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EXKLUSIVES WOHNEN UND ARBEITEN IN STUTTGART AM HÖHENPARK KILLESBERG GIEAG IMMOBILIEN AG

PROJEKTENTWICKLUNG WOHNKOMPANIE Property Ventures Weitblick 1.7 6B47 SRE HOSPITALIY Apartmentservice NOVUM Hospitality

ARBEITSWELTEN Inreal Technologies Drooms

Unverbindliche Visualisierung taktics. GmbH

11. Jahrgang 10/2018


EDITORIAL 5

DIE ZEIT WAR REIF … … reif für einen Relaunch. Ich rede von der Zeit vor zehn Jahren. Damals hatten wir das in der Branche gut eingeführte Magazin „Büroanzeiger“. Doch sowohl Konzept wie Name hatten mittlerweile etwas Angestaubtes. Deshalb entschloss ich mich dazu, dem Ganzen einen komplett neuen Auftritt zu geben. Eine Woche verbarrikadiert … mit einer Flasche Rotwein, der Jura-Maschine mit drei Kilo Kaffeebohnen und dem Laptop … dann war es geboren: das DEAL-Magazin. Neuer Name, neues Logo, neue Domain, neue Website. Allen Unkenrufen zum Trotz (die damals größten Kritiker sind zu treuesten Lesern und Kunden geworden), sind wir damit an den Markt gegangen. Ich überhörte einfach bewusst mahnende Worte, dass DEAL zu sehr mit negativen Dingen in der Gesellschaft in Verbindung gebracht würde. Hand aufs Herz, jetzt mal ehrlich. Was will die Branche denn am liebsten jeden Tag machen? Aufträge abschließen? NoGo, das ist ja sowas von „last Season“ … man schließt keine Aufträge mehr ab, man closed einen Deal. Bingo! Zehn Jahre DEAL-Magazin. Über 80.000 veröffentlichte DEALs und NEWs in den werktäglichen Lettern. Dass wir damit einen guten Riecher hatten und am Puls der Zeit waren, kann man jetzt durchaus mit einem guten Gewissen behaupten. DEAL-Magazin hat sich bestens am Markt etabliert und ist zu einer echten Größe innerhalb der Branche geworden. Daher an dieser Stelle ein dickes Dankeschön an alle Beteiligten, die zu diesem Erfolg beigetragen haben, danke an die Kunden und an die Leser. Ich freue mich auf die nächste Dekade. Ihnen jetzt gute Informationen und interessante Artikel im DEAL-Magazin. Beste Grüße

Bernd Eger Geschäftsführer und Chefredakteur


6 INHALT

TITELSTORY 08

Stuttgart: Wohnen und Arbeiten am Höhenpark Killesberg GIEAG Immobilien

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Wohnbau aus einer Hand: Grundstücksakquise bis Schlüsselübergabe Gerd Kropmanns und Thomas Klötzing, DIE WOHNKOMPANIE Digitales Höchstniveau im Weitblick 1.7 Büroneubauprojekt im Augsburg Innovationspark Vom Spirit, in deutsche Immobilien zu investieren Peter Ulm, Vorstandsvorsitzender 6B47 Real Estate Investors Lokale Präsenz – Erfolgsfaktor für die Projektentwicklung Kai-Uwe Ludwig, Vorsitzender der Geschäftsführung 6B47 Germany Institutionelle investieren Milliarden … und Sie? Inventus.blue entwickelt Micro Living-Apartments Urbane Stadtquartiere denken, planen und bauen Dr. Thomas Spiegels, STRABAG Real Estate Family Office mit Schnelligkeit, Verlässlichkeit und Kapitalstärke Bernd Hasse, Property Ventures

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HOSPITALITY 36 38 56

Große Zeit für Wohnen auf Zeit Serviced Apartments von Apartmentservice Ein Jahr NOVUM Hospitality und ein Jahr niu Rollout David Etmenan, NOVUM Hospitality The SVYT Exklusiver Business Space in Münchner Bestlage

SOCIAL RESPONSABILITY 34

Unternehmertum ist mehr als Profit Pepijn Morshuis, CEO der Trei Real Estate

ARBEITSWELTEN 40

Wir-Kultur in neuen flexiblen Arbeitswelten Vertrauen in kreative Köpfe der Generation Y zahlt sich aus, Inreal Technologies

IMMOBILIENMÄRKTE 46

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Heiß begehrte Skyscrapers in Frankfurt – Künftig mehr Mixed-Use-Konzepte Matthias Leube, Colliers International Deutschland HighRise-Buildings in Frankfurt Aktuelle BigDeals

FACILITY MANAGEMENT 50

Erfolgsgeschichte durch ganzheitliches Facility Management Manfred Heilmann, Service Concept Heilmann & Partner

DATENMANAGEMENT 54

Adieu Festplatte und DVD – Blockchain macht Datenträger überflüssig Alexandre Grellier, Drooms

DEAL-MAGAZIN 05 64

Editorial Impressum

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STUTTGART: WOHNEN UND ARBEITEN AM HÖHENPARK KILLESBERG Vorbei sind die Zeiten, in denen man beim Stichwort Pragsattel nur an Unternehmen, Dienstleister und Hotels dachte. Die seit Jahren herrschende Aufbruchsstimmung ist mittlerweile mehr als sichtbar geworden, ein neues Quartier entsteht. Schmucklose und in die Jahre gekommene Zweckbauten sind durch architektonisch ansprechende Gebäude ersetzt worden oder haben – wie das Theaterhaus Stuttgart beweist – eine gelungene Sanierung erfahren. Eingebettet zwischen dem Friedrichsbau Varieté, dem Theaterhaus im Norden, der Mercedes-Benz Bank, dem BÜLOW TOWER im Osten und dem Höhenpark Killesberg im Süden, erstellt die in München ansässige GIEAG Immobilien AG als Eigentümer des Grundstücks ein imposantes Wohn- und Geschäftsgebäude. Immobilien-/Objektvorstellung Im Rahmen eines städtebaulichen Wettbewerbs wurden verschiedene Nutzungsvarianten vorgestellt, letztendlich

überzeugte der Entwurf des in Düsseldorf ansässigen Architekturbüros Kresings. Das Projekt setzt sich aus zwei Kuben zusammen. Neben dem modernen Bürokomplex MAYOFFICE mit einer Bruttogeschossfläche von rund 10.000 m2 entstehen im zweiten Kubus 70 elegante und moderne Eigentumswohnungen mit Terrassen, Balkonen oder Loggien. Auf drei Parkebenen stehen zukünftig insgesamt ca. 300 PKW-Stellplätze zur Verfügung. GIEAG Immobilien AG investiert etwa 80 Mio. Euro Das Bauvorhaben MAYLIVING/MAYOFFICE hat sich dem Anspruch der Balance von Form, Farbe und Details zum Ausdruck des eigenen Stils verschrieben. So entstehen neue, feine Wohnwelten inmitten eines der beliebtesten Stuttgarter Stadtteile. Klare Konturen, eine Leidenschaft für Qualität und die Liebe zum hochwertigen Handwerk prägen das Neubauprojekt der GIEAG aus München, das damit seinen nachhaltigen Beitrag zur Attraktivität und Belebung Bildquellen: taktics. GmbH / www.taktics.de


TITELSORY 9

Die nach Südwesten ausgerichteten Balkone und Terrassen sowie im Geländeverlauf der Übergang zum neuen Theaterplatz.

Der Haupteingang des Bürokomplexes MAYOFFICE in der Ansicht von der Maybachstraße.

des neuen Theaterplatzes am Pragsattel leistet. Arbeit, Wohnen, Kultur und Freizeit begegnen sich in einer nahezu einzigartigen Symbiose. Fertigstellung für das vierte Quartal 2019 geplant

Angeboten wird ein Wohnungsmix mit Wohnflächen von 64 m2 bis 190 m2. Bodentiefe Fenster sorgen für viel Licht und Atmosphäre.

Mit dem Verlauf der Bauarbeiten ist der Vorstand der GIEAG Immobilien AG, Thomas Männel, ebenso zufrieden wie mit dem aktuellen Verkaufsstand der Eigentumswohnungen. „Wir freuen uns über eine Verkaufsquote von über 35 % und werten dies auch als Beweis für die Qualität des Standorts und des angebotenen Wohnungsmix mit Größen von 64 m2 bis 190 m2“, sagt Thomas Männel. Neben vielen technischen Besonderheiten, wie beispielsweise einer kontrollierten Wohnraumbelüftung und einer modernen Smart Home Steuerung, stehen den künftigen Bewohnern ausreichend PKW-Stellplätze und Abstellräume in den drei Untergeschossebenen zur Verfügung. Wohnen und Arbeiten Tür an Tür „Mit unseren Neubauprojekten MAYLIVING und MAYOFFICE schaffen wir Lebenswelten unter einer Adresse, die in puncto


Eingangslobby MAYOFFICE von der Maybachstraße.

Beispielhafte Darstellung eines Konferenzraums.

einer nachhaltigen Nutzung von Gebäuden und Orten ganz neue Maßstäbe setzt“, sagt Philipp Pferschy, Vorstand der GIEAG Immobilien AG.

Hektik des Berufsalltags nicht störend auf das Wohnen auswirkt. Der Bürokomplex hat Eingänge von der Maybachstraße und dem künftigen Theaterplatz aus. Die Wohnungen werden über vier separate Hauseingänge erschlossen. Aufzüge verbinden alle Wohnebenen und den Bürokomplex mit der 3-stöckigen Tiefgarage.

Die beiden Gebäudeteile Wohnen und Office werden durch einen großen begrünten Innenhof verbunden. Durch die beiden Gebäudefugen, welche den Blockrand an den Seiten auftrennen, fällt zusätzliches Licht in die innen liegende Grünanlage. Die beiden Bereiche Wohnen und Arbeiten bilden eine Einheit, sind aber so konzipiert, dass sich die

Philipp Pferschy Vorstand GIEAG Immobilien AG

Thomas Männel Vorstand GIEAG Immobilien AG


Illustration vom Bauvorhaben GERLINGEN WORK. Bürokomplex mit einer Bruttogeschossfläche von ca. 30.000 m2.

