Revista DIR&GE Abril 2015

La Revista de los Directivos

Abril 2015

Entrevista:

Fernando Ferrando Director de Sostenibilidad

Endesa MOBILE:

TODOS TENEMOS DERECHO A LA TECNOLOGÍA

SMART TOURISM:

SMART DESTINATIONS: HACIA LA GESTIÓN INTELIGENTE DEL DESTINO TURÍSTICO

ECONOMÍA COLABORATIVA:

LOS MODELOS DE NEGOCIO DE LA ECONOMÍA COLABORATIVA DIBUJAN UN NUEVO PRESENTE

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Sumario Mobile

pág. 4

Editorial

pág. 8

El futuro del management

Todos tenemos derecho a la tecnología IVÁN SÁNCHEZ

Smart Tourism

Smart destinations: hacia la gestión inteligente del destino... ÍÑIGO DE LA SERNA

Innovación

pág. 14

Innovación y talento, retos para una industria renovada GENERAL ELECTRIC

Economía Colaborativa pág. 20 Los modelos de negocio de la economía colaborativa dibujan...

ALBERT CAÑIGUERAL

Entrevista

pág. 24

Fernando Ferrando DIRECTOR DE SOSTENIBILIDAD DE ENDESA

Tendencias

pág. 32

Comunicar para transformar PILAR BUIL GAZOL Y PABLO MEDINA AGUERREBERES Marketing Digital y Comercio Electrónico INMA RODRÍGUEZ ARDURA

Revista dir& ge: Financiación

pág. 40

Edición: ¿Qué papel juegan las grandes DIR & GE. Directivos y Gerentes. compañías en la nueva Diseño y maquetación: economía startup?

Alejandro Lendínez JAVIER MEGIAS Fotografía de portada: Iván Martínez

Talentoscopio

pág. 43

El liderazgo feliz, ventaja competitiva para el CEO... www.directivosygerentes.com MARTA DÍAZ BARRERA

Noticias DIR&GE

pág. 46

La presencia global como garantía de futuro INTERNATIONAL STRATEGY

Juan Carlos Lozano CEO DE DIR&GE

El nuevo contexto digital y global, el nuevo consumidor hiperconectado y las nuevas generaciones están configurando, de forma natural y acelerada, que los managers tengan que adaptarse a una velocidad que en muchos casos, con nuestro intenso día a día, nos resulta difícil de alcanzar.

Los tiempos están cambiando, el nuevo manager surge de una confluencia de situaciones y evoluciones del mercado de las que no podemos quedarnos al margen.

Uno de los últimos estudios de Harvard Business Review revela que cada empresa debe de tener distintos tipos de líder, con lo que todos son igual de valiosos entre sí, y deben complementarse. Para Forbes hay dos perfiles que no deben faltar en una organización, el líder realista y el líder visionario.

Independientemente de a cuál pertenezcas, hay muchos aspectos clave y de creciente tendencia y valor en el día a día de un directivo. En esta ocasión me detendré en 3 de ellos: Networking: no entendido como una recolección o colección indiscriminada de contactos y tarjetas, si no como el desarrollo de unas relaciones sólidas y cuidadas. El tiempo no puede ser excusa para no mantenernos conectados con personas con las que coincidimos en visiones o responsabilidades profesionales, con las que nos alineamos en intereses o posibilidades de sinergia y colaboración Crecimiento: el manager de hoy debe estar permanentemente actualizado en conocimiento, novedades y tendencias. El mercado, las nuevas soluciones y herramientas, el cliente, la competencia, todo evoluciona muy rápidamente y debemos estar al día de qué pasa a nuestro alrededor para tomar las mejores decisiones.

Liderazgo: Ahora más que nunca se necesitan managers líderes, personas que sean capaces de sacar el máximo partido de los recursos de que disponen y que sus equipos puedan llegar a la cumbre de sus posibilidades. El manager de este siglo XXI, un siglo de ceros y unos, un siglo completamente global y social, debe ser motor, impulsor de sus organizaciones, el mejor o la mejor transmisora del objetivo, cultura y valores de la misma. Un líder al que se siga por sus motivaciones y convicciones, y que sea la punta de lanza de su compañía, como siempre fue, pero sin miedo a exponerse, a ponerse en primera línea y ser la seña de identidad de lo que su marca representa.

Un fuerte abrazo,

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MOBILE

Todos

tenemos derecho a la tecnología

Iván Sánchez | director de organización de BQ

A

comienzos del mes de marzo Barcelona acogió uno de los hitos más importantes de la tecnología a nivel mundial, el Mobile World Congress. Es la cita anual por excelencia, donde las empresas presentan sus gadgets más sofisticados, así como las nuevas tendencias y avances del sector. De hecho, en BQ hemos participado

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MOBILE activamente en el MWC 2015 mostrando de primera mano las últimas incorporaciones a nuestra familia. Sin embargo, aunque esta cita se celebra en nuestro país, los grandes protagonistas siguen siendo empresas de origen americano y asiático. Y el motivo es que en Europa hemos perdido el conocimiento de cómo se hace tecnología. Es algo que, como sociedad, debemos cambiar.

La tecnología nos hace avanzar como sociedad. Nos enriquece como personas, rompe con

las barreras de lo establecido y hace posible lo imposible. Es el motor que nos ayuda a producir todas esas ideas geniales que creamos en nuestra mente y a mejorar esas que no lo son tanto. Pero mientras, como usuarios, concibamos nuestra relación con la tecnología como algo pasivo (sabemos cómo se usa, pero no cómo funciona o como se crea) no sacaremos todo ese potencial. La tecnología nos enriquece cuando entendemos cómo funciona de verdad y cómo se crea para, a continuación, dar el siguiente

La tecnología nos hace avanzar como sociedad. Nos enriquece como personas, rompe con las barreras de lo establecido y hace posible lo imposible ] [

paso y crearla nosotros mismos.

A disfrutar creando tecnología debemos aprender desde pequeños. Nosotros hemos tardado 31 años (la media de edad de la compañía) en crear nuestro primer smartphone y eso es demasiado tiempo. En España somos grandes consumidores de ella, de hecho, la penetración de la telefonía móvil se encuentra en el 108,8 % (*fuente CNMC diciembre 2014), pero necesitamos dar el siguiente paso y dejar de ser una sociedad de usuarios para convertirnos en una sociedad de makers. De una a otra hay un paso: la educación.

Precisamente, nuestra verdadera vocación es la educación.

Queremos alimentar la pasión por la tecnología en las siguientes generaciones y para ello utilizamos la electrónica y la robótica, enseñándoles los tres ejes de la tecnología: hardware, software y diseño. Y esta es la verdadera revolución educativa. No hay mucha diferencia entre que los niños aprendan en una pizarra normal o en una digital, porque en el segundo caso la tecnología está siendo utilizada como una herramienta pasiva. No hay un salto cualitativo. Por eso, nosotros hemos articulado nuestro proyecto educativo alrededor de la robótica y la electrónica, que permite al niño descubrir realmente, como usuario activo, qué es la tecnología, cómo se crea y cómo él mismo puede hacerlo.

Estamos llevando este planteamiento a las escuelas

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MOBILE españolas, formando a los formadores (los maestros, que serán los guías de los más pequeños) con resultados muy positivos. A través de nuestro programa educativo fomentamos el desarrollo de las habilidades necesarias para el aprendizaje de la tecnología como son la creatividad, la innovación, el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la comunicación y la colaboración.

Aptitudes que, además, son útiles para muchas otras áreas del conocimiento y de la vida.

[

Todo nuestro conocimiento lo liberamos y lo hacemos accesible al resto del mundo ] Estamos muy involucrados en el aprendizaje tecnológico de los más pequeños porque forma parte de nuestro ADN, pero para acelerar el proceso es fundamental implicar a toda la sociedad, hacerla partícipe. Por ello apoyamos la tecnología libre y la diversidad. No creemos en las patentes y apostamos por las licencias creative commons. Todo nuestro conocimiento lo liberamos y lo hacemos accesible al resto del mundo. De esta forma, nuestro departamento de innovación no está encerrado en cuatro paredes; nuestro departamento de innovación es el mundo.

Las comunidades son hoy en día los departamentos de I+D del mundo y son un fenómeno

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MOBILE inédito en la historia hasta ahora. Personas de todo el mundo compartiendo su conocimiento y ayudando a que la tecnología avance de forma colaborativa.

Nosotros queremos contribuir y pertenecer a esas comunidades.

tra misma filosofía y que están contribuyendo a hacer avanzar la tecnología y su conocimiento. Hace unos meses lanzábamos Aquaris E4.5 Ubuntu Edition, el primer smartphone con sistema operativo Ubuntu del mundo. Este terminal supone Afortunadamente, hay otras un nuevo hito en la telefonía empresas que comparten nues- móvil, ya que sitúa el conteni-

El mercado español es un caldo de cultivo muy interesante para impulsar este objetivo. Somos grandes consumidores, debemos dar el siguiente paso, que es ser grandes creadores de ella ] [

do como centro de la experiencia de usuario y permite a los usuarios desarrollar y mejorar ellos mismos el terminal. Los Scopes de Ubuntu suponen una reinvención de la experiencia móvil, permitiendo al usuario acceder rápida y visualmente al contenido digital más importante. En nuestro caso, estamos orgullosos de que nuestros usuarios sean los primeros del mundo en poder disfrutar de un terminal tan innovador.

Pero uno de los elementos más enriquecedores de este proyecto ha sido trabajar con Canonical, la empresa detrás de Ubuntu y otra de esas compañías que ven la tecnología como algo que debe compartirse y que pone al usuario en el centro de la experiencia tecnológica.

Las empresas debemos ir de la mano de los avances que experimentan los usuarios e incluso incentivarles con nuevas alternativas y ayudarles en todo momento a usarla, entenderla y crearla. El mercado español es un caldo de cultivo muy interesante para impulsar este objetivo. Somos grandes consumidores, debemos dar el siguiente paso, que es ser grandes creadores de ella. Es el espíritu maker.

Como decía, simbólicamente nosotros hemos tardado 31 años en diseñar de cero nuestro primer smartphone, queremos que las próximas generaciones puedan hacerlo mucho antes. . 

