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Gabriel Foglia y Patricio O´Gorman

EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LOS NEGOCIOS


DIGINOMICS El impacto de la tecnología en los negocios

Gabriel Foglia Patricio O´Gorman


A Griselda y Giuseppe con mucho amor. A mis familiares y a todos los que me ayudan a seguir aprendiendo cada día. Gabriel Foglia Para mis amores Dolo, Emma y Benja, a quienes inconscientemente les robé todo el tiempo que insumió este libro. Para todos quienes sienten curiosidad por la tecnología y su impacto sobre nuestras vidas. Patricio O'Gorman


Índice

ÍNDICE

PRÓLOGO

5

TESTIMONIOS

7

CAPÍTULO 1: De la escasez a la abundancia

17

CAPÍTULO 2: Hacia un mundo de ideas

27

CAPÍTULO 3: Un mundo estandarizado

47

CAPÍTULO 4: Compitiendo en redes. La industria musical.

69

CAPÍTULO 5: Las redes sociales

85

CAPÍTULO 6: Periodismo y libros

101

CAPÍTULO 7: Volver a empezar

123

CITAS Y FUENTES

142

ACERCA DE LOS AUTORES

144


PRÓLOGO

Estimado lector: Este es un libro raro. Cuando tuvimos las reuniones preliminares para definir los temas que íbamos a cubrir y el contenido que abordaríamos, nos dimos rápidamente cuenta de que estábamos por emprender un camino que creíamos no había sido demasiado transitado. Queríamos hacer un libro de negocios y tecnología, de fácil comprensión, orientado al lector hispanoparlante. Además, tendría un alto contenido de diseño visual. Recorrimos nuestras bibliotecas y nos costó encontrar algo –Google nos devolvió una respuesta más detallada pero en estricto sentido– parecido a nuestra primera sensación. Buscábamos saber si esta idea podía andar o iba a ser tirarse a una pileta sin saber cuánta agua había.

Además de raro, este libro es ambicioso. Es ambicioso porque al querer tocar un tema tan amplio, debemos profundizar y analizar varios ejemplos. Al hacer esto, inevitablemente nos metemos en industrias ajenas a nuestras especialidades y probablemente “sobre-simplifiquemos”, buscando respuestas como quien aprieta una piedra para sacarle agua. Lo que pedimos al lector es que nos acompañe en este camino y nos otorgue el beneficio de la duda –si llegamos a tener razón, nuestras explicaciones afectarán la manera en que evalúa los negocios relacionados con la tecnología.

5 Prólogo

Como a ambos co-autores nos gustan los riesgos, claramente seguimos adelante, si no el libro no estaría hoy en sus manos o pantallas. Entonces, ¿qué tenemos para decir que es tan importante y que tiene que ser dicho de una manera novedosa? Creemos que mucho. La tecnología hace décadas ya revoluciona los negocios, pero su fuerza e impacto siguen carriles misteriosos y aparentemente inexplicables, casi podríamos decir que están más cerca del oscurantismo que de la ciencia. No nos gustan demasiado los misterios, así que nos dispusimos, cual novela de suspenso, a desnudar al asesino, en este caso, la tecnología. Queremos que hombres de empresas, estudiantes y curiosos en general entiendan algo más del impacto que tiene sobre los negocios, queremos que acepten nuestras explicaciones como posibles y válidas para analizar la realidad.


Antes de terminar nuestra aventura, preguntamos a un grupo de empresarios su opinión sobre algunos de los temas que íbamos a tratar. Las respuestas nos ayudaron más aún a seguir en carrera, ya que precisamente parecía que ellos entendían una problemática similar –aún sin sistematizarla como nosotros– y demandaban respuestas. De empresas grandes y pequeñas, nacionales y multinacionales, cargos directivos o más operativos, nos ayudaron a descubrir los miedos que compartían: el 88% de quienes contestaron cree que el cambio tecnológico afecta mucho a su empresa y el 94% considera que la digitalización de productos y servicios es una oportunidad más que una amenaza. Si bien la mayoría (65%) cree que en 5 años su industria sufrirá grandes cambios, piensa que competirá con los mismos productos y por los mismos segmentos de mercado. Un poco más de la mitad (61%) confiesa haber adaptado su modelo de negocios por el impacto tecnológico –aunque esta respuesta se acentúa en las empresas más grandes (mayores de 100 empleados). En la siguiente página encontrará algunas de las frases que estos ejecutivos nos permitieron compartir con los lectores. Notará que pertenecen a distintas industrias (desde juegos hasta sistemas de impresión), y que todos reconocen a la tecnología como un gran agente de cambio en sus negocios.

