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Impresso Especial 9912247598/2009-DR/BA V. MIDIA

Pesquisa inédita feita pela Diagnóstico/Abimo/Anahp revela o nível de otimismo do mercado médico-hospitalar brasileiro em relação à crise econômica internacional

60% 54,5% 64% do mercado de saúde não pretende alterar os planos de investimento e se diz otimista em relação à crise internacional

dos hospitais filiados à Anahp confiam que a presidenta Dilma Rousseff fará uma transição sem turbulências

dos empresários vinculados à indústria da saúde se dizem pessimistas em relação ao atual cenário econômico

O que pensa, a visão de mercado e os desafios da nova geração Diagnóstico Diagnóstico||set/out jul/ago2011 2011 |01 que comanda o setor de saúde no Nordeste

ANO IV Nº11| SET/OUT 2011

O TERMÔMETRO DO MERCADO

DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA

A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE DO NORDESTE


02 Diagn贸stico | set/out 2011


ÍNDICE GERAL Fotos: Roberto Abreu

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06

ENTREVISTA Marcelo Noll Barboza

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Marcelo Soares

ARTIGO

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Maísa Domenech Articulista aponta reflexos para os prestadores da Resolução CMED nº 3 e Resolução Normativa nº 241 da ANS

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Jovens gestores Lideranças do trade nordestino falam sobre ambições, projetos e realizações em um setor cada vez mais em evidência

CEO da Dasa fala com exclusividade sobre as estratégias de ampliação de mercado e consolidação da companhia

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CARREIRA

ENSAIO Maria Teresa Roscoe Em sua estreia na Diagnóstico, professora da Fundação Dom Cabral faz análise sobre gestão familiar

Marcelo Barboza, da Dasa: prioridade é aumentar a rentabilidade das operações

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30

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thalles melo, do são marcos (pe): liderança

O Hospital Aliança, associado da anahp, em Salvador: instituições vão manter os investimentos

PRESTADOR REFERÊNCIA Hospital Português

DIRETO AO PONTO Marlene Schmidt

Internacionalização e dificuldades para exportar são temas de conversa com a diretora executiva da Fanem

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Laboratório Sabin As ações que garantem a satisfação das equipes na instituição eleita “Melhor Empresa para Você Trabalhar”

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ARTIGO

Paulo Lopes No artigo Mudanças no perfil do executivo do século XXI, autor reflete sobre as habilidades do líder

EMPREENDEDORISMO Estácio Ramos

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Teste rápido de compatibilidade sanguínea consagra médico baiano vicecampeão do desafio OminiCompete

Instituição centenária na Bahia entra em novo ciclo de expansão com serviços inéditos e parcerias estratégicas

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BOAS PRÁTICAS

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CARO GESTOR Osvino Souza

Como conciliar as funções de médico e gestor? Esse e outros questionamentos são alvo do professor da Dom Cabral

CAPA

Crise internacional Mercado prevê manutenção do crescimento e aposta na reação do país, mas está atento ao cenário externo

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CONTRAPONTO

Emenda 29

Nova seção da Diagnóstico traz argumentos favoráveis e contrários sobre grandes temas para o trade de saúde


EDITORIAL

O senhor de todas as pesquisas

O

mercado do Nordeste parece ter se acostumado com a definição de “menina dos olhos” da maior economia da América Latina. Com um crescimento médio 20% superior ao restante do país, a região foi a única a avançar na crise 2008/2009 e pode novamente se descolar de uma eventual desaceleração do mercado brasileiro. Um otimismo – discreto, é preciso dizer – comprovado por números de uma pesquisa exclusiva feita pela revista Diagnóstico, com o apoio da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), Abimo, que representa a indústria do setor, e operadoras. Trata-se de um panorama, traçado pela visão dos próprios players, que pode ajudar a entender melhor um cenário cada vez mais influenciado pela dinâmica dos mercados globais. E ensinar algumas lições para o trade de saúde, por que não? Foi assim com os lucros abundantes do mercado financeiro na década de 90, que colocaram em segundo plano investimentos em modernização gerencial, controle de custos etc. Era época de investir em poupança e fundos de curto prazo, como o overnight. Uma ciranda que deixou pelo caminho, após a estabilização da moeda, grandes operações, como a Golden Cross, que jamais se recuperou da “opção pelo mercado”, e vários serviços de saúde Brasil afora. Os que sobreviveram foram obrigados a se reestruturar diante da “fuga de capitais”. Se a crise vai atingir ou não nosso mercado e com qual intensidade ninguém sabe afirmar com precição. Mas quantos hospitais e operadoras estão preparados para enfrentá-la? Quantos serviços de saúde ainda mantêm práticas de comando com base na gestão familiar pouco profissionalizada e foco na intuição? Somente o mercado, senhor de todas as pesquisas, saberá responder. Boa leitura!

Reinaldo Braga Publisher

Gestão em Saúde

Publisher Reinaldo Braga – (MTBa 1798) reinaldo@diagnosticoweb.com.br Diretor Executivo Helbert Luciano – helbert@diagnosticoweb.com.br Diretoria Jurídica Giovana Rocha – giovana@diagnosticoweb.com.br Repórteres Salvador/Fortaleza Danielle Villela – (MTBa 3956) danielle@diagnosticoweb.com.br Mara Rocha – (MTBa 3158) mara@diagnosticoweb.com.br Recife Raíssa Ebrahim raissa@diagnosticoweb.com.br Comercial Ricardo Messias – ricardo@diagnosticoweb.com.br Financeiro Ana Cristina Sobral – ana@diagnosticoweb.com.br Fotos Francisco Fontenele Marcelo Soares Roberto Abreu Ilustrações Tulio Carapia Revisão Calixto Sabatini Tratamento de Imagens Roberto Abreu Capa Maicon Santos Estagiários Adalton dos Anjos – adalton@diagnosticoweb.com.br Maicon Santos – maicon@diagnosticoweb.com.br Atendimento ao leitor atendimento@diagnosticoweb.com.br (71) 3183-0360 Para Anunciar (71) 3183-0360 Impressão Gráfica Santa Marta S.A. Distribuição Dirigida Correios Realização Grupo Criarmed Marketing em Saúde Av. Centenário, 2411, Ed. Empresarial Centenário, 2º andar CEP: 40155-150 | Salvador-BA

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsabilidade de seus autores. Artigos assinados não refletem necessariamente a opinião do veículo.


EMAILS CARTAS@DIAGNOSTICOWEB.COM.BR

A PPP da Saúde é um divisor de águas

para o mercado médico-hospitalar brasileiro. Além da oportunidade de novos negócios para o setor de saúde suplementar, a iniciativa pode ser um aliado valioso para balizar os parâmetros de qualidade dos próprios hospitais públicos” Amanda Morais, São Luís-MA

PPP da saúde

O Hospital do Subúrbio na Bahia é case de sucesso que precisa ser replicado em todo o Brasil. Juarez Soares, Recife-PE

Um hospital público onde não falta gase, o tomógrafo não quebra, e o médico não falta. O modelo já existe. Só falta replicar Jônatas Soledade, Teresina-PI

Caro Gestor

Gostaria de parabenizar o professor Osvino Souza pelas suas colocações sempre valiosas para o mercado de saúde do país. São informações que nos fazem refletir. Ivan Gomes, Olinda-PE

Caro Gestor. Acho que pouco se debate sobre a questão e, quando o assunto vem à tona, há sempre respostas prontas. No setor em que atuamos, o assunto deveria ser pauta diária de qualquer reunião. Gustavo Morais, Itabuna-BA

HOSPITALAR

A presença do Nordeste na 18ª Hospitalar, realizada em São Paulo, em maio passado, mostrou como a região está atenta às oportunidades de crescimento do mercado médico-hospitalar. Não por acaso, nossa presença tem crescido de forma tão relevante. Aparecido Gomes, Natal-RN

Muito importante a provocação feita na última edição da revista sobre ética nos negócios, publicada na seção

Roberto Abreu

Adorei a cobertura da Diagnóstico na Hospitalar. Pela primeira vez, a região se viu e foi vista em uma publica-

ção de relevância. Não se trata de bairrismo, mas se nós não valorizarmos nosso mercado, quem o fará? Danilo Pontes, Salvador-BA

benchmarking

Foi com enorme prazer que li sobre a premiação Benchmarking Saúde, organizada pela revista Diagnóstico. Acho que esse tipo de iniciativa só faz fortalecer mais ainda o mercado médico-hospitalar da região. Amaury Seixas, Recife-PE

marcelo boeger

Concordo plenamente com Marcelo Boeger (Entrevista). O investimemento em hotelaria é, de fato, um grande aliado dos hospitais que querem se destacar no mercado. Espero sinceramente que esse entendimento possa, um dia, ser compreendido

pelas operadoras de saúde, que insistem em ignorar a remuneração diferenciada para hospitais que investem em hotelaria. Joseph Castro, Caruaru-PE

Parabéns ao especialista Marcelo Boeger pela excelente entrevista. Muito informativa. Wagner Oliveira, Aracaju-SE

paulo lopes

Gostaria de parabenizar o articulista Paulo Lopes, em especial pelo texto da última edição Mudanças na cultura organizacional. É incrível como a estrutura piramidal, aquela que imputa na alta direção o monópolio do pensamento estratégico, ainda perdura. É preciso, como ele brilhantemente cita, que haja uma abordagem mais orgânica, democrática e participativa. Antônio L., Recife-PE

A FORÇA DO INTERIOR

Leitores de diversas partes do Nordeste comentaram sobre os investimentos que vêm sendo feitos por grandes instituições de saúde da região, que estão fora das capitais, “mas quase nunca ganham destaque na mídia”, como pontuou o petrolinense Aldo Silva. Segundo ele, há no interior do Nordeste diversos “Samurs” – referência ao hospital de Vitória da Conquista, tema da seção Prestador Referência da última edição. “A revista Diagnóstico deveria dar mais cobertura ao que acontece no interior”, sugere o pernambucano André F, de Olinda.

Diagnóstico | set/out 2011

05


ENTREVISTA MARCELO BARBOZA Roberto Abreu

Marcelo Boeger é coordenador da especialização em hotelaria hospitalar do Instituto de Ensino e Pesquisa Albert Einstein

Marcelo Barboza, diretor- presidente da Diagnósticos das Américas (Dasa): foco agora é crescimento orgânico

“Cerca de 500 hospitais de todo Brasil podem ser nossos clientes” Danielle Villela

O

executivo Marcelo Noll Barboza, diretor-presidente da Diagnósticos das Américas (Dasa), tem um currículo do tamanho do desafio para gerir a maior empresa de medicina diagnóstica do Brasil, com receita na casa dos R$ 2 bilhões. Formado em Engenharia Elétrica e com mestrado em Business Administration pela Harvard Business School, Barboza tem passagem pelo setor de saúde (GE Healthcare) e financeiro – em 2001, foi escolhido pela revista Institucional Investor como um dos “world´s top 40 leaders in online finance”, época em que era diretor-geral da InvestShop Corretora. Uma combinação quase obrigatória para quem precisa dialogar com o mercado, sem perder as rédeas da complexidade do

06 Diagnóstico | set/out 2011

setor de saúde. Com frases comedidas e gestos polidos para falar de negócios – bem ao estilo de Wall Street –, Barboza vem sendo pressionado pelo conselho a aumentar a rentabilidade da operação, algo que se tornou mais proeminente com os reveses nos balanços divulgados até agora (queda de 2,6% e 45,2% no lucro líquido, no primeiro e segundo trimestres de 2011, respectivamente). Não por acaso, o foco da operação mudou. Se a prioridade eram aquisições, o objetivo agora é ampliar o mercado de marcas como o Cerpe, em Pernambuco, o Labpasteur, em Fortaleza, e o Image Memorial, na Bahia – no caso específico do Nordeste. “Temos interesse em conversar”, pondera Barboza, sobre a possibilidade de eventuais incorporações. “Mas é preciso ter uma boa marca”. Em visita a Salvador, o executivo falou a Diagnóstico.


Diagnóstico – Qual a representatividade do mercado nordestino nos negócios da Dasa? Barboza – Não divulgamos esse percentual. Mas posso afirmar que o Nordeste não tem uma participação tão relevante quanto potencialmente deveria ter na receita da Dasa. Estimamos que, ao longo dos próximos anos, a companhia deve crescer de forma orgânica acima de 12%. O crescimento da região será acima da média nacional. Diagnóstico – A Dasa ainda busca novos players para aquisição no Nordeste? Barboza – Mais do que comprar uma empresa neste ou naquele estado, nosso maior gancho é colocar energia e capital para valorizar o que já temos. Nosso posicionamento no Nordeste é de marcas campeãs. Temos grandes oportunidades de crescimento no Ceará, na Bahia e em Pernambuco, com a expansão das marcas Labpasteur, em Fortaleza, Image Memorial, em Salvador, e Cerpe, em Recife. Enquanto o Image Memorial sempre se dedicou ao diagnóstico por imagem, o Cerpe tem um volume de atuação mais voltado para a área de análises clínicas. Proporcionalmente, inclusive, é muito equilibrada a inversão da atuação nas duas praças e são enormes as possibilidades de aumentar o mix de serviços dentro de nossas próprias marcas. Diagnóstico – Quais são as prerrogativas para que uma instituição desperte o interesse da companhia? Barboza – Ser líder, com uma boa marca, uma boa gestão e com um preço atraente. Nossa tendência é comprar operações em lugares onde ainda não temos atuação. Temos interesse em conversar, mas não é nosso principal foco no momento. Há cerca de um ano fizemos um negócio com o Cerpe, em Pernambuco, e acabamos de realizar uma transação de quase R$ 2 bilhões para aquisição do MD1, com mais de 4 mil pessoas se juntando à empresa. Estamos em um momento de integrar essas operações. Se aparecer uma boa aquisição, vamos fazer, a exemplo do que fizemos em São Paulo, com a Previlab e a Citolab. Diagnóstico – Há um limite na relação

valor final/EBTIDA? Barboza – Algo em torno de cinco a sete vezes. Por uma razão ou outra, poderíamos estar dispostos a pagar um pouco mais em alguns casos, mas acreditamos que esses números representam uma zona de conforto. Diagnóstico – Qual o caixa disponível da Dasa para aquisições? Barboza – Não existem números fechados. No passado, até formalizávamos esse valor para o mercado, mas não mais. Não acredito em guiders ou indicativos de quanto vai ser gasto em aquisições. Diagnóstico – E no que se refere ao crescimento orgânico? Barboza – Os investimentos devem chegar a R$ 150 milhões até o final deste ano (R$ 40 milhões a menos que em 2010). Em 2012, esses valores serão 20% a 25% maiores em relação a 2011. Provavelmente, teremos um recorde de investimentos, mas ainda não fizemos o orçamento para o próximo ano e nem aprovamos com o conselho. Não temos ainda um número fechado. Diagnóstico – A Dasa já identifica resultados satisfatórios com as alianças operacionais? Barboza – Sim, principalmente na área de análises clínicas. Achamos que faz todo sentido para um hospital terceirizar e ter um fornecedor com o perfil da Dasa. Estamos entre os cinco principais clientes do mundo quando se trata dos principais itens de consumo de reagentes e materiais ligados à área técnica de laboratórios. Não negociamos mais no Brasil, mas direto nas matrizes. Ou seja, a diferença de custo que temos em relação ao hospital de médio porte é muito grande. Diagnóstico – Como essa vantagem se expressa em números? Barboza – Não revelamos esse tipo de informação, mas posso dizer que temos a possibilidade de oferecer uma equação custo x benefício bastante interessante para os hospitais. Por isso mesmo, estamos otimistas quanto à nossa expansão nesse segmento. Diagnóstico – Pode haver guerra de preços?

