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Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com | ISSN 1866-4326

c’Mag Menschen – Dialoge – Beziehungen

GETTING BACK TO BASICS –

ZEIT DER BESINNUNG

Das Ende der Zielgruppen? Erkenntnisse aus der Marktforschung

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Methoden der Mehrwertschaffung: Die Doppelsieg-Strategie

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Special Versicherungswirtschaft: Präventive Bonusprogramme

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Nr. 8 | November 2008


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Inhalt

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DAS ENDE DER ZIELGRUPPEN? von Dipl.-Psych. Jens Lönneker, Geschäftsführer: Institut rheingold

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Interview

DIALOGE (ER)LEBEN. KUNDEN GEWINNEN. KUNDEN BINDEN. mit Sven Bruck, Geschäftsführer: ABS Computer GmbH

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Special Datenschutz

ZWISCHEN PARAGRAPHEN UND EMOTIONEN von Dipl.-Btw. (FH) Viviane Scherenberg, MPH, Leitung Business Development / Leitung Healthcare Lutz Voswinkel, Rechtsanwalt und Datenschutzbeauftragter der ABS Computer GmbH

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Rückblick CeBIT

IST EINE EFFIZIENTE BINDUNG DES ENDKUNDEN IN INDIREKTEN VERTRIEBSSTRUKTUREN MÖGLICH?

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Facts & Wissenswertes

FAKTEN ZUR MITARBEITER- UND PARTNERINTEGRATION 16

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DIE DOPPELSIEG-STRATEGIE von Dipl.-Btw. (FH) Michael Baier, Head of Cooperations & Corporates: DWS Investments GmbH

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Praxisspecial

BSW. DER BONUSCLUB – DIFFERENZIERUNG IN EINEM REIFEN MARKT von Dipl.-Kfm. Frank Löwel, Mitglied der Geschäftsleitung: BSW. Der BonusClub

IMPRESSUM Herausgeber ABS Computer GmbH Katernberger Str. 4, 42115 Wuppertal Tel. 0202 37 147 - 0 www.marketing-by-abs.com Geschäftsführung: Sven Bruck V.i.S.d.P. / Redaktion Viviane Scherenberg Grafische Konzeption, Satz und Layout ENGEL UND NORDEN GbR, Wuppertal Bildnachweis Titel: photodisc, Gary Irving Druck Druckerei Figge, Wuppertal Auflage 5.000 Erscheinungsweise unregelmäßig ISSN 1866-4326 Mit Namen des Verfassers gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion dar. Eingesandte Manuskripte gelten als Veröffentlichungsvorschlag zu den Bedingungen des Herausgebers. Dazu gehört das ausschließliche Nutzungsrecht des Herausgebers, das die Erstellung von Sonderdrucken sowie die photomechanische und elektronische Vervielfältigung einschließt. Weder Herausgeber noch Autoren haften für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den in diesem Heft veröffentlichten Informationen oder Hinweisen resultieren könnten.

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Special Versicherungswirtschaft

PRÄVENTIVE BONUSPROGRAMME von Dipl.-Btw. (FH) Viviane Scherenberg (MPH), Bereichsleitung Healthcare: ABS Computer GmbH

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Human Change Management:

INTERNE VS. EXTERNE KUNDENORIENTIERUNG von Anke Peiniger, Geschäftsführerin: Peiniger Personalberatung GmbH

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ABS InSight

NEWS UND MITARBEITERVORSTELLUNG

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Editorial

GETTING BACK TO BASICS –

ZEIT DER BESINNUNG

Liebe Leserinnen, liebe Leser, technologische Entwicklungen haben die Kundenkommunikation erheblich verändert. Doch auch diese Medaille hat zwei Seiten: Einerseits hat der digitale Fortschritt zu einer enormen Vereinfachung geführt, andererseits verdrängt der zunehmende MenschMaschine-Mensch-Dialog die für die persönliche Kundenbindung so wichtige Face-toFace-Kommunikation. Die aktuelle Technik-Getriebenheit und die ständige Jagd nach digitalen Errungenschaften zur kurzfristigen Aufmerksamkeitssteigerung tragen dazu bei, dass nicht nur finanzielle, sondern erhebliche personelle Ressourcen gebunden werden. Geld und Zeit, die bei der Kundenbetreuung fehlen. Nicht ohne Grund lautet der derzeitige Trendbegriff des Marketings „Besinnung“. Denn im Zeitalter kognitiver Reizüberflutung war die Sehnsucht der Menschen nach Beziehungen, die auf Glaubwürdigkeit, Sicherheit und Stabilität basieren, noch nie so ausgeprägt wie heute. Dies bedeutet nicht zwangsläufig einen kostenintensiven Ausbau der Vertriebsstrukturen. Vielmehr geht es – wie in vielen Bereichen des Lebens – um das „Miteinander“ und „Füreinander“ aller am Prozess beteiligten Akteure. Nicht passive Involvierung, sondern aktive Partizipation der Personen im direkten Kundenkontakt kann ein „Durcheinander“ auf Kundenebene (bspw. Vertrauensverlust, Resistenz) unterbinden. In unserer rasanten technologisierten Welt müssen wir mehr denn je innehalten und uns gemeinsam auf das (für den Kunden) Wesentliche besinnen. Technik – als Mittel zum Zweck – kann uns den Weg für ein fruchtbares Miteinander zum Wohle des Kunden bahnen – nicht zuletzt unter dem Eindruck der aktuellen Diskussion um Datenschutz und Datenweitergabe. In diesem Sinne wünschen wir mit der vorliegenden Ausgabe ein besinnliches und zugleich bereicherndes Lesevergnügen. Sven Bruck Viviane Scherenberg

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DAS ENDE DER ZIELGRUPPEN? von Dipl.-Psych. Jens Lönneker, Geschäftsführer rheingold, Institut für qualitative Markt- und Medienanalysen GmbH und Co. KG

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Verfassungen prägen heute das Konsumverhalten – beim Kauf des Schoko-Riegels genauso wie beim Haus- oder Autokauf.

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Die guten alten Zielgruppen haben ausgedient. Sie bieten keine brauchbaren Ziele mehr. Die Konsumenten von heute sind vielmehr schizophrene, multiple Persönlichkeiten, die sich gegenüber Produkten und Marken immer weniger konstant und loyal verhalten. Das Ausleben möglichst vieler Verfassungen, Gestimmtheiten prägt ihr Konsumverhalten.

Das Denken in den heute noch üblichen Zielgruppen-Kategorien blockiert die Entwicklung von effizienten Marketing- und Kommunikationsstrategien. Zwar ist es noch selbstverständlich, dass jedes Produkt, jede Dienstleistung und jedes Medium eine oder mehrere Zielgruppen hat und haben muss. Die Fixierung auf Zielgruppen im Marketing ist jedoch Ausdruck eines vergangenen Zeitgeistes. Sie stammt aus einer Zeit, in der Geschlecht, Alter, Familienstand und Einkommen gleichbedeutend waren mit spezifischen Kauf- und Konsumgewohnheiten. Männer eines bestimmten Alters kauften und konsumierten anders als Frauen, Ledige anders als Familien und Wohlhabende anders als Menschen mit geringem Einkommen.

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Zielgruppen-Definitionen sind problematisch Die Erfahrung der Marktforschung in den letzten Jahren zeigt, dass sich die Konsumenten in ihrem Verhalten verändert haben und die Definition von Zielgruppen durch soziodemografische Merkmale für wirkungsvolle Marketingstrategien meist kaum weiterhilft: Wohlhabende kaufen heute genauso bei Aldi ein wie weniger Wohlhabende, ältere Menschen sind häufig genauso erpicht auf Trendprodukte wie jüngere Menschen, und Frauen kaufen Männerprodukte. Warum ist es aber so schwierig, Zielgruppenprofile zu ermitteln, die Käufer- und Nutzerkreise c’Mag November 2008


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WAS WIRKT? DAS GRUNDPROBLEM DER ZIELGRUPPEN-MODELLE: GRUPPEN/PERSONEN SIND KEINE KONSTANTEN GRÖSSEN MEHR!

