Vakblad Projectmanagement en agilemanagement

Foto voorpagina:

Het beest op de foto is een AI-kip. Voor deze foto is gekozen om te laten zien hoeveel er al is veranderd. Deze editie van het Vakblad geeft duiding aan hoeveel er recent is veranderd in de maatschappij.

Hoofdartikel

Voedsel voor tech-monopolisten

Interview met Michiel Zeeman (Koninklijke Marine)

Er is een nieuwe geopolitieke werkelijkheid. Niet alleen de Noordzee is onveiliger geworden, ook het dreigingsbeeld in Europa en daarbuiten is intenser geworden. De Marine moet als antwoord daarop operationele processen steeds meer vanaf de wal aansturen. Programmamanager Michiel Zeeman licht deze verandering toe.

16 Interview met Jasper Müller, voorzitter IPMA Nederland

Jasper Müller is 33 jaar. Zijn leeftijd is hier van belang omdat we met hem een gesprek hebben over de Next Generation projectmanagers. Wat vindt de IPMA Nederland (mede)voorzitter van deze generatie? ‘Er bestaan minder verschillen tussen generaties dan wij wel eens denken.’

22 Controle op uitvoering projecten

Externe controle is balanceren tussen loslaten en vertrouwen.

26 Interview Jacob Hofland (Conclusion) over OneShore

Er zijn tekorten aan ervaren professionals, de lonen zijn sterk gestegen en de wensen van klanten zijn onder meer richting digitale transitie en duurzaamheid gegaan. Jakob Hofland: ‘Projectmanagers kunnen met de OneShore aanpak een oplossing vinden voor capaciteitsproblemen binnen hun delivery teams.’

31 Quotes

Boek 12 KWD-reeks: Projectmanagement: een reflectie op de toekomst

34 Hoe gaat de projectmanager om met schaarste

De krapte op de arbeidsmarkt stijgt nog steeds en meer zeer ervaren mensen gaan met pensioen gaan. In een enquête is aan 32 KWD-projectmanagers gevraagd hoe ze daar in projecten mee omgaan.

39 Advertorial Agile Consortium

40 Interview Yvonne Goorman en Myra de Zwart (Furore Conclusion).

Hoe beweegt de zorgsector mee met de veranderingen in de maatschappij, en wat betekent dat voor de projecten en het projectmanagement?

46 Rondetafelgesprek met Young Professionals

50 KWD-Projectmanagementmonitor 2025

De KWD-Projectmanagementmonitor 2025 brengt trends in kaart. Het is een kompas voor organisaties en biedt waardevolle inzichten voor professionals werkzaam in het vakgebied projectmanagement.

53 Boekrecensie Henny Portman: Sustainable project management ICB4 Reference guide

56 Redactiepagina Column

14 John Hermarij Wat is er toch veel veranderd!

Voedsel voor tech-monopolisten

Een recent media-beeld: een Palestijnse jongen loopt na het ingaan van het staakt-het-vuren over brokstukken in het volledig door Israël kapotgeschoten huis van zijn familie. Balancerend over het puin draagt hij boven zijn hoofd als schild een grootbeeld digitale tv de ‘woning’ in. Geen bed, geen stoelen, geen gereedschap gaan naar binnen maar een tv. Informatie, beelden is wat anno 2025 het allerbelangrijkst lijkt. De Piramide van Maslow, Amerikaans psycholoog (19081970) kan worden herzien: aan wat mensen nodig hebben om zich zeker te voelen kan naast lichamelijke veiligheid, werkzekerheid, goede gezondheid, beschermd eigendom ook toegang tot informatie als basisbehoefte worden toegevoegd.

In haar zeer leesbaar en boek ‘De Tech Coup’ beschrijft Marietje Schaake treffend hoe de toegang tot informatie vooral door deze te digitaliseren zich in een paar decennia heeft ontwikkeld. Tech-reuzen als Google, Apple, Meta hebben onze samenleving volledig afhankelijk gemaakt van de digitale technologie. Steeds meer macht, geld en invloed gaat richting deze giganten en overheden inclusief wetgeving hobbelen daar op steeds grotere afstand achteraan. Het gevaar van uitholling van onze democratieën en sociale verwevenheden ligt op de loer. Kon (digitale) informatie in het begin worden gezien als (informatie) zegen voor de mensheid, stapsgewijs is digitale informatie steeds meer een zegen geworden voor vooral de tech-giganten die de wereld in toenemende mate disruptief en steeds minder gezond maakt. Holt daardoor ook de mentale gezondheid van jongeren steeds verder achteruit? In ieder geval vinden mensen het steeds lastiger om zich goed tot zichzelf en tot anderen te verhouden. Mensen

vinden het ook lastiger om de uitdagingen in het dagelijks leven goed aan te gaan: burn-out situaties komen in ieder geval steeds vaker voor.

Faculteitshoogleraar aan de Universiteit Utrecht, Beatrice de Graaf omschreef het laatst zo: we zijn voedsel geworden voor de tech-monopolisten om hen (nog) meer geld te laten verdienen. Dat proces is nog lang niet ten einde, technisch niet en zeker ook niet psychologisch. Meta bijvoorbeeld weet dat mensen langer aan het scherm blijven hangen als ze de gelegenheid hebben boos te worden. Boos over meningen van anderen, boos over het gedrag van overheden enzovoorts. Daarom stopte het bedrijf met fact finding: laat communities het zelf maar uitzoeken (lees: laat mensen zo lang mogelijk boos zijn). Hoe langer ze boos zijn, hoe meer schermtijd ze hebben, des te meer advertenties er kunnen worden getoond. Informatie is niet langer een grondstof voor verdere ontwikkeling en opbouw van onze maatschappij, maar dient vooral om nieuwe afhankelijkheden met de tech-monopolisten te creëren, AI valt daar ook onder.

Dit zijn een paar voorbeelden van maatschappelijke ontwikkelingen waarmee projectmanagers in hun werk (ook) mee te maken krijgen. Ons laatste boek in de KWD-reeks: ‘Projectmanagement, een reflectie op de toekomst’ geeft een overzicht van de belangrijkste technologische -en maatschappelijke ontwikkelingen.

Te verkrijgen via www.kwdrm.nl. In deze editie leest u in het kort wat u leert door dit boek te lezen.

Informatie is van iedereen

Verschuift de aandacht steeds meer richting beïnvloeding van groepen mensen door middel van informatie, daadkracht en slagkracht nemen door de beschikbaarheid van informatie niet toe. We weten uit tal van informatiebronnen dat we de afgelopen zeven jaar wereldwijd meer grondstoffen hebben verbruikt dan in de gehele 20ste eeuw bij elkaar. Conclusie op basis van deze informatie moet dan zijn: we moeten iets doen, onze planeet wordt leeggehaald. Maar daar is vooralsnog geen sprake van. Mensen ontvangen wellicht graag informatie, maar laten zich liever

Gratis of betaald abonnement op het Vakblad project- en agilemanagement

Voor u ligt editie 23. Het accent ligt ditmaal op maatschappelijke veranderingen en hoe daar in projecten mee wordt omgegaan. Vakblad Projectmanagement verschijnt driemaal per jaar. Het wordt gestuurd naar projectmanagers, managers van projectmanagementafdelingen, programmamanagers, multi-project managers en lijnmanagers die betrokken zijn bij projecten in de eigen organisatie. Wilt u weten of u in aanmerking komt voor (gratis) toezending? Stuur uw aanvraaggegevens door via www.kwdrm.nl/vakblad. De redactie beoordeelt de aanvraag. Een betaald abonnement kost 25,00 euro per jaar, inclusief 9 % btw. Elke editie is ook digitaal te ontvangen.

Aanleveren content

Heeft u ideeën voor content die een bijdrage kunnen leveren aan het vak projectmanagement of wilt u in contact komen met redactieregisseur Luuk Ketel: laat het ons weten via vakblad@ kwdrm.nl

daardoor niet sturen. Discussies in het Europees Parlement laten zien dat informatie een heilige koe is: wie aan informatie komt die pleegt censuur. Informatie behoeft geen context en geen juistheid meer, zo lijkt.

In deze 23ste editie geven we voor het vak projectmanagement wat duiding aan dergelijke maatschappelijke veranderingen. We doen dit om te laten zien dat KWD daadwerkelijk wil handelen binnen het vakgebied Projectmanagement, het vakgebied verder wil ontwikkelen, maar ook om projectmanagers handvatten te bieden om in deze veranderende en steeds complexer wordende wereld het goede en het juiste te doen. Ben ik nog APK-proof als projectmanager in deze tijd? Doe ik voldoende aan permanente educatie om deze complexiteit te pareren? Heb

ik voldoende passie en nieuwsgierigheid om in projecten samen met anderen oplossingen te vinden.

Zijn er wel generatieverschillen?

In een rondetafelgesprek met jonge KWD-ers kwam naar voren dat zij zeer betrokken zijn met maatschappelijke ontwikkelingen als duurzaamheid, maar dat het niet altijd even evident is hoe dit in projecten tot uitdrukking te geven. Om hier een helpende hand te bieden, bespreekt Henny Portman het boek: ‘Summary and Review Sustainable Projectmanagement ICB4 Reference Guide’.

Het rondetafelgesprek is uitgemond in een artikel voor dit magazine. Te lezen is dat jongeren zelf helemaal niet bezig zijn met verschillen in generaties (daar hebben vooral ouderen het over) en dat zij benodigde informatie vooral zelf vinden in met name de digitale wereld en niet zozeer bij andere generaties, jong of oud. Bovendien komt naar voren dat vermeende verschillen in generaties volledig zijn toe te schrijven aan hoe de wereld op dit moment in elkaar steekt. Het is voor oudere generaties van belang dit te onderkennen en jongeren duidelijk te maken dat ze bijvoorbeeld op het gebied van risicomanagement, planning en invulling van projecten wel degelijk iets te leren hebben van ervaring van ouderen. In dit zelfde artikel ook aandacht voor remote werken. Willen jongeren dat eigenlijk wel?

Een maatschappelijke ontwikkeling is ook dat het in eigen land steeds moeilijk wordt om mensen te vinden met afdoende kennis en ervaring om klanten te ondersteunen die complexe projecten willen uitvoeren. Conclusion pareert deze uitdaging onder meer door het verwerven van bedrijven in het buitenland (Zuid-Afrika en Portugal) waar dergelijke kenniswerkers werken. Een gesprek hierover met Jakob Hofland die binnen Conclusion OneShore gestalte geeft.

Hoe belangrijk het is om naast technische kennis in projecten ook weet te hebben van maatschappelijke veranderingen rondom projecten, bewijst de situatie op de Hogesnelheidslijn van Amsterdam naar Brussel. Door technische construc-

tiefouten kan er in plaats van de gewenste 300 km per uur, soms maar 80 km per uur worden gereden. Oorzaak: de viaducten staan op gronden die door veranderingen in het klimaat steeds natter worden en daardoor verzakken. De viaducten zakken mee. In het HSL-project zijn goede oplossingen gevonden voor tal van deelprojecten, maar verandering in het klimaat is vergeten mee te nemen. Projectmanagers moeten behalve brede ervaring ook kennis hebben van dergelijk maatschappelijke ontwikkelingen om dergelijke constructiefouten mede helpen te voorkomen.

Worden marineschepen drones?

In deze editie verder: een interview over de zorg en de veranderingen in deze sector. Hoe speelt Furore, een bedrijf in het ecosysteem van Conclusion, in op ontwikkelingen in de maatschappij? Ook in deze uitgave een column van de hand van Luuk Ketel over dit maatschappelijk fenomeen: toename van externe toetsing in projecten. En last but zeker not least: een gesprek met programmamanager Michiel Zeeman die binnen de Marine werkt aan het aanpassen van de werkzaamheden van de Marine onder meer ten gevolge van geopolitieke veranderingen. Worden marineschepen in de toekomst een soort van drones die vooral vanaf de wal worden bestuurd?

Dank voor uw aandacht en veel leesplezier met deze editie.

Namens de Redactie Vakblad

Projectmanagement

Luuk Ketel

Luuk Ketel vormt samen met Remmelt van der Wal, Ronald Kappert, Steven Nijhuis en Leo Klaver de redactie van het Vakblad Projectmanagement.

Programmamanager Michiel Zeeman:

‘Extreme

transparantie helpt om coalities te bouwen met stakeholders’

De Koninklijke Marine kent een aantal drivers for change. De nieuwe geopolitieke werkelijkheid is daarin een belangrijke. Niet alleen de Noordzee is onveiliger geworden, ook het dreigingsbeeld in Europa en daarbuiten is intenser geworden. De Marine moet gebruik kunnen maken van operationele processen, die steeds meer vanaf de wal moeten kunnen worden aangestuurd. Programmamanager Michiel Zeeman licht deze verandering toe. ‘Het doel is om met minder personeel aan boord van de schepen dezelfde operationele slagkracht te leveren in missies die anno 2025 veel complexer zijn dan vroeger.’

Toen het logistiek- en bevoorradingsschip Zr.Ms. Karel Doorman in de Rode Zee aan de EU-operatie Aspides deelnam, werd tegelijkertijd een doorkijkje gegeven naar hoe de Koninklijke Marine in de toekomst zal gaan opereren. Taak van het schip en zijn bemanning: een bijdrage leveren aan de bescherming van de internationale scheepvaart tegen aanvallen van de Houthi’s. De Rode Zee is een belangrijke route voor scheepvaart tussen het Suezkanaal en de Indische Oceaan en daarom doelwit voor de Houthi’s. Ze vallen uit solidariteit met de Palestijnen schepen aan uit landen die mogelijkerwijs Israël voorzien van wapens en andere goederen.

Michiel Zeeman: ‘Een schip als de Karel Doorman is een drijvend dorp met tenminste 150 bewoners. Tal van beroepen zijn aan boord: van bakker, monteur tot arts en er zijn uiteraard zeelieden die militaire taken voor hun rekening nemen. In de toekomst zullen dit soort operaties nodig blijven, maar er zullen dan minder mensen aan boord zijn, er zal meer vanaf de wal moeten worden gecoördineerd. Ook de Marine heeft te maken met schaarste op de arbeidsmarkt. Uitgangspunt bij veranderingen is meer doen met dezelfde hoeveelheid medewerkers en met hetzelfde aantal vaartuigen.’

Meer doen, betekent dit dat het aantal taken van de Marine toeneemt?

‘Ja en door de geopolitieke verschuivingen groeit ook het aantal maatschappelijke organisaties waarmee we samen werken. En vergeet niet, jaarlijks zijn er op de Noordzee zo’n 265.000 scheepsbewegingen te zien. Van al die schepen moeten we weten onder welke vlag ze varen en of ze wellicht een veiligheidsrisico met zich meebrengen. Tegelijkertijd willen we ook duurzaam en met oog voor het milieu opereren door onze eenheden zo gericht mogelijk in te zetten.’

Samenwerken, doel je dan ook op het monitoren van schepen die data- en energiekabels kunnen beschadigen?

‘Ja, dat is een voorbeeld van een nieuwe taak. Werkte de marine traditioneel vooral met andere marines samen, anno 2025 is het pallet aan par-

tijen waar we mee samenwerken veel omvangrijker. Van kabels die beschermd moeten worden, moeten we ook weten wie de eigenaar daarvan is om samen met zo’n commerciële partij als TenneT ervoor te zorgen dat de kabels kunnen blijven functioneren. De marine krijgt steeds meer contacten met maatschappelijke organisaties. Al dit soort processen vraagt om steeds meer communicatie vanaf schepen, maar ook om veel meer coördinatie vanaf de wal.’

Vandaar het nieuwe hoofdkwartier?

‘Precies. Om ook in de toekomst in alle mogelijke situaties op te kunnen treden, zijn door de marine talrijke projecten opgezet en heeft de politiek vele miljarden euro’s beschikbaar gesteld. Het project waar ik als programmamanager aan werk omvat twee speerpunten: de bouw van een nieuw operationeel hoofdkwartier in Den Helder. En de inrichting van een geavanceerde IT-omgeving die dit hoofdkwartier in staat stelt om operaties vanuit Den Helder goed te begeleiden. De IT moet laten zien wat er op zee gebeurt en moet ons laten begrijpen waarom het gebeurt om daarop te kunnen anticiperen. Ook moet die IT internationale samenwerking mogelijk maken, bijvoorbeeld in NATO of EU-verband.’

De wereld verandert steeds, hoe zorg je er als programmamanager voor dat beide projecten ook in de toekomst de gewenste output kunnen leveren?

‘Om even bij het hoofdkwartier te blijven, in de analysefase is op hoofdlijnen vastgesteld wat we nodig hebben. Ons hoofdkantoor wordt in zijn geheel duurzaam gerenoveerd. Op dit moment delen we het gebouw met de Kustwacht. Die dienst verhuist binnenkort naar een nieuwe locatie. De renovatie wordt uitgevoerd door het Rijksvastgoedbedrijf. Als programmamanager geef ik hier onder meer sturing aan het grote pakket afhankelijkheden. Voorbeeld: als het nieuwe hoofdkwartier wordt gerenoveerd, moeten wij tijdelijk in een ander gebouw werkzaam zijn, maar wel operationeel blijven. Hoe zo’n gebouw eruit moet zien om optimaal en veilig met elkaar samen te kunnen werken aan operaties in gebieden met dreiging, is onderzocht door TNO. Daaruit is een bouwconcept gerold dat gevolgd gaat

 Michiel Zeeman: “Misschien kan AI helpen je een andere kant van het gelijk te ontdekken. Een aanpak zou geen culturele bias moeten hebben, maar heeft die vaak wel’

worden totdat het gebouw in 2030 klaar is. Het is een uitdaging om dit gebouw te realiseren in een havengebied dat aan de wal al nagenoeg vol is gebouwd. Er is bovendien een stevige IT-component in dit project. Het nieuwe operatiecentrum moet qua technologie state-of-the art zijn en technologische ontwikkelingen kunnen volgen.’

Krijgt het gebouw een nieuwe IT-infrastructuur?

‘Er komt een IT-infrastructuur waarin qua beveiliging sprake is van een bepaalde gelaagdheid. De infrastructuur is afgestemd op de groei van het aantal taken die we met andere marine-eenheden en in NAVO-verband willen en moeten uitvoeren, maar ook met de nieuwe maatschappelijke partners. Waar het applicatie-landschap moet worden aangevuld kunnen we soms gebruik maken van bestaande software die bijvoorbeeld in NAVO-verband is ontwikkeld. Het overige moet specifiek voor ons worden ontwikkeld. In het kader van onze opdracht gaat het boven alles om het integreren van al die applicaties: nieuw en bestaand.’

Hoe is het integratie-proces ingericht?

‘Er ligt een Vision Statement waarin de vijf belangrijkste inrichtingsprincipes staan, waaronder planning en ondersteuning. Er is een lange termijnplanning en een oefenkalender waarin we in oefeningen de integratie-inspanningen kunnen

Wie is Michiel Zeeman?

Geboren in1977 en opgegroeid in Hattem ging Michiel Zeeman na in 1995 de middelbare school in Zwolle te hebben doorlopen (Gymnasium Celeanum) naar het KIM (Koninklijk Instituut voor de Marine) voor het volgen van officiersopleiding. In de periode 2000 tot 2008 vervulde hij diverse varende functies en werd hij tactisch gevormd. Vanaf 2008 heeft hij diverse IT- en IT-gerelateerde functies gehad. In 2013 behaalde hij zijn Master IT Management. Sinds 2022 is Michiel programmamanager MOC ABNL. Hij is getrouwd, heeft drie kinderen en woont in Haarlem.