Barboza – Partimos do princípio de que temos que garantir um retorno ao acionista, então não é nosso costume entrar na região e praticar preços abaixo do mercado. Essa não tem sido a nossa prática e não vejo nenhuma sinalização de mudança. Achamos que devemos praticar preços de mercado e oferecer uma equação de qualidade do serviço prestado versus custos. Hoje atuamos em cerca de 80 hospitais, e nossa meta é dobrar, provavelmente, chegando a 150 hospitais nos próximos cinco anos. Diagnóstico – Qual o tamanho do mercado de diagnóstico nos hospitais nordestinos? Barboza – Estimamos que, em todo Brasil, haja aproximadamente 500 hospitais privados que poderiam ser nossos clientes. A quantidade de hospitais é muito grande e estamos estruturando um time comercial para escolher algumas instituições e bater na porta de todas elas. A maioria dos hospitais ainda não terceirizou seus serviços de análises clínicas e diagnóstico por imagem, e acredito que essas atividades estão mais verticalizadas dentro da própria instituição. Especificamente no Nordeste, queremos ter uma participação

A maior empresa do mundo em medicina diagnóstica, a Labcorp, tem valor de mercado de US$ 8,2 bilhões. A Dasa, US$ 3,5 bilhões. Ou seja, a diferença não é tão grande. Não é todo mundo que tem um cheque nesse valor Diagnóstico | set/out 2011

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ENTREVISTA MARCELO BARBOZA muito forte na área hospitalar, com a estratégia de adotar uma modelagem parecida com a que montamos no Hospital Santa Izabel, em Salvador. Atuamos em oito hospitais em Fortaleza, sete em Recife e um em Salvador. Diagnóstico – A emissão de laudos a distância vem avançando no segmento de diagnóstico por imagem, uma realidade em mercados maduros, como o americano. A Dasa já estuda a adoção desse mecanismo? Barboza – Pode ocorrer, mas para nós é algo pouco provável, pois acreditamos muito que o médico e o radiologista têm que estar no local, falando com o paciente, entendendo as questões. A telerradiologia, para nossa companhia, é um acessório importante apenas como uma revisão, uma segunda opinião. A grande operação de nossos laudos vai continuar sendo em nossas próprias unidades. Diagnóstico – A companhia registrou queda de 45,2% em seu lucro líquido no segundo trimestre de 2011. Pode comentar? Barboza – O lucro líquido caiu por várias razões. Uma delas é que a taxa de juros é maior, então nossa despesa financeira é maior proporcionalmente do

que era há um ano. Tínhamos uma dívida de US$ 250 milhões e recompramos praticamente 90% desse passivo, o que provocou um impacto muito grande no curto prazo. A gente acredita que a operação como um todo é muito lucrativa, mas isso teve um impacto neste segundo trimestre e uma despesa financeira além do normal. Apesar de termos registrado essa queda no lucro líquido, a EBTIDA em relação ao ano anterior foi substancialmente maior. Diagnóstico – Analistas do mercado financeiro avaliam que os últimos resultados da Dasa indicam que a companhia terá dificuldades para cumprir suas projeções para esse ano. A empresa já se adequou a esse novo cenário? Barboza – Já fizemos uma revisão dessas projeções. Tínhamos uma projeção para o ano de R$ 590 milhões de margem EBTIDA e esse montante foi redefinido para a faixa de R$ 560 milhões a R$ 580 milhões. Foram duas as razões principais para a necessidade de rever essa margem para baixo. Primeiro, contávamos com algumas licitações grandes no Rio de Janeiro ainda no primeiro trimestre, o que não ocorreu e, obviamente, houve um atraso na receita e na margem. A segunda questão é o fato de

Nosso limite de valor final para aquisição é de algo em torno de cinco a sete vezes em relação à EBTIDA. Por uma razão ou outra, poderíamos estar dispostos a pagar um pouco mais em alguns casos, mas acreditamos que esses números representam uma zona de conforto

Tania Collier

unidade do cerpe, em pernambuco: prioridade da Dasa é aumentar a rentabilidade

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o CADE ainda não ter concluído a análise do processo da MD1. Temos sete marcas diferentes no Rio de Janeiro e já estávamos trabalhando, fechando algumas unidades. Tínhamos programado vários processos de sinergia que não vão mais acontecer esse ano [a entrevista foi concedida antes do Cade decidir pelo congelamento da operação]. Diagnóstico – A atual crise econômica nos mercados financeiros internacionais pode afetar o mercado brasileiro de laboratório e diagnóstico por imagem? Barboza – Nossa indústria não é afetada no curto prazo por uma crise internacional. Não exportamos, nem vendemos bens de capital para exportadores. O nosso negócio está baseado em um consumo interno. Além disso, com crise ou sem crise, as pessoas ficam doentes, buscam atendimento, vão ao médico e fazem seus exames. A crise de 2008/2009 mostrou que, na verdade, houve até uma aceleração do mercado de saúde naquele momento, porque você tinha mais gente, por exemplo, que estava com medo de perder o emprego e queria saber como andava sua saúde. No curto prazo, não vemos nenhum tipo de impacto. Tenho certeza que 2012 será um ano favorável, até porque o passado mostrou que, mesmo em crises maiores, não há impacto em nosso mercado em um prazo curto, de até 12 meses. Diagnóstico – Mas a empresa tem se mostrado mais cautelosa com endividamento... Barboza – Estamos mais cautelosos e mais conservadores na gestão financeira porque não sabemos como a taxa de juros vai se comportar. Por isso, eliminamos praticamente todas as nossas dívidas em dólar, porque não queremos correr esse risco cambial. Sabemos que, se a crise afetar o Brasil de forma prolongada, vamos ver uma diminuição do crescimento do número de segurados. Mas prefiro evitar falar se isso pode acontecer ou não, porque economia não é meu forte. Diagnóstico – O Grupo Fleury decidiu eleger uma bandeira única para trabalhar aqui no Nordeste. A política da Dasa, ao contrário, é de manutenção

das marcas locais. Trata-se de uma medida temporária? Barboza – Não há razão para eliminá-las. Se tivéssemos marcas fracas, talvez fizéssemos esse movimento. Mas temos uma força local e não há marcas no Nordeste que possam tirar a participação da outra, ou seja, o Image Memorial, o Cerpe, o Labpasteur não chocam umas com as outras. Naturalmente, há também uma dinâmica de respeito cultural, a importância que isso tem para a região e o orgulho que os funcionários têm com a marca. Diagnóstico – Quais estados nordestinos, ainda sem operação pela Dasa, seriam candidatos a receber investimentos da empresa? Barboza – A atratividade de um estado é composta por várias questões, desde tamanho de zona metropolitana, penetração dos seguros de saúde e nossa potencial relação com as fontes pagadoras, além de um bom time médico. Não vamos falar neste ou naquele estado, porque olhamos essa combinação de fatores, incluindo o perfil da empresa que está disponível para conversar conosco e o seu preço. Mas posso afirmar que temos interesse em toda região metropolitana que tenha aproximadamente um milhão de habitantes, considerando ainda dados específicos de cobertura por plano privado. Há algumas praças interessantes na Região Norte, como Manaus e Belém, mas não é nosso foco. Podemos falar em expansão na Região Norte através das operações de apoio, que são extremamente interessantes. Acreditamos muito nesse mercado, pois conseguimos atuar no Brasil inteiro sem necessidade de ter uma marca própria. Diagnóstico – Qual a posição do apoio na área de negócios da Dasa? Barboza – O principal negócio da companhia é o mercado privado, formado por nossas próprias marcas e unidades como o Image Memorial, em Salvador, o Cerpe, em Recife, e o Labpasteur e a Unimagem, ambos em Fortaleza. Esse mercado concentra dois terços da nossa receita. O outro terço é dividido entre a área de apoio e a prestação de serviços a hospitais privados e públicos. A área de apoio ainda é o quarto mercado nos negócios da Dasa, mas nós enxergamos

possibilidade de expansão em vários estados. Atualmente, o mercado de laboratórios no Brasil ainda é muito pulverizado, são mais de 16 mil instituições. Desse total, apenas cinco mil são nossos clientes de apoio, concentrados, principalmente, em São Paulo e Rio de Janeiro. Diagnóstico – Quando se fala em aquisições, se fala muito de quem compra como agente ativo no processo. A Dasa também recebe muitas propostas de venda? Barboza – Muita gente nos procura, o que é natural. Em alguns casos, analisamos, em outros não. A diferença é que há outros compradores no mercado, que ficou mais competitivo. A maior empresa do mundo em medicina diagnóstica, a Labcorp, tem valor de mercado de US$ 8,2 bilhões. A Dasa, US$ 3,5 bilhões. Ou seja, a diferença não é tão grande. Não é todo mundo que tem um cheque nesse valor.

Nosso lucro líquido caiu por várias razões. Uma delas é que a taxa de juros é maior, então nossa despesa financeira é maior proporcionalmente do que era há um ano. Tínhamos uma dívida de US$ 250 milhões e recompramos praticamente 90% desse passivo Diagnóstico | set/out 2011

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Maisa Domenech ARTIGO Tadeu Miranda

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

Resoluções da ANS: solução ou problema? No modelo de cobrança das contas médico-hospitalares ainda vigente, temos uma importante não conformidade: valores de taxas e diárias que distam de forma expressiva do custo das estruturas hospitalares e taxas de administração aplicadas sobre os materiais e medicamentos que minimizam o déficit das primeiras. A partir de consenso entre as diversas entidades representativas do segmento de saúde, tais como CNS, FBH, Anahp, CMB, Abramge, Fenasaúde, Unidas e Unimed, a Agência Nacional de Saúde (ANS) vem liderando estudo sobre novas formas de remuneração do serviço médico-hospitalar, na busca de alternativas para minimizar a imprevisibilidade dos gastos, otimização de processos e padronização. Os encaminhamentos em andamento apontam para a diária global e pacotes cirúrgicos no caso de eventos de alta previsibilidade. Tal estudo prevê ainda a transposição de margens atualmente alocadas nos materiais e medicamentos para as taxas e diárias, itens estes que deveriam remunerar efetivamente a estrutura hospitalar. Sobre a forma de transposição das referidas margens, ainda não existe consenso e, portanto, definição. Como dito no documento Orientação Geral para Atendimento à Resolução CMED nº 3 e à Resolução Normativa nº 241 da ANS, datado de março de 2011, elaborado em consenso com as entidades representativas acima discriminadas, este instrumento, como explicitado na própria denominação, tem por objetivo a adequação pelas operadoras de planos de saúde e prestadores de serviços hospitalares ao disposto na Resolução CMED 3 e RN 241 da ANS e deveria nortear o processo de negociação no setor. O referido instrumento esclarece ainda que o desenvolvimento do novo modelo de remuneração dos hospitais pressupõe atividades com horizonte de aplicação a médio e longo prazos, não havendo, portanto, espaço para tentativas imediatas de solução sobre questões estruturais. Ainda no referido instrumento, encontra-se descrito que não deveremos ter variações positivas ou negativas dos níveis de receita dos hospitais, ou seja, tal variação deverá ser neutra quanto ao valor global, variando apenas a distribuição e alocação de recursos. Apesar da referida orientação, temos assistido em todo o país a uma intensa movimentação no sentido de reduzir as margens dos prestadores de serviços médico-hospitalares referentes à co-

brança dos medicamentos estritamente hospitalares, margens estas historicamente acordadas com as operadoras, seja através de instrumento contratual ou tacitamente. A citada movimentação, de uma forma geral, aparece com o argumento equivocado de que, a partir da Resolução CMED 3 e RN 241, os prestadores de serviços médico-hospitalares deverão apenas cobrar o Preço de Fábrica (PF) divulgado no Brasíndice, sem a margem historicamente existente entre o Preço Máximo ao Consumidor (PMC) e o Preço de Fábrica (PF). Partindo da falsa premissa, temos visto diversas propostas/imposições aos prestadores de serviços, de taxa de administração de 10%, 18%, 25%, como se fosse concessão de bônus, ou até mesmo sem qualquer taxa. Tais ofertas, na verdade, representam verdadeiros ônus para o prestador de serviço, já que considerando a lista positiva do Brasíndice, que integra a grande maioria dos medicamentos, a taxa a ser cobrada sobre o preço de fábrica é de aproximadamente 38,24%. Se considerarmos os itens integrantes da lista negativa do Brasíndice, teremos uma taxa de aproximadamente 33,07% (ICMS de 17%) e na lista neutra uma taxa de aproximadamente 41,34% (ICMS de 17%). Portanto, a referida movimentação gera redução de custos em favor da operadora de plano de saúde e perdas para o prestador de serviço, não somente no curto prazo como também no médio e longo prazos, pois pouco ou nada os prestadores de serviços terão para transpor em termos de margens para os valores de taxas e diárias quando da conclusão dos estudos acima referidos, comprometendo, assim, a manutenção da estrutura de atendimento. Tal comprometimento tornar-se-á mais grave e com sérias consequências para os prestadores de serviços e, consequentemente, para os usuários do sistema de saúde suplementar, se a referida movimentação relacionada aos medicamentos de uso restrito aos hospitais e clínicas tiver o escopo de sua aplicação ampliado para os demais itens de medicamentos e até mesmo materiais, sem a adequada transposição de margens. A taxa de administração ou taxa de serviços, historicamente apelidada de “taxa de comercialização” pelo mercado, constitui remuneração devida, imprescindível aos prestadores de serviços, e correspondente aos serviços de seleção, programação, armazenamento, distribuição, manipulação, fracionamento, unitarização, dispensação, controle e aquisição, previstos na RN 241 da ANS, Artigo 1, Inciso II . Sobre o assunto em pauta, as entidades representativas dos prestadores de serviços médico-hospitalares têm cooperado, de forma incansável, com o encaminhamento constante à ANS de informações relacionadas ao não cumprimento da Orientação Geral para Atendimento à Resolução CMED nº 3 e à Resolução Normativa nº 241 da ANS, de modo a facilitar e contribuir com o exercício do papel fiscalizador e disciplinador desta agência. Apesar da visível inércia demonstrada pela ANS frente à situação reinante, não podemos fraquejar. As instituições prestadoras de serviços médico-hospitalares necessitam cada vez mais se articular e, com o apoio das entidades representativas, evitar o comprometimento da sobrevivência dos hospitais e clínicas. De suma importância, também, será a articulação entre entidades representativas do segmento, para que juntas façam com que o papel da ANS, de grande valor para o mercado de saúde suplementar, seja efetivamente exercido, contribuindo para atenuar as conturbadas relações entre operadoras de planos de saúde, prestadores de serviços e beneficiários, fazendo cumprir de forma isenta as normas estabelecidas e colaborando ativamente para a melhoria do sistema de saúde como um todo. Diagnóstico | set/out 2011

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Mercadoegestão Reinaldo Braga

capital

governança

turismo médico

O show dos investidores

Hospital Aliança

Nicho africano

Vem cabendo à Dom Cabral a definição do planejamento estratégico do Hospital Aliança, em Salvador. Um dos ícones no segmento de alto padrão no Nordeste, a unidade aderiu ao Programa para Excelência (Paex), da escola de gestão mineira.

Um dos consensos do “I Simpósio Norte Nordeste de Gestão Hospitalar”, realizado em setembro, em Recife: continuar fazendo com que africanos ricos cruzem o Atlântico em busca de tratatamento de ponta em Pernambuco é um nicho, mas não o suciente para tornar realidade o mercado de turismo médico no Nordeste. “Para se ingressar no negócio internacional de turismo, não basta apenas ter hospitais com selo da JCI e ser um bom destino”, disse à coluna a consultora da Prime Medical Concierge, Mariana Palha. “É preciso conhecimento e, pricipalmente, divulgação”. Um desafio que as autoridades pernambucanas devem perseguir. No quesito excelência técnica, os hospitais pernambucanos nada têm a dever, seja qual for o destino mundo afora.

A provável abertura do mercado de saúde brasileiro para o capital externo tem tornado cada vez mais constante a presença de grandes investidores em eventos do setor de saúde. No último deles, no I Congresso Nacional de Hospitais Privados (Anahp), realizado em setembro, em São Paulo, o banqueiro André Esteves, dono do BTG Pactual e sócio da Rede D´Or, falou para uma plateia qualificada e impávida, como se estivesse diante de um pop star. Em uma aparição relâmpago, Esteves tripudiou do governo (“O governo tem medo que o investidor estrangeiro vá embora e leve o hospital debaixo do braço para a França?”) e tergiversou quando instado a dar mais detalhes da parceria com Jorge Moll (“É muito bacana”). Sinal evidente de que o show está apenas começando.

Unimed

Falência Enquando a Unimed Recife comemora o bom momento, com a inauguração de mais um hospital e investimentos de R$ 18 milhões, a cooperativa baiana, via Unihosp, repassou para um investidor o desafio de reabrir a unidade, fechada desde o início do ano. Uma das apostas foi entregar a operação para grupos locais que atuam na área de diagnóstico por imagem e oncologia. Sem sucesso. Roberto Abreu

MAIS DINHEIRO – Na outra ponta, sem meias palavras, o bilionário Eike Batista (Grupo EBX): “Estamos investindo US$ 15 bilhões, nos próximos dois anos, e mais US$ 40 bilhões em dez anos. O foco será em educação e saúde. Novas universidades e hospitais”.

VENDENDO O BRASIL – “Investing in Brazilian Healthcare” é tema do encontro que deverá reunir em Nova Iorque, nos dias 14 e 15 de novembro, algumas das principais autoridades do setor de saúde do país, entre elas o presidente da Bradesco Seguros, Márcio Coriolano, Francisco Balestrin, da Anahp, Leandro Reis, diretor de regulação da ANS, Maurício Neves, da Unimed Paulistana, Eduardo Dantas, da Associção Brasileira de Direito Médico, e Augusto Gitirana, CEO do Memorial São José, de Pernambuco. O evento tem como subtema “The only event focused on increasing investment & deal-making on the $ 200 billion brazilian healthcare market”. Em bom português: a temporada de pré-abertura do mercado de saúde vai bem, obrigado. 12 Diagnóstico | set/out 2011

negócio

Amil A função número um do executivo pernambucano Geraldo Matos, que acaba de assumir o departamento de relação com prestadores da Amil, depois de 18 anos no Grupo Hope/Esperança e outros três no D’Or: inaugurar uma nova fase com o mercado e contornar os descontentamentos pontuais, mas crescentes, na rede de prestadores.

