Edição 15

Diagn贸stico | mai/jun 2012 03

04 Diagn贸stico |mai/jun 2012

SUMÁRIO

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ENTREVISTA Maurício Soto Economista do FMI analisa os modelos de investimento em saúde nos países desenvolvidos e emergentes Divulgação

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ARTIGO Maísa Domenech Consultora aborda os principais desafios e modelos das empresas de gestão familiar no segmento médico-hospitalar

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Gestão

Paulo Lopes Articulista explica como deve ser conduzido o processo seletivo de executivos dentro das empresas, enumerando passo a passo

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ENSAIO

ARTIGO

Artigo da McKinsey apresenta modelos de saúde integrada que podem servir de exemplo para prestadores em todo o mundo

PREMIAÇÃO Benchmarking Saúde 2011 Em noite de gala, a segunda edição do prêmio laureou empresários e executivos do trade de saúde baiano

Divulgação

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CAPA Recife Panorama, perspectivas e principais desafios do segundo maior polo médico do país, a Ilha do Leite, na capital pernambucana

GESTÃO Rui Monteiro Especialista em PPP’s do Instituto do Banco Mundial, o economista Rui Monteiro analisa a experiência do Hospital do Subúrbio (BA) Marcelo Soares

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POLICARPO LIMA, PESQUISADOR DA UFPE: expansão dos hospitais não vem acompanhando crescimento da demanda

MAURÍCIO SOTO, DO FMI: Itália e SUSAN FRAMPTON, DA Alemanha são bons exemplos de PLANETREE: organização políticas públicas na remuneração busca difundir a filosofia de médicos e hospitais focada no paciente

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DIRETO AO PONTO José Henrique Germann Diretor-superintendente do Instituto Israelita de Consultoria e Gestão Einstein explica como funcionará o novo serviço

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MERCADO Relacionamento Especialistas apontam os erros mais comuns das operadoras de saúde que aderem às redes sociais sem planejamento estratégico

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INVESTIMENTO Sustentabilidade Empresas do setor da saúde investem em ecoeficiência como estratégia de marketing e contenção dos gastos institucionais Maurício Santana

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ARTIGO Ruben Seidl Membro do IBGC aborda os mecanismos de regulação, autorregulação e governança corporativa no setor da saúde

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CARO GESTOR Osvino Souza Professor da Dom Cabral esclarece dúvidas sobre temas como metas, desempenho e ética no mercado de trabalho

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RESENHA Gestão Livro Uma transformação na saúde discute inovação no atendimento e na redução de custos dos serviços hospitalares

OSMAR COELHO, GERENTE DE MARKETING DA UNIMED PAULISTANA: operadora é case de sucesso nas redes sociais

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NEGÓCIOS Hospitalar Empresários e expositores brasileiros e de outros 33 países marcaram presença na maior feira de saúde da América Latina

EDITORIAL

Gestão em Saúde

Um encontro do tamanho do Nordeste

P

ernambuco vai ser a capital nordestina do terceiro maior mercado de saúde do Brasil, entre os dias 25 e 28 de outubro, no Enotel Resort, em Porto de Galinhas. É nessa data que o estado vai sediar o Fórum de Líderes da Saúde do Nordeste, idealizado pela revista Diagnóstico em parceria com algumas das principais entidades representativas do setor, a exemplo da Fenaess e FBH, além da Hospitalar. Sonho antigo, a ideia é fruto do desejo de integrar um mercado em ascensão, foco das atenções de investidores, mas ao mesmo tempo distante do calendário dos grandes debates sobre o setor, quase sempre restritos às regiões Sul e Sudeste. Durante quatro dias, serão discutidas algumas das pautas mais importantes sobre o futuro desse mercado, que movimenta cerca de R$ 15 bilhões/ano e emprega diretamente mais de um milhão de trabalhadores. Entre as presenças confirmadas, nomes como o do presidente do Banco do Nordeste, Paulo Ferraro, que vai falar sobre financiamento do setor, Rendrick Franco, diretor executivo de Finanças e Relações com Investidores do Fleury, e Cláudio Ramos, da Alliar – os dois últimos protagonistas da onda de fusões e aquisições que aterrissou de vez no mercado. Destaque também para o médico Alexandre Diogo, presidente do Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC), que vai falar justamente sobre o novo perfil do cliente do setor médico-hospitalar. O debate contará ainda com a presença do diretor da ANS Bruno Sobral.

Espaço também para temas inéditos, como a importância de uma negociação profissional na relação entre prestadores e operadoras, um assunto que será debatido pelo consultor Cícero Andrade, maior especialista sobre o tema no país.

Mas o fórum não vai se resumir a grandes discussões. Uma ampla programação de lazer vai estar à disposição dos convidados, que terão uma oportunidade única de aliar trabalho e entretenimento em um mesmo encontro. Esperamos nos ver lá. Maiores informações: www.forumsaudenordeste.com.br.

Boa leitura!

Publisher Reinaldo Braga – (MTBa 1798) reinaldo@diagnosticoweb.com.br Diretor Executivo Helbert Luciano – helbert@diagnosticoweb.com.br Repórteres Salvador/Fortaleza Aline Cruz - aline@diagnosticoweb.com.br Danielle Villela - danielle@diagnosticoweb.com.br Eduardo César - eduardo@diagnosticoweb.com.br Mara Rocha - mara@diagnosticoweb.com.br Recife Emídia Felipe - emidia@diagnosticoweb.com.br Gerente Comercial Ricardo Messias – ricardo@diagnosticoweb.com.br Comercial Lussandra Fernandes – lussandra@diagnosticoweb.com.br Financeiro Ana Cristina Sobral – ana@diagnosticoweb.com.br Fotos Marcelo Soares Maurício Santana Roberto Abreu Diagramação Aline Cruz Marcelo Campos Ilustrações Aline Cruz Tulio Carapia Revisão Calixto Sabatini Tratamento de Imagens Marcelo Campos Roberto Abreu Foto capa Marcelo Soares Estagiário Maicon Santos Atendimento ao leitor atendimento@diagnosticoweb.com.br (71) 3183-0360 Para Anunciar (71) 3183-0360

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Os investimentos em uma estrutura de saúde voltada para o segmento premium são muito bem-vindos para o Nordeste. O que é preocupante é que esse fenômeno ocorre no momento em que os hospitais não vêm conseguindo entregar o básico para sua clientela.

Francisco Santana, Terezina-PI

Capa

SAÚDE CINCO ESTRELAS

Muito oportuna a reportagem que trata das novas oportunidades para o mercado de saúde do Nordeste, com foco no serviço de luxo. Acho que ainda temos muito a crescer.

Parabéns a toda equipe da Diagnóstico por ter pautado a questão.

Antonio Macedo Costa, Recife-PE

muito a avançar, mas o sinal de que algo está mudando é alentador.

Virna Brasil, Belo Horizonte-MG

Apesar de todo progresso do setor de saúde, ainda estamos aquém de sermos considerados competitivos quando nos comparamos com outros setores do mercado. O cliente/paciente ainda é muito mal tratado Brasil afora.

Edmar Satarém, Itabuna-BA

Não só de classe “C” vive o Nordeste. É muito bom saber que empresários do setor estão atentos a essa tendência.

A. Dias, Feira de Satana-BA

O Nordeste tem 5% dos milionários brasileiros, como diz a reportagem. Mas certamente com apetite de compra por produtos e serviços bem maior que qualquer região do Brasil. É a síndrome do novo rico.

Lucas Amerindo, Fortaleza-CE

Mercado

POSSO AJUDAR?

Foi com grata surpresa que me deparei com ações de prestadores e operadoras interessados na melhoria da qualidade dos serviços prestados a seus clientes. Acho que há

Tratar bem o cliente é prerrogativa de qualquer negócio.

Ver executivos na reportagem sobre o assunto orgulhosos por terem cumprido suas missões chega a ser constrangedor.

B.S., Recife-PE

li a entevista com a senhora Susan Frampton a esse prestigioso veículo. A iniciativa do Planetree é digna de elogios para um mercado cada vez mais voltado para números, faturamento, liquidez...

OSVINO SOUSA

Caro professor Osvino Souza, como leitor assíduo de suas “consultorias”, gostaria de felicitá-lo pelas contribuições, sempre em alto nível, que vem dando ao nosso mercado tão carente de pensadores.

Florêncio Seixas São Luiz-MA

Entrevista

S. FRAMPTON

Foi com muito prazer que

Marivaldo Santana, Fortaleza-CE

Posse

ANDRÉ LONGO

Conheci o Planetree em uma viagem recente aos Estados Unidos, onde visitei uma unidade de saúde que possuía o selo. São visíveis as diferenças. Tudo é feito para que a estadia seja a mais acolhedora possível.

Fiquei muito feliz ao ver o destaque dado por esse veículo ao conterrâneo André Longo, “primeiro nordestino a assumir a Diretoria de Gestão da ANS”, como frisou a reportagem. É preciso, de fato, equilibrar as forças regionais de uma agência que sempre teve a cara de São Paulo.

Eduardo Menezes, São Paulo-SP

Helena Albuquerque, Capina Grande-PB

Acolher bem o paciente ainda é um desafio para a maioria dos hospitais brasileiros.

Gestão

Valdomiro Arqueiro, Manaus-AM

Altamiro Moraes

Caro Gestor

Parabéns aos organizadores.

Evento

BENCHMARKING SAÚDE

Venho acompanhando o sucesso do Benchmarking Saúde realizado na Bahia.

Iniciativas como essas engrandecem o nosso mercado e estimulam a competição entre os pares. Seria muito bom que iniciativas como essas pudessem ser levadas para outros estados, como o Ceará.

GERIR, COMANDAR E CUIDAR

Fiquei orgulhosa mais ainda de fazer parte da Unimed Recife quando li sobre a história de Maria de Lourdes Araújo, a nossa Lurdinha. Corajosa, ela colocou nossa cooperativa em outro patamar de empreendedorismo e pujança. É uma pessoa humilde e muitas vezes injustiçada pelos colegas. Se depender de meu voto, vai continuar revolucionando a história da Unimed.

Ana B., Recife-PE.

Diagnóstico | mai/jun 2012 07

ENTREVISTA MAURÍCIO SOTO Divulgação

MAURÍCIO SOTO É ECONOMISTA DO FMI E COAUTOR DE THE ECONOMICS OF PUBLIC HEALTH CARE (...), AINDA SEM TRADUÇÃO NO BRASIL: pesquisa abrangente sobre os gastos com a saúde no mundo

“As perspectivas para os gastos com a saúde nos EUA são sombrias”

C Danielle Villela

omo expandir o acesso a uma rede pública de saúde de qualidade em meio à necessidade dos governos de cortar custos? O Fundo Monetário Internacional (FMI) parece ter encontrado a resposta, observando os modelos de investimento em assistência médica das economias em todo o mundo.

As informações estão reunidas no livro The Economics of Public Health Care Reform in Advanced and Emerging Economies, ainda sem tradução no Brasil, mas disponível gratuitamente no site da entidade. “Para muitas economias emergentes, a perspectiva dos gastos com saúde é melhor do que nos países mais avançados”, avalia o economista do Fundo Monetário Internacional (FMI) Maurício Soto, coautor da publicação. “No entanto, não será fácil para os países em desenvolvimento expandir o acesso e melhorar a qualidade dos serviços de assistência médica à luz do espaço fiscal limitado”. Segundo ele, que é pesquisador do Departamento de Finanças Públicas da instituição, a solução estaria na combinação do controle do orçamento do topo para a base, aliado à implementação de reformas – de forma inversa – da base para o topo. Expert no assunto, Soto foi pesquisador da área de segurança social do Center for Retirement Research at Boston College e do Urban Institute, antes de ingressar no FMI, em 2009. “As projeções sugerem que a perspectiva para o gasto com a saúde pública seja implacável nos EUA”, prevê. “Na saúde pública europeia, espera-se um aumento desse gasto em até 2% do PIB”. De Washington, onde reside, Soto conversou com a Diagnóstico.

Revista Diagnóstico – O FMI projeta um aumento nos gastos de saúde em 3% do PIB em economias avançadas e 1% do PIB em países emergentes nos próximos 20 anos. Como esses recursos devem ser alocados?

Maurício Soto – Estes aumentos estimados dos gastos com saúde pública ocorrerão em uma época que as economias mais avançadas precisarão garantir grandes ajustes fiscais para ajudar a diminuir as relações da dívida pública a níveis mais prudentes. Nestes países, 08 Diagnóstico |mai/jun 2012

a moderação no crescimento dos gastos com a rede pública será o elemento principal da estratégia de consolidação fiscal nos próximos anos. Para muitas economias emergentes, a perspectiva dos gastos com a saúde é melhor do que nos países mais avançados. No entanto, não será fácil para os países em desenvolvimento expandir o acesso e melhorar a qualidade dos serviços de assistência médica à luz do espaço fiscal limitado.

Diagnóstico – A tese de que esses gas-

tos caminham para um cenário de insolvência pode ser revertida?

Soto – Sim. Em nossos estudos, descobrimos que as estratégias de reforma mais promissoras, que garantem uma maior eficácia, combinam o controle do orçamento do topo para a base, aliado à implementação de reformas – de forma inversa – da base para o topo. Por exemplo, os sistemas de orçamento que estabelecem um limite máximo dos gastos com a saúde e impõem um alto grau de supervisão central podem oferecer for-

tes incentivos à restrição das despesas.

Itália e Suécia têm maior confiança nos limites do orçamento e estão entre os países com uma história dos aumentos mais baixos nos gastos públicos. Além disso, as reformas de base para o topo ajudam a controlar os custos ao fornecer o melhor serviço aos pacientes para uma quantidade determinada de recursos. Alguns exemplos incluem o fortalecimento dos mecanismos de mercado, que podem ser o aumento da escolha de seguros do paciente, permitindo uma concorrência maior entre os seguradores e provedores, e contando com um grau maior de fornecimento do setor privado, como na Alemanha e Japão.

Na Itália e Alemanha também se observou a mudança na forma como médicos e hospitais são pagos com relação aos sistemas, que incluem incentivos para a redução do desperdício e melhoria dos serviços. Na Austrália, Canadá e França houve o aumento da confiança no seguro privado. Importante ressaltar que as reformas de contenção de custos devem minimizar quaisquer efeitos adversos em potencial sobre a classe menos privilegiada. A maioria das economias avançadas conseguiu acesso universal aos serviços de saúde básica, e as reformas de saúde devem obedecer a esta rede de segurança.

Diagnóstico – Por que os procedimentos realizados em hospitais com a mesma certificação costumam ser mais caros nos EUA, se comparados a países como Índia e Brasil? Já não é a hora de discutirmos se o que cobram é justo ou não?

Soto – O problema na reforma da assistência médica é muito difícil, por envolver impasses complexos referentes às metas da política, como garantia de acesso e consistência com as restrições fiscais gerais. As prioridades do Estado no fornecimento e financiamento dos serviços de assistência médica variam, significativamente, em cada país. Muitos destes problemas vão além do escopo do nosso trabalho nesta área. Entretanto, com uma combinação de análises fora do país e estudos de caso – e não ba-

As estratégias de reforma mais promissoras combinam o controle do orçamento do topo para a base, aliado à implementação de reformas – de forma inversa – da base para o topo seado apenas no debate estimulante dentro e fora do FMI –, este livro identifica as respostas em potencial da política, a fim de conter as pressões de gasto com a saúde pública de maneira eficaz e justa. Certamente, muito ainda permanece para nosso aprendizado, e o FMI continuará a par dos novos desenvolvimentos e percepções dentro desta complexa área da política.

Diagnóstico – O que cabe ao governo em última instância?

Soto – A natureza da intervenção do governo (por exemplo, mandatos, regulamentos, provisão e financiamento) variou substancialmente com relação aos países e com o tempo, assim como o nível dos gastos com a saúde pública.

Estas abordagens diferentes no fornecimento e financiamento da assistência médica, as divergências no resultado dos gastos com o sistema de saúde e o compartilhamento da despesa privada no gasto total do setor pelos países refletem as diferentes prioridades e restrições de cada nação.

Diagnóstico – É possível falar em um percentual ideal de gastos públicos no setor de saúde?

Soto – Não há um nível “ótimo” exclusivo do gasto com a saúde pública que

possa fornecer uma referência para os países. As nações podem colocar pesos diferentes na igualdade do acesso, enfrentar diversas restrições fiscais, ou fixar pesos variados ao gasto com a saúde em oposição a outros empregos dos recursos públicos. Todavia, há uma necessidade de assegurar que os serviços de assistência médica sejam fornecidos de forma eficaz, qualquer que seja o “modelo” adotado para a assistência médica.

Diagnóstico – Quais são as principais diferenças nos gastos em saúde nas economias avançadas e emergentes?

Soto – Em média, os níveis de gasto com a saúde pública são maiores nos países avançados (7,5% do PIB), do que nos países emergentes (2,5% do PIB). Mas vale ressaltar que os desafios enfrentados pelos países avançados e emergentes diferem, e que as medidas tomadas serão adaptadas de acordo com as circunstâncias. Na Europa, o gasto é relativamente maior do que os padrões da economia emergente, visto que a cobertura da população é quase universal, e os padrões de doença refletem aqueles das economias avançadas. Entretanto, os resultados totais da saúde permanecem relativamente insatisfatórios, e o desafio é melhorar a eficiência do gasto para modificar esse quadro.

Diagnóstico – Quais são os principais desafios das economias emergentes?

Soto – Na maioria dos países da Ásia e da América Latina, o maior desafio continua sendo ampliar a cobertura básica a uma parcela maior da população, sem gerar pressões fiscais indevidas a médio prazo, à medida que as rendas aumentam e os sistemas se expandem. Essas expansões devem ocorrer evitando as ineficiências e altos custos resultantes dos sistemas de saúde, como nas economias avançadas.

Diagnóstico – Cerca de um terço deste aumento nos gastos com saúde pública se dará devido ao envelhecimento da população. Os governos têm se preparado de forma eficiente para enfrentar um cenário com cada vez mais idosos?

Diagnóstico | mai/jun 2012 09

ENTREVISTA MAURÍCIO SOTO Soto – Em economias avançadas, a relação entre os indivíduos com idade superior a 65 anos e a população em idade ativa será de dois para um até 2050, devido à crescente longevidade e, principalmente, ao declínio da natalidade.

Nas economias emergentes, os aumentos nesta relação são projetados para ser ainda mais dramáticos – particularmente após 2030 –, devido à queda rápida nas taxas de natalidade ao longo das últimas décadas. Entretanto, descobrimos que apenas um terço do aumento no gasto com a saúde pública seria devido aos efeitos do envelhecimento. Os dois terços remanescentes estariam relacionados a outros fatores, como a mudança tecnológica, o crescimento da renda e as políticas de saúde.

Diagnóstico – Por que o FMI classifica como “sombrias” as perspectivas para os EUA, com aumento dos gastos em saúde em 5% do PIB nos próximos 20 anos?

Soto – As projeções sugerem que a perspectiva para o gasto com a saúde pública seja implacável nos EUA, mas também na Europa. Na saúde pública europeia, espera-se um aumento dos gastos em até 2% do PIB. Em alguns países, entretanto, esse número pode chegar a 3%. Essas projeções parecem “sombrias”, porque ocorrerão em uma época em que o país precisará fazer grandes ajustes fiscais

Na maioria dos países da América Latina, o maior desafio é ampliar a cobertura básica a uma parcela maior da população, sem gerar pressões fiscais indevidas 10 Diagnóstico |mai/jun 2012

para reduzir as relações da dívida pública depois da crise financeira global.

Diagnóstico – O estudo considera que a redução das despesas previstas com a reforma da saúde nos EUA será “pequena e incerta”. O que deveria ter sido feito?

Soto – É importante observar que a previsão era de que a reforma no sistema de saúde dos EUA aumentasse a cobertura do seguro de 82% para 92% da população entre 2012-2017. A reforma norte-americana inclui também medidas para a contenção de custos e aumentos nos rendimentos. Entretanto, estimativas iniciais do efeito da reforma no sistema de saúde pelo gabinete orçamentário do Congresso americano sugeriram que a reforma teria um impacto pequeno no gasto. Particularmente, as medidas de corte no custo seriam enormemente compensadas pelos aumentos na cobertura da assistência médica. Além disso, as economias da reforma permanecem incertas, visto que algumas destas medidas podem ser de difícil implantação.

O crescimento do custo permanece um risco, apesar dos empenhos existentes para desacelerá-lo. Ao olhar para o futuro, o desafio é continuar a abordar os principais impulsionadores do gasto com saúde pública, como a sua alta taxa de crescimento – na maioria das vezes, causado pela adoção de novas e mais caras tecnologias.

Diagnóstico – O FMI defende que as mudanças tecnológicas representam aumento de gastos no setor de saúde, um tema controverso – a European Comission’s 2009 Ageing Report, por exemplo, defende o contrário. Pode comentar?

Soto – Na Europa, nossas projeções indicam que o aumento do gasto com a saúde pública seja estimado em 2% do PIB. Essa informação não bate com as projeções do Relatório de Envelhecimento da Comissão Europeia, que prevê um aumento na despesa com a rede pública de saúde entre 3% e 4% do PIB nos próximos 20 anos, presumindo que a tecnologia não interfira nos custos. Esta

Na saúde pública europeia , esperase um aumento dos gastos em até 2% do PIB. Em alguns países, entretanto, esse número pode chegar a 3% suposição implicaria uma ruptura vigorosa das últimas tendências.

