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El Modelo organizacional familiar; una ventaja corporativa para el desempeño organizacional

Autores: Dr. Oswaldo del Castillo Carranza Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA

RIO PIAXTLA · 165 PONIENTE COLONIA GUADALUPE. TEL: 016677156427 Celular: 016671632541

oswaldodel@hotmail.com luciacereceres@hotmail.com

Mesa: Desempeño Organizacional Responsable de la mesa: Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas

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El Modelo Organizacional Familiar; una ventaja corporativa para el desempeño organizacional Por: Dr. Oswaldo del Castillo Carranza Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez IV Congreso Internacional de Análisis organizacional Mesa: Desempeño Organizacional Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas Resumen

En el marco del IV Congreso Internacional de Análisis Organizacional, el tema de Empresas Familiares no es todavía un tema que anime a ser discutido en sus mesas de trabajo, sin embargo, el tema no es un tópico que eluda la atención de investigadores para introducirse al análisis del modelo de empresa más sobresaliente en México. La empresa familiar, es producto del esfuerzo tradicional donde la micro-empresa surge como una necesidad de solventar diversas necesidades que las familias tienen para permanecer. Muchas empresas que nacen bajo esta figura no duran mucho tiempo debido a la precariedad de sus recursos y a la inadecuada forma de organización con la que trabajan. Otras perduran en el mercado por la peculiaridad de sus procesos artesanales, muchos de esos procesos no pueden ser reproducidos por los sofisticados sistemas tecnológicos, mismos que generan giros especializados de producción y comercialización. Modelo organizacional familiar; una ventaja corporativa para el desempeño organizacional, trata de evidenciar que el modelo familiar, conservado como tal, se convierte en una ventaja corporativa que puede incrementar el desempeño organizacional. Incluso, dicho modelo familiar de empresa vive y sobrevive gracias a la fuerza cultural que la familia le imprime. El análisis que se presenta es de dos empresas familiares exitosas, cuyo propósito al presentarlas, es llamar al conglomerado científico a poner énfasis en el conocimiento que nos ofrece el modelo organizacional familiar.

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Introducción “En la actualidad, las empresas familiares constituyen un área de creciente interés para investigadores, teóricos, inversionistas, legisladores y muchos otros especialistas” (Poza, 2004; xv). Lo anterior pone en una clara evidencia la necesidad de conocer los caminos por donde transitan las empresas familiares y su persistente llamado a ser intervenidas por cualquiera de los cuerpos antes mencionados (investigadores, teóricos, inversionistas y legisladores). La empresa familiar recorre un sendero hacia el éxito de su actividad un poco escabroso debido a las múltiples circunstancias a la que se enfrenta. Otras empresas se convierten en moribundas en un corto plazo, ¿a qué nos referimos con lo anterior? Simplemente que la familia, al involucrarse en la toma de decisiones organizacionales, se enfrenta a dificultades por la misma integración del cuerpo directivo que se ve amenazada, al lidiar con problemas de carácter familiar que pudiera vulnerar la disciplina de los integrantes. La gestión de la empresa familiar se convierte en un arte circunstancial pues la relación entre los niveles de mando se hace más en términos de circunstancias consanguíneas, que al trato relacional entre jefe y subalterno. La prioridad en esta clase de empresas se recarga en el traspaso (de la propiedad, del mando, etcétera) de una generación a la siguiente. De lo anterior pensamos que muchas empresas yerran en la forma en que deben preparar a las nuevas generaciones para que se hagan cargo de la empresa, tradicionalmente familiar. Los problemas son variados de tal manera que “entre 70 y 88% de los grupos y empresas controladas por las familias en América Latina y España no lograrán llegar más allá de la siguiente generación de dueños empresarios” (Poza, 2004: xxv). La pregunta que se desprende de lo anterior es ¿por qué pasa esto? Y la respuesta puede ser la siguiente: “Porque a medida que el empresario a logrado mayor éxito, y mayor edad, se ha convencido a sí mismo de que las soluciones de ayer responden a los problemas de hoy…” (Poza, 2004: xxv). Aquí se puede ver algunas falsas creencias que se ligan a las viejas costumbres: el lidiar los problemas actuales con las viejas y oxidadas herramientas del pasado. El cambio organizacional es de por si dinámico y extremadamente delicado al plantear estrategias que vienen incorporadas a las formas modernas de hacer negocio. ¿En qué consiste que algunas empresas logren el cambio generacional y otras no? La respuesta o las respuestas a la pregunta orientan al investigador a conocer parte de la cultura familiar que se instalara en la empresa desde el comienzo y posteriormente le diera forma y sentido al desarrollo y crecimiento para lograr el traspaso con éxito a la siguiente generación. En Tarriba, origen y trascendencia: un modelo organizacional familiar exitoso (2006) se observa una fuerte cultura de trascendencia a la siguiente generación. Del mismo modo en Modelos de cultura reapropiados; hacia la efectividad organizacional (2004). Ambas investigaciones realizadas en dos empresas locales, han logrado el traspaso generacional y se han colocado en su nicho de mercado con enormes

