NO EXISTE UN MODELO DE SERVICIO DE AGUA QUE GARANTICE EL ÉXITO. ¿QUÉ ENSEÑA LA EXPERIENCIA LATINOAMERICANA?
TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO
» EL MERCADEO EN VENEZUELA: UN TERRITORIO LLENO DE BRECHAS Y RETOS
» CORRUPCIÓN PARA BENEFICIAR A LA ORGANIZACIÓN: LA CARA PERVERSA DEL COMPROMISO
» LA DIÁSPORA: ACTIVO ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE VENEZUELA
EDITORIAL
Agua potable: algo más que tuberías y bombas / José María de Viana
El poder de los sentidos para crear conexiones inolvidables / Daniel Russo V.
Experiencias latinoamericanas de gestión de los servicios de agua potable
No existe un modelo de gestión de agua y saneamiento que garantice el éxito en todas las situaciones. La experiencia latinoamericana muestra opciones: desde la empresa pública bien gestionada hasta la privatización total de los activos. Al escoger es clave el estado del sistema y la capacidad del sector público para operar, financiar, regular y supervisar los servicios.
¿Qué se ha hecho en Latinoamérica para mejorar la calidad del servicio de agua potable? / María Elena Corrales y Rosa Amelia González
Uruguay: el vecino confiable para los capitales argentinos / Fabiana Culshaw
Carlos Jaramillo
El cripto ETF
El final del juego de Basilea
Otra arista de las inversiones pasivas
Hidalgo López
El mercadeo en Venezuela: un territorio lleno de brechas y retos
Los problemas económicos son fertilizantes para los emprendedores en Venezuela
La diáspora es un activo estratégico para el desarrollo de Venezuela
Financiar una iniciativa: claves del éxito al levantar capital
Carlos Lander Márquez: «La única manera de tener un personal eficiente y leal es tratarlo con sinceridad» / Frank Briceño Fortique y Ramón Piñango
La empresa y sus trabajadores / Carlos Lander Márquez
Carlos Franceschi: responsabilidad y honestidad son claves para gestionar las crisis / Érika Hidalgo López
José González Lander: ejemplo del pensamiento gerencial venezolano / José María de Viana
Reconocimiento a un gerente público ejemplar / Arnoldo José Gabaldón
María Elena González Deluca
Caracas: historias soterradas
Escribir la historia que no sucedió
Corrupción para beneficiar a la organización: la cara perversa del compromiso y otras virtudes / José Malavé
La corrupción suele entenderse como un delito con fines egoístas. Pero, en muchos casos, quienes lo cometen parecen animados por la intención de beneficiar a sus organizaciones. Esta perspectiva ha impulsado una línea de investigación, cuya finalidad es alertar a los gerentes acerca de los peligros de esta forma de corrupción y los factores que la inducen.
Esquilo, la guerra, el teatro y la libertad
Leonardo Azparren Giménez
Esquilo fue testigo y protagonista de grandes cambios sociales: la instauración de la democracia, la consolidación del arte dramático y la invasión persa contra la libertad de Atenas y Grecia. Peleó en las batallas de Maratón y Salamina, donde los griegos derrotaron a los persas, y representó en sus tragedias el drama de su época.
Las colaboraciones son estrictamente solicitadas.
Información Comuníquese con Virgilio Armas. IESA, Av. IESA, Edificio IESA, San Bernardino, Caracas 1010, Venezuela. (0212) 5554.408 / 5554.445 (Fax) / debates@iesa.edu.ve.
En Estados Unidos: IESA POBA International #646 P.O. Box 02-5255 Miami, FL 33102-5255 USA.
• Debates IESA tiene como finalidad promover la discusión pública sobre la gerencia y su entorno, mediante la difusión de información y la confrontación de ideas. Es publicada trimestralmente por el Instituto de Estudios Superiores de Administración, en Caracas, Venezuela.
• Debates IESA está dirigida a quienes ocupan posiciones de liderazgo en organizaciones públicas o privadas de toda índole. El objetivo es propiciar la comunicación entre gerentes, funcionarios públicos, políticos, empresarios, consultores e investigadores.
• En Debates IESA tienen cabida los artículos que examinen temas de actualidad, análisis de políticas públicas y empresariales, aplicaciones de las ciencias administrativas y hallazgos de las ciencias sociales. Son bienvenidas, también, las exposiciones de teorías y modelos novedosos, reseñas de publicaciones y críticas o discusiones de artículos publicados en ésta u otras revistas.
• Debates IESA es una revista arbitrada. El editor enviará una copia anónima de cada artículo a dos árbitros, quienes emitirán alguno de los juicios siguientes: el artículo debe publicarse tal como está, requiere cambios o no debe publicarse.
• Los artículos publicados en Debates IESA no expresan consenso alguno, ni la revista se identifica con corrientes o escuelas de pensamiento. Además, los autores pueden estar en desacuerdo. No se acepta responsabilidad alguna por las opiniones expresadas, pero sí se acepta la responsabilidad de darles la oportunidad de aparecer.
Agua potable: algo más que tuberías y bombas
J osé M aría de V iana , profesor invitado del IESA. Presidente de Hidrocapital (1992-1999). Presidente de Movilnet (2002-2007).
Quizás el anhelo más sentido y unánime de los venezolanos de hoy es disfrutar de un servicio de agua potable continuo, de calidad y respetuoso del medioambiente. Pero, cuando encaran este propósito, generalmente aparecen dos preguntas: ¿qué hay que reparar o construir, y cuánto cuesta? A estas interrogantes subyace un mito: este es un problema de tuberías, bombas, motores, tanques y presas que, una vez que se construyen, operan el milagro de llevar agua de forma continua y potable a los hogares, y luego la retornan limpia a la naturaleza.
Lo cierto es que los servicios públicos constituyen, más bien, un desafío gerencial: ¿cómo prestar un servicio universal, con la mejor calidad y de la forma más eficiente posible con recursos siempre escasos? Un servicio se presta con personas organizadas de manera competente, inteligente, exitosa. El cómo se hace, cuál es la organización necesaria para que el esfuerzo sea sostenible en el tiempo en sus dimensiones social, política y económica, es una respuesta más compleja y con una variedad de opciones.
El trabajo de María Elena Corrales y Rosa Amelia González —«¿Qué se ha hecho en Latinoamérica para mejorar la calidad del servicio de agua potable?», elaborado en el marco del Diplomado de Gerencia para la Industria de Agua y Saneamiento ofrecido por el IESA—, discute la variedad de formas institucionales que han adoptado las empresas exitosas de servicios de agua potable y saneamiento de América Latina. Analiza también algunos casos fallidos, pues de los errores también se aprende.
Corrales y González explican la complejidad del problema de manera amena y clara, y es de obligatoria lectura para todos los que padecen un mal servicio en Venezuela. Las características técnicas y económicas de la industria del agua difieren de las de otros servicios en red, como las telecomunicaciones o la energía eléctrica, en los cuales se han adoptado exitosamente modelos de participación privada en varios países, algunas décadas atrás. Tales modelos evolucionaron hasta alcanzar consensos sobre las mejores prácticas institucionales.
La reducida rentabilidad económica del agua potable y los largos períodos de retorno de las inversiones diferencian este servicio de las telecomunicaciones y la electricidad. Por esta razón, el modelo institucional más extendido en el mundo para la industria del agua potable y el saneamiento ha sido la empresa del sector público. Este modelo resulta exitoso cuando se logra frenar la intervención política indebida y se introducen incentivos a la eficacia para lograr objetivos de cobertura, calidad y eficiencia en el uso de los recursos económicos.
En la búsqueda de esquemas de participación privada ha habido casos fallidos —Aguas Argentinas en Buenos Aires, El Alto-La Paz y Cochabamba en Bolivia, y Puerto Príncipe en Haití— que demuestran la complejidad de ese propósito. Las empresas contratadas fueron transnacionales de gran prestigio, experiencia y capacidad técnica, y su fracaso redujo los consensos alrededor de soluciones de privatización.
La experiencia madura de privatización de los acueductos de Chile, con venta de los activos a operadoras que sirven todas sus ciudades con calidad y eficiencia cada vez mejores, demuestra que el modelo de empresa privada es factible y, si se desarrolla correctamente, resulta exitoso. La iniciativa de privatización fue desarrollada por los gobiernos de la Concertación Democrática solo después de diez años de reformas legales y mejora de las condiciones operativas y financieras de las empresas de agua potable y saneamiento propiedad del Estado antes de su traspaso a capitales privados.
Los contratos de operación de Interagua en Guayaquil y Acuacar en Cartagena de Indias son casos exitosos de participación privada en la gestión de acueductos y saneamiento; en estos casos no se ha transferido la propiedad de los activos y se han compartido los riesgos con el sector público. Han logrado excelentes resultados operativos y mejoras progresivas en la calidad del servicio y en el equilibrio económico de la explotación.
Los ingenieros que trabajan con presas, tuberías, motores y bombas aprendieron que la ingeniería institucional —la de las personas y sus organizaciones— es indispensable para lograr un servicio de calidad. Una empresa competente lo será en la medida en que sea capaz de resolver bien los asuntos técnicos y, al mismo tiempo, superar los desafíos políticos, económicos, sociales y ambientales. La reconstrucción de las empresas de agua para transformarlas en organizaciones responsables, sustentables y competentes será un desafío aún mayor que la reparación de los tubos, los motores y las bombas.
EL PODER DE LOS SENTIDOS PARA CREAR CONEXIONES INOLVIDABLES
Daniel Russo V., fundador/presidente de Creative Lingua y socio de la consultora comercial Pixales.
Existe un amplio espacio donde se crean experiencias que perduran después de cualquier transacción. Marcas de todo el mundo han adoptado prácticas que van más allá de lo visual y el eslogan, que apuntan directamente al corazón o, mejor dicho, a los sentidos.
Colores, sonidos, aromas, texturas, sabores: el «mercadeo sensorial» aprovecha el poder de los cinco sentidos para conectar con los consumidores del modo más profundo. El objetivo es utilizar los sentidos para crear una conexión emocional con una marca, producto o servicio. La integración de estímulos impactantes en acciones de mercadeo y ventas puede evocar respuestas poderosas y llevar a una mayor fidelidad a la marca y mayores tasas de conversión. Se han observado impactos significativos en los clientes que afectan positivamente los patrones tanto de compra como de consumo y mejoran el rendimiento de la marca, debido a factores tales como:
• Impulsar el reconocimiento y la distinción de la marca, mediante la creación de experiencias que dejan una impresión duradera en la memoria de los consumidores.
• Fomentar la lealtad a la marca, al forjar conexiones profundas con los consumidores que llevan a relaciones de largo plazo.
• Aumentar la satisfacción del consumidor, al prestar atención a los matices sensoriales.
• Fortalecer la reputación de la marca, que convierte a los clientes en sus defensores e, incluso, sus embajadores.
El mercadeo sensorial utiliza —de manera individual o en conjunto— diversos elementos sensoriales. En primer lugar están los estímulos visuales. Colores, formas e imágenes son esenciales para comunicar mensajes de marca y crear identidades visuales distintivas. Este tipo de señales sirve como punto inicial de contacto entre una marca y su público objetivo, sea en el em-
paque o en los puntos de exhibición. Emplear consistentemente un lenguaje visual coherente es clave para reforzar la identidad de la marca.
Los sonidos —melodías, música de fondo y sonidos específicos de la marca— pueden evocar emociones fuertes y mejorar su recordación. Los paisajes sonoros pueden influir en los estados de ánimo, por lo que es vital alinear la marca auditiva con la imagen deseada. La melodía adecuada puede evocar nostalgia, emoción, confianza y más.
Otros recursos que se emplean en el mercadeo sensorial son los táctiles: el empaque, la textura y la sensación general de un producto desempeñan un papel vital en la fortaleza de una marca. Detalles como superficies suaves, materiales prémium y diseños ergonómicos pueden influir significativamente en la percepción de los consumidores.
El gusto y el olfato son también parte de la mezcla del mercadeo sensorial. Las combinaciones de sabores, los maridajes y las experiencias culinarias interculturales pueden mejorar el impacto que la comida tiene en el público. Por su parte, los aromas pueden mejorar las experiencias de los clientes en diversos entornos. Los aromas se han ganado el título de «héroes no reconocidos de la construcción de marca», por su capacidad para crear impresiones duraderas. Esta experiencia sensorial puede ser una herramienta eficaz para que las empresas se conecten emocionalmente con sus
clientes: dejan una impresión que contribuye a la fidelidad y el reconocimiento de la marca.
Existen ejemplos destacados de estas prácticas en diversas industrias en todo el mundo:
• Starbucks ha cautivado a los clientes con el aroma tentador del café recién preparado. Esta experiencia olfativa cuidadosamente elaborada convierte a las tiendas no solo en cafeterías, sino también en destinos aromáticos, lo que potencia el atractivo de la marca y la lealtad del cliente. Adicionalmente, el diseño de sus locales contribuye a la experiencia: la iluminación y el mobiliario ayudan a conquistar a los consumidores.
• Disney lleva años a la vanguardia en el uso del mercadeo sensorial. Logos distintivos, aromas únicos en sus parques temáticos y notas musicales fácilmente reconocibles forman parte de su estrategia experiencial.
• Netflix, YouTube y State Farm confían en melodías especiales y características para comunicarse en algún momento durante la conexión con los usuarios.
• McDonald’s y Dunkin’ Donuts usan colores fuertes únicos de sus marcas, empaques consistentes y suaves, una estética particular en los locales y olores únicos que producen experiencias e imágenes unificadas.
Imagen: Alexandr Ivanov (Pixabay).
• MasterCard ha invertido en su propiedad Priceless para brindar a los usuarios vivencias únicas. En los últimos años ha incorporado fragancias en eventos, música, factores táctiles en tarjetas de crédito, entre muchas otras iniciativas que han hecho a su marca tener preponderancia en estas prácticas.
• Apple tiene productos conocidos por su diseño prémium y experiencias táctiles excepcionales. El diseño suave y minimalista y los materiales de calidad crean una sensación de lujo e innovación: los clientes se sienten parte de un club exclusivo. Sus tiendas ofrecen una experiencia de compra única que atrae a centenares de adeptos día a día.
• Whole Foods y Trader Joe’s enfatizan el atractivo visual de productos frescos, música ligera de fondo y aromas estratégicos para crear un ambiente acogedor en locales decorados de una manera que refleja las personalidades de sus marcas y los valores que transmiten a los compradores.
• Tesla, Mercedes-Benz y Porsche invierten para crear experiencias sensoriales en sus salas de exposición. Estos lugares suelen tener
interiores cuidadosamente diseñados, que permiten a los clientes tocar los lujosos materiales, experimentar sonidos y sentir sus vehículos.
• Harley-Davidson es una marca única en sus diseños y modelos, posee un efecto sonoro en sus motores que las hace fácilmente reconocibles en cualquier espacio.
• Ikea crea salas de exposición ricas en estímulos donde los clientes pueden visualizar cómo los productos se ajustarán a sus hogares. Utilizan la vista, el tacto e incluso el sonido para crear una experiencia integral.
Vale la pena tener en cuenta algunas recomendaciones para que los esfuerzos de mercadeo sensorial tengan sentido e impacto:
• Es clave estudiar bien al público objetivo: sus preferencias y sensibilidades.
• La autenticidad y la pertinencia siempre deben estar alineadas con los valores de marca y los productos o servicios ofrecidos.
• La coherencia es clave, pues construye el reconocimiento de la marca y refuerza la experiencia sensorial.
• Las diferencias culturales importan: es fundamental adaptar los estímulos, ser éticos en el enfoque, entender las barreras que puedan existir y respetarlas.
• Debe medirse y adaptarse la efectividad de las iniciativas mediante la recopilación de datos sobre las respuestas y los comentarios de los clientes.
La práctica del mercadeo sensorial ha ganado un interés significativo y se espera que sea cada vez más utilizada por las empresas. Para reforzar esto hay que tener en cuenta las nuevas tendencias y tecnologías que se incorporan al campo del mercadeo. Realidad aumentada, realidad virtual, metaverso e inteligencia artificial, utilizadas de la manera correcta, aportan mucho poder y una nueva superficie al mercadeo sensorial. Si se suman las prácticas de mercadeo tradicional, las posibilidades disponibles en el mundo digital y se crea esta capa de sensorialidad se logrará una mejor conexión con consumidores, compradores y clientes. Hay que darle su peso justo a cada elemento para crear relaciones de largo plazo, fortalecer el valor de la marca y contar historias que sean impactantes y cautiven consistentemente a las audiencias.
El «mercadeo sensorial» aprovecha el poder de los cinco sentidos para conectar con los consumidores del modo más profundo.
¿QUÉ SE HA HECHO EN LATINOAMÉRICA PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE?
María Elena Corrales y Rosa Amelia González
No existe un modelo de gestión de agua y saneamiento que garantice el éxito en todas las situaciones. La experiencia latinoamericana muestra opciones: desde la empresa pública bien gestionada hasta la privatización total de los activos. Al escoger es clave el estado del sistema y la capacidad del sector público para operar, financiar, regular y supervisar los servicios.
UNOS DIEZ MILLONES DE VENEZOLANOS —un tercio del país— experimentaron racionamiento en el suministro de agua por tubería durante 2016 y 2017. Las personas afectadas tuvieron en promedio 48 horas de agua a la semana; en particular, las parroquias donde más del 42 por ciento de la población es pobre recibieron agua por debajo de ese promedio. Estas son cifras de «Vivir sin agua», un impactante reportaje multimedia publicado en 2018 por el portal venezolano Prodavinci, que ganó el premio Monseñor Pellín 2019 en la categoría Reportaje web del año.1
En 2022, el 45,4 por ciento de los hogares recibió agua por tubería dos días a la semana o menos, incluyendo un 5,5 por ciento que afirmó no haberla recibido nunca, según una encuesta del Observatorio Venezolano de Servicios Públicos (OVSP). Para la mitad de los encuestados, el servicio de agua es el que más influye en su calidad de vida. Entre 2018 y 2022, en todas las mediciones realizadas por el OVSP, el servicio de agua ha sido el peor evaluado por los usuarios.2
Estos datos ponen en evidencia la crisis que experimenta el servicio de suministro de agua en Venezuela. A la discontinuidad del servicio se suma la mala calidad del agua entregada, que presenta problemas de contaminación por la falta de tratamiento y la inadecuada disposición de las aguas servidas. Frente a esa realidad, surgen de manera recurrente algunas preguntas: ¿qué se debe hacer para mejorar la calidad de los servicios de agua potable y saneamiento (SAPS) en el país? ¿Es posible hacerlo mediante empresas públicas eficientes? ¿Está la solución en manos del sector privado? La rica experiencia latinoamericana en la transformación de los SAPS ofrece respuestas a estas interrogantes.
Para finales del siglo XX la mayoría de los países latinoamericanos mostraba un panorama desolador en materia de prestación de SAPS: baja cobertura, pésima calidad, exclusión social, gestión ineficiente por intervención política, insuficiente inversión y, en muchos casos, corrupción generalizada. Para dar respuesta a estos problemas se han explorado diversos modelos de gestión, con resultados también variados.
María Elena Corrales, consultora internacional en los sectores de agua y saneamiento, y electricidad en Latinoamérica.
Rosa Amelia González, profesora del IESA.
CARACTERÍSTICAS DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO
1. Monopolio natural: por tratarse de una industria de redes con importantes economías de escala resulta más eficiente operarla bajo régimen de monopolio. La calidad del servicio y las tarifas son reguladas por organismos públicos para garantizar las responsabilidades y los derechos de usuarios y prestadores, así como su sostenibilidad financiera a largo plazo.
2. Externalidades positivas en salud: la entrega de agua potable y la recolección efectiva de las aguas servidas tienen efectos benéficos sobre la salud de la población. Ello hace necesaria la regulación sanitaria.
3. Externalidades ambientales: esta industria depende de recursos naturales tanto en sus inicios (porque capta agua de fuentes naturales) como en su disposición final (porque los efluentes contaminan los cursos de agua). Estas condiciones requieren regulación ambiental.
4. Bajo dinamismo tecnológico: salvo la incorporación de tecnologías tomadas de otras industrias, el proceso ha consistido siempre en tomar agua de las fuentes y transportarla hasta donde se necesita.
5. Altas barreras a la entrada y a la salida: dada la magnitud de las inversiones necesarias para desarrollar la infraestructura del servicio, una vez que existe un operador su salida es complicada, como también lo es la entrada de uno nuevo.
6. Economías de aglomeración (densidad de población) y desagregación horizontal (geográfica) por la dependencia de las fuentes.
Características de los servicios de agua potable y saneamiento
Los SAPS presentan características particulares que los diferencian de otros servicios públicos, como electricidad o telecomunicaciones. Conocerlas es esencial para diseñar arreglos institucionales eficientes.
La condición de servicios asociados a la vida y su dependencia de la explotación de recursos naturales —con impacto significativo en el medioambiente— confieren al suministro de agua potable una muy alta valoración social y crea incentivos para la intervención de factores políticos. Al mismo tiempo, hay características que desaniman la inversión privada en los servicios de agua: un relativamente escaso dinamismo tecnológico, grandes exigencias de capital y rigidez de la demanda determinan una rentabilidad económica relativamente baja y largos períodos de maduración.
Estas características determinan un alto grado de intervención de los gobiernos, tanto en la prestación de los SAPS como en el financiamiento de las inversiones. No obstante, a partir de la década de los noventa del siglo XX, la crisis generalizada de los SAPS impulsó a los países de América Latina a explorar diversas modalidades de participación privada. La experiencia recabada constituye un acervo muy valioso para explorar no solo las limitaciones y bondades de la participación privada, sino también las exigencias que la intervención plantea a las autoridades públicas.
Arreglos institucionales para la prestación de los servicios de agua potable y saneamiento
La sostenibilidad de los SAPS requiere garantizar el equilibrio en tres dimensiones:
1. Económica-financiera, que implica establecer las tarifas y los subsidios necesarios para financiar la operación y mantener y ampliar los servicios con la calidad pautada.
2. Social y política, que viene dada por la aceptación del servicio prestado por parte de la población.
Imagen: AnnaER / Pixabay.
¿Qué se ha hecho en Latinoamérica para mejorar la calidad del servicio de agua potable?
DESAFÍOS DE LA REGULACIÓN DE LOS SERVICIOS DE AGUA
POTABLE Y SANEAMIENTO
El desarrollo de una función reguladora eficiente ha estado en el centro del proceso de transformación de los servicios de agua potable y saneamiento. En Latinoamérica ha ocurrido un interesante y enriquecedor proceso en el desarrollo de marcos regulatorios novedosos que han permitido avanzar en el objetivo de lograr servicios de agua potable y saneamiento eficientes, de calidad y sostenibles a largo plazo, sin renunciar al objetivo de universalizar los servicios. Los desafíos que con mayor frecuencia se han presentado son los siguientes:
1. Déficit de recursos profesionales y técnicos suficientemente capacitados.
2. Falta de información confiable y oportuna para regulación y control.
3. Falta de coordinación con otros reguladores que actúan sobre el sector (salud y ambiente).
4. Escasa cultura de regulación y de participación de los usuarios y, en general, de la sociedad civil, en el sistema regulatorio.
5. Pérdida de confianza en la eficiencia de los organismos de regulación.
6. Asimetrías entre reguladores y operadores privados, a favor de estos últimos, en relación con la disponibilidad de información pertinente, capacidades y recursos financieros y legales.
3. Medioambiental, que procure el uso responsable de los recursos hídricos y la disposición adecuada de los efluentes, para asegurar su preservación a largo plazo.
Ante los retos existentes se han propuesto cambios profundos en las formas de producción y suministro de los SAPS, así como en los modos de organizar y gestionar las empresas, que han conducido a una profunda revisión de la responsabilidad del Estado, las modalidades de participación de la iniciativa privada y el papel de los usuarios. También se produjo una ampliación de la cadena de valor de la industria, con el fin de incorporar las actividades de recolección, tratamiento y disposición responsable de los efluentes. La aprobación de un nuevo marco legal y regulatorio que otorgue dirección y garantías de continuidad a los cambios realizados se convirtió en una condición necesaria del proceso de transformación de los SAPS. Sin embargo, la
construcción y el desarrollo de los arreglos institucionales pautados en la ley resultó un objetivo difícil de lograr. En general, se considera que pertenecen exclusivamente al ámbito de la gestión pública los siguientes aspectos:
1. Definición del marco legal de la industria, en el cual se establece la modalidad de prestación de los servicios, la estructura funcional de la industria, los actores participantes y su marco de derechos y responsabilidades, y los ámbitos y modalidades de participación de los actores privados, entre otros elementos.
2. Definición de políticas sectoriales en materia de cobertura de los servicios, utilización de las fuentes de agua y planificación estratégica de largo plazo, que incluyen las estrategias de participación de los actores privados.
3. Definición del marco regulatorio, en particular la calidad esperada de los servicios y el modelo de fijación de tarifas y subsidios, las fuentes de financiamiento de los subsidios, el marco de derechos y obligaciones de prestadores y usuarios, las modalidades para la solución de conflictos y el esquema de penalidades por infracciones cometidas por los agentes (prestadores y usuarios).
4. Relaciones del marco regulatorio del sector con las regulaciones de salud y medioambiente.
5. Supervisión y control de los SAPS con el fin de garantizar el cumplimiento del marco legal y regulatorio.
De acuerdo con la legislación, los ámbitos de participación que podrán estar abiertos a la iniciativa privada son los siguientes:
1. Mantenimiento de redes y equipamiento.
2. Operación parcial o total de los diversos sistemas.
3. Comercialización de los servicios.
4. Gestión de las prestadoras de SAPS.
5. Financiamiento parcial o total de la actualización o expansión de los sistemas.
6. Propiedad de los activos de la industria.
La distribución de atribuciones entre los sectores público y privado determina los niveles de desarrollo y especialización requeridos en las funciones públicas; en particular, las de regulación y control. La experiencia latinoamericana ha mostrado que, a medida que aumenta la participación privada en la prestación, la complejidad regulatoria se intensifica y exige capacidades técnicas mayores de los organismos del Estado. La estabilidad del marco legal y regulatorio es un requisito indispensable para la sostenibilidad a largo plazo del sector, pues la expansión y el desarrollo de la industria de los SAPS requieren inversiones con largos periodos para su recuperación.
En Latinoamérica se han ensayado diversas combinaciones público-privadas: desde la gestión con organismos o empresas de naturaleza exclusivamente pública hasta la empresa totalmente privada, incluyendo la propiedad total de los activos.
Empresas Públicas de Medellín (EPM) es una empresa de servicios públicos domiciliarios de propiedad ciento por ciento pública, con sede en Medellín y operaciones en varias regiones de Colombia y otros países de Latinoamérica. La empresa se creó en 1955 al separar los principales servicios públicos del manejo directo municipal. El negocio de las telecomunicaciones se escindió en 2006, de modo que EPM conserva dos grandes grupos de negocios: agua y energía.
EPM es la matriz de un grupo empresarial que tiene control de catorce compañías y participación accionaria en otras ocho, en los sectores de telecomunicaciones, energía, gas y agua. En el año 2019, EPM se ubicó como la tercera compañía más grande Colombia y la empresa de servicios públicos de mayor envergadura.
Desde su fundación ha sido una empresa de propiedad estatal y se ha caracterizado por alcanzar exigentes estándares de calidad y cobertura en la prestación de servicios de energía, agua y saneamiento, gas y aseo urbano. La aprobación en 1992 de una nueva la constitución en Colombia impulsó la reforma del régimen de prestación de los servicios públicos domiciliarios, mediante las leyes 142 y 143 de 1994. Estas leyes desmonopolizaron la prestación de servicios y consolidaron la participación del sector privado en el sector.
Luego de intensos debates políticos y sociales en torno al régimen de propiedad que debía asumir EPM, el municipio de Medellín decidió mantener la empresa de propiedad totalmente pública. El alcalde preside la junta directiva, nombra a sus miembros y elige al gerente general de la empresa. Este hecho se ha traducido en una compleja relación entre el municipio y la empresa, porque el municipio es propietario de EPM, cliente de sus servicios y cobrador de impuestos. A pesar de esto, a 25 años de la reforma, la relación entre empresa y propietario se ha caracterizado principalmente por la estabilidad, gracias a una clase política que ha priorizado la gestión técnica y el buen desempeño de la empresa, y a la supervisión de la sociedad civil, que ha intervenido en los momentos en que la empresa se ha visto amenazada.
La regulación y el control son ejercidos en todo el país por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico (CRA), adscrita al Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio, responsable de la regulación y la fijación de las tarifas y los subsidios, así como de la calidad de los servicios prestados. Por su parte, la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD) es el órgano de control y supervisión de las empresas que prestan servicios públicos domiciliarios.
Para el año 2019 el Grupo EPM alcanzó excelentes estándares de continuidad y calidad en sus servicios de agua potable. Todas las empresas del Grupo con más de 5.000 clientes alcanzaron una continuidad superior al noventa por ciento. En el caso de EPM este indicador se ubicó en el 99,81 por ciento para el año 2019. Además, todas las empresas del Grupo suministraron agua apta para el consumo humano, con valores del índice de riesgo de calidad de vida (IRCA) inferiores al 1,82 por ciento. Estos indicadores no presentan cambios significativos desde el año 2010, cuando la continuidad del servicio de agua se ubicó en el 99,76 por ciento y el IRCA obtuvo valores inferiores al 0,3 por ciento. Adicionalmente, el Grupo EPM ha alcanzado una sostenibilidad financiera que se refleja en el aumento creciente de las transferencias ordinarias y extraordinarias realizadas a su accionista, el municipio de Medellín.
Los principales factores que determinan el éxito de la empresa son: a) regulación y control del gobierno central, que sirve de mecanismo de balance frente a los apetitos regionales; b) autonomía de gestión apuntalada por la contraloría ciudadana y la existencia de un convenio marco que regula las relaciones entre EPM y el Municipio, y pauta la autonomía como eje central; c) la profesionalización de la gerencia y la definición de pautas de gobierno corporativo, que sostienen la no interferencia política en la gestión; d) la posibilidad de acudir a los mercados de capitales nacionales e internacionales por medio de la emisión de bonos obliga a la empresa a adoptar exigentes estándares de transparencia y rendición de cuentas; e) fuerte apoyo social, producto del buen servicio y un eficiente esquema de subsidios; y f) marco regulatorio nacional favorable y estable.
A pesar de los buenos resultados que muestra la empresa, el riesgo de interferencia política es constante. A lo largo del tiempo se han adoptado medidas para mitigar esta situación, pero la creciente dependencia del municipio de las transferencias de la empresa, la rotación periódica del alcalde (inicialmente cada tres años y desde 2004, cada cuatro años, sin reelección inmediata) y los cambios de criterios o estrategias que esto pudiera implicar constituyen riesgos potenciales para la estabilidad de EPM.
Imagen: Empresas Públicas de Medellín.
Imagen: Sabesp.
La Compañía de Saneamiento Básico del Estado de San Pablo (Sabesp) es la empresa de agua y saneamiento más grande de Latinoamérica y la cuarta empresa del mundo en términos de población atendida. En 2019 la empresa operaba en 372 municipios del Estado de San Pablo; se encargaba del suministro de agua para 28,1 millones de personas y del servicio de alcantarillado para 23,8 millones de personas. De acuerdo con su Reporte de Sostenibilidad, para el año 2019 la empresa contaba con 253 plantas de tratamiento de agua, 569 plantas de tratamiento de aguas residuales y 1.144 pozos. La red de distribución de agua tenía una extensión de 81.324 kilómetros; la de alcantarillado, 55.983.
En 1991 Sabesp garantizaba el suministro de agua y alcantarillado al 93 y el 75 por ciento de la población de San Pablo, respectivamente. Sin embargo, en 1994 más de cinco millones de habitantes sufrieron deficiencias y racionamiento en el suministro de agua. En 1995 la empresa tenía graves problemas de liquidez (incapacidad para pagar a sus proveedores), los registros financieros eran deficientes y al corregirlos se encontraron pérdidas de 223 millones de dólares. Banespa, el banco del estado de San Pablo (en riesgo de ser intervenido para la época), había concedido préstamos sin ningún tipo de requisitos a la anterior administración. La empresa no tenía capacidad para invertir, la operatividad y la eficiencia eran muy bajas y la infraestructura mostraba claros signos de deterioro, debido al deficiente mantenimiento que recibían los acueductos y alcantarillados. En respuesta a esa situación de crisis, y en medio de un proceso de cambios institucionales en Brasil, Sabesp inició un proceso de recuperación operativa y financiera que le permitiera incorporarse a los mercados financieros nacional e internacional. Ello implicó implementar prácticas de gobierno empresarial y aumentar la transparencia de gestión. En 1997 comenzó el proceso de cotización en la Bolsa de San Pablo (Bovespa); y, en 2002, en la Bolsa de Nueva York. En la actualidad Sabesp continúa siendo una empresa estatal de capital mixto, cuyo accionista principal es el estado de San Pablo con el 50,3 por ciento de las acciones. Cotiza en la Bolsa de Valores de San Pablo —en el Novo Mercado, segmento que reúne las mejores empresas que cotizan en bolsa— y emite certificados de depósito estadounidenses (ADR) respaldados por acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York.
Para 2020 la cobertura de los servicios de agua potable atendidos por Sabesp había aumentado a cerca del ciento por ciento y la de recolección de aguas residuales al 96,5 por ciento. La calidad del agua cumple los parámetros establecidos por el Ministerio de Salud de Brasil. Sabesp cuenta con 16 laboratorios de control de salud certificados que realizan más de noventa tipos de pruebas y análisis fisicoquímicos del agua. Los resultados de estas evaluaciones guían los ajustes preventivos y correctivos de cada una de las operaciones de la empresa.
Los contratos establecidos entre Sabesp y los municipios, con la aprobación del estado de San Pablo, deben tener como objetivo la existencia y el mantenimiento del equilibrio económico y financiero. Deben incluir términos de concesión bien definidos y políticas de inversión específicas, con metas, indicadores de rendimiento y un sistema de tarifas revisable periódicamente.
Sabesp tiene un papel fundamental en el estado de San Pablo, al ser ejecutor de la política sanitaria y responsable de la elaboración de los planes de inversión para aumentar la cobertura de los servicios de agua y el desarrollo de proyectos esenciales. Adicionalmente, el estado de San Pablo firmó la Agenda de las Naciones Unidas 2030 y añadió las metas de la Agenda a sus planes y objetivos, para apuntar a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y a la universalización del saneamiento básico.
Sabesp ha logrado, mediante prácticas de gobierno empresarial que condicionaban su incorporación a los mercados financieros, mantener una relación con su socio mayoritario (el estado de San Pablo) que limita la intervención estatal. Las decisiones en cuestiones de interés público —como proyectos, inversiones y endeudamiento— las toma el directorio ejecutivo de la empresa, en el cual hay miembros independientes.
Sabesp es un excelente ejemplo del ejercicio del gobierno empresarial. Las reformas puestas en marcha le permitieron desvincularse de presiones políticas y alinear los incentivos de la empresa para cumplir de una forma eficiente sus objetivos. De esta manera, el gobierno del estado de San Pablo comenzó a comportarse más como un accionista mayoritario que vigila la gerencia de la empresa que como un simple buscador de renta.
Modelos de gestión de los servicios de agua potable y saneamiento
En Latinoamérica se han ensayado diversas combinaciones público-privadas: desde la gestión con organismos o empresas de naturaleza exclusivamente pública hasta la empresa totalmente privada, incluyendo la propiedad total de los activos. Éxitos y fracasos se han observado por igual a lo largo de este continuo.
Gestión pública
Por ser servicios prestados bajo régimen de monopolio natural con externalidades sociales y ambientales que afectan a toda la sociedad, hasta fines del siglo XX, el modelo más generalizado de intervención de los gobiernos fue el de la provisión pública. Se pretendía garantizar el bienestar colectivo, en términos de acceso universal al servicio a bajo costo y con la calidad necesaria, para preservar y mantener la salud pública.
En la mayoría de los países la competencia para prestar los SAPS recae en los gobiernos locales. Por ello, el esquema predominante fue la gestión mediante institutos o empresas públicas municipales, con diversos grados de independencia administrativa. En pequeñas municipalidades, se recurrió a un esquema de gestión pública simple, utilizando la estructura administrativa municipal para prestar los servicios.
La ventaja del modelo de gestión pública es la prioridad asignada a los criterios sociales y de equidad por encima de los económico- financieros. Por ejemplo, en el caso de Venezuela, con el objetivo principal de mejorar las condiciones sanitarias de la población, entre 1950 y 1975 se logró la expansión sostenida en la cobertura de los servicios.
El modelo de gestión pública se sustentó fundamentalmente en el financiamiento público, con muchas ventajas e importantes problemas: alto grado de interferencia política, baja propensión a la eficiencia operativa y económica —por los subsidios generalizados que conducen a un consumo poco racional— y una enorme confusión entre los roles regulatorios y de gestión-operación de los servicios. Esos problemas ocasionaron la crisis de la prestación de SAPS en la década de los ochenta del siglo XX, y llevaron a la búsqueda de modelos de participación privada como una estrategia de huida de las deficiencias de la gestión pública.
La gestión pública mediante empresas independientes y con alto grado de autonomía sigue siendo la modalidad de prestación de los servicios más utilizada en el mundo, incluso en Estados Unidos y muchos países europeos. En el caso de América Latina, Empresas Públicas de Medellín (EPM) es un ejemplo de empresa que ha mantenido una buena gestión, con eficiencia, sostenibilidad y satisfacción de los usuarios.