Diagnóstico – O excesso de crescimento de custos nas economias emergentes deve seguir o nível médio observado em economias avançadas durante o período de 1980-2008. O que países como o Brasil podem aprender com os ensaios e erros de nações como os EUA? Soto – Uma lição importante para os países da América Latina é que a assistência médica pública não gera pressões fiscais indevidas em médio prazo, à medida que as rendas aumentam, e estes sistemas tendem a expandir. Estas economias devem visar ao desenvolvimento de seus sistemas de uma forma que evitem as ineficiências e altos custos resultantes dos sistemas de saúde, como nas economias avançadas.

Diagnóstico – Embora países como EUA, Canadá e os europeus gastem bilhões de dólares com seus sistemas de saúde, muitos pacientes se queixam da baixa qualidade dos serviços. O que está errado?

Soto – As ineficácias do gasto com a saúde pública são grandes. A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) avaliou a diferença entre os países com maior expectativa de vida – levando em consideração

também os efeitos socioeconômicos e os fatores de estilo de vida – e aquela das nações com melhor desempenho com nível semelhante de gasto. A conclusão é que a expectativa de vida poderia aumentar em mais de um ano por conta de uma melhor eficácia destas despesas.

Alcançar este mesmo ganho na expectativa de vida através de gastos mais altos, ao contrário, implicaria um aumento nos investimentos por volta de 30%.

Diagnóstico – Nesse sentido, quais os países mais eficientes?

Soto – Os países onde a despesa foi identificada como a mais eficiente foram Austrália, República da Coreia e Suíça, enquanto Hungria, República Eslovaca e Estados Unidos foram classificados como os menos eficientes.

Isto sugere amplo espaço para melhorar os resultados na saúde, sem aumentar o gasto. Mas enquanto despesas mais altas podem ajudar para a melhoria dos resultados na saúde, tornar os gastos mais eficientes pode ser ainda mais crítico.

Divulgação

Diagnóstico – Os planos de saúde brasi-

leiros têm investido nos programas de prevenção e controle de riscos à saúde como a grande oportunidade de reduzir seus custos, sobretudo quando se trata de pacientes idosos ou portadores de doenças crônicas. Qual deve ser o papel das políticas públicas neste sentido?

Soto – Enfatizar o cuidado preventivo poderia contribuir para diminuir o gasto com a saúde. Os resultados são impulsionados por fatores diferentes da despesa com assistência médica pública, inclusive a renda e comportamento dos indivíduos. Enquanto os governos podem ter um papel importante em promover comportamentos propícios aos resultados de saúde melhorados (como problemas relacionados ao tabagismo, álcool, obesidade e direção), mecanismos de mercado também podem ter um papel crucial.

Por exemplo, unir o compartilhamento do custo ou prêmios do seguro para ter check-ups regulares pode reforçar uma abordagem preventiva na assistência médica. Além disso, as economias emergentes poderiam tentar mudar a composição de gasto com relação à prevenção de doenças contagiosas para atividades que beneficiem as áreas rurais mais pobres.

Diagnóstico – As altas folhas de pagamento são citadas como uma das causas do déficit do setor de saúde nos EUA. No Brasil, o tema também suscita discussões, com médicos brigando por melhores honorários tanto no setor público, como no privado. É possível encontrar um equilíbrio?

Soto – Segundo nossa pesquisa, a gestão agregada e a reforma nas formas de contratação – inclusive o estabelecimento de honorários para os provedores – ajudaram na contenção dos gastos. Nos EUA, por exemplo, a mudança principal foi a adoção do cuidado gerenciado, que inclui requisição de pré-autorização para serviços e contratação seletiva dos provedores que estão dispostos a aceitar as disposições do pagamento de plano e revisões de utilização. Em muitos países também observamos a existência de contratos que visam ao controle de custo, à eficiência e à qualidade do cuidado. Para conter os gastos, alguns países como Finlândia, Alemanha, Itália e Reino Unido trocaram os métodos de tarifa para um serviço tradicional de pagamento a partir de um valor fixo. Uma alternativa que, além de inteligente, é absolutamente replicável.

HOSPITAL SAN RAFFAELE, NA ITÁLIA: na opinião do FMI, país é modelo na contenção de despesas com saúde pública

Diagnóstico | mai/jun 2012 11

Maisa Domenech ARTIGO Tadeu Miranda

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

A EMPRESA FAMILIAR: UM DESAFIO A MAIS NO SEGMENTO SAÚDE

A

empresa familiar, em qualquer lugar do mundo, é o grande canal para que uma região se desenvolva. Os dados estatísticos apontam que 90% do total dos grandes grupos empresariais brasileiros são empresas familiares, o que nos traz uma preocupação latente em preservá-las e, consequentemente, em preservar a família, já que esta representa o pilar fundamental da sociedade.

Menos impessoal e burocrática, na empresa familiar o acesso à cúpula administrativa é mais fácil, o que pode tornar as operações mais flexíveis e as decisões mais rápidas que nas demais, e com chances de menores interferências políticas. Porém, a adoção do comportamento protetivo faz com que oportunidades não sejam aproveitadas e os desafios de um ambiente altamente competitivo, como o atual, não sejam vencidos. Há uma perceptível resistência às mudanças necessárias, inércia em relação à competitividade, como se no ambiente externo não houvesse nenhuma variável que pudesse provocar a dilapidação do patrimônio.

O sucesso de empresas familiares está diretamente ligado à delicada relação entre família e empresa. Ambas, a empresa e a família, somente sobreviverão, conjuntamente, e terão continuidade se a família servir à empresa. Nenhuma delas será vitoriosa se a empresa for dirigida para servir à família. Uma administração empreendedora percebe oportunidades de inovação e abastece o mercado com elas, totalmente desvencilhadas do paternalismo característico das empresas familiares. Para tanto, a empresa familiar requer vida própria, requer que os membros da família reconheçam claramente o que é de domínio da empresa e o que é de domínio privado (da família). Acrescentar familiares dando oportunidade de conhecimento e atuando na operação da empresa, aprendendo com as dificuldades e/ou a experiência no mercado, é positivo. Porém, a presença de membros familiares despreparados e/ou descomprometidos, dentre os muitos prejuízos, causa ressentimentos em colaboradores não pertencentes à família. Os colaboradores capazes, mas não pertencentes à família ou mesmo os pertencentes, mas com capacidade para alavancar a própria vida, não permanecerão por muito tempo. Normalmente, este é o início da extinção das empresas de família, em que a motivação dos que permanecem na 12 Diagnóstico |mai/jun 2012

empresa não está baseada no trabalho, as lealdades divididas e os valores obscuros.

Segundo Lodi (1993), de cada 100 empresas familiares, apenas 30 permanecem na segunda geração, e 5% chegam à terceira.

Isto porque a experiência evidencia que a sucessão é um dos maiores problemas que surgem nas empresas familiares, independentemente de seus tamanhos ou segmentos em que estão inseridas, e que a maior parte das empresas não sobrevive a este obstáculo.

Na área de saúde, as dificuldades tendem a se agravar. A estrutura organizacional neste segmento de mercado abriga subculturas (médicas e administrativas) com peculiaridades que demarcam campos de poder e, portanto, se constituem em desafios adicionais importantes para o processo de gestão. Necessário faz-se desenvolver um processo de adesão que suplante a lógica das subculturas, já que estas precisam coexistir, viabilizando a gestão de tais instituições. O descompasso entre a linguagem de cada grupo, muito comum neste tipo de organização, pode acarretar uma cultura confusa, gerando pouco entendimento das diretrizes organizacionais por parte dos colaboradores e acarretando o conflito de interesse e a falta de alinhamento às estratégias propostas de forma global.

Embora não somente percebidas nas empresas de perfil familiar, algumas dificuldades enfrentadas assumem uma magnitude relevante neste tipo de empresa: a proliferação de outras empresas com finalidade de exercer atividades (entrega de serviços ou produtos) exclusivamente ou prioritariamente à empresa original.

Muitas vezes pertencentes a uma parte da “família” e sem a devida competência para concorrer no mercado, tornam-se verdadeiras “ervas daninhas” à empresa mãe. Tais “ervas daninhas” podem contribuir para a redução da produção, aumento de custos e, acima de tudo, ameaçar a credibilidade e imagem da organização original, fazendo sangrar a sua essência e os propósitos originais dos seus fundadores. Neste caso, assim como usualmente realizado na agricultura, o “preparo do solo” pode se mostrar um eficiente meio de controle de tais “plantas daninhas”. Para o alcance dos objetivos e garantia da perenidade da empresa, tal preparo deve ser posto como prioritário e sempre preventivamente à existência da divergência de interesses que fatalmente surge em algum momento. Nas empresas cujos processos possuem diretrizes claras, as dificuldades sucessórias são normalmente superáveis, permitindo até mesmo a coexistência de “árvores daninhas” sem prejuízo da “árvore” original.

A empresa familiar precisa ser vista num contexto que leve em conta não só a história, o passado, o nome, mas também a racionalidade e as exigências contemporâneas. Os mecanismos que a governança oferece para prepará-las para o processo sucessório e os instrumentos que disciplinam a relação entre familiares, sócios e gestores são fundamentais para sua manutenção e crescimento. Tal alicerce, se trabalhado em tempo hábil, embora complexo mesmo quando planejado, contribuirá de forma importante para minimizar os desastrosos prejuízos que tanto as têm tornado inviáveis. A busca constante pela obtenção de raízes profundas, tronco robusto, galhos fortes e frondosos e frutos saudáveis proporcionará à sociedade e à família uma árvore capaz de resistir às intempéries e cumprir o seu papel indefinidamente.

Diagn贸stico | mai/jun 2012 13

ENSAIO GESTÃO

O QUE É PRECISO PARA CONSTRUIR UMA SAÚDE INTEGRADA? Ao redor do mundo, apenas alguns provedores de saúde disponibilizam um efetivo sistema integrado. As experiências deles oferecem lições muito úteis para organizações que querem fazer parte do processo

D

Jenny Grant | Tradução: Aline Cruz ois fatores inter-relacionados – a prevalência do crescimento de doenças crônicas e o envelhecimento da população – estão colocando um fardo pesado em sistemas de saúde. Em todas as partes do mundo, exceto África, doenças crônicas são, de longe, a maior causa de morte e invalidez, e elas agora representam 75% dos gastos globais com serviços de saúde (um montante que crescerá nos próximos anos). Além disso, em quase todo país, a proporção de pessoas com 60 anos ou mais está crescendo muito mais rapidamente do que qualquer outro grupo etário, resultado tanto de um aumento da expectativa de vida quanto do declínio das taxas de fertilidade. Enquanto as pessoas envelhecem, elas estão mais aptas a sofrerem de doenças crônicas, além do fato de que envelhecer, por si só, já aumenta a fragilidade – e a necessidade por serviços de saúde.

Se as necessidades dos pacientes com doenças crônicas e idosos por serviços de saúde não forem adequadamente direcionadas, as consequências para os dois grupos e para o sistema de saúde podem ser severas. A dificuldade em coordenar adequadamente um tratamento muitas vezes leva à piora do paciente; a dificuldade em proporcionar um atendimento cuidadosamente planejado pode permitir que pequenos problemas se transformem em emer-

ATRAVÉS DE UMA APROXIMAÇÃO MAIS COMPREENSIVA, A SAÚDE INTEGRADA OFERECE AOS PACIENTES MAIOR QUALIDADE E UM SERVIÇO QUE SUPRE MELHOR SUAS NECESSIDADES. EM MUITOS CASOS, O AUMENTO DA EFICIÊNCIA TAMBÉM CONTRIBUI COM O CONTROLE DE CUSTOS 14 Diagnóstico |mai/jun 2012

gências médicas. Os dois cenários podem resultar em hospitalizações desnecessárias, aumentar a mortalidade e os custos do sistema de saúde.

Embora as consequências de prover um serviço inadequado para esses grupos sejam bem conhecidas, a maior parte dos sistemas de saúde encontrou uma dificuldade em direcionar as necessidades do paciente apropriadamente, em parte porque o fornecimento dos serviços de saúde está, na maioria das vezes, fragmentado. Uma comunicação deficiente entre especialistas, por exemplo, pode impedir o gerenciamento efetivo do tratamento de doenças crônicas; alguns componentes do serviço podem ser duplicados, enquanto que outros podem estar negligenciados. A ausência de uma boa interface entre o sistema de saúde e as demandas sociais pode permitir que pacientes idosos sejam esquecidos, porque nenhum dos dois lados entende toda a extensão do problema dos pacientes. A fragmentação dos serviços de saúde também frustra os pacientes, que acham difícil navegar entre os vários provedores e muitas vezes sentem que não existe ninguém que possa fornecer todos os serviços essenciais.

Embora uma integração dos serviços de saúde forneça aos pacientes benefícios significativos, é difícil para a maior parte dos prestadores oferecer esse serviço. Até a data atual, apenas algumas organizações ao redor do mundo encontraram modos de integrar efetivamente a saúde e assim oferecer o gerenciamento organizado que doentes crônicos e pacientes mais velhos requerem. Falamos com essas organizações (individualmente e em grupos) para aprender a partir de suas experiências e identificar as melhores práticas. Neste artigo, categorizamos o que foi encontrado como uma maneira de servir de modelo ou ajudar outros grupos que buscam criar ou incrementar programas de saúde integrada.

O QUE É SAÚDE INTEGRADA (E O QUE NÃO É) – Saúde integrada une os diferentes grupos envolvidos na prestação de serviços em saúde para que, da perspectiva dos pacientes, os serviços disponibilizados estejam consistentes e coordenados. Muitas vezes, prestadores focam em episódios isolados de tratamento, em vez de adquirirem um olhar global sobre o bem-estar do paciente. Através de uma aproximação mais compreensiva, a saúde integrada oferece aos pacientes maior qualidade e um serviço que supre melhor suas necessidades. Em muitos casos, o aumento da eficiência também contribui com o controle de custos.

Diferentes abordagens foram usadas para integrar os serviços de saúde, mas elas compartilham um traço: desenham todos os estágios da prestação do serviço em torno do que é melhor para os pacientes. As ações podem ser agrupadas em duas grandes categorias: Integração entre serviços de saúde e atendimento à população – Esses esforços coordenam uma maior variedade de serviços. A Suécia tomou a liderança nesta área há muitos anos. Por exemplo, antes que um paciente idoso ou deficiente seja liberado de um hospital sueco (para

ir para casa ou para um centro de tratamento para doenças de baixa gravidade), o médico do hospital e um funcionário da agência de serviços sociais do município devem, juntos, desenvolver um plano para garantir que o paciente receberá o acompanhamento apropriado. Isto permitiu que o país incrementasse o fornecimento de serviços de saúde a esses pacientes e, ao mesmo tempo, reduzisse o número de pacientes mantidos nos hospitais uma vez que eles não necessitassem mais de procedimentos de alta complexidade.

Integração entre pagadores e prestadores – Esses esforços têm o propósito de coordenar mais de perto o planejamento do serviço e de seus desdobramentos. A integração entre pagadores e prestadores também facilita a garantia de que os incentivos disponibilizados encorajem todos os prestadores a maximizarem a qualidade do serviço enquanto minimizam os custos.

QUESTÕES A PERGUNTAR QUANDO SE MONTA UM PROJETO DE SAÚDE INTEGRADA – Integração é um meio para um fim e não um fim em si mesmo. Portanto, qualquer organização que quer construir um programa de saúde integrada deve estar ciente do porquê de estar conduzindo o projeto e o que deseja alcançar. A organização também precisa ser realista sobre o que consegue realizar e, assim, deve focar onde tiver maior impacto. Até mesmo as melhores organizações neste tipo de serviço não atentaram inicialmente para integrar cada aspecto do serviço de saúde.

As cinco questões abaixo podem ajudar a organização a identificar onde é possível atingir os maiores resultados e o que é preciso fazer para chegar lá. Não existem respostas “certas” a essas perguntas; decisões devem ser baseadas nas necessidades da comunidade e o contexto em que a organização está funcionando. Em todos os cinco casos, uma variedade de respostas é possível.

Quais pacientes e percursos clínicos devem ser integrados?

A resposta para essa pergunta pode ser: restrito, expansivo, ou algo no meio. Por exemplo, uma organização pode optar por começar com um único percurso clínico; outra pode ser mais ambiciosa, planejando incluir todos os pacientes que necessitem de um serviço de saúde em longo prazo. Algumas podem decidir seguir o rumo do meio, focando em todos os pacientes que se utilizam de serviços específicos (por exemplo, home care).

Uma aproximação mais restrita é melhor se o objetivo é otimizar resultados em um grupo específico de pacientes. Este foi o caso do Bolton Primary Care Trust, no Reino Unido, que decidiu construir uma rede para rastrear a diabetes nas regiões com alta prevalência da doença. A rede, que inclui atendimento inicial, acompanhamento, serviços sociais, grupos voluntários e participação de representantes dos pacientes, proporcionou ao Bolton a garantia de tratamento de alta qualidade e com uma equipe preparada para pacientes com diabetes. Do mesmo modo, muitos pagadores na Alemanha estão usando o programa integrado de tratamento de doenças para melhorar o fornecimento do serviço de saúde para pacientes em condições específicas (diabetes, doenças do coração e asma, por exemplo).

Diagnóstico | mai/jun 2012 15

Quantas pessoas devem ser incluídas?

A escala de esforço dependerá dos percursos clínicos selecionados para o programa. Assim, a população inclusa pode estar entre alguns milhares e centenas de milhares. Tanto a viabilidade financeira quanto clínica do projeto devem ser consideradas. Se um grande investimento é requerido para uma pequena população, o benefício a ser atingido deve ser bastante significativo. Caso contrário, pode ser melhor focar o programa em um problema que afete um maior número de pessoas para aumentar o retorno do investimento.

Em alguns casos, entretanto, a comunidade local pode não ser grande o suficiente para tornar certas formas de saúde integrada clinicamente viáveis. Por exemplo, saúde integrada pode beneficiar crianças com problemas renais crônicos.

Estudos mostraram, no entanto, que a expertise médica e os equipamentos necessários para fornecer um serviço de alta qualidade para essas crianças terão uma boa relação custo/ benefício se a população local for de, pelo menos, 500 mil pessoas. Se a população local for menor, não haverá número suficiente de crianças para tratar. Neste caso, será muito melhor para a organização contratar um prestador em vez de adequar-se para integrar esse serviço ao seu quadro.

Quais serviços devem ser incluídos?

As respostas para as duas questões anteriores determinam quais profissionais precisam estar envolvidos. Por exemplo, se o objetivo principal é melhorar o gerenciamento de doenças crônicas minimizando admissões no hospital e maximizando a disponibilização dos serviços de saúde, então médicos de primeiros socorros, especialistas, profissionais de home care e talvez outro profissional de saúde baseado em atendimento à comunidade deverão ser incluídos. Se, contudo, a proposta é prover um serviço de saúde totalmente coordenado para pacientes idosos, os serviços de suporte e, em alguns casos, outros prestadores deverão estar envolvidos.

Enquanto a decisão sobre quais serviços serão incluídos é feita, uma consideração-chave é se os financiadores devem

A Veterans Health Administration (VHA) é um ótimo exemplo do valor de uma integração estrutural. Maior organização de saúde integrada nos Estados Unidos, a VHA dispõe de uma larga variedade de serviços de saúde para militares aposentados. Ela supera muitos outros prestadores dos EUA na qualidade do serviço prestado, nos lucros que alcança e na eficiência da disponibilização do serviço.

Entretanto, integração total em uma única organização não é uma necessidade. Em alguns países, médicos em clínicas particulares se uniram para compor associações.

Estas associações ajudam médicos em suas negociações com financiadores. Além disso, elas encorajam a colaboração e aumentam a eficiência na disponibilização dos serviços.

Os médicos permanecem autônomos, mas as associações incentivam um serviço coordenado.

Quando o modelo de integração está sendo escolhido, um questionamento-chave é quais requisitos mínimos devem ser atendidos para que o programa obtenha sucesso. Um modelo virtual pode prover incentivos fortes o suficiente para a cooperação ou é necessária uma integração estrutural para uma governança efetiva? Pragmaticamente, uma integração estrutural não é sempre possível. Quando é o caso, a organização deve buscar outros mecanismos de governança para garantir que o serviço seja coordenado.

Que modelo de integração deve ser utilizado?

Cinco fatores podem ajudar a maximizar os resultados obtidos com o serviço integrado de saúde: Autocuidado dos pacientes – Saúde integrada atinge melhores resultados quando pacientes assumem o controle de sua própria saúde – quando eles gerenciam ativamente seus próprios cuidados, evitando hábitos não saudáveis, e podem precisamente identificar quando precisam de intervenção clínica. Ter pacientes que cuidam de sua própria saúde ajuda a garantir que eles não irão inadvertidamente minar os esforços da equipe de saúde integrada. Incentivos podem motivar pacientes a fazerem as mudanças necessárias. Os pacientes tam-

INTEGRAÇÃO TOTAL EM UMA ÚNICA ORGANIZAÇÃO NÃO É UMA NECESSIDADE. EM ALGUNS PAÍSES, MÉDICOS EM CLÍNICAS PARTICULARES SE UNIRAM PARA COMPOR ASSOCIAÇÕES. ESTAS ASSOCIAÇÕES AJUDAM MÉDICOS EM SUAS NEGOCIAÇÕES COM FINANCIADORES ser envolvidos. A participação deles não é obrigatória, mas pode ajudar a garantir que todos os investimentos estejam propriamente alinhados.