Prólogo

6

El contenido del libro que tiene ahora en manos –o en pantalla si está leyendo una edición digital– intenta profundizar precisamente esa trilogía de cambio tecnológico, productos y mercados y modelos de negocios para elaborar un marco teórico acorde y validarlo en la realidad de varias industrias que han sufrido o están sufriendo dichos cambios. Si logramos que al menos acepte nuestras explicaciones como posibles y probables, habremos ganado una valiosa batalla y nuestro cometido estará cumplido. Queremos agradecer profundamente a nuestras familias, por el tiempo que les robamos mientras emprendíamos esta loca labor y a todos quienes colaboraron con esta obra: principalmente a nuestras expertas del diseño –la eximia infógrafa Florencia Abd y las incansables diseñadoras Silvana Segú y Andrea Platón– por animarse al desafío tan ambiguo que les planteamos; también a María Inés del Árbol que nos ayudó a que lo que sigue no diga tantas barbaridades. Finalmente, gracias a usted, el lector, por darnos una oportunidad al elegirnos y esperamos que al final de obra no se arrepienta de su decisión. Confiamos en que esto sea un punto de comienzo de otros proyectos, mucho más ambiciosos y, por qué no, mucho más arriesgados. Gabriel Foglia y Patricio O’Gorman Buenos Aires, julio de 2012


TESTIMONIOS

“Nuestro negocio es la publicidad. Esto significa comunicación con un público masivo. Si antes centrábamos nuestra creatividad, estrategia y planificación de medios en la televisión, la gráfica y la vía pública, eso cambió notablemente. El mix de medios se sofisticó, se hizo más complejo. Y nosotros necesariamente hemos ido adaptándonos en muchos aspectos. Desde lo que es la estructura de la agencia (un ejemplo, no existían los community managers en las agencias) hasta la forma en que se remunera un trabajo (en el pasado ligada íntimamente al nivel de inversión de los anunciantes en los medios).” Pablo Poncini Socio & CEO TBWA\Buenos Aires

“Somos una empresa de búsqueda de empleos on line. Los clasificados por papel, cada vez, venden menos a nivel mundial.” Rodolfo Cunto

“En la industria del turismo, principalmente en el segmento de placer, los canales de distribución tradicionales en todo el mundo (agencias de viaje) están siendo desplazados por nuevos modelos de comercialización, donde la interacción y el conocimiento que logran los consumidores en la red les dan un poder de negociación muy grande. El impacto de las agencias de viajes online, así como el impacto de los dispositivos móviles, tanto en el momento previo al viaje, como durante el mismo, ha sido enorme y lo seguirá siendo.” Claudio Darín Gerente Regional de Marketing de ASSIST-CARD International

“En el pasado éramos productores de hardware, hoy brindamos servicio a través de soluciones donde el hardware es un componente como otros que son personas y software. El valor radica en el know how y el expertise en el análisis del problema del cliente en cuanto a sus procesos y no por la tecnología aplicada en sí. Hemos recambiado nuestro modelo de negocios.” Ing. Pablo O. Andrada

7

Head Technology & Marketing Integration, Xerox Argentina

“La tecnología permite expandir nuestro modelo de negocios y llegar a nuestros consumidores con productos y servicios acordes a sus intereses gracias a la alta segmentación que permite Internet. La tecnología hoy es una bisagra que separa al éxito de una empresa frente a otra.” Ismael Briasco CEO, Psicofxp

“Al igual que la educación, el management tiene que evolucionar. No hay casi nada nuevo en desde hace años. Nada del management que conocemos y usamos se adapta a los cambios que está sufriendo el mundo, probablemente la tecnología pueda ser un facilitador de ese cambio.” Ariel Arrieta CEO, Nextperience

