dp FITE

От инкрементального к экспоненциальному

1

2

ВИВЕК ВАДХВА и ИСМАИЛ АМЛА с АЛЕКСОМ САЛКЕВЕРОМ

от ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО к ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНОМУ К АК К РУ П НЫ Е К О М ПА Н И И МОГУ Т СМОТ РЕ Т Ь В БУДУЩЕЕ И ПЕРЕОСМЫСЛИТЬ ИННОВАЦИИ

Издательство «Berrett-Koehler Publishers, Inc».

3

О Т ИНКРЕМЕН ТА Л ЬН О Г О К ЭКС П О Н Е Н ЦИ А Л ЬН О МУ Авторское право @ 2020 Вивека Вадхва, Исмаила Амла и Алекса Салкевера Все права защищены. Запрещается воспроизводить, распространять или передавать любую часть этой публикации в любой форме и любыми средствами, включая фотокопирование, запись или другие электронные или механические методы, без предварительного письменного разрешения издателя, за исключением кратких цитат, включенных в рецензии, и некоторых других видов некоммерческого использования, разрешенных законом об авторском праве. Запросы на получение разрешений следует направлять издателю, с указанием адресата «Внимание: Координатор по вопросам выдачи разрешений», по указанному ниже адресу.

Издательство «Berrett-Koehler Publishers, Inc.» 1333 Бродвей, Здание №1000 Окленд, Калифорния 94612-1921 Тел.: (510) 817-2277, Факс: (510) 817-2278 www.bkconnection.com

Информация о заказе печатных изданий Оптовая продажа. Корпорации, ассоциации и другие организации могут воспользоваться специальными скидками при покупке большого количества книг. За подробностями обращайтесь в «Отдел специальных продаж» по указанному выше адресу издательства «Berrett-Koehler». Розничная продажа. Публикации «Berrett-Koehler» можно приобрести в большинстве книжных магазинов. Их также можно заказать непосредственно в «Berrett-Koehler»: Тел.: (800) 929-2929; Факс: (802) 864-7626; www.bkconnection.com. Заказы для использования в качестве учебника/при подготовке курсов в колледже. Обращайтесь в Berrett-Koehler: Тел.: (800) 929-2929; Факс: (802) 864-7626. Распространяется для торговли в США и на международном уровне компанией «Penguin Random House Publisher Services». Логотип «BK» и «Berrett-Koehler» являются зарегистрированными торговыми марками «Berrett-Koehler Publishers, Inc». Первое издание Твердый переплет ISBN 978-1-5230-8956-7 Электронная книга в формате PDF ISBN 978-1-5230-8957-4 Электронная книга в формате DPF ISBN 978-1-5230-8958-1 Цифровое аудио ISBN 9978-1-5230-8959-8 2020-1 Книгоиздатель: «BookMatters»; Дизайнер текста: «BookMatters»; Дизайнер обложки: Роб Джонсон, «Toprotype, Inc»; Копирайтер: Хоуп Стил; корректор: Джанет Рид Блейк; Индексатор: Леонард Розенбаум 4

СОДЕРЖАНИЕ Предисловие ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ix Введение: Золотой век инноваций настал ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 1

Часть I Почему экспоненциальные подрывы происходят все более быстрее и все чаще

1. Технологическая основа взрывного подрыва ���������������������������������������������������������������������������������������� 17 2. Неожиданные последствия передовых технологий �������������������������������������������������������������������������� 31 3. Дилемма старого инноватора против дилеммы нового инноватора �������������������������������������� 48

Часть II Почему инновационные усилия сверху вниз обычно терпят неудачу

4. Ложные предположения, сломанные модели, потраченные впустую усилия ������������������� 85 5. Правила игры кардинально изменились ���������������������������������������������������������������������������������������������� 114 6. Что осталось неизменным ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������137 7. Восемь смертных грехов, которые подрывают усилия, направленные на изменения ������ 148

Часть III Пути создания инновационных, экспоненциально развивающихся компаний

8. «Не покупайте эту куртку»: подрыв ожиданий розничной торговли ���������������������������������� 169 9. Платформенные технологии и торговые площадки ����������������������������������������������������������������������175 10. Как (дез)организовать инновационную деятельность ����������������������������������������������������������������187 11. Тактика инновационных компаний ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 195 12. Управление изменениями и культура компании: манифест инноваций ������������������������208 13. Как распознать и использовать сильные стороны укоренившихся компаний ��������������� 227 14. От динозавров до орлов: четыре кейс-стади ������������������������������������������������������������������������������������ 214 15. Управление инновациями в правительстве ������������������������������������������������������������������������������������ 269 Заключение: Вы не можете игнорировать это; как Вы можете принять это? ����������������������� 283 Примечания ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 291 Благодарности �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 305 Индекс ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������308 Об авторах ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 320

5

Я посвящаю эту книгу моей покойной любимой жене Тавиндер. Моя родственная душа, которая по-прежнему направляет меня во всех моих земных начинаниях и вдохновляет мое стремление к позитивным изменениям. Вивек Вадхва С глубочайшей любовью и благодарностью к моим родителям и моей семье и уважением к моим многочисленным учителям в CSC, Accenture, Capco, IBM, а ныне в Capita. В память о Хазрате, который помог изменить жизнь многих людей. Исмаил Амла

6

ПРЕДИСЛОВИЕ Мы, Вивек и Исмаил, сосуществовали в мире технологий. Один из нас, Вивек, прошел через мир программного обеспечения и стартапов, и последние полтора десятилетия занимается научной деятельностью. В этой роли Вивек пропагандировал предпринимательство, исследовал и преподавал экспоненциально развивающиеся технологии, такие как искусственный интеллект (ИИ), вычислительная техника, цифровая медицина, роботы, сенсоры, синтетическая биология и квантовые вычисления. Вивек часто предостерегал, что существующие мегакорпорации в скором времени «прогорят»; он скептически относился к тому, что они смогут достаточно быстро адаптироваться, чтобы идти в ногу с технологическими изменениями и конкурировать со стартапами. В надежде, что он сможет помочь устаревшим компаниям, которые стремятся повысить свои шансы на выживание, Вивек создал методику обучения крупных компаний тому, как стать более инновационными, используя те же инструменты и образ мышления, которые способствуют гиперросту стартапов. В то же время Исмаил уделял внимание миру технологического консалтинга, работая в крупных компаниях «голубых фишек», таких как IBM и Accenture. Он обучал мегакорпорации тому, как лучше использовать технологии для улучшения показателей прибыли и бизнес-­процессов. Исмаил обучал их, как избежать гибели компании. Каждый из нас убедился, как трудно заставить мегакорпорации вести себя как стартапы. Однако за последнее десятилетие произошло нечто интересное. Мы оба начали замечать явные признаки больших позитивных изменений в гигантских компаниях, которые мы консультировали. Со своей стороны, Вивек стал проводить больше времени с гигантскими корпорациями, которым, по его мнению, грозило вымирание. Он заметил, что некоторые из них не только выживают, но даже процветают. Они превращались в инновационные центры, не подверженные традиционным законам больших чисел. Сначала крупные технологические компании, такие как Google и Microsoft, поняли, как расширить масштабы своей инновационной практики и поддерживать определенный тип гибкости и экспериментальной среды, который способствует постоянному преобразованию. Впоследствии несколько устаревших компаний, функционирующих в наиболее медленно меняющихся отраслях, таких как Walmart и NextEra Energy, начали делать реальные успехи на пути к инновациям, внедряя инновационную культуру. Вивек был заинтригован. Исмаил почувствовал, что перемены витают в воздухе в сфере бизнеса, когда многие крупные компании, которых он консультировал, начали использовать свои сильные стороны для стимулирования инноваций. Традиционные компании могут быть медлительными и бюрократическими, однако Исмаил заметил, что они также обладают огромными запасами самой ценной валюты нового века — данными. У них также есть опытные руководители, имеющие связи и хорошо отлаженные каналы продаж и маркетинга, полезные для распространения революционных новых продуктов. Наиболее инновационные среди старых/традиционных компаний используют передовой опыт Кремниевой долины для разработки продуктов и быстрого внедрения инноваций; это позволяет им конкурировать на равных условиях, и даже с выгодой, с новичками, стремящимися захватить их территорию. Например, в декабре 2018 года онлайн-­ритейлер Amazon дал понять, что планирует в ближайшем будущем открыть в Великобритании автоматизированные магазины Amazon Go «без кассы»1. Вскоре после этого Sainsbury’s, крупнейший действующий британский продуктовый конгломерат, объявил о запуске аналогичной концепции2. Фактически, руко7

водители Sainsbury’s уже давно изучали технологию «без кассы» и планировали развитие именно этого направления. Понимая, что Amazon представляет собой экзистенциальную угрозу, продуктовый гигант начал реализацию своего инновационного плана и принял на вооружение подход, который позволил ему быстро развиваться и внедрять новые технологии — то, чем продуктовые сети едва ли отличаются. Подобные прорывные решения представляют собой тенденции и парадигмы, которые, по нашему мнению, могут принести пользу устаревшим предприятиям, лишь немногие из которых сумели воспользоваться богатым арсеналом идей, стратегий и возможностей, заложенным многими стартапами и другими инновационными компаниями. Хотя эта книга написана в первую очередь для руководителей и менеджеров таких традиционных компаний, в действительности каждый, кто желает узнать о прикладных инновациях, может извлечь пользу, применяя аналитические подходы и инновационные инструменты, созданные новаторами. Руководители и менеджеры некоторых компаний уже ознакомились с успехами Google, eBay, PayPal и Facebook. Однако очень немногие из них знают о новом поколении подрывных компаний, таких как Tencent, Zoom, Airbnb и Deliveroo, и об их передовом опыте в области инноваций и гибкости. Понимание этих подходов может помочь крупным организациям, от государственных учреждений до некоммерческих организаций и социальных предприятий, а также корпорациям быстро перенять методы и образ мышления, которые позволят им увеличить темпы роста за счет более быстрого реагирования на меняющиеся условия окружающей среды. Мы очень надеемся, что эта книга поможет руководителям и сотрудникам таких организаций ускорить инновационный метаболизм и начать преобразования, которые устранят различия между стартапами и действующими компаниями. Мы также надеемся показать, что подлинно устойчивые инновации требуют внимание к корпоративной культуре и потенциалу для обеспечения социальных благ и повышение гуманности. Рост обычно приводит к процветанию компаний, сотрудников и акционеров, однако подлинное долголетие предприятия зависит от подлинной ответственности. Технологии и инновации без должного внимания могут привести к весьма неприятным последствиям3. Современные технологии и инновации делают возможными невероятные вещи; важно, чтобы мы использовали их разумно и справедливо, а не только как средство для получения прибыли и доходов. Авторы надеются, что, научившись заново переживать расцвет своего раннего роста, устаревшие компании, которым грозит опасность быть вытесненными новаторами на задний план, окажутся на обновленной почве и будут готовы к тому, чтобы встать на путь роста, что сделает мир лучше.

8

ВВЕДЕНИЕ Золотой век инноваций настал 11 апреля 2019 года ракета-­носитель сверхтяжелого класса Falcon Heavy, поднявшись в лучах раннего утра со стартовой площадки на мысе Канаверал, штат Флорида, вошел в историю1. Открытый космодром на Атлантическом побережье служит стартовой площадкой для внедрения космических инноваций с 1960‑х годов — здесь стартовали лунные миссии «Аполлон» и «Спейс Шаттл». Однако Falcon Heavy была разработана не только для доставки грузов в космос, но и для восстановления всех трех основных ракетных ускорителей. Каждый разгонный блок должен был самостоятельно вернуться к месту приземления: два боковых ускорителя — на стартовые площадки на Канаверале, а более крупный центральный блок — на плавучую посадочную платформу посреди океана2. SpaceX также поймала отброшенные части головного обтекателя ракеты (носовые конусы), прежде чем они упали в Атлантику. Все эти компоненты должны были быть повторно использованы в будущих запусках. Компания, разработавшая FalconX, не была из числа старых гигантов-­производителей космической техники — Boeing, Arianespace или Роскосмос. Ракета FalconX была разработана и изготовлена относительно молодой компанией SpaceX, основанной миллиардером Элоном Маском. Узнав о намерении компании SpaceX создать многоразовые ракеты, представители аэрокосмического мира пришли к общему выводу, что Маск и его инженеры сошли с ума, решившись на такой сложный эксперимент. Однако для команды SpaceX расчет был прост. Запуски ракет стоили слишком дорого, что делало рынок ракетных запусков и всего остального в космосе все менее и менее привлекательным. Стоимость доступа в космос делала его исключительной прерогативой крупных транснациональных корпораций и правительств, которые могли позволить себе платить сотни миллионов долларов за вывод спутников на орбиту. Повторное использование ключевых компонентов ракеты позволило бы снизить эту цену на 20–40 процентов, в зависимости от того, сколько сэкономленных средств SpaceX передаст клиентам3. Создав более дешевый способ запуска ракет и доставки грузов в космос, SpaceX может одержать верх над конкурентами и радикально расширить рынок запусков, спутников и всего остального, связанного с космосом. Технологии и ценовое преимущество создадут возможности для тысяч других компаний. Эти платформы предоставляют огромное стратегическое и финансовое преимущество для таких технологических компаний, как Apple, Facebook и Google. Задача, которую ставили перед собой инженеры SpaceX, была невероятно сложной: с высокой точностью направить три многотонные ракеты к мягкой посадке на Землю. Тем не менее, 11 апреля 2019 года SpaceX добилась задуманного. Успех SpaceX влечет за собой два очевидных вопроса: Как молодая и относительно небольшая компания смогла прийти к такому достижению? Почему более крупные, хорошо финансируемые аэрокосмические компании не попытались совершить нечто подобное и не преуспели в этом? Для ответа на первый вопрос давайте рассмотрим, какие факторы позволили SpaceX достичь таких результатов. До эпохи Интернета скептицизм, с которым встретили бы начинающую компанию, пытающуюся создать многоразовую ракету, сделал бы невозможным попытку привлечь миллиарды долларов финансирования, необходимых для 9

создания прототипов и проведения исследований. Финансирование такого масштаба в то время в основном предназначалось для разработки лекарств и медицинских приборов. На самом деле, столь крупное финансирование стартапов было редкостью, за исключением эпохи зарождения авиации и автомобилестроения в 1920–1930‑х годах, когда множество небольших компаний привлекли значительный капитал. Лишь в редких случаях стартап пытался прорваться в капиталоемкую отрасль. Компания DeLorean Motors, производитель элегантных спортивных автомобилей с крыльями из нержавеющей стали, на короткое время добилась успеха в этой области, однако это было явное исключение. За свой недолгий период восемнадцатилетнего существования SpaceX нашла множество способов привлечения капитала от огромного и растущего пула инвесторов, стремящихся поддержать рискованные, но потенциально прибыльные начинания. Объемы капитала достаточны, и такие компании, как SpaceX, теперь могут увеличить его еще больше, чем это было возможно ранее. Так, например, SpaceX легко смогла приобрести технологическую инфраструктуру, достаточную для того, чтобы обойти конкурентов в разработке, тестировании и производстве сложных ракет. Она получила выгоду от облачных вычислений, открытого программного обеспечения и многих других технологических инноваций, которые снизили затраты на создание компании, где передовые технологии играют столь важную роль. Ввиду того, что SpaceX не сдерживали устаревшие предубеждения или устоявшиеся модели поведения, характерные для традиционных компаний, она смогла освоить и внедрить многие механизмы ускорения, которые использовали быстрорастущие технологические компании, чтобы обогнать старых конкурентов. В то же время у SpaceX было гораздо меньше проблем с привлечением талантов, необходимых для реализации проектов, чем несколько десятилетий назад, во времена, когда принятие на себя большого риска в стартапе воспринималось как профессиональное самоубийство. Сегодня традиционные компании ценят опыт работы в стартапах, что минимизирует риск того, что сотрудники могут остаться без работы в случае провала стартапа. Подводя итог, можно утверждать, что SpaceX выиграла от сочетания изменений на рынке капитала, технологических изменений и изменений в культуре работодателей. Эти изменения позволили ей запустить ракету и обеспечить быстрый полет. Второй вопрос заключается в том, почему ни одна из крупных аэрокосмических компаний с хорошим уровнем капитализации не попыталась осуществить нечто подобное. Инженеры Boeing были не менее интеллектуальными и опытными, чем команда SpaceX, но у Boeing не хватало ни ресурсов, ни амбиций. Фактически, компания остается лидером в многочисленных производственных и технологических процессах, таких как использование технологии расширенной реальности для снижения сложности и ошибок при сборке все более сложных самолетов4. Несомненно, Boeing или любой другой аэрокосмический гигант рассматривал концепцию многоразовых ракет. В более широком смысле, каждая компания независимо от своего размера может утверждать, что она ценит инновации и стремится к ним, особенно с того момента, когда этот термин вошел в моду за последние 40 лет. Тем не менее, между такими компаниями, как SpaceX, и Boeing, Airbus и Lockheed Martin лежит целая пропасть, и неизвестно, насколько такие компании, как Boeing, способны осознать, что им необходимо быстрее внедрять инновации, для того чтобы выжить. Возможно, ­что-то мешает этим компаниям раскрыть имеющийся мощный потенциал, чтобы быстро трансформировать бизнес, реагировать на новые угрозы и перенимать тактику и идеи быстрорастущих молодых компаний. Все препятствия находятся на виду, и все они подкреплены схожим мышлением: мышление «Нет» в противовес «Росту!». Зачастую сотрудники устаревших компаний с трудом воспринимают новое — и поэтому беспомощно наблюдают за тем, как новаторы прокладывают новые пути, захватывая их рынки за счет предложения большей ценности.

10

Технология производства мужских бритвенных лезвий (несмотря на гиперболические рекламные заявления) остается неизменной на протяжении 50 лет: тонкие лезвия помещаются в пластиковые или стальные картриджи, которые доставляются в магазин в термоусадочной упаковке или пластиковых коробках. Что позволило им достичь больших финансовых успехов. Многие бизнес-­школы используют пример «бритвы и бритвенных лезвий», чтобы проиллюстрировать формирование прибыльных рынков путем предоставления инструмента и получения прибыли за счет покупки запасных частей. Тем не менее, благодаря одному смелому видеоролику и маркетинговой кампании Dollar Shave Club сделала бритвенные лезвия снова интересными или, по крайней мере, удобными, как только компания привлекла внимание потребителей (ее энергичный генеральный директор бодро шагает по складу, поправляя галстук, и вальяжно расхваливает достоинства своих лезвий).

Dollar Shave Club не занимался инновациями в производстве бритвенных лезвий. На самом деле, согласно отзывам сторонних сайтов, таких как Wirecutter (принадлежащего The New York Times), «качество лезвий компании не превосходит качество лезвий Gillette или других производителей»5. Скорее, инновация заключалась в смелой и блестящей стратегии выхода на рынок, которая стала возможной благодаря сочетанию новейших технологий: YouTube, как один из крупнейших в мире издателей видео и рекламных платформ; предпочтение поколения миллениума (и все большего числа других людей) подписываться на услуги доставки, нежели покупать товары в магазине; появление Google AdWords и других рекламных платформ в Интернете, которые демократизировали маркетинговые каналы и доказали быстрый и экономичный способ стимулирования бизнеса. Десять лет назад, для того, чтобы новое бритвенное лезвие попало в основные каналы сбыта, пришлось бы платить огромные комиссионные супермаркетам и аптекам и вступать в противоборство с гигантскими брендами потребительских товаров на их территории, не имея явного преимущества. Однако, одно толковое видео на YouTube, создание которого обошлось Dollar Shave Club в 4 500 долларов, набрало миллионы просмотров6, в результате чего в одночасье Dollar Shave Club стал известен широкому кругу потребителей7. И менее чем за пять лет, с 2012 по 2017 год, доля Dollar Shave Club на американском рынке товаров для бритья выросла до 7 процентов от общего объема продаж и 30 процентов в электронной коммерции, с годовым объемом продаж около 200 миллионов долларов, сократив долю лидера рынка, компании Gillette, принадлежащей Procter & Gamble, с 70 процентов до менее чем 50 процентов8. Это привело в смятение традиционные компании, которые приложили недостаточно усилий для преобразования своих случайных продаж в регулярные подписки. И все же Gillette могла бы предпринять попытку захватить электронную коммерцию и преобразовать свой уютный рынок мужских бритвенных принадлежностей. Кампания Dollar Shave Club стала примером экспоненциально эффективной инновации в маркетинге благодаря новым каналам потребительских продаж и коммуникации. Хотя технологические достижения компании Dollar Shave Club были менее впечатляющими, чем достижения SpaceX, они сами по себе были потрясающими: создание компании с миллиардным оборотом за пять коротких лет в пространстве традиционного бизнеса с ничем не примечательным продуктом. В 2017 году гигант потребительских товаров Unilever приобрел компанию за 1 миллиард долларов9. Компания Gillette вовремя спохватилась и запустила бизнес по подписке, который учитывает растущее предпочтение Amazon к подписке на потребительские товары. (Amazon удобно предлагает опцию «Подписки» для большинства покупок потребительских товаров). Теперь Gillette практически на равных конкурирует с Dollar Shave Club и не планирует терять свои позиции на рынке мужских бритвенных принадлежностей. Она может даже восстановить свое доминирующее положение и сокрушить Dollar Shave Club — впрочем, мы бы не стали делать на это ставку, по причинам, о которых вы прочтете далее в этой книге.

11

Вместо этого мы полагаем, что Gillette применит полученный урок для создания большего количества брендов и более продуманных стратегий выхода на рынок, конкурируя на равных с новичками, перенимая их методы. (По крайней мере, мы надеемся, что так и будет, если ее руководители прочитают эту книгу). В ходе нашего исследования мы рассмотрим примеры SpaceX, Dollar Shave Club и других компаний, чьи прорывные инновации и темпы роста позволили воспользоваться новыми реалиями в технологиях, обществе и бизнесе. Мы увидим, как традиционная американская энергогенерирующая компания NextEra Energy смогла значительно улучшить перспективы роста и обеспечить свое будущее, приняв к сведению экспоненциальное развитие и решительно переключив свое внимание на возобновляемые источники энергии, и все это без ущерба традиционному бизнесу. Мы рассмотрим, как традиционная технологическая компания Microsoft перезагрузила инновации, изменив свой подход к культуре. Мы также рассмотрим комплексное воздействие многочисленных изменений в принципах функционирования мира и то, как эти изменения коренным образом меняют взаимодействие компаний с клиентами и потребителями. Именно в этих изменениях кроются корни быстрой трансформации и ключи к прорывным инновациям. От печатного станка, двигателя внутреннего сгорания, транзисторов и электричества до компьютерных чипов и всех последующих достижений, темпы изменений ускоряются — не только потому, что технологии становятся все более эффективными, но и потому, что стартапы более эффективно реализуют свои идеи, а также потому, что все большее число крупных корпораций перенимают их тактику и стратегии и добиваются аналогичных или даже лучших результатов. В действительности, несмотря на то, что мы стремимся привести в этой книге непреходящие примеры, многие из наших примеров могут показаться устаревшими уже через 18 месяцев после выхода книги; такова, по сути, свой­ство рынка, да и наше восприятие тоже. Однако то, что остается вне времени, — это логический подход к применению лучших инструментов изменений и инноваций в традиционных организациях: тех, чьи устоявшиеся процессы и продукты могут оказаться их самыми уязвимыми местами. В этой связи, нам также хотелось бы показать, что слишком часто взгляды старых компаний на инновации обусловлены дилеммой, в которой конкуренция с новичками и рост требуют саморазрушения. Эта дилемма иллюзорна. У укоренившихся компаний есть огромные преимущества в масштабе, знаниях, данных, каналах продаж, маркетинговых инструментах, бренде и связях. Используя эти преимущества, они могут совершить прорыв. В этой книге мы стремимся не только рассмотреть множество примеров и разобраться в том, что работает, а что нет, но и предоставить набор инструментов для инноваций, которые вы можете применить в своей организации. Мы рассмотрим некоторые из новых методов, которые используют такие «платформенные» компании, как Google, Facebook и Apple. Мы рассмотрим, каким образом крупные организации могут мыслить и действовать как стартапы. Мы вместе совершим увлекательное путешествие по некоторым из наиболее интересных способов, с помощью которых самые интеллектуальные компании добиваются успеха в инновациях: от внутренних научных ярмарок до дизайн-­спринтов и премий за инновации. Изложенные в этой книге идеи не относятся исключительно к коммерческому сектору. Книга призвана помочь любой организации, которая желает развить свои инновационные навыки. Мы надеемся, что вы и ваша организация найдете настоящую книгу полезной для внедрения инноваций — и достижения большего успеха.

12

ЧАСТЬ I Почему экспоненциальные подрывы происходят все более быстрее и все чаще Мировое научное сообщество незамедлительно переключилось на повышенную мощность работы сразу после того, как в январе 2020 года из Китая начали поступать сообщения о новом заболевании, которое распространялось подобно гриппу, однако оказалось гораздо более смертельным. Китайские ученые использовали высокоскоростное оборудование для генетического секвенирования, чтобы определить последовательность генома нового коронавируса, связанного с этой болезнью, и разместили геном в Интернете, чтобы зарубежные ученые могли изучать его. В условиях быстрого распространения случаев заражения вирусом и выявления симптомов болезни, ученые сократили до нескольких месяцев осуществление всех необходимых процедур, на которые обычно уходят годы, включая усилия по выявлению существующих лекарственных средств, способствующих смягчению наихудших последствий COVID‑19, рандомизированные клинические испытания и предварительные исследования по созданию вакцины. Это стало истинным проявлением мощи вычислительной техники и масштабных преобразований, которые произвел кремний в науках о жизни. То, что раньше стоило миллиарды долларов и требовало привлечения групп ученых — как например, секвенирование генома человека — теперь выполняется всего за час с помощью автоматической секвенирующей машины менее чем за 500 долларов. Тем самым мы получили представление о том, какое будущее может нас ожидать как общество с массовым доступом к сети. Сотни миллионов людей, которые очно обучались в школах, техникумах и высших учебных заведениях, переключились на дистанционное обучение, и стали получать образование в домашних условиях со своими сверстниками и учителями с помощью видеоконференций, что представляет собой раннюю версию учебных классов виртуальной реальности (ВР), где присутствуют все слушатели, хотя физически не находятся в одном помещении. Широкие слои общества научились использовать инструменты видеоконференцсвязи для налаживания общения, и почувствовали себя комфортно имея возможность проводить встречи, посещать церковь и отмечать дни рождения через Интернет. Таким образом, сила коллективного существования стала очевидной. Компания Kinsa, отслеживающая температуру более миллиона американских пользователей посредством цифровых термометров, подключенных к смартфонам, собрала сведения о необычных кластерах вспышки заболевания, которые можно обнаружить на ранних стадиях, намекая на то, что наши устройства фактически коллективно могут служить системой раннего предупреждения пандемии, что превосходит возможности существующих методов обнаружения1. Доктор Эрик Топол, известный врач и сторонник цифрового здравоохранения и применения ИИ в медицине, инициировал крупномасштабное испытание с целью определения возможности применения часов Apple Watch для выявления очагов вируса путем измерения увеличения частоты сердечных сокращений в состоянии покоя.

13

В более радикальном плане исследователи представили планы по созданию системы выявления ранних признаков вспышек COVID‑19 путем мониторинга канализационных систем на предмет наличия генетических признаков вируса. Цифровые термометры, онлайн-­покупки продуктов и летающие дроны-­доставщики (направленные на облегчение мучительных пробок, замедляющих доставку посылок) стали примерами нового способа жизни, совершения покупок, работы и игры, принятых нами практически за одну ночь. Станут ли эти изменения постоянными, еще предстоит увидеть. Однако скорость, с которой наше общество освоило новые технологии, адаптировало свою культурную и экономическую деятельность, и ускорило усилия по поиску лекарственных средств и соответствующей вакцины, действительно поражает воображение. Это оказалось возможным лишь благодаря наличию базовых условий для быстрых технологических преобразований, и их доступности миллиардам людей на Земле. В этом разделе рассматриваются технологические и культурные стимулы наиболее инновационных изменений и определяются вызовы, с которыми чаще всего сталкиваются уже состоявшиеся предприятия в своих попытках сохранить жизнеспособность перед лицом этих изменений.

14

Глава 1 Технологическая основа взрывного подрыва КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе рассказывается о том, что происходит, когда информация становится широкодоступной и недорогой. На примере компании Uber, которая извлекла большую выгоду из Google Maps и стремительного роста использования смартфонов, мы рассмотрим возникновение следующей волны подрывной инновации на основе искусственного интеллекта (ИИ), делающим хорошие прогнозы недорогими или бесплатными. В этой главе подробно остановимся на том, как резкое снижение стоимости таких технологий, как компьютерные чипы, датчики ипропускная способность сети, открывает все более широкие возможности, в частности, для повсеместного распространения смартфонов.

В Лондоне, чтобы получить лицензию вождение черных-­кэбов, претенденты должны сдать невероятно сложный экзамен, носящего название «Знание». Экзамен требует от участников демонстрации своих знаний на предмет того, насколько они хорошо запомнили хитроумную схему улиц британской столицы и могут рассчитать наиболее эффективный путь из пункта А в пункт Б в любое время суток. Умение ориентироваться в хаотичных и непредсказуемых артериальных улицах Лондона, и перегруженных кольцевых развязках довольно сложно, и водители, способные показать такие умения, получают довольно приличную оплату, учитывая при этом, что это не является высокой профессиональной степенью. В связи с этим, работа водителя «черного кэба» стала весьма привлекательным видом деятельности. Так, на рынке появился Uber. Значимость черных кэбов резко пошла на спад, ввиду того, что Uber захватил долю рынка благодаря более дешевым тарифам и своей вездесущности. Однако, если копнуть глубже, можно заметить нечто большее: Uber не в одиночку произвел подрыв, вытесняя черных кэбов. В упадке последних не менее важную роль сыграл Google Maps. Google Maps фактически сделал информацию доступной — бесплатной — для каждого кто, пользуется смартфоном, в то время как, Uber изначально использовал Google Maps для пошаговой навигации своих водителей. Вероятно, что, не будь у Uber возможности минимизировать важность Информации, Uber, пожалуй, не добился бы успеха1. Предоставив бесплатный доступ (или почти бесплатный) на картографическую информацию, которую было дорого и трудно приобрести ранее, Google оказал влияние на широкий спектр компаний, зависящих от ценности географической информации, начиная от производителей навигационных устройств, как Garmin и TomTom, до продавцов географических данных, как Telenav. В качестве иллюстрации подрывного воздействия Google Maps и появления на смартфонах бесплатных приложений с пошаговыми инструкциями можно привести следующие примеры: рыночная капитализация компании Garmin, которая в сентябре 2007 года составляла более 16 миллиардов долларов, после появления Google Maps резко упала до 2 миллиардов долларов. Компании Garmin потребовалось долгих 12 лет, чтобы восстановить рыночную капитализацию в 16 миллиардов долларов2, что она и сделала, кардинально изменив всю свою бизнес-­модель и найдя альтернативные источники дохода, помимо ранее преобладавших пошаговых навигационных систем3.

15

Эта закономерность характерна для взрывных подрывов. В отличие от тех времен, когда подрыв происходил вследствие того, что рынок в конце концов подвергался крушению в связи с появлением более дешевых продуктов, то новая форма подрыва индустрии происходят по причине того, что ключевые виды деятельности зачастую становятся бесплатными или невероятно экономически эффективными, что позволяет новичкам выйти рынок за кратчайшие сроки и захватить свою долю на нем или построить совершенно новый бизнес, основываясь на новой форме экономики, которую обеспечивает подобный подрыв. Точные прогнозы во многих областях раньше были весьма дорогостоящими, а то и вовсе невозможными. На сегодня прогнозы становятся гораздо более доступными, практически бесплатными — благодаря возможности анализа огромных массивов, имеющихся данных с помощью таких технологий, как искусственный интеллект. Как полагают экономисты Аджай Агравал, Джошуа Ганс и Ави Голдфарб в написанной им книге «Машины прогнозирования. Простая экономика искусственного интеллекта» (Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence), свободная доступность прогнозирования коренным образом меняют способы построения нашей жизни и ведение бизнеса: «Наличие более точного прогнозирования повышает ценность оценок. По сути, это не поможет узнать вероятность дождя, если вы не представляете, насколько вам нравится оставаться сухим и не мокнуть под дождем или насколько вам не нравится носить с собой зонтик. Машины прогнозирования не предоставляют оценок. Это могут делать только люди, потому, как только люди способны выразить относительную выгоду от различных действий. По мере того, как искусственный интеллект (ИИ) будет брать на себя функции прогнозирования, люди все меньше будут заниматься комбинированным прогнозированием и оценкой при принятии решений и больше сосредоточатся только на оценке4». Несмотря на то, что ИИ (вопреки распространенному мнению) не может полностью заменить человеческий интеллект, тем не менее, возможность бесплатного прогнозирования позволит лицам, использующим его возможности, принимать более быстрые и эффективные решения. Примеры Uber, черных кэбов и Знания позволяют привести яркую аналогию того, что стало возможным благодаря тому, как ИИ начал предоставлять бесплатные прогнозы десятилетия назад. Географические знания в ­с колько-­н ибудь значительных масштабах до появления вычислительной техники, спутников, более дешевых датчиков, повсеместной связи и высокоскоростных беспроводных сетей были весьма дорогостоящими данными. Еще в далеком прошлом, во времена Христофора Колумба и Америго Веспуччи, карты, содержащие географические знания, определяли богатство целых наций. Сегодня знания становятся гораздо менее дорогими, и накапливаются с невероятной скоростью. Подобное накопление знаний могло бы стать губительным, если бы не появление ИИ. Только благодаря ИИ стало возможным осмыслить большую часть потока информации. Соответственно, ИИ и его влияние на прогнозы — а впоследствии и на бизнес — служит главной предпосылкой экспоненциального подрыва.

16

ДАТЧИКИ, ЧИПЫ, ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ: КАК КОМБИНАЦИЯ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ПРЕВРАЩАЕТСЯ В ПРОРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ Распространенное мнение о том, что мир технологий движется все быстрее, не является ошибочным: на сегодняшний день внедрение новых поколений технологий происходит гораздо быстрее, чем пятьдесят или даже двадцать лет назад. Более ранним технологиям, обладающим потенциалом преобразования нашего мира, таким как паровой двигатель и электричество, потребовалось не одно столетие, прежде чем они приобрели широкое применение. Радиоприемники и телевизоры проникли в нашу жизнь быстрее, чем электричество, но на их широкое распространение потребовалось несколько десятилетий. С момента появления компьютера и до его почти 90‑процентного распространения прошло около двух десятилетий. Для более глобального проникновения смартфона потребовалось одно десятилетие. Внедрение новых технологий, таких как голосовые ассистенты, происходит еще быстрее, причем значительно широкое распространение наблюдается примерно в течении пяти лет. ИИ также, несмотря на то, что на протяжении десятилетий развивался на заднем плане, почти за пять лет прошел путь от зарождения до практически повсеместного использования. Действительно, все движется быстрее, и темпы изменений существенно ускоряются. ИИ позволит нам разобраться в том, что происходит вокруг нас, и делать прогнозы, превращая дефицитный товар или услугу в бесплатные. Стоимость чистой энергии снизится до такой степени, что она покажется доступной. Каждый житель Земли, желающий иметь подключенный к интернету смартфон или ВР гарнитуру, будет обладать им, что позволит нам открыть поистине глобальный канал для обмена информацией. Платформы, поддерживающие подобные технологии, также стремительно развиваются. Новые беспроводные сети 5G, современный WiFi и гигантские парки дешевых спутников связи, запущенные на низкую околоземную орбиту, обеспечат быстрый широкополосный доступ в любом месте всего лишь за небольшую часть нынешних затрат на электронную связь. Борьба за ИИ вызывает новую волну стартапов в области компьютерных чипов, направленных на решение проблем машинного обучения, и созданные в результате этого чипы обладают огромными перспективами для выполнения вычислительных задач гораздо более эффективно и изящно, чем это происходит сейчас. По мере увеличения скорости, снижения стоимости и ускорения внедрения инноваций препятствия на пути к инновациям и быстрого технологического роста исчезают. В качестве примера можно привести геном человека. Для секвенирования первого человеческого генома понадобилось примерно в 2.7 миллиарда долларов: это огромные усилия с участием больших групп ученых и лабораторий, оснащенных оборудованием. Секвенирование генома было осуществлено в 2000 году в результате тринадцатилетних усилий, предпринимавшихся под руководством правительства5. В настоящее время некоторые лаборатории могут полностью секвенировать геном человека менее чем за $1.000, а менее чем через десятилетие стоимость этого процесса сократится до $25 в результате усовершенствования технологий анализа ДНК: высоко автоматизированного процесса, осуществляемого с помощью лабораторных инструментов, которые, по сути, являются высокоскоростными компьютерами, использующими доступные датчики для вскрытия и анализа, представлявшейся ранее загадочной, двой­ной спирали — ключа к пониманию основы жизни.

17

ЧТО ДВИЖЕТ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНЫМИ ИННОВАЦИЯМИ Вивек Вадхва и Алекс Салкевер в своей книге «Водитель беспилотного автомобиля» (The Driver in the Driverless Car) подробно описывают ряд технологий, развивающихся по экспоненциальной кривой, и те возможности, которые они открывают. Эти разнообразные технологии также сближаются между собой. Такая конвергенция, или сращивание, создает предпринимателям возможности для подрыва целых отраслей. Вы можете наблюдать за усовершенствованием наших компьютеров, за тем, как они становятся все более мощными и компактными. Суперкомпьютеры Cray 70‑х годов считались стратегическими государственными активами. Их нельзя было экспортировать, эти устройства предназначались только для научных исследований и обороны, и стоили десятки миллионов долларов. Их необходимо было размещать в огромных зданиях и для них требовалось водяное охлаждение. В то время как, смартфоны, которые большинство из нас носят в своих карманах, во много раз мощнее, чем были устройства Cray. Данная прогрессия соответствует общеотраслевому циклу развития, известному как закон Мура. На протяжении более полувека скорость, эффективность, экономичность и мощность вычислительных устройств удваивались примерно каждые 18 месяцев. Более быстрые компьютеры теперь используются для разработки еще более быстрых компьютеров; а компьютеры — и информационные технологии (ИТ), позволяющие их создавать, поглощают другие области. Результатом этого является экспоненциальный прогресс в области сенсоров, ИИ, робототехники, медицины, 3D-печати и многого другого. Перефразируя слова футуриста и изобретателя Рэя Курцвейла, можно отметить, что когда любая технология становится информационной, она начинает развиваться по экспоненциальной прогрессии. Показательным примером служат достижения в области датчиков, как, например, камера на смартфоне. Компания Kodak представила первую «компьютеризированную» камеру в 1976 году. Она весила 4 фунта, стоила 10000 долларов и имела разрешение всего 0.01 мегапикселя. Сегодня камеры в некоторых мобильных телефонах оснащены 108‑мегапиксельными фотосенсорами, а сами камеры являются лишь дополнением. Вероятно, вы также помните очень дорогие камеры высокой четкости, которые начали использовать киностудии на рубеже веков. Айфоны Apple от iPhone 9 Plus до iPhone 11 могут снимать видео с разрешением в четыре раза выше (3.840 X 2.160 пикселей), по сравнению с более ранними версиями профессиональных камер. Схожие улучшения наблюдаются и в других типах датчиков: в акселерометрах, гироскопах, датчиках температуры, газа, влажности, а также в микрофлюидике6 и в проведении химических и биологических тестов на маленьких, недорогих чипах. Увеличение точности датчиков и снижение их стоимости также способствуют революции в производстве, когда их быстрое распространение («Промышленный интернет вещей») позволило реализовать то, что многие сейчас называют Индустрией 4.0, быстро повышая эффективность производственных процессов путем сбора данных о каждой ключевой переменной производства: давление, температура, влажность окружающей среды, процент брака, точность отливок — и так далее. Данная информация наделяет заводские процессы цифровой душой, которые прозрачны и настраиваемы, что практически подобно программному коду. Индустрия 4.0, как и смартфон, стала возможной, когда многочисленные элементы — датчики, средства связи, вычислительная мощность — подешевели, стали мощными и компактными. Именно тогда, когда экспоненциально развивающиеся технологии соединяются вместе, происходит волшебство. Такая конвергенция делает возможными новые приложения и позволяет создавать новые отрасли за счет старых. Если мы задействуем данные, которые собираем с помощью датчиков, Интернета и компьютеризации почти всей работы, связанной со знаниями, и применим ИИ для их анализа, то получим возможность предсказывать схемы движения транспорта, уровень преступности, продажи и тенденции.

18

Компьютеры в скором времени будут осуществлять медицинскую диагностику. Apple Watch и Fitbit — это медицинские устройства, в которых используются передовые датчики для мониторинга нашего здоровья. В мире разрабатываются тысячи подобных медицинских датчиков. Они будут отслеживать уровень нашей активности и сна, наши жизненные показатели и уровень жидкости в организме — все, что касается нас. Системы ИИ в виде приложений для смартфонов будут считывать эти данные 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Они помогут нам узнать, когда мы можем заболеть, и предложат лучший образ жизни, привычки и лечение. Использование этих технологий становится возможным благодаря комбинации датчиков, вычислительной техники, медицинских библиотек и ИИ. На рынке уже появились датчики, как sugar-­BEAT от Nemaura, которые позволят проводить неинвазивный мониторинг уровня глюкозы, что позволит изменить жизнь сотен миллионов диабетиков в мире. Возможно, через десяток лет нам не потребуется услуга врача для консультации по вопросам нашего повседневного здоровья; их деятельность будет направлена на лечение сложных заболеваний. Такие потрясающие технологии произведут подрыв всей индустрии медицины.

ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЙ Во время нашей юности, многие из нас смотрели такие телешоу, как «Звездный путь» (Star Trek), и мечтали о репликаторах, которые бы производили столько мороженого и десертов, сколько мы могли бы съесть, или о роботе-­помощнице, как Рози из «Джетсонов» (The Jetsons), которая бы делала уборку вместо нас. Однако Рози так и не появилась и всё, что нам удалось создать с помощью репликаторов,— это 3D-принтеры, печатающие недорогие пластиковые игрушки. По сути, самыми продвинутыми роботами в наших домах сегодня являются Roombas — маленькие жалкие автоматические пылесосы. (Да, мы знаем, как некоторые люди любят своих Roombas!) Почему нет Рози? Рози нет, потому что вычислительная мощность, необходимая роботу для распознавания голосов и разумной речи, потребовала бы использование компьютера Cray, а датчики — камера, детекторы движения, гироскопы, акселерометры — были слишком громоздкими и дорогими. Представьте, что может выполнять сегодня смартфон: все вышеуказанное и многое другое. Рози стала возможной, и вполне вероятно, что Amazon доставит ее в наши дома с помощью дронов в конце 2020‑х годов. Мы также встретим роботов, выполняющих работу вместо людей на производственных предприятиях, в продуктовых магазинах и аптеках. И они будут водить машины и доставлять товары. Роботы вскоре будут выполнять все обычные вещи, которые выполняют люди. Представьте возникающие в результате этого возможности и подрывы. Репликаторы также на подходе. Во многих странах стартапы уже демонстрируют «напечатанное в 3D» изображения мяса и десертов. Мы будем печатать в 3D не только продукты питания, но и автомобили, электронику, дома и космические станции. Каждая отрасль, в которой может быть применена технология или которая генерирует данные, сталкивается с этими достижениями. Возможно, не существует такой отрасли, ведущие игроки которой не столкнулись бы с угрозой экономического вымирания. Важно признать, что, несмотря на то, что развивающиеся технологии позволяют добиться многих благ, они также создают условия для масштабных разрушений, шпионажа и невообразимых ужасов. Уже создавая социальные и этические дилеммы, они ведут нас в будущее, в условиях которого сегодняшние профессии не будут востребованы, и нам придется решать, что делать с самими собой. По мере ускорения темпов изменений и увеличения разрыва между имущими и неимущими, несомненно, будут происходить социальные волнения; также будут предприниматься попытки остановить развитие определенных технологий. Если мы желаем быть хозяевами, а не жертвами своих инструментов, то необходимо осознать этот постоянно присутствующий выбор будущего (ключевая идея книги «Водитель беспилотного автомобиля»).

19

Глава 2 Неожиданные последствия передовых технологий КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: Коснувшись нашего понимания широкого влияния внедрения технологий, в этой главе обсудим, как первичные (первого порядка) подрывы обычно приводят к подрывам второго порядка, включая новые бизнес-модели и новые инструменты, с помощью которых предпр также предлагаем рассмотреть «Зал бесславия» через серию кейс-стади и анализов, документирующих, как некогда высококлассные компании сбиваются с пути, столкнувшись с подрывными технологическими сдвигами.

В 1995 году американская исследовательская, консалтинговая IT-фирма Gartner разработала концепцию, называемую «Hype cycle» (цикл зрелости) (Рисунок 2.1)1. Цикл зрелости, широко принятый и используемый с тех пор деловым сообществом и аналитиками, представляет собой модель, показывающую приблизительные сроки и этапы созревания, широкого принятия и социального применения технологий. Несмотря на то, что данный цикл не был рекомендован для применения в силу признания недостоверным и не имеющим под собой доказательной базы, цикл зрелости Гартнера предоставляет полезную основу для размышлений о внедрении технологий. ВИДИМОСТЬ Пик завышенных ожиданий

Плато продуктивности

Склон просвещения

Пропасть разочарования Запуск технологии

ВРЕМЯ

Рисунок 2.1. Модель цикла зрелости по внедрению технологий, разработанная компанией Gartner, Inc. Источник: Gartner, Inc. (https://commons.wikimedia.org/wiki/Category: Hype cycIe#/media/ File: Gartner Hype Cycle.svg)

20

Например, в области виртуальной реальности произошел огромный ажиотаж («пик завышенных ожиданий» в цикле зрелости), приведший к головокружительным прогнозам о том, что люди проживут большую часть своей жизни в виртуальной среде, далее последовали едкие статьи («пропасть разочарования») о том, что очки виртуальной реальности раннего поколения вызывают у людей морскую болезнь. Сейчас мы, пожалуй, движемся вверх по кривой «склона просвещения» с появлением приложений для ВР оборудований, и люди, которые не являлись их ранними последователями, используют их для таких замечательных увлечений, как сидение «на корте» на профессиональных баскетбольных матчах в США. В самом ближайшем будущем мы достигнем кривую «плато продуктивности» — точки, когда ВР станет частью повседневной жизни и перестанет быть редким или необычным явлением. Среди смартфонов к этой точке нас привел iPhone, а среди компьютеров — компьютеры Mac и Windows. Полезным тестом определения того, достигла ли технология указанной точки, является то, что, когда все «работает просто» почти без ­каких-либо усилий или кривой обучения — т. е., когда опытный пользователь более ранних мобильных телефонов может взять в руки iPhone и сразу понять, как им управлять. Более надежной (хотя и более жесткой) моделью внедрения технологий является модель диффузии инноваций Эверетта Роджерса (Рис. 2.2)2. Модель пытается объяснить, почему, как и с какой скоростью распространяются новые технологии и инновации. В 1962 году Роджерс, профессор в области коммуникаций, впервые опубликовал указанную идею в своей книге. Он использует подход «социального заражения» к распространению инноваций и технологий, утверждая, что диффузия состоит из четырех основных элементов: самой инновации, каналов коммуникации, времени и социальной системы. Роджерс утверждает, что для того, чтобы стать самодостаточным, инновации должны быть широко приняты. Он делит последователей на пять категорий: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие — аналогичные категории, которые Джеффри Мур использует в своей культовой бизнес-­книге «Преодоление пропасти» (Crossing the Chasm).