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SMART TOURISM

smart destinations : hacia la gestión inteligente del destino turístico Íñigo de la Serna | Presidente de la Red Española de Ciudades Inteligentes (RECI)

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l turismo representa un potencial de crecimiento para España que nuestras instituciones no pueden permitirse pasar por alto. Según datos de Exceltur, Alianza para la Excelencia Turística, este sector experimentó en 2014 un crecimiento superior al 7% en la recepción de turistas extranjeros – unos 65 millones de ellos eligieron nuestro país como destino de vacaciones –, y el PIB turístico creció un 2,9%, frente al

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SMART TOURISM

Se trata de un sector que ha sabido comprender y absorber desde el primer momento las ventajas de utilizar las nuevas tecnologías ] [

1,4% previsto para el conjunto de la economía española. Muchos expertos sostienen que el turismo puede actuar como importante palanca para la recuperación económica y la generación de empleo, una tesis que adquiere consistencia si nos atenemos a este dato: la actividad turística lideró la creación de empleo neto en 2014, con más de 53.000 nuevos afiliados a la Seguridad Social.

Se trata de un sector que ha sabido comprender y absorber desde el primer momento las ventajas de utilizar las nuevas tecnologías, y desde hace años todos los agentes implicados en su cadena de valor, públicos y privados, se sirven de ellas para mejorar la competitividad de su negocio, accediendo a nuevos mercados, posicionando sus servicios, atrayendo nuevos clientes y fidelizando a los existentes. La innovación es en sí misma una estrategia

del sector turístico, que está respaldada institucionalmente desde el Ministerio de Industria, Energía y Turismo a través de la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas (SEGITTUR), creada a finales de 2002 como instrumento de enlace entre las nuevas tecnologías y la promoción turística.

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) son críticas para mejorar la eficiencia y la rentabilidad de las empresas del sector, pero también lo son para promocionar y comercializar el turismo español en el extranjero, y a nivel nacional se han llevado a cabo iniciativas públicas relevantes para aumentar la visibilidad de la marca España, como la puesta en marcha del portal Spain.info. En la actualidad, el objetivo se centra en realizar un uso “inteligente” de esas tecnologías que repercuta en una gestión inteligente de los destinos turísticos, tal y como se recoge en el Plan Nacional e Integral de Turismo 2012-2015.

¿Qué es un destino inteligente?

Los destinos turísticos inteligentes, o smart destinations, son hoy día una tendencia clara no sólo a nivel estatal, sino que también las ciudades y regiones se han lanzado a desarrollar iniciativas de promoción turística inteligente, vinculándolos en muchos casos a sus estrategias de smart city.

La definición que hace SEGITTUR de un destino turístico inteligente –basándose en las aportaciones del Subcomité de Destinos Turísticos Inteligentes del Comité Técnico de Normalización 178 de AENOR– es la de "un destino turístico innovador, consolidado sobre una infraestructura tecnológica de vanguardia, que garantiza el desarrollo sostenible del territorio turístico, accesible para todos, que facilita la interacción e integración del visitante en el entorno e incrementa la calidad de su experiencia en el destino". Y como consecuencia

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SMART TOURISM

de todo esto, “estimula el incremento de la competitividad a través de la capacidad innovadora, lo cual repercute en una mejora de la percepción del destino y en una mayor capacidad productiva de la empresa, generando una mayor calidad de vida para los residentes”.

Se trata, pues, de establecer una estrategia de revalorización del destino mediante un mejor aprovechamiento de los atractivos naturales y culturales, la creación de recursos innovadores, y la mejora en la eficiencia en los procesos de producción y la distribución.

En definitiva, el destino inteligente engloba los conceptos de sostenibilidad, conocimiento e innovación tecnológica en torno a los destinos turísticos.

Conseguir esto no es tarea fácil, por lo que se hace necesaria la colaboración público-privada para que tanto las empresas del sector como las administraciones públicas, las entidades de I+D+i e incluso las dedicadas a la formación contribuyan a convertir el modelo tradicional de gestión del destino turístico en una smart destination. de aquellos destinos que están

De hecho, de los cinco prime-

Dentro de la Red Española de Ciudades Inteligentes (RECI), que actualmente engloba a 62 municipios que están apostando con firmeza por convertirse en una smart city, existen varias iniciativas al respecto que merece la pena destacar.

a ciudades de RECI: Marbella, Las Palmas de Gran Canaria y Palma de Mallorca. Ésta última lidera el subgrupo de trabajo de smart destinations dentro de RECI, dado que dispone ya de un recorrido notable en este ámbito, con la aprobación

Distintivo “smart destina- trabajando en su conversión en ros de estos distintivos que se tion” destinos turísticos inteligentes. van a otorgar, tres pertenecen Recientemente, el ministro de Industria, Energía y Turismo, José Manuel Soria, ha presentado el distintivo “smart destination”, creado por este Ministerio para reconocer el esfuerzo

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SMART TOURISM

facilitar un modelo basado en determinadas tecnologías y métodos de trabajo para desarrollar las smart destinations, abordando aspectos como la gobernanza, la sostenibilidad, la conectividad y sensorización, la información al turista, la innovación en la gestión de destinos, etc. Asimismo, permite a los destinos llevar a cabo un análisis de autodiagnóstico para conocer el nivel de desarrollo en el que se encuentran dentro del modelo establecido, y así ser conscientes de los ámbitos que deben potenciar.

Innovación turística

del Plan director de la transformación de la Playa de Palma hacia la smart city, la infraestructura smart WiFi en la Playa de Palma y la constitución de la SmartOffice para canalizar todas las actuaciones del Ayuntamiento en esta materia.

La Comunidad Valenciana es otro enclave muy comprometi-

Gracias al uso inteligente de la tecnología es posible alcanzar un mejor aprovechamiento de los recursos turísticos y mejorar la eficiencia de los procesos de producción y comercialización de la oferta, pero también servirse de la información generada por los propios sistemas de gestión para facilitar la toma de decisiones y ofrecer al visitante una mejor experiencia en el destino. La sensorización y la interacción entre los objetos (Internet de las Cosas) facilitan la recolección y transmido con las smart destinations, sión de datos que es necesario con sus tres capitales de pro- almacenar, analizar y gestionar. vincia integradas también en Para ello, han surgido nuevos RECI. Recientemente, el Ins- modelos de gestión de la infortituto Valenciano de Tecnolo- mación, como las nuevas plagías Turísticas (Invat·tur) ha taformas de Big Data y Open presentado el ‘I Manual Ope- Data, cuyo valor fundamental rativo para la Configuración es la capacidad de generar Sisde Destinos Turísticos Inteli- temas de Inteligencia Turística. gentes’, un documento de carácter práctico que pretende Por otro lado, dado el

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SMART TOURISM

las apps existentes, y SEGITTUR lleva dos años elaborando y actualizando una guía que recoge cerca de 200 que considera las mejores. También las entidades locales están desarrollando sus propias apps para facilitar el acceso a los servicios de la ciudad.

Las herramientas están ahí, el impulso institucional también; los visitantes, por suerte no nos faltan.

Entre todos los agentes, públicos y privados, debemos ser capaces de exprimir las oportunidades que nos ofrece la innovación aplicada al turismo ] [

carácter transversal del turismo, los efectos positivos de la gestión inteligente e innovadora del destino repercuten positivamente en otros sectores, como la movilidad, la seguridad, la sanidad, la energía o la cultura, proporcionando nuevas oportunidades de negocio para pymes y emprendedores, no sólo para grandes empresas.

Un entorno de gran calado y

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proyección es el de las aplicaciones de dispositivos móviles (apps), que permiten al visitante su integración e interacción con el destino, accediendo a todo tipo de información y de servicios: sobre transporte o alojamiento, sobre naturaleza, cultura, gastronomía; sobre el estado del mar, para encontrar compañeros de viaje, para comprar entradas… Son miles

Existen infinidad de posibilidades dentro del ámbito turístico para desarrollar iniciativas de base tecnológica, canalizadas o no a través de apps, para ofrecer todo tipo de utilidades de interés para el visitante: herramientas de traducción, sugerencias de parkings próximos o localización de plazas libres de aparcamiento, sistemas de geolocalización, de realidad aumentada, videoguías y audioguías para rutas turísticas, videomapping o proyecciones en monumentos…

Las herramientas están ahí, el impulso institucional también; los visitantes, por suerte no nos faltan. Entre todos los agentes, públicos y privados, debemos ser capaces de exprimir las oportunidades que nos ofrece la innovación aplicada al turismo para, como empezaba diciendo, ser capaces de aprovechar al máximo todo el potencial de crecimiento que nos ofrece este sector, y para que nuestro país se sitúe a la cabeza mundial de los destinos turísticos inteligentes. 

CUSTOMER EXPERIENCE

INNOVACION innovación y talento , retos para una industria renovada

General Electric | www.ge.com

H

oy en día se habla mucho de innovación y no hay negocio o sector que no perciba este concepto como la única manera de seguir avanzando y no quedar estancado para siempre. Pero ¿qué se entiende exactamente por innovación?

Seguramente la creación y desarrollo de nuevas ideas y productos es un elemento fundamental para la mejora de la

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INNOVACION competitividad de una nación, pero la innovación por sí sola no es suficiente para el crecimiento de una sociedad. Para que este concepto se convierta realmente en el motor de desarrollo de los países es imprescindible que cuente con el apoyo de un nuevo paradigma de industrialización capaz de conjugar las nuevas tecnologías de fabricación con la creación de un empleo de calidad, mejor remunerado y menos sujeto a las fluctuaciones del mercado.

De hecho, si se mira hacía atrás, está comprobado que el viejo modelo que contemplaba una separación radical de la industria y el mundo digital se ha quedado obsoleto. Hoy en día las empresas del sector industrial que quieren seguir creciendo y desarrollándose tienen que ser capaces de evolucionar para pasar de simple compañía manufacturera a experto en el mundo del software y analíticas.

En otras palabras, se trata de apostar por lo que se conoce como el concepto de Industrial Internet: un nuevo paradigma que está llamado a transformar los modelos de negocio y el panorama socioeconómico a través de lo que ya se denomina una nueva revolución industrial. Esta incipiente etapa de transformación industrial viene marcada por la tecnología y representa una gran oportunidad para los estudiantes de hoy en día, que podrán aprovechar sus ventajas siempre y cuando pongamos a su disposición la formación y las con-

Industrial Internet: un nuevo paradigma que está llamado a transformar los modelos de negocio y el panorama socioeconómico a través de lo que ya se denomina una nueva revolución industrial ] [

diciones adecuadas para ello.

En última instancia, la recompensa para Europa en general, y para nuestro país en particular, puede ser realmente grande. El informe de GE "The Industrial Internet - Pushing the Boundaries of Minds and Machines: a European Perspective" revela que Industrial Internet podría aportar 2,2 billones de euros al PIB europeo –más de 91.000 millones de euros a España– de aquí a 2030. Esto equivale a alrededor de una cuarta parte del tamaño actual de la economía de la zona euro. Además, la industria podría ahorrar miles de millones de euros si Industrial Internet lograra un aumento de

tan sólo un 1% en la productividad anual durante los próximos 15 años, y estas son las estimaciones más conservadoras.

