журнал «Кейс»

№3

(16)

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ Мастеркласс «стального короля». Как Миттал строил империю 8 План в японском стиле. Чем заняты топменеджеры Toyota 18 В ЗГЛЯ Д СВЕ РХ У

Рулевой для корпорации. Кто управляет стратегическими рисками 38 К РИЗИ С-МЕ НЕ Д Ж МЕ Н Т

Генеральная трансформация. Как GE вернула доверие инвесторов 66 ИННОВ А Ц ИИ/ I T

Журавль в небе или система в руке? Чем лучше типовое решение 96 КО ЛОНК А БИЗНЕС-Г У Р У

Почему инновации не зависят от спадов и подъемов рынка 102

ОТ РЕДАКТОРА

Пять вопросов самому себе Я видел Джека Уэлча. Неожиданно старый, но ожидаемо энергичный мужчина беззастенчиво подтягивал носки на своих щиколотках, слушая очередной вопрос на сцене конгресс-холла в Орландо. Огромный зал был битком забит людьми, прилетевшими сюда со всех концов света. Никто не смотрел в лэптопы и не нажимал кнопки телефонов. Организаторам приглашение Джека на двадцатиминутное интервью обошлось в $ 130 тысяч, не считая командировочных расходов. В конце он сказал какую-то совершенно энергетическую вещь про то, что «быть первым выгодно». А потом мы все дружно выстроились в очередь за автографами. Уэлч, несомненно, один из самых ярких бизнес-лидеров XX в. Лично я всегда считал, что каждая из его идей тянет на отдельную дисциплину MBA: все эти «сессии Си», система качества Six Sigma, желание заставить громоздкий и неповоротливый холдинг вести себя на рынке подобно маленькой инновационной компании. И тут в одной из статей этого номера журнала я читаю, что картина мира «нейтронного Джека» малость, как бы это сказать, устарела. Не выдержала, в общем, проверку временем. Так что же, пора отправить на свалку истории все эти рассуждения про быструю корпорацию, повышение эффективности и качество продукта (и перестать гордиться автографом мастера)? Зачем вообще нужно изучать опыт и лучшие практики из жизни других компаний? Сегодня мир меняется настолько стремительно, что порой не успеваешь уследить за сменой правительства – не то что технологий, которые развиваются практически по закону Хаббла: «чем дальше, тем быстрее». Где гарантия, что к тому моменту, как мы откроем для себя секрет успеха очередного топ-менеджера из списка Fortune 500, вся эта информация безнадежно не устареет? Взять, к примеру, того же Лакшми Миттала. Ну и что нам даст понимание, каким образом индийский «стальной король» построил свою империю? Повторить-то его успех уже вряд ли у кого-то получится. Но когда я обычно дохожу в своих рассуждениях до этого момента, у меня возникают сразу два возражения самому себе. Во-первых, знания – это не колбаса. В том смысле, что в каком виде положили на стол, в таком и потребляй. Из знаний каждый готовит себе собственное «блюдо», согласно индивидуальному вкусу и особенностям пищеварения. А во-вторых, я бы не стал заключать пари, что никому не удастся сделать то, что сделал Лакшми Миттал в металлургии. Что мы знаем о будущем: только то, что оно рано или поздно наступит, или что, скорее всего, оно будет хотя бы примерно таким, каким мы начнем творить его уже сегодня? Приятного вам чтения!

Дмитрий Слиньков Шеф-редактор журнала «Кейс» Кейс №3 (16) 2008

1

СОДЕРЖАНИЕ

М Е ТА Л Л У Р Г И Я И М А Ш И Н О С Т Р О Е Н И Е

8 Мастер-класс «стального короля» Как Лакшми Миттал построил свою империю

М Е ТА Л Л У Р Г И Я И М А Ш И Н О С Т Р О Е Н И Е

18 План в японском стиле Чем заняты топ-менеджеры Toyota

М Е ТА Л Л У Р Г И Я И М А Ш И Н О С Т Р О Е Н И Е

26 Бизнес на кончиках пальцев Как гендиректор вывел металлургический завод из кризиса

М Е ТА Л Л У Р Г И Я И М А Ш И Н О С Т Р О Е Н И Е

32 Доходный уход Зачем корпорация Alcoa ремонтирует оборудование еще до того, как оно сломалось

2

КОРУС Консалтинг

В З ГЛ Я Д С В Е РХ У

38 Рулевой для корпорации Кто должен управлять стратегическими рисками?

В З ГЛ Я Д С В Е РХ У

48 Та самая TATA Стратегия Ратана Тата

КРИЗИС-МЕНЕ Д ЖМЕНТ

58 Сеть для инвестиционного капитала Как планировать развитие в условиях мирового финансового кризиса

КРИЗИС-МЕНЕ Д ЖМЕНТ

66 Генеральная трансформация Как General Electric вернула себе доверие инвесторов

Кейс №3 (16) 2008

3

СОДЕРЖАНИЕ

ИННОВАЦИИ / IT

76 Коллективный разум Преимущества и риски «открытых инноваций»

ИННОВАЦИИ / IT

82 Эволюция ИТ-директоров Как ведут себя CIO XXI века

ИННОВАЦИИ / IT

90 Удачная посадка Как авиакомпания повысила эффективность работы маркетинга и IT

ИННОВАЦИИ / IT

96 Журавль в небе или система в руках? Как получить быстрый и ожидаемый результат при автоматизации документооборота

4

КОРУС Консалтинг

КО Л О Н К А Б И З Н Е С - Г У Р У

102 Враг инноваций Почему инновации не зависят от спадов и подъемов рынка

Кейс №3 (16) 2008

5

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ АВТОРОВ

Авторы

Симус МакМэон (Seamus McMahon)

Майкл МакКеон (Michael McKeon)

вице-президент нью-йоркского отделения Booz & Company. Специализируется на работе с коммерческими банками и брокерскими компаниями. Ранее работал в HSBC и Toronto Dominion.

старший вицепрезидент нью-йоркского отделения Booz & Company. Специализируется на рынках заемных средств и управлении капиталом.

Майкл Фарбер (Michael Farber)

Прашант Шриватса (Prashant Srivatsa)

вице-президент отделения Booz Allen Hamilton в Маклине (штат Вирджиния). Обладает двадцатилетним опытом работы в сфере разработки ИТ-стратегии и архитектуры для публичных и частных компаний.

выпускник ICFAI Business School. В данный момент занимается частной консалтинговой практикой в Бангалоре (Индия). Специализируется на построении систем, способствующих поощрению обмена идеями внутри организаций и управлении знаниями.

6

Брэд Кенни (Brad Kenney) старший консультант в области управления знаниями в компании Ernst & Young (отделение в Кливленде, США). Выпускник Университета Мичигана, Кенни также получил степень Executive MBA в Университете штата Кент.

Джеффри Такер (Jeffrey Tucker)

Свапна Гопалан (Swapna Gopalan) сотрудник Центра исследований ICFAI Business School. Свапна является редактором большинства книг, выпускаемых издательством бизнес-школы, а также автором десятков статей и кейсов.

Майкл Чуи (Michael Chui)

ведущий разработчик вице-президент веб-продуктов нью-йоркского отделения Booz & в WhitePages.com.

Company. Джеффри работает с крупнейшими компаниями, помогая им разрабатывать и внедрять ИТ-стратегии. Специализируется на предприятиях, работающих в сфере медиа, и в таких отраслях, как производство потребительских товаров.

Том Асакер (Tom Asacker)

Джилл Джуско (Jill Jusko)

автор, корпоративный консультант и лектор с уникальной специализацией. Его взгляды изложены в получившей высокую международную оценку книге «Мудрость из песочницы» (Sandbox Wisdom) и ее продолжении «Четыре стороны мудрости из песочницы» (The Four Sides of Sandbox Wisdom).

главный редактор ежегодного приложения к отраслевому журналу «IndustryWeek» – «Лучшие заводы» (Best Plants Program). С 1998 г. – член оценочной комиссии, которая составляет списки лучших американских заводов. С 2004 г. является координатором и редактором проекта. Джилл Джуско также несколько лет проработала руководителем еще одного проекта IndustryWeek «Рейтинг производственных компаний США».

Дорис Раджакумари Джон (Doris Rajakumari John) профессор экономики, преподаватель бизнес-школы ICFAI (Индия). Автор многочисленных статей по маркетингу, стратегическому планированию. Ее последняя статья Achieving Success in China: Starbucks’ Strategies and Challenges («Пути к успеху в Китае: стратегии и риски для Starbucks») была признана одной из лучших публикаций, выпущенных ICFAI University Press в 2007 г.

КОРУС Консалтинг

Джонатан Кац (Jonathan Katz)

Майкл Рейнор (Michael Raynor)

Жак Бюган (Jacques Bughin)

управляющий партнер McKinsey. профессор, преуправляющий Руководит офисом редактор Industry подаватель компании в Брюсбизнес-школы Week рубрик, им. Ричарда Айви селе (Бельгия). связанных с маСпециализиру(Richard Ivey шиностроением, School of Business) ется на стратеэнергетикой, при Университете гическом консалбезопасностью тинге компаний, Западного Они бережливым работающих тарию (Канада). производством. в сфере ИТ / телеМайкл Рейнор Работает в реком и медиа. является постодакции журнала янным членом исс 2000 года. следовательских До этого Джопроектов бостоннатан Кац был ведущим обозрева- ского отделения телем The Morning Deloitte Research.

Journal (издается Один из авторов книги «Решение в штате Огайо). проблемы инноАвтор обзоров, публиковавшихся ваций в бизнесе. в таких изданиях, Как создать как Transportation растущий бизнес и успешно поддер& Distribution Magazine и Supply живать его рост» (The Innovator’s Chain Technology Solution: Creating News. На данный and Sustaining момент ДжоSuccessful Growth). натан ведет Его последняя отраслевой блог работа «Парапо промышленности Workforce In докс стратегии: почему стремProgress и издает ление к успеху бюллетень «Идеи ведет к неудаче лидеров топ-50 (и что с этим производственделать)» (The ных компаний» (Leadership Insights Strategy Paradox: Why Committing From The IW 50).

To Success Leads to Failure (And What To Do About It)) была признана одной из лучших англоязычных книг по бизнесу ИД «КоммерсантЪ».

Кейс №3 (16) 2008

Анастасия Михайлюкова

Марина Мананникова

менеджер по мар- менеджер прокетингу компании ектов «КОРУС «КОРУС КонсалКонсалтинг». тинг».

Александр Аксельрод директор департамента Documentum компании «КОРУС Консалтинг»

Экперты номера

Виталий Мальцев

Дмитрий Борисов

директор по информационным технологиям, ОАО «Объединенные машиностроительные заводы (группа УралмашИжора)» (ОМЗ)

генеральный директор консультационной группы «Инфориент», к.э.н.

Андрей Михлин

Никита Савьяк

руководитель направления «Производство» в компании «КОРУС Консалтинг».

заместитель генерального директора по экономике, ОАО «КУЗОЦМ».

7

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Мастер-класс «стального короля» Как Лакшми Миттал построил свою империю За 28 лет управления семейным бизнесом Лакшми Миттал сумел увеличить стоимость своей компании в 138 раз. Начав мировую экспансию в 1989 г. с приобретения небольшого завода в Тринидад и Тобаго, к 2007 г. он стал владельцем крупнейшего в мире металлургического холдинга, подразделения которого находятся в 14 странах на четырех континентах. За счет чего «стальному королю» удалось создать свою империю?

Свапна Гопалан (Swapna Gopalan)

Л

акшми Нараян (Нивас) Миттал родился 15 июля 1950 г. в небольшом городке Садулпур в Центральной Индии (штат Раджастхан). Когда его отец Мохан стал младшим партнером в сталелитейной компании Ispat Industries, дела семьи пошли в гору, и она перебралась в Калькутту – тогдашний центр индийского бизнеса. Миттал поступил Прашант Шриваста в Калькуттский университет и закончил его, получив степень бакалавра (Prashant Srivatsa) коммерции в 1969 г., а сразу после окончания учебы пошел работать в компанию отца. Началом стремительной карьеры Лакшми Миттала можно считать 1976 г., когда его отец Мохан Миттал принял решение основать дочернее предприятие за пределами Индии. В 70-е гг. государство жестко контролировало любой шаг частных индийских компаний, поэтому Ispat Industries была заинтересована в выходе на зарубежные рынки – это позволило бы ей получить большую свободу действий. В качестве перспективного направления для экспансии была выбрана Индонезия, и в 1971 г. Ispat Industries инвестировала в строительство электроплавильного мини-комбината PT Ispat Indo на о. Суматра. Лакшми Миттал был назначен управляющим директором предприятия. Под его руководством за пять лет PT Ispat Indo вырос в лидера рынка, став крупнейшей металлургической компанией в стране с произво8

КОРУС Консалтинг

Мастер-класс «стального короля»

дительностью 65 тыс. тонн стали в год. Как Митталу удалось этого добиться? Приехав на место, он обнаружил, что достичь впечатляющей динамики роста будет невозможно, если не решить проблему нехватки сырья. Цены на металлолом на внутреннем рынке, по мнению Миттала, были неоправданно завышены, а закупать сырье за границей компания не могла в силу законодательных ограничений. Задействовав в проекте оптимизации технологов производства и финансистов, Миттал принял решение заменить металлолом железом прямого восстановления (DRI), использование которого позволило бы заводу на порядок снизить себестоимость производства биллета. Затем, чтобы стабилизировать поставки DRI на комбинат в Индонезии, Миттал заключает контракт с Iron & Steel Co (Тринидад и Тобаго). Через некоторое время он полностью выкупил компанию, переименовав ее в Ispat Caribbean. Эта покупка стала первым шагом Миттала к мировой экспансии.

Захват мировых рынков Следующим этапом стало приобретение за $ 400 млн завода в Казахстане производственной мощностью 3,75 млн тонн стали в год. Аналитики и инвесторы мгновенно обрекли эту сделку на неудачу, называя ее «Ватерлоо Миттала»: рынок был уверен, что магнат не сможет вывести на безубыточКейс №3 (16) 2008

9

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Рынок был убежден, что Миталлу не удастся справиться с проблемным активом, поэтому приобретение «Кармет» назвали «Ватерлоо Миталла» ность проблемный актив. На третьем по величине в СССР заводе «Кармет» к моменту покупки работало 30 тыс. человек, которым уже несколько месяцев не выплачивалась заработная плата. Одним из условий сделки было сохранение рабочих мест для всех сотрудников предприятия, поэтому Лакшми Миттал вынужден был искать другие пути сокращения издержек. Инвестиции Миттала в приобретенный актив, переименованный в Ispat Karmet (теперь Mittal Steel Termitau), составили $ 700 млн. С учетом того, что предприятие находилось на территории бывшего СССР, Миттал добился, чтобы Мировой Банк и ЕБРР предоставили ему кредит на выгодных условиях. На полученные средства он провел техническое перевооружение завода: только за счет этого Митталу удалось снизить себестоимость выпускаемой продукции с $ 268 до $ 114 за тонну. Кроме того, он модифицировал бизнес-модель предприятия, переориентировав экспортные операции Ispat Karmet с постсоветского пространства, игроки которого могли в тот момент позволить себе только закупки по бартеру, на мировой рынок. Продукция Ispat Karmet стала поступать на рынки Китая, ЮВА и Ближнего Востока. Уже в течение года предприятие вышло на использование 100% своих мощностей и завершило финансовый период с прибылью порядка $ 90 млн, что по тем временам составляло 7% ВВП Казахстана. После покупки «Кармета» Лакшми Миттал сконцентрировался на усилении позиций Группы в Западной Европе. Следующим его шагом стало приобретение металлургических активов Nova Hut (Чехия), Polska Stal (Польша) и Sidex (Румыния). Эти сделки позволили ему превратить Mittal Group в крупнейшего производителя стали в Центральной и Восточной Европе. В конце 90-х гг. Группа вышла на рынок Германии и Франции, заключив сделки по приобретению заводов Duisberg и Unimetal. В то же время был подписан договор о стратегическом партнерстве с Iscor (ЮАР), BH Steel (Босния) и выкуплен контрольный пакет акций компании Annada (Алжир). В июле 1998 г. Mittal Group вышла на рынок США, приобретя Inland Steel Co за $ 1,43 млрд. Это была вторая по величине сделка в истории Группы, которая превратила ее в одного из крупнейших игроков мирового металлургического рынка. К моменту покупки эксплуатационные расходы Inland составляли $ 2,6 млрд, однако Митталу удалось существенно снизить этот показатель за счет сокращения 17% менеджерского состава, технологического перевооружения предприятия, внедрения инновационных маркетинговых технологий и централизации закупок. После покупки в Inland были полностью изменены цепочки снабжения: если раньше предприятие закупало металлолом на внутреннем рынке, то при новых хозяевах завод был переведен на использование DRI, снабжение которым осуществлялось с Ispat Mexicana – еще одного актива, приобретенного Митталом в начале 90-х гг. в Мексике.

10

КОРУС Консалтинг

Мастер-класс «стального короля»

Это позволило снизить себестоимость производства стали на $ 12 за тонну и повысить производственную мощность предприятия с 5,5 до 6,5 млн т стали в год.

Свапна Гопалан (Swapna Gopalan) сотрудник Центра исследований ICFAI Business School. Свапна является редактором большинства книг, выпускаемых издательством бизнес-школы, а также автором десятков статей и кейсов.

В октябре 2004 г. Лакшми Миттал приобретает очередной актив в США – International Steel Group (ISG). Заплатив за него $ 4,5 млрд, Mittal Group становится производителем стали «номер один» в мире, владеющим пятью сталелитейными заводами в США и по одному в Мексике, Канаде, Тринидад и Тобаго. Таким образом, в руках Лакшми Миттала оказалась сконцентрирована 1/10 доля мирового производства стали. В 2004 г. The Fortune назвал его «бизнесменом года, способным сочетать менеджерскую осторожность с агрессивностью рейдера». В 2005 г. Mittal Steel завершила сделку по приобретению 36,67% китайской Hunan Valin Steel Tube & Wire Company, заплатив за приобретение $ 338 млн. Актив того стоил: Hunan Valin Steel Tube & Wire была на момент покупки крупнейшей металлургической компанией Китая с годовой производительностью 8,5 млн т стали в год. «Это важный стратегический шаг для Mittal Steel, последствия которого мы ощутим в будущем», – сказал Лакшми Миттал, комментируя эту сделку. В ней впервые со всей очевидностью проявилось умение Лакшми Миттала создавать синергетический эффект для максимизации прибылей. Сразу после приобретения доли в Hunan Valin Steel Tube & Wire Company очередной взлет испытал Ispat Karmet, принадлежащий Митталу с 1995 г. Расположенный всего в 400 км от китайской границы «Кармет» идеально подходил в качестве поставщика сырья на перерабатывающие заводы Hunan Valin Steel Tube & Wire. Не удивительно, что после начала сотрудничества с Митталом именно «Кармет» был выбран китайцами в качестве основного поставщика заготовок для холодного передела, что дало заводу возможность существенно повысить показатели продаж. Однако наиболее значимой сделкой индийского металлургического короля, несомненно, считается слияние с Arcelor, состоявшееся в 2006 г. На уговоры акционеров Arcelor у Миттала ушло более полугода. «Консолидация отрасли уже неотвратима, – говорил он тогда. – И я верю, что слияние Mittal и Arcelor позволит выиграть обеим компаниям. Если мы объединимся, у нас будет еще пять-шесть лет в запасе, чтобы быть спокойными и не оглядываться на конкурентов». Топ-менеджеры Arcelor долгое время противостояли сделке, пытаясь заручиться поддержкой «Северстали» и обменять контрольной пакет акций в крупнейшей российской металлургической компании плюс $ 1,59 млрд наличными на 32% акций Arcelor. Однако Лакшми Митталу удалось помешать этой сделке и перетянуть акционеров Arcelor на свою сторону. Как признается сам индийский магнат, «слияние с Arcelor оказалось самым сложным делом в моей жизни. Много раз я уже был близок к тому, чтобы отказаться от идеи объединить наши активы, но в итоге разумные соображения брали верх над эмоциями, и я продолжал идти к своей цели». После слияния Mittal-Arcelor Steel стал крупнейшим в мире производителем стали с производственной мощностью 110 млн т в год и годовой выручкой $ 71,2 млрд (См. Таблица 1).

Кейс №3 (16) 2008

11

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Бизнес-стратегия Лакшми Миттала Основой бизнес-стратегии индийского металлургического магната всегда являлось приобретение убыточных и высокорискованных активов в различных частях света и связывание их в единую сеть (см. Таблица 2). За счет объединения разрозненных предприятий в единое целое Миттал добивается синергетического эффекта: если один из его сталелитейных заводов испытывает нехватку сырьевых ресурсов, к поставкам сырья подключаются другие металлургические активы Миттала. Если предприятию грозит кризис перепроизводства, Миттал формирует СП с крупным игроком нового рынка для реализации своей продукции или приобретает новую трейдерскую компанию в другой части света. Долгое время Миттал считал, что приобрести убыточный завод и вывести его на максимальную эффективность работы проще и дешевле, чем строить производство с нуля. И пока японцы из Nippon Steel и американцы из US Steel с недоверием оценивали перспективы инвестиций в убыточные производства на территории бывшего СССР и Восточной Европы, Миттал активно скупал их по бросовым ценам, ведь других претендентов на эти предприятия просто не было. Благода12

КОРУС Консалтинг

Мастер-класс «стального короля»

ря этой стратегии суммарные инвестиции в производство тонны стали в империи Лакшми Миттала оказывались ровно вполовину меньше тех сумм, которые уходили у Nucor или BaoSteel. Приобретя убыточный актив, Лакшми Миттал стремился решить две задачи: технически перевооружить предприятие, избавившись от устаревших технологий доменного производства, и увеличить долю использования DRI в качестве основного сырья. Миттал был одним из первых металлургических магнатов, кто осознал, что доля стали, произведенной на мини-заводах, будет расти с каждым годом. Хотя небольшие по традиционным меркам меткомбинаты с объемом производства 0,5-1 млн тонн стали в год начали появляться в США, а потом и в Западной Европе с конца 70-х гг., немногие металлургические компании смогли оперативно отреагировать на новую угрозу. Тем временем технология mini-mill начала активно завоевывать мир: в ее пользу говорила гибкость процессов производства, возможность максимально подстроиться под потребности рынка и конкретного заказчика, более низкие транспортные издержки, затраты на персонал и несопоставимые расходы на сырье. Использующие лом в качестве основного сырья электроплавильные мини-заводы оказались серьезным конкурентом для классических металлургических комбинатов, производящих сталь из кокса и руды путем переплавки чугуна конверторным или мартеновским способом. Когда в начале XX в. в США подсчитали, что постоянные издержки при производстве продукции на мини-заводе составляют $ 500 за тонну, а на интегрированном заводе – $ 2000 за тонну, и при этом себестоимость теплоэнергетических затрат на обычном комбинате достигает 30%, тогда как на мини-заводе – всего 7-10%, мини-заводы начали строиться в массовом масштабе. В итоге, к началу 2007 г. на мини-заводах в США выплавляли практически половину производимой в стране стали, а в Западной Европе – около 40%. Осознав эту перспективу еще в начале 90-х гг., Лакшми Миттал сделал две вещи: во-первых, он начал по возможности скупать мини-заводы по всему миру, а во-вторых, постарался перевести их на альтернативные источники сырья. Он понимал, что с распространением технологии mini-mill стоимость лома – основного сырья электроплавильных комбинатов – вырастет на порядок. А это приведет к росту себестоимости стали. Миттал нашел хорошую замену как металлолому, так и традиционному способу производства стали из чугуна: железо прямого восстановления. Лакшми Миттал стал фактически пионером технологии DRI: уже в 80-е гг. он начал инвестировать в создание производств DRI и одновременно переводить свои предприятия на перспективную технологию. Таблица 1. Рождение Mittal-Arcelor Mittal

Arcelor

Mittal-Arcelor

Оборот ($ млрд)

28,13

40,95

69,08

Чистая прибыль ($ млрд)

3,36

4,84

8,20

Сотрудников

224 000

111 000

334 000

Капитализация ($ млрд)

22,93

28,13

51,06

Кейс №3 (16) 2008

13

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Таблица 2. Крупнейшие сделки Mittal Steel (1989-2008) Год

Актив

Страна происхождения

Отрасль

Сумма сделки ($ млн)

1989

Iron & Steel

Тринидад и Тобаго

Добыча руды, производство проката

220

1992

Sibalsa Steel

Мексика

Добыча руды, производство стали

213

1994

Sidbec Dosco

Канада

Производство стали

455

1995

**Hamburger Steel

Германия

Производство стали

64

1996

Карагандинский металлургический комбинат в Темиртау Karmet

Казахстан

Производство стали

950

1998

Inland Steel

США

Добыча, производство стали

143

1999

Unimetal

Франция

Производство стали

120

2001

Sidex

Румыния

Производство стали

500

2001

Alfasaid

Алжир

Производство стали

Н/Д

2003

Nova Hut

Чехия

Производство стали

905

2004

Polski Huty Stali

Польша

Производство стали

105

2004

Balkan Steel**

Босния

Производство стали

31

2004

Tepro Lasi

Румыния

Производство стали

16

2004

Sidurgica Hemedora

Румыния

Производство стали

126

2004

B.H. Steel

Босния

Производство стали

280

2004

Iscor (52% акций)

ЮАР

Производство стали

Н/Д

2004

Ispat Intl. + LNM Holding*

Нидерланды

Производство стали

13

2005

International Steel

США

Производство стали

450

2005

Hunan Valin (37.17% акций)

Китай

Производство труб

314

2006

93,02% «Криворожсталь»

Украина

Добыча руды, производство кокса, стали, товарного проката

2000

2006

Arcelor (42% акций)

Люксембург

Производство стали

300

2006

40% Noble

США

Лазерная сварка стали

300

2006

Sicartsa

Мексика

Производство длинномерного проката

1439

2007***

Huta Bankowa, Stahlwerk Thuringen, Travi e Profilati di Pallanzeno

Польша, Германия, Италия

Металлопрокат, Электросталеплавильный цех, Сталелитейный завод

1000

2007

Eisen Wagner GmbH

Австрия

Дистрибуция стали

Н/Д

2007

Cinter SA.

Уругвай

Производство труб

Н/Д

2007

Galvex OÜ

Эстония

Производство оцинкованной стали

Н/Д

2007

Rozak A.S. (51% акций)

Турция

Металлотрейдинг

Н/Д

2007

Два завода Vallourec

Франция

Производство труб

Н/Д

2008

Laminadora Costarricense S/A и Trefileria Colima S/A (50% акций)

Коста-Рика

Производство стали

Н/Д

2008

Угольные активы «Северстали» в Кузбассе

Россия

Угольные шахты

718

** Оценочная стоимость *** Продажа (по условиям сделки с Arcelor)

14

КОРУС Консалтинг

Мастер-класс «стального короля»

Прашант Шриваста (Prashant Srivatsa) выпускник ICFAI Business School. В данный момент занимается частной консалтинговой практикой в Бангалоре (Индия). Специализируется на построении систем, способствующих поощрению обмена идеями внутри организаций и управлении знаниями.