Hospital Unimed, de Salvador: em busca de um investidor

AQUISIÇÕES

HOSPITAL DO AÇÚCAR – Com dívidas que ultrapassam os R$ 50 milhões, o tradicional Hospital do Açúcar, segundo maior de Alagoas, escolheu o médico Vanilo Soares da Silva para ser o timoneiro de uma nau há muito fora de controle. Com passagem pela Unimed local, Soares teve o nome referendado por unanimidade pelo conselho, formado por representantes do Ministério da Saúde, que herdou a unidade do antigo Instituto do Açúcar e do Álcool (IAA), usineiros e plantadores. Há menos de um mês à frente do desafio, o executivo vem negociando parte das dívidas com fornecedores à espera de um bote salva-vidas. Leia-se, governo.

Os movimentos do Grupo Delfin – líder no segmento de diagnóstico por imagem no Nordeste (faturamento de R$ 180 milhões/ano) – têm despertado a curiosidade do mercado. Depois de adquirir o NHC, em Natal, acaba de assumir a gestão da Santa Casa de Santo Antônio de Jesus (BA).

Consolidador

carreira

Rede D’Or O executivo Frederico Bandeira, que já

está de malas prontas para Recife – deixa o São Rafael –, tem tudo para se tornar homem forte da Rede D’Or no Nordeste.


destaque empreendedorismo

Divulgação

Cinco perguntas

ANDRÉ CARNEIRO, DA SANTA CASA DE MACEIÓ: finalista junto com projetos do Mater Dei e Barra D’Or

Conversamos com o médico paulista Fernando Cembranelli, fundador do Empreender Saúde, uma organização voltada para o fomento da inovação e empreendedorismo no setor de saúde. O que é o Empreender Saúde? Utilizamos o site www.empreendersaude.com.br para disseminar ideias e iniciativas ligadas ao empreendedorismo em saúde. Realizamos eventos também com o mesmo propósito. Como surgiu essa ideia? Da paixão de um médico e de um acadêmico de medicina por empreendedorismo em saúde e da percepção de que não existia nenhuma organização focada em incentivar e discutir o empreendedorismo na área de saúde. O que é preciso fazer para integrar essa “rede”? Apenas se cadastrar em nosso site. A partir daí, o interessado passa a receber informações sobre o assunto. Também possuímos uma rede social, onde é possível se cadastrar e compartilhar comentários, vídeos e fotos. Por que os médicos têm dificuldades em iniciar um negócio? A formação médica não prevê o ensino destas habilidades. Há muitos profissionais de saúde que possuem um grande potencial empreendedor, tanto para iniciativas sociais, a exemplo da Pastoral da Criança, quanto para iniciativas com fins lucrativos. A faculdade continua distante dessa realidade? A academia tem se aproximado desta realidade ao permitir que estudantes da área de saúde montem ligas de gestão de saúde e empresas júnior, a exemplo da Escola Paulista de Medicina, Unifesp e da Medicina USP.

Santa Casa de Maceió é premiada pela Anahp O cartão fidelidade Vida e Saúde da Santa Casa de Misericórdia de Maceió foi eleito case de sucesso na Sessão Pôster do 1º Congresso Nacional de Hospitais Privados da Anahp, no final de setembro, em São Paulo. Criado há quatro anos, o cartão aumentou em cerca de 40% o faturamento da rede de diagnóstico da instituição. Atualmente, o Vida e Saúde possui 70 mil associados. “O programa de fidelidade é o segundo mais aceito na Santa Casa de Misericórdia de Maceió, ficando atrás somente da Unimed local”, salienta o gerente comercial do hospital, André Carneiro. Cada cartão tem um custo de R$ 0,45

para a entidade e não é cobrada anuidade dos clientes. A solicitação pode ser feita através do site da empresa, com a entrega feita em casa. Além da Santa Casa de Misericórdia de Maceió, os hospitais Mater Dei (Minas Gerais) e Barra D’Or (Rio de Janeiro) tiveram seus trabalhos selecionados no evento da Anahp, em um total de 131 inscritos. Os responsáveis pelos três melhores projetos voltados para a saúde no país foram premiados com a participação na Médica, que acontece em novembro, em Düsseldorf, na Alemanha.

fachada ilustrativa da Biofármaco, do Grupo Delfin: desafio é ser o fornecedor preferencial de FDG para o mercado nordestino

>> FDG – Preços competitivos, proximidade do mercado, com voos diretos e horários diferenciados para fornecimento. Essas são algumas das vantagens oferecidads pela Biofármaco (do Grupo Delfin, de Salvador), que quer ser o fornecedor preferencial de FDG para o mercado nordestino e parte da Região Norte. Em fase de pré-operação, iniciada há dois meses, a empresa aguarda apenas a autorização da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) para começar a operar. O investimento para criação da primeira fábrica de biofármacos privada do Nordeste foi de R$ 31 milhões. >> JAAR ANDRADE – Sobre a nota publicada nessa seção (edição 10 da Diagnóstico), o Hospital Jaar Andrade, de Salvador, enviou a seguinte informação à nossa redação: “O Hospital Jaar Andrade não está sendo negociado, muito menos para a empresa Hapvida”. Diagnóstico | set/out 2011

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ENSAIO GESTÃO FAMILIAR

a profissionalização da gestão é necessária, mas não significa a exclusão das famílias proprietárias Divulgação

maria teresa roscoe, gerente de projetos e professora da Fundação Dom Cabral; coordenadora da rede Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas (PDA)

N

o ideal das empresas familiares nos deparamos com senhores e senhoras que iniciaram seus negócios com intuito de contribuir para o desenvolvimento das famílias e da sociedade. Na fase inicial muitas vezes possuem uma forte identificação com o setor, fruto de um interesse pessoal ou necessidade e, por vezes, um sonho de crescerem, se fortalecerem e deixarem sua marca. À medida que os negócios crescem e a família amadurece, algumas questões precisam de encaminhamento: como estruturar os negócios para garantir a qualidade pretendida pelos sócios e exigida pelo mercado, como atrair profissionais capazes de se identificar com a missão da organização e como desenvolver equipes alinhadas e capazes de levar adiante a estratégia da organização são algumas das questões que inquietam os gestores. Na dimensão das famílias proprietárias, na medida em que os jovens iniciam suas escolhas profissionais, questões como o interesse pelos negócios da família, as possibilidades de se des-

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tacarem em seu campo de atuação, as melhores orientações a serem dadas e a legitimidade de se influenciar ou não as escolhas dos filhos costumam vir à tona. É natural que certa inquietação em alguns períodos ocorra em cada um dos sistemas – família, empresa e propriedade –, mas é importante que estas inquietações e desconfortos sejam impulsionadores de processos de desenvolvimento que levem a escolhas capazes de contribuírem para o fortalecimento das pessoas, dos negócios e das famílias. Entender o estágio de vida e carreira de cada um dos envolvidos é relevante para a adoção de medidas que possibilitem a contribuição futura diferenciada de cada um. A harmonia, o equilíbrio e a geração de resultados diferenciados pode ser um ideal poderoso na mobilização dos envolvidos para promoção de processos que favoreçam o desenvolvimento. Em fases de transição, a contribuição de profissionais externos, especialistas, educadores, pessoas que tenham acompanhado processos semelhantes em outras organizações costuma ser relevante. SAÍDA DE MEMBROS DA FAMÍLIA – Na dimensão das famílias, a busca pela construção de um ambiente de diálogo produtivo, construção de relações de confiança, onde as pessoas possam se colocar, refletir, buscar contribuições e haja apoio mútuo é um grande desafio. Por vezes, nos deparamos com famílias com vínculos em alguma proporção prejudicados, relações de confiança abaladas e disputas abertas ou veladas. Algumas famílias, por receio e dificuldade em “en-

quanto ao futuro profissional dos filhos. Algumas vezes nos deparamos com pais, mães, tios e profissionais de confiança das famílias que nos demandam contribuição para o processo de desenvolvimento dos membros das famílias empresárias. Nossa recomendação é de que haja um esforço organizado no sentido de conhecer melhor cada membro das famílias, seus interesses, formação, disponibilidade de dedicação, identificação com os negócios sempre considerando o estágio de desenvolvimento de cada um. Sugerimos não se impactarem negativamente, de forma precipitada, com um ou outro comprometimento momentâneo de algum membro e considerarem que o acompanhamento organizado, cuidadoso dos membros das famílias traz a possibilidade de contribuição para a definição de medidas de formação e desenvolvimento capazes de despertar em cada um a vontade de se desenvolver e encontrar seu caminho. No que diz respeito à formação das famílias empresárias, temos na Fundação Dom Cabral nos dedicado a desenvolver programas em parceria com várias famílias, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento dos membros das famílias para compreenderem, saberem buscar seu espaço e atuarem de forma alinhada com os valores e as políticas das famílias e das empresas, contribuindo como sócios para o desenvolvimento das famílias e das empresas. A educação das famílias proprietárias deve considerar que as primeiras gerações, que iniciaram os negócios muitas vezes em situações de grande desafio, poucos recursos e muito empenho, trabalho e dedicação, enfrentaram um

Algumas famílias, por receio e dificuldade em “encarar a situação” de frente, acabam por adiar o processo de revisão do quadro e só tomam medidas quando a situação se agrava.

carar a situação” de frente, acabam por adiar o processo de revisão do quadro e só tomam medidas quando a situação se agrava. Importante dizer que, quanto mais cedo a medida de estabelecimento de regras como relacionamento entre os sócios, entrada e saída dos membros das famílias dos negócios e da sociedade, critérios de remuneração do trabalho e do capital, critérios para seleção dos representantes das famílias que acompanharão os negócios no futuro, melhores as chances de sucesso. Partindo do princípio de que, embora por vezes algumas famílias se agarrem à ilusão de que as coisas se resolvem por si mesmas e de que o tempo é o melhor remédio, nossa experiência tem mostrado o risco desta abordagem e o quanto famílias que cuidam de estabelecer critérios, negociar participações e planejar com antecedência o seu envolvimento com os negócios conseguem se dedicar de forma mais focada e produtiva na obtenção de resultados diferenciados. Por vezes, somos procurados por sócios apreensivos

contexto por vezes diferente do contexto enfrentado pelas próximas gerações. Estas frequentemente encontram a possibilidade de um mundo de facilidades do ponto de vista de acesso a recursos que podem, se não forem tomados os cuidados necessários, levar à perda ou diluição da cultura de valor e dedicação ao trabalho, necessária para desenvolver os negócios nas próximas gerações. As gerações há mais tempo em atividade por vezes buscam apoio para encontrar os caminhos para se conectar com a próxima geração. Interesses diferentes, formação diversa, dificuldades de comunicação, respeito mútuo e realizações conjuntas, frustrações constantes são indicadores de que algo precisa ser feito. Medidas planejadas e estruturadas que visem à integração entre gerações são necessárias especialmente em ambientes em que a integração já não ocorra naturalmente. A sobreposição entre os sistemas família, negócio e propriedade é natural, e parte da força das empresas familiares vem justamente da capacidade de transitar entre os mesmos. Diagnóstico | set/out 2011

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ENSAIO GESTÃO FAMILIAR O importante é ter a capacidade de reconhecer estas sobreposições e seu impacto. Além disto, buscar um equilíbrio entre as dimensões e evitar as posições extremas, seja de desconexão forçada, seja de fusão entre os sistemas, que podem levar a disfunções, com consequências para os resultados dos negócios e comprometimento das próximas gerações. Para os que se encontram à frente dos negócios, pode parecer distante a necessidade de inclusão dos demais sócios. Familiares não atuantes na gestão, por sua vez, quando não envolvidos de alguma forma no entendimento sobre seu papel, no conhecimento sobre os resultados e os rumos dos negócios, podem se sentir excluídos, o que pode levar a ruído nas relações e posturas desalinhadas que prejudicam decisões-chave. INTEGRAÇÃO COM O MERCADO – Em um ambiente de negócios mais exigente e complexo, as famílias e os profissionais que atuam nas organizações se veem frente à necessidade de adquirir melhores conhecimentos para saber buscar um melhor equilíbrio entre os recursos disponíveis e as exigências do setor. A profissionalização da gestão é obrigatória, mas não significa a exclusão das famílias proprietárias. Pelo contrário, significa a necessidade de preparação das famílias proprietárias e do corpo profissional das empresas para lidar com os desafios. Os profissionais familiares e de mercado, trabalhando de forma integrada, têm possibilidades de aproveitamento das oportunidades que levem a decisões capazes de colocar a organização em novos patamares, com maior alinhamento com a missão da organização, com resultados e contribuição significativa para o mercado e a sociedade. A necessidade de implantação de sistemas de decisão, monitoramento e acompanhamento da gestão, aperfeiçoamento e revisão dos modelos adotados requer abertura e investimentos constantes e gradativos. A busca por interlocutores com visão externa com aporte de conhecimento e experiência, somada à experiência e ao conhecimento presentes nos profissionais formados e desenvolvidos na casa, tem se mostrado um caminho capaz de gerar consistência à cultura, políticas e valores da organização. Do ponto de vista dos sócios, a minimização dos conflitos, a necessidade de segurança quanto a resultados atuais e futuros tem estimulado a adoção de práticas de desenvolvimento contínuo das organizações. Se por um lado práticas adotadas até então 16 Diagnóstico | set/out 2011

com resultados satisfatórios foram possíveis, cada vez mais ficam claras as possibilidades de contribuição de um corpo de profissionais de gerações diferentes, atuando interativa e simultaneamente, alinhados e comprometidos com os objetivos maiores das organizaçõesProjetos de apoio às fases de transição têm-se mostrado eficazes para lidar com diferentes interesses, sentimentos decorrentes de percepções diferentes, formação e estágios do ciclo de vida dos envolvidos. Os profissionais especializados de dentro e de fora das organizações, com capacidade de reconhecimento das forças atuantes nos processos, da estrutura de poder e decisão, das forças de mercado e dos desafios atuais e futuros são capazes de contribuir para adoção de práticas recomendadas. Na busca por uma estruturação adequada, os dirigentes por vezes se veem frente à necessidade de definição de uma estrutura de governança capaz de contribuir para o desenvolvimento dos negócios. A adoção de fóruns adequados ao porte, à cultura, fundamentados em necessidades atuais e futuras, é fundamental. A implantação de estruturas sofisticadas prematuramente, sem a necessária reflexão sobre sua razão de ser, pode perpetuar e por vezes agravar questões não enfrentadas abertamente pelos sócios. As questões de desempenho, padrões tecnológicos e de prestação de serviços devem ser enfrentadas nas esferas adequadas, o ideal que de forma proativa. Os mais jovens, no impulso de se alinhar com as tendências de mercado, possuem papel importante neste processo. O equilíbrio dos que trazem a contribuição do que há de mais novo no mercado, aliado à experiência dos que estão há mais tempo nas organizações, é um poderoso ingrediente ao alinhamento com o mercado. Lembrando que jovens, neste caso, nem sempre diz respeito à idade. Alguns atingem esta jovialidade justamente com o passar dos anos, e também podemos encontrar pessoas que, apesar da pouca idade, adotam posições rígidas, dificultando a utilização de práticas exigidas ao melhor alinhamento com as exigências do mercado e a estratégia da organização. A busca por um posicionamento estratégico para os negócios, alinhamento entre os sócios e planejamento do desenvolvimento dos negócios, clarificação da estrutura, organização e preparação do corpo profissional das empresas, contando com equipes com formação diferenciada, tem sido capaz de contribuir de forma significativa para o crescimento e a geração de resultados diferenciados. Como vocês se encontram em relação a estes aspectos?


