Ponencia Estructura de la Empresa y el Desarrollo Regional

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA

Ponencia: “ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y EL DESARROLLO REGIONAL”

Primer Congreso Nacional de Cuerpos Académicos Dr Octavio Bojórquez Camacho, Dra. María consuelo González Pérez y Dr. Oswaldo Del Castillo Carranza Mazatlán, Sinaloa 13/06/2008

Ponencia que expone los avances de investigación de la línea de “Análisis organizacional, desarrollo regional y comercio internacional” del Cuerpo Académico en consolidación “Administración de Negocios y Desarrollo Regional de la Facultad de Administración Agropecuaria y Desarrollo Rural de la UAS

“ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y EL DESARROLLO REGIONAL” PONENTES: DR. OCTAVIO BOJORQUEZ CAMACHO DRA. MARIA CONSUELO GONZALEZ PEREZ DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA

Introducción El desarrollo de una organización comprende un conjunto de tareas complejas en las que intervienen diversos factores internos que interactúan simultáneamente, donde el resultado del desempeño organizacional depende de las formas y magnitud en que se presente cada factor. Este conjunto de elementos internos que se inmiscuyen en los resultados organizacionales son de carácter técnico, social y sociotécnico. Los técnicos, tienen relación con la eficiencia del diseño de equipo, herramientas y procedimientos de trabajo; los sociales, se refieren a los derivados del pensamiento e interacción humana; y los sociotécnicos, son los que resultan de la correspondencia entre el ser humano y las formas en que desarrolla su trabajo.

Además, de los elementos que se suscitan al interior de las organizaciones y que influyen de manera importante en los resultados que estas obtienen, existen también los elementos externos que tienen una no menos importante influencia en el desempeño organizacional.

Estos factores son los que se presentan en el entorno y condicionan muchas formas operativas de trabajo intraorganizacionales.

Precisamente, esta relación entre los factores endógenos, exógenos y la respuesta estructural de las organizaciones determina las mejores condiciones para el éxito de una empresa. En el cual, la estructura que configura una organización está ligada a la forma en que se busca la correspondencia entre estos factores, y esta configuración será más exitosa entre mayor articulación exista entre unos y otros. O sea, el éxito empresarial depende, fundamentalmente, de la consistencia entre los factores y el arreglo orgánico que la organización desarrolla para hacerles frente.

Un aspecto importante a destacar en el progreso de una empresa es que genera prosperidad en su entorno. El entorno de las empresas es una parte de la región en la que se encuentra la organización; por ello, se puede aseverar que el desarrollo organizacional y el desarrollo regional guardan una proporción directa. La influencia del desarrollo empresarial al de una región está ligada al tamaño de la empresa; a la complejidad y extensión de la región; del mismo modo, a factores de orden técnico, social y cultural que existan en el territorio.

La discusión sobre la relación que guarda el desarrollo regional y las estructuras que la organización contiene para coexistir en el ámbito regional son tema de reflexión de esta ponencia; además, de ponderar la importancia del estudio de las organizaciones desde la óptica del análisis de las estructuras organizacionales; es decir, desde el conocimiento de

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las tareas que realizan y las formas en que las articulan para producir, debido a esto, una configuración estructural bien definida.

EL AMBITO REGIONAL Para tratar sobre el tema de desarrollo regional, es importante empezar por los conceptos fundamentales: región y desarrollo.

La región puede ser entendida como el espacio territorial que se encuentra delimitado por factores geográficos, culturales y administrativos; para el caso de este análisis es esencial poner mayor atención a los aspectos sociales que determinan una región en comparación con los componentes geográficos. Otra concepción que considera el dinamismo de la acción organizada de los individuos para obtener su bienestar, cree que "la región no sólo es una geografía modelada por la historia, también es una conciencia y una fuerza política, su desarrollo no transcurre al margen de las clases y de los conflictos porque en definitiva la región existe cuando hay hombres, individuos, grupos o clases que creen en ella y luchan por ella" (ANC1, 1990).

Esta concepción de región está asociada a acciones gubernamentales que implementan programas de atención a indicadores de bienestar social. También encabezan estas iniciativas algunas Organizaciones no Gubernamentales (ONGs) para apoyar a las comunidades, generalmente, con niveles altos de pobreza, que requieren el apoyo externo para la búsqueda de un mayor bienestar.

Otro concepto importante acerca de Región y que es más amplio es el que se trata en el diccionario de la lengua española, la define como (latín: regĭo ) una división territorial de un Estado determinada por caracteres étnicos o circunstancias especiales de clima, economía, topografía, administración, gobierno, etc. El concepto de región está indisolublemente ligado al de escala, por lo que podemos considerar la existencia de regiones de muy diverso tamaño, desde regiones supranacionales; por ejemplo, Comunidad Europea, Región Andina, etc., hasta pequeñas comarcas o un reducido valle de montañas pueden constituir el objeto de estudio de la Geografía regional.

Ahora bien, otra idea acerca de región puede ser: La región o comarca es una agrupación de ciudades o municipios, ligados entre sí por razones geográficas e históricas, y asociados en una unidad política superior que proporcione una mejor defensa contra enemigos comunes y una mayor abundancia de medios para la realización integral de los fines humanos.

