Page 1

Impresso Especial 9912247598/2009-DR/BA CRIARMED

A NOVA CARA DO MERCADO DE SAÚDE O desafio de jovens empreendedores brasileiros de gerar negócios usando a web como plataforma Diagnóstico | jul/ago 2012 03

ANO IV Nº 16 | JUL/AGO 2012

DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA

O ESTUDANTE DE MEDICINA VITOR ASSEITUNO, DO EMPREENDER SAÚDE: a febre das startups chegou ao setor médico-hospitalar


04 Diagn贸stico |jul/ago 2012


ASSCOM | G

SUMÁRIO Fotos: Ricardo Benichio

06

ENTREVISTA Carlos Suslik Médico, acadêmico e professor, Suslik explica quais as novas demandas de gestão para os profissionais de saúde

10

06

ARTIGO Maísa Domenech Associativismo, suas implicações e importância para a sociedade atual são o tema das reflexões da articulista

12

CARLOS SUSLIk: acadêmico acredita que os profissionais de saúde precisam ir além da formação clássica

ENSAIO Gestão Artigo da McKinsey discute qual a metodologia ideal para avaliar a performance de colaboradores e gestores

16

ENTREVISTA Marco Flavio Cardoso

24

Executivo explica os benefícios da prática do “cliente misterioso” no mercado de saúde brasileiro

18

CAPA Empreendedorismo A maré de ideias inovadoras atingiu o mercado de saúde e já apresenta iniciativas que pretendem revolucionar o setor

18 VITOR ASSEITUNO: Empreender Saúde busca conhecer iniciativas empreendedoras para o mercado desde 2010

MERCADO Fórum de Líderes

32

Encontro reúne grandes nomes do mercado de saúde do Nordeste e coloca a região no circuito de eventos do setor

28

ARTIGO Paulo Lopes

DIRETO AO PONTO Rogério Saladino Executivo da Biofast, grupo especializado em medicina diagnóstica, conta quais os planos da empresa para atuação no Nordeste

34

O trabalho do consultor no processo de seleção de executivos é o tema das reflexões do headhunter

FORMAÇÃO Regulação Teste de proficiência obrigatório para médicos formandos esquenta debate sobre o exercício da atividade

38

RH Formação Programas de trainee para cargos de gestão hospitalar são aposta do mercado na busca de profissionais qualificados

44

CARO GESTOR Osvino Souza Professor da Fundação Cabral esclarece questões como retorno ao mercado e divisão de trabalho

48

ENTREVISTA David Bychkov CEO da Exmovere, empresa especialista em mobilidade, conta como os produtos da organização podem mudar vidas

52

RESENHA Gestão Autores de Reengenharia na Saúde discutem métodos para diminuir os erros na prática diária da medicina

54

ARTIGO IBGC Articulista comenta sobre o Sistema Unimed e o retorno da gestão por cooperativas no Brasil


EDITORIAL

Um sopro de inovação

O

estímulo à produção tecnológica e ao empreendedorismo sempre foi um desafio para o Brasil. De acordo com números do próprio governo, a participação do país na inovação é vexatória: 10 vezes menor do que sua participação na produção de pesquisas científicas. Números que refletem a baixa interação entre a produção do conhecimento – as universidades, em última instância – e o mercado. Outro dado relevante: o Brasil detém apenas 0,2% das patentes mundiais, ao passo que 97% pertencem a países desenvolvidos, tais como Estados Unidos, Alemanha e Japão, segundo o indicador de patentes United States Patent and Trademark Office (USPTO). Na esfera legal, o novo Código Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (CNCTI), em tramitação na Câmara dos Deputados, pretende criar dispositivos que estimulem a produção de conhecimento que possa incentivar o mercado produtivo e melhorar a vida das pessoas. O texto pretende consolidar dispositivos de leis anteriores que regulam a matéria, como a Lei da Inovação (Lei n°. 10.973/2004) e a Lei do Bem (Lei n°. 11.196/2005), além de estipular uma série de outras medidas de incentivo às atividades de ciência, tecnologia e inovação (CT&I). A atual redação do código prevê, por exemplo, a isenção de impostos de importação para materiais a serem utilizados em pesquisa em CT&I; a incorporação de um novo regime de aquisições e contratações de bens e serviços de CT&I, mais ágil e eficiente que os mecanismos previstos na Lei de Licitações (Lei nº. 8.666/93); e a flexibilização dos regimes de contratação dos pesquisadores brasileiros, de forma a aproximá-los do processo de inovação das empresas. Uma iniciativa que ainda não tem data para entrar em vigor, mas que é vista com bons olhos por instituições como Abimo e Abimed, além de jovens empreendedores que estão dando sua contribuição ao país – à revelia do descaso instaurado. Um exemplo é o paulistano Vitor Asseituno, do Empreender Saúde – uma iniciativa quase quixotesca, no bom sentido, de estimular o investimento em inovação com foco em startups. Estudante de medicina, Vitor vem reunindo experiências, há quase três anos, de jovens empreendedores interessados em mudar a história do país (e do mundo, quem sabe). Histórias que podem ser conferidas na edição que chega às mãos dos leitores. Destaque também para os ensinamentos do acadêmico e médico Carlos Suslik. O entrevistado do bimestre dá uma aula de como o médico deve encarar os desafios da carreira, conciliando o aprendizado clássico, voltado para assistência, com noções de gestão e empreendedorismo. A Diagnóstico traz ainda, entre outros assuntos, um bate-papo com o americano David Bychkov, da Exmovere – uma das mais bem sucedidas iniciativas de empreendedorismo com foco em tecnologia da saúde. Um dos produtos feitos pela Exmovere é a Chariot, “um carro-conceito”, sucessora da cadeira de rodas, que promete revolucionar o acesso à mobilidade do paciente com limitação. Mais uma prova da importância do estímulo à tecnologia na vida das pessoas. Boa leitura!

Publisher Reinaldo Braga – (MTBa 1798) reinaldo@diagnosticoweb.com.br Diretor Comercial Helbert Luciano – helbert@diagnosticoweb.com.br Repórteres Salvador Aline Cruz - aline@diagnosticoweb.com.br Mara Rocha - mara@diagnosticoweb.com.br Eduardo César - eduardo@diagnosticoweb.com.br Rebeca Bastos - rebeca@diagnosticoweb.com.br Recife Roberta Meireles - roberta@diagnosticoweb.com.br São Paulo Patrícia Andreus - redacao@diagnosticoweb.com.br Gerente Comercial Ricardo Messias – ricardo@diagnosticoweb.com.br Comercial Lussandra Fernades – lussandra@diagnosticoweb.com.br Financeiro Ana Cristina Sobral – ana@diagnosticoweb.com.br Fotos Marcelo Soares Roberto Abreu Ricardo Benichio Diagramação Aline Cruz Ilustrações Tulio Carapia Aline Cruz Revisão Calixto Sabatini Tratamento de Imagens Roberto Abreu Foto capa Ricardo Benichio Estagiário Maicon Santos Atendimento ao leitor atendimento@diagnosticoweb.com.br (71) 3183-0360 Para Anunciar (71) 3183-0360 Impressão Gráfica Vox Editora Ltda Distribuição Dirigida Correios Redação PE Rua Irene Ramos Gomes de Matos, 97, Boa Viagem CEP 51011-530 | Recife - PE Tel: 81 9650-6988 Redação BA Av. Centenário, 2411, Ed. Empresarial Centenário, 2º andar CEP: 40155-150 | Salvador-BA Tel: 71 3183-0360 Realização

Reinaldo Braga Publisher

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsabilidade de seus autores. Artigos assinados não refletem necessariamente a opinião do veículo.


EMAILS CARTAS@DIAGNOSTICOWEB.COM.BR

O polo médico do Recife vive um dos momentos mais decisivos de sua história: precisa se reinventar e se provar sustentável a longo prazo. Que tal o poder público pôr em prática uma política de incentivo, de verdade, como a que levou a Fiat para Garanhuns. M.S., Recife-PE

Capa

POLO MÉDICO Do RECIFE

O ímpeto de Pernambuco em se tornar uma referência de turismo médico parece ter arrefecido. Afinal, não dá para pensar em atrair turistas estrangeiros se não se consegue dar conta de atender aos locais. Maria das Graças Lima, Recife-PE

Concordo plenamente com o ilustre doutor Aércio Vieira, do Memorial São José. Se o governo pernambucano decidisse valorizar a “galinha dos ovos de ouro” que é o setor médico-hospitalar pernambucano, estaríamos em outro patamar de excelência e de oferta de serviços.

entrevista

Maurício soto

É sempre um prazer receber a revista Diagnóstico e ler as grandes entrevistas que a publicação sempre presenteia a seus leitores. A última delas, com o pesquisador do Banco Mundial Maurício Soto foi revigorante. Afonso C. F., Fortaleza-CE

O senhor Maurício Soto deixou escapar em sua entrevista uma preocupação do FMI que sempre fez parte do debate nacional sobre o financiamento da saúde pública: ampliar a cobertura básica a uma parcela maior da população, sem gerar pressões fiscais indevidas. Uma equação que insiste em não fechar. Vitor C. Paranhos, Salvador-BA

Márcio Santos, Olinda-PE

A medicina pernambucana sempre foi referência na região. Possui os únicos hospitais fora do eixo Sul/Sudeste com JCI (Memorial São José e Santa Joana) e a maior cobertura de plano de saúde (quase o dobro da Bahia) da região. Por tudo isso, não vejo muito sentido em se falar em crise no segundo maior polo médico do Brasil. A.L.M., Recife-PE

Artigo

paulo lopes

É sempre gratificante acompanhar as dicas de gestão de pessoas do articulista Paulo Lopes. São lições a serem perseguidas por todos os empresários do setor. Sávio Andrade, Rio de Janeiro-RJ

Mercado

MAL NA REDE

Oportuna a matéria da última

edição deste conceituado veículo que debate o uso das redes sociais por parte das operadoras. Infelizmente, como mostra o texto, ainda estamos longe de usar essa importante ferramenta de forma inteligente e produtiva.

de sustentabilidade há 25 anos, quando o tema ainda era restrito a meia dúzia de ecologistas, é algo de se admirar do ponto de vista estratégico. Edmundo Fontoura, Rio de Janeiro-RJ

Érica Santiago, São Paulo-SP

O mercado de varejo já despertou para o interesse de usar as redes sociais como estratégia de relacionamento há algum tempo. O exemplo do Laboratório Sabin deve ser seguido pelo mercado. Afinal, trata-se de uma tendência cada vez mais ligada à capacidade da clínica ou hospital de estar atento às necessidades de seus clientes.

Ensaio

saúde integrada

Muito oportuna a série de artigos que essa importante revista vem publicando de grandes pensadores estrangeiros sobre gestão. Ana Maria S., Belo Horizonte-BH

ERRAMOS

Raimundo D., Recife-PE

Gestão

sustentabilidade sem fronteiras

Interessante saber que as práticas de sustentabilidade estão sendo incorporadas pelo setor médico-hospitalar como uma vantagem estratégica. Anônimo

Interessante o trabalho do Hospital Pablo Tobón Uribe, da Colômbia, na área de responsabilidade ambiental. Pensar em ações

Por um erro de edição, a legenda da foto acima sobre o Benchmarking Saúde Bahia, publicada na última edição da Diagnóstico, saiu trocada. O correto é Antônio Brito (Instituto de Olhos Freitas – prata na categoria Oftalmologia, Ruy Cunha (DayHorc/ouro) e Fabíola Mansur (Oftalmodiagnose/bronze).

Diagnóstico | jul/ago 2012 07


08 Diagn贸stico |jul/ago 2012

Ricardo Benichio

ENTREVISTA CARLOS SUSLIK


“O médico precisa aprender a administrar custos”

M

édico de formação, o acadêmico e consultor Carlos Suslik sabe bem o desafio de formar grandes gestores para o setor médico-hospitalar. Mentor do curso de MBA em Gestão de Saúde do IBMEC-SP – considerado um dos mais prestigiados do Brasil –, Suslik acredita que o novo cenário do mercado de saúde brasileiro vem impondo aos profissionais de saúde a necessidade de ir além da formação acadêmica clássica. “Quando o médico consegue entender como funciona a estrutura de custos, ele pode exercer melhor sua profissão”, defende o acadêmico. “Além disso, esse profissional passa a saber exatamente como esses valores podem ser otimizados e como mais pacientes poderão ter um atendimento de Revista Diagnóstico – Por que as faculdades de medicina não ensinam os médicos a se prepararem para serem gestores de seus negócios? Carlos Suslik – Tradicionalmente, as faculdades de medicina se acostumaram a manter o foco no caráter técnico para a formação dos profissionais. O estudante aprende sobre anatomia, fisiologia, patologia e depois parte para a atuação clínica e cirúrgica. Ou seja, resumidamente, ele é formado para atender a saúde, enfrentar a doença e se relacionar com o paciente. E assim foi durante os 200 últimos anos, desde a abertura da primeira faculdade no Brasil. Gestão não era algo fundamental, como é hoje, porque administrar custos não era um foco considerado pelo médico. Esta demanda advém do fato de os custos serem crescentes, assim como também de a tecnologia aumentar custos. Nesse contexto, gestão se tornou um foco importante e estamos cada vez mais desafiados a formar futuros líderes. Isso já acontece nos cursos de pós-graduação. O próximo passo, obviamente, é trazer o aprendizado de gestão para a graduação em medicina.

qualidade”. Sobre a velha dificuldade encontrada pelo profissional de medicina em exercer a profissão e gerir seus negócios, Suslik, que traz na bagagem a experiência de quem já conduziu a área de planejamento do Hospital Israelita Albert Einstein (SP), diz que a escolha continua sendo decisiva. “É pouco comum encontrar médicos que sejam atuantes, atualizados e grandes gestores”, afirma. “Até é possível, mas se trata de exceções”. Segundo ele, que abandonou a assistência há 15 anos para se dedicar à gestão, é importante destacar, contudo, que um grande gestor necessita da experiência clínica. Trata-se de um conhecimento imprescindível que auxilia na gestão e na compreensão das características da atividade. Entre um intervalo e outro de suas funções, que incluem ainda o cargo de diretor da PWC, Suslik falou à Diagnóstico.

Diagnóstico – O médico precisa entender também sobre fundamentos de custos atrelados à prática da medicina? Suslik – Trata-se de uma questão que não é desprezível, pelo contrário. Saber a dinâmica de formação de custos e entender como esses custos podem ser otimizados é bom e importante para o sistema, pois quando o médico consegue entender como funciona a estrutura de custos, ele pode exercer melhor sua profissão. Além disso, esse profissional passa a saber exatamente como esses valores podem ser otimizados e como mais pacientes poderão ter um atendimento de qualidade. Afinal, não adianta o médico praticar a melhor medicina a valores inacessíveis ao paciente ou insustentáveis para o sistema. Diagnóstico – Passadas quase duas décadas do início do ciclo de oferta de cursos de pós-graduação em gestão voltados para o profissional de saúde no Brasil, o que mudou no perfil dos profissionais que procuram esse tipo de investimento? Suslik – Evoluímos, claramente, e isso precisa ser registrado. Esses profissio-

nais ganharam uma visão mais estratégica do negócio, passaram a entender o todo e não somente a estrutura na qual eles estavam envolvidos. E ao compreender a complexidade a que estão inseridos, passaram a enxergar com mais clareza a estrutura de custos, como funciona a cadeia de valor, e se especializaram na gestão dos recursos humanos. Há também um tremendo avanço na parte administrativa, pois esses profissionais passaram a ampliar conhecimento com base em teorias da administração. Esse é um diferencial que vem conduzindo cada vez mais profissionais a posições de alto comando nas organizações. Diagnóstico – Como conciliar os ensinamentos de um MBA com a prática de instituições que muitas vezes estão despreparadas para absorver novas premissas? Suslik – Quem cursa um MBA deve se ver como um agente de transformação individual e da instituição na qual trabalha. Claro que este profissional pode, eventualmente, se frustrar quando se depara com uma realidade profundamente diferente daquela que ele vivenDiagnóstico | jul/ago 2012 09


ciou ou aprendeu no MBA. Os momentos podem ser distintos, mas esse profissional deve enxergar o seu papel de colocar seu conhecimento à disposição da organização para ajustá-la e contribuir para o seu desenvolvimento. Agora, MBA também não é panaceia e nem o local onde ele vai encontrar a solução de todos os problemas do mundo ou da respectiva organização. Não adianta o executivo crer que só porque fez um MBA sabe de tudo, que descobriu o “Ovo de Colombo”. É preciso saber relativizar as coisas, buscar o equilíbrio e entender, principalmente, que o MBA é uma tremenda contribuição para quem quer ter uma visão de futuro. E, pensando no futuro, é importante também ter em mente que a nova ordem dos negócios tem o foco em ganhos de produtividade, rentabilidade, operações de fusão e aquisição e busca incessante de resultados. Trata-se de um ambiente que exige muitos dos conhecimentos oferecidos pelos MBAs. Afinal, as organizações estão sempre evoluindo, e o gestor deve acompanhar este movimento. Diagnóstico – O médico ainda sofre ao ter que decidir seguir a carreira de gestor e abandonar a medicina? É possível ser um grande gestor e um médico atualizado? Suslik – Sofre, sem dúvida. Porque quando ele está na prática médica, no dia-a-dia, ele está em uma posição de destaque dentro da organização. Ele está na atividade-fim, onde reside a essência da operação e, claro, ele foi forjado a atuar nessa área, tanto técnica quanto psicologicamente. Quando esse profissional vai para a administração, ele passa a trabalhar em uma atividade-meio, menos representativa em termos da operação e do foco do negócio, o que não significa, entretanto, que seja menos importante. Exatamente por isso, respondendo a segunda parte da sua pergunta, é pouco comum encontrar médicos que sejam atuantes, atualizados e grandes gestores. Até é possível, mas se trata de exceções. E aí incluo, como exemplo, Claudio Lotemberg (Albert Einstein) ou Adib Jatene 10 Diagnóstico |jul/ago 2012

(Hospital do Coração). É importante destacar, de toda forma, que um grande gestor necessita ter passado por uma experiência clínica, pois esse conhecimento ajuda na gestão e na compreensão das características da atividade. É um pré-requisito que confere também maior credibilidade às decisões deste gestor.