Boaspráticas LABORATÓRIO SABIN Divulgação

Dividir resultados

com certeza é a chave do sucesso para as organizações que sonham em se manter competitivas no mercado Janete Vaz, do Laboratório Sabin: eleito pelo sétimo ano consecutivo melhor empresa para se trabalhar (Guia Você S/A Exame)

O Laboratório Sabin, com 69 unidades distribuídas pelo Distrito Federal, Goiás e Bahia, entrou, pelo sétimo ano consecutivo, para a seleta lista das “Melhores Empresas para Você Trabalhar”, do Guia Você S/A Exame. Segundo a publicação da Editora Abril, 96,8% dos funcionários se identificam com o laboratório e 91,9% estão satisfeitos e motivados. Mas o que faz do Sabin o melhor lugar para se trabalhar? A revista Diagnóstico foi conferir as ações adotadas pela empresa para garantir a satisfação de sua equipe. Retenção de talentos – Para manter o índice de absenteísmo inferior a 1% ao mês e controlar a taxa de turnover – rotatividade de pessoal –, o laboratório aposta no desenvolvimento de carreira com oportunidades para os seus colaboradores. Nesse contexto, todos os gestores das 67 filiais da empresa vieram de processo interno, segundo a diretora administrativa e sócia-fundadora Janete Vaz. “Acreditar no potencial dos colaboradores é uma rotina já incorporada pela cultura da organização”, justifica. A instituição também possui um pacote diferenciado de benefícios, que tem como pilares desenvolver, desafiar, reconhecer, recompensar e comemorar. “Criamos, ainda, o Prêmio Fidelidade, para valorizar os nossos colaboradores”, informa a superintendente de Gestão e RH do Laboratório, Marly Vidal. As medidas de incentivo incluem a divisão entre seus funcionários de mais de R$ 2,5 milhões de participação nos negócios em 2010, aproximadamente um salário e meio para cada um dos 1.070 colaboradores. Investimentos proveitosos, que levaram a um incremento de 387% no número de clientes, 455% a mais no faturamento dos últimos oito anos da empresa – cerca de R$ 144 milhões em 2010. Dentre os mimos, está um carro zero para quem completa 20 anos de empresa. “Dividir resultados com certeza é a chave do sucesso para as organizações que sonham em se manter competitivas no mercado”, avalia Janete. Meritocracia e competitividade – O laboratório vê na avaliação e reconhecimento do mérito individual e coletivo um incentivo à superação dos limites e à atuação em equipe e, por isso, adota políticas de premiação. A Diagnóstico indagou se esse tipo de conduta, que costuma estimular a competitividade interna, não gera desconforto no ambiente de trabalho. Para o Sabin, essa competição não é um entrave, mas um fator fundamental para o crescimento, desde que a política de premiação seja transparente em todas as etapas. “Temos um excelente time de profissionais, felizes e com possibilidade de crescer e se desenvolver. Algo que gera resultados diretos no desempenho do Sabin”, afirma a sócia-diretora Sandra Costa. O investimento em pessoas inclui ainda financiamento do primeiro carro e reforma da casa própria, com juros subsidiados, além de auxílio babá e enxoval. Ações de ginástica laboral, programa gestação para as futuras mamães, check-ups regulares e acompanhamento nutricional compõem o arsenal de benefícios oferecidos pelo laboratório. E, claro, todos os colaboradores do Sabin possuem plano de saúde e assistência odontológica. Desenvolvimento pessoal e profissional – O Sabin implantou em 2008 o Programa Desenvolver Líderes, com o objetivo de capacitar líderes e potenciais gestores. São oferecidos cursos presenciais e online, além de workshops, congressos e seminários. De acordo com a superintendente de Gestão e RH, neste ano a empresa contabilizou uma média de 85 horas de treinamento por colaborador, somando mais de 50 mil horas no total. “Toda essa estrutura de educação corporativa tem como base o mapeamento das competências que atendem às necessidades da organização”, destaca. O laboratório, que possui colaboradores com idade média de 29 anos, já concedeu bolsa educação a 106 funcionários, custeando até 80% dos cursos de ensino médio, graduação, pós-graduação/ MBA, mestrado e doutorado. “O colaborador, junto com o cliente, é o nosso principal parceiro. Precisamos valorizá-lo”, setencia a diretora Sandra. Diagnóstico | set/out 2011

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Paulo Lopes ARTIGO Iracema Chequer

mais precisam de atenção hoje nas empresas. Suas características são: clara noção dos riscos; usa a intuição como instrumento da gestão; profundo interesse pelo gênero humano; persistência e perspicácia; trabalha e decide com variáveis não dominadas; Paulo Lopes é CEO do Grupo transita bem nos ambientes pluralistas e multiculturais. Organiza, diretor da Associação O “malabarista” apresenta o mais polêmico conjunto de traComercial da Bahia, headhunter, ços do executivo do século XXI. A organização clássica, raciocoach, palestrante e autor do livro nal, cartesiana sempre criticou aqueles que desenvolviam várias “Segredos de um Headhunter” tarefas ao mesmo tempo. Falta de foco e de sentido prioritário eram críticas constantes àqueles que desenvolviam uma gama de atividades simultâneas. Hoje, a organização horizontal e a redução dos níveis hierárquicos exige do executivo alto grau de flexibilidade e agilidade. Contemporaneamente, é fundamental a competência para manter “12 pratinhos rodando ao mesmo tempo”, correndo quando um precisa de cuidados prioritários para se manter em equilíbrio, sem tirar os olhos dos outros; ter a propriedade de atuar em diversas atividades simultâneas, sem perder a O perfil do executivo tende a sofrer modificações ao longo noção de prioridade. O perfil do “viajante” parece o mais fácil de ser preenchido, do tempo devido à reestruturação das empresas, às mudanças no relacionamento com os clientes e ao alto índice de competitivida- mas é um dos mais complexos. A competitividade global, a nede do mercado. Na projeção do perfil do gestor internacional do cessidade de uma polivalência cultural, atualmente, obriga todos século XXI, constata-se que há uma sensível mudança nas carac- os gerenciadores a estarem abertos a novas culturas, novos hábiterísticas desse profissional, principalmente em relação à diver- tos e costumes. Em países extensos, como o Brasil, o executivo sificação de suas necessidades, da localização geográfica das se- precisa entender o país, suas diferentes características regionais des das empresas onde trabalham, do crescimento do número de e, depois, abrir-se para o mundo, que fica cada vez menor. São países representados e dos seus níveis hierárquicos. A seguir, as características do viajante: aprender em cada viagem; entender características mais desejáveis nos executivos da atualidade, com outras culturas, idiomas e histórias; preparar a educação da família para algo mais cosmopolita. denominações que representam um conjunto O executivo do século XXI é uma de atributos possíveis: alpinista, navegador, “nO perfil do combinação dos cinco perfis citados, empreendedor, viajante e malabarista. sendo muito importante ter todas as O “navegador” expressa a evolução das executivo características e procurar mantê-las caravelas aos astronautas. A metáfora indica brasileiro, os atualizadas por meio de um constante a percepção da necessidade de atualização autodesenvolvimento. Em algumas sitecnológica, em função da complexidade das atributos devem tuações é fundamental ser mais alpinisviagens, e a evidência de que é preciso do- atender às ta, em outras ser mais empreendedor, minar os instrumentos disponíveis. Ele não por exemplo. perde o norte; evolui da observação das es- mudanças geradas Em se tratando do perfil do executitrelas ao desafio das viagens entre elas; sabe pela globalização” vo brasileiro, destacam-se os atributos especificar e usar os instrumentos; avalia e necessários para atender às mudanças define rotas alternativas; comunica com clageradas pela globalização. A integridade é fundamental; depois, reza sua posição. A representatividade do “alpinista” deve-se aos seguintes gerenciamento de inovação; visão estratégica; capacidade de litraços: esportivo, coloca sua vida em risco a cada empreitada, derar, delegar e decidir; conhecimento da empresa; capacidade atua com alto grau de eficiência, sempre estimulado pela visão de integrar as diversas áreas funcionais, de focalizar resultados, do conjunto que lhe impulsiona e o faz, após a façanha realizada, negociar, suspender situações de estresse e frustração e adminissonhar novamente e arquitetar sua próxima escalada. Destacam- trar conflitos; apresentar motivação, inclusive para o autodesen-se no conjunto de atribuições a definição clara de missão e obje- volvimento; ética no trato das questões profissionais e sociais e tivos, sem perder de vista as fases intermediárias; o planejamento habilidade nas relações interpessoais. E mais: capacidade de correlacionar fatos com repercussão detalhado com avaliação de riscos e alternativas; decisões consistentes; eficácia nas relações custo/benefício e trabalho em equipe, para a empresa, autogerenciamento, experiência, predisposição ao risco e à mobilidade pessoal. Ser proativo, empreendedor, inpara a equipe, com a equipe. A presença marcante das características do “empreendedor” tuitivo, humilde, reativo e criativo. Capacidade para tratar com mostrou a forte tendência dos diretores em serem “conhecedores culturas diversas é tão essencial quanto conhecer culturas de de negócios” e não somente de suas funções. Ficou clara a ne- outros países, os negócios internacionais e outros idiomas. Estar cessidade de visão de conjunto, presente nas modernas estruturas aberto a novas ideias, saber dimensionar o tempo, viabilizar e organizadas, tendo em vista a satisfação do cliente. Os traços que implementar ideias, gostar do que faz, desenvolver pessoas, soformaram seu perfil estão relacionados à competência em gerir, lucionar problemas, conhecer processos de alianças e joint ventumotivar, unir e trabalhar com pessoas, considerando que são elas res. Antecipar ameaças e oportunidades são outras atribuições do que formam o capital humano, representando os recursos que executivo do terceiro milênio.

Mudanças no perfil do executivo do século XXI

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Diagn贸stico | set/out 2011

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CARREIRA GESTÃO

Danielle Villela

uma VISÃO DO MERCADO DE SAÚDE Jovens lideranças do trade médico-hospitalar nordestino falam sobre suas ambições, projetos e realizações em um segmento cada vez mais em evidência

Mercado desafiador

Fábio Brinço | Administrador de empresas com pós-graduação em Finanças

(FGV), Gestão de Empresas (Ambev) e Gestão Empresarial (FGV). Foi gerente regional no Banco Econômico e gerente de suprimentos no Hospital Espanhol (BA)

Ilhas de excelência

Severino Moura | Contador com pós-graduação em Auditoria Contábil e Fiscal e MBA Executivo em Saúde e em Controladoria e Finanças (FGV). Foi contador na Secretaria Municipal de Saúde de Maceió e auditor na Controle S/C.

Segurança ao beneficiário

Phillipe Brandão | Atuário com pós-graduação em Gestão de Custos de Entidades Hospitalares e Operadoras de Saúde Suplementar. Atuou na Oi e na Cooperativa de Médicos de Fortaleza, antes de entrar na Camed.

Intuição e técnica

Maurício Bernardino | Farmacêutico, com habilitação em Análises Clínicas, com MBA em Gerência de Saúde (FGV) e Finanças Corporativas (Unifacs). Fez carreira no Labchecap.

Decisões estratégicas

Ademir Novais | Analista de sistemas. Foi gerente de TI no Grupo Santa Helena (BA) e no Grupo Meddi (BA), antes de assumir o cargo no Real Hospital Português em Pernambuco.

Tecnologia gera eficiência André Silveira | Analista de sistemas, com MBA internacional em Gestão de Negócios

(Unijorge) e pós-graduação em Gestão de TI (Ruy Barbosa). Iniciou carreira na Medicware aos 16 anos como programador.

A saúde das pessoas

Roberta Medeiros | Graduada em Ciências Contábeis, com especialização

em Gestão de Pessoas (UFPE) e mestrado em Administração e Comportamento Organizacional (UFPE). Foi gerente geral no Hospital de Olhos Santa Luzia (PE).

Momento de expansão

Érika Rocha | Administradora de empresas, com especialização em Administração Hospitalar e MBA em Gestão de Serviço. Fez carreira no Grupo José Rocha de Sá e fundou a Hospitalav, primeira lavanderia hospitalar do Recife.

Médico e gestor

Thalles Melo | Médico. Antes de assumir a diretoria executiva do Hospital São Marcos, foi médico plantonista na instituição, tendo passado pela Coordenação da Clínica Médica, Coordenação do Setor de Emergência e Diretoria Operacional.

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Marcelo Soares

Roberto Abreu

Itaigara Memorial (BA)

Hospital Português de Beneficência (PE)

Fábio Brinço | CEO | 41 anos

Ademir Novais | Gestor de TI | 34 anos

mercado desafiador Apesar de ser sócio do Itaigara Memorial desde a sua fundação (1997), nunca havia atuado na empresa até o convite realizado em 2004, quando assumi uma posição no corpo diretivo do hospital. Mesmo com uma rápida passagem pelo Hospital Espanhol (1994/95), não havia, até então, a pretensão de retornar à área de saúde, porém dois fatores contribuíram para isso – a venda do meu negócio familiar para a Ambev, em 2003 (éramos os maiores distribuidores Antarctica da Bahia), e a necessidade do Itaigara Memorial em aumentar a profissionalização da empresa, à época capitaneada por Rafael Amoedo, sócio-fundador e principal gestor. Diria que foi um casamento perfeito, pois estava em busca de novos desafios e o Itaigara Memorial em busca de um executivo que desse continuidade a essa história de sucesso. Meu objetivo permanente é manter a nossa instituição como um núcleo hospitalar de referência. Além disso, o desafio diário de trabalhar em um segmento onde muitas vezes sobreviver já é uma vitória também é um fator motivacional importante (tem de ser). Acredito que todas gerações tiveram, têm e terão um papel fundamental na história de qualquer empresa. As gerações anteriores criaram os “alicerces” para que as próximas pudessem dar continuidade ao seu trabalho. Temos todas as condições de consolidar essa profissionalização.

decisões estratégicas em ti Considero que estou em uma instituição forte e em constante evolução. O Real Hospital Português é o maior hospital privado do Norte/Nordeste do país e gerir toda esta estrutura me faz pensar que estou no caminho certo. Naturalmente que, para chegar a esse ponto, algumas ações foram importantes, como o modo como passamos a atender nossos clientes internos, com uma participação estratégica da TI nas decisões. Paralelo a isso, reformulamos toda infraestrutura tecnológica do hospital, do cabeamento a servidores e passamos a nos antecipar aos problemas. Foi uma etapa muito complexa, pois fizemos toda migração com o hospital em funcionamento e em curto espaço de tempo. Demandamos um esforço extra de nossos colaboradores, parceiros e fornecedores até atingir um ponto satisfatório. Um dos mais importantes projetos realizados sob minha gestão, contudo, foi o de alta disponibilidade do banco de dados. Construímos um segundo datacenter para replicação dos dados em tempo real e redundância em caso de falha do datacenter principal. Em 2011, lançamos vários projetos que trarão resultados significativos, entre eles a rastreabilidade de ativos, o uso de dispositivos móveis para o corpo clínico e automação na execução de exames. Ainda temos muito a fazer, mas costumo dizer que tiramos a roupa de bombeiro e passamos a pensar em gestão, em como extrair melhores resultados. Diagnóstico | set/out 2011

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Francisco Fontenele

Camed (CE) Phillipe Brandão | Ger. Produtos | 28 anos

segurança ao beneficiário

Em 2003, estreei a minha carreira como colaborador de instituições de saúde suplementar. Durante os cinco anos de trabalho na cooperativa de médicos de Fortaleza como estagiário do segmento atuarial passei por várias promoções, e o último cargo ocupado foi de analista atuarial sênior. Em 2008 surgiu um convite para trabalhar na Camed – Operadora de Plano de Saúde, como atuário. Após seis meses, assumi o cargo de gerente de Relacionamento Empresarial, que perdurou por quatro meses. O convite seguinte surgiu para gerenciar, de forma interina, a Controladoria. Após esse prazo, retornei às minhas atividades atuariais, quando um novo convite apareceu: assumir a Gerência de Produtos e Suporte a Clientes de forma efetiva. Um dos principais fatores de motivação na gestão de uma instituição de saúde é dar segurança e garantia ao beneficiário de que ele disporá do serviço adquirido quando precisar. Infelizmente, ainda há muitas práticas danosas ao mercado, que deixam o beneficiário como secundário, principalmente quando falamos de vendas de materiais especiais (órteses e próteses e medicamentos). Ainda assim, sou extremamente otimista com o mercado médico-hospitalar nordestino, pois o SUS, pela sua natural precariedade, fornece total condição para o mercado de saúde privada se consolidar cada vez mais.

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Roberto Abreu

Silvio Romero

Labchecap (BA)

Santa Casa de Maceió (AL)

Maurício Bernardino | CEO | 30 anos

Severino Moura | Ger. Suprimentos | 39 anos

intuição e técnica No início, precisei dar o dobro de mim, pois acreditava que todos os funcionários achavam que eu tinha entrado pela janela, por ser filho do dono. Minha formação acadêmica reúne habilidades na área laboratorial e de gestão, isso ajudou muito, além do fato de ser a segunda geração da companhia, o que me levou a ser preparado para assumir o cargo. Acredito que o setor médico-hospitalar passa por uma transição para um modelo empresarial e isto, sem dúvida, é impulsionado por esta nova geração de gestores. O mercado mudou muito, as margens diminuíram, e a concorrência se acirrou. Vem cabendo a essa nova liderança se adaptar à realidade com estratégias inovadoras e criatividade. Mas acredito muito no legado da “antiga geração”, mais intuitiva que a nossa – um sentimento que sempre vai ajudar na tomada de decisões do gestor profissional. Afinal, diante de um mundo de negócios recheado de promessas e ilusões, quando a técnica falha, é sempre bom contar com o que seu estômago te diz. Sempre gostei de desafios e não pensamos em passar o negócio à frente. Mesmo assim, acredito que existem ciclos na gestão e que o gestor precisa se reciclar periodicamente para que possa perenizar o crescimento da companhia em que atua. Se o gestor consegue se motivar, motivar a equipe, liderar com inovação e continuar entregando resultados, a hora de sair vai estar sempre mais distante.

ilhas de excelência

O mercado médico-hospitalar nordestino tem muito a evoluir. Possuímos algumas ilhas de excelência principalmente em Salvador e Recife, mas o caminho passa necessariamente pela profissionalização. A Santa Casa de Maceió é um exemplo de um hospital localizado em uma região pobre que conseguiu se destacar pelo nível de profissionalização do seu quadro de gestores. Em 2006, definimos, em consenso com os demais gerentes, as regras de implementação do orçamento descentralizado. Neste modelo, todos os gestores passaram a ser monitorados semanalmente e avaliados mensalmente sobre o percentual de desembolso definido para cada gestor. Com isso, os gastos com medicamentos, pessoal, repasse médico, entre outros puderam ser acompanhados de forma sistêmica, evitando que se gastasse mais que o valor arrecadado, fazendo valer as metas de superávit. Com esta medida, conseguimos investir, só em 2009, o montante de R$ 7 milhões. Outra iniciativa inovadora que realizamos – na época era gestor financeiro – foi realizar concorrência com envelopes fechados para obtenção de capital de giro. O custo financeiro caiu de 1,80% para uma inacreditável taxa de 0,97% ao mês. De tão ousadas, as práticas de gestão adotadas foram objeto de reconhecimento pela revista Isto É Dinheiro, que premiou a Santa Casa como a quinta melhor empresa no segmento saúde do país, em 2008. Diagnóstico | set/out 2011

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Marcelo Soares

Hospital De Ávila (PE) Roberta Medeiros | Dir. executiva | 38 anos

a saúde das pessoas Antes de atuar na área de gestão hospitalar, fui coordenadora e professora de cursos de graduação e pós-graduação em instituições de ensino do Recife e também atuei em atividades de auditoria e consultoria contábil e empresarial. Após mais de cinco anos atuando neste mercado, já estudei bastante sobre a indústria da saúde, que passa por grandes transformações. Nos últimos anos, as maiores operadoras do país e os maiores grupos da saúde privada “invadiram” o mercado do Norte e do Nordeste, fato que estimulou a competitividade e o crescimento da população com acesso à saúde privada, mas também promoveu estrangulamento na oferta de leitos e de outros serviços assistenciais. Procuro sempre valorizar os aspectos positivos dessas transformações. Porém, enxergo com cautela e com certa crítica a atuação de algumas empresas, tanto prestadores, como operadoras. Apesar da grande necessidade da profissionalização da indústria da saúde, a essência desta área ainda é a “saúde das pessoas”, e isso pressupõe qualidade na assistência, acima de tudo. Outra questão que deve ser analisada por todos que atuam neste segmento é o papel do governo, em todas as esferas (municipal, estadual e federal). É obrigação constitucional do Estado promover saúde gratuita, mas também promover a sustentabilidade da saúde suplementar.

