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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 5to. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL MODERNIDAD, ÉTICA E INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES HOMENAJE A EUGÈNE ENRIQUEZ PONENCIA “Organizaciones familiares liberadas Vs. Organizaciones domésticas de dominación” POR: DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA Dr. OCTAVIO BOJÓRQUEZ CAMACHO DIRECCIÓN: RÍO PIAXTLA NÚM. 165 PTE. COL. GUADALUPE CULIACÁN, SINALOA TELÉFONO: 01-667-7156427 CORREOS ELECTRÓNICO: oswaldodel@hotmail.com obojorquezc@hotmail.com MESA 5: FAMILIA Y ORGANIZACIÓN

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PONENCIA “Organizaciones familiares liberadas Vs. Organizaciones domésticas de dominación” DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA DR. OCTAVIO BOJORQUEZ CAMACHO UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CORREOS ELECTRÓNICO: oswaldodel@hotmail.com obojorquezc@hotmail.com ABSTRACT A la luz del V congreso internacional en análisis organizacional se presenta esta reflexión que seguramente ayudará a entender mejor el modelo familiar organizacional bajo dos enfoques distintos: empresas familiares liberadas y empresas familiares domésticas dominadas. Se le ha estado llamando empresas familiares a todas aquellas empresas que son dirigidas por más de dos personas que se encuentran en el nivel directivo y participan en la propiedad. El término “organizaciones domésticas dominadas” va más en el sentido del adoctrinamiento en el contexto familiar, en lo que tiene que ver con las costumbres, tradiciones y mitos que mantienen estabilizadas las relaciones familiares como una base cultural. Los descendientes llevan consigo un nivel de reproducción que hace perdurables las especificidades que han dado sentido a la familia a través del tiempo. Esta reflexión se hace con el propósito de develar algunos aspectos que se encuentran en el modelo organizacional familiar, que permiten trascender a la empresa familiar liberada o quedarse en la domesticación de la tradición familiar y permanecer dominada. Ambos enfoques tienen su objeto de ser y que llama a ser investigadas acuciosamente para ver qué las hace diferentes.

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Introducción Se le ha estado llamando empresas familiares a todas aquellas empresas que son dirigidas por más de dos personas que se encuentran en el nivel directivo y participan en la propiedad. El término “organizaciones domésticas” va más en el sentido del adoctrinamiento en el contexto familiar, en lo que tiene que ver con las costumbres, tradiciones y mitos que mantienen estabilizadas las relaciones familiares como una base cultural. En tal virtud, el término cultura arropa a las viejas tradiciones que la familia requiere para trascender. Los descendientes llevan consigo un nivel de reproducción que haga perdurables las especificidades que han dado sentido a la familia a través del tiempo. Organizaciones domésticas dominadas es un término que reduce al sujeto a la obediencia dentro de un modelo ideológico construido bajo un esquema dominante y que se da en la cotidianeidad social, misma que la mantiene unida. En este sentido, las organizaciones-empresas familiares tienen la disyuntiva de trasladar un modelo familiar que libera al hombre hacia la creatividad y la transformación o quedarse en el adoctrinamiento de un esquema cultural de dominación. Muchos empresarios pudieran no estar de acuerdo que sus modelos empresariales son esquemas con un alto contenido de dominación, lo cierto es que no encuentran la salida para construir un modelo que libere las potencialidades del sujeto para trasformarse él mismo y repercutirlas en la empresa. Este ejercicio, para nada ocioso, permitirá reflexionar sobre el tema y ver qué tanto el modelo familiar, como tal, es trasladado a una empresa y ser considerada dentro de este esquema denominado Organizaciones Domésticas Dominadas. El relevo generacional no es un asunto que se piense demasiado y, quizás por ello, muchas de estas empresas sólo duran una transición. Para observar esta idea de organizaciones familiares liberadas, se hablará de dos empresas que presentan cierto parecido, debido a que en ambas, el padre tuvo la visión de saber el momento de trasladar el mando a la siguiente generación. Estas dos empresas son Coppel S. A. de C. V. y Grupo Tarriba. La primera fundada en la década de los 40’s, y la segunda en los 70’s. La pregunta que está en juego es ¿qué elementos son considerados como parte de un modelo liberador en la empresa familiar y cuáles están en la concepción de las organizaciones domésticas dominadas? Empresas familiares Las empresas familiares se dan “en muchas modalidades: de propiedad única, asociaciones, compañías de responsabilidad limitada, corporaciones P y C, sociedades de cartera” (Poza, 2004:5). Estas organizaciones contemplan en su haber un conjunto de características que la definen como tal. Dichas empresas surgen de una larga tradición familiar que se trasladan de una generación a otra.

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Las empresas familiares son repercutidas fuertemente cuando los conflictos familiares trascienden las fronteras del núcleo familiar, llevando al interior de la empresa las consecuencias y sucesos vividos en la familia. Habría que ponderar cada caso en lo particular y, dar cuenta de los efectos, algunos controlables y benéficos y, otros que se salen de control y son destructivos. Lo anterior se pone a prueba en variadas situaciones y más cuando la empresa es formada por la pareja y cuenta con más de un descendiente. Si la pareja tiene una idea exacta de que con la formalización pueden evitarse algunos conflictos, todo marchará adecuadamente, si es lo contrario, el lector puede imaginarse lo que sucederá. En este orden de ideas, la formalización es referida a todo el quehacer legal que se obliga la empresa para una adecuada ordenanza al interior y exterior de la organización. La cultura familiar como modelo Si los valores, las creencias, las tradiciones y los mitos son parte que definen la cultura, debiera pensarse más en cómo construir cada uno de esos elementos en el seno familiar. En las empresas familiares en su gestación, regularmente es el hombre quien incursiona en el negocio invirtiendo su capital y su fuerza de trabajo con el deseo de poder concretar su sueño o su ilusión. La tradición, si existe un oficio de por medio, será probablemente el continuar con él, pocas veces se cambia de oficio para vislumbrar un negocio, y seguramente será en la actividad que ya se domina. Mucho tiene que ver la pareja en los inicios del negocio, pues si la pareja cree en lo que piensa su cónyuge será un éxito, contará con su apoyo. Podemos afirmar que estos casos se pueden dar más en las parejas que cuentan con un conocimiento que es heredado por la generación que le precede. Existe en la pareja un tiempo en que los valores de cada miembro se oponen o se adhieren según la fuente tradicional de cada cual. Es posible si los miembros que contraen matrimonio son de la misma localidad, viven las mismas costumbres, y tienen las mismas tradiciones, el choque cultural puede ser mínimo, y más, si en esa localidad existe ya una forma tradicional de hacer negocios. Un ejemplo de lo anterior son los llamados lugares tradicionales de fabricación de productos que nacieron de una larga tradición familiar (Concordia con el mueble, Irapuato con el calzado, Celaya con el cultivo de la fresas, etc.) centros que son conocidos por una alta industrialización familiar. La educación que se recibe en la familia tiene un impacto en sus miembros que los impulsa a reproducir, como un espejo con la imagen, características que serán puestas a prueba y que mantendrán su originalidad perpetuando con ello los valores que dan forma y sentido a la actividad que realizan. Romper el ciclo de las determinaciones está más en las familias que logran insertarse a los procesos educativos formales del estado. La escuela funciona como un filtro en que descarta muchas de esas formas tradicionales de “hacer” y son cambiadas por otras donde el sujeto repiensa su destino y rompe con el esquema de la reproducción familiar. Pero lo anterior no es condición que asegura que eso sucederá, muchas veces la cultura familiar es tan fuerte que el

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sujeto regresa al seno familiar renunciando a los procesos educativos y prefiriendo la educación familiar. Entonces se puede decir que los hijos del panadero luego entonces serán panaderos, los hijos del carpintero serán carpinteros, los hijos del jornalero seguirán los pasos del padre y los hijos del ganadero venderán leche y carne. ¿Dónde romper el ciclo? El rompimiento del ciclo familiar en lo que tradicionalmente tiene que ver con la actividad o el oficio de los padres, no es nada sencillo y esto pudiera obedecer al impulso de los padres a romper el ciclo. O sea son los mismos padres quienes no desean lo mismo para sus hijos y allí nace una fuerte oposición para evitar el continuum laboral. La familia que logra establecer una educación liberal, en el sentido de permitirles a los hijos escoger su propio destino, empieza con el rompimiento del molde tradicional de dominación, y es entonces que empieza la construcción de un modelo centrado en la libertad, contra otro centrado en la dominación. Las familias centradas en una fuerte tradición familiar difícilmente romperán el esquema de dominación, al menos que los efectos de la tradición se empiecen a liderar hacia la construcción de esquemas de fortalecimiento familiar, pero con un entendimiento empresarial distinto. Un ejemplo de lo anterior sería los alfareros que logran incorporar a los procesos de fabricación técnicas muy depuradas y de exquisita calidad, en cuyo caso, cada pieza construida es un ejemplar con una alta demanda. Lo mismo sería para el carpintero, el joyero, el herrero, etc. En los casos anteriores la empresa es doméstica pues la organización no pasa a ser una gran organización, se queda en la ejemplaridad del oficio y su producción no logra rebasar el tamaño de la producción en serie, sino que cada pieza es única. El conocimiento se traslada de un miembro de la familia a otro y así permanece de generación en generación. El carácter doméstico está precisamente en la dominación que el sujeto se ve obligado a continuar con el oficio. Las habilidades son más bien en la destreza que alcanza el sujeto en la producción. El miembro de la familia que no alcanza esta destreza deberá ser retirado y orientado a otra actividad donde la maestría no es requerida. Surge entonces una serie preguntas sobre este aspecto de la producción. ¿Se logra trascender en este modelo familiar de la empresa doméstica?, ¿qué aspectos están contemplados en este modelo que hace diferente a la gran empresa familiar liberada? Empresas familiares liberadas El caso de Coppel El modelo familiar liberado surge en este asunto del crecimiento y desarrollo, permitiendo al sujeto escoger su propio destino con alto contenido de la tradición familiar. El sujeto que crece y se desarrolla en el seno familiar bajo un esquema liberador, busca acrecentar y eficientar, mediante un esquema modernizador, el

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oficio que realiza la familia. Los valores y las tradiciones se convierten en una enseñanza que potencia los haberes y saberes con la finalidad de hacer crecer y desarrollar el conocimiento; propiedad de la familia. Un ejemplo de lo anterior sería el caso de un banquero que se hace acompañar de su hijo para que lo observe cómo se desenvuelve en el trabajo en el “hacer negocios con los clientes”, el hijo aprehende los saberes del padre con el probable contenido del deseo de mejorarlo cuando el hijo se vea obligado a hacerlo. Los comerciantes que enseñan a sus hijos el arte del mercadeo, estos lo potencian al grado de replicar el modelo, algunos haciéndolo crecer en tamaño y en número de sucursales. En el caso de los Coppel, su fundador Enrique Coppel Tamayo logró bajo este esquema, incorporar a sus hijos para que aprendieran el negocio y cuando fuese necesario, se hicieran cargo de él. En este caso que se comenta le emergen una serie de estrategias que el fundador tenía en mente y que las puso en práctica, dando como resultado un modelo organizacional liberador centrado en la atención y servicio al cliente. Este concepto es depurado en la familia convirtiéndolo en una estrategia comercial que le ha dado al Modelo Coppel su ventaja competitiva. Claro está que el fundador lo arropó con otros elementos que fue construyendo poco a poco basado en los valores familiares en donde creció. Hay veces que lo anterior no se entiende en toda su magnitud debido a que poco se reflexiona en ello y, cuando se desea hacerlo no hay tiempo para ello debido a que el negocio les exige responder a la contingencia emergente. El fundador ve a su empresa en un imaginario hipotético que lo somete a una reflexión más profunda de lo que él deseaba tener y el objetivo que pretendía lograr, a ello le invirtió su tiempo y su capital. De igual manera, vio la posibilidad de establecer un sistema de enseñanza que llevara a sus empleados a entender, con la posibilidad cierta de hacer del negocio, algo distinto de lo que se conocía en la localidad como empresa. Aquí es donde se entiende la necesidad de capacitar a los empleados para hacer lo que se tiene que hacer, pero con un sentido distinto. El crédito como una estrategia basado en la confianza Cambiar lo establecido por la costumbre o la tradición, resulta en muchas veces una tarea difícil de llevar a cabo, y se puede entender en la dificultad de conseguir el capital y ponerlo a disposición del cliente convertido en producto y servicio. El dinero, como bien lo decía el fundador, fue algo que no logró tenerlo en forma rápida y sí con mucha dificultad. La apuesta está precisamente en romper los esquemas tradicionales y mitológicos que retardan muchas veces el “hacer” empresa. El fundador interpreta lo que estaba aconteciendo traduciéndolo en un esquema comercial donde logró incorporar la idea de que el cliente podía comprar con “facilidades”. Que con poco dinero y un ingrediente llamado “confianza” el cliente podía tener consigo un producto que costaba diez veces más de lo que él podía dar como anticipo y si respondía con el pago en el

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plazo comprometido, el cliente podía llevárselo en un futuro sin anticipo. Lo que culminó en el modelo Coppel, que ha sido para la empresa el punto nodal de su éxito. El fundador traspasó a la familia una forma de hacer empresa, que con sus enseñanzas logró llamar la atención a sus hijos, fijándose en ellos una imagen comercial que el hijo mayor, Enrique Coppel Luken, capitalizó y lo llevó a planos no imaginados. Es claro que el modelo Coppel, como todos los modelos, tienen su prueba del ácido, y esta fue cuando el hijo mayor logra reproducir el modelo bajo un esquema educativo, que se tradujo en la reproducción total del modelo Coppel. El modelo se esquematiza y se separa en un conjunto de dimensiones debidamente estructuradas y pensadas en una articulación sencilla y de fácil acceso para los trabajadores. Nace el modelo de “La escuelita” y se desarrolla bajo el esquema modular participando en ellos la misma gente que creció con la empresa. Un crecimiento sólido que sólo lo da el conocimiento y la entrega de quienes participan como algo sustantivo y fuera de toda casualidad que pudiese pensarse que existiera. El modelo Coppel fue pensado poco después de haberse configurado como un modelo que podía modelarse sin problema alguno. Las sucursales se fueron dando por la misma necesidad de hacer valer el capital y su multiplicación, pero más por la misma exigencia del cliente que pedía más y mejores cosas en la tienda. La enseñanza como parte de la disciplina en la Atención y Servicio El fundador logró acomodar este asunto de la presencia del trabajador, en el piso de ventas. Con el ejemplo enseñó al colaborador a permanecer atento al llamado del cliente bajo un esquema modernizador de entendimiento de que el trabajador debía tratar al cliente como una persona, tal como lo era él, pero con una diferencia que provenía del mismo que atendía a este otro (cliente). Esa diferencia era que el colaborador debía sentir en carne propia la desatención de los empleados cuando fuese a comprar en otra tienda. La atención al cliente es de tal manera, que el cliente debe sentirse incómodo cuando compra en otro lugar que no sea Coppel. Así nace la estrategia de la Atención y Servicio al cliente. Para ello, existe toda una enseñanza que tiene como único fin otorgar al cliente toda la atención posible, además de hacerlo sentir como en su casa, sin ser molestado por nadie. El colaborador le otorga libertad al cliente para que éste se mueva por la tienda sin ningún problema. Asimismo dominando el sistema de códigos que Coppel usa para la identificación de los productos en sus áreas de exhibición. Así cuando el cliente le pide ayuda al colaborador, éste puede decirle dónde se ubica la mercancía y, de ser posible llevarlo hasta el lugar donde está. La estrategia de atención y servicio se incorpora en la tienda como algo especial que Coppel puede darle al cliente y, que no encontrará en otra tienda, en la gama de estos servicios se encuentran los siguientes: mantener los baños limpios, las áreas de exhibición limpias y bien acomodadas, pisos aseados, iluminación correcta, servicios tales como el pago de luz, agua, teléfono y el envío de dinero a otras partes de la república y al extranjero, venta

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de dólares, suscripciones y muchos servicios más. Un servicio que ha sido para Coppel el más importante es poderle ofrecer un sistema bancario a su medida y al parecer esto ya es una realidad. Con el sistema Bancoppel la empresa inicia la trascendencia al área financiera de la empresa. El modelo familiar liberador permitió darle sentido al modelo Coppel pues este modelo se traduce, en el piso de ventas, en un andar sin límites por las demás áreas, donde el colaborador sienta que no tiene fronteras al transitar por la tienda de un lado para otro. Caminar en el piso de ventas es toda una experiencia que enriquece la actividad1. El discurso sensibilizador El discurso de los Coppel está centrado en la seducción de un lenguaje sencillo, humilde y cautivador. Su contenido no está desprovisto de la amabilidad de un “por favor” al comienzo y el “gracias” al final. El discurso se vincula con el colaborador a la consolidación de un compromiso que tiene la finalidad de construir puentes adecuados de comunicación. El discurso es también una escuela que debe observarse adecuadamente. Mediante el discurso, los gerentes reciben la plataforma de donde deben desprenderse para construir sus propios discursos, sin alejarse demasiado del de los dueños. Los gerentes reciben una amplia autorización para hacer de la tienda un campo de batalla, siendo ellos los generales. Deciden a quien contratar, a quien despedir, a quien aumentarles el sueldo, pero hay una condición; deben ser parejos con todos. Esta condición los obliga a no tener colaboradores privilegiados. La circular es un documento típico de Coppel donde se consigna lo más importante que sucede en la cadena de tiendas y es leído por todos los trabajadores. Las circulares son el periódico mural de la compañía donde las secciones o las distintas áreas informan sobre los cursos, las estadísticas, las ventas, las políticas, las reglas, decisiones importantes que hace la dirección, las ofertas de estación, etc., esta fuente de información, aunque parezca informal, es finalmente formal. Existen también los documentos llamados “decisiones”. Estos documentos no son otra cosa que los manuales de procedimientos. Cada trabajador que es puesto en entrenamiento (Itinerario), tiene la obligación de leerlos para despejar las dudas que nacen del servicio que otorga la empresa. Así el modelo Coppel se ve asegurado en el proceso de inducción del trabajador; que dura aproximadamente 28 días. La libertad en Coppel es una condición que

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La experiencia que se menciona, es debido al tiempo que se dedicó para la realización de esta investigación siendo en ese momento un empleado de la empresa. La permanencia fue de aproximadamente 4 meses y medio.

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deviene de la cultura familiar, misma que sirvió para que los hijos tomaran sus propias decisiones. El caso del grupo Tarriba En la década de los 70’s, Don Roberto Tarriba Rojo inicia su negocio en la agricultura, dando sentido a un sueño que se le imponía con fuerza hasta hacerlo realidad. Escogió un lugar de la costa sinaloense frente al Océano Pacífico. Ceuta es el lugar ubicado en el poblado de la Cruz, Sinaloa. Para ese entonces Don Roberto Tarriba Rojo ya había incursionado en el negocio de los puercos, en la comercialización de algodón, de mango, aguacate, etc. Bajo el influjo simbólico de su abuelo Don Miguel Tarriba Beltrán, Don Roberto se impone la disciplina de hacer empresa logrando con ello desarrollar un lugar que no se esperaba mucho de él por estar pegado a las aguas del pacífico. Una larga tradición empresarial familiar de generaciones anteriores, le daban seguridad a este hombre que supo imponerse a las vicisitudes de su propia existencia y a la de su familia. Bajo un modelo cultural familiar de liberación Don Roberto cede la dirección de la empresa a su hijo Roberto Tarriba Haza y a sus otros dos hijos, Iván y Oscar Arturo. Roberto juntos con sus hermanos, desarrolla el grupo haciendo de las empresas un grupo exitoso. La cultura del trabajo Desde los primeros tiempos, cuando Don Roberto era apenas un niño, escuchaba de su abuelo el término “cultura del trabajo”, desarrollando en ese sentido, un esfuerzo por hacer las cosas que estaban o que debían hacerse. La vida le ofreció la oportunidad de cambiar ciertos aspectos, que sobre la existencia humana, debía de cambiar: un hijo con parálisis cerebral, sordo, mudo y paralítico obligó a la pareja Tarriba Haza educar a sus hijos con el concepto liberador. Bajo la influencia de la madre Doña Alejandrina Haza Rivas, los hijos fueron instruidos en la libertad y la responsabilidad, debido al quehacer en el acicalado trabajo que requería el hijo menor en su cuidado y tratamiento. Así, cambiando de lugar de residencia y manejando el negocio por teléfono, Don Roberto logra establecer un sistema a distancia sin perder el control de la empresa. Sistema que después consolidara su hijo Roberto bajo un moderno sistema de comunicaciones. La influencia de la madre fue total en el desempeño de los hijos. Llevando al campo una idea modernizadora que serviría para movilizar a los jornaleros con un esquema de premios y servicios que les otorgaba seguridad y calidad en la forma de vivir en el campo. La confianza amalgamó el trabajo grupal y el beneficio mayor fue el desarrollo del grupo Tarriba, logrando facturar en un plazo no mayor de los diez años setenta veces más de lo que se facturaba al comienzo de la empresa. La ejemplaridad de Roberto fue lograr la unión familiar y crear una fuerza descomunal que le permitiera arriesgar capitales para el desarrollo y el crecimiento del grupo. Un midas, como fue llamado por algunos

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de sus amigos, al descubrir en él el acierto que tenía para generar negocios y la certidumbre de hacerlos producir. Con la idea de que el hombre puede equivocarse, nunca permitió el error dos veces sobre el mismo trabajo, Roberto instruyó a sus colaboradores con plena libertad de hacer lo que se pensaba que era lo correcto. Aprender del error fue una de sus políticas, pero no admitía tropezar dos veces con la misma piedra. Logra establecer una cultura de trabajo fuera de la oficina y se centraba en la actividad en los lugares menos imaginados: bien pudiera ser en el patio de la casa, en el comedor de la empresa, en el bar de su casa, etc., lo cierto fue que en las comidas en los restaurantes les continuaba una larga jornada de trabajo. Liderar a sus amigos para realizar actividades sociales en parejas, fue una de sus actividades favoritas. De igual manera salir de vacaciones con algunas parejas amigas le daba una inspiración para realizar sus proyectos de vida. Los sistemas fueron también un asunto que privilegió y por lo que pagó altos costos, pero que al final, estos fueron los que impulsaron a la organización a lograr altos desarrollos. Cabe mencionar el fuerte impulso de la madre de Roberto para la modernización del campo. Pues el haber sido ella una luchadora social orientaba a la familia a un sacrificio que debía manifestarse en el bienestar de los trabajadores. Finalmente debe entenderse que dentro de lo que se ha llamado organizaciones domésticas de dominación, ambas empresas lograron separarse de este esquema. Organizaciones domésticas dominadas Al incluir este término de organizaciones domésticas dominadas, fue con la idea de ver algunas diferencias que tiene que ver con la trascendencia del modelo familiar que se orienta a otorgar libertad a sus miembros e impulsarlos a su trascendencia. La dominación familiar, en la permanente insistencia de que los hijos no deben arriesgar e invertir para desarrollar el negocio familiar, los obliga a convertirse en maestros productores de artículos con una alta especialización, buscando en sus productos la maestría, que es propia de los artículos de alta calidad, pero que no pueden producirse en serie. Esta desventaja de la alta especialización no permite dar el salto a la manufactura en serie en la empresa familiar. El oficio adquiere un rango mayor que somete a la familia a trasladarlos de generación en generación y, a veces, en las más precarias condiciones de pobreza. Se ha observado algunas empresas que duran muchos años y que se convierten en las “casas del joyero”, “la casa del pintor”, la casa del carrocero”, la casa del mejor pan”, “la casita de chocolate”, todas ellas con una fuerte tradición dominante de la actividad, pues no se pueden desprender del proceso

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productivo. La micro empresa, si bien su modelo es una fortaleza, finalmente se convierte en una debilidad en un país donde no son ordenadas fructíferamente. México tiene esta característica y su economía sufre debido a la informalidad que se vive en que este tipo de empresas que se desarrollan y crecen sin los ordenamientos primarios. Son domésticas también, en el sentido de la dependencia de otras empresas, que las mantienen subsumidas y dominadas al quehacer único de resolverles sus problemas y a otras tantas más mediante un tipo de surtido que son considerados subproductos, quedándose en la tipología de empresas satélites. Dependientes del gran capital de otras empresas que son dominadoras. Son dominadas también, por una fuerte autoridad paternal que se sobrepone a los miembros de la familia que las condenan a su subsistencia hasta la muerte del miembro dominador. Después de ello, es posible que la empresa muera por la falta de un liderazgo fuerte que la mantenga vigente. A manera de conclusión Tratar este punto de organizaciones familiares liberadoras y de organizaciones domésticas dominadas, es con la finalidad de apuntar sobre lo que implica la cultura familiar y su impacto en la generación de empresas. Es sabido por todos que el oficio en México tiene una larga tradición, pero mantenerlo sin mejorarlo es morir. El oficio nos puede llevar a una construcción de mejores pequeñas empresas, siempre y cuando el Estado ponga la debida atención a formalizarlas bajo un esquema de empresas familiares liberadas. La autosuficiencia, el autocontrol, el automejoramiento deben ser enemigos de la autocomplacencia y más específicamente de recrearnos en un entorno de sometimiento empresarial, donde la libertad es coartada con la limitante de los recursos que deben ser invertidos en las empresas familiares dominadas. Finalmente llegamos a la pregunta inicial: ¿qué elementos son considerados como parte de un modelo liberador en la empresa familiar y cuáles están en la concepción de las organizaciones domésticas dominadas? Pues bien, los valores que se muestran en la familia pueden ser motivo de superación y trascendencia, todo está en cómo los individuos los asuman para proyectar ese imaginario y tener la visión de futuro de lo que se desea tener. Muchas familias, en la tradición del oficio, piensan que mantener el secreto les dará la seguridad económica en el futuro y no desarrollan todas las capacidades de las fueron provistas y en su lugar establecen criterios de dominación, evitando así, el crecimiento y desarrollo de la actividad comercial-empresarial. Otros modelos familiares desarrollan una cultura de liberación orientando en su modelo a la búsqueda permanente de oportunidades para trascender el negocio a otros planos comerciales. Estamos ciertos que la cultura familiar establece rutas y veredas como caminos hacia diferentes destinos, pero también sabemos que esas rutas y veredas no siempre son los atajos que nos garantizan el éxito. Las empresas familiares liberadas y domesticadas, siguen siendo en México un modelo organizacional que requiere estudio y que, sin duda alguna, es menester de los investigadores abordar estos temas: la empresa familiar.

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Bibliografía Castillo, Carranza, Oswaldo del, (2004), Modelos de cultura reapropiados, hacia la efectividad organizacional, UAS, Culiacán, Sinaloa, México. Castillo, Carranza, Oswaldo del, (2006), Tarriba, origen y trascendencia, un modelo familiar organizacional familiar exitoso, UAS-FCA, México. Dávila, Anabella y Nora H. Martínez, et al. (1999), Culturas en organizaciones latinas, elementos, injerencia y evidencia en los procesos organizacionales, ITESM y Siglo XXI, México. Díez, Gutiérrez (1999), La estrategia del caracol, un cambio cultural en una organización, Oikos-Tau, Barcelona, España. Mejía, Arauz, Rebeca y Sergio Antonio Sandoval (1999), Tras las vetas de la investigación cualitativa, perspectivas y acercamientos desde la práctica, ITESO, México. Poza, Ernesto, J., (2004), Empresas familiares, Thomson, México.

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Organizaciones Domésticas  
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