Interview mit den Vorständen der GIEAG Immobilien AG, Philipp Pferschy und Thomas Männel: Die GIEAG wurde im Jahr 1999 gegründet und kann als Projektentwickler zwischenzeitlich eine beeindruckende Anzahl von realisierten Projekten vorweisen. Wie definieren Sie denn die Unternehmenswerte und -ziele der GIEAG Immobilien AG? Philipp Pferschy: Als börsennotiertes Familienunternehmen legt die GIEAG sehr viel Wert auf Kontinuität, und wir sind uns der großen Verantwortung, sowohl gegenüber unseren Aktionären, Mitarbeitern, Kunden als auch unseren Geschäftspartnern, voll bewusst. Thomas Männel: Die GIEAG tritt am Markt nicht nur als klassischer Projektentwickler auf, sondern ist auch als Bestandshalter stark positioniert. Hierbei gilt, Erfahrung lässt sich nur durch eines steigern, durch mehr Erfahrung. Wir verfügen über ein exzellentes Netzwerk, hoch motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter und ein Management mit hohem Fachwissen. Die GIEAG ist sowohl als Projektentwickler wie auch als Bestandshalter am Markt tätig. Gibt es hier Prioritäten? Philipp Pferschy: Nein, unsere schlanke Unternehmensorganisation versetzt uns in die Lage, schnell auf Veränderungen des Marktes reagieren zu können, und aufgrund unserer langjährigen Entwicklertätigkeit im Immobilienbereich haben wir ein gutes Gespür zur Beurteilung von Chancen und Risiken entwickelt.

Hofansicht des Aufteilungsobjektes in der Mönchstraße in Stuttgart mit insgesamt 95 Eigentumswohnungen und 92 Tiefgaragenplätzen.

Philipp Pferschy: Dass der Standort Stuttgart und GIEAG zusammenpassen, hat sich schon bei der Realisierung der Projekte OASIS II /III und dem Otto-Hirsch-Center gezeigt. Aktuell entwickeln wir Projekte in der Dieselstraße in Gerlingen, in der Maybachstraße am Rande des Höhenparks Killesberg sowie die Aufteilung eines Bestandsobjektes in der Mönchstraße im Stuttgarter Zentrum. So unterschiedlich die verschiedenen Projekte sind, so perfekt passt die Lage für das jeweilige Nutzungskonzept. Können Sie uns einen Einblick in die Phasen einer Projektentwicklung geben? Thomas Männel: Am Anfang steht immer eine Idee zu einem potentiellen Projekt, und es gilt, diese Idee auf eine mögliche Wirtschaftlichkeit zu hinterfragen. Fällt die Antwort positiv aus, läuft ein bewährter Prozess aus unterschiedlichen Phasen an. Der gesamte Lebenszyklus einer Immobilie, von der Planung, dem Abriss, dem Neubau, der Umnutzung, der Vermietung, der Verwaltung, bis hin zur Vermarktung, sind Gegenstand der Überlegungen.

Thomas Männel: Von besonderer Bedeutung ist es auch, Entwicklungspotentiale einer bestehenden Immobilie bzw. eines Grundstücks zu erkennen. Dabei gilt es sowohl den Lebenszyklus einer Immobilie, die derzeitige Nutzung als auch die Möglichkeiten der Nutzungsänderung in Verbindung mit dem jeweils bestehenden Baurecht zu analysieren und letztendlich zu optimieren. Eine Tradition gibt es auch zwischen der GIEAG und dem Standort Stuttgart. Wie sind die aktuellen Pläne?

Bildquellen: PSK Architekten, taktics. GmbH / www.taktics.de

Sanierte Musterwohnung im Objekt Mönchstraße in Stuttgart mit Home Staging der Firma taktics. GmbH aus Stuttgart.


Die Konzeption des Architekturbüros Kresings aus Düsseldorf/Münster zeigt die geplante Projektentwicklung KWA in Karlsruhe. Sie hat den von der GIEAG ausgelobten Wettbewerb gewonnen. Geplant ist der Bau von 130 Eigentums- und 120 Mietwohnungen.

Philipp Pferschy: Wenn wir Interesse am Erwerb einer Immobilie oder eines Grundstücks haben, legen wir den Fokus zunächst vor allem auf die allgemeinen Objektmerkmale wie Nutzungsoptionen und Flächen, erstellen eine erste Projektkalkulation und beschäftigen uns mit der Sicherung der Immobilie und des Grundstücks. Der Ankauf der Immobilie ist folglich dann der nächste Schritt? Thomas Männel: Theoretisch ja, praktisch müssen erst einige sehr wichtige Hausaufgaben erledigt werden. Wir unterziehen jede Immobilie vor deren Erwerb einer umfangreichen Analyse. Dazu gehört neben der Standortanalyse eine umfangreiche Markt- und Wettbewerbsanalyse.

Philipp Pferschy: Im Rahmen einer Due Dilligence-Prüfung nehmen wir eine systematische Stärken-SchwächenAnalyse vor und untersuchen dabei beispielsweise finanzielle oder rechtliche Risiken. Den Themenfeldern Altlasten, Dienstbarkeiten und sonstigen, teilweise sehr problematischen Einflüssen seitens der Nachbarschaft, kommt hierbei auch eine große Bedeutung zu. Mit Ihren Projekten sprechen Sie auch unterschiedliche Zielgruppen an. Wie unterscheiden sich die Ansprüche eines privaten Anlegers vom institutionellen Investor? Thomas Männel: Der private Anleger, gleich ob er eine Wohnung zum Selbstbezug oder zur Vermietung erwirbt, entwickelt eine richtige Beziehung zur Immobilie. Weiche Faktoren haben in diesem Fall eine besondere Bedeutung. Institutionelle Anleger verfolgen eine klar definierte Strategie und interessieren sich für die sogenannten hard facts. Sie sprachen von den aktuellen Projekten in Stuttgart, welche Sie im Moment realisieren. Können Sie uns die Projekte vorstellen? Philipp Pferschy: Mit unserem Bauvorhaben MAYLIVING/ MAYOFFICE setzen wir städtebauliche Akzente und beweisen einmal mehr, dass Ästhetik und Funktion nicht im Widerspruch sein müssen. Neben den 70 Eigentumswohnungen zum Einzelverkauf entstehen mit einer BGF von ca. 10.000 m2 hochmoderne und flexible Büroräume, und wir freuen uns über den Abschluss der ersten Büromietverträge. Der Vertrieb der Eigentumswohnungen läuft, wie bereitseigangs erwähnt, ebenfalls sehr gut.

Der Spatenstich zum Bau eines modernen und effektiven Logistikzentrums mit 22.000 m2 BGF in Erfurt erfolgte im September 2018.

Bildquellen: Kresings Architektur, GOLDBECK Nordost GmbH


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Thomas Männel: In Gerlingen bauen wir am Eingang zum Gewerbegebiet unter der Bezeichnung GERLINGEN WORK einen attraktiven Bürokomplex mit einer BGF von rund 30.000 m2. Wir freuen uns über eine ausgezeichnete Nachfrage der Mieter und insbesondere darüber, dass wir bereits zu einem so frühen Zeitpunkt fast die Hälfte an den Büroflächen langfristig vermieten konnten. Uns ist es ein Anliegen, mit unseren Projekten auch einen nachhaltigen Mehrwert für die Nachbarschaft zu generieren. Sowohl bei MAYOFFICE als auch bei GERLINGEN WORK entstehen im Erdgeschoss Flächen für gastronomische Betriebe mit attraktiven Angeboten an Speisen und Getränke. Philipp Pferschy: Im Herzen von Stuttgart haben wir in der Mönchstraße eine Bestandsimmobilie mit 95 Eigentumswohnungen und 92 Tiefgaragenplätzen erworben. Nach erfolgter Beurkundung der Teilungserklärung haben wir hier in den vergangen Tagen den Vertrieb gestartet und erfreuen uns einer guten Nachfrage. Das sind ja spannende Projekte am Stuttgarter Markt. Welche Projekte sind außerhalb von Stuttgart in Bearbeitung? Thomas Männel: Unsere Pipeline ist mit vielen spannenden Projekten prall gefüllt. In der Karlsruher Südstadt betreiben wir im Moment eine Quartiersentwicklung mit insgesamt ca. 52.000 m2 Bruttogeschossfläche. Das Projekt unterteilt sich in drei Abschnitte. Abschnitt 1: Die Revitalisierung eines Technikgebäudes mit einer BGF von ca. 22.000 m2 ist abgeschlossen und das Objekt langfristig vermietet. Abschnitt 2: Als Nächstes ist die Revitalisierung eines auf dem Areal befindlichen Bürogebäudes mit einer BGF von ca. 10.000 m2 geplant, und es finden parallel dazu bereits Verhandlungen mit einem Globalmieter statt. Abschnitt 3: Für die aktuell als Parkplatz genutzte Freifläche sind wir mit der Durchführung eines Wettbewerbs in der Planungsphase für den Bau von 130 Eigentumswohnungen und 120 Mietwohnungen. Philipp Pferschy: In der Sparte Logistik bauen wir im Moment in Erfurt ein Logistikzentrum (Erfurt 2) mit einer BGF von ca. 22.000 m2 und schätzen die Fertigstellung auf Ende 2019. Auf einer weiteren Fläche entwickeln wir ein Logistikzentrum (Erfurt 3) mit einer BGF von ca. 50.000 m2 und einer geplanten Fertigstellung bis Ende 2020. In Schkeuditz (Bezirk Leipzig) planen wir die Realisierung eines Logistikzentrums mit einer BGF von ca. 120.000 m2 und einer anvisierten Fertigstellung in 2021. Vielen Dank für das Interview und viel Erfolg bei der Umsetzung der Projekte. Das Interview führte Dieter Munk, Geschäftsführender Gesellschafter der Immobilienmarketing Agentur taktics. GmbH aus Stuttgart.

„Als unabhängiges Familienunternehmen können wir unseren Anspruch erfüllen, generationsübergreifend kreativ zu agieren.“ Philipp Pferschy Vorstand GIEAG Immobilien AG

Über die GIEAG Immobilien AG Die GIEAG ist eine familiengeführte Münchener Immobilienaktiengesellschaft. Die Aktien der GIEAG Immobilien AG werden an der Münchner Börse gehandelt. Durch die Verbindung der drei Assetklassen – Office, Wohnen, Logistik – und der zwei Leistungsbereiche – Entwicklung und Bestandshaltung – bietet das Unternehmen eine im Markt einzigartige Stabilität. Das GIEAG Experten-Team ist dabei ein Garant für innovative und zukunftsweisende Konzepte. So entwickelte und optimierte die GIEAG Immobilien AG in den vergangenen 19 Jahren eine Vielzahl von Immobilienprojekten mit Flächen von bis zu 145.000 m2 bei einer Einzelinvestitionssumme von 10 bis 120 Millionen Euro. Partnerschaftlichkeit, Transaktionssicherheit und Schnelligkeit sind für die GIEAG die Basis einer nachhaltigen Wertentwicklung. GIEAG Immobilien AG Oettingenstraße 35, 80538 München T +49 89 290 516 0, F +49 89 290 516 11 Mail: info@gieag.de, Web: www.gieag.de