Впервые он опробовал эту технологию на заводе Iron & Steel Co (Iscott), перешедшем под контроль Mittal Group в 1989 году, а затем – на мексиканском Sibalsa Mill, купленном Митталом в результате приватизации предприятия в 1992 г. За контроль над убыточным активом Sibalsa Mill (сейчас Ispat Mexicana), способным производить железо прямого восстановления (DRI), полосовое железо и заготовки для холодного передела, Лакшми Миттал заплатил $ 220 млн. Анализ ситуации показал, что на момент приобретения завод работал только на 25% своей мощности. Благодаря нововведениям Лакшми Миттала за четыре года убыточный завод превратился в одно из самых эффективных предприятий Mittal Group, способных задействовать 110% мощности и производящий 2,3 млн т в год. При этом себестоимость продукции завода снизилась на $ 85. В 1992 г., когда сделка была закрыта, производство стали переживало очередной кризис перепроизводства. Чтобы выжить, Ispat Mexicana сформировало СП с Wheeling-Pittsburgh Steel (США), благодаря которому Лакшми Митталу открылись рынки потребителей в США и Канаде. Наличие отлаженных каналов сбыта позволило Ispat Mexicana не просто сохранить рентабельность на разумном уровне, а довести оборот до $ 654 млн. Третьим «краеугольным камнем» стратегии Лакшми Миттал являются люди. «Он всегда хорошо умел подбирать команду и управлять людьми», – говорит о нем Санак Мишра, экс-управляющий Steel Authority of India Limited. Как только Миттал приобретал новый актив – будь то завод в Казахстане или Канаде – он отправлял туда команду управленцев, которые брали на себя задачу сокращения себестоимости производимой продукции. «Костяк» менеджерского состава Mittal Steel составили выходцы из крупнейшего сталелитейного холдинга Индии Steel Authority of India (SAIL). Например, президент Mittal Group Малай Мукхерджи начинал свою карьеру на заводе в Бхилаи, принадлежащем SAIL. Из SAIL же в Mittal Steel пришли Нарендра Чаудхари, нынешний управляющий директор Ispat Sidex Steel в Румынии, и К. А. Синг, директор по операциям Nova Hut Steel (Чехия). После приобретения актива Лакшми Миттал практически всегда увольнял старый менеджерский состав, оставляя при этом рабочие места для большинства специалистов. Для того чтобы унифицировать техническую подготовленность кадров своей империи, части которой находились на разных континентах, Миттал запустил программу обучения – «Программу интеграции знаний» (Knowledge Integration Program или KIP). Благодаря ей знания, полученные техническими специалистами, и опыт менеджеров Mittal Steal, скажем, в Мексике, оказывался доступен сотрудникам Mittal Steel Termitau в Казахстане. Чтобы обмен знаниями проходил более интенсивно, Миттал запустил серию внутрикорпоративных саммитов, которые проходят дважды в год на постоянной основе. На них собираются по несколько представителей от каждой операционной единицы Mittal Steal, включая сотрудников заводов. Отдельные программы взаимодействия существуют для менеджеров по операциям различных функциональных подразделений холдинга, а также для специалистов по различным технологиям производства стали (по конверторному производству, по выплавке стали в дуговых 180-ти печах ЭСПЦ и т. д.), которые позволяют им обмениваться накопленным опытом и знаниями о новых технологиях и оборудовании. «База знаний» компании включает в себя данные, полученные с различных заводов. Это и «лучшие практики» оптимизации доменного

Кейс №3 (16) 2008

15

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

производства, и истории успеха применения технологии Korex, и кейсы по использованию слябовых МНЛЗ или определенных видов прокатных станов. Единая «база знаний» позволяет распределенным производствам Mittal Steal решать возникающие проблемы в сжатые сроки: если когда-либо аналогичная проблема уже была решена на любом другом заводе холдинга, информация об этом быстро становится доступной. Например, металлургический завод Steckel, входящий в Ispat Nova Hut (Чехия) в первые годы своей работы при новых хозяевах столкнулся с проблемой работы ПО, поддерживающего внутрикорпоративные коммуникации. А пару лет спустя точно такие же трудности возникли у металлургического завода Mittal Steel в Квебеке (Канада). Проблема была решена в течение нескольких часов благодаря уже имеющемуся опыту и информации о нем в единой «базе знаний».

Структура холдинга LNM Group Polskie Huty Stali (Польша)

Huta Crestochowa

Nova Hut (Чехия)

Vitkovice

Ispat Sidex (Румыния)

Siderurgica Hunedoara

Petrotud Roman

Tepro Iasi

Ispat Karmet (Казахстан)

Iron Ore Mines

Coal Mines

Power Plant

Ispat Annada (Алжир)

Iron Ore Mines

Iscor Limited (Южная Африка) LNM Holding N.V.

LNM Group

P. T. Ispal Indo (Индонезия) Ispal Unimetal (Франция)

Tretileurope

SMR

Ispat Germany (Германия)

Ispat Hamburger Stahlwerke

Ispat Stahlwerke Ruhrort

Ispat International (Великобритания)

Ispat Shipping

Европейские операции

Ispat International N. V.

Sorevco

Delta Tube

Walker Wile (США)

Acufil

SidbecFerruni

Ispat Inland (США)

I/N Tek I/N Kote

Minorca Mines

Empire Mines

Ispat Mexicana (Мексика)

Pena Colorada

Sersiin

PMT

Ispat Sidbec (Канада)

Северо-американские операции

16

Ispat Walzdraht Hochfeld

Kent Wire (Англия)

Caribbean Ispat (Тринидад)

КОРУС Консалтинг

Мастер-класс «стального короля»

Эксперты уверены, что бизнес-стратегия Лакшми Миттала не отличается особой оригинальностью. Ее суть довольно проста: сокращение издержек всеми возможными способами и интеграция разрозненных активов в единую сеть, что позволяет создать синергетический эффект. Но если каждый из указанных элементов бизнес-стратегии Mittal Steel не является уникальным, то используемые одновременно они позволили Mittal Group расти быстрее рынка: в 90-е гг., когда отрасль переживала стагнацию, и ежегодный прирост составлял 0,5%, компания Лакшми Миттала демонстрировала рост на уровне 60%. В 2000-е гг. рост Группы стал еще более заметным – 68%, что на фоне динамики остального рынка (+5,7% ежегодно) выглядит по-настоящему впечатляющим.

Будущее Arcelor-Mittal После слияния с Arcelor Лакшми Миттал начал демонстрировать более активный интерес к таким смежным с производством стали областям, как металлотрейдинг и добыча коксующегося угля: в 2007 г. Arcelor-Mittal приобрел контрольный пакет турецкой металлотрейдинговой компании Rozak A. S., а в 2008 г. – угольные активы «Северстали» в Кузбассе. В 2006 г. Лакшми Миттал определил также новые рынки, которые он планирует завоевать в ближайшем будущем. Индийский магнат утверждает, что приоритетными направлениями грядущего расширения Arcelor-Mittal станут Китай и Индия. Однако реальность может внести определенные коррективы в эти планы. Если в Индии Группа имеет все шансы найти активную поддержку даже на уровне госструктур, то на пути ее экспансии в Китай могут возникнуть серьезные препятствия: топ-менеджеры китайской сталелитейной отрасли уже обнародовали свое беспокойство по поводу планов Arcelor-Mittal. Ассоциация China Iron and Steel Association (CISA) обратилась к правительству с просьбой повысить барьеры, препятствующие иностранцам приобретать активы на крупнейшем в мире рынке. По этому поводу вице-председатель CISA Лю Биншен заявил: «Сектор должен контролироваться не иностранцами, а китайскими государственными и частными компаниями, поскольку сталелитейная промышленность – важнейшая из базовых отраслей страны». С определенными трудностями Arcelor-Mittal столкнулась и в Украине: право Группы на проблемный актив «Криворожсталь» то и дело оспаривается на государственном уровне. Однако амбициозного индийского миллиардера эти проблемы не смущают: человек, сумевший за 28 лет построить гигантскую империю из одного небольшого сталелитейного завода, вряд ли спасует перед трудностями.

Кейс №3 (16) 2008

17

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

План в японском стиле Чем заняты топ-менеджеры Toyota Возможно, феноменальный успех компании Toyota, прославившей на весь мир бережливое производство, связан не только с этой системой? А что, если в Toyota не только процессы производства, но и планирования работают по совершенно другой методике? Многие эксперты полагают, что без hoshin kanri японский автомобильный гигант не смог бы зарабатывать $14 млрд в год.

Джонатан Кац (Jonathan Katz)

Н

аверное, вы не раз слышали истории о том, как какая-то производственная компания попыталась скопировать знаменитую систему бережливого производства Toyota, однако не добилась и десятой доли тех результатов, которые вот уже много лет уверенно демонстрирует японский автопроизводитель. Возможно, пришла пора признать, что система, так хорошо работающая в Toyota, не поддается копированию? Не добившись успеха в переносе японских практик на европейские производства, некоторые заговорили о том, что причины успешности Toyota вовсе не в системе бережливого производства, а в том, что японский гигант не испытывает на себе налогового бремени, которое вынуждены нести его американские конкуренты: General Motors, Ford и Chrysler. «Причина успеха Toyota не в уникальной системе менеджмента, а в том, что затраты на рабочую силу, пенсионные отчисления и соответствие экологическим стандартам в Японии куда ниже, чем в США», – заявляют скептики. Все верно. Но дело не только в этом. «Успешность модели Toyota во многом основана на системе планирования, которую использует японский автопроизводитель. Она-то и позволяет ему в полной мере наслаждаться преимуществами бережливого производства, – уверяет консультант по бережливому производству Паскаль Деннис, много лет проработавший в канадском подразделении Toyota Motor Manufacturing. Система планирования, которой пользуется Toyota, по-японски называется hoshin kanri (или «хошин-планирование»). Именно она помогает сотрудникам компании много лет оставаться сфокусированными на достижении единых целей.

18

КОРУС Консалтинг

План в японском стиле

Что такое «хошин»? Японское выражение hoshin kanri переводят по-разному, но чаще всего как «стратегическое планирование». «Хошин – это умение отделить основные проблемы от несущественных, это четкое понимание того, какие последствия то или иное действие будет иметь для всей компании в целом, – объясняет Марк Смит, консультант компании Breakthrough Management Group. – При «хошин-планировании» каждый сотрудник задается вопросами: «Как то, что мы собираемся сделать сегодня, соотносится с корпоративной стратегией? Как мы сможем применить результаты наших сегодняшних действий в будущем?» Паскаль Деннис, который сейчас является ведущим инструктором при Lean Enterprise Institute, утверждает, что без hoshin kanri система бережливого производства в Toyota просто не работала бы. И сегодняшний успех компании не в последнюю очередь зависит от того, что благодаря hoshin она умеет четко идентифицировать две-три ключевые проблемы, и концентрировать все усилия на их решении, жестко контролируя процесс. Одна из немногих западных компаний, которой удалось внедрить у себя «хошин», – корпорация HNI. Ведущий американский производитель фурнитуры использует hoshin kanri уже около пяти лет. Компания пользуется циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act: «Планируй – Делай – Контролируй – Действуй»), также известным как «цикл Деминга» или «спираль непрерывного улучшения». В HNI за счет цикла Деминга трехлетний план детализируется на уровне отдельных подразделений корпорации. А они, в свою очередь, составляют годовые планы. «По итогам года мы оцениваем выполнение плана каждым подразделением, и цикл начинается заново», – объясняет Тодд Мерфи, генеральный директор HON Co, входящей в корпорацию HNI.

Преимущества Hoshin «При правильном внедрении hoshin позволяет исправить целый ряд недостатков корпоративного планирования, — утверждает Марк Смит из Breakthrough Management Group. — Например, при использовании hoshin невозможна ситуация, когда топ-менеджмент составляет планы, несовместимые с производственными возможностями завода, или планы, которые не учитывают изменение бизнесреалий». По мнению Смита, ключевые преимущества hoshin, по сравнению с другими методологиями планирования, заключаются в следующем: • Планирование по методологии hoshin строится на основании видения и миссии компании, а не на основании сиюминутных проблем.

• Эта система позволяет транслировать видение топ-менеджмента на все уровни корпорации в виде прозрачных и поддающихся количественному измерению целевых показателей.

• Достижение краткосрочных результатов, обозначенных в годовых планах, достигается за счет кроссфункционального планирования.

• Снижение расходов ресурсов: с течением времени все меньше усилий требуется на достижение лучших результатов.

• Hoshin поощряет практику извлечения уроков из собственных ошибок. С каждым PDCA-циклом планирование становится все более реалистичным.

• Hoshin позволяет строить планирование как эстафету: планы, составленные на верхнем уровне, передаются для детализации ниже. Это позволяет по максимуму вовлекать сотрудников в процесс планирования, создавая тем самым дополнительный мотивирующий фактор для них и повышая их лояльность к компании.

Кейс №3 (16) 2008

19

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Циклы и проверки Джонатан Кац (Jonathan Katz) Сотрудник Industry Week. Управляющий редактор рубрик, связанных с машиностроением, энергетикой, безопасностью и бережливым производством. Работает в редакции журнала с 2000 года. До этого Джонатан Кац был ведущим обозревателем The Morning Journal (издается в штате Огайо). Автор обзоров, публиковавшихся в таких изданиях, как Transportation & Distribution Magazine и Supply Chain Technology News. На данный момент Джонатан ведет отраслевой блог по промышленности Workforce In Progress и издает бюллетень «Идеи лидеров топ-50 производственных компаний» (Leadership Insights From The IW 50).

Консультанты по стратегии и бизнес-гуру пока не пришли к единому мнению относительно ключевых элементов «хошин-планирования». Одни говорят, что система строится на использовании циклов PDCA, другие утверждают, что это не главное, зато без формулирования миссии и целей компании при hoshin kanri не обойтись. «Мы начали формулировать нашу миссию в конце 90-х гг., – рассказывает Шанкар Басу, президент Toyota Material Handling (США). – До этого в компании не было четкого понимания, куда мы идем и как развиваться дальше. Думаю, что формулирование наших целей и задач стало первым шагом на пути к тому успеху, которого мы сумели добиться в следующем десятилетии. А начали мы с того, что стали просто задаваться вопросами: «Какие устремления нами движут?», «Чего мы хотим добиться в конечном итоге?». Мы набросали на бумаге кое-какие тезисы, и они очень скоро превратились в стандарты для всей корпорации». Паскаль Денис, между тем, утверждает, что ключевым фактором для внедрения японской системы планирования является использование PDCA циклов. С ним соглашается и Тодд Мерфи из корпорации HON. Разработанный американцами на основе японской системы менеджмента качества и используемый для «производства точно в срок» (just-in time), цикл Деминга представляет собой модель непрерывного улучшения. Он состоит из последовательности четырех повторяющихся стадий: планирование – реализация плана – контроль – анализ ошибок и их исправление. На стадии планирования (Plan) PDCA топ-менеджмент должен спрогнозировать долгосрочные изменения наперед; на стадии действий (DO) план должен быть разделен на более мелкие задачи и выполнен под контролем руководства. «Именно здесь у нас подключаются подразделения HOBN, – объясняет методику работы системы Тодд Мерфи. – Каждая операционная единица компаний, входящих в корпорацию, разрабатывает свои годичные планы, отталкиваясь от задач, поставленных в трехлетней перспективе.

Размер имеет значение В ходе опроса, проведенного Industry Week совместно с MPI в 2007 г., только 26,9% руководителей американских заводов заявили, что занимаются стратегическим планированием. 53% из них приходятся на средние и крупные предприятия с количеством занятого персонала от 500 человек.

Количество сотрудников

% производственных предприятий, занимающихся стратегическим планированием

Менее 100 человек

18,7%

От 100 до 249

22,5%

От 250 до 499

38,6%

500 и более

53,3%

Источник: IW/MPI Census of U.S. Manufacturers — 2007

20

КОРУС Консалтинг

План в японском стиле

Мы можем запланировать активности, которые требуют не только наших усилий, но и участия корпоративного центра. Мы также можем потребовать привлечения дополнительных ресурсов, если это поможет нам в процессе непрерывного улучшения и повышения качества». После первых двух стадий цикла PDCA наступает стадия контроля (Check), которая подразумевает отслеживание и анализ результатов выполнения плана. По мнению Денниса, работавшего в Toyota и отлично изучившего все возможные «подводные камни» на каждом витке спирали непрерывного улучшения, стадия Check является одной из самых сложных. Каким бы простым ни казался процесс контроля, именно в нем допускается больше всего ошибок. Одни компании начинают заниматься микро-менеджментом, заставляя своих управленцев отслеживать каждый шаг сотрудников, другие терпят фиаско при разработке прозрачной системы мотивации, которая позволила бы отслеживать результаты реализации планов и поощрять лучших. Третьи слишком долго задерживаются на стадии внедрения автоматизированных систем отчетности и, не дождавшись результатов, отказываются от идеи работы с циклами PDCA вообще. Кейс №3 (16) 2008

21

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

«В Toyota сумели найти «золотую середину» между микро-менеджментом и пусканием дел на самотек, – делится опытом Паскаль Деннис. – Для начала подразделение, подвергаемое годовой проверке, готовит необходимую документацию для руководителя. Затем топ-менеджер, независимый эксперт и специальная «группа проверки» посещают проверяемый объект, чтобы удостовериться в соответствии доклада реальному положению дел. Годовая проверка всегда состоит из двух частей: официальной и неофициальной, когда сотрудники получают возможность пообщаться с руководителем в неформальной обстановке. Проблемы, которые не видны на бумаге, могут вскрыться именно по ходу неофициальной части». Четвертая, и последняя, стадия цикла PDCA – Act – позволяет менеджменту пересмотреть тактику реализации плана на основе проделанного анализа и продвинуться по пути непрерывного улучшения. В Toyota оценку и анализ работы подразделения проводит не только топ-менеджмент, но и группа проверки. После выезда на объект они встречаются и делятся впечатлениями от увиденного, суммируя сильные и слабые стороны работы проверяемого подразделения. Затем руководитель анализирует полученные результаты и формулирует ряд указаний, которые должны помочь проверяемому подразделению повысить эффективность своей работы. Марк Смит из Breakthrough Management Group говорит, что проверки объектов и анализ результатов обычно отнимают довольно много времени у топ-менеджеров Toyota, однако без их участия реализация «хошинпланирования» была бы невозможна. По сути, контроль реализации стратегии является их основной функцией, поэтому президент компании лично (минимум раз в год) совершает поездки на ключевые производственные

«Хошин» против обычного планирования Обычное планирование 12-тимесячный цикл планирования Стратегия спускается сверху. Задача низших уровней — превратить ее в операционный план без изменений Средства на выполнение планов выбирают менеджеры низшего уровня Планы составляются «наверху». Менеджмент низшего уровня не принимает участия в обсуждении планов Реактивный контроль средств реализации стратегии (если работает — значит, все хорошо) Анализ причин неудач проводится не всегда

«Хошин» 6-тимесячный цикл планирования Формирование стратегии идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Возможны изменения целей на уровне операционных планов Средства для реализации основных целей предлагает топменеджмент Планирование как эстафета: детализация стратегии и составление операционных планов проходит на различных уровнях корпоративной иерархии Постоянный повышенный контроль средств реализации стратегии (проверки) Анализ причин неудач при выполнении последнего запланированного цикла используется для улучшения методов, предлагаемых для следующего цикла В случае неудачи: смена руководства В случае неудачи: по окончании каждого цикла PDCA — предложения топ-менеджмента по улучшению Истории успеха как исключение, а не как система На определенном этапе цикла PDCA выявляются лучшие практики. Они тщательно документируются и становятся «стандартом» для всех предприятий

22

КОРУС Консалтинг

План в японском стиле

Организация контроля в хошин-планировании КОНТРОЛЬ

Годовой план

Проверки Недельные Месячные

на предприятии

ХОШИН

Квартальные

Годовые

Процесс планирования

подразделения Toyota. Но дело не ограничивается ежегодными проверками: раз в неделю на каждом производственном участке проходят проверки, осуществляемые руководителями низшего звена. Это подтверждает и глава подразделения Toyota в США Шанкар Басу. «В мой личный график входит посещение ключевых подразделений компании по всему миру три раза в год, – говорит он. – Однако на уровне департаментов Toyota Material Handling (США) проверки идут не реже, чем раз в неделю. Точно так же строится работа и в других подразделениях Toyota». Деннис говорит, что проверки руководства не причиняют психологического дискомфорта сотрудникам Toyota: ведь все знают, что топ-менеджеры приезжают для того, чтобы узнать, как проходит реализация выбранной стратегии. А с учетом того, что в Toyota, как известно, рядовые сотрудники принимают непосредственное участие в формировании стратегии, получается, что они заинтересованы в проверках не меньше, чем сами топ-менеджеры. Менеджеры низшего звена понимают, что без этих проверок реализация намеченных планов сразу бы затормозилась, и «разрыв» между стратегией и операционной деятельностью компании с каждым годом становился бы все серьезнее.

Вещь, ценная сама по себе «Многие компании оказываются не готовыми к внедрению «хошинпланирования, – утверждает Паскаль Деннис. – Их основной аргумент состоит в том, что hoshin отнимает у топ-менеджеров массу времени. «Хошин? Знаем, знаем! – говорят они. – Это не для нас: чересчур много поездок и буКейс №3 (16) 2008

23

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

мажной работы». Однако Денис считает, что такие вещи не должны становиться препятствием к внедрению практики, которая доказала свою эффективность. «Важно понять, что работа менеджеров имеет две составляющие. Первая – это рутинная, операционная работа. А вторая часть должна быть посвящена оптимизации существующих процессов, их улучшению. Во многих компаниях, к сожалению, все заканчивается на первой части». Тодд Мерфи из HON согласен, что внедрение стратегического планирования hoshin – не самый простой процесс. «Для нас основная сложность заключается в том, чтобы придерживаться ключевых инициатив в течение года, не распылять свои усилия на активности, которые ничего не дают в плане реализации стратегии. Динамика рынка и быстроменяющаяся бизнес-среда только усиливает этот «вызов»: постоянно появляются все новые возможности, о которых мы не могли предполагать год назад. И всегда возникает соблазн воспользоваться ими, чтобы добиться краткосрочных результатов. Но, прежде чем что-то предпринять, мы стараемся остановиться и подумать: «А так ли сильны изменения, произошедшие с нами и с рынком?«». На вопрос о том, каковы основные преимущества их системы планирования, Мерфи отвечает: «С ее помощью мы добились понимания стратегических целей и задач на всех организационных уровнях компании». А что до «эффекта Toyota», то Мерфи вовсе не считает, что повторение успеха японской корпорации должно стать для них основной задачей. Подумав, он добавляет: «Стратегическое планирование – вещь, ценная сама по себе».

Хошин-планирование: годовой цикл

ХОШИН

ГОДОВОЙ ПЛАН

Диаграмма-дерево Планирование-эстафета

ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН

24

КОРУС Консалтинг

План в японском стиле

Мнение эксперта На мой взгляд, стратегическое планирование позволяет компаниям двигаться, гибко реагируя на изменения внешней среды, и, в то же время, следовать выбранному основному маршруту, не отклоняясь в стороны и не теряя главную цель. Можно ли сказать, что стратегическое планирование жизненно необходимо? С одной стороны, нет. Существует достаточно компаний, плывущих «по воле волн», по инерции времен «дикого бизнеса» или живущих за счет использования неконкурентных ресурсов (например, административных). Но насколько долго это будет продолжаться? Во-первых, рынок становится все более зрелым. Во-вторых, с выходом на российский рынок крупных западных компаний, умеющих играть совсем по другим правилам, обостряется конкуренция. В-третьих, будущее вступление России в ВТО приведет к еще большей, нежели сейчас, «подвижности» ресурсов и капиталов, и снятию «защищающих» внутренний рынок барьеров. А это значит, что скорость изменений внешней среды вырастет радикально. И компании, которые не смогут продемонстрировать четкого видения своего будущего развития, окажутся вытеснены с рынка или поглощены более прагматичными и дальновидными игроками. Степень важности стратегического планирования, конечно, зависит от размера бизнеса. Пожалуй, не стоит требовать четкой формализованной стратегии от владельца скромного магазинчика «у дома». Но даже ему нужна бизнес-идея: понимание, чего и каким образом он хочет достичь в принципе. И за счет чего сможет обойти конкурентов. Если мы поднимаемся на уровень выше (скажем, до небольшого производственного бизнеса), то здесь уже должна быть четкая бизнес-цель: компания должна понимать, какой она хочет видеть себя через три-пять лет. Бизнес-цель – это еще далеко не полноценная бизнесстратегия, но серьезная точка опоры в нестабильном мире. Далее идет «средний уровень» – компании, занимающие значимую долю на региональных рынках или строящие серьезные планы развития. Здесь мы вправе ожидать уже не просто видение, а бизнес-план, с помощью которого компания оценивает, как она собирается достичь долгосрочных целей. На среднем уровне бизнесу уже нужно проводить формализованную оценку своих сильных и слабых сторон, анализировать возможности и риски (SWOT-анализ), прогнозировать целевые рынки. Причем, если раньше я бы сказал, что в России нет смысла заглядывать дальше, чем на три года вперед, то сейчас считаю необходимым формулировать стратегию на пять-семь лет. Тогда годовые планы (и фактические результаты каждого года, соответственно) логично встраиваются в реализацию общей стратегической цели. И, наконец, самый высокий уровень – компании-лидеры национального или даже мирового масштаба. Таким гигантам без стратегического планирования с полным его «набором инструментов» уже просто нельзя – ведь временной горизонт их стратегического видения вполне может составлять 10 или 20 лет. Это и правильно: такие компании не просто подстраиваются под изменяющуюся внешнюю среду, а активно формируют ее.

Никита Савьяк Заместитель генерального директора по экономике ОАО «КУЗОЦМ»

Кейс №3 (16) 2008

25

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Бизнес на кончиках пальцев Как гендиректор вывел металлургический завод из кризиса В 2006 году на ОАО «Косогорский Металлургический Завод» (КМЗ) сменилась команда управленцев. Ей предстояло вывести завод из кризиса, вызванного неэффективной борьбой с издержками и неверно выбранной стратегией развития. «Мы хотим держать наш бизнес на кончиках пальцев», – заявил тогда новый генеральный директор КМЗ Сергей Киреев. И превратил завод в «мелкооптовый магазин» с оборотом в 8,2 млрд руб. и производственной мощностью в 700 тысяч тонн товарного чугуна в год.

Анастасия Михайлюкова Марина Мананникова

Б

ельгийцы, основавшие чугунолитейный завод под Тулой в 1897 году, наверное, и представить себе не могли, что 110 лет спустя их «детище» обретет вторую жизнь благодаря бизнес-модели, придуманной сборщиком компьютеров на заказ Майклом Деллом. «Забудьте о складских запасах», «стремитесь быстро выполнять заказы», «начинайте производство только после того, как поступит заказ от клиента», – учил основатель и глава Dell Incorporated своих менеджеров. Гендиректору КМЗ Сергею Кирееву эта наука пришлась как нельзя кстати, когда он начал разрабатывать план по выводу предприятия из кризиса. Традиционно, основным продуктом КМЗ являлся литейный и передельный чугун и высокоуглеродистый ферромарганец. К 2006 г. рынок ферромарганца в России оказался поделен между несколькими крупными игроками: их ресурсов оказалось достаточно, чтобы удовлетворить потребности металлургов в сырье, поэтому рассчитывать на динамичный рост в этом направлении не приходилось. На рынке чугуна положение КМЗ было еще более сложным: из-за отстуствия собственной сырьевой базы завод сильно зависел от поставщиков и просто не мог конкурировать на равных с российским металлургическим гигантами и вертикально-интегрированными холдингами.

26

КОРУС Консалтинг

Бизнес на кончиках пальцев

Для КМЗ жизненно важна точность планирования пополнений и производства: сырье на завод должно подвозиться точно в срок и в объеме, который необходим для выпуска партии чугуна для заказчика Эти факторы и предопределили судьбу завода в качестве нишевого игрока: ставка была сделана на расширение ассортимента и производство «на заказ» небольших партий чугуна с уникальным химическим составом. Данная стратегия оказалась наиболее эффективной в условиях бизнес-среды, которые сложились вокруг КМЗ.

Dellова грамота Что нужно для того, чтобы модель производства на заказ сработала? «Доведите до минимума складские запасы», – учит Майкл Делл. Эта аксиома бизнес-моделирования «по Деллу» для КМЗ оказалась актуальна вдвойне: расположенный в черте города завод не имеет возможности построить собственные склады. Из-за этого КМЗ жизненно важна точность планирования пополнений и производства. Сырье на завод должно подвозиться точно в срок и только в том объеме, который нужен для выпуска партии чугуна для конкретного заказчика. То же самое с вывозом продукции: поскольку хранить ее заводу просто негде, процесс должен быть организован так, чтобы вагоны подходили к производственной площадке ровно в ту минуту, когда произведенный чугун будет готов к отправке заказчику. «Мы работаем как мелкооптовый магазин, а не как большая оптовая база, – объясняет генеральный директор КМЗ Сергей Киреев. – Поэтому КМЗ не может позволить себе вольностей – остатков сырья на складах или складирования готовой продукции». Сейчас КМЗ выпускает в среднем 2000 тонн чугуна и 200 тонн ферромарганца в день. Ежедневно около 30 вагонов с готовой продукцией уходят с завода, и не менее 90 вагонов с сырьем приходят. По словам топ-менеджеров КМЗ, путаница при транспортировке или приостановка транспортных потоков может быть фатальной: неотгрузка продукции, произведенной в течение одного дня, способна свести на нет месячную прибыль завода. Вторым краеугольным принципом модели производства на заказ является низкая норма рентабельности: выполнение заказов выгодно производителю только тогда, когда он точно знает, из чего складываются его затраты и понимает, как ими управлять. Когда производителю поступают заказы одного типа, эта задача не представляется такой уж сложной: чтобы ее решить, достаточно проанализировать количество брака и объем выпуска продукции из различных видов сырья, а затем, выявить оптимальный вариант по цене и качеству. Но КМЗ – другой случай: производя несколько марок чугуна ежедневно, завод должен по два-три раза в день проводить перештриховку доменных печей, т. е. менять исходный состав сырья. Понятно, что в подобной ситуации провести необходимый для управления стоимостью анализ можно только в одном случае: если вся информация о сырье, его составе, заказах и выпусках продукции хранится в единой информационной системе. Кейс №3 (16) 2008

27

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Без бумажки

Марина Мананникова менеджер проектов «КОРУС Консалтинг»

То, что единая информационная система необходима заводу, новое руководство КМЗ заявило практически сразу. Именно она, по замыслу топ-менеджеров, должна была обеспечить точность планирования и оперативность поступления информации обо всех бизнес-процессах предприятия. «Мы хотим держать наш бизнес на кончиках пальцев, – говорил Сергей Киреев. – Ключевые показатели для нашей работы – состав шихты, выплавка, отгрузка. И чем вернее эти параметры, тем лучше мы планируем нашу работу. Информационная система поможет нам более точно учитывать все по весу. Имея ее, мы не будем совершать типичных ошибок вроде задержек вывозов или так называемых «инцидентов печи». Проект по внедрению информационной системы был запущен в 2007 году. Основными его целями, исходя из проведенного анализа ситуации на заводе, стали увеличение информационной прозрачности бизнеса и повышение эффективности процессов управления предприятием. Это означало, что завод должен отойти от практики учета «на бумажке» количества выпускаемой продукции и поставок сырья, а также внедрить единый стандарт сбора данных, который до этого отсутствовал. «Часто один и тот же показатель рассчитывался разными производственными подразделениями независимо друг от друга, – рассказывают на заводе. – Из-за этого была путаница в учете. Например, остатки готовой продукции производственное и сбытовое под-

28

КОРУС Консалтинг

Бизнес на кончиках пальцев

Информационная система, по замыслу топменеджеров, должна обеспечить точность планирования и прозрачность бизнес-процессов

Анастасия Михайлюкова менеджер по маркетингу компании «КОРУС Консалтинг»

разделения считали автономно, пользуясь различными методиками расчета, и данные в итоге не совпадали. Тоже самое было и с закупками: договора по закупке сырья заключались на разных условиях поставки, с различными единицами измерения (за метрическую тонну, тонну сухого веса, процент содержания основного вещества и т. д.)». Вся нужная для учета и анализа информация сначала собиралась в виде бумажных справок и только затем агрегировалась в электронных таблицах. Весь этот процесс требовал времени, и быстро получить сведения об оперативном состоянии завода было невозможно. И уж, тем более, непросто было спланировать, например, закупки сырья: ведь данные о том, сколько сырья осталось и сколько потребуется для выполнения следующих заказов, «гуляли» в виде электронных таблиц по разным производственным цехам. Совместно с консультантами менеджеры КМЗ выработали план автоматизации: в первую очередь, решено было автоматизировать процессы на уровне цехового производства (MES-уровень). Для этого была проведена интеграция будущей системы с цеховыми АСУ ТП: датчиками загрузки доменных печей и весовым оборудованием. Это позволило автоматически списывать сырье, которое ушло в производство, а затем в том же автоматическом режиме учитывать количество выпущенной продукции. После этого наступила очередь автоматизации всех ключевых производственных бизнес-процессов завода: управления закупками, запасами, складами и продажами; а также процессов контроля качества и управленческой отчетности. Автоматизация изменила не просто способ сбора и передачи информации на КМЗ, но и саму логику бизнес-процессов завода, сделав их более адекватными требованиям бизнес-среды. Например, раньше процесс закупок на КМЗ протекал так: начальник производства определял потребность в сырье, исходя из приблизительных данных по остаткам. Свои пожелания он записывал на бумаге и ходил с ней инстанциям для утверждения. Параллельно начальник производства обращался к закупщикам и уточнял, могут ли они закупить нужное количество сырья. Получив план закупок, менеджеры по закупкам отправляли требования поставщикам и пытались отследить, когда и от кого приходит заказанное ими сырье. Для этого приемщики, которые принимали поставки на железнодорожной станции, печатали отчеты о том, когда и сколько сырья было доставлено. Система работала, но при этом на каждом из ее этапов возникала масса возможностей допустить ошибку. Автоматизация внесла новый порядок. Скажем, заявки на сырье стало возможно составлять прямо в системе. Как это происходит? Начальник производства видит в режиме реального времени, сколько товарных запасов осталось, сопоставляет эти данные с потребностями производства, заполняет заявку и запускает процедуру автоматического утверждения. Согласно этой

Кейс №3 (16) 2008

29

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Автоматизация изменила не только способ сбора и передачи информации, а саму логику бизнеспроцессов завода, сделав их более адекватным требованиям бизнес-среды процедуре, заявка поступает на утверждение руководителям департаментов, и каждому из них приходит напоминание о том, что он должен согласовать заявку. После итогового утверждения заявка автоматически поступает к менеджеру по закупкам. Он просматривает заведенный в систему список возможных поставщиков и отправляет одному из них заказ на сырье. При этом у менеджера по закупкам нет возможности сделать заказ у стороннего поставщика или изменить параметры заказа. Когда поставщик сообщает менеджеру по закупкам о том, что товар находится в пути, менеджер заводит эти данные в систему, и она сама уведомляет приемосдатчиков о графике поступлений сырья. Принимая поставки сырья, приемщики вводят данные о нем в ту же систему. Благодаря этому менеджеры по закупкам всегда могут в режиме реального времени посмотреть, пришел ли их заказ вовремя. После приемки на станции вагон с сырьем следует по территории завода, проходя автоматическое взвешивание на весах, данные с которых сразу же попадают в систему. Менеджер по закупкам может сравнить вес заказанного сырья с поставленным и проверить, правильно ли был сформирован его заказ.

Результат на «десятку» По совету консультантов из «КОРУС Консалтинг» проект внедрения информационной системы на КМЗ был построен по методике, которая предполагает двустороннюю адаптацию бизнес-процессов к применению информационных технологий и, одновременно, «подстраивание» IT под реалии бизнеса. Для этого консультанты создали три прототипа будущей системы. Они последовательно знакомили с ними будущих пользователей, вовлекая, таким образом, сотрудников завода в процесс настройки информационной системы предприятия. Затем следовала опытная эксплуатация прототипа, в ходе которой выявлялись его «слабые места». Благодаря этому система постепенно совершенствовалась и становилась все более адекватной потребностям различных подразделений завода. В результате работы проектной группы, состоящей наполовину из сотрудников КМЗ и наполовину – из представителей «КОРУС Консалтинг», в течение нескольких месяцев все бизнес-процессы КМЗ по основной деятельности были сведены в единую систему. Была усовершенствована методология учета/контроля сырья и готовой продукции, введена единая терминология для различных подразделений завода. В итоге топ-менеджмент предприятия получил то, к чему стремился: возможность точно планировать пополнения и загрузку доменных печей и гибко управлять затратами на производство. При наличии единой учетной системы, например, не составляет труда проанализировать, сырье какого поставщика дает оптимальное сочетание цены 30

КОРУС Консалтинг

Бизнес на кончиках пальцев

и качества итоговой продукции, или когда поменять график приемки сырья, чтобы исключить простой производственных линий. А главное, – система позволила снизить негативное влияние человеческого фактора на производственные процессы. Однако руководство КМЗ, влекомое желанием «держать бизнес на кончиках пальцев», решило не останавливаться на достигнутом. Следующим шагом, по мнению топ-менеджмента завода, должно стать внедрение системы анализа производства BI-класса. Она позволит отслеживать текущее состояние производства в режиме реального времени и проводить анализ производственных процессов и логистики в считанные минуты. Благодаря BIсистеме топ-менеджеры КМЗ смогут уже не просто отслеживать процессы, которые протекают на заводе в данный момент, а более активно влиять на его будущее за счет точного прогнозирования и управления рисками.

Мнение эксперта Переход на стратегию «производства под заказ» для металлургического предприятия — серьезный шаг. Причем, чем крупнее завод, чем сложнее его продукция и чем длиннее цикл производства, тем выше риски и серьезнее сложности, с которыми он может столкнуться. Ведь если производство включает в себя несколько переделов, ошибки в прогнозировании потребностей в полуфабрикате могут приводить к затариванию цеховых складов и невыполнению сроков поставки клиентам. Поэтому крупные металлургические компании редко решаются на подобный шаг. С другой стороны, для небольших предприятий производство под заказ может стать выгодной конкурентной стратегией, помогающей заводу занять свое место на рынке. Более того, для некрупных компаний выпуск продукции под заказ представляется гораздо более логичной стратегией организации производства, обладающей, по сравнению с другими стратегиями, большей предсказуемостью прибылей. В любом случае предприятие, решившееся перейти на выпуск продукции под заказ, сталкивается с необходимостью наладить, в первую очередь, такие процессы, как управление продажами и отгрузкой продукции клиентам. Это — основа стратегии производства под заказ. Даже контроль затрат по сравнению с этими процессами оказывается на втором месте (особенно, если речь идет о быстрорастущем рынке). Ведь при работе под заказ производителю гораздо важнее иметь возможность «видеть» планируемую себестоимость продукции в момент согласования условий заказа, чтобы избежать продаж «в минус». А для этого менеджменту необходимы инструменты сбора и анализа информации о структуре затрат, которые позволят быстро просчитывать возможную себестоимость готовой продукции. Хорошо, если подобные инструменты предполагают сбор данных не только в ручном, но и в автоматическом режиме: это в разы повышает качество информации и оперативность ее поступления. Совсем неавтоматизированных заводов сегодня уже не встретишь — минимальный уровень автоматизации есть сейчас на любом предприятии. Однако единые информационные системы уровня MES или ERP есть далеко не везде. Внедряя их, предприятие может рассчитывать на повышение управляемости именно тех бизнес-процессов, правильное протекание которых необходимо для выпуска продукции на заказ. Но максимальная отдача от системы возможна только при правильной постановке требований. Причем, если все регламенты и процессы были сформулированы верно, последствия автоматизации могут ощущаться уже с первого дня работы системы. Например, автоматизировав слежение за подвижным составом, менеджмент завода сможет сразу же выявить отклонения от нормативов простоя и принять меры, чтобы их устранить.

Андрей Михлин Руководитель направления «Производство» в компании «КОРУС Консалтинг»

Кейс №3 (16) 2008

31

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Доходный уход Зачем Alcoa ремонтирует оборудование еще до того, как оно сломалось Что делать с техникой, которая морально и физически изнашивается? Нужно ли пытаться замедлить этот процесс или, напротив, стоит эксплуатировать оборудование на пределе, выжимая из него все, на что оно способно? Автор этой статьи уверена: компании, не уделяющие должного внимания уходу за оборудованием, попадают в сказку. Чаще всего — в очень страшную. Джилл Джуско (Jill Jusko)

Ж

ила-была компания, которая плохо заботилась об оборудовании на одном из своих заводов. И вот однажды на этом заводе произошла авария: из-за поломки важной детали остановилось несколько производственных линий. Персонал завода впал в уныние. Рабочие принялись вяло слоняться по территории, наблюдая, как технические специалисты по ремонту и обслуживанию столпились вокруг вышедшего из строя станка и шумно спорят о причине поломки. В итоге целый рабочий день оказался потерян. Компания вынуждена была нарушить свои обязательства по поставкам. Но все закончилось хорошо: сломанное оборудование наконец-то починили, и завод стал жить долго и счастливо – до следующей поломки. Вам эта сказка ничего не напоминает? Если нет – отлично. Но все же многим производственным компаниям ее сюжет может показаться до боли знакомым. «Политика большинства производителей в отношении оборудования до сих пор носит реактивный характер, – констатирует Эндрю Джиндер, генеральный директор ABB Reliability Consulting. – Психология большинства строится на убеждении, что технику нужно эксплуатировать до последнего, а потом выбросить за ненадобностью. Они полагают, что так дешевле». Конечно, возможны вариации. Например, такая: жила-была компания. Однажды на одном из ее заводов произошла авария: из-за поломки важной детали остановилось несколько производственных линий. Но персонал завода не стал впадать в панику. Никто не бегал вокруг вышедшего из строя оборудования и не рвал на себе волосы. Никто не переживал из-за потери рабочего дня и срыва отгрузок. Почему? Да потому, что на заводе было запасное оборудование стоимостью два миллиона долларов. Завод все равно нес издержки – только не из-за срывов поставок, а из-за содержания дублирующего оборудования. Только без нервов в этой сказке все равно не обошлось: запас оборудования позволял рабочим и техникам не переживать по поводу остановки линий, а вот сотрудникам отдела закупок покой только снился.

32

КОРУС Консалтинг

Доходный уход

Факт остается фактом: нерациональное управление оборудованием и недальновидный подход к политике по уходу за ним таит в себе негативный эффект для всей компании. Снижение производительности, повышение издержек на поддержание товарного запаса – вот лишь некоторые последствия непродуманной политики по отношению к оборудованию. В некоторых случаях отсутствие должного ухода за оборудованием может привести к фатальному исходу для сотен, а то и тысяч сотрудников производства. Некоторые компании, похоже, уже начали осознавать, что наладить процесс технического ухода дешевле, чем постоянно содержать дублирующие производственные ресурсы. Недавнее исследование, проведенное аналитической компанией Aberdeen Group, показало, что около 87 % топменеджеров производственных компаний считают отлаживание процесса ухода за оборудованием и управления производственными ресурсами либо очень важной, либо просто важной задачей, решение которой позволит им повысить рентабельность производства. Однако только 7 % респондентов отметили, что уже сумели отладить данные процессы. Кейс №3 (16) 2008

33

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

Одна из наиболее распространенных ошибок, которую допускают многие руководители, заключается в том, что они рассматривают процесс ухода и поддержки оборудования как синоним слова «ремонт». «Такой подход означает сознательное упрощение процессов, – говорит Эндрю Джиндер. – Уход за оборудованием необходимо рассматривать как способ повышения суммарных показателей его надежности. Это значит, нужно думать не только о том, как быстрее и дешевле починить вышедшую из строя технику, но и какие шаги можно предпринять, чтобы поломки не случилось в принципе».

Джилл Джуско (Jill Jusko) главный редактор ежегодного приложения к отраслевому журналу «IndustryWeek» – «Лучшие заводы» (Best Plants Program). С 1998 г. – член оценочной комиссии, которая составляет списки лучших американских заводов. С 2004 г. является координатором и редактором проекта. Джил Джуско также несколько лет проработала руководителем еще одного проекта IndustryWeek – «Рейтинг производственных компаний США».

Джиндер рассказывает, как однажды он попал на машиностроительный завод, где сотрудники отслеживали время, требующееся для прибытия механика на место, где произошла поломка. «Я попытался объяснить им, что считать минуты и отслеживать время реакции, конечно, хорошо, но основная задача заключается не в этом, а в том, чтобы не допускать поломок как таковых», – вспоминает Джиндер. Сотрудники завода с ним не согласились. «Тогда я не выдержал и говорю: «Представьте, что у вас в квартире постоянно ломается сливной бочок унитаза. Вам что будет нужно больше: посчитать, сколько времени уйдет у сантехника, чтобы добраться до вас с другого конца города, или все-таки чтобы вы могли пользоваться унитазом, и он больше не ломался?» Если бы я попал в такую ситуацию, я, конечно, хотел бы, чтобы сантехник появился как можно скорее. Но больше всего меня бы интересовало, чтобы он починил проклятое сливное устройство раз и навсегда, и чтобы мне больше не пришлось его вызывать». Такой довод, похоже, убедил менеджеров завода».

Учитесь у Alcoa Тем временем некоторые производители уже стали более серьезно подходить к процессу ухода за оборудованием – во многом благодаря распространению технологий бережливого производства (lean production). Если оборудование постоянно ломается, то о росте качества продукции, снижении издержек и прочих ценностях бережливого производства говорить не приходится. Поэтому те, кто решился адаптировать популярную технологию под свои нужды, волей-неволей вынуждены оптимизировать и процессы технического обслуживания. «На передовой», как водится, оказался крупный бизнес: например, компания Alcoa (крупнейший мировой производитель алюминия), Операторы производства, которая сделала процесс ухода за оборудованием способные выполнять простейшие и повышение показателей его надежности неотъемлефункции по техобслуживанию мой частью своей бизнес-системы, смоделированной оборудования (% заводов в США) по примеру Toyota. Год % 2002

72

2003

92

2004

98

2005

75

2006

72

2002-2007

80

Источник: 2006 IW Best Plants Statistical Profile

34

«Неработающее или недостаточно надежное оборудование на том или ином заводе означает, что завод занимает низшую ступень в бизнес-системе Alcoa, которую мы называем ABS (Alcoa Business System»), – объясняет суть подхода алюминиевого гиганта Джон Марушин, директор по управлению операциями Alcoa Consulting Group, которая разрабатывала и внедряла ABS на различных предприятиях холдинга. КОРУС Консалтинг

Доходный уход

Нужно думать не о том, как быстрее и дешевле починить вышедшую из строя технику, а какие шаги предпринять, чтобы этого не случилось в принципе Топ-менеджеры Alcoa всегда подчеркивают ту роль, которую TPM (Total Productive Maintenance – всеобщее управление оборудованием) играет для решения задачи повышения эффективности предприятий. TPM – это комплексная система, обеспечивающая оптимальное сочетание эффективного использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев. В Alcoa тренинги по TPM являются обязательными для всех работников предприятий холдинга. В ходе занятий рабочие-операторы производства обучаются элементарным навыкам технического обслуживания и поддержки оборудования и запоминают операции, которые они должны будут выполнять ежедневно. Программа TPM в Alcoa, как объясняет Марушин, состоит из семи модулей, помогающих сотрудникам всесторонне изучить оборудование, на котором они работают. К проведению лекций по TPM в Alcoa подключены супервайзеры и офисные менеджеры. Они рассказывают операторам, для чего нужна система управления оборудованием. «Первым делом мы учим рабочих содержать оборудование в чистоте, – рассказывает Марушин. – Если техника чистая, иногда даже невооруженным глазом видно, что может привести к поломке». Джон Картер, глобальный директор Alcoa по прокатному производству и обработке твердых сплавов экструзией, говорит, что система TPM позволила сделать шаг вперед в процессе повышения эффективности работы предприятий холдинга независимо от того, в какой части света они находятся. «Самое главное последствие внедрения TPM в том, что рабочие стали относиться к оборудованию иначе, – говорит Картер. – А изменение психологии рабочихоператоров производства дорогого стоит. Ведь это основа, без которой невозможно двигаться дальше». Картер пропагандирует целостный подход к внедрению принципов технического обслуживания. В возглавляемых им отделениях Alcoa он не только Предупреждающая политика организовал тренинги для сотрудников, но и автов отношении управления матизировал поддержку TPM. На все оборудование оборудованием (% заводов в США) были установлены датчики, позволяющие передавать Год Медианное Среднее данные, получаемые в режиме реального времени значение значение на основе виброметрических показателей, анализа 2002 20.0 17.9 термографики и шумов.

2003

19.0

18.4

2004

19.5

21.7

2005

20.0

25.3

2006

14.8

19.6

2002-2007

19.0

20.5

Источник: 2006 IW Best Plants Statistical Profile

Кейс №3 (16) 2008

«Помогает поощрение внутренней конкуренции», – делится опытом Картер. Его подразделение в этом году будет проводить третье соревнование среди сотрудников по повышению показателей надежности оборудования. Все заводы, входящие в подразделение Alcoa Global Hard Alloy Extrusions, 35

МЕТАЛЛУРГИЯ И МАШИНОСТРОЕНИЕ

будет состязаться: у кого выше производительность и дольше период продуктивной эксплуатации оборудования. Команда-победитель получит призовую алюминиевую чушку и небольшую надбавку к зарплате. «Рабочие с удовольствием участвуют в этих соревнованиях. В них просыпается азарт», – говорит Картер. – А главное – подобная практика вносит вклад в корпоративную «базу знаний» компании. Ведь победителям вменяется в обязанность раскрыть секрет своего успеха перед всеми сотрудниками Alcoa. По итогам соревнований «лучшие практики» распространяются по всем предприятиям компании».

Без «топов» никуда Стоит ли говорить, что, если менеджмент не заинтересован в насаждении принципов TPM, рядовым сотрудникам заводов это и подавно не нужно. Марти Осборн из компании Infor говорит, что нежелание топ-менеджеров уделять достаточно внимания этому процессу – одна из самых больших проблем проектов внедрения. Осборн, который руководит департаментом продуктов Infor для машиностроения и металлургии, объясняет, что «управление оборудованием – это вид дисциплинарных принципов. А когда дело доходит до дисциплины, все всегда смотрят на руководителя: если он опаздывает на работу, то и сотрудники будут приходить на час позже. Писать инструкции бесполезно: куда важнее личный пример». Эндрю Джиндер из ABB с ним полностью согласен. Если постоянно не показывать на примере, насколько уход за оборудованием важен для компании, никто даже не обратит внимания на эту инициативу, считает он. «Нужно постоянно говорить об уходе за оборудованием с рабочими производства. Ведь люди так устроены – они думают: «Если начальник не говорит об этом, значит, это не так важно”». В Alcoa топ-менеджеры не только говорят о TPM, они постоянно демонстрируют серьезность своих намерений. Например, в рамках программы TPM целые производственные линии могут быть закрыты для плановой проверки. «Глядя на это, рабочие понимают, что TPM – не шутка, – говорит Марушин. – Рабочие думают: «Если уж они остановили производство, значит, стоит присмотреться повнимательнее к этой TPM. Видно, важная штука”». Показатель совокупной эффективности оборудования (OEE) на основных производственных линиях Год

Медианное значение

Среднее значение

2002

83.5

82.8

2003

85.0

83.9

2004

89.0

86.3

2005

85.0

82.8

2006

86.3

83.0

2002-2007

85.7

83.7

Источник: 2006 IW Best Plants Statistical Profile

36

Управление на «пятерку» По данным Aberdeen Group, большинство компаний, которые начали внедрять на своих предприятиях управление оборудованием, используют в качестве ключевых такие показатели эффективности (KPI), как: надежность ресурсов, производительность, частота незапланированных простоев и стоимость обслуживания и управления ресурсами. В Alcoa к этому списку добавляют показатель общей эффективности оборудования (OEE). Он позволяет оценить, какой процент времени оборудование способно производить качественную продукцию с минимальными затратами. КОРУС Консалтинг

Доходный уход

Эндрю Джиндер говорит, что главное – это не просто определиться с KPI, а донести информацию о них до сотрудников предприятий. Лучше всего – написать большими буквами на плакатах и развесить их по территории завода. В корпорации ABB, кстати, так и сделали. Один из топ-менеджеров сообщил, что помимо плакатов они придумали кое-что еще. Например, на одном из заводов супервайзеры ввели практику раз в месяц организовывать совместные обеды для сотрудников предприятия, и пользовались ими как поводом напомнить рабочим о необходимости соблюдать принципы безопасности на рабочем месте и заботиться об оборудовании. «Главное – постоянно напоминать о том, что TPM – это важно и нужно, – подчеркивает Джиндер. – Вода, как известно, камень точит».

Мнение эксперта Для российских производственных компаний продуманная политика по уходу за оборудованием чрезвычайно важна. На предприятиях «Объединенных машиностроительных заводов» (ОМЗ), как, наверное, и на большинстве российских производств, остро стоит проблема обслуживания оборудования. Вызвано это тем, что, во-первых, основная часть оборудования была установлена еще в 70-80-х гг. прошлого века, и сейчас она стремительно устаревает и часто ломается. Во-вторых, документация по используемому оборудованию либо устарела, либо оказалась утеряна за давностью лет. Из-за этого молодым специалистам бывает непросто разобраться в причинах поломки и устранить их. Вообще, кадровая проблема в контексте обслуживания оборудования – одна из самых серьезных. Сейчас на большинстве российских заводов люди, которые обслуживают оборудование и хорошо разбираются в нем, – это специалисты в возрасте от 50 до 70 лет. Молодые специалисты, недавно окончившие институты, зачастую не знают, как подступиться к сложному станку или сталеплавильному агрегату. Все эти факторы приводят к тому, что на многих российских предприятиях политика по обслуживанию оборудования сводится к двум основным вариантам: расчет на знания опытных сотрудников или работа от ремонта до ремонта. Во втором случае компания оказывается в особенно сложной ситуации, так как затраты на ремонт неизбежно влияют на рост себестоимости производимой продукции и снижают конкурентоспособность предприятия. Понимая, что заводам необходима продуманная политика по обслуживанию оборудования, менеджмент ОМЗ уже запустил несколько инициатив в этой области. Мы стараемся поднимать уровень подготовки молодых кадров: для этого в ОМЗ существует институт наставничества, когда опытные специалисты за дополнительную плату берут на себя обязательство обучать всем тонкостям своего мастерства молодых сотрудников. На некоторых предприятиях группы ОМЗ запускаются проекты по автоматизации процессов технического обслуживания и ремонта оборудования. Сейчас у нас создаются базы данных оборудования. Они нужны, чтобы зафиксировать знание опытных мастеров, сохранить его и иметь возможность воспользоваться им в дальнейшем, а также создать необходимую базу данных для управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования. В планах на будущее – переход на обслуживания оборудования «по наработке», то есть по количеству фактически отработанных оборудованием часов. Но для этого потребуется снабдить имеющееся у нас оборудование соответствующими датчиками для осуществления сбора данных о времени наработки оборудования. Это позволит более тщательно планировать ремонт и загрузку оборудования. Все эти шаги, на мой взгляд, позволят предприятиям ОМЗ перейти на проактивную политику в отношении оборудования, ставя во главу угла именно качественное техобслуживание, а не дорогостоящий ремонт.

Виталий Мальцев Директор по информационным технологиям ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (группа Уралмаш-Ижора) (ОМЗ) Кейс №3 (16) 2008

37

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

Рулевой для корпорации Кто должен управлять стратегическими рисками Для топ-менеджеров многих компаний корпоративная стратегия – это постановка целей, связанных с повышением эффективности, и контроль над их достижением. Но как быть с такой категорией, как стратегическая неопределенность? А риски? Кто должен управлять ими? И должен ли вообще?

Майкл Рейнор (Michael Raynor)

О

дно из лучших определений стратегии, которые я когда-либо встречал, звучит так: «Стратегия – это способ, с помощью которого та или иная компания создает и использует ценность для захвата доли рынка». На мой взгляд, это определение одновременно отражает задачи, которые стоят перед каждым бизнесом и при этом разграничивает сферы компетенций топ-менеджмента, который определяет стратегию. Хочу подчеркнуть: когда мы говорим о «доли рынка» применительно к стратегии компании, речь идет всегда не о рынке вообще, а лишь об узком его сегменте. В этом свете, скажем, распространенный в деловой литературе вопрос «какова стратегия General Motors?» выглядит некорректным: ведь он подразумевает, что либо GM выступает игроком только на одном рынке, либо компания использует одну-единственную стратегию на всех рынках, где она присутствует. Но ни то, ни другое неверно. GM работает в разных сегментах рынка, и на каждом из них компания сталкивается с различными конкурентами. Поясню эту мысль на примере: никто не станет всерьез говорить о том, что минивэн Montana от General Motors конкурирует с Chevrolet Corvette. Лично я не знаю людей, которые, думая о покупке машины, рассматривают оба эти варианта и мучительно долго пытаются сделать выбор между ними. Таким образом, корпоративная стратегия – это во многом стратегия ведения конкурентной войны за долю рынка того или иного продукта. Но возникает вопрос: можно ли сказать, что корпоративная стратегия и конкурентная стратегия компании суть одно и тоже? Я знаю многих топ-менеджеров, которые ответили бы на этот вопрос утвердительно. Для них задача разработать корпоративную стратегию сводится к тому, чтобы повысить конкурентоспособность каждой операционной единицы. Бесспорно, это важная задача и, главное, непростая.

38

КОРУС Консалтинг

Рулевой для корпорации

Однако мне хотелось бы надеяться, что руководители корпораций способны на нечто большее, чем просто выработка тактики ведения конкурентной войны. Лично я вижу, по меньшей мере, еще одну задачу, которую топ-менеджмент призван решать. Это управление стратегической неопределенностью. Я вовсе не пытаюсь поставить под сомнение тот факт, что основная задача любого бизнеса – максимальное извлечение прибылей. И что именно руководитель должен решать, что и как следует сделать, чтобы эту прибыль извлечь. Однако для любого, кто знаком с финансовой теорией, очевидно, что получение прибылей всегда сопряжено с риском. Причем, чем больше возможные прибыли, тем выше риски, которые компания принимает на себя. И, на мой взгляд, топ-менеджеры должны не только формулировать стратегию конкуренции компании на рынке, но и управлять связанными с ней рисками (или неопределенностью). Т.е. я считаю, что корпоративная стратегия – это способ, с помощью которого компания создает и использует ценность для захвата доли рынка, а также способ ее управления неопределенностью. Кейс №3 (16) 2008

39

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

Прибыль против неопределенности

Майкл Рейнор (Michael Raynor) профессор, преподаватель бизнесшколы им. Ричарда Айви (Richard Ivey School of Business) при Университете Западного Онтарию (Канада). Майкл Рейнор является постоянным членом исследовательских проектов бостонского отделения Deloitte Research. Один из авторов книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост» (The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth). Его последняя работа «Парадокс стратегии: почему стремление к успеху ведет к неудаче (и что с этим делать)» (The Strategy Paradox: Why Committing To Success Leads to Failure (And What To Do About It)) была признана одной из лучших англоязычных книг по бизнесу ИД «Коммерсант».

В любой крупной корпорации, состоящей из нескольких организационных единиц (компаний), глава каждой компании должен обладать всей полнотой принятия решений. А как может быть иначе, если именно он ответственен за ее финансовые результаты? Таким образом, именно директора или вице-президенты подразделений решают, какой будет стратегия их компании на рынке. При этом принятие решения о стратегии всегда выглядит, как карточная игра: вы можете выиграть, а можете и проиграть все до последнего цента, даже если все козыри были у вас на руках. Вспомните, скажем, историю Sony с ее рекордерами Betamax. Ее обычно приводят в пример, чтобы продемонстрировать, как некомпетентность менеджеров может стоить компании позиций на рынке. Все наперебой обвиняют Sony в том, что она перемудрила с качеством записи, сделала время записи слишком коротким и, главное, отказалась выдавать лицензии другим производителям на использование ее технологии. Я не пытаюсь убедить вас, что Sony была права, я лишь предлагаю не рассматривать решения менеджеров компании с позиций сегодняшнего дня. Мы совершим ошибку, если станем оценивать их стратегию, заранее зная, к каким результатам она привела. Если же взглянуть на поведение топ-менеджеров Sony непредвзято, то окажется, что оно было… верным! Ведь их решения логически вытекали из желания Sony стать монополистом в своем сегменте рынка. Посмотрим, какая альтернатива была у менеджеров компании. Они могли бы согласиться на продажу лицензий, и это позволило бы рекордерам Betamax занять большую долю рынка рекордеров. Однако эта стратегия не позволила бы Sony закрепиться в качестве монополиста на рынке одного продукта (вспомните рассуждения, приведенные в самом начале: о том, что конкурентная стратегия всегда имеет своей целью усиление позиций компании на рынке одного продукта). Приняв решение не продавать лицензии, топ-менеджеры Sony сделали выбор в пользу большого куска маленького пирога в ущерб маленькому куску большого пирога. Да, в итоге их выбор оказался неверным, и Sony проиграла рынок. Но упрекнуть руководство компании в отсутствии логики невозможно. Они действовали, исходя из реалий того времени и своих стратегических задач. Мало того, компания не согласилась признать, что ее стратегия была в корне неверной и продолжает использовать ее при продвижении на рынок других своих продуктов: Walkman и PlayStation 2. И разве кто-нибудь возьмется с уверенностью предсказать, что оба эти продукта постигнет та же неудача, что и Betamax? А вот в чем состоял настоящий просчет менеджеров Sony, так это в том, что они, подобно другим руководителям, оказавшись перед выбором из двух неопределенностей, не смогли взять на себя управление ими. Большинство уверено, что раз максимальным прибылям всегда сопутствуют максимальные риски, выбор есть только между двумя альтернативами. Топ-менеджеры считают, что третьего не дано и что компания может либо принимать риск, либо избегать его. Но я спрашиваю себя: почему нельзя научиться управлять рисками?

40

КОРУС Консалтинг

Рулевой для корпорации

Из-за решения топ-менеджеров Sony проиграла рынок... Но если взглянуть на ситуацию непредвзято, окажется, что выбор был сделан верно Управление рисками: наброски теории Подходя к решению комплексной задачи, руководитель сначала разбивает ее на участки работ, распределяет их между единицами организационной иерархии, а затем интегрирует индивидуальные усилия в общий результат. На мой взгляд, управление стратегическими рисками, как и любой управленческий процесс, также должно предполагать дифференциацию по ролям и функциям. Я называю этот принцип управления рисками через дифференциацию принципом «необходимой неопределенности» (ПНН). В отличие от большинства принципов организационной структуры, ПНН работает не горизонтально, а вертикально, воздействуя на роли и функции каждого из уровней организационной иерархии. На эти размышления меня натолкнуло знакомство с исследованиями канадского специалиста по организационной психологии Элиотта Жака. В своей последней работе Жак приходит к выводу, что организационная иерархия работает в оптимальном режиме, если ее уровни отделены друг от друга временным горизонтом, который аналогичен периоду принятия и реализации решений на каждом из этих уровней. Звучит довольно запутанно, поэтому постараюсь пояснить эту мысль на примере из жизни. Скажем, у нас есть менеджер по маркетингу, который должен вывести на рынок новый вкус зубной пасты. Он решает, каким будет маркетинговый микс, каковы затраты на рекламную кампанию, какой канал передачи маркетингового послания сделать основным и т. д. Согласно исследованиям Жака, оптимальный период принятия и реализации решения для этого менеджера составит от трех месяцев до года. На следующем уровне иерархии находится, скажем, директор направления средств для полости рта. Его задача иная: он должен разработать конкурентную стратегию для всего подразделения. Директор решает, будет ли продукция по уходу за полостью рта этой компании находиться в низком ценовом сегменте (стратегия лоу-костера) или в среднем сегменте и обладать конкурентным преимуществом по сравнению с другими средствами (стратегия дифференциации). Какой бы выбор ни сделал директор, потребуется время, чтобы воплотить стратегию в жизнь, и еще какое-то время, чтобы понять, насколько выбор был верным. Исследования Жака показывают, что период принятия и реализации решения директора занимает от трех до пяти лет. В рамках традиционного подхода к менеджменту, разрабатывая стратегию, директор направления вынужден выбирать между безрассудством и нерешительностью. У него просто нет инструментов, которые позволили бы ему управлять рисками. ПНН позволяет разделить Кейс №3 (16) 2008

41

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

Microsoft продолжает придерживаться стратегии управления рисками. Windows и Office выступают в качестве основных продуктов, но корпорация работает над созданием «запасных плацдармов» функцию разработки конкурентной стратегии и функцию управления рисками, которые связаны с выбранной стратегией. Задача по управлению стратегической неопределенностью в этом случае ложится на вице-президента или генерального директора – следующий уровень корпоративной иерархии, который связан с еще более продолжительным периодом принятия и реализации решений. Вице-президент должен разработать стратегию, которая позволит компании быстро перейти на «запасной путь» в том случае, если решения, принятые на предыдущих уровнях, окажутся ошибочными.

Делай как Microsoft Примерно такая система существует в корпорации Microsoft фактически с самого начала ее существования. В конце 1980-х гг. Microsoft сделал ставку на разработку ПО для компьютеров. Это решение было связано со стратегической неопределенностью, ведь никто тогда не знал, как нужно конкурировать на этом рынке. Поэтому Microsoft начала двигаться в нескольких направлениях одновременно. Система MS-DOS стала основным продуктом компании, который она продвигала как на корпоративном рынке, так и среди частных пользователей. При этом Microsoft активно сотрудничала с IBM в проекте по разработке графического интерфейса для OS / 2, одновременно работая над Windows и приложениями Excel и Word, которые исходно писались для операционной системы Apple. Это не была простая дифференциация портфеля продуктов. Нет, Microsoft изначально следовала стратегии, присущей современным хедж-фондам, возводя запасные плацдармы и реализуя несколько стратегий одновременно. Некоторые из разрабатываемых корпорацией продуктов так никогда и не выстрелили (например, OS / 2). Другие решения, напротив, оказались столь успешными, что сами заняли место «локомотивов»: Windows, Word и Excel. Сегодня Microsoft продолжает придерживаться стратегии управления рисками. Windows и приложения Office выступают в качестве основных продуктов корпорации, однако стратегическая неопределенность не дает ей покоя. Какова будет следующая платформа для персональных компьютеров? А для мобильных гаджетов? Как будет развиваться рынок контента, поиска, онлайн сервисов? С точки зрения управления рисками, инвестиции Microsoft в такие проекты, как Windows Mobile, 42

КОРУС Консалтинг

Рулевой для корпорации

Xbox, MSNBC и MSN означают, что компания создает себе задел на будущее, формируют возможность (но не обязанность) пойти по другому пути в зависимости от того, как будет меняться конъюнктура рынка в течение, скажем, пяти-семи лет. Однако так ситуация выглядит с точки зрения корпоративного менеджмента. С позиции руководителей направлений (Windows Mobile, Xbox, MSN и т. д.) все эти бизнесы не менее значимы для компании, чем продвижение Windows. Их задача – сделать все, чтобы эти направления были эффективны и конкурентоспособны в среднесрочной перспективе, т. е. в течение трех-пяти лет. Если бы руководителям направлений пришлось управлять рисками на уровне всей корпорации, они бы не смогли сфокусировать свои усилия на развитии продуктовых направлений. Кейс №3 (16) 2008

43

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

С другой стороны, если бы корпоративному центру пришлось формировать конкурентную стратегию для каждого из направлений, он не смог бы эффективно управлять стратегической неопределенностью и формировать стратегию на долгосрочную перспективу. На уровне же линейных менеджеров все просто: они должны составить план реализации краткосрочной стратегии, т. е. на год вперед.

Фонд имени Johnson & Johnson Еще один пример грамотного управления неопределенностью демонстрирует нам Johnson & Johnson (J&J). Не имея в запасе такого мощного стратегического оружия, как Билл Гейтс, J&J смогла добиться успеха и расти быстрее рынка за счет разумной организации управленческих функций. Как и у большинства крупных корпораций, у J&J существует «венчурный фонд», которым распоряжается отдельная структура компании – Johnson & Johnson Development Corporation (JJDC). Однако в отличие от многих других структур подобного рода JJDC не склонна принимать решения только на основании такого фактора, как рентабельность инвестиций. Посудите сами: если бы акционеры корпорации просто хотели бы увеличить свои активы за счет вложений в венчурные предприятия, они бы избрали более простой путь сделать это: например, вложили бы свои деньги в профессиональные венчурные фонды, которыми управляют воротилы финансового бизнеса. Кроме того, ежегодно в распоряжение менеджеров JJDC поступает не более $ 500 млн – капля в море для такой гигантской корпорации, как J&J. Рассчитывать, что этот мизерный бюджет позволит компании добиться лидирующих позиций на новых рынках, было бы ошибкой. Для чего же существует JJDC? Это структура, которая занимается управлением стратегическими рисками, возникающими, когда та или иная операционная единица (ОЕ) J&J принимает решение следовать той или иной стратегии. Находясь в постоянном контакте с ОЕ, менеджеры JJDC выявляют, каковы стратегические неопределенности, возникающие на пути корпорации в целом. Проведя анализ рисков, JJDC формирует пул запасных стратегических инициатив для того, чтобы ОЕ могла продолжать следовать своей стратегии. Важной частью этой системы является готовность ОЕ воплощать в жизнь высокоприбыльные и оттого высокорискованные стратегии. Корпоративный центр требует от ОЕ демонстрировать хорошие показатели прибыльности. По некоторым данным, целевым для операционных единиц J&J является показатель ROA на уровне 15 % в среднесрочной перспективе (т. е. в течение трех лет). Кроме того, утверждение бюджетов и расходов каждой из ОЕ происходит на корпоративном уровне, поэтому центр жестко контролирует ресурсы, используемые ОЕ для достижения показателей доходности. Однако если работа корпоративного центра J&J ограничивалась бы только требованием высоких показателей доходности и подталкиванием ОЕ к принятию наиболее прибыльных (и потому наиболее рискованных) стратегий, корпорация, как говорится, «покупала бы доллар за 100 44

КОРУС Консалтинг

Рулевой для корпорации

В Johnson & Johnson управлением стратегическими рисками занимается специальная структура. Она создает пул запасных инициатив для корпорации центов». Она ничего не выигрывала бы, потому что вероятность получения прибылей была бы по меньшей мере равна вероятности полного провала. Однако наличие такой структуры, как JJDC, полностью преображает эту картину, существующую в большинстве компаний мира. Благодаря JJDC операционные единицы Johnson & Johnson могут следовать наиболее прибыльным стратегиям и при этом снижать уровень связанных с ними рисков. Вот конкретный пример работы этой системы. Компания Ethicon Endosurgery (EES) – одна из операционных единиц Johnson & Johnson. Ее продукция – инструменты и расходные материалы для лапароскопической хирургии. Среди них – различные виды колоноскопов, которые используются для обследования малого кишечника и двенадцатиперстной кишки. Многие годы основой конкурентной стратегии на рынке колоноскопов было стремление компаний-производителей делать все более совершенные инструменты, способные проводить обследование наиболее труднодоступных полостей кишечника. Продажи колоноскопов в EES происходили (и пока происходят) так: торговые представители компании стучатся в дверь медицинской клиники и принимаются убеждать врачей, что их оборудование наиболее передовое. Однако недавно руководство EES предложило новую конкурентную стратегию: делать ставку на продвижение колоноскопов EES не как «самых передовых», а как «причиняющих наименьший дискомфорт больному». Топ-менеджеры EES рассудили, что рост рынка колоноскопов возможен только за счет увеличения количества пациентов, готовых пройти обследование. А готовность пациента пройти обследование напрямую связано с его страхом перед болезненными, дискомфортными ощущениями. Следовательно, если создать продукт, который не приносит пациенту дискомфортных ощущений, он обеспечит рост рынка и лидирующие позиции колоноскопов EES. Но вот вопрос: как сделать обследование менее дискомфортным? Есть два пути. Первый – создать более «интеллектуальное» устройство, которое позволит минимизировать влияние человеческого фактора (хирурга). Тогда будет не важно, насколько опытен врач – устройство позволит провести обследование одинаково безболезненно и корифею, и новичку в медицине. Этот путь требует серьезных инвестиций в исследования и разработки, определенного времени для апробирования и внедрения инноваций. Следовательно, он менее прибыльный, но более безопасный. Кейс №3 (16) 2008

45

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

Компания может сконцентрироваться на получении максимальных прибылей, при этом не принимая на себя высокие риски Второй путь сопряжен с высокой стратегической неопределенностью, но сулит большие прибыли для компании. Он предполагает комплексное решение с использованием фармацевтических обезболивающих препаратов. У EES есть собственный бюджет на проведение исследований в этой области. Однако если компания начнет осуществлять движение в этом направлении самостоятельно, она нарушит принцип, который я называю ПНН. Занявшись поиском новых перспективных направлений и оценкой стратегических рисков, менеджмент EES не сможет полностью посвятить себя реализации существующей стратегии и не выполнит план по показателям доходности, поставленный перед ним корпоративным центром. Чтобы этого не произошло, в игру вступает JJDC. Именно она финансирует исследования в области использования обезболивающих препаратов в лапароскопической хирургии и проводит первичную оценку перспективности движения EES в данном направлении. Таким образом, компания может сконцентрировать свои усилия на достижении целей, поставленных перед ней корпорацией, не принимая на себя рисков, связанных с переходом на новую конкурентную стратегию продвижения колоноскопов.

Капитан, улыбнитесь Итак, подведем итоги. Конкурентная стратегия чрезвычайно важна для компании. Однако она всегда сопряжена с выбором между высокими прибылями и риском. Выбор, как показывает практика многих компаний, может выглядеть логичным, но оказаться ошибочным на поверку. И если основная задача топ-менеджера сводится к тому, чтобы сделать этот выбор, боюсь, мне придется разочаровать вас: шанс, что он кажется верным, ничтожно мал, потому что «шар предсказаний» топ-менеджеров ничем не отличается от обычного хрустального шарика. На мой взгляд, ключевая роль корпоративного центра заключается в управлении рисками – в создании подстраховки на тот случай, если решения относительно конкурентной стратегии все-таки окажутся ошибочными. Мы привыкли думать, будто высокие прибыли всегда оборачиваются для бизнеса повышенными рисками. Но так ли это? Умение добиться максимальных прибылей ценой среднего или даже низкого риска – вот задача для истинно амбициозных топменеджеров. Движение в этом направлении требует серьезного пересмотра роли топ-менеджеров в управлении компанией. Не думаю, что многие компании готовы к этому уже сейчас. Но это не значит, что не стоит и пытаться. Мне кажется, руководители, которые при46

КОРУС Консалтинг

Рулевой для корпорации

выкли мыслить стратегически, могут заинтересоваться в подобном подходе. Ведь он позволяет капитану-стратегу не просто смотреть за линию горизонта, но активно управлять тем, что ждет корабль компании в будущем, а команде концентрироваться на опасностях и сокровищах, которые открыты взору уже сейчас.

Мнение эксперта Управление рисками – важное направление общего менеджмента компании высшего уровня, в рамках которого наиболее значимой проблемой является как раз определение достаточного уровня рисков. Опыт взаимодействия с несколькими нефтегазодобывающими и нефтесервиными российскими компаниями позволяет утверждать, что функция определения и мониторинга рисков должна быть отнесена к функционалу высшего руководства компании (например, на уровне Правления). Именно здесь разработанная в «стратегических» подразделениях общая концепция развития компании может и должна подвергаться своеобразному тестированию на предмет «рискоустойчивости». В противном случае необходимая, но все же не главенствующая функция грозит обратиться в самодостаточный бизнес-процесс, порой могущий оказать весьма негативное воздействие на общее развитие бизнеса. На практике, к сожалению, приходилось сталкиваться с ситуациями, когда компании, работающие, в основном, на севере России, в качестве важного риска прописывали возможность возобновления боевых действий на юге страны, и соответствующее подразделение всерьез начинало заниматься мониторингом и прогнозированием подобных рисков. Или, при оценке целесообразности выхода на соответствующие рынки других стран, вместо анализа собственно отраслевых рисков за основу бралось общее восприятие имиджа страны, что автоматически вело к выставлению завышенных ценовых условий и, соответственно, обрекало компании на проигрыш потенциально интересных тендеров. Конечно, система оценки и мониторинга рисков во многом определяется спецификой деятельности компании, ее продуктовой нишей. Но практика показывает, что это, прежде всего, зона ответственности именно высшего руководства компаний, и что при очевидной необходимости соблюдения постоянности и последовательности оценки рисков не стоит забывать, что основной целью данного процесса все же является обеспечение готовности компании к кризисным явлениям на целевых рынках, а никак не создание наукообразной дублирующей и мешающей системы выстраивания и оценки бизнес-процессов.

Дмитрий Борисов Генеральный директор консультационной группы «Инфориент», к.э.н.

Кейс №3 (16) 2008

47

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

Та самая TATA Как Ратан Тата превратил индийскую компанию в игрока мирового масштаба Tata Group — один из крупнейших промышленных конгломератов в мире. Группа включает в себя металлургический холдинг, ИТ-компании, предприятия, работающие в сфере электроэнергетики, розничные сети, производства потребительских товаров, компании финансового сектора. Поворотным моментом в истории Tata Group стали 90-е гг., когда Группу возглавил Ратан Тата. Именно он превратил крупную индийскую компанию в игрока мирового масштаба. В чем был секрет его успеха?

Дорис Раджакумари Джон (Doris Rajakumari John)

И

стория Tata Group началась во второй половине XIX в., когда Джамшеджи Тата инвестировал все свои сбережения в строительство небольшой текстильной фабрики, на базе которой пару лет спустя было основано «Центрально-индийское предприятие по развитию ткачества, строительства и производства», взявшее под свой контроль застройку одного из крупнейших индийских городов – Бомбея. Заработав на строительном бизнесе, Tata Group стала инвестировать в приобретение производственных компаний из других отраслей, а после предоставления Индии независимости в 1948 году – в металлургические и машиностроительные предприятия, оставленные англичанами. В 50-е гг. в Tata Group вошли холдинги Tata Steel, Indian Hotels Company Ltd, Tata Power, TELCO, Tata Chemicals, TCS, Tata Motors, Tata Indicom и Tata Tea, которые впоследствии стали локомотивом развития Группы. В 1991 г. пост председателя правления Tata Group занял Ратан Тата. К этому моменту дела Группы складывались не лучшим образом: в результате национализации 70-х гг. Tata Group потеряла часть своих активов, а оставшиеся страдали из-за недальновидной политики менеджеров. Так, к началу 90-х годов Tata Group состояла из 90 компаний, однако более 60 % доходов приходилось на пять из них: Tisco, Telco, Indian Hotels, Tata Electric и Tata Chemicals. Чтобы изменить ситуацию, Ратан Тата решил провести реструктуризацию бизнесов Tata Group и добиться повышения эффективности каждой из входящих в нее компаний.

48

КОРУС Консалтинг

Та самая TATA

Расстановка приоритетов Идея Ратана была проста: избавиться от непрофильных активов, сделать более доходными неэффективные, но стратегически важные бизнесы компании и выйти на новые, более прибыльные рынки. В 1991 г. в Индии началась либерализация экономики, и в страну хлынул поток инвестиций транснациональных корпораций. Вовремя сориентировавшись, Ратан Тата принялся избавляться от наиболее уязвимых бизнесов Группы. В первую очередь, были проданы текстильные фабрики и Tata Oil – компания, производившая предметы личной гигиены и кулинарные масла. Всего в период между 1991-1999 гг. Tata Group выставила на продажу 11 своих компаний. Объектами для продажи становились производства, качество продукции которых не могло конкурировать с иностранными брендами. Вырученные средства Ратан Тата пустил на приобретение новых активов, а также на повышение эффективности бизнесов, которые были признаны ключевыми. Ратан Тата увеличил долю Группы в высокотехнологичных бизнесах до 26 % и вывел ее на новые рынки: финансовых услуг (Tata Financial Services), страхования (Tata AIG) и телекоммуникаций (в 2004 г. Tata Group приобрела крупнейшего индийского интернетпровайдера, работающего по технологии dial-up). Свои позиции на новых рынках Tata Group постаралась усилить и за счет прямых иностранных инвестиций. Либерализация индийской экономики не только открыла двери Индии для иностранных компаний, но и предоставила возможность индийскому бизнесу выйти на внешние рынки. Ратан Тата постарался не упустить этот шанс. В июле 2005 г. Группа заключила сделку по приобретению канадской Teleglobe за $ 239 млн, став, таким образом, владельцем крупнейшей в мире подвод ной оптической сети и одновременно – поставщиком услуг дальней связи. В мае 2008 г. Группа купила второго по величине национального оператора фиксированной связи ЮАР Neotel (сделка пока не закрыта). В мае 2004 г. под контроль Tata Consultancy Services

Tata Group в 1930-1993 гг.

• в 1932 г. основан первый авиационный бизнес Группы Tata Airlines и крупнейшее подразделение, работающее в сфере нетранспортного машиностроения — TELCO (Tata Engineering and Locomotives Company; основной поставщик Tata Motors).

• в 1937 г. основана Tata Steel.

• в 1945 г. основан TIFR (Tata Institute of Fundamental Research — Институт фундаментальных исследований группы Tata).

• в 1948 г. основан второй авиационный бизнес компании — Air India International. Этот перевозчик до сих пор занимает лидирующие позиции на рынке Южной Азии.

• В 60-е гг. основана Tata Consultancy Services — первая консалтинговая компания на территории Индии.

• Группа начала развивать сеть отелей под маркой Taj Palace Hotel.

• Появился специализированный обучающий центр для менеджмента Группы: Tata Management Training Centre. Кейс №3 (16) 2008

49

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

Дорис Раджакумари Джон (Doris Rajakumari John) профессор экономики, преподаватель бизнесшколы ICFAI (Индия). Автор многочисленных статей по маркетингу, стратегическому планированию. Ее последняя статья Achieving Success in China: Starbucks’ Strategies and Challenges («Пути к успеху в Китае: стратегии и риски для Starbucks») была признана одной из лучших публикаций, выпущенных ICFAI University Press в 2007 г.

перешла дочерняя компания Phoenix – Phoenix Global Solutions (PGS). Эта сделка позволила усилить позиции Группы на рынке финансовых услуг. А после покупки британской Incat International за $ 91 млн Tata Technologies стала основным подрядчиком в сфере промышленного дизайна для американских автопроизводителей. Определяя стратегию развития Группы в 1991 году, Ратан Тата выделил пять направлений бизнеса, которые, с его точки зрения, должны стать ключевыми для Tata Group: металлургия, машиностроение, гостиничный бизнес, химическая промышленность и производство потребительских продуктов и услуг. Заявив в качестве одной из ключевых задач Группы агрессивное развитие этих направлений, Ратан Тата принялся скупать активы, которые помогли ему усилить позиции Tata Group в данных от раслях. Выбирая объекты для поглощения, Ратан Тата всегда делал ставку только на успешные бренды и не боялся переплачивать за них. Этого принципа глава Tata Group придерживается до сих пор. Последний пример – недавнее приобретение брендов Jaguar и Land Rover, которые Ford выставил на продажу в начале 2008 г. А началось все в 2000 г., когда Tata Group инвестировала $ 435 млн в приобретение британского бренда Tetley Tea. В 2004 г. был куплен грузовой бизнес южнокорейской Daewoo Motors. Сумма сделки составила 4,6 млрд рупий ($ 110 млн). В том же году к Tata перешли отели Pierre в Нью-Йорке, Ritz-Carlton в Бостоне и Camden Place в Сан-Франциско. Для усиления своих позиций на рынке производства стали Tata Steel выкупила у сингапурской NatSteel Ltd металлургический бизнес за $ 486,4 млн. В 2005 г.

Tata Steel получила контроль над 40 % акций Millennium Steel (Таиланд), заплатив за это $ 130 млн. В 2007 г. компания выкупила у NatSteel два сталепрокатных завода во Вьетнаме. И, наконец, в январе 2007 г. Tata Steel заключила сделку по приобретению англо-голландского металлургического гиганта Corus Group за $ 11,3 млрд, которая позволила Tata Steel стать «номером пять» в списке крупнейших металлургических компаний мира.

Tata Group избавляется от уязвимых активов Проданный бизнес

Покупатель

Стоимость (млн рупий)

Косметический бизнес (бренд Lakme)

HLL

25,600

Фармацевтика (бренд Merind)

Wockhardt

4,230

Бытовая техника (бренд Voltas)

Electrolux

23,000

Производство цемента (один из бизнесов Tata Steel)

Lafarge

55,000

Taper Bearings (Tata Timken)

Timken

12,000

Производство цемента (ACC)

Gujarat Ambuja

95,000

Производство красителей (бренд Goodlass Nerolac)

Kansai

9,860

UPS (Tata Liebert)

Emerson

7,700

Производство растительных масел (компания Hitech Drilling)

Aban Lloyd

7,760

Телекоммуникационное оборудование

JV Partners

32,500

50

КОРУС Консалтинг

Та самая TATA

В пользу моделирования Однако концентрация на развитии ключевых бизнесов Группы не означала только агрессивный рост и присоединение новых активов. Когда Ратан возглавил империю Tata, убытки одного из основных бизнесов Группы – Tata Motors – составляли 5 млрд рупий ($ 20 млн) в год, а второй ключевой холдинг – Tata Steel – страдал от избыточности кадров, устаревания оборудования и роста расходов. Чтобы переломить ситуацию, Ратан предложил новую идеологию развития бизнесов Группы, ключевыми словами в которой стали «качество» и «сокращение издержек». Для повышения эффективности управления качеством в 1993 г. подразделение ферросплавов Tata Steel прошло сертификацию качества ISO 9001, сертификацию ISO 15000 на стандарты экологического менеджмента, а также подтвердило соответствие менеджмента здравоохранения и безопасности стандарту OHSAS. А в 1994 г. Ратан Тата запустил организационную трансформацию всей Группы, которая получила название Tata Business Кейс №3 (16) 2008

51

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

Excellence Model (TBEM – «Модель повышенной эффективности бизнеса Tata»). Методология реструктуризации была разработана и внедрена одним из подразделений Группы – Tata Quality Management Services (TQMS). TQMS и по сей день продолжает осуществлять поддержку внедрения данной методологии в различных компаниях Tata Group. Основной целью структурных изменений стало повышение эффективности работы компаний, сокращение издержек и распространение единых стандартов качества на все продукты Группы. Методология TBEM, разработанная на основе системы стандартов качества Малкольма-Балбриджа, подразумевает полномасштабное изменение бизнес-процессов, постоянное совершенствование и рост качества продукции. TBEM – это не ряд структурных и организационных перестроек, а долговременная стратегия, согласно которой большинство компаний Tata Group живут уже более 10 лет. Компании, включающиеся в программу TBEM, обязуются с ее помощью стать «номером один» или «номером два» на своем рынке. Краеугольным камнем TBEM является доктрина управления Tata, получившая название «Лидерство и доверие». Доктрина представляет собой официальный документ, который помогает формализовать взаимоотношения между компаниями, входящими в конгломерат Tata, на основе пяти основных ценностей Группы. Структурные единицы Tata Group также оказываются связанными между собой особым договором, который называется «Соглашение о доле в бренде и обязательствах по его продвижению» (Brand Equity and Business Promotion Agreement). Принципы TBEM не распространяются на компании Tata Group автоматически. Для того чтобы компания могла примкнуть к программе TBEM, требуется предварительный анализ бизнеса и оценка со стороны так называемых TBEM-экспертов, которые проверяют, насколько деятельность той или иной компании соответствует основополагающим принципам TBEM, каково текущее положение ее дел, какое место Концепция TBEM

ВНЕДРЕНИЕ

ОЦЕНКА

• Система сбалансированных показателей • Сертификация тренерованалитиков

52

TBEM

ПОДДЕРЖКА

• Разработка плана внедрения • Вовлечение топ-менеджеров • Формирование группы внедрения

ПООЩРЕНИЕ

Премия за лучшие показатели по внедрению концепции

• Ежегодные семинары • Работа через интранет КОРУС Консалтинг

Та самая TATA

Tata Group усиливает свои позиции Направления бизнеса

Инвестиции (млн рупий)

Автозапчасти (компания Taco)

1,500

Пассажирское машиностроение (Tata Engineering)

17,000

Ритейл (бренд Trent)

1,200

Производство холодного проката (Tata Steel)

16,000

Captive Power Units (Tata Power)

18,600

Гостиничный бизнес (компания Indian Hotels)

5,000

Производство чая (бренд Tetley, компания Tata Tea)

18,900

Интернет-услуги (новое направление компании Tata Industries)

650

Страхование (Tata AIG)

2,500

Телеком/мобильные технологии (Tata Teleservices)

11,700

Строительство сетей широкополосного доступа (Tata Power Broadband)

5,000

Финансовые услуги (Tata Finance)

1,000

CMC (разработка ПО)

1,520

VSNL (телефония)

14,390

Итого:

114,690 млрд рупий ($2,7 млрд)

она занимает на рынке, в чем ее конкурентные преимущества. Эксперты также общаются с сотрудниками компании, чтобы понять, насколько их ценности соответствуют ценностям, лежащим в основе TBEM. Затем, если компания получила положительную оценку экспертов, сотрудники TQMS (компании-разработчика методологии) определяют наиболее приоритетные процессы, требующие улучшений, и формируют «группу внедрения» TBEM внутри компании, которая проходит соответствующие тренинги. «Группа внедрения» может быть только кросс-функциональной, т. е. включать в себя сотрудников из различных департаментов компании. Кроме того, как только компания начинает внедрять TBEM, в ее штатном расписании появляется новая должность – «директор по качеству», который подчиняется главному управляющему. На TQMS также возложена функция контроля процесса внедрения. Информация о том, насколько та или иная компания преуспела в процессе построения системы качества и эффективности бизнеса, поступает непосредственно в Корпоративный центр Tata Group, который при необходимости может исключить «отстающую» компанию из программы TBEM. TBEM включает в себя семь типов корпоративных ценностей и помогает ответить на вопросы: каким должно быть руководство компании; как осуществлять стратегическое планирование; для чего нужно концентрироваться на нуждах клиента; как проводить оценку и аккумуляцию корпоративных знаний; как управлять человеческими ресурсами; как управлять процессами; как достигать нужных бизнес-результатов. Кейс №3 (16) 2008

53

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

Соответственно, оценка того, насколько успешно та или иная компания внедрила TBEM, ведется не только по ее финансовым результатам. Эксперты также смотрят на то, насколько эффективной является ее система управления персоналом, действительно ли компания ориентирована на нужды клиента, как часто ей удается выводить на рынок новые продукты и т. д. Помимо программы TBEM во многих производственных компаниях Tata были внедрены такие широко применяемые системы, как Six Sigma, Total Productive Maintenance (TPM) и TOC («Менеджмент ограничений»). Благодаря внедрению TBEM на всех металлургических предприятиях Группы к 2002 г. Tata Steel удалось сократить себестоимость производства тонны проката до $ 140-145 и стать самым низкозатратным производителем стали в мире. Помимо доведения до минимума издержек на пе54

КОРУС Консалтинг

Та самая TATA

реработку, затрат на сырье и расходов топлива менеджмент Tata Steel предпринял ряд инициатив, в результате которых в компании появилась прозрачная оценка качества работы персонала, а лучшие сотрудники получили возможность быстро продвигаться по службе. Кроме того, была разработана образовательная программа для всех сотрудников Tata Steel и программа сохранения и воспроизводства накопленных знаний. Структура холдинга также была пересмотрена таким образом, чтобы обеспечить максимально быстрое прохождение информации от сотрудников, принимающих решения, до непосредственных исполнителей и обратно. В результате этих изменений к 2007 г. производительность предприятий Tata Steel (9 млн тонн стали в год) выросла настолько, что стало возможным сокращение штата почти в два раза.

Тяга к минимализму Несмотря на масштабные меры по перестройке бизнеса вплоть до конца 90-х гг., Ратану Тата не удавалось убедить инвесторов в перспективности своей стратегии. В период с 1993 по 2000 г. индекс Бомбейской фондовой биржи BSE Sensex вырос на 46%, тогда как котировки Tata Group поднялись всего на 7%. Группа продолжала расти медленнее рынка. Показатели рентабельности по чистой прибыли Tata упали с 12% (1995-96 гг.) до 8% (1999-2000). Рентабельность инвестиций также снизилась с 18% до 11%. Однако Ратана Тата это не смущало. В 1998 г. он вновь находит возможность удивить рынок, на сей раз – с помощью Tata Motors. Вплоть до середины 90-х гг. основные доходы Tata Motors (тогда еще Telco) получала от производства грузовых автомобилей для частных логистических компаний и силовиков. Грузовики Tata были довольно низкого качества, зато их ремонт стоил дешево и был доступен в любом индийском автосервисе.

Основные компании Группы Tata в 2006 г. Отрасль

Валовая прибыль

Чистая прибыль

Машиностроение (Tata Engineering, Tata Autocomp. Sys, Tata Projects, TCE Consulting Engineers Telco Construction Equipment Company)

$2,72 млрд

$124 млн

Транспортное машиностроение (Tata Motors)

$9,07 млрд

$474 млн

Металлургия (Tata Iron & Steel, Tata SSL, Tata Sponge Iron)

$221,7 млн

$134 млн

Энергетика (Tata Power Co., Tata BP Solar)

$908,04 млн

$94,4 млн

Химическая промышленность (Tata Chemicals, Rallis India)

$681,5 млн

$33,5 млн

Потребительские продукты (Tata Tea, Tetley, Titan Industries, Infiniti Retail)

$1,08 млрд

$5,8 млн

Услуги (Indian Hotels Co., Tata AIG General Insurance, Tata Finance)

$1,07 млрд

$53,9 млн

Коммуникации и ИТ (Tata Consultancy Services, Tata Teleservices, Tata Infotech)

$1,15 млрд

$172,6 млн

Итого:

$16,9 млрд

$736,4 млн

Кейс №3 (16) 2008

55

ВЗГЛЯД СВЕРХУ

Стратегия Ратана Тата оказалась успешной: с 2003 по 2007 год капитализация восемнадцати публичных компаний Tata Group выросла на $55 млрд Решив, что пришла пора завоевывать рынок легковых автомобилей, Ратан Тата выпускает на рынок Indica – собранный на индийских заводах хэтчбэк мощностью 1,4 л, который стал настоящим хитом продаж в первые несколько лет. Однако роман Индии и Indica продлился недолго: уже в конце 90-х Tata Motors столкнулась с сильной конкуренцией со стороны Maruti Udyog – СП японской Suzuki Motors и индийской Hindustan Motors. Через несколько лет на рынок вышли такие гиганты, как Fiat, Ford, Volkswagen и Hyundai. В результате Tata Motors вынуждена была сократить производство Indica до 150 тыс. машин в год. Однако к тому времени Ратан Тата уже увлекся новой мечтой: выпустить на рынок дешевое и надежное транспортное средство, которое могла бы себе позволить практически любая индийская семья. Сейчас проект по пересаживанию индийцев со скутеров на личные автомобили уже близок к завершению. В сентябре 2008 г. Tata Motors обещает начать сбор он-лайн заявок на самый дешевый в истории автомобиль Tata Nano стоимостью $ 2500. В том, что спрос на Tata Nano побьет все рекорды, Ратан Тата не сомневается: в настоящий момент в Индии лишь 8 человек из 1000 имеют собственный автомобиль, и у Tata Motors есть все шансы найти потребителей среди армии мотовладельцев, которые приобрели в 2007 г. 7 млн мопедов и мотоциклов. Ориентация на низкодоходные группы населения под влиянием Ратана Тата стала присуща не только автомобильному бизнесу Группы. Например, в 2006 г. компания Taj Group (гостиничный бизнес Tata) начала развивать сеть отелей-дискаунтеров под брендом Ginger. Сейчас трехзвездочные гостиницы Ginger с фиксированным тарифом 999 рупий за одноместный TBEM: Что берет на себя компания-консультант

56

Базовое обучение

Установка единых платформ

• Обучение принципам TBEM • Подбор и обучение тренеров-экспертов внутри компании • Сертификация экспертов

• Серверы KISS • Единый интранет • Единая программа он-лайн обучения

Помощь во внедрении

Контроль

• Balanced Scorecard • Концепции «кайзен» (постоянное совершенствование) • Системы качества

• Выполнения плана • Качества внутренних коммуникаций • Процесса снижения издержек

КОРУС Консалтинг

Та самая TATA

Tata Group: структура доходов (в %)

Услуги Металлургия Машиностроение Энергетика Потребительские продукты Химическая промышленность IT/Телеком

номер ($ 20) имеются почти во всех крупных городах Индии. Два года назад Tata BP Solar (производитель солнечных элементов) также вывел на рынок линейку продуктов, ориентированных на нужды жителей маленьких индийских городов и деревень. Хотя основными заказчиками Tata BP Solar являются немецкие строительные компании, Ратан Тата сумел извлечь прибыль и из национального рынка. С учетом того, что в Индии электричество проведено лишь в крупные населенные пункты, да и там постоянно случаются перебои из-за режима экономии электроэнергии, спрос на солнечные батареи в стране оказался выше всяких прогнозов. Стоимость альтернативной энергетической системы от Tata составляет всего $ 300, при этом ее мощности хватает для работы двух ламп, электрической плиты, вентилятора и телевизора. В 2006 г. этой системой было оснащено 50 тыс. домохозяйств. Помимо энергетических систем, работающих на солнечной энергии, Tata BP Solar также выпустила дешевые водяные насосы, холодильники и фонари, работающие на солнечных батареях. Благодаря инициативам Ратана капитализация восемнадцати публичных компаний Tata Group выросла с $ 12 млрд в 2003 до $ 67 млрд в 2007. Совокупная выручка Группы составила $ 21,9 млрд, а прибыль от внешних операций – $ 6,7 млрд (37 % выручки). Поэтому Ратана Тата последнее время заботит уже новая проблема: поиск преемника. Активно занимаясь трансформацией семейного бизнеса, Ратан както забыл обзавестись наследником. Теперь огромной империи Tata грозят перемены куда более серьезные, чем реструктуризация: переход власти в руки другой «ветви» многочисленного семейства Тата, связанной финансовыми интересами с другими клановыми и политическими структурами.

Кейс №3 (16) 2008

57

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ

Сеть для инвестиционного капитала Как планировать развитие в условиях мирового финансового кризиса Вы привыкли подходить к инвестиционному планированию так: сначала согласовали список наиболее приоритетных проектов, а затем принялись искать финансовые ресурсы для их реализации? Нестабильность финансовых рынков заставляет изменить привычную последовательность действий и выучить другой язык общения с инвесторами.

Майкл МакКеон (Michael McKeon) Симус Макмэон (Seamus McMahon)

З

а последние четверть века у ведущих компаний мира сложился определенный порядок инвестиционного планирования. Ежегодно представители топ-менеджмента встречаются и обсуждают стратегию роста. Как правило, разговор начинается с определения ниш, где налицо недостаток предложения. Затем речь заходит об оценке внутренних потребностей компании и о том, насколько квалификация персонала и ресурсы позволяют использовать существующие возможности. Если ресурсов недостаточно, может последовать предложение о поглощении или создании СП с другой компанией. Напоследок присутствующие обсуждают финансирование и определяются с приоритетами. В каждой компании у этого процесса есть своя специфика. Одни применяют двухлетний цикл планирования, другие – пятилетний; кто-то собирался в узком руководящем кругу, кто-то приглашает сотни менеджеров; некоторые предпочитают заседать на Карибах, а кого-то вполне устраивает и местный Hyatt. Но суть всех этих обсуждений одна: сначала выработать стратегию, а затем найти деньги на ее реализацию. Похоже, времена меняются. У большинства компаний нет недостатка в идеях, но идеи – совсем не тот фактор, от которого все зависит. Теперь в дефиците капитал. Поэтому успешные компании сегодняшнего и завтрашнего дня сначала обсуждают источники финансирования и лишь затем переходят к стратегии.

58

КОРУС Консалтинг

Сеть для инвестиционного капитала

Охота к перемене мест Несколько слов о причинах перемен. Причина, лежащая на поверхности, – кризис на рынках заемных средств, начавшийся еще в 2007 г. и продолжившийся в 2008 г. Причем дело совсем не в недостатке капитала. На самом деле, его в современном мире больше, чем когда-либо в истории. Это очевидно каждому, кто обратил внимание на взлет таких суверенных фондов, как Abu Dhabi Investment Authority (нынешний совладелец Citigroup Inc.) или China Investment Corporation (купивший пакет акций Morgan Stanley и Blackstone Group). Например, как подсчитали в Global Insight, только за минувший год совокупный объем активов государственных инвестиционных фондов вырос почти на четверть. При таких темпах к 2015 году суверенные фонды обгонят американский ВВП, а затем и ВВП Евросоюза, став крупнейшими инвесторами мира. Значит, недостатка в финансовых ресурсах на мировом уровне не наблюдается. А вот что отличает современный капитал, так это его поведение: он крайне непоседлив. Другими словами, он носит крайне краткосрочный характер. Еще в 1992 г. бывший сотрудник Министерства финансов США Майкл Джекобс сетовал в книге «Краткосрочная Америка: чем вызвана близорукость нашего бизнеса и как это лечится» (Short-Term America: The Causes and Cures of Our Business Myopia), что, как минимум, с 80-х годов в корпоративной стратегии возобладал краткосрочный подход к финансовым Кейс №3 (16) 2008

59

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ

Симус МакМэон (Seamus McMahon) вице-президент нью-йоркского отделения Booz & Company. Специализируется на работе с коммерческими банками и брокерскими компаниями. Ранее работал в HSBC и Toronto Dominion.

активам. За последнее время он нашел себе много приверженцев среди инвесторов. Глобализация финансовых рынков и возможность вкладывать средства куда угодно обусловили экспансию краткосрочного мышления за пределы США, и теперь оно одинаково распространено и в Нью-Йорке, и в Сингапуре с Кувейтом. Если суверенному фонду Абу-Даби не понравится политика Citigroup, семь с половиной миллиардов долларов, инвестированные туда арабами в 2007 г., могут уйти обратно с такой же скоростью. Охота к перемене мест, помимо всего прочего, отправила на свалку истории старые способы распределения капитала. В частности, совершенно вышли из моды фундаментальные исследования: инвесторы перестали верить, что с их помощью можно обогнать рынок. На самом деле, они, как правило, вообще не пытаются обгонять рынок. Теперь их кредо – не оказаться в числе первых или последних при освоении новой инвестиционной модели. На наш взгляд, около 90 % инвестиций в современном мире ходит «косяком» в ожидании, пока наберет силу очередной тренд, и к нему можно будет присоединиться. В условиях глобализации именно этот «стадный инстинкт» и приводит к тому, что «пузыри» на современных рынках появляются все чаще и лопаются все громче. Крах доткомов в начале века был совершенно естественен: чего еще ожидать, когда инвесторы перестают мыслить критически и ставят на популярный тип акций или вид активов, разогревая те до немыслимого уровня. Ныне аналогичный кризис наблюдается на рынке ипотечных кредитов для заемщиков с низким кредитным рейтингом. Следующим на очереди может оказаться «пузырь» коммерческой недвижимости, цены на которую за последние семь лет выросли вдвое. Возможен кризис и на рынке сырьевых товаров, если естественная тенденция к повышению, обусловленная спросом на сырье со стороны развивающихся стран, привлечет спекулянтов-подражателей. Никто не знает наверняка, где именно возникнет «пузырь» или когда он лопнет. Понятно только, что стадное мышление будет провоцировать вздутие вновь и вновь. Топ-менеджеров, решающих, с чего начать обсуждение стратегии компании на ближайшие пять лет, изменения в поведении инвесторов ставят перед дилеммой. С одной стороны, невозможно отказаться от долгосрочных капиталовложений. Многие компании опробовали такую стратегию в 80-е и 90-е годы прошлого века, сфокусировавшись на быстрой окупаемости, и, в большинстве случаев, все закончилось поглощением. На глобальном рынке, где потребители могут стремительно отказаться от старых брендов в пользу новых, значение инноваций и инвестиций в новые технологии, вероятно, велико как никогда. И тому, кто живет с расчетом на быстрые деньги, светит быстрая кончина. С другой стороны, мало кто из инвесторов готов поставить на менеджмент, заявляющий: «Послушайте, у нас впереди путь длиной в пять лет; оставайтесь с нами». Подобный призыв еще мог вызвать интерес в прошлом, но для хеджевых, паевых инвестиционных и суверенных фондов, которых все больше среди активных акционеров (см. рис. 1), он совершенно неубедителен. Кем бы ни были эти акционеры, в друзья гендиректора

60

КОРУС Консалтинг

Сеть для инвестиционного капитала

их точно не запишешь. Нельзя рассчитывать на их готовность финансировать программу капиталовложений компании. Ее нужно постоянно проверять опытным путем. Рис. 1 Распределение инвестиционной активности суверенных фондов (ИСФ) в мире

ИСФ>$100млрд ИСФ<$100млрд ИСФ>$20млрд Нет участия СФ

Источник: SWF Institute

Доля переменчивого капитала Чем дальше, тем больше эффективная стратегия привлечения капитала (в виде заемных средств, акционерного капитала или их комбинаций) будет требовать такой же рыночной сегментации капитальной базы, как и в случае с базой потребительской. Топ-менеджерам придется отвечать на такие вопросы: «Кто предоставляет нам капитал и на какие сроки? На каких условиях обеспечивается финансирование? Что они рассчитывают получить взамен? Что они станут делать, если их ожидания не оправдаются?» Оценивая доступность капитала, руководителям компаний нужно задавать себе и другие вопросы из разряда «что, если…». Что, если поднимутся процентные ставки? Что, если рынки краткосрочной задолженности не дадут нам развернуться? Что, если наш сектор утратит популярность? Что, если влиятельное сообщество акционеров, например, CalPERS, внезапно отвергнет нас, посчитав нашу компанию недостаточно хорошей? Руководство компаний, оказавшихся на прицеле у акционеровактивистов, уже вовсю занялось самоанализом. Однако проверка источников капитала сейчас выходит на первый план для всех топ-менеджеров, вне зависимости от того, стучится к ним в дверь хедж-фонд или нет. Кейс №3 (16) 2008

61

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ

Чаще всего, единственный способ ублажить акционеров и сохранить доступ к капиталу – пытаться извлекать быструю прибыль, одновременно работая на долгосрочную перспективу. «Сидение на двух стульях», – скажете вы. Однако это можно делать, отбирая проекты, краткосрочный успех которых практически гарантирован: например, отдать функцию на аутсорсинг и добиться быстрой экономии или прибыли, а не идти на долговременные инвестиции, которые необходимы для создания соответствующих мощностей внутри компании. Вот простой пример упущенной возможности: в 2007 г. появилась информация о том, что Yahoo подумывает о партнерстве с Google, чтобы усилить свою поисковую систему. Если бы Yahoo согласилась на сотрудничество, краткосрочное повышение оборота и прибыли ей были бы гарантированны, что, в свою очередь, могло бы помочь компании избежать в 2008 г. неприятной истории с предложением о поглощении со стороны Microsoft, которая привела к сильному колебанию курса акций Yahoo. Как вариант, быстрой окупаемости можно добиться и финансовыми средствами, увеличив размер дивидендов или организовав выкуп акций. В 2006 г. медийный гигант Time Warner предотвратил попытку финансиста Карла Икана сменить совет директоров, согласившись на его предложение об ускорении выкупа акций. Икан немедленно отступил, отказавшись от остальных требований.

62

КОРУС Консалтинг

Сеть для инвестиционного капитала

Майкл МакКеон (Michael McKeon) старший вице-президент нью-йоркского отделения Booz & Company. Специализируется на рынках заемных средств и управлении капиталом.

Какие бы меры ни предпринимали топ-менеджеры для обеспечения краткосрочной доходности, успех им гарантирован только в той мере, в какой они идут навстречу пожеланиям хеджевых, суверенных и частных инвестиционных фондов. И это вполне нормальная стратегия, раз она обеспечивает выживание. Но при такой смене приоритетов руководителям компаний необходимо понять, какой уровень быстрой окупаемости достаточен и как его добиться. Чтобы ответить на эти вопросы, нужно сделать две вещи. Во-первых, необходимо определить срок сохранения интереса инвесторов в той или иной отрасли. Предпочтения акционеров меняются, так что этот показатель будет достаточно волатилен. При этом продолжительность инвестирования довольно часто зависит от того, насколько предсказуема доходность отрасли. Отрасли, обеспечивающие более предсказуемую доходность, как правило, могут более откровенно говорить с инвесторами о рисках. Второе, что нужно понять при принятии решения о допустимых рисках, – это то, как инвесторы оценивают прибыльность долгосрочных проектов. Чем выше гарантии дохода, тем больше доверия. Если ваша компания – это Nokia на заре бума мобильной связи в 1998 г., и ваш бизнес растет по всему земному шару, можно не сомневаться, что большинство ваших инвестиций в новые мобильные телефоны и НИОКР увеличат прибыль. Иными словами, речь идет о долгосрочном проекте с высоким уровнем доверия. Если же ваш случай – это биотехнологическая компания образца 2008 г., работающая исключительно над средством от рака поджелудочной железы, то совершенно не понятно, удастся ли вам что-то сделать и получите ли вы в итоге разрешение Минздрава. Это уже упование на божью милость и совершенно иной уровень доверия. При всей сложности правильного ответа на эти вопросы, такой подход, по крайней мере, позволяет делать определенные сравнения между отраслями. В частности, можно предполагать, что медиа-компании, успех которых зависит от отдельных «хитовых» продуктов (здесь удачный сиквел фильма, там телевизионное шоу в прайм-тайм), будут искать проекты, обеспечивающие более стабильные краткосрочные результаты. Производители напитков, обладающие огромным оборотом, напротив, смогут делать что-то, что сулит выгоду, скорее, в долгосрочной перспективе. Тем самым, увеличение размера дивидендов, вероятно, произведет куда большее впечатление на инвесторов Walt Disney Company, чем на инвесторов Pepsico Inc. Аналогичным образом специализирующаяся на электронной коммерции компания, которая завершает дорогостоящую промо-акцию и, тем самым, повышает краткосрочную норму прибыли, вызовет больше энтузиазма у инвесторов, чем делающая то же самое компания-производитель «товаров для дома». Есть и другие факторы, которые необходимо учитывать. Один из них – величина долгосрочных инвестиций. Возьмем для примера региональную энергетическую компанию вроде Duke Energy из Шарлотт, штат Северная Каролина. Теоретически она может взяться за строительство атомной электростанции благодаря предсказуемости своей прибыли, но вряд ли

Кейс №3 (16) 2008

63

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ

Единственный способ сохранить доступ к капиталу — пытаться извлекать быструю прибыль, одновременно работая на долгосрочную перспективу инвесторы будут готовы поддержать Duke, если те решат строить пять таких станций. Подобный проект потребует затрат, равных рыночной стоимости самой компании. Тем самым, определяя ту долю «переменчивого капитала», на которую можно рассчитывать, топ-менеджеры должны учитывать не только факторы, характерные для отрасли в целом, но и те, которые актуальны для конкретного предприятия. И начинать нужно с четкого ответа на перечисленные ранее вопросы: какой объем капитала способна привлечь компания, какой ценой и на сколько хватит терпения акционеров и держателей облигаций. После того, как вы это выясните, начинается самая ответственная часть: нужно искусно распределить средства между кратко- и долгосрочными проектами. Что можно сказать, если вам приходится продать одну из своих «дойных коров» на домашнем рынке по не самой лучшей цене, чтобы профинансировать программу выхода на китайский рынок сроком на 10 лет? Бывает и такое. Иными словами, если не получается профинансировать долгосрочный проект с помощью инвесторов, соревнующихся в своей склонности к ветреным красавицам, приходится средства добывать самим.

Искусное создание капитала От некоторых компаний инвестиции могут потребовать определенной степени изворотливости: им нужно вкладывать капитал так, чтобы не привлекать к себе внимание. В частности, производителю электроэнергии не обязательно приобретать производителя ветровых турбин. Подобные инвестиции немедленно капитализируются и включаются в балансовые ведомости компании. Вместо этого исполнительный директор может увеличить платежную ведомость, добавив к группе НИОКР новых инженеровконструкторов турбин: их деятельность компания не обязана раскрывать общественности. Реальных примеров подобного искусного создания капитала более чем достаточно. Так, банки иногда снижают свою целевую норму покрытия – долю активов, которые они держат на руках в качестве резервного капитала. Банкиры могут не называть это изменение мерой по привлечению средств, но высвобождаемые таким образом миллиарды ничем не отличаются от сумм, полученных путем выпуска облигаций. Решения, которые предстоит принимать топ-менеджерам, можно представить в виде графика с двумя осями, одна из которых – прозрачность использования капитала, а другая – концентрация риска. Компании нужно определить, какое место в этой системе координат они хотят занять (см. рис. 2).

64

КОРУС Консалтинг

Сеть для инвестиционного капитала

С одного края (высокая прозрачность и значительные риски) окажется небольшая группа компаний-новаторов, ориентирующихся на технологии. У них просто не будет выбора. Их положение в углу графика очевидно, а креативность в привлечении и распределении средств достаточно ограничена. Им придется сказать инвесторам: «Прежде чем вложиться в нас, взвесьте все «за» и «против». Наша единственная ставка – средство от рака поджелудочной железы. Если мы добьемся успеха, это будет нереально круто, с рентабельностью собственного капитала 40%. Однако никаких гарантий мы не даем, а риски весьма высоки».

РИСКИ

Рис. 2 Современная бизнес-среда благоприятствует компаниям-экстремистам: зависимость прозрачности бизнеса для инвесторов от степени рисков

Серая зона Большинство компаний Солидная капитальная база и диверсифицированный портфель продуктов

НИЗКАЯ

Умеренная капиталоемкость и средняя транспорентность. Невыгодна для компаний

ПРОЗРАЧНОСТЬ

Инновационные компании Компании-новаторы, ориентирующиеся на технологии

ВЫСОКАЯ

Для большинства обычных компаний, у которых уровень рисков ниже, разумнее быть менее прозрачными. С одной стороны, у них большая и многообразная капитальная база, с другой – много проектов (благодаря диверсификации делового портфеля или за счет возможности вступать в альянсы). В то же время, есть на графике область, в которой невыгодно оставаться никому. Это – середина, что означает умеренную капиталоемкость при средней степени транспарентности. Современные условия благоприятствуют компаниям-экстремистам. Разумно задаться вопросом: через какое время корпоративная среда вернется к более привычной структуре капитала, и бизнесмены смогут, как раньше, сначала обдумывать стратегию без постоянного перебора всех возможных источников финансирования. Вероятно, со временем часть факторов, создающих нынешнюю глобальную финансовую нестабильность, исчезнет. Однако даже если изменится география источников капитала, их непостоянство сохранится. Это неизбежно в мире, где так мало барьеров на пути перемещения средств из одной страны, компании или типа активов в другие, где фундаментальные исследования практически исчезли, а лояльность инвесторов канула в Лету. По всей видимости, эти новые условия сохранятся еще очень долго. В каком-то смысле каждый исполнительный директор ныне стоит у руля стартапа, яростно конкурирует за финансирование, и конца этому не видно. Кейс №3 (16) 2008

65

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ

Генеральная трансформация Как General Electric вернула себе доверие инвесторов Более 20 лет GE жила по принципам, насаждаемым легендой американского бизнеса Джеком Уэлчем. А после его ухода компания столкнулась с ситуацией, которой не было места в уэлчевской картине мира: продажи GE росли, а котировки акций падали. Почему это произошло и как новому CEO компании удалось вновь завоевать симпатии инвесторов?

Брэд Кенни (Brad Kenney)

G

eneral Electric (GE) – одна из крупнейших корпораций в мире с капитализацией около $ 400 млрд. Этот 126-летний конгломерат разрабатывает, производит и поставляет на рынок десятки видов продукции: самолеты, ядерные реакторы, световое оборудование, системы передачи и контроля электросетей, генераторы, турбины, различные виды пластика. Финансовое подразделение GE, занимающееся страхованием, выдачей кредитов частным и корпоративным клиентам, является одним из самых успешных банков в мире. По всеобщему убеждению, глобального успеха General Electric помогла добиться новая корпоративная культура, насаждаемая главным управляющим компании Джеком Уэлчем на протяжении 80-90-х гг. После того как легендарный Уэлч покинул компанию в 2001 г., многие сомневались в способности нового топ-менеджера GE Джеффри Иммелта повторить успех своего предшественника. Рыночная ситуация не сулила новому главе GE радужных перспектив: после 11 сентября американская экономика оказалась в состоянии временного шока, и период восстановления занял многие месяцы. Джеффри Иммелту пришлось в срочном порядке искать новые возможности для повышения оборотов конгломерата и сохранения котировок его акций. Стратегия преемника Джека Уэлча оказалась мало похожа на ту, которую проводил легендарный гуру американского бизнеса. В отличие от Уэлча, который делал ставку на повышение производительности и качества продукции, Иммелт пошел по другому пути. Лейтмотивом его стратегии развития GE стали инновации и готовность идти на риск ради получения максимальной выгоды.

66

КОРУС Консалтинг

Генеральная трансформация

Нейтронный Джек История General Electric берет начало в 1892 г., когда в результате слияния двух крупных американских компаний Thomson-Houston и Edison General Electric родился будущий локомотив американской экономики. На первых этапах бизнес компании был связан с производством осветительных приборов, машиностроением, электроэнергетикой и производством медицинского оборудования. Значимость GE для американской экономики хорошо демонстрирует тот факт, что в 1896 г. она вошла в список 12 компаний, формирующих Dow Jones Industrial Average. В 1900 г. GE начал активно развивать электроэнергетическое направление. В 1926 г. компания основала Национальную корпорацию радиовещания (NBC), а в 60-е гг. вышла на рынок компьютеров и добилась заметных успехов в этой области. К началу 80-х гг. GE состоял из десятка компаний, валовая прибыль которых составляла $ 25 млрд. Однако по мере роста GE становился все более бюрократизированной и неповоротливой организацией. Поэтому, когда в 1981 г. Джек Уэлч занял пост главного управляющего GE, ему было к чему приложить свой талант управленца. Благодаря ему огромный конгломерат превратился в довольно гибкую и успешную компанию. Кейс №3 (16) 2008

67

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ

Брэд Кенни (Brad Kenney) старший консультант в области управления знаниями в компании Ernst & Young (отделение в Кливленде, США). Выпускник Университета Мичигана, Кенни также получил степень Executive MBA в Университете штата Кент.

Первым делом Уэлч сократил персонал компаний GE и закрыл неэффективные производства. За время его руководства GE было уволено 100 тыс. из 440 тыс. сотрудников холдинга и продано более 70 компаний. Уэлч даже получил прозвище «нейтронный Джек» – по аналогии с нейтронной бомбой, которая уничтожает живую силу противника, оставляя здания и оборудование. Одновременно Уэлч возвел в ранг корпоративных ценностей такие понятия, как «скорость», «гибкость», «простота», «эффективность». Он всеми силами стремился уничтожить бюрократические барьеры и воспитывать молодых лидеров, способных вдохновить членов своей команды на высокие достижения. Одним из нововведений Уэлча стал метод оценки решений проблем, который разрабатывался при участии Ноэля Тичи из Университета Мичигана и Тодда Джика из Гарварда. Не менее значимый вклад Уэлча в систему управления GE – его знаменитая «Work-out» («Разминка»). «Разминка» подразумевала новый стиль общения сотрудников GE в сочетании с методом обучения через действие. Идея заключалась в проведении трехдневных неформальных встреч с участием 40-100 сотрудников GE любого ранга. В начале встречи руководитель сообщал о положении дел в бизнесе, рассказывал о наличии определенной проблемы и уходил. Сотрудники делились на группы и брались за отдельные аспекты проблемы. Затем воз-

Структура «Разминки», придуманной Джеком Уэлчем 1. Начало

2. Знакомство с правилами, распределение ролей

3. Выявление проблемы

4. Мозговой штурм. Цель – выявить причины проблемы

5. Распределить причины проблемы по группам

6. Обозначить виды причин

7. Обозначить наиболее и наименее существенные

8. Мозговой штурм (поиск решений)

2

10. Разработка плана действий

9

1

6

11. Распространение плана по компании

12. Контроль выполнения плана (отчеты)

Результативность

9. Оценка предложенных решений

10

Простота

68

КОРУС Консалтинг

Генеральная трансформация

Модель корпорации, созданная Джеком Уэлчем, затрещала по швам, когда изменилась конъюнктура американского рынка и настроение инвесторов вращался босс и слушал предлагаемые решения. У него было только три варианта действий: немедленно принять новую идею, немедленно отвергнуть ее или запросить дополнительную информацию. В последнем случае руководитель должен был назначить команду и установить срок для принятия решения. Программа «Work-out» оказалась очень успешной. Она способствовала установлению доверительных отношений между рядовыми сотрудниками и руководством GE, и дала линейным менеджерам возможность реально участвовать в принятии решений. Постепенно Джек Уэлч стал привлекать к участию в сессиях «Разминки» ключевых клиентов, поставщиков и партнеров различных компаний GE. В 1995 г. Джек Уэлч начал борьбу за качество продукции, внедрив в GE программу «Six Sigma». Для управления изменениями глава GE использовал методологию CAP (Change Accelerations Process – Процесс ускорения изменений), которая включает в себя такие инструменты эффективного принятия решений, как: мозговой штурм, матрица затрат и выгод, диаграмма сходства, шкала целесообразности, диаграмма взаимосвязи, анализ силового поля, приборная панель процессов и т. д. Усилия Уэлча возымели действие. За время его руководства GE валовая прибыль холдинга выросла с $ 27,24 млрд до $ 79,18 млрд. Однако основной его заслугой считается не столько рост доходов GE, сколько построение довольно гибкой организации, способной быстрее других компаний реагировать на вызовы рынка. Говоря о роли Джека Уэлча в истории корпоративной Америки, Ноэл Тичи подчеркивал, что «двумя самыми заметными фигурами в истории американского бизнеса в XX в. были Уэлч и Алфред Слоан из General Motors. Но роль Уэлча все-таки заметнее: если Слоан создал идеальную модель компании XX в., то Уэлч сумел создать модель корпорации будущего». Однако, как показала практика, изменение конъюнктуры американского рынка заставили эту модель треснуть по швам.

Новый порядок 7 сентября 2001 г. главным управляющим GE был назначен преемник Уэлча Джеффри Иммелт. А ровно через четыре дня Америку потрясли события, связанные с атакой террористов-смертников. Крушение World Trade Center стоило GE жизни двух сотрудников и $ 600 млн, на которые было застраховано рухнувшее здание. Практически сразу корпорацию ждал следующий удар: эпидемия сибирской язвы в NBC (медиа-актив GE), а затем скандалы, связанные с Enron и Tyco International. Все эти события подорвали доверие инвесторов к американскому бизнесу и привели к замедлению роста экономики США. Кейс №3 (16) 2008

69

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ

Топ-менеджеры GE с удивлением обнаружили, что, несмотря на неуклонный рост прибылей компании и неплохие финансовые отчеты, котировки акций GE начали снижаться. В течение нескольких месяцев, последовавших за сентябрем 2001 г., акции GE подешевели на 50 % без какой бы то ни было веской причины, а капитализация корпорации снизилась на $ 100 млрд. Глядя на падающие котировки, Иммелт понимал, что обязан что-то предпринять, чтобы спасти компанию. Однако рецепты Уэлча здесь явно не действовали: ведь разрабатывая свою стратегию, Джек Уэлч руководствовался простым принципом «повышай эффективность бизнеса – и инвесторы это оценят». В данном случае с бизнесом GE все было в порядке, а стоимость компании тем временем неуклонно снижалась. Все дело было в переменчивости состояния инвесторов, которые оказались исполненными пессимистических настроений в связи с предшествовавшими событиями, и не слишком доверяли новому главе GE. Мало кто верил в то, что Иммелту удастся сохранить динамику роста прибылей компании в связи с общим замедлением американской экономики.

70

КОРУС Консалтинг

Генеральная трансформация

Иммелт всемогущий Для борьбы с кризисом Джеффри Иммелт выбрал стратегию интенсивного роста. Рост означал быстрый вывод на рынок новых продуктов, завоевание новых ниш и запуск проектов, требовавших долгосрочных инвестиций и технологических инноваций. Он сконцентрировался на росте продаж и агрессивном захвате внешних рынков, инвестировании в создание высокотехнологичных продуктов и повышении роли долгосрочного планирования. Новым слоганом GE при Иммелте стал девиз «Imagination at Work» («Воплощая мечты»): он отражал устремление компании добиться лидирующих позиций на рынках, связанных с инновационными технологиями и продуктами, такими, как ветроэнергетические комплексы или сверхсовременные медицинские дисплеи. Иммелт приступил к пересмотру портфеля продуктов GE. В течение двух лет были проданы все малоэффективные бизнесы корпорации. Сумма сделок составила $ 15 млрд. Затем Иммелт инвестировал около $ 60 млрд в приобретение новых активов. Ключевыми бизнесами GE были провозглашены производство систем очистки воды, медицинских дисплеев нового поколения и разработка систем безопасности, а новыми «точками роста» – здравоохранение, ИТ, разработка газовых и нефтяных месторождений, а также производство и дистрибуция минеральной воды. Для снижения операционных издержек Иммелт провел реструктуризацию компании. GE была разделена на 11 бизнес-единиц: Advanced Materials (Производство современных материалов), Commercial Finance (Корпоративные финансовые услуги), Consumer Finance (Потребительские финансовые услуги), Consumer and Industrial (Производство потребительских продуктов и машиностроение), Energy (Энергетика), Equipment and Other Services (Производство оборудования), Healthcare (Здравоохранение), Infrastructure (производство решений для инфраструктурных отраслей экономики, включая авиадвигателестроение, энергетику, нефтегазовый сектор, железнодорожный транспорт, а также обработку воды), Insurance (Страхование), NBC Universal Падение котировок GE (2001 – 2003) 110 100 DJIA 90 80 70 General Electric 60 50 40 2001

Кейс №3 (16) 2008

2002

2003

71

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ

Сотрудник GE должен был не просто предложить клиенту новую технологию, а показать, как она может помочь росту его бизнеса (медиа-бизнес) и Transportation (производство оборудования для железнодорожной, судостроительной, судоходной, горной и энергетической отраслей). Иммелт усилил исследовательский центр GE, инвестировав в его работу $ 100 млн. На эти деньги были запущены новые исследовательские проекты в области генетики, белкового синтеза и нано-технологий. В 2006 г. GE провел ребрендинг: подразделение GE Consumer Finance было переименовано в GE Money, а страховой бизнес компании получил новое название GE Insurance Solutions. Под руководством Иммелта была разработана программа, призванная помочь клиентам GE открыть для себя новые возможности. Концепция ориентированного на клиента подхода получила название ACFC («At the Customer, For the Customer» – »[Ориентация] на клиента, [работа] для клиента»). Согласно концепции ACFC, одной из основных задач специалистов и менеджеров GE стало взаимодействие с клиентом и помощь клиенту в принятии решений. Как работает ACFC? К примеру, менеджеры GE Plastics, ведущего производителя на рынке пластмасс, общаясь с таким заказчиком, как Ford, не просто рассказывают ему о преимуществах своих технологических решений, а объясняют на конкретных примерах, как за счет технологий GE Ford может снизить вес производимых автомобилей или сократить расход бензина. Другими словами, концепция ACFC предполагает, что сотрудник GE должен встать на место своего клиента и понять, что именно ему нужно. Новый профиль компании Иммелт инвестировал более $ 60 млрд, чтобы обеспечить GE выход на новые рынки и расширить линейку продуктов компании. При нем GE сделала ставку на: Медиа-контент

Био-технологии

Системы безопасности

Обработка воды

Альтернативная энергия

GE инвестировала в покупку студии Universal и телеканалов Telemundo и Bravo. Это открыло компании доступ к индустрии развлечений

Приобретя Amersham, GE получила все шансы стать лидером в области персонального медицинского ухода

Покупка Edwards Systems, Ion Track и InVision позволила GE выйти на рынок систем противопожарной безопасности, обнаружения взрывных устройств, детекторов наркотических веществ т. д.

Приобретя компании Ionics и Osmonics, GE стала заметным игроком на рынке обработки (опреснения) воды

GE вышла на рынок альтернативной энергетики путем поглощения ряда активов (таких, как Enron Wind)

72

КОРУС Консалтинг

Генеральная трансформация

Он обязан не просто показать технологию, а предложить способ ее использования, объяснив, как эта технология поможет росту бизнеса клиента. При Джеффре Иммелте впервые за 20 лет в GE заговорили о необходимости формализации. «Неформальная бизнес-культура, созданная в компании Джеком Уэлчем, помогла нам пережить нелегкие времена, – говорил Иммелт. – Однако новые вызовы требуют новых решений. Нам нужно уделять больше внимания стратегическому планированию. Им должны заниматься профессионалы, а не работники производств». Долгосрочное планирование, практически искорененное Уэлчем, вновь начало завоевывать позиции в GE. При этом новая система планирования не отменила вовлеченность рядовых сотрудников в принятии решений: линейные менеджеры теперь могут принять участие в дискуссиях, если они касаются технологических инноваций, которые планируется внедрить в компании в течение ближайших 15 лет.

Кадры решают все Еще одной новой инициативой Джеффри Иммелта стала практика найма сторонних топ-менеджеров, которая не приветствовалась Уэлчем. «Нейтронный Джек» предпочитал выращивать лидеров внутри компании, а Иммелт считал, что основным критерием для топ-менеджера должен быть его профессионализм и опыт работы на том или ином рынке – независимо от того, где он его получил. Так, Иммелт пригласил возглавить подразделение GE Healthcare экс-главу британского производителя диагностических приборов Amersham сэра Уильяма М. Кастелла. А новым руководителем маркетинга GE Energy стал Дэвид Дж. Сламп – бывший главный управляющий ABB – производителя силового оборудования. Начиная с 2001 г. ряды GE пополнили 1700 новых менеджеров, которых Иммелт «переманил» из других компаний. По примеру Уэлча, который проводил свои знаменитые «Сессии Си», оценивая работу топ-менеджеров, Дж еффри Иммелт ввел обычай назначать ежемесячные телефонные конференции, которые получили название Commercial Council («Коммерческий совет»). Сейчас члены «Совета» – руководители подразделений GE – каждый месяц проводят телефонные конференции и раз в квартал обсуждают стратегию компании, предлагая новые идеи относительно источников роста бизнеса GE.

Культурный шок: принципы Иммелта, противоречащие видению Джека Уэлча: Платить не только за идеи, но и за реализацию. Привязки бонусов топ-менеджеров к таким 1 показателям, как удовлетворенность клиентов, рост продаж и внедрение инноваций. Меньший акцент на производительности. бояться риска. Инвестировать десятки миллиардов долларов в инновационные проекты, которые в позволят GE занять лидирующие позиции на новых рынках.

2Неперспективе экспертов, а не карьеристов. Реже продвигать по карьерной лестнице сотрудников GE, углубляя их знания. Нанимать на работу топ-менеджеров со стороны.

3Выращивать Кейс №3 (16) 2008

73

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ

Девиз Уэлча был: «Создай идеальный продукт!» Иммелт сделал ставку на маркетинг, поэтому его девизом стал призыв: «Создай идеальные условия для продажи продукта!» По Уставу Совета, менеджеры GE должны выдвинуть не менее трех предложений в год, как «воплотить мечту» в жизнь. Каждое из предложений должно быть революционным по своей сути, но рациональным и реализуемым, должно требовать серьезных инвестиций, помогать GE завоевывать лидирующие позиции на новых рынках и стимулировать рост бизнеса компании, как минимум, на $ 100 млн. Затем внесенные предложения обсуждаются всеми членами Совета. Главный управляющий GE Consumer Finance Дэвид Ниссен так говорит об эффективности конференций Коммерческого совета: «Джеффри Иммелт показал нам кратчайшую дорогу к тому, чтобы стать лучшей компанией в мире с точки зрения продаж и маркетинга». В качестве примера действенности такого способа отбора прорывных идей можно привести историю с созданием «чистого» угольного предприятия. После покупки одного из активов ChevronTexaco Corp, связанного с разработкой и внедрением технологий газификации, на очередном совещании Коммерческого Совета глава GE Energy Джон Райс предложил провести конференцию с участием крупных заказчиков компании и экспертов в области изменения климата. Иммелт согласился с этим предложением и организовал бизнес-саммит в Исследовательском центре GE. После саммита по инициативе Джона Райса GE заключила партнерское соглашение с корпорацией Cinergy о совместном строительстве «чистого» угольного предприятия. Развивая инновационное мышление, Иммелт начал одновременно поощрять менеджеров GE думать не только о генерации прорывных идей, но и о том, как эти идеи скажутся на росте прибылей компании. Если основным заветом Джека Уэлча для своих сотрудников было «Создайте идеальный продукт!», то девиз Иммелта – «Создайте идеальные условия для продажи продукта!» Он учит руководителей GE быть не просто отличными техническими специалистами, но и хорошими маркетологами: ведь, по его мнению, без отлаженного маркетинга компанию ждет крах, даже если она производит идеальные продукты.

Мир другими глазами В результате усилий Иммелта оборот GE к 2005 г. вырос на 10 %. По итогам 2007 г. валовая прибыль компании составила $ 172,7 млрд, а прибыль

74

КОРУС Консалтинг

Генеральная трансформация

на акцию в 2001 г. выросла с $ 1,1 до $ 2,2. Неудивительно, что инвесторы вновь благосклонно взглянули на компанию. Говоря о стратегических изменениях, внедренных Иммелтом, обозреватель BusinessWeek назвал их «вынужденными». Однако «вынужденный» бороться с замедлением американской экономики и изменившейся конъюнктурой рынка, Джеффри Иммелт каким-то чудом выбрал именно тот путь, который привел GE к успеху, сделав ее компанией XXI века. А все дело в том, что Иммелт увидел этот век не глазами воспитанника Джека Уэлча, а взглядом стороннего наблюдателя. По словам аналитика Merrill Lynch Джона Инча, «когда главный управляющий GE смотрит на мир, он видит жесткую конкуренцию, обусловленную беспрецедентным технологическим ростом и глобализацией». И в этом мире стратегия Джека Уэлча, основанная на сокращении издержек и повышении качества продукции, оказалась куда менее эффективной, чем ставка на захват новых рынков и быстрое обновление продуктовой линейки.

Кейс №3 (16) 2008

75

ИННОВАЦИИ / IT

Коллективный разум Преимущества и риски «открытых инноваций» Для большинства компаний создание новых продуктов и услуг – все еще закрытый от посторонних глаз и состоящий из серии прописанных этапов процесс, которым управляет то или иное внутреннее подразделение. Но есть и другие примеры, скажем, LEGO, IBM или Threadless – компании, которые допустили к участию в создании своих продуктов и услуг он-лайн сообщества, состоящие из потребителей, поставщиков, независимых исследователей и просто энтузиастов. Почему «пионеры открытых инноваций» появились именно сейчас? И с какими рисками может столкнуться компания, решившаяся последовать их примеру?

Жак Бюган (Jacques Bughin) Майкл Чуи (Michael Chui)

М

одель открытых инноваций строится на взаимодействии сообществ единомышленников. Технически ее было бы правильнее называть моделью «совместной распределенной разработки» товаров и услуг. В последнее время все больше топ-менеджеров начали проявлять к ней интерес в надежде сократить с ее помощью издержки на разработку новых и устранение недостатков уже выпущенных на рынок продуктов. Компании, внедрившие практику совместной распределенной разработки, также могут повысить лояльность своих клиентов: ведь если потребители участвуют в создании продуктов, они и приобретают их с большей охотой. Еще одно преимущество открытых инноваций – возможность отбирать более качественные креативные идеи и быстрее выводить на рынок новые продукты. Модель «совместной распределенной разработки» уже использует в своей практике ряд известных брендов. Например, компания LEGO, которая поощряет покупателей предлагать идеи конструкторов: наиболее интересные проекты LEGO воплощает в жизнь, а их авторы получают денежную премию. Или Threadless – сетевая компания, торгующая футболками через интернет.

Threadless предлагает покупателям поучаствовать в разработке дизайна футболок: любой желающий может выставить на суд публики свою иллюстрацию и получить шанс увидеть ее напечатанной на футболках. Авторы реализованных идей получают гонорар в $ 2000. На рынке ИТ своя история: платформы с открытым исходным кодом – результат совместной распределенной разработки программистов Linux, Apache, MySQL и PHP/Perl/Python. Они уже стали неотъемлемой частью ИТ-инфраструктуры многих компаний.

76

КОРУС Консалтинг

Коллективный разум

Новое лицо инноваций Если подумать, в производстве любого продукта, так или иначе, участвует несколько «звеньев» цепочки создания стоимости. Скажем, Boeing производит самолеты, но запчасти к ним разрабатывают поставщики авиационного гиганта. Компьютеры HP и даже миниатюрные «яблочные» iPod-ы состоят из множества деталей, которые были придуманы и выпущены на заводах десятков производителей из разных стран мира. Во многих отраслях поставщики разбираются в технологии производства того или иного продукта даже лучше, чем владельцы брендов. Пример тому: бизнес Eli Lilly, который строится на продаже под своей маркой продуктов, произведенных другими компаниями. Преимущества специализации бизнесов и их взаимодействия для создания конечного продукта сегодня уже очевидны. Понятно, что, например, производитель автокомплектующих Lear будет создавать системы контроля давления в шинах быстрее и качественнее, чем клиенты корпорации – владельцы автомобильных брендов. Ведь специализация в той или иной области позволяет сфокусировать свои усилия на повышении эффективности производства и качества одного вида продукции. Кейс №3 (16) 2008

77

ИННОВАЦИИ / IT

Жак Бюган (Jacques Bughin) управляющий партнер McKinsey. Руководит офисом компании в Брюсселе (Бельгия). Специализируется на стратегическом консалтинге компаний, работающих в сфере ИТ/телеком и медиа

Поэтому, если вдуматься, большинство компаний активно взаимодействует с другими участниками рынка в процессе разработки продуктов. Вспомните, например, совместные программы лояльности, которые включают в себя десяток бизнесов: начиная от розничных сетей и заканчивая автозаправками. Маркетинговые акции тоже не всегда являются делом индивидуальных компаний: например, реклама товара, который в данный момент продается в супермаркете по специальной цене. Не так редко встречается и взаимодействие с потребителями. Допустим, те же фокус-группы, на которых тестируется выводимый на рынок новый продукт. Однако процесс взаимодействия выглядит иначе, если мы возьмем в качестве примера, скажем, Wikipedia – он-лайн энциклопедию, которая полностью наполняется и поддерживается обычными пользователями. Результаты взаимодействия здесь по-настоящему впечатляют: за семь лет существования он-лайн проект пополнился шестью миллионами страниц на 250 языках мира. На примере Wikipedia становится понятно, что сегодня перед бизнесом открываются совершенно новые возможности. И их станет еще больше, если бизнес научится контролировать не столько сам процесс создания новых продуктов, сколько процесс отбора решений, в избытке поставляемых внешними участниками (потребителями, поставщиками, независимыми разработчиками и т. д.). Такая перспектива кажется вам очень отдаленной? В компании IBM рассудили иначе, когда решили оснастить часть своих компьютеров операционной системой с открытым исходным кодом Linux. Теперь над улучшением продуктов IBM неустанно трудятся тысячи разработчиков-энтузиастов по всему миру. Вне ИТ-рынка также есть прецеденты совместного распределенного создания продуктов и услуг. Например, в прошлом году автопроизводитель Peugeot пригласил потенциальных покупателей принять участие в согласовании дизайна будущей автомобильной новинки. Эта акция оказалась чрезвычайно успешной: по сообщению компании, за время ее проведения сайт Peugeot посетили четыре миллиона пользователей. Каковы же преимущества бизнеса от распространения практики совместного распределенного создания продуктов и услуг? По сути, это преимущества трех видов. Во-первых, компания может извлечь выгоду от продаж продукта, созданного путем привлечения внешних разработчиков. Этой стратегии следуют LEGO и Threadless, которые отбирают наиболее привлекательные идеи он-лайн сообщества и воплощают их в жизнь. Еще один пример – косметика Missha, которая была создана с участием будущих потребителей и сторонних фармацевтов и менее чем за год завоевала 40 % среднеценового сегмента косметического рынка Южной Кореи. Во-вторых, компании могут заработать на предоставлении дополнительных услуг он-лайн сообществам, участвующим в процессе разработки. Пример такой стратегии – компания Red Hat, весь бизнес которой построен на продаже по годовой подписке дополнительных решений к ОС Linux. В-третьих, компании могут извлечь максимум выгоды из самого процесса совместного создания продуктов и услуг, усилив с его помощью свои позиции на рынке или повысив узнаваемость бренда по примеру Peugeot.

