DH Magazine 147 - 3eme trimestre 2013 by DH Magazine

L E MAGAZ INE DU DECIDEUR HOSPITALIER

147 3 ème trimestre 2013

ANAP Christian Anastasy

, directeur général de l’ANAP

Radiologie

Une discipline multidimensionnelle

61ème JOURNÉES FRANÇAISES DE RADIOLOGIE

5ème édition, Journées de l’Entretien des Textiles

www.dhmagazine.fr

Performance :

LES REPORTAGES DH CHU : Clermont Ferrand - CH : Compiègne, Mont de Marsan, Mulhouse, Toulon-La-Seyne, Valenciennes

DH Magazine 147 / 3Ă¨me trimestre 2013

L E M AG A Z I N E D U D E C I D E U R H O S P I TA L I E R

DH n°147 - 3 ème trimestre 2013

DH MAGAZINE Trimestriel : 4 000 ex. INPI : 1716-633 - ISSN : 1277-4383 Fondateur, directeur de la rédaction : Marc GUILLOCHON, directeur d’hôpital EHESP

w w w. d h m a g a z i n e . f r marc.guillochon@dhmagazine.fr

ONT PARTICIPÉ À CE NUMÉRO : ALEXANDER Rodrigue, directeur adjoint au CH de Compiègne-Noyon ANASTASY Christian, directeur général de l’ANAP BAKHTI Sonia, directeur de Service Public et Santé d’EuroGroupe Consulting BELKHODJA Oma (Dr), chef de service des Urgences au CH de Compiègne-Noyon BENHAMOU Charles Antoine, directeur général de l’Hôpital Privé Nord Parisien BOIVIN Pierre, chargé du dvlpt durable et de l'accessibilité au CHU de Poitiers BONNET Patrick (Dr), chef du pôle Chirurgie au CH de Valenciennes BONNETON Jean-Louis, directeur de la clinique de Clémentville BOULAHDOUR Hatem (Pr), chef de service de médecine nucléaire au CHU de Besançon BOURCET Stéphane (Dr), président de la CME du CH de Toulon-La Seyne BOURSON Christelle, dir. des affaires générales au CH de Compiègne-Noyon BOYER Laurent (Pr), chef du pôle Radiologie et Imagerie médicale au CH de Clermont-Ferrand BRECHET Marie-Pierre (Dr), présidente de CME au CH de Mont de Marsan BRENCI Dominique, ing. en Chef, fonction technique et qualité au CH de Toulon-La Seyne BRETAGNON Jean-Pierre, responsable de la blanchisserie du CH d’Alès BROUTIN Fabrice, directeur Segment Santé-Schneider Electric BRULE Laurence, ingénieur d'exploitation de la blanchisserie du GCS du Pays d’Aix CALVET Patrick (Dr), chef du Pôle Psychiatrie Adulte au CH de Toulon-La Seyne CHAZAL Jean (Pr), doyen de la Faculté de médecine d’Auvergne au CH de Clermont-Ferrand CHOLLET-COTTENCEAU Julie, directrice de l’Hôpital de Crépy-en-Valois CHOTEAU Céline, cadre administratif du Pôle au CH de Valenciennes COLLET Olivier, responsable technique à la clinique Pasteur de Toulouse CUINGNET Philippe (Dr), président de CME du CH de Valenciennes DE CESARE Anne-Laure, élève directeur EHESP DELABROUSSE Eric (Pr), chef de service de la radiologie viscérale au CHU de Besançon DELASTRE Loïc, DRH du CH de Compiègne-Noyon DESBORDES Denise, cadre de santé en psychiatrie au CH de Mont de Marsan DHELLEM Nathalie, directrice de la Logistique au CH de Valenciennes DIAB Georges (Dr), président de la CME-Noyon au CH de Compiègne-Noyon DI-COSTANZO Véronique (Dr), chef de service de l’endocrinologie au CH de Toulon-La Seyne DOUEK Philippe (Pr), chef de pôle Imagerie, Hospices Civils de Lyon DURAND-GASSELIN (Dr) Jacques, chef du Pôle Anesthésie, Réa au CH de Toulon-La Seyne DUVAL Brigitte, directrice générale du CH de Compiègne-Noyon ESTEVE-MOUSSION Isabelle, ing. d’études sanitaires à l’ARS du Languedoc R. FARALDI Odile (Dr), présidente de la CME-Compiègne au CH de Compiègne-Noyon FEUERSTEIN Sophie, coordinatrice générale des soins au CH de Mulhouse FONTANEL François, directeur des services techniques au CH de Mont de Marsan GAY Christelle, directrice adjointe du CH de Pont-Saint-Esprit GEINDRE Catherine, directrice générale du CHU d'Amiens GENETELLI Brigitte, coordonnateur général des soins au CH de Toulon-La Seyne GIRARD-BUTTAZ (Dr) Isabelle, prési. de la Commission Stratégie au CH de Valenciennes GOLLET Gilles, directeur des Travaux au CHR de Metz-Thionville GRENIER Nicolas (Pr), chef de service d'imagerie au CHU de Bordeaux GRESSIER Audrey, technicien supérieur, qualiticienne au CH de Toulon-La Seyne GRIEU Jacques, poète et prince des jeux de mots HUBERT Jacques, dir. du Système d’Information au CHR de Metz-Thionville JAHAN Philippe, directeur général du CH de Valenciennes KAUZ Cécile, attachée de dir. à la clinique de Clémentville et référente dvlpt durable KOENING Philippe, élève directeur EHESP

LACHERY Robin, responsable Restauration au CH Compiègne-Noyon LAM Alexandra, chef de projet à l’ANAP LAUFFENBURGER Bernard, ingénieur, DSI au CH de Mulhouse LAURICHESSE Henri, président de la CME au CH de Clermont-Ferrand LAZAREVIC Milan, élève directeur EHESP LECOMTE Vivien, Groupe de recherche Rhône-Alpes sur les infrastructures et l’eau LENNE Damien, manager de Service Public et Santé d’EuroGroupe Consulting L'HERMITE Héloïse, diététicienne au sein de la société FSI LIEBBE Anne-Marie (Dr), chef de pôle de la pharmacie au CH de Compiègne-Noyon MALLET David, directeur adjoint aux Affaires Médicales au CH de Toulon-La Seyne MARSOLIER Corinne, directeur Pratiques Santé, Cisco Consulting Services Europe MARTINI Siv, pharmacienne au Conseil de la ville de Stockholm MEDER Jean-François (Pr), chef de service à l'hôpital Sainte-Anne, Paris MEUNIER Alain, directeur général du CH de Clermont-Ferrand MEZROUH France, coordinatrice générale des soins au CH de Compiègne-Noyon MORICE Yvonnick, directeur général du CHRU de Lille NASICA Xavier (Dr), directeur médical au CH de Mulhouse NUTTE Alice, élève directeur EHESP PAILLARD Francis (Dr), représentant des usagers. au CH de Toulon-La Seyne PARMENTIER Isabelle, cadre sup. diététicien au CHRU de Lille et prési. de l’AFDN PAUL ERWANN, élève directeur EHESP PERROT Michel, directeur du CH de Toulon-La Seyne PORTAL Danielle, directrice du CH de Mulhouse PRUVO Jean-Pierre (Pr), chef du pôle imagerie, médecine nucléaire au CHRU de Lille RAVINET Catherine, DRH du CH de Mulhouse REINE Gilles (Dr), responsable de structure interne au CH de Toulon-La Seyne RIESSER-TASSERY Magalie, directrice du Centre Fournier-Sarlovèze RIOU Joël, directeur du salon JET ROCHE Frédéric (Dr), Unité Intersectorielle de Soins Alternatifs au CH de Toulon-La Seyne RODRIGUEZ Frédéric, dir. des affaires juridiques au CH de Toulon-La Seyne ROLDO Corinne, service culture et communication au CHR de Metz-Thionville SENGLER Dr Jean, président de la CME du CH de Mulhouse SEVANCHE Alain, directeur des conférences usages et services pour IBS SIMONNET Julien-Aymeric, chargé de mission à la SFR et au G4. SŒUR Alain, directeur du CH de Mont de Marsan TAILLEFER Catherine, pharma. et référente DD aux Hôpitaux des Portes de Camargue THIEULENT Magali, responsable nutrition société Davigel TOMA Olivier, président du C2DS, directeur de l’agence Primum non nocere TOURON Rémi, chargé d’affaires à l’agence de l’eau Rhône Méditerranée Corse TRELY Vincent, CEO Proxima Conseil, président de l'APSSIS URIET Rémi, dirigeant de Coding France VERLOMME Valérie (Dr), services de Gynécologie-Obstétrique au CH de Toulon-La Seyne VIARD Philippe, directeur des services d’information au CH de Mont de Marsan WEBER Philippe, (Dr) dir. médical Pôle Femme-Mère-Enfant au CH de Mulhouse WEINSTEIN Philippe, ancien dir. tech. des fonctions hôtelières au CH de Valenciennes YAHIA Omar, avocat au bureau de Paris, rédacteur de la rubrique juridique de DH ZIMMERMANN Julie, dir. de la Stratégie et des Coopérations du CH de Valenciennes

Adresse du siège social : 67, rue du Général Michel Audéoud 83000 TOULON administration@dhmagazine.fr 04 42 66 54 99 gaston.guichet@dhmagazine.fr Gérant & directeur de la publication : Gaston GUICHET 04 94 09 49 90 pub@dhmagazine.fr Communication & publicité : Janine LAUDET Attachée de rédaction : Brigitte DELMOTTE-VUATELET 04 98 01 08 01 brige@dhmagazine.fr Abonnements : Janine LAUDET 04 94 09 49 90 abonnements@dhmagazine.fr 04 98 01 08 01 brige@dhmagazine.fr Régie : Holding Communication 04 75 26 48 52 illustration@dhmagazine.fr Illustrations : Jean-Claude DANDRIEUX www.courcot.net fabrication@dhmagazine.fr Conception & création maquette : Benjamin COURCOT www.quai12.com Webmaster www.dhmagazine.fr : Gil BERTHET 03 25 87 08 34 ZI Les Franchises 52200 Langres Impression : IMPRIMERIE DE CHAMPAGNE

Avec la participation de :

DH MAGAZINE 147 / 3ÈME TRIMESTRE 2013

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Éditorial

Genèse Au commencement, il créa les cieux et la terre. Il dit « Qu’il y ait de la lumière ! » et il y eut de la lumière. Il y eut un soir, il y eut un matin : Premier jour. Il dit : « Qu’il y ait des hommes et des femmes de bonne volonté, qu’ils aient la vocation d’aider et de guérir ». Il y eut les Médecins et les Professionnels de Santé : Deuxième jour. Il dit : « Qu’il y ait des lieux d’accueil et de soins, pour les blessures du corps et pour celles de l’âme ». Il y eut les Hôpitaux, les CHS, les cliniques, les maisons médicales, les cabinets de campagne, les dispensaires et les maisons des anciens. Il vit que c’était bien. Il y eut un soir, il y eut un matin : Troisième jour. Il dit : « Qu’il y ait des sciences, des matériels de pointe, des centres de concertation, des industries, de la recherche ». Il y eut les CHU, les plateaux techniques, l’imagerie moderne, les blocs opératoires, les pharmacies. Il vit que c’était bien. Il y eut un soir, puis un matin : Quatrième jour. Il dit : « Que les hommes et les femmes soient pris en charge quels que soient leurs genres, leurs moyens et leurs pathologies ». Il y eut la Sécurité Sociale, la Carte Vitale, la CMU. Il vit que c’était compliqué, alors il ajouta les Mutuelles. Il y eut un soir, une longue nuit et un matin. Cinquième jour. Il dit : « Qu’il y ait une gestion d’ensemble de mon système, solide et humaine ». Il y eut l’EHESP, le Ministère, la DGOS, la DGS, l’ANAP, l’ASIP, la FHF, la FHP, les ARS et tout plein d’autres structures qui poussaient hors son contrôle ! Il vit que c’était compliqué, alors il fit plein de réformes pour essayer de simplifier. Il y eut une grosse journée, un soir, puis un matin. Sixième jour. Ainsi furent bâtis les Établissements de Santé et le système de soins français. Il acheva, au septième jour, l’œuvre qu’il avait faite et il se reposa, pensant finalement que tout cela était trop dur à gérer. Septième jour. Les jours suivants, les hommes et les femmes de bonne volonté durent poursuivre la construction de l’édifice, celui-ci vacillait parfois. C’est aujourd’hui, en 2013, qu’il faut se rappeler la genèse, l’idéal, et trouver le sens pour adapter le système à ses nouvelles réalités, sans le casser. Alors pensons, créons, concertons, dirigeons, adaptons afin que la belle œuvre perdure, pour des siècles et des siècles…

Marc Guillochon directeur de la rédaction

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7 10

ÉDITORIAL - Genèse Marc Guillochon

GRAND DOSSIER : ANAP

SOMMAIRE

Nous ne sommes pas parti de rien Christian anastasy

Eurogroup consulting

Le résultat de la patience Brigitte Duval, DG Proximité et qualité L’appropriation d’une nouvelle culture Une dynamique de fusion Ancrage dans le territoire

Sun Tzu et le Service public Samira Bekhti & Damien Lenne

UNE DISCIPLINE MULTIDIMENSIONNELLE Journées de la Société française de radiologie Anne-Laure de Cesare & marc guillochon Une discipline multidimensionnelle Un périmètre technologique Innovation biomédicale Équipements lourds PAM imagerie Un CERF chercheur Parcours du radiologiste

L'eau, ressource naturelle ÉPUISABLE Les enjeux de l’eau à l’hôpital Tour de France des bonnes pratiques Les effluents de l’hôpital L’indice PBT

108

« Le Grand Restaurant »

122

135

CHU de clermont-ferrand Cap sur l'avenir Alain Meunier, DG Portrait du Président de la CME : Pr Henri Laurichesse Une nouvelle dynamique hospitalo-universitaire Décloisonnement et travail collaboratif, les clefs de l’innovation médicale Les chantiers du CHU IMABLOC, ça change la vie…

rubrique littérature Bassesses Jacques GRIEU

136

CH Toulon La Seyne-sur-Mer Sainte Musse : un an après Michel Perrot, DG Une évidence médicale Le choix de la qualité Usagers : une participation reconnue et encouragée Quand la fonction technique s’intègre dans la démarche qualité Psychiatrie : au-delà des murs Culture et Art thérapie

Les bâtiments intelligents 2020 - Science-fiction ou réalité proche ? Les bâtiments intelligents font leur show Les bâtiments intelligents vus par les industriels : Schneider Electric & Cisco Systems, Inc. L’assistance de l'ANAP Le CHR de référence Quand l’économie rencontre l’écologie… Concept Room, Bonum opus

CH de mulhouse Ambition Danielle Portal, DG Filière porteuse… pour la cht Aboutissement Quatuor… de pôle

Je mange donc je me soigne ! Les robots, nouveaux « serveurs » des Unités de Soins Les innovations culinaires La technologie au service d’une bonne alimentation Le patient au cœur de son alimentation

CH de Mont de Marsan La fin du « Landais à roulettes » Alain Soeur, DG Ouvrir les portes et les fenêtres Une psychiatrie dynamique et novatrice L’hôpital numérique Déménager ou rester ?

« La grande lessive » Des puces dans mes draps Laver propre et intelligemment Jet set ? Une blanchisserie (presque) verte ! Taggers professionnels

CHI de Compiègne-Noyon

148

CH de valenciennes Gouvernance et décentralisation Philippe Jahan, DG Gouvernance et dynamique Gouvernance et redressement Gouvernance et politique hôtelière

160

rubrique juridique Déploiement régional de la télé-radiologie : le GCS en question(s) ? Omar Yahia

162

welcome dans la e-santé ! Vincent Trely

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Grand dossier DH : ANAP

Entretien avec

Christian Anastasy

GRAND DOSSIER DH : ANAP

directeur général de l’ANAP

- L’ANAP a été instituée par la loi n°2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires. Elle a été créée le 23 octobre 2009 par la publication au journal officiel de l’arrêté de sa convention

- GMSIH - Groupement pour la modernisation du système d'information hospitalier (Groupement d’Intérêt Public 2000)

- MAINH - Mission nationale d’Appui à l'INvestissement Hospitalier (arrêté du 27 mars 2003)

- MeaH - Mission nationale d’expertise et d’audit hospitaliers (Plan Hôpital 2007)

ANAP :

Nous ne sommes pas partis de rien

« Nous ne sommes pas partis de rien », explique Christian Anastasy. De fait, l’Administration toujours prompte à créer de nouvelles structures en fonction des besoins du moment a, cette fois, fusionné trois entités administratives qui en 20091 sont devenus l’ANAP, Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux. L’ANAP est un Groupement d’Intérêt Public (GIP). Il est financé par l’Assurance maladie et par la Caisse nationale de solidarité pour l’autonomie (CNSA).

Les éléments de base étaient de natures différentes : les systèmes d’information hospitaliers (GMSIH2), les

Activité à large spectre

investissements immobiliers (MAINH ) et enfin les 3

chantiers organisationnels (MEAH4). Tous les trois

Le système d’information HospiDiag

avaient été la réponse à des actions ponctuelles avant

On le voit, l’arrêté du 16 octobre 2009 (cf encadré) ouvre

de se pérenniser au fil des besoins. « La force des

un très large spectre d’activités... Il était donc légitime de

choses » comme le disait Saint Just. Si l’on ne pouvait

disposer d’un outil de connaissance puissant et adapté

reprocher à ces trois structures de se « doublonner »,

à tous les établissements sanitaires. L’une des volontés

leur mode de fonctionnement demeurait « artisanal »

premières de l’ANAP a été la constitution d’une base de

s’agissant de l’organisation.

données, réalisée en collaboration avec nos partenaires comme l’ATIH, la HAS, le Ministère et l’IGAS et avec le

Avec l’ANAP, explique Christian Anastasy, « Nous

soutien des fédérations. « Les hôpitaux devaient pou-

sommes passés de l’artisanat à l’industrie ; de la perfor-

voir se comparer facilement entre eux. C’est fondamen-

mance à l’échelle d’un établissement à la performance

tal. Tous les indicateurs sont pris en compte : activités,

globale de tout le système de santé. Nous passons éga-

qualité, finances, RH, organisation... C’est un support de

lement d’une organisation de type vertical à une orga-

dialogue entre les ARS et les établissements comme à

nisation de type horizontal. L’ANAP manage l’ensemble

l’intérieur de chaque établissement. »

des compétences et des ressources dont elle dispose. Les interactions sont des évidences : comment, par exemple, peut-on parler d’organisation sans système d’information, ou de système d’information sans organisation ? Tous ces éléments sont étroitement liés, imbriqués ! »

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23 projets Les Projets performance de l’ANAP, ce sont 23 projets en voie d’achèvement. Ils correspondent à 10 % des lits MCO et 2 500 professionnels mobilisés. Pour l’exercice 2012, le projet a absorbé 12,3 M€ soit plus d’un tiers des

Grand dossier DH : ANAP

ressources de l’ANAP. « Cependant, le plus important – Christian Anastasy le répétera à plusieurs reprises dans l’interview – c’est l’impact pour les patients. La performance c’est, par exemple, la réduction de l’attente du patient ; le développement de la chirurgie ambulatoire ou encore la diminution du nombre des gardes assurées par les médecins. » La philosophie – très opérationnelle – c’est mobiliser les acteurs avec pour objectif des améliorations significatives. Bien évidemment, personne n’oublie l’impact financier. La performance n’est pas que financière, mais elle n’en reste pas moins fondamentale.

Identifier-Définir-Réaliser Trois objectifs fondamentaux sont clairement définis : la

des subventions. Le budget de l’ANAP finance la mise

qualité de prise en charge du patient, la recherche de

en œuvre des projets approuvés par son Conseil d’admi-

bonnes conditions de travail et une volonté constante

nistration. Notre objectif c’est d’améliorer l’organisation

d’une efficience globale de l’organisation. Ce qui exige

des établissements sanitaires et médico-sociaux ! Rien

des méthodes et de la méthode. La première phase permet l’identification des pistes d’amélioration. Sa durée est de l’ordre de 6 mois. Durant cette phase, l’initiation concomitante de chantiers pilotes a vocation à mettre en œuvre concrètement sur un périmètre restreint mais significatif la démarche de transformation d’ensemble de l’établissement. Après 6 mois, la feuille de route fait l’objet d’un contrat tripartite (Établissement/ARS/ ANAP) qui engage chacune des parties sur les 18 mois

de moins, rien de plus. »

La performance c’est, par exemple, la réduction de l’attente du patient ; le développement de la chirurgie ambulatoire ou encore la diminution du nombre des gardes assurées par les médecins.

suivants. Ensuite, c’est la phase de mise en œuvre des

Favoriser la performance

chantiers opérationnels qui s’enclenche sur le terrain.

La légitimité de l’ANAP ne s’appuie pas seulement sur

« Pour l’ANAP, la performance, c’est d’aider les acteurs

son statut de GIP. La légitimité de l’ANAP s’appuie aus-

hospitaliers à travailler ensemble. La dimension psycho-

si sur la réalité du terrain, la qualité de l’expertise et la

logique est aussi un paramètre qu’on ne doit pas occul-

crédibilité des acteurs. On retrouve de manière itérative

ter » rappelle Christian Anastasy.

les expressions de : capitalisation des expériences et du savoir-faire, capitalisation et diffusion du savoir, retour

Initiative : Hôpital Tripartite

d’expérience. La volonté pédagogique est permanente. Favoriser la performance, c’est apprendre à bien s’organiser. Ce qui est valide dans la vie de tous les jours vaut aussi pour les hôpitaux. Mais, l’échelle n’est plus la

On raisonne en termes de contrat ; c’est le maître mot.

même. « Notre champ d’action, c’est d’aider les hôpitaux

Le contrat est nécessairement tripartite : Hôpital, ARS

à s’organiser de manière rationnelle et efficace. Il s’agit

et ANAP. « Il n’y a pas un acteur plus important qu’un

de favoriser les conditions de la performance et non de

autre. Tous doivent obligatoirement s’entendre, le

l’imposer. Les normes et référentiels sont nos outils ; ils

consensus est une des conditions sine qua non de la

sont indispensables. Mais ils ne sont pas capables, à eux

réussite. Ils n’ont pas le choix. » Il ne s’agit pas d’une

seuls, d’activer le moteur du changement. » dit Christian

addition des trois institutions mais d’une juxtaposition

Anastasy qui rappelle aussi que « La désorganisation

des compétences. En revanche, le directeur général

est une charge très lourde pour un établissement ; on

insiste bien : « Le rôle de l’ANAP n’est pas de distribuer

estime qu’elle peut aller jusqu’à 25 % des coûts ! ! ! »

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Grand dossier DH : ANAP

Moniteur d’auto-école Feuille de route À la question posée à Christian Anastasy, « qu’est-ce qui est important, pour vous, en tant que directeur général ? », Il répond brièvement : « Je veille au respect de la feuille de route. » Et puis, la passion s’allume, il devient progressivement plus prolixe et il finit même par révéler avec un sourire : « Dans notre organisation, c’est moi qui suis le plus heureux. L’ANAP joue un rôle de petit frère qui s’efforce d’aider son frère aîné. C’est un rôle de moniteur d’auto-école. Ce n’est pas moi qui conduis la voiture mais mes compétences spécifiques me permettent de conseiller le conducteur... »

Ondam5 Il n’y a pas d’hôpitaux qui fonctionnent mal ; il y a des hôpitaux qui présentent des défauts dans l’organisation... Améliorer la performance n’est pas un exercice de style. « Les bonnes intentions et la bonne volonté ne sont pas suffisantes ; il faut des méthodes et une organisation. L’ANAP a réalisé une « boîte à outils » et des méthodes de travail validées sur le terrain. Pour autant, si normes et référentiels sont indispensables, ils ne suffisent pas ; les changements nécessaires doivent être déterminants et la mobilisation des acteurs est l’élément clé. » Et, dit le directeur général en souriant : « sans clé, on ne peut ouvrir la porte. Toujours une question d’organisation... » Mais il souligne aussi avec force « La croissance de l’ONDAM5 est supérieure à la croissance du pays. C’est

acteurs qui font de belles choses. Ce qui intéresse, c’est ce qui marche. L’objectif est de montrer ce que l’on voit, ce qui se fait de mieux. »

Belles choses Ce qui ne veut pas dire que la démarche se limite à l’acte de foi. Les éléments fondamentaux de l’ANAP sont : le Savoir, la Maîtrise et l’Organisation. L’ANAP, c’est aussi le triptyque : définition, test et résultats. La démarche est quasi Poppérienne6. L’ANAP aide les hospitaliers à construire leur projet. Ce peut être avec des gens du même niveau socioprofessionnel ; ce peut être aussi avec des gens différents. Mais, dans tous les cas, il faut de la rigueur, il faut des outils, il faut de la méthode ce qui évite que certains dossiers partent dans tous les sens.

un élément qui mérite réflexion. L’organisation n’est pas

L’objectif de Christian Anastasy c’est de « susciter beau-

un choix mais une obligation vitale ! »

coup de projets et de rendre les gens heureux. » Qu’on ne s’y trompe pas, le directeur de l’ANAP n’est ni un doux rêveur ou un « baba cool » bien au contraire. Mais

Maïeutique de la transformation Résultat 100 % « Tous les projets ne peuvent pas réussir à 100 %.

que tout le monde a bien compris : « Je veux montrer le positif, aller voir ce qu’il y a de mieux pour aller plus loin. Les échecs ne m’intéressent pas », tranche-t-il !

- ONDAM Objectif National des Dépenses d'Assurance Maladie

Mais, il y a toujours un résultat. Sans jouer sur les mots,

- Karl Popper (1902-1994). Voir en particulier Conjecture et réfutation

l’interroge-t-on ? Non, réfute instantanément Christian

Un tiers des établissements

Anastasy dans un grand sourire : « Pas du tout, c’est de

Institution jeune (4 ans), l’ANAP n’est pas encore connue

la maïeutique, rien à voir avec la méthode Coué ! Il s’agit

ni par tous ni partout. Christian Anastasy éclate de rire :

de mobiliser ce qu’il y a de meilleur. Il faut aller voir les

« L’ANAP, tout le monde connaît » avant de pondérer

sa tactique est claire, il le répète comme pour s’assurer

100 % des établissements accompagnés par l’ANAP ont amélioré leurs résultats ! » Le directeur général est tran-

L'ANAP, tout le monde connaît

chant mais aussi et, surtout, convaincu. Méthode Coué,

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Grand dossier DH : ANAP

son enthousiasme de manière plus objective : « Sur 3 000 établissements hospitaliers j’évalue, très grossièrement, le taux de notoriété de l’ANAP à : 80 % chez

« Il faut se garder de voir dans cette « boîte

les directeurs, 50 % chez les soignants et 30 % chez

à outils » [de l’ANAP] un arsenal magique capable à lui seul de régler l’ensemble des problèmes qui peuvent se poser dans un établissement. La valeur d’un outil réside dans son usage : utilisé à propos, il aura des vertus positives, détourné de son usage, il sera plus dangereux qu’utile. »

les médecins. En 4 ans, on peut considérer qu’environ 1/3 des établissements ont été mobilisés par l’ANAP. Il faut cependant pondérer en fonction de l’importance et du type de projet... »

Belles histoires Le site Internet est aussi un autre élément de notoriété. Les chiffres sont impressionnants : 30 000 visites par mois, 240 000 pages vues et près de 90 000 téléchargements. « C’est aussi un outil de dialogue et de gestion » ajoute le directeur général qui en oublie d’évoquer l’importance de la production documentaire de l’ANAP. En 2012 : 32 guides pratiques, outils, documents pédagogiques, retours d’expérience ont été diffusés. Mais c’est tout de même la qualité et l’intérêt des documents qui sont importants. Ils sont bien présentés, agréables à feuilleter et à lire avec une pointe d’humour, dont on soupçonne volontiers Christian Anastasy, avec par exemple la brochure « 12 belles histoires. » Que ceux qui pensent que DH fait de la pub. peuvent prendre connaissance de ces documents tous disponibles sur le site7. Avec classe, l’ANAP a aussi su se donner les moyens de sa communication !

(Christian Anastasy, Directeur général de l’ANAP, Rapport d’activité 2012) « L'ANAP a pour objet d'aider les établissements de santé, les établissements et services médico-sociaux à améliorer le service rendu aux patients et aux usagers, en élaborant et en diffusant des recommandations et des outils dont elle assure le suivi et la mise en œuvre, leur permettant de moderniser leur gestion, d'optimiser leur patrimoine immobilier et de suivre et d'accroître leur performance, afin de maîtriser leurs dépenses. » (Arrêté du 16 octobre 2009 portant approbation de la convention constitutive du groupement d'intérêt public « Agence nationale d'appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux », article 2, JO du 23 oct.)

Plus d'info : www.anap.fr

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Article DH : eurogroup consulting

Samira Bekhti & Damien Lenne,

ar t icle D H

Directeur & Manager Secteur Public et Santé d’Eurogroup Consulting

Sun Tzu et le Service Public Fondé en 1982, Eurogroup Consulting est un cabinet de conseil en stratégie, organisation et management, intervenant auprès des décideurs de tous les secteurs. Historiquement, le cabinet s’est développé dans le secteur bancaire, et a pris ensuite des positions fortes dans le secteur de l’industrie puis dans le secteur public. Dans le secteur de la santé, depuis maintenant une quinzaine d’années, Eurogroup Consulting accompagne les financeurs (Assurance maladie, Ministère et agences…) et des établissements de santé dans leurs projets de transformation. Indépendant, le cabinet, qui compte plus de 1200 consultants à l’international (dont 300 en France), est implanté dans 21 pays. À l’occasion de la sortie d’un ouvrage dans la collection Eurogroup Consulting – Réflexions à Partager –, DH s’entretient avec Samira Bekhti, Directeur, et Damien Lenne, Manager, tous deux rattachés au Secteur Public et Santé d’Eurogroup Consulting.

DH MAGAZINE - Vous avez récemment réalisé un ouvrage collectif : « Réussir durablement la réforme de l’action publique, ou l’art de conjuguer culture du service public et culture du changement ». Pourquoi avoir choisi de lancer une étude sur ce thème ? Damien Lenne – Cela s’inscrit dans une démarche qu’Eurogroup Consulting a lancée sur le management public avec l’Association des Anciens Elèves de l’ENA, il y a près de 5 ans. Le cycle de réflexion a débuté sur le management des seniors. Nous nous sommes ensuite intéressés au management des hauts potentiels puis au management de l’innovation pour enfin réfléchir aux liens entre valeurs du service public et culture du changement, notamment au sein d’un monde hospitalier en profonde mutation depuis une quinzaine d’années. Raréfaction des ressources et crise financière y ont accéléré une dynamique de changement déjà en marche. Aussi, en collaboration avec les décideurs que nous côtoyons, il nous a semblé intéressant de faire le point sur leur appréciation de la culture du changement et des valeurs du service public pour voir comment ces dernières pouvaient servir de « moteur » à un projet de transformation ou de modernisation et ne pas être considérées comme des obstacles. Samira Bekhti – Dans la fonction publique hospitalière, l’impératif d’efficience et de transformation a été renforcé par la crise et a entraîné de nombreuses réactions. C’est tout naturellement que notre cabinet a souhaité creuser plus avant ce sujet. La notion de performance est-elle venue supplanter les valeurs traditionnelles et fondatrices du service public ? Comment ces dernières sont-elles ressenties aujourd’hui dans les établissements de santé ? Quels enseignements avez-vous tiré de cette étude ? D.L. – Tout d’abord, on trouve un socle de valeurs commun aux 3 fonctions publiques : le service au public, la continuité, l’égalité, la neutralité. Ensuite, les principales valeurs sur lequel le public hospitalier met l’accent sont l’accessibilité et l’universalité. Mais entre ces valeurs

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ARTICLE DH : EUROGROUP CONSULTING

symboles et la pratique quotidienne des agents, il y a

S.B. – Attention tou-

un pas qui n’est pas toujours franchi, faute d’avoir su

tefois, si les valeurs

décliner ces valeurs et d’avoir pu les traduire de façon

doivent être réaffirmées

concrète dans des projets d’établissement. Les projets

avec

de réforme, pour ne pas buter sur la moindre difficulté

constituent un terreau

opérationnelle, doivent pouvoir s’appuyer sur un travail

commun,

de déclinaison de ces valeurs fondamentales dans le

nécessaires, mais pas

quotidien des professionnels. C’est aussi le rôle des déci-

suffisantes pour guider

deurs publics lorsqu’ils définissent leur stratégie. Enfin,

l’action.

subsiste la duplicité à laquelle se heurtent les managers

en effet être portées,

publics aujourd’hui par rapport aux personnes qu’ils sont

incarnées, et au premier

censés encadrer et motiver sur des questions de change-

chef, par les décideurs. De fait, un usage inapproprié ou

ment. Chacun a une appréciation de ce que sont la neu-

non sincère de valeurs peut avoir un effet « ravageur »

tralité, l’accessibilité… en fonction de sa situation géogra-

sur une organisation. De plus, les décideurs doivent expli-

phique, de l’approche de son métier, de son ressenti… et

citement distinguer les valeurs qui guident leur action,

les structures publiques doivent pouvoir aligner les com-

des leviers pour garantir la pérennité de leur institution

portements des agents sur un certain nombre de finalités

(et c’est là que se place l’efficience). Autre point : les va-

afin que les valeurs prennent un caractère concret dans

leurs ne doivent pas être isolées, ni séparées des autres

lequel l’agent puisse s’inscrire.

éléments qui comptent pour les équipes (rémunérations,

force

car elles

Elles

elles sont

doivent

place de la vie privée…). Enfin, rappelons que la notion de S.B. – Ce que l’on attend des décideurs, et en l’occur-

valeur n’est pas statique. Elle évolue dans le temps. La

rence des gouvernances hospitalières, c’est de proposer

nouvelle génération n’a plus la même approche du métier

une lecture institutionnelle et partagée – a minima discu-

et donc… la même approche des valeurs.

tée avec des équipes pluri-professionnelles – de ce que sont devenues ces valeurs, et de la façon dont elles se

Dans un contexte un peu compliqué de réformes et

traduisent concrètement au quotidien. Cette réflexion sur

de mutations, en quoi cette problématique des va-

la culture, sur « l' ADN » est un fondement important

leurs ou de la culture paraît-elle d’actualité ?

d’un projet de transformation qui permet de lui donner du

D.L. – Elle est centrale ! N’oublions pas que les établis-

sens, et de le guider. Pour autant, si vous êtes un déci-

sements de santé sont soumis à des contraintes finan-

deur et que vous utilisez de façon un peu instrumentale

cières extrêmement importantes et doivent continuer

la notion de valeur (« Nous, c’est le service public ! » ;

de prodiguer des soins d’une qualité toujours meilleure

« Le patient au cœur du système ! ») et que derrière ces

à des patients toujours plus exigeants. Face à des valeurs

affirmations, il n’y a pas de traduction concrète qui tienne

fortes, la question est de savoir comment faire en sorte

compte de la réalité et des contraintes, collectives ou in-

que les professionnels ne se trouvent pas en décalage

dividuelles, alors les équipes décrochent et adoptent une

ou en déséquilibre dans leur pratique professionnelle par

posture de défiance qui peut conduire à l’échec.

rapport aux défis qu’on leur demande de relever. Il y a donc une relecture des valeurs à opérer pour bien souli-

Des valeurs au service du management, donc ?

gner que l’on est dans une obligation de moyen – et pas

D.L. – À nos clients qui envisagent des projets de trans-

toujours de résultat – et continuer à maintenir une spirale

formation de grande ampleur, nous préconisons de débu-

d’engagement positive et ne pas basculer dans une spi-

ter par un diagnostic culturel de leurs valeurs, d’essayer

rale de désengagement…

de les définir clairement, de telle sorte que l’on puisse s’appuyer dessus, en mobilisant celles-ci au service d’un

S.B. – Lorsque les valeurs d’un établissement sont

projet (ou en « important » d’autres valeurs et vérifier leur

analysées correctement, elles deviennent des fon-

possible « greffe » au sein de l’institution). Dans le scope

damentaux

de l’ensemble des valeurs qui fondent le service public,

mobiliser les équipes et engager une transforma-

vous trouverez une structure plus réceptive à telle ou telle

tion sur une base partagée, réaliste et engageante.

valeur tandis qu’une autre aura besoin de s’appuyer plus

Des exemples récents le prouvent, quelle que soit

sur telle autre pour avancer.

la taille ou le statut des structures concernées !

solides

sur

lesquels

s’appuyer

pour

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DH MAGAZINE 147 / 3ÈME TRIMESTRE 2013

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DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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Paroles d’expert

Entretien avec Joëlle Lavanant, Directeur des services techniques et logistiques du CHU de Dijon

L’audit de DOCAPOST conseil

a permis de réduire les coûts d’affranchissement au CHU de Dijon Optimisation des activités courrier sans impact sur les métiers, automatisation des flux de colis recommandés, imputation de l’affranchissement par pôle fonctionnel, généralisation des points courriers, etc… sont les préconisations bénéfiques de Docapost Conseil. Comment s’est déroulé l’audit de Docapost Conseil ? Le

groupement

d’achats

hospitalier

UNI-HA

avait

lancé une consultation sur la fonction audit courrier par accord – cadre. Trois prestataires ont alors été retenus. Le CHU de Dijon a alors lancé en 2012 un marché subséquent en consultant les trois prestataires retenus par le groupement. La société Docapost Conseil a alors été retenue. Joëlle Lavanant, Directeur des services techniques et logistiques du CHU de Dijon

Quelles préconisations ont été retenues ? Quand

Pourquoi avoir réalisé un audit de la fonction courrier

seront-elles déployées ?

du CHU de Dijon ?

Concernant l’optimisation des activités courrier sans

L’idée d’un audit de la fonction courrier du CHU se déve-

impact sur les métiers (phase 1), il s’agit d’agir sur le coût

loppe à partir de 2009. Le CHU se prépare alors au regrou-

d’affranchissement des flux sortants, l’automatisation

pement de ses différentes activités sur un site unique :

des

le Bocage Central. Il s’agit d’un grand bouleversement

l’affranchissement par pôle fonctionnel, la généralisation

géographique, logistique et humain qui donne l’occasion

des points courriers, l’aménagement du nouveau local

de travailler sur de nouvelles méthodes de travail. C’est

courrier (le courrier doit déménager en mars 2014). Pour

le cas en particulier pour le service courrier qui déménage

l’optimisation des activités courriers avec impact sur les

dans de nouveaux locaux sur un site différent et adopte un

métiers (phase 2), les solutions retenues portent sur

nouveau fonctionnement. L’idée d’un audit de la « fonc-

l’affranchissement des flux sortants, l’efficience des

tion courrier » au sens large, de la personne adressant le

agents courriers, la réorganisation des navettes. Les

courrier jusqu’à la poste, émerge donc à cette période.

préconisations vont être déclinées en 2014 pour les

flux

colis

recommandés,

l’imputation

phases 1 et 2 avec une enveloppe contrainte de 13 jours Quels étaient les enjeux d’un audit de la fonction

d’accompagnement. En revanche, pour la phase 3 qui

courrier ?

concerne la dématérialisation des flux, il s’agit d’une vision

Les résultats attendus d’un audit étaient de rechercher

à plus long terme pour laquelle toutes les questions n’ont

l’optimisation budgétaire, de réduire les coûts d’affran-

pas encore été tranchées : archivage, confidentialité, etc.

chissement, d’apporter une organisation nouvelle, d’améliorer la qualité globale de la fonction courrier (délais de

L’audit de Docapost Conseil a permis d’apporter

traitement, suivi et pilotage, outils de traçabilité), enfin

des réponses très concrètes pour réduire les coûts

de proposer un plan d’organisation du futur local courrier.

d’affranchissement comme par exemple l’utilisation plus

Dans cette optique, il apparaissait pertinent de réaliser

massive de la lettre verte. Nous ferons également appel

un audit de la gestion des courriers sur le flux entrant,

à eux pour un accompagnement lors du déploiement des

sortant et circulant. Toutefois, cela n’a pu se concrétiser

préconisations retenues. Pour le moment, les prestations

qu’en janvier-février 2012 essentiellement pour des rai-

de Docapost Conseil ont été tout à fait satisfaisantes. Les

sons financières.

documents ont toujours été livrés dans les délais prévus et les personnes réactives et compétentes.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

ar t icl e D H

Article DH : Radiologie

Radiologie Une discipline

multidimensionnelle De la radiologie diagnostique à la radiologie interventionnelle en passant par la médecine nucléaire, l’imagerie a connu de profondes évolutions au cours des dernières années et a permis de grandes avancées médicales tout en améliorant la prise en charge du patient. Ces mutations, induites par le progrès technique, engendrent de nouveaux problèmes mais offrent également de nouvelles perspectives pour répondre aux nombreux défis que la discipline doit encore relever, qu’ils soient financiers, humains ou organisationnels. L’imagerie est devenue une discipline multidimensionnelle et très spécialisée. Aux plateaux d’équipements organisés par des sociétés d’organe, se

Dossier préparé par Anne-Laure de Césare, Élève directeur EHESP

sont ajoutées de nombreuses spécialisations telles que la radiologie intervenMarc Guillochon, Directeur de la rédaction

tionnelle, permettant des interventions médicales et chirurgicales moins invasives, et la médecine nucléaire, aux caractéristiques médicales et de fonctionnement propres. Ces mutations de l’imagerie ont été permises par le progrès

technique, mais également grâce à la grande réactivité et flexibilité de la discipline et

Discipline aux enjeux médicaux, organisationnels et financier certains, l'imagerie se décline en de nombreuses spécialités qui ont beaucoup évolué ces dernières années. Au centre du parcours de soins du patient, comment les principaux acteurs de la profession appréhendent-ils ces différentes perspectives ? Voici leurs pistes de réflexion.

de ses membres. Toutefois, la complexification des équipements d’imagerie est corrélée à des problèmes de financement. Ces nouveaux équipements demandent un investissement initial plus important et peuvent réduire les recettes de l’hôpital par une prise en charge au coût plus élevé mais à la valorisation médico-économique moins avantageuse. De manière plus générale, la sous-valorisation des actes d’imagerie pose un problème organisationnel pour l’hôpital. Entre le développement des activités externes et des réorganisations internes des services, un équilibre doit être trouvé. Aujourd’hui, parmi les nombreux défis de la médecine et de l’organisation des soins, le problème de la démographie médicale est l’un des axes prioritaires de l’imagerie. En effet, au creux démographique, s’ajoutent une spécialisation importante de la profession et un besoin de radiologues accru en raison des nouvelles techniques de l’imagerie. Si l’augmentation du nombre de places en internat d’imagerie apparaît être un préalable nécessaire, les prévisions actuelles sont encore jugées trop faibles par une grande partie des acteurs institutionnels de la discipline. Le développement de la télé-imagerie et de la télé-expertise pourrait être une première piste de réflexion, bien qu’il ne soit pas, non plus, la solution miracle. Du 18 au 22 octobre, le Palais des Congrès à Paris va accueillir les 61èmes Journées françaises de radiologie - Diagnostique et interventionnelle, dont la problématique principale sera l'imagerie et le cancer. Cette rencontre annuelle des professionnels de l’imagerie sera l’occasion de conférences et de présentations de nouveaux équipements et logiciels, mais surtout un espace d’échanges et de débats sur les problématiques soulevées dans les entretiens que nous vous présentons dans cette rubrique dédiée à l’imagerie.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Article DH : Radiologie

Un périmètre technologique DH MAGAZINE -

Qu'est-ce que le G4 ? Quelles

fait également partie des techniques utilisées par

sont ses fonctions ?

les radiologues. La radiologie interventionnelle

Jean-Pierre PRUVO – Le Conseil professionnel de la

comprend, quant à elle, l’ensemble des actes mé-

radiologie française, plus couramment appelé G4, réunit

dicaux invasifs ayant pour but le diagnostic et/ou

les 4 composantes de la profession. La Société française

le traitement d’une pathologie et réalisé sous gui-

de radiologie et d’imagerie médicale (SFR) est la société

dage et contrôle d’un moyen d’imagerie. Elle per-

savante rassemblant l’expertise des 9 spécialités de la

met à la fois de répondre aux situations d’urgence

radiologie dites d’organes. Le Collège des enseignants de radiologie en France (CERF) a principalement pour vocation de coordonner l'enseignement des internes en radiologie, mais aussi la formation continue ainsi que soutenir la recherche. Les 2 syndicats des radiologues hospitaliers et libéraux sont naturellement représentés respectivement par le Syndicat des radiologues hospitaliers (SRH) et la Fédération nationale des médecins libéraux (FNMR).

L'imagerie médicale est une discipline très transversale et répond aux besoins des différentes disciplines cliniques

comme le traitement des hémorragies mais aussi le traitement de pathologie comme le cancer. Elle permet aussi, par exemple, de remplacer une valve cardiaque ou traiter un AVC sans pratiquer de

Entretien avec Pr. Jean-Pierre Pruvo, (ci-dessus) chef du pôle imagerie, médecine nucléaire et explorations fonctionnelles au CHRU de Lille et Secrétaire général de la SFR et Président du G4 & Julien-Aymeric Simonnet, chargé de mission à la SFR et au G4

chirurgie ouverte. Le champ de la radiologie diagnostique est donc double : elle permet à la fois d’observer l'anatomie et d’évaluer le fonctionnement des organes, tout cela dans le temps. Ses applications sont présentes tout au long du parcours de soins du patient, du diagnostic au traitement, en passant par le contrôle de la réponse à ce traitement. Quelle sécurité ? J.A.S. – La sécurité fait partie des missions intrinsèques

Depuis 2000, nous discutons ensemble des problèmes de la radiologie et nous proposons des bonnes pratiques et des analyses médico-économiques. Le président de la Société française de radiologie est également le président du Conseil professionnel de la radiologie. Mon rôle est surtout celui de coordonner les 4 composantes en lien avec les collègues qui les représentent et qui coordonnent chacun une question. Les radiologues hospitaliers, hospi-

du radiologue. L'objectif premier du radiologue est de réaliser le bon examen correspondant à la situation clinique du patient, en ayant toujours à l’esprit le rapport bénéfice/ risque. Les recommandations du guide du bon usage des examens d'imagerie, diffusé par voie électronique à l'ensemble des médecins*, permettent d'orienter les professionnels de santé dans l’indication de l’examen. Il prévoit

* gbu.radiologie.fr

plus de 400 situations cliniques différentes.

taliers-universitaires et libéraux sont représentés. Quel est le périmètre de la radiologie ? Julien-Aymeric SIMONNET – L'imagerie médicale est une discipline très transversale et répond aux besoins des différentes disciplines cliniques. Elle se compose de la radiologie dite « conventionnelle », étudiant les structures anatomiques grâce aux rayons X. On y trouve également la tomodensitométrie appelée plus couramment scanner. Cette technique permet une vision plus fine des organes et tissus, et des reconstitutions volumétriques de ceuxci. L'IRM, pour sa part, utilise une technique différente sans rayons X, utilisant la physique des molécules d'eau fournissant à la fois des informations anatomiques mais aussi fonctionnelles sur le métabolisme. L’échographie

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Article DH : Radiologie

L'innovation technique en imagerie : avantages et limites ? J.A.S. – Les avancées techniques ont inévitablement des contraintes. Elles imposent une formation continue et une pratique régulière des praticiens afin qu'ils puissent s’adapter à ces évolutions extrêmement rapides. Cependant, les avantages sont nombreux. En matière d'acte médical, elles permettent des interventions moins invasives, ayant moins d'effets collatéraux et apportant des informations plus nombreuses et de meilleure qualité. En termes d'organisation, elles favorisent la mise en place

IRM 1.5 T Large Tunnel

La valorisation médico-économique : quels problèmes et quelles solutions ? J.P.P. – La valorisation du plateau technique de l'imagerie est une question importante afin d'investir dans du matériel adapté à la bonne prise en charge du patient. Or, bien souvent, le patient n’a pas accès suffisamment rapidement à l’examen le plus adapté faute d’équipement, comme c’est le cas pour l’IRM. Pour un établissement ayant un grand nombre de lits actifs, que ce soit en hospitalisation classique, hôpital de semaine ou en hôpital de jour, il est difficile d'investir dans ce type d'équipement. Des solutions doivent être trouvées afin de permettre la valorisation de la prise en charge de patients hospitalisés, souvent plus lourds et dont les examens sont moins bien valorisés que les actes externes. Nous proposons que l'enveloppe d'imagerie consacrée à l'investissement et au fonctionnement soit déconnectée de la valorisation de l'acte intellectuel. En d'autres termes, on ne garderait, pour chaque examen, que l'acte intellectuel tandis que l'enveloppe d'investissement et de fonctionnement serait prévue et gérée par le ministère et l'ARS.

d'un réel parcours de soins avec de meilleurs échanges entre les professionnels de santé. Enfin, elles sont un réel outil de management puisqu'elles permettent d'attirer les internes et de renforcer l'attractivité des radiologues à l'hôpital. Comment assurer la permanence des soins ? J.A.S. – Deux explications principales peuvent être soulevées pour comprendre le problème de la démographie médicale. La première réside dans le nombre insuffisant de radiologues car la radiologie est une discipline très spécialisée en fonction des organes et des pratiques et qu'une vague massive de départ à la retraite arrive. De plus, la mise en œuvre des innovations médicales nécessite l'intervention d'un plus grand nombre de radiologues. Alors que les besoins de santé de la population augmentent, la permanence et la continuité des soins se trouvent menacées, notamment en matière de garde et d'astreintes. J.P.P. – La permanence des soins est difficilement assurée dans certaines régions. Certes, des gardes sur place se sont mises en œuvre mais il reste nécessaire

La question se pose également pour la radiologie inter-

de renforcer les équipes médicales. Une solution rési-

ventionnelle. Cette technique fait appel à des techno-

derait dans l'augmentation du nombre d'internes, puis

logies innovantes et dont le service médical rendu est

d'assistants et de radiologues. À cette fin, le président

considérable. Or ces actes sont soit inexistants dans la

de l'ONDPS a demandé une augmentation du nombre

CCAM, soit existants mais valorisés à 0 € soit sous-valo-

de postes d’internes en radiologie pour passer de 970 à

risés par rapport au coût réel. Par exemple, un traitement

1 300. L’objectif est que le nombre de radiologues reste

localisé d’une métastase hépatique unique par radiofré-

autour de 7 500 et puisse faire face au creux démogra-

quence immobilise un scanner, pendant plusieurs heures.

phique. Cette augmentation est motivée par la perma-

La valorisation économique de cet acte est la même que

nence et la continuité des soins en radiologie diagnos-

pour celle d’un scanner diagnostic d’une dizaine de mi-

tique et interventionnelle 24h/24. Enfin, cela permettrait

nutes. Pourtant, ce traitement est moins invasif et moins

de mobiliser un plus grand nombre de jeunes médecins

coûteux que le même traitement en chirurgie ouverte.

à l'hôpital ce qui permettrait d’être plus attractif vis-à-

La DMS est notablement diminuée et la réhabilitation du

vis des radiologues. Il est à noter que le secteur libéral

patient plus précoce qu’en chirurgie.

en radiologie devrait à terme arriver à saturation.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Article DH : Radiologie

Le Conseil professionnel de radiologie donne l’alerte Le nombre d’internes admis à s’engager dans la filière radiologique ne permettra pas de maintenir la qualité des soins – L'arrêté fixant le nombre d'internes admis à s'engager dans la filière radiologique pour les années 2013 - 2018 est paru au Journal Officiel du 7 juillet dernier –. Sur 5 ans, au total, seulement 1 114 internes en radiologie seront formés et non les 1 300 nécessaires et demandés par la spécialité après concertation avec les ARS (Agences Régionales de Santé), les instances universitaires et hospitalières et l' ONDPS (Observatoire National de la Démographie des Professions de Santé) pour faire face aux besoins croissants en imagerie médicale. Le Conseil professionnel de la radiologie française, qui réunit la Société Française de Radiologie (société savante), le Collège des Enseignants en Radiologie de France (Universitaires), la Fédération Nationale des Médecins Radiologues (médecins libéraux), et le Syndicat des Radiologues Hospitaliers, alerte sur les conséquences d’une telle décision. En effet, spécialité transversale, la radiologie occupe une place centrale et croissante dans le dépistage, le diagnostic et le suivi de la plupart des pathologies mais aussi dans leur traitement par radiologie interventionnelle guidée par imagerie. Déjà, dans les établissements publics, le nombre de postes statuaires vacants en radiologie est parmi les plus élevés. Il augmente régulièrement depuis 12 ans, de sorte que beaucoup de centres hospitaliers ne peuvent pas respecter les recommandations de bonnes pratiques, y compris dans certains CHU où les gardes ne peuvent pas être séniorisées. Il est le plus élevé de toutes les spécialités et disciplines : 37,3 % des postes de praticiens hospitaliers (PH) à temps plein sont vacants et 45,9 % des postes de PH temps partiel. En secteur libéral, nombre de radiologues sont contraints de fermer leurs cabinets faute de successeur. Sans un accroissement significatif du nombre d’internes formés, la situation risque de s’aggraver dans les années à venir, pour des raisons démographiques – 38 % des radiologues ont plus de 55 ans – mais aussi parce que les indications de l’imagerie médicale, diagnostique et interventionnelle, augmentent. Les radiologues du G4 rappellent l’ensemble des besoins en imagerie médicale : • Les radiologues doivent être disponibles 24h/24 et l'accès à l'imagerie est un facteur clé de la qualité de l’accueil aux urgences : 60 % des patients accueillis aux urgences nécessitent un examen d’imagerie médicale, et le nombre de patients accueillis augmente de 3 à 5 % chaque année. • La prise en charge des pathologies graves à évolution rapide (accidents vasculaires cérébraux, accidents cardiovasculaires, hémorragies de la délivrance, urgences abdomino-pelviennes, polytraumatismes, urgences musculo-squelettiques…) repose sur la radiologie diagnostique voire interventionnelle et tout retard dans la mise en œuvre des soins, par manque d’effectif, entraîne une perte de chances pour le patient. • La radiologie interventionnelle a progressé dans tous les domaines thérapeutiques. Elle permet d’améliorer la prise en charge, voire le pronostic, des patients. Elle accroît aussi leur confort, avec des procédures moins invasives et des durées de séjour hospitalier plus courtes, soulignant aussi son intérêt économique. • Les radiologues sont au cœur des réunions de concertation pluridisciplinaires (RCP), pivots de la prise en charge des cancers, grâce aux apports diagnostiques et thérapeutiques de l’imagerie. • L’imagerie médicale contribue au suivi des patients, à l’évaluation de la pertinence des traitements, afin d’améliorer l’efficacité de la prise en charge et de diminuer les coûts générés par des traitements inutiles. • Enfin, l’imagerie médicale joue un rôle central dans la recherche pour l’évaluation des nouveaux traitements. Le G4 insiste sur le fait que les besoins en imagerie médicale ne pourront être comblés sans une augmentation significative du nombre d'internes en radiologie. Les services de radiologie ont la capacité d’accueillir ces internes et d'assurer une formation qui leur permettra de participer efficacement à la qualité des soins.

Innovation Biomédicale DH MAGAZINE -

Pourriez-vous préciser le rôle

de la conférence des DG de CHU ? Catherine GEINDRE – La conférence des DG de CHU, qui se subdivise en 15 commissions, est un organe de réflexion et une source de propositions sur des thématiques variées et d’actualité. La commission Innovation Biomédicale et Plateaux Techniques a été créée récemment, il y a 18 mois. Elle se compose principalement

Entretien avec Catherine Geindre, directrice générale du CHU d'Amiens et préside la commission « Innovation biomédicale et Plateaux techniques » au sein de la conférence des DG de CHU

d’ingénieurs biomédicaux mais également de directeurs adjoints et de directeurs en charge des services économiques. Quels sont vos axes stratégiques en matière d'imagerie et de plateaux techniques ? Le principal axe stratégique de la conférence des DG de CHU en matière d’imagerie concerne l’impact de l’accélération des innovations sur les plateaux techniques. Le principal enjeu est d’accompagner les transformations liées au progrès technique des plateaux d’imagerie dans ses aspects organisationnels, pratiques, financiers et humains. Il s’agit d’en mesurer les coûts, d’en évaluer les bénéfices et de qualifier les modifications générées. Quelle est votre méthode de travail et vos réalisations ? Le travail s'organise en 3 principaux temps : La première phase concerne la détermination des axes prioritaires qui sont pour l’imagerie, la question des IRM dédiés et celle des salles hybrides. Tout d’abord, l’acquisition d'IRM dédiée à l’ostéo-articulaire, promue par la décision du 20 mars 2013, est un enjeu stratégique majeur pour un Scanner des urgences

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Article DH : Radiologie

pas valorisée. La valorisation des actes d’imagerie devrait donc prendre en compte le degré d’expertise nécessité par l’acte et l’ensemble du temps médical qu’il a mobilisé. Or, si des conventions de mise à disposition de temps existent, aucun tarif n’est actuellement fixé. Le développement des actes externes, mieux valorisés, est l’argument parfois avancé. Toutefois, cette solution est à double tranchant. Elle peut s’avérer effectivement intéressante lorsque l’acte externe conduit à l’intégration du patient dans une filière de soins comme c’est le cas en oncologie. Néanmoins, son développement trop important risquerait de limiter l'accessibilité aux plateaux d’imagerie des patients hospitalisés. Cela soulève une question de fond sur le rôle de l’hôpital et de ses missions. Mammographie numérique avec système de tomosynthèse

Des contrats interpoles semblent être, en revanche, une solution plus adaptée.

établissement. D’un point de vue économique, une IRM dédiée est moins onéreuse à l’achat et à l’entretien, mais

Comment favoriser l'investissement dans les équi-

génère cependant une valorisation moins importante des

pements innovants ?

actes. Les salles hybrides soulèvent davantage une pro-

Bien qu’il n’existe pas de solutions miracles, de nom-

blématique organisationnelle puisqu’il s’agit de « faire

breuses pistes peuvent être étudiées telles que le mécé-

rentrer » dans les blocs opératoires de nouveaux acteurs.

nat, le partage d’exploitation, les protocoles de recherche

La deuxième étape de notre travail vise à dresser un état

nationaux ou internationaux du type Equipex, le crédit-

des lieux des pratiques et à réaliser un benchmark de

bail ou la restructuration des équipes et des dépenses

celles-ci entre les différents hôpitaux. Enfin, la troisième

en fonction des nouvelles priorités d’équipement définies

étape prévoit la rédaction d’un guide méthodologique

par l’hôpital.

contenant des préconisations sur les problématiques ren-

Tout investissement doit être mené selon une triple cohé-

contrées par les hôpitaux en matière d'imagerie.

rence. Il doit ainsi répondre aux priorités médicales, à la cohérence stratégique et correspondre aux ressources

Comment un hôpital peut-il déterminer sa stratégie

médicales dont dispose l'établissement.

d’investissement dans les équipements d’imagerie ? Le choix du plateau d’imagerie doit être en cohérence

Comment pourrait-on faire évoluer l'organisation

avec le projet médical et la stratégie d’établissement.

des plateaux d'imagerie dans l'hôpital pour favori-

Ainsi, à Amiens, nous avons fait le choix d’investir dans

ser le parcours du patient et améliorer le fonctionne-

nos activités traditionnelles telles que la cancérologie, la

ment global de l'hôpital ?

neuroscience et la pédiatrie ainsi que dans nos domaines

Afin de favoriser le parcours du patient, et plus globale-

d’expertise tels que la reconstruction faciale et la greffe

ment le fonctionnement de l’hôpital, des efforts doivent

maxillo-faciale.

être menés sur 3 points. Une sectorisation des flux patients peut être prévue afin de distinguer la filière urgence

Cette technique, permise grâce au développement des systèmes d’informations, a un rôle fondamental dans l’amélioration du parcours du patient et pour pallier les difficultés posées par la démographie médicale.

de celle de radiologie ambulatoire et de celle de radiologie interventionnelle. Chaque filière relève, en effet, d’une organisation propre. De plus, pour limiter les examens inutiles, il serait intéressant d’élaborer de nouveaux indicateurs évaluant la pertinence des examens prescrits. Enfin, la fluidification des flux de patients pour accéder aux examens d’imagerie passe par un travail sur l’amont et l’aval,

Comment améliorer la valorisation des activités

notamment sur la programmation en ambulatoire, la prise

d'imagerie ?

de rendez-vous, le délai d'attente et le brancardage.

Les actes d’imagerie ne sont pas forcément bien rému-

nérés. Le cas de la télé-expertise l’illustre bien. Cette

Souhaiteriez-vous évoquer un autre aspect de la pro-

technique, permise grâce au développement des sys-

blématique ?

tèmes d’informations, a un rôle fondamental dans l’amé-

La dosimétrie des examens me semble être une question

lioration du parcours du patient et pour pallier les diffi-

importante à soulever. Il s’agit d’éviter des doses de rayons

cultés posées par la démographie médicale. Elle permet

trop élevées, voire des cumuls de doses. Afin de remédier

à un radiologue, notamment de CHU, d’interpréter des

à cette problématique, le développement d’équipements

images envoyées par d’autres centres hospitaliers plus

émettant moins de rayonnement et celui de l’archivage

périphériques. Or, cette interprétation n’est actuellement

du dossier du patient devraient être encouragés.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Article DH : Radiologie Salle biplan d'angiographie

Équipements lourds au CHU de Besançon DH MAGAZINE - Quelles sont les spécialités de radiologie présentes au CHU Besançon ? Toutes les spécialités de l’imagerie médicale sont présentes, à savoir : la radiologie viscérale, la neuroradiologie, la radiologie ostéoarticulaire, la radiologie cardiovasculaire, la sénologie, la radiopédiatrie, ainsi que la médecine nucléaire. L’ensemble de ces spécialités sont regroupées en 4 services de radiologie et 1 service de Médecine Nucléaire, le tout formant le Pôle d’Imagerie du CHRU de Besançon.

Comment décririez-vous les évolutions récentes de la radiologie ? De quelles manières les avancées techniques ont-elles influencé l’imagerie ? Les avancées les plus récentes et les plus importantes en imagerie médicale sont l’apparition de l’IRM fonctionnelle, du TEP-scanner avec la possibilité de nouveaux traceurs, la radiologie interventionnelle sous guidage de l’imagerie ainsi que le déploiement de l’imagerie au travers des systèmes

De quels équipements « lourds » disposez-vous ?

Entretien avec Pr Hatem Boulahdour, chef de pôle de l'imagerie et chef de service de la médecine nucléaire au CHU de Besançon au CHU de Besançon & Pr Éric Delabrousse, chef de service de la radiologie viscérale au CHU de Besançon

PACS et de la téléradiologie.

Le pôle Imagerie du CHRU de Besançon possède 2 IRM, l’une à 1,5 Tesla à grand tunnel, la seconde à 3 Tesla,

Êtes-vous en mesure de garantir aux malades une

3 scanners dont 2 multi-détecteurs 74 barrettes et un

sécurité s’agissant des examens réalisés dans votre

multi-détecteur 128 barrettes dédié aux urgences, un

service et plus particulièrement sur les produits

système EOS (système de cage à fil Charpak), 2 salles

toxiques (nucléaire…) ? Et comment ?

biplan d’angiographie et 1 TEP-scanner de dernière géné-

La sécurité sur le plan de l’irradiation repose sur des

ration.

contrôles qualité (multiples et fréquents de la part de l’ASN (Agence de Sécurité Nucléaire) ainsi que sur la pré-

Dans quels domaines disposez-vous d’un savoir-

sence au sein de notre Pôle Imagerie de plusieurs radio-

faire particulier que vous souhaiteriez faire partager

physiciens et de personnes compétentes en radioprotec-

dans ce numéro de DH Magazine ?

tion de niveau I et II.

Les points spécifiques et experts de notre Pôle d’Imagerie sont la neuroradiologie interventionnelle dans le cadre du Stroke Center et des malformations artério-veineuses neuro-médullaires, l’imagerie des urgences viscérales,

Les points spécifiques et experts de notre Pôle d’Imagerie sont la neuroradiologie interventionnelle dans le cadre du Stroke Center.

l’échographie de contraste notamment appliquée à la pédiatrie, la tomosynthèse en sénologie, l’élastographie

Quels sont les principaux enjeux de l’imagerie selon

ultrasonore en pathologie musculo-squelettique et séno-

vous ?

logique et le traitement radioguidé de la douleur.

Les enjeux de notre établissement recoupent ceux de l’imagerie médicale sur le plan national, à savoir l’impor-

À quelles problématiques devez-vous faire face au

tance d’une homogénéisation des pratiques au niveau

sein au CHU de Besançon en matière de radiologie ?

régional et national et le développement d’une téléradio-

Les problématiques principales sont : la limite des inves-

logie permettant le stockage mais également l’analyse

tissements en termes de gros équipements qui sont liés

experte ou de recours entre les différents établissements

à une autorisation SROS et aux budgets d’établissement,

de santé. Un authentique réseau régional pourrait être

l’absence de valorisation des actes hospitaliers au sein de

créé dans le cadre précis des urgences et de l’oncologie.

l’imagerie et, de façon plus générale et comme partout

Enfin, des plateformes interventionnelles radiologiques

en France, le manque d’équipements IRM par rapport à la

du fait du développement des pratiques thérapeutiques

moyenne européenne.

sous guidage de l’imagerie devraient être développées. n

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Article DH : Radiologie

PAM imagerie

aux Hospices Civils de Lyon Entretien avec Philippe Douek, chef de pôle Imagerie, Hospices Civils de Lyon

Les HCL ont mis en place une « PAM imagerie » unique sous la responsabilité du professeur Philippe Douek regroupant l'ensemble des services d'imagerie et de médecine nucléaire de chacun de ses groupements hospitaliers.

donnée par la gouvernance à la productivité des actes

DH MAGAZINE -

tion et de gestion apparaissent en raison d'un manque

Quelles sont les spécialités de

radiologie présentes aux HCL ? De nombreuses spécialités de radiologie sont présentes au sein des Hospices Civils de Lyon. Ainsi, nous disposons d'un service de neuroradiologie, de radiologie cardiovasculaire, digestive, pédiatrique, osteoarticulaire, orl, oncologique, un plateau dédié aux urgences urogénitales et enfin un service d'imagerie de la femme. De quels équipements « lourds » disposez-vous ? Les Hospices Civils de Lyon disposent actuellement de 10 scanners, 8 IRM, 1 pet CT et de 6 salles d’angiographie.

rend difficile la réalisation des objectifs de formation et de recherche. De plus, d'un point de vue de management des ressources humaines, il est de plus en plus compliqué pour l'hôpital public, même pour les CHU, de garder ses meilleurs médecins. Enfin, des difficultés d'organisade délégation de compétences à la gouvernance du pôle imagerie. Comment décririez-vous les évolutions récentes de la radiologie ? De quelles manières les avancées technologiques ont-elles influencé l'imagerie ? Selon moi, l'évolution la plus notable est le développement de la spécialité de la radiologie interventionnelle. Elle apporte notamment des changements organisationnels majeurs avec l'affirmation croissante du rôle thérapeutique de l'imagerie et du rôle soignant des manipulateurs d’électroradiologie. Toutefois, combiner une excellence technologique et la polyvalence liée aux nécessités de la permanence des soins peut poser certaines difficultés.

D'un point de vue de management des ressources humaines, il est de plus en plus compliqué pour l'hôpital public, même pour les CHU, de garder ses meilleurs médecins. Dans quels domaines disposez-vous d’un savoirfaire particulier que vous souhaiteriez faire partager dans ce numéro de DH Magazine ? Les Hospices Civils de Lyon ont développé un programme de téléradiolologie avec une solution intégrée à la plate-

Êtes-vous en mesure de garantir au malade une sécurité absolue s’agissant des examens réalisés dans votre service et plus particulièrement sur les produits toxiques (nucléaire…) et comment ? La sécurité est une condition essentielle de notre activité. À cette fin, de nombreux dispositifs de contrôle de la sécurité nous permettent d'assurer une sécurité absolue aux patients lors de leurs examens de radiologie. Parmi ceux-ci, il y a le contrôle qualité, le contrôle de radioprotection et évidemment le contrôle médical.

forme régionale SISRA qui est le système d'information de santé de la région Rhône-Alpes. De plus, un projet

Selon vous, quels sont les principaux enjeux de

de groupement de coopération sanitaire est également

l'imagerie ?

prévu en partenariat avec les sociétés Teleradiolologie

3 principaux défis sont à relever : le premier concerne

Teleconsult et Imadis pour améliorer la permanence des

le volet ressources humaines avec l'augmentation

soins ainsi que l’activité réglée afin de pallier le déficit de

nécessaire du nombre de radiologues. Le deuxième

radiologues.

volet viserait à améliorer les liens entre l'imagerie et les autres spécialités médicales et chirurgicales par un

À quelles problématiques devez-vous faire face aux

approfondissement des passerelles entre elles et en

HCL en matière de radiologie ?

intégrant davantage l'imagerie dans les filières de soins.

3 principales difficultés peuvent être distinguées, princi-

Enfin, le dernier volet concerne les achats et consiste-

palement liées à la contradiction entre certains intérêts et

rait à améliorer les acquisitions d'équipement d'ima-

certaines missions incombant à l'hôpital. Ainsi, la priorité

gerie par des procédures juridiques plus souples.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Article DH : Radiologie

Un CERF chercheur DH MAGAZINE -

Quel est le rôle du CERF et

quelle est sa composition ? Le CERF est composé de tous les radiologues universitaires de France (PUPH et MUPH) auxquels s’ajoutent des membres associés, non universitaires, mais très investis dans l’enseignement de la radiologie ou la recherche, ainsi que des membres correspondants dans différents pays qui sont en charge d’enseignement de l’imagerie médicale. Notre mission est double. La première concerne la structuration et la coordination de l’enseignement de l’imagerie dans les trois cycles des études médicales et le second est la structuration et le développement de la recherche en imagerie. Pour ce faire, nous travaillons en étroite collaboration avec le syndicat des internes de radiologie (l’UNIR), notre société savante, la SFR, ainsi qu’avec notre Collège Professionnel, le G4. Actuellement, quels sont les principaux axes de travail du CERF ? Notre premier axe de travail concerne l'enseignement. Nous travaillons, avec la Médecine Nucléaire, sur la définition et la publication d’objectifs d’enseignement national

nous n’avons pas actuellement les moyens de gérer les flux générés par le recours à l'imagerie dans la recherche clinique. Il faudrait donc réfléchir à la mise en place de moyens techniques (PACS recherche, archivage spécifique, gestion par projets…) et humains (ingénieurs, techniciens) qui nous rendront plus crédibles vis-à-vis des responsables des grands essais internationaux. Cela

Entretien avec Pr Nicolas Grenier, chef de service d'imagerie diagnostique et interventionnelle de l'adulte au groupe hospitalier Pellegrin du CHU de Bordeaux, et président du collège des enseignants de radiologie de France (CERF)

passe aussi par une meilleure gestion des activités de recherche au sein des pôles d‘imagerie pour mieux l’identifier et mieux la valoriser. Une feuille de route destinée à tous les pôles d’imagerie va être élaborée.

en imagerie médicale pour le 2e cycle, et sur la détermination des questions d'imagerie aux épreuves classantes nationales (ECN). Ces objectifs seront validés par tous les enseignants de radiologie ainsi que par l’ensemble des collèges d’enseignants des autres disciplines médicales et chirurgicales. Par ailleurs, depuis 3 ans, nous avons mis en place des enseignements validés par un examen national pour les internes de radiologie. Nous déployons, en parallèle, des référentiels sur les modules d’imagerie de spécialité peu enseignés en région par manque d’enseignants, comme les urgences, la sénologie, la cancérologie… Ces cours sont progressivement mis en ligne, à la disposition des internes. Enfin, nous organisons des contrôles continus des internes.

Cela passe aussi par une meilleure gestion des activités de recherche au sein des pôles d‘imagerie pour mieux l’identifier et mieux la valoriser. Une feuille de route destinée à tous les pôles d’imagerie va être élaborée. Quelle(s) solution(s) proposez-vous afin de répondre aux difficultés de la démographie médicale ? C’est un problème majeur, pour la radiologie comme pour d’autres spécialités et nous y travaillons avec les autres composantes de notre collège professionnel. Nous savons, d’après les projections de l’ONDPS, que nous manquerons de jeunes radiologues pour remplacer les

La recherche constitue notre deuxième axe de travail.

départs à la retraite estimés entre 1 200 à 1 500 dans les

Le CERF s’est considérablement impliqué dans le pro-

15 prochaines années. Les récentes augmentations du

gramme Infrastructures du Grand Emprunt qui a per-

flux entrant des internes n’y suffiront vraisemblablement

mis de financer 6 plateformes de recherche préclinique

pas. L’augmentation du recours à l’imagerie dans l’en-

en imagerie en France dont trois sont pilotées par des

semble des pratiques médicales, et la diversification des

membres du CERF (IF France Life Imaging). Aujourd'hui,

activités radiologiques avec, en particulier, la permanence

notre objectif, avec la Médecine Nucléaire, est de mieux

des soins et le développement de la radiologie interven-

structurer la recherche clinique en imagerie. En effet,

tionnelle font que les besoins iront en grandissant.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Article DH : Radiologie Les 61èmes Journées Françaises de Radiologie - Diagnostique et Interventionnelle - se déroulent du 18 au 22 octobre 2013 au Palais des Congrès de Paris

La radiologie est regardée, avec d’autres, comme une des disciplines qui a su faire des choix stratégiques depuis plusieurs années pour mieux organiser son enseignement et sa recherche.

Nous avions fixé, en accord avec l’ONDPS et les projections de nombreuses ARS, un flux de 1 300 internes sur 5 ans ; l’arrêté n’en octroie que 1 114 pour privilégier la médecine générale. En parallèle, le CERF effectue une évaluation nationale, région par région, des capacités maximales de formation pour mettre en adéquation ces capacités et ces besoins. En conséquence, nous continuerons à faire pression sur les pouvoirs publics pour expliquer ces besoins et les faire reconnaître. Nous proposons d’augmenter les flux de manière responsable et concertée pour atteindre les objectifs fixés, mais après une évaluation, au sein de chaque ARS, des besoins régionaux en coordination avec les G4 régionaux et les membres du CERF coordonnateurs locaux du DES. Quelles sont les principales formations possibles en termes d'imagerie ? Comment sont-elles organisées ? À qui s'adressent-elles ? À ma connaissance, il n’y a qu’une formation possible en

Conseil Professionnel de la Radiologie Française associe toutes les composantes de la radiologie française

imagerie : le DES, que ce soit en radiologie ou en médecine nucléaire. Ces deux DES devraient d’ailleurs, à mon avis, se rapprocher dans la mesure où les techniques deviennent progressivement « hybrides » (SPCT- ou TEPCT, IRM-TEP). Par ailleurs, il existe des DU ou DIU qui permettent à certains cliniciens de se former ponctuellement sur certaines techniques comme le DIU d’échographie ou celui d’imagerie cardiaque. Mais cela ne résoudra pas les problèmes démographiques puisque toutes les disciplines seront touchées par ce déficit. Une dernière remarque, un point sur lequel vous souhaiteriez insister ? La radiologie est regardée, avec d’autres, comme une des

Le Conseil professionnel de la radiologie Française (G4) • Collège des Enseignants de Radiologie en France (CERF) • Fédération Nationale des Médecins Radiologues (FNMR) • Société Française de Radiologie et d’imagerie médicale (SFR) • Syndicat des Radiologues Hospitaliers (SRH)

disciplines qui a su faire des choix stratégiques depuis plusieurs années pour mieux organiser son enseignement et sa recherche. J’insisterai sur la nécessité de préserver cette formation pour les années à venir en renforçant la qualité des enseignements dans le cadre de la refonte des maquettes qui fait l’objet de la réflexion actuelle au sein de la CNIPI. Les lettres de cadrage de la Ministre de la santé inquiètent car il y a un risque de raccourcissement de la durée de formation actuelle qui intègre un internat et un post-internat pour plus de 70 % des internes de radio, soit 7 ans. Ceci nous a permis de pouvoir former des radiologues plus spécialisés dans certains domaines cliniques de l’imagerie, ce qui assure une « valeur ajoutée » pour les patients et les correspondants cliniciens. n

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Créé en 2005, le conseil professionnel de la radiologie Française est une association à but non lucratif régie par la loi de 1901 qui associe toutes les composantes de la radiologie française : le Collège des Enseignants en radiologie de France (Universitaires), la Fédération Nationale des Médecins Radiologues (médecins libéraux), la Société Française de Radiologie (société savante) et le Syndicat des Radiologues Hospitaliers. Ce conseil se réunit périodiquement et aborde toutes les questions transversales susceptibles d'impacter sur l'exercice et l'organisation de la radiologie afin d'harmoniser les stratégies pour le développement de la radiologie et de l'imagerie médicale en France, dans un souci de qualité, d’accès et de permanence des soins.

Article DH : Radiologie Allée des Journées Françaises de Radiologie

Parcours du radiologiste

Les 61èmes éditions se déroulent du 18 au 22 octobre au

médaillés tels que Claude Marsault, le professeur Jean-

Palais des Congrès de Paris. Plus de 15 000 personnes

Jacques Railhac, le docteur Pierre-Dominique Crochet et

y sont attendues. Près de 140 exposants issus du sec-

le docteur Daniel Bersani.

teur industriel sont également présents. Ils proposeront de nouveaux équipements ou de nouveaux logiciels de traitement pour les patients. Les JFR sont des rencontres annuelles au cours desquelles différents acteurs de santé tels que les radiologues, les manipulateurs radio, des ingénieurs biomédicaux, des physiciens, des spécialistes ayant un intérêt pour la matière (cardiologues, oncologues...) et enfin des responsables hospitaliers (directeurs d'hôpitaux, Agence...) peuvent se retrouver et échanger.

thématique dominante des 61èmes JFR

Entretien avec Pr Jean-François Meder, professeur à l'université Paris Descartes, chef de service à l'hôpital Sainte-Anne et président de l'association des Journées Françaises de Radiologie Diagnostique et interventionnelle.

Bien que de nombreux aspects de la radiologie soient abordés, un accent tout particulier est mis sur l'imagerie et le cancer. En 2012, par exemple, un éclairage particulier avait été donné sur la radiologie interventionnelle. Le

Au cours de ces 5 journées, de nombreuses interventions

syllabus « l’imagerie contre le cancer », coordonné par

sont prévues dont notamment 300 heures d'enseigne-

Frank Boudghene, a été choisi car le cancer est l'une des

ment et d'ateliers et 120 heures de conférences. Elles

principales causes de mortalité et de quo-morbidité : il

s'inscrivent dans la volonté d'une formation continue. La

est responsable d'un décès sur trois pour les hommes

validation du développement personnel continu est éga-

et d'un décès sur quatre pour les femmes. Par ailleurs,

lement rendue possible sur 2 thématiques, à savoir la

il fait l'objet en 2013 d'un nouveau plan national, le

radioprotection et le suivi des MRD et l'évaluation de la

plan Cancer III. De plus, l'imagerie est présente tout au

réponse tumorale à l'imagerie par la société française de

long du parcours du patient, du diagnostic à l'interven-

radiologie et par Forecomed sur le projet professionnel

tion et au suivi du traitement du cancer. Afin d’illustrer

commun.

tous ces aspects de la prise en charge du patient, une route contre le cancer et un village oncologique ont été

La recherche tient également une place importante lors

mis en place. Il y sera traité les critères de la réponse

de ces journées avec l'organisation d'un Carrefour de

tumorale en imagerie et les cancers fréquents : CAT

la recherche, présentant notamment les avancées et

et prises en charge, compte rendu standardisé.

les travaux de jeunes chercheurs et la distribution de bourses d'études. Les journées françaises de radiologie sont également ponctuées par de nombreux temps forts dont la conférence « Antoine Béclère » où est invité Jean-Claude Vernant, qui a participé à l''élaboration du plan Cancer III. Cette année, la monographie porte sur

Table G4 - Le nouveau standard en table télécommandée, offrant une haute qualité d'image pour une dose réduite Nouveauté présentée par Fujimédical stand n° 202 - niveau 2 aux JFR

l’imagerie post-thérapeutique en oncologie. Enfin, au cours de ces journées, de nombreuses distinctions sont attribuées. La médaille des Membres d’honneur de la SFR est décernée à des radiologues étrangers, grandes figures de la radiologie, comme le professeur Michel Ghossain, radiologue libanais, le professeur de radiologie japonais Hiroshi Honda, le docteur américain Herbert Yehude Kressel et le professeur d’origine roumaine et exerçant actuellement aux Pays-Bas, Gabriel Krestin. Des radiologues français sont également

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Entretien avec Gérard Cantournet, Responsable des archives du CH d’Arcachon

Paroles d’expert

De l’ordre dans vos archives ! avec La solution Gesmedic de Ad’Valorem

Avec une capacité d’accueil de plus de 200 lits, le CH d’Arcachon a intégré ses nouveaux locaux en mars 2013. En déployant dès septembre 2012 la solution Gesmedic de la société Ad’Valorem, l’établissement a souhaité organiser, en amont de son déménagement, une restructuration de la gestion de ses archives et anticiper ainsi une bonne transition ainsi qu’une réduction substantielle des mètres carrés dédiés. Aujourd’hui, le nouveau système semble bien fonctionner ! Entretien avec Gérard Cantournet, Responsable des archives du CH d’Arcachon. Gérard Cantournet, Responsable des archives du CH d’Arcachon

DH MAGAZINE –

Quels problèmes rencontriez-

Pour la réorganisation du circuit des archives, l’arrivée

vous dans le circuit des dossiers patients ? Et pourquoi

d’un logiciel de gestion des dossiers a-t-il été l’occasion

avoir retenu la solution Gesmedic ?

de modifier votre organisation et le circuit des dossiers

Gérard Cantournet − Lorsque j’ai pris mes fonc-

médicaux ?

tions en janvier 2012, j’avais pour objectif d’informatiser

Auparavant, les secrétariats disposaient des deux

la gestion des archives et de mettre en place un dossier

dernières années de dossiers. Aujourd’hui, seuls les

patient papier unique. Plusieurs dossiers patients cohabi-

dossiers actifs sont présents. Pour assurer la fourniture

taient, fruit de l’histoire… Auparavant, les archives étaient

des dossiers, l’équipe des archives a été renforcée

gérées manuellement, le système de classification et de

(+1,5 ETP). L’outil Gesmedic, correctement interfacé à

recherche était compliqué et chronophage, la surface

notre système d’information, nous permet de préparer

de stockage des archives très importante (plus de 2 km

les dossiers des personnes qui viennent en consultation

linéaires). Le choix s’est porté sur cette solution car elle

et en hospitalisation.

répondait à nos besoins : identification des anciens dossiers, mise en place d’un dossier unique, externalisation

Quels ont été les bénéfices de ce changement ?

des dossiers antérieurs à 2009 (avec possibilité de les

Comment a été appréhendé ce changement par les

avoir à J+1) et bien sûr, le coût !

différents utilisateurs ? Simplification dans les recherches, traçabilité des

En quoi Gesmedic a pu vous aider à gérer cette

mouvements

transition ? L’éditeur du logiciel vous a-t-il aidé,

rapide des doublons, surface de stockage réduite

grâce

l’historique,

suppression

conseillé dans l’élaboration de votre projet et dans son

(sur 700 mètres). De plus, malgré une mise en place

déploiement ?

conjointe avec le dossier patient unique papier, il y a eu

Ils ont été capables de nous proposer des outils spéci-

une bonne adhésion des utilisateurs !

fiques, avec un paramétrage adapté de leur solution. Gesmedic possède une connaissance de l’environnement juridique lié au dossier patient et a su nous orienter sur la pertinence des critères de recherche et de classification. Ils ont compris nos impératifs, notre besoin et ont su s’adapter.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Rubrique DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE

L'eau

ressource naturelle épuisable

Gros consommateur d’eau douce, les établissements de santé sont aussi de gros pollueurs : rejets de molécules médicamenteuses, de produits désinfectants et antiseptiques, déchets domestiques... Placée sous le patronage de l’UNESCO, « l'Année Internationale de l'Eau » est une opportunité pour faire le point sur les bonnes pratiques dans le secteur hospitalier.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Ce dossier a été réalisé par le C2DS –– Comité pour le développement durable en santé. Chef de rubrique : Olivier Toma, président du C2DS. Le dossier a été coordonné par Véronique Molières, BVM communication. Les interviews ont été réalisées par Lucie Kostmann, journaliste, BVM communication. Le C2DS est une association de loi 1901 à but non lucratif créée en 2006 et qui compte aujourd’hui plus de 302 établissements adhérents – publics, privés, ESPIC – mobilisés par le développement durable. L’objectif du C2DS est d’informer, de sensibiliser et d’accompagner les acteurs de la Santé aux avantages des bonnes pratiques du Développement Durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité. Contact : contact@c2ds.eu - Tel/fax : 02 47 30 60 34 - www.c2ds.eu

32 33 36 38

Les enjeux de l’eau à l’hôpital Tour de France des bonnes pratiques Les effluents de l’hôpital L’indice PBT

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Rubrique DH : Développement durable

Olivier Toma président du C2DS Chef de rubrique

Les enjeux de l’eau à l’hôpital L’eau est une ressource naturelle épuisable. Le constat est clair et partagé par tous. Dès lors, une gestion durable, économique et écologique de l’eau s’impose à tous les acteurs de notre société : industries, administrations, particuliers. Avec une consommation de 300 à 1200 litres d’eau potable par journée d’hospitalisation, les établissements de santé sont de grands consommateurs d’eau ; il doivent porter une attention particulière à leur consommation et agir aussi bien en amont qu’en aval pour préserver cette ressource indispensable. En amont, les établissements de santé doivent veiller à maîtriser leur consommation pour rester au plus près de leurs besoins tout en évitant les dépenses inutiles. Les initiatives sont nombreuses et efficaces : actions de prévention pour détecter les fuites, mise en place d’équipements moins « gourmands » en eau – réducteurs de débits, chasses d’eau double commande, autoclaves récents… – ou encore promotion des éco-gestes susceptibles de réduire la consommation d’eau auprès du personnel soignant et des patients. En aval, les établissements de santé doivent être conscients des enjeux liés à la gestion des rejets et effluents autant pour l’environnement que pour la santé publique. Le C2DS se mobilise à de nombreux niveaux pour une meilleure préservation de l’eau. Ainsi, le nouveau groupe de travail Eaux usées & médicaments du C2DS s’implique pour clarifier certaines dispositions réglementaires ayant un impact direct ou indirect sur la qualité des eaux. En parallèle, il participe à un groupe de travail national mis en place par la DGS ayant pour mission la rédaction d’un guide de bonnes pratiques pour la maitrise du risque lié aux eaux usées non domestiques des établissements de soins. Le C2DS milite également pour, qu’à terme, l’indice PBT, une initiative suédoise de classification des médicaments selon leur potentiel de nuisance environnementale soit étendu au niveau européen.

L’eau est notre bien commun, préservons-là !

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Rubrique DH : Développement durable

Tour de France des bonnes pratiques

Le secteur hospitalier enregistre une très grande consommation d’eau. Il faut compter entre 300 et 1200 litres d’eau potable par jour et par lit pour un établissement hospitalier moyen exerçant une activité de médecine, chirurgie, obstétrique, selon l’Observatoire du C2DS. Plusieurs causes expliquent cette soif inextinguible : l’hygiène, la lutte contre les maladies nosocomiales, l’hôtellerie et la stérilisation notamment. Nombres d’établissements ont trouvé de petites astuces et solutions pour diminuer leur consommation. À Vierzon, le CH a restauré un ancien puits : c’est lui qui alimente maintenant l’arrosage des parcs, et non plus le réseau d’eau de la ville. À la clinique du Renaison, « Tous nos points d'eau sont maintenant équipés de réducteurs de débit. Le plus du projet c'est qu'il s'agit de réducteurs adaptés au milieu hospitalier car ils permettent d'avoir un écoulement laminaire ce qui enlève les bulles d'air. Quand on sait que l'air est vecteur de bactéries.... Enfin le prestataire les pose avec des bagues antivol. C'est un point important », souligne Rémy Mucyo, chargé DD et communication. Aux Hospices Civils de Lyon, de très gros efforts sont réalisés sur les consommations d’eau avec une baisse globale d’un facteur 2 sur 10 ans suivant trois lignes d’actions principales : recherche systématique des fuites sur les réseaux enterrés ; campagnes de rénovations des réseaux internes et points de puisage ; lancement de campagnes éco-gestes sur les sites hospitaliers en 2014, cela dans le cadre du volet DD du projet d’établissement « Horizon 2017 ».

Stérilisation en autoclave : amélioration d’un procédé gourmand et polluant

La dialyse : un traitement au lourd impact environnemental Une première ! Une empreinte environnementale a été

La stérilisation par le biais des autoclaves consomme

réalisée au centre de dialyse Diaverum d’Arles avec le

une quantité d’eau conséquente. Pour des raisons d’effi-

soutien de l’agence Primum Non Nocere. La dialyse est

cacité et de protection du dispositif technique, l’eau qui

une activité très consommatrice en eau, notamment

est utilisée pour stériliser les instruments médicaux est

avec un rejet important d’eau osmosée. Au centre, la

préalablement purifiée dans un osmoseur. Ce procédé

consommation totale d’eau est de 6 000 m3 par an.

aboutissant à la production d’eau dite « osmosée », quasi

L’osmoseur consomme, en production et rejet, 100 m3

pure, est qualifié par un rendement maximal de 50 %,

d’eau par semaine soit 5 200 m3 par an. Une séance

c’est-à-dire qu’à partir de 2 l d’eau du robinet, un osmo-

d’hémodialyse consomme donc 442 litres d’eau dont

seur rend à l’arrivée un seul litre d’eau osmosée envoyée

383 d’eau osmosée. Il paraît donc important d’avoir une

vers l’autoclave. Le litre restant, concentré en espèces

réflexion sur l’économie d’eau ou sur des solutions de

chimiques (sels minéraux et autres résidus), est habi-

récupération de cette eau de dialyse, en vue de sa réu-

tuellement rejeté avec les eaux usées, ce qui constitue

tilisation. Ainsi, Angélique Lefranc, directrice des opéra-

en soi une aberration économique et environnementale.

tions à Diaverum, explique l’importance du critère d’éco-

L’opération n’a coûté que 5 000 € à l’établissement et permet de récupérer jusqu’à 500 litres par jour.

nomie d’eau dans le choix des fournisseurs : « Lors de la dernière consultation menée pour l’acquisition d’une installation de traitement de l’eau pour la dialyse, nous avons intégré des critères d’évaluation sur l’énergie consommées par l’installation (eau et électricité). Nous

À la clinique Sarrus-Teinturiers de Toulouse, ce gas-

avons ainsi constaté que le volume d’eau consommé

pillage n’est plus. Cette clinique a mis en place un sys-

pouvait varier de 80 % d’un fournisseur à l’autre. Notre

tème opérationnel consistant en un circuit additionnel

choix s’est naturellement porté sur l’installation la moins

qui utilise le litre d’eau anciennement perdu pour un

consommatrice, générant ainsi une économie d’eau de

nouveau cycle d’osmose inverse, après filtration. L’opé-

plus de 30 000 m3 sur 10 ans pour 40 postes de dialyse.

ration n’a coûté que 5 000 € à l’établissement et permet

Nous avons d’ailleurs contractualisé avec le fournisseur

de récupérer jusqu’à 500 litres par jour. Ainsi, chaque

sur un objectif de résultat sur le volume d’eau consom-

année, ce sont jusqu’à 20 000 € d’économies réalisées

mé au regard du nombre de séances de dialyse prévu.

sur la facture d’eau de l’établissement. Les surcoûts de

À l’issue de cette consultation, notre fournisseur actuel

maintenance liés à ce circuit supplémentaire concernent

nous a proposé, pour nos installations actuelles, d’opti-

surtout le changement des résines de filtration (dont la

miser le réglage de nos osmoseurs et l’économie atten-

durée de vie est variable selon la nature de l’eau). En

due sur la consommation d’eau de l’ensemble de nos

plus de la contribution environnementale positive, l’opé-

centres en France est de l’ordre de 5 000 m3 par an. »

ration est largement rentabilisée.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Rubrique DH : Développement durable

comptons pas en rester là ! Un certain de nombre de projets sont à l’étude tels que la récupération de l’eau de pluie pour l’arrosage ou encore l’achat d’autoclaves peu « gourmands » pour notre projet de rénovation de la stérilisation. Autre point noir, notre système de climatisation à eau perdue. Bref les pistes d’amélioration ne manquent pas !

Se laver les mains : remplacer l’eau par une solution hydro-alcoolique

Nous avons engagé une politique environnementale dès 2009, dans un bâtiment historique avec toutes les contraintes que cela implique. Nous avons ainsi établi un diagnostic de nos consommations d’eau qui nous a amenés vers un plan d’action. Nous avons procédé à un équilibrage des

Réduire ses consommations d’eau a un impact positif direct

réseaux d’eau chaude sanitaire, installé

sur le Bilan Carbone

des clapets anti-retour. Nous avons pris

En 2009, nous avons constaté que nous consommions 674 l d’eau par journée d’hospitalisation, ce qui nous positionnait plutôt dans une fourchette haute des consommations d’eau. Comme nous sommes impliqués dans la campagne « Two for Ten© », nous nous sommes engagés à réduire de 2 % par an pendant 10 ans nos émissions de gaz à effets de serre, c’est donc logiquement que nous avons lancé un plan de réduction Entretien avec Charles Antoine Benhamou, directeur général de l’Hôpital Privé Nord Parisien

de nos consommations d’eau puisqu’il semblait que nous avions une bonne marge de progression. Première étape : établir un plan précis du réseau d’alimentation en eau. Cette cartographie nous a permis d’identifier deux

des réducteurs de débit sur les douches, des chasses d’eau double commande, en compte des critères de coût global,

Entretien avec Olivier Collet, responsable technique à la clinique Pasteur de Toulouse

donc la consommation d’eau, lors de l’acquisition d’un nouvel autoclave. Enfin nous avons remplacé le lavage des mains des infirmières à l’eau par une solution hydroalcoolique. On pourrait penser que cette action est insignifiante, mais cette systématisation a engendré une forte économie d’eau ! Au final, nous sommes passés d’une consommation de 47 000 m3 à 31 000 m3 soit 489 l d’eau consommés par journée d’hospitalisation en 2009 contre 330 l aujourd’hui. Notre travail porte aujourd’hui sur l’implication et la sensibilisation du patient pour le faire participer à notre démarche de développement durable.

sources de fuites : l’une sur les éléments terminaux – chasses d’eau et robinets –, et l’autres sur les points de liaison entre les réseaux. La deuxième étape a consisté en la mise en place de plans d’actions et de prévention.

L’eau une mission de santé pour l’ARS

Nous avons agi directement sur l’origine des fuites aux

points de puisage et en rénovant les équipement défec-

La France s’est engagée à diminuer

tueux – installation de mousseurs ou de chasses d’eau

ses émissions de gaz à effets de serre

à double commande –. Mais la technique seule ne suffit

d’ici à 2050. Le recours à l’énergie so-

pas ! Nous avons sensibilisé nos équipes en intégrant

laire est de ce fait incontournable dans

par exemple un volet dédié aux éco-gestes dans la for-

notre région. Concernant le second pro-

mation du nouvel arrivant, en organisant des réunions

jet,

d’information ou encore des rondes techniques pour

associée à l’ARS propose d’accompagner

détecter les fuites éventuelles. Le patient est bien sûr

25 établissements vers la maîtrise des coûts énergé-

intégré dans cette démarche et nous l’incitons à adopter

tiques par l’emploi de l’énergie solaire. Dans ce projet,

ces éco-gestes. Les résultats se sont tout de suite fait

il est apporté aux établissements une assistance qui va

sentir : ce sont aujourd’hui 257 l d’eau par journée

de la maîtrise d’ouvrage à la phase de construction, et le

d’hospitalisation que nous consommons ! Et nous ne

suivi de la première année. La production d’eau chaude

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

L’ADEME

Languedoc

Roussillon

Entretien avec Isabelle EstèveMoussion, ingénieur d’études sanitaires à l’Agence Régionale de Santé du Languedoc Roussillon

Rubrique DH : Développement durable

sanitaire peut occasionner des risques sanitaires, entre autre, le risque de brûlure et le risque de développement de légionnelles. La production par chauffage solaire induit une grande variabilité des températures dans le stockage solaire, la journée, et selon les saisons. La température dans ces ballons est très fluctuante car fonction de la luminosité :

Ça chauffe à la clinique Clémentville Lorsque nous avons entamé le projet de construction du centre de cancérologie il y a deux ans, l’option du chauffage de nos eaux domestiques grâce à l’énergie solaire s’est

elle est basse la nuit, les jours de faible ensoleillement

décidé assez naturellement. Non seulement

et d’une façon générale en période hivernale. Le main-

parce que nous bénéficions d’une situation

tien des 55°C en permanence au sein de ces ballons

géographique très favorable, mais également

ne peut, par conséquent, pas être assuré par la simple

en raison de notre engagement fort dans une

énergie solaire. Il est donc préférable que les ballons

politique de développement durable, depuis

solaires qui stockent de l’eau sanitaire soient considé-

plusieurs années déjà.

rés comme des ballons de pré-chauffage. Par exemple,

Techniquement, le principe est assez simple :

une installation à deux circuits séparés qui considère

278 capteurs solaires sont installés sur le toit

l’eau comme un fluide caloporteur : l’eau chauffée par le

pour une surface totale de 124 m2. Des bal-

solaire n’est pas celle utilisée par les usagers. De plus,

lons d’eau chaude sont chauffés grâce à ce

il est indispensable de prévoir, dès la conception, une

système pour atteindre une température de & Cécile Kauz,

énergie complémentaire qui permette d’atteindre en

60°C. Si le soleil n’est pas suffisant, la chau- attachée de direction

permanence les 60°C requis pour réduire la prolifération

dière au gaz prend le relai. Notre consomma-

des légionnelles. Ces aménagements doivent être envi-

tion moyenne quotidienne d’environ 9000 l

sagés en priorité dans un souci de protection optimale

est ainsi naturellement chauffée, avec un taux de rende-

des patients. Cette étude devrait permettre de consi-

ment atteignant près de 65 %. Grâce à ce dispositif, nous

dérer les gains techniques et financiers, ainsi que les

avons noté une diminution conséquente de nos consom-

retours sur investissements possibles tout en assurant

mations d’énergie correspondant à 24 tonnes de carbone

la maîtrise du risque légionnelles.

chaque année, soit 20 Paris-New York en avion !

Entretien avec Jean-Louis Bonneton, directeur,

et référente développement durable

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Rubrique DH : Développement durable

Les effluents de l’hôpital Résidus médicamenteux :

partager les expertises et diffuser la connaissance

Entretien avec Pierre Boivin, chargé du développement durable et de l'accessibilité au CHU de Poitiers

La présence de résidus médicamenteux dans l’eau est une préoccupation émergente mais grandissante des établissements de santé, et plus globalement de la Direction générale de la santé (DGS), corrélée à des demandes de plus en plus nombreuses faites auprès de traiteurs d’eau dans les réponses aux appels d’offre. En 2010, nous avons été sollicités sur le sujet par la société SAUR qui cherchait un site pilote pour mener une action

durant l’étude apparaît pertinent, puisque les niveaux de concentration correspondent aux attentes ou sont en-deçà (surestimations). Nous sommes d’autant plus satisfaits que nous menons depuis quelques mois une autre étude avec l’École Nationale Supérieure de Chimie de Rennes et la société SAUR sur une autre structure de santé, qui va permettre de tester la robustesse de cet outil. Enfin, nous avons été sollicités par la Fédération Hospitalière de France (FHF) pour la représenter dans le groupe de travail animé par la DGS et qui prépare un « Guide de gestion des déchets médicamenteux et des déchets liquides des établissements sanitaires et médico-sociaux ».

de recherche et de développement. C’est ainsi qu’est né le projet du CHU de Poitiers de développer une méthodologie pour l’estimation des concentrations en résidus médicamenteux dans les effluents d’un établissement

L’ARS enquête sur les résidus médicamenteux

de santé, en partenariat avec l’Université de Poitiers et la société SAUR.

L’ARS du Languedoc-Roussillon accompagne

Nous avons vite été confrontés au peu de littérature de référence sur le sujet, mais surtout à l’absence de liste de molécules ou métabolites cibles sur lesquels les établissements pourraient travailler.

plus particulièrement deux volets d’actions autour de la politique de l’eau en établissements de santé. L’un concerne les résidus de médicaments dans l’environnement et l’autre l’amélioration de la maîtrise des coûts

Entretien avec Isabelle EstèveMoussion, ingénieur d’études sanitaires à l’Agence Régionale de Santé du Languedoc Roussillon

énergétiques de la production d’eau chaude Nous avons vite été confrontés au peu de littérature de

sanitaire en utilisant l’énergie solaire.

référence sur le sujet, mais surtout à l’absence de liste

Dans le cadre du PRSE2, l’ARS s’est engagée dans l’ani-

de molécules ou métabolites cibles sur lesquels les éta-

mation d’un groupe de travail élargi aux professionnels

blissements pourraient travailler. Et avant d’envisager

de santé, de l’industrie, de la recherche et des institu-

des solutions pour réduire la quantité de rejet de médi-

tions, qui s’est déjà réuni 3 fois. Dans un premier temps

caments dans l’eau (prétraitement) ou d’émettre des

il a semblé intéressant de réaliser des bilans analytiques

recommandations, il nous semblait important d’éclairer

de la contamination des eaux par les résidus de médi-

les décideurs hospitaliers en leur offrant un outil d’esti-

caments et de leur devenir dans l’environnement. Trois

mation des concentrations de substances médicamen-

zones ateliers ont été choisies en référence au Plan na-

teuses, afin de leur éviter des prélèvements et des ana-

tional sur les résidus médicamenteux (PNRM). Les pre-

lyses couteux.

mières mesures ont permis de mettre en évidence une pollution des eaux de surface plus marquée que pour les

L’étude a été menée d’avril à décembre 2012 sur un

eaux souterraines (respectivement 29 et 17 substances

site qui consomme annuellement 300 000 m d’eau, on

détectées). Une enquête auprès des habitants a mis en

dénombre 1 000 prescripteurs et 2 000 spécialités médi-

évidence que seuls 30 % rapportent leurs médicaments

camenteuses. Nous avons pu analyser 20 molécules au

périmés à la pharmacie, et 20 % les éliminent avec les

final sur 36 sélectionnées. Les résultats ont montré que

eaux usées. Les substances vétérinaires analysées ont

17 molécules parmi les 20 ont été détectées dans nos

mis en évidence une substance non prescrite (la Dano-

effluents à des taux de concentration allant de 0,1 μg/l à

floxacine) et pourtant très présente dans les prélève-

quelques centaines de μg/l. L’outil d’estimation développé

ments. Des compléments sont en cours.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Rubrique DH : Développement durable

Les méthodes utilisées actuellement ne sont pas toujours adaptées aux modes d’action des médicaments et sont trop souvent empruntées aux essais de toxicité d’autres micropolluants (pesticides, métaux lourds) dont les modes d’action sont différents.

Il faut développer des outils d’évaluation pertinents C2DS – Quel est l’état des lieux des connaissances sur la pollution des eaux par les médicaments ? L’impact de l’utilisation des médicaments sur la pollution de l’eau est une problématique émergente. Aujourd’hui, on dénombre entre 3500 et 4000 principes actifs médicamenteux prescrits par les professionnels Entretien avec Benoît Roig, responsable de l’unité biodiagnostic du LERES (Laboratoire d'étude et de recherche en environnement et santé) – EHESP

de santé, et seuls environ 10 % d’entre eux ont été détectés (car recherchés) dans l’environnement – soit près de 350 molécules identifiées qui font l’objet d’études appro-

lourds) dont les modes d’action sont différents. Il est important d’utiliser des indicateurs pertinents et représentatifs pour évaluer cette toxicité. C2DS – Quel est finalement le rôle de l’hôpital ? Contribue-t-il à la contamination des eaux par des produits pharmaceutiques ? La principale source de contamination provient non de l’hôpital mais de l’usager à la fois par sa consommation en médicament excrétée et par son comportement – en dehors du dispositif Cyclamed, il n’existe aucune traçabilité pour 30 à 50 % des médicaments après leur achat. Cependant, qu’en est-il de la gestion du déchet médicamenteux à l’hôpital ? Il n’existe à ce jour aucune filière de tri spécifique, hormis bien sûr pour quelques activités

fondies. Et pourtant, même si l’on s’accorde

particulières (par exemple pour les anticancéreux).

à reconnaître, pour un certain nombre de

Concernant les effluents hospitaliers, la problématique

ces molécules, un risque pour l’environne-

est moins la présence de médicaments mais plus des

ment, il n’en est pas de même pour le risque

désinfectants et des détergents, dont la concentration

sanitaire. Bien que ce dernier soit jugé probable – no-

ne cesse d’augmenter.

tamment via l’eau potable –, j’émettrais tout de même

D’un point de vue général, l’élimination des résidus

certains doutes quant aux méthodes d’évaluation qui ne

de médicament, selon le procédé d’épuration, peut

nous permettent pas de statuer sur un risque. En ef-

atteindre de 0 à 100 % selon les substances considé-

fet, les études sont menées en état de toxicité aigüe.

rées. Il y aura toujours la possibilité de développer des

Il existe pourtant une incertitude face à une exposition

processus d’élimination toujours plus performants. Mais

chronique de l’être humain à ces molécules. Certains

est-ce bien utile et l’usager est-il prêt à payer pour cela ?

paramètres ne sont pas pris en compte dans l’évaluation de ce risque. Quid de l’exposition liée à l’alimentation par exemple ou encore des effets croisés entre médicaments et avec d’autres micropolluants (effet cocktail) ? Qu’en est-il de l’effet des métabolites ou des produits de transformation ? On ne peut pas considérer l’eau de boisson comme la seule source d’exposition pour conclure sur une totale absence de risques. De plus, il faudrait développer des outils d’évaluation des effets (toxicité) plus représentatifs des médica-

D’autres solutions existent pour réduire la présence des résidus médicamenteux dans l’environnement. Il faudrait bien plus s’attacher au volet préventif, en incluant les producteurs dans le développement d’une « pharmacopée verte », en travaillant sur la prescription (les doses) des médicaments par les professionnels de santé mais bien sûr aussi en sensibilisant les patients à un usage plus raisonné et raisonnable de la prise de médicaments. Un autre levier d’action majeur serait

ments. En effet, les méthodes utilisées actuellement ne

évidemment la mise en place d’un indice PBT permet-

sont pas toujours adaptées aux modes d’action des mé-

tant, dans le cas de plusieurs médicaments à effets

dicaments et sont trop souvent empruntées aux essais

thérapeutiques similaires, d’orienter l’usage de celui

de toxicité d’autres micropolluants (pesticides, métaux

(ceux) ayant un impact moindre sur l’environnement.

