Ponencia IV Congreso Veracruz Desempeño Organizacional

IV Congreso Internacional de Análisis Organizacional “Las Organizaciones en México. Poder, tiempo y contradicción”,

Título de la ponencia: El impacto de la toma de decisiones en el desempeño organizacional.

Resultados de investigación

Autores: Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez Dr. Oswaldo del Castillo Carranza

Institución: Universidad Autónoma De Sinaloa Facultad De Contaduría Y Administración

Mesa de participación: Desempeño Organizacional Dr. Marco Antonio Rodríguez peñuelas

Dirección y teléfonos: (667) 7-16-03-29 y 7-16-03-03 oswaldodel@hotmail.com luciacereceres@hotmail.com

1

Ponencia El impacto de la toma de decisiones en el desempeño organizacional.

Resultados de investigación Autores1 Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez Dr. Oswaldo del Castillo Carranza Resumen

En esta ponencia se presentan los resultados de investigación de cuatro estudios de caso que se realizaron en las siguientes empresas sinaloenses: Productos Oasis, Servicios al Campo, Agrícola San Isidro y Tiendas Departamentales Coppel. Para ello, nos hicimos un cuestionamiento central que orientó toda la conducción de la investigación; “¿Cómo se toman las decisiones en la empresa sinaloense y cuáles son los modelos y herramientas que utilizan?.

Dicha investigación fue realizada por miembros del Cuerpo Académico Consolidado Desarrollo de las Organizaciones, motivados por aportar conocimiento de las organizaciones mexicanas de las que se conoce muy poco ya que, frecuentemente se toman como referentes de éxito empresarial modelos organizacionales provenientes del extranjero, principalmente de Estados Unidos, sin tomar en consideración que se desarrollan en un contexto muy diferente al nuestro, incidiendo esto en forma negativa en el desempeño organizacional.

Así, el estudio de la toma de decisiones forma parte de una serie de esfuerzos investigativos realizados por investigadores sinaloenses, intentando acercarnos al conocimiento de las realidades y particularidades de nuestras empresas, y pretendiendo, además, hacer una aportación al enriquecimiento del campo de estudio de las organizaciones mexicanas.

1

Doctores en Estudios organizacionales por la UAM-Iztapalapa. Profesores e Investigadores Titular “C” adscritos a la Facultad de Contaduría y Administración de la UAS. Integrantes de la División de Investigación y miembros del Cuerpo Académico Consolidado “Desarrollo de las Organizaciones de dicha Facultad y miembros del Sistema Nacional de Investigadores.

2

Introducción El estudio de las organizaciones, tanto en México como en el resto del mundo, toma cada día más relevancia, sobre todo por el libre comercio que existe actualmente, lo cual trae como consecuencia que las empresas se vean inmersas en una competencia que trasciende las fronteras. Lo anterior provoca que la permanencia de las mismas dependa en gran medida de saber enfrentar el reto de la globalización.

Dentro de ese contexto, en México las empresas han tratado de sobrevivir al impacto de dicha apertura económica en condiciones muy desfavorables, tales como las altas tasas de interés, burocracia, devaluaciones recurrentes y, por qué no decirlo, también corrupción en todas las esferas gubernamentales. Aunado a lo anterior, en nuestro país no existe una política de estado que fomente el desarrollo y permanencia de las PyMES (pequeñas y medianas empresas) en forma integral; aun cuando el gobierno federal cuenta para tal fin con la banca de desarrollo (principalmente Nacional Financiera y Banco de Comercio Exterior), los mecanismos y recursos de que disponen son insuficientes para atender la problemática de la mayoría de dichas empresas. Debe tomarse en consideración que en México (Cereceres, 2004) aproximadamente el 98 por ciento de los establecimientos corresponde a PyMES, las cuales se han visto severamente impactadas por la globalización, motivando con ello el cierre masivo de pequeñas empresas que no disponen de la infraestructura necesaria ni de un entorno económico favorables para ser competitivas, con la consecuente pérdida de empleos.