VIERZIG549, Düsseldorf

WOHNBAU AUS EINER HAND: VON DER GRUNDSTÜCKSAKQUISE BIS ZUR SCHLÜSSELÜBERGABE Interview mit Gerd Kropmanns, Geschäftsführer DIE WOHNKOMPANIE NRW GmbH, und Thomas Klötzing, Leiter Niederlassung Köln Herr Kropmanns, DIE WOHNKOMPANIE NRW GmbH wurde im Jahr 2011 von Ihnen gegründet. Bitte schildern Sie uns die Hintergründe und Motive der Gründung. Gerd Kropmanns: Als bei meinem früheren Arbeitgeber die Entscheidung getroffen wurde, kein Bauträgergeschäft mehr zu machen, haben wir 2011 mit unserem Hauptgesellschafter Kurt Zech DIE WOHNKOMPANIE GmbH gegründet, um die guten Entwicklungsperspektiven, die wir damals für den Wohnungsbau erkannt hatten, vorantreiben zu können. Mit dem Butzweilerhof in Köln war direkt das erste Projekt an der Hand, welches wir nach der Absage meiner ehemaligen Chefs für uns erwerben konnten. Die Startmannschaft bestand aus Thomas Klötzing und Andrea Backhaus, die ebenfalls vorher zu meinem Team gehörten, und mir. Wir sind als Wohnungsentwickler in NRW gestartet und haben schnell festgestellt, dass diese gute Idee bundesweit umgesetzt werden muss. Entsprechend haben wir bisher in drei weiteren Regionen in Deutschland sowie in Wien WOHNKOMPANIE-Standorte eröffnet, die sich bereits erfolgreich etablieren konnten. Diese tragen zwar den glei-

chen Namen, sind jedoch rechtlich selbstständig und unabhängig. Insofern sind es auch keine Niederlassungen, sondern eigenständige GmbHs, in denen die ortsansässigen Geschäftsführer auch Gesellschafter sind – mit Sitz in Berlin, Düsseldorf, Hamburg und Frankfurt sowie in Wien. Alle agieren nach dem gleichen Konzept. Neben der Marke vereint uns darüber hinaus, dass wir alle denselben Hauptgesellschafter, die Zech Group, haben. Wir profitieren davon, dass wir bundesweit vertreten sind und spielen uns die Bälle zu. Was zum Beispiel die Kollegen in Frankfurt nicht abwickeln können, weil es gerade keine Kapazitäten gibt, das bieten sie uns an oder umgekehrt. Welche Projektentwicklungsphilosophie vertreten Sie, und wie setzen Sie diese in der täglichen Praxis um? Wodurch unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern? Gerd Kropmanns: Wir streben die aktive Vollreferenz unserer Kunden an, das heißt, wir möchten einen so hohen Zufriedenheitswert bei unseren Kunden erreichen, dass sie uns weiterempfehlen oder am besten „Mehrfachtäter“ bei uns werden, indem sie immer wieder Produkte von uns kaufen. Wir wollen nachhaltig jeden Tag und mit jedem Projekt


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besser werden, weil wir daran glauben, dass wir in einem immer mehr aufgeklärten Marktumfeld uns kontinuierlich weiterentwickeln müssen, um unseren hohen Ansprüchen und denen unserer Kunden vollständig gerecht zu werden. Der Kunde steht bei der WOHNKOMPANIE ganz klar im Fokus unseres Interesses – ob es jetzt ein Investor ist, der global ganze Häuser erwirbt, oder eine Privatperson, die eine Wohnung für sich selber kauft. Dafür haben wir Prozesse etabliert, die diese Qualitätsanforderungen sicherstellen. Wir kaufen die Grundstücke, wir entwickeln sie, und wir arbeiten in einem Projektentwicklungsteam, das bei der Generalunternehmervergabe vor allem darauf achtet, die besten Generalunternehmer zu bekommen, eben jene, welche die Projekte in einer optimalen Qualität zu Ende führen. Denn wir stellen immer wieder fest, dass eine Wohnung, die zum Schluss ordentlich abgenommen wurde, für uns langfristig den geringsten Arbeitsaufwand bedeutet. Weil der Markt für Bauleistungen so überlastet ist, wie er sich aktuell darstellt, müssen wir die Errichtung bisweilen in Einzelvergabe abwickeln. Auch darauf sind wir vorbereitet und eingestellt. Das ist zwar nicht unser Lieblingsthema, doch dass wir es können, haben wir kürzlich mit unseren Projekten Fuchsstraße in Köln-Ehrenfeld und Rheingold in Düsseldorf-Oberkassel bewiesen. Welche Bedeutung haben Joint Ventures mit anderen Unternehmen? Welche Vorteile und Chancen resultieren daraus für Partner und Investoren? Thomas Klötzing

Thomas Klötzing: Dass wir sehr stark partneraffin sind, sieht man schon an den zahlreichen Partnerschaften auf unserer Homepage. Wir gehen damit ganz offen um und sind froh, dass Menschen Vertrauen in uns setzen. Partner sind die klassischen Projektentwickler, die in der gleichen Größenordnung wie wir unterwegs sind, die sich also ab einer Größe

von etwa 100 Wohneinheiten richtig wohl fühlen. Die Zusammenarbeit schafft für beide Seiten eine Win-winSituation – sei es bei der Grundstücksbeschaffung, bei der Bauerstellung oder beim Vertrieb. Ein Blick auf unsere Homepage zeigt, dass wir uns mit der Partneridee sehr identifizieren, sind doch dort alle Partner namentlich aufgeführt. Bei unseren großen Projekten legen wir durchaus Wert auf eine zweite Meinung, weil wir eben nicht den Anspruch haben, immer zum Besten, richtig und fehlerfrei zu entscheiden. Darüber hinaus haben wir die Erfahrung gemacht, dass jeder Partner über andere Kontakte, andere Ideen und ein anderes Knowhow verfügt, was uns immer wieder hilft, Probleme zu lösen oder im Vorfeld auszuklammern. Prinzipiell wollen wir für unsere Projekte nur das Allerbeste. Dabei denken wir nicht an den eigenen Hof, und Kirchturmdenken ist fehl am Platz. Das Projekt muss seine eigene Projektmarge erarbeiten und seinen eigenen Charakter ausbilden. Deswegen bekommt jedes Projekt eine eigene Geschäftsführung, in welcher jeder der Partner einen Geschäftsführer stellt. Bei uns wird üblicherweise der Niederlassungsleiter mit dieser Funktion betraut. Schließlich wird ja das jeweilige Projektteam auch am Projekterfolg gemessen. Gerd Kropmanns: Es ist nicht zwingend unser Ziel, immer nur in Partnerschaft zu arbeiten. Wenn wir allerdings an unser Düsseldorfer Projekt VIERZIG549 denken, das ein Gesamtprojektvolumen von nahezu einer halben Milliarde Euro am Markt hat, dann ist es schon ganz vorteilhaft, die Gerd Kropmanns

Kapazitäten aufzuteilen und an mehreren Stellen gleichzeitig verschiedene Aktivitäten und Projekte übernehmen zu können. Jeder stellt das bereit, was dem anderen gerade fehlt. Jedoch wir haben keine Angst vor Großprojekten und sind in der Lage, diese auch sehr gut allein bewerkstelligen zu können.


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Nachdem wir 2013 das Gesamtareal von Deutsche Welle in Köln gesichert hatten – gut eineinhalb Jahre nach unserer Gründung – haben wir uns den dafür besten Partner ausgesucht. Es war für uns ein Glücksfall, dass wir mit der Firma Bauwens kooperieren konnten. Schnell folgte dann ein zweites Projekt mit VIERZIG549 in Düsseldorf. Zwei Projekte von diesem Umfang – 750 Wohnungen in Köln, 1.200 Wohnungen in Düsseldorf – das war schon beachtlich, und da drängt sich das Partnermodell einfach auf. Butzweilerhof, Köln

Sind die Partnerschaften immer gleichwertige Beteiligungen? Gerd Kropmanns: Unsere Joint Ventures sind in der Regel gleichwertige Beteiligungen, damit der andere immer auch ein gleich großes Interesse hat, für das Projekt tätig zu sein. Wenn jemand Minderheitsgesellschafter ist oder sich als Juniorpartner fühlt, leiden meist das Arbeitsklima und die Motivation. Im Allgemeinen akzeptieren wir für uns keine Beteiligung von weniger als 50 %. Sollte die Eigenkapitalkraft des Partners eine 50%-Beteiligung nicht zulassen, ist im Einzelfall auch mal eine andere Quotierung möglich, und jede Seite steuert dann das notwendige Kapital nach seiner Beteiligungsstruktur bei. Wenn jemand nun fachlich der beste Partner ist, kann er auch mit einer Minderheitsbeteiligung starten und bekommt die Leistungen separat vergütet. Die WOHNKOMPANIE gehört zur Zech Group, dem größten Projektentwickler Deutschlands und einem weltweit tätigen Bauunternehmen. Was bedeutet diese Zugehörigkeit für den Erfolg Ihres Unternehmens und Ihre Partner?

Gerd Kropmanns: Wir können mit unserer finanzstarken Hauptgesellschafterin natürlich wuchern. Die Zech Group hält einen Großteil unserer Geschäftsanteile und hat uns von Anfang an in die Lage versetzt, große Projekte akquirieren und ausführen zu können. Der Butzweilerhof war das erste Projekt, bei dem wir quasi kurz nach der Gründung der WOHNKOMPANIE die Möglichkeiten hatten, ein Grundstück mit 40.000 m2 zu erwerben und dort Flächen für 650 Wohnungen zu realisieren. Mit solch einem potenten Unternehmen im Hintergrund werden wir bei Banken und Grundstückseigentümern ganz anders aufgenommen, als wenn wir nur DIE WOHNKOMPANIE wären. So aber schenkt uns jeder Prozessbeteiligte Gehör und Aufmerksamkeit, wenn wir mit einer Idee oder einem Angebot auf die Partner zugehen. Das gibt uns einen unglaublichen Schub für unsere Arbeit. Idealerweise konnten wir auch von Anfang an auf die Infrastruktur wie Personalverwaltung, Rechnungswesen, Rechtsabteilung und den technischen Support zurückgreifen. Inzwischen haben wir die Verantwortlichen in Bremen davon überzeigt, dass Wohnungsbau im Bereich des Bauens lukrativ sein kann. Und jetzt werden auch die ersten Projekte für uns von Baufirmen der Zech Group gebaut. Kurt Zech und die Konstanz der Zech Group, mit einer Eigenkapitalquote von mehr als 40 % ständig weiter zu expandieren, zeigen, wie solvent und wie solide das Unternehmen geführt wird. Herr Zech war in sieben Jahren nur selten bei uns im Büro. Er lässt uns den unternehmerischen Freiraum, den wir uns wünschen, und es ist wirklich beruhigend, dass das finanzielle Risiko von der Zech Group gestemmt wird. Über den Verbund mit den Schwesterfirmen und der Gruppe bekommen wir Projektchancen offenbart, die wir sonst nicht hätten – auch weil wir uns untereinander die Projekte andienen. Die Art Invest ist hier ein gutes Beispiel. Beim Kronprinzenpark in Bonn haben wir zum ersten Mal eine gemeinsame Gesellschaft gegründet. Kurz darauf folgte dann die Projektentwicklung Luxemburger Straße in Köln, die ebenfalls erfolgreich für uns verlief und die bestens vom Markt aufgenommen wurde. Thomas Klötzing: Wir sind sehr kollegial und kooperativ unterwegs und kaufen die Projekte gemeinsam. Dabei ist es relativ egal, ob wir Wohnungsbau oder Gewerbebau realisieren. So sind wir frei in unseren Köpfen und können uns auf unseren Verantwortungsbereich und das Projektziel konzentrieren. Zudem betreuen wir unsere Kunden gemeinsam, um ihnen stets das passende Produkt anbieten zu können. Gerade in der heutigen Zeit, wo das Angebot an Immobilien knapp ist, möchten wir unsere Investoren nachhaltig versorgen, und das zu fairen Preisen. Unsere Stammkunden sind ein sehr wertvolles Asset für uns. Insofern berücksichtigen wir stark, wer bisher bei uns gekauft hat, wer heute bei