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ANC=Asociación Nacional de Centros de Investigación. La ANC es una asociación civil sin fines de lucro conformada por organizaciones no gubernamentales peruanas que realizan trabajo de promoción del desarrollo y alivio a la pobreza en diversas regiones del país.

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El concepto de región ha tenido una evolución compleja como noción clave dentro de la Geografía. Pueden diferenciarse varias conceptualizaciones: Por un lado, la Región natural que utiliza términos sinónimos como los de medio natural, o geosistema. La combinación de distintos elementos naturales como el relieve, el clima o la vegetación, originan un sistema natural con unas características interdependientes; por ejemplo, la configuración del relieve depende del clima y viceversa, así como la vegetación depende de ambos.

Por otro lado, Región fisonómica o región – paisaje: es un dominio acotado por la configuración de la superficie terrestre, por su aspecto externo. Las regiones – paisaje se delimitan teniendo en cuenta las formas naturales, las transformaciones realizadas en éstas por la acción humana y los artefactos culturales depositados sobre el suelo; usos del suelo, carreteras, ciudades, obras de ingeniería etc.

Y por último, Región humana o geográfica es el ámbito delimitado por un sistema de relaciones humanas -económicas, sociales, políticas, culturales-, por su sustrato territorial y por las actividades o vida regional. Para A. Cholley las regiones humanas son definidas por los grupos humanos, ya que no son otra cosa que esos grupos humanos y sus modos de vida considerados desde un punto de vista espacial. Según Robert E. Dickinson, la región geográfica o humana es un “área de vida en común”.

Región lógica: No es una región real (ontológica) y holística como las anteriores, sino una herramienta clasificatoria para delimitar la extensión de un fenómeno. Así puede hablarse de región lingüística, región climática etc.

Es importante para nuestro caso, acercarnos a las ideas de región que se relacionan a nuestra línea de investigación: “Administración de Negocios y Desarrollo Regional”. Es la que considera nociones afines al impacto sobre el desempeño de una organización en el territorio regional. Una de ellas puede ser el concepto de Región económica refiriéndose al lugar en el que se desarrolla un producto específico y se comercializa con otros lugares o entidades de un país. La otra concepción es la de Región humana que se encuentra delimitado por el sistema de relaciones humanas, como se trató anteriormente.

Ahora bien, las nociones de desarrollo se pueden enunciar aplicándola a la región o haciendo referencia a la organización. Al hacer referencia a la región se tienen las siguientes: "Se puede definir el desarrollo económico local como un proceso de crecimiento y cambio estructural que mediante la utilización del potencial de progreso existente en el territorio, conduce a la mejora del bienestar de la población de una localidad o una región" (Vázquez, 2000).

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Una diferenciación que se distingue gracias a ésta definición es la existente entre desarrollo local endógeno y desarrollo local exógeno, en la primera, la comunidad local es capaz de liderar el cambio estructural, mientras que en el caso de un desarrollo exógeno, dependerá de agentes externos a dicha comunidad.

En el caso de regiones o países cuyos sistemas de gobierno establecen planes de desarrollo total de varias regiones, este desarrollo regional integral comprende una estrategia diferenciada que se lleve a cabo en cada una de las regiones de manera que en su conjunto generen un desarrollo para el país. Por ejemplo, en el caso del desarrollo regional integral, el Plan Nacional de Desarrollo de México de 2008 al 2012, lo expresa de la siguiente manera: El desarrollo de México no puede lograrse sin el progreso de cada una de sus regiones.

Hoy en día, las desigualdades regionales de México hacen evidente que no todas las entidades y localidades se han beneficiado de la misma forma del proceso de inserción en los mercados internacionales ni de los profundos cambios que se han emprendido en México durante las últimas dos décadas. Por ello, se requiere de una estrategia regional que permita afrontar los retos de empleo y bienestar de su población a todo lo largo del territorio nacional. Para ello, deberá promoverse la competitividad en cada región atendiendo a la vocación de cada una de ellas para explotar su potencial y una estrategia de equidad para atenuar o eliminar progresivamente las disparidades en los indicadores de bienestar social (PND, 2007-2012).

El esfuerzo debe ser compartido, ya que el éxito de la estrategia de desarrollo regional requiere de acciones por parte del gobierno federal, así como de los gobiernos de los estados y los municipios, alentando la formación de espacios que favorezcan la comunicación, la difusión, la innovación y las actividades productivas, creadoras de trabajo y de calidad de vida. No sólo es clave la relación del Gobierno Federal con los otros órdenes de gobierno, sino también la coordinación entre ellos para permitir un desarrollo que beneficie a todos.

