ResilienciA estRAtÉGicA: ¿unA cAPAcidAd estRAtÉGicA distintiVA o umbRAl? 459
cionales. Además, otra variable que impulsa la sostenibilidad de la ventaja competitiva que otorga la innovación en el modelo de negocio frente a innovaciones aisladas, es la necesidad de asumir las incompatibilidades con el modelo anterior en términos de procesos, segmentos, etc. consecuentemente, la imitación se retrasa o descarta. Por esta razón, la innovación en el modelo de negocio genera una mayor protección frente a los competidores actuales que frente a los nuevos entrantes -no lastrados por esas renuncias- (Porter,1996). A esto se añade la natural tendencia a la sobreinversión en los negocios actuales (tushman et al., 2011) que se observa en todas las empresas independientemente de su tamaño3. en los últimos años, además, las enormes presiones competitivas que han sufrido la mayoría de los sectores han conducido a estrategias de costes en las que el crecimiento inorgánico ha sido la norma en empresas de todas las dimensiones (Weitzel y mccarthy, 2011). la más habitual forma de crecer y conseguir mayores eficiencias evitando las luchas competitivas y el incremento de los excesos de oferta en el mercado, ha sido absorber empresas ya existentes. Pero no han sido únicamente criterios estratégicos los que empujan a sobre-invertir en los negocios actuales sino también de tipo organizativo. las organizaciones están más preparadas para la gestión de lo actual que para impulsar y delinear el futuro, los sistemas de incentivación y reconocimiento, así como el poder, están normalmente ligados a los recursos que se gestionan en la actualidad, no al potencial a generar. esto empuja a los directivos a potenciar las estructuras actuales protegiéndolas e impulsando su desarrollo. Además, hay que considerar la humana tendencia a escalar el compromiso antes de asumir la futilidad del esfuerzo realizado. Preferimos dedicar más esfuerzo para seguir teniendo oportunidades de rentabilizar los anteriores que desechar la idea (staw, 1981). Adicionalmente, se producen otros sesgos individuales y colectivos que dificultan tanto el reconocimiento del riesgo como la búsqueda de la resiliencia estratégica, como los destacados por Kaplan y mikes (2012) que indicamos a continuación. 3 lógicamente, excluyendo a las microempresas. se requiere una mínima masa crítica para realizar una operación corporativa de este tipo. en eeuu se considera que una empresa es pequeña cuando tiene menos de 100 empleados, en europa se habla de menos de 50. la comisión europea clasifica como pequeña y mediana empresa aquella con menos de 250 trabajadores y que, además, tenga una cifra de negocios máxima de 50 millones €, o bien unos activos totales de menos de 43 millones €.