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uns kauft und wer morgen bei uns kaufen wird. Häufig sind es dann eingefahrene Wege und erprobte Vorgehensweisen, bei denen die Abstimmungsprozesse optimiert sind. Dabei ist uns bewusst, dass sich die Zeiten auch mal ändern werden und wir dann treue Partner mit Anlagebedarf haben. Diese werden es sicher zu würdigen wissen, dass wir in den Boomphasen an sie gedacht haben. Deshalb versorgen wir unsere Stammkunden immer nachhaltig mit Projekten. Nicht zuletzt finden wir es äußerst angenehm, über Jahre dieselben Ansprechpartner zu haben, mit denen bestimmte Inhalte nicht mehr extra besprochen werden müssen. Der Vertrag wird unterschrieben und kommt in den Aktenschrank, er wird abgewickelt, und im besten Fall wird der Vertrag nicht mehr herausgeholt. Mittlerweile ist DIE WOHNKOMPANIE mit Gesellschaften in den wichtigsten Regionen Deutschlands vertreten. Wie und wo soll diese Expansion fortgesetzt werden? Gerd Kropmanns: Wir sind immer auf der Suche nach neuen Märkten und neuen Chancen. Das Konzept WOHNKOMPANIE wird ständig weiterentwickelt. Es gibt einige weiße Flecken auf der Landkarte, wo DIE WOHNKOMPANIE bisher noch nicht vertreten ist. Wir halten ständig die Augen und Ohren offen, ob die richtigen Partner vor Ort vorhanden sind, um das Geschäftsmodell dorthin tragen zu können. Es ist ein funktionierendes System, ähnlich einem Franchise-System. Allerdings ohne Franchisegebühren. Unsere „Franchisegebühren“ sind die Kosten für die Verwaltung, die Dienstleistungen, die wir an unsere Mutter in Bremen zu zahlen haben – mehr nicht. Wir freuen uns über jeden neuen Standort, den wir erschließen können, und es kann durchaus sein, dass wir uns auch selbst daran beteiligen. Das puscht den ganzen Fortgang enorm, denn wir wissen ja schon, wie es funktioniert, und können so gemeinsam das neue Geschäft vorantreiben. Zudem konzentrieren wir uns darauf, völlig andere Märkte zu erschließen. Wir erleben zwar eine gute Zeit, dennoch wir arbeiten daran, uns breiter aufzustellen, um vom Immobilienboom unabhängig zu sein. Gezielt halten wir Ausschau nach sinnvollen Ergänzungen unseres Angebotsportfolios. Das kann im ersten Schritt etwas mit der Immobilie zu tun haben, muss aber im zweiten Schritt nicht unbedingt damit zusammenhängen. Hierzu gehören auch Unternehmensbeteiligungen und Erweiterungen, die uns interessant erscheinen und Potential haben. Thomas Klötzing: Mit unserem Kernprodukt müssen wir bei den derzeit so gestiegenen Produktionskosten in Regionen gehen, die ein ordentliches Preisniveau haben. Trotz aller

Bestrebungen, bezahlbaren Wohnraum zu schaffen, ist das bisher noch nicht gelungen, weil der Baupreis ständig weiter steigt. Je mehr energetische Auflagen hinzukommen, umso schlimmer wird das werden. Und je mehr gesetzliche Vorgaben und Bestimmungen die Immobilien- oder Grundstücksbesitzer gängeln, um so teurer werden die Grundstücke. Oder sie werden schließlich gar nicht mehr auf den Markt gebracht. Die Besitzer neigen dann eher dazu, abzuwarten und auf weiter steigende Preise zu spekulieren. Das hilft natürlich keinem und verschärft die Wohnungsnot in den Ballungszentren. Ebenso wenig sind die neuen Landesbauordnungen hier eine Hilfe. Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihre Projekte aus? Wie haben sich die Anforderungen im Wohnungsbau verändert? Thomas Klötzing: Es ist und bleibt die Lage das entscheidende Kriterium. Man muss die Fantasie haben, sich vorzustellen, was an einem Standort für den Markt machbar ist. Ein sehr gutes Beispiel ist für mich der Butzweilerhof, ein Projekt, das letztendlich jeder in der Branche kannte. Doch man musste die Fantasie und ein ordentliches Stück Risikobereitschaft mitbringen, um darauf zu vertrauen, dass an diesem Standort was Großes entstehen kann. Das hat man häufig bei riesigen Neubaugebieten, wo drum herum noch nichts vorhanden ist und man einschätzen muss, wie sich dieser Standort entwickeln wird. Mit jedem Neubau, der entsteht, entwickelt sich solch ein Standort positiver. Erst nach der Fertigstellung hat er die Akzeptanz, die dann niemand man mehr in Frage stellt. Solche Standorte zu finden, ist nicht leicht, zumal auch der Wettbewerb nicht schläft. Jedes potentielle Projekt muss im Einzelnen immer wieder intensiv geprüft werden, im Hinblick auf die mögliche Zielgruppe und Klientel sowie bezüglich des realisierbaren Preisniveaus. Wir bewegen uns ja nicht im Segment von Luxuswohnungen, sondern generell in einem Projektvolumen ab etwa 100 Wohnungen, das heißt, alle unsere Produkte müssen jeweils eine Menge Menschen ansprechen und überzeugen. Wir können nicht auf irgendwelche exotischen Ideen aufspringen und dort experimentieren, vielmehr müssen immer alle Beteiligten Zeit und Energie in ein Projekt investieren, um auch den Geschmack einer großen Gruppe von Menschen zu treffen. Früher wurden Wohnungen tendenziell größer gebaut. Wir stellen derzeit fest, dass es durch die weiter steigenden Preise für die meisten Menschen immer schwieriger wird, das Ganze zu bezahlen. Momentan wird die Entwicklung noch durch das niedrige Zinsniveau abgemildert. Doch ich glaube, es wird einen Trend geben, der die Entwickler in Regionen zurückführt, die für die Masse der Menschen bezahlbar ist. Deshalb müssen wir noch mehr Intelligenz und


Fresh, Frechen

Engagement in die Immobilie stecken, um die Grundrisse so aufzubereiten, dass sie bei weniger Fläche den maximalen Nutzwert der Wohnung und die Erwartungen der Nutzer voll erfüllen. Was waren die Beweggründe zur Gründung der Kölner Niederlassung? Welche Signale möchten Sie im Markt senden? Gerd Kropmanns: Sicher könnte man den Kölner Markt von Düsseldorf aus mitbearbeiten. Wir sind bereits seit Jahren in Köln tätig, und was erst der Bequemlichkeit diente, ist jetzt zu einem klaren Bekenntnis geworden. Immerhin haben wir im vergangenen Jahr in Köln 300 Wohnungen fertig gestellt und übergeben. Das ist schon eine beachtliche Zahl. Entscheidend war der Gedanke, dass wir uns adressentechnisch mit einer Niederlassung in Köln bewegen und uns als Kölner Unternehmen fühlen. Und last but not least ist es auch nur schlüssig, sich hier nieder zu lassen, da wir am Standort Köln geschäftlich erfolgreich sind und man hier den Puls der Zeit sowie die kölsche Lebensart fühlt. Ausgestattet mit einem Niederlassungsleiter vor Ort, kann unsere Marktdurchdringung nur noch besser werden. Es geht darum, hier Flagge zu zeigen und mit unserer Präsenz diesen Markt vollumfänglich sieben Tage die Woche zu bearbeiten. Dazu gehören auch so banale Dinge, wie täglich den Kölner Stadtanzeiger von vorn bis hinten durchzublättern, um die Schwingungen mitzubekommen und auch abends mal eine Meinung bei einer Bezirksversammlung aufzunehmen. Die Sorgen und Nöte von heute sind ja auch unsere Chancen von morgen. Wir wollen die Diskussionen und Wünsche der Menschen mitnehmen, wollen wissen, was sie bedrückt. Dann können wir entsprechend darauf reagieren, sofern es unseren Markt betrifft. Herr Klötzing, als Leiter dieser Niederlassung sind Sie auch für die Akquisition neuer Projekte in der Region Köln zuständig. Wie schätzen Sie das Potential der Domstadt ein, und an welchen Standorten möchten Sie sich hier engagieren?

Thomas Klötzing: Wir bearbeiten in der Akquisition nicht nur den Standort Köln, sondern auch Bonn und die umliegenden Regionen. Solange wir in Köln die Situation haben, dass die Nachfrage das vorhandene Angebot an Immobilien so stark übersteigt, wie es momentan der Fall ist, sehe ich immer noch ein sehr gutes Potential für die Zukunft an diesem Standort. Es ist auch so, dass wir jedes Angebot gewissenhaft prüfen, weil wir die Chancen in Köln besser einschätzen können als in den Randbereichen. Nichtsdestotrotz stellen wir fest, dass es immer schwieriger wird, Projekte an den Markt zu bringen, weil meist umfängliche und zeitraubende Bebauungsplanänderungsverfahren erforderlich sind. Insofern schauen wir uns natürlich ebenfalls Standorte in den Randbereichen an. Die großen Zentren müssen aufpassen, dass ihnen die umliegenden Kommunen nicht irgendwann den Rang ablaufen. Denn diese Regionen sind viel flexibler und können schneller reagieren. Insofern werden wir auch auf diese Gebiete verstärkt unser Augenmerk richten. Gerd Kropmanns: Wenn es nach uns ginge, würden wir natürlich am liebsten Projekte in Köln und Bonn realisieren. Doch noch einmal: Überall da, wo die Nachfrage positiv, die Kaufkraft für unsere Wohnungen vorhanden ist und zudem die Standorte in der Lage sind, Projekte unserer Größenordnung aufzunehmen, können wir uns vorstellen, Entwicklungen anzustoßen und zu realisieren. Das kann beispielsweise auch mal Siegburg, Troisdorf oder Brühl sein, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Im Übrigen haben wir Ähnliches in der Vergangenheit schon erfolgreich realisiert, etwa mit dem Projekt „Fresh“ in Frechen, wo wir den Mut hatten, den dort sicherlich etwas angestaubten Markt zu belüften. Das hat hervorragend mit rund 73 Wohneinheiten geklappt, die auf dem Grundstück an der alten Ziegelei errichtet und schnell abgewickelt wurden. Die Bewohner dort sind zufrieden. Nachdem wir diesen Markt für unser Projekt erschlossen hatten, werden die Grundstücke in Frechen wieder schneller verkauft. Das ist ein Effekt, den wir nun schon kennen. Wir sind häufig Pioniere, und wenn wir erfolgreich sind, folgen uns andere.