En síntesis, el buen desempeño de las economías regionales dependerá, y éste es su desafío, de la buena marcha de un círculo virtuoso por el cual el Gobierno Federal y todos los niveles de gobierno que constituyen cada región puedan colaborar, de manera eficiente, en establecer condiciones conducentes a la mayor competitividad y desarrollo en el conjunto de las regiones que componen el territorio nacional (PND, 2007-2012) EL AMBITO ORGANIZACIONAL A continuación presentamos algunos antecedentes del estudio de las organizaciones con una explicación mínima de cada una de las teorías en la idea de poder explicar como la escuela funcional estructuralista describe la configuración de las estructuras y funciones que realizan las organizaciones, una vez con estos antecedentes relacionar dichas configuraciones estructurales a los entornos propios del ámbito del desarrollo regional

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Teorías de la Organización La teoría organizacional es la disciplina del conocimiento que se encarga del estudio de las organizaciones como unidad de análisis. Esta disciplina se auxilia de varias ramas de la ciencia que al tratar los problemas organizacionales de manera independiente no explican suficientemente los fenómenos que suceden en las organizaciones, tampoco los fenómenos interorganizacionales. Desde su desarrollo histórico, como sucede con el avance de todas las ciencias, las teorías de la organización se han ido ampliando a través del tiempo, en parte también por la participación cada vez mayor de otras disciplinas. Por principio, la pionera en los estudios organizacionales es la Teoría Clásica, sus explicaciones enfatizan el punto de vista de la economía, la administración y los diseños de procesos de ingeniería.

Posteriormente, los nuevos enfoques de la Teoría Organizacional, que inicia en la segunda mitad del siglo XX, intervienen, además de las ciencias que explican la Teoría Clásica, la Psicología, la Sociología y la Antropología (Kast y Rosenzweig, 1993).

A continuación se expone brevemente el campo de estudio de las diferentes teorías de la organización: La teoría clásica concibe a la organización formada por estructuras rígidas y jerarquizadas, es decir, constituida por una línea de autoridad que se encarga de articular las posiciones del organigrama y detallar quién reporta a quién; asimismo, de describir las tareas y los perfiles de las personas que las realizan y de la interrelación que existe entre éstas. Esta teoría considera que la organización debe caracterizarse por tener una división del trabajo muy bien definida (Taylor, 1975; Taylor, 1986; Nelson, 1974).

El Enfoque Humanístico. Aunque existen algunas ideas poco desarrolladas en la teoría clásica de la organización, respecto del interés en el bienestar de los trabajadores, que los clásicos mencionan en la división del trabajo, la administración científica y el proceso administrativo, respectivamente, es hasta que se llevan a cabo los experimentos de la Hawthorne, cuando se empiezan a intervenir con mayor fuerza el énfasis en las personas que trabajan en las organizaciones. Es entonces que, los principios que resaltan la preocupación por las máquinas y el método de trabajo, la organización formal y la administración aplicados a los aspectos organizacionales, ceden la prioridad a los individuos y su grupo social. De los aspectos técnicos y formales pasan a los aspectos psicológicos y sociológicos (Roethlisberger, 1976; Guillespie, 1991).

La teoría neoclásica también se le conoce como la escuela del pensamiento administrativo, y concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Sus principales autores son Peter Drucker con sus obras como: El fin del hombre económico, El futuro del hombre industrial, El concepto de corporación, La nueva sociedad, La práctica del management, Administración por resultados, El ejecutivo efectivo, Tecnología management y sociedad y management: Tareas, responsabilidades y prácticas, entre las más importantes. Puede observarse, con el sólo título de sus obras principales, su ubicación en el terreno de los resultados de la práctica de la administración.

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El modelo burocrático de la organización surge como una alternativa diferente a la teoría de las relaciones humanas, criticando el papel romántico y poco práctico de sus principios.

Se basa en las ideas de Max Weber sobre la sociología comprensiva que expone en su obra Economía y Sociedad. La puesta en práctica de la teoría de la burocracia en las organizaciones se motiva por: uno, la fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y la teoría de relaciones humanas para exponer un enfoque global e integrado, ya que ambos presentan dos puntos de vista extremos e incompletos sobre la organización; dos, se trataba de encontrar un modelo racional que involucrara el comportamiento de los individuos y grupos; tres, la creciente complejidad de las organizaciones exigía un modelo más bien definido; y cuarto, la sociología de la burocracia como modelo social es aplicado a la organización (Weber, 1922; Crozier, 1974, Mouzelis, 1973).

Teoría estructuralista. Esta teoría se crea por las disfunciones encontradas en la teoría de la burocracia por algunos de los seguidores de Max Weber, al tratar de aplicar la teoría weberiana al ámbito organizacional. Por ejemplo, Gouldner encontró que los mecanismos burocráticos originan ciertas formas de liderazgo y control autoritarios que conducen a consecuencias nocivas para el desempeño de la organización. Por su parte Etzioni, aseveró que existen muchas formas mixtas de autoridad, de manera que se puede encontrar combinaciones tradicionalistas, con carismáticas y burocráticas, en este sentido califica Etzioni a las distinciones de Weber como extremas.

Teoría del comportamiento. Esta teoría es un estudio que parte de una fuerte oposición de la teoría de relaciones humanas a la teoría clásica. Es de un rechazo mayor por la teoría clásica de la organización. Se origina con la obra de Herbert Simon El Comportamiento Administrativo. En él, Simon considera que las organizaciones tienen una función social, por esta razón las considera organizaciones sociales. Primero, porque “las organizaciones e instituciones permiten que cada individuo del grupo forme sólidas expectativas en cuanto al comportamiento de los demás miembros en determinadas condiciones, esta clase de expectativas resultan una precondición esencial para considerar racionalmente las consecuencias de la acción en un grupo social, y segundo, las organizaciones e instituciones proporcionan los estímulos generales y las directrices de la atención que canalizan los comportamientos de los miembros del grupo, y ofrecen a esos miembros los objetivos intermedios que estimulen la acción” (Simon, 1978: 96-97).

