No es que el empresariado no quiera que venga la competencia. La gente con la que he conversado, y no he conversado con todos, estd muy clara en que su compromiso es con el pais y, en segundo lugar, con la empresa. Pero tambien creo que nos ha agarrado de sorpresa. Nos estan poniendo a competir en una carrera y estamos media milla detrds cuando suena la campana. Y eso es un poco injusto. No se quien debi6 tener la responsabilidad sobre la visi6n de la llegada de la globalizacion, pero el sector politico debi6 asumir algo de responsabilidad y determinar las implicaciones que tendria para nuestro pais.
P.;,Crees conveniente que se acelere el proceso de apertura, que haya un empuje desde el Estado? JHB. Al estar tan atrasados, si se acelera el proceso de apertura 10 que se va a acelerar es el punto de competencia del que va delante, que ya estd preparado. Hay que manejar el proceso en for-
ma moderada, para evitar el "shock", por varias razones. Habria un "shock" econ6mico cuando las empresas se vean obligadas a trabajar de otra manera, pero ademds hay que tomar en cuenta que una empresa no se moderniza de un dia para otro. Nosotros, por ejemplo, tenemos dos aiios y muchas inversiones en este proceso. Nos ha costado mucho sudor y muchas noches sin dormir. La reestructuraci6n no se puede manejar de una forma tan rdpida. Son buques a los que se les da la vuelta, no son carritos. Si se va a hacer de una manera eficar, cualquier cambio organizativo 0 empresarial, requiere procesos largos. Y nueve de cada 10 fallan, por falta de planificaci6n, porque hay que tomar en cuenta que el cambio es un proceso, no es s610 decir vamos a cambiar.
P.;,Que debe hacer el Estado para que haya un clima de negocios que propicie la modernizacion? JHB. Hay cosas que resultan bastante obvias. Una es la modernizacion del
sistema legal, si se pretende atraer inversi6n. El sistema legal en eLpais resulta un mundo g ris, ni es blanco ni es negro. Por 10 tanto, tiene que haber una rdpida modernizacion de la justicia, para 10 que se requiere que Los que toman las decisiones piensen un poco menos en Los partidos y un poco mas en el pais. Otro probLema que hay que resoLver es La incertidumbre politica. No podemos tener cada cuatro an os un proceso electoral tan traumdtico. Entendemos por que ocurria en el pasado, pero esa incertidumbre hay que pararla.
P.;,Los empresarios dominicanos han cambiado su mentalidad 0 ellos necesitan ir de nuevo a la escuela? JHB. Las negociaciones entre el Consejo NacionaL de LaEmpresa Privada (Conep) y el gobierno deben dejar claro pa. ra todos Los sectores que el reLoj de alarma ya son6, por si no lo sabian. Hay sectores que resultardn mas castigados que otros con Las medidas pro-
JlJacill.'" RB, "'1" f,rmallll "~ I.,i/o amerie,no
Julian Hofer Barcelo, casado y con dos hijos, nacio en la Republica 00minicana, pero esfudio y trabaio por muchos anos, mas de 15, en los Estados Unidos, donde acunulo una amplia experiencia profesional y empresarial, con dos de las grandes corporaciones norteamericillJas: Procter & Gamble y Pepsi. Estudio en la Universidad de Virginia, una de las mas tradicionales y antiguas universidades norteamericanas, fundada por Tomas Jefferson, don-
de hizo dos licenciaturas, una en economfa y otra en psicologfa, orientada a la psicoloula industrial y del consumo. Cornenzo a trabajar con Procter & Gamble, en la division de Foods Products. Esa fue su primera parada en una larga ruta que incluyo numerosas ciudades y regiones de los Estados Unidos. Despues de un perfodo de entrenamiento de 20 meses fue enviado a Baltimore, donde tuvo a su cargo el reclutamiento de personal en las universidades y ademas trabajaba como ayudante directo del gerente de distrito. Procter & Gamble 10 mando entonces a San Francisco como gerente regional. Allf Ie toco tratar con los innovadores en el negocio de los supermercados, hombres que cambiaban las reglas de relacion con el suplidor. Uego el momenta de avanzar y quiso pasar del nivel de eiecucion al nivel en que se toman las decisiones. Cornenzo a hablar con empresas como Clorox, Pepsi y Seven Up. La que
L-
32路 Rumbo> DEL
mas lIenaba sus expectativas era Pepsi Cola. Era el ano 1983. Entre a Pepsi, que era la nurnero dos en el mercado de bebidas gaseosas y habfa comenzado a dominar algunas areas. Fue enviado a Los Angeles. Su primer (01 era de consultor del embotellador. Despues en Pepsi 10 hicieron gerente regional, con base en Denver, Colorado, en una amplia franja que iba desde Canada hasta Mexico y que inclufa el manejo con 28 franquicias, en sitios tan diferentes como Montana, Wyoming y West Texas, 10 que implicaba pasar mucho tiempo montado en un avian. La cornpanla 10 mudo despues a Sccotsdale, Arizona, donde Ie asignan como gerente regional a cargo de una planta embotelladora, en Phoenix, que se consideraba una planta modelo y que servfa como punta de entrenamiento internacional. Mas tarde 10 hicieron vicepresidente de Operaciones para esa region y Ie agregaron bajo su responsabili-
dad la supervision de varias plantas en otros lugares. Alii paso un ano y medic. Lo trasladaron a Saint Louis, como vicepresidente de area y ahf tuvo bajo su responsabilidad algunas franquicias y embotelladoras de la empresa. Era el ano 1990. Paso casi dos an os en ese puesto Le propusieron trabajar en el area internacional. Acepto y Ie enviaron a Polonia para determinar que era 10 mas conveniente hacer en ese pafs, si invertir directamente, en inversion conjunta (joint venture) 0 comprar la empresa estatal. Despues 10 enviaron a Guadalajara, como representante de Pepsi en una inversion con junta que la empresa habfa hecho con el embotellador que era parte del grupo de Juan Gallardo. Fue su Ultimo trabajo en Pepsi, donde permanecio hasta septiembre de 1993. Luego, en noviembre de ese ario vino a integrarse a Barcelo & Com-
panla. ~~
29 DE ENERO
AL 4 DE FEBRERO
1997