De Koninklijke Marine

Ongeveer 74.000 medewerkers werken bij het ministerie van Defensie aan vrede en veiligheid. Het is een van de grootste werkgevers in ons land. Het ministerie omvat de Bestuursstaf, de Koninklijke Marine, Landmacht, Luchtmacht, Marechaussee, het Defensie Ondersteuningscommando en Commando Materieel en IT.

De Koninklijke Marine opereert samen met de marine van België vanuit het Maritime Operations Center Admiraal Benelux (MOC ABNL) gevestigd in Den Helder en Zeebrugge. Vanuit Den Helder worden Nederlandse en Belgische vlooteenheden aangestuurd. Hetzelfde geldt voor eenheden van het Korps Mariniers.

Om 24 uur per dag de gewenste operaties op en vanuit zee te kunnen blijven uitvoeren, ook in NAVO/NATO verband en ook onder veranderende geopolitieke omstandigheden, zijn omvangrijke investeringen bij de Koninklijke Marine noodzakelijk. Zo worden in de komende 15 jaar bijna alle grote bovenwaterschepen vervangen. Vier nieuwe Luchtverdedigings- en Commandofregatten inclusief bewapening worden aangeschaft. Het eerste nieuwe fregat moet in 2036 operationeel zijn.

Daarnaast wordt er door de Koninklijke Marine de komende jaren geïnvesteerd in Anti Submarine Warfare-fregatten voor onderzeebootbestrijding, de vervanging van mijnenbestrijdingsvaartuigen en de onderzeeboten en de nieuwe Amfibische Transportschepen. Er komt een nieuw hoofdkwartier in Den Helder. Dat moet in 2030 klaar zijn. Het Joint IV Commando (JIVC) levert de benodigde IT. Nieuw voor defensie is dat JIVC en Commandant Zeestrijdkrachten (CZSK) gezamenlijk die IT permanent blijven doorontwikkelen.

de onderwerpen staan die we de komende vier kwartalen gaan realiseren. Het liefst zou ik voor ieder kwartaal een nieuw plan opstellen, maar zover is de organisatie nog niet. Daarom leveren we ieder kwartaal een nieuw jaarplan op: een rolling plan. In dit jaarplan zijn meegenomen de kosten en de benodigde capaciteit. Bij de inrichting gaan we ervan uit dat, omdat de wereld voortdurend verandert, er geen al te gedetailleerde langetermijnplanning moeten worden gemaakt. De inrichtingsprincipes geven aan hoe wendbaar naar voren kan worden gewerkt, terwijl de te zetten voortbrengingsstappen iteratief worden gezet. Anders gezegd: er wordt agile gewerkt in dit integratieproces.’

Als de marine meer en andere taken moet gaan uitvoeren, dan zal de organisatie daarop ook moeten worden aangepast. Hoe wordt dat georganiseerd?

testen. Wat we nu maken, willen we in 2025/2026 testen. Er is een business owner aangesteld die aangeeft welke onderdelen voorrang moeten hebben qua urgentie en die de balans bewaakt tussen nieuw en bestaand. De uitdaging is om continu relevant te blijven, waarbij we niet te wisselvallig willen worden. Er is een jaarplan waarin

‘We zullen anders moeten gaan werken. Om efficiënt te kunnen zijn, moeten meer processen worden geautomatiseerd. Als bijvoorbeeld een marineschip in een gebied met dreiging moet worden bevoorraad, dan moeten aan boord van het bevoorradingsschip de juiste voorraden aanwezig zijn, dan moet er inzicht zijn in het dreigingsniveau en er moet goed gecommuniceerd worden met alle partijen die voor het welslagen van de missie van belang zijn. Dat geheel moet in de toekomst een effectief, geautomatiseerd bedrijfsproces zijn. In de praktijk betekent dit dat duidelijk moet zijn wie wat precies doet en wie bij een bepaalde taak betrokken is. We voeren onze taken nu ook goed uit, maar veel is informeel geregeld. De repeteerbaarheid van de processen kan beter. Om te kunnen automatiseren moeten deze processen formeel worden. Inmiddels is geïnventariseerd welke processen moeten worden geformaliseerd en ingericht. In de procesinrichting en de automatisering ervan hanteren we daarom de agile werkwijze, dus stap voor stap. In het automatiseringsproces kijken we of er bestaande applicaties zijn die we kunnen integreren en of er nieuwe applicaties moeten worden gemaakt of gekocht. Het optimaliseren van het formele ondersteuningsproces is een belangrijk onderwerp voor het komend jaar. De

De huidige planning van een missie is zo complex dat je de gevolgen van een ‘verstoring’ op de operationele agenda van de marine alleen maar met hulp van computersystemen kan doorgronden

organisatiestructuur blijft overigens gehandhaafd, onze organisatie is ingericht over de as van specialisaties: operaties, planning, logistiek, enz. Maar we benaderen de verandering over de as van onze output, dat is een belangrijk inrichtingsprincipe. Daarvoor hebben we per output proces een hoofd van een afdeling verantwoordelijk gemaakt. Outputprocessen zijn bijvoorbeeld COPS (current operations), FOPS (future operations) en diverse supportprocessen.’

En daar zijn de aanvullende applicaties voor nodig…

‘Militairen zijn heel goed in operationele planningsprocessen. Dat hebben we geleerd. Alleen, we komen uit een wereld, waarin we dat met pen en papier deden. Papier moet de computer worden en de applicaties zijn de pennen. Als je een organisatie hebt met 10.000 medewerkers, dan is zo’n organisatie en de digitale ombouw daarvan mega-complex en dat is zeker een uitdaging. Maar het moet wel. Op den duur red je het gewoon niet meer met pen en papier. Een onderhoudsbedrijf kan bijvoorbeeld heel goed zijn ingericht op wat ze moeten doen, maar die processen hoeven niet per se afgestemd te zijn op lopende operaties. Een werf kan uitstekend werken aan gepland onderhoud van een schip, maar misschien is er in een missie een spoedreparatie nodig. De huidige planning is zo complex dat je de gevolgen van zo’n ‘verstoring’ op de operationele agenda van de marine alleen maar met hulp van computersystemen kan doorgron-

den. Voor de ontsluiting van onderhoudsbedrijf richting operaties zijn aanvullende applicaties nodig. De algehele uitdaging in missies die verschillend van aard kunnen zijn, is de functies aan boord van het schip van ziekenboeg, tot verdediging, van onderhoud tot aan bevoorrading te koppelen aan functies aan de wal inclusief IT en bedrijfsvoering.’

Wat is voor jou als programmamanager de belangrijkste IT-deliverable?

‘De marine kan en heeft alles wat de maatschappij ook heeft, maar de marine moet dat alles doen op zee waar geen basisvoorzieningen zijn. Om dat te kunnen heeft de marine een breed IT-portfolio. Door de geschetste veranderingen ontstaan er gaps in dit portfolio. Het is in mijn programma de kunst om de gaps te adresseren. Als er software nodig is die wij niet hebben moet die worden gemaakt of gekocht en in operationele gereedheid worden gebracht. Die puzzel moet zowel aan onze kant als aan de leverancierskant goed worden gelegd. Belangrijkste is dat we de organisatie zo inrichten dat het zowel aan de kant van de marine als aan de kant van de softwareleverancier duidelijk is welke producten moeten worden gemaakt of moeten worden doorontwikkeld. Er is dan een IT-team dat helder en eenduidig vanuit het hoofdkwartier elke gewenste verandering oppakt inclusief aanbesteding. De lijnorganisatie in Den Helder is dan een professionele opdrachtgever die de pijn van de gebruiker kan vertalen in een behoefte die de IT-leverancier snapt en vervolgens kan invullen. Zowel de lijnorganisatie van CZSK (professioneel opdrachtgever) als de leverancier JIVC (professioneel opdrachtnemer) hebben daarvoor dan de skills permanent in huis, zodat we niet iedere keer een projectorganisatie op hoeven te tuigen. In die situatie is er ook effectieve integratie-capaciteit aanwezig om de software in het bestaande IT-landschap in te bedden. Dit organisatorische mechanisme is mijn belangrijkste IT-deliverable.’

Hoe wordt nieuwe software getest?

‘Testen heeft meerdere kanten. Je wil onder meer vaststellen of de software het goede doet, of de afgesproken functionaliteit aanwezig is, en of de

software foutloos is en snel genoeg werkt. De benodigde functionaliteit, leggen we vast in een Lean Business Case (LBC), net als de bijbehorende kosten- en capaciteitsraming. Onder leiding van de business owner besluiten we vervolgens of kosten en baten in verhouding zijn en of we de LBC dus gaan uitvoeren of niet. Een LBC beschrijft de functionaliteit op hoofdlijnen. Om ook in detail te zorgen dat de software het goede doet, betrekken we continu Subject Matter Experts (SME’s) vanuit de marine bij de ontwikkeling. Deze SME’s bepalen ook of de software goed werkt bij de diverse oplevermomenten aan het einde van sprints en bij de program increments. Uiteindelijk accepteert de business owner de release, bijgestaan door zijn SME’s.’

Hoe zorg je er als programmamanager voor dat er ten opzichte van de jaarplannen voldoende voortgang wordt geboekt?

‘In experts assessments analyseren we wat er aan de businesskant moet gebeuren. Deze onderwerpen gaan in het jaarplan. Het gaat dan om het prioriteren van de volgorde der dingen die gedaan moeten worden, waarin urgentie en feitelijke leverdatum een hoofdrol spelen. Deze combinatie bepaalt de businesswaarde van een behoefte. Om even een knotsgek voorbeeld te noemen: de ontwikkeling van een wereldvrede automaat die heel ver in de toekomst geleverd kan worden, die heeft geen businesswaarde, want het product komt veel te laat. Dan is beter om te kijken naar meer realistische behoeften die wel op korte termijn gerealiseerd kunnen worden.

Belangrijk voor de voortgang in de uitvoering van de businesscase is de business owner. In ons geval is dat de Chef Staf, de tweede man van het hoofdkwartier. Vanuit zijn rol is hij verantwoor-

De IT moet laten zien wat er op zee gebeurt en moet ons laten begrijpen waarom het gebeurt om daarop te kunnen anticiperen

delijk voor een soepel draaiende organisatie. Daarom is hij verantwoordelijk voor het inhoudelijke resultaat.’

‘Voor de voortgang is het van groot belang dat ik met mijn programmasponsorgroep, het MT van CZSK, in gesprek kan gaan, bijvoorbeeld als ik extra ondersteuning vanuit de CZSK-organisatie nodig heb of als ik een alternatieve aanpak heb, die ik getoetst wil hebben op het moment dat ik risico’s onder controle heb. Ik heb vrij veel mandaat gekregen van mijn opdrachtgever, de directeur operaties, ook omdat het een vrij zwaar IT-project is waarin we anders werken dan normaal in projecten bij de overheid. In dit project werken we agile en dat is bij de overheid nog deels onbekend terrein.’

Hoe ziet het werkproces er in de praktijk uit?

‘Vanuit de agile werken gedachte ontstaat er een business roadmap inclusief tijdsplanning. Al deze informatie maken we inzichtelijk in een dashboard dat we nu verder aan het ontwikkelen zijn en dat we kunnen gebruiken voor het maken van een nieuwe kwartaalplanning. Omdat we aan de voorkant al veel gesprekken hebben gevoerd, zorgt deze planning in principe voor weinig verrassingen. We hebben dus elk kwartaal een foto van hoe de ontwikkelingen eruit gaan zien. In dit alles passen we het SAFe Framework toe. Bij dit alles hou ik in het achterhoofd dat we een programma zijn in het grote geheel van programma’s binnen Defensie. Dat alles mondt uit in flexibel kunnen werken, dat overigens zijn beperkingen kan hebben omdat andere partijen mogelijk niet zo soepel kunnen meebewegen.’

Doorzettingsvermogen van de programmamanager in dit project is zeker een vereiste?

‘Doorzettingsvermogen is nodig en doorzettingsmacht. Dit laatste krijg je door het bouwen van coalities en het vinden van sponsoren hoog genoeg in de boom. Veel tijd is bijvoorbeeld besteed aan het bouwen van een goede relatie met de CIO die onze aanpak moest beoordelen alvorens we verder konden gaan. Heel belangrijk dus om de CIO mee te nemen in onze overwegin-

gen om het op die bepaalde manier te doen en welke waarborgen we hebben bedacht. De eerste keer dat we naar de CIO gingen voor een beoordeling was het goede nieuws: u krijgt nog geen oordeel. Dat is beter dan een negatief oordeel. Hij gaf goed aan waar er nog zorgpunten bestonden die we moesten oplossen voordat hij wel tot een oordeel kon komen. Groot voordeel van deze aanpak is dat we daardoor alvast aan de slag konden met de zgn. no-regret onderdelen waar geen discussie over was. Hierdoor konden we wel doorgaan met het vernieuwen van de verouderde operationele werkplekken. De vragen van de CIO hebben we vervolgens gerepareerd met als positief gevolg dat het door ons opgestelde jaarplan meer diepgang kreeg en vervolgens een positieve beoordeling. We konden in deze combinatie dus het project gaande houden én de aanpak verbeteren.’

De CIO is binnen de overheid een van de vele stakeholders die ook nog wel eens van richting willen veranderen. Hoe hou je als programmamanager grip op dit proces?

‘Door heel transparant te zijn en te blijven. Iedereen binnen de organisatie mag in detail weten waar we in dit programma mee bezig zijn. Vanuit die transparantie maken we de consequenties van keuzes duidelijk. Vervolgens kunnen die keuzes worden verworpen of bijgesteld. Daarnaast is het fijn om in de militaire hiërarchie te kunnen werken. Als er iets door de hogere leiding wordt besloten, dan is het vervolgens gewoon simpelweg: ‘mars.’ De kunst is om het juiste besluit te krijgen.

Welke impact kan AI in dit en andere marine-projecten hebben?

‘Het is zeker een interessante ontwikkeling, waarvan de impact nog wat in de toekomst ligt. De technologie kan ons bijvoorbeeld helpen om de 265.000 scheepsbewegingen op jaarbasis in de Noordzee te helpen monitoren. Dat gebeurt nu nog handmatig, dat is monnikenwerk en daar kan AI gaan ondersteunen. Het kan ook helpen om je op een andere manier te laten denken. Iedereen is op een bepaalde manier opgevoed en geschoold en dat bepaalt toch wel voor een groot

gedeelte je denkrichting. Misschien kan AI helpen je een andere kant van het gelijk te ontdekken. Een aanpak zou geen culturele bias moeten hebben, maar heeft die vaak wel. Daarmee is het probleem overigens nog niet opgelost. AI vraagt om veel data en ook om de inzet door de marine van algoritmen. En dan begint het: wil je die algoritmes aan boord van een schip hebben? Hoe krijg je data aan boord van een schip dat natuurlijk geen aansluiting heeft met een dikke glasvezelkabel. En dan is er nog de security. Als wij over data kunnen beschikken, dan kan de vijand dat ook. Dus welk voordeel is te behalen?’

Laatste vraag: waarom heeft u in dit programma de rol van programmamanager gekregen?

‘Een van de redenen waarom ze mij gevraagd hebben is omdat ik een van de weinige in de organisatie ben met een dubbel profiel. Ik heb zowel kennis van IT als van de operaties op zee. Ik heb tien jaar op zee gediend alvorens aan land verder te werken. Aan de wal heb ik me gespecialiseerd in de IT. Dat dubbele profiel helpt om in het project sturing te geven aan de complexiteit. Door mijn operationele achtergrond kan ik in het team de gewenste richting vasthouden en makkelijk het gesprek voeren met de gebruikersorganisatie. In deze sturende rol is ook het werken aan efficiency van groot belang. Om dit proces te borgen heb ik vanuit mijn IT-ervaring gemotiveerd en op basis van SAFe het agile werken doorgevoerd. Door de agile aanpak leren we continu van wat we doen, goed of fout, om in het volgende kwartaal de kwartaalplannen nog weer beter te laten zijn. Overigens kennen dit soort projecten geen harde einddatum, maar het eindresultaat moet kunnen meebewegen mee met ontwikkelingen. Die zijn per definitie onzeker en dus moet je flexibel kunnen zijn in alle processen, maar ook in de wijze waarop de processen tot stand komen.’ ●

Over de auteurs:

Remmelt van der Wal en Leo Klaver zitten in de redactie van dit Vakblad

John Hermarij

John Hermarij is blogger (www.johnhermarij.nl), auteur en internationaal spreker over leiderschap in veranderende tijden. Voor meer informatie: www.dhirata.nl.

Wat is er toch veel veranderd!

De wereld is voortdurend in verandering. Midden in zo’n verandering merk je er echter weinig van. Ons onvermogen om te zien dat we altijd midden in een veranderingsproces zitten, is precies waar het probleem ligt. Wat we in het nieuws horen en wat trendwatchers ons vertellen, is niet de verandering zelf, maar wat al veranderd is. Dat plotselinge bewustzijn zorgt ervoor, dat we een gevoel van urgentie ervaren en het idee krijgen achter de feiten aan te lopen. In zekere zin is dat ook zo: we denken dat we de verandering nog kunnen stoppen of op zijn minst kunnen ombuigen. Maar een verandering die heeft plaatsgevonden, kun je niet meer tegenhouden.

Sommigen, de idealisten onder ons, gaan dan fanatiek aan de slag en zien elk falen om het tij te keren als een bevestiging van de urgentie. Dit zien we zowel ter linker- als ter rechterzijde van het politieke spectrum. De een wil alle fossiele brandstoffen de wereld uitbannen in de hoop de aarde te redden, terwijl de ander alle grenzen wil sluiten om migratiestromen te stoppen. Een aantal jaren later moeten we vaak concluderen dat het niet heeft opgeleverd wat we ervan hoopten. Het gevolg is dat we ons nog dieper in onze argumenten ingraven dan daarvoor. Wat we echter vergeten, is dat verandering vooral een langzaam, continu proces is, dat mensen maar moeilijk kunnen stoppen of ombuigen. Wie naar de geschiedenis kijkt, komt tot de conclusie dat veranderingen vaker toevallig tot stand komen dan door bewust menselijk handelen.

Dit inzicht is niet nieuw. De Britse wiskundige Lewis Fry Richardson onderzocht in de vorige eeuw hoe oorlogen ontstonden en kwam tot een opmerkelijke conclusie: de frequentie en ernst van conflicten volgden een patroon dat sterk leek op natuurlijke processen zoals aardbevingen. Niet het bewuste handelen van politieke leiders, maar een reeks toevalligheden en onderliggende spanningen bepaalden wanneer een oorlog uitbrak. Zijn analyse laat zien, hoe wij de neiging hebben om achteraf orde en intentie toe te kennen aan gebeurtenissen die grotendeels willekeurig verlopen. Dit verklaart waarom we steeds opnieuw denken dat we grote veranderingen kunnen sturen of beheersen, terwijl we in werkelijkheid vaak slechts reageren op iets dat al gaande was.

Hetzelfde gebeurt terwijl we in de illusie leven dat we heel strategisch bezig zijn. We ontwikkelen een visie, maar passen die net zo snel weer aan wanneer dat nodig is. Ik herinner me nog hoe we massaal aan outsourcing deden, om daarna weer terug te slingeren naar insourcing. Vast en zeker zijn er nu organisaties die insourcen en anderen die outsourcen. Hetzelfde geldt voor offshoring—wie daaraan begint, kan alvast plannen maken voor backshoring. Het gaat maar door, heen en weer, op en neer. Onbewust zorgen we voor een aaneenschakeling van veranderingen. Is dat nu goed of slecht? Ik denk dat het onvermijdelijk is en voortkomt uit het feit dat we eigenlijk op alle uitdagingen die we als mensheid hebben, geen definitief antwoord weten. Waar we wél goed in zijn, is het vinden van een deeloplossing die vervolgens weer de oorzaak wordt van een volgend probleem.