Teoría del Desarrollo Organizacional (DO). Esta teoría de la organización se basa fundamentalmente en el desarrollo de la dinámica de grupos. Sus valores son optimistas, humanistas y democráticos. Utiliza intensamente la teoría del comportamiento y su aplicación práctica desde una perspectiva holística y sistémica. Se utiliza la planeación como herramienta fundamental para el desarrollo de la organización mediante una participación colectiva. Se inicia el análisis mediante la consultoría externa a la organización. Para tratar los problemas de la organización se realizan intervenciones por el consultor que consisten en el uso cíclico de diagnóstico, toma de decisiones, acción y retroalimentación (French, 1995, Guízar, 1997; Margulies y Raia, 1974).

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Teoría General de Sistemas. Ésta teoría no busca encontrar soluciones prácticas a los problemas de las organizaciones, más bien, la producción de teorías y conceptos que puedan aplicarse a la realidad empírica, se basa en el concepto de ‘hombre funcional’.

Afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados y que la comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente involucrando todas las interdependencias de sus partes. Se fundamenta en tres premisas básicas: los sistemas existen dentro de sistemas; los sistemas son abiertos; y las funciones de un sistema dependen de su estructura. De esta manera Bertalanfy (1968) considera que es necesario estudiar no sólo partes y procesos aislados, sino también resolver los problemas decisivos hallados en la organización y el orden que los unifican, resultantes de la interacción dinámica de partes y que hacen el diferente comportamiento de éstas cuando se encuentran aisladas o dentro del todo (Bertalanfy, 1968; Churchman, 1973).

Teoría situacional o de contingencia. Esta teoría señala que las formas del ambiente condicionan las características organizacionales y es en el medio donde se pueden encontrar sus explicaciones causales, en consecuencia, no hay una forma única –the best way- de organizarse, todo depende de las maneras que adopte el entorno y que sean importantes para la organización, es decir, las organizaciones sólo pueden entenderse mediante el análisis de las características ambientales que enfrentan (Kast y Rosenzweig, 1993).

Existen diferentes variables que pueden requerir distintos métodos para ser tratadas. El resultado de este análisis es el enfoque de contingencias del comportamiento organizacional, que significa que distintos ambientes requieren de diferentes comportamientos para lograr su eficiencia.

El enfoque de contingencias busca entender las interrelaciones dentro y entre los subsistemas, así como entre la organización y su medio ambiente, y definir las interrelaciones entre las variables. Procura concebir en qué forma operan las organizaciones en condiciones variables y circunstancias específicas. Trata de sugerir los diseños de organización y las acciones administrativas más adecuadas a situaciones específicas. Reconoce que el medio ambiente y los sistemas internos de cada organización son únicos y son la base para organizar y administrar organizaciones específicas El ambiente es multivariado y extremadamente complejo, en constante cambio, para comprenderlo es necesario analizarlo de acuerdo a su contenido, es decir, con las complejas variables que lo integran. Puede separarse en ambiente general y ambiente específico de tarea.

El ambiente externo (macroambiente) está formado por condiciones y factores externos que rodean a las organizaciones e influyen ampliamente en ellas. Las variables que contiene son: Tecnológicas, Políticas, Económicas, Legales, Culturales, Demográficas, Ecológicas.

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El ambiente específico de cada empresa corresponde al segmento del ambiente general más próximo e inmediato de cada organización y está formado por cuatro sectores principales: Consumidores o usuarios, Proveedores de recursos, Competidores y Entidades reguladoras (gobierno, sindicato, asociaciones interempresariales, etc.).

El enfoque de contingencias es también interdisciplinario basado en el sistema y la investigación, se le conoce también como enfoque situacional o casuístico, porque la acción efectuada dependerá de las variables de la situación que se trate. Cada situación debe analizarse con extremo cuidado a fin de determinar las variables significativas que existen con el propósito de establecer los tipos de prácticas que serán más eficientes.

La fuerza del enfoque de contingencias es que alienta el análisis de cada situación antes de emprender una acción, al mismo tiempo que desalienta la práctica habitual de aplicar principios universales acerca de las personas. Esto lo hace ser un enfoque completamente innovador y flexible, pues trata de acoplar los elementos de un subsistema a los otros que conforman la estructura de la unidad de análisis, al mismo tiempo que busca conocer el impacto que estos factores externos tienen sobre la organización de las tareas organizacionales en su conjunto.

Tipología de los entornos organizacionales Cuando Mintzberg (1989), hace un análisis del entorno es con el propósito de conocer la naturaleza de los factores esenciales que lo definen y la forma que adopta la organización al estar dentro de ese ambiente.