Industrial Internet también podría ser el catalizador de una revolución de la productividad en Europa, que ayudaría a ahorrar cientos de miles de millones de euros en tiempo y recursos malgastados en sectores europeos clave, como la atención sanitaria o la energía. Y es que el potencial de las tecnologías de datos en conjunción con Internet es tal, que supondrá la inclusión de nuevos modelos de producción y la consecución de cotas de eficiencia empresarial insospechadas. El objetivo

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INNOVACION

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INNOVACION

puede alcanzarse combinando máquinas conectadas a Internet, diagnóstico de productos, software y funciones analíticas para lograr que las operaciones comerciales sean más eficientes, proactivas y predic-

es pues un desafío importante para Europa y para España. Según las estimaciones más recientes, en el futuro próximo, técnicos e ingenieros serán de los perfiles más demandados tanto en nuestro país como en el extranjero y se prevé que de aquí a 20 años haya 50 millones de vacantes en estos sectores sin cubrir en la Unión Europea. Esto es consecuencia de la doble presión que ejercen el cambio demográfico y una formación que sólo ahora está empezando a alinearse con las tendencias emergentes. En esta

tores y de la existencia de un sistema educativo consolidado y de nivel, el número de titulados en ingeniería sigue sufriendo un leve aunque constante declive desde hace varios años.

Debemos, por tanto, buscar la mejor manera de maximizar nuestros limitados recursos para lograr que España aproveche el potencial con el que cuenta, mediante la creación de un destacado nodo de talento para Industrial Internet.

Según un reciente estudio de GE y Accenture sobre la pene-

Los ejecutivos perciben la falta de expertos en temas de Big Data Analytics como uno de los principales problemas de las empresas ] [

tivas, además de estar estra- tesitura, el viejo continente tégicamente automatizadas. competirá con otros países y regiones del mundo por dicho caNo obstante, aunque el desa- pital humano, lo que requerirá rrollo de Industrial Internet se importantes reformas laborales basará en la tecnología, el cam- y estructurales en toda Europa bio real dependerá de la dis- que faciliten la movilidad de ponibilidad del talento. De la los profesionales dentro de la misma manera que hoy día la UE y permitan atraer a experautomatización de los procesos tos cualificados de otras zonas. industriales hace prescindir de perfiles de trabajadores que Este reto podría suponer una fueron importantes en el pasa- oportunidad para España, que do, es evidente que la innova- tiene una tasa de desempleo ción tecnológica está generan- juvenil de casi un 51%. Pero el do la necesidad incipiente de esfuerzo deberá ser conjunto. contar con nuevas y más especializadas figuras profesionales A pesar de las oportunidades con elevada formación técnico- para los licenciados actuales y científica. Contar con talento futuros en determinados sec-

tración del concepto de Industrial Internet en las empresas de los diferentes sectores industriales, alrededor del 90% de los ejecutivos de las compañías analizadas percibe los procesos de gestión y análisis de grandes volúmenes de datos (Big Data Analytics, según el argot inglés) como una de las principales prioridades para el crecimiento futuro de su firma.

Además, el 66% de los sujetos entrevistados está convencido de que su empresa podría perder la posición de mercado en la que se encuentra si no adopta la estrategia de Big Data e incorpora rápidamente las tecnologías para el tratamiento de

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INNOVACION

estos grandes volúmenes de datos en su estrategia de negocio.

En este marco, los ejecutivos perciben la falta de expertos

en temas de Big Data Analytics como uno de los principales problemas de las empresas.

En particular, más de la mitad de los encuestados cree que actualmente en las compañías hay un déficit de profesionales en áreas tan fundamentales como el de análisis de datos, interpretación de resultados y recopilación y consolidación de datos. Por esta razón, la búsqueda de talentos con conocimientos técnicos-científicos y la colaboración con universidades y centros de investigación, para crear los expertos del futuro, representa la gran apuesta de muchas empresas.

De hecho, otros estudios recientes tanto nacionales como internacionales sobre el mercado laboral subrayan que perfiles como ingenieros, analistas y programadores serán los más buscados por las empresas en los próximos años.

En este sentido, invertir para crear sistemas formativos adecuados será prioritario para dar

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respuesta a las necesidades futuras tanto del sector empresarial como de nuestros jóvenes; de la misma manera que lo será promover más la matriculación en estudios vinculados a la ciencia, la tecnología analítica, la ingeniería y las matemáticas. Así se lograría desarrollar nuevas profesiones y capacidades que aglutinen la experiencia en software de analítica de datos y en diversas ramas de ingeniería, y que mejoren las aptitudes multilingües.

Por lo tanto, si desde la universidad y la colaboración públicoprivada se ahondase en programas educativos afines, España podría ser referente en la formación de científicos de datos de primer nivel. Además, la educación podría mantener el ritmo de este entorno en constante cambio fomentando una relación cercana con la industria. La formación de reciclaje, destinada a reorientar carreras de las personas desempleadas, también podría proporcionar oportunidades para muchos de los nuestros.

existe entre la formación académica y las necesidades más pragmáticas de las empresas.

Para entenderlo es suficiente pensar que a día de hoy el 50% de los ofertas de empleo demandan alguna variante de formación técnica en los perfiles buscados y se prevé que este dato será superior al 71% en la próxima década.

En este contexto, dada la magnitud de la oportunidad que representa Industrial Internet, España podría gozar de una posición inmejorable para maximizar sus beneficios colaborando con otros Estados miembros de la UE de cara a construir y desarrollar la bolsa de talento necesaria, reasignar la inversión para incorporar rápidamente las nuevas tecnologías a su capital y crear un marco que facilite un flujo de información sencillo y seguro entre países.

En definitiva, nuestro país podría beneficiarse de la nueva revolución industrial no solo desde el punto de vista de desarrollo empresarial, sino de posibilidades de formación y La inversión privada en In- empleo para las generaciones dustrial Internet se centrará venideras; pero esto sólo será en aquellos países y regiones posible como resultado de un que hayan creado un entorno esfuerzo conjunto en la creaque propicie su desarrollo, y ción del talento que se demanla disponibilidad de mano de dará en un futuro inminente. obra cualificada será crucial Asegurémonos de no desapropara atraer dicha inversión. vechar esta oportunidad.

En esta misión, la clave del éxito de cada nación residirá en el establecimiento de pla-  nes educativos y de inversión que reduzcan la distancia que

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ECONOMÍA COLABORATIVA

los modelos de negocio de la economía colaborativa dibujan un nuevo presente

Albert Cañigueral |

L

fundador de www.consumocolaborativo.com y Connector e la red global www.ouishare.net

os titulares en la prensa española dan una idea de la escala que ha tomado el consumo y la economía colaborativa: “Una nueva tendencia económica se abre paso en la agotada cultura del consumo”, “La imparable economía colaborativa”, “El potencial económico del consumo colaborativo”, “De cliente a ciudadano coproductor”, “Consumo colaborativo, la polémica moda del emprendimiento tecnológico”, “Guerra total entre los sectores tradicionales y las nuevas plataformas de consumo colaborati-

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vo”, “El consumo colaborativo puede coexistir con la economía tradicional”.

Y el que más me gusta, desde El Mundo: “El futuro nunca estuvo tan presente”.

Ir a dormir a casa de un amigo o pedirle prestado el coche a un familiar no es nada nuevo: compartir y colaborar se ha hecho toda la vida. La diferencia es que, ahora, estas iniciativas de consumo colaborativo utilizan la tecnología, permitiendo que comportamientos que se han dado desde siempre dentro de los entornos de confianza (amigos, familiares, compañeros de trabajo, etc.) adquieran

ECONOMÍA COLABORATIVA

Bienvenidos a la sociedad colaborativa, donde las personas se organizan voluntariamente para crear un valor en común ] [

una escala y una velocidad sin precedentes. Los servicios de consumo colaborativo facilitan el encuentro entre la oferta y la demanda, y ponen en contacto a desconocidos, a la vez que proporcionan los mecanismos necesarios para generar un nivel de confianza suficiente para que los intercambios y las transacciones tengan lugar.

Bienvenidos a la sociedad colaborativa, donde las personas se organizan voluntariamente para crear un valor en común. Una economía directa y distribuida, donde el acceso desplaza a la propiedad, y van cayendo las barreras entre la producción y el consumo. Simple y revolucionario a la vez.

¿AUGE JUSTIFICADO? Pero, este auge, ¿está realmente justificado? La verdad es que sí. Sólo hay que observar algunas de las cifras más relevantes a escala global para darse cuenta del impacto de esta nueva forma de consumo:

- En tan sólo seis años, Airbnb, la web que ofrece alquileres

temporales en habitaciones o casas de ciudadanos particulares, · Dispone de 800.000 anuncios en 34.000 ciudades de 190 países distintos. Ninguna de las mayores cadenas hoteleras del mundo (Intercontinental, Marriot, Hilton) llega a las 700.000 habitaciones. · Sólo en Barcelona, que es la tercera ciudad del mundo para Airbnb, encontramos cerca de 12.000. · Tras la última inversión la empresa ha sido valorada en 13.000 millones de dólares.

- Las principales plataformas de trayectos compartidos en Europa (BlaBlaCar y Carpooling) suman más de 12 millones de miembros y se estima que cerca de 2 millones de europeos comparten recoLa economía colaborativa se rridos cada mes. BlaBlaCar recibió 100 millones de dólares de inha convertido en una fuerza versión y ha iniciado ya su expansión a la India y América Latina. económica disruptiva. Tanto es así que los nuevos modelos de - La aplicación móvil para venta de objetos de segunda mano Wanegocio que genera la econo- llapop ha conseguido más de cinco millones de descargas poco mía colaborativa son ya lo sufi- más de un año de vida. Gestiona transacciones (compra/venta, cientemente importantes como trueque y regalo) por valor de 20 millones de euros cada mes. para que los reguladores (con- sulta pública de la CNMC), las - Las diversas modalidades de crowdfunding (recompenempresas tradicionales (Room- sas, donación, préstamos y equity) se estima que moMate, Kia Motors, etc.), la pren- vieron más de 10.000 millones de dólares sólo en 2014. sa económica (Expansión, Cin- Esta cifra se dobla año a año. coDías, etc.) y las escuelas de negocio (ESADE, IESE, IE, etc.) se hayan interesado por él.

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ECONOMÍA COLABORATIVA A la vista de estos datos ya nadie se atreve a decir que se trata de “cuatro hippies digitales”. Además hay que recalcar que si algo toma tal escala es que funciona bien y cumple con las expectativas de los usuarios.