“Somos conscientes de que efectivamente debemos cambiar nuestro modelo de negocios a raíz del cambio tecnológico. Pero, realmente, aún no se realizaron cambios significativos. Es decir, somos conscientes de que 'algo hay que hacer' pero aún nadie sabe bien qué. Personalmente, creo que lo más importante es cambiar el mix de ADN de la empresa, debiendo incorporar urgentemente nueva 'sangre y ADN' (nativos digitales) que permitan entender mejor este cambio y lo que se viene.” Alto directivo de un conglomerado de medios a nivel mundial “En el mercado del entretenimiento, del cual forma parte nuestra industria (juguetes), los juegos en red, las redes sociales infantiles, los social games, la Playstation, Wii, Xbox, etc, van quitando cuotas del mercado al juguete físico. De esta manera reduce el target etario de los consumidores de juguetes.” Daniel Di Mare Director de Marketing Juguetes Rasti

Testimonios

Desarrollo de Negocios, ZonaJobs


Cada nueva ola tecnológica produjo cambios en el mapa del poder mundial...

capítulo 1 _ De la escasez a la abundancia

8

… la forma en que vivimos, nos relacionamos, estudiamos, trabajamos...

… y la forma en que las empresas nacen, crecen y compiten.


El 1 de junio de 2009, General Motors, uno de los íconos corporativos del siglo XX, se declaró en bancarrota.

Los ratings de la televisión abierta en todo el mundo son los más bajos de la historia. Los límites entre la TV, la PC, el celular y los videojuegos son cada vez más difusos.

9 capítulo 1 _ De la escasez a la abundancia

El New York Times fue rescatado de la quiebra por un inversor mexicano. Decenas de diarios dejaron de existir en los últimos años.


capĂ­tulo 1 _ De la escasez a la abundancia

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La mejor manera de predecir el futuro es inventĂĄndolo Alan Kay

capĂ­tulo 1 _ De la escasez a la abundancia

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LAS FUERZAS QUE GESTAN LOS GRANDES CAMBIOS SOCIALES NO PUEDEN SER CONTROLADOS...

PAÍSES EMERGENTES

POBLACIÓN JOVEN

En 2015, la clase media alta combinada de algunos países emergentes será superior a la población total de Estados Unidos y la Unión Europea (811.492.700 habitantes).

India tiene 450 millones de habitantes menores a 21 años.

ESTADOS UNIDOS

NACIMIENTOS EN INDIA POR AÑO 22.000.000 bebés

RUSIA

UNIÓN EUROPEA

POBLACIÓN DE AUSTRALIA 22.000.000 habitantes (2009)

CHINA

=

FILIPINAS

TURQUÍA MÉXICO INDIA

TAILANDIA

SUDÁFRICA

POBLACIÓN TOTAL

MALASIA

BRASIL

INDIA 1.241.492.0006

La población de los países desarrollados (Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y países de Europa occidental) tiende a envejecer y la tasa de natalidad, a caer.

CUÁNTO TIEMPO TARDÓ CADA MEDIO EN LLEGAR A 100 MILLONES DE USUARIOS

AUSTRALIA 22.000.000

9 meses

FACEBOOK

6 años

I-POD

8 años

INTERNET

26 años TELEVISIÓN


TELEFONÍA MÓVIL

REDES SOCIALES

La cantidad de teléfonos celulares en China e India supera la población entera de varios países.

Cantidad de usuarios en millones

INDIA 600 MILLONES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

CHINA 450 MILLONES

Datos: Diciembre 2011

FACEBOOK

768 millones TWITTER

175 millones

76 años RADIO


2.100

CREACION DE VALOR ECONOMICO Ventas para Años fiscales terminando entre fines de 2011

VALUACION EN MERCADO CANTIDAD DE EMPLEADOS (en miles)

OK BO CE FA

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VENTAS

US$ 422.000 millones

US

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US$197.000 millones ill

US

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US$ 108 millo ,249 nes

Analizar la relación entre valor bursátil, ventas y cantidad de empleados nos permite comprender si la empresa pertenece al viejo o nuevo mundo, es decir, cómo genera valor económico.