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ventajas competitivas. El caso de estas dos empresas serán tratadas en este trabajo con el propósito de hacer evidente algunas herramientas que ayudaron al proceso de cambio generacional. El documento presenta seis apartados, en el primero de ellos con el tema Elementos y características de la empresa familiar, se hace una breve referencia teórica para situar el tema en perspectiva. Otros cuatro apartados tienen que ver con un ejercicio empírico en las dos empresas que son tratadas en el ensayo bajo las dimensiones de: la participación, control de la propiedad, preferencias estratégicas y la cultura. El último apartado es la conclusión. Elementos y características de la empresa familiar “Las empresas que pertenecen y son controladas por familias representan entre el 80 y 95% de todos los negocios registrados legalmente en Estados Unidos, donde operan aproximadamente 17 millones de compañías familiares” (Poza, 2004: 3). Lo anterior nos dimensiona la importancia que tiene el conocer ¿cómo se construye el modelo organizacional familiar?, ¿qué elementos son condicionantes para el adecuado manejo en el modelo familiar?, ¿qué aspectos legales deben ser considerados para el adecuado traspaso de una generación a otra? Poza (2004) señala que el término “empresa familiar” alude a un conjunto de elementos que dificultan una definición acabada en donde se pueda tener un concepto amplio de lo que es o señala el término “empresa familiar”. Concluye como una definición funcional con la síntesis de los siguientes puntos: “1.control sobre la propiedad (15% o más) por parte de dos o más miembros de una familia o asociación de familias. 2.- Influencia estratégica de los integrantes de la familia en la dirección de la empresa, ya sea actuando directamente en la dirección, dando forma continuamente a la cultura o fungiendo como asesores o miembros del consejo de administración. 3.- Interés por las buenas relaciones familiares. 4.- Sueño (o posibilidad) de continuidad de generación a generación” (Poza, 2004: 6). Los elementos mencionados son sin duda los más importantes para denotar la empresa familiar del resto o del total de empresas existentes. De estos elementos se pueden extraerse las características más sobresalientes que distingue a la empresa familiar, de la que no es. Las siguientes características son: “1.- La presencia de la familia. 2.- El sueño del propietario de mantener el negocio en la familia (el objetivo de continuidad del negocio de una generación a otra). 3.- La coincidencia de familia, dirección y propiedad, con sus propensiones de suma cero (ganancia o pérdida), lo que vuelve particularmente vulnerable estas empresas durante la sucesión. 4.- Las fuentes únicas de ventaja competitiva derivadas de la interacción de la familia, la dirección y la propiedad, sobre todo cuando la unidad familiar es sólida” (Poza, 2004: 6).