Samenleven en samenwerken is onnoemelijk complex. In de natuurkunde bestaan wetten waarmee je de bewegingen van planeten kunt voorspellen, maar in de menselijke wereld werkt dat niet zo. We doen maar wat. Als alle mensen invloed hebben, dan heeft niemand dat. Dat is wat er feitelijk aan de gang is in de wereld: een onvoorspelbare reeks toevalligheden waarop wij als kleine mensjes maar beperkte invloed hebben. Voor projectmanagers die hun risicomaatregelen plannen en voor zichzelf de illusie scheppen ‘in control’ te zijn, moet dat een uiterst beangstigende gedachte zijn. ●

Jasper Müller, voorzitter IPMA Nederland

‘Er bestaan minder verschillen tussen generaties dan wij wel eens denken.’

Jasper Müller is 33 jaar. Zijn leeftijd is hier van belang omdat we met hem een gesprek hebben over de Next Generation projectmanagers. Wat vindt de IPMA Nederland (mede)voorzitter van deze generatie? ‘Er zit inmiddels een generatie onder mij, maar ook boven mij. De generatie onder mij werkt al op een heel andere manier dan ik en heeft een geheel andere kijk op projectmanagement.’

AUTEURS EN INTERVIEWERS: LUUK KETEL & LEO KLAVER

Jasper volgde de IPMA-opleiding en behaalde de IPMA D-certificering. Connectie met IPMA Nederland kreeg hij door een podcast op te nemen en door een recensie te schrijven over een boek. Op een IPMA Nederland congres sprak hij daarna met IPMA directeur Certificering Joop Schefferlie over hoe IPMA het internationale IPMA Kids concept in Nederland uit zou kunnen rollen. En nu, 2025, maakt hij deel uit van het bestuur van IPMA Nederland. ‘Dat doe ik niet om zo nodig in een bestuur te zitten, maar om te kijken hoe ik mijn ideeën over de vereniging en over projectmanagement met anderen kan realiseren.’

De volgende vraag is dan natuurlijk deze: welke ideeën leven er bij jou?

‘Niet iedereen weet wat we doen, met name de jonge generatie niet. Als we -in mijn ogen- een interessante activiteit organiseerden, dan kwamen daar toch vooral de wat oudere projectmanagers op af. Die groep gaat een keer met pensioen en wat dan? Het was voor mij een signaal dat het tijd was om te vernieuwen. We moesten nieuwe generaties gaan aanspreken, via nieuwe kanalen gaan communiceren.’

Nu is IPMA Nederland al langer bezig om nieuwe generaties te enthousiasmeren. Werkte dat niet?

‘Voor Corona hadden we vooral fysieke activiteiten. Om tijdens Corona toch contact te houden

met de achterban nam ik in een klein studiootje van IPMA een podcast op met een video-opname daarbij. Dat kreeg een plaats op de website van IPMA en in een nieuwsbrief werd daarvan melding gemaakt. Wie de podcast op enige moment wilde beluisteren moest eerst de nieuwsbrief opzoeken, om met de link die daarin stond naar de podcast te gaan. De nieuwe generatie wil direct toegang tot een podcast krijgen via Spotify of Apple Podcast. Dat soort nieuwe kanalen hebben we sindsdien uitgewerkt en worden op korte termijn operationeel.’

Problem solved?

‘Nou, niet helemaal. Op onze bijeenkomsten kwamen daarna inderdaad meer mensen uit andere generaties, maar die kwamen vaak uit één bepaalde sector, met name de IT sector. Om meer aansluiting voor leden uit andere sectoren te organiseren zijn we weer actief bezig met het opzetten van interessegroepen. Een voorbeeld hiervan is de interessegroep ‘Projectmanagement in de Zorg’. Deze aanpakt zorgt ervoor dat we een jonger publiek hebben op onze events, meer diversiteit qua beroepen en qua man en vrouw.’

Moet je lid zijn van IPMA Nederland om mee te doen met zo’n interessegroep?

‘Nee, dat hoeft voor de meeste bijeenkomsten niet. Het is voor niet-leden vooral een eerste kennismaking met het vakgebied. We vertellen dan

ook wat IPMA Nederland doet en wat de voordelen van een lidmaatschap zijn. Het achterliggende idee is natuurlijk dat niet-leden uiteindelijk wel lid worden. Onze stip op de horizon is dat op enig moment alle sectoren naar marktverhouding binnen IPMA Nederland vertegenwoordigd zijn. Een aantal sectoren als IT overheerst nu nog.’

Projectmanagement is ook ontstaan in de IT waar ook scrum ontwikkeld is en agile. We zien in onze KWD-praktijk ook dat langzamerhand projectmanagement een bredere inbedding in de maatschappij krijgt. Gesproken over diversiteit, over mannen en vrouwen, jong en oud, welke verschillen zie jij tussen de generaties?

‘Voor de nieuwe generaties is het belangrijk dat projecten waaraan ze werken een positieve impact hebben op de maatschappij. Het realiseren van duurzaamheidsdoelstellingen in een project is hier een goed voorbeeld van. Maar komt die interesse voort uit het feit dat ze jong zijn? Speelt het onderwijs hier niet een veel belangrijkere rol? De nieuwe generaties zijn dankzij het onderwijs intrinsiek gemotiveerd om in projecten bruggen te slaan naar een betere en duurzamere wereld.’

Zeg je daarmee dat ze het vooral op hun eigen manier willen doen?

Ja, dat en ze hechten grote waarde aan flexibiliteit. Ze willen zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Ze gaan ervan uit dat opdrachtgevers erop mogen vertrouwen dat ze hun werk goed willen doen. Dat doen ze vervolgens ook, maar wel binnen hun eigen context. Het is denk ik wel goed als leidinggevenden kaders stellen waarbinnen er kan worden gewerkt. Leidinggevenden moeten zich ook realiseren dat jongere generaties anders en met meer vrijheid kunnen werken, niet alleen omdat ze het willen, maar ook omdat het technisch kan. Besef ook dat de next generation ook nog eens veel handiger is hoe in een digitale omgeving te werken. Een programmaatje om wat activiteiten te automatiseren is door hen snel gecodeerd. Ze willen en kunnen het ook op hun eigen manier doen. Binnen het bestuur wil ik daarom van de verschillende generaties zelf horen wat hun wensen zijn. Het lijkt ons niet goed

Wie is Jasper Müller?

Jasper Muller werkt als consultant en projectmanager bij AT Osborne aan uitdagingen op het gebied van huisvesting en vastgoed in de sector Gezondheidszorg. Hij is sinds april 2024 bestuursvoorzitter van IPMA Nederland. Het voorzitterschap vervult hij samen met Roderick Pape. Daarnaast is hij IPMA Kids Director Nederland

om alles vanuit het bestuur voor hen in te vullen. Daarom laten we van tijd tot tijd enquêtes uitgaan waarbij de uitdaging is dat niet alleen ouderen deze invullen.’

 Jasper Müller

Gesproken over duurzaamheid, dat is een containerbegrip waaronder veel valt te scharen. Helpt IPMA Nederland generaties ook om daaraan invulling te geven?

‘Zeker. Jongere generaties hebben tools en handvatten nodig voor hun werk als projectmanager. November vorig jaar heeft IPMA de Sustainable Project Management ICB4 Reference Guide uitgebracht. In deze Guide staan de competenties die projectmanagers moeten hebben naast de al bestaande competenties om duurzaamheid in projecten goed in te kunnen vullen. IPMA World is nu bezig om daar een boek van te maken dat eind dit jaar op het IPMA Wereldcongres geïntroduceerd zal worden.’

Hoe gaat het boek concreet projectmanagers helpen daar waar het gaat om het nemen van concrete duurzaamheidsbeslissingen?

‘Besluitvorming is vooral het primaat van hogere managementechelons. Dan kan niet door projectmanagers worden overgenomen, maar het IPMA-boek kan wel van invloed zijn op hoe de projectmanager de besluitvorming voorbereidt. Bijvoorbeeld werken met standaard templates om een analyse te maken is van zaken die met duurzaamheid te maken hebben. Zo’n template is in te vullen door de projectmanagers in samenwerking met de opdrachtgever en haar medewerkers. En zo’n template kan ook helpen om de juiste stakeholders aan tafel te krijgen. En dan kom ik op een cruciaal punt: je kunt wel een

IPMA Young Crew

IPMA Young Crew maakt onderdeel uit van het internationale IPMA netwerk. Young Crew is een platform voor projectmanagers tot en met 35 jaar en voor studenten die de ambitie hebben om werkzaam te zijn in projectmanagement. Op dit platform wordt kennis, ervaring en ideeën gedeeld en persoonlijke ontwikkeling gestimuleerd. Dit gebeurt ook tijdens nationale en internationale evenementen, via lezingen en via online socials en de IPMA kennisbank.

De

nieuwe generaties zijn dankzij het onderwijs intrinsiek gemotiveerd om in projecten bruggen te slaan naar een betere en duurzamere wereld

template invullen, maar vervolgens moeten met de uitkomsten wellicht de board of portfoliomanager worden overtuigd om bepaalde innovatieve duurzaamheidsstappen te zetten. Dat proces van overtuigen van de mogelijke positieve impact van een bepaalde duurzaamheidsaanpak, daarin kunnen de jongere generaties de sturingskennis en ervaring van ouderen bij nodig hebben. Hoe kan ik effectief communiceren met stakeholders in complexe omgevingen? Dat leer je door projecten uit te voeren en door daarover te praten met oudere generaties.’

Wil de next generation wel gebruik maken van ervaring van oudere generaties…

‘Op bijeenkomsten constateer ik dat de verschillen tussen oud en jong veel minder groot zijn dan soms wordt gedacht. Een groot deel van de oudere generaties heeft dezelfde motivatie als de jongere generaties, alleen is de uitwerking, de manier van handelen en werken anders. Ze gebruiken andere media en hebben een andere indeling van de werkdag, maar zowel jong als oud zijn steeds bewuster bezig met zaken als duurzaamheid.’

Uit je antwoorden is te destilleren dat er verschillen tussen de generaties vooral het gevolg zijn van het feit dat jongeren in een tijdperk leven die nu aanmerkelijk anders is dan toen de oudere generatie jong was.

‘Dat is inderdaad zo. Neem Covid en de impact daarvan op jongeren. Jongeren willen remote kunnen werken, maar niet omdat ze dan niet

naar kantoor hoeven, maar omdat ze daardoor meer vrijheid hebben werk en privé in een goede balans te brengen en te houden.’

Hoe gaat AI een rol spelen als het gaat om verschillen tussen de generaties?

‘Jonge mensen die dit nu gebruiken zijn zich er wel degelijk van bewust dat de uitkomsten nog wel even geverifieerd moeten worden. Maar dat weten ouderen ook. Ik kan me wel voorstellen dat als AI in de toekomst betrouwbaarder wordt, inclusief de gebruikte bronnen, jonge mensen wellicht senior collega's minder vragen om informatie, want dat halen ze dan binnen via de sharepoint van hun organisatie. Dan ontstaat er weer een nieuwe uitdaging omdat er dan wellicht wat minder contacten tussen generaties kunnen zijn. Dan moet je gaan kijken of sociale contacten op een andere manier te organiseren zijn. Te voorzien is dat jongeren ouderen niet zozeer nodig hebben voor het verkrijgen van feitelijke kennis, maar wel voor het opdoen van sociaal intelligente kennis. Hoe ga je bijvoorbeeld op een handige manier om met stakeholders? Dat leer je niet van AI’.

Zullen jonge mensen op den duur ook minder gaan nadenken, omdat ze alles voorgeschoteld krijgen op hun scherm zonder dat ze daar al te veel voor hoeven doen?

‘Ze zullen in ieder geval anders gaan communiceren over het wel en wee in hun projecten. Ik zie nu dat de oudere generatie op LinkedIn met een paar steekwoorden ingevuld in ChatGPT nu iets over hun projecten post. De jongere generatie is redelijk allergisch voor dit soort mechanische berichten en lezen dat niet meer. Die willen het echte verhaal horen, wat ging goed en wat ging

De oudere generatie post op LinkedIn met een paar steekwoorden ingevuld in ChatGPT nu iets over hun projecten. De jongere generatie is redelijk allergisch voor dit soort mechanische berichten

mis, zonder daar een batterij aan automatisch gegenereerde teksten voor te hoeven lezen. Authenticiteit is en wordt steeds belangrijker in communicatie. Ik zie nu al in mijn tijdlijn mensen voorbijkomen die het aandurven om heel open over projecten te zijn. Die geven aan wanneer zij een project megaspannend vonden en wat zij hebben geleerd.’

Er zijn dus toch verschillen?

‘Ja, maar wat altijd zal blijven is dat we de nieuwe generatie nodig hebben voor de toekomst. En dat is een toekomst waarin veel voor hun op het spel staat zoals geopolitieke veranderingen, duurzaamheid en technologische ontwikkelingen. De next generation kan bij de invulling van hun toekomst wel wat hulp gebruiken van generaties boven hen.’ ●

Over de auteurs:

Luuk Ketel en Leo Klaver zijn lid van de redactie van dit Vakblad

Dé community voor projectprofessionalss

De Best Practice User Group

Het meest inspirerende, verbindende en verrijkende netwerk voor ofessionals in projecten, programma’s en portfolio’s.

De BPUG Projectcommunity bestaat uit ruim 200 professionals die door middel van projecten, pro-gramma’s en portfolio’s en andere aanpakken veranderingen in organisaties realiseren. Binnen de ver-eniging delen we met elkaar kennis en ervaring over het gebruik van best practices voor ons vakgebied en aanverwante vakgebieden.

Een best practice is voor ons méér dan een ‘methodiek-uit-een-boekje’. Best practices hebben zich in de praktijk bewezen als werkwijzen die écht helpen om de gewenste verandering te realiseren. Hierbij is het essentieel om goed te kijken naar de context en best practices niet integraal over te nemen. Daarom zijn praktijkverhalen over het gebruik van best practices belangrijk.

Op 10 oktober 2024 vond de BPUG Communitydag plaats, waar projectmanagementprofessi-

Lid worden?

Een lidmaatschap kost slechts € 82,50 (exclusief BTW) per jaar. Dan kun je zonder verdere kosten deelnemen aan álle evenementen van de BPUG Projectcommunity.

onals en studenten samenkwamen om te leren, te netwerken en te discussiëren over actuele ontwikkelingen binnen projectmanagement. Het programma bestond uit diverse workshops en presentaties die voor verdiepende inzichten zorgden. Lees een volledig verslag op https://www.bpug.nl/ communitydag-2024/een-terugblik-op-de-communitydag-2024.

Kijk voor meer informatie over de vereniging, het lidmaatschap en de communitydag op www.bpug.nl

Controle op uitvoering projecten is:

Balanceren tussen loslaten en controleren

AUTEUR: LUUK KETEL

Controle op de gang van zaken in projecten komt niet zelden op momenten die als ‘achteraf’ kunnen worden gekwalificeerd. Vooral in overheidsprojecten is dat het geval. Bekende voorbeelden zijn hier de HSLspoorwegverbinding of aanleg van nieuwe sluizen in de Afsluitdijk. Maar controle achteraf momenten zijn er ook in niet-fysieke projecten. Door ontwikkelingen in de maatschappij en dan met name in het beschikbaar komen van (digitale) informatie komt wat er in projecten misgaat steeds eerder boven water. De noodzaak om in controle te zijn wordt daarmee steeds belangrijker in projecten.

Nu is controle meer, veel meer, dan alleen het afvinken van processtappen. In controle zijn betekent ook dat de projectmanager een goede communicatie heeft met alle stakeholders opdat te allen tijde bekend is waar het project naar toe moet gaan. Controleren betekent overigens niet dat de projectmanager overal met zijn neus bovenop moet zitten. Het is bijvoorbeeld niet nodig dat een project- of programmamanager alle zelfstandigheid uit zijn team haalt. Dat lost niets op en zorgt er alleen maar voor dat teamleden achterover gaan leunen en zaken gaan afwachten. Een projectmanager moet vertrouwen creëren in projecten zonder al te veel controle uit te oefenen. Dat vertrouwen komt er stap voor stap als een projectmanager kan zorgen

voor transparantie, duidelijke communicatie en empowerment van het team. Al met al is controleren voor projectmanagers geen eenvoudige klus. Aan de ene kant moet hij loslaten (het team zelfstandig laten opereren) en aan de andere kant moet hij wel degelijk controleren of het project nog het gewenste pad bewandeld. Controleren is het zoeken naar een juiste balans tussen controle en loslaten.

Uitvoerbaarheid projecten

In projecten gaat het behalve om controleren zeker ook om de uitvoerbaarheid. In projecten kan een doel zijn om meer controle te verkrijgen op uitgaven, maar daarmee is er nog niet veel gezegd over de uitvoerbaarheid daarvan. Het doel van de ‘Wet aanpak fraude toeslagen

en fiscaliteit’ was om fraude zoals die plaatsvond door Bulgaren in de periode 2007-2013 te voorkomen. Ruim 800 Bulgaren ontvingen onterecht van de Belastingdienst ongeveer 4 miljoen euro, vooral omdat de controle van het verstrekken van zorgen huurtoeslag achteraf was georganiseerd. Op verzoek van de Tweede Kamer was het principe toegepast van vertrouwen vooraf en controle achteraf en zo voerde de Belastingdienst het toeslagenstelsel uit. Dat lokte de fraude uit. De Belastingdienst had vooraf frauderisico’s overigens wel bekend gemaakt bij zowel de minister van Sociale Zaken (Lodewijk Asscher), als de staatssecretaris Financiën (Frans Weekers), als de Tweede Kamer. Later bleek dat er door de gehanteerde werkwijze ook risico’s bestonden met de kinderopvangtoeslagen, bij de huurtoeslag, de zorgtoeslag en het kindgebonden budget. Nadat de Tweede Kamer verzocht aan de Belastingdienst om toch vooraf te gaan controleren, werden de frauderisico’s geadresseerd en ontstond vervolgens controledrift bij de Belastingdienst. De toeslagenaffaire kwam boven water en die leidde tot de val van Rutte-3 en ontwrichtte het (financiële) leven van vele tienduizenden burgers. Het doel van het project was prima: het voorkomen van fraude, maar de uitvoering was desastreus.

Te leren lessen

Wat kunnen we van dit alles leren? De rekenkamer heeft gezien dat overheidsprojecten kunnen mislukken als er sprake is van te hoge ambities en complexiteit als gevolg van politieke besluitvorming en een steeds groeiend wensenpakket van ministers en Tweede Kamer. Mislukken kan ook als de informatievoorziening gebrekkig is waardoor effectieve sturing en verantwoording bemoeilijkt kunnen worden. Niet zelden leidt

daarnaast politieke druk tot onrealistische planningen, terwijl er vaak ook te weinig aandacht is voor tussentijdse evaluatie en bijsturing. Ofwel, er moet in overheidsprojecten, maar eigenlijk gewoon in alle projecten, sprake zijn van een realistische planning, duidelijke communicatie en voortdurende evaluatie. Waarvan acte voor iedere projectmanager.