US$ 52 .500 millones

US$ 388,2

64 7,8

324

7

38

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46

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En el pasado, todo fue mejor… o más sencillo Día a día observamos cómo el mundo cambia. Estamos frente a una oportunidad única, generada por un cambio de paradigma. Sin embargo, la rapidez y magnitud de lo que presenciamos muchas veces impiden ver las conexiones entre sucesos aparentemente desconectados y tener una perspectiva más amplia respecto al contexto en que estamos viviendo. Las preguntas que surgen son siempre las mismas:

¿Qué está pasando? ¿Qué pasará a continuación?

Dedicaremos la primera parte a comprender la forma en que las empresas competían cuando los materiales eran la gran fuente de riqueza, los modelos que se generaron y algunos ejemplos paradigmáticos. Luego abordaremos la transición al nuevo mundo, donde las ideas son la base de ventajas competitivas más importantes. Definir la naturaleza de este cambio es la clave de este trabajo y por eso analizaremos en profundidad las dinámicas competitivas de diferentes mercados. Finalmente, observaremos cómo la transición del viejo al nuevo mundo está cambiando radicalmente la forma en que ciertas industrias funcionan. Pondremos especial énfasis en aquellas basadas en la información, donde la velocidad y magnitud de los cambios competitivos están abriendo grandes oportunidades para nuevos jugadores mientras los que no se pueden adaptar quedan en el camino. El desafío es grande, por eso buscaremos utilizar un lenguaje simple y ejemplos concretos que permitan llevar las ideas a la práctica cotidiana de las empresas. Los invitamos a acompañarnos en este viaje donde encontrarán, entre otros, conceptos de estrategia, marketing, finanzas, operaciones y economía.

15 Prólogo

Todos sabemos que los medios de comunicación están frente a una encrucijada respecto a sus modelos de negocios, pero nadie sabe con certeza cómo se reconfigurarán en el futuro. Lo mismo ocurre con las automotrices y las aerolíneas, para tomar ejemplos de distintos sectores. A pesar de la idea generalizada de que “cada industria es diferente”, hay muchos patrones comunes que están afectando a gran parte de las empresas (grandes, medianas y pequeñas, locales y multinacionales) en todo el mundo. Los objetivos de este libro son comprender las fuerzas subyacentes que están cambiando las formas en que las empresas compiten, definir las dinámicas que se generan a partir del impacto tecnológico y analizar su efecto en la gestión. Como veremos a lo largo del libro, los sucesos que estamos observando en la actualidad dejan de ser tan sorprendentes si tomamos una perspectiva de largo plazo y aplicamos un enfoque de análisis más holístico.


capĂ­tulo 1 _ De la escasez a la abundancia

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CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 1_

De la escasez a la abundancia

capítulo 1 _ De la escasez a la abundancia

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Nunca pienso en el futuro, ya que viene demasiado rĂĄpido.

capĂ­tulo 1 _ De la escasez a la abundancia

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Albert Einstein


Compitiendo en el pasado… Los bienes tangibles Gran parte de la teoría económica actual está basada en las ideas sobre las cuales el mundo funcionó durante el último siglo: los bienes escasos son los más valiosos (commodities sin mucho valor agregado como petróleo, oro, acero, soja, alimentos, entre otros). En ese mundo, las empresas tienen limitaciones para crecer. Por ejemplo, la producción de soja en un terreno se incrementa a medida que se siembran más semillas, pero llega a un punto en el que los rendimientos comienzan a disminuir (los rendimientos decrecientes con la escala) o se deberá competir con otros productores para adquirir o alquilar nuevas tierras. Lo mismo ocurre si fabrico automóviles, muebles o televisores. En ese marco, las compañías compiten en un mercado en el que el precio es determinado por la oferta y la demanda, pero ninguna puede hacer una gran diferencia porque los productos son similares. El consumo de esos productos es destructivo: desaparecen cuando los utilizamos.

RENDIMIENTOS CRECIENTES CON LA ESCALA

Buscando optimizar

COSTO $ por unidad +

punto óptimo

0

CANTIDAD DE UNIDADES

+

La empresa, a medida que fabrica más unidades y se acerca al punto óptimo, distribuye los costos fijos entre más unidades con la consecuente disminución del costo por unidad. Una vez sobrepasado el punto óptimo los costos por unidad se incrementan dado que la fábrica pierde eficiencia (rotura de máquinas, horas extras a los empleados, etc.). La empresa pasa de obtener rendimientos crecientes con la escala a obtener rendimientos “decrecientes” con la escala.