Il faudrait bien plus s’attacher au volet préventif, en incluant les producteurs dans le développement d’une « pharmacopée verte ».

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Rubrique DH : Développement durable

L’indice PBT

Des médicaments plus respectueux de l’environnement Entretien avec Le C2DS souhaite s’inspirer de l’expérience suédoise et Siv Martini, pharma- convaincre les pouvoirs publics de la nécessité d’une cienne au Conseil de la classification environnementale des médicaments – ville de Stockholmn

l’indice PBT – un outil qui permettrait aux professionnels de santé de prescrire les médicaments les moins impactants pour l'environnement. Nous avons rencontré Siv Martini, pharmacienne au Conseil de la ville de Stockholm qui a impulsé ce projet il y a huit ans déjà.

Pour chaque indicateur, on détermine des niveaux de danger, et chaque indicateur est classé de 0 à 3 selon cette dangerosité. L’indice PBT est composé de l’association de la cotation des 3 indicateurs et le score obtenu est compris entre 0 et 9. Persistance : substance dégradée, dégradée lentement et potentiellement persistante dans l’environnement ; Bioaccumulation : insignifiante ou potentielle dans les organismes aquatiques ; Toxicité : la toxicité aquatique est faible, modérée, im-

C2DS – Comment avez-vous mis en œuvre cet ambi-

portante ou très importante.

tieux projet en Suède ?

Le nombre de molécules disponibles sur le marché per-

Ce fut difficile de convaincre des partenaires car il s’agit

met de choisir les moins toxiques pour l’environnement.

d’un sujet sensible. En 2005, nous avons finalement

En effet, en dehors des médicaments « orphelins » ou

réuni autour de la table différents acteurs du secteur

en « exclusivité », il existe pour la plupart des patholo-

du médicament : des instances communales, des phar-

gies fréquentes une alternative thérapeutique dans une

maciens, l’agence des médicaments et l’association

même famille de médicaments.

suédoise des industries pharmaceutiques afin de pouvoir réunir les éléments nécessaires à la classification.

C2DS – Comment avez-vous convaincu les méde-

L'association a sollicité l’ensemble de ses membres afin

cins de prendre en compte ces indicateurs au mo-

de récolter des informations concernant la persistance,

ment de la prescription ?

la bioaccumulation et la toxicité des substances médica-

Nous nous sommes rapidement aperçus que les consi-

menteuses. En 2010, soit 5 ans après le lancement du

dérations environnementales étaient étrangères aux

projet, nous avons recueilli des informations pour la moi-

médecins. Pour y remédier, une seule solution : une

tié des médicaments en vente sur le marché suédois.

formation indépendante. Ce sont donc uniquement des

Ces données alimentent la wise list, la « liste préconi-

médecins et des pharmaciens qui forment les médecins

sée » à destination des prescripteurs.

et aujourd’hui se sont 87 % d’entre eux qui, à efficacité médicale égale, recommandent le médicament dont le

C2DS – Que recouvre l’indice PBT ?

coût et l’impact environnemental sont les plus faibles.

Le danger et l’impact de la molécule pharmaceutique sur

Par ailleurs, de nombreux établissements de santé se

l’environnement, sont estimés selon 3 indicateurs, Per-

sont fixés pour objectif d’informer 80 % de leurs méde-

sistance, Bioaccumulation et Toxicité.

cins sur l’impact des médicaments sur l’environnement.

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Rubrique DH : Développement durable

L’indice PBT bientôt dans le VIDAL ? Je me suis appuyée sur l’expérience menée en Suède et les données de leur classification d’écotoxicité pour sélectionner 30 molécules médicamenteuses, récurrentes dans les prescriptions en gériatrie et par ailleurs classées pour la plupart dans la liste des molécules préoccupantes pour l’environnement. Je les ai affectées d’un score appelé Entretien avec Catherine Taillefer, pharmacien praticien hospitalier et référente développement durable aux Hôpitaux des Portes de Camargue

indice PBT qui classe les médicaments selon leur indice de Persistance, de Bioaccumulation et de Toxicité dans l’environnement sur une échelle de 1 à 9. Je me suis ensuite concentrée sur celles ayant obtenu un score au-delà de 6, pour lesquelles j’ai recherché des molécules de substitution ayant un moindre impact sur l’environnement mais

aux vertus thérapeutiques équivalentes. La tâche est complexe, car les données fournies par les laboratoires

Eaux usées non domestiques :

La tâche est complexe, car les données fournies par les laboratoires sont lacunaires et incertaines et bien que depuis 2006, les industriels soient obligés de tester l’impact environnemental des nouvelles molécules mises sur le marché, les données restent confidentielles.

disposez-vous d’une autorisation de déversement ?

sont lacunaires et incertaines et bien que depuis 2006, les industriels soient obligés de tester l’impact environnemental des nouvelles molécules mises sur le marché, les données restent confidentielles. D’autre part, en France, plus de 3000 molécules sont disponibles sur le marché contre environ 1000 en Suède. L’accès à l’information n’est donc pas évident. Comme on ne peut pas opposer d’incertitudes aux médecins, je me suis attachée avant tout aux molécules les plus fréquemment utilisées en gériatrie et dans des classes thérapeutiques possédant de nombreuses molécules disponibles, à savoir les psychotropes et les IEC (inhibiteurs de l’enzyme de conversion). J’ai, pour ces derniers, proposé des molécules de substitution avec un indice PBT inférieur à 4, avec un rapport bénéfice/risque et des AMM équivalents ! C’est pour l’instant un pilote mais qui pourrait être intégré à terme dans les critères de choix des marchés de médicaments. En effet, cet indice a été présenté aux membres du Comité du médicament et des Dispositifs Médicaux de l’établissement qui ont montré un vif intérêt face à cette nouvelle approche de la prescription ! Peut-être l’indice PBT pourra-t-il être disponible dans le résumé des caractéristiques des médicaments ou dans le Vidal à côté des renseignements cliniques pour prendre en compte dans les choix de prescription la toxicité environnementale des médicaments !

Avec une consommation moyenne de 1 000 l / lit / j, l’établissement de santé fait partie des gros producteurs d’eaux usées non domestiques évacuées dans le réseau public de collecte. L’article L. 1331-10 du code de la santé publique précise que « Tout déversement d’eaux usées non domestiques, dans les égouts publics doit être préalablement autorisé par la collectivité compétente et à laquelle appartiennent les ouvrages qui seront empruntés par ces eaux usées avant de rejoindre le milieu naturel ». Pour être en conformité avec la loi, l’établissement doit disposer d’une autorisation de déversement à solliciter auprès du propriétaire du réseau concerné. Obligatoire, cette autorisation relève du droit public et vise notamment à protéger les personnels et les milieux : le point 29.2 du règlement sanitaire départemental type définit ainsi les déversements délictueux (matières dangereuses solides, liquides ou gazeuses). Pour les déversements significatifs, l’autorisation de déversement peut être accompagnée par une convention spéciale de déversement qui, quant à elle, est facultative et relève du droit privé. Selon une enquête nationale menée en mars 2013 par la Fédération nationale des associations de riverains et utilisateurs industriels de l'eau (Fenarive), avec la CCI France, sur l'assainissement industriel, seulement 2/3 des entreprises respectent cette obligation qui s’impose aussi aux établissements de santé. Pour aller plus loin : loi n° 2006-1772 du 30 décembre 2006 sur l'eau et les milieux aquatiques (LEMA)

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Paroles d’expert

Entretien avec Tahar Cherrou, Directeur Commercial et Thierry Vivier, Responsable Marketing - Groupe Presto

presto & Sanilab le Savoir-faire français

Écologistes avant l’heure pour certains ou visionnaires pour d’autres, les frères Patient créent dès 1927 des robinets temporisés. Destinés aux collectivités, la volonté est déjà d’économiser l’eau ! Baptisée Presto, cette société familiale exporte rapidement dans le monde entier, s’agrandit (plus de 200 personnes aujourd’hui), améliore le concept par une série de brevets techniques, le décline (douches, urinoirs ou chasses d’eau) et l’adapte en fonction des besoins des utilisateurs (enfants, personnes âgées ou à mobilité réduite). En avril dernier, Sanilab intègre le groupe Presto, l’objectif étant de proposer une offre complémentaire innovante avec des produits très techniques destinés au secteur de la santé. Thierry Vivier, Responsable Marketing et Tahar Cherrou, Directeur Commercial - Groupe Presto

DH MAGAZINE –

Dans un hôpital, les robinets

chaude est impossible grâce à une cartouche spécifique

doivent se compter par milliers ?

empêchant tout contact à l’intérieur du corps du robinet

Thierry Vivier − Tout à fait. Et Presto est le seul groupe

entre l’eau chaude et l’eau froide. Vous empêchez ainsi

français en mesure de couvrir l’ensemble des besoins en

le développement de bactéries dans le robinet et leur

robinetterie : des cuisines en passant par les chambres,

propagation dans le réseau. Cela permet également de

les blocs ou les laboratoires.

se passer de clapet anti-retour souvent considéré comme des niches potentielles de prolifération de bactéries

Quelles sont les particularités des établissements de

par les hygiénistes. C’est un produit récent mais les

santé ? Et de quelle manière vos produits y répondent-

chambres d’une quinzaine d’hôpitaux en France en sont

ils ?

déjà équipées.

Tahar Cherrou − Les mots-clés sont sécurité et hygiène. Sécurité des personnes tout d’abord. En cas de perte d’équilibre dans la douche par exemple, on aura tendance à se rattraper sur le robinet. Celui-ci doit donc être robuste mais surtout avoir un corps froid pour éviter tout risque de brûlures. Ensuite, le secteur médical a une « dimension hygiène » très importante. Les bactéries se développent facilement dans les conduits d’eau. L’objectif est d’avoir des robinetteries qui permettent d’éviter le développement de ces bactéries. En France, les infections nosocomiales sont la

Allez-vous étendre la gamme ? T.C. − Aujourd’hui, nous travaillons sur le design ergonomique afin que le Mastermix puisse être positionné dans d’autres endroits stratégiques de l’hôpital

(bloc,

plateaux

techniques…).

Mais

nous

proposons déjà le Mastermix Mini, développé pour les maternités, combinant non contamination de l’eau et sécurité anti-brûlure (avec un sortie de l’eau limitée à 38 °C) et le Modul’Mix permettant de configurer jusqu’à 900 combinaisons de robinets.

7ème cause de mortalité. Mais si une bonne hygiène passe par un bon lavage de main, encore faut-il que le

Des robinets « personnalisables », en quelque sorte ?

robinet ne soit pas lui-même source de contamination

T.V. − Les combinaisons (manettes, corps, becs…) sont

microbienne !

modulables, interchangeables et compatibles entre

T.V. − Absolument ! Et c’est pourquoi Sanilab a développé

elles. Cela permet aux directeurs techniques de gérer

un produit unique en son genre : le Mastermix. Il s’agit

un stock moins important de pièces détachées et donc

d’un système où la contamination de l’eau froide par l’eau

de réduire leur coût de maintenance !

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Rubrique DH : fonction linge

« La grande lessive » En France, dit-on, on lave son linge sale en famille… De fait, seulement 20 % des établissements hospitaliers français externalisent intégralement* leur fonction linge ; contre 80 % dans les pays européens. Avec 1500 tonnes de linge par jour, soit presque l’équivalent annuel de la Pyramide de Khéops, c’est franchement la « grande lessive ».

* Données de calcul : 1m3 de linge = environ 179 kg, donc 1500 tonnes x 261 jours = 391 500 tonnes, soit 2 187 150 m3. Or KHEOPS fait 2 600 000 m3 soit un peu moins que la pyramide en linge.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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Des puces dans mes draps Laver propre et intelligemment Jet set ? Jet expo… Une blanchisserie (presque) verte Taggers professionnels

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Rubrique DH : fonction linge

Des puces

dans mes draps

Complexe, souvent reléguée au second plan, la blanchisserie devenue « fonction linge » commence au lit du patient. Ce linge prendra ensuite un chemin tortueux et souvent méconnu, passant de chariots-paniers colorés en mains gantées. Collecte, stockage, transport, lavage… Rien ne doit être laissé au hasard, la sécurité des patients et des agents en dépend ! Du linge mal trié, mal lavé ou mal désinfecté et voilà le spectre des maladies nosocomiales et autres risques infectieux …

Aux protocoles, contrôles, normes ou recommandations, s’ajoutent désormais de nouvelles pistes pour optimiser le circuit. Des robots automatisés qui effectuent le transport du linge aux puces RFID sur les draps ou sur les blouses : les nouvelles technologies peuvent offrir des réponses aux problématiques des directeurs d’établissements confrontés, de manière toujours plus pressante, à la nécessité du « risque zéro » mais aussi aux impératifs économiques et écologiques.

Car il faut laver propre mais aussi laver écolo et économe… Une équation de taille quand on sait qu’un CHU doit traiter plusieurs dizaines de tonnes de linge par jour ! Il ne suffit pas d’appuyer sur le petit bouton « éco » de la machine à laver pour y parvenir. Que Nicolas Hulot ne m’en veuille pas, l’écologie est certes « un problème culturel et le respect de l'environnement passe par un grand nombre de changements comportementaux » mais des investissements lourds sont aussi souvent nécessaires. Et la situation financière actuelle tend plus vers des restrictions budgétaires drastiques au détriment de dépenses nécessaires, si vertueuses soient-elles…

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

RUBRIQUE DH : FONCTION LINGE

Laver propre et intelligemment

Entretien avec Olivier Toma Président du comité pour le Développement Durable en Santé (C2DS) Directeur de l’agence Primum non nocere*

DH MAGAZINE - Vous accompagnez les

Comment font nos voisins européens. Je pense

établissements de soin dans la mise en place de

notamment aux pays du nord souvent en

solutions liées au développement durable. Quels

avance dans le domaine écologique ?

sont les critères à prendre en compte pour bien

Je ne suis pas sûr qu’il y ait des pays plus vertueux que

choisir son fournisseur ?

nous ! Prenons l’exemple du Canada, pays considéré

OLIVIER TOMA − Le secteur hospitalier est très organisé au niveau du linge : vêtements du personnel, linge plat ou « hôtelier », linge des blocs opératoires... Le choix d’un fournisseur, à tarif et prestations équivalents, va se porter sur sa capacité à répondre de manière pertinente à ces 3 points. Ces dernières années, les industriels du linge ont fait des efforts considérables pour s’adapter et

comme « avancé ». Dans la mesure où l’on n’y paie peu l’eau, c’est un pays qui ne se soucie pas de sa consommation d’eau et en consomme donc énormément !

Quand le prestataire arrive à réduire cette empreinte carbone, tout le monde sort vainqueur : la société, le client, le patient... nous !

proposer des solutions efficaces. Aujourd’hui, les principaux critères de choix doivent être :

Les établissements semblent impliqués, conscients

• Les économies d’eau en particulier avec des systèmes

des enjeux. Que manque-t-il pour « homogénéi-

de recyclage de l’eau de prélavage, • L’utilisation de produits éco-labellisés, • Les économies sur la consommation électrique avec leur impact positif sur l’empreinte écologique de l’établissement.

Comment aidez-vous les établissements ? En premier lieu, nous auditons les fournisseurs pour vérifier leurs dires ! Trop d’industriels auraient tendance à améliorer leurs chiffres ! S’ils annoncent 6 à 8 litres d’eau par kilo de linge lavé, nous sommes mandatés pour le vérifier ! Ensuite, nous accompagnons les établissements dans leur projet ou lors d’appels d’offres.

L’externalisation est-elle une solution ? La fonction linge est maintenue en interne dans les « gros » hôpitaux car ils peuvent rentabiliser leur blanchisserie mais dans les établissements privés, il est rare de trouver une blanchisserie en interne. La soustraitance est une question de fond. Elle permet souvent de faire des économies sans les contraintes d’investissements lourds ou d’impératifs de mise en conformité, ceux-ci étant délégués aux sous-traitants dont c’est le métier !

ser » la dynamique ? Une réelle politique nationale ! En France, on ne travaille pas sur la Recherche et Développement ! Si on veut réduire les impacts économiques et sanitaires, il faut créer une agence nationale de R&D qui puisse répondre aux questions suivantes : à partir de quel seuil sous-traité, quels sont les ratios d’activités, de rentabilité… et mutualiser les bonnes pratiques. Aujourd’hui, les établissements travaillent ou mènent des actions de manière isolée. C’est une perte de temps et d’énergie !

Qu’entendez-vous

par

l’impact

sociétal

développement durable dont vous parlez dans votre livre : « Hippocrate, au secours ! » ? C’est l’impact que peut avoir l’hôpital sur la société. Quand un établissement demande à un industriel de réduire de 20 % son empreinte carbone, ce prestataire va être obligé de mettre en place une stratégie pour tendre vers cette réduction. Cela lui est imposé par le grenelle de l’environnement mais surtout par ses clients. Quand le prestataire arrive à réduire cette empreinte carbone, tout le monde sort vainqueur : la société, le client, le patient... nous !

* pour en savoir plus : http://www.primumnon-nocere.fr/

DH MAGAZINE 147 / 3ÈME TRIMESTRE 2013

DH Magazine 147 / 3Ă¨me trimestre 2013

Rubrique DH : fonction linge

Jet set ? Jet expo

Portes de Versailles du 11 au 14 octobre 2013

Pour sa 5ème édition, le JET EXPO (Journées de l’Entretien des Textiles), avec 4 jours, 120 exposants, 3600 visiteurs attendus à Paris, a élaboré un « patchwork » de conférences à destination des professionnels de l’entretien des textiles.

Interviews croisées de Joël Riou, directeur du salon Laurence Brulé, ingénieur d'exploitation de la blanchisserie du GCS du Pays d’Aix et présidente de l’Union des Responsables de Blanchisserie Hospitalière (URBH)

DH MAGAZINE - Vous avez bien dit « JET SET » ?

Est-ce un secteur en mouvement, innovant ?

Joël Riou − Presque ! (éclat de rire) Non, désolé ! C’est

Quel est son présent et comment voyez-vous

JET EXPO pour Journées de l’Entretien des Textiles...

son avenir ? J.R. − C’est un secteur qui bouge énormément avec

Ah bon, JET EXPO alors… (journaliste un peu

une adaptation permanente des acteurs du secteur :

déçue) Alors, pouvez-vous nous éclairer un peu ?

sur les aspects techniques, sur le respect des normes

JET EXPO, c’est l’endroit où les professionnels auront

d’hygiène, sur les nouvelles manières de consommer.

à portée de main toutes les informations et matériels

Les blanchisseries sont devenues de véritables indus-

adaptés à l’évolution de leur métier, notamment dans

tries avec une particularité de taille : elles ne sont pas

le cadre de la nouvelle réglementation qui contraint for-

délocalisables, d’où la réflexion sur les gains de produc-

tement l’utilisation de certains solvants. Sur les innova-

tivité qu’il est possible d’obtenir en rationalisant l’outil de

tions présentées, je reviendrai sur le marquage d’identi-

production et en se regroupant.

fication et sur l’évolution de l’utilisation des puces RFID dans le traitement du textile. Sans jouer sur les mots, je ne parlerai pas de nouvelles technologies mais d’évolution technologique ou de « mutations » ! Les puces RFID permettent d’identifier le produit, de l’orienter, de le restituer à son porteur de manière plus précise qu’avec le classique code-barres. JET EXPO c’est aussi de nombreux colloques et animations qui vont rythmer ce salon durant 4 jours. Une réflexion de fond est conduite sur leur utilisation à la fois par les blanchisseurs hospitaliers et par les industriels qui s’intéressent, par exemple, au coût et la manière dont les puces sont traitées dans le lavage. Elle traduit aussi les efforts des fournisseurs pour fabriquer des matériels de mieux en mieux adaptés aux contraintes environnementales avec des matériels moins consommateurs en eau et en énergie. Nous présenterons 120 fournisseurs sur le salon, ce qui n’est pas arrivé en France depuis 1992. Il y a là une opportunité majeure pour tous !

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Rubrique DH : fonction linge

Une

grande

tendance

vue « volume » et ainsi toucher les décideurs du monde

dessine-t-elle ?

hospitalier pour mettre en avant l’excellence du travail

Laurence Brulé − La tendance

de l’URBH au niveau de la blanchisserie en France. Pour

est au regroupement de blanchis-

la première fois, nous allons avoir le témoignage des

series de taille moyenne sur un

retours d’expérience des adhérents de l’URBH sur les

même territoire de santé. Le but

restructurations ou bien les créations de blanchisserie

est de mettre en commun des

interhospitalière. Tout directeur en charge de ce type

moyens financiers, techniques et

de projet pourra venir écouter les orateurs de l’URBH le

humains pour réaliser des écono-

vendredi 11 octobre 2013 !

mies d’échelles. Ces nouvelles blanchisseries sont en général créées sous forme de

On compte 1000 blanchisseries hospitalières

structures de coopérations.

sur le territoire. Quelles sont leurs principales problématiques ?

On ne mutualise pas que les blanchisseries… les

L.B. − Les problématiques sont nombreuses et peuvent

salons aussi ! Pourquoi ce rapprochement avec

concerner différents domaines : les ressources hu-

l’URBH ?

maines, la sécurité, les politiques d’achat et d’investisse-

J.R. − Nous travaillons avec l’URBH depuis plus de

ment, la mise en concurrence ainsi que les accompagne-

10 ans. Nous avons décidé de réaliser cet événement

ments lors des restructurations ou des regroupements.

en commun pour trois raisons. Nous savions que l’année

Mon message est qu’il convient de ne pas rester isolés,

2013 sera une année difficile économiquement et nous

de s’informer et d’anticiper. Dans ce cadre, l’URBH par

souhaitions limiter le nombre de manifestations pour les

le biais de ses guides, de ses publications et de ses jour-

fournisseurs et les visiteurs. Ensuite, nous souhaitions

nées de formations est d’une aide précieuse aussi bien

faire une manifestation « hors-norme » d’un point de

dans un processus de définition des objectifs, de reca-

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Rubrique DH : fonction linge

drage que de prise de décision. Par ailleurs, les contacts

d’aujourd’hui : améliorer le service et la qualité tout en

entre nos 250 membres sont favorisés par l’utilisation

réduisant les coûts et en conduisant une démarche

d’un forum de discussion. Chaque semaine, des ques-

écologique pour préserver tant la santé des utilisa-

tions d’ordre technique, organisationnel ou juridique y

teurs de linge hospitalier que l’environnement.

Pour en savoir plus : http://www.jet-expo.com/ http://www.urbh.net/

sont posées permettant à chacun de partager ses expériences et son expertise.

On oppose souvent le public et le privé. Qu’ont-ils à gagner à participer à un événement commun ? J.R. − S’ils sont parfois concurrents, ils ne sont pas nécessairement ennemis ! Une manifestation de ce type doit être le lieu d’échange et d’information pour tous car

Danube s’investit

il y a des évolutions intéressantes à analyser des deux

Depuis de nombreuses années déjà, DANUBE consacre

côtés et depuis 1992, c’est la première fois que l’en-

plus de 5 % de son chiffre d’affaires à la recherche et

semble des acteurs de la filière va pouvoir se retrouver !

développement. Le développement durable est au cœur même de son concept et DANUBE a donc fortement

L.B. − JET EXPO est un salon ouvert à tous : acteurs

travaillé sur les deux points essentiels que sont les

publics comme acteurs privés. Les problématiques abor-

consommations d’eau et d’énergie. Avec l’ASEP 100,

dées, les enjeux évoqués, les évolutions technologiques

récemment équipée, toutes les machines barrières

proposées concernent la blanchisserie industrielle

des gammes ASEP et MED intègrent la possibilité de

qu’elle soit publique ou privée. Notre rapprochement en

récupérer la dernière eau de rinçage pour la recycler

2013 avec JET EXPO nous permet de proposer un évé-

en première eau de lavage. Le gain en eau et énergie

nement français exceptionnel par la qualité et la variété

est très important. Également, toujours dans l’optique de

des conférences, des expositions et des participants. En

réaliser des économies d’énergie significatives néces-

bref, nous sortirons de ce salon beaucoup plus « intelli-

saires à la rentabilité des blanchisseries, DANUBE In-

gents » (rires) !

ternational a retravaillé sa gamme de séchoirs rotatifs. Tous les séchoirs de sa série GOLD intègrent en série la

La fonction blanchisserie en 2020 : les robots

gestion de la durée du séchage en fonction de l’hygro-

auront-ils remplacé tous les agents ?

métrie du linge couplée à une gestion automatisée de

L.B. − Avec le développement de la traçabilité, des systèmes de pilotage de production, nous allons gagner en productivité, sécuriser les étapes de production et améliorer les flux. Mais, les opérateurs auront toujours leur place au sein des blanchisseries industrielles. Les enjeux « de demain » resteront ceux

la vitesse de rotation du tambour. Le séchage est donc optimisé et les économies d’énergie sont substantielles. Ce dispositif est complété par une carrosserie entièrement isolée et un système de recyclage de l’air en fin de cycle. Cette gamme GOLD présentée lors du salon JET’EXPO permet de réaliser près de 37 % d’économie par rapport à un séchoir rotatif classique.

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Rubrique DH : fonction linge

Une blanchisserie (presque) verte ! Entretien avec Jean-Pierre Bretagnon, responsable de la blanchisserie du CH d’Alès et Christelle Gay, directrice adjointe du CH de Pont-Saint-Esprit

À la blanchisserie du CH d’Alès, pas question de perdre

çant ainsi la confiance

de l’énergie ! On recycle : récupération des eaux

et l’intérêt des établis-

chaudes, réchauffement des eaux par panneaux so-

sements

laires, pilotage de la chaudière par vanne automatique,

alentours. « Aujourd’hui,

calorifugeage du circuit vapeur, réduction de l’ensemble

nous

des consommations de fluides. Jean-Pierre Bretagnon

« captifs » mais pour

souligne avec détermination : « Notre blanchisserie n’est pas une blanchisserie verte mais elle y travaille ! » Devenue un GIP au cours de l’année 2006, l’activité du regroupement des blanchisseries du CH d’Alès, de Ponteils et de Pont-Saint-Esprit ne cesse de croître. « En 2003, l’activité de la blanchisserie provenait à 99 % de l’hôpital d’Alès. Aujourd’hui, avec le GIP, la part de l’activité pour le CH n’est « plus » que de 68 %. Nous nous sommes ouverts sur l’extérieur. Cela nous permet d’augmenter l’activité et donc, de maîtriser les coûts, précise le responsable. Avec seulement une vingtaine de salariés « nous sommes dimensionnés pour 4,5 tonnes

clients

les 17 autres établissements,

nous

sommes

soumis à concurrence. Nous constatons cependant que nos clients nous restent fidèles. Mieux, nous gagnons des parts de marché ! L’aspect financier doit donc leur paraître intéressant. Mais notre savoir-faire, notre implication et notre réactivité doivent aussi faire la dif-

traiter jusqu’à 5 voire 6 tonnes ! ».

férence ! »

d’agrandissement

avons

structures

de linge traités quotidiennement mais nous parvenons à

Un plan * Le KANBAN est un mécanisme permettant d'asservir la production ou l'approvisionnement d'un composant à la consommation qui en est faite. Le support de l'ordre de reconstitution est une étiquette accrochée à chaque lot qui est produit ou approvisionné. Lorsque le lot est consommé, l'étiquette retourne dans le tableau KANBAN. Tant qu'il y a des étiquettes dans le tableau, le producteur prend la dernière, réalise le lot correspondant, y fixe l'étiquette et fait parvenir ce lot au consommateur. (Wikipédia)

Une logique industrielle adaptée au secteur public

Pour Jean-Pierre Bretagnon, la prochaine étape consisD’où le projet d’extension explique Christelle Gay : « Pour

tera à appliquer au milieu hospitalier ce qui existe dans

répondre positivement aux demandes extérieures, l’ob-

l’industrie. « Avoir une logique industrielle de prévision,

jectif serait d’atteindre une capacité de 10 tonnes/jour,

de planification, de maîtrise des flux ou de calcul des

de proposer une prestation plus complète incluant le

capacités, en utilisant des méthodes de gestion de pro-

linge résidents. Notre objectif est aussi d’offrir à nos agents une amélioration des conditions de travail ». Regrouper donc pour des raisons économiques, de qualité mais aussi sociales ! Un des derniers partenariats en date a permis une collaboration réussie avec l’ESAT « les Olivettes ». Des travailleurs handicapés viennent en stage au sein de la blanchisserie, et donc en milieu ordinaire, afin de traiter le linge résidents.

duction classiques de type Lean Management, VSM (Value stream mapping) ou KANBAN*, nous permettra d’aller encore plus loin dans notre logique d’efficience. On peut trouver des offres privées « alléchantes » mais la facture finale est souvent source de surprise. Et réinternaliser après coup la fonction linge lorsque le savoirfaire a été délégué est très complexe » souligne-t-il. Pour Christelle Gay : « Nous devons garder en mémoire la mission du service public mais sans nous priver des outils

Des normes

pour faire la différence

nouveaux pour rester performant. Il est possible de tirer les avantages de cette logique industrielle en utilisant ces outils à bon escient pour proposer des prestations de qualité car le patient et le résident deviennent de plus

Certifiée ISO 9001 en juillet dernier, la blanchisserie vise

en plus exigeants sur la qualité des soins mais aussi

maintenant la norme environnementale 140001 renfor-

sur les autres prestations dont la blanchisserie ! »

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Rubrique DH : fonction linge

Taggers professionnels

DH MAGAZINE - Vous nous parlez tags, blanchisseries hospitalières et puces ; drôles d’associations ? Rémi Uriet − En apparence seulement, dans une blanchisserie moderne, les puces savent lire les tags (rires). Le principal avantage réside dans la possibilité d'analyser « massivement » des tenues de travail stockées. Notre armoire intelligente permet par exemple d'inventorier 360 articles en 5 secondes (100 % garantie grâce à un système breveté par CODING France). Les lecteurs peuvent lire 250 « tags » par seconde. La RFID UHF*1 est une nouvelle façon de gérer les « porteurs » des vêtements de travail banalisés. L'UHF permet aussi une lecture « massive » lors des entrées/ sorties dans la blanchisserie avec une lecture de « roll » à un point de passage, un contrôle des commandes sans impacter le conditionnement et une limitation de la « manu contamination ». C’est assez idéal pour l'optimisation de la méthode RABC*2. Un autre avantage réside dans la transparence par rapport aux usages des por-

• L’agent vient s’identifier sur l’armoire via un badge paramétré sur notre plateforme web TWISTER CONNECT. • Il choisit les tenues dont il a besoin et les récupère. À

Entretien avec Rémi Uriet, dirigeant de Coding France

la fermeture des portes de l’armoire, un inventaire systématique est lancé afin de vérifier que la déclaration correspond bien à la prise de l’agent. • Une fois sa journée terminée, il restitue ses articles dans un de nos collecteurs intelligents. Le système va vérifier que cette restitution correspond à la

teurs permettant une vérification des bonnes pratiques

dotation. Si tel est le cas, il verra son compte recrédité.

d'hygiène.

Si des incohérences existent, une alerte est envoyée par mail ou SMS.

La technologie est-elle à maturité ? Y a-t-il encore des freins, comme le coût par exemple ?

Nous avons conçu cette solution pour qu’elle puisse

UHF est normée (ISO 18006-C / EPC Gen 2). Il s'agit

être flexible et configurable selon les besoins et l’infras-

d'une norme industrielle globale (aéronautique, santé,

tructure (voir schéma). Dans les projets en cours, nous

industrie) et d'une technologie robuste et pérenne.

travaillons sur l'élaboration d'une pièce intelligente

Chaque identifiant est unique. S’agissant des coûts, on

avec une gestion de 300 porteurs par module. Nous dis-

peut calculer aisément le ROI*3. Même si le coût des

posons de sites pilotes, grâce à notre partenariat avec

puces peut « effrayer », il faut le restituer dans l’en-

Initial, au travers du déploiement de l'ID Box sur 3 ans.

semble du processus : gain de productivité, limitation voire éradication des pertes, optimisation des flux...

Basse Fréquence, Haute Fréquence, Ultra Haute Fréquence : y aura-t-il un jour la Très Ultra Haute

Comment fonctionnent vos solutions ? Est-ce

Fréquence ?

simple à mettre en place ?

L'UHF s'inscrit dans une vision industrielle dans

Il faut dans un premier temps « tagger », ou marquer, le

le long terme. La technologie au-dessus de l'UHF

parc de vêtements. Notre solution LOCKnest se com-

existe déjà !

pose d’un distributeur - l’armoire intelligente RFID UHF,

sans grand intérêt pour nos applications. Concernant

d’un collecteur de linge RFID UHF, des périphériques

l'évolution de l'UHF, il existe de plus en plus de pas-

RFID UHF ainsi que d’une plateforme sécurisée de ser-

serelles entre le monde RFID et les technologies IP,

vices web : TWISTER CONNECT. Le principe est le suivant :

en particulier « l’internet des objets ».

Il s'agit de la SUHF*4, actuellement

*1 UHF : Ultra Haute Fréquence *2 RABC : Risk Analysis Bio-contamination Control *3 Return on Investment ou Retour sur investissement *4 Supra ultra haute fréquence…

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Rubrique DH

« Le Grand Restaurant » Prospective et réalité de terrain, enjeux économiques, intégration de technologies novatrices et de robotique, prise en compte des multiples régimes et automatisation des menus… la restauration hospitalière est une industrie (plus d’un milliard de repas servis par an en France !), soumise à des processus rigoureux. Pour autant, ce n’est pas une industrie comme les autres. Si les processus suivent les principes modernes du « LEAN-management », la recherche d’économies, il n’en reste pas moins que la notion de service rendu au patient doit rester l’objectif majeur des restructurations en cours. À l’occasion de la 3ème Journée Nationale de l’Alimentation à l’Hôpital(*) (JNAH) qui s’est tenue le 20 juin 2013, DH revient sur l’industrie de la restauration hospitalière, ses innovations, ses technologies, son avenir ! * Plus d’info sur http://journee-alimentation-hopital.org/

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Je mange donc je me soigne ! Les robots, nouveaux « serveurs » des Unités de Soins Les innovations culinaires Les technologies au service des normes et de la qualité Le patient au cœur de son alimentation

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Rubrique DH : RESTAURATION

Je mange

donc je me soigne !

« La nourriture est un remède » était le slogan de la 3ème journée Nationale de l’alimentation à l’hôpital... Les établissements de santé semblent avoir bien pris la mesure de cet adage et mènent des actions en ce sens : créations culinaires colorées et attrayantes, démarche bio ou « locavore » (démarche qui consiste à favoriser la consommation de produits frais et de saison issus d’un environnement proche), diététicien à disposition des patients, semaines à thèmes, enquêtes Entretien avec Isabelle Parmentier, de satisfaction, menus bilingues permettant aux patients Cadre supérieur anglophones de comprendre le choix des menus diététicien en charge proposés… Cadre supérieur diététicien en charge du du projet restauration projet restauration au CHRU de Lille et présidente de au CHRU de Lille et 1 présidente de l’AFDN l’AFDN Isabelle Parmentier va plus loin et souligne que : « l’alimentation est un soin auquel il faut des qualités hôtelières. » Entretien.

DH MAGAZINE – « On mange mal à l’hôpital ! » Ce sempiternel refrain est encore présent dans les esprits. Certes, les Français sont râleurs mais cette accusation est-elle bien justifiée ? D’où vient la mauvaise réputation de l’alimentation à l’hôpital ? Isabelle Parmentier − Tout le monde s’accorde à dire qu’à l’hôpital : « Le repas est un élément de soin ». On parle même de « plaisir thérapeutique »… La restauration hospitalière est une restauration collective avec des particularités importantes. Les patients viennent à

- AFDN : Association Française des Diététiciens Nutritionnistes - TMM : Terminaux Multi Média

au CHRU de Lille, nous servons 2500 repas par jour. Il est donc complexe de satisfaire chaque besoin de manière individuelle même si cela reste notre objectif premier ! De nombreux Comités de Liaison en Alimentation et Nutrition (CLAN) des établissements s’y investissent. Mais dans des petites structures, certains de nos collègues diététiciens ou chefs de cuisine peuvent parfois être seuls à « porter » les actions. L’un des objectifs de cette journée était de leur offrir la possibilité de mettre en place un événement sur leur établissement et ainsi d’engager une dynamique.

Mon expérience m’a permis de voir l’offre des industriels de l’agro-alimentaire évoluer ces dix dernières années. Les industriels ont déployé des innovations tant techniques (robot ou four intelligent) que culinaires ou technologiques (logiciels de contrôle, commande « intelligente » et personnalisée sur les TMM2). Comment ces nouvelles technologies peuvent-elles aider les établissements ? Ces technologies permettent de cuisiner différemment et améliorent la qualité. Les équipements intelligents

l’hôpital avec un « bagage » et des habitudes alimen-

offrent la possibilité de bien maîtriser les techniques

taires que nous devons prendre en compte. À cela

de production et d’optimiser les coûts. Pour les fours,

s’ajoutent :

par exemple, qui disposent de dispositifs d’enregis-

• la grande diversité des patients (nouveau-nés, séniors,

trements de température, il est possible de les faire

spécificité des régimes),

tourner la nuit en basse température. Coût réduit pour

• le fait de s’alimenter dans sa chambre de manière iso-

un meilleur résultat ! Mon expérience m’a permis de

lée ce qui n’amène pas de convivialité (élément impor-

voir l’offre des industriels de l’agro-alimentaire évo-

tant pour la consommation du repas) 1

nement, aux prestations et services. À titre d’exemple,

• les horaires de distribution des plateaux • et les pathologies qui peuvent rendre difficile une bonne alimentation voire tout simplement l’envie de s’alimenter !

luer ces dix dernières années. Ils ont beaucoup travaillé, par exemple, sur l’adaptation des textures pour les personnes âgées. La gestion informatique des unités de production permet, quant à elle, de minimiser les pertes. Enfin, la commande sur TMM va être une

Tous ces éléments jouent en notre défaveur. Mais il faut

réelle avancée pour la personnalisation. Aujourd’hui,

savoir que les aliments n’entrent que pour 20 % dans la

le patient n’est pas « acteur » de son repas. Avec ce

perception d’un « bon repas ». Le reste est lié à l’environ-

système, on changera son approche.

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Rubrique DH : RESTAURATION

Les robots,

nouveaux « serveurs » des Unités de Soins À l’instar du CHR Metz-Thionville*, les établissements de santé peuvent recourir à des chariots multifonctions. Parfois « bi-températures », souvent ergonomes, avec programmateurs et informatique embarqués, ils garantissent une traçabilité (enregistrements des températures, horaires de passages…) et une sécurité optimale (diagnostics des dysfonctionnements, alertes). Au CH de Valenciennes, on va encore plus loin. Depuis quelques mois, un « agent robotisé » a officiellement pris son poste. Venant de l’industrie automobile et élaboré par Mécapack du groupe Proplast, spécialiste de l’emballage et du conditionnement avec ses sociétés (Mécapack, Nutripack…), il peut réaliser jusqu’à 80 % du montage des plateaux (400 plateaux repas par heure !)

spécifiques, il peut y avoir parfois un « rattrapage » manuel réalisé par des agents en fin de chaîne avant la mise en chariot. Le robot gère tous les produits emballés. Sont donc exclus les fruits, par exemple, qui sont remplacés par des salades de fruits frais conditionnées. Dans le cadre de notre projet d’extension de la cuisine, nous avons prévu l’acquisition de 2 autres robots, ce qui correspondrait à 6 déposes/plateaux. Il n’y aurait donc quasiment plus d’intervention humaine dans le processus ! Enfin, nous réfléchissons aujourd’hui à la possibilité de

Entretien avec Philippe Weinstein, Directeur Technique du département hôtelier du CH de Valenciennes

remplir les barquettes de manière automatique. La prise de commande individuelle des repas est réalisée par une centrale téléphonique. En tout début du processus : cette centrale d’appels interne contacte de manière personnalisée chaque patient afin de prendre la commande du

DH MAGAZINE – En précurseur, vous avez

lendemain. Sont proposés 3 choix pour le midi et 3 pour

été le premier établissement de santé à installer et à utiliser ce robot. Pourquoi avoir choisi d’investiguer la robotique ?

le soir. Ensuite, les informations recueillies sur les com-

Philippe Weinstein − Ce robot sert à faire l’allotis-

Quel est votre leitmotiv ?

sement des plateaux en chaîne de conditionnement.

Mon objectif : avoir une maîtrise de la chaîne alimentaire

Cela fait très longtemps que tous les professionnels

et mécaniser les fonctions sans « valeur ajoutée » mais

de la restauration hospitalière en rêvaient car il permet

aussi offrir à nos patients des repas de qualité ! L’hôpi-

de remplacer mécaniquement un poste très lourd, très

tal a trop souvent mauvaise réputation. Une enquête

astreignant et sans vraie valeur ajoutée pour les agents

interne nous a permis de démontrer que l’insatisfac-

qui peuvent ainsi se diriger vers des fonctions plus valo-

tion venait principalement du manque de choix dans les

risantes. Depuis peu, l’AP-HM a installé 2 robots et le

menus. C’est pourquoi, nous proposons des « menus

CHU de Montpellier a intégré une ligne de 3 robots dans

équilibres » élaborés par des diététiciennes, une « carte

son futur projet de cuisine.

brasserie », le « menu fraîcheur » ou le « repas potage »

mandes de repas sont analysées et envoyées au robot.

fabriqué maison pour le dîner… À l’occasion de la prise de

Comment fonctionne-t-il ? Est-il autonome ?

commande téléphonique par les services hôteliers, ces

Nous l’avons programmé afin qu’il puisse déposer, grâce

derniers réalisent également des enquêtes « flash » pour

à son système de ventouses, deux éléments par plateau :

mesurer rapidement la satisfaction des patients afin de

entrée et plat principal. Pour des régimes alimentaires

s’adapter à leur attentes et rectifier si besoin.

* Voir article dans le même numéro, notre Rubrique DH : « Les bâtiments intelligents »

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RUBRIQUE DH : RESTAURATION

Les innovations culinaires

Les industriels proposent de nombreuses solutions et concepts innovants afin de répondre aux problématiques liées à la restauration dans le domaine de la Santé. Ils s’adaptent, recherchent et trouvent ! © Davigel

• Contrôle de sodium avec Nutrionix qui a mis au point les « Galets salants réduits en sodium » de la gamme Neochef® et apportent la juste dose de sel aux cuissons à l’eau pour un contrôle optimal de la quantité de sodium ajouté lors des préparations, • Viandes cuites pauvres en sel pour régimes hyposodés (Socopa) • Produits mixés ou hachés pour répondre au problème de la mastication-déglutition (Repas santé)…

VOUS AVEZ DIT ADDFMS* ? La palme revient toutefois au pain G-Nutrition® récompensé en mai dernier du « Trophée de l’Innovation au Salon de la Santé et de l’Autonomie ». Le pain est un aliment qui est cher à tous mais difficilement consommable lorsque l’on atteint un certain âge. Comment garantir son accès aux seniors au sein d’un établissement de Santé ? Cérélab (société de Dijon Céréales et Eurogerm) s’est entouré d’Agrosup, de l’Inra ainsi que du pôle de gériatrie du CHU de Dijon afin de résoudre ce

DES SURGELÉS...

à garder sous la main Le « surgelé » a ouvert la voie à une 3ème forme d’organisation dans la restauration collective. Auparavant, soit les établissements étaient « en autogéré », soit ils concédaient l’ensemble de leur restauration à un prestataire extérieur. Ils peuvent maintenant déléguer tout ou une partie – le plus souvent le plat principal – de leur production. Flexibilité,

Entretien avec

gain économique, barquettes filmées qui ont Magali Thieulent, l’avantage de rassurer les patients, traçabilité, Responsable Nutrition livraisons assurées, accompagnement personnalisé… Les enquêtes de satisfaction réali-

au sein de la société Davigel

sées auprès des patients ont même invalidé les vieilles croyances sur les qualités gustatives des produits surgelés. Magali Thieulent, Responsable Nutrition

problème. Le pain brioché G-Nutrition® ou « pain spé-

au sein de la société Davigel, filiale du groupe Nestlé,

cial senior » a été conçu pour satisfaire les apports quo-

revient sur les prémices de leur solution : Carte Santé

tidiens nécessaires aux personnes âgées en termes de

Restauration.

vitamines, minéraux ou protéines. Plus faciles à masti-

* Aliment Diététique Destiné à Des Fins Médicales Spéciales http://www.vitagora. com/fr/G-Nutrition

quer et à déglutir que les pains habituellement proposés

« Au départ, cela a été pensé et élaboré avec le CHU de

dans les établissements de Santé, les « pains seniors »

Toulouse qui souhaitait concéder uniquement une partie

ont aussi été comparés à l’aide d’une étude clinique aux

de sa restauration et s’appuyer sur un partenaire pour

« Compléments Nutritifs Oraux » (CNO) lactés déjà exis-

reprendre le plat principal. Depuis 2 ans maintenant,

tants, et les résultats ont été probants. Plusieurs éta-

nous développons cette solution dans de nombreux

blissements de Santé étaient ouverts et intéressés par

établissements de santé ». Avec plus de 90 références

cette innovation culinaire lors de sa découverte qui ne

(sur les plats principaux) couvrant la quasi-totalité des

sera toutefois délivrée aux patients que sur prescription

régimes et des contraintes nutritionnelles, « l’intérêt

médicale.

pour l’établissement », poursuit Magali Thieulent, « est

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Rubrique DH : RESTAURATION

qu’il va pouvoir continuer à gérer, donc à maîtriser et à améliorer une partie de sa prestation interne pour se concentrer davantage sur le « dressage » et la valorisation des plats pour rendre les produits plus appétissants, permettre aux cuisiniers de réaliser des pâtisseries maison… Cette solution a permis d’augmenter la satisfaction des patients sur le plat principal et s’inscrit dans une réflexion globale d’amélioration de qualité de prise en charge hôtelière des établissements de santé ».

Sans oublier

les emballages intelligents… Depuis quelques années les emballages intelligents sont

conservation et connaissance constante de leur évolu-

de plus en plus performants et offrent aux utilisateurs

tion sur un plan sanitaire, possibilité pour les patients

de nombreuses facilités et informations variées sur les

et le personnel hospitalier d’accéder rapidement aux

produits. Il en existe plusieurs types d’emballages dits

informations des aliments en fonction d’un régime ali-

« intelligents ». On parle aussi de « Smart Packaging ».

mentaire particulier… La croissance du marché est ex-

On peut les catégoriser en trois types :

ponentielle depuis 10 ans et l’application de certaines

• ceux munis de capteurs et qui réagissent aux changements de l’environnement, • ceux qui réagissent avec les aliments pour leur protec-

* RFID : Radios Fequency IDentification

normes permettra de réduire les risques de contamination, et d’augmenter la qualité des emballages.

tion et dits « actifs », • ceux qui stockent des informations de traçabilité dans les emballages en faisant intervenir de l’électronique miniaturisée. On peut dorénavant scanner, grâce à son Smartphone, des codes-barres qui informent l’acheteur de la valeur allergène de l’aliment, calculent la valeur calorique ou indiquent la provenance du produit. Un client pourra aussi avoir accès à toute sorte d’informations telles que les promotions sur le produit, des recettes, les ingrédients qui le composent… Les emballages réagissent aussi en fonction de l’état du produit et de son évolution. Si un fruit a atteint sa maturité, l’emballage sera automatiquement modifié (couleurs : jaune, orange, rouge) l’indiquant immédiatement à l’acheteur. Le changement de l’environnement du produit est lui aussi un facteur important. Ainsi, un emballage ouvert ou abîmé est marqué d’une pastille qui va passer au bleu. Certains emballages « actifs » permettent par ailleurs d’augmenter la durée de vie d’un aliment, tout en préservant ses propriétés organoleptiques. Enfin, de plus en plus d’emballages intelligents sont dotés de la technologie RFID*, permettant de stocker de nombreuses informations sur la traçabilité du produit. Cependant cette technologie a un coût relativement élevé, ce qui rend compliqué son utilisation à grande échelle. De plus en plus répandue dans le grand public, l’évolution des emballages intelligents promet une simplification et une source potentielle d’informations qui va rendre service aux établissements de santé. Traçabilité améliorée des denrées alimentaires, meilleure

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Rubrique DH : RESTAURATION

La technologie

au service d’une bonne alimentation Tableaux, graphiques, statistiques, relevés, conseils… Gratuitement, depuis mon Smartphone et à l’aide de mon « avatar » personnalisable, je peux calculer mon

Interface Winrest

besoin alimentaire journalier en fonction de mon activité. Je peux également, en cas d’allergies, vérifier si ce produit contient mon allergène d’un simple scan de code-barres en magasin (le gouvernement britannique encourage même ses médecins à prescrire cette application à leurs patients !*) ou encore plus simplement équilibrer mes repas. L’hôpital aussi ! Les logiciels de prise de commandes des repas (respectant les incompatibilités de plats liés à une pathologie, les aversions du patient, ses allergies…) prises au chevet du patient à l’aide de supports mobiles et envoyées directement aux cuisines sont bien connus. Tout comme ceux concernant la gestion de production qui permettent d’effectuer les demandes d’approvisionnement des denrées, les réceptions des produits ou la gestion des stocks (pour éviter gaspillage ou perte) avec, en plus, une traçabilité sur les matières premières grâce à un système de code-barres.

criptions diététiques du patient tout en respectant ses goûts ou ses habitudes alimentaires. » Pour le moment, toutes ces données ne sont pas encore intégrées au DPI. Mais, souligne la diététicienne : « elles le seront

Après le DPI, le DAP :

le Dossier Alimentaire du Patient Certains modules vont encore plus loin ! Par exemple, le module « gestion nutritionnelle » de la société FSI (Fichier Sélection Informatique) permet aux aides-soignants (ou aux hôteliers) de faire un « relevé d’ingesta ». Il s’agit d’enregistrer ce que le patient a réellement

dans un avenir proche ! En revanche, il existe déjà des liens entre le Dossier Patient et notre logiciel Winrest (régimes, allergies, taille, poids, IMC…). L’alimentation est une part importante du soin et, en un clic, il est également possible d’ouvrir une fenêtre depuis le Dossier Patient vers Winrest afin d’avoir accès aux informations nutritionnelles d’un patient pour améliorer la qualité de sa prise en charge et favoriser sa guérison. »

consommé par rapport à son plateau de base. Les données sont ensuite accessibles par le service diététique pour analyse ou vérification. Les valeurs nutritionnelles sont calculées automatiquement, sur un repas ou sur une journée, ce qui permet ensuite d’avoir le suivi alimentaire de patients à risque, dénutris ou au contraire en surpoids.

* http://www.ifeed.fr/ les-medecins-britanDiététicienne au sein de la société FSI, Héloïse L'Hermite niques-prescriront-desapplications-pour-smart- souligne l’existence d’un « système d’alertes qui perphone-6659 met aux services diététiques de contrôler si la contrainte

Le Gagnant / Gagnant

d’une bonne gestion informatisée Bénéfices pour le patient mais aussi pour l’établissement et pour les soignants qui gagnent un temps précieux lors de la prise de commande. Une meilleure organisation donc mais aussi plus de traçabilité. Toutes les actions sont enregistrées informatiquement

nutritionnelle a été atteinte ou bien s’il est nécessaire

(moins

de revoir et de mieux adapter les menus du patient. »

papier, trop souvent source d’erreurs) et sont donc

Elle poursuit : « couplé au module gestion de prise de

traçables. « En cas d’incohérence sur un plateau,

commande, cela améliore considérablement la prise

conclut Héloïse L'Hermite, il est possible de trouver la

en charge. Il est ainsi possible de répondre aux pres-

cause du problème et de la rectifier rapidement. »

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d’échanges

téléphoniques

d’échanges

Rubrique DH : RESTAURATION

Le patient

au cœur de son alimentation

En 2011, le CH de Compiègne décide, de se doter d’un nouveau logiciel de commande de repas. Dorénavant, c’est le patient qui commande ses menus depuis un terminal installé dans sa chambre !

DH MAGAZINE – Quelles raisons vous ont poussé à revoir votre organisation ? Robin Lachery − Auparavant, la prise de commandes se faisait au lit du patient à l’aide de pocket PC. Fragiles, souvent en panne et avec des coûts de réparation élevés, il nous en restait très peu en 2011 ! Effectuer les commandes sur PC, dans un bureau, était coûteux en

Le logiciel est simple d’utilisation. Après vérification de votre identité, vous choisissez vos menus sur plusieurs jours et les quantités seront calculées en fonction votre âge. Toutefois, un patient avec un régime particulier peut uniquement choisir ce qui lui est mis à disposition en fonction de sa pathologie, son régime ayant été paramétré dès son arrivée. Nous avons également installé des écrans en cuisine (voir photo). Le préparateur visionne ainsi les indications relatives à la commande de chaque patient. La commande arrive instantanément sur l'écran après que

temps sans éviter les erreurs. Dans le meilleur des cas,

le patient soit enregistré. La mise à jour se fait toutes

il était nécessaire de sortir des chambres pour entrer

les 4 minutes ! Le responsable de chaîne contrôle les

la commande mais dans le pire des cas, il n’y avait pas

plateaux en fonction des indications sur l’écran et peut

de prise de commandes spécifiques, entrainant une

prendre rapidement en compte les modifications de der-

commande de repas « entrant » (à savoir un repas sans

nière minute des diététiciennes, par exemple.