ZIELGRUPPE Zielgruppen-Modelle gehen davon aus, dass der Umgang mit Produkten und Marken von konstanten Verhaltensmustern bestimmt wird, die Gruppen und Personen generell prägen.

gut zu beschreiben und zu charakterisieren? Aktuelle rheingold-Studien zeigen den Hintergrund für diese Schwierigkeiten: Es gibt immer weniger konstante Verhaltensmuster, die Gruppen oder Personen komplett prägen! Konsumenten sind heute schizophrene, multiple Persönlichkeiten, die je nach Kontext unterschiedliche Verhaltensmuster entwickeln. Männer übernehmen dabei Frauenaufgaben und Frauen verhalten sich manchmal wie Männer, Familien werden gesucht und zugleich wieder in Frage gestellt und aufgelöst, alte Menschen wollen unbedingt jung sein und junge etabliert und berühmt wie früher nur ältere Herrschaften. Konsumenten wollen alles zugleich sein: jung und alt, familiär und ungebunden, reich/berühmt und einfach/normal. Sie wollen zumindest optional nichts auslassen und sich jederzeit verändern und verwandeln können. Es ist daher auch vergeblich und unsinnig, nach gruppenund personengebundenen Verhaltensmustern zu suchen, wie es die heute noch gültigen Zielgruppen-Modelle vorsehen. Es ist daher für Marketing und Kommunikation erheblich zielführender und einfacher, sich an Verfassungen oder Stimmungen zu orientieren als nach sich mehr und mehr auflösenden Zielgruppen zu suchen. Im wirklich erfolgreichen Marketing geht es eigentlich nie um die Soziodemografie von Zielgruppen, sondern immer um Angebote für psychologische Verfassungen und die damit verbundenen Lebensgefühle und Bilder. Verfassungsmarkec’Mag November 2008

„MULTIPLE PERSÖNLICHKEITEN“

© rheingold

Es gibt aber immer weniger konstante Verhaltensmuster, die Gruppen oder Personen komplett kennzeichnen, und auch gegenüber Produkten und Marken verhalten sich Gruppen/Individuen weniger konstant. Parallelverwendungen nehmen zu, reine „Core Usage“ ab.

INDIVIDUEN

ting ist heute daher ein Königsweg zum modernen Konsumenten!

Verfassungsmarketing – der Königsweg Verfassungsmarketing setzt an der Stimmung, dem „Zustand“ oder den Bedingungen an, in welche sich Konsumenten und Geschäftskunden begeben, die mit bestimmten Produkten oder Dienstleistungen in „Kontakt“ kommen. Diese Stimmungen, Bedingungen, Zustände werden mit dem Begriff „Verfassung“ bezeichnet. Der Markt wird dabei wie ein psychisches Kräftefeld betrachtet. Betritt ein Mensch (Kunde, Verbraucher) dieses Feld, so unterliegt er diesen Bedingungen und Kräften. Mit diesem Wissen kann ich eingreifen, steuern, verändern – das ist Verfassungsmarketing. Das Modell des Verfassungsmarketings betrachtet das Konsumverhalten durch eine neue, andere „Brille“ als traditionelle Zielgruppenmodelle und kommt dabei zu einer Reihe spannender Erkenntnisse: Dass ein und derselbe Konsument z. B. eine Vielfalt unterschiedlicher Schokoladenprodukte parallel verwendet, erscheint dann nicht mehr chaotisch oder unsinnig. Es zeigt sich meist, dass die verschiedenen Produkte unterschiedliche Verfassungen und die damit verbundenen Verwendungsmotive bedienen. Psychologisch „befriedigt“ die Milka-Tafel dabei ganz andere Verfassungen als etwa die Tafel Ritter-Sport, die wiederum in vielerlei Hinsicht mehr mit Schokoriegeln als mit klassischen Tafeln konkurriert. Beide Marken

sind demnach in viel geringerem Umfang direkte Wettbewerber als es eine rein an Produktbereichen und deren Zielgruppen orientierte Marktbetrachtung annimmt. Verfassungsmarketing rückt nicht die Person oder Zielgruppe, sondern das Verwendungserleben und die konkrete Kauf- und Anschaffungssituation stark in den Fokus. Dadurch öffnet das Konzept stärker auch den Blick für die tatsächlichen Wettbewerber, die nicht selten außerhalb der vermeintlichen Verwenderzielgruppen eines spezifischen Produktbereichs liegen. Da konkurriert der Hausumbau mit Urlaubsplanungen oder dem Autokauf. Oder der Mars-Riegel steht im Wettbewerb mit der Mini-Salami von Bifi oder dem Käsebrötchen vom Bäcker. Das Verfassungskonzept eröffnet dem Marketing damit neue Ansatzpunkte für Vermarktung und Werbestrategien. Die Möglichkeiten des Verfassungs-Konzepts sind aus heutiger Perspektive noch nicht ausgeschöpft und auch seine Grenzen noch nicht ausgelotet. Es ist ein Modell mit reizvollen Perspektiven für die ganz konkrete Marketing-Praxis. ■

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Getting back to basics

DIALOG (ER)LEBEN. KUNDEN GEWINNEN. KUNDEN BINDEN. Ein Interview mit dem Geschäftsführer der ABS und langjährigen Vorsitzenden des Forums Database Marketing im Deutschen Direktmarketing Verband e.V., Sven Bruck, über den Einsatz multidimensionaler Dialogprogramme als nachhaltige Marketinginstrumente.

c’Mag: Herr Bruck, Sie sind seit 15 Jahren als Berater im Direktund Dialogmarketing tätig – welche Herausforderungen und Trends sehen Sie für die nächsten Monate? Bruck: In meiner Wahrnehmung gibt es zwei große Herausforderungen: Zum einen stellen immer noch viele Unternehmen fest, dass die Selbstbilder des Unternehmens und ihre Eigenverständnisse auch von langjährigen Kunden und Partnern nicht verstanden wurden! Unlängst hat der Vorstandsvorsitzende einer führenden Krankenkasse dieses auf einer

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Noch immer verbirgt sich hinter vielen „Dialogmarketing-Maßnahmen“ eigentlich ein Monolog: Nachfrage unerwünscht!

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öffentlichen Veranstaltung eingeräumt. Und in unserer täglichen Praxis erkennen wir: Das ist kein Einzelfall, sondern die Regel. Oftmals werden Unternehmen nicht mit ihrem gesamten Leistungsspektrum, sondern nur selektiv wahrgenommen. Viele sinnvolle Serviceleistungen bleiben so im Verborgenen. Ein Phänomen, das

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in nahezu allen Branchen feststellbar ist. Hieraus ergeben sich sowohl Herausforderung als auch Potenzial für ein modernes Dialogmarketing, das Bild des Unternehmens über die Grenzen einzelner Kampagnen und Maßnahmen hinaus an den Kunden zu übermitteln. Daraus ergibt sich aber auch die zweite Herausforderung: Wie relevant sind meine Botschaften für den Kunden? Noch immer verbirgt sich hinter vielen „Dialogmarketing-Maßnahmen“ eigentlich ein Monolog: Nachfrage unerwünscht! Der Kunde wird in engen Vorgaben geführt und begleitet – eine echte Interaktion bleibt aber zumeist unerwünscht. Grund hierfür ist die fehlende prozessuale Abbildung. Effekt: Ein echter Dialog wird nicht gelebt und nicht erlebt.

c’Mag: Dialogmarketing ist letztlich kein neues Thema. Nun bieten Sie Unternehmen Unterstützung bei Aufbau und Betrieb „multidimensionaler Dialogprogramme“ an. Was muss man sich darunter vorstellen? Bruck: Mit den multidimensionalen Dialogprogrammen unterstützen wir Unternehmen bei der langfristigen Dialogkommunikation mit potenziellen und/oder bestehenden Kunden.

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Wir verbinden in den Konzepten die verschiedenen Instrumente des Kundendialoges zu einem flexiblen, durchgängigen und übergeordneten Dialogprogramm. Eine Trennung zwischen Bonusprogramm, Kundenmagazin und Mailingaktionen gehört hier ebenso der Vergangenheit an wie die „willkürliche“ Aneinanderreihung scheinbar unabhängiger Mailingaktionen. Wer kennt nicht das Dauerbombardement mit Seminareinladungen oder die täglichen Rabatt-Angebote für Punktesammler. Um im Dialog eine langfristige Relevanz für jeden einzelnen Kunden zu sichern, ohne die eigene Marke zu verwässern oder gar zu beschädigen, werden aus den unterschiedlichen Elementen individuelle Dialogprogramme für jeden Kunden gebildet. Dabei können verschiedene Dimensionen der Segmentierung für die Einordnung genutzt werden. Das Gesamtprogramm ist aber immer darauf ausgerichtet, das individuelle Potenzial jedes Kunden gezielt auszuschöpfen, indem Informationsbedürfnisse möglichst relevant und effizient bedient werden. Im Grunde unterstützen wir die Unternehmen so bei der operativen Umsetzung von Kunden(beziehungs)management-Strategien mit vertretbarem Aufwand.

c’Mag: Welche Effekte ergeben sich aus dem Einsatz von multidimensionalen Dialogprogrammen und welche Unterschiede zu „klassischen“ mehrstufigen Dialogprogrammen bestehen? Bruck: Multidimensionale Dialogprogramme erlauben durch ihre Struktur die individuelle Betreuung unterschiedlicher Kundengruppen aus einem Dialogbaukasten. Dabei kann die Betreuung des Einzelnen auf seine individuelle Situation und Lebensphase, aber auch auf die persönlichen Vorlieben und Bedürfnisse abgestimmt werden. Zusätzlich erlaubt die Flexibilität solcher Programme sowohl die Bedienung langfristiger strategischer Themenfelder als auch die kurzfristige Reaktion auf aktuelle Themen. Maßgeblicher Faktor bleibt dabei aber immer die wirtschaftliche Einordnung des Kunden mit dem Blick auf die Erreichung definierter Ziele und eine ggf. individuell zugeschnittene Investitionsentscheidung für einzelne Kunden bzw. definierte Kundengruppen. Damit unterscheiden sich die Programme maßgeblich von den klassischen mehrstufigen Maßnahmen, die zumeist einen vorgegebenen und statischen Prozess verfolgen. Es steht nicht die „eigene Botschaft“, sondern die Wirkung auf die Kundenbeziehung im Mittelpunkt.

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© ABS

c’Mag: Welche Fehler treten bei der Umsetzung von Dialogmarketing am häufigsten auf? Bruck: Wie bei den meisten Kundenmanagement-Projekten versäumen es die Unternehmen auch bei Aktivitäten im Dialogmarketing oftmals, vor der Umsetzung eines Dialogprogramms die Ziele und Potenziale eindeutig zu untersuchen und die messbaren Zielparameter zu formulieren. Dieses führt in der Breite zu einer negativen Bewertung der erzielten Ergeb-

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Es wird ausgegeben, was man kann, nicht was man sollte – oftmals auch mehr als nötig.

und welche monetären Effekte von einem gewonnenen oder gebundeneren Kunden erwartet werden, kann oftmals nicht beantwortet werden. Noch schwieriger gestaltet sich die Zielformulierung als Verbesserung, da meistens keine aktuellen Kenntnisse über die Effizienz der Kundengewinnung oder den Grad der Kundenbindung bestehen oder es keine Vorstellung darüber gibt, um welchen Faktor diese verbessert werden können/sollen. Nicht zuletzt deshalb sind oftmals auch noch weniger greifbare Ziele wie „zufriedenere Kunden“ oder „mehr Kommunikation mit den Kunden“ die Grundlage für strategische Planungen. Dadurch sind letztlich auch die zu treffenden Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen und Budgets eher Ausgabendenn Investitionsentscheidungen. Es bildet also nicht der erwartete Effekt, sondern der budgetäre Rahmen die Grundlage für die Festlegung der Ausgaben. Es wird ausgegeben, was man kann, nicht was man sollte – oftmals auch mehr als nötig.

c’Mag: Welche Unterstützung bietet die ABS Unternehmen auf dem Weg zu Dialogprogrammen an? Bruck: Wir beginnen mit Workshops zur Ziel- und Potenzialermittlung. Denn nur, wer seine Potenziale beschreiben kann, kann über notwendige Investitionen entscheiden. Danach erfolgt eine systematische Planung und Umsetzung der notwendigen Elemente und Infrastrukturen sowie auf Wunsch ein komplettes Business-Prozess-Outsourcing (siehe Abb.). Für die gestalterischen Arbeiten werden die vorhandenen Agentur- und Kreativkompetenzen eingebunden – denn hier liegt nicht unser Schwerpunkt.

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nisse. Was bei kurzfristigen Dialogprogrammen – wie z.B. im Rahmen von Produkteinführungen – zumeist ohne negative Folgen bleibt, führt bei langfristigen Programmen zu einer negativen Bewertung eigentlich guter Ansätze. Diese unzulängliche Planung und die damit fehlende Ausrichtung der Aktivitäten an klar formulierten und überprüfbaren Zielen führt nach wie vor bei deutlich mehr als der Hälfte aller strategischen Marketingprogramme zu einer mittel- und langfristig negativen Ergebnisbewertung.

c’Mag: Sind denn die Ziele mit „Kunden gewinnen“ und „Kunden binden“ nicht bereits klar umrissen? Bruck: Tatsächlich wird häufig mit solchen Zielvorgaben gearbeitet. Doch schon die Frage, wodurch sich ein „gebundener Kunde“ definiert

c’Mag: Ist unter diesen Bedingungen Dialogmarketing überhaupt finanzierbar? Bruck: Nach unserer Erfahrung geht es nicht um die Erhöhung der Ausgaben für Direkt- und Dialogmarketing, sondern um einen effizienteren Einsatz der vorhandenen Mittel. Viele Elemente eines multidimensionalen Dialogprogramms sind bei den Unternehmen bereits vorhanden – es geht nur um eine intelligente und zielgerichtete Verknüpfung.

c’Mag: Vielen Dank, Herr Bruck.

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News

Special Datenschutz

NEUERSCHEINUNGEN zum Thema Gesundheitsökonomie

PRÄVENTIVE BONUSPROGRAMME

ZWISCHEN PARAGRAPHEN UND EMOTIONEN

§ §

von Dipl.-Btw. (FH) Viviane Scherenberg, MPH, Leitung Business Development / Leitung Healthcare Lutz Voswinkel, Rechtsanwalt und Datenschutzbeauftragter der ABS Computer GmbH

Auf dem Weg zur Überwindung des Präventionsdilemmas

Kein Thema des Marketings beschäftigt die öffentlichen Medien derzeit mehr als der

von Viviane Scherenberg und Prof. Dr. Wolfgang Greiner (Lehrstuhlinhaber für Gesundheitsökonomie und Gesundheitsmanagement an der Universität Bielefeld)

hervorgerufen wurden, haben die Branche unwiderruflich in Misskredit gebracht.

Datenschutz. Adresshandel-Skandale, die durch unseriöse Praktiken schwarzer Schafe Pauschalisierung führt dazu, dass auch seriöse Anbieter und Anwender aufgrund der Intransparenz des Adressmarktes negative Effekte zu befürchten haben. Unterschätzte Kostentreiber und Wettbewerbsvorteile ...

Wie können Bonusprogramme zum gesundheitsbewussten Verhalten der Bevölkerung beitragen?

Anreizsysteme zur Verhaltenssteuerung sind bei Krankenkassen beliebt, weil sie das ökonomische Interesse der Kundenbindung mit dem gesetzlichen Auftrag verbinden, die Gesundheit der Bevölkerung zu verbessern. Theoretisch können sie auch zur Überwindung des Präventionsdilemmas beitragen – aber nur, wenn sie so zielgruppengerecht gestaltet sind, dass die Wirkungen auf Risikogruppen die Mitnahmeeffekte bei den „guten Risiken“ überschreiten. Dieses Buch beschreibt an 157 Krankenkassen-Bonusprogrammen die Ausgestaltungsmöglichkeiten derartiger Anreize. Es analysiert die komplexen Wirkungsmechanismen der (neuen) präventiven Anreizprogramme und deckt so die einzelnen motivationalen Stellhebel auf. Daraus lassen sich konkrete Hinweise zur Konzeption und Umsetzung von Bonusprogrammen auf der Basis moderner Erkenntnisse des Dialog- und Beziehungsmanagements ableiten. ISBN 978-3-456-84603-3 172 Seiten, 34 Abbildungen und 20 Tabellen, kartoniert 1. Auflage Erschienen am 14.03.2008 im Hans Huber Verlag (Bern) € 34,95 / CHF 59.00

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Unbestritten: Der verstärkte Wettbewerbsdruck sowie die zunehmende Resistenz der Konsumenten gegenüber Massenwerbung tragen dazu bei, dass Unternehmen immer zielgerichteter versuchen, Werbebotschaften bei der „richtigen“ Zielgruppe zu positionieren. Datenschutz im Direktmarketing wird hierbei immer noch allzu häufig als notwendiges Übel gesehen, bei dem es nur darauf ankommt, die Grenzen so weit wie möglich auszudehnen. Angesichts der aktuellen Sensibilität scheint sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass sich Datenschutzbestimmungen und Werbemaßnahmen nicht zwangsläufig widersprechen müssen, sondern als vertrauensschaffender Wettbewerbsvorteil anzusehen sind. Seriöser Datenschutz – als eine Art Marketinginstrument – trägt wesentlich zu Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei den (potenziellen) Kunden bei. Denn auf Marketingmaßnahmen, die als ungewollte Beeinflussungsversuche oder Missachtung der persönlichen Privatsphäre wahrgenommen werden, reagieren Konsumenten mehr denn je in einer abwehrenden Weise, die der ursprünglichen Intention zuwiderläuft. Werden datenschutzrechtliche Aspekte nicht adäquat berücksichtigt, so kann dies weitreichende kostspielige Konsequenzen (z.B. erhöhter Beschwerdeaufwand, negative Mundpropaganda, Imageschaden etc.) nach sich ziehen.

Emotionale und juristische Dimension des Datenschutzes ...

Fakt ist, dem Datenschutz liegt ein umfangreiches, rechtliches Regelwerk zum Schutz der Verbraucher zugrunde. Die Datenschutzerklärung stellt hierbei vielfach den ersten Berührungspunkt zum Unternehmen dar. Aus diesem Grund reicht es nicht aus, den (potenziellen) Kunden lediglich über die geplante Verwendung seiner Daten zu informieren, sondern – im beiderseitigen Interesse – ihm die Möglichkeit zu geben, über die genaue Verwendung möglichst gezielt zu entscheiden. Denn oft wird neben der rein juristischen Dimension die emotionale Ebene bei der Initiierung von Direktmarketingmaßnamen (d. h. die tatsächlich gewollte Informationsversorgung der Kunden sowie die Wah-

rung der Balance zwischen Distanz und Nähe) verkannt. Beide Dimensionen interagieren, so dass sich gelebter Datenschutz nicht nur auf die Einhaltung rechtlicher Restriktionen beschränkt, sondern vielmehr die Wahrnehmung des Kunden als Individuum voraussetzt. Nur wenn die Berücksichtigung gesetzlicher Paragraphen und menschlicher Emotionalitäten miteinander in Einklang gebracht werden, können Resistenzbarrieren der Konsumenten überwunden, Vertrauen aufgebaut und Wettbewerbsvorteile ausgebaut werden.

Kundennähe schafft Vertrauen und vermeidet Irritationen...

Wenn es darum geht, die menschlichen Aspekte bzw. die aktuelle Gefühlswelt der Konsumenten (Bedürfnisse, Sensibilitäten etc.) einzuschätzen, sind aufgrund der regionalen und persönlichen Nähe die Personen im direkten Kundenkontakt (Customer-Touch-Points) gefragt. Die aktive Steuerung und Initiierung von Maßnahmen im Namen des Vertriebspartners vor Ort kann nicht nur Kundenorientierung effektiver gestalten, sondern vermeidet durch die engere Verbundenheit mögliche Irritationen hinsichtlich der Datenhandlingpraxis, die bei höherer Anonymität (z. B. zentralen Massenmailings) entstehen können. Ein integratives Customer-Touch-Point-Management vermeidet durch die aktive Einbindung der Wissensträger nicht nur Imageschäden, sondern trägt durch die Ansprache der „richtigen“ Zielgruppe erheblich zur Minimierung der Kosten und Maximierung der Effizienz bei. Jedes Unternehmen hat eigene Pläne über die Datennutzung, eigene Systeme mit bestimmten Fähigkeiten und möglicherweise eine eigene Vertriebsstruktur, die mit in die Nutzung der Daten einbezogen werden soll. Es ist daher notwendig, den Datenschutz in enger Zusammenarbeit zwischen Marketingfachleuten und Juristen in das Marketing zu integrieren, zu harmonisieren und zentral über ein System zu steuern.

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Rückblick CeBIT

CRM-Experten diskutierten:

IST EINE EFFIZIENTE BINDUNG DES ENDKUNDEN IN INDIREKTEN VERTRIEBSSTRUKTUREN MÖGLICH?

von Redaktion v.l.n.r.: Björn von Meyen, Dr. Christian Fill, Jeroen Callewaert, Andreas Zipser, Alexander Schell

Mit der Frage: „Ist eine Bindung des Endkunden in indirekten Vertriebsstrukturen möglich?“ beschäftigte sich die CRM-Expertenrunde am 05.03.2008 im Rahmen der diesjährigen CeBIT in Hannover. Unter der Leitung von Alexander Schell (Institutsleiter, Europäisches Institut für Angewandtes Kundenmanagement) diskutierten die CRM-Experten Jeroen Callewaert (Leitung Beratung & Projektmanagement, ABS Computer GmbH), Dr. Christian Fill (Verlagsleiter & Editorial Director, Burdayucom Publishing GmbH), Björn von Meyen (Vertrieb, CallTribe Technologies AG) und Andreas Zipser (Mitglied der Geschäftsleitung, CAS Software AG). Das Thema „Einbindung externer Partner in die Wertschöpfungskette von Unternehmen“ erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Die (aus verschiedenen Teilbereichen des CRMThemenfelds kommenden) Experten waren sich darüber einig, dass wenn sich Hersteller und externer Vertrieb (z.B. Handel) als Partner verstehen und auf ihre jeweiligen Aufgaben konzentrieren, nicht nur die Kunden, sondern letztendlich alle Beteiligten profitieren. Ein eindeutiger Konsens herrschte zugleich darüber,

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dass bei der Umsetzung jedoch noch erheblicher Handlungsbedarf besteht. Als spannender gemeinsamer Erkenntnisgewinn für die Teilnehmer des Podiums und das Auditorium wurden die einzelnen Herausforderungen einer erfolgreichen Marktbearbeitung als Grundlage der Partnerintegration diskutiert: Die Vertriebspartner betrachten die Einbindung des Herstellers mit Skepsis und möchten das Wissen über ihren eigenen und mühsam eroberten Markt nicht ohne Weiteres preisgeben. Die Hersteller verfügen über die notwendigen Strukturen und das Know-how zur Etablierung geeigneter Prozesse und Maßnahmen und gleichzeitig den Überblick über die Entwicklungen im Gesamtmarkt. Andererseits fehlt den Herstellern der direkte Kontakt zum Kunden, die sogenannte „Letzte Meile“ zum Kunden behält der Partner vor Ort. Die Systemlandschaften sind in der Regel nicht auf die vertikale Kommunikation mit den Endkunden ausgerichtet. Trotz der diskutierten Zieldiskrepanzen deckte sich die Meinung der Podiumsteilnehmer dahingehend, dass in den letzten Jahren beacht-

liche Fortschritte in der gegenseitigen Wahrnehmung zwischen Handel und Hersteller erzielt worden sind. Dennoch konzentrierte sich die Debatte im Großen und Ganzen auf die Hürden bzw. auf die Möglichkeiten zur Überwindung dieser. Wiederholt wiesen die Teilnehmer darauf hin, dass nur der gegenseitige Vertrauensaufbau und die Erkennung des eigenen Nutzens die Basis für eine gemeinsame synergetische Zusammenarbeit und Marktbearbeitung sind. Die Podiumsdiskussion schloss mit dem Ergebnis, dass nur gemeinsame positive Lerneffekte durch initiierte überschaubare Maßnahmen dazu beitragen können, jahrelange Vorurteile abzubauen! ■

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Facts & Wissenswertes

Quintessenz

Für Sie recherchiert!

6 HANDLUNGSGRÜNDE

FAKTEN ZUR MITARBEITERUND PARTNERINTEGRATION

1. Stagnierende Marktentwicklungen 2. Traditionelle Vertriebsformen in der Krise 3. Unbefriedigende POS-Präsenz

Hintergründe und Herausforderungen ...

4. Steigender Druck an Mitarbeiter bzw. an den Handel 5. Steigender Angebotsdruck

85,4 %

der Unternehmen messen der schnelleren und effizienteren Bedienung von Kundenwünschen und -anforderungen eine wachsende Bedeutung bei.

51,5 %

sehen die größte Herausforderung darin, Strukturen und Prozesse mit den Kundenanforderungen in Einklang zu bringen.

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INTEGRATION = Wissen

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5 IDENTIFIKATION = Können

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5 MOTIVATION = Wollen

3

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5 KUNDE

I N D I R E K T E R V E RT R I E B

HERSTELLER 5 3

3

DIREKTVERTRIEB

6. Steigende Kundenerwartungen

Optimierte Geschäftsprozesse und motivierte Mitarbeiter und Partner sind ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens. Sogenannte Customer-TouchPoints und Wissensträger im direkten Kundenkontakt sind nicht zu unterschätzende Faktoren in der Wertschöpfungskette von Unternehmen. Win-Win-Win-Szenarien bilden aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen die Ausgangssituation für gemeinsames Wachstum. Insbesondere in Märkten, wo „time-to-market“, Reaktionsgeschwindigkeit, Innovationsstärke und die Interaktion mit dem Kunden von rudimentärer Bedeutung sind, scheint ein Zusammenarbeit mit internen und externen Partner gefragter denn je.

Quelle: Mercuri International (2005): Vertrieb 2010 – Der Weg zum Ziel

Reaktionen und Anpassungen ... Gemäß einer Prognose der Gartner Group erhöht sich der Sales über indirekte Vertriebskanäle bis 2009 um

38 %,

während vertriebliche Aktivitäten über den Direktvertriebskanal um

22 %

zurückgehen werden. Quelle: Gartner Dataquest (2004) zit. n. Capgemini (2005): Partner Relationship Management

Hindernisse und Lösungswege ... Laut Blitz-Studie (2008) des eifk existieren bei CRM-Maßnahmen erhebliche Zieldiskrepanzen. Während die Vertriebs- und Marketingverantwortlichen Unterstützung ihrer Aktivitäten erwarten, ist die Geschäftsführung eher auf das betriebswirtschaftliche Endergebnis fokussiert ...

42%

36%

42%

73%

der Geschäftsführer und der Marketing- & Vertriebsverantwortlichen erhoffen sich durch CRM eine Erschließung zusätzlicher Absatzmöglichkeiten. der Geschäftsführer und der Marketing- & Vertriebsverantwortlichen erhoffen sich durch die Initiierung von CRM-Maßnahmen eine Unterstützung der vertrieblichen Aktivitäten und eine Gewinnung von relevanten Kundeninformationen. Quelle: eifk (2008)

Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale ... Eine Studie bei der Kaufhauskette Sears verdeutlicht eine eindeutige Korrelation von Mitarbeiterzufriedenheit und betriebswirtschaftlichem Ergebnis: Steigen die Mitarbeitereinstellungen um

6 ERFOLGSPOTENZIALE

5 Punkte,

bewirkt dies eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit um und dies wiederum eine Erhöhung der Umsätze um

1. Senkung von Reibungsprozessen und Steigerung der Prozesseffizienz

1,3 Punkte

0,5%.