19 capítulo 1 _ De la escasez a la abundancia

Este paradigma determinó la manera en que la mayoría de las empresas actúa hoy, poniendo su foco en pronosticar la demanda para ajustar la producción, controlar los costos y optimizar los procesos.


En ese contexto,

¿cuáles son las variables críticas para determinar la rentabilidad de una empresa? ¿Qué estrategias se deberían adoptar para maximizar las ganancias? Estas preguntas han sido formuladas una y otra vez sin una respuesta única. Hay cientos de libros y artículos que tratan de fijar una posición, comenzando por “El arte de la guerra” (Sun Tzu, siglo 6 a.C.). Académicos, emprendedores, consultores y empresarios han desarrollado teorías y modelos que ayudan a definir e implementar una estrategia ganadora. En particular, durante la década de 1970 en Estados Unidos se desarrollaron diversos modelos de análisis competitivo que siguen siendo utilizados hoy en día: las 5 fuerzas competitivas de Porter, el análisis FODA, la matriz BCG, entre otros.

capítulo 1 _ De la escasez a la abundancia

20

Hubo quienes fueron más lejos en busca de una respuesta cuantitativa a estas preguntas. Un grupo de ejecutivos de General Electric que quería saber por qué algunas unidades de negocios tenían más éxito que otras puso en marcha el proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Luego Harvard University se unió al proyecto, que en la actualidad es administrado por el Strategic Planning Institute (una sociedad sin fines de lucro). La investigación inicial, desarrollada en la década del 70, involucró a más de 2600 unidades de negocios de 200 empresas. El objetivo era medir la correlación entre distintas variables de cada uno de los negocios y su rentabilidad. Se identificaron 37 “variables críticas para el éxito”. Entre ellas encontraron: alta participación de mercado, bajos costos, alta calidad, menores requisitos de inversión de capital, crecimiento del mercado, etc. Los resultados a los que arribaron iban de la mano del sentido común, pero la ventaja del estudio fue que se pudo cuantificar la relación entre las variables con una base empírica. Por ejemplo: un incremento del 10% en la participación de mercado implicaba un incremento de 5% en el retorno sobre la inversión. Para cada empresa participante del estudio, y en función de la recolección de datos durante varios años, el sistema entregaba la estrategia “óptima” para la industria en la que compite.

Las variables Economías de escala: mayor participación implica mayores ventas y mayor producción. Las economías de escala permiten bajar el costo de producción y de esa forma aumentar la rentabilidad. Este concepto está altamente relacionado con la curva de aprendizaje, que fue desarrollada por el Boston Consulting Group. La curva de aprendizaje muestra cómo se mejora la eficiencia a medida que se aprende una determinada destreza, hasta llegar a un punto óptimo a partir del cual no hay mejoras sustantivas.

l

Mejoras en el equipo directivo: las empresas líderes de mercado tienen mejores recursos humanos que sus competidores.

l

La variable clave para el éxito de una empresa, según PIMS, era la participación de mercado. Esta variable desataba ciertos efectos que contribuían al mayor éxito de la empresa generando un círculo virtuoso:

Mejoras en el acceso a las materias primas.

l

Liderazgo a la hora de fijar los precios.

l


PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

círculo virtuoso

MAYORES VENTAS

MAYOR PRODUCCIÓN

POSIBILIDAD DE BAJAR PRECIOS

$$

MENOR COSTO UNITARIO

Aumentar la participación desata efectos positivos que retroalimentan la rueda: aumenta la producción, lo que permite que entren en juego las economías de escala; l en consecuencia, los costos unitarios de fabricación disminuyen; l al tener menores costos, la empresa puede bajar sus precios para aumentar sus ventas y seguir aumentando su participación de mercado. l

capítulo 1 _ De la escasez a la abundancia

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Las críticas sobre el estudio son múltiples, entre ellas: sólo participan firmas grandes de industrias tradicionales, muy sesgado a Estados Unidos, etc. Sin embargo, la suma del estudio PIMS y los modelos desarrollados por los gurúes del management en la década del 70 y 80 nos ayudan a entender cuáles eran los drivers para el éxito en las décadas pasadas: identificar una oportunidad de mercado, definir una estrategia (liderazgo en costos, nicho de mercado o diferenciación), desarrollar un producto o servicio “único”(esto incluye proteger la tecnología utilizada) y ser agresivo para obtener la mayor participación de mercado posible y así cerrar el mercado. En su búsqueda de mayor tamaño, las empresas ofrecieron más productos (muchas veces con casi nula diferenciación: la cantidad de tipos de salsas de tomates y aguas saborizadas que vemos en los supermercados es un ejemplo de la desesperación por lanzar productos nuevos) en más lugares con mayor impulso publicitario y mejores esquemas de compensación para sus empleados basados en el crecimiento de las ventas.