É pouco comum encontrarmos médicos que sejam atuantes, atualizados e grandes gestores. Há poucas exceções, como Claudio Lotemberg (Einstein) e Adib Jatene (HC) Diagnóstico – Entre os especialistas em gestão de saúde é quase unânime a tese de que há um delay entre as práticas atualizadas de governança, no varejo, por exemplo, e sua chegada ao mercado de saúde. Você concorda? Por que isso ainda perdura? Suslik – Principalmente por conta das características peculiares das empresas do setor de saúde. Geralmente, o que se pode notar em outros ramos de atividade é que a governança avança nas organizações que tentam ou já acessam o mercado de capitais e estão submetidas às exigências dos investidores. Também há uma governança mais adequada nas empresas que cresceram muito e que sabem que, sem essa prática, estão fadadas a definhar ou a desaparecer. Quanto maior a empresa, mais necessária é a governança de qualidade. E isso é claro no setor de varejo, para seguir o seu exemplo. Na saúde, a maioria das empresas ainda é de menor porte.

Como há um importante processo em curso de operações de fusão e aquisição no setor, podemos esperar que o tema governança se torne cada vez mais relevante na agenda destas organizações. Mas insisto: no Brasil, governança tem muito a ver com o tamanho da organização. Não por acaso, recorrentemente vemos que varejistas de pequeno porte não têm adesão às boas práticas de governança. Diagnóstico – Qual a distância, em termos de maturidade de governança corporativa, entre hospitais brasileiros e seus congêneres nos EUA? Pode citar exemplos de ferramentas amplamente aplicadas lá e ainda incipientes no Brasil? Suslik – A distância é muito grande, mas tem muito a ver com as características de cada mercado. Nos EUA, o ciclo de consolidação do mercado, via fusões e aquisições, acontece há mais de dez anos. Começaram a surgir, então, os grandes conglomerados, de abrangência nacional, e essas redes, quanto mais cresciam, mais necessitavam avançar na governança corporativa. É um ciclo natural, portanto. Também as empresas de lá acessam rapidamente o mercado de capitais e, por isso, estão obrigadas a cumprir, entre outros requisitos, boas práticas de governança. No caso brasileiro, basta dar uma olhada nas empresas listadas na BM&FBovespa para notar que são raras as representantes do setor de saúde. Temos um caminho a evoluir, lógico. E isso vai significar explorar melhor as ferramentas existentes e que já são aplicadas nos EUA, por exemplo. Trata-se de um país onde há uma gestão de custos muito rígida, sobretudo no que se refere aos custos dos procedimentos e à padronização dos processos. Essas ferramentas ajudam muito na busca por ganhos de eficiência. Diagnóstico – Até que ponto o perfil marcadamente familiar desse tipo de negócio influencia em suas práticas de governança? Suslik – Influencia fortemente. Principalmente na primeira e segunda gera-


ção da empresa, há a figura muito forte do empreendedor, do criador do negócio que é tocado pela família. Não só na área de saúde, é bom sempre frisar. A partir do momento que a organização parte para o ciclo de crescimento, seja orgânico, seja por via de fusões e aquisições, ou quando esta empresa vai ser transferida para a próxima geração, o tema governança passa a ser tratado com maior ênfase e se torna um ponto de preocupação. São públicos os casos de problemas de sucessão familiar nas organizações do setor. Antes, essas organizações eram muito locais, regionalizadas e pulverizadas pelo país. Com o surgimento dos grupos nacionais desta área, consolidadores, é certo que a governança merecerá uma nova atenção destas famílias, principalmente daquelas que pretendem vender o negócio.

ço para melhorar, a resposta de todos, posso te garantir, será “sim”. E é importante ter essa percepção de potencial de melhoria permanente. Sobre os erros, também não podemos generalizar, mas a dica que fica é a necessidade de se manter foco preciso: o que é o negócio do hospital, onde e para qual público pretende atuar, em qual patologia pretende se especializar. Afinal, não ter foco é um imenso erro, e muitos ainda não perceberam que o bom e velho hospital geral é algo que não existe mais em nossos dias. Ao ter foco, esta organização consegue estabelecer uma boa gestão de recursos humanos – que é algo crítico –, de compra e gerenciamento de suprimentos, como também da parte financeira, de como e quanto cobrar pelos serviços. Hoje, sobram problemas nestas frentes.

Diagnóstico – Os hospitais privados brasileiros gastam mal seus recursos? Quais são os principais erros cometidos pelos maus gestores? Suslik – Existem organizações que aplicam boas práticas administrativas e são muito rentáveis, como também há aquelas que ainda gerem mal seus recursos. Se você perguntar para todos os empresários deste setor se há espa-

Diagnóstico – Qual o currículo ideal para um candidato a gestor de um grande hospital? Ter experiência no segmento continua sendo fundamental? Suslik – Tem que ter, claro, uma sólida formação acadêmica. Algo absolutamente fundamental. É preciso ter experiência e em locais cada vez mais relevantes, para saber trabalhar tanto em condições mais confortáveis como também com escassez e adversidade. E é preciso também ter uma sólida formação em administração, aliada a uma visão estratégica do negócio, com foco no futuro e na sustentabilidade da organização.

A intuição é a arma do empreendedorismo. Mas o mundo está mudando muito rapidamente e para ser um bom gestor é preciso contar com informação e referências para a tomada de decisão

Diagnóstico – Por que é cada vez mais comum serviços de saúde irem buscar em outros setores peças-chave para cargos diretivos em seus negócios? Isso é uma tendência? Suslik – Não está claro que esta seja uma tendência definitiva. Existem algumas áreas dos hospitais que não estão relacionadas às atividades médicas, e é muito positivo que os responsáveis não sejam médicos. É o que acontece, por exemplo, na área financeira. Profissionais de outros setores podem contribuir muito nesta frente. Outras atividades,

Não adianta o executivo crer que só porque fez um MBA sabe tudo, que descobriu o “Ovo de Colombo”. É preciso ter em mente que a nova ordem dos negócios é a busca por resultados entretanto, não podem deixar de ser tocadas por médicos, pois a especialização está diretamente ligada ao conhecimento da medicina. Não por acaso, muitos profissionais de outros setores e de outra formação têm dificuldades em se manter na área. Diagnóstico – Por que muitos negócios no Brasil ainda são tocados pela intuição? Suslik – A intuição é a alma do empreendedorismo. Então, desde o nascimento desses negócios, pesa muito a intuição do empreendedor que constituiu o negócio. Mas o mundo está mudando muito rapidamente e, atualmente, para ser um bom gestor é preciso contar com informação, dados precisos, sistemas adequados de informação, boas métricas de parametrização e referências para a tomada de decisão. Esses modelos e sistemas ainda estão em fase de desenvolvimento no campo da gestão da saúde no Brasil. Mas evoluem, claramente. Enquanto não são definitivos e também comprovados, sempre haverá algum espaço para a intuição, mas não vejo muita longevidade nesta característica. Entendo que vamos, em breve, sair do “achismo” para ir para a “achometria”, facilitando as decisões e as tornando mais seguras. Diagnóstico | jul/ago 2012 11


Maisa Domenech ARTIGO Tadeu Miranda

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

A união faz a força

O

momento histórico hoje vivido na área de forma mais rápida do que na prática do isolacionismo, de saúde suplementar exige uma mu- tão prejudicial no modelo vigente da saúde suplementar. As dança de comportamento para enfren- vantagens obtidas não ocorrem apenas para os empreendetamento dos grandes desafios. Somos dores e instituições, mas, prioritariamente, para o usuário do uma geração que tem enfrentado uma sistema de saúde, ou seja, para o paciente, já que a troca de série de transformações em relação a informações e a adoção de estratégias promovem melhorias conceitos, tecnologia, informação, den- na qualidade dos serviços. tre outros. Estamos nos conscientizando a cada dia que soNão resta dúvida que trabalhar o associativismo é um zinhos somos presas fáceis e apenas mais um. Estamos nos grande desafio. É necessário clareza dos objetivos comuns, conscientizando que a cultura da descrença na força mobili- como também objetividade e nitidez nas ações propostas zadora da união desagrega e enfraquepara o alcance de metas específicas, ce e, consequentemente, transpõe para assim como a presença de lideranO associativismo outros mais organizados o poder deciça para consolidação dos interesses une a consciência e sório. Retornamos, pois, ao assunto em comuns e condução do processo de pauta, por acreditar na importância da forma isenta para sua materialização, o direito individual união e na necessidade de ênfase dele. respeitando, prioritariamente, os inteà necessidade de O associativismo tem sido a saída resses dos seus associados. Somente encontrada por grupos de empreendecom objetividade, liderança e unidade conjugação de dores em diversas áreas para reduzir torna-se possível o alcance das metas esforços os custos, aumentar a competitividade propostas. Para tanto, é necessário, e melhorar a qualidade dos serviços algumas vezes, lançar mão de comprestados. Através de associações, empresas e profissionais posições em subgrupos que, menores e mais homogêneos, que atuam num mesmo ramo de atividade têm buscado ana- facilitam a convergência de interesses. Ações coletivas em lisar as oportunidades a serem exploradas e soluções para as busca da superação de obstáculos, em busca de respostas eventuais deficiências. No segmento de saúde, as dificulda- às necessidades e interesses comuns, dinamizam o empredes cada vez maiores de sobrevivência de clínicas e hospitais endedorismo, tornam possível o alcance de objetivos apaprivados, assim como a necessidade de busca constante de rentemente impossíveis de serem atingidos e abrem novas saídas que contribuam com a sustentabilidade, têm fortaleci- perspectivas dentro do tão complexo mercado de saúde. Tais do cada vez mais ações de forma coletiva. parcerias, além de estratégicas, contribuem também para um A iniciativa de integrar e trabalhar de forma associativa maior reconhecimento das empresas participantes dentro do requer transformação na personalidade do empreendedor. É mercado onde atuam e fazem brotar modelos de cooperação preciso transpor vaidades, robustecer a solidariedade e en- de valor imprescindível ao fortalecimento do mercado. xergar no concorrente um aliado, estreitando, assim, os laços Enfim, o associativismo nos remete ao sentientre a sociedade organizada. Esta aliança possibilita o cres- mento de compartilhar, de repartir e ajudar-nos mucimento pessoal e profissional, uma vez que as habilidades tuamente nas dificuldades para multiplicar resultade uns podem ser aprendidas pelos outros, havendo uma tro- dos. O associativismo une a consciência e o direito ca de informações e experiências entre seus membros. Esta individual à necessidade de conjugação de esforços, base de interação permite também o alcance de objetivos maiores e organização da sociedade. 12 Diagnóstico |jul/ago 2012


Diagn贸stico | jul/ago 2012 13


ENSAIO GESTÃO DE PESSOAS

ENCORaJaNDO sUa EQUIPE a ENXERgaR a LONgO PRaZO Colaboradores e gestores devem ser avaliados tanto por sua contribuição para a saúde a longo prazo da organização quanto por sua performance tOBY giBBs, suZAnne heYWOOD

M

AnD

MAttheW PettigreW| trADuÇÃO: Aline CruZ

edir a performance das pessoas, especialmente de gestores e executivos, é um enigma permanente. Sem objetivos quantificáveis, é difícil medir o progresso objetivamente. Ao mesmo tempo, as empresas que confiam muito nas performances financeiras ou outros alvos similares arriscam-se a colocar sucessos imediatos à frente da saúde a longo prazo – por exemplo, tolerando “estrelas” que mantêm alta performance mas intimidam os outros, ignoram o desenvolvimento da equipe ou falham em colaborar com os colegas. O fato é que, quando as pessoas não possuem alvos e incentivos para o foco no longo prazo, elas não desenvolvem este foco. Muitas vezes, a performance diminui porque poucas pessoas têm a atenção e a habilidade para mantê-la ou renová-la. No entanto, medir, e muito menos fortalecer, as habilidades que contribuem para o crescimento da empresa é uma tarefa difícil. As medições “light” de saúde organizacional – por exemplo, liderança, inovação, qualidade de execução, motivação ou um grau de orientação externa para a empresa – podem acabar tornando-se métricas de performance. Mais do que isso, a saúde de uma organização pode não mudar muito em um ano, e a contribuição de um funcionário, muitas vezes, torna-se um julgamento ou resume-se a um acordo.

14 Diagnóstico |jul/ago 2012

Que riscos assumir e quais evitar? Quais pessoas desenvolvem um bom trabalho, e como elas fazem isso? Ficar por dentro das contribuições pessoais de cada funcionário normalmente requer conversas mais profundas e uma avaliação um pouco mais em um estilo “360 graus” do que os colaboradores estão acostumados a receber (incluindo executivos de altos cargos). Por causa de tudo isso, poucas empresas gerenciam pessoas de modo a avaliar efetivamente para a saúde corporativa ou recompensá-las por contribuir com a evolução desta saúde. Quando as organizações tentam, elas, muitas vezes, acabam usando métricas arbitrárias, ponderadas menos fortemente que as medidas de performance, ou aplicadas inconsistentemente. Um problema é se confundir sobre erros aparentemente ligados à saúde organizacional, mas que, na prática, estão ligados diretamente a atividades operacionais individuais, trabalhos diários (e existem, por isso, modos mais apropriados de avaliar esses trabalhos em um contexto de performance imediata). É correto, por exemplo, avaliar a contribuição de um gestor para a captação de novas parcerias e contatos externos pela quantidade e qualidade de novos contatos que esse gestor agrega à empresa ao fim de um ano. Mas faz pouco sentido aplicar a mesma avaliação a um profissional de relações públicas da empresa, cuja parte essencial do trabalho é desenvolver esses contatos. Do mes-


mo modo, não seria de muita ajuda medir a capacidade de alguém de recursos humanos de liderar ou inovar avaliando o tempo que ele ou ela dedica às habilidades de seus colaboradores e aos treinamentos do RH. Isso faz parte das atividades e da performance diária do profissional. Acreditamos que é preciso examinar como – e, em alguns casos, se – os sistemas de gestão de pessoas dessas organizações dão prioridade suficiente para a saúde a longo prazo de suas empresas. Esse artigo, baseado no trabalho que realizamos em diversas empresas, de variados setores nos quais a execução é central para uma saúde a longo prazo, sugere três pontos para líderes incluírem a saúde dentro do gerenciamento da performance. Enquanto as medidas específicas de saúde que as organizações empregam são únicas para cada empresa, os princípios demonstrados aqui são aplicáveis em qualquer organização. Hábitos enraizados e não saudáveis – Gestores sabem muito bem como administrar quem não está contribuindo ou não vai muito bem nas avaliações tradicionais de performance: proporcionam um feedback claro, desenvolvem um modo de solucionar o problema e desenvolver as habilidades necessárias, além de avaliar o progresso. Os processos de lidar com dificuldades são naturais para a maior parte das empresas. Em princípio, o mesmo deveria ocorrer ao incorporar medidas de saúde organizacional. Na realidade, entretanto, os processos organizacionais e mecanismos que as companhias empregam podem ser mensagens truncadas sobre a importância da saúde organizacional e podem até mesmo miná-la. Muitas vezes, é necessário desaprender os hábitos ruins. Uma dessas companhias começou conduzindo uma auditoria dos papéis mais críticos na empresa e compilou uma lista de todas as competências-chave relacionadas à segurança que são necessárias para cada um deles. O objetivo não era apenas garantir que os colaboradores tivessem o know-how técnico necessário e habilidades de liderança, mas também pontuar processos de RH, sistemas ou programas de treinamento necessários para que a organização mudasse e os problemas identificados em um nível inicial pudessem reorganizar os rumos. Uma das ações de avaliação foi adicionar situações de emergência mais realistas para que os gestores e seus colaboradores pudessem agir juntos. Outra foi insistir que o novo modo de agir diante daquelas situações fosse realmente aplicado. Gestores que não souberam como lidar com as situações oferecidas nas simulações foram removidos de seus papéis até que estivessem prontos, mesmo se o trajeto anterior de segurança operacional destes gestores tivesse sido impecável.