EFICIENCIA A TODOS LOS FRENTES Tras esta nueva economía se esconde una fuerte característica, que es la búsqueda de la eficiencia en todos los frentes. Como escribió en su blog John Winsor, CEO de Victors&Spoils, “básica-

Como escribe Javi Creus, fundador de IdeasForChange: “Las organizaciones de la economía abierta y colaborativa son capaces de hacer cosas que las tradicionales no son capaces de hacer ahora, y de hacerlo muchas veces de una forma más económica, más transparente y más eficiente. A ve-

ces

mente, el valor económico se crea a partir de ineficiencias económicas [...] A pesar de que comenzó poco a poco, ahora, gracias a la revolución digital, todos los sectores de la economía se ven influenciados por una tendencia global hacia la eficiencia”.

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insultantemente

mejor.”

A nadie le gusta estar en el sector que sufre la disrupción digital pero lo cierto es que el efecto de internet y lo digital resulta imposible de evitar. Esconder la cabeza o darle la espalda a la realidad no ayudará a resolver la situación. La confrontación directa, como hizo la industria musical con Napster, solo ayudo a que aparecieran nuevos competidores como Spotify o iTunes.

La economía colaborativa afecta y afectará a todos los secto-

ECONOMÍA COLABORATIVA res. Para seguir siendo relevantes en un sector cada vez más importante es imprescindible aprender de lo colaborativo y dibujar una estrategia de adaptación a la sociedad colaborativa.

En un entorno de disrupción es siempre mejor estar al timón y controlar los tiempos.

PARA SABER MÁS • OuiShareFest es el mayor encuentro anual de economía colaborativa. Este 2015 se celebra en Paris del 20-22 de mayo. La mejor manera de explorar de manera rápida, profunda e interactiva lo que ofrece la sociedad colaborativa. http://2015. ouisharefest.com/ • El libro Vivir Mejor Con Menos (Conecta 2014) es una guía de fácil lectura para introducirse de manera amplia en el consumo colaborativo y los retos que presenta. http://www.consum o c o l a b o ra t i v o . c o m / l i b r o / • El estudio Pentagrowth analiza las 5 palancas que las empresas de la economía colaborativa y abierta usan para conseguir estos crecimientos exponenciales.

Imprescindible. http://pentagrowth.com/ • Para seguir la actualidad los blogs http://www.consumocolaborativo.com/ y http:// magazine.ouishare.net/ es/ son buenas referencias.

6 retos legales del consumo colaborativo Como en otras actividades económicas, las cuestiones normativas son múltiples. Los 6 principales retos legales para estas plataformas son:

1

Normativa de Consumidores y usuarios: El intercambio de bienes y servicios en plataformas P2P supone un cambio en el esquema actual de la normativa de consumidores y usuarios, circunstancia que no significa que este tipo de actividades impliquen una falta de seguridad y de protección del consumidor.

2

Fiscalidad: La realización de una actividad económica debe cumplir con las obligaciones en materia tributaria que les sea de aplicación.

La economía colaborativa tiene en este ámbito uno de sus mayores retos, circunstancia que está sirviendo de crítica por parte de sectores empresariales tradicionales.

3

Legislación laboral: Además del debate acerca de la necesidad de darse de alta como autónomo en ciertos casos hay un debate abierto acerca de cómo calificar a nivel laboral la relación de la plataforma con sus usuarios “productores”. En Estados Unidos hay varios juicios en curso que pueden ayudar a definir la situación.

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Protección de datos: Los datos tienen especial importancia para acreditar la veracidad de quien está detrás de la oferta de productos y servicios. Además es importante valorar el concepto de privacidad, la reputación, la confianza y la calidad de estos servicios.

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Régimen de responsabilidad: La figura del intermediario por definición tiene que responder de potenciales responsabilidades por infracciones, mal uso o daños por parte de los usuarios que hacen uso de una plataforma. Sin embargo, en la economía colaborativa el intermediario puede llegar a tener una posición de más responsabilidad por la actividad que realiza al incurrir en un mayor grado de control de la actividad de sus usuarios.

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Licencias y autorizaciones: Diversos segmentos de la economía colaborativa tienen concurrencia con sectores regulados sometidos a regímenes de autorización previa, sin que ello suponga que hablemos de actividades idénticas. Los regímenes de autorización y licencia existentes carecen de la flexibilidad y vigencia para modelos disruptivos.

En todo caso la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia (CNMC) ha rechazado una regulación exprés para el consumo colaborativo. El presidente de la CNMC José María Marín advirtió de que “las respuestas deben ser proporcionales al problema” y recalcó “prohibir es una herramienta excesivamente fácil” y que requiere “especial cuidado”.

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entrevista

Fernando Ferrando

Director de Sostenibilidad de Endesa

Nacido en Huesca (España) en el año 1957, Fernando Ferrando es Ingeniero Superior Industrial por la Universidad ICAI y Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense.

En Endesa ha desempeñado el cargo de Director de Eficiencia Energética (2012-2014); y Director General de Energías Renovables de Endesa S.A. (2007-2012). Previo a su incorporación a Endesa fue director General de Gamesa Energía (2001-2006) y desempeñó también las funciones de Coordinador del Área de Servicios y la de Administrador de Gamesa Solar y Administrador Wind to Market. Ha desempeñado funciones de Consejero Delegado de Itsemap Ambiental (1995), Director de División de Estudios y Sistemas del Instituto de Energías Renovables (1980-1984), y fue responsable del área de Energías Renovables en el Instituto Tecnológico para Postgraduado (1980-1984).

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ENTREVISTA

[ ENDESA propone un nuevo modelo

energético donde exista ante todo un compromiso con la Sostenibilidad ]

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la cobertura de las necesidades ¿Cuál es la situación ac- energéticas de los ciudadanos tual del modelo energético en se realice de forma respetuEspaña? osa con el medioambiente.

El modelo energético actual en España es un modelo dependiente y medioambientalmente no sostenible al estar basado mayoritariamente en fuentes de energía procedentes del petróleo.

Frente a un modelo dependiente principalmente utilizado para la cobertura de necesidades de movilidad y climatización nos encontramos con una alternativa que sería el favorecer (o al menos no perjudicar) el uso de la electricidad, cuya generación, en cambio, tiene una dependencia del exterior muy reducida (20%) y sin emisiones de CO2 en casi las 2/3 partes.

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¿En qué consiste la propuesta de Endesa de cambio hacia un nuevo modelo energético sostenible?

ENDESA propone un nuevo modelo energético donde exista ante todo un compromiso con la Sostenibilidad, es decir, donde

Para ello, un elemento clave de este nuevo modelo energético es la electrificación de la demanda energética. Por esto, entendemos que, si bien será un proceso gradual y evolutivo, se debe tender a la sustitución progresiva de los combustibles fósiles que son importados, escasos y contaminantes por la electricidad como vector energético final, más eficiente, con cero emisiones en el punto de destino (y cada vez menos en origen) y que puede ser producido localmente incluso en el mismo punto de consumo a través de energías renovables.

La ciudad del futuro ha de ser ante todo una ciudad sostenible desde un punto de vista 360º.

La ciudad del futuro ha de hacer un esfuerzo por garantizar que los ciudadanos dispongan de unos servicios públicos y privados de calidad, eficientes y que contribuyan a mejorar su calidad de vida. Estos servicios implican, por ejemplo, cubrir las necesidades energéticas de hogares y empresas de una

Este nuevo modelo energético está perfectamente alineado con las exigencias y objetivos europeos tanto a 2020 como los fijados ya tentativamente para 2030 y 2050.

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¿Cómo podríamos definir “la ciudad del futuro” en este contexto?

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ENTREVISTA

tomado parte activa tanto en la elaboración de la Estrategia, mediante su participación en el CERSE (Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas), como en la difusión de la misma, una vez publicada, en diferentes eventos a lo largo del territorio nacional.

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¿En qué consiste la iniciativa “Ciudad y Energía”?

forma sostenible (calor, frío, iluminación, ACS), promover una movilidad urbana sin contaminación o la gestión óptima de los residuos, del agua u otros servicios sociales.

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¿Cuál es el objetivo de la Estrategia Española de Sostenibilidad de las empresas? ¿Qué papel juega Endesa en ella?

La estrategia española de Responsabilidad Social Empresarial tiene como objetivo orientar y apoyar el desarrollo de las prácticas de sostenibilidad en las empresas, administraciones públicas y organizaciones públicas y privadas, con el fin último de impulsar la integración de la sostenibilidad en la estrategia de las organizaciones. Este objetivo está totalmente alineado con el enfoque de Endesa de la sostenibilidad, un enfoque práctico, de integración en la definición e implementación de

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la estrategia del negocio de los aspectos sociales, ambientales y éticos.

Además somos conscientes de que una gran empresa como Endesa sólo podrá implementar con éxito su estrategia de sostenibilidad si a su decidido esfuerzo individual se une la asunción por parte de toda la sociedad de los principios que inspiran la estrategia española de responsabilidad social: clientes, proveedores, administraciones públicas, etc. Por ello esta estrategia española de RSE supone un marco excepcional de impulso de la RSE ya que entre sus objetivos incluye fomentar la integración de las prácticas de responsabilidad social en las Pymes, impulsar la ejemplaridad de las administraciones públicas o integrar los principios de responsabilidad social en las políticas de consumo.

Por todo lo anterior Endesa ha

La iniciativa Ciudad y Energía de ENDESA tiene como objetivo afrontar los retos energéticos de las ciudades del siglo XXI. Para ello, propone fomentar la electrificación de la demanda como base fundamental para contribuir al desarrollo sostenible de las ciudades. Ciudad y Energía dispone de una serie de líneas de actuación que abarcan el ámbito interno y el ámbito externo.

Desde el punto de vista interno trabajamos por disponer de una la oferta de productos y servicios muy ligados a la cobertura de las necesidades reales de los consumidores incluyendo alcances integrales y en base a los últimos desarrollos tecnológicos.

Desde el punto de vista externo, creemos que debemos trabajar en la regeneración urbana desde todos los puntos de vista: la rehabilitación de edificios, la movilidad sostenible, la generación distribuida y el desarrollo de las smart grid que permitan dar entrada a un modelo energético en el que el consumidor sea el centro del sistema.

ENTREVISTA

[ La iniciativa Ciudad y Energía de ENDESA

tiene como objetivo afrontar los retos

energéticos de las ciudades del siglo XXI. ]

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¿Existe una concienciación por parte de la ciudadanía española en temas de sostenibilidad?

Cada vez se está produciendo un mayor nivel de exigencia por parte de la ciudadanía española en lo que respecta a las conductas esperadas por parte de las empresas. Si bien el concepto de sostenibilidad continúa siendo poco conocido o asociándose mayoritariamente a atributos ambientales, lo cierto es que los elementos que componen la gestión responsable o sostenible de los negocios sí son valorados: la ética, el buen gobierno, la transparencia, la responsabilidad fiscal, la gestión ambiental responsable, la reducción de emisiones de CO2 o la inclusión social son aspectos que, en ocasiones de forma acentuada por la actual crisis, se valoran por parte de los ciudadanos.