capítulo 1 _ De la escasez a la abundancia

22

La lógica subyacente en este modelo es que las compañías obtenían retornos mayores al promedio si lograban sostener sus ventajas competitivas, para lo cual tenían que ser cada vez más grandes. En consecuencia, fuimos testigos durante décadas de una lucha feroz por la participación de mercado en industrias

EL RETORNO SOBRE LOS ACTIVOS CAE PORQUE ES MUY DIFÍCIL SOSTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS.

RETORNO SOBRE ACTIVOS

VALOR AL ACCIONISTA COSTO DEL CAPITAL

PERÍODO DE VENTAJA COMPETITIVA

maduras (automotrices, aviación, bancos, alimentos, etc.). Esta competencia derivó en mercados altamente consolidados con pocos jugadores dominantes de tamaño gigantesco, fusiones y adquisiciones permanentes y una consecuente caída de la rentabilidad de las empresas. ¿Por qué la rentabilidad de los grandes conglomerados corporativos comenzó a disminuir? Esta situación es explicada por la dificultad que encuentran las compañías para defender sus ventajas competitivas. El foco en la optimización y el control las llevó a un punto donde todos los beneficios son obtenidos por el consumidor, y el margen para disminuir los costos es cada vez menor. En consecuencia, la competencia en precios para obtener mayor participación de mercado y así tener mayor escala no se traduce en mayores beneficios.

Un estudio reciente de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davidson (The Big Shift, Harvard Business Review – julio-agosto 2009) indica que el retorno sobre los activos de las empresas norteamericanas cayó en promedio un 75% en los últimos 40 años y ahora se ubica apenas por encima de lo que un inversor obtendría comprando un bono del tesoro.


RANKING DE VENTAS DE LAS EMPRESAS Posicionamiento en mercado de las compañías más importantes

RANKING DE VENTAS DE LAS EMPRESAS Posicionamiento en el mercado de las compañías más importantes Para las grandes compañías es cada vez más difícil mantener su posición de liderazgo competitivo

PUESTO

PUESTO

PUESTOMOTORS

GENERAL

GENERAL MOTORS

WAL MART STORES PUESTO

1º 2º

GENERAL MOTORS EXXON MOBIL

GENERAL MOTORS WAL MART STORES

WAL MART STORES EXXON MOBIL

1º 2º

2º 3º

EXXON MOBIL FORD MOTOR

WAL MART STORES

EXXON MOBIL CHEVRON TEXACO

2º 3º

3º 4º

FORD MOTOR GENERAL ELECTRIC

CHEVRON TEXACO GENERAL ELECTRIC

3º 4º

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GENERAL ELECTRIC US STEEL

GENERAL ELECTRIC BANK OF AMERICA

4º 5º

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US STEEL MOBIL

CHRYSLER

BANK OF AMERICA CONOCOPHILLIPS

5º 6º

6º 7º

MOBIL

CHRYSLER

7º 8º 8º 9º

IBM

IBM CHEVRON TEXACO

MOBIL

IBM

CHEVRON TEXACO GULF OIL

MOBIL

GULF OIL

IBM CITY GROUP

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GULF OIL

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TEXACO

ITT

ALTRIA GROUP

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ALTRIA GROUP CHRYSLER

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FORD MOTOR

7º 8º

CHRYSLER

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FORD JP MOTOR MORGAN CHASE

8º 9º

JP MORGAN CHASE HEWLETT PACKARD

9º 10º 10º

AT&T

CHRYSLER

INDUSTRIES

9º 10º

CHRYSLER

INDUSTRIES

ESMARK

AMOCO

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ALTRIA GROUP BOEING

10º

ESMARK

AMOCO

TEXACO

BOEING

HEWLETT PACKARD

DUPONT

ITT

6º 7º

DUPONT

1960

1970

1980

1990

2000

2010

1960

1970

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1990

2000

2010


PALABRAS CLAVE EN EL VIEJO MUNDO ESCALA PARTICIPACIÓN DE MERCADO OPTIMIZACIÓN CONTROL

Las empresas buscan escala para disminuir sus costos unitarios capítulo 1 _ De la escasez a la abundancia