Dentro de ese marco se inscriben las investigaciones plasmadas en esta ponencia; para ello, se realizaron cuatro estudios de caso en empresas ubicadas en la ciudad de Culiacán, Sinaloa, teniendo como eje central el conocer cómo se toman las decisiones en las empresas sinaloenses, con el objetivo de conocer el funcionamiento de dichas empresas se profundizó en el estudio del proceso y forma de toma de decisiones, así como las herramientas administrativas que utilizan sus directivos al momento de elegir un curso de acción.

Con esta idea, el desarrollo de la ponencia fue estructurado en cuatro partes. En la parte inicial son presentadas algunas consideraciones teóricas en la toma de decisiones organizacionales; la segunda parte contiene las decisiones metodológicas que fueron aplicadas en el proceso de investigación; en la parte tres son presentados los resultados del estudio en donde hacemos un recorrido de los hallazgos. Enseguida presentamos un análisis del contexto en el cual se exponen los criterios y herramientas utilizados en la toma de decisiones; formas y procesos de elección, así como los modelos de toma de decisiones utilizados y su influencia en el desempeño organizacional. Por último son presentadas, a manera de conclusión, las reflexiones finales a las que arribamos en este estudio.

3

Consideraciones teóricas en la toma de decisiones organizacionales Una parte muy importante del proceso administrativo es, sin duda, la toma de decisiones, ya que con sus efectos marca el rumbo y la eficiencia de la empresa; además, se considera el núcleo de la labor administrativa, ya que se encuentra presente en el desempeño de todas esas funciones, de tal manera que para esta investigación estudiar al directivo será parte fundamental, pues se desea conocer la forma, el proceso, técnicas y herramientas que utilizan los ejecutivos para la toma de decisiones.

De acuerdo con los argumentos de Daft (2004:402), “la toma de decisiones organizacionales se define formalmente como el proceso de identificar y resolver problemas”. Agrega que el proceso contiene dos fases; la identificación del problema y la solución. De igual manera, dichas decisiones varían en complejidad y pueden dividirse en programadas y no programadas, como se verá mas adelante.

A continuación se analizan diversos aspectos de la toma de decisiones, desde su concepto, modelos, tipos de decisores, tipos de decisiones y herramientas.

Es común en la terminología administrativa señalar al gerente como un decisor; ya la toma de decisiones es considerada la parte más importante del proceso administrativo (planeación, organización, dirección, coordinación y control), aclarando que la toma de decisiones está incluida en la función de dirección.

De acuerdo con Ivancevich et al (1997: 163), definimos la decisión “como una elección consciente entre las alternativas analizadas”, las cuales se pueden tomar desde dos perspectivas: por un lado está la decisión preactiva que es la que se toma en anticipación a un cambio externo, y la reactiva, que es una decisión adoptada como respuesta a un cambio externo. Afirmar que la toma de decisiones es una selección realizada a partir de dos o más alternativa, es un concepto demasiado simplista porque la toma de decisiones es un proceso complejo y no tan sólo el acto de escoger entre varias alternativas. De acuerdo con Daft, “la toma de decisiones organizacionales es un proceso de identificar y resolver problemas” (Daft 2004:402), es decir, es una retroalimentación constante y no un flujo estático.

Algo que no podemos dejar de señalar es el ambiente actual en que viven las organizaciones, el cual se encuentra enmarcado en una competencia feroz provocada por la globalización de las economías; producto de ello se han conformado grandes corporativos que dominan el mercado internacional. Dentro de ese contexto las empresas mexicanas han tenido que modificarse para enfrentar la competencia. Aunado a lo anterior, en México no existe una política estructurada en forma integral que fomente el desarrollo de las pequeñas y

4

medianas empresas, que se han visto desplazadas por las trasnacionales. A pesar de que las PyMEs en nuestro país representan más del 95 por ciento de los establecimientos registrados, según información proporcionada por los censos económicos que realizados en el 2004.