Un caso particular de este modelo de gestión es la empresa pública de prestación de los SAPS en la ciudad de San Pablo, Brasil. La Compañía de Saneamiento Básico del Estado de San Pablo (Sabesp) fue, hasta finales del siglo XX, una empresa de propiedad totalmente pública. Durante los años noventa, Sabesp se encontró en una situación crítica producto de falta de liquidez, poca operatividad y eficiencia, y una infraestructura con claros signos de deterioro. Actualmente Sabesp es una empresa estatal de capital mixto, cuyo accionista principal es el estado de San Pablo con 50,3 por ciento de las acciones.
Tercerización
En este modelo, la empresa de gestión pública contrata con agentes privados la ejecución de algunas actividades. Esta estrategia tiene como finalidad aprovechar las capacidades téc-
EL SERVICIO DE AGUA POTABLE DE PUERTO PRÍNCIPE (HAITÍ): UN CASO FRUSTRADO
Con el fin de atender la destrucción del devastador terremoto de 2010 en Haití, el BID planeó y ejecutó un masivo programa de ayuda al desarrollo. Se estableció que el sector de los SAPS era prioritario; en consecuencia, la empresa pública responsable de los servicios en Puerto Príncipe —el área en la que el terremoto tuvo mayor impacto— recibió una ayuda inmediata. La ejecución de la donación de cincuenta millones de dólares tuvo como condición la contratación de una empresa privada que asumiera la gerencia integral de los SAPS en Puerto Príncipe y la ejecución de un programa de asistencia técnica operativa (ATO).
El ATO implicaba realizar las inversiones pautadas con los fondos suministrados por el BID y lograr avances sustanciales en los indicadores de cobertura, disponibilidad y calidad del suministro de agua, así como en las calificaciones técnicas y gerenciales de la empresa pública. A pesar de haberse aprobado una extensión del contrato de gestión integral con la operadora privada y 35 millones de dólares adicionales de apoyo financiero, los resultados efectivamente alcanzados fueron exiguos y de muy corto alcance. Si bien se lograron algunos avances en el desempeño técnico y gerencial de la empresa, y se mejoraron algunos indicadores de continuidad y cobertura del suministro de agua, los cambios no fueron sostenibles en el tiempo.
Los problemas identificados en el caso de gestión delegada de Puerto Príncipe fueron múltiples. Primero, el contrato no definió con claridad los mecanismos de decisión ni de cooperación entre el operador público —legalmente único responsable de la prestación y explotación de los servicios— y el operador privado, encargado de la ejecución de los fondos y comprometido con el logro de las metas operativas y gerenciales. Segundo, el contrato de gerencia remuneró a la empresa contratante con un monto base alto y no estableció incentivos financieros ni penalidades suficientes para impulsar el logro de los resultados establecidos. Tercero, la complejidad de la coordinación contractual afectó su ejecución, produjo fricciones permanentes entre ambos agentes y propició un clima de mutua desconfianza que finalmente hizo fracasar esta iniciativa.
nicas y la agilidad gerencial de los privados para mejorar la efectividad de la gestión pública. La tercerización puede ser simple (cuando consiste en contratos que establecen el pago por servicios efectivamente prestados) o compleja (cuando el pago está atado a resultados contractualmente establecidos). Este modelo se utiliza ampliamente en las actividades del área comercial y el mantenimiento de las redes. El financiamiento de estas actividades se realiza con los recursos de la empresa pública.
La tercerización fue ampliamente utilizada en Venezuela por la empresa Hidrocapital durante la década de los noventa y los primeros años del siglo XXI. En 1992 se liquidó el Instituto Nacional de Obras Sanitarias (INOS) —instituto del gobierno central responsable por la prestación de los SAPS en todo el país— y se creó la operadora de servicios Hidrocapital para atender a la Gran Caracas; en paralelo, se inició un proceso de concesión de esta operadora al sector
A mediados de los años noventa, la red del acueducto de la ciudad de Cartagena abastecía solamente al 70 por ciento de la población, de la que el 42 por ciento sufría racionamiento moderado y el 20 por ciento estaba sujeta a graves racionamientos. El sistema de cloacas servía solamente a la mitad de la población y las aguas residuales recogidas se vertían sin tratamiento en los cuerpos de agua que rodeaban la ciudad —la Bahía de Cartagena y la Laguna de la Virgen— lo que ocasionaba graves problemas de contaminación.
Tras un intento fallido de reforma de la empresa pública, en 1994 comenzó la transformación del modelo de gestión de los SAPS con la creación de la empresa mixta Acuacar y la puesta en marcha de un contrato de gerencia integral con un socio operador privado, Aguas de Barcelona (Agbar).
La concesión de Acuacar ocurrió en el marco de un proceso de cambio institucional en el sector de agua y saneamiento de Colombia, impulsado por la aprobación de la Ley General de Servicios Públicos (Ley 142) en 1994, que definió un nuevo régimen para la prestación de los servicios públicos domiciliarios con la participación del sector privado. Dentro de este nuevo marco, el Consejo Distrital de Cartagena de Indias facultó al alcalde para constituir una sociedad mixta que asumiera, bajo concesión, la prestación de los servicios públicos de acueducto y alcantarillado en el Distrito durante los siguientes 25 años.
La fórmula de la empresa mixta surgió como una solución de compromiso que permitía la incorporación de nuevas y mejores pericias técnicas y gerenciales, sin mayores compromisos de inversión por parte del socio privado, mientras que las autoridades políticas conservaban el control y la participación en la prestación del servicio.
La composición accionaria de Acuacar quedó como sigue: un 50 por ciento propiedad del Distrito (Clase A), un 5,19 por ciento propiedad de socios privados colombianos (Clase B) y un 44,81 por ciento propiedad de Aguas de Barcelona (Agbar) en calidad de socio operador (Clase C). Los estatutos de la empresa otorgaron amplia independencia al operador privado en materia de gerencia y operación. Por su parte, el Distrito mantuvo la responsabilidad por el financiamiento de las inversiones de rehabilitación y ampliación de las redes y las infraestructuras, para lo cual contó con el apoyo financiero del BID y el Banco Mundial.
El contrato de gerencia integral con el socio operador privado incluyó las metas operativas y administrativas que debían lograrse y estableció como contraprestación un pago por la gerencia, calculado en función del logro de los resultados. Ese pago se fijó como un porcentaje de los ingresos anuales por la venta de servicios (el 2,5 por ciento el primer año, e incrementos del 0,4 por ciento anual hasta llegar al 4,5 por ciento) financiado con los ingresos operativos de Acuacar. Este modelo contractual resultó muy exitoso al lograr un mejor balance entre las responsabilidades, riesgos y beneficios de los agentes participantes.
Durante los primeros años de operación, Acuacar aumentó la cobertura del servicio de agua del 68 por ciento en 1994 al 95 por ciento en 2002, la de alcantarillado del 56 al 74 por ciento y los niveles de micromedición pasaron del 39 al 99 por ciento. Adicionalmente, Acuacar disminuyó el índice de agua no contabilizada del 60 al 41 por ciento. Esta mejora, junto con una menor carga laboral, contribuyeron a que la empresa alcanzara resultados positivos a partir del año 1996 y un importante aumento de la utilidad operativa.
Las mejoras operativas y gerenciales continuaron siendo importantes durante los años siguientes, cuando Acuacar consolidó sus resultados económicos y financieros. Para el año 2014, el margen operativo (22 por ciento), el margen de beneficio neto (12 por ciento) y la rentabilidad financiera ROE (30 por ciento) alcanzaron niveles de sostenibilidad que colocaban a la empresa en una buena posición financiera.
Con el objeto de atender el acelerado crecimiento de la ciudad, Acuacar preparó, en 2014, un nuevo Plan Maestro del Acueducto que permitiría asegurar la cobertura integral de los servicios durante los siguientes 25 años. Con el fin de avanzar en la ejecución del plan maestro, en marzo 2015, seis años antes de la finalización del acuerdo pactado en 1995, el contrato de gestión de Acuacar se extendió por trece años adicionales, lo que llevó su vigencia total a 39 años. Para la ampliación del contrato, la alcaldía puso como condición que Acuacar aportara un gran porcentaje de las inversiones requeridas por la empresa, sin que ello implicara aumentos de las tarifas más allá de las de crecimiento normal establecido.
El acuerdo de extensión contractual no ha estado exento de críticas. En particular, el Concejo de la ciudad de Cartagena mostró su desacuerdo: alegó que no fue discutido ni mucho menos aprobado por el Concejo, sino solo por el alcalde, amparado en las facultades otorgadas por el Acuerdo 05 de 1994, que, según el Concejo, no podían usarse veinte años después. En 2019, la Procuraduría General de Colombia «profirió pliego de cargos al exalcalde de Cartagena, (…) por presuntas irregularidades en la modificación del estatuto de Acuacar».1
Algunos factores que han contribuido al éxito del modelo de gestión de Acuacar son:
• La empresa ha contado con un entorno legal y regulatorio estable, que le ha permitido progresivamente mejorar y ampliar los servicios a medida que recuperaba condiciones de equilibrio económico.
• El gobierno nacional promovió y apoyó el proceso de incorporación del sector privado por medio de acuerdos entre los organismos multilaterales, el gobierno nacional, el gobierno local y el operador privado, que crearon mecanismos de pago que garantizaran la sostenibilidad de la operación.
• La transferencia a la empresa de la responsabilidad por las inversiones fue progresiva. En las etapas iniciales, el contrato establecía que el Distrito asumiría las inversiones para la ampliación de los servicios de alcantarillado sanitario y tratamiento de aguas servidas. Posteriormente se estableció que la totalidad de las inversiones las realizara la empresa, que obtuvo como contrapartida una extensión del plazo de la concesión que le permitiera recuperar su inversión.
• Los aumentos tarifarios permitidos han sido suficientes y progresivos, orientados a alcanzar el autofinanciamiento de la empresa y a cuidar la viabilidad social en términos de la capacidad de pago de la población, mediante un adecuado sistema de subsidios.
• El operador privado fue capaz de alcanzar victorias tempranas, al focalizar parte de las inversiones en las zonas de menores recursos y evitar alzas de tarifas que causaran conflicto con la población.
• Colombia ha mantenido la estabilidad macroeconómica, lo que contribuye a garantizar las condiciones de los contratos.
Más allá de los éxitos obtenidos, el caso de Acuacar muestra que la relación entre los sectores público y privado en los SAPS es siempre compleja y requiere mucha transparencia, además de una buena gestión.
Nota:
1Amador, A. (2019, 19 de mayo). Formulan cargos a exalcalde de Cartagena Dionisio Vélez. El Heraldo. https://www.elheraldo.co/bolivar/formulan-cargos-exalcalde-de-cartagena-dionisio-velez-609490
privado que finalmente fracasó. En consecuencia, la prestación de los servicios fue asumida por Hidrocapital, que no contaba con la estructura administrativa y el plantel técnico necesarios.
La gerencia tomó la decisión de dotarse de un núcleo mínimo de personal propio y apoyarse ampliamente en la contratación de empresas privadas para la mayoría de las actividades de comercialización y mantenimiento. Muchas de las empresas contratadas eran pequeñas o medianas unidades, integradas en buena medida por el personal técnico liquidado del antiguo Acueducto Metropolitano de Caracas, dependiente del INOS.
El modelo de tercerización de Hidrocapital permitió a la empresa lograr significativas mejoras en indicadores clave de continuidad y calidad de los servicios, así como incrementar sus ingresos propios. En su momento se convirtió en un referente latinoamericano por su eficiencia, y dio lugar a un ecosistema de empresas privadas de servicio cada vez más especializadas.
Las ventajas de este modelo son notorias. Por una parte, impulsa el desarrollo y la especialización técnica de las empresas privadas nacionales. Por la otra, incentiva la eficiencia de la gestión de la empresa pública. La efectiva aplicación de este modelo requiere una efectiva capacidad de gerencia, supervisión y control de los múltiples contratos de tercerización. Sin embargo, no resuelve el riesgo de interferencia política en la gestión de los SAPS que, como en el caso de Hidrocapital, se materializó a partir del año 2000, con el desmantelamiento del modelo de gestión y la reversión de los avances logrados en materia de eficiencia y calidad del sistema de acueductos.
Construcción, operación y transferencia
El modelo de construcción, operación y transferencia (BOT, por su sigla en inglés) es una profundización del modelo de tercerización, en la medida en que implica una mayor responsabilidad de la iniciativa privada y compromisos de más largo plazo. La empresa operadora pública identifica áreas de actividad que requieren expansión o mejoras, susceptibles de ser aisladas y tratadas como unidades de negocio independientes. En el contrato BOT el operador especializado, con financiamiento propio, tiene la obligación de construir o rehabilitar esa infraestructura (según sea el caso) y explotar-
la durante un período suficiente para que el privado pueda recuperar su inversión y luego transferirla a la empresa de gestión pública.
Los contratos BOT se utilizaron mucho en Europa para ampliar la infraestructura de saneamiento y depuración de las aguas servidas. En general, la empresa pública suscribe un contrato con un operador privado especializado para que construya, con fondos propios, una planta depuradora y se comprometa a operarla durante un período previamente establecido. A cambio, la empresa contratante le remunera por unidad de agua tratada y vertida, según los indicadores de calidad preestablecidos.
En América Latina el modelo BOT ha sido poco utilizado en los SAPS, debido a la dificultad para mitigar los riesgos económicos y contractuales que caracterizan este sector. Un ejemplo que podría replicarse es el programa de ampliación del saneamiento en la ciudad de Panamá. El programa consiste en completar la red de alcantarillado sanitario y construir las plantas de depuración de las aguas servidas y la descarga para la disposición final de los efluentes. Las inversiones se financiaron mediante préstamos al gobierno de Panamá del Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial y la Agencia de Cooperación Japonesa.
Para llevar a cabo el programa, el Instituto de Acueductos y Alcantarillados Nacionales (IDAAN), la empresa panameña de agua, creó una subsidiaria responsable exclusivamente de los servicios de saneamiento. La ejecución se adjudicó por contrato a una empresa privada responsable de ejecutar los fondos de los bancos multilaterales y contratar y supervisar las obras. El modelo contractual seguido es una forma de BOT, con la variante de que los recursos de financiamiento no provienen de la empresa contratada sino de los fondos de los préstamos otorgados por las instituciones financieras al Estado de Panamá. Una vez ejecutados los fondos de financiamiento externo, la sostenibilidad financiera de la empresa dependerá del diseño de un sistema tarifario adecuado que permita la eficiente operación y el mantenimiento de las infraestructuras desarrolladas.
Contrato integral de gerencia
Este modelo de gestión es una ampliación y extensión del modelo de tercerización: la empresa pública contrata con una empresa privada la gestión integral de los servicios que
A medida que aumenta la participación privada en la prestación, la complejidad regulatoria se intensifica y exige capacidades técnicas mayores de los organismos del Estado.
A mediados de los años noventa el gobierno chileno decidió vender la totalidad de las acciones de sus empresas hídricas públicas, incluyendo la Empresa Metropolitana de Obras Sanitarias (EMOS), prestadora de los servicios en la Región Metropolitana de Santiago. El proceso de cambio de EMOS a Aguas Andinas ocurrió sin mayores inconvenientes, gracias a las previsiones tomadas con anticipación para facilitar el proceso de privatización y que implicaron un proceso sostenido durante más de dos décadas.
Este proceso de reformas incluyó, en 1988-1990, la aprobación de la Ley General de Servicios Sanitarios —que estableció las reglas de operación de las empresas, las formas de concesión y las condiciones del servicio— y la Ley General de Tarifas, por medio de la cual se establecieron los mecanismos de cálculo de las tarifas, que aseguran un mecanismo para el autofinanciamiento del sector. Se crearon once empresas regionales que sustituyeron la función de prestación de las direcciones regionales centralizadas, garantizando la separación de las funciones regulatorias y las de prestación del servicio. Por último, se creó la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS) con la función de regular y fiscalizar a las empresas prestadoras de los SAPS. A partir de 1995 se tomaron medidas específicas para fortalecer la capacidad regulatoria del Estado, que se vieron reflejadas en los cambios realizados en 1998 a las leyes sectoriales que le permitieron a la SISS contar con las herramientas y recursos necesarios para ejercer de manera eficiente la regulación y la fiscalización de las empresas hidrológicas.
En el año 1999 se llevó a cabo un proceso de licitación internacional en el cual el consorcio Suez-Agbar ganó el derecho de adquirir el capital accionario de EMOS. La venta se realizó por un precio de 0,37 dólares por acción; como resultado la valoración de la empresa fue de un 67 por ciento superior al valor base previsto. Actualmente, el capital accionario de Aguas Andinas se encuentra distribuido de la siguiente manera: 50,1 por ciento en manos de Inversiones Aguas Metropolitanas (IAM, controlada por el grupo Suez), 28,2 por ciento en posesión de inversionistas internacionales, 5 por ciento en manos de la agencia de fomento chilena, Corfo, y el restante 16,7 por ciento pertenece a otros inversionistas nacionales, que incluyen fondos de pensiones chilenos.
Aguas Andinas ha logrado buenos resultados financieros de forma consistente. En materia de tratamiento de las aguas residuales, objetivo explícito de la incorporación de los operadores privados, Chile logró en poco tiempo alcanzar altos niveles de cobertura. En el año 2001, Aguas Andinas encargó a Suez (su principal accionista) la construcción de la planta de tratamiento de La Farfana, la más grande de su tipo en Latinoamérica, con capacidad de 8,8 m3/s, suficiente para tratar el cincuenta por ciento de las aguas residuales producidas en la ciudad de Santiago (equivalente a 3,7 millones de personas).
La planta inició operaciones en un período de dos años e implicó una inversión de 315 millones de dólares. Previo a ello, Aguas Andinas había construido la planta de tratamiento de El Trebal (2001) y, entre 2010 y 2013, la planta de tratamiento de Mapocho. Este importante esfuerzo permitió lograr el ciento por ciento de cobertura de tratamiento de aguas servidas en Santiago.
Las altas tarifas de los SAPS, necesarias para remunerar las inversiones, han sido la causa de protestas sociales a partir de 2016 y de un amplio rechazo a las privatizaciones. A pesar de que el gasto promedio de los hogares por el servicio de agua potable, alcantarillado y saneamiento se ubica en torno al dos por ciento del gasto de una familia promedio, la suma de todos los gastos por servicios públicos y arrendamiento representa más del catorce por ciento. Por esta razón, y a pesar del éxito del sector en términos de cobertura, un gran porcentaje de la población (el 88 por ciento) considera que el acceso al agua no está garantizado y el 97 por ciento considera que el acceso al agua debería ser un derecho constitucional.
Algunos factores de éxito y riesgos de la privatización de Aguas Andinas son:
• Situación de base. Cuando ocurre el proceso de privatización, la empresa EMOS mostraba índices de cobertura de agua y alcantarillado elevados, y equipos profesionales que le permitieron alcanzar una excelente eficiencia gerencial. La privatización no fue una estrategia de huida de las deficiencias de la gestión pública.
• Estabilidad económica y política. Chile logró alcanzar consensos políticos y mantuvo la estabilidad económica, ambas condiciones favorables para la entrada de inversionistas internacionales y el desarrollo de su mercado de capitales.
• Presencia de un regulador fuerte. La SISS logró construir, previo a la privatización, las capacidades técnicas y los instrumentos metodológicos necesarios para el ejercicio efectivo de sus funciones de regulación y control. Una vez privatizadas las empresas públicas, la SISS disponía de la capacidad de regular y fiscalizar efectivamente a las empresas privadas, y promover la eficiencia de las empresas operadoras. Esta situación institucional contrasta con otros casos de incorporación privada en América Latina llevados a cabo durante el mismo período.
• Objetivo claro del proceso de privatización. Las privatizaciones se llevaron a cabo con un objetivo claro: aumentar la cobertura del tratamiento de aguas servidas. De esta forma los operadores privados y la sociedad en general compartían las mismas expectativas en cuanto a resultados.
• Capacidad técnica y financiera de Suez. El grupo Suez contó con la capacidad técnica y financiera para aumentar rápidamente la cobertura en el tratamiento de aguas; en solo dos años construyó e inició la operación de la planta de tratamiento de La Farfana, la más grande de América Latina, con capacidad de tratar la mitad de las aguas servidas de Santiago de Chile.
• Riesgo de aumentos de la tarifa y sostenibilidad social. A pesar de la cobertura lograda con tarifas inferiores al promedio de la OECD, las tarifas de los servicios públicos en conjunto representan un porcentaje significativo del presupuesto de las familias chilenas de menores ingresos. Esta situación ha producido malestar social y, entre otros asuntos, alimentó las protestas de finales de 2019 y principios de 2020.
• Riesgo climático e inversiones. Los efectos del cambio climático en Chile obligan a las empresas del sector y al gobierno a realizar inversiones adicionales; ello puede requerir nuevos ajustes tarifarios que alteren el frágil equilibrio social de los servicios, además de exigir importantes esfuerzos de coordinación.
presta. Frecuentemente, el modelo está atado a la ejecución de un programa de inversiones y el contrato se realiza con una empresa privada con pericia en la gestión de SAPS.
Esta modalidad de gestión ha sido explorada en algunos países, atada a la ejecución de fondos provistos por la banca multilateral (BID, Banco Mundial y CAF). El contrato establece un conjunto de metas operativas y gerenciales que se alcanzarán con la ejecución del programa de inversiones. La remuneración de la empresa privada contratante se realiza con cargo al préstamo multilateral y está atada al logro de las metas operativas y gerenciales contractualmente establecidas.
Este modelo de gestión tiene indiscutibles ventajas, porque incorpora pericia técnica, crea importantes incentivos para mejoras técnicas y comerciales, y garantiza flujos de financiamiento. Sin embargo, la complejidad de los contratos, la dualidad en la toma de decisiones y la restrictiva normativa legal que, en muchos casos, se aplica a las empresas públicas pueden dificultar su implementación y el logro de las metas y los objetivos pautados.
El éxito de este modelo de gestión depende de una distribución adecuada de las responsabilidades, los riesgos y los beneficios entre la empresa pública y el operador privado. Dos casos permiten ilustrar tal afirmación. Primero, el contrato de gerencia que la empresa pública de agua en Puerto Príncipe firmó con un operador privado, con el respaldo financiero del BID. El segundo caso es el contrato de gerencia integral que la empresa mixta de la ciudad de Cartagena, Aguas de Cartagena (Acuacar), firmó con el accionista privado de esa empresa.
Contratos de concesión
En América Latina, la gestión por concesión es el modelo de máxima delegación de los servicios a un operador privado. En el modelo de gestión por concesión, el poder público competente transfiere a un operador privado, mediante un contrato, la totalidad de la infraestructura asociada a los SAPS y su explotación durante largos períodos (entre treinta y cincuenta años, generalmente). En los países donde se han materializado estos arreglos institucionales, la selección del operador privado se ha realizado mediante un proceso de licitación que permite escoger el operador que ofrece las mejores tarifas para prestar los servicios de acuerdo con una calidad contractualmente establecida.
El modelo de gestión por concesión privada ha sido ampliamente experimentado en América Latina con resultados variables. Muchos contratos se han rescindido por razones económicas o regulatorias, mientras que otros han sido objeto de ajustes y revisiones periódicas con el fin de responder a la evolución de las condiciones de los servicios y a las normas regulatorias. Además de la complejidad contractual que caracteriza a este modelo de gestión, su adecuada supervisión y control exige importantes capacidades institucionales por parte del Estado.
El organismo de regulación y control del operador privado debe garantizar la sostenibilidad de los servicios en las tres dimensiones (económica-financiera, socio-política y ambiental). El caso de la ciudad de Buenos Aires ayuda a entender los desafíos del modelo de los contratos de concesión.
El contrato de concesión de la explotación de los SAPS en Buenos Aires a un operador privado fue una de las pri-
Imagen: Gabriel Frank / Pexels.
¿Qué
meras experiencias de «privatización» en América Latina. En 1993, mediante un proceso de licitación, se adjudicó el contrato de la concesión de los servicios, por treinta años, a un consorcio privado (Aguas Argentinas S. A.) encabezado por la empresa Lyonnaise des Eaux-Agbar. En paralelo se desarrollaron el marco regulatorio de los servicios y los mecanismos de control y fijación de tarifas.
En 1992 se creó el Ente Tripartito de Obras y Servicios Sanitarios (Etoss), con el fin de regular la prestación de los servicios, monitorear su calidad, representar a los consumidores y asegurar la ejecución de los acuerdos establecidos en el contrato de concesión. El Etoss inició sus actividades en paralelo con el inicio de la concesión.
El contrato de concesión con el consorcio privado fijaba metas y objetivos detallados en materia operativa y de calidad de los servicios durante el periodo de vigencia de la concesión; además, establecía un plan de inversiones por 4.100 millones de dólares, de los cuales 1.048 millones debían ejecutarse durante los primeros cinco años. El régimen tarifario formaba parte integral del contrato, que establecía los criterios y procedimientos para las revisiones tarifarias. Al momento de otorgarse la concesión, Argentina mantenía un régimen de paridad y convertibilidad con el dólar, un factor importante del proceso de licitación, pues eliminaba los riesgos asociados a la fluctuación de la moneda.
Durante el período de vigencia de la concesión (19932004) Aguas Argentinas realizó inversiones por 1.800 millones de dólares, principalmente entre 1993 y 2001, para lo cual la empresa adquirió una gran deuda. La información sobre la evolución de los indicadores operativos de la empresa es escasa, aunque se refieren mejoras en agua no contabilizada, micromedición, número de empleados por cliente y eficiencia en la recaudación.
La relación de Aguas Argentinas con el regulador Etoss fue desde el inicio conflictiva y dio origen a numerosas multas por incumplimiento de las metas contractuales, fallas en los servicios y faltas en el suministro de la información. Finalmente, en 2006, el Estado rescindió la concesión debido al incumplimiento contractual y el retraso en el plan de inversiones. Agua y Saneamientos Argentinos S. A. (AySA), una empresa pública creada para tal fin, asumió los servicios. Tres factores fundamentales hicieron que la concesión se revirtiera a principios del año 2000:
1. La crisis económica que atravesó Argentina en el año 2002 condujo a la llamada «pesificación» de la economía; es decir, se perdió la convertibilidad con el dólar y se desencadenó una espiral inflacionaria.
2. La capacidad regulatoria y de control del gobierno argentino era prácticamente inexistente; en consecuencia, no fue posible eliminar uno de los riesgos más frecuentes en estos procesos: el riesgo de oportunismo contractual. El enfrentamiento y la desconfianza entre el organismo regulador (con escasa experiencia en la materia) y la empresa privada (con amplia experiencia en la operación de SAPS) produjeron numerosos conflictos que desembocaron en renegociaciones sucesivas y nuevos procesos de reclamos e incumplimiento contractual.
3. La ciudad de Buenos Aires tenía una propensión muy alta al consumo de agua difícil de revertir mediante una gestión tarifaria adecuada, debido a que el diseño del sistema comercial se basó en el inmueble y no en el consumidor final. Los ajustes tarifarios que se propusieron para asegurar la rentabilidad del contrato fueron muy altos y el equilibrio social sobre el que descansaba el proceso se deterioró. Como consecuencia, la percepción negativa de la población se profundizó y, en los últimos años de Aguas Argentinas, se manifestó un fuerte rechazo a la privatización que condujo a protestas sociales frecuentes.
Privatización de activos
El modelo de privatización de activos consiste en la venta a un operador privado de todos los activos y derechos de explotación de los servicios. A diferencia de otros procesos de incorporación privada realizados en América Latina durante la década de los noventa, Chile fue el único país que incorporó la iniciativa privada mediante la venta de la totalidad de las acciones de sus empresas públicas de SAPS. Ello incluyó la privatización efectiva de la Empresa Metropolitana de Obras Sanitarias (EMOS), prestadora de los servicios en la Región Metropolitana de Santiago, que se convirtió en la empresa privada Aguas Andinas S. A.
La decisión de privatizar las empresas chilenas fue una respuesta a la necesidad de realizar grandes inversiones para aumentar la cobertura de los servicios, particularmente en materia de saneamiento, que incluye el tratamiento de las aguas servidas.
No existe un modelo de gestión ideal de los servicios de agua potable y saneamiento que garantice el éxito en todo tipo de situaciones.
Las privatizaciones se llevaron a cabo mediante la venta de acciones de las empresas operadoras. Entre 1998 y 2001, el Estado chileno recibió 1.585 millones de dólares por concepto de ventas de acciones en las hidrológicas, de los cuales 964 millones provinieron de la venta de EMOS. En solo seis años, entre 1998 y 2004, Chile transitó de una situación en la que las empresas privadas atendían solo al seis por ciento de la población, a otra en la que atendían al 95 por ciento.
Lecciones de la experiencia
La experiencia latinoamericana en la gestión de los SAPS puede resumirse en las siguientes lecciones:
• No existe un modelo de gestión ideal de los SAPS que garantice el éxito en todo tipo de situaciones. Dos variables claves deben tomarse en cuenta a la hora de escoger: 1) el estado de los SAPS en el momento de la reforma y 2) la capacidad institucional del sector público para operar, financiar, regular y supervisar los servicios.
• El modelo de gestión pública de los servicios de agua potable y saneamiento continúa siendo ampliamente utilizado en América Latina. Tal preferencia es consecuencia de las características económicas de esta industria: 1) rentabilidad económica relativamente baja y largos períodos de recuperación de las inversiones y 2) los SAPS son muy valorados socialmente, pues constituyen un pilar fundamental del bienestar de la población; también lo son desde el punto de vista medioambiental, debido a su dependencia e impacto sobre los recursos naturales.
• El éxito del modelo de gestión pública requiere la existencia de salvaguardas que protejan a los SAPS de la interferencia política oportunista. Para ello es necesario un régimen de regulación y control efectivo por parte de la autoridad pública y un modelo organizativo y gerencial de la empresa con claros incentivos a la eficiencia.
• La intervención privada en la gestión de los SAPS tiene el potencial de sumar pericia técnica e incentivos a la eficiencia. Para ello existe un conjunto de posibilidades
que van desde la tercerización de algunas actividades hasta la venta total de los activos del sistema.
• En el caso de que se decida incorporar la participación privada, se debe tener en cuenta que mientras más significativa sea, mayores serán las exigencias de regulación y control por parte del Estado y, por consiguiente, de capacidad institucional de los organismos responsables. Los requisitos de transparencia para la participación en los mercados de capitales pueden resultar de gran utilidad.
• Es importante precisar el objetivo de la participación privada: superar el mal desempeño de la gestión pública (como en la ciudad de Cartagena) o contar con los recursos necesarios para financiar las inversiones en expansión del servicio y tratamiento de las aguas servidas (casos Sabesp y Aguas Andinas). En el primer caso, es clave una distribución equilibrada de funciones y riesgos entre los sectores público y privado para mejorar la eficiencia de los SAPS. En el segundo caso, es esencial contar con mecanismos que aseguren la prestación eficiente de los servicios, el diseño de pliegos tarifarios que respeten la rentabilidad de los servicios al mínimo costo para los usuarios y, en caso de ser necesarios, subsidios eficientes para la población de menores recursos.
NOTAS
1 Prodavinci (2018, 21 de marzo). Vivir sin agua. http://factor.prodavinci. com/vivirsinagua/index.html
2 Observatorio Venezolano de Servicios Públicos. (2022). Percepción ciudadana de los servicios públicos: resultado de encuesta a usuarios de fecha abril-mayo 2022. Boletín No 35. Mayo.
REFERENCIAS
Aguas de Cartagena
Aguas de Cartagena (2017 y 2019). Reporte de sostenibilidad
Andres, L. A, Sislen, D. y Marin, P. (2010). Charting a new course: structural reforms in Colombia’s water supply and sanitation. The World Bank y Public-Private Infrastructure Advisory Facility (PPIAF).
Beato, P. y Díaz, J. (2003). La participación del sector privado en los servicios de agua y saneamiento en Cartagena de Indias. Banco Interamericano de Desarrollo.
Hasta fines del siglo XX, el modelo más generalizado de intervención de los gobiernos fue el de la provisión pública.
¿Qué se ha hecho en Latinoamérica para mejorar la calidad del servicio de agua potable?
Blanc, A. y Botton, S. (2010). Water services and the private sector in developing countries. Comparative perceptions and discussion dynamics Agence Francaise du Developpment.
Browder, G. J. y Duvi, R. (2014). Restauración del ambiente costero de Cartagena, Colombia. Banco Mundial. Contraloría Distrital de Cartagena (2019). Informes de Auditoría Regular. Aguas de Cartagena S. A. http://contraloriadecartagena.gov.co/sujetosa-auditoria/
Ducci, J. (2007). Salida de operadores privados internacionales de agua en América Latina. Banco Interamericano de Desarrollo.
Ermi, C. C. y Lee H. (1998). Aguas de Cartagena: the privatization of water in Cartagena, Colombia. Kennedy School of Government Case Program CR15-99-1482.0.
Fitch Ratings (2021). Aguas de Cartagena S. A. E. S. P. https://www. fitchratings.com/entity/aguas-de-cartagena-sa-esp-88410877#fitchadjusted-financials
Marin, P. (2009). Public-private partnerships for urban water utilities: a review of experiences in developing countries. Trends and policy options. The World Bank.
Pinglo, M. E. y Dixon, V. (2016). Public and private paths to sustainable water supply and sanitation in Colombia (1999-2011). Report 111404. The World Bank.
Romkema, C. (2004). Experiencias emblemáticas en servicios urbanos para la superación de la pobreza y precariedad urbana (agua y saneamiento) Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
Compañía de Saneamiento Básico del Estado de San Pablo
Agência Reguladora de Serviços Públicos do Estado de São Paulo (ARSESP) (2016). Sanitary Surveillance Center and Arsesp are partners in supervision. http://www.arsesp.sp.gov.br/SitePages/noticia-resumo. aspx?Identificacao=noticia_boletim_outubro_2016_05
Agência Reguladora de Serviços Públicos do Estado de São Paulo (ARSESP) (2019). Simpósio sobre a Estructura tafaria da Sabesp. Relatorio. http:// www.arsesp.sp.gov.br/Documentosgerais/seminario-revisao-tarifaria. pdf
Agência Reguladora de Serviços Públicos do Estado de São Paulo (ARSESP) (2020a). Saneamiento. http://www.arsesp.sp.gov.br/SitePages/ saneamento/informacoes-tecnicas.aspx
Agência Reguladora de Serviços Públicos do Estado de São Paulo (ARSESP) (2020b). Tarifas. http://www.arsesp.sp.gov.br/SitePages/informacoeseconomico-financeiras/tarifas-saneamento.aspx
Bernal, A., Oneto, A., Penfold, M., Schneider, L. y Wilcox, J. (2012). Gobierno corporativo en América Latina. Importancia para las empresas de propiedad estatal. Serie Políticas Públicas y Transformación Productiva, n.° 6. CAF-banco de desarrollo de América Latina y el Caribe. http:// scioteca.caf.com/handle/123456789/366
Boada, F. H. (2010). El gobierno corporativo en empresas de agua y saneamiento. Banco Interamericano de Desarrollo.
Carrera, J., Mejía, A., Ruiz-Tagle, E., Ocampo, J. A., Uribe, E., y Pena, D. (2013). Equidad e inclusión social en América Latina: acceso universal al agua y el saneamiento. Serie Reflexiones sobre políticas sociales y ambientales, 2013/02, CAF-banco de desarrollo de América Latina y el Caribe. https://scioteca.caf.com/handle/123456789/611
Ciudade de São Paulo. Secretaria Municipal de Habitação (2021). Agreement and Contract. https://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/ habitacao/fmsai/convenios_e_contratos/index.php?p=145807
Companhia Estadual de Águas e Esgotos (Cedae) (2019). Estructura tarifaria. https://www.cedae.com.br/Portals/0/tarifas/ESTRUTURA_ TARIFARIA_OUT_2019.pdf
Di Miceli da Silveira, A. (2014). Corporate governance and capital markets in Brazil: history and current overview. Social Science Research Network (SSRN). https://ssrn.com/abstract=1998306 / http://dx.doi. org/10.2139/ssrn.1492216
Donoso, G. y Sanin, M.-E. (2020). Análisis crítico de las políticas aplicadas en Latinoamérica en el sector agua y saneamiento. Banco Interamericano de Desarrollo.
Ferreira, R., Fey, K., Moraes, A., Alonso, L. y Leonel, A. (2020). Environmental sanitation in São Paulo Macrometropolis: perspectives for a multi-level governance. Scientific Electronic Library Online (Scielo). https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-753X2020000100350&a mp;script=sci_arttext#fn8
Lancieri, F. M. (2011). Modelos organizacionais e normatividade institucional: estudo de caso da SABESP S.A. [Trabajo de conclusión de curso]. Escola de Direito de São Paulo, Fundaçao Getúlio Vargas. https://1library. org/document/nq7oo3ky-modelos-organizacionais-normatividadeinstitucional-estudo-de-caso-sabesp.html
Martín, M. (2015, 28 de febrero). São Paulo se ahoga en la peor sequía del último siglo. El País. https://elpais.com/internacional/2015/02/28/ actualidad/1425080967_907683.html
McNallen, B. (2006). Fixing the leaks in Brazil’s water law: encouraging sound private sector participation through legal and regulatory reform. Gonzaga Journal of International Law, 9(2): 147-199.