Quelle: Rucci, A.J., Kirn, S.P. & Quinn, R.T. (1998): The Employee-Customer-Profit Chain at Sears, Harvard Business Review.

2. Reduktion von Medienbrüchen 3. Stärkere Profilierung am Markt 4. höhere Identifizierung der Mitarbeiter und Partner mit dem Unternehmen Quelle: ABS

5. Steigende Zufriedenheit auf Mitarbeiter-, Partner- und Kundenebene 6. Steigerung der Marktdurchdringung

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Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leute vom Unternehmen. Peter F. Drucker (*1909), amerik. Managementberater

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Unternehmenskooperationen schaffen Mehrwert für den Kunden

DIE DOPPELSIEG-STRATEGIE von Dipl.-Btw. (FH) Michael Baier, Vice President – Head of Cooperations / Corporates DWS Investments GmbH

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Die Doppelsieg-Strategie ist dafür bekannt, dass beide Partner einen Nutzen erzielen.

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Neukunden zu gewinnen ist für Finanzunternehmen in den heutigen Märkten ein schwieriges Unterfangen. Das Angebot, nicht zuletzt ausgelöst durch die Globalisierung, ist immer umfangreicher und für Kunden unüberschaubar geworden. Im Finanzmarkt zum Beispiel treten immer mehr ausländische Konkurrenten in den Vordergrund und überschwemmen den Markt mit Produkten. Vor diesem Hintergrund steigt der Druck, neue und effiziente Vertriebswege zu finden, zusehends. Einer dieser Wege ist besonders vielversprechend: Kundengewinnung über Unternehmenskooperationen.

Die steigende Konkurrenz im Markt für Finanzprodukte merken nicht nur Anbieter, sondern auch Kunden spüren die Folgen deutlich. Die Produktvielfalt überfordert den Kunden. Er möchte ohnehin von der Komplexität der Thematik verschont werden und ist dankbar für eine Vorauswahl, die eine Instanz seines Vertrauens für ihn durchführt. Oft orientieren sich Kunden auch an erlebtem Service, am Preis-Leistungsverhältnis und Image des Anbieters. Unternehmenskooperationen eröffnen einen Weg, der Mehrwerte für die Kunden bieten kann.

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Mehrwerte für den Kunden Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen bietet viele Vorzüge für Kunden. Denn die Bedürfnisse der Kunden nach Leistung, gutem Service und fairem Preis können mit kombinierten Kräften stärker gedeckt werden. Kunden bringen Partnerunternehmen per se ein höheres Vertrauen entgegen, genießen Preisvorteile und haben Zugang zu mehr Information, zum Beispiel durch Teilnahme an Events. Sie erhalten spezifische und gezielte Informationen, die aus

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Kunden-Mehrwerte

Partner-Mehrwerte

Preisvorteile Mehrleistungen etc.

Neue Vertriebswege Image etc.

KUNDENZUFRIEDENHEIT

KUNDENGEWINNUNG KUNDENBINDUNG

den Kooperationen hervorgehen. Und der Kunde profitiert von den Mehrleistungen sowie zusätzlichem Service durch den Verbund.

Mehrwerte für die Partner Auch Unternehmen erkennen die Mehrwerte aus Kooperationen für sich. Nicht selten werden Bündnisse eingegangen, um gemeinsame Produktlösungen auf den Markt zu bringen und um starke CoBrands zu schaffen. Nicht zu vernachlässigen sind die Steigerung der Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktsituationen sowie der bessere Zugang zu neuen Märkten und damit neuen Kundengruppen, die mit strategischen Allianzen einhergehen. Außerdem profitieren Unternehmen von gegenseitigem Wissensaustausch, der nicht zuletzt wieder in einem Mehrwert für den Kunden mündet. Strategische Kooperationen erlangen immer größere Wichtigkeit. Insbesondere das Worksite Marketing als 3-Wege-Partnerschaft zwischen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Finanzdienstleister erfreut sich immer größerer Beliebtheit, da alle Beteiligten von der Kooperation profitieren. Die im Rahmen des Worksite Marketings

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vom Arbeitgeber ausgehandelten Vorteile und Konditionen tragen nicht nur zum positiven Image des Arbeitgebers, sondern auch zur Bindung des Mitarbeiters an das jeweilige Unternehmen bei. Die Arbeitnehmer ihrerseits partizipieren, da sie Finanzprodukte zu vorteilhaften Konditionen bzw. günstige Prämien (aufgrund geschlossener Kollektivtarife) erhalten. Für den Finanzdienstleister stellt das Worksite Marketing die Eröffnung eines neuen Distributionskanals dar. Eine stärkere Kundenbindung als Ergebnis einer höheren Kundenzufriedenheit und eine positive Reputation sind weitere Begriffe, die in Verbindung mit Unternehmenskooperationen stehen. Alle Mehrwerte für die Partner gemeinsam bedeuten am Ende eine Steigerung des Unternehmenserfolgs.

Umsetzung in der Unternehmensstrategie Beim Aufbau von Unternehmenskooperationen wird einigen Faktoren ein besonderer Stellenwert beigemessen. So spielt die Auswahl passender Partner eine entscheidende Rolle. Image, Marke und Leistung sind dabei wesent-

© DWS

UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN

lich für die Partnerwahl. Die Interessen aller Beteiligten sind im Idealfall gleichgerichtet, so dass beide Partner einen Nutzen erzielen können. Auf dieser Grundlage werden die Vorteile und Konditionen für die Endkunden verhandelt und eine Einigung auf Basis gemeinsamer Interessen getroffen. Beim Aufbau der Kundenkommunikation stehen den Unternehmen die verschiedenen Medien – wie Mailing und Internetportale – zur Verfügung. Wie die Implementierung letzten Endes im Einzelnen gestaltet wird, liegt im Ermessen der Kooperationspartner. Das Konzept der Unternehmenskooperationen für Endkundenmehrwerte eröffnet dem Marketing, und damit auch dem Vertrieb, eine neue Basis für den Absatz eigener Produkte. Ohne größeren Aufwand, jedoch mit hoher Wirkung, können auf der Grundlage von Partnerschaften neue Kunden gewonnen und bestehende Kunden und Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden. ■

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BSW. Der BonusClub

DIFFERENZIERUNG IN EINEM REIFEN MARKT

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BSW. Der BonusClub stellt

von Dipl.-Kfm. Frank Löwel, Mitglied der Geschäftsleitung BSW. Der BonusClub

mit seiner 48-jährigen Erfahrung die „Mutter“

Der Platz im Geldbeutel der Konsumenten für bundesweite, branchenüber-

aller bundesweiten Bonus-

greifende Bonussysteme ist knapp. 7 Jahre nach Wegfall des Rabattgesetzes

programme dar und

(und Entstehung eines Bonus-Hypes) setzen sich im Zeitalter des rabattgewohnten

unterscheidet sich durch

Konsums nur differenzierende Gesamtkonzepte durch. Bonusprogramme mit

sein Geschäftsmodell von

gleicher oder ähnlicher Ausprägung der Systemvariablen (Handelspartner,

allen anderen Bonuspro-

Vorteilsgewährung für Verbraucher in Art und Höhe, System der Handelspartner-

grammen auf dem Markt.

einbindung, Kommunikationskonzept usw.) werden sich nur schwer parallel

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behaupten. BSW. Der BonusClub bietet sowohl dem Handel wie auch den Verbrauchern aufgrund seines differenzierten Geschäftsmodells ein alternatives Konzept mit hohem Nutzwert.

Wie alles begann ... Lange bevor der Begriff „Bonussystem“ Einzug in den Sprachgebrauch deutscher Haushalte hielt, wurde durch BSW das erste bundesweite, branchenübergreifende Bonussystem entwickelt. Im Jahr 1960 als Einkaufsgemeinschaft Hamburger Zollbeamter gegründet, mit dem Ziel, durch den gemeinsamen Einkauf Mengenrabatte und Preisvorteile zu erzielen, entwickelte sich ein kontinuierlich starker Zulauf an Mitgliedern ausschließlich aus dem Beschäftigungsbereich des Öffentlichen Dienstes. Die ursprünglich ausschließliche Fokussierung auf diese Zielgruppe sowie weitere

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Systemspezifika der Vorteilsgewährung erlaubten dem Unternehmen den Aufbau des ersten bundesweiten Bonussystems in Zeiten einer existierenden Rabattgesetzgebung. Nach Wegfall des Rabattgesetzes entwickelte sich BSW kontinuierlich weiter und verfügt heute – mit über 27.000 Akzeptanzstellen – über das breiteste Handelspartnernetz deutscher Bonussysteme. Sowohl prominente bundesweite Handelsketten, Versender und spezielle Onlineshops als auch der regionale Einzelhandel vor Ort vertrauen seit Jahrzehnten den handelsspezifischen Vorteilen des BSW-Bonussystems:

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Praxisspecial

WIE FUNKTIONIERT BSW. DER BONUSCLUB? P.O.S. Datenerfassung Datenübermittlung PF an BSW

Einkauf 100% Einkaufspreis Mit Hochprägungen (u.a. der Mitgliedsnummer), Barcode und Magnetstreifen ist die BSW-BonusCard für alle Datenerfassungssysteme ausgerichtet.