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Thomas Klötzing: Wir sprechen hier von den größeren Städten im Umland, also dem Rhein-Erft-Kreis, dem RheinSieg-Kreis, dem Rheinisch-Bergischen Kreis. Hier befassen wir uns mit den Gebieten unmittelbar rund um die Zentren herum, also mit den Hauptorten, wo eine Infrastruktur (Schulen, Gesundheitswesen, Verkehr) entsprechend vorhanden ist. Der verkehrliche Anschluss muss gegeben sein, denn es ist ja bekannt, dass die Stadt Köln ein Verkehrsinfrastrukturproblem hat, an dem gemeinsam gearbeitet werden muss. Wir glauben auch daran, dass sich die Mobilität nachhaltig ändert. Alle arbeiten darauf hin, dass wir CO2-emissionsärmer leben und arbeiten. Da muss nicht zuletzt der ÖPNV Vorreiter sein. Wenn alle weniger Stellplätze fordern, muss man auch andere Mobilitätskonzepte anbieten. Der deutsche Wohnungsbau steht an einem Scheidepunkt zwischen Grundstücksknappheit, Baukostensteigerung und Bezahlbarkeit des Endprodukts. Wie geht DIE WOHNKOMPANIE mit dieser Thematik um, und welche Lösungskonzepte für diesen Interessenskonflikt verfolgen Sie? Thomas Klötzing: Es wird in die Richtung gehen, dass innerstädtische Bereiche verdichteter bebaut werden müssen. Grundstücke sind nicht vermehrbar, also kann es nur tendenziell in die Höhe gehen. Oder es muss alles ein bisschen enger werden. Wenn man sich zum Beispiel das Altstadtquartier von Köln anschaut, entdeckt man dort andere Abstände zwischen den Häusern als in den Stadtteilen am Stadtrand. Warum soll es nicht möglich sein, verdichtete Bebauungen in den anderen Gebieten ebenso zuzulassen? Gerd Kropmanns: Ein anderer Punkt ist, dass wir über unsere Vereinstätigkeit in verschiedenen lokalen InteressenverFuchsstraße, Köln

tretungen der Wohnungsunternehmen dafür Sorge tragen, dass uns die Auflagen und Belastungen, die uns aufgetragen werden, nicht über den Kopf wachsen. Das muss angemessen sein, und wir dürfen nicht alles zulassen, was die Bauproduktions- oder Gesamtinvestitionskosten explosionsartig steigen lässt. Sonst werden noch weniger Grundstücke dem Markt zugeführt, weil die Eigentümer weiter auf bessere Zeiten warten. Derzeit arbeiten wir an Optimierungsprozessen zwischen Politik, Verwaltung und Wohnungsbauentwicklern. Wir sind über den BfW sehr stark engagiert und stehen im regelmäßigen Dialog mit den gesetzgebenden Legislativen, damit wir auch dort unser Gewicht deutlich in die Waagschale legen. Änderungen und Anpassungen der Landesbauordnungen sollen so erfolgen, dass sie in der Praxis umsetzbar sind. Ansonsten hilft nur das, womit wir uns den ganzen Tag beschäftigen, nämlich Grundstücke da zu kaufen, wo noch kein Wettbewerber ist, um dort neue Quartiere zu bauen. Da hilft es uns natürlich, dass wir durch die Finanzkraft der Gruppe auch große Grundstücke auf längere Sicht erwerben können. Thomas Klötzing: Um unabhängig von den Marktzyklen agieren zu können, ist Landbanking ganz normal für uns. Es hört sich immer böse an, jedoch geht es nur darum, das gekaufte Grundstück in einem Entwicklungsprozess zwischen fünf und acht Jahren in bebaubares Land für Wohnungen umzuwandeln. Die einen sagen dazu Landbanking, für uns ist es eine frühe Investition mit ganz viel Mut und sehr viel Geld in Produkte, die frühestens in fünf bis sechs Jahren verwertbar sind. Uns geht es dabei ausschließlich darum, weiteren Wohnraum produzieren zu können, den wir dann global oder an den Endnutzer verkaufen. Gerd Kropmanns: Wir wollen bauen und haben den Vorteil,


Die Welle, Köln

dass wir mit der Zech Group einen bauproduzierenden Gesellschafter haben, welcher mittlerweile auch Spaß am Wohnungsbau gefunden hat. Somit können wir den gesamten Prozess von der Grundstücksakquisition bis zur Schlüsselübergabe tatsächlich abbilden. Dazu ist kaum einer sonst in der Lage. Wir führen unsere Bauprojekte in jedem Fall zu Ende durch, auch das ist heute nicht selbstverständlich. Wir müssen für den Kunden, der uns sein Geld anvertraut hat, sicherstellen, dass die Produkte fertig gestellt werden, dass er sie nutzen und sich darin wohl fühlen kann – und zwar so, dass wir im Gegenzug unser Ziel Nr. 1, die aktive Vollreferenz, von ihm bekommen. In der Umwidmung von ehemaligen Büro- und Gewerbestandorten zu Wohnarealen liegt noch viel Potential. Welche Erfahrungen haben Sie in diesem Sektor gemacht? Thomas Klötzing: Das Projekt Fuchsstraße ist ein Paradebeispiel, wie aus einer ehemaligen Büroimmobilie letztendlich Wohnungen entstanden sind. Der Vorteil dieser Standorte ist, dass sie sich häufig in sehr innenstadtnahen Lagen befinden und insbesondere durch ihre verkehrstechnisch hervorragende Anbindung für zukünftigenBewohner interessant sind. Häufig sind wir hier mit Themen wie Lärm konfrontiert, für die es aber Lösungen gibt. Die Chancen dieser Projekte sehe ich speziell darin, dass das Umfeld bereits da ist. Ich habe die Möglichkeit, das Standortpotential von vornherein einzuschätzen, weil es sich nicht um ein Neubauprojekt auf der grünen Wiese handelt, wo ich Fantasie verkaufe. Vielmehr kann man sich das Drumherum ansehen. Insofern ist das Projekt Fuchsstraße ein sehr erfolgreiches Projekt für uns, bei dem wir uns aber auch mit Themen herausgefordert sahen, die in der Situation der Vorgängernutzung stehen. Wenn ich zurückbaue, kommen fast mit jeder Freilegung Dinge ans Tageslicht, die ich vorher nicht so genau planen kann. Man muss also gegen alles gewappnet sein und auf viele Situationen reagieren können, die man während der Planungsphase nicht absehen konnte. Ein

Beispiel: Unerwartet stellt sich eine tragende Wand heraus, die aus den Planungsunterlagen nicht als tragende Wand ersichtlich war. Was macht man? Man muss im Planungsprozess auf veränderte Situationen flexibel reagieren, und es wird von allen Projektbeteiligten erwartet, das Problem mit entsprechendem Knowhow zu lösen. Andererseits sind die Projekte an sich höchstinteressant, weil man beobachten kann, wie sich ein Standort verändert. Das macht sich beim Projekt Fuchsstraße deutlich positiv bemerkbar, weil es früher eine extrem dunkle Fassade hatte und heute durch das hellweiße Wärmedämmverbundsystem regelrecht erstrahlt. Wir haben hier 113 Wohnungen errichtet und hatten den Vorteil, dass wir die vorhandene Gebäudestruktur nutzen konnten und nicht mit Themen wie einer zusätzlichen Aufstockung oder auch mit Festsetzungen im Bebauungsplan konfrontiert waren. Wir hatten die Planungssicherheit für das, was da früher stand und sich in das Städtebild entsprechend integriert hat. Gerd Kropmanns: Wenn sich interessante Chancen ergeben, werden wir uns mit jedem Standort auseinandersetzen. Allerdings hat inzwischen auch der Gewerbemarkt wieder angezogen. Da gibt es immer weniger Flächen, die tatsächlich brachliegen. Im Moment wird jeder Quadratmeter Gewerbefläche wieder als Büro genutzt. Zudem befinden wir uns dort oft in Konkurrenz mit der Stadt, die an diesen Standorten häufig prüft, ob sie sich z. B. für Schulen eignen. Sie bieten Projektentwicklung auch als Dienstleistung für Dritte an. Gibt es hier schon ein Beispiel? Gerd Kropmanns: Vor allem Bestandshalter, die uns im Idealfall vor Jahren eine Liegenschaft abgekauft haben und in der Regel nicht die Immobilienentwickler sind, brauchen vertrauenswürdige Personen, mit denen sie zuverlässig zusammenarbeiten können. Zumeist ist das der Fall, wenn der Lebenszyklus einer Immobilie sich dem Ende zuneigt oder der Hauptmieter ausgezogen ist. Da stellt sich dann die


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Frage: Was mache ich nun mit meiner Immobilie? Hier helfen wir den Immobilienbesitzern bereits sehr erfolgreich, wenn wir im Rahmen eines Kooperationsmodells bzw. Joint Ventures Ideen einbringen, diese bis zur Entscheidungsreife aufbereiten und dann die bestmögliche Nutzung mit dem Kunden abstimmen. Da wir auch bei Gewerbegrundstücken immer unsere Schwesterunternehmen fragen können, sind wir in der Lage, dem Kunden ein relativ breites Feld an Möglichkeiten anzubieten. Hotelentwicklung gehört genauso zu unserem Portfolio wie studentisches Wohnen. Schlussendlich sind wir am erreichten Mehrwert der Immobilie beteiligt, sodass der Kunde sicher sein kann, dass wir die maximal mögliche Wertsteigerung aus dem Objekt herausholen. Das wohl spektakulärste und zugleich schwierigste Ihrer Projekte ist die Umnutzung der Deutschen Welle in Köln zu einem modernen Wohnquartier. Bitte erläutern Sie uns den aktuellen Projektstatus. Thomas Klötzing: Das lässt sich ganz klar darstellen. Nach dem städtebaulichen Wettbewerb haben wir mit der Projektgesellschaft DWK Die Welle Köln GmbH & Co. KG das Bebauungsplanverfahren angeschoben und sind jetzt bei der Zusammenstellung der Unterlagen für den nächsten Verwaltungsschritt. Mitte des nächsten Jahres, wenn alles planungsgemäß erfolgt, sollten wir Planungsrecht haben. Parallel dazu sind wir derzeit dabei, die Gebäude der ehemaligen Deutschen Welle vom Asbest zu befreien. Dieser Prozess wird etwa im Oktober dieses Jahres beendet sein, sodass die Gebäude dann innen vollständig asbestbefreit sind. Wir haben einen Rückbauantrag für die letzte Rückbaustufe, den konventionellen Rückbau der Gebäudetürme, eingereicht und erwarten nun erste Reaktionen und Anfang des nächsten Jahres eine Genehmigung. Nach erfolgtem Rückbau werden hier 700 bis 750 Wohnungen entstehen. Wir realisieren damit auf diesem Grundstück die für den angespannten Kölner Wohnungsmarkt zwingend notwendige Verdichtung zur Linderung des Nachfragedrucks. Dafür gab es auch den städtebaulichen Wettbewerb, der die Qualität sicherstellt und in dem man sich für einen Entwurf des Kölner Büros Astoc entschieden hat, der sich in meinen Augen ganz hervorragend für eine Wohnnutzung eignen wird. Gerd Kropmanns: Wir werden auch bei diesem Projekt wieder dafür Sorge tragen, dass nur erfahrene Wohnungsbauunternehmen die Bauausführung realisieren, denn bei einem solchen Leuchtturm-Projekt möchten wir sicher sein, dass die von uns versprochene Qualität auch tatsächlich umgesetzt wird. Wir sind sehr stolz auf das Projekt, an dem wir uns gern messen lassen. Das städtebauliche Gesamtbild wird verändert, eine massive Bebauung verschwindet. Verglichen mit der vorhandenen massiven Bebauung wirkt die von uns zu schaffende Bebauung sicherlich wie ein Befreiungsschlag.