Ministério do Desenvolvimento Regional. (2019). Plano Nacional de Saneamento Básico. https://antigo.mdr.gov.br/images/ stories/ArquivosSDRU/ArquivosPDF/Versao_Conselhos_ Resolu%C3%A7%C3%A3o_Alta_-_Capa_Atualizada.pdf
Mirandola, C. M. (2010). Hybrid capital structures and the governance of Stateowned companies: the case of SABESP. Social Science Research Network (SSRN). http://ssrn.com/abstract=1641377
Motta, R. D. y Moreira, A. (2006). Efficiency and regulation in the sanitation sector in Brazil. Utilities Policy, 14 (3): 185-195. https://www. sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0957178706000154
OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) (2015a). Water resources governance in Brazil. OECD Studies on Water. https://www.oecd.org/en/publications/water-resources-governance-inbrazil_9789264238121-en.html
OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) (2015b). Brazil policy brief. OECD Better Policies Series. https://www.oecd.org/ policy-briefs/brazil-increasing-water-resources-governance.pdf
Parreira, S. P. (2000). Nuevo modelo de gestión del saneamiento desarrollado por SABESP (Brasil). Biblioteca CF+S (Ciudades para un Futuro más Sostenible). http://habitat.aq.upm.es/bpal/onu00/bp726.html
Schapiro, M. G. y Marinho, S. M. (2018). Conflito de interesses nas empresas estatais: uma análise dos casos Eletrobrás e Sabesp. Revista Direito e Práxis, 9(3) (septiembre): 1.424-1.461. https://doi. org/10.1590/2179-8966/2017/27922
Sistema Nacional de Información sobre Saneamiento (SNIS). (2020). Diagnóstico. http://www.snis.gov.br/diagnosticos
Souza, G. D., Faria, R. C. y Moreira, T. B. (2008). Efficiency of Brazilian public and private wáter utilities. Estudos Econômicos, 38(4) (octubre-diciembre): 905-917. https://doi.org/10.1590/S010141612008000400008
Tupper, H. y Resende, M. (2004). Efficiency and regulatory issues in the Brazilian water and sewage sector: an empirical study. Utilities Policy 12(1): 29-40. https://doi.org/10.1016/j.jup.2003.11.001
United Nations Environment Programme y National Water Agency (2007). GEO Brazil. Water resources Component of a series of reports on the status and prospects for the environment in Brazil. https://arquivos.ana.gov.br/ institucional/sge/CEDOC/Catalogo/2010/GEOBrasilResumoExecutivo_ Ingles.pdf
Empresas Públicas de Medellín Abad Faciolince, H. (2020, 26 de septiembre). Hidroituango y EPM para «dummies». El Espectador (Bogotá). https://www.elespectador.com/ economia/hidroituango-y-epm-para-dummies-por-hector-abad-article/ Arcila, A. (2018, 16 de septiembre). El cuestionado negocio de EPM con Aguas de Antofagasta. Las 2 Orillas. https://www.las2orillas.co/elcuestionado-negocio-de-epm-con-aguas-de-antofagasta/ Avendaño R. D., Piraquive G. y Vásquez B. (1994). Evaluación del desempeño de las entidades del sector de agua potable y saneamiento básico en Colombia, Planeación & Desarrollo, XXV(1), enero-abril. Bernal C., A. y Samboní G., J. (2015). Gobernabilidad de las ciudades: gobierno corporativo al servicio de la eficiencia y los resultados de empresas y agencias públicas. El caso de Medellín, Colombia. Serie Políticas Públicas y Transformación Productiva, n.o 22. CAF-banco de desarrollo de América Latina y el Caribe. http://scioteca.caf.com/handle/123456789/825
Bernal, A., Oneto, A., Penfold, M., Schneider, L. y Wilcox, J. (2012). Gobierno corporativo en América Latina. Importancia para las empresas de propiedad estatal. Serie Políticas Públicas y Transformación Productiva, n.o 6. CAF-banco de desarrollo de América Latina y el Caribe. http:// scioteca.caf.com/handle/123456789/366
Bonilla, C., Carraza, S. y Furlong, K. (2013). Perfil Histórico de Empresas Públicas de Medellín (EPM): presentación de la base de datos. Cátedra de Investigación en Gobernabilidad del Agua y de los Servicios Públicos de Canadá, Université de Montréal https://geographie.umontreal. ca/public/FAS/geographie/Documents/2-La_recherche/Editions_ departement/Bonillaetal2013_PerfilHistoricoEPM-1.pdf
Cardona López, A. (2010). Consideraciones sobre el sector de agua potable y saneamiento básico en Colombia. Departamento Nacional de Planeación. https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Estudios%20Econmicos/ Consideraciones%20sobre%20el%20Sector%20de%20agua%20 potable%20y%20saneamiento%20b%C3%A1sico.pdf
Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico (2014). 20 años. Regulación de los servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado y aseo en Colombia. https://www.cra.gov.co/sites/default/ files/2022-03/revistacra20aos.pdf
Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES) (2005). Plan de desarrollo del sector de acueducto y alcantarillado. https://colaboracion. dnp.gov.co/CDT/Conpes/Econ%C3%B3micos/3383.pdf
Cuéllar Boada, F. H. (2010). El gobierno corporativo en empresas de agua y saneamiento. Banco Interamericano de Desarrollo. Nota técnica No. 106. https://publications.iadb.org/publications/spanish/document/Elgobierno-corporativo-en-empresas-de-agua-y-saneamiento.pdf
Departamento Administrativo de Planeación-Alcaldía de Medellín (2018). Agenda Medellín 2030. Objetivos de Desarrollo Sostenible
Furlong, K. (2013). The dialectics of equity: consumer citizenship and the extension of water supply in Medellín, Colombia. Annals of the Association of American Geographers, 103(5): 1.176-1.192.
Furlong, K. (2015). Water and the entrepreneurial city: the territorial expansion of public utility companies from Colombia and the Netherlands. Geoforum, 58: 195-207. https://doi.org/10.1016/j. geoforum.2014.09.008
Furlong, K. (2019). Trickle-down debt: infrastructure, development and financialization, Medellín 1960-2013. Transactions of the Institute of British Geographers. https://www.researchgate.net/ publication/336476731_Trickle-down_Debt_Infrastructure_ Development_and_Financialization_Medellin_1960-2013
Galindo, C. (2020, 14 de septiembre). EPM desata la política local en Medellin. Las2orillas. https://www.las2orillas.co/epm-desata-la-politicalocal-en-medellin/
Medellín Cómo Vamos (2018). Encuesta de percepción ciudadana Medellín, 2018
Medellín Cómo Vamos (2019a). Vivienda y servicios públicos. Informe de calidad de vida de Medellín, 2016-2019
Medellín Cómo Vamos (2019b). Vivienda y servicios públicos. Informe de calidad de vida de Medellín, 2016-2019
Medellín Cómo Vamos (2021, 1 de febrero). Devolver la luz a EPM. Comunicado a la opinión pública. https://www.medellincomovamos.org/ devolver-la-luz-a-epm
Ramírez Hassan, A., Vélez Álvarez, L., Londoño Sierra, L., Giraldo Pérez, Y. y Londoño Cano, D. (2011). Regulación y bienestar económico: evaluación de la regulación de servicios públicos domiciliarios de acueducto y electricidad en Colombia en la década de los noventa. Caso Empresas Públicas de Medellín. Center for Research in Economics and Finance (CIEF), Working Papers, n.o 11-8. https://papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm?abstract_id=2419735
Rodríguez, J. L. (2012). Fortalecimiento institucional y de gestión de empresas públicas de Medellín (EPM) basado en la implementación de prácticas de gobierno corporativo. Nota técnica # IDB-TN-391. Banco Interamericano de Desarrollo.
Semana (2020). Las 100 empresas más grandes y las 900 siguientes. https:// especiales.semana.com/top-100-empresas-colombianas-2020/index. html
SKAVA Consulting (2019). Informe complementario del análisis de causa raíz física de la contingencia presentada en el proyecto hidroeléctrico Ituango https://www.epm.com.co/content/dam/epm/institucional/documentos/ todos/skava-informe-complementario.pdf
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (2017). Calidad del agua. https://www.superservicios.gov.co/sites/default/files/inline-files/ ebook_calidad_de_agua-26-12-2017-vbibiana1%20%281%29.pdf
Superintendencia Financiera de Colombia (2019). Código País. Informe 2019 https://www.superfinanciera.gov.co/inicio/industrias-supervisadas/ gobierno-corporativo/codigo-pais/informe-anual-de-codigo-paissfc-10782
Varela, E. (2009). Estrategias de expansión y modos de gestión en EPM Medellín. Estudios Políticos, 35 (junio-diciembre): 141-165. Vélez Álvarez, G. (2010). Génesis de la reforma del sector de agua y saneamiento en Colombia. Banco Interamericano de Desarrollo. Nota técnica n.o 110. https://publications.iadb.org/es/genesis-de-la-reforma-del-sectorde-agua-y-saneamiento-en-colombia
Vélez Álvarez, G. (2013). Evolución de las empresas de agua y saneamiento de Medellín y Cali en Colombia: ¿vidas paralelas? Banco Interamericano de Desarrollo. Nota técnica n.o IDB-TN-517. https://publications.iadb.org/ es/evolucion-de-las-empresas-de-agua-y-saneamiento-de-medellin-ycali-en-colombia-vidas-paralelas
Aguas Andinas (varios años). Reportes de sostenibilidad. https://www. aguasandinasinversionistas.cl/es/quienes-somos/sustentabilidad-new/ reports-spanish
Alegría Calvo, M. y Celedón, E. (2006). Historia del sector sanitario chileno: De la gestión estatal hasta el proceso de privatización. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
Alfaro, R. (2009). Fomento de la eficiencia de las empresas estatales de agua y saneamiento. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
Anguelovski, I., Shi, L., Chu, E., Gallagher, D., Goh, K., Lamb, Z. y Teicher, H. (2016). Equity impacts of urban land use planning for climate adaptation: critical perspectives from the Global North and South. Journal of Planning Education and Research, 36(3) 333-348. https://doi. org/10.1177/0739456X1664516
Arellano, A. y Carvajal, V. (2014, 22 de octubre). El negocio del agua: ley que rige hace 26 años asegura millonarias utilidades a sanitarias. CIPER Chile https://www.ciperchile.cl/2014/10/22/el-negocio-del-agua-ley-que-rigehace-26-anos-asegura-millonarias-utilidades-a-sanitarias/
World Bank (2019). Wastewater? From waste to resource in a circular economy context. Latin America and the Caribbean Region. https://documents1. worldbank.org/curated/en/453201567149470699/pdf/Latin-Americaand-the-Caribbean-Region.pdf
Comisión para el Mercado Financiero (Chile) (2019). Prospecto comercial Bono Serie AE-Aguas Andinas
Donoso, G. y Sanín, M. (2020). Análisis crítico de las políticas aplicadas en Latinoamérica en el sector agua y saneamiento. Banco Interamericano de Desarrollo. https://publications.iadb.org/es/an%C3%A1lisis-critico-de-laspoliticas-aplicadas-en-latinoamerica-en-el-sector-agua-y-saneamiento
Ducci, J. (2007). Salida de operadores privados internacionales de agua en América Latina. Banco Interamericano de Desarrollo. https:// publications.iadb.org/es/publicacion/15948/salida-de-operadoresprivados-internacionales-de-agua-en-america-latina
EMOS (Empresa Metropolitana de Obras Sanitarias) (2000). Informe de sostenibilidad
Fischer, R. y Serra, P. (2004). Efectos de la privatización de servicios públicos en Chile: casos sanitario, electricidad y telecomunicaciones. Banco Interamericano de Desarrollo https://publications.iadb.org/es/ publicacion/14998/efectos-de-la-privatizacion-de-servicios-publicosen-chile-casos-sanitario
Frei Ruiz-Tagle, E. (2013). Perspectiva del gobernante: la revolución sanitaria de Chile. En J. A. Carrera, A. Mejía, E. Frei Ruiz-Tagle, J. A. Ocampo, E. Uribe y D. Pena, Equidad e inclusión social en América Latina: acceso universal al agua y el saneamiento (pp. 65-90). Serie Reflexiones sobre políticas sociales y ambientales, 2013/02, CAFbanco de desarrollo de América Latina y el Caribe. https://scioteca.caf. com/handle/123456789/611
Gallagher, D. (2016, 15 de septiembre). The heavy price of Santiago’s privatised water. The Guardian. https://www.theguardian.com/ sustainable-business/2016/sep/15/chile-santiago-water-supplydrought-climate-change-privatisation-neoliberalism-human-right Greenpeace Chile (2020). Chile Gota a Gota: pandemia, desafíos y percepciones de la crisis hídrica. https://www.greenpeace.org/static/planet4-chilestateless/096821b8-greenpeace-encuesta-chile-gota-a-gota-2020.pdf Humphreys (2012). Empresas Sanitarias en Chile: un sector con potencial de crecimiento y atractivo para el inversor. https://www.humphreys.cl/wpcontent/uploads/2018/11/informe-sanitarias-ene-20122.pdf
Iriarte, L. (2011, 15 de junio). Corfo remató 30% de su participación en Aguas Andinas y recaudó US$984 millones. La Tercera. https://www. latercera.com/noticia/corfo-remato-30-de-su-participacion-en-aguasandinas-y-recaudo-us984-millones/ Leflaive, X. y Hjort, M. (2020). Addressing the social consequences of tariffs for water supply and sanitation. OECD-Environment Working Paper n.o 166. Organisation for Economic Co-operation and Development Lentini, E. (2011). Servicios de agua potable y saneamiento: lecciones de experiencias relevantes. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). https://www.cepal.org/es/publicaciones/3851servicios-agua-potable-saneamiento-lecciones-experiencias-relevantes McCarthy, A. (2020, 23 de noviembre). Aguas Andinas: ¿el momento para verla de nuevo? La Tercera. https://www.latercera.com/ opinion/noticia/aguas-andinas-el-momento-para-verla-de-nuevo/ NBYYBNIHHRB3JICJSJ2HMYFRLA/ Ministerio de Desarrollo Social (2021). Chile Agenda 2030 Objetivos de Desarrollo Sostenible. http://www.chileagenda2030.gob.cl/objetivo/ indicador/87
OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) (2017). Gaps and governance standards of public infrastructure in Chile. https:// doi.org/10.1787/9789264278875-en
SUEZ (2021). La Farfana water treatment plant: https://www. suezwaterhandbook.com/case-studies/wastewater-treatment/LaFarfana-wastewater-treatment-plant-Chile
Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS) (2005 y 2020). Informe de gestión
Valenzuela, S. y Jouravlev, A. (2007). Servicios urbanos de agua potable y alcantarillado: factores determinantes del desempeño. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
Servicio de agua potable de Puerto Príncipe (Haití)
Corrales, M. E. (2018): Informe de terminación de los proyectos de agua y saneamiento de la ciudad de Puerto Príncipe PAPI (HA-L1044, HA-X1021) y PAPII (HA-L1075). Banco Interamericano de Desarrollo.
EUruguay: el vecino confiable para los capitales argentinos
Fabiana Culshaw
Periodista y psicóloga empresarial / fabianaculshaw@hotmail.com
La crisis argentina de las últimas décadas ahuyentó a los capitales, que se han refugiado, entre otros países, en Uruguay. Emprendedores y compañías argentinas de los más diversos sectores se han instalado o incrementado sus operaciones en Uruguay en los últimos años.
l pasado 7 de mayo de 2012 Venezuela experimentó un cambio muy importante para el sector empresarial: el Ejecutivo Nacional suscribió una nueva ley del trabajo, a la cual denominó «Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras» (LOTTT), que introdujo cambios clave.
Q2. Vigilar los costos laborales, principalmente mediante su comparación con el presupuesto. El seguimiento recomendable es mensual. Esta medida responde al desafío de controlar los costos laborales.
ue los capitales buscan seguridad jurídica es incuestionable. Siempre hay quienes son más propensos al riesgo, pero generalmente son las leyes que se cumplen, los compromisos de negocios que se mantienen y las reglas claras los factores que atraen a los inversionistas.
3. Incorporar mejores prácticas a la gestión de personal mediante auditorías preventivas, que incluyan verificación de situaciones de riesgo y planes de acción para minimizarlas (por lo menos tres veces al año).
Esto ha caracterizado a Uruguay, más allá del signo de gobierno. Han pasado gobiernos de izquierda y de centroderecha, pero todos con la convicción de atraer capitales extranjeros al país y, para ello, las leyes y normas de base se mantienen.
4. Desarrollar el equipo de capital humano, mediante programas y planes de capacitación y desarrollo profesional. Con esta acción se fortalecen los conocimientos del equipo de capital humano.
de punta. No solo esta empresa, una de las líderes en su sector, tiene mayor presencia en Uruguay, sino que su fundador, Marcos Galperín, argentino de nacimiento, está radicado en Uruguay desde 2022 (excepto entre 2015 y 2019, cuando vivió en su país).
de una década con proyectos en Uruguay. Llegó a tener nueve obras en ejecución en Montevideo y Punta del Este a mediados de 2023, que representaron contratos por 115 millones de dólares y unos 500 empleos directos.
Las inversiones que han llegado a Uruguay son para proyectos de largo plazo, porque los desembolsos «golondrinas» (que llegan, recogen ganancias por una coyuntura y pronto se van) por suerte no son frecuentes. Ese tipo de inversiones, más oportunistas, no aportan presencia a largo plazo ni puestos de trabajo.
Es posible llevar esto a cabo. Es viable sacar adelante un negocio exitoso en Venezuela.
Pero esa política no es suficiente. Uruguay es un mercado pequeño, de baja escala y caro, y eso actúa en contra. Sus costos son especialmente altos comparados con gran parte de los países iberoamericanos; sobre todo, la mano de obra. Pero en lo que a reglas claras se refiere, en eso sí cuenta con una ventaja competitiva fuerte, que compensa los mencionados factores en contra. Uruguay se ha propuesto ser un nodo (hub) tecnológico para Iberoamérica. Multinacionales del sector, con Google a la cabeza, se han instalado en este país; en particular, en las zonas francas (libres de impuestos). Emprendedores y compañías argentinas de los más diversos sectores —construcción, agroindustria, informática, innovación en hidrógeno verde, por mencionar algunos— se han instalado o incrementado sus operaciones en Uruguay en los últimos años.
MercadoLibre, por ejemplo, fortalecerá su presencia en Uruguay con la construcción de un moderno centro de distribución, según anunció Diego Gambia, su gerente nacional. El nuevo centro, que se inaugurará en las próximas semanas, será un hito estratégico para la consolidación y el envío de paquetes, en el que se utilizará tecnología
Galperín, así como muchos empresarios argentinos que han decidido radicarse en Punta del Este o Montevideo, han dicho públicamente que no quieren someterse a los imprevistos de la Argentina kirchnerista y prefieren la estabilidad que les brindan otros países, tanto para sus empresas como para su vida familiar. Los analistas económicos del sur se han cansado de observar
La construcción es uno de los sectores en los que las inversiones argentinas han calado más en Uruguay.
cómo la política argentina, sin garantías para los empresarios, ahuyentó a los capitales, que se refugiaron en Uruguay (debido a la cercanía), Estados Unidos y Europa.
Argentina ha vivido los estragos de una economía hundida, con inflación altísima, problemas de crédito, dificultades de acceso a dólares, una enorme deuda con proveedores y una pobreza que aumentó a casi el cincuenta por ciento en los últimos años. En algún sentido, muestra un panorama similar a otras economías de Iberoamérica. En Punta del Este viven unos 27.000 argentinos, lo que es muchísimo para la escala de Uruguay.
La construcción es uno de los sectores en los que las inversiones argentinas han calado más en Uruguay. La constructora Criba, por ejemplo, una de las mayores en Argentina, lleva más
La inversión extranjera directa en Uruguay alcanzó el 6,7 por ciento del PIB durante el tercer trimestre de 2023 y se encuentra en los mayores montos de la última década, según datos del Banco Central del Uruguay. Ha aumentado no solo por capitales argentinos, sino también por provenientes de otros países.
Este año, con el gobierno de Javier Milei en Argentina, persisten muchas interrogantes en el ámbito económico, lo que dificulta hacer proyecciones. Los capitales en ese país están atentos a qué va a pasar y no necesariamente el flujo de inversiones va a llegar de ese país a Uruguay al ritmo de años anteriores.
Esto por dos razones. Gran parte de las inversiones ya llegó, y también las empresas esperan a ver cómo caen las fichas en ese enorme tablero que es Argentina, más aún con un outsider como Milei, con proyectos radicales a favor del empresariado, pero con minoría en el Congreso. También hay empresarios que, como Galperín, se han «quemado con fuego» y, pase lo que pase en Argentina, dicen que no van a volver. El tiempo dirá y es de esperar que las riquezas naturales de ese país prevalezcan sobre los problemas políticos que lo han hundido.
El cripto ETF
Carlos Jaramillo Director académico del IESA
Con la aprobación de una emisión de ETF de bitcoines se abre un nuevo camino para este activo financiero. Aunque pueden convertirse en un éxito comercial inmediato, esto no significa que se hayan resuelto algunos problemas asociados a su naturaleza poco convencional.
La Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por su sigla en inglés) autorizó el pasado 10 de enero de 2024 la emisión de fondos de inversión cotizados (ETF, en inglés)
RIESGO Y GANANCIA
expuestos a fuentes de riesgos que en la actualidad no pueden preverse. El hecho de que el bitcóin sea parte de los mercados financieros regulados no significa que se hayan resuelto algunos problemas asociados a su naturaleza de activo financiero poco convencional.
El papel del bitcóin en el mundo de los activos financieros puede describirse a partir de dos posiciones extremas. La primera es la de quienes son seducidos por la posibilidad de realizar ganancias extraordinarias a corto plazo, por diversas razones, como la ocurrencia de un halving (el momento en que el ritmo de creación de nuevos bitcoines disminuye a la mitad, lo que incrementa su precio), y, más recientemente, los que esperan un creciente flujo de fondos hacia este mercado, debido a la aparición de los nuevos ETF. Algunos especialistas pronostican que la autorización de la SEC para la emisión de ETF de bitcoines podría incrementar el precio de esta moneda de los 44.000 dólares por unidad a mediados de enero de 2024 a 200.000 a finales de 2025.
Hay un fuerte apetito por opciones de inversión que vayan más allá de los clásicos instrumentos de renta fija y variable.
que permiten la comercialización de bitcoines. Hasta ese momento los interesados en adquirir esta criptomoneda en mercados regulados estadounidenses podían hacerlo comprando contratos a futuro o acciones de empresas que las acumulan, como es el caso de MicroStrategy, una compañía desarrolladora de software que posee más 189.000 unidades de este criptoactivo, lo que la califica como el mayor tenedor de tales bienes a través de un vehículo de oferta pública.
La SEC autorizó a once empresas —entre las que se encuentran el administrador de criptoactivos Grayscale Investments y los emisores de fondos de inversión BlackRock y Fidelity— para ofrecer a sus clientes ETF que adquieren bitcoines en el mercado de contado (spot market). Tales ETF pueden convertirse en un éxito comercial inmediato, pues uno de los grandes deseos de los fanáticos de las criptomonedas es transarlas mediante instrumentos de oferta pública, lo que les permitiría tener un agente de custodia, conocer cotizaciones al instante y gozar de la protección de un robusto marco regulatorio.
Quienes se oponen a tal autorización temen que los inversionistas estén
A quienes pertenecen a este primer grupo no les preocupa si el bitcóin cumple una función especial dentro del
sistema de pagos o si es eficaz como reservorio de valor. Saben que esa moneda es muy volátil y piensan que, si son capaces de predecir con suficiente anticipación cuándo comenzará una nueva ola de alzas de su precio, los beneficios pueden ser enormes. Estos actores desean que se universalicen los mecanismos de compraventa de criptoactivos y se reduzcan las percepciones negativas sobre su uso, sobre todo las que los vinculan con actividades delictivas.
El segundo grupo de actores considera que las criptomonedas son simplemente instrumentos de especulación que no han mostrado ninguna utilidad concreta —es decir, no funcionan como instrumentos de pago de uso universal ni como cobertura contra la inflación— y su gran volatilidad las descalifica como reservorios de valor. Además, los críticos sostienen que, al formar parte del sistema general de pagos, pueden ocasionar riesgo sistémico.
Es indudable que en estos momentos hay un fuerte apetito por opciones de inversión que vayan más allá de los clásicos instrumentos de renta fija y variable, o de los fondos de capital privado, y a este público apuntan los nuevos ETF. A pesar del visto bueno de la SEC, queda la pregunta esencial: ¿cuál es la función económica que justifica la existencia de los criptoactivos?
Imagen: Benjamin Nelan / Pixabay.
El final del juego de Basilea
Carlos Jaramillo Director académico del IESA
La Reserva Federal de Estados Unidos propuso aumentar la capitalización de los grandes bancos estadounidenses. Esta propuesta, conocida como «El final del juego de Basilea», ha sido recibida por el sector bancario con mucho recelo, porque reducirá su participación en la transición energética, en el mercado de renta fija y en negocios crediticios frente a competidores no regulados.
Entre las grandes preocupaciones de los estudiosos de las regulaciones están las consecuencias indeseadas de las reformas implantadas con la intención de dar mayor estabilidad al sistema económico. Un ejemplo de ello es la ley Dodd-Frank de 2010, que surgió como respuesta a la gran crisis financiera estadounidense de la primera década del siglo XXI. Al regular el monto máximo de capital que una institución financiera podía destinar a títulos valores por cuenta propia, terminó por afectar la liquidez del mercado secundario de bonos, pues los bancos tuvieron que reducir su inventario de instrumentos de renta fija y, por lo tanto, su participación como intermediarios.
No es de extrañar entonces que una propuesta reciente de la Reserva Federal de Estados Unidos (FED) de aumentar la capitalización de los grandes bancos estadounidenses en 21 por ciento —que ha recibido el apodo de «El final del juego de Basilea» (Basel III endgame)— haya sido recibida por el sector bancario con gran recelo. El período de consulta establecido por la FED para revisar esta iniciativa terminó el pasado 16 de enero de 2024.
La reforma se hará efectiva el 1 de julio de 2025 y da un plazo de tres años para las adecuaciones de capital correspondientes. Los bancos regionales deberán también incrementar su capital en un diez por ciento.
RIESGO Y GANANCIA
La primera objeción, como era de esperarse, ha sido que esta iniciativa ocasionará una desaceleración del crecimiento económico, pues los aumentos de capital reducen la capacidad de los bancos para otorgar créditos. La restricción al crédito afecta directamente a la transición energética, pues los grandes bancos estadounidenses han sido importantes proveedores de financiación para proyectos de infraestructura verde: reciben créditos fiscales por colocar parte de su cartera de crédito en estas áreas.
Para cubrir las metas del gobierno estadounidense es necesario incrementar la inversión en el sector de 20.000 millones a 50.000 millones de dólares en los próximos años. Los bancos aportan en la actualidad el ochenta por ciento de los recursos asignados.
última instancia de liquidez al sistema. Esto lo ha venido haciendo desde 2019, para aliviar episodios de iliquidez que aumentan la volatilidad de los precios en los mercados financieros.
Las exigencias de capital adicional a los grandes bancos estadounidenses les obligan a ceder espacios a otros actores que no están sujetos a la supervisión de la FED. Entre ellos se destacan los bancos internacionales y los proveedores de fondos pertenecientes al mercado de capital privado.
La FED tiene en sus manos una papa caliente. Debe sopesar qué es más importante: promover la estabilidad financiera o garantizar el acceso de las empresas a los diversos productos financieros que ofrecen los bancos estadounidenses.
Toda medida que apunte a aumentar la estabilidad del sistema finan-
La FED debe sopesar qué es más importante: promover la estabilidad financiera o garantizar el acceso de las empresas a los diversos productos financieros que ofrecen los bancos estadounidenses.
Otro segmento de negocios que se verá afectado es el mercado secundario de papeles de renta fija. Con la propuesta de la FED, el capital que los bancos deben destinar para actuar en la compraventa de títulos valores aumentará en setenta por ciento, lo cual inducirá una reducción de su participación en este mercado, que ha venido cayendo desde 2010.
El espacio que los bancos abandonan en el mercado de renta fija, especialmente en el caso de los bonos del Tesoro, obliga a la FED a incrementar su participación como proveedor de
ciero mediante incrementos de capital reduce la rentabilidad de los bancos. Estos, a su vez, se ven obligados a revisar sus carteras de servicios financieros y dejar de ofrecer productos y servicios que no les resulten rentables.
Los espacios de negocios que abandonan los grandes bancos estadounidenses los cubren de manera imperfecta otros actores. Siempre quedan clientes, en particular las empresas pequeñas y medianas, sin recibir la atención requerida. Estas son algunas de las consecuencias no deseadas de los cambios regulatorios.
Imagen: Pixabay.
RIESGO Y GANANCIA
Otra arista de las inversiones pasivas
Carlos Jaramillo Director académico del IESA
Las inversiones pasivas replican un índice financiero y se ejecutan mediante fondos mutuales o ETF. Si su uso reduce el volumen de transacciones, su popularización socavaría la hipótesis de los mercados eficientes que respalda su existencia como producto.
Se conocen como inversiones pasivas (IP) las que replican un índice financiero y se ejecutan mediante fondos mutuales o fondos cotizados en bolsa (ETF). Si bien surgieron a mediados de los años setenta del siglo XX, en los últimos veinte años han alcanzado una enorme popularidad y se han transformado en elementos perturbadores del mundo de las inversiones de oferta pública. Morningstar —empresa líder en el seguimiento del desempeño de fondos de inversión— reportó que en diciembre de 2023 el monto invertido en fondos pasivos superó, por primera vez en la historia, al colocado en fondos que siguen estrategias activas. En la actualidad, la inversión en fondos pasivos asciende a 13,3 billones de dólares, de los cuales ocho billones se han colocado en acciones de empresas estadounidenses.
La irrupción de las IP ha ocasionado un importante movimiento para reducir las comisiones que cobran los fondos mutuales y otros gerentes de inversión. Los proveedores de estos vehículos de inversión cobran montos muy reducidos por sus servicios; pues no incurren en gastos de investigación, lo que presiona al resto de la industria a bajar sus comisiones. Pero también han causado preocupación, por la concentración de acciones en manos de pocos agentes que podrían condicionar los votos de sus representados en función de sus intereses.
Los enemigos de las IP, en particular las instituciones que manejan fondos de inversión activa (IA), dicen que, al atarse a un índice financiero y
no transar sobre el desempeño individual de las empresas, afectan los mecanismos de revelación de precios de los mercados financieros, en particular los mercados de renta variable.
Durante años los gerentes de fondos de IA han pronosticado una crisis sistémica cuando los inversionistas pasivos salgan masivamente a liquidar sus posiciones ante un acontecimiento sorpresivo. Esto, hasta ahora, no ha sucedido. Sin embargo, el impacto de largo plazo de las IP en el mundo financiero sigue siendo un tema controvertido que motiva investigaciones académicas.
En diciembre de 2023, R. Morck, de la Universidad de Alberta, y M. Yavuz, de la Universidad Purdue, publicaron un trabajo en el que evaluaron el impacto de los choques cambiarios sobre los precios de las acciones de empresas de oferta de pública que podían o no formar parte del S&P 500, el principal índice bursátil de referencia de quienes realizan IP en renta variable. Los autores encontraron que las acciones incluidas en un índice bursátil responden con menor intensidad que sus homólogas no indizadas a los anuncios de información idiosincrática relevante. Esta atenuación se ha hecho más notoria con el paso del tiempo, al igual que el uso de los vehículos indizados para comprar acciones en Estados Unidos.
Este hallazgo será objeto de mucha discusión en la comunidad académica, que intentará confirmarlo o refutarlo. También es música para los
oídos de los gerentes que manejan estrategias activas.
Si los resultados son suficientemente robustos, surge una gran contradicción. Quienes compran productos indizados de renta variable parten de la idea de que los mercados financieros son eficientes y, por lo tanto, la mayoría de las estrategias activas está condenada al fracaso, pues es muy difícil identificar a priori, con la misma información que el resto de la industria, las acciones ganadoras o perdedoras del futuro.
La teoría de los mercados eficientes parte de la premisa de que buena parte de la información sobre los mercados se transmite por las transacciones bursátiles. Si el uso de vehículos indizados reduce el volumen de transacciones, entonces su popularización socavaría la hipótesis de los mercados eficientes que respalda su existencia como producto.
En mercados financieros eficientes las empresas ineficientes son castigadas con una caída del precio de sus acciones. Pero si un bloque importante de estas acciones no se transa porque forma parte de un fondo que sigue una estrategia pasiva, se promueve una asignación ineficiente de recursos. Este es el tema que los académicos del área necesitan, finalmente, aclarar.
REFERENCIA
Morck, R. y Yavuz, D. (2023). Indexing and the incorporation of exogenous information shocks to stock prices. Working Paper 31975. National Bureau of Economics Research. https://www.nber.org/papers/w31975
Imagen: Manfred Richter / Pixabay.
El mercadeo en Venezuela: un territorio lleno de brechas y retos
Érika Hidalgo López Periodista
La prioridad de los gerentes de mercadeo en Venezuela es gestionar un entorno complejo en el que hay nuevos canales informales, mercados contraídos, carencia de datos y escasa inversión publicitaria.
Cuando los gerentes de mercadeo en Venezuela se autoevalúan, el 44 por ciento califica su gestión de «buena o muy buena», mientras que el 56 por ciento restante reconoce que hay oportunidades de mejora en un mercado con una competencia cada vez más intensa y dificultades para desarrollar estrategias realmente sólidas. Estos datos aparecen en la primera edición de la Encuesta de Prácticas de Marketing, un esfuerzo del Club de Mercadeo del IESA junto con Usefull Agency y Tendencias Digitales —empresas especializadas en mercadeo—, con el objetivo de obtener información que permita evaluar las prácticas de mercadeo estratégico en Venezuela. La encuesta se llevó a cabo en línea con la participación de más de 150 profesionales de mercadeo estratégicamente seleccionados para tener una muestra representativa del universo empresarial del país.
Carlos Jiménez es un reconocido autor, conferencista y docente del área de mercadeo, presidente y fundador de Usefull Agency —una agencia especializada en el diseño de estrategias integrales de mercadeo digital— y de Tendencias Digitales —una empresa de larga trayectoria en la realización de encuestas y estudios de mercado—. Jiménez dijo que el ejercicio de autoevaluación que la encuesta pidió a los entrevistados puede obedecer a una visión benevolente, si se contrasta con la visión que tienen los responsables de otras áreas funcionales de las empresas sobre lo que se hace en el área de mercadeo; pero, si se mira el contexto, la situación tiene otra mirada.
EN EL IESA
Retos y preocupaciones Jiménez mostró una serie de datos que muestran los retos del entorno venezolano para el mercadeo. Para el sesenta por ciento de los encuestados, el reto fundamental es una inversión publicitaria escasa, fragmentada, distribuida entre una diversidad de medios nuevos e incapaz de producir un adecuado rendimiento sobre la inversión. El 44 por ciento de los entrevistados considera que el principal reto es el surgimiento y el desarrollo de nuevos canales con alto grado de informalidad y dificultades para negociar costos. Los canales digitales son un desafío inmenso. Para el 42 por ciento el gran problema es la ausencia de datos sobre los consumidores y las dificultades para obtenerlos en un contexto donde la segmentación es muy compleja y los perfiles del consumidor han cambiado radicalmente. Mientras que un cuarenta por ciento cree que el reto más acu-
El
reto fundamental del mercadeo en Venezuela
es una inversión
publicitaria escasa, fragmentada y distribuida entre una diversidad de medios nuevos.
ciante es el desarrollo de nuevos productos; y 38 por ciento, la fijación de precios, debido a la alta y persistente inflación, mayor competencia en mercados contraídos con, incluso, creciente competencia desleal.
La primera cuestión que quita el sueño al treinta por ciento de los responsables de mercadeo es
... el tamaño del mercado. Sí, tenemos mercados con un tamaño reducido —afirma Jiménez—, contraído por temas de crisis, pero también algo muy importante, y peor aún, que es no saber cuál es el tamaño del mercado, porque en algunos productos de consumo masivo hay auditorías que tienen sus limitaciones por la informalidad de los canales, pero dan alguna referencia; pero incluso en otras áreas y en algunas industrias, sobre todo B2B, por ejemplo, no hay referencias.
A partir de este dato, el siguiente quebradero de cabeza —con importancia pri-
mordial para el 26 por ciento de los encuestados— es la determinación de un rendimiento sostenible y adecuado sobre la inversión, mientras que 22 por ciento se preocupa por la posibilidad de crear contenidos adecuados para un mercado con baches de información graves. Una proporción similar de los encuestados —22 por ciento— considera que la principal preocupación es cómo obtener datos útiles de los clientes y sus hábitos, y cómo hacer seguimiento adecuado a las estrategias. Al tiempo que un veinte por ciento prioriza, como fuente de preocupación, la ausencia de capital humano calificado.
A partir de estos datos Carlos Jiménez se pregunta:
¿Cómo hacemos para mejorar la gestión de marketing, una gestión que opera en un contexto determinado, con limitantes, con dificultades? Aquí podemos decir que el vaso está medio vacío o medio lleno, pero a mí siempre me gusta verlo medio lleno. Hay cosas favorables, pero sí es verdad que hay grandes oportunidades para mejorar.
Lo que se espera del futuro Encuestas de Datanálisis y Tendencias Digitales indican que el principal problema que afecta a las empresas en el país es la contracción de los mercados, con la consecuente caída de ventas. Si esto es así, la prioridad de los gerentes de mercadeo es ofrecer soluciones, desde su ámbito estratégico, a este asunto prioritario. Como explica Jiménez:
El principal objetivo de la estrategia de marketing es cerrar el mayor número de negocios, que es señalado por cuarenta por ciento de los encuestados y con una misma proporción de cuarenta por ciento también se apunta la fidelización, porque si algo está pasando en el mercado es el incremento de la rivalidad de la competencia. Esta es una consecuencia lógica de mercados con escaso crecimiento o recesión, porque una manera de crecer es restar share a otras empresas.
Jiménez resalta un aspecto vital en la actualidad: la experiencia del consumidor ha perdido peso entre los gerentes de mercadeo: «Está ahí con apenas un diez por ciento. Pero esta práctica sigue sien-
do importante, porque cuando hablamos de fidelización o servicio hay que dar una buena experiencia al cliente».
Las estrategias de mercadeo digital y sus herramientas
Para Carlos Jiménez algunos datos pueden ser preocupantes; por ejemplo, un tercio de los ejecutivos entrevistados no tiene una estrategia de mercadeo digital definida y el 56 por ciento señala que estas decisiones se toman in house
Aquí un amplio campo para sacar conclusiones —dice Jiménez—. Porque no es un problema que las estrategias sean hechas dentro de la empresa, si esta cuenta con personal calificado; pero, seguramente, hay muchas organizaciones que están improvisando.
Según los datos aportados por la encuesta, las herramientas de mercadeo más utilizadas son: publicidad en medios sociales (78 por ciento de los entrevistados), presencia en medios sociales (68), sitios de internet de las empresas (62) y correo electrónico (50). Luego aparecen otras opciones como eventos (42), publicidad digital (30), estrategias de relaciones públicas (28), publicidad en buscadores (26), mercadeo de influentes (24) y estrategias de SEO (22).
EN EL IESA
Cuestión
de efectividad
A partir de los resultados de la encuesta, Carlos Jiménez definió cuatro cuadrantes para identificar los medios con mayor efectividad percibida por los gerentes de mercadeo. Al primero lo denominó «Camino seguro», donde están las herramientas con mayor penetración y efectividad percibida: publicidad en medios sociales, contenido en redes sociales, correo electrónico y eventos.
Luego aparece un cuadrante denominado «Atrévete a probar», donde aparecen medios con menos penetración, pero con alta efectividad, como radio, SEO, videos publicitarios e influencers En el cuadrante «Revisa bien» aparecen las vallas y los banners: se debe revisar bien si la efectividad es la necesaria. El último cuadrante es «Tierra de nadie», donde no aparece herramienta alguna.
Más allá de las tecnologías actuales, como inteligencia artificial o grandes datos, en Venezuela hay una brecha digital de cincuenta por ciento en el mercadeo que se practica. El 56 por ciento de los profesionales encuestados considera que la tecnología es fundamental, pero solo seis por ciento cree que su empresa está «muy avanzada» en el uso de herramientas tecnológicas. El setenta por ciento de los gerentes no ha experimentado con la inteligencia artificial y el 66 por ciento de los
gerentes no ha reestructurado sus departamentos de marketing en tres años, revela Jiménez.
Mercadeo centrado en el cliente
Irene Lessmann, consultora superior de Usefull Agency y profesora invitada del IESA, señala que entre el 90 y el 95 por ciento de los objetivos de mercadeo se centran exclusivamente en la empresa; por ejemplo, lograr más ventas y muchos seguidores en redes sociales. «El mercadeo debe centrarse en el cliente y en ofrecer una sólida propuesta de valor», afirma.
Para Lessmann hay que cambiar el paradigma del mercadeo digital para mejorar la experiencia de compra, apoyar al cliente, producir información oportuna y agilizar procesos:
Una buena estrategia de marketing digital es aquella que apoya a la empresa para conseguir esos objetivos —afirma Lessmann—. Por supuesto que es relevante tener indicadores positivos con las herramientas habituales, pero una verdadera estrategia de marketing digital debe estar orientada a lo que la empresa necesita: si es fidelizar clientes, si es desarrollar nuevos mercados, si es evidentemente lograr unos volúmenes de venta que se necesitan.
Ilustración: Mohamed Hassan / Pixabay.
En cuanto al uso de herramientas de mercadeo manifestó que no deben limitarse al ángulo táctico, sino que debe existir una estrategia de fondo:
Estamos trabajando solo en alcance; es decir, invertimos esfuerzos importantes, tanto económicos como logísticos, como de diseño, en pautas de publicidad. Pero una vez que captamos la atención de esos usuarios, de esos potenciales, no estamos acompañándolos a lo largo del proceso, porque estamos centrándonos nada más en que nos vean una primera vez, pero estamos descuidando cómo mantenemos esa relación.
Para la experta, el mercadeo depende también de relaciones de largo plazo en las que es indispensable acompañar al cliente en sus procesos con una cultura de servicio integral.
Ventas y mercadeo integrados
Irene Lessmann recomendó que las áreas de mercadeo y ventas de las empresas trabajen realmente integradas. De esa integración pueden salir propuestas más robustas que acoplen los elementos estratégicos del mercadeo y el conocimiento directo del cliente que ofrece el área de ventas.
Lessmann indicó que es importante la formación y el conocimiento de los fundamentos del mercadeo digital, porque al final eso es lo relevante, más allá de las herramientas. Igualmente es indispensable incorporar mecanismos que agilicen procesos y mejoren las capacidades de respuesta del área de mercadeo de cara a los clientes en un contexto complejo.
La verdad está en los datos
Felipe Prat, profesor del IESA, señaló que la obtención de datos fiables del mercado y su gestión adecuada para la toma de decisiones es un elemento clave de éxito en cualquier estrategia de mercadeo: «La verdad está en los datos, y sin datos no es posible desarrollar ninguna estrategia concreta».
A veces la sostenibilidad del negocio depende de las herramientas de obtención y análisis de datos, añade Prat al advertir que se suele pensar que el mercadeo es un asunto de creatividad, cuando en realidad implica un complejo diseño que incluye variables de todo tipo, como financieras, gerenciales y, por supuesto, análisis de datos.
EN EL IESA
Lo primero que deja claro Prat es que la gestión de datos debe partir de la definición concreta de un problema, para enfocar la búsqueda de información. El propósito es «cerrar la brecha» entre una hipótesis o un planteamiento «ideal» y los datos que llegan del entorno. Insiste en que los datos tienen la última palabra: «Yo puedo decir muchas cosas, pero si los datos me están diciendo otra, pues la verdad está ahí». El experto diferencia entre información lag (actual) e información lead (potencial). La primera permite medir los resultados de los procesos asociados a las estrategias, mientras que la segunda es la realmente relevante para tomar decisiones estratégicas. Los datos deben convertirse en indicadores que faciliten la medición ordenada de los procesos en todos sus ámbitos.
Muchas veces las empresas dicen tener un montón de datos y a partir de ahí creen que pueden lograr la innovación —afirma Prat—, pero ahí hay un punto importante: los datos no son necesariamente información. La información es datos, pero con un propósito.
Los datos que permiten medir desempeño son información lag, pero los que configuran un conocimiento para resolver un problema, satisfacer una necesidad en el mercado, son información lead, a partir de la cual se puede construir una innovación o perfilar decisiones que diferencien a la empresa en el mercado donde compite. La analítica de datos y la inteligencia artificial son herramientas cada vez más relevantes en la obtención y el análisis de los datos. Como explica Prat:
Muchas veces, cuando un cliente pregunta por el precio de un producto o servicio, lo que busca es información. La teoría nos dice, de hecho, que, ante la ausencia de información, el precio es un buen indicio; por ello en el marketing hay que vincular las herramientas al manejo de datos.
Para Prat, las herramientas digitales deben potenciar el trabajo ordenado y orgánico con los datos provenientes del mercado. La información sobre el cliente es fundamental, pero es importante hacerla realmente útil para la toma de decisiones y la formulación de estrategias.
Los problemas económicos son fertilizantes para los emprendedores en Venezuela
Érika Hidalgo López Periodista
La falta de asesoramiento y financiamiento limita el surgimiento de empresas en Venezuela. Sin embargo, William Nazaret, destacado empresario venezolano, encuentra creatividad y conexión con la realidad en muchas propuestas de negocio.
Los graves problemas de la economía venezolana actúan como fertilizantes de creatividad e innovación para la gente de negocios. Esta es una de las conclusiones de William Nazaret, empresario venezolano graduado en Matemática de la Universidad Simón Bolívar, quien fue presidente ejecutivo de Digitel y otras empresas del área de telecomunicaciones.
Nazaret se sorprende de que el ecosistema de las empresas emergentes del IESA «está muy vivo». Este es un indicio claro de una vocación emprendedora muy extendida en el país, pero que tiene poco acceso a recursos y a la formación necesaria para tratar de hacer viables y formalizar un mayor número de iniciativas.
«De lo que se piensa en el extranjero uno podría esperar, con algún tipo de razón, que el ecosistema de las startups estuviera más dormido; más “afligido” es la palabra. Porque la situación del país es bastante compleja. Pero me llevé una sorpresa agradable», puntualiza Nazaret en una clase abierta del Centro de Innovación y Emprendimiento del IESA, en el marco del programa EmprendeTech.
El veterano ejecutivo y emprendedor destaca «la diversidad de ideas de negocios y propuestas de valor (…) Es increíble la cantidad, en términos de diversidad, de propuestas que vi en el IESA en diez días». El punto de partida de cualquier iniciativa de negocio es aprovechar oportunidades en el mer-
EN EL IESA
cado venezolano, a pesar de su crítica situación. «Sin duda, hay una multitud de problemas apremiantes que, para el emprendedor retador, de esos que quieren cambiar el mundo, ofrecen mucho material con el cual trabajar, en un mercado donde hay muchas cosas por hacer».
Una clara comprensión
William Nazaret, un innovador con grandes logros a lo largo de su carrera, destaca un rasgo del emprendedor venezolano: la comprensión clara de la realidad y de los retos. «Conseguí un nivel muy importante de entendimiento y de estar al día con el arsenal tecnológico y de ideas de negocios. Eso es muy bueno, porque si empiezas a perder, a no estar al día, al rato las ideas que te van llegando no son muy viables. En este aspecto, el ecosistema que conseguí es muy saludable».
Sin mentores ni inversionistas
Nazaret diagnostica una ausencia de mentores especializados para apoyar la definición, la planificación, el apalancamiento y la concreción de nuevos negocios. «Los mentores suelen ser empresarios de mayor edad que ya pasaron por todos los ups and downs, y que acceden a prestar buena parte de su tiempo a facilitar y ayudar a emprendedores más jóvenes».
La fuga de personal calificado ha afectado de manera contundente a las empresas venezolanas. De hecho, un fenómeno del que se habla poco es la imposibilidad de hacer transiciones generacionales ordenadas en las empresas.
Nazaret calificó de «gravísimo» el problema de escasez de financiamiento que enfrentan los emprendedores en Venezuela. «El ecosistema de inversionistas es virtualmente inexistente (…) Si no existe un sistema de inversión
sano es muy difícil para los emprendedores seguir creciendo y realizar sus sueños. Esto sí me quedó bastante claro y estoy trabajando algunas ideas para tratar de corregir esto, en la medida que pueda».
Foco excesivamente local
Una característica del ecosistema emprendedor venezolano, según William Nazaret, es «... una tendencia a mirar los retos con un foco demasiado local. Esto no es necesariamente malo, porque ¿qué enseñan fundamentalmente en un MBA? Foco, foco y más foco. El problema es que la economía venezolana de este momento es tan pequeña que es totalmente inconveniente no ampliar el foco hacia otros mercados. El problema es que, si el emprendedor comienza a ver los retos con un foco demasiado local, corre el peligro de acostumbrarse a que las economías son
Fotografía: Julio César Velásquez Mejía / Pixabay.
pequeñas, y eso no es verdad. Las economías sanas son economías grandes».
Este factor se puede engranar con la ausencia de redes que vinculen las iniciativas de negocio en Venezuela con el talento venezolano diseminado por el mundo. Para Nazaret, tejer estas redes puede ser un antídoto eficaz contra la tendencia a limitar el mercado y hallar un camino hacia otras posibilidades con buenas ideas de negocios.
En la nube están las oportunidades
Para Nazaret, una clara ventana de oportunidad para emprender está en productos y servicios comercializados en la nube. «Tengo la impresión de que aquí está el mayor número de oportunidades, porque cuando uno piensa en cloud computing como facilitador de soluciones de mercado ocurre una magia increíble. La mayoría de las dificultades intrínsecas de la economía y del mercado venezolano desaparecen totalmente».
La limitante para los venezolanos es el grave problema de conectividad, aunque hay iniciativas que ofrecen mayor cobertura y velocidad. «Hay como veinte compañías ofreciendo conectividad de banda ancha, y si no fuera por esos emprendedores estaríamos aislados del mundo. No tenemos la mejor conexión del mundo, pero tenemos suficiente como para que soluciones basadas en plataformas de la nube funcionen, y ahí veo oportunidades muy importantes».
La dolarización abre oportunidades
La dolarización de facto es clave para explicar por qué el ecosistema de empresas emergentes en Venezuela sigue siendo dinámico. La dolarización oxigena los negocios incipientes y evita la pérdida de valor de los ingresos. «Una startup como Yummy no existiría si tuviera que cobrar en bolívares, porque entre el momento en el que recibe los bolívares y los deposita en el banco esa moneda no vale nada. Eso hubiera matado de entrada cualquier tipo de iniciativa».
Nazaret puso sobre la mesa las remesas que entran a Venezuela y, en su opinión, estimulan la demanda. Más allá de cualquier cifra, cuando se analiza el mercado de consumo hay que considerar la presencia de venezolanos en el exterior que inciden en las decisiones de compra de muchos venezolanos que reciben su apoyo.
Para William Nazaret la iniciativa empresarial en Venezuela tiene elementos positivos y muy amplias oportunidades de mejora. Es lo que justifica su optimismo.
EN EL IESA
La diáspora es un activo estratégico para el desarrollo de Venezuela
Érika Hidalgo López Periodista
La capacidad emprendedora de la diáspora venezolana es un activo estratégico: es la mejor riqueza de Venezuela. El Centro de Estudios de la Diáspora — una iniciativa del IESA y de la IE University (España)— tiene como objetivo estudiar la presencia y la inserción del talento, el conocimiento y los recursos de la diáspora empresarial venezolana donde quiera que esté.
La influencia de los 8,5 millones de venezolanos esparcidos por el mundo es creciente y diversa. Gran parte de este éxodo se ha agrupado en más de 1.300 organizaciones de diversos tipos, no solo con fines humanitarios, sino también para analizar cómo se inserta en los países de destino.
Para Tomás Páez, presidente del Observatorio de la Diáspora Venezolana, hace falta un enorme trabajo y recursos cuantiosos para investigar cómo vive y produce esa enorme diáspora en diferentes países y cómo contribuye al desarrollo del país que ha dejado atrás con familias, activos e historias de vida. Con el fin de analizar los impactos económicos de esa diáspora, el IESA y la IE University organizaron en Madrid el foro «El potencial de la diáspora venezolana para el desarrollo de los países», moderado por el profesor Germán Ríos, director del International Faculty IESA y del Observatorio de Política y Economía Latinoamericana de IE University.
Nunzia Auletta, directora de Desarrollo y profesora de innovación del IESA, anunció la creación del Centro de Estudios de la Diáspora de esta institución académica, coordinado por Germán Ríos. Su objetivo fundamental es «estudiar la presencia y la inser-
ción del talento, el conocimiento y los recursos de la diáspora empresarial venezolana y comprender el impacto económico que genera en el tejido empresarial donde quiera que esté». Tomás Páez destacó un asunto medular:
La migración necesita una estrategia, y esa estrategia debe hacerse con una institucionalidad privada y descentralizada. La diáspora no existe para el gobierno venezolano, pero tampoco para muchas organizaciones. La diáspora venezolana no es solo la gente que está afuera: son los dos millones de niños, jóvenes y ancianos que quedan adentro sin sus parientes; son las casas vacías; son las universidades vacías; es la pérdida de un enorme caudal de capital humano que necesitamos.
«No necesitan regresar para trabajar por Venezuela»
Páez sostiene que hay múltiples aportes que los emigrantes venezolanos están haciendo, especialmente en materia de generación de crecimiento económico.
La diáspora tiene impactos dentro de Venezuela —sostiene Páez—. Por ejemplo, hay una diplomacia pública que hacen esas organizaciones de venezolanos que documentan, denuncian y crean vínculos. Son ocho millones y medio de embajadores que representan la mejor referencia que tiene Venezuela. Esa emigración no necesita retornar al país para trabajar en su reconstrucción. Ese retorno total no va a ocurrir. La experiencia indica que, generalmente, retorna treinta por ciento de las corrientes migratorias, porque la gente echa raíces en los países destino, pero siguen siendo venezolanos.
Asier Ansorena, líder de redes de diásporas de Ashoka —la mayor red de emprendedores sociales del mundo—, dijo en el foro que las corrientes migratorias son naturalmente creadoras de empresas y que, además, generan intercambio y conocimientos útiles, y permiten que las sociedades evolucionen, incluso en un plano ético.
Ashoka busca crear redes de emprendedores sociales de comunidades en diáspora —dice Asier
EN EL IESA
Ansorena—, porque para ser realmente productivas, en todo sentido, deben desarrollar alianzas, crear escala. Sin duda, la fórmula correcta es que ese canal de innovación debe interconectar experiencias. La migración tiene una enorme capacidad emprendedora. El 45 por ciento de los presidentes de las 500 empresas líderes en la Bolsa de Nueva York son inmigrantes o hijos de inmigrantes, lo que significa que en una o dos generaciones esta población puede liderar todos los procesos empresariales.
El IESA estudia los impactos de la diáspora venezolana
La profesora Nunzia Auletta subraya que el primer objetivo del Centro de Estudios de la Diáspora es incorporarse al esfuerzo de articular iniciativas dispersas que analizan las especificidades, fortalezas y debilidades de la diáspora venezolana.
Necesitamos engranar las organizaciones que están activas
en el estudio de la diáspora venezolana, como cámaras binacionales, organizaciones empresariales, grupos de migrantes —afirma Auletta—. Queremos contribuir a la articulación de diferentes organizaciones. Sabemos, por ejemplo, que es complejo montar proyectos para solicitar fondos en organismos multilaterales y en el IESA, con mucho esfuerzo, hemos adquirido una experiencia útil sobre cómo hacerlo. Hemos aprendido y queremos transmitir ese aprendizaje.
Auletta dejó muy claro el objetivo estratégico de la nueva entidad académica: «Mapear la actividad económica de la diáspora, estimar su impacto económico, potenciar el éxito en los países destinos y, de vuelta, establecer mecanismos para que esa actividad ayude concretamente al desarrollo económico de Venezuela».
El Centro de Estudios de la Diáspora se propone desarrollar no solo actividades académicas y de investiga-
ción, sino también estrategias de comunicación e integración, así como de mentoría para emprendedores. La idea es que, a partir de la red internacional de egresados del IESA, se logre prestar apoyo a los emprendedores que siguen saliendo del país para buscar un mejor futuro.
Tenemos muchos casos de estudio que nos permiten formular una teoría, un modelo generalizable, las taxonomías que nos permitan avanzar en el conocimiento sobre el impacto económico de la diáspora, así como de la inserción laboral, que es otro proyecto del centro —afirma Auletta—.
Rasgos que marcan la diferencia Un primer elemento de este trabajo de investigación es identificar los rasgos que caracterizan las iniciativas empresariales de las diferentes diásporas cuyo impacto económico ha sido poco analizado, señala la profesora Auletta. Las empresas desarrolladas por las poblaciones emigrantes se destacan por:
Restaurante Hola Arepa (Minneapolis, Estados Unidos). Fotografía: David Rust / Flickr.
• La diversidad de conocimientos y experiencias.
• La multiplicidad de las redes de pertenencia.
• La mezcla de una cultura de origen con otra local, lo que representa una oportunidad para producir muchas ideas de negocios.
• La diversidad cognitiva y la capacidad de innovación (ver la realidad con diferentes ópticas).
• La transferencia de capital humano y conocimiento con vocación de innovación: así como el inmigrante aporta conocimiento, también lo recibe del ámbito local.
• La circulación de flujos de dinero e inversión. Según la profesora Auletta, durante el año 2023 Venezuela recibió 4.000 millones de dólares en remesas.
Una de las iniciativas del Centro es desarrollar proyectos en incubación para que consigan recursos con inversionistas venezolanos en el exterior. «La consecución de fondos es una tarea
El objetivo estratégico del Centro de Estudios de la Diáspora es mapear la actividad económica de la diáspora, estimar su impacto económico, potenciar el éxito en los países destinos y, de vuelta, establecer mecanismos para que esa actividad ayude concretamente al desarrollo económico de Venezuela.
fundamental», expresa Auletta. Para ese desarrollo emprendedor se necesitan recursos clave como competencia en innovación, incorporación de talento capacitado (know how), redes (know who), recursos financieros y recursos culturales.
Perfiles de las empresas de la diáspora
Con base en datos de investigación, el IESA ha identificado varios perfiles de empresarios venezolanos:
• Resilientes: están en Venezuela, crean el negocio y exportan el modelo. Auletta citó el caso de La
EN EL IESA
Wawa, un sistema de transporte privado gestionado mediante una aplicación: «Es un caso exitoso. Ya han conseguido fondos internacionales por su servicio de transporte de primer mundo. Ahora está en Barranquilla».
• Multiculturales: han tenido la oportunidad de tomar recursos del país de residencia y se devuelven al país de origen a hacer negocios, en un proceso no de retorno, sino de incorporación de su mercado natural.
• Diasporacéntricos: crean ideas de negocios con foco en la diáspora. Generalmente, son empresas de servicios que atienden necesidades de familiares en el país de origen, como atención médica o apoyo financiero.
• Asimiladores: se asimilan completamente al tejido empresarial local, pero con el potencial de seguir presentes en sus mercados de origen. Un caso relevante es el de Juan Carlos Escotet, presidente de la junta directiva de Banesco, con el Grupo Abanca en España.
• Etnocéntricos: empresas bien establecidas en países de residencia y a veces hasta internacionalizadas, pero que ofrecen productos y servicios completamente asociados con la cultura del país de origen. Un caso emblemático puede ser el de Empresas Polar. Muchos emprendimientos gastronómicos y de entretenimiento tienen esta característica.
• Nacidos globales: empresas que se fundan en el país de origen, pero cuyo plan de negocios está claramente orientado a la internacionalización.
Tomás Páez destacó a manera de conclusión:
Esa capacidad emprendedora de la diáspora es un activo estratégico: es la mejor riqueza de Venezuela. Tenemos emprendedores embajadores en China, en Suiza, en muchos países. Le hemos planteado a la Organización Internacional para las Migraciones de la ONU la necesidad de pasar del tema de las políticas públicas a la activación del sector privado, lo que supone generar flujos de financiamiento, redes de negocios y apertura de mercados.
Financiar una iniciativa: claves
del éxito al levantar capital
Érika Hidalgo López Periodista
Vender y comunicar son habilidades esenciales para emprender un negocio. La tarea de conseguir fondos es dura y compleja, pero un mercado con potencial y un equipo humano sólido pueden marcar la diferencia.
Sin financiamiento ninguna empresa es posible. Conseguir fondos es una tarea esencial y nada sencilla: requiere sentido estratégico, preparación y responsabilidad.
En estos elementos básicos coincidieron Álvaro Miguel Cabrera —presidente del Grupo Alma y cofundador de TRL+, una empresa especializada en apoyar proyectos basados en desarrollos científicos— y Roberto Singler — quien se califica de «emprendedor serial» y fundador y presidente de Directa Group, una empresa especializada en herramientas de servicios al consumidor—.
Tanto Cabrera como Singler tienen amplia experiencia como inversionistas y, además, como emprendedores han enfrentado en múltiples ocasiones el reto de levantar capital. Ambos compartieron con la segunda cohorte de la movida Emprende Tech (una alianza entre el IESA y el BID Lab) información relevante sobre este tema.
Para Cabrera los elementos clave para conseguir financiamiento son el tamaño del mercado (porque si no es suficientemente grande no habrá un crecimiento sostenido) y un equipo adecuado con un plan de negocios sólido, capaz de convencer a los potenciales inversionistas. Por su parte, Singler apuntó que las relaciones son importantes y tener una conducta responsable desde el principio. Para este emprendedor, residenciado en Israel y centrado en los negocios vinculados a tecnología, un elemento medular es la historia de cumplimiento.
En la tarea de conseguir financiamiento el historial de cumpli-
EN EL IESA
miento es muy importante —señala Singler—. Por ello, cumplir con los acreedores y el equipo de trabajo es prioritario. Se puede fracasar, y lo digo yo que he creado más de cien empresas, pero de los fracasos queda una experiencia excelente de cara al mercado.
Cabrera coincide:
Es difícil aprender cuando te va bien. Siempre se aprende cuando te va mal. Emprender no es para todo el mundo y es muy importante que todos lo tengamos claro, porque si no estás dispuesto a poner en primer lugar las necesidades de tus empleados y de tus financistas antes que las tuyas, no puedes emprender con éxito.
El financiamiento de empresas implica no solo acreditar una experiencia de éxito (cuando la hay), sino también demostrar cómo se han manejado los re-
veses, porque estos ponen a prueba la capacidad gerencial. Cabrera recalca:
Si no tienes la capacidad de asumir la presión que significa deberle plata a los proveedores, al gobierno, a los clientes y a los inversionistas, no emprendas. Esta no es una charla para desmotivar, porque emprender tiene muchas cosas muy bonitas en el camino, pero hay que tener esto claro: emprender significa asumir riesgos de todo tipo.
La vocación emprendedora Roberto Singler puso sobre la mesa un tema fundamental: el equipo. Dijo que un emprendedor eficaz es capaz de construir equipos con gente más inteligente que él mismo.
Nadie puede saberlo todo —afirma Singler—, y un emprendedor tiene que focalizarse en lo fundamental que es vender. Por ello debe tener un equipo de so-
porte que pueda ayudar en todas las áreas de la empresa y en las fases del proceso de crecimiento.
Singler recomendó emprender con socios, porque es muy difícil que un negocio en fase inicial funcione como una firma individual. Además, necesita un compromiso total: «No hay horarios ni vacaciones».
Un factor determinante ante potenciales inversionistas es la experiencia. Ambos emprendedores coincidieron en que el conocimiento es una de las claves.
Para Singler, con todo lo difícil que es conseguir capital, sin un conocimiento muy amplio del mercado y del negocio es prácticamente imposible buscar apoyo para una idea. No es una cuestión de motivación y entusiasmo, que hacen falta, sino de transmitir una idea de negocio concreta, bien sustentada, con datos y expectativas razonables.
Este empresario ha emprendido negocios en diez países muy diferentes, pero el elemento común es la tecnología, que funciona como hilo conductor de su ex-
Fotografía: Kris / Pixabay.
periencia. Actualmente explora la inteligencia artificial para buscar nuevas oportunidades. Sin embargo, su experiencia deja ver una vocación emprendedora formada en el tiempo, una capacidad concreta para identificar oportunidades de negocio. Singler recordó su más temprano inicio en el mundo de los negocios:
Comencé a hacer negocios a los 16 años, cuando todavía no sabía que estaba haciendo negocios. Pero, con el tiempo, me di cuenta de que hice un negocio grande cuando conseguí una caja con facturas de venta de pececitos de acuario. Yo vendía peces a tiendas, y eso era como un hobby, pero llegué a tener más de cien clientes en Caracas. Traía peces de Colombia, tenía más de 45 acuarios en casa de mis padres y vendía miles y miles de peces por semana.
La experiencia de Álvaro Miguel Cabrera es en el comercio. Su vida como emprendedor arrancó como distribuidor de lubricantes automotrices, basado en la experiencia de su padre en el sector de venta de repuestos.
La empresa surge cuando la oportunidad se conecta con la preparación —dice Cabrera—. El dinero, por difícil que sea conseguirlo, llega cuando los inversionistas ven que estás preparado y el mercado muestra un buen potencial de desarrollo.
Vender y comunicar
El financiamiento pasa por diferentes etapas, pero hay dos habilidades clave para todo emprendedor en cualquier fase del negocio: saber vender y comunicar. Cabrera advierte:
Todo emprendedor debe aprender de ventas y comunicación de inmediato, porque va a estar todo el tiempo vendiendo: vendiendo productos o servicios, vendiendo su visión del negocio a empleados, a inversionistas, a proveedores, vendiéndose a sí mismo. Si las ventas no son lo tuyo, empieza ya a aprender. Si no vendes, no puedes emprender.
Y recomienda:
Empieza a vender desde el principio, a hablar con clientes, no
EN EL IESA
esperes a que el producto esté perfecto o al desarrollo completo del proyecto. Sal con elementos básicos, porque necesitas saber si hay mercado para tu producto. Comienza aunque sea con una hoja de Excel. Antes de que te pongas a botar 10.000 o 15.000 dólares en desarrollo o programación, crea comunidad, pero no lo hagas con una encuesta, sal directamente a hablar con la gente.
Cabrera refirió la experiencia del fundador de Uber, quien repartía volantes en las entradas de los conciertos para saber si su idea de negocio tenía sentido. Ambos expertos recomiendan preocuparse por el dinero cuando sea realmente necesario. Generalmente, las empresas comienzan con recursos propios, de familiares y amigos, que no solo confían en el proyecto, sino que también están dispuestos a apoyar. «Lo ideal es comenzar con inversión propia y que el cliente sea finalmente el primer inversionista», apunta Cabrera. Singler refuerza al señalar que
Los elementos clave para conseguir financiamiento son el tamaño del mercado y un equipo adecuado con un plan de negocios sólido.
el proceso de levantar capital pasa por diversas etapas y alcanzar cada una de ellas depende de la madurez y la pertinencia del negocio.
La lógica es que los proyectos crezcan y se diversifiquen —sostiene Singler—. Cuando se llega a un inversionista ángel, un fondo de apoyo a iniciativas o recursos gubernamentales, el proyecto debe tener un grado de desarrollo adecuado.
Inteligencia para quebrar
Roberto Singler subraya otro elemento que todo emprendedor debe considerar: saber cuándo quebrar o salir del negocio, especialmente en mercados con mucha incertidumbre. Apunta como elemento medular la constante evaluación de la viabilidad financiera del negocio. «Para un negocio pequeño, el margen de ganancia es fundamental», porque el flujo de caja es limitado.
Las empresas emergentes se deben cerrar cuando no funcionan,
y seguir adelante —dice Singler—. Las cosas que no funcionan se liquidan y uno aprende de los errores. Eso no tiene que ser mal visto, porque si uno se equivoca no significa que en la próxima vez se va a equivocar. Pero es mucho más fácil decir que se aprendió cuando uno pierde dinero propio que cuando pierde dinero de terceros. El otro problema es que levantar fondos limita la libertad de acción, porque para mí es muy valioso al ser emprendedor tener libertad de acción y, de alguna forma, cuando uno tiene fondos de otros se pierde un poco esa libertad.
Por ello, continúa Singler, es necesario estudiar opciones de financiamiento asequibles y que no impliquen cesión de capital, como mecanismos de fondos institucionales o programas gubernamentales de incentivo, por ejemplo.
La endogamia venezolana
Para Cabrera, un problema particular que afecta a los emprendedores venezolanos es la endogamia; es decir, la visión extremadamente localista y limitada de los proyectos en el país, quizá porque muchos tienen como fin inmediato la supervivencia, más que la generación de valor económico agregado.
El mismo tiempo que toma invertir haciendo un plan de negocio para vender empanadas en el colegio de la esquina de tu casa —dice Cabrera— es el que se invierte en hacer un plan de negocios para vender un producto que pueda colocarse en Colombia o en todos los países cercanos. Se puede empezar en pequeño, pero con ambición desde el principio.
Singler matiza al señalar que eso depende del tipo de negocio, porque no todo se puede exportar y, también, hay negocios pequeños y locales que funcionan. No cree que la ambición internacional sea aconsejable en todos los casos.
Levantar capital es una tarea compleja que obliga a trabajar muy duro. Nunca es fácil, pero es algo para lo que todo emprendedor que aspire a ser exitoso debe prepararse. No hay fórmulas mágicas ni reglas escritas en piedra, menos aún en mercados tan cambiantes como los actuales.
GERENCIA HECHA EN VENEZUELA
Carlos Lander Márquez: «La única manera de tener un personal eficiente y leal es tratarlo con sinceridad»
En 1950 Carlos Lander Márquez —principal promotor de la creación del IESA— era gerente en Creole Petroleum Corporation, la filial venezolana de la empresa petrolera Standard Oil Company of New Jersey. Como uno de los gerentes a cargo de las relaciones laborales en Creole, Lander Márquez redactó un memorando en el que destacaba la responsabilidad del gerente en atender las necesidades de su gente y promover su desarrollo, además de definir y mantener normas claras. Más de setenta años después, el «memo» de Lander Márquez sigue siendo actual y pertinente para los gerentes de cualquier organización.
Carlos Lander Márquez: intérprete y traductor simultáneo de la eficiencia gerencial petrolera extranjera en la gerencia venezolana
Frank Briceño Fortique
Carlos Lander Márquez nació en Caracas en 1916 y falleció en la misma ciudad en 2009, a los 92 años de edad. Tras obtener el grado de Doctor en Ciencias Políticas y Sociales en la Universidad Central de Venezuela, inmediatamente incursiona en el sector petrolero donde, igual que en sus estudios, sigue una carrera laboral plena de éxitos, que comienza en los campos petroleros del Oriente venezolano y termina en el máximo nivel para aquel momento: director ejecutivo y miembro de la junta directiva de la Creole
Petroleum Corporation, la empresa más grande que operaba en el país para entonces.
Esa disciplina, tanto académica como laboral, resultado de la crianza y la educación familiar, lo gobernaba en todas sus actividades personales. Todo lo medía cronológicamente con su gesto de levantar el brazo izquierdo, doblar el codo para que se encogiera la manga y ver el reloj, a ver si todo estaba a la hora y como se había previsto. Por cierto que ese mismo gesto lo aplicaba cuando, pasados cinco minutos de la hora de comienzo de algún encuentro o reunión, dejaba sentir mudamente la impuntualidad a quienes llegaban después.
Su preocupación por el país, más el gen político que circulaba por su sangre, hacen que deba dejar Venezuela por varios años para trabajar en la sede principal de su empresa de siempre, y aprovechar para hacer una maestría en la Escuela de Negocios Harvard entre 1950 y 1952. A su regreso a Venezuela, en 1955, reasume sus actividades laborales, siempre en el área que para entonces se llamaba «relaciones industriales», donde se convirtió en el vocero por muchos años de la industria petrolera como cabeza del equipo negociador de la contratación colectiva trienal de ese sector.
Siempre se empeñó de manera especial en el desarrollo de personal, no solo en su empresa o en el sector petrolero, sino también en otros sectores, con la sana intención de promover un intercambio de experiencias entre quienes ocupaban altos cargos en su empresa y en las empresas venezolanas e internacionales que operaban en el país. Su propósito era que la complementariedad impulsara el desarrollo de la gerencia en el país.
Fue así como, en 1957, se convirtió en precursor de los cursos avanzados de gerencia, al estilo de las universidades estadounidenses, originalmente bajo la dirección de la Escuela de Negocios de la Universidad de Northwestern, que luego pasaron a la Facultad de Economía de la UCV, previo entrenamiento simultáneo de profesionales venezolanos para que continuaran como profesores. En 1958 tuvo una corta pasantía en la presidencia de la Comisión de Administración Pública, creada por la naciente democracia a fines de esa década.
Por su experiencia era permanente consultado por asociaciones nacionales y agencias internacionales para
proyectos y programas de desarrollo gerencial, tanto en Venezuela como en el exterior, a las que sabiamente asesoraba y en lo posible apoyaba con la Fundación Creole. En 1964, las fundaciones Creole y Ford contrataron sendos estudios para la posibilidad de establecer en Venezuela un instituto de estudios superiores de gerencia. Tal idea estaba en el inconsciente colectivo, pues en la Asociación Venezolana
En 1965 se unen todas las iniciativas en la AVE y culminan en la creación de un instituto de estudios superiores de administración, el IESA, cuyo Consejo Directivo Lander presidió durante 35 años.
de Ejecutivos (AVE) ya se hablaba de la creación de una Escuela Superior de Gerencia como uno de los pasos, el principal, para la profesionalización de la gerencia.
En 1965 se unen todas las iniciativas en la AVE y culminan en la creación de un instituto de estudios superiores de administración, el IESA, cuyo Consejo Directivo Lander presidió durante 35 años. Allí marcó huella con su acertada palabra y su actuación destacada. A lo largo de ese período, Lander y quien escribe hicimos un binomio de trabajo y conducción que sembró la semilla de la idea y la cultivó, hasta convertirla en la institución que hoy es, con profundas raíces de principios de gobernanza, ética y excelencia, posteriormente identificadas como mejores prácticas gerenciales.
