Herramientas diagnosticas parala investigacion
MatrizFODA
Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.
Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas.
Fortalezas y debilidades
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situación débil (Henry, 1980).
Amenazas y oportunidades
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales
Matriz MACTOR 2
MACTOR significa Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones. Fue desarrollado por el LIPSOR del CNAM de Paris a mediados de los ochenta El MACTOR busca estimar la correlación de Fuerzas que existen entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a determinados retos y objetivos asociados.
El método MACTOR comprende las siguientes fases:
1) Construir el Cuadro “Estrategias de Actores”: este cuadro presenta información sobre los actores que controlan las variables clave, resultado del análisis estructural. La información de los actores se debe registrar del siguiente modo: primero, establecer las finalidades, objetivos, proyectos en desarrollo y en maduración, obligaciones, motivaciones, comportamiento estratégico pasado y finalidades, para cada uno de los actores.
2) Identificar los Retos Estratégicos y los Objetivos Asociados: las finalidades, proyectos y medios de acción de cada uno de los actores, supone una serie de retos estratégicos producto de las convergencias y divergencias de los objetivos asociados a estos.
3) Situar cada Actor en Relación con los Objetivos Estratégicos (Matriz de Posiciones) en esta fase se debate la relación actores-objetivos, en términos de la actitud del actor sobre el objetivo. Si el actor está de acuerdo con el objetivo se indica (+1), en desacuerdo (-1) y su neutralidad (0). Con el propósito de enumerar los juegos de alianzas y conflictos posibles entre los actores, el método Misma®, precisa el número de objetivos sobre los cuales los actores, están en convergencia o divergencia.
4) Jerarquizar para cada Actor sus Prioridades de Objetivos (Matriz de posiciones evaluadas): con la ayuda de una escala específica, se evalúa la intensidad de posicionamiento de cada actor, lo que permite jerarquizar sus objetivos.
5) Evaluar las relaciones de fuerza de los actores: a partir de un cuadro estratégico de actores, se construye una matriz denominada, matriz de influencias directas entre actores. Las relaciones de fuerza son calculadas por el programa MACTOR, teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de acción directos e indirectos, en este último caso considerando que un actor puede actuar sobre otro por mediación de terceros. El análisis de fuerza de los actores evidencia las fuerzas y debilidades de cada uno de ellos, así como sus posibilidades de bloqueo.
6) Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y divergencias entre actores el objeto de esta etapa es integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos. El programa MACTOR, arroja gráficos de convergencia y divergencias posibles entre los actores, los cuales permite observar la deformación de alianzas y conflictos potenciales teniendo en cuenta las relaciones de fuerzas entre los actores y la jerarquización de los objetivos
7) Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro: las alianzas y conflicto potenciales que pone de manifiesto el método MACTOR, contribuye a la formulación de preguntas clave de prospectiva y de recomendaciones estratégicas
Al aplicar el método MACTOR, teniendo en cuenta las fases descritas anteriormente y con base en la información y datos del sistema en estudio, se obtiene a través del software denominado MACTOR, un plano de influencia – dependencia de los actores, tal como lo muestra la figura siguiente:
· Actores dominantes: son aquellos con una alta influencia y poca dependencia dentro del sistema.
· Actores de enlace: son aquellos con una alta influencia y dependencia, es decir, son actores que controlan o influyen directamente en las variables clave del sistema, obtenidas mediante el análisis estructural
Actores autónomos: presentan poca influencia y no dependen de las variables clave del sistema, por lo que se denominan autónomos.
· Actores dominados: estos actores presentan muy poca influencia dentro de las variables clave del sistema, así como una alta dependencia dentro del mismo
MatrizEFI 3
La utilización de matrices estratégicas además de la matriz FODA, entre los instrumentos prácticos propuestos por David (1997), que pueden utilizarse como fuente de información para elaborar estrategias en organizaciones, se encuentran la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) y la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE). El siguiente paso es evaluar la situación interna mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) mediante el llenado de la tabla.
La matriz EFI sirve para medir la eficacia de un proceso o sistema de manera objetiva y numérica. Esto permite identificar las áreas de oportunidad donde se están utilizando recursos de forma ineficiente y tomar medidas para mejorar los resultados.