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Roberto Abreu

Medicware (BA)

André Silveira | Diretor executivo | 33 anos

tecnologia gera eficiência Ainda muito cedo comecei a trabalhar como programador na Medicware, empresa fundada por meu pai junto com outro sócio. Entrei com 16 anos, continuei durante o período da faculdade e pouco a pouco, em um processo sucessório natural, fui assumindo as atividades de direção da empresa. Sempre me dediquei totalmente à Medicware. Fiz uma pós-graduação na área administrativa para ganhar experiência com as competências de gestão, mas sempre exerci uma liderança técnica que, de certa forma, me investiu de autoridade. Não segui essa posição por ser filho de quem era, mas pelo conhecimento do sistema, dos processos, do negócio. A Medicware começou com apenas três pessoas e hoje conta com quase 100 colaboradores. Ao longo desse caminho, tivemos que estruturar diversas áreas da empresa. A profissionalização da gestão é algo bem recente, principalmente no setor de saúde, que era conduzido por pessoas sem a formação adequada para suas funções. Isso tem mudado bastante. A competitividade tem forçado a busca por mais eficiência, além da evolução dos cursos específicos para a área, que estão dispondo de capital humano mais preparado. O setor de saúde é muito desafiador, e o próprio crescimento da Medicware acompanha essa evolução. Para nós, é motivador desenvolver tecnologias que auxiliam as organizações a atuar com mais eficiência.

Marcelo Soares

Grupo José Rocha de Sá (PE)

Érika Rocha | Dir. adm. financeira | 42 anos MOMENTO DE EXPANSÃO

Acredito muito no mercado de saúde. Em Recife, possuímos os mesmos equipamentos que em qualquer lugar do mundo, além de termos uma excelente capacidade técnica. Não existe mais diferença entre o Sudeste e o resto do país, tanto que Pernambuco vem se preparando para o turismo médico. Do ponto de vista dos investimentos do Grupo José Rocha de Sá, vivemos um momento de franca expansão. Acabamos de inaugurar um centro de medicina nuclear e, até o final do ano, vamos abrir mais um centro, chamado Instituto Diagnóstico José Rocha de Sá. Também já iniciamos as obras da Unidade 3 do Multimagem, que funcionará a partir de 2013. Do ponto de vista gerencial, estamos investindo muito na área de TI e no controle de custos, principalmente porque temos um perfil bem conservador, e todo nosso crescimento foi realizado com capital próprio. Tenho muito orgulho de ter participado efetivamente da construção do crescimento do grupo, sempre contando com o apoio do seu fundador e presidente, José Rocha de Sá, um homem de muita visão empreendedora e meu maior mentor. Em 1995, eu e minha irmã enxergamos uma carência no mercado e inauguramos a primeira lavanderia hospitalar do Recife, a Hospitalav, responsável hoje pelo processamento de 12 toneladas de roupa por dia. . Diagnóstico | set/out 2011

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Marcelo Soares

Hospital São Marcos (PE) Thalles Melo | Diretor executivo | 36 anos

médico e gestor

O Hospital São Marcos era uma empresa de forte tradição familiar, e a chegada do Grupo D’Or marcou uma maior profissionalização da instituição. Passei alguns meses visitando hospitais da rede e recebendo treinamentos para assumir o cargo de diretor operacional. Depois de dois anos, assumi a Diretoria Executiva. Pessoalmente, foi um grande crescimento profissional conhecer hospitais com processos operacionais bem definidos. A dinâmica e a responsabilidade de gerenciar um hospital, liderar e desenvolver uma equipe, além de ter o foco na assistência, são muito prazerosas. Isso exige, por outro lado, um comando cada vez mais qualificado. O crescimento de uma estrutura organizacional está no desenvolvimento das pessoas. Tenho certeza que o fato de ser médico e ter observado as dificuldades diárias dos nossos pacientes também me ajuda muito a tomar decisões. Penso que fica mais fácil administrar um hospital geral sendo da área de saúde. Claro que temos vários exemplos de hospitais bem conceituados onde o executivo não é médico. Mas acredito que, sendo médico, ele já sai na frente. É muito difícil conciliar a medicina e a gestão. Como sou muito exigente comigo mesmo, estou focando realmente a área administrativa. Minha principal motivação é que a unidade hospitalar seja reconhecida como exemplo em qualidade assistencial.

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WWW.DIAGNOSTICOWEB.COM.BR

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Hospital Português da Bahia Divulgação

Ousadia e tradição

HOSPITAL PORTUGUÊS DA BAHIA, INSTITUIÇÃO COM MAIS DE 150 ANOS DE HISTÓRIA, ENTRA EM NOVO CICLO DE EXPANSÃO COM SERVIÇOS INÉDITOS E PARCERIA ESTRATÉGIcA COM O GRUPO DELFIn

O

Hospital Português da Bahia, uma das mais tradicionais unidades de saúde do Nordeste, está pondo em prática um plano ambicioso de expansão de seus serviços e melhoria nos processos de gestão e governança. Depois da inauguração da Maternidade Santa Maria em 2009 – na qual foram investidos mais de R$ 25 milhões, um dos maiores aportes realizados na região nos últimos dez anos –, a instituição vem ampliando seu conjunto de atividades em áreas de alta demanda e de baixa oferta em Salvador. Em dezembro de 2010, o hospital inaugurou o novo serviço de emergência 24 horas em ortopedia, cuja estrutura dispõe de oito leitos para observação e acompanhamento médico e dois consultórios com acesso a prontuário eletrônico. Outra novidade iniciada neste segundo semestre e ainda inédita na Bahia foi a abertura de um serviço completo de oftalmologia, com atendimento cirúrgico, clínico e de urgência, em parceria com a Oftalmodiagnose, uma das mais conceituadas clínicas de olhos da

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capital baiana.Toda a estrutura física do hospital foi preparada para acomodar o conjunto de procedimentos disponibilizados pela clínica em subespecialidades como córnea, catarata, glaucoma, refrativa e retina. O atendimento clínico oftalmológico vem sendo realizado no centro médico da instituição, enquanto os casos de emergência são atendidos no próprio hospital, e os procedimentos cirúrgicos ocorrem no Day Hospital. O serviço, que inclui a aquisição do microscópio cirúrgico Lumera – único na Bahia –, também é aberto a outros cirurgiões parceiros que já compõem o quadro do Português. Com investimento total de cerca de R$ 1 milhão, foram adquiridos ainda outros equipamentos para a realização de cirurgias a laser e diagnóstico, como OCT e Pentacam. O aporte total nos novos serviços de oftalmologia e ortopedia é de aproximadamente R$ 1,7 milhão, com média de aproximadamente 1,3 mil atendimentos realizados por mês. Outros R$ 5 milhões estão sendo investidos no reaparelhamento e modernização do setor de diagnóstico por imagem do hospital, através de parceria com o Grupo Delfin. A expansão


Fotos: Roberto Abreu

Além de possibilitar a ampliação do nosso leque de procedimentos de maior complexidade, as parcerias trazem mais profissionalismo à gestão do Português álvaro nonato, gerente técnico do português

Fachada principal do Português (esq.), nova unidade de ortopedia (alto esq), fachada da maternidade e estrutura de diagnóstico por imagem: ampliação do atendimento

do hospital inclui ainda o acréscimo de 13 leitos de UTI – três na unidade de gastro-hepatologia, três na unidade coronariana, dois na unidade de pós-operatório de cirurgia cardíaca e cinco na unidade geral, que passou a contar com o total de 29 leitos. A instituição abriu também uma unidade de terapia semi-intensiva com 20 leitos – todos já ocupados, além de outros 13 leitos na área de cirurgia geral, instalada em um andar inteiro do prédio Marcos José dos Santos, onde funciona a Maternidade Santa Maria. “Essa abertura de leitos atende à necessidade social da população de Salvador e à necessidade da população do próprio Hospital Português, que experimenta taxas de ocupação muito altas, variando entre 80% e 85%”, ressalta o executivo Álvaro Nonato, gerente técnico da instituição. Todo o processo de expansão do Português vem sendo conduzido com a assessoria da Result, do empresário e consultor Marcelo Britto. A incorporação da oferta de serviços em parceria com a iniciativa privada está justamente entre as mudanças sugeridas pelo staff da empresa à cultura da unidade, fundada

em 1866 pela Real Sociedade Portuguesa de Beneficência Dezesseis de Setembro. “Como instituição filantrópica de grande porte, o Hospital Português precisa estar atento às necessidades da sociedade, cabendo ao nosso planejamento identificar essas demandas e traçar as iniciativas apropriadas”, avalia Britto, que divide as funções da Result com a presidência da Associação dos Hospitais e Serviços de Saúde do Estado da Bahia (Ahseb). “Além de possibilitar a ampliação do nosso leque de procedimentos de maior complexidade e um aumento no número de atendimentos, as parcerias trazem mais profissionalismo à gestão do Português”, justifica Nonato. Sob o comando da Result, as equipes médicas da instituição foram divididas por especialidades, e lideranças foram estabelecidas para atuar no modelo de gestão com base em resultados. “O corpo clínico fará com que essa máquina de expansão funcione bem, trazendo resultados tanto em relação à qualidade do atendimento, como também quanto aos índices financeiros”, conclui. O Português conta com 2 mil médicos, outros 2.400 funcionários e cerca de 300 leitos distribuídos entre cinco unidades de internação, cinco unidades de cuidados especiais, uma unidade de emergência e a Maternidade Santa Maria. DIAGNÓSTICO POR IMAGEM – A ampliação no conjunto de atividades da instituição inclui ainda uma parceria com o Grupo Delfin nos setores de bioimagem e medicina nuclear. Presente no Hospital Natal Center, no Rio Grande do Norte, e ainda no Hospital São Rafael, em Salvador, o Grupo Delfin promove uma modernização do parque tecnológico do Português, com a aquisição de equipamentos como o PET-CT, acelerador linear, ressonância magnética e câmara de medicina nuclear, além de atualizar os equipamentos já existentes na unidade. “Trata-se de um investimento que marca a chegada do Grupo Delfin a um dos hospitais mais tradicionais da região”, resume o empresário Delfin Gonzalez, cujo grupo é o terceiro maior do país. Diagnóstico | set/out 2011

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Tecnologia& Investimento serviços online

“O mundo é móvel, e nós precisamos ser uma empresa multicanal” Divulgação

O diretor de TI da Amil Assistência Médica, Telmo Pereira, falou à Diagnóstico sobre o novo serviço de agendamento de consultas online da empresa. Cerca de 5 milhões de beneficiários devem ter acesso à ferramenta até dezembro. Revista Diagnóstico – Quais as vantagens do novo sistema? Telmo Pereira – De forma simples e rápida, o beneficiário pode agendar diretamente suas consultas, escolhendo a região em que gostaria de ser atendido, a especialidade, o profissional, o horário e dia da semana. A confirmação é feita em até 48 horas, por meio do envio de um SMS para o cliente, que também será lembrado do compromisso com uma nova mensagem 72 horas antes da visita ao médico. Na rotina dos hospitais, a ferramenta propicia melhor controle da agenda médica, com atualização em tempo real. Diagnóstico – O investimento em TI é a solução para otimização dos serviços? Pereira – A tecnologia permite uma série de melhorias no relacionamento com o cliente, na otimização de

Telmo Pereira, da Amil

serviços e na gestão médica eficaz. Para a operadora, o principal benefício está na agilidade de atendimento das necessidades do cliente com flexibilidade e na garantia da qualidade da gestão médica. Diagnóstico – E os resultados em termos de economia? Pereira – Por meio do agendamento online, o cliente agiliza a sua marcação em apenas alguns cliques, sem a necessidade de entrar em contato com a central de atendimento. Os serviços na web são sempre mais econômicos do que os acessos tradicionais. O mundo é móvel, o mundo é digital, e nós precisa-

pesquisa

Fleury investe R$ 6,4 milhões O Grupo Fleury investirá R$ 6,4 milhões em pesquisas nas áreas de medicina personalizada, fisiopatologia e patogênese molecular, entre outras. Cada um dos 17 grupos selecionados por meio de chamada de pesquisa pública será contemplado com verbas de até R$ 500 mil. “A qualidade dos projetos apresentados fez com que am32 Diagnóstico | set/out 2011

pliássemos em R$ 1,4 milhão o valor inicialmente planejado”, afirma Jeane Tsutsui, diretora de Pesquisa e Desenvolvimento da companhia. O único requisito solicitado aos inscritos era que um pesquisador do Fleury fizesse parte da equipe para que fosse configurada a parceria. “Além do financiamento, o aproveitamento do conjunto de pesqui-

mos, cada vez mais, ser uma empresa multicanal. Diagnóstico – Quais as expectativas com a nova ferramenta? Pereira – Bastante positivas. Todos os usuários de São Paulo e Rio de Janeiro conseguem fazer o agendamento online. Disponibilizamos o serviço em agosto, e cerca de 13% do total de marcações na capital paulista foi realizado por meio da internet. No Rio, o número sobe para 20%, devido ao maior número de especialidades disponíveis. Até dezembro, o serviço estará disponível nas demais filiais do Paraná, Minas Gerais, Pernambuco, Rio Grande do Norte, Bahia e Brasília. Diagnóstico – A Amil investe em outras soluções na área de TI? Pereira – Sim. Exemplo disso é a emissão de boleto online e a pesquisa da rede credenciada, entre outros serviços disponíveis em nosso site. Desenvolvemos ainda ferramentas para aplicativos móveis voltados para os corretores que comercializam planos Amil, como celulares e iPads com acesso a todas as linhas de produtos e simulador de preços. Para os médicos, também disponibilizamos acesso móvel a exames e protocolos.

sadores, áreas químicas e equipamentos do Grupo Fleury são algumas das vantagens”. Do total de 67 propostas inscritas, foram selecionados projetos de instituições como Instituto do Coração (InCor), Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa e Hospital Israelita Albert Einstein, além de parcerias de universidades brasileiras com instituições internacionais como Universidade da Califórnia San Diego (UCSD) e Leiden University Medical Centre.


infecção hospitalar

UFPE desenvolve equipamento pioneiro Estudantes do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) desenvolveram um equipamento capaz de evitar a proliferação de infecções hospitalares. O CleanCare detecta resíduos nas mãos do profis-

Divulgação

sional por meio de luzes ultravioleta e seu sistema de rádio acusa quando a higienização não foi realizada corretamente. “Identificamos a infecção cruzada como um grande problema em diversas instituições públicas e priva-

das”, detalha Cristiano Araújo, professor responsável pelo projeto. O CleanCare deve ser comercializado através do modelo de concessão a partir de 2013, com taxa de adesão estimada em R$ 59 mil e mensalidades de R$ 20 mil. Até lá, instituições interessadas em implementar o projeto-piloto podem investir R$ 15 mil no equipamento ou até R$ 135 mil na parceria de financiamento. O Real Hospital Português de Beneficência em Pernambuco e o Hospital das Clínicas da UFPE já manifestaram interesse.

vendas na rede

Portal Síntese triplica volume de negócios

Bertrand Gourgue, da Síntese

Francês radicado em Pernambuco, Bertrand Gourgue comemora o momento de expansão do Portal Síntese de Compras Hospitalares (www.portalsintese.com.br). O canal vem triplicando seu volume de negócios, todos os anos, desde 2008. “Apenas 20% dos hospitais utilizam esse tipo de ferramenta e, há dois anos, esse número era apenas a metade”, revelou à Diagnóstico. “Há uma demanda grande e muito espaço para crescermos”.

A ferramenta oferecida pelo Portal Síntese integra o sistema de estoque das unidades a um banco de dados de fornecedores de todo Brasil, automatizando processos de cotação de preços e solicitação de produtos. O canal também presta consultoria especializada, entre outros serviços. Com dez anos de mercado, a empresa acaba de ganhar novo endereço: o Porto Digital, no Recife Antigo.

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INFORME PUBLICITÁRIO

Oftalmoclin é referência em atendimento oftalmológico em Salvador e região metropolitana Fotos: Roberto Abreu

Com 35 anos de mercado, clínica investe todos os anos cerca de R$ 1 milhão em modernização

F

undado há 35 anos na capital baiana, o hospital de olhos Oftalmoclin é referência local em tecnologia entre os centros médicos do trato ocular, com o emprego de cerca de R$ 1 milhão por ano em constante modernização. Dirigida pelo seu fundador, o médico José Martins Leitão Guerra Filho, a instituição possui 18 médicos no corpo clínico, com seis consultórios na unidade do tradicional bairro dos Barris, em Salvador, e quatro na clínica de Lauro de Freitas, na região metropolitana da capital. Seguindo o padrão de qualidade e tecnologia da marca Oftalmoclin, a unidade de Lauro de Freitas se dedica ao atendimento ambulatorial e diagnóstico. Funcionando desde 2003, em 2009 ganhou nova sede, resultado de um investimento de R$ 500 mil em estrutura física no novo prédio e mais de R$ 300 mil destinados à compra de equipamentos. Já na unidade dos Barris funciona o Day Hospital, com centro cirúrgico capaz de realizar de 30 a 40 procedimentos por dia, inclusive cirurgias de grande porte, como de catarata com implante de LIO, plástica palpebral e outras. A unidade no centro de Salvador também passou por uma grande reforma, com ampliação de alguns ambientes durante o ano de 2011, tornando-se mais ampla e confortável. Constante modernização – “Mudamos constantemente, desde os layouts de consultórios, até investimento em equipamentos sofisticados, como o IOL Master, aparelho que mede a biometria ocular sem contato e que poucas clínicas em Salvador possuem”, explica Alexandre Garcez Leitão Guerra, gerente administrativo da clínica. A renovação de equipamentos é também uma preo-

Sócios da Oftalmoclin: Marcos Gonçalves Faiçal, José Martins Leitão Guerra Filho, Dalise Leitão Guerra Freaza e Luciano Freaza Rivas

Mudamos constantemente, desde os layouts de consultórios, até investimento em equipamentos sofisticados alexandre guerra, gerente administrativo da oftalmoclin

cupação da Oftalmoclin, que busca a constante renovação da tecnologia disponível para os atendimentos, seja em cirurgias ou exames. O tomógrafo de coerência ótica OCT e o Pentacam, equipamentos adquiridos pela instituição, revolucionaram os exames de análise de córnea, retina e mácula. “O OCT permite localizar lesões em fibras nervosas da retina, além de fazer avaliação e acompanhamento do glaucoma”, explica Dalise Leitão Guerra Freaza, especialista em glaucoma e oftalmologista da Oftalmoclin.

Acima, sede da clínica nos Barris e tomógrafo OCT Diagnóstico | set/out 2011

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Diretoaoponto

Divulgação

COM MARLENE SCHMIDT

“Os brasileiros têm medo de exportar” Líder no Brasil em produtos de neonatologia, a Fanem inaugurou, em setembro último, sua primeira unidade industrial internacional, em Bangalore, na Índia. Companhia brasileira com maior representatividade internacional na indústria de equipamentos médicos, a Fanem também opera ativamente no Oriente Médio, através de um escritório em Amã, na Jordânia. “Sair do Brasil demora muito”, critica Marlene Schmidt, diretora executiva da Fanem. Nos últimos cinco anos, as exportações para mais de 90 países resultaram no crescimento de 250% no faturamento da empresa. “Outros mercados estão começando a surgir em países como Moçambique e Angola”, comenta. Da fundação em 1924, pelo alemão Arthur Schmidt, ao atual processo de internacionalização, a Fanem se tornou exemplo de indústria brasileira bem sucedida. “Lamento que não haja mais empresas com esse idealismo”. qual a sua avaliação do atual processo de internacionalização da fanem? É muita ousadia uma empresa familiar de porte médio como a nossa ter a coragem de montar uma fábrica na Índia. Apesar de a inauguração oficial ter ocorrido em setembro, a Fanem vem tendo visibilidade no mercado indiano desde o início do ano. Fornecemos cerca de 500 equipamentos para diversas unidades do país, equipamos a ala neonatal do hospital Bapuji Child Health Institute e nomes de produtos nossos já são vistos nas concorrências públicas. Portanto, estamos colhendo os primeiros frutos. Na Jordânia, montamos um liaison office com show-room e assistência técnica para atender melhor nossos representantes no Oriente Médio, que representa 35% das nossas exportações. Sair do Brasil demora muito, e nós queremos distribuir de forma mais eficiente e rápida para países como Arábia Saudita, Iêmen e Emirados Árabes, além de Ásia e norte da África. A FÁBRICA NA ÍNDIA SERIA O PRIMEIRO PASSO PARA A TRANSFERÊNCIA DO MERCADO FABRIL BRASILEIRO PARA PAÍSES COM GRANDE DEMANDA 36 Diagnóstico | set/out 2011

E MÃO DE OBRA BARATA, CABENDO AO BRASIL, NO FUTURO, SE DEDICAR APENAS AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS? Ainda não pensamos nessa estratégia. Neste primeiro momento, a unidade na Índia será uma montadora e, no próximo passo, passará a ser fabricante. Nossa proposta é atender ao mercado indiano e, em seguida, passaremos a distribuir para outros países, como Malásia e Indonésia. Nasce um bebê por segundo na Índia, por isso escolhemos estar lá. A ÁFRICA É UM MERCADO REAL? Sim, sobretudo em países como Egito, Líbia, Tunísia e Marrocos. O mundo árabe, incluindo a região muçulmana da África, representa 45% das nossas exportações. Também temos negócios na região sul do continente, principalmente na África do Sul. Embora ainda de forma tímida, outros mercados começam a surgir em países como Sudão, Moçambique e Angola. A FANEM É REFERÊNCIA QUANDO SE TRATA DE “INDÚSTRIA BRASILEIRA MÉDICO-HOSPITALAR QUE DEU CERTO”. POR

Marlene Schmidt, diretora executiva da Fanem: “Nasce um bebê por segundo na Índia, por isso decidimos estar lá”

QUE ESSES EXEMPLOS SÃO CADA VEZ MAIS ESCASSOS? Os brasileiros têm medo de exportar. Os empresários não investem no seu potencial de atuar no exterior e ficam apavorados diante das adversidades dentro do nosso próprio país. Os impostos são muito altos, e a estrutura de transportes é péssima. Queríamos exportar para Nicarágua e descobrimos que só tinha um navio de bandeira por mês, enquanto na China são três navios por semana. O brasileiro se deixa engolir pelas multinacionais. Assim como essas empresas estão invadindo o Brasil, a Fanem está entrando em outros países. Lamento que não haja mais empresas com esse idealismo. COMO MUDAR ESSE CENÁRIO? O governo precisa auxiliar a indústria nacional de forma mais direta. Nossas mercadorias atendem a uma série de exigências. Quando lançamos um produto novo, a liberação da Anvisa demora quase um ano. Temos que lutar pela produção da indústria brasileira. Nosso setor também pode auxiliar barateando os preços e melhorando cada vez mais a qualidade para competir de uma forma mais forte com os produtos estrangeiros.


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Iracema Chequer

CIÊNCIA EMPREENDEDORISMO

O médico e pesquisador Estácio Ramos: solução poderá ser aplicada em unidades hospitalares e em situações de grande flagelo


Ele quer vender para a máquina de guerra americana Vice-campeão do Desafio Global OmniCompete, realizado em outubro, em Londres, o médico baiano Estácio Ramos quer comercializar seu invento – um teste rápido de compatibilidade sanguínea – para as forças armadas americanas Diagnóstico – O que é o Desafio Global OmniCompete? Estácio Ramos – É um dos mais importantes eventos do mundo voltado ao estímulo à inovação em diversas áreas; este ano foram abordadas saúde, segurança e energia. Cerca de quatro mil trabalhos, de 300 universidades do mundo inteiro, participaram da disputa. Meu projeto, batizado de iMatch®, foi vice-campeão, entre os cinco finalistas da competição, organizada por investidores, militares, indústria e governos da Europa e dos Estados Unidos. Não havia nenhum outro brasileiro na disputa, uma das mais importantes do mundo. Diagnóstico – O que é o iMatch®? Ramos – É um dispositivo simples, pouco maior que um porta-cartão de visitas, capaz de revelar com precisão e segurança o resultado de compatibilidade sanguínea em pouco tempo, usando apenas reação imunoquímica. Basta colocar gotas do sangue do doador e do receptor e em poucos minutos o resultado é revelado. Ele permite, inclusive, a transfusão de sangue quente, em qualquer lugar do planeta. Apresentei em Londres também outro invento complementar, o iTest®, que agrega em um único kit testes para doenças como HIV, sífilis e AIDS. Diagnóstico – Quem se interessaria pelo seu invento? Ramos – Governos de países suscetíveis a terremotos e grandes catástrofes e instituições como a Cruz Vermelha. As forças armadas americanas, pela sua atuação constante em situações extremas, seria um candidato a adotar esse tipo de tecnologia. Diagnóstico – O iMatch® poderia ser útil também para hospitais? Ramos – A compatibilidade tradicional é

ineficiente. Está amarrada a laboratórios, a gente treinada, refrigeração, ou seja, uma infraestrutura gigantesca, cara e lenta. Em um hospital médio, usando toda a tecnologia – e se tudo correr bem – , o pedido de sangue à transfusão demora 70 minutos. Devido às características da prova de compatibilidade, para cada transfusão, uma logística complexa e de muitos passos é operada. Algumas vezes, o paciente não pode esperar por esta rotina. Diagnóstico – Qual o tamanho desse mercado? Ramos – Um por cento da população mundial precisa de transfusão de sangue todo ano. São 93 milhões de coletas de sangue feitas por ano no mundo. Mas há um déficit gigantesco não mensurável, representado por aqueles que precisaram e padeceram por falta de sangue. Esse é meu foco. A vida está por um fio quando a pessoa precisa de sangue. E esse fio é o tempo para que a pessoa receba, na veia, esta transfusão. Milhões de pessoas precisando de transfusão não têm acesso em tempo a sangue seguro. A maioria das pessoas morre porque o sangue não está disponível mesmo em algumas instituições de saúde urbanas. Diagnóstico – E em termos de retorno financeiro? Ramos – Este é um negócio, como um todo, de 600 milhões de euros por ano que beneficiaria milhões de pessoas por ano. Só para efeito comparativo, no terremoto do Haiti, quando as primeiras bolsas de sangue enviadas pela Cruz Vermelha chegaram, 50 mil pessoas já haviam morrido por hemorragia. Foram feitas 200 mil amputações e essas cirurgias foram feitas sem prova de compatibilidade. Diagnóstico – O produto já está pronto para ser produzido em escala industrial?

Ramos – Não. Tenho a concepção e o desenho em fase pré-industrial. Mas o desenvolvimento é relativamente barato. Com R$ 300 mil, uma empresa holandesa me entrega o protótipo pronto. Diagnóstico – O Brasil continua sendo um entrave à pesquisa científica? Ramos – Não estamos preparados para a cultura da tecnologia. Somos um país vendedor de insumos básicos, usuários e reprodutores da tecnologia alheia. Não consigo convencer ninguém no Brasil a fazer um produto desses. A burocracia é muito grande, e os empresários vivem sendo extorquidos. Há 11 anos patenteei um dispositivo, um kit, contendo drogas anti-HIV e testes rápidos para se fazer na hora em caso de contaminação acidental, dentro de uma unidade de saúde, por exemplo. Estive cinco vezes com o ministro da saúde da época, José Serra. De lá para cá, nada avançou. Diagnóstico – Os críticos dizem que o iMatch® não é seguro. Ramos – A margem de erro é a mesma dos sistemas convencionais. Tanto é assim que eu submeti o projeto aos críticos, porque eu não poderia submeter à crítica dos pacientes, principalmente aqueles que morreram por falta de sangue. Diagnóstico – O Norte e o Nordeste seriam as regiões onde esta tecnologia mais se aplicaria? Ramos – Sim, claro, pela carência natural de infraestrutura. Diagnóstico – Em quanto tempo um produto deste estaria disponível para a humanidade? Ramos – Nos Estados Unidos, cinco anos. Para validar e operar o teste na Ásia, no Paquistão e na Índia, seis meses. No Brasil, dez anos. Talvez nunca. Diagnóstico | set/out 2011

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Carogestor Participe: carogestor@diagnosticoweb.com.br

Osvino Souza é gerente de projetos e professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento Organizacional e Desenvolvimento Organizacional

Divulgação

Muito já se falou sobre o delay entre o setor médico-hospitalar e segmentos mais “maduros” de nossa economia como indústria e grande varejo. Trabalhei em uma grande multinacional antes de assumir o desafio de gerir um hospital de grande porte em Pernambuco. Encontrei uma gestão atrasada, com práticas e controles de 20 anos atrás. Isso é normal mesmo? (Anônimo)

É verdade. Dizer que a gestão do setor da saúde está defasada com relação à gestão de outros setores é uma fala comum atualmente. No entanto, é preciso considerar que há instituições mais e menos atrasadas neste sentido. E há instituições que estão avançadas, também, embora sejam poucas. Além disso, é preciso considerar que tudo tem seu tempo para amadurecer. Não há como forçar o amadurecimento de um setor se este não encontra condições apropriadas para isto. Até o início dos anos 1990, a 40 Diagnóstico | set/out 2011

grande maioria da indústria brasileira estava fortemente defasada com relação a seus correspondentes de outros países. Na indústria siderúrgica, onde trabalhei muitos anos, dizia-se que esta defasagem era de 10 a 20 anos. Na indústria da tecnologia da informação não era muito diferente. Havia muitas razões para isto, entre elas, a reserva de mercado. A abertura da economia, ocorrida então, provocou uma forte reação de capacitação das empresas brasileiras visando à sua sobrevivência no compe-


titivo mercado global. Algumas se saíram bem e estão aí, profundamente modificadas, na maioria das vezes, outras não sobreviveram. O mesmo pode estar para acontecer no setor da saúde. Alguns sinais são visíveis. O consumidor brasileiro saiu ganhando com o aumento da competitividade, em consequência das medidas adotadas. Esperamos que o consumidor do sistema de saúde, em geral o paciente, também saia ganhando com isto. O desafio dos empresários, dos executivos e dos gestores do setor é, em primeiro lugar, despertar para isto, entender o fenômeno, com suas singularidades (por exemplo, o paciente não é um simples consumidor), e agir com a rapidez, eficiência e eficácia suficiente para se manter no “negócio”. Mas trata-se de um processo de mudança e como tal cabe ao agente da mudança identificar e respeitar as capacidades e a tolerância de cada instituição, sob o risco de ver todos os seus esforços se perderem, mesmo tendo um objetivo nobre e “inquestionável”. Sou diretor médico em um hospital cuja nova gestão quer fazer com que eu atue como empreendedor. A ideia é impor metas de faturamento, resolutividade e, consequentemente, mais retorno para a empresa. Não há, contudo, uma política de bônus por desempenho. Pode dar certo? (Anônimo) Você tem, certamente, um grande desafio pela frente. Recorrendo à resposta anterior, não há como evitar que as instituições privadas, mesmo da saúde, sejam tratadas como “negócios”. Afinal de contas, sejam elas empresas familiares ou não, pequenas, médias ou grandes, foram criadas por empreendedores, quase sempre, médicos. São cada vez mais comuns as que estão nas mãos de investidores, que não são profissionais da saúde. Como investidores, eles vão querer o retorno do capital investido. Um verdadeiro negócio. É evidente que ainda há, e tomara que continuem existindo, aqueles que o fazem por “amor à causa” da saúde. Mas todos terão que se empenhar para sobreviver num mercado cada dia mais competitivo, e isto exige uma gestão focada na eficiência, na eficácia e na efetividade da instituição. As metas que você cita são todas resultantes destes desafios. Quando outras indústrias se viram diante deste quadro, a reação foi muito intensa e muitos questionaram a força capitalista das ideias predominantes. Mas o consumidor saiu ganhando. Na saúde, o desafio é fazer esta transformação de forma que o cidadão saia ganhando, ou seja, que tenha mais saúde com menor custo. Difícil, mas não impossível. Os empresários e executivos do setor terão que se preparar para isto. Antevemos a necessidade de grandes e profundas transformações no setor, mas tudo ocorrerá a seu tempo, com algum sofrimento para aqueles que não souberem reagir a contento, infelizmente. Mas sua pergunta me desperta mais duas questões. Imposição não é a melhor forma de promover mudanças, embora muitas vezes funcione, e o pagamento por desempenho é um dos caminhos para promover o engajamento no novo sistema

de trabalho, mas não o único. Neste último tópico, há que se definir com muito cuidado o que é desempenho, que desempenho se deve incentivar e como recompensá-lo. Erros nestes quesitos são frequentes e costumam levar a resultados desastrosos. “O tiro pode sair pela culatra”. Lições aprendidas de outros setores da economia.