Entretien avec Robin Lachery, Responsable Restauration au CH Compiègne-Noyon

sel, sans sucre…). Vous imaginez la satisfaction des patients ! En 2011, nous décidons de changer le système. Après avoir fait un tour d’horizon des pratiques en France, nous avons lancé un appel d’offres et avons sélectionné ALPES DEIS. Cette société était la seule en

Le patient autonome commande lui-même ses repas depuis son terminal numérique aux plages horaires indiquées.

France à proposer un logiciel de prises de commandes sur terminal numérique. Après une phase de paramétrage relativement longue, nous avons interfacé le logi-

Pourriez-vous revenir sur la satisfaction des

ciel avec notre logiciel de gestion de patients.

« clients » ?

Comment se passe la prise en main ? Livret d’accueil et équipe hôtelière sont là pour assister et guider les patients lors leurs « premiers pas ». À son arrivée, une enquête de « non-goût » est également réalisée. Ensuite, le patient autonome commande lui-même ses repas (voir photo) depuis son terminal numérique aux plages

Les patients sont très satisfaits mais ils sont aussi de plus en plus exigeants ! Sur 1000 plateaux à préparer chaque jour, on ne peut pas toujours éviter quelques erreurs... Rassurez-vous, ils nous le font savoir rapidement. C’est pourquoi nous allons réaliser une enquête de satisfaction spécifique à la restauration et à l’hôtel-

horaires indiquées. Ce terminal est multifonctions : il lui

lerie très prochainement. Nous souhaitons également

permet également de « surfer » sur internet, de regarder

continuer à innover. Nous réfléchissons actuellement à

la télévision, d’écouter la radio. Les médecins ont égale-

l’intégration d’écrans tactiles dans les cuisines, ce qui

ment accès, depuis ce TMM, aux applications médicales.

serait une première en France dans notre domaine !

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

DH Magazine 147 / 3Ă¨me trimestre 2013

Paroles d’expert

Entretien avec Cédric Sonnet, Directeur des Ventes au sein de Proplast Group & Christophe Mari, Ingénieur en Chef, Responsable de la plate-forme logistique de l’AP-HM

Une cuisine 2.0 S’il peut parfois avoir quelques plaisants surnoms, il s’appelle officiellement « Autoplate system ». De simple prototype présenté au SIRHA (Salon international de la restauration, de l’hôtellerie et de l’alimentation) en 2009, il est devenu aujourd’hui un outil qui trouve toute sa place dans nos cuisines hospitalières. Le Groupe Proplast est composé, entre autres, des Sociétés Nutripack, qui fabrique des emballages alimentaires, et Mecapack, fabricant de matériels de condionnements qui a développé et qui commercialise l’Autoplate system. Présent au CH de Valen-

« Nous devions apporter une amélioration sur

ciennes début 2013, à l’AP-

le processus de conditionnement des plateaux-

HM depuis mai 2013 et bien-

repas,

tôt au CHU de Montpellier

composition plateau, ce qui est rendu possible

(octobre 2014), il est destiné

par la régularité qu’apporte l’automate par sa

principalement au milieu hos-

précision en zone de dépose, et enfin, dans

pitalier pour l’allotissement des plateaux repas. « L’ins-

le cadre de notre restructuration, trouver

Cédric Sonnet, Directeur des Ventes au sein de Proplast Group

tallation peut se faire dans le cadre de la construction d’une nouvelle cuisine ou bien être intégrée sur un site existant » précise Cédric Sonnet – Directeur des Ventes au sein de Proplast Group. Si les Directeurs hôteliers et Directeurs de plates-formes logistiques apprécient ce nouvel outil, les opérateurs semblent également l’accepter assez rapidement car il effectue les tâches difficiles à faible valeur ajoutée et prévient, par exemple, des TMS (Troubles Musculo-Squelettiques). « La chaine d’allotissement plateaux étant une fonction pénible, répétitive et dans un environnement froid, l’objectif est d’alléger la pénibilité du travail

limiter

les

risques

d’erreur

de Christophe Mari, Ingénieur en Chef Responsable de la plate-forme logistique de l’AP-HM

une solution pour pallier les départs en retraite non remplacés ». Après 5 mois d’utilisation, l’Ingénieur en Chef souligne l’implication et le professionnalisme des agents ainsi que le travail d’équipes réalisé entre la société Mecapack, les opérateurs cuisiniers, les techniciens de maintenance et le service informatique. Il précise que l’établissement est en phase d’ajustement sur le paramétrage, avec le logiciel de commandes des repas, mais aussi sur la résolution de petits détails techniques. « Avec 3 600 repas servis le midi et à peu près autant le soir (soit presque 7 500 jour), cela

sur ces postes. De plus, la solution reste évolutive au

nécessite un important travail de réflexion, d’analyse et

gré de notre expérience » indique Cédric Sonnet. Sans

de paramétrage. Aujourd’hui, nous sommes à 40 % du

oublier qu’en 4 à 5 ans, l’investissement initial est ren-

montage des plateaux, notre objectif étant d’atteindre

tabilisé. Si ce système peut apporter de la « rigueur »

80 % », le « rattrapage » (petits volumes tels que les

dans la production, il permet aussi de mieux maîtriser son

portions de fromages ou les régimes particuliers) étant

stock et de limiter considérablement les erreurs. Enfin,

effectué par la main humaine.

souligne Cédric Sonnet : « chaque site est différent, avec

Il est intéressant de noter que parmi les multiples

un mode de fonctionnement et une organisation propre

expériences de cohabitation entre robotique et processus

auquel s’adapte Autoplate system, d’où l’importance

humain, l’exemple de la gestion industrielle des cuisines

d’une étude préalable au cas par cas. »

offre de réelles perspectives. La qualité et la précision requises par les processus de production de repas sont

Objectif qualité et raisons sociales

assurées, les tâches les plus pénibles sont déplacées vers la machine et la traçabilité des actions réalisées devient une réalité. Après les blocs opératoires, les laboratoires d’analyses médicales, les pharmacies, voici le temps

Christophe Mari, Ingénieur en Chef, Responsable de la

de l’équipement des fonctions dites de support, pour,

plate-forme logistique de l’AP-HM, revient sur les choix

lorsque les projets sont menés en bonne concertation, le

qui ont motivé cet investissement pour l’établissement :

plus grand bien des personnels et des patients.

Plus aller plus loin : www.nutripack.fr et ww.mecapack.fr Pour une étude personnalisée, contactez : Cédric Sonnet, Directeur des ventes : 06 82 83 03 60

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Rubrique DH

Les bâtiments intelligents Entre capteurs multifonctions et robots autonomes 95 % des responsables d’établissements hospitaliers se disent concernés par les économies d’énergie* ! L’enjeu est surtout d’en réduire la facture énergétique « gargantuesque ». Autre objectif en ligne de mire : déployer des équipements high-tech (informatique, robotique…) qui permettront aux professionnels de santé de se focaliser sur leur cœur de métier. * http://b2b-energies.ubigreen.com/actualites/reduire-facture-energetique-hopital-hopitaux

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65 66 68 70 71 73 75

2020 : science-fiction ou réalité proche ? Les bâtiments intelligents font leur show Les bâtiments intelligents vus par 2 industriels : Rendre visible l’invisible (Société Schneider Electric) Smart Grid (Société Cisco) L’assistance de l’ANAP Metz-Thionville, le CHR de référence Quand l’économie rencontre l’écologie… Concept Room : bonum opus

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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Rubrique DH : Les Bâtiments intelligents

2020

Science-fiction ou réalité proche ? H-2 avant mon opération (Extrait du journal d’une e-patiente)

Assise sur mon lit d’hôpital, cette chambre ultra-technologique me fait peur. Depuis mon arrivée, je n’ai pas rencontré un seul soignant, même dans les couloirs… Juste des robots énormes et silencieux qui longent les murs. Le seul contact verbal mais mécanique que j’ai eu s’est fait avec la borne automatique d’enregistrement dans le hall d’accueil de l’hôpital qui m’a remerciée d’avoir choisi « l’hôpital tout technologique », confirmé la date et l’heure de l’opération ainsi que le numéro de chambre dans laquelle je devais me rendre, puis imprimé et sorti, d’une fente latérale, un bracelet code-barres inviolable et enfin, vérifié mes données bancaires. La porte de ma chambre s’ouvre. Une machine entre. Je dois entrer mon numéro de DPI, mon code confidentiel et passer mon bracelet code-barres devant un lecteur. Je suis instantanément reconnue. La machine me demande

La machine ressort… J’ai très envie de parler à quelqu’un, d’être rassurée, d’un peu de chaleur humaine

de valider mon identité. Bouton vert : c’est OK. Bouton rouge : se rendre à la borne d’accueil. J’appuie sur le bouton vert. Je dois maintenant m’allonger sur le lit. Des capteurs intégrés dans le matelas prennent en quelques secondes toutes les constantes nécessaires et les envoient via le Wi-fi au robot qui les enregistre. La machine ressort… J’ai très envie de parler à quelqu’un, d’être ras-

Construit selon les toutes nouvelles directives en matière de prévention des maladies nosocomiales, de traçabilité et de sécurité des patients, l’hôpital est flambant neuf et ultra-sophistiqué. Arrivés dans l’espace réservé aux blocs opératoires, nous entrons dans un premier sas

surée, d’un peu de chaleur humaine.

de stérilisation. Après quelques minutes, deux portes

Depuis les lois sur la confidentialité et les libertés indivi-

vement décèle notre présence et grâce à mon bracelet

duelles, les établissements de soins ne proposent plus

code-barres, les ordinateurs s’allument sur mon dossier.

que des chambres seules. J’allume la télévision. Un flash

Le brancardier m’installe au centre de la pièce puis res-

d’information m’énumère les constantes de la chambre

sort en me rassurant d’un clin d’œil amical. Une femme

(température de la pièce, taux d’humidité dans l’air…) puis

entre. L’inscription sur son badge m’apprend qu’il s’agit

un message de la direction précise que les 452 chaînes

de Virginie, l’anesthésiste. Sous son prénom, un numé-

proposées ainsi que la connexion haut-débit illimitée sont

ro vert précise qu’une messagerie automatique est à la

incluses dans le prix de l’opération et remercie ses clients

disposition des patients 24h/24 pour adresser tout type

en leur souhaitant un excellent séjour. On frappe à la

de griefs ou de réclamations à la direction de l’établis-

porte. Enfin un visage humain : mon brancardier… Il est

sement. Malgré son masque, je vois qu’elle me sourit.

sympathique, le dialogue est chaleureux mais il semble

Cela me rassure. Puis, une voix me fait sursauter. Sur un

contrarié. Il m’explique que le système de routage infor-

écran géant, le visage familier de mon chirurgien appa-

matisé des lits vers les blocs opératoires est en panne et

rait. Il me salue et me précise que Virginie va procéder

qu’il a été réquisitionné pour effectuer ce transport. Il dé-

à mon anesthésie. J’entends vaguement l’énumération

sactive le GPS du lit, sort une douchette de sa blouse et

de vérifications médicales me concernant enregistrées

la passe sur mon bracelet code-barres. Puis nous sortons.

par Virginie sur une tablette. Puis, je m’endors…

s’ouvrent sur une pièce immense. Le détecteur de mou-

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Rubrique DH : Les Bâtiments intelligents

Les bâtiments intelligents font leur show

Les bâtiments intelligents s’invitent progressivement

niques qui ont été intégrés de manière à savoir ce qui se

dans nos établissements : capteurs intégrés dans les

passe et rétroagir. On est ici dans le domaine de l’hyper-

murs (ou ailleurs !1), logiciels de pilotage à distance…

vision3.

IBS pour « Intelligent Building Systems » est le salon de la performance des bâtiments tertiaires, industriels et collectifs² : plus de 100 exposants et 4000 visiteurs y étaient attendus. L’année 2013 devait permettre de répondre à la question, non plus du « Quoi », mais du « Comment » ! Les néophytes ont pu se confronter à de - Cf. article Le Point n°2126 : à titre expérimental, dans 7 chambres de l’hôpital Nord de Marseille, des puces électroniques ont été installées sur le lit du malade, sur le distributeur d’alcool et sur les chaussures des soignants pour détecter la bonne utilisation du distributeur d’alcool et réduire les risques d’infection.

- Qui se tenait cette année les 25 et 26 septembre 2013 – CNIT Paris - La Défense

nouveaux concepts et notions (voir encadré) et les plus avertis participer à des conférences sur des thématiques plus poussées. Alain Sevanche, Directeur des conférences usages et services pour IBS, revient sur les prérogatives du bâtiment intelligent : « Il s’agit d’un bâtiment doté d’équipe-

Ensuite, par rapport aux contraintes de performance

ments techniques communicants. Il héberge l’infrastruc-

énergétique, le bâtiment intelligent peut présenter un

ture de communication avec des capteurs électroniques (sans fil, intégrés ou non), il peut transmettre des informations et, en retour, recevoir des ordres. Les usages traditionnels restent, bien entendu, la gestion des fluides, les contrôles d’accès (vidéosurveillance avec alertes d’intrusion, paramétrages à distance du portier avec intégration des droits d’accès) mais aussi les problématiques de confort des occupants (mesure des polluants, par exemple) et la prise en compte de l’usage particulier qui est fait de chaque bâtiment. » Aujourd’hui,

- Hyper-vision : mutualisation et centralisation de l’ensemble des systèmes de supervision et de contrôle

Il s’agit d’un bâtiment doté d’équipements techniques communicants. Il héberge l’infrastructure de communication avec des capteurs électroniques (sans fil, intégrés ou non), peut transmettre des informations et, en retour, recevoir des ordres.

retour sur investissement très important, notamment pour les bâtiments existants. La facture énergétique d’un jour/patient est supérieure au budget/jour des consommables !

Donc, concevoir un hôpital câblé

pour optimiser la gestion du bâtiment et « maitriser » la facture énergétique est primordial. Ce n’est toutefois pas une innovation technique miracle. La gestion et l’accompagnement des projets, la prise en compte des coûts de maintenance doivent être pensés et réfléchis.

les problématiques d’interopérabilité ont été résolues.

Enfin, n’oublions pas que ces équipements techniques

« Ces matériels sont compatibles et la convergence

peuvent rendre d’autres services aux établissements.

des logiciels et des protocoles est assurée », poursuit-

Je pense à la téléphonie, à l’abonnement télévisuel et

il. « Nous sommes en capacité de superviser tous les

à tous ces services dits « hôteliers » qui peuvent être

process des bâtiments où il y a des équipements tech-

des sources financières importantes pour eux. »

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Rubrique DH : Les Bâtiments intelligents

MtoM Le Machine to Machine, autrement appelé MtoM ou M2M, est un concept utilisant l’informatique et les télécommunications permettant des communications entre machines sans intervention humaine. Il est ainsi possible de piloter des machines à distance et de manière autonome grâce aux données envoyées par celles-ci vers un serveur qui les centralise, les analyses et dirige leur mise en œuvre. Les technologies M2M sont enclines à évoluer dans le futur, avec un marché potentiel de plusieurs millions de machines.

Salon IBS « Intelligent Building Systems », du 25 au 26 septembre 2013 CNIT Paris - La Défense

Smart City Le terme de Smart City (ou ville intelligente) désigne un nouveau type de développement urbain apte à faire face aux besoins des institutions, des entreprises et des citoyens tant sur le plan économique, social qu'environnemental1. Une ville intelligente a pour objectif d’améliorer le confort des citoyens de manière durable et d’être plus efficace tout en respectant l’environnement. Les citoyens des smart cities sont connectés en permanence. Ils peuvent ainsi accéder à différentes informations : place libre de parking, pollution de l’air, circulation… et les autorités ont la possibilité de contrôler un certain nombre de paramètres à distance : éclairage, irrigation des parcs… 1 http://archive.wikiwix.com/cache/?url=http://www.atelier. net/fr/articles/concept-de-ville-intelligente-saffine-seconcretise&title=Le%20concept%20de%20ville%20intelligente%20 s'affine%20et%20se%20concr%C3%A9tise

Smart Building Le smart building ou bâtiment intelligent, autrement nommé Smart home se définit comme un bâtiment à haute efficacité énergétique, intégrant dans la gestion intelligente du bâtiment, les équipements consommateurs, producteurs et de stockage. L’application des TIC à un bâtiment tertiaire a pour nom la Gestion Technique des Bâtiments (GTB). Lorsque ces nouvelles technologies sont appliquées à une maison, on parle de domotique. Dans le cadre d’un immeuble, le terme immotique est parfois employé.1 1

http://www.greendustry.eu/media/docs/2012/04/Etude_opticsvalleyBatiment_intelligent_.pdf

Smart Grids Les Smarts Grids, ou réseaux de distribution d’électricité « intelligents », utilisent des technologies informatiques permettant d’optimiser l’efficacité énergétique du producteur au consommateur. La distribution est adaptée aux besoins réels de la demande et permet ainsi une économie d’énergie. Il s’agit d’un concept novateur dont le développement varie d'un pays à l'autre, le réseau de distribution étant toujours au centre de la problématique.

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Rubrique DH : Les Bâtiments intelligents

Les bâtiments intelligents vus par les industriels Il ne suffit pas d’« équiper » un bâtiment en capteurs divers ou en outils ultra-technologiques pour le rendre intelligent. L’intelligence ne se limite plus à des solutions techniques même de pointe. Elle passe également par des notions telles que le partage de l’information, la collaboration, l’éducation, le management et une réflexion commune qui dépasse les seules frontières de l’hôpital.

Schneider Electric Rendre visible l’invisible

de consommation électriques inexpliquées), solutions de Building Management System… Toutes ces solutions peuvent rentrer dans le cadre de notre Contrat de Performance Energétique. Basé sur un partenariat gagnant,

DH – Quels critères vous permettent de qualifier un

nous avons une garantie de résultats vis-à-vis de l’hôpital.

bâtiment d’« intelligent » ?

Ce contrat, qui s’adresse aux établissements existants,

Entretien avec Fabrice Broutin – Qu’il soit déjà existant ou neuf, un Fabrice Broutin, bâtiment intelligent est un bâtiment communicant. Les directeur Segment Sandifférents équipements doivent pouvoir communiquer té-Schneider Electric

entre eux et être interdépendants. Le Smart Hospital

permet de payer l’investissement réalisé grâce aux économies d’énergie. En moyenne, les solutions installées vont permettre de faire 15 % d’économies d’énergie1.

(ou hôpital intelligent) intégré dans la Smart City est un concept très en vogue. Mais si l’on parle de l’hôpital intelligent qui est fiable, efficace et productif, il se doit d’être également éco-responsable et il existe aujourd’hui des solutions qui vont permettre à l’hôpital de pouvoir « s’effacer » – autrement dit de ne plus être sur le réseau et de fonctionner de manière autonome – en fonction des pointes de consommation, de réduire sa consommation ou de se délester de certaines charges qui ne sont pas prioritaires. - plus d’info sur : http://www. parolesdeclients. schneider-electric.fr/ video/contrat-de-performance-energetiqueune-premiere-dans-lesecteur-hospitalier/

- Luminothérapie : éclairages aux vertus apaisantes

Mais, il ne suffit pas de s’effacer, il faut op-ti-mi-ser... Vous avez tout à fait raison (rire). Il faut optimisation l’usage de l’énergie pour répondre aux problématiques de la transition énergétique qui va survenir d’ici 5 à 6 ans. Dans les

Il faut optimisation l’usage de l’énergie pour répondre aux problématiques de la transition énergétique qui va survenir d’ici 5 à 6 ans. Comment se positionne la France ? Sommes-nous en retard ? Au contraire ! Au niveau des solutions intelligentes, la France est très avancée et les directeurs très impliqués ! Certains réfléchissent à l’installation de bornes électriques au sein des établissements pour les ambulances, par exemple. Bien sûr, nous continuons de collaborer avec nos homologues étrangers pour voir les bonnes pra-

années à venir, le marché de l’électricité va être dérégulé ;

tiques hospitalières – les États-Unis et l’ambulatoire ou

ouvert à la concurrence et la facture énergétique va aug-

les pays Nord-Europe et l’énergie renouvelable – et sur

menter de 8 et 12 %. Un hôpital de 500 lits qui a un budget

les innovations futures. Je pense notamment à l’éclairage

de 100 millions d’euros peut perdre un point sur son compte

à LED ou à la luminothérapie2.

de résultat. Aussi, il est primordial de sensibiliser les directeurs hospitaliers pour qu’ils puissent mieux consommer et mieux acheter l’énergie. Bien sûr, nous apportons des solutions techniques d’optimisation d’énergie mais il est également important d’avoir des solutions qui permettent l’éco-comportement. Quel exemple de solutions ou d’outils proposezvous aux établissements ? Mise en place de capteurs de présence, installation de poussoirs pour limiter la consommation d’eau, démarrage différé des moteurs pour éviter des pointes de consommation, détecteur de « gaspillages » (fuites d’eau ou pics

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L'électricité au cœur de l'hôpital © Document Schneider Electric

Rubrique DH : Les Bâtiments intelligents

Cisco Systems, Inc. Smart Grid DH – Quels critères vous permettent de qualifier un bâtiment d’« intelligent » ? Corinne Marsolier – « Traditionnellement », le bâtiment intelligent fait référence à l’usage des Entretien avec Corinne Marsolier, directeur Pratiques Santé, Cisco Consulting Services Europe

liorer la sécurité et la qualité du soin, ainsi que l’utilisation des ressources médicales rares. L’architecture de l’hôpital intelligent doit tenir compte des

L’hôpital intelligent est avant tout un hôpital communiquant et connecté, qui facilite le parcours de soin du patient.

technologies Smart Grid dans une logique d’optimisation de la consommation d’énergie, de réduction des émissions de CO2, d’un pilotage centralisé du système de production et de la logistique, en réponse aux contraintes financières, règlementaires et environnementales. Le rôle des TIC1

est essentiel pour assurer ce pilotage. Cependant, cette approche reste centrée sur l’hôpital et les équipements techniques, dans un monde où le contexte économique, les besoins de la population et le champ du possible avec les nouvelles Technologies et l’Information appellent à repenser le rôle et la stratégie de l’hôpital sur un « Territoire Numérique de Santé ». Face aux défis de nos systèmes de santé – pression financière, vieillissement de la population, explosion des maladies chroniques, démographie médicale, manque d’experts, de plus en plus spécialisé –, les établissements de santé sont toujours en mutation et doivent accélérer leur décloisonnement et leur intégration avec les autres acteurs de la chaine de soin, l’ensemble des ressources médicales et médico-sociales impliquées autour d’un patient. L’hôpital évolue pour devenir un nœud du système de santé et de soin, une ressource et non une destination pour le patient.

4 axes de développement de la Santé Connectée : • Intégration de la santé, du soin et du médico-social : permettre le partage d’information et la collaboration entre les intervenants autour du patient ; • Soin à distance : permettre de projeter l’expertise médicale grâce à la collaboration entre professionnels de santé, via des plateformes de télémédecine par exemple ; • Soin dynamique : recueillir et analyser des informations en temps réel pour améliorer la gouvernance des processus de soin et la qualité du soin ; • Education du patient, R&D : mieux informer le patient, assurer son suivi thérapeutique, et maintenir un contact sur le long terme à des fins de R&D. Quels outils ou solutions les plus innovants mettezvous à disposition des établissements de santé ? Cisco est actif dans l’optimisation de la gestion énergétique des bâtiments, comme en témoigne la récente acquisition de Joulex. Les plateformes de gestion Joulex reposent sur une architecture EnergyWise – architecture innovante de gestion d’énergie, permettant notamment de réduire les coûts énergétiques et l’empreinte carbone – qui fédère un écosystème de plus de 120 sociétés. Dans le contexte de déploiement de la Santé Connectée, des plateformes sécurisées de communication et de collaboration sont essentielles au déploiement de services intelligents qui permettent graduellement une meilleure qualité et sécurité des soins, ainsi qu’une optimisation de l’efficience de l’hôpital. Parmi les plateformes de collaboration innovantes, figure la solution Cisco HealthPresence2 qui intègre des dispositifs médicaux et permet un réel échange entre professionnels de santé via une expérience vidéo immersive. Quelles sont les contraintes liées aux caractéris-

Dans ce contexte, l’hôpital intelligent est avant tout un

tiques des bâtiments ?

hôpital communiquant et connecté, qui facilite le parcours

Les bâtiments anciens comme neufs peuvent être très

de soin du patient, assure une meilleure coordination du

complexes : épaisseur des murs, mur plombé en radiolo-

soin, offre une meilleure expérience pour les patients et

gie, interférence avec d’autres équipements qui utilisent

un meilleur accès à l’expertise y compris dans les régions

la même bande de fréquence radio (interrupteur automa-

traditionnellement mal desservies... Les TIC jouent un

tique, détecteur d’alarme, fours à micro-ondes, biomé-

rôle crucial à ce décloisonnement et à l’intégration de

dical…). Il est nécessaire d’avoir une infrastructure Wi-fi

l’hôpital dans sa communauté. L’Internet of Everything

robuste et adaptée aux contraintes. Nous offrons une

promet de mettre en relation ressources humaines, pro-

gamme de produits supportant les technologies 802.11N,

cessus, données et objets pour rendre possible le partage

Clientlink, CleanAir qui répondent à ces défis. Bien sûr, il

d’information et la collaboration dans l’équipe de soin

est essentiel que la DSI soit impliquée dans ces choix au

étendue au moment et à l’endroit du besoin, afin d’amé-

moment de la conception de l’hôpital !

- TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

- Plus d’info sur : http://www.cisco. com/web/strategy/docs/healthcare/ c45_721623_00_healthpresence_aag.pdf

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Rubrique DH : Les Bâtiments intelligents

L’assistance de l'ANAP Agence Nationale d’Appui à la Performance Construire un bâtiment de santé ou le rénover est un projet complexe de par sa nature et par l’importance des textes réglementaires à respecter (réglementation thermique, hygiène, sécurité…). L’ANAP apporte son soutien aux établissements de san-

pond aujourd’hui à une réalité du terrain ! Alexandra

té grâce, notamment, à des publications et à des outils

Lam souligne que : « Depuis quelques années, les pro-

pour améliorer l’organisation de santé portant sur la per-

blématiques relatives à l’énergie et au développement

formance énergétique des établissements de santé et

durable sont devenues de vrais sujets au sein des éta-

la maintenance des installations techniques qui doit être

blissements de santé. Les directeurs agissent avec une

anticipée dès la conception d’un projet. Sur des aspects

vision plus globale. Dès la conception, ils s’intéressent

plus techniques ou spécifiques, les établissements

à la façon dont ils vont gérer et exploiter au mieux les

peuvent s’appuyer sur les compétences de l’ADEME (Agence de l’Environnement et de la Maitrise de l’Energie) qui propose des guides sectoriels : les bilans GES, guide éco-responsabilité… Sur son site, l’agence met à disposition des établissements des outils et des publications sur des théma-

Dès la conception, les directeurs s’intéressent à la façon dont ils vont gérer et exploiter au mieux les bâtiments et installations techniques

tiques ciblées. À titre d’exemple : l’amélioration de la

performance énergétique.

bâtiments et installations techniques. Aujourd’hui, la

« Pour ce faire, précise Alexandra Lam – chef de projet –

principale évolution de la dimension technique d’un

ANAP, nous avons réalisé un panorama de la réglemen-

hôpital est qu’elle est devenue « intelligente » avec,

tation en vigueur, mis en exergue les bonnes pratiques

par exemple, l’asservissement du niveau d’éclairage, la

puis avec l’aide d’établissements de santé mais aussi de

prise en compte des apports thermiques dans la régu-

Réglementation ambitieuse mais stricte : la RT 2012 est entrée en vigueur le 1er janvier 2013 pour les bâtiments neufs. Plus d’info sur : http:// www.legrenelle-environnement.fr/I-Presentation-de-la-RT-2012. html

l’ADEME et du Ministère de l’Écologie et du Développe-

lation de chauffage ou la domotique à l’intérieur de la

ment Durable, élaboré des outils, l’objectif étant de ré-

chambre qui permet au patient de communiquer, de

pondre de manière précise aux questions que se posent

contrôler l’éclairage, la température, les stores …»

http://www.anap. fr/detail-dune-publication-ou-dun-outil/ recherche/ameliorersa-performance-energetique-demarches-etpratiques-organisationnelles/

faible. Le fait de baisser d’un degré la température des

les établissements ». Sur ce point, ajoute-t-elle : « Nous avons mis en ligne des exemples d’audits énergétiques sur des établissements neufs mais aussi déjà existants car un audit doit bien entendu rester en cohérence avec la politique patrimoniale de l’établissement et ses possibilités. Il est également important de rappeler qu’il y a des réponses possibles avec un investissement même locaux lorsque cela est possible permet de réduire la consommation de 7% ! » Gros consommateurs d’énergie, l’hôpital veut la maitrise des coûts énergétiques et le respect de l’environnement. Cette volonté n’est pas seulement affichée, elle corres-

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Metz-Thionville le CHR de référence Solutions et équipements high-tech, informatique embarquée, bornes d’accueil interactives, automatisation des tâches, politique énergétique écologique et économique, concept architectural basé sur la construction d’un hôpital en « plots » : le CHR Metz-Thionville est une référence en la matière. L’établissement de référence du territoire nord lorrain nous a ouvert ses portes pour une visite guidée riche en technologie innovante. La volonté de l’établissement que souligne Jacques Hubert

la couche de communication entre les équipements

est d’abord de disposer : « des solutions déployées qui

et le réseau téléphonique. Dès que le chariot arrive en

ont été prioritairement conçues et pensées pour le ser-

« gare », les personnels reçoivent un message (SMS,

vice aux patients ». Outre le déploiement de bracelets

email) puis finalisent l’acheminement dans le service.

électroniques de sécurité pour les nouveau-nés, l’envoi

Ainsi, nous couvrons toute la chaine de communication

de SMS de rappel et un service de prise de rendez-

et de distribution de l’envoi à la réception. Des postes

vous en ligne, la présence de chariots mobiles et pro-

d’aides hôteliers et logistiques ont ainsi été créés. Un

chainement de tablettes dans les services, des blocs

métier nouveau est né avec cette organisation. »

opératoires informatisés et équipés d’écrans tactiles, l’établissement a mis en place un système de pilotage automatisé de chariots logistiques. « Pour nous, un des enjeux était vraiment de voir comment nous pouvions, en amont du déménagement de l’hôpital, optimiser les flux logistiques, c’est-à-dire avoir une réflexion sur notre organisation selon d’autres approches. À travers cette réflexion, nous avons imaginé tous ces flux logistiques qui permettent aujourd’hui aux soignants de se recentrer sur le cœur de leur métier. Ces chariots sont multifonctions puisqu’ils traitent les repas, le linge, les médicaments, les déchets… D’une manière générale, tout ce que l’on peut transporter ».

Géolocalisation

Quand les bornes sont franchies...

L’établissement dispose également de bornes d’orien-

Entretien avec Jacques Hubert, directeur du Système d’Information & Corinne Roldo, Responsable du service culture et communication

tation tactiles qui permettent à une personne, arrivant en dehors des heures de présence des hôtesses, d’être guidée dans l’établissement : visualisation de son par-

La géolocalisation permet le flux et la logique de transport […] Dès que le chariot arrive en « gare », les personnels reçoivent un message (SMS, email) puis finalisent l’acheminement dans le service

Il poursuit en précisant : « C’est un système qui s’appuie

cours sur la borne à la réception ou sur son téléphone

sur diverses technologies. La principale est une tech-

portable avec le trajet à effectuer pour arriver jusqu’au

nologie RFID, qui permet de reconnaître et de tracer le

service. Des bornes d’accueil interactives accessibles

chariot, ainsi que son contenu. La géolocalisation permet

24h/24 permettent aux patients d’acheter différents ser-

le flux et la logique de transport. Le réseau Wi-fi assure

vices (internet, télévision, téléphone…).

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Dans sa chambre, celui-ci peut

complétement automatique et sans appel, de réguler le

donc

(télévision,

transport ». Même solution pour les transports de sites

jeux, livres audio, radio, vidéo

distraire

à sites : la demande émise depuis le dossier patient est

à la demande et accès internet)

directement exploitable et transmise à la société de

mais aussi rester « connecté » :

transport évitant ainsi de nombreux appels de la part des

« Maintenir le lien familial et social

services. Enfin, en collaboration avec les transporteurs

et lutter contre l’isolement contri-

(ambulanciers, taxis), l’établissement travaille sur un

bue aussi à la guérison. Pour cela,

pilote visant une organisation simplifiée, une meilleure

chaque terminal est équipé d’une

gestion du tour de rôle et, pour les patients-utilisateurs,

webcam et de Skype afin de pou-

la possibilité d’évaluer la qualité de la prestation (respect

voir rester en contact avec l’exté-

du délai, qualité du transport) par l’envoi d’un SMS.

rieur » souligne Corinne Roldo. Le patient pourra accéder à son Dossier Médical Personnel ainsi qu’à son imagerie depuis son terminal mais aussi y effectuer ses commandes de repas (fin 2ème semestre 2013). Et précise Jacques Hubert : « Si équiper la maternité de terminaux multimé-

Pour le transport des médicaments mais aussi des prélèvements, l’établissement a recours à un système appelé TPO (Transports de Petits Objets).Tout est bien entendu informatisé et le résultat est immédiatement intégré au dossier patient. Elément central de l’organisation de l’établissement, le dossier informatisé est un support unique, alimenté et partagé par tous, centralisant toutes les informations du patient.

dias semblait naturel au départ, des tests avec des terminaux adaptés, ergonomiques et simples – grosses touches, combiné unique, bras articulé… – ont également rencontré un vif

Aujourd’hui, demain et après

succès en gériatrie. » Enfin, le CHR Metz-Thionville ne se contente pas d’être

Régulation des transports

Les transports internes de patients ne s’appuient pas sur la géolocalisation mais sur des solutions de communication en 3G ou Wi-fi. « Au préalable, un important travail de paramétrage est réalisé par le cadre de santé

Le patient pourra accéder à son Dossier Médical Personnel ainsi qu’à son imagerie depuis son terminal mais aussi y effectuer ses commandes de repas (fin 2ème semestre 2013).

aux normes HQE (Haute Qualité Environnementale). Il s’est fixé d’ambitieux objectifs, notamment grâce à la technologie Energy Wise. « Nous avons la possibilité de mesurer la consommation d’énergie de chaque périphérique (PC, borne…) et à terme, nous souhaitons pouvoir éteindre les équipements pendant certaines plages horaires, lorsque ceux-ci ne sont pas utilisés », précise Jacques Hubert. D’autres projets ou pilotes sont en phase d’élaboration (faciliter les pré-admissions et la fluidité du parcours patient grâce à l’usage de la technologie NFC et en collaboration avec Orange Healthcare, l’accès au DMP par le patient depuis son terminal, le développement de

référent, explique le DSI. La demande de transport est

nouvelles téléconsultations…). Une politique de com-

émise à partir du dossier patient, transmise de manière

munication accompagnante en interne et innovante

automatique par le service dans le logiciel e-transport

dans son partenariat avec les prestataires nous a per-

et génère une demande à un brancardier qui, à partir de

mis de mener à bien tous ces grands projets de trans-

son terminal, accepte ou non la course. Cette solution

formation. Le changement doit être vécu comme une

mise en place depuis trois ans nous permet de façon

opportunité et non comme une contrainte.

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Metz-Thionville Quand l’économie rencontre l’écologie… Le CHR de Metz-Thionville offre une belle vitrine des

Concernant la gestion de l’eau, tous les robinets com-

outils à disposition des établissements. « Chauffage, cli-

muns sont à détecteur infrarouge. Les livraisons et

matisation, traitement d’air : nous avons tout sur GTB

transports (par pneumatiques de gros diamètres et par

(Gestion Technique du Bâtiment). 22 000 points » ou

chariots) ont été optimisés et l’établissement pratique

capteurs « sont dispersés sur l’établissement : capteurs

la cogénération : « Nous produisons de l’électricité qui est revendue à EDF avec un moteur thermique sur lequel nous récupérons l’énergie qui sert à chauffer l’eau

Nous produisons de l’électricité qui est revendu à EDF avec un moteur thermique sur lequel nous récupérons l’énergie qui sert à chauffer l’eau chaude de l’hôpital, par exemple.

chaude de l’hôpital, par exemple. » Autre originalité du CHR : le stockage du froid, l’eau

Entretien avec Gilles Gollet, directeur des Travaux

est gelée dans des réservoirs la nuit et cette eau de dégel servira à climatiser l’établissement en journée. Autre projet : la gestion des « pics de consommation »

de température dans les locaux, capteurs d’ouverture des fenêtres dans les chambres – chaque pièce est

en différant le démarrage de pompes ou d’ascenseurs, par exemple. « S’agissant de la sécurité, 200 caméras sont reliées au PC de surveillance contribuant ainsi à la

contrôlée individuellement en température avec des

sécurité des personnes et des biens. Le CHR souhaite

butées hautes et basses et le réglage est encadré par

ainsi exploiter au maximum toutes les possibilités tech-

ces butées que l’on peut gérer par le système central –

nologiques dans l’ensemble de l’établissement »...

capteurs infra-rouges de détection de présence pour la lumière dans les locaux communs (couloirs, réserves, sanitaires…). » Nous étudions aussi la possibilité de passer en éclairage à LED dans certains secteurs. « Nous avons une gestion des contrats de fourniture d’énergie avec une société d’exploitation externe fortement associée à une notion de rendement des installations et d’optimisation des achats d’énergie. Sur l’ancien site, nous contrôlions déjà régulièrement tout ce qui est : encrassement des filtres, rendement des échangeurs... Aujourd’hui, nous le faisons avec la GTB en temps réel. » Cette GTB est pilotée par un ingénieur du service technique spécialisé en charge de gérer ce système, de sortir des schémas dynamiques, des calculs de tendances et des seuils d’alarmes mais aussi de trouver d’autres pistes d’économie. DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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Rubrique DH : Les Bâtiments intelligents

Concept Room Bonum opus Lors du Salon HIT qui se tenait à la Porte de Versailles à Paris du 28 au 30 juin 2013. Les visiteurs (plus de 500 par jour !) ont pu tester, grandeur nature, le service ambulatoire de demain : le « Concept Room ». Lancé par le Clubster Santé (qui regroupe une trentaine d’entreprises) et le CHRU de Lille, cette innovation a deux

C’est le résultat de deux démarches convergentes, à la fois des industriels qui ont souhaité se positionner sur le domaine de l’innovation, des produits et équipements de santé et le souhait du CHRU d’être moteur sur la conception d’équipements innovants…

objectifs majeurs : la « marche en avant » et l’autonomie

L’Opus 1, exposé sur Hôpital Expo 2012, qui avait déjà

du patient.

rencontré un franc succès, est en cours de commercialisation par les industriels. « Orienté sur une chambre

À son arrivée, le « patient » s’installe sur un fauteuil

destinée à des patients de soin de suite (fauteuil-lit,

« 3 en 1 » (fauteuil-lit, brancard, table d’intervention) qu’il

aménagement de la salle de bain avec un WC incluant

ne quittera plus jusqu’à sa sortie de l’établissement. L’or-

un système de désinfection, d’un lit accompagnant en-

ganisation ambulatoire se divise en trois zones : l’accueil

castrable…), cet opus a été imaginé et conçu pour favo-

et la prise en charge, l’intervention puis la surveillance du patient et finalement sa sortie. Grâce à une tablette numérique reliée à un bracelet électronique ainsi que de nombreux capteurs incorporés dans un revêtement conçu de fibres d’argent, il peut être en permanence au fait de son état de santé (mesure de la température,

riser l’autonomie du patient et optimiser le travail des soignants, précise Yvonnick Morice, tandis que l’objectif de l’opus 2 est d’améliorer la prise en charge ambulatoire du patient, l’ambulatoire étant un enjeu de taille

Entretien avec Yvonnick Morice, Directeur Général du CHRU de Lille

pour les établissements de santé. »

du pouls, du rythme cardiaque…) ou choisir, parmi une sélection, des films à visionner !

Novateur sur les aspects technologiques, cet opus l’est également sur le plan esthétique (design moderne et

Yvonnick Morice, DG du CHRU de Lille, revient sur la

agréable, éclairages adaptés, formes arrondies…), sur le

naissance du Concept Room : « c’est le résultat de deux

confort pour les soignants (qui effectuent moins de mani-

démarches convergentes, à la fois des industriels qui ont souhaité se positionner sur le domaine de l’innovation, des produits et équipements de santé et le souhait du CHRU d’être moteur sur la conception d’équipements innovants pour mieux répondre aux attentes

pulations et ont un accès rapide aux données médicales) et sur les services apportés au patient. « Tout en ayant ses fonctions vitales enregistrées en permanence sur sa tablette, celui-ci peut se connecter à internet pour travail-

des patients sur le plan hôtelier mais aussi à celles des

ler ou simplement surfer, accéder à la radio ou à des jeux,

personnels sur le plan de l’ergonomie et des conditions

dans un espace agréable et ergonomique ! », conclut le

de travail. »

Directeur Général. À suivre : l’opus 3 qui sera orienté vers la prise en charge des patients dépendants !

Plus d’info sur : www.conceptroom.fr

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Centre Hospitalier Universitaire

Reportage de Milan Lazarevic, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

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Clermont-Ferrand Le nouveau visage du CHU

79 82 83 85 89 91

Cap vers l’avenir ! avec Alain Meunier Portrait du Président de la CME, Pr. Henri Laurichesse Une nouvelle dynamique hospitalo-universitaire avec le Pr. Henri Laurichesse Décloisonnement et travail collaboratif, les clefs de l’innovation médicale avec le Pr Jean Chazal Les chantiers du CHU avec Alain Meunier Imabloc, ça change la vie… avec le Pr Laurent Boyer

Dépassant les frontières administratives de la région Auvergne, le CHU de Clermont-Ferrand s’inscrit dans une stratégie orientée vers l’avenir. Centre Hospitalier universitaire, il est aussi hôpital de premier recours. « Animateur territorial », il œuvre en faveur d’un maillage hospitalier équilibré au sein du département et dans les départements voisins. En association avec l’Université d’Auvergne, il est également un acteur clef de l’innovation médicale.

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DH Magazine 147 / 3Ă¨me trimestre 2013

reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Cap

sur

l'avenir

Alain Meunier, Directeur général du CHU de Clermont-Ferrand

Directeur général du CHU de ClermontFerrand depuis 2008, Alain Meunier présente la stratégie de l’établissement pour les années à venir. Soucieuse d’approfondir les projets structurants lancés ces dernières années, la stratégie de l’établissement est à la fois cohérente avec le passé et le présent et, ambitieuse pour l’avenir.

Recherche, CHT et investissements immobiliers : l’approfondissement des projets structurants du CHU

DH MAGAZINE – En 2010, le dernier reportage

La situation financière du CHU s’est consolidée alors même que vous meniez de lourds investissements, comment expliquez-vous ce cercle vertueux ?

de DH Magazine consacré au CHU de ClermontFerrand avait pour titre « La modernité est au rendez-vous ». Trois ans plus tard, quel bilan tirez-vous des projets immobiliers et scientifiques d’envergure que vous avez menés ?

Le redressement financier du CHU connaît trois causes : la hausse de l’activité et des recettes, la maîtrise des

Alain Meunier − La modernité est bien au rendez-

dépenses et l’appui de l’ARS. La hausse de l’activité

vous ! Le site Estaing ouvert en 2010 répond aux

est en partie à mettre au crédit des investissements

attentes des hospitalo-universitaires et du public. En

immobiliers réalisés ces dernières années comme le

témoigne la forte hausse de l’activité enregistrée en

montre la progression des recettes de 6,5 % en 2011

2011 et 2012. Depuis l'ouverture du site Estaing, la

et 4 % en 2012. Même si les nouveaux bâtiments

nouvelle maternité enregistre près de 800 naissances

génèrent des surcoûts de fonctionnement, ceux-ci

de plus qu'auparavant soit 3 700 naissances. En 2010,

sont compensés par l’augmentation de l’activité et des

un nouveau bâtiment sur le site Gabriel Montpied a été

recettes. Ainsi, les nouvelles réalisations ont contribué

construit. Il regroupe les activités de cardiologie, de

au redressement des finances de l’établissement. La

chirurgie vasculaire, de neurologie et d’ORL. Le plateau

nouvelle organisation des soins s’est faite à effectifs

technique a été renouvelé et la chirurgie ambulatoire

constants. En revanche, pour les nouvelles activités

dispose désormais de nouveaux locaux. La nouvelle aile

telles que la création des lits de soins intensifs et de

comprenant 236 lits d’hospitalisation offre désormais

surveillance continue, il y a eu des créations de postes.

aux patients les meilleures conditions de confort en

La charge de travail des agents s’est accrue en raison

généralisant la chambre individuelle (90 % des lits).

de la hausse de l’activité. Aussi, en plus des formations

Parmi les futures constructions, le centre de soins

tendant à prévenir les maladies professionnelles, un

dentaires de la faculté d’odontologie ouvrira ses portes

Contrat local d’amélioration des conditions de travail est

dès janvier 2014.

en phase de rédaction.

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reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Cela passe également par une organisation des soins renouvelée et optimisée conformément aux attentes des patients et des professionnels de santé

Enfin, l’excellence d’un CHU repose sur sa dynamique de recherche et sur sa capacité à « produire de l’innovation médicale ». La réforme du financement des MERRI constitue une opportunité pour le CHU. En effet,

Sur le plan financier, le redressement se poursuit car le CHU de Clermont-Ferrand est passé d’un déficit de 11,5 millions d’euros hors aides de l’ARS à un déficit de 3 millions d’euros en 2012. Avec les aides de l’ARS, le CHU a connu trois exercices à l’équilibre de 2010 à 2012. Depuis 2010, l’établissement a comblé les déficits cumulés au cours de la période 2005-2009. Pour les prochains exercices budgétaires, cette tendance doit être maintenue. Le principal défi pour le CHU est désormais

le CHU gagne plus sur la hausse de la part modulable qu’il ne perd sur la suppression de la part fixe. Toutefois, si le CHU est très performant pour les essais cliniques se situant parmi les cinq premiers CHU de France, il ne parvient pas à publier suffisamment au regard de la « volumétrie hospitalo-universitaire » du CHU. Avec le Doyen, c’est un travail à mener tout en sachant qu’il ne s’agit pas de reléguer les soins au second rang ; il faut parvenir à concilier les soins et la recherche.

de pouvoir restaurer sa capacité d’autofinancement. Celle-ci est actuellement insuffisante pour garantir le financement des investissements futurs. Dans cette perspective, un Contrat de retour à l'équilibre financier est en cours de finalisation avec l’ARS avec comme objectif principal de restaurer la capacité d’autofinancement du CHU et non plus simplement atteindre l’équilibre budgétaire.

La CHT du Grand Clermont a été créée en 2011, la coopération territoriale fonctionne-t-elle ? Le CHU de Clermont-Ferrand a été précurseur avec la création de l’une des premières CHT de France en juillet 2011 regroupant six établissements de santé. La coopération se construit doucement mais sûrement. L’objectif premier est d’identifier et de partager un projet médical et territorial fédérateur. Les premières réalisations de la

Vous dites que la modernité est au rendez-vous, mais comment parvenez-vous à poursuivre la « montée en gamme » année après année ? Le CHU mène une politique immobilière très active en construisant d’une part de nouveaux bâtiments modernes et fonctionnels et d’autre part, en cédant les actifs qui ne s’inscrivent pas dans la stratégie de l’établissement. Cela passe également par une organisation des soins renouvelée et optimisée conformément aux attentes des patients et des professionnels de santé. Les patients sont accueillis et soignés dans de meilleures conditions. Le parcours des patients a été repensé en fonction de la nouvelle Communauté hospitalière de territoire du Grand Clermont créée en 2011 afin de maintenir des soins de proximité de qualité.

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CHT sont encourageantes. Un « protocole Nord » chargé de recomposer la filière gériatrique a été signé en 2011 et regroupe le CHU de Clermont-Ferrand et les CH de Riom et de Clémentel. Les courts séjours gériatriques du CHU sont tous rassemblés sur un unique site, le site de l’Hôpital Nord.

reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Centre de soins dentaires, ouverture début 2014 © Cabinet Gazeau

C’est une organisation assez atypique qui ne permet pas une grande fluidité dans le parcours des patients âgés et qui favorise le passage systématique par un service d’accueil des urgences pourtant déjà encombré. Le « protocole Nord » consiste à transférer au CH de Riom le court séjour gériatrique et à regrouper par blocs de compétences les lits de soins de suite et de réadaptation à l’Hôpital Nord du CHU. Cette coopération territoriale permet de constituer un véritable géronto-pôle interhospitalier au nord de l’agglomération clermontoise. Cependant, il a fallu réguler certaines tensions liées aux transferts des lits parmi le personnel. Parallèlement, un « protocole Sud » est en cours de réalisation. Il inclut des établissements qui se trouvent en dehors de la CHT du Grand Clermont. Il associe le CH de Brioude qui, bien que se situant dans le département de la Haute-Loire, n’est distant que d’une trentaine de kilomètres du CH d’Issoire. Il y a donc des complémentarités évidentes entre les deux centres hospitaliers qu’il convient d’organiser et de mettre en valeur notamment par le biais de consultations avancées dans certaines spécialités.

La voie de la contractualisation interne avec les pôles permet d’associer plus largement les communautés

La résistance au changement peut-être très pénalisante, comment dépasser cette limite ? C’est un enjeu de communication, de pédagogie et de conviction. Le corps médical est très largement partie prenante à la stratégie de l’établissement. Toutefois, il faut pouvoir aider le corps médical et paramédical à s’approprier les messages parfois nombreux sur la stratégie de l’établissement. Quelques médecins parviennent à être au courant en raison de leurs responsabilités institutionnelles ; il demeure cependant une marge de progression parmi tout le reste de la communauté médicale et paramédicale.

de l’établissement. Le CHU s’est très tôt engagé dans une démarche de contractualisation : définition d’une charte de contractualisation, contrat de pôle et formule d’intéressement aux résultats. Mais c’est autour d’un projet médical fédérateur que la résistance au changement peut être dépassée. Ainsi, la démarche qualité du CHU ne cherche pas à coller aux critères d’évaluation de la certification mais tâche à introduire une démarche de qualité permanente. Trois niveaux d’indicateurs qualité ont alors été définis : indicateurs standards, spécifiques et économiques. Les avenants aux contrats de pôle seront pris à la rentrée 2013.

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reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Portrait

du Président de la CME Pr Henri Laurichesse

Retour sur ses motivations et sur sa conception du rôle de Président de CME DH MAGAZINE – Vous avez été élu président de la CME en 2011, quel a été votre parcours dans les instances du CHU ? Pr Henri Laurichesse − J’ai été élu en octobre 2011 à l’occasion du renouvellement des CME prévu par la loi HPST. J’étais déjà membre de la CME, d’abord en tant que chef de clinique, puis praticien hospitalier et enfin PUPH. J’ai également été chef de pôle dès la créa-

La gouvernance de l’hôpital vous paraît-elle équilibrée ?

tion des pôles. J’exerce dans le service des maladies

La collaboration avec le Directeur général et le Doyen de

infectieuses et tropicales.

la faculté de médecine aurait pu être délicate à appréhender. Dans les faits, nous travaillons dans une bonne

Quelles ont été vos motivations et quelles sont les qualités requises pour être président de CME selon vous ?

entente et nous partageons une vision commune pour

Je pense qu’il faut déjà avoir été un peu impliqué dans

des pôles, nous avons été impliqués dans la vie de

les instances de l’établissement en étant chef de pôle

l’établissement. Il est normal que le Directeur général

et en siégeant à la CME ou au Conseil exécutif. L’aspect

ait besoin de quelques interlocuteurs privilégiés dans

managérial de mes précédentes fonctions institution-

les pôles. La CME n’est pas une instance « qualité ».

nelles m’avait plu.

Ainsi, lorsque la CME donne son avis sur les décisions

Il faut également, selon moi, avoir une certaine idée du

prises par l’établissement, je n’hésite pas à soumettre

service public pour l’institution dans laquelle nous évo-

ces avis au vote. La CME du CHU est étoffée puisqu’elle

luons et savoir ce à quoi nous pouvons être utiles en

rassemble 60 personnes. En ce sens, il me semble que

toute humilité. Je pensais ainsi que je pouvais rendre

les médecins ne peuvent affirmer qu’ils sont exclus de

service. Nous accueillons tous les jours des patients

la conduite du projet de l’établissement. Toutefois, toute

et l’idée selon laquelle je pouvais contribuer un peu à

la communauté médicale n’est pas également impliquée

l’amélioration de l’organisation des filières de soins du

dans la vie de l’établissement. Il existe un « effet géné-

CHU était motivante. En ce sens, il me semble qu’il faut

ration » puisque les plus jeunes médecins s’impliquent

bien connaître l’hôpital. Dans les hôpitaux, il y a beau-

peu contrairement aux chefs de service ou bien les

coup de gens très hospitaliers dans l’âme mais ils sont

chefs de pôles qui sont généralement plus âgés.

le CHU. Le corps médical est consulté pour toutes les décisions majeures. Avec la loi HPST et la constitution

confinés dans leurs services. Il leur manque la vision insUne ambition collective doit également animer nos déci-

Diminuer son activité médicale ne doit pas être aisé pour un hospitalier ?

sions. Cela peut paraître un peu naïf mais il faut aimer

Il faut procéder à une certaine forme de deuil du ser-

travailler avec les autres et se confronter à des cultures

vice car nous n’avons plus beaucoup de temps pour

différentes qu’elles soient administrative, financière ou

être très présent. J’ai réduit mon activité d’ensei-

gestionnaire. C’est pour cela qu’il faut que dans une ins-

gnement et essaie de maintenir mon activité de

titution, il y ait des gens qui y pensent et qui agissent.

recherche. La quantité de travail incombant au Pré-

J’arrivais à un moment où j’avais besoin d’un renouvelle-

sident de CME est très importante et dépasse lar-

ment dans ma carrière, je me suis lancé.

gement les vacations prévues dans les textes.

titutionnelle.