Que modelo de integração deve ser utilizado?

Aqui existem basicamente duas escolhas: estrutural e virtual.

Integração estrutural requer que organizações diferentes ou realizem fusão ou adquiram algum tipo de parceria formal ou joint-venture. Integração virtual requer apenas que as organizações trabalhem intimamente juntas. Em ambos os casos, os melhores resultados são atingidos quando existem ações efetivas da governança, incluindo fortes performances de gerenciamento.

16 Diagnóstico |mai/jun 2012

bém precisam ser informados e ter suporte e ferramentas para administrar suas situações.

Obrigações da equipe e responsabilidades – O serviço integrado é disponibilizado para um time de profissionais que devem trabalhar juntos para disponibilizar os serviços necessários. Para que o time funcione efetivamente, deve estar claro quem é responsável pelo quê. Se possível, cada profissional deveria ser responsável por um paciente; isso garante que todos os serviços apropriados sejam disponibilizados, sem que existam prestações de serviço desnecessárias ou duplicadas. Entretanto, alguns aspectos da responsabilidade podem não ser sempre possíveis, especialmente quando a integração é virtual. Nesses casos, todos os prestadores preci-

ALTA QUALIDADE, SERVIÇO EFICIENTE E COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÃO SÃO POSSÍVEIS SOMENTE SE TODOS OS PRESTADORES TIVEREM FÁCIL ACESSO A REGISTROS ATUALIZADOS DOS PACIENTES. ELES DEVEM TER A POSSIBILIDADE DE ATUALIZAR ESSES REGISTROS FACILMENTE sam entender quais suas demandas e obrigações, desenvolver protocolos de como o serviço será prestado, além de manter uma comunicação regular com outros membros da equipe.

Infraestrutura da informação – Alta qualidade, serviço eficiente e compartilhamento de informação são possíveis somente se todos os prestadores tiverem fácil acesso a registros atualizados dos pacientes. Eles devem ter a possibilidade de atualizar esses registros facilmente. Esse tipo de funcionalidade é melhor fornecida através de um forte sistema de informação. Registros eletrônicos dos pacientes fazem mais que incrementar o serviço durante as consultas a pacientes; eles também facilitam o planejamento de futuros tratamentos e necessidades de serviços, porque medem melhor riscos e podem prever quais pacientes demandam mais atenção.

Liderança clínica – Se as mudanças nos serviços de

saúde forem bem sucedidas, é crucial que os médicos exerçam papel proeminente. Eles precisam aprender a se enxergar não apenas como prestadores de serviço, mas como parceiros em – e, idealmente, líderes de – um esforço de transformação.

Para que isso ocorra, eles devem ser convencidos da necessidade de uma saúde integrada e necessitam aceitar as mudanças necessárias a serem implementadas. Uma vez que essa mudança de atitude assuma lugar, os profissionais devem ser encorajados a agir como modelos para os outros. Aqueles que pretendem assumir a liderança devem receber atendimento apropriado e compensação adicional.

Governo e incentivos de fornecedores – Um programa de saúde integrada deve ser precedido de uma visão fortalecida – um entendimento claro dos objetivos do projeto e do que é necessário para atingi-los.

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Diagnóstico | mai/jun 2012 17

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Diagnóstico | mai/jun 2012 19

CAPA GESTÃO

Em busca de equilíbrio

Maior polo médico do Nordeste, Ilha do Leite busca respostas para a equação crescimento da oferta, baixa remuneração e demanda crescente por serviços

A Emídia Felipe

história da riqueza pernambucana, material ou não, costuma ser contada pelos seus conterrâneos com um tom de ufanismo que já virou marca registrada nesse pedaço do Brasil, quase “república independente”, tamanha as diferenças culturais com seus vizinhos do Nordeste. Entre as joias da 20 Diagnóstico |mai/jun 2012

coroa, que quase virou colônia holandesa, a pujança de sua medicina é certamente um dos capítulos mais exuberantes da saga de sua capital, Recife. Ao todo, o polo médico da cidade, considerado o segundo maior do país em termos de concentração, possui cerca de 4,8 mil estabelecimentos de saúde, 12 mil médicos e mais de 67 mil empregos. A grandeza, no entanto, não poupa os empreendedores da área das dores do crescimento. Se,

por um lado, o invejável fortalecimento da economia do estado abre novas oportunidades de negócio no ramo, por outro, avolumam-se os desafios ligados principalmente ao atendimento dos usuários de planos de saúde.

Criado há quase três décadas com base em dois marcos da medicina pernambucana – o Hospital Pedro II e o Real Hospital Português –, o polo médico do Recife concentra milhares de empresas

Marcelo Soares

CONCENTRAÇÃO E MAIOR CONCORRÊNCIA ENTRE CLÍNICAS E HOSPITAIS FIZERAM DO RECIFE UM EXEMPLO DE MEDICINA DE PONTA NA REGIÃO

independentes na capital e em seus arredores. Mas é na Ilha do Leite, bairro na região central, às margens do Rio Capibaribe, que estão a origem e as principais referências do setor. De acordo com o Sindicato dos Hospitais, Clínicas, Casas de Saúde e Laboratórios de Pesquisas e Análises Clínicas de Pernambuco (Sindhospe), o título de vice-campeão – atrás apenas de São Paulo – entre os maiores conglomerados médicos do país é fruto de um levantamento da Confederação Nacional de Saúde (CNS), que levou em conta número de atendimentos, recursos tecnológicos e quantidade de leitos.

A qualidade e a disponibilidade dos serviços fortalecem a referência de Pernambuco na área médica, tanto que em Recife já existem empresas especializadas em receber pessoas de outros estados e países que querem ser tratadas na cidade. De acordo com a Secretaria de Turismo do estado, no ano passado, cerca de 245 mil pessoas (7% dos visitantes) vieram em busca de serviços médicos.

O destino Recife pode ser reconhecido no mercado internacional como um local com facilidade no acesso ao sistema de saúde ALBERTO CHERPAK, SÓCIODIRETOR DA TOURISMED BRAZIL

Paraíba, Rio Grande do Norte, Alagoas e Ceará estão entre os principais emissores. Os visitantes já somam 15% do total de pacientes. Uma expertise que chega a ser explorada até mesmo pelo governo de Pernambuco como argumento para atração de investimentos privados. Afinal, quem vai se mudar para o estado quer ter a certeza de que será bem cuidado.

Com toda esta demanda, o polo médico do Recife hoje é o maior contribuinte de Imposto Sobre Serviços (ISS) da cidade, correspondendo a R$ 11,5 milhões no ano passado, 15,8% do total arrecadado pelo fisco municipal em 2011. Ao longo dos anos, o desenvolvimento se deu praticamente à margem do apoio governamental. Porém, diante do peso do mercado de saúde local, o governo do estado desonerou a importação de equipamentos, reduzindo o Imposto Sobre Circulação de Mercadorias (ICMS) de 17% para 5% – quando a transação é feita por uma importadora – e dando isenção nos casos em que a compra é feita diretamente pelo hospital. Já a Prefeitura Municipal do Recife dá desconto no ISS, cuja alíquota padrão é de 5%, para alguns serviços. É o caso da quimioterapia e da radioterapia, que têm alíquota de 4%, e dos procedimentos vinculados a convênios com o Sistema Único de Saúde (SUS), com 2%. “Tivessem os poderes públicos um olhar voltado para este setor da nossa economia, o nosso estado seria hoje uma referência continental”, lamenta o diretor-presidente do Hospital Memorial São José, primeiro do Nordeste a ter o cobiçado selo JCI, José Aécio Fernandes Vieira.

A participação mais importante do poder público talvez seja a presença na rede assistencial. Atualmente, são 3,6 mil leitos em hospitais públicos. Os atendimentos do SUS no estado representam cerca de 40 milhões de procedimentos ambulatoriais, 600 mil internações e 150 mil partos. A referência do polo também em pesquisa e formação é forte. Diretor de Ensino, Pesquisa e Extensão do Hospital das Clínicas da UFPE, José Ângelo Rizzo realça a participação da instituição com áreas em que é exclusiva, como a residência médica em alergia – a UFPE é a única no Nordeste com essa oferta. Ele também lembra do respeito que a instituição usufrui pela liderança em pesquisas que vão de biopolímeros para curativos e próteses a inovações nas áreas de fígado Diagnóstico | mai/jun 2012 21

CAPA GESTÃO e de cirurgia. Rizzo espera que, no futuro, o HC possa estar mais presente no atendimento ambulatorial. Atualmente, a unidade é referência em procedimentos de alta complexidade.

A formação de médicos também se amplia. Está prevista para 2013 a criação de 340 vagas de graduação em medicina em Pernambuco – 240 na rede particular em Recife e Olinda (na Uninassau e na Faculdade de Medicina de Olinda (FMO), que está em criação) e 100 na rede pública do interior (no campus da UFPE de Caruaru e na unidade da Universidade de Pernambuco (UPE) de Serra Talhada).

OPORTUNIDADES – A cadeia produtiva ligada ao polo é outro ponto que merece atenção. Além de serviços relacionados ao usuário, a exemplo de laboratórios e clínica de diagnóstico por imagem, empresas ligadas ao segmento de saúde, como de higienização e tecnologia da informação, crescem ao lado das que já estão consolidadas. Fornecedores também veem no estado uma ótima oportunidade. Pernambuco é hoje um dos principais importadores de equipamentos de marcas como Toshiba e Philips Medical Systems. A demanda por serviços direcionados às empresas do

setor só cresce. Para os usuários, o movimento é o mesmo. “O serviço de home care tem ampla margem de evolução na capital pernambucana”, avalia o consultor Breno Santana, da B&R Consultoria.

Ele explica que, apesar de o coração do polo se manter na Ilha do Leite, muitas das empresas ligadas à área médica já se irradiaram por outras regiões da cidade, a exemplo de bairros da zona norte.

Trata-se de uma descentralização que ocorre em escala maior fora da capital.

Até 2016, Pernambuco terá seu polo farmacoquímico, que está sendo montado em uma área de 345 hectares em Goiana, na divisa com a Paraíba. Lá serão instaladas empresas voltadas para a produção de medicamentos e biotecnologia, como Hemobrás – primeira a se estabelecer, com previsão para 2014 –, Novartis, Riff e Multilab.

Goiana, aliás, é uma das cidades fora da Região Metropolitana do Recife que receberão os maiores investimentos industriais de Pernambuco. A exemplo do que ocorre nos arredores de Cabo de Santo Agostinho (ao sul da capital), com as empresas do Complexo Portuário de Suape, Goiana terá um crescimento exponencial de novos moradores, passageiros e permanentes, e todos vão requerer cuidados médicos. Nos próximos anos, lá

serão instalados a nova fábrica da montadora Fiat – e toda uma cadeia produtiva estimada em pelo menos 50 empresas –, um complexo imobiliário e dois hotéis.

DESAFIOS – Mesmo com esses horizontes em outros segmentos e cidades, no Recife, hospitais, clínicas, consultórios, laboratórios e outros serviços de atendimento ao usuário estão diante, talvez, de uma fase de ruptura. “Rearrumação” foi a palavra que o secretário executivo de Desenvolvimento de Negócios da Secretaria Estadual de Desenvolvimento Econômico de Pernambuco, Roberto Abreu e Lima, usou para descrever a fase atual do polo médico.

Um termo que permeia a avaliação de especialistas consultados pela Diagnóstico.

Nos últimos anos, novas empresas de pequeno e médio porte, fundadas em Pernambuco e em outros estados, se agregaram ao polo. Porém, não foram criados novos hospitais na rede privada, embora os existentes não tenham parado de investir. Em julho, o Hospital Santa Joana aplicou R$ 12 milhões em novos leitos de UTI e serviços clínicos cirúrgicos e esterilização. Em setembro, o Hospital Unimed Recife III dará início aos atendimentos na área de emergência, que está em fase final de preparação e na qual foram investidos R$ 15 milhões.

Marcelo Soares

É um momento favorável para os segmentos de diagnóstico por imagem e laboratórios.

Mas é necessário que hajam investimentos POLICARPO LIMA, PESQUISADOR E PROFESSOR DA UFPE

22 Diagnóstico |mai/jun 2012

Origens no século 19 Inaugurados com poucos anos de diferença, em meados do século 19, e com menos de dois quilômetros de distância entre si, o Real Hospital Português e o Hospital Dom Pedro II podem ser considerados as raízes do que hoje é o polo médico do Recife. Rapidamente as instituições viraram referências da medicina nordestina. E as novas unidades de saúde da região tinham preferência de se instalar próximas a eles, tanto pela riqueza de pessoal capacitado e atualizado sempre por perto, quanto pela atração de pacientes.

Erguido em 1855, o RHP hoje é hospital líder do Recife e de todo o Nordeste, com 117 mil metros quadrados de área construída e mais de 160 leitos de UTI, tendo realizado em 2011 mais de 230 mil atendimentos de urgência. Já o Dom Pedro II passou 28 anos fechado, depois de sair da administração da Universidade Federal de Pernambuco.

A instituição havia assumido o Dom Pedro II em 1920, mas na década de 1980

“Objetivamos, através do aperfeiçoamento, nos equiparar não apenas a hospitais do Sudeste do país, como também buscar referenciais de qualidade em instituições internacionais”, comenta José Aécio Fernandes Vieira, do Memorial.

Com especialização na Inglaterra, ele explica que a evolução da medicina pernambucana fez o estado conquistar um paralelo importante com o que existe de mais avançado no mundo em termos de conhecimento e tecnologia. “O estudante de medicina não precisa mais sair do Brasil para ser um grande médico”, afirma o empresário, cirurgião de formação. “E ainda temos muito a evoluir”.

Essa expansão tem penalizado justamente os hospitais, que vêm sofrendo com as dores do crescimento e da pujança pernambucana. O ritmo de desenvolvimento econômico do estado é acelerado: em 2011, Pernambuco registrou incremento de 4,5% no Produto Interno Bruto (PIB), enquanto no país esse percentual foi de 2,7%. Um dinamismo que

transferiu seu pessoal para o Hospital das Clínicas, em seu campus na zona oeste da capital. Enquanto esteve com o primeiro hospital, porém, a UFPE manteve o Dom Pedro II como um centro de excelência e de vanguarda na medicina nordestina.

Foi lá, por exemplo, que se realizou a primeira cirurgia cardíaca com circulação extracorpórea do Norte-Nordeste. Desde 2006 a unidade está sob administração do Instituto de Medicina Integral Professor Fernando Figueira (Imip), que o restaurou e reinaugurou em 2010.

Formado de modo espontâneo e por longos anos sem qualquer atenção “econômica” por parte do poder público, o polo médico do Recife teve sua época de ouro entre as décadas de 1980 e 1990.

Vários segmentos foram sendo ampliados e muitos profissionais da área buscaram aperfeiçoamento em centros mais desenvolvidos do país ou do exterior, voltando depois para constituir equipes médicas e formar grupos econômicos com base em associações. Em suas pesquisas sobre

o polo, o professor da UFPE Policarpo Lima ressalta que até 1998 o polo apresentou expansão considerável, com “novos hospitais, laboratórios, centros de diagnóstico por imagem e clínicas médicas, ao lado da ampliação de fornecedores de insumos e serviços e até do surgimento de algumas empresas produtoras de equipamentos específicos”.

Segundo Policarpo, após esse período, o setor passou a enfrentar algumas dificuldades, devido à conjuntura de crise na economia, caracterizada pela estagnação do crescimento, a elevação do desemprego e a redução de salários reais, bem como as sucessivas desvalorizações do real. Os anos seguintes, até então, foram pontuados por capacidade ociosa e crescimento nulo ou muito baixo. Agora, o polo cresce principalmente entre as empresas de micro e pequeno porte, enquanto os hospitais têm como sua principal receita os usuários de planos de saúde, também sua principal ameaça.

Marcelo Soares

Tivessem os poderes públicos um olhar voltado para o setor da saúde, o nosso estado seria hoje uma referência continental JOSÉ AÉCIO FERNANDES VIEIRA, DIRETOR-PRESIDENTE DO MEMORIAL SÃO JOSÉ

Diagnóstico | mai/jun 2012 23

Novos players diversificam o mercado

24 Diagnóstico |mai/jun 2012

e instalada no Recife em meados da década de 1990, a MV Sistemas hoje atende a mais de 500 instituições, 80 mil médicos e 100 mil profissionais no Brasil, na África e América Latina. Hoje, mais da metade dos 800 colaboradores são pernambucanos.

“Estamos conectados ao polo e sempre avançando com ele”, pontua Paulo Magnus, fundador da MV Sistemas, que hoje é líder no mercado de sistemas de gestão de saúde e a sexta maior empresa brasileira de software.

Outra empresa que está diretamente ligada à administração hospitalar no polo médico do Recife é a Síntese, que faz gestão de compras online para as unidades de saúde.

De origem francesa, o sócio-diretor Bertrand Gourgue veio para o Brasil para trabalhar com compras online em Brasília, onde o foco era o segmento de entidades filantrópicas.

Foi quando representantes de hospitais locais e de grupos europeus o convidaram para criar uma empresa na mesma área no Recife, há 12 anos. “Quando cheguei me impressionei com a pujança do polo”, conta Bertrand. Em 2009, a empresa passou a atuar também com cotações eletrônicas. Atualmente, a Síntese tem uma carteira de mais de 100 hospitais atendidos.

Marcelo Soares

Uma das grandes apostas do polo de saúde pernambucano vai além de suas fronteiras. Depois de iniciativas pontuais de hospitais e pequenos serviços de saúde, o turismo médico vem se profissionalizando, inclusive com apoio formal do governo. Alberto Cherpak, sócio-diretor da Tourismed Brazil, especializada em turismo médico, explica que o polo médico do Recife tem atraído pacientes de outros países pela sua diversidade, qualidade e preços competitivos. Interessada também pela facilidade de falar a mesma língua, a maioria dos pacientes internacionais que procuram a cidade é de países lusófonos, especialmente do continente africano.

Nesse segmento, atualmente, o Recife concorre com Colômbia, Costa Rica, México e alguns países da América do Sul. “O objetivo é fazer com que o destino Recife possa ser reconhecido no mercado internacional como um local com facilidade no acesso ao sistema de saúde”, comenta Cherpak.

Para o gerente médico do Real Hospital Português, Guilherme Robalinho, a preferência dos pacientes estrangeiros pelo segmento médico-hospitalar pernambucano se deve à completa estrutura do mercado local. “Ao lado da rede pública de saúde e de centros de pesquisas universitários, existe uma rede de hospitais privados, equipados com tecnologia de ponta e capacitados para o diagnóstico e o tratamento clínico ou cirúrgico das mais variadas patologias médicas”, salienta o executivo. Uma das instituições de saúde mais tradicionais de Pernambuco, com 156 anos de história, o Real Português está entre os destinos preferidos dos turistas que buscam o estado para tratamento médico.

As ferramentas de gestão também estão na lista dos produtos e serviços cuja oferta está em ampliação. Fundada no Rio Grande do Sul

GUILHERME ROBALINHO, DO REAL HOSPITAL PORTUGUÊS

vem principalmente dos investimentos nos arredores do Complexo Portuário de Suape, a 60km do Recife. São indústrias e empresas de diversos portes e segmentos que, por sua vez, agregam muitas pessoas em seus quadros funcionais.

Aliado a isso, há o avanço geral do país, que aparece principalmente no ganho de renda da classe C. Todos esses atores formam um cenário de aumento cada vez mais acentuado de usuários de planos de saúde. Somente na Região Metropolitana do Recife, entre março de 2011 e março de 2012, a quantidade de clientes das operadoras saltou 80,6% , chegando a 1,19 milhão de vidas – 30,6% da população do conjunto de 17 municípios vizinhos à capital. E a procura por serviços de saúde só tende a crescer. “Em pouco espaço de tempo, os hospitais não terão mais estrutura física para atender os usuários das operadoras de planos de saúde”, opina o gerente de Informações do Sindhospe, Iberê Monteiro. O pesquisador Policarpo Lima, professor da Universidade Federal de Pernambuco e coautor dos artigos Um cluster em construção e Desafios do polo médico do Recife, ressalta que este crescimento do número de usuários se dá em famílias de renda mais baixa e que usam planos básicos: “Trata-se de um momento favorável para alguns segmentos, a exemplo de diagnóstico por imagem e laboratórios”, afirma. “Mas é necessário que hajam investimentos para atender a esta demanda”.

Todo esse mar de novos usuários gera ondas de inchaço na rede hospitalar, o que acaba refletindo no aumento do tempo de atendimento e na qualidade dos serviços.

Crescimento de demanda, no entanto, nunca foi um fator de dificuldade no mundo dos negócios. Ao contrário, é o que todo empresário deseja. O problema é que, no caso dos serviços médicos, ele não é proporcional à atratividade da remuneração.