Mecanismos por si só, em outras palavras, não serão suficientes. Fazer com que as organizações avaliem e compensem gestores por suas contribuições para a saúde e fazer com que enxerguem isso como um deal breaker (ou um deal maker) nas decisões de promoção, muitas vezes, requer uma mudança significativa na cultura da organização. Um forte suporte do CEO e dos gestores é extremamente relevante para isso. Outra empresa começou a ser bem sucedida em sua nova agenda de saúde corporativa quando executivos que personificaram a nova ética – performance a longo prazo como prioridade – foram promovidos. Só depois disso colaboradores começaram a acreditar que a mudança era real. Mudar o critério para as promoções é, claro, bastante difícil, mas particularmente mais difícil se ninguém está preparado para substituir “tapa-buracos”. Isto reforça a necessidade de uma forte variedade de talentos e a importância de construir saúde para a estratégia de um desenvolvimento mais amplo desses talentos (e também para medir a saúde corporativa das avaliações de performance dos gestores responsáveis pela busca dos talentos). Priorizar valores – Identificar os valores corretos requer bastante discussão e debate, baseados em um extenso comprometimento e participação de grande parte dos colaboradores, além dos gestores. Organizações que conduzem discussões deste tipo estão começando a criar métricas que esclarecem como os colaboradores respondem a elementos particulares da saúde corporativa. Líderes de uma empresa farmacêutica global priorizam um certo número de valores, como respeito, integridade e boa capacidade de gerenciamento a longo prazo. Para dar aos gestores uma base qualitativa para avaliação de como os colaboradores mantêm esses valores, a organização começou apresentando padrões claramente definidos para liderança. Além de buscar resultados nos negócios, esses padrões incluem medições qualitativas de outras habilidades, como o desenvolvimento de organizações e pessoas, dominando complexidade e focando nas condições do cliente e do mercado. Essas movimentações estão contribuindo para a criação de uma linguagem comum para que se discuta como a empresa chega aos resultados, não apenas quais resultados devem ser esses. Enfatizar valores ligados à saúde corporativa pode ser particularmente importante em tempos turbulentos. Durante o processo de uma mudança significativa, executivos de uma organização codificaram uma lista de valores de liderança pelos quais os gestores ficariam responsáveis. Essa lista continha desde valores mais soft, como colocar as pessoas e o trabalho em equipe em primeiro lugar, até objetivos relacionados à performance, como evolução e direcionamento para resultados. O esforço levou aos colaboradores um importante sinal de que a gestão estava seriamente comprometida em mudar o modo de

é preciso examinar como – e, em alguns casos, se – os sistemas de gestão de pessoas dessas organizações dão prioridade suficiente para a saúde a longo prazo de suas empresas

Diagnóstico | jul/ago 2012 15


O fatO é que, quandO as pessOas nãO pOssuem alvOs e incentivOs para O fOcO nO lOngO prazO, elas nãO desenvOlvem este fOcO. muitas vezes, a perfOrmance diminui pOrque pOucas pessOas têm a atençãO e a habilidade para mantê-la Ou renOvá-la. trabalho da empresa. Os resultados das conversas e o estabelecimento de exemplos por parte dos gestores estão reforçando o comprometimento da companhia com a saúde. MAntendo tudo siMPles – PorÉM siGniFiCAtivo – Um princípio importante das empresas que buscam melhorar a saúde organizacional é a simplicidade. Resumindo, não permita que as métricas tornem tudo fora de controle. Organizações, muitas vezes, tentam impor um set de medidas de saúde organizacional para cada colaborador, embora apenas algumas bem escolhidas sejam suficientes. Uma certa organização, por exemplo, descobriu que, com o tempo, conseguiu capturar tantas competências no processo de gerenciamento de performance que não tinha condições de administrar nenhuma ativamente. Em um outro caso, a organização estipulou um conjunto de métricas relacionadas à saúde organizacional que eram tão complicadas que apenas alguns poucos colaboradores as levaram a sério. Resultados ruins são mais prováveis quando as empresas afetadas não se envolvem com medidas de saúde corporativa. Os manuais de boas práticas tendem a ser ignorados ou desprezados. Em oposição, as melhores empresas encorajam suas filiais a representar um papel importante na determinação de como traduzir os objetivos relacionados à saúde organizacional dentro das métricas de “como agir”. Partindo do princípio de que serão novas métricas – e, muitas vezes, qualitativas –, gestores deveriam trabalhar com gerentes e outros líderes para garantir que essas métricas serão bem aceitas pelos colaboradores e que elas permanecerão efetivas. Claro, o equilíbrio entre saúde e performance vai variar de acordo com a empresa e com o contexto. Mas, em nosso olhar, companhias deveriam começar com a expectativa de que considerações relacionadas à saúde são tão importantes quanto as relacionadas à performance. Algumas organizações podem ir tão longe quanto comparar monetariamente as compensações entre performance e saúde. Outras focam em recompensas não financeiras. Dado o poder garantido das recompensas não financeiras para incentivar o comportamento positivo, essas movimentações são inteligentes e valem uma investigação mais profunda. Ao longo do tempo, métricas duras de performance podem encorajar sucesso a curto prazo, às custas da saúde organizacional a longo prazo de uma empresa. Começar pensando a respeito de performance individual à luz dos três princípios discutidos aqui pode ser uma boa ideia para garantir que o gerenciamento de pessoas da empresa baseie-se em ações a longo prazo. Todos os direitos reservados. Este artigo é uma reprodução. Mckinsey Quartely | www.mckinseyquartely.com 16 Diagnóstico |jul/ago 2012


Diagn贸stico | jul/ago 2012 17


Divulgação

ENTREVISTA MARCO FLAVIO CARDOSO

MARCO FLAVIO CARDOSO: mais de 15 mil clientes ocultos cadastrados e contratos com Boticário, Ambev e TAM

18 Diagnóstico |jul/ago 2012


Seu hospital, um dia, vai ter um cliente oculto Prática comum no varejo, o uso do cliente misterioso ainda é pouco difundido no setor médico-hospitalar. Segundo Marco Cardoso, da Vidi Shopper House, do call center ao visual merchandising de um serviço de saúde, tudo pode ser avaliado Diagnóstico – Como funciona o cliente oculto? Marco Flavio Cardoso – A metodologia é utilizada para fins de avaliação da experiência de compra de determinado produto ou serviço. O pesquisador é um cliente comum que é devidamente preparado para observar como determinados procedimentos são realizados. Este serviço é largamente utilizado em grandes redes de varejo, franquias e indústrias que querem avaliar a execução de suas marcas ou o atendimento em seus canais de venda. Geralmente as situações são simuladas, ou seja, o pesquisador não tem necessariamente a intenção de comprar ou usar aquele produto ou serviço naquele momento. É tudo executado dentro de um contexto de naturalidade e isenção. Diagnóstico – Como um hospital ou serviço de saúde poderia utilizar o cliente oculto? Marco Flavio – Tudo aquilo em que existir padrão é passível de ser avaliado, a exemplo do atendimento na recepção, estacionamento, limpeza e procedimentos para marcação de consulta. Outros parâmetros mais subjetivos também podem ser mensurados, como avaliar a cortesia de atendimento, se o funcionário foi atencioso em um procedimento ou mesmo discreto em uma situação em que a postura era exigida, por exemplo. Diagnóstico – Até mesmo o visual merchandising pode ser avaliado? Marco Flavio – Claro. O cliente chega em um hospital e precisa se orientar dentro de suas instalações. É fácil você se localizar? Assim que você entra na unidade, identifica prontamente a recepção? Os corredores são bem sinalizados?

Diagnóstico - O cliente oculto pode ser aplicado também na rotina de operadoras de planos de saúde? Marco Flavio – É possível mensurar, por exemplo, a experiência de compra do serviço por parte do consumidor final. Nesse tipo de serviço, o cliente oculto pode avaliar a forma como os corretores estão passando informações, se está dentro dos padrões previstos pela operadora etc. Postura, abordagem e até apresentação podem também ser mensurados. Outro serviço importante, amplamente passível de avaliação, é o call center. Diagnóstico – O médico poderia também ser avaliado? Marco Flavio – A metodologia parte do princípio de que há um padrão a ser avaliado. E não há um procedimento correto e único a seguir por parte do médico durante um atendimento, sem falar nas questões éticas e morais pertinentes à atividade médica. Para avaliar esse tipo de profissional, o mais indicado é uma pesquisa de opinião. Diagnóstico – Quais são os principais impactos desse tipo de investimento na rotina de uma empresa? Marco Flavio – A pesquisa de cliente misterioso parte do princípio de que a empresa possui um procedimento que está sendo executado e que, obviamente, teve um treinamento por detrás disso. Então, cabe ao cliente oculto qualificar esse investimento. E a avaliação de procedimentos sempre impacta positivamente a equipe, que se sente estimulada a realizar um bom atendimento e ser reconhecida por isto. Como resultado, haverá mais fidelidade e recomendação dos clientes com aquele produto ou serviço.

Diagnóstico – Como é feita a preparação do cliente oculto? Ele é remunerado? Marco Flavio – Para ser um cliente oculto é necessário ter uma série de pré-requisitos, como ter amplo conhecimento do que vai se avaliar, a natureza do produto ou serviço do cliente, além de, preferencialmente, ter um perfil e hábito de consumo compatível com a pesquisa a ser feita. O candidato a cliente oculto passa ainda por uma avaliação, um teste, para saber se está apto a participar da pesquisa. Vale lembrar que se trata de alguém que é remunerado por esse trabalho. No Brasil inteiro, temos mais de 15 mil pessoas cadastradas na nossa base de dados. Diagnóstico – Qual o tamanho desse mercado? Marco Flavio – Enorme. Basta dizer que há uma demanda muito grande, e ainda latente, por esse tipo de serviço. Afinal, os consumidores estão cada vez mais atentos à qualidade do serviço que lhes é oferecido. E a sua satisfação é, cada vez mais, condição de existência para a imensa maioria dos negócios. Dentro do nosso portfólio, atendemos grandes clientes, do porte da Boticário, Ambev, TAM, Nike e HP. Diagnóstico – Qual o valor do investimento para se implantar uma experiência como essa em um serviço de saúde? Marco Flavio – Depende. O preço das avaliações tem relação com escala (quantidade x frequência). Em geral, os preços oscilam ao redor de R$ 300,00 por cliente oculto, mas há avaliações bem mais baratas e bem mais caras. Diagnóstico | jul/ago 2012 19


CAPA EMPREENDEDORISMO

Saúde.com

As iniciativas de jovens empreendedores que estão revolucionando o mercado de saúde usando a web para criar soluções, racionalizar custos e ganhar dinheiro

E

Ana Paula Martins

nquanto a saúde aparenta ser um mar de desafios para quem lida com seus problemas no dia-a-dia e precisa buscar soluções para enfrentar tendências como envelhecimento da população, custos crescentes nos tratamentos e aumento nos índices de doenças crônicas, para uma nova geração de empreendedores o setor apresenta um só significado: oportunidade. Com o PIB de R$ 172 bilhões por ano, somente no Brasil, e uma demanda cada vez mais crescente por novos serviços, o setor de saúde soa promissor para novas ideias. Somam-se a isso tendências como prevenção, consumer-driven healthcare, mobilidade, saúde personalizada e a revolução digital no setor e está formado o cenário mais do que favorável para acelerar o surgimento de novos negócios. “Há muita oportunidade para a inovação, e não dá para o Brasil esperar as soluções virem de fora”, afirma Vitor Asseituno, fundador e sócio do Empreender Saúde, rede voltada para o incentivo ao empreendedorismo e inovação em saúde, criada em 2010, em São Paulo. A iniciativa surgiu de uma curiosidade do jovem estudante de medicina e de seu sócio, também médico, de entender como funciona o cenário para o empreendedorismo em saúde no Brasil. Os dois foram em busca de empresas da rede Endeauvor que atuavam no segmento para conhecer suas características e correram o mundo em busca de referências. Com isso em foco, os sócios criaram um site e foram realizar eventos sobre o tema em universidades. A atração por novos negó20 Diagnóstico |jul/ago 2012

Fotos: Ricardo Benichio


Há muita oportunidade para a inovação, e não dá para o Brasil esperar as soluções virem de fora VITOR ASSEITUNO, FUNDADOR E SÓCIO DA EMPREENDER SAÚDE

cios nessa área foi tanta que rapidamente a rede foi estruturada contando com a participação de parceiros e apoiadores, entre eles grupos de investidores, executivos e empresários do setor que orientam as empresas. A iniciativa empreendedora de Vitor lhe rendeu ideias para novos negócios. Além da rede, o executivo e sua equipe também desenvolvem seus próprios negócios. Agora se preparam para ir ao Vale do Silício, nos EUA, apresentar um novo aplicativo – um site de vendas para planos de saúde – a potenciais investidores. Social Business – Para consolidar o relacionamento entre as empresas recém-criadas e os investidores, a rede Empreender Saúde, em parceria com o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Fundação Getúlio Vargas (CENN-FGV), realizou, em maio passado, a segunda edição do evento Start Up Brasil Saúde. A iniciativa, por enquanto restrita a São Paulo, tem por objetivo selecionar projetos de tecnologia para a saúde, baseada na web, com potencial de crescimento. Dez startups foram selecionadas, com soluções das mais variadas: e-commerce voltado para diabéticos, software para gestão de operadoras e hospitais baseado na nuvem, jogos eletrônicos para fisioterapia, rede social voltada para médicos, entre outras. “As TICs são hoje grandes geradores de negócios”, analisa o gerente de projetos do CENN-FGV, Renê Fernandes. “A tecnologia de informação baseada em internet é um ambiente no qual os empreendedores encontraram a garantia de baixos investimentos, atrelados à possibilidade de bons retornos”. E isso também atrai recursos. “Investidores têm buscado atuar em segmentos de mercado nos quais possa haver consolidação ou que estejam apostando em plataformas inovadoras”, completa Fernandes. Na visão de Asseituno, o que torna o desenvolvimento em plataformas baseadas em internet atrativo é a necessidade de acelerar o fluxo de informação e o acesso em saúde. “Nos EUA, 50% dos profissionais não têm acesso a novos padrões em saúde”, diagnostica. “Ainda há gargalos enormes entre a publicação de atualizações e a prática. Com tecnologia, é possível diminuir esse delay”. E é na tentativa de encontrar soluções para necessidades específicas do dia-a-dia que os empreendedores vem pautando

seus negócios. Pelo menos foi essa a lógica que inspirou o cardiologista Renato Vieira a criar a Doctors Way, rede social voltada para médicos. “O meu interesse foi otimizar o tempo dos colegas médicos, fornecer ferramentas úteis e unir a classe”, afirma. “Sentia a necessidade de ter essa proximidade, e a plataforma me ajudou neste sentido”. A Doctors Way conta hoje com 2.500 profissionais cadastrados e reúne artigos médicos, publicidade e ainda espaço para discussões e troca de informações sobre

boas ideias Empreendedor:

Eliezer Pimentel, 38 anos, administrador de empresas e apaixonado por tecnologia Empresa:

CloudMed, fornecedora de SaaS para o setor baseado na nuvem Desafio:

Carga tributária e encontrar profissionais qualificados Inspiração para inovar:

acreditar que podemos fazer algo que traga resultados de forma positiva, alcançando milhões de vidas Diagnóstico | jul/ago 2012 21


CAPA EMPREENDEDORISMO casos médicos. O modelo é consagrado em mercados mais maduros, como o norte-americano, mas inovador no Brasil. Com a clara visão de ser a principal rede de profissionais da América Latina, Vieira explica que a atual fase da Doctors Way é a busca do apoio de grandes empresas e sociedades médicas para consolidar o seu negócios. “Os investidores gostam do mundo conhecido e sentem receio em investir em algo muito novo e que ainda não existe no Brasil”, avalia o empresário. “Mas esse é o ônus da inovação”. Na nuvem – Para quem já estava no mercado de tecnologia de informação, a percepção sobre os investimentos nessa área é diferente. Na opinião do diretor comercial da CloudMed – fornecedora de software baseado em nuvem para o segmento –, Eliezer Pimentel, o momento é favorável para iniciativa de TI em saúde. “O Brasil passa por mudanças positivas no que tange ao apoio a empresas de tecnologia, seja por meio de iniciativas do

Finep ou através de recursos estrangeiros”, aposta. “E a área de saúde é vista com bons olhos”. Segundo ele, até recentemente, o cenário do país era muito diferente, com escassez de recursos e carência de bons profissionais que possuíssem um mix de conhecimento do negócio e de tecnologia. Administrador de empresas por formação e apaixonado por tecnologia, Pimentel viu há muito tempo uma chance de trazer inovação para mercado. A CloudMed nasceu como spin-off de outra empresa de TI, a Plano Bê, fundada em 2005. De olho nas oportunidades do mercado de saúde, e a consequente necessidade de um modelo de negócio específico, a divisão se tornou necessária. E nessa transição foi que surgiu a decisão de desenvolver soluções baseadas na nuvem. Um dos principais produtos da empresa é o portal de OPME (órteses, próteses e materiais especiais), baseado em um software que facilita a compra e a gestão de materiais OPME pelo plano de saúde,

carlos bassi, da vital box: versão beta da plataforma, que reúne informações para leigos, já conta com cinco mil usuários

além de fazer auditoria do pós-cirúrgico. De acordo com Eliezer, essa autonomia na compra representa economia para os planos, que deixam de pagar taxas administrativas para os hospitais. Entre os principais clientes da empresa estão as federações intrafederativas Unimed do Centro-Oeste Paulista e Nordeste Paulista e a HB Saúde. Na visão de Pimentel, a inovação que a CloudMed traz para o mercado é facilitar o acesso a informações e seu gerenciamento e ainda consolidar o modelo de SaaS. “O setor de saúde é carente em soluções tecnológicas. São poucas as empresas que conseguem atender bem o setor. Há muito a crescer, e para nós é uma grande oportunidade”. A CloudMed espera faturar em 2012 entre R$ 450 mil e R$ 600 mil . entendendo o setor – Foi justamente diante de um espaço aberto pelo mercado que nasceu a Prontmed. Seus sócios, Lasse Koivisto e Wang Sen Feng,

O mercado de informatização de dados na saúde ainda não cresceu sequer 10% do seu potencial. Há muito espaço para crescer wang Sen Feng, sócio da prontmed