Sou médico e tenho incorporado cada vez mais as funções de gestão dentro dos negócios da família – todos voltados para o setor médico-hospitalar. Até quando posso conciliar as duas funções? Elas são de fato excludentes? (J.A. – Recife, PE)

Excludentes, não são. Conheço profissionais de sucesso que mantêm as duas atividades. No entanto, é uma questão frequente e não é exclusiva dos médicos. Ocorre em todas as profissões. As competências do empreendedorismo e da gestão podem existir, estar latentes ou serem desenvolvidas por profissionais de qualquer formação. Não fosse assim, não teríamos por aí tantos hospitais, clínicas, laboratórios, entre outras instituições, só para ficar na área da saúde. Foram profissionais da saúde, que em geral nunca tiveram qualquer formação em administração, mas em algum momento tiveram a boa ideia, a iniciativa e a energia para criar um “negócio”. Uso aspas porque há muito preconceito com o uso da palavra negócio quando se trata do setor de saúde. A maioria quase absoluta desses negócios continua sendo dirigida por profissionais do segmento. Sendo um negócio familiar, não deixe de ver as edições anteriores da revista em que trato deste tipo de empresa. Até quando você vai conseguir ou vai poder conciliar as funções de médico e de gestor vai depender de você e da organização. Do seu lado, você deve avaliar constantemente seu nível de felicidade no exercício de cada uma e das duas funções. Qual delas o faz mais feliz? Com qual delas você mais se identifica? Haverá altos e baixos em cada uma, fique certo. Não é o fato de ser formado em Medicina que o obriga a continuar sendo médico para o resto de sua vida. Nem é o fato de ser de uma família empreendedora que o obriga a ser gestor da instituição. Há outras soluções possíveis para esta equação. Ainda pensando do seu ponto de vista, uma questão que não pode passar em branco é sua qualidade de vida. Exercer a contento uma só função já é difícil, o que se dirá de duas e concorrentes por seu tempo e dedicação? E as outras atividades de sua vida? Que lugares ocupam em sua lista de prioridades? Além disso, em nenhuma delas é possível fazer um bom trabalho sem deixar de investir na sua atualização e desenvolvimento. Do lado da organização, você terá que apresentar resultados. Ser um bom médico e um bom gestor, gerando os resultados desejados “todo o tempo”, será cada vez mais exigido pela organização. Aí poderá chegar a hora em que você terá que decidir por uma ou por outra, ou se manter nas duas, quem sabe? Diagnóstico | set/out 2011

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Roberto Abreu

INFORME PUBLICITÁRIO

“Para 2012, estamos expandindo nossas unidades para outros municípios do estado, além da implantação de um Day Hospital em Feira de Santana e outros grandes investimentos” João Soares de ALmeida, diretor executivo do grupo cam

Grupo CAM cria unidade administrativa centralizada

C

ompromisso com a excelência na prestação de serviços. Esse tem sido o emblema do Grupo baiano CAM, que recentemente criou na sua estrutura um Núcleo Gestor Compartilhado. A iniciativa prevê que a centralização de todas as áreas administrativas e financeiras do grupo – recursos humanos, compras, financeiro, call center, comercial, faturamento, contas médicas e contabilidade – responda pelo gerenciamento das empresas integrantes da organização: Clínica CAM, Clínica de Oncologia (CLION), Centro de Diagnóstico da Osteoporose (OSTEO), Instituto de Oncologia da Bahia (ION) e Grupo de Medicina Nuclear (GMN). “Desta forma, as empresas do grupo passam a funcionar especialmente para a área produtiva, mas cada uma com seu respectivo administrador como responsável pela gestão da unidade, interagindo diretamente com os coordenadores do núcleo”, explica o diretor executivo da entidade, João Soares de Almeida. A criação da unidade administrativa centralizada faz parte das ações de consolidação do Grupo CAM, que também empregou recursos em estrutura física, equipamentos adequados, serviços de vanguarda e qualificação técnica especializada para as suas empresas. Na área médica, o GMN recebeu a Gama-Câmara Millennium MG – aparelho especializado na realização de diversos exames em medicina nuclear, como a cintilografia óssea – e mais um Gama-Probe, voltado para a cirurgia radioguiada. O investimento também contemplou a Clínica CAM, que adquiriu novos equipamentos de ultrassonografia, todos da marca Toshiba, máquinas consideradas como das mais modernas do mercado, adquiriu também um mamógrafo digital DR e um aparelho de estereotaxia digital, além da implantação de um Serviço de Ressonância Magnética e Radiografia Digital. Segundo o executivo, além das novas aquisições, o grupo investiu R$ 1 milhão em Tecnologia da Informação (TI), implantando conceitos internacionais utilizados em larga escala, para garantir que as operações de suas empresas possam ter suporte a qualquer hora do dia. “E na área profissional, a organização vem buscando contra-

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tações para cargos estratégicos e realizando capacitação constante de suas equipes”, completa. História do grupo Em 2007, a diretoria das empresas que formam o Grupo CAM optou pela consolidação da organização, adotando o conceito de grupo e a criação de uma marca que representasse a história de todas elas. O intuito da iniciativa era centralizar o controle das empresas, permitindo, com maior facilidade, a contínua atualização tecnológica, estrutural e profissional, voltada às melhores práticas da medicina no mercado baiano e nacional. A primeira empresa do grupo a ser criada foi a Clínica CAM, em 1978, que teve como proposta oferecer um atendimento diferenciado para as mulheres. Com o passar dos anos, a instituição incorporou novos serviços, tornando-se, atualmente, uma das mais modernas e completas instituições de saúde da capital baiana, com especialidades para atender a toda a família. Em 1980, surgiu em Feira de Santana, cidade do interior baiano, o Instituto de Oncologia da Bahia (ION), pioneiro nas áreas de quimioterapia e radioterapia no estado. Quatro anos mais tarde, nascia em Salvador a CLION, com o objetivo de atender à demanda de pacientes oncológicos que buscavam um atendimento mais humanizado. A expansão dos serviços aconteceu progressivamente e, em 1997, foi criado o OSTEO, especializado em exames para o diagnóstico da osteoporose. O GMN, por sua vez, foi incorporado ao grupo em 2003, visando à disponibilização dos avanços da medicina nuclear para o público baiano. O Grupo CAM foca todos os seus esforços no melhor atendimento para seus clientes. Assim, investe constantemente na modernização e infraestrutura de suas empresas. “Para 2012, estamos expandindo nossas unidades para outros municípios do estado, além da implantação de um Day Hospital em Feira de Santana e outros grandes investimentos”, avisa o diretor.

Apoio


Foto: Marcelo Soares

Quem lê decide. Quem decide lê. Flávio Wanderley, presidente da Abramge (Associação Brasileira de Medicina de Grupo) Nordeste


MERCADOS PESQUISA

Otimismo com cautela

Mercado de saúde aposta que o Brasil pode se descolar da crise, mas está atento ao cenário internacional

Reinaldo Braga

S

e

Mara Rocha

essenta por cento do mercado de saúde do Brasil está otimista diante das incertezas da economia internacional, não pretende alterar os planos de investimento e confia que a presidenta Dilma Rousseff fará uma transição sem turbulências diante da crise que assola os mercados internacionais. Essas foram as principais conclusões de uma pesquisa inédita feita pela revista Diagnóstico, em parceria com a Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), Unidas e afiliados da Abramge. Foram ouvidos 11 hospitais associados da Anahp e sete representantes das maiores fontes pagadores do país. Os dados foram colhidos entre os dias 5 de setembro e 30 de outubro e representam 25% de todos os integrantes da mais importante entidade de classe do setor hospitalar brasileiro, com 42 associados. Sírio-Libanês, de São Paulo, os pernambucanos Santa Joana,

Crescimento do PIB

Real Hospital Português de Beneficência e Hospital Esperança, além dos baianos Hospital Português e Aliança, foram algumas das instituições que responderam aos questionários enviados pela revista. A identificação dos participantes não era obrigatória. Entre as operadoras, a Diagnóstico ouviu representantes dos setores de autogestão, cooperativas e medicina de grupo, a exemplo das Unimed Pernambuco e Ceará, Promédica (BA), além de entidades representativas do setor. Bradesco, SulAmérica e Amil não responderam às questões. A Diagnóstico quis saber também se a crise vai atingir o mercado de saúde brasileiro: 25% acham que não, que a economia doméstica se manterá aquecida, e 35% acreditam que o clima de insegurança sempre afeta os negócios. Outros 40% opinaram que o cenário só será favorável se governo e indústria adotarem medidas para se proteger da crise. Entre os que admitiram impacto da retração internacional

Câmbio

no Brasil, 45% acham que ela se estenderá entre um e dois anos. Cinco por cento disseram que os efeitos não terão força suficiente para ultrapassar 12 meses. Já 20% dos entrevistados apostam que o mercado só se recuperará do revés da economia mundial depois de dois anos. Quando a análise se atém apenas às categorias, individualmente, os números mostram que os hospitais (45,5%) estão menos otimistas que as operadoras (83%). O “índice de aprovação do governo” foi quase unânime: apenas 5% dos pesquisados acreditam que a presidenta não fará a transição sem turbulência. A publicação ouviu também a Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), que possui cerca de 320 membros filiados. Dez por cento desse total (32 associados) opinaram sobre o atual cenário econômico. Foram justamente da Abimo os maiores níveis de ceticismo em relação à crise nos mercados globais. Do total de associados pesquisados, apenas 18% se disseram pessimistas em relação ao cenário internacional. Quarenta por cento disseram já ter identificado retração nos negócios, contra 10% dos entrevistados da Anahp e operadoras. Mesmo assim, 55% dos empresários da indústria afirmaram que não pretendem alterar os planos de investimento para 2012, e 15% garantem que vão aumentar o volume atual de recursos. Os extremos da pesquisa estão justamente entre os associados da Abimo, com 64% de pessimismo em relação ao atual momento econômico, e nas operadoras com atuação no Nordeste, que, quando questionadas sobre o sentimento em relação à crise dos mercados, 71,4% disseram estar otimistas. “Os resultados da pesquisa revelam o receio do empresariado com relação às posturas governamentais, talvez afetado por um passado de pouco

Índice de desemprego

Fonte: Banco Central

44 Diagnóstico | set/out 2011


o que diz o mercado operadoras e hospitais (anahp)

“O setor médicohospitalar deve manter seus investimentos, até por conta do déficit de leitos existente na rede. São aportes que devem suprir a necessidade de uma carência de oferta” FRANCISCO BALESTRIN, VICEPRESIDENTE DA ANAHP

apoio”, justifica o executivo Ruy Baumer, coordenador titular do Comitê da Cadeia Produtiva da Saúde (Comsaude), a quem coube se pronunciar em nome da Abimo. Segundo ele, mesmo com o pessimismo do empresariado, as empresas participantes da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (ApexBrasil) foram responsáveis, no primeiro semestre deste ano, por exportações 18,82% superiores às do mesmo período em 2010. Para Baumer, isso mostra que o investimento em novas tecnologias fez o produto brasileiro conquistar mercados. “Trata-se de uma indústria madura, que aprendeu a crescer com as próprias forças e que acredita nas suas potencialidades”, salienta o executivo. “Tanto é assim que mais de 2/3 das empresas ouvidas na própria pesquisa preveem manter e até aumentar os investimentos para 2012”. A meta de atingir US$ 1 bilhão em exportações, até 2015, de acordo com a Abimo, estaria mantida, a exemplo do faturamento previsto para 2011 (US$ 696 milhões). CENÁRIO INTERNACIONAL – Segundo o analista Christopher Gonzalez, da UE Consulting, consultoria especializada em mercados emergentes, com sede em Amsterdã, na Holanda, países como Brasil e China vão continuar sendo os últimos a sentir os efeitos da crise internacional e os primeiros a sair dela. “Setores mais sensíveis, como a indústria de ponta, vão sentir com mais acuidade os efeitos da retração internacional”, salienta. Ele explica que o Brasil, em particular, pode sair até ganhando com a crise, motivado justamente pela busca de rentabilidade

Se dizem otimistas em relação à crise dos mercados internacionais

60%

5%

35%

60%

35%

Indiferentes

5%

Pessimistas

Revelaram que os efeitos da crise não tiveram impacto nos contratos

90%

10%

Confiam que o governo da presidenta Dilma Rousseff fará uma transição sem turbulência

Têm dúvidas se o governo federal irá tomar as rédeas da economia Acreditam que o governo terá fracasso no gerenciamento da crise

Afirmam que não pretendem alterar os planos de investimento para 2012

60%

20%

Já identificaram retração nos negócios

20%

Vão reduzir investimentos

Pretendem aumentar os investimentos

associados da abimo

64% 18%

Otimistas

18%

Indiferentes

55%

Pessimistas

Devem reduzir os investimentos

30%

15%

Não pretendem alterar os investimentos em 2012

Vão aumentar os investimentos

Tamanho das exportações da indústria médico-hospitalar brasileira

US$ 1 bilhão US$ 633 miilhões

2010

US$ 696 miilhões

2011

2015

“No Nordeste, serviços de diagnóstico por imagem estão abrindo aos sábados e estendendo o atendimento para a noite, um sinal claro de oportunidade de novos negócios”

Divulgação

ROGÉRIO PATRUS, CEO DA GE HEALTHCARE AMÉRICA LATINA

Diagnóstico | set/out 2011

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MERCADOS PESQUISA por parte de empresas à procura de mercados atraentes. “A GE mundial já elegeu a América Latina como uma das prioridades entre os mercados internacionais, e o Brasil tem posição estratégica na região”, disse a Diagnóstico o executivo Rogério Patrus, CEO da GE Healthcare América Latina. Para ele, o PIB da saúde no Brasil (estimado em US$ 100 bilhões) deverá manter a média de crescimento entre 7% e 8% em 2011. Para o biênio 2012 e 2013, a GE estima que esse número chegue a 10%. “Temos conhecimento de serviços de diagnóstico no Nordeste que estão abrindo aos sábados e estendendo o atendimento para a noite, um fenômeno que entendemos ser um sinal claro de oportunidade de novos negócios”, salienta Patrus. Para o vice-presidente da Anahp, Francisco Balestrin, os ciclos de instabilidade vividos pela economia mundial a partir da crise de 2009 e 2011 não serão tão agudos no Brasil. “O setor médico-hospitalar deve manter seus investimentos, até por conta do déficit de leitos existente na rede”, salienta. “São aportes que devem suprir a necessidade de uma carência de oferta já consolidada”. Mesmo assim, a pesquisa revelou um empate técnico entre os associados da Anahp que

se dizem otimistas e pessimistas (45,5%). “O que mais preocupa, e que vem sendo pouco debatido, é que esses momentos de instabilidade continuam sendo gerenciados por hospitais mal administrados”, opina o consultor Horácio Cata Preta, da Golden Insurance Consultoria, do Rio de Janeiro. Segundo ele, que foi diretor executivo da Fenaseg, as instituições de saúde deveriam aproveitar o momento de crise para aperfeiçoar suas ferramentas de gestão e governança. “Mesmo os hospitais bem geridos não estarão imunes a um eventual agravamento da crise internacional”, acredita o consultor Breno Santana, da B&R Consultoria, de Recife. Independentemente do momento econômico, explica ele, os hospitais sempre estão investindo em tecnologia e insumo, um endividamento que usa moeda estrangeira – o dólar, principalmente – como referência. “A moeda americana já vem sinalizando uma recuperação acentuada frente ao real, o que já é motivo suficiente para o mercado olhar com mais atenção para o panorama internacional”, sugere Santana, que acredita em um agravamento a curto/ médio prazo do atual cenário econômico mundial, com repercussão direta no trade de saúde brasileiro. “O crescimento e a consolidação do

Fotos: Marcelo Soares

O CONSULTOR BRENO SANTANA, DA B&R CONSULTORIA: mesmo

os hospitais bem geridos não estarão imunes a um eventual agravamento da crise internacional