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Las dos empresas, que son objeto del análisis, serán particularmente tratadas en este ensayo bajo la lupa de las características antes señaladas para dimensionar y corroborar que se encuentran presentes y cumplen con ellas. Según Poza (2004) de las investigaciones realizadas acerca de la empresa familiar se derivan cuatro elementos que deben ser considerados para un estudio más sistematizado, a la sazón de la participación, control de la propiedad, preferencias estratégicas y a la cultura y los valores que imprimen en la empresa. Estos cuatro elementos, dice el autor, constituyen el espectro completo de empresas en el que el emprendedor o director y uno o más integrantes de la familia influyen en la dirección estratégica de la compañía. Empecemos con el primero. La participación Para el caso Coppel El término participación, hace referencia a la naturaleza de la relación de los miembros de la familia con la empresa (Poza, 2004: 6), ya sea en cualquiera de los aspectos en que se vinculen con la organización; desde la participación como tomador de decisiones, inversionista, accionista o miembro del consejo directivo. Cada función determinada en la que participe un miembro con las características señaladas hace distinta el trato con los demás miembros de la organización. Para el primer caso, Coppel tiene en su estructura formal a “Enrique Coppel Luken, como Director General; a Rubén Coppel Luken, como Gerente División Ropa; a Alberto Coppel Luken, como Gerente División Tiendas Norte; a Agustín Coppel Luken, como Gerente División Tiendas Sur” (Cereceres, et. al., 2005: 245). En México, como en cualquier país, se observa que la relación laboral de quienes son o están vinculados familiarmente con las decisiones es diferenciada con respecto a los demás miembros de la estructura. Ese hecho causa distorsiones y pocas veces son salvadas en términos funcionales. La relación consanguínea es un parte-aguas que incomoda y se entromete como una causal directa del conflicto cuando el miembro tiene que ser mantenido en la organización por la relación familiar y su participación. En algunos casos, el miembro familiar incómodo, por su atraso, distiende la relación laboral llevándola a extremos insostenibles hasta la provocación de crisis organizacionales. Este hecho puede ser tratado en el seno del consejo familiar, en cuyo caso, la decisión de mantener al miembro en la organización obedece más a la relación familiar que a la capacidad laboral del miembro. Existe el caso contrario, en el que el miembro es, por decirlo así, es el que ha llevado a la empresa al nivel de competencia y de éxito que otras no pudieron lograr. En este segundo caso, es observable también, que la participación de los miembros de la familia hayan sido preparados para sostener y apuntalar el cambio generacional, siendo, las

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piezas clave que le permitirá a la empresa el tránsito a la siguiente ronda generacional. Para los Coppel todo inició mucho tiempo atrás, desde la llegada de Papá Polón de Polonia a México. Pero el modelo de empresas Coppel empezó a tener forma con la tienda “El Regalo” ya en la Ciudad de Culiacán, Sinaloa. “Enrique Coppel Tamayo nació en Culiacán, Sinaloa en 1922, sus padres Luis Coppel Rivas e Inés Tamayo; cursó sus estudios de primaria en Culiacán. Posteriormente su familia se mudó a Mazatlán y en esa ciudad Enrique, a los 17 años instaló junto con su hermano Luis una tienda llamada “El Regalo” (Castillo, 2004). Posteriormente y llegado el momento del traslado generacional, fue Enrique Coppel hijo quien se haría cargo del negocio ya iniciado por el padre. Para el caso del Grupo Tarriba El grupo Tarriba o la Agrícola Tarriba nace en la segunda mitad del siglo XX. Su precursor, Roberto Tarriba Rojo nos dice:“Mi abuelo –como ya sabes- además de minero, también fue legumbrero; y que a propósito de sus experiencias como horticultor, mi madre señalaba que mi abuelo le comentaba “…es mucho mas fácil sacar oro que sacar tomates”. Aseveración que tenía mucho de cierto, decía mi madre, ya que todos los años que llegaban los colonos -que eran mi padre y mis tíos-, sembraban para la hacienda, empacaban y exportaban; aun y cuando cada quien ya tenía su propio lote” (Castillo, 2006). El hecho de realizar una actividad que ya estaba en la familia desde mucho tiempo atrás le dio ventajas que después capitalizó con el inicio de su propio negocio. La comparación de ambos personajes viene a significarse por la similitud en que iniciaron el negocio. La familia, en estos dos casos, fue un recurso que permitió estructurar las bases de un modelo organizacional familiar que mantienen en la actualidad con sobrado éxito. La influencia familiar pasa a formar parte de una herencia que se mantiene irreductible (metáfora de la base presupuestal) y que a partir de ella, el desarrollo pasa a ser obligado para mantener el modelo en constante crecimiento. Continúa Don Roberto: “En la Cruz tenemos menos frío todavía, en la Cruz nunca ha helado. Es una de las bondades de ese clima. Mi Abuelo y mi Abuela tuvieron nueve hijos y vivieron juntos todo el tiempo. Casados y con familias casadas. Mi Abuelo aseguraba a la familia. Por aquellos años, las casas en la Hacienda, eran muy grandes; en la Hacienda todos trabajaban. Todos trabajaban sembrando o haciendo algo, vivían juntos todos, estoy hablando de 40 gentes, cincuenta gentes…, qué se yo; desde entonces a través del tiempo, las familias platicaban mucho, que es de donde yo me nutría, con las anécdotas y ciertas vivencias de aquella época” (Castillo, 2006).

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La participación en la actividad familiar se convertía en subsistencia, asegurando a la nueva generación un modelo empresarial que imitaría la metáfora familiar. Control de la propiedad Para el caso Coppel Para el caso de la empresa familiar de Almacenes Coppel, empresa que está en el sector comercial desde los años 40’s del la centuria pasada, la experiencia en el cambio generacional fue halagüeño. Don Enrique Coppel Tamayo delega en su hijo mayor Enrique Coppel Luken la dirección general del conglomerado. La referencia de este proyecto se inicia diez años antes de establecerse por su cuenta, por allá en los 30’s, al documentarse que la empresa denominada “El Regalo” inició con la aportación de un capital “inicial de $5,000.00 producto de una herencia de una tía. Al principio vendía cristalería, pañuelos y artículos para regalo. Sus dos hermanas le ayudaban y su hermano…era el contador” (Castillo, 2004: 128). La familia cobra sentido en la amalgama de los elementos para conformar la primera empresa familiar en la entidad que cuenta en la actualidad “con más de 500 sucursales en México (incluyendo la cadena de 190 zapaterías Canadá, que adquirieron en 2002) y más de 35,000 empleados, son una de las 100 empresas más importantes de México, con ventas que superan a Sears o El Palacio de Hierro” (Poder y Negocios, 2006: 26). Dicho sea de paso, este modelo familiar tiene un arraigo muy a la usanza de lo tradicional, pues el director general “administra su propia agenda, no hay custodios a la vista, él mismo arregla las citas y no tiene jefe de comunicación o de relaciones públicas. O sea: carece de los naturales –a veces, implacables y burocráticos- filtros que caracterizan a otros poderosos” (Poder y Negocios, 2006: 26). Las diversas formas organizacionales que se observan y expresan en empresas Coppel son, sin duda, la herencia cultural que utilizaran para introducirse como parte del capital que será heredado a la siguiente generación. Elementos como “ser amable sin exageración, parco pero sutilmente cálido, escucha atentamente y responde con claridad a cada interrogante, por más dura que sea” (Poder y Negocios, 2006: 26). Incluso desde el aspecto del aliño personal vistiendo “pantalón gris (al momento de la entrevista), camisa blanca y saco azul marino, el hombre con canas en el cabello se asemeja mucho a un profesor de universidad, más que el dueño de un imperio económico” (Poder y Negocios, 2006: 28). Son características que deberán analizarse minuciosamente. Ser el Director General presenta condiciones de confiabilidad y desde luego asume el control de la organización con la fuerte cultura de seguir creciendo para heredarle a la siguiente generación un conglomerado más sólido. También se observa que las decisiones más trascendentes en la empresa son consensuadas por los hermanos Enrique, Alberto, Rubén y Agustín Coppel Luken quienes asumen la autoridad en niveles estructurales importantes de la empresa.

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Para el caso del Grupo Tarriba Roberto Tarriba Haza, hijo de Don Roberto, fue el depositario de un modelo organizacional que empezaba a tomar forma y que hacía falta su consolidación. Roberto tuvo la visión de catapultar el negocio y convertirlo en un emporio agrícola. Luis Armando, directivo en comercialización del Grupo nos dice: “Roberto empezó a trabajar desde los 21 años, cuando aun la empresa era muy pequeña. En esa época, yo creo que se alcanzaban a sembrar unas 200 hectáreas. De las cuales, 80 hectáreas eran con estacón y 120 de suelo, que era pepino de suelo. 50 hectáreas de pepino de vara y 30 hectáreas de bell peper. Eso era la agrícola. Había una granja porcina, donde se tenía- en aquella época- unos 600 u 800 vientres. Después creció la granja. Y esa era la estructura. Había un empaque bien pequeñito. Por los años de 1985 a 1986 se llegaron a manejar de 200,000 a 250,000 cajas de hortalizas por temporada; y hasta 300,000 cajas de mango. Porque hay que acordarse de que para esas fechas, ya se estaba también, en el negocio del mango. En Nayarit se tenía otro empaque, donde además comprábamos el mango” (Amézquita, 2006; Entrevista video grabada. En Castillo, 2006). Al paso del tiempo, la capacidad emprendedora del Don Roberto (padre) y la innovación de Roberto (hijo), este último la desarrolló a pasos agigantados. El relato sigue así: “Transportes Emma nace entre el 1989 y 1990. Nació con 8 trailers, después se adquieren otros 10, y después creo que 20 más. La empresa de Transportes Emma era de Don Roberto. Luego se la vende al Grupo a finales del año de 1994 o a principios de 1995, junto con la Agrícola Alex que es la exportadora de mango; aunque Don Roberto se queda operando la Empresa, no obstante haberla vendido al Grupo. En los años 90’s se crean otros negocios también, que eran innovadores para la época, por ejemplo: la Congeladora Ceuta. Donde se lleva a cabo un congelado por pieza que hasta la fecha creo que seguimos siendo los únicos (y han sido 15 o 16 años durante los que la congeladora, ha estado procesando producto). Él estaba siempre muy adelante, podría decirse que siempre lograba posicionarse a la vanguardia de sus competidores. Ahí también… mira, Yo he escuchado decir a mi tío (Don Roberto Tarriba Rojo) que dice, que él insistió mucho en la negociación, que él insistió mucho en ese proyecto, que él ya lo tenía visto desde hacía varios años, pero que no se habían dado las condiciones para poderlo poner en marcha. Cuando ya se dieron las condiciones, entonces se conoció y se puso en contacto con unos americanos, los que por cierto, ya tenían muchos años en ese tipo de industria. Fueron los proveedores de bell peper, con congelado individual. Se logró entonces, hacer contacto con ellos y se arrancaron con el negocio en sociedad y la sociedad tiene ya 16 años y ahí sigue. Aunque se tiene un Director de operaciones para la Congeladora en Culiacán, Roberto de

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todas maneras, siempre estaba encima de la operación. A él le tocaba estar pendiente de esa área y a los socios americanos les tocaba estar pendientes del área comercial” (Castillo, 2006). El control de la empresa prácticamente había pasado ya a la siguiente generación, pues la venta al grupo era una realidad a la que tenían que sujetarse. El Grupo Tarriba lo conformaban los tres hijos: Roberto, Iván y Oscar Tarriba Haza. Todos directivos de la organización en los distintos puestos estratégicos. A la muerte del hijo mayor y Director General del grupo, Roberto Tarriba, queda en la dirección el hermano que le sigue en edad: Iván Tarriba. Preferencias estratégicas Para el caso Coppel Se observa que el crecimiento del corporativo es muy acelerado: “en 2005 se inauguraron 53 tiendas Coppel y 26 zapaterías Canadá y para el 2006 está estimada la creación de 100 tiendas más” (Poder y Negocios, 2006: 28). En este rubro de las preferencias estratégicas se consolida prácticamente el control del mando en los demás miembros de la familia. Muchos podrán preguntarse si el ahora fue producto de un plan estratégico que diera como resultado lo que hoy se tiene, y la respuesta a lo anterior, creo, todavía no acabaría de contestarse. Lo anterior tiene que proyectarse en función de su “pasado” (Cereceres, et. al., 2005) pues las diversas formas en que una empresa crece y se desarrolla es producto de circunstancias, de aciertos y fracasos que van dando como resultado diversas formas de gestión y administración. Las preferencias estratégicas es un proceso que empieza a construirse con deseos del creador de la empresa pensando que algún día sus hijos se harán cargo de lo que ya se ha creado. Enrique Coppel Luken lo establece de la siguiente manera al decirnos: “Mi abuelo (Luis Coppel Rivas) quedó huérfano siendo chico y comenzó a trabajar en Mazatlán, en una casa alemana llamada Casa Milchen. Nació a finales del 1800 y era nieto del que llegó de Polonia” (Poder y Negocios, 2006: 28; Castillo, 2004). La buena fortuna, como muchos la llaman, no es otra cosa que el trabajo y el aprovechamiento de las circunstancias que le corresponden a la persona vivir. Otros probablemente no tengan esa “buena fortuna” porque no supieron identificar a tiempo el momento en que se tiene que tomar decisiones. Continúa: “cuando llegó la Primera Guerra Mundial, según él, los “alemancitos” – hijos de sus jefes- se fueron a pelear a Alemania y tuvieron que contratar mexicanos por la falta de empleados. Uno de esos hombres era vendedor y renunció y mi abuelo se hizo cargo del trabajo. Él comenzó a trabajar con recuas de mulas” (Poder y Negocios, 2006: 28). Como se dijo antes, las circunstancias obligan, algunas veces, a tomar decisiones cuando deben tomarse. Así, después de haber vivido algunas experiencias referidas al negocio, llega el momento en que se tiene que trascender con el conocimiento ya adquirido y pasarlo a la siguiente generación. El relato de Enrique Coppel sigue: “Mi abuelo vivió tres crisis…en su vida y también tuvo grandes éxitos…vivían de una tiendita de mi abuelo en Mazatlán. Mi abuela decidió, con una pequeña herencia que le dejó

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un tío, ir a México a comprar unos regalitos. Rentaron un localito y puso una tienda de regalos en Mazatlán” (Poder y Negocios, 2006: 28; Castillo, 2004). La cultura familiar en los negocios ya se había establecido como una forma de subsistencia que sería heredada a la siguiente generación. “Mi abuela decía que le veía a mi papá (Enrique Coppel Tamayo) capacidad para comerciante. Nunca estudió, porque comenzó a trabajar desde muy chico. Luego comenzó a estudiar por correspondencia algo de contabilidad y mecanografía. Finalmente comenzó a funcionar la tienda y les fue muy bien” (Poder y Negocios, 2006: 29). Se ha señalado que el traspaso generacional de una empresa es para asegurar que la familia continúe en la dirección de ella, creemos que esa parte del deseo de trascendencia los coloca en la cúspide de la empresa. Contrario a lo anterior se puede decir que sin “visión y el liderazgo de los miembros de dos generaciones y el uso de determinadas prácticas familiares, administrativas y de gobierno, el futuro es sombrío para las empresas controladas por familias. La falta de fronteras claras entre pertenencia y dirección y propiedad de la empresa familiar somete a estas empresas a probables confusiones, entorpecimiento en la toma de decisiones o incluso a la parálisis de la empresa” (Poza, 2004: 7). Para el caso del Grupo Tarriba La capacidad de liderar a los miembros de la organización, surge obligadamente en contexto actual como un asunto de estrategia ante la competitividad global en el mercado agrícola. El liderazgo en la empresa viene a ser la fuerza envolvente y motivadora que empuja hacia delante. Don Roberto preparó a sus hijos con el propósito de que se hicieran cargo, algún día, del negocio. Roberto, igual preparó al suyo y sus colaboradores con el mismo ideario. Sabía que habría dificultades pero también que contaba con la fuerza de poder lograrlo. Amézquita nos dice: “Mira, Para haber creado esta empresa, necesitó haber tomado riesgos muy grandes y los tomó. Fueron aciertos, realmente fueron muchos los aciertos; los capitalizó e hizo crecer además, a la Empresa. Sólo para su debida información, nada más un dato: con Roberto, en los últimos veinte años, la Empresa creció hasta setenta y cinco (75) veces. Facturamos setenta y cinco veces más que hace veinte años. La facturación de la que hoy le hablo, del incremento a 75 veces, proviene desde el año de 2000; es decir, fue alrededor de 1985 cuando Roberto asumió la Dirección general de la Agrícola. Para el año 2000 ya facturábamos 75 veces más, que en 1985. Sin duda alguna, Roberto tuvo que haber enfrentado y salido vencedor de retos muy altos para llegar a alcanzar hasta ese grado, el acelerado crecimiento de la Empresa” (Amezquita, 2006; Entrevista video grabada. En Castillo, 2006). Roberto trató siempre de preparar al personal para cuando él faltase y otorgarle su mayoría de edad y pudiera tomar las decisiones con alto grado de éxito. Con entera satisfacción, Amezquita termina su relato diciendo:

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“La empresa sigue, es un buen negocio, ha sido un buen negocio y pues ahorita en la actualidad ya son muchos los negocios que tiene el grupo. Con Roberto, se arrancaron la mayoría de los que hay. Nos dejó una empresa muy sistematizada, muy controlada. Es muy difícil tener una empresa a 150 kilómetros de distancia y manejarla por teléfono, con las computadoras y los sistemas nada más. Mira, con decirte que prácticamente ninguno de los dueños está operando y que ninguno de los que estamos aquí en Culiacán, requerimos ir al campo a dar una sola instrucción. Todas las instrucciones se dan desde aquí, a través de los sistemas y así operamos, en esas condiciones” (Amezquita, 2006; Entrevista video grabada. En Castillo, 2006). La cultura Para el caso Coppel La cultura familiar, entendida como el conjunto de valores, creencias, tradiciones, pueden verse como principios fundamentales (Castillo, 2004), y constituyen la base para establecer con rigor la conducta de quienes dirigen la organización y que se trasladan al conglomerado como una forma de orientar la actividad empresarial. Es importante para el administrador el dominio de la actividad organizacional y el pleno conocimiento de quienes laboran en la empresa, sin lo anterior, el líder o los líderes pueden errar en mucho de lo que hacen en ella. Observemos cómo fue que Enrique Coppel Luken llegó a la empresa que dirige actualmente: “Fue en 1960 justo cuando a mi padre le dio un infarto, con la gran suerte que a unas cuadras había un doctor de la familia…entré a trabajar en Coppel de tiempo completo…durante meses me tocó firmar los cheques de las nóminas. Me sabía nombre y apellido de todo el mundo. Estuve en cobranza, en créditos, en personal y publicidad. Hice de todo y desde abajo. Creo que muchos principios y modos de pensar y sistemas estaban ahí, pero te voy a decir algo que no es verdad, pero así lo siento: mi papá tocaba la guitarra de oído y cuando se toca de oído es difícil enseñar a otro. Me di cuenta que a nosotros nos tocaba organizar lo que ya existía para hacerlo más eficiente. Mi padre era un hombre con mucho olfato para los negocios. Siempre estaba preguntando…” (Poder y Negocios, 2006: 29). Las circunstancias (el paro cardiaco) fue una señal que obligó al hijo a incorporarse a la empresa. Otros no tienen la suerte de que les sobreviva el papá, la mamá, etcétera. En el caso de Enrique Coppel Luken, las condiciones estaban dadas para tomar la estafeta y seguir construyendo lo que ya era una realidad empresarial. Si bien es cierto, que no es fácil enseñar cuando se aprende de oídas, si es más fácil aprender cuando se mira a alguien tocar un instrumento, que cuando no se tiene a nadie. El hecho de ver a su padre haciendo negocios implica establecer formas y criterios que pueden absorberse y trasladarse a la siguiente generación, también es cierto que el pensamiento

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viejo y fuera de moda puede ser un estorbo cuando la nueva generación toma las riendas de un negocio que necesita trascender. Continúa con el relato: “Tenía la enseñanza de su padre, que vivió muchas crisis. A él lo motivaba no caer en una crisis y por eso ésta fue siempre una empresa muy a la defensiva. No se trataba de ganar, sino de no perder. Aún hoy, es una organización a la defensiva. No es el cliente que no está, sino el que tengo aquí, el que no quiero que se vaya. Crecimos y fuimos la primera cadena a nivel mundial que puso computadoras personales en puntos de ventas. Estas computadoras produjeron un cambio radical dentro de Coppel…” (Poder y Negocios, 2006: 29; Castillo, 2004). La enseñanza del padre lograda por la experiencia es también un activo que debe ser aprovechada para trasladarla a la siguiente generación. Las vicisitudes que vive el empresario dan origen y sentido a la empresa y debe constituirse como parte de la historia forjadora de la estructura organizacional. Debe ser considerada también como parte obligada en los materiales de aprendizaje de los nuevos herederos para hacerse cargo de la empresa en cuestión. Esa innovación de los sistemas computacionales para la administración de la empresa resultó toda una experiencia que no podía dimensionarse cuando se inició con el proyecto, y hoy se puede ver la enorme ventaja con que cuenta la empresa el haber iniciado con los sistemas desde aquel entonces. Efectivamente, como bien lo señala Enrique, al referirse con la metáfora del vaso medio vacío o medio lleno. El cliente que debe tener en su tienda, y buscar la manera de que permanezca en ella. De que sirve quejarse del cliente que no está comprando en su tienda, más bien debe ocuparse por atraerlo y esa sola cuestión ha llevado a Coppel a instrumentar una cultura dirigida a él. Su construcción lleva varias décadas y el modelo que representa Coppel es más bien un modelo organizacional familiar con figura empresarial. Finalmente ambos resuelven el acertijo. Para el caso del Grupo Tarriba La cultura en la organización ha sido poco entendida y muchos no la han visto como un activo que pueda remediar problemáticas que nos son resueltas por el ejercicio de la autoridad. La trascendencia del modelo organizacional se sujeta prácticamente a la comprensión total de que el cambio organizacional, no es un asunto que se le deja a la suerte, y mucho menos al tiempo. El cambio se propicia y se planea de acuerdo a la capacidad de las personas que tienen las riendas de la empresa. La construcción de una cultura de trabajo, de responsabilidad, de cumplimiento, de honorabilidad, de justicia, de equidad, etcétera, tiene su base en la formación de los líderes organizacionales. Formación que alude invariablemente a los valores con los que fueron formados. No puede pensarse que quienes dirigen y sostienen la empresa se encuentran ajenos de ellos. Los valores traspasan vertical y horizontalmente la esencia de la actividad primaria y hace del sujeto que la realiza contemple su valor humano por lo que es y por lo que hace. Si bien es cierto que en la actualidad puede

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dudarse que lo anterior exista, también lo es que existen muchas empresas que demuestran a diario su ideario, forjando con el empuje tradicional familiar, variadas formas de organización. En la actualidad son ejemplo. En esta semblanza Amezquita continúa con su relato: “En la Agrícola se trabaja muy a gusto, porque cuando uno está comprometido, disfruta lo que hace. Luego uno mismo se dice: “estoy comprometido, no vengo aquí a ganar el salario, vengo aquí a tener un logro. Tengo el compromiso de llegar a esto y a lo otro...”; Y nos dejó toda esa cultura. Ahorita, ya con Iván, él ha hecho mucho por mantener eso, porque era una parte bien importante que queríamos mantener. Roberto era el pilar y se encargó de que las cosas funcionaran en su ausencia, porque creó los sistemas para prescindir de él. Por cierto, como comentario aparte, quiero decirte que Roberto, al parecer, tenía el proyecto de irse a vivir a Canadá unos dos años, pero continuar con la Agrícola; pero aunque no hubiera sido así, él de cualquier forma, ya había iniciado en la Empresa, con los ejercicios que él mismo llamara de ir a la cacería de búfalos” (Amézquita, 2006; Entrevista video grabada. En Castillo, 2006). A manera de conclusión El trabajo de investigación realizado en estas dos empresas exitosas, diseña un esquema de organización familiar que debe ser ampliado para descubrir cómo las familias se plantean este asunto del traslado generacional en ese continuum permanente que asume la herencia familiar de usos y costumbres y se convierte en formas organizacionales operables, traducidas finalmente en herramientas de dirección, de gestión, de liderazgo, de toma de decisiones, de comunicación, etcétera, que van transformándose con el paso de los años como si fuera una piedra rodante. Aunque en el caso de las empresas familiares, existen ejemplos donde se explica que, si bien el estudio, la preparación académica y profesional son premisas para acceder al éxito, quien así decida asumir la actividad empresarial requiere prepararse, capacitarse y adiestrarse en el propio lugar donde se llevan a cabo, no sólo las actividades productivas propias de la organización, sino donde se toman las decisiones que por su importancia, resumen las operaciones internas y externas de la empresa. Punto por demás importante, es que en la aplicación de este ejercicio, se obtiene además la oportuna posibilidad de avizorar en el hijo, la capacidad de percepción e intuición, factor fundamental en la Visión Empresarial, atributo imprescindible en todo hombre de negocios decidido a triunfar. Obran ejemplos de empresarios que deciden preparar a sus hijos en el propio despacho donde realizan y operan sus negocios. Es ahí, donde se muestra al hijo la forma de trabajar del padre y la manera en que acuerda sus tratos y realiza sus negocios. De esto resulta un adiestramiento que se refiere, más al acto de imitar o de reproducir el comportamiento del padre en la forma de hacer negocios.

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Por lo que “las Empresas familiares tienen características particulares que las hacen diferentes porque se empeñan en seguir valores, tradiciones, historias, costumbres, mitos, cuentos, etcétera, que como parte de su formación, acuden a estos para resolver problemáticas en que puedan verse inmersas y que a través del tiempo llegan a formar el marco institucional que limita, extiende, acota, prescribe y define cómo debe ser la conducta cotidiana en ese orden de cosas llamada Empresa” (Castillo, 2006). Bibliografía Castillo, Carranza, Oswaldo del, (2004) Modelos de cultura reapropiados, hacia la efectividad organizacional, UAS, México. Castillo, Carranza, Oswaldo del, (2006) Tarriba, origen y trascendencia: un modelo organizacional familiar exitoso, México. Cereceres, Gutiérrez, Lucía, María del Socorro Borboa Quintero, Oswaldo del Castillo Carranza y Marco Antonio Rodríguez Peñuelas, (2005), La toma de decisiones en la empresa sinaloense, FCA, México. Poder y Negocios, (2006) “Coppel por dentro”, Zoom Media Mexicana, año 2 No. 17. Fecha de publicación: 15-08-06. Revista catorcenal. Pp. 26-31. México. Poza, Ernesto, J., (2004) Empresas Familiares, Thompson, México.

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Ponencia: El Modelo Organizacional Familiar  
Ponencia: El Modelo Organizacional Familiar  

En el marco del IV Congreso Internacional de Análisis Organizacional, el tema de Empresas Familiares no es todavía un tema que anime a ser...

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