Trotz Ihres Namens entwickeln Sie in diesem Jahr auch rund 100.000 m2 für gewerbliche Nutzungen. Ist die Ausweitung auf andere Assetklassen gleichfalls ein strategisches Ziel für die Zukunft? Thomas Klötzing: Also letztendlich ergeben sich bestimmte Projekte teilweise von ganz allein. Wir haben eben das Projekt Deutsche Welle angesprochen. Auch auf diesem Areal gibt es Flächen, die zwingend einer gewerblichen Nutzung zuzuführen sind. Es ist doch völlig normal, dass wir uns auch um dieses Marktsegment kümmern müssen, je größer die Projekte werden. Künftig wird es wohl nie mehr große Liegenschaften geben, auf denen monoton ausschließlich Wohnungsbau entsteht. Vielmehr es ist der Wunsch der Stadt, dass eine gewisse Durchmischung stattfindet, sodass man zwangsläufig mit dem Thema Einzelhandel oder Büroimmobilien oder Dienstleistungsnutzung konfrontiert wird, das man dann vor Ort auch umsetzen muss. Gerd Kropmanns: Wir stellen uns allen Herausforderungen und haben das Glück, in den vergangenen sieben Jahren viele Projektentwicklungen erfolgreich in den Markt gebracht zu haben. Die Herausforderungen sind da, und wir müssen weiterhin mit Geschick und Verstand die idealen Lösungen finden, um den Kunden zufriedenzustellen. Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.wohnkompanie.de LUX121, Köln


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Weitblick 1.7 im Augsburg Innovationspark: smart von innen und außen

DIGITALES HÖCHSTNIVEAU IM WEITBLICK 1.7 IN AUGSBURG Im Augsburg Innovationspark wird das größte frei finanzierte Büroneubauprojekt realisiert – Bereits jetzt sind über 50 Prozent der Flächen dank prominenter Lage an der B17, digitalem Gesamtkonzept und einer prägenden Architektur vorvermietet. Das modernste Bürogebäude im Großraum AugsburgMünchen, eine Gewerbeimmobilie auf digitalem Höchstniveau: Mit Handvenenscanner, Raumduftsystem und digitalen Services von der Tiefgarage bis zum Arbeitsplatz. Pünktlich zum Baubeginn startet der Augsburger Investor und Projektentwickler Weitblick 1.7 GmbH & Co. KG, ein Joint Venture der Audax Projektentwicklung GmbH und der LeitWerk AG, die Vermietung des innovativsten Bürogebäudes im Großraum Augsburg-München. Weitblick 1.7 entsteht im neuen Augsburg Innovationspark als das größte frei finanzierte Büroneubauprojekt, das bisher in der Fuggerstadt realisiert wurde. 17.500 Quadratmeter Büromietfläche sind insgesamt geplant. Zwischen 400 und 4.000 Quadratmeter stehen auf jeder der sechs Etagen zur Verfügung – so viel zusammenhängende Mietfläche wie in keinem anderen Gebäude der Stadt. Bereits jetzt gibt es für über 50 Prozent der Flächen Vorvermietungsverträge mit etablierten Unternehmen und Forschungseinrichtungen sowie Start-ups, vorwiegend aus den Bereichen IT und Carbon Composite. Die Fertigstellung von Weitblick 1.7 ist für Sommer 2020 geplant.

„Mit dem Aushub der Baugrube beginnen wir Ende September. Die Erteilung der Baugenehmigung durch die Stadt Augsburg erwarten wir im Spätherbst. Und schon jetzt spricht die hervorragende Nachfrage für unsere innovativen Ideen rund um das Objekt“, sagt David Kink, Geschäftsführer der Weitblick 1.7 GmbH & Co. KG. Nach seinen Worten zählt bei der Entscheidung über eine Anmietung in Weitblick 1.7 vor allem das Zusammenspiel aus der den Standort prägenden Architektur, dem einmaligen Konzept, der Infrastruktur vor Ort und der prominenten Lage. Denn das Gebäude entsteht direkt an der B17 gegenüber der WWK Arena des Erstligisten FC Augsburg. Kink: „Etwa 70.000 Menschen fahren hier täglich vorbei. Eine bessere Werbung für Unternehmen gibt es kaum. Zudem ist die Universität in unmittelbarer Nähe. Diese Komplexität bietet sowohl für das eigene Marketing als auch für die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter ein großes Alleinstellungspotenzial.“ Architektonisch plant die SEHW Architektur GmbH aus Berlin einen Baukörper, der mit einer Gesamthöhe von bis zu 25 Meter aus dem Gelände herausragen und das Tor zum


Fotos: Entwurfsverfasser: SEHW Architektur GmbH; Visualisierungen: THIRD

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Innovationspark sein wird. Markant ist der schräg über die Basisbebauung gelegte zweigeschossige Solitär aus Glas und Beton. Darin entsteht eine 800 Quadratmeter große Kongress- und Tagungsfläche mit integrierten Besprechungs- und Büroräumen und Blick bis zur Zugspitze. Diese Fläche kann von den Mietern ebenso genutzt werden wie auch von außenstehenden Unternehmen und Veranstaltern. In der darunter liegenden viergeschossigen Basisbebauung entstehen moderne, großzügige Büros, Forschungs- und Entwicklungsbereiche, Lounges und Think Tanks. „Hier werden Unternehmen unterschiedlicher Größe bereits ab 2020 mit zahlreichen Gimmicks in der Zukunft des Arbeitens angekommen sein. Denn das geplante digitale Raum-, Licht-, Belüftungs- und Duftkonzept ist in seiner Gesamtheit deutschlandweit einzigartig und wegweisend“, sagt Peter Weis, Vorstandsvorsitzender des Generalplaners LeitWerk AG. Deutschlandweit einzigartiges Smart-Building-Konzept So können sich die Mitarbeiter beispielsweise das Suchen von Schlüsseln oder Check-in-Ausweisen sparen. Sie melden sich – und das ist in Deutschland ein Novum – via Handvenenscanner an. Über eine App können sie bereits vor der Arbeit das Frühstück in der hauseigenen Gastronomie bestellen oder einen Platz in der integrierten Kindertagesstätte reservieren. Ein kluges, digitales System führt Besucher von der Tiefgarage durch das gesamte Gebäude bis zum Zielort. Wer die Tiefgarage wieder verlässt, wird Blick aus dem Autofenster auf das zukünftige Landmark an der B17

über die aktuelle Verkehrs- und Wettersituation informiert. Die Rezeption wird durch Infopoints ersetzt, von denen aus auch das Taxi bestellt oder die nächste Straßenbahnabfahrt angefragt werden kann. Und: Ein erstmals in einem deutschen Bürogebäude installiertes Raumduftsystem fördert stressfreies Arbeiten. Dabei werden keine Parfümdüfte verströmt. Vielmehr sorgt das System dafür, dass die Luft stets frisch und neutral riecht. Das wirkt sich letztendlich auch sehr positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus, die dann sozusagen in „reiner Luft“ arbeiten. „Im Weitblick 1.7 werden die Möglichkeiten der Digitalisierung in einem Smart-Building-Konzept interpretiert, das weit über bisherige Standards hinausgeht – und wegweisend für künftige Bürogebäude sein wird. Genau das unterstreicht die Firmenphilosophien unserer bisherigen Mietinteressenten. Diese wissen allerdings auch zu schätzen, dass sie sowohl kleinere als auch sehr große, zusammenhängende Flächen anmieten können“, sagt Peter Kragler, Geschäftsführer der Kragler Immobilien GmbH und verantwortlicher Makler. „Zudem spielt bei der Entscheidung für den Standort die direkte Anbindung an wichtige Fernverkehrsstraßen und den Bahnverkehr eine große Rolle. Denn das macht den Augsburg Innovationspark auch für Münchner Unternehmen attraktiv. Mitarbeiter sind schnell und stressfrei in Dependancen oder bei Kunden in der bayerischen Landeshauptstadt. Zugleich bietet ihnen Augsburg günstigeren Wohnraum als München“, erklärt Kragler. www.weitblick1punkt7.de


Althan Quartier, Wien. Copyright:ZOOM VP

VOM SPIRIT, IN DEUTSCHE IMMOBILIEN ZU INVESTIEREN Andreas P. Lienig sprach mit Peter Ulm, Vorstandsvorsitzender der 6B47 REAL ESTATE INVESTORS AG, Wien Sie sind Vorstandsvorsitzender der 6B47 Real Estate Investors AG. Bitte stellen Sie Ihr Unternehmen kurz vor. Peter Ulm: Die 6B47 Real Estate Investors AG ist als Immobilienentwickler in Zentraleuropa mit Büros in Wien, Düsseldorf, Berlin, München und Warschau tätig. Das Unternehmen entwickelt und verwertet Immobilienprojekte mit einem Wert von derzeit über 1,7 Milliarden Euro. Unsere Passion ist es, uns mit innerstädtischen Konvertierungen und Quartiersentwicklungen zu beschäftigen, sowohl in Österreich als auch in Deutschland, zudem an ausgesuchten Standorten in Ost-Europa. Ein gutes Beispiel dafür ist aktuell in Wien unser Leuchtturm- und Vorzeigeprojekt, der Franz-Josefs-Bahnhof – downtown gelegen, eine sehr interessante Location, allerdings ein nicht allzu schönes Gebäude aus den 70er Jahren. Wir vergleichen es immer mit einem riesigen gestrandeten Wal mitten in der Stadt Wien. Wir treten dort an, um diesen siechen Wal mit fast 150.000-m2-Fläche in ein schönes Korallenriff zu verwandeln und ihm ein neues Leben zu geben.