O embate entre unidades médicas, médicos e operadoras de planos de saúde é uma discussão pública e que se arrasta há anos.

Com mais de 90% de seus clientes ligados a essas empresas, os prestadores de serviços da área de medicina se veem reféns desse sistema, com recursos para investimentos limitados devido ao estreitamento das margens de lucro.

Soma-se a isso a dificuldade de recebimento dos pagamentos, como lembra o diretor-presidente do Hospital Santa

ROBERTO ABREU E LIMA, DA SECRETARIA ESTADUAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO: polo médico pernambucano passa por “rearrumação”

Marcelo Soares

Joana, Eustácio Vieira: “Começa desde quando o paciente se interna, com as dificuldades impostas pelas operadoras ao longo deste processo”, enumera. “As consequências são pagamentos retardados, penalizantes para o fluxo de caixa da instituição”. Esse é um impasse que, claramente, não afeta apenas o polo médico do Recife, mas sua solução é considerada da maior importância estratégica para o trade de saúde de Pernambuco. “É preciso que seja feita uma reflexão um pouco mais madura nesse aspecto”, aconselha o consultor Breno Santana.

“Se nada for feito, daqui a três ou quatro anos poderá haver um estrangulamento do sistema”. Na opinião de Aécio Vieira, do Memorial, todos os que atuam neste mercado devem estar envolvidos: “Um dos principais desafios dos empreendedores é a revisão do modelo de relacionamento entre os prestadores de serviços (profissionais, serviços diagnósticos, hospitais) e operadoras de saúde”.

Assim como em setores em expansão no país, na área médica do Recife o aumento da demanda também afeta diretamente a busca por profissionais qualificados. De médicos especializados a gestores. Para o pesquisador Policarpo Lima,

universidades e institutos de pesquisa precisam estar mais articulados com o mercado. “Essa interação continua não existindo. Teria que ter alguma entidade pública para fazer essa ponte, marcando presença nos hospitais universitários, aumentando as vagas de residência”, salienta. “Mas continua havendo limitações nesse sentido”, avalia o pesquisador.

A tendência de operadoras de saúde criarem suas próprias clínicas e hospitais é outro ponto preocupante, na opinião de Eustácio Vieira, do Santa Joana. “Creio que seremos cada vez mais dependentes de uma excelente capacidade gerencial de todas as áreas que fazem o complexo sistema e de confiáveis parcerias com as

operadoras, em especial aquelas que não adotam o sistema de verticalização dos seus serviços”. Alexandre Loback, diretor executivo do Hospital Esperança, diz que pontos como segurança e qualidade na assistência, ações com base em sustentabilidade e, principalmente, um atendimento cada vez mais humanizado não podem ser colocados em segundo plano.

“Cada vez menos a tecnologia será um diferencial neste mercado, que passa por um momento de reavaliação de conceitos, em que a segurança do cliente se torna cada vez mais importante”. Os desafios não são poucos. Mas a confiança na qualidade e no poder de superação do polo médico do Recife se mostra bem mais robusta.

Diagnóstico | mai/jun 2012 25

Paulo Lopes ARTIGO Iracema Chequer

fase, é comum ocorrer uma demora de tempo razoável, devido às dificuldades de localização e disponibilidade das fontes. De posse dos resultados, o consultor normalmente escolhe a amostra com a qual irá trabalhar na etapa seguinte.

A quarta etapa é a da entrevista com os profissionais, quando Paulo Lopes é CEO do Grupo se dará conhecimento da oportunidade, da posição e do cliente Organiza, diretor da Associação (cuja identidade em hipótese alguma pode ser revelada), sem Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro deixar pistas para que o candidato descubra. Nesse momento, “Segredos de um Headhunter” as competências serão verificadas, assim como a motivação do candidato, sua posição atual e nível de remuneração. Com base nas entrevistas, o consultor marca uma reunião com o cliente para, juntos, discutirem a amostra. Como contrapartida, nesse contato também não são revelados ao cliente os nomes dos profissionais nem das empresas onde trabalham. Conjuntamente, é tomada a decisão, entre seis a nove candidatos, de quais os que atendem ao perfil da empresa – geralmente são dois ou três nomes.

A seguir, outra reunião é agendada com os candidatos, quando é revelado o nome do cliente, mais detalhes e informações acerca da empresa, planos, estrutura, expectativas, nível salarial, entre pesquisa seletiva de um executivo para ocupar outros dados. O consultor então decide quais serão os finalistas determinada posição em uma organização é um a serem apresentados ao cliente. A apresentação é formal, feita trabalho muito meticuloso, solitário e disciplinado. através de um relatório, no qual constam todas as informações Para que haja eficácia em um processo dessa natureza há, de relativas a dados pessoais, competências, experiências modo geral, um mesmo padrão de passos a serem realizados por profissionais, habilidades, educação, comportamento etc. todas as empresas de seleção de executivos A etapa seguinte é a de que atuam no mercado internacional, nacional coordenação das reuniões com A PESQUISA SELETIVA ou regional. os profissionais. Geralmente, as DE UM EXECUTIVO PARA primeiras ocorrem no escritório Para que o processo tenha êxito, é necessária a plena compreensão da da consultoria e consistem em OCUPAR DETERMINADA organização contratante do serviço, da posição entrevistas e negociações, sempre POSIÇÃO EM UMA a ser preenchida e do perfil do profissional a com o consultor presente e agindo ORGANIZAÇÃO É UM ser procurado, bem como o estabelecimento como um terceiro, de forma de uma verdadeira e transparente parceria profissional e com objetividade.

TRABALHO MUITO entre a empresa e a consultoria, em relação Nesse momento, o consultor dará METICULOSO, SOLITÁRIO todo aconselhamento, orientação e a todos os pormenores. É norma mundial que tais informações sejam escritas e consolidadas apoio para que o executivo faça seu E DISCIPLINADO em um relatório, o qual deve ser aprovado desligamento da posição atual, se integralmente por ambas. estiver trabalhando com vínculo.

A etapa seguinte é a performance que pode ser conduzida pelo Finalmente, a última etapa, uma das mais importantes próprio consultor, empresa de pequeno porte, pelo departamento a serem realizadas pelas empresas de consultoria, é a de de pesquisa da empresa de consultoria ou por ambos. A função apoio e assessoramento na fase de adaptação do executivo do departamento de pesquisa é coletar tantas informações quanto àquela organização. Normalmente, o ajuste à nova cultura necessárias sobre os candidatos potenciais, empresas, ramos organizacional é muito delicado e pode afetar a sua performance de atividade, funções e áreas geográficas relevantes. Todas as e/ou permanência na organização. Algumas empresas de informações geralmente são estruturadas e consolidadas em consultoria oferecem a seus clientes garantia de seis meses a sofisticados sistemas de banco de dados. um ano, caso o executivo se desligue, ou seja desligado. Se isso O sucesso do trabalho do consultor é influenciado pelo ocorrer, a depender dos motivos que levaram a essa decisão, apoio recebido do departamento de pesquisa para que disponha será feita uma nova reposição de outro profissional para suprir a de uma amostra de profissionais altamente competentes para posição em aberto, sem ônus para o cliente. poder, seguramente, oferecer a seu cliente dois a três nomes A procura é um trabalho meticuloso, detalhista, com dos melhores candidatos existentes no mercado. Essa atividade métodos e procedimentos bastante sistemáticos e que, quando geralmente é realizada entre 15 a 30 dias, a depender do nível, da realizados em sua plenitude, levam ao sucesso. Geralmente, há posição e abrangência da pesquisa. Normalmente, uma pesquisa uma consideração por parte do consultor de que o tempo para fornece de nove a 15 nomes. a procura seja algo entre 45 a 60 dias. É importante, contudo, Na terceira etapa, com base na amostra de profissionais destacar que esse tempo é fortemente influenciado por uma série fornecida pelo departamento de pesquisa, o consultor inicia o considerável de variáveis por parte do cliente, dos profissionais e exame detalhado da vida profissional e pessoal dos candidatos do consultor. Portanto, a parceria e a transparência entre as partes e se utiliza de um grande número de fontes de informações, envolvidas são fundamentais para que haja eficácia no processo e visando construir um dossiê completo de cada profissional. Nessa para que este ocorra em um tempo reduzido.

O processo de seleção de executivos

A

26 Diagnóstico |mai/jun 2012

Foto Roberto Abreu

QUEM LÊ DECIDE. QUEM DECIDE LÊ.

Waleska Santos, presidente da Hospitalar Feira e Fórum

Diagnóstico | mai/jun 2012 27

Desempenho premiado

Empresários e gestores do trade de saúde baiano foram homenageados na segunda edição do Prêmio Benchmarking Saúde, promovido pela revista Diagnóstico Fotos: Roberto Abreu

BENCHMARKING 2011: mais de 400 convidados estiveram presentes no evento de premiação, que já é considerado o mais importante da região

C

onsolidado como a maior premiação do segmento médico-hospitalar nordestino, o Prêmio Benchmarking Saúde, edição Bahia, homenageou no último dia 10 de maio, em Salvador, os melhores do trade de saúde local. Mais de 400 empresários e gestores baianos, além de convidados de diversos estados do Brasil, estiveram presentes na cerimônia, realizada no espaço Unique Eventos, em Salvador.

A grande novidade deste ano foi a inclusão dos troféus prata e bronze na disputa, além do primeiro lugar, concedido desde o ano passado. “O objetivo foi incentivar ainda mais a inovação do setor e dar mais 28 Diagnóstico |mai/jun 2012

oportunidade para as instituições e gestores que são referência na Bahia”, destaca Helbert Luciano, diretor executivo do Grupo Criarmed, que edita a revista Diagnóstico.

Outra novidade desta segunda edição foi a escolha do “Executivo do Ano”, categoria estreante na disputa e vencida pelo pernambucano radicado na Bahia Eduardo Queiroz, representando o Hospital Santa Izabel. Na opinião do secretário de Saúde da Bahia, Jorge Solla, a premiação é um vetor importante de desenvolvimento de todo o setor no estado. “O Benchmarking Saúde é uma grande iniciativa, que estimula a troca de experiências e a busca por melhores práticas, tanto no setor privado, como no público”, considera.

Os vencedores foram eleitos por uma

comissão julgadora formada por cerca de 90 nomes de todo o trade de saúde da Bahia, com base nos critérios de Credibilidade, Inovação, Visibilidade de Mercado e Novos Investimentos. “Julgar não é tarefa fácil, e os vencedores foram escolhidos por integrantes do próprio mercado, com o voto, inclusive, dos concorrentes”, comenta Reinaldo Braga, diretor de conteúdo do Grupo Criarmed. O processo de votação foi auditado pela PwC Brasil. “A iniciativa já é um dos eventos mais comentados da Bahia e deve ser um incentivo permanente às empresas que não venceram na busca por mais qualidade”, convoca Marcelo Britto, presidente da Associação dos Hospitais e Serviços de Saúde da Bahia (Ahseb).

Maria Olívia Gonzalez recebe troféu da Clínica Delfin

Medicina de Grupo: Paulo Bragança, superintendente Nordeste da Amil

Álvaro Nonato agradece prêmio em nome do Hospital Português

Rede Labforte foi homenageada com o Prêmio Especial

Oftalmologia: Antônio Brito, do Instituto de Olhos Freitas (bronze); Ruy Cunha, do DayHor (ouro); e Fabíola Mansur, da Oftalmodiagnose (prata)

Mariléa Souza (de preto) e staff da Bradesco Saúde comemoram vitória pelo segundo ano consecutivo na categoria “Seguradora” Diagnóstico | mai/jun 2012 29

Eduardo Queiroz foi eleito “Executivo do Ano”

Delfin Gonzalez é “Empresário do Ano” pelo segundo ano

Manoel Vitório, secretário de Administração da Bahia, agradece prêmio em nome do Planserv

Categoria Arquitetura Hospitalar premiou Ricardo D’Albuquerque

White Martins foi representada por Wilton Ferreira

Carlos Nestor, gerente de Informática do Hospital Aliança

Laboratório de Análises Clínicas: Josemar Fonseca, do Labchecap (prata); Marla Cruz, do Leme (ouro); e André Fernandes, do a+ (bronze)

30 Diagnóstico |mai/jun 2012

Reinaldo Braga e Helbert Luciano, diretores do Grupo Criarmed

Categoria “Serviço de Ortopedia” premiou Ortoped (ouro), COT (prata) e CATO (bronze)

Fábio Brinço recebe troféu ouro em nome do Itaigara Memorial na categoria “Day Hospital”

Tereza Valente, do Hospital Jorge Valente, e Débora Andrade, do Hospital Aeroporto e do Jaar Andrade

Sônia Carvalho, coordenadora-geral do Planserv, agradece homenagem na categoria “Gestor Público”

Interior: Ana Paula Lima, do Hospital Santa Helena (prata); Sebastião Castro, do Hospital Samur (ouro); e Iracema Brandão, do Emec (bronze)

Marcelo Kutter, da Medicware – eleita “Empresa de TI”

Diagnóstico | mai/jun 2012 31

Oncologia: Representante da AMO (prata); Gildete Lessa, do Núcleo de Oncologia da Bahia (ouro); e Christian Hart Ferreira, da Onco (bronze)

Laila Azevedo recebeu troféu em nome do Banco do Brasil

João Maltez, da Vitalmed – eleita “Empresa de Home Care”

Marla Cruz, da Sol Saúde Ocupacional, e Raimundo Pinheiro, da SH Brasil, premiados com prata e ouro na categoria “Saúde Ocupacional”

Realização

Apoio institucional

Gestão em Saúde

UNIÃO NACIONAL DAS INSTITUIÇÕES D

Apoio institucional Mídia Partner

UNIÃO NACIONAL DAS INSTITUIÇÕES DE AUTOGESTÃO EM SAÚDE

32 Diagnóstico |mai/jun 2012

Diagn贸stico | mai/jun 2012 33

GESTÃO RUI MONTEIRO

Especialista em parcerias público-privadas (PPP) do Instituto do Banco Mundial, o economista português Rui Monteiro elogia experiência do Hospital do Subúrbio, na Bahia, mas avalia que modelo ainda está em processo de maturação no Brasil

Divulgação

“PPPs IMPLICAM MUDANÇA NOS COMPORTAMENTOS” Há várias estratégias possíveis, dependendo da vontade política de cada governo e da sua capacidade para implementar políticas públicas

Danielle Villela

P

rimeira unidade de saúde no modelo de parceria público privada (PPP) no Brasil, o Hospital do Subúrbio, em Salvador (BA), é um exemplo para os demais estados brasileiros, na avaliação do economista português Rui Monteiro, especialista sênior em PPPs do Instituto do Banco Mundial. Embora a PPP baiana tenha ganhado relevância internacional, o modelo ainda não foi adotado em outras regiões do país. “Não se pode dizer que algo tenha dado errado. Trata-se da maturação do processo de implementação de uma inovação contratual”, comenta ele, numa referência à baixa adoção do modelo pelo governo no Brasil.

Com experiência no desenvolvimento de projetos de PPP para mais de 40 governos, Monteiro acredita que os serviços de assistência à saúde serão cada vez mais atribuídos ao parceiro privado. “A experiência mostra que os modelos de ‘bata branca’ geram importantes ganhos de produtividade”, argumenta. Em Salvador, onde visitou o Hospital do Subúrbio, o economista falou à Diagnóstico.

Revista Diagnóstico – Na percepção dos brasileiros, o Banco Mundial saiu de uma postura de quem dizia aos países 34 Diagnóstico |mai/jun 2012

RUI MONTEIRO, ESPECIALISTA EM PPPs DO BANCO MUNDIAL

emergentes o que eles deveriam fazer para uma outra, de ajudar a fazer. O que mudou?

Rui Monteiro – Essa percepção está correta. O que mudou é que o Instituto do Banco Mundial e, sobretudo, os países em desenvolvimento têm buscado crescentemente soluções que funcionam dotadas de racionalidade econômica. Sabemos bem que há várias estratégias de desenvolvimento possíveis, dependendo da vontade política de cada governo e da sua capacidade para implementar políticas públicas. Diferentes modalidades podem ser utilizadas na área das PPP’s, com maior papel do setor privado na provisão de serviços públicos ou apenas ligado a infraestruturas e serviços de apoio. Algumas modalidades permitem maiores ganhos de eficiência e qualidade, mas com maiores riscos políticos.

Outras apresentam menores riscos políticos, mas com custo esperado mais elevado. O Banco Mundial, conhecendo experiências em muitos países, pode apresentar as vantagens e inconvenientes de cada modalidade para permitir uma decisão informada aos gestores de cada país ou estado.

Diagnóstico – Apesar de todo o incentivo feito pelo Banco Mundial às PPPs no setor da saúde, o modelo ainda tem participação irrisória no Brasil. O que deu errado?

Monteiro – Não se pode dizer que algo tenha dado errado. Trata-se da natural maturação do processo de implementação de uma inovação contratual complexa. Isso leva tempo, pois implica transformações nas instituições e no comportamento dos gestores públicos e privados. Convém aprender com as experiências existentes, no Brasil e fora do país.

Diagnóstico – Quais impressões o senhor teve ao visitar o Hospital do Subúrbio, na Bahia?

Monteiro – Quando comparado com unidades de outros países, o Hospital do Subúrbio está muito bem colocado em termos de instalações, equipamentos e funcionamento. Nas duas vezes em que visitei o hospital, pude confirmar a criação de virtuosos incentivos para que instalações e equipamentos sejam sempre adaptados às melhores condições de prestação de serviços e que assim sejam mantidos ao longo do contrato. Isto nem

sempre acontece em hospitais não PPP, onde muitas vezes a boa vontade e o profissionalismo dos dirigentes e funcionários não são suficientes para ultrapassar os diversos obstáculos às mudanças necessárias.

Diagnóstico – Qual a sua avaliação sobre a experiência de PPP na Bahia e a repercussão do modelo em outros estados brasileiros?

Monteiro – Sendo pioneira no Brasil e relevante em termos internacionais, a PPP na Bahia terá um efeito de demonstração para outros estados brasileiros. O secretário da Saúde da Bahia fez uma aposta cuidadosa e firme em várias opções PPP, o que está dando resultados. Claro que ainda é cedo para balanços finais. A PPP é um contrato de longo prazo e seu sucesso depende também da gestão do relacionamento entre os parceiros. Essa gestão do contrato é mais que a tradicional supervisão do cumprimento das cláusulas, pois requer a busca conjunta de soluções para situações inesperadas, assim como a prevenção de estratégias privadas que possam lesar o interesse público.

Diagnóstico – Na Espanha, ao contrário da Bahia, houve uma forte reação do sindicato dos médicos à inclusão da gestão do corpo clínico no contrato de PPP. Como o Sr. avalia o modelo que exclui a “bata branca” da operação?

Monteiro – A experiência mostra que os modelos de “bata branca” geram importantes ganhos de produtividade, com forte crescimento da prestação de serviços e contenção do seu custo, se adequadamente contratados e geridos pelo poder público. Na Espanha, há PPPs de bata branca e outras apenas infraestruturais.

Não é possível, em uma PPP, prever todas as ocorrências que venham a afetar a vida do contrato

A restrição ao modelo “bata branca” vem de limitações constitucionais ou do receio dos profissionais Em Portugal, o modelo é de bata branca.

Para isso, contribuiu a existência de uma modalidade que permite ao profissional público obter uma licença para trabalhar para um operador PPP obedecendo às regras privadas, mas mantendo seus direitos de funcionário público quando regressar ao setor público. Em vários países, a restrição ao modelo “bata branca” vem de limitações constitucionais ou do receio dos profissionais. Mas mesmo o Reino Unido, com mais de 60 hospitais PPP infraestruturais, está começando a contratar em modelo “bata branca”.

Diagnóstico – Para muitos especialistas do setor, o lobby da classe médica contra a inclusão dos serviços assistenciais nos contratos de PPP é o maior entrave ao avanço do modelo. Pode comentar?

Monteiro – Creio que a principal dificuldade é financeira. As entidades financiadoras dos edifícios e equipamentos procuram proteger seus investimentos dos riscos de demanda ou de pagamentos associados à prestação de cuidados de saúde. Em longo prazo, os médicos têm interesse em modelos de PPP que permitam aos governos uma expansão sustentável da prestação de serviços de saúde e que simultaneamente ajudem no crescimento da produtividade no setor.

No curto prazo, contudo, podem sentir alguma perda de poder ou regalias. Mas há exemplos de superação desses obstáculos, como o caso de Portugal.

Diagnóstico – No Brasil, pela atual lei das PPPs, os governos só podem investir até 3% da receita corrente líquida anual. O Banco Mundial entende isso como um entrave também?

Monteiro – As PPPs, em termos globais, podem criar dificuldades à fazenda pública, se não forem cuidadosamente programadas e orçamentadas. Alguns países europeus, com a atual crise financeira, estão sentindo o impacto de programas muito volumosos. As limitações existentes na lei brasileira são muito adequadas a uma fase inicial de experimentação e aprendizagem. Em uma fase mais avançada, podem ser aliviadas, de preferência compensadas por regras mais estritas de identificação e estruturação dos projetos PPP. Diagnóstico – O Hospital do Subúrbio acaba de fazer uma compensação financeira prevista em contrato para o Grupo Prodal, que administra a unidade. Esse tipo de ajuste é comum em PPPs ligadas ao setor de saúde?

