Edição 21

Impresso Especial 9912247598/2009-DR/BA CRIARMED

ANO IV Nº 21 | MAI/JUN 2013

DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA

a Revista dos Líderes da saúde do brasil

Até 2035, UM QUARTO DOS BRITÂNICOS TERÁ MAIS DE 65 ANOS DE IDADE

como o envelhecimento da população e a elevação dos custos com saúde têm obrigado o governo britânico a implementar reformas em um sistema que já foi referência para o mundo Diagnóstico | mai/jun 2013

03

04

Diagn贸stico | mai/jun 2013

Diagn贸stico | mai/jun 2013

05

06

Diagn贸stico | mai/jun 2013

SUMÁRIO

08

Divulgação/ACHE

ENTREVISTA

08

Thomas Dolan Executivo faz um balanço dos 22 anos em que ficou à frente do Colégio Americano de Líderes de Healthcare (Ache)

14

PRÁTICA MÉDICA

22

ENSAIO Francisco Balestrin Presidente da Anahp: por uma nova fórmula para a precificação dos serviços no setor médico

24

ENTREVISTA Roberto D’Ávila Presidente do CFM diz que entidade quer contribuir para o debate sobre não conformidade no país

27

62

MERCADO Design Hospitalar

60

BOAS PRÁTICAS Sustentabilidade

EMPREENDEDORISMO Bionexo Maurício Barbosa mostra como levou um desacreditado negócio de compras on line a faturar R$ 4 bilhões

ISRAEL

08

Mercado Internacional thomas dolan, País vendeu US$ 70 milhões emache produtos presidente do médicos ao Brasil, em 2012, e tem planos ambiciosos para o mercado local

Paul Toeman

30

ARTIGO Eduardo Najjar A gestão familiar deve separar os interesses da empresa do bem-estar dos parentes

30

Italiano de Buenos Aires

A London Business School mostra quatro lições para implementar uma nova cultura em seu hospital

O Center For HealthCare Design (CHD) traz as referências que tornaram o design parte intrínseca no processo de cura

70

ARGENTINA Inaugurado há 156 anos por imigrantes, em meio à guerra pela independência, o HIBA é o mais popular hospital do país

58

Saúde Pública Como a gestão de uma montadora pode levar os hospitais a corrigirem erros na hora em que eles acontecem

54

primeiro-ministro britânico david cameron: mudanças no prestigioso NHS

GESTÃO PÚBLICA Reino Unido Exemplo mundial de serviço público, o sistema britânico de saúde debate a participação do setor privado

37

ARTIGO Maisa Domenech Disciplina, boa comunicação e trabalho em equipe são fundamentais para garantir a segurança dos pacientes

38

ESPECIAL

Divulgação/HIBA

Visões da América

64

José Henrique do Prado Fay, do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, aborda o desafio de transformar excelência em conhecimento

40

ARTIGO

67

Marco Delazzo

ENTREVISTA Sílvio Laban Coordenador do MBA de Gestão em Saúde do Insper fala sobre os planos de replicar no Brasil o modelo de Harvard e Yale

50

CARO GESTOR Osvino Souza Especialista explica como a meritocracia pode ajudar a manter bons profissionais nos quadros da instituição

Arquitetura Como a exposição da história de um hospital em seus corredores pode orgulhar funcionários e ajudar na cura de pacientes

Em tempos de importação de médicos, anestesiologista italiano narra sua experiência trabalhando no Brasil

45

ACERVO

ARTIGO Paulo Lopes Headhunter escreve sobre o desafio de capacitar os líderes a assumirem o papel de gestores da empresa

54

74

RESENHA Negócios Sonho Grande narra a jornada de sucesso de Jorge Lemann e seus sócios até a criação da maior cervejaria do mundo

hospital italiano de buenos aires

79

BENCHMARKING Saúde Bahia A coroação dos destaques do setor de saúde no maior mercado do Nordeste do Brasil

EDITORIAL

O governo tem razão.

Os médicos também

O

debate que vem dominando as discussões em torno da saúde pública brasileira não poderia ser mais oportuno. Afinal, para onde se olha nas ruas desse país há um sentimento de que não seremos mais os mesmos depois de 2013. De protestos contra a Copa – passando pela melhoria da educação e o fim da corrupção – a cartazes pedindo mais respeito com a coisa pública, a nova ordem sugere que o país pode viver, finalmente, uma fase de transformação a partir das ruas. Houve registro de descontentamento com a saúde, como não poderia deixar de ser. Mas a imagem de médicos envergando seus jalecos e portando faixas em prol de uma saúde universal, gratuita e de qualidade foi emblemática. O país merecia essa manifestação. Os médicos – que em suas autoanálises sempre se julgaram pouco unidos – também.

Claro que a motivação foi, em um primeiro momento, intimista. Afinal, a estrutura da saúde pública brasileira sempre foi precária. E isso nunca levou médicos às ruas – ou pelo menos na proporção em que se viu. O anúncio da entrada de colegas estrangeiros e as mudanças no ensino médico sugeridas pelo governo, sim. No fim, a insatisfação foi, em parte, legítima. Assim como a posição do governo em permitir que profissionais qualificados, dispostos a trabalhar nos rincões do Brasil, possam assim o fazer. É preciso critério. Mas o Revalida já se provou eficaz sob esse aspecto.

Falta estrutura para o exercício da profissão de médico. E isso é obvio. Uma questão que não vai ser resolvida da noite para o dia. Faltam recursos também, por mais bem gerenciados que sejam e imunes à corrupção. Há, contudo, urgência em levar saúde para os rincões desse país, onde faltam médicos – mesmo onde há estrutura. E salários de mais de US$ 10 mil em vagas que não são preenchidas.

A proposta do governo é um paliativo perigoso, por outro lado. Pode levar a crer, com o tempo, que o problema foi resolvido. Para o professor Adib Jatene, o protesto dos médicos contra as mudanças no ensino médico é improdutivo. Em sua opinião, as faculdades de medicina do Brasil se resumem a formar candidatos à residência médica, o que estimularia a especialização precoce. “Precisamos formar um médico capaz de atender à população sem usar a alta tecnologia”, defende o catedrático, que põe na “obsessão pela especialização” parte da culpa do desinteresse de seus colegas em atuar fora dos grandes centros. O governo acha que obrigar o médico a atuar no SUS, antes de formado, vai ajudar o profissional a conhecer a saúde brasileira e aprender com ela. Algo de que o Conselho Federal de Medicina (CFM), com uma certa razão, discorda.

A criação de uma carreira nos moldes da magistratura para médicos chegou a ser sugerida. O profissional conviveria, entretanto, não somente com o bônus da carreira (um excelente salário e estabilidade), mas com o ônus (não ter outro emprego, não possuir negócios na área de saúde, ter dedicação exclusiva etc.) – como ponderou o ministro da Saúde, Alexandre Padilha.

Enquanto o debate ajuda a construir uma saúde fincada em bases duradouras e à altura de um país campeão de impostos, que tal ministrar um remédio que alivie a dor de brasileiros que nunca viram um médico na vida?

Alguém se habilita?

Diretor Executivo Publisher Reinaldo Braga reinaldo@diagnosticoweb.com.br Repórteres Brasil Eduardo César – eduardo@diagnosticoweb.com.br Gilson Jorge – gilson@diagnosticoweb.com.br Regiane Oliveira – regiane@diagnosticoweb.com.br Estados Unidos Rodrigo Sombra China Daniel Ren Inglaterra Mara Rocha Diretora Comercial Verônica Diniz – veronica@grupocriarmed.com.br Financeiro Ana Cristina Sobral – ana@diagnosticoweb.com.br Fotógrafos Ricardo Benichio Roberto Abreu Ivan Baldivieso Diagramação Cacá Ponte Ilustrações Túlio Carapiá Revisão Calixto Sabatini Tratamento de Imagens Roberto Abreu Arte Cacá Ponte Ilustração capa Diretoria de Arte/Diagnóstico - Shutterstock Atendimento ao leitor atendimento@diagnosticoweb.com.br (71) 3183-0360 Para Anunciar (71) 3183-0357 Impressão Harley Distribuição Dirigida Correios Redação Brasil Av. Centenário, 2411, Ed. Empresarial Centenário, 2º andar CEP: 40155-150 | Salvador-BA Tel: 71 3183-0360

Roberto Abreu

Realização

Reinaldo Braga CEO/Publisher

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsabilidade de seus autores. Artigos assinados não refletem necessariamente a opinião do veículo.

CORREIO CARTAS@DIAGNOSTICOWEB.COM.BR

Finalmente alguém teve a coragem de falar sobre algo que todo mundo sabe que existe, que está em todo lugar, mas que não tem a atenção que merece. A matéria sobre fraudes no sistema de saúde é apenas a ponta de um iceberg.

M.R, São Paulo-SP

Capa

fraude

Não é preciso ser um expert em medicina para descobrir que uma segunda opinião feita pelo Albert Einstein em que 60% das cirurgias não deveriam ser feitas representa números para lá de preocupantes. Com toda margem de erro que esse estudo tenha, em qualquer país sério o assunto deveria ser tratado como caso de polícia.

Marcos Afif, São Paulo-SP

Muito corajosa a iniciativa dessa publicação em tirar do subterrâneo temas tão graves sobre a saúde brasileira. Agora sei porque colegas meus atingiram níveis de enriquecimento tão rápido, “vivendo apenas de cirurgia”. É uma vergonha.

Marina R., Campinas-SP

Todos sabem que a relação entre médicos, hospitais e fontes pagadoras sempre foi marcada pelo litígio e ações mútuas de desconfiança e pouco apreço. Não seria espantoso dizer, diante do que foi lido, que não há nenhum mocinho nem bandido nessa história.

Olavo C. Dias, Belo Horizonte-MG

Parabéns à equipe da Diagnóstico pela brilhante contribuição àqueles que lutam por uma saúde mais ética e em prol dos interesses de uma maioria. Infelizmente, a prática de cirurgias desnecessárias é uma realidade mundial.

Venceslau Shiper, Curitiba-PR

saudável o seu sistema de saúde, imagine o que ainda precisa ser feito no Brasil. É importante construir a nossa história, mas sem abrir mão de copiar e/ou adaptar experiências bem sucedidas mundo afora. Aliás, como fazem os alemães.

Política

legislação

A reportagem publicada por esse talentoso periódico sobre os bastidores da política em Brasília e suas repercussões na saúde dos brasileiros foi quase profética. Afinal, ficou claro no texto que somente a pressão popular pode mexer com o coração do poder em nosso país. As manifestações que eclodiram no país nas últimas semanas ratificaram ainda mais essa certeza.

Maurício Cogut, Curitiba-PR

Ficou muito claro que a revista defendeu os interesses da Bradesco Seguros em sua matéria de capa. Lamentável.

T.B., Ribeirão Preto-SP

O Hospital Israelita Albert Einstein vai sair fortalecido desse episódio, ao contrário dos que tramaram contra a índole desse que é um patrimônio de todos os brasileiros.

Seu corpo clínico e diretivo prestou um enorme serviços à sociedade ao revelar a que ponto chegou a ganância de (falsos) médicos movidos apenas pelo objetivo de ganhar dinheiro. Parabéns a Claudio Lottenberg e equipe.

Ashira M., São Paulo-SP

Entrevista

franz knieps

Se os alemães, que sempre foram exemplo de rigor e disciplina para o mundo, estão “economizando centavos” para manter

Congratulações aos editores por presentear seus leitores com mais uma grande entrevista. Senhor Franz bem poderia ser o ministro da saúde desse país, sedento por comprometimento e disciplina.

Pedro A. de Lima, São Paulo-SP

Carlos Aleluia, Recife-PE

Entrevista

mauro nunes

Inspiradora, senão comovente a entrevista com o senhor Mauro Nunes, presidente da organização Médicos Sem Fronteiras. Enquanto se discute que médicos brasileiros se recusam a ir para o interior do Brasil para ganhar até R$ 20 mil por falta de estrutura, nos deparamos com o exemplo de profissionais dispostos a ir literalmente para a guerra em troca do retorno do dever cumprido.

Ana Maria Serafim, Brasília-DF

A reportagem nos dá uma infeliz certeza: a de que a saúde nesse país não é prioridade, assim como a educação e a segurança. Já o futebol...

Leandro Amoedo, Goiânia-GO

ERRATA

o modelo fanem de gestão

Ao contrário do que foi publicado na edição 20 da Diagnóstico, os investimentos realizados pela Fanem em P&D são de 6 a 8%. A quarta geração de herdeiras está representada na gestão atual da empresa por Karin Schmidt que exerce o cargo de Diretora Administrativa e Presidente do Conselho.

Diagnóstico | mai/jun 2013

09

ENTREVISTA

THOMAS DOLAN

‘precisamos de mais mulheres na gestão’

E Gilson Jorge

m mais de duas décadas à frente do ACHE (Colégio Americano de Executivos de Saúde – mais importante organização de gestão em saúde do mundo), o americano Thomas Dolan conseguiu duas grandes conquistas. Uma foi dobrar o número de associados da entidade, especializada na formação acadêmica e profissional de administradores hospitalares. “Focamos em cinco áreas no ACHE: conhecimento, adesão, progressão na carreira, liderança e serviço de excelência”, sintetiza Dolan. Outro êxito – e certamente o de maior envergadura – foi o aumento, durante sua gestão, da participação de mulheres e negros nos cargos executivos da saúde privada americana. “Quando me tornei presidente e CEO da instituição, em 1991, apenas 23% dos membros do ACHE eram do sexo feminino, e 5%, de minorias étnicas”, salienta o executivo. “Hoje, 41% dos nossos integrantes são mulheres, e 17% do nosso quadro é composto por negros e latinos”.

Com sede em Chicago, o ACHE é uma organização de 80 anos de idade, com uma nobre missão: fazer com que seus membros

10

Diagnóstico | mai/jun 2013

tenham excelência em gestão de saúde. A entidade – que possui mais 44 mil membros individuais – administra um orçamento próprio de mais de US$ 28 milhões por ano e já ajudou a capacitar gestores para alguns dos maiores serviços de saúde dos EUA. À frente da organização há exatos 22 anos – o executivo encerrou seu mandato no final de maio –, Dolan acredita que a longevidade (incomum) no poder foi fruto de sorte e do apoio de seus pares. Alçado a presidente emérito do ACHE, ele vai passar a se dedicar exclusivamente à presidência da Federação Internacional de Hospitais (IHF, na sigla em inglês), cargo que acumulava desde 2011.

Em entrevista à Diagnóstico, o dirigente, que é graduado em administração pela Loyola University de Chicago e possui doutorado em administração hospitalar pela University of Iowa, faz um balanço de sua gestão, admite que os executivos também são culpados pela crise na saúde americana e revela, em tom consolador, o principal consenso de um mercado cada vez mais em ebulição: “Em todas as nações, os sistemas de saúde enfrentam os mesmos três desafios: acesso, qualidade e custo”.

THOMAS DOLAN, PRESIDENTE DO ache (Colégio Americano de Executivos de Saúde), considerado a mais importante organização de gestão em saúde do mundo

ção da internet e temos um significante número de recursos disponíveis para nossos membros em nosso site. Também criamos o Centro de Recursos para a Carreira do Executivo de Saúde, que tem sido de inestimável ajuda durante os períodos de transição de carreira, especialmente com os bancos de empregos e de currículos. Finalmente, através da criação de 81 capítulos locais nos Estados Unidos, no Canadá e no México, temos sido capazes de proporcionar eventos de educação e networking para os nossos membros nas proximidades de suas casas.

Fotos: Divulgação/ACHE

Revista Diagnóstico – O senhor levou 22 anos à frente do ACHE. Não se trata de um contrassenso em um mercado no qual os ciclos de gestão são cada vez mais curtos?

Thomas Dolan – Não é sequer comum atualmente nos Estados Unidos. Por sorte, construí boas relações com os líderes eleitos, os membros e o pessoal com quem trabalhei e pude servi-los por um período mais extenso. No futuro, imagino que o mandato de CEO da associação dure algo entre sete e dez anos.

Diagnóstico – Nas duas décadas em que o senhor esteve à frente do ACHE, o número de instituições associadas aumentou de 21 mil para 44,6 mil. A que o senhor atribui esse crescimento?

Dolan – Manter o membro sempre à frente, no centro da instituição, e continuamente tentar agregar valor a ele.

Durante esse período, aumentamos constantemente a qualidade de nosso programa de credenciamento, programas educacionais e publicações. Além disso, fomos um dos pioneiros na ado-

Diagnóstico – A declaração de visão do ACHE é: “Ser a principal sociedade profissional para executivos de saúde dedicados a melhorar a prestação de cuidados de saúde”. O senhor foi bem sucedido em alcançar esta visão?

Dolan – A declaração de visão é uma aspiração atemporal que nunca é, de fato, completamente alcançada. Focamos em cinco áreas no ACHE: adesão, conhecimento, progressão na carreira, liderança e serviço de excelência. Temos aumentado e melhorado significativamente nossas ofertas educativas em níveis local e nacional e expandimos nossos impressos e publicações digitais. Na área de excelência em liderança, temos aplicado rigorosamente nosso código de ética e temos sido pró-ativos no fornecimento de recursos éticos para os nossos membros. Fornecemos também oportunidades de liderança para os nossos integrantes, em níveis local e nacional.

Mas não consegui realizar todas as coisas. Gostaria de ter visto mais de nossos membros conseguirem a certificação em gestão de saúde, através da credencial do Fellow of the American College of Healthcare Executives (FACHE). Também gostaria de ter dado mais impulso a nossos esforços em diversidade e inclusão para que tivessem avançado mais rapidamente.

Além de recursos para apoiar os indivíduos a contribuir para o sucesso da empresa, as organizações devem estabelecer filosofias, políticas e procedimentos para garantir a igualdade de acesso a oportunidades

Diagnóstico – Seu mandato à frente do ACHE foi marcado pelo esforço em fomentar a liderança entre mulheres e negros americanos. Qual a atual realidade dessas minorias no mundo dos negócios da saúde nos EUA? Dolan – Quando me tornei presidente e CEO da instituição, em 1991, apenas 23% do membros do ACHE eram mulheres, e 5% eram de minorias étnicas. Hoje, 41% dos membros são mulheres, e as minorias étnicas são 17%.

Então, fizemos progressos nos últimos 22 anos, mas precisamos aprofundá-los no futuro. Além disso, apenas 25% dos CEOs de hospitais nos Estados Unidos são mulheres, e 14% dos executivos seniores são de minorias étnicas. Precisamos continuar nossos esforços para que ambos os grupos avancem.

Diagnóstico – O senhor costuma declarar que uma sociedade multicultural demanda uma liderança multicultural. Como podemos atingir isso?

Dolan – Há uma série de coisas que precisamos fazer para alcançar este objetivo. Primeiro, precisamos ter certeza de que atraímos uma diversidade de indivíduos em nossos programas de formação em gestão de saúde. Precisamos ter certeza de que não recrutamos pessoal nas mesmas fontes antigas que Diagnóstico | mai/jun 2013

11

ENTREVISTA

THOMAS DOLAN proporcionaram uma força de trabalho homogênea e ampliar nossos esforços de recrutamento entre diversas populações. Uma vez que tenhamos recrutado indivíduos diversos para as nossas organizações, precisamos assegurar que vamos treinar todos para que haja inclusão. As organizações devem estabelecer filosofias, políticas e procedimentos para garantir a igualdade de acesso a oportunidades e recursos para apoiar os indivíduos a contribuir para o sucesso da organização. Finalmente, devemos ter certeza de que indivíduos diversos avancem dentro da organização. É por isso que o ACHE inaugurou um programa de diversidade executiva para ajudar diretores de diferentes perfis a se tornarem vice-presidentes, e os vice-presidentes a se tornarem diretores de operação e diretores executivos.

Diagnóstico – O senhor afirmou que é mais barato fornecer serviços médicos de boa qualidade do que serviços ruins. Pode explicar melhor?

Dolan – Além de criar dores desnecessárias, sofrimento e, por vezes, até mesmo a morte, os erros precisam ser corrigidos. E isso sempre custa mais dinheiro. Assim, é muito mais econômico fazer corretamente da primeira vez, ao

[Para ser um empreendedor de sucesso], além de se ter o conhecimento do negócio, é preciso ter o ímpeto e a personalidade para criar, gerenciar e assumir o risco de uma empresa – algo que, creio, não pode ser ensinado 12

Diagnóstico | mai/jun 2013

invés de uma segunda ou mesmo uma terceira vez.

Diagnóstico – O senhor acredita que o ACHE poderia ter uma contribuição internacional mais relevante para o setor? Como gestores de países como o Brasil podem partilhar o conhecimento produzido pela instituição?

Dolan – Embora eu ache que muitos de nossos programas e publicações educacionais são internacionalmente relevantes, dada a natureza única do sistema de saúde dos EUA, os gestores internacionais têm de escolher o que é interessante para os seus sistemas de saúde. Embora a língua seja uma bar-

Há uma regra universal de que os médicos nunca deveriam permitir que os seus interesses pessoais influenciassem o diagnóstico. Por exemplo, utilizar excessivamente os exames por imagem apenas porque eles possuem o equipamento

ENCONTRO DE EXECUTIVOS DO ACHE, QUE TEM SEDE EM CHICAGO – MEIO-OESTE AMERICANO: 44 mil associados nos EUA e orçamento anual de US$ 28 milhões

reira, pois todo o nosso material está em inglês, damos as boas vindas aos nossos colegas internacionais – temos mais de 600 membros fora dos Estados Unidos. Eu os incentivo a olhar o nosso site (www.ache.org) e, eventualmente, usufruir do que temos a oferecer ao resto do mundo.

Diagnóstico – Os executivos da saúde nos Estados Unidos são, de alguma forma, responsáveis pela crise no setor?

Dolan – Muitas partes são culpáveis pelo estado das coisas no sistema de assistência médica americano. Por exemplo, os nossos custos são muito

altos por diferentes razões. Primeiro, oferecemos uma grande quantidade de cuidados desnecessários. Segundo, temos uma ineficiência administrativa e na prestação dos serviços que precisa ser abordada. Terceiro, os custos de nossos dispositivos médicos e farmacêuticos são altos porque pagamos um valor desproporcional pelos custos de inovação em relação ao resto do mundo. Quarto, os provedores de assistência médica, incluindo os executivos do setor, são melhor remunerados nos Estados Unidos do que em qualquer outro país. Finalmente, práticas ruins dos pacientes, como alimentação excessiva, estilo de vida sedentário e tabagismo, inflam os nossos custos de assistência médica.

Diagnóstico – No Brasil, há uma visão de que os médicos não deveriam misturar a carreira profissional com os negócios. Essa é uma regra universal?

Dolan – Se por um lado a prestação de assistência médica é, ao mesmo tempo, uma vocação e um negócio, há uma regra universal de que os médicos nunca deveriam permitir que os seus interesses financeiros pessoais influenciassem Diagnóstico | mai/jun 2013

13

ENTREVISTA

THOMAS DOLAN o diagnóstico no tratamento de seus pacientes. Por exemplo, os médicos precisam ser cuidadosos para não utilizar excessivamente o diagnóstico por imagem apenas porque eles possuem o equipamento.

Diagnóstico – Críticos das escolas de negócios dizem que a abordagem dos cursos nessas instituições é muito teórica, e que eles não levam em conta as realidades e a cultura de cada mercado específico. O que o senhor acha?

Dolan – Nos Estados Unidos, as empresas e os programas de gestão de saúde estão fazendo um esforço conjunto para trazer o mundo real até a sala de aula.

Como uma sociedade profissional, o ACHE defende o uso de gestores de saúde como palestrantes convidados, e que os alunos realizem projetos nas organizações de saúde através de estágios e bolsas de estudo.

Diagnóstico – É possível ensinar alguém a ser empreendedor?