6B47 „Die Entscheidung kommt vor der Tat“. Dahinter steht die Vernunft als Prämisse unserer Handlungsweise. Wir beobachten demografische und gesellschaftliche Entwicklungen, sich ändernde Nutzungsbedürfnisse und das Potential von möglichen Projekten genau. Haben wir ein attraktives Projekt gefunden, das unseren Investmentkriterien entspricht, treffen wir eine positive Projektentscheidung und setzen diese um. Wie hat das Ganze angefangen?

Sie haben einen etwas ungewöhnlichen Namen gewählt. Gibt es dazu eine Erklärung?

Peter Ulm: Die Anfänge der 6B47 lagen ursprünglich rein im Umfeld von Friends and Family. Wir kommen alle sehr stark aus dem Osteuropa-Geschäft. So wie viele österreichische Investoren haben wir etwa 1998 begonnen, die ersten Immobilien in Budapest und Prag und später dann auch in Warschau zu entwickeln. 2008 war dann die Finanzkrise – und von heute auf morgen hat dieser Markt niemanden mehr interessiert. Da haben wir uns gefragt: Was kann man tun? Was fehlt dem Markt nach den ganzen Anlageskandalen, die auch Österreich erlebt hat. Was gemäß unserer Analyse fehlte, war ein transparentes Anlageprodukt für Immobiliendevelopment, von Experten gemanagt.

Peter Ulm: Der Name 6B47 (gesprochen „six before seven“) entstand in Ableitung aus der Numerologie und der Bedeutung einzelner Zahlen. So steht die „6“ für die „Entscheidung“ und die „7“ für die „Tat“. Übersetzt heißt

Das hat bis heute immer gut funktioniert. Im Schnitt haben wir in den letzten Jahren für unsere Equity-Investoren einen IIR von ca. 12 % p.a. erzielt. Es waren natürlich auch mal Ausreißer nach unten mit 3 bis 4 % sowie nach oben mit


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mehr als 20 % dabei. Aber im Schnitt stehen wir bei rund 12 % p.a. und das, meinen wir, ist eine respektable Leistung und zeigt den Erfolg unseres 6B47 Clubmodells. Über diese Konstellation sind mittlerweile echte Partnerschaften und enge Beziehungen entstanden. Wir kennen jeden unserer Clubinvestoren persönlich. Derzeit ist es noch sehr Österreich-lastig – doch es ist mein erklärtes Ziel, das Modell nach Deutschland zu tragen. Das Land und das Kapital dort sind annähernd zehnmal so groß wie Österreich. Unsere Zielgruppe ist das mittelständische Family Office, das so zwischen 100 und 300 Mio. Euro managt und von attraktiven Immobilieninvestments profitieren möchte. Wie hoch ist im Durchschnitt das Beteiligungskapital? Peter Ulm: Wir orientieren uns dabei an der Faustformel, dass etwa 10 % des Funding-Vermögens von Institutionen wie Familiy Offices in alternative Investments angelegt werden. Hier würde ich uns einordnen. Mir sind die Investoren, die etwa mit 3 bis 4 Mio. Euro pro Projekt einsteigen, am liebsten. Unsere Club-Deal-Strukturen sind sehr unterschiedlich – manchmal haben wir einen einzigen Partner, manchmal mehrere bei einem Projekt. Der größte projektspezifische Club besteht aus fünf bis sechs Partnern. Die Struktur ist bewusst sehr übersichtlich, und wir schauen den Leuten persönlich in die Augen. Wir machen ein- bis zweimal im Jahr ein Treffen, wo alles diskutiert und besprochen wird, oder wir auch mal gemeinsam feiern. Unsere Partner bekommen keine anonymen Aussendungen, denn wir möchten möglichst viel Interaktion, weil die Leute sehen sollen, dass wir sie ernst und persönlich nehmen. Es ist etwas Anderes, jemandem persönlich zu sagen, dass er sein Geld, wenn alles planmäßig läuft, in 24 Monaten bekommt, als eine Aussendung an 10.000 Fondszeichner zu machen.

und kennt Personen, schickt Freunde vorbei oder weiß von jemandem, der ein Grundstück verkaufen will. Wir leben stark von diesen Netzwerken und Kontakten, das zeichnet insbesondere uns Österreicher aus. Welche Größenordnung müssen Projekte haben, um für Sie interessant zu sein? Peter Ulm: Unter 20 bis 30 Mio. Euro Projektvolumen sollte es nicht sein, es ist sonst wenig spannend und meistens ineffizient. In Polen hatten wir jedoch mal ein Projekt mit 10 Mio. Euro. Grundsätzlich ist das Projektvolumen nach oben offen. Unser größtes Einzelprojekt bisher hatte ein Volumen von 500 Mio. Euro. Die Idealgröße aber liegt für uns zwischen 50 und 100 Mio. Euro, das ist gut finanzierbar. Durch die Übernahme von Anteilen an der PDI gelang Ihnen dann der Einstieg in den deutschen Markt?

Wie setzt sich eigentlich die Gesellschafterstruktur der AG zusammen? Peter Ulm

Peter Ulm: Wir sind auch auf der Ebene unseres Unternehmens, der 6B47 AG, etwas breiter aufgestellt. Das Unternehmen besteht aus 15 Gesellschaftern, allesamt Privatinvestoren. Das waren die Mitglieder der Clubs der ersten Stunde, welche wir gefragt haben, ob sie sich nicht auch an der Muttergesellschaft beteiligen wollen, um mehr Wachstumskapital zu generieren. 2009 ist die AG gegründet worden, 2012 war die erste Kapitalerhöhung, 2014 die zweite und die dritte dann ein Jahr später. Jedes Mal haben sich fünf weitere Gesellschafter beteiligt, sodass wir jetzt ein durchaus respektabler Gesellschafterkreis sind. Alle unsere Shareholder sind Unternehmerpersönlichkeiten, die auch ihr Netzwerk einbringen. Natürlich hat jeder seine Kontakte

Peter Ulm: Das war ideal für uns, wir hätten sonst in Deutschland alles von null aufbauen müssen. Es war ein glücklicher Zufall, dass ein Gesellschafter damals seine Anteile an der PDI verkaufen wollte und wir zur rechten Zeit zur Stelle waren. Wir haben eine erfolgreiche Zeit mit Mathias Düsterdick und seinem Team gehabt, jedoch war von Anfang an klar, dass es eine Partnerschaft auf Zeit werden wird. Ich verstehe mich mit Herrn Düsterdick immer noch gut, und schätze seine fachliche Kompetenz, aber wir sind durchaus unterschiedliche Persönlichkeiten. Uns beiden war bewusst, dass der Tag kommen wird, wo der eine den anderen übernimmt. Es hätte 2015 durchaus auch


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umgekehrt sein können, dass die PDI unseren Anteil übernimmt, das war eine recht offene Diskussion. Am Ende haben beide etwas Großes geschaffen – wir mit der bestehenden PDI aus der die 6B47 Germany wurde und Mathias Düsterdick mit der neuen Gerch Group. Die PDI-Übernahme war eine klassische Win-Win-Situation, denn, wenn wir diese Basis nicht gehabt hätten, dann wäre der Weg nach Deutschland anders verlaufen. Mittlerweile haben Sie Ihre Niederlassung in Berlin eröffnet und haben bereits eine weitere Dependance in München? Peter Ulm: Es ist nicht mehr sinnvoll, alles von Düsseldorf aus zu steuern. In Düsseldorf ist unsere 6B47 GermanyZentrale, da wird nach wie vor das wesentliche Kompetenzzentrum in Deutschland ansässig sein. Doch darüber hinaus brauchen wir die lokale Präsenz über eigene Offices vor Ort. Wir haben drei Märkte definiert: Süddeutschland, die Region Berlin und die Region Mitte mit Frankfurt, Köln und Düsseldorf. Süddeutschland wird aus dem Münchner Büro heraus bearbeitet, während Frankfurt und Köln gut aus Düsseldorf steuerbar sind. Andere Standorte wie Stuttgart, Aachen oder Mannheim dann immer der nächstliegenden Niederlassung zugeordnet. Wir scheuen uns nicht vor guten Standorten in B-Städten, jedoch halte ich von der Lehrbuchdefinition der B-Städte wenig. Wir engagieren uns gerne in Regionalstädten mit Wirtschafts- und Bevölkerungswachstum sowie einer attraktiven Lebensqualität. Ingolstadt ist da eines unserer erfolgsreichsten Projekte. Das würde ich jederzeit wiederholen. Das war ein Projekt auf der grünen Wiese und hat richtig Spaß gemacht. Unser Erfolg in Ingolstadt ist aber auch einer gewissen Flexibilität geschuldet. Wir haben dort zunächst begonnen, ein Mietshaus zu entwickeln, und dann wurde es umgeplant in Eigentumswohnungen, unabhängig von dem damit verbundenen Aufwand. Im Herbst werden wir fertig und haben alle 105 Wohnungen verkauft. In Ihrer Unternehmensphilosophie wird das Stichwort „Nutzungsneutralität“ besonders betont. Was verstehen Sie darunter? Peter Ulm: Zum einen ist die Nutzungsneutralität bei unseren Entwicklungen sehr wichtig, weil wir die Philosophie vertreten, dass die Nutzungshalbwertzeit von Gebäuden einem dramatischen Verfall unterworfen ist. Diese wird immer kürzer, und was heute Büro ist, muss in 15 Jahren nicht mehr Büro sein und umgekehrt. Jedes Gebäude, das wir entwickeln, muss das Potential haben, dass wir die Nutzung auch konvertieren können. Vor allem was die Gebäudetechnik samt z. B. Versorgungsschächten betrifft, muss das von der Gebäudestruktur her grundsätzlich mög-