24

La principal pelea es por la participación de mercado


Mediante la optimizaci贸n se busca incrementar la rentabilidad

Se intenta mitigar el riesgo mediante sistemas sofisticados de pron贸stico y control

cap铆tulo 1 _ De la escasez a la abundancia

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La preocupaci贸n acerca del futuro no s贸lo no nos deja ver el presente, sino que nos lleva a intentar cambiar el pasado. Eric Hoffer

cap铆tulo 1 _ De la escasez a la abundancia

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Foglia, Gabriel Diginomics : el impacto de la tecnología en los negocios / Gabriel Foglia y Patricio O'Gorman. - 1a ed. - Buenos Aires : Pearson Education, 2012. E-Book. ISBN 978-987-615-355-3 1. Nuevas Tecnologías. 2. Negocios. I. O'Gorman, Patricio II. Título CDD 650

Dirección General Sudamérica: Jaime Valenzuela • Gerente General Río de La Plata (RDLP): Mercedes Muratorio • Gerente de Contenidos y Tecnología Educativa RDLP: Gonzalo Miranda • Gerente Editorial Latinoamérica. División Universitaria: Marisa de Anta • Jefa de Producción Sudamérica: Karina Liste • Editora RDLP: Victoria Villalba • Diseño de portada y de interiores: Andrea Platón y Silvana Segú • Edición y corrección: María Inés del Árbol • Infografías: Florencia Abd • Imágenes: Stock.xchng • Versión digital: Yanina Arruiz

Diginomics. El impacto de la tecnología en los negocios Autores • Gabriel Foglia y Patricio O’Gorman ISBN versión impresa • 978-987-615-354-6 ISBN versión digital • 978-987-615-355-3 Primera edición • 2012 © Pearson Education SA • 2012 Av. Belgrano 615, piso 11, C1092AAG Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.


La tecnología y su impacto en los negocios suele generar más interrogantes que certezas en empresarios, académicos y emprendedores: ¿Por qué algunas empresas logran aprovechar el cambio tecnológico para dominar los mercados mientras otras desaparecen? ¿Estamos frente a una oportunidad o una amenaza? ¿Qué debemos tener en cuenta a la hora de diseñar e implementar una estrategia? En este libro, los autores explican cómo la tecnología está revolucionando la forma en que las empresas compiten. Proponen un modelo de análisis que le permitirá al lector aplicar los conceptos en el día a día de su empresa o emprendimiento y entender las fuerzas que pueden afectar su desempeño. Escrito en forma ágil, ilustrada y con ejemplos recientes, Diginomics recorre un mundo donde la tecnología se cruza con la economía, las finanzas, el marketing y la estrategia. Lo invitamos a acompañarnos. www.diginomics.info

ACERCA DE LOS AUTORES

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Gabriel Foglia es Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo. Es Licenciado en Comercialización de la Universidad de Palermo y tiene un MBA de Loyola University Chicago (1998) mediante una beca Fulbright. Su área de especialización es marketing y negocios digitales. Escribe regularmente en diversos medios argentinos y latinoamericanos. Está casado con Griselda y tiene un hijo, Giuseppe. Juega al golf con éxito muy relativo.

Patricio O'Gorman es profesor e investigador del Graduate School of Business de la Universidad de Palermo y Director de Planeamiento en Accenture. Es Contador Público de la Universidad Católica Argentina y MBA de Universidad Torcuato Di Tella (2001). Ha dictado cursos in-company, ha sido conferencista en ExpoManagement y en la Feria del Libro, especializándose en Estrategias de Negocios Digitales. Está casado con Dolores y tiene dos hijos, Emma y Benjamin. Aún intenta patear una pelota y llamarlo fútbol...

Diginomics  

El impacto de la tecnología en los negocios

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