HOSPITAL UNIMED, EM RECIFE, RECÉMINAUGURADO:

investimento de R$ 18 milhões

46 Diagnóstico | set/out 2011


Heudes Régis

setor de saúde no Brasil e no Nordeste estão apenas começando”, prevê o executivo do setor financeiro Bruno Vieira, do banco suíço UBS. Para ele, que integra o conselho administrativo do Hospital Memorial São José, em Recife, ao mesmo tempo em que muitas operações ganham musculatura para crescer e competir com as grandes redes nos seus mercados, existem ainda várias barreiras legais para o acesso a capital mais barato. A restrição à entrada de capital estrangeiro nos hospitais seria a maior delas. Sobre a influência direta da crise em mercados emergentes, como o brasileiro, ele acredita que, assim como em 2008, os efeitos serão passageiros. “Apesar de o mundo hoje ser totalmente conectado, nos EUA se têm empresas gerando resultados muito sólidos. A indústria automotiva está em franca recuperação, e os bancos estão saneados”, avalia Vieira que dirige a operação do UBS em Miami. “Já começam a aparecer no horizonte dados que fazem o medo da recessão ficar cada vez mais remoto”. INVESTIMENTOS – “Nesse momento, nossa visão é manter nossos investimentos em médio prazo”, disse a Diagnóstico o vice-presidente da Rede D’Or, José Roberto Guersola. “A impressão que temos é de que essa crise tem prazo limitado e que o Brasil, pelo menos por enquanto, tem uma proteção econômica importante em relação às turbulências externas. Em longo prazo, não é possível prever”. No Recife, onde a Rede D’Or concentra sua operação no Nordeste, os investimentos em reforma e ampliação dos serviços no Hospital Esperança, o maior do grupo, devem somar quase R$ 50 milhões. Até o final de 2012, a unidade vai ganhar um centro de oncologia, com dois equipamentos de radioterapia, um de braquiterapia e um novo tomógrafo, além de uma área de quimioterapia e leitos. Um edifício de cinco andares está sendo construído para abrigar 100 novos leitos, que se somarão aos 160 atuais. “Vamos manter o crescimento eficaz, tênue, mas constante”, avalia o empresário Ronald Cavalcanti, sócio da Rede D’Or no Esperança, em relação ao momento econômico brasileiro. Em Fortaleza, a Hapvida, maior operadora da região, com mais de um milhão de vidas, segue na mesma linha e planeja manter o crescimento de 20% ao ano. Somente no mês de outubro, foram inaugurados uma Hapclínica, em Maceió, uma

BRUNO VIEIRA, DO BANCO UBS, DE MIAMI: sinais

de recuperação da economia americana já começam a ser sentidos

maternidade, com 19 leitos, e o Hospital Zona Norte, ambos em Natal. Com 13 leitos, a unidade já nasceu com a previsão de chegar aos 37, ainda em 2012. A Hapvida não revelou o valor dos investimentos. “Estamos atentos ao atual momento internacional”, revelou o presidente da Central Nacional Unimed, Mohamad Akl. Para ele, o mercado de saúde deve se recuperar em menos de um ano dos efeitos da crise internacional no mercado brasileiro. No Nordeste, as duas operações da Unimed (Recife e Fortaleza) comemoram o bom momento com novos investimentos. Na capital cearense, a cooperativa acaba de lançar o primeiro plano de saúde do Nordeste com foco na classe A. A meta é atingir 10 mil clientes no primeiro ano. O plano, que custará entre R$ 329 e R$ 1.920, com opção de cobertura

“O que mais preocupa, e que vem sendo pouco debatido, é que esses momentos de instabilidade continuam sendo gerenciados por hospitais mal administrados” HORÁCIO CATA PRETA, DA GOLDEN INSURANCE

no exterior, vai oferecer atendimento exclusivo e sem filas em grandes hospitais brasileiros, a exemplo do Sírio-Libanês, HCOR e Oswaldo Cruz, além do Hospital Monte Klinikum, no Ceará. Em Recife, a Unimed acaba de inaugurar um novo hospital, com 54 leitos clínicos e 10 leitos de UTI. Por enquanto, a unidade ainda não está funcionando em sua capacidade plena, mas o projeto é que sejam oferecidos serviços em cirurgia-geral, ortopedia, neurocirurgia e cardiologia, entre outros. Mais de R$ 18 milhões foram investidos. “Sempre procuramos ser o mais otimistas possível. Mas como a crise está com essa repercussão maior, é preciso agir com cautela”, salienta o executivo Antônio Cruz, vice-presidente da Unimed Recife. “Não pensamos em diminuir os investimentos, mas, para 2012, nossa prioridade é consolidar o hospital que acabamos de inaugurar”. De acordo com análise de números do próprio mercado, o cenário mais provável prevê a expansão do PIB em 3,5%, em 2011, e 3,7%, em 2012 – em 2009, esse número foi de 8%. O Nordeste seguiria com taxas até 2,5% acima da média nacional. De acordo com boa parte das previsões, a taxa de inflação seguiria no limite da meta (entre 4,8% e 6,2% – no cenário mais pessimista) e o desemprego em 6% – um dos índices mais baixos da história. No pior dos mundos, o número de desocupados atingiria 8%, e o crescimento do PIB ficaria em torno de 2%. Incrédulos, otimistas e os que torcem o nariz para a crise, façam suas apostas. Diagnóstico | set/out 2011

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Contraponto A emenda 29 pode ajudar a resolver o problema da saúde pública brasileira? Divulgação

SIM José Reinaldo Nogueira de Oliveira, presidente da Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (CMB)

A regulamentação será fundamental para o setor

A

pesar de sua importância, a remuneração dos hospitais filantrópicos, que são a maior rede de assistência hospitalar do Brasil e respondem por mais de 45% das internações do SUS, não corresponde à realidade dos custos da saúde. O segmento filantrópico gastou, em 2009, por exemplo, R$ 12,3 bilhões para produzir os serviços prestados ao SUS, mas recebeu apenas R$ 8 bilhões. Logo, é possível afirmar, sem qualquer receio, que o setor filantrópico está financiando o SUS. Tem-se questionado o governo quanto à possibilidade de negociar com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) uma linha especial de crédito, com juros subsidiados, como é oferecida a outros segmentos, mas ainda não se alcançou uma resposta positiva. Por causa dos débitos do setor, os hospitais filantrópicos deixam de comprar materiais e serviços com preços competitivos, dificultando ainda mais a atividade. Com o passar dos anos, o déficit de grande parte dos hospitais filantrópicos vem se acumulando e já saltou de R$ 1,8 bilhão, em 2005, para R$ 6 bilhões, em 2009, o que explica o constante e progressivo endividamento do setor. Com a aprovação da Emenda 29, o que se espera é que os gestores tenham condições de arcar com os valores dos serviços prestados ao SUS, além de melhorar a remuneração, trabalhando como verdadeiros parceiros dos prestadores que têm sustentado o SUS, não deixando que os estabelecimentos corram o risco de fechar suas portas e, assim, deixar a população sem uma assistência de qualidade. Neste contexto, sem dúvida alguma a regulamentação da

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Emenda Constitucional 29 será fundamental para o setor saúde, uma vez que poderá resultar em melhores condições do financiamento, além de estabelecer o que são as ações de saúde. O financiamento do setor, hoje, é coparticipativo entre os três entes do governo: a União investe a variação do PIB nominal referente ao ano anterior, estados aplicam 12% de seu orçamento e municípios investem 15%. Com a regulamentação da emenda, os percentuais de investimento de estados e municípios não sofrerão mudanças, mas a participação da União pode ser modificada, o que explica a resistência do Planalto em levar a votação adiante. POSIÇÃO DO SENADO – Da maneira como foi aprovado na Câmara dos Deputados, o Projeto de Lei 306/2008, que regulamenta a matéria, não há grandes vantagens. Certo é que a derrubada da base de cálculo para a criação do novo imposto sob a égide da saúde foi aplaudida. No entanto, os deputados também aceitaram a proposta dos governadores e retiraram do cálculo do orçamento dos estados os valores referentes ao Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação (Fundeb). Sem este montante, há uma perda de R$ 7 bilhões em relação ao orçamento da saúde já em 2011. Dessa forma, o que se espera é que a questão seja reavaliada pelo Senado, casa originária do projeto de regulamentação, recuperando o texto do ex-senador Tião Viana, que previa a aplicação, pela União, de 10% das receitas correntes brutas. Se essa for a redação aprovada, o investimento será progressivo, dividido em quatro anos. Só no primeiro ano, em que a União deverá aplicar 8,5% das receitas correntes brutas, já haverá um acréscimo de cerca de R$ 13 bilhões ao orçamento do setor, chegando a mais R$ 41 bilhões, aproximadamente, quando aplicado o percentual de 10% proposto. Por outro lado, a parte positiva é a definição do que são as ações de saúde, trazidas na emenda, e que contribuem para que não haja desvios de recursos para outras áreas, como saneamento, merenda escolar e até pagamento do INSS, que, atualmente, são cobertas pelos gestores municipais, estaduais e federal para alcançar o mínimo constitucional a ser investido com serviços de saúde. Com o fim dos desvios, espera-se uma potencialização dos recursos, o que também vai contribuir para que haja um incremento no orçamento da saúde. Em suma, a regulamentação da Emenda 29 poderá trazer sensíveis avanços para resolver alguns problemas da saúde, desde que sejam observados, ainda, o equilíbrio na distribuição dos recursos à assistência, atenção básica, medidas de prevenção e farmácias populares. Porque, afinal, se o montante for canalizado totalmente ou em grande parte para apenas uma dessas áreas, corremos o risco de continuar com o cenário atual, mesmo tendo as condições para mudar.


Com o fim dos desvios,

espera-se uma potencialização dos recursos para a saúde José Reinaldo Nogueira de Oliveira, presidente da CMB

Divulgação

NÃO Ex-deputado federal Carlos Mosconi (PSDB-MG) e atual deputado estadual, médico e autor do projeto da Emenda 29

As premissas originais têm que ser preservadas

A

Emenda 29 (EC-29) surgiu da necessidade em se criar uma fonte própria para garantir um atendimento de qualidade e mais recursos para a saúde da população brasileira. Eu apresentei o projeto da EC-29 na Câmara, quando eu era deputado federal em 1995. Apesar dos benefícios para a saúde no país, enfrentamos, na época, resistências políticas. Em 1999, com o apoio do então ministro José Serra, a EC-29 ganhou força. A proposta trazia uma inovação: foi definido que a União passaria a investir o que havia sido gasto com saúde no ano anterior, mais a variação nominal do Produto Interno Bruto (PIB). Na época, acreditava-se que esse valor corresponderia a 10% do PIB. Já os estados e o Distrito Federal (DF) contribuiriam com 12%, e os municípios, 15%. Depois de aprovada em 2000, era necessário que a EC-29 fosse regulamentada. Começava aí outra luta. A regulamentação é importante, pois define exatamente o que são gastos com a saúde. Hoje, muitos governos contabilizam na saúde gastos com asfalto, lixo e alimentos. Com a regulamentação, colocaríamos um ponto final nessa farra. Atualmente, a União e metade dos estados não cumprem a EC-29, deixando a conta da saúde nas mãos dos municípios. O ex-senador Tião Viana (PT-AC) apresentou, em 2007, uma proposta que mantinha basicamente os índices previstos na EC-29. Mas quando chegou na Câmara, no ano seguinte, o projeto foi alterado pelo deputado Pepe Vargas (PT-RS). No último dia 21 de outubro, a proposta de Pepe foi aprovada e retornou ao Senado. O projeto de Pepe possuía dois dispositivos financeiros que mereciam reparos. O primeiro – que caiu graças à força da oposição – criava a Contribuição Social para Saúde (CSS), uma “CPMF” de 0,1%. A população brasileira teria mais um imposto

A perda anual para a saúde

será de R$ 7 bilhões, caso o projeto atual seja aprovado Deputado Carlos Mosconi, autor do projeto da Emenda 29

a pagar. A metade da CSS serviria aos tesouros nacionais e estaduais, com a desculpa de que seria destinada à saúde. Mas o segundo dispositivo ainda permanece. Ele retira da base de cálculo sobre a qual recaem os 12% dos estados e do DF os recursos do Fundeb (fundo destinado ao desenvolvimento da educação). Pelo modelo do deputado Pepe Vargas, a regulamentação proporia uma perda significativa para a saúde brasileira. A perda anual seria de cerca de R$ 7 bilhões. Isso precisa ser corrigido no Senado. Apoiamos o retorno do projeto do ex-senador Tião Viana, ou seja, as premissas originais devem ser preservadas. A proposta de Tião Viana define a responsabilidade que a União (10% do PIB), estados, DF (12% do PIB) e municípios (15% do PIB) teriam com a saúde. UNIÃO INVESTE MENOS EM SAÚDE – Entre 2000 e 2008, de acordo com o Ministério da Saúde, os gastos da União com o SUS passaram de R$ 35,16 bilhões para R$ 48,68 bilhões: um crescimento de 38%. Segundo a Rede Interagencial de Informações para a Saúde (Ripsa) e o Sistema de Informações sobre Orçamentos Públicos em Saúde (SIOPS), os estados e municípios tiveram um crescimento bem maior. Os gastos dos estados com o SUS cresceram 137%, ao passar de R$ 10,91 bilhões em 2000 para R$ 25,88 bilhões em 2008. Os recursos municipais no financiamento do SUS evoluíram de R$ 12,74 bilhões em 2000 para R$ 31,44 bilhões em 2008: um crescimento real de 147%. De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), o Brasil gasta menos com a saúde que a maioria dos países africanos. Em termos absolutos, o governo brasileiro destina à saúde de um cidadão um décimo do que os países europeus. O Brasil está entre os 24 países do mundo que menos investem no setor. Segundo a OMS, a União investiu com recursos públicos na saúde em 2009 cerca de 4% do PIB. Em geral, a OMS avaliou que os orçamentos nacionais em outros países destinados ao setor é de 13,9%. O gasto total per capta, no mesmo período, no Brasil, foi de R$ 734. Desse valor, apenas R$ 335 eram investimentos públicos. É necessário um maior aporte de recursos para a saúde. Precisamos investir em nossos procedimentos médicos, como os de alta e média complexidade, melhorar os salários dos profissionais do setor e disponibilizar um maior número de consultas e exames em várias especialidades. A gestão em saúde é outro item que deve ser aprimorado. A humanização do atendimento e a regionalização do serviço são critérios fundamentais para que a população brasileira receba atendimento de qualidade. A regulamentação da EC-29 trará, com certeza, mais recursos e investimentos para o Sistema Único de Saúde (SUS). Pode, às vezes, não solucionar todos os problemas que enfrentamos no setor, mas faremos com que a saúde se torne realmente um direito do cidadão e um dever do Estado. Diagnóstico | set/out 2011

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INFORME PUBLICITÁRIO

Fotos: Roberto Abreu

Iracema Chequer

Marco Novaes, radiologista e diretor médico da Multimagem, ao lado do equipamento

José Antônio Barbosa, presidente do Grupo Meddi

Clínica Multimagem adquire ressonância que revoluciona o mercado Mais avançado e espaçoso da categoria, Magnetom Espree une conforto, rapidez e qualidade

Ú

nico em Salvador, o equipamento de ressonância magnética Magnetom Espree, da Siemens, é um dos poucos disponíveis no mercado que agradam, de forma igual, a médicos e pacientes. Com investimento de R$ 5 milhões, a Multimagem, rede de clínicas do Grupo Meddi, acaba de adquirir o aparelho que representa o modelo atual mais avançado de diagnóstico por imagem no mundo, atendendo a importantes requisitos do setor e da relação médico-paciente. “Conseguimos unir o útil ao agradável, devido à excelente resolução que um equipamento de alto campo proporciona aos profissionais médicos que necessitam do exame para conclusão do seu diagnóstico e ao conforto aos nossos pacientes, pelo espaço e agilidade na realização do exame que a ressonância Espree oferece”, explica Flávio Freitas, administrador das unidades da Multimagem na capital baiana. A procura pelo serviço na Multimagem, que oferece ainda a possibilidade de examinar pacientes que não podem usar os equipamentos tradicionais, só tem aumentado. “Pessoas com claustro50 Diagnóstico | set/out 2011

fobia conseguem fazer o exame sem a necessidade de sedação. Pessoas obesas também não precisam passar por constrangimentos. A criança, que se assusta com o exame, agora pode realizá-lo na companhia dos pais”, detalha o biomédico Edson Marcos, especializado na área. “A maior propaganda do Espree é feita pelo próprio paciente, que sai sempre muito satisfeito e acaba divulgando entre seus amigos e familiares”. A redução no tempo do atendimento, fator de grande importância no setor hospitalar, é outra característica-chave nesta escolha. O exame leva um terço do tempo que levam outros equipamentos abertos de ressonância, possibilitando a realização de mais exames por dia. “Com as duas máquinas tradicionais, fazemos, no máximo, 60 exames por dia. Só com a Espree, realizamos 50, e ainda não começamos a usar sua potência máxima. Antes da entrada do paciente na sala magnetizada, fazemos uma entrevista que faz parte de um processo de humanização. O mesmo tempo que levaríamos fazendo apenas o exame, usamos para dar mais atenção ao paciente e ainda realizar o procedimento”, defende Marco Novaes, diretor médico da Multimagem Pituba. Passando por um extenso processo de interiorização na Bahia, o Grupo Meddi, presidido por José Antônio Barbosa, inaugurou, nos últimos seis anos, 11 clínicas em outras oito cidades – Cama-

çari, Itabuna, Feira de Santana, Juazeiro, Irecê, Santo Antônio de Jesus, Ilhéus e Alagoinhas –, com investimento total de aproximadamente R$ 60 milhões. A rede já é uma das maiores na capital e tem planos de abertura de outras unidades em curto prazo.

Edson Marcos, supervisor operacional e Flávio Freitas, coordenador administrativo das unidades Multimagem Salvador


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