Monteiro – Não é possível, em uma PPP, prever todas as ocorrências que venham a afetar a vida do contrato. Alterações contratuais efetivamente acontecem, sob a forma de renegociação formal ou acerto financeiro. É extremamente importante que não haja acertos financeiros por riscos contratualmente alocados ao parceiro privado, mas é natural e até mesmo inevitável haver alterações nas condições financeiras relativas a ocorrências imprevistas, como alterações no volume de demanda esperada ou no tipo de serviços a serem prestados.

Diagnóstico – O governo da Bahia está partindo para um modelo mais complexo de PPP, na área de diagnóstico por imagem. Quais erros precisam ser evitados?

Monteiro – A PPP para diagnóstico por imagem está em fase de modelagem.

Muitos erros precisam ser evitados ainda nesta fase e, depois, na gestão do contrato. Mas muitos dos “erros” que daqui a uns anos serão atribuídos aos contratos serão nada mais que “riscos” agora avaliados e assumidos. Contratar implica assumir alguns custos e riscos para obter benefícios esperados. Com base em uma análise cuidadosa e na experiência internacional, muitos erros podem ser evitados. É importante que qualquer governo utilize as diversas opções de que dispõe, seja PPP ou não, para oferecer serviços de saúde. Nesse processo, a única opção sem riscos é nada fazer, o que é moralmente inaceitável.

Diagnóstico | mai/jun 2012 35

Diretoaoponto

COM JOSÉ HENRIQUE GERMANN

Divulgação

“Nosso conhecimento é inspiração para todo o Brasil” Reconhecida internacionalmente pela excelência dos seus serviços médico-hospitalares, a Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein acaba de lançar uma nova unidade de negócio, o Instituto Israelita de Consultoria e Gestão Einstein. A intenção é disseminar a cultura de assistência, capacitação e treinamento que fez da instituição uma grife entre os maiores hospitais brasileiros. Além da consultoria em gestão hospitalar, a instituição também será um concessionário do Planetree para o Brasil. “O instituto atuará como um consultor legitimado para preparar outras instituições brasileiras interessadas em obter o selo”, explica José Henrique Germann, diretor-superintendente do instituto. Entre os clientes potenciais, hospitais de médio e grande porte, com cultura de melhoria de qualidade operacional e atuação em alta complexidade.

O QUE MOTIVOU A ESTRUTURAÇÃO DESSE NOVO SERVIÇO DE CONSULTORIA DO ALBERT EINSTEIN? Temos um conhecimento acumulado que já se transformou em um mecanismo de inspiração para instituições de saúde de todo o Brasil. Já recebíamos solicitações e visitas de representantes e gestores de diversas entidades em busca de troca de conhecimento, e a Consultoria e Gestão Einstein torna essas iniciativas pontuais algo institucional. Vamos oferecer produtos de ponta em quatro frentes de atuação: consultoria em gestão hospitalar; consultoria em serviços de suporte à assistência; capacitação e treinamento, além de consultoria e gestão de hospitais públicos e beneficentes.

Essa iniciativa reafirma nossa missão de contribuir para a melhoria do sistema de saúde brasileiro.

QUAIS FORAM OS FATORES CONSIDERADOS NA DEFINIÇÃO DAS FRENTES DE ATUAÇÃO? Determinamos nossas frentes de atuação com base na combinação de dois fatores: as necessidades mais frequentes dos hospitais que nos procuram por meio de consultas, visitas, eventos e congressos, além do desenvolvimento do assunto no próprio Einstein. Todos os temas abordados em nosso portfólio 36 Diagnóstico |mai/jun 2012

constam das atividades internas da sociedade, e todos os consultores do instituto já são nossos colaboradores, atuando cotidianamente nas demais áreas de atuação da instituição, como hospital, medicina preventiva e diagnóstica, ensino em saúde, pesquisa em saúde, responsabilidade social e área corporativa.

HÁ PRÉ-REQUISITOS A SEREM EXIGIDOS PARA POTENCIAIS CLIENTES? Não existe seleção prévia de clientes, mas para cada solicitação é feito um estudo para se estabelecer o escopo de trabalho dentro das áreas de eficiência e especialização da instituição.

As instituições foco são hospitais de porte médio e grande, com atuação em especialidades e serviços de alta complexidade e com cultura de melhoria de qualidade operacional, traduzida na assistência na melhoria contínua e na segurança do paciente.

QUANTO CUSTA O SERVIÇO? Não podemos falar em um valor médio, pois o custo da consultoria será calculado com base nas horas trabalhadas, ou seja, na duração de cada projeto. Dependendo do escopo de cada projeto, a consultoria pode durar uma semana ou até dois anos.

QUAL A AMBIÇÃO DO INSTI-

JOSÉ HENRIQUE GERMANN, DO ALBERT EINSTEIN: “As instituições foco são hospitais de médio e grande porte”

TUTO NESSE PRIMEIRO ANO DE ATUAÇÃO? A meta a ser alcançada em 2012 é de, no mínimo, quatro projetos de prestação de serviços. Já estamos atendendo o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do SUS (Proadi-SUS), com consultorias para o Hospital Miguel Couto, no Rio de Janeiro, e para o Hospital de Urgência de Goiânia (Hugo). Também realizamos projetos com o Hospital Mater Dei, em Minas Gerais, e com o Instituto Cardiopulmonar, em Salvador, além de duas consultorias em Luanda, em Angola, com a Clínica Girassol e seis hospitais públicos nacionais.

COMO VAI FUNCIONAR A PARCERIA ENTRE O EINSTEIN E A PLANETREE? O Hospital Albert Einstein recebeu a certificação Planetree em 2011, e o Instituto de Consultoria e Gestão será um concessionário do Planetree para o Brasil, atuando como um consultor legitimado para preparar outras instituições brasileiras interessadas em obter o selo. Contribuiu para essa parceria o fato de termos passado por um período de três anos em preparação para a certificação Planetree, o que qualifica um time de colaboradores envolvidos neste processo para a prestação de serviços neste tipo de consultoria.

Diagn贸stico | mai/jun 2012 37

MERCADO RELACIONAMENTO Maurício Santana

OSMAR COELHO, DA UNIMED PAULISTANA: boas práticas na rede já renderam 3,5 mil fãs no Facebook e cerca de mil seguidores no Twitter

Mal na rede

Especialistas apontam os principais erros de operadoras que ingressam nas redes sociais. Falta de planejamento estratégico encabeça a lista

A

Mara Rocha

febre das redes sociais tomou o mundo dos negócios, revelando-se uma ferramenta-chave na construção da imagem das empresas.

Mesmo segmentos mais conservadores como o das operadoras de plano de saúde estão despertando para o fenômeno, aderindo, ainda que tardiamente, aos sites de relacionamento para não perder o bom momento. Mas não basta estar presente nas redes. Por se tratar de uma ação de marketing digital, a entrada nos sites de relacionamento deve ser previamente planejada, sob pena de grandes danos à marca da corporação. É aí que reside o perigo. No geral, as operadoras não utilizam corretamente as redes sociais, desperdiçando grandes oportunidades de relacionamento com clientes, colaboradores e até parceiros em potencial.

Entre os maiores pecados está a disse38 Diagnóstico |mai/jun 2012

minação de conteúdo desinteressante para o público na web. “A maioria dá informações basicamente institucionais em seus perfis, sem se preocupar em desenvolver um relacionamento com os internautas”, critica a diretora de Projetos e Estudos de Mercado da All Consulting, Simone Escudêro, que coordenou o Estudo Setorial de Planos de Assistência Médica 2012, publicado no último mês de maio. O documento pesquisou, junto às 50 maiores companhias de plano de saúde do Brasil, o modo de inserção das operadoras no Facebook, rede mais popular do país, com quase 45 milhões de brasileiros conectados. “As operadoras acham que é suficiente estarem inseridas no Facebook, mas se enganam”, alerta a gestora.

Postar conteúdo de interesse do internauta, mesmo que não seja para divulgar uma ação corporativa, faz com que ele volte à página mais vezes e compartilhe as informações divulgadas pela empresa em seu perfil. Preços de produtos, con-

tatos de corretores e formulários para a venda de pacotes devem dar lugar a informações que despertem a atenção dos usuários na web, como dicas de saúde e benefícios para os clientes, por exemplo.

“As redes sociais podem funcionar como uma excelente ferramenta de apoio para as campanhas de medicina preventiva das operadoras”, recomenda Simone.

Outro equívoco comum entre as operadoras nas redes é a utilização dos perfis como um canal de serviço de atendimento ao consumidor (SAC), atualizado somente com respostas às queixas dos clientes.

“Quem visita a página tem a impressão de que a empresa só apresenta problemas”, comenta o consultor da Magoweb Marketing Digital, Silvio Tanabe. As solicitações dos internautas não devem ser ignoradas. Pelo contrário, precisam ser respondidas em tempo hábil e encaminhadas para que o setor responsável resolva o problema. Mas as atualizações dos perfis não devem se resumir a essas respostas.

Em caso de queixas, Planeje

responda ao internauta

estrategicamente a

em tempo hábil e

entrada da empresa

encaminhe o problema

nas redes, com uma

para o SAC da empresa

equipe especializada

Acerte nas redes

Evite divulgar informações

Dissemine conteúdo

puramente

de interesse para o

institucionais

internauta, como dicas de saúde e boas práticas

Não utilize as Não aborde o

redes sociais

internauta de

como espaço de

Sempre

maneira agressiva

vendas

monitore o número

com publicidade

e a qualidade das

dos produtos

menções à empresa na web

“Reclamações podem existir e não serão removidas da internet, mas podem ser combatidas com a publicação constante de conteúdo positivo”, ensina Tanabe. A mesma lógica deve ser aplicada às críticas publicadas nos demais sites da web.

“No Reclame Aqui, por exemplo, mesmo que existam 100 reclamações, se pelo menos 98 forem resolvidas, o internauta vai perceber isso de forma positiva”, elucida o analista, referindo-se ao portal em que os consumidores expõem as suas queixas sobre produtos e empresas.

Mesmo as instituições low profile precisam monitorar o número e o tipo de menções tanto nas redes sociais, quanto nos fóruns de discussão e blogs. “Não saber se é citada na web é um grave erro”, alerta Tanabe. O monitoramento pode ser através de ferramentas específicas, sem a obrigatoriedade de um perfil nos sites de relacionamento. No caso das operadoras, é comum encontrar páginas não oficiais criadas por corretores de plano de saúde, que se apropriam da marca da empresa para obter novos contratos.

Não é possível ter controle sobre o que é publicado nesses canais, mas a corporação pode se precaver contra equívocos e consequentes danos à sua imagem. “As

companhias precisam orientar corretamente seus colaboradores e funcionários sobre como se comportar nas redes sociais”, avisa o consultor.

BOM EXEMPLO – Maior cooperativa de saúde do país, presente em 83% do território nacional, a Unimed do Brasil vai lançar no segundo semestre deste ano um manual de boas práticas, com orientações para as 370 operadoras que compõem o sistema. O documento incluirá

As pessoas se sentem próximas da empresa quando recebem a atenção dela nas redes sociais VIVIANE OLIVEIRA, COORDENADORA DE MÍDIAS SOCIAIS DA BWEB

sugestões para uma melhor conduta nas redes sociais. “Apostamos na internet para disseminar a cultura da medicina preventiva”, afirma a analista de Marketing da Unimed do Brasil, Ana Patrícia Lima. O sistema responde por 38% do mercado de planos de saúde e conta com cerca de 110 mil médicos cooperados para o atendimento de aproximadamente 18 milhões de beneficiários. “A proposta do manual não é impor condutas, mas orientar as Unimeds do país, respeitando as particularidades de cada uma”, pontua Ana Patrícia.

Nesse sentido, a Unimed Paulistana, com área de atuação na capital paulista e em outras 29 cidades da Grande São Paulo, parece já ter encontrado o caminho.

Através do bordão “Mais viver”, a operadora, que em 2011 faturou R$ 2 bilhões, passou a utilizar as redes sociais em abril do ano passado para estimular a prevenção de doenças entre os associados.

Receitas de pratos mais nutritivos, dicas de boas práticas e informações para uma melhor qualidade de vida foram as temáticas escolhidas para nortear a maioria dos posts nos perfis e blog da operadora.

Notícias institucionais também são divulgadas, mas em menor escala. “Nossa Diagnóstico | mai/jun 2012 39

Maurício Santana

SIMONE ESCUDÊRO, DA ALL CONSULTING: as operadoras acham que é suficiente estarem inseridas no Facebook, mas se enganam

comunicação nas redes não tem o objetivo direto de gerar vendas, por isso evitamos falar de produtos, preços ou promoções”, revela o gerente de Marketing da operadora, Osmar Coelho. Os números são promissores e não param de crescer: quase 3,5 mil fãs na página do Facebook, cerca de mil seguidores no Twitter e mais de mil contatos no Orkut.

Com aproximadamente dois milhões de beneficiários e 2,5 mil médicos cooperados, a Unimed Paulistana entendeu que a entrada nas redes era só uma questão de tempo. “Como toda grande organização, já estávamos nas redes sociais antes mesmo da criação dos nossos perfis, através de comentários dos internautas”, observa Coelho. A presença oficial nos sites de relacionamento foi, portanto, o modo de a empresa monitorar como era citada na web, ao mesmo tempo em que trabalhava a marca junto ao público nas redes. O passo seguinte foi a contratação de uma agência especializada em marketing digital, que aplicou estratégias específicas de relacionamento na internet.

Nos casos de críticas à operadora nas redes, segundo a Unimed Paulistana, as respostas às queixas dos usuários são prioridade. Mesmo nas situações em que o problema não será resolvido imediatamente, o perfil da empresa mantém atualizado o status da solicitação. “O internauta precisa ter a certeza de que o problema dele está sendo resolvido”, explica a coordenadora de Mídias Sociais da BWeb, Viviane Oliveira, há nove anos 40 Diagnóstico |mai/jun 2012

responsável pela comunicação digital da Unimed Paulistana.

A estratégia tem dado certo. No início do ano, por exemplo, uma cliente postou no próprio perfil do Facebook uma crítica à operadora. Através do seu sistema de monitoramento, a Bweb identificou o comentário e entrou em contato para conhecer o problema: o pai da internauta não conseguia a autorização para uma cirurgia de urgência. A situação foi notificada ao setor responsável dentro da operadora e, no dia seguinte à queixa, o procedimento

foi realizado. Satisfeita pelo desenrolar da história, a cliente passou a elogiar a Unimed Paulistana nas redes, chegando a defender a empresa contra comentários negativos. “As pessoas se sentem próximas da empresa quando recebem a atenção dela nas redes sociais”, justifica a analista.

OUTROS MODELOS – A Sulamérica Seguros, Previdência e Investimentos entrou para os sites de relacionamento em janeiro de 2010, através de um perfil

Divulgação

As redes sociais agilizaram a comunicação com nossos clientes, corretores de seguros e demais parceiros de negócios ZECA VIEIRA, DIRETOR DE MARKETING DA SULAMÉRICA

institucional no Twitter, hoje com quase cinco mil seguidores. No ano seguinte foi a vez da página no Facebook, atualmente com mais de 1,8 mil contatos. “As redes sociais agilizaram a comunicação com nossos clientes, corretores de seguros e demais parceiros de negócios”, avalia o diretor de Marketing da companhia, Zeca Vieira. A companhia, que possui 6,7 milhões de clientes – cerca de 35% desse total na carteira de planos de saúde e odontológico –, utiliza os canais para divulgar todos os braços econômicos do grupo, incluindo a Sulamérica Saúde. Aqui a aposta também é na disseminação de conteúdo relacionado a boas práticas, campanhas da empresa, dicas de saúde e até informações mais gerais sobre economia. “Não usamos as redes sociais com o objetivo de gerar novos negócios ou aquisição de novos clientes, mas para monitorar atentamente o que os usuários pensam, querem ou sentem em relação à nossa marca, nossos produtos e serviços”, especifica o executivo.

A disseminação de conteúdo de cunho preventivo tem gerado interessantes iniciativas na web também para empresas de outros segmentos da economia. Especializada em marketing digital, a Novos Elementos, por exemplo, enxergou no tema uma oportunidade de negócio. A agência já tinha clientes do segmento médico-hospitalar quando decidiu lançar, em setembro do ano passado, o Busca Saúde. Portal em que profissionais de saúde comparti-

Divulgação

CELSO FORTES, CRIADOR DO BUSCA SAÚDE: sete mil acessos

diários e 140 mil contatos na rede de Mark Zuckerberg

lham artigos e textos para consulta gratuita dos internautas, o canal foca na divulgação de informações de cunho preventivo.

Entre as publicações é possível encontrar textos de médicos como Eduardo Gomes de Azevedo, que atende personalidades como Pelé e os globais Wolf Maia e Henri Castelli. O veículo também permite o contato direto do público com os autores dos textos, garantindo credibilidade e uma média de sete mil acessos diários.

O Busca Saúde é também um case de sucesso nas redes sociais, com uma das

maiores páginas do Facebook na América Latina: 140 mil fãs. Contatos que, aliás, ajudam e muito a divulgar o conteúdo do portal e que já projetaram um marco de seis mil “compartilhamentos” na rede de Mark Zuckerberg. São números que, embora atraentes, parecem não despertar a atenção das operadoras. “Temos procurado os planos de saúde para fechar parcerias, mas sem sucesso”, reclama o criador do portal, Celso Fortes. Pelo visto, ao menos na web, o usuário vai continuar sendo desassistido.

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GESTÃO SUSTENTABILIDADE Divulgação

PABLO TOBÓN URIBE, NA COLÔMBIA: um dos primeiros

hospitais das américas a investir em ecoeficiência

Sustentabilidade sem fronteiras Mara Rocha

Mercado de saúde nunca esteve tão sensível a prática de ações ecoeficientes como estratégia para agregar valor à marca e até mesmo equacionar custos. Na América do Sul, o hospital colombiano Pablo Tobón Uribe foi pioneiro

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P

reservar o meio ambiente através de ações sustentáveis. Um discurso que há pouco mais de uma década só seria pronunciado por ativistas entrou definitivamente na pauta de discussão de executivos das companhias de saúde em todo o mundo.

Os investimentos em sustentabilidade ambiental têm se mostrado instrumentos valiosos não só para o equilíbrio do planeta, como para o controle e a diferenciação dos negócios no mercado. Na América do Sul, o bom exemplo quem dá é a Colômbia. O país, que assim como o Brasil integra a lista dos 17 países mais biodiversificados do mundo, abriga na cidade de Medellín um dos maiores hospitais verdes do continente, o Pablo Tobón Uribe. Instituição filan-

trópica de alto nível de complexidade, além de importante centro de pesquisa e ensino do país, a organização foi uma das primeiras das américas a investir em sustentabilidade ambiental, há 25 anos.

Com 351 leitos e uma taxa de ocupação média anual de mais de 80%, o Pablo Tobón Uribe – ou “hospital com alma”, como é carinhosamente chamado em seu país – focou o seu programa de sustentabilidade na prestação de serviços dentro de parâmetros de produção mais limpa. A intenção era criar um hospital ecológico, que respeitasse a cultura local e proporcionasse uma melhor qualidade de vida às pessoas envolvidas no processo. “Não fazia sentido tratar e ajudar nossos pacientes e, ao mesmo tempo, deteriorar o meio ambiente”, disse à revista Diagnóstico o engenheiro ambiental da instituição, Carlos Andrés Parra.

O primeiro passo foi a implantação de uma política de gestão de resíduos sólidos, através da classificação do material conforme a sua origem. O lixo passou a ser separado em recipientes identificados por um sistema de cores, técnica adotada no final da década de 80, quando as discussões sobre sustentabilidade ambiental ainda eram incipientes. Mais de 10 anos depois, o procedimento seria transformado em norma na Colômbia. “Não existiam outros modelos que servissem de referência para o nosso programa de sustentabilidade”, ressalta Parra, mencionando as barreiras enfrentadas pelo hospital na época. “A indústria não produzia recipientes, bolsas nem outros artigos úteis para o manejo adequado dos resíduos”, completa.

O programa de sustentabilidade ambiental do Pablo Tobón Uribe incluiu desde procedimentos básicos, como a esterilização de resíduos com risco biológico antes do envio para o aterro sanitário, até o encapsulamento de materiais pesados, como mercúrio, para o armazenamento em local seguro. Através de medidas simples, foi possível obter recursos para o custeio de parte do projeto e diminuição das despesas da casa.

Com a gestão de resíduos, por exemplo, o hospital colombiano passou a vender material reciclável para empresas especializadas. As áreas verdes da instituição também passaram a receber adubos

orgânicos produzidos a partir do lixo biodegradável recolhido. A instalação de válvulas reguladoras de consumo nos chuveiros e uma reestruturação no sistema de lavanderia do hospital permitiram ainda a redução de cerca 20% no consumo mensal de água.

Economia também nos gastos com luz. Além dos painéis solares instalados no final da década de 80, o sistema elétrico do hospital recebeu bombas econômicas, fotocélulas nos alambrados exteriores e sensores de presença, que significaram um ganho de mais de 50% nos sistemas de iluminação, ou seja, 20% a menos na conta de energia da instituição.“Tornar-se sustentável traz benefícios econômicos, por estimular uma cultura baseada no uso racionalizado dos recursos”, defende o engenheiro ambiental Parra, sem revelar, porém, os custos que as medidas ecoeficientes tiveram para o hospital. “Os investimentos só aconteceram após estudo da viabilidade financeira e seu retorno. Afinal, somos um hospital sem fins lucrativos, mas nem por isso destinados à falência”, brinca o engenheiro.

O programa de sustentabilidade do hospital colombiano figura como case de sucesso no livro Gestão Ambiental em Hospitais, de autoria de Artur Toledo, coordenador do curso de Engenharia Ambiental do Centro Universitário Fundação Santo André (CUFSA).“O Pablo Tobón Uribe se tornou um hospi-

Tornar-se sustentável traz benefícios econômicos, por estimular uma cultura baseada no uso racionalizado dos recursos” CARLOS PARRA, ENGENHEIRO AMBIENTAL DO PABLO TOBÓN URIBE

tal ecológico referência para as instituições médicas que desejam aliar ecoeficiência e competitividade empresarial”, qualifica o acadêmico.

BRASIL – A onda de investimentos em negócios ecossustentáveis segue a mesma tendência no Brasil, com interessantes iniciativas. Casos como o da Unimed Rio, que possui cerca de 850 mil usuários e 5,2 mil médicos cooperados. Com atuação na capital carioca e no município de Duque de Caxias, a operadora vai inaugurar até o final deste ano um hospital “verde” de alta e média Divulgação

UNIMED RIO: novo

hospital “verde” de alta e média complexidade custou R$ 190 milhões

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GESTÃO SUSTENTABILIDADE Divulgação

ANTÔNIO LEITÃO, GERENTE DE SUSTENTABILIDADE DO SABIN:

“Brasileiros apreciam as empresas que demonstram preocupação com o meio ambiente”

complexidade, no Rio de Janeiro. Resultado de um investimento de R$ 190 milhões, o empreendimento segue os padrões da United States Green Building Council (USGBC), organização norte-americana responsável por promover ações de sustentabilidade ambiental no mundo.

A Unimed Rio, que em 2011 faturou R$ 2,8 bilhões e registrou um crescimento de quase 20%, pretende obter o selo de sustentabilidade Liderança em Energia e Design Ambiental (LEED), nível prata. Para tanto, o hospital está sendo construído com materiais reciclados e de origem certificada, equipamentos de alta eficiência energética e de baixo consumo de água, além de vidros especiais que valorizam a luz natural e filtram calor. A unidade terá 30 mil m² de área construída e 229 leitos, com previsão de atendimento de aproximadamente 18 mil pacientes por ano.

No setor da medicina diagnóstica, o Grupo Fleury, que em 2011 faturou R$ 1,2 bilhão, já inaugurou, no início deste ano, a sua segunda unidade com arquitetura ecologicamente sustentável, na capital paulista. O empreendimento de 6 mil m² também foi construído conforme os conceitos da certificação LEED, emitida pela USGBC. A nova 46 Diagnóstico |mai/jun 2012

estrutura possui ar-condicionado livre de CFC (clorofluorcarboneto), sistema inteligente de regulagem de temperatura e todas as lâmpadas com baixa concentração de mercúrio. “Nossa unidade ‘verde’ se mostrou 13% mais eficiente quanto ao consumo de energia que outras do mesmo porte e com mesmo mix de serviços”, contabiliza o gerente de Sustentabilidade e Gerenciamento de Riscos do grupo, Daniel Périgo. O local conta ainda com sistema de reaproveitamento de água e telhado verde, uma espécie de jardim na laje. Com o teto ecológico, a temperatura interna do ambiente chega a ser reduzida em até 7ºC. Atualmente com 83 unidades distribuídas pelo Distrito Federal, Goiás, Bahia, Minas Gerais, Tocantins e Amazonas, a rede de laboratórios Sabin começou a investir em sustentabilidade ambiental há dez anos, quando buscou o selo norte-americano SA 8.000. Entre as adaptações exigidas para a certificação estavam investimentos em gestão de saúde e segurança ambiental. A empresa, que no ano passado faturou mais de R$ 189 milhões, iniciou o seu projeto ecológico pelo gerenciamento de resíduos, com a esterilização de material contaminante antes do descarte. A organização adotou ainda medidas simples

como campanhas de sensibilização dos próprios colaboradores, que possibilitaram a redução de 15% no consumo de energia. Bom resultado também com o programa de conscientização dos motoristas e manutenção constante da frota da empresa, que diminuiu o gasto de combustível em 12%. O projeto contemplou ainda o tratamento da água utilizada nos procedimentos do laboratório antes de lançá-la na rede de esgoto, através de uma metodologia desenvolvida pela própria empresa.

O Sabin gastou cerca de R$ 250 mil em ações ecoeficientes, que resultaram em uma economia de R$ 232 mil nos últimos cinco anos. Mas o principal lucro com a política ambiental da empresa foi traduzido em credibilidade e expansão da marca. Segundo pesquisas de controle encomendadas pelo laboratório à Fundação Dom Cabral, os investimentos em sustentabilidade têm reforçado a imagem da instituição junto aos clientes, refletindo positivamente no crescimento da empresa – em 2011 esse marco foi de 30%. “Notamos que os brasileiros apreciam as empresas que demonstram preocupação com o meio ambiente”, comemora o gerente de Sustentabilidade da rede, Antônio Leitão.

INCENTIVO – Para estimular a prática de ações sustentáveis no mercado segurador, a Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização (CNseg) vai premiar em dezembro securitários e corretores com trabalhos relacionados ao tema. Na

Nossa unidade verde se mostrou 13% mais eficiente quanto ao consumo de energia que outras do mesmo porte” DANIEL PÉRIGO, GERENTE DE SUSTENTABILIDADE E GERENCIAMENTO DE RISCOS DO GRUPO FLEURY

Divulgação

Investimentos em sustentabilidade colaboram positivamente para a imagem da companhia e aumentam a confiança do consumidor” ADRIANA BOSCOV, SUPERINTENDENTE DE SUSTENTABILIDADE DA SULAMÉRICA

ocasião, serão laureadas as ideias inovadoras com impacto positivo em pelo menos um dos três pilares da sustentabilidade – social, ambiental e governança corporativa. “É uma forma de fortalecer nossa cultura de gerenciamento do risco e influenciar no comportamento de nossos colaboradores, parceiros de negócios e da sociedade em geral”, avalia a diretora executiva da CNseg, Solange Mendes. O evento integra as ações de fomento à sustentabilidade da confederação, que se tornou neste ano signatária dos princípios do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente – Iniciativa Financeira (UNEP–FI).

A Sulamérica Seguros está concorrendo ao prêmio com o “guia do uso consciente”, uma espécie de cartilha com respostas às dúvidas dos usuários de plano de assistência médica quanto aos termos técnicos utilizados na área de saúde. Em 2009, a companhia já tinha criado em sua estrutura um departamento para gerir os programas de sustentabilidade da empresa. As medidas adotadas contemplaram a conscientização dos colaboradores do grupo para a adoção de práticas “limpas”.

A seguradora foi a primeira do setor a implantar a certificação digital na troca de documentos eletrônicos entre

prestadores e seguradora. O documento online permitiu a economia de 86 mil toneladas de papel, em quatro anos de projeto. Os cartões de identificação dos beneficiários também deixaram de ser impressos com data de validade. A medida evitou reimpressões, reduzindo o consumo de papel, plástico e combustível para a entrega dos documentos. Somente em 2011, mais de três milhões de cartões deixaram de ser emitidos. “Os investimentos em sustentabilidade colaboram positivamente para a imagem da companhia e aumentam a confiança do consumidor na empresa”, avalia a superintendente de Sustentabilidade da Sulamérica, Adriana Boscov.

Ainda há muito a se fazer para estimular novas ações e produtos ecoeficientes no mercado da saúde do país.

Entraves como o alto custo do investimento inicial em ações sustentáveis ainda assustam a iniciativa privada brasileira. Segundo especialistas, são poucas as fábricas nacionais que produzem em larga escala material e equipamentos para atender a demanda local, forçando as empresas a importarem esses bens de outros países.

Outra importante barreira é a falta de profissionalização administrativa em algumas instituições do segmento mé-

dico-hospitalar. “As organizações geridas de forma amadora, comuns no setor da saúde, veem as ações de sustentabilidade ambiental como um gasto, e não como um investimento”, afirma o sócio da Slageng, Augusto Gitirana, empresa especializada em gestão, fusões e aquisições. Para o executivo, que esteve à frente do Memorial São José (Recife) por dois anos, essa é uma visão equivocada. “Investir em medidas ecoeficientes é estratégico, pois além de agregar valor à marca ajuda a reduzir as despesas institucionais”, classifica Gitirana.

Mas para o fomento à sustentabilidade, as organizações também precisam investir em profissionais qualificados no tema, o que encarece ainda mais o processo. “O incentivo fiscal do Estado às organizações que promovam ações de sustentabilidade seria uma alternativa viável e, certamente, bem acolhida no meio empresarial”, defende André Toledo.

Para o acadêmico, só os investimentos em medidas ecologicamente corretas não seriam suficientes. “O desenvolvimento sustentável só será alcançado se houver uma condição de igualdade, bem-estar e justiça social para toda a população do planeta”, alerta.

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ARTIGO IBGC

Regulação, autorregulação e governança corporativa na saúde Divulgação

A

Ruben Seidl é advogado, bacharel e mestre em Direito pela Universidade Mackenzie. É membro da Comissão de Governança em Saúde do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e diretor da GC4Corp.

o criarem a Comissão de Governança em Saúde dentro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), as primeiras indagações de seus membros foram: “O que é diferente na saúde?” e “Por que a governança em empresas do setor seria diferente de outras companhias, como, por exemplo, uma metalúrgica?”

A resposta para essas perguntas não é simples. O âmbito econômico da saúde, com toda sua amplitude e complexidade, traz desafios específicos quando se pensa em governança corporativa, e a análise diferenciada para este segmento é perfeitamente justificável. Vamos analisar

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alguns pontos específicos neste artigo como uma maneira introdutória para pensar governança em organizações na área da saúde.

A questão central das atividades econômicas que giram em torno da saúde é o tratamento que a Constituição, as leis e o Estado dão a este importante segmento. A Constituição Federal de 1988 desenha o perfil básico da assistência médica à população como sendo uma atividade primordialmente estatal. Saúde é direito do cidadão e dever do Estado (Art. 196 da CF). Entretanto, no mundo real, o Estado brasileiro ainda não tem condições de oferecer cuidado médico universal à população, como acontece, por exemplo, em alguns países da OCDE (o Reino Unido é frequentemente citado como exemplo de estatização quase completa da assistência médica). Por essa razão, o legislador constitucional concedeu que o setor privado pudesse também participar no segmento, mas de maneira subsidiária, complementando a atividade estatal.

Assim, o setor privado (preferencialmente as instituições sem fins lucrativos, conforme a Constituição, mas também as empresas) pode atuar conjuntamente ao Estado na prestação de serviços médicos e demais áreas da saúde, mas de maneira fortemente regulada. Não há dúvidas de que a forte regulação do setor acaba por influir de maneira dominante na governança das organizações

que atuam na área. Temas frequentes em governança, como responsabilidade dos administradores, propriedade, fusões e aquisições, compliance e outros, acabam por receber tratamento especial devido à regulação diferenciada.

Após a promulgação da Constituição Federal e na esteira das privatizações levadas a cabo nos anos 1990, duas agências regulatórias específicas da área da saúde foram criadas: a Anvisa e a ANS. Essas agências tiveram impacto imediato em praticamente todas as empresas do setor. A saúde suplementar (convênios médicos, seguros de saúde, organizações de autogestão) nunca mais foi a mesma depois do surgimento da ANS. O mesmo aconteceu com todo o setor farmacêutico e de equipamentos médicos, hoje fortemente regulado pela Anvisa.

Dois exemplos pontuais poderão servir para elucidar mais o tema. A Lei 9.677/98 incluiu nas pesadas penas do Artigo 273 do Código Penal a importação, venda e distribuição de qualquer produto médico sem o devido registro na Anvisa. Isto significa que se alguém se aventurar a trazer do exterior uma sonda de ultrassom, por exemplo, e esta sonda

ção de instituição financeira pelo Banco Central.

Por outro lado, a regulação não é a única área de preocupação em termos de governança. Além da regulação está a autorregulação. O ponto fundamental é que não basta seguir as leis (o ambiente regulatório); é necessário ir além. E então entramos no ambiente da autorregulação, que consiste no conjunto de melhores práticas, preceitos éticos, conduta e transparência dentro da organização. Nessa esfera, os negócios na saúde também são específicos e diferenciados.

Manter boas práticas de governança corporativa vai certamente trazer benefícios mensuráveis ao negócio que vão se traduzir em vantagens junto à opinião pública, aos investidores, clientes e demais partes interessadas. Nesse diapasão, quero salientar três grandes vantagens em adotar boas práticas em governança.

NÃO HÁ DÚVIDAS DE QUE A FORTE REGULAÇÃO DO SETOR ACABA POR INFLUIR DE MANEIRA DOMINANTE NA GOVERNANÇA DAS ORGANIZAÇÕES QUE ATUAM NA ÁREA não tiver seu registro na Anvisa, ele poderá responder por crime cuja pena máxima chega a 15 anos de reclusão.

Outro exemplo do poder da regulação do setor pode ser percebido na Lei 9.656/98, a chamada “Lei dos Convênios”. Seu Artigo 24-A determina que, em caso de decretação de regime de direção fiscal ou liquidação extrajudicial pela ANS, os administradores da operadora de saúde em questão ficarão com seus bens preventivamente indisponíveis até o fim da intervenção ou liquidação, independentemente de comprovação de culpa do gestor. Medida drástica que só encontra paralelo nos casos de liquida-

VALORIZAÇÃO DA EMPRESA – A crise do subprime de 2008 nos EUA e seus reflexos em todo o mundo, sentidos até hoje, aliada à forte queda das taxas de juros em todo o globo, aumentou sobremaneira o apetite de fundos nacionais e internacionais para o investimento em negócios já existentes. Na mira desses fundos está o Brasil e, em especial, empresas do ramo da saúde. Assistimos nos últimos cinco anos um crescimento extraordinário de fusões e aquisições de hospitais, clínicas de diagnóstico e empresas prestadoras de serviços de saúde. É o início de uma grande consolidação do setor, já ocorrida nos EUA e Europa.

Com o fortalecimento da bolsa de valores e do mercado de capitais nacional, várias empresas da saúde decidiram abrir seu capital aos investidores. Isso alimentou ainda mais o setor de aquisições. Podemos citar Dasa, Fleury, Amil, Odontoprev e Qualicorp como grandes empresas que se beneficiaram da abertura de capital e utilizaram este fluxo para adquirir outros empreendimentos ou expandir organicamente seus negócios.

Não restam dúvidas de que aquelas empresas que já contam com boas práticas de governança corporativa têm muito mais facilidade de entrar em processos de fusões e aquisições, pois essa área é de vital importância para o comprador. Em outras palavras, a adoção de boas práticas valoriza o negócio e facilita eventual

estratégia de fusão ou mesmo venda total do empreendimento.

PERENIDADE DO NEGÓCIO – As estatísticas demonstram que a grande maioria das empresas não consegue sobreviver ao seu fundador. Isto significa que a segunda geração, de uma maneira geral, não logra manter o negócio herdado de seus pais. Há muitas razões para isto, mas as principais são pobres práticas de governança. A não preocupação com a sucessão, conflitos internos entre sócios, regras pouco claras de poder interno são temas de governança que podem evitar o encerramento prematuro do empreendimento e garantir sua perenidade.

Essa é uma grande área em que muitos estudos têm sido feitos em governança. Boas práticas de governança para empresas familiares (muito frequentes no ramo da saúde) podem garantir a longevidade dos negócios e evitar conflitos de sócios e de interesses que geralmente levam à cisão ou ao completo naufrágio da companhia.

ALINHAMENTO AO MERCADO – É inevitável que determinada empresa e sua gestão acabem sendo comparadas a padrões que o mercado desenvolve.

Assim, ao adotar a boa governança, a empresa pode se beneficiar de um reconhecimento público que significa se alinhar às companhias de melhor reputação do mercado. Isto é facilmente perceptível, por exemplo, no Novo Mercado da BMF&Bovespa. Criado a partir do modelo alemão, este sistema de adoção voluntária garante que práticas de governança já reconhecidas sejam adotadas pela empresa participante, dando a ela a chancela de prestígio junto ao público e a investidores. Tanto é assim que, hoje, a grande maioria das empresas que abrem seu capital por meio de oferta pública de ações (IPO) o fazem no ambiente do Novo Mercado, porque desejam estar alinhadas a padrões confiáveis e de reconhecimento geral.

Em conclusão, podemos dizer que a forte onda de consolidação pela qual passa o setor privado de saúde se traduz não apenas em grande desafio, mas também no incentivo à adesão de boas práticas. Isto certamente contribuirá para o desenvolvimento socioeconômico do país e para a boa saúde dos negócios que envolvem o setor.

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Carogestor Participe: carogestor@diagnosticoweb.com.br

Sempre fui um executivo reconhecido por cumprir metas e pelos resultados conquistados nas instituições por onde passei. Mesmo assim, acabei de ser demitido de um grande hospital, que decidiu que meu cargo – gerente de relações com o mercado – passará a ser ocupado, a partir de agora, por um médico. Outro colega meu, também excelente vendedor no setor de construção civil, perdeu a vaga para um engenheiro.

Essa é uma tendência? (Anônimo) Orientação para resultados é uma das competências individuais mais requisitadas nos últimos tempos, portanto parabéns por ser reconhecido por isto. Aliás, este reconhecimento chama a atenção, pois, pelo que você menciona, trata-se de uma avaliação feita por outrem, certo? Não é uma autoavaliação. Cumprir metas e obter resultados reflete competência, que, por sua vez, usando o conceito simples do CHA – conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas a uma determinada função ou situação, essa combinação leva a resultados.

Estes resultados devem satisfazer as necessidades e expectativas da organização envolvida, mas, sempre que possível, também as necessidades e expectativas do indivíduo. Se as duas condições são satisfeitas, é de se esperar que a confiança da organização no indivíduo seja fortalecida, assim como a autoconfiança do individuo também. Temos aí uma situação muito promissora, a formação de uma espiral positiva, um círculo virtuoso. Sendo assim, não é de se esperar que alguém seja dispensado do trabalho quando a formação deste círculo é visível ou um consenso entre as partes envolvidas. Portanto, um ou outro parece estar errado. Ou ambos estão errados?

Quando somos admitidos ou ocupamos uma nova função numa organização, estabelece-se um contrato psicológico de trabalho, não assinado, entre as partes, constituído pelas expectativas de desempenho previstas. Elas são naturalmente diferentes. O ideal é que, ao longo do tempo, a diferença entre essas expectativas seja reduzida, de forma a manter a relação sempre saudável e a confiança num bom nível. Mas, lamentavelmente, não é isto que acontece na maioria das vezes. A falta de diálogo e de feedback aumenta a diferença, o que leva ao rompimento do contrato psicológico de trabalho, por uma ou por ambas as partes, e a solução encontrada é a dispensa do empregado, por iniciativa própria ou da organização. Seria este o seu caso e o de seu colega de trabalho? Voltando ao CHA, o conhecimento é um elemento fundamental, mas não isoladamente, para que uma pessoa seja considerada competente para seu trabalho. Assim, seria preciso uma análise mais profunda se as funções ou posições que você menciona precisam ser exercidas por profissionais que tenham formação específica (médico e engenheiro).

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Osvino Souza é gerente de projetos e professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional

Divulgação

Tenho ambição de ocupar, em cinco anos, o cargo máximo em nível regional da empresa onde trabalho – uma grande rede do segmento de diagnóstico por imagem com atuação em todo o Brasil. Estabelecer essa meta pode ajudar ou atrapalhar minha carreira? Quais são os atalhos para se chegar mais rapidamente ao topo? Conquistar esse objetivo pode não depender de mim? (Anônimo) Atualmente, a ambição é vista como uma qualidade importante do profissional. Particularmente, prefiro substituí-la por outras qualidades, como visão, determinação, atitudes etc. Um aprendizado que fiz, nos mais de 40 anos que atuo profissionalmente, foi de que somos um indivíduo no mundo corporativo. Quero dizer, não somos suficientemente independentes e autônomos para estabelecer metas individuais e isto ser suficiente para que as realizemos, quando fazemos parte de uma organização. Nas organizações – de qualquer natureza – vivemos num ambiente de inter-relações e interdependências. Nosso sucesso ou fracasso está intimamente relacionado ao sucesso e fracasso dos outros. Cabe-nos conhecer melhor a nós mesmos e aos outros para identificar o que podemos fazer melhor individualmente e coletivamente para alcançar os melhores resultados. Recomendo sempre que cada um busque o autoconhecimento e, quase como consequência, o conhecimento dos outros. A ambição, quando movida pelo individualismo, costuma deixar os outros em segundo plano, e isto pode ser fatal para nossos objetivos.

A literatura costuma trazer exemplos de profissionais (raros) que tiveram sucesso graças à sua ambição. A pergunta que precisamos fazer sempre é: a que preço? Particularmente, qual o preço pago pelos outros para que eu chegasse ao meu objetivo? Lembre-se, a atitude e a habilidade para trabalhar em equipe também são competências muito valorizadas no mundo contemporâneo. Diz um ditado antigo: “Os fins não justificam os meios”. Na administração contemporânea, duas teorias têm sido muito empregadas: a teoria geral dos sistemas e a da contingência. Ambas tratam da interdependência entre os elementos que constituem uma organização, e as pessoas são um desses elementos, talvez, o mais importante.

Portanto, conquistar este objetivo não depende só de você, certamente. Não há atalhos para o sucesso. Por favor, esqueça os livros que afirmam isto. O sucesso se conquista como resultado do trabalho competente e motivador. Desenvolva suas competências, adquirindo conhecimento, desenvolvendo habilidades e atitudes adequadas para a posição que você almeja, mas verifique o tempo todo quais as pegadas que você deixa durante sua caminhada.

Depois de mais de 20 anos atuando no segmento de saúde como empregado, decidi me tornar patrão. Muitos dos meus futuros clientes, contudo, integram a carteira da empresa em que trabalhei e da qual me desliguei há um mês. Como devo proceder para não ser tachado de antiético? Devo aplicar uma autoquarentena?

Queria deixar a porta aberta.

Parabéns! Agora você é dono de sua própria empresa.

Desejo-lhe sucesso, sinceramente. Faça um primeiro teste.

Como patrão, pense: “Se isto estivesse acontecendo com um ex-funcionário meu, como eu gostaria que ele agisse”. Não sei qual sua resposta, mas você descobrirá um de seus valores. Registre-o. Você diz que quer deixar a porta aberta. Qual o significado disto para você? Como toda empresa iniciante, não se pode ter certeza de que terá sucesso, é isto? Se sua empreitada não der certo, você gostaria de ter as portas abertas para voltar a trabalhar na empresa anterior, estou certo? Então, como você gostaria que seu antigo patrão o recebesse, quando batesse à sua porta, de volta? Não sei sua resposta, mas registre-a. As duas respostas são coerentes? Há diferenças entre seus valores e os de seu ex-patrão? Vivemos num mundo competitivo. As pessoas, assim como as organizações, competem entre si. Este é o chamado Oceano Vermelho (manchado pelo sangue dos competidores), em contrapartida ao Oceano Azul (teoria em voga no momento). Dificilmente você escapará à disputa natural da competição. A questão aqui é: “Como vou conviver com os concorrentes da melhor forma possível?”.

Lembre-se, particularmente no setor da saúde, há uma necessidade premente, urgente e inevitável de colaboração. Sendo a saúde do cidadão o produto/serviço final das organizações que constituem o setor, as instituições deveriam, sem deixar de competir, colaborar para que este produto/serviço seja entregue a contento. Assim, alianças e parcerias são um caminho inevitável para o setor. Quem pode afirmar que num futuro próximo você não precisará contar com seu concorrente, seu ex-patrão? Por outro lado, conquistar clientes é uma ação indispensável e inevitável do mercado. Salvo raras exceções, não existe cliente cativo. Cliente só é fiel a um fornecedor quando vê alguma vantagem nisto. Os clientes estão cada vez mais exigentes e mais conscientes de suas escolhas, ou seja, quando encontram fornecedores diferentes, optam por aquele que lhes presta melhor serviço e ao melhor custo. Eles também estão cada vez mais atentos à postura ética e responsável de seus fornecedores. Assim, faça bem seu trabalho, preste um bom serviço, forneça bons produtos, faça um bom marketing disso, e os clientes o procurarão naturalmente, dispensando a autoquarentena.

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Tecnologia& Investimento SOFTWARE

Israelense eWave MD lança produto de telemedicina no Brasil A eWave MD, empresa de TI com sede em Israel, lançou no Brasil, no último mês de junho, o software Artec, produto de telemedicina baseado na nuvem. O recurso permite que o médico supervisione à distância o trabalho de uma equipe técnica previamente treinada, em áreas rurais mais distantes dos centros urbanos.

“O Artec viabiliza a prestação de serviços de saúde mesmo em regiões mais remotas, onde não se encontram profissionais qualificados”, explica o executivo da eWave MD de Israel, Roberto Schliesser, em visita ao Brasil para o lançamento. O gestor também aponta como benefício a utilização do produto para consultas de segunda opinião entre colegas especialistas situados em hospitais distantes. “Além disso, o Artec pode ser usado dentro do próprio hospital, na triagem de pacientes e armazenamento desses dados na plataforma para agilizar futuras consultas”, acrescenta Schliesser.

O sistema dá acesso instantâneo

Divulgação

Roberto Schliesser, executivo da israelense eWave MD

a diagnósticos, ajudando na identificação do tratamento mais indicado. O procedimento é possível devido à capacidade da plataforma de se conectar a diversos aparelhos de diagnóstico.

“Dessa forma, o paciente recebe um diagnóstico inicial eficiente”, avalia o CEO da companhia no Brasil, Nimrod Riftin. O software também oferece uma gama de ferramentas e equipamentos de diagnósticos, fornecidos como parte da solução e disponíveis de acordo com

a necessidade de cada local. Videoconferência, medidor de temperatura do corpo, medidor de pressão não invasivo, estetoscópio eletrônico, microscópio e eletrocardiograma são algumas das funcionalidades do sistema. O produto apresenta ainda opções de backup de energia elétrica e comunicação via satélite para as áreas de escassa infraestrutura.

Criada em Israel há 13 anos, eWave MD é especializada no desenvolvimento de soluções de eSaúde, com presença também nos Estados Unidos, África, América do Sul e Europa. No território nacional, é representada exclusivamente pela eWave do Brasil, com escritórios em Curitiba, São Paulo, Belo Horizonte, Brasília e Rio de Janeiro. “Enxergamos o Brasil como um país líder na América Latina, pioneiro na adoção de soluções de TI para a área de saúde e que, como tal, serve de exemplo para outros países no setor”, declara Roberto Schliesser sobre a posição estratégica da empresa no país.

IMPRESSÃO

Outsourcing reduz custos em até 30% para hospitais Com cerca de 30% de redução de custos em unidades como Hospital São Rafael (BA), Hospital Universitário Professor Edgard Santos (BA) e Albert Einstein (SP), a prática do outsourcing é tendência para que instituições de saúde terceirizem ações ligadas ao parque de impressão. Números do International Data Corporation (IDC) apontam que o outsourcing é o segmento dos serviços de TI com maior potencial de crescimento em 2012. No Brasil, o avanço foi de 28,8%, o que representa 60% de todo o mercado na América Latina. Só em 2011 foram impressas cerca de 10,7 bilhões de páginas nessa modalidade de serviço.

“Tudo envolve impressão, desde a chegada do paciente à produção de 52 Diagnóstico |mai/jun 2012

etiquetas, pulseiras, coleta de material, laudos e prontuários médicos,” observa Celso Vieira Mendes, diretor de vendas da Iddeia Soluções em TI, que administra cerca de meio bilhão de páginas impressas por ano.

Através do outsourcing, o Hospital Israelita Albert Einstein reduziu seus custos em 25%, com diminuição do consumo, fornecedores, insumos e eliminação dos ativos. “Houve uma nova cultura de trabalho, evitando desperdícios devido ao gerenciamento de equipamentos em rede e pró-atividade de atendimento aos usuários”, disse Agatha Vendemiate Jacob, coordenadora de relacionamento de TI do Einstein. Através de Service Level Agreement (SLA) estabelecido em contrato, todo o processo de aquisição,

manutenção e operação dos equipamentos, como impressoras, fax, toners e cartuchos, é de responsabilidade do fornecedor.

“O outsourcing vai além da terceirização, envolvendo a gestão dos processos e mensuração dos gastos”, destaca Ignacio Lucero, gerente da Simpress, uma das maiores provedoras de soluções de impressão e gestão de documentos, atendendo mais de 30 hospitais em todo o Brasil. Na Bahia, a Simpress presta serviços aos hospitais São Rafael, Português, Hospital da Bahia, Hospital Universitário Professor Edgard Santos e Hospital da Cidade. “O mercado está em fase de expansão e a redução de custos não é o único objetivo das empresas que contratam esse tipo de serviço”, pondera.

Foto: Roberto Abreu

CONECTIVIDADE

“Clínicas obtêm produtividade ao adotar videoconferência” Líder global em soluções de videoconferência, a Polycom tem registrado crescimento de 30% a 40% no mercado brasileiro, com clientes como Unimed, Hapvida e a Rede Universitária de Telemedicina entre os maiores cases globais da companhia. João Aguiar, system engineer da Polycom, falou à Diagnóstico sobre as vantagens da ferramenta.

Revista Diagnóstico – Quais as aplicações das videoconferências no setor de saúde?

João Aguiar – Tornamos a comunicação mais simples em três níveis básicos. O primeiro é o uso ligado ao tratamento do paciente, através de equipamentos para reuniões de equipes médicas para discussão de caso, segunda opinião e treinamentos. Na área administrativa, a videoconferência surge como uma ferramenta vital no processo de integração das equipes, sobretudo quando observamos o movimento de consolidação do mercado médico-hospitalar no Brasil. O terceiro uso ocorre também na área administrativa, na discussão de contas médicas e no relacionamento dos planos de operadoras junto a hospitais.

Diagnóstico – Quais as vantagens da tecnologia em HD? Aguiar – A alta definição em videoconferência oferece não apenas boas imagens, mas também um áudio de melhor qualidade, possibilitando uma comunicação mais fluente entre as equipes. Com a troca de informações mais clara, os resultados das reuniões por videoconferência são muito mais produtivos. Na área de oncologia, as cores, a nitidez e os detalhes da imagem de determinado tecido são fundamentais para que uma equipe médica possa colaborar à distância no tratamento.

Diagnóstico – Como os equipamentos são adaptados para atender às necessidades do setor médico-hospitalar?

Aguiar – Nossa abertura permite

que câmeras especializadas, como dermatoscópios e câmeras de videolaparoscopia, sejam interconectadas no sistema de videoconferência. Recentemente, um hospital transmitiu uma cirurgia minimamente invasiva para uma equipe – que pode assistir remotamente ao procedimento em um auditório, recebendo em um telão as imagens do paciente e em outro monitor os movimentos das mãos do cirurgião operando o instrumento. É como Divulgação

Com a troca de informações mais clara, os resultados das reuniões por videoconferência são muito mais produtivos se eles estivessem no centro cirúrgico ao lado do médico.

João Aguiar, da Polycom: líder global em soluções de videoconferência

Videoconferência surge como uma ferramenta vital no processo de integração das equipes

Diagnóstico – É possível adotar a tecnologia em instituições de pequeno porte?

Aguiar – Já atendemos clínicas de pequeno porte que utilizam a videoconferência tanto para reuniões administrativas, como para o apoio médico remoto. Um bom exemplo são as pequenas clínicas que não têm todos os especialistas na área de patologia, mas podem conversar com laboratórios de diagnóstico através da videoconferência para obter uma opinião.

A videoconferência pode ser feita do tablet, do celular ou mesmo do computador.

Diagnóstico – Como uma instituição deve se preparar para adotar a videoconferência?

Aguiar – É fundamental fazer um estudo da aplicação e da finalidade da videoconferência para aquela determinada clínica, identificando as soluções mais adequadas para seus objetivos.

Com o estudo da rede de relacionamento e das aplicações da tecnologia, os horizontes do cliente se tornam muito maiores. Muitas vezes, a instituição não sente necessidade de utilizar a videoconferência, mas ao adotá-la obtém produtividade, rentabilidade e conhecimento que a diferenciam no mercado.

Diagnóstico | mai/jun 2012 53

Mercadoegestão Reinaldo Braga

MERCADO

CONSOLIDADOR

Uma Hospitalar no Nordeste?

Grupo Delfin vai se associar a fundo de investimento

O convite partiu do próprio governador do Ceará, Cid Gomes: levar uma “sucursal” da maior feira médico-hospitalar da América Latina e uma das maiores do mundo, a Hospitalar, para a capital cearense. A estrutura seria montada no novo centro de convenções de Fortaleza – o Centro de Feiras e Eventos do Ceará –, que possui 176 metros quadrados e tem capacidade para receber mais de 30 mil pessoas por dia. A inauguração está prevista para o próximo dia 15 de agosto, com apresentação do tenor espanhol Plácido Domingo.

O staff da Hospitalar ficou de avaliar. Convites para a extensão da feira em várias regiões do Brasil, aliás, se tornaram uma rotina para a empresária Waleska Santos. Algo razoável em um país continental como o Brasil.

CERTIFICAÇÃO

A conta alta da JCI Ser referência internacional vem custando caro aos hospitais que optam pelo famoso selo da JCI. O Memorial São José, de Recife – pioneiro entre os hospitais nordestinos –, investiu “pelo menos” R$ 5 milhões para se adequar à certificação americana. E olhe que a instituição foi uma das poucas a ser referendas no mundo logo na primeira inspeção feita por técnicos da CBA, que representa a JCI no Brasil. “Pensei em desistir”, disse à coluna o presidente do Memorial São José, Aécio Vieira, para depois contemporizar. “O desafio é enorme, mas compensador no nível de qualidade e segurança alcançados”.

Outros US$ 1,5 milhão foram gastos pela baiana SOS Vida, primeira empresa de home care da região e segunda do Brasil a ter a certificação. À lista deve ser acrescido o Santa Joana, também pernambucano, com investimentos próximos ao do Memorial. Apesar de não comentar, todos eles tiveram custos operacionais elevados em até 20%, sem aceno, por enquanto, de melhoria na tabela das operadoras. É como se o Ibis virasse Club Med e mantivesse a mesma diária. Desafiador.

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O Grupo Delfin – líder no segmento de diagnóstico por imagem no Nordeste e considerado o quarto maior de país – acaba de finalizar o processo de criação de seu conselho administrativo. A iniciativa, segundo apurou a coluna, faz parte da estratégia do grupo de se preparar para uma associação com um grande investidor. O parceiro já teria sido, inclusive, escolhido. O negócio incluiria apenas as ações do presidente e principal executivo da operação, Delfin Gonzalez, que detém 86% do negócio. Abriria mão de algo entre 30% a 40% de sua participação em troca de investimentos que fariam o grupo fazer um caminho audacioso: ser um consolidador nacional, a partir do Nordeste, mais especificamente, da Bahia.

MEDICINA DE GRUPO

“A Promédica vai bem, obrigado” A frase acima é de Jorge Oliveira, diretor executivo da Promédica, principal operadora de medicina de grupo da Bahia e uma das mais tradicionais do país. Em conversa com a coluna, Oliveira diz que a Promédica passa por uma fase de retomada de investimentos e expansão do grupo, que fatura mais de R$ 400 milhões/ano e possui 90 mil vidas. “Queremos continuar sendo referência na qualidade dos serviços prestados aos nossos clientes”, afirma o executivo, a despeito da necessidade de expansão da carteira – quase uma compulsão no mercado de operadoras. “Preferimos continuar entregando serviços de excelência a crescer a qualquer custo”, sentencia. No índice de monitoramento assistencial da ANS, a Promédica é classificada como verde, topo da classificação em quesitos como qualidade e disponibilidade de ofertas de serviços.

REGULAÇÃO

Mão pesada da ANS A Agência Nacional de Saúde (ANS) tem levado ao extremo a boa prerrogativa, típica da função, de não ser consenso no mercado. Longe disso. Vem desagradando hora prestadores, hora operadoras de saúde. É vista por ambos como pró-usuário, sempre. Apesar da independência, prevista no regimento, tem a cara do atual governo: diligente e jeitão linha dura.

A Anatel também decidiu seguir a cartilha quando suspendeu as vendas de três, das quatro operadoras de telefonia com atuação no Brasil. Sob a alegação, legítima, de maus serviços prestados aos consumidores. Com a Copa e as Olimpíadas, será a vez da Anac mostrar afinamento. Entramos definitivamente na era da regulação.

CUSTOS COM OPME

O piloto da Bradesco Saúde São Paulo vem sendo um laboratório para a Bradesco Saúde acompanhar de perto os gastos com OPME. O projeto-piloto, executado em parceria com o Einstein, consiste em avaliar pacientes da seguradora com indicação de cirurgia de coluna, visando a uma segunda opinião. Depois de um ano de trabalho, o resultado: de um grupo de 500 pacientes avaliados, 77% simplesmente não precisariam passar pelo procedimento. A ideia é estender a iniciativa para as áreas de joelho e quadril e incluir outras instituições paulistanas, a exemplo do Sírio-Libanês. Se der certo, o projeto será levado para o Rio de Janeiro, em um primeiro momento, e o restante do país, na sequência. Oficialmente, a segurada diz que a iniciativa está alinhada com a segurança do paciente – a Bradesco Saúde é certificada pela JCI. Pela robustez dos números, das duas uma: ou a segunda opinião do Einstein carece de acuidade, algo improvável, ou os médicos que indicaram a cirurgia não estavam preparados para fazer o diagnóstico. Uma terceira hipótese é assumir que existe um mercado negro e perverso na relação entre médicos e distribuidores de OPME – coisa que ninguém quer assinar em baixo.

Diagn贸stico | mai/jun 2012 55

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56 Diagnóstico |mai/jun 2012

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CLION INVESTE EM INFRAESTRUTURA

Clínica de Oncologia torna assistência médica cada vez mais completa Roberto Abreu

DANIEL ARGOLO, DIRETOR MÉDICO DA CLION, E RENATO COELHO, DIRETOR TÉCNICO

A

CLION vem desenvolvendo as suas atividades em diversas áreas da saúde, investindo continuamente na ampliação e aperfeiçoamento de sua estrutura física e de suas equipes. Só neste ano foram três novas contratações médicas, e já está em fase de conclusão a ampliação estrutural de mais um andar na sede atual, localizada no Edifício Linus Pauling, Itaigara, o que vem centralizar e organizar melhor a assistência multidisciplinar da clínica. Tudo para proporcionar ao paciente oncológico uma assistência ainda mais completa.

A ampliação da CLION é um investimento importante para o Grupo CAM porque proporciona mais conforto aos pacientes em tratamento oncológico, o que também faz jus à sua conduta socialmente responsável. Enquanto amplia e melhora as instalações da sede atual, a equipe de gestão em saúde à frente da CLION prepara a nova clínica no centro médico empresarial a ser construído também no Itaigara. Será um prédio com 18 andares, dos quais dois serão destinados à CLION, sete para garagens, além 58 Diagnóstico |mai/jun 2012

de salas para novos negócios da área de saúde. O projeto arquitetônico está concluído, e as obras, em vias de começar. É o Grupo CAM cuidando da saúde da Bahia.“Enquanto o nosso grande projeto do novo centro médico vai se concretizando, estamos crescendo verticalmente dentro do próprio Linus Pauling, com a reestruturação de salas e criação de novos espaços. São mudanças em prol do crescimento e melhor atendimento para os nossos pacientes”, conta Daniel Argolo, diretor médico da CLION. A filosofia organizacional da CLION se baseia em atendimento médico humanizado, com aprimoramento constante e atualização contínua do seu corpo clínico. Composta por uma equipe médica considerada altamente especializada, a clínica oferece serviços nas áreas de oncologia clínica, hematologia, gastroenterologia, mastologia, urologia, cirurgia oncológica, cirurgia torácica e cirurgia de cabeça e pescoço, além de atendimento em psicologia, nutrição e fisioterapia. Tudo isso em uma infraestrutura que transmite ao paciente tranquilidade e acolhimento.

A clínica investe e também se dedica ao seu ainda “jovem” Centro de Pesquisa Clínica (CPC), com uma equipe composta por diversos especialistas que dão assistência aos portadores de neoplasias e outras especialidades relacionadas, oferecendo os mais modernos tratamentos. Com suas atividades iniciadas em 2010, o CPC foi concebido para a condução de pesquisas clínicas de fases II, III e IV, em parcerias com indústrias farmacêuticas e de biotecnologia, organizações representativas para pesquisas clínicas (ORPC), universidades e centros de pesquisas do Brasil e do exterior.

De todas as vertentes para as quais a CLION se dedica, a que mais acrescenta valor é o trato humano. Idealizado para pacientes oncológicos, o grupo de humanização Bem Cuidar comprova essa característica da clínica.

Todos os meses pacientes e equipe multidisciplinar se reúnem para a troca de experiências e informações sobre temas relacionados à rotina das pessoas que precisam conviver e lidar com o câncer.

A CLION investe e conquista o seu espaço na promoção da saúde na Bahia.