100

75

25

Доля на рынке, %

50

0 Новаторы 2,5%

Ранние Раннее принявшие большинство 13,5% 34%

Позднее большинство 34%

Отстающие 16%

Рисунок 2.2. Диффузия модели инноваций Роджерса. В своей книге 1962 года «Диффузия инноваций» (Diffusion of Innovations) Эверетт Роджерс популяризировал теорию, которая объясняет, как, почему и с какой скоростью распространяются новые идеи и технологии. Адаптировано из книги Эверетта Роджерса «Диффузия инноваций», Лондон и Нью-Йорк: Свободная пресса, 96а (https://en.wikipedia.org/wiki/File:Diffusion_of_ideas.svg)

21

ОТ ПРОРЫВА ПЕРВОГО ПОРЯДКА ДО ПРОРЫВА ВТОРОГО ПОРЯДКА С момента публикации работы Роджерса исследователи инноваций, технологии и бизнеса изучали принятие инноваций как траекторию вдоль S-образной кривой. Благодаря более поздним инновациям кривые принятия технологий стали больше похожи на прямые линии с небольшим изгибом посередине. Возможно, вам придется сильно прищуриться, чтобы разглядеть на нем S-образные кривые, тем не менее, график на рисунке 2.3 показывает кривые принятия основных технологий за последнее столетие. Слева на графике изображены более ранние технологии, такие как телефон; справа — более современные, как смартфон и планшет. Двигаясь слева направо, кривые явно поднимаются более круто и более последовательно, что свидетельствует о более быстрых темпах принятия технологий. Кривые по принятию умных динамиков и ВР вырисовывались бы еще более резкими. Ускоренное принятие новых технологий служит свидетельством того, что мы можем назвать прорывами второго порядка, возникающими в результате взрывных инноваций. Когда несколько быстро развивающихся (или экспоненциально развивающихся) технологий объединяются в один класс продуктов, результатом становится еще более быстрое развитие и совершенствование. Естественно, более быстрое развитие и совершенствование означает более быстрое созревание, что, в свою очередь, приводит к более быстрому принятию. Давайте рассмотрим несколько технологий в этом свете. Телефон, который оказался революционным устройством, использовал единственную инновационную технологию — преобразование электрических сигналов в звук и наоборот. Смартфон стал гораздо более мощной технологией. Он включил в себя ряд ключевых устаревших технологий — камеру, телефон, пишущую машинку, карты — и объединил в себе дублирующиеся экспоненциально развивающиеся технологии, такие как полупроводники, программное обеспечение, геолокация и дешевые датчики. В то время как телефон полезен для общения, смартфон,

Смыв унитаза Доступ к электричеству Водопроводная вода Вакуум Холодильник Электроэнергия Бытовой холодильник Цветной телевизор Микроволновая печь Автомобили Компьютер Бытовой кондиционер Использование социальных сетей Стиральная машина Планшет Стационарный телефон

Устройство для чтения электронных книг

Рисунок 2.3. Ускоряющиеся темпы развития технологий. Скорость принятия новых технологий с течением времени с резким ростом кривых принятия (принятие растет более быстрыми темпами) слева направо. Источник: Наш мир, выраженный в данных, https://ourworIdindata.org/technology-adoption

22

включающий в себя множество экспоненциально развивающихся технологий, быстро превратился в инструмент, без которого многие из нас были бы неспособны управлять своей жизнью, а также в то, что занимает все большую часть нашего времени. Смартфон сегодня является доминирующей технологической платформой и продолжает стремительно заменять дискретные устройства и сервисы. Смартфоны теперь оснащены программным обеспечением и сенсорными эквивалентами десятков дискретных потребительских электронных устройств, каждое из которых представляет собой ранее прибыльный и значительный рынок: камера, магнитофон, телефон, GPS-навигатор, датчик кислорода в крови и монитор сердечного ритма, фитнес-­трекер, секундомер, электронная (и физическая) рулетка и DVD-плеер. Список продолжает расширяться по мере того, как наши телефоны становятся более полезными благодаря более быстрым, мощным компьютерам и более широкому спектру дешевых, но точных датчиков. Однако, до недавнего времени у смартфона не было возможности распознавать сложные закономерности в бесчисленных данных, которые сейчас появляются в нашей цифровой жизни. Отчасти это объясняет, почему голосовые сервисы Alexa и Amazon так быстро развиваются: они сочетают в себе не только полезный набор экспоненциальных технологий, но и хорошо разработанное программное обеспечение для прогнозирования и сопоставления с образцами в форме ИИ. По мере того, как машинное обучение все больше внедряется в используемую нами технологию, оно будет развиваться быстрее и ускоренно совершенствоваться. В качестве примера можно привести Tesla: тот факт, что это одновременно автомобильная компания и компания ИИ, совершенствующая свои системы и программное обеспечение с использованием данных, собранных по мере того, как ее транспортные средства пользуются дорогами, — это то, что лежит в основе способности компании делать опыт Tesla таким магическим. Ускоряющиеся темпы инноваций, что неудивительно, приводят к увеличению возможностей для подрыва отрасли. В качестве примера можно привести доставку посылок.

АНАЛИЗ ПРИМЕРА ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНОГО ПОДРЫВА НА ПРАКТИКЕ: ДОСТАВКА ПОСЫЛОК Паркам доставки традиционно требуются самолеты, большие грузовики, катера, поезда и транспортные средства для конечных рейсов, такие как фургоны доставки, легковые автомобили и велосипедные курьеры. Покупка или аренда инфраструктуры для такой сети была очень дорогостоящей и капиталоемкой; а создание программного обеспечения для управления этими сетями требовало постоянно обновляемых картографических данных, информации о дорожном движении, а также возможностей логистики и планирования. Очевидно, что эти барьеры начали снижаться: Uber, Lyft, Postmates, Deliveroo и Grubhub воспользовались существующими возможностями геолокации и картографии, программным обеспечением для логистики и диспетчеризации, а также алгоритмами ценообразования, либо создали свои собственные — и достигли почти глобального масштаба за первые пять лет своего существования. После того, как Федеральное авиационное управление одобрило использование беспилотных летательных аппаратов для доставки грузов, вся модель доставки посылок находится на пути модернизации. Дроны имеют огромные преимущества перед легковыми и грузовыми автомобилями: у них нулевой уровень выбросов; они никогда не застревают в пробках; у них меньший тип исполнения; и им не требуется сопровождающий человек. Кроме того, их стоимость резко падает, а потребительские технологии почти соответствуют требованиям коммерческих дронов. (Дроны похожи на смартфоны с роторами. Они используют аналогичные чипы, датчики и механизмы подключения.) И, в то время 23

как фургон доставки в виде Спринтера стоит 50 000 долларов или больше, то стоимость последней версии автономных дронов упала ниже 1000 долларов. Использование дронов коренным образом меняет структуру перевозок грузов, подготавливая рынок для инноваций и исследований как для стартапов, так и для более динамичных традиционных компаний. Развитие дронов представляет собой инновацию второго порядка, получившую выгоду от сочетания небольших и более дешевых компьютеров, меньших и гораздо более дешевых датчиков, по существу бесплатных данных геолокации и повсеместной широкополосной связи. Дроны также могут изменить способ работы заводов, обеспечивая визуальный контроль качества и анализ процессов в полете без необходимости установки и подключения камер на каждом участке производственной линии: летающая версия Индустрии 4.0. Более быстрое развитие технологий — это и благословение, и проклятие для традиционных компаний: у них есть ресурсы для инвестиции в технологию раньше, чем у других, но их большая инерция, как правило, задерживает раннее принятие. Способность организации отойти от чрезмерно жестких структур и иерархий и принять изменения в том, как работают и думают люди, переделывая себя по мере необходимости, делает ее более гибкой и менее хрупкой, чем при ином подходе. Руководители таких организаций доверяют своим умным сотрудникам, которые указывают им путь. А руководители следят за тем, чтобы компании разумно распоряжались организационным, финансовым и интеллектуальным капиталами: либо на создание новых направлений бизнеса, либо на переосмысление будущего существующего бизнеса путем быстрого внедрения более совершенных технологий — даже если эти технологии поначалу могут казаться убыточными. В некоторых сценариях разумной стратегией является разрешение дочерним компаниям гоняться за инновациями. RCA, например, была отделена от General Electric в целях соблюдения антимонопольного законодательства США. Те организации, которые не способны адаптироваться или измениться для принятия инноваций, ждет Зал бесславия.

ЗАЛ БЕССЛАВИЯ И СОВРЕМЕННЫЕ ПОДРЫВЫ Технология безусловно подрывает статус-кво в бизнесе. Неудивительно, что это отражается в балансах компаний. С 1935 года средняя продолжительность членства в Standard & Poor’s 500 сократилась с 90 лет до менее чем 20 лет и продолжает снижаться. При нынешних темпах оборота полные 75 процентов нынешних S&P также будут заменены менее чем за десятилетие. Большинство из тех, кто также будет вытеснен из S&P, в конечном счете будут преданы забвению или будут захвачены конкурентами или перспективными брендами. Компании, потерпевшие неудачу, включают такие знаковые бренды, как RadioShack, Sears, Compaq, Yahoo и Dell EMC. Другие компании, которые могут находиться на пути к вылету, включают Hewlett-­Packard, Gap и Kraft Heinz. Поглощению подверглись и другие гигантские бренды, в том числе Jaguar, Land Rover, Chrysler, Whole Foods и America Online. Мало кто помнит, что RCA (Радиокорпорация Америки) была доминирующим игроком на рынке ранней бытовой электроники, как радио и телевизоры, в 1970‑х годах и в свое время могла похвастаться самыми инновационными производственными лабораториями в мире. Зал бесславия полон некогда превосходных традиционных компаний, не сумевших достаточно быстро адаптироваться к экспоненциальным технологиям, возникшим на горизонте — даже не взирая на то, что они сами некогда внедряли подрывные технологии. Классическим примером Зала бесславия является кинокомпания Kodak, основанная в 1888 году, в которой на пике ее развития работало более 120 000 человек и считалась одной из самых дорогостоящих компаний в мире.

24

К своей чести, компания Kodak настойчиво проводила интеллектуальные исследования и разработки. В 1987 году, Kodak вышла на рынок «беспленочных» (или цифровых) фотоаппаратов, а позже создала ряд продуктов для цифровой фотографии. По мнению Уолл-­Стрит, компания не могла поступить неправильно, утроив стоимость акций Kodak, несмотря на то, что компания все чаще заявляла о своих планах сокращения расходов. Кинобизнес как доходный бизнес предоставлял Kodak огромные возможности. Все это, включая отсутствие реальной приверженности менеджеров Kodak цифровому будущему, привело к низкой производительности цифровых продуктов. Зарождающееся цифровое подразделение внутри компании Kodak имело статус неблагополучного детища. Впрочем, надпись на стене была четкой: на смену пленочной фотографии придет цифровая фотография. Страшным предзнаменованием для Kodak стало появление смартфонов и дешевых, хороших цифровых камер. Пленочная фотография доминировала на рынке вплоть до 2000 года. Несколько лет спустя пленочная фотография начала стремительно приходить в упадок. На тот момент, когда Kodak подала заявление о банкротстве в 2012 году, цифровая фотография использовалась более чем в 90 раз чаще, чем пленочная; в том году, когда было снято примерно 380 миллиардов цифровых фотографий, было выставлено только 4 миллиарда кадров фотопленки. Это также наглядно демонстрируется в экспоненциальных кривых роста. Как любит отмечать Рэй Курцвейл, достижение всего лишь 1 процента принятия на экспоненциальной кривой с уровня 0.01 процента ставит вас на полпути к 100 процентам. С возникновением цифровой фотографии, как будто бы ­кто-то щелкнул выключателем света, технология внезапно стала лучше, дешевле и удобнее. Гибель пленки — и «Kodak» — была стремительной. Если бы Kodak осознала, что компания сталкивается с экспоненциально растущей категорией продуктов, она, возможно, справилась бы с этим вызовом. Начиная от Xerox, первоначального создателя графического пользовательского интерфейса, до сетевого пионера 3Com, завершая пионером быстрой моды Forever 21, который объявил о своем банкротстве в конце 2019 года, в Зале бесславия обитают призраки тех компаний, которые некогда возвышались, а затем потерпели неудачу или превратились в свои тени. На тот момент, когда мы писали эту книгу, 170‑летнее туристическое агентство и компания по предоставлению туристических услуг Thomas Cook, пытавшаяся изо всех сил конкурировать с интернет-­агентствами, внезапно обанкротилась, оставив тысячи путешественников в затруднительном положении без возможности возвратиться домой.

ВЫЖИВАНИЕ: БЕСКОНЕЧНАЯ ЗАДАЧА Спасение от Зала бесславия — это бесконечная задача. Технологический гигант IBM начал производить офисное оборудование, затем быстро переключился на компьютеры, а затем снова переключился на технологические услуги и программное обеспечение, и все это осуществлялось под руководством легендарного генерального директора Луиса Герстнера. Герстнер инициировал формальный процесс создания инновационного бизнеса в IBM, который работал довольно хорошо, и подразделение Life Sciences компании IBM вышла из этого строгого процесса. Но позже менеджеры распустили инновационные бизнес-­программы Герстнера, и IBM изо всех сил пытался переключиться с технологических услуг, серверов и лицензий на коробку программного обеспечения в условиях снижения спроса на облачные вычисления и другие области, в которых наблюдается все более быстрый рост. Пережив снижение доходов в течение нескольких кварталов, компания IBM отреагировала сокращением своей рабочей силы. Несмотря на это, IBM вкладывает гораздо меньше средств в необходимые капитальные затраты, чем ее конкуренты, и рискует направиться 25

в Зал бесславия — если только компания не внесет дополнительно срочную коррекцию курса, и мы надеемся, что она так и сделает. Конечно, менеджеры IBM осознают весь риск. Под руководством нового генерального директора Арвинда Кришны и с одобрения уходящего генерального директора Вирджиния Рометти, IBM сделала «ставку на компанию» в 2018 году, купив облачные вычисления и гиганта Linux Red Hat за 833 миллиарда долларов. Это произошло после того, как IBM не смогла внутренне запустить жизнеспособный облачный бизнес, и после того, как первоначальная попытка IBM использовать ИИ с Watson привела к более низким доходам, чем ожидалось, и в меньшей степени в замедленном технологическом прогрессе в ключевых секторах, как здравоохранение. Кришна — очень умный инженер, и логика приобретения имеет смысл; но для того, чтобы IBM смогла действительно избежать Зала бесславия, компании необходимо будет снова изменить свою культуру, чтобы привнести более гибкий дух Red Hat и привнести более стремительное преобразование облачных вычислений во всех своих направлениях деятельности. Экспоненциальные тенденции могут подавить даже благонамеренные усилия по внедрению инноваций. Gannett, гигантский издатель газет и оператор телевизионных станций США, предпринял активные усилия по внедрению инноваций, но до сих пор ему не удалось преодолеть спад, который поразил печатный рынок, и, в меньшей степени, рынок вещательной рекламы. В то время как цена ее акций упала на 89 процентов по сравнению с рекордным показателем в 2004 году, компания Gannett находится в процессе слияния с оператором медийных компаний по сниженным ставкам3. Ввиду того, что компания, которая контролирует Gannett, в основном сосредоточена на сокращении расходов, а не на инновациях стремясь выжать больше доходов, будучи в свое время доминирующей силой на рынке газет США, пожалуй, тоже находится на пути в Зал бесславия. Решающее значение для понимания факторов, предающих забвению столь многих традиционных лидеров, имеет оценка последствий некоторых недавних прорывов в ряде ключевых отраслей промышленности и даже в правительстве. В этих прорывах кроются ключевые идеи для возвращения традиционных компаний к статусу новаторов, используя те же методы, что и новички.

26

Глава 3 Дилемма старого инноватора против дилеммы нового инноватора КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе приводится обновленная информация о проницательной модели Клейтона Кристенсена о том, как компании сталкиваются с инновациями и справляются с ними в мире, в котором подрывы больше не происходят только в результате атак снизу вверх, а могут происходить с любого направления. Мы создали модель под названием «Дилемма нового инноватора», которая объясняет эту новую реальность, а затем проиллюстрировали подобные разнонаправленные преобразования в пяти секторах: СМИ, розничная торговля, электронная торговля и голосовая коммерция, транспорт и логистика, а также финансы. Далее мы подробно рассмотрим некоторые конкретные примеры: Amazon Go, Allbirds и Tesla. Наконец, мы рассмотрим подрывы второго порядка в контексте дилеммы нового инноватора.

Когда в 1997 году высокоуважаемый профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен опубликовал свой бестселлер «Дилемма новатора» (The Innovator’s Dilemma)1, мир находился на ранней стадии цифрового взрыва, сопровождавшего повсеместным принятием Интернета. Кристенсен предположил, что достаточно хорошие технологические инновации позволяют стартапам атаковать категории менее сложной продукции в различных секторах рынка. Поначалу инновации будут уступать существующим процессам и технологиям, что приведет к тому, что традиционные компании будут отвергать потенциал начинающих фирм и их технологий; однако, как утверждает Кристенсен, начинающие фирмы и их технологии неизбежно будут плыть вверх по течению и со временем подорвут всю отрасль, сделав товары сравнимого или превосходящего качества доступными при значительной экономии затрат. Кристенсен в своем исследовании отмечает, что традиционные компании плохо приспособлены для адаптации к подрывным инновациям по целому ряду причин, включая необходимость продолжать получать большие доходы от существующих продуктов, которые было бы обременительно и рискованно постоянно совершенствовать. Он рекомендует фирмам, столкнувшимся с подобными потрясениями, открыть вторую компанию или создать отдельный филиал, независимый от родительской компании. Задача новой организации будет заключаться в создании конкурента, развитии конкурента и, в конечном счете, устранении родительской компании, что позволит новой дочерней компании продолжать создавать доход для первоначальной компании и ее акционеров. Безусловно, это чрезмерное упрощение первоначальной теории Кристенсена, которая впоследствии была обновлена. Однако Дилемма инноватора возникла в другую технологическую эпоху, и ее рецепты сами подвергаются подрыву в результате сближения экспоненциальных технологий. Разработка технологий и внедрение продуктов сегодня 27

происходят настолько стремительно, чем это было даже десять лет назад, что характер инновационной игры радикально изменился. Множество усугубляющих факторов создали совершенно новую ситуацию дилеммы инноватора, в которой гораздо сложнее и труднее ориентироваться, чем в старом сценарии, когда новый конкурент, производящий более дешевую стальную арматуру и зарабатывающий на наименее прибыльной части рынка, плывет против течения. Для успешной игры необходимо осознать правила новой инновационной игры.

•

• •

•

•

• • •

Вот некоторые из наиболее важных областей, где произошли изменения в игре: Конкуренция больше не исходит только из одной конкретной отрасли; это могут быть, как однажды мне поведал Питер Диамандис, двое детей в гараже, создающие экспоненциальную технологию. Инновации в бизнес-­модели торжествуют над инновациями в продуктах, а платформы торжествуют над бизнес-­моделями. Компании, которые быстрее и успешнее внедряют технологии, получают экспоненциально растущее преимущество. Те, кто не руководит прорывами, становятся его жертвами. Доступность информации привела к тому, что власть перешла от продавца к покупателю; интеллектуальный капитал и бренд больше не привязывают клиента. Вы либо формируете лояльность через ценность и инновации, либо погибаете. Сама природа доверия изменилась. Раньше было важным доверие институтов, теперь — отдельных людей. Репутация компании зависит от того, что думает о ней отдельный человек или сообщество, а рейтинги и отзывы стали важнее брендов и рекламы. Когда речь идет об управлении, больше не работает принцип командования; управление происходит через общение и убеждение. Инновации процветают в многообразии, и это происходит благодаря вашим сотрудникам. Именно эти люди, «коллектив», может решать проблемы — или создавать их. Работа в стартапе, а не в крупной, устоявшейся компании больше не считается рискованной; потенциальные сотрудники зачастую воспринимают ее как самый быстрый путь к карьерному росту и место для топ-исполнителей.

Суть всех этих изменений заключается в том, что инновации — это ключ к выживанию бизнеса, при этом инновации — это процесс, идущий «снизу вверх», а не «сверху вниз». В основе подрывных инноваций лежит реальность того, что все, что может быть оцифровано, оцифровывается — и очень динамично. Совершенствование вычислительной техники позволило обеспечить экспоненциальное развитие инфраструктуры в сфере сокращения расходов на хранение, сетей распределения и пропускной способности, а также стоимости датчиков. С продолжением таких улучшений стоимость всех векторов быстро снижается. Поэтому, к подрывам второго порядка сейчас добавляются подрывы третьего порядка, связанные с тем, как системы сочетаются друг с другом и как мы взаимодействуем с нашими технологиями. Доверие — это прекрасный пример. Общественное доверие к таким системам, как Uber, основывается на нашем общественном признании того, что системы онлайн-­репутации могут быть эффективными; возможно, даже более эффективными, чем традиционные системы репутации. Таким образом, мы можем чувствовать себя в некотором смысле более комфортно, садясь в машину к незнакомцу, чем в такси Yellow Cab, несмотря на то, что Yellow Cab — это бренд, который существует уже много десятилетий и хорошо известен своим качеством. Системы доверия, как Yelp и eBay, не смогли бы развиться без Интернета, повсеместного доступа и социальной адаптации к доверию в сети. Все изменения, которые делают возможными подрывы второго порядка, прямо или косвенно связаны с законом Мура и стремительным совершенствованием цифровых систем, 28

а также с продолжающимся темпом развития совершенствования. Если мы посмотрим на самые умные компании, которые воспользовались подрывными экспоненциальными достижениями, мы увидим новые способы подхода к бизнесу с прицелом на будущее — даже в случае с Netflix, когда традиционный бизнес компании по прокату DVD-дисков казался прибыльным самостоятельным предприятием. Это подводит нас к тому, что мы назовем Дилеммой нового инноватора. Сегодня конкуренция и подрыв могут прийти откуда угодно: снизу, сверху, из смежных областей и от совершенно несвязанных компаний. Dollar Shave Club появился буквально из ниоткуда, почти в одночасье, а Uber не работал снизу вверх на рынке такси, как это предписывает модель Кристенсена, а создавался как способ вызова дорогих лимузинов с помощью смартфона, переходя на массовый рынок только после того, как компания достигла полного соответствия продукта и рынка. А компания Tesla начинала с дорогого спортивного автомобиля наравне с Ferrari и доступного столь же малой части населения. Учитывая то, что инновации могут появиться с любой сферы, традиционные компании должны следить за всеми направлениями, чтобы не допустить появления новых компаний. Новое разнообразие векторов воздействия диктует компаниям новые стратегии противодействия подрывам. Рецепт Кристенсена главным образом заключался в том, что для противодействия подрывному конкуренту, идущему снизу вверх, традиционная компания должна создать конкурирующее предприятие, которое будет свободно конкурировать снизу вверх. Дилемма нового инноватора предусматривает, что конкуренция может появиться внезапно и обрушиться на высококлассные и высокодоходные продукты, создавая более серьезную угрозу их существованию. За несколько лет часы Apple Watch поставили под сомнение будущее рынка независимых фитнес-­трекеров (отчасти именно поэтому ведущий фитнес-­трекер Fitbit был продан компании Google после того, как он вышел на открытый рынок). Традиционные компании больше не являются мифической лягушкой в кастрюле, не замечающей повышения температуры воды, теперь они — лягушки, прыгающие и пытающиеся понять, как реагировать на кипящую чашку воды, обрушившуюся на их голову из ниоткуда. Ясно одно: темпы перемен и широта инноваций выводят новые и старые дилеммы инноваторов на совершенно новую плоскость.

ОТ NETFLIX И HULU ДО CHEDDAR И BUZZFEED: МАССОВЫЕ ПОДРЫВЫ В РАБОТЕ МЕДИА Когда генеральный директор и основатель компании Netflix Рид Хастингс решил заняться DVD-бизнесом, он планировал использовать потоковое мультимедиа через развивающийся широкополосный Интернет для создания мультимедийной услуги по технологии overthe-top (OTT) (метод предоставления видеоуслуг через Интернет): отношения с клиентами один на один. Эта уловка была направлена на то, чтобы отбить заказ не только у Blockbuster (конкурента Netflix), но и у крупных медиа-­организаций, которые контролировали производство контента и каналы его передачи (кабельное и спутниковое телевидение). Гастингс также прекрасно понимал, что судьба его компании зависит от сетевого нейтралитета — юридического принципа, который запрещает дискриминацию контент-­провайдеров со стороны компаний-­передатчиков. Отчасти именно этот план распространения позволил Netflix построить бизнес, на который приходится более 12 процентов мирового потребления канала связи (за который платят его абоненты)2. Создание гиганта потокового контента было очень дорогостоящим. Netflix нанимал талантливых программистов десятками, многие из них получали семизначные годовые зарплаты. Компания стала крупнейшим потребителем облачных вычислительных мощ29

ностей на Земле, выплачивая десятки, и в последующем сотни миллионов долларов в год. Она построила крупнейшую в мире компанию по распространению контента, не имея собственной инфраструктуры и с минимальными капитальными затратами. Гастингс справедливо полагал, что стоимость пропускной способности и облачных вычислений будет продолжать снижаться и что Netflix получит от этого выгоду. Компания Netflix также сделала большую ставку на силу алгоритмов — кода и программного обеспечения — для повышения эффективности использования ширины полосы. На фоне традиционных медиа империй, которые были построены на основе построения инфраструктуры стоимостью в миллиарды долларов — серверов, центров обработки данных и так далее — подход Гастингса был дальновидным и смелым. Безусловно, ­кто-то должен был платить за инфраструктуру, которую арендовал Netflix, и в основном это были Джефф Безос и Amazon, которые первыми «раскусили орешек» арендованных вычислений в массовом масштабе. Amazon, одна из компаний, которая лучше всего понимает закон Мура, превратила бизнес по продаже частичных вычислительных блоков в невероятную прибыль, ставшую крупнейшим источником прибыли для гиганта, построенного Безосом. Amazon использовала свои переговорные возможности для получения более низких цен на все более совершенные технологии даже в тех областях, которые были менее всего подвержены влиянию закона Мура, включая хранение данных, базы данных, пропускную способность, SMS-сообщений, услуги электронной почты и почти все другие вычислительные мощности инфраструктуры, от которых зависят современные организации.

БОРЬБА ЗА ВНИМАНИЕ И МАССОВЫЙ СДВИГ В ОЦЕНКЕ МЕДИАКОМПАНИЙ По стопам Netflix последовала Hulu. Компания Hulu, принадлежащая группе крупнейших производителей контента, включая крупнейших провайдеров кабельного телевидения США Disney и Comcast, была создана для того, чтобы напрямую конкурировать с Netflix, переломить ситуацию и воспользоваться всеми преимуществами издержек и распространения, которыми воспользовался Netflix для быстрого роста. Такова была месть студий контента (в основном Disney и Comcast) и владельцев каналов передачи контента (включая также Comcast), которых Netflix сумел опередить во время своего стремительного роста. Компания Hulu использовала чистую уловку медиа-­сервиса по принципу over-the-top (OTT), следуя тактике Netflix, создавая инфраструктуру в облаке и, обеспечивая доступ к клиентам посредством широкополосных соединений для передачи данных, которые клиенты оплачивали как часть своих ежемесячных счетов за телекоммуникации, а не в традиционных слотах кабельного телевидения, за использование которых контентные сети, такие как HBO или ESPN, должны были платить высокую плату за слоты таким компаниям, как Comcast. Создание такой бизнес-­модели стало возможным благодаря законам, запрещающим телекоммуникационным и кабельным компаниям дискриминировать поставщиков контента, что позволило клиентам использовать выделенный им широкополосный доступ по своему усмотрению для любых услуг, включая Netflix. Знания о том, как построить и запустить обширную сеть потокового видео, распространялись по мере того, как команда, создавшая превосходную возможность потокового вещания Главной лиги бейсбола в США, начала передавать свой опыт на сторонние организации — и вдруг в конце 2010‑х годов каждый крупный поставщик контента стремился предложить собственную ОТТ-услугу. В конкурсе также участвовала компания YouTube от Google со своим приложением YouTube TV — мощным и четким приложением из прилегающего сегмента медиаиндустрии. Пожалуй, самые чистые проявления подобного медийного подрыва возникли в результате появления новых компаний-­разработчиков контента, как BuzzFeed. Основанная 30

выпускником MIT Media Lab Джона Перетти, компания BuzzFeed стремилась использовать безграничную воспроизводимость социального контента для привлечения пользователей и потребления. Постоянный поток видеороликов о количестве резинок, необходимых для того, чтобы взорвать арбуз, дополняли статьи, повторяющие тривиальный контент, направленный на привлечение и удержание внимания потребителей. BuzzFeed блестяще воспользовался своим пониманием того, что современный Интернет, по сути, является огромным рынком за внимание людей и что в нем побеждают самые броские предложения, а также пониманием того, что Интернет серьезно подорвал ценность журналистики старого образца. Сюжет, кропотливо написанный в течение нескольких месяцев репортером-­ исследователем в крупнейшем традиционном издании, стал не ценнее с экономической точки зрения, чем копипаст краткой информации без реального репортажа, поспешно размещенный BuzzFeed (хотя большая заслуга в этой стратегии принадлежит ранее основанному изданию, The Huffington Post). Традиционные издания выступали с осуждением подобной практики как формы воровства. Тем не менее, компания BuzzFeed продолжала экспроприировать эфирное время, а традиционные медиа-­бренды боролись за то, чтобы удержать своих читателей. Даже сегодня BuzzFeed остается гораздо более ценным, чем многие устоявшиеся медиа-­объекты, о чем свидетельствует горячая распродажа Time, Inc. и некогда дорогих предприятий, как Fortune и Sports Illustrated. (Тем не менее, BuzzFeed самостоятельно наняла команду журналистов для оригинальных репортажей, но вынуждена была сократить данное подразделение изза нерентабельности). По иронии судьбы, это приводит нас к Cheddar. Компания Cheddar — стартап в сфере видео-­программирования, запущенный Джоном Стейнбергом, который в течение четырех лет был исполнительным директором BuzzFeed, — стремилась объединить дешевый, но увлекательный стиль контента BuzzFeed со стратегией OTT-видео-­программирования Netflix и Hulu. Стейнберг использовал уроки Гастингса (Netflix) и Перетти (BuzzFeed) для создания мини-империи телевидения и видео. Прекрасно понимая разделение контента, Стейнберг заключил дистрибьюторские сделки с традиционными провайдерами для жаждущими контента поколения миллениалов, подключенными к кабельным сетям, и одновременно развернул мощную кампанию по продаже OTT напрямую потребителям. И Стейнберг и Cheddar напали на золотую жилу. Учредив компанию в начале 2016 года, Стейнберг продал ее за $200 млн компании Altice Media летом 2019 года3. Это огромная прибыль, вырученная всего за три года для инвесторов, вложивших в компанию чуть более $50 млн и поразительное сравнение с такими давно известными брендами, как Business Week, который был продан за менее чем $5 млн наличными4.

ПОЛНЫЙ ПОДРЫВ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ: НАШЕСТВИЕ AMAZON (И ALLBIRDS) В октябре 2018 года, просуществовав более 130 лет, культовая американская розничная компания Sears, Roebuck and Company заявили о своем банкротстве5. Начав со скромной деятельности в качестве продавца часов по почте напрямую потребителям, Sears стала крупнейшей розничной компанией в США. В момент банкротства Sears была лишь тенью себя прежней. Увядающая розничная компания с трудом адаптировалась к цифровой эпохе и оказалась привязанной к ветхим магазинам во все более благополучных местах. В компании Sears постоянно менялись руководители, и ей с трудом удавалось создать культуру, которая позволила бы ей развиваться и внедрять инновации, и в конечном итоге целый ряд инициатив по оживлению компании потерпел неудачу. Помимо плохого местоположения, 31

некачественного обслуживания и сомнительного ассортимента товаров, Sears оказалась обременена устаревшими системами программного обеспечения, которые не в состоянии была обновить. Постоянно отставая, она также оказалась не в состоянии воспользоваться преимуществами применения новых технологий персонализации, доставки или ИИ и идти в ногу со своими розничными конкурентами. При этом даже гибель бывшей ­когда-то крупнейшей и самой влиятельной розничной компании страны вписывается в общую картину. 2010‑е годы стали десятилетием потрясений в розничной торговле во всем мире, когда десятки публично котируемых розничных компаний потерпели крушение. Другие крупные розничные компании, испытывающие трудности с ростом, такие как магазины Gap, закрыли сотни малоэффективных точек; и во всем развитом мире торговые центры закрывались, оставляя после себя пустые площадки. Запустение торговых центров как нельзя лучше соответствовало одному гигантскому игроку. Amazon, гигант розничной торговли, ускорил процесс упадка розничной торговли, возможно, больше, чем любой другой бизнес. Растущая тенденция к совершению покупок через Интернет превратила большинство физических объектов (функционирующих как распределительные склады) в дорогостоящее бремя, и традиционные розничные торговцы оказались вынуждены конкурировать в условиях технологически интенсивной электронной коммерции. В этой связи, стремительный взлет компании Amazon заслуживает внимательного изучения. История стремительного преобразования Amazon из книжного магазина в технологического гиганта, а затем в магазин, где можно приобрести «все что угодно», предлагающий сотни миллионов товаров, хорошо всем известна. Видимые на поверхности пласты потрясений, которые она произвела, просто впечатляют. Компания Amazon подорвала или находится в процессе подрыва всех важных аспектов розничной торговли. Amazon готова инвестировать большие суммы денег в расчете на долгосрочную прибыль, поэтому она может идти на такие риски, на которые мало кто способен. И это происходит благодаря эффективному использованию радикальных технологических прорывов, ставших доступными сегодня в мире бизнеса.

О­НЛАЙН-­ТОРГОВЛЯ И ГОЛОСОВАЯ ТОРГОВЛЯ В Соединенных Штатах от 25 до 40 процентов всех поисков товаров в Интернете совершаются либо на сайте Amazon.com, либо в мобильном приложении Amazon6. Несмотря на доминирование Google в области поисковых систем, Amazon стал доминировать в поиске товаров. Компания с тщательной сосредоточенностью стремится сделать поиск товаров удобным для своих клиентов. Данный сдвиг находится на относительно ранней стадии: рост электронной коммерции продолжает ускоряться, при этом за счет физических розничных продаж. В системе поиска товаров Amazon каждый элемент покупательского опыта анализируется в мельчайших деталях и настраивается настолько тонко, что большинство дизайнеров товаров в сфере электронной коммерции строго придерживаются метода Amazon при создании интернет-­магазина.

Amazon не только создала доминирующую платформу в самой быстрорастущей сфере розничных продаж, но и стала крупным игроком в сфере голосовой коммерции — в то время как Amazon традиционно испытывала трудности с бытовой электроникой. Рынок голосовых помощников стал самым быстрорастущим в сфере технологий, и компания Amazon занимает лидирующие позиции, предлагая продукты, работающие на базе ее голосового помощника Alexa. Ранние исследования также показывают, что Amazon выдает результаты голосового поиска в пользу собственных продуктов (как это происходит при поиске товаров на Amazon.com)7.

32

ТРАНСПОРТИРОВКА И ЛОГИСТИКА Заверив сотни миллионов покупателей в том, что каждая покупка может быть доставлена в течение двух дней или менее, Amazon установил новую норму в розничной торговле. Сегодня данная норма уступает место еще более радикальной: доставка большинства покупок в течение того же дня. В процессе своей деятельности компания Amazon произвела подрыв в сегменте транспортировки и логистики, который стал жизненно важным для розничной торговли. Ее парк самолетов и грузовиков доставляет грузы из десятков центров распределения, а также предлагает логистические и дистрибьюторские услуги миллионам других компаний. Другими словами, Amazon — крупнейшая логистическая и транспортная компания, о которой большинство людей не знают. Если учесть ее расширенный парк сторонних партнеров по доставке, то она может даже стать одной из пяти крупнейших компаний по логистике и доставке в мире. Компания Amazon также осуществляет трансформацию в сфере транспортировки: активно экспериментирует с доставкой при помощи дронов — все более перспективным способом конечной доставки, потому как плотность энергии аккумуляторов продолжает повышаться, а стоимость дронов — снижаться8. В Великобритании, Австралии и США доставка при помощи дронов, вероятно, станет законным и распространенным явлением в течение следующих пяти лет. Это потенциально позволит Amazon полностью управлять всей своей цепочкой поставок, отказываясь от услуг сторонних партнеров по доставке конечных товаров, являющихся одновременно источниками крупных расходов и наибольшей неопределенности на пути от склада до порога клиента. На своих собственных складах Amazon входит в число лидеров (включая своего китайского конкурента Alibaba) по развертыванию роботов для повышения производительности и приобрела несколько ведущих стартапов в области робототехники, таких как Kiva Systems, чтобы укрепить свои позиции. Эти роботы быстро заменяют человеческий труд. Так, например, Amazon использует гигантские роботизированные руки для штабелирования контейнеров с товарами и низких 300‑фунтовых колесных роботов для перемещения установленных контейнеров по складским помещениям под танец, разработанный для повышения эффективности. Раньше люди укладывали контейнеры и толкали штабели; теперь они следят за роботами и устраняют неполадки. Площадь предприятия Amazon на Статен-­Айленде в Нью-­Йорке составляет почти 80,000 квадратных метров; другие предприятия Amazon еще больше. Ни одна другая крупная розничная компания за пределами Китая (за исключением Walmart) не достигла подобной степени автоматизации в таких масштабах. В одном случае, когда конкурент превосходил Amazon в области складирования, логистики и автоматизации — Diapers.com — компания Amazon приобрела конкурента.

ФИНАНСЫ Рентабельность розничной торговли традиционно низка, что обусловлено цепочками поставок, требующими предоплаты за товары, которые потребители могут не приобретать в течение целого года. В настоящее время Amazon предлагает кредиты и другие виды финансирования десяткам тысяч торговцев, которые ведут бизнес на сайте, часто по более низким ценам, чем другие виды финансирования. Кроме того, она располагает огромными массивами данных и глубоким пониманием деталей работы компаний на каждом этапе цепочки поставок. Ввиду того, что Amazon также производит свои товары для ребрендинга (причем в прибыльных категориях делает это активно), компания также точно знает, сколько должно стоить производство каждого товара, что обогащает ее представление о том, какие поставщики будут гарантировать кредиты в каком размере и на каких условиях.

33

Amazon не одинока в своем стремлении прорваться в финансовую отрасль. Более новые системы точек продаж, такие как Square, также предлагают кредит на основе наблюдаемого денежного потока. Новое поколение банков, работающих только в режиме онлайн и ориентированных на мобильные устройства, таких как Monzo в Соединенном Королевстве, показало, что обеспечение значительно лучшего клиентского опыта по непревзойденной цене может завоевать широкое признание в самых чувствительных к доверию отраслях — и даже без физических отделений. В настоящее время большое количество страховых стартапов стремится упорядочить громоздкий традиционный стиль андеррайтинга, используя алгоритмы, которые могут быстро получить доступ к кредитной истории, просмотреть изображение с телефона или фотографию Google Earth, изучить онлайн-­историю заявителя, чтобы выдать полис в считанные секунды. Компании Western Union, традиционному поставщику услуг денежных переводов, противостоят не только укоренившиеся новички, такие как PayPal, но и еще более дешевые ОТТ-компании, как TransferWise, которые вынуждают банки отказаться от некоторых из своих самых прибыльных и непомерных традиционных сборов — пошлин на электронные переводы.

AMAZON GO И ФИЗИЧЕСКИЕ МАГАЗИНЫ Любой из многочисленных магазинов Amazon Go, появляющихся сейчас в элитных районах ведущих городов мира, поначалу напоминает высококлассный магазин товаров первой необходимости или небольшой рынок. Небольшое количество сотрудников находятся вокруг, предлагая свою помощь. Единственное, в чем вам не понадобится их помощь, — это оплата покупок. Для входа в магазин необходимо запустить телефонное приложение Amazon Go; как только оно будет запущено на смартфоне, вы сможете выйти с любыми покупками, даже не останавливаясь у кассы или прилавка. Хотя розничная торговля уже много лет движется в сторону магазинов и рынков без кассиров, роботизированные функции Amazon Go охватывают все аспекты взаимодействия с покупателями. Широко распространенные камеры фиксируют все действия покупателя, отслеживают движения глаз и определяют решения о повторном пополнении запасов, а в будущем Amazon, возможно, задействует свои передовые возможности распознавания лиц, чтобы отказаться даже от приложения для телефона; при этом ключом к вашему кошельку, банковскому счету и кредитной карте будет ваше лицо. Даже сейчас каждый магазин Amazon Go — это своего рода человеческая лаборатория искусственного интеллекта, подключенная к мощному «коллективному разуму» Amazon. Amazon Go, наряду с сетью продуктовых магазинов Whole Foods, позволяет компании окончательно замкнуть цикл между физическим и онлайн поведением, что позволяет получить наиболее полную картину поведения покупателей, которой располагала ­какая-либо компания в истории. Онлайн и офлайн взаимодействие способствуют принятию все более эффективных решений.

AMAZON ПРЕОБРАЗУЕТ ВСЮ СИСТЕМУ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ Анализ областей, в которых Amazon вкладывает значительные средства в технологии и инновации, дает понять, что компания перестраивает всю розничную индустрию. В результате этого происходят всевозможные подрывы, потому как традиционная розничная торговля пытается адаптироваться и идти в ногу со временем. Это вовсе не означает, 34

что самые умные из существующих розничных компаний не смогут конкурировать и внедрять инновации, тем не менее, конкуренцию крупным, устоявшимся компаниям составляют не только Amazon, но и стремительно развивающиеся новые стартапы. Ранее мы рассмотрели эту тему на примере Dollar Shave Club, который использовал маркетинговые инновации и слегка измененную бизнес-­модель — бритвы в качестве услуги по подписке — для завоевания доли рынка до того, как традиционные компании смогли отреагировать. В качестве другого примера, который на самом деле больше напоминает Amazon, можно привести производителя очков Warby Parker. Продажа товара, требующего человеческого прикосновения, рецепта и сильно зависящего от предпочтений, считалась на заре эпохи широкополосного доступа практически невозможной. eBay выступил посредником в продаже, но в первую очередь как равноправная онлайн рыночная площадка для продажи б/у и неходовой одежды, коллекционных предметов и других товаров. Затем обувная компания Zappos (которую, неудивительно, впоследствии приобрела Amazon) стала одной из первых компаний, начавших заниматься розничной торговлей через Интернет. Warby покорила не только сферу индивидуализированного подхода, но и открыла физические магазины, финансируемые за счет присутствия в Интернете. Оборот продаж на квадратный фут в этих магазинах один из самых высоких среди всех физических торговых операций9. (Лидером среди розничных магазинов, не относящихся к классу «люкс», обычно является Apple.) Еще более впечатляющим является то, что темпы развития этих начинающих розничных компаний ускоряются благодаря тем же тенденциям в области технологий, бизнеса и потребления, о которых мы говорили ранее в предыдущем разделе.

ALLBIRDS: С НУЛЯ ДО 1 МИЛЛИАРДА ДОЛЛАРОВ ЗА ДВА ГОДА Сама идея кажется слишком смехотворной, чтобы казаться правдой: удобная пара шерстяных кроссовок, изготовленных с использованием передовых тканевых технологий и экологически чистой пены из сахарного тростника, которую предпочитают элитные венчурные капиталисты и основатели стартапов, становится компанией стоимостью в миллиард долларов за несколько коротких лет. И все же это точно описывает траекторию роста компании Allbirds, стартапа по производству одежды в Сан-­Франциско, которая, как и Dollar Shave Club, быстро развивалась за счет умелого маркетинга и прямого обращения к клиентам. У Allbirds было нечто большее: технологически дифференцированная обувь, которая была устойчива к запахам и необычайно удобна. Компания сплела шерстяные подошвы на уникальном типе пены, изготовленной из остатков сахарного тростника, что позволило добиться практически нулевого углеродного следа. И, из альтруистических побуждений, компания Allbirds опубликовала рецепт своей пены. Сначала ставшая любимицей технарей, компания Allbirds быстро продвинулась в массы, продавая большую часть своей продукции через собственный сайт. Как и Warby Parker, Allbirds в конечном итоге создала избранную группу физических точек продаж в элитных районах города с высокой проходимостью. По иронии судьбы, Allbirds стала настолько популярной, что привлекла внимание не иначе как Amazon, который в сентябре 2019 года выпустил на рынок продукт-­копию.

Allbirds сочетает в себе многие элементы предыдущих успешных стартапов в сфере высокотехнологичных товаров, как Zappos (с бесплатной доставкой и возвратом обуви), Warby, Bonobos и другие. Allbirds объединила инновационный продукт с быстрым и эффективным маркетингом, используя традиционные методы распространения для освоения масштабных, но устоявшихся рынков.

35

Существенная разница между показателями этих двух компаний наиболее очевидна в темпах подрывов: сумев создать совершенно новую нишу, Allbirds подорвала рынок обуви всего за два года. В связи с тем, что создание вертикально интегрированных розничных компаний без огромных капитальных затрат сегодня намного проще, чем ­когда-либо прежде, Allbirds, в отличие от традиционных обувных компаний, имеет гораздо более быстрый цикл конвертации денежных средств, затрачивая гораздо меньше времени на ожидание поступления денежных средств. Следовательно, ей нет необходимости создавать сезонные коллекции, и компания может продвигаться в своем собственном (более быстром) темпе. В розничной торговле категория «быстрой моды» уже давно демонстрирует сравнительный рост; бренд Old Navy компании Gap настолько успешнее своих родственных брендов, что компания рассматривала возможность создания отдельной дочерней компании и вывода ее на биржу. Вместе с тем Allbirds является примером того, как стартапы из любой точки мира могут быстро захватить долю рынка.

АВТОМОБИЛИ TESLA КАК ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ИСКУССТВО НЕВОЗМОЖНОГО Не прошло и десятилетия после начала производства как Tesla стал самым продаваемым электромобилем на планете. В 2018 году Tesla опередила не только все другие автомобильные бренды, но и все автомобильные группы, поставив 245 240 единиц и заняв 12‑процентную долю рынка на сегменте подключаемых полностью электрических устройств. Продажи Tesla в США резко выросли с 48 000 в 2017 году до 182 400 в 2018 году. Эксперты высоко оценили Tesla, и новые автомобили получили положительные оценки по безопасности. Tesla — это яркий пример того, что происходит, когда автомобильная компания решает стать клиентоориентированной компанией по разработке программного обеспечения, такой как Apple, которая, легендарно взимает высокую плату за сочетание прекрасного оборудования и умного программного обеспечения. Частью легенды компании Tesla является специальный режим ускорения в одной из ее моделей, который позволяет автомобилю развить скорость с нуля до 60 миль/ч менее чем за 2,3 секунды, что является самым быстрым показателем среди серийных автомобилей10. Генеральный директор Элон Маск в шутку назвал этот режим Ludicrous Mode («смешной», «нелепый» режим) А кто бы не хотел приобрести автомобиль, способный ехать в режиме Ludicrous Mode? По сути, Маск встряхнул автомобильный мир, думая совершенно иначе и делая ставку на множество экспоненциальных тенденций, которые, по его мнению, позволят Tesla лучше внедрять инновации второго порядка. Во-первых, Tesla ведёт себя так, как будто автомобиль — это программный продукт, у которого есть кожа и сиденья, а не наоборот. Говоря откровенно, все современные автомобили являются программно-­интенсивными: средний автомобиль содержит миллионы строк компьютерного кода, управляющих множеством систем и бортовых компьютеров. Однако Tesla, по настоянию Маска, полностью внедрил этику программного обеспечения. Он часто обновляет программное обеспечение своих автомобилей, постоянно повышая производительность и безопасность. Режим Ludicrous Mode также был обновлением программного обеспечения — и восхитительным сюрпризом, который заставил многих комментаторов сравнить быстрое обновление программного обеспечения с «пасхальными яйцами» (неожиданными подарками или откровениями) в видеоиграх. Базирование автомобильных систем непосредственно на программном обеспечении с возможностью обновления имеет множество преимуществ: скорость, гибкость и возможность добавлять новые функции гораздо быстрее и проще. Далее следует безопасность, что подводит нас к уникальному способу Tesla использовать преимущества искусственного интеллекта.

36

Как отмечалось ранее, Tesla рассматривает свои автомобили как интеллектуальную сеть. Компания постоянно собирает данные с автомобилей на дорогах, используя их как для улучшения характеристик автомобиля, так и, что более важно, для оснащения систем машинного обучения, которые будут необходимы для беспилотных автомобилей, и обладает самой крупной библиотекой данных о дорогах, на основе которых можно создавать системы автономного транспорта. Это не означает, что другие производители автомобилей не собирают данные; компания Tesla создала свою технологическую инфраструктуру, чтобы быть всегда на связи со своими автомобилями, и система искусственного интеллекта занимает центральное место в стратегии компании. Третье новшество Tesla касается аккумуляторов. Это скорее линейная, чем экспоненциальная инновация, тем не менее она хорошо иллюстрирует мышление Маска. Для обеспечения достаточного объема поставок батарей (один из элементов, необходимых для батарей, литий, является дефицитом) по хорошим ценам компания Tesla решила построить Gigafactory — один из крупнейших в мире заводов по производству батарей.

Tesla подсчитала, что для того, чтобы ее автомобили были приняты широкой общественностью, необходимо установить цены на них на уровне или ниже аналогичных автомобилей внутреннего сгорания, а поскольку батареи являются самым дорогостоящим элементом в беспилотных автомобилях, цены на батареи должны быть снижены. Опора на собственный завод по производству батарей также предоставляет Tesla гораздо больший контроль над своей судьбой; почти все другие автопроизводители заказывают батареи у третьих сторон. Конечная задумка Tesla далека от реализации. Маск открыто заявлял, что рассматривает Tesla как «Троянского коня» для перестройки мирового энергоснабжения и радикального перехода на возобновляемые источники энергии. Бизнес Tesla по производству домашних батарей, который хорошо сочетается с Gigafactory, и бизнес Tesla по производству солнечных панелей (который в последнее время приходит в упадок)11 свяжут судьбу Tesla с уходящим экспоненциальным грузовым поездом: резким снижением стоимости солнечных панелей. В некотором смысле, траектория развития Tesla также иллюстрирует, как инновации и конкуренция могут возникать в смежных областях. На самом деле Tesla является не столько производителем автомобилей, сколько нарушителем экосистемы программного обеспечения, в рабочей силе которого очень мало автомобильной ДНК. Говорить о том, что Tesla уже добилась успеха, возможно преждевременно. Компания по-прежнему сильно задолжала, и многие инвесторы, занимающиеся короткими продажами, делают ставку на то, что ей придется собрать больше денег и заплатить за это высокую цену, хотя на сегодняшний день, именно эти инвесторы заплатили высокую цену за свои ставки против Маска. Несмотря на это, Tesla в одиночку изменила восприятие электромобилей в мире, сделав то, что пытались, но не смогли сделать десятки компаний, и тем самым побудила мировых автомобильных гигантов ускорить свои планы по созданию электромобилей и инвестировать в автономные транспортные средства, точно так же, как SpaceX заставила крупных поставщиков услуг по запуску спутников пересмотреть свои устоявшиеся подходы к созданию ракет и выводу спутников на орбиту.

37

ДИЛЕММА ИННОВАТОРА ВТОРОГО ПОРЯДКА Внимательный обзор приведенных нами примеров отраслевых подрывных компаний — Netflix, Amazon, Tesla — показывает, что ни одна из них не соответствует критериям классического анализа дилеммы инноватора Кристенсена. Tesla вышла на рынок с очень высококлассным продуктом: ее первый Roadster теперь является предметом коллекционирования. Roadster был продан примерно за 100 000 долларов, с момента своего первого выпуска; c тех пор Tesla плыла вниз по течению и только сейчас выходит на нижний уровень автомобильного рынка. Amazon также не работала снизу вверх: она использовала системный подход и широко применяла его к одной отрасли за другой, чтобы улучшить все аспекты этой отрасли. В некотором смысле, то, что использовала Amazon, было скорее инновационным подходом к бизнесу, чем инновационным бизнесом.

Netflix и поставщики OTT-контента, безусловно, снизили затраты традиционных поставщиков кабельного и платного телевидения; и из всех трех компаний Netflix больше всего соответствует классическому примеру Дилеммы инноватора. В действительности, будучи технологической компанией, маскирующейся под контент-­компанию, Netflix инвестировала значительные средства в технологии доставки контента, используя свой опыт доставки видео, а также в использование искусственного интеллекта для автоматической рекомендации дальнейшего просмотра в конце каждой программы. Это не движение снизу вверх; это революционный способ взаимодействия с пользователями на различных устройствах, создания огромной инфраструктуры только на основе подписки. Сравнение стратегии Netflix со стратегией начинающих производителей стальной арматуры не оправдывает инновационную компанию. Другими словами, совершенно очевидно, что правила инновационной игры изменились. В следующей главе мы рассмотрим, почему традиционные компании терпят неудачу и от чего теперь будет зависеть успех инновационных компаний.

38

ЧАСТЬ II Почему инновационные усилия сверху вниз обычно терпят неудачу В доэкспоненциальную эпоху, хотя многие компании пришли в упадок из-за инноваций конкурентов по принципу «снизу-­вверх», такие вторжения почти всегда исходили непосредственно из одной отрасли и были, как документально подтвердил Клейтон Кристенсен, прямыми атаками. В экспоненциальную эпоху, как уже отмечалось, в условиях меняющегося мира, традиционные компании могут потерпеть неудачу по многим другим причинам. Более того, в настоящее время компания может оказаться несостоятельной гораздо быстрее: конкуренция становится все острее и шире, технологии меняются быстрее, создание компании даже в капиталоемкой отрасли обходится дешевле, и потребительские предпочтения становятся все более изменчивыми — все это лишает традиционные компании такой роскоши как время на то, чтобы понять, как более эффективно конкурировать со стартапами. Именно в этой связи, как мы отмечали в предыдущем разделе, текучесть кадров в Dow Jones Industrials стремительно ускоряется, и даже компании, которые ­когда-то считались новаторами, с трудом поспевают за другими. Быстрые инновации требуют осторожности в их координации, что видно на примере последних событий, имевших место с компанией Boeing и ее самолетом 737 Max, который столкнулся с цепью каскадных сбоев, приведших к гибели сотен людей, когда страх потерять долю рынка заставил компанию двигаться быстрее без создания систем, обеспечивающих безопасность при таком ускоренном развитии1. Не меньший вызов для традиционных компаний представляет концентрация власти, обусловленная технологическим превосходством, а также готовностью внедрять новейшие технологии раньше и в наиболее важных сферах, чем ­когда-либо прежде. Экономисты отмечают в каждой отрасли быструю консолидацию прибыли небольшими группами компаний мирового уровня. В некоторых случаях, например, в финансовой отрасли, это может быть связано с регулированием. Однако во многих других случаях это естественный результат того, что компании стали лучше использовать возможности того, что Эрик Бринолфссон и Эндрю МакАфи называют вторым веком машин. Они пишут, что: «Компьютеры и другие цифровые достижения обеспечивают умственную силу — способность использовать наш мозг для понимания и формирования окружающей среды — то же, что паровой двигатель и его последующие модели делали для развития физической силы2». В первую машинную эпоху, во времена промышленной революции, компаниям требовались десятилетия, чтобы понять, как изменить конфигурацию своих заводов с тем, чтобы лучше адаптировать машины к новым источникам энергии, по сравнению с более ранними устройствами, как водяные колеса. Например, фабрики, предназначенные для использования водной энергии, как правило, располагались вертикально, так как именно так можно было получить энергию от медленно вращающегося колеса. В тот момент, когда паровой двигатель, а затем электричество позволили более равномерно распределять энергию по производственному цеху, владельцы заводов создали компоновки, которые устранили необходимость в вертикальном перемещении. Конечно, высшим проявлением подобной оптимизации стала движущаяся 39

сборочная линия Генри Форда, которая сократила время, необходимое для сборки автомобиля, с почти половины дня до менее чем двух часов. Даже осознание возможности таких изменений было болезненным процессом исследования, проб и ошибок. Тем не менее, первые победители пожинали огромные плоды благодаря своему принципиально лучшему пониманию того, как использовать технологические сдвиги первой промышленной эпохи для реализации своего видения мира, что позволило им создать чрезвычайно прибыльные производственные гиганты. Вероятно, мы наблюдаем похожую динамику во второй индустриальной эпохе, когда более технологически продвинутые компании совершенствуют способность использовать экспоненциально развивающиеся технологии для ускорения своего бизнеса и получения сверхприбылей (что, кстати, позволяет им платить больше за лучшие таланты). На сегодняшний день умение поддерживать такое мастерство представляется более сложным, чем это было раньше. В большинстве примеров «дилеммы инноватора» Кристенсена дилемма возникала из-за одной инновации, и действующие компании могли ясно видеть угрозу от этой инновации (хотя зачастую они решали игнорировать ее, потому как угроза находилась слишком далеко от рынка, чтобы повлиять на их прибыль). Однако сегодня дилемма возникает из-за сочетания нескольких экспоненциально развивающихся технологий. Действительно, мы многое узнали об инновациях с тех пор, как Кристенсен впервые представил миру свою концепцию, и в этом разделе мы проанализируем и развенчаем множество распространенных предположений об инновациях. Далее мы обсудим распространенные виды неудач, которые приводят компании к краху, и попробуем объяснить их через призму современных технологий и изменившихся социальных и коммуникационных структур.

40

Глава 4 Ложные предположения, сломанные модели, потраченные впустую усилия КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе рассматриваются неудачные стратегии и тактики, которые организации использовали для систематизации и стимулирования прикладных и органических инноваций, включая инновационные кластеры, аванпосты Кремниевой долины и специализированные корпоративные инновационные команды. Рассмотрим, почему все эти стратегии потерпели неудачу и почему так трудно повторить магию Кремниевой долины.

Некоторые читатели могут вспомнить безмятежные инновационные времена 199Oх годов, когда все казалось возможным, а правительства разрабатывали различные стратегии для стимулирования инноваций в целых городах. Помните объявления о научных парках и технологических центрах, подобных Кремниевой долине, которые они называли отраслевыми кластерами? Увы, большинство из этих триумфальных идей были развенчаны, и многие попытки стимулировать моду на инновацию сверху вниз постепенно сошли на нет. Предприятиям и правительствам следует извлечь важные уроки из этих неудач. Развитие инновационных центров всегда было и будет органичным, если оно будет осуществляться снизу вверх. Несмотря на то, что руководители компаний предпочитают создавать их, корпоративные аванпосты в Кремниевой долине являются лишними: инновации по осмосу работают не очень эффективно, отчасти потому, что аванпосты, к которым относятся как к блестящим игрушкам, а не как к основной части разработки продукта, отдалены от компании и не испытывают того давления, которое необходимо для выживания и процветания. Корпоративные инновационные центры также в большинстве случаев терпят неудачу. Перепоручение инноваций отдельным подразделениям организации ограничивает возможности и корпоративную поддержку и создает бесполезные инновационные пустышки. В более широком смысле, увеличение расходов на исследования и разработки (НИОКР) в вакууме или даже при наличии относительно сильного плана, как правило, не работает: не наблюдается четкой корреляции между уровнем бюджета на НИОКР и корпоративными показателями. Деньги сами по себе не способны купить инновации и изменить корпоративную культуру, чтобы она стала более инновационной и быстро развивающейся. С другой стороны, у нас есть убедительные доказательства того, что создание инновационной культуры, или культуры, которая поощряет и вознаграждает основные предпосылки инноваций, приведет к улучшению ситуации. Все это говорит о том, насколько важно сосредоточиться на своих сотрудниках. Это не требует приложения дополнительных усилий. В последнем разделе этой главы мы коснемся влияния культуры, о котором речь пойдет более подробно далее в этой книге.

41

ПРОВАЛ ОТРАСЛЕВЫХ КЛАСТЕРОВ К 1960‑м годам Кремниевая долина уже укрепила свои позиции в качестве выдающегося технологического центра в мире. Долина начала свой путь с коммерциализации электронной промышленности, установления партнерских отношений между научными и промышленными кругами, которые создали положительную обратную связь между близлежащим Стэнфордским университетом и высокотехнологичными компаниями Долины. Президент Франции Шарль де Голль посетив Долину был впечатлен ее обширными исследовательскими парками, расположенными среди ферм и фруктовых садов к югу от Сан-­Франциско.

Рисунок 4.1. Гордон Мур (слева) и Роберт Нойс в 1970 году, основавшие компанию Intel в 1968 году после ухода из Fairchild Semiconductor. Изображение предоставлено: Intel Free Press

КЛАССИЧЕСКИЙ КЛАСТЕР Первые специалисты компании Fairchild Semiconductor в Сан-­Хосе, Калифорния, создали раннюю интегральную схему из кремния. Двое из членов команды, Гордон Мур и Роберт Нойс (изображены на Рисунке 4.1), впоследствии основали компанию Intel. Стэнфорд уже успел создать успешные компании, включая Hewlett-­Packard (HP), Varian Associates, Watkins-­Johnson и Applied Technologies. (HP, конечно же, стал культовым брендом и продолжает существовать и в XXI веке, два десятилетия спустя). Все эти компании расширили границы технологий, а от них пошли другие компании, которые сосредоточились на создании инноваций и симбиотических отношений. В результате, эти созданные сети заложили концептуальные основы для крупнейшего конвейера технологических мощностей — и, пожалуй, самого большого объема производства корпоративного благосостояния — за всю историю человечества. Здесь происходило нечто поразительное как в сфере инноваций, так и в сфере предпринимательства. Неудивительно, что другие регионы признали успех Кремниевой долины и попытались повторить ее динамику. Первая значительная попытка воссоздать Кремниевую долину была 42

предпринята консорциумом высокотехнологичных компаний в Нью-­Джерси в середине 1960‑х годов (хотя следует отметить, что основанные в Нью-­Джерси Радиокорпорация Америки и ее ответвление Исследовательский центр Дэвида Сарноффа были двигателями инноваций, предшествовавшими Долине на десятилетия). Консорциум из Нью-­Джерси нанял Фредерика Термана, который уже выходил на пенсию из Стэнфорда, проработав там проректором, профессором и деканом инженерного факультета. Термана иногда называют «отцом Кремниевой долины», он превратил молодую инженерную школу Стэнфорда в инновационный флагман. Поощряя тесное сотрудничество научных и инженерных отделов, устанавливая связи с находящимися рядом предпринимателями и компаниями-­единомышленниками, а также жестко фокусируя прикладные исследования на решении промышленных задач, Терман создал культуру сотрудничества и обмена информацией, которая быстро укоренилась и сегодня по-прежнему определяет, и формирует образ Кремниевой долины. Нью-­Джерси стремился клонировать эту динамику и ее мощный результат. Garden State уже стал ведущим центром высоких технологий: здесь располагались лаборатории 725 компаний, включая RCA, Merck и Bell Labs. Он мог похвастаться научным и инженерным персоналом численностью около 50 000 человек; однако, ввиду того, что в этом районе не имелось престижного инженерного университета, компаниям Нью-­Джерси приходилось искать новых сотрудников за его пределами. Это было до того, как Нью-­Йоркский университет, Рокфеллеровский университет и различные университеты штата Нью-­Йорк превратились в исследовательские центры. И хотя Принстонский университет находился неподалеку, преподаватели вуза в то время в основном избегали прикладных исследований или тесных связей с промышленностью. (Как ни странно, создание атомного оружия для правительства было в порядке вещей.) Таким образом, во главе с высшим руководством Bell Labs деловые и правительственные лидеры Нью-­Джерси поручили Терману создать университет, аналогичный Стэнфордскому. Терман разработал план для достижения этой цели, однако он не смог добиться консенсуса, необходимого для его принятия — потому как, что любопытно, те самые промышленные круги, которые стремились к этим изменениям, не пожелали и не смогли сотрудничать друг с другом в этом начинании. Как отмечают Стюарт В. Лесли и Роберт Х. Каргон в документе 1996 года под названием «Продажа Кремниевой долины», RCA не стала заключать партнерство с Bell Labs; Esso решила не внедрять своих лучших исследователей в университет; а такие фармацевтические компании, как Merck, предпочитали держать свои исследовательские доллары у себя1. Несмотря на то, что они прекрасно понимали, что совместная работа в долгосрочной перспективе принесет им всем больше пользы, компании отказывались работать с конкурентами. Терман попытался осуществить аналогичный план в Далласе. Там он также потерпел неудачу по тем же причинам. Позже известный профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер предложил другой метод создания региональных инновационных центров. Вместо того, чтобы полагаться на корпоративное сотрудничество, Портер предложил задействовать существующие исследовательские университеты. Его простое наблюдение, не отличающееся новизной, заключалось в том, что географическая концентрация взаимосвязанных компаний и специализированных поставщиков обеспечивает наукоемким отраслям преимущества в производительности и затратах. Кроме того, коллективный бурлящий интеллектуальный капитал, по его мнению, будет стимулировать создание новых фирм. Портер предположил, что при соединении этих элементов, как при добавлении ингредиентов в кастрюлю с супом, регионы могут создавать кластеры инноваций2. Портер и легионы консультантов, придерживающихся этой методологии, разрабатывали кластеры по принципу «сверху вниз» для правительств по всему миру. Формула всегда 43

была одна и та же: выбрать «горячую» отрасль, построить научный или инновационный парк рядом с исследовательским университетом, предоставить субсидии и преференции для выбранных отраслей (скажем, биотехнологий или исследований в области полупроводников), чтобы они разместились там, а также привлечь венчурный капитал. Это была инновационной катастрофой. К сожалению, суп так и не дошел до кипения — нигде. Сотни регионов по всему миру в совокупности потратили десятки миллиардов долларов на создание небольших копий Кремниевой долины. Мы не можем привести ни одного успешного примера, который был бы действительно самодостаточным и инновационным в том смысле, который наблюдается в Кремниевой долине. Выявить ингредиенты для инноваций было легко. Однако, как оказалось, рецепт был не столь очевиден. При этом Портер и Терман не учли, что ни академические круги, ни промышленность, ни даже финансирование правительством США военных исследований в области аэрокосмической промышленности и электроники не были ключевым катализатором создания Кремниевой долины; скорее, это были люди и отношения, которые Терман так тщательно развивал среди преподавателей Стэнфорда и лидеров промышленности. В результате этого кропотливого и не транзакционного процесса был создан огромный и самовоспроизводящийся социальный и интеллектуальный капитал, который сохраняет доминирование над глобальными инновациями на протяжении почти 50 лет.

НЕДОСТАЮЩИЕ ИНГРЕДИЕНТЫ: КУЛЬТУРА, ЛЮДИ И ПОДЛИННАЯ СВЯЗЬ Профессор Калифорнийского университета в Беркли Аннали Саксенян убедительно продемонстрировала важность культуры, людей и связей в создании инноваций. В своей книге 1994 года «Региональное преимущество: культура и конкуренция в Силиконовой долине» (Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley) она проницательно сравнила эволюцию Кремниевой долины с развитием шоссе 128 — кольцевой автомагистрали вокруг Бостона с тем, чтобы объяснить, почему ни один регион не смог повторить историю успеха Калифорнии3. Саксенян объясняла, что до 1970‑х годов Бостон значительно опережал Кремниевой долину по активности стартапов и венчурным инвестициям. В ту эпоху в регионе родилось множество важных технологических компаний, в том числе Digital Equipment Corporation (DEC), одна из самых мощных и прибыльных компьютерных компаний своего времени, и Wang Laboratories. По сути, шоссе 128 имело реальное преимущество в концентрации информации благодаря своей близости к промышленным центрам Восточного побережья. Кремниевая долина была ближе к некоторым аэрокосмическим производствам в Южной Калифорнии, однако в ту эпоху объем промышленной деятельности поблизости был гораздо мощнее на Восточном побережье и на Среднем Западе. Несмотря на преимущество Бостона, к 1980‑м годам Кремниевая долина и шоссе 128 выглядели одинаково: сочетание больших и малых технологических фирм, университетов мирового класса, венчурного капитала и военного финансирования. Затем Кремниевая долина устремилась вперед и оставила шоссе 128 в тени. Сегодня Бостон остается на втором месте по объему финансирования венчурного капитала, стоимости созданных компаний и общему объему рабочих мест, созданных венчурными компаниями: один из показателей, который многие считают относительно сильным показателем инновационной деятельности. Факторы, позволившие Кремниевой долине затмить шоссе 128, в основе своей были культурными. В Кремниевой долине наблюдались высокие темпы роста числа рабочих мест и создания компаний. Профессиональные сети и легкость обмена информацией были более 44

гибкими и приемлемыми. Эти мягкие черты придавали Долине преимущества. Фирмы долины понимали, что сотрудничество и конкуренция одновременно ведут к успеху. Это даже нашло отражение в законах штата: в Калифорнии запрещены соглашения о неконкуренции, препятствующие судебным разбирательствам против бывших сотрудников. (По этой причине многие крупнейшие в мире хедж-фонды и финансовые учреждения по сей день отказываются нанимать работников умственного труда в Калифорнии, это гораздо больше говорит об этих учреждениях и их взглядах на инновации!)

СИЛА ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ, КОТОРАЯ ПРИВЕТСТВУЕТ ЧУЖАКОВ Новая экосистема Долины поддерживала эксперименты, принятие рисков и обмен опытом успеха и неудач. В более явном виде Кремниевая долина являлась открытой системой — процветающей, реальной социальной сетью, существовавшей задолго до появления Facebook. Для ясности, на протяжении всей истории мы наблюдали аналогичные истоки инноваций. Голландия разделяла многие из этих черт в течение столетий, в течение которых Нидерланды — небольшая, заболоченная страна с небольшим населением — были ответственны за поразительное количество инноваций и абсолютно несоразмеримую долю мировой экономической активности. Задолго до Долины Голландия представляла собой социальную сеть, которая вознаграждала принятие на себя рисков и процветала благодаря открытому движению идей и людей. Голландия также разделяет с Кремниевой долиной еще одну черту: открытость к новому образу жизни и другим культурам. Потому как страна с радостью принимала и поддерживала без всяких условий самых лучших и талантливых людей, в свою очередь, Кремниевая долина стала притягательным магнитом для талантов мирового масштаба. С 1995 по 2003 годы 52,4% инженерных и технологических стартапов Кремниевой долины имели одного или нескольких основателей, рожденных за пределами США, согласно исследованию, проведенному Вивеком из Университета Дьюка при содействии Аннали Саксениан из Калифорнийского университета в Беркли4. Этот показатель в два раза больше, чем в Соединенных Штатах в целом. Иммигранты, подобные Вивеку, приехавшие в Кремниевую долину, легко адаптировались и сроднились с ней. Правила взаимодействия были открыто разделены, где жители Долины одновременно участвуют в существующих сетях и создают свои собственные. (Для выходцев из Южной Азии, например, «The Indus Entrepreneurs», или TiE, стали мощной подсетью в более широком контексте Кремниевой долины). Вам приходилось читать о мафии PayPal или о первых инженерах-­представителях других национальностей Apple, которые впоследствии создали свои собственные успешные компании. Эти сети пересекались или объединялись по мере необходимости, как, например, Тони Фаделл, один из ведущих дизайнеров и разработчиков продуктов iPod, основал компанию Nest по производству домашних термостатов, которую конкурент Apple Google приобрел за 3,2 миллиарда долларов5. Не менее важно и то, что в указанной сети все участвуют на равных. Безусловно, основатель, продавший компанию за миллиард долларов, или инженер с родословной из знаменитых фирм Долины имеет преимущество при создании компаний. Однако, при этом совершенно очевидно, что мечтатели с бизнес-­планом на бумажных салфетках могут добиться внимания самых умных и влиятельных людей в Силиконовой долине, если они будут настойчивы, вежливы и убедительны. Такая свобода в формировании отношений и обмене идеями, представляется большим чем ­что-либо другое, что требуется для достижения инноваций. Понимание глобальных рынков, доступ к которым открывают иммигранты, их знания в различных дисциплинах 45

и связи, которыми они делятся со своими странами, предоставили Долине неоспоримое конкурентное преимущество, по мере того, как она проходила путь от производства радиоприемников и компьютерных чипов до производства поисковых систем, социальных сетей, медицинских устройств и технологий экологически чистой энергии. Долина — это меритократия, которая, однако, далека от совершенства. Некоторые из ее недостатков разрывают ту самую ткань, которая делает Долину уникальной. Во-первых, женщины и некоторые меньшинства, такие как чернокожие и латиноамериканцы, в основном отсутствуют в рядах основателей компаний и советов директоров, несмотря на то, что разнообразие стало главным приоритетом для всех компаний Долины и венчурных капиталистов. Это, вероятно, станет препятствием на пути дальнейшего роста Долины и, вероятно, побудило ее сосредоточиться на определенных типах проблем и игнорировать другие. (Например, биотехнологические и фармацевтические стартапы, занимающиеся проблемами женского здоровья и заболеваниями, которые гораздо острее затрагивают лиц африканского происхождения, все время остаются в тени). Кроме того, венчурные капиталисты придерживаются стадного менталитета и в основном финансируют стартапы, которые дают краткосрочные результаты, что приводит к преобладанию социальных сетей, рекламных технологий и блокчейн-­приложений. Проблема также заключается в том, что в Долине деньги ценятся настолько высоко, что даже ведущие венчурные капиталисты закрывают глаза на отвратительное и токсичное корпоративное поведение руководителей, что мы наблюдали в течение многих лет во время роста компании Uber, предоставляющей услуги по перевозке пассажиров, и компании Theranos, занимающейся медицинскими технологиями (где культура поведения неоднократно осуждалась, но постоянно игнорировалась). Наконец, цены на недвижимость и ставки на аренду жилья настолько высоки, что большинство американцев (или граждане любой другой страны) не могут позволить себе переехать туда, поэтому становится все труднее поддерживать открытый поток людей, источник жизненной силы Долины. Хотя эти проблемы реальны и серьезны, они возникают только благодаря успеху и могуществу Долины. Никого не волнуют попытки спасти изолированный региональный инновационный кластер, куда были вложены сотни миллионов с трудом заработанных государственных субсидий в тщетной попытке создать инновационный двигатель. И уже мало кто верит, что можно навязать инновации сверху вниз в виде регионального кластера. Это — несостоятельная идея. И все же, подобно зомби, она продолжает воспроизводиться в замедленном темпе по всему миру. В 2012 году компания Monitor Group подала заявление о банкротстве, будучи обремененной долгами и не в состоянии оплачивать свои счета. Некогда эта мощная консалтинговая группа была одной из самых громких сторонниц создания промышленных кластеров, а ее основателем был не кто иной, как профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер.

АВАНПОСТЫ КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНЫ: ПУСТЫЕ ДЕЛА И ПОЕЗДКИ ЗА КАЗЕННЫЙ СЧЕТ Собственность, расположенная по адресу 3521 Хиллвью Авеню, находится в самом историческом центре Кремниевой долины. В двух шагах от научно-­исследовательского центра Xerox Palo Alto Research Center (PARC), в котором родилось так много ранних технологических инноваций, и в пяти минутах езды на машине (или на велосипеде) от кампуса Стэнфордского университета, в красивом стеклянном здании, примостившемся на тихой улочке, находится филиал Ford Motor Company в Долине. В этом центре, получившем название Ford Greenfield Labs, работают сотни сотрудников Ford — и во многом это будущие чаяния компании Ford. Здесь инженеры из Стэнфорда и Apple работают над автономными 46

автомобилями, новейшими способами использования датчиков и другими передовыми концепциями, которые, по мнению компании Ford, необходимы ей для эффективной конкуренции в условиях неопределенности будущего транспортной отрасли. В Кремниевой долине насчитывается почти тысяча корпоративных аванпостов в различных областях, и лишь немногие из них успешны. Корпоративные венчурные фонды инвестируют в стартапы. Корпоративные инкубаторы предоставляют офисные помещения и наставников для разработки решений проблем корпорации. Корпоративные акселераторы предоставляют начальное финансирование и поддерживают предпринимателей внутри корпораций. Корпоративные партнерства занимают офисы по развитию корпоративного бизнеса. И, наконец, существуют специализированные научно-­исследовательские центры, такие как Ford Greenfield Labs, для привлечения местных талантливых научно-­технических кадров и, в идеале, передачи части своего опыта корпорациям. Ежегодные расходы и инвестиции в эту систему исчисляются миллиардами долларов. Такая логика заслуживает похвалы. В случае с Ford предполагаемая угроза будущему компании реальна. Технологии автономных транспортных средств быстро развиваются внутри технологических компаний (таких как Google и Apple), которых еще в 2010 году явно не считали возможными конкурентами Ford. Google лидирует по объему предварительных данных, ее подразделение Waymo предоставляет значительное преимущество в общем пробеге своих беспилотных автомобилей. Как мы уже упоминали ранее в этой книге, в эпоху экспоненциальной конкуренции угрозы могут легко возникнуть от совершенно несвязанных между собой компаний, стремящихся освоить новые рынки. Ответные действия компании Ford — открыть лабораторию для проведения собственных экспериментов, — обычный пример. К сожалению, история создания корпоративных аванпостов в непосредственной близости от инновационной деятельности не принесла особых успехов. Впрочем, это не помешало сотням крупных компаний в той или иной форме открыть в Кремниевой долине свои представительства — от полноценных лабораторий до научно-­исследовательских центров, таких как центр компании Ford (и многих других автопроизводителей).

ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ АВАНПОСТОВ Существует множество причин, по которым такие благие намерения не оправдались. ОТСУТСТВИЕ РЕАЛЬНОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ Для начала, следует отметить элемент приверженности. В большинстве случаев эти аванпосты возглавляют руководители или перспективные молодые сотрудники из родительской компании, которые изо всех сил пытаются «освоить» культуру Долины. Такие сотрудники приезжают с хорошими пакетами вознаграждений, небольшими связями и слабо разработанным уставом — «помочь компании понять, что происходит». Аванпост Кремниевой долины редко ставит перед собой конкретные цели, и даже когда это происходит, отчетность, как правило, гибкая. Это серьезная проблема, так как делает аванпост бесполезным/неэффективным, и он получает небольшой реальный результат или обоснование при выполнении своей миссии по сбору фактов. ИЗОЛЯЦИЯ ОТ РОДИТЕЛЬСКОГО КОРАБЛЯ Кроме того, подобные аванпосты, как правило, изолированы от родительского корабля. Большинство аванпостов находятся на расстоянии нескольких часовых поясов, а то и континентов, от основной компании, что приводит к временному отсутствию связи. Такое расстояние приводит к меньшему контакту и взаимной неосведомленности. И, в связи с 47

отсутствием формального способа передачи информации обратно на родительский корабль, даже если обитатели аванпоста являются прилежными и им удается понять Долину, зачастую бывает трудно передать компании-­учредителю собранную ими информацию, и полученный ими социальный капитал. ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ ПЕРЕМАНИВАЮТ Сотрудники аванпоста также понимают, что их аванпост всегда является незначительной позицией, подлежащей сокращению всякий раз, когда происходит ухудшение финансового состояния родительского корабля или просто терпит смену руководства. Это, выражаясь языком Уолл-стрит, «непрофильный актив», поэтому лучших сотрудников аванпоста, как правило, переманивают умные стартапы или игроки в области традиционных технологий, которые осознают их ценность задолго до того, как их родительская корпорация понимает это. Худшие из которых видят свою новую должность как шикарную возможность работать в удивительной части мира и которой они могут воспользоваться до следующей остановки на корпоративной карусели. В двух словах, прибывшие на аванпост — как отдельное лицо, так и группа лиц — не всегда имеют возможность работать в Кремниевой долине в течение длительного периода времени. АНТИТЕЗА ИДЕАЛУ ДОЛИНЫ Такая взаимная неопределенность противоречит отношению и подходу, которые сделали Долину успешной и которые позволяют новым участникам процветать: четкая приверженность долгосрочному участию и вкладу. Ничто из вышеизложенного не означает, что намерения аванпостов плохи или что родительский корабль неоправданно желает заполучить кусочек Долины. Но простое появление — даже с определенной идеей — не способствует инновациям. НАЙМ ЛИДЕРОВ ДОЛИНЫ ТОЖЕ НЕ РАБОТАЕТ Другой подход заключается в том, чтобы нанять существующих лидеров и талантов из Долины для укомплектования аванпоста. Теория заключается в том, что они осознают свою ценность и компания может воспользоваться преимуществами социального и интеллектуального капитала. Однако на самом деле штаб-квартиры корпораций, как правило, неохотно передают большую часть истинных полномочий и автономии своим аванпостам, которые вместо этого берут на себя главным образом консультативные функции. Такой аванпост не в состоянии предоставить больше, чем возможности для проведения исследований и разработок, которые трудно приобрести в других местах. В Кремниевой долине проживает гораздо больше инженеров по автономным транспортным средствам, чем в Детройте, однако они не являются выходцами из автомобильной среды. Таким образом, такие импортированные лидеры аванпостов почти всегда уезжают, разочарованные, лишь с целью вернуться в одну из крупных технологических компаний, откуда они прибыли. Печальная реальность такова, что лучшие таланты не желают работать в устаревших корпорациях. НЕСПОСОБНОСТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ СООТВЕТСТВОВАТЬ КОМПЕНСАЦИОННЫМ ПАКЕТАМ Более того, традиционные корпорации не в состоянии соответствовать компенсационным пакетам, которые предлагают ведущие технологические компании. Таким образом, они либо нанимают кратковременных работников, которые могут быть превосходными, однако не слишком старательными в корпоративном бизнесе, либо нанимают тех, кто не смог остаться в Google, Apple и других ведущих организациях.

48

НЕСПОСОБНОСТЬ РЕШАТЬ РЕАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИЗ-ЗА ОТСУТСТВИЯ СВЯЗИ С РЕАЛЬНЫМИ КЛИЕНТАМИ Однако, что более важно, корпоративные аванпосты не решают основные проблемы спонсирующей организации, и они остаются оторванными от клиентов организации и корпоративных потребностей. Жители аванпоста по-прежнему получают электронные письма и слайды, а также участвуют в телефонных переговорах. Но, поскольку они больше не общаются ни с клиентами, ни с отделом продаж, ни с другими сотрудниками, находящимися на передовой, представители аванпостов теряют связь с истинными потребностями и пожеланиями клиентов. Более того, большинство аванпостов Кремниевой долины, как и аванпосты в любом другом месте, слишком малы по масштабу, чтобы способствовать реальным прорывам и инновациям. Об этом свидетельствует тенденция сотрудников аванпостов работать так же, как в своих традиционных корпорациях: без особого энтузиазма или чувства срочности, с большой зависимостью от специализации и многочисленных отделов. ВЕНЧУРНЫЙ КАПИТАЛ РАСПРОСТРАНЯЕТСЯ БОЛЕЕ ШИРОКО Еще одним важным моментом является то, что со временем венчурный капитал и инновации стали распространяться все более широко. Стокгольм, Пекин, Лондон и Нью-­ Йорк — во всех этих городах процветают инновационные экосистемы. Китай создал мощный круговой инновационный двигатель за счет привлечения китайских граждан, которые получают образование в США и Канаде и возвращаются в Китай, чтобы в последующем работать на инженерных и исследовательских должностях в своей родной стране. В настоящее время Китай является самым быстрорастущим пулом венчурных стартапов и стремительно продвигается вперед в области инноваций. Таким образом, несмотря на то, что каждая инновационная экосистема в той или иной степени идет своим путем, их общие черты отражают путь развития Кремниевой долины, а их общий этос скорее схож, чем различен с этосом Кремниевой долины. Каждый из этих успехов — долгосрочные проекты, которые, не полагаясь на осмос, являются результатом кропотливого построения взаимных, не трансакционных отношений: создание ценной социальной сети, которую невозможно воспроизвести или сымитировать, просто арендовав недвижимость в престижном месте и перебросив туда команду с родительского корабля. ЛАБОРАТОРИЙ ФОРДА БЫЛО НЕДОСТАТОЧНО В итоге, компания Ford пришла к заключению, что Greenfield Labs не намерена решать проблемы, связанные с новыми вызовами в области мобильности и транспортировки. Лаборатории остались, однако, при этом компания решила инвестировать миллиарды долларов в ряд хорошо зарекомендовавших себя стартапов в области автономной транспортировки, включая Argo и Rivian. Позже мы обсудим, почему стратегия инвестирования в лучшее при правильном исполнении превосходит инновационный аванпост с точки зрения корпоративных инноваций.

49

ЗАБЛУЖДЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ КОМАНД, СОЗДАННЫХ ПО ПРИНЦИПУ «СВЕРХУ ВНИЗ» Компании с многолетним опытом инноваций обычно делают все возможное, чтобы включить каждого в число потенциальных новаторов. Многие крупные компании, однако, пытаются — часто по указанию корпоративных консультантов — стимулировать инновации путем создания внутренней инновационной команды. Как правило, мандат инновационной команды, состоящий из звездных сотрудников, которые преуспевают в продвижении по корпоративной лестнице (многие из которых получили удостоверение об инновациях от ассоциации профессионалов в области инноваций в целях стать «экспертами по инновациям») и рассказывают компании, что работает, а что нет, обычно заключается в поиске инноваций и внедрении в компанию лучших предложений. Иногда корпоративные инновационные команды стремятся привлечь стартапы в качестве партнеров. Иногда они работают с венчурным капиталом своих компаний, занимаясь поиском стратегических инвестиций в стартапы, которые могут стать прорывными в их отраслях. Многие корпоративные инновационные команды контролируют внутренние конкурсы и фонды стартапов и часто входят в состав комитетов, которые оценивают эффективность стартапов и распределяют между ними следующий этап финансирования. Для внутренней инновационной команды и внутренних стартапов обычно выделяется отдельное место, что, как показано в этой главе, слишком часто приводит к образованию инновационной черной дыры, хотя и с яркими цветами и разбросанными бобовыми пуфами. Все эти тенденции могут создать контрпродуктивные стимулы и, как правило, создают их, увязая в корпоративных инновациях, тем самым отягощая инновационные усилия. Инновационные команды, как и те, что работают в корпоративных филиалах, с трудом определяют проблемы клиентов, не говоря уже о том, чтобы сфокусироваться на них. Не имея реальной возможности добиться результата и не располагая реальным бюджетом, они быстро сменяют друг друга, поскольку наиболее проницательные из них осознают, что это неэффективный способ осуществления перемен в компании. Таким образом, подавляющее большинство корпоративных инновационных усилий — более 90 процентов, согласно одному из исследований консалтинговой компании Capgemini и Altimeter Group — терпят неудачу6. ИННОВАЦИОННЫЕ КОМАНДЫ НЕ В СОСТОЯНИИ УВИДЕТЬ НОВУЮ БИЗНЕС-­МОДЕЛЬ Наиболее серьезной проблемой, с которой сталкиваются все эти разновидности консервированных инноваций, является распознавание изменения бизнес-­модели. Изменение бизнес-­модели гораздо болезненное и сложное для понимания явление, чем внедрение новой технологии. Именно поэтому требуется радикальный стартап, как например, Lyft или Uber, чтобы представить на всеобщее обозрение нечто очевидное, например, концепцию привязки спроса к предложению в сферетранспортировки с помощью смартфонов. Именно поэтому почти все традиционные ИТ-гиганты (за исключением Microsoft), включая Oracle и IBM, с трудом выдерживают конкуренцию в мире облачных вычислений, где серверное пространство делится на все более мелкие частицы и продается по часам или по минутам, и где такой простой шаг, как добавление опции заказа по почте и превращение продажи бритвенных лезвий в бизнес по подписке, может позволить небольшому стартапу отхватить 10‑процентную долю многомиллиардного рынка мужской бритвенной продукции в Северной Америке. ИННОВАЦИОННЫЕ КОМАНДЫ ИСПЫТЫВАЮТ ТРУДНОСТИ С ОПРЕДЕЛЕНИЕМ ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ РЫНКОВ Известный венчурный капиталист Марк Андриссен известен своей концептуальной статьей в Wall Street Journal под названием «Почему программное обеспечение поглощает мир» (Why Software is Eating the World). Однако те, кто внимательно следит за ним, также знают, что Андриссен полагает, что одного программного обеспечения недостаточно, 50

чтобы завоевать мир и вырастить гигантские компании. В менее известной записи в своем блоге Андриссен высказывает мнение о том, что ни качество команды, ни качество продукта не имеют такого значения, как рыночный спрос на прогнозируемые преимущества инновации. «На крупном рынке — рынке с большим количеством реальных потенциальных клиентов — рынок вытягивает продукт из стартапа. Рынок должен быть удовлетворен, и рынок будет удовлетворен первым жизнеспособным продуктом, который появится», — пишет Андриссен в статье под названием «Единственное, что имеет значение» (The Only Thing That Matters)7. Корпоративные инновационные команды испытывают огромные трудности в обеспечении потребностей таких зарождающихся рынков, потому что они не способны прошагать и мили в обуви своих клиентов. Суждение или генерирование идей для исполнения другими — плохая перспектива для выявления возможностей инноваций для рынка, которые приводят к созданию успешных продуктов. Для этого необходимо евангельское рвение, которое может исходить только от истинного мышления творца и истинного эмоционального вовлечения и приверженности процессу создания нового продукта из ничего. Мы рассмотрели некоторые аспекты, которые привели к неудаче инновационных усилий. Промышленные кластеры не могут разрабатываться легко и имеют тенденцию исчерпать себя: в то время как аванпост Кремниевой долины предлагает заманчивую перспективу вступить в союз с инновационными монстрами, осмос — слабая сила для усвоения инновационной культуры, не говоря уже о ее трансплантации в организацию, которая изо всех сил пытается изобрести себя заново. Аналогичным образом, корпоративные инновационные команды, как правило, терпят неудачу, потому как их деятельность направлена сверху вниз, они отделены от остальной части компании и находятся в башне из слоновой кости, оторванной от реальности. Неудачные идеи следуют за неудачными, деньги тратятся впустую, а инновации отходят на второй план.

51

Глава 5 Правила игры кардинально изменились КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе рассматриваются многие социальные и технологические изменения, лежащие в основе успеха и неудач современного бизнеса, включая изменения в коммуникации, изменения в динамике рынка и власти, изменения в роли сообщества в создании и росте компании, а также возрастающая роль, которую «открытые» бизнес-­модели играют в глобальной экономике.

Xiaomi — крупнейший производитель смартфонов, о котором, похоже, никто не знает. В Китае компания Xiaomi вышла из полной безвестности и менее чем за десять лет стала крупнейшим производителем смартфонов в стране. Нередко Xiaomi критикуют как подражателя Apple, однако компания выпускает телефоны с красивым дизайном, на которых установлена собственная версия программного обеспечения Android. Все, кто отвергал Xiaomi как простого подражателя, упускали из виду один факт: она представляет собой совершенно новый и уникальный тип компании по производству смартфонов, не похожий ни на одну из существовавших прежде. Начнем с того, что Xiaomi каждый месяц выпускает новые телефоны, что является беспрецедентным темпом для производителя телефонов высокого класса; Apple выпускает новую версию своего iPhone каждые 18 месяцев — до двух лет. Xiaomi также очень тесно консультируется с миллионным сообществом своих клиентов на очень активных и полных энтузиазма онлайн-­форумах; они являются наиболее влиятельными менеджерами по продукции. Компания также стала пионером бизнес-­модели, в соответствии с которой она продавала телефоны по себестоимости и стремилась получить прибыль от контента и приложений, продаваемых для запуска на телефонах. Эта модель оказалась сложной, но в ней был заложен глубокий смысл. От онлайн-­музыки и видео до элитной дизайнерской одежды и даже мебели, многие старые бизнес-­модели продажи одиночных предметов преобразуются в модели подписки. Для поиска новых бизнес-­моделей и новых способов взаимодействия клиентов с компаниями часто полезно обратиться к примеру Китая, где такие компании, как Xiaomi, Alibaba и WeChat, предвещают будущее. Это общество с населением более миллиарда человек опередило Европу и США по многим видам инноваций в бизнесе, а также в способах взаимодействия людей с компаниями и друг с другом. В Китае можно наблюдать новые способы, с помощью которых компании могут зарабатывать деньги: быстрая разработка продуктов и широкое общение между потребителями и предприятиями. Западные компании все чаще используют подходы, зародившиеся в фирмах Пекина или Шанхая. В Китае, например, благодаря рекомендациям аудитории формируется многомиллиардный рынок подписки на отечественные онлайн-­видео каналы, контент которых зачастую является продуктом отдельных людей, созданных в домашних условиях. В Соединенных Штатах этот процесс начался с популярных YouTube каналов; онлайн-­платформа потокового вещания Twitch (теперь часть Amazon) взяла на вооружение китайскую стратегию. Как быстро изменилась структура игры.