lich sein. Der zweite wichtige Aspekt unserer Philosophie ist, dass das Projekt immer im Mittelpunkt unserer Entscheidungen und unseres Handelns steht. Nicht der Verwirklichungsanspruch der einzelnen handelnden Personen ist maßgebend, sondern der Projekterfolg. Wie gehen Sie mit der drastischen Grundstücksknappheit um? Peter Ulm: Das Thema bereitet uns durchaus Kopfschmerzen. Weniger die eigentliche Grundstücksknappheit als solche, als die Bereitschaft unserer Mitbewerber, wirklich verrückte Preise zu zahlen. Wir können dieser Entwicklung nur durch zwei Maßnahmen entgegentreten. Das eine ist, dass wir in nicht unbeträchtlichem Ausmaß in baurechtschaffende Liegenschaften investiert haben, sowohl in Deutschland als auch in Österreich. Wir wollen damit diesen Teil der Wertschöpfung mitnehmen und tragen jedoch gleichzeitig auch das erhöhte Risiko. Die zweite Gegenmaßnahme ist, dass wir uns schon früh mit Konvertierungen beschäftigt haben und hier über einen gewissen Vorsprung verfügen. An dieses spezielle Thema trauen sich nur wenige heran, und deshalb haben wir gute Chancen bei solchen Projekten. Ich halte den Wettbewerb teilweise für ungesund, weil viele immer noch unter der Prämisse kaufen, dass die Märkte weiterwachsen werden. Das tun sie nach unserer Beobachtung jedoch nicht, vielmehr bewegen sich die Märkte seitwärts – dazu stehe ich. Das bedeutet, unter dieser Prämisse können und wollen wir mit manchen Kalkulationen unserer Wettbewerber einfach nicht mithalten. Was bedeutet Ihr Slogan: Die etwas andere Art, Immobilien zu entwickeln, in der Praxis? Peter Ulm: Ich formulier’ es mal salopp: Wir sind einfach eine hochmotivierte Truppe. Wer nach Wien oder Düsseldorf kommt und sich unser neues Büro anschaut, wird es merken. Wir haben eine große Mitarbeiterlounge, wo auch gemeinsam gekocht wird und die mittlerweile ein beliebter und vielgenutzter Treffpunkt des 6B47-Teams ist. Ferner gibt es Firmen-E-Bikes und einen kleinen Fitnessraum, und wir nehmen auch gemeinsam an Sportevents teil. Wir verreisen zusammen – länderübergreifend – und ab und an werden bei uns auch Partys gefeiert. Wir wollen unseren Mitarbeitern ein soziales Umfeld bieten, in dem sie auch Spaß miteinander haben, denn ich bin der Auffassung, wer im Team gefeiert und positive Zeit miteinander verbracht hat, tut sich auch leichter, gemeinsam im Job Probleme zu lösen. Wir sind jetzt über 100 Mitarbeiter, und insofern ist uns auch soziale Komponente und Interaktion sehr wichtig. Deshalb haben wir ein überdurchschnittliches jährliches Human Resources-Budget, das in Weiterbildung, Sozialkompetenzen und weitere „social skills“ investiert wird.


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In der neuen Berliner Niederlassung werden wie viele Mitarbeiter tätig sein? Peter Ulm: Zum Start sind es zunächst drei Mitarbeiter. Wir brauchen zwei Personen, um die beiden bestehenden Projekte abzuwickeln, und eine Akquisitionsspeerspitze, von der wir dann hoffen, dass sie rasch neue Projekte bringt. Im Übrigen ist das Büro schon für weitere Mitarbeiter ausgelegt. Doch alles immer Schritt für Schritt. In den vergangenen Jahren ging es darum, erst Geld zu verdienen, und dann haben wir eine Mannschaft aufgebaut. Das wird in Berlin nicht anders sein. Wir schauen, dass wir genug Projekte haben, und dementsprechend wächst das Team weiter. Welche Kernkompetenzen muss ein Projektentwickler in Zukunft aufweisen? Peter Ulm: Er braucht Mut und Weitblick, um über den Tellerrand zu schauen. Der Gesellschaftswandel erfolgt rasend schnell, viel schneller, als wir uns vorstellen können. Die Immobilienbranche ist viel zu statisch, wir brauchen mehr Dynamik und Anpassung an die aktuellen Entwicklungen unserer Zeit. Wer statisch bleibt, ist in spätestens zehn Jahren nicht mehr am Markt. Allein das Wohnen an sich ändert sich jedes Jahr. Wohnen 2030 wird man nicht mit Wohnen 2018 vergleichen können. Wir alle müssen uns ohnedies ständig weiterentwickeln und mit den neuesten Entwicklungen Schritt halten. Es ist die Herausforderung und zudem unser Ehrgeiz, im Immobilienmarkt am Puls der Zeit zu bleiben und moderner zu werden. Können Sie sich für bezahlbares Wohnen modulartige Konzepte vorstellen? Peter Ulm: Wir haben ein Planungsmodell, das nennen wir Arbeiten/Wohnen 4.0 – dabei planen wir ein ganzes Haus so durch, dass zwischen zwei Wohnungen immer eine offene Schnittstelle ist. Nehmen wir beispielsweise eine 35-m2Wohnung und eine 50-m2-Wohnung. Die Zielgruppe ist jung und kauft beide Einheiten. Die 35-m2-Einheit wird zunächst selbst genutzt, und die 50 m2 werden vermietet. Die Käufer bekommen Kinder und nutzen fortan die Gesamtfläche. Später nutzt man die 50 m2 für sich und stellt die 35 m2 den Kindern zur Verfügung, und das alles jeweils über flexible Trennwände. Doch bei solchen Konzepten stößt man immer wieder an behördliche Grenzen. Wir wären technisch längst in der Lage, aber was Wohnraumschaffung, Nutzwert und Aufteilung betrifft, herrscht bei den derzeit geltenden gesetzlichen Bestimmungen eine hohe Inflexibilität, das zuzulassen. Das trifft auf Österreich genauso zu wie auf Deutschland. Da gibt es nur geringe Unterschiede.

In modernen Konzepten zu denken – egal in welcher Stadt, in welchem Land – müssen wir den Behörden erst beibringen. Wir haben allein schon viele Stunden diskutiert, die öffentliche Hand zu überzeugen, dass die alten Regeln zur Schaffung von Park- und Stellplatzflächen nicht mehr zeitgemäß sind. Hier sind wir nun in Wien bereits einen Schritt weiter, aber noch nicht am Ziel. Bei Bürostandorten braucht man natürlich die Flexibilität, unterschiedliche Parkkapazitäten zu schaffen. Aber wir müssen wegkommen von diesen starren Regelungen, die pro Wohnung oder je 40 m2 Bürofläche einen Parkplatz vorschreiben. Wir stellen fest, dass in größeren Quartieren mit Mietwohnungen kaum noch jemand einen Parkplatz braucht. Da kommt dann aber die Kommune und fordert für jeden nicht gebauten Parkplatz 30.000 Euro von uns als Ablöse. Das ist nicht zeitgemäß und verteuert das Wohnen letztendlich für den Endnutzer. Und dieser Rückstau an mangelnder Flexibilität trifft gleichfalls für eine modulare und flexible Bauweise zu; die derzeit bestehenden Vorschriften und gesetzlichen Vorgaben ermöglichen leider diese Flexibilität nicht. Kann Deutschland etwas vom sozialen Wohnungsbau in Wien lernen? Peter Ulm: Der soziale Wohnungsbau in Wien war sehr lange von der öffentlichen Hand gesteuert. Ich meine den klassischen Gemeindebau, wo die Stadt und die öffentliche Hand Wohnungen errichtet und für kleines Geld vermietet haben. Es gibt bei uns eine große Anzahl von Non-Profitoder gemeinnützigen Bauträgern, die nach bestimmten gesetzlichen Regelungen Grundstücke kaufen und bebauen dürfen. Doch mehr und mehr beginnt auch in Österreich die öffentliche Hand die Verantwortung für leistbaren Wohnungsbau an die privaten Bauträger abzuwälzen. Mit genau den gleichen Modellen, wie wir sie auch von Berlin, München oder anderen Metropolen her kennen. Ich bin jedoch persönlich der Meinung, dass die wahre Antwort nicht darin liegt, uns vorzuschreiben, wie viel Miete wir verlangen dürfen, sondern die wahre Antwort muss lauten, dass die öffentliche Hand sich überlegt, wie sie mehr Bauplätze schaffen kann und wie die Stadtentwicklung und die Baurechtschaffung rascher vorangetrieben werden können. Man muss über ein größeres Angebot den ruinösen Wettbewerb entschärfen, das würde in der Folge die Wohnpreise reduzieren. Ich bin ein bekennender Marktmensch und überzeugt, dass man den Markt nicht mit Regularien beherrschen kann. Lasst vielmehr die Stadt rasch wachsen, führt die Baurechtsverfahren schnell durch, dann bestimmt das Angebot den Markt, und dann müssen und werden wir uns zwangsläufig danach ausrichten. www.6B47.com


Baufeld 9, Berlin

LOKALE PRÄSENZ – ERFOLGSFAKTOR FÜR DIE PROJEKTENTWICKLUNG Interview mit Kai-Uwe Ludwig, Vorsitzender der Geschäftsführung der 6B47 Germany GmbH Sie haben vor Kurzem mit Ihrem Berliner Büro die erste Niederlassung außerhalb des Stammsitzes in Düsseldorf eröfnet. Bitte schildern Sie uns die Überlegungen hinter dieser Entscheidung. Kai-Uwe Ludwig: Berlin ist einer unserer Kernmärkte, neben Frankfurt, Düsseldorf und München. Wir haben im letzten Jahr zwei Projekte in Berlin erworben und ich halte es für wichtig, in der Projektentwicklung lokal zu agieren. Das fängt mit ganz simplen Dingen an – etwa mit der Art der regionalen Ansprache von Dienstleistern und Bauunternehmen. Ein wesentlicher Grund, sich in Berlin anzusiedeln, war die Nähe zu dieser Zielgruppe. Es ist sehr schwer heute, als ortsfremdes Unternehmen von lokalen Bauunternehmen bei Bedarf gute Angebote zu bekommen. Wenn doch, ist das der absolute Glücksfall. Man muss exakt den Zeitpunkt einer Auftragslücke treffen, zudem liegen die Angebote oft deutlich außerhalb der Budgets, was auch keinen Spaß macht. Also müssen wir uns für andere Optionen aufstellen, beispielsweise über Alternativen zu GUs nachdenken, etwa über Einzel- oder Paketvergaben. Das bedeutet wesentlich mehr Koordinationsaufwand und setzt eine deutlich größere Präsenz in den lokalen Märkten voraus. Bei einer Einzelvergabe werden wir speziell in der aktuellen Phase für gewisse Gewerke kein Unternehmen bekommen, das mehr als 100 bis 200 km vom Projekt entfernt ansässig ist, weil diese alle vor Ort genug zu tun haben. Bisweilen hat vielleicht einmal ein Rohbauer einen Termin frei oder ein TGAler aus etwas weiterer Distanz, aber etwa Fliesenleger o. ä. kommen in der Regel aus der Region. Nicht zuletzt müssen

wir auch die Unternehmen und die Qualität ihrer Arbeit einschätzen und bewerten können. Doch das können wir nur vernünftig leisten, wenn wir vor Ort sind. Über ein zentrales Büro ist das meines Erachtens nicht zu organisieren – es sei denn, wir leisten uns einen zentralen Einkauf. Und selbst der wäre auf lokale Unterstützung angewiesen. Aufgrund dieser Fakten war uns klar, dass es im Bereich der Baukosten Veränderungen geben wird und wir uns in den Märkten lokal aufstellen müssen. Das haben wir hier mit zwei Technikern umgesetzt – wobei die Leiterin der Niederlassung zusätzlich zu ihrem technischen Hintergrund über viel kaufmännisches Knowhow verfügt und reