Эволюция ИТ-директоров
Джеффри Такер (Jeffrey Tucker) вице-президент Ньюйоркского отделения Booz & Company. Джеффри работает с крупнейшими компаниями, помогая им разрабатывать и внедрять ИТ-стратегии. Специализируется на предприятиях, работающих в сфере медиа, а также в таких отраслях, как производство потребительских товаров.
На ИТ-директора в современной успешной компании возложена задача по управлению жизненным циклом информации. Чтобы ее решать, ИТдиректор должен изучить все бизнес-процессы, через которые проходит информация, от самого низкого уровня детализации до самого высокого. Он должен представлять, какие данные требуются для гладкого протекания того или иного бизнес-процесса, представлять, из каких источников они поступают, как лучше всего их хранить, анализировать и использовать. ИТ-директор нового поколения должен знать, как именно должна быть «упакована» информация, т. е. в каком виде она должна поступать тому или иному участнику процесса для того, чтобы обеспечить максимальную эффективность ее использования. Для этого ИТ-директор должен научиться говорить на одном языке с различными департаментами компании: финансами, продажами, производственным департаментом, маркетингом, HR. Он должен четко представлять их нужды для того, чтобы предлагать оптимальные решения их задач. Таким образом, ИТ-директор нового поколения должен обладать не только специализированными техническими знаниями, но и высокой коммуникабельностью, а также познаниями в области финансов, маркетинга и продаж.
Как ИТ-директор банк спас Билл Пиат (Bill Piatt) – еще один пример ИТ-директора нового поколения. Когда он пришел работать в «Международную финансовую корпорацию» (International Finance Corporation (IFC)) в начале 2007 года, работа ИТдепартамента компании строилась вокруг поддержки текущих проектов. Сотрудники Corporate Business Informatics (CBI – такое название носит ИТдепартамент Международной финансовой корпорации) неплохо справлялись со своей работой, однако Билл посчитал этот подход к ИТ устаревшим. «CBI не участвовал в обсуждениях, не предлагал решений. Все ждали, когда кто-нибудь придет к ним и даст задание, – вспоминает Билл. – Проблема была не в том, что CBI не стравлялся с запросами. А в том, что кроме выполнения запросов от департамента ничего другого и не ждали. Чаще всего работа строилась так: какое-нибудь подразделение разрабатывало проект, принимало решение о его реализации и спускало в CBI, совершенно не заботясь о том, предоставляет ли существующая ИТ-инфраструктура компании возможности для этого». Status quo сохранялся несколько лет. До тех пор, пока банк не принял новую операционную стратегию. IFC – это структура Всемирного банка, которая осуществляет инвестиции в частном секторе. IFC предоставляет займы, инвестиции в форме долевого участия в капитале, структурированное финансирование и продукты по управлению рисками, а также оказывает консультационные услуги частному бизнесу развивающихся стран. Сейчас IFC состоит из 140 офисов в 110 странах мира, в которых работает около 4000 сотрудников. До недавнего времени утверждение инвестиций происходило в штаб-квартире IFC в Вашингтоне. Однако в 2007 году было принято решение децентрализовать этот процесс и внедрить новые технологии для поддержки принятия инвестиционных решений. В частности, была внедрена CRM-система, которая позволила управлять контактами с существующими клиентами IFC и оперативно обновлять информацию о взаимоотношениях с ними, о смене руководителей компанийзаемщиков, об изменении их позиций на рынке и т. д.
Кейс №3 (16) 2008
87