El entorno comprende todo lo ajeno a la organización: naturaleza de sus clientes, competidores, entorno social, político, económico y climatológico, etc. Sin embargo, de esa diversidad de factores del ambiente externo de las organizaciones las investigaciones y publicaciones se centran en el análisis de cuatro características básicas: estabilidad, complejidad, diversidad de mercados y hostilidad. Con esta consideración es posible, entonces, poder tipificar cuatro entornos organizativos elementales: Entornos simples y estables: dan lugar a estructuras centralizadas y burocráticas, recurren a la normalización de los procesos de trabajo y al diseño de la formalización del comportamiento, para su coordinación. Ejemplo: empresas de fabricación en series Woodward, empresas de embalaje de Lawrence, monopolio de tabacos de Crozier y muchas más.

Entornos complejos y estables: conducen a estructuras a la vez burocráticas y descentralizadas estas organizaciones se coordinan mediante la normalización de las habilidades, volviéndose burocráticas por los conocimientos y procesos normalizados impuestos en la organización por razón de las asociaciones profesionales. Ejemplo: hospitales y universidades.

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Entorno dinámico, pero sencillo: la organización necesita la flexibilidad de una estructura orgánica, pero su poder puede seguir centralizado. El mecanismo de coordinación es la supervisión directa. Ejemplo: se trata de estructuras características de la entidad emprendedora, en la que generalmente el director mantiene un control estricto.

Cuando el entorno dinámico es complejo: la organización tiene que descentralizarse hacia los directivos y especialistas capaces de entender los temas en cuestión, permitiéndose relacionarse entre sí para que puedan reaccionar ante cambios imprevistos imprevisibles.

La adaptación mutua es el principal mecanismo de coordinación.

Las Hipótesis fundamentales de su análisis son: 1) Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura; 2) Cuánto más complejo sea el entorno más descentralizada quedará la estructura; cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado -suponiendo que existan economías de escala favorables-; la extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización de su estructura; las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

A continuación, se abordará la parte estructural de las organizaciones para posteriormente analizar el impacto que los diferentes entornos pueden tener sobre la estructura en que de manera natural se configura la organización frente a un medio externo determinado.

Las estructuras de las organizaciones Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas. Son opuestos porque la división del trabajo es una forma de responsabilizar a diferentes personas del conjunto de las tareas que hay que realizar en la organización, esto con el fin de hacer que cada elemento humano tenga un mayor dominio de la actividad de la que es responsable, pero a la vez que mejore la calidad y el tiempo en realizarla; es decir, este es un proceso de especialización del trabajo donde se tiene como resultado un incremento de la productividad de la empresa. Pero es opuesta porque la organización no puede trabajar con actividades desvinculadas entre sí. Es necesario que todas las tareas tengan un mismo sentido y converjan para que se manifieste el trabajo de todos en torno a objetivos comunes, por ello es necesario vincularlas, por medio de lo que Mintzberg (1989) denomina mecanismos de control.

Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades del trabajador.

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La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal; la supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones; se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado; se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del rendimiento; las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

Para poder entender cómo se estructuran las organizaciones, tenemos que entender en primer lugar cómo funcionan, conociendo sus partes constitutivas, las funciones que desempeña cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones Las organizaciones tienen cinco partes fundamentales bien definidas: el núcleo de operaciones, el ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo. Las tareas de cada una de estas partes son: El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la fabricación de productos y servicios; el ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización; el ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal; los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización y las unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones (agrupadas en la unidad de staff de apoyo).

La comprensión de las organizaciones depende de las formas en que se presenten y funcionen las diferentes partes de la organización, y de los modos en que se relacionen con los mecanismos de control que se establecen. Además, de los parámetros de diseño que se utilizan: a) para el diseño de puestos, la especialización, formalización del comportamiento y preparación y adoctrinamiento; b) para el diseño de la superestructura, la agrupación de unidades y el tamaño de la unidad; y c) para el diseño de vínculos laterales, la planificación y el control, los dispositivos de enlace y la descentralización horizontal y vertical. Pero también, el conocimiento de los factores de contingencia que son: edad y tamaño, sistema técnico, el entorno y el Poder. Todos ellos pueden tener influencia en la presentación de configuraciones estructurales diferentes en las organizaciones. Las configuraciones como modelos puros que se han encontrado en los estudios organizacionales son: Estructura simple, La adhocracia, La burocracia profesional, la burocracia maquinal y la forma divisional.

Cada configuración que se puede encontrar en las organizaciones dependerá de las formas en que se presenten el total de los elementos internos y externos. A continuación se explica brevemente cada una de ellas:

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La estructura simple es una serie de características estructurales básicas que se caracterizan ante todo por: disponer de una tenue estructura mínima o incluso nula; tienen un reducido staff de apoyo; mantienen una división poco estricta del trabajo; presentan una diferenciación mínima entre unidades y disponen de una pequeña jerarquía directiva que presenta poco comportamiento formalizado, haciendo mínimo uso de la planificación, de la preparación y de los dispositivos de enlace. Es principalmente orgánica.

El ápice estratégico compuesto por un solo hombre, es la parte central de este tipo de organizaciones, ya que ahí se centra todo el poder sobre todas las decisiones importantes y el mecanismo de coordinación que se ejerce es la supervisión directa sobre el núcleo de operaciones orgánico y los flujos de información son informales por lo general. Al ser un solo individuo en quien recae la tarea de comprender el entorno, éste se torna sencillo gracias a que es posible el control de las decisiones lo que se traduce en dinamismo para la organización. La organización nueva suele adoptar una estructura simple. Sin embargo, también suelen hacerlo las organizaciones en crisis o sintética.