52

В этой главе подробно описываются эти изменения. Неспособность менее инновационных традиционных компаний признать это серьезно ограничивает их способность к инновациям и преобразованиям. Здесь мы подробно описываем шесть самых основных структурных изменений на рынке, с которыми сталкиваются традиционные компании.

ИЗМЕНЕНИЕ 1: ПЕРЕХОД ВЛАСТИ ОТ ПРОДАВЦА К ПОКУПАТЕЛЮ Прежде всего, произошел заметный переход власти от продавца к покупателю за счет уменьшения асимметрии информации. В прошлом у покупателей любых товаров, от автомобилей до страховок и профессиональных услуг, не было возможности узнать об опыте других людей в отношении этих товаров или собрать полезные мнения и рейтинги. Теперь они могут общаться с другими покупателями со всего мира и получить непосредственное представление перед принятием решения о покупке. Интернет, хотя и не устранил полностью информационную асимметрию, укрепил знания покупателей о рынке и, следовательно, их преимущество при заключении сделок. Появилась новая группа рейтинговых посредников, социальные сети значительно упростили формирование групп и получение консультаций от других лиц, обладающих необходимыми знаниями, в любой точке земного шара и в любое время; они варьируются от ориентированных на бизнес социальных сетей, таких как LinkedIn, и от рейтинговых и обзорных сайтов корпоративного программного обеспечения, таких как G2 Crowd, до туристического сайта TripAdvisor. Хотя, мошенничество через подобных посредников вполне возможно; и существуют ограничения на контекст информации (например, разделяет ли лицо, предоставившее отзыв, ваши предпочтения). Но единственными вариантами, доступными до появления Интернета, были рекомендации платных экспертов-­посредников, таких как туристические агенты и консультанты.

ИЗМЕНЕНИЕ 2: ОСЛАБЛЕНИЕ ВЛИЯНИЯ БРЕНДА Аналогичным образом, безопасность собственного капитала бренда резко упала. Клиенты, имеющие теперь возможность выбирать на основе соответствия своим насущным потребностям, проще меняют бренды — и треть респондентов, принявших участие в опросе клиентов, сообщили, что теперь им «нравится пробовать новое»1. Сегодня компании постоянно конкурируют не только за привлечение новых клиентов, но и за то, чтобы существующие клиенты оставались приверженными контенту. Несомненно, в современных условиях покупатели знакомы с гораздо большим количеством брендов, чем раньше, и готовы опробовать их. Отчасти это объясняется тем, что клиенты могут узнавать и проверять новые бренды, как в потребительской, так и в деловой сфере, благодаря большему количеству и разнообразию средств коммуникации, ставших доступными для них: Instagram, блоги, Snapchat, WhatsApp, Facebook, YouTube и многие другие способы охвата массовой аудитории.

53

ИЗМЕНЕНИЕ 3: ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ СТАЛ «ТЕКУЧИМ»,ЧЕМ ­КОГДА-ЛИБО В сфере идей и технических ноу-хау интеллектуальный капитал гораздо более подвержен утечке, чем это было в прошлом — подтверждением тому являются постоянно сменяющие места работы инженеры по автономным транспортным средствам и беспилотным автомобилям, которые запускают новый стартап за новым стартапом, каждый из которых использует знания и интеллектуальный капитал, приобретенные на предыдущих местах работы. Реальность такова, что инновации развиваются настолько быстро, что суды больше не являются жизнеспособным механизмом для обеспечения соблюдения прав на интеллектуальную собственность таким образом, который действительно регулирует нарушения. К моменту вынесения решения новая компания может стоить больше, чем та, из которой вышли ее инженеры и интеллектуальный капитал. В итоге разработка новых продуктов или новых бизнес-­моделей становится единственным способом, с помощью которого другие компании могут идти в ногу со временем.

ИЗМЕНЕНИЕ 4: ЦИКЛЫ РАЗРАБОТКИ ПРОДУКЦИИ ПРОХОДЯТ ГОРАЗДО БЫСТРЕЕ В этом отношении традиционные компании могут оказаться в невыгодном положении, ввиду того, что циклы разработки продукции, которым отдают предпочтение их проектные команды, работающие в башне из слоновой кости, ограничивают творческий потенциал, не учитывают значительный вклад клиентов и рынка и сдерживают инновации. Хотя Frog Design и IDEO все еще способны создавать отличные продукты, команда, только что окончившая школу дизайна и осуществляющая свою деятельность в гараже, может конкурировать с ними практически на равных и может более оперативно тестировать настроения клиентов и жизнеспособность продукта — и зачастую добивается успеха именно потому, что у нее нет тех ограничений, которые есть у традиционных компаний. Стартапы регулярно оценивают потребности рынка, создавая целевые страницы, предназначенные для демонстрации продуктов, которые им еще предстоит создать. Этот шаг никогда не был удобен ни Apple, ни Ford и ни Nike.

ИЗМЕНЕНИЕ 5: ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СДВИГИ ОТКРЫВАЮТ ОГРОМНЫЕ НОВЫЕ РЫНКИ Несмотря на искреннее стремление и большие старания, большинству традиционных фирм не хватает ни разнообразия, ни глобальной перспективы, из-за чего они не воспринимают меняющиеся реалии. Во-первых, они упускают огромные новые рынки, которые открываются благодаря технологическим сдвигам за пределами развитых стран, и эти рыночные сдвиги могут начать преследовать их. (Как мы уже упоминали ранее в этой главе, китайская практика внедрения технологий опережает западную и часто предвосхищает будущие потребительские предпочтения в Соединенных Штатах и Европе). Во-вторых, по причине того, что традиционная иерархия и командно-­административные структуры неэффективны для интеллектуальных работников, и их потребностей, эти компании могут медленно адаптировать старые методы работы, что приводит к недовольству молодых работников. В-третьих, традиционные компании, как правило, становятся жертвами синдрома «Изобретено не нами» вместо того, чтобы позволить партнерским отношениям или сотрудничеству вдохнуть в них свежее мышление.

54

ИЗМЕНЕНИЕ 6: МЕНЯЕТСЯ СПОСОБ НАШЕГО ОБЩЕНИЯ — МЕНЯЕТСЯ ВСЕ В старину деловое общение происходило посредством служебных записок, и слухи ходили вокруг кулера. Сейчас информация распространяется быстрее лесного пожара, и все находятся в постоянном общении — множеством способов. Социальная сеть TikTok, запущенная в Китае как приложение для просмотра коротких видеороликов Douyin в 2016 году и вобравшая в себя несколько более старое американское приложение для просмотра коротких видеороликов Musical.ly в 2018 году, к концу 2019 года достигла поразительной величины в 1,5 миллиарда загрузок видео по всему миру2,3. Называть TikTok социальной сетью — значит недооценивать ее функции. Это скорее гибрид YouTube, SnapChat и Instagram, который предоставляет создателям инструменты для мгновенной персонализации обычных мемов, однако, даже такое описание недостаточно точно передает суть TikTok. Система запускает алгоритмы искусственного интеллекта, которые, как представляется, предлагают идеальные видео с мемами, соответствующие личному предпочтению каждого. Принадлежащий китайской фирме ByteDance, система TikTok развилась так быстро, что привлекла внимание как крупных корпоративных спонсоров, так и западных спецслужб, которые опасаются инструмента иностранной державы, способного собрать столько информации и с легкостью воздействовать на такое огромное количество подростков и молодых людей.

TikTok присоединился к Facebook, Snapchat, Instagram, Skype, WhatsApp и Facetime как еще одно приложение для общения на наших смартфонах; однако приложения, начинающиеся с одной функции, легко преобразуются для выполнения другой функции. Например, Gmail тесно интегрируется с Google Hangouts, бесплатной системой видеоконференций компании; а на рабочем месте Zoom (особенно во время кризиса COVID‑19) стал самым популярным приложением для видеоконференций, заменяющим унылые стационарные конференц-­звонки. (Однако проблемы в политике конфиденциальности Zoom и вводящее в заблуждение заявление о сквозном шифровании делают другие приложения, предназначенные для «больших групповых чатов», как например, Houseparty, Jitsi и особенно безопасный Signal, привлекательными альтернативами).

TikTok также свидетельствует об ускорении и диверсификации коммуникации. Параллельно с эффектом перехода других технологий от аналоговых к цифровым, цифровизация коммуникаций предрасполагает их к программному управлению. В результате стоимость и другие барьеры для запуска полноценной коммуникационной сети снизились, и небольшая команда инженеров-­программистов, работающая в любой точке Земли, может запустить следующее революционное коммуникационное приложение. С развитием Интернета мы перешли от телефонных звонков, бумажной почты и факсов к электронной почте, совместному использованию экрана, текстовым сообщениям и видео в реальном времени. Теперь мы стоим на пороге новой формы обмена реальностью, в которой мы можем видеть то, что видят и делают другие, или обмениваться опытом, экономично и постоянно. Приложения дополненной и виртуальной реальности еще не стали массовыми, однако объемы продаж необходимого оборудования ускоряются, и мы выходим из впадины разочарования в крутой подъем, характерный для кривых внедрения технологий, о которых говорилось ранее.

DIY, ДОСТУПНАЯ КАЖДОМУ НЕДОРОГАЯ СВЯЗЬ Подобное распространение влияет также на инновации и рост бизнеса. Раньше для установки необходимых компании средств связи требовался специалист по информационным технологиям и большие денежные затраты. Сегодня каждый работник умственного труда уже использует эти инструменты как часть повседневной цифровой жизни. Slack 55

позволяет нам не только общаться в чате, но и обмениваться файлами и подключать голосовые и видеозвонки. Asana, Trello и другие инструменты управления проектами не только упрощают общение внутри команд, но и позволяют подключить электронную почту и Slack. Для хранения документов в Интернете мы можем использовать Google Drive, Box, Dropbox, Evernote, OneDrive или любые другие из десятков возможных вариантов. Более того, затраты на поддержание коммуникационной инфраструктуры всей команды сегодня составляют лишь малую часть того, что было раньше. Практически, вполне возможно настроить все необходимое для создания, тестирования и маркетинга продуктов менее чем за час, онлайн, и бесплатно. Смартфон — это самая большая система снижения затрат, ­когда-либо представленная человечеству; каждый пользователь бесплатно имеет в своем распоряжении устройства и услуги, которые раньше стоили в общей сложности десятки тысяч долларов, включая факс, сканер, медиаплеер, телевизор, видеоплеер и фотоаппарат, и даже, для людей, которым удобно пользоваться небольшими устройствами, — портативный компьютер. НЕОГРАНИЧЕННАЯ, СВОБОДНАЯ КОММУНИКАЦИЯ ОЗНАЧАЮТ ПОТЕРЮ КОНТРОЛЯ Результатом всего этого изобилия является потеря контроля на всех уровнях власти, включая корпоративный, поскольку инструменты коммуникации теперь освоены и используются каждым, кто имеет доступ к Интернету. Простота и разнообразие современной коммуникации сделали ее обыденной, но именно это делает ее критически важной для стимулирования инноваций. Как писал великий технологический аналитик и ученый Клэй Ширки в своей основополагающей книге о влиянии интернет-­технологий на организации: «Коммуникационные инструменты не становятся социально интересными, пока они не станут технологически скучными» — «Сюда приходят все: Власть организаций без организаторов» (Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations)4. ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП, ОТКРЫТЫЙ ИСТОЧНИК И КОЛЛЕКТИВНАЯ РАЗРАБОТКА ПРОДУКТОВ Ранним примером того, как сообщество, поддерживаемое и создаваемое совместными усилиями, вышло на традиционный рынок и завоевало его, стала операционная система Linux. Созданный как личный проект финского разработчика Линуса Торвальдса в 1991 году, Linux сформировал сообщество пользователей и разработчиков благодаря сотрудничеству и общению в Интернете. Сегодня операционная система upstart является доминирующим корпоративным программным обеспечением: она обеспечивает работу большего числа основных возможностей серверов, на которых работает Интернет, наши коммуникационные сети и наши предприятия. Данное сообщество продолжает существовать и сегодня и воплощено в Linux Foundation — управляющим Linux и его непрерывным развитием, а также одной из самых влиятельных организаций в мире программного обеспечения даже в 2020 году. МОДЕЛЬ СОВМЕСТНЫХ ИННОВАЦИЙ Мыслитель в области менеджмента Дон Тапскотт и исследователь бизнеса Энтони Д. Уильямс далее изложили в деталях модель совместных инноваций в своем знаменитом труде «Викиномика: как массовое сотрудничество меняет все» (Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything)5. Книга была вдохновлена Википедией, свободной пользовательской онлайн-­энциклопедией, которая вытеснила авторитетную Британскую энциклопедию (Encyclopedia Britannica) и стала одним из самых влиятельных источников онлайн-­информации в истории. Редактируемая в результате совместных усилий добровольцев, Википедия служит в качестве динамичного и зачастую противоречивого онлайн-­рынка для тестирования идей и интерпретаций истории и фактов. Основываясь на изучении Википедии, Тапскотт излагает теорию инноваций, согласно которой компании и организации используют коллективный разум рынков, способствуя и наблюдая за результатами массового сотрудничества в глобальном масштабе.

56

Такая форма коммуникации предоставляют свободу действий художникам, музыкантам и малым предприятиям. Кевин Келли, соучредитель журнала Wired и признанный специалист по технологическому мышлению, заложил основу для этой будущей бизнес-­ модели, построенной на сообществе, в 2008 году в своей короткой статье «1,000 настоящих фанатов»6. Суть статьи заключается в том, что музыканты, художники и другие люди могут обеспечить себе существование, занимаясь любимым делом, выявив небольшое количество настоящих фанатов и развивая это сообщество. Келли лично подтвердил свою точку зрения потоком книг, платных информационных бюллетеней и других предложений для подписчиков его рассылки. Прозорливость Келли приобрела еще большее значение в эпоху Интернета с появлением таких сайтов краудфандинга как Kickstarter, Indiegogo и Patreon. ТРАДИЦИОННЫЕ КАНАЛЫ СВЯЗИ ПРИХОДЯТ В УПАДОК В то же время снижается эффективность традиционных средств коммуникации для маркетинга. Вещательное телевидение, радио и печать получают все меньшую долю внимания потребителей. Даже внутри каждой среды количество потенциальных каналов сбыта увеличивается в несколько раз. Доставка телевизионных и коротких видеоновостей и контент-­услуг достигла огромных масштабов, в то время как подкасты смешиваются с радио, что еще больше подрывает долю рынка всей медиасреды. И хотя за последние два года снижение количества читателей печатных изданий замедлилось, общий рекламный охват газет и журналов значительно уменьшился. Это осложняет деятельность действующих брендов, которые из-за высокой стоимости рекламы ранее доминировали в этих средствах массовой информации. Вещательное телевидение остается невероятно дорогой услугой, однако рекламодатели опасаются, что крупные телевизионные сети не смогут больше оказывать то же воздействие, что и раньше. Способы привлечения клиентов также стали в гораздо меньшей степени зависеть от доминирования традиционных компаний. Массовая реклама и односторонние сообщения теряют свою эффективность; продуманная, целевая цифровая реклама может прорваться сквозь шум. Этот цифровой скальпель также доступен каждому, а не только крупнейшим брендам. Кроме того, как мы видели на примере SoulCycle, Toblerone и многих других, настроения потребителей и клиентов так же легко поддаются влиянию социальных сетей, которые могут быстро меняться, делая бесполезным даже самый продуманный и резонансный маркетинг и дискредитируя даже самые уважаемые бренды. ИЗМЕНЕНИЯ В СТИЛЕ, СОДЕРЖАНИИ, МЕХАНИЗМЕ, И ОБЪЕМЕ КОММУНИКАЦИЙ Столь эпохальный сдвиг в коммуникации произошел благодаря расширению объема, стиля и содержания. Мы общаемся теперь на гораздо большем количестве платформ, включая приложения телефонов, способные передавать текстовые, голосовые и видеосообщения: этот список продолжает пополняться, начиная со Skype, Messenger, WhatsApp, Facetime и Slack. Даже внутри одной компаний разные команды используют разные системы коммуникации. Изменилось то, как и сколько мы общаемся, увеличился объем трафика, повысилась прозрачность и произошло смещение в сторону более широкого спектра средств массовой информации. Это справедливо и в отношении компании: сотрудники постоянно общаются друг с другом в разных местах, группах, подразделениях. Компании, которые не признают этого и продолжают допускать информационную асимметрию, рискуют столкнуться с сопротивлением и насмешками. Новые инструменты, как группы Facebook и анонимная профессиональная сеть Blind, позволяют сотрудникам организовываться и общаться вне поля зрения своих работодателей. Коллективное мышление, обусловленное коммуникацией, может либо способствовать колоссальному творческому потенциалу, либо быстро разрушить культуру компании (или отрасли). Мы наблюдаем появление нового типа коллективных действий и мышления, 57

примером чему служат забастовки Google и усилия по организации водителей Uber и Lyft. Даже если этому никогда не стать по-настоящему организованной рабочей силой, эпоха, когда руководство владело сильной информационной асимметрией, завершена, и оно должно вести себя соответствующим образом, иначе рискует оттолкнуть от себя рабочую силу и испортить свою репутацию.

VOX POPULI СТАНОВИТСЯ ГРОМЧЕ, СИЛЬНЕЕ Новые возможности и изобилие коммуникаций представляют для бизнеса палку о двух концах: экспоненциальные риски и впечатляющие возможности для быстрого, целенаправленного роста. Сеть фитнес-­центров SoulCycle была одной из самых успешных примеров бизнес-­историй 2010‑х годов, пока не столкнулась с бойкотом, вызванным политическим инакомыслием. В августе 2019 года в новостных изданиях появилась информация о том, что крупный инвестор SoulCycle, миллиардер Стивен Росс, планирует провести сбор средств в поддержку Президента США Дональда Дж. Трампа. Основная клиентура SoulCycle — это горожанки, принадлежащие к верхнему слою среднего класса — демографическая группа, заметно настроенная против Трампа. Когда популярная кулинарная знаменитость Крисси Тейген начала писать в Твиттере протесты и призывы бойкотировать бренд, ее сообщения набрали сотни тысяч ретвитов7. Толпы протестующих образовались у студий SoulCycle и студий другого бренда, в который инвестировал Росс,— компании Equinox, специализирующейся на тренажерных залах высокого класса. Последствия для SoulCycle были жестокими и молниеносными. Посещаемость занятий резко сошла на нет. Даже за океаном, в студии SoulCycle в лондонском Сохо, уровень посещаемости резко снизился. Бренд в одночасье превратился из крутого в ужасный, а генеральный директор-­основатель SoulCycle был вынужден уйти в отставку. Компанию SoulCycle, которая в свое время стремилась к I.P.O. (выход на биржу), теперь ждет неопределенное будущее. В течение месяца протесты, быстро распространившиеся через социальные сети, вызвали народный бунт, который подорвал десятилетний труд по созданию мощного бренда. Это одновременно и поучительная, и обнадеживающая история. С появлением такого большого количества средств массовой информации происходит значительная децентрализация способов общения компании с сотрудниками и клиентами, а также способов общения представителей каждой из этих групп друг с другом. Такие технологические инновации, которые служат нам развлечением, также дают возможность клиентам и сотрудникам организовываться, объединяться и влиять на поведение корпораций и правительств, как никогда раньше. Uber воспользовался легендарным призывом о помощи в своем телефонном приложении, чтобы вызвать поток электронных писем и комментариев в Городской Совет Вашингтона, округ Колумбия, когда город угрожал запретить приложение для вызова автомобиля, и Совет быстро уступил. По иронии судьбы, сотрудники Facebook использовали конкурирующую сеть под названием Blind, чтобы выразить недовольство своим руководством, когда разгорелись публичные дебаты по поводу рекламы и политики конфиденциальности компании. Blind создает микросети, которые позволяют проверенным бывшим и нынешним сотрудникам участвовать в полностью анонимной среде. Естественно, сам Facebook не имеет права быть представленным на Blind (и попытки HR-команд проникнуть в приложение были быстро пресечены участниками). Инженеры Google организовали забастовки с использованием специальных средств связи в знак протеста против работы поискового гиганта с американскими военными и разведывательными сообществами. В Европе возмущение в Интернете по поводу повышения цен и уменьшения формы треугольника знаменитого шоколадного батончика Toblerone привело к тому, что производитель Mondeléz International вернул прежний размер батончика.

58

Подобные случаи иллюстрируют неудобства, которые демократизация коммуникации может представлять для предприятий, желающих держать под контролем внутренние или внешние разногласия. Тем не менее коммерческие выгоды от децентрализации и распространения коммуникаций очевидны. Мы уже видели, как Dollar Shave Club использовал YouTube в увеличении своей известности в целях создания миллиардного бизнеса. Опытные предприниматели используют цифровые инструменты для разработки целенаправленных стратегий выхода на рынок, что позволяет стимулировать спрос и снизить издержки, связанные с возможными провалами. ОТ НУЛЯ ДО 600 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ ЗА ПЯТЬ КОРОТКИХ ЛЕТ В 2013 году два друга детства, Питер Рахал и Джаред Смит, начали изготавливать протеиновые батончики на своей кухне недалеко от Чикаго, штат Иллинойс. Они создали рецепты растительных, минимально обработанных батончиков, которые, по их мнению, могли заинтересовать растущее число приверженцев принципов минимализма в питании. Это принципы — меньшее количество ингредиентов, изложение на понятном языке — были популяризированы писателем Майклом Полланом и новыми видами диет, как Paleo и Whole30. Рахал и Смит изначально раздавали образцы своих продуктов RXBAR практикующим CrossFit. Вместо того, чтобы тратить деньги на модный дизайн упаковки, Рахал и Смит разработали свою упаковку в PowerPoint. Все было просто и читабельно. Время и подход предпринимателей были безупречны. Но то, что позволило RXBAR быстро и эффективно развиваться, — это стратегия «цифрового начала», сфокусированная на онлайн-­рекламе и других маркетинговых мерах, направленных на целевые рынки. Рахал и Смит продавали свой продукт с помощью рекламы в Google и Facebook, тестировали, учились и совершенствовали, чтобы получить максимальную отдачу от каждого потраченного доллара, и в последующем расширили свои продажи до более чем двух десятков цифровых каналов и активно позиционировали свой продукт на Amazon.com и других онлайн-­площадках. Лишь только после этого RXBAR разработал стратегию «работы не через Интернет», стремясь получить широкий доступ к супермаркетам и другим физическим точкам. К тому времени бренд компании был хорошо зарекомендован, и у нее была своя база постоянных клиентов, большинство из которых платили ежемесячную подписку за доставку коробки батончиков на дом или в офис. С таким ветром за спиной Рахал и Смит могли посещать новые заведения, будучи уверенными в том, что их вкусные батончики будут продаваться. Они также знали, что могут легко тестировать и экспериментировать с новыми продуктами экономичным и итеративным способом, обходя стороной традиционные пищевые компании, которые тратят годы на совершенствование и тестирование своих рецептов. Перевернув традиционную стратегию выхода на рынок специализированных продуктов питания с ног на голову, Рахал и Смит могли развиваться быстрее и намного дешевле. У них не было необходимости платить за грузовики, представителей, дистрибьюторов или любые другие стандартные атрибуты традиционных предприятий, продающих энергетические батончики и другие потребительские упакованные товары. Новый способ использования цифровых каналов связи и стратегий распространения стал путем к успеху для растущего числа популярных брендов. Сенсация в области кухонных приборов, InstaPots, пошла по аналогичному пути «сначала на Amazon» и только в цифровом формате. Компания Allbirds продавала обувь только онлайн, и затем открыла несколько небольших магазинов. Фактически, речь идет о коммуникации и использовании современных средств коммуникации в качестве преимуществ, позволяющих пробиться сквозь толщу помех, продвинуть бренд, протестировать продукт или создать сообщество. В своих интервью Рахал и Смит часто упоминают «создание сообщества» как важную часть своего успешного продвижения. Это фраза, которая, вероятно, не вошла бы в лексикон генерального директора еще два десятилетия назад. Действительно, идея использования дешевых технологий для создания сообщества, которое поддерживает и покупает продукт, может брать свое начало с развитием Интернета.

59

Глава 6 Что осталось не изменным КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе рассказывается о том, как традиционные компании могут разрабатывать экспоненциальные технологии или другие инновации, однако не способны эффективно и устойчиво производить из них продукты. Мы рассмотрим причины провала Google Кошелька (позже переименованную в Google Pay Send) и других инноваций, включая создание ложных стимулов для партнеров, неспособность достаточно быстро обновлять продукты и неспособность удержать лидеров инноваций, которые желают двигаться быстрее и создавать больше.

ЧТО ПОШЛО НЕ ТАК С GOOGLE КОШЕЛЬКОМ В 2011 году с большими фанфарами Google анонсировала Google Wallet, мобильное платежное приложение и экосистему, которые, по утверждению поискового гиганта, ­наконец-то заставят американских и европейских клиентов отказаться от пластика и использовать свои телефоны для оплаты всех платежей. Создание кошелька обошлось в сотни миллионов долларов и потребовало масштабных усилий по развитию бизнеса, которые включали установление партнерских отношении с производителем кредитных карт и гигантом финансовых услуг Mastercard, крупным банком Citi, оператором беспроводной связи Sprint и другими. Представляя Wallet, руководитель проекта, вице-президент Google Payments Усама Бедье назвал ее «одной из крупнейших инвестиций», которые ­когда-либо делал Google. «Это только начало того, что уже стало большим приключением на пути к будущему мобильных покупок. Мы невероятно воодушевлены и надеемся, что и вы тоже»,— писали инженеры-­основатели Google Wallet Джонатан Уолл и Роб фон Берен в своем ознакомительном сообщении в блоге1. Рецензенты и техническая пресса дали высокую оценку Google Wallet. Настроение было праздничным. Тем не менее, через года два, лишь небольшое число пользователей скачали Google Wallet и пользовались им на своих устройствах Android. Негативная пресса накапливалась, и потребителей охватывала зевота после нескольких попыток Google вновь ввести в использование свой кошелек. ПРАВИЛЬНЫЙ ПРОДУКТ, ПРАВИЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ, НЕПРАВИЛЬНЫЙ ПОДХОД Очевидно, что концепция мобильных платежей не была неуместной. С момента запуска Apple Pay в 2014 году, конкурент компании Google Apple неуклонно завоевывает позиции в сфере мобильных платежей; в настоящее время им ежедневно пользуются десятки миллионов людей в Соединенных Штатах и Европе. В Европе бесконтактные платежи тоже набирают обороты (однако это ничто по сравнению с Китаем, где наличные деньги выходят из обращения). Крупные ритейлеры Starbucks и Walmart успешно продвигают свои фирменные приложения для мобильных платежей; и Starbucks уступает только Apple в принятии, хотя его приложение полезно только для покупки кофе или продуктов питания в магазинах этой компании. Собственная платежная система Google — Google Pay — приобрела значительную долю рынка после неудачи Wallet, однако на момент написания этой книги все еще с большим отрывом уступает Apple и Starbucks2.

60

Возможно, самым ужасным из всего этого было то, что Бедье покинул Google и продолжил выпуск Poynt, производителя нового программного и аппаратного обеспечения торговых точек, которое охватывает бесконтактные платежи. Poynt собрал почти 300 миллионов долларов и почти наверняка добьется успешного выхода. Среди его спонсоров, по иронии судьбы, Google Ventures, подразделение венчурного капитала Google.

Google был первым крупным игроком. Он ясно видел будущее и создал продукт, который работал довольно хорошо. Так что же ­все-таки пошло не так? НЕГИБКОСТЬ БИЗНЕС-­МОДЕЛИ В отличие от Apple, Google настаивал на том, чтобы операторы беспроводной связи, банки и организации, занимающиеся обработкой платежей, делились данными о покупках с Google. Это соответствовало предпосылке всей бизнес-­модели Google: предлагать бесплатные услуги и собирать подробные пользовательские данные. Однако Google всегда проводил свои транзакцию через прямые отношения с клиентом. В данном случае Google получал информацию, которая является источником жизненной силы многих его партнеров. Как и следовало ожидать, это напугало самих партнеров и потенциальных партнеров, жизненно важных для Google данным. Правда, были и другие проблемы. Google Wallet появился, когда только две трети населения развитого мира начали пользоваться смартфонами. Кроме того, Wallet зависел от терминалов в торговых точках, способных осуществлять бесконтактную связь, которая получила широкое распространение в Соединенных Штатах только после 2015 года. В обоих контекстах Apple подобрал самое лучшее время. Однако у Google, безусловно, были финансовые средства, чтобы дождаться, пока эти тенденции догонят его продукт. Фатальной проблемой был недостаток в его бизнес-­модели, где компания позарилась на чужой обед: данные о клиентах. По большому счету, это может показаться небольшим упущением. Тем не менее, в современном бизнесе неудачи в бизнес-­моделях являются наихудшими, потому как они зачастую становятся очевидными после того, как были вложены огромные инвестиции в их разработку, дизайн и маркетинг. Удивительно, оданко неудача является обычной практикой для Google: компания столкнулась с целым рядом технологических неудач, несмотря на свою репутацию одной из самых инновационных компаний в истории. Apple, которая выпускает гораздо меньше продуктов, имеет гораздо меньше массовых неудач и продемонстрировала способность выходить на новые рынки гораздо более плавно, чем Google. Отчасти это объясняется тем, что Apple доказала свою гибкость в организации бизнеса и готовность адаптироваться и внедрять инновации в свои бизнес-­модели с тем, чтобы соответствовать ситуационным требованиям.

НЕСПОСОБНОСТЬ ЗАПУСТИТЬ, АДАПТИРОВАТЬ, ИЗМЕНИТЬ И ВОЙ­ТИ НА РИСК Реальность такова, что большинство великих технологических успехов, о которых мы читаем, основаны на идеях, которые были заимствованы или украдены у других компаний или лабораторий. Почти каждая инновация, приписываемая Apple, возникла из ­чего-то, что гигант Купертино либо приобрел, либо скопировал. Существует множество примеров того, как традиционные компании создавали превосходные технологии, на которых позже заработали другие: Xerox PARC и мышь, видеоконференции Cisco и Zoom, электронная таблица (Lotus 123) и Microsoft Excel и так далее. И это неудивительно в свете наказаний, явных или молчаливых, которые обычно влечет за собой риск. Несмотря на то, что технологические компании трубят о неудаче как о знаке решимости, никто не вознаграждает лидеров неудачных проектов продвиже61

ниями или повышениями за их проявленные амбиции. Подобно руководителю проекта Google Wallet, который покинул компанию, чтобы запустить стартап, многие из самых высокооплачиваемых сотрудников, как правило, выполняют роли, где наказывают за риск и наиболее щедро вознаграждают постоянство. Это происходит потому, что Уолл-стрит, которая определяет стратегию множества традиционных компаний, как правило, имеет очень низкую терпимость к неудачам, что значительно затрудняет принятие больших рисков публичными компаниями. Требование постоянства и предсказуемости приводит к жесткой иерархии сверху вниз, в результате чего компании, не склонные к риску, становятся болезненно медленными в принятии решений и разработке продуктов. При такой внутренней инерции слишком часто, даже когда подрыв очевиден — как в случае подрыва работы телефонных компаний с помощью Skype, — они не в состоянии придумать эффективный или даже значимый ответ. Переменная, имеющая решающее значение для создания инновационных идей в этих компаниях, —это время, пространство для размышлений и другие ресурсы, предоставляемые сотрудникам. Некоторые компании, такие как Amazon, систематизировали этот процесс: она предлагает сотрудникам с идеями в одобренных областях продуктов грант на запуск и другие стимулы, чтобы побудить их запустить эту компанию. Более того, неявное обещание заключается в том, что, если их предприятие потерпит неудачу, Amazon примет их обратно в свои ряды. Со своей стороны, Amazon возвела неудачу в ранг высокого искусства. Это одна из немногих крупнейших компаний, которая не только принимает неудачу, но и ожидает ее в своих самых амбициозных экспериментальных новых продуктах и услугах. Google, как известно, поощряет внутренние стартапы аналогичным образом, однако без одинаковых результатов: только один крупный успех продукта, Gmail, появился на основе внутренних стартапов. (Некоторые могут включить корпоративные приложения Google G Suite, однако, они сильно отстают от набора онлайн-­инструментов Microsoft Office365 везде, кроме Кремниевой долины.) Однако методы Amazon, вероятно, не предвещают будущего, в котором инновационные идеи получат должное признание и будут развиваться в крупных компаниях. Даже Google сокращает время на инновации, которое он предоставляет инженерам; и компания Apple, долгое время являвшаяся образцом корпоративных инноваций, относится к числу компаний, наиболее ориентированных на инновации и управление продуктами сверху вниз. ПРОВАЛ CISCO И РАСЦВЕТ ZOOM У Эрика Юаня была проблема. Будучи вице-президентом, отвечающим за подразделение Cisco по совместной работе и видеоконференцсвязи, у него было много идей о том, как сделать свои продукты лучше и более предпочитаемыми пользователями. Однако он не получал практической поддержки со стороны компании на осуществлении ни одного из своих задумок — несмотря на то, что возглавлял подразделение. Шел 2011 год, и Cisco была доминирующим игроком в этой области. Она конкурировала с Polycom в сфере высококачественного программного обеспечения и оборудования для видеоконференций, а также с GoToMeeting за контракты на проведение корпоративных видеоконференций более низкого уровня; однако Cisco была в целом лидером рынка. Общая ставка Cisco на то, что видеоконференции станут растущей отраслью, оправдала себя. Подразделение сообщило о росте продаж и прибыли, которые превзошли показатели компаний, производящих устаревшее сетевое оборудование. Однако продукты Cisco по совместной работе и встречам никому не нравились. Они были ненадежными, часто требовалось, чтобы пользователи устанавливали их несколько раз на один и тот же аппарат без видимой причины. Хотя инновационные продукты, как, например, конференц-­связь в виртуальной реальности были хорошо приняты, Cisco оставила нижнюю часть своего рынка без инноваций и улучшений, а мелкие элементы 62

сборки и отделки были оставлены без внимания. Например, опция набора в одно касание избавила бы людей, которые звонили в Webex, от огромных хлопот, связанных с переключением между текстом приглашения и приложением только для того, чтобы ввести код встречи (который всегда был семизначным номером, довольно длинным, и трудным для запоминания). Далее возникла проблема с пропускной способностью: Webex перегружал ее и предоставлял низкое качество, за исключением случаев, когда подключение было идеальным. Все эти проблемы были отмечены и зафиксированы Юанем, суперумным и мотивированным китайским инженером, который пришел в Cisco с приобретением Webex в 2007 году. Юань изначально намеревался исправить их внутри Cisco. Как он сказал в своем интервью 2017 года: «Мне очень хорошо платили как вице-президенту в Cisco. Но Вебекс был моим детищем. В 2010 и 2011 годах я не видел счастливых клиентов. Мне было очень стыдно, что я потратил так много времени на технологию. Почему клиенты несчастливы?»3 НОВАТОР УХОДИТ, НАЧИНАЕТ СВОЕ ДЕЛО, И ОТДАЛЯЕТСЯ В конце концов Юань решил, что с него хватит, и он покинул Cisco, взяв с собой примерно 40 лучших инженеров из Webex. Его новой целью было создать универсальный инструмент для видеоконференций, который нравился бы пользователям. И будет работать так же хорошо в кофейне, как и в корпоративном кампусе. Инструмент будет изящно справляться с колебаниями пропускной способности. И будет невероятно прост в использовании. Юань назвал этот инструмент Zoom. Он решил попробовать условно-­бесплатную стратегию снизу вверх, которая позволяла любому пользователю создать учетную запись для бесплатных 40‑минутных встреч с ограниченным числом участников. Zoom будет продавать обновления для более длительных встреч, хранения онлайн-­записей и инструментов управления, а также специализированное оборудование для видеоконференций для совещаний с более высокой точностью. Через восемь лет после запуска Zoom стал массовым и быстро достиг рыночной капитализации, превышающей 20 миллиардов долларов. Переоборудованный продукт для видеоконференцсвязи Юанья получил восторженные отзывы. И, как истинный признак доминирования на рынке, название его продукта стало глаголом в просторечии пользователей. Несмотря на то, что Cisco публично отрицает это, многие аналитики считают, что Zoom забрал значительную долю рынка у Cisco. История Zoom свидетельствует о том, что традиционные компании терпят неудачу не только при запуске новых продуктов, потому как они склонны смотреть на мир через призму существующих бизнес-­моделей, но и о том, что ониупорно боряться, чтобы исправить основные, очевидные проблемы в своих существующих доминирующих продуктах. Осуществление таких реформ представляется очевидной возможностью. Однако, как свидетельствуют все, кто потратил время на то, чтобы добиться места в дорожной карте продукта — чем крупнее компания и чем больше инженеров зависят от дорожной карты, тем сложнее добиться реального продвижения в срок.

63

Глава 7 Восемь смертных грехов, которые подрывают усилия, направленные на изменение КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе мы рассмотрим восемь распространенных отношений, подходов и ошибок, которые могут свести на нет все инновационные усилия, на основе широкого спектра реальных примеров того, как эти грехи могут нанести вред бизнесу и даже привести его к несостоятельности.

В своей превосходной книге «Лидерство и подрыв» (Lead and Disrupt)1 Чарльз О’Рейли из Стэнфордского университета и Майк Ташман из Гарвардского университета убедительно представляют инструменты, позволяющие компаниям избежать дилеммы инноватора; они также анализируют, как нескольким компаниям, включая Amazon и IBM, удалось успешно использовать новые возможности, не жертвуя при этом своим старым бизнесом. В случае Amazon, например, компания совершила собственный прорыв с помощью инноваций не один или два раза, а много раз. Две из этих инноваций — Amazon Web Services (бизнес облачных вычислений) и рекламный бизнес Amazon — пожалуй, станут наиболее прибыльными источниками империи Джеффа Безоса. По словам авторов, Amazon смогла осуществить это, не замедляя ни одну из своих розничных операций, потому как она практикует то, что авторы называют амбидекстровым лидерством. Этот термин описывает тонкий баланс между предоставлением внутренним стартапам и инновационным проектам того пространства, в котором они нуждаются, чтобы легко дышать; финансирования, в котором они нуждаются для роста; и спонсорства руководителей, в котором они нуждаются, чтобы не быть захваченными или парализованными традиционными бизнес-­подразделениями. Мы подробнее остановимся на их теориях в последнем разделе этой книги. Но что не менее поучительно, так это их понимание того, что способствует инновациям в крупных традиционных компаниях и что мешает им создавать новые направления бизнеса. Исходя из наших собственных наблюдений с течением времени и нашего собственного опыта работы в крупных организациях или консультирования, мы сформировали собственные гипотезы о том, что делает крупные организации настолько неспособными к изменениям и риску. Существует некоторое совпадение между нашими наблюдениями и заключениями О’Рейли и Тушмана. Мы назвали наши наблюдения как восемь смертных грехов застоя. Этими грехами являются: 1. Нежелание слушать 2. Недостаток терпения 3. Отсутствие дистанции 4. Нехватка ресурсов 5. Не те люди и не та роль 6. Отсутствие подотчетности 64

7.

8.

Неподходящая культура Отсутствие политической поддержки

Мы быстро рассмотрим каждый из этих грехов и приведем пример из прошлого о том, как это происходило в реальном мире. По отдельности ни один из этих грехов не обрекает компанию на забвение в ее усилиях по внедрению инноваций и изменений. Однако в совокупности они являются веским показателем того, что вся культура компании сводит на нет ее усилия по поддержанию своей актуальности и выживания. Грубо говоря, организация, которая страдает от этих грехов, вероятно, сталкивается с более серьезной культурной проблемой, которую необходимо преодолеть.

1. НЕЖЕЛАНИЕ СЛУШАТЬ Сотрудники Toyota регулярно встречаются, чтобы предложить усовершенствования процессов. Это основано на культуре слушания, где даже высшие руководители готовы услышать своих сотрудников, находящихся далеко внизу по служебной лестнице. Это может и в идеале будет распространяться за пределы компании на клиентов, консультантов и партнеров. Когда в компании существует культура слушания, само действие слушания открывает ее для изменений. Одна из причин, по которой Amazon смогла за столь короткое время запустить так много новых направлений бизнеса, заключается в том, что она постоянно прислушивается к своему рынку, наблюдая за данными, проходящими по ее коммерческим и технологическим каналам. Со своей стороны, несмотря на свои провалы, Google всегда была компанией, которая хорошо прислушивается к сотрудникам в поисках новых идей. Об этом свидетельствует «20‑процентное время», которое компания предоставляет инженерам для реализации проектов мечты. Другие исторически инновационные компании также обладали свой­ством хороших слушателей. Фирмы, которые не прислушивались, часто не могли адаптироваться. В качестве примера можно привести британского ритейлера HMV. Некогда образец крутости в Британии и влиятельный брокер в горячих мирах поп-музыки, фильмов и видеоигр, HMV пережила впечатляющее падение, когда все три ее основных направления бизнеса пострадали от онлайн-­конкуренции. В статье, объясняющей гибель HMV, руководитель отдела рекламы Филип Бичинг рассказывает о встрече в 2002 году с руководством HMV, на которой он подробно рассказал о трех самых больших угрозах для компании: интернет-­магазины, загружаемая музыка и скидки в супермаркетах. Бичинг рассказывает, что произошло дальше: Внезапно я понял, что MD остановил встречу и был явно зол. Он сказал: «Я никогда не слышал такую чушь. Я признаю, что супермаркеты являются помехой на нашем пути, однако все же не для покупателей серьезной музыки, игр или фильмов, а что касается двух остальных, я никогда не рассматриваю их как реальную угрозу. Загружаемая музыка — это просто дань моде, а люди всегда желают почувствовать атмосферу и доверяют опыту музыкального магазина, нежели интернет-­магазинам»2. Руководство HMV не желало слушать. Компания игнорировала онлайн-­опасности до тех пор, пока не стало слишком поздно, и ей так и не удалось создать жизнеспособное присутствие в Интернете или изучить альтернативные бизнес-­модели, более подходящие для эпохи сокращения покупок музыкальных дисков или фильмов. Отягощенная плохим управлением, HMV дважды обанкротилась, в 2013 и в 2018, после закрытия большинства своих магазинов. Все бы было, если бы умели слушать.

65

2. НЕДОСТАТОК ТЕРПЕНИЯ Для создания и развития инноваций требуется время, несмотря на то, что все они направлены на быстрое продвижение. В этом заключается весь парадокс и решающее равновесие. Значительный процент стартапов переходит на новую бизнес-­модель или продукт в первые годы своего существования. Некоторые делают это не один раз. Многие стартапы работают в течение трех и более лет, прежде чем достичь соответствия продукта рынку, той золотой связи, показывающей, что у вас есть то, что клиенты желают иметь, в чем нуждаются и за что готовы платить. Хотя бесконечное терпение одинаково вредно (См. раздел об отсутствии подотчетности), недостаток терпения означает определенную гибель для инноваций и внутренних усилий по разработке новых курсов. В марте 2016 года команда Mozilla Connected Devices запустила новый проект под названием SensorWeb — краудсорсинговая сеть датчиков качества воздуха PM2,5. Проект был начат инженером Mozilla в Тайбэе, Тайвань, который стремился, чтобы ее бабушка могла легко получить доступ к информации о качестве воздуха на смартфоне или компьютере. В рамках браузерной компании и некоммерческого исследования устройств Интернета вещей проект SensorWeb был одним из нескольких проектов по разработке новых бизнес-­моделей. Mozilla выпустила десятки комплектов датчиков PM2,5 и распространила их бесплатно, проект создал впечатляющие карты качества воздуха и собрал верных последователей. Однако, менее чем через год после запуска, Mozilla резко закрыла проект. В связи с тем, что глобальное потепление продолжает вызывать массовые пожары по всему миру, качество воздуха становится все более серьезной и насущной проблемой. В Соединенных Штатах компания PurpleAir предприняла аналогичные усилия по продаже и подключению высококачественных датчиков PM2.5. Во время калифорнийских лесных пожаров 2018 и 2019 годов, PurpleAir стала основным источником информации о качестве местного воздуха с лучшим охватом в Калифорнии на сегодняшний день. Существует ли в нем возможности для бизнеса? Когда мы смотрим на успешный взлет Weather.com и приобретение компанией IBM Weather Underground, пожалуй, представляется, что, возможно, проект SensorWeb был завершен слишком рано.

3. ОТСУТСТВИЕ ДИСТАНЦИИ В своей книге «Дилемма инноватора» (The Innovator’s Dilemma) Клейтон Кристенсен выступает за создание внешних предприятий для конкуренции с родительскими компаниями. Он утверждает, что только полное разделение может привести к процветанию и росту прорывных инноваций. О’Рейли и Ташман, напротив, считают, что компании должны создать некоторую дистанцию, и, что новые бизнес-­линии будут развиваться внутренне жизнеспособными, если они будут получать специальный бюджет и административную поддержку3. На наш взгляд, оба варианта жизнеспособны, но самое главное сходство заключается в том, что новым бизнес-­линиям предоставляется пространство и дистанционность, необходимые для исследования своих новых возможностей свежим взглядом. Дистанционность включает в себя не только физическое расстояние — отдельные офисы, — но и дистанционность от многих существующих процессов традиционных компаний. Например, часть того, что позволяет стартапам двигаться гораздо быстрее, заключается в том, что они не обременены соблюдением строгих процессов и ИТ 66

требований. Более того, они не нуждаются в модном оборудовании для видеоконференций или модной офисной мебели. Все что им нужно, так это скорость, ловкость и право дистанцироваться от внутреннего статуса, чтобы двигаться быстрее. Им нужна автономия, которую обеспечивает дистанционность. О’Рейли и Ташман приводят пример, в котором подразделение Hewlett-­Packard растратило средства на исследования и разработки инновационных систем печати нового типа, чтобы переориентироваться на разработку устаревших линеек продукции. Еще одним классическим примером того, как отсутствие дистанции снижает шансы продукта, служит FuelBand компании Nike. Раннее носимое устройство, конкурирующее с Fitbit и другими фитнес-­трекерами, фитнес-­браслет FuelBand завоевало своих первых клиентов благодаря простому дизайну и изящным социальным функциям, поощряющим конкуренцию между пользователями. Однако команда FuelBand страдала от слишком большого внутреннего контроля; команда инженеров, создавшая группу, знала, что нужно будет продукцию лучше интегрировать со смартфонами, и нужно будет ускорить выполнение функций. Внутренняя скорость разработки продукта Nike и ее более величественный темп не могли справиться с этим, и со временем функции продукта сильно отстали от функций других фитнес-­трекеров. Правда, Лэброн Джеймс носил его, однако пользователи просто желали, чтобы продукция хорошо сочеталась как с iPhone, так и с Android. В 2014 году Nike переработала FuelBand после двухлетнего пробега4. Многие из участников команды, работавшие над продуктом, перешли в Apple, присоединившись к команде Apple Watch, продукту, который стремительно становится хитом для генерального директора Apple Тима Кука.

4. НЕХВАТКА РЕСУРСОВ Хотя важно, чтобы корпоративные инновации были быстрыми и не слишком зависели от ресурсов, они также не должны испытывать голод. Ресурсы принимают различные формы: офисные помещения, бюджет, персонал, оснащения научно-­ исследовательских лабораторий, юридические ресурсы и многое другое. Слишком большое количество ресурсов может привести к еще большему застою и параличу разработки продукта. Однако нехватка ресурсов — более распространенная болезнь, часто убивающая инновационные усилия еще в зачатке. Слишком мало ресурсов — в форме либо жесткого «нет», либо постоянного голода — также сигнализирует предпринимателям о том, что их усилия не являются приоритетными и что они тратят свое время впустую. Из примера Zoom с Эриком Юанем нам известно, что компания может лишить новаторов ресурсов из-за простого пренебрежения. Некоторые компании применяют инновационные подходы к распределению необходимых ресурсов. Компания 3M довольно долго придерживается политики 15% (назовем ее первоначальной политикой Google 20%), позволяющей сотрудникам сосредоточиться на проектах. Раз в год сотрудники 3M всей компании делают постеры, демонстрирующие свои проекты. Все они размещаются в аудитории, и тысячи сотрудников 3M проходят по залу, знакомясь с постерами и предоставляя отзывы и предложения. При большом воодушевлении, сотрудники имеют право присоединиться к проекту в качестве соавтора. Позволяя сотрудникам «голосовать ногами», 3M создает жизнеспособный рынок для внутренних идей и хороши способ распределения ресурсов для наиболее убедительных проектов. Этот подход предоставил критический человеческий капитал многочисленным продуктам, которые позже появились на рынке — от клейкой ленты для рисования до отражающих оптических пленок и прозрачных повязок5.

67

5. НЕ ТЕ ЛЮДИ И НЕ ТА РОЛЬ Слишком часто внутренние команды по инновациям формируются с лидерами, которые являются мастерами выполнения задач в рамках общей организации компании. Аналогичным образом, инженеры и дизайнеры отбираются из наиболее успешных команд в более крупной компании. Однако то, что делает ­кого-то успешным в крупной компании, обычно не распространяется на прикладные инновации и внутренние стартапы. Успех в более крупной организации означает следование процессу и соблюдение правил — лишь немного от них отклоняясь, если вообще можно будет отклоняться. При внедрении инноваций и быстром продвижении такие обязательства становятся препятствиями. Вам нужны руководители, инженеры и дизайнеры, которые, хотя и могли быть успешными в других контекстах, часто сталкивались с трудностями, потому что у них было другое видение или они хотели попробовать новые способы ведения дел. Вот почему, создавая свою команду для Суперсемейки 2 (The Incredibles) в Pixar, режиссер Брэд Берд нанял команду дерзкой компании «белых ворон», чтобы переосмыслить получение видео-­спецэффектов и сделать фильм динамичнее, чем ­кто-либо ­когда-либо мог себе вообразить. Как отметил Берд в интервью консалтинговой компании Mckinsey & Co.: Я сказал: «Отдайте нам белых ворон. Мне нужны художники, которые разочарованы. Мне нужны те, у кого есть другое видение делать то, к чему никто не прислушивается. Дайте нам всех парней, которые, вероятно, направляются к двери!» Многие из них были недовольны, потому что видели разные способы ведения дел, но у них было мало возможностей попробовать их, потому как уже существующий способ работал очень и очень хорошо. Мы предоставили белым воронам шанс доказать свои теории, и мы изменили ряд способов ведения дел. За меньшие деньги в минуту, чем было потрачено на предыдущий фильм, демо-версию «В поисках Немо» (Finding Nemo), мы сняли фильм, в котором было в три раза больше съемок и было включено все, что было трудно совершить. Все это потому, что руководители Pixar разрешили нам попробовать сумасшедшие идеи6.

6. ОТСУТСТВИЕ ПОДОТЧЕТНОСТИ Инновации — это сексуально и весело. Но слишком многие традиционные компании рассматривают инновационные цели как любимые проекты, а не как серьезные инициативы. Создание отношения и атмосферы по принципу «…если это сработает, отлично!» — не самый лучший способ подтвердить важность инноваций. Такая среда, хотя и распространена, возникает только в том случае, если инновационные усилия не сталкиваются с реальной подотчетностью или регулярными жесткими вопросами. Вы, конечно, можете заметить, что многие из потерпевших неудачу инновационных структур, которые мы ранее обсуждали, — как, например, корпоративные аванпосты в Кремниевой долине и внутренние корпоративные инновационные команды — слишком часто могут попасть в эту ловушку отсутствия подотчетности. Что еще хуже, эта среда может привлечь к инновационным проектам совершенно неподходящих спонсоров-­руководителей: спонсоров, которым не хватает реальной приверженности и которые рассматривают инновационные усилия как еще один способ улучшить свое резюме. Иногда отсутствие подотчетности может иметь ужасные последствия. После десятилетий превосходных результатов генеральный директор Cisco Systems Джон Чемберс принял новую структуру управления, которая создала ряд советов и новых институтов управления с целью передачи полномочий по принятию решений группе из примерно 500 руководителей и лидеров. Идея заключалась в том, чтобы стимулировать коммуни68

кации в Cisco и повысить общий метаболизм передового сетевого гиганта, ускоряя его прогресс7. В рамках этих усилий Чемберс поручил руководителям участвовать в советах перспективных инновационных усилий, однако оставил неясными критерии того, что именно представляет собой перспективное усилие. Таким образом, задание по инновациям было лишь одним из многочисленных новых заданий комитета, внутреннего совета и проектов, которые раздавались руководителям. Так называемая матричная система управления быстро привела к тому, что многие руководители Cisco остыли к своей деятельности, и чувствовали себя увязшими в большом количестве совещаний и дискуссий, что, как ни странно, замедляло принятие решений. Как вы можете себе представить, для руководителей, внезапно застрявших в десятках комитетов, инновационный проект без реальной подотчетности не имеет приоритета. Без подлинного интереса руководства внутренние инновационные усилия не могут добиться значительного прогресса или создать новые продукты. Два года спустя, после сотен увольнении руководства из Cisco, Чемберс признал, что допустил ошибку в своей структуре управления. Застопорившиеся инновационные усилия Cisco, которые не смогли привести к внутренним инновациям на уровне агрессивной стратегии приобретения компании, стали предсказуемой жертвой. На сегодняшний день компания продолжает бороться с включением внутренних инновационных усилий в разработку продукта.

7. НЕСООТВЕТСТВУЮЩАЯ КУЛЬТУРА Токсичная внутренняя политика, непоследовательно применяемые или неясные правила и паралич из-за страха могут заблокировать прогресс любого бизнеса. Хотя многие исследования показывают прямую связь между здоровой, продуктивной культурой и способностью компании к преобразованиям, большинство компаний по-прежнему тратят мало времени на размышления, не говоря уже о действиях по улучшению своей внутренней культуры, несмотря на вклад, который негативная культура вносит в снижение вовлеченности сотрудников, подавление творчества и увеличение текучести кадров. Компания Xerox изобрела большинство технологий, которые мы сегодня используем в персональных компьютерах, однако сейчас она играет незначительную роль в вычислительной технике. Kodak изобрел цифровую камеру, однако объявил о своем банкротстве в 2012 году. Nokia стала пионером в производстве смартфонов и все же уступила лидирующие позиции iPhone от Apple. Эти компании не использовали свои сильные позиции для трансформации и поэтому упустили важнейшие рыночные возможности. В частности, компания Kodak, которая боялась конкурировать со своим собственным традиционным кинобизнесом и, следовательно, внедрять инновации, сосредоточилась только на следующем квартале, когда ей следовало подумать о возможных долгосрочных выгодах. Два генеральных директора, которые поняли важность культуры в преобразовании знаковых компаний, — это Лу Герстнер из IBM и Сатья Наделла из Microsoft. Герстнер присоединился к IBM в 1993 году и разработал стратегию использования процессов и культуры для восстановления преимуществ. Например, переход от внутрифирменных стандартов к открытым стандартам был важен для новой стратегии IBM в свете резкого принятия Интернета и веб-технологий, и IBM пришлось научиться открывать и даже раздавать базовые технологии, создавая ценность за счет решения проблем клиентов с использованием систем, построенных на ее бизнес-­процессах. Под всеми сложными процессами, заключил Герстнер, всегда скрывается чувство ценности и идентичности компании. «Мне нужно было достичь пятидесяти пяти лет чтобы понять это. Я всегда рассматривал культуру как одну из тех вещей, о которых вы говорили, как маркетинг и реклама.

69

Это был один из инструментов, которыми располагает менеджер, когда вы думаете о предприятии. То, чему я научился в IBM, это то, что культура — это все»8. Шесть лет спустя после того, как Microsoft нанял Сатью Наделлу на пост генерального директора в 2014 году, цена ее акций выросла втрое. Наделлу хвалили за успешную переориентацию бизнеса с компании, ориентированной на «устройства и услуги» на компанию «мобильных и облачных» приложений. Однако, как утверждает всегда Наделла, переосмысление Microsoft было бы невозможно без изменения культуры среди его 130,000 сотрудников. В интервью в McKinsey Quarterly Наделла заявляет: «Не существует такого явления как вечный двигатель. В ­какой-то момент концепция или идея, которая сделала вас успешным исчерпает свой ресурс. Поэтому вам нужно обрести новые способности следовать новым концепциям. Единственное, что позволит вам продолжать создавать новые возможности и пробовать новые концепции задолго до того, как они станут общепринятыми, — это культура»9. Акцент Наделлы на развитие обучающейся компании, основанной на мышлении роста, которая постоянно стремится развиваться и совершенствоваться, принес впечатляющие результаты. Стоит отметить, что ненадлежащее поведение может оказать отрицательное воздействие на бизнес и нанести огромный ущерб. Фантастическим примером командной культуры, которая понимает это и стремится искоренить ненадлежащее поведение, является команда Новозеландского союза регби, известная как All Blacks. Самая успешная команда по регби всех времен с коэффициентом выигрыша 8%, отказывается мириться с плохим поведением, которое угрожает балансу команды или whanau, что на языке маори означает «большая семья». Здесь нет места примадоннам, и все должны работать вместе для достижения одной и той же цели.

8. ОТСУТСТВИЕ ПОЛИТИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ Как мы отмечали ранее в этой главе, стимулирование инноваций требует ресурсов, терпения, дистанцирования и готовности руководить. Все это зависит от инновационных усилий, получающих достаточную политическую поддержку, чтобы противостоять другим подразделениям организации, которые предпочли бы, чтобы эти зарождающиеся усилия прекратились. Корпоративные бюджеты — это политические ассигнования, которые так же горячо оспариваются, как и государственные бюджеты. Для генерального директора и его команды бюджет — это ставка на будущее с явными победителями и проигравшими каждый год. Для любого генерального менеджера, имеющего право самостоятельно распоряжаться бюджетом своего подразделения, его выбор того, сколько получит каждая команда, является заявлением о его приоритетах и преданности. Почти всегда политически целесообразно ограничивать инновационные усилия, чтобы накормить голодные рты, уже имеющиеся у вас, которые являются проверенными источниками дохода. Инновационные усилия без надежной поддержки со стороны спонсора высшего звена с гораздо большей вероятностью будут сорваны и брошены на произвол судьбы. Пример Cisco косвенно демонстрирует это; потому как огромное количество руководителей были заняты тем, что пытались спонсировать и наставлять так много различных инновационных усилий, и все они страдали от коллективного отсутствия политической поддержки. Это была трагедия общих целей инноваций.

70

БОРЬБА ЗА РАВНОВЕСИЕ Восемь смертных грехов имеют много пересекающихся аспектов, и они указывают на ключевую реальность, столь необходимую для эффективного управления инновационными усилиями в организациях: постоянную борьбу за баланс. Слишком много так же плохо, как и слишком мало. Слишком далеко так же плохо, как и слишком близко. Постоянная повторная калибровка всех этих параметров для поддержания организацией правильного баланса, представляет собой серьезный вызов в сфере управления.

71

ЧАСТЬ III Пути создания инновационных, экспоненциально развивающихся компаний За последние два десятилетия мы участвовали в десятках инновационных мероприятий с многочисленными компаниями. Мы консультировали традиционных энергетических гигантов в создании рыночных возможностей, принимая на себя риски, связанные с инновациями и улучшением бизнес-­моделей. Мы помогли розничным сетям и супермаркетам защититься от Amazon и других продавцов, работающих только в онлайн режиме. Мы помогли учреждениям, предоставляющим финансовые услуги, защитить себя, также сотрудничать с компаниями, занимающимися финансовыми технологиями, и помогли национальному правительству пересмотреть распределение ресурсов, стратегию набора персонала и будущие потребности своей армии. В отличие от большинства экспертов по инновациям, мы также выполняли функции старших руководителей, курирующих основные инновационные усилия. В компании Accenture Исмаил занимал руководящую должность, управляя изменениями глобальных клиентов; в компании IBM он пережил один из самых сложных инновационных периодов в новейшей истории, в то время как Big Blue в третий раз совершала переворот. Вивек помог создать две успешные компании по разработке программного обеспечения, одна из которых вышла на биржу с доходом в 120 миллионов долларов за короткие пять лет. Будучи ученым, он проводил мастер-­классы и семинары по экспоненциальным инновациям для некоторых крупнейших компаний мира. Мы также изучили как можно большее количество соответствующих исследований. Таким образом, мы пришли к пониманию, что исследования в области инноваций имеют совершенно разное качество. Мы считаем, что благодаря нашему реальному опыту и нашему (чрезмерному) знакомству с академическим мышлением и моделями по этой теме мы пришли к пониманию того, что работает, а что нет. По этой причине мы написали эту книгу. В этом разделе мы поделимся с вами тем, что мы узнали.

72

Глава 8 «Не покупайте эту куртку»: подрыв ожиданий розничной торговли КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой краткой главе рассказывается об инновациях в бизнес-­модели, практикуемых известным производителем одежды и розничным продавцом, и о том, как переворачивание традиционных бизнес-­ моделей с ног на голову (и даже выполнение действий, которые, казалось бы, могут привести к разорению существующего бизнеса) может дать сильные положительные результаты.

Возможно, это был первый случай, когда высококлассный мировой бренд розничной торговли решительно и публично призывал своих клиентов не покупать его продукцию в самый большой день продаж в году (Рис. 8.1). Однако, именно так поступила компания Patagonia в «черную пятницу» в ноябре 2011 года, проведя яркую рекламную кампанию с противоречивым посланием к покупателям: «Не покупайте эту куртку»1. Рекламный ролик, опубликованный в газете The New York Times, представлял собой смелый способ компании из Южной Калифорнии привлечь внимание к недавно запущенной инициативе Patagonia по защите окружающей среды, носящей название Common Threads. Далее в рекламе подробно описывалось воздействие на окружающую среду каждой из курток R2, изображенных в рекламе: при производстве использованы 135 литров воды (достаточный для удовлетворения ежедневных потребностей 45 человек), и почти 20 фунтов углекислого газа (почти в 24 раза больше веса куртки), высвобождено при ее транспортировке.

Рисунок 8.1. Контр-инициатива Patagonia по маркетингу одежды из переработанного сырья. Культовая реклама компании Patagonia, Inc., продвигающая свой новый рынок по продаже б/у одежды. Источник: Изображение предоставлено: Patagonia, Inc.

73

В рекламном объявлении содержался призыв к борьбе с потреблением. «В связи с тем, что компания Patagonia стремится оставаться в бизнесе долгое время — и оставить мир, пригодный для жизни наших детей, — мы желаем поступать противоположно любому другому бизнесу сегодня. Мы просим вас покупать меньше и подумать, прежде чем потратить хоть один цент на приобретение этой куртки или ч ­ его-нибудь еще». Цель Common Threads состояла в том, чтобы побудить людей задуматься о покупке б/у одежды, чтобы максимально повысить экологическую осведомленность о производстве одежды. Ранее в 2011 году Patagonia объединилась с eBay для запуска фирменного магазина по перепродаже поношенной одежды и представления Patagonia на eBay. Для того, чтобы стимулировать принятие этой задумки, Patagonia решила не зарабатывать на сделке; пользователи eBay продавали так же, как и обычно. Все, что требовалось от них, это признание того, что размещение объявлений или совершение покупок на микросайте eBay, будет означать подписание обязательства с Common Threads, согласно которому они обязуются покупать и продавать друг другу бывшую в употреблении одежду Patagonia при любой возможности, вместо того чтобы покупать новую вещь. Десять лет спустя это противоречивое интуитивное мышление создало новый растущий поток доходов для Patagonia, улучшив ее экологическую репутацию, следуя быстрорастущей потребительской тенденции: повторное использование и перепродажа одежды высокого класса. На сайте Patagonia есть целый раздел, посвященный перепродаже бывшей в употреблении одежды, соответствующей высоким стандартам (в некоторых случаях даже восстановленной компанией). Когда вы зайдете в магазин Patagonia на Pearl-­Street, торговой улице в Боулдере, штат Колорадо, популярной среди обеспеченных людей, вы увидите первое постоянное местонахождение первоначальной инициативы Common Threads — программы Patagonia по изношенной одежде — Worn Wear. Своего рода магазин в магазине — он представляет собой бутик для перепродажи, который, вероятно, является первым из многих магазинов Patagonia в США. В магазине в Боулдере был открыт постоянный бутик Worn Wear после того, как бренд опробовал концепцию в десятках поп-ап магазинах по всей стране. Слоган программы Worn Wear звучит довольно умно: «Эта одежда сделана из другой одежды». Компания Patagonia уже много лет придерживается своих экологических ценностей (и использует их в качестве маркетинговых инструментов). Впервые компания начала перерабатывать одежду в 2005 году. Она также обрабатывает и переплавляет изделия из полиэстера, чтобы повторно использовать материалы в новых изделиях. Однако переработка, по мнению компании, не так эффективна для сохранения окружающей среды, как простое поощрение более широкого и длительного использования одежды Patagonia. В своем магазине Worn Wear в Боулдере Patagonia управляет консигнационным магазином, где покупатели могут торговать, ремонтировать и покупать подержанные вещи. Как это ни странно, это может на самом деле побудить большее число покупателей покупать дорогие товары из Patagonia, потому что они рассчитывают, что будет проще (и меньше хлопот) вернуть их в Патагонию за кредит в магазине. Patagonia ремонтирует более ста тысяч предметов одежды каждый год, большинство из которых стоит более 50 долларов на рынке перепродажи. Хотя Patagonia не раскрывает информацию о доходах, новый поток доходов, вероятно, будет приносить бренду миллионы долларов «найденных денег» ежегодно — и аналитики розничной торговли полагают, что программа Worn Wear только увеличила продажи новой одежды Patagonia2.

74

(ДЕЛОВОЙ) МИР ПЕРЕВЕРНУТ С НОГ НА ГОЛОВУ – И ЭТО ХОРОШО Как показывает пример Patagonia, советующей покупателям не покупать ее продукт, самые лучшие способы стимулирования инноваций могут быть не очевидны на первый взгляд. Зачастую самые лучшие инновационные идеи приходят от неожиданного источника, из филиала или после работы. (Как часто говорят наши друзья-­журналисты, лучшие цитаты появляются в тот момент, когда вы выключаете диктофон). Мы выбрали пример Patagonia, потому что он настолько поразителен и в то же время настолько удовлетворителен, потому что имеет почти идеальные результаты, хотя тактика достижения результатов, конечно, не является стандартной для бизнес-школ. В последующих главах мы рассмотрим, как применять эти идеи и заставить их работать; но сначала давайте разберемся, почему эти новые бизнес-­модели доминируют в инновациях.

75

Глава 9 Платформенные технологии и торговые площадки КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе рассказывается о том, как новые цифровые бизнес-­модели, которые привели к быстрому росту и прибыли крупных технологических компаний, возникают благодаря новым технологиям. Платформенные технологии, как правило, обладают определенной динамикой, включая сетевые эффекты, эффективное распределение и асимметричный рост.

Превращение рекламы «Не покупайте эту куртку» в полноценную бизнес-­линию по продаже переделанных и восстановленных товаров может значительно увеличить ценность, которую Patagonia получает от каждого предмета продажи. Разблокирование этого механизма получения прибыли демонстрирует потенциал двух новых бизнес-­моделей, которым способствовали экспоненциально развивающиеся технологии: онлайн торговые площадки и платформы. Торговые площадки (рынки) существовали с незапамятных времен как места, где люди собираются для торговли. От стамбульского Гранд-базара до Оксфорд-­стрит в Лондоне и торговых центров, разбросанных по пригородам Соединенных Штатов, рынки можно встретить повсюду. Однако виртуальные торговые площадки являются более доступными и более прибыльными, чем физические, поскольку они не ограничены физической недвижимостью или количеством страниц брошюр. На самом деле, вся затея Amazon состоит в том, чтобы создать «бесконечную полку», которая легко выдерживает вес сотен миллионов товаров, гораздо больше, чем ­когда-либо мог выдержать любой другой традиционный магазин, построенный из блоков и кирпича. Интернет и повсеместное подключение облегчают создание торговой площадки: eBay, Amazon, PayPal и многие другие добились успеха благодаря простоте их создания.

ОТ ТОРГОВЫХ ПЛОЩАДОК ДО ПЛАТФОРМ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИХ ЦЕЛЫЕ ЭКОСИСТЕМЫ В отличие от торговых площадок, платформенные компании превратились в наиболее мощные силы в глобальном бизнесе. Платформы позволяют другим создавать бизнес на их основе. Создавая новый источник ценности с инновационными продуктами и возможностями, платформы позволяют многим извлекать выгоду, увеличивая прибыль каждого поставщика. Большая часть ярких технологических успехов конца 1990‑х и ранних 2000 годов приходились на платформенные технологии. Salesforce, Facebook, Google, Microsoft и Amazon — все это классические примеры. На момент написания этой книги пять наиболее дорогостоящих публичных компаний в мире — Apple, Google, Microsoft, Amazon и Facebook — являются компаниями-­платформами, которые в совокупности стоят более 3 триллионов долларов. Седьмыми и восьмыми по значимости являются китайские платформенные компании Alibaba и Tencent. Девятая по значимости компания — Visa — также является компанией-­платформой.

76

На государственном и частном рынках, согласно подсчетам КПМГ, по состоянию на 2018 год совокупная рыночная стоимость 242 крупнейших в мире платформных компаний превышала 7 триллионов долларов, при этом 187 из них стоили более 1 миллиарда долларов каждая1. Одна из них, Amazon Web Services (подразделение внутри Amazon), вероятно, вошла бы в число 15 самых ценных компаний в мире, если бы была независимой компанией, а YouTube от Google и магазин приложений Apple, вероятно, вошли бы в список Fortune 100 (рейтинг самых крупных компаний мира).

ТРАНЗАКЦИОННЫЕ ПЛАТФОРМЫ, ИННОВАЦИОННЫЕ ПЛАТФОРМЫ, КОМБИНИРОВАННЫЕ ПЛАТФОРМЫ По большей части платформы — это онлайн-­посредники или технологические платформы. Наиболее распространенными типами являются платформы транзакций, которые объединяют покупателей и продавцов и предоставляют инструменты для их эффективного использования обеими сторонами; примерами являются eBay и Airbnb.

Apple, например, размещает магазин приложений, где разработчики могут продавать программные продукты (игры, приложения), а издатели могут продавать контент (музыку, фильмы, книги, журналы). Apple также предоставляет программные платформы, необходимые третьим сторонам для создания приложений на платформе Apple. Другие платформы транзакций включают Amazon, Airbnb, Uber и Baidu. Второй тип платформы, инновационная платформа, обеспечивает общую технологическую основу для развития бизнеса и приносит пользу как поставщику платформы, так и тем, кто ее дополняет или использует. Например, Salesforce является инновационной платформой, так как она поддерживает тысячи независимых компаний, которые разрабатывают и продают свои собственные программные продукты в рамках Force.com. Наиболее мощными компаниями-­платформами, как правило, являются как транзакционные, так и инновационные платформы: комбинированные платформы. Facebook является одним из них: он представляет собой одновременно торговую площадку, где люди могут покупать обычные игры и рекламу, и место, где разработчики могут создавать и продавать игры и монетизировать контент, используя технологии Facebook. Бизнес-­платформы можно найти на каждом населенном континенте. Платформа мобильных платежей M-Pesa в Африке считается первой широко принятой платформой мобильных платежей до появления WePay и Alipay в Китае. Платформы также могут быть встроены на физических устройствах с программным управлением. Автомобили Tesla, дроны DJI, а также голосовые помощники Apple, Amazon и Google — все это платформы, состоящие из физических устройств и программного обеспечения. Приложения, которые разработчики создают поверх Android и iPhone, являются очевидными примерами, однако многие предприниматели используют открытые интерфейсы прикладного программирования DJI (A.P.I.s) и платформу разработчиков для создания продуктов поверх дрона DJI, чтобы добавить новые возможности и ценность, выходящие за рамки базового предложения DJI летающего смартфона. Мы также можем рассматривать Tesla как программную платформу, прикрепленную к батарее и шасси. В то время как Tesla еще не задокументировала свой A.P.I., любители перепроектировали его, и происходит бурный обмен модификациями. Кроме того, в компании вместе с другими производителями транспортных средств Tesla теперь пользуется многочисленными послепродажными продуктами, созданными для улучшения автомобиля различными способами. Платформы также могут быть построены на основе успешных приложений. Uber стремится диверсифицировать свой поток доходов, основывая доставку продуктов питания 77

и транспортную логистику на своем очень популярном приложении для заказа поездок.

Google Maps имеет быстрорастущий бизнес по продаже доступа к геопространственной информации и постоянным обновлениям к приложениям для компаний, которым требуются карты и другие связанные с ними данные.

ПРОЧИЕ ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЛАТФОРМЫ По большей части ключевым элементом, необходимым для инновационных платформ, является программное обеспечение, которое делает возможными платформы, использующие скорость и охват, которые они демонстрируют сегодня. Бизнес-­платформы также, как правило, имеют три дополнительные ключевые характеристики: сетевые эффекты, распределительная власть и асимметричный рост. СЕТЕВЫЕ ЭФФЕКТЫ: ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ ВЕСЕЛЕЕ Компании платформы пользуются сетевыми эффектами, это означает, что каждый дополнительный пользователь платформы делает платформу более интересной для продавцов и более ценной для каждой стороны. Чем больше будет число подключенных пользователей и представленных продуктов, услуг или фрагментов информации на платформе, тем более ценной она становится и тем сложнее будет ее вытеснить. Технологии также подвержены этому эффекту, как показывают факсимильный аппарат, смартфон и многопользовательские онлайн-игры. Наиболее ценные платформы, как правило, обладают сильными сетевыми эффектами. Социальная сеть LinkedIn для бизнеса, а также немецкий конкурент XING становятся намного сильнее и ценнее по мере того, как в них участвует большее количество людей. РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ ВЛАСТЬ: МНОГО ДЕНЕГ УХОДИТ ДРУГИМ Бизнес-­модели платформы быстро расширяются, позволяя другим предприятиям получать от них прибыль. Кроме того, бизнес-­платформы, как правило, особенно полезны для так называемых длинных транзакций и бизнеса, в которых объем и спрос могут быть ограничены. Это позволяет значительно большему числу участников извлечь из них выгоду. Так, например, eBay может одинаково хорошо поддерживать тех, кто продает всего несколько товаров в месяц, и крупного розничного продавца, который рассматривает eBay как еще один полноценный цифровой канал продаж. АСИММЕТРИЧНЫЙ РОСТ И КОНКУРЕНЦИЯ: ПРЕДОСТАВИТЬ ДАРОМ Крупные компании на платформах обычно привлекают клиентов, предоставляя значительную часть ­какой-либо услуги бесплатно, либо не напрямую монетизируя услугу с помощью рекламы, либо продавая пользовательские данные. Google и Facebook, как известно, первыми осуществили это при помощи поисковых и социальных сетей соответственно, тем не менее, многие компании-­платформы применяют эту практику. Apple, например, обеспечивает бесплатное распространение многих типов контента и многих функций устройств. Сначала отдавая ­что-то, компании-­платформы могут быстро создать клиентскую базу, достаточно большую для успешного продвижения своих коммерческих продуктов.

78

КАЖДАЯ КОМПАНИЯ ЖЕЛАЕТ СТАТЬ КОМПАНИЕЙ-­ПЛАТФОРМОЙ Хотя компании со многими элементами платформенного бизнеса существуют уже тысячи лет, термин «платформенный бизнес» получил более широкое распространение в начале 2000‑х годов. С тех пор венчурные капиталисты увлеклись этой моделью. Они обожают эту модель, потому как данная модель очень эффективна с точки зрения капитала и имеет очень низкие требования к капитальным затратам или покупкам физических товаров. Платформы процветают за счет так называемых нематериальных инвестиций. Руководителям компаний эта модель тоже нравится. В ходе опроса за опросом руководители высшего звена во многих отраслях промышленности выражали сильное намерение разработать компонент платформы в своем бизнесе.

Patagonia использовала все эти преимущества, чтобы превратиться из торговой точки с односторонним движением в торговую площадку — более полно управляя своими отношениями с клиентами. Фактически, Patagonia сама использует компанию-­платформу Trove (ранее Yerdle) для поддержки своей онлайн системы перепродажи. Гнездовые платформы являются обычным явлением. Во многих отраслях промышленности в течение некоторого времени существовали вертикально интегрированные рынки. Apple, например, уже давно осуществляет сделки и продает восстановленные товары, а автосалоны с незапамятных времен покупают и перепродают подержанные автомобили в качестве стимула для перехода на более новые автомобили. Однако ключевые изменения облегчили создание и модернизацию торговых площадок. Сегодня каждый, кто открывает смартфон, могут делать покупки. Поисковые системы значительно упростили покупателям поиск торговых площадок, а торговым площадкам — рекламу для нужных покупателей, особенно для тех, кто уже проявляет намерение совершить покупку, что является гением мощных технологий Google AdWords. Это значительно облегчает поиск и привлечение потенциальных пользователей продуктов на стадии прототипа, когда дизайнерам и инженерам необходимо протестировать свои продукты. ОНЛАЙН ТОРГОВЫЕ ПЛОЩАДКИ И ПЛАТФОРМЫ НАХОДЯТСЯ В ЦЕНТРЕ МНОГИХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОРЫВОВ Эти взаимосвязанные модели — онлайн торговые площадки и платформы — иллюстрируют множество применений новых технологий в создании предприятий, которые со временем становятся более прибыльными, служа основой для других предприятий. Конечно, некоторые из самых инновационных предприятий не являются онлайн торговыми площадками: SpaceX и Dollar Shave Club таковыми не являются. Но все они перенимают характеристики виртуальных торговых площадок. SpaceX, например, планирует провести аукцион на грузовые места на своих запусках; Dollar Shave Club включает в свои коробки дополнительные продукты и рекламные акции. Tesla выходит за рамки автомобилей на другие товары и планирует предлагать развлекательные предложения с помощью своих автомобильных систем. Почти любой популярный бизнес может использовать элементы платформы и виртуальной торговой площадки, если он определит, какие части его бизнеса могут быть разделены, перепроданы, переориентированы или подстроены. ИННОВАЦИОННЫЕ КОМПАНИИ УСЕРДНО РАБОТАЮТ НАД ДИЗАЙНОМ ПЛАТФОРМ Самые умные компании рассматривают использование платформ как залог своего успеха, а не как случайность. Традиционные организации, как например, производитель сельскохозяйственной техники John Deere и промышленный конгломерат General Electric, осваивают бизнес-­модели на онлайн торговых площадках и платформах с целью получения 79

новых и дополнительных доходов, и они всем сердцем используют новые возможности, которые создают экспоненциальные технологии. Более того, они готовы признать, что, пожалуй, не знают, какой будет следующая великая бизнес-­модель. ПРОГРАММИРОВАНИЕ AMAZON КАК КОМПАНИИ, СОЗДАЮЩЕЙ ПЛАТФОРМЫ Отчасти именно поэтому Amazon прославилась своим манифестом A.P.I.: все внутренние предприятия должны создавать программные процедуры, протоколы и инструменты, к которым все пользователи могут получить доступ и использовать для создания собственного бизнеса поверх или наряду с ним. В этом заключается гениальность проекта Amazon Web Services, который начинался как внутренний ИТ-проект и с тех пор превратился в самый главный источник прибыли для Джеффа Безоса. Это особенно важно, потому как квантовые вычисления снижают стоимость многих областей обработки информации, делая их применение по-новому доступным для различных задач и услуг. Сила платформ очень хорошо объяснена в книге «Революция платформ: Как сетевые рынки меняют экономику и как заставить их работать на Вас» (Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming The Economy and How to Make Them Work for You), написанной Джеффри Паркер, Маршалл Ван Олстайн и Сангит Чоудари, которые показывают, как бизнес-­ платформы объединяют производителей и потребителей в обменах высокой стоимостью, где главными активами являются информация и взаимодействие.2 Подобное взаимодействие является создателем ценности, источником конкурентных преимуществ. Именно такое взаимодействие дает Кремниевой долине преимущества перед конкурентами в любой отрасли. Платформы открывают новую бизнес-­среду, в которой несколько мощных компаний становятся более доминирующими, чем ­когда-либо. Тем не менее, они также становятся все более уязвимыми к меняющимся настроениям, вкусам клиентов и технологическому устареванию, а способность создавать модели платформ и связанные с ними инновации в значительной степени зависит от корпоративной культуры, способствующей ее развитию, мы рассмотрим этот вопрос подробнее в следующей главе.

80

Глава 10 Как (дез)организовать инновационную деятельность КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: Компания DeWALT добилась стремительного успеха благодаря изящной, но при этом простой инновации в области аккумуляторов, увеличив годовой доход на сотни миллионов долларов. Мы говорим о важности для инноваций снижения степени напряжения, обеспечения того, чтобы высшее руководство тратило время на общение с сотрудниками и клиентами, находящимися в непосредственной близости, и создания условий, при которых команды и люди с новыми идеями могут быть услышаны, поддержаны и оценены по достоинству, даже если их идеи не оправдаются. Мы включаем контрольный перечень факторов, препятствующих инновациям, чтобы помочь определить то, что может мешать инновациям в организации.

Инновациям способствует не идеальная организация или ограниченность программы, а некоторая непредсказуемость, возникающая, к примеру, при общении с клиентами или при случайных встречах с другими подразделениями. Вот почему Стив Джобс из Apple спроектировал здание студии Pixar и новый кампус Apple в Купертино таким образом, чтобы способствовать частым случайным встречам между сотрудниками, заставляя их (среди прочего) проходить мимо друг друга, когда они пересекают кампус, и вместе ходят в кафетерии. Соблюдение этого не гарантирует инноваций, все же это необходимое условие: случайность и внешняя сосредоточенность являются дезорганизующими силами, необходимыми для того, чтобы встряхнуть старые способы мышления в достаточной степени, чтобы способствовать появлению новых мыслей и концепций. В этой главе мы рассмотрим принципы «дезорганизации» и приведем несколько примеров того, как это работает в реальном мире.

DEWALT ПОМОГАЕТ ОТКЛЮЧИТЬ КОНСТРУКЦИЮ ОТ СЕТИ В Соединенных Штатах одним из наиболее надежных брендов строительных инструментов является DeWalt, дочерняя компания Stanley Black & Decker, промышленного конгломерата с объемом продаж в 2018 г. в 14 миллиардов долларов. Компания DeWalt заслужила доверие подрядчиков и других специалистов, которые используют ее пилы, сверла и другие инструменты, внимательно наблюдая за тем, как их используют клиенты, проводя много времени на рабочих местах, спрашивая о проблемах, с которыми сталкиваются строительные бригады. В ходе ряда таких визитов исследовательские группы DeWalt обратили внимание на то, что подрядчики предпочитали использовать беспроводные дрели и пилы на батарейках, но оставались привязанными к генераторам или сети при использовании более мощных инструментов, таких как торцовочные пилы. Исследовательская группа увидела в этой проблеме возможность получения дохода от продажи более мощной батареи, которая 81

могла бы обеспечивать как 20 вольт для небольших инструментов, так и 60 вольт для более мощных. Проектная группа представила идею высшему руководству компании DeWALT, которая имеет историю экспериментов и инноваций «снизу вверх». После успешной инновации с использованием Bluetooth в батареях для отслеживания местоположения инструмента, высшее руководство DeWALT поддержало идею и дало добро на разработку продукта, и в 2016 году DeWALT представила линейку батарей Flexvolt с регулируемым напряжением. Новая линия продуктов получила восторженные отзывы подрядчиков, а журнал Popular Science включил ее в десятку лучших инноваций года для дома1. К 2018 году годовой доход от линии Flexvolt составил 300 миллионов долларов, и на фоне этого компания DeWALT запустила другие линии инструментов, требующих большей мощности или времени автономной работы, как, например, электрические газонокосилки. Данный успех DeWALT был не первым, и вовсе не случайностью. Длительная история разработки инновационных продуктов компании берет начало как снизу, так и сверху. Он вытекает из того, что Stanley Black & Decker соблюдает многие из ключевых принципов, которые, по нашему мнению, необходимы для (дез)организации инновационной деятельности. Приверженность компании инновациям носит комплексный характер, и венчурное подразделение фирмы инвестирует в инновационные стартапы и запускает две ускорительные программы в Атланте и Кремниевой долине в партнерстве с ведущим венчурным инкубатором Techstars.

DeWALT предоставляет своим новаторам множество средств потенциальной поддержки их идей, независимо от того, какое место они занимают в иерархии компании. Пожалуй, самое главное то, что высшее руководство посвящает значительное время и энергию на взаимодействие с инноваторами и изучение того, что происходит на местах. «Стратегия инноваций глобально распределена и разнообразна, но при этом целостна и органично интегрирована в наш бизнес», — отмечает Марк Мэйбери, директор по технологиям компании Stanley Black & Decker, в интервью журналу Strategy+Business в 2018 году2. Из этой массы инновационных усилий вытекает этика (дез)организации: множество, множество способов достижения инноваций с множеством мелких ставок, но без игр «пойти ва-банк».

СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИЙ ПУТЕМ УМЕНЬШЕНИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ И УСТРАНЕНИЯ БАРЬЕРОВ Любой организации доступно несколько способов развития и защиты инноваций. Поощрение идей, исходящих от работников всех уровней, — все это мы уже подробно рассмотрели. Для того, что привлечь идеи для достижения более высокой цели, организации используют цифровые ящики для предложений, регулярные встречи команд, посвященные совершенствованию процессов, и общекорпоративные соревнования. Идея удаления окалины в уборных самолетах возникла в ходе конкурса идей компании British Airways, направленного на достижение сокращения выбросов углекислого газа до 20% к 2050 году. Авиакомпания также первой заключила контракт на поставку авиатоплива растительного происхождения. Еще одним способом поощрения инноваций является создание небольших, разнообразных, междисциплинарных команд. Компания Amazon является примером того, как небольшие команды могут способствовать огромным достижениям; большинство новых направлений бизнеса в Amazon возникли благодаря небольшим проектным группам, состоящим не более чем из десятки человек. (Amazon ограничивает размер команды по «модели пиццы» — т. е. по понятию, согласно, которой команда, состоящая из большего количества людей, чем может разделить пару пицц, является слишком большой). Постановка очень смелых целей, которые можно измерить и оценить (не беспокоясь о том, что цели не будут 82

достигнуты с первого раза), является основой модели ОКР (Объективные ключевые результаты) Google, где сотрудников поощряют стремиться к звездам — и считают успешными, если они достигают хотя бы 70 процентов своих целей. Важнейшим условием предоставления командам и сотрудникам возможности внедрять инновации является предоставление им автономии для этого. Инновации не могут быть запланированы, спланированы или предписаны; они не работают по часам или квартальному календарю; им не способствуют аттестации сотрудников. Ввиду того, того все любят играть в инновационную игру, «обратная связь» и наставничество со стороны благонамеренных «экспертов», занимающих более высокое положение в компании, легко приводят к потере времени. Еще одна помощь своим внутренним новаторам — минимизировать внешний шум и организационную инерцию: оградить их от бюрократии, совещаний и обязательств, которые не способствуют достижению их цели; не требовать проведения аттестации; и позволить им избежать гибели от комитета по проверке.

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК: СНИЖЕНИЕ НАПРЯЖЕНИЙ В ИННОВАЦИИ На приведенные ниже вопросы не существует однозначно лучшего ответа; их задача – стимулировать размышления об инновационной среде. Может ли команда быстро придумать и запустить инновационный проект (за несколько месяцев или меньше)? Являются ли ваши команды инновационных проектов междисциплинарными? Освобождены ли люди, работающие над инновационными проектами, от всех обязанностей, связанных с их рутинной работой? Как часто инновационные проекты должны предоставлять официальные отчеты? Какое количество встреч с посторонними лицами, не участвующими в проекте в каждом квартале должны посетить инновационные проекты для предоставления обновленной информации? Должны ли команды инновационных проектов проходить те же процедуры для приобретения оборудования или услуг, что и остальная часть компании? Разрешено ли инновационным проектам свободно сотрудничать с внешними сторонами? Разрешается ли участникам инновационных проектов создавать стартап для продолжения своей работы, если компания решит не развивать эту идею?

83

Все это может звучать как пропаганда «инновационного подразделения» внутри компании, тем не менее, имеет свои отличия именно потому, что происходит снизу вверх, а не сверху вниз. Иногда это может показаться безответственным и противоречащим правилам. Пусть будет так. Команды должны чувствовать срочность и свободу действий, а также обладать авторитетом и креативностью. Самое главное — дать понять, что Вы рассчитываете на то, что эти предприниматели и инноваторы смогут самостоятельно взлететь и создать свои собственные компании на основе идей, берущих свое начало внутри компании. Это нормально и естественно. Ограничительный подход к интеллектуальной собственности вызовет лишь недовольство и заставит сотрудников скрывать свои идеи. Имея крылья, некоторые могут выбрать развитие своих идей в стенах традиционной компании; другие могут почувствовать необходимость построить ­что-то новое с нуля. Любой из этих вариантов хорош, поскольку способствует созданию бренда и репутации, а в идеале — нового бизнес-­направления или модели, закрепляя при этом культуру инноваций.

84

Глава 11 Тактика инновационных компаний КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе рассматривается тактика, которую применяют большие и малые компании для стимулирования инноваций. Существует множество различных тактик, и в широком смысле они включают премии и конкурсы за инновации, дизайн-­спринты, краудфандинг, бережливые разработки, заимствования и привлечение нарушителей правил и мечтателей.

Существует множество путей к инновациям и множество эффективных способов поощрения сотрудников и заинтересованных сторон к созданию новых продуктов, решений и услуг. В этой главе мы расскажем о наиболее жизнеспособных и проверенных системах и методологиях, применимых непосредственно в организации, без необходимости тратить большие деньги или вводить изменения, которые трудно отменить.

ПРИЗЫ И КОНКУРСЫ ЗА ИННОВАЦИИ Премия Ansari XPRIZE была задумана и запущена в 1996 году для содействия инновациям в области космических запусков и космических полетов. Приз в размере 1 миллиона долларов должен был быть присужден первой команде, которая сможет «построить надежный, многоразовый, финансируемый из частных источников пилотируемый космический корабль, способный перевозить трех человек на высоту 100 километров над поверхностью Земли дважды в течение двух недель». Этот конкурс положил начало инновациям в области доступных и эффективных суборбитальных космических полетов. Конкурс также захватил воображение и внимание целого поколения ведущих инженеров. XPRIZE, выигранный новатором аэрокосмической отрасли Бертом Рутаном при поддержке миллиардера Microsoft Пола Аллена 4 октября 2004 года, ясно показал, что космические полеты — это область, благоприятная для инноваций, несмотря на активное присутствие в ней таких традиционных компаний, как Boeing и Arianespace. Относительно небольшая стоимость первого конкурса XPRIZE позволила вложить многие миллиарды долларов в финансовой сфере. Еще одним классическим, невероятно успешным вызовом в области инноваций стал грандиозный вызов DARPA. Управление перспективных исследовательских проектов в области обороны (DARPA) США инициировало ряд научных задач, которые привлекли ведущие исследовательские группы из научной среды и промышленности. Первый конкурс грандиозных вызовов DARPA с призом в $1 млн состоявшийся 13 марта 2004 года в пустыне Мохаве в США, представлял собой соревнование по определению автономного транспортного средства, способного проехать наибольшее расстояние по заданному маршруту. Ни один из роботов не прошел маршрут, а победивший участник из Университета Карнеги-­Меллона проехал всего 11,78 км (7,32 мили), после чего забуксовал. Впоследствии гонки расширились до поездок по пересеченной местности, а затем и до дронов. Команды и исследователи, 85

участвовавшие в нем, сформировали основу многих ведущих разработок в области автономных транспортных средств, которые способствуют инновациям в области беспилотных автомобилей по всему миру. Менее престижные и амбициозные конкурсы также могут эффективно привлекать инновации и даже новые продукты. В Соединенном Королевстве правительственный инновационный портал Innovate UK предлагает средства для финансирования разработки продуктов и прототипов компаниям и группам, решающим конкретные проблемы. К примеру, одна из премий предлагала «предприятиям подать заявку на получение доли в объеме 1,08 млн фунтов стерлингов плюс НДС для разработки решений по обнаружению и пресечению незаконного проникновения на железнодорожные платформы и их окраины» 1.Innovate UK привлекла десятки заявок на финансирование для решения проблем, поднятых различными правительственными агентствами в области транспорта, обороны и здравоохранения. Конкурсы инноваций также могут быть полезны для небольших, в некотором смысле «скучных» инноваций. Например, каковы новые области применения клейкой ленты? Компания ShurTech, владелец марки клейкой ленты Duck Tape (зонтичный термин для обозначения типа ленты, изначально использовавшейся для крепления изоляции и ремонта труб и воздуховодов и служившей ­чем-то вроде швейцарского армейского ножа для всего, что требует клейкости), стала легендарной благодаря проведению забавных конкурсов, в которых потребители демонстрируют неожиданные способы применения клейкой ленты. В качестве примера можно привести конкурс «Застрять на выпускном», в котором американские школьники разработали одежду для «выпускного», популярного танцевального мероприятия в выпускном году2. Компания ShurTech предоставила победителю стипендию в размере 10000 долларов США. Оригинальный производитель клейкой ленты, компания 3M, проводит свои собственные конкурсы на сайтах Instructables, и некоторые продукты, участвующие в конкурсах, поражают воображение; два ярких примера — работающая байдарка из клейкой ленты и шезлонг. Такие причудливые конкурсы не только увеличивают потребление продукции, но и способствуют популяризации новых идей по ее использованию всего за несколько тысяч долларов. Конкурсы инноваций не ограничиваются разработкой продукта; призы за инновации также могут способствовать маркетинговым усилиям, вручая награды за лучшие идеи кампаний, самые убедительные видеоролики, самую смешную рекламу, лучшую идею по экономии времени и многое другое. Дух этого конкурса прямо указывает на то, что каждый является потенциальным новатором и изобретателем.

ДИЗАЙН-­МЫШЛЕНИЕ И ДИЗАЙН-­СПРИНТЫ Дизайнерские фирмы, такие как IDEO, Frog Design и Fjord, с давних пор являются пионерами в создании продуктов, отражающих потребности и желания пользователей. Данная цель, часто упускаемая из виду внутренними командами, создающими продукты в изоляции, — именно та цель, которую непосредственно решает дизайн-­мышление, зародившееся в 1997 году. Как резюмирует IDEO, «дизайн-­мышление — это процесс творческого решения проблем» с подходом, ориентированным на человека. В ней заложены система и подход, позволяющие сфокусировать усилия дизайнеров, прислушиваясь к мнению людей, для которых создаются продукты. Это ведет к повышению качества продукции и услуг, а также к уточнению и рационализации внутренних процессов. Дизайн-­мышление также применяется при разработке программного обеспечения, в так называемой гибкой методологии, в которой каждая основная часть работы команды разбивается на отдельные компоненты и описы86

вается как «история пользователя» глазами пользователя. Как объясняет IDEO на своем образовательном веб-сайте IDEO U: «Когда вы садитесь за создание решения для бизнес-­ потребностей, первым вопросом всегда должен быть вопрос о том, какие человеческие потребности стоят за ним?³ Дизайн-­мышление использует простые инструменты — белые доски, ручки, бумагу — для создания инклюзивного процесса, что ставит технических и нетехнических работников в равные условия. Одним из наиболее распространенных способов применения дизайн-­мышления являются дизайн-­спринты. Недорогая программа, зародившаяся в Google в 2010 году, «дизайн-­ спринт» фокусируется на переводе команды клиента на место целевого потребителя или покупателя с целью разработки и тестирования нового продукта для данного покупателя в течение недели. Дизайн-­спринты — это низкотехнологичный процесс (бумага и ручки) и имеет низкий уровень риска; основной издержкой для клиента является время команды-­ участницы. Google даже использует собственную службу: GV (прежнее название Google Ventures), венчурное подразделение Google, имеет команду дизайн-­спринта, которая содействует финансируемым стартапам в разработке идей. Дизайн-­спринты в действии — это просто взрыв. В 1‑й день команда определяет и отображает на карте проблему. На 2‑й день отдельные участники набрасывают идеи для решений. На 3‑й день группа голосует или решает, какие эскизы имеют наибольший потенциал. На 4‑й день команда (иногда с дополнительной помощью) создает реалистичный прототип — он может быть простым, как серия рисунков на блокноте для моделирования приложения для iPhone, или сложным, как 3D-печатная деталь или даже прототип программного обеспечения. На 5‑й день команды тестируют данный прототип с пятью целевыми клиентами и собирают отзывы, чтобы понять, найдет ли предлагаемый ими продукт отклик у них. Многие известные технологические компании и бренды используют дизайн-­спринты, в том числе Airbnb, Dropbox, Facebook, Google, LEGO, McKinsey, Medium, The New York Times, Slack и Uber. Дизайн-­спринт не просто отличается низким уровнем риска и эффективностью; он также помогает вывести команду из ее обычной офисной рутины и среды и предоставляет возможность решать сложные проблемы и неожиданными способами развивать мышление своих участников. Дизайн-­спринты, как правило, в значительной степени визуальны, где участники рисуют свои идеи. Дизайн-­спринты также позволяют нивелировать иерархию; одна из задач лидера дизайн-­спринта — убедиться, что каждый вносит свой вклад и что вклад каждого ценится в равной степени.

КРАУДФАНДИНГ В ноябре 2017 года известный немецкий концерн аудио-­электроники Bose сделал нечто необычное: он запустил краудфандинговую кампанию на популярном краудфандинговом сайте Indiegogo, стремясь собрать 50 000 долларов на покрытие расходов на создание прототипа нового типа наушников для воспроизведения звука. Пара таких устройств, вставляемых в уши, помогла бы пользователям лучше засыпать. В ходе кампании было собрано более 450 000 долларов США в виде взносов от более чем 2900 спонсоров (чья поддержка фактически обеспечила предварительную покупку прототипов наушников). На самом деле кампания была направлена не столько на сбор средств, сколько на проверку продукта: подтверждение того, что у идеи есть основания и реальный рынок. Кроме того, команда разработчиков Bose смогла привлечь к проекту большую аудиторию энергичных, отзывчивых участников, предоставив Bose большой объем высококачественных отзывов. Данные и идеи, собранные в ходе проекта, в конечном итоге 87

привели ко второй версии продукта, которая появилась на рынке в конце 2018 года и все еще доступна сегодня. Те, кто приобрел оригинальные прототипы устройств, получили бесплатные обновления до производственной версии. Все большее число организаций используют сайты краудфандинга для того, чтобы экономически протестировать концепцию продукта на большой аудитории и одновременно протестировать свои маркетинговые сообщения для социальных продаж, маркетинга по электронной почте и других видов кампаний, необходимых для продажи через нетрадиционные, в то же время авторитетные онлайн-­магазины. Преимущества краудфандинговых кампаний многочисленны. Более дешевые и обеспечивающие более надежную проверку, чем фокус-­группы, они часто представляют собой хорошую маркетинговую возможность для достижения узнаваемости бренда. Оперативные сроки, требуемые для реализации проекта, заставляют команды традиционных компаний соблюдать инновационную дисциплину. Так, проект Bose занял один год — относительно короткий период для запуска нового электронного продукта.

МЕТОДОЛОГИИ БЕРЕЖЛИВОЙ РАЗРАБОТКИ Популяризированный предпринимателями Стивом Бланком и Эриком Рисом «бережливый стартап» — это возможность для инновационных компаний сократить цикл разработки и быстро определить, является ли предлагаемая бизнес-­модель жизнеспособной4. Его предпосылка заключается в том, что компании-­стартапы, которые работают над итеративным созданием продуктов или услуг, предназначенных для решения проблем первых пользователей, могут минимизировать рыночные риски и потерю средств на разработку непроверенных функциональных возможностей и запуск дорогостоящих продуктов, которые еще не были подтверждены как удовлетворяющие потребности клиентов. Бланк и Рис поддерживают ряд простых способов тестирования идей продуктов и быстрого и эффективного получения обратной связи, не тратя много денег на технологии или фокус-­панели. Цель — получить жизнеспособный продукт и приток прибыли с минимальным риском максимально быстро. Рис и Бланк первоначально применяли эту перспективу к стартапам в целях повысить их перспективы коммерческого успеха. С тех пор эти принципы применяются в инновационных процессах в компаниях любого масштаба, не только для создания новых продуктов, но и как способ решения проблем. В этом отношении бережливый стартап тесно связан с дизайн-­мышлением, однако он подразумевает более длительный процесс.

СВОБОДНОЕ И БУКВАЛЬНОЕ ЗАИМСТВОВАНИЕ Если вы не заимствуете идеи у конкурентов или других лиц, значит, вы не выполняете свою работу. При этом речь не идет о краже интеллектуальной собственности или коммерческих секретов, а скорее об умном копировании и обучении у конкурентов, применении их лучших предложений к собственным продуктам и услугам. Кремниевая долина преуспевает, благодаря обмену идеями и использованию наработок других людей. Как отметил Стив Джобс в 1994 году. «У Пикассо была поговорка: «Хорошие художники копируют, великие художники воруют, а мы, знаете ли, всегда бессовестно воровали великие идеи»5. Почти в каждом продукте Apple есть функции, которые были впервые разработаны ­кем-то другим; в редких случаях технологии полностью зарождаются в компании. Например, iPod был изобретен британским изобретателем Кейном Крамером; 88

iTunes был создан на основе SoundJam MP, технологии, приобретенной у компании Casady & Greene; iPhone часто копирует мобильные технологии Samsung, и наоборот. Марк Цукерберг также создал Facebook, взяв страницы из Myspace и Friendster, и продолжает копировать чужие продукты. Facebook Places — это копия Foursquare; видео Messenger имитирует Skype; Facebook Stories — это клон Snapchat; а Facebook Live сочетает в себе лучшие характеристики Meerkat и Periscope. Facebook пытался подражать WhatsApp, однако не смог завоевать долю рынка, поэтому потратил целое состояние на покупку компании. Это еще один из методов Кремниевой долины: если кража не работает, тогда купите компанию. В копировании нет ничего постыдного. Инновации, грамотно заимствованные и использованные в новых целях, работают так же хорошо, как и инновации, возникающие изнутри, поэтому команды должны понимать, что их лучшая идея может быть лучшей версией идеи конкурента или партнера.

РЕКРУТИНГ НАРУШИТЕЛЕЙ ПРАВИЛ И МЕЧТАТЕЛЕЙ Не менее важным, чем вышеуказанные тактики, является привлечение интереса новаторов из вашей среды. Зачастую наилучшие инноваторы не всегда выглядят как самые продуктивные сотрудники. Режиссер новаторского анимационного фильма студии Pixar «Суперсемейка 2» (Incredibles 2) Брэд Берд практически от всех сотрудников студии слышал, что фильм, который он желает снять, технологически невозможен6. Одной из самых сложных задач было реалистично изобразить струящиеся волосы, а системы компьютерной графики того времени не могли сделать анимированные волосы реалистичными. В итоге Берд начал поиск сотрудников, которые были недовольны своими ролями в Pixar (но не самой компанией). Из этих людей он сформировал группу белых ворон, которым было сказано нарушать правила и просто решать серьезные проблемы — как, например, струящиеся волосы — без оглядки на устоявшиеся методы. Определив и реализовав стремление сделать ­что-то лучше, компания Pixar создала совершенно новый способ создания анимации, не говоря уже о самой кассовой серии анимационных фильмов в истории кинематографа. Признание того, кто может быть новатором, и предоставление им возможности и пространства «думать по-другому» не менее важно, чем внедрение новейших моделей инноваций. Некоторые люди просто стремятся к инновациям. Выявление и предоставление свободы таким людям может принести несоразмерные дивиденды.

89

Глава 12 Управление изменениями и культура компании: манифест инноваций КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе изложен наш манифест инноваций и рассмотрено, как лидерам и менеджерам необходимо скорректировать свое мышление, чтобы придать силу изменениям в своих компаниях или организациях. В целях стимулирования дискуссий и размышлений на эту тему мы приводим несколько контрольных вопросов о состоянии культуры организации и компании в отношении инноваций.

РОЖДЕНИЕ AMAZON PRIME В 2004 году инженер компании Amazon по имени Чарли Уорд внес идею в цифровой ящик для предложений сотрудников компании. Данный ящик был открытым приглашением для всех сотрудников предложить собственные идеи по улучшению бизнеса. Идея Уорда была простой, все же провокационной: предложить бесплатную быструю доставку клиентам, оплатившим ежегодный взнос. Эта новая программа была бы радикальным и рискованным отступлением от политики Amazon по бесплатной доставке заказов на сумму более 25 долларов, однако Уорд посчитал, что это может побудить людей чаще делать покупки и тратить больше денег. Генеральный директор Amazon Джефф Безос, который регулярно изучает предложения сотрудников по улучшению работы, нашел эту идею привлекательной. В ноябре 2004 года он собрал группу руководителей в эллинге своего дома недалеко от Сиэтла, штат Вашингтон, и попросил их разработать предложение, чтобы сделать новую политику доставки жизнеспособной до предстоящего в конце января 2005 года собрания акционеров Amazon1. Как признается Грег Грили, один из руководителей Amazon, присутствовавший на собрании, в интервью The Seattle Times в 2015 году: «Мы знали, что строим ­что-то новое и необычное. И мы знали, что у нас ­что-то получится». Так, в феврале 2005 года родился Amazon Prime. Эксперты по логистике сомневались, что Amazon сможет оплатить счета за доставку. Однако в течение нескольких месяцев Amazon Prime привлек десятки тысяч клиентов, каждый из которых внес ежегодную плату в размере 79 долларов. Весной 2018 года Amazon превысил 100 миллионов пользователей Prime, которые приносят компании ежегодный доход в размере 10 миллиардов долларов только за счет годовой подписки Prime (теперь составляющей 99 долларов)2. Prime также стал, как и предполагал Уорд, невероятно «липким» способом заставить покупателей превратить Amazon в свой вариант покупки по умолчанию. В настоящее время Безос готовит Prime для ускорения доставки большинства товаров с двух до одного дня. «Клиентам нравится переход Prime с двух дней на один день — в этом году они уже заказали миллиарды товаров с бесплатной однодневной доставкой. Это большие инвестиции, и весьма правильное долгосрочное решение для клиентов», — отметил Безос во время телефонного разговора о доходах компании летом 2019 года3.

90

С момента создания Prime компания Amazon использовала его как способ улучшения и совершенствования логистики цепочки поставок и складских систем по нескольким направлениям: отслеживание местонахождения каждого конкретного товара на складах Amazon, расчет оптимального пути его доставки подписчику Prime, далее использование преимуществ специальной сети доставки с участием нескольких поставщиков и, как это обычно происходит, собственных логистических возможностей Amazon. Сегодня Amazon создает полноценный логистический бизнес с десятками самолетов и тысячами грузовиков. В ближайшем будущем этот бизнес, вероятно, станет еще одним подразделением, продающим свои услуги на внешнем рынке, в соответствии с мандатом Безоса разрабатывать любые внутренние услуги таким образом, чтобы внешние предприятия могли стать их клиентами.

УРОК ОТ PRIME: ДАТЬ СВОИМ СОТРУДНИКАМ РАЗРЕШЕНИЕ НА ИННОВАЦИИ Prime мог возникнуть в любом случае; однако то, как это произошло, показывает, что ключевые методы управления могут оказывать непропорционально значительное влияние на инновации. Для того чтобы изменить траекторию развития стандартной традиционной компании и позволить ей осуществить трансформацию к более новым и лучшим бизнес-­ моделям, руководители и лидеры должны дать своим сотрудникам разрешение на инновации, учитывая возможность того, что каждый из работников обладает потенциалом для идеи со стоимостью в миллиард долларов. Такой подход уже давно используется японскими производителями, создавшими одни из самых устойчивых к рецессии, хорошо управляемых, инновационных производственных предприятий на планете (ярким примером является автопроизводитель Toyota). В японском производстве руководство серьезно оценивает любое предложение по улучшению процесса или продукта поступающего от любого лица, начиная от младшего рабочего до старшего вице-президента. Такая открытость — основа того, что сделало Toyota таким жизнестойким бизнесом. Любопытно, подобная такая открытость также привела к появлению прибыльных направлений деятельности в некоторых наиболее известных технологических компаниях. Мы уже упоминали пример 3M. Gmail от Google начинался как так называемый «20‑процентный проект» — исследовательская работа, которую Google прямо разрешил, предоставив своим инженерам 20 процентов рабочей недели на реализацию любого проекта. С тех пор Gmail стал многомиллиардным направлением бизнеса для поискового гиганта.

НЕБОЛЬШИЕ ИННОВАЦИОННЫЕ ИДЕИ МОГУТ БЫСТРО ПРИУМНОЖИТЬСЯ Однако, инновации и идеи не обязательно должны быть масштабными, чтобы быть полезными; в этом и заключается прелесть формирования культуры инноваций и идей. Так, например, компания British Airways, которая также использует цифровой ящик для предложений и тщательно отслеживает идеи, получила простую идею, которая позволила сэкономить почти 1 миллион долларов в год на расходах: очистить от окалины (или высокоэффективной очистки) туалетные трубы в самолетах ⁴.Это позволило уменьшить вес самолетов и, соответственно, снизить расходы на топливо. Очистка труб от окалины была одной из 200 представленных идей. Не все идеи были реализованы, однако реализация идеи удаления окалины, наряду с несколькими другими, позволила авиакомпании сократить расходы на 20 миллионов долларов в год.

91

Цифровой ящик для предложений — это отличный первый шаг. Старший менеджер должен ознакомиться с предложениями, отметить их и лично поблагодарить тех, кто внес свои предложения. И не менее важно, чтобы предложения и улучшения отмечались и приветствовались, потому как сотрудники должны чувствовать, что идеи, вносимые ими, будут рассмотрены и приняты во внимание. Это может показаться невыполнимым для компании такого размера, как Amazon, имеющей сотни тысяч сотрудников. Тем не менее, очень важно прислушиваться к мнениям сотрудников на уровне всей компании даже в таких огромных масштабах. Этот процесс должен стать привычным образом мышления и постоянной практикой, а не разовым мероприятием в рамках ежегодного конкурса инноваций или фестиваля идей. Из этой простой смены мышления могут вырасти более кардинальные изменения, более широкое принятие риска и корпоративная культура, предоставляющая сотрудникам разрешение, пространство и поощрение для инноваций.

МАНИФЕСТ ИННОВАЦИЙ И НАСТРОЙ НА ПЕРЕМЕНЫ Исходя из этого, мы излагаем манифест по созданию корпоративной культуры, способствующей инновациям. Великие идеи могут прийти откуда угодно, так создайте условия для их появления, предполагая, что каждый человек является новатором. Многие знакомы с историей возникновения блокнота для заметок Post-­It компании 3M, который был создан химиком компании по имени Спенсер Сильвер. Менее известен общий эффект инновационной программы компании 3М. Компания 3M имеет 22 800 патентов. Многие из этих патентов были получены благодаря идеям, возникшим в ходе данной программы. Такая инклюзивная инновационная деятельность не является второстепенным компонентом непреходящего успеха компании 3М. Как отметил в своем интервью Fast Company Курт Бейнлих, технический директор компании 3M, «Это действительно сформировало то, чем и кем является 3M»5. 3M – это компания, основанная в 1902 году в Миннесоте как горнодобывающая и производственная компания Миннесоты. Сегодня это одна из ведущих в мире промышленных производственных компаний, выпускающая десятки тысяч наименований продукции. Она остается актуальной и инновационной, постоянно принимая изменения, пробуя новые продукты и идеи и выходя на новые рынки. На самом деле, все гораздо глубже. Растущее количество исследований показывает, что внутренние изобретатели вносят огромный вклад в экономический рост и создание новых продуктов. Согласно исследователю инноваций из Массачусетского технологического института Эрику фон Хиппелю, «Всего в шести странах, где проведено исследование на сегодняшний день, было установлено, что десятки миллионов людей в секторе домашних хозяйств ежегодно тратят десятки миллиардов долларов времени и материалов на разработку продуктов для собственного использования». Согласно исследованиям фон Хиппеля и других авторов, более 5 процентов населения США в той или иной форме занимаются творческим изобретательством или инновациями6. Фон Хиппель считает, что, несмотря на широко принятый инновационный тезис Йозефа Шумпетера о том, что ученые и исследователи являются наиболее распространенными источниками инноваций, внутренние изобретатели и повседневные новаторы вносят гораздо больший вклад в экономическое развитие, чем считалось ранее. Так как такой изобретательский труд не измеряется до тех пор, пока он не приводит к продаже продукции или услуг реальной компанией, экономисты не могут с легкостью определить их значение на экономическую деятельность. Все больше и больше подобные внутренние инновации переходят в коммерческую сферу и становятся совершенно новыми категориями продуктов и отраслями промышленности7.

92

В качестве примера фон Хиппель приводит индустрию горных велосипедов. Группа велосипедистов начала экспериментировать, катаясь на велосипедах, оборудованных толстыми шинами, по склонам холмов в округе Марин, штат Калифорния. Для спуска с горы на велосипеде требовались более мощные тормоза, более жесткая рама, амортизаторы на вилках колес и подседельных штырях. В течение многих лет производители велосипедов отказывались признавать зарождающийся вид спорта и даже жаловались на него, говоря, что так нельзя обращаться с велосипедом и что пионеры горного велосипеда нарушают гарантийные обязательства. Лишь после того, как десятки тысяч людей смонтировали горные велосипеды и процветала подпольная индустрия, крупные производители велосипедов решили принять в ней участие. Сегодня в США насчитываются десятки миллионов любителей горных велосипедов, а ежегодные продажи в этой отрасли составляют миллиарды долларов — и ничего этого не было бы, если бы не усилия некоторых упорных, любящих повеселиться изобретателей на заднем дворе. Таким образом, будущее инноваций в компаниях может заключаться в привлечении таких изобретателей с заднего двора, когда они находятся на своей основной работе. Фабрика идей не останавливается только потому, что человек изобретает для других; изобретательные люди решают проблемы как часть своей природы. Поэтому, чтобы традиционные компании могли внедрять инновации и добиваться успеха, как это делают их стартапы, им необходимо относиться к своим сотрудникам так, как относятся к своим работникам Google, Toyota, 3M и British Airways: как к источникам идей. Необходимо признать, что предпринимательство — это всего лишь состояние души и не зависит от возраста, цвета кожи, пола или происхождения. Логически следуя по этому пути,

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК: ПРЕВРАЩЕНИЕ КАЖДОГО В НОВАТОРА Каким образом ваша компания дает возможность каждому сотруднику внедрять инновации? Есть ли у вас официальные инновационные программы и возможности для сотрудников реализовать свои идеи? Предлагаете ли вы сотрудникам в течение года время для работы над новыми идеями, которые у них могут возникнуть? Есть ли в вашей компании цифровой ящик для предложений или внутренняя социальная сеть – по типу дискуссионной сети, которая хорошо распространена? Изучают ли эти предложения высшие руководители? Есть ли у вас примеры продуктов, функций или услуг, происхождение которых лежит за пределами команды разработчиков, дизайнеров и инженеров? Есть ли у вас официальная программа признания замечательных идей или успешных инновационных проектов?

93

компании, которые стремятся к экспоненциальным инновациям и масштабной самотрансформации, должны содействовать и мотивировать сотрудников к инновациям и идеям8. И это не должно происходить для отвода глаз. В Toyota — это регулярные собрания команды. В компании 3М — это ярмарки идей. В Amazon — это постоянная работа с цифровым ящиком предложений. В Google — это возможность продвигать идею продукта и набирать небольшую команду для работы над прототипом с минимальными препятствиями. Важно подчеркнуть, что отношение к каждому человеку как к новатору — самая основная и важная часть построения инновационной культуры, которая приносит свои плоды. Это жизненно важно для организации любого размера, но в особенности для крупных и традиционных компаний, в которых существуют жесткие, укоренившиеся иерархии и структуры коммуникации.

МОТИВИРОВАТЬ, СОДЕЙСТВОВАТЬ, СОТРУДНИЧАТЬ: КОУЧИ, А НЕ БОССЫ Времена жесткой рабочей иерархии прошли. Работники, в свою очередь, не приемлют иерархии, как и большинство руководителей компаний. Умные руководители понимают, что принудительная иерархия отделяет их от того, что действительно происходит в компании или организации, часто в ущерб или во вред им, и осознают, что они более эффективны в оказании помощи, поддержки и партнерства, чем в простом управлении сверху.

КОУЧИНГ И МОТИВАЦИЯ Эти навыки можно выразить фразой «коучи, а не боссы». Боссы предписывают и определяют. Коучи задают вопросы и слушают, предлагая сотрудникам самим найти ответы, направляя их, а не указывая им. Тем не менее, такой подход — и даже способность следовать ему — по-прежнему находится в меньшинстве. В исследовании, проведенном академиком Джулией Милнер и экспертом по лидерству Трентоном Милнером, которое было посвящено проверке стилей управления и коучинга менеджеров, ученые обнаружили, что «когда изначально задается вопрос о коучинге, многие менеджеры вместо этого демонстрируют форму консультирования. По сути, они просто дают другому человеку совет или предлагают решение. Мы регулярно слышали комментарии следующего содержания: «Сначала вы делаете это» или «Почему вы не делаете этого?»9. Исследование было относительно небольшим, но наш опыт наблюдения за менеджментом во многих компаниях старого образца, к сожалению, говорит о том, что такое положение вещей является нормой. Вероятно, это не очень хорошо работало, когда сотрудники были менее мобильны и менее охотно уходили с работы. Разумеется, этот метод не работает и сейчас, когда работники гораздо менее лояльны к своим компаниям, чем в прошлом, а компании конкурируют за квалифицированных работников больше, чем квалифицированные работники конкурируют за свои рабочие места. Указания интеллектуальным работникам (или даже работникам производства и сферы услуг), как им выполнять свою работу, приводит к недовольству работников. Да, тренинг необходим. Да, непрерывное образование жизненно важно. Однако существует огромная разница в форме подачи и подходе между рассказом и обучением. СОДЕЙСТВИЕ Содействие работает рука об руку с мотивацией: гораздо легче мотивировать вовлеченных сотрудников, которые чувствуют хорошую поддержку. На самом деле сотрудники жаждут новых знаний. В 2018 году команда по управлению талантами Facebook сравнила собранные данные о сотрудниках, которые уволились в течение следующих шести меся94

цев, с данными о тех, кто остался. Работники, которые решили остаться в Facebook, «на 31 процент чаще находили свою работу приятной, на 33 процента чаще использовали свои сильные стороны и на 37 процентов больше были уверены в том, что они приобретают навыки и опыт, необходимые для развития своей карьеры»10. СОТРУДНИЧЕСТВО Сотрудничество представляет собой третий столп. Традиционные компании слишком часто разделяют себя внутри по отделам или функциям. Это подавляет инновации. Создание в компании среды, которая способствует сотрудничеству между сотрудниками над интересной работой, — это то, что приводит к появлению внезапных и великих идей. В совместной работе мы лучше думаем и эффективнее решаем проблемы. Киностудия Pixar, которая добилась беспрецедентные серии побед, практикует полностью открытые каналы сотрудничества. Бывший генеральный директор компании Эд Катмулл описывает это следующим образом: «Сотрудники любого отдела должны иметь возможность обратиться к любому сотруднику другого отдела для решения проблем без необходимости проходить через «надлежащие» каналы. Кроме того, это означает, что менеджеры должны понять, что они не всегда должны первыми узнавать о том, что происходит в их сфере, и это нормально — прийти на встречу и быть удивленным. Стремление жестко контролировать процесс понятен, учитывая сложную природу кинопроизводства, однако проблемы почти по определению непредвиденны. Самый эффективный способ решения многочисленных проблем — доверить людям решать их непосредственно друг с другом, не спрашивая на то разрешения»11. Более того, разнообразие точек зрения помогает сотрудничеству рождать идеи, которые являются более творческими и имеют больше экономических преимуществ, чем те, которые возникают в результате формирования монокультур. Важно отметить, что сотрудничество не означает классическую модель «мозгового штурма»: собрать всех в одной комнате и предложить им выдвинуть идеи, не допуская негатива или критики. 50 лет назад исследователи выяснили, что такая модель инноваций на самом деле дает меньше хороших идей, чем предоставление отдельным людям возможности провести мозговой штурм в одиночку. Мозговой штурм более эффективен, когда люди проводят мозговой штурм отдельно, а затем собираются вместе для оценки идей. Это помогает преодолеть ситуацию, когда самые громкие голоса в зале доминируют в обсуждении12. Упрощенный мозговой штурм, являющийся частью инновационной программы дизайн-­ мышления Google, может быть эффективен в групповых условиях. Включение визуальных элементов (например, рисование идей) — еще одна техника, которая может повысить эффективность мозгового штурма и, как следствие, совместного создания идей.

РАСШИРЯЙТЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ Никто не может быть новатором без некоторого чувства самостоятельности и самоопределения. Лучшие идеи никогда не рождаются у тех, кто чувствует себя бессильным в своей роли. Таким образом, более умные компании, стремящиеся к инновациям, должны предоставить своим сотрудникам и менеджерам возможность быстро и независимо опробовать новые решения. Возможно, это будет предполагать, что они могут обойти правила закупок или купить рекламу на лету, чтобы протестировать концепцию в Google или нанять видеографа или программиста более рациональным способом: они смогут следовать своим естественным склонностям к поиску решений проблем и тестированию 95

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК: МОТИВАЦИЯ, СОДЕЙСТВИЕ, СОТРУДНИЧЕСТВО Применяет ли ваша компания новые методы сотрудничества, такие как дизайн-мышление? Что делает ваша компания для обучения сотрудников навыкам общения? Есть ли в вашей компании протокол совещания, обеспечивающий эффективное и справедливое проведение совещаний? Институционизировала ли она какие-либо процессы сотрудничества? Какие тренинги компания предлагает руководителям, чтобы помочь им лучше мотивировать сотрудников? Проводит ли она регулярные опросы с целью понять мотивацию сотрудников и их восприятие своей работы? Чувствуют ли сотрудники себя комфортно, когда подходят к старшим руководителям и разговаривают с ними? Насколько доступны старшие менеджеры для рядовых сотрудников? Может ли компания указать на какие-либо конкретные успешные инновационные проекты, возникшие в результате сотрудничества? Сколько времени сотрудники компании тратят на работу в кросс-функциональных командах? Занимаются ли сотрудники самоорганизацией по подразделениям и функциям во время обеда и в других социальных условиях? Способствует ли физическое офисное пространство сотрудничеству?

своих продуктов. Позволяя инновационным сотрудникам и менеджерам прокладывать свой собственный курс, компания должна просить, чтобы взамен они экспериментировали и продвигались как можно быстрее. Можно устранить их страх перед неудачей, дав понять, что неудача означает не то, что они совершили ошибку, а то, что они еще не попробовали достаточное количество раз. Для создания культуры экспериментирования, которая не замечает неудач и приветствует успех, компания может нанять в штат интрапренеров, заключить с ними годичный контракт и поручить им создание продукта, позволив им показать вашей команде, как это можно сделать снаружи, и помочь им сделать то же самое внутри. Процесс переобучения и экспериментирования может занять много времени, тем не менее, культура 96

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК: РАСШИРЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ Как ваша компания дает возможность своим сотрудникам и менеджерам внедрять инновации? Предоставляет ли она сотрудникам пространство или время для реализации новых идей и самостоятельной работы? Какие стимулы предлагает ваша компания сотрудникам, чтобы они могли проявлять изобретательность и придумывать новые решения? Как ваша компания дает понять, что эксперименты допустимы? Какие четкие критерии успеха инновационного проекта предусматривает компания? Способна ли она выявить реальные примеры экспериментов внутри организации? Когда проект терпит неудачу, что происходит с командой? Как старшие менеджеры участвуют в процессе экспериментирования? Имеют ли экспериментальные группы доступ к внутренним и внешним экспертам для решения проблем, специфичных для конкретной области?

не может быть заменена целиком и полностью одним лишь нажатием кнопки, так как для того, чтобы сотрудники узнали и освоили предпринимательство и инновации, могут потребоваться годы. В связи с этим возникает необходимость в твердом, публичном, наглядном обязательстве со стороны высших должностных лиц.

97

Глава 13 Как распознать и использовать сильные стороны укоренившихся компании КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе рассказывается о том, как укоренившиеся компании осознают свои сильные стороны и используют их для стимулирования инноваций и роста. Общими преимуществами укоренившихся компаний являются масштаб, распределение, данные и опыт: то, что дорого приобрести и что трудно воспроизвести стартапам.

Часть того, что может сделать эффективные инновации столь мощными в традиционных фирмах и традиционных организациях, — это способность использовать имеющиеся сильные стороны. Мы приведем примеры того, как инновационные компании успешно справляются с этой задачей, а также предоставим некоторые идеи и рекомендации о том, как вы можете применять этот инструмент в своей собственной организации.

ЛОСОСЕВЫЕ ЧИПСЫ И ОТКАЗ ОТ ЕДЫ В SAINSBURY’S В ноябре 2019 года Danone попрощалась с Ayem, продуктом для завтрака, усыпанным миндалем и полезными маслами омега‑31. Этот продукт был частью усилий Danone по выходу на быстрорастущий рынок функциональных продуктов питания. Это был первый продукт, вышедший из инкубатора Danone, внутреннего инновационного бюро, которому было поручено создавать реальные продукты и привлекательные бренды для удовлетворения растущего спроса потребителей2. С небольшой командой ученых, маркетологов и экспертов по брендам, Ayem был запущен в производство в течение периода времени, которое обычно требуется пищевому гиганту, чтобы вывести новый продукт на полки магазинов. Спустя год, когда Ayem не прижился, Danone прекратила его производство и сократила свои убытки. Не теряя надежды, инкубатор Danone запускает несколько других созданных внутри компании брендов продуктов питания, включая линию закусок для аллергиков, которая позволяет родителям подбирать закуски по своему вкусу, чтобы предотвратить воздействие потенциально опасных аллергенов на их детей. Еще один продукт инкубатора Danone — десерт «Pati & Coco» в стеклянной банке с великолепной шоколадной глазурью — появился на рынке и украсил полки второй по величине бакалейной компании Соединенного Королевства, Sainsbury’s, в рамках партнерства по дистрибуции и выпуску новых продуктов3. Именно здесь эстафету подхватила собственная инновационная команда Future Brands компании Sainsbury. Запущенное в апреле 2018 года Future Brands, небольшое подразделение внутри гиганта супермаркетов, занимается поиском, набором и развитием новых брендов в любой категории, включая бакалейные товары, напитки, косметику и подарки. В обмен на помощь в размещении продукции в Sainsbury’s, Future Brands просит ограниченный 98

период эксклюзивности в распространении продукции в крупных супермаркетах. Летом 2019 года Future Brands запустила программу «Вкус будущего», которая дает покупателям возможность попробовать 30 продуктов в первых супермаркетах Соединенного Королевства, где они будут предложены. Продукция включает алкогольный чайный гриб Bootleg Booch и Sea Chips — новый сорт лососевых чипсов. Имеющий 27 миллионов покупателей Sainsbury’s является одним из самых популярных вариантов размещения любого бренда продуктов питания или напитков во всей Европе, не говоря уже о Соединенном Королевстве.

Sainsbury’s стремится извлечь выгоду из растущей готовности покупателей пробовать новые бренды и новые продукты — что особенно актуально в сфере вкусовых предпочтений. Команда Future Brands представляет широкий спектр внутренних норм, от закупок и маркетинга до бренда и стратегии. Разнообразие призвано помочь небольшим брендам сориентироваться в системах Sainsbury’s и преодолеть любые внутренние барьеры. Команда также привлекает несколько внешних специалистов с опытом маркетинга небольших брендов. «Мы здесь для того, чтобы поддержать бизнес, чтобы они стали немного смелее и взяли на себя несколько больше рисков, идя в те области, которые, как мы считаем, могут взорваться»,— поделилась с MarkettngWeek глава подразделения Рэйчел Эйр4. После того, как бренд будет выбран для размещения в магазинах Sainsbury’s, команда Future Brands создает план маркетинга и роста, используя данные программы лояльности Sainsbury’s Nectar, для создания онлайн-­маркетинга, партизанских кампаний и точек в магазинах, через которые будут продвигаться новые продукты.

ЧЕМ БОЛЬШЕ КЛИЕНТОВ, ТЕМ БОЛЬШЕ ДАННЫХ ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ, ТЕМ БОЛЬШЕ СПОСОБОВ ПОПРОБОВАТЬ ­ЧТО-ТО НОВОЕ Основная идея проста: посмотреть, что покупают покупатели, и использовать данные, полученные в результате пробных продаж брендов-­претендентов, чтобы определить, какие из них пользуются спросом, а какие нет. Бренды также представлены в интернете на сайте Sainsburys.co.uk. Для договоренностей с Future Brands отсутствует определенная дата окончания, что фактически является признанием того, что различным брендам может потребоваться разное количество времени для достижения критической массы. Данные, полученные в рамках программы Nectar, позволяют получить подробную информацию об эффективности бренда, что помогает принимать решения. Кроме того, команда Future Brands выступает в роли наблюдателей за тенденциями для всей компании и часто сотрудничает с другими крупными продовольственными компаниями, чтобы вывести на рынок Соединенного Королевства перспективные бренды. Так, например, команда Future Brands сотрудничала с дочерней компанией PepsiCo Rare Fare Foods, чтобы вывести бренд вегетарианских закусок Off the Eaten Path на полки магазинов в Великобритании. Команда тесно сотрудничает с компаниями-­покупателями, обмениваясь информацией о продукции и тенденциях, а также консультируется с фирмами венчурного капитала и акселераторами, стремясь узнать, на что именно делают ставку инвесторы. Команда Future Brands компании Sainsbury’s имеет преимущество в виде нескольких сильных сторон присутствия для стимулирования роста продаж. Например, поскольку ожидается, что продажи функциональных продуктов питания и напитков будут расти на 8 процентов в год5, опережая рост продаж традиционных продуктов питания, компания Future Trends использует свою нынешнюю дистрибьюторскую сеть, маркетинговый опыт и данные о продажах, чтобы помочь себе, помогая своим клиентам. Начинающая компания по производству продуктов здорового питания, распространяющая, к примеру, чипсы из 99

капусты, обжаренные в тыквенном масле, будет проходить долгий и дорогостоящий путь, чтобы попасть на полки крупного супермаркета обычным способом. Для начала ей необходимо будет убедить небольшие торговые точки разместить товары компании на местном рынке. Доказав рыночную ценность продукции, необходимо будет обеспечить ее сбыт через регионального дистрибьютора. Затем необходимо будет посетить крупные выставочные мероприятия для покупателей продуктов питания, чтобы получить известность. Как только компании удастся получить крупный заказ, ей придется взять крупную кредитную линию под высокие проценты для производства партии продукции и печатной упаковки. Future Brands компании Sainsbury’s обеспечивает дистрибуцию и доступность магазинов для покупателей, а также позволяет брендам-­стартапам получать более выгодные ставки на производство партий продуктов питания, потому как контрактные фабрики могут быть уверены, что продажи продукта не потерпят неудачу сразу же. В целом, Future Brands экономит время, доллары и нервы как компании Sainsbury’s, так и партнеров Future Brands. Это прекрасный пример того, как укоренившиеся компании могут использовать свои сильные стороны для стимулирования и ускорения инноваций. Стартап не может получить доступ к данным миллионов клиентов, использовать существующие маркетинговые каналы или быстро найти надежные зарубежные источники производства продукции. По тем же причинам он не может легко получить обратную связь от большой существующей базы пользователей или клиентов. Он вынужден бороться за распространение своей продукции, не имея тех масштабов сетей и каналов сбыта, которыми располагает укоренившаяся компания.

МНОГОЧИСЛЕННЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА УКОРЕНИВШЕЙСЯ КОМПАНИИ Как мы уже отмечали ранее, общими преимуществами укоренившихся компаний являются масштаб, распределение, данные и опыт: то, что дорого приобрести и что трудно воспроизвести стартапам. Более умные укоренившиеся компании понимают, как использовать эти преимущества для создания новых платформ или торговых площадок. Как мы видим на примере компании Sainsbury’s, дистрибьюторские сети и опыт укоренившейся компании могут быть ценными для внешних партнеров; те же преимущества применимы и к внутренним усилиям по производству продукции. Все чаще компании стремятся привлечь к сотрудничеству конкурирующие бренды и новые продукты, а также, изучая опыт работы с ними, «стартапизировать» некоторые из своих собственных внутренних усилий по созданию новых продуктов. Например, крупнейшая в мире компания по производству пива, вина и спиртных напитков Anheuser — Busch InBev (ABInBev) несколько десятилетий назад осознала, что в США региональные сорта микропива растут быстрее и продаются с большей выгодой, чем существующие национальные марки пива, как например, Budweiser. По этой причине, ABInBev начала агрессивно скупать доли в брендах микропива, отчасти для того, чтобы понять, как они рекламируют себя и как они создают истории. В обмен на это она подключала небольшие бренды к национальному каналу дистрибуции, обеспечивая им беспрецедентный доступ на рынок. Она также предложила производственный опыт и позволила этим пивным брендам производить продукцию на своих крупных предприятиях. Как правило, когда отношения оказывались прочными, ABInBev выкупала всю микропивоваренную компанию. ABInBev настолько хорошо освоила рынок микропива, что успешно запустила ряд брендов, которые имитируют микропиво, тем не менее, являются полностью ее собственными творениями, например, Shock Top, бренд в бельгийском стиле, который практически невозможно отличить от модного микропива.

100

Другие пивоваренные компании последовали примеру ABInBev. Голландский пивоваренный гигант Heineken выкупил все оставшиеся акции Lagunitas, уважаемого и широко распространенного независимого американского пивного бренда в 2017 году: двухэтапное приобретение обошлось Heineken более чем в 1 млрд долларов. MillerCoors также скупает микропивоварни и выпускает свои собственные марки.

БОЛЬШИЕ КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ МОГУТ БЫТЬ СКОРЕЕ ОРУЖИЕМ, ЧЕМ НЕДОСТАТКОМ История пивных компаний также показывает разумный способ извлечь выгоду из неблагоприятного фактора, характерного для новых бизнес-­моделей, венчурных капиталистов и стартапов: их неприятие капитальных затрат6. Немногие венчурные капиталисты все еще желают инвестировать в бизнес, требующий крупных капиталовложений, ввиду того, что крупные инвестиции воспринимаются как более рискованными и не очень прибыльными. Аналогично рынку пива, мы видим похожие истории о том, как крупные автомобильные компании разумно сотрудничают со стартапами для продвижения своих инноваций. Cruise Automation, известный производитель технологий автономных транспортных средств, был приобретен General Motors как благодаря своей технологии, так и потому, что команда Cruise решила, что ей лучше внедрять инновации внутри гигантской компании, чем выходить на рынок и привлекать огромные суммы капитала. Взаимодействие GM с Cruise оказалось полезным, однако находится на расстоянии вытянутой руки, и это наглядно продемонстрировало, как не следует подавлять приобретение стартапа. ШЕСТЬ РЕСУРСНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТРАДИЦИОННЫХ БРЕНДОВ Традиционные бренды располагают шестью значительными ресурсными преимуществами: 1. доступ к финансированию 2. доступ к производству и инфраструктуре 3. доступ к экспертным знаниям 4. доступ к дистрибуции 5. доступ к данным (искусственного интеллекта и машинного обучения) 6. сила традиционных брендов Любой из этих шести ресурсов может быть использован для ускорения инноваций самостоятельно. В совокупности они могут сделать инновации по-настоящему грандиозными и облегчить и ускорить способность традиционных компаний не только внедрять инновации изнутри, но и быстро наращивать производство, маркетинг и продажи приобретенных фирм. В случае с ABInBev, приобретение пивоварен и создание новых внутренних брендов, способствовали использованию нескольких из этих устоявшихся ресурсов: производство, дистрибуция, маркетинговые средства, опыт и финансирование. Единственное, что они не могли использовать, это бренд: в мире микропивоварен крупные корпоративные пивовары — это плохое явление. Для примера, новой пивоварне часто требуется несколько лет, чтобы закрепиться на полках и в барах одного города. Как только ABInBev включила Longboard Island Lager компании Kona Brewing в свою производственную и дистрибьюторскую цепочку, пивовар с Гавайев смог продавать пиво от Сан-­Франциско до Нью-­Йорка, не нанимая водителей и не покупая дорогостоящее пивоваренное оборудование. Longboard Lager продается по ценам, вдвое или втрое превышающим цены более старых, менее востребованных сортов пива, и обеспечивает ABInBev столь необходимый рост в категории, которая находилась в состоянии стагнации.

101

Если мы рассмотрим возможности применения анализа интеллектуального интеллекта всей пивоваренной деятельности, осуществляемой ABInBev, всех данных о продажах клиентам и всех данных о потреблении в барах, то мы получим представление о потенциальной мощи укоренившейся компании. С помощью этих данных ABInBev смог выявить сведения о сезонных тенденциях по продуктам и отдельным магазинам и таким образом направить стратегию дистрибуции с максимальным эффектом; также она смогла выявить популярные вкусы продуктов и использовать эту информацию для стратегии приобретения или разработки продуктов. В эпоху экспоненциально растущих инноваций подобные ресурсные преимущества могут быть еще более значительными. Как мы убедились на примере компании Future Brands, доступ к данным и возможностям машинного обучения может стать решающим преимуществом для укоренившихся компаний. При использовании в сочетании с маркетинговым охватом и маркетинговым опытом сотрудников в области цифровых рекламных акций, таких как Google AdWords и рекламы в Facebook, возможности, которыми может обладать действующий бизнес, значительно возрастают.

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК: СУПЕР-СИЛА УКОРЕНИВШИХСЯ КОМПАНИ Получают ли инновационные проекты вашей организации готовый доступ к внутренней экспертизе предметной области? Есть ли в вашей организации специальная программа инноваций либо экспериментов, гарантирующая, что организация располагает резервными ресурсами для обеспечения инновационной деятельности? Является ли бренд вашей организации плюсом или минусом для инновационных проектов? Какие люди входят в команды по инновационным проектам? Как ваша организация публично демонстрирует явную поддержку инноваций (исключая оформление витрин!)? Что происходит с руководителями инновационных проектов после того, как они потерпят неудачу? Как часто они предпринимают попытки реализации другого инновационного проекта? Имеют ли инновационные проекты полный доступ к каким-либо полезным данным и сведениям, собранным более крупной компанией или организацией? Какими типами инновационных маркетинговых стратегий пользуются инновационные проекты?

102

Неудивительно, однако, что конкуренция за доступ к этим ресурсам очень высока. Высококачественные знания и опыт в любой организации ценятся, и время, проведенное с экспертами, становится ценным ресурсом. Любая маркетинговая кампания, посвященная идее стартапа или внутреннему (или внешнему) бренду-­конкуренту, означает меньшее количество маркетинговых ресурсов для традиционного продукта. По этой причине инновации нуждаются в четком, публичном спонсорстве со стороны руководства, обеспечивающем им доступ к необходимым ресурсам. Компании могут добиться этого различными способами. Компания Coca-­Cola, которая ведет список ужасных провалов (например, New Coke), дает внутренним инноваторам разрешение на неудачу и демонстрирует спонсорство тем, что она называет Премией за неудачу. Эта награда является одной из категорий, указываемых среди крупных достижений, в ежегодной премии компании Global Innovator Awards. В 2017 году Али Акбар, директор по газированным напиткам подразделения фирмы на Ближнем Востоке и в Северной Африке, получил приз за неудачную попытку запустить энергетический напиток Sprite 3G в Пакистане с тем, чтобы бросить вызов доминирующей укоренившейся компании7. Ресурсы, имеющиеся главным образом у укоренившейся компаний, становятся преимуществами только тогда, когда они доступны инноваторам и когда руководители высшего звена компании готовы уделять время и ресурсы на поддержку инновации. Используете ли вы свои традиционные ресурсы с наибольшей выгодой?

103

Глава 14 От динозавров до орлов: четыре кейс-стади КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: В этой главе рассматриваются четыре примера инновационных компаний: Logitech (крупнейший в мире производитель компьютерной периферии), Microsoft (крупнейшая в мире компания по производству программного обеспечения), NextEra Energy (крупнейший в мире генератор возобновляемой энергии солнца и ветра); и компания Walmart, которой все еще угрожает серьезная опасность со стороны гиганта электронной коммерции Amazon.com.

КЕЙС-СТАДИ 1: КАК LOGITECH ПРОШЛА ПУТЬ ОТ МЕДЛЕННОЙ СМЕРТИ К ПРОЦВЕТАНИЮ: ФОКУС НА ДИЗАЙНЕ Генеральный директор компании Logitech Брэкен Даррелл хранит копию книги легендарного дизайнера Дитера Рамса «Десять принципов хорошего дизайна» (Ten Principles for Good Design) на стене конференц-зала рядом со своим открытым офисным столом. Немецкий промышленный дизайнер является гуру для многих ведущих дизайнеров продукции нашего времени, включая Джони Айвза из компании Apple. Даррелл тоже страстно верит в силу дизайна. Именно эта вера легла в основу его ошеломляющего преобразования своей компании, переживающей трудности, за последние семь лет. Компания Logitech, в которую Даррелл пришел в 2012 году на должность президента, была известна в основном дешевыми компьютерными мышами нейтральных цветов и неуклюжими, не запоминающимися клавиатурами. Компания создавала продукты в соответствии с ценами и часто выпускала их без значительного тестирования на рынке. В лучшем случае, продукция не вызывала вдохновения, в худшем — была совершенно безвкусной. Вдохновленный Apple, а также собственным опытом работы в качестве президента подразделения Braun компании Procter & Gamble, Даррелл решил возродить Logitech «как дизайнерскую компанию». Это казалось сложной задачей для производителя черных мышей и клавиатур, и он знал, что ему понадобится лидер в области дизайна в качестве партнера и для создания культуры дизайнерского мастерства, прежде чем он сможет объединить безупречную разработку и производство продукции Logitech с потрясающим дизайном. И это сочетание, по мнению Даррелла, перевернет компанию и сделает ее гораздо более интересной для клиентов, инвесторов и собственных сотрудников. Альтернативой было мрачное будущее. До прихода Даррелла продажи Logitech находились в состоянии стагнации. Рынок простых периферийных устройств для ПК не рос: пользователи смартфонов и ноутбуков не испытывали в них потребности.

104

ПРИНЦИПЫ И НАЗНАЧЕНИЕ ДИЗАЙНА Для осуществления преобразований Даррелл выделил ресурсы, соответствующие его видению. Он забрал две трети годового бюджета компании в размере 200 миллионов долларов на исследования и разработки от производства мышей и клавиатур и использовал их для ставок на более быстрорастущие отрасли. Он нанял очень уважаемого дизайнера, который руководил дизайном в Nokia: Аластера Кертиса. Команда, насчитывающая на то время более 100 дизайнеров, привлекла таланты из Nike, IDEO и других ведущих компаний. Стремясь наполнить это преобразование душой и сердцем, Даррелл и Кертис создали принципы дизайна, которые перекликаются с принципами Дитера Рамса. Принципы Logitech просты и элегантны: • Мощная идея: ясность цели и польза для потребителя • Душа: уникальная индивидуальность продукта/ опыта • Удобство: неустанное стремление к созданию опыта без лишних затруднений • Мастерство: упрощение, совершенствование и доведение до необходимого уровня • Волшебство: живые и выразительные взаимодействия Идея заключается в том, чтобы создавать продукты не просто для заполнения ниши, а для удовлетворения потребностей, и делать это таким образом, чтобы создать эмоциональный резонанс и комфортный, безупречный пользовательский опыт. Наличие главной объединяющей идеи, лежащей в основе каждого нового продукта, было мощным способом заставить дизайнеров, маркетологов и всех остальных, работающих в Logitech, проверить, соответствует ли разрабатываемая ими функция или планируемая маркетинговая кампания объединяющей идее продукта. Например, система потоковых камер безопасности Circle Home от Logitech предлагает визуальный принцип — устройство имеет форму круга — а также язык, который предполагает «круг», своим значением охватывая наши дома, наших близких и места, которые нам дороги и за которыми мы бы хотели наблюдать. Указка для презентаций Spotlight от Logitech предназначена для того, чтобы помочь аудитории сосредоточиться на выступающем. Даже в старых продуктах компании Logitech команды разработчиков стремятся добавить одну-две важные функции, которые улучшают жизнь пользователей. Так, например, на клавиатурах Logitech начала добавлять циферблаты, чтобы люди могли прокручивать меню с помощью клавиатуры, а не с помощью неточной мыши. Инновации считаются уделом математиков и ученых, а проектирование зачастую занимает все внимание. Однако самый важный урок, который Стив Джобс преподал технологической индустрии, касается важности формы. «Дизайн — это фундаментальная душа рукотворного творения, которая в итоге выражается в последовательных внешних слоях продукта или услуги», — отметил он. Это то, что продемонстрировал Даррелл: инженерные разработки, безусловно, важны, однако то, что делает технологический продукт наиболее успешным — это его дизайн. Важный миф, который Даррелл помогает развеять, касается происхождения людей, способных воплотить в жизнь экспоненциальные инновации: они не обязательно должны быть интеллектуалами и ботаниками. Касательно этого Стив Джобс также придерживается очень твердого мнения. «В ДНК Apple заложено, что одних технологий недостаточно, именно технологии в сочетании с гуманитарными науками дают нам тот результат, который заставляет наше сердце петь. Эта истина нигде так явно не проявляется, как в современных пост-­ПК устройствах», — отметил Джобс на презентации iPad 2 в марте 2011 года1. Сам Даррелл получил специализацию по английскому языку в небольшом гуманитарном колледже в Арканзасе, затем закончил MBA в Гарварде. Есть и другие замечательные примеры выходцев гуманитарных наук: Генеральный директор YouTube Сьюзан Вой­чицки изучала историю и литературу, основатель Slack Стю105

арт Баттерфилд — английский язык, основатель Airbnb Брайан Чески — изобразительное искусство, а в Китае генеральный директор Alibaba Джек Ма — английский язык. В новую эпоху конвергенции экспоненциально развивающихся технологий создание наиболее прорывных решений часто требует знаний в таких областях, как биология, образование, науки о здоровье и поведение человека. Решение величайших социальных и технологических проблем современности требует способности критически осмысливать их человеческий контекст — то, в чем выпускники гуманитарных факультетов, как оказалось, хорошо подготовлены. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ И УПРОЩЕНИЕ Бренды, ориентированные на цифровые технологии, о которых мы говорили ранее, такие как Dollar Shave Club, были крутыми ребятами в квартале. Они придумали, как продавать товары напрямую клиентам, минуя традиционные преграды, связанные с получением дистрибуции и места на полке в крупном физическом магазине. Они играли в игру мерчандайзинга Amazon так, как будто были рождены для этого, обходя стороной традиционные бренды. Эти уроженцы цифровой эры часто создавали рыночный ажиотаж, что сначала находил отклик у миллениалов и представителей поколения X, а затем распространялся и на другие демографические возрастные группы. Они также стремились чаще обновлять продукты и варьировать свои подходы к маркетингу. Под руководством Даррелла Logitech ускорила реализацию мультибрендовой стратегии, лучше используя существующие активы и, в некоторых случаях, приобретая новые. Бренд Logitech UE (Ultimate Ears) стал популярным брендом динамиков Bluetooth, получившим множество престижных наград от аудиообзоров и технических изданий. Компания сделала еще одно ключевое приобретение в 2016, купив Jaybird, быстрорастущую компанию по производству беспроводных наушников, основанную австралийским предпринимателем Джаддом Армстронгом. Jaybird создала бренд беспроводных наушников премиум-­класса с сильной поддержкой среди спортсменов и профессионалов приключенческого спорта. Затем Logitech приобрела два быстро растущих взаимодополняющих бренда — Blue (микрофоны) и ASTRO Gaming (игровые гарнитуры). Годы работы Даррелла в крупных компаниях научили его как хорошему, так и плохому. С положительной стороны, они оставались дисциплинированными в отношении затрат и инвестировали в продажи и маркетинг. С отрицательной стороны, они могут быть удушающе бюрократическими и медленными и могут загубить предпринимательство и инновации по мере роста бизнеса. Даррелл держал команды небольшими и независимыми, чтобы поддерживать ощущение небольшой компании, и он выровнял организацию, заставив более двадцати старших менеджеров отчитываться непосредственно перед ним. Между тем, топ-менеджеры Logitech явно сигнализировали о том, что они приветствуют спекулятивные предприятия, которые могут принести прибыль в размере 1000 процентов от инвестиций. В конце 2019 года Logitech представила новый стилус V.R. под названием Logitech VR Ink Pilot Edition. Стилус предназначен для того, чтобы люди, работающие с гарнитурами V.R., могли рисовать и лепить фигуры в виртуальной реальности. Улучшая существующие V.R. контроллеры от HTC и Samsung, Pilot плавно переходит от рисования в воздухе к рисованию на столе или любой плоской поверхности. Неясно, на какой рынок попадет продукт; демонстрационный ролик показывает Pilot в использовании в компьютерном проектировании, что предполагает его будущее в качестве дорогого профессионального инструмента. Pilot — это прорыв на рынок V.R., который все еще находится в стадии становления; если он потерпит неудачу, команда разработчиков Logitech накопит ценный опыт в области, которая может стать следующим золотым дном потребительской технологии.

106

ЛЮДИ, РАСПОЗНАЮЩИЕ «ЛЮДЕЙ» Еще одна практика Даррелла, которая поддерживает компанию в хорошем состоянии, — это поддержание связи со своими сотрудниками. Обзор за обзором в Glassdoor отмечает, как он проводит время с сотрудниками и прислушивается к их точкам зрения. Все это не должно восприниматься как преуменьшение трудностей, с которыми столкивалась компания в процессе преобразований. Были и неудачные продукты. Перераспределение средств на НИОКР вызвало определенный гнев и страх. Менеджеры среднего звена с трудом приспосабливались к новой обстановке. Тем не менее, цифры подтверждают правоту Даррелла. Прибыль выросла более чем в пять раз; теперь компания получает менее половины своих доходов от продажи клавиатур и мышей, а также является многолетним победителем престижных премий в области дизайна. Инвесторы также получили выгоду. Цены на акции выросли более чем на 450 процентов с момента их падения, когда Даррелл пришел в компанию. После пяти лет работы на посту генерального директора Даррелл решил провести эксперимент: уволить себя и оценить, сможет ли он нанять себя обратно. Это похоже на уловку, однако Даррелл всерьез задумался о том, подходит ли он для этой работы. В конце концов, он решил, что является приемлемым кандидатом.

КЕЙС-СТАДИ 2: ИЗ ИМПЕРИИ ЗЛА В КРУТОГО РЕБЕНКА: ПОТРЯСАЮЩАЯ КУЛЬТУРНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ MICROSOFT Каждый человек, организация и даже общество достигают момента, когда они обязаны обновить свои знания — перезарядиться, обновить, пересмотреть и переосмыслить свою цель. Сатья Наделла, Нажми «Обновить». Стремление заново открыть душу Microsoft и представить лучшее будущее для всех После того, как в феврале 2014 года Сатья Наделла был назначен генеральным директором корпорации Microsoft, одним из первых его действий стало то, что он попросил всех топ-менеджеров этой известной своей агрессивностью компании по разработке программного обеспечения прочитать книгу Маршалла Розенберга «Ненасильственное общение» (Nonviolent Communication) — книгу о том, как эффективно общаться и сотрудничать, используя сострадание и понимание, а не соперничество и осуждение2. Наделла дал понять руководителям компании, что он желает внести большие изменения в культуру крупнейшей в мире компании по производству программного обеспечения. Билл Гейтс, многолетний генеральный директор компании, был известен тем, что ругал своих сотрудников. Стив Балмер, который сменил Гейтса, стал достойной приманкой для YouTube своими криками на сцене и выходками с потным лицом на презентациях продуктов компании. Оба одобряли жесткую тактику ведения бизнеса, перед которой конкуренты испытывали страх и восхищение, однако не воспринимали клиенты. Наделла был создан из другой ткани. По натуре своей спокойная личность, за что его называют «блаженным», Наделла родился в Индии и питает непреходящую любовь к крикету. Он также придерживается буддистских убеждений и с давних пор пользуется репутацией человека, который спокойно реагирует даже в самых спорных ситуациях и фокусируется на позитивной обратной связи для закрепления хороших привычек. ПРОДВИГАЙТЕСЬ БЫСТРЕЕ, НАЛАЖИВАЙТЕ ДЕЛА, БУДЬТЕ ДОБРЕЕ С первых дней работы Сатья Наделла считал, что все должно измениться, и измениться быстро. Microsoft постепенно угасала. Компания проиграла битву смартфонам. Основной источник дохода компании — лицензии на программное обеспечение — считался уязви107

мым по мере того, как предприятия отказывались от лицензий на настольные компьютеры и серверы и переходили к облачным вычислениям. Linux, операционная система с открытым исходным кодом, готова была обогнать Windows в качестве наиболее широко используемой серверной операционной системы. В области облачных вычислений Amazon значительно опередила и Google Cloud, и начинающую облачную службу Windows Azure компании Microsoft. В связи с тем, что направления бизнеса, связанные с лицензиями на настольные компьютеры и серверы, контролировали такой большой доход, компания изо всех сил старалась перевести талантливых сотрудников в гораздо более мелкие, тем не менее быстрорастущие направления бизнеса. Мощное подразделение Windows внутренне стремилась подавить любые попытки узурпировать свою власть. В результате у Microsoft возникли большие проблемы, не смотря на то, что она оставалась чрезвычайно прибыльной. Ballmer утроил выручку и удвоил прибыль, все же цена акций Microsoft оставалась практически неизменной, что было четким сигналом того, что инвесторы воспринимали будущее компании не слишком радужным. В своей основе это была проблема отсутствия инноваций, проблема компании, попавшей в ловушку зависимости от потока доходов, который хоть и был привлекательным, но неизбежно исчезал, из-за устаревшего продукта, который оказался не по ту сторону истории. Наделла осознал это и быстро принял соответствующие меры. Бывший инженер из Sun Microsystems (компании, признанной одной из самых крупнейших производителей программного обеспечения), после перехода в Microsoft в 1992 году. Наделла занимался продажами и другими управленческими функциями, и ­каким-то образом сумел выжить и процветать, несмотря на свой мягкий нрав, став в итоге руководителем зарождающегося облачного бизнеса. В качестве нового исполнительного директора он знал, что для обеспечения будущего компании ему необходимо задать совершенно новый тон и перестроить культуру компании с тем, чтобы освободить место для инноваций и позволить новым инициативам расти и достигать успеха. Главное в этом деле, по его мнению, — формирование эмпатии — качества, которое раньше не ассоциировалось с Microsoft. Наделла внес как малые, так и большие изменения, как символические, так и оказывающие прямое влияние. В своем первом публичном выступлении после назначения на пост генерального директора Наделла заявил, что для его компании важны мобильные и облачные вычисления — две быстро развивающиеся области, где, к сожалению, Microsoft играет вторую скрипку. Он поспешил выпустить пакет программ Office для iPhone — решение, которое руководители Microsoft ранее блокировали, опасаясь, что таким образом они помогут конкурирующей компании Apple и подорвут ключевую мотивацию бизнес-­ пользователей к приобретению неудачных Windows Phone. Наделла постепенно начал убирать слово Windows из оборота. Он перестал называть облако Microsoft «Windows Azure», сигнализируя, что Azure имеет свою собственную важную линейку продуктов, отличную от подразделения Windows. Затем, в конце марта 2014 года, он убрал Windows из названия линейки облачных продуктов, сделав свои намерения еще более ясными. Будущее Microsoft не заключалось в попытке сохранить династию Windows как можно дольше. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ Будучи менеджером и лидером, Наделла также ясно дал понять, что прежнее агрессивное поведение больше не приветствуется. Ни разу не повысив голос и не проявив явного гнева на сотрудников или руководителей, Наделла постоянно работал над созданием более комфортной обстановки. Он никогда не писал гневных электронных писем и отказывался терпеть гнев и крики на совещаниях руководителей. В то же время он поощрял культуру любознательности и обучения. Он призвал 120 000 с лишним сотрудников компании проявлять любопытство «учиться всему», в отличие от традиционного для Microsoft мировоззрения «знать все». Во время марафонских пятничных совещаний руководителей Наделла 108

ввел регулярную практику, когда исследователи Microsoft по телефону рассказывали о своих инновациях, напоминая руководителям компании о ее достижениях и призывая их сосредоточиться на будущем, а не на сохранении статус-кво. В знак отказа от прошлого компания Microsoft больше не публикует информацию о ненавистных врагах или «жучках». Напряженность, естественно, сохраняется: Microsoft регулярно конфликтует с Amazon по вопросам облачных вычислений, а Наделла мягко подталкивает потенциальных клиентов напоминанием о том, что Amazon может однажды попытаться съесть их обед. В основном, однако, Наделла сосредоточился на том, чтобы восстановить пошатнувшуюся репутацию компании. Он тепло принял сообщество разработчиков открытого программного обеспечения, повысив доверие к Microsoft среди разработчиков, и продемонстрировал готовность сотрудничать с конкурентами при соответствующих обстоятельствах. Он заключил сделки с Salesforce (которая конкурирует с CRM-продуктами Microsoft) и реселлером Linux Red Hat (который конкурирует с подразделением Windows Server компании Microsoft), чтобы побудить их и их клиентов использовать облако Azure от Microsoft. Что еще более важно, Наделла разработал смелую стратегию и предпринял смелые шаги. Прежде всего, он полностью отказался от приобретения Nokia и приостановил усилия Microsoft по созданию смартфонов, признав, что эта затея была проигрышной. В 2016 году он курировал сделку по приобретению LinkedIn, социальной сети для руководителей компаний, а в 2018 году — GitHub, социальную сеть кодирования, в которой размещается наибольшая часть мировых проектов программного обеспечения. Они имеют общую схему: сосредоточение внимания на будущем и потоках доходов, которые дополняют видение совместной работы и продажи облачных продуктов и услуг. Эти две покупки контрастируют с покупкой Nokia, которая казалась отчаянной попыткой спасти будущее мобильного оборудования и видение доминирования Windows, которое не соответствовало реальности. (Между тем, и GitHub, и LinkedIn сегодня стоят значительно больше, чем Наделла заплатил за них). Однако наиболее четкое и значимое решение Наделла принял в марте 2018 года, примерно через четыре года после того, как он занял пост генерального директора. В своем электронном письме ко всем сотрудникам под заголовком «Охватывая наше будущее: интеллектуальное облако и интеллектуальная грань», Наделла объявил, что он разделит старую группу разработчиков Windows на две отдельные проектные группы, одна из которых называется «Опыт и устройства», а другая — «Облако + платформа ИИ». Этот шаг закрепил стремление компании отойти от Windows и направить основную часть ресурсов на проекты, способствующие инновациям, а не стагнации. Это был смелый шаг, который вызвал много недовольства со стороны инсайдеров и представителей старого состава команды Windows. Тем не менее, Наделла был уверен, что это лучший путь для Microsoft. В действительности, это был последний большой шаг в плане Наделлы по переориентации компании: это позволило ему и всей компании Microsoft свободно смотреть в будущее. Результаты усилий Наделлы были просто впечатляющими. Рыночная капитализация компании выросла почти в пять раз — с примерно 300 миллиардов долларов на момент прихода Наделлы до более чем 1,4 триллиона долларов на начало 2020 года, и Microsoft стала самой дорогой компанией в мире, обогнав Apple и Google. Подтверждению рыночной репутации способствуют ряд успехов. Во-первых, Microsoft добилась невероятных успехов в преобразовании лицензий для настольных компьютеров Office и Windows в подписки на набор продуктов для повышения производительности в Интернете Office365, заменив свою прибыльную модель лицензирования на еще более прибыльную и стабильную бизнес-­ модель «Программное обеспечение как услуга» (SaaS). Далее следует Microsoft Azure, которая сейчас занимает второе место после облачных сервисов Amazon, и уверенно продвигается вперед по сравнению с ними и демонстрирует значительный рост продаж множества более прибыльных предложений SaaS, включая платформы CRM и бизнес-­аналитики.

109

Даже планшет Microsoft Surface стал тихим успехом на рынке, отняв часть доли рынка у доминирующего iPad. Наконец, несмотря на вышеизложенное, продажи операционных систем Windows на ПК и Windows Server продолжают медленно расти и остаются высокорентабельными; поэтому сокращение доходов от устаревших продуктов с медленными сроками разработки может оказаться, в конечном счете, не таким уж большим ударом по их продаже. Таким коренным изменениям способствовала новая культура смирения, принятия перемен и открытости внешним идеям. Достигнутые успехи подтверждают требование Наделлы «Нажми обновить»: «Культура ест стратегию на завтрак», новое изобретение Microsoft явно посеяло семена для дальнейшего успеха.

КЕЙС-СТАДИ 3: ВВЕРХ ПО ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНОЙ КРИВОЙ: NEXTERA ENERGY ДЕМОНСТРИРУЕТ ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ КОММУНАЛЬНЫХ УСЛУГ Будь она страной, то компания NextEra Energy, расположенная во Флориде, занимала бы седьмое место в мире по производству ветровой энергии. На сегодняшний день компания является крупнейшим частным производителем ветровой энергии на планете. Десятки ветряных электростанций усеивают ландшафты Техаса, Великих равнин США и Тихоокеанского Северо-­Запада. Начав свою деятельность в качестве небольшого местного коммунального предприятия во Флориде, компания NextEra Energy стала первопроходцем в области возобновляемых источников энергии. Она стала крупнейшей в мире электроэнергетической компанией по рыночной капитализации. (Для сведения: Вивек периодически выступал в качестве консультанта компании и проводил мастер-­класс по экспоненциальным инновациям с ее руководителями). ПРОБНЫЙ ШАР То, что сумела воспринять и предпринять компания NextEra Energy, в то время как другие этого не сделали — это экспоненциальная кривая прогресса возобновляемых технологий. Компания поступила именно так, за что мы ратуем в этой книге: понять прогресс и конвергенцию технологий и сделать соответствующие инвестиции. В начале 2000‑х годов менеджеры NextEra сделали ставку на то, что стоимость производства солнечной и ветровой энергии резко снизится, даже если стоимость традиционных источников энергии будет оставаться неизменной или расти. Такая перспектива представлялась огромной возможностью расширить сферу деятельности компании и увеличить ее прибыль, опередив всю остальную энергетическую отрасль. Эта авантюра окупилась с лихвой: спрос на ветровую и солнечную энергию взлетел, а цены, как и предсказывалось, резко упали. Менеджеры NextEra назвали это стратегией «пробного шара»: попытка инвестировать в различные области, связанные с энергетикой для проверки своих идей и возможностей. Другие области, в которых NextEra расширяет свою деятельность, включают кабели для передачи электроэнергии, аккумуляторные фермы и другие установки для хранения возобновляемой энергии, а также газопроводы. NextEra значительно расширила свою деятельность во всех этих областях за последние шесть лет.

NextEra предприняла эти шаги, предвидя, как будет выглядеть будущее энергетики и какие конкурентные компетенции потребуются компании. Компания последовательно выявляла ключевые тенденции, опережая рыночные силы. К примеру, она верно предсказала, что активность акционеров приведет к росту спроса на возобновляемые источ110

ники энергии в 2017 году. Она также осознала, что угольные станции будут выведены из эксплуатации раньше, чем все думали, и что спрос на уголь резко снижается, открывая еще больше возможностей для возобновляемых источников энергии. Следуя экспоненциальной кривой снижения цен на возобновляемые источники энергии, компания NextEra верно предсказала, что объем развития солнечной и ветровой энергетики в США превысит все прогнозы — что и произошло, причем в пять-десять раз. «Темпы развития ветровой и солнечной энергетики постоянно недооценивались», — заявил генеральный директор компании Джим Робо в своей презентации для инвесторов в июне 2019 года. ТАЛАНТ, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ И ДАЛЬНОВИДНОСТЬ Джим Робо — всего лишь третий генеральный директор компании с 1989 года. Он пришел в компанию в 2002 году на должность вице-президента по корпоративному развитию и стратегии, после чего возглавил конкурентный бизнес компании, затем занимал должность главного операционного директора. Робо пришел в NextEra Energy после почти десяти лет работы на руководящих должностях в General Electric. По его словам, ему посчастливилось работать с семью личностями, которые были или стали генеральными директорами компаний из списка Fortune, начиная с легендарного Джека Уэлча и заканчивая его непосредственным предшественником на посту генерального директора NextEra Energy Лью Хэем. Робо описывает три основные обязанности генерального директора: распределение капитала, управление и развитие талантов. Важность распределения капитала в отрасли электроэнергетики очевидна; действительно, компания NextEra Energy входит в пятерку крупнейших американских инвесторов капитала в любой отрасли. Тем не менее, Робо напоминает инвесторам, что отличительной чертой одной компании от другой является последовательность управления и качество талантов. В отношении управления, несмотря на то, что Робо охотно признает, что NextEra Energy совершила ряд ошибок на сумму 10 миллиардов долларов, по его словам, именно благодаря превосходному управлению компания избежала миллиардных списаний, которые совершили многие ее коллеги. Что касается талантов, тема, которую инвесторы, возможно, затрагивают в меньшей степени, чем следовало бы, тем не менее, именно этот вопрос Робо считает ключевым конкурентным преимуществом компании NextEra Energy. Компания также была пионером в использовании машинного обучения и больших данных для улучшения технического обслуживания и повышения надежности коммунальных сетей. Она начала устанавливать интеллектуальные счетчики и микросети для более эффективного управления спросом в начале 2010‑х годов, задолго до того, как лесные пожары 2018 и 2019 годов в Калифорнии и последующие отключения привели к тому, что более эффективное управление спросом стало необходимостью для всех коммунальных служб. Аналогичным образом, компания NextEra является одним из лидеров в применении машинного обучения для решения коммунальных задач. Такие системы могут прогнозировать проблемы в сети и в местах генерации — даже отдаленных, где расположены ветряные электростанции. Компания использует большой парк дронов, оснащенных современными камерами и программным обеспечением машинного наблюдения, для мониторинга своих объектов на предмет выявления возможных проблем. Все эти технологии привели к повышению надежности и значительному сокращению перебоев в работе. Компания NextEra также применяет другие передовые инновационные методы, описанные нами в этой книге. Например, в рамках ежегодного конкурса идей, генерируемых сотрудниками и называемого Project Accelerate, в период с 2013 по 2019 гг, компания получила 18 000 идей. Компания оценила 11 000 из них, и 5 600 были признаны достаточно хорошими и заслуживающими дальнейшего изучения. Некоторые из идей, которые NextEra воплотила в жизнь, включали совершенствование рабочих процессов, автоматизацию различных функций ввода данных и передачу определенных рабочих функций на аутсорсинг.

111

Компания постоянно ссылается на эти конкурсы и участие в них как на основную причину своей способности демонстрировать лучшие показатели по эксплуатации и техническому обслуживанию коммунальных предприятий во всех Соединенных Штатах. Важно отметить, что, вовлекая сотрудников в процесс разработки идей и инноваций, компания поддерживает вовлеченность и обучение персонала. Текучесть кадров невелика, и продвижение изнутри — это то, как компания в основном заполняет свои управленческие ряды. Акционеры компании получили большую выгоду: цена акций NextEra выросла примерно в шесть раз за десятилетие с 2010 года, не считая повышения дивидендов. Очевидно, что стоит запустить пробный шар, попробовать ­что-то новое, обучить своих сотрудников — и продвигаться вверх по экспоненциальной кривой.

КЕЙС-СТАДИ 4: WALMART: ИЗ «ОЛЕНЯ НА ШОССЕ В СВЕТЕ ФАР» К НАДЕЖНОМУ КОНКУРЕНТУ Walmart с момента своего создания была дальновидной розничной компанией. Основанная в сельской местности штата Арканзас в 1962 году, компания входит в число нескольких крупнейших в мире розничных компаний, в которых работают 2,2 миллиона человек, ее годовой доход превышает 500 миллиардов долларов. Компания добилась успеха благодаря своей маниакальной сосредоточенности на одном: предоставление клиентам лучшей цены на те товары, которые они желают приобрести. Подъем Walmart имеет много общих черт с подъемом Amazon, которая в середине 1990‑х годов возникла из ниоткуда и которую в настоящее время опасаются как монополиста.

Walmart долгое время использовала технологии для нечестного преимущества перед более медленными и менее продвинутыми конкурентами. Она создала собственное логистическое программное обеспечение и цепочку поставок, вплоть до грузовиков и спутниковых сетей для связи, а также опередила всех в сложном искусстве понимания того, как устанавливать цены на товары и проектировать магазины для максимального увеличения продаж. Первоначально специализируясь на продаже сухих товаров, Walmart стал крупнейшим продавцом бакалеи и продуктов питания в США. Все это время она неустанно фокусировалась на том, чтобы быть на шаг впереди своих конкурентов. Потом появилась компания Amazon, которая с начала 2010‑х годов стала доминировать в сфере онлайн-­покупок и представлять экзистенциальную угрозу для Walmart. Согласно одному из ключевых показателей Министерства торговли США, весной 2019 года впервые в истории онлайн-­продажи превысили оффлайн-­продажи; в настоящее время есть основания полагать, что эта тенденция будет только усиливаться3. Руководство Walmart давно осознало эту угрозу, но не успело отреагировать, и цифровые продажи оказались на втором плане. Однако ситуация начала меняться в середине 2010‑х годов, когда президент и генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон поставил перед собой цель сформировать цифровое мышление во всей организации, с единым представлением о том, как именно будут осуществляться продажи клиентам Walmart, что означает широкое представление о том, как компания может объединить магазины, приложения и онлайн-­средства и обслуживать клиентов так, как никто другой. Одним словом, Walmart стремится подражать лучшей тактике Amazon и получить еще большее преимущество, используя свою огромную инфраструктуру и технологическую базу. При этом используется одна из техник, которую мы рекомендовали ранее в этой книге: копирование лучших идей лидеров отрасли и их усовершенствование. В отличие от любой другой розничной компании, Walmart может играть в долгосрочную игру; ее огромные продажи и высокая прибыль позволяют ей привлечь столько капитала, сколько может потребоваться в ходе экспоненциальной трансформации.

112

Walmart вложил миллиарды долларов в свои технологические усилия, собрав большую команду разработчиков и создав цифровые соединения, которые обеспечивают связь между магазинами и приложениями в режиме реального времени. Собственная платежная система Walmart стала доступна значительному числу постоянных покупателей, что позволило ей установить с ними более тесные отношения. Компания открыла доступ к большей части нового кода, который она создает, и сделала его открытым, возвращая сообществу разработчиков. Технологи Walmart Labs были ведущими разработчиками популярного языка кодирования Node.js и создали Electrode, популярную сегодня программную платформу для создания легких приложений4. В основе всего этого лежит мандат МакМиллона на улучшение основных возможностей электронной коммерции. В результате была ускорена работа службы Walmart по приему и доставке продуктов питания, которая использует возможности крупнейшего в мире продуктового бизнеса и цепочки поставок. Практически на каждом шагу Walmart пытается противостоять Amazon. Компания выпустила более дешевую версию подписки Amazon Prime, позволяющую клиентам получать такую же быструю доставку за годовую подписку. Открыв свою платформу электронной коммерции для сторонних продавцов, она создала онлайн торговую площадку, которая стала для многих компаний более предпочтительной, чем торговая площадка Amazon. Компания создает бизнес цифровой рекламы, позволяющий брендам продвигать свои товары на сайте и в приложениях, конкурируя с одним из самых быстрорастущих направлений бизнеса Amazon. Компания также попыталась использовать свое широкое присутствие в магазинах для преодоления разрыва между цифровыми и физическими технологиями, например, размещая в магазинах пункты самовывоза, где покупатели могут быстро получать онлайн-­покупки и возвращаться к своим машинам без очереди. Эти усилия начинают приносить свои плоды. С середины 2016 года в Walmart отмечают рост онлайн-­продаж от квартала к кварталу двузначными цифрами5. Пожалуй, все начинает обретать серьезный оборот. Весной 2019 года Walmart пригласила Суреша Кумара на должность директора по технологиям и директора по развитию, который входит в состав исполнительного комитета компании и подчиняется непосредственно МакМиллану. Так, цифровые технологии были поставлены на один уровень с любой другой деятельностью руководства компании, давая понять организации, что ее присутствие в интернете так же важно, как и любая другая деятельность, и должно быть полностью интегрировано со всем, что делает Walmart. Кумар работал в компаниях Google, Microsoft и Amazon на руководящих должностях. В компании Amazon, где он проработал пять лет, его последней должностью была должность вице-президента по мировым розничным системам и розничным услугам. Он руководил розничной цепочкой поставок и системами управления запасами компании Amazon. Преобразования не обошлись без неудач. Приобретение компанией Walmart интернет-­ магазина Jet.com за 3,3 миллиарда долларов США и потенциального конкурента Amazon — компании Jet.com — оказалось неудачным и не оправдало надежд. Попытки компании интегрировать приобретенные ею стартап-­бренды розничной торговли, основанные на цифровых технологиях, такие как Bonobos и ModCloth, не получили поддержки покупателей. Тем не менее, в целом картина для Walmart вырисовывается яркая, и компания, похоже, успешно создала более новую, быструю и цифровую версию самой себя. На момент написания данной книги Walmart продолжает отвоевывать позиции у Amazon квартал за кварталом, как в абсолютных долларах, так и в процентном соотношении транзакций. Сегодня большинство аналитиков считают Walmart единственной серьезной долгосрочной угрозой доминированию Amazon в сфере онлайн-­продаж.

113

Глава 15 Управление инновациями в правительстве КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ: Правительства могут внести значительный вклад в экономическую деятельность. В этой главе рассматриваются вопросы стимулирования инноваций в правительстве, требования для обеспечения успеха правительственных инновационных программ, а также отличия правительственных структур управления инновациями от структур управления в частном секторе. Мы также рассмотрим пять требований к инновациям в правительстве и объясним, почему мы полагаем, что сейчас наступает золотой век технологических инноваций в правительстве.

Самым известным правительственным подразделением в Соединенном Королевстве, вероятно, является разведывательное агентство, которое в фильмах о Джеймсе Бонде называется MI6. В политических кругах, однако, внимание привлекает команда «Behavioural Insights Team» (британская команда бихевиористов), неофициально известная как «nudge unit» (подталкивающие локтем)1. Созданная в 2010 году при премьер-­министре Дэвиде Кэмероне, группа была названа в честь книги «Nudge» (Толчок), написанной лауреатом Нобелевской премии экономистом Ричардом Талером и лауреатом Холберговской премии Кассом Санштейном2. В книге «Nudge» говорится о том, как правительство и бизнес могут значительно улучшить результаты деятельности с помощью небольших изменений в поведении людей, которые Талер назвал «толчком». Так, например, Талер привел результаты исследования, которые показали, что если пенсионные накопления будут переведены из режима «права выбора» в режим «автоматического согласия», то работники будут откладывать больше денег. Исследование, проведенное американским пенсионным гигантом Vanguard, который управляет пенсионными фондами миллионов работников, показало, что в компаниях, где пенсионные планы были зарегистрированы по желанию, участие работников составляло всего 59 процентов. В отличие от которого, компании с автоматической регистрацией имели 86‑процентный показатель участия. Группа «толчка» поначалу вызывал споры. По мнению критиков, команда академиков, экономистов и психологов была оторвана от реальности. Однако команда «толчка» добилась значительных успехов благодаря небольшим изменениям. В частности, было предложено внести небольшое изменение в уведомления о взыскании налогов, указав процент людей, которые вовремя заплатили свои налоги. Благодаря этой простой тактике удалось добиться реальных улучшений в скорости и темпах уплаты налогов в ходе эксперимента на 200 000 реальных налогоплательщиков3. По этой причине британское правительство взяло эту тактику на вооружение. В другом эксперименте группа «толчка» работала с четырьмя государственными учреждениями над увеличением донорства органов путем тестирования восьми различных сообщений с просьбой о том, чтобы люди присоединились к регистру донорства органов. Эти исследования были рандомизированы на примерно миллионе посетителей, что стало одним из крупнейших социальных научных экспериментов в истории. Победившее 114

сообщение взывало к сочувствию, говоря: «Если бы вам нужна была пересадка органов, вы бы ее сделали? Если да, пожалуйста, помогите другим». По оценкам, в результате этого эксперимента в регистр было включено более 100 000 доноров органов4. Группа «толчка» была признана достаточно успешной, чтобы быть отмеченной как «компания социального значения», совместно принадлежащая ее сотрудникам, кабинету министров и инновационной благотворительной организации Nesta5. Имея в своем активе десятки, если не сотни, успешных политических решений, в настоящее время это подразделение работает с правительствами по всему миру и является часто цитируемым примером инноваций, которые дают результаты. Данный проект стал частью волны экспериментов, предпринятых в Соединенном Королевстве в течение десятилетия, начиная с 2010 года. Отчасти подобные эксперименты были вызваны в силу расширенной системой жесткой экономии и сокращением государственных расходов, однако также были мотивированы определяющей мантрой многолетнего консервативного правительства: делать больше с меньшими затратами.

ПЕРЕМЕЩЕНИЕ НАРОДНОГО СЫРА ТРУДНЕЕ, КОГДА ЭТО ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЫР Управление инновациями в правительстве сложнее, чем в бизнесе, но зачастую более ценно. Обычно это еще сложнее из-за правил, норм и политических соображений. Почти все правительственные инновации должны происходить исключительно на виду у общественности, что делает их уязвимыми для срыва агрессивными политическими группами, даже если они наверняка приведут к улучшениям. Даже малейший намек на коррупцию может сорвать проект, имеющий огромные перспективы, а ошибки с гораздо большей вероятностью превратятся в публичное фиаско, болезненное как для государственных руководителей, так и для служащих. Внутреннее внедрение инноваций может быть затруднено внутренними правилами и положениями, призванными обеспечить справедливость и прозрачность, которые, хоть и обеспечивают, в то же время замедляют их внедрение. Реальные изменения в действующих крупных структурах часто ставят под угрозу рабочие места, если они призваны обеспечить финансовую «эффективность», что приводит к сопротивлению со стороны работников и их профсоюзов. Налогоплательщики сами являются не постоянными приверженцами новых технологий; если в потребительской сфере продукция должна быть в десять раз проще, то в правительственной сфере она должна быть в пятнадцать раз проще. Критика со стороны налогоплательщиков может быстро свести на нет или сдержать инновационные усилия на местах, сокращая необходимый период внедрения и долговечность инноваций. Возможно, самым коварным является то, что слишком часто выдающиеся результаты работы, снижающие затраты, приводят к сокращению ресурсов ведомства, добившегося успеха; в то же время, чрезмерное или неправильное использование ресурсов поощряется реальностью принципа «использовать или потерять», характерного для циклов финансирования и политики большинства государственных учреждений. Тем не менее, государственные инновации могут быть реализованы. При правильном подходе это может оказать огромное влияние. Так, например, в Нью-­Йорке бывший мэр Майкл Блумберг и его команда разработали и внедрили новую телефонную систему, которая функционирует как городской консьерж и анализирует звонки для определения приоритетов в обслуживании и охране порядка. Блумберг также установил культуру управления на основе данных и систем для мониторинга Нью-­Йорка в невообразимых ранее масштабах. Такой фокус на данных привел к десятилетию поразительных улучшений в предоставлении городских услуг и помог повысить качество жизни в городе, к ­ огда-то считавшемся неуправляемым.

115

Мы рассмотрим несколько других примеров управления инновациями в городах и правительствах. К счастью, многие из тактик, применимых в частном секторе, хорошо работают и в государственном секторе. Призы за инновации для сбора предложений по решению общественных и правительственных проблем являются проверенным рецептом, и в аналогичном ключе было показано, что краудсорсинг идей из широких слоев электората дает многообещающие результаты. Одним из общих аспектов является большая зависимость государственных инноваций от внешних экспертов, особенно в области технологий. Государственные органы, как правило, не приспособлены для разработки инновационных технологий. Они редко бывают специалистами по пользовательскому опыту и, как правило, не привыкли тестировать новые продукты на покупателях. К счастью, сегодня правительства как никогда открыты для инновационных партнерств. Во всем развитом мире правительственные организации осознают необходимость эффективного использования технологий, если они направлены на осуществление перемен. В Соединенном Королевстве и Соединенных Штатах, в частности, условия постоянной экономии заставили задуматься об изменениях, которые ранее могли быть немыслимы. Индия пошла по такому что переименовала свое Министерство планирования и политики в Национальный институт по преобразованию Индии (также называемый NITI Aayog), чтобы он мог сосредоточиться на внедрении инноваций в федеральном правительстве и правительствах штатов. Реальность такова, что правительствам приходится делать больше при меньших затратах. Ниже представлены ряд способов, с помощью которых правительства могут осуществить инновации.

ПЯТЬ НЕОБХОДИМЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ В ПРАВИТЕЛЬСТВЕ В течение 2014 года Клейтон Кристенсен и два других исследователя из Гарвардской школы бизнеса провели опрос среди инноваторов государственного сектора, изучили сотни правительственных инициатив и провели конференцию посвященной этой теме в школе для того, чтобы собрать информацию и объединить сообщество. Команда Кристенсена определила пять основных условий для инноваций в государственном секторе6: • Способность экспериментировать • Способность заменить устаревшую инфраструктуру • Наличие каналов обратной связи • Наличие стимулов для улучшения продукта или услуги • Наличие бюджетных ограничений для конечных пользователей Команда Кристенсена проанализировала, как округ Колумбия (Вашингтон, округ Колумбия) сумел перейти от монетных парковочных счетчиков к системе использования приложений для мобильных телефонов для оплаты парковочных мест. Парковка является серьезной проблемой во многих городах: люди, въезжающие в город, могут тратить от 0 до 30 процентов своего времени на поиск парковки, что значительно увеличивает количество пробок и выбросы углекислого газа; простая оплата парковки может быть сопряжена с трудностями; покупатель, которому нужно дополнительное время, должен бежать обратно к машине, чтобы пополнить счетчик. Система телефонных приложений с самого начала предлагала водителям со смартфонами очень четкие преимущества. Городу больше не будет необходимости платить сборщикам монет, чтобы они ездили по городу и собирали все монеты. Благодаря этому работники могли тратить свое время на более ценные задачи; это также снижало выбросы 116

углекислого газа и было менее хлопотным для тех, кто мог заплатить, нажав на приложение, а не копаться в подушках сидений или носить монеты в сумках и кошельках. Город привлек третью сторону для создания приложения под названием ParkMobile, которое должно было заменить парковочные счетчики. Благодаря тщательному управлению изменениями, консультациям с профсоюзами государственных служащих и тестированию пользователей, ParkMobile стал пользоваться большим успехом в течение двух лет после запуска в октябре 2012 г. Были и неровности на пути: иногда штрафы возникали из-за несвоевременного обновления информации на счетчиках. Плата за каждую операцию сделала парковку на короткое время более дорогой, чем раньше. На ранних версиях пользователям приходилось вводить данные своих номерных знаков и правильную парковочную зону, что приводило к многочисленным ошибкам, сделанным вручную. Тем не менее, переход на мобильную платежную платформу открыл множество преимуществ. Вашингтон, округ Колумбия, начал использовать ценообразование «на основе спроса», повышая или понижая стоимость счетчиков в зависимости от использования в том или ином районе. Более того, переведя счетчики с механических на электронные платформы, город сможет удаленно модернизировать устройства и изменять цены и условия. Сегодня ParkMobile используется в городах по всей территории США, включая семь из десяти крупнейших мегаполисов, и даже на общественных парковках, где нет счетчиков. ParkMobile была настолько успешной, что немецкий автопроизводитель BMW приобрел компанию в 2018 году как часть своих усилий по улучшению знаний о транзитных решениях. Из вышеперечисленных требований к инновациям установка ParkMobile четко соответствует всем пяти. Городские власти имели возможность экспериментировать и были готовы и способны заменить устаревшую инфраструктуру. Существовала система обратной связи; потребители очень активно делились своим опытом, а проблемы ParkMobile постоянно освещались в СМИ. У города был мощный стимул улучшить предоставление услуг — парковочных услуг — как для экономии денег, так и для улучшения пользовательского опыта. У конечного пользователя были реальные бюджетные ограничения. Город, испытывающий постоянные трудности, конечно же, не мог допустить перерасхода средств. Потребители не желали платить высокие цены за парковочные места; они бы проголосовали ногами и парковались на частных стоянках или ездили на общественном транспорте. Это пример высокозатратной инновации, требующей многолетнего планирования. В целом, чем меньше требуется капиталовложений для правительственной инновации, тем проще ее внедрение. Город Милуоки, штат Висконсин, испытывающий экономические трудности, проводит эксперимент по размещению мини-библиотек в прачечных. Теория заключается в том, что женщинам (а это, к сожалению, в основном женщины) в бедных кварталах приходится одновременно стирать одежду и следить за детьми7. Таким образом, надежда состояла в том, что при наличии возможности такие матери будут проводить это время за чтением со своими малышами; большое количество исследований продемонстрировало, что маленьким детям очень полезно, когда им читают. В библиотеках также можно будет брать книги на дом, что позволит детям читать дома. Это еще один простой прием в сфере общественного образования: исследования связывают успеваемость детей в школе с количеством книг в их домах. Такая инновация сравнительно недорога, и ее эффект легко проверить на небольшом количестве прачечных. Государственные инновации также могут иметь практически нулевую стоимость, когда правительство работает с другой стороной для предоставления бесплатного, тем не менее, ценного блага. В округе Мононгалия в Пенсильвании окружной отдел здравоохранения столкнулся с ростом числа случаев заболевания сифилисом. Отдел использовал свои существующие маркетинговые каналы, также попробовал новый канал для охвата широкой аудитории: приложения для знакомств. Округ обратился с просьбой к производителю популярного приложения для знакомств размещать предупреждения 117

о сифилисе, когда пользователи из округа регистрируются в приложение8. Это повысило осведомленность и способствовало усилиям в области общественного здравоохранения. Округу это ничего не стоило, однако почти сразу же получило широкую известность. Таким образом, экспоненциально развивающиеся технологии могут также бесплатно и для неограниченного круга потребителей предоставлять блага, которые в противном случае стоили бы реальных денег или усилий.