MatrizEFI
El procedimiento para la elaboración de una MEFI consiste en cinco etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización, los valores de las calificaciones son distintos. Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis, como la siguiente:
a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa, y el total de todos los pesos debe dar la suma de 1.0.
b) Asignar una calificación entre 1 y 4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante
c) Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad, y
d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto
Lo más importante no es sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las anización debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno.
MatrizEFE
La Evaluación de Factores Externos (EFE) es una metodología de gestión estratégica que evalúa las oportunidades y amenazas externas de una organización. También, identifica y prioriza los principales elementos externos que influyen en el rendimiento y la toma de decisiones estratégicas de una organización. Ayuda a las organizaciones a conocer mejor su posición competitiva, sus posibilidades de crecimiento futuro y cualquier amenaza externa.
Como lo propone David (1997), la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) establece un análisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el llenado de una tabla como la siguiente:
De acuerdo al siguiente procedimiento
a) Hacer una lista de las oportunidades y amenazas con que cuenta la empresa.
b) Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1 0 (muy importante); el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, haciendo mención de que las oportunidades deben tener más peso que las amenazas; es preciso establecer que la suma de todas las oportunidades y las amenazas debe ser
c) Ponderar con una calificación de 1 a 4 cada uno de los factores considerados determinantes para el éxito con el propósito de evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una respuesta considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala.
d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada, y
e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del ponderado de la organización en cuestion.
MatrizEFE
La clave de la MEFE consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. Es claro que, al realizar una matriz MEFE, la forma más simple de evaluar si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una organización es comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades y de las amenazas
Árboldel problema
El árbol del problema consiste en desarrollar ideas creativas para identificar las posibles causas del conflicto generando de forma organizada un modelo que explique las razones y consecuencias del problema. En similitud a un árbol, el problema principal representa el tronco, las raíces son las causas y las ramas los efectos, reflejando una interrelación entre todo el elemento (Martínez y Fernández, 2023).
Sánchez (2007) señala que “ un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente. Por ejemplo, la falta de un centro de salud no es un problema, el problema es la fuerte incidencia de enfermedades en una determinada población” (p. 332).
Al realizar el análisis conviene diferenciar entre las causas del problema, el problema mismo y sus efectos o consecuencias Sánchez (2007) plantea que “la utilización del llamado árbol de problemas puede servir para ordenar las ideas y en su definición se pretende localizar el problema central o focal que se quiere solucionar con el proyecto” (p. 332).
Árboldel problema
Norma Sánchez (2007) sugiere los siguientes pasos a seguir para la construcción del árbol de problemas (causa y efectos):
a) Dada la manifestación de una situación problema, hay que analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación analizada.
b) En términos de análisis se recomienda que a partir de una primera “lluvia de ideas” se establezca cuál es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad analizada En esto lo que se aplica son los criterios de prioridad y selectividad El problema se debe formular en estado negativo.
c) Definir los efectos (las ramas del árbol) más importantes del problema en cuestión y construir el árbol de efectos, de esta forma se analiza y verifica su importancia.
Árboldel problema
Si se determina que los efectos son importantes y se llega, por tanto, a la conclusión que el problema amerita una solución, se procede al análisis de las causas que los están ocasionando.
Los efectos del problema central se sitúan en la parte superior del árbol, ya que para cada efecto de primer nivel, pueden existir otros efectos derivados de él, estos son colocados en un segundo nivel, unidos por flechas a él o los efectos de primer nivel que los provocan, además de que las flechas siempre van referenciando hacia arriba, como se observa en la Figura.
Árboldel problema
d) Determinar las causas (las raíces del árbol) que generan el problema central y de sus interrelaciones; preguntarse el por qué se produce esa situación considerada indeseable, situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central y avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas
f) Revisar la validez e integridad del árbol. Esto es, asegurarse que representen las causas y efectos bien definidos, al igual que el problema central esté bien establecido.
e) Una vez que el problema central, las causas y los efectos están identificados, se integran en un solo cuadro, como se aprecia en la siguiente Figura “Diagrama del árbol del problema” que representa el resumen de la situación del problema analizado.