Dolan – Duas coisas são necessárias a um empreendedor de sucesso. Em primeiro lugar, é preciso ter o ímpeto, a iniciativa e a personalidade para criar, gerenciar e assumir o risco de uma empresa. Não acredito que isso pode ser ensinado. O segundo traço essencial – ter o conhecimento do negócio e as habilidades necessárias – pode, sim, ser ensinado. Tanto a personalidade empreendedora quanto a ideia de se ter habilidades de negócios são necessárias para ser um empreendedor de sucesso.

PARA DOLAN, A CRISE DA SAÚDE AMERICANA TEM VÁRIOS CULPADOS, DA INEFICIÊNCIA DA GESTÃO AOS CUSTOS DESMEDIDOS DO SISTEMA E ATÉ MESMO OS HÁBITOS DE VIDA POUCO SAUDÁVEIS DA POPULAÇÃO AMERICANA: abaixo, protestos contra o “Obamacare”

Diagnóstico – Como está a implementação do Affordable Care Act – conhecido como “Obamacare” – nos Estados Unidos?

Dolan – O Affordable Care Act irá expandir o seguro de saúde para mais de 30 milhões de pessoas nos Estados Uni-

Shutterstock

14

Diagnóstico | mai/jun 2013

dos e é uma peça extraordinariamente complexa da legislação. Não muito surpreendentemente, a implementação vai demandar muitos anos e o apoio do governo, dos profissionais de saúde e dos pacientes. Imagino que vai levar de cinco a 10 anos para que o programa esteja funcionando sem percalços.

Diagnóstico – A escritora americana Rosemary Gibson, autora do livro A Armadilha do Tratamento, denuncia em sua obra que o uso excessivo do sistema de saúde é um problema sério nos Estados Unidos. Como o senhor responde a isso?

Dolan – Em 2011, os gastos com saúde nos Estados Unidos atingiram US$ 2,7 trilhões, ou US$ 8.680 por pessoa.

Gastos com a saúde representaram 17,9% do produto interno bruto – muito mais do que em qualquer outro país do mundo. Neste nível de gastos, não Shutterstock

há dúvidas de que podemos e devemos reduzir custos. Um estudo recente da Thomson Reuters mostrou que poderiam ser evitados desperdícios anuais de US$ 700 bilhões no sistema de saúde dos Estados Unidos. Quarenta por cento deste valor é atribuído à prestação de cuidados injustificáveis. Além disso, 17% dos desperdícios podem ser atribuídos a ineficiências administrativas, e 12%, às ineficiências dos provedores, como a não utilização plena dos profissionais de enfermagem e dos médicos assistentes.

Diagnóstico – Em sua opinião, quais são os maiores desafios para o gestor da saúde em termos mundiais?

Dolan – Em todas as nações, os sistemas de saúde enfrentam os mesmos três desafios: acesso, qualidade e custo. Muitíssimas pessoas em todo o mundo não têm acesso aos serviços de saúde de que necessitam para levar uma vida feliz e produtiva. Mesmo quando os serviços de saúde estão disponíveis, a segurança do paciente e a qualidade do atendimento, por vezes, não são tão boas quanto poderiam ser. Finalmente, em muitos países, como nos Estados Unidos, os custos de saúde são muito elevados. Eles estão consumindo recursos que não podem ser gastos em educação, habitação e outros serviços que têm tanto ou mais impacto sobre o estado de saúde.

Diagnóstico – Durante sua carreira, o senhor se envolveu tanto com o ACHE quanto com a Federação Internacional de Hospitais. Como descreveria a sua experiência em ambas as organizações?

Dolan – A experiência é muito diferente e por um número de razões. O ACHE é uma organização de 80 anos de idade, com a missão de fazer com que os seus membros tenham excelência em gestão de saúde. Ele desempenha a sua missão principalmente através de credenciamento, ações educativas, publicitárias e programas de progressão na carreira.

Além disso, o ACHE tem mais de 44 mil membros individuais, uma equipe de 100 pessoas e um orçamento de mais de US$ 28 milhões. Tive o privilégio de servir como o seu CEO por 22 anos. A Federação Internacional de Hospitais é realmente mais velha, foi formada em 1929. Houve um hiato durante a Segun-

Muitíssimas pessoas em todo o mundo não têm acesso aos serviços de saúde de que necessitam.

Mesmo quando os serviços de saúde estão disponíveis, a qualidade do atendimento, por vezes, não é tão boa quanto poderia ser

da Guerra Mundial e renasceu em 1947.

Os membros plenos da IHF são associações hospitalares nacionais e ministérios da saúde. Como afirmei anteriormente, a IHF serve como o organismo mundial para hospitais e organizações de saúde, desenvolvimento e manutenção de um espírito de cooperação e comunicação entre eles, com o objetivo principal de melhorar a saúde da sociedade. A organização tem uma equipe e um orçamento muito menores, mas tem um impacto internacional notável, através das suas atividades de ensino e de política. É um privilégio para mim servir como o seu CEO há um ano e meio.

Diagnóstico – Por que um hospital brasileiro deveria se filiar à IHF? Dolan – Cada país, também os seus hospitais, pode contribuir para enfrentar os desafios de acesso, qualidade e custos.

Ao aderir à IHF e participando de seus programas educacionais e publicações, hospitais ao redor do mundo podem aprender juntos e trabalhar para melhorar o estado de saúde da sociedade.

Diagnóstico | mai/jun 2013

15

PRÁTICA MÉDICA GESTÃO

O QUE a toyota pode ensinar À sua equipe Estudo de caso sobre infecções sanguíneas em hospitais americanos mostra como as metas de erro zero e resolução de problemas em tempo real podem aproximar os escores médicos da eficiência de grandes corporações Paul O’Neill, Richard P. Shannon, Diane Frndak, Naida Gruden, Jon C. Lloyd, Chryl Herbert, Bhavin Patel, Alexander H. Shannon e Steven J. Spear

I

nfecções sanguíneas causam um custo humano tremendo. De cada quatro milhões de pacientes, aproximadamente, admitidos em unidades de tratamento intensivo (UTI) nos Estados Unidos a cada ano, 48% recebem cateteres interiores centrais para facilitar a ministração de medicação e/ou alimentação. Isso representa 15 milhões de cateteres/dia. Aproximadamente 200 mil pacientes contraem infecções sanguíneas a cada ano. Essas infecções, que muitas vezes são consideradas o efeito colateral inevitável que acompanha tratamentos críticos complexos, vêm com uma mortalidade associada de 15% a 20%. Os custos de financiamento também são consideráveis, com estimativas de US$ 3,7 mil a US$ 29 mil por infecção.

Apesar do conhecimento das orientações sobre colocação de cateteres, desenvolvido pelos centros de prevenção e controle de doenças (CDC, em sua sigla em inglês), em 2002, o Allegheny General Hospital (AGH) informou uma média de 5,1 infecções por 1.000 cateteres/dia em seu centro de tratamento intensivo (CTI) e em suas unidades de tratamento coronário. Essa taxa, ainda assim, é um pouco melhor do que a média do Sistema Nacional de Infecção Nosocomial dos Estados Unidos (NNIS) para unidades semelhantes (5,4 por 1.000 cateteres/dia) Ao questionar se essa taxa de complicações era aceitável, em abril de 2003, o presidente do departamento de medicina do hospital, em colaboração com funcionários de UTI e em parceria com a Pittsburgh Regional Health Initiative (PRHI), estabeleceu o objetivo de eliminá-las. O AGH procurou por métodos para melhorar a sua performance e descobriu exemplos poderosos dentro da indústria. Eles se deram conta de que poucas organizações, como Toyota e Alcoa, têm um nível superior de operações internas. Mesmo que elas forneçam produtos e serviços simila-

16

Diagnóstico | mai/jun 2013

res para mercados similares, em relação aos seus concorrentes, usando processos tecnológicos similares, elas atingem níveis superiores de qualidade, produtividade, eficiência, flexibilidade e segurança. Esse nível de performance é sustentado através de taxas superiores de melhorias em uma ampla gama de produtos, processos e funções.

As habilidades de melhoria dos líderes residem em como eles manejam o trabalho para revelar os problemas no momento em que eles ocorrem e resolvê-los assim que são revelados.

Enquanto muitas organizações de saúde tentam resolver os seus problemas com uma análise retrospectiva de informações agregadas, organizações de alta performance melhoram o seu trabalho na hora e no lugar em que ocorrem ineficiências, dificuldades e erros. Fazer isso permite que os problemas sejam resolvidos no contexto, obtendo vantagem da informação que é tácita durante a interação e que seria perdida se fosse acumulada ou relatada retrospectivamente. O resultado é uma construção contínua do processo de conhecimento e melhoria de performance.

O estudo relatado neste artigo foi elaborado para determinar se (1) a aplicação das técnicas do processo de melhoria usado pela Toyota pode ser replicada na rápida eliminação de infecções dos cateteres centrais em duas UTIs e (2) se os resultados foram sustentáveis em um período de três anos. Esse artigo representa o mais complexo e atualizado tratamento de ideias introduzido em todo o mundo. A redução das infecções sanguíneas relacionadas aos cateteres venosos (CLABs, na sigla em inglês) foi subsequentemente incluída como um padrão na Campanha por 100 Mil Vidas, do Instituto para Melhorias no Healthcare (IHI, na sua sigla em inglês). A campanha excedeu a expectativa com a estimativa de que 122.300 vidas fossem salvas. O AGH serviu como hospital mentor para a campanha.

Métodos Cenário

O AGH é um centro médico e acadêmico com 778 leitos que atende Pittsburgh e as comunidades vizinhas na Área dos Três Estados (Nova Iorque, Nova Jersey e Connecticut). O hospital admite cerca de 32 mil pacientes anualmente e emprega 4,6 mil pessoas, incluindo aproximadamente 1,25 mil médicos. O AGH é um dos principais afiliados da Escola de Medicina da Drextel University. O trabalho focou-se no centro de tratamento intensivo e na unidade de tratamento coronariano, que abrangeu 28 leitos contíguos com mais de 1,7 mil admissões por ano. Vinte e um especialistas em tratamento crítico e 60 residentes, assim como estudantes do terceiro e do quarto anos de medicina, se revezaram nas duas unidades. Como o estudo era parte de um esforço pela melhoria da qualidade, uma autorização especial do Institutional Review Board foi obtida.

Aperfeiçoando o atendimento ao paciente

O grupo de trabalho do AGH baseou-se em uma fonte de pesquisas local, a Pittsburgh Regional Health Initiative (PRHI), para aprender sobre as técnicas do processo de melhorias criadas pelo Sistema de Produção Toyota (Lean Thinking) – pensamento enxuto, em tradução literal. Médicos, enfermeiros e práticos do controle de infecções receberam cinco dias de tratamento intensivo no PRHI, no sistema de melhorias chamado Aperfeiçoamento do Atendimento ao Paciente. E então aplicaram esses princípios na prática clínica. A equipe, comandada pelo presidente do departamento de medicina, também incluiu diretores de unidade, enfermeiros de controle de infecções, enfermeiros de UTI e o pessoal da PRHI. Os métodos do PPC utilizados no AGH implicavam os seguintes cinco passos:

1. Estabelecer a verdadeira dimensão do problema atual e estipular zero como objetivo.

2. Observar o trabalho cotidiano para encontrar oportunidades de padronizar processos e estabilizar sistemas.

3. Mudar rapidamente dos dados contestáveis em retrospectiva para dados em tempo real analisados e corrigidos imediatamente com cada sintoma do paciente.

4. Resolver os problemas um por um o mais perto possível da hora e do local em que eles ocorrem.

5. Fornecer educação contínua tanto no processo de melhoria quanto nas técnicas para os novos e rotativos membros da equipe.

Passo 1. Traçar revisão de pacientes com cateteres centrais. A equipe começou olhando as infecções individuais caso a caso, revendo a revisão de 1.753 pessoas admitidas nas duas unidades entre julho de 2002 e junho de 2003, tempo em que as abordagens convencionais foram empregadas.

Passo 2. Observação da colocação do cateter e manutenção. Com um senso mais claro de frequência, tipos e consequências das CLABs no centro médico intensivo (MICU) e na unidade coronária (CCU), a equipe começou a observar os funcionários para determinar como os cateteres eram de fato colocados e mantidos. Dez residentes, dez médicos, oito médicos assistentes, 16 enfermeiros, seis auxiliares de enfermagem e cinco técnicos de

OPERÁRIO EM LINHA DE MONTAGEM DE FÁBRICA JAPONESA: processo de melhoria utilizado pela Toyota pode ser replicado na eliminação de infecções em UTI’s Shutterstock

Diagnóstico | mai/jun 2013

17

PRÁTICA MÉDICA GESTÃO reposição de material foram observados enquanto trabalhavam.

Um total de 40 horas de observação foi conduzido, envolvendo oito colocações de sondas e 12 procedimentos de manutenção de sondas. Essa observação revelou materiais, métodos, treinamento, comunicação e outros fatores sutis que comprometiam a colocação e a manutenção dos cateteres.

Passo 3. Investigação em tempo real de infecções individuais. Ao mesmo tempo em que a equipe do AGH estudou e aperfeiçoou os métodos de colocação e manutenção das sondas, ela também pesquisou outras possíveis causas investigando qualquer CLAB assim que ela fosse identificada. As infecções foram inicialmente definidas como CLABs se elas se encaixassem em um dos três critérios dos CDC. Durante o período de julho de 2003 a junho de 2004, todas as culturas positivas de sangue foram comunicadas à enfermeira do controle de infecções (Cheryl Herbert), que rapidamente as investigou e classificou de acordo com o diagnóstico de admissão, a origem, o local de infecção, o tempo de validade da sonda antes da infecção e a mortalidade por infecção hospitalar. Cada ocorrência foi examinada em sua raiz o mais próximo possível para receber uma cultura positiva de laboratório (alcance, 24 horas; média, seis horas, incluindo finais de semana). A equipe de causa raiz que investigou cada ocorrência incluiu a enfermeira de

controle de infecções, o médico plantonista, os residentes, médicos e enfermeiros que cuidam do paciente. A equipe foi liderada pelo presidente do departamento de medicina.

Passo 4: Desenvolvimento de contramedidas. Os resultados das observações e resolução de problemas em tempo real foram novos processos e procedimentos, desenvolvidos de forma colaborativa, que começaram como contramedidas ou tampões. Quatro contramedidas principais foram desenvolvidas e adotadas nos primeiros 90 dias, mas cada ocorrência de CLABs criou novas oportunidades para o aprendizado e a melhoria dos processos.

Passo 5: Aprendizado contínuo. A resolução de problema em tempo real permitiu à equipe determinar que o treinamento durante a colocação da sonda era inadequado. A equipe desenvolveu uma contramedida que demandou que os novos trainees (enfermeiros e médicos) fossem educados em um exercício de treinamento multidisciplinar usando simuladores de pacientes, sob a supervisão de médicos mentores e enfermeiros. O treinamento multidisciplinar permitiu a todos os membros da equipe entender a padronização do trabalho e os seus papéis específicos de uma forma ambígua. Médicos e residentes também foram reeducados na técnica de colocação de cateteres subclávios, e uma máquina de ultrassom portátil foi providenciada para facilitar a

Divulgação

PAUL O’NEILL, exsecretário de tesouro americano (governo George W. Bush) e coautor do artigo: mudança de processo para poupar vidas

18

Diagnóstico | mai/jun 2013

localização da veia. Uma película antimicrobiana passou a ser usada em todos os cateteres que permanecessem no local por mais de sete dias e nos cateteres femorais inseridos emergencialmente.

Medidas e métodos analíticos

Nós comparamos o número de CLABs e a mortalidade a elas associada antes (2003) e depois (2004 a 2006) do início da abordagem PPC. Nós expressamos as melhorias em termos simples e sem qualquer ambiguidade como o número de pacientes infectados e o risco de infecção associado ao cateter central. Nós também expressamos a melhoria na confiabilidade do processo com o risco de infecção definido pelo número de infecções dentro do número de cateteres colocados.

Resultados Entre julho de 2002 e junho de 2003, a taxa de CLABs informadas, com base nos critérios da NNIS, no MICU e no CCU, era de 5,1 infecções/1.000 cateteres/dia. Quando esses dados foram decodificados e reportados em termos clínicos, um quadro dramaticamente diferente surgiu. De 37 pacientes que tiveram uma CLAB, mais de um terço sofreu mais de uma infecção (total de CLABs, 49). Dezenove (51%) dos 37 pacientes morreram no hospital. A taxa de mortalidade não ajustada de pacientes com CLABs era duas vezes a taxa de mortalidade geral das duas UTIs (21%). Mesmo quando comparados com pacientes criticamente doentes (35% de mortalidade), pacientes com CLABs tinham uma maior mortalidade, quase o dobro.

A microbiologia das CLABs envolveu organismos mais virulentos (estafilococo aureus, estafilococo aureus resistente à meticilina, SARM e bacilos gram-negativos), que contribuíram para exceder a mortalidade. É importante que cateteres femorais representaram 43% das CLABs, mas não foram incluídos na definição da NNIS. Portanto, eles não foram contados previamente, e, então, as taxas foram subnotificadas. Com sondas femorais incluídas, a taxa de infecção real seria 10,5\1.000 sondas/dia.

Assim, a magnitude do problema era muito maior em termos de frequência de infecções, virulência do organismo e a mortalidade associada que foi transmitida na métrica epidemiológica.

Observações revelaram variações na colocação de sondas e nas práticas de gerenciamento. Interpretações sobre o que constituíam técnicas apropriadas variaram entre os enfermeiros. Por exemplo, a seleção do local foi baseada em preferências clínicas ou em habilidades percebidas para a realização de uma certa abordagem. Nem sempre os médicos explicavam aos pacientes e aos seus familiares os riscos dos procedimentos, os benefícios e indicações. A comunicação entre os membros da equipe era inconsistente, com enfermeiros hesitando em questionar os médicos sobre as brechas nas técnicas de esterilização ou a falta de uma rotina de procedimentos. Muitas vezes, os membros da equipe não reconheciam que um paciente tinha um cateter central ou questionavam a necessidade de uso contínuo. Certas situações clínicas não tinham procedimentos claros. Por exemplo, uma sonda deveria ser removida durante a transferência para outra unidade quando a sua integridade não pudesse ser verificada ou deveria ser mantida durante sinais de endurecimento ou eritema?

Com base em observações feitas pelo staff, as unidades desenvolveram padrões para avaliação da integridade do local e nas trocas de roupas. As práticas foram padronizadas através da adoção de um único kit comum de inserção de cateteres, técnicas

de esterilização especificadas e documentação padronizada para cada procedimento. Os protocolos para colocação de uma sonda foram revistos e implementados através dos diretores de unidades médicas, médicos e funcionários da casa. O declínio no uso de cateteres femorais levou a uma diminuição no tempo necessário para a troca de roupas, de 15 para cinco minutos. A apresentação de dados em displays padronizados e não ambíguos ao lado do leito sobre a localização e a duração das sondas eliminou o tempo desperdiçado pelos médicos à procura de informações.

As práticas padronizadas permitiram que as variações fossem facilmente identificadas. Então, as suas consequências podiam ser contidas antes que elas propagassem uma infecção. As práticas padronizadas foram acompanhadas pelo reforço do valor – como expressado em sessões semanais de trabalho – que segurança e confiança na colocação das sondas e em sua manutenção eram não apenas uma mera prioridade, mas uma pré-condição de trabalho.

Ao mesmo tempo em que a equipe do AGH estudou e aperfeiçoou os métodos de colocação e manutenção, ela procurou por outras possíveis causas investigando quaisquer CLABs assim que elas fossem identificadas. Essas investigações revelaram outros fatores que não haviam sido levados em conta nos guias de procedimento para colocação e manutenção das sondas até então. Investigar de perto na hora e no local da ocorrência forneceu informação contextual que de outra forma seria perdida.

Por exemplo, um paciente que desenvolveu uma infecção usava um cateter femoral havia quatro dias, ainda que o guia de procedimentos dos CDC assinalasse a preferência pela área subclavicular. A equipe investigou a escolha dessa área fazendo uma série de perguntas elaboradas para revelar a raiz do problema: 1. Por que o paciente tinha um cateter femoral? Por que o cateter foi colocado emergencialmente à noite?

2. Por que a necessidade de colocar um cateter à noite levaria um médico a escolher a posição femoral? Como se trata de um hospital escola, os médicos normalmente terminam o seu turno às 18h, ainda que muitos permaneçam à disposição. Médicos residentes podem chamar um médico que esteja em casa ou inserir eles mesmos o cateter.

3. Por que os médicos residentes escolheriam a região femoral? Por que as sondas femorais são vistas como mais fáceis e seguras de inserir do que os cateteres venosos, para os quais muitos médicos residentes não foram treinados.

4. Por que o cateter femoral teria permanecido por quatro dias? Por que o risco de infecção foi subestimado e havia pouco senso de urgência em remover aquela sonda e instalar uma nova no local mais apropriado?

A investigação em tempo real e a solução de problemas transformaram as infecções dos cateteres venosos de processos misteriosos envoltos em inevitabilidade em processos identificados que podem ser aperfeiçoados. Exemplos de contramedidas desenvolvidas usando resolução de problemas em tempo real incluíram: 1. Remoção dos cateteres femorais em um período de 12 horas e substituição por um cateter no local mais apropriado.

2. Substituição de cateteres disfuncionais: não reutilizá-los.

3. Substituir sondas presentes em transferências.

4. Preferir a posição subclávia.

Essas contramedidas foram desenvolvidas, implementadas e disseminadas nos 90 dias que precederam o início do processo.

Diagnóstico | mai/jun 2013

19

PRÁTICA MÉDICA GESTÃO

Shutterstock

É notável que muitas dessas contramedidas não estão presentes no guia de procedimentos dos CDC, mas são específicas para o trabalho e o contexto dessas UTIs. O redesenho do sistema também incluiu a criação de uma rede de ajuda que elimine a hierarquia da organização. Um enfermeiro que experimentou ou observou um problema deveria notificar o enfermeiro-chefe, que, caso precisasse de ajuda, entraria em contato com o diretor da unidade. A notificação continuaria a rede de ajuda, se necessário, e chegaria, se fosse o caso, até o diretor de medicina, até que o defeito fosse corrigido.

De julho de 2003 a junho de 2004, seis CLABs em seis pacientes foram informadas nas duas unidades, comparadas às 49 infecções do ano anterior. As taxas de infecções dos cateteres centrais caíram de 10,5 infecções para 1,2 infecções/1.000 cateter/dia. Ao manter a abordagem de analisar os problemas quando eles ocorrem, todas as seis infecções foram investigadas assim que foram detectadas. Quatro infecções envolveram cateteres centrais de inserção periférica, uma envolveu cateter subclávio e outra uma sonda interna jugular. Cada sonda estava posta há mais de 15 dias, exigindo novas contramedidas para lidar com cateteres de habitação crônica.

Da mesma forma que as taxas de infecção declinaram, também caíram as taxas de mortalidade associadas. No ano base, 19 dos 37 pacientes que contraíram CLABs morreram (51%).

No ano seguinte, a proporção foi de um em seis (17%). Todas as seis CLABs de 2004 foram atribuídas a espécies de estafilococos de coagulase-negativa. Estafilococos aureus resistentes à meticilina, organismos gram-negativos e infecções fungais, que haviam constituído dois terços das CLABs anteriores, foram eliminados. A confiabilidade do processo foi de uma infecção a cada 22 sondas colocadas para uma em cada 185.