BSW-MITGLIED

BSW-DATABASE

© BSW

Bonusüberweisung in Cash

Quelle, Karstadt, Douglas, ATU, Apollo Optik, Dänisches Bettenlager, Christ, Hussel, Pit Stop, Reiseland, Euromaster, O2, DELL, Dehner Gartencenter, Citibank, DocMorris sind nur einige der namhaften Handelspartner. 1.200 Apotheken, 600 Gartenmärkte, 500 Tankstellen, 1.100 Reisebüros, 150 Baumärkte sind hierbei Beispiele des regionalen Einzelhandelsangebots. Darüber hinaus verfügt die BSW über eine eigene PKW-Neuwagenvermittlung mit nahezu allen Fabrikaten zu Topkonditionen.

Differenzierende Mehrwerte für die Verbraucher Das konsumentenorientierte Alleinstellungsmerkmal (USP) bezieht sich jedoch nicht allein auf die Einzigartigkeit des Handelspartnerangebotes, sondern auch auf die Art und Höhe der Vorteilsgewährung. In Zeiten undurchsichtiger und zum Teil nicht genutzter Bonuspunkteberge setzt das Unternehmen seit fast 50 Jahren auf transparente Bonusgewährung in Form von Bargeld, das automatisch nach den Einkaufsvorgängen der Verbraucher beim Handel auf das jeweilige Girokonto des Mitgliedes überwiesen wird. Hierzu kommen deutliche Bonushöhen, die je nach Branche variieren können: im Regelfall von 5 bis 10 %. Jedes Mitglied erhält zudem eine auf saisonale Anlässe und Branchenschwerpunkte abgestellte, personalisierte und regionalisierte Clubinformation, die per Clubmagazin, Mailings, E-Newsletter oder Internet stattfindet. Regelmäßig werden zusätzliche Gutscheine und Ontop-Bonusaktionen organisiert. Dieses Gesamtvorteilspaket für den Verbraucher unterscheidet BSW klar vom Wettbewerb. Die knapp 800.000 Mitglieder zahlen hierfür einen Jahresbeitrag von € 29,00 sowie eine einmalige Aufnahmegebühr von € 17,90. Auch dies ein bundesweit einmaliges Konstrukt eines nationalen Bonusprogramms, was ein hohes Involvement der Mitglieder in die Kartennutzung verursacht. BSW. Der BonusClub gilt heute als der für Mitglieder exklusive Bonusclub Deutsch-

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ands mit dem attraktivsten Vorteilsmix rund ums Einkaufen. Das Premium-Vorteilsangebot rechtfertigt und trägt die Primärfinanzierung des Systems durch den Jahresmitgliedsbeitrag.

Fixkostenfreies Mehrwert-Paket für Handelspartner Auch im Zusammenspiel und der Zusammenarbeit mit den Handelspartnern zeigt das Unternehmen eine klare Differenzierung durch Wegfall der bei vielen anderen Bonussystemen üblichen Vorab-Systemgebühren. Die Handelspartner haben kein fixes System-Invest, sondern zahlen erst bei nachweislichem Einkauf der Mitglieder den vereinbarten Provisionssatz, dessen Löwenanteil als Bonus auf die Konten der Mitglieder ausgeschüttet wird. Neben dieser risikoflachen Systemnutzung profitieren die Handelspartner auch von ■

den kaufkräftigen Mitglieder-Haushalten, die sich durch überdurchschnittliche NettoHaushaltseinkommen, überproportionalen Besitz an Wohneigentum und überdurchschnittliche Haushaltsgrößen auszeichnen. Auch nach Wegfall des Rabattgesetzes werden die Mitglieder u.a. aus dem Bereich des Öffentlichen Dienstes akquiriert, flankiert von sonstigen Maßnahmen in ähnlich kaufstarken Zielgruppen.

sehr informations- und werbeaffinen Mitgliedern (bedingt durch Jahresbeitrag, der wieder „zurückverdient“ werden will).

einer multichannelbasierten Direktmarketing-Plattform, die personalisiert und regionalisiert dem Handel eine direkte, breite und tiefe Kommunikation erlaubt.

der Nutzung der Database (Soziodemografie, Involvement, Einkaufsverhalten) für individuelle Erkenntnisse und Direktmarketingmaßnahmen.

Da BSW. Der BonusClub seine Mitglieder selber durch vielfältige Direktmarketingmaßnahmen gewinnt, entfällt für die Handelspartner die aktive Ansprache eigener Kunden zur Mitgliedergewinnung. So bindet BSW nicht nur die Kunden des Handelspartners, sondern führt auch relevante Neukunden zu. Insofern unterscheidet sich das Bonussystem – durch eine anders geartete Ausprägung der Systemvariablen und ein daraus entstehendes spezielles Business-Modell – stark vom Wettbewerb in Sachen Nutzenversprechen für Handel und Verbraucher. In einem sicherlich noch nicht gesättigten, aber doch reifen Bonussystem-Markt wird sich der Konsument im zunehmend souveränen Umgang in Sachen Bonussystem auf die Karte oder Karten konzentrieren, die die breiteste Partner- und Branchenabdeckung bündeln, bei gleichzeitig hohem Sparvorteil. Hierfür wird der Verbraucher durchaus mehrere Karten verwenden und seinen am speziellen Konsumverhalten orientierten Kartenmix zusammenstellen (inkl. seiner Top-Kundenkarten von für ihn relevanten Einzelhandelsunternehmen). Ein wichtiger Faktor für diesen individuellen Kartenmix ist jedoch die differenzierende Ausprägung der Systeme – ein Aspekt, der insbesondere für die bundesweiten Programme zur Herausforderung wird. BSW. Der BonusClub hebt sich hier prägnant von anderen Modellen ab und wird durch gezielte Ausweitung der Vorteilsangebote, insbesondere im Bereich des täglichen Einkaufes, die Position als stärkste BonusCard Deutschlands weiter untermauern. ■

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Neue Sammelleidenschaft mit präventiver und marketingstrategischer Erfolgsgarantie?

PRÄVENTIVE BONUSPROGRAMME von Dipl.-Btw. (FH) Viviane Scherenberg, M.Sc. (MPH), Bereichsleitung Business Development, Bereichsleitung Healthcare ABS Computer GmbH

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Prävention und Marketing sollten nicht isoliert betrachtet werden. Für den Erfolg von Maßnahmen ist die „gute Meinung“ der Kunden mitentscheidend. Die wahrgenommene

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Glaubwürdigkeit beeinflusst nicht nur das Markenimage, sondern das Kundenverhalten in hohem Maße.

Auch heute noch gehört das Jagen und Sammeln zu den Lieblingsbeschäftigungen des modernen Homo sapiens. Während kommerzielle Bonusprogramme mit dem Fall des Rabattgesetzes und der Zugabenverordnung im Sommer 2001 einen regelrechten Boom erfuhren, besteht seit der Einführung des GKV-Modernisierungsgesetzes zum 01.01.2004 auch für die gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) die Möglichkeit, an die tief verwurzelten Urinstinkte des Menschen zu appellieren. Waren es in der Urzeit Beeren, Früchte und Pilze, so sammelt der gesundheitsbewusste Homo sapiens von heute Healthmiles, Gutfühlsternchen oder Powerpoints. Doch wie effektiv sind Bonusprogramme im Gesundheitswesen wirklich?