En todo caso, todavía queda mucho camino por recorrer para alcanzar el nivel de concienciación de otras sociedades como las del norte de Europa.

Todavía no existe en España una relación tan directa como en otros mercados como para

que actuaciones responsables de las empresas sean premiadas por los consumidores y los ciudadanos en general y muchas veces se producen únicamente movimientos de rechazo o movilización social puntual ante fallos graves en elementos de gestión social, ambiental o ética por parte de las empreconvierta realmente en parte sas. del ADN de la empresa, la fijación de objetivos de variable ¿Cómo puede ayudar el relacionados con el desempeño sector empresarial en este ám- en materia de sostenibilidad, la bito? fijación de objetivos concretos, La mejor forma de ayudar por finalistas, ambiciosos que perparte del sector empresarial mitan avanzar en la integración sería la integración plena de la de la sostenibilidad. Y, una vez sostenibilidad en la realidad de alcanzadas estos compromisos la empresa, en su planificación y mejoras reales, comunicánestratégica y en el día a día de dolo de forma clara a los ciulos negocios. Y para conseguir dadanos.

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esto se pueden apoyar en un conjunto amplio de medidas: El compromiso firme, claro, continuo y ejemplarizante de sus máximos directivos con la sostenibilidad, la integración real de los elementos sociales, ambientales y éticos en la planificación del negocio, la dotación de estructuras que permitan la gestión de la sostenibilidad, la formación y sensibilización continua que permita que la cultura de la sostenibilidad se

Es verdad que se está produciendo un cambio disruptivo en la sociedad, con un empoderamiento del ciudadano a nivel colectivo favorecido por el acceso a una información sin límites y a una comunicación “colectiva” e inmediata, propiciado por las nuevas tecnologías, y que están llevando a nuevos modelos de relación entre los agentes sociales. Y por otro lado, a nivel individual, la concienciación del cliente/consumidor de

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ENTREVISTA Endesa, por su perfil, por el impacto del tipo de actividad que realiza y por la naturaleza de bien básico del producto que suministra, la electricidad, siempre ha integrado de forma ¿En qué proyectos con- natural las variables sociales, cretos está inmersa Endesa en ambientales y éticas en la gesmateria de sostenibilidad? ¿Y tión de su negocio. Es compliNos encontramos en un contex- los proyectos de cara al futuro cado, por tanto, destacar unos pocos proyectos. Intentamos to en el que los nuevos mode- próximo? identificar las expectativas de los de relación social y la evoquerer ser parte activa en la toma de decisiones y en la gestión de la cobertura de sus necesidades energéticas finales bajo criterios de responsabilidad con el medioambiente y las siguientes generaciones, una sostenibilidad entendida en sentido amplio.

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lución de la tecnología desde un punto de vista de progreso constituyen la base del cambio de muchos de los paradigmas actualmente en vigor.

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ENTREVISTA De cara al futuro, además de mantener el nivel de excelencia en los temas anteriores, Endesa se plantea dos retos fundamentales en los que centrar su actividad en materia de sostenibilidad: jugar un papel activo en la electrificación de la sociedad, situando al cliente como eje sobre el que pivotar la actuación de la empresa y el compromiso social.

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¿Qué consejos le daría a un directivo para que contribuya a una mejora sostenible en España? ¿Y en el caso de las pymes?

nuestros grupos de interés y planificar acciones para dar respuesta a esas expectativas.

Así, por ejemplo, respecto a nuestros clientes tenemos en marcha un plan de excelencia en la atención comercial, que, entre otros resultados, en 2014 ha conseguido reducir el tiempo medio de resolución de reclamaciones un 24%. Este plan acompaña a diferentes planes para garantizar la excelencia en la calidad de suministro, como el plan de automatización de la red de media tensión. Adicionalmente, siendo sensible a la coyuntura económica actual, Endesa ha desarrollado un conjunto amplio de acuerdos con ayuntamientos para garantizar el suministro de personas en situación de vulnerabilidad, estando cubierto más del 50% de los clientes de Endesa por este tipo de acuerdos.

En relación con las personas,

además de mantener planes específicos en materia de seguridad laboral para cumplir el objetivo de “cero accidentes”, sigue impulsando temas como la diversidad, habiendo, por ejemplo, firmado en 2014 el acuerdo con el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad para promover la presencia de mujeres en puestos de responsabilidad o la conciliación, habiendo renovado en 2014 el certificado de Empresa Familiarmente Responsable. También desarrolla una intensa actividad en materia ambiental, organizada a través del Plan de Medioambiente que ha permitido alcanzar puestos muy destacados en el CDP y mantener el nivel de potencia instalada con certificación ISO 14001 muy cercano al 100%, desarrollando herramientas muy avanzadas de gestión como la Huella de Carbono.

Que se esfuerce al máximo en captar las exigencias de aquellos cuyas necesidades pretende satisfacer con la actividad de su empresa y tenga la energía y valor suficiente como para cambiar la forma de hacer tradicional, innovar en procesos, en productos y en servicios para conseguir que su empresa cumpla el fin social que, como toda empresa, tiene. Que sea capaz de analizar sin prejuicios basados en la situación actual las oportunidades de negocio que los aspectos ambientales y sociales pueden proporcionar a su negocio. Y que sea ético, porque sin este elemento todo lo demás carece de sentido.

En el caso de las pymes, que sean conscientes que la sostenibilidad no tiene que ver sólo con el tamaño y que, en diferentes escalas y con un mayor o menor grado de complejidad y sofisticación en la gestión, los

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ENTREVISTA

principios de la sostenibilidad se pueden aplicar a todos los ámbitos de la gestión. Innovar en productos, servicios o procesos para conseguir ser más eficientes y hacer más con menos recursos, menos impacto ambiental y menor coste económico o conseguir hacer más para más gente, con negocios más inclusivos, tener prácticas responsables en la gestión de los recursos humanos o realizar acciones de voluntariado, entre otros muchos elementos de sostenibilidad, no son temas exclusivos de las grandes corporaciones. Y existen herramientas como las que proporciona la red española del Pacto Mundial a través de su aplicación para realizar informes de progreso, o guías de la propia red española y otros foros de referencia como el Club de Excelencia en Sostenibilidad que pueden ayudar a las PYMES a integrar la sostenibilidad a su escala en su gestión.

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En materia de acción social, Endesa destinó en el año 2014 alrededor de 11 millones de euros (según metodología LBG), incluyendo la inversión de las Fundaciones, con un 42% dedicado al desarrollo social y calidad de Vida, y un 37% destinado a educación y formación.

Entre los proyectos a futuro, querría poner el acento en aquellos que tienen que ver con el acceso universal de la energía, un problema de creciente preocupación social en España, y que en nuestra última encuesta sobre materialidad a nuestros grupos de interés ocupa ya el segundo lugar, tras la creación de oportunidades laborales). Endesa viene tiempo trabajando en esta materia, y ha firmado ya 72 acuerdos con ayuntamientos para evitar el corte de suministro a familias en situación vulnerable. La pobreza energética es un problema de renta de las familias, de precios de la electricidad (que

incorporan cargas ajenas al suministro) y también de calidad de las viviendas en España, y la solución debe abordar cada una de sus aristas.

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¿Cuáles consideras que son los tres valores principales de un buen líder?

El liderazgo ante todo debe ser fruto de la capacidad para generar confianza y dar respuesta a las demandas que la sociedad está realizando, y esto no es posible si dentro de los atributos del líder no se incluyen la i ntegridad, la formación y la experiencia y por supuesto la firme voluntad de introducir la solidaridad en su más amplio sentido tanto personal como temporal. 

ENTREVISTA

tendencias

Comunicar para transformar Ediciones PirĂĄmide - Pilar Buil Gazol y Pablo Medina Aguerrebere

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TENDENCIAS

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Inditex, Mercadona, Santander, Repsol o Telefónica son marcas españolas que gozan de buena reputación.

Inditex ocupa la primera posición en el estudio Merco 2014 seguida de Mercadona y del Banco Santander. La reputación tiene que ver con el aprecio que hay hacia una marca por parte de los diferentes grupos de interés (consumidores, empleados, agentes reguladores, medios de comunicación, inversores, etc.). Se trata de un sumatorio de intangibles que es complejo de gestionar por parte de los departamentos de comunicación, pero que resulta imprescindible para cualquier compañía.

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descubre y reflexiona sobre el papel que desempeña la función de comunicación en estas compañías líderes en sus respectivos entornos. De la mano de los Directores de comunicación de estas empresas, se expone la visión directiva que hay sobre la comunicación y el role que esta función desempeña en la construcción de la cultura corporativa y en la gestión de la reputación.

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Una de las ideas que se desprende de este libro es que la comunicación tiene que dejar de ser una función departamental o exclusiva del área de marketing para convertirse en una función profesional con dimensión de gobierno. Durante muchos años, los profesionales que trabajaban en el departa-

mento de comunicación se han dedicado a la promoción o a las relaciones con los medios, de hecho, su función estaba limitada a apoyar las ventas o a conseguir noticias favorables en los medios. De ahí también que el perfil de las personas dedicadas al área de comunicación fuera técnico y careciera de habilidades directivas. Este modelo, que todavía sigue vigente en muchas empresas, se debe a la concepción errónea que sobre la comunicación tienen los dirigentes de algunas organizaciones. Si el objetivo es salir en la página de un diario, se entiende que sólo sea necesario un profesional procedente del periodismo, e incluso de Pilar Buil Gazol cualquier otro ámbito con tal que posea ciertas dosis de empatía y unas mínimas destrezas comunicativas. Al final, en estos casos, la comunicación es vista como una técnica, como un complemento o una aplicación, y no como algo estratégico ni propio del gobierno corporativo.

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En cambio, las empresas con buena reputación demuestran que la comunicación sirve para dirigir la compañía, es decir, que gracias a la comunicación las organizaciones toman mejores decisiones, se reducen los escenarios de riesgos y se mejora la eficacia. Por lo tanto, limitar las áreas de responsabilidad del dircom a los temas de naturaleza puramente comunicativa constituye un caso de miopía directiva, que puede afectar negativamente al fun-

Pablo Medina Aguerrebere cionamiento interno y externo de la organización. En todas las marcas analizadas en este libro, se comprueba que el director de comunicación debe dedicarse a resolver problemas de la

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TENDENCIAS

institución y a cuestiones estratégicas de carácter general que transformen la organización. Según Juan Manuel Mora, Vicerrector de Comunicación de la Universidad de Navarra: “La transformación no se logra mediante procesos, protocolos, rutinas, técnicas y destrezas, sino que se hace a través de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos enfoques, nuevos proyectos, nuevas relaciones.