Carlos Lander Márquez desarrolló, además, una serie de incursiones paraprofesionales que le permitieron conocer sectores productivos distintos al petrolero, tales como las áreas inmobiliaria, agrícola, pecuaria y comercial. La distancia del tiempo hace ver cosas que en el quehacer diario no se notan. Es el caso de Lander, al que hoy puede considerarse intérprete y traductor simultáneo de la eficiencia gerencial petrolera extranjera en la gerencia venezolana.
Frank Briceño Fortique, fundador del IESA e integrante de su Consejo Directivo.
Lo
actual de la propuesta hecha por Carlos Lander Márquez en 1950
Ramón Piñango
El memorando que envió Carlos Lander, en 1950, a M. C. Hagen —gerente corporativo de Relaciones Industriales de Creole— constituye un excelente ejemplo de buenas prácticas gerenciales y de liderazgo en una organización. Es más, las recomendaciones de Lander, en el memorando que se publica de nuevo —originalmente se publicó con el título de «Una lección de gerencia» en la edición de Debates IESA de octubre-diciembre de 1997— expresan muy bien lo que hoy se denomina «liderazgo responsable». Lander se refiere, entre otras cosas, a la desconsideración de los jefes hacia los empleados, la preferencia por los empleados extranjeros y la escasa preocupación por los trabajadores como seres humanos, condiciones que creaban desconfianza mutua entre subordinados y superiores. Un detalle significativo es la recomendación de mostrar preocupación cuando un empleado o un familiar tienen problemas de salud. Las recomendaciones planteadas en el memorando se refieren, en
su totalidad, a prácticas conductuales concretas, prácticas que suelen obviarse en el análisis de organizaciones.
El memorando de Lander expresa perfectamente lo que se considera actualmente buena gerencia en organizaciones exitosas. Más específicamente, corresponden a lo que una escuela de pensamiento gerencial concibe como prácticas organizacionales positivas.1 Por ejemplo, para que una organización sea resiliente debe propiciar equidad en el trato de los colaboradores, reciprocidad y respeto expresados mediante consideración de sus opiniones. Esto propicia un fructífero intercambio de opiniones diversas.
Las consideraciones de Lander representan un llamado para que la empresa reflexione y responda a las características culturales de la sociedad donde actúa, lo que resulta particularmente pertinente para una empresa multinacional. Claro ejemplo de ello es la referencia a la necesaria cercanía cuando los gerentes interactúan con los empleados, conducta que hoy se recomienda a todas las organizaciones en las sociedades occidentales.
Ramón Piñango, profesor y expresidente del IESA.
1 Cameron, K. S., Dutton, J. E. y Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship. Berrett-Koehler Publishers.
Las consideraciones de Lander representan un llamado para que la empresa reflexione y responda a las características culturales de la sociedad donde actúa.
La empresa y sus trabajadores
Carlos Lander Márquez
Memorándum privado
PARA: Sr. M. C. Hagen
DE: Dr. Carlos Lander Márquez
ASUNTO: La empresa y sus trabajadores
FECHA: 11 de abril de 1950
En mi opinión, las relaciones entre la Compañía y sus trabajadores son bastante malas, debido fundamentalmente a la desconfianza recíproca que existe entre ellos y a la moral de trabajo tan baja que tienen los trabajadores. Para una persona extraña o para un administrador de la empresa poco observador, es muy difícil explicar la razón de esas malas relaciones, si toma en cuenta únicamente que la Compañía paga los mejores salarios que se pagan en Venezuela, cumple estrictamente las leyes del Trabajo y las supera con multitud de beneficios de carácter económico y social. Pero la verdad —como muy bien dijo el Sr. Eugene Holman, Presidente de la Standard Oil Company of New Jersey, en un discurso pronunciado en el Rensselaer Polytechnical Institute, Troy— es:
… deben encontrarse modos de darle al trabajador, en cualquier nivel, una sensación de logro, un sentimiento de obra realizada, una comprensión de la verdadera importancia de sus esfuerzos para el gran esquema. El empleado quiere no solo pago justo y seguridad razonable, sino también trato justo, respeto y un sentimiento de logro. Quiere, también, una oportunidad para avanzar en la carrera que escoja y construir una vida plena para su familia [nota de los editores: en inglés en el original].
Precisamente, la Compañía ha olvidado hacer sentir a sus trabajadores felices, trabajando por algo de lo cual forman parte, creando una riqueza de la cual deben sentirse orgullosos, formando parte de una organización de la cual son individuos importantes y necesarios, y no una organización que les paga un buen salario y les da muchas prestaciones económicas y sociales, pero en la cual son simples fichas, no necesarias y reemplazables en cual-
quier oportunidad. La Compañía ha hecho esfuerzos para que los trabajadores se sientan parte de ella; pero la verdad es que el resultado ha sido negativo y que, cada día, los trabajadores se alejan más de ella.
La Compañía debe, actualmente, empezar por lo que ha debido hacer al principio: dedicar todos los esfuerzos imaginables para crear una verdadera moral entre sus trabajadores, no por vía de aumentos de salarios ni poniendo en vigencia nuevos planes de beneficios, sino preocupándose más por ellos como seres humanos, viviendo de cerca con ellos, usando una psicología criolla y demostrándoles con realizaciones concretas los propósitos que la animan. Las normas de la Compañía son excelentes, en términos generales; pero, al mismo tiempo, prácticamen-
te desconocidas por los trabajadores, no solamente por el simple obrero sino por empleados de categoría elevada tales como médicos, ingenieros y abogados. Establecer un programa para hacer conocer la empresa por sus trabajadores —después de 30 años de estar operando en el país— no es cosa fácil, pero no es tarea imposible. A continuación, me permito ofrecer algunas ideas al respecto.
Nacionalización
Mucho se habla y escribe sobre el plan de nacionalización que tiene en vigencia la Compañía. Sin embargo, los trabajadores no sienten que se haya hecho mucho al respecto. Se dice que la Compañía prefiere a los venezolanos para cualquier cargo y que recurre a extranjeros, solamente, cuando no
Carlos Lander Márquez (1916-2009).
puede cubrir un determinado cargo. La Compañía debe revisar con sinceridad sus archivos y sus actuales nóminas de pago, para ver si en realidad las afirmaciones que hace se ajustan a los hechos.
El problema fundamental es que la Compañía nunca se ocupó de conseguir venezolanos capaces y con posibilidades futuras para ocupar cargos de supervisión. Salvo contadas excepciones, la inmensa mayoría de los trabajadores se siente insatisfecha y sin futuro dentro de la empresa. Por eso encontramos a diario casos de empleados con 15 y 20 años en la Compañía, quienes lo único que desean es obtener su liquidación para abrir sus negocios privados. Dicen que se va un extranjero y viene otro, pero que ellos nunca pasan de donde están. Hay departamentos que no tienen un solo supervisor venezolano en puesto de importancia y otros que, a lo sumo, tienen uno o dos en medio de una cantidad de extranjeros.
Es fácil argumentar que la Ley del Trabajo requiere solamente que el 75 por ciento del personal sea venezolano y que dentro de ese cómputo se excluye a todos los técnicos. Pero si la Compañía desea buenas relaciones con su personal, debe suprimir con sinceridad todo tipo de discriminación entre venezolanos y extranjeros, y procurar conseguir venezolanos capaces —que los hay en abundancia— para darles cargos de responsabilidad. Con abundante personal venezolano de supervisión, la calificación de extranjera que tiene la Compañía puede corregirse mucho y los trabajadores verán, en sus supervisores venezolanos, la posibilidad que ellos tienen de ocupar altos cargos en la empresa.
La verdad es que casi el 99 por ciento de los trabajadores venezolanos siente que está solamente ganando un salario y sin ninguna esperanza para el futuro. Su moral es muy baja y no tienen estímulo alguno para progresar verdaderamente en su trabajo. Es mi recomendación enfática, sobre este importante punto, que se haga una revisión exhaustiva de los puestos de supervisión de la empresa, así como del personal venezolano, a fin de ver cuáles de aquellos pueden ser ocupados por estos; y que se desarrolle una labor de reclutamiento de venezolanos capaces, por su educación y su cultura, para llenar muchos puestos que están ocupados actualmente por extranjeros. Esta cuestión es fundamental y puede ser el principio para una verdadera ar-
monía entre la empresa y sus trabajadores. La Compañía debe ser sincera en este punto y abrir todos los cursos de capacitación que fueren necesarios.
Supervisión
Una verdadera campaña debe emprenderse para humanizar las relaciones entre supervisores y subalternos. No basta con indicarle al supervisor que debe ser cortés en el tratamiento de los trabajadores, que debe enseñarles a efectuar mejor su trabajo y que debe prestar atención a sus quejas. Los supervisores deben ir más allá: deben conocer de cerca los problemas individuales de los trabajadores, preocuparse por ellos, no solamente en lo relacionado directamente con su trabajo sino también con sus cuestiones familiares. Cuando un trabajador se accidente o enferme, por ejemplo, el supervisor debe visitarlo en su cama de hospital o en su casa de familia, para demostrarle que ambos forman parte de una gran familia llamada Creole y que sus problemas son sentidos y apreciados directamente por la Compañía. Debe ser obligación de todo supervisor asistir al entierro de cualquier deudo de uno de sus trabajadores y con más razón, naturalmente, al entierro de cualquiera de ellos. Debe tener especial cuidado la gerencia, según la categoría de los trabajadores, de estar presente en momentos de tal trascendencia para los sentimientos de un trabajador. De acuerdo con las costumbres venezolanas, cuando muere un trabajador o un familiar inmediato, la Compañía debe procurar estar al tanto y figurar en la invitación al entierro. Son esos detalles los que fomentan verdaderamente buenas relaciones entre la empresa y los trabajadores. Cuando un trabajador va a casarse e invita a su jefe inmediato al matrimonio, este debe concurrir y no simplemente enviar un regalo que puede, más bien, herir la susceptibilidad de quien lo recibe.
Normas
Muchísimas normas tiene la Compañía, la mayoría compiladas en libros y otras difundidas por medio de circulares dirigidas a jefes de departamento, gerentes de división o superintendentes de distrito. La verdad es que, en la práctica, el personal desconoce tales normas. Ha habido la tendencia a hablar sobre ellas con un gran misterio y guardarlas celosamente en archivos bien protegidos. Este sistema es sumamente perjudicial y ha dado como
resultado que los trabajadores desconozcan cuáles son, verdaderamente, los propósitos que animan a la empresa en sus relaciones con ellos y cuál es el tratamiento que en cada caso debe ser aplicado. El problema es aún más grave: hay empleados en la categoría de médicos, ingenieros, abogados y supervisores de grupos superiores, que las ignoran totalmente.
El desconocimiento de las normas llega al extremo de ignorarse inclusive cómo es la organización de la empresa, cómo funcionan sus diferentes departamentos, cuáles son los canales que deben usar para discutir sus problemas. Se ha llegado, así, a que dentro de la organización exista una serie de islas —tales como las de los médicos,
Unos «buenos días» con cariño o una falta de saludo por descuido, pueden influir terminantemente en los buenos servicios y la lealtad de un trabajador.
abogados, maestros, etc.— que funcionan encerradas en sí mismas, separadas totalmente de la empresa, salvo en lo que respecta al cobro de salarios o utilidades.
Es necesario emprender una campaña intensa para hacer conocer de los trabajadores —y en especial de esos grupos-islas— qué es la Compañía y cuáles propósitos la animan. Estos grupos-islas perciben la empresa a través de su jefe: en él empieza y termina la Compañía. Recomiendo que se proceda de inmediato a organizar cursos especiales para la enseñanza de las normas y el funcionamiento de la Compañía al mayor número posible de empleados y, como ya dije, en especial a los grupos-islas. Debe establecerse como sistema, además, que todo trabajador enganchado por la empresa reciba un pequeño entrenamiento, de acuerdo con su categoría, sobre las normas y el funcionamiento de la empresa.
Beneficios y aplicación de las normas
Unas buenas relaciones con los trabajadores no pueden basarse únicamente en la aplicación estricta de determinadas normas. No es posible aplicar la misma norma a dos trabajadores,
si uno tiene un año de servicio y otro veinte. En conocimiento de ese problema, la Compañía ha constituido el llamado Comité de Pensiones y Beneficios. Ahora bien, dicho Comité debe descentralizarse en todo lo posible; pues son tantos los retardos que sufre cualquier petición de un trabajador cuyo caso especial no es resuelto por una norma que, cuando se toma una decisión, el trabajador no necesita ya la ayuda que había pedido.
Es raro el trabajador que no ha retirado parte de sus fondos o solicitado un préstamo de la IFA. Nuestros trabajadores son poco ahorrativos y, cuando tienen un problema de naturaleza económica y voltean sus ojos hacia la
Sería conveniente que, así como existen las cartas de amonestación, existan también las de reconocimiento de méritos.
Compañía, esta debe contestarles prontamente si accede o no a su petición. Mi recomendación es, por lo tanto, que todos los casos se resuelvan con rapidez, sea negando o concediendo, pero que el trabajador sepa prontamente cuál es la solución dada a su petición. Conozco multitud de casos en que la Compañía, aun concediendo los beneficios, lo que se ha granjeado es animadversión. Tenemos el caso, por ejemplo, de los beneficios por fallecimiento que la Compañía da a la familia inmediata de los trabajadores. Son tantos los retardos e inconvenientes que surgen para obtener estos beneficios que, en muchos casos, nadie agradece a la empresa lo que ella generosamente da.
Jubilación
El problema de la jubilación afecta verdaderamente las relaciones entre la empresa y sus trabajadores. Es indiscutible que el plan puesto en vigencia es excelente, si se toma en cuenta que es puramente patronal. En muchas partes del mundo, los fondos de jubilación están integrados por contribuciones de los patronos, los trabajadores y el gobierno, lo cual permite que las pensiones mensuales sean suficientes para cubrir las necesidades de los trabajadores. Nuestro plan —formado solamente por contribuciones de la Creole— no puede cubrir totalmente su cometido y es lógico que los trabajadores, después de 20 años de servicio en la
empresa, se sientan desagradados cuando la Compañía los llama para jubilarlos. En lugar de un incentivo, el plan de jubilaciones se ha convertido en un motivo de desagrado.
Por tal razón el plan actual debe ser cambiado, en el sentido de no hacerlo obligatorio sino optativo para los trabajadores que hayan cumplido determinado número de años de servicio. Puede estudiarse también la posibilidad de que los trabajadores contribuyan mensualmente con una suma que le permita a la empresa jubilarlos más tarde con una pensión mensual más holgada. Debe tomarse en cuenta que es raro el trabajador venezolano que hace ahorros para asegurarse una vejez tranquila.
Transferencia de jefes de un departamento a otro Son muy frecuentes las transferencias de jefes entre departamentos, distritos y divisiones, o entre la Creole y cualquiera de las compañías afiliadas. Estos cambios destruyen las aspiraciones de los trabajadores que ven salir a su jefe inmediato y que su puesto sea ocupado por otro quien, aunque tenga muchos años de servicio en la empresa, no tiene la experiencia necesaria para el cargo que es llamado a desempeñar. El escalafón queda, así, roto; y los trabajadores pierden su espíritu de producir y cooperar, al verse menospreciados para ascender a un puesto superior. Además, el nuevo jefe no tiene nexo alguno con el personal que va a dirigir y los trabajadores consideran que sus posibilidades de aumento de sueldo o promoción futura desaparecen con el jefe que se va. El problema se acentúa cuando el nuevo jefe es un empleado reciente o viene transferido de una Compañía afiliada.
Es mi recomendación que, antes de hacer algún cambio o transferencia de ese tipo, se haga un análisis completo del personal y, solo cuando no haya en realidad una persona capaz para desempeñar el cargo vacante, se traiga uno nuevo para desempeñarlo. En este caso es conveniente que el jefe que se ausenta, o el supervisor inmediato superior, sea sincero con los trabajadores afectados y les explique claramente las razones por las cuales no se hizo una promoción entre ellos.
Récords de trabajadores
Los récords tienen un papel de relieve en empresas tan grandes como la Creole. La experiencia ha demostrado que los actuales récords no indican de
manera alguna quién es el trabajador y cómo se ha comportado en realidad. Para una persona no familiarizada con un determinado trabajador, es imposible saber cuál es la verdadera historia de ese trabajador en la Compañía.
Muchas instrucciones y normas se han dictado sobre la materia; pero, en realidad, muy poco se ha hecho al respecto. Los trabajadores tienen la impresión de que en los récords figura todo lo malo que han cometido, pero nada de lo bueno que han hecho. En efecto, si se analiza el récord de un trabajador se encontrarán todas sus G-1 de vacaciones, cambios de clasificación, cartas de amonestación y aumentos de salario que ha recibido; pero no aparecen en parte alguna sus aptitudes y méritos, así como las actividades que pueda haber desarrollado y merezcan un reconocimiento especial.
Sería conveniente que, así como existen las cartas de amonestación, existan también las de reconocimiento de méritos por servicios especiales no recompensados pura y simplemente con el salario devengado por el trabajador. Así, un récord sí sería de verdadera utilidad, para que el Comité de Pensiones y Beneficios o cualquier supervisor pueda saber inmediatamente quién es quién en la Compañía. Es recomendable igualmente establecer como principio que todo nuevo supervisor —antes de entrar a desempeñar su cargo— revise en detalle el récord de cada uno de sus trabajadores, a fin de darles el tratamiento que cada uno de ellos merece de acuerdo con su actuación en la empresa.
Autoridad y responsabilidad
Muchos supervisores de primera línea se quejan de que carecen de autoridad para el desempeño de sus funciones. Esta queja merece especial observación. Desde hace muchos años, la empresa ha sostenido que la autoridad debe ser delegada y que cada persona debe responsabilizarse más y más de las labores que desempeña. Sin embargo, las quejas persisten y los supervisores no se sienten en realidad representantes autorizados de la empresa.
Considero muy importante que se defina claramente cuáles son las atribuciones que debe tener cada supervisor, tomando en cuenta que mientras más autoridad se le dé más importante considerará su cargo y más moral tendrá en el desempeño de sus funciones. Naturalmente, existen muchos métodos para controlar el ejercicio de la
autoridad, pero debe procurarse que el control no desnaturalice la delegación misma y sea más bien motivo de desagrado. Esta cuestión es sentida por los supervisores de primera línea, quienes son precisamente las verdaderas fuerzas de choque de la empresa.
Transferencias y cambios
Las transferencias de personal y los cambios en la organización de la empresa deben ser estudiados y analizados detenidamente antes de llevarse a cabo. Como principio debe establecerse que ninguna transferencia o cambio debe ser decidida, sin antes discutirla con los trabajadores afectados. Nuestra práctica es totalmente contraria a ese principio: casi todos los casos de transferencia o cambio se avisan al personal después de haberse dado inicio a su ejecución y cuando ya el principio de autoridad de la gerencia está en peligro. Son muchos los trabajadores desagradados por tal motivo y que han perdido su espíritu de cooperación y su amor hacia la empresa. El problema debe ser enfocado siempre desde un punto de vista humano y de las aspiraciones de cada trabajador, las cuales pueden ser destruidas al menos aparentemente por el cambio o la transferencia. No gana nada la empresa con transferir a un buen trabajador, si debido a esa transferencia el trabajador deja de ser lo que era. Son conocidos los casos de muchos trabajadores con largos años de servicio, quienes han preferido salir de la empresa antes de aceptar un cambio o una transferencia propuesta con carácter obligatorio. Por otra parte, es el sentir de los trabajadores que si no aceptan una transferencia pierden para siempre su oportunidad en la Compañía, pues sus jefes no les perdonarán nunca el no haber sido sumisos. Casos conozco de trabajadores que han preferido renunciar.
Sinceridad
Esta palabra debe servir de base a las relaciones entre la empresa y sus trabajadores, para suprimir la desconfianza mutua entre ambos. La única manera de tener un personal eficiente y leal es tratarlo con sinceridad y manifestarle claramente cuáles son sus fallas y sus méritos. La falta de sinceridad crea a la larga trabajadores insatisfechos; porque, por el hecho de que su jefe nunca les haya dicho las faltas de que adolece su trabajo, se creen con derecho a ocupar puestos superiores que no pueden serles asignados.
Un trabajador que no preste un buen servicio no puede recibir aumentos de sueldo; pero si su supervisor no le da oportunidad para corregir sus fallas, haciéndoselas presentes, siempre esperará aumentos que nunca llegan y su descontento terminará a la larga por destruir las buenas cualidades que posea. Naturalmente, es difícil para un supervisor llamar la atención de sus subordinados sobre las deficiencias que tengan; pero si se estableciera como obligación del supervisor hacer tales observaciones en determinadas fechas, conocidas por sus supervisados, estos las esperarían con la impaciencia lógica del individuo que se sabe juzgado y espera una decisión. Estas conferencias periódicas y privadas, entre supervisor y supervisado, tenderán a mejorar la productividad del supervisado y, muchas veces también, motivarán rectificaciones por falsos conceptos que pueda tener el supervisor. Mi recomendación es que se establezca una norma especial al respecto. Así, el supervisor tímido podrá basarse en dicha norma para hacer a sus trabajadores las observaciones que crea pertinentes.
Reclamos
Es norma establecida en la Compañía que todo trabajador tiene derecho a reclamar, a su jefe inmediato, todo lo que considere su derecho y la Compañía no le concede. Igualmente, si el trabajador no está satisfecho con la decisión tomada por su jefe inmediato, puede elevar su queja hasta los jefes superiores. A pesar de existir esas normas, son muchos
los trabajadores que temen presentar sus reclamos por pequeños que sean; pues creen que desde ese momento su jefe inmediato se convierte en su enemigo y en la primera oportunidad lo despedirá. En muchos casos sus temores son fundados, sobre todo cuando —de acuerdo con el derecho que la Ley les concede— presentan los reclamos por intermedio de un sindicato.
Una verdadera campaña educativa debe ser dirigida hacia los supervisores, para hacerles saber que cuando un trabajador reclame algo, tenga o no derecho, debe ser atendido amablemente y sin temer represalias, aunque el caso llegue a ventilarse ante las más altas autoridades de la empresa. La Compañía ha hecho campañas en tal sentido, pero poco se ha ganado y muchos supervisores toman represalias sobre el trabajador que presenta un reclamo. La base de una verdadera armonía entre la empresa y sus trabajadores consiste, precisamente, en la válvula de escape de un buen procedimiento de reclamos que no se convierta en causa de un futuro despido.
La experiencia confirma una dilación indebida de la empresa en contestar hasta los más pequeños reclamos que un trabajador hace. Es necesario tener en cuenta que, cuando un trabajador hace un reclamo, es porque se siente insatisfecho por algo que posiblemente no tiene valor alguno para la empresa, pero para él es fundamental. Podemos ver trabajadores que prefieren perder días de trabajo reclamando sumas inferiores al salario de un día, a las cuales
GERENCIA HECHA EN VENEZUELA
Detalle de El retrato de la burguesía, mural de David Alfaro Siqueiros en el Sindicato Mexicano de Electricistas, (Ciudad de México).
GERENCIA HECHA EN VENEZUELA
él considera tener derecho. Son muchos los casos en que se escribe una carta a una división sobre un reclamo de un trabajador y la división tarda hasta más de un mes en enviar la respuesta. Muchos trabajadores se desesperan y algunos concurren hasta las autoridades del trabajo. Otros prefieren tomar la medida –en mi opinión más grave– de dejar a un lado su reclamo y expresar: «Eso tiene mucha dilación y papeleo, mejor que la Compañía se coja eso».
Si analizamos la cantidad de reclamos que a diario se presentan en una oficina de Relaciones Industriales de la empresa, podemos darnos cuenta del número apreciable de trabajadores para quienes sus asuntos no han sido bien manejados y tratados por su jefe inme-
Los supervisores deben ir
más
allá: deben conocer de
cerca
los problemas individuales de los trabajadores.
diato. Es esencial que la Compañía preste mejor atención a tales reclamos y que la respuesta sea dada, si es posible, al día siguiente. Muchas oficinas de distrito me han manifestado que no tienen suficiente personal para atender todos los reclamos con prontitud. Si tal es el caso, la empresa debe aumentar el personal de dichas oficinas, pues las buenas relaciones de trabajo están en proporción directa con la rapidez con que se ventilan los reclamos.
Sindicatos
Una norma de la empresa es tratar con los representantes sindicales cualquier problema que afecte a los trabajadores, pero las relaciones con los sindicatos deben mejorarse. En gran parte, las buenas relaciones con los trabajadores dependen de las manifestaciones que los representantes sindicales puedan hacer en pro o en contra de la empresa. Es cierto que los sindicatos atacan a la empresa como campaña para ganar adeptos, no obstante las mejores relaciones que puedan mantenerse con ellos. Un esfuerzo debe hacerse para atraer a los líderes sindicales, y demostrarles, con casos concretos, la injusticia que cometen con la empresa al hacerse voceros de falsedades y reclamos injustos. Mi recomendación es que la Compañía se abstenga de hacer ninguna clase de discriminación en su trato con los líderes sindicales, sea cual fuere su
tendencia. El principio que debe animar nuestras relaciones es el de absoluta sinceridad, poniendo a las claras y sin temor alguno las razones por las cuales la empresa adopta determinada medida o niega determinado reclamo. Esta es la única manera de lograr que tengan confianza en los representantes de la empresa. Estoy seguro de que esa confianza conducirá, a la larga, a un mejor entendimiento con los líderes sindicales y evitará problemas sinnúmero y campañas diversas en nuestra contra.
Con la actual norma de «puertas abiertas» a los líderes sindicales se les irán borrando, poco a poco, los malos recuerdos de normas anteriores que les negaban reconocimiento. Como un principio de acercamiento, recomiendo que se estudie a fondo el problema de los botones de identificación para entrar a los campos de la empresa. El actual sistema de identificación ha agriado las relaciones con los representantes sindicales en muchos distritos y, aunque reconozco que no tienen razón en sus reclamos, sería conveniente que se solucionará ese problema a la mayor brevedad.
Política
No debe olvidar la Compañía que una de sus normas básicas es no mezclarse en la política del país; principalmente, en lo que respecta a los cambios de gobierno. Con frecuencia, la Compañía es acusada de amoldar sus sistemas —y, en general, sus relaciones con trabajadores y sindicatos— a los sentimientos y programas de acción del gobierno que en un momento determinado dirige los destinos de Venezuela y de aprovecharse, en contra de sus trabajadores, de cualquier cambio político que pudiera beneficiarla. Tal sentimiento debe ser extraído de raíz del corazón de los trabajadores, demostrándoles con hechos que las normas y relaciones de la empresa con sus trabajadores son siempre las mismas, gobierne quien gobierne en el país. Muchos errores, es indiscutible, ha cometido la Compañía en el sentido anotado. La Compañía se estableció en Venezuela para explotar sus concesiones durante el tiempo que especifiquen sus contratos, sin tener en cuenta los gobernantes de turno. Debe, por lo tanto, evitar que el gobierno se valga de ella para conceder privilegios a determinados grupos, en desmedro de otros, porque tales medidas le resulten beneficiosas políticamente. La norma de no discriminación política, racial o religiosa debe ser observada con espe-
cial cuidado, pues no hay sentimientos más fuertes que los políticos ni blanco más vulnerable que la Compañía. Debemos recordar que la Creole es una gran familia y no deben existir entre sus miembros consideraciones distintas de las que nacen entre un patrono justo y un trabajador cumplidor.
Gerencia
Es conveniente y necesario, a fin de promover la compenetración entre la empresa y sus trabajadores, que los miembros de la gerencia sean conocidos por los trabajadores, no por medio de fotografías en los órganos de publicidad de la empresa, sino mediante un contacto directo y personal con cada uno de ellos. Puede argumentarse que la Creole tiene 17.000 trabajadores y que tal contacto es prácticamente imposible. Sin embargo, una práctica de visitas periódicas a los distintos departamentos y oficinas hará ver a los trabajadores la importancia que la gerencia atribuye a la labor que desarrollan. Hay muchos trabajadores dentro de nuestras oficinas en Caracas que no conocen —ni siquiera de vista— a muchos de los miembros del Comité de Gerencia. Ese aislamiento, aunque se debe a las múltiples ocupaciones de los altos empleados de la empresa, es perjudicial para las relaciones de trabajo. Deben hacerse esfuerzos para organizar visitas periódicas a los departamentos y pequeñas reuniones con los supervisores, a fin de que todo el personal tenga la oportunidad de conocer a las personas que dirigen la marcha de la empresa y tienen, por lo tanto, que ver con el futuro de cada uno. Esta observación es aplicable igualmente a muchos jefes de departamento, gerentes de división y superintendentes de distrito, que se aíslan en sus oficinas. Mientras más alto es el cargo que ocupa un empleado en la empresa más importancia cobra a los ojos del personal. Unos «buenos días» con cariño o una falta de saludo por descuido, pueden influir terminantemente en los buenos servicios y la lealtad de un trabajador. Otros puntos surgen en mi mente, pero considero que los indicados son los más importantes. Me será grato suministrarle cualquier información o desarrollo posterior sobre cualquiera de ellos.
NOTA: el memorando de Carlos Lander Márquez se publicó originalmente en la edición de Debates IESA de octubre-diciembre de 1997.
Carlos Franceschi: responsabilidad y honestidad son claves para gestionar las crisis
Érika Hidalgo López
Franceschi, un grupo que procesa derivados del cacao y fabrica chocolates de alta calidad, reconocidos a escala internacional, enfrentó un momento crítico para la bicentenaria empresa familiar. Logró no solo superar el desafío, sino también abrir cauce a un nuevo proyecto de crecimiento.
Franceschi es una marca con 200 años de historia en el sector cacaotero venezolano. Tras seis generaciones de trabajo constante, no exento de enormes dificultades, es hoy una de
las principales empresas exportadoras del país y sus líneas de chocolate oscuro se han convertido en emblemas de la mejor gastronomía venezolana.
Carlos Franceschi, actual heredero de esa larga y exigente tradición empresarial, director de Operaciones del Grupo, explicó en la cátedra de Liderazgo Responsable del IESA el complejo proceso de reestructuración que, a partir de 2011, salvó a la empresa de la quiebra.
La línea de chocolates es una parte del negocio, quizás la más visible, pero la empresa fundamental es la comercializadora de cacao y productora de manteca y otros derivados. Esta actividad requiere una relación directa con productores cacaoteros, que no siempre han visto a la empresa como una aliada, sobre todo en las últimas dos décadas.
Durante ese lapso la empresa ha vivido cambios fundamentales, como la creación de la compañía subsidiaria fabricante de chocolates: Franceschi Chocolates. Este proceso implicó una integración vertical del proceso de producción y transformación del cacao en el oriente del país, con variedades de calidad reconocida a escala internacional.
Momento de conflicto
Cuando Carlos Franceschi asume el reto de dirigir el conglomerado familiar había pasado por duras pruebas personales, que le hicieron comprender la importancia de centrar el proceso de transformación no solo en la rentabilidad, sino también en la creación de una nueva cultura del trabajo. Franceschi enfrentó un entorno dominado por el conflicto político. ¿Cómo lo superó? Con diálogo franco y una propuesta de desarrollo integral, económico y personal, mediante un proceso de comprensión de las realidades y necesidades de los productores del campo.
Hay que encontrar formas de hacer el bien desde la cultura y la ética. Siempre hay que cuestionarse la moral de las decisiones y revisar sus efectos. Una parte sustancial de vivir es generar un impacto positivo cada día… Si uno conecta con las personas, puede generar cambios positivos que, a su vez, impulsan impactos para toda la sociedad.
GERENCIA HECHA EN VENEZUELA
Carlos Franceschi, fotografiado por Andrés Kerese.
Nuestro grupo empresarial ha pasado por mil cosas. En estos últimos 22 años hemos pasado momentos difíciles que nos obligaron a replantear operaciones y yo particularmente me vi frente a la posibilidad de salir del país, pero tuve la determinación de hacer lo necesario para encontrar oportunidades y aprovecharlas.
Mucho diálogo, acuerdos y creación de confianza, hicieron que la organización comenzara a despegar, no sin hacer depuraciones. «Pero todo se hizo con transparencia, cumpliendo la palabra empeñada, construyendo comunidad, exigiendo compromiso con la calidad. Se trata de construir una nueva cultura corporativa».
Lo que comenzó como una hacienda de cacao hace dos siglos es hoy una empresa con presencia internacional en países como Ecuador, Perú y Estados Unidos, y con entrada a importantes mercados europeos.
Tuvimos que rescatar la confianza. La cultura corporativa es clave, porque si no hay una buena guía, los valores no sirven de nada. Hay que generar una cultura de mejora personal y económica. Enfrentamos una cantidad de riesgos, porque siempre va a haber dificultades. La crisis nos enseñó a gestionar con más realismo.
En el lapso de un año hubo una reducción de costos de 44 por ciento y un incremento de la productividad de 132 por ciento. Ante tales datos, simplemente desaparecieron las reservas de la directiva sobre este modelo de desarrollo más compartido, que apuntaba a negociar con los productores con sentido ético y una lógica de ganar-ganar,
y en el que, además, había preocupación y programas para mejorar la calidad de vida de los cacaoteros.
Practicamos un estilo de gestión basado en la responsabilidad y así logramos que, desde la gerencia, toda la empresa se alineara en un proyecto de crecimiento ambicioso pero posible. Conseguimos hacer creer que el bien es atractivo. Hoy en día estamos en Ecuador y somos un exportador importante de cacao, estamos en Perú y en Estados Unidos donde tenemos una casa comercial.
El ejecutivo no se anda por las ramas para afirmar que una empresa tiene que ser rentable y generar recursos, y ese principio tiene que ser comprendido claramente por sus trabajadores. Lo que muchas veces no se entiende —dice Franceschi— es que una organización en quiebra no puede crear progreso, no puede apoyar a las comunidades ni a sus trabajadores como se espera.
Y apunta que las expectativas deben ser razonables. Por ello, apela a la honestidad como base de cualquier propuesta de negocio. «Los que dirigimos empresas somos personas, a nosotros también nos van a comer los gusanos algún día; por ello tenemos que ser capaces de entendernos para resolver los conflictos y prosperar juntos, cada quien desde su puesto y con lineamientos claros».
Carlos Franceschi insiste: «Para mí la persona es lo más importante. Conozco desde muy joven cómo hacer dinero, desde muy joven compraba y vendía cosas, pero también siempre tuve la vocación de servir. Esa combinación me ha dado resultados».
Érika Hidalgo López, periodista.
«Practicamos un estilo de gestión basado en la responsabilidad y así logramos que, desde la gerencia, toda la empresa se alineara en un proyecto de crecimiento ambicioso pero posible».
José González Lander: ejemplo del pensamiento gerencial venezolano
José María de Viana
José González Lander —que durante treinta años estuvo al frente del diseño y la operación del Metro de Caracas— fue un gerente de la democracia civil cuya reputación y prestigio ha crecido con el paso de los años por el reconocimiento público a la calidad de servicio que prestaba el principal servicio de transporte público de la capital.
Detrás de una sonrisa breve, de apariencia burlona pero que en realidad no es más que un tic nervioso, ocultó por años una mano firme, de hierro, implacable pero manejada con destreza, cuyos resultados por lo pronto permanecen a disposición de los usuarios del transporte subterráneo. Ha sido ejemplo de gerencia, de conducción de un organismo con verdadera vocación de servicio bajo estrictos parámetros de calidad.
o M ar e stacio , El Universal, septiembre de 1997.1
Son muchas las dimensiones de la obra trascendente de José González Lander (JGL) (1933-2000), fundador y presidente del Metro de Caracas: número de personas que han usado el servicio, tiempo transcurrido desde su inauguración y una inmensa creación de valor económico y social. Desde el mundo de la gerencia pública logró un éxito creciente, a lo largo de nueve gobiernos democráticos de diferente signo que reconocieron su valor técnico y gerencial por encima de las diferencias políticas.
1 Singer, F. (2017). Jose González Lander. En M. Morales Tovar (ed.), Caracas en 450. Un homenaje a Caracas en su aniversario (p. 351). Banesco.
JGL fue un gerente de la democracia civil cuya reputación y prestigio ha crecido con el paso de los años por el reconocimiento público a la calidad de servicio que prestaba el Metro de Caracas. Luego de su retiro en 1997, crea la Fundación Plan Estratégico de Caracas, con la participación activa de los cinco alcaldes y todos los presidentes de empresas de servicio público de la ciudad, la cual continúa su obra atendiendo el problema estratégico de gobernabilidad de la ciudad de Caracas. La creación del Distrito Metropolitano de Caracas, mediante reforma constitucional en 1999, fue la principal iniciativa estratégica de la Fundación.
La excelencia se basa en un profundo conocimiento del problema y sus soluciones
No hay gerencia exitosa sin conocimiento profundo del negocio y su investigación continua. Las empresas son centros de investigación y difusión permanente de conocimiento, porque la realidad y la ciencia son unas eternas desconocidas que mutan de manera continua.
El Metro de Caracas (Cametro) se funda como una compañía anónima, «adscrita» al Ministerio de Transporte. Esto se hace claramente para permitir que la gerencia de ese nuevo organismo sea lo más independiente posible
de influencias políticas. JGL trata de emular las «autoridades de tránsito» de Estados Unidos. También seguramente se buscaba que Cametro tuviese la imagen de independencia y eficiencia de gestión que alcanzaron las empresas petroleras.