Dentro de ese contexto globalizado, la toma de decisiones se vuelve cada vez más caótica, ya que por un lado existe un sinnúmero de información, y por otro, dichas organizaciones están inmersas en un ambiente externo cada vez más cambiante, como es el caso de México.

En resumen, la toma de decisiones se ha convertido en un campo de estudio dentro de la gestión administrativa, ya que el ejecutivo actual se encuentra inmerso dentro de una vorágine de acontecimientos e información, que dificulta la toma de decisiones; además, los modelos organizacionales que son símbolos de éxito en otros países, tales como Japón y Estados Unidos, representan una tentación a imitar. Para ahondar más en el conocimiento de los modelos de toma de decisiones que han sustentado el pensamiento directivo, a continuación se presenta una breve reseña de los mismos.

Modelos de toma de decisiones Existen diferentes formas de agrupar los procesos de toma de decisiones organizacionales, dependiendo del autor consultado, aunque en el fondo son los mismos postulados; lo anterior es debido a que dichos enfoques son constructos teóricos elaborados para comprender y explicar cómo se toman las decisiones en las organizaciones, considerando como punto de partida las investigaciones que cada autor realiza. Después de realizar una exhaustiva revisión sobre el tema se tomaron como fundamento teórico las agrupaciones realizadas por Daft (2004) sobre los diferentes modelos de toma de decisiones, ya que, resume en forma acertada las diversas premisas, tanto tradicionales como modernas, sin embargo no incluyó el modelo propuesto por Quinn, citado por Jennings y Wattan (1996: 16), por tal motivo se consideró pertinente reagrupar dichos modelos en cinco grandes perspectivas teóricas de toma de decisiones, los cuales se presentan en la siguiente ilustración.

5

Figura 1 Modelos de toma de decisiones

Modelos de toma de decisiones Modelo científico gerencial

Modelo incrementalismo

lógico

Modelo de Carnegie Modelo de toma de decisiones progresiva

Modelo de bote de basura

Fuente: elaboración propia a partir de Daft (2004) y Jennings y Wattam (1996).

El primer modelo parte de los postulados de la administración científica sustentada en el pensamiento taylorista; el segundo aglutina los trabajos realizados por Simón, March y Olsen, a los cuales conceptualiza como el modelo Carnegie; el tercer modelo incorpora las investigaciones realizadas por Mintzberg y Quinn, dicho enfoque considera la toma de decisiones progresiva; por último, el cuarto modelo que se aborda es el llamado Carbage Can (bote de basura), producto de los estudios llevados a cabo por Cohen, March y Olsen. A continuación se describen brevemente cada uno de los modelos anteriormente señalados en el cuadro siguiente:

Modelo

Cuadro 1 Modelos para la toma de decisiones Característica

1) Modelo Es el tradicional que considera al hombre con científico o racional racionalidad absoluta. Está basado en la teoría taylorista.

2) Modelo de Es el descrito por Simon y considera al hombre con Carnegie una racionalidad limitada. Se basa en los trabajos de Cyert, March y Simon, quienes sostienen que la decisión es una coalición.

3) Modelo de Descrito por Mintzberg y Quinn, se considera que el decisiones reconocimiento de la decisión está en su desarrollo, progresivas para la toma de decisiones estratégicas.

6

4) Modelo de botes Este modelo analiza la toma de decisiones en las de basura grandes organizaciones; no se puede comparar con los otros modelos, es una de las descripciones más recientes. Considera a las instituciones como anarquías organizadas. Esta premisa surge de las investigaciones realizadas por Cohen, March y Olsen 5) Modelo de Descrito por Quinn. Este modelo analiza la toma de incrementalismo decisiones estratégica; el proceso refleja la lógico incertidumbre y el contexto político de la decisión.

Fuente: elaboración propia con información de Daft (2004) Como se puede apreciar en el cuadro anterior, los procesos de toma de decisiones en el campo organizacional han sido materia de una gran variedad de estudios y debates que muestran su complejidad.