22 Diagnóstico |jul/ago 2012


se depararam, há cerca de dez anos, com um dado revelador: 95% dos prontuários médicos do Brasil estavam apenas no papel. Transcendendo a ideia de apenas informatizar o prontuário, seus gestores foram além e criaram um modelo de interface eletrônica que integra os sistemas de gestão hospitalar e permite comunicação com o sistema de cadastro de pacientes e laboratório. Além disso, a ferramenta possibilita que dados demográficos e exames laboratoriais possam ser visualizados de forma fácil. “Nosso foco principal é entregar a melhor interface para o médico e facilitar ao máximo a execução de seu trabalho”, salienta Lasse. “Para isso, investimos muito tempo para entender como funciona a rotina deste profissional”. O pontapé inicial para a construção do primeiro prontuário eletrônico da Prontmed foi dado através do piloto com o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP, maior hospital da América Latina e grande vitrine da Prontmed. “O mercado de informatização dos dados na saúde ainda não cresceu sequer 10% do seu potencial”, avalia Wang, “Há muito espaço para crescer”. Ele explica que, ao longo da trajetória, a Prontmed conquistou outros clientes de peso, como a Pfizer Brasil, a Sociedade Brasileira de Reumatologia, o Hemocentro da Santa Casa de São Paulo, a Santa Casa de Misericórdia do Rio de Janeiro e a Sociedade Brasileira de Diabetes. Essa expansão já rendeu reconhecimento no Brasil e até exterior. Em 2011, a Prontmed foi vencedora da primeira edição do Start Up Brasil Saúde, depois de concorrer com quatro finalistas. Também foi a vencedora do 1º Concurso de Negócios CJE e Anjos do Brasil, promovido pelo Comitê de Jovens Empreendedores (CJE) da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) com o objetivo de aproximar investidores e startups. Outro destaque foi o convite para a participação da Prontmed em um speed networking do Vale do Silício, na Califórnia. O encontro, realizado em setembro, foi organizado por instituições como Brazil Innovators e a Agência Brasileira de Promoção de Exportação e Investimentos. “O segmento saúde é tão importante no mundo que é uma das pautas principais da eleição dos EUA”, salienta Lasse, que comemorou em 2011 um crescimento de 30% , em relação a 2010. Atualmente, a Prontmed conta com dois modelos de negócios: um

renato vieira: médico criou a Doctors Way para otimizar o tempo dos profissionais de saúde

boas ideias Empreendedor:

Renato Vieira, 42 anos, médico, cardiologista e antenado Empresa:

Doctors Way, rede social voltada para médicos Desafio:

Atrair o apoio de investidores para algo desconhecido no mercado Inspiração para inovar:

Com coragem, energia e sempre acreditar na sua ideia

é o Prontmed Hospital, um prontuário eletrônico parametrizado e especializado em grupos de doenças (lupus, diabetes, asma, artrite reumatoide, entre outros) no qual o médico preenche os dados clínicos do paciente de forma automatizada, por meio de cliques. O sistema incorpora padrão de rotina de atendimento, que começa com a identificação do paciente, anamnese, antecedentes clínicos, perguntas sobre medicação e indicação de exames. “Além de facilitar o acesso a informações científicas, a ferramenta permite aos gestores acessarem dados sobre o tratamento de cada paciente internado na instituição”, salienta Wang, um coreano de 45 anos, naturalizado brasileiro. Após anos de pesquisa e ajustes, o Prontmed Hospital atende a 14 diferentes especialidades, com mais de 200 protocolos de subespecialidades clínicas. Outro serviço oferecido pela empresa é a Prontmed Consultório, uma solução voltada para unidades médicas de pequeno porte, baseado em nuvem. “A grande vantagem do sistema é justamente aliar a interface de cadastro e agendamento dos pacientes ao prontuário médico eletrônico”, salienta Wang. aporte de investidores – Enxergando a mobilidade como outra grande tendência em saúde, um grupo de quatro anestesistas de Santa Catarina resolveu incorporar a tecnologia às suas atividades e criou a Anestech. Focada na criação de aplicativos para smartphones, a empresa já contabiliza seus apps entre os 25 mais vendidos da Apple Store. Na prática, isso significa que mais de 20 mil anestesioloDiagnóstico | jul/ago 2012 23


cado. Para alcançar essa meta, o grupo espera contar com um aporte de R$ 12,5 milhões, que está sendo captado junto a investidores.

LASSE kOIVISTO, SÓCIO DA PRONTMED: projeto de prontuário eletrônico teve como piloto o hospital das Clínicas de São Paulo

Divulgação

boas ideias Empreendedor:

lassE Koivisto, 27 anos, formado Em administraçÃo dE EmPrEsas E visionário Empresa:

ProntmEd, gruPo quE Elabora Prontuários médicos Desafio:

informatizar E intEgrar os dados dE saÚdE Inspiração para inovar:

EntrEgar uma intErfacE quE facilitE o trabalho do médico

24 Diagnóstico |jul/ago 2012

gistas já adotaram os sistemas em suas rotinas de trabalho. Entre os sete apps criados, o mais vendido é o AxCalc, que reúne 20 dos cálculos mais comuns no momento de indução e manutenção dos procedimentos anestésicos. A funcionalidade do aplicativo rendeu a aceitação rápida dos usuários e a eleição pela mídia especializada como um dos 12 apps mais relevantes para a área médica. O AxCalc ainda tem o mérito de ser o único aplicativo brasileiro aprovado pela Sociedade Brasileira de Anestesiologia. A solução criativa é resultado do interesse visionário de um de seus fundadores, Diógenes Silva, de 38 anos. Na época da faculdade, o médico já desenvolvia soluções de e-commerce para grandes empresas. E quando sugeriam que ele largasse a medicina para atuar com informática, a aposta era evidente: unir as duas habilidades em um projeto inovador. “Nos posicionamos no mercado como tradutores entre dois mundos, que sabem transformar a necessidade do anestesiologista em uma requisição técnica e a capacidade técnica em uma ferramenta”, salienta Silva. Em sua opinião, a longo prazo, o gerenciamento de informações em anestesiologia poderá modificar a atuação dos profissionais. “Entendemos que em cinco anos faremos a gestão de um ou mais bancos de dados com informações sobre a realidade da anestesia no Brasil e no mundo”, vislumbra o empresário. Essa solução, segundo ele, deverá permitir novas tomadas de decisões, tanto no âmbito assistencial como da indústria e do mer-

Mit e HArvArd – De uma forma mais sólida e com grande conhecimento em gestão de empresas, os criadores da Vital Box pesquisaram muito antes de chegar ao modelo de negócio ideal. Oriundos de carreira executiva construída em uma grande empresa de TI, os empreendedores escolheram a dedo o mercado de saúde para investir. “Sabemos que é uma das áreas mais promissoras e fomos atrás de informação”, salienta o diretor executivo, Carlos Bassi. Dois anos de estruturação do negócio, de visitas a eventos internacionais e renomadas universidades, como o MIT e Harvard, resultaram na criação do Vital Box, plataforma que reúne informações em saúde, registro pessoal de saúde e orienta usuários quanto aos cuidados que devem ter para prevenir doenças, de forma lúdica e interativa. A plataforma teve sua versão beta colocada no ar em junho e já conta com 5 mil usuários. Diante da boa aceitação do negócio e dos financiamentos conquistados, os executivos têm a expectativa de faturamento anual de R$ 150 milhões a partir do quinto ano do negócio. Até lá, os investidores contam com três frentes de financiamento que garantem a rentabilidade do negócio: patrocínio de empresas que têm a preocupação com o bem-estar e sustentabilidade como valores importantes; oferta a empregadores e com diferencial de valor aos funcionários; e laboratórios de diagnóstico, que podem utilizar a plataforma para disponibilizar resultados de exames. “Centralizar as informações de saúde nos usuários é o que buscamos com a solução. Dessa forma, o paciente passa a estar no centro do cuidado com sua saúde”, explica Bassi. Com o objetivo de dar embasamento médico, o grupo conta com profissionais renomados para fornecer consultoria na área. Embora inovadora e apresentando uma solução para desafios como prevenção em saúde e combate a doenças crônicas, a iniciativa ainda esbarra no conservadorismo do mercado de saúde. “É a resistência natural ao novo, mas o mercado está aí apresentando um mar de oportunidades. Certamente muitas outras inovações virão”, conclui.


Diagn贸stico | jul/ago 2012 25


MERCADO FÓRUM DE LÍDERES

Um evento do tamanho do Nordeste Fórum de Líderes da Saúde do Nordeste coloca a região no circuito de eventos do setor médico-hospitalar brasileiro, reunindo empresários para debater grandes questões do mercado

O

Nordeste vai estrear, em grande estilo, no mapa dos eventos do setor médico-hospitalar do país. E o local escolhido para sediar o Fórum de Líderes da Saúde do Nordeste foi Porto de Galinhas, mais famoso balneário pernambucano. É lá que os maiores empresários da região vão discutir, entre os dias 25 e 28 de outubro, o futuro do mercado de saúde brasileiro, com temas de destaque, a exemplo de fusões e aquisições, linhas de financiamento 26 Diagnóstico |jul/ago 2012

para o setor e melhoria na qualidade dos serviços. No total, são esperados cerca de 100 empresários e executivos dos maiores serviços de saúde da região. Como debatedores, nomes de destaque no trade de saúde nacional. Presenças confirmadas de Rendrick Franco, diretor de estratégia do Grupo Fleury, Paulo Ferraro, diretor de negócios do Banco do Nordeste do Brasil, Bruno Sobral, diretor da ANS, e o médico Alexandre Diogo, presidente do Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (veja programação completa em www.forumsaudenordeste. com.br).

A palestra de abertura será feita pelo consultor e articulista do portal Exame Eduardo Najjar. “Além da informação, é importante que o gestor tenha uma rede de relacionamentos que ele possa utilizar para alavancar em prol de sua instituição”, explica o presidente da Anahp, Francisco Balestrin, que vai mediar o debate sobre financiamento da saúde. “O Fórum de Líderes da Saúde é importante também por conta deste networking”. Segundo ele, o mercado de saúde vem vivendo momentos de transformação nos últimos dez anos, o que exige mais reflexão sobre o futuro do setor.


Fotos: Divulgação

ENOTEL RESORT SPA: mais luxuoso hotel do litoral pernambucano vai reunir um PIB estimado em mais de R$ 15 bilhões

fazer uma abordagem sobre as oportunidades que o empresário local dispõe para alavancar seus negócios através de associações e fusões.

“O mercado financeiro brasileiro vive um momento propício para o empreendedorismo, com revisão de taxas de juros e maior oferta de crédito”, salienta o presidente da Federação Brasileira de Hospitais (FBH), Luiz Aramicy, que vai mediar o debate sobre fusões e aquisições. “As oportunidades para investimento são muitas”. Segundo o dirigente, trazer esses e outros debates relevantes para o setor em um evento como o Fórum de Líderes da Saúde é uma oportunidade única para a região. “Estados longínquos do Norte/ Nordeste do país, a exemplo do Pará, têm realidades próprias. São mercados que precisam ser pensados levando em conta suas especificidades”, salienta Aramicy. Segundo números do próprio trade de saúde, a Região Nordeste possui um PIB da saúde estimado em mais de R$ 15 bilhões/ano, entre investimentos da esfera pública e privada. Nos últimos cinco anos, a região vem crescendo, em média, 20% acima do PIB brasileiro. “Trata-se de um mercado de oportunidade que interessa a todo grande player nacional”, afirma Rendrick Franco, do Grupo Fleury. Palestrante do fórum, o executivo vai

debate e lazer – “Para nós, participar do Fórum de Líderes significa estreitar laços com uma das regiões que mais crescem no país”, afirma a empresária Waleska Santos, da Hospitalar, que já garantiu presença no encontro. “Nossa presença como patrocinador de um evento desse porte é uma oportunidade única para o fortalecimento da marca Amil na região”, salienta Paulo Bragança, superintendente da operadora no Nordeste. Além da programação de debates, o evento vai propiciar aos participantes momentos de lazer e entretenimento, oferecidos pela estrutura do Enotel Resort Spa, considerado o mais luxuoso de Porto de Galinhas. “O evento foi pensado para agregar conhecimento, negócios e networking, mas sem esquecer a diversão para os presentes”, reflete Reinaldo Braga, sócio-diretor do Grupo Criarmed, responsável pela organização do evento. Segundo ele, um dos principais mé-

Estados longínquos do Norte/Nordeste do país possuem mercados que precisam ser pensados levando em conta suas especificidades luiz aramicy, presidente da fbh

ritos do encontro é propiciar ao trade de saúde regional o acesso a discussões quase sempre restritas ao eixo sul/sudeste. “Não temos dúvidas de que se trata de uma iniciativa que vai entrar definitivamente no calendário de grandes eventos do país”, aposta o também empresário Helbert Luciano, do Grupo Criarmed. Com o apoio da Anahp, Fenaess, FBH e Hospitalar, o Fórum de Líderes da Saúde do Nordeste é copatrocinado pela revista Diagnóstico.

Francisco Balestrin, da Anahp: encontro vai ser uma oportunidade única para troca de informação e networking

Diagnóstico | jul/ago 2012 27


Grupo Delfin

Parque tecnológico de primeiro mundo

grupO delfin inaugura serviçO de radiOterapia cOm O que há de mais mOdernO nO mercadO internaciOnal Divulgação

Serviço de Radioterapia, em Lauro de Freitas, terá parque tecnológico de última geração

28 Diagnóstico |jul/ago 2012

ualidade no atendimento com foco no cliente, transparência, qualificação profissional permanente e tecnologia de ponta. São estes os pilares que formam o padrão de qualidade do Grupo Delfin e que beneficiarão também os moradores da Região Metropolitana de Salvador. Em novembro de 2012, será inaugurado o Serviço de Radioterapia da Delfin Imagem de Lauro de Freitas. A nova unidade terá um parque tecnológico de última geração, com dois aceleradores lineares da multinacional Elekta, uma das maiores fabricantes de equipamentos e softwares para radioterapia do mundo. O novo serviço também fará do Grupo Delfin uma central de treinamento da Elekta no Nordeste. “Vamos colocar a Bahia, especialmente Salvador e Lauro de Freitas, numa posição de referência, consolidando o conceito de não só fazer uso de alta tecnologia, como de procurar humanizar sua relação com os clientes”, anuncia o presidente do grupo, Delfin Gonzalez. Os equipamentos da nova unidade de Lauro de Freitas vão funcionar de forma integrada com os serviços de Radioterapia da Delfin Imagem dos hospitais Português e da Bahia, que estarão completamente operacionais no primeiro semestre de 2013. As máquinas possuem tecnologia para radioterapia de intensidade modulada (IMRT), radiote-


Roberto Abreu

Vamos colocar a bahia, especialmente Salvador e Lauro de Freitas, numa posição de referência DELFIN GONZALEZ, PRESIDENTE DO GRUPO

rapia guiada por imagem (IGRT), radioterapia intraoperatória (IORT), radiocirurgia (SRS) e radioterapia estereotáxica (SRT) craniana e extracraniana. A estrutura conta ainda com sistema de gerenciamento computadorizado, sistemas de checagem radiográfica computadorizados, como conebeam CT e electronic imaging, além de sistemas integrados de controle de qualidade. “O Grupo Delfin incorporou o que existe de mais moderno em radioterapia disponível atualmente no mercado internacional”, avalia o radioterapeuta Arthur Rosa, um dos responsáveis pela criação do serviço. A nova tecnologia da Delfin vai permitir irradiar o tumor de forma precisa, fornecendo uma dose de radiação alta o suficiente para destruí-lo, sem causar danos irreversíveis aos órgãos adjacentes. O grupo também investiu em equipamentos de dosimetria – alguns inéditos no país –, para garantir que essas técnicas sejam realizadas dentro dos padrões de qualidade exigidos pelas agências internacionais. “Os pacientes oncológicos da Delfin terão acesso a tratamentos modernos, sofisticados e de extrema eficácia, precisão e qualidade”, informa o físico-médico Edmário Costa, corresponsável pela implantação do projeto. A projeção é que até 2014 o grupo de radioterapia da Delfin tenha, no total, oito aceleradores lineares integrados operacionais. COMPLEXO – O novo serviço integra o Complexo Médico-Hospitalar da Delfin, em Lauro de Freitas, que promete tornar o grupo referência em radioterapia no país. O empreendimento também disponibilizará o que há de mais moderno em tomografia, ressonância magnética e procedimentos de alta complexidade, além de exames laboratoriais, centro cirúrgico, consultórios e day hospital. A estrutura vai gerar cerca de 300 empregos para a região e funcionará ao lado da Biofármaco, unidade industrial do grupo produtora do fluordeoxiglicose-18 (FDG), glicose radioativa utilizada no PET-CT, exame de grande importância para o diagnóstico de doenças como o câncer. O complexo e a Biofármaco representaram um investimento de mais de R$ 60 milhões. “Vamos realizar, com uso de alta tecnologia, todos os procedimentos necessários para o diagnóstico e ajuda no tratamento de nossos clientes, ”, complementa Gonzalez.