Diagn贸stico | mai/jun 2012 59

RESENHA GESTÃO

Crítica, avaliação e proposta Uma Transformação na Saúde vai além do estudo de caso e apresenta uma tríade que deve ser reproduzida em outras publicações do gênero Aline Cruz

O

início do livro do médico John Toussaint e do especialista em desenvolvimento executivo e gerencial Roger A. Gerard já mostra ao leitor que este não será apenas mais um estudo sobre gestão: “Toda vez que você entra em um hospital ou em uma clínica nos Estados Unidos, leva a vida nas mãos. Qualquer que seja sua condição, provavelmente será tratado por pessoas que estão sobrecarregadas e amarradas por sistemas repletos de desperdício”. É com bastante autoanálise (e autocrítica) que a publicação Uma Transformação na Saúde busca discutir novos conceitos para inovação no atendimento e na redução de custos da prestação de serviços em saúde.

Os autores levantam a hipótese de que para realizar um serviço de qualidade, com foco no paciente e com menores custos, é preciso seguir um modelo que se assemelhe ao “Sistema Toyota de Produção”, também chamado de lean manufacturing, que se baseava em divisão do trabalho, especialização e produção em larga escala. Todo o livro utiliza o prestador americano Thedacare como estudo de caso. A empresa é constituída por hospitais de grande e pequeno porte, centros médicos, clínicas psiquiátricas, postos de assistência primária e outras especialidades. O plano de saúde passou por uma transformação para se tornar o que a publicação intitula de “assistência lean”, e adota a metodologia de funcionamento desde 2002.

PRINCÍPIOS LEAN – Depois de realizarem visitas sucessivas a uma fábrica da Toyota, os profissionais da organização elaboraram alguns princípios do que eles consideravam ser um atendimento lean. Além do “foco no paciente”, tão abordado nos dias atuais, tópicos como “minimizar o tempo de 60 Diagnóstico |mai/jun 2012

Os autores levantam a hipótese de que para realizar um serviço de qualidade é preciso seguir um modelo que se assemelhe ao “Sistema Toyota de Produção”, também chamado de lean manufacturing

tratamento e suas etapas” e “identificar valor para o paciente e eliminar o desperdício” são alguns pontos apresentados para que o Thedacare se tornasse uma empresa nos moldes de um sistema industrial. Apesar de bastante crítica com os mecanismos que fazem girar toda a engrenagem do sistema de saúde, a publicação soa por vezes utópica – além de “boa demais” com a prestadora estudada. Mesmo assim, a metodologia adotada pela empresa pode ser um bom exemplo a ser posto em prática, quem sabe, inclusive, no Brasil.

O livro descreve como o plano de saúde trabalhou para modificar sua rotina, adotando, inclusive, técnicas como a utilização de métricas que mensurem o desempenho das unidades “em termos de qualidade, engajamento do pessoal, serviços e custos”. Os profissionais integrantes dos hospitais, clínicas e institutos do Thedacare precisam acompanhar todos esses dados, que ficam em exposição em uma sala de conferências e são enviados a gerentes uma vez por mês. O objetivo é que cada etapa seja analisada, para que se evitem erros de diagnóstico, prescrição de medicamentos, entre outros.

É possível notar que os autores estão, durante toda a obra, avaliando criticamente o sistema de saúde americano, mas isso fica mais evidente quando Toussaint e Gerard começam a contar histórias de pacientes que passaram por situações de erro médico – e não fica claro se as histórias são ficcionais ou reais.

A partir dos casos, um raio-x de cada setor da instituição aponta quais erros podem, muitas vezes, levar a vítimas fatais. Nesse aspecto, o livro se destaca bastante das demais obras sobre gestão – ultrapassa a barreira do academicismo e dialoga não só com o profissional de saúde, mas também com o paciente e o gestor de empresas no setor.

MUDANÇA – Uma técnica interessante usada como método para solucionar problemas é a dos ciclos de planejar, fazer, estudar e agir (PDSA, do inglês plan, do, study, act). A metodologia consiste, basicamente, em planejar uma ação, realizá-la, estudar os efeitos desta ação e, por fim, adaptá-la a partir dos resultados encontrados. O PDSA pode ser aplicado indefinidamente, de acordo com os autores, até que seja atingido o resultado esperado.

Outra característica significativa é o questionamento de aspectos consolidados da medicina, como a tradicional espera por uma consulta. “As pessoas estão acostumadas a esperar pelo atendimento à saúde. Durante semanas ou meses antes de uma consulta, em consultórios e nos saguões, os pacientes esperam”, comentam os autores em uma das passagens do livro. Sobre o problema, Toussaint e Gerard descrevem como a empresa parte do estudo de caso diminuiu o tempo de espera dos pacientes – tanto a espera para marcar uma consulta quanto a para receber atendimento – apenas aplicando conceitos e estratégias lean.

Há, porém, duas circunstâncias a serem pontuadas: mesmo que toda a obra apresente sinais de que a Thedacare evoluiu consistentemente depois de adotar a metodologia lean, é muito difícil acreditar que os resultados foram tão eximiamente alcançados, especialmente porque se trata de um modelo baseado em um sistema capitalista de produção de carros, que também é apoiado em repetição e exploração de mão de obra (e talvez estas sejam características não agregadas pela assistência lean). É utópico esperar que o método tenha sido aplicado com 100% de rigor e que não haja rejeição à ideia de uma assistência nesses moldes. Um bom momento da publicação é quando ela aponta as dificuldades da própria equipe com as mudanças, acrescentando que houve uma reformulação na própria liderança da instituição, que se avaliou como “hierárquica e autocrática”. Os próprios gestores aplicaram o método lean dentro do grupo de líderes. É possível que já esteja óbvio o fato de a aplicação de um método como o lean não ser feita unicamente para a melhoria do atendimento ao paciente. Os próprios autores endossam um dos maiores desafios de um “ambiente lean”: evitar o desperdício.

Em tempos de crise, a dose de autocrítica da empresa de Uma Transformação na Saúde é essencial. Especialmente nas empresas que repetem constantemente os mesmos erros, promovendo uma prestação de serviço ruim e uma gestão equivocada. Para os que buscam uma reconstrução de seus métodos de ação, Toussaint e Gerard ensinam: o erro está no processo.

Estratégias para uma assistência lean Tratamento colaborativo – A

forma de tratamento consiste em possibilitar que todos os pacientes internados estejam visíveis e ao alcance dos postos de enfermagem.

Além disso, cada profissional deve estar informado das ações dos demais, de modo que todos estejam envolvidos na discussão sobre o tratamento dos pacientes

Métodos – Em vez de investigar o

culpado por um erro cometido na sala de cirurgia, por exemplo, estudase o processo (o que é chamado de PDSA). Integrantes da equipe planejam e reformulam padrões de trabalho em busca de novos métodos, que, por sua vez, diminuam a quantidade de erros

Oito desperdícios – Os autores

ensinam que é possível reconhecer sinais de desperdício de tempo: defeito (cometer e corrigir erros), espera (por consulta ou entrega de resultados), movimento (transporte de suprimentos, entre outros itens), transporte (levar pacientes de um corredor a outro para exames sem necessidade), superprodução (excesso de testes), excesso de processamento (formulários, prontuários etc), excesso ou escassez de estoque e desperdício de talentos (falta de treinamento e incentivo)

UMA TRANSFORMAÇÃO NA SAÚDE | John Toussaint e

Roger A.Gerard | Editora Bookman, 2012 | 161 págs Diagnóstico | mai/jun 2012 61

MERCADO HOSPITALAR

Maiúscula, Hospitalar chega à 19ª edição Fotos: Roberto Abreu

Empresários e expositores de todas as regiões do Brasil e de outros 33 países participam da maior feira médicohospitalar da América Latina. Telemedicina será destaque em 2013

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om a presença de empresários e expositores de todas as regiões do Brasil e de outros 33 países, a Hospitalar 2012 apresentou os mais recentes lançamentos em produtos, serviços e tecnologias para o setor de saúde, entre os dias 22 e 25 de maio, no Expo Center Norte, em São Paulo. Maior feira e fórum das américas no segmento, a 19ª Hospitalar recebeu 92 mil visitas profissionais, número 3% superior em relação ao ano passado. O volume de negócios realizados nesta edição também foi 6% maior do que em 2011, atingindo R$ 6,4 bilhões durante os quatro dias de evento, entre vendas diretas e transações encaminhadas nos 1.250 stands distribuídos pelos 82 mil m² de feira.

“A Hospitalar se consolidou como um ponto de encontro e de troca de experiências entre fornecedores de equipamentos, produtos e serviços de saúde de todas as regiões do Brasil”, considera a empresária Waleska Santos, presidente da feira. “Essa interlocução é extremamente benéfica e os empresários do Norte e Nordeste têm uma participação maciça e muito qualificada”.

Para Augusto Gitirana, sócio-diretor da Slageng – especializada em gestão, fusões e aquisições –, o evento é um marco para gestores de hospitais de todo o Brasil. “É uma oportunidade única de conhecer, em um só lugar, os lançamentos e inovações mais recentes do setor, além de rever 62 Diagnóstico |mai/jun 2012

HOSPITALAR: mais de 60 eventos simultâneos foram realizados durante os quatro dias de feira

nosso networking de todo país”, comenta.

A revista Diagnóstico participou da Hospitalar, pelo segundo ano consecutivo, com um stand localizado na Ala Vermelha, oferecendo um ponto de encontro para os visitantes nordestinos e realizando uma cobertura com enfoque regionalizado.

“A Hospitalar é uma excelente ocasião para fortalecermos a atuação da revista nacionalmente”, avalia Helbert Luciano, diretor executivo do Grupo Criarmed, que edita a revista Diagnóstico.

GLOBALIZAÇÃO – Na opinião do provedor do Real Hospital Português de Beneficência em Pernambuco (RHP), Alberto Ferreira Costa, a grande vantagem do evento é a possibilidade de contato com empresas e instituições internacionais.

“Essa troca de experiências é magnífica e nos permite encontrar soluções mais eficazes para nossos pacientes”, opina.

Neste ano, a Hospitalar contou com a participação de mais de 500 empresas estrangeiras, que visavam, principalmente, se posicionar no mercado de saúde brasileiro e dos países da América Latina.

“O Brasil é um mercado pequeno se comparado com Europa, Estados Unidos e China, mas tem o maior potencial de

negócios do mundo”, afirma Norman Gunther, presidente para a América Latina do grupo sueco Getinge, detentor da Maquet, especializada no fornecimento de tecnologia médica de pronto atendimento, centros cirúrgicos e unidades de tratamento intensivo.

Mais de 60 eventos simultâneos foram realizados durante a 19ª Hospitalar, entre congressos, seminários e workshops, como o Digital Health – 1ª Feira e Fórum Internacional de Telemedicina, Telessaúde e Tecnologia da Informação. “Na próxima edição vamos intensificar ainda mais as discussões sobre telemedicina para replicar as excelências em tratamento à distância”, adianta Waleska. Em 2013, a Hospitalar chegará à sua 20ª edição. “Estamos sempre com a energia renovada nessas duas décadas de atuação. A cada edição, percebemos onde podemos contribuir com nossa expertise”.

Assista no Portal Diagnósticoweb:

Entrevista completa com Waleska Santos, presidente da Hospitalar, e outros vídeos do evento: diagnosticoweb.com.br/multimidia

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Enrico de Vettori, sócio da Deloitte Consultores; Eustácio Vieira, diretor-presidente do Hospital Santa Joana (PE); e Ângela Lopes, gerente sênior da Deloitte 2 Álvaro Nonato, gerente técnico do Hospital Português (BA) 3 Wilmesson Nunes, Severino Moura e Josias Medeiros, da Santa Casa de Misericórdia de Maceió 4 Saulo Areas, diretor medicinal da White Martins, e Augusto Gitirana, CEO do Hospital Memorial São José (PE) 5 Humberto Izidoro, vice-presidente da Steris na América Latina; Nicole Tavares, gerente de Engenharia Clínica do RHP; e Soraya Capelli, gerente de vendas da Steris 6 Paulo Magnus, presidente da MV 7 Waleska Santos, presidente da Hospitalar; Francisco Balestrin, presidente da Anahp; e Francisco Santos, dirigente da Hospitalar 8 Humberto Gomes de Melo, diretor-presidente da Fenaess 1

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Juliano Viana, diretor da Omnimagem (CE) 10 Ademir Novais, gerente de TI do Real Hospital Português (PE), Alberto Ferreira da Costa, provedor, e Selda Barbosa, gerente comercial 11 Fábio Brinço, diretor-superintendente do Itaigara Memorial (BA), e João Bráulio, diretor médico 12 Medicware representada por Kelsen Matos, Isaque Menezes, Marcelo Kutter, Lucas Menezes, Ademário Figueiredo, Edmilson Assis, Ricardo Rocha e Rogério Portela 13 Elson Miranda, presidente da Associação dos Hospitais do Rio Grande do Norte 14 Helbert Luciano, diretor executivo do Grupo Criarmed, e Waleska Santos, presidente da Hospitalar 15 Ricardo Madureira, diretor médico do Hospital Santa Izabel (BA), e Eduardo Queiroz, superintendente de Saúde da Santa Casa de Misericórdia da Bahia 16 Armindo Gonzalez e Mário Orsou, da Biofármaco (BA), e Clóvis Cardoso, da GE Healthcare 17 Equipe de consultores da Deloitte: Murilo Barini, Sueli Paes, Patrícia Haddad, Layla Machado, Luis Fernando Joaquim, Gisele Lopes e Fábio Rossetto 18 Marise Nery, diretora técnica do Hospital Samur (Vitória da Conquista-BA), e Lúcia Dórea, gestora de negócios 9

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Grupo Delfin Roberto Abreu

Delfin Imagem em Salvador: entre as maiores redes do país em capacidade para armazenamento de imagem digital (PACS)

Bicampeões em inovação e credibilidade

GRUPO DELFIN É ELEITO NOVAMENTE “BENCHMARKING” NAS CATEGORIAS “SERVIÇO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM” E “EMPRESÁRIO DO ANO”

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elo segundo ano consecutivo, a Clínica Delfin Imagem foi eleita pelo mercado baiano referência no estado quando o assunto é “Serviço de Diagnóstico por Imagem”. A empresa recebeu o troféu ouro no Benchmarking Saúde Bahia 2011, maior premiação do segmento médico-hospitalar nordestino. Na ocasião, o presidente do grupo, Delfin Gonzalez, também recebeu o título de “Empresário do Ano”, pela segunda vez seguida. A condecoração é o reconhecimento de uma trajetória marcada por investimentos em qualificação profissional permanente, tecnologia de ponta e infraestrutura: somente no primeiro semestre de 2012 foram empregadas 122 pessoas, totalizando 1.680 funcionários em todo o grupo.

Atualmente com sete unidades distribuídas pela Bahia – cinco na capital e duas no interior –, além de duas em Natal, no Rio Grande do Norte, a Clínica Delfin foi criada em 1980 66 Diagnóstico |mai/jun 2012

por Gonzalez, em Salvador. Obstetra de formação, o empresário iniciou a atividade com um serviço de ultrassonografia no próprio consultório, situado na Avenida Garibaldi, antigo polo da área médica da cidade. Na época, a medicina de imagem ainda não era bem aceita pelos profissionais de saúde. “Diziam que a especialidade era modismo, mas preferi enxergá-la como um campo que se abria e investi no negócio”, lembra o executivo.

Quinze anos após a abertura do primeiro serviço de ultrassonografia, Gonzalez inaugurou a atual sede da Clínica Delfin no Itaigara, bairro de classe média alta da capital baiana. A empresa foi a primeira na Bahia a disponibilizar, em 1990, o serviço de ultrassonografia com doppler convencional e pioneira no estado ao realizar exames de ressonância magnética fora do ambiente hospitalar, em 1995.

No Rio Grande do Norte, em Natal, o grupo inaugurou recentemente a primeira clínica privada do estado a oferecer

Roberto Abreu

importância para o diagnóstico de doenças como o câncer.

“Foi um projeto grandioso, maturado por oito anos até a sua concretização”, revela Gonzalez.

A unidade industrial do Grupo Delfin atende, além da Bahia, a demanda de estados como Pernambuco, Ceará, Sergipe, Distrito Federal e outros. A meta é que, até o final do ano, sejam distribuídas 30 doses diárias do FDG, o equivalente a três vezes a quantidade comercializada atualmente.

Antes da inauguração da Biofármaco, as instituições de saúde especializadas traziam o FDG de São Paulo diariamente, já que a vida útil da substância é bastante curta – uma meia vida de apenas 110 minutos. “A Biofármaco vai alavancar o PET-CT na Bahia e no Nordeste como um todo”, comemora o físico responsável pela implantação do projeto, Daniel Coiro.

Além de produzir radioisótopos, a Biofármaco também servirá de centro de pesquisa para o desenvolvimento de novas moléculas e compostos, a serem aplicados em diferentes patologias. Ao lado da bioindústria funcionará ainda um complexo médico-hospitalar que promete ser referência em oncologia no estado. A estrutura contará com o que há de mais moderno em radioterapia, medicina nuclear, tomografia, ressonância magnética e procedimentos de alta complexidade, além de exames laboratoriais e centro cirúrgico.

“Vamos consolidar nossa imagem no Nordeste e começar a colher os frutos desses trabalhos”, conclui Gonzalez.

Divulgação

Delfin Gonzalez, “Empresário do Ano”: “Vamos consolidar nossa imagem no Nordeste”

tomografia multislice com sistema integrado de radioscopia.

Atualmente, a Delfin Imagem é uma das maiores redes do país em capacidade para armazenamento de imagem digital (PACS).

INOVAÇÃO – “As novidades no campo da imagem surgem constantemente, e nós buscamos estar sempre na vanguarda”, destaca a sócia e diretora administrativa da Delfin Imagem, Maria Olívia Gonzalez, referindo-se ao espírito inovador que sempre esteve atrelado à essência do grupo.

“Essa é uma característica pessoal de Delfin, que é visionário e aposta em novas possibilidades”, observa a executiva, que também é esposa do presidente da empresa.

Visão que levou Delfin Gonzalez a investir no ousado projeto da Biofármaco, unidade industrial do grupo, recéminaugurada em Lauro de Freitas, na Região Metropolitana de Salvador. Com um investimento de mais de R$ 60 milhões, o empresário construiu uma fábrica de biomarcadores moleculares (radioisótopos), com o primeiro cíclotron do Norte-Nordeste. Desde o último mês de janeiro, o grupo produz e comercializa o fluordeoxiglicose-18 (FDG), glicose radioativa utilizada no PET-CT, exame de grande

Delfin Imagem de Natal (RN): primeira clínica do grupo fora do estado da Bahia

As novidades no campo da imagem surgem constantemente, e nós buscamos estar sempre na vanguarda MARIA OLÍVIA GONZALEZ, SÓCIA-DIRETORA DA DELFIN IMAGEM Diagnóstico | mai/jun 2012 67

Estante&resenhas Divulgação

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Leia também Por meio de cases e exemplos, o livro relata questões essenciais para que uma instituição de saúde possa implantar padrões de segurança com excelência assistencial.

Rose Caribé, diretora executiva do DayHorc (Salvador-BA)

O livro traz uma visão teórica e prática muito interessante focada em resultado, através de três processos-chaves – unir pessoas, estratégia e operações.

Define um significado diferenciado de liderança, dando conselhos práticos sobre cumprimento de metas e como fazer as coisas acontecerem. Instrui como fechar as lacunas entre os resultados prometidos e os alcançados, reforçando que o processo eficaz transcende o típico exercício orçamentário que olha o espelho pelo retrovisor, para estabelecer seus objetivos.

O livro dá conselhos práticos sobre cumprimento de metas e como fazer as coisas acontecerem

“Execução – A disciplina para atingir resultados” Autores: Ram Charan e Larry Bossidy Editora: Campus Número de páginas: 264 Preço sugerido: R$ 46,30

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Anderson Lobo Alvim, gestor do Laboratório Santa Helena (Camaçari-BA) e diretor do Sindicato dos Laboratórios Clínicos e Patológicos da Bahia

Trata dos princípios básicos da filosofia de gerenciamento e liderança de Welch: gestão de pessoas, estratégias, crises, comunicação, orçamento e outros assuntos que envolvem as organizações. Reflete sobre o dilema vida pessoal versus vida profissional, como isto pode influenciar as pessoas e a empresa. É ótima fonte de consultas, pode-se começar a leitura de qualquer ponto e serve a todos os níveis das organizações: do estagiário ao CEO.

Reflete sobre o dilema vida pessoal versus vida profissional, como isto pode influenciar as pessoas e a empresa

“Paixão por vencer – A bíblia do sucesso” Autor: Jack Welch Editora: Campus Número de páginas: 346 Preço sugerido: R$ 76,00

“Qualidade & segurança do paciente – gestão de riscos” Autor: Sylvia Lemos Hinrichsen Editora: Medbook Nº de páginas: 352 Preço sugerido: R$ 79,90

Os autores apresentam um novo modo de pensar a estratégia, resultando na criação de novos espaços (oceano azul) e na separação da concorrência (oceano vermelho).

“A estratégia do oceano azul – como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante” Autores: W. Chan Kim e Reneé Mauborgn Editora: Campus Nº de páginas: 258 Preço sugerido: R$ 45

Obra questiona algumas visões sobre a inovação, o papel do setor público em comparação ao do setor privado, as supostas crises globais e o futuro da economia mundial.

“Focados, gananciosos e eficientes”” Autor: Vijay V. Vaitheeswaran Editora: Elsevier - Campus Nº de páginas: 296 Preço sugerido: R$ 69,90

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