Die VISION: Gutgemeinte Ansätze mit Nebenwirkungen ... Im Gegensatz zum kommerziellen Bereich müssen die GKVn nach Ablauf von spätestens drei Jahren bei der jeweiligen Aufsichtsbehörde Rechenschaft über die Qualität ihrer Bonusprogramme ablegen. Die gesetzlichen Vorgaben (lt. § 65a SGB V) sollen eine mögliche Risikoselektion unterbinden und den Kassen positive

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Anreize für die gesundheitlichen Problemlagen schlechter Risiken schaffen. Mittel- bis langfristig sieht der Gesetzgeber vor, dass Programmaufwendungen aus Einsparungen und Effizienzsteigerungen stammen müssen. Was von führenden Gesundheitsökonomen befürchtet wurde, bringen erste Evaluationen nun ans Tageslicht: Bonusprogramme verfehlen aufgrund von Mitnahmeeffekten durch gesundheitsbewusste Versicherte ihr ursprüngliches Ziel. Die verfehlte präventive Steuerungswir-

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Special Versicherungswirtschaft

Folgen auf Kassenebene (Zunehmende) Fokussierung „guter Risiken“ bei Vernachlässigung „schlechter Risiken“ (ineffiziente Justierung des Instruments)

Steigende Erwartungen „guter Risiken“ durch zunehmende Sättigung Folgen auf Versichertenebene

Die REALITÄT: Präventions- oder Marketinginstrument? Fakt ist: Trotz des geforderten Effizienznachweises eignen sich Bonusmodelle prinzipiell zur Risikoselektion, Neukundengewinnung und Kundenbindung. Neben der Attraktivität der Prämien kann der gezielte Aufbau von Wechselbarrieren genutzt werden, um Mitglieder an die jeweilige Kasse zu binden. Der zunehmende Verdrängungswettbewerb bedingt, dass Kassen neben der Erfüllung der sozialen Ziele verstärkt übergeordnete Unternehmensziele (wie Gewinnorientierung, Rentabilität und die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen) ins Visier nehmen müssen. Verständlich, dass die Kassen versuchen, mithilfe von Bonusmodellen auch ihre wirtschaftliche Position zu stärken. Doch Marketing- und Präventionsziele müssen nicht zwangsläufig divergieren. Im Gegenteil: Die veränderte Anspruchs- und Erwartungshaltung, die gestiegene Anzahl an Negativschlagzeilen und die daraus resultierende Sensibilität der Konsumenten fordert geradezu eine Harmonisierung der Zieldivergenzen. Hierbei spielen Aspekte der Kundengebundenheit (= nicht wechseln „können“) und der Kundenverbundenheit (= nicht wechseln „wollen“) eine zentrale Rolle. Denn speziell die vertragliche Kundenbindung (z.B. Wahltarife) birgt eine Scheinsicherheit in sich, da nachhaltige Bindungseffekte (z. B. Kundenloyalität, positive Mundpropaganda und eine höhere Preisbereitschaft) nur durch eine emotionale Verbundenheit (z. B. Vertrauen und Glaubwürdigkeit) zur eigenen Kasse erreicht werden. Empfundene Diskrepanzen können sich zudem schädigend auf das Markenimage auswirken und durch den starken Einfluss auf das Verhalten der (potenziellen) Versicherten negative betriebswirtschaftliche Folgen nach sich ziehen. Als Beitragszahler liefern Mitglieder ihre Beiträge mechanisch ab, in dem Glauben, auf die gesetzliche Leistungsund Fürsorgepflicht der Kassen bauen zu können. Insofern muss die „wahrgenommene“ Dienstleistungsqualität den Erwartungen der Kunden entsprechen. Dies gilt umso mehr, je näher das jeweilige Instrument in direkter Affinität zur Dienstleistung (Gesundheit) selbst steht. Werden emotionale Aspekte nicht ausreichend berücksichtigt und die (bereits in hohem Maße) akzeptierten Bonusprogramme falsch justiert, begeben sich die Kassen mitunter in einen kostspieligen Teufelskreis.

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NEGATIVSPIRALE

Zunahme von Mitnahmeeffekten bei gleichbleibenden Selbstselektionseffekten Folgen auf Versichertenebene

Steigende Programmkosten bei gleichbleibender Krankheitslast (ohne Kostenminimierung)

© ABS

kung birgt die Gefahr, dass die gesetzliche Anforderung nicht erfüllt und dass das Solidaritätsprinzip der GKV geschwächt wird. Je ausgeprägter Mitnahmeeffekte sind, desto mehr droht die Schere zwischen Kosten und Nutzen auseinander zu klaffen. Präventive Rationalisierungspotenziale können nur dann erschlossen werden, wenn die positiven Wirkungen auf Risikogruppen die Mitnahmeeffekte guter Risiken überschreiten.

Folgen auf Kassenebene

Die BEDINGUNG: Entlarvung relevanter Kostenstifter und Wirksamkeitshemmer! Anreizsysteme sind hochkomplexe Gebilde. Vielfältige Gestaltungselemente (z. B. Bonifizierungskriterien, Relationsvorschriften und Bonifizierungen) üben einen wesentlichen Einfluss auf die Attraktivität des Programms und die Motivation der Teilnehmer aus. Eine einseitige Ausrichtung auf die Bedürfnisse guter Risiken fördert Selbstselektions- und Mitnahmeeffekte und steigert die Programmaufwendungen bei gleichbleibender Krankheitslast. Da Menschen dazu neigen, sich an ein bestimmtes Reizniveau zu gewöhnen, wird die (materielle) Motivierung zunehmend schwieriger. Es entsteht ein kostspieliger Teufelskreis, der es notwendig macht, die Versicherten stets mit aufmerksamkeitsstarken Anreizen zu (re-)motivieren. Zudem besteht die Gefahr, insbesondere gute

ERFOLGSPOTENZIALE ■ Positive Abgrenzung vom Wettbewerb

(bzw. Imagesteigerung durch Erhöhung der Glaubwürdigkeit), ■ Steigerung der emotionalen Kunden-

bindung (durch re-motivierende Justierung der Stellhebel), ■ Vermeidung von Kundenverlust

(durch Negativpropaganda, Sättigungseffekte etc.), ■ Erzielung von Einsparungseffekten

(„schlechter“ Risiken) bei gleichzeitiger Profilierung („guter“ Risiken), ■ Unterstützung der Wettbewerbs-

fähigkeit (Kundengewinnung und -bindung), ■ Langfristige „Existenzsicherung“ des

Instrumentariums durch Steigerung der Effizienz

BEDINGUNG: Ermittlung relevanter Wirksamkeitshemmer und Kostentreiber durch eine formative Programmanalyse

Risiken im Tumult der Prämienjagd zu verlieren. Im Vergleich zu kommerziellen Programmen sind die Bonifizierungskriterien (z. B. Vorsorgeuntersuchungen) für die Zielerreichung entscheidend. Stehen Prinzipien wie Gerechtigkeit, Chancengleichheit, Zielorientierung und Effizienz im Vordergrund, besteht die Möglichkeit, gesetzliche und ökonomische Ziele zu erfüllen. Zweifelsohne, summative Evaluationen sind zur Wirksamkeitskontrolle unentbehrlich. Um jedoch mögliche Kostentreiber und Wirksamkeitshemmer zu entlarven und sich positiv vom Wettbewerb abzuheben, ist eine formative Wirksamkeitsoptimierung mithilfe einer ganzheitlichen und zukunftsorientierten Betrachtungsweise der Programmsystematik unumgänglich. Handeln die Kassen zu spät und wecken Erwartungen bei ihren Mitgliedern, die langfristig nicht erfüllt werden können, kann dies auf ökonomischer Ebene fatale Folgen haben.

Das FAZIT: Prävention und Marketing müssen keine Antagonisten sein ... Präventionsinterventionen und Bonusprogramme erfahren zunehmende Akzeptanz bei den Versicherten. Umso beunruhigender sind erste Erkenntnisse wissenschaftlicher Studien, nach denen Bonusprogramme ihr eigentliches Steuerungsziel verfehlen. Krankenkassen, die ihre Programme im Hinblick auf die Mitnahmeund Selbstselektionseffekte analysieren und eine Harmonisierung der Zieldivergenzen anstreben, werden dem Wettbewerb einen bedeutenden Schritt voraus sein. Denn die Ausrichtung der Bonusprogramme entscheidet über den Marketing- und den Präventionserfolg (und somit über Amortisation oder Mittelverschwendung). ■

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Human Change Management als Ausgangsbasis für mehr Kundenzufriedenheit

INTERNE VS. EXTERNE KUNDENORIENTIERUNG

von Anke Peiniger, Geschäftsführerin Peiniger Personalberatung GmbH

Ihr Lieblingsitaliener teilt Ihnen beim Servieren Ihrer Quattro Stagioni beiläufig mit,

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dass er ab morgen nur noch Sushi anbietet. Er würde sich freuen, wenn Sie auch weiterhin regelmäßig sein Restaurant besuchen. Nicht, dass Sie Sushi nicht mögen, aber warum hat er Ihnen nicht vorher davon erzählt? Sie kennen sich doch schon so

Behandeln Sie Mitarbei-

lange, Sie hätten erwartet, dass er Ihnen etwas von seinen Plänen erzählt …

ter/-innen wie Kunden, und Changemanagement wird eigendynamisch!