Overigens blijven er altijd onzekerheden in projecten die maar moeilijk vooraf of tijdens het project te adresseren zijn. In Vakblad Projectmanagement nr. 8 staat hierover een boeiend artikel: ‘Onzekerheid bij projectmanagers, risico of een bron van inspiratie?’. Het artikel laat zien dat projecten programmamanagers behalve het inzetten van boerenbestand ook moeten kunnen vertrouwen op intuïtie en onderbuikgevoel. Dat heet ervaring en ook dat is onmisbaar in projecten om in controle te kunnen zijn. Ervaring komt stap voor stap: gewoon veel projecten uitvoeren.

Project- en programmanagers kunnen van de toeslagenaffaire ook deze lessen leren:

● Les 1 Projectmanagers/programmamanagers moeten zich verantwoordelijk durven voelen voor de omgeving waarin projecten zich bevinden, inclusief daar waar het fout kan gaan, en vervolgens fout gaat.

● Les 2 Luister naar signalen van anderen die mogelijk wijzen op een risico. Elke grote brand begint met een klein vlammetje. Dit luisteren is in de praktijk lastig, zo blijkt. (Nu even niet, ik heb het druk genoeg met andere grote dingen).

Goede controle op de uitvoering verdient een vaste plek in het rijtje: Scope, Geld, Tijd

● Les 3 Durf te communiceren. Leer goed te luisteren, vooral naar kleine dingen. Laat het luisteren opvolgen door te communiceren over wat is beluisterd met anderen in het project, inclusief stakeholders. Maak iedereen deelgenoot van risico’s die zich ontwikkelen in projecten. Ieder uiteindelijk groot risico is een opstapeling van kleine risico’s. Het duidelijk maken van behaalde resultaten in projecten is belangrijk, het zien van risico’s en het daarna handelen is net zo belangrijk. Beschrijf ze op

een groot bruin-paper dat hangt naast de voortgang van een project.

● Les 4 Maak gebruik van ervaring. In deze editie van het vakblad is een verslag opgenomen van een rondetafelgesprek met jongeren. Daaruit komt naar voren dat ze voor informatie niet in eerste instantie te rade gaan bij de projectmanagers met meer ervaring, maar dat ze in eerste instantie zoeken in de hun bekende informatiebronnen als Google, ChatGPT, Copilot, hun contacten binnen sociale media et cetera. Daar is niets mis mee, maar ze vergeten daarbij dat ervaren projectmanagers veel meer risico’s langs hebben zien komen dan waar zij tot dan toe mee te maken hebben gehad. Het niet benutten van de ervaring van anderen is op zichzelf al een risico binnen projecten. Hierdoor kunnen belangrijke risico’s over het hoofd worden gezien, omdat ze voor een startende projectmanager nog onbekend zijn.

Deze lessen moeten in alle projecten worden meegenomen, ongeacht of ze worden uitgevoerd door jonge of startende projectmanagers. Daarmee is overigens nog niet gezegd dat daarmee alle projecten kunnen verlopen zonder dat risico’s ontstaan, zich ontwikkelen en groter worden. In de toeslagenaffaire was dit een culturele factor: discriminatie was aanwezig in de werkwijze van de Belastingdienst. Ook dat is een belangrijke les: risico’s kunnen ook voortkomen uit een bestaande minder gewenste cultuur in een organisatie en kunnen daardoor overslaan op andere projecten in de organisatie.

● Dat is dan les 5: onderken als projecten programmamanager risico’s die voortkomen uit de cultuur binnen een organisatie en communiceer daarover met stakeholders die ook belangen kunnen hebben in andere projecten.

Vaste plek

Meer controle op de uitvoering van projecten is al met al veel meer dan een woord: het omvat vele aspecten en moet een onlosmakelijk onderdeel vormen binnen een project. Niet makkelijk, wel mogelijk. Goede controle op de uitvoering

Jonge projectmanagers vergeten dat ervaren

projectmanagers veel meer risico’s langs hebben zien komen dan waar zij tot dan toe mee te maken hebben gehad

verdient een vaste plek in het rijtje: Scope, Geld, Tijd. Het is balanceren waarin ook de menselijke maat zeker niet moet worden vergeten. De toeslagenaffaire laat zien dat als dat allemaal niet gebeurt, het steeds meer tijd, geld en moeite kost om het allemaal weer recht te breien, als dat al mogelijk is. Het (h)erkennen van risico’s in een vroegtijdig stadium is een goede investering.

Risico’s krijgen ook een steeds belangrijkere maatschappelijke component. Ook dat laat de toeslagenaffaire zien. Het niet onderkennen van risico’s of het negeren daarvan heeft steeds vaker maatschappelijke consequenties, niet alleen voor de maatschappij als geheel, maar zeker ook voor degene die verantwoordelijk gehouden kunnen en mogen worden voor risico’s die zich steeds verder hebben kunnen ontwikkelen. De maatschappelijke consequenties van het niet (willen) onderkennen van duurzaamheidsconsequenties in het stikstofdossier laat zien wat de gevolgen daarvan zijn voor politici en de inrichting van de democratie, de situatie op de woningmarkt en de inrichting van de agrarische sector. De tijd zal leren of er meer aandacht komt voor de risico’s in de uitvoering van te behalen doelen. ●

Over de auteur: Luuk Ketel is lid van de redactie van dit Vakblad

Zuid-Afrika en Portugal bieden capaciteitsoplossing voor IT-services

INTERVIEWERS

EN AUTEURS:

REMMELT VAN DER WAL EN LEO KLAVER

De markt voor IT-Services is veranderd: er zijn tekorten aan ervaren professionals, de lonen zijn sterk gestegen en de wensen van klanten zijn onder meer richting digitale transitie en duurzaamheid gegaan. Een antwoord dat Conclusion voor deze verandering biedt draagt de naam OneShore. Hierover een gesprek met Jakob Hofland die binnen het ecosysteem Conclusion de OneShore-aanpak sinds 2023 verder gestalte geeft. Projectmanagers binnen het ecosysteem kunnen met deze aanpak een oplossing vinden voor capaciteitsproblemen binnen hun delivery teams.

De eerste vraag ligt voor de hand. OneShore? Wat kunnen we daar onder verstaan? Is dat wat anders dan near shoring of offshoring?

Jacob Hofland:’‘Nee, het is hetzelfde fenomeen, maar omdat we een eigen aanpak hebben

ontwikkeld voor onze klanten, hoort daar ook een nieuwe onderscheidende benaming bij: OneShore. Maar het gaat niet om de benaming, maar om het doel: het ondersteunen van onze, vaak Nederlandse klanten die door personeelskrapte belemmeringen ervaren in projecten. Met

OneShore

de OneShore aanpak kunnen we ze aanvullende kennis aanbieden vanuit onze vestigingen in Zuid-Afrika en Portugal. Dat kunnen we ook nog eens doen tegen aantrekkelijke condities en werkwijzen die aansluiten bij onze Nederlandse aanpak. Maar de focus ligt bij ons niet op geld, dat ligt op het aanbieden van hoogwaardige kennis ter vervanging of aanvulling van ontbrekende kennis.’

Waarom kennis gehaald uit ZuidAfrika en Portugal?

‘In Zuid-Afrika hadden we al een offshore center, Lalandi genaamd. Dat is voortgekomen uit Yellowtail dat een organische groei doormaakt. Hun dienstverlening is primair gericht op de financiële sector. In 2023 hebben we Score en Neotalent Conclusion gekocht in Portugal. Score is gespecialiseerd in SAP-implementatie en -beheer. Neotalent Conclusion biedt diensten aan op IT staffing, managed services en projecten. Waarom Portugal? Het is misschien wat minder bekend, maar Portugal kent een hoogwaardige ict-kennisinfrastructuur mede door hun technische opleiding van wereldfaam: het Instituto Superior Técnico van de Universiteit aldaar. Afgestudeerden van de opleiding werken in onze organisatie. Het zijn deze zeer hooggekwalificeerde mensen die we nu kunnen inzetten in projecten. Bij elkaar zijn meer dan 1.000 gekwalificeerde professionals in Zuid-Afrika en Portugal aan ons Nederlands ecosysteem toegevoegd. En kunnen we een aanmerkelijk breder dienstenportfolio aan onze klanten aanbieden in de vorm van teamsas-a-service of managed services op het gebied van Digital, Data & AI, Cloud & Mission Critical en Enterprise Applicaties.’

Je spreekt over een eigen aanpak wat betreft OneShore. Kun je die aanpak beschrijven?

‘In 2023 is Conclusion begonnen met OneShore. De directe aanleiding was dat het steeds duidelijker werd dat er steeds meer en vaker capaciteitsvraagstukken in projecten zullen komen. Aanvullende capaciteit was en is nodig om uitdagingen bij klanten op te lossen in bijvoorbeeld complexe transitieprojecten. Eigen aanpak betekent voor ons dat we als professionals in

Over Jakob Hofland

Jakob Hofland is 25 jaar werkzaam in de IT waarbij de laatste 15 jaar werkzaam in projecten waarbij projectleden afkomstig zijn uit verschillende landen. Bij Conclusion is hij onderdeel van het OneShore team en verantwoordelijk voor verdere groei in samenwerking tussen klanten en bedrijven die gebruik maken van OneShore dienstverlening.

Nederland en in genoemde OneShore landen met elkaar in dergelijke projecten met een holistische blik kijken naar klant. Ofwel, proberen zowel de inhoud als de context van een project te begrijpen en neer te leggen in een effectief projectplan. We zijn nieuwsgierig naar wat klanten als te behalen resultaten voor ogen hebben in en voor hun core-business. Die holistische blik is belangrijk. Ik heb me altijd geërgerd aan de klassieke tweedeling in front- en back-office in projecten. In de front-office werd met de klant gesproken,

 Jakob Hofland

vervolgens werden de gespreksresultaten inclusief alle miscommunicatie en verwarring over de schutting gegooid naar de back-office, die het maar moest oplossen. De filosofie van OneShore is dat dit onderscheid niet meer gemaakt wordt en de mensen uit in het buitenland ook klantcontact hebben.’

Zijn er al bedrijven in Nederland die Conclusion OneShore hebben omarmd?

‘Zeker, ik kan hier MBS noemen. Dit bedrijf doet Microsoft Dynamics implementaties voor onze klanten. Het beheer van de Dynamics implementaties wordt nu gedaan door Neotalent Conclusion. Goede Dynamics consultants zijn in Nederland schaars. In Portugal en Spanje zijn zeer goede functionele en technische consultants op alle Dynamics solutions. Naast de aanwezigheid van goede kwalitatieve consultants, is Portugal ook niet te ver verwijderd van Nederland en qua cultuur en sluit de werkhouding goed aan bij wat we in eigen land gewoon en gewend zijn. Er is slechts een tijdsverschil van een uur; India kent een tijdsverschil van vier uur. Veel klanten vinden landen die buiten de EU liggen een brug te ver, zowel qua afstand als cultuur. Tel daarbij op dat we zien dat Portugese professionals graag bij en voor ons willen werken voor klanten. Dat is ook belangrijk en zorgt voor passie in projecten.’

Zijn er, om even bij Portugal te blijven, in het met elkaar werken geen taal- of andere belemmeringen?

‘Problemen met de taal worden minder, ook door AI. Je kunt nu al real-time Teams meetings houden met Nederlanders aan de ene kant en Portugezen aan de andere, waarbij het systeem wat er wordt gezegd in het Nederlands simultaan vertaalt in Engels. Het werkt nog niet 100 procent perfect, je kunt nog niet alle onderwerpen aanpakken, bijvoorbeeld zoiets als prioriteren, maar je komt een heel eind en we zijn er verder mee aan het experimenteren. Verder spreken zeker Portugese jongeren zeer behoorlijk Engels. Wat ook eigen is in onze aanpak, is dat er in de communicatie geen knip is tussen klant en de professionals in Portugal. Er wordt rechtstreeks met elkaar gecommuniceerd.’

Naast

de aanwezigheid van

goede kwalitatieve

consultants, is Portugal ook niet te ver verwijderd van Nederland en sluit qua cultuur en werkhouding goed aan bij wat we in eigen land gewoon en gewend zijn

Even terug naar MBS, dat is een bedrijf dat nog niet eerder met

OneShore in Portugal had gewerkt, hoe ging dat de eerste keer?

‘We hebben onze klant allereerst meegenomen naar Lissabon om daar met de medewerkers van de bedrijven aldaar een workshop bij te wonen. Belangrijk in OneShore is dat je elkaar goed leert kennen. In de workshop zagen ze dat de werkmentaliteit van Portugezen niet echt verschilt met die in Nederland. Dat geeft vertrouwen. Aan de andere kant halen we ook regelmatig collega’s uit Portugal naar Nederland om ze de gelegenheid te geven te zien en te ervaren voor welk bedrijf ze werken. Medewerkers en klanten met elkaar in contact brengen, dat is key. Je moet ervoor zorgen dat medewerkers elkaar weten te vinden. Je kunt veel op afstand doen, maar je moet er tegelijkertijd voor zorgen dat er in de communicatie zo weinig mogelijk frictie is. Elkaar kennen en bereikbaar zijn is superbelangrijk. Dat is eigenlijk randvoorwaardelijk. In projecten staat de teams chatfunctionaliteit daarom altijd aan. Als we fysiek bij elkaar zijn zorgen we voor uitgebreid lunchen. IT is mensenwerk, projectmanagement is mensenwerk, ik kan het niet genoeg benadrukken. Dus, geen koud broodje met kaas, maar echt warm lunchen met elkaar met een flesje wijn erbij. Daarna merk je tijdens het werken, dat je elkaar weer wat beter hebt leren kennen. Belangrijk is ook om aan het begin van een project

Het is misschien wat minder bekend, maar Portugal kent een hoogwaardige

IT kennisinfrastructuur mede door hun technische opleiding van wereldfaam: het Instituto Superior Técnico van de Universiteit aldaar

duidelijk te maken wie wat doet en wie van wat is. Wie is de baas of de trekker van het project? Vanuit Nederland een email sturen richting Portugal met de boodschap: doe dit en dat, dat werkt niet. Contact moet worden opgezocht, en daarna verder worden opgebouwd. Ook dat is OneShore.’

Wie heeft de sturing dan in handen van het gehele project? Is dat een projectmanager? Of…

‘Dat hangt van het project af. Als het routinezaken betreft, dan is er geen projectmanager nodig. Als het een langjarige beheer-opdracht is dan kan de service delivery manager de sturing prima doen. Als er aan een echt project moet worden gewerkt, met alles wat daarbij hoort aan scope, planning, financiën etc. dan moet er een projectmanager zijn die in het projectplan zaken opneemt als wanneer er fysiek bij elkaar wordt gezeten, wanneer er harde deadlines zijn etc.’

Heeft een projectmanager die in OneShore sturing moet geven aan een project waarin meerdere nationaliteiten aanwezig zijn, andere competenties nodig dan wanneer dit niet het geval is?

‘Je hebt wel ervaring nodig om in complexe projecten de communicatie tussen mensen met verschillende internationale werkomgevingen goed te managen. Portugal heeft een cultuur die niet eens zo verschillend is van de Nederlandse, maar

toch, er zijn wel verschillen. In Nederland gaan we bijvoorbeeld heel zakelijk om met risico’s. We onderzoeken het en gaan daarna aan de slag om snel gebruik te kunnen maken van de kansen die er liggen. In Portugal zijn mensen wat gevoeliger voor het aangaan van risico’s en gaan ze er daardoor wat anders mee om. Ze willen eerst echt alle invalshoeken van de risico’s kennen, vinden risico’s een beetje eng, durven niet altijd open kaart te spelen en draaien er wat omheen. Hoe moeilijker ze de risico’s vinden, des te meer woorden ze gebruiken. Dat soort communicatieprocessen moet je herkennen. Het is allemaal geen rocket science, maar er zijn wel degelijk valkuilen die verder goed te omzeilen zijn.’

Voor wat voor type klant is OneShore het meest geëigend?

‘Onze klanten zijn bedrijven die aan het einde van de dag willen werken met serviceproviders die naar hen luisteren en de context snappen waarin werkzaamheden plaats moeten vinden. Iedere klant is uiteraard anders en vanuit Conclusion kijken we hoe het OneShore-model voor welke klanten kan werken. Maar een bedrijf moet ook OneShore-ready zijn. Als een bedrijf bijvoorbeeld nog nooit zelf user stories heeft gemaakt, dan moet je die stories niet direct in Portugal in het Engels laten maken. Dat is vragen om ongelukken. In Portugal zijn dan wel de softwaretesten te doen. Verder is ieder project natuurlijk uniek en in ieder project worden daardoor fouten gemaakt waarvan geleerd kan worden. Daar moet naast al het andere binnen OneShore ook ruimte voor zijn. Ervaring ontstaat en groeit.’ ●

Over de auteurs:

Remmelt van der Wal is projectmanager bij KWD en lid van de redactie van het Vakblad voor Projectmanagement en Agilemanagement Leo Klaver is lid van dezelfde redactie

‘Dezelfde boerenslimheid die op de veemarkt binnen vijf minuten ontmaskerd wordt, viert op het maatschappelijke vlak en in de politiek jarenlange triomfen’

Sigmund Graff (Duits schrijver)

‘Alleen een buitengewoon onwetend of buitengewoon intelligent iemand kan zich aan verandering onttrekken’

Socrates

‘Er is geen verandering van duisternis naar licht, van stilstand naar beweging, zonder emotie’

Carl Gustav Jung

‘Zolang je naar het verleden blijf kijken, sta je met je rug naar de toekomst’

Onbekend

‘Humor en geduld zijn de kamelen waarmee je door alle woestijnen kunt gaan’

Phil Bosman (Belgische pater en schrijver)

‘Elke samenleving die er niet in slaagt de energie en creativiteit van haar jeugd te benutten, zal achterblijven’

Koffi Annan, secretaris generaal VN

‘Wees uw vijanden dankbaar voor de les van tolerantie, zelfbeheersing en geduld’

Dalai Lama (14e)

‘Kennis spreekt , maar wijsheid luistert’

Jimi Hendrix, gitarist en songwriter

‘Cultuur is de levensstijl van een samenleving’

Pieter Jan Bouman, Nederlands historicus

‘Zowel optimisten als pessimisten dragen bij aan de samenleving. De optimist vindt het vliegtuig uit, de pessimist de parachute’

George Bernard Shaw

Engels schrijver en Nobelprijswinnaar Literatuur

Hoe zou de toekomst van projectmanagement eruit kunnen zien?

In het boekje ‘Projectmanagement: een reflectie op de toekomst’ nemen de schrijvers ons mee op een reis naar de toekomst. Specifiek: de toekomst van het vak projectmanagement. Wat gaat er veranderen voor de projectmanager? In dit artikel geven we de lezer een glimp van de inhoud van het boekje.

Hoe zou de toekomst van projectmanagement eruit kunnen zien?

AUTEUR: REMMELT VAN DER WAL

In het boekje ‘Projectmanagement: een reﬂec/e op de toekomst ’ nemen de schrijvers ons mee op een reis naar de toekomst. Speciﬁek: de toekomst van het vak projectmanagement. Wat gaat er veranderen voor de projectmanager? In dit ar<kel geven we de lezer een glimp van de inhoud van het boekje

Het boekje is tot stand gekomen door verschillende sessies te houden met vertegenwoordigers van verschillende organisa<es. In elke sessie is een speciﬁeke vraag verkend met de deelnemers. Het resultaat is verder verrijkt met de input van verschillende wetenschappelijke experts.

Maatschappelijke ontwikkelingen

Het boekje is tot stand gekomen door verschillende sessies te houden met vertegenwoordigers van verschillende organisaties. In elke sessie is een specifieke vraag verkend met de deelnemers. Het resultaat is verder verrijkt met de input van verschillende wetenschappelijke experts.