Por tanto, es relevante seguir paso a paso la recomendación de la autora Sánchez (2007) para llevar a cabo un cimiento que apoye a encontrar soluciones a través del mapeo del problema enfocado en la investigación, siendo así que cada uno de los recursos (figuras) que se visualiza gráficamente
Kaoru Ishikawa 5
Es el creador de la metodología del diagrama causas-efectos que desarrolló en 1943. El gran valor que tuvo su idea fue elaborar un análisis gráfico para que fuera más comprensible, además, de que esta metodología se ha utilizado por más de 70 años debido a su eficacia y funcionalidad.
El esquema se basa en la premisa de que todo problema tiene una causa; la falla solo es el efecto de algo que está mal en un proceso. Luego entonces hay que identificar de dónde parten las acciones que están conformando ese problema. Otro valor del método es su flexibilidad para adaptarse a cualquier tipo de industria, empresa, actividad, áreas, contexto o situación.
Espinadelpescado
El diagrama o técnica espina de pescado es un diagrama de causaefecto que se puede utilizar para identificar la/las causa/s potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Los diagramas de espina de pescado pueden servir de estructura para debates de grupo sobre las posibles causas de un problema.
Para construir una espina de pescado, comience por plantear el problema en forma de pregunta. Enmarcarlo como una pregunta de «por qué» ayudará en la lluvia de ideas, ya que cada idea de causa raíz debe responder a la pregunta.
Espinadelpescado
a) primero reflexionen individualmente y luego compartan sus reflexiones.
b) en la cabeza del pescado deben poner el problema que quieren analizar. La técnica exige trabajar un solo problema a la vez, por lo que deben ser cuidadosos al seleccionarlo y no mezclarlo con otros
c) luego, cada una de las espinas debe corresponder a una causa del problema. No hay que confundir síntoma con causa. Las “ causas ” son el origen del problema y los “síntomas” son consecuencia.
d) finalmente, de todas las espinas que hayan identificado (causas), deben marcar con un color destacado aquellas en que ustedes piensan que pueden hacer algo para solucionarla. De esta forma tendrán una mejor definición del problema, sus causas y cuáles abordar prioritariamente.
e) pueden, con imaginación y creatividad, agregar causas que ustedes inventen, a partir del enunciado del problema.
Importanciadelas herramientasdiagnosticas enlosproyectossocio integradoreseneláreade salud.
Las herramientas diagnósticas desempeñan un papel crucial en la investigación de proyectos sociointegradores. Su importancia radica en su capacidad para proporcionar datos precisos y objetivos que permiten comprender mejor los problemas, identificar patrones y tendencias, y evaluar la eficacia de las intervenciones. Al mejorar la calidad de la información recopilada, estas herramientas pueden contribuir a una comprensión más profunda de los problemas en una comunidad específica.
A su vez, puede mejorar la investigación al proporcionar una base más sólida para la toma de decisiones en la planificación y ejecución de intervenciones de salud.
Importanciadelas herramientasdiagnosticas enlosproyectossocio integradoresenlanutrición ydietética.
1.Encuestas y cuestionarios: Estas herramientas pueden recopilar datos sobre los hábitos alimenticios, conocimientos nutricionales y necesidades de la población objetivo, lo que ayuda a comprender mejor sus necesidades y preferencias
2.Análisis de datos antropométricos: Mediante la medición de parámetros como el peso, la talla y la composición corporal, se puede obtener información crucial sobre el estado nutricional de la población, lo que es fundamental para diseñar intervenciones efectivas.
3.Evaluaciones dietéticas: El uso de registros de alimentos, entrevistas dietéticas y análisis de ingesta nutricional puede
proporcionar una visión detallada de la calidad de la dieta de la población, identificando deficiencias o excesos nutricionales.
4.Estudios de prevalencia de enfermedades relacionadas con la nutrición: El análisis de la prevalencia de enfermedades como la obesidad, la diabetes o la desnutrición puede ayudar a comprender los desafíos de salud específicos que enfrenta la población y orientar las estrategias de intervención.
“Nada en la vida es para ser temido, es sólo para ser comprendido. Ahora es el momento de entender más, de modo que podamos temer menos”
Marie Curie (1867 – 1934).