Que tus obras hablen mejor de que tus palabras
No se encuentran muchas fotografías de su persona ni entrevistas personales. JGL era un hombre muy orgulloso de sus capacidades y logros, pero igualmente muy sencillo. En un país como la Venezuela de los años setenta, entendía que debía ser muy estricto en cuidar su naturaleza de funcionario incorruptible. Además, su personalidad era diferente de la del político venezolano: era más bien un hombre introvertido, cerebral y con un humor bastante flemático e irreverente. Protegía mucho su vida personal: evitaba que fuerzas exteriores como la prensa y la política afectaran su vida familiar y sus pasatiempos de fin de semana. Mientras más alejado de eso podía estar, más calma tenía para enfrentar los retos de la construcción y luego la operación del Metro. Nada de esto debe interpretarse como desprecio a la labor del líder político; al contrario, JGL comprendía perfectamente las presiones que rodean la política y ad-
miraba a quienes tenían las habilidades necesarias pare triunfar en ese mundo.
La inteligencia es global
El mundo es un campo de múltiples experimentos para la solución del mismo problema, unos exitosos y otros no. Aprender de los demás es un nivel superior de sabiduría. Una conferencia de 1965, en tiempos preinternet, permite valorar el esfuerzo de ver las experiencias mundiales para conducir hacia el futuro.
Hay que reconocer también que JGL tuvo la fortuna de comenzar su carrera profesional en un país que le ofrecía recursos y oportunidades únicas. El Metro de Caracas se planificó y diseñó durante un período que vio nacer al subterráneo moderno, comenzando con la puesta en marcha de BART en San Francisco, que inspiraría otras ciudades a adoptar el mismo modelo: Washington, Miami, Atlanta y Caracas. JGL se rodeó de los mejores asesores y viajó por todo el mundo para aprender y conocer sobre las experiencias en otras ciudades.
Transparencia administrativa
La transparencia administrativa no es solo una virtud, sino también un componente fundamental para la ejecución de un proyecto. Las corruptelas administrativas de cualquier signo son pato-
José González Lander (1933-2000). Fotografía: revista Producto, edición febrero de 1995.
logías contrarias a eficacia y eficiencia de cualquier proyecto que, en consecuencia, terminan matándolo.
Las personas tienen capacidad infinita de crecimiento Los caraqueños lograron comportarse como los mejores ciudadanos del mundo y los trabajadores del Metro desarrollaron competencias de alto desempeño, superiores a las de las mejores empresas a escala planetaria. Este es sin duda el primer recuerdo que viene a la mente de todo caraqueño sobre el Metro.
«El caraqueño se transformaba cuando entraba en una estación del Metro», era lo que todo el mundo decía. Ello se logró gracias a una campaña educativa que comenzó durante la construcción y se apoyó en la reputación de empresa eficiente y honesta que había ganado Cametro. El secreto está en un liderazgo creador que utiliza correctamente los recursos a su alcance.
Quizás el mayor éxito logrado por el Metro fue construir una imagen pública de excelencia. El Metro de por sí implantó en Caracas una tecnología moderna de transporte muy diferente de la conocida: boleto electrónico, control de acceso, sistema de circuito cerrado de televisión, tarifa variable, etc. Era para cualquiera evidente que una campaña educativa sería necesaria y tenía que arrancar mucho antes de abrir el sistema al público.
Más allá de educar al pasajero en cómo compra un ticket, el Metro utilizó los servicios de empresas de mercadeo para crear el «mundo del Metro»: un sitio especial, moderno, bonito, limpio, donde hay reglas y se viaja cómoda y rápidamente. La infraestructura definía ese nuevo mundo, pero se añadió también personal entrenado y uniformado, seña-
lización, comunicación con el pasajero por altoparlantes, seguridad con cámaras y una melodía que sonaba cuando el tren arrancaba.
Antes de abrir al público, el Metro había comenzado a relacionarse con sus futuros pasajeros con un programa de mantenimiento de tráfico alrededor de las obras de construcción. El Metro entrenó personal de la policía de tránsito y mantuvo un equipo de oficiales de tránsito que se encargó de gerenciar desvíos e interrupciones de las calles y avenidas. «Algo está sucediendo debajo de ti» fue el lema que se utilizó en Caracas en una campaña publicitaria de intriga.
Foco y perseverancia: los grandes problemas bien merecen toda una vida
JGL transformó el trabajo en una pasión que le daba salud y placer. Su vida modeló la conducta de todos sus colaboradores, que recuerdan su liderazgo transformador como clave de crecimiento personal y satisfacción profesional.
Grandes soluciones requieren grandes empresas Construir grandes soluciones solo se hace desarrollando empresas de gran tamaño en las que miles de personas crean la sinergia de trabajar en equipo con foco en la solución de un problema. El trabajo aislado de unos pocos no resuelve los grandes desafíos.
La belleza es parte de la ética humana y una virtud gerencial imprescindible
La belleza del ambiente es una dimensión principal del afecto hacia clientes y trabajadores: el arte en el Metro, la policromía omnipresente, la música en las estaciones,
las esculturas, los murales y vitrales, el aire acondicionado en vagones y estaciones, la higiene en cada rincón. La disponibilidad, la puntualidad y la eficiencia son dimensiones de la belleza de una obra de ingeniería.
JGL se nos fue demasiado pronto, pero su genio y su obra estarán presentes en la memoria de los ciudadanos de Caracas por siempre.
José María de Viana, profesor invitado del IESA. Presidente de Hidrocapital (19921999). Presidente de Movilnet (2002-2007).
REFERENCIAS DOCUMENTALES
Analítica. (1999, 1 de octubre). Gobernabilidad de Caracas: una propuesta para la ANCFundación Plan Estratégico de Caracas Metropolitana. https://www.analitica.com/ opinion/opinion-nacional/gobernabilidadde-caracas-una-propuesta-para-laancfundacion-plan-estrategico-de-caracasmetropolitana/
González Lander, J. (2001). El problema del transporte y el Metro de Caracas [conferencia ofrecida en 1965 en el Colegio de Ingenieros de Venezuela bajo los auspicios de la Sociedad Venezolana de Ingeniería Vial]. Boletín de la Academia Nacional de la Ingeniería y el Hábitat. Junio (49-73).
González Lander, J. (1991). Palabras pronunciadas por José González Lander en la ocasión de recibir la Colección de Obras de la Academia. Academia Nacional de la Historia y Compañía Anónima Metro de Caracas.
Ímber, S. (1991, 15 de febrero). Entrevista con José González Lander, presidente del Metro de Caracas (Cametro). Archivo Digital Sofía Ímber y Carlos Lander, Centro de Investigación de la Comunicación, Universidad Católica Andrés Bello. http:// cic1.ucab.edu.ve/cic/php/buscar_1reg. php?Opcion=leerregistro&Formato=w&base =imber&cipar=imber.par&Mfn=5767& Expresion=_(!BGonz%E1lez_Lander,_ Jos%E9)
Los Lander. (s. f.). José González Lander https://loslander.blogspot.com/2008/05/josgonzlez-lander.html
Singer, F. (2017). Jose González Lander. En M. Morales Tovar (ed.), Caracas en 450. Un homenaje a Caracas en su aniversario (p. 351). Banesco.
La transparencia administrativa no es solo una virtud, sino también un componente fundamental para la ejecución de un proyecto.
Reconocimiento a un gerente público ejemplar
Arnoldo José Gabaldón
Amediados de la década de los años sesenta del siglo pasado, comenzaron mis contactos personales con el ingeniero José González Lander (JGL). Ambos habíamos regresado de cursar estudios de posgrado en Estados Unidos, becados por el antiguo Ministerio de Obras Públicas (MOP). José o Pepito, como lo llamaban sus amigos, fue designado jefe de la Oficina Ministerial de Transporte y a mí me incorporaron al cuerpo de ingenieros de la Dirección de Obras Hidráulicas del mismo despacho. Desde un principio aprecié su clara inteligencia, sólida formación profesional y su comprensión del papel de la gerencia pública, lo que contribuyó a que iniciásemos una excelente relación de amistad, aunque trabajásemos en diferentes dependencias de la organización.
A comienzos de 1974 el presidente electo Carlos Andrés Pérez me llamó para ofrecerme el cargo de ministro de Obras Públicas en el arranque de su primera administración. Una de sus instrucciones iniciales fue: «Propóngame un equipo directivo muy competente para el Despacho». Inicie el proceso de selección consciente de que de ello suele depender en gran medida el éxito de cualquier gestión pública o privada. Para el cargo de director general —ahora se le denomina viceministro—, propuse a González Lander, dada la valoración que había hecho de su capacidad gerencial, mas, sobre todo, por haber constatado su concepción de una estricta honestidad administrativa.
Aquí topé con la dimensión política, como ocurre en todos los países democráticos. El presidente Pérez me respondió: «Está aceptado todo el equipo propuesto, menos el cargo de director general ya que, siendo usted un ministro políticamente independiente, he contraído con mi partido el compromiso de designar para ese cargo a un militante del partido». JGL no lo era.
Este incidente trastocaba de manera importante mis planes, mas no quedaba alternativa que reconsiderar el caso. Así fue y en respuesta le propuse designar a JGL director general de Vialidad. Esa dependencia constituía la dirección más importante del MOP, pues tenía a su cargo el proyecto
y la construcción de toda la red vial nacional, además de los aeropuertos y puertos. De ella dependía también la Oficina Ministerial de Transporte, que Pepito había jefaturado hasta ese momento y que había elaborado el proyecto de la primera línea del Metro de Caracas. JGL había demostrado ser un excelente planificador.
Comenzó así una gestión llena de retos. El país había iniciado una fase de bonanza fiscal sin precedentes y estaban disponibles recursos financieros abundantes para construir muchas obras; entre estas, el Metro de Caracas, del cual era firme partidario.
JGL, como director general de Vialidad, me acompañó a recorrer todo el país para iniciar cientos de nuevas obras, discutir nuevos proyectos y entrevistarme con los principales actores políticos, empresariales y sociales de cada estado. Pude así comprobar una vez más su buen juicio como técnico, indispensable para gerenciar un cargo con esa responsabilidad; pero, además, su atinado tacto político para relacionarse con las diversas fuerzas vivas de cada entidad.
Para el inicio de la obra a la cual Pepito dedicó la casi totalidad de sus esfuerzos gerenciales y preocupaciones profesionales —el Metro de Caracas— volvimos a topar con los aspectos políticos. Eso era de esperarse con un proyecto de gran envergadura y amplia repercusión financiera, de generación de empleo e impacto urbanístico en la ciudad capital.
El gobierno estaba dividido con respecto a tomar esta decisión rápidamente. Hubo ministros que expusieron
sus reservas. Unos afirmaban que esa decisión era contraria a la política de desconcentrar la ciudad capital. Otros sostuvieron que había tecnologías más avanzadas, como la de un monorriel superficial. Otros más, que habiendo vivido en países desarrollados, eran francamente favorables a este tipo de obras. Después de un año de duro batallar en los planos técnico y político, el presidente Pérez tomó la decisión de anunciar el inicio de las obras del Metro de Caracas, al presentar su primer mensaje presidencial al Congreso de la República en marzo de 1975. JGL dio comienzo a la obra de inmediato con una constante propia de su visión gerencial: todos los trabajos debían someterse a estrictos procesos de licitación, internacionales o nacionales. A partir de ese momento se estableció un estilo ejemplar de gerencia pública, encabezado por José González Lander, sin que ocurriese ningún caso de anomalía administrativa, el cual trascendió exitosamente sin paréntesis durante ocho gobiernos democráticos sucesivos. En seis de ellos se desempeñó como presidente de la empresa pública Metro de Caracas, lo cual constituye una verdadera proeza, que logró la construcción y la operación de la mayor parte de la red ferroviaria urbana que existe hoy en el país.
Arnoldo José Gabaldón, coordinador del Grupo Orinoco, un foro de profesionales dedicado a los temas de energía y ambiente en Venezuela. Fue ministro de Obras Públicas entre 1974 y 1977, y el primer ministro de Ambiente y Recursos Naturales Renovables entre 1977 y 1979.
José González Lander, junto a Luis Herrera Campins, presidente de la República, en la inauguración del Metro de Caracas (2 de enero de 1983).
Historia
CARACAS: HISTORIAS SOTERRADAS
Bajo tierra permanecen en Caracas viejas construcciones de la infraestructura que es, o fue, parte del suelo urbano. Dos de ellas, obras importantes de la ingeniería venezolana, franquean el río Caroata frente al paseo de El Calvario, en la Reurbanización El Silencio, que en 2025 cumplirá ochenta años.
El adjetivo «soterrada», uno más de los que suelen asociarse al nombre de Caracas, puede entenderse con al menos tres significados: enterrada, oculta, olvidada. Cualquiera vale para pensar a Caracas, desde alguna de sus perspectivas. ¿Cuántos pasados oculta el suelo caraqueño? Tantos como otras ciudades centenarias. Probablemente suficientes para abrir nuevos capítulos de estudio. Los restos del pasado tapiados por el progreso, ocultos, olvidados, ignorados, son lo que queda de estructuras que tiempo atrás pudieron erguirse en su plenitud a la vista de todos, materia que suele quedar para los arqueólogos.
También hay pasados enterrados que no son restos sino estructuras funcionales construidas para prestar determinados servicios fuera de la vista: las cloacas, desde luego, y los ductos de los servicios que hacen la vida contemporánea. Bajo tierra también permanecen en Caracas viejas construcciones de la infraestructura que es, o fue, parte del suelo urbano. Es la infraestructura del presente, pasados funcionales.
El suelo natural de Caracas poco tenía que ver con las demandas de la
construcción, de la expansión y de la movilidad urbana, fracturado por cientos de quebradas y ríos, y profundas hondonadas, desniveles, colinas y suelos inundables. Pocas de estas marcas de la naturaleza siguen a la vista, excepto cuando toca atravesar algún puente y ver abajo una corriente de agua o un desnivel, o cuando una quebrada avisa de su existencia al desbordarse.
En los años cuarenta del siglo XX, cuando Caracas iniciaba un intenso proceso de expansión y renovación urbana, a tono con la realidad de su boyante economía, su crecimiento demográfico, y sus urgentes aspiraciones de modernidad, se inició la reurbanización del barrio El Silencio con un proyecto de Carlos Raúl Villanueva. Fue la obra de mayor proyección urbana y urbanística en el núcleo tradicional, particularmente significativa para la reseña de estas historias soterradas. Fue también el primer desafío a la planificación que orientó la expansión urbana desde sus inicios. El Plan de Urbanismo de 1939, más conocido como Plan Rotival, proyectó un centro cívico,
María Elena González Deluca
tín, configuraron el espacio urbano que hoy se ve, desde las escalinatas de El Calvario hasta la plaza Miranda.
¿Qué es lo que no se ve allí? Para empezar, dos importantes obras de la ingeniería venezolana, literalmente soterradas, concebidas en tiempos diferentes para franquear el río Caroata por el mismo punto de su recorrido, frente al paseo de El Calvario.
Una es el embaulamiento del río Caroata, la infraestructura de ingeniería hidráulica construida en 1943 por la empresa Oscar Zuloaga y Cía.; una bóveda de casi diez metros de diámetro que canaliza y controla la corriente que, después de recibir la quebrada Los Padrones, pasa por debajo de los bloques 2, 3 y 4, y sigue su curso hacia el río Guaire. Los cimientos de esos mismos bloques, a cargo de la misma empresa, fueron un reto de diseño que se resolvió en el bloque 3 con la construcción de un soporte para las columnas en forma de pórtico que «cabalga» sobre la bóveda. En el espacio recuperado por esa obra también se construyó en esos años el Liceo Fermín Toro. Esta compleja in-
El impulso a la fundación de las primeras empresas constructoras venezolanas fue la decisión de asignar cada bloque de la Reurbanización El Silencio a una empresa diferente.
con el cenotafio de Bolívar al pie de El Calvario y los edificios de los distintos poderes del Estado en el eje vial que después fue la avenida Bolívar. El Plan fue alterado en 1941 para dar cabida al proyecto de vivienda social y de renovación urbana del gobierno de Isaías Medina Angarita. La Reurbanización El Silencio, con los siete bloques de apartamentos de baja altura, la plaza O’Leary, antes Rafael Urdaneta, y la vialidad que conecta las avenidas Sucre y San Mar-
fraestructura es una historia soterrada, olvidada, también por una historiografía que ha ignorado estos temas.
La cota del nuevo pavimento se elevó considerablemente sobre el nivel anterior y dejó oculta otra historia soterrada: la del monumental puente Bolívar, obra en mampostería de Antonio Malaussena, construida en 1887 entre la escalinata de El Calvario y la esquina de Marcos Parra, por orden de Guzmán Blanco. El arco y las columnas del puente Bolívar queda-
El presidente Isaías Medina Angarita durante el acto protocolar de inicio de la demolición del barrio El Silencio (Caracas, 25 de julio de 1942). Fotografía: Jaime Albánez (1915-1993).
ron soterrados y la calzada del puente quedó al nivel del pavimento actual.
Lo que ya no se ve, ni se verá, es el antiguo barrio de El Silencio, de casas levantadas tal vez en los tardíos años de la colonia o en las décadas finales del siglo XIX, acerca de cuyo valor patrimonial no se conoce información verificable. Ricardo de Sola Ricardo, en su crónica La reurbanización de «El Silencio», dejó un valioso registro de este proceso. El sector fue descrito en medios oficiales y de prensa como decadente, insalubre e irrecuperable, sin otra alternativa que su desaparición.
Las extensas negociaciones con los 286 propietarios para la adquisición de los 308 inmuebles, entre quienes figuraban conocidos nombres de la sociedad caraqueña, se extendieron hasta finales de 1942. El total cancelado por las propiedades fue de 9.606.620 bolívares, cifra que representa un cinco por ciento de los depósitos en cuenta corriente de los bancos comerciales de Caracas en
1942 (Memoria de Sudeban, 1942). En el 375 aniversario de la fundación de Caracas, el 25 de julio de 1942, el presidente Medina Angarita dio el primer golpe de
de Obras del Distrito Federal, años después la Cámara Venezolana de la Construcción. También los obreros de la construcción, un sector laboral casi
El suelo natural de Caracas poco tenía que ver con las demandas de la construcción, de la expansión y de la movilidad urbana.
piqueta que inició la demolición. Una acuciosa investigación tal vez permita conocer esa olvidada historia, para ser «vista» nuevamente.
El impulso a la fundación de las primeras empresas constructoras fue la decisión de asignar cada bloque de apartamentos a una empresa diferente y contratar con otras los trabajos especiales, como la infraestructura descrita. Este paso llevó al sector empresarial de la construcción a organizarse en 1943 en la Asociación de Contratistas
inexistente hasta entonces, fortalecieron su identidad como gremio, al punto que los trabajadores del bloque 6 se declararon en huelga el 29 de agosto de 1944: un año antes de la inauguración del nuevo El Silencio, en agosto de 1945; harán ochenta años en 2025. Estas son también historias olvidadas.
María Elena González Deluca, historiadora, individuo de número y directora de la Academia Nacional de la Historia (Venezuela).
ESCRIBIR LA HISTORIA QUE NO SUCEDIÓ
¿Qué hubiera pasado si…? Esa es la pregunta que se plantean las ucronías. Esta pregunta tiene un importante sustento académico en la «historia contrafactual». También se ha propuesto que los historiadores elaboran una «metahistoria»: narran con orden y coherencia hechos reales sin conexión.
¿Es posible la historia más allá de la historia? Para los historiadores fieles a los preceptos ortodoxos del análisis histórico, el estudio y la comprensión del pasado, lejano o cercano, exigen un piso firme constituido por fuentes escritas —aunque no exclusivamente— y un riguroso razonamiento crítico —a fin de comprobar su autenticidad, veracidad y calidad— antes de proceder a elaborar los datos. Estos son los materiales básicos para armar el producto historiográfico. En la última etapa el historiador, con las herramientas del oficio en mano, construye la trama de la historia que plasma en la obra final.
En este proceso desempeña un papel fundamental la imaginación controlada, que intenta explicar una realidad que ya no existe. Si se conviene en que la historia se ocupa de los sucesos, las ideas y los procesos que ocurrieron en un tiempo pasado, a veces fresco en la memoria, ¿cómo reconocer el tratamiento de un pasado histórico con base en hechos que no ocurrieron, pero pudieron ocurrir? Hay diversas respuestas a esta pregunta que forman parte de una vieja polémica. Pero hay tres representaciones de pasados hipotéticos —o reconstruidos en una versión distinta a la considerada verdad canónica— que merecen recordarse.
El filósofo francés Charles Renouvier escribió en 1857 una obra titulada
Ucronía: la utopía en la historia, publicada por primera vez en 1876 y reeditada hace cinco años. Comienza con
el siguiente epígrafe: «Esbozo histórico apócrifo del desarrollo de la civilización europea, no tal como ha sido, sino tal como habría podido ser».
La Ucronía («no-tiempo») de Renouvier se ubica en Roma, en el siglo II de la era cristiana, la época de «los cinco emperadores buenos» de la dinastía Antonina. La trama histórica arranca con la decisión de Marco Aurelio de nombrar como sucesor, a su muerte, a su hijo Cómodo, una designación juzgada como desafortunada, porque durante su reinado —«el reinado del monstruo», recalca Renouvier— se inicia la decadencia del Imperio romano. En la historia hipotética o alternativa propuesta por Renouvier el sucesor no es Cómodo sino Avidio Casio, uno de los generales de Marco Aurelio, de ambiciones conocidas. En su reinado, el occidente europeo no entra en un período de decadencia, sino en una época de prosperidad, libre pensamiento y justicia, que valora las artes, las ciencias y el trabajo: el triunfo de la utopía. El cristianismo no se expande, se rechazan las invasiones de las tribus del norte y el poder no se fragmenta en los dominios feudales. Europa permanece unida. Es el viejo sueño de la unidad europea, que sigue vigente sin poder completarse.
Esta versión imaginada del pasado no procedía en correspondencia con las reglas del método histórico. Renouvier no se sentía obligado por tales preceptos, puesto que no era ni pretendía ser un historiador. Se definía como un «historiador filósofo», eximido de la exigencia de ceñirse a los hechos y de corregir los abundantes anacronismos de su obra:
María Elena González Deluca
de Colón en Las aventuras de Robert Chevalier, de Alain Le Sage; Napoleón victorioso al frente de un imperio mundial en Napoleón y la conquista del mundo, de Louis Geoffroy; en Tirant lo Blanc, de Joanot Martorell, el Imperio bizantino sigue en pie; Edward Gibbon consideró la posibilidad de que Carlos Martel no hubiera derrotado a los musulmanes en Poitiers; Philip Roth narra en La conjura contra América la victoria de Charles Lindbergh sobre Franklin D. Roosevelt en las elecciones presidenciales de 1940 y la expansión del antisemitismo en Estados Unidos. En el cine, directores como Martin Scorsese (La última tentación de Cristo) y Quentin Tarantino (Bastardos sin gloria) han creado versiones alteradas de la historia con el recurso de la ucronía.
En 1964, el ámbito de los historiadores académicos se agitó con la publicación de dos libros de gran impacto en la historiografía económica. El primero fue Los ferrocarriles y el crecimiento económico de Estados Unidos, de Robert Fogel, un joven historiador y economista, profesor de la Universidad de Chicago. Su propuesta, que cuestionaba la relevancia de los ferrocarriles en el crecimiento económico de Estados Unidos, abrió un debate prolongado, apasionado y de gran interés sobre la validez del argumento contrafactual en el análisis histórico.
La obra revisa la noción que atribuye a los ferrocarriles la condición de factor indispensable del desarrollo económico de Estados Unidos en el siglo XIX: un axioma de la historiografía. Fogel, quien trabajó asesorado por académicos del calibre de Simón Kuz-
El discurso histórico ordena en una estructura narrativa la realidad histórica, que carece en sí misma de orden y coherencia.
ficción más que historia. Su principal preocupación era la transmisión de las ideas que profesaba, no los hechos. La narración ucrónica está bien provista desde hace siglos, con relatos como la polis gobernada por mujeres en La asamblea de las mujeres, de Aristófanes; los nativos americanos que descubren y conquistan Europa antes
nets y Douglass C. North, aplicó herramientas econométricas para medir la contribución de los ferrocarriles al crecimiento del producto nacional. El análisis econométrico y el empleo de extensas series de datos cuantitativos procesados con todavía rudimentarios sistemas computacionales renovaron la historiografía económica y dieron
aliento a la corriente de la «nueva historia económica» o cliometría.
Pero la novedad metodológica más significativa y más debatida fue el empleo de la historia contrafactual: ¿qué hubiera pasado si la red ferrocarrilera no se hubiera desarrollado?
¿Habría avanzado la red sin las ventajas asociadas a las concesiones negociadas con los gobiernos locales? La respuesta apunta a que se habrían desarrollado otras alternativas de transporte, como la red de canales fluviales que fue, antes de los ferrocarriles, el sistema más eficiente y menos costoso para el transporte de bienes. En conclusión, los ferrocarriles no fueron un factor indispensable del crecimiento económico de Estados Unidos y la historia pudo haber seguido una ruta diferente.
Fogel no cambió el curso de la historia, sino que le dio otro giro explicativo, al cambiar la significación de la pieza central del cuadro histórico hasta entonces no puesto en duda: los ferrocarriles, a los que reconoció una importancia menor que la aceptada como verdad histórica. La historia contrafactual en esta obra no es una simple propuesta de carácter más o menos lúdico, sino el producto de una importante investigación académica que puso de relieve el papel de la crítica y la naturaleza controvertida de la historia, contraria a cualquier explicación determinista.
Tiempo en la cruz: la economía esclavista en Estados Unidos (1976), de Robert Fogel y Stanley Engerman, otra obra fundamental de la nueva historia económica, analiza el sistema de la plantación algodonera del sur de Estados Unidos basado en la esclavitud. El análisis, más desafiante y provocativo que el de los ferrocarriles, rebate la representación tradicional de la esclavitud como un sistema débil, ineficiente, económicamente irracional e incompatible con el sistema capitalista. Los autores advirtieron que el libro podría resultar perturbador para el lector por la radical revisión de la esclavitud, presentada como un sistema económico rentable, fuerte, más eficiente y productivo que la agricultura del norte. Destacaban que el esclavo era más eficiente que los trabajadores blancos y sus condiciones de vida se comparaban favorablemente con las de los trabajadores libres.
Tiempo en la cruz propuso un enfoque contrafactual sui generis. No cambió el hecho histórico de la existencia de la esclavitud y del sistema que sos-
tuvo la economía de Estados Unidos antes de la Guerra de Secesión. Pero sí alteró la visión canónica del sistema, tradicionalmente aceptada como un hecho inherente a la esclavitud, para crear un escenario histórico totalmente opuesto. No presentó un escenario histórico alternativo de hechos que no ocurrieron o pudieron ocurrir, sino un escenario de hechos que ocurrieron de forma diferente.
En 1973 se publicó Metahistoria: la imaginación histórica en la Europa del siglo XIX, del historiador estadounidense Hayden White. No es un libro de historia, sino un análisis epistemológico del discurso histórico que, según White, ordena en una estructura narrativa la realidad histórica, que carece en sí misma de orden y coherencia. El producto historiográfico es una
convertido ya en pasado? (María Elena González Deluca: «El presente desde el futuro del pasado», en Los retos de la Venezuela del siglo XX, Karl Krispin, compilador, 2016).
El tema sugiere un cúmulo de reflexiones y plantea varios desafíos. La reflexión inicial es que no habrá una única representación de este presente, como de ningún otro tiempo. Admitido esto, pensar el presente inconcluso como pasado desde un futuro imaginado es un desafío novedoso y atractivo para los historiadores, cuya tarea va normalmente del presente al pasado, no del futuro al presente, mucho menos a un presente que todavía no es pasado.
Escribir la historia que sucede —el presente— imaginando que han transcurrido cien años, no es un ejercicio fútil. Para los historiadores que
Pensar el presente inconcluso como pasado desde un futuro imaginado es un desafío novedoso y atractivo para los historiadores, cuya tarea va normalmente del presente al pasado, no del futuro al presente, mucho menos a un presente que todavía no ha pasado.
versión literaria de la realidad histórica: una «metahistoria», una construcción más allá de la realidad histórica. Un ejercicio cercano a la metahistoria entendida con apego a la raíz griega del sufijo meta —«más allá», o «lo que viene después»— consistió en responder, en un breve ensayo publicado hace unos años por el Club de Roma, esta cuestión: ¿cómo verá un historiador en el futuro este presente,
estudian el presente —una práctica historiográfica que tiene ya varias décadas— puede ser un recurso valioso para ponerle bridas a la subjetividad que suele colorear con tonos fuertes la visión del presente.
María Elena González Deluca, historiadora, individuo de número y directora de la Academia Nacional de la Historia (Venezuela).
Cartel de la serie La conjura contra América, producida por HBO, basada en la novela homónima de Philip Roth sobre un hipotético triunfo del fascismo en Estados Unidos en la década de 1940.
Escribir
HISTORIA
CORRUPCIÓN PARA BENEFICIAR A LA ORGANIZACIÓN: LA CARA PERVERSA DEL COMPROMISO Y OTRAS VIRTUDES
La corrupción suele entenderse como un delito con fines egoístas. Pero, en muchos casos, quienes lo cometen parecen animados por la intención de beneficiar a sus organizaciones. Esta perspectiva ha impulsado una línea de investigación, cuya finalidad es alertar a los gerentes acerca de los peligros de esta forma de corrupción y los factores que la inducen.
MUCHOS ESTUDIOS sobre corrupción comienzan relatando sonados escándalos a cuyos protagonistas se atribuyen intenciones egoístas: ambición, avaricia o codicia. La persistencia de la corrupción, incluso su creciente frecuencia, a pesar de la atención policial y mediática que recibe cada caso, lleva a pensar que quizá hace falta un enfoque diferente para entenderla y prevenirla.
¿Será un sinsentido hablar de corrupción altruista? A juzgar por la gran cantidad de investigaciones dedicadas recientemente a las transgresiones cometidas por empleados para beneficiar a sus organizaciones, esta parece una perspectiva prometedora para esclarecer el problema y buscarle solución.
José Malavé
Muchas acciones inmorales, emprendidas para favorecer a organizaciones específicas, pueden beneficiarlas a corto plazo. Pero, a largo plazo, tienden a ocasionar costos de diversa índole que afectan a esas y otras organizaciones, industrias o colectividades. A pesar de la retórica sobre la sostenibilidad y los estándares adoptados por organismos reguladores nacionales y globales, no cesan los escándalos por fraudes en grandes empresas ni los costos para esas empresas (multas o pérdidas diversas) y el resto del mundo (contaminación o pérdida de empleos, entre otros males).
La respuesta del mundo académico ha consistido en un creciente cuerpo de investigación para ayudar a gerentes y reguladores a prevenir la conducta inmoral de los empleados. Pero era necesario un cambio de foco: de la intención egoísta (para obtener beneficio personal, atacar rivales o vengarse de un mal trato recibido) al propósito organizacional.
José Malavé, profesor del IESA y editor de la revista Debates IESA.
Un nuevo concepto para un viejo, y extendido, hábito Una encuesta con más de 2000 asistentes ejecutivos y secretarios de Canadá y Estados Unidos reveló que un diez por ciento destruía o escondía información perjudicial, el 6,5 por ciento reportaba información falsa o engañosa, y otro cinco por ciento falsificaba facturas o cuentas de gastos. Todo esto lo hacían en beneficio de sus empresas, sus jefes o ambos.1
Esas acciones inmorales en beneficio de la organización fueron reconocidas plenamente en la bibliografía académica, cuando se formuló el concepto de unethical pro-organizational behavior (UPB).2 Para su traducción al español, se propone la expresión «corrupción con propósito organizacional» (CPO).
Todo parece indicar que la CPO se ha vuelto pandémica. Según otra encuesta, con más de 5000 empleados estadounidenses, más de la mitad fueron testigos de violaciones de estándares éticos o leyes; por ejemplo, mentir a clientes para proteger a colegas, engañar a compradores para aumentar las ventas u ocultar información perjudicial para la organización con el propósito de salvaguardar su reputación.3
Tales conductas, además de su naturaleza inmoral, pueden tener impactos negativos, no solo para personas o entidades externas, sino también para la organización (daños legales, financieros, reputacionales). Por ejemplo, las emisiones reales de los vehículos Volkswagen no solo ocasionaron contaminación, sino también le costaron 29 millardos de dólares a la empresa y varios empleados fueron a la cárcel.4 Una fuente posterior precisa que Volkswagen pagó 33 millardos de dólares por manipular las pruebas de emisiones.5
Wells Fargo tuvo que pagar tres millardos de dólares por prácticas inapropiadas de empleados (crear cuentas sin aprobación de clientes, entre otras cosas) para cumplir metas de ventas.6 La empresa Siemens fue multada con 1,6 millardos de dólares en 2006 por sobornar a funcionarios en diversos países y sufrió una pérdida de reputación, de la cual sigue en recuperación.7 El banco francés Sociedad General perdió cinco millardos de euros por las arriesgadas inversiones de un modesto empleado, quien insistía en que todo lo hizo para aumentar las ganancias del banco.8
Muchos y variados casos tienen algo en común: para explicar sus conductas inmorales, los empleados alegan que las cometieron para beneficiar a su organización, sus jefes o colegas. También en diversos escándalos aparecen líderes que fomentan actos inmorales de los empleados en beneficio
de la organización; por ejemplo, inflar ganancias, exagerar bondades (o esconder defectos) de productos, disfrazar fallas en servicios de salud, alentar fraude académico de estudiantes para mejorar el desempeño de la escuela, solicitar a funcionarios de policía registrar cargos falsos para mejorar las estadísticas u obligar a auditores a destruir registros que pudieran revelar delitos empresariales.
En una encuesta con más de 5000 empleados en 18 países se encontró que un porcentaje considerable sentía presión para violar estándares éticos: veinte por ciento o más en Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania, Italia, China, Corea del Sur, Indonesia y Sudáfrica; treinta por ciento o más en Francia, Rusia y Turquía; y cuarenta por ciento o más en India y Brasil.9 A pesar de las pruebas existentes y los llamados a estudiar tales casos, la investigación sobre esta cara perversa del liderazgo sigue siendo escasa; la mayor parte se centra en conductas abusivas hacia los empleados, tales como insultos o injusticias.10
Hace más de una década apareció la definición formal de la CPO y un instrumento para medirla (un cuestionario de seis ítems que usa escalas Likert de siete puntos de desacuerdo-acuerdo).11 Desde entonces, la investigación en este campo ha crecido y abarcado diversas disciplinas: se cuentan unos 140 estudios cuantitativos que han explorado docenas de antecedentes, correlatos y consecuencias.12
Un análisis bibliométrico identificó 89 artículos y 4523 referencias en 49 revistas, aportados por 254 autores (pertenecientes a 184 instituciones en 23 países), entre 2010 y 2021.13 El número de publicaciones ha crecido significativamente desde 2019. China y Estados Unidos son los países más productivos (41 y 35 artículos respectivamente). Elizabeth Umphress es la persona más citada y la revista más influyente es Journal of Business Ethics (19 artículos y 484 citas).
Delimitación inicial del concepto
Un antecedente de la CPO puede encontrarse en la definición de corrupción propuesta por Celia Moore: una acción inmoral emprendida para promover intereses organizacionales, que puede favorecer o no los intereses de quien la comete.14 A largo plazo, tal conducta raramente favorece los intereses de una organización; puede resultar costosa e incluso amenazar su supervivencia. Pero, al momento de cometerla, los empleados intentan satisfacer algún interés organizacional; por ejemplo, pagar sobornos a funcionarios de gobiernos extranjeros para
Para explicar sus conductas inmorales, los empleados alegan que las cometieron para beneficiar a su organización, sus jefes o colegas. También en diversos escándalos aparecen líderes que fomentan actos inmorales de los empleados en beneficio de la organización.
Corrupción con propósito organizacional: relaciones analizadas en la investigación reciente
Causas
Intercambio social positivo
Identificación organizacional
Compromiso laboral
Identificación profesional
Identidad moral
Apoyo organizacional percibido
Mediadoras
Neutralización
Desconexión moral
Moderadoras
Cultura amoral
Desarrollo moral
Gravedad potencial
Autoevaluación medular
Creencia de reciprocidad positiva
ampliar la participación de mercado y fortalecer la competitividad global, como en el sonado caso de Siemens. Moore pretendía distinguir su trabajo de la investigación mayoritaria referida a acciones contrarias al interés de la organización, tales como hurto, vandalismo, sabotaje o malversación.
La definición pionera de la CPO, que se ha vuelto la estándar, dice: «acciones dirigidas a promover el funcionamiento efectivo de la organización o sus miembros (por ejemplo, líderes), que violan valores sociales medulares, costumbres, leyes o estándares de conducta apropiada».15 En esta definición se distinguen dos elementos constitutivos: inmoralidad y altruismo.
La inmoralidad consiste en violar estándares éticos y normas sociales o legales. Como los pecados en la tradición religiosa, puede ocurrir por comisión (alterar cifras para mejorar el valor de la empresa) y omisión (no informar a los consumidores de los defectos de un producto). El altruismo se refleja en la intención de beneficiar a la organización o a sus miembros sin un mandato superior (instrucción explícita de un supervisor o de una descripción de cargo).
