Las críticas sobre el estudio son múltiples, entre ellas: sólo participan firmas grandes de industrias tradicionales, muy sesgado a Estados Unidos, etc. Sin embargo, la suma del estudio PIMS y los modelos desarrollados por los gurúes del management en la década del 70 y 80 nos ayudan a entender cuáles eran los drivers para el éxito en las décadas pasadas: identificar una oportunidad de mercado, definir una estrategia (liderazgo en costos, nicho de mercado o diferenciación), desarrollar un producto o servicio “único”(esto incluye proteger la tecnología utilizada) y ser agresivo para obtener la mayor participación de mercado posible y así cerrar el mercado. En su búsqueda de mayor tamaño, las empresas ofrecieron más productos (muchas veces con casi nula diferenciación: la cantidad de tipos de salsas de tomates y aguas saborizadas que vemos en los supermercados es un ejemplo de la desesperación por lanzar productos nuevos) en más lugares con mayor impulso publicitario y mejores esquemas de compensación para sus empleados basados en el crecimiento de las ventas.
capítulo 1 _ De la escasez a la abundancia
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La lógica subyacente en este modelo es que las compañías obtenían retornos mayores al promedio si lograban sostener sus ventajas competitivas, para lo cual tenían que ser cada vez más grandes. En consecuencia, fuimos testigos durante décadas de una lucha feroz por la participación de mercado en industrias
EL RETORNO SOBRE LOS ACTIVOS CAE PORQUE ES MUY DIFÍCIL SOSTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS.
RETORNO SOBRE ACTIVOS
VALOR AL ACCIONISTA COSTO DEL CAPITAL
PERÍODO DE VENTAJA COMPETITIVA
maduras (automotrices, aviación, bancos, alimentos, etc.). Esta competencia derivó en mercados altamente consolidados con pocos jugadores dominantes de tamaño gigantesco, fusiones y adquisiciones permanentes y una consecuente caída de la rentabilidad de las empresas. ¿Por qué la rentabilidad de los grandes conglomerados corporativos comenzó a disminuir? Esta situación es explicada por la dificultad que encuentran las compañías para defender sus ventajas competitivas. El foco en la optimización y el control las llevó a un punto donde todos los beneficios son obtenidos por el consumidor, y el margen para disminuir los costos es cada vez menor. En consecuencia, la competencia en precios para obtener mayor participación de mercado y así tener mayor escala no se traduce en mayores beneficios.
Un estudio reciente de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davidson (The Big Shift, Harvard Business Review – julio-agosto 2009) indica que el retorno sobre los activos de las empresas norteamericanas cayó en promedio un 75% en los últimos 40 años y ahora se ubica apenas por encima de lo que un inversor obtendría comprando un bono del tesoro.