El uso de la estructura simple es la gestión del propietario, dado que imposibilita el control externo, fomentando, por consiguiente, la burocratización.

Las organizaciones con estructuras simples, al tener muy centralizado el poder de decisión (en una sola persona) pueden causarle problemas a la organización al hacer muy rígida la estructura de mando y de poder. Al impedir la participación de más personas podría crear ambigüedad y confusión entre lo que se dispone en el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Por otra parte, el depender de una sola persona puede ocasionar además de lo arriba señalado, que ante la ausencia del directivo se paralicen o entorpezcan las actividades de toda la organización. Como ejemplo se puede mencionar un pequeño taller donde el ápice estratégico representado por el dueño ejerce la autoridad y dice que se hace a sus ayudantes o trabajadores que serían el núcleo de operaciones. Por otra parte la misión estaría claramente comprendida.

En la configuración estructural la adhocracia, se pueden identificar las siguientes características: una estructura sumamente orgánica con una escasa formalización del comportamiento, una elevada especialización horizontal del puesto basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero desplegándolos en pequeños equipos de proyectos formados a base del mercado para la realización de su trabajo; un uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua dentro y entre estos equipos; y una descentralización selectiva hacia y dentro de los mismos, que están situados en distintos puntos de la organización, constituyendo distintas combinaciones de directivos de línea y expertos de staff y operaciones.

De las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que menos respetan los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando. Esta configuración estructural tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación. A diferencia de la burocracia 12

profesional, la configuración ad hoc no puede recurrir para su coordinación a las habilidades normalizadas de estos expertos.

En la adhocracia la concentración en la adaptación mutua significa que se atribuye una gran importancia al parámetro de diseño encargado de fomentar a saber, el conjunto de dispositivos de enlace. Por tanto, en la abundan los directivos funcionales, integradores y de proyectos. Los directivos desempeñan roles de enlace y negociadores, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos equipos así como entre éstos y las unidades funcionales.

Al igual que la burocracia profesional es descentralizada. La toma de decisiones en una adhocracia se divide en dos tipos: operativa y administrativa: la operativa innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes y la administrativa se aventura en proyectos para servirse a sí misma. En ambos tipos la relación entre el núcleo de operaciones y el componente administrativo es distinta de la que podamos hallar en cualquier otra configuración estructural. En la adhocracia administrativa el núcleo de operaciones está truncado, convirtiéndose en una parte relativamente poco importante de la organización; en la operativa ambas partes se confunden, formando una sola identidad. En ambos casos, es escasa la necesidad de que directivos de línea ejerzan una estrecha supervisión directa de los operarios.

Se difumina la distinción entre staff y línea, el poder de decisión fluye hacia cualquier individuo dotado de la experiencia debida, independientemente de cuál sea su puesto. El staff de apoyo desempeña un papel central en la adhocracia.

El sistema de constelaciones de trabajo no está situada en ningún lugar concreto, ni en el ápice estratégico ni en otro punto. Por otra parte, el proceso corresponde más bien a la formación de estrategias, dado que las mismas no son formuladas conscientemente por individuos en estas estructuras, sino que se formulan implícitamente por las decisiones que van tomando. La planificación de acciones no puede utilizarse generalmente en la adhocracia. Muchas veces los proyectos comentados tienen una duración determinada; el rol más importante (especialmente, en la operativa) es el de enlace con el control externo.

La burocracia profesional es la configuración estructural que recurre al único mecanismo de coordinación que permite la normalización a la vez que la descentralización: la normalización de las habilidades. Surge así la configuración estructural denominada ocasionalmente burocracia profesional, frecuente en universidades, hospitales generales, centros escolares, empresas de contabilidad pública, agencias de asistencia social y empresas de producción artesanal. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de esos profesionales operativos para funcionar; todas producen productos y servicios normativos. La burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades y con el correspondiente parámetro de diseño, la preparación y el adoctrinamiento.

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Las organizaciones con burocracia profesional contratan a especialistas debidamente preparados y adoctrinados -profesionales- para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo. El control sobre su propio trabajo implica que el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela.

Los siguientes ejemplos ilustran claramente las situaciones de la burocracia profesional: 1- La autonomía de los maestros está reflejada en estructura de los centros escolares, dando pie a lo que podría denominarse su soltura estructural. El maestro trabaja solo en la clase, relativamente oculto de sus colegas y superiores, y dispone de una amplia libertad de acción dentro de los límites de la clase.

2- Durante una intervención tan larga y compleja como es la del corazón abierto, es muy poco lo que se dicen el anestesista y el cirujano antes de abrir el pecho y durante el procedimiento quirúrgico en el corazón en sí; las líneas, los ritmos y las señales luminosas de los equipos indican lo que tienen que hacer y hacen cada uno de ellos.

Condiciones observadas en las burocracias profesionales: Las normas surgen, por regla general, fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas; reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.

Hacen hincapié en la autoridad de naturaleza profesional; es decir, utilizan el poder de experto.

No pueden recurrir extensamente a la formalización de trabajo profesional ni a sistemas que lo planifiquen o lo controlen. Segal la denomina estructuras con mediaciones. Mintzberg menciona que este tipo de configuración estructural se da en las instituciones educativas.

El núcleo de operación aglutina a profesionistas que desempeñan su trabajo con base a sus habilidades y conocimientos, en este caso son docentes, quienes a su vez, algunos también buscan un control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan, decisiones, por ejemplo, correspondientes a la contratación de maestros, a la promoción de alguno de ellos, o a la distribución de recursos.

Existen en la Universidad profesionales administrativos que además de desempeñar las tareas propias del puesto, también fungen como docentes y han llegado a formar comités de cierto tipo para hacer fuerza en torno suyo para asegurarse de conservar cierto control sobre las decisiones que atañen a su trabajo buscando con ello beneficiarse.

De las cinco configuraciones estructurales, la burocracia maquinal es la que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación de las unidades, en todas las formas (vertical, horizontal, línea/staff, funcional, jerárquica y de status). Esta estructura es empeñada, por el control. La mentalidad del control prevalece en todos sus niveles como

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se puede observar: En el núcleo de operaciones, en la línea media y en el ápice estratégico, en cada uno de los niveles se ve el marcado control.

La obsesión por el control refleja dos aspectos centrales de estas estructuras: primero, intenta eliminar toda la incertidumbre posible, a fin de que la máquina burocrática pueda funcionar con regularidad, sin ningún tipo de interrupción. El núcleo de operaciones tiene que quedar completamente aislado de toda influencia externa para que outputs normativos puedan ir saliendo en la cadena de montaje sin anomalías de ningún tipo.

Gracias a su diseño, las burocracias maquinales albergan numerosos conflictos que tienen que ser contenidos por los sistemas de control. Las marcadas divisiones de trabajo, horizontales y verticales, la fuerte diferenciación entre departamentos, la rígida distinción ante la línea y staff y los problemas de motivación que surgen a partir del trabajo rutinario del núcleo de operaciones permean la estructura, creando conflictos.

Las condiciones para la burocracia maquinal son: Surgen principalmente en entornos sencillos y estables; Suele surgir en las organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y la normalización y de edad suficiente como para haber podido determinar definitivamente las normas que desea instaurar; suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores, dado que estos hacen rutinario el trabajo permitiendo su normalización; las empresas de producción en serie son quizá las burocracias maquinales más conocidas, sus flujos de trabajo de operaciones forman cadenas integradas.

El problema de la burocracia maquinal no es desarrollar un ambiente receptivo en el que los individuos puedan hablar acerca de sus conflictos, sino imponer un ambiente cerrado y estrictamente controlado en el que se realice el trabajo aun a pesar de los conflictos existentes.

La forma divisional tiene como principales mecanismos de coordinación la normalización de los outputs. La parte fundamental de la organización es la línea media. Sus principales parámetros de diseño son la agrupación a base del mercado, los sistemas de control del rendimiento y la descentralización vertical limitada. Los factores de contingencia son mercados diversificados (productos o servicios particularmente), grandes, viejas, directivos ansiosos de poder, influencia de la moda.

De las cinco configuraciones estructurales, la forma divisional difiere de las demás en un aspecto importante: no se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones, sino de una estructura superpuesta en otras: es decir, que cada división dispone de una estructura propia.

La forma divisional en lo que respecta a los parámetros de diseño, recurre a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media y se centra en la

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relación estructural entre la sede central y las divisiones, es decir, entre el ápice estratégico y la parte superior de la línea media.

Una organización se estructura en divisiones, sobre todo por una razón: porque sus líneas de producto son diversificadas y esto tiende a ocurrir con más frecuencia en las organizaciones más grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades o se encuentran operando en sus mercados tradicionales; dicha diversificación estimula a las organizaciones a remplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada distinta línea de productos, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonomía para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de descentralización de la cadena de mando.

LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO Tomando como base, para el análisis, a la noción de la teoría de la contingencia, según la cual la efectividad de la organización surge a raíz de una correspondencia entre la situación y la estructura (Mintzberg, 1989), se puede hacer referencia a que una buena parte de las organizaciones empresariales que se forman y luego fracasan en estos tiempos o a la falta de competitividad es debida a una falta de correspondencia entre la estructura organizacional y los factores del entorno.

Las condiciones de incertidumbre política en México en donde existen tres partidos políticos, fundamentalmente, que se disputan la hegemonía de la política económica en el país, la desventaja de la empresa nacional para competir en un TLC donde el que tiene mayor capacidad económica puede presentar mayor competitividad y, por lo tanto, es un factor esencial para la sobrevivencia como organización.

El desarrollo de las comunicaciones ligado al grado de avance en la tecnología, como factor técnico le da a la empresa un elemento clave para tomar las decisiones internas y además con la celeridad con que sucede en el entorno empresarial.

Las necesidades de las empresas en cuanto a capacitación y desarrollo, hoy en día, atienden a un ambiente dinámico, incierto y turbulento de la sociedad. Este ambiente se debe principalmente a la alta competitividad empresarial de un mercado abierto al comercio internacional. Cuando las estructuras organizacionales de las empresas que coexisten en el mercado en estas condiciones son rígidas, no responden efectivamente al cambio requerido para atender las demandas de sus clientes, puesto que las formas de trabajo que desarrollan obedecen a una lógica interna de la empresa que busca el orden de sus estructuras y procesos y por lo tanto; su mayor control de las funciones fundamentales.