Grupo Delfin sela parceria com Hospital da Bahia Serviço de Bioimagem da instituição terá atualização do parque tecnológico O Grupo Delfin acaba de assumir o Serviço de Bioimagem do Hospital da Bahia, em Salvador. Desde outubro deste ano, uma das instituições de saúde mais modernas do estado conta com a expertise da Delfin Imagem, aberta ao atendimento do público interno e externo. Nesta unidade, o grupo investirá na atualização do parque de equipamentos, com a aquisição de, dentre outros, um tomógrafo de 168 canais e aparelhos de ultrassom. Em breve, o Hospital da Bahia, em parceria com o Grupo Delfin, disponibilizará um serviço de radioterapia de ponta, assim como o de Lauro de Freitas. Ainda nesta primeira fase, a Delfin, que está entre as maiores redes do país em capacidade para armazenamento de imagem digital, implantará no serviço do hospital o sistema de PACS. “Pretendemos ampliar nossas parcerias, levando sempre o nosso padrão de qualidade, com tecnologia de ponta e profissionais especializados, para outras instituições de saúde da região”, declara o presidente do grupo, Delfin Gonzalez. A previsão é que no primeiro ano a unidade realize 42 mil atendimentos. “Nossa parceria com o Hospital da Bahia potencializa a complementaridade entre as partes envolvidas, fortalecendo o mercado de saúde em nosso estado”, avalia a gerente de parcerias do grupo, Rúbia Mercês. A Delfin Imagem também está presente nos serviços de bioimagem dos hospitais Português e São Rafael, em Salvador, e no Natal Hospital Center, na capital potiguar. O grupo possui ainda sete unidades distribuídas pela Bahia – cinco na capital e duas no interior – e outra em Natal, no Rio Grande do Norte.

Diagnóstico | jul/ago 2012 29


Paulo Lopes ARTIGO Iracema Chequer

construir um dossiê completo de cada profissional. Nessa fase, é comum ocorrer uma demora de tempo razoável devido às dificuldades de localização e disponibilidade das fontes. De posse dos resultados, o consultor normalmente escolhe a amostra com a qual irá trabalhar na etapa seguinte. Paulo Lopes é CEO do Grupo A quarta etapa é a da entrevista com os profissionais, na qual Organiza, diretor da Associação se dará conhecimento da oportunidade, da posição, do cliente Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro (cuja identidade em hipótese alguma pode ser revelada), sem “Segredos de um Headhunter” deixar pistas para que o candidato descubra. Nesse momento, as competências serão verificadas, assim como a motivação do candidato, sua posição atual e nível de remuneração. Com base nas entrevistas, o consultor marca uma reunião com o cliente para, juntos, discutirem a amostra. Como contrapartida, nesse contato também não são revelados ao cliente os nomes dos profissionais nem das empresas onde trabalham. Conjuntamente, é efetuada a decisão, entre seis a nove candidatos, e quais os que atendem ao perfil da empresa – geralmente são dois ou três nomes. A seguir, outra reunião é agendada com os candidatos, na qual é revelado o nome do cliente, mais detalhes e informações pesquisa seletiva de um executivo para ocu- acerca da empresa, planos, estrutura, expectativas, nível salarial, par determinada posição em uma organiza- entre outros detalhes. O consultor então decide quais serão os ção é um trabalho muito meticuloso, solitá- finalistas a serem apresentados ao cliente. A apresentação é forrio e disciplinado. Para que haja eficácia em mal, feita através de um relatório, no qual constam todas as inforum processo dessa natureza, há, de modo mações relativas a dados pessoais, competências, experiências profissionais, habilidades, educação, comportamento etc. geral, um mesmo padrão A etapa seguinte é a de coordede passos a serem realizanação das reuniões com os profisdos por todas as empresas de seleção de exeO sucesso do sionais. Geralmente, as primeiras cutivos que atuam no mercado internacional, trabalho do ocorrem no escritório da consultoria nacional ou regional. consultor é e consistem de entrevistas e negociaPara que o processo tenha êxito, é neções, sempre com o consultor precessária a plena compreensão da organizainfluenciado pelo sente e agindo como um terceiro, de ção contratante do serviço, da posição a ser apoio recebido do forma profissional e com objetividapreenchida e do perfil do profissional a ser de. Nesse momento, o consultor dará procurado, bem como o estabelecimento de departamento de todo aconselhamento, orientação e uma verdadeira e transparente parceria entre pesquisa apoio para que o executivo faça seu a empresa e a consultoria, em relação a todos desligamento da posição atual, se esos pormenores. É norma mundial que tais informações sejam escritas e consolidadas em um relatório, o qual tiver trabalhando com vínculo. Finalmente, a última etapa, uma das mais importantes a deve ser aprovado integralmente por ambas. A etapa seguinte é a performance, que pode ser conduzida serem realizadas pelas empresas de consultoria, é a de apoio e pelo próprio consultor, empresa de pequeno porte, pelo depar- assessoramento na fase de adaptação do executivo àquela orgatamento de pesquisa da empresa de consultoria ou por ambos. A nização. Normalmente, o ajuste à nova cultura organizacional é função do departamento de pesquisa é coletar tantas informações muito delicado e pode afetar a sua performance e/ou permanênquanto necessárias sobre os candidatos potenciais, empresas, ra- cia na organização. Algumas empresas de consultoria oferecem mos de atividade, funções e áreas geográficas relevantes. Todas a seus clientes garantia de seis meses a um ano, caso o executivo as informações geralmente são estruturadas e consolidadas em se desligue, ou seja desligado. Se isso ocorrer, a depender dos motivos que levaram a essa decisão, será feita uma nova reposofisticados sistemas de banco de dados. O sucesso do trabalho do consultor é influenciado pelo apoio sição de outro profissional para suprir a posição em aberto, sem recebido do departamento de pesquisa para que disponha de uma ônus para o cliente. A procura é um trabalho meticuloso, detalhista, com métodos amostra de profissionais altamente competentes para poder, seguramente, oferecer a seu cliente dois a três nomes dos melhores e procedimentos bastante sistemáticos e que, quando realizados candidatos existentes no mercado. Essa atividade geralmente é em sua plenitude, levam ao sucesso. Geralmente, há uma conrealizada entre 15 a 30 dias, a depender do nível, da posição e da sideração por parte do consultor de que o tempo para a procura abrangência da pesquisa. Normalmente, uma pesquisa fornece seja considerado algo entre 45 e 60 dias. É importante, contudo, destacar que esse tempo é fortemente influenciado por uma série de nove a 15 nomes. Na terceira etapa, com base na amostra de profissionais for- considerável de variáveis por parte do cliente, dos profissionais e necida pelo departamento de pesquisa, o consultor inicia o exa- do consultor. Portanto, a parceria e a transparência entre as partes me detalhado da vida profissional e pessoal dos candidatos e se envolvidas são fundamentais para que haja eficácia no processo e utiliza de um grande número de fontes de informações, visando que este ocorra em um tempo reduzido.

O processo de seleção de executivos

A

30 Diagnóstico |jul/ago 2012


Diagnóstico | jul/ago 2012 31 RESPONSÁVEL TÉCNICA: Dra Gildete Lessa, Oncologista, CRM BA 3319.


32 Diagn贸stico |jul/ago 2012


Diagn贸stico | jul/ago 2012 33


Diretoaoponto

Divulgação

COM Rogério Saladino

“Há recursos públicos. O que falta são bons projetos” O Grupo Biofast surgiu em 2002, em São Paulo, com o objetivo de oferecer serviços em medicina diagnóstica e, desde então, não parou de crescer. Atuou no desenvolvimento de diferentes serviços para empresas de medicina ocupacional, hospitais e laboratórios. Agora, a Biofast pretende se tornar o maior laboratório de análises clínicas da área pública do país e, para isso, tem investido fortemente no mercado nordestino. “O Nordeste é um polo importante e estratégico para a Biofast”, acredita Rogério Saladino, presidente do grupo. Para atingir públicos tão segmentados, o grupo opera com marcas específicas para clientes de baixa renda, a exemplo do Laboratório do Povo – bandeira que marcou a estreia da Biofast na Paraíba, através de um contrato com a prefeitura local. “Há recursos públicos. O que falta são bons projetos”, garante o executivo. De São Paulo, sede da empresa, Saladino falou à Diagnóstico. POR QUE O GRUPO BIOFAST ESCOLHEU A PARAÍBA COMO PORTA DE ENTRADA DOS NEGÓCIOS NO NORDESTE? O Nordeste é um polo importante e estratégico para o Grupo Biofast. Existem várias cidades que não são capitais, mas que registram uma pujança econômica e uma carência grande por prestadores de serviços que, mais do que realizar exames, levem gestão. Dentro das prospecções que a companhia tem feito, a Paraíba foi o primeiro estado que deu start às negociações. A OPERAÇÃO EM CAMPINA GRANDE JÁ APRESENTA RESULTADOS SATISFATÓRIOS? Começamos no último mês de maio com uma das marcas do grupo, chamada Laboratório do Povo, que atua única e exclusivamente no setor público e presta serviços para hospitais e prefeituras. Em Campina Grande, assumimos as urgências e emergências de todos os pronto-atendimentos e toda a rede ambulatorial da prefeitura. Não posso revelar números, mas posso dizer que o projeto já é um case de sucesso. Estamos, inclusive, com algumas negociações bastante avançadas na área de apoio voltada para pequenos laboratórios e hospitais privados da região. 34 Diagnóstico |jul/ago 2012

QUE OUTROS ESTADOS NORDESTINOS SÃO CANDIDATOS A RECEBER INVESTIMENTOS DA BIOFAST? Já trabalhamos na Paraíba e no Ceará, estamos em negociações em Pernambuco e vamos começar a prospectar em Salvador. Consideramos a capital baiana uma cidade muito importante e já começamos a mapear os hospitais e os pequenos laboratórios. Estamos tentando estruturar uma parceria para, inclusive, criar uma base operacional de processamento na Bahia. Já trabalhamos também em Porto Seguro, desde o ano passado, com a marca Biofast, prestando serviços para pequenos laboratórios na área de apoio. O SR. AFIRMOU RECENTEMENTE QUE O GRUPO BIOFAST PRETENDE SE TORNAR O MAIOR LABORATÓRIO DE ANÁLISES CLÍNICAS DA ÁREA PÚBLICA EM DOIS ANOS. COMO ATINGIR ESSA META? Na área pública, temos os recursos finitos, percebemos um nível de desperdício enorme e ainda tem os problemas de ineficiência em decorrência da falta de uma qualificação melhor. Então, o primeiro grande trabalho que levamos ao setor público é de gestão. Passamos a fazer, inclusive, programas preventivos,

Rogério Saladino, da Biofast: desperdício e má gestão no serviço público são oportunidade de negócio para o setor laboratorial

que passam a custar mais barato para o erário. Trabalhamos na área pública com algumas marcas nossas, como o Laboratório do Povo e a Saúde para Todos. Uma outra estratégia é levar tudo isso não apenas para capitais, mas cidades que tenham acima de 150 mil habitantes e que têm uma carência enorme de acesso a um laboratório qualificado. As oportunidades são muitas. HÁ RECURSOS PARA O PODER PÚBLICO ARCAR COM ESSES INVESTIMENTOS? Há recursos disponíveis. O que falta são bons projetos. Em alguns lugares, inclusive na Bahia, existem consórcios de municípios. Ou seja, a junção de municípios para ter um volume que se torne atrativo para a contratação de alguns serviços que, para o município de forma isolada, não seria possível ter. Para se ter uma ideia, vamos disponibilizar unidades móveis para alguns consórcios na Bahia. A ABERTURA DE NOVAS UNIDADES PRÓPRIAS TAMBÉM ESTÁ NOS PLANOS DA COMPANHIA? Ainda este ano, vamos abrir dez postos de coleta em Fortaleza, visando atender uma operadora de saúde local. Esse investimento será replicado em outros estados da região.


LIBER. A EXCELÊNCIA DE QUEM ENTENDE DE QUALIDADE COMO NINGUÉM. Especializada em limpeza hospitalar, a Liber sabe que excelência na prestação de serviços agrega diferencial competitivo para seus clientes. Gestão integrada de padrão de atendimento, segurança no trabalho e impactos ambientais. Solicite um orçamento e eleve o padrão de qualidade da sua empresa.

Diagnóstico | jul/ago 2012 35


Ricardo Benichio

FORMAÇÃO REGULAÇÃO

arlindo de almeida, presidente da abraMge: deficiência na formação médica causa prejuízo para o mercado de saúde suplementar

Não tão ‘Deus’ assim... Iniciativa do Cremesp de exigir teste obrigatório para formandos exercerem a medicina põe em xeque a qualidade da formação de uma carreira quase divinizada em um país campeão de erros médicos

O

mito do exercício da medicina e a aura que envolve a profissão e suas instituições de ensino sempre foram temas considerados imaculados desde os tempos de Hipócrates (460 a.C.) – tido como o pai da “senhora de todas as profissões”. No Brasil, ser médico sempre conferiu o status e o prestígio inquestionáveis aos candidatos a vestir a “toga” branca. Em julho passado, o Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo 36 Diagnóstico |jul/ago 2012

(Cremesp) decidiu que a qualidade do exercício da atividade no Brasil precisa ser mensurada fora dos muros da academia. Noticiada sem muita profundidade pela imprensa nacional, a medida – que causou certo desconforto entre os catedráticos – tornou obrigatória a prova para todos os médicos recém-formados no estado que concentra quase um terço de todos os profissionais em atividade no Brasil. Trata-se de um “teste” dividido em duas fases de 120 questões cada e que avalia nove áreas básicas de conhecimento médico, de saúde pública a bioética. Para ter o registro no

conselho e, consequentemente, o direito ao exercício da profissão, o candidato, contudo, não estará sujeito ao crivo de desempenho. Basta assinar a folha de resposta para ser aprovado. Pode até não responder uma única questão. Mesmo assim, entidades ligadas ao trade de saúde brasileiro encararam a medida como um avanço e o primeiro passo para um cenário considerado ideal: instituir uma prova de proficiência eliminatória, nos moldes da OAB. “Faculdade de medicina no Brasil se tornou um negócio rentável, porém sem estrutura adequada e sem um nível de


Divulgação

qualidade ao menos razoável”, critica o presidente da Associação Brasileira de Medicina de Grupo (Abramge), Arlindo de Almeida. “Quem acaba pagando caro por isso é a sociedade”. Esse número não aparece em estatísticas oficiais, mas se reflete em toda a cadeia produtiva da saúde. Em uma pesquisa recente feita pela Bradesco Saúde para acompanhar gastos com OPME – visando a uma segunda opinião –, a operadora descobriu que 77% dos pacientes à espera de uma cirurgia de coluna não precisavam passar pelo procedimento. O estudo, conduzido em parceria com o Albert Einstein, avaliou cerca de 500 casos, ao longo de um ano. “Atualmente, 95% dos exames realizados na rede privada representam resultado negativo. Uma boa anamnese poderia evitar muitos encaminhamentos como esse”, pontua Almeida. Na visão do dirigente, que também é médico, o Brasil poderia seguir o modelo de avaliação existente nos Estados Unidos. Lá, além de se fazer um exame de proficiência, com casos práticos, os médicos precisam ser reavaliados periodicamente. “Hospitais e operadoras têm feito sua parte, com programas de incentivo e de educação médica”, salienta Almeida. “A medida do Cremesp é um passo nesse sentido e ajuda. Mas deveria haver uma obrigatoriedade nessa avaliação, para garantir uma melhor assistência”. queixas cresceram 200% – “O que buscamos com o exame é melhorar a qualidade da oferta de cursos de medicina no estado. E não há como avaliar isso sem a participação dos alunos”, justifica o presidente do Cremesp, Renato Azevedo. Ele explica que as provas serão encaminhadas confidencialmente aos profissionais, e depois, cada faculdade receberá um relatório sobre o desempenho de seus alunos. Com isso, a entidade acredita que terá um instrumento preciso para atuar junto às instituições com desempenho abaixo do mínimo recomendado – o formando que atingir 60% das questões será considerado apto. De acordo com os dados levantados pelo próprio Cremesp, 77 escolas médicas foram criadas no país de 2000 a 2010, o equivalente a 42,5% das escolas abertas em dois séculos no Brasil. Desse total, 52 instituições ainda não formaram suas primeiras turmas. Estima-se