Las iniciativas que abren horizontes o construyen relaciones son fundamentales para dinamizar la organización”.

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Esta transformación sólo es posible si el dircom está en el inicio del proceso de toma de decisiones, y existe una buena escucha, es decir, si desde la dirección de comunicación hay una escucha activa y atenta, tanto de la dimensión interna como externa de la organización. Esta escucha tiene como punto de partida el silencio y la

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búsqueda de la verdad. Lo cual puede suponer incomodidad para la organización porque lo que se recibe no siempre resulta favorable, sin embargo, sólo así se puede empezar a construir. No se trata por lo tanto de una escucha selectiva en la que se percibe lo que interesa para reforzar las decisiones o las convicciones personales, sino que es una escucha que busca conocer el panorama completo de la realidad (las percepciones, los hechos, las opiniones, etc.).

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Al mismo tiempo, en el proceso de construcción de reputación, resulta fundamental crear una cultura corporativa.

Esta cultura se refiere, entre otros aspectos, al conjunto de valores, costumbres o prácticas que son propias de la compañía y que, por lo tanto, le diferencian del resto de las organizaciones. Y el principal protagonista de dicha cultura es el

empleado, el cual, al igual que su organización, debe basar su comportamiento en el bien y la verdad. Los empleados se convierten en los auténticos responsables de difundir la cultura corporativa desde dentro de la organización hacia fuera. Preservar esa cultura y difundirla es una de las responsabilidades del dircom, tal y como explica el director general de comunicación y relaciones institucionales de Inditex, Jesús Echevarría: “El verdadero reto para un profesional de la comunicación consiste primero en entender, segundo en respetar y tercero en difundir los valores de la organización, intentando añadir valor. Lo único decisivo es la suma de personas que crean una cultura invisible dentro de la empresa, lideradas siempre por el primer ejecutivo. La organización está siempre por encima de cualquiera de nosotros”.

TENDENCIAS

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Esta concepción de la comunicación explica que esta función esté integrada en el cuadro de mando de la alta dirección de estas compañías y que se contemple al CEO como el máximo responsable de la marca, es decir, de aquel conjunto de intangibles que hacen única a la organización y que le permiten diferenciarse de la competencia. El dircom del Banco Santander Juan Manuel Cendoya es contundente en este aspecto: “El guardián de la marca y el máximo responsable de la marca suelen ser los propios ejecutivos, es decir, el presidente de la compañía y su consejero delegado: para ellos, la marca y la reputación son funciones ‘indelegables’, ya que son innatas a sus cargos”.

Por eso, también se entiende que las empresas con buena reputación, conscientes del gran valor que tiene la imagen de marca, preserven su identidad gráfica de un modo celoso y respetan su logo durante décadas. Como explica la directora general de Comunicación y de Presidencia en Repsol, Begoña Elices, el logo identifica muy

y la acción no van alineadas.

Es decir, el relato y los hechos tienen que ir de la mano porque el principal acto de comunicación de una compañía es su propio comportamiento. Es mediante la toma de decisiones en que se plasman sus valores.

“A lo largo de mi carrera profesional, he visto fracasos estrepitosos en empresas que han contado historias que no eran reales, y el consumidor no les ha perdonado. Todo tiene que estar en su sitio. Todo tiene que ir alineado: percepciones, reputación, trato al empleado, gestión de proveedores y clientes, valores, etc. –explica Begoña Elices, directora general de comunicación y de presidencia en Repsol-. Estamos en un mundo con techo de cristal en el que todo se acaba sabiendo y en el que la reputación es muy frágil y tiene que cuidarse con autenticidad”.

bien la cultura de la compañía. Así la misión, la visión, los valores, la cultura y la imagen se convierten en ejes vertebradores de la compañía, en creadores de un patrimonio corporativo que va más allá de las personas concretas que trabajan en dicha institución y que la diferencia estratégicamente.

En esta misma línea, se muestra firme Jaume Giro, el director general de Comunicación en el grupo “la Caixa”: “Nuestra marca, representada por nuestro símbolo –la estrella de Este principio de la coMiró-, refleja nuestra identidad y nuestros valores de confian- herencia, junto con nueve más za, compromiso social, lideraz- que se van desgranando a lo largo de los distintos capítulos go y honestidad”. constituyen lo que los autores denominan “las palancas de Esta dimensión cultural cambio” sobre las que deberán de la comunicación lleva a otra trabajar en los próximos años clave de éxito en la gestión de los dircoms que deseen aportar la reputación que es la cohe- reputación a sus compañías. rencia. En todos los casos es- La experiencia de los dircoms tudiados en este libro (Banco entrevistados avala que la coSantander, Mercadona, Inditex, municación contribuye a hacer Universidad de Navarra, Caixa realidad la misión de la comBank, Repsol, Telefónica, Accio- pañía convirtiendo la marca na, Gas Natural Fenosa y Mu- en una institución memorable. tua Madrileña), se comprueba que no se puede construir una  buena reputación si el discurso

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tendencias

Marketing Digital y Comercio Electrónico Ediciones Pirámide - Inma Rodríguez Ardura

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Todo lo que tiene que ver con el marketing digital no deja de crecer y transformarse, nutriéndose de nuevas tecnologías, y de innovadores conceptos e iniciativas de negocio.

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Estos cambios en el panorama de marketing, la buena acogida de muchas iniciativas de negocio digital, y el uso que los consumidores hacen de las nuevas herramientas para dotarse de mayor poder en su relación

con las empresas, no son más que botones de muestra de los especulares cambios a los que hoy día se enfrentan empresas, profesionales y directivos.

TENDENCIAS

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Cuando en los años 2000 a 2010 escribí las primera ediciones de este libro, entonces titulado Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la información, me preocupaba especialmente que se conocieran las implicaciones de negocio derivadas del uso de lo “digital”, y las ventajas que entonces este entorno ofrecía, tanto en el terreno de la comunicación de marketing como en la investigación de mercados y en la distribución comercial.

Por entonces era bastante frecuente que tecnología y marketing no fueran de la mano, de forma que las iniciativas de marketing en Internet se desligaban de los departamentos de marketing y acababan siendo competencia de áreas de valor tecnológicas y de sistemas de información. Precisamente, en estas tres primeras ediciones hice especial hincapié en explicar la necesidad de integrar la iniciativas de marketing digital en la estrategia de negocio de

la empresa, y en asegurar su y métodos para el conocimiencontribución a los objetivos ge- to del mercado, se analizan las nerales del negocio. comunidades de investigación en línea, la observación netnográfica y la analítica social; se Ya en su cuarta edición, estudian a fondo las técnicas y bajo el título Marketing digi- de minería de opiniones, anátal y comercio electrónico, el lisis de sentimientos y análisis libro ofrece contenidos total- de redes sociales; y se examimente renovados, y muy dis- nan las herramientas disponitintos de los que entonces se bles para la analítica web, las presentaban al lector, lo que es encuestas y los experimentos un reflejo no sólo de los cam- en línea. Asimismo, se analizan bios tecnológicos y el enorme las sensaciones de presencia abanico de posibilidades que y los estados de flujo, y cómo ahora se les ofrecen a especia- contribuyen a la formación de listas y directivos de marketing, experiencias satisfactorias de sino también de las grandes im- consumo en línea; y se explica plicaciones de las herramientas cómo empoderar a los consudigitales en la relación con los midores y ganar su implicación clientes y, cómo no, de que las en procesos de innovación y preocupaciones en el terreno co-creación de valor. del marketing digital también han cambiado.

En el apartado de comunicación de marketing digital, En la esfera eminente- se identifican los principales mente estratégica, ahora se modelos de comunicación digievalúa la sintonía entre los pro- tal boca a oreja, cómo desarrogramas de marketing de rela- llar comunicaciones digitales ciones en línea y la lógica domi- realmente integradas, las actinante de servicio, y se definen vidades clave en el desarrollo los nuevos modelos de relacio- del sitio web y su extensión a nes con clientes en Internet y sitios móviles, las técnicas para los medios sociales. También se evaluar y mejorar el sitio web, explica cómo desarrollar inicia- y las herramientas para su protivas de marketing relacional moción; y también se estudia que responden a una filosofía cómo desarrollar aplicaciones de inbound marketing (o mar- nativas. keting de llegada), qué indicadores clave utilizar en el proceso relacional y cómo ensanchar Asimismo, se identifican el embudo de conversión. las tecnologías y procesos para la optimización natural en buscadores, se explica la fórmula Con la finalidad de me- utilizada por Google en las sujorar la batería de tecnologías bastas de anuncios por palabras

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TENDENCIAS

clave, y se presentan recomendaciones para mejorar el posicionamiento en buscadores. Se analizan también las técnicas publicitarias de retargeting (dirigidas a visitantes anteriores), la publicidad gráfica programática, las condiciones en que se llevan a cabo las subastas publicitarias, las funciones de servidores y redes publicitarias, y los formatos publicitarios en los principales medios sociales. Además, se explica cómo utilizar el vídeo como herramienta publicitaria, se señalan los elementos que favorecen la viralidad, y las características que debe reunir un videojuego de marca. Cómo no, se examinan las tecnologías disponibles para el marketing móvil de proximidad y la señalización digital, y sus implicaciones. Y se presenta un amplio abanico de indicadores de rentabilidad en base a los que tomar decisiones de planificación de medios, y se identifican los principales indicadores de la eficacia del sitio web y de los perfiles corporativos en medios sociales.

Asimismo, se presenta y explica cómo desplegar una estrategia de implicación del consumidor en medios sociales.

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Ya en el terreno del comercio electrónico, se identifican y exploran los principales determinantes del comercio electrónico para las empresas, para lo que se consideran estudios longitudinales sobre el fenómeno, se describen los principales elementos de seguridad y sistemas de pago disponibles

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actualmente, y se explica cómo crear entornos de compra integrados, atractivos y útiles, y qué papel desempeñan en ellos los agregadores de opiniones y los sistemas de recomendación.

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Los contenidos que se acaban de enunciar no se presentan como un mero listado de técnicas, de consejos, o de ejemplos y casos de éxito, sino que se integran en el marco actual de la disciplina de marketing y se acompañan de estudios empíricos, que muestran la oportunidad y validez de las propuestas formuladas.

Con ello me he propuesto que Marketing digital y comercio electrónico proporcione una guía completa de conceptos, estrategias y buenas prácticas, que ofrezca a profesionales y directivos los conocimientos y capacidades en base a los que emprender iniciativas de marketing de éxito. Por lo tanto, teoría, investigación y práctica se combinan para proporcionar un enfoque directivo y un marco adecuado sobre todo lo que tiene que ver con el marketing digital y el comercio electrónico.