Notavelmente, o número de CLABs aumentou de seis para 11, mas se manteve significativamente menor do que a inci20

Diagnóstico | mai/jun 2013

TRABALHO DE EQUIPE: interação entre médicos e enfermeiros reforça o espírito de equipe e a partilha das responsabilidades em momentos críticos

dência antes da introdução da iniciativa PPC. Ao passo que a contagem do AGS por idade e distribuição por sexo não foi diferente, houve um incremento de 34% no uso de sondas, e um aumento de 33% em cateteres/dia em comparação ao primeiro ano da iniciativa. A taxa de infecções CLABs foi de 1,6, comparada com 1,2 infecções/cateteres/dia, mas a confiabilidade no processo caiu de uma infecção para cada 185 sondas colocadas para uma infecção em cada 135 sondas colocadas. A mortalidade associada permaneceu a mesma e significativamente mais baixa do que a observada antes da iniciativa PPC. Em vez de enxergar o aumento de CLABs como um fracasso, a equipe aplicou os mesmos princípios que conduziram aos êxitos iniciais e agarrou a oportunidade de aprender com esses casos mais complexos. Eles descobriram que sete das 11 CLABs em 2005 aconteceram em sondas PICC, para as quais os processos de padronização não haviam sido desenvolvidos.

Problemas únicos e específicos foram identificados com o uso de cateteres centrais inseridos perifericamente, incluindo a manipulação do cateter com maior frequência e o seu uso para flebotomia em adição à infusão. Esses processos de aprendizagem contínua resultaram em uma redução ainda maior das infecções em 2006, para três (0,39 infecções/cateteres/dia), e um incremento na confiabilidade do processo para uma infecção em 633 sondas no dia 30 de abril de 2006. As unidades não reportaram nenhuma CLAB entre agosto de 2005 e setembro de 2006, a despeito de um aumento de 11% nas admissões, au-

mento da acuidade e a quase duplicação no uso de cateteres.

Discussão No presente estudo, nós demonstramos que a aplicação de técnicas de melhoria do processo e a adaptação do sistema usado na indústria para o problema da CLAB resultou em uma rápida, dramática e sustentável melhoria nos resultados clínicos.

As descobertas estão em contraste com os resultados observados quando esforços tradicionais foram empregados. A confiança em análise de tendências com dados agregados e retrospectivos de reportes padronizados significava que a seriedade do problema não era completamente encarada. Por exemplo, como o uso extensivo de sondas femorais não foi contabilizado no tradicional informe métrico, apenas 19 de 46 infecções conferiam com os critérios de reportagem da CDC/NNIS. Ainda que o risco de cateteres femorais continue controverso, esse era o lugar no qual havia CLAB com mais frequência em nossa experiência. Além do mais, a notificação dessas infecções em termos clínicos repletas com suas terríveis consequências motivou os funcionários a se engajarem na redefinição do processo em contraste ao uso de complexas medições epidemiológicas, que eram notificadas mas não litigadas. A noção de inevitabilidade é embutida em definições complexas e medições epidemiológicas pelas quais os dados são geralmente notificados, como infecções/cateteres/dia que estão fora de contexto ou de responsabilidade, e pelo benchmarking, o que implica que há uma taxa aceitável.

Mudar para uma identificação caso a caso das variações com a resolução dos problemas em tempo real era difícil emocionalmente. A construção de uma vinheta clínica sobre casos individuais colocou enfermeiros e médicos para discutir as complicações e eventuais consequências com colegas de trabalho, pacientes e familiares. Cursos eram necessários para a equipe da casa, os bolsistas e professores, alguns dos quais quando desafiados concordaram abertamente acerca das contramedidas. Tais circunstâncias ilustram a luta contínua entre as práticas padronizadas e a feroz adesão à autonomia do médico, que constitui uma significativa barreira para os esforços em prol da segurança do paciente na medicina organizada. O AGH teve que lidar com assuntos referentes a status e hierarquia porque os enfermeiros, pela natureza do atendimento direto e contínuo que oferecem ao paciente, estão numa posição melhor para identificar deficiências nos métodos utilizados pelos médicos.

Isso significou que as unidades de MICU e CCU tiveram que criar uma cultura e mecanismos para dar atenção aos problemas na hora em que eles ocorrem.

Apesar dessas preocupações, esse trabalho fornece evidências de que as CLABs são quase sempre evitáveis quando as informações obtidas em tempo real são usadas para resolver problemas no momento em que eles ocorrem. A experiência do AGH encoraja esforços similares para combater outros problemas sistêmicos que comprometem a prestação de atendimento e demonstra que o trabalho, quando devidamente estimulado, pode andar rapidamente. O mais importante: a resolução de problemas em tempo real transformou a cultura de procurar um culpado em um contínuo aprendizado na busca da eliminação dessas condições.

Médicos atarefados devem enxergar a disciplina da resolução de problemas em tempo real como uso intensivo do tempo.

Contudo, a experiência do AGH foi no sentido de que a re-

solução dos problemas – tanto nos procedimentos quanto nos resultados – assim que eles ocorrem diminui a necessidade de pessoal extra usado em processos ineficientes, como procura por material, informação ou ajuda. Ter processos mais confiáveis significa que os membros da equipe têm mais tempo para implementar consistentemente os processos de controle de infecção conhecidos. Os pacientes experimentaram menos complicações severas que demandaram atenção por muito tempo.

Implementadas juntas, essas melhorias realmente criaram mais tempo para os funcionários resolverem problemas e estarem mais envolvidos na atenção direta ao paciente. Além disso, o número de admissões na unidade cresceu consistentemente sem a contratação de mais funcionários ou uso de mais leitos, refletindo uma maior eficiência associada à redução de infecções nos cateteres e a necessidade dos pacientes ficarem internados por mais tempo. Ao focar nos processos, a implementação e as melhorias aconteceram em 90 dias.

Limitações

Há muitas limitações em nosso trabalho inicial. Especificamente, esta é uma iniciativa particular do centro, empregando métodos usados pela indústria para eliminar defeitos no problema clínico de infecções associadas à assistência médica. Nós comparamos o resultado dessa iniciativa a resultados retrospectivos durante um dado período no qual foram empregadas abordagens tradicionais de melhoria da qualidade (MQ) baseadas no guia de procedimentos da CDC. Nós não testamos se o guia de procedimentos da CDC estava sendo aplicado fielmente, então não podemos determinar de maneira conclusiva que o nosso método é melhor. Nosso trabalho vai além dos esforços de melhoria para dados que enfocam principalmente questões de colocação adequada. Eles incluem também um foco na manutenção das sondas. As unidades trabalhadas eram uma CTI e uma unidade de tratamento cardíaco, e talvez os resultados não sejam aplicáveis a outras unidades, como pediatria, oncologia e cirurgia), ainda que melhorias similares tenham sido reportadas recentemente em uma unidade cirúrgica ICU durante um período de três anos.

Sumário

Resolução de problemas em tempo real como um método de melhoria de processos foi aplicada ao tema clínico das CLABs em duas unidades ICU no AGH. Uma série de atividades específicas, litigáveis, foi criada a partir das observações sobre o processo de atendimento e da análise dos problemas em tempo real. Os dados foram expressos em termos clínicos (número real de pacientes infectados e o risco de infecção por cateteres centrais) em oposição ao uso de medições epidemiológicas ambíguas que tendem a esconder a magnitude do problema e fornecer poucos insights sobre as barreiras ao aperfeiçoamento.

Ao contrário, variações específicas na forma com que o atendimento prestado tinha sido solicitado levaram a equipe a fazer mudanças nos materiais, procedimentos e métodos de comunicação usados para inserir cateteres venosos centrais. Essas modificações foram associadas com uma redução de 90% nas CLABs e em 95% na mortalidade, mantidos por 34 meses.

Artigo veiculado originalmente no Joint Comission Journal on Quality and Patient Safety. Publicado com autorização. Todos os direitos reservados.

Tradução: Gilson Jorge

Diagnóstico | mai/jun 2013

21

22

Diagn贸stico | mai/jun 2013

23

Ensaios

FRANCISCO BALESTRIN

Reforma do modelo de remuneração do setor: Transformando volume em valor Um dos pilares da nova proposta é o foco na gestão, tendo como consequência a redução da variabilidade da assistência e a formulação de padrões para precificação dos serviços

A

saúde é um dos maiores mercados do mundo. No Brasil, o setor representa aproximadamente 9% do produto interno bruto, o que correspondeu a R$ 396,7 bilhões em 2012. O sistema privado é responsável por 53% desse montante e, diante desse cenário, a remuneração dos prestadores de serviços é um dos temas mais presentes na atualidade.

A discussão sobre o modelo de remuneração do setor não é recente. Pelo contrário, há mais de dois anos as principais entidades representantes das operadoras de planos de saúde e prestadores de serviços de saúde, sob a coordenação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), buscam alternativas para a sustentabilidade do sistema.

A necessidade de novas práticas de remuneração entre operadoras e prestadores de saúde no Brasil surgiu principalmente para mudar o foco do modelo atual, que privilegia a produção e o volume, lógica que não gera valor agregado na busca por melhores resultados de saúde para os beneficiários. A nova proposta, no entanto, coloca a qualidade da assistência como uma questão fundamental para o processo que define a remuneração pelo serviço ofertado. Essa reorientação do sistema de remuneração foi definida a partir de muita discussão e consensos entre os atores do setor. Em maio, o projeto-piloto com a participação de 17 hospitais e nove operadoras começou a ser testado para identificar como o relacionamento entre operadoras e prestadores vai fluir com as mudanças propostas. No atual modelo de remuneração dos hospitais, denominado fee-for-service, cada item utilizado na internação do paciente é detalhado no faturamento. Não existe uma correlação lógica entre o padrão de assistência, custos, preço e remuneração. Um dos pilares da mudança da nova proposta é o foco na gestão médica, tendo como consequência a redução da variabilidade da assistência e a formulação de padrões para precificação dos serviços.

A primeira etapa do projeto-piloto consiste em um conjunto de diárias e taxas pré-definidas, que devem ser negociadas com um preço único, considerando todos os itens incluídos. A segunda etapa, prevista para ser implantada no segundo semestre de

24

Diagnóstico | mai/jun 2013

2013, é uma lista de procedimentos que devem ser cobrados de forma integral, considerando todos os insumos e recursos necessários para a execução. A adesão dos hospitais e operadoras é voluntária nesse primeiro momento, mas se o relacionamento entre os atores envolvidos transcorrer de maneira positiva, certamente conquistaremos um grande avanço nesse processo.

No decorrer dos últimos dois anos, várias iniciativas de outros países foram estudadas, mas com pouca aplicabilidade prática à nossa realidade. O grupo de trabalho, no entanto, conseguiu chegar a um modelo inédito, adaptado à realidade do sistema de saúde privado brasileiro.

A saúde de uma forma geral tem vivido um momento de grandes transformações nos últimos anos. A reforma do modelo de remuneração é mais uma iniciativa que contribui para esse processo de fortalecimento do setor. Essa preocupação com o futuro da saúde não é uma particularidade de nosso país, pelo contrário. Durante o 38º Congresso Mundial de Hospitais – realizado em junho, em Oslo (Noruega), pela International Hospital Federation (IHF) –, observamos muito claramente que a sustentabilidade da saúde é uma preocupação mundial.

Os desafios entre os países são os mesmos e, para lidar com as transições demográficas, epidemiológicas, riscos e sobrevida, mudanças significativas no modelo de gestão da saúde no mundo serão fundamentais, como atitudes de solidariedade entre os atores do sistema, governança, inovações, cultura sobre saúde e mudanças no estilo de vida da população.

Alguns aspectos importantes da mudança do perfil do consumidor nos direcionam para a necessidade de um sistema de saúde com definições claras, que atendam as particularidades de cada país. Estamos caminhando para uma nação diferente, mais complexa e mais consciente de seus deveres e direitos. Os mecanismos para ampliar o acesso a serviços de saúde com qualidade e segurança são um dos grandes desafios do século XXI. Com as novas propostas para a remuneração do setor, além de estabelecer uma relação mais saudável entre prestadores e operadoras de planos de saúde, esperamos reduzir o prazo médio de recebimento, que hoje gira em torno de 66 dias entre os hospitais membros da Anahp e a sinistralidade das operadoras, que

representa 85%, segundo a ANS. Com os pacotes e os procedimentos gerenciados bem definidos, pretendemos ainda eliminar o que chamamos de glosa, que nada mais é do que a recusa de pagamento da conta médica pela operadora para gastos que ela entende como “desnecessários”.

Outro ganho importante será a redução dos custos administrativos que hospitais e operadoras despendem para análise das contas médicas e que, a partir da reforma do modelo de remuneração, não serão mais necessários. A melhor gestão dos recursos poderá contribuir significativamente para a maior previsibilidade orçamentária das instituições de saúde, propiciando, de certa forma, a sua ampliação e modernização. A relação de desconfiança proporcionada pelo modelo atual não deve prevalecer, e este certamente será um resultado intangível e extremamente benéfico para o setor.

Sabemos, no entanto, que as mudanças apenas começaram.

Mas o mais importante é a disponibilidade entre as partes envolvidas em discutir um tema tão ardiloso como a remuneração, e a coragem desses atores em buscar alternativas viáveis para a sustentabilidade do sistema.

Francisco Balestrin é médico, administrador hospitalar e presidente da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp).

“

Shutterstock

Durante o 38º Congresso Mundial de Hospitais, realizado em junho, em Oslo (Noruega), pela International Hospital Federation (IHF), observamos muito claramente que a sustentabilidade da saúde é uma preocupação mundial.

[Por isso] mudanças significativas no modelo de gestão da saúde no mundo serão fundamentais Diagnóstico | mai/jun 2013

25

Márcio Arruda/CFM

ENTREVISTA Roberto d’Ávila

roberto d’Ávila, do cfm: o exercício da ética médica tem impacto direto na qualidade dos serviços e na cura do paciente

26

Diagnóstico | mai/jun 2013

“O CFM está disposto a contribuir com o debate sobre não conformidade” Presidente do Conselho Federal de Medicina (CFM), o carioca Roberto D’Ávila diz que as consequências da falta de ética médica devem ser combatidas ainda na academia e defende mais rigor nos parâmetros de conduta da própria indústria Reinaldo Braga Nos Estados Unidos há um a lei que obriga as empresas a informar que médicos lhes prestam consultoria e quanto eles recebem. O conselho avalia a adoção de medidas semelhantes no Brasil?

Roberto D’Ávila – Em 2011, CFM firmou protocolo com representantes da indústria farmacêutica para estabelecer os limites da relação entre os médicos e este setor. O documento, que já está em vigor, busca trazer mais transparência e ética a este campo de interação. A preocupação tem sido estabelecer limites a possíveis excessos e abusos cometidos no contato com os profissionais da medicina. Há alguns pontos importantes que estão previstos. Por exemplo, o patrocínio de viagens deverá ser feito apenas para o profissional que prestará serviço para a indústria farmacêutica.

Ainda será imprescindível que o médico deixe claro sua relação com a empresa no momento de fazer uma palestra ou publicar um artigo. Ora, não pode haver nenhuma prescrição ou indicação médica em benevolência a agrados ou brindes. O mesmo se aplica à indústria de equipamentos médico-hospitalares. No entanto, do ponto de vista de normatização do trabalho médico, já haviam sido dados alguns passos importantes com o aperfeiçoamento de regras já existentes no Código de Ética Médica, que estabelece critérios para a relação do profissional com a indústria e o comércio. Em 2010, havia sido aprovada a Resolução CFM 1939, que proíbe a distribuição pelos profissionais de cupons e cartões de desconto em medicamentos. Em todos estes momentos, a preocupação do CFM sempre foi garantir o cumprimento das normas éticas de exercício profissional, que desaconselham o relacionamento com a indústria e o comércio na expectativa de receber vantagens ou obter lucro.

Não está na hora de o Brasil realizar um grande debate em torno da prática de não conformidades?

D’Ávila – Sempre é importante ampliar os debates que os diferentes setores fazem a respeito de questões éticas em todos os campos da vida em sociedade.

Um exemplo recente, altamente positivo, foi o esforço para a aprovação da Lei da Ficha Limpa, que, esperamos, trará uma influência benéfica ao processo de escolha de governantes e tomadores de decisão. Na esfera da saúde, esta discussão também deve ser permanente e abranger os aspectos relacionados ao trabalho dos profissionais, médicos e não médicos, como também a atuação dos gestores públicos e privados. A ética está presente na hora da prescrição, mas também no momento de fazer opções sobre como gastar os recursos públicos.

E mais: a própria qualidade dos serviços oferecidos e seu impacto sobre os pa-

Independentemente do montante ou da frequência, prescrições a partir de uma vinculação suspeita de médicos com setores da indústria são práticas condenáveis

cientes e profissionais não deixam de ser resultantes de escolhas éticas. Enfim, os conselhos de medicina estão dispostos a contribuir com esta discussão, numa perfeita interação com outros segmentos, em busca de uma nova realidade para a saúde brasileira.

O senhor vê alguma relação entre não conformidade e baixa remuneração da categoria?

D’Ávila – Prefiro não fazer um julgamento de valor sobre uma questão tão complexa. Os fatores podem ser múltiplos, e as ocorrências desse tipo de relação devem ser analisadas caso a caso, quando houver. O importante é combater as consequências desse problema na origem, ou seja, com reforço dos aspectos éticos na formação dos médicos e o estabelecimento de parâmetros de conduta da própria indústria.

Qual a dimensão do impacto das fraudes no sistema de saúde, na visão do conselho?

D’Ávila – Todo gasto indevido ou irregular representa uma agressão ao bem comum, quando falamos do uso de recursos públicos. Independentemente do montante ou da frequência, prescrições a partir de uma vinculação suspeita de médicos com setores da indústria farmacêutica ou de equipamentos são práticas condenáveis, devem ser apuradas e punidas. Como já dissemos, a profilaxia desse problema resultará de uma ação em várias frentes, incluindo o reforço dos aspectos éticos na formação dos futuros profissionais, a fixação de limites claros para a relação entre médicos e indústria e a punição de maus gestores. Devemos lutar, ainda, pela aprovação de leis, como a da responsabilidade sanitária, que serão peças-chave neste processo.

Diagnóstico | mai/jun 2013

27

28

Diagn贸stico | mai/jun 2013

ARTIGO Eduardo Najjar

Divulgação

Sua empresa prioriza o negócio ou a família?

I

ndicadores de performance empresarial analisados em levantamentos realizados em diversos mercados em todo o mundo demonstram que negócios familiares apresentam resultados superiores àqueles obtidos pelos seus concorrentes, não controlados por grupos familiares.

Um desses indicadores é o volume de reinvestimento do resultado do período no próprio negócio. A empresa familiar está disposta a reinvestir a maior parte do resultado no próprio negócio, distribuindo uma menor parte aos seus acionistas. Esta estratégia é uma das responsáveis pela manutenção do ótimo nível de inovações e de qualidade de

Muitos argumentos fazem parte do “script das famílias em geral” que as levam a tomar decisões não muito ortodoxas, desrespeitando o que as melhores práticas de gestão recomendariam em determinadas situações.

Exemplos concretos e reais que coleciono ao longo de minha carreira no apoio a famílias empresárias: lembro-me da queixa de um herdeiro que me disse: “Papai aumentou o salário de meu irmão em 20% apenas porque ele vai se casar”.

Ou da família que foi obrigada a cortar a extensão do plano de saúde compreensivo a todos os familiares pois representantes da “ala feminina” aproveitaram-se do benefício para a realização de procedimentos médicos “extras”, como cirurgias plásticas estéticas e assemelhados.

Esta e outras tantas situações pocapital nem sempre seguem a cartilha das melhores dem vir a se tornar o embrião de um práticas gerenciais quando a decisão envolve uma conflito familiar que levará uma razoável taxa de emoção empresa familiar a compor as perserviços e produtos em muitos negócios familiares. versas estatísticas que demonstram que apenas 12% a 15% Empresas familiares apresentam, também, particularida- delas, em todo o mundo, conseguem passar o controle para a des relacionadas com a cultura e o “modo de ser” das famí- terceira geração. lias controladoras do seu capital. Valores morais, religiosos, A solução técnica para evitar situações desta natureregionais, culturais moldam a forma, a velocidade e o sucesso za é o desenvolvimento do protocolo familiar. Ou seja, da gestão dos negócios familiares. um acordo que contemple as expectativas de toda a famíEm sua grande maioria, apresentam qualidade na gestão, lia empresária, em torno de pontos que podem vir a se torsão generosos no tratamento que dispensam aos membros da nar polêmicos ou a gerar discórdia entre familiares-sócios. família, oferecendo oportunidades de trabalho, crescimento A aplicação de metodologia específica faz com que as expecrápido na carreira, entendendo e apoiando os membros da fa- tativas e posições de toda a família sejam ouvidas e considemília em suas necessidades e problemas individuais. radas. Ao final do processo, a família verifica que esse insNo entanto, os negócios familiares podem ser analisados trumento é um ótimo recurso para a gestão das diferenças de com outras lentes. posicionamento de membros da família; um eficaz assessor Por exemplo, no que diz respeito ao paradoxo razão e que evitará a ocorrência de conflitos familiares, tão indeseemoção. jados. Faça uma análise do grau de maturidade de sua famíA família ou famílias controladoras do capital nem sem- lia, neste aspecto, e verifique se já não é hora de fazer um pre seguem a cartilha das melhores práticas gerenciais quan- movimento estratégico a favor da garantia do crescimento e do a decisão envolve uma razoável taxa de emoção. perenidade dos negócios e do patrimônio da família.

Entre várias situações podem-se citar decisões que são tomadas levando em consideração as pressões que membros da família exercem sobre os principais dirigentes da empreEduardo Najjar é expert brasileiro em family business, consultor e palestrante sa. Pressões muitas vezes criadas por ciúmes entre familiares associado da Empreenda, coordenador do GrandTour Family Business Interque se sentem atingidos na liquidez de seu núcleo familiar em nacional, professor na ESPM e, além da Diagnóstico, é colunista do Blog do Management (Exame.com). detrimento de outro núcleo.

A família ou famílias controladoras do

Diagnóstico | mai/jun 2013

29

informe publicitário

Grupo Delfin marca presença na 20ª hospitalar Destaque da feira, caminhão que realiza diagnóstico do câncer de mama em cidades do interior do Nordeste recebeu a visita do Ministro da Saúde, Alexandre Padilha 30

Diagnóstico | mai/jun 2013

Maior empresa de diagnóstico por imagem do Nordeste e a quarta no ranking nacional, o Grupo Delfin esteve presente pela primeira vez no evento que reuniu empresas do setor médico-hospitalar de todo o mundo.

A Hospitalar 2013 (Feira Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Farmácias, Clínicas e Consultórios) – maior feira/fórum de saúde das Américas – aconteceu em

maio deste ano, no Expo Center Norte, em São Paulo. “Uma importante oportunidade de contatos, negócios e atualização com o que existe de inovador na área de saúde”, declarou a presidente e fundadora do evento, Waleska Santos, para os expositores.

Cerca de 1.250 empresas da área de saúde de todo o mundo apresentaram produtos e serviços durante uma programação de fóruns e exposições, e aproximadamente 92 mil visitantes

1 Fotos: Mário Orsiolly

2

3

4

5

1 – Stand da Delfin na Hospitalar: grupo expôs uma das cinco unidades de mamografia móvel personalizada 2 – O ministro da Saúde, Alexandre Padilha, em visita ao Mamamóvel, acompanhado do presidente Delfin Gonzalez 3 – Stand do Grupo Delfin recebeu visitantes de países da América Latina, que demonstraram enorme interesse na ação 4 – Waleska Santos, presidente e fundadora da Hospitalar, em visita à unidade de mamografia, no stand do Grupo Delfin 5 – Ministro Padilha, secretário de Saúde do Estado da Bahia Jorge Solla e Dr. Delfin Gonzales dentro da unidade móvel

prestigiaram o evento. Um verdadeiro palco de lançamentos e ponto de encontro entre fornecedores de serviços especializados, dirigentes, profissionais da saúde e estudiosos do setor.

Alinhado com a grandeza do evento, o grupo, representado pelo seu presidente, Delfin Gonzalez Miranda, levou à feira o famoso projeto que é a realização de um sonho e um dos mais importantes meios de incentivo ao diagnóstico precoce do câncer mamário. O Programa de Rastreamento do Câncer de Mama, que se iniciou em 2010 com a implantação de uma unidade móvel (Mamamóvel), em parceria com a Secretaria da Saúde do Estado da Bahia (Sesab), hoje já conta com cinco veículos equipados com mamógrafos que percorrem o interior da Bahia. A ação encaminhou a excelência em diagnóstico por imagem do Grupo Delfin às áreas mais necessitadas do estado. Ao todo, 117 municípios já receberam o projeto, e mais de 100 mil mamografias já foram realizadas.

Na Hospitalar 2013, o Grupo

Delfin expôs, com o apoio da Philips Healthcare, uma das cinco unidades móveis personalizadas, em um stand de 130 metros quadrados, visando sensibilizar outros estados a adotarem o procedimento. Além disso, pessoas que não tinham acesso fácil a este tipo de procedimento realizaram os exames e saíram com os laudos em mãos. O Mamamóvel também recebeu a visita de personalidades, como o ministro da Saúde, Alexandre Padilha, o secretário de Saúde do Estado da Bahia, Jorge Solla, Waleska Santos, idealizadora do evento, e visitantes de países da América Latina, que demonstraram enorme interesse em expandir o projeto para outras localidades. Segundo Delfin Gonzalez, a ação é motivo de festa para os pacientes das regiões onde, na maioria das vezes, realizam o exame pela primeira vez. O projeto disponibiliza ainda exames de ultrassonografia, punção e consulta com especialista, além de encaminhar a paciente para tratamento. “A satisfação da equipe no atendimento é inexplicável. Somos

todos gratos por esse projeto”, comemorou Delfin.

EMPREENDEDOR – Delfin Gonzalez é referência não apenas pela sua carreira como profissional de saúde, mas também pelo espírito empreendedor.

Fundada em 1986, a Delfin foi a primeira a disponibilizar exames de ressonância magnética fora do ambiente hospitalar, além de ter sido pioneira na incorporação do equipamento de ultrassonografia com dopller convencional, em 1990. Atualmente, a rede possui sete unidades de medicina diagnóstica na Bahia e duas em Natal (RN), com faturamento na ordem dos R$ 100 milhões. Além disso, três novas unidades estão sendo implantadas em outros estados do Nordeste.

Em 2012, a excelência do grupo foi ratificada quando a Clínica Delfin e o seu presidente, Delfin Gonzalez, conquistaram o ouro pelo terceiro ano consecutivo nas categorias Serviço de Diagnóstico por Imagem e Empresário do Ano do Prêmio Benchmarking Saúde Bahia.

Diagnóstico | mai/jun 2013

31

GESTÃO PÚBLICA legislação

ser ou não ser O desafio do primeiro-ministro britânico David Cameron em conduzir reformas que preveem uma maior participação da iniciativa privada no renomado sistema de saúde público inglês

Fotos: Divulgação

O Mara

rocha, de

Oxford

Serviço Nacional de Saúde (NHS) inglês vive um dos momentos mais decisivos de sua história. A estrutura, que custa mais de R$ 300 bilhões por ano para os cofres públicos do país, está à beira de um colapso, anunciado já há alguns anos pelo Estado. Até 2015, o sistema precisa registrar um ganho de eficiência de R$ 60 bilhões, economizando 4% ao ano. A tarefa não é fácil. Segundo analistas, devido a pressões como envelhecimento da população, custos de novos tratamentos e fatores de estilo de vida, como a obesidade, os gastos do sistema de saúde britânico têm crescido em um 32

Diagnóstico | mai/jun 2013

ritmo maior do que a inflação local. A solução encontrada pelo atual governo de coalizão centro-direita para reduzir essas despesas, sem perder a qualidade dos atendimentos, tem sido o apoio da iniciativa privada. Desde o último 1º de abril, passou a valer na Inglaterra a polêmica Resolução 257, que incentiva a concorrência e estende o papel do setor independente no “SUS” inglês.

Maior reforma já concretizada no sistema de saúde britânico, a medida sancionada pelo primeiro-ministro conservador David Cameron (Conservative Party) não altera a gratuidade do atendimento para a população. A estrutura continua a ser controlada e financiada pelo Estado, mas com uma participação mais ativa de empresas

particulares e instituições de caridade na prestação de serviços.

A recente reestruturação do NHS estimula a iniciativa privada para a realização, principalmente, de cirurgias eletivas. Antes, apenas 3,5% dessas operações eram feitas pelo setor privado, que atuava mais em áreas como a psiquiátrica. Especialistas estimam que os gastos do NHS com os prestadores particulares devem, no mínimo, quadruplicar no atual sistema. Esse valor era de R$ 3 para cada R$ 60 desembolsados.

Outro importante ponto definirá o futuro da saúde pública inglesa. Com a reforma, médicos de família (chamados GPs) e outros clínicos terão o controle de 80% do orçamento de saú-

de, que inclui distribuição de fundos e compra de serviços para os pacientes.

Essa função era dos centros de gestão sanitária, controlados pelas primary care trusts, organizações que dirigiam os NHS locais, extintas com a promulgação do projeto. Nos cálculos do governo, a reforma vai custar R$ 4,5 bilhões, sendo R$ 3 bilhões gastos na compensação dos 20 mil gestores despedidos com a eliminação das trusts.

O restante do valor será investido em operações de TI e outras demandas para a criação da nova estrutura.

Em compensação, só com a redução da equipe, a estimativa é a de que os cofres ingleses economizem em torno de R$ 15 bilhões até 2015. aumento dos custos – A iniciativa tem sido contestada por diversas entidades ligadas ao segmento.

Principal órgão dedicado a especialistas em saúde pública do Reino Unido, a UKs Faculty of Public Health (FPH) enviou ao Parlamento relatório apontando os riscos da reforma. Segundo a instituição, a medida pode ampliar as

desigualdades já existentes no NHS, representando uma ameaça para a eficácia do sistema público de saúde e sua força de trabalho. Para o órgão, a qualidade dos serviços será reduzida, uma vez que em um mercado competitivo não há incentivos para a colaboração entre os prestadores concorrentes. “A integração é essencial para melhorar a qualidade de atendimento aos pacientes, principalmente para aqueles com doenças crônicas, que precisam da atenção de uma ampla gama de organizações e setores”, disse à revista Diagnóstico a presidente da instituição, Lindsey Davies.

Ao contrário do que defende o governo, a FPH acredita que a elaboração de mecanismos de mercado mais evidentes e uma maior abrangência do setor privado tendem a aumentar o custo global da prestação de serviços para o NHS. “Isso porque os incentivos de mercado vão induzir os prestadores à realização de tratamentos desnecessários e potencialmente prejudiciais, para gerar mais renda”, elucida Lindsey, que também é professora da instituição.

David Cameron está prestes a realizar o sonho de Margaret Thatcher de acabar com o NHS como uma organização financiada com dinheiro público Kailash Chand, Vicepresidente da Associação Médica Britânica (BMA)

Charing Cross Hospital, localizado na zona oeste de londres: ameaça de fechamento por conta de reestruturação do sistema de saúde britânico

Diagnóstico | mai/jun 2013

33

GESTÃO PÚBLICA legislação

A acadêmica afirma que, para combater os tratamentos excessivos (overuse), o Estado terminaria por gastar mais com procedimentos jurídicos.

Pesquisadora sênior do Nuffield Trust, Ruth Thorlby questiona como ocorrerá a contratação dos prestadores de serviço por parte dos GPs. “O governo precisa fornecer uma orientação mais clara sobre as regras para os compradores públicos, se deverão ou não realizar licitações para os contratos”, cobra. Além disso, ela argumenta que a iniciativa privada não gera necessariamente mais economia. “Um grande estudo publicado em 2010 pelo Fundo Commonwealth revelou que o NHS foi muito mais eficiente do que o modelo norte-americano de propriedade privada”, exemplifica para a Diagnóstico.

No entanto, a pesquisadora reconhece a urgência do controle das despesas na saúde inglesa. “Se o sistema não reduzir os seus gastos, haverá corte nos serviços e diminuição da qualidade dos atendimentos”, alerta. Ruth 34

Diagnóstico | mai/jun 2013

Um grande estudo publicado em 2010 pelo Fundo Commonwealth revelou que o NHS foi muito mais eficiente do que o modelo norte-americano de propriedade privada Ruth Thorlby, Pesquisadora sênior do Nuffield Trust

cita como exemplo um recente estudo do Nuffield Trust sobre as pressões de financiamento que o “SUS” britânico enfrentará até 2022, com a população mais envelhecida e aumento da incidência de doenças crônicas. Segundo o documento, nos próximos nove anos, o sistema de saúde pode sofrer um déficit de cerca R$ 90 bilhões. Caso a meta para 2015 não seja cumprida, esse valor chegará à casa dos R$ 150 bilhões. oposição ao governo – Vice-presidente da Associação Médica Britânica (BMA), Kailash Chand tem sido um dos críticos mais ferrenhos da reforma. O executivo publicou artigo no jornal The Guardian acusando o governo de avançar no projeto conservador de privatização da saúde inglesa.

“David Cameron está prestes a realizar o sonho de Margaret Thatcher de acabar com o NHS como uma organização financiada com dinheiro público”, afirma. O ministro da Saúde, Norman Lamb, do Partido Liberal Democrata

Kailash Chand, Vicepresidente da Associação Médica Britânica (BMA). AO LADO, UNIDADE DE ATENDIMENTO MÉDICO INGLÊS: petição com mais de 500 mil assinaturas pede a revogação da reforma no NHS

do esta é tão mal compreendida pela sociedade”, opinou o lorde trabalhista Philip Hunt (Baron Hunt of Kings Heath), no fórum de discussão online sobre política They Work for You.

(Liberal Democratic Party), se defende: “Não se trata da venda do NHS, mas de estímulo à concorrência de forma regulada, para tornar o sistema mais eficiente e de qualidade”.

Chand não é o único a desconfiar da iniciativa. Uma petição com mais de 500 mil assinaturas de membros da sociedade civil circula atualmente na internet, pedindo a revogação da medida. O primeiro-ministro David Cameron e seu vice, o liberal-democrata Nick Clegg, já declararam ter consciência do quanto é delicada a posição política em que se encontram, tamanha a impopularidade da proposta. “Mas não nos resta alternativa. Precisamos avançar para resolver o problema do NHS”, disse o premier em entrevista para a BBC de Londres. Oposição ao governo, o Partido Trabalhista (Labour Party) reconhece a urgência na reestruturação do sistema, mas defende a revisão do projeto.

“Não pode ser boa ou eficaz a execução imediata de uma reforma quan-

Debate antigo – Não é de hoje que a saúde representa um peso para os cofres públicos ingleses. As mudanças recentemente realizadas no sistema são na verdade resultado de uma política iniciada há quase 30 anos. Foi Margaret Thatcher, do Partido Conservador, a dar o pontapé inicial nas atuais reformas do NHS. Já no final do seu mandato como primeira-ministra, que perdurou durante toda a década de 80, a Dama de Ferro da Inglaterra tinha o desafio de modernizar a saúde pública inglesa, tornando-a eficiente do ponto de vista econômico e eficaz para atender aos anseios de uma população em franco processo de envelhecimento. Thatcher criou então um mercado interno no âmbito do NHS, com o intuito de estimular a competição entre os prestadores locais. O Estado instituiu benefícios fiscais para os seguros privados e criou os compradores públicos de atendimento. Um novo terreno se abria para a iniciativa privada na saúde inglesa.

Na década seguinte, foi a vez de Tony Blair, do Partido Trabalhista, impulsionar a participação do setor independente no sistema de saúde. Eleito

primeiro-ministro no final dos anos 90 com a promessa de desfazer o mercado interno criado na Era Thatcher, Blair trocou o discurso em seu segundo mandato, incentivando a terceirização de serviços e o apoio ao setor privado.

Uma das medidas adotadas para a modernização do NHS foi a construção e reforma de hospitais, através de parcerias público-privadas. Nessa fase, os compradores públicos foram organizados na forma de trusts autônomos e independentes da saúde britânica, grupos regionais de clínicas e hospitais administrados por conselhos. O premier trabalhista foi fortemente criticado pela opinião pública, acusado de dar continuidade ao processo de privatização do sistema público de saúde inglês.

Assim como a administração de Thatcher, a reforma iniciada há quase três décadas divide opiniões até hoje na Inglaterra. Há um consenso entre analistas, porém, na avaliação de que o serviço atualmente prestado pelo NHS é o melhor registrado na história da saúde inglesa, com listas de espera mais curtas, elevados padrões de atendimento e maior acessibilidade. Os números já demonstraram que não será fácil manter esse padrão de qualidade sem a redução de custos. E qual é a receita ideal para fazer mais com menos quando o assunto é saúde pública? O “SUS” inglês não é o único a buscar essa resposta.

Diagnóstico | mai/jun 2013

35

36

Diagn贸stico | mai/jun 2013

Ricardo Benichio

Quem lê decide.

Quem decide lê.

cláudia cohn, presidente da associação brasileira de medicina diagnóstica (abramed)

a Revista dos Líderes da saúde do brasil Diagnóstico | mai/jun 2013 37

competências, de uma atuação de equipe (multidisciplinar no caso da saúde) contrasta com a “autonomia” médica, traço ARTIGO cultural que contribui negativamente com a segurança aqui Maisa Domenech aventada. Também a aderência a protocolos e, portanto, à disRoberto Abreu ciplina técnica não se constitui, nesta cultura, em tarefa fácil, embora imprescindível. Um fator agravante é a má comunicação entre os diversos profissionais de saúde. Numa equipe, no sentido real da palavra, o objetivo é prover segurança, através da interação de todos os envolvidos direta ou indiretamente pesar da evidente evolução alcançada na ação, e o esclarecimento de eventuais dúvidas, a fim de pela área de saúde nos mais diferentes garantir, através de revisão sistemática, que as tarefas sejam aspectos, convivemos ainda hoje com a executadas em conformidade com o planejado e que todos necessidade de implementar ações, en- façam o necessário para a obtenção do melhor resultado postendidas como básicas, que resultem em sível. O somatório disciplina, boa comunicação e trabalho em equipe poderá gerar resultados eficazes em saúde, tal como efetiva segurança aos pacientes.

Todos os anos, centenas de milhares ocorre em outros sistemas. De modo mais abrangente, a forma de pacientes na busca de assistência e, sobretudo, de segu- segmentada de se processar a assistência não contribui com rança, em virtude da vulnerabilidade pela circunstância em o resultado em saúde. O sistema de saúde no nosso país, em saúde, sofrem danos muitas vezes irreversíveis devido à falta virtude de como está estruturado até então, também comprode segurança em procedimentos médicos e/ou hospitalares. mete o resultado em saúde. Os principais players do sistema Dados foram utilizados como justificativa para o Programa competem com propósitos opostos, e na busca por medidas Nacional de Segurança do Paciente – lançado em abril/2013 de desempenho ou resultados, o resultado em saúde não está pelo Ministério da Saúde e Agência Nacional de Vigilância contemplado. Assim sendo, o paciente não é prioritário na caSanitária –, que tem como objetivo o monitoramento e a pre- deia de valor. Dentro desta lógica, os custos são transferidos venção de danos na assistência à saúde, visando diminuir a de parte a parte do sistema, aumentam cada vez mais, crescem ocorrência de eventos adversos em pacientes internados, tais à evidência de problemas de qualidade e, consequentemente, de segurança. A competição no nosso sistema de saúde não está vinculada ao resultado desta atividade, tal qual ocorre em outros sistemas, em diferentes áreas.

Embora pareça esdrúxulo, será que a solução não está em focar o sistema de saúde na saúde propriamente dita, ou seja, focar no resultado em saúde? O tipo adequado de danos muitas vezes irreversíveis devido à competição, conforme o nosso guru Michafalta de segurança em procedimentos el Porter, “vai exigir mudanças estratégicas e organizacionais de todos os participantes.

Ao perseguirem novas estratégias e estruturas baseadas em como quedas, erros em procedimentos cirúrgicos e incorretas valor e resultados, simplesmente os principais atores do sisadministrações de medicamentos. Tal programa prevê ainda tema estabelecerão uma dinâmica de melhorias muito mais a criação de núcleos de segurança do paciente nos serviços poderosa do que o ativismo de consumidores. E as novas esde saúde (públicos e privados) e a notificação de eventos adtratégias surgirão do interesse de cada participante, em vez de versos associados à assistência. Não poderemos esquecer, poemergirem de regulamentações impostas pelo governo, que rém, que o processo que se traduz em segurança do paciente nunca são a verdadeira solução”.

Compreender, portanto, a não se inicia nem se conclui durante um procedimento numa magnitude do problema em saúde é, sem dúvida, o primeiinstituição hospitalar. A prevenção de danos na assistência à ro passo para a obtenção da melhoria em segurança do pasaúde, como sabemos, abrange outras etapas anteriores, como ciente, parte intrínseca do resultado em saúde. Competir por processos diagnósticos, e mesmo posteriores, tais como resulresultado em saúde gera diagnósticos mais precisos, menos tados adversos após a alta hospitalar. Deste modo, diversas tratamentos invasivos, menos complicações e erros, recupeetapas necessitam ser consideradas se a questão é segurança rações mais rápidas e menos riscos ou menor gravidade de do paciente. Mas, se estamos falando de um sistema em que doenças, gerenciamento de doenças e prevenção.

Programas teoricamente a busca é pela saúde, como entendê-lo de forma para mensuração de resultados em saúde e disponibilização desvinculada da segurança em saúde, se esta se constitui em para o sistema como um todo serão importantes para as mupré-requisito para o alcance de resultados favoráveis?

A cultura de segurança no sistema de saúde é ainda inci- danças necessárias e poderão contribuir para a mudança da piente comparada à já praticada em outros sistemas que têm cultura reinante no sistema e para realinhá-la em torno da sua semelhante potencial de risco. Apesar da complexidade que finalidade básica – a saúde dos pacientes.

envolve o tema saúde, alguns pontos chamam a atenção, di-

Segurança

A

Todos os anos centenas de milhares de pacientes sofrem

vergindo de forma importante de outras áreas de atuação. A consciência de que qualquer resultado é proveniente de uma ação conjunta, de um somatório de diferentes habilidades e

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar, consultora da ADM Consultoria em Saúde e representante técnica da Febase no Departamento de Saúde Suplementar da CNS.

Diagnóstico | mai/jun 2013

39

VISÕES DA AMÉRICA hospital ALEMÃO OSWALDO CRUZ

experiência em cuidar: o desafio de transformar excelência em conhecimento No terceiro artigo da série Os Ideais da América Latina, o superintendente executivo do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, de São Paulo, José Henrique do Prado Fay, destaca a linha tênue que divide a saúde e o negócio, além da discussão sobre alternativas para gestão e redução de custos operacionais

Fotos: Divulgação

José Henrique do Prado Fay Superintendente executivo do Hospital Alemão Oswaldo Cruz desde 2006.

Formado em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos e com MBA em Gestão Empresarial pela mesma instituição, atua há mais de 25 anos no mercado de saúde

A

saúde está inserida em um mercado promissor e em crescimento no país.

O avanço da tecnologia na medicina e a conscientização para prevenção são fatores que apontam o fortalecimento do setor, despertando novas demandas pelos serviços especializados.

Presenciamos, por exemplo, a evolução da cirurgia laparoscópica para a robótica, que permite operar o paciente à distância, com mais precisão nos movimentos, menos sangramento e recuperação mais rápida. Benefícios como estes, 40

Diagnóstico | mai/jun 2013

somados ao olhar mais apurado quanto à qualidade de vida, considerando a saúde um estado de completo bem-estar e não apenas a ausência de doença, conduzem a uma nova tendência que potencializa as oportunidades de mercado.

Entretanto, há um limite tênue que divide a saúde como negócio e direito. A complexidade que envolve o setor e os grandes desafios para se ajustar às práticas de mercado dificultam o acesso da população a atendimentos de qualidade. Neste contexto, torna-se necessária a discussão sobre alternativas para gestão e redução de custos operacionais.

Transformar os hospitais de excelência em centros de

transferência de conhecimento é um caminho comprovadamente produtivo. Por meio de parceria público-privada com o Ministério da Saúde, essas instituições participam do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (Proadi-SUS). O Hospital Alemão Oswaldo Cruz está no segundo triênio da iniciativa, gerenciando, desde 2009, projetos ligados a pesquisa, capacitação e tecnologia em benefício da população brasileira.

Uma unidade ambulatorial de sustentabilidade social foi criada pelo hospital especialmente para atender pacientes encaminhados pelas unidades básicas de saúde das regiões contempladas, definidas por acordo com a Secretaria Municipal de Saúde. O trabalho realizado no local indica um modelo de gestão eficaz e aplicável à saúde pública: somente em 2012, 12.862 mulheres foram atendidas com pré-agendamento e tempo de espera mínimo. Uma rodada usual de consultas, exames e retornos, que na rede pública envolveria cerca de dez procedimentos feitos ao longo de meses e em lugares diferentes, é cumprida de uma única vez em poucas horas.

Pacientes diagnosticadas com câncer, conforme estabelecido pelo projeto, recebem tratamento em até 15 dias e seguem com acompanhamento necessário.

Interessante destacar também que, recentemente, em dezembro de 2012, a unidade conquistou a certificação da Joint Comission International (JCI), uma das mais importantes na área, garantindo o mesmo padrão de qualidade e segurança a pacientes vinculados a projetos do Proadi-SUS. A boa prática médico-assistencial depende de processos bem estabelecidos e deve seguir protocolos que normatizam

os atendimentos. Indicadores também devem ser gerenciados e avaliados para garantir melhoria contínua, e, com isso, o investimento em capacitação das equipes é obrigatório. Modelos assistenciais que valorizam o relacionamento humano também representam uma estratégia valiosa.

A relação interdependente entre hospitais, médicos e outros profissionais de saúde mostra que o conhecimento e, principalmente, o elemento humano são fundamentais para o sucesso da operação. Para fazer o paciente se sentir especial, bem cuidado, cada profissional de saúde precisa estar bem preparado e satisfeito em seu ambiente de trabalho. A construção desse cenário exige dedicação. Além de estrutura adequada para a prática da melhor medicina, os colaboradores devem se sentir valorizados e acolhidos, com condições de encontrar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Isso gera benefícios também para a instituição, que colhe os frutos do aumento do desempenho e da produtividade. A redução do absenteísmo e o bem-estar das pessoas melhoram o relacionamento interpessoal, o aumento da autoestima e a disposição para o trabalho.

Cuidar de quem cuida, portanto, é objetivo estratégico do hospital para possibilitar que os profissionais de saúde se tornem mais saudáveis, por meio da educação em saúde e da incorporação de hábitos saudáveis em seu dia-a-dia.

HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ, EM SÃO PAULO: a décima melhor instituição hospitalar da América Latina em 2012, segundo o ranking da revista América Economía

Fotos: Divulgação

Diagnóstico | mai/jun 2013

41

ARTIGO Importação de médicos

eu, médico estrangeiro no Brasil

C

Marco Delazzo

omo um médico estrangeiro vê o SUS? A pergunta me foi proposta como tema de reflexão em um momento bastante decisivo para a saúde pública brasileira. Sou um anestesista italiano e já trabalhei nos sistemas de saúde da Itália, Brasil e Inglaterra, onde atualmente me encontro. Aceitei o desafio de contar a minha experiência brasileira, esperando contribuir positivamente para a nação que me presenteou com esposa, filho e tantos amigos e para onde pretendo voltar em breve com a família. Um percurso que preferi dividir em tópicos, na estrutura a seguir.

A revalidação – A minha história no Brasil começa em 2006, ano em que, recém-formado, me mudei para o país. Na época, tentei revalidar o meu diploma pela Universidade Federal da Bahia. Apresentei todos os documentos exigidos pela Faculdade de Medicina da UFBA – horas de tirocínio, disciplinas cursadas, visto de permanência no país, certificado de proficiência da língua portuguesa nível avançado, entre outros. A análise do meu diploma, segundo o colegiado do curso, ocorreria em seis meses, enquanto a prova de conhecimento seria a etapa seguinte.

No entanto, após exaustivos 11 meses tentando obter uma resposta dos encarregados pelo processo de revalidação da faculdade, entendi que não existia o interesse em revalidar o diploma de médico estrangeiro, independentemente do país de origem. Sem perspectiva de exercício da minha profissão no Brasil, voltei para a Itália com a família brasileira, onde iniciei o Programa de Residência em Anestesiologia e Medicina Intensiva. A revalidação do meu diploma só aconteceu quatro anos mais tarde, através da Universidade Federal do Mato Grosso (UFMT). Nesta instituição, a faculdade de medicina demonstrou maior organização e clareza na análise do diploma estrangeiro, respeitando, inclusive, os prazos apresentados em edital – o Revalida (Exame Nacional de Revalidação de Diplomas) só surgiria no ano seguinte.

O ano de 2010 foi também quando pisei pela primeira vez em um hospital brasileiro, cursando o último ano de residência no Hospital Santa Izabel – considerado um dos maiores hospitais filantrópicos da Bahia. No período, tive a oportunidade de conhecer profissionais altamente qualificados, bem como o alto nível dos programas de capacitação do médico brasileiro de diversas áreas. Muitos seriam os colegas que, no ano seguinte, eu reencontraria nos serviços do Sistema Único de Saúde.

Hospitais públicos – Já no SUS, trabalhei na Maternidade de Referência José Maria de Magalhães Netto, além dos hospitais do Subúrbio e Roberto Santos (todos localizados em 42

Diagnóstico | mai/jun 2013

bairros pobres da periferia de Salvador). Neste último, que também é hospital escola, convivi diariamente com infraestrutura inadequada. O problema não era a falta de médicos nos serviços, mas o excesso de pacientes, que superlotavam o hospital. Eram pessoas provenientes de diversas cidades baianas, que buscavam atendimento em Salvador devido à escassez de hospitais de alta complexidade na região. Assim, vi a Emergência do Roberto Santos com, pelo menos, três vezes a capacidade do serviço.

Nesse mesmo hospital, assisti colegas de diferentes especialidades trabalharem em condições que poderia definir heroicas, obtendo ótimos resultados nos procedimentos mesmo com recursos limitados.

Na maternidade, testemunhei vários casos de morte perinatal.

Situações em que mães enfrentaram horas de estrada em busca de um leito de hospital quando já estavam em trabalho de parto.

Nestes casos, não era a estrutura da Magalhães Neto o problema – unidade gerida por organização social (OS) e que considero de bom padrão, com equipes formadas por ótimos profissionais. A culpa, na verdade, era da falta de maternidades de alta complexidade conveniadas ao SUS no interior do estado e da dificuldade de transporte de pacientes em caráter de emergência.

No Hospital do Subúrbio – considerado a primeira parceria público-privada (PPP) no Brasil na área de saúde – tive a oportunidade de exercer a minha profissão com um padrão igual ou talvez superior à média dos hospitais europeus. As equipes das diferentes áreas conseguiam atuar de uma forma organizada e harmonizada, mesmo enfrentando diariamente um alto número de casos de trauma de alta complexidade.

Apesar de todas as dificuldades do SUS brasileiro, lembro com felicidade das vezes em que voltei para casa no Brasil com a sensação de que os procedimentos realizados naquele dia não deixavam a desejar em nada aos realizados na rede privada

O ANESTESIOLOGISTA italiano marco delazzo, que trabalhou durante anos no nordeste brasileiro: médico no Brasil não tem direito a adoecer

Arquivo Pessoal

Comparação com o serviço inglês – Desde janeiro de 2013, trabalho para o serviço público de saúde inglês (NHS). Na Inglaterra, assim como na Itália e em outros países da União Europeia (EU), as equipes médicas são dedicadas a um provedor como emprego primário. Ou seja, o médico é funcionário do hospital com carga horária fixa e direitos trabalhistas garantidos. No Brasil, os médicos não têm direito a adoecer. Os que adoecem, não dão plantão e ficam sem salário.

Nos hospitais ingleses, os enfermeiros desempenham mais funções práticas do que no Brasil, onde assumem papel mais burocrático. Nesse sentido, esses profissionais acabam sendo mais especializados em suas áreas de atuação na Inglaterra, garantindo todo o apoio necessário durante os procedimentos. Esse fator faz com que os atendimentos aconteçam de forma mais dinâmica, aumentando a eficiência dos serviços e a segurança no trabalho. Aliás, eficiência é uma palavra de ordem na saúde pública inglesa, na qual as estruturas são mais bem organizadas do que no Brasil, e os recursos, melhor aproveitados.

Na Inglaterra, existem muitos médicos estrangeiros, oriundos de países da UE ou das ex-colônias britânicas, onde o sistema de educação e as faculdades de medicina foram implantadas pelos próprios ingleses. Ainda assim, quem vem de fora não trabalha sem a supervisão de um coordenador ou superior da casa.

Pelo menos, não até comprovar estar suficientemente preparado.

Aqui não é possível assumir sozinho uma estrutura de saúde, mesmo em áreas mais remotas, sem antes comprovar na prática a competência para tal.

No Brasil, com a experiência negativa que tive na primeira tentativa de revalidação do diploma pela UFBA, reconheço que o país avançou bastante quando criou o Revalida, tornando o processo claro e possível de ser superado. Não entendo porque abolir agora o exame para a admissão de alguns médicos

estrangeiros. Por que não exigir a comprovação da capacidade para o exercício da medicina? Por que não usar o Revalida para atestar e, assim, garantir a qualidade dos profissionais que irão trabalhar no Brasil? Afinal, eles serão os médicos que atuarão provavelmente sozinhos em estruturas ainda mais precárias do que descrevi acima.

Os médicos estrangeiros também precisam falar a língua corrente no país. É assim no Reino Unido. Fator mais que compreensível, visto que a medicina depende da comunicação entre paciente e médico. Assim como no Brasil, por exemplo, é preciso falar bem o português para entender os regionalismos. Afinal, qual dicionário explica o significado de “espinhela caída”?

Em compensação, talvez por um aspecto cultural pertencente aos neolatinos, vejo que os profissionais brasileiros conseguem lidar melhor com as adversidades, com uma maior capacidade de problem solving em comparação aos ingleses. E, apesar de todas as dificuldades do SUS brasileiro, lembro com felicidade das vezes em que voltei para casa no Brasil com a sensação de que os procedimentos realizados naquele dia não deixavam a desejar em nada aos realizados na rede privada, mesmo que esta oferecesse melhor estrutura e condições de trabalho.

O Brasil é, sem dúvida, o país que me fez sentir, mais do que qualquer outro, a importância da minha profissão e o papel social do médico. O reconhecimento não vem das autoridades, mas do paciente. Essa sensação de missão cumprida, de ter feito bem a quem realmente precisa, eu conheci, de fato, no Brasil.

Marco Delazzo é formado em Medicina pela Universidade de Pavia (Itália), com especialização em Anestesiologia e Terapia Intensiva pelo programa de residência do Hospital San Matteo di Pavia. Atualmente, é anestesista do Buckinghamshire Healthcare Trust, em Oxfordshire – Inglaterra.

Diagnóstico | mai/jun 2013

43

Diagn贸stico | mai/jun 2013

Divulgação/Insper

ENTREVISTA SILVIO LABan

SÍlvio Laban, do insper: instituto tem como padrinhos os empresários Jorge Lemann, Marcel Herrmann e Carlos Alberto Sicupira, do 3G Capital

46

Diagnóstico | mai/jun 2013

‘ainda estamos longe de Harvard’ Coordenador do renomado curso de MBA em saúde do Insper, o engenheiro Silvio Laban admite que, apesar do reconhecimento internacional, as escolas de negócios no Brasil ainda têm um longo caminho para atingir o nível de ícones como Yale e Harvard

A Gilson Jorge

s salas de aula em forma de anfiteatro e a biblioteca com uma profusão de títulos estrangeiros meticulosamente organizados, além do prestígio de seus professores – quase todos com formação no exterior –, sugerem ao visitante mais atento que o Insper foi mesmo buscar nos Estados Unidos o padrão de ensino que tornou o país a meca das escolas de negócios em todo o mundo. No caso mais específico da instituição paulistana – antigo Ibmec –, a fonte de inspiração tem nome e sobrenome: Harvard Business School. A semelhança é mais evidente ainda quando o assunto é o custo para ter impresso no currículo as seis letras do Instituto de Ensino e Pesquisa, que tem como padrinhos os empresários Jorge Lemann, Marcel Herrmann e Carlos Alberto da Viga Sicupira, além do também ex-Banco Garantia Claudio Haddad – atualmente presidente da instituição.

Mesmo sem fins lucrativos, um MBA em Gestão beira os US$ 20 mil. Desde 2004, o Insper oferece ao mercado o curso de MBA Executivo, Finanças e Gestão em Saúde, em parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein. “Ainda precisamos evoluir para chegar ao nível de instituições como Yale ou Harvard, que são centenárias”, reconhece o engenheiro naval Silvio Laban, coordenador do curso, que disponibiliza todos os anos um total de

50 vagas. “Há um longo caminho a ser percorrido”, complementa o acadêmico, que entre um compromisso e outro em sua rotina no Insper – localizado em um imponente edifício na Vila Olímpia, região nobre de São Paulo – falou à Diagnóstico.

Diagnóstico – O IHF 2013, que acaba de ser realizado em Oslo (Noruega), teve como principal consenso a certeza de que a saúde enfrenta em todo o mundo três desafios: acesso, qualidade e cus-

É preciso aumentar muito a massa crítica dos gestores. Mas se percebe um interesse maior dos alunos em busca de informação e conhecimento para fazer as suas práticas assistenciais mais bem sucedidas

to. Que papel caberá aos futuros gestores diante deste cenário?

Silvio Laban – O papel do gestor é levar as organizações a navegar nesse contexto, principalmente quando você pensa na questão de acesso à inovação tecnológica, aos avanços médicos, à medicina diagnóstica, preventiva e mesmo curativa. Há uma população cada vez maior e a questão é como aumentar o acesso para que os avanços não fiquem restritos a grupos, por questões geográficas ou de desenvolvimento econômico. A qualidade hoje é um fator importante para minorar impactos a longo prazo. A população está mais longeva, e algumas situações de caráter crônico acabam prevalecendo. É importante lidar com os custos disso de forma balanceada para que as empresas sobrevivam. O papel do gestor é fazer a navegação nesse cenário, entender as demandas dos pacientes.

Diagnóstico – Muitos dos executivos da sua geração fizeram carreira acadêmica no exterior, antes de se tornarem expoentes em suas respectivas áreas de atuação. Essa tendência ainda perdura?

Laban – É uma questão de entender onde estão os grandes centros para cada tipo de especialidade médica. Nada impediria que o Brasil fosse um centro na área de mobilidade, por exemplo. Tem o trabalho do Nicolélis (o neurocientista Miguel Nicolélis implantou um centro de pesquisa em mobilidade na Universidade Federal do Rio Grande do NorDiagnóstico | mai/jun 2013

47

ENTREVISTA SILVIo LABan te). Mas normalmente os pesquisadores vão buscar experiências fora de seu país de origem. Hoje não há como fazer um treinamento para operação de robôs cirúrgicos fora dos Estados Unidos ou de alguns países da Europa. Quem quiser se especializar vai ter que sair mesmo.

Diagnóstico – O que falta para as grandes escolas de negócios no Brasil adquirirem prestígio internacional?

Laban – O Insper e a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP), da FGV, são escolas que têm credenciamentos internacionais. Então, se credenciamento internacional é uma prova de prestígio no exterior, efetivamente a gente está nessa direção. Mas quando você compara com algumas escolas internacionais, é preciso lembrar que elas são centenárias. Um outro efeito um pouco mais complicado é a barreira linguística. Os grandes jornais de divulgação de pesquisa acadêmica são normalmente escritos em língua inglesa.

O Insper, a EAESP e a Fundação Dom Cabral (FDC) são escolas de negócios de primeira de linha, que, por meio de suas parcerias, corpo docente e pesquisas, têm conseguido prestígio internacional.

Agora, até esse prestígio evoluir e chegar ao nível de instituições como Yale ou Harvard, há um longo caminho a ser percorrido. Estamos fazendo uma comparação de escolas centenárias. A idade das nossas é medida em décadas Diagnóstico – O nível de interesse por cursos de gestão nunca foi tão grande no país – assim como a abertura de escolas para atender a essa demanda. Já é possível medir os impactos desse fenômeno no desempenho dos hospitais e serviços de saúde no Brasil?

Laban – Para isso acontecer de fato é preciso aumentar muito a massa crítica dos gestores. Temos um programa de formação que está em sua décima edição, com 60 alunos em cada turma. Estamos impactando, portanto, 600 indivíduos que podem ser gestores. Apesar de entendermos que isso está sendo acelerado, ainda há muito espaço pela frente. Mas se percebe nitidamente um interesse maior dos alunos em busca de informação e conhecimento para fazer as suas práticas assistenciais mais bem sucedidas.

Diagnóstico – O senhor ainda acredita 48

Diagnóstico | mai/jun 2013

ser possível implementar a meritocracia na gestão da saúde pública no país?

Como?

Laban – A questão de implementar a meritocracia no setor público não é apenas um objetivo da área médica. Isso se aplica a qualquer área da gestão pública.

Nesse sentido, é importante entender os desafios. O problema aqui é a discussão sobre o que e como se vai medir a meritocracia no setor público. E a gestão de saúde vai seguir na mesma direção. O problema é que, quando se fala em mérito, como se vai avaliar o que é uma boa gestão? A que mata mais, mata menos, tem taxa de fatalidade maior ou menor?

Qual o critério que vai ser utilizado?

Acho que é um longo processo a ser percorrido e que possui muitas variáveis, como a forma de se pensar a coisa pública – uma questão que está um pouco longe da nossa realidade no momento.

Diagnóstico – Por que os hospitais estão contratando cada vez mais gestores com passagem pelo mercado financeiro para compor seus quadros?

Laban – Porque é um cara que entende de números, em princípio há um paradigma de que os médicos não podem olhar os números porque a assistência não pode depender disso. O profissional de finanças é uma pessoa que tem noções mais claras de custos, questiona determinados procedimentos, vê se os

Sessenta por cento do nosso público é feminino. A maioria é formada por médicos que já assumiram a administração nas suas organizações, mas ainda não têm uma formação acadêmica na área de negóci

recursos estão sendo alocados da melhor forma possível. Muitas empresas preferem uma ênfase maior em finanças. Não é um processo exclusivo dos hospitais, mas chama mais a atenção porque é uma mudança mais substancial em relação ao caminho que se seguia antes.

Diagnóstico – Qual o perfil acadêmico dos candidatos a pós-graduação no Insper?

Laban – Sessenta por cento do nosso público é feminino. A maioria é formada por médicos que já assumiram a administração nas suas organizações, mas ainda não têm uma formação acadêmica na área de negócios. Depois, vêm profissionais de enfermagem e do resto do sistema de saúde, gente de laboratórios, equipamentos, administração e da própria indústria farmacêutica.

Diagnóstico – O MBA ainda é visto como uma forma de conseguir melhores salários no mercado de trabalho. É uma boa aposta?

Laban – Qualquer programa de pós-graduação está associado, além, obviamente, do conhecimento adquirido, à aplicação que o indivíduo vai fazer disso em seu desenvolvimento profissional. Não por acaso, é natural que o reconhecimento de um bom programa de pós-graduação venha através de uma melhor remuneração. O último Censo Demográfico do IBGE, datado de 2010, só comprovou a correlação entre anos de estudo e aumento da renda do brasileiro.

Diagnóstico – Por que os programas de trainees no mercado de saúde ainda são tão incipientes?

Laban – Depende de qual pedaço do sistema de saúde a gente está olhando.

Quando a gente pensa em seguradoras, bancos, fontes pagadoras, grandes laboratórios e a indústria de equipamentos, todas elas mantêm programas de trainee.

Já nas empresas de saúde propriamente ditas, o foco maior continua sendo desenvolver a atividade-fim, que é a assistência. Mesmo assim, já há avanços, como o próprio Albert Einstein, que ocupa parte das vagas do programa para os próprios profissionais da instituição, através da oferta de bolsas. Nesse caso, incluem-se não apenas médicos, mas também enfermeiros e funcionários dos setores administrativos.

SAÚDE BASEADA EM EVIDÊNCIAS. SEU PORTAL GRATUITO COM TODAS AS NOVIDADES CIENTÍFICAS DA SUA ÁREA. Profissional de Saúde, acesse, de forma rápida e segura, as informações essenciais que apoiam a prática clínica e auxiliam a tomar decisões. Uma ferramenta a serviço dos profissionais de Saúde para atender cada vez melhor a população.

VEJA O QUE O PORTAL OFERECE A VOCÊ: • estudos desenvolvidos por pesquisadores de todo o mundo; • revisões sistemáticas da área de Saúde; • ferramenta de cálculo e análise de estatísticas de saúde; • publicações com atualizações diárias que auxiliam em decisões e condutas; • dados e informações que facilitam a conduta nos casos de emergência; • base de dados em prática médica sobre realização de diagnósticos; • 200 livros em português.

Acesse www.saude.gov.br, clique no link do Portal Saúde Baseada em Evidências e se cadastre com o seu registro profissional.

Diagnóstico | mai/jun 2013

49

informe publicitário

Rosa dos Ventos oferece tratamento humanizado para pacientes com transtornos Localizada no município de Governador Mangabeira, no Recôncavo baiano, clínica instalada em fazenda disponibiliza cuidados terapêuticos através de práticas lúdicas em ambiente campestre e familiar Pautada nas práticas relacionadas ao atendimento humanizado, a Clínica Hotel Fazenda Rosa dos Ventos, localizada no Recôncavo baiano, em Governador Mangabeira (135 km de Salvador), ostenta uma estrutura diferenciada para cuidar de pacientes com transtornos mentais. Prestes a completar 17 anos, a história do espaço se confunde com a experiência de uma família ao se deparar com uma situação de abandono.

Personagem central desta história, a psicóloga e diretora da instituição, Helena Cidreira, durante 14 anos, viu de perto a condição adversa dos hospitais psiquiátricos do país enquanto buscava por tratamento e um diagnóstico preciso para o seu irmão, Ricardo Beline. “A Rosa dos Ventos surgiu da minha experiência pessoal. Visitei alguns espaços, mas nenhum deles tinha uma abrangência humana e familiar. Eram frios, desconfortáveis e com medicalização generalizada. É em relação a isso que a Rosa dos Ventos se diferencia”, conta Helena Cidreira.

Internado aos 18 anos de idade em um hospital psiquiátrico no Rio de Janeiro, Ricardo foi diagnosticado equivocadamente como esquizofrênico e tratado com medicamentos que contribuíram para a sua deterioração física e psicológica.

“Na verdade, ele apresentava um retardo leve, mas a família não sabia como, nem onde procurar ajuda, e o grande erro foi tê-lo internado”, declarou Helena. Inconformada após os 14 anos de internamento, ela o trouxe para a fazenda que a família possui em Governador Mangabeira. Aos poucos, Helena contratou pessoas para cuidar do irmão, como psicólogos e terapeutas, e, segundo ela, devido à proximidade da família e à realização de atividades cotidianas, como cuidar de animais e caminhadas, a evolução do quadro clínico de Ricardo foi tão satisfatória que lhe ocorreu abrir o local para outras famílias.

O resultado da experiência possibilitou uma inovação nesse tipo de atendimento com o objetivo de melhorar a qualidade de vida dessas pessoas. Após um ano pesquisando e assistindo a evolução do irmão, Helena fundou o Centro Terapêutico Rosa dos Ventos, em 1996. O espaço cresceu e se tornou referência de abrangência nacional. Em estilo hotel fazenda, o local possui infraestrutura pensada para o atendimento psiquiátrico e psicológico humanizado e individualizado. “É um lugar onde se cuida bem das pessoas, com muito humanismo, respeito e atividades, tanto de lazer quanto de cidadania”, dis50

Diagnóstico | mai/jun 2013

se a idealizadora. Os pacientes, que Helena prefere chamar de hóspedes, recebem um tratamento que favorece o desenvolvimento da autonomia e do restabelecimento de vínculos familiares e sociais. Podem sair do sítio para fazer compras e visitar os familiares, por exemplo, o que possibilita uma melhora no aspecto da ressocialização. “Eles não ficam trancados, e nós não fazemos tudo por eles”, afirma a psicóloga.

Segundo ela, em todo o país, não existe nenhum outro espaço com tratamento semelhante.

Equoterapia – Uma das ferramentas da Rosa dos Ventos é a utilização de cavalos como instrumento de terapia. No Brasil, a prática começou a ser aplicada em meados da década de 80 e em 1997 foi admitida como método de tratamento válido no país, pelo Conselho Regional de Medicina (CRM). “É um ótimo instrumento de reabilitação, que oferece bons resultados com o autismo, por exemplo. Ao orientar o cavalo, o paciente trabalha com noções de direção, coordenação e equilíbrio, realiza trabalhos físicos e enfrenta obstáculos”, conta Helena.

Além de equoterapeutas, na Rosa dos Ventos os pacientes têm à disposição uma gama de profissionais da área de saúde, como psiquiatras, farmacêuticos, nutricionistas, fisioterapeutas, fonoaudiólogos, enfermeiras, terapeutas ocupacionais, além de professores de educação física, professores de arte e de esportes. São cerca de 60 funcionários para uma média de 30 pacientes. Ao todo, o espaço disponibiliza 35 leitos. “É um ambiente que se parece mais com uma colônia de férias”, lembra Helena. Ela explica que nos tradicionais períodos de recesso, quando as famílias viajam e não podem levar os parentes que possuem algum tipo de deficiência, a Rosa dos Ventos se revela uma opção viável.

Família – O perfil de hotel fazenda, segundo Maria Helena, aumenta a autoestima e ajuda no processo de melhora dos hóspedes. Além disso, a Rosa dos Ventos inclui no tratamento os familiares, que podem não apenas realizar visitas e levá-los em passeios externos, mas também se hospedar em um sítio anexo à unidade. “Recebemos pacientes de todo o Brasil, e essas pessoas precisam desse tipo de contato. Isso ajuda muito porque os parentes podem realizar visitas mais prolongadas. A atenção familiar é essencial, por isso nós insistimos em manter em funcionamento a manutenção desse afeto”, lembra Helena. Além disso, o espaço também funciona como

Na Rosa dos Ventos, as finalidades terapêuticas estão presentes no exercício de práticas lúdicas, como oficinas de arte, espaço para lazer e áreas verdes

Fotos: Roberto Abreu

uma opção de residência terapêutica para pacientes da terceira idade que não podem contar com a estrutura familiar ou social para conviver.

Na clínica, as finalidades terapêuticas estão presentes no próprio ambiente campestre e no direcionamento de práticas lúdicas. Para isso, o local conta com instalações como curral, horta, espaço para lazer, áreas verdes, jardins, piscina, academia, refeitórios e posto de enfermagem 24h, além da área de equoterapia.

Números – Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) demonstram que as doenças mentais e neurológicas atingem aproximadamente 700 milhões de pessoas em todo o mundo. De acordo com o Plano de Ação para a Saúde Mental 2013-2020, divulgado recentemente, as doenças mentais representam 13% do total de todas as doenças do mundo e são um terço das patologias não transmissíveis. E segundo especialistas, um terço das pessoas que sofrem com este tipo de problema não possui acompanhamento médico.

Neste cenário de urgência, a Rosa dos Ventos acolhe pacientes adultos com diversos tipos de transtornos, como doenças neurológicas, autismo, esquizofrenia, depressão, doenças mentais irreversíveis e também dependentes químicos que já estão com transtornos desenvolvidos devido ao histórico de uso de drogas.

Psicóloga e diretora da Rosa dos Ventos, Helena Cidreira: “É um lugar onde se cuida bem das pessoas, com muito humanismo, respeito e atividades de lazer e cidadania”

Clínica Rosa dos Ventos | CREMEB nº 2.1 - BA - 5001-55 | BR 101, Km 210, Governador Mangabeira - BA www.clinicarosadosventos.com.br | contato@clinicarosadosventos.com.br Diretor Técnico: Dr. André Brasil - CRM 12568 Diretoria Geral: Helena Cidreira - CRP 03/IP9735

Diagnóstico | mai/jun 2013

51

OSVINO SOUZA

Carogestor

Vi em uma pesquisa recente, conduzida pela DMRH e pela Nextview, que a maioria dos executivos brasileiros busca em um novo emprego estabilidade e segurança. Apenas 3% dos entrevistados apontaram bônus e pacote de remuneração agressivo como prioridade. O que está por trás desse comportamento? Alisson Antunes, São Paulo-SP Alisson, se você está se referindo à pesquisa Empresa dos Sonhos dos Executivos 2013, ela aponta como principal fator (25%) que levaria um executivo a escolher uma empresa sua “admiração quanto a seu segmento de atuação e/ou por seus produtos/serviços”. Em segundo lugar (16%), a escolha ocorreria “pelo seu crescimento profissional e desafios constantes”. De fato, a pesquisa indica que o fator “política de remuneração e benefícios” teve uma votação bem mais baixa (3%). Consultei meus colegas da DMRH, que me informaram não haver outra pesquisa sobre o tema. O resultado não me surpreende, pois nos últimos anos temos observado uma forte tendência de mudança nos fatores valorizados para a escolha, seja para o ingresso, seja para a permanência, do local para 52

Diagnóstico Diagnóstico || mai/jun mai/jun 2013

se trabalhar, particularmente pelas novas gerações. Não que a remuneração tenha deixado de ser importante, mas os profissionais têm valorizado cada vez mais os desafios intelectuais que encontram nas organizações. Não querem mais ficar parados no tempo, sem oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional e humano. Quando percebem que estão ficando acomodados ou estagnados, ficam muito incomodados e logo começam a se movimentar em busca de novos desafios onde quer que eles estejam. Eu chamo isto de contrato do intelecto, diferentemente do contrato da mão de obra, no qual se visa contratar “o corpo” do profissional, como se fôssemos somente isto, mãos, braços, pernas etc. e não tivéssemos cérebro, inteligência. Neste último, paga-se por horas de trabalho e não pelo resultado, pela criação e pelo desempenho. Indo mais além, observa-se que os profissionais hoje querem se sentir bem e até felizes no local de trabalho, onde passam a maior parte de seu tempo. Daí a necessidade de identificação com o negócio da empresa (segmento/produto/serviço). Chamo a isto de contrato da “alma”, não no sentido religioso, mas dos sentimentos e desejos mais íntimos de cada um de nós que quer se sentir feliz neste ambiente.

Há uma receita infalível para combater o alto turn over das empresas – os hospitais não estão imunes a essa tendência – em uma época de mão de obra qualificada cada vez mais escassa?

Jonas Torales, Rio de Janeiro-RJ Jonas, receita infalível não há em lugar algum. A organização é um ser vivo. Gosto de usar esta imagem, entre as muitas que se pode usar. Cada empregado (e outros) é uma célula deste ser, ocupando um espaço e realizando sua função. Como em todo organismo vivo, as células constituem órgãos e funcionam de forma sistêmica. Segundo a teoria dos sistemas, as partes interagem mutuamente e estão sujeitas às “leis” que procuram manter a organização num certo estado de equilíbrio, mas os sistemas deterioram e há necessidade de alguma ação para que eles continuem vivos. Não vou dissertar mais aqui sobre esta teoria, muito valiosa e oportuna na administração. Imagine, num mundo em que as mudanças são cada vez mais velozes e profundas, como é preciso agir constantemente para que as organizações sobrevivam à dinâmica do seu ambiente de negócios. O ser humano não é muito “chegado” a mudanças. Digamos que tem suas limitações, alguns menos, outros mais, algumas menores, outras maiores.

Portanto, ora suportará as mudanças a que é exposto, ora não.

As organizações têm que aprender a conviver e suportar isso.

Há ainda outros fatores, como, por exemplo, líderes que não sabem exercer sua função segundo os requisitos dos profissionais contemporâneos, que aprenderam a gerenciar nos moldes do passado e que acreditam que seus métodos são válidos até hoje, só para citar um fator importante que leva muitos profissionais a desistirem de trabalhar num determinado local.

Atrair, captar e reter os profissionais na empresa hoje, inclusive nos hospitais, exige novas competências de gestão das pessoas, das organizações e das lideranças. Há uma nova (não tão nova assim) linha de pensamento conhecida como gestão estratégica de pessoas, que traz algumas sugestões para isto.

Nela a tradicional área de recursos humanos tem novos papéis a exercer, bem como os líderes da organização. As políticas, práticas e processos de gestão de recursos humanos precisam ser revistos e reinventados, mas acima de tudo é preciso entender que o profissional de hoje e do futuro tem um novo perfil a ser atendido.

Como implantar a meritocracia em um hospital público? Anônimo Sem poder entrar em detalhes teóricos aqui, mérito refere-se simplificadamente a aquilo que leva uma pessoa a ser digna de recompensa ou de elogio pelo bom desempenho. Permanecendo na simplificação, nas organizações o termo meritocracia refere-se a um sistema em que os profissionais são recompensados por seus méritos, ou pelo seu desempenho individual ou coletivo. Começamos aqui uma jornada. Estabelecer um sistema que defina, de forma correta e justa, a medida do desempenho individual e coletivo dos profissionais de uma organização é um grande desafio. Mais difícil ainda é a medida em si. Medir o desempenho de máquinas e equipamentos tem exigido um grande esforço dos fabricantes e dos órgãos fiscalizadores. Só muito recentemente têm sido implantadas normas estabelecendo, por exemplo, padrões de consumo de energia para equipamentos eletrodomésticos. Imagine medir o desempenho de seres humanos no ambiente de trabalho. Será necessário e indispensável, para ser correto e justo, levar em consideração uma infinidade de fatores ambientais que afetam este desempenho. O próprio indivíduo tem seus altos e baixos, provocados por sua condição emocional, e isso não pode mais ser desprezado. Considerar a emoção como um componente indissociável do ser humano é fundamental. Os estudos recentes no campo da inteligência emocional dão conta disso. Há ainda a influência do líder sobre o liderado, que pode ser positiva ou negativa e, variando entre indivíduos e entre áreas, influencia o desempenho e/ou sua avaliação, podendo gerar sérias distorções nos resultados.

A organização e seu ambiente de negócios pode afetar significativamente o desempenho de seus funcionários. Basta analisar as organizações que têm bom ambiente de trabalho e seus opostos, as organizações que estão enfrentando crises em mercados competitivos e as que estão vivendo em “oceanos azuis”. Há como implantar meritocracia em qualquer organização, inclusive hospitais, públicos e privados, mas é preciso muito cuidado e trabalho para que “o tiro não saia pela culatra”, pois o objetivo final é melhorar o desempenho geral da organização.

Osvino Souza é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional.

Diagnóstico | mai/jun 2013

53

54

Diagn贸stico | mai/jun 2013

Diretoaoponto joachin schäfer

Divulgação

“Quem não vai à Medica, ou não conhece seus concorrentes ou não está interessado neles” Não é de espantar que a Alemanha, atualmente a principal economia da União Europeia, seja também a anfitriã da maior feira internacional do setor médicohospitalar. Em sua próxima edição, entre os dias 20 e 23 de novembro deste ano, a Medica deve reunir cerca de 4.500 expositores e 130 mil visitantes em Düsseldorf, cidade alemã às margens do Rio Reno e segundo maior centro financeiro do país, depois de Frankfurt. “Assim como a amplitude de temas, a diversidade internacional que oferecemos não pode ser batida”, resume, em tom para lá de ufanista, o alemão Joachin Schäfer, há seis anos no cargo de diretorgeral do Grupo Messe Düsseldorf – responsável pela organização da Medica.

Não por acaso, a estratégia de sucesso – iniciada em 1969, na Alemanha – vem sendo replicada pelo grupo em quatro continentes sob o nome comercial Medical Fair, com feiras e congressos médicos em Cingapura, Bangkok, Mumbai, Nova Déli e São Petersburgo, além de parcerias na China, Rússia e Brasil, com a Hospitalar. De Düsseldorf, Schäfer falou à Diagnóstico.

Quais estratégias tornaram a MEDICA a maior feira do mundo no setor de saúde?

Há muitos fatores que podem explicar o sucesso da Medica. Em um mesmo lugar e de uma só vez, a feira aborda uma gama completa de atenção ambulatorial e de internamento – desde tecnologias de laboratório e diagnóstico, a commodities e consumíveis para a tecnologia médica e TI em saúde. Players globais estão presentes ao lado de companhias menores orientadas para a inovação e start-ups. Assim como a amplitude de temas, a diversidade internacional que oferecemos não pode ser batida.

Há um número específico – dentre tantos dados superlativos – que melhor representa o sucesso da Médica?

Há uma coisa que vale a pena dizer sobre esta questão: quem não vai à Medica, ou não conhece seus concorrentes ou não está interessado neles. Em todo caso, também é preciso dizer que a Medica é indiscutivelmente o evento internacional número um na área da medicina – com mais de 4.500 expositores, 130 mil visitantes profissionais, uma alta proporção

de tomadores de decisão (mais de 90% do público) e algo em torno de 115 mil metros quadrados de espaço reservado. É uma das dez maiores feiras de todos os setores.

De que forma a fase de coadjuvante da Europa no cenário mundial terá impactos nos negócios da MEDICA? Em termos de mercado de tecnologia e produtos médicos, é verdade que algumas regiões do mundo estão passando por um crescimento mais forte do que os “clássicos” mercados de vendas da América do Norte e da Europa. Mas o volume de mercado também é crucial. Vale a pena fazer uma comparação: nos próximos cinco anos, os especialistas esperam um crescimento no mercado chinês dos atuais 11 bilhões para 15 bilhões de euros.

O mercado alemão sozinho tem um volume de pelo menos 20 bilhões de euros.

Reunir pessoas em um mesmo espaço para compartilhar objetivos comuns sempre foi uma característica humana. É possível que no futuro essa necessidade de encontros presenciais seja superada?

o alemão joachin schäfer, ceo da medica: 4.500 expositores e 130 mil visitantes dos cinco continentes tornaram a Medica uma das dez maiores feiras de todos os setores do mundo

A questão sobre a importância das feiras na era “virtual” vem sendo colocada desde que a internet existe como um meio de comunicação de massa – há 20 anos, para ser exato. Para obter informações ou manter contato, obviamente, é mais fácil e simples fazê-lo de forma remota, seja através do uso de dispositivos compactos, como smartphones, ou diretamente no computador. No entanto, quando estão envolvidas decisões de investimento de maior porte ou produtos e procedimentos que exigem uma explicação de antemão, nada se compara à interação humana cara a cara.

Qual a importância do mercado brasileiro para a medica?

O número de expositores do Brasil na Medica tem sido considerável por muitos anos e se manteve constante em termos de demanda por vagas. Mais recentemente, tivemos cerca de 60 expositores e um espaço de quase 700 metros quadrados ocupado. Este ano, o imponente estande conjunto da Abimo deve chamar a atenção de visitantes de todo o mundo.

Diagnóstico | mai/jun 2013

55

HIBA HISTÓRIA

Um ARGENTINO COM SOTAQUE ITALIANO Gilson Jorge 56

Diagnóstico | mai/jun 2013

edifício sede do hiba, localizado no bairro barracas, na capital argentina: plano de saúde próprio, 21 centros médicos e curso de medicina entre os mais conceituados da Argentina

Fotos: Divulgação

Um dos mais importantes serviços de saúde da Argentina, o Hospital Italiano de Buenos Aires (HIBA) é um colosso com faturamento de mais de R$ 1 bilhão e 160 anos de história na capital que ainda é o pedaço mais europeu da América do Sul

E

m todo o continente americano, hospitais criados para atender comunidades de imigrantes se tornaram uma referência em saúde, a exemplo dos paulistanos Sírio-Libanês, Alemão Oswaldo Cruz e Beneficência Portuguesa. Mas nenhuma instituição médica da América Latina se tornou símbolo da identidade de um povo estrangeiro como o Hospital Italiano de Buenos Aires (HIBA), que, com o apoio dos ítalo-argentinos, fatura US$ 540 milhões por ano e atende 2 mil pessoas por dia em suas 22 unidades.

Criada há exatamente 160 anos para cuidar de quem deixou a Itália para tentar a vida na Argentina, a instituição se tornou, ao longo do tempo, uma referência central em atendimento médico na capital do país vizinho. Um gigante com 750 leitos e que atualmente dispõe, além do próprio hospital, de uma conceituada faculdade de medicina, 21 centros médicos espalhados pela Grande Buenos Aires, um plano de saúde próprio com mais de 130 mil associados, credenciado em centenas de clínicas, e uma editora de livros de medicina.

A razão para o sucesso? Uma impressionante afinidade forjada entre o hospital e uma cidade em que mais da metade da população tem ascendência italiana. Uma afinidade iniciada ainda na implantação da primeira unidade hospitalar da Sociedade Italiana de Beneficência de Buenos Aires, em 1853. Uma década depois, duas emergências sanitárias levaram a administração do hospital temporariamente para as mãos do governo argentino.

Os milhares de soldados feridos na Guerra do Paraguai (1864-1870) e a epidemia de febre amarela que assolou os bairros da Boca e de Barracas, onde estava localizado o hospital, em 1871, transformaram o Hospital Italiano em um centro de atendimento sanitário que demarcaria para sempre a importância da instituição.

Com o tempo, o hospital se transformou em um símbolo de uma instituição com a qual os argentinos, de qualquer sobrenome, podiam contar.

Uma pesquisa realizada recentemente pela consultoria argentina I+E apontou o plano de saúde do Hospital Italiano como o melhor avaliado do país, com ótimas notas nos quesitos solidez, confiança e proximidade dos clientes. O segundo

colocado, Swiss Medical, praticamente empatou nos dois primeiros quesitos e até foi mais lembrado pelos portenhos, mas ficou para trás na avaliação geral por não ter tantas filiais espalhadas pelos bairros.

O Hospital Italiano de Buenos Aires tem um modelo curioso. Apesar de ser um hospital de alta complexidade – é uma das poucas instituições da América Latina a contar com o robô Da Vinci, que executa cirurgias –,e de ser oficialmente uma entidade sem fins lucrativos, o Italiano não recebe qualquer apoio financeiro do governo argentino.

GANHA EM ESCALA – “Vivemos dos

nossos próprios recursos, das consultas particulares e do plano de saúde, além de doações da numerosa comunidade italiana”, orgulha-se o presidente do hospital, o engenheiro Juan Mosca, em entrevista à Diagnóstico. Com os reajustes dos preços dos serviços médicos sendo severamente controlados pela tabela do governo, reduzindo a margem de lucro, a solução encontrada pela instituição para tornar a rede financeiramente saudável foi multiplicar os atendimentos.

No hospital e em seus 21 centros médicos, o Italiano realiza cerca de 2 mil consultas por dia, uma receita que seguramente não pode ser seguida por todos os

Vivemos dos nossos próprios recursos, das consultas particulares e do plano de saúde, além de doações da numerosa comunidade italiana.

[Mesmo assim] O HIBA está sempre em busca de excelência Juan mosca, presidente do Hospital Italiano de Buenos aires (HIBA) Diagnóstico | mai/jun 2013

57

HIBA HISTÓRIA

instalações do ambulatório do hibA (acima) e seu centro cirÚrgico – CONSIDERADO UM DOS MAIS MODERNOS DA AMÉRICA DO SUL: mais da metade da população argentina tem ascendência italiana 58

Diagnóstico | mai/jun 2013

hospitais. Graças à numerosa presença de italianos e de seus descendentes no país, o plano de saúde do Hospital Italiano consegue abocanhar 12% dos 5 milhões de clientes privados de saúde da Argentina, entre titulares e beneficiários. O segundo hospital de comunidade com maior participação é o Hospital Alemão, que detém 3% da clientela. “Obviamente, o Hospital Italiano leva uma grande vantagem por questões demográficas”, atestou a economista chefe da consultoria Key Market, Debora Kohler, responsável pelos números e que investiga o setor de planos de saúde, em entrevista à Diagnóstico.

Essa admirável fatia de mercado com sotaque italiano é responsável pela metade do orçamento anual de US$ 540 milhões do hospital, dos quais 47% são direcionados às suas unidades de atendimento e 3% às atividades de docência. Essa é uma área considerada vital para a instituição, em sua busca por consolidar uma reputação internacional. O hospital oferece a cada ano mais de 100 vagas de residência em 35 especialidades, voltadas principalmente para médicos argentinos e italianos.

O campus virtual do hospital oferece cursos como gestão e controle do sistema de saúde, economia da saúde, simpósios de cardiologia e cursos voltados para pediatras, como oficinas sobre transtornos na aprendizagem e obesidade em crianças e adolescentes. O hospital publica ainda uma revista científica com tiragem de 2 mil unidades, distribuída gratuitamente a cada trimestre entre profissionais de saúde e estudantes e possui a sua própria editora de livros médicos, a Del Hospital Ediciones.

DA VINCI – “O hospital está sempre em

busca de excelência, seja na prestação de serviços ou na formação profissional”, afirmou o presidente do HIBA, Juan Mosca, um italiano que chegou à Argentina na década de 50 para trabalhar em uma empresa de engenharia e, depois de se aproximar da comunidade de imigrantes, acabou sendo convidado a assumir a presidência do hospital. Em seus primórdios, o Italiano se notabilizou por atender a soldados feridos dos combates na Guerra do Paraguai (1864 a 1870)) e a parte da população residente na área de San Telmo – Centro Histórico de Buenos Aires – que não conseguiu escapar da febre amarela (os ricos fugiram para o outro lado da cidade e se instalaram na Recoleta). Hoje, o hospital é

juan mosca, presidente do hibA: em seus primórdios, o Hospital Italiano de Buenos Aires se notabilizou por atender a soldados feridos na Guerra do Paraguai

uma referência em atendimento, especialmente entre as mulheres, os jovens e os argentinos mais pobres, público no qual, segundo a pesquisa feita pela consultoria I+E, o Italiano tem as suas melhores avaliações.

Embora tenha a preferência entre os mais pobres, o hospital não abdicou de investir em tecnologia. Há cinco anos, a instituição adquiriu o sofisticado robô Da Vinci, equipamento produzido pela empresa norte-americana Intuitive Surgical que realiza com precisão cirurgias em diversas especialidades médicas, aplicando pequenos cortes que não ultrapassam o diâmetro de um lápis. “Na área de urologia, fizemos quase 600 prostatectomias radicais robóticas, com benefícios para os pacientes no pós-operatório. Os casos de disfunção sexual, por exemplo, foram reduzidos a um percentual mínimo”, afirmou o coordenador-geral de cirurgia robótica do HIBA, urologista Oscar Hector Damia.

Um investimento ousado para um hospital sem fins lucrativos. Apenas outros 12 hospitais na América Latina dispõem do mesmo aparelho. “A maior dificuldade para a ampliação dessa tecnologia na região é o seu custo inicial”, afirmou Damia. Um sistema como o Da Vinci custa algo em torno de US$ 1,5 bilhão. Um investimento que seguramente valeu a pena. Desde a sua aquisição, o hospital viu quadruplicar

o número de consultas. “O tempo de recuperação médio dos pacientes é de dois dias. Por conta da visão tridimensional do robô e de sua precisão, também diminuiu enormemente a necessidade de transfusão de sangue”, revela Damia. Um progresso considerável para um hospital que começou atendendo vítimas da carnificina dos campos de batalha. A maior luta agora da instituição é para sobreviver às intempéries da economia argentina. Depois de um congelamento forçado na tabela de procedimentos, em um ambiente de alta inflação, os hospitais argentinos foram liberados pelo governo a reajustar os seus preços no último mês de abril.

“Em um contexto de preços controlados, é possível acompanhar os aumentos de custo desde que haja uma lógica com os incrementos dos preços de venda e com esforços para melhorar a eficiência dos fatores de produção. Se não existir essa correlação, incorre-se em queda da rentabilidade ou perda de qualidade na prestação de serviços”, afirmou Juan Mosca, que, ao elogiar a estabilidade econômica brasileira, deixou escapar nas entrelinhas uma crítica à condução política de seu país. Afinal de contas, independentemente da profissão, a política é algo que corre no sangue dos moradores de Buenos Aires.

Especialmente dos que têm ascendência italiana.

Diagnóstico | mai/jun 2013

59

BOASPRÁTICAS

4 I

lições para se implantar uma cultura de sustentabilidade na saúde

Mara Rocha

nvestir em sustentabilidade faz bem aos negócios.

Uma pesquisa publicada no início deste ano pela London Business School em parceria com a Harvard Business School demonstrou que empresas comprometidas com a redução das emissões de carbono tornaram-se mais eficientes e lucrativas do que os concorrentes não sustentáveis. O estudo, que analisou 180 brands internacionais do porte da Unilever, constatou também que os investimentos em sustentabilidade (CSR performance) influenciaram positivamente o desempenho dessas companhias no mercado de ações. Resultados que, segundo especialistas, indicam a importância do tema para a sobrevivência das empresas. “As organizações vencedoras no futuro serão as que hoje integram estrategicamente a seus planos de negócio políticas de investimento em sustentabilidade, com atenção tanto para iniciativas verdes como de cunho social”, prevê o assistant professor da London Business School, Ioannis Ioannou, um dos responsáveis pela pesquisa. No mercado de saúde inglês, a adoção de práticas sustentáveis já se mostrou saudável para as contas de muitos prestadores. A equipe da Diagnóstico reuniu alguns desses exemplos, com dicas de especialistas sobre o tema.

1

Comece pelo mais simples

Quando se discute sustentabilidade, é muito comum considerar apenas aspectos como modos de produção de energia limpa, adoção de novas tecnologias ou construção de edifícios “verdes”. São pontos importantes, sem dúvida, mas que requerem maior demanda de recursos e planejamento. Nesse sentido, outras realizações mais acessíveis podem ser um interessante ponto de largada, como explica a diretora do Centro para Saúde Sustentável, Rachel Stancliffe. “Através de ações simples, como a revisão de práticas e condutas, é possível diminuir significativamente o impacto ambiental e o desperdício de recursos dentro da própria empresa”, destaca.

Um bom começo pode ser o estudo das contas de energia e água, para identificar oportunidades de redução no consumo desses recursos dentro da companhia. Valem também práticas como a reciclagem. Por exemplo, no centro de saúde NHS West Kent – Tonbridge (distante cerca de 60 km de Londres), a redução do consumo de papel gerou uma economia estimada em R$ 30 mil por ano, sem demandar investimento financeiro. Para tanto, além da clássica reutilização do material 60

Diagnóstico | mai/jun 2013

como rascunho e fotocópia frente e verso, a instituição determinou o uso de comandos como “locked print” e “duplex printing” nas máquinas para reduzir as impressões. Detalhes da formatação dos arquivos, como espaçamento e largura da página, foram padronizados para um melhor aproveitamento das folhas. Os funcionários do West Kent também eliminaram as notas e lembretes escritos, priorizando recursos dos e-mails e caixa de voz. Os exames passaram a ser enviados diretamente para os e-mails dos médicos, sendo impressos somente quando solicitado pelos pacientes.

Engajamento 2 Revisão de práticas e condutas é possível somente com a colaboração dos agentes que compõem a empresa. “Tornar-se sustentável representa uma mudança de cultura para os negócios, e isso só pode acontecer com toda a organização envolvida”, elucida Gemma Adams, principal sustainability advisor do Forum for the Future, organização sem fins lucrativos que atua internacionalmente no desenvolvimento de projetos para empresas e governos. É o engajamento dos stakeholders da instituição a determinar o sucesso das campanhas de redução do consumo de energia e água, ou em prol da reciclagem, por exemplo. Além disso, a colaboração mútua entre funcionários e clientes para a promoção do bem comum serve também como estímulo para que os envolvidos no processo “vistam a camisa” da empresa, resultando em avanços nos serviços prestados. Fator esse comprovado na pesquisa das universidades de Harvard e London, que constatou melhorias na qualidade do relacionamento das empresas sustentáveis com os clientes, parceiros de negócios e funcionários das redes.

Um modelo de conscientização dos envolvidos é o fomento à cultura da “carona” entre os colegas. “A empresa também pode dar o exemplo, trabalhando com fornecedores com o mesmo tipo de conduta”, pontua Gemma. Entre os pacientes, uma ideia pode ser o estímulo ao sentimento de comunidade e da importância de cuidar do lugar onde se vive.

Trata-se de ações que não implicam retorno financeiro para a empresa, mas servem para aproximá-la dos seus stakeholders.

Com esse intuito, o “SUS” inglês desenvolve desde 2009 o NHS Forest, programa nacional de conscientização acerca da importância do meio ambiente. O projeto reúne equipes dos provedores de saúde e pacientes voluntários para o reflorestamento das zonas próximas aos NHS locais, integrando as instituições com todos os colaboradores do projeto.

3

Construção sustentável

Na Inglaterra, uma parceria entre órgãos do sistema público de saúde inglês, empresas da construção civil e organizações dedicadas à preservação do meio ambiente criou a Shine, rede de apoio na elaboração de projetos para edifícios sustentáveis. “O programa oferece uma oportunidade única para influenciar a sustentabilidade da saúde pública inglesa, com benefícios financeiros para as décadas que estão por

Editoria de Arte/Diagnóstico

vir”, avalia relatório da rede, referindo-se aos gastos anuais do NHS com novas construções: uma média de R$ 9 bilhões por ano. Segundo o documento, “edifícios verdes e demais investimentos de longo prazo em sustentabilidade maximizam a vida útil da estrutura e o valor de capital em curso, além de reduzirem custos através da utilização eficiente dos recursos”.

Entre os cases assessorados pela Shine está o complexo Oxford Radcliffe Hospitals NHS Trust, com uma estrutura composta por quatro edifícios construídos com cerca de R$ 300 milhões e mais R$ 45 milhões empregados na aquisição de equipamentos. O projeto contemplou o emprego de energia geotérmica, que permite a utilização do calor de níveis mais profundos da superfície terrestre (neste caso, 100 metros) para o aquecimento da estrutura no inverno e resfriamento no verão. Com a bomba de calor geotérmica, a instituição obtém seis vezes mais energia do que a normalmente necessária, economizando R$ 315 mil por ano nas contas do NHS Trust. Os prédios também foram projetados para permitir flexibilidade e expansão no futuro. As águas pluviais passaram a ser reaproveitadas para as descargas nos vasos sanitários. O programa investiu ainda na recuperação do entorno, com corredor ecológico formado por riachos, além de um plano de transporte verde para reduzir o impacto do tráfego na comunidade local.

4

Sustentabilidade não é só ecologia

Em junho do ano passado, o Rio +20 já havia destacado a importância de uma visão compartilhada de futuro sustentável, com atenção não somente para as questões ambientais, como para as de cunho social e econômico do mundo contemporâneo. “Investir em sustentabilidade é também garantir o bem-estar do funcionário e da comunidade onde se está inserido”, esclarece Gemma.

Assim, empresas comprometidas com a sustentabilidade asseguram a seus dependentes melhores condições de traba-

lho e fomentam o respeito pelo próximo em seus ambientes.

Bons salários, por exemplo, estimulam a circulação de renda na economia local. Outra prática pode ser o incentivo ao desenvolvimento de competências, investindo na qualificação constante dos próprios funcionários. Às mães trabalhadoras, além da licença maternidade, pode-se disponibilizar o acesso a uma creche montada para acolher crianças de colo, com um “cantinho amamentação”. O case deste tópico não vem do mercado de saúde, mas da telecomunicação. Presente em cinco países europeus, a Tiscali criou em 2003, em Cagliari, cidade da matriz da empresa na Itália, uma creche com capacidade para receber 40 crianças de até três anos de idade, filhas dos funcionários do grupo. A iniciativa reduziu as ausências das mães trabalhadoras em mais da metade, segundo cálculos da empresa, que possui 43% do quadro funcional composto por mulheres.

A indústria da beleza também dá as suas lições. O Forum for the Future cita como bom modelo as campanhas publicitárias da Dove (Unilever), que estimulam o cuidado com o corpo, mas reforçando também a autoestima do seu público sem se apoiar em estereótipos de beleza. Conceito, aliás, presente nos comerciais da multinacional desde 2004.

Recentemente, um dos vídeos da marca, intitulado Dove Beleza Real Sketches, viralizou na internet, tornando-se recordista em número de visualizações: mais de 114 milhões de acessos nas primeiras semanas de lançado. Segundo os números da companhia, o fenômeno rendeu aparições em 484 noticiários de destaque, além de um positivo “buzz” na web, com quatro bilhões de impressões em blogues, publicações de artigos e comentários online. A Dove é só um dos quase 40 brands da Unilever a investir em sustentabilidade.

Para Zoe Le Grand, também principal sustainability advisor do Forum for the Future, “eles sabem que muitas maneiras de fazer dinheiro hoje não serão rentáveis amanhã, por conta dos custos crescentes dos serviços, dos recursos naturais sempre mais escassos e das crescentes expectativas do papel das empresas nessa realidade”, alerta.

Diagnóstico | mai/jun 2013

61

Ricardo Benichio

EMPREENDEDORISMO BIONEXO

maurício barbosa, da bionexo: ponte aérea Brasil/Barcelona e convite para ministrar palestras na Dinamarca

DO ZERO A R$ 4 (BILHÕES)

O empresário Maurício Barbosa – dono da Bionexo – quase faliu, ficou dois anos sem receber salário, mas alçou um negócio desacreditado de compras on line a um colosso internacional com transações na casa dos bilhões

N

Regiane de Oliveira

a arte de se reinventar, o empresariado brasileiro tem uma cartilha própria que aos poucos vai conquistando o mundo. Que o diga Maurício de Lazarri Barbosa, fundador da Bionexo. Para se ter ideia da sua polivalência, típica de um atleta maratonista, ele vive na ponte aérea São Paulo-Barcelona, um dos quatro endereços internacionais da companhia, sempre de olho em novos negócios na região. Barbosa faz parte de um Brasil que deu certo e é exemplo para outros mercados. Ele é requisitado, por exemplo, para falar sobre transparência de compras na área pública, imaginem, na Dinamarca. Paralelamente, ainda busca novos modelos para ampliar o alcance de seus negócios no Brasil. Na mira, soluções mobile e serviços para pequenas empresas, como a nova plataforma Bionexo Exacta.

O modelo de comunidade de compras via internet, criado por Barbosa há dez anos, conta hoje com mais de 30 mil agentes entre fornecedores e grandes hospitais do setor público e privado. A meta agora é conquistar 30% do mercado de clínicas e hospitais de menor porte, com até 50 leitos, com uma ferramenta mais simples de compras on line. Trata-se de instituições que chegam a não ter uma área de compras formalmente constituída e possuem um número reduzido de fornecedores. Com o sistema, elas passam a ter acesso a um cadastro de 6 mil fornecedores.

Inovação é palavra de ordem de Barbosa, juntamente com persistência. Aliás, uma não teria sucesso sem a outra. A Bionexo nasceu em 2000, em meio ao boom das empresas pontocom, após um investimento de US$ 1 milhão do Santander, em parceria com a incubadora de projetos argentina BtoBen. Ela não era a única a trazer ao mercado a proposta de ser uma plataforma de compras on line. “Quando fizemos o lançamento na Hospitalar, outras 10 empresas estavam sendo lançadas com o mesmo modelo. Todas tinham investidores-anjo por trás”, lembra Barbosa.

Treze anos depois, as concorrentes desapareceram. O que a Bionexo fez

para não sucumbir à crise no mercado de tecnologia? Para começar, uma boa dose de pragmatismo e fé no negócio, além de nunca ter apostado em ser uma empresa de TI. “Entendíamos da prestação de serviço e de venda de produtos para a área da saúde, não de TI”, lembra Barbosa.

A Bionexo ficou por um fio de ser fechada pelo investidor financeiro, o Santander, que em meio à crise da internet desistiu do negócio. “Nossa opção era ou se tornar desempregado ou aproveitar o investimento e fazer o negócio dar certo do jeito que acreditávamos”, diz.

O plano de compra foi ousado. Além de convencer o banco, era preciso arrumar um investimento da ordem de US$ 100 mil para comprar o negócio. “Eles ficaram com a opção de deter 20% da empresa após um ano. Mas nunca me pediram nada. E também nunca mandamos nada”, lembra.

QUEBRA DE PARADIGMA – A estratégia de sobrevivência da empresa foi radical. De 20 funcionários, a Bionexo passou a ter só dois. “Eu passei a ser sócio. Fiquei quase dois anos sem salário. Chegamos a pagar para trabalhar”, conta Barbosa. A reviravolta aconteceu quando o modelo de negócio foi mudado. Inicialmente, a plataforma cobrava um percentual sobre as vendas dos fornecedores. “Tivemos a ideia de criar uma comunidade e, para isso, o pagamento tinha de ser feito pelo comprador”, conta. “O desafio era convencê-lo de que nosso serviço seria pago apenas com o que eles economizariam com as compras na internet” A ideia proposta representou uma quebra de paradigmas para o setor de saúde. Barbosa lembra que, quando se trata de assistência, a saúde é uma das áreas que mais apostam em tecnologia, porém, quando o assunto é tecnologia da informação, o setor é conservador.

Imagine convencer esse setor de que, mudando sua forma de compra, seria possível não só economizar, mas trabalhar em um ambiente de transparência adequado aos mais modernos modelos de gestão.

O primeiro cliente, a Santa Casa de Capivari, no interior de São Paulo, aceitou experimentar a plataforma gratuita-

mente. Foram tempos difíceis. Internet discada, fornecedores que não respondiam, cliente que não tinha caixa para comprar, produto que não chegava. “A gente criou um recurso de financiamento com a promessa de economizar 30% com as compras on line. Chegamos até a buscar os produtos no fornecedor para evitar o desabastecimento do hospital”, conta Barbosa.

Até atingir o ponto de equilíbrio do negócio foram necessários cinco anos.

“Muitos fornecedores desconfiavam, não queriam colocar o preço on line, tinham medo de vazamento de informações. O que era natural; éramos uma empresa jovem”. De todos os desafios, o maior foi mostrar ao hospital que ele poderia ganhar de fato com a plataforma de compras. Isso sem contar o desafio tecnológico. “O que mais me assustava era a necessidade de TI. Fizemos parceria com uma empresa de Campinas, que desenvolveu o Publinexo, a plataforma para as compras públicas, e tivemos de investir no desenvolvimento próprio de softwares”, conta.

O caminho para a criação de uma comunidade se consolidou após a Bionexo expandir seu negócio para outros estados, por conta de uma parceria com a Associação Santa Catarina. O avanço foi rápido rumo a mercados internacionais, como Argentina, México, Colômbia e Espanha, e também à tão sonhada criação de uma comunidade de compras. Em 2009, a Bionexo movimentou o primeiro bilhão em transações, o que chamou a atenção de fundos de investimentos. A empresa recebeu no ano passado aporte do fundo de private equity americano Insight Venture Partners.

Neste ano, prevê superar a marca de R$ 4 bilhões em transações.

Na avaliação de Barbosa, o cenário atual, apesar dos desafios econômicos, é muito mais favorável para a criação de outras empresas de tecnologia na área da saúde. “Está tudo aí para ser feito e não só na saúde. Quem está começando agora tem um bilhão de oportunidades para seguir. Temos de lembrar que a internet tem pouco mais de dez anos”, diz. Não será surpresa se a Bionexo entrar na área de aplicativos mobile, por exemplo. “Estamos sempre em busca de novas soluções.”

Diagnóstico | mai/jun 2013

63

64

Diagn贸stico | mai/jun 2013

Diagn贸stico | mai/jun 2013

65

ACERVO ARQUITETURA

EXPOSIÇÃO INTERATIVA NO FOYER DO Hospital Saint Luke, de Kansas City – meio-oeste americano: cultura e tradição em assistência médica

Fotos: Divulgação

A MEMÓRIA DO HOSPITAL E SEU PAPEL NA CURA Em artigo inédito no Brasil, o historiador americano John N. Vogel revela como a experiência de manter viva a memória de uma instituição pode confortar e reanimar os pacientes, além de educar e reter o seu staff

O John N. Vogel

museu no Northwestern Memorial Hospital, em Chicago, é impressionante. Ele fornece aos seus visitantes um olhar na história da unidade, assim como nos proeminentes médicos que clinicaram lá e nas instituições que

66

Diagnóstico | mai/jun 2013

a precederam. A oportunidade de experimentar parte da história do hospital é importante, porque essa história é a fundação sobre a qual a identidade do hospital está construída hoje. Dessa forma, essa história pode ser usada para atrair, confortar e reanimar os pacientes, assim como educar e reter o seu staff.

Muitos hospitais têm explorado a sua

história ao longo dos anos. Esses esforços têm levado, na maioria das vezes, à publicação de livros que contam o passado da instituição. A Presença da Assistência Médica do Hospital Saint Luke de Kansas City (The Presence of Care: the History of Saint Luke’s Hospital of Kansas City), de Edward T. Matheny e Frederic J. Horn, é um bom exemplo. Mesmo que

o historiador americano John N. Vogel: a história de um hospital pode ser usada como parte relevante da experiência de cura

as histórias contadas em trabalhos como esses sejam valiosas, eles tipicamente focam em questões administrativas. Eles não abraçam uma abordagem que inclua a história dos prédios, as pessoas e as atividades médicas do passado. Mas deveriam. Principalmente porque é nesses componentes que uma abordagem mais inclusiva – uma experiência mais transcendente – envolvendo a assistência médica em um hospital em particular pode ser encontrada.

Nossa empresa, a Heritage Research Ltda, trabalhou de perto, muitos anos atrás, com o Froedtert Memorial Lutheran Hospital (renomado hospital de Milwaukee, EUA) em um projeto desses.

A instituição, que fica na Região dos Grandes Lagos, adquiriu e estava incorporando ao seu campus o antigo prédio do hospital geral do condado – também em Milwaukee –, construído no final da década de 1920. Ao nos procurar, o vice-presidente da Froedtert&Communty Health – que controla o hospital –, John Blazer, e a administração da unidade nos relataram a importância e o papel significativo que o hospital geral desempenhou na prestação de assistência médica aos residentes da região de Milwaukee ao longo dos anos e o desejo de perpetuar essa história.

Assim, nos empenhamos para documentar e contar o legado do proeminente prédio do hospital geral antes que ele fosse demolido. O Froedtert já vinha, ao longo dos anos, preservando uma variedade de artefatos arquitetônicos do velho edifício. Eles estão agora pendurados em uma parede do corredor primário entre as clínicas dos setores leste e oeste do hospital, próximo aos escritórios corporativos.

Todos são interpretados através de legendas e fotografias elaboradas pela nossa empresa. Essa é uma passagem de alta visibilidade, e a exibição dos artefatos do hospital geral atrai a atenção de muitos transeuntes. Blazer nos explicou que a apresentação não visava à memorização do edifício, mas à construção de uma forte tradição em assistência médica. Assim, o nosso foco passou para os eventos históricos, mais do que a arquitetura em si. Em

outras palavras, precisávamos responder a uma questão: como poderíamos, através do resgate de artefatos do prédio, ajudar a retratar para as futuras gerações a nossa cultura, o legado e a tradição em assistência médica que foram criados naqueles edifícios que logo seriam demolidos?

Foi observado recentemente que a exposição está no lugar há mais de oito anos e que tem sido extremamente exitosa. “Não se passa uma semana sem que eu observe funcionários, pacientes e visitantes admirando, tocando e conversando sobre os artefatos que foram preservados”, nos revelou Blazer, em uma conversa recente. Exemplos dos artefatos preservados incluem invólucros de latão e o relógio que embelezam a moldura da

Não se passa uma semana sem que eu observe funcionários, pacientes e visitantes admirando, tocando e conversando sobre os artefatos que foram preservados John Blazer, vice-presidente da Froedtert&Communty Health

porta na entrada principal do hospital, assim como a parte inferior do balaústre da escada principal que dá passagem do primeiro para o segundo andar. Colunas que uma vez emolduraram as janelas do histórico lobby ajudam agora a definir as janelas associadas ao lobby do Froedtert.

LEGADO PARA PACIENTE – Trabalhamos também em um outro projeto em Milwaukee, com o Columbia St. Mary’s Hospital. O estudo envolveu duas instituições que foram unidas recentemente.

Juntas, elas trazem quase 250 anos de experiência em assistência médica com os habitantes do sudeste de Wisconsin, estado ao qual Milwaukee pertence.

Com efeito, a fusão do Columbia com o St. Mary’s uniu dois proeminentes, mas historicamente distintos hospitais. O St. Mary’s era uma instituição financiada pela Holy Orders cujo foco era prover assistência a todos. Columbia, por outro lado, era um hospital que enfatizava a pesquisa para o tratamento de doenças, provendo instalações avançadas para o seu corpo médico. O trabalho nesse caso foi estabelecer um programa que desse a conhecer a história e o significado de ambos hospitais históricos. St. Mary’s tinha uma certa vantagem nesse esforço porque já possuía um material preparado para o seu centenário e o seu sesquicentenário.

Trabalhamos a história do Columbia na mesma medida porque ela tinha importância equivalente para a nova instituição unificada. Reconhecer essa história serviu para dois propósitos elementares. Convencer os pacientes e seus familiares, no momento em eles entram nessa nova unidade de última geração, que a instituição Diagnóstico | mai/jun 2013

67

ACERVO ARQUITETURA

Divulgação

Columbia St. Mary’s tem por trás de si uma longa e exitosa história de cuidado de doentes e feridos. Isso também vai permitir que os empregados e médicos saibam os componentes vitais e as histórias que cada um dos hospitais aportaram para a nova instituição e o seu novo campus. Isso vai dar a todos eles um senso de pertencimento na nova casa dessas instituições históricas.

Um componente importante na pesquisa conduzida por esses vários esforços é a memória coletiva tanto dos funcionários em atividade do hospital quanto dos aposentados. Os insights, informações e a história obtida por essas pessoas podem ser importantes quando se consideram os veículos específicos através dos quais se transmite o legado de uma instituição para os seus pacientes, visitantes e funcionários. Uma forma razoável de repassar essa informação é através de histórias orais – conversas entre um entrevistador bem preparado e um associado do hospital.

Gravada, transcrita e então repassada aos entrevistados para aprovação, a informação obtida pode ser possivelmente usada nos tipos de projetos discutidos ou ser arquivada na biblioteca do hospital para uso futuro de seus pacientes ou funcionários.

Tais iniciativas representam por si só uma chave importante para se criar um reposi68

Diagnóstico | mai/jun 2013

tório de informações que seja útil para pacientes e staff, tanto hoje como no futuro.

ATINGINDO A AUDIÊNCIA – A última questão é onde ou como a história do hospital deve ser apresentada. A resposta vai variar de um hospital para outro. A outra chave, na verdade o desafio, é integrar a história da instituição ao ambiente contemporâneo de forma que isso não possa ser negligenciado. Alguns podem escolher criar um pequeno museu.

Uma sala-museu ou um display histórico adjacente ao foyer principal do hotel seria uma possibilidade. Outra opção seria incorporar artefatos ou fotografias históricas aos ambientes de corredores amplamente utilizados, como o Froedtert fez. A tarefa para o historiador, o hospital e o arquiteto do hospital é desenvolver a informação e apresentá-la de uma forma significativa que atinja a audiência pretendida: os pacientes, seus familiares e os funcionários. Os hospitais funcionam atualmente em ambientes cada vez mais competitivos. O seu desafio é atrair pacientes, reanimá-los e a suas famílias e inspirar os funcionários no processo de fornecer uma assistência médica de alta qualidade. A história, quando utilizada adequadamente, pode ajudar a atingir esses objetivos. Ao final do nosso trabalho,

novo prédio do Hospital Columbia St. MARY’S, QUE FICA NA REGIÃO DOS GRANDES LAGOS, NO NORTE DOS EUA: arquitetura moderna acolhe exposições permanentes da história centenária da instituição

nosso cliente John Blazer, do Froedtert, nos deu um confortante feed back. “Muito para o nosso deleite, aprendemos que a exibição histórica não apenas corresponde a todos os nossos objetivos iniciais quanto às raízes da nossa instituição”, disse o executivo. “Mas serve além disso como uma distração positiva para aqueles que estão aqui em momentos estressantes, caminhando pelos halls à espera de um ente querido, por exemplo, que vai sair de uma cirurgia ou ser transferido da UTI para um quarto”. Isso é altamente louvável, mas dentro disso há um desafio ampliado: fazer da história uma parte relevante da experiência de cura do hospital.

John N. Vogel é PhD e sócio da Heritage Research Consultores Históricos e Ambientais Ltda, sediada em Menomonee Falls, Wisconsin (EUA).

Diagn贸stico | mai/jun 2013

69

O Portal dos Líderes da Saúde do Brasil.

70

Diagnóstico | mai/jun 2013

O portal Diagnosticoweb é um canal completo de informações com foco no trade de saúde brasileiro. É também uma ferramenta indispensável para quem quer se manter informado, de forma isenta, sobre fatos e acontecimentos que movimentam a indústria da saúde, no Brasil e no mundo. O dia inteiro, em qualquer lugar.

Acesse www.diagnosticoweb.com.br

Diagnóstico | mai/jun 2013

71

MERCADO

INDÚSTRIA FARMACÊUTICA pesquisa monitorou também o comportamento dos médicos: profissionais usam a aparência do paciente para determinar a prescrição (marca ou genérico)

Editoria de Arte/Shutterstock

INDÚSTRIA FARMACÊUTICA no Brasil: um estudo de mercado Articulistas traçam um panorama sedutor, mas pouco explorado, do mercado brasileiro de medicamentos – considerado o segundo maior entre os emergentes

M

Sanjeev Agarwal, João d’Almeida e Tracy Francis uitas multinacionais estão ávidas por vender seus produtos e serviços para a crescente classe média dos mercados emergentes, compostos por cerca de dois bilhões de pessoas, com um poder de compra de US$ 7 trilhões. Essa imensa oportunidade colocou este grupo de países no centro do palco das estratégias de muitas empresas globais. Mas as

72

Diagnóstico | mai/jun 2013

maiores empresas farmacêuticas do mundo estão atrasadas: os cinco primeiros do setor geram menos de 20% de suas vendas nesses mercados.

Nosso estudo do mercado farmacêutico do Brasil, o segundo maior no mundo emergente, confirma que as empresas farmacêuticas globais estão perdendo uma grande oportunidade de obter lucros, servindo a uma grande parte da classe média deste país, com 120 milhões de pessoas – número com crescimento forte e rápido. Tão importante quanto isso, a

ampliação do alcance das pesquisas feitas por empresas farmacêuticas globais daria a milhões de famílias brasileiras o acesso a medicamentos patenteados da mais alta qualidade. Em 2010, o valor dos medicamentos vendidos à classe média do Brasil foi de US$ 8 bilhões, na maior parte para medicamentos não patenteados.

Embora os executivos globais farmacêuticos reconheçam o recente aumento da renda disponível da classe média no Brasil, eles pensam que este grupo está mais interessado em gastar dinheiro em

categorias como eletrônicos de consumo, cosméticos e viagens do que em cuidados com a saúde. Em discussões conosco, executivos dizem que a classe média prefere contar com serviços públicos de saúde, cujos médicos receitam apenas medicamentos genéricos. Além disso, esses executivos acreditam que os pacientes de classe média conscientes dos custos farmacêuticos pedem para mudar os seus medicamentos para os genéricos mais baratos, mesmo quando os médicos prescrevem medicamentos de marca.

Como resultado, as empresas farmacêuticas globais concluíram que eles devem focar os consumidores mais ricos do Brasil e podem atingir a classe média rentável apenas através de genéricos e genéricos de marca, uma estratégia que, pelo menos, cinco das dez maiores empresas farmacêuticas anunciaram recentemente.

Com players locais como a força motriz, o mercado de genéricos tem uma taxa composta de crescimento anual de 28%.

Mas um olhar mais atento ao mercado farmacêutico do Brasil sugere que é hora de repensar esta abordagem. Ao longo das duas últimas décadas, os rendimentos crescentes têm permitido à classe média satisfazer não só as necessidades básicas, mas também o seu interesse em produtos de beleza, eletrônicos de consumo e serviços mais sofisticados. Pesquisa conduzida pela McKinsey realizada no segundo semestre de 2010 mostrou que melhores cuidados de saúde e educação são cada vez mais importantes para grandes segmentos de classe média no Brasil. Sessenta e três por cento deles consideram as marcas muito relevantes para a medicina e pagariam a mais por aquelas de confiança – um aspecto típico da maioria das categorias de bens de consumo. A maioria das empresas globais farmacêuticas não tem investido nesse segmento da população, no entanto. Por isso, as pessoas desse grupo têm pouco ou nenhum conhecimento de suas marcas corporativas.

Três fatores nos levam a crer que os medicamentos patenteados de alta qualidade são uma grande e rentável oportunidade:

1- Nossa pesquisa identificou quatro segmentos de classe média. Dois têm opiniões muito em linha com a forma como a gestão farmacêutica tende a ver a classe média: eles contam com os serviços públicos e compram medicamentos

genéricos mais baratos. Mas os outros dois segmentos, sendo responsáveis por quase metade da classe média, pagam do próprio bolso para ter acesso a melhores serviços de saúde, por exemplo, para evitar a espera por uma consulta médica ou exame, e acreditam mais fortemente em uma relação direta entre o preço de um medicamento e sua eficácia, até mesmo mais do que as classes altas fazem. Eles estão dispostos a pagar um valor extra por remédios mais eficazes, com menores ou menos intensos efeitos colaterais, e marcas bem conhecidas.

2- Famílias de classe média que têm seus membros mais velhos sofrendo de doenças crônicas gastam 15% a mais em cuidados de saúde e 10% a mais em medicamentos do que a média da classe média. Estes homens e mulheres, muitos dos quais tomam vários medicamentos e não podem se dar ao luxo de comprar os medicamentos da mais alta qualidade em todos os casos, portanto, têm necessidade de fazer escolhas. Isso é um fator importante para as empresas farmacêuticas ao desenvolverem suas estratégias. Enquanto isso, a prevalência de doenças crônicas está aumentando rapidamente em mercados emergentes. O Brasil deverá ter uma das maiores taxas de diabetes entre os principais países do mundo, dentro das próximas duas décadas.

3- Seguro de saúde privado, geralmente disponibilizado através de empregadores, está ganhando força entre a classe média. No Brasil, ele paga o tratamento hospitalar e as visitas aos médicos, mas geralmente não cobre as medicações.

Descobrimos que entre os 50% da classe média que valoriza e aspira melhores cuidados de saúde, a penetração de seguros privados de saúde é mais do que duas vezes maior do que nos outros dois segmentos que nós identificamos. Este dado sugere que uma parte significativa do orçamento familiar pode ser liberada para medicamentos. Além disso, através de seguros privados, os pacientes de classe média têm acesso aos médicos mais abertos aos medicamentos de marca. Para os dois segmentos da classe média que valorizam e estão dispostos a gastar em cuidados de saúde, os médicos desempenham um papel crucial. Constatamos que 40% dos profissionais que atendem à classe média percebem medicamentos de marca como mais eficazes e adequados para os seus pacientes. O desafio, porém, é que os

médicos não estabeleçam o poder aquisitivo como uma grande barreira e deixem de segmentar as prescrições a partir da percepção que eles têm do status social de seus pacientes. De acordo com nossa pesquisa, quando os médicos brasileiros que atendem a classe média são apresentados a pacientes com perfis diferentes, o sotaque e a aparência determinam a prescrição.

CRIATIVIDADE – Nossa pesquisa também mostrou que, enquanto os médicos pensam que ao longo dos últimos três anos aumentou a capacidade dos pacientes de classe média de pagar por medicamentos de marca, eles continuam a subestimar a vontade dos brasileiros que valorizam os cuidados com a saúde de comprar essas drogas.

As empresas farmacêuticas globais devem usar a criatividade ao planejar o desenvolvimento do mercado farmacêutico no segmento de classe média do Brasil. Como esperado, o preço é uma questão importante. A classe média, com um orçamento familiar mensal em torno de US$ 38 (R$ 85) para gastos com medicação, não pode arcar com os três remédios patenteados mais vendidos no Brasil, que custam aproximadamente US$ 60 (R$ 130) cada.

Varejistas e empresas de bens de consumo, especialmente os locais, podem oferecer às empresas farmacêuticas valiosas lições sobre o atendimento à classe média do país. Embora o gasto per capita, do próprio bolso, com medicamentos não seja tão elevado quanto o das classes altas, a sua dimensão populacional se traduz em um gasto total quase duas vezes superior quando comparado a segmentos mais ricos. Assim, fica claro que as empresas globais farmacêuticas não devem ignorar a relevância da classe média para seus propósitos comercias. Além disso, acreditamos que estes resultados se aplicam a outros mercados emergentes, – como China, Índia e Rússia – que têm significativa despesa do próprio bolso com medicamentos, além de um aumento na penetração dos seguros privados de saúde e uma crescente e aspirante classe média.

Sanjeev Agarwal, João d’Almeida e Tracy Francis são executivos da McKinsey em Nova Jérsei, Londres e São Paulo – respectivamente. Todos os direitos reservados. Tradução: Gilson Jorge

Diagnóstico | mai/jun 2013

73

74

Diagn贸stico | mai/jun 2013

Outubro de 2014 Diagn贸stico | mai/jun 2013

75

RESENHA biografia

As lições de Lemann e Cia O que o homem mais rico do Brasil, Jorge Paulo Lemann, e seus sócios Marcel Telles e Beto Sicupira podem ensinar ao empresariado brasileiro sobre meritocracia e gestão de talentos

S

Reinaldo Braga

76

Diagnóstico | mai/jun 2013

Sam Walton, dono do Walmart.

Pouco depois de assumir o comando das Lojas Americanas, nos anos 80, Lemann e Sicupira tiveram a ideia de enviar uma carta aos dez maiores varejistas do mundo. A mensagem era única: pedir para conhecer de perto a operação de cada empresa para copiá-la e implementá-la no novo negócio. Para surpresa dos jovens empresários, apenas uma carta teve a resposta positiva. Veio do estado americano do Arkansas e quem assinava era o próprio Sam Walton, um caipira americano que se transformou no maior varejista do mundo. No dia do encontro, a recepção não poderia ser mais emblemática: o empresário recebeu os forasteiros de boné, roupa casual, em uma picape modesta. Eles não apenas imitaram o modelo de gestão da gigante americana – focada em controle espartano de custo e meritocracia – como se encantaram com os hábitos franciscanos e o jeito pragmático de Walton. Nascia ali uma amizade que duraria longos anos e influenciaria para sempre o jeito de fazer negócios do trio. “Custo é como unha, tem que cortar sempre”, costuma dizer Beto Sicupira, a quem coube tocar a operação das Lojas Americanas.

FERNANDO COLLOR – Há ainda passagens mais prosaicas, como o dia em que Jorge Paulo Lemann conheceu o então candidato à Presidência do Brasil, Fernando Collor de Melo. Em um dia chuvoso, no Rio de Janeiro – revelou a autora –, Collor acenou para o mesmo táxi que o banqueiro chamava. Depois de debaterem sobre quem ficaria com o carro, decidiram “rachar” a corrida, já que seguiam para o mesmo destino. Collor não reconheceu Jorge Paulo, que sabia quem era o jovem político nordestino. O então candidato à Presidência começou a criticar em inglês

Divulgação

onho Grande, que conta a história de sucesso do homem mais rico do Brasil, Jorge Paulo Lemann, e de seus sócios, Marcel Telles e Beto Sicupira, é uma obra despretensiosa sobre a saga de grandes personalidades do mundo dos negócios. Passa longe do rigor na pesquisa feita pela americana Alice Schroeder, autora de The Snowball: Warren Buffett and the Business of Life, que se dispôs a contar a história do maior ícone do mercado financeiro mundial, e tampouco da narrativa sedutora de John Huey, coautor de Sam Walton: Made In America, escrito a quatro mãos em parceria com o próprio fundador do gigante varejista Walmart. Aliás, tanto Sam Walton como Warren Buffett são personagens que fizeram parte da história do trio, donos da maior cervejaria do mundo, a AB InBev, e de dois símbolos mundiais do varejo – Burger King e a marca de alimentos Heinz.

Mas a obra tupiniquim, escrita pela ex-editora executiva da Exame, Cristiane Correa, tem seus méritos. Afinal, é sabido não ser tarefa fácil colher qualquer informação acerca de Lemann, Telles e Sicupira, tampouco esmiuçar suas vidas profissionais em uma biografia não autorizada – ainda que pouco ou nada comprometedora. Mesmo assim, a obra traz contribuições relevantes para empreendedores em busca do segredo de grandes negócios. E pouco importa se o leitor é dono de um mercadinho, consultório médico, hospital ou executivo de negócio – seja de que ramo for. Há sempre algo a se aprender, e até se entreter, em cada capítulo. E com a intimidade reveladora dos bastidores do poder – a parte mais envolvente do livro. Como o dia em que os jovens empresários conheceram

“[O livro] É o relato detalhado dos bastidores da trajetória desses empresários desde a fundação do Banco Garantia até os dias de hoje” CRISTIANE CORREA

TRIO DE EMPRESÁRIOS BRASILEIROS donos da AB InBev – maior cervejaria do mundo: sicupira, Jorge Paulo e Marcel telles

o empresariado e citou especificamente Jorge Paulo, que fez questão de dizer que falava inglês. Em seguida, Collor continuou as críticas, dessa vez em francês.

Quando chegou ao destino, Jorge Paulo olhou para o político e disse que seu francês era tão ruim quanto o inglês.

Outro encontro marcante – e dessa vez mais proveitoso – foi com o então professor da Fundação Cristiano Ottoni, de Minas Gerais, Vicente Falconi. Era o início dos anos 90. “O Brasil daquela época era como o Velho Oeste em termos de gestão”, disse o acadêmico em um dos trechos da obra. O trio havia assumido o comando da Brahma – uma empresa que possuía uma marca forte, mas que era mal gerenciada. Ao assumir a consultoria, Falconi pôs em prática um plano que se resumiria à sigla em inglês PDCA – plan-do-check-act (planejar-fazer-checar-agir).

Nascia ali o que seria conhecido até hoje como o modelo Ambev de gestão.

Estar cercado de grandes talentos, aliás, é um dos grandes segredos de sucesso do trio Lemann, Telles e Sicupira. Não se furtavam em financiar com bolsa de estudo, prêmios e até mesmo participação societária grandes talentos que cruzavam seus caminhos. “A principal função dos chefes é escolher pessoas melhores do que eles para dar continuidade à instituição”, diz um documento, reproduzido no livro e que traduz os “valores” do Banco Garantia, no qual a saga dos empresários teve início. Em outro tópico, a dica preciosa é quase uma paráfrase do livro: “Um sonho grande, desafiador, comum e essencial ajuda todos a trabalharem na mesma direção”. Que o digam os senhores Lemann, Telles e Sicupira. sonho grande | Cristiane Correa | Editora Sextante, 245 páginas, 2013 (R$ 31,90)

Diagnóstico | mai/jun 2013

77

78

Diagn贸stico | mai/jun 2013

Diagn贸stico | mai/jun 2013

79

80

Diagn贸stico | mai/jun 2013

Prêmio Benchmarking Saúde 2012

Diagnóstico | mai/jun 2013

81

Fotos: Ivan Baldivieso

1- Mônica Freitas e Marcelo Freitas (Instituto de Olhos Freitas), Ruy Cunha (DayHorc) e Carlos Eduardo (Oftalmodiagnose) – respectivamente, ouro, prata e bronze na categoria Serviço de Oftalmologia.

1

2

2- Sebastião Castro (Hospital Samur) e Ana Paula Lima (Hospital Santa Helena) foram os vencedores na categoria Hospital Privado (interior do estado).

3- Presidente da Ahseb, Ricardo Costa (centro).

4- Orlando Colavolpe (COT) em seu discurso de agradecimento pelo primeiro lugar na categoria Serviço de Ortopedia.

3

4

5- Marcelo Oliveira (Desenbahia) e representantes do Banco do Brasil e Santander: ouro, prata e bronze.

6- Efigênia Vieira (SOS Vida – ouro na categoria Home Care) , João Maurício Maltez e Cláudia Dórea (Vitalcare – prata).

5

6

7- Coquetel de premiação foi realizado no Espaço Unique Eventos.

7 82

Diagnóstico | mai/jun 2013

Prêmio Benchmarking Saúde 2012 Bahia

8- O secretário de Saúde Bahia, Jorge Solla, que foi eleito Gestor Público do Ano no Prêmio Benchmarking Saúde.

9- Diretor executivo do Grupo Criarmed (Revista Diagnóstico/Prêmio Benchmarking Saúde), Reinaldo Braga, com a provedora da Santa Casa de Misericórdia da Bahia, Lise Weckerle.

8

9

10- Marcelo Kutter (Medicware – tricampeã na categoria Empresa de TI), Hemídio Martins (MV – prata ) e Humberto Guimarães (Totvs – bronze).

11- Magno Teles (Amil), Tânia Condurú (Golden Cross) e Eraldo Costa (Grupo Promédica) – respectivamente, primeiro, segundo e terceiro lugares na categoria Medicina de Grupo).

10

12- Cristiane Macêdo (SH Brasil) e Marla Cruz (Sol Saúde Ocupacional).

11 12

13- Alfredo Grosso (Planserv), Janete Bastos (Petrobras) e Rogério Lima (Camed) foram os vencedores na categoria Auto Gestão.

14- Os mestres de cerimônia Olga Goulart e Alessandro Timbó.

13

14

15- Clarissa Mathias (NOB), Vanuza Amorim (AMO) e Cristina Cagliari (Cehon) – respectivamente, os melhores serviços de Oncologia da Bahia.

15 Diagnóstico | mai/jun 2013

83

16- Mariléa Souza, superintendente de Gestão de Rede Bahia e Sergipe da Bradesco Saúde, recebeu o prêmio Benchmarking Saúde (categoria Seguradora), juntamente com o superintendente de Produção da Bradesco, Gilvan Barros.

16

17

17- Maria Olívia Gonzalez (Grupo Delfin), Antônio Borba (Fleury) e Flávio Freitas (Multimagem) foram premiados na categoria Serviço de Diagnóstico por Imagem com a distinção ouro, prata e bronze.

18- Delfin Gonzalez (Grupo Delfin), tricampeão na categoria Empresário do Ano, segundo seus próprios pares.

18

19

19- Fábio Brinço (Itaigara Memorial), Alexandre Pustilnik (Instituto Cárdio Pulmonar) e Ruy Cunha (DayHorc) foram os eleitos na categoria Hospital Dia. 20- O secretário de Administração do Estado da Bahia, Manoel Vitório, também prestigiou o evento, que reuniu os principais empresários do trade de saúde da Bahia.

21- O superintendente de Saúde da Santa Casa de Misericórdia da Bahia, Eduardo Queiroz (centro), ladeado por Ricardo Madureira, diretor médico do Hospital Santa Izabel, e Mônica Bezerra, diretora administrativa do HSI. 22- Marla Cruz, diretora médica do Laboratório Leme, recebeu prêmio inédito na categoria Sustentabilidade pelas ações da empresa ao longo de 2012.

84

Diagnóstico | mai/jun 2013

Prêmio Benchmarking Saúde 2012 Bahia

20

21

22

23- Staff da Helicia, Jorge Cirne (esquerda) e Eduardo Valente: patrocinadores do Benchmarking Saúde.

24- Roberto Sá Menezes (Hospital Santa Izabel), Álvaro Nonato (Hospital Português) e Christian Ferreira (Hospital São Rafael) foram os vencedores na categoria Hospital Filantrópico. O troféu ouro, desta vez, ficou com o Santa Izabel.

23

25- A Biofármaco, representada por Daniel Coiro e Armindo Gonzalez, foi vencedora na categoria Destaque Brasil.

26- Thomaz Cruz (Leme), Maurício Bernardino (Labchecap) e Antônio Carlos Borba (a+) – eleitos, respectivamente, laboratórios de análises clínicas ouro, prata e bronze.

24

25

26

27

28

29

27- Staff da Santa Casa de Misericórdia da Bahia, Licia Valente, Lise Weckerle e Miriam Tourinho: distinção máxima em Ação Social.

28 - Carolina D’Albuquerque (D’Albuquerque Arquitetos Associados – ouro), Tânia Barros (Protécnica – prata) e a arquiteta Cristiane Pepe – bronze.

29- Eliane Noya (Hospital Jorge Valente) e Bráulio Brandão (Hospital Aeroporto).

Diagnóstico | mai/jun 2013

85

30- Ação promocional da Helicia, que colocou um helicóptero dentro da Unique Eventos.

31- Orlando Amorim (White Martins – grande vencedora na categoria Gases Medicinais), Karina Pontes (Air Liquide) e Christiane Resende (Linde).

30

31

32- (De frente) O casal Maisa Domenech (CNS) e Alfonso Carvalho (Hospital Aeroporto) com o staff da MV Sistemas.

33- A Belle Mundi Turismo foi uma das patrocinadoras do Benchmarking Saúde Bahia.

34- Verônica Dinis – gerente comercial do Grupo Criarmed – e Daiane Coelho, da Belle Mundi Turismo.

32

33 Realização

patrocínio

a Revista dos Líderes da saúde do brasil

aUDITORIA

86

Diagnóstico | mai/jun 2013

Prêmio Benchmarking Saúde 2012 Bahia

34

Diagn贸stico | mai/jun 2013

87

Administração Hospitalar tem que ser por inteira.

Tem que ser completa.

FINANCEIRO PROCESSOS

ASSISTENCIAL CORPO CLÍNICO

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

INSTITUCIONAL COMERCIAL

88

Diagnóstico | mai/jun 2013

w w w.res ultg e.com .b r

A Result atua em conjunto com empresas da área de saúde realizando gestão sustentável com foco no resultado.

Serviços: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GESTÃO INTEGRADA DE ORGANIZAÇÕES ASSESSORIA FINANCEIRA GESTÃO DA INFORMAÇÃO IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE CUSTOS REDUÇÃO DE CUSTOS ASSESSORIA COMERCIAL GERENCIAMENTO DE CORPO CLÍNICO ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS

Gestão de empresas da área de saúde.

Rua Leolinda Bacelar, 541, Feira de Santana 75 3487 3484 | 75 8103 9892 contato@resultge.com.br

Diagnóstico | mai/jun 2013

89

Estante&resenhas Divulgação

Marcelo Santana

Leia também O livro conta com a participação de um dos mais renomados profissionais da área de terapia intensiva do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HC-FMUSP). Há também a colaboração de profissionais de outras especialidades úteis à área de terapia intensiva.

Eduardo Regonha, diretor executivo da XHL Consultoria (SP)

Orlando Amorim, gerente regional de Negócios na White Martins (RJ)

Trata-se de um verdadeiro compêndio de administração em saúde, pois o autor, médico com especialização em Administração, reuniu especialistas, proporcionando ao leitor um manual que abrange praticamente todas as áreas que envolvem a administração de uma instituição, com abordagens práticas e teóricas em planejamento estratégico, gestão de pessoas, marketing, finanças, e outros temas sobre gestão em saúde.

Neste livro, temos a oportunidade de refletir e entender a diferença entre poder e autoridade e o conceito de liderança. Antes, o bom líder era aquele que sabia mandar. Hoje, ele deve saber compartilhar e investir nas pessoas para que elas deem o melhor de si mesmas.

O principal papel do líder é formar pessoas, mantê-las sempre motivadas e focadas em viver num ambiente competitivo.

Trata-se de um verdadeiro compêndio de administração em saúde

“Administração em Saúde - Autogestão de Consultórios e Clínicas” Autor: Marinho Jorge Scarpi Editora: Doc Editora Número de Páginas: 772 Preço sugerido: R$ 185,00

90

Diagnóstico | mai/jun 2013

O livro nos leva a refletir sobre poder e autoridade e o conceito de liderança

“O Monge e o Executivo - Uma História Sobre a Essência da Liderança” Autor: James C. Hunter Editora: Sextante / GMT Número de Páginas: 144 Preço sugerido: R$ 14,90

“Medicina Intensiva: abordagem prática” Autores: Luciano Azevedo, Leandro Taniguchi, José Paulo Ladeira Editora: Manole Número de Páginas: 1.096 Preço sugerido: R$ 135,81

O autor, Gary Gagliardi, reconhecido mundialmente como o maior especialista em Sun Tzu, adaptou os conceitos e ensinamentos de A Arte da Guerra às necessidades e objetivos de um empreendedorismo bem sucedido.

Para que um empreendedor se sinta sempre confiante em sua empreitada.

“Sun Tzu - A Arte do Empreendedorismo” Autor: Gary Gagliardi Editora: M.Books Número de Páginas: 120 Preço sugerido: R$ 27,50

George Kohlrieser é consultor sobre liderança e um famoso negociador de situações de sequestro.

Neste livro ele explica que é somente através do enfrentamento aberto do conflito que podemos verdadeiramente superar os desafios do mundo corporativo.

“Refém na Mesa de Negociações - Como os líderes podem superar conflitos, influenciar os outros e aumentar o desempenho” Autor: George Kohlrieser Editora: Nossa Cultura Número de Páginas: 292 Preço sugerido: R$ 46,50

Diagn贸stico | mai/jun 2013

91

solution

Pensou em aPoio, Pensou em Hermes Pardini.

Responsável Técnico: Dr. Ariovaldo Mendonça - CRMMG 33477 - RQE 21876 - Inscrição CRM 356 – MG.

Escolher o Hermes Pardini como parceiro é contar com um núcleo técnico operacional respeitado em todo o país. E motivos para fazer essa escolha não faltam:

• Mais de 50 anos de mercado com atuação em diferentes estados.

• Logística de abrangência nacional com mais de 1.500 cidades atendidas no Brasil.

• Alta capacidade produtiva, podendo realizar mais de 4 milhões de exames por mês no Núcleo Técnico Operacional Hermes Pardini.

• Amplo menu de exames especializados.

• Integração sistematizada.

• Sistema de gestão de qualidade que abrange os processos produtivos da empresa, com participação em mais de 100 programas de Controle Externo da Qualidade.

• Certificações: ISO 9001, PNCQ, PICQ, GHEP, PALC, PCI METAIS, CAP, ISAG, PCQAUTO, DICQ, entre outros.

Acesse o site e conheça ainda mais motivos para confiar na qualidade Hermes Pardini. www.hermespardini.com.br

92

Diagnóstico | mai/jun 2013