Partiendo de lo anteriormente expuesto, el decisor estructura su actuación, por tanto, debe tener una forma de tomar sus decisiones; la forma tradicional es considerar la toma de decisiones como una serie de pasos secuenciados y estructurados al que le llamamos “proceso de toma de decisiones”, que es una secuencia de actividades Finalmente, no hay que perder de vista el rol que desempeña el directivo en la toma de decisiones organizacionales, ya que en realidad el modelo racional de toma de decisiones tiende a estandarizar la actividad del administrador, cuando en la práctica todo sucede en forma simultánea, los pasos del proceso de toma de decisiones se entrelazan y sobreponen constantemente, la información cambia, el ambiente externo se modifica e influencia a las empresas, en fin, dentro de ese contexto podemos señalar que no existe el modelo que asegure el éxito organizacional.

II Decisiones metodológicas Para realizar estas investigaciones se consideró pertinente utilizar la metodología de corte cualitativo (Taylor y Bogdan 1987), específicamente se realizaron cuatro estudios de caso en empresas ubicadas en Culiacán, Sinaloa. La interrogante central que guió el estudio fue ¿Cómo se toman las decisiones en la empresa sinaloense y cuáles son los modelos y herramientas que utilizan?

El primer estudio de caso se llevó en Productos Oasis, S.A de C.V., pequeña empresa que se dedica a la producción y comercialización de de bebidas y otros productos comestibles. La segunda empresa investigada corresponde a Servicios al Campo, S.A de C.V. (seudónimo), se trata de una mediana organización cuyo giro es la venta de fertilizante (amoniaco anhidro). El tercer estudio de caso se realizó en Agrícola San Isidro, una empresa grande del ramo hortícola, dedicada a la exportación de berenjena una empresa. Por último, se investigó a Coppel, una de las empresas departamentales con mayor influencia en el Noroeste, Norte y Pacífico del país.

7

En lo que respecta a los instrumentos de recolección de datos se utilizaron; la entrevista semi-estructurada (grabadas y transcritas textualmente), observación, documentos internos proporcionados por las empresas investigadas y acopio fotográfico. Dichas investigaciones se desarrollaron en el periodo comprendido de 2004-2005.

III Resultados de investigación Los hallazgos de investigación nos mostraron que la toma de decisiones en la empresa sinaloense presenta diferentes procesos y formas y herramientas. En el cuadro 2 se presentan las características generales de las cuatro organizaciones investigadas.

Cuadro 2 Características de las organizaciones investigadas Características generales Iniciaron sus actividades como pequeños negocios.

Agrícola San Isidro y Almacenes Coppel fueron constituidas por los padres de sus dirigentes actuales, Productos Oasis y Servicios, por sus actuales directivos.

Los directivos cuentan con estudios universitarios, excepto el de Servicios al Campo.

La edad promedio de sus directivos es de 55 años, todos del sexo masculino, muy católicos y con grandes valores personales, tales como la perseverancia y la dedicación al trabajo.

Manejan planeación explícita, es decir que formulan planes por escrito, excepto Servicios al Campo.

Utilizan herramientas administrativas para la toma de decisiones, tales como balance general, estado de resultados, razones financieras, porcientos integrales etc., excepto la mediana, que utiliza reportes e informes internos, aunque la principal herramienta es el conocimiento y experiencia de su director general. Un aspecto muy importante es la experiencia y la intuición de sus directivos.

Son empresas exitosas, es decir que son rentables, además han presentado crecimiento sostenido Fuente: Cereceres, Borboa, Castillo y Rodríguez (2006:271).

8

Cuadro 3 La toma de decisiones en las empresas sinaloenses investigadas Tamaño y características de las empresas investigadas Productos Oasis es una pequeña empresa fundada en el año 1988.

Elabora bebidas refrescantes “lechuguilla”. En 1994, agregaron la producción de galletas de cacahuate, cacahuate salado y enchilado y la línea de chamoy.

Servicios al Campo es una mediana empresa fundada en 1982. Maneja un producto único “fertilizante amoniaco

Número de empleados

Estructura organizacional

Modelo de toma de decisiones

Forma de tomas las decisiones

60

Cuenta con manual de puestos y existe delegación de autoridad.

Se asocia su Grupal proceso al modelo de toma de decisiones progresivas descrito por Mintzberg.

Cuenta con asesores externos

98

No tiene bien definidos los puestos, centraliza la autoridad, delega decisiones de rutina.

No tiene un Individual modelo que se pueda identificar con los descritos en el marco teórico. Utiliza un proceso de toma de

Tipo de planeación implícita o explícita Cuentan con un sistema de planeación formal (explícita); tienen determinada la misión y visión.

Carecen de planeación formal, por tanto es implícita, es decir que los planes están en la mente del directivo.

Herramientas para la toma de decisiones Balance general, estado de resultados, razones financieras, presupuestos, tasa interna de retorno y la computadora Además, utilizan manuales, procedimientos y reglas estandarizados.

Utilizan la experiencia, intuición, informes internos e información externa.

Los directivos utilizan la computadora

12

Tamaño y Número de características empleados de las empresas investigadas anhidro”

Agrícola San 800 Isidro es una empresa grande.

Fue fundada en el año de 1953.

Maneja un producto único “berenjena”, con fines de exportación

Almacenes 15,000 Coppel, agrupa 250 tiendas

Estructura organizacional

Modelo de toma de decisiones

Forma de tomas las decisiones

decisiones reactiva, es decir que dan solución a la problemática del día.

Tienen definición de Tiene una Grupal puestos y niveles estructura jerárquicos organizacional autónomos. grande. Con un modelo de toma de decisiones similar al de toma de decisiones progresivas y al incrementalismo lógico.

Cuentan con consejo administración;

un La estructura Grupal de organizacional de esta empresa

Tipo de planeación implícita o explícita

Herramientas para la toma de decisiones excepto el director general.

Explícita, ya que tienen planeación formal; cuentan con misión

Utilizan todas las herramientas administrativas, tales como: balance general, estado de resultados, razones, tasa interna de retorno. Aunado a lo anterior, la experiencia y la intuición de sus directivos también son factores muy importantes.

Explícita; tienen Utilizan todas las planeación muy herramientas formalizada, ya administrativas,

13

Tamaño y Número de Estructura características empleados organizacional de las empresas investigadas departamentales; existen una clara fue fundada en el definición de puestos año 1965. Sus y niveles jerárquicos. ventas son a crédito y su mercado es de clase media y baja.

Modelo de toma de decisiones es muy grande, por lo tanto el modelo de toma de decisiones es participativa, similar a la toma de decisiones Progresiva de Mintzberg

Forma de tomas las decisiones

Tipo de planeación implícita o explícita que sus acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores.

Cuentan con misión

Herramientas para la toma de decisiones tales como: balance general, estado de resultados, razones, tasa interna de retorno. Aunado a lo anterior, la experiencia y la intuición de sus directivos son factores muy importantes.

Fuente: Cereceres, Borboa, Castillo y Rodríguez (2006:272-273).

14

Tomando en consideración el resumen presentado en los cuadros anteriores podemos sacar algunas diferencias y similitudes en la toma de decisiones.

En primera instancia podemos señalar que las cuatro organizaciones estudiadas son dirigidas por su propietario, por tanto están consideradas como empresas familiares. Los modelos de tomas de decisiones que se identificaron en los cuatro estudios de caso fueron similares, excepto en la mediana, que tienen un proceso de toma de decisiones totalmente centralizado. Utilizan herramientas administrativas para su toma de decisiones, pero expresaron sus directivos que la experiencia y la intuición son dos aspectos muy importantes, ya que conocen toda la problemática de su sector; afirmaron que aprendieron de los errores, es decir que ese elemento es parte fundamental en su quehacer cotidiano, pues lo incorporan como conocimiento tácito (Polanyi, 1983). No hay que perder de vista que diversos estudios muestran que el fracaso de las pequeñas empresas se debe principalmente a la falta de experiencia de sus fundadores; hay que rescatar este aspecto como un elemento clave en la toma de decisiones y que incide en forma determinante en un desempeño organizacional exitoso.

Además de lo anterior, las organizaciones, en la actualidad, se encuentran inmersas en una economía globalizada que influye constantemente en ellas; lo anterior provoca que la toma de decisiones se convierta en un camino muy complicado de transitar, ya que existe mucha información disponible pero hay que procesar dicha información para convertirla en un dato significativo a seguir, que el empresario puede desconocer, tal como lo afirma Simon (1979). Los decisores sólo toman la decisión más satisfactoria, es decir que los ejecutivos poseen una racionalidad limitada, por tanto la racionalidad absoluta pregonada por el modelo científico de toma de decisiones ha quedado desfasada en el ambiente globalizado en que se desenvuelven las empresas en la actualidad. Por otro lado, el proceso de toma de decisiones es un acontecimiento entrelazado y retroalimentado en el mismo espacio físico y mental, es decir que en la práctica el ejecutivo no se apega a una serie de lineamientos, sino que los pasos a que se somete la decisión se involucran constantemente en el quehacer cotidiano, en forma muy parecida al modelo de toma de decisiones progresivas descrito por (Mintzberg et al 1997).

Por cuanto a la forma de tomar sus decisiones, encontramos que todas las empresas investigadas utilizan la toma de decisiones grupal, excepto Servicios al Campo, donde el director general toma las decisiones en forma centralizada. Los datos nos mostraron que las herramientas utilizadas en la toma de decisiones, las más utilizadas, fueron: balance general, estado de resultados, presupuestos, tasa interna de retorno, razones financieras, manuales y procedimientos estandarizados, además de utilizar mucho la experiencia, la intuición y la visión de sus directivos.

Además de lo expuesto anteriormente, es pertinente señalar que no tienen contratados administradores que se ocupen en forma permanente de la empresa, sino que son los mismos propietarios quienes toman las decisiones estratégicas, y dejan la toma de decisiones rutinaria en manos de los mandos

15

intermedios. Dentro de ese contexto se pudo apreciar que la experiencia, la intuición, el olfato (Rodríguez 2004), es decir, la cultura del empresario es un factor determinante en el proceso de toma de decisiones. En lo que respecta a la pequeña y mediana empresa, tienen incorporados a sus hijos en puestos directivos para que vayan conociendo la empresa. Lo anterior nos indica que la familia es un factor predominante en las organizaciones sinaloenses. Un dato adicional es que todos los directivos investigados son muy creyentes, profesan la religión católica, se preocupan y ayudan a su comunidad.

IV Conclusiones La alta dirección de las organizaciones que están en proceso de desarrollo, ante el incierto panorama que proyecta el entorno en el que actúa, deberán revisar los criterios, herramientas, procesos, modelos y formas de elección de opciones, con la finalidad de diseñar estrategias orientadas a ser más asertivo en las decisiones tomadas.

En este orden de ideas, es pertinente mencionar que en el ambiente competitivo, en el cual se desarrollan actualmente las organizaciones, a menudo las decisiones deben tomarse con extrema rapidez. La presión del tiempo, un gran número de factores externos e internos que afectan una decisión, y la naturaleza mal definida de muchos problemas, hacen del análisis sistemático algo casi imposible. Los ejecutivos sólo tienen cierto tiempo y capacidad mental, por lo que no pueden evaluar todas las metas, problemas y opciones, estableciéndose así una limitación en la racionalidad pretendida.

Al respecto, Simon (1982) establece que la racionalidad limitada es uno de los factores que determina la calidad de la decisión. Señala que es altamente difícil para una sola persona reunir toda la información existente alrededor de un problema, y que existen factores que no pueden ser controlados por el tomador de decisiones, reflejándose en la calidad de la decisión. Así, la toma de decisiones implica que el administrador debe mantener siempre una mente abierta, esto es, que al momento de decidir no se resuelva el problema con lo que muchos suelen decir “resuélvase como siempre” (Castillo, Cereceres, Rodríguez Peñuelas y Borboa, 2005: 30)2.

Por otro lado, las decisiones organizacionales no son sólo demasiado complejas como para comprenderlas por completo; también hay restricciones que influyen en quien toma la decisión. Las circunstancias son ambiguas; requieren apoyo social, una perspectiva compartida de lo que sucede, aceptación y acuerdo. En este sentido, Kast y Rosenweigh (1998) afirman que las organizaciones modernas son demasiado complejas como para ser administradas por una persona aislada. Lo cierto es que en años recientes la toma de decisiones en grupo ha ido cobrando fuerza, bajo el argumento que es una manera de integrar, cohesionar y motivar a los grupos de trabajo que participan en la organización. Así, la toma de decisiones en colaboración es 2

Castillo, Cereceres, Rodríguez Peñuelas y Borboa son profesores-investigadores de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa.

16

prevalerte y va en aumento en las organizaciones. Los individuos participan informalmente o como miembros formales de un grupo o equipo de trabajo.

Ahora bien, en la pequeña empresa es común encontrar que el poder de toma de decisiones descansa en una persona: el propietario de la empresa (Borboa, 2004: 114). El poder está centralizado en un solo punto de la organización. Sin embargo, dentro de un proceso de decisión, el poder utilizado por gente distinta puede variar. Lo que importa no es el control sobre las decisiones en sí, sino el control sobre las acciones.

Por otro lado, es importante resaltar que Daft (2000) sostiene que la perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a menudo con los procesos de decisiones intuitivas (p: 407). La toma de decisiones intuitiva se basa en la experiencia y el criterio, más que en un proceso secuencial. La intuición no es arbitraria o irracional, porque tiene sustento en años de práctica y experiencia en el terreno de los hechos que se acumula en el subconsciente. Así, cuando los ejecutivos usan su intuición pueden percibir y comprender con mayor rapidez los problemas y tener un una opinión sobre la opción que resolverá el problema, este punto de vista es compartido por los investigadores ya que, durante las entrevistas los directivos comentaron que la experiencia adquirida a través en su permanencia en la organización, les brindaba un esquema de conocimiento en la que sustentaban principalmente su toma de decisiones (conocimiento tácito clasificado por Polanyi 1983).

Otro factor a considerar en la toma de decisiones, es que “en el proceso de elección se implican dos clases de juicios: evaluaciones y predicciones, es decir, juicios de preferencia y creencias” (Kast y Rosenweigh, 1998: 483).

Ambos aspectos afectan la toma de decisiones. Los juicios de valor, los cuales son puntos de vista personales sobre lo que es correcto o incorrecto, o sobre lo que debe ser, entran en juego de muchas maneras en la toma de decisiones.

La identificación de alternativas apropiadas y relevantes podría depender del sistema de valores del individuo. Una alternativa sugerida por un individuo podría ser intolerable para otro. Los valores están en juego también al determinar la importancia de diversos resultados. Las creencias, son juicios predecibles, pues reflejan el punto de vista del individuo sobre la interrelación de acontecimientos ya sean pasados, presentes o futuros, con convicciones de que algunas cosas son verdaderas o reales. El sistema de creencias de un individuo se acumula con el tiempo y se ajusta continuamente, de acuerdo con la experiencia y la observación reflexiva. Sin embargo las creencias de la gente cambian lentamente y son extraordinariamente resistentes a la información nueva. En los hallazgos de investigación nos percatamos que las creencias y actitudes de los dueños de las organizaciones fueron factores relevantes que influyeron en la forma de tomar las decisiones en sus empresas.