Tres condiciones permiten calificar una conducta de CPO: 1) su ejecución es intencional, no ocurre por error, accidente o negligencia inconsciente (por ejemplo, el empleado que no informa al cliente del defecto de un producto, simplemente porque lo desconoce); 2) su naturaleza se define por la intención del individuo, no por sus resultados finales (un empleado puede destruir documentos que incriminan a la organización para favorecerla, pero eso puede hacerla lucir sospechosa ante auditores externos y perjudicarla a largo plazo); y 3) su finalidad es siempre beneficiar a una organización (se excluyen las conductas en beneficio propio o con intención egoísta).
La gravedad potencial percibida de la CPO puede influir en la intención del individuo. Por ejemplo, un empleado intenta proteger a su compañía farmacéutica ocultando el defecto de un producto, pero su decisión podría diferir si el resultado fuera la muerte de un paciente o, únicamente, la inefectividad del medicamento. Aunque no exista certeza acerca de la eventual consecuencia de una acción, es posible intuir sus implicaciones éticas.16
La búsqueda de explicaciones Umphress y colaboradores aportaron no solo una definición de la CPO, sino también un conjunto de hipótesis para explicar su ocurrencia y sus consecuencias, que incluyen los efectos de variables mediadoras y moderadoras. Trabajos
Corrupción con propósito organizacional
Efectos
Disonancia cognoscitiva
Culpa-vergüenza
Orgullo
Conducta laboral fraudulenta
Conducta ciudadana (enfocada a la organización o al cliente)
Moderadoras
Propensión a la culpa
Desconexión moral
Merecimiento psicológico
posteriores han profundizado y ampliado el conocimiento de estas relaciones, mediante métodos cada vez más avanzados de recolección y análisis de datos, para proponer complejos modelos analíticos.
Causas
El trabajo pionero identificó dos causas de la CPO: intercambio social positivo (retribuir el buen trato recibido) e identificación organizacional (sentir obligación por la pertenencia a la organización).17 Tradicionalmente, académicos y gerentes han considerado que los efectos de estas variables son positivos e incluso esenciales para el funcionamiento de una organización. Ahora resulta que pueden conducir a conductas inmorales peligrosas.
La investigación sobre intercambio positivo muestra que, cuando existe buen trato, se obtienen resultados como mejor desempeño o buena ciudadanía organizacional, y los empleados están menos inclinados a cometer actos que perjudiquen a la organización (robo, vandalismo o desempeño deficiente, por ejemplo).18 La implicación inesperada es que la reciprocidad conduzca a la corrupción. La motivación para cometer estas conductas se potencia con la identificación organizacional: la percepción del empleado de pertenecer a su organización empleadora y, por lo tanto, apoyarla. Los empleados muy identificados se comportan de modos que beneficien a la organización; incluso pueden violar sus estándares éticos.19 La identificación organizacional es la causa de CPO más estudiada: doce investigaciones encontraron relación positiva y otra reportó hallazgos mixtos.20 Una revisión sistemática de la investigación sobre la CPO durante la década de 2010 a 2020 permitió identificar un amplio conjunto de factores psicológicos y organizarlos de acuerdo con diversas perspectivas teóricas:21
• Identidad social. El apremiante deseo de proteger a la organización impulsa al empleado a percibir la CPO como una obligación, por encima de estándares éticos. Los empleados identificados con su organización se creen indispensables para su funcionamiento y, por ello, se sienten autorizados a actuar inmoralmente en su nombre.22
• Intercambio social. Cuando las organizaciones proveen abundantes incentivos, motivan a los empleados a devolver los favores recibidos participando en CPO.23 Los empleados que perciben espiritualidad en su trabajo —conexión profunda con los colegas y fe en la integridad de la organi-
zación— interpretan la CPO como un medio para corresponder el buen trato de sus empleadores.24
• Aprendizaje social. Las personas aprenden observando a otras. Los líderes éticos (que se comportan apropiadamente y comunican la importancia de hacerlo) pueden fomentar conductas éticas de sus seguidores. Ahora bien, se ha encontrado una relación compleja entre liderazgo ético y CPO. Los líderes moderadamente éticos fomentan la CPO de los seguidores en respuesta al trato justo; pero no la fomentan los líderes poco éticos (no tratan a su gente con justicia y esmero) ni los líderes muy éticos (seguramente castigarán la conducta inmoral).25
• Cognición social. La conducta inmoral ocurre como resultado de un proceso cognoscitivo que desactiva la autorregulación: desconexión moral.26 Los empleados identificados con su organización redefinen la CPO como una acción correcta y, al preocuparse por el bienestar de su grupo, desestiman cualquier daño a otros.27 En ambientes «políticos» (que fomentan la astucia e incluso la deshonestidad), los empleados perciben favoritismo y manipulación, lo cual desactiva su autorregulación y la CPO se convierte en un modo de supervivencia.28
• Otras perspectivas. La inseguridad laboral percibida convierte la CPO en una forma de ganar aceptación y evitar la pérdida del empleo.29 Pero los empleados que se sienten seguros pueden recurrir también a la CPO creyendo que, además de ayudar a la organización, eso favorecerá sus intereses.30 Los climas organizacionales egoístas envían señales de que es aceptable tomar decisiones inmorales para promover intereses organizacionales y personales.31 La disposición a desestimar estándares éticos en la búsqueda de resultados personales es un predictor de CPO: las personalidades maquiavélicas (egocéntricas, desconfiadas, controladoras y manipuladoras) cometen CPO cuando perciben solapamiento entre sus intereses y los de sus organizaciones.32
Una revisión bibliográfica cuantitativa (metanálisis) con modelación de ecuaciones estructurales intentó esclarecer las causas de la CPO, pues se habían encontrado relaciones incongruentes.33 Los efectos de relaciones facilitadoras e inhibidoras entre la CPO y sus causas pueden ocasionar distorsiones. Por ejemplo, desde la perspectiva del intercambio, el liderazgo ético influiría positivamente en la CPO vía intercambio líder-miembro (LMX); y, desde la perspectiva de la cognición, influiría negativamente vía desconexión moral. Debido a estos mecanismos opuestos, la correlación verdadera entre liderazgo ético y CPO sería cercana a cero. La cognición social resultó una perspectiva importante para explicar la CPO; en particular, las variables desconexión moral y merecimiento psicológico (la persona se cree merecedora de privilegios y recompensas preferenciales, independientemente de su desempeño o contribución). Los principios morales de los maquiavélicos están sujetos a contingencias: cometerán CPO si se benefician; pero, como usualmente carecen de empatía, estarán poco inclinados a actuar en pro de la organización. La gente inclinada a la deseabilidad social tiende a evitar la parte inmoral de la CPO, pero puede estar dispuesta a actuar en beneficio de la organización. El liderazgo transformador se relaciona positiva y significativamente con CPO, a diferencia del liderazgo benevolente y el intercambio líder-miembro (LMX). La satisfacción laboral se relaciona positivamente con CPO, mientras que el apoyo organizacional percibido y la creencia en la
reciprocidad positiva no se relacionaron significativamente con CPO.
No hubo relación significativa entre educación y CPO. Entre género y CPO se encontró una relación positiva débil: los hombres reportaron más CPO que las mujeres, como suele esperarse. Pero, contra lo esperado, edad y antigüedad no se relacionaron significativamente con CPO. Las personas con mayor edad y antigüedad estarán menos dispuestas a cometer conductas inmorales, pero estarán más dispuestas a actuar en pro de la organización, porque tienen usualmente experiencia de buen trato. Estos efectos opuestos reducen la correlación.
Una perspectiva diferente presta atención a la influencia de emociones y pasiones. Los estados de ánimo activados (positivos y negativos) predicen positivamente la CPO que beneficia a compañeros de equipos.34 A partir del modelo dualista de pasiones por el trabajo, se ha encontrado que los empleados con pasión obsesiva están más predispuestos a la CPO por su identificación con la organización, y están menos inclinados los empleados con pasión armoniosa o balanceada con otras áreas de la vida.35
Una línea de investigación se ha enfocado en la relación de la CPO con la necesidad de mantener una autoimagen positiva. Para quien siente amenazada su autoimagen por exclusión social, la CPO se convierte en un medio para mostrar compromiso con el grupo y, así, ganar aceptación y restaurar
Fotografía: Tima Miroshnichenko / Pixabay.
una autoimagen positiva. Los empleados que se sienten excluidos por sus compañeros, especialmente quienes muestran mayor alineación con los valores de la organización, tienden a cometer CPO para sentirse incluidos.36 Asimismo, el riesgo de sentirse excluido del grupo lleva al empleado a cometer CPO para ayudar al grupo, especialmente cuando siente mucha necesidad de inclusión.37
Algunas características de la organización —el ambiente inmediato del empleado— explican también la CPO. Por ejemplo, cuando los empleadores invierten en sistemas de alto desempeño, los empleados se inclinan a la CPO por un estrecho vínculo psicológico con las metas organizacionales.38 El clima organizacional es un importante impulsor de CPO; en particular, la percepción de un clima ético egoísta. La percepción de alineación de valores empleado-organización se relaciona positivamente con la CPO de los empleados cuando manifiestan satisfacción laboral. La CPO es mayor cuando los empleados se sienten presionados por sus supervisores y pares a comprometer sus valores personales para lograr metas organizacionales.39 En general, la presión por desempeño correlaciona positivamente con la CPO.40
Influencias mediadoras y moderadoras
El trabajo pionero identificó la influencia mediadora —afecta la existencia de una relación causa-efecto— de la neutralización y un efecto moderador —afecta la magnitud de una relación causa-efecto— de la gravedad potencial percibida de la CPO. Además, planteó posibles efectos moderadores de variables organizacionales (cultura amoral) e individuales (desarrollo moral).
¿Es posible que los empleados cometan CPO y sostengan valores personales que la prohíban? Un modo de resolver esta incongruencia se conoce como neutralización: omitir, descartar u ocultar las implicaciones éticas de una acción inmoral. Al desaparecer el dilema ético —o inhibir su reconocimiento— el empleado enfrenta solamente un asunto de negocio. La neutralización permite al individuo común y corriente cometer actos inmorales sin afectar su autoimagen ni abandonar sus valores, como ocurre en el crimen de obediencia.41
En el ámbito empresarial suele ser difícil hacerse una imagen de las víctimas de la CPO, lo que crea la apariencia de que nadie resulta afectado; por ejemplo, cuando alguien miente para proteger a la organización de auditores externos, puede ser difícil identificar un daño personal. Ahora bien, la gravedad potencial de las consecuencias esperadas de la CPO afecta el modo de percibirla. A medida que aumenta la gravedad (por ejemplo, esconder un error durante un procedimiento quirúrgico), la neutralización se vuelve necesaria, pues permite poner el foco en el beneficio potencial de la CPO e ignorar cualquier daño potencial a terceros.
Varios factores individuales y situacionales influyen sobre la neutralización en cuanto patrón de respuesta aprendido:
• Los individuos varían en su desarrollo moral: los procesos cognoscitivos que usan para resolver dilemas éticos en cada estadio.42 En el estadio preconvencional son más egoístas y menos inclinados a la CPO y la neutralización. En el convencional es mayor la influencia social (un intercambio positivo, por ejemplo) y, en consecuencia, mayor la inclinación a la CPO y la neutralización. En el posconvencional (guiado por principios), los individuos pueden inclinarse a la CPO y la neutralización en respuesta al intercambio positivo; pero, quienes no lo hagan, invocarán nociones de justicia y virtud, y estarán menos dispuestos a enmascarar la inmoralidad de un acto, aunque beneficie a la organización o sus líderes.
• En las culturas amorales (organizaciones con liderazgo y metas amorales, en industrias y países amorales), aunque no se ordene explícitamente llevarlas a cabo, las prácticas inmorales son implícitamente aceptadas, si no esperadas, y los empleados con intercambio positivo estarán inclinados a neutralizar la ética en sus acciones cuando beneficien a la organización.
La investigación posterior ha permitido identificar diversas variables moderadoras de las relaciones de la CPO con sus causas. Entre ellas se destacan: creencia en reciprocidad positiva, identidad moral, competencia interorganizacional y conciencia plena.43 Los empleados identificados con sus
¿Es posible que los empleados cometan corrupción con propósito organizacional y sostengan valores personales que la prohiban?
Un modo de resolver esta incongruencia se conoce como neutralización: omitir, descartar u ocultar las implicaciones éticas de una acción inmoral.
organizaciones ejecutan CPO solo si se sienten obligados a devolver un buen trato recibido y creen que la organización recompensará sus acciones. La identidad moral (relevancia de rasgos morales en el autoconcepto) modera las influencias de diversas causas de la CPO. Por ejemplo, un empleado con alto grado de identidad moral estará menos dispuesto a perjudicar a un cliente o un competidor, aun si hacerlo beneficiara a la organización, porque tal conducta es incongruente con su autoconcepto. Al efecto de una cultura amoral se agrega la influencia nociva de la competencia con firmas rivales para facilitar la CPO: cuando aumenta lo que está en juego y los empleados se identifican con la organización aumenta su disposición a la CPO. La conciencia plena impide
Como las emociones suelen conducir a la acción, puede esperarse que el orgullo o la culpa motiven a los empleados a emitir conductas de automejora o compensación con respecto a diferentes actores.
a los empleados apasionados con su trabajo cometer CPO, porque estar conscientes de sus emociones y conductas les permite reevaluar su participación en acciones inmorales y riesgosas como la CPO.
Un estudio con 306 ejecutivos de la India mostró que el efecto del apoyo organizacional percibido sobre la CPO era mediado por la identificación organizacional, y que esta relación era moderada por la creencia en la reciprocidad positiva y la autoevaluación medular.44 La autoevaluación medular consiste en creencias de las personas acerca de sí mismas y su lugar en el mundo, caracterizadas por cuatro rasgos básicos: autoestima, autoeficacia, locus de control y estabilidad emocional. Las personas con mayor autoevaluación medular tienen mayor control de sí mismas y tienden a comportarse más éticamente. Personas con menores autoevaluación medular e identificación organizacional pueden sentirse obligadas a probar su lealtad ejecutando CPO.
Los líderes pueden fomentar la inmoralidad y así inducir no solo la CPO, sino también la conducta inmoral egoísta.45 El fomento de inmoralidad del líder proporciona señales de que la CPO es un medio aceptable de alcanzar el éxito, lo cual puede provocar desconexión moral, al reinterpretarse la CPO como una acción necesaria para la organización y, por lo tanto, correcta. Asimismo, los líderes pueden alentar la anticipación de recompensas: como controlan recursos importantes (aumentos, promociones, asignaciones) sus comunicaciones pueden crear expectativas de que la CPO será recompensada.
La influencia de los líderes es mayor cuando tienen legitimidad, respeto y poder. Por ello, la asociación del fomento de inmoralidad con la CPO puede ser mayor cuando el líder tiene alto estatus percibido (es percibido como alguien valorado e influyente en la organización). Esta relación puede verse fortalecida, además, con un intercambio líder-miembro (LMX) de excelente calidad: las acciones inmorales del líder son percibidas favorablemente por el empleado.46 Cuando el fomento de inmoralidad viene de un líder con alto LMX y bajo estatus, el empleado puede estar dispuesto a seguirlo, pero cuestiona la moralidad de la acción. La expectativa de recompensa por la CPO sería también mayor con altos LMX y estatus del líder.
Los empleados perciben a los líderes de alto estatus como representantes de la organización, lo que aumenta la
probabilidad de acceder a sus requerimientos. Por ello, el fomento de inmoralidad puede allanar el camino para desarrollar una organización corrupta (inmoralidad institucionalizada), así como abrir la puerta a conductas inmorales egoístas, tales como asumir crédito por el trabajo de otro, falsificar información, esconder errores propios (o culpar a otros por ellos) y usar activos de la organización con fines personales. El aprendizaje social, además de imitar conductas, consiste en extraer principios de lo observado; por ello, las conductas inmorales derivadas de tales principios (hacer trampa, mentir, robar, cometer fraude, perjudicar a colegas) no se limitarían a las modeladas por los líderes.47
El fomento de inmoralidad del líder puede llevar a los empleados a concluir que la organización disculpa el componente egoísta de las conductas inmorales promovidas. Otros factores que producen efectos similares —metas difíciles y oportunidades de ganar bonos— pueden inducir conductas inmorales inadvertidamente. A largo plazo, el resultado puede perjudicar a la organización, por la tendencia de las pequeñas transgresiones —con resultados aparentemente positivos— a convertirse en violaciones escandalosas y descontroladas.48
Efectos
Las revisiones bibliográficas en este campo coinciden en que la menor cantidad de artículos se dedica a las consecuencias de la CPO: no llega al veinte por ciento.49 El trabajo pionero de Umphress y Bingham contiene también indicaciones de posibles consecuencias cognoscitivas (disonancia) y emocionales (culpa y vergüenza), que influyen en actitudes y conductas éticas.
La disonancia cognoscitiva cumple una función importante en el cambio actitudinal posterior a la conducta inmoral.50 Es un estado de activación psicológica que resulta más amenazante para el ego cuando la actividad realizada tiene implicaciones éticas.51 Quienes pueden escoger libremente su conducta tienden a experimentar más disonancia y mayor cambio actitudinal que quienes no tienen opciones. Como, por definición, la CPO no es exigida por supervisores ni prescrita en descripciones de cargos, los empleados escogen voluntariamente esa conducta, lo cual hace posible la disonancia como efecto. Si perciben la CPO como un acto inmoral, intentarán resolver la disonancia cambiando esa percepción.
Las consecuencias emocionales cumplen la función de resaltar la moralidad: sin emociones, la gente no distinguiría lo aberrante de lo corriente, funcionaría fuera del alcance de la conciencia moral.52 La culpa es un arrepentimiento que conduce a las personas a responsabilizarse por las conductas que violan sus estándares, mientras que la vergüenza lleva al individuo a temer la condena de otros. Ambas emociones difieren en su foco: la culpa puede llevar a un cambio de conducta (compensar a las víctimas o, al menos, no repetir la transgresión); y la vergüenza, a un cambio de autoimagen (aunque no a un cambio conductual, quizá alguna acción conciliadora).
La naturaleza de la CPO —inmoral y beneficiosa para la organización— ha sido calificada de «paradójica» porque puede ocasionar reacciones emocionales ambivalentes: 1) orgullo, porque beneficia a la organización; y 2) culpa, porque viola estándares éticos.53 Un estudio de 91 diadas —cliente-asesor— en la industria de consultoría tecnológica mostró que la CPO se relaciona positivamente con ambas emociones que, a su vez, se asocian con conductas de buena ciudadanía dirigidas hacia la organización o hacia el cliente. Otro
estudio, con 78 triadas —empleado-colega-cliente— en la industria de servicios financieros, reveló que la propensión a la culpa del empleado moderaba el vínculo entre CPO y orgullo, de modo tal que a menor propensión mayor orgullo.
La investigación ha adoptado, mayormente, una perspectiva interpersonal con foco en las diferencias entre empleados que cometen más o menos CPO, lo cual limita la capacidad para explicar esa conducta. Los actos inmorales como la CPO son dinámicos y ocurren cotidianamente, por lo que deberían ser definidos de modo intrapersonal. Esas fluctuaciones son más evidentes en industrias dinámicas como venta al detal y servicio al cliente. En un contexto de servicio, la CPO puede llevar a los empleados a experimentar emociones fuertes y opuestas (positivas y negativas) debido a su naturaleza ambivalente.54
El componente altruista de la CPO puede estar alineado con una autoimagen positiva y ocasionar sentimientos de orgullo. Mientras que su componente inmoral ocasionaría sentimientos de culpa. Como las emociones suelen conducir a la acción, puede esperarse que el orgullo o la culpa motiven a los empleados a emitir conductas de automejora o compensación con respecto a diferentes actores: la organización (ciudadanía organizacional, vía orgullo, como cumplir reglas informales y proteger la propiedad de la organización) o los clientes (ciudadanía enfocada al cliente, vía culpa, como ayudar a un cliente en asuntos ajenos a lo descrito en el cargo).55
No es probable que estos procesos ocurran del mismo modo en todos los empleados. Una característica individual que puede explicar esas diferencias es la propensión a la culpa: cómo evalúan los empleados sus conductas inmorales.56 El componente inmoral de la CPO será más saliente en empleados con mayor propensión a la culpa y los llevará a sentir menos orgullo y mayor culpa al cometerla. En el contexto de los servicios, la reducción de la distancia psicológica entre el actor y la víctima de la transgresión (empleado y cliente) intensifica el sentimiento de culpa.57
Un efecto adicional de la CPO puede apreciarse desde una perspectiva de desempeño. Los empleados que ejecutan CPO podrían recibir evaluaciones de desempeño laboral favorables de sus supervisores, si estos atribuyen mayor importancia a los resultados que a la moralidad; es decir, si prestan más atención al componente altruista de la CPO como indicador de desempeño.58 Ahora bien, las organizaciones cuyos empleados cometen CPO obtienen malas evaluaciones de desempeño empresarial, cuando los clientes advierten que esas conductas de los empleados afectan sus intereses.59
Algunos investigadores han estudiado los efectos de la CPO de los líderes en los empleados y los resultados organi-
zacionales. Por ejemplo, la evaluación negativa de la conducta del líder puede traducirse en menores precios de acciones y peores evaluaciones del desempeño organizacional.60 También se ha encontrado que las creencias de los empleados de que los líderes cometen CPO reducen su satisfacción y desempeño laborales, debido a que debilitan su confianza en ellos.61 Otros estudios han evaluado el impacto de la CPO del empleado en las emociones y conductas propias y en las de otros. Por ejemplo, la observación de CPO de compañeros de trabajo puede provocar sentimientos de admiración o de disgusto en terceros, que median las relaciones entre CPO de empleados y colaboración o incivilidad de terceros, respectivamente. El orgullo y la culpa que puede provocar la CPO del empleado se asocian con estados de ansiedad y conflicto trabajo-vida.62 Se han documentado efectos mixtos de la CPO fuera del trabajo: la CPO se asocia tanto con autoestima como con estrés laboral que, a su vez, predicen, respectivamente, externalidad positiva trabajo-familia y conflicto trabajo-familia.63
Quizá el peor escenario sea que la CPO induzca conductas fraudulentas egoístas de los empleados: inmoralidad sin altruismo. Un estudio longitudinal mostró un efecto positivo y significativo de la CPO en las conductas fraudulentas, un efecto mediador de la desconexión moral en esta relación y un efecto moderador del merecimiento psicológico tanto en la relación entre CPO y desconexión moral como en el efecto mediador de la desconexión moral entre CPO y fraude.64
El potencial destructivo de la CPO puede pasar inadvertido bajo el camuflaje del beneficio organizacional. Pero puede disparar reacciones de los empleados que afectan el funcionamiento de la organización o ponen en riesgo sus intereses, por un potencial efecto de pendiente resbaladiza moral. Cuando se debilitan las restricciones impuestas por la autorregulación, los empleados pueden engañar a sus colegas o líderes para satisfacer intereses egoístas y generalizar el fraude y la estafa en la organización.65
Pero no todos los empleados cometen fraudes debido a la ocurrencia de CPO. Una variable capaz de moderar ese efecto de pendiente resbaladiza es el merecimiento psicológico.66
Esta creencia alimenta una motivación egoísta que lleva a actuar inmoralmente para obtener ganancias. El merecimiento psicológico es, por lo tanto, una condición de borde que afecta las consecuencias de la CPO: los empleados con una intensa sensación de merecimiento estarán más inclinados a actuar inmoralmente para satisfacer deseos egoístas.
Entre los factores que predisponen al fraude se han identificado la presión por desempeño y emociones negativas tales como ira, humillación o vergüenza.67 Cuando los empleados
Los empleados pueden cometer corrupción con propósito organizacional para contribuir al éxito de la organización, probar que son valiosos y merecen reconocimiento, evitar
una consecuencia negativa de incumplir una exigencia o emular conductas de supervisores.
sienten la ansiedad asociada con la presión por desempeño, tienden a desdeñar la ética y cometer conductas inmorales con fines egoístas.68 Además, como los individuos usan su conducta previa como criterio de comparación, una vez abierta la válvula moral podrían cometer ulteriores conductas inmorales. La desconexión moral permite ocultar o disfrazar los efectos destructivos de la CPO, desdeñar los daños ocasionados a terceros y ser menos empáticos con quienes sufran pérdidas.69
Revisión del concepto: corrupción espontánea o inducida, altruista o egoísta La definición «oficial» de la CPO contiene, además de inmoralidad y altruismo, un componente voluntario: la conducta es ejecutada de manera consciente y deliberada, sin mandato superior.70 Planteamientos recientes sugieren que esta visión no es compartida por todos los investigadores.71
A pesar de la abundante investigación sobre la CPO, subsiste cierta ambigüedad acerca de sus motivaciones y modalidades.72 Por ejemplo, los empleados pueden cometer CPO para contribuir al éxito de la organización, probar que son valiosos y merecen reconocimiento, evitar una consecuencia negativa de incumplir una exigencia o emular conductas de supervisores. Algunos estudios parten de la definición original y, durante la investigación, atribuyen a la CPO una naturaleza inducida, por presiones de la organización o su líder, conductas de colegas, inseguridad laboral, ostracismo, clima ético, hipocresía organizacional, etc. En muchos casos, los individuos no actúan voluntariamente, sino para evitar castigos o cualquier otro resultado negativo.
La motivación para ejecutar una conducta puede ser autónoma o controlada, según la teoría de la autodeterminación.73
La motivación autónoma incluye componentes tanto intrínsecos como extrínsecos (integrados en el autoconcepto del individuo), mientras que la motivación controlada consiste en regulaciones tanto externas (contingencias de recompensa o castigo) como internalizadas (controles para evitar emociones como culpa y vergüenza). Es posible y necesario, entonces, diferenciar grados de autonomía en la motivación para cometer CPO.
La identificación organizacional y otras variables como compromiso organizacional y reciprocidad pueden incitar motivación autónoma. Los maquiavélicos tienen una inclinación natural a la conducta inmoral que fomenta motivación autónoma para cometer CPO. En el otro extremo, variables como exigencia de alto desempeño, presión ética y liderazgo autoritario pueden estimular motivación controlada para cometer CPO.
La CPO puede entonces redefinirse, manteniendo lo fundamental de la definición estándar, para distinguir entre ejecución espontánea (por motivación autónoma) y ejecución inducida (por motivación controlada). La CPO espontánea es ejecutada por elección libre y, además, se reconoce su importancia, mientras que quienes cometen CPO inducida actúan bajo presión y no aplicarían los valores asociados a ella en otras áreas de sus vidas. Las medidas coercitivas de líderes y organizaciones pueden conducir a una CPO inducida, involuntaria y finalmente destructiva.
Otro componente de la definición estándar de CPO que ha sido objeto de discusión es el altruismo. Hasta ahora el concepto describe un conjunto de empleados leales que llevan muy lejos su sentimiento de obligación hacia la organización; de hecho, la acción motivada por el beneficio propio se excluye de la categoría de CPO. Pero hallazgos recientes sugieren que el interés propio puede también motivar la CPO.74
Fotografía: Freepik.
Un estudio mostró que las personas intentan, primariamente, satisfacer sus intereses personales y, a veces, al hacerlo benefician a su empleador. Comparando los comportamientos de variables de orientación altruista (percepciones y actitudes hacia la organización, relaciones con los supervisores y comportamientos de ciudadanía organizacional) y de orientación egoísta (rasgos de personalidad, inseguridad laboral y percepción de política organizacional), los resultados favorecieron la perspectiva egoísta, lo que apoya la necesidad de redefinir la CPO para considerar ambas motivaciones.75
Una explicación es que las conductas incluidas en la CPO suelen beneficiar tanto a la organización como a quienes las cometen; por ejemplo, al hacer una venta con engaño, la orga-
Las organizaciones y gerentes necesitan estar pendientes de las señales de merecimiento psicológico de los empleados y aplicar medidas para reconfigurar sus percepciones.
nización recibe un ingreso y el empleado puede ganar una comisión u otra recompensa. Planes bien intencionados de bonos por desempeño pueden crear incentivos para la CPO con una motivación egoísta. Así, los individuos motivados por el interés propio pueden estar tan inclinados a la CPO como los más preocupados por el bienestar de la organización.
Orientaciones para la investigación
Un interés común de los estudiosos en este campo es despertar el interés académico y acelerar la investigación para una comprensión más precisa de la CPO, además de superar las limitaciones detectadas en sus trabajos. Los pioneros, por ejemplo, se enfocaron en la necesidad de asegurar la validez de la medición de la CPO.76 Es difícil que los empleados reporten actos inmorales sin asegurar anonimidad o confidencialidad. Pero los investigadores pueden combinar técnicas cualitativas y cuantitativas para determinar la intención del acto inmoral. Por ejemplo, podrían usar escalas con afirmaciones como «He ocultado información que pudiera perjudicar a mi organización» y luego, para explorar la intención, podrían hacer preguntas abiertas («¿Por qué lo hiciste?») y analizar el contenido de las respuestas. También recomiendan usar el muestreo de experiencias. Se pide a los participantes llevar un instrumento electrónico que emite una señal en momentos seleccionados aleatoriamente a lo largo del día. Al sonar la señal se les pide reportar sus actividades, pensamientos y estados internos mediante un corto cuestionario. Este método puede descubrir intenciones conductuales, porque los participantes registran sus motivaciones antes o durante la ejecución de sus actos. Es recomendable hacer entrevistas con expertos antes de recoger datos, para identificar CPO específicas en distintos tipos de organizaciones. Como la gente desea mostrar una imagen favorable, es recomendable medir el sesgo de deseabilidad social. Es necesario ampliar la investigación del ámbito individual a los ámbitos grupal y organizacional. Por ejemplo, la CPO de un individuo puede afectar la conducta ética de su equipo, mediante un efecto de contagio que contribuya a un clima ético favorable a la CPO. Asimismo, una CPO individual puede combinarse con una cultura organizacional amoral —que justifica conductas cuestionables— y corromper totalmente a la organización.
Las revisiones bibliográficas muestran que la mayoría de los estudios usa diseños que no permiten inferencia causal. Es posible implementar métodos tales como juegos incentivados,
manipulación experimental (de pensamientos, emociones, creencias y actitudes), intervenciones o diseños experimentales. Hacen falta también estudios longitudinales sobre las consecuencias de la CPO y de las intervenciones para reducirla o evitarla. Tampoco se han comparado las consecuencias de la CPO con las de otras formas de conducta inmoral.
Algunos investigadores han criticado la medición de la CPO. La escala más usada puede captar la intención, pero no refleja completamente la conducta; además, como las diferentes variables analizadas son autorreportadas, los resultados son vulnerables al sesgo de método común.77 Se propone estudiar más detalladamente las conductas incluidas en la escala: tres de los seis ítems se refieren a perjudicar a clientes, dos a perjudicar al público y uno a perjudicar a un competidor. Es importante considerar tanto los motivos para la CPO como a quiénes perjudica. También se recomienda considerar diferentes formas de CPO en industrias y empleos específicos, y ajustar los ítems a los contenidos específicos de los empleos considerados.
A diferencia de otras épocas y campos de investigación, en los que predominaban los estudios con muestras de ciudadanos estadounidenses, ahora es necesario prestar atención al creciente volumen de hallazgos provenientes de China. Las conclusiones de muchos trabajos pueden no ser generalizables fuera del contexto chino.
Orientaciones para la gerencia
Un propósito común para los estudiosos de este tema es sensibilizar a los gerentes acerca de la gravedad de la CPO y advertir de la variedad de factores que pueden estimular y perpetuar su ocurrencia. La investigación ha revelado un posible «lado perverso» de la reciprocidad, la identificación y otras virtudes organizacionales, cuya importancia para la buena marcha de las organizaciones es también innegable.
Los gerentes necesitan estar conscientes de que, en ciertas condiciones, la adhesión del empleado a su organización puede llevarle a cometer conductas inmorales para beneficiarla, las cuales pueden traer consecuencias indeseables para sí mismo y para la organización. Ahora bien, tomar medidas contra la conducta inmoral en el trabajo puede ser más difícil cuando los empleados creen estar contribuyendo al éxito de la organización. Los gerentes necesitan encontrar modos de sancionar a empleados que cometan CPO, para enviar señales claras de qué es aceptable y qué no.
Una cultura amoral es campo fértil para la CPO. Los gerentes necesitan fomentar culturas intolerantes a los actos inmorales, mediante sistemas formales (programas de entrenamiento, por ejemplo) e informales (modelos de conductas, por ejemplo), que aseguren el conocimiento de normas y estándares éticos. Asimismo, pueden realizar foros de discusión de casos delicados, con soluciones basadas en la aplicación de estándares éticos. Como los empleados tienden a seguir los ejemplos de sus supervisores, los gerentes deben estar atentos a sus propias conductas. Sin una cultura ética explícitamente establecida y cuidadosamente gestionada, es más probable la ocurrencia de conductas inmorales, particularmente cuando parecen beneficiar a la organización. La selección es un mecanismo clave para prevenir la CPO en una organización. Entre las variables relacionadas con la CPO se encuentran rasgos de personalidad y otras variables individuales, tales como maquiavelismo, desconexión moral y merecimiento psicológico. Algunas personas parecen predispuestas a cometer desviaciones que pueden perjudicar a las organizaciones. Los gerentes necesitan asesoramiento para de-
tectar individuos que muestren tales rasgos, mediante la aplicación de instrumentos de medición confiables y válidos.
Las organizaciones necesitan incorporar estándares éticos a los criterios de contratación y promoción de líderes; por ejemplo, durante los procesos de evaluación de desempeño, buscar información sobre transgresiones en las trayectorias de potenciales líderes o sobre las conductas de líderes actuales, entre colegas, subordinados y superiores. Aunque las habilidades interpersonales son valiosas para los líderes, las organizaciones necesitan evitar el peligro de colocar en posiciones de liderazgo a individuos que puedan usar sus habilidades para fomentar inmoralidad.
Las organizaciones y gerentes necesitan estar pendientes de las señales de merecimiento psicológico de los empleados y aplicar medidas para reconfigurar sus percepciones; por ejemplo, un sistema de evaluación de desempeño razonable que ayude a los empleados a formarse juicios objetivos del valor de su trabajo.78 El supuesto beneficio de la CPO podría instilar una mentalidad que contribuya a la sensación de merecimiento. Para enfrentarla, las organizaciones podrían establecer sistemas transparentes de recompensas y castigos que incorporen estándares éticos, para evitar una espiral de reforzamiento mutuo de inmoralidad y merecimiento.
Los sistemas de pago por desempeño han sido criticados por promover conductas inmorales, pero hay formas de diseñarlos que mitiguen tales conductas.79 Los empleados pueden estar más inclinados a la CPO cuando el conjunto de resultados recompensados es limitado y la remuneración está atada a esos resultados; por ejemplo, el pago exclusivo por comisión concentra a los vendedores en maximizar la recompensa asociada con esa conducta, a costa de otras que no son recompensadas, como cultivar relaciones de largo plazo con los clientes, cooperar con los compañeros, cumplir códigos organizacionales.80 Prevenir la CPO requiere recompensar la variedad de conductas asociadas con el cargo y usar diversas medidas de desempeño.
En ambientes competitivos, los gerentes podrían encontrar aceptables las CPO de los empleados e incluso participar en ellas. La meta utilitaria de ayudar a la organización a corto plazo se convierte en una motivación importante. Ahora bien, es posible formular un plan de desarrollo a largo plazo para la organización, con un sistema justo y transparente de promoción de carrera, que ayude a resolver la contradicción entre metas de largo plazo de la organización y metas de corto plazo del empleado.
Cada organización tendrá los riesgos y posibilidades contingentes a su tamaño, etapa de desarrollo, estructura de propiedad, industria y otras características y condiciones. Las orientaciones señaladas recogen hallazgos recientes de investigaciones rigurosas, hechas con la mejor intención. Nada sustituye el buen juicio del gerente que conoce a su gente y su entorno, para determinar la estrategia adecuada que contribuya a desalentar la corrupción o mitigar sus efectos.