La atención a las demandas de los clientes de una empresa, debe ser su tarea fundamental, puesto que su desarrollo y su crecimiento están íntimamente relacionados con el cumplimiento de esta necesidad del demandante. Si el consumidor está satisfecho con el bien o servicio de la empresa, demandará una mayor relación con la organización. Esto

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implica que la entidad debe tener un mecanismo sensor que de cuenta de estas necesidades del comprador y al conocer dichos requerimientos deberá tener un mecanismo interno para procesar esa demanda. Si así sucede, la estructura organizacional y sus procesos, deben ser ágiles y flexibles para poder atender expeditamente dicha demanda.

Esta articulación entre las demandas del ambiente y las estructuras de las organizaciones, tiene que ser diseñada por la administración de la organización. Este diseño depende de las formas en que la dirección de la empresa estudia los elementos de su ambiente externo y los procedimientos que tiene para incorporar estos elementos a su estructura y procesos internos de trabajo de manera que se pueda establecer una demanda cliente-proveedor que proporcione un nivel de satisfacción a ambas partes.

El cambio requerido para acoplar efectivamente la relación cliente-proveedor, en el caso de la empresa y sus demandantes, no es una relación fácil de lograr puesto que tiene que ver con las formas de pensar y de trabajar de los individuos en las organizaciones. Esto requiere una mentalidad distinta que incorpore las formas de trabajo y las metas organizacionales hacia las necesidades de los clientes Por otro lado, es importante comprender que el desarrollo de las organizaciones empresariales promueve entre otros elementos estructurales como un efecto multiplicador de la economía, el desarrollo general de la región a la que pertenecen; por lo tanto, todos los factores que apoyan el desarrollo de la empresa estarán coadyuvando al desarrollo regional.

PROBLEMA El problema es encontrar las estrategias adecuadas para hacer que las organizaciones que funcionan con estructuras burocráticas o rígidas encuentren el método adecuado para diseñar y poner en práctica el modelo estructural de la empresa que sea sensible a los cambios en su entorno; principalmente, a los generados en las empresas que comercian con productos o servicios de alta competitividad. Nos referimos a este tipo de productos o servicios debido a que son los que presentan mayor cantidad de cambios impredecibles en un mercado CONCLUSIÓN A modo de conclusión; se puede decir que las organizaciones están emplazadas a sufrir cambios en su estructura interna motivadas por los elementos más significativos de su entorno que afectan su competitividad. Estos cambios en las condiciones de trabajo endógeno de las empresas configuran estructuras organizacionales afines con los elementos que muestra su entorno. El entorno cambia de una situación estable a una altamente cambiante; mientras que la estructura organizacional produce su cambio de burocrática a flexible.

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Este cambio de una estructura empresarial rígida o otra más flexible sólo se entiende si es que esta nueva configuración organizacional es más efectiva en atender las necesidades apremiantes de las empresas y que afecten su rendimiento; por ello, estas estructuras son adecuadas en la promoción del desarrollo regional de acuerdo a la época y circunstancias de los entornos o contextos empresariales.

EL AVANCE DE LA INVESTIGACIÓN La etapa del diagnóstico regional arrojará datos acerca de las 4800 organizaciones que se encuentran operando en la Región del Río Evora del estado de Sinaloa, que comprenden los municipios de Angostura, Salvador Alvarado y Mocorito. Este diagnóstico está recolectando datos acerca de las unidades económicas (agrícolas, industriales y comerciales) sobre el giro de las empresas, del capital invertido, del número de personas que laboran y su escolaridad, de la capacitación de los empleados, de datos acerca de las consecuencias de la apertura comercial, sobre el uso de la tecnología en el trabajo, de las condiciones de trabajo, de los procesos productivos que emplean, necesidades de capacitación y adiestramiento, capacitación en línea, los vínculos entre las empresas y la universidad, acerca de los datos fiscales, y otros datos importantes (ver anexo).

Las actividades que se encadenan al diagnóstico son: los datos arrojados acerca de las empresas de esta región serán utilizados por cada uno de los miembros con respecto a las líneas de investigación del Cuerpo Académico para elaborar sus propio proyecto articulado al diagnóstico: las líneas de generación y aplicación del conocimiento son: “Vinculación y desarrollo tecnológico productivo”; “Administración, producción y generación de procesos tecnológicos para la producción primaria y agroindustrial convencionales y comercialmente no tradicionales”; “Análisis organizacional, desarrollo regional y comercio internacional”; “Comercio exterior y el bienestar de los hogares; “Estructura fiscal, financiera y laboral de las organizaciones para el desarrollo regional”; “Las nuevas tecnologías orientadas al desarrollo de las empresas”; “Cambios estructurales y desarrollo económico” y “Economía informal y bienestar de los hogares”.

La línea de generación y aplicación del conocimiento de esta ponencia es “Análisis organizacional, desarrollo regional y comercio internacional”. En esta idea se tratará de utilizar los referentes empíricos de las organizaciones para modelar la estructura organizacional según los elementos internos de las organizaciones y los factores de la región.

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