Otro aspecto que no podemos dejar de lado, es la influencia que tiene la cultura en la toma de decisiones, dicho elemento ha cobrado auge en las últimas décadas. Dentro de ese contexto, Castillo (2004), señala que el marco institucional pudiera explicarnos ciertos procesos que tienen que ver con la

17

conducta de los sujetos actores, de tal manera que aspectos formales de la estructura, como reglas, normas, prácticas informales, tradiciones y costumbres de los sujetos que interactúan en un proceso administrativo, son semejantes en las diferentes agrupaciones.

Además, el aspecto cultural cobra importancia si se acepta que las organizaciones no sólo están inmersas en un contexto técnico o de mercado que requiere ser manejado, sino que también están inmersas en un contexto institucional o social que define y limita la realidad de la organización. Así, el contexto institucional, constituido por interpretaciones y creencias sociales compartidas con respecto a la naturaleza y trabajo de la organización, tiene el potencial de influir en la toma de decisiones, en las actividades y en las operaciones de la organización al momento en que las creencias son incorporadas con el fin de obtener apoyo y asegurar legitimidad ante la sociedad. Aunque la cultura no fue considerada como variable en estas investigaciones, nos pudimos percatar durante la observación que las normas son institucionalizadas y la costumbre se convierte en norma. Además no podemos negar la influencia que tiene en la forma de tomar las decisiones la cultura de cada uno de los empresarios investigados.

Para concluir podemos señalar que las decisiones organizacionales producen muchos errores, sobre todo cuando se toman decisiones en ambientes llenos de incertidumbre. A veces, los administradores no pueden predecir qué opción resolverá el problema. En estos casos la empresa debe promover la práctica de este proceso, ya que si una opción falla se puede aprender de ella. De cualquier forma, es preferible equivocarse que esperar que se resuelvan solos los problemas. A menudo los fracasos establecen las bases para el éxito.

Finalmente, esperamos que los resultados de estas investigaciones ayuden a comprender y mejorar el funcionamiento de nuestras organizaciones, y que los hallazgos presentados tengan la utilidad deseada.

Referencias Borboa Quintero, María del Socorro (2004), Prácticas y estrategias de la gestión organizacional, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

Castillo, Carranza Oswaldo del (2004), Modelos de cultura reapropiados. Hacia la efectividad organizacional, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

Castillo, Carranza Oswaldo del, Lucía Cereceres Gutiérrez, Marco Antonio Rodríguez Peñuelas y María del Socorro Borboa Quintero (2005), Fundamentos Básicos de Administración, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

Cereceres Gutiérrez, Lucía (2004), Evolución organizacional, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

18

Cereceres, Borboa, Castillo y Rodríguez (2006), La toma de decisiones en la empresa sinaloense. Once Ríos Editores. México.

Daft, L. Richard (2004), Teoría y diseño organizacional, ed. Internacional Thomson Editores, México.

INEGI. Censos económicos 2004.

Ivancevich, John, Peter Lorenzi, Steven Skinner y Philip Crosby (1997), Gestión calidad y competitividad. Mc-Graw-Hill. España.

Jennings, David y Stuart Wattam (1996), Toma de decisiones. Un enfoque integrado, CECSA, México.

Kast, Fremont E. y James E. Rosenzweig (1998), Administración en las organizaciones, ed. McGraw-Hill, México.

Mintzberg, Henry. Qinn James y Voyer John (1997). El Proceso Estratégico.

Conceptos, contextos y casos. Editorial Prentice Hall. México Polanyi, Michael (1983), The tacit dimension, Gloucester, Massachussets.

Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio (2004), Modernización organizacional en la empresa agrícola mexicana, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.

Simon, A. Herbert (1979), El Comportamiento Administrativo. Estudio de los procesos decisorios en la organización administrativa, 4° Edición, Ed. Aguilar, Bueno Aires, Argentina. _______ (1982), El Comportamiento Administrativo. Estudio de los procesos decisorios en la organización administrativa, 4° Edición, Ed. Aguilar, Buenos Aires, Argentina.

Taylor, S.J. y R. Bogdan (1987), Introducción a los Métodos Cualitativos de Investigación. Editorial Paidos. España

19