78

КОРУС Консалтинг

Коллективный разум

Не только цветочки Внедрение практики совместного распределенного создания продуктов и услуг выглядит многообещающим. Но компании, которые пойдут по этому пути, могут столкнуться с целым рядом рисков. На наш взгляд, пионерам открытых инноваций придется, так или иначе, решать следующие проблемы:

Проблема привлечения и мотивации разработчиков Во-первых, для того чтобы получить максимум от совместной распределенной разработки, бизнесу необходимо привлечь наиболее талантливых участников процесса. А для этого придется понять, что является для них основным мотивирующим фактором. Иногда работает финансовая мотивация (как, например, в случае с Threadless, которая вручает наиболее перспективным дизайнерам своих футболок сертификат на $ 2000), однако в большинстве случаев получение вознаграждения не является определяющим фактором для участников процесса распределенной разработки. Некоторых разработчиков вдохновляют совсем другие перспективы: например, сама возможность поработать над продуктом совместно с членами он-лайн сообщества. Кейс №3 (16) 2008

79

ИННОВАЦИИ / IT

25% пользователей интернет в Европе активно вовлечены в процесс обсуждения выходящих на рынок продуктов и услуг... Это ли не повод начать использовать коллективный разум уже сейчас? Во-вторых, для того чтобы практика совместной распределенной разработки оказалась успешной, нужны прозрачные «правила игры». Например, разработчики должны точно знать, сколько времени отведено на создание того или иного продукта и его технические характеристики. Ответственность по созданию этих правил ложится на компанию-инициатора процесса. Компания также должна предоставить техническую возможность для внешних разработчиков вносить свой вклад в процесс создания продукта и сделать их работу максимально простой и удобной. В некоторых случаях также требуется создание прозрачной схемы продвижения разработчиков из рядовых членов он-лайн сообщества в «мастера» и «эксперты». Например, в он-лайн сообществе создателей Wikipedia сейчас насчитывается около 500 членов, которые поднялись до уровня администраторов, пользующихся правом удалять те или иные материалы из энциклопедии.

Структурные проблемы Для того чтобы опыт совместной распределенной разработки оказался успешным, компания-инициатор процесса должна создать систему, которая позволила бы он-лайн сообществам работать параллельно над решением нескольких задач. Хороший пример организации рабочего процесса продемонстрировали разработчики гигантского детектора ATLAS, предназначенного для поиска сверхтяжелых элементарных частиц. В проекте по созданию ATLAS, вес которого составляет 7000 тонн, принимают участие 2000 ученых и инженеров из 35 стран мира. Чтобы добиться максимального эффекта и скорейшего получения результатов, работа по созданию детектора была разбита на небольшие участки, которые поделили между 165 рабочими группами, взаимодействующими между собой с помощью специального веб-приложения.

Проблема управления Работа распределенных независимых групп может быть очень эффективной, но только в том случае, если процессом разработки руководит единый центр, отвечающий за создание правил игры, постановку целей и оценку результатов. На управляющий центр также ложится ответственность за разрешение конфликтов, которые могут возникать между независимыми разработчиками. Например, Sun Microsystems разработала ОС Solaris с помощью внешних ресурсов еще в начале 90-х гг. прошлого века. Процесс работы сотен независимых разработчиков по всему миру контролировал Совет, состоящий из трех человек. Двое из них были сотрудниками Sun, а третий – членом наиболее влиятельного он-лайн сообщества разработчиков из принимавших участие в проекте. В процессе работы контроль был ужесточен, причем по инициативе самих независимых разработчиков, которые потребовали, чтобы Sun более активно координировала их работу.

80

КОРУС Консалтинг

Коллективный разум

Проблема соблюдения прав интеллектуальной собственности

Майкл Чуи (Michael Chui) ведущий разработчик вэб-продуктов в WhitePages.com.

Нормальной практикой считается, когда правами на создаваемый продукт или услугу обладает компания-инициатор процесса разработки. Однако это не мешает некоторым участникам проекта пользоваться плодами совместной работы в своих собственных целях. Притчей во языцех стала история с созданием браузера Mozilla. Браузер, правами на который обладает Mozilla Foundation, был разработан благодаря участию в проекте десятков независимых разработчиков из нескольких стран мира. По ходу работы из проекта выбыло два инженера, которые мотивировали свой уход тем, что их не устраивает направление, в котором развивается проект. Однако впоследствии выяснилось, что эти ребята использовали код Mozilla для создания собственного продукта – веб-браузера Firefox, который в итоге обошел по популярности свой прототип.

Проблема контроля качества Эксперт по продуктам с открытым исходным кодом Эрик С. Раймонд уверен: «Если хотите быстро обнаружить сотни недостатков, задействуйте тысячи глаз». Многие эксперты не сомневаются, что наличие большого количества участников процесса разработки позволяет сделать итоговый продукт более качественным. Однако данный подход все еще требует доказательств. Пока же мы имеем довольно противоречивые сведения о качестве продуктов, созданных путем совместной распределенной разработки. Например, в исследовании, опубликованном в European Journal of Information Systems в 2000 г., утверждалось, что «ИТ-продукты с открытым исходным кодом существенно превосходят по качеству коммерческие приложения». В декабрьском номере журнала Nature также приводятся результаты исследований, согласно которым статьи Wikipedia по научным вопросам ничем не уступают по качеству материалам энциклопедии Britannica. С другой стороны, только ленивый не успел еще попенять Wikipedia за качество опубликованного в ней контента. И все же, несмотря на наличие целого ряда сложностей, внедрение практики совместной распределенной разработки набирает обороты. Потребители явно готовы к тому, чтобы вносить свой посильный вклад в создание продуктов и услуг. Согласно исследованию, проведенному Netcraft, к августу 2007 г. свободный HTTP-сервер Apache работал на 51% всех веб-серверов, а восемь из десяти хостинговых компаний использовали Linux в качестве операционной системы. Наши собственные исследования показали, что более 25% пользователей интернет в Европе на данный момент активно вовлечены в процесс обсуждения выходящих на рынок продуктов и услуг. Они выкладывают в сеть свои комментарии или ведут специализированные блоги. Не менее показателен и пример медиа-ресурсов, контент которых создают сами пользователи (скажем, YouTube). Прирост их аудитории составляет не менее 100% в год, а посещаемость на 20-30% больше посещаемости веб-сайтов профессиональных медиа. Это ли не повод начать использовать ресурсы «коллективного разума» уже сейчас?

Кейс №3 (16) 2008

81

ИННОВАЦИИ / IT

Эволюция ИТ-директоров Как ведут себя CIO XXI века Еще никогда в истории бизнеса ИТ-директор не играл такую важную роль, какую он может играть сейчас. Информационные технологии стали единственным инструментом, с помощью которого компании могут координировать свои усилия на высокосегментированных рынках и решать задачи любого уровня сложности. Поэтому ИТ-директор нового типа — уже не просто «посредник» между топ-менеджментом и программистами. Он — один из тех, кто определяет будущее компании.

Майкл Фарбер (Michael Farber) Джеффри Такер (Jeffrey Tucker)

К

огда Майкл Глидман впервые приехал в штаб-квартиру Национальной баскетбольной Ассоциации (NBA) в 1999 г., чтобы занять пост директора по информационным технологиям, он был крайне удивлен. Единая информационная система у Ассоциации отсутствовала как таковая: каждый департамент фактически работал со своими приложениями. Кроме того, на горизонте маячила «проблема 2000», когда все в срочном порядке готовили свои компьютерные системы к переходу на три нуля. Ключевой задачей Глидмана на первых порах стало приведение ИТ-систем в соответствие с потребностями Ассоциации и создание инфраструктуры с единым центром контроля. Как говорит Глидман, этот процесс занял у него 18 месяцев. Параллельно Глидман занялся внедрением технологий, которые помогали поддерживать трехчастную стратегию, проводимую в то время главой Ассоциации Дэвидом Стерном: завоевать признание на международном уровне, привлечь в качестве болельщиков не только мужчин, но и женщин, и на порядок увеличить аудиторию NBA. Сейчас сотрудники департамента Глидмана создают и управляют архивом видео-записей игр NBA и поддерживают работу сайта www.NBA.com, который в ноябре 2007 поставил рекорд по посещаемости: 153 млн посещений. На Глидмане также лежит ответственность за разработку программ, которые позволили бы управлять базами данных болельщиков 30 команд, входящих в NBA. Помимо этого он постоянно отслеживает, изучает, тестирует и внедряет новые технологии, которые позволяют повысить эффективность коммуникации между сотруд-

82

КОРУС Консалтинг

Эволюция ИТ-директоров

никами NBA (такие как виртуализация серверов, создании социальных сетей и сервисно-ориентированной архитектуры). Кроме того, он должен пристально следить за тем, чтобы уже внедренные технологии не давали сбоя. Короче говоря, Глидман – обычный ИТ-директор XXI в. Он не просто «продвинутая версия сисадмина». Как ИТ-директор Глидман вносит существенный вклад в эффективность работы Ассоциации, в ее финансовые показатели, помогая NBA добиться признания по всему миру.

Точка отсчета ИТ-директор крупной организации – будь то компания, госкорпорация или нефинансовая организация – вынуждены распределять свое время между стратегическими аспектами деятельности, технологическими и операционными задачами. С одной стороны, независимо от того, приглашен ли CIO к участию в совете директоров, он должен поддерживать рост прибылей компании (в случае с НФО речь может идти о реализации миссии органиКейс №3 (16) 2008

83

ИННОВАЦИИ / IT

Майкл Фарбер (Michael Farber) вице-президент отделения Booz Allen Hamilton в Маклине (штат Вирджиния). Обладает двадцатилетним опытом работы в сфере разработки ИТ-стратегии и архитектуры для публичных и частных компаний.

зации). Это обычная работа линейного руководителя. С другой стороны, ИТ-директор возглавляет структуру компании, цель которой – обслуживать внутреннего клиента. Поскольку ИТ-департамент является сервисным и его работа связана практически со всеми проектами и инициативами других подразделений, ИТ-директор должен следить, чтобы его «вотчина» не подвергалась нареканиям с профессиональной точки зрения. В его ведении находится все: начиная от слаженной работы корпоративных ИТ-систем и заканчивая нормальным функционированием компьютера любого менеджера. Кроме того, ИТ-директор обычно отвечает за изрядный «кусок» корпоративной политики безопасности – за все, что касается возможной утечки информации, хакерских атак и политик по оформлению доступа к внутренним базам данных. За счет чего ИТ-директор нового типа может успешно выполнять все возложенные на него функции? По словам Глидмана из NBA, первым шагом к построению системы, которая позволит ИТ-директору выполнять свои функции наиболее эффективно, является создание атмосферы доверия: как со стороны топ-менеджеров, так и со стороны рядовых сотрудников компании. «Начинать нужно со своих коллег и подчиненных, – делится опытом Глидман. – Все, кто работает в моем департаменте, разделяют мой подход к бизнесу и к информационным технологиям. Я очень тщательно подбираю людей и слежу за тем, чтобы ИТ-специалисты, работающие на том или ином проекте, были по-настоящему увлечены технологией, с которой работают. Например, человек, который занимается VoIP должен быть фанатом технологий передачи голоса». Увлеченность работой делает сотрудников ИТ-департамента открытыми к получению новых знаний, объясняет Глидман. Он уверен, что, если бы его подчиненные относились к своей работе как к скучной «обязаловке», он никогда не смог бы втолковать им, что такое «качество обслуживания внутреннего клиента» и как это важно для работы ИТ-департамента. Преуспев в этом направлении, Глидман сосредоточился на изменении отношения к роли ИТ-департамента внутри компании. Поскольку его сотрудники прониклись идеологией «качественного обслуживания внутреннего заказчика», другие департаменты стали привлекать их к реализации все большего числа стратегических проектов, а топ-менеджеры начали внимательнее прислушиваться к идеям, предлагаемым ИТдиректором. Например, по совету Глидмана и благодаря возросшей степени веры в силы собственных ИТ-специалистов, Ассоциация отказалась от аутсорсинга поддержки сайта www.NBA.com. Это решение, как показало время, оказалось верным, поскольку позволило более гибко использовать сайт для решения задачи по увеличению аудитории NBA. Еще одной инициативой Глидмана стал проект по анализу «фанатской базы» NBA с помощью BI-технологий. Результаты этого анализа затем были использованы для разработки более эффективных маркетинговых коммуникаций. За счет этих инициатив ИТ, который изначально рассматривался как обычный сервисный департамент, занял более привилегированную позицию проводника стратегии и генератора идей. Глидман формулирует это так: «Мы уже сегодня размышляем над тем, что остальные будут делать в следующем году, и ищем наиболее оптимальные способы реализации этих планов».

84

КОРУС Консалтинг

ИННОВАЦИИ / IT

Требования нового времени Стена, которая обычно отделяет ИТ-директора от других топ-менеджеров компании, может быть разрушена только в том случае, если ИТ-директор осознает, что он является CIO, т. е. «главным управляющим информации». И в этом качестве ИТ-директор способен внести неоценимый вклад в реализацию стратегии компании. Во-первых, бизнес сегодня обращается к открытым технологиям. И задача ИТ-директора – создавать и внедрять новые стандарты работы ИТ-инфраструктуры. Во-вторых, широкое распространение получают BI-технологии, которые могут быть чрезвычайно эффективными, но сложными для внедрения. От ИТ-директора во многом зависит, насколько успешным будет процесс внедрения и какова будет окупаемость инвестиций в проект. В третьих, только руководитель ИТ может обеспечить интеграцию работы многочисленных платформ так, чтобы структурные единицы компании работали как части единого организма.

86

КОРУС Консалтинг

Эволюция ИТ-директоров

Джеффри Такер (Jeffrey Tucker) вице-президент Ньюйоркского отделения Booz & Company. Джеффри работает с крупнейшими компаниями, помогая им разрабатывать и внедрять ИТ-стратегии. Специализируется на предприятиях, работающих в сфере медиа, а также в таких отраслях, как производство потребительских товаров.

На ИТ-директора в современной успешной компании возложена задача по управлению жизненным циклом информации. Чтобы ее решать, ИТдиректор должен изучить все бизнес-процессы, через которые проходит информация, от самого низкого уровня детализации до самого высокого. Он должен представлять, какие данные требуются для гладкого протекания того или иного бизнес-процесса, представлять, из каких источников они поступают, как лучше всего их хранить, анализировать и использовать. ИТ-директор нового поколения должен знать, как именно должна быть «упакована» информация, т. е. в каком виде она должна поступать тому или иному участнику процесса для того, чтобы обеспечить максимальную эффективность ее использования. Для этого ИТ-директор должен научиться говорить на одном языке с различными департаментами компании: финансами, продажами, производственным департаментом, маркетингом, HR. Он должен четко представлять их нужды для того, чтобы предлагать оптимальные решения их задач. Таким образом, ИТ-директор нового поколения должен обладать не только специализированными техническими знаниями, но и высокой коммуникабельностью, а также познаниями в области финансов, маркетинга и продаж.

Как ИТ-директор банк спас Билл Пиат (Bill Piatt) – еще один пример ИТ-директора нового поколения. Когда он пришел работать в «Международную финансовую корпорацию» (International Finance Corporation (IFC)) в начале 2007 года, работа ИТдепартамента компании строилась вокруг поддержки текущих проектов. Сотрудники Corporate Business Informatics (CBI – такое название носит ИТдепартамент Международной финансовой корпорации) неплохо справлялись со своей работой, однако Билл посчитал этот подход к ИТ устаревшим.

«CBI не участвовал в обсуждениях, не предлагал решений. Все ждали, когда кто-нибудь придет к ним и даст задание, – вспоминает Билл. – Проблема была не в том, что CBI не стравлялся с запросами. А в том, что кроме выполнения запросов от департамента ничего другого и не ждали. Чаще всего работа строилась так: какое-нибудь подразделение разрабатывало проект, принимало решение о его реализации и спускало в CBI, совершенно не заботясь о том, предоставляет ли существующая ИТ-инфраструктура компании возможности для этого». Status quo сохранялся несколько лет. До тех пор, пока банк не принял новую операционную стратегию.

IFC – это структура Всемирного банка, которая осуществляет инвестиции в частном секторе. IFC предоставляет займы, инвестиции в форме долевого участия в капитале, структурированное финансирование и продукты по управлению рисками, а также оказывает консультационные услуги частному бизнесу развивающихся стран. Сейчас IFC состоит из 140 офисов в 110 странах мира, в которых работает около 4000 сотрудников. До недавнего времени утверждение инвестиций происходило в штаб-квартире IFC в Вашингтоне. Однако в 2007 году было принято решение децентрализовать этот процесс и внедрить новые технологии для поддержки принятия инвестиционных решений. В частности, была внедрена CRM-система, которая позволила управлять контактами с существующими клиентами IFC и оперативно обновлять информацию о взаимоотношениях с ними, о смене руководителей компанийзаемщиков, об изменении их позиций на рынке и т. д.

Кейс №3 (16) 2008

87

ИННОВАЦИИ / IT

Чтобы управлять жизненным циклом информации, современный ИТ-директор должен знать все бизнеспроцессы компании и научиться говорить на одном языке с продажами, HR, финансами и маркетингом Вторым технологическим новшеством была система управления знаниями, которая позволила собирать, организовывать и использовать опыт, полученный клиентами банка на глобальном уровне. Скажем, опыт эффективной организации работы завода по добычи и обогащению производственных материалов в Бразилии мог оказаться полезным аналогичному предприятию в Индонезии. И банк, как один из инвесторов, был заинтересован в том, чтобы передать этот опыт компании, работающей на развивающемся рынке. Третьим масштабным ИТ-проектом банка стало создание портала для коммуникации сотрудников, работающих в различных странах на разных континентах. И, наконец, ИТ-директор выступил с предложением внедрить новую BI-систему, которая позволила бы анализировать в различных разрезах данные, полученные из CRM-систем, и использовать для принятия инвестиционных решений. Фронт работ оказался огромным. Пиат понимал, что, учитывая масштаб проектов, есть шанс, что ИТ-департамент не уложится в отведенные сроки. Однако основную проблему он видел в недооценке роли CIO со стороны руководства банка. «Я провел немало встреч, объясняя топ-менеджерам IFC, что, если ситуация не изменится, внедрение новой операционной стратегии может затянуться», – вспоминает Пиат. В результате этих переговоров он получил более широкие полномочия и доступ ко всем уровням топ-менеджмента банка. Это позволило Пиату сформировать новую структуру работы ИТ-департамента и прописать процессы оценки и утверждения проектов. «Я работал бок о бок с командой менеджеров, чтобы разработать Правила принятия инвестиционных решений, которые были утверждены в июне 2007 г., – рассказывает Билл. – Одно из основных правил звучало так: «Ни одна из стратегических инициатив не может быть одобрена и принята к реализации без участия ИТ-функции”». Пользуясь усилением своей позиции, Пиат также начал продвигать новые технологии, ориентированные на повышение продуктивности «полевой» работы сотрудников IFC, а не на решение узкоспециализированных задач отдельных департаментов. Например, благодаря его инициативе сотрудники банка начали активно пользоваться беспроводными технологиями и продвинутыми гаджетами вроде BlackBerry. Пиат также начал продвигать проект по использованию возможностей Web 2.0 для нужд банка, заявил о необходимости строительства социальных сетей между сотрудниками IFC и использовании на интра-сайте компании 88

КОРУС Консалтинг

Эволюция ИТ-директоров

Как стать ИТ-директором нового поколения Основываясь на опыте Майкла Глидмана из NBA и некоторых других менеджеров, которых можно отнести к CIO нового поколения, мы смогли сформулировать ряд ключевых рекомендаций для ИТдиректоров, касающихся их стратегии поведения в бизнес-среде XXI века: • Начните внедрение изменений со своего департамента. Первые шаги Глидмана в NBA были направлены на то, чтобы изменить мировоззрение собственных подчиненных. Он серьезно подошел к подбору сотрудников, сформировав команду, которая разделяла его видение и готова была впитывать и нести новые идеи относительно роли ИТ. С помощью этих людей Глидман добился того, что другие подразделения Ассоциации стали воспринимать ИТ-департамент как источник качественного сервиса и генератор идей.

• Не бойтесь предлагать инновационные проекты. ИТ-директор должен выступать с инициативой новых начинаний, равно как и с предложениями закрыть неэффективные текущие проекты. Добившись внедрения BI-технологий для анализа «фанатской базы» NBA, результаты которого оказались чрезвычайно полезны для формирования новых маркетинговых кампаний, Глидман изменил отношение президента по маркетингу и других топ-менеджеров Ассоциации к роли ИТ-департамента. Они стали воспринимать Глидмана в качестве партнера в процессе формирования стратегических инициатив.

• Не спрашивайте разрешения, если уверены в перспективности проекта. Глидман принял решение отказаться от аутсорсинга сайта www.NBA.com, потому что считал, что это позволит более гибко использовать данный канал коммуникации с целевой аудиторией Ассоциации. Сначала эта инициатива не нашла понимания у президента NBA, но, когда выяснилось, что решение Глидмана было верным, руководство поддержало его.

• Создайте четкую систему проджект-менеджмента в ИТ-департаменте. Ответственности сторон, порядок согласования и утверждения бюджетов, порядок оценки и обсуждения результатов, процессы контроля за выполнением работы – все это должно быть четко прописано и формализовано. В противном случае все время ИТ-директора будет уходить на урегулирование этих вопросов, а не на выполнение своих стратегических функций.

• Смотрите в будущее. Будучи «главным управляющим информации», CIO не может забывать об управлении технологиями. Для этого он должен постоянно отслеживать технологические решения, появляющиеся на рынке, и оценивать перспективы их использования в компании. Его внимание должно быть сфокусировано не только на том, какие задачи можно решить с помощью технологий в ближайшие три-четыре года, но и чего можно будет добиться благодаря ИТ через пять-десять лет.

передовых систем навигации по контенту (таких, как «облака тегов»). Понимая, что подобные технологические новшества могут составить проблему для умудренных сединами топ-менеджеров компании, Пиат пополнил штат своего департамента двенадцатью «ИТ-наставниками», основной задачей которых стало обучение топов работе с новыми технологиями. А на должность своего заместителя он пригласил сотрудника банка, который 17 лет проработал в департаменте инвестиций и отвечал за взаимоотношения с клиентами. «Благодаря этому назначению я добился того, что работа ИТ-департамента стала ориентирована на клиентов банка, – объясняет Пиат свой неожиданный ход. – Сотрудники CBI стали работать на решение общей стратегической задачи компании, перестав быть простыми ИТ-менеджерами». Однако одним из основных своих достижений Билл Пиат считает повышение роли функции ИТ в процессе принятия стратегических решений. Когда в октябре 2007 г. главный управляющий IFC Ларс Танелл назначил встречу топ-менеджеров банка для утверждения новой системы стратегического планирования, на нее были приглашены представители ИТ-департамента.

Кейс №3 (16) 2008

89

ИННОВАЦИИ / IT

Удачная посадка Как авиакомпания повысила эффективность работы маркетинга и IT с помощью всего одного проекта Крупнейший гавайский авиаперевозчик перевел работу своего веб-сайта на портальное решение Microsoft® Office SharePoint® Server 2007. Это позволило повысить эффективность использования сайта в качестве маркетингового инструмента и на 50% увеличить продуктивность работы ИТ-департамента. За счет чего Hawaiian Airlines добилась таких впечатляющих результатов?

Бизнес-кейс от Microsoft

О

снованная в 1929 году, Hawaiian Airlines входит в двадцатку крупнейших авиакомпаний США, обслуживающих внутренние рейсы, и в десятку лучших авиакомпаний, по версии изданий Traveler и Travel & Leisure. В американском рейтинге авиакомпаний с самым качественным обслуживанием в 2007 году Hawaiian Airlines заняла одно из первых мест. Основой успеха компании является гибкость ее ценовой политики, способность быстро менять график полетов и постоянное обновление продуктовой линейки. Основным инструментом, с помощью которого авиаперевозчик информирует своих клиентов о новых продуктах и услугах, является веб-сайт. «Оборот Hawaiian Airlines составляет около миллиарда долларов в год. И основной поток клиентов у нас идет именно через веб-сайт», – рассказывает Дэвид Осборн, ИТ-директор компании. По сути, на веб-сайт приходится около 70 % продаж Hawaiian Airlines. Маркетологи компании стараются не упустить ни одной возможности воспользоваться сайтом в качестве инструмента веб-маркетинга. Специальная интернет-маркетинговая группа компании стремится постоянно обновлять сайт и запускать новые акции он-лайн. Например, реагируя на спрос со стороны американцев, прилетающих на Гавайи на свадебные вечеринки, маркетологи Hawaiian Airlines запустили специальную программу Wedding Wings, которая позволяет молодоженам и их гостям пройти упрощенный вид регистрации на сайте авиаперевозчика. Эта программа, так же как и функция он-лайн бронирования, была реализована на базе платформы Microsoft® .NET Framework. Страницы веб-сайта создавались с использованием технологии Active Server Pages (ASP). Изначально веб-сайт компании поддерживал работу 8 тыс. пользователей, 450 тыс. просмотров и 900 тыс. запросов в ASP.NET в день.

90

КОРУС Консалтинг

Удачная посадка

Нерациональные траты Важность интернет-маркетинга в общем маркетинговом миксе компании побудила руководство Hawaiian Airlines задуматься над изменением дизайна и функционала сайта, а также бизнес-процессов, связанных с его обновлением. Почему компании пришлось вносить эти изменения? Дело в том, что для эффективной работы веб-сайта Hawaiian Airlines требовалось постоянное участие ИТ-департамента. «Каждый раз, когда маркетологи хотели внести изменение на сайт, требовалась помощь программиста, – вспоминает Осборн. – Сотрудникам ИТ-отдела приходилось постоянно помогать маркетологам вручную вносить изменения на сайт». Сам процесс внесения изменений не отличался простотой. Для того чтобы, скажем, поменять содержание страницы, сотрудники веб-маркетинговой группы должны были оставить заявку в ИТ-службе компании и ждать, когда она будет удовлетворена. Если требовались более существенные изменения, связанные, к примеру, с модификацией кода веб-страницы, маркетологи должны были для начала отправить запрос в Совет по контролю изменений (специальную группу в рамках ИТ-департамента, в задачи которой входит отслеживание и утверждение серьезных изменений на сайте Hawaiian). Кейс №3 (16) 2008

91

ИННОВАЦИИ / IT

Только после того как Совет подтверждал возможность изменений, маркетологи отправляли заявку программисту, и он вносил необходимые правки на сайт. «Нам приходилось конкурировать с маркетингом за доступ к собственным сотрудникам, – вспоминает Тадж Фуджинака, старший разработчик Hawaiian. – Маркетологи практически ежедневно требовали предоставить им в распоряжение программистов. Неудивительно, что продуктивность ИТ-департамента была довольно низкой. У нас просто не было времени на реализацию наших собственных проектов». Алиса Рейтер (старший директор по интернет-маркетингу) рассказывает, что «маркетологам тоже приходилось нелегко. Мы тратили больше времени на согласование и контроль изменений, чем на маркетинговую деятельность». Стремясь свести к минимуму нерациональные затраты, руководство Hawaiian Airlines приняло решение внести изменение в процесс обновления сайта. Стало понятно, что маркетинг нуждается в простых инструментах управления содержимым сайта, позволяющих обновлять его без привлечения ресурсов ИТ-департамента. Параллельно встал вопрос об изменении дизайна сайта, приведениее его в большее соответствие со вкусами потребителей. В итоге было принято решение провести редизайн сайта и одновременно перевести его на новую систему управления контентом.

Правильный выбор Проведя анализ существующих на рынке инструментов по управлению контентом, руководство Hawaiian Airlines сделало выбор в пользу Microsoft Office SharePoint® Server 2007. По мнению ИТ-директора компании, решение от Microsoft в наибольшей степени соответствовало их потребностям. Эта программа обладает наиболее простым инструментарием для авторизации и встроенной функцией автоматического согласования. Кроме того, Hawaiian Airlines было важно, чтобы решение имело масштабируемую архитектуру, способную поддерживать веб-сервисы и размещение бизнес-форм на основе протоколов XML и SOAP; а также позволяло провести быструю интеграцию с существующей ИТ-инфраструктурой (например, с системой он-лайн бронирования билетов и терминалами Sabre, которые содержат информацию о тарифах и наличии свободных мест на те или иные рейсы). Office SharePoint Server 2007 удовлетворял всем этим требованиям. «Мы оценили функциональность множества решений по управлению веб-контентом, – говорит Осборн. – И SharePoint Server 2007 оказался наиболее подходящим для нас вариантом. Это надежная, легко настраиваемая и удобная для работы программа. Она давала нам возможность добиться той гибкости управления веб-сайтом, к которой мы стремились с самого начала». Фуджинака добавляет, что одним из важнейших доводов в пользу Office SharePoint Server 2007 была возможность интегрировать программу с платформой Microsoft .NET Framework, на базе которой разрабатывался сайт компании. «С другими продуктами нам бы пришлось создавать сайт с нуля. Мы выбрали SharePoint Server 2007, поскольку эта программа поддерживает существующий код .NET Framework и по максимуму может использовать те наработки, которые у нас уже есть», – говорит Фуджинака.

92

КОРУС Консалтинг

Удачная посадка

Каждый раз, когда маркетологи хотели внести изменения на сайт, требовалась помощь программиста. Это тормозило работу как маркетинга, так и ИТ Как это было Для редизайна сайта Hawaiian Airlines привлекло креативное агентство Frog Design, которое сделала ресурс более привлекательным для пользователей. Получив новый вариант интерфейса, сотрудники Hawaiian вносили изменения на сайт, пользуясь Office SharePoint Server 2007. При этом специалисты консалтингового подразделения Microsoft Services помогли проектной группе Hawaiian сформулировать стратегию для создания и изменения контента 500 веб-страниц сайта Hawaiian Airlines, разработать гибкую процедуру согласования контента в рамках цикла управления информацией и упростить интеграцию с другими API. Office SharePoint Server 2007 поддерживает миграцию содержимого, и Hawaiian Airlines использовала эти возможности для осуществления переноса 500 веб-страниц со старого сайта компании на новый. В ходе миграции на Office SharePoint Server 2007 были также внедрены шаблоны оформления (Master Pages) и шаблоны контента страниц (Page Layouts) с встроенными элементами нового дизайна сайта. Благодаря этому маркетологи теперь могут быстро формировать страницы, поддерживая их единый внешний вид. Использование Office SharePoint Server 2007 также позволяет автоматически синхронизировать идентичные элементы страниц при внесении изменений на одну из них. Перевод работы сайта на Office SharePoint Server 2007 помог Hawaiian Airlines упорядочить и сделать более прозрачным ряд бизнес-процессов (например, просмотр и утверждение контента, отслеживание статуса выполнения задач и сбор подписей). Теперь группа интернет-маркетинга может без помощи ИТ-департамента инициировать процесс внесения изменений на сайт и запустить автоматическое согласование. Более того, сотрудники маркетингового департамента могут сами с легкостью изменять и создавать новые варианты контента сайта, используя такие инструменты, как Microsoft Visual Studio® и Microsoft Office SharePoint Designer 2007. Возможности Office SharePoint Server также позволяют маркетологам компании эффективно управлять запросами клиентов и посетителей сайта. В феврале 2007 года Hawaiian Airlines запустила обновленную версию сайта. «С тех пор, как мы осуществили повторный запуск HawaiianAir.com, мы получаем только положительные отзывы от клиентов, – рассказывает Осборн. – Но мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Ведь в наших руках теперь есть удобный инструмент для повышения эффективности существующего сайта и более оперативного управления его содержимым». Кейс №3 (16) 2008

93

ИННОВАЦИИ / IT

Портальное решение позволило сделать маркетинг более персонализованным. Результат – повышение лояльности существующих клиентов Лучше для всех «Используя Office SharePoint Server 2007, маркетинг может сфокусировать усилия на том, что он умеет делать лучше всех, – рассказывает Осборн. – Маркетологи теперь могут уделять больше внимания стратегии построения взаимоотношений с клиентами». С ним согласна Алиса Рейтер. «До этого мы тратили массу времени только на «механику» донесения нашего послания до потребителя. А Office SharePoint Server 2007 позволил нам сосредоточиться непосредственно на маркетинге». Результатом этих перемен стал рост количества приходящих через веб-сайт клиентов. «Например, теперь мы можем менять фотографии на сайте каждый день, – радуется Рейтер. – А вывесив привлекательную фотографию, мы сразу же получаем запрос от потенциального клиента: «Где же это место? Как бы мне купить билеты туда?» Кроме того, новое портальное решение позволило Hawaiian Airlines сделать взаимоотношения с клиентами более персонализованными. Например, постоянные клиенты компании теперь получают доступ к различным видам веб-контента в зависимости от своего статуса в рамках программы лояльности. С Office SharePoint Server 2007 маркетологи Hawaiian также получили возможность «привязать» рассылку уведомления об обновлениях сайта к индивидуальным интересам клиента и его географической локализации. Переход на Office SharePoint Server 2007 положительсно сказался и на работе ИТ-департамента. По оценкам Таджа Фуджинака, эффективность работы ИТ-департамента выросла на 30-50%: ведь благодаря новому портальному решению его сотрудники получили возможность заниматься своими непосредственными обязанностями. «Теперь, наконец, мы можем заняться разработкой решений, поддерживающих рост прибылей компании», – радуется Осборн. Он уверен, что эффект от внедрения Office SharePoint Server со временем только усилится, поскольку легко масштабируемая архитектура этого решения позволяет интегрировать в него неограниченное количество веб-приложений.

Не успели оглянуться Фуджинака говорит, что запуск обновленного веб-сайта с Office SharePoint Server 2007 прошел гораздо быстрее, чем это было бы возможно при использовании любого другого решения. По его мнению, быстрое внедрение было связано с тем, что «компания имела возможность использовать по максимуму уже существующую функциональность .NET Framework и быстро осуществить миграцию содержимого со старого сайта на SharePoint Server 2007. Например, мы смогли интегрировать с SharePoint наши «домашние» технологические разработки (скажем, такие, как система подсчета миль). Это и позволило нам добиться впечатляющего результата в кратчайшие сроки».

94

КОРУС Консалтинг

ИННОВАЦИИ / IT

Журавль в небе или система в руках? Как получить быстрый и ожидаемый результат при автоматизации документооборота Можно ли внедрить на предприятии организационнораспорядительный документооборот за два месяца? «Фантастика», – скажет кто-то. «Не вижу проблем», – ответят другие. В вечном споре между пессимистами и оптимистами победа останется за тем, кто руководствуется здравым смыслом и нацелен на скорейшее получение результатов.

Александр Аксельрод

К

огда речь заходит о сроках проекта по автоматизации организационно-распорядительного документооборота (ОРД), все делятся на пессимистов и оптимистов.

Пессимисты обычно отводят на реализацию такого проекта не менее полугода. Среди них чаще всего встречаются те, кто уже пробовал внедрять нечто подобное и не понаслышке знает про все «круги ада», которые предстоит пройти на этом нелегком пути. Первый его этап – формализация требований. Только на него при размеренном подходе к проекту может уйти два или три месяца. Откуда такие сроки? Просто на этом этапе должна быть проделана огромная работа. Вот лишь примерный перечень задач, которые необходимо решить на этом этапе: • Формирование четких целей проекта и критериев оценки результатов проекта; • Разработка и внедрение регламента работы с входящими, исходящими и внутренними документами, включая перечень всех видов документов, а также шаблонов, по которым должны создаваться документы; • Формализация и согласование со всеми заинтересованными подразделениями маршрутов документов; • Определение состава атрибутов для всех видов документов; • Создание единого для всех информационных систем предприятия справочника организационной структуры; • Формализация политики безопасности и распределения прав по работе с документами; 96

КОРУС Консалтинг

Журавль в небе или система в руках?

• Определение механизмов для оперативного контроля исполнительской дисциплины; • Разработка механизмов интеграции системы ОРД в общую информационную среду предприятия и т.д.

Александр Аксельрод директор департамента Documentum компании «КОРУС Консалтинг»

Даже беглого взгляда на этот список достаточно, чтобы понять – есть компании, в которых только формализация может затянуться на полгода. Ведь решать указанные задачи должен не кто-нибудь, а сотрудники вашей компании: эксперты, главы департаментов и отделов, ответственные исполнители. И сроки формализации напрямую зависят от того, сколько времени ваши сотрудники будут готовы уделить проекту. Предположим, они согласились активно участвовать в проекте и сумели составить ТЗ за два месяца. На этапе формализации работа не заканчивается: после того, как все требования формализованы, вам предстоит пройти через техническое проектирование, внедрение и опытную эксплуатацию. Техническое проектирование (включая функциональное тестирование, нагрузочное тестирование и исправление ошибок) займет минимум два-три месяца. Затем внедрение, обучение и опытная эксплуатация – скажем, еще месяц. Стоит добавить к этому «страховочный запас» – срок, отводимый на риски. Пусть это будет месяц. Итого: в самом лучшем случае только через полгода вы получите работающую систему, реализующую все ваши требования. Другими словами, минимум шесть месяцев должно пройти от начала проекта до получения первых результатов. Или все-таки меньше?

Разумное дело Монолог типичного оптимиста, рассуждающего о проекте автоматизации ОРД, звучит примерно так: «А почему вам, собственно, нужно целых два месяца для внедрения такой простой системы? От нее всего-то требуется создавать, согласовывать и утверждать документы! Ну, еще, может быть, сформировать три-четыре отчета. Да, и не забудьте про то, что она должна давать возможность делегировать исполнение документа другому пользователю (например, на время отпуска руководителя) и искать нужный документ в нашем многомиллионном архиве». Подход оптимиста к проекту внедрения ОРД основан на его горячем убеждении, что «всякое разумное дело имеет свое завершение, и только ерундой можно заниматься бесконечно». Оптимистов на свете большинство, а проекты по внедрению ОРД, тем временем, длятся около пяти-шести месяцев. В чем же дело? Попробуем разобраться, можно ли сократить сроки подобного проекта и как это сделать. Для начала нужно понять, на каком этапе проекта возможны наибольшие проволочки. На наш взгляд, затягивание процесса внедрения происходит уже на первом этапе, когда перед сотрудниками компании-заказчика встает задача сформулировать требования к системе и регламенты. Основная проблема здесь заключается в том, что людям, занимающимся делопроизводством, бывает трудно переложить на бумагу в понятном для «айтишников» виде описание своих бизнес-процессов. Кейс №3 (16) 2008

97

ИННОВАЦИИ / IT

Думаю, логичное решение проблемы будет заключаться в том, что исполнитель проекта начнет оказывать помощь компании-заказчику уже на этапе формализации. Если исполнитель будет не просто настойчиво советовать вам поторопиться с принятием регламентов, а примет активное участие в этом процессе, дело пойдет гораздо быстрее. Что может сделать исполнитель, чтобы облегчить вам работу по формализации требований? Например, предоставить образец технического задания (не шаблон, а именно полноценное ТЗ) и вместе с вами подробно обсудить каждый его пункт. В процессе этого обсуждения вы сможете выбрать, что из функционала системы вас интересует, а что нет. Если после этого исполнитель сам составит итоговый документ, в котором отразит все ваши пожелания по функционалу, уже через две недели у вас на руках будет готовое качественное ТЗ, и исполнитель сможет приступить к работе. Есть только одно «но»: автоматизировать хаос невозможно. Поэтому если у вас в компании не существует регламентов делопроизводства, вам нужно будет их составить и принять, прежде чем приступать к со98

КОРУС Консалтинг

Журавль в небе или система в руках?

На создание идеальной системы требуется много времени: ведь ее придется писать «с нуля», взяв за основу мощную платформу автоматизации документооборота ставлению ТЗ. Аналитики из компании-исполнителя вполне способны помочь вам и здесь, рассказав, как это делается в других компаниях, или составив список «лучших практик», чтобы вам удобнее было определиться с приоритетами. Но надо понимать, что в этом случае сроки системного проектирования окажутся иными. Итак, предположим, за две недели ТЗ составлено и утверждено. Теперь можно начинать техническое проектирование. Вот на этом-то этапе открывается отличная возможность для того, чтобы сократить сроки проекта. Чаще всего к моменту технического проектирования ваши сотрудники начинают понимать, что им нужна универсальная система на все случаи жизни, которая позволит автоматизировать абсолютно все бизнеспроцессы в рамках документооборота. Конечно, в этом стремлении к совершенству нет ничего зазорного, но стоит понять одну простую вещь: на создание такой идеальной системы может уйти очень много времени. Ведь писать ее придется «с нуля», взяв за основу какую-нибудь мощную платформу автоматизации ОРД (например, Documentum). Поэтому перед вами стоит вполне определенный выбор: мощная, написанная исключительно под вас система, на постановку которой может уйти от шести до восьми месяцев или «типовое решение». На наш взгляд, именно внедрение готового «типового решения» – системы, которая уже имеет Что автоматизируется за два месяца Документы

Процессы

• Подготовка и обработка документов (подготовка • Распорядительные документы (приказы, распоряжения проекта документа, составление и передача его по и т.п.); маршруту, согласование и утверждение, регистрация • Организационные документы (устав, правила, стандарты документа и передача на рассмотрение, и т.п.); • подготовка отчета об исполнении документа, обработка • Информационно-справочные документы (служебные и входящих и исходящих документов и т.д.); докладные записки и т.п.); • Процесс контроля исполнительской дисциплины • Входящие документы; (напоминание участникам процессов ОРД о • Исходящие документы. необходимости выполнить те или иные действия, уведомление о просрочке выполнения заданий, мониторинг состояния процесса обработки документов); • Хранение документов; • Поиск документов; • Получение доступа к документам в соответствии с правами доступа.

Кейс №3 (16) 2008

99

ИННОВАЦИИ / IT

Именно внедрение готового «типового решения» позволит вам не гоняться за журавлем в небе, а получить быстрый и ожидаемый результат функции и компоненты, необходимые большинству компаний, – позволит вам не гоняться за журавлем в небе, а получить быстрый и ожидаемый результат. Логика здесь довольно проста: наличие коробочного решения позволит вам свести к минимуму сроки, отведенные на разработку, и сосредоточить свои усилия на настройке системы, «подгонке» ее под нужды именно вашего бизнеса. Наш опыт показывает, что четырех-шести недель вполне достаточно, чтобы подстроить систему под требования заказчика. Другими словами, используя типовое решение, уже через месяц вы сможете приступить к полноценному внедрению и опытной эксплуатации готовой системы. В среднем, этот процесс займет у вас еще две недели. Таким образом, ровно через два месяца у вас в компании окажется работающая система ОРД, которая позволит вам получить именно тот результат, к которому вы стремились: сокращение затрат, связанных с поиском и потерей документов. Впрочем, эффект от внедрения ОРД, как известно, этим не ограничивается. Добавьте к этому еще сокращение времени обработки документов, усиление контроля исполнительской дисциплины, возможность быстро подготовиться к внешнему и внутреннему аудиту, большая безопасность и четкое разделение полномочий при работе с документами. Неплохой результат через два месяца работы, не так ли? При этом никто не мешает вам остановиться на достигнутом. Вы вполне можете дорабатывать систему уже после внедрения и добавлять в нее все новые и новые функции. И все это время ваши сотрудники уже будут работать в системе, позволяя вам испытывать на себе все преимущества автоматизации ОРД.

Простая математика: 2 недели — разработка требований совместно с исполнителем; 4 недели — техническое проектирование коробочного решения; 2 недели — внедрение и опытная эксплуатация. Итого: 2 + 2 + 4 = 8 недель = 2 месяца.

100

КОРУС Консалтинг

ИННОВАЦИИ / IT

Враг инноваций Почему инновации не зависят от состояния экономики Вы замечали, что, как только на рынке наблюдается малейший спад, деловая пресса начинает трубить о необходимости «применить инновационный подход»? Бизнес-лидеры не отстают от журналистов: по любому поводу они теперь убеждают своих подчиненных «мыслить инновационно» (хотя раньше предпочитали слово «творчески»). Возможно, руководителям просто нравится, как это звучит?

«Главный враг инноваций — ежедневная рутина». Р. Мосс Кантер

Том Асакер (Tom Asacker)

И

правда, чем кричать: «А ну все за работу!» или: «Взяли лопаты и начали копать!», куда эффектнее бывает сказать что-нибудь вроде: «Коллеги, наступили тяжелые времена. Они обязывают нас стремиться к тому, чтобы делать больше, затрачивая при этом меньше ресурсов. Значит, мы должны внедрить определенные инновации». Наверное, для кого-то это звучит более вдохновляюще. Но инновации – это не ярлык, который при случае можно навешивать на все, что угодно. И уж, конечно, небольшое улучшение ежедневных рабочих процессов не является инновацией. Инновации – это комплексный, сложный процесс, связанный со стратегией компании и ориентированный на то, чтобы со временем усилить конкурентоспособность ее продуктов на рынке. Подчеркну – со временем! Когда я слышу, как некоторые руководители говорят об инновациях, я вспоминаю один эпизод из книги Майка Дэйзи «Двадцать один год собачьей жизни». Майк рассказывает о том времени, когда он работал в колл-центре Amazon.com. По словам Майка, работа не слишком вдохновляла его: бесконечные звонки, звонки и еще раз звонки. Каче-

102

КОРУС Консалтинг

Враг инноваций

ство его усилий оценивалось в виде сухой статистики: среднее количество обработанных звонков за день, средняя продолжительность разговора и т. д. И вдруг однажды, вспоминает Майк, от него ни с того ни с сего потребовали повысить эффективность работы. Другими словами, увеличить количество обработанных в день звонков. Что сделал Майк? Конечно, он поступил так, как поступил бы любой не слишком вдохновленный работой сотрудник, которому никто никогда не объяснял, что такое эффективность и для чего она нужна. Майк начал «инновировать». На следующий день он стал работать по новой системе: ответив, как полагается, на четыре звонка, на пятом Майк бросал трубку прежде, чем произнести «Алло». Естественно, клиент через пару мгновений перезванивал. Что произошло со статистикой Майка? Она, разумеется, показала, что количество обработанных в день звонков резко возросло. Кейс №3 (16) 2008

103

ИННОВАЦИИ / IT

Забудьте о том, что нашептывают вам многочисленные доброжелатели. Люди не боятся перемен. Люди боятся неопределенности Что такое инновации? Спросите у десяти человек, что такое инновации, и вы получите одиннадцать разных ответов. Всем понятно, каково происхождение термина: «инновировать» значит «обновлять, изменять». Но это знание обладает фактически нулевой полезностью. Это все равно, что пытаться определить брендинг как «процесс пришивания бирки с названием бренда». Определение инноваций просто через процесс внесения чего-то нового не раскрывает его сути. Вспомните изобретательного Майка Дэйзи. Он улучшил свои статистические показатели, применив новую систему обработки входящих звонков. Но стали бы мы называть то, что он сделал, инновацией? Очевидно, не стали бы. А если бы Майк придумал какой-нибудь способ, который позволил бы звонящим быстро вешать трубку, но при этом не чувствовать раздражения? Это стало бы инновацией? Возможно. Это зависит от ряда факторов, не так ли? Что именно он сделал? Пообещал клиентам что-то несусветное? Или он придумал, как ответить за пять секунд даже на самый сложный вопрос? Чтобы понять, инновация это или нет, нам нужны детали. Лично я определяю процесс инноваций так. Инновации – это успешное внедрение новой идеи, результатом чего является улучшение самоощущения покупателя в процессе его взаимодействия с компанией, а итоговой целью – повышение со временем лояльности к бренду компании все большего числа покупателей. Под этим углом зрения в качестве инновации может выступить как новая бизнес-модель, так и пересмотр цепочки поставок, как изменение дизайна продукта, так и внедрение новых подходов к ценообразованию. Инновацией может быть даже способ, которым пользуется секретарь, отвечающая на ваши e-мейлы. Внедренная идея может быть революционной и прорывной, но это не обязательно. Она может полностью изменить правила игры, а может просто заставить ваших продавцов улыбаться, когда покупатель заходит в магазин. Главное, чтобы идея не была случайной. Процесс генерации идей, принятый в компании, может быть сколь угодно хаотичным, но как только идея переходит в разряд инноваций, хаос должен остаться за порогом. Процесс внедрения инноваций должен быть жестко структурированным и управляемым. И, что очень важно, он должен строиться вокруг процессов и реалий, которые обладают первостепенной важностью для ваших клиентов, партнеров или сотрудников. Внедряете ли вы новые методы повышения эффективности работы склада или задействуете новые каналы коммуникации – эти инновации должны касаться процессов, которые являются «стержневыми» для вашей компании. Почему? Потому что сегодняшний рынок слишком конкурентен, 104

КОРУС Консалтинг

Враг инноваций

Том Асакер (Tom Asacker) автор, корпоративный консультант и лектор с уникальной специализацией. Его взгляды изложены в получившей высокую международную оценку книге «Мудрость из песочницы» (Sandbox Wisdom) и ее продолжении «Четыре стороны мудрости из песочницы» (The Four Sides of Sandbox Wisdom).

чтобы потребители не распознали фальшивку. А если ваши сотрудники пытаются улучшить процессы, которые вовсе не считают важными, ничего стоящего из этого не выйдет. Изменяемые процессы должны обладать для вас и для них ценностью. Поэтому приступать к внедрению инноваций нужно только в том случае, если вы уверены, что именно эти процессы важны для вас и что именно их нужно менять.

Страх инноваций Забудьте о том, что нашептывают вам многочисленные доброжелатели. Люди не боятся перемен, люди боятся неопределенности. Вы спросите: «А как же страх, который любой нормальный сотрудник испытывает при виде директора с транспарантом в руках, на котором написано: «Начинаем внедрять инновации!»?« Но вот что я вам скажу: сотрудник боится не инноваций как таковых. Он боится неопределенности, потому что не понимает, что именно это значит. Но, скорее всего, он просто боится, что директор, разгуливающий по офису с транспарантом, сошел с ума. Призыв к началу внедрения инноваций без объяснений, что это и зачем, – то же самое, как если бы генерал на поле боя стал кричать: «Давайте победим!», не удосужившись объяснить солдатам ни тактику, ни стратегию достижения победы. Очевидно, что, услышав крик генерала, не зная, что именно они должны делать (бежать в лобовую атаку, палить из всех пушек или залечь в траншее) и видя перед собой противника, который превышает их численно, солдаты испугаются. К тому же, может, кто-нибудь мне объяснит, почему люди должны хотеть что-то менять, не понимая толком, зачем им эти перемены нужны и куда они их приведут. А если кто-то все же захочет, это повод для руководителя забеспокоиться: возможно, сотрудник не в своем уме. В нормальном психологическом состоянии люди, напротив, станут сопротивляться необъясненным переменам, тем более, если вы предлагаете внедрить их в то время, когда наблюдается спад рынка и все тщательно взвешивают каждый шаг, размышляя, на что потратить доллары. Задача лидера как раз и заключается в том, чтобы нарисовать картину будущего, объяснить людям, зачем нужны инновации и куда они могут привести компанию. Он, как генерал на поле боя, должен разработать тщательный план действий и проследить за тем, чтобы каждый солдат знал, что и в какой момент он должен сделать, чтобы победа осталась за вами. Работа руководителя – это постоянная «перетряска» устоев, анализ того, что нужно изменить, чтобы добиться лучшего результата. Он должен звать людей на баррикады, вдохновлять на достижение новых высот, искать и поощрять тех, кто обладает особым видением и умением предложить нестандартные решения. Поэтому я призываю вас: не позволяйте прессе запутать вас еще больше, чем она уже это сделала. Поверьте: инновации не имеют никакого отношения к спадам и подъемам экономики. И основной враг инноваций – вовсе не ежедневная рутина, привычное поведение. Многие так думают. Но это неверно. Враг инноваций – это словоблудие, риторика, которая уводит людей в сторону от пути постоянного улучшения своей позиции на рынке, заставляя их заниматься тем, чем занимался Майк Дэйзи в Amazon.com – пустой тратой времени.

Кейс №3 (16) 2008

105

ИНДЕКС / ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ Шеф-редактор

Дмитрий Слиньков

A—Z Alcoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32-37

Редакционная поддержка

Компания «Фабрика Журналов»

Amazon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102 Citigroup Inc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Dell Incorporated . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Eli Lilly. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Арт-директор

Петр Злобин Иллюстрации

General Electric (GE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66-75

Владимир Ненашев

General Motors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Литературный редактор/корректор

Hawaiian Airlines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90-94

Анна Панфилова

HNI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Учредитель и издатель

Hunan Valin Steel Tube & Wire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

ООО «КОРУС Консалтинг»

International Finance Corporation (IFC) . . . . . . . . . . . . . . . . 97-98

199178, Россия, Санкт-Петербург,

Johnson & Johnson (J&J) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Малый пр. В.О. 54, корп. 4

LEGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

Редакционный совет

Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42, 90-94 Mittal – Arcelor (Mittal Group). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8-17

Дмитрий Слиньков Александр Исаев Игорь Широков Денис Свердлов

NBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 -94 Nippon Steel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Sony . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Tata Group. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48-57 Threadless . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 US Steel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

А—Я «Инфориент» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 «КУЗОЦМ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 «Международная финансовая корпорация» . . . . . . . . . . . . . .97 Косогорский металлургический завод (КМЗ) . . . . . . . . . . 26-31

Адрес редакции

115114, Россия, Москва, Дербеневская наб. 11 Тел./Факс: +7 (495) 229 5370 case@korusconsulting.ru Тираж 2500 экз.

Отпечатано в типографии «Келла Принт»

Журнал зарегистрирован в Федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство о регистрации средства массовой информации ПИ № ФС77 21427 Шрифты компании ПараТайп

Национальная баскетбольная Ассоциация . . . . . . . . . . . . . . .92 ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

106

КОРУС Консалтинг

! ķ Ĵ ĸ ĥ Ā ă öĂ

ОСЕНЬ 2008

1-3 октября

ря 18 сентяб партнеров

Конференц я «Новые инфокоммуи н и к технологии д ационные процессов в сля оптимизации троительстве Гд »

Форум «Решения Oracle для промышленных предприятий Санкт-Петербурга»

е: Москва, О чем: КонферЦВК «Экспоцентр», павиль он 2 енция в рамка М

Где: «Новотель (Санкт-Петербург Центр)» ул.Маяковского, 3а/Невский пр. О чем:

х III еждународног о Московско Строительно го Форума й Индустрии InterBuildCoN Доклады: .

• представит елей госорган ов • компанийлидеров рынк , а недвижимос Новые проект ти. ы и тенденции , перспективы развития отра сли.

• разработки и решения ведущих партнеров Oracle для промышленных компаний; • опыт внедрений; • демонстрация реальных примеров повышения эффективности бизнеса после внедрения ИТ-решения.

Кто зарегистрирует: Марина Иванова моб. тел. +7 921 436 78 12 e-mail: MIvanova@korusconsulting.ru

: Лариса Катко ва, моб. тел. +7 92 e-mail: LKatko 1 983 90 62 va@koruscon sulting.ru

я р б я т к о 2 21-2 ment anage Customer M Congress

сква

ССАНС, Мо

РЕНЕ Где: отель О чем:

ура; ятием; • CRM культ клиентским воспри й е и но • управлен лиентоориентирован и сервиса; к е аж д ти о и • разв инга, пр ет к ар м я л и д ост , стратегии амм лояльн а CRM гр о р п е и ен и ставщ к • постро и выбор по IT е ти и в • раз решений.

трирует: Кто зарегисова

к Лариса Кат 21 983 90 62 7 + . л моб. те kova@ at K L l: ai e-m ing.ru lt su koruscon

www.KorusConsulting.ru

Кто зарегистриру ет

115114, Россия, Москва, Дербеневская наб. 11 Тел./факс: +7 (495) 229-5370 e-mail: case@korusconsulting.ru

23 октября EMC Forum 2008 Где: Москва, «Рэдиссон САС Славянская» О чем: Обмен информацией и мнения экспертов по вопросам: • хранения; • защиты; • доступности; • достоверности информации. Новейшие технологии по управлению информационными инфраструктурами.

Кто зарегистрирует: Марина Иванова моб. тел. +7 921 436 78 12 e-mail: MIvanova@ korusconsulting.ru

199178, Россия, Санкт-Петербург, Малый проспект В.О. 54, корп. 4 Тел./факс: +7 (812) 324-2457 e-mail: case@korusconsulting.ru