Historisch gezien ontwikkelen innova<es zich in de vorm van verschillende golven, zoals onderstaande grafiek laat zien (figuur 1). Zoals te zien is volgen de innova<egolven zich steeds sneller op. De innova<egolven hebben niet alleen een technische impact maar dreven grote maatschappelijke ontwikkelingen. Zo had de eerste golf (de eerste industriële revolu<e) grootschalige organisatorische en sociale veranderingen tot gevolg, waaronder een explosieve groei van de steden en de vorming van een werkende onderklasse (het proletariaat). Ook de daarop volgende innova<egolven hadden maatschappelijke impact. We zien inmiddels de tekenen van een zesde innova<egolf (aangedreven door onder andere ar<ficiële intelligen<e) en kunnen daarmee vermoeden dat ook deze gepaard zal gaan met ingrijpende maatschappelijke gevolgen.

Maatschappelijke ontwikkelingen

Historisch gezien ontwikkelen innovaties zich in de vorm van verschillende golven, zoals onderstaande grafiek laat zien (figuur 1). Zoals te zien is volgen de innovatiegolven zich steeds sneller

 Figuur 1. Technologische ontwikkelingen sinds 1785, uitgedrukt in verschillende golven.

op. De innovatiegolven hebben niet alleen een technische impact maar dreven grote maatschappelijke ontwikkelingen. Zo had de eerste golf (de eerste industriële revolutie) grootschalige organisatorische en sociale veranderingen tot gevolg, waaronder een explosieve groei van de steden en de vorming van een werkende onderklasse (het proletariaat). Ook de daarop volgende innovatiegolven hadden maatschappelijke impact. We zien inmiddels de tekenen van een zesde innovatiegolf (aangedreven door onder andere artificiële intelligentie) en kunnen daarmee vermoeden dat ook deze gepaard zal gaan met ingrijpende maatschappelijke gevolgen.

Wat gaat de impact zijn van de volgende innovatiegolf? Het boekje gaat hierop in hoofdstuk 3, waar maatschappelijke en technische ontwikkelingen worden benoemd, en ook enkele ontwikkelingen in het projectmanagement.

Sociale veranderingen

● Toenemende diversiteit door migratie, globalisering en digitalisering bestaan organisaties meer en meer uit mensen met diverse achtergronden t.a.v. taal, cultuur, etniciteit en religie.

● Door de vergrijzing zal de arbeidsmarkt, gezondheidszorg, sociale zekerheid, mobiliteit en de intergenerationele relaties veranderen.

● Door afname van invloed van kerk, staat en familie is de individualisering toegenomen en heeft ertoe geleid dat mensen meer autonomie hebben om hun levensloop, levensstijl, levensbeschouwing en levensdoelen te kiezen.

Figuur 1 Technologische ontwikkelingen sinds 1785, uitgedrukt in verschillende golven Wat gaat de impact zijn van de volgende innova<egolf? Het boekje gaat hierop in hoofdstuk 3, waar maatschappelijke en technische ontwikkelingen worden benoemd, en ook enkele ontwikkelingen in het projectmanagement. We tonen een (verkort) voorbeeld hieronder.

● De binding tussen werknemer en werkgever verandert door de flexibilisering van de arbeidsmarkt, de toenemende concurrentie, de digitalisering, de automatisering en de globalisering verandert de aard en de duur van de arbeidsrelaties. Remote werken is mainstream geworden.

● Generatieveranderingen zorgen voor nieuwe uitdagingen en kansen op de arbeidsmarkt. Milennials en generatie Z hebben andere behoeftes dan babyboomers en generatie X wat betreft werk, de werk/privé balans, loopbaanontwikkeling, organisatiecultuur, stijl van leidinggeven etc.

Wat is nu het gevolg van deze ontwikkeling op het vak van projectmanagement?

In hoofdstuk 4 gaan de auteurs aan op de impact die alle maatschappelijke en technologische ontwikkelen gaan hebben op het vak projectmanagement. Enkele van de vele voorbeelden die in het boek worden genoemd:

● Taal: Engels wordt steeds meer de voertaal binnen projecten. Projectmanagers moeten niet alleen zelf scherp op de taalbeleving zijn, maar ook zorgen dat iedereen in het team de nuances in conversaties oppikt. Eenduidige en begrijpelijke communicatie is essentieel voor goede samenwerking in een team. Ook mensen vanuit andere landen en etniciteiten die in Nederland werken zullen de Nederlandse taal niet altijd goed begrijpen en drempels hebben om zichzelf uit te drukken. Hierin zullen ze geholpen moeten worden door de projectmanager.

● Culturen: Projectmanagers zullen zich meer en meer moeten inleven in diverse culturen om de impact voor het werken in teams te kunnen begrijpen. Als er meerdere nationaliteiten en culturen moeten samenwerken kan het een goed idee zijn om mensen een presentatie te laten houden over de bijzondere aspecten van hun achtergrond.

● Diversiteit: Om in te kunnen spelen in de context van projecten is een richting naar grotere diversiteit gewenst en inmiddels ook al ingeslagen. Projectmanagers zullen de competentie moeten hebben of ontwikkelen hoe los van hiërarchie en senioriteit van elkaar is te leren. Door de vergrijzing is het goed om

jongere projectmedewerkers aan te trekken, evt. uit het buitenland. Verdiep je ook in de verschillen tussen de generaties, de behoefte van generatie X verschilt op een aantal punten substantieel van de Millennials en GenZ, waarbij de laatste opgroeit met AI.

● Soft skills: Projectmanagers zullen meer en meer gechallenged worden op hun soft skills. Communiceren, verbinden, coördineren en luisteren behoren steeds meer tot de kerntaken van een projectmanager. Waarbij vroeger de ‘hard skills’ voorop stonden, is sinds de jaren 90 het vakgebied meer ontwikkeld waar leiderschap en interpersoonlijke vaardigheden een centrale rol spelen. Zeker in een tijd waarin de teamsamenstelling verandert en er hybride gewerkt wordt is het cruciaal om remote teams te professionaliseren en ook zorgen dat het persoonlijke contact blijft.

Conclusie

Hierboven tonen we een kleine proeverij van diverse maatschappelijke ontwikkelingen die in het boekje worden behandeld. Het boek telt meer dan 100 pagina’s, dus dit is uiteraard slechts een kleine selectie. Het boek poogt de lezer een beeld te geven ‘hoe met de tijd mee te gaan’ door naast de hierboven beschreven onderwerpen ook in te gaan op waar projectmanagers in de toekomst op worden aangesproken, methoden, tools, en hulpmiddelen te beschrijven, een blik te werpen op de positie van de projectmanager in de toekomstige organisatie, en enkele scenario’s te verkennen voor projectmanagement in 2050. Het bereiken van resultaten blijft voorlopig nog steeds mensenwerk. Maar ook hier is ‘stilstand=achteruitgang’, en de moderne projectmanager doet er goed aan kennis te nemen van de aanstaande ontwikkelingen. ●

- Projectmanagement: een reflectie op de toekomst, E. van Daalen, F. Bons, L. Ketel, L. Klaver, uitgegeven door KWD Resultaatmanagement, 2024 (ISBN). Te verkrijgen op: https://www.kwdrm.nl/kennis/boeken/ projectmanagement-een-reflectie-op-de-toekomst/.

Remmelt van der Wal is projectmanager bij KWD en lid van de redactieraad van dit vakblad.

Hoe gaat de projectmanager om met schaarste aan mensen en kennis?

AUTEUR: RONALD KAPPERT

In een samenleving waar de krapte op de arbeidsmarkt nog steeds stijgt en tegelijk steeds meer zeer ervaren mensen met pensioen gaan, ligt het voor de hand dat de projectmanager hier steeds meer mee te maken krijgt. In een enquête gaven 32 KWD-projectmanagers antwoord op een aantal vragen rond dit thema.

We vroegen 32 projectmanagers naar hun ervaring op dit gebied. We geven in dit artikel het eerste deel van de gestelde vragen weer; het tweede deel wordt opgenomen in het volgende nummer van dit vakblad.

Ervaar je een gebrek aan professionele medewerkers en kennis in je projecten? Zo ja, wat zijn dan de effecten daarvan?

De antwoorden laten zien dat 72 procent van de respondenten inderdaad een gebrek ziet. De nuance daarin is dat zich dat niet altijd vertaalt in een afwezigheid van mensen, maar in de afwezig-

heid van de juiste mensen (gebrek aan kennis, dan wel gebrek aan professionele houding en gedrag).

De schaarste uit zich ook doordat er slechts een beperkt aantal mensen is waar kennis vandaan kan komen; doordat veel taken in het project ondersteund moeten worden door deze beperkte set mensen fungeren die al snel als bottleneck.

De top-5 belangrijkste gevolgen van het gebrek aan medewerkers en kennis zijn:

● Het heeft een impact op werk van de projectmanager:

- meer nadruk is nodig op het invullen van de controlerende rol

- bij demotivatie van het team is meer energie nodig voor motivering

- focus moet er zijn op behoud van mensen en werving van mensen

- compensatiegedrag kan optreden als er onvoldoende (kwalitatieve) invulling van het projectteam is

● meer tijd wordt gevraagd van de projectmanager als door gebrek aan kennis en medewerkers sprake is:

- slechte schattingen en forecasting

- minder adequate anticipering op risico’s

- minder soepele communicatie en verwachtingsmanagement

- inzet van meer junior mensen. Dan is meer tijd nodig voor instructie en begeleiding

- meer fouten, met als gevolg meer hersteltijd

- niet delen van juiste/relevante informatie

● meer kosten die moeten worden gemaakt vanwege de extra benodigde inhuur van professionals

● hogere werkdruk in het projectteam

● externe inhuur voor interne rollen

Wat zijn de gevolgen voor het projectplan als er sprake is van een tekort aan gekwalificeerde medewerkers?

Als we aan ChatGPT deze vraag stellen, dan komen de volgende onderwerpen naar voren: een sterkere focus op de resource planning (zowel qua aantallen als qua kennis en vaardigheden), een grotere noodzaak om extern in te huren, impact op risicomanagement, verhoogde aandacht voor leren (onboarding, buddy systemen, PDCA cycli, etc), extra aandacht voor de inzet van technologie om productiviteit te verhogen, en het aangaan van lange termijn relaties met leveranciers. In de enquête gaven de respondenten deze top-vijf aan:

● Met stip op 1: impact van het tekort op de (bewaking van de) planning. Met in het verlengde daarvan de noodzaak meer planningsmarge aan te houden in de planning (met als gevolg dus langere doorlooptijden). En er is een noodzaak voor het hebben van een verhoogde alertheid op vertragingen in de levering van deliverables en het aanpassen van de projectplanning. Indien het tekort te

veel de ambities van de organisatie verstoort, is het niet starten of uitstellen van het project zeker een optie.

● Een gevolg kan zijn een verhoogde noodzaak om stakeholdermanagement en verwachtingsmanagement goed in te richten.

● Extra risico’s moeten bij tekorten zichtbaar worden gemaakt, regelmatig worden ge-updatet en worden besproken. Denk daarbij ook aan het uitvoeren technisch onderzoek om de risico’s goed in kaart te brengen. En uiteraard aan de mitigerende maatregelen rond de afdoende en tijdige invulling van het projectteam.

● Een gevolg kan ook zijn dat de voorspelbaarheid van het project moet worden verhoogd door specifieke maatregelen te treffen. Bijvoorbeeld: sterke beperking in toegestane scope changes, opleveringen met kleine doorlooptijden (te beginnen met een goede MVP).

● Het is verstandig in een tekort-situatie om teammanagement een hogere prioriteit te geven (o.a. motivering).

Welke gevolgen heeft een tekort aan gekwalificeerde medewerkers voor jou in je rol als projectmanager?

We zagen het in de vorige vragen al een beetje naar voren komen: er wordt mogelijk meer van de projectmanager gevraagd. Hoe zien de respondenten dit? Hun top-5:

● De projectmanager is meer tijd kwijt aan overleggen en gesprekken: meer uitleg is nodig van prioriteiten en vertragingen. Wat meer moet is ook controleren en motiveren. Contacten met resource managers, leveranciers, en eigen netwerk zijn mogelijk intensiever. Respondenten noemen dat de projectmanager focus moet blijven houden op de mensen, ook als hij er veel werk erbij krijgt: “Draagvlak en dus betrekken van interne mensen is een must”.

● De risico’s voor en problemen met kwaliteit, budget, scope en tijdslijnen nemen toe en daarmee wordt het project een moeilijkere opdracht dan de key stakeholders wellicht bedacht. Het goed documenteren van de

risico’s en die regelmatig ook bespreken met opdrachtgever en stuurgroep is van wezenlijk belang en het onderhouden van de relatie met de key stakeholders is daarom in deze omstandigheden extra belangrijk.

● De stress c.q. werkdruk neemt toe, onder meer omdat de projectmanager veel meer bezig is met (bij)sturen. Er ontstaat ook meer onzekerheid, bijvoorbeeld omdat de projectmanager weet dat de bezetting van het projectteam niet adequaat is.

● De projectmanager moet door tekorten wellicht de projectrandvoorwaarden strenger handhaven. “Meer stellen van voorwaarden en niet starten voordat deze ingevuld zijn”.

● De projectmanager moet creatiever zijn in de oplossingen die hij zoekt.

Een groot aantal respondenten geeft aan dat het werk minder leuk te vinden als de consequenties van het tekort aan gekwalificeerde medewerkers vooral op hun eigen bordje terecht komt.

Als projectmanager, welke maatregelen kan ik nemen als ik constateer dat er, ondanks tijdelijke inhuur, onvoldoende kwalitatief geschikte mensen zijn aan te trekken voor mijn project?

Er zijn verschillende korte- en lange termijn maatregelen te noemen. We noemen de Top-5 van de respondenten:

● Herprioriteren, zoals keuzes maken in scope, of fasering. ‘Scope, tijd, budget, tijdelijk of permanent aanpassen, afhankelijk van wanneer geschikte mensen beschikbaar komen.’ Focus op wat haalbaar is: ‘Temporiseren, iteratief en evolutionair werken, goed is goed genoeg, focus op MVP.” Of: “De planning aanpassen, deelprojecten sequentieel uitvoeren ipv parallel, deelprojecten on hold zetten’. Hieronder valt ook het mogelijk stoppen of later starten met het project.

● Strategisch kijken naar hoe de projectdoelstellingen bereikt kunnen worden. ‘Doelstellingen kunnen op meerdere manieren behaald worden. Wellicht kan de strategie worden aangepast om tot dezelfde resultaten

Schaarste

Er is schaarste in mensen op de arbeidsmarkt en dit dwingt organisaties om hun activiteiten erop aan te passen. De Raad van State riep in september 2024 in reactie op de miljoenennota op ‘tot het aanbrengen van prioriteiten in de ambities vanwege de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt’ [BB2024]. En het CBS meldde in dezelfde periode dat een hoge werkdruk het belangrijkste gevolg is van het personeelstekort [CBS2024].

te komen.’ Of: ‘Oplossingen zoeken die met minder kwalitatieve capaciteit mogelijk zijn. Commercial Off The Shelf-(deel)oplossingen toepassen.’

● Het issue van het tekort beleggen bij iemand anders. ‘Stuurgroep informeren als je dit constateert’, en ‘escaleren naar de opdrachtgever en erboven’, om meer en geschiktere mensen ter beschikking te kunnen krijgen.

● Het projectteam actief inschakelen om te zoeken naar oplossingen.

● Netwerk: zelf meer initiatieven nemen om geschikte mensen in beeld te brengen.

Ik ben, als projectmanager, bezig met het plannen van een project. De organisatie die als opdrachtgever van het project optreedt en waar de baten van het project gaan landen, is onvoldoende in staat om de kennis van de bedrijfsprocessen en de business rules van de organisatie te mobiliseren, noch in de vorm van documentatie, noch in de vorm van medewerkers die deelnemen aan het project. Welke maatregelen kan ik nemen om dit issue op te vangen? Een lastiger te beantwoorden vraag is natuurlijk hoe je essentiële kennis kunt mobiliseren als je die je niet kunt inhuren van de markt? Uiteraard betrek je het management van je organisatie bij

dit onderwerp, en kun je denken aan kennisoverdracht van bestaande (of wellicht gepensioneerde) medewerkers. Wat kun je aanvullend doen?

● Ruimte en tijd creëren in het project om met de beschikbare mensen toch het project te kunnen faciliteren. ‘Indien dit niet mogelijk is dan serieus afvragen of je het project wel wilt uitvoeren’. Hieronder valt ook het nemen van maatregelen om de schaarse interne mensen optimaal te laten renderen, zoals ‘externe (proces)begeleiding inhuren voor workshops inclusief voorbereiding en uitvoering’ of ‘pizzasessies aan het eind van een werkdag waardoor zonder het operationele proces te verstoren toch uren kunnen worden ingezet van de interne deskundigen.’

● Risico nadrukkelijk bij opdrachtgever leggen. ‘Urgentie aantonen en duidelijk aangeven wat de consequenties zijn wanneer dit niet of onvoldoende wordt opgelost.’ Nodig hierbij is de opdrachtgever te vragen om een zodanig hoge prioriteit toe te wijzen aan het project zodat mensen kunnen worden vrijgemaakt.

● Focus op leren. Dat wat we nu (nog) niet weten proberen te ontdekken en daarna vastleggen, bijvoorbeeld door ‘werken met iteratieve feedback loops (learning while doing)’. Ook genoemd door de respondenten: ‘Bedrijfsprocessen aan de hand van een landelijke standaard doorlopen, vergelijken en dan een beslissing nemen over hoe die processen dan in de toekomstige situatie moeten

lopen.’ Dit kan ook betekenen: ‘Bewezen standaardoplossingen introduceren. Processen laten aanpassen op de oplossing.’

● Specialisten inhuren. Dit kan op individuele basis gebeuren (denk ook aan oud-medewerkers, of mensen uit dezelfde branche), maar ook bijvoorbeeld via een Best Value verwerving: ‘Het door experts van buitenaf laten doen die kennis en kunde hebben van de oplossingen.’

● Niet starten, eerst onderzoeken. ‘Een diepgaand onderzoek laten doen door een externe partij’. De resultaten worden gedocumenteerd en zijn voor het project en de organisatie waardevol. Als dat niet lukt, ‘de situatie accepteren en met een agile mindset het probleem stap voor stap aanpakken en oplossen en zien wat er onderweg ontstaat.’

Conclusie

De kans wordt steeds groter dat je, als projectmanager, aan de slag gaat met een project waarin je moet zien te verhouden met de schaarste aan kwalitatief geschikte mensen. We zien in onze rondvraag dat de kans daarmee ook toeneemt dat je als projectmanager meer werk te verstouwen krijgt. We zien ook dat projectmanagers deze problemen niet zomaar neerleggen bij opdrachtgever en stuurgroep, maar nadrukkelijk bezig zijn met het in goede banen leiden van hun project. Duidelijk is wel dat er meer van de projectmanager gevraagd wordt aan flexibiliteit, intermenselijke vaardigheden, en creativiteit. In deel 2 van dit onderzoek gaan we daar nader op in. ●

- Binnenlands Bestuur, 2024, https://www. binnenlandsbestuur.nl/bestuur-en-organisatie/ gemeentelijke-dienstverlening-onder-druk-doorpersoneelstekort

- CBS, 2024, https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2024/35/ hogere-werkdruk-belangrijkste-gevolg-personeelstekortvolgens-ondernemers

Over de auteur: Ronald Kappert is lid van de redactie van dit Vakblad

Business agility:

De volgende stap in wendbaarheid en waardecreatie

Werd agile als methode ooit gezien als de sleutel tot succes, het huidige speelveld lijkt te verschuiven. De context waarin organisaties opereren heeft zich verder ontwikkeld. De volgende fase is aangebroken en die vereist aanvullende skills: business agility Het Agile Consortium ziet deze beweging en wil organisaties ondersteunen bij deze transformatie. Niet door simpelweg vast te houden aan de bekende agile kaders, maar door een holistische aanpak. Kijk niet alleen naar afzonderlijke onderdelen van een organisatie, zoals IT of projectmanagement, maar naar het totaalplaatje. Integreer agile werken met andere bedrijfsprocessen, zoals finance, legal, HR en compliance. Het doel is om alle disciplines binnen een organisatie samen te brengen, zodat de gehele organisatie wendbaar en effectief kan opereren. Dit voorkomt dat agile slechts een geïsoleerde werkwijze blijft en zorgt ervoor dat alle afdelingen bijdragen aan de transformatie naar business agility.