O que buscamos com o exame é melhorar a qualidade da oferta de cursos de medicina no estado. E não há como avaliar isso sem a participação dos alunos renato azevedo, presidente do cremesp

que 16,8 mil novos profissionais deverão ser colocados no mercado a cada ano. Outro índice que preocupa o órgão é o crescimento no volume de processos contra médicos em São Paulo. Nos últimos 10 anos, houve um aumento de 200% nas queixas, sendo que no mesmo período o incremento no número de profissionais no estado foi de apenas 38%. “Há muitas faculdades que sequer oferecem estrutura para os alunos aprenderem, sem hospital-escola, laboratório e muitas vezes nem cadáver para as aulas de anatomia”, lamenta Azevedo, para quem o exame visa proteger também os médicos. Em âmbito nacional, a discussão promete esquentar o tom do debate com o Projeto de Lei 217/2004, de autoria do senador Tião Viana, recém-desarquivado após quase cinco anos parado. Aprovado na Comissão de Cultura, Educação e Esporte, o projeto, que passará ainda por uma audiência pública, propõe que o concluinte só poderá exercer a medicina legal caso seja aprovado no Exame Nacional de Proficiência em Medicina. “Trata-se de uma matéria complexa e cheia de controvérsias. Por isso, é necessária uma discussão mais ampla”, admite o senador, por meio de sua assessoria. A dificuldade em mexer com um tema cercado de interesses, aliás, foi um dos motivos para o projeto não ter

sido votado e acabar arquivado. “Agora queremos levar essa discussão à última instância”, analisa o senador. Em linhas gerais, o projeto pretende seguir o mesmo modelo adotado pelo Cremesp, com a adição do caráter eliminatório do exame. “O conselho já tem essa experiência e queremos aproveitá-la para encontrarmos o melhor modelo”, lembra Viana. Outro projeto de lei que propõe a aprovação em exame para o exercício legal da profissão é o 4265/2012, de autoria do deputado Onofre Santo Agostini. O argumento do projeto, que tramita na Câmara dos Deputados, é que o exame proposto não resulta em qualquer prejuízo ao médico bem formado, aquele que demonstra a devida capacidade para o exercício profissional. “Na mídia podemos constatar que, do número de médicos que se formam, mais de 90% têm dificuldade em passar no exame de proficiência médica, como aconteceu no estado de São Paulo”, menciona o texto. Atualmente, o projeto está sob análise da Comissão de Trabalho, Administração e Serviços Públicos. Ele já recebeu parecer contrário da Comissão de Assuntos Políticos da Associação Médica Brasileira (AMB). “Somos a favor da iniciativa do Cremesp, mas se, ao longo do curso, o aluno for avaliado, é possível corrigir a rota, algo, na minha opinião, mais sensato”, opina o presidente da AMB, Florentino Diagnóstico | jul/ago 2012 37


de Araújo Cardoso Filho. “Como educadora e como médica, acredito que temos que seguir uma linha mais pedagógica”, faz coro a diretora da Faculdade de Medicina da UFBA – a primeira do Brasil, fundada em 1808 –, Lorene Pinto. “As entidades deveriam gastar mais energia cobrando a qualificação dos cursos ao longo da formação dos alunos”. Para o presidente do Sindicato dos Médicos de São Paulo (Simesp), Cid Carvalhaes, os dois projetos de lei em tramitação no Congresso não resolvem os problemas da má formação dos médicos, somente as suas consequências. “Os profissionais devem ser envolvidos no debate para que se possa chegar a um resultado que não puna os alunos, mas que avalie e melhore as instituições”, defende o dirigente. “É interessante que o debate inclua a responsabilidade do governo sobre a questão”, lembra o presidente da Federação Nacional dos Estabelecimentos de Serviços de Saúde (Fenaess), Humberto Gomes. “Afinal, para funcionar, a faculdade de medicina precisa da outorga do MEC. Cabe ao órgão fiscalizar também a qualidade do que está sendo oferecido ao estudante”. Cenário atual – Enquanto entida-

des e legisladores questionam a qualidade do ensino médico, o governo federal quer aumentar a força de trabalho nessa área. O Executivo anunciou o desenvolvimento do Plano Nacional de Educação Médica, que visa ampliar os atuais 16,5 mil profissionais formados anualmente no país para 19 mil até 2020. O avanço elevaria a proporção de cobertura dos atuais 1,73 médico por mil habitantes para 2,5 médicos por mil habitantes. O plano também prevê concentrar a abertura de novas vagas em medicina em universidades públicas. A medida visa tornar mais equânime a distribuição de médicos pelo país, sobretudo nas regiões Norte e Nordeste, que concentram 17% dos profissionais. Em número de universidades médicas, o Brasil é o segundo país no ranking, com 183 instituições, perdendo apenas para a Índia, que conta com 197 cursos e uma população seis vezes maior. O estado São Paulo tem concentração de médicos muito próxima à do Reino Unido e do Canadá e idêntica à dos Estados Unidos. Já o Brasil como um todo concentra menos médicos que a maioria dos países desenvolvidos. Também perde para Cuba, Argentina, Uruguai e México.

Faculdade de medicina no Brasil se tornou um negócio rentável, porém sem estrutura adequada e sem nível de qualidade ao menos razoável arlindo de almeida, presidente da abraMge

Os gases medicinais agora são medicamentos. Conte com nossa experiência. A Linde Healthcare domina a regulamentação dos gases medicinais com sólida experiência em mercados de saúde dos cinco continentes. Trabalhamos com o compromisso de trazer as melhores soluções em tratamentos de saúde para os pacientes dentro e fora do hospital. Experiência aliada às mais inovadoras e seguras soluções em gases medicinais do mercado. Conheça as soluções Linde Healthcare em: • Gases medicinais • Infraestrutura hospitalar • Oxigenoterapia domiciliar • Terapias do sono e ventilação • Consultoria e serviços especializados

Linde: Living healthcare

38

Linde Gases Ltda. Linde Healthcare, Al. 2012 Mamoré, 989, 11º e 12º andares, Alphaville, 06454-040, Barueri, São Paulo, Brasil Diagnóstico |jul/ago Tel. 0800 725 4633, crc.lg.br@linde.com, www.linde-healthcare.com.br


Divulgação

Diagnóstico | jul/ago 2012 39


RH FORMAÇÃO

PROCURa-Se Um eXeCUtiVO Fotos: Divulgação

A aposta do setor médicohospitalar nos programas de trainee para resolver um dos maiores gargalos do setor produtivo brasileiro: a busca de mão de obra qualificada para cargos de gestão PAtrÍCiA AnDreus

ELIS yAMAgUChI, DO gRUPO FLEURy: novos talentos para vagas de liderança nas áreas corporativas e de operações

40 Diagnóstico |jul/ago 2012

P

rocura-se um executivo com experiência no setor de saúde, qualificado, que se encaixe na filosofia da empresa e esteja disposto a assumir novos desafios. Se sua empresa busca um profissional com esse perfil e sente dificuldade em preencher a vaga, não se desespere. Assim como outros setores da economia, o segmento saúde também sofre com a falta de mão de obra especializada. É o que indica uma pesquisa realizada em 26 países pela Manpower, empresa da área de recursos humanos, com sede em São Paulo. Dos 32 mil empregadores entrevistados, de diversos setores da economia, 25% afirmaram encontrar mais dificuldades com a escassez de profissionais qualificados. Realidade que tem feito com que grandes empresas dispensem mais energia na formação de seus próprios quadros. Para o mercado, um cenário que pode ser definido com uma palavra salvadora: trai-


nee. A receita é simples: contratar um profissional qualificado e recém-formado (com poucos vícios na maneira de trabalhar) e colocá-lo em contato com toda a estrutura da instituição: do atendimento à gestão financeira; da logística à área técnica médica. No Brasil, grandes corporações adotaram os programas de trainees há cerca de 20 anos. No setor de saúde, o movimento começou a ganhar força apenas a partir de 2010. De lá para cá, a aposta em jovens profissionais vem conquistando relevância na estratégia de atrair talentos por parte de grandes organizações. Do ponto de vista do profissional, a possibilidade de ser trainee é vista como uma chance única para dar a largada na carreira “As empresas de saúde ainda não estão no rol da vitrine do mercado de trabalho que inclui nomes de peso, como a Unilever e a Ambev”, diagnostica o AF_An_Rev_Diagnostico_21x15cm.pdf

1

consultor Kléber Piedade, da My Trainee. “Trata-se de um caminho ainda a ser percorrido”. Segundo ele, de forma geral, a adoção dos programas de trainee no setor vem se restringindo a empresas de seguro saúde, laboratórios farmacêuticos e grandes serviços de saúde pertencentes a consolidadores com atuação nacional. “Se comparado a outras indústrias, o setor de saúde ainda tem muito se desenvolver”, reconhece o presidente da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados), Francisco Balestrin. Berço dos treinamentos e capacitação de profissionais no que tange a cargos específicos de saúde, como médicos e enfermeiros, o segmento ainda engatinha na formação de cargos de comando executivo. Um passo que na maioria das vezes requer um volume de investimento restrito a empresas de médio-grande porte. De acordo com números do próprio mercado, um programa eficaz de formação de trai-

01/10/12

a empresa deve ter em vista que a seleção de trainees é um procedimento dispendioso, mas que vai reter profissionais de ponta e com potencial para serem os futuros gestores do negócio MÁRCIO LOPES, DA ORgANIzA, CONSULTORIA ESPECIALIzADA EM Rh

15:56

INDISPENSÁVEL É CONTAR COM UM SISTEMA DE GESTÃO COMPLETO. www.soulmv.com.br

Sua instituição pode atuar com muito mais simplicidade e eficiência. O SOUL MV cria um novo cenário na saúde ao integrar diversas soluções para responder com agilidade, precisão e segurança a todas as necessidades de gestão da informação. Simples de usar, padroniza e gerencia todos os processos clínicos, assistenciais, administrativos e financeiros, disponibilizando informações confiáveis para apoio nas tomadas de decisão. Com tecnologia inovadora, apresenta funcionalidades e recursos diferenciados, como certificação digital e aplicativos para tablets, palms e smartphones, além de integrar ferramentas para a gestão estratégica corporativa. É muito mais eficiência na gestão hospitalar. Porque indispensável é sua instituição ter resultado.

Diagnóstico | jul/ago 2012 41


Trainee por admiração Felipe Vianna, formado em biomedicina, é trainee de operações de atendimento, tem 25 anos e foi de Goiânia a São Paulo para participar, e ficar, no programa de trainee do Grupo Fleury.

me inscrevi porque admirava a empresa. E o que ela propunha era a preparação para liderança. somos submetidos a situações que exigem isto de nós. é claro que ainda com a supervisão dos gestores. mas o que eles venderam desde o início está sendo rigorosamente cumprido. o aprendizado diz respeito a ser conhecedor do core business da empresa. conhecer todas as áreas e a sinergia entre elas. Por ter feito biomedicina, a área de medicina diagnóstica foi mais fácil para mim, mas eu nunca tinha tido contato com os processos, gestão de pessoas. E aqui me foi dado treinamento e situações reais em que tive de aprender e lidar com isso. como eu vim com olhar técnico, a minha preocupação sempre foi a precisão. além dela, outro fator que é primordial aqui é a atenção com o cliente. o trainee é selecionado pelo casamento de valor com a empresa. Ao final de 2012, eu espero ser efetivado com um cargo no nível da coordenação. Em são Paulo ou em outro lugar. aqui as chances são enormes e minha expectativa é muito boa.

42 Diagnóstico |jul/ago 2012

nee não pode ser executado por menos de R$ 1 milhão, durante um ciclo de dois anos de programa. “O grande erro das empresas é não saber exatamente o que é um programa de trainee”, avalia o consultor Márcio Lopes, da Organiza, empresa de consultoria empresarial especializada em RH. “Muitas organizações ainda têm a percepção de que se trata de um programa de estágio avançado”. Ele explica que boa parte do investimento feito no programa de trainee é destinado à formação de um staff qualificado para receber, orientar e analisar o jovem profissional. “A empresa deve ter em vista que a seleção de trainees é um procedimento dispendioso, mas que vai reter profissionais de ponta e com potencial para serem os futuros gestores do negócio”, pondera Lopes. sAlário de AtÉ r$ 5 Mil – O Grupo Fleury decidiu, em 2011, tomar para si o desafio de formar lideranças para a sucessão dos postos da companhia. A estratégia incluiu aproximação com universidades, o fortalecimento da marca e a busca por talentos que estejam alinhados aos valores da companhia. “É um trabalho difícil. O mercado de saúde


está se desenvolvendo e precisamos de pessoas qualificadas e sensíveis às especificidades do setor”, aponta a diretora de Recursos Humanos do Grupo Fleury, Elis Yamaguchi. “Além disso, a competição em busca de novos talentos é cada vez mais acirrada no mercado” Somente para efeito comparativo, cada candidato a trainee está buscando oportunidade em até 16 programas ao mesmo tempo. Por isso, oferecer o melhor salário, que chega a até R$5 mil, é apenas parte do processo para a atração de novos líderes. No caso do Fleury, o primeiro passo foi entender o que pensam os candidados a trainee. “Descobrimos que as pessoas escolhiam nossa empresa porque acreditavam realmente nela”, revela Elis. Outra medida foi avaliar com os líderes do Fleury o alinhamento do programa com os objetivos estratégicos da organização. “A constatação foi a de que os executivos da empresa não estavam aderindo à moda de mercado de ter um programa e, sim, buscavam pessoas para a sua sucessão”, afirma a gestora. perfil do candidato – Para formatar o projeto, duas consultorias foram contratadas. Uma para criticar os

perfis e o processo que a companhia tinha montado. Outra, com expertise no processo de seleção. Com duração de dois anos, o programa possibilita inicialmente que os trainees passem por um período de imersão nas diversas áreas de operação. No segundo ano do programa, as áreas finais de atuação são definidas, e os trainees participam de fóruns de discussão com a diretoria executiva e lideram um projeto de impacto expressivo para o negócio. O desenvolvimento das atividades é acompanhado com feedbacks constantes, além do processo de mentoring, avaliação de desempenho e de potencial. Ao final do programa, os trainees poderão assumir posições de liderança nas áreas corporativas e de operações. O perfil do candidato foi definido como alguém inovador, com habilidade de comunicação e capaz de transformar seu potencial em soluções eficazes. O salário do programa é compatível com as práticas de mercado, e os trainees também têm direito a outros benefícios trabalhistas, além de ajuda de custo para pessoas de fora de São Paulo no primeiro mês do programa. Até o final deste ano, o Grupo Fleury espera concluir sua primeira turma de trainees, com 25 profissionais. prata da casa – A Sociedade Beneficente São Camilo implantou seu programa de trainee há três anos. “Atualmente, 80% do nosso corpo diretivo é composto de ex-estagiários”, revela Daniela Conte, gerente de Recursos Humanos da Rede de Hospitais São Camilo, de São Paulo. É a prova de que os programas de trainee cumprem a função a que se prestam: desenvolver pessoas para a liderança no mercado de saúde. Com uma rede composta por 27 hospitais, quatro clínicas e um plano de saúde, a Sociedade São Camilo oferece vagas para seu programa de trainees nas funções de enfermeiro e administrador hospitalar. Os trainees administradores hospitalares atuam 44 horas semanais ,por dois anos. Os interessados devem morar no estado de São Paulo e fazer a inscrição entre os dias 1º e 20 de outubro, pelo site www.saocamilo.com. Entre os pré-requisitos para participar do processo seletivo estão não ter expe-

As empresas de saúde ainda não estão no rol da vitrine do mercado de trabalho que inclui nomes de peso, como a Unilever e a Ambev kléber piedade, da my trainee

riência na área e ter concluído a graduação entre dezembro de 2010 e dezembro de 2012 em uma universidade, com nota mínima três no Enade. A seleção é realizada em quatro etapas: análise de perfil, avaliação on-line de conhecimentos específicos, dinâmica de grupo com gestores de RH e entrevista individual com o diretor da área. “O programa realiza uma inclusão corporativa, formando profissionais completos, com conhecimentos técnicos na área, além da gestão e do comportamental. Os profissionais saem preparados para atuar de acordo com os mais rigorosos padrões de excelência dos hospitais acreditados. É realmente uma oportunidade singular”, afirma o diretor de Recursos Humanos da São Camilo, Claudio Collantonio. Ele explica que a unidade oferece aos administradores hospitalares, no decorrer do programa, uma bolsa de estudos de 100% no curso de pós-graduação in company, ministrado pelo Centro Universitário São Camilo. “Os profissionais terminam o programa com alto nível de conhecimento teórico e prático”, acredita Collantonio. “Acreditamos que a pesquisa leva à mudança e à evolução dos cuidados na saúde”, explica Andrea Baldin, chefe do Setor de Educação Continuada da unidade. Diagnóstico | jul/ago 2012 43


Panorama O My Trainee é um portal que centraliza todos os programas do gênero em um único lugar. Desde 2010 no ar, é um dos principais sites de conteúdo para trainee. O portal também oferece consultoria de comunicação às empresas e prepara os jovens para a bateria de testes aos quais são submetidos, por meio do Seja Trainee, outra empresa do grupo. Em entrevista exclusiva à revista Diagnóstico, Kléber Piedade (foto), sócio do portal, conta sobre o panorama das empresas de saúde dentro deste cenário. Diagnóstico – Como as empresas de saúde se relacionam com os programas de trainee? é um movimento novo? kléber Piedade – As empresas têm, efetivamente, colocado seus programas de trainee. Temos basicamente empresas de seguro saúde, como Bradesco Seguro, Care Plus, Tempo Assist; laboratórios farmacêuticos; e uma ou outra empresa ligada à área médico-hospitalar, como São Camilo, Fleury e Nova Nordisk. O que pode ser visto como tendência, neste setor, é que as empresas têm se preocupado em profissionalizar seus negócios e buscado formas de trazer os melhores talentos para suas empresas. Mas este é um movimento novo, de 2010 para cá. Para grande parte das empresas, é o primeiro ou segundo ano de programa de trainee, que tem duração de um ou dois anos e oferece módulos de treinamento e rotação entre várias áreas para que o trainee possa passar por todas as áreas da empresa. Diagnóstico – Um dos desafios das empresas que possuem programas de trainee é serem mais atraentes para os candidatos. Como as em-

44 Diagnóstico |jul/ago 2012

presas de saúde têm feito isso? Piedade – As empresas da área de saúde não costumam divulgar o salário, mas temos a referência que eles pagam acima da média dos programas de outros segmentos. Os grupos empresariais têm necessidade de atrair novos talentos, porém as empresas de saúde ainda não estão no rol das vitrines, como Unilever e Ambev. Logo, a saída encontrada é uma melhor remuneração para o candidato.

talentos. O segundo é garantir que o trainee permaneça na empresa, pois de cada 100 jovens que entram como trainee apenas 39% ficam. O segmentos de saúde é mais específico e fechado do que outros. Neste contexto, é interessante para as grandes empresas trazer pessoas com visão de fora, que não sejam enraizadas no mercado de saúde e que garantam uma renovada nos negócios.

Diagnóstico – Qual é o perfil do candidato que os grupos de saúde buscam? Piedade – Do ponto de vista de formação, as empresas buscam jovens recém-formados em administração, contabilidade, engenharia, economia, direito e algumas, como a Amil, aceitam profissionais de medicina. Já sobre os pré-requisitos, as empresas buscam candidatos que se formaram nos últimos dois anos, e algumas delas exigem inglês fluente, conhecimentos avançados de informática e disponibilidade para mudança.

Diagnóstico – As empresas de saúde costumam ser mais criteriosas que as demais na seleção de seus profissionais? Quais são as empresas mais requisitadas? Piedade – A decisão de formar trainees é sempre muito bem pensada em qualquer empresa. Por isso, todos os programas são bastante criteriosos. Em média, são mil candidatos por vaga. Do que percebemos do mercado de saúde, os grandes laboratórios farmacêuticos, como a Bayer, concentram bastante interesse dos candidatos. Outra empresa que tem sido muito procurada pelos candidatos é a Fleury. O novo programa na Nova Nordisk também atrai bastante por conta do programa de internacionalização: oito meses do programa são feitos na Dinamarca.

Diagnóstico – Quais são os desafios das empresas diante de um cenário tão competitivo? E qual é a importância de um programa de treinamento para jovens talentos? Piedade – O principal desafio é atrair


Diagn贸stico | jul/ago 2012 45


Carogestor Participe: carogestor@diagnosticoweb.com.br

Sou um executivo com larga experiência no mercado de saúde e com um currículo repleto de especializações. Tenho 58 anos e percebo que isso tem sido um empecilho para meu retorno ao mercado (estou desempregado há dois anos). Li que esse próprio mercado tem valorizado, como nunca antes, a mão de obra que já passou dos 50. Já pensei em reduzir minha proposta salarial para ser mais competitivo. Funciona? O que devo fazer? (Anônimo) O que você traz é muito importante, pois um dos aprendizados recentes do mundo do trabalho, nem sempre percebido pelos profissionais e pelas organizações, diz respeito à valorização das competências individuais. Isto me permite analisar uma evolução importante no mercado de trabalho, ocorrida nas últimas décadas. Experiência e especializações são elementos importantes num currículo, sem dúvida. Há anos bastava ter formação superior para fazer a diferença. Um especialista era de fato um profissional especializado, digamos no senso estrito da palavra. De meados da década de 1990 para cá, o nível de formação profissional exigido pelas empresas tem sido cada vez maior, o que resultou numa proliferação de cursos de especialização. A alta demanda gerou uma elevada oferta de cursos, nem sempre de qualidade, e 46 Diagnóstico | jul/ago 2012

Osvino Souza é gerente de projetos e professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional

Divulgação

muitos currículos acabam repletos de títulos de especialista, nem sempre com o correspondente conhecimento. Não creio que este seja o seu caso, mas as empresas já começam a perceber isso e ficar mais atentas. A valorização do indivíduo não é mais atribuída apenas pelo seu currículo, mas pelas verdadeiras competências que apresenta. Os processos seletivos têm sido mais rigorosos neste sentido. As organizações, de forma consciente ou não, têm procurado candidatos que tenham competências individuais adequadas às suas necessidades e quando os encontram, os contratam e os valorizam por isto. Não creio que seja seu currículo, considerando a larga experiência e as inúmeras especializações que você cita, o empecilho à sua recolocação no mercado de trabalho, mas a necessidade de um ajuste fino entre suas competências individuais e aquelas demandadas pela organização a que você se candidata a trabalhar. Reduzir simplesmente a sua exigência salarial não basta. Sem dúvida é preciso considerar seu valor para o mercado, que nem sempre é aquele que imaginamos ou que nos atribuímos, que precisa ser compatível com as competências que você oferece e que a empresa está procurando. Não vou dizer que a idade não seja um fator relevante, mas no atual mercado de trabalho há uma importante carência de profissionais realmente competentes, e a experiência faz muita diferença, às vezes mais do que muitas “especializações”.


Sou oftalmologista de formação, empresária e divido minha atuação na clínica como médica e no comando da gestão. As oportunidades estão surgindo, estamos crescendo, mas sinto a necessidade de ter um sócio que pense exclusivamente no negócio. Como saber se é o momento certo de dividir o mesmo teto? Sempre acho que a escolha correta é quase um casamento. É tão complexo assim mesmo? (Anônimo) Você tem razão. Estabelecer uma sociedade é muito semelhante a um casamento, com outros propósitos, é claro. Duas (ou mais) pessoas se unem com objetivos financeiros, de realização profissional, de proporcionar o crescimento a um negócio, entre outros. Mas estas pessoas dificilmente (eu diria certamente não) têm interesses iguais. Os ritmos que querem dar ao negócio, os estilos pessoais de trabalho e de gestão, os tempos e as expectativas de resultados, a direção são diferentes. Indo mais fundo, os valores pessoais são naturalmente diferentes. Isto tudo, como num casamento, certamente levará, mais cedo ou mais tarde, a conflitos e a crises no relacionamento, que, por sua vez, podem levar a problemas na condução dos negócios, muitas vezes fatais se as partes envolvidas não souberem tratar das divergências adequadamente e em tempo. O sócio fundador, você, neste caso, precisa ser muito cuidadoso no momento de selecionar aquele com quem compartilhará “sua criação”. Quando criamos uma empresa, geralmente a tratamos como um filho e, desta forma, não gostamos de vê-la sendo maltratada ou sendo tratada de forma diferente daquela que sempre fizemos ou gostaríamos de fazer. É preciso selecionar alguém que tenha valores pessoais muito próximos, pois este é um dos principais fatores geradores de discórdia. Importante também dialogar longa e profundamente, olho no olho, sobre as expectativas e planos de cada um. Isto, não apenas no período de aproximação para a sociedade, mas também depois, durante a convivência profissional que se seguirá. Confiança é a palavra de ordem. Observe que nem mesmo nas empresas familiares, nas quais os valores dos membros da família são mais próximos, os conflitos deixam de existir. Haverá, com certeza, a necessidade de as partes envolvidas abrirem mão de alguns requisitos, de alguns desejos, de algumas “verdades”. Só você saberá o momento correto para partir para uma sociedade, por exemplo, quando perceber que sozinha não está dando conta de todo o trabalho resultante da sua dupla função ou que o desenvolvimento do negócio está sendo prejudicado pelas limitações naturais que, você sozinha, impõe à empresa.

Represento a primeira geração de um negócio na área hospitalar. Criei do zero minha unidade, e a chegada dos meus filhos na rotina dos negócios tem provocado alguns embates. Eles me acham muito intuitivo, acreditam que o hospital precisa de um choque de gestão e que eu deveria, ao poucos, descentralizar o comando dos negócios. Sinto-me como se ainda estivesse começando a carreira, apesar do 68 anos. Mesmo assim, devo começar a planejar minha aposentadoria? (Anônimo) Que bom saber que, “apesar dos seus 68 anos”, você ainda se sente “começando a carreira”. São suas palavras. Mas é importante ter consciência de que, apesar do aumento significativo da expectativa de vida da população brasileira, um dia, sabe-se lá quando, todos nós passaremos. O que você descreve é uma situação muito comum nas empresas, mas mais particularmente em empresas familiares. Empreendedores como você, quase sempre, constroem organizações de sucesso com base em sua intuição, no seu feeling, e isto precisa ser valorizado. Conheço e trabalho, como professor da Fundação Dom Cabral, com várias empresas familiares, e as histórias que ouço não são muito diferentes. Há estudiosos das empresas familiares que dizem que a sucessão da direção dessas empresas deveria ser pensada desde o seu primeiro momento, mas todos sabemos que isto não é bem assim, até porque, enquanto estamos cuidando deste “bebê”, a empresa, não dá para pensar num futuro tão distante. Mas sua empresa está madura e já é tempo de pensar nisso. Pense na possibilidade de você não poder estar à frente do negócio “amanhã”. Considerando o cenário que você descreve, o que aconteceria com sua empresa? Não é melhor prevenir? Por outro lado, o ambiente dos negócios da saúde vem se transformando de forma acelerada nos últimos anos e a profissionalização das empresas, mesmo as não familiares, vem se tornando inevitável. A competição, há poucos anos impensável, já é uma realidade na área da saúde. Quem não se preparar, num curto espaço de tempo, poderá não sobreviver. A administração é uma ciência em que só a intuição não basta. Novos conceitos, métodos e ferramentas têm-se mostrado eficazes na sustentação dos negócios. Assim, por que não adotá-los? É claro que isto também precisa ser feito com sensibilidade, para que não se incorra nos modismos e nos riscos que eles nos trazem, ou seja, não se deve sair afoitamente aplicando tudo o que está por aí disponível. Às vezes, vale a pena buscar uma ajuda externa para isto. Enfim, tanto você quanto seus filhos têm razão. Não deixe de utilizar toda a energia que ainda tem de sobra, mas pense no futuro agora, enquanto é tempo. Diagnóstico | jul/ago 2012

47


Diagn贸stico | jul/ago 2012 49


Tecnologia& Investimento entrevista

Novos caminhos para o health care O que os filmes Iron Man e Dick Tracy têm em comum com o setor médico-hospitalar? Para o americano David Bychkov, da Exmovere, há muita similaridade entre a ficção cinematográfica e o futuro do mercado de saúde. Com sede em Virgínia, nos EUA, a empresa vem revolucionando o segmento de health care ao propor soluções ousadas para problemas reais, como o acesso à mobilidade. “Acho que o filme Iron Man inspirou o mundo a pensar sobre os dispositivos do exoesqueleto como uma fantasia natural de como serão os gadgets no futuro”, defende o executivo, que falou com exclusividade à Diagnóstico. Fotos: Divulgação

tes, pacientes e pesquisadores na última década. Diagnóstico – A Chariot é talvez um dos produtos mais revolucionários criados com o foco em mobilidade. O produto é acessível? Bychkov – A Chariot é como um carro-conceito. Lançamos a Chariot para estimular o debate público sobre os benefícios de elevar a mobilidade, o valor médico da estabilidade e a necessidade de aproveitar a tecnologia para melhorar a vida de amputados.

david bychkov, da exmovere: os inventos da empresa têm o apoio de organizações médicas e seguradoras

Diagnóstico – Por que a Exmovere decidiu se dedicar a este tipo de negócio? David Bychkov – Nossa empresa foi fundada pelos pesquisadores da Università dell’Immagine, uma instituição dedicada a estudar a fisiologia dos sentidos, em Milão, Itália. Tudo o que envolve melhorar a percepção humana, incluindo seu bem-estar emocional, é parte de nossa missão como empresa. Nossa dedicação à mobilidade, cuidado com a saúde e segurança é um resultado natural de nosso trabalho com estudan50 Diagnóstico |jul/ago 2012

Diagnóstico – Como fazer este tipo de tecnologia chegar a países em desenvolvimento como o Brasil? Bychkov – Estamos trabalhando com manufaturados da China para tornar a Chariot mais acessível e confiável como um produto que pode ser vendido mundialmente. Começamos essa jornada há três anos e esperamos tornar esse sonho realidade nos próximos 12 meses. Identificamos os parceiros corretos e estabelecemos que a Chariot poderá ser vendida por um preço sugerido de US$ 999 ou menos. Diagnóstico – Quais as demandas deste tipo de produto no mundo? Bychkov – Crianças de 12 a 18 anos são a fonte número um das demandas por patinetes elétricos ao redor do mundo, indiferentemente de se estamos tratando de Brasil, Vietnã ou EUA. Nós acre-

ditamos que a Chariot, vendida a um preço abaixo de US$ 999, pode atingir uma venda anual de 100 mil unidades em três anos, presumindo que podemos torná-la segura, fácil de guardar e que ela venha com configurações como controle remoto e comunicação wireless. Acho que o filme Iron Man inspirou o mundo a pensar sobre os dispositivos do exoesqueleto como uma fantasia natural de como serão os gadgets no futuro. Se a Chariot puder aproveitar um pouco dessa fantasia e disponibilizá-la


Nossos recursos podem fornecer dados aos médicos que podem ser usados para garantir que os pacientes recebam os tratamentos que precisam

para crianças ao preço de um laptop, eles comprarão ou pedirão aos pais para que comprem. Diagnóstico – É possível que a ciência possa encontrar a cura para uma parte significativa das doenças que comprometem a mobilidade antes que produtos como a Chariot comecem a ser usados por uma grande parte da população? Bychkov – Acredito que a pesquisa com células-tronco é necessária para curar muitas doenças relacionadas à medula espinhal. Entretanto, a Chariot envolve um problema filosófico maior que as lesões. É sobre hábitos tanto de pessoas saudáveis quanto com lesões. A maior parte das pessoas hoje gasta 90% de seu tempo sentada em uma cadeira, independentemente de eles possuírem ou não proble-

RELÓGIO BIOsSENSOR monitora emoções humanas e detecta até depressão, segundo o fabricante

Diagnóstico – A Exmovere opera com uma linha de produtos com o foco em um monitoramento que permite a qualquer cidadão ter acesso a informações que, na maior parte do tempo, são restritas aos profissionais de saúde. Isso é uma tendência? Bychkov – Existe uma tendência mais ampla para a telessaúde, que a Exmovere está tentando incorporar. Estamos trabalhando com operadoras de celular, como a AT&T, nos EUA, e Rogers, no Canadá, para popularizar essa tendência e tornar possível que famílias acessem dados remotos sobre seus bebês, por exemplo. Nós esperamos, claro, que milhões de consumidores aceitem a ideia e confiem em nossos produtos para ajudar suas famílias.

definidA como um carroconceito, A CHARIOT é considerada a evolução da cadeira de rodas

mas de medula espinhal. Seus empregos demandam isso, suas televisões e dores crônicas requerem isso. Mesmo assim, o corpo humano precisa estar preparado para estar com a circulação e digestão regularizadas. Acho que o ato de sentar representa uma parte de um problema mais amplo do comportamento sedentário que leva à obesidade, desordens gastrointestinais, problemas com o sono, entre outros. A Chariot busca encorajar o ato de ficar de pé e se movimentar enquanto se está de pé.

Diagnóstico – Como as organizações que representam médicos contribuem para a difusão deste tipo de tecnologia? Bychkov – Os grupos de médicos representam um papel importante em testes e certificações, assim como na instrução de pacientes e consumidores. Estamos trabalhando com organizações de gerenciamento de saúde e seguradoras que, pelo menos nos EUA, são consideradas centros de referência de informações em opções de telessaúde. Diagnóstico – Como um hospital pode utilizar a tecnologia da Exmovere para ser mais produtivo e acelerar o procesDiagnóstico | jul/ago 2012 51


exmobaby: eletrocardiograma e medidor de temperatura em forma de roupa lavável para bebês

so de cura ou reabilitação do paciente? Bychkov – Os produtos da Exmovere podem ser usados para ajudar na readaptação de um paciente ao ambiente de sua casa depois de finalizar um tratamento médico no hospital. Nossos recursos podem fornecer dados aos médicos que podem ser usados para garantir que os pacientes recebam os tratamentos que precisam.

Todos os nossos produtos afetam

Diagnóstico – Como o Exmobaby funciona? Ele é utilizável em uma maternidade? Bychkov – Exmobaby é um eletrocardiograma e medidor de temperatura acondicionado como uma peça de vestuário para bebês, lavável em máquina. Usa sensores embutidos e um pequeno transmissor para enviar dados para uma estação de celular habilitada, que pode enviar alertas para membros da família ou médicos, para que isso ajude no cuidado com o bebê. É realmente direcionado para casa, mas pode certamente ser usado por clínicas e maternidades. Diagnóstico – É possível que, no futuro, carros sejam produzidos e entregues com recursos de monitoramento de emoções humanas, como o relógio desenvolvido pela Exmovere? Qual a fatia deste mercado nos EUA? Bychkov – Sim! Estamos finalizando uma parceria com uma empresa chinesa de produção de componentes de carros para lançar nossos biossensores automotivos para o mercado asiático. Nosso objetivo é ajudar pelo menos 500 mil caminhoneiros nos próximos três anos, disponibilizando sensores em seus carros que podem preveni-los de dormir ou se distrair enquanto dirigem. Só nos EUA, acreditamos que o tamanho do mercado consumidor seja de 10 milhões de motoristas com doenças crônicas ou idosos. Trata-se de um contigente rele52 Diagnóstico |jul/ago 2012

as mães de algum modo. Elas são as maiores responsáveis pelas decisões relativas à saúde da família.

vante e ainda inexplorado. Diagnóstico – Como as empresas home care podem usar este tipo de tecnologia para baixar os custos dos serviços e aumentar a eficiência? Bychkov – As empresas de home care usam tecnologias de monitores remoto para adicionar uma camada extra de vigilância que é 24 horas por dia. Epilépticos, por exemplo, precisam, muitas vezes, de uma enfermeira em casa, para observá-los enquanto dormem. Isso pode custar milhares de dólares por mês. Os produtos da Exmovere oferecem potenciais economias de dezenas de milhares de dólares por ano. Diagnóstico – Quem é o público-alvo

da Exmovere? Quem representa a maior parte de sua audiência? Bychkov – Nosso público-alvo são as mães. Todos os nossos produtos as afetam de algum modo. Elas são as maiores responsáveis pelas decisões relativas à saúde na família, e nossos produtos tentam tornar a vida dessas mulheres mais confortável e conveniente. Diagnóstico – Vocês estão trabalhando em algum projeto novo? Bychkov – Sim Tudo o que eu posso dizer são duas palavras: Dick Tracy (Bychkov faz uma alusão ao famoso detive da trama em quadrinhos). Vou ter que deixar vocês usarem a imaginação a partir daí.


Hip贸lito Monte, do Hospital Monte Klinikum (Fortaleza - CE)

quem l锚 decide. quem decide l锚.