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So ähnlich laufen viele Veränderungen im Unternehmen ab! Man kennt sich, man arbeitet zusammen und plötzlich wird man mit Änderungen konfrontiert, die als „notwendig, unabwendbar und ab sofort gültig“ bekannt gegeben werden. Im schlimmsten Falle auf der Weihnachtsfeier oder durch den Flurfunk. Sind es die spontanen und unstrukturierten Ideen des Managements, die so etwas hervorrufen? Oder gibt es Mitarbeiter/-innen, die nicht wahrgenommen haben, dass die Handwerker schon länger im Haus sind? Alle Unternehmen verändern sich mit der Zeit, so wie sich unser tägliches Leben mit der Zeit auch verändert. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, vertraut dem Bewährten, hat Angst vor Neuem oder ist manchmal einfach nur unsicher. Führungskräfte erkennen nicht, dass Veränderungen notwendig sind, schieben Entscheidungen vor sich her, entscheiden zu spät und dann Knall auf Fall. Bei Veränderungen sind drei Gruppen auszumachen: Die Begeisterten (20%), die Zögerlichen und Zurückhaltenden (60%), die Neinsager und Beharrer (20%). Warum die Zögerlichen und Zurückhaltenden, die Neinsager und Beharrer nicht durch ständige, transparente und fordernde Kommunikation ins Boot holen und mit den Begeisterten zum gemeinsamen (Unternehmens-)Ziel rudern lassen? Was heißt ständige, transparente und fordernde Kommunikation? Ständig bedeutet, dass die Mitarbeiter/-innen in die Überlegungen und Vorgehensweisen der Führungskräfte laufend und aktuell eingebunden werden. Allerdings müssen die Führungskräfte beachten, dass sie

die Sprache sprechen, die der oder die Einzelne auch versteht und auch zum richtigen Zeitpunkt. Transparent bedeutet, dass Klartext gesprochen wird. Nebulöse Andeutungen und halbe Wahrheiten bringen nichts! Fordernde Kommunikation bedeutet, dass die Mitarbeiter/-innen angeregt werden, ihre Meinung zu äußern und Ideen beizusteuern. Dadurch entsteht etwas sehr Wichtiges im Begreifen und Akzeptieren von Veränderungen: ein Dialog, das Gefühl der Wertschätzung und das unverzichtbare Miteinander. Der Schlüssel oder das Zauberwort für die Akzeptanz von Veränderungen ist die Kommunikation. Mit externen Kunden wird kommuniziert, weil der Kunde es erwartet und es selbstverständlich ist, über den Stand z.B. des Produktionsprozesses zu informieren. Mitarbeiter/-innen sind aber auch Kunden! Sie freuen sich und sind stolz, wenn Führungskräfte regelmäßig, zeitnah und ehrlich mit ihnen kommunizieren. Fazit: Wer Mitarbeiter/-innen wie externe Kunden behandelt, hat zufriedene interne Kunden und damit Mitarbeiter/-innen, die sich im Unternehmen wohl fühlen. Und nur wer sich wohl fühlt, bleibt gerne, zieht bei notwendigen Veränderungen mit und gibt sein Bestes – für den externen Kunden und damit für das gemeinsame Unternehmensziel!

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ABS InSight

Die ABS steigerte in den letzten 10 Jahren die Anzahl der Beschäftigten um mehr als das Sechsfache

NEUE STRUKTUREN SCHAFFEN BASIS FÜR WEITERES WACHSTUM

Seit der Gründung der ABS im Jahre 1989 hat sich das Wuppertaler Unternehmen zu einem anerkannten Berater und Dienstleister für strategisches Direktund Dialogmarketing im Markt etablieren können. Durch die Verbesserung der Marktposition konnte die Belegschaft innerhalb der letzten 10 Jahre um mehr als das 6fache gesteigert und so 32 neue Arbeitsplätze geschaffen werden.

Um den stetig steigenden dynamischen Anforderungen im Zuge des Wachstums gerecht zu werden und das Angebot für den Markt zu erweitern, hat die Geschäftsführung Anfang 2008 neue interne Strukturen geschaffen. Die Neustrukturierung des Unternehmens hat zum Ziel, die bei den Kunden geschätzte enorme Flexibilität des Unternehmens durch verstärkte Delegation und Schaffung von selbstständigkeitsorientierten Arbeitsformen weiter zu erhöhen. Eine geringe Fluktuation, die hohe Lernbereitschaft und Flexibilität der Belegschaft sowie das gute Arbeitsklima steigern nicht nur die Teamorientierung, sondern sorgen aufgrund langjährig gewachsener Erfahrungen im Bereich Kundenbeziehungsmanagement für ein enormes Experten-Know-how für die Kunden der ABS. Jeroen Callewaert (38) übernimmt die Leitung des Bereichs „Beratung & Projektmanagement“. Der Diplom-Designer blickt auf eine mehr als 10-jährige Erfahrung im Projektmanagement zurück und betreut zahlreiche Kampagnen insbesondere im Automotive-Bereich. Für die Abteilung „Backoffice & Services“ wird Lutz Voswinkel (39) die Leitung übernehmen. In seiner neuen Funktion wird der Rechtsanwalt durch die fachliche Führung das interne Daten- und Prozessmanagement des Unternehmens weiter ausbauen.

Dipl.-Ök. Michael Lohe (39) tritt die Position des Leiters „Entwicklung“ an. Er ist für die Sicherstellung der kundenspezifischen Neu- und Weiterentwicklungen technischer CRM-Lösungen, angefangen von der Konzeption bis hin zur Implementierung und Wartung, verantwortlich. Die Verantwortung für die Abteilung „Business Development“ und den Geschäftsbereich „Healthcare“ trägt Dipl.-Btw. (FH) Viviane Scherenberg, MPH (37). Neben den strategischen Aufgaben der Unternehmensentwicklung / PR & Öffentlichkeitsarbeit ist die berufserfahrene Gesundheitswissenschaftlerin für die eigenständige Leitung der ABS-Sparte Healthcare und somit für innovative Dialogmarketing-Projekte für Krankenkassen, Pharmahersteller etc. zuständig. Das etablierte und seit mehr als 18 Jahren mit der Thematik des Kundenbeziehungsmanagements vertraute Unternehmen will sich so zukünftig als zuverlässiger Partner auch im Bereich des Gesundheitswesens bzw. des Healthcare Relationship Managements positionieren. Mit dieser neuen Ausrichtung und der Verstärkung des Managements sieht sich das Unternehmen für die Zukunft gerüstet und plant für die nächsten Jahre den weiteren Ausbau von Dienstleistungen zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit seiner Kunden. ■

Die ABS ist stolz auf ihre Mitarbeiter und möchte sich auf diesem Wege bei allen Kolleginnen und Kollegen sowie unseren Geschäftsfreunden, Partnern und Kunden tatkräftig für die langjährige Unterstützung und Zusammenarbeit bedanken!

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Mitarbeitervorstellung

Dipl.-Des. (FH) Jeroen Callewaert, Leitung Beratung und Projektmanagement ABS Computer GmbH

PROFI, NICHT NUR AUF RÄDERN... Jeroen Callewaert, „Leitung Beratung & Projektmanagement" (38), blickt auf eine mehr als 10-jährige Erfahrung im ABSProjektmanagement zurück. Doch nicht nur im Beruf steht der Diplom-Designer und stolze Vater eines 5-jährigen Sohnes seinen Mann. Der gebürtige Belgier konnte seine Standfestigkeit als HobbyRadrennsportler bei dem berühmten Klassiker „Paris – Roubaix“ unter Beweis stellen. Allein erbarmungslose 45 km der 260 km langen Strecke durch Nordfrankreich (bekannt als „L'Enfer du Nord“ oder „Hölle des Nordens“) gehen über Kopfsteinpflaster.

Elke Scheffler, Telefonzentrale und Besucherempfang ABS Computer GmbH

NRW-VIZEMEISTERIN, MIT KOMMUNIKATIVEN QUALITÄTEN Die akustische „Visitenkarte des Unternehmens“ ist bekanntlich die Telefonzentrale. Verantwortlich für den freundlichen Empfang und die kompetente Betreuung unserer Kunden und unserer Besucher vor Ort ist Elke Scheffler (44). Die freundliche und zuvorkommende Entgegennahme der Telefonate erfolgt auf höchstem Niveau: Denn die sympathische Bürokauffrau und stresserprobte Mutter zweier Kinder ist – mit einer Blitzgeschwindigkeit von 320 Anschlägen und 210 Silben pro Minute ehemalige NRW-Vizemeisterin in Stenographie und Schreibmaschine.

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UNSERE PHILOSOPHIE Der Kunde ist der bedeutendste Besucher unseres Hauses. Er ist nicht von uns abhängig – wir hängen von ihm ab.

VORSCHAU Freuen Sie sich auf die nächste Ausgabe: Einblicke, Rückblicke und Ausblicke: •

Rückblick Dialogmarketing

Blick auf das DialogmarketingJahr 2009

Allgemeine Trends & Prognosen

Er ist nicht eine Unterbrechung unserer Arbeit – er ist ihr Zweck. Er ist nicht Außenseiter in unserem Geschäft – er ist Teil von ihm. Wir tun ihm keinen Gefallen, indem wir ihn bedienen – er tut uns einen Gefallen, indem er es uns ermöglicht.

KONTAKT

Die Zeitschrift c’Mag wird herausgegeben von ABS Computer GmbH Katernberger Str. 4, 42115 Wuppertal Tel. 0202 - 37 147 - 0 Telefon

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Mahatma Gandhi (1869 – 1948)

0800 – D I A L O G + (0800 – 342 56 40)

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c'Mag 8 - Zeit der Besinnung  

Das Ende der Zielgruppen? Erkenntnisse aus der Marktforschung Methoden der Mehrwertschaffung: Die Doppelsieg-Strategie Spacial Versicherungs...

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