Het Agile Consortium helpt bedrijven om échte waardecreatie te realiseren in een dynamische en complexe omgeving.

Alleen ‘agile werken’ is niet meer genoeg Jarenlang lag de focus binnen organisaties op het implementeren van agile werkwijzen. Scrum, SAFe, Kanban en andere frameworks boden structuur en ritme aan teams. De gedachte was dat als teams autonoom werkten en iteratief waarde leverden, de hele organisatie vanzelf wendbaar zou worden. Maar in de praktijk bleek dit een te beperkte kijk op agile transformaties. Vele organisaties merkten dat het gewenste resultaat op organisatieniveau uitbleef. Agile bleef vooral een IT-aangelegenheid en slaagde er niet altijd in om strategische doelstellingen en businesswaarde te verbinden. Dit leidde ertoe dat bedrijven niet langer alleen behoefte hebben aan agile coaches, maar aan een bredere rol: ‘agility consultants’. Het label agile verliest aan kracht als het niet leidt tot aantoonbare businesswaarde. Bedrijven willen meer dan een werkwijze; ze willen écht wendbaar zijn en impact maken. Dat vereist een breder perspectief, waarin samenwerking over afdelingen en disciplines heen centraal staat.

Wendbaarheid gaat niet alleen over IT-teams die efficiënt samenwerken, maar over hoe de hele organisatie waarde levert aan klanten en stakeholders. Dit vraagt om een brede skillset, waarbij agile principes worden geïntegreerd met disciplines zoals finance, legal, HR en compliance. Het Agile Consortium speelt hierop in door:

● Een community te bouwen waarin kennis en ervaring gedeeld worden over de toepassing van business agility.

● Certificeringen aan te passen aan de veranderende behoeften van de markt, waarbij de focus ligt op aantoonbare skills en niet alleen op methodologieën.

● Het management van organisaties te ondersteunen bij het vinden van een hybride balans tussen agile werken en projectmatig werken. Door deze aanpak helpt het Agile Consortium organisaties om niet vast te lopen in een te enge agile interpretatie, maar juist waarde te creëren op strategisch en operationeel niveau.

Herwaardering projectmanagementskills

Eén van de opvallende ontwikkelingen binnen de transformatie naar business agility is de herwaardering van projectmanagement-skills. Waar agile ooit werd gepresenteerd als de beweging die projectmanagement overbodig zou maken, blijkt de realiteit genuanceerder.

Veel bedrijven realiseren zich dat autonomie en alignment niet vanzelf leiden tot resultaat. Wendbaarheid betekent niet dat er geen coördinatie meer nodig is; het betekent dat coördinatie en samenwerking op een slimme, flexibele manier worden ingericht. Projectmanagers met een agile mindset en de juiste skills zijn juist onmisbaar in een hybride werkomgeving.

Het Agile Consortium zet zich in om de brug te slaan tussen traditionele projectmanagementvaardigheden en de agile werkwijze.

De cruciale rol van management in business agility

Werd agile in het verleden vaak gepositioneerd als een beweging die vooral ‘van onderaf’ verandering moest brengen, in transformatieprocessen wordt een actieve rol van het top- en middenmanagement steeds belangrijker.

Wendbaarheid is niet alleen een kwestie van teams die zelfstandig werken, maar ook van leiderschap dat de juiste condities creëert. Dit betekent:

● Actieve betrokkenheid van managers bij het stimuleren van autonomie en alignment.

● Het wegnemen van belemmeringen die cross-functionele samenwerking in de weg staan.

● Een cultuur van continu verbeteren waarin leren en experimenteren worden aangemoedigd.

Het Agile Consortium helpt bedrijven om deze rolverandering vorm te geven.

De toekomst van het Agile Consortium: meer dan agile alleen Gezien de verschuiving naar business agility denkt het Agile Consortium na over een naamverandering. Net zoals het eerder transformeerde van DSDM Consortium naar Agile Consortium, wordt dit jaar de volgende transformatie vormgegeven.

De naam wordt in de eerste helft van 2025 bekend gemaakt en gaat beter weerspiegelen wat organisaties willen bereiken:

● Een bredere focus op wendbaarheid in de hele organisatie.

● De verbinding tussen Business en IT versterken.

● Een community creëre n die organisaties ondersteunt in hun volgende transformatiefase.

Het Consortium blijft zich ontwikkelen en blijft een onafhankelijke kracht in het begeleiden van bedrijven naar een toekomst waarin agile, projectmanagement en strategie samenkomen in een dynamisch geheel. Maandelijks zijn er events op onderwerpen die hieraan gerelateerd zijn. Kijk hiervoor op: https:// www.agileconsortium.nl/ en abonneer je op de nieuwsbrief.

Van agile hype naar duurzame wendbaarheid

De tijd van agile als hype ligt achter ons. Organisaties hebben geleerd dat het niet om de methode op zich gaat, maar om de waarde die wordt geleverd

Business agility is de volgende stap, en het Agile Consortium speelt hierin een sleutelrol. Door kennisdeling, community-opbouw en ondersteuning van een hybride aanpak, helpt het organisaties om échte wendbaarheid te bereiken.

Jeroen Venneman

Voorzitter Agile Consortium

‘Het gaat er vooral om de zorg betaalbaar en toegankelijk te houden’

Vakblad Projectmanagement ging in gesprek met Yvonne Goorman en Myra de Swart, respectievelijk directeur en projectmanager bij Furore Conclusion, IT-specialist in de gezondheidszorg. Hoe beweegt de zorgsector mee met de veranderingen in de maatschappij, en wat betekent dat voor de projecten en het projectmanagement? INTERVIEWERS

RONALD KAPPERT & LEO KLAVER

Waar het accent in de gezondheidszorg voorheen vooral lag op mensen langer en gezond te laten leven, de focus is anno 2025 meer dat mensen in de verschillende fasen van hun leven toegang hebben en houden tot zorg. Dat klinkt logisch, maar wordt steeds minder vanzelfsprekend. Technisch gezien is er weliswaar steeds meer mogelijk, mensen kunnen meer en vaker worden geholpen, maar dat zorgt er ook voor dat de zorg steeds duurder wordt. Waar de uitgaven aan zorg en welzijn in 1972 nog op 6,5 miljard euro lagen, was dat in 2020 volgens het CBS maar liefst 116 miljard. De Nederlandse samenleving besteedt, met andere woorden, een steeds groter deel van haar welvaart aan gezondheidszorg. Kunnen we de toegankelijkheid van de gezondheidszorg in de toekomst nog wel borgen, ook bij een voorlopig nog toenemende vergrijzing? En kunnen technologie en data daar een helpende hand toesteken?

Yvonne Goorman: ‘Het antwoord is ja, maar de inzet van technologie vraagt ook veel van de organisaties waarbinnen die technologie functioneert. Er wordt vaak geroepen dat AI veel gaat overnemen, en op een aantal punten is dat wellicht ook zo, maar zo simpel als het klinkt, gaat het in de regel niet. Gezondheidszorg gaat immers voor een groot deel over medische gegevens, en daar is voorzichtigheid en zorgvuldigheid bij geboden – iets wat AI niet per definitie biedt. Een complicerende factor is ook dat de sector qua organisatie en op het vlak van IT behoorlijk versplinterd is. Daardoor is het snel realiseren van omvangrijke innovaties in de zorg een weerbarstige aangelegenheid.’

Myra de Swart: ‘Het benutten van de mogelijkheden van technologie houdt ook in dat we het slimmer moeten inzetten. We zouden bijvoorbeeld nog veel meer uit het elektronisch patiëntendossier – het EPD – kunnen halen als we de gegevensuitwisseling tussen ziekenhuizen structureel mogelijk zouden maken. Ook samenwerking in de regio tussen de diverse zorginstellingen zou een grote stap vooruit zijn. Beide onderwerpen zijn uitdagingen voor de komende jaren.’

Over het EPD gesproken: daar wordt al decennialang aan gewerkt. Wordt er wel vooruitgang in geboekt?

Myra: ‘Het EPD in de ziekenhuizen is in de loop der jaren veel uitgebreider en toegankelijker geworden. Mensen kunnen nu bijvoorbeeld thuis zelf hun bloeddruk opmeten en de resultaten digitaal doorgeven, en die resultaten belanden dan automatisch op de juiste plek in het EPD, ter beoordeling van de behandelend specialist. Er is dus zeker vooruitgang geboekt, maar het EPD wordt nog steeds met name gebruikt als een dossier dat ingekeken kan worden. Meer functionaliteit toevoegen betekent natuurlijk ook dat processen complexer worden, dus de uitdaging is om ervoor te zorgen dat de registratielast zo laag mogelijk blijft, zodat er meer tijd is voor patiënten. Maar als ziekenhuizen onderling data kunnen uitwisselen via het EPD, komt dat de zorg absoluut ten goede.’

Yvonne: ‘In een groter verband heb je het over meer regionale samenwerking. Als er twintig organisaties betrokken zijn bij het mogelijk maken van gegevensuitwisseling, waarbij het EPD van de ziekenhuizen slechts een van de bronnen is, dan is de technologische implementatie relatief het makkelijkste stukje. De echte uitdagingen gaan over governance en samenwerking: van wie zijn de data? Op welke manier wil je samenwerken? Wil je data uitwisselen, of alleen kunnen inzien? Wie doet het beheer? Een van de aangesloten organisaties, of een nieuwe stichting? Hoe moet de veiligheid worden geborgd? En zo zijn er nog talloze vragen die bij zo’n integratie moeten worden beantwoord. Het uitgangspunt is eenvoudig: we willen meer samenwerking, en daarvoor moeten we data delen. Maar dan begint het pas.’

Myra: ‘De ontwikkelingen in de zorg komen voort uit wat de sector en de politiek wil. Het effect is dat de sector steeds een tandje bij moet zetten. De vele partijen die erbij betrokken kunnen zijn, hebben allemaal vanuit hun eigen domein te maken met eigen verantwoordelijkheden. Het werk van projecten programmamanagers gaat daardoor zeker niet alleen over technologie, maar kent ook politieke en organisatorische componenten. Uitstekende communicatieskills en

 Yvonne Goorman

Wie is Yvonne Goorman?

Yvonne werkt ruim 18 jaar bij Furore Conclusion aan projecten in de zorgsector. In die periode heeft ze verschillende rollen bekleed, van projectmanager tot adviseur en nu directeur. Yvonne studeerde Geschiedenis aan de Universiteit Leiden en Economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

kennis over en ontwikkelingen binnen de branche worden steeds belangrijker voor een projectmanager.’

Yvonne: ‘In het begin van bijvoorbeeld zo’n regionaal project moet er vooral bij de verschillende bestuurders onderling vertrouwen ontstaan. Pas daarna komen wij in beeld, met onze technische kennis en de ervaring van onze IT-architecten.

Om in dit soort projecten een goed resultaat te bereiken, zijn onderling vertrouwen en goed opdrachtgeverschap een must. En dankzij onze kennis en ervaring kunnen we opdrachtgevers ondersteunen met het beantwoorden van kernvragen als: wat is het uiteindelijke doel van het project? En welk probleem dient er opgelost te worden?’

Yvonne vertelt dat adviesbureau Morgens Conclusion, net als Furore Conclusion onderdeel van het Conclusion-ecosysteem, gespecialiseerd is in het begeleiden van (zorg)instellingen bij deze vragen. Een van de vragen die zij aan stakeholders voorleggen is bijvoorbeeld: hoe gaan we dit project op bestuurlijk niveau regelen? Het is, zo stelt Yvonne, een randvoorwaarde dat dat goed gebeurt. Yvonne: ‘Anders kun je jaren bezig zijn en toch niet uitkomen waar je wilt zijn. Aan het begin van een project kun je niet zomaar zeggen: “Mooi, iedereen is er, we gaan beginnen.” Daar gaat een heel traject aan vooraf.’

 Myra de Swart

Wie is Myra de Swart?

Myra studeerde Geneeskunde aan VU Amsterdam en Voeding & Diëtetiek aan de Amsterdam University Applied Sciences. Ze heeft meer dan 20 jaar ervaring in de zorg-IT en werkt voor Furore als projecten programmamanager binnen EPD-implementatie-, migratie- en optimalisatietrajecten binnen de ziekenhuiswereld. Sinds oktober 2024 werkt ze als programmamanager ARISE aan de implementatie van een nieuw EPD bij het Horacio Oduber Hospital in Oranjestad, Aruba.

Het Integraal Zorgakkoord (IZA) ‘Samen werken aan gezonde zorg’ uit 2022 is opgesteld door de Rijksoverheid om de zorg goed, toegankelijk en betaalbaar te houden. Dit document is ondertekend door onder meer

overkoepelende organisaties van ziekenhuizen, geestelijke gezondheidszorg en de ouderenzorg. Zorgen de huidige innovatieprojecten ervoor dat dit doel in zicht blijft?

Myra: ‘Het realiseren van de doelstellingen in het IZA betekent vooral dat we de samenwerking in de zorg moeten faciliteren. Als daar verbeteringen en optimalisaties worden gerealiseerd, kunnen ziekenhuizen en andere zorginstellingen efficienter werken en kan de registratiedruk afnemen. De patiënt speelt daarin ook een rol: wat een patiënt zelf kan doen, hoeft een zorgverlener niet te doen – en de patiënt hoeft dan niet of minder op pad. Met nieuwe technologie, in combinatie met samenwerking in de keten, kunnen we meer maatwerk en efficiency in de zorgverlening brengen.’

Yvonne: ‘Daar komt bij: we zitten in een transitieperiode. Sommige burgers kunnen prima hun weg vinden in zorgapps en andere zorg-

technologie, terwijl anderen er grote moeite mee hebben, bijvoorbeeld omdat ze er niet mee zijn opgegroeid. Voor beide groepen moet de zorg toegankelijk zijn.’

Myra: ‘Technisch gezien kun je als projectmanager een goed beeld hebben van wat erbij komt kijken om bijvoorbeeld een implementatie succesvol af te ronden. Het ziekenhuis bedenkt natuurlijk zelf welke kant ze strategisch gezien op gaan, maar we zijn wel met elkaar aan het uitvinden hoe we alle technologische mogelijkheden effectief én efficiënt kunnen inzetten. Samen vinden we antwoorden op vragen als: welke effecten heeft technologie op de organisatie, ook juridisch? Welke consequenties heeft de samenwerking op data? Je moet als projectmanager over de nodige lenigheid beschikken om de juiste weg te bewandelen. Dat is een uitdaging, omdat de stip op de horizon nog weleens kan verschuiven.’

Dat vraagt waarschijnlijk een bepaalde mate van openheid, en daarmee ook kwetsbaarheid richting de opdrachtgever…

Yvonne: ‘Richting de opdrachtgever kunnen we zeggen: dit weten we wel en dit nog niet. Ik weet dat we juiste mensen aan boord hebben om die uitdagingen het hoofd te bieden, en we hebben het kennisnetwerk om de uitdagingen vorm te geven. Zo hebben we – als voorbeeld – met een van onze IT-architecten en een aantal ziekenhuizen een concept ontwikkeld om data efficiënt

en veilig beschikbaar te maken voor diverse toepassingen in ziekenhuizen. En dat concept kunnen we nu ook gebruiken in de regio waar we op dit moment werkzaam zijn. Binnen Furore besteden we, met andere woorden, veel tijd aan het ontwikkelen en borgen van kennis. Het verbaast me weleens dat IT-projectmanagers in dienst van zorginstellingen elkaar uit zichzelf zo weinig opzoeken.’

Als de stip op de horizon een bewegende is, hoe krijg je stakeholders dan op één lijn?

Yvonne: ‘Voor projecten waarvan de stip wél vaststaat, en zaken als scope, tijd en geld zijn afgebakend, hanteren we een strakke projectmanagementstructuur. Is het niet zo’n duidelijk afgebakend project, dan hanteren we een “Hello World”-aanpak en verkennen we in de eerste fase met de klant hoe we het project in essentie werkend kunnen krijgen, als een soort proof of concept. Bij deze aanpak lopen we in die eerste fase het hele proces af, van ontwerp tot implementatie, en vervolgens evalueren we: wat hebben we geleerd met elkaar? Is er bewijs geleverd dat het project haalbaar is? Zo ja, dan gaan we verder met de rest van het project, dat we dan weer op een klassieke manier kunnen vervolgen.’

De zorgsector loopt in projecten technologisch bijna nooit voorop. In de zorg gaat de voorkeur uit naar proven technology, omdat het altijd over mensen en medische gegevens gaat

Myra: ‘Het is verstandig om daarbij te onderkennen dat grote en complexe projecten vrijwel altijd gebaat zijn bij meerdere projectmanagers. De verschillende fasen van een project vragen immers om verschillende skills; voor de technische realisatie zijn andere vereisten nodig dan voor een implementatiefase. Ook als een project maar één manager heeft, schakelen we daarom vaak een extra collega in met specifieke kennis over de fase waar we ons op dat moment in bevinden.’

Yvonne: ‘De zorgsector loopt in projecten technologisch bijna nooit voorop. In de zorg gaat de voorkeur uit naar proven technology, omdat het altijd over mensen en medische gegevens gaat. Toch zijn er op het vlak van data in de afgelopen tien jaar grote slagen gemaakt. Data zijn gestructureerder beschikbaar via dataplatforms, en daar hebben zowel zorgmedewerkers, onderzoekers

Wat doet Furore Conclusion?

Furore Conclusion verleent IT-diensten aan de gezondheidszorg en wetenschap. Met haar team van experts implementeert de organisatie (standaard) EPD’s van onder meer ChipSoft, Epic en NEXUS in met name ziekenhuizen. Het Furore-datateam is gespecialiseerd in het verzamelen, opslaan en (realtime) herbruikbaar maken van data uit EPD’s en andere bronsystemen, bijvoorbeeld met een (cloud-based) dataplatform. De data worden gebruikt in toepassingen in de patiëntenzorg en bedrijfsvoering; een team van software engineers ontwikkelt domeinspecifieke maatwerksoftware. Het bedrijf investeert in de verdere uitbouw van technische kennis over onder meer uitwisselingsstandaarden (HL7 FHIR) en landelijke informatiesystemen. Kennis over de politieke context, inclusief weten regelgeving, houdt de organisatie up-to-date om in complexe projecten in de gezondheidszorg het gewenste resultaat te kunnen boeken. Furore is onderdeel van het Conclusion-ecosysteem.

als patiënten baat bij. Tegelijkertijd liggen hier zoals gezegd ook nog de nodige uitdagingen: veel data zijn binnen zorginstellingen en applicaties van leveranciers opgeslagen in silo’s, en daardoor niet altijd beschikbaar voor andere applicaties.’

Wat zien jullie zelf in de zorg als mogelijke stip op de horizon?

Yvonne: ‘Data zullen zeker verder ontsloten worden en op enig moment breder beschikbaar worden, en de fysieke en digitale wereld zullen steeds dichter bij elkaar komen te liggen. Dat zien we bijvoorbeeld in een project in het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam, waar we een compleet dataplatform realiseren dat data vanuit alle applicaties in het ziekenhuis bijeenbrengt. De patiënt merkt van dit alles vrij weinig: die gaat gewoon van afspraak naar afspraak, en de data gaan geruisloos mee, ook als de afspraak remote is. Verder hopen we in de toekomst een bijdrage te kunnen leveren aan het verminderen van de registratiedruk en daarmee de stress van

zorgverleners, hoewel dat vooral een politiek onderwerp is.’

Myra: ‘We werken momenteel aan een project in het ziekenhuis op Aruba dat mooi laat zien hoe we bezig zijn met onze stip op de horizon. We hebben dat ziekenhuis het afgelopen jaar geholpen met een aanbestedingstraject voor een nieuw EPD en zijn begin dit jaar gestart met de voorbereiding van de implementatie daarvan. Het is een klein ziekenhuis, maar wel met alle afdelingen en specialisaties die we uit de grote Nederlands ziekenhuizen kennen. We analyseren hoe het staat met de bemensing van het EPD, hoe de organisatie daarop nog moet worden aangepast, wat we nu gaan doen en wat later, en hoe het staat met de afstemming van scope, tijd en geld. Als projectmanager ligt er voor mij nog de uitdaging om de benodigde informatie beschikbaar te krijgen: papieren dossiers, privéspreadsheets, enzovoorts. De focus ligt daarbij op verandermanagement: er moet anders gewerkt gaan worden. Dus geen hartfilmpjes meer printen en die meenemen naar een volgend kantoor –alles moet in het EPD, en alle specialisten moeten beschikking hebben over dezelfde informatie.’

Yvonne: ‘Ik vind het mooi om te zien wat een forse stappen zorg-IT de afgelopen twintig jaar heeft gemaakt. Daardoor is de zorg echt veiliger geworden. Toch liggen er ook nog grote uitdagingen voor ons, bijvoorbeeld als het gaat om het betaalbaar en toegankelijk houden van de zorg. Technologie kan daar in mijn ogen, in elk geval deels, zeker een antwoord op bieden, en als Furore dragen we daar graag ons steentje aan bij – zowel door een bijdrage te leveren aan de basis, zoals de implementatie van een EPD, als aan innovatieve projecten waarbij we de nieuwste technologieën toepassen.’ ●

Over de auteurs: Ronald Kappert en Leo Klaver zijn lid van de redactie van dit Vakblad

Rondetafel gesprek met vier jonge projectmanagers:

We wilden het weten: denken en werken jonge projectmanagers anders dan oudere projectmanagers? We vroegen het aan Inge Ringeling, Guyndo Latour, Koen van Lochem en Dennis Linn, allen jonge KWD-projectmanagers. Waarom we dit antwoord wilden weten? Omdat als er anders wordt gedacht en gewerkt dit een belangrijke maatschappelijke omwenteling betekent die een impact kan hebben ook op het vak projectmanagement.

INTERVIEWERS EN AUTEURS:

Eerste vraag. Over de jongere generatie wordt in de regel gesproken door oudere generaties. Er is weinig bekend over wat de jongere generatie van oudere generaties vindt. Allereerst dus deze vraag aan jullie: wat vinden…

Koen van Lochem: ‘Mensen denken inderdaad in generaties en daar ben ik het lang niet altijd mee eens. Natuurlijk is het makkelijk om in iedereen in hokjes stoppen, maar die hokjes passen lang niet altijd. Je hoort bijvoorbeeld dat de voorgaande generatie de huidige generatie lui vindt, maar dat is meer het gevolg van veranderingen in de tijd dan van veranderingen bij mensen. Het is vooral de omgeving die bepaalt wie je bent en wat je doet. De maatschappij waarin werd gewerkt van 6.00 tot 17.00 uur, die bestaat niet meer. De werktijden zijn flexibeler geworden en men vindt het prima om in de avond nog een uurtje te werken. Maar daarom ben je nog niet lui.’

Inge Ringeling: ‘Zijn oudere generaties langzamer dan wij? Staan ze minder open voor nieuwe ideeën dan wij? Ik zie dat oudere generaties ontwikkelingen echt wel volgen. Als je dan iemand tegenkomt die ouder is en langzamer en niet open staat voor nieuwe ideeën of technologische vooruitgang, dan kun je dat in je hoofd zetten als ‘ja, dat is logisch, die is van een oudere generatie’, maar dat is misschien helemaal niet terecht. Ik behoor tot de jongere generatie, maar ik merk ook dat ik interesse in bepaalde apps verlies.’

Guyndo Latour: ‘Wat is dat eigenlijk, de oudere generatie. Wanneer ben je oud of ouder? Ben je dan al een stuk richting pensioenleeftijd of is oud al vanaf 40 of 50? Veel belangrijker is dat oudere generaties meer tijd hebben gehad om ervaring en kennis op te doen over het vakgebied. Daar kunnen jongere generaties gebruik van maken, ook als ouderen soms wat eigenwijs zijn en vasthouden aan bepaalde methodieken. Daarvoor is wel nodig dat er verbinding is tussen de verschillende generaties. Jongeren hebben veel flexibiliteit en zoeken snel naar oplossingen, maar in het vinden van ervaring moet je wat energie steken.’

Dennis Linn: ‘Ja, flexibiliteit wordt wel wat minder met de jaren. Dat merk ik ook bij mezelf. Het kost stap voor stap meer moeite nieuwe dingen aan te pakken. Er zit veel comfort in de dingen die je kent. Als jongere generatie moet je je ook continu trainen in het ombuigen van jezelf richting nieuwe dingen.’

Koen van Lochem: ‘Flexibiliteit, open staan, het heeft niet zozeer met leeftijd te maken. Ik heb in een fabrieksomgeving gewerkt en daar werkten veel mensen van mijn leeftijd. Opvallend was dat jongeren stugger waren in hun denken en doen, naarmate ze langer op een en dezelfde plek zaten en gewend waren aan bepaalde gewoonten. Als projectmanager bij KWD heb je het voordeel dat je steeds bij verschillende bedrijven zit en we ons altijd daaraan moeten aanpassen. We zien daardoor stroperigheid beter dan als je er middenin zit. Flexibiliteit, openstaan heeft meer met omgeving te maken, dan met leeftijd.’

Dennis Linn: ‘Ik moet nu even denken aan een collega bij ons, hij is 61 maar installeerde zo ongeveer als eerste Signal. Als je onderzoekend van aard bent, dan reageer je flexibeler op nieuwe ontwikkeling. Het hebben van een bepaalde mindset is dominanter dan het hebben van een bepaalde leeftijd.’

Guyndo Latour: ‘Er speelt natuurlijk ook een sociale factor mee. Jongeren zitten op Instagram, maar als ik kijk naar mijn vriendengroep, dan verandert die mee met de tijd. Als je jong bent wil je per se meegaan met ontwikkelingen omdat je erbij wilt horen. Dat is cool, maar dat wordt minder belangrijk naar mate je ouder wordt. Jongeren willen van alles en ouderen hebben meer focus op minder dingen. Wij willen als jongeren gewoon niets missen.’

Inge Ringeling: ‘Ik ben opgegroeid met technologie en sociale media. Toen zat ik op de middelbare school. Mijn broertje is er al mee begonnen op de basisschool en dat maakt echt een verschil. Tegelijkertijd kan ik niet precies mijn vinger op dat verschil leggen. Heeft technologie

een andere impact op mijn broertje dan op mij omdat hij er eerder mee begonnen is? Er zijn factoren die niet met leeftijd te maken hebben. Fear of Missing Out, van alles op de hoogte willen zijn is niet afgebakend per generatie en is niet voor iedereen hetzelfde. Het heeft ook met nieuwsgierigheid te maken. Je hebt jonge mensen die nieuwsgierig zijn, en ouderen die dat zijn.’

Tweede vraag: De wereld is complex en wordt dat steeds meer, vooral door IT en alles wat daardoor mogelijk is. Tenminste dat wordt gezegd door vooral de oudere generaties. Vinden jullie als jongere generatie dat ook? Of is het iets dat jullie wordt aangepraat?

Koen van Lochem: ‘Het omgaan met technologie heb ik niet van mijn ouders meegekregen. Ze hebben me ook niet geleerd hoe daar mee om te gaan. Complexiteit is voor mij iets normaals.’

Inge Ringeling: ‘Als ik iets complex vind en daar meer over zou willen weten, dan ga ik googelen en het met vrienden bespreken. Complexiteit ervaar ik overigens niet zozeer in technische dingen. Het gaat bij mij dan meer om zaken als relatie, huis kopen, kinderen krijgen. Ik vind de wereld wel complex, maar ik weet niet of ik naar oudere generaties zou gaan om advies te vragen hoe daar mee om te gaan. Ik wil zaken liever eerst zelf oplossen. En Google is bijna altijd sneller dan wie dan ook. Ik maak in de regel niet bewust een afweging tussen het bevragen van Google of anderen.’

Guyndo Latour: ‘Ik vind juist dat de wereld makkelijker is geworden. In de zin van dat de wereld kleiner is geworden. Je hebt alles tot je beschikking. Vroeger moest je naar de bieb, nu heb je alles wat je wilt weten onder handbereik. Je moet nu wel meer energie steken in het vinden van de juiste informatie. Er is veel informatie die gemanipuleerd is. Je weg daarin vinden, daarin kunnen ouderen ons niet in ondersteunen, die hebben die kennis niet. Praktische zaken, als het plakken van een fietsband, ja dat kan ik aan ouderen vragen. Dat de wereld sneller is geworden, heeft overigens niet alleen maar voordelen. Er is minder tijd voor stilstaan, om tot rust te komen, om even over dingen na denken. Vanuit dat perspectief gezien is de wereld wel weer moeilijker geworden.’

Inge Ringeling: ‘Je moet zelf leren je eigen rustmomenten te vinden. De hele dag technologie en informatie zoeken, vinden en verwerken, dan kan drukte in je hoofd bezorgen. Op de universiteit volgden we vaak sessies over mindfullness-achtige dingen. Als je er even moeite voor doet, is er veel te vinden over wat je rust kan brengen. En yoga is er ook altijd.’

Koen van Lochem: ‘Als het gaat om technologische vraagstukken, dan heb ik de neiging om het zelf uit te zoeken. Als het gaat om het vinden van antwoorden op vragen als: waarom doet hij of zij zo? Waarom wordt er zo gereageerd, waarom acteren mensen zoals ze acteren? Dan ben ik eerder geneigd te rade te gaan bij de oudere

 Inge Ringeling  Guyndo Latour  Koen van Lochem  Dennis Linn

generaties. Die hebben daar ervaring mee. In zijn algemeenheid zijn mensen veel handiger om over dit soort vragen te sparren dan machines als ChatGPT.’

Guyndo Latour: ‘Als projectmanager vind ik het heel fijn om een coach te hebben of om te sparren met oudere collega’s. Uit die gesprekken komen niet zelden voor mij andere, nieuwe invalshoeken. Ik denk dat hier ook een persoonlijkheidsaspect een rol speelt. Ik ben zelf extravert van aard en ga graag naar buiten.’

Koen van Lochem: ‘Introvert of extravert, mensen van mijn generatie zitten meer op de relatie. Ik loop niet zomaar ergens binnen om te zeggen wat er gedaan moet worden. Ik denk in zijn algemeenheid dat de jongere generatie zorgvuldig is in relaties, er niet met gestrekt been in wil gaan en meer op zoek is naar wat bindt en niet wat scheidt.’

Inge Ringeling: ‘Precies.’

Dennis Linn: ‘Social skills worden in toenemende mate belangrijker, zeker in omgevingen die complex zijn en waarin je met meerdere organisaties en stakeholders te maken hebt.’

Andere vraag. Hebben jullie het idee dat de jongere generatie de wereld langzamerhand aan het overnemen is van de oude generatie omdat de oude generatie wat minder snel technologie omarmt?

Guyndo Latour: ‘Zover ben ik nog niet.’

Dennis Linn: ‘Nee, ik zie nog steeds een wereld, met daarin wel veel verschillende persoonlijkheden. Ik zie geen jonge en oude kant. Ik zie wel verschillen, maar dat heeft minder met leeftijd te maken. Ik snap bijvoorbeeld nog steeds niet dat mensen boven de 60 jaar geen baan meer kunnen krijgen. Iemand met veel werkervaring geen baan geven, dat vind ik een raar concept. Oudere mensen die wel een baan hebben in het bedrijfsleven zijn vaak actief op bestuurlijk niveau. Daar zou wat meer diversiteit kunnen zijn qua oud en jong. Ik hoor af en toe over experimenten waarin

ze kinderen betrekken in besluitvormingsprocessen. Daar komen dan best leuke dingen uit.’

Als ik jullie zo beluister, dan zeggen jullie: dat onderscheid in generaties, dat voegt niet zoveel toe, laat dat maar zitten…

Guyndo Latour: ‘Iedereen moet vanuit zijn eigen perspectief kijken naar waar waarde aanwezig is en waar waarde toegevoegd kan worden. Het simpelweg benoemen van verschillen voegt inderdaad niet zo veel toe.’

Koen van Lochem: ‘Verschillen tussen jong en oud, het is van alle tijden. Onze kinderen zullen het ook weer anders doen. De verschillen zijn evenwel lang niet zo groot als altijd maar verkondigd wordt. Verschillen komen ook deels voort uit de levensfase waarin je zit. Heb je kleine kinderen, dan is 32 uur werken per week wel genoeg. Zijn ze groter, dan kun je wellicht in een zware projectmanagent klus weer 40 uur per week stoppen.’

Dennis Linn: ‘Ik ben er niet zoveel mee bezig. We moeten met zijn allen vooruit. Dat is constructiever dan naar verschillen te kijken.’

Inge Ringeling: ‘Het is wel interessant om je te realiseren dat verschillen in generaties niet zo’n grote rol spelen. Goed om daarover na te denken.’

Op de valreep van het gesprek stelde ik nog deze vraag: de oudere generatie zegt dat ze vroeger meer vrijheden hadden dan nu. Klopt dat beeld? Nee en het werd mooi verwoord door Dennis Linn: ‘Nou, ik heb het gevoel dat ik heel veel vrije ruimte heb om van alles en nog wat te doen. Ik bepaal zelf hoe ik mijn team professionaliseer. Ik mag zelf nadenken over hoe ik vind dat mijn eigen persoonlijke ontwikkeling eruit kan zien. Ik heb niet het gevoel dat ik aan een lopende band sta, of zoiets.’ ●

Over de auteur: Leo Klaver is lid van de redactie van dit Vakblad

KWD-Projectmanagementmonitor 2025

Welke aspecten in het uitvoeren van projecten blijven of worden in de toekomst belangrijker? Antwoord op deze vraag is essentieel om ook in deze toekomt succesvol gewenste projectresultaten te kunnen realiseren. De KWD-Projectmanagementmonitor 2025 geeft dit antwoord door trends in kaart te brengen. Het is een kompas voor organisaties en biedt waardevolle inzichten voor professionals werkzaam in het vakgebied projectmanagement.

Het onderzoek voor de KWD-Projectmanagementmonitor vond begin 2025 plaats onder 56 respondenten en richtte zich op projecten op het snijvlak van business en informatie-technologie. De deelnemers vertegenwoordigen een brede mix van profit- en non-profitorganisaties uit verschillende sectoren. Om sprake te laten zijn van succesvol projectmanagement in een dynamische omgeving moeten de volgende aspecten nu en in de toekomst afdoende worden geadresseerd. Het onderzoek laat zien welke ontwikkelingen er in deze aandachtsgebieden te zien zijn:

1. Professionalisering projectmanagement:

Uit het onderzoek blijkt dat minder dan de helft van de organisaties erkent dat het projectmanagementniveau verbetering behoeft. Belangrijkste aandachtspunten zijn het vergroten van kennis en vaardigheden, het implementeren van gestandaardiseerde methodologieën, het streven naar certificeringen, het delen van best practices en het stimuleren van continue verbetering. Er is aanzienlijke winst te behalen door te sturen op oplevering binnen de gestelde planning en het afgesproken budget. Dit benadrukt het belang van het hebben kennis over het inzetten van planningstools en het kunnen maken van budgetprognoses.

2. Resourceplanning: Ook in 2025 blijft de arbeidsmarkt competitief; het werkloosheidspercentage bedroeg in 2024 slechts 3.7 procent. En door vergrijzing dreigt waardevolle kennis verloren te gaan. Het blijft een voortdurende uitdaging om medewerkers met de juiste expertise te vinden en op het juiste moment aan projecten toe te wijzen. De focus in strategische resourceplanning moet daarom liggen op het effectief prioriteren en toewijzen van kennis en expertise binnen de veranderopgave. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve aspecten spelen hierbij een rol. De optimale inzet van beschikbare mensen is en blijf ook in 2025 een voortdurende puzzel is.

3. Agile integratie: Er is een duidelijke trend te zien in het combineren van kort cyclische

voortbrengingsmethodieken als Scrum, Kanban en SAFe. Het doel daarvan is om sneller in projecten gewenste resultaten te kunnen behalen. De trend wordt gedreven door technologische vooruitgang, verbeterde prototyping en een sterkere focus op agile ontwikkelingsmethoden. De voortbrengingsmethoden worden vaak geïntegreerd met sturingsmodellen zoals PMBoK (PMI) en PRINCE2. Deze laatste methode wordt voor 80 procent in projecten gebruikt. Projectmanagers worden door opdrachtgevers geacht vertrouwd te zijn met deze en andere methodieken om deze binnen de organisatie effectief te kunnen combineren en in te richten.

4. AI-technologie: AI-technologie ontwikkelt zich razendsnel, en veel projectmanagers benutten AI-chatbots dagelijks ter ondersteuning van hun werk. De tools verbeteren de efficiëntie van projectmanagementtaken met name omdat ze tekstconversies kunnen genereren en managementrapportages kunnen opstellen. De toekomstverwachtingen zijn hoog. AI-agents kunnen eenvoudige, repetitieve administratieve taken overnemen en zo werkprocessen verder optimaliseren. Voor de komende jaren lijkt de nadruk te liggen op het gebruik van AI-chatbots. Meer dan de helft van de respondenten ondervond het afgelopen jaar een aanzienlijke tot zeer grote impact van AI-tools op projectmanagement.

5. Resultaatmanagement en waardesturing: Projectmanagers signaleren uitdagingen in projecten voor wat betreft het realiseren tastbare resultaten. Opdachtgevers verwachten dat er waarde worden toegevoegd aan de organisatie en de resultaten moeten aansluiten bij de doelstellingen uit jaar- en afdelingsplannen. In projectplannen dient een directe koppeling met specifieke bedrijfsdoelstellingen te worden opgenomen. Concreet moet worden benoemd welk voordeel het te behalen resultaat in het project oplevert. Dat is cruciaal voor de voorgang en groei van de organisatie. Het gebruik van een businesscase als basis voor het projectplan wordt sterk aanbevolen.