ЗОЛОТОЙ ВЕК ГОСУДАРСТВЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ Несмотря на политические потрясения, наблюдаемые во всем мире, мы, пожалуй, переживаем золотой век правительственных инноваций. Факторы, которые способствовали эффективному внедрению инноваций в частном секторе, имеют такой же вес в большинстве случаев технологических инноваций в государственном секторе. Аналогично тому, как мы получаем бесплатную информацию GPS с помощью наших смартфонов, мы можем извлечь выгоду, оплачивая парковочные счетчики или другие государственные услуги через приложения, удаленно и без необходимости в законном платежном средстве или траты времени на пополнение наших счетчиков. Более того, реальные государственные расходы так и не отменили сокращение государственного бюджета в связи с экономическим кризисом 2008 года. Давление, связанное с необходимостью делать больше при меньших затратах, очень велико. Как говорится, необходимость всегда была матерью изобретения, однако в случае Соединенного Королевства как государства и многих штатов США, жесткая экономия ныне глубоко укоренилась в правительственной этике и вряд ли изменится в ближайшие годы. Так что вариантов немного. Одним из лучших из них являются инновации с помощью технологий. Все больше граждан мира подключаются к Интернету с помощью мощных смартфонов, чем ­когда-либо прежде. Такие телефоны обеспечивают огромные скачки в правительственных инновациях. Дешевые датчики облегчили сбор данных об окружающей среде. Смартфоны и другие технологии расширяют возможности участия граждан в правительственных инновациях до немыслимых ранее масштабов, позволяя быстро получать обратную связь и быстрее принимать решения. Города и страны обращаются к анализу больших массивов данных, чтобы понять, в чем заключаются возможности для улучшения. Такие возможности сбора экологических данных и обмена информацией также могут помочь заводам производить более качественную продукцию. Температура и влажность окружающей среды могут существенно повлиять на производственные процессы; мониторинг и понимание этих эффектов внесут существенный вклад в способность «Индустрии 4.0» реализовать обещание производить больше товаров более высокого качества на том же физическом предприятии. Как и везде, экспоненциальные изменения технологий в гражданской сфере будут только ускоряться, увеличивая и улучшая возможности преобразования правительства с помощью инновационного мышления, принципов дизайна, ориентированного на человека и других ключей к быстрым инновациям в частном секторе.

118

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Вы не можете игнорировать это; как вы можете принять это? В апреле 2019 года Компания Sainsbury’s открыла свой первый безналичный магазин в Холборн Сёркус, Лондон. Магазин стал первым в своем роде в Соединенном Королевстве, опередив другие продуктовые компании и своего заклятого врага — Amazon.com. В этом технически оснащенном магазине покупатели могут отсканировать товары, которые они желают приобрести, с помощью своих телефонов, положить их в корзину и осуществить оплату на выходе, при этом не требуется ни обслуживающего персонала, ни кассовых аппаратов. Заявленная цель Sainsbury’s заключается в том, чтобы обеспечить более плавный процесс покупок; однако реальная мотивация для развертывания, пожалуй, ­как-то связана c повышенным вниманием общественности к магазинам Amazon Go компании Amazon. В этих магазинах покупателям нет необходимости сканировать товар, достаточно иметь на телефоне открытое приложение Amazon Go. Они могут выбрать любой необходимый товар, положить все в корзину и просто выйти. В магазине Sainsbury’s не все так гладко, тем не менее скорость, с которой Sainsbury’s удалось конкурировать с Amazon, все же впечатляет. Такое сознание отзывчивости станет необходимым условием для выживания организаций в будущем. Технологии развиваются невообразимыми темпами и становятся все более доступными. Достижения в области И.И., вычислительной техники, сетей и датчиков делают возможными создание отраслей с триллионными доходами — и приводят в крушение традиционные отрасли в течение нескольких лет. Технологии, к которым раньше имели доступ только состоятельные люди, теперь доступны всем и повсеместно. Большая часть мира в настоящее время подключена к интернету зачастую с помощью очень быстрых широкополосных соединений. По мере того, как мировые предприниматели учатся друг у друга, они все чаще находят ответы на крупные проблемы как у себя на местах, так и для людей, живущих за тысячи миль, и человечество только выиграет от этих кардинальных изменений. Однако традиционным предприятиям придется обновить программы игры. Как мы уже говорили ранее в этой книге, модели инноваций и прорывов, описанные в книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора», которая ­когда-то стала путеводной звездой в вопросе о том, как пережить подрыв в отрасли, сегодня устарели. Старые книги по инновациям учат компании искать конкурентные угрозы в неверных местах и побуждают их отделять инновационных подрывников от основного бизнеса и переводить их в новые подразделения компании. В эпоху, когда развивающиеся технологии сближаются и позволяют отраслям посягать друг на друга и разрушать друг друга, компаниям необходимо принять подрывные технологии и добиться того, чтобы все их сотрудники работали вместе с тем, чтобы противостояния новым конкурентным угрозам. Традиционным организациям необходимо расширить свое представление о том, что такое подрыв и откуда он может исходить. Например, Кристенсен первоначально полагал, что Uber и Tesla Motors не могут стать по-настоящему подрывными, поскольку они не соответствуют его определению подрывной инновации, когда подрывная конкуренция входит в нижнюю часть или необслуживаемую часть рынка, а затем поднимается вверх на основной рынок. Uber пошел в прямо противоположном направлении, как отмечает 119

Кристенсен в своей статье в журнале Harvard Business Review, «сначала создав позицию на основном рынке, затем обратившись к исторически упущенным сегментам»1. Что касается Tesla, автогиганта по производству электромобилей, который начал с продаж на верхней части рынка, Кристенсен и его соавторы пишут, что: «Если теория дезорганизации верна, то будущее для Tesla — это либо приобретение гораздо более крупным конкурентом, либо многолетняя и упорная борьба за влияние на рынке»2. Модель 3 от Tesla, среднебюджетный седан, продается в гораздо большем количестве, чем любой другой электромобиль сегодня, потому как она перемещается вниз по рынку, чтобы охватить больше покупателей. Tesla уже стала слишком большой, чтобы ее можно было купить. В реальности только три компании — Apple, Google и Microsoft — имеют как рыночную капитализацию, так и денежные средства для покупки Tesla. Маск фактически установил цену на свою компанию, недосягаемую для любого претендента в автомобильной промышленности. Tesla, по сути, имеет больше шансов приобрести General Motors, Ford и Volkswagen, чем бороться с ними.

Uber, осуществив прорыв в индустрии такси, появился из ниоткуда, и его деятельность тоже началась сверху вниз. Вначале Uber пытался конкурировать с дорогими лимузинами. Затем компания запустила UberX для предоставления дешевых услуг такси. Сейчас компания конкурирует в сфере доставки продуктов питания, грузоперевозок и логистики, а также других услуг. Uber бросает вызов супермаркетам, целому ряду стартапов по доставке еды и FedEx — одновременно. Компания продолжает попытки создания самоуправляемых автомобилей. Компания Apple, которая уже подорвала индустрию мобильных телефонов и музыки, теперь обратила свой взор на здравоохранение и финансы. Набирающие популярность часы Apple Watch функционируют как медицинское устройство, а программа ResearchKit от Apple используется в сотнях клинических испытаний. Часы Apple в нескольких случаях оповещали владельца о потенциально опасном для жизни состоянии сердца, называемом фибрилляцией предсердий. Со временем часы Apple Watch перевернут фармацевтическую промышленность, отслеживая эффективность и побочные эффекты принимаемых нами лекарств и помогая нам улучшить образ жизни и привычки, чтобы мы меньше полагались на лекарства. Со своей стороны, компания Amazon в настоящее время предлагает своим сотрудникам медицинское приложение, включающее видеоконсультации и другие способы доступа к медицинским планам. Если история является руководством, мы можем предположить, что это приложение — и полномасштабные планы здравоохранения — появятся в ближайшее время на Amazon. В сфере платежей и финансов примерно 51 процент всех торговых точек в США в настоящее время принимают платежи через Apple Pay, и их популярность растет по мере того, как люди признают их удобство. Apple также входит в банковскую сферу, открыв кредитную карту с помощью крупного инвестиционного банка Goldman Sachs. Кроме того, Google открывает бизнес-­направление, предлагающее клиентам сберегательные и расчетные счета. Генеральный директор Facebook Марк Цукерберг по-прежнему стремится одержать победу над мировыми валютными системами с помощью своей криптовалюты Libra — несмотря на противодействие со стороны политиков. Подразделение Goldman Sachs по персональным сбережениям, Marcus, предоставляет персональные кредиты без комиссии и высокодоходные онлайн-­сбережения для частных лиц, что выводит компанию на потребительский рынок, на который она, по ее словам, никогда не стремилась ступать. Более того, Google, SpaceX и Amazon участвуют в гонке за предоставление высокоскоростного доступа в интернет по всему миру с помощью микроспутников и воздушных шаров. Сначала они увеличат услуги телекоммуникационных компаний, а затем примутся за их обед. В конце концов, если мы везде будем иметь WiFi, какая нам необходимость покупать мобильные данные у телефонных компаний? Компания Google уже вышла на мировой рынок беспроводной связи, предложив доступный тарифный план для своей услуги Google 120

Fi, который рассматривает беспроводные сети основных провайдеров как товар, позволяя абонентам Google переходить от одной сети к другой для получения наилучшего сигнала. В обмен на просмотр наших данных компания могла бы бесплатно предоставлять доступ в Интернет — так же, как предоставляет карты, поиск и электронную почту. Как видно из невероятного количества разработок, экспоненциальная дезинтеграция больше не является узкой областью, которой может заниматься новое подразделение или отдел компании. Компании, родившиеся в эпоху экспоненциального роста, используют новые технологии для быстрого перехода в смежные или даже совершенно новые отрасли. Подрывы начинают происходить повсеместно, где можно применить технологии, и действующим компаниям необходимо быть во всеоружии — все подразделения должны работать сообща и совместно искать способы переосмысления себя и защиты от натиска новых конкурентов. Такие усилия в масштабах всей компании, а иногда и всей отрасли, требуют смелых новых идей и значительно ускоренного темпа инноваций. Компании, не принявшие инновационную культуру и не перестроившие свои организации для экспоненциального технологического прогресса, будут отставать и угасать, при этом смена компании в списке Fortune будет продолжать ускоряться. На близком горизонте таятся новые волны перемен: дополненная и виртуальная реальность, квантовые вычисления, голосовые вычисления, дроны-­доставщики, персонализированная медицина, бесплатная энергия и многое другое. Хорошая новость состоит в том, что любая компания может стать инновационной, если внесет правильные изменения, примет новые тактики и, что самое главное, высвободит потенциал своих сотрудников для более широкого мышления, более амбициозных действий и более смелых мечтаний. Традиционные компаний обладают многими преимуществами, и те из них, которые сделают этот подход краеугольным камнем своей корпоративной культуры, получат преимущество, вопреки тому, с чем они могут столкнуться.

121

122

ПРИМЕЧАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ 1.

2.

3.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Ханна Боланд, «Amazon планирует открыть магазин без кассы в самом сердце лондонского Вест-Энда» (Amazon Plans Cashierless Store at Heart of London’s West End) The Telegraph (10 декабря, 2018), https://www.telegraph.co.uk/ technology/2018/12/09/ amazon-plans-cashierless-store-heart-londons-west-end. Гленн Тейлор, «Компания Sainsbury’s запускает пилотный магазин без кассового аппарата» Розничные сенсорные точки продаж. (Sainsbury’s Pilots Cashierless Checkout Store,’ Retail Touchpoints), (30 апреля, 2019), https://retailtouchpoints.com/topics/digitalmarketing/mobile-marketing/sainsbury-s-pilots-cashierless-checkout-store. Вивек Вадхва и Алекс Салкевер, Водитель беспилотного автомобиля: как наш технологический выбор создаст будущее (The Driver in the Driverless Car: How Your Technology Choices Create the Future), 2-ое издание. (Окленд, Калифорния: Berrett-Koehler, 2019 г.).

ВВЕДЕНИЕ Крис Гебхарт, «Взлет ракеты Falcon Heavy; SpaceX совершает критически важный для NASA испытание перенаправления двойного астероида» (Falcon Heavy Soars; SpaceX Lands Critical NASA Double Asteroid Redirect Launch), NASA Spaceflight.com (12 апреля 2019), https://www.nasaspaceflight.com/2019/04/falcon-heavy-spacex-nasa-asteroid-redirect. Эрик Бергер, «SpaceX Подробно описывает планы по посадке трех тяжелых ракет-носителей Falcon Heavy одновременно», Ars Technica (SpaceX Details Its Plans for Landing Three Falcon Heavy Boosters at Once) (12 января, 2018), https://arstechnica.com/science/2017/01/ spacex-details-its-plans-for-landing-three-falcon-heavy-boosters-at-once. Питер Б. де Селдинг, «Многоразовая ракета-носитель Falcon 9 SpaceX: Какова реальная экономия средств для клиентов?» (SpaceX’s Reusable Falcon 9: What Are the Real Cost Savings for Customers?) SpaceNews (5 апреля, 2016), https://spacenews.com/ spacexsreusable-falcon-9-What-are-the-real-cost-savings-for-customers.

«Boeing тестирует дополненную реальность на заводе», Boeing (Boeing Tests Augmented Reality in the Factory) (9 января, 2018), https://www.boeing.com/features/2018/or/ augmented-reality-01-18.page. Дэн Кёппел, «Лучшие мужские бритвы (для любого типа лица)», Wirecutter (The Best Men’s Razors (for Any Face) (10 июля, 2019), https://thewirecutter.com/reviews/best-manual-razor. Все суммы в долларах в этой книге без указания валюты относятся к долларам США. Майкл Дубин и Диана Рэнсом, «Как Dollar Shave Club использовал вирусное видео для достижения успеха в продажах» (How Dollar Shave Club Rode a Viral Video to Sales Success). Inc. (июль-август, 2015), https://www.inc.com/magazine/201507/diana-ransom/ how-youtube-crashed-our-website.html. Скотт Кук, « Gillette № 37» (37 Gillette), Форбс (22 мая 2019), https://www.forbes.com/ companies/gillette/#3733984C1oao. Джон Маннес, «Unilever покупает Dollar Shave Club за заявленную стоимость в $1Б», Techcrunch (Unilever buys Dollar Shave Club for Reported $1B Value) (20 июля, 2016), https:// techcrunch.com/2016/07/19/unilever-buys-dollar-shave-club-for-reported-1b-value.

123

ЧАСТЬ I: ПОЧЕМУ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНЫЕ ПОДРЫВЫ ПРОИСХОДЯТ ВСЕ БОЛЕЕ БЫСТРЕЕ И ВСЕ ЧАЩЕ 1. Карта HealthweatherTM США (U.S. HealthweatherTM Map)(обновлена 22 мая 2020), https:// healthweather.us/?mode=C.+Atypical.

ГЛАВА 1: ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА ВЗРЫВНОГО ПОДРЫВА 1.

2.

3.

4.

5.

6.

На момент написания этой книги Uber лишился лицензии на работу в Лондоне после того, как Управление транспорта Лондона выявило «ряд нарушений, которые подвергли риску пассажиров и их безопасность». Данный пример иллюстрирует, что использование новых источников конкурентного преимущества не отменяет необходимости соблюдения основ надлежащих методов работы. Костас Питас, «Негодный» Uber лишился лицензии в Лондоне из-за нарушений техники безопасности», Рейтерс (‘Unfit’ Uber Loses London License over Safety Failures) Technology News (25 ноября, 2019), https://www.reuters.com/article/us-uber-britain/unfit-uber-loses-london-license-oversafety-failures-idUSKBN1XZoVL. «Рыночная капитализация Garmin 2006-2019» (Garmin Market Cap 2006-2019) Mactotrends.net, https://www.macrotrends.net/stocks/charts/GRMN/garmin/market-cap (дата обращения: 17 апреля, 2020). Говард Смит, «Акции Garmin превысили 100 долларов: Есть ли у компании еще возможности для роста?» (Garmin Stock Clears $100: Does It Still Have Room to Run?) The Motley Fool (28 января, 2020), https://www.fool.com/investing/2020/01/28/garmin-stockclears-ioo-does-it-have-room-to-run.aspx. Аджай Агравал, Джошуа Ганс и Ави Голдфарб, «Машины прогнозирования. Простая экономика искусственного интеллекта» (Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence) Гарвард: Гарвардское деловое обозрение, 2018). Национальный институт исследования генома человека, «Стоимость секвенирования генома человека», Genome.gov (The Cost of Sequencing a Human Genome) (30 октября, 2019), https://www.genome.gov/about-genomics/fact-sheets/Sequencing-Human-Genome-cost. Поведение и манипулирование мельчайшими количествами жидкостей в узких пространствах.

ГЛАВА 2: НЕОЖИДАННЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ПЕРЕДОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ 1.

2.

3.

124

Джеки Фенн, «Знакомьтесь с Джеки Фенн: аналитик Gartner, изобретатель Hype Cycle и писатель», Блог Гартнера (Meet Jackie Fenn: Gartner Analyst, Hype Cycle Inventor and Novelist)(19 августа, 2019), https://blogs.gartner.com/careers/2019/08/19/meet-jackiefenn-gartner-ana1yst-hype-cycle-inventor-novelist. Эверетт Роджерс, Диффузия инноваций (Diffusion of innovations), 5-е изд. (Нью-Йорк и Лондон: Simon & Schuster, 2003). Натан Бомей, «Акционеры компании Gannett, владеющей USA TODAY, и New Media Investment Group подтвердили слияние», USA TODAY (Shareholders of USA TODAY Owner Gannett and New Media Investment Group Approve Merger) (14 ноября, 2019), https://www. usatoday.com/story/money/2019/11/14/Gannett-new-media-investment-group-mergervote-results/2578352001.

ГЛАВА 3: ДИЛЕММА СТАРОГО ИННОВАТОРА ПРОТИВ ДИЛЕММЫ НОВОГО ИННОВАТОРА 1.

Клейтон М. Кристенсен, «Дилемма инноватора» - Как из-за новых технологий погибают сильные компании (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail) (Гарвард: Harvard Business Review Press, 2016).

2. Тодд Спенглер, «Потребление полосы пропускания Netflix затмили приложения потоковой передачи веб-медиа», (Netflix Bandwidth Consumption Eclipsed by Web Media Streaming Applications) Variety (10 сентября, 2019), https://variety.com/2019/digital/news/ netflix-loses-title-top-downstream-bandwidth-application-1203330313.

3. Бенджамин Маллин и Лилиан Риццо, «Altice U.S.A. покупает сеть потокового видео Cheddar за 200 миллионов долларов США» (Altice U.S.A. Buys Streaming-Video Network Cheddar for 200 USD Million), Журнал Уолл Стрит (16 февраля 2020), https://www.wsj.com/ articles/artice-usa-buys-streaming-video-network-cheddar.-for-200-million-11556640120.

4. «Блумберг» приобретает BusinessWeek, (Bloomberg to Take Over BusinessWeek), ABC News (13 октября, 2009). http://www.nbcnews.com/id/33 33299108.

5. Майкл Коркери, «Sears, оригинальный универсальный магазин, заявляет о банкротстве» (Sears, the Original Everything Store, Files for Bankruptcy), The New York Times, (4 октября, 2018), https://www.nytimes.com/2018/10/14http://www.nytimes.com/zoi8/10/14/ http://www.nytimes.com/2018/10/14/business/sears-bankruptcy-filing-chapter-11.html.

6. Спенсер Сопер, «Более 55% покупателей при поиске товаров в первую очередь обращаются к Amazon» (More than 55% of Shoppers Turn First to Amazon in Product Search) Bloomberg (7 сентября, 2016), https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-09-27/ more-than-to-of-shoppers-turn-first-to-amazon-in-product-search.

7. Джули Кресвелл, «Как Amazon направляет покупателей к своим собственным товарам» (How Amazon Steers Shoppers to Its Own Products) The New York Times (23 июня, 2018), https://www.nytimes.com/2018/06/23/business/amazon-the-brand-buster.html.

8. Джеймс Винсент и Хаим Гартенберг, «Вот новый трансформирующийся беспилотник компании Amazon для доставки грузов Prime Air» (Here’s Amazon’s New Transforming Prime Air Delivery Drone), The Verge (5 июня, 2019), https://www.theverge. com/2019/6/5/18654044/amazon-prime-air-delivery-drone-new-design-safetytransforming-flight-video.

9. Макс Чафкин, «Warby Parker видит будущее розничной торговли» (Warby Parker Sees the Future of Retail), Fast Company (17 февраля, 2015), https://www.fastcompany.com/3041334/ warby-parker-sees-the-future-of-retail.

10. Стефани Фогель, «Tesla Model S бьет рекорды ускорения в режиме Ludicrous Mode» (Tesla Model S Breaks Acceleration Record with Ludicrous Mode), Engadget (7 февраля, 2017), https://www.engadget.com/2017/ 02/ 07/ tesla-model-s-ludicrous-acceleration-record.

11. Трэвис Хойум, «Солнечный бизнес Tesla столкнулся с очередным препятствием» (Tesla’s Solar Business Hits Another Roadblock), The Motley Fool (11 марта, 2020), https:// www.fool.com/investing/2020/03/11/teslas-solar-business-is-falling-apart.aspx.

ЧАСТЬ II: ПОЧЕМУ ИННОВАЦИОННЫЕ УСИЛИЯ СВЕРХУ ВНИЗ ОБЫЧНО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ 1.

2.

Уильям Лангевише, «Что на самом деле погубило Boeing 737 Max?» (What Really Brought Down the Boeing 737 Max?) Журнал «Нью-Йорк Таймс» (18 сентября, 2019, дата обращения: 21 января, 2020), https://www.nytimes.com/2019/09/18/magazine/boeing-737max-crashes.html. Эрик Бринйолфссон и Эндрю МакАфи, «Второй машинный век. Работа, прогресс и процветание во времена блестящих технологий» (The Second Machine Age. Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies) (Нью-Йорк: W.W. Norton, 2016).

125

ГЛАВА 4: ЛОЖНЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, СЛОМАННЫЕ МОДЕЛИ, ПОТРАЧЕННЫЕ ВПУСТУЮ УСИЛИЯ 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Стюарт В. Лесли и Роберт Х. Каргон, «Продажа Кремниевой долины: модель Фредерика Термана регионального преимущества» (Selling Silicon Valley: Frederick Terman’s Model for Regional Advantage), Обзор истории бизнеса 1996 г. зима 70, №. 4 (зима 1996 г.):4357>, https://www.jstor.org/stable/3117312. Антонио Регаладо, «В поисках инноваций регионы ищут критическую массу» (In Innovation Quest, Regions Seek Critical Mass), Технологический обзор MIT 116, №. 3 (июль-август 2013) https://www.technologyreview.com/s/516501/in-innovation-questregions-seek-critical-mass. АннаЛи Саксениан, «Региональное преимущество: культура и конкуренция в Кремниевой долине» (Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley), (Кэмбридж: Harvard University Press, 1996). Вивек Вадхва, АннаЛи Саксениан, Бен А. Миссинг и Г. Гереффи, «Новые предприниматели-иммигранты Америки: часть I» (America’s New Immigrant Entrepreneurs: Part I), (Chapel Hill, NC: Duke University, 2007). https://papers.ssrn.com/2013/papers.cfm?abstract id-990152. Лэнс Уитни, «Google завершает покупку Nest за 3,2 миллиарда долларов», (Google Closes $3.2 Billion Purchase of Nest) CNet (12 февраля, 2014), https://www.cnet.com/news/ google-closes-3-2-billion-purchase-of-nest.

«Capgemini Consulting и Altimeter в глобальном отчете показывают, что ведущие предприятия продолжают бороться с инновациями, а традиционная модель НИОКР «разрушена» (Capgemini Consulting and Altimeter Global Report Reveals Leading Businesses Continue to Struggle with Innovation, with Traditional R&D Model ’Broken’) Capgemini (23 июля, 2015), https://www.capgemini.com/news/capgemini-consulting-and-altimeterglobal-report-reveals-leading-businesses-continue-to. Марк Андреессен, «Руководящие стартапы PMARCA: Часть 4: Единственное, что имеет значение», (The PMARCA Guide Startups: Part 4: The Only Thing That Matters), Pmarchive (25 июня, 2007), https://pmarchive.com/guide to startups_part4.html.

ГЛАВА 5: ПРАВИЛА ИГРЫ КАРДИНАЛЬНО ИЗМЕНИЛИСЬ 1.

2.

3.

4.

126

Джон Зилли, Роберт Воллан и Джошуа Беллин, «Маркетологам нужно перестать фокусироваться на лояльности и начать думать о релевантности» (Marketers Need to Stop Focusing on Loyalty and Start Thinking about Relevance), Harvard Business Review (21 марта, 2018), https://hbr.org/2018/03/marketers-need-to-stop-focusing-on-loyalty-andstart-thinking-about-relevance. Пейдж Лескин, «Восхождение вирусного приложения для обмена видео TikTok изнутри, чьи связи с Китаем вызывают обеспокоенность в США» (Inside the Rise of TikTok, the Viral Video-Sharing App Whose Ties to China Are Raising Concerns in the U.S.), Business Insider Australia (7 июля, 2019), https://www.businessinsider.com.an/tiktok-app-onlinewebsite-video-sharing2019-7. Нич Статт, «Глобальное поглощение социальных сетей TikTok начинает замедляться» (TikTok’s Global Social Media Takeover Is Starting to Slow Down), The Verge (4 ноября, 2019), https://www.theverge.com/2019/11/4/20948731/ tiktok-bytedance-china-social-mediagrowth-users-decline-first-time. Клэй Ширки, «Сюда каждый стремится: сила организации без организаций» (Here Corner Everybody: The Power of Organizing without Organizations), (Лондон и Нью-Йорк: Penguin, 2008).

5.

6.

7.

Дон Тапскотт и Энтони Д. Уильямс, «Викиномика: как массовое сотрудничество меняет все» (Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything), (Лондон и НьюЙорк: Penguin, 2006). Кевин Келли, «1,000 настоящих фанатов» в книге Тимоти Феррисса «Инструменты титанов: Тактика, распорядок дня и привычки миллиардеров, знаменитостей и руководителей мирового класса» (1,000 True Fans,’ in Timothy Ferriss, Tools of Titans: The Tactics, Routines, and Habits of Billionaires, Icons, and World-Class Performers), (Бостон: Houghton Mifflin Harcourt, 2016). Мишель Хе Йи Ли, «Миллиардер, владелец SoulCycle, Mayami Dolphins сталкивается с негативной реакцией из-за сбора средств в пользу Трампа» (Billionaire Owner of SoulCycle, Miami Dolphins Faces Backlash over Trump Fundraiser), The Washington Post (8 августа, 2019), https://www.washingtonpost.com/politics/billionaire-owner-of-soulcyclemiami-dolphins-endures-backlash-over-trump-fundraiser/2019/08/07/ce816790-b93611e9-b3b4-2bb69e8c4e39_story.html.

ГЛАВА 6:ЧТО ОСТАЛОСЬ НЕ ИЗМЕННЫМ 1.

2.

3.

Роб фон Берен и Джонатан Уолл, «В скором будущем: сделайте свой телефон своим кошельком» (Coming Soon: Make Your Phone Your Wallet), Google Blog (26 мая, 2011), https://googleblog.blogspot.com/2011/05/ coming-soon-make-your-phone-your-wallet.html.

«Apple Pay обгоняет Starbucks как лучшее мобильное платежное приложение в США» (Apple Pay Overtakes Starbucks as Top Mobile Payment App in the U.S.), eMarketer (23 октября, 2019), https://www.emarketer.com/content/apple-pay-over takes-starbucks-as-topmobile-payment-app-in-the-us. Питер Кохан, «Zoom отбивает клиентов у Cisco на рынке видеоконференций стоимостью 16 миллиардов долларов» (Zoom Scoops Customers from Cisco in $16 Billion Video Conferencing Market), Forbes (3 октября, 2017), https://www.forbes.com/sites/ petercohan/2017/10/03/ Zoom-scoops-customers-from-cisco-in-i6-billion-video conferencing-market.

ГЛАВА 7: ВОСЕМЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ, КОТОРЫЕ ПОДРЫВАЮТ УСИЛИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ ИЗМЕНЕНИЕ 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Чарльз А. О’Рейли III и Майкл Л. Тушман, «Лидерство и подрыв. Как решить дилемму инноватора» (Tushman, Lead and Disrupt. How to Solve the Innovator’s Dilemma), (Стэнфорд, Калифорния: Stanford University Press, 2016), https://www.gsb.stanford.edu/ faculty-research/booms/lead-disrupt-how-solve-innovators-dilemma. Филип Бичинг, «Почему HMV потерпела неудачу? (Why Did HMV Fail?), The Guardian (16 января, 2013), https://www.theguardian.com/commentisfree/2013/jan/15/why-did-hmv-fail. О’Рейли и Тушман, «Лидерство и подрыв» (Lead and Disrupt). Крис Смит, «проект Nike - FuelBand: Взлет и падение носимого устройства, с которого все началось» (Nike FuelBand: The Rise and Fall of the Wearable That Started It All), Wareable (22 февраля, 2016), https://www.wareab1e.com/fitness-trackers/ not-so-happy-birthdaynike-fuelband-2351. Каоми Гетц, «Как 3M предоставила всем выходные дни и создала инновационную динамо» (How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo), Fast Company (2 января, 2011), 6, https://www.fastcompany.com/1663137/how-3m-gave-everyone-daysoff-and-created-an-innovation-dynamo. Хаягрива Рао, Роберт Саттон и Аллен П. Вебб, «Уроки инноваций от Pixar: Интервью с оскароносным режиссером Брэдом Бердом» (Innovation Lessons from Pixar: An Interview 127

with Oscar-Winning Director Brad Bird), McKinsey Quarterly (апрель 2008), https://www. mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovationlessons-from-pixar-an-interview-with-oscar-winning-director-brad-bird. Эллен Макгирт, «Как генеральный директор Cisco Джон Чемберс превращает технологического гиганта в социалиста» (How Cisco’s CEO John Chambers Is Turning the Tech Giant Socialist), Fast Company (1 декабря, 2008), https://www.fastcompany.com/1093654/ how-ciscos-ceo-john-chambers-turning-tech-giant-socialist. Марта Лагас, «Герстнер: Меняющаяся культура в IBM - Лу Герстнер обсуждает изменение культуры в IBM» (Gerstner: Changing Culture at IBM - Lou Gerstner Discusses Changing the Culture at IBM), Harvard Business School Working iinowledge (9 декабря, 2020), https://hbswk.hbs.edu/archive/gerstner-changing-culture-at-ibm-lou-gerstnerdiscusses-changing-the-culture-at-ibm. Саймон Лондон, «Следующий акт Microsoft» (Microsoft’s Next Act), McKinsey Quarterly (апрель 2018), https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-andtelecommunications/ourinsights/microsofts-next-act.

7.

8.

9.

ЧАСТЬ III ПУТИ СОЗДАНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ, ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО РАЗВИВАЮЩИХСЯ КОМПАНИЙ ГЛАВА 8: «НЕ ПОКУПАЙТЕ ЭТУ КУРТКУ»: ПОДРЫВ ОЖИДАНИЙ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ 1.

2.

Patagonia, «Не покупайте эту куртку, черная пятница и The New York Times» (Don’t Buy This Jacket, Black Friday and The New York Times), Patagonia (25 ноября, 2011), https://www. patagonia.com/blog//2011/11/dont-buy-this-jacket-black-friday-and-the-new-york-times. Джефф Бир, «Как Patagonia растет каждый раз, когда усиливает свою социальную миссию» (How Patagonia Grows Every Time It Amplifies Its Social Mission), Fast Company (март-апрель 2018), https://www.fastcompany.com/40525452/how-patagonia-growsevery-time-it-amplifies-its-social-mission.

ГЛАВА 9: ПЛАТФОРМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ТОРГОВЫЕ ПЛОЩАДКИ 1.

2.

Роб Фиджнеман, Карина Итуперус и Йохем Пасман, «Раскрытие ценности экономики платформ. Освоение хорошего, плохого и ужасного» (Unlocking the Value of the Platform Economy. Mastering the Good, the Bad and the Ugly), (Амстердам: Transformation Forums, 2018), https://dutchitchannel.nl/612528/dutch-transformation-platform-economy-paper-kpmg.pdf. Джеффри Г. Паркер, Маршалл В. Ван Алстайн и Сангет Пол Чоудари, «Революция платформ - как сетевые рынки трансформируют экономику и как сделать так, чтобы они работали на вас» (Platform Revolution.- How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You), (Нью-Йорк: W. W. Norton, 2016).

ГЛАВА 10: КАК (ДЕЗ)ОРГАНИЗОВАТЬ ИННОВАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 1.

2.

128

Дэйв Гершгорн и Харлан Мерфи, «10 величайших инноваций года в быту» (The 10 Greatest Home Innovations of the Year), Popular Science (9 октября, 2016), https://www. popsci.com/10-greatest-home-innovations-year. Барри Ярузельски, Роберт Чвалик и Брэд Геле, «Что лучшие инноваторы делают правильно» (What the Top Innovators Get Right), Strategy+Business 93 (зима 2018), https:// www.strategy-business.com/ feature/What-the-Top-Innovators-Get-Right.

ГЛАВА 11: ТАКТИКА ИННОВАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Правительство Великобритании, Служба финансирования инноваций, (SBRI: конкурс в области технологий края и конечной станции железнодорожной платформы, (SBRI: Competition in Railway Platform Edge and End Technology), Funding Competition (декабрь 2019), https://apply-for-innovation-funding.service.gov.uk/competition/511/overview. Конкурс на получение стипендии «Застрять на выпускном» (Stuck at Prom Scholarship Contest), duckbrand.com 2020 (n.d.), https://www.duckbrand.com/stuck-at-prom. «Что такое дизайн-мышление?» (What is Design Thinking?), IDEO U (n.d.), https://www. ideou.com/blogs/inspiration/what-is-design-thinking. «Бережливый стартап» (The Lean Startup) (н.д.), http://theleanstartup.com/.

PBS, «Стенограммы телевизионных программ: часть III: PBS триумф ботаников» (The Television Program Transcripts: Part III: PBS Triumph of the Nerds), http://www.pbs.org/ nerds/part3.html. Рау, Саттон и Вебб, «Уроки инноваций от Pixar: интервью с Брэдом Бердом» (Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Brad Bird).

ГЛАВА 12: УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ И КУЛЬТУРА КОМПАНИИ: МАНИФЕСТ ИННОВАЦИЙ 1.

Джей Грин, «10 лет спустя Amazon празднует триумф Prime» (10 Years Later, Amazon Celebrates Prime’s Triumph), The Seattle Times (2 февраля, 2015), https://www.seattletimes. com/business/amazon/to-years-later-amazon-celebrates-primes-triumph.

2. Тодд Спенглер, «У Amazon более 100 миллионов подписчиков Prime, Джефф Безос раскрывает информацию» (Amazon has more than 100 million Prime subscribers, Jeff Bezos discloses), Variety 18 арпеля 2020, https://variety.com/2018/digital/news/ amazon-prime100-million-subscribers-jeff-bezos-1202757832.

3. Габриэла Бархо, «В доходах Amazon за третий квартал показано, что компания инвестировала миллиарды в доставку Prime One-Day» (Amazon’s Q3 Earnings Show Company Invested Billions in Prime One-Day Delivery), Observer (25 октября, 2019), https://observer. com/2019/10/amazon-q3-earnings-prime-one-day-delivery-costs.

4. Марк Эллис, (Подъем наличности: British Airways экономит 600 000 фунтов стерлингов на топливе, очищая свои трубы в уборных, (Flush with Cash: British Airways Saves £600,000 on Fuel by Descaling Its Toilet Pipes), The Mirror (23 ноября, 2012), https://www. mirror.co.uk/news/uk-news/flush-with-cash-british-airways-saves-740383.

5. Гетц, «КАК 3M Предоставила всем выходные и создала инновационную Динамо-машину» (How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo).

6. Эрик фон Хиппель, Бесплатные инновации (Free Inovation) (Кембридж: MIT Press, 2O16), https:// evhippel.mit.edu .

7. фон Хиппель, Бесплатные инновации (Free Inovation).

8. фон Хиппель, Бесплатные инновации (Free Inovation).

9. Джулия Милнер и Трентон Милнер, «Большинство менеджеров не знают, как тренировать людей: но они могут научиться» (Most Managers Don’t Know How to Coach People: But They Can Learn), Harvard Business Review (14 апреля, 2018), https:// hbr.org/2018/08/ most-managers-dont-know-how-to-coach-people-but-they-can-learn.

10. Лори Голер, Джанель Гейл, Бринн Харрингтон и Адам Грант, «Почему люди на самом деле уходят с работы» (Why People Really Quit Their Jobs), Harvard Business Review (11 января, 2018), https://hbr.org/2018/01/why-people-really-quit-their-jobs.

11. Эд Кэтмулл, «Как Pixar способствует коллективному творчеству» (How Pixar Fosters Collective Creativity), Harvard Business Review (сентябрь 2008), https://hbr.org/2008/09/ how-pixar-fosters-collective-creativity.

129

12. Вольфганг Штробе и Майкл Диль, «Почему группы менее эффективны, чем их участники: О потерях продуктивности в группах, генерирующих идеи» (Why Groups Are Less Effective Than Their Members: On Productivity Losses in Idea-Generating Groups), Европейский обзор социальной психологии, том 5 (1994:271-303), https://product.design. umn.edu/courses/pdes2701/documents/5701papers/04bluesky/streobe11.pd.

ГЛАВА 13: КАК РАСПОЗНАТЬ И ИСПОЛЬЗОВАТЬ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ УКОРЕНИВШИХСЯ КОМПАНИИ 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Adieu AYEM!, AYEM (n.d.), https://www.myayem.co.uk. Кевин Уайт, «Первый бренд, запущенный по схеме акселератора Danone, выходит на рынок» (First Brand Launched by Danone Accelerator Scheme Rolls Out), The Grocer (15 ноября, 2018), https://www.thegrocer.co.uk/buying-and-supplying/new-product-development/ first-brand-launched-by-danone-accelerator-scheme-rollsout/573865.article. Джулс Скалли, «Инновационный инкубатор Danone представляет десерты Pati & Coco» (Danone’s Innovation Incubator Introduces Pati & Coco Desserts), Foodbev Media (22 декабря, 2019), https://www.foodbev.com/news/danones-innovation-incubator-introduces-paticoco-desserts. Шарлотта Роджерс, «Алкогольная комбуча и лососевые чипсы: как инновационная команда Sainsbury’s преследует «предпринимательский пыл», (Alcoholic Kombucha and Salmon Skin Crisps: How Sainsbury’s Innovation Team Chases ‘Entrepreneurial Heat’), MarketingWeek (июнь 2019), https://www.marketingweek.com/sainsburys-future-brandsinnovation .

Grand View Research, «Анализ рынка нутрицевтиков по продуктам (диетические добавки, функциональное питание, функциональные напитки), по регионам (Северная Америка, Азиатско-Тихоокеанский регион, Европа, КСА, MEA), и прогнозы по сегментам» (Dietary Supplements, Functional Food, Functional Beverage), by Region (North America, Asia Pacific, Europe, CSA, MEA), and Segment Forecasts, 2018-2025), (Сан-Франциско: Grand View Research, 2017), https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/ nutraceuticals-market. Потребности в капитале являются бичом существования Tesla и основной причиной того, что компания постоянно привлекает деньги. Кэтрин Клиффорд, «Генеральный директор Coke: Почему у нас есть награда за неудачные проекты» (Coke CEO: Why We Have an Award for Projects That Fail), CNBC Make It (2 декабря, 2019), https://www.cnbc.com/2019/12/02/coke-ceo-quincey-why-coca-colaco-has-award-for-projects-that-fail.html.

ГЛАВА 14: ОТ ДИНОЗАВРОВ ДО ОРЛОВ: ЧЕТЫРЕ КЕЙС-СТАДИ 1.

2.

3.

130

Apple iPad 2 Keynote, специальное мероприятие, март 2011, YouTube, 1:08:43-1:09:09https:// www.youtube.com/watch?v=TGxEQhdi1AQ. Маршалл Б. Розенберг, Ненасильственная коммуникация: Язык жизни (Nonviolent Communication Language: Life Changing Relationships), 3-е изд. (Энсинитас, Калифорния: PuddleDancer Press, 2015), https://www.amazon.com/Nonviolent-CommunicationLanguage-Life-Changing- -Relationships/dp/189200528X Кейт Руни, «Онлайн-покупки впервые в истории обогнали основную часть розничной торговли» (Online shopping overtakes a major part of retail for the first time ever), CNBC (2 апреля 2019), https://www.cnbc.com/2019/04/02/online-shopping-officially-overtakesbrick-and-mortar-retail-for-the-first-time-ever.html.

4.

5.

Алекс Григорян, «Внедрение электрода, открытый релиз от @Walmart Labs» (Introducing Electrode, an Open Source Release from @Walmart Labs), M TECH BLOG Walmart Labs (4 октября, 2016), https://medium.com/walmartlabs/introducing-electrode-an-open-sourcerelease-from-walmartlabs-14b836135319. Абха Бхаттараи, «Walmart, выигрывая у Amazon, говорит, что онлайн-продажи компании выросли на 50 процентов» (Walmart, Gaining on Amazon, Says Its Online Sales Grew 50 Percent,) The Washington Post (17 ноября, 2017), https://www.washingtonpost. com/news/business/wp/2017/11/16/walmart-gaining-on-amazon-says-its-online-salesgrew-to-percent.

ГЛАВА 15: УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ПРАВИТЕЛЬСТВЕ 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Генри Фаррелл, «Нобелевский лауреат по экономике этого года изобрел инструмент, который одновременно гениален и недемократичен» (This Year’s Economics Nobel Winner Invented a Tool That’s Both Brilliant and Undemocratic), (16 октября 2018), https:// www.vox.com/the-big-idea/2017/10/16/16481836/nudges-thaler-nobel-economics-prizeundemocratic-tool. Ричард Х. Талер и Касс Р. Санстейн, «Толчок: улучшение решений о здоровье, богатстве и счастье», (Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness), (Лондон: Penguin Books, 2008). Майкл Холлсворт, Джон А. Лист, Роберт Д. Меткалф и Иво Влаев, «Бихевиорист как сборщик налогов: Использование естественных полевых экспериментов для повышения соблюдения налогового законодательства» (The Behavioralist as Tax Collector: Using Natural Field Experiments to Enhance Tax Compliance), Журнал общественной экономики 148 (127):14-31, http://wrap.warwick.ac.uk/88777/1/WRAP-behavioralist-taxcollector-Vlaev-2017.pdf. Анна Саллис, Хьюго Харпер и Майкл Сандерс, «Влияние убеждающих сообщений на регистрацию доноров органов в Национальной службе здравоохранения: Прагматическое квазирандомизированное контролируемое испытание с одним миллионом дорожных налогоплательщиков Великобритании» (Effect of Persuasive Messages on National Health Service Organ Donor Registrations: A Pragmatic Quasi-Randomised Controlled Trial with One Million U.K. Road Taxpayers), Журнал Trials 19 (2018):513,https://www.ncbi. nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC61 50960. Бен Куинн, Группа «Толчок»: эксперты, ставшие главным экспортом Великобритании», (The ’Nudge Unit’: The Experts That Became a Prime U.K. Export), The Guardian (11 ноября, 2018), https://www.theguardian.com/politics/2018/nov/10/nudge-unit-pushedway-private-sector-behavioural-insights-team. Никхил Р. Сахни, Максвэл, и Клэйтон M. Кристансен, «Развертывание прорывных инноваций в правительстве», (Unleashing Breakthrough Innovation in Government), Стэнфордский обзор социальных инноваций 2013 (лето):27-31, https://ssir.org/articles/ entry/unleashing_breakthrough innovation in government. Эмили Файлз, «Библиотеки в прачечных стремятся повысить грамотность в Милуоки» (Laundromat Libraries Aim to Boost Literacy in Milwaukee), WUWM (10 октября, 2019), https://www.wuwm.com/post/laundromat-libraries-aim-boost-literacy-milwaukee. Джо Бьюкенен, «Департамент здравоохранения округа Мононгалия использует популярное приложение для знакомств, чтобы распространить предупреждение о болезни» (Monongalia County Health Department Uses Popular Dating App to Spread Health Alert), WDTV (21 ноября, 2019), https://www.wdtv.com/ content/news/Monongalia-CountyHealth-Department-uses-popular-dating-app-to-spread-health-alert-565301431.html.

131

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ИГНОРИРОВАТЬ ЭТО; КАК ВЫ МОЖЕТЕ ПРИНЯТЬ ЭТО?

1.

2.

132

Клейтон М. Кристенсен, Майкл Э. Рейнор и Рори Макдональд, «Что такое подрывные инновации?» (What Is Disruptive Innovation?), Гарвардское бизнес-обозрение (декабрь 2015), https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation. Кристенсен, Рейнор и Макдональд, «Что такое подрывные инновации» (What Is Disruptive Innovation?).