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Al inicio de este artículo comentaba que las preocupaciones en el terreno del marketing digital han variado. Y ello no obedece únicamente a los nuevos elementos de cambio

que aquí, brevemente, se han ido apuntado. Estos cambios son tan importantes porque, de manera agregada, dan pie a una transformación si cabe todavía de mayor calado: lo digital experimenta una expansión imparable, e invade prácticamente todas las esferas de actuación de la disciplina del marketing. Ahora, por lo tanto, ya no sólo hay que estudiar la tecnología para poder tomar sabias decisiones de marketing en los mercados digitales, para decidir cuánto invertir en el entorno digital, o cómo integrar los medios digitales en la estrategia de negocio. En realidad, lo digital es tan importante que las estrategias de negocio digital tienen ya un papel central, son fundamentales en el programa general de marketing. Y es que todo está a punto para que el marketing digital se convierta, simplemente, en “marketing”. 

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Hay dos tipos de empresas, las que evolucionan y las que desaparecen

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financiación ¿Qué papel juegan las grandes compañías en la nueva economía startup?

Javier Megias, Emprendedor e inversor apasionado por las startups y el emprendimiento. CEO y co-fundador de STARTUPXPLORE

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i hoy en día hay algo de moda en el mundo empresarial, son las startups: ágiles, innovadoras y disruptivas… de hecho, parece que el futuro sólo pase por ellas.

Y en parte es así, pero no a corto plazo y por supuesto no es el único camino.

Sin duda el famoso cambio de modelo productivo supone crear una economía basada en el talento, en la que la innovación y la tecnología actúan como puntales… pero la transición a ese tipo de economía no va a ser ni rápida ni sencilla, ya que el modelo productivo actual de España no es ese.

Y mientras ese cambio va tomando forma, va a ser necesario seguir creando empleo, generando riqueza y produciendo… o lo que es lo mismo, va a ser clave el papel de las empresas más tradicionales en la economía… que parecen estar demonizadas en los últimos tiempos.

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Consecuencia de este hecho surge una reflexión importante a la que nadie parece estar prestándole suficiente atención: ¿Cómo se pasa del punto “A”, con una economía más tradicional, basada en los servicios y la industria, al punto “B” objetivo, a una economía basada en el conocimiento y la tecnología?

Si analizamos lo que ha pasado en otros lugares donde esta transición entre economías se ha llevado a cabo con éxito y donde el fenómeno startup es una realidad desde hace décadas, descubrimos que hay una pieza clave que en España parecemos estar soslayando… consecuencia de ese ardor juvenil que hace a uno olvidarse de todo menos de lo nuevo: las grandes empresas.

Y es que, aunque resulte obvio, las empresas tradicionales son uno de los pilares clave del ecosistema startup… y lo van a seguir siendo durante muchos años. Y en eco-

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sistemas más avanzados como Silicon Valley o Tel Aviv descubrimos que los principales compradores de tecnología del mundo startup son precisamente esas empresas.

Porque aunque a veces en los medios nos empeñamos en pensar que todas las startups venden directamente al cliente final (lo que se llaman modelos B2C o Businessto-customer), la realidad es que sólo son una parte… habiendo muchísimas que crean tecnología y soluciones en entorno empresarial (B2B Business-to-Business o incluso B2B2C Business-to-business-to-customer).

Y hablo de comprar su tecnología, no de hacer grandes desembolsos millonarios para adquirir la compañía. Porque sorprendentemente en España apenas hay empresas consolidadas que compren tecnología de startups, a pesar de que estas sean mejores, más baratas y resuelvan sus problemas de mejor forma. Y en el caso de las startups B2C, aunque no vendan su tecnología a otras empresas sin duda pueden hacer acuerdos con empresas establecidas para beneficiarse mutuamente.

Se suele aducir que son tecnologías menos probadas, que implica riesgo contratar a una startup…etc. pero… ¿Cómo puñetas una empresa tradicional va a poder competir con el resto si no busca nuevas formas de hacer las cosas y sigue utilizando exactamente las mismas tecnologías y sistemas que el resto? Siempre se ha dicho eso de que “a nadie lo han despedido por contratar a IBM”, como forma de poner de manifiesto que uno no se equivoca apostando por lo más establecido… pero precisamente empresas como IBM ahora están apostando muy fuerte por incorporar tecnología startup en sus productos y en adquirir compañías punteras.

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Y es que, aunque resulte obvio, las empresas tradicionales son uno de los pilares clave del ecosistema startup… y lo van a seguir siendo durante muchos años ]

la empresa de tecnología (digamos un INDRA o un EVERIS en España) subcontrata la tecnología a la startup (lo que le permite ser mucho más competitiva y diferenciarse) para dar servicio a una gran corporación o administración pública.

Sin embargo en España el mundo startup parece estar aislado de la empresa y viceversa, Porque así es como se ha resuelto en muchos con algunas honrosas excepciones del entorno otros sitios, con un papel de intermediación de la gran empresa, como Telefónica, Bankinde las grandes empresas proveedoras de tecter Iberdrola, SabadellCAM…etc. Parece existir nología, que han empezar a trabajar con staruna especie de barrera invisible entre ambos tups para prestar servicios a grandes clientes… mundos, que se miran con condescendencia lo que creo que es un buen punto de partida: pero que no llegan a colaborar… cuando la

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ma más o menos estable, se rompa el mito de que colaborar con startups es siempre arriesgado y el entorno empresarial sea consumidor habitual de tecnología startup, llegarán los famosos “exits”, que es el camino natural de muchas startups: crear tecnologías y servicios tan importantes para sus clientes que Y si las startups no empiezan a hacer acuerfinalmente éstos acaben decidiendo comprardos con empresas consolidadas, su camino los como parte clave del negocio que son. será mucho más duro y en algunos casos se quedarán con mercados “de juguete” cuanPero para llegar a eso, es clave que amdo podrían alcanzar tamaños mucho más bos mundos, el de la startup y el de la grande. Y aquí lo importante no es sólo el empresa consolidada se conozcan, venhecho del tamaño, sino lo que ello implizan sus ideas preconcebidas y estereotica: economías de escala, visibilidad, refepos y empiecen a colaborar… porque son rencias y experiencia demostrable que a la dos mundos condenados a entenderse. larga es importantísima para todo el sector. colaboración es la única salida para ambos.

Porque si las empresas tradicionales no empiezan a incorporar soluciones más innovadoras y tecnología más disruptiva en sus productos/ servicios, van a acabar compitiendo en precio.

Una vez esa colaboración se establezca de for-

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El liderazgo feliz, ventaja competitiva para el CEO

Marta Díaz Barrera, Fundadora y CEO de Talentoscopio @MartaDzBarrera

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s esperanzador ver cómo estamos volviendo a dar valor a las Personas. Algo que en los últimos tiempos y en parte por la situación económica que hemos vivido, se había ido quedando en un segundo plano y habíamos arrinconado en una esquina.

Hoy, los departamentos de Recursos Humanos ya no gestionan "humanos" como dice el título, sino que afortunadamente están evolucionando y han pasado a conocer por su nombre y apellidos a quienes trabajan en proyectos concretos, al tiempo que les dedican más atención.

Este aperturismo está llegando a todos los sectores y ámbitos de actuación. Por poner varios ejemplos, en el de la financiación, los inversores se van dando cuenta de que no sólo a

nivel teórico sino también en la práctica, el equipo es más importante que la idea o proyecto en el que van a invertir. El análisis cuantitativo de métricas debe estar siempre equilibrado con el cualitativo y uno no debería tener más peso o estar por encima del otro, en la medida en que los estudios numéricos y las cifras son fundamentales para completar el análisis del equipo. Es básico para conseguir más financiación analizar y observar comportamientos del Talento, reflexionar sobre cómo impulsarlo o re enfocarlo para conseguir mejores resultados.

En un contexto empresarial, tanto las pymes como determinadas multinacionales españolas están

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Estamos ante un escenario en el que las reglas de gestión no están escritas ni del todo perfiladas y en el que la antigua etiqueta de Recursos Humanos ha adoptado una nueva denominación: Talento ]

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dedicando esfuerzos orientados a cuidar a sus equipos, porque por fin han caído en la cuenta de que la cuestión económica no es el único motivo para retener el Talento.

Una mención especial por su apertura hacia nuevos caminos y porque traen consigo el cambio de mentalidades, son modelos organizativos como las startups que están convencidas de la importancia de contar con el mejor Talento y los mejores equipos de trabajo para alcanzar sus hitos y objetivos. No en vano están creando empleo a buen ritmo mientras que las grandes corporaciones redujeron en un 3% las contrataciones en 2014 con respecto al año anterior.

sistema que se aleja de la senda que basaba todo en productos y servicios por los que el cliente como se ha demostrado, no está interesado. Un sistema anticuado donde la persona era considerada una máquina de trabajar y no valorada como el Activo indispensable.

Hoy vivimos en la era de la globalidad, la internacionalización, la movilidad. La era que nos da pie a abrir la mente y a empezar a redescubrir el valor que tenemos como Personas. ¡Aprovechémoslo! Sin Talento no hay éxito, ni retorno, ni métricas, ni márgenes, ni dividendos a accionistas.

Y así llegamos al Management Positivo que es precisamente donde mejor se desarrolla este Estamos ante un escenario en el que las re- Talento. Tenemos delante la posibilidad de glas de gestión no están escritas ni del todo gestionar basándonos en un "liderazgo feliz" perfiladas y en el que la antigua etiqueta de que ciertamente aumenta la competitividad Recursos Humanos ha adoptado una nueva de- de quienes nos rodean. El Talento ha pasado a nominación: Talento. Esto nos abre la puerta medirse en términos de Actitud y no tanto en a plantearnos un sistema de gestión diferen- competencias técnicas (las famosas hard skills). te que tiene a la Persona como epicentro. Un Competencias que están ahora perfectamente

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vista atrás tenemos claros ejemplos de la relación directa entre Talento del CEO y el valor bursátil en Kodak, Microsoft, Nokia y claramente Apple, compañía en la que tras la desaparición de su alma mater, tiene según la opinión de los analistas tecnológicos, un futuro incierto.

reguladas por el área Digital de la Comisión Europea en lo que se conoce como las e-skills.

La Actitud y el Talento como tándem perfecto. El liderazgo positivo del CEO que vive inmerso en el siglo XXI pasa por incorporar a su equipo profesionales absolutamente empáticos. Él es el primero que sabe qué le interesa y en qué entorno vive su equipo lo que le lleva a buscar o a crear las herramientas adecuadas para motivarle en consecuencia.