6. Verandermanagement en flexibiliteit: Organisaties ervaren steeds meer veranderingen die elkaar steeds sneller opvolgen. Effect sturen op al deze veranderingen vraagt om steeds meer aandacht, ook omdat onderlinge afhankelijkheden binnen de veranderingen toenemen. De continue aanpassingen in organisatie-, proces- en IT-structuren laat de complexiteit toenemen. Het vergroot de behoefte in projecten aan projectmanagers met veranderkundige competenties, inclusief het flexibel kunnen opereren. Een 'way of working' implementeren vereist andere vaardigheden dan IT-realisatie. Flexibiliteit binnen organisaties is cruciaal, met schaalbare oplossingen als essentieel fundament.

7. Soft skills en technische kennis: Respondenten benadrukken dat soft skills bij projectmanagers zoals leiderschap, verbinden, regie voeren, relatiebeheer, stakeholdermanagement en communicatieve vaardigheden belangrijker zijn geworden. Klantgerichtheid gaat niet langer alleen over het invullen van specificaties, maar gaat over het begrijpen van wensen van zowel interne- als externe klanten en het leveren van zichtbaar resultaat. Communicatieve vaardigheden, het voeren van binnen en tussen agile-teams en leveranciers, en effectief relatiemanagement richting de business spelen in het realiseren daarvan een steeds grotere rol. Flexibel kunnen zijn bij veranderingen en het effectief managen van relaties met belanghebbenden zijn cruciaal. Het gaat om leiderschap, regievoering en stakeholdermanagement met de projectmanager als strategische schakel. Naast soft skills wordt inhoudelijke projectkennis als essentieel beschouwd om een competente projectmanager te kunnen zijn. De nadruk ligt op het hebben van technische kennis, met het besef dat de rol van architect een aparte discipline blijft.

Toelichting KWD-

Projectmanagementmonitor 2025

Van de respondenten is 73 procent direct betrokken bij projecten als project- of programmamanager. Een groot deel (75 procent) werkt bij organisaties met meer dan 250 medewerkers, waardoor

Over KWD

Resultaatmanagement

KWD is een toonaangevend bedrijf in projectmanagement, programmamanagement en agile management. Al meer dan 25 jaar levert KWD in projecten succesvolle resultaten die organisaties verder brengen.

Naast onze professionaliseringsdiensten brengen we het Vakblad Projectmanagement en Agilemanagement uit en publiceren we boeken over projectmanagement. Zelfhulp-apps zijn ontwikkeld die projectmanagers extra ondersteuning bieden. De volgende boeken uit de KWD-reeks sluiten perfect aan bij de aanbevelingen uit de KWD-Projectmanagementmonitor 2025:

- Professionaliseren Projectmanagement

- AgileBeyond

- Ik wil resultaat! (Resultaatmanagement)

- Resultaatgericht sturen op waarde

- Projectmanagement: een reflectie op de toekomst

Wil je meer weten of een boek bestellen? Bezoek onze website: https://www.kwdrm.nl/kennis/boeken/ en ontdek ons volledige aanbod.

de resultaten van ons onderzoek minder representatief zijn voor het midden- en kleinbedrijf. De deelnemers vervullen zowel projectmanagement- als lijnmanagementrollen binnen diverse sectoren, variërend van overheidsinstanties tot commerciële ondernemingen. Het onderzoek bestond uit het invullen van een vragenlijst met zowel meerkeuze- als open vragen. ●

Over de auteur:

Marcel Geraads is een gedreven en ervaren projecten programmamanager bij KWD resultaatmanagement

BOEKRECENSIE

AUTEUR: HENNY PORTMAN

Sustainable project management ICB4

Reference

guide

Deze gids is een waardevolle bron voor projectmanagers die streven naar het realiseren van duurzame projecten. De inhoud sluit aan bij de ICB4, waardoor er consistentie is met de bestaande projectmanagementcompetenties. Hoewel sommige competenties geen directe toevoegingen op het gebied van duurzaamheid vragen, zijn ze allemaal opgenomen in de gids om consistentie met de ICB4 te waarborgen.

Introductie

Er is brede consensus dat de groei van de wereldbevolking, de uitputting van natuurlijke hulpbronnen en de cumulatieve impact van zowel menselijke activiteiten als grondstoffenverbruik zorgen een onhoudbare situatie op onze blauwe planeet. Voor het realiseren van duurzame ontwikkeling is een systemische transformatie nodig met alle gevolgen van dien voor organisaties, hun producten en diensten, bedrijfsprocessen en de materialen en hulpbronnen die zij gebruiken.

Projecten spelen hierin een cruciale rol. Deze gaat verder dan alleen het leveren van duurzame outputs en uitkomsten (duurzaamheid door het project); het omvat ook de verduurzaming van de processen waarmee deze outputs worden ontwikkeld en opgeleverd (duurzaamheid van het project). Het omarmen van duurzaamheid in projectmanagement vereist een verschuiving in focus—van het beheren van de traditionele ‘ijzeren driehoek’ van tijd, budget en scope naar het adresseren van sociale, ecologische en economische impact en waardecreatie. De complexiteit van duurzame ontwikkeling vraagt om een meer holistische, adaptieve en minder voorspellende aanpak binnen projectmanagement. Dit vereist een fundamentele paradigmaverschuiving: van een taakgerichte, voorspel- en beheersmentaliteit naar een veranderingsgerichte, voorberei-

dend-en-ontwikkelgerichte aanpak—gekenmerkt door onzekerheid, flexibiliteit en continu leren. Het integreren van duurzaamheid in projectmanagement betekent dat projectmanagers verantwoordelijkheid moeten nemen voor de duurzaamheid van hun projecten, zelfs als zij hier formeel niet op worden afgerekend. Deze verschuiving vraagt om een nieuwe mindset, waarbij de verandering die een project teweegbrengt niet langer uitsluitend de verantwoordelijkheid is van de projectopdrachtgever, maar ook van de projectmanager, gebaseerd op de waarden integriteit, verantwoordelijkheid en transparantie. Voor de drie competentiegebieden nodig voor deze duurzame ontwikkeling hanteren de auteurs dezelfde structuur als in de ICB4. Voor elke competentie worden de beschrijving, kennis, vaardigheden en bekwaamheden, evenals de belangrijkste competentie-indicatoren, gepresenteerd.

Perspectiefcompetenties

● Strategie: Het opzetten van een prestatiemanagementsysteem waarin projecten worden geëvalueerd en gemanaged op basis van hun afstemming met de duurzaamheidsdoelen en de algemene strategie van de organisatie.

● Governance, structuren en processen: Zorgen dat de governance van projecten,

programma's en portfolio’s de duurzame ambities van de organisatie weerspiegelt en is verankerd in haar kernwaarden.

● Compliance, standaarden en regelgeving: Voldoen aan vastgelegde normen en regelgeving op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen, gebaseerd op fundamentele waarden zoals gelijkheid, rechtvaardigheid, transparantie en verantwoordelijkheid.

● Macht en belangen: Individuen in staat stellen om effectief te navigeren binnen de stakeholderomgeving van het project, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid voor niet-duurzame eisen, gedragingen of belangen te identificeren, en effectieve steun voor duurzaamheidsinitiatieven te verkrijgen.

● Cultuur en waarden: Individuen helpen om verschillende interpretaties van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen te herkennen, de invloed van uiteenlopende perspectieven te waarderen en culturele verschillen met respect en aanpassingsvermogen te navigeren.

Mensencompetenties

● Zelfreflectie en zelfmanagement: De persoonlijke waarden en houding van een individu ten aanzien van duurzaamheid en (maatschappelijk) verantwoord ondernemen zijn de meest bepalende factoren voor het stimuleren van duurzame practices.

● Persoonlijke integriteit: Handelingen en beslissingen moeten worden geleid door consistente en gedeelde waarden en principes, geworteld in integriteit, transparantie en verantwoordelijkheid, en in lijn met de duurzaamheidsambities en maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie.

● Persoonlijke communicatie: Duidelijke, open, eerlijke en effectieve communicatie over de maatschappelijke en ecologische impact van een project is essentieel om deze impact af te stemmen op de organisatiedoelstellingen en de belangen van stakeholders.

● Relaties en betrokkenheid: Projecten spelen een cruciale rol in de duurzame ontwikkeling van organisaties en de samenleving en vereisen collectieve actie en samenwerking

van diverse stakeholders binnen en rondom het project.

● Leiderschap: Duurzaam leiderschap vereist vooruitdenken en het vermogen om in te spelen op veranderende, wereldwijde en complexe uitdagingen. Het draait om het creëren van een blijvende, positieve impact.

● Teamwerk: Het integreren van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen teams verandert de manier waarop projecten worden ontworpen, gepland en uitgevoerd. Dit bevordert een holistische en verantwoordelijke benadering van projectmanagement, waarbij samenwerking, innovatie en een gezamenlijke toewijding aan ethische en duurzame praktijken centraal staan.

● Conflict en crisis: Het meenemen van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen in conflictbeheersing kan leiden tot meer sociaal bewuste en duurzame uitkomsten en beïnvloedt de manier waarop conflicten binnen projecten en teams worden aangepakt.

● Vindingrijkheid: Vindingrijkheid stelt individuen en organisaties in staat om effectief om te gaan met duurzaamheidsuitdagingen en hun impact op de samenleving en het milieu.

● Onderhandelen: Duurzame ontwikkeling vereist samenwerking binnen waardeketens om innovatieve en duurzame oplossingen voor gemeenschappelijke uitdagingen te vinden. Onderhandelingsstrategieën moeten zich daarom richten op het opbouwen van langdurige relaties, gebaseerd op wederzijds respect en gedeelde waarden.

● Resultaatgerichtheid: Hoewel een resultaatgerichte aanpak belangrijk is, kan een te sterke focus op korte termijn resultaten de lange termijn duurzaamheid en de belangen van stakeholders ondermijnen. Het is essentieel om korte termijn prestaties in evenwicht te brengen met duurzame, lange termijn impact.

Practice competenties

● Projectontwerp: Het project moet zodanig worden ontworpen dat het een positieve bijdrage levert aan zowel de strategie van de organisatie als de samenleving, terwijl potentiële schadelijke effecten zoveel mogelijk worden geminimaliseerd of geëlimineerd.

● Eisen en doelstellingen: De outputs, tussenproducten en resultaten van het project moeten duurzaamheidsvereisten bevatten, zodat de impact van gebruikte middelen, processen, producten en voordelen op de samenleving en het milieu zorgvuldig wordt overwogen. De projectmanager dient te streven naar het elimineren van schadelijke effecten.

● Scope: Alle maatschappelijke en milieueffecten van het project moeten worden meegenomen, inclusief die effecten die pas na de levenscyclus van het project zichtbaar worden en aanvankelijk ‘buiten scope’ lijken te vallen.

● Tijd: Duurzaamheid vereist het voorkomen, elimineren of verminderen van verspilling. De projectplanning moet geoptimaliseerd worden om wachttijden voor zowel menselijke als materiële middelen te minimaliseren, rekening houdend met de inherente onzekerheden in geschatte tijdlijnen en inspanningen.

● Organisatie en informatie: De inzet voor duurzaamheid binnen een project vereist dat duurzaamheidsexpertise wordt opgenomen in het projectteam. Daarnaast moeten informatiesystemen en communicatiekanalen gegevens over milieu- en maatschappelijke impact bevatten.

● Kwaliteit: Kwaliteitsbeoordelingen moeten duurzaamheidseisen integreren en de sociale en milieueffecten van het project meenemen naast de traditionele kwaliteitscriteria.

● Financiën: Het integreren van duurzaamheid in projecten betekent dat aanvullende prestatie-indicatoren moeten worden geëvalueerd, vooral met betrekking tot de lange termijn sociale en ecologische impact van het project, inclusief de invloed van leveranciers en aannemers.

● Middelen: De strategie voor de verwerving, het gebruik en de afvoeren van middelen moet in lijn zijn met duurzaamheidsprincipes en maatschappelijk verantwoord ondernemen, en de betrokkenheid van het project bij verantwoord middelenbeheer weerspiegelen.

● Inkoop: Het inkoopproces moet duurzaamheidscriteria bevatten bij de selectie van leveranciers en aannemers. Daarnaast moeten leveranciers verplicht worden om relevante sociale en ecologische impactgegevens te rapporteren.

● Planning en beheersing: Tijdens de projectplanning moet een duurzaamheidsimpactanalyse worden uitgevoerd en vastgelegd in een projectduurzaamheidsmanagementplan, dat als integraal onderdeel van de projectplanning dient.

● Risico’s en kansen: Een levenscyclus- of waardeketenbenadering is essentieel voor duurzaamheid. Dit betekent dat het project niet alleen de risico’s en kansen in overweging moet nemen die direct verband houden met de projectdoelen, maar ook die welke betrekking hebben op de gehele levenscyclus van de gebruikte middelen, deliverables en impact.

● Stakeholders: De stakeholderanalyse moet niet alleen belanghebbenden met economische belangen omvatten, maar ook vertegenwoordigers van sociale en ecologische belangen. Bovendien moeten stakeholders die betrokken zijn bij de levenscyclus van de middelen, deliverables en impact van het project worden geïdentificeerd en meegenomen.

● Verandering en transformatie: Het project moet worden geplaatst binnen de bredere organisatorische en maatschappelijke context, met reflectie op de sociale en ecologische impact. Duurzaamheidsgerichte transformaties gaan verder dan technische veranderingen en omvatten ook culturele en sociale verschuivingen, gedragsaanpassingen en institutionele hervormingen. ●

 Henny Portman is blogger/ recensent (hennyportman. wordexpress. com), auteur, internationaal spreker, consultant en eigenaar van Portman PM(O) Consultancy

De Redactieraad van Vakblad Projectmanagement

Luuk Ketel werkt ruim 30 jaar in het werkveld van project-, agile- en lijnmanagement als leverancier van projectsucces voor opdrachtgevers. Naast opdrachten bij klanten deelt hij zijn kennis en ervaring in professionaliseringstrajecten bij projectmanagementorganisaties en -leergangen. Binnen KWD coördineert hij de onderzoeken hoe projectmanagement in de praktijk uitgevoerd wordt en is medeauteur van verschillende KWD projectmanagementboeken.

Leo Klaver studeerde landbouwkunde en geschiedenis. Begon zijn journalistieke loopbaan als fotograaf bij een Fries maandblad en was de eerste elektronische redacteur in Nederland bij Uitgeverij Misset. Was (hoofd)redacteur van De Automatisering Gids en is sinds 1986 zelfstandig journalist/uitgever. Werkte voor ministeries, Europees Parlement, voor veel magazines en zette tal van magazines op. Begon in 2004 uitgeverij TIEM. Recente publicaties zijn: ʻNever Stop Looking For Soupʼ, over zijn pelgrimstocht naar Santiago de Compostella en ʻPelgrimeren in Polen, van de Hel naar de Hemelʼ.

Remmelt van der Wal studeerde Bestuur- en Organisatiewetenschappen aan de KUN. Hij werkt sinds 1995 in de wereld van projectmanagement in verschillende bedrijfstakken en sinds 2017 voor KWD resultaatmanagement. Hij heeft cursussen gegeven in PRINCE2 en algemeen projectmanagement. Hij heeft binnen KWD meegewerkt aan Opdrachtmanagement, het ‘Kijkje in de Keuken van KWD’ en schrijft artikelen voor het Vakblad Projectmanagement. Remmelt is mede-auteur van één van de KWD projectmanagementboeken.

Ronald Kappert is projectmanager bij KWD Resultaatmanagement. Hij heeft ruim 20 jaar projectervaring, vooral met projecten die een organisatie-brede impact hebben. Ronald werkt graag met een programmatische opdracht waarin hij ICT kan gebruiken om veranderingen gestalte te kunnen geven. Ronald heeft die rol ingevuld in een groot aantal branches aan zowel klant- als leverancierszijde. Publicaties van zijn hand zijn: Stuurgroep aan het roer en Nul mislukkingen voor Business Owners (beide in de KWD boekenreeks); Wat is nodig voor goede samenwerking opdrachtgever en projectmanager; en het drieluik Projectpolitiek - Hoe politiek is mijn project, Projectpolitiek - De projectmanager in de politieke jungle, en Projectpolitiek - Een kwestie van Willen en Durven. Ronald is begonnen als natuurwetenschappelijk onderzoeker. Zijn inspiratie haalt hij uit onder meer uit beeldende kunst, zoals het expressionisme of de Nederlandse stroming De Stijl.

Steven Nijhuis is wiskundig ingenieur sinds 1989 (Technische Universiteit Eindhoven) en gepromoveerd in 2022 in de sociale wetenschappen aan de Universiteit Twente. Hij heeft ervaring opgedaan in projectmanagement en consultancy in de staalindustrie en de gebouwde omgeving. Zijn eerste project deed hij in 1982, samen met meer dan 500 medescholieren. Doel: het in een dag opknappen van hun grijze en verouderde schoolgebouw. Elke klas nam een lokaal of gang onder zijn hoede. Na grootschalige renovaties is een deel van hun werk nog steeds zichtbaar. Na enkele jaren in de consultancy wilde hij een blijvender impact maken en maakte hij in 2005 de overstap naar het hoger onderwijs. Na leiding te hebben gegeven aan een afdeling projectmanagement, startte hij onderzoek naar het onderwijzen van projectmanagement in het hoger onderwijs. Steven heeft zes jaar in het bestuur van IPMA Nederland gezeten (2017-2023). Hij begeleidt studenten bij hun masterthesis en geeft onderzoekvaardigheden aan de Master Projectmanagement aan de Hogeschool Utrecht (HU).

Vakblad Projectmanagement informeert zijn lezers over actuele ontwikkelingen in de theorie en de praktijk van het boeiende vakgebied van projectmanagement. De artikelen bevinden zich op het snijvlak van business en ICT. Tot de doelgroepen behoren projectmanagers, managers van projectmanagement afdelingen, programmanagers, multi-projectmanagers en lijnmanagers die betrokken zijn bij projecten in hun eigen organisatie. Het Vakblad vraagt u aan via: www.kwdrm.nl/vakblad

Artikelen of ideeën zijn welkom en kunt u doorgeven aan de redactie: vakblad@kwdrm.nl. Artikelen worden inhoudelijk beoordeeld door de redactieraad, bestaande uit: Annet Holtrop, Ronald Kappert, Luuk Ketel (KWD Resultaatmanagement), Bart van de Hooff (Vrije Universiteit Amsterdam) en Leo Klaver (Klaver Communicatie). Drie keer per jaar verschijnt het Vakblad Projectmanagement. 1500 edities worden als hard copy gestuurd naar lezers/abonnees. Daarnaast ontvangen 1500 lezers/abonnees de editie digitaal. KWD Resultaatmanagement geeft het vakblad uit. De uitgever verzendt het magazine gratis aan lezers die tot de doelgroep behoren.

De redactie beoordeelt de aanvraag voor gratis toezending. Een betaald abonnement kost € 25,- of € 10 per nummer incl. 9% btw. Advertentietarief: € 750,– (ex. btw) per plaatsing voor een 1/1 adv full colour.

Het magazine wordt gelezen door: projectmanagers, programmamanagers, lijnmanagers, informatiemanagers, adviseurs, projectleiders, consultants, directeuren, CIO’s, vice-presidents, scrummasters, teamleiders, trainers, PMO’s. (Meer projectmanagers lezen het magazine dan PMO’s.)

Teksten&Realisatie: KWD Resultaatmanagement en Leo Klaver (Klaver Communicatie, De Lutte)

Vormgeving: HGPDESiGN, Alphen aan den Rijn

Copyright: Gehele of gedeelte overname of reproductie van de inhoud van dit magazine is alleen toegestaan na schriftelijke toestemming en bronvermelding. De uitgever is zich volledig bewust van zijn taak om een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kan hij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele onjuistheden.

Colofon