NOTAS
1 Umphress, E. E. y Bingham, J. B. (2011). When employees do bad things for good reasons: Examining unethical pro-organizational behaviors. Organization Science, 22(3), 621-640. https://doi.org/10.1287/ orsc.1100.0559
2 Umphress, E. E., Bingham, J. B. y Mitchell, M. S. (2010). Unethical behavior in the name of the company: The moderating effect of organizational identification and positive reciprocity beliefs on unethical pro-organizational behavior. Journal of Applied Psychology, 95(4), 769780. https://doi.org/10.1037/a0019214
3 Ethics and Compliance Initiative (2018a). The state of ethics and compliance in the workplace. https://www.ethics.org/download-the-2018-globalbusiness-ethics-survey/
4 Leggett, T. (2018, 4 de mayo). How VW tried to cover up the emissions scandal. BBC News. https://www.bbc.com/news/business-44005844
5 Wissenbach, I. (2020, 25 de mayo). New emissions blow for VW as German court backs damages claims. Reuters. https://www.reuters. com/article/us-volkswagen-emissions-lawsuit/newemissions-blow-forvw-as-german-court-backs-damages-claims-idUSKBN2310XG
6 Prentice, C., Schroeder, P. y Moise, I. (2020, 21 de febrero). Wells Fargo to pay $3 billion to U.S., admits pressuring workers in fake-accounts scandal. Reuters. https://www.reuters.com/article/us-wells-fargo-scandal-deal/u-s-authorities-to-announce-deal-over-wells-fargossales-practices-scandal-sources-idUSKBN20F2KN/
7 Schubert, S. y Miller, T. C. (2008, 20 de diciembre). At Siemens, bribery was just a line item. The New York Times. https://www.nytimes. com/2008/12/21/business/worldbusiness/21siemens.html
8 Stewart, J. B. (2008, 20 de octubre). The omen: How an obscure Breton trader gamed oversight weaknesses in the banking system. The New Yorker. https://www.newyorker.com/magazine/2008/10/20/the-omen
9 Ethics and Compliance Initiative (2018b). 2018 global benchmark on workplace ethics. https://www.ethics.org/knowledge-center/interactive-maps/
10 Mesdaghinia, S., Eisenberger, R., Wen, X., Liu, Z., Lewis, B. A., Qiu, F. y Shapiro, D. L. (2023). How leaders drive followers’ unethical behavior. Journal of Management, 49(7), 2318-2353. https://doi. org/10.1177/01492063221104031
11 Umphress y Bingham (2011); Umphress y otros (2010).
12 Steele, L., Spector, P. E., de Vreede, T., Kong, D. y Wells, J. (2024). Defiance, compliance, or somewhere in between: A qualitative study of how employees respond to supervisors’ unethical requests. Human Performance, 37(1-2), 57-79. https://doi.org/10.1080/08959285.2024. 2327656
13 Li, Z. (2022). Characteristics and trends in unethical pro-organizational behavior research in business and management: A bibliometric analysis. Frontiers in Psychology, 13, 1-14. https://doi.org/10.3389/ fpsyg.2022.877419
14 Moore, C. (2008). Moral disengagement in processes of organizational corruption. Journal of Business Ethics, 80, 129-139. https://doi. org/10.1007/s10551-007-9447-8
15 Umphress y Bingham (2011, p. 622).
16 Sonenshein, S. (2007). The role of construction, intuition, and justification in responding to ethical issues at work: The sensemaking-intuition model. Academy of Management Review, 32(4) 1022-1040. https:// doi.org/10.5465/amr.2007.26585677
17 Umphress y Bingham (2011).
18 Cropanzano, R. y Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874-900. https://doi.org/10.1177/0149206305279602
19 Chen, M., Chen, C. C. y Sheldon, O. J. (2016). Relaxing moral reasoning to win: How organizational identification relates to unethical pro-organizational behavior. Journal of Applied Psychology, 101(8), 1082-1096. https://doi.org/10.1037/apl0000111
20 Mo, S., Lupoli, M. J., Newman, A. y Umphress, E. E. (2023). Good intentions, bad behavior: A review and synthesis of the literature on unethical prosocial behavior (UPB) at work. Journal of Organizational Behavior, 44(2), 335–354. https://doi.org/10.1002/job.2617
21 Mishra, M., Ghosh, K. y Sharma, D. (2022). Unethical pro-organizational behavior: A systematic review and future research agenda. Journal of Business Ethics, 179, 63-87. https://doi.org/10.1007/s10551-021-04764-w
22 Naseer, S., Bouckenooghe, D., Syed, F., Khan, A. K. y Qazi, S. (2020). The malevolent side of organizational identification: Unraveling the impact of psychological entitlement and manipulative personality on unethical work behaviors. Journal of Business and Psychology, 35(3), 333-346. https://doi.org/10.1007/s10869-019-09623-0
23 Wang, T., Long, L., Zhang, Y. y He, W. (2019). A social exchange perspective of employee-organization relationships and employee unethical proorganizational behavior: The moderating role of individual moral identity. Journal of Business Ethics, 159, 473-489. https://doi. org/10.1007/s10551-018-3782-9
24 Zhang, S. (2020). Workplace spirituality and unethical pro-organizational behavior: The mediating effect of job satisfaction. Journal of Business Ethics, 161, 687-705. https://doi.org/10.1007/s10551-018-3966-3
25 Miao, Q., Newman, A., Yu, J. y Xu, L. (2013). The relationship between ethical leadership and unethical pro-organizational behavior: Linear or curvilinear effects? Journal of Business Ethics, 116, 641-653. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1504-2
26 Bandura, A. (2002). Selective moral disengagement in the exercise of moral agency. Journal of Moral Education, 31(2), 101-119. https://doi. org/10.1080/0305724022014322 Malavé, J. (2022). Desconexión moral: Una explicación de la transgresión sin culpa. Debates IESA, XXVII(3), 27-35. http://www.debatesiesa. com/desconexion-moral-una-explicacion-de-la-transgresion-sin-culpa/
27 Chen y otros (2016).
28 Valle, M., Kacmar, K. M. y Zivnuska, S. (2019). Understanding the effects of political environments on unethical behavior in organizations. Journal of Business Ethics, 156, 173-188. https://doi.org/10.1007/ s10551-017-3576-5
29 Ghosh, S. K. (2017). The direct and interactive effects of job insecurity and job embeddedness on unethical pro-organizational behavior. Personnel Review, 46(6), 1182-1198. https://doi.org/10.1108/PR-05-2015-0126
30 Lee, J. H., Oh, S. H. y Park, S. (2020). Effects of organizational embeddedness on unethical pro-organizational behavior: Roles of perceived status and ethical leadership. Journal of Business Ethics, 176, 111-125. https://doi.org/10.1007/s10551-020-04661-8
31 Sheedy, E., Garcia, P. y Jepsen, D. (2020). The role of risk climate and ethical self-interest climate in predicting unethical pro-organisational behaviour. Journal of Business Ethics, 173, 281-300. https://doi. org/10.1007/s10551-020-04542-0
32 Castille, C. M., Buckner, J. E. y Thoroughgood, C. N. (2016). Prosocial citizens without a moral compass? Examining the relationship between Machiavellianism and unethical pro-organizational behavior. Journal of Business Ethics, 149, 919-930. https://doi.org/10.1007/s10551-0163079-9
33 Luan, Y., Zhao, K., Wang, Z. y Hu, F. (2022). Exploring the antecedents of unethical pro-organizational behavior (UPB): A meta-analysis. Journal of Business Ethics, 187, 119-136. https://doi.org/10.1007/ s10551-022-05269-w
34 Umphress, E. E., Gardner, R. G., Stoverink, A. C. y Leavitt, K. (2020). Feeling activated and acting unethically: The influence of activated mood on unethical behavior to benefit a team-mate. Personnel Psychology, 73, 95-123. https://doi.org/10.1111/peps.12371
35 Kong, D. T. (2016). The pathway to unethical pro-organizational behavior: Organizational identification as a joint function of work passion and trait mindfulness. Personality and Individual Differences, 93, 86-91. https://doi.org/10.1016/J.PAID.2015.08.035
36 Zhang, S. C. (2019). Impact of workplace ostracism on unethical pro-organizational behaviors. Personnel Review, 49, 1537-1551. https:// doi.org/10.1108/PR-05-2019-0245
37 Thau, S., Derfler-Rozin, R., Pitesa, M., Mitchell, M. S. y Pillutla, M. M. (2015). Unethical for the sake of the group: Risk of social exclusion and pro-group unethical behavior. Journal of Applied Psychology, 100(1), 98-113. https://doi.org/10.1037/a0036708
38 Xu, T. y Lv, Z. (2018). HPWS and unethical pro-organizational behavior: A moderated mediation model. Journal of Managerial Psychology, 33(3), 265-278. https://doi.org/10.1108/JMP-12-2017-0457
39 Tian, Q. y Peterson, D. K. (2016). The effects of ethical pressure and power distance orientation on unethical pro-organisational behaviour: The case of earnings management. Business Ethics, 25(2), 159-171. https://doi.org/10.1111/beer.12109
40 Chen, M. y Chen, C. C. (2021). The moral dark side of performance pressure: How and when it affects unethical pro-organizational behavior. International Journal of Human Resource Management, 34(7), 1359-1389. https://doi.org/10.1080/09585192.2021.1991434
41 Kelman, H. C. y Hamilton, V. L. (1989). Crimes of obedience: Toward a social psychology of authority and responsibility. Yale University Press.
42 Kohlberg, L. (1984). The psychology of moral development: The nature and validity of moral stages. Harper & Row.
43 Mishra y otros (2022).
44 Chhabra, B. y Srivastava, S. (2023). Paved with good intentions: Role of situational and dispositional influences on employees’ unethical pro-organizational behavior. International Journal of Organizational Analysis, 31(7), 2845-2865. https://doi.org/10.1108/IJOA-03-2022-3191
45 Mesdaghinia y otros (2023).
46 Shapiro, D. L., Boss, A. D., Salas, S., Tangirala, S. y von Glinow, M. A. (2011). When are transgressing leaders punitively judged? An empirical test. Journal of Applied Psychology, 96(2): 412-422. https://doi. org/10.1037/a0021442
47 Lian, H., Huai, M., Farh, J., Huang, J., Lee, C. y Chao, M. M. C. (2020). Leader unethical pro-organizational behavior and employee unethical conduct: Social learning of moral disengagement as a behavioral principle. Journal of Management, 48(2), 350-379. https://doi. org/10.1177/0149206320959699
48 Welsh, D. T., Ordóñez, L. D., Snyder, D. G. y Christian, M. S. (2015). The slippery slope: How small ethical transgressions pave the way for larger future transgressions. Journal of Applied Psychology, 100(1), 114127. https://doi.org/10.1037/a0036950
49 Mo y otros (2023).
50 Tsang, J.-A. (2002). Moral rationalization and the integration of situational factors and psychological processes in immoral behavior. Review of General Psychology, 6(1), 25-50. https://doi.org/10.1037/10892680.6.1.25
51 Harmon-Jones, E. (2001). The role of affect in cognitive-dissonance processes. En J. P. Forgas (Ed.), Handbook of affect and social cognition (pp. 239-257). Lawrence Erlbaum.
52 Damasio, A. R. (1994). Descartes’ error: Emotion, reason, and the human brain. Penguin Books.
53 Tang, P. M., Yam, K. C. y Koopman, J. (2020). Feeling proud but guilty? Unpacking the paradoxical nature of unethical pro-organizational behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 160, 68-86 (p. 68). https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2020.03.004
54 Rothman, N. B., Pratt, M. G., Rees, L. y Vogus, T. J. (2017). Understanding the dual nature of ambivalence: Why and when ambivalence
leads to good and bad outcomes. Academy of Management Annals, 11(1), 33-72. https://doi.org/10.5465/annals.2014.0066
55 Tang y otros (2020).
56 Cohen, T. R., Panter, A. T. y Turan, N. (2013). Predicting counterproductive work behavior from guilt proneness. Journal of Business Ethics, 114, 45-53. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1326-2
57 Yam, K. C. y Reynolds, S. J. (2016). The effects of victim anonymity on unethical behavior. Journal of Business Ethics, 136, 13-22. https:// doi.org/10.1007/s10551-014-2367-5
58 Fehr, R., Welsh, D. T., Yam, K. C., Baer, M. D., Wei, W. y Vaulont, M. J. (2019). The role of moral decoupling in the causes and consequences of unethical pro-organizational behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 153, 27-40. https://doi.org/10.1016/j. obhdp.2019.05.007
59 Jiang, K., Hu, J., Liao, H., Hong, Y. y Liu, S. (2016). Do it well and do it right: The impact of service climate and ethical climate on business performance and the boundary conditions. Journal of Applied Psychology, 101(11), 1553-1568. https://doi.org/10.1037/apl0000138
60 Baker, B., Derfler-Rozin, R., Pitesa, M. y Johnson, M. (2019). Stock market responses to unethical behavior in organizations: An organizational context model. Organization Science, 30(2), 319-336. https://doi. org/10.1287/orsc.2018.1244
61 Liu, X., Zhang, H. Y., Liu, J., Ji, M. y Lin, Z. X. (2018). Leader unethical pro-organizational behavior hurts: Impairing trust, satisfaction and performance. Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 2018(1), 15856. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2018.15956abstract
62 Liu, X. L., Lu, J. G., Zhang, H. y Cai, Y. (2021). Helping the organization but hurting yourself: How employees’ unethical pro-organizational behaviour predicts work-to-life conflict. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 167, 88-100. https://doi.org/10.1016/j. obhdp.2021.05.002
63 Chen, H., Kwan, H. K. y Xin, J. (2022). Is behaving unethically for organizations a mixed blessing? A dual-pathway model for the work-to family spillover effects of unethical pro-organizational behavior. Asia Pacific Journal of Management, 39, 1535-1560. https://doi.org/10.1007/s10490-021-09776-8
64 Zhao, M., Qu, S., Tian, G., Mi, Y. y Yan, R. (2024). Research on the moral slippery slope risk of unethical pro-organizational behavior and its mechanism: A moderated mediation model. Current Psychology, 43(19), 17131-17145. https://doi.org/10.1007/s12144-024-05677-3
65 Zhang, H., Liu, X. L., Cai, Y. y Sun, X. (2022). Paved with good intentions: Self-regulation breakdown after altruistic ethical transgression. Journal of Business Ethics, 186, 385-405. https://doi.org/10.1007/ s10551-022-05185-z
66 Harvey, P. y Martinko, M. J. (2009). An empirical examination of the role of attributions in psychological entitlement and its outcomes. Journal of Organizational Behavior, 30(4), 459-476. https://doi. org/10.1002/job.549
67 Kundro, T., Belinda, C. D., Affinito, S. J. y Christian, M. S. (2023). Performance pressure amplifies the effect of evening detachment on next-morning shame: Downstream consequences for workday cheating behavior. Journal of Applied Psychology, 108(8), 1356-1371. https:// doi.org/10.1037/apl0001074
68 Kouchaki, M. y Desai, S. D. (2015). Anxious, threatened, and also unethical: How anxiety makes individuals feel threatened and commit unethical acts. Journal of Applied Psychology, 100(2), 360-375. https:// doi.org/10.1037/a0037796
69 Zhao y otros (2024).
70 Umphress y Bingham (2011); Umphress y otros (2010).
71 Wang, J., Shi, W., Liu, G. y Zhou, L. (2021). Moving beyond initiative: The reconceptualization and measurement of unethical pro-organizational behavior. Frontiers in Psychology, 12, 1-14. https://doi. org/10.3389/fpsyg.2021.640107
72 Cheng, K. y Lin, Y. H. (2019). Unethical pro-organizational behavior: A motivational perspective. Advances in Psychological Science, 27(6), 1111-1122. https://doi.org/10.3724/SP.J.1042.2019.01111
73 Deci, E. L. y Ryan, R. M. (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Canadian Psychology, 49(3), 182-185. https://doi.org/10.1037/a0012801
74 Mishra y otros (2022).
75 Steele y otros (2024).
76 Umphress y Bingham (2011).
77 Umphress y otros (2010).
78 Priesemuth, M. y Taylor, R. (2016). The more I want, the less I have left to give: The moderating role of psychological entitlement on the relationship between psychological contract violation, depressive mood states, and citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 37(7), 967-982. https://doi.org/10.1002/job.2080
79 Kouchaki, M., Smith-Crowe, K., Brief, A. P. y Sousa, C. (2013). Seeing green: Mere exposure to money triggers a business decision frame and unethical outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 121(1), 53-61. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2012.12.002
80 Park, S. y Sturman, M. C. (2021). When perception is reality, there is more than one reality: The formation and effects of pay‐for‐performance perceptions. Personnel Psychology, 75(3), 529-555. https://doi. org/10.1111/peps.12466
ESQUILO, LA GUERRA, EL TEATRO Y LA LIBERTAD
Leonardo Azparren Giménez
A FINALES del siglo VI a. C. y comienzos del V a. C. sucedieron en Grecia varios acontecimientos que constituyen el basamento o las raíces de la historia y de la identidad de la civilización occidental, con independencia de los linderos geográficos con los que, por lo general, se habla de Occidente. Esos acontecimientos fueron la instauración de la democracia por Clístenes alrededor de 510 a. C., la invasión de los persas y la guerra para independizarse de ellos hasta cerca de 480 a. C. y las Grandes Dionisias instauradas por Pisístrato en 532 a. C., que hicieron posible el surgimiento del arte teatral y su institucionalización en una ladera de la Acrópolis alrededor de 500 a. C. Esquilo, nacido en 525 a. C., creció en y con esos acontecimientos. El tirano Pisístrato dio rango oficial a los festivales en honor a Dionisos, en los que se representaban ditirambos. La razón fue política porque, ante la oposición de algunos sectores aristocráticos, buscó y obtuvo el apoyo popular al darle a esos festivales el respaldo y la organización del Estado, con lo que de paso hizo de Atenas el epicentro nacional de esas celebraciones. Un cuentacuentos llamado Tespis obtuvo el primer premio y se convirtió en el fundador, si se puede decir así, del género trágico, por presentarse como actor singular y dialogar con el director del coro que interpretaba textos por él escritos.
Esquilo fue testigo y protagonista de grandes cambios sociales: la instauración de la democracia, la consolidación del arte dramático y la invasión persa contra la libertad de Atenas y Grecia. Peleó en las batallas de Maratón y Salamina, donde los griegos derrotaron a los persas, y representó en sus tragedias el drama de su época.
Cuando Esquilo nació, los festivales estaban institucionalizados y su realización en marzo era fecha principal en Atenas. A medida que se aproximaba el fin de siglo, Atenas se llenó de experiencias teatrales que estarían acompañadas de la grave situación de la invasión de los persas y las amenazas a su joven democracia y a su libertad. Esta coincidencia histórica no tardó en expresarse en los festivales en los textos representados, cuyos contenidos tradicionales se referían a Dionisos y a héroes locales e históricos. Pero las urgencias por la amenaza persa no tardaron en expresarse. En 494 Frínico representó Caída de Mileto, sobre la caída y la destrucción por los persas de esa colonia griega en las costas de Asia Menor. Frínico instaló en el corazón de la vida de los griegos un teatro con contenidos agónicos que les concernían, con el consiguiente compromiso político que supuso. Pero los resultados fueron inmensos: los espectadores tuvieron reacciones desesperadas al ver la representación de aquel desastre y los temores de padecer algo similar. Entonces, prohibieron la obra de Frínico y lo multaron. En esos años el joven Esquilo iniciaba su obra dramática. Pocas décadas antes, Clístenes había acentuado los procesos sociales republicanos iniciados por Dracón y Solón, al formalizar el régimen democrático con la isonomía, gracias a la
cual todos los demos de Atenas tenían igual representación en la asamblea de ciudadanos. Este derecho formó una nueva mentalidad nacional, porque los ciudadanos atenienses tomaron conciencia de que ellos decidían su destino, pues libremente lo asumían en la asamblea.
Cuando la amenaza persa se hizo presente, los helenos se percataron de que esa libertad estaba en riesgo. En las batallas de las Termópilas, Maratón, Salamina y Platea, los griegos y, en particular, los atenienses, defendieron con sangre la democracia y la libertad instauradas por Clístenes. En Maratón y Salamina Esquilo fue un soldado más. Temístocles, quien lideró las fuerzas griegas en la batalla naval de Salamina en 480, que hizo irreversible la derrota persa, fue preciso en su decreto antes de la batalla:
Los tesoreros y las sacerdotisas deben permanecer en la Acrópolis, guardando las posesiones de los dioses. Todo el resto de los atenienses y de los extranjeros que hayan llegado a la edad militar deben embarcar en los doscientos barcos preparados y luchar contra los bárbaros por la libertad de sí mismos y de los demás griegos, junto a los lacedemonios y corintios y eginenses y los otros que desean compartir el peligro.1
Leonardo Azparren Giménez, crítico de teatro y profesor de la Universidad Central de Venezuela.
El decreto de Temístocles no fue coyuntural. Expresó una visión que perduró en la mentalidad de los griegos las décadas siguientes. No puede ser casualidad que hoy el nombre de Grecia en su idioma sea Elleniké Democratía. Tampoco lo fue el discurso de Pericles recogido por Tucídides en su Historia de la guerra del Peloponeso (libro II, capítulo 37):
Pues tenemos una Constitución que no envidia las leyes de los vecinos, sino que más bien es ella modelo para algunas ciudades que imitadora de los otros. Y su nombre, por atribuirse no a unos pocos, sino a los más, es Democracia. A todo el mundo asiste, de acuerdo con nuestras leyes, la igualdad de derechos en las disensiones particulares, mientras que según la reputación que cada cual tiene en algo, no es estimado para las cosas en común más por turno que por su valía.2
En esos años de tensiones políticas y militares los festivales teatrales no se suspendieron. Poetas trágicos y cómicos competían anualmente y el joven Esquilo consolidó su discurso, con el que compitió en los festivales anuales. Además del de Tespis, varios nombres
están en los documentos históricos anteriores y contemporáneos a Esquilo, autores de dramas satíricos, comedias y tragedias: Arión, Pratinas y Quérilo, entre otros. Había en Grecia, y en particular en Atenas, un florecimiento del arte dramático para ser representado en los festivales anuales organizados y patrocinados por el Estado.
La ideología de la libertad
El teatro de Esquilo es, sin la menor duda, la mejor representación del espíritu de libertad forjado por la democracia de Clístenes y por su militancia en las batallas de Maratón y Salamina. Desde el espacio escénico de la colina de la Acrópolis, Esquilo apoyó y legitimó el proyecto de Clístenes. Por
ca de la agónica defensa de los griegos para conservar su libertad, amenazada por la invasión de los bárbaros orientales. Pero no se limitó a exaltar el triunfo militar; lo representó en el contexto del conjunto de valores y creencias de los griegos en contraste con el de los persas. En adelante, la tragedia griega presentó religión y política cual dos caras inseparables de una misma moneda: religión política y política religiosa. Era una necesidad agónica fortalecer la ideología de la libertad, defendida con sangre y sacrificio, y Esquilo fue su principal promotor. Algo comprendieron los atenienses cuando decidieron que sus obras podían representarse después de haber muerto, tarea que asumió su hijo.
El teatro de Esquilo es, sin la menor duda, la mejor representación del espíritu de libertad forjado por la democracia de Clístenes.
ello, el teatro nació comprometido con un proyecto civilizatorio inspirado en la libertad, consciente de las implicaciones del ejercicio del poder y con capacidad para comunicarse con los espectadores.
Es una feliz coincidencia que la más antigua obra de Esquilo conservada lleve por título Los persas, en la que representa su visión histórica y políti-
La acción de Los persas ocurre en Susa, capital persa a miles de kilómetros de Atenas, donde la reina-madre y sus cortesanos están expectantes porque no saben qué ha ocurrido en la lejana Grecia, donde Jerjes y el ejército persa tienen el propósito de dominar y someter a esclavitud a los griegos. En la obra todos los personajes son persas. Cuando llega la noticia de la derrota, la
El juramento de los siete jefes (de Los siete contra Tebas). Ilustración, de autor desconocido, basada en un dibujo realizado en 1795 por John Flaxman (1755-1826). La ilustración está publicada en el libro Stories from the Greek tragedians, de Alfred J. Church (Seely, Jackson, & Halliday; Londres, 1880; página 67).
consternación es tal que la sombra de Darío, padre de Jerjes, se hace presente. Por su parte, la reina se interroga sobre qué pueblo es ese que derrotó al poderoso ejército de su hijo. Entonces recibe la respuesta cuidadosamente preparada por Esquilo, con la que define su posición política:
REINA: ¿Qué caudillo les manda?
CORIFEO: No se llaman esclavos ni vasallos de nadie (versos 241-242)
Momentos después un mensajero confirma la sospecha: «¡De un solo golpe ha sido destruida / nuestra prosperidad! ¡La flor de Persia / aniquilada!» (255 y ss.)
¿Quiénes fueron los espectadores de Los persas? Los mismos que ocho años antes habían derrotado a Jerjes y eran héroes históricos reales, no míticos. Al final de la obra, Esquilo consolida su visión, cuando Jerjes entra en escena hecho harapos y derrotado: «Heme aquí, lastimero; / ruina de mi patria / y de mi pueblo he sido» (931).
Pero Esquilo no se solaza con la derrota del invasor bárbaro. En sus propósitos está aleccionar a su espectador, porque la guerra que inició Jerjes fue una guerra injusta, razón por la cual los dioses lo sancionan. Política y religión de manera indisoluble están presentes. El nuevo espíritu ático se había forjado en torno a la libertad como principio de la vida en la polis, cuya defensa había sido agónica. ¿Resultado? El espíritu heroico no era un relato mítico: era una experiencia existencial. Werner Jaeger resume así la tragedia esquílea: «Es la resurrección del hombre heroico dentro del espíritu de la libertad».3
Propósitos y estrategias parecidas expresará el primer trágico en todas sus obras, teniendo siempre presente un intenso sentimiento religioso. Ser héroe histórico tiene un precio, porque la existencia humana es un campo
difícil de transitar. De ahí la expresión de los ancianos en Agamenón: «Por el dolor a la sabiduría» (177). Es la experiencia del primer gran personaje de la tragedia griega, Etéocles, en la defensa de su polis en Los siete contra Tebas. El ataque enemigo liderado por su hermano Polinices es inminente, por lo que el compromiso es agónico: «Cuando una ciudad es conquistada / los dioses salen de ella y la abandonan» (218).
De manera consecuente con el mito ambos hermanos mueren en combate singular. Esquilo no podía distorsionar ese hecho. Pero Polinices, al actuar «contra tu patria y los dioses paternos» (584), pecó de hýbris, desmesura, el más grave de los delitos, como hizo Jerjes. Pero la polis se salva. Esquilo insiste en la dramática existencia de la democracia y la libertad, y las consecuencias de una guerra injusta. Siempre, política y religión indisolubles.
Esta concepción esquílea es representada en forma irrefutable en Las suplicantes. Si en la obra anterior la libertad fue defendida con sangre y se salvó la polis, ahora es una demostración de que la democracia es la expresión de sus dos términos griegos: démos (pueblo) y krátos (poder). Así Esquilo se confirma, una vez más, como el gran teórico de la democracia de Clístenes.
Las danaides piden asilo y se acogen a unos altares e imágenes religiosas. Son perseguidas por unos egipcios a quienes rechazan porque no quieren relaciones con hombres. Por eso huyen, no por razones políticas. Es un planteamiento que no se sabe cómo se desarrolló en las otras obras de la trilogía, pero en esta primera queda claro el dilema que se desarrollará hasta el final. El rey de la ciudad, ante el dilema de dar o no asilo, reconoce que no puede tomar una decisión sin oír al pueblo reunido en asamblea: una reafirmación democrática, a sabiendas de que habrá que enfrentar un conflicto.
Con las danaides, suplicantes ante estatuas de los dioses, Esquilo repre-
senta una situación que trasmite seguridad al espectador. Dice el rey: «El pueblo os ha de ver con buenos ojos, / y siempre hay compasión para el más débil» (488). Así Esquilo prepara la continuación de su trilogía. Más aún, cuando el rey se va reafirma el compromiso: «Los ciudadanos todos, y yo mismo, / garantes somos de lo que, con votos, / aprobó la ciudad. ¿Otros más dignos / esperas encontrar que esos que os digo?» (965 y ss.).
La superación de la barbarie
La instauración de la democracia y el triunfo sobre los bárbaros persas significó la superación de la barbarie y de sus normas y leyes. Es la idea profunda que Esquilo representa en la Orestía, aprovechando la historia de la familia de los Atridas y la participación de Agamenón en la guerra contra Troya. La trilogía es un recorrido histórico de una sociedad bárbara que cobra la sangre con sangre, a otra civilizada regida por los principios del derecho inspirado y creado por los dioses para regular con justicia las acciones humanas. En cierto sentido recoge la experiencia personal de Esquilo, nacido en el régimen de los tiranos y espectador y protagonista de la instauración de la democracia, su defensa contra la barbarie y su consolidación con el régimen de Pericles.
La sangre está presente siempre en Agamenón, la primera obra de la trilogía. Agamenón profana el bosque de Artemisa, quien lo castiga al imponerle el sacrificio de su hija Ifigenia como requisito para que el ejército griego continúe hasta Troya. Clitemnestra, su esposa, no acepta este sacrificio, y espera el regreso de su marido para asesinarlo con la ayuda de su amante Egisto. Es ella quien mejor encarna el principio bárbaro de la sangre lavando la sangre, por el gozo que tiene cuando descuartiza a Agamenón: «Ya caído, / su espíritu vomita; exhala, entonces, / un gran chorro de sangre, y me salpica / con
Con calculada precisión, Esquilo representa el proceso histórico del cambio de modelos sociales inspirado en profundas creencias religiosas.
negras gotas de sangrante escarcha. / Y yo me regocijo cuan las mieses /ante el agua de Zeus, cuando está grávida / la espiga» (1.388 y ss.).
Con calculada precisión, Esquilo representa el proceso histórico del cambio de modelos sociales inspirado en profundas creencias religiosas. Para eso emplea a Casandra, princesa troyana traída por Agamenón como amante. Por no aceptar los requerimientos de Apolo, está condenada a predecir sin ser comprendida. Y eso hace ante el coro de ancianos.
Como es una trilogía, Esquilo anuncia al final de Agamenón la obra siguiente, Coéforos, y pone en boca de Casandra: «Y con todo, no han de dejarme impune / los dioses: vendrá otro, sí, un tercero, / un vengador, asesino, retoño / de su madre, y que pedirá las cuentas / por la muerte del padre» (1.280 y ss.). Es decir, la ley del talión continuará vigente, pero con un cambio cualitativo que Esquilo introduce para representar el paso de la barbarie al derecho. Es su posición política e ideológica para avalar y legitimar los cambios políticos habidos en las décadas anteriores.
En Coéforos, portadores de libaciones, la situación tiene lugar en y alrededor de la tumba de Agamenón, ante la cual cumplen un intenso ritual mortuorio. Orestes llega, en efecto, para vengar a su padre y matar a Clitemnestra, su madre. Pero es una tarea indicada y ordenada por Apolo, por lo que Orestes está avalado por la divinidad, un aval que no tuvo Clitemnestra. Es un ritual para darle a Orestes el derecho de sucesión que lo legitima como jefe de la familia Atrida; en consecuencia, Esquilo avanza en la significación de su trilogía. El acto que se cometerá tiene el aval de Apolo, dios de los oráculos. Y para acentuar la tensión dramática de la situación, Esquilo enfrenta a madre e hijo, una mujer dispuesta a defender su sangre a cualquier precio: «Perderemos la vida arteramente / tal como maquina-
mos. Dadme un hacha / homicida bien presto» (889), dice para enfrentar a su hijo, quien en el momento culminante duda de matar a su madre y pregunta a su amigo Pílades qué hacer y este le responde: «¿Qué será del oráculo de Loxias / en Delfos proclamado? ¿Y qué del santo / juramento? Mejor tener enfrente / a todo el mundo que a los dioses, cree» (900 y ss.).
Es un perfecto cambio cualitativo el que representa Esquilo para anunciar un nuevo orden jurídico, no sujeto a caprichos individuales. Por eso, cuando Orestes tiene visiones de entidades extrañas, metáfora de una crisis de conciencia por haber matado a su madre, le recomiendan que vaya al templo de Apolo para tener protección. Ya ha comenzado el paso de una sociedad bárbara a otra en la que las acciones humanas tienen legitimidad divina. Antígona, en la obra de Sófocles, actuará de acuerdo con leyes no escritas y eternas dictadas por los dioses ante la imposición de leyes humanas.
Leyes divinas que trascienden al ser humano
Dos años antes de Esquilo escribir la Orestía, Efialtes hizo una reforma radical que redujo las atribuciones del Areópago solo a crímenes de sangre: redujo los espacios de la aristocracia en beneficio de la ciudadanía en general. En la última tragedia de la trilogía, Las Euménides, ese hecho es un trasfondo de la situación central de la obra, cuyos protagonistas son deidades. Esta obra tiene la proposición de una sociedad regida por el derecho y la justicia, con lo que desaparece la barbarie y se instaura una organización social democrática; es decir, Esquilo insistió en legitimar la democracia instaurada por Clístenes medio siglo antes.
Pero es teatro, por lo que las situaciones están sostenidas con imágenes escénicas en las que sigue predominando la sangre. Es lo que la Pitia ve en el
altar de Apolo: «Diviso sobre / el mismo ombligo a un hombre aborrecido / por los dioses, las manos chorreando / sangre, y portando una recién sacada / espada de la herida» (40 y ss.), rodeado de Gorgonas, «negras totalmente, y execrables. / Roncan con un resuello horripilante, / y odioso humor destila de sus ojos» (52 y ss.). Son las Erinias, vengadoras de la sangre del antiguo régimen, quienes insisten en cobrarle a Orestes el asesinato de Clitemnestra. Con ellas plantea Esquilo una disputa definitiva entre divinidades antiguas y nuevas. Intenta establecer que hay leyes divinas que trascienden al ser humano. Hoy se diría principios intangibles que prevalecen sobre leyes escritas, como los derechos humanos, por ejemplo.
En esta primera parte las Erinias discuten con Apolo, quien acoge y protege a Orestes. Ante la presión de las vengadoras de la sangre, Apolo eleva la situación a Atenea, para que sea ella quien la resuelva. Esquilo, político con profunda formación religiosa, crea la instancia inapelable cuando estaba fresca la reforma de Efialtes y su asesinato, aunque el régimen del talión intenta imponerse con la presencia del fantasma de Clitemnestra, porque «ni un solo dios se indigna por mi suerte, / degollada por manos matricidas» (101). Atenea es la diosa protectora de Atenas. Esquilo coloca la situación final de su trilogía en Atenas, la ciudad en la que habrá verdadera justicia. Y ante ella, Orestes suplica:
Diosa Atenea, / heme aquí por las órdenes de Loxias. / Acoge con piedad a este maldito, / que no es un ser manchado, ni es impuro: / quebrantado y gastado a fuerza de / pisar la casa ajena y recorrer, / cruzando mar y tierra, mil caminos, / a tu templo he llegado, obedeciendo / los preceptos proféticos de Loxias (235 y ss.).
Esquilo plantea la importancia del pacto social para vivir en paz, asunto que urgía en esos años debido a las disputas por el poder.
El asunto es, pues, de deidades, en el que el ser humano no tiene por qué participar. La decisión de Atenea es salomónica, consciente de que no puede maltratar a las Erinias porque le pueden causar desdichas. Por eso decide escoger «jueces atados por gran juramento / y luego en un augusto tribunal / lo tomaré, que dure para siempre» (482 y ss.). Es la instauración del derecho en vez de la justicia de la venganza. Es una situación dramática en la que Orestes es espectador, quien sale de escena ofreciendo alianzas con Atenas.
Lo que plantea Esquilo es la importancia del pacto social para vivir en paz, asunto que urgía en esos años debido a las disputas por el poder. Por eso hace una oferta y una promesa a las Erinias, a cambio de aceptar el nuevo orden jurídico: «Yo os prometo / cosa enteramente justa / en esta tierra un asiento / legítimo, do sentadas / en un trono esplendoroso / junto al altar, los honores /recibiréis de esta tierra» (801 y ss.). Es una transición histórica sin violencia ni sangre. Las Erinias se transustancian en Euménides, deidades propiciatorias de bienes y protección para Atenas.
Cuando el tribunal vota y el resultado es tablas, Atenea hace prevalecer su autoridad divina y absuelve a Orestes. De esta manera, Esquilo representa su visión de la historia de Grecia, desde los tiempos de la Edad Oscura hasta la plenitud democrática del siglo V: una visión, sin duda, con propósitos políticos para legitimar el régimen instaurado por Clístenes. Esa visión implica crisis y solución de períodos históricos, con la integración de formas antiguas de convivencia en nuevos marcos sociales. Atenea es quien controla la situación, por lo que ofrece a las Erinias un nuevo statu quo social. El final es gozoso. Las Erinias desean lo mejor a Atenas. La naturaleza la privilegiará; no habrá discordia civil; las doncellas tendrán una vida feliz. Si la trilogía comenzó en pesares, porque una mujer varonil gobernaba, ahora un cortejo conduje a las Euménides al lugar santo en el que morarán. No es de extrañar, entonces, que los atenienses aprobaran representar las obras de Esquilo después de muerto.
Conflicto de libertad y tiranía Prometeo encadenado ha gozado de mucho interés del público. Prometeo es el mártir salvador de la humanidad por
darle el fuego, acción por la que Zeus, feroz tirano, lo condena para que los cuervos coman sus entrañas, que se renuevan siempre. Pero Prometeo no es un ser humano: es una deidad, por lo que la confrontación es pareja. Prometeo sabe que llegará el tiempo cuando sea liberado de tal suplicio. Permanecen las dudas sobre la autoría de esta obra, por el estilo de su escritura. En todo caso, lo importante es que, de nuevo, está planteado el conflicto de libertad y tiranía, cuya solución en las otras dos obras de la trilogía seguramente fue en favor de la libertad. Esquilo siempre se consideró un guerrero por la libertad. No sobrestimó su obra dramática y así constó en el epitafio de su tumba:
Esquilo, hijo de Euforión, ateniense, yace aquí, en la tierra de Gela, fértil en trigo, sepultado. Su valor, el bien famoso recinto sagrado de Maratón puede decirlo, y el medo de espesa barba lo conoce.4
NOTAS
1 Murray, O. (1981). Grecia antigua. Taurus, p. 266.
2 Tucídides. (1989). Historia de la guerra del Peloponeso. Traducción de Antonio Guzmán Guerra. Alianza, p. 156.
3 Jaeger, W. (1957). Paideia. Fondo de Cultura Económica, p. 225.
4 Miralles, C. (1968). Tragedia y política en Esquilo. Ariel, p. 27.
En este artículo se empleó la edición de las Tragedias completas de Esquilo, traducción de José Alsina Clota, Cátedra, 1983.