Es un CEO que predica con el ejemplo porque es precisamente lo que va a pedir a las personas que trabajan con él: que escuchen, conozcan, comprendan y sepan cómo respiran los clientes. Sólo recibiendo la mayor información posible acerca de nuestros clientes podremos crear propuestas que aporten valor.

Cuidar el Talento del CEO y por ende el de su equipo, se ha convertido en el mercado actual, en una necesidad vital para alcanzar y mantener el éxito de cualquier empresa. Socialmente se ha definido y estructurado como ejemplo del que se habla en escuelas de negocios. Pensemos en cómo los comentarios y predicciones que hace un CEO representan una potencial ventaja competitiva, en la medida en que bien encaminados pueden provocar un clara mejora de los resultados económicos e influir directamente en los mercados bursátiles. Echando la

Goleman nos introdujo en la famosa Inteligencia Emocional hace ya unas décadas, y ésta ha servido como fuente de inspiración para otro tipo de Inteligencia más centrada en el negocio: la Inteligencia Cultural. El mercado actual quiere CEOs con habilidad para reconocer, leer y adaptarse a otras culturas, capaces de interpretar detalles y gestos a veces imperceptibles para ser más efectivos a la hora de trabajar, lo que además les permite negociar más y mejor con personas de otras nacionalidades.

Un dato importante al hilo del liderazgo positivo: España ocupa el puesto 30 de un total de 93, en el Índice Global del Talento según un estudio que el INSEAD realizó en el año 2014.

Esa posición está seis puntos por debajo de la media, lo que me hace concluir que tenemos mucho camino por recorrer, deberes por hacer y una reflexión profunda para establecer marcos de actuación que fomenten, impulsen y valoren el Talento del CEO y por ende el de su equipo. Definamos entornos que fomenten la innovación más allá del ámbito tecnológico y científico y confiemos en nosotros mismos y en nuestra capacidad para innovar, para salirnos de los caminos establecidos a la hora de aportar soluciones a problemas complejos.

Toda empresa debería de cuidar a su CEO para que nunca caiga en uno de los mayores temores de Steve Jobs, “Si hoy fuera el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?” Y si la respuesta es un "No" durante demasiados días seguidos, entonces sé que necesito cambiar algo.” Empecemos a plantearnos aplicar el Management Positivo. 

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Noticias LA PRESENCIA GLOBAL COMO GARANTÍA DE FUTURO INTE R N AT I O N A L ST RAT EGY

El conocimiento de la marca y de las características diferenciadoras del consumidor local, la adaptación de la empresa al país de destino, la oportunidad de convertir la logística en una ventaja competitiva y las herramientas básicas a tener en cuenta para operar en el mercado global son algunos de los elementos destacados en International Strategy.

Colombia y Perú, principales foco de las inversiones españolas en LATAM, fueron los países invitados a la Convención, en la que destacó el modelo de franquicias de Alain Afflelou, Conocer el ADN de la marca, centrarse en el público objetivo de cada país apelando a la emoción, actuar como una em-

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presa local con visión a largo plazo, construir una relación con el operador logístico como elemento diferenciador y cui-

dar aspectos indispensables en un mercado global como la elección del proveedor, la estrategia de marketing o los

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tes de llegar al nuevo mercado, siendo clave el consumidor y sus motivaciones universales”, comentó Eva Ivars, Directora General de Alain Afflelou, que tiene como objetivo expanLos Directivos que acudieron dirse a Asia y Sudamérica meal encuentro organizado por la diante su modelo de negocio red B2B DIR&GE celebrado el de franquicias.

11 de marzo en el Barclaycard Center de Madrid, compartie- Eva Ivars destacó que “hay que ron las claves para conseguir el saber con quién te vas a asoéxito en la apertura al mercado ciar, que tenga la visión de neexterior. Los ponentes aborda- gocio y sea bien elegido porque ron los elementos a tener en se trata de un matrimonio”, en cuenta en este difícil proceso, el que “se debe contar con una hoy una estrategia vital para el estrategia para solventar imcrecimiento de las compañías. previstos y no bajar la guardia cuando se consiga el éxito”.

al entorno del móvil en países competitivos, especialmente en Japón o Corea del Sur donde el 65% de los clientes son mobile”. Para el CEO de Ticketbis “la internacionalización no es fácil pero la oportunidad es tremenda. Con ganas, se puede”.

Por su parte Eduardo Layrisse, Director de Marketing de Parclick.com, añadió que “para ser internacional hay que tener mentalidad internacional y no temer a lo desconocido”. Por eso en este entorno Eduardo Layrisse recomienda “invertir en talento ya que es fundamental para manejar una compañía internacional”, así LAS MARCAS Una de las compañías espa- como “aprovechar al máximo ñolas con más éxito interna- la oportunidad que brindan los En el proceso de internaciona- cional, Ticketbis, comenzó su socios”. lización “es muy importante ser expansión basándose en “una consistente con el objetivo an- estrategia relativamente ba- Otros elementos del proceso rata que puede llevarse desde de internacionalización destaEspaña” porque “mientras no cados en la mesa de debate, sea estrictamente necesario es moderada por Juan Sandes, mejor no crear sociedades lo- CEO de Celeritas, fueron “ser cales en el extranjero”. Así lo muy locales con una visión gloexplicó su CEO y Co-fundador, bal para que el cliente se sienAnder Michelena, que comen- ta como en casa”, según Carlos tó que “lo primero que hay Larraz, CEO de Funiglobal, o que hacer antes de entrar en “tener una visión a largo plazo un país es registrar la marca” de todo lo que se lleva a cabo siendo especialmente relevan- en los países extranjeros”, te “contar con una estructura añadió Manuel Hevia, Direcde costes y un planteamiento tor General de Vinoselección. del pago local” debido a la di- Además Luis Ongil, Co-Founversidad de métodos que exis- der de PERCENTIL, aconsejó “ir ten dependiendo de la zona probando proveedores hasta dar con el partner tecnológico geográfica. que funcione”, que en el caso Ander Michelena indicó que, de la logística, “es una de las sobre todo en el mercado asiá- primeras barreras de nuestro tico “es necesario adaptarse sector para comercializar”, in-

métodos de pago, han sido las principales conclusiones vertidas en la Convención International Strategy New Markets News Deals.

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NOTICIAS dica Carlos Andonegui, Direc- como ejemplo los buscadores tor General de Vinopremier. de Internet, “donde en China, com.

Google ni siquiera aparece”.

Por eso Jesús Sánchez Lladó, recomiendó “centrarse en qué EL PARTNER LOGÍSTICO es lo que quiere el cliente anJesús Sánchez Lladó, eCom- tes de exportar. Todos quiemerce & Parcel leader de Co- ren vivir una emoción y que su rreos, explicó que “Internet compra sea equiparable a sus está facilitando el acceso a un objetivos”. entorno global” con un continuo crecimiento del eCommer- A la hora de abrirse al mercado ce en Europa donde “de los exterior, para Luis Soto Esca565 millones de personas que lante, Director de Marketing y utilizan la red, 264 son eShop- Estrategia de TNT, “es muy impers”. En este contexto “es un portante tener un servicio de error intentar llegar a todo el transporte que no se vea como mundo ya que todos los paí- un coste pero sí como una inses no son iguales”, poniendo versión, ya que es el elemento

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diferenciador”. Incidió en que se deben tener presentes una serie de elementos básicos en los envíos internacionales, como “los documentos que son el lenguaje del transporte internacional, la forma en cómo hablamos, por lo que es básico tenerlos organizados”. Entre ellos Luis Soto destacó la factura comercial que “representa el 50% del éxito” en los envíos.

EL DESTINO International Strategy New Markets News Deals contó con la presencia de Colombia y Perú, dos de los países donde

NOTICIAS más proyección tiene actualmente el tejido empresarial español.

El encuentro fue inaugurado por Pascual Martínez Munárriz, Asesor de Inversión Extranjera en España de ProColombia, entidad que ayuda a las organizaciones interesadas a implantarse en el país latinoamericano “con mayor diversidad por metro cuadrado”.

Colombia cuenta con una población de 48 millones de habitantes, de los que un 55% es menor de 30 años, un dato que le convierte en un mercado de gran atractivo.

Con acceso a más de 45 países y 1.500 millones de consumidores, Pascual Martínez destacó que “Colombia representa una gran oportunidad para las empresas españolas de sectores como la energía, las telecomunicaciones o las infraestructuras”, que son actualmente los pilares para el crecimiento de la región, líder en protección al inversionista.

Por su parte, Bernardo Muñoz Angosto, Consejero Económico Comercial de la Embajada del Perú en España, clausuró la Convención resaltando que “hay que saber entender el mercado al que voy, su manera de pensar, su cultura y su manera de proceder, siendo un error pensar que hablamos el mismo idioma”.

En Perú la clase media está en

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la mayor red empresarial B2B exclusiva para profesionales con poder de decisión. Formada por más de 26.000 Directivos, tiene como objetivo principal, el incremento de las oportunidades de negocio, el desarrollo del conocimiento y el aumento de los contactos de valor de sus integrantes. Los encuentros profesionales DIR&GE tienen como objetivo incentivar la dinamización de las empresas e incrementar sus operaciones, así como reforzar su branding y las relaciones institucionales de sus managers en un entorno altamente cualitativo.

continuo crecimiento, representando actualmente el 60% de la población. Hoy el mejor socio comercial de Perú es España, con más de 400 empresas operando en el país andino con un “efecto arrastre”, que como explicó Bernardo Muñoz, consiste en “el traslado de profesionales que han dinamizado el mercado”.

El Consejero Económico Comercial de la Embajada del Perú en España ha destacado que existe mucha demanda de “tecnócratas” en el sector privado, “con una gran necesidad de inversión en infraestructuras”. “El año pasado se dieron 10.000 millones en obras, la mayoría a empresas españolas. El año que viene se con-

cederán 5.000 millones más”, concluyó Bernardo Muñoz.

Patrocinada por Correos, Relevant Traffic, TNT y Celeritas, International Strategy New Markets News Deals fue presentada por Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, con la asistencia de un público segmentado, formado por directivos y profesionales enfocados en el proceso de internacionalización. 

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Revista Ěŝƌ Θ ge Revista dir& ÊÄã ãÊ͗ ƌĞǀŝƐƚĂΛĚŝƌĞĐƟǀŽƐLJŐĞƌĞŶƚĞƐ͘ĐŽŵ Contacto: revista@directivosygerentes.com Wç ½® ® ͗ ƉƵďůŝĐŝĚĂĚΛĚŝƌĞĐƟǀŽƐLJŐĞƌĞŶƚĞƐ͘ĐŽŵ Publicidad: publicidad@directivosygerentes.com