Diagn贸stico | jul/ago 2012 53


RESENHA GESTÃO

O repensar fundamental Publicação aproxima conceito revolucionário do mundo dos negócios sobre melhoria no desempenho com o aumento da eficiência nos serviços de saúde eDuArDO CÉsAr

A

inda na introdução, Jim Champy inicia o diálogo com o leitor sobre reengenharia na saúde com um exemplo que chama a atenção: a questão da caligrafia ilegível dos médicos e de como essa simples cultura pode levar ao erro – palavra pouco tolerada na medicina. “A reengenharia representa uma oportunidade para os médicos alcançarem o nível de serviços que pretendem”, explica o autor, para em seguida fazer duras críticas à atual mentalidade organizacional dos serviços ligados à saúde. “Mesmo nos Estados Unidos, a adoção de prontuários eletrônicos ainda é pequena, de acordo com um estudo de pesquisadores de Harvard”, revela. “E onde a informatização está sendo utilizada, ela se mostra muito menos benéfica aos pacientes do que era esperado”. Em Reengenharia na Saúde – Um Manifesto pela Revisão Radical da Atenção à Saúde, publicado pela editora Bookman, 2011, Jim Champy e Harry Greenspun refletem sobre a mudança de comportamento considerada fundamental para atender as demandas da área. Segundo os autores, a reengenharia vai além da identificação de possíveis soluções para um problema. O que interessa é focar na adversidade em si, através de uma reflexão relacionada a tudo o que envolve execução. O conceito de reengenharia é amplo. Nasceu no âmbito da administração e sua aplicação no universo da saúde pode ser 54 Diagnóstico |jul/ago 2012

“Os avanços surgem quando os líderes têm a coragem e o bom senso de abandonar práticas ultrapassadas” Jim Champy e Harry Greenspun


considerada recente. Basicamente, trata-se de um projeto que envolve processos para gerar melhorias drásticas no desempenho e que pode (e deve) ser aplicado em qualquer área ou projeto. Inclusive na produção do livro em questão – segundo o próprio Champy – e, por que não, desta resenha. “As metodologias e as técnicas podem variar de nome, mas compartilham a mesma ambição de melhoria dramática no desempenho do trabalho, concentrando-se no processo”, explicam os autores. Mas é com a experiência de liderança estratégica associada à visão clínica do coautor Harry Greenspun – diretor médico da Dell Inc. – que o livro reforça a atuação dos principais agentes, ou seja, médicos, enfermeiros, técnicos, farmacêuticos e paramédicos em geral, como fundamental para que haja a mudança necessária – que tem como princípio primordial a reinvenção em vez da evolução. oriGeM – Há quase duas décadas, Jim Champy e Michael Hammer já haviam tocado no tema ao publicarem A Reengenharia da Empresa: Revolucionando a Empresa em Função dos Clientes. O livro, que introduziu o revolucionário conceito de “a arte de fazer mais com menos”, abriu novas perspectivas para o mundo corporativo ao propor uma inversão dos valores que até então regiam as empresas. A nova filosofia empresarial transformou o mundo dos negócios no início da década de 90 e passou a ser utilizada por toda organização que pretendia permanecer competitiva no mercado. As mudanças tocariam em questões no âmbito da estrutura e valores organizacionais e também nos sistemas de informação. Assim, Jim Champy e Harry Greenspun citam exemplos de empresas de saúde que sofreram experiências que se aproximavam do conceito de reengenharia. Como a seguradora e rede de hospitais americana Geisinger Health Systen, com 93 anos de história. Neste caso, a empresa sofria com uma grande variação de serviços de várias especialidades que nascia a partir da divisão de responsabilidades que envolviam os pacientes. Aberto às mudanças, o Geinsinger adotou uma experiência com conceito semelhante ao da reengenharia: o ProvenCare. Resumidamente, a solução encontrada foi se concentrar em como atuar na variação de serviços e encarar cada etapa como

um processo. Logo elaboraram uma lista com os “40 passos essenciais no tratamento do paciente, desde a visita até a alta”. A novidade estava em trabalhar cada passo como a parte de um processo maior e garantir que todos seriam realizados. linGuAGeM – Outro exemplo é a história do médico Zeev Neuwirth, considerado pela publicação “um dos inovadores mais persistentes e produtivos dos Estados Unidos no campo da prestação de serviços de saúde”. Fascinado pelo modo como os médicos lidavam com os pacientes no aspecto humano do relacionamento, Neuwirth deu início às pesquisas sobre prestação de serviços de saúde em hospitais e consultórios médicos e abordou questões como a comunicação entre médicos e pacientes. Em seguida, percebeu que a má comunicação entre as partes tinha como origem um problema maior, que fazia parte de um sistema que ele precisaria decifrar. “Eu precisava aprender a língua que os administradores estavam falando”, afirma Neuwirth em uma passagem do segundo capítulo. Mais adiante, os autores especificam questões como o potencial dos avanços tecnológicos, todos os processos que ocorrem em um ambiente de saúde e a necessidade de repetição para o processo de mudança das pessoas. “Na saúde, assim como em outros setores, os avanços surgem quando os líderes têm a coragem e o bom senso de abandonar práticas ultrapassadas e começam a aproveitar o talento, sonhos, esperanças e ideias de uma nova geração”, pontuam os autores. A urgência dos serviços de saúde é reforçada quando entra em cena o Dr. Tom Knight, vice-presidente e diretor executivo de qualidade no complexo hospitalar de quatro unidades responsável pela rede de segurança. Knight não está no livro à toa. Trata-se de alguém com a visão necessária para identificar as oportunidades e realizar as mudanças certas. Champy e Greenspun também refletem sobre como os serviços de saúde evitaram os rigores quanto a recompensas da reengenharia. “A saúde está pronta para a reengenharia, e tudo aponta para a adoção desses princípios em alguns segmentos da prática médica”. Jim Champy e Harry Greenspun | Editora Bookman, 2012

REENGENHARIA NA SAÚDE |

Diagnóstico | jul/ago 2012 55


Artigo GESTÃO

O Sistema Unimed: a busca de um modelo de gestão democrática

O

Ana Regina C. Vlainich*

Sistema Unimed nos remete a Tácito (ano 80): “Julga-se um homem capaz de grandes coisas pela atenção que presta às pequenas”. Formado por 370 cooperativas distribuídas pelos “grandes sertões” do Brasil, desde pequenas (5 mil clientes) até enormes (1,5 milhão), o sistema é uma corporação, até nos números: 38% de participação no mercado de planos de saúde; 18 milhões de clientes; 110 mil médicos cooperados; faturamento de R$ 27 bilhões; rede própria com 100 hospitais, 95 laboratórios e 38 centros de diagnósticos; 20 mil recursos credenciados; 80 milhões de consultas/ano; 3 milhões de internações/ano e 150 milhões de exames complementares/ano;  4,7 consultas/usuários/ano  e oito exames complementares/usuário/ano. A marca vale R$ 3,22 bilhões. Por 18 anos é Top of Mind pelo Instituto Datafolha. Além das fortes empresas coligadas, Central Nacional Unimed (CNU) e Seguros Unimed (dados Unimed do Brasil). Em 2006, uma importante etapa na governança do sistema foi vencida com a unificação de todas elas na Confederação Unimed do Brasil. As cooperativas foram, há 200 anos, precursoras, junto com outras empresas, do modelo de governança corporativa (GC) semelhante ao preconizado atualmente, com assembleias, conselhos etc. Mas não se engane; apesar disso, várias distorções foram criadas ao longo dos anos e a outras não foi dada a devida importância. Exemplo disto é o conflito de interesses, que nas cooperativas é inerente à sua identidade, pois os sócios são também dirigentes, prestadores (fornecedores) e clientes. Este conflito deve ser contido ao mínimo possível, pois, se sabe, aprofunda o “conflito de agência” e pode comprometer o poder de decisão em favor da empresa. De base democrática, as cooperativas deveriam ser extremamente transparentes e coletivas, mas, inerente ao caráter sociológico do ser humano e suas inter-relações com estruturas de poder, a participação dos coopera-

As cooperativas conseguiram sobreviver e se sobressair no mercado capitalista. o uso desta nova ferramenta só virá acrescentar 56 Diagnóstico |jul/ago 2012

dos (sócios) e dos conselhos é bem pequena, o que pode facilitar a perpetuação de grupos com interesses individuais, diretorias autocráticas que enfraquecem tanto as estruturas internas quanto as defesas para situações de crise. As Unimeds são cooperativas de trabalho, do ramo saúde, atuando na saúde suplementar. Isto é, os associados, médicos, fazem o atendimento aos clientes que compram os planos. Algumas singulares (ex. Unimed São Paulo, Brasília) vieram a sucumbir, representando enorme peso para o sistema e para uma imensa quantidade de pessoas que delas dependiam. Há também o aumento de normas regulatórias, além da concorrência mais profissionalizada e, como todas as empresas e corporações inseridas em mercados competitivos, esta situação tem levado as Unimeds a rever e aprimorar sua governança, buscando tudo que ela pode proporcionar: sua perpetuação, sustentabilidade, minimização de conflitos de interesse e interação entre os stakeholders. Há vários e diferentes modelos de órgãos de GC nas Unimeds. Com número variável de membros nos conselhos de administração (CA), podem todos os membros ter funções executivas (na verdade, seriam diretorias), ou, o que é mais comum, alguns membros têm funções executivas e outros não, estes chamados “vogais”. Não há, no entanto, a situação de CA somente de vogais e os diretores serem contratados por eles, como é comum e preconizado no mercado de capital como boa prática. Vale lembrar que a Lei Complementar (LC) 130 das cooperativas de crédito exige, desde 2009, novo modelo retirando as diretorias executivas de dentro dos CA, “para evitar o desequilíbrio de poder e de conhecimento dos executivos, que inibe a discussão ampla e a liberdade para posições contraditórias entre os conselheiros, aumentando o poder de decisão do grupo e diminuindo o risco decisório”, segundo o Banco Central. Esta mudança incentiva, valoriza e hipertrofia a importantíssima participação dos CA das cooperativas e tem sido muito discutida, pois alerta para o risco do conflito agente principal, já que o cooperado eleito para a administração assume posição de agente e deve ser visto como tal. Os conselhos fiscais são excelentes órgãos de fiscalização e, nas Unimeds, têm exercido papel fundamental. A dificuldade está em mantê-los independentes das diretorias para poder exercer seu principal papel de verificar tudo e todos. A eleição destes dois órgãos, em geral, é por chapa, mas muitas Unimeds mudaram para a versão individual, mais transparente, permitindo que o associado-membro (cooperado) tenha o real conhecimento dos indivíduos candidatos, seus conflitos de interesses, para melhor escolher seus representantes e para cobrança de resultados. As assembleias vazias são um grande desafio à boa prática de governança em todas as empresas e devem ser combatidas


As Cooperativas foram, há 200 anos, precursoras, junto com outras empresas, do modelo de Governança corporativa (GC) semelhante ao preconizado atualmentE pelos CAs atuantes. O problema se repete nas Unimeds. Incentivar participação contínua dos associados e a presença nas assembleias tem sido conseguido em Unimeds mais transparentes, sugerindo que a falta de informação leva ao desinteresse e à ausência nas assembleias, sendo muitas vezes erroneamente interpretado pelos dirigentes como sinal de tranquilidade. Por fim, a transparência! O Brasil tem se exercitado na prática da comunicação aberta, em entender que é uma via de “mão dupla”, isto é, deve-se perguntar ao interessado o que quer saber e passar a ele de maneira compreensível. As Unimeds não fogem à regra, além do negócio de plano de saúde ser extremamente complexo, dificultando ao médico o entendimento das informações dadas pelos gestores. A Unimed do Brasil exemplarmente instituiu este ano um selo de governança corporativa para entender melhor os modelos, podendo depois aproveitar e divulgar as boas experiências. Como exemplos de boas práticas, entre tantos, temos: a U. Vitória, que abriu canal direto de acesso ao conselho de administração; a U. Belo Horizonte, que, percebendo a dificuldade em realizar discussões pelo enorme número de cooperados (mais de 5 mil) e com o risco de distanciamento entre eles e a gestão, criou um conselho social, semelhante a delegados; a pequena e jovem U. Volta Redonda dá excelente exemplo quando elege todos os cargos individualmente, não por chapas. Muitas vezes, tais aprimoramentos convivem com práticas menos aprimoradas, como Volta Redonda, que não tem cláusula restritiva às reeleições e mandatos infinitos. As cooperativas conseguiram sobreviver e se sobressair no mercado capitalista. O uso desta nova ferramenta só virá acrescentar. Implantadas as melhores práticas, há que aperfeiçoá-las e avaliar para que realmente funcionem, pois não há pior prática de governança que usá-las como meros instrumentos de marketing quando devem representar potente e consistente diferencial competitivo. Ana Regina C. Vlainich é médica; mestra senso estrito pela USP; com pós-graduações em Gestão em Negócios de Saúde e em Gestão em Planos de Saúde com Magistério Superior; conselheira de administração certificada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC); professora em cursos de pós-graduação em Governança Corporativa e Cooperativismo; diretora do centro cirúrgico geral do HSPE; foi conselheira de administração, conselheira fiscal e diretora-executiva (20072009) na Unimed Paulistana. Diagnóstico | jul/ago 2012 57


58 Diagn贸stico |jul/ago 2012


O Ministério da Saúde convida você, profissional de saúde, a participar de um curso de atualização do manejo clínico da dengue. O curso é totalmente online e pode ser concluído em apenas uma hora, até mesmo nos horários mais convenientes. São recomendações e informações essenciais para o aprimoramento da assistência ao paciente com dengue, através da análise de casos selecionados. Acesse combatadengue.com.br e participe. Juntos somos mais fortes nesta luta. Acesso universal como visitante • Possibilidade de compartilhar suas experiências nas redes sociais • Compatível com plataformas móveis como iPad e iPhone • App de apoio para Android • Aprofundamento do assunto através dos links.

O SUS está com você no combate à dengue.

www.combatadengue.com.br

Diagnóstico | jul/ago 2012 59


Estante&resenhas Fotos: Divulgação

Leia também Os princípios essenciais de empreendedorismo, marketing e negociações que, em geral, exigem anos de tentativas e erros para que os executivos consigam dominar.

Daniel Freire, superintendente de mercado da Unimed Natal (RN)

Robson Catão, diretor corporativo comercial da MV (Recife)

O livro traz a biografia de Júlio César, general e precursor da era do Império Romano, com uma série de situações que descrevem sua capacidade de liderança com a qualidade de ouvir seus subordinados como forma inspiradora. O autor ilustra diversas ocasiões de conflito nas quais, por astúcia ou necessidade, observamos o exercício da gestão de crise que este líder nato utilizava em seu favor. Um conteúdo fabuloso para extrairmos lições para a vida corporativa, como mediação de conflito, agressividade comercial, estratégia e gestão de crise e planejamento.

A Estratégia do Oceano Azul (...) permite uma construção de conceitos aplicados a como manter-se equilibrado no mercado competitivo de forma estratégica, com abordagem real e de fácil entendimento. O autor nos fornece embasamento de princípios e amadurece a percepção dos fatores de risco envolvidos. A visão estratégica também se fortifica com o decorrer da leitura, visualizando outras possibilidades inteligentes e menos agressivas para o mercado. A ideia de criar um “oceano azul” é muito atraente para discutir qualidade e possibilidades existentes. É uma boa leitura!

Um conteúdo fabuloso para extrairmos lições para a vida corporativa

A ideia de criar um “oceano azul” é muito atraente para discutir qualidade e possibilidades

“Júlio César, O Ditador Democrático” Autor: Luciano Cânfora Editora: Estação Liberdade Número de páginas: 512 Preço sugerido: R$ 68,60

“A Estratégia do Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante” Autores: W. Chan Kim e Renée Mauborgne Editora: Campus Número de páginas: 258 Preço sugerido: R$ 39,90

60 Diagnóstico |jul/ago 2012

“Manual do CEO – Um verdadeiro MBA para o gestor do século XXI” Autor: Josh Kaufman Editora: Saraiva Nº de páginas: 400 Preço sugerido: R$ 55,00

Psicólogo estabelece os seis princípios básicos que governam o comportamento humano quando as pessoas tomam uma decisão, e como um profissional da persuasão pode mobilizar seu poder.

“As armas da persuasão – Como influenciar e não se deixar influenciar” Autor: Robert B. Cialdini Editora: Sextante Nº de páginas: 304 Preço sugerido: R$ 29,90

A obra descreve a estrutura básica de um bom local de trabalho da perspectiva dos colaboradores e as melhores práticas organizacionais, apresentando estudos de caso de empresas de sucesso, inclusive do Brasil.

“A melhor empresa para trabalhar” Autores: Michael Burchell e Jennifer Robin Editora: Bookman Nº de páginas: 232 Preço sugerido: R$ 48,00


Diagn贸stico | jul/ago 2012 61


SEGUGO SEGURO

COMO SEU HOSPITAL PRECISA.

INTELIGENTE INTELIGENTE COMO SUAS ESCOLHAS.

ÁGIL ÁGIL

COMO SEU PACIENTE MERECE.

SIMPLES SIMPLES

COMO A VIDA DEVE SER.

EFICAZ EFICAZ

COMO TODA BOA GESTÃO.

Integração de todas as áreas do Hospital Ampla monitoração administrativa Prontuário Eletrônico Certificado pela SBIS Geração de relatórios customizáveis Integração com dispositivos móveis BI-Business Intelligence Definição de filtros para análises Escolha do banco de dados

Solução em Gestão Hospitalar 62 Diagnóstico |jul/ago 2012

www.medicware.com.br | 71 3617-1176

Evoluir faz parte da nossa história.

Edição 16  

A nova cara do mercado de saúde

Advertisement