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reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Une nouvelle dynamique hospitalo-universitaire

Entre coopération territoriale et optimisation des filières de soins, le nouveau projet médical place le CHU au cœur d’une dynamique retrouvée. DH MAGAZINE – Comment le projet médical d’établissement a-t-il été élaboré ? Pr Henri Laurichesse − Lors de mon élection en 2011, nous étions à mi-mandat du précédent projet médical. J’ai donc souhaité faire le bilan pour l’amender éventuellement. Aussi, nous avons conduit les réflexions sur le nouveau projet médical dans le cadre d’une large consultation en dehors des instances. J’ai constitué des groupes de travail et désigné des référents pour certaines activités. Les échanges se sont déroulés au cours de douze séances organisées tous les mercredis après-midi. Les séances regroupaient des médecins et des membres de la direction de l’établissement (DIM, DAF, directeurs de site). Ces échanges associaient ainsi des considérations médicales et administratives. Un noyau dur a participé à toutes les séances tandis qu’il y avait des intervenants occasionnels en fonction de la thématique abordée. Régulièrement, les instances étaient informées des thèmes traités et des directions prises dans le cadre de ces échanges. Un avenant au précédent projet médical a alors été rédigé d’autant qu’un audit réalisé par le Comité des risques financiers avait identifié quelques points à surveiller. Le nouveau projet médical et un projet quadriennal et couvre la période 2013-2016 tout comme le CPOM qui vient d’être signé avec l’ARS en avril 2013.

Déjà précurseur en matière de coopération territoriale, le CHU affiche sa volonté d’approfondir les partenariats territoriaux... Exactement, le projet médical du CHU de ClermontFerrand ne se limite pas au CHU en lui-même. Nous avons, en tant qu’unique établissement de recours de la région administrative, l’obligation de mailler le territoire en coopération avec les établissements partenaires. Nous devons proposer une offre de soins décentralisée dans toute la région. À ce titre, le CHU de ClermontFerrand s’inscrit dans trois cercles de coopération. Tout d’abord, la CHT du Grand Clermont comporte le CHU de Clermont-Ferrand et les CH de Riom, d’Issoire, d’Etienne-Clémentel d’Enval, du Montdore et de Billom. Aujourd’hui, le CHU est confronté à un très fort afflux de patients qu’il ne parvient plus à maîtriser. Le maillage

territorial tel que prévu dans le projet médical doit permettre de maintenir un réseau de proximité pour les filières de soins. Des consultations avancées sur place seront développées et effectuées par des médecins du CHU. L’offre locale de soins est ainsi maintenue. Le CHU apporte son expertise et ses compétences au plus près des patients. Dans l’avenir, il peut être envisagé d’avoir des praticiens partagés. Le deuxième cercle de coopération se situe à l’échelle régionale dans le cadre du « G6 ». Il rassemble les grands hôpitaux de la région Auvergne : le CHU de Clermont-Ferrand, les CH de Vichy, Moulins, Montluçon, Aurillac et Le Puy. Enfin, le CHU participe au groupement de coopération sanitaire interrégional Hôpitaux Universitaires de Rhône-Alpes Auvergne (« HOURAA ») qui regroupe les CHU de Lyon, Grenoble, Saint-Etienne et Clermont-Ferrand.

Entretien avec Pr Henri Laurichesse, Président de la CME

Comment mieux structurer et fluidifier les filières de soins internes au CHU ? Le nombre de pôles a été réduit de 19 à 10. Il peut encore être réduit. L’hôpital poursuit la contractualisation des pôles avec une attention particulière sur le circuit du médicament. Le projet médical prévoit le développement de la pharmacie clinique pour améliorer la traçabilité, limiter la iatrogénèse et la surconsommation médicamenteuse. Surtout, le CHU doit assurer une meilleure fluidité dans le parcours des soins en amont et en aval afin de réduire la durée moyenne de séjour. Pour les séjours mono-unité, la DMS du CHU s’inscrit dans la moyenne nationale. En revanche, pour les séjours multi-unités qui représentent environ 10 % des patients accueillis, la DMS est supérieure à la moyenne nationale. Cela peut-être expliqué par la trop

Les 5 axes prioritaires dans une dynamique hospitalo-universitaire I-Structurer les filières de soins internes au CHU et au sein de la CHT II-Développer les prises en charge ambulatoire et de courte durée III-Approfondir les collaborations avec le Centre Jean Perrin IV-Coordonner les activités du CHU et de sa CHT au sein de la région Auvergne et de l’inter région Rhône-Alpes Auvergne V-Accroitre la recherche biomédicale du CHU

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Pourquoi l’activité ambulatoire de courte durée constitue-t-elle un axe du projet médical en ellemême ?

forte étanchéité entre les services rallongeant les délais d’attente pour transférer les patients d’un service à un autre. La réduction du nombre de pôles est de nature à resserrer les liens fonctionnels entre les services et à améliorer la fluidité des patients de services en services. Par ailleurs, le CHU va développer un programme de gestion des lits avec le concours de l’ANAP afin de mieux accueillir les patients et trouver plus rapidement la bonne filière de soins.

Le CHU souhaite encourager l’accès depuis l’extérieur à des applications de type messagerie informatique pour transmettre des informations sécurisées et cryptées. En quoi l’outil informatique contribue-t-il à l’accroissement de l’efficience du CHU ? Un des défis majeurs du CHU est le développement de l’informatique à l’hôpital. Le nouveau projet médical prévoit de nombreuses actions dans cette direction. D’ici à 2015, la prescription informatisée sera développée dans la perspective de la mise en œuvre du contrat de bon usage du médicament (CBU). Par ailleurs, les logiciels métier seront mieux articulés entre eux afin de garantir leur interopérabilité. Le codage sera facilité par la mise en place d’un logiciel d’aide au codage notamment pour les dispositifs médicaux implantables (DMI) et les molécules onéreuses. Un accompagnement est prévu avec l’accès à un infocentre et une plate-forme de partage d’informations. La signature électronique sera développée pour l’activité de biologie notamment à partir de la carte CPS (carte professionnel de santé) qui attribue un identifiant professionnel national. Le CHU souhaite encourager l’accès depuis l’extérieur à des applications de type messagerie informatique pour transmettre des informations sécurisées et cryptées. Pour réduire les délais de compte-rendu, un système de reconnaissance vocale devrait être mis en place notamment pour le service de radiologie. Par ces actions, il s’agit de faire entrer le CHU de Clermont-Ferrand dans l’immédiateté et le numérique.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

La distinction entre les activités programmées et les activités non programmées va au-delà de la question des urgences : toutes les activités non-programmées ne relèvent pas de l’urgence. Le CHU s’est ainsi engagé dans la définition d’un programme capacitaire optimal pour les consultations et les hôpitaux de jour et également un programme capacitaire pour l’hospitalisation complète. Aujourd’hui, les services d’hospitalisation de semaine remplissent les hospitalisations complètes le vendredi midi avec les patients qui ne peuvent pas sortir. Les urgences se retrouvent donc dans l’incapacité de trouver des lits disponibles pendant le week-end. Cela témoigne de l’inefficience de cette organisation. Il faut être en mesure d’adapter le programme capacitaire. Concernant l’activité ambulatoire, les consultations constituent la vitrine de l’hôpital. Même si l’activité de consultation n’est pas très valorisée, elle peut générer des diminutions de coûts et surtout réduire les délais d’attente. En effet, jusqu’à présent le développement de l’activité de consultations (+2 % en 2011 et +3 % en 2012) a engendré un allongement des délais d’attente. Par ailleurs, la Commission d’activité libérale a été remise sur pied afin de mieux suivre ces activités au sein du CHU. Pour l’activité programmée hors cancérologie, une unité d’hospitalisation programmée de médecine sera créée. Ce sera une unité modulaire disposant d’une quinzaine de lits. Elle devrait accueillir des patients relevant de la diabétologie, de la médecine du métabolisme et souffrant d’infections chroniques et inflammatoires. Tout l’enjeu sera d’être en mesure de lisser l’activité de cette unité dans la semaine.

Comment le rapprochement avec le centre anticancéreux se concrétisera-t-il ? Le projet médical prévoit la création de deux plateformes d’oncologie afin de sceller le rapprochement avec le Centre régional Jean Perrin de lutte contre le cancer. Les plateformes sont spécialisées : la pneumologie à Gabriel Montpied et l’hépato-digestif à Estaing. Le CHU a pris contact avec la fédération de cancérologie de l’hôpital pour élaborer ce projet. Il ressort, et je partage cet avis, que la prise en charge hospitalière en oncologie peut se faire selon deux modalités. D’une part, l’activité ambulatoire qui est adaptée pour les séances de chimiothérapie et les soins de support et, d’autre part, l’hospitalisation complète pour les patients les plus fragiles. En ce sens, le regroupement des unités d’hospitalisation pourrait être envisagé dans l’avenir.

Quels sont les enjeux de la recherche médicale pour le CHU ? La recherche médicale participe au financement de l’hôpital. Le CHU de Clermont-Ferrand est particulièrement performant en matière d’essais cliniques avec un nombre élevé de points SIGREC (Système d'Information et de Gestion de la Recherche et des Essais Cliniques). En revanche, le score SIGAPS pour les publications (Système d’Interrogation, de Gestion et d’Analyse des Publications Scientifiques) pourrait être amélioré. n

reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Décloisonnement et travail collaboratif, les clefs de l’innovation médicale L’ouverture aux autres disciplines scientifiques et aux autres secteurs nourrit la recherche médicale. Entretien avec

Pr Jean Chazal

Doyen de la faculté de médecine de l’Université d’Auvergne Depuis le 1er juillet 2012, Jean Chazal, professeur d’anatomie, neurochirurgien des hôpitaux, est le Doyen de la faculté de médecine de l’Université d’Auvergne. À ce titre, il exerce la fonction de directeur de l’unité de formation et de recherche (UFR) en santé. Il s’est investi dans de nombreuses sociétés savantes, avec la présidence de la Société française de neurochirurgie, de la Société de neurochirurgie de langue française, du Collège français des professeurs d’anatomie et le secrétariat général de la Société française de neurochirurgie pédiatrique. En tant que Doyen de la faculté de médecine, le Professeur Jean Chazal est aussi VicePrésident du Directoire et siège à la CME et au Conseil de surveillance de l’établissement. Le Directeur général et le Président de CME sont invités permanents au Conseil de gestion de la faculté.

de professeur. La création de l’Inserm en 1964 a favorisé le rapprochement entre les médecins hospitalo-universitaires et les chercheurs en sciences fondamentales. Ce modèle s’est depuis pérennisé et même amplifié, avec un système de santé performant et reconnu dans le monde entier.

Quel est selon vous le rôle de la recherche médicale ? Quelle est la place de l’hôpital ? Nous ne pouvons pas bien soigner sans une bonne recherche. La recherche fondamentale aboutit finalement à l’innovation médicale. Ainsi, la faculté de médecine, siège de la recherche fondamentale, se situe en amont de l’hôpital, où les techniques innovantes se développent, dans le domaine des explorations, de l’imagerie, des techniques chirurgicales, de l’utilisation des nouvelles molécules. On peut ainsi citer l’extraordinaire développement de l’endoscopie, de la chirurgie assistée

DH MAGAZINE – Aujourd’hui, il paraît difficile

par ordinateur, qui rendent la chirurgie moins invasive,

de dissocier hôpital et recherche médicale…

avec pour retour une diminution des complications, une

Pr Jean Chazal − Je crois que faire un détour par

réduction des durées moyennes de séjour. L’imagerie

l’histoire permet de bien appréhender les enjeux exis-

a également fait des progrès considérables et, couplée

tant entre la faculté de médecine et l’hôpital. Durant la

à la chirurgie, on en arrive au concept d’Imabloc, c’est

siècle, la médecine en France

à dire du geste chirurgical guidée par l’image au sein

première moitié du XX

ème

était dans un état désastreux : les hôpitaux étaient

même du bloc opératoire.

vétustes, les médecins préféraient travailler avec leur

L’hôpital est aussi le lieu de la recherche clinique. Elle

clientèle privée et la recherche n’était que très faible-

s’appuie sur l’étude de « cohortes » de patients. L’étude

ment développée. Les ordonnances Debré de 1958 et

de la corrélation entre le diabète de type II et le surpoids

la création des CHU ont permis d’associer recherche

en est un exemple simple. Le défi consiste aussi à

et technologie, santé et innovation, formation et soins

ce que l’hôpital soit également le lieu de la recherche

de qualité. Elles ont permis de créer le statut de mé-

« translationnelle » permettant de faire le lien entre la

decins hospitalo-universitaires, recrutés par un même

recherche fondamentale et clinique, également source

concours, avec les grades de maître de conférences ou

d’innovations dont peuvent bénéficier les patients.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Comment se situe le CHU de Clermont-Ferrand en matière de recherche médicale ? Le CHU de Clermont-Ferrand est un hôpital de proximité mais il est également un établissement de recours pour toute la région administrative et souvent même au-delà. Nous devons être innovants et disposer de techniques médicales avancées. La recherche médicale du CHU de Clermont-Ferrand est performante et reconnue pour la qualité de sa production. Elle se situe aux alentours du 15ème rang national. Vingt équipes de recherche labellisées sont présentes (INSERM, CNRS, INRA, équipes d’accueil universitaires) dans lesquelles travaillent des professeurs des universités, des praticiens hospitaliers, des chefs de clinique, des chercheurs biologistes... La qualité est là. Par rapport aux grands CHU, il nous manque peut-être la masse critique qui permettrait de nous affirmer davantage sur la scène nationale et à l’étranger.

La recherche en médecine semble supposer une collaboration étroite entre différents corps de métiers. scientifiques. Permettez-moi d’illustrer ce point à l’aide

Comment parvenez-vous à rendre la production scientifique du CHU de Clermont-Ferrand visible ?

d’un exemple précis, qui constitue une avancée dans

La recherche médicale comme toute production scien-

notre propre CHU. Pendant longtemps, pour mesurer la

tifique doit être publiée. Une équipe de recherche la-

pression intra-crânienne (donnée indispensable à la sur-

bellisée qui ne publie pas ne peut être maintenue. Un

veillance de certaines pathologies neurochirurgicales,

enseignant-chercheur doit être un « publiant », c’est

traumatismes crâniens graves, etc.) nous ne disposions

la règle d’or. Schématiquement, il existe deux types

que d’une technique particulièrement invasive obligeant

de publications : celles à faible impact factor, plu-

Il est en effet nécessaire de décloisonner le travail des

à implanter une sonde dans le crâne des patients surveillés. Grâce à la collaboration de plusieurs équipes, (neurochirurgie, ORL, biophysique, informatique, mathématique, etc.) autour du Professeur Avan, spécialiste mondial de biophysique sensorielle, une technique moins invasive a été développée. Un capteur est simplement positionné dans le conduit auditif externe et, après émission d’un son calibré, les otoémissions acoustiques revenant en écho dans le conduit sont enregistrées. En cas de variation de la pression intra-crânienne, ces otoémissions subissent un décalage de phase, qu’il est possible de transformer par un calcul mathématique complexe, en courbe de pression. Ainsi, il est possible de passer d’un système très invasif, avec des risques de complications (infections, hémorragies, etc.) à un système apparemment simple et d’une totale innocuité pour le patient, alors qu’il est d’une extrême complexité, ayant requis une collaboration très multidisciplinaire, fondamentale, translationnelle et clinique.

Un enseignant-chercheur doit être un « publiant », c’est la règle d’or.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

tôt en langue française et celles à fort impact factor, exclusivement en langue anglaise... Nous recommandons aux équipes de recherche des publications en nombre limitées mais dans des revues à fort impact factor. Les étudiants sont initiés à la pratique de la recherche dès le premier cycle, avec une période plus importante, celle du 3ème cycle (internat). Les thèmes

Site Gabriel Montpied - Clermont-Ferrand

traités dans notre CHU, en termes de recherche et d’innovation, sont nombreux. On peut même dire qu’ils sont présents dans toutes les spécialités ayant une valence

Nous essayons de développer les financements privés, par l’intermédiaire du mécénat et des fondations, bien que tout cela soit soumis à des réglementations complexes.

universitaire, par définition. Certains sont plus visibles, comme la nutrition, la cancérologie, les neurosciences, existants. Enfin, le CHU s’est investi dans la labellisa-

Vous promouvez également un décloisonnement en direction des entreprises privées ?

tion de départements hospitalo-universitaires (DHU).

Le financement public de la faculté de médecine pro-

Deux dossiers sont en cours d’élaboration autour des

vient concomitamment des Ministères de la Santé et

thèmes de la nutrition et de la médecine personnalisée.

de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. Des

etc. Notre objectif est de renforcer les axes forts déjà

fonds européens peuvent s’ajouter dans le cadre de

Avec quelles institutions universitaires, le CHU de Clermont-Ferrand collabore-t-il ?

projets particuliers. Toutefois, nous essayons de déve-

La faculté de médecine, composante de l’Université

mécénat et des fondations, bien que tout cela soit sou-

d’Auvergne, collabore avec l’Université Blaise Pascal

mis à des réglementations complexes. Des projets de

(Clermont-Ferrand) dans de nombreuses disciplines.

partenariat avec les entreprises privées de la région sont

Nous travaillons étroitement avec les équipes de

à l’étude. Le tissu industriel auvergnat est très dense

recherche des CHU du groupement de coopération

avec la présence de grands groupes mondiaux tels que

sanitaire interrégional qui associe les CHU de Lyon,

Michelin, Limagrain, Danone, Almerys, Constellium,

Grenoble, Saint-Étienne et Clermont-Ferrand. Nous

Aubert et Duval, ou encore Sanofi-Aventis. Nous dispo-

avons également des liens avec d’autres CHU en

sons ainsi dans la région de « gros neurones » scien-

France et à l’étranger. À ce titre, je ne cesse de si-

tifiques, technologiques et industriels dont il faut pro-

gner des conventions et dérogations pour favoriser les

mouvoir l’interconnexion. C’est un des objectifs de la

échanges entre le CHU et des institutions étrangères.

faculté de médecine et du CHU en matière de santé.

lopper les financements privés, par l’intermédiaire du

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Les chantiers du CHU Nouveaux bâtiments, désamiantage et cessions : la politique immobilière très active du CHU de Clermont-Ferrand DH MAGAZINE – Doté de près de 565 lits, le site Estaing a fêté ses trois ans en 2013. Etes-vous satisfait de cette opération immobilière majeure pour le CHU ? Alain MeunieR − Le nouveau site Estaing répond aux exigences de confort auprès des patients avec la généralisation des chambres individuelles. Le nouveau bâtiment est aussi fonctionnel pour les professionnels de santé avec un très bon niveau d’équipement. Toutefois, quelques petits aménagements ont été effectués en raison des évolutions d’activité enregistrées sur le site.

désamiantée puis déconstruite et enfin reconstruite

Ainsi, initialement sous-dimensionnée, la maternité a

conformément aux nouveaux standards de confort et

été agrandie afin de pouvoir répondre à l’accroissement

d’équipement avec près de 80 % de lits en chambres

de l’activité constatée depuis l’ouverture du site Estaing.

individuelles. La continuité des soins exige que les liens

Pour rendre l’opération possible, l’espace consacré à la

fonctionnels entre les unités de consultations, le pla-

pédiatrie a été, quant à lui, réduit. Le bâtiment Estaing a

teau technique et l’hospitalisation soient maintenues en

couté 245 millions d’euros ce qui place l’opération dans

permanence. Lorsque cela a été nécessaire, des passe-

la médiane des opérations immobilière de cette enver-

relles ont été construites afin de relier deux unités de

gure calculée par l’Agence nationale de l’amélioration

consultation et le plateau technique.

Entretien avec Alain Meunier, Directeur général du CHU de ClermontFerrand

des performances (ANAP).

Le désamiantage du site de Gabriel Montpied est prévu jusqu’en 2018, comment les opérations se déroulent-elles ? Et plus globalement, comment assurez-vous la continuité des soins tout en adaptant en permanence les bâtiments ?

Les importants travaux de désamiantage ont-ils permis de réorganisation la répartition géographique des activités sur le site du CHU ? Oui, l’unité d’oncologie ambulatoire a été rénovée. De même s’agissant de regrouper les réanimations et les lits de surveillance continue. Ces regroupements visent,

Le désamiantage du site historique du CHU − Gabriel

bien évidemment, à améliorer l’efficience des services.

Montpied − a commencé en 2010. Cette opération

C’est aussi dans le cadre des travaux de désamiantage

représente un investissement de 91 millions d’euros

que le gros œuvre du projet innovant de salle hybride

auxquels il convient d’ajouter 49 millions d’euros pour

IMABLOC a été introduit et rendu possible.

la construction d’un nouveau bâtiment d’hospitalisation. effet confiner la totalité des zones à désamianter. Le

Le schéma directeur immobilier a été redimensionné, quels en sont les principaux éléments ?

désamiantage se déroule par phases successives. Dès

La politique d’investissement du CHU a été guidée

2010, un nouveau bâtiment de 236 lits a été construit

ces dernières années par la volonté d’adapter les bâti-

afin de pouvoir vider la première aile d’hospitalisation

ments aux nouveaux besoins et standards de qualité.

à désamianter. L’aile d’hospitalisation a ensuite été

Pour autant, ces investissements doivent d’être soute-

Le désamiantage en site occupé est un défi. Il faut en

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Désamiantage - Clermont-Ferrand

construction du dernier bâtiment de Gabriel Montpied a

Toujours pas réalisée, la vente du site de l’HôtelDieu représente un enjeu majeur pour le financement des investissements futurs du CHU.

été réévaluée à 50 millions d’euros au lieu de 75 millions

C’est un dossier que nous suivons avec beaucoup d’at-

d’euros précédemment. En effet, il a été décidé que

tention. Le site de l’Hôtel-Dieu a été valorisé par le ser-

tous les bâtiments non amiantés seraient préservés plu-

vice des Domaines à 30 millions d’euros. Alors que la

tôt que remplacés. Ainsi le CHU a pu réduire le coût de

ville de Clermont-Ferrand n’avait pas signalé son inté-

nables financièrement pour l’établissement. En ce sens, le schéma directeur immobilier a été redimensionné. La

ce projet en évitant la déconstruction puis la reconstruction d’un bâtiment qui n’était pas amianté initialement.

rêt pour l’acquisition du site de l’Hôtel-Dieu, le CHU a identifié des investisseurs potentiels avec le concours d’un cabinet de conseil en suivant les règles de mise en concurrence. Un acquéreur à 25 millions d’euros a

Le site de l’Hôtel-Dieu a été valorisé par le service des Domaines à 30 millions d’euros. Un acquéreur à 25 millions d’euros a été trouvé et un acte de promesse de vente a été signé. Pour autant, il n’y a pas d’accord de projet entre la ville et l’acquéreur

été trouvé et un acte de promesse de vente a été signé. Pour autant, il n’y a pas d’accord de projet entre la ville et l’acquéreur. Par ailleurs, la ville de Clermont-Ferrand désire dorénavant modifier le Plan d’occupation des sols (POS). La constructibilité sur le site pourrait être réduite et ainsi remettre en cause la viabilité économique du projet pour l’investisseur privé sélectionné par le CHU.

Par ailleurs, le CHU a engagé depuis le début des années 2000 une politique très active en matière de cessions immobilières. Ainsi sur la période allant de 2003 à 2012, les cessions des dotations non affectées représentent 8,3 millions d’euros (5 millions d’euros pour les bâtiments et 3,3 millions d’euros de terrains). Le produit des cessions a été entièrement dédié aux financements des investissements. Le CHU a également mis en vente le site de l’Hôtel Dieu situé dans le centre-ville de Clermont-Ferrand.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Aujourd’hui, le versement au CHU du produit de la vente du site de l’Hôtel-Dieu pour un montant de 25 millions d’euros conditionne la réalisation de la dernière phase du désamiantage du site historique du CHU. Celle-ci doit se dérouler de 2016 à 2018. Le produit de la vente doit alors être encaissé au plus tard en 2015 d’autant plus qu’il paraît peu envisageable d’obtenir une source de financement d’un montant de 25 millions d’euros par un autre moyen. La situation n’est pas encore dénouée mais le CHU est pleinement mobilisé pour que la transaction ait lieu prochainement.

reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

IMABLOC,

ÇA CHANGE LA VIE... La révolution, c’est le geste guidé par l’image. Le bloc opératoire réinventé par la salle hybride associe radiologues, chirurgiens et anesthésistes.

Le projet IMABLOC est un projet multidisciplinaire inno-

MAGAZINE

et interventionnelle, la chirurgie et l’anesthésie. Il tire

– Quels sont les apports du projet IMABLOC pour les patients ?

son « hybridité » du rapprochement de ces spécialités.

Pr Laurent Boyer −

Hybridité multidisciplinaire mais également technique,

La salle hybride permet de

avec la présence dans une salle hybride des différents

gagner du temps dans la

appareils de diagnostic, de radiologie interventionnelle,

prise en charge du patient.

d’anesthésie-réanimation et de chirurgie. Autour d’un

Par ailleurs, elle permet de

patient, il y a alors une unité de lieu, de temps et d’ac-

limiter les déplacements

tion. Les actions médicales sont guidées par les images.

pour les polytraumatisés.

Les images permettent, après un bilan diagnostique, de

La prise en charge des

réaliser un contrôle instantané par procédure, sans mani-

patients est donc beau-

puler ou déplacer le patient. L’hybridité technique exige

coup plus sûre. Pour les

que les matériels soient conformes aux différentes

indications en pathologie

normes : qualités d’image et des systèmes de guidage,

cardiovasculaire et en on-

radioprotection, asepsie...

cologie, la salle hybride permet de réaliser des gestes

complexes en évitant les voies chirurgicales invasives

L’architecture de la salle hybride constitue une inno-

pour lesquelles la convalescence peut être plus difficile.

vation en elle-même puisqu’il faut pouvoir intervenir

Les techniques de « cathétérisme », les abords transpa-

techniquement sur une partie du matériel sans avoir à

riétaux percutanés (pour drainages, destructions tumo-

déconstruire toute la salle, en limitant ainsi les périodes

rales, etc.) et d’endoscopie peuvent être utilisées. Le

d’indisponibilité pour pannes et mises à jour. Par ailleurs,

geste guidé par l’image permet de pratiquer des gestes

la salle hybride est construite selon le principe de la

avec précision et de manière beaucoup moins invasive.

vant qui rassemble trois activités médicales et chirurgicales dans un lieu commun : la radiologie diagnostique

Entretien avec

Pr Laurent Boyer,

Chef du pôle Radiologie et Imagerie Médicales

modularité afin de garantir son évolutivité au cours du temps. Connectée aux bases de données de l’hôpital,

Quant aux hémorragies de la délivrance et aux placentas

la salle hybride donne accès à toutes les informations

accretas, l’embolisation est la meilleure technique pour

médicales dont les médecins ont besoin. Le projet

conserver l’utérus, mais seulement si l’hémostase est

IMABLOC du CHU de Clermont-Ferrand cible cinq acti-

sûre. La rapidité d’action est déterminante. Ne pas avoir

vités : d’une part, la pathologie cardiovasculaire lourde,

à changer de lieu rend l’embolisation envisageable. Dans

l’oncologie abdomino-pelvienne, les hémorragies obs-

IMABLOC, les actes de scanner interventionnel bénéfi-

tétricales, les polytraumatisés : ces indications peuvent

cieront des conditions d’asepsie des blocs opératoires.

donner lieu à des gestes combinés radiologiques inter-

Par ailleurs, cette organisation libérera du temps sur les

ventionnels et chirurgicaux ; d’autre part, des actes de

scanners actuels, et ainsi réduira les délais d’attente.

radiologie interventionnelle réalisés sous guidage et

L’activité du scanner interventionnel permet en outre de

contrôle par scanner.

ne pas sous-employer la salle hybride en lui assurant une activité régulière.

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DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

reportage DH : CHU de clermont-ferrand (Puy-de-Dôme)

Quel est le niveau d’activité attendu de la salle hybride ? En tant que seul établissement de référence et recours régional, le CHU de Clermont-Ferrand a une obligation de moyens et de modernité. Ceci est d’autant plus vrai que le recrutement des patients en radiologie interventionnelle dépasse les frontières de la région administrative pour déborder sur les départements de la Corrèze, la Lozère, la Creuse et la Nièvre. Le bassin d’activité du projet IMABLOC devrait ainsi avoisiner 2,5 millions d’habitants. Il est prévu que les activités en cardiovasculaire, en oncologie et en traumatologie pourraient générer autour de 500 patients par an. L’activité émanant du scanner interventionnel, déjà connue puisqu’il s’agit du transfert d’une activité existante, représente autour de 2 000 patients / an. La salle hybride devrait ainsi accueillir

IMABLOC Clermont-Ferrand

de 2 500 à 3 000 patients / an.

Quel est le calendrier du projet IMABLOC ?

CNRS, dirigée par le Professeur Jean-Yves Boire. Elle

Les travaux ont débuté en juillet 2013 pour une instal-

regroupe des scientifiques non médecins (ingénieurs

lation à la fin de cette année et une ouverture début

et informaticiens) des médecins et des techniciens

2014. Le CHU a fait l’acquisition de nouveaux matériels

biomédicaux. Une dizaine de professeurs, disposant

de radiologie : un scanner, une angiographie et un écho-

d’une Habilitation à Diriger des Recherches, dont ceux

graphe et du matériel pour les anesthésistes et pour les

impliqués dans IMABLOC, participent à l’UMR. Le

chirurgiens. Le désamiantage du site Gabriel Montpied

projet « gestes guidés par l’image » s’appuie ainsi sur

a été une opportunité pour inclure le projet IMABLOC

la recherche en laboratoire, la recherche clinique et

dans le renouveau du site historique du CHU.

l’innovation technique. Le projet IMABLOC s’appuie également sur un partenariat industriel et technologique

Le principal défi du projet IMABLOC ne résidet-il pas dans la nécessaire bonne collaboration de praticiens venant de spécialités médicales et chirurgicales différentes ? C’est un réel défi ! Les équipes du CHU travaillent déjà mutuellement avec une forte cohésion radio-médicochirurgicale. Les praticiens partagent déjà des gestes combinés. Toutefois, les conditions techniques de cette collaboration ne sont pas actuellement optimales. En ce sens, le projet IMABLOC peut être envisagé d’autant

de haut niveau avec le consortium allemand Siemens. La qualité scientifique de ce partenariat CHU-ISIT-Siemens repose

sur

ces

collaborations

entre

chercheurs,

ingénieurs, médecins et industriels.

L’architecture de la salle hybride constitue une innovation en elle-même puisqu’il faut pouvoir intervenir techniquement sur une partie du matériel sans avoir à déconstruire toute la salle, en limitant ainsi les périodes d’indisponibilité pour pannes et mises à jour.

plus facilement par les praticiens que la collaboration marche résolument scientifique en s’appuyant sur une

Pensez-vous que les salles hybrides vont se généraliser dans l’avenir ?

culture ancienne et partagée du geste guidé par l’image

Les retours d’expériences sur les salles hybrides en

au CHU de Clermont-Ferrand. Le projet IMABLOC per-

fonctionnement sont tous très positifs et enthousiastes :

met en outre de réorganiser le plateau technique. C’est

« ça change la vie ! ». En France deux salles hybrides au

un challenge organisationnel, car même si le CHU avait

moins sont déjà fonctionnelles, et d’autres sont en déve-

besoin de nouveaux matériels, leur association dans une

loppement à un stade plus ou moins avancé dans diffé-

salle commune était délicate à appréhender. Le gros

rents CHU. En Europe, les salles hybrides se multiplient

œuvre de la salle hybride a été intégré aux opérations de

notamment en Allemagne, en Suisse ou au Royaume-

désamiantage du site de Gabriel Montpied.

Uni avec la même conception de blocs opératoires

existe déjà. Par ailleurs, ce projet s’inscrit dans une dé-

pensés en termes de modularité, autour desquels une

Comment le projet IMABLOC s’inscrit-il dans la recherche médicale de l’établissement ?

circulation périphérique s’instaure. Pour le CHU de Cler-

Tout d’abord, il faut souligner que le CHU de Clermont-

d’une deuxième salle hybride dotée d’une IRM fonction-

Ferrand a une grande expérience dans les techniques

nelle et d’un appareil de neuro-angiographie biplan 3D

mini-invasives en matière d’endoscopie et de radiologie

qui ciblerait les neurosciences. Les équipes de neurochi-

interventionnelles. En 2012, une unité mixte de recherche

rurgie et de neuroradiologie interventionnelle travaillent

a été labellisée dans le programme quadriennal national

ensemble depuis fort longtemps, notamment pour

de la recherche : ISIT (Image Sciences and Interventional

l’activité de neurochirurgie stéréotaxique. Ce serait une

Techniques), UMR 6284 Université d’Auvergne –

avancée supplémentaire, au bénéfice des patients.

mont-Ferrand, la prochaine étape pourrait être la création

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Entretien avec Dr Natacha Mrozek, praticien hospitalier au service infectiologie du CHU de Clermont-Ferrand

Paroles d’expert

Je clique, je diagnostique ! Il y a quelques mois, Vidal annonçait un accord de distribution exclusif en France avec UpToDate, la base de données internationale d’aide à la prise de décisions cliniques de Wolters Kluwer Health. Être Uptodate, c’est être à jour, au courant, actualisé… La dénomination de cette base n’a pas été choisie par hasard ! 5 100 médecins auteurs, éditeurs et correcteurs de 51 pays, 10 000 rubriques cliniques issues de 21 spécialités médicales, 25 000 images et graphiques, 135 calculateurs médicaux, 1 500 fiches d’informations pour les patients… le tout mis à jour, en toute indépendance et objectivité et accessible facilement ! Quelques 700 000 médecins de 158 pays vont y chercher les réponses à leurs questions.

DH MAGAZINE –

Dr Natacha Mrozek, praticien hospitalier au service infectiologie du CHU de Clermont-Ferrand

Quelle est votre

très facilement accessible - en un clic, on a accès aux

utilisation d’UpToDate : à titre informatif ?

articles référencés, et la qualité de l’information, à jour

Pour vous aider dans vos décisions ?

et facile d’accès. On y trouve tout : des notions d’épidé-

Dr Natacha Mrozek − Les deux ! Ac-

miologie, des notions cliniques, des notions de diagnostic

tuellement, il est difficile d’être au point sur

biologiques et des moyens de traitement et de prévention

toutes les spécialités et plus particulière-

sur une échelle internationale.

ment en maladies infectieuses où l’on croise un nombre de pathologies assez importantes. Cela permet d’avoir

Une aide à la décision ? Pourquoi faire ? Les médecins

rapidement une information précise et à jour, issue d’une

ne sont-ils pas réfractaires ?

base de connaissance internationale.

Non, au contraire ! C’est un outil de plus. La décision

Cette utilisation est-elle quotidienne ? Oui ! Cela devient un réflexe ! Dans le service, il est beaucoup utilisé. Nous avons une patientèle présentant un panel de pathologies vastes et on ne peut pas être au niveau d’information maximum tout le temps et sur tout, d’où l’intérêt de l’outil. Le diagnostic n’est pas forcément plus rapide mais l’accès à l’information l’est et accompagne le processus de décision. Quel est, selon vous, l’intérêt d’une telle base (fiabilité,

thérapeutique s’appuie sur la clinique, la biologie et sur les données scientifiques et UpToDate est un outil de plus pour arriver au bon diagnostic et donc au bon traitement. Cela fait partie d’un panel d’outils pour prendre une décision. La base est en anglais. Est-ce un point fort ou un point faible ? Depuis peu, le moteur de recherche inclut les mots français. Dans notre formation, on est obligé de travailler sur la base scientifique internationale qui est en anglais. Donc ce n’est pas un frein.

source d’information actuali-

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

sée, graphiques calculateurs,

Quels seraient, selon vous, les axes d’améliorations

échanges...) ?

possibles ?

Je note principalement la fiabi-

Je n’ai pas eu de moment où il m’a manqué quelque

lité scientifique, avec des réfé-

chose ! L’accès à l’information recherchée est simple et

rences sur les articles récents

l’ergonomie générale adaptée à nos besoins.

Entretien avec Vincent Pinon, Pharmacien Praticien Hospitalier au CHU de Clermont-Ferrand

Paroles d’expert

VIDAL Hoptimal

un portail d’information « optimal » sur le médicament De façon naturelle, les technologies du numérique s’installent au cœur des Établissements de Santé. Les bases de données médicamenteuses, et en particulier l’historique dictionnaire VIDAL, sont remplacés par des applications informatiques offrant de multiples fonctionnalités et assurant un rôle précieux dans la sécurisation globale du circuit du médicament. VIDAL HOPTIMAL® en est un bon exemple. Entretien avec Vincent Pinon, Pharmacien Praticien Hospitalier au CHU de Clermont-Ferrand. Qui dit numérique dit mobilité ! La base est-elle utilisée sur différents supports (PC, tablettes, smartphone) ? VIDAL Hoptimal® est accessible depuis tous nos ordinateurs : les PC de bureau classiques mais également

DH MAGAZINE –

Le passage du papier au

numérique est une évolution naturelle mais pas sans conséquences sur les activités métiers. Comment les médecins ont-ils abordé la transition entre l’historique VIDAL papier et les applications numériques ? L’acceptation de cette aide a-t-elle été simple ? Vincent Pinon − Le VIDAL sous-forme numérique est présent sur l’établissement depuis près de 5 ans. Il a été mis en place pour faire la transition des dictionnaires papier vers un outil électronique. L’objectif était, à l’époque,

les PC portables fonctionnant en Wi-fi et montés sur les chariots des médecins ou ceux des infirmiers. Certains de nos « jeunes prescripteurs » ont téléchargé l’application mobile sur leur smartphone mais il s’agit d’une démarche individuelle car nous n’avons pas de solution mobile institutionnelle. La prescription médicale est un élément crucial de la pratique clinique. Que vous apporte cet outil en termes de sécurité et d’accès à la connaissance ? Quels sont

de réaliser des économies sur les tarifs de commandes

les avantages de la base dans la pratique médicale

des dictionnaires papier en passant à un abonnement

quotidienne ?

électronique unique. Le choix s’est porté sur VIDAL de

À côté de l’accès par l’intranet, la base de données est

manière naturelle – conservation du nom, de la présen-

intégrée au logiciel de prescription des médecins pour

tation des monographies... Ainsi le « choc culturel » du

accéder directement aux informations mais également

passage du papier au numérique s’est fait en douceur !

signaler un risque par rapport au profil du patient ou aux

L’acceptation a été bonne car l’intranet de l’établissement

autres médicaments ; il en est de même pour le logiciel

rendait l’information disponible partout avec une fré-

des infirmiers afin de vérifier à partir du plan de soins, les

quence de mise à jour supérieure au papier.

conditions de perfusion d’un injectable par exemple. VIDAL a d’ailleurs réalisé avec nos collègues du CHU

Et sur les améliorations ?

de Rouen un travail spécifique sur des regroupements

Progressivement, la base s’est enrichie pour devenir avec

homogènes de médicaments facilitant le paramétrage

VIDAL Hoptimal , un portail plus général d’accès à l’infor-

et le fonctionnement des alertes dans notre logiciel de

mation sur le médicament mais également d’accès à des

prescription.

connaissances plus vastes sur la médecine.

Les logiciels de base de données des

Pour les médicaments, il est ainsi facile de trouver les

médicaments ont chacun leur spécificité. Pour

équivalents présents au livret de l’établissement, la cor-

les pharmaciens, nous utilisons une autre

respondance avec les médicaments étrangers, les docu-

base intégrée à notre logiciel métier et c’est

ments de l‘établissement tels que les ordonnances por-

une troisième base qui assure la conversion

tant le référentiel de bon usage.

entre les unités de prescription (ex : UI), les

Pour la médecine, il est possible d’accéder aux

syn-

unités de dispensation (ex : seringue préremplie) et celles

thèses VIDAL Recos® sur les diagnostics et traitements

d’administration (ex : ml).

différentiels ainsi qu’à UpToDate une base sur la pratique

L’objectif étant une sécurisation « optimale » au niveau de

médicale en lien avec les publications récentes.

la prescription, de la dispensation et de l’administration ! n

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

CHI de Compiègne-Noyon

Établissement de Compiègne

Reportage de Philippe Koenig, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

reportage Une fusion réussie Après deux ans de direction commune qui ont permis de rapprocher les équipes, d'harmoniser les pratiques et de créer une nouvelle culture d'établissement dans un souci constant de recherche de la qualité des soins, le Centre Hospitalier de Compiègne-Noyon a vu officiellement le jour le 1er janvier 2013. DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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REPORTAGE DH : ch de Compiègne-noyon (oise)

Le résultat de la patience

Une dynamique de fusion bien préparée Entretien avec Brigitte Duval, Directrice générale Effective depuis le 1er janvier 2013, la fusion des Centres Hospitaliers de Compiègne et de Noyon a donné naissance au Centre Hospitalier Intercommunal CompiègneNoyon. Précédée d’une direction commune instituée en janvier 2011, déjà confiée à Brigitte Duval, actuelle directrice générale du CHCN, la fusion a bénéficié de l’antériorité d’une dynamique de coopération fondée sur le développement de pratiques et activités communes aux deux établissements. Brigitte Duval nous a exposé la genèse quelquefois difficile de la fusion, ses enjeux et ses gains évidents.

Un diagnostic sans ambiguïté

avec le CH de Compiègne est validé par le Conseil de surveillance et la CME du CH de Noyon. La période de direction commune a permis de mener à bien ce rapprochement pour rendre possible une fusion entre deux établissements de taille et de culture différentes mais aux bassins de vie similaires et aux activités complémentaires.

Une harmonisation nécessaire pour faire naître une synergie entre les deux sites

La constitution de services supports communs a permis d’harmoniser les systèmes informatiques et de regrouper les services techniques et médico-techniques.

Le projet de rapprochement est né du diagnostic de

Il en a été de même pour la mise en place de navettes

l'activité du CH de Noyon. En octobre 2010, en raison des

entre les deux sites et pour une réflexion

difficultés rencontrées en termes de recrutement et de

logistique

volume d’activité, la situation financière dégradée remet

laboratoire et stérilisation ont été réunis.

en cause la pérennité de l’établissement. L’alternative

La mutualisation des compétences a

est claire : réalisation d’une activité suffisante ou

favorisé le développement de pratiques et

restructuration. Des mesures annoncées par l’ARS

activités communes ainsi que la mise en

début 2012 préfigurent l’arrêt de l’obstétrique, le nombre

place d’équipes partagées, notamment

de naissances n’étant pas suffisant pour garantir la

médicales, intervenant sur les deux

sécurité des prises en charge. En 2012, le départ du seul

sites. La direction commune des deux

chirurgien temps plein remet en cause la continuité de

établissements a permis de faire évoluer

l'activité du bloc opératoire en hospitalisation complète.

les modes de gestion, conformément à la

Pharmacie,

politique de certification impulsée depuis Malgré l'opposition virulente de certains élus, la

longtemps au CH de Compiègne.

communauté médicale et soignante de l'établissement est consciente de la complexité de cette situation et de

Si les équipes soignantes, en particulier

l’intérêt d'une fusion avec le CH de Compiègne, distant

celles du CH de Noyon ont légitimement

de 30 km, pour garantir la pérennité d’un service public

fait valoir quelques craintes, davantage

hospitalier de proximité. Le projet de rapprochement

liées aux questions d’ordre social, la

Chiffre 2012

80 108

passages aux urgences CHI Compiègne - Noyon

approfondie.

1102 lits au CHCN 810 - site Compiègne et 292 - site Noyon 11 salles d'opération 8 - site Compiègne et 3 - site Noyon 9131interventions 4 salles d'accouchement 1583 naissances 2551 agents dont 401 médecins

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de Compiègne-noyon (oise)

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Établissement de Noyon

Cette période a favorisé le développement d’une culture commune et d’un sentiment d’appartenance aux valeurs et enjeux d’un nouvel établissement. période de direction commune leur a permis de prendre conscience de l’intérêt d’une fusion. Le rapprochement des deux établissements leur permet de poursuivre leur activité dans de meilleures conditions et avec la garantie de sa pérennité. Cette période a favorisé le développement d’une culture commune et d’un sentiment d’appartenance aux valeurs et enjeux d’un nouvel établissement. Les équipes soignantes ont pu constater que l'assurance qui leur avait été donnée de pouvoir rester sur leur lieu d’exercice d’origine était respectée. La « facilitation » de mutations intersites choisies et non subies, de même que le respect de l’identité du site de Noyon, a paradoxalement incité certains personnels à solliciter leur affectation au CH de Compiègne. Brigitte Duval ne cache pas cependant que la période précédant la fusion a été quelquefois éprouvante pour les équipes de direction et les CME des deux établissements qui ont dû fournir un travail considérable et renforcer leur politique de communication auprès des

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personnels pour les accompagner dans la construction du nouvel établissement. Elle remarque toutefois que, près de six mois après la fusion, ces moments difficiles s'estompent. S'est imposée la conviction partagée que le nouvel établissement est né d'un effort collectif des deux communautés, dans l'égalité et le respect réciproque, comme le symbolise le choix du logo du nouveau CH, auquel le personnel a été invité à participer. La réussite de la fusion des deux établissements prouve que les rapprochements des établissements de santé peuvent constituer une réponse adéquate aux

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100

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

difficultés de démographie médicale et d'accessibilité aux soins tout en permettant de garantir une meilleure qualité de la prise en charge des patients.

REPORTAGE DH : ch de Compiègne-noyon (oise)

Proximité et qualité

Une « fusion gagnante » avec une offre de soins de proximité et de qualité dans le cadre de filières organisées. Chef du service de médecine polyvalente et exprésident de CME du CH de Noyon, le Dr Georges Diab met en avant les arguments ayant incité à mener à bien le rapprochement des deux établissements et leur fusion. Le Projet d'établissement, validé par la CME en juin, permet de les identifier clairement. D’un point de vue organisationnel, l’établissement a opté pour un redécoupage des pôles, permettant

Entretien avec Dr Odile Faraldi, présidente de la CME, Dr Georges Diab, président de la CME de Noyon et Dr Oma Belkhodja, chef de service des Urgences, vice-président de la CME

une organisation polaire unique aux deux sites. Ceci favorisant le développement d’une culture hospitalière commune avec des équipes communes, des pratiques harmonisées et des responsabilités partagées.

de Noyon pour des consultations spécialisées et des avis. Les nouveaux recrutements communs nécessaires au renforcement des équipes médicales permettent désormais de proposer des recours dans de nouvelles

Depuis plus d'un an et demi, les deux services des urgences ne font plus qu'un. Par exemple, s’agissant des urgences, les équipes des deux sites ont très tôt œuvré à un rapprochement. Comme l'explique le Dr Omar Belkhodja, chef de service des Urgences, vice-président de la CME, elles ont fait appel à l'expertise d'un chercheur de l'UTC (Université Technologique de Compiègne) spécialisé dans la fusion

spécialités telles l’ORL ou la neurologie. C'est une évolution considérable pour l'offre de soins sur le site de Noyon qui ne bénéficiait jusque-là que de généralistes. En effet, en l’absence de spécialistes, un établissement de cette dimension est confronté à l'impossibilité de procéder à de nouveaux recrutements, tant pour des raisons d'attractivité que de coûts et risque d’impacter lourdement son fonctionnement par ces difficultés. Tout au contraire, l'existence d'une équipe médicale commune est elle-même un élément d'attractivité pour

d'organisations. Les équipes se sont réunies à tous les niveaux afin de déterminer une méthodologie de travail commune, sur deux sites différents. Depuis plus d'un an et demi, ces deux services ne font plus qu'un.

Dynamique du recrutement médical Le Dr Odile Faraldi, présidente de la CME du nouveau CH insiste sur l’intérêt de ce rapprochement en termes de niveau de recours et de continuité des soins. La fusion a en effet permis d'impulser une dynamique dans le recrutement médical. Sur la base du volontariat, les équipes médicales peuvent ainsi se rendre sur le site

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

101

REPORTAGE DH : ch de Compiègne-noyon (oise)

le recrutement de nouveaux médecins dont une partie exercera sur les deux sites. Le temps médical partagé n'est pas une nouveauté. Depuis plus de 5 ans, plusieurs spécialistes (notamment en orthopédie) exerçaient déjà, à temps partagé, entre et Compiègne et Noyon. La mise en place d’équipes médicales communes stables permet de proposer des soins spécialisés de qualité sur le site de Noyon, à un coût moindre que le recours aux vacations intérimaires. Cela n'a été possible que grâce à la constitution d'outils et de protocoles communs. L'harmonisation des systèmes d'information, notamment pour le dossier patient, a permis un partage d'information plus efficient avec un dossier patient unique et la construction d'un parcours de soins entre les deux établissements. La population du bassin du site de Noyon prend peu à peu conscience de l'existence de ces filières de soins. Odile Faraldi souligne que l'augmentation de la fréquentation des consultations à Noyon est un signe de la pertinence de la mise en place d'une offre de soins spécialisés de proximité répondant aux attentes de la population. Le gain est évident avec une prise en charge de proximité de qualité

Rapidité

et synergies

équivalente à celle du site de Compiègne. Par exemple, le service des urgences du site de Noyon dispose d'un

La rapidité et la qualité de la prise en charge sont

système de télé-scanner permettant la transmission et

accrues et un transfert sanitaire aux seules fins d'un

l’interprétation, sur le site de Compiègne, des examens

examen n'est plus nécessaire. Pour les patients résidant

de patients admis sur le site de Noyon.

dans le bassin noyonnais, la complémentarité entre les deux sites est d’autant plus évidente lorsque les prises

De telles synergies permettent d'équilibrer les charges d'activité des deux sites pour répondre de manière uniforme aux demandes de l'ensemble du territoire.

en charge d'aval et d'amont sont réalisées à Noyon et les actes opératoires à Compiègne. Ainsi, le site de Noyon dispose d'une offre de chirurgie ambulatoire, mais également de consultations préopératoires et anesthésiques. En cas d’hospitalisation complète, l’intervention est réalisée sur le site de Compiègne puis le patient bénéficie d'un suivi ou de séances de chimiothérapie dans le cadre de la cancérologie sur le site de Noyon. Il en va de même pour les accouchements qui ont lieu dans le service de maternité du site de Compiègne mais dont la préparation et le suivi peuvent être organisés sur le site de Noyon. De telles synergies permettent

d'équilibrer

les

charges

d'activité des deux sites pour répondre de manière uniforme aux demandes de l'ensemble du territoire desservi par le Centre hospitalier intercommunal. Pour les personnels soignants, cette fusion a apporté une amélioration objective. Force est de reconnaître la sécurisation des soins et le gain en compétences. D'ailleurs,

les

équipes

connu de départ massif.

102

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

n'ont

pas

REPORTAGE DH : ch de Compiègne-noyon (oise)

L’appropriation

d’une nouvelle culture L'accompagnement des personnels : une garantie pour la cohésion des équipes dans un CH multi-site. Loïc Delastre et France Mezrouh expliquent comment les personnels ont abordé le rapprochement et la fusion des deux établissements en mettant l'accent sur le rôle cardinal de l'encadrement de proximité dans l'accompagnement des équipes.

est simple : que le personnel comprenne l'opération de fusion et ses enjeux et s'approprie la nouvelle structure. Concernant les personnels d'encadrement et de direction, il s'agit de concilier la fusion des deux établissements et la prise en compte des appréhensions et des représentations des agents.

La crainte d’une perte d’identité

Entretien avec Loïc Delastre, DRH du CH Intercommunal de Compiègne-Noyon et France Mezrouh, Coordinatrice générale des soins

La mise en place d'une Bourse des Emplois Vacants commune au moment de l’instauration d’une direction commune des CH de Compiègne et de Noyon a facilité la prise en compte des demandes de mutations inter-sites.

Il est compréhensible que les personnels aient pu avoir

Cette organisation, sur la seule base du volontariat, a

des sentiments partagés, parfois confus face à la fusion.

rassuré les équipes sur les garanties données lors de

Si elle permet l'amélioration de la prise en charge en

la genèse du projet, à savoir la possibilité de continuer

mutualisant les compétences, elle suscite également

à exercer sur son site d'origine ou d'être accompagné

des difficultés particulières qui tiennent en premier

en cas de volonté de changement. Les nouveaux

lieu aux appréhensions des agents. La crainte du

recrutements sont quant à eux organisés sur la base

changement et de la perte d'identité de l'établissement

d'un travail possible sur les deux sites du CH.

dans lequel on travaille renvoient à l'existence de cultures fortes et solidement ancrées. En même temps, les agents étaient conscients de la nécessité d’impulser de nouveaux projets pour le CH de Noyon afin de garantir la pérennité d'une activité sanitaire sur ce site. Ils ont compris l'opportunité d'avoir des activités nouvelles et

La mise en place d'une Bourse des Emplois Vacants a facilité la prise en compte des demandes de mutations inter-sites.

de la mise en place d'un parcours du patient plus fluide. Les personnels ont été sensibles à l'intérêt du Pour la Coordinatrice générale des soins, la principale

rapprochement en terme de déploiement d'activités

crainte des personnels résidait dans la mobilité forcée.

nouvelles et donc de pérennisation de l'emploi. Il a

Cette question revenait de manière récurrente au cours

fallu identifier et adopter, sur les deux sites, le niveau

des conversations et des échanges avec l'encadrement.

d'expertise le plus adapté aux nouvelles fonctions.

C'est là que le management de proximité trouve toute

Pour les personnels de Noyon, cela a été l'occasion de

sa place : accompagner et rassurer les agents dans

bénéficier de l'expertise du site de Compiègne pour

ce changement fort en lui donnant du sens. L'objectif

permettre d'améliorer la qualité de la prise en charge.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

103

REPORTAGE DH : ch de Compiègne-noyon (oise)

L'accès à la formation professionnelle a été rendu

le site de Compiègne et ses équipes. C'est d'abord la

plus aisé en raison d'une masse critique d'agents plus

crainte de la mobilité géographique qui a prévalu. Le rôle

importante, alors qu'auparavant toutes les demandes de

des groupes de travail communs a permis de mettre en

formation ne pouvaient aboutir. Le CH intercommunal

évidence ce que le positionnement et les pratiques du

dispose désormais de deux IFAS, sur chacun des sites

site de Noyon pouvaient apporter au CH Compiègne.

et d'un IFSI à Compiègne.

Les valeurs et pratiques de proximité du site se sont peu à peu imposées aux équipes des deux sites comme intéressantes dans la prise en charge des patients, alors

Valeurs et pratiques Dans le cadre de la préparation de la fusion, des groupes de travail communs ont été constitués sur des thématiques précises. Cet échange de pratiques et de protocoles a permis d’harmoniser et d'articuler l'ensemble des soins dans des filières intégrées afin de fluidifier la prise en charge du patient. Cette construction partagée de protocoles communs s'est faite dans le respect de l'identité d'origine de chacun. Il ne s'agissait pas d'additionner deux cultures ou de substituer l'une à l'autre, mais d'en construire une nouvelle. L'accompagnement des équipes a permis de valoriser leurs savoir-faire et d'éviter de nourrir le sentiment d'une concurrence entre les deux sites et d'une éventuelle prévalence du site de Compiègne. Il n'est pas aisé de fédérer et de rassembler des équipes qui ne travaillent

qu'elles pensaient ne pas en avoir besoin, aux prémices du projet.

Tous volontaires ! L'implication de l'encadrement dans la mise en œuvre du projet a pris d'autant plus de relief pour les équipes que de nombreux cadres soignants ont été volontaires pour travailler sur les deux sites. Se rendre sur un site inconnu et y rencontrer le personnel a permis aux équipes de mieux appréhender leur appartenance à des équipes communes aux deux sites. Le changement volontaire de site a permis également à certains personnels de donner une nouvelle impulsion à leur carrière, parfois en changeant de secteur, voire de profession. Il a fallu prêter toute son attention aux projets de ces personnes pour les accompagner au mieux. Très concrètement, le seul effet de contraste de taille entre les deux établissements a pu insécuriser les agents qui, dans un premier temps,

pas ensemble ; il ne suffit pas d’acter leur unicité. La mise

avaient du mal à s'orienter (comme tout nouvel arrivant

en place des groupes de travail, les multiples réunions

dans une structure hospitalière d'une certaine ampleur)

et rencontres entre les équipes n'ont été possibles que

ou à identifier leurs interlocuteurs. Là encore, savoir que

grâce à la proximité managériale. La présence (fixe ou

le chef de service et le cadre de soin sont les mêmes

ponctuelle) des directeurs sur le site de Noyon ainsi

que ceux qui interviennent sur son site d'origine est un

que la mise en place d'un directeur référent de site ont

élément propre à rassurer et à encourager les demandes

été nécessaires. France Mezrouh fait remarquer que

de mobilité vers l'autre site.

son affectation d'origine au CH de Noyon a contribué à rassurer les équipes avec lesquelles elle avait déjà

La direction commune pendant deux ans était une étape

travaillé.

indispensable pour rapprocher les deux établissements et leurs cultures, pour leur permettre de s'apprivoiser en construisant un rapport de confiance. Cela a rendu

Le rôle des groupes de travail communs a permis de mettre en évidence ce que le positionnement et les pratiques du site de Noyon pouvaient apporter au CH Compiègne.

possible l'identification et la mise en place de réponses à cette double difficulté d'harmonisation des pratiques techniques de travail et d'acculturation. France Mezrouh rappelle que, réticentes au départ, les équipes de Noyon étaient à ce point engagées dans la dynamique de rapprochement qu'elles ont craint, un moment, que la

104

Si l’on comprend les appréhensions et les gains

fusion ne puisse avoir lieu.

escomptés par les équipes de Noyon, il est de prime

Ce qui atteste du chemin parcouru ensemble ! Les

abord plus difficile d'identifier la position des équipes

craintes traditionnelles d'une telle opération se sont

Compiègnoises. Pour Loïc Delastre, le DRH, il importait

avérées infondées ! Pour l'emploi, la fusion n'a pas

pourtant de prendre en compte leurs représentations

entraîné de compression du personnel, au contraire. Les

pour mener à bien le projet de rapprochement. En effet,

exigences nouvelles en qualité des soins et en sécurité

ces équipes ne voyaient pas toujours, de leur point de

dues à la mise en place de nouvelles activités à Noyon

vue, l'intérêt du nouvel établissement. Elles étaient dans

ont suscité la création de postes. L'absentéisme qui

la crainte que cela ne pèse sur le fonctionnement en

joue souvent un rôle d'indicateur social sensible n'a pas

place. Il a fallu un intérêt certain à ce changement pour

non plus progressé, et cela sur aucun des deux sites.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de Compiègne-noyon (oise)

Une dynamique de fusion

L'articulation entre le processus de fusion et la mise à niveau des systèmes d'information. Si la fusion des deux CH s'est appuyée sur une réflexion approfondie des systèmes d'information, le CH de Compiègne avait déjà beaucoup avancé : gestion de la prise en charge médicamenteuse, dossier patient... Dès 2010, un terminal multimédia était présent au lit de chaque patient, permettant la commande de repas, avec pour objectif l’accessibilité au dossier patient et à l’éducation thérapeutique. Le projet phare qui sous-tend la démarche actuelle est de faire du patient un acteur à part entière de sa prise en charge.

Entretien avec Christelle Bourson, Directrice des affaires générales chargée des dossiers qualité/risque, Dr Anne-Marie Liebbe, Chef de pôle de la pharmacie, Chef de pôle support et chef de service de la PUI, Rodrigue Alexander, Directeur adjoint chargé de la performance, des systèmes d’information et de la contractualisation interne

L'uniformisation des systèmes

global avec le CHU d'Amiens et le CH de Beauvais qui

d'information, un chantier indispensable

aussi l’informatique pour sa gestion et son pilotage :

disposent du même système d'information. Le CH utilise tableaux de bord, comptabilité analytique conforme à la

Avec la fusion, l'uniformisation des systèmes d'informa-

base d'Angers... En effet, il est aujourd’hui possible de

tion s'est avérée déterminante. Au moment de la mise

suivre l'activité d'un point de vue quantitatif et qualitatif,

en direction commune des deux établissements, aucune

mais la démarche est « chronophage » en raison de la

application n'était commune hormis en radiologie et

spécificité des logiciels pour chaque type d'activité. Les

quelques éléments en pharmacie. Ainsi, il a fallu uni-

requêtes individuelles prennent naturellement plus de

formiser les pratiques dans la gestion administrative du

temps et limitent l'exploitation des données qui s'étendent

patient, la prise en charge médicamenteuse, faciliter les

à l'heure actuelle uniquement sur l'année n et n-1.

échanges entre les sites et mettre en œuvre des procédures qui facilitent la gestion des flux et le transfert des patients. Bien sûr, l’ensemble exige une optimisation rigoureuse des coûts de maintenance et d'exploitation. La première mise en commun s'est faite le 1er janvier 2012 pour les ressources humaines, avec un même outil

Au moment de la mise en direction commune des deux établissements, aucune application n'était commune.

informatique bien qu’avec des bases différentes. Elle a été suivie par la mise en commun des systèmes d’information en biologie, du codage PMSI, du circuit du médicament : prescription, traçabilité de l’administration des

Un tableau de bord prospectif pour des délégations efficaces

médicaments. Par ailleurs, la mise en place de la téléradiologie permet un fonctionnement 24h/24h du scanner

Dans le domaine de la gestion, l'informatisation s'articule

avec l'analyse des examens à Compiègne.

avec la gouvernance des pôles. La mise en œuvre d'un tableau de bord informatique multidimensionnel

En 2013, la gestion économique et le dossier informatisé

automatisé capable de croiser les informations d'activité,

du patient ont été déployés à Noyon à l’identique de

de dépenses et de recettes, permettra de favoriser

Compiègne. Le dossier patient informatisé est un

l’autonomie des chefs de pôles sur l’analyse des

chantier qui dépasse celui du rapprochement des deux

données, avec des études non seulement rétrospectives

établissements. Il s’intègre en effet dans un projet

mais surtout prospectives.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

105

REPORTAGE DH : ch de Compiègne-noyon (oise)

De nombreuses rencontres entre les chefs de pôles, la DRH, la direction des soins et la direction chargée du contrôle de gestion doivent venir valider des pistes vers la contractualisation dans l’établissement. Pour y parvenir, seule une information fiable et prospective peut appuyer une telle démarche. L'enjeu est d'importance et permettra une vraie

commissions (Comedims, CLIN, CLUD…). Sur le site de

gouvernance fondée sur la subsidiarité : les décisions

Compiègne, cette politique a été menée avec succès

pourront s'appuyer sur la connaissance détaillée de leurs

jusqu'à obtenir la certification ISO pour la stérilisation

services par les chefs de pôle et l'appui de l'expertise

et la production de médicaments pour les cures de

des directions transversales. Ainsi, si la délégation aux

chimiothérapie. La pharmacie se prépare à la certification

pôles de la totalité de la masse salariale peut être un frein

pour la fin de l'année 2013.

en termes d’efficience et de temps dévolu, celle des mensualités de remplacement est clairement un gain. De la même manière, la gestion du plan de formation, des investissements biomédicaux et de l'acquisition du petit matériel médical de moins de 2 000 € se fait au niveau déconcentré des pôles. C'est le moyen d'aboutir à des arbitrages dont la légitimité est plus forte pour tous parce qu'elle se fonde sur la connaissance intime

L'informatisation de la pharmacie, un exemple

d'harmonisation des pratiques au service de la qualité des soins

du travail des équipes. Là où d'autres établissements

L'informatisation est un exemple concret du changement

font preuve de réticences dans la réalité des délégations

impulsé par la fusion dans une politique globale de qualité.

aux pôles, le CH de Compiègne-Noyon est clairement

Le postulat de base a été de consacrer le temps infirmier

engagé comme l'atteste son Projet d'établissement

au patient. Ainsi, l’automatisation de la préparation des

et souhaite aller plus loin dans les délégations. De

doses à administrer pour les médicaments à forme orale

nombreuses rencontres entre les chefs de pôles, la

sèche par la mise en place d’un automate interfacé avec la

DRH, la direction des soins et la direction chargée du

prescription informatisée est en cours de généralisation

contrôle de gestion doivent venir valider des pistes

parallèlement à la mise en place d’armoires sécurisées

vers la contractualisation dans l’établissement. Pour

dans les unités de soins, pour faciliter la gestion des

y parvenir, seule une information fiable et prospective

dotations. Cette automatisation des formes sèches

peut appuyer une telle démarche.

permettra de réinvestir les ressources humaines pharmaceutiques dans la sécurité de la préparation des

perspective

l'informatisation

des

données

injectables (insuline, héparine, anesthésiques) avec

médicales et de gestion et son articulation avec la

un impact attendu sur la iatrogénie médicamenteuse,

contractualisation interne n'a de sens que si elle a pour

notamment pour les unités de soins et d’hébergement

finalité de s'inscrire dans une démarche qualité et de

médicalisé accueillant des personnes âgées.

gestion des risques. Le CH de Compiègne a une culture importante dans ce domaine issue de la conception du

Anne-Marie Liebbe se félicite de l'adaptabilité et de

« nouvel hôpital », de l'emménagement en 1996 et de

la participation des équipes à l'informatisation de la

l'investissement des équipes dans l'accréditation dès

prise en charge médicamenteuse sur le site de Noyon.

1998. La politique de la qualité est basée sur quatre

La démarche de PUI unique et de développement de

axes déterminants : satisfaction des usagers – clients

l’informatisation a été précédée par l'homogénéisation

externes,

professionnels

des stocks et la suppression de 50% des références

externes –, maîtrise des risques, réduction des délais

pour lever une réserve majeure de la HAS. Avec

de toute nature, efficience de la gestion et du parcours

la fusion, le site de Noyon a gagné en terme de

du patient.

performance hospitalière. Pour elle, cela n'a été possible

partenaires

internes

qu'en raison de l'absence de cloisonnement entre les

106

Dans le cadre de la fusion, la démarche qualité a été

acteurs et une vision stratégique et institutionnelle

d'autant plus prégnante que la HAS avait émis des

des différentes équipes. La gestion des risques

réserves majeures sur le CH de Noyon. L'objectif a

et de la qualité est devenue une préoccupation

été d'assurer une même qualité de la prise en charge

commune comme l'atteste la politique volontariste de

sur tous les sites du CH. Des équipes transversales

l'établissement pour la formation de tous, encadrement

d'expertise sont communes aux deux sites ainsi que les

comme médecins, à la gestion du risque.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de Compiègne-noyon (oise)

Ancrage

dans le territoire Comprendre les liens entre le CH de Compiègne-Noyon et son territoire La vision stratégique à l'œuvre dans le nouvel établissement ne s'arrête pas aux portes de ses deux hôpitaux. La fusion des CH de Noyon et Compiègne prend tout son sens quand on considère l'inscription du nouvel établissement dans son territoire. Par la synergie impulsée et les coopérations initiées depuis longtemps, le CH de Compiègne-Noyon propose des filières de soins intégrées qui répondent aux besoins de proximité et de recours de la population du territoire du nord-est de l'Oise. dans l’ensemble des zones géographiques proches

Entretien avec

de Compiègne vient compléter l'offre d'accueil avec Julie Chollet-

Une CHT pour appuyer l'offre

le Centre Fournier-Sarlovèze à Compiègne : 242 lits

de soin au sud du territoire

d'EHPAD et 73 lits d'USLD dont 30 lits dédiés aux

Si Noyon se trouve à 30 km au nord de Compiègne, le CH de Crépy-en-Valois n’est qu’à 24 km mais... au sud.

patients atteints de la maladie d’Alzheimer, répartis en Unité d’Hébergement Renforcée (UHR) et en Unité Spécialisée Alzheimer (USA). Situé à Compiègne sur le

La Communauté Hospitalière de Territoire, créée en avril

site originel de l’Hôpital Saint-Joseph, cet établissement

2012, entre les CH de Crépy-en-Valois, de Compiègne

récemment restauré, permet de proposer une offre de

et de Noyon, pérennise une relation ancienne (signée

soins alternative avec un Pôle d'Activités et de Soins

en 2008) appuyée sur une Fédération Médicale Inter-

Adaptés (PASA), un espace Snoezelen, 6 places d’accueil

Hospitalière.

de jour et 5 places d’hébergement temporaire. Le site

Cottenceau, Directrice de l’Hôpital de Crépy-enValois et Magalie RiesserTassery, Directrice du Centre Fournier-Sarlovèze

de Noyon dispose de deux résidences (Saint-Romuald et Ces

coopérations

entre

les

établissements

sont

nombreuses et variées. Ainsi la participation du Président

Saint-François) offrant 145 lits d'EHPAD, 47 lits d'USLD, 6 places d'accueil de jour et un PASA.

de CME du CH de Crépy au staff du service de SSR du site de Compiègne. Ou l’accès direct des patients de Crépy au service de court séjour permettant de promouvoir le service compiégnois auprès des patients de Crépy. Les neurologues de Compiègne proposent des consultations à Crépy. Ce dernier bénéficie d’un demi-

L’ensemble de ces coopérations permettent au CH de Compiègne-Noyon de développer une filière gériatrique intégrée et de s’ancrer sur l’ensemble du territoire du nord-est de l'Oise.

poste de gériatre mis à sa disposition par Compiègne. L'équipe

Compiègne

Enfin, 3 structures réparties en 4 sites sont organisées

intervient à Crépy. Le dossier patient informatisé

opérationnelle

d'hygiène

en direction commune avec le CH de Compiègne-

commun permet une plus grande efficience de la prise

Noyon (EHPAD d’Attichy/Tracy-le-Mont, de Cuts et

en charge du patient dans une véritable filière de soins

de Beaulieu-les-Fontaines) et entourent les deux

entre les deux établissements. Les fonctions support

hôpitaux aux frontières du département. Outre la

sont mutualisées, ainsi le CH de Crépy ne dispose pas

garantie de places d'aval sur l’ensemble du territoire,

de SI propre ou de service de restauration, mais profite

la direction commune a favorisé la mise en place

de ceux du CH de Compiègne-Noyon.

d'une politique commune d'animation et de projets. L'harmonisation des documents utilisés avec des

L’ensemble de ces coopérations permettent au CH de

référentiels et des indicateurs communs rend possible

Compiègne-Noyon de développer une filière gériatrique

la déclinaison, dans ces établissements, des mêmes

intégrée et de s’ancrer sur l’ensemble du territoire

démarches qualité. Un marché commun a d’ailleurs

du nord-est de l'Oise. L'existence de places d'aval

été conclu pour l'évaluation externe de 2014.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

107

Reportage d'Erwann Paul, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

108

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

reportage CH de Mont de Marsan La fin du « Landais à roulettes » Le Centre Hospitalier de Mont de Marsan n’a eu de cesse ces dernières années de développer son activité afin d’offrir des services de santé de qualité et de proximité à la population landaise. La fatalité qui contraignait les Landais à se faire soigner loin de leur lieu de vie n’est plus de mise. Le Centre Hospitalier a mené une politique ambitieuse de développement médical et s’est inscrit dans une véritable dynamique territoriale. Pour autant, cet essor n’a pas laissé de côté des prises en charges novatrices notamment dans le domaine psychiatrique.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

109

emplacement rĂŠservĂŠ

110

DH Magazine 147 / 3Ă¨me trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

La fin

du « Landais à roulettes » Le CH de Mont de Marsan a développé des coopérations et des équipements partagés afin d’étendre son activité et d’améliorer le service rendu à la population. Entretien avec Alain Sœur, Directeur général Mont de Marsan possède un caractère géographique particulier. C’est une clairière au cœur du territoire landais. Les 380 000 habitants sont répartis sur l’un des départements les plus vastes du territoire métropolitain. Pendant des années, la population n’a été traitée que comme « un malade à roulettes » qui était déplacé en dehors du territoire pour toute prise en charge ou examen. Pour se faire soigner, elle était obligée d’aller à Bayonne ou à Pau voire de se rendre sur le pôle bordelais composé d’un CHU et de très nombreuses cliniques. De même, le département des Pyrénées Atlantiques attirait de nombreux patients du fait d’un suréquipement lié à la bipolarité – Béarn et Pays Basque – du territoire. Tous ces pôles environnants avaient besoin d’un « glacis sanitaire »

De même, la fusion entre l’hôpital Layné et l’hôpital

pour se développer.

service et d’attirer des professionnels. L’inauguration

Sainte Anne, en 2000, était cruciale pour maintenir un pôle attractif et de taille critique dans les Landes. Elle s’est faite sans troubles sociaux car les personnels avaient conscience du positionnement fragile de leur établissement. Ce mouvement incarne la volonté d’un pôle sanitaire important afin de peser sur les décisions politiques. Les Landes étaient le dernier département de France à ne pas posséder de services de médecine nucléaire. Or, ces méthodes sont moins invasives et permettent de suivre l’évolution du traitement, notamment en oncologie et en cardiologie. Un travail important a été mené avec le CHU de Bordeaux et notamment le Professeur Bordenave afin d’installer ce en 2014 du service, grâce à des temps partagés de PH

Un positionnement à affirmer et affermir Discipline par discipline, le CH de Mont de Marsan a dû trouver sa place et justifier son développement d’activité. Ce positionnement nouveau était nécessaire

entre le CHU et le CH de Mont de Marsan, ouvre toutes les voies diagnostiques.

Une stratégie de coopération offensive

dans les disciplines où chaque minute compte pour le patient. Il a été justifié a posteriori par l’élaboration

Le CH de Mont de Marsan a développé des coopérations

des seuils de temps pour une prise en charge. Ainsi,

et des équipements partagés afin d’étendre son activité

une Unité Neuro-Vasculaire a été créée afin de mettre

et d’améliorer le service rendu à la population. Cette

en œuvre des activités de thrombolyse. Grâce à une

démarche est ancienne et s’était traduite par la création

seconde IRM et à la formation des professionnels,

d’un Syndicat Interhospitalier. Ce dernier avait permis au

les patients admis pour des problèmes neurologiques

territoire landais de disposer d’une première IRM avant

peuvent bénéficier de cette technologie à tout moment.

d’autres départements de la région. La Communauté

Le système d’imagerie PACS permet la transmission

Hospitalière de Territoire (CHT) des Landes a vu le jour

des images au CHU de Bordeaux et le transfert rapide si

au début de l’année de 2012. Elle a succédé au Syndicat

une neuro-chirurgie est nécessaire.

Inter-Hospitalier et comprend les CH de Mont de Marsan,

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

111

REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

de Dax, de St Sever et le pôle gériatrique de Morcenx.

l’attractivité des pôles hospitaliers. Les praticiens

Pour Alain Sœur, la CHT n’a pas de sens sans l’existence

recherchent, avant tout, un travail en groupe et des

des Fédérations Médicales Interhospitalières (FMI) qui

équipes de taille conséquente.

en forment ses structures de base. Le directoire de la CHT a vocation à définir la politique générale et à créer les conditions des échanges. La CHT a une fonction essentiellement politique alors que les FMI sont des

Les logiques fonctionnelles qui sous-tendent la construction des hôpitaux ne doivent pas annihiler toute vision humaniste et esthétique pour l’hôpital.

Des restructurations

permanentes au service d’une ambition de proximité et de qualité L’hôpital de Mont de Marsan s’est restructuré au fil des années. Le stade voisinant l’hôpital vient d’être acheté. Ainsi, l’hôpital n’aura pas besoin d’être reconstruit à

outils, non indépendants de la CHT, pour rendre concret le projet médical. Pour Alain Sœur, « les fédérations créent l’évidence et permettent aux équipes de se rencontrer ». La CHT ne peut exister et fonctionner que s’il existe des équipes de territoire. Les FMI incarnent le caractère territorial de la médecine. Par exemple, la FMI de psychiatrie facilite la mise en place d’une politique de

l’extérieur de la ville. Cette « dernière frontière » permet au CH de disposer de 1,5 hectare constructible en plein centre-ville. Le schéma directeur de l’hôpital prévoit son extension en plein centre ville. L’hôpital peut donc se restructurer en milieu urbain. Le CH a maintenant les moyens de ses ambitions en matière de développement et de proximité.

santé mentale au niveau du département. Elle permet le développement des actions au quotidien pour le suivi des malades et la restructuration de la gestion médicale

Un hôpital beau

au niveau du département.

et signifiant

Une culture commune en construction

Le programme de construction du CH doit être structurant non seulement pour l’hôpital mais il doit aussi être signifiant quant à la place de l’hôpital dans la ville. En effet, les hôpitaux marquent le paysage urbain sur plusieurs

112

L’avenir de la CHT réside dans la mise en commun

générations. Les constructions hospitalières ne doivent

d’outils de gestion et l’instauration d’un sentiment

pas, selon Alain Sœur, abandonner l’objectif d’embellir la

d’appartenance. Un concours entre les établissements

ville. Les bâtiments publics véhiculent une image au sein

a été lancé afin de trouver un logo à la CHT. Celui-ci

des villes. Les logiques fonctionnelles qui sous-tendent

pourra donner un supplément d’âme à cette coopération

la construction des hôpitaux ne doivent pas annihiler

et à l’incarner. Cette logique de regroupement renforce

toute vision humaniste et esthétique pour l’hôpital.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

Ouvrir les portes et les fenêtres

Une révolution doit avoir lieu : la communication et les regards doivent être tournés vers la ville.

L’axe principal du projet médical de l’établissement est l’ouverture de l’hôpital vers la ville. Ce positionnement

Entretien avec Marie-Pierre Brechet, Présidente de la Commission Médicale d’Établissement

veut accélérer une prise de conscience : l’hôpital n’est qu’un des maillons du parcours de soins. Le patient y vient mais n’y vit pas. Une révolution doit avoir lieu :

Un plan de développement des activités a été élaboré

la communication et les regards doivent être tournés

discipline par discipline. Sont particulièrement ciblées

vers la ville. Pour améliorer le parcours de soins, des

les pathologies qui représentent les plus grands

newsletters adressées aux médecins de ville ont été

risques pour les populations. Ainsi, l’hôpital renforce

créés et les commissions ville-hôpital ont vu leurs rôles

son service d’oncologie car le cancer est une des

accentués. Ces dernières ont un rôle pratico-pratique et

maladies à la prévalence la plus élevée. De même,

se concentrent sur les besoins respectifs des médecins

un service de cardiologie interventionnelle a été créé

de ville et des hospitaliers. Ainsi, la télémédecine et la

afin de développer les activités de coronarographie et

messagerie sécurisée apparaissent comme des priorités

d’angioplastie. La création de cette filière complète aura

pour tous les professionnels. Toutes les solutions

pour effet de diminuer la perte de chances des patients

envisagées ont un unique impératif : la simplicité de

et la qualité du suivi des populations. Ainsi, le transfert

mise en œuvre. Ces éléments ont, par conséquent, été

vers Pau – qui augmentait le temps d’attente avant

repris dans le projet médical.

une prise en charge – n’est plus nécessaire pour les coronarographies et les angioplasties.

La création de cette filière complète aura pour effet de diminuer la perte de chances des patients et la qualité du suivi des populations.

Un hôpital en dynamique De nouvelles activités au CH de Mont de Marsan. Au premier février 2014, un département de médecine nucléaire ouvrira ses portes. Deux médecins nucléaires – en poste partagé avec le CHU de Bordeaux – viendront agrandir

renforcer

l’équipe

médicale

landaise.

Une telle ouverture nécessite une communication importante vers les professionnels extérieurs mais aussi de l’hôpital. Les différents examens ne devront plus être envoyés vers d’autres centres mais effectués par l’hôpital. Cette communication doit aussi aller à la rencontre des patients.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

113

REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

Des Fédérations Médicales

Inter-hospitalières dynamiques et structurantes

Vers des coopérations avec le secteur privé Un axe futur de la CHT concerne le travail avec le secteur

La CHT facilite le développement des activités à travers

privé. Pour Marie-Pierre Bréchet, il ne faut pas faire

la mise en œuvre de synergies inter-hospitalières. Le

preuve de « dogmatisme » sur le sujet et promouvoir

premier projet médical de la Communauté Hospitalière de Territoire (CHT) a été centré sur les complémentarités entre les deux centres hospitaliers du territoire – Dax et Mont de Marsan –. Par exemple, en cardiologie toute l’activité de rythmologie est effectuée par le CH de Dax alors que les angioplasties ont lieu au CH de Mont de Marsan. Néanmoins, les Fédérations Médicales Inter-hospitalières (FMI) permettent des avancées plus rapides et plus concrètes que la CHT. Elles existaient avant la CHT. Elles

un système créant un égal accès des soins – publics ou privés – à tous. Il sera difficile dans l’avenir de maintenir des activités de stérilisation sur chaque plateau technique à Mont de Marsan. Une coopération entre le CH de Mont de Marsan et la clinique présente sur la ville apparaît aussi nécessaire qu’inéluctable. De même, le deuxième IRM présent au CH de Mont de Marsan a été obtenue grâce à une coopération public-privé.

Une pharmacienne à la tête d’une CME, un positionnement particulier

s’incarnent dans des projets médicaux. Par exemple, la FMI de cardiologie a facilité le travail entre tous les

La présence d’une pharmacienne à la tête de la CME

services d’urgences afin de couvrir l’ensemble du

entraîne des spécificités dans le positionnement

territoire. Celle de neurologie a accéléré la mise en place

institutionnel. Les pharmaciens ont l’habitude de travailler

des deux UNV du territoire afin de limiter la perte de chances des patients. Ces fédérations permettent une « interconnaissance » des professionnels que ce soit les chefs de service, les médecins ou les cadres de santé. La présence d’un directeur dans la FMI, ou attaché à celle-ci, est un véritable plus, notamment pour en structurer l’organisation et la manière de travailler. Elles encouragent la protocolisation des prises en charges médicales ou l’instauration d’astreintes communes

114

sur les questions médico-économiques et sur la gestion des risques à la différence d’une partie du corps médical. Marie-Pierre Bréchet remarque, toutefois, qu’un des leviers pour faire prendre conscience de la prégnance du médico-économique réside dans les comptes de résultats analytiques. Ces derniers permettent la mise en regard des activités par rapports aux coûts. Afin de faire évoluer certains dossiers – comme la gestion des temps médicaux – la présidente de CME a annoncé qu’elle ne ferait qu’un seul mandat afin de ne pas être

comme c’est le cas en chirurgie vasculaire. Selon la

pris dans « les jeux de réélection ». Par ailleurs, elle

présidente de la CME, il faudra – néanmoins – aller plus

note les spécificités de la loi HPST qui ne demande le

loin en intégrant ces FMI dans le projet médical de la CHT

vote du bureau de CME que dans un nombre limité de

ou en créant des GCS. Qui plus est, elle prône une plus

cas. Sur la plupart des sujets, seule la consultation est

grande coordination des directions et des mutualisations

de règle et le président de CME peut, par conséquent,

dans certains domaines.

faire avancer les dossiers qu’il juge prioritaires.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

Une psychiatrie

dynamique et novatrice Une des spécificités de la prise en charge à Mont de Marsan est que toute l’hospitalisation intra-hospitalière est intersectorielle.

Entretien avec Denise Desbordes, cadre supérieure de santé en psychiatrie

Les CH de Mont de Marsan et Dax gèrent 4 secteurs de

de deux infirmières. Celle-ci est amenée à se déplacer

psychiatrie adulte et 2 secteurs de pédopsychiatrie soit

dans les différents EHPAD de la ville, aux domiciles des

231 lits d’hospitalisation. L’hôpital de Mont de Marsan a

personnes et dans les services de soins de l’hôpital. Il

la charge de 3 secteurs extrahospitaliers adultes, d’un

faut distinguer cette équipe de l’unité mobile de gériatrie

secteur de pédopsychiatrie et 216 lits d’hospitalisation

qui exerce à l’intérieur de l’hôpital Layné et qui n’est

complète. Depuis 2007, lors de la mise en place du

pas spécialisée en psychiatrie. Les équipes mobiles

pôle de psychiatrie, les deux établissements a opéré de

d’intervention cherchent à éviter les hospitalisations

grands changements organisationnels.

des personnes âgées, à soutenir les équipes par une intervention précoce et, quand cela est inévitable, à

Une inter-sectorisation exigeante et réfléchie Une des spécificités de la prise en charge à Mont de Marsan est que toute l’hospitalisation intra-hospitalière est intersectorielle. Le parcours de soins du patient est, de cette manière, clarifié et coordonné. Le patient peut être admis sous contrainte dans un pavillon fermé, ou

préparer les hospitalisations. Elles peuvent travailler sur signalement ou en première intention. Elles permettent une première prise en charge du patient avant que celuici soit vu par un gériatre et un psychiatre. Ces deux infirmières, qui ont passé un DU de gérontopsychiatrie et disposent de protocoles d’intervention, aident les familles et les EHPAD pour le retour au domicile après les hospitalisations. Des conventions sont signées avec les EHPAD et avec les services de gériatrie. Un contrat

dans l’un des pavillons d’hospitalisation libre, selon sa

« inter-pôles » a également été signé entre les pôles de

pathologie. Ces trois types d’accompagnement sont

gériatrie et de psychiatrie.

valables pour les quatre secteurs psychiatriques dont le CH à la charge. Pour ce faire, neuf unités de soins de type pavillonnaire sont à disposition. La volonté d’aménager les prises en charges et de les adapter aux caractéristiques des patients ne s’arrête pas là. On peut en citer quelques exemples.

La prise en charge

de la psychiatrie du sujet âgé Il a été créé un pavillon intersectoriel de 18 lits de psychiatrie du sujets âgés. Il faut différencier cette problématique de la géronto-psychiatrie, et de la gériatrie qui sont plus axées sur les problématiques de démence et d’Alzheimer. Le dispositif est complété depuis quelques mois par une équipe mobile d’intervention composée

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

115

REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

Hospitalier et pénitentiaire : deux mondes à marier

peur. Le temps judiciaire n’est jamais le même que le temps médical. Non seulement, la plus grande présence de détenus modifie la demande en soins du milieu carcéral mais elle a des conséquences sur la sociologie

La création, en 2009, d’un centre pénitentiaire de

de la ville, le portrait épidémiologique de la population

690 places – contre 80 auparavant – a profondément

et sur la demande de soins psychiatriques puisqu’un

modifié la demande en soins psychiatriques pour des

certain nombre de détenus restent dans la région de

personnes détenues sur le territoire. Le CH a dû mettre

Mont de Marsan au terme de leur peine.

en place des réponses novatrices concernant le monde pénitentiaire. La place de la psychiatrie dans le milieu pénitentiaire a trop souvent été sous-estimée. Ainsi, un dispositif d’hospitalisation particulier a été créé pour les détenus. Un pavillon allie des conditions spécifiques de

Entre la pédopsychiatrie

et la sectorisation : une prise en charge novatrice des adolescents

sécurité aux exigences liées aux soins. Il est composé de 6 lits pour les détenus et fonctionne dans une unité

Une autre prise en charge novatrice du CH de Mont

de 30 lits au total. Outre les six lits réservés pour les

de Marsan concerne l’hospitalisation complète des

détenus, 24 lits accueillent les personnes hospitalisées

adolescents.

sous contrainte pour de très longues périodes (levées

en charge en hospitalisation complète : 4 dans un

d’écrou, personnes reconnues irresponsables). Ils

pavillon fermé de court séjour d’admission et 6 dans

permettent l’hospitalisation des patients détenus dans

un autre pavillon en séjour prolongé. Dans ce dernier,

des conditions satisfaisantes de prises en charge. Ils

4 éducateurs spécialisés du Conseil Général ont été mis

sont hospitalisés dans des locaux et avec des personnes

à disposition de l’hôpital pour préparer et accompagner

qui permettent d’assurer une qualité de soins adaptée.

les patients lors de leur sortie d’institution. Ils

Certains patients peuvent être adressés, en dernier

travaillent aussi bien à l’hôpital Sainte-Anne que dans

recours, à l’Unité pour Malades Difficiles de Cadillac.

certains centres d’hébergement extrahospitalier. Une

Dix

adolescents

peuvent

être

pris

réflexion commune et conséquente a été menée sur La prise en charge des détenus demande des

les « référentiels métiers » des deux professions

infrastructures et des moyens particuliers. Les détenus

d’infirmiers et d’éducateurs spécialisés afin de cerner

rencontrent à intervalle régulier le juge des libertés et

la plus value des deux métiers et surtout du travail en

de l’application des peines. Au CH de Mont de Marsan,

commun. Ces activités résultent de questionnements

50 % des entretiens se font sur place et 50 % au tribunal

différents : les éducateurs spécialisés cherchent à

selon les disponibilités des juges et l’état de santé du

mobiliser les ressources du patient afin de faciliter sa vie

patient. Néanmoins, de telles contraintes peuvent être

courante alors que les IDE veulent identifier les freins

lourdes à gérer pour des patients hospitalisés sous

au développement du patient. La prise en charge des

contrainte. Elles sont souvent sources de stress et de

adolescents est possible grâce à des partenariats très étroits avec les services sociaux du Conseil Général ou de l’État. Un réel maillage du territoire est organisé pour les adolescents avec une Équipe Mobile Adolescent adossée à un hôpital de jour en ville.

Vers un accompagnement des handicapés psychiques ?

L’hôpital a comme projet de développer une maison d’accueil spécialisée afin d’offrir des prises en charges adaptées

pour

les

personnes

handicapées.

Les

professionnels de psychiatrie veulent améliorer, en collaboration avec les travailleurs du secteur médicosocial, le parcours de ces patients très particuliers. Le but de cette structure est de prendre en charge les troubles du comportement avant qu’ils ne dégénèrent et d’assister les différentes structures médicosociales du département.

116

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

L’hôpital numérique

Les demandes des différents professionnels étaient semblables et concernaient de manière principale l’ergonomie et la flexibilité de l’outil.

Entretien avec Philippe Viard, Directeur du système d’information

Une harmonisation

Un choix collectif

informatique ancienne

et audacieux

La fusion entre l’hôpital psychiatrique et un hôpital

Au cours de l’appel d’offre, les candidats ont été invités

général a été mise en œuvre en 2000. L’unification des

à présenter leur produit sur le site du CH de Mont de

systèmes d’information a été l’un des grands chantiers

Marsan en ateliers consacrés aux divers métiers :

préalables à cette opération. Il a concerné, en premier

pharmaciens, DIM, secrétaires, soignants, et médecins.

lieu, les applications administratives telles que la paye,

La participation des différentes équipes à cette phase

la facturation, la commande ou la gestion administrative

de travail préliminaire et de choix a été importante.

des patients. Un logiciel commun de gestion du temps

Le groupe de travail a veillé à éviter un logiciel trop

de travail a été mis en place dans un second temps.

spécifique à une spécialité particulière et qui poserait par la suite des problèmes d’interface avec le dossier patient général.

Un dossier patient unique

précurseur

Par exemple, la solution d’un logiciel spécialisé pour les prescriptions de médicaments n’a pas été retenue. Les demandes des différents professionnels étaient semblables et concernaient de manière principale

Le CH dispose, actuellement, d’un unique dossier

l’ergonomie et la flexibilité de l’outil. Il fallait éviter un

patient. Il permet une saisie décentralisée des courriers,

« produit patchwork » sans vue d’ensemble ou un produit

des diagnostics et des actes. Même si, au moment de

dont le suivi commercial pourrait laisser à désirer. Ainsi,

la fusion, ce logiciel offrait également la consultation

la santé financière des éditeurs, leurs références et leur

des résultats de laboratoire et des comptes rendus des

développement ont été pris en compte.

actes d’imagerie, il restait un outil utilisé a posteriori pour saisir les informations règlementaires. La tenue du

Le choix du logiciel « Crossway » a été guidé par

dossier patient n’était pas possible en temps réel. Le

cette analyse. L’expérience acquise par l’éditeur dans

processus de certification de 2004 a conduit à l’émission

le domaine du PMSI, de la gestion des courriers et

d’une réserve sur la tenue du dossier patient et a permis

des rendez-vous garantissait une non-régression par

des avancées significatives. Dans le même temps les

rapport à l’application précédente. Le pari concernait

pharmaciens de l’établissement avaient élaboré un

sa performance dans le domaine des prescriptions, de

projet de sécurisation du circuit du médicament. Cette

la sécurisation du médicament et du dossier de soins.

réflexion a été élargie grâce à un cadre supérieur de

L’application ne présentait, alors, aucune référence

santé chargé de la qualité et à une intense réflexion

opérationnelle.

interne sur l’interopérabilité des systèmes informatiques

« Pastel » qui génère le numéro de venue et la gestion

et du dossier patient. Un groupe de travail comportant

administrative du patient. En retour, les différents actes

des médecins, des soignants, une pharmacienne et

et compte rendus sont accessibles par « Crossway »

un informaticien a été constitué afin de déterminer un

dans ce dossier patient cœur. L’atout majeur du logiciel

logiciel idoine. Il a effectué un tour de France préliminaire

réside dans le contrôle efficace des prescriptions. Un

pour étudier un projet de Dossier Patient Informatisé.

outil propre à la pharmacie est, par conséquent, superflu.

cœur

dossier

patient

est

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

117

REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

Un passage dans la douceur du système d’in-

formation

Le démarrage du logiciel a été mis en œuvre au mois de janvier 2007. Le but premier était de ne pas avoir un logiciel régressif. Toutes les informations de l’ancien système d’information ont été récupérées. De nom-

France depuis 5 ans. La particularité du CH de Mont de

breuses formations – notamment de formateurs relais –

Marsan concerne la pleine intégration du PACS dans le

avaient été organisées préalablement à cette mise en

dossier patient. Le PACS permet, aussi, au patient et aux

œuvre. Le palier 2 de la mise en place a concerné la mise

médecins généralistes d’accéder à ces radiographies.

en œuvre des prescriptions médicales dématérialisées. Un service avait été choisi pour tester la délivrance de prescriptions, le plan de soin numérique et la validation des ordonnances. L’appropriation de l’outil informatique, notamment lors des visites médicales et infirmières, a été bonne puisqu’il n’est plus utilisé de formulaires papiers.

Des enjeux plus globaux

Un hôpital en avance sur les do-

maines cibles du plan hôpital numérique Grâce à la mise en place du DPI et du PACS, l’hôpital est bien positionné par rapport aux domaines cibles du plan Hôpital Numérique. Paradoxalement, un travail plus important reste à mener pour satisfaire les prérequis de celui-ci. Si le domaine « Identité–Mouvement » est

Un déploiement à aussi grande échelle est encore rare

logiquement bien couvert, une réflexion relativement

dans les hôpitaux français et conduit à découvrir souvent

importante reste à mener pour formaliser les dispositions

de nouveaux problèmes : caractère « capricieux » de la

mises en œuvre sur les autres domaines. Les échéances

couverture Wi-fi, problème de performances engendrées

prochaines viendront des CPOM et des campagnes de

par le nombre de dossiers et leur volume (notamment

certification des comptes et de leur guide des systèmes

dans les services de long séjour), difficulté à mettre en

d’informations. Les investissements passés et la formation

place certaines interfaces. Ainsi, sur le site de Nouvielle

du personnel rendent ses objectifs très réalisables.

l’épaisseur des murs a obligé la mise en place de bornes Wi-fi relais plus nombreuses.

De l’imagerie de haute résolution à disposition

Une ouverture

vers l’extérieur nécessaire Néanmoins, certains chantiers particuliers restent à mener. L’enjeu principal de l’hôpital numérique concerne l’ouver-

118

Un système novateur de suivi de résultats d’imagerie a

ture vers le monde extérieur. La question de l’extrahospi-

été mis en œuvre depuis 2007 : le PACS. Il permet l’envoi

talier se pose avec acuité. Permettre l’accès à Crossway

de séries d’images à haute résolution. Deux avantages

en situation de mobilité nécessite la mise en place d’une

cruciaux apparaissent : la qualité de l’imagerie et la mise

infrastructure appropriée d’accès sécurisé. Des développe-

à disposition de nombreuses coupes différentes. Ainsi,

ments sont en cours pour communiquer certaines infor-

le praticien peut faire défiler les coupes d’IRM depuis

mations de Crossway au DMP ou aux médecins traitants

son service ou depuis la salle de bloc. Ce système

par messagerie sécurisée. Ce sont les prémices de ce que

permet, par exemple, la lecture des clichés faits au

devra être un jour le véritable dossier patient renseigné et

centre pénitentiaire (UCSA) par des praticiens présents

utilisé en collaboration par les divers professionnels. Pour

sur le site de Layné ou les conférences – tous les

cela, les médecins devraient être non seulement formés

lundis – entre les professionnels d’oncologie de Dax,

mais également habitués au logiciel. Il faudrait en générali-

de Bayonne et de Mont de Marsan. On a constaté une

ser l’usage au lieu de ne l’utiliser que pour quelques patients

baisse de la mortalité des personnes atteintes d’AVC.

comme c’est le cas actuellement (maison de retraite).

Les images d’IRM sont interprétées rapidement ce

Dans le cadre de la CHT, des discussions sont en cours

qui permet de réaliser la thrombolyse dans les délais

pour harmoniser l’archivage des clichés. Le partage d’in-

requis ou de transférer le patient si l’acte chirurgical

formations pourrait aussi exister avec des établissements

est nécessaire. Ce système tend à se développer en

n’appartenant pas à la CHT comme Bayonne et Pau.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

Déménager ou rester ?

En cohérence avec le schéma directeur en cours d’élaboration, des opérations majeures de restructuration et de mise en conformité ont été engagées pour une dépense de 6.7 millions d’euros en travaux et 4.6 millions en équipements Entretien avec et seront terminées début 2014 François Fontanel,

Directeurs des services techniques

L’hôpital de Mont de Marsan a écrit son plan directeur

ration, des opérations majeures de restructuration et de

dans les années 1990. L’alternative entre la restructura-

mise en conformité ont été engagées pour une dépense

tion de l’hôpital et la construction d’un hôpital neuf s’était

de 6.7 millions d’euros en travaux et 4.6 millions en équi-

posée avant le lancement de l’opération de travaux. La

pements et seront terminées début 2014 :

restructuration in situ a été privilégiée du fait de son coût

• L’extension du service d’imagerie médicale avec la

moindre et de sa réalisation par phase. Cette dernière

création d’un secteur réservé à l’imagerie de coupes per-

assurait une faisabilité en termes de fonctionnalité et de

mettant l’installation de 2 IRM répondant ainsi au besoin

financement. La réalisation de ce plan directeur a permis

croissant de cette activité ;

de restructurer une partie importante du site.

• La restructuration et l’extension de la réanimation avec

Pour répondre au nouveau projet médical, à l’évolution

création de lits de suite. Les locaux actuels dataient en ef-

des contraintes techniques et réglementaires, un nou-

fet de 1980 et, malgré plusieurs réhabilitations, ne permet-

veau schéma directeur a été engagé en 2012. L’hôpital

taient plus de répondre à l’accentuation de la technicité de

ne cessant de s’agrandir depuis une cinquantaine d’an-

cette discipline et à l’évolution des réglementations ;

nées, et malgré l’obligation incontournable de rationali-

• La restructuration et l’extension de l’unité de soins

ser les surfaces, il était devenu évident que la place allait

intensifs avec la création d’un plateau technique de car-

manquer pour développer l’ensemble de ces projets.

diologie intégrant les activités de coronarographie et de

Pour répondre à ces besoins, l’acquisition d’un ancien

cathétérisme, ainsi que les consultations et explorations

terrain de rugby d’une surface de 14 000 m² a été réali-

fonctionnelles.

sée début 2013. Cette acquisition foncière d’une valeur de 1 million d’euros a été compensée par la vente de 46 000 m² de terrains situés derrière l’hôpital Sainte Anne – dont la ville avait besoin pour des projets routiers – et d’un château désaffecté bâti sur 10 ha de terrains agricoles. Le coût de cette opération immobilière d’ampleur est donc presque neutre pour le CH.

Un politique de travaux ambitieuse et continue

Le CH de Mont de Marsan se développe et se restructure continuellement pour s’adapter aux besoins de la population landaise qui croît de manière régulière. Afin de maintenir une prise en charge de qualité et de proximité des

Un autre des grands chantiers concerne la création d’un

habitants, de nombreuses opérations de travaux ont été

département de médecine nucléaire. Ce projet straté-

réalisées ces dernières années comme la construction d’un

gique pour le centre hospitalier de Mont de Marsan a

nouveau plateau de l’urgence ou comme la restructuration

pu voir le jour grâce à l’appui du CHRU de Bordeaux et

de l’ensemble des services d’hospitalisation de chirurgie.

la volonté des acteurs politiques d’avoir une offre pu-

En cohérence avec le schéma directeur en cours d’élabo-

blique de santé dans ce domaine. Ce nouveau service DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

119

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DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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REPORTAGE DH : ch de Mont de marsan (Landes)

Site de l'hôpital Sainte Anne

est aménagé dans les locaux disponibles du bâtiment des urgences avec un plateau technique de 900 m2 au rez-de-jardin et l’ensemble des installations techniques au niveau - 2 : traitement des effluents, traitement d’air, stockage des déchets, etc. L’activité débutera début 2014

Dans les projets de constructions futures, le CH fait le pari des énergies renouvelables. Un des projets novateurs conduit en partenariat avec la ville de Mont de Marsan.

avec une caméra de scintigraphie. La deuxième caméra sera installée peu après et accompagnera la montée en charge. Ces équipements sont loués 7 ans avec possibilité d’extension pour 3-4 années supplémentaires. Ils représentent une dépense d’environ 1,3 millions d’euros. La location du matériel permet de soulager la section d’investissement tout en garantissant le renouvellement régulier. Conformément au SROS, une réserve foncière est prévue, dès à présent, dans ce plateau technique, afin d’accueillir la TEP. Ces aménagements et installa-

des blocs opératoires. La restructuration et l’extension des activités de stérilisation, la mise en conformité des postes de SSPI, et l’intégration des activités d’endoscopie dans le bloc opératoire ont été planifiées pour fin 2015. La sécurisation et la mise en conformité du bloc obstétrical avec création d’une salle de césarienne est également prévue sur 2014.

tions techniques très sophistiqués ont été réalisés avec

Un établissement engagé

le soutien de l’Agence de Sureté Nucléaire (ASN) mais

dans le développement durable

aussi d’équipes spécialisées du CHU de Bordeaux ou de cabinets privés. Les choix techniques comme les choix de

Dans les projets de constructions futures, le CH fait le pari

matériel ont été effectués de manière collective. Un méde-

des énergies renouvelables. Un des projets novateurs

cin nucléaire, un radio-physicien, une radio-pharmacienne,

conduit en partenariat avec la ville de Mont de Marsan,

un directeur et un ingénieur biomédical ont, ainsi, collaboré

concerne le développement de la géothermie, déjà ins-

à ces décisions.

tallée, sur le site de l’hôpital Sainte Anne. Actuellement, 250 m3 d’eau sont prélevés à 1400 m de profondeur. Il

Une réorganisation des blocs à venir

est prévu d’étendre cette exploitation et d’installer sur ce site une serre photovoltaïque. Le schéma directeur a aussi prévu de déplacer la chaufferie existante sur le

L’ensemble des travaux entrepris par le CH accompagne

site de l’hôpital Laynë, Des études sont en cours pour

le développement des activités médicales. Ainsi, beau-

l’installation de d’une nouvelle centrale d’énergie avec

coup de réaménagements sont prévus dans le domaine

l’objectif de développer la biomasse (chauffage bois).

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

121

Reportage d'Erwann Paul, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

122

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

reportage

CH de Mulhouse Un CH au service de son territoire Depuis plusieurs années, le Centre Hospitalier de Mulhouse mène de nombreuses actions tournées vers son territoire de Santé : création de filières de soins, projets de pôle en partenariat avec des acteurs extérieurs, rédaction d’un projet médical commun, etc. Toutes ces actions visent à l’amélioration de l’offre de soins et une meilleure prise en charge de la population.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de mulhouse (Haut-Rhin)

Ambition Dans le cadre de dynamiques nouvelles, le CH se montre ambitieux

Entretien avec Danielle Portal, Directrice du Centre Hospitalier de Mulhouse À la fin des années 2000, le CH de Mulhouse

la prise en charge des personnes victimes d’AVC.

réfléchissait à son propre projet d'établissement qui

Ce dernier thème, en plus de s’inscrire dans les priorités

s'articulait autour des valeurs de l’établissement, de ses

nationales et du SROS, permettait d’impliquer de

responsabilités envers le territoire et de ses ambitions.

nombreux services (cardiologie, neurologie, imagerie,

Un projet médical commun aux établissements de la

rééducation,…). La filière oncologique visait à valoriser

direction commune (CH de Mulhouse, CH de Thann,

les nombreuses activités déjà existantes tout en

CH de Cernay EHPAD de Bitschwiller-les-Thann) s'est

promouvant le développement d'un pôle public de

alors construit. L'ARH a, alors, demandé à ce que le

cancérologie. Concernant la gérontologie, en Alsace,

projet soit articulé avec le projet de territoire. Il devait

le taux d'hospitalisation des personnes âgées est le

inclure l’ensemble des établissements du territoire

plus élevé de France. Par conséquent, améliorer la

pour ensuite être étendu à la CHT Sud Alsace. Cette

coordination entre les différents acteurs était impératif,

CHT comporte, actuellement, les CH de Mulhouse,

afin non seulement d’optimiser la réponse apportée à

de Cernay, de Pfastatt, de Thann, de Dannemarie, et

chaque usager mais aussi de faciliter la gestion des lits

d'Altkirch. Cette double dynamique créée autour du

d’hospitalisation.

projet d'établissement perdure aujourd’hui.

L'implication du CH de Mulhouse dans la mise en œuvre de filières de soins

Un Centre Hospitalier engagé dans une démarche de projets importante et mobilisatrice Le CH s'est engagé dans une démarche interne,

En septembre 2010, le CH de Mulhouse a conclu un

baptisée « 10 ans / 10 projets », qui vise à concrétiser

contrat performance avec l’Agence Nationale d’Appui

architecturalement les positionnements stratégiques de

à la Performance (ANAP) et l’ARS Alsace portant

l’établissement, inscrits dans le projet d’établissement.

notamment sur la structuration de l’offre de soins à

L'ambition de regrouper sur le même site, toutes les

l’échelle de la CHT Sud-Alsace. Premier CH hors CHRU

activités de MCO a guidé ces orientations stratégiques.

à conclure de tels contrats, l’établissement a mis en

Mais ce mouvement de concentration pouvait aussi

avant, parmi d’autres projets, le développement des

aller au-delà des activités du seul CH de Mulhouse. Par

filières. Sur la dizaine de filières possibles, trois ont été

exemple, la néphrologie connaissant des problèmes aigus

retenues selon des critères de pertinence, de cohérence

de démographie médicale dans le territoire de santé,

et de faisabilité. Après le positionnement de chaque

vont être regroupées sur le site d’Émile Muller, dans un

établissement, le directoire de la CHT a ainsi privilégié

même bâtiment. Et ceci, non seulement les activités de

les domaines de la cancérologie, de la gérontologie et de

néphrologie du CH de Mulhouse mais aussi celles de DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

125

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DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de mulhouse (Haut-Rhin)

dialyse des acteurs privés associatifs ou à but lucratif du secteur. Ce regroupement permettra ainsi au CH de Mulhouse d’accueillir le plus gros centre d’hémodialyse de la région. Un tel regroupement renforcera ainsi la continuité des soins proposée aux patients, notamment en cas de secteur de prise en charge, tout en étant attractif pour de nouveaux professionnels. Se retrouvent aussi, par exemple, dans la démarche 10 ans / 10 projets : • l’implantation d'un TEP-SCAN réalisé en 2010 ; • la création d'un SMUR héliporté disponible depuis 2011 ; • la création d'un institut interrégional de formation aux métiers de la Santé (IFSI, IFAS, métiers de la rééducation). Les projets à venir sont : • L’ouverture de la plus grande structure régionale d’hémodialyse (partenariat CHM / AURAL / DIAVERUM) (ouverture fin 2013) • l'installation d'un laboratoire de microbiologie et la reconstruction des blocs opératoires ; • la création d'un hôpital de jour oncologie hématologie et d’une unité d’hospitalisation en oncologie ; • la mise en place d'urgences psychiatriques et la restauration de tous les bâtiments de psychiatrie ; • le déménagement du pôle Femme-Mère-Enfant :

est totalement complémentaire du directoire et des réunions des directeurs. En plus de ce conseil de direction, chaque directeur a été nommé référent d'un pôle médical tandis que les directeurs médicaux de pôle ont été positionnés comme référents médicaux des pôles admi-

construction d’un nouvel ensemble architectural (début

nistratifs. Ce système de double référencement et les

des travaux 2013)

réunions du conseil de direction permettent l'implication

Tous ces projets ont été soutenus par l'ARH, puis l'ARS

de tous les acteurs dans la gestion de l'établissement.

d’Alsace.

Un établissement qui a saisi toutes les potentialités des pôles

Un établissement qui porte des projets architecturaux ambitieux L'établissement avait effectué d’importants investis-

Le CH de Mulhouse a souhaité créer des pôles médicaux

sements en 1995 mais n'avait plus investi depuis. Un

qui soient de véritables acteurs du management. Aussi,

plan directeur complet avait, alors, été élaboré. Il per-

des postes de directeurs délégués et des postes

dure toujours. Il prévoit notamment le déménagement

d’assistants de gestion ont été créés dans chaque pôle.

de certaines activités (comme le pôle Femme-Mère-En-

Fruits d’une réelle concertation interne, les projets de

fant) du site historique, le Hasenrain, vers le site Émile

chacun des pôles ont été structurés, en trois parties. Une

Muller afin d'y regrouper toutes les activités de MCO. Le

partie concernait des projets internes au pôle, la seconde

Hasenrain devrait conserver les activités administratives

des projets inter-pôles et, enfin, la dernière des projets

ainsi que les séjours longs (gérontologie, psychiatrie).

des pôles en lien avec la CHT. L’ouverture de l’hôpital

Ainsi, les activités de gérontologie seront regroupées

vers son territoire et la poursuite du décloisonnement

au Hasenrain, au sein d'un pôle complet qui bénéficiera

des activités tout comme la recherche de l’efficience ont

de son cadre exceptionnel et de sa proximité avec la

guidé cette démarche. Ces projets ont été officialisés

gare et le centre-ville. La maison médicalisée pour les

dans un document spécifique, les contrats de pôle.

personnes âgées qui a été, historiquement, le premier

Le CH a également créé une instance novatrice : le

élément présent sur le site Émile Muller aura une acti-

conseil de direction. Il réunit l'ensemble des directeurs

vité recentrée sur le SSR. Le déménagement des der-

médicaux de pôles, les directeurs adjoints, le Président

niers services de MCO du Hasenrain vers Émile Muller

de CME et la Directrice de l'établissement. C'est un lieu

sera, aussi, l'occasion de rénover certains bâtiments

d'échanges qui permet de préparer, puis de faciliter le

de psychiatrie et de mettre en œuvre les projets régio-

pilotage de l’ensemble des projets de l'établissement. Il

naux d'investissements en santé mentale.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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REPORTAGE DH : ch de mulhouse (Haut-Rhin)

filière porteuse… pour le cht

L’exemple de la prise en charge des patients victimes d’AVC Le principe fondamental

des relations inter-établissements au sein de la CHT : coopération Un projet médical commun a été défini par les membres des différentes CME de la Communauté Hospitalière de Territoire qui regroupe les 6 établissements de santé publics du Sud Alsace : les

centres hospitaliers de

Mulhouse, de Cernay, de Pfastatt, de Thann, de Pfastatt de Dannemarie, et d'Altkirch. Sa mise en œuvre a permis de structurer l’offre de soins d’un point de vue territorial, à maintenir, développer et renforcer les activités de MCO de proximité tout en favorisant le rapprochement des équipes médicales des différents établissements. La structuration en direction commune des établissements de Mulhouse, de Thann, de Cernay et l'EHPAD de Bischwiller-les-Thann a soutenu et facilité cette démarche.

La création des filières dans le territoire, une ambition portée par la CHT

Entretien avec Dr Jean Sengler, Président de la Commission Médicale d’Établissement et Sophie Feuerstein, Coordinatrice Générale des Soins

Les ambitions de la filière AVC : améliorer le circuit du patient

et réduire le temps de prise en charge

Au vu de l’incidence particulière des AVC et des Accidents Ischémiques Transitoires (AIT) dans le territoire de santé IV en région Alsace, la formalisation d’une filière impliquant tous les acteurs de la chaîne du soin s’est avérée pertinente et cela dès la phase aiguë. Afin d’optimiser le repérage des patients, et de ce fait activer au plus vite un dispositif de prise en charge adapté, le chef de service des urgences a élaboré une procédure spécifique aux patients victimes d’AVC appliquée par les équipes du SAMU en pré-hospitalier sur l’ensemble du territoire. Reposant notamment sur l’utilisation d’une grille visant à établir si le patient est potentiellement éligible à la thrombolyse, cette procédure a permis d’organiser les soins, bien avant la venue du patient au sein de l’hôpital, en permettant

Soucieux de garantir un égal accès aux soins, les praticiens

un contact direct entre le praticien du SAMU présent aux

porteurs du projet médical de la CHT ont souhaité

côtés de la victime, le neurologue voire le radiologue.

s’engager dans la formalisation de filières de soins.

Dans ce cadre, une organisation permettant un accès

Compte tenu des spécificités territoriales et des priorités

directe et rapide, 24h/24, à l’IRM a été mise en place.

de l’Agence Régionale de Santé, exprimées au travers

Un circuit particulier a été organisé au niveau du

des SROS/PRS, trois projets de filières ont été retenus :

service des urgences et un box dédié a été identifié

celle relative à la prise en charge des patients victimes

afin de permettre le conditionnement du patient voire

d’AVC, la filière oncologique et la filière gériatrique. En ce

la réalisation de la thrombolyse dans les meilleures

qui concerne la filière centrée sur les patients victimes

conditions.

d’AVC, qui est pour l’instant la plus aboutie, elle a pour

urgentistes, des neurologues et des équipes de l'Unité

objectif principal d’assurer à tous, quelle que soit sa

Neurovasculaire (UNV) a permis de doubler en neuf mois

localisation sur le territoire, une prise en charge identique

le taux de thrombolyse. Le développement de la filière

et cela du pré-hospitalier jusqu’à la phase de rééducation/

AVC du territoire IV a profité également des relations

réadaptation. Sa mise en place a permis d’améliorer le

étroites qui ont été établies entre les équipes médicales

parcours de soins du patient concerné, d’augmenter le

du Centre Hospitalier de Mulhouse et celles des Hôpitaux

nombre de personnes ayant eu accès à la thrombolyse,

Civils de Colmar (HCC) qui disposent d’un service de

d’améliorer le transfert des patients des services de MCO

neurochirurgie. Des indicateurs opératoires ont été mis

aux services de Soins de Suite et de Réadaptation (SSR),

en place et des moyens de télétransmission créés.

notamment, grâce aux équipes mobiles.

Cette organisation renforcée par l’acquisition récente

L'action

coordonnée

SAMU,

des

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

129

REPORTAGE DH : ch de mulhouse (Haut-Rhin)

d’un hélicoptère a permis de transférer, sur les HCC, de

que la présence d’un médecin rééducateur au sein de

manière rapide, précoce et sécurisée les patients devant

l’équipe d’HAD qui couvre le territoire, complète l’offre

nécessiter une prise en charge en neurochirurgie. Par

de soins en permettant le retour à domicile de patients

ailleurs, la structuration de cette filière a renforcé l’accès,

nécessitant à la fois des soins techniques, d’aides à

par les équipes des services cliniques des différents

la vie mais également d’une prise en charge par des

établissements de santé et des SSR, aux compétences

rééducateurs.

et à l'expertise des médecins rééducateurs du territoire de santé.

La création de la filière

répond à une volonté forte des professionnels d’échanger, de confronter leurs pratiques et de se former Les travaux préparatoires à la mise en place de la filière ont permis de renforcer les liens entre les praticiens et les équipes du territoire concernés par la prise en charge des patients victimes d’AVC. Au travers des échanges et des séances de « confrontation de pratiques », des travaux de formalisation ont été réalisés et des démarches de modélisation des interventions ont pu être menées. Audelà de l’impact de ces travaux sur les relations entre les acteurs des établissements publics de la CHT, il a pu être constaté un renforcement du dialogue avec les

Une plus-value significative dans la prise en charge des

été soutenue par l’ARS au travers d’actions de formation organisées au niveau du département et la déclinaison

patients après la phase aiguë : la mise en place d'équipes mobiles de rééducation

régionale de la campagne nationale de prévention et

Afin de garantir aux patients concernés une prise en charge

pour les personnels médicaux et paramédicaux sur ces

adaptée durant le temps d’hospitalisation (orientation dans les services spécialisés, accès aux professionnels de rééducation et aux plateaux techniques…), d’anticiper et organiser au mieux le retour du patient sur son lieu de vie (domicile ou résidence) une démarche visant à renforcer le positionnement des équipes mobiles « AVC » de rééducation a été menée. Intervenant à la fois en intra hospitalier mais aussi au domicile du patient, ces équipes « AVC » sont composées de médecins

130

praticiens et les soignants libéraux. Cette dynamique a

d’information « AVC – Agir Vite, c’est important » (débats publics, campagnes d’affichages, conférences, articles de presse…). La mise en œuvre du programme local de DPC va permettre la mise en place de formations communes sujets et de cette façon concourir à la pérennisation des actions engagées.

Des résultats très prometteurs

après cinq mois d'existence

Cette filière a déjà permis aux équipes d’atteindre des résultats forts et encourageants. Ainsi, le nombre de thrombolyses a été plus que doublé depuis la création

rééducateurs, d'assistantes sociales, de psychologues,

de la filière, le nombre de passages dans l'Unité

d'ergothérapeutes et d'orthophonistes.

Neurovasculaire fortement augmenté et le parcours

Au travers de la démarche de formalisation de la filière

des patients fluidifié. Sur ces points, la filière a dépassé

AVC, la lisibilité des interventions de ces équipes a été

les attentes de l'ARS. Néanmoins, la mise en place de

améliorée. Le développement d’outils visant à évaluer

cette filière n'apporte pas nécessairement de réponses

le niveau de gravité des AVC, le repérage du potentiel

satisfaisantes pour les personnes atteintes d'AVC massifs.

de récupération a optimisé les orientations vers les

Leur traitement et l’accompagnement dans la phase aiguë

structures adaptées, de faciliter et sécuriser le retour

sont assurés par la filière mais leur prise en charge à leur

à domicile. Par ailleurs, le fait que ces équipes mobiles

sortie de SSR reste compliquée malgré un réseau d'aides

proposent, à la sortie des établissements, des actions

à domicile dense et de nombreuses associations œuvrant

s’inscrivant dans le champ de la réadaptation et de la

sur ce sujet. Le système d'aides aux aidants, malgré une

réinsertion a permis d’accompagner le patient dans un

forte densité dans le territoire de santé, pourrait être

parcours global et complet de prise en charge. À noter,

amélioré ou de nouvelles solutions inventées.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch de mulhouse (Haut-Rhin)

ABOUTISSEMENT La construction du pôle FemmeMère-Enfant, l'aboutissement de 40 ans de projets La construction d'un nouveau pôle Femme-Mère-Enfant (FME) est inscrite dans le plan directeur planifiant, tous

Entretien avec Dr Philippe Weber, Directeur Médical du pôle Femme-Mère-Enfant et Bernard Lauffenburger, Ingénieur Chargé de mission plan Directeur

les projets émanant du projet d'établissement. Cette opération architecturale vient parachever le déménagement des services de MCO du CH de Mulhouse du site du Hasenrain vers le site du Mönchsberg (Émile Muller). Commencé en 1972, la première tranche des bâtiments du site du Mönchsberg avait été livrée en 1976 et la deuxième en 1996. Le plan directeur, élaboré en 1974, comprenait déjà la construction de ce nouveau pôle Femme-Mère-Enfant. Ce nouveau bâtiment permettra le regroupement de toutes les activités du pôle : chirurgie infantile, gynécologie, pédiatrie générale, néo-natalité et l'obstétrique. Les bâtiments pourront être occupés en 2016 après 28 mois de travaux. Ces travaux ont été fi-

Une construction résolument moderne

Le projet architectural a recherché l’obtention des standards HQE (Haute Qualité Environnementale). Par exemple, le traitement de l'air et de l’acoustique ont été étudiés de manière approfondie. Tous les marchés ont été passés avec des clauses environnementales et sociales. Les points forts du projet sont l'intégration architecturale du nouveau bâtiment dans son environnement et dans

nancés sur prêts et participation de l'ARS. Ils se chiffrent

l’existant, le traitement de l'air et la conduite du chantier

à 62 millions d’euros et le total – avec les équipements

(nettoyage des camions, par exemple). À terme, des

biomédicaux et hôteliers – à 75 millions d’euros.

panneaux solaires sont prévus pour chauffer l'eau des bâtiments. Un système spécifique de flux sera créé pour que la fraîcheur de la nuit puisse être restituée en journée.

Une amélioration de la qualité des soins grâce à la proximité

Afin d’accueillir au mieux les patients, les nouvelles

des autres plateaux techniques

celles présentant des grossesses à risques. 90 %

L'installation prévue pour fin 2015 / courant 2016 dans les nouveaux bâtiments va permettre aux services de pédiatrie et d'obstétrique d'obtenir des locaux de taille plus adaptée à la pratique de leurs activités. Ce déménagement permettra aussi de regrouper sur le même site les activités chirurgicales de pédiatrie et d'obstétrique. Les blocs de pédiatrie et d'obstétrique seront dans le nouveau bâtiment – sur le site Émile

chambres

seront

plus

polyvalentes

pourront

accueillir des personnes venant d’accoucher comme des chambres seront des chambres simples. Des lits d'accompagnement sont aussi prévus pour les familles des enfants ainsi que deux chambres « d'hôtels » afin d’accueillir les familles.

Une réalisation

issue d'une démarche participative

Muller – reliés aux blocs généraux et pourront, de ce fait, profiter de la présence, à proximité, d'autres spécialistes.

Le nouveau bâtiment pourra tirer profit de la contiguïté

été mené dans le cadre d’une

des plateaux techniques et des laboratoires. De même,

démarche

la présence, à proximité, immédiate des services de

médecins comme les soignants

réanimation chirurgicale et médicale renforcera la

ont été pleinement intégrés à la

sécurité des soins en cas de complications chez certains

définition et à l'élaboration du

patients. Le regroupement des activités sur un même

projet. Les cadres de santé, les

site permettra, par ailleurs, une rationalisation de

médecins et les agents ont suivi

l'organisation des activités de soins. Ainsi, les services

de nombreuses séances de travail

de néo-natalité et de réanimation néo-natale jouxteront

avec les ingénieurs notamment

les salles d'accouchement.

s’agissant

projet

construction

participative.

des

plans

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futur

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

131

REPORTAGE DH : ch de mulhouse (Haut-Rhin)

Maquette du nouveau pôle Femme-Mère-Enfant, la 3ème tranche de l'hôpital Emile Muller

bâtiment. Pouvoir participer au jury décidant du projet architectural a été très apprécié. Tous ont trouvé cette expérience très enrichissante.

Un projet architectural

• gros œuvre • Genie civil • terrassement • Construction industrielle

Zone Industrielle • 68120 RICHWILLER Tél. : 03 89 52 24 33 Fax : 03 89 50 33 13 Email : contact@gherardi.fr

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Le déménagement des activités de soins du pôle FME vers le site Émile Muller va permettre deux réorganisations majeures dans ce secteur d'activités. Le transfert vers le nouveau bâtiment va s'accompagner d'une réduction de 20 lits avec un passage de la capacité totale du pôle FME de 230 à 210 lits. Cette réduction concerne surtout les activités de gynécologie puisque le nombre de lits de pédiatrie va augmenter. Afin d'accompagner cette ambition, des actions sont nécessaires pour améliorer le séjour des femmes accouchées. En effet, 3 500 naissances pourront être organisées par an contre 2 800 actuellement et avec moins de lits. Un tel effet ciseau ne sera possible que grâce à une adaptation plus fine de la durée de séjour à la situation médicale de la patiente et à l'amélioration du suivi ante et post natal. Mais une augmentation des capacités du plateau technique facilitera cette évolution. Le nouveau bâtiment disposera de deux salles d'accouchement « nature » et d'une salle physiologique. Les activités de pointe et attachées à une maternité de niveau trois seront, par conséquent, présentes au même titre que d'autres types d'accompagnement. À côté de ces 3 salles, 8 salles d'accouchement seront disposées – contre 6 actuellement – ainsi que 2 salles de césariennes contiguës. Dans ce projet, il est également prévu de réorganiser les activités d’accueil et de standard du pôle. La création d'un standard interne vise à dégager les secrétaires du travail de standardiste afin d'assurer d'une part la continuité de la réception téléphonique tout en améliorant la qualité de l’accueil des patients. Un tel projet nécessite aussi, et surtout, la réorganisation des consultations et de la gestion des bureaux. Un accueil commun aux 3 secteurs présents – obstétrique, gynécologie, pédiatrie – dans le nouveau

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DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

bâtiment est prévu à cette fin. Le bureau des admissions ainsi que le service de facturation seront centralisés. Le circuit des patients sera également fluidifié.

REPORTAGE DH : ch de mulhouse (Haut-Rhin)

QUATUOR… de pôle

Un management « pôlaire » et novateur pour une organisation originale

La mise en place des pôles a été longue et assez conflictuelle au CH de Mulhouse. 19 pôles ont été créés ce qui permet d'avoir des pôles de taille réduite. qui le composent. Une telle compréhension réciproque

La création de pôles à taille

permet l'émergence de solutions plus équilibrées entre

humaine a permis la mise en place d’organisations pertinentes Le

pôle

COOOP

(Coordination

des

une culture médicale de l'urgence et une culture plus économique des acteurs administratifs.

prélèvements

d'organes, ORL, Ophtalmologie, Odontologie, Chirurgie Plastique)

fonctionne

manière

satisfaisante

harmonieuse, permettant une vraie plus-value, par exemple, pour le service d’ophtalmologie. En effet, le pôle a permis une amélioration de la prise en charge des patients notamment grâce à une mise en commun de personnels qui facilite les remplacements. D'autre part, des réunions interdisciplinaires ont été mises en place

Du point de vue du corps

médical, les pôles ont deux avantages principaux : une meilleure adaptation des moyens humains à l'activité et l'émergence d'une culture médico-économique

où certains cas cliniques peuvent être abordés. Le pôle

Les pôles permettent la mise en commun des moyens

a permis de formaliser les réunions entre les médecins

humains notamment grâce à une équipe « roulante »

et, par conséquent, d'améliorer la prise en charge des

d'aides-soignants. Le cadre supérieur de pôle a une

patients et d'améliorer les traitements. Les médecins

vision suffisamment exhaustive pour organiser les

sont régulièrement invités aux réunions du quatuor de

remplacements des personnels infirmiers et aides-

pôle.

soignants. Il peut aussi harmoniser les programmes

Le quatuor de pôle est un des éléments innovants de la

de formation et proposer des formations communes à

gestion des pôles au CH de Mulhouse. Il réunit le directeur

toutes les équipes du pôle. Son rôle est central dans la

médical de pôle, le directeur délégué en charge du pôle,

fluidité des organisations. Il mène un suivi régulier des

l'assistant de gestion et le cadre supérieur de pôle. Le

activités du pôle afin d'attribuer au mieux les ressources

rôle de l'assistant de gestion de pôle est incontournable

humaines. Néanmoins, il n'existe pas d'équipes polaires

et primordial. C'est lui qui remplit les différents tableaux

de remplacement mais seulement des enveloppes

de bord (d'activités, de GRH) concernant le pôle. Il

polaires d'heures supplémentaires.

prépare et organise les modifications ou réorganisations

Le pôle a, par ailleurs, permis l'émergence parmi tous

de service. Ainsi, l'élaboration des filières spécifiques

les médecins – et pas uniquement chez les directeurs

pour les urgences ophtalmologiques a été possible

médicaux de pôles – d'une vision médico-économique.

grâce à son action. Le quatuor de pôle n’hésite pas

Ces derniers se sont impliqués dans la gestion

à réunir tous les acteurs pertinents afin de traiter les

économique de l'établissement tout en restant au plus

problématiques se posant au niveau polaire. Les réunions

près de l'activité médicale. Chacun d’eux à un rôle de chef

sont aussi l'occasion pour les différents professionnels

d'orchestre par rapport à ses collègues. Ils ont pu acquérir

d'appréhender, chacun, le métier de l'autre et notamment

de nouvelles compétences qu'elles soient du domaine du

ses spécificités. La richesse majeure du quatuor de pôle

management ou de l'analyse médico-économique des

provient de la diversité des points de vue des membres

activités.

Entretien avec Dr Xavier Nasica, Directeur médical, Pôle Coordination des prélèvements d’organes, ORL, Ophtalmologie, Odontologie, chirurgie Plastique et UACHA EM1 (COOOP), et Catherine Ravinet, Directrice des Ressources Humaines et directrice déléguée du pôle COOOP

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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REPORTAGE DH : ch de mulhouse (Haut-Rhin)

Signature des contrats de pôles, le 25 mars 2013 en présence de Madame Portal, Directrice, Monsieur Habert, directeur de l'Agence régional de Santé d'Alsace, Monsieur Bockel, Président du conseil de surveillance, le Dr Sengler, Président de la CME et de directeurs médicaux de pôle

La vision des acteurs administratifs les structures polaires possèdent des atouts majeurs : l'identification d'un interlocuteur unique et l'immersion dans les services de soins

Selon le directeur fonctionnel rencontré, l’organisation en pôles a permis, à travers le cadre supérieur de pôle, d'avoir un seul interlocuteur par pôle ce qui facilite les rapports quotidiens. Ce sont, par exemple, les cadres supérieurs de pôle qui font la publicité de leurs postes vacants et qui procèdent, en partie, au recrutement des

et du projet médical des services constituant le pôle. Une autre partie des projets de pôle concerne des projets transversaux entre différents pôles. Cette partie crée des liens nécessaires entre les différents secteurs d'activités et les différents pôles de l'hôpital. Enfin, la dernière partie concerne des projets de pôles tournés vers le territoire de santé et les autres établissements de la CHT. Cette partie est l'expression du rôle territorial du CH de Mulhouse et de sa nécessaire ouverture vers le territoire de santé.

Une nouveauté managériale : le Conseil de Direction « pôlaire »

infirmiers. De même, ils disposent d'une enveloppe de

Le conseil de direction réunit tous les mois les

formation pour leur pôle.

directeurs médicaux de pôle et les directeurs adjoints de

La mise en place des pôles a permis une meilleure

l'établissement. Il permet un dialogue constant entre les

contractualisation avec les différents acteurs. Le directeur

différents acteurs de la gestion hospitalière. Cet organe

fonctionnel, dans son rôle de directeur délégué de pôle,

ne se substitue pas à la réunion, toutes les semaines, de

bénéficie d’une réelle opportunité de rapprochement avec

l’ensemble de l’équipe de direction. Il permet une vraie

la vie soignante de l’hôpital. Les réunions des quatuors de

implication des médecins dans la gestion de l'hôpital et la

pôles et les conseils de pôles sont, notamment, l'occasion

création d'un partenariat de gestion.

de rencontrer les personnels des services constituant le pôle. Ces rencontres servent à gérer des problématiques plus quotidiennes et retrouver une facette plus concrète du fonctionnement hospitalier. Le rapprochement des directeurs délégués de pôles des activités médicales

Éviter la création

d'un directeur médical de pôle uniquement gestionnaire

permet un engagement plus fort auprès des acteurs et

134

une compréhension plus juste des difficultés concrètes

La gestion quotidienne des pôles peut être chronophage

que ces derniers peuvent ressentir.

pour les directeurs médicaux de pôle. Si la réduction

Les contrats de pôle ont été un moment fort de la gestion

du nombre de pôles – et donc l’accroissement de leur

de l'hôpital. Ils ont mis autour de la table les médecins,

taille – est souhaitable, elle ne doit pas être trop forte.

les cadres de santé et les directeurs. Ils permettent

Les directeurs de pôle deviendraient alors uniquement

l'intéressement des pôles au développement de l'activité

des gestionnaires de pôle et ne pourraient plus avoir

et de nouvelles techniques. Ils ont un rôle crucial dans

d'activités cliniques qu’ils s’agissent des consultations

la prise en considération de la dimension médico-

ou de l'activité chirurgicale. Un tel état de fait les coupe-

économique de la gestion des établissements. Une partie

rait de leurs collègues et de l'activité quotidienne et pre-

de ces contrats est commune à tous les pôles et a été

mière du pôle. Il apparaît nécessaire que les directeurs

écrite par les médecins en relation avec les cadres de

médicaux de pôles conservent un équilibre entre leurs

santé. Elle résume les évolutions souhaitées de l'activité

activités administratives et médicales.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

Rubrique DH : littérature

Bassesses de Jacques Grieu, poète et prince des jeux de « maux »

L’homme court vers le haut comme l’eau vers le bas… Vers le haut du pavé ou le bas des ébats ? Juge-t-on mieux du bas en regardant en haut Que du haut vers le bas ? Ou alors, de niveau ? Celui qui vole bas, jamais de haut ne tombe, Mais verra les bas-fonds jusqu’à ce qu’il succombe.

Balayer l’escalier commence par le haut, Ce n’est que tout en bas, qu’on compte les mégots. Qui gravit la montagne attaque par le bas : Ce dilemme est en nous du berceau au trépas… C’est le soulier qui sait si le bas est troué, Et plus bas que la terre on ne saurait baisser.

Plus haut est le bambou et plus bas il s’incline Mais ses bas rejetons aux fiers mentons s’obstinent ! Plus on tombe de bas et moins c’est douloureux ; Même du plus bas feu la fumée monte aux cieux. Pour ne pas faire bas faut-il rêver très haut ? L’ascenseur monte et baisse et c’est son seul credo !

À bas tous les bas bleus criant au branle-bas ; Qu’ils mettent bas les armes et restent en contrebas. Si l’on torticolise en voulant viser haut, Vite on devient bossu en lorgnant bas de trop. Des bas-fonds et hauts-fonds, lesquels sont les plus bas ? Surmontons donc les hauts et reprisons les bas.

Être bas de plafond ou bien hauts de plancher ? Nos nerfs en ce bas monde auraient de quoi flancher ! Gardons-nous des coups bas venant des bas côtés. Conservons profil bas sans se croire arrivés. Les hommes les plus grands se blessent aussi au bât, Et ceux des antipodes ont bien la tête en bas !

Dernière parution de Jacques Grieu

Échec et mâts Le Gambit de la Dame Éd. Les 2 encres, collection encres nomades - 20,50 € L’intrigue du livre se passe dans un club d’échecs de Rouen, dans cette unique salle, un vendredi de l’année 1997 entre 14 h 05 et 19 h 45. Même si l’on s’en évade souvent en parlant beaucoup de la grande pêche, de la marine à voile et de Fécamp, ville chère aux protagonistes du récit, avec son port, ses falaises, ses traditions, ses souvenirs et ses… harengs. Trois joueurs retraités, amis fécampois de toujours et une Parisienne, s’y réunissent régulièrement depuis plus de dix ans, voire même vingt pour certains, pour en découdre lors de parties animées. Deux d’entre eux sont puissamment attirés l’un vers l’autre. Un couple qui s’était autrefois juré fidélité. Pourquoi se sont-ils brutalement séparés quarante ans auparavant ? Et se sont-ils maintenant retrouvés sans pouvoir vivre ensemble ? Armelle, l’épouse de Thomas, s’est-elle réellement suicidée ? Pour quelle raison ? C’est ce que, à travers des digressions souvent passionnées ou farfelues devant l’échiquier, le lecteur va petit à petit finir par découvrir. Une émouvante histoire sentimentale où la mer est toujours en toile de fond.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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CHI Toulon La Seyne-sur-Mer

Reportage d'Alice Nutte, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

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DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

reportage Nouvel hôpital, nouvelles cultures : au service du patient Nouveauté. C’est le premier mot qu’inspire le Centre Hospitalier de Toulon - La Seyne-Sur-Mer. Un an après la construction du nouvel hôpital Sainte-Musse, le Centre Hospitalier n’est pas seulement moderne par la performance de son offre de soins, il va bien audelà. Participation des usagers, démarche qualité, ouverture vers la cité, l’ensemble de l’établissement est marqué par un esprit d’innovation…

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REPORTAGE DH : CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer (Var)

Sainte Musse : un an après

Michel Perrot, revient sur l’ouverture du nouvel hôpital et dresse un premier bilan tourné vers l’avenir. Entretien avec Michel Perrot, Directeur du Centre Hospitalier Intercommunal de Toulon - La Seyne-sur-Mer DH MAGAZINE – Un an après l’ouverture du nouvel hôpital Sainte Musse, revenons d’abord à l’origine de sa création : un nouvel hôpital, pourquoi ?

de Font Pré, mais bien un nouvel hôpital. La création de l’hôpital Sainte Musse a de ce fait été l’occasion d’une réorganisation de toute l’offre de soins du Centre Hospitalier Intercommunal de Toulon - La Seyne-sur-Mer.

Michel Perrot − Tout simplement parce qu’à l’ancien prise en charge étaient obsolètes et ne correspondaient

Comment s’est traduite cette réorganisation de l’offre de soins ?

plus aux attentes des professionnels comme des

Auparavant le plateau technique du C.H.I.T.S était

patients. Une modernisation du plateau technique et du

constitué de deux blocs opératoires, l’un à l’hôpital de

bâtiment était nécessaire afin que l’offre de soins soit

La Seyne-sur-Mer et l’autre à l’hôpital Font-Pré de Toulon.

adaptée aux besoins de la population. L’ancien hôpital était

Aujourd’hui, les activités de chirurgie sont regroupées

vieillissant, la construction d’un nouvel hôpital à Toulon

à Sainte Musse. Il en a été de même s’agissant

s’imposait depuis longtemps ; elle a été différée du fait

des services de maternité, d’où la fermeture de la

de la construction d’un nouvel hôpital

maternité de La Seyne-sur-Mer pour un regroupement

Le CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer

à la Seyne-sur-Mer en 1995. Toutefois,

à Sainte-Musse où les équipes sont désormais réunies.

un acteur majeur de la prise en charge hospitalière du territoire

la communauté hospitalière de Font-

Toutefois, l’hôpital de La Seyne-sur-Mer reste un hôpital

Pré attendait une nouvelle structure.

de proximité, il a ainsi conservé son service d’urgences.

Toulon

La Seyne/mer

La Garde

hôpital de Toulon, l’hôpital Font-Pré, les conditions de

138

Par ailleurs, nous avons ouvert au sein de l’hôpital de

3Hôpitalsites : Sainte Musse à Toulon,

Le nouvel hôpital Sainte Musse tel qu’il a été conçu correspond-t-il à vos attentes ?

1 130 lits 2 666 naissances 13 324 interventions

Pour ma part à mon arrivée au poste

Hôpital de La Seyne-sur-Mer, Hôpital G. Clemenceau à la Garde

au bloc opératoire 12 pôles médicaux et médico-techniques 3 602 agents dont 305 médecins

La Seyne-sur-Mer une unité de soins palliatifs, une nouvelle unité de médecine et le service de rééducation fonctionnelle.

il m’est incombé de passer à la phase

L’ouverture du nouvel hôpital et cette réorganisation de l’offre de soins étaient-elles souhaitées par le corps médical ?

opérationnelle : la conduite du chantier.

Oui, il y avait une véritable attente. Concernant le

Pour autant, le choix qui a été fait

regroupement du plateau technique et des activités de

était bon, aussi bien s’agissant de la

maternité, le projet était soutenu par le corps médical et

fonctionnalité du bâtiment que de son

clairement inscrit dans le projet médical de l’établissement.

architecture. Par ailleurs, l’une de mes

Auparavant, le corps médical multipliait les gardes entre le

préoccupations était de ne pas faire

site de Toulon et de La Seyne-sur-Mer, aujourd’hui l’équipe

de l’hôpital Sainte Musse une réplique

est unique et regroupée sur un seul site.

de Directeur du C.H.I en 2007, le projet avait déjà été défini et les plans fixés,

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer (Var)

Revenons sur la fermeture de la maternité de La Seyne-sur-Mer, comment avez-vous géré ce dossier difficile ?

hôpital portait sur le transfert des activités. Greffer des

Le projet de regroupement des maternités était

rien dans la nouvelle structure. Tout était à construire, le

soutenu à la fois par l’Agence Régionale de Santé et

système d’information par exemple. S’agissant de la fer-

par la communauté médicale. Toutefois, il nous a fallu

meture de la maternité de La Seyne-sur-Mer, le dossier

convaincre les élus du bien fondé de cette décision.

était compliqué, il a exigé beaucoup de temps. L’ouver-

Il était nécessaire de procéder à l’explication des

ture de l’hôpital Sainte Musse représente le plus grand

arguments médicaux. C’est pourquoi, nous avons

dossier que j’ai pu traiter au cours de ma carrière.

activités sur de l’existant comporte moins de risques, dans notre cas nous préparions le transfert en partant de

passé beaucoup de temps, avec la Présidente de la Commission Médicale d’Établissement, élue à cette

Ouvrir un nouvel hôpital... Celle d’une course d’obstacles sans cesse renouvelée

période, à rencontrer les maires de la région. Malgré les difficultés de compréhension, nous avions la conviction d’être dans le vrai. Cette conviction partagée avec la communauté médicale a été une force dans la conduite la maternité de Sainte Musse révèle que la population

Pour l’ensemble du C.H.I.T.S, quel est votre stratégie pour l’avenir ?

adhère clairement au regroupement. Celui-ci a permis

Ici, nous avons beaucoup de chance. La région est

un renforcement de la qualité et de la sécurité de l’offre

attractive, en croissance démographique, nous avons

de soins pour les parturientes.

désormais des bons outils pour les médecins, d’où

du projet. Aujourd’hui, la hausse d’activité enregistrée à

une facilité de recrutement et nous enregistrons une

Comment le personnel hospitalier a-t-il accueilli la nouvelle structure de l’hôpital Sainte Musse ?

hausse d’activité. L’enjeu est désormais la maîtrise

Pour le personnel, ces nouvelles conditions de travail

nécessaire de développer une activité qui permette

sont véritablement satisfaisantes. Le plateau technique

l’équilibre budgétaire. Suite à la hausse d’activité du

est moderne et l’architecture est caractérisée par une

C.H.I.T.S, nous avons

grande clarté grâce à la présence de patios à la lumière

augmenté les effectifs,

du jour. L’air rafraîchi dans l’ensemble de l’établissement

il s’agit désormais de

est également appréciable dans une région comme

les stabiliser tout en

la nôtre. Seul le choix architectural d’une structure

menant une politique

horizontale a demandé une période d’adaptation au

dynamique en termes

personnel, il leur a fallu s’habituer aux distances du fait

d’activités.

de l’effet surface du bâtiment.

éléments

des coûts : un hôpital neuf est plus coûteux, il est donc

Tous sont

les là,

faut trouver l’équilibre

Et les usagers ?

financier

Pour les patients, les conditions hôtelières sont

projetons d’atteindre en

excellentes, les chambres, pour la plupart individuelles,

2015.

que

nous

sont très claires et offrent un niveau de confort très satisfaisant. Ainsi, l’ouverture de l’hôpital Sainte Musse

Vous n’évoquez pas le projet médical ?

s’est traduite par une hausse d’activité, de 10 % entre

Concernant le projet médical, le C.H.I.T.S. présente

2011 et 2013.

la particularité d’être un hôpital général qui fait une large place à la psychiatrie. Les secteurs somatiques

Ouvrir un nouvel hôpital... Quelle est votre sensation en tant que directeur ?

et psychiatriques s’enrichissent l’un et l’autre, cette

Celle d’une course d’obstacles sans cesse renouvelée. La

nous sommes dans un environnement propice à la

conduite de chantier est difficile, le souci de l’hôpital est

coopération avec les autres établissements publics

de tenir les délais face à des entreprises qui demandent

hospitaliers. Nous espérons susciter la confiance

toujours des délais supplémentaires ! Finalement, l’hôpi-

de ces partenaires potentiels afin de bâtir un réseau

tal a été construit en 3 ans, il y a eu 6 mois de retard

public comme le font les établissements privés. Je

mais des délais plus longs sont souvent constatés dans

crois en l’avenir d’une filière de soins publics entre les

ce type d’opérations. L’enjeu de l’ouverture d’un nouvel

établissements du territoire.

particularité est à valoriser. Enfin s’agissant du territoire,

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

139

REPORTAGE DH : CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer (Var)

Une évidence médicale

Si le regroupement des maternités de La Seyne et de Toulon apparaissait comme un projet controversé, il ne répondait pas moins à une véritable attente de la communauté médicale. Regards croisés avec les Dr Stéphane Bourcet, Président de la Commission Médicale d'Établissement et Dr Valérie Verlomme, Médecin responsable de structure interne des services de Gynécologie-Obstétrique et ancien chef de service de la Maternité de la Seyne-sur-Mer

DH MAGAZINE – La maternité de La Seyne-

té de recrutement et l’impossibilité de maintenir les deux

sur-Mer enregistrait 1 500 accouchements par an, comment justifie-t-on la fermeture d’un établissement aussi important ?

blocs opératoires avec un nombre d’anesthésistes insuf-

DR Valérie Verlomme − Le Centre Hospitalier Inter-

les parturientes et les enfants sur un plateau technique

communal Toulon - La Seyne-sur-Mer comprenait deux

important. C’était une évidence médicale.

fisant. Le regroupement des maternités répondait à une exigence de soins de la meilleure qualité possible pour

maternités avant le regroupement : celle de la Seyne-suran, c’était une maternité de niveau 1. La seconde mater-

Ce regroupement s’est-il fait au détriment du site de La Seyne-sur-Mer ?

nité, celle de l’hôpital Font-Pré à Toulon, était de niveau 2

V.V. − Non, nous avons transféré l’activité de la mater-

et enregistrait 900 accouchements par an. Ces materni-

nité et du bloc opératoire de la Seyne-sur-Mer sur Sainte

tés étaient les principales responsables du déficit hospita-

Musse mais nous avons maintenu une présence médi-

lier, leurs chiffres d’activités étaient insuffisants pour des

cale et nous n’avons jamais abandonné le site de La

maternités de niveau 1 et 2. De plus, le regroupement

Seyne-sur-Mer. C’est un site qui marche, nous avons

des maternités s’imposait avant tout sur le plan médical.

des lits d’hospitalisation, certes pas en maternité ni en

En effet la maternité de niveau 1 dépendait du niveau 2

gynécologie mais dans d’autres spécialités et nous avons

dans le domaine de la pédiatrie. En cas de difficultés

la présence de gynécologues et de sages-femmes en

pédiatriques, la maternité de La Seyne-sur-Mer attendait

consultation externe. Nous ne sommes jamais partis,

un pédiatre de Font-Pré, ce qui n’était pas satisfaisant,

nous avons simplement délocalisé le plateau technique.

compte tenu du délai d’intervention du médecin, et par-

L’activité médicale se poursuit sur le site de la Seyne-sur-

fois de la difficulté d’intervenir sur ce site lorsqu’une une

Mer et c’est quelque chose qui nous tenait à cœur.

Mer enregistrait effectivement 1 500 accouchements par

réanimation néonatale était en cours à l’hôpital Font-Pré. ternités n’était pas suffisant, ce qui posait un problème

Pour ce projet, la communauté médicale tout comme la direction était d’accord ?

de qualité et de sécurité de la prise en charge. En tant

S.B. − Les intérêts des uns et des autres coïncidaient,

que chef de service, j’ai porté ce projet de regroupement,

les arguments médicaux et économiques se rejoignaient.

il m’a demandé beaucoup d’énergie. Si mon métier est

En tant que Président de la Commission Médicale d’Éta-

avant tout de mettre des enfants au monde, je veux le

blissement, d’après le dernier décret, je suis à la fois

faire dans des conditions que je juge normales.

élu par le corps médical mais aussi le vice-président du

Dr Stéphane Bourcet − Nous avions de fortes diffi-

Directoire, ce qui m’amène à travailler en lien étroit avec

cultés de recrutements s’agissant des gynécologues, des

la Direction Générale. Du point de vue du vice-président

obstétriciens et, surtout, des anesthésistes. La nécessité

du directoire, le regroupement est une bonne chose sur le

du regroupement des deux maternités était aussi liée à

plan médico-économique. De manière plus pragmatique,

celle du regroupement des deux blocs opératoires. Une

il n’y avait pas assez d’anesthésistes pour deux blocs

maternité sans bloc opératoire n’existe pas et un bloc

opératoires. En tant que représentant du corps médical,

sans anesthésiste non plus. En effet, la concurrence du

c’était une évidence au regard des arguments techniques

secteur privé est ici très forte, les anesthésistes sont

du chef de service de la maternité de La Seyne-sur-Mer.

beaucoup mieux rémunérés en libéral, d’où cette difficul-

Aujourd’hui, on ne peut avoir un établissement sain sans

En outre, le nombre de médecins pour chacune des ma-

140

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer (Var)

une collaboration constructive entre le Président de la Commission Médicale d’Établissement et le Directeur.

REMERCIEMENTS

Cette collaboration, efficiente à Toulon, représente un des

LA COMPAGNIE DES FORESTIERS

points forts du C.H.I.T.S. Ainsi, si je représente la Communauté Médicale qui m’a élu, un des mes interlocuteurs privilégiés est le Directeur, auprès duquel je participe à la politique de l’établissement, avec des valeurs communes mises au service de la défense de l’hôpital public. Notre directeur accompagne le corps médical, en préservant toutes les spécialités médicales.

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Quels étaient les arguments des opposants à ce projet ? V.V. − On croit à tort qu’un accouchement est naturel et ne nécessite pas l’action des médecins et du plateau technique. Pourtant, dans 10 % des cas, même dans le cas d’une patiente sans pathologie identifiée, des problèmes médicaux peuvent survenir. D’un point du vue global, il faut rappeler que 20 % des accouchements en France se font par césarienne. Les facteurs de ces complications sont, entre autres, la montée de l’obésité ainsi que des situations socio-économiques empêchant un suivi régulier des patientes.

Comment avez-vous préparé le regroupement au niveau des équipes ? V.V. − Les deux équipes avaient une histoire différente, il s’agissait d’harmoniser nos pratiques. Pour ce faire, nous nous sommes beaucoup rencontrés. Nous avons mis en place des protocoles, des procédures et nous poursuivons encore aujourd’hui cette démarche.

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Quelle est la spécificité de la maternité Sainte Musse en matière de prise en charge des parturientes ? V.V. − À Sainte Musse, nous avons le désir de promouvoir l’accouchement physiologique, bien que notre maternité de niveau 2 B prenne en charge des pathologies lourdes. Dans tous les cas, nous faisons en sorte de suivre le souhait des parturientes dans leur projet de naissance. Notre désir commun à Sainte Musse est également de toujours laisser l’enfant avec la maman. Ainsi nous avons comme spécificité dans la région de disposer de « lits kangourous » qui permettent à chaque bébé ayant besoin de soins de néonatologie de rester avec leur maman. Le service de néonatologie se déplace. Nous avons aussi la volonté de développer une prise en charge plus globale du trio Mère, Père, Bébé. Désormais, le père a une place et un rôle à la maternité, il dispose d’un accès illimité à la maternité, il peut rester la nuit et le « peau à peau » avec son bébé est encouragé. Nous voulons promouvoir l’accès à la parentalité.

La nouvelle maternité de Sainte Musse enregistre davantage d’activités que la somme des deux anciennes maternités. Comment l’expliquez-vous ? S.B. − Tout simplement car les parents vont là où ça fonctionne bien, dans un site qui est beau et où il y a de la technicité. L’hôpital neuf a une bonne image mais, avant tout, les équipes sont compétentes et ça se sait. C’est pourquoi il y a eu une hausse de l’activité : nous enregistrons aujourd’hui plus de 2 600 accouchements par an.

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Quel est votre objectif pour l’avenir ? S.B. − Il faut être ambitieux pour notre établissement, situé entre deux CHU : Nice et Marseille, il a toute sa place en raison de sa grandeur et de son plateau technique. Rien ne nous empêche de pouvoir penser qu’il y aura un jour dans notre hôpital une maternité de niveau 3. Finalement on fait déjà des prises en charges de bébé de petits poids, les services de néonatalogie des maternités de niveau 3 étant saturés. Cette ambition d’une maternité de niveau 3 est importante pour entretenir une dynamique de projet au sein de l’établissement. Il faut souligner à quel point cet hôpital s’est développé à une vitesse phénoménale. Il faut toujours aller de l’avant, c’est la pérennité de l’hôpital.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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REPORTAGE DH : CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer (Var)

Le choix de la qualité

partie 1

Usagers :

une participation reconnue et encouragée Entretien avec David Mallet, Directeur-Adjoint à la Direction des Affaires Médicales, des Relations avec les Usagers et de la Recherche Clinique, Président par délégation de la CRUQPC Dr Jacques Durand-Gasselin, Chef du Pôle A.R.R.U.S. (Anesthésie, Réanimation Polyvalente, Réadaptation Fonctionnelle, Urgences, SAMU-SMUR-Centre 15), médecin médiateur de la CRUQPC Dr Francis Paillard, Représentant des Usagers.

L’ouverture de la maison des usagers, l’efficacité du dispositif de médiation tout comme la forte activité de la Commission des Relations avec les Usagers et de la Qualité de la Prise en Charge (CRUQPC) témoignent d’un esprit résolument tourné vers le patient.

À l’hôpital Sainte Musse, la qualité est aussi l’affaire de l’usager. signaler des dysfonctionnements et, fondamentalement, d’être écouté. Cette parole donnée, permet d’ouvrir une nouvelle voie d’expression, quand certains ont des difficultés à matérialiser par écrit. Les permanences quotidiennes, à raison de quatre heures par jour, sont assurées à la fois par des représentants de la Direction

Maison des usagers et CRUQPC : donner la parole à l’usager

En ouvrant la maison des usagers en septembre 2012, l’enjeu pour l’hôpital Sainte Musse était d’offrir à chaque

et du Service Qualité, Gestion des Risques et Communication, des représentants d’usagers et même une représentante élue, preuve que les relations avec l’usager sont une préoccupation pluridisciplinaire. Cette pluridisciplinarité se retrouve au sein de la CRUQPC par la présence régulière d’invités permanents. Médecins responsables des urgences, du SAMU, du SMUR,

usager un accès direct à l’information et à l’expression.

ou encore représentants du Service qualité et psy-

Par sa visibilité au sein même de l’établissement, le lieu

chiatres enrichissent les échanges et apportent leur ex-

permet d’apporter « un côté humain à la médecine »,

pertise sur les plaintes reçues. La force de la CRUQPC

comme le souligne le Docteur Francis Paillard et d’offrir

repose également sur l’implication et l’assiduité des

à l’usager la possibilité de s’informer sur ses droits, de

représentants d’usagers. Comme l’indique David Mallet, « La CRUQPC est une des rares instances de l’établissement où il y a des représentants extérieurs à l’hôpital qui peuvent se positionner sur des sujets internes » ; il est ainsi déterminant que ces derniers jouent pleinement leur rôle. Pour ce faire, des formations destinées aux représentants des usagers sont mises en place par l’établissement. Par ailleurs, la CRUQPC s’attache à être particulièrement réactive, avec des délais de réponse aux courriers d’une semaine en moyenne et des réunions plénières au nombre de cinq par an. Les médiateurs médicaux sont également disponibles dans les délais les plus brefs pour rencontrer directement l’usager, l’objectif étant avant tout la communication. Autant de facteurs qui font la clé d’une médiation réussie : après passage en CRUQPC, la très large majorité des plaintes ne débouche pas sur un contentieux.

142

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer (Var)

Au-delà du soin,

Électricité Génie climatique Travaux tous corps d’état

une attente accrue de l’usager L’ouverture du nouvel hôpital Sainte Musse a eu un effet

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d’augmentation sur le nombre de plaintes reçues par la CRUQPC (95 en 2012). L’hôpital neuf renvoie naturellement à un niveau d’exigences plus élevé. Les conditions hôtelières ou les locaux sont désormais très rarement l’objet des plaintes. En revanche, le Dr Jacques DurandGasselin note l’importance des plaintes « sociales » : « la population n’a pas fait le deuil de l’hôpital hospice. Si le secteur sanitaire fonctionne en permanence, ce n’est pas le cas du secteur social et la plupart des patients attendent une prise en charge qui dépasse le cadre du

Personnels qualifiés SSIAP1 et SSIAP2 Agent de Prévention et de Sécurité (CQP APS)

soin. C’est une vision de l’hôpital qui fait tout. On nous envoie le mari violent alcoolisé, la personne âgée dont

Sécurisation du personnel hospitalier et des patients Sécurisation des Urgences / admissions Gestion du PC de sécurité Gestion de matériels de lutte contre l’incendie Filtrage des accès, rondes parkings Prévention risques de malveillance (rondes techniques) Sécurisation plates-formes hélistations Mise à disposition main courante électronique Partenaire du CHITS, cliniques et maison de retraites Tél. : 04 94 980 966 - Email : aspp.83@orange.fr

on ne peut plus s’occuper ». Cette attente sociale de l’usager s’explique aussi selon le Docteur Paillard, par une évolution du rôle de la médecine de ville. « Avant, le médecin de famille faisait tout, et désengorgeait les urgences en traitant les problèmes sociaux. » Aussi, l’origine des plaintes d’après le Dr Jacques Durand-Gasselin vient d’un « malentendu sociétal entre le citoyen et les soignants hospitaliers sur la finalité du soin ; leur rôle n’est pas seulement de guérir mais de prendre soin des gens ». En ce sens, « l’établissement porte une attention particulière sur les actes

AXDOM VAR Un partenaire expérimenté du parcours de soins ville-hôpital

de maltraitance « ordinaire », c’est sans doute ce qui est le plus inadmissible » indique David Mallet. Des formations sur le droit des patients sont obligatoires pour les équipes connaissant ce type de dysfonctionnement.

Une culture d’établissemenT ouverte sur l’usager

et sa famille

Les relations avec les usagers au C.H.I.T.S font également une place aux familles : celles-ci ont un rôle à jouer dans la prise en charge. Les soignants sont sensibilisés à cet enjeu, notamment par des groupes de travail. De plus, certains services tels que la réanimation offre un accès illimité aux visiteurs. Enfin, l’ouverture vers l’usager se fait également à travers le site Internet de l’hôpital par une rubrique intitulée « envie d’en parler » qui permet à tous de s’exprimer. Comme l’affirme David Mallet «Il est aussi logique qu’Internet soit devenu un moyen de communication entre l’hôpital et ses patients. » Si une forte attention est portée au C.H.I.T.S au droit des usagers, le Docteur Francis Paillard rappelle, pour conclure, que l’usager a aussi des devoirs : « se sentir solidaire du système de santé, notre système à tous.» n

→ → → → → → → → →

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144

DH Magazine 147 / 3Ă¨me trimestre 2013

REPORTAGE DH : CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer (Var)

Le choix de la qualité

partie 2

Quand la fonction technique s’intègre dans la démarche qualité

Entretien avec Audrey Gressier, Technicien Supérieur Hospitalier, qualiticienne à la Direction Qualité, Gestion des Risques et Communication Dominique Brenci, Ingénieur Hospitalier en Chef, Attaché Qualité de la Fonction Technique

Des démarches de certifications volontaires, en particulier la norme ISO relative au système de gestion de la qualité, ont ainsi été mises en place auprès des services tels que la restauration ou stérilisation. Puis, la fonction technique s’est également intégrée dans cette amélioration continue de la performance.

Une nouvelle approche de la fonction technique tournée vers la qualité

Au C.H.I.T.S, la Direction Qualité, Gestion des risques et Communication, créée en 2007, s’attache à diffuser une culture qualité et de gestion des risques à l’ensemble des activités de l’hôpital.

Intégrer la fonction technique dans la démarche

qualité de l’établissement : une optimisation des ressources Si le choix d’intégrer pleinement la fonction technique dans la démarche qualité peut apparaître original, il semble pourtant particulièrement pertinent. Comme l’affirme Dominique Brenci, « La fonction technique est un secteur à risques : risque électrique, financier, envi-

Depuis 2011, la fonction technique Bâtiment du C.H.I.T.S

ronnemental, il s’agit de les prévenir ». Par ailleurs, il est

a obtenu la certification ISO 9001 délivrée par l’Asso-

souvent reproché aux démarches de certifications volon-

ciation Française pour l’Assurance de la Qualité (AFAQ).

taires d’engager un certain investissement financier, mais

Cette norme internationale, à laquelle toute entreprise

comme l’indique Audrey Gressier, « C’est la non-qualité

peut prétendre, établit un modèle d’organisation tourné vers la prévention des risques et la performance. Valable pour une durée de 3 ans, la certification ISO 9001 implique également un audit de suivi annuel. La démarche

Aujourd’hui, dans cet établissement, la démarche qualité est ouverte et est devenue l’affaire de tous

de certification ISO 9001 a ainsi diffusé une véritable culture qualité et de gestion des risques au sein des fonctions techniques. Chaque activité technique se tra-

qui est coûteuse ». La démarche qualité permet de ré-

duit par un processus métier, pour lequel des indicateurs

duire les coûts sur le long terme. En exemple : l’indispo-

ont été mis en place afin de mesurer leurs niveaux de

nibilité de matériels et d’installations qui peut engendrer

performance. Par exemple, s’agissant des opérations de

une véritable perte financière pour l’établissement. Fixer

travaux, les indicateurs portent sur le respect des délais

des objectifs de résultats sur les délais de réponse aux

et la satisfaction des clients. Le but d’un indicateur est

pannes et dysfonctionnements par le biais d’indicateurs,

d’observer l’évolution de la qualité des activités tech-

s’inscrit donc bien dans une perspective de réduction

niques et de mesurer ainsi la plus-value de la démarche.

des coûts. Enfin, l’intégration de la fonction technique

Les agents techniques sont désormais attentifs à ces

au sein des démarches qualité a permis de mieux faire

indicateurs de performance et une dynamique com-

connaître son activité à l’ensemble de l’établissement.

mune tournée vers la qualité a renforcé l’esprit d’équipe

Au regard de l’efficacité de cette initiative, toute activité

du service. Comme l’indique Dominique Brenci : « C’est

à l’hôpital est appelée à s’intégrer dans une démarche

valorisant de faire de la qualité ».

de qualité globale, comme l’affirme Audrey Gressier, « Aujourd’hui, dans cet établissement, la démarche qualité est ouverte et est devenue l’affaire de tous ».

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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REPORTAGE DH : CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer (Var)

L'esprit d'ouverture Psychiatrie :

au-delà des murs Entretien avec Dr Patrick Calvet, Chef du Pôle Psychiatrie Adulte Dr Gilles Reine, Responsable de structure interne Dr Frédéric Roche, Responsable de l’Unité Intersectorielle de Soins Alternatifs et de Réhabilitation Frédéric Rodrigues, Directeur des affaires juridiques et du patrimoine, Référent du pôle Psychiatrie

Le Centre Hospitalier Toulon La Seyne-sur-Mer présente la spécificité historique d’être un hôpital général où la psychiatrie occupe une large place. Ce lien entre l’hôpital et la psychiatrie s’est pérennisé au profit d’un véritable modèle : la prise en charge du malade psychique dans sa globalité.

Des services de soins psychiatriques intégrés au sein de l’hôpital général L’architecture du nouvel hôpital Sainte Musse est révélatrice de l’intégration des unités de soins psychiatriques au sein de l’hôpital général. Les deux bâtiments sont construits sur le même site et dans un même esprit de conception. Comme l’indique Frédéric Rodrigues, Directeur Adjoint référent du pôle Psychiatrie Adulte: « Le patient psychiatrique côtoie le patient somatique. » D’une part, l’enjeu de cette intégration est de valoriser l’image de la psychiatrie en collaborant avec les unités de soins somatiques. En ce sens, le développement de la psychiatrie de liaison au sein des services de l’hôpital général représente une véritable opportunité de décloisonner les formes de prise en charge du patient. D’après le Dr Patrick Calvet, Chef du Pôle Psychiatrie Adulte, « L’hyperspécialisation peut être nécessaire mais l’intégration est importante car le patient est à considérer dans sa globalité. » D’autre part, il s’agit également d’améliorer l’accès aux soins somatiques des patients psychiatriques, une préconisation du Plan Santé Mentale. Comme l’indique le Dr Gilles Reine, responsable de secteurs : « Les malades psychiques présentent une baisse de leur espérance de vie de 10 ans en moyenne, en partie liée à un faible accès aux soins. » Des dispositifs de soins somatiques

gens, malgré leur maladie, la vie la plus normale possible et intégrée au sein de la société. » affirme le Dr Calvet. « Il est regrettable qu’en matière de soins psychiatriques, les acteurs politiques se préoccupent avant tout de l’hospitalisation alors que 2 millions de patients sont suivis en ambulatoire. Même s’agissant de certains patients psychotiques, nous préférons prendre en charge la dangerosité davantage par des moyens humains que par des murs. » Ainsi, la prise en charge ambulatoire au Centre Hospitalier représente 80 % de l’activité. Les structures alternatives à l’hospitalisation ont tenu à prendre en compte l’individu dans sa globalité. En ce sens, l’unité intersectorielle de soins alternatifs et de réhabilitation tend à prendre en charge le patient en amont et en aval des phases aiguës de sa pathologie afin de retarder ou d’éviter l’hospitalisation. Selon le Dr Frédéric Roche, responsable de l’unité : « Tout devient possible si les malades sont traités le plus précocement possible. » L’attention est aussi portée à la réinsertion dans la société, après l’hospitalisation. Les unités d’hébergement associatif à vocation thérapeutique, largement développées au C.H.I.T.S. durant les dix dernières années, y sont étroitement associées. Le terme de réhabilitation vise ainsi à redonner aux malades une « boîte à outils » en vue de leur intégration sociale. Par ailleurs, les équipes mobiles « Psychiatrie et Précarité » du Centre Hospitalier se déplacent à la rencontre des

au sein même des services psychiatriques ont ainsi été

usagers au sein de structures sociales, à leur domicile ou

mis en place lors de la création de l’hôpital Sainte Musse

encore dans la ville lors de « maraudes ». À cette fin, il

pour répondre à ces besoins.

est nécessaire de s’appuyer sur un réseau Ville-Hôpital, constitué par l’ensemble des acteurs sociaux et médico-

Des structures alternatives à l’hospitalisation originales

sociaux. « On ne peut travailler dans cette discipline sans être capable de sortir des murs ni sans nouer des partenariats avec des intervenants extérieurs : sociaux, médico-sociaux voire politiques » indique Gilles Reine.

146

Au C.H.I.T.S, la prise en charge psychiatrique est particu-

Ainsi, la psychiatrie s’ouvre sur la ville et considère le

lièrement tournée vers les alternatives à l’hospitalisation

patient comme un individu social, dont les conditions

« Nos aspirations sont celles des malades : donner aux

de vie sont déterminantes pour traiter sa pathologie.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CHI Toulon - La Seyne-sur-Mer (Var)

Culture

et Art thérapie Entretien avec Dr Véronique Di-Costanzo, Chef du pôle Médecine et Spécialités, Chef du service d’Endocrinologie Brigitte Genetelli, Directeur des soins, coordonnateur général des soins, en charge du volet Culture à l’hôpital

Le C.H.I Toulon - La Seyne-sur-Mer s’est engagé depuis une dizaine d’années à promouvoir l’accès à la culture auprès de ses patients. Des initiatives originales permettent aux patients de mieux vivre leur hospitalisation.

La culture sous toutes ses formes au C.H.I.T.S.

bule offrent chaque semaine aux patients et à leurs

Le projet « culture à l’hôpital » a débuté en 2003 avec la

trée de l’hôpital, est dédié à la peinture, à la fois lieu

signature d’une convention entre la mairie de Toulon et le

d’exposition et de création. Comme l’affirme Brigitte

Centre Hospitalier de Toulon La Seyne-sur-Mer. Son but

Genetelli : « Même hospitalisé, le malade conserve un

était de dynamiser la politique culturelle des 4 sites de l’établissement grâce à la participation des étudiants des écoles des Beaux Arts et d’Arts Dramatiques de Toulon. Théâtre, arts plastiques, lectures au chevet du patient ont

familles, un moment privilégié autour de la musique. Le nouvel hôpital Sainte Musse a d’ailleurs consacré un espace à la culture. Celui-ci, situé dans le hall d’en-

accès à la culture. Le patient est aussi un citoyen. La qualité de l’accueil et de l’environnement au sein de l’hôpital participent à la prise en charge du patient, ses besoins ne se limitent pas aux soins. »

ainsi concrétisé cette première impulsion culturelle. Dans la continuité de cet esprit artistique, l’année 2008 fut consacrée à la musique grâce à un nouveau partenariat avec l’Opéra de Toulon Provence Méditerranée. En ouvrant ses portes à un orchestre philarmonique, l’hôpital a permis à tous, patients, familles et soignants, de partager ensemble les joies de l’opéra. Le franc succès de ce premier concert a donné lieu à une pérennisation du partenariat. Concerts symphoniques, récitals lyriques ou encore Quintette de cuivre, le C.H.I.T.S a multiplié les événements musicaux en s’efforçant de les adapter aux différents publics de l’hôpital. Un véritable accès à la culture est ainsi offert dans les murs de l’hôpital sans pourtant disposer de moyens financiers dédiés. « Nous avons peu de moyens financiers mais beaucoup de bonnes volontés, nos projets sont avant tout des partenariats ; en contrepartie, nous valorisons nos partenaires par la médiatisation » explique Brigitte Genetelli.

Art-thérapie : quand l’art se met au service du soin Au sein du service d’endocrinologie, le chef de service, le Dr Véronique Di-Costanzo a eu à cœur d’intégrer les activités artistiques au sein de la prise en charge des patients. Ainsi, le programme d’éducation thérapeutique à destination de patients obèses, intitulé OB-SESSION, propose une prise en charge pluridisciplinaire de cette maladie multifactorielle. L’art fait ainsi partie du soin et participe à la thérapie. « Les patients obèses sont en déni, la fabrication d’objets d’art est un moyen d’expression de l’indicible et de libération. L’art fait partie du processus qui leur permet d’externaliser leurs souffrances et de mieux accepter l’hygiène alimentaire et l’activité physique notamment. » L’art thérapie va au-delà de l’hospitalisation, avec un suivi de l’art-thérapeute à l’extérieur

Un droit à la culture consacré

de l’hôpital. Si cet art-thérapie se fait actuellement par le biais des arts plastiques, il est appelé à s’étendre vers d’autres formes artistiques, telles que la danse, le

Les activités des associations au sein de l’hôpital

théâtre, la musique ou encore l’opéra-thérapie, en par-

tout comme les initiatives des services de soins parti-

tenariat avec l’Association Opéra Théâtre Pour Tous qui

cipent à cette volonté commune d’humaniser l’hôpi-

rassemblerait toutes ces disciplines. Dans l’avenir, cette

tal par des activités culturelles. Dans les secteurs de

conception du soin pourrait s’adapter à d’autres publics

pédiatrie et de gériatrie notamment, les danseurs et

de patients et consacrer l’art comme un accompagne-

musiciens professionnels de l’Association Phonam-

ment pertinent dans la prise en charge médicale.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

147

Reportage de Philippe Koening, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

148

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

reportage

CH de Valenciennes Une politique de décentralisation et d’innovation D’une taille comparable à celle de certains CHU, le Centre Hospitalier de Valenciennes a relevé le défi de la nouvelle gouvernance : pas simplement dans les textes mais aussi dans la réalité quotidienne de l’établissement. Si cette nouvelle organisation ne va pas toujours de soi, elle est aussi « pleine de promesse ».

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CH de valenciennes (nord)

Gouvernance et décentralisation Relever le défi de la Nouvelle Gouvernance en l'inscrivant dans une politique générale d'innovation

Entretien avec Philippe Jahan, Directeur du CH de Valenciennes Le Centre hospitalier de Valenciennes (CHV) est un établissement pionnier dans l'application ambitieuse et volontariste de sa politique de décentralisation découlant de la loi HPST. Son Directeur général, Philippe Jahan, détaille les présupposés et les enjeux de la Nouvelle Gouvernance, sans taire ni les difficultés de sa mise en œuvre ni les résultats prometteurs au niveau des pôles. Il met également en évidence l'adéquation de cette gouvernance avec la politique d'innovation globale du CHV.

DH MAGAZINE – Quelle conviction profonde vous anime pour donner toute sa place au principe de subsidiarité et déconcentrer véritablement la gouvernance au niveau des pôles ?

Quelles sont les délégations dont bénéficient les Chefs de pôle ? Les exercent-ils tous de la même manière ? Les Chefs de pôle bénéficient de la plus large délégation possible : 80 % des fonctions administratives sont décentralisées. Ils ont autorité hiérarchique sur tout salarié, quel que soit son statut, exerçant dans leur pôle. Ils disposent de leur E.P.R.D. (Etat Prévisionnel des Recettes et Dépenses) et de leur unité d’œuvre. La pratique managériale reste encore assez hétérogène. Mais on observe, qu’avec le temps, les Chefs de pôle prennent de plus en plus d’importance dans l’établissement avec la mise en place d’une conférence des chefs de pôle qui veille « au grain ». À charge pour la Direction Générale et la Présidence de C.M.E de ne pas la mettre en

Philippe Jahan − Plusieurs observations personnelles

concurrence avec la C.M.E. À charge pour cette dernière :

sont à l’origine de cette profonde transformation de la

la responsabilité du projet médical général et la prise en

pratique managériale au CHV. Tout d’abord la coupure

charge qualitative du parcours du patient. À charge aux

culturelle, signe de profondes incompréhensions, entre

pôles : la gestion opérationnelle des ressources humaines

le monde administratif et le monde médical, avec des

et matérielles dans la réalisation de leur contrat.

postures intellectuelles faciles : les bons (les médecins), les méchants (les administratifs) avec souvent une méfiance réciproque. Ensuite, le désordre de la chaîne de « commandement » au sein des services entre l’autorité dite fonctionnelle du Chef de service, l’autorité hiérarchique des Directeurs des soins dans le même

Le modèle retenu

pour la nouvelle gouvernance : le siège et ses filiales

efficaces comme on le constate dans les cliniques où les

Quelle est la place respective de chacun des membres de l’alliance médico-administrative ? Avez-vous fait le choix d’un Directeur référent pour chaque pôle ou d’un seul Directeur chargé des relations avec les pôles ?

actionnaires sont des médecins. Ce sont ces réflexions

Le modèle général retenu peut s’apparenter à celui d’un

qui ont conduit au modèle expérimenté au CHV.

siège (la Direction Générale) et de filiales : les pôles.

service et celle du Directeur (par le biais de notes de service). Il en résulte une grande confusion, des querelles de territoire incessantes et une inefficacité globale. Enfin, le pari que des praticiens puissent être des managers

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

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REPORTAGE DH : CH de valenciennes (nord)

À l’usage, les résultats sont remarquables lorsque l’on constate la qualité exceptionnelle des contrats de pôle dotés de tous les moyens juridiques pour les mettre en action. La Direction Générale impulse, aide, contrôle, évalue l’action des pôles, mais n’est pas acteur en premier. Les pôles réalisent leur contrat de pôle en conformité avec le projet d’établissement (projet médical) dans le respect de leur E.P.R.D. De ce fait, il n’y a pas de Directeur référent par pôle. Par contre, deux Directeurs Généraux Adjoints se répartissent la « tutelle » des pôles selon une répartition pragmatique. Ils ont à disposition les directions fonctionnelles, agissant comme experts, à leur disposition pour répondre à une difficulté particulière d’un pôle. Toutes les directions fonctionnelles sont devenues des centres d’expertise et de contrôle.

Solidifier les contrats

« inter-pôles » pour organiser la trajectoire du patient Cette nouvelle gouvernance s’est-elle faite sans résistance ? La communauté médicale dans son entier a-t-elle vu l’opportunité qu’il y avait à saisir ? Cette initiative a-t-elle rencontré rapidement une appétence du corps médical pour les tenants et les aboutissants économiques et managériaux de leur activité ou a-t-il fallu les convaincre ? Cette nouvelle gouvernance est le fait d’un long processus très difficile qui n’est jamais terminé. Elle fait l’objet au départ de nombreuses oppositions de principe

(au prétexte du traitement inégalitaire des personnes et des situations) de la part de tous les groupes organisés puisqu’elle redistribue les rôles. La communauté médicale est partagée entre ceux qui « gagnent » une plus grande autonomie et ceux qui ont l’impression de perdre la leur. La démocratie médicale interne aux pôles a beaucoup de mal à se faire. C’est le chantier du moment. À l’usage, les résultats sont remarquables lorsque l’on constate la qualité exceptionnelle des contrats de pôle dotés de tous les moyens juridiques pour les mettre en action. Il n’y a plus d’écart entre la « volonté » du centre et la réalisation sur le terrain. Nous avons constaté une véritable appropriation des questions médico-économiques par chaque pôle. Actuellement, nous en sommes à consolider les contrats inter-pôles afin d’organiser au mieux la trajectoire du patient au sein de notre établissement. Cette question n’est pas encore complètement résolue mais, incontestablement, elle progresse.

Y-a-t-il une articulation entre le « chantier institutionnel » – la mise en place de la nouvelle gouvernance – et le programme de rénovation immobilière dont ont bénéficié les hôpitaux qui constituent le Centre Hospitalier de Valenciennes ? S’agissant de grands travaux institutionnels, il y a un lien, et donc des conséquences, entre la direction centrale et les pôles. La direction centrale agit comme un « banquier » auprès des pôles. À elle de rechercher les emprunts nécessaires, de fixer les règles d’un créditbail, le niveau d’endettement acceptable... Aux pôles d’assumer directement les futurs amortissements des travaux ou achats ainsi qu’éventuellement les frais du crédit-bail ou autres… C’est le concept de « business plan ». La seule variable d’ajustement financière sur un projet reste la contribution de la C.A.F. plus ou moins importante selon les projets. La règle générale reste celle du 60/40 sur chaque projet quand cela est possible.

Comment le CHV parvient-il à répondre aux besoins de soins au-delà même de son bassin naturel de recrutement de patientèle ? Le CHV essaie de mener une politique de territoire, celui du Hainaut-Cambrésis (750 000 habitants). Cette coopération prend de multiples formes : --- au niveau des acteurs de santé, comme la participation de professionnels du CHV à des expertises (par exemple travaux, qualité…) --- à des actions mutualisées (formation, bilan carbone…) --- et surtout au niveau du parcours de soins par la constitution de G.C.S. et réseaux, voire de consultations avancées dans les établissements associés. Le rôle d’hôpital de recours tend à se développer de plus en plus en lien avec le C.H.R.U. de Lille (neurochirurgie, obésité…).

152

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CH de valenciennes (nord)

Gouvernance et dynamique

Permettre à la gouvernance polaire de produire une dynamique d'ensemble pour l'établissement

Dans

établissement

comme

CHV

où

nouvelle gouvernance par les pôles est une réalité avec des délégations conséquentes, il importe tout particulièrement de veiller à la synergie du travail de tous les pôles pour mettre en œuvre la politique du Projet d'établissement. C'est le rôle de la CME dont le Président, le Dr Philippe Cuingnet souligne la place centrale dans la construction d'une politique cohérente à partir d'une décentralisation effective.

dermatologue, et s’articulant avec le COGERIS (Comité de gestion des risques) associant la Direction de la

Si la mise en place de l'organisation polaire au CHV

Qualité, la Direction des soins, celle de la Performance

remonte à 2007, c'est la loi HPST, en 2009, qui a donné

et la Coordinatrice liée aux soins (Dr Claire Huart). Cette

tout son poids à ce nouveau mode de gouvernance. La

Commission Vigilance et Qualité des soins recueille les

délégation aux pôles a été soigneusement préparée à

déclarations d'événements indésirables et les indicateurs

Valenciennes par des séminaires pour déterminer la

nécessaires. La vigilance se décline en particulier sur

répartition des pôles, par des vidéoconférences avec le

le risque infectieux (pris en charge en liaison avec

CHU de Poitiers (établissement de taille comparable) et

la Direction des soins et les usagers), le circuit du

par une grande attention aux avis des Conférences des

médicament et le déploiement de l'informatique pour

Directeurs et Présidents de CME sur le sujet. Au CHV,

les examens.

Entretien avec Dr Philippe Cuingnet, président de CME Dr Isabelle Girard-Buttaz, présidente Commission de la Stratégie et Projets Julie Zimmermann, directrice de la Stratégie et des Coopérations

la délégation aux pôles correspond aux choix mêmes de la Direction générale : le Président de la CME aime à rappeler que le Directeur général dit souvent que « [ses] codirecteurs sont [ses] chefs de pôles ». Alors que les Directeurs généraux adjoints sont chargés d'assurer la régulation de la politique des 14 pôles de l'établissement

La prise en charge du patient est une démarche globale à l'échelle de l'établissement et non pas d'un seul pôle. D’autant plus que le patient passe souvent par plusieurs pôles.

en jouant le rôle d'arbitres entre les directions fonctionnelles et les chefs de pôle, la CME est garante de la qualité de la prise en charge globale du patient.

La prise en charge du patient est une démarche globale à l'échelle de l'établissement et non pas d'un seul pôle.

14 pôles pour une prise en charge globale du patient

D’autant plus que le patient passe souvent par plusieurs pôles. Ce passage risque de devenir un enjeu financier pour ces pôles. C'est à la Commission de prise en charge des patients qu'il revient de déterminer une clé de répartition conforme aux soins reçus. Plus largement,

Pour cela, ses travaux en commissions s'orientent dans

il s'agit de déterminer et de diffuser les bonnes pratiques

trois directions convergentes : la vigilance, le parcours

pour permettre au patient d'être au bon endroit et au

de soins et la vie médicale. La CME est attentive aux

bon moment de son parcours. L'attention portée à la

risques par le biais de la Commission de Vigilance et

synergie entre pôles dans la prise en charge des patients

Qualité des soins, déléguée au Dr Annie Vermersch,

fait partie intégrante des contrats de pôles.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

153

REPORTAGE DH : CH de valenciennes (nord)

La Commission de la Stratégie et Projets débat de

questions relatives aux projets portés par les pôles et leur articulation avec la politique de l'établissement, le SROS, le CPOM, les besoins de santé du bassin de vie.

Pour

articuler

les

initiatives

des

pôles

avec

politique d'ensemble de l'établissement, c'est une instance composée de 22 praticiens, membres de la CME (15 praticiens titulaires et 7 suppléants) avec voix délibérative et de membres de la Direction, la Commission de la Stratégie et Projets, qui examine et émet un avis sur les projets des pôles. Chaque pôle construit ses projets de manière opérationnelle en se saisissant pleinement de leur double dimension médico-économique. La construction des projets se fait en s'appuyant sur la Direction de la Stratégie et des Coopérations pour évaluer leur incidence médicoéconomique et leur adéquation avec la stratégie

La CME, un animateur

d'ensemble de l'établissement. Des projections de résultats accompagnent nécessairement tout projet

La CME anime la vie médicale de l'établissement en

présenté devant la Commission de la Stratégie et

coordonnant la recherche et la gestion des carrières

Projets. Elle n'intervient pas seulement sur les projets

médicales. En effet, tout ne peut être délégué

médicaux, mais aussi sur les chantiers techniques et

aux pôles sous peine de ne plus avoir de pilotage

médicaux-techniques ; son avis est d'ailleurs recueilli

d'ensemble de la politique médicale, voire d'assister

pour tous les investissements inscrits dans un projet

à des « ruptures d'égalité ». La CME contribue ainsi

lorsque ce montant est supérieur à 50.000 €.

à la gestion des carrières médicales, en lien avec la Direction des Ressources Médicales, en veillant à ce que les recrutements soient cohérents avec la maquette du Projet médical d'établissement et elle s'investit dans la mise en place de la formation continue des

Chaque pôle construit ses projets de manière opérationnelle en se saisissant pleinement de leur double dimension médico-économique.

médecins, toujours conformément au Projet médical d'établissement. La Commission de la Stratégie et Projets émet des avis Ce projet déploie 7 axes majeurs pour l'activité médi-

sur les projets avant qu'ils ne soient soumis au Directoire

cale au CHV : le grand âge, la cancérologie, la spéciali-

qui peut ainsi se prononcer en toute connaissance de

sation médicale autour d'un projet pluridisciplinaire sur

cause. Mais son rôle ne se cantonne pas à l'examen

les pathologies vasculaires, les maladies infectieuses, la

des dossiers, elle assure également un suivi des projets

consolidation de l'activité de la chirurgie avec en parti-

mis en place : ils sont évalués systématiquement au

culier le renforcement des moyens en anesthésie, les

bout d'un an, voire de six mois. Entre 2012 et 2013,

prestations

154

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

des

plateaux

sur 64 dossiers examinés par la Commission, 20

techniques pour les faire évo-

concernaient le suivi et l'évaluation de projets mis en

luer vers des appels d'offre

place. Ce passage obligé pour tous les projets des

extérieurs et le « prisme » de

pôles qui impliquent la stratégie hospitalière, permet à

l'urgence et de la recherche

ceux-ci de bâtir des projets en parfaite cohérence avec

clinique (projet animé par le

l'ensemble du Projet d'établissement et de monter

Vice-président de CME, le

des dossiers dont la solidité médico-économique est

Dr. Philippe Gower), un par-

indiscutable. Avec la CME, le travail de la Commission de

cours de soins coordonné en

la Stratégie et Projets permet aux initiatives des pôles de

Médecine, la Pédiatrie et la

ne pas se mettre en place de manière dispersée, mais

Santé mentale.

dans une seule et même direction.

REPORTAGE DH : CH de valenciennes (nord)

Gouvernance

et redressement Un redressement rapide du pôle chirurgie a été obtenu grâce à une dynamique collective de spécialisation Le pôle de chirurgie connaît un moment difficile lorsque, à la fin de l'année 2011, il est confronté à un important déficit. Nommé à ce moment délicat à la chefferie de pôle pour redresser la situation, le Dr Bonnet analyse la situation et propose avec son vice-chef de pôle, le Dr Bruno Lernout la mise en place de plusieurs actions réalisées de concert. Avec le cadre supérieur de santé et le cadre administratif, c’est donc un « quadri-nôme » qui se constitue ! Pour rebondir, il a fallu affronter les difficultés : un bilan négatif de cette activité, les aléas de la politique tarifaire, les difficultés du recrutement médical et le surdimensionnement de l'offre. Une fois ces variables identifiées, il a été possible de s'atteler au redressement de l'activité : rééquilibrage d'une offre trop importante par rapport à une demande (en chute), une politique volontariste de recrutement médical et un effort soutenu de communication interne et externe.

L'adhésion des communautés soignantes et médicales a été d'autant plus importante que le redressement du pôle s'est appuyé sur la dynamisation de l'offre médicale. Trois outils ont été mis en œuvre de concert : les coopérations, le recrutement externe et la formation en interne.

Entretien avec Dr Patrick Bonnet, chef du pôle Chirurgie Céline Choteau, cadre administratif du pôle

Un accord avec l'ANHAC (ESPIC qui intervient dans le territoire de santé) a permis aux chirurgiens de la Clinique Teissier, jouxtant l'Hôpital Jean Bernard sur le site du CHV, d'apporter leur expertise reconnue en bénéficiant des locaux et équipements du CHV. Leur intervention au sein du CHV a constitué une base de recrutement de chirurgiens « sur-spécialisés » extérieurs à l'établissement.

Réduire la voilure un moment avant de « renvoyer de la toile »

Cette juxtaposition de la coopération, du recrutement externe et de la formation a permis la constitution d'une offre chirurgicale de proximité de haute qualité.

La première étape du redécollage du pôle de Chirurgie a consisté à réduire la voilure de l'offre. Le levier d'action a été la réorganisation des services : le service de Chirurgie de semaine dont le taux d'occupation n'était que moyen a été fermé, permettant la fermeture d'une aile de l'hôpital et la concentration de toute l'activité sur

L'objectif était de doubler les recrutements pour conforter et sécuriser les activités spécialisées. En urologie, chirurgie vasculaire, ORL et orthopédie, l'arrivée de nouveaux praticiens a permis la mise en place

une autre. C'était le seul moyen de rendre ainsi possible

d'une nouvelle offre de soin spécialisée. La dynamique

une augmentation du taux d'occupation et, à terme,

du recrutement s'est articulée avec la formation de

la réouverture progressive de l'activité de chirurgie de

praticiens polyvalents présents dans l'établissement

semaine. Le caractère temporaire de cette fermeture a

pour donner au CHV une capacité nouvelle à offrir une

été clairement expliqué à tous. Il s’agissait de mobiliser

prise en charge de haut niveau. Cette juxtaposition de la

tous les acteurs autour du projet. La démarche ne

coopération, du recrutement externe et de la formation

pouvait réussir que si elle faisait consensus. Les équipes

a permis la constitution d'une offre chirurgicale de

ont parfaitement compris cette contraction de l'offre de

proximité de haute qualité. En atteste l'existence au

soin et ont accepté leur redéploiement sachant qu'il

CHV d'un service de neurochirurgie, activité atypique

n'était que limité dans le temps.

pour un établissement non-universitaire.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

155

REPORTAGE DH : CH de valenciennes (nord)

des équipements et du temps médical. Céline Choteau explique que l'occupation des blocs opératoires a été optimisée grâce à l'examen attentif en conseil de bloc du ratio entre taux réel d'occupation de salle et taux de vacation offert. L'identification des actes en forte croissance a permis de dégager de nouvelles plages. Cette mutualisation des moyens dans une logique d'amélioration de la qualité des soins s'est imposée. « On ne peut jouer collectif que si la qualité du jeu de tous est avérée ! » souligne le Dr Bonnet. Au demeurant, le redressement de l'activité chirurgicale n'aurait pu se faire aussi rapidement sans la qualité architecturale de l'Hôpital Jean Bernard et les prestations offertes par l'hôtellerie au sein du CHV. Et dans les services, pour le

Jouer collectif en s'appuyant sur la qualité du jeu de chacun

Les initiatives des chefs de service ont été encouragées. Le chef de pôle ne peut se substituer à eux dans les domaines qui leur sont propres et identifier les actions à mener. Le Dr Bonnet souligne bien qu’il est là pour les épauler avec les autres membres du pôle dans la construction des projets. Ainsi en urologie avec la mise en place, à la demande du chef de service, d'un laser « greenlight » permettant une prise en charge de l'adénome de la prostate dans le cadre d'une

Dr. Bonnet : « la qualité de l'encadrement des équipes a été un élément essentiel de cette réussite. » La recomposition de l'activité chirurgicale dans un esprit d'excellence de la prise en charge s'est accompagnée d'une communication volontariste à l'extérieur du CHV. Ce sont les personnels eux-mêmes qui sont les premiers à donner une image renouvelée de l'établissement : ils sont les 4800 meilleurs ambassadeurs du CHV pour le Dr Bonnet. Il a réaffirmé l'importance du lien avec la médecine de ville en rencontrant personnellement plus de la moitié des 600 praticiens présents sur le Hainaut. Cette communication est essentielle car elle

hospitalisation ambulatoire ; progrès évident par rapport

porte sur la base de recrutement de la patientèle du

à un acte chirurgical traditionnel, par définition invasif.

CHV. Elle a pu se décliner également sur des moyens de communication au coût dérisoire mais à l'efficacité

La transversalité médicale a pour vocation de fédérer l'ensemble des compétences médicales de l'hôpital.

avérée : la redynamisation du site internet avec une visite virtuelle du bloc opératoire ou la diffusion auprès des praticiens extérieurs d'un calendrier du pôle.

Plus largement, l'activité a pu être redressée en valorisant les idées de chacun dans un travail d'équipe qui dépasse le seul pôle de chirurgie. Cette transversalité a constitué un signal fort pour la communauté médicale. Ainsi durant les gardes, il est convenu que c'est à l'anesthésiste (qui peut être amené à gérer plusieurs blocs en même temps) d'identifier les priorités : il a une vue d'ensemble de toute l'activité et peut ainsi hiérarchiser les urgences. La prise en compte de la place éminente des anesthésistes n'a d'ailleurs pas été pour peu dans l'attractivité du CHV sur les recrutements. La transversalité médicale a pour vocation de fédérer l'ensemble des compétences médicales de l'hôpital. C'est le parti retenu dans la constitution de véritables filières de soins dans les domaines vasculaire, diabétologique, orthopédique, infectiologique ou gastroentérologique (articulé avec la RCP de Cancérologie).

Croissance vertueuse La relance de l'activité a été effective dès 2012 avec une croissance de 17 %. L'augmentation de plus de 10 % constatée sur les mois écoulés en 2013 devrait être dépassée grâce à l'arrivée en mai de nouveaux praticiens en orthopédie. Le taux d'occupation est passé de 86 % à 98 %. Le service de chirurgie de semaine a été relancé avec 16 lits dans un premier temps avant de passer à 20. Le bloc opératoire doit passer de 14 à 16 salles pour dix spécialités. La nouvelle ouverture de la plage 16h00-18h00 va assurer davantage de fluidité. Le développement de l'hospitalisation de semaine et des prises en charge ambulatoires permet de compter sur d'intéressants relais de valorisation. En effet, la réduction de la durée moyenne de séjour dans le

Travail en commun

cadre de filières de soin de qualité est le gage d'une rationalisation efficace de l'offre de soins. La conviction partagée par tous de l'importance du travail collectif

156

En terme managérial, il a fallu montrer à tous qu'un

explique les résultats rapides de cette politique de

travail collectif est plus efficace. Le travail en commun

redressement et la dynamique vertueuse impulsée ne

de tous a profité d'une transparence au niveau des coûts,

peut que continuer à porter ses fruits dans l'avenir.

DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CH de valenciennes (nord)

Gouvernance

et politique hôtelière Offrir une qualité hôtelière à la hauteur des attentes des usagers en permettant aux fonctions support de s'articuler harmonieusement avec les soins. Philippe Weinstein rapporte une conversation avec le Directeur général qui entendait « faire de cet hôpital un hôtel où l'on soigne ». C'est là l'esprit général de la politique hôtelière du CHV. Proposer une qualité hôtelière optimale permet certes de répondre aux demandes de plus en plus exigeantes de la patientèle et de tenir compte des réalités de la concurrence privée, mais elle se fait surtout dans le souci d'une qualité hôtelière qui va de pair avec une plus-value dans la prise en charge médicale. les usagers entrent dans le hall d'accueil, ils n'ont pas le

Recentrer les soignants

sur la fonction de soin tout en offrant une prise en charge hôtelière de qualité

sentiment d'être dans un hôpital. Cette préoccupation de l'environnement s'est portée également sur les boutiques et les chambres. La mise en place des différents projets hôteliers s'appuie sur des groupes pluridisciplinaires regroupant tous les personnels de l'hôpital, des corps

La politique d'amélioration de l'offre hôtelière est un axe

de métier techniques aux médecins, en passant par le

important du schéma directeur de l'établissement. Il ne

personnel paramédical. L'existence de deux mondes

s’agit pas d’une simple affirmation mais d'une réalité que

étanches s’est effacée pour laisser place à une seule

les usagers du CHV peuvent constater dès leur arrivée

communauté hospitalière au service du patient. Cela

dans l'établissement : la conception de l'extension de

a permis d'emporter l'adhésion des personnels dans

l'hôpital Jean Bernard (inaugurée en 2009) a su prendre

une dynamique de groupe impliquant un changement

en compte le souhait d'accueillir les patients et leur

de mentalités sur les liens entre la prise en charge

famille dans un lieu rassurant. Lorsque les patients et

hospitalière et l'offre hôtelière.

Entretien avec Nathalie Dhellem, directrice de la Logistique Philippe Weinstein, directeur technique en charge des fonctions hôtelières

Les échanges de ces groupes permettent de faire ressortir des pratiques préjudiciables au confort du malade comme le télescopage des visites médicales et des repas ou le dîner à 18h00. L’idée a été de dissocier l’ensemble de ces tâches et de rendre chacune d’elle au professionnel compétent. Ainsi, il a été décidé de recentrer les soignants, qui distribuaient jusqu’alors les repas, sur leur fonction de soin en les déchargeant de tout ce qui est hôtelier.

recentrage

des

personnels

soignants sur leur travail a plu à l'ensemble de la communauté soignante et médicale. De fait, 90 % des prestations hôtelières sont prises en charge par les services logistiques et seulement 10 % par les soignants. DH Magazine 147 / 3ème trimestre 2013

157

REPORTAGE DH : CH de valenciennes (nord)

Cela a permis d'emporter l'adhésion des personnels dans une dynamique de groupe impliquant un changement de mentalités sur les liens entre la prise en charge hospitalière et l'offre hôtelière.

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Les 5 piliers d’intervention de Métis Partners et son réseau d’experts sont :

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repensée de la commande à la production des repas

La restauration au CHV a été examinée et repensée au niveau de chacun de ses chaînons, depuis les achats, la production, le transport jusqu'au service au lit des patients et même au choix des repas ! En effet, les

Aujourd’hui comme demain, décideurs et acteurs des systèmes de santé sont et seront confrontés à de nombreux défis, à la fois menaces et opportunités. La pensée d’Héraclite est toujours d’actualité.

“ Rien n’est permanent, sauf le changement. ”

enquêtes de satisfaction montraient un manque de choix.

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Depuis trois mois, le CHV a mis en place le principe de la commande individuelle. Un « call-center » téléphone aux patients et leur présente l'offre de repas. La proposition contient quatre formules : formule équilibre et formule brasserie midi et soir, formule fraîcheur le midi et formule

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Une réflexion est également menée dans le domaine de la cuisine moléculaire en lien avec le CHR de Liège. Le régime des personnes âgées, en particulier, réclame un maximum de protéines dans un volume réduit tout en étant attentif aux textures.

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en 2005, l'étape suivante pourrait être une production dans le domaine de la cuisine moléculaire en lien avec le CHR de Liège. Le régime des personnes âgées, en particulier, réclame un maximum de protéines dans un volume réduit tout en étant attentif aux textures.

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REPORTAGE DH : CH de valenciennes (nord)

L'évolution de carrières dans l'esprit de l'hôtellerie de santé

C'est grâce à une meilleure répartition et à une optimisation des moyens humains et matériels qu’une politique hôtelière peut se mettre en place dans un établissement. Au CHV, le financement de ces innovations s'est fait sur le mode « business plan ». L'introduction de nouvelles procédures et technologies a engendré des gains de personnel. Ces changements obligent évidemment à réorganiser le travail des agents : la production se fait désormais en quatre jours au lieu de cinq. L'existence d'une année de production en stock et de surstocks avec une date limite de conservation à deux ans permet de donner plus facilement les congés, sans avoir à recourir à des

Automatisation des préparations des plateaux repas

mensualités de remplacement. La question d'un éventuel surcoût lié à une véritable qualité de la prise en charge hôtelière est une fausse question. Comme insiste Philippe Weinstein : « la qualité n'est pas toujours chère. » Comme le fait remarquer Nathalie Dhellem, l'automatisation permet de réduire les tâches répétitives, sans valeur ajoutée, sources de troubles musculo-squelettiques (TMS) et d'accidents du travail. De ce fait, il y a nécessairement une montée en gamme des recrutements vers des techniciens : on s'adresse de plus en plus directement aux élèves des écoles hôtelières. La formation des personnels déjà en place se fait dans une logique d'évolution des carrières et dans un esprit d'hôtellerie de santé, en restant

Conséquences inattendues

La réflexion sur les fonctions hôtelières a eu des conséquences inattendues. L'existence dans l'enceinte du CHV d'un terrain vague de 900 m2 a été l'occasion pour les jardiniers, en collaboration avec les cuisiniers et les diététiciennes, de planter un jardin en culture « raisonnée » (et qui dans cinq ans pourra être considéré comme bio). La culture des produits de ce potager destinés aux cuisines permettront aux diététiciennes de mener des actions d'éducation thérapeutique du patient

toujours attentif à la spécificité hospitalière de ces métiers.

en faisant visiter le jardin aux diabétiques (la stevia y est

L'exercice d'une veille technique vigilante afin d'avoir de

cultivée), aux enfants ou aux résidents des EHPAD....

l'avance sur les réalités de demain se fait parallèlement

Cette politique volontariste d'innovation hôtelière du

au repérage des compétences et à la mise en place des

CHV est souvent citée en exemple et a, notamment,

formations professionnelles dans le cadre de la GPEC. Par

été récompensée par le Trophée de l'innovation pour la

exemple, une partie des personnels auparavant consa-

mise en place des « hospimobiles ». Ces trois véhicules

crés au bio-nettoyage a été formée aux métiers hôteliers,

électriques permettent le transport des patients et des

permettant de les affecter aux offices relais mis en place

visiteurs d'un point à l'autre du site. Ils sont conduits par

dans les services pour gérer la distribution des repas et

des personnels issus d'un ESAT.

l’ensemble des services hôteliers, mise à disposition de linge, par exemple. Au demeurant, hormis cette fonction de bio-nettoyage qui a été externalisée, le CHV assure luimême toutes les fonctions support techniques avec, par

La culture des produits de ce potager destinés aux cuisines permettront aux diététiciennes de mener des actions d'éducation thérapeutique du patient

exemple, une blanchisserie d'une capacité de 10 tonnes/ jour qui répond aux besoins du CHV et d'autres établisse-

La mise en œuvre de la politique hôtelière du CH de

ments dans le cadre d'un GCS de moyens.

Valenciennes aura été possible grâce à la volonté de la Direction Générale et à l’adhésion des acteurs hospitaliers. Elle aura demandé un travail de longue haleine étalé sur près de dix années. Elle aura nécessité des efforts économiques importants

restructuration,

investissements.

Elle

aura permis la mise en place de cette politique avec un surcoût limité : une partie des emplois nécessaires ayant été autofinancée. Mais, surtout, elle aura accru la diversité des compétences au sein de l’établissement. C’est une réussite collective avec un bilan positif autant en termes de reconnaissance des professionnels que de qualité du service rendu aux patients.

900 m2 de potager au cœur du CH de Valenciennes

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Rubrique DH : juridique

Déploiement régional de la télé-radiologie : le GCS en question(s) ? Parce qu’ils exploitent un équipement matériel lourd (IRM, scanner), en propre ou par l’intermédiaire d’un établissement de santé, les médecins radiologues sont culturellement familiers du groupement d’intérêt économique (GIE). Cela dit, parce que le déploiement régional ou local de la télé-radiologie se traduit souvent par une action de coopération avec les établissements publics de santé, les radiologues libéraux se trouvent confrontés à la situation de devoir envisager le groupement de coopération sanitaire (GCS). Explication par Maître Omar Yahia, avocat au Barreau de Paris.

Du déploiement de la télémédecine en général et de la télé-radiologie en particulier, on pourrait considérer que l’outil de coopération est à la télémédecine ce que le corps est à l’Ésprit : une enveloppe charnelle. Cette enveloppe peut être simplement conventionnelle ou bien organique, pour les projets plus ambitieux ou plus structurés. Le code de la santé publique offre, à cet égard, un arsenal collaboratif, dont certains outils sont, à l’évidence, parvenus à l’âge mûr, tels le groupement de coopération sanitaire (GCS). À cette enveloppe, il convient d’adjoindre un encadrement contractuel et réglementaire prévu par les dispositions des articles R.6316-6 à R.6316-11 du code de la santé publique : les acteurs de la télé-radiologie devront, en effet, recourir à deux niveaux de formalisation pour rendre cette activité juridiquement effective, soient un contrat de télémédecine conclu avec l’agence régionale de santé, d’une part, et une convention régionale de télémédecine conclue entre tous les acteurs du projet, organisant leurs relations et les conditions de mise en œuvre de leur activité, d’autre part. En ce qui concerne l’outil de coopération proprement dit, nous n’insisterons jamais assez sur l’étape capitale du diagnostic car d’elle dépend, en partie, le succès du projet de rapprochement. Parfois vécues comme une perte de temps, les étapes préparatoires – et l’expérience le montre hélas souvent – sont indispensables au déploiement et surtout à la pérennité de la coopération.

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Omar Yahia Avocat au Barreau de Paris, Vice-président de l’Association pour la Promotion de la Sûreté des Systèmes d’Information de Santé (APSSIS) Mail : yahialaw@yahoo.fr

Diagnostic des besoins, diagnostic des moyens

Il convient, en effet, de constituer un comité de pilotage, de consulter les représentants du personnel des établissements de santé partenaires sur le projet de rapprochement, de choisir le mode de coopération après avoir mesuré les atouts et les faiblesses des différentes structures possibles (GIE, GIP, GCS, Association, etc.), d’en étudier la faisabilité médicale, économique, juridique et technique, tout cela dans un timing resserré afin que l’enthousiasme des candidats au mariage ne s’étiole pas.

Il conviendra, par ailleurs, de circonscrire le périmètre d’intervention de l’outil de coopération organique, si le choix éclairé des acteurs se porte éventuellement sur le GCS, dès lors que le préalable de toute coopération consiste en la détermination précise et consensuelle de son objet, et donc, de ses limites. Le recours à la télémédecine en radiologie dans le cadre d’une coopération via un GCS devrait se traduire concrètement par des interventions communes de professionnels médicaux et non médicaux exerçant dans les établissements ou centres de santé membres du groupement ainsi que des professionnels libéraux membres du groupement : ce qu’on appelle plus communément les prestations médicales croisées (PMC).

Rubrique DH : juridique

Au terme de l’article R.6133-21, I, 20° du code de la santé publique, un protocole fixe les modalités selon lesquelles sont réalisées ces prestations médicales croisées. Ce protocole prévoit les mesures visant à assurer l’information des patients et la continuité de leur prise en charge. Il fait l’objet d’une délibération de l’assemblée générale du GCS. Il convient de bien distinguer les prestations médicales croisées réalisées par les radiologues libéraux de celles qui sont réalisées par les radiologues salariés.

Les prestations médicales croisées du point de vue libéral

Sur les garanties et les conditions d’intervention, les radiologues libéraux peuvent être membres du GCS à titre individuel ou constituer une structure dédiée (SEL, SCP, SCM) pour adhérer au GCS et définir leur participation via les PMC. Un contrat précise alors les modalités d’association de chaque professionnel libéral au fonctionnement du service public organisé dans le cadre du GCS. Les patients d’un établissement public de santé, traités par les radiologues libéraux dans le cadre du GCS, demeurent les usagers du service public hospitalier et ne peuvent en aucune façon s’apparenter à la clientèle privée de ces praticiens. En conséquence, la couverture assurantielle de l’établissement doit intégrer cette activité des professionnels libéraux. Les établissements dans lesquels les libéraux peuvent intervenir sont les établissements publics de santé et les établissements de santé privés d’intérêt collectif (ESPIC). Sur la rémunération des actes et consultations, l’établissement de santé paye aux médecins libéraux les actes, ou les consultations, valorisés par référence aux montants issus de la classification commune des actes médicaux (CCAM). Les actes des médecins libéraux seront rémunérés dans la limite des tarifs applicables aux médecins exerçant en secteur 1. Un taux de redevance est prévu par l’établissement en compensation du coût des frais de mise à disposition d’équipements (locaux et matériels) et de personnels. Dans le cadre d’un GCS, les libéraux n’ont pas de lien direct avec les patients usagers du service public et ne peuvent donc leur demander des dépassements d’honoraires.

tion contractuelle avec les cliniques, adhérentes du GCS. L’intervention des praticiens salariés donne lieu à facturation par l’établissement employeur. L’établissement privé rémunère l’intervention du médecin salarié et se fait ensuite rembourser par l’Assurance maladie (AM). Les modalités de facturation de l’établissement employeur à l’établissement privé sont fixées par une délibération de l’AG du GCS. Les remboursements subséquents par l’AM à l’établissement privé s’appuient sur les tarifs de la CCAM, sauf si l’établissement employeur a facturé l’intervention de son praticien à un tarif inférieur, auquel cas l’AM remboursera à l’établissement privé les charges réelles. En ce qui concerne la position statutaire des praticiens hospitaliers (PH), un GCS peut accueillir des PH mis à disposition par l'établissement adhérent du groupement ou des PH détachés par la même entité. En outre, le GCS peut recruter directement du personnel par contrat de travail, ce qui pose la question des charges sociales dont la structure de coopération devrait s'acquitter envers les organismes sociaux (URSSAF, etc.), ce qui justifierait une étude préalable des besoins et des coûts de structure y afférents.

L’aspect économique :

une question souvent négligée ou sousestimée dans les coopérations Au plan purement économique, il n’est pas rare, en pratique, que les partenaires se lancent dans des coopérations sans qu’il y ait eu en amont une étude d’impact portant sur la viabilité financière de la coopération envisagée. Il est même permis de s’étonner que cela ne soit pas un préalable obligatoire. S’il est généralement admis qu’une coopération coûte, dans un premier temps, à ses partenaires, notamment en raison des investissements à réaliser ou de la réorganisation à envisager, une telle situation ne saurait se pérenniser.

Les prestations médicales

Ainsi, sur la mise à disposition de personnels médicaux, l’établissement « prêteur » ne perçoit de l’établissement d’accueil que le remboursement des charges de personnel médical mis à disposition. Si cet échange de bons procédés était neutre en régime de dotation globale, il constitue avec la T2A une perte pour l’établissement « prêteur » qui ne perçoit pas les recettes d’activités que le praticien mis à disposition aurait normalement généré dans son établissement d’origine. Le remboursement des charges de personnel ne comble pas le manque à gagner du fait de la perte du potentiel de recettes d’activité.

Les professionnels médicaux des hôpitaux publics et des ESPIC peuvent intervenir auprès des patients d’un établissement privé. Les patients demeurent dans une rela-

Si, en définitive, l’Ésprit et le corps ne peuvent vivre séparément, il importe d’y adjoindre, en quelque sorte, un appareil circulatoire – un modèle économique viable, n en l’occurrence – pour en assurer la subsistance.

croisées du point de vue salarié

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Welcome

dans la e-santé !

« Il est hélas devenu évident aujourd’hui que notre technologie a dépassé notre humanité. » Albert Einstein Par Vincent Trely CEO Proxima Conseil Président de l'APSSIS

Ce matin, mon érythème polymorphe est « celebrating » par mes 2 617 followers ! Vive Twitter ! Que mes suiveurs ne s’inquiètent pas, je vois le dermatologue demain et mettrai immédiatement « on line » ses nouvelles conclusions. Depuis 6 semaines, grâce à la publication des photos de son évolution sur mon facebook, où je cumule 7 137 « likers », je suis devenu une star ! Je me demande si je ne vais pas valoriser ce franc succès sur mon Linkedin, ajoutant un item à mon CV numérique. Pour le moment, je vais aller faire flasher ma QR Code ordonnance reçue sur mon iPhone 6 à la Pharmacie du coin. Vivement qu’elle ait son website, je ne ferai plus la queue ! Lundi, je reprends le boulot, vu que je suis « business ready ». Je vais pouvoir amener mon nouveau MacBook Air ultra light, vu que le BYOD (Bring Your Own Device) est toléré dans ma good boite. Les français sont trop « in ». Ils ont traduit le BYOD en AVEC pour « Apportez vos équipements communicants » (voir le Journal Officiel). Mon boss va kiffer mon érythème et je te raconte pas la tête de mes collègues pendant le brainstorming ! Vu qu’on se fait grave iech pendant le meeting, je vais pousser quelques SMS avec mon smartphone. Et pendant le break, je vais checker mes followers et upgrader mes « like » en poussant du jpeg sur mon facebook ! Fin de soirée, faut que je passe au drive récupérer la bouffe. Top cool ce drive ! Même pas besoin de couper les gaz à effet de serre ! Si je speede, je pourrai catcher la nouvelle saison de Grey’s Anatomy, dispo en streaming sur le web. Fort cette new season ! Les docs, ils opèrent en live et twittent leurs procédures pour avoir du feedback ! Avant le Macdo, une petite connexion à érythème-victims-social-network, le site des boloss qui ont pécho cette maladie, pour faire un speed meeting… Au moins, on partage notre galère et ça fait du bien au moral. Et puis j’adapte ma consommation de médocs aux résultats de l’appli Big Data « EP dedicated », qui calcule toute seule le traitement pris par ceux qui s’en sortent le mieux… Parce que le Doc, c’est la lose… Il n’a même pas sa page facebook ! T’y crois çà ? Bon, mes 8 745 amis, il faut que je vous laisse parce que je passe au fitness club, vu que ma « body weight app » est dans le rouge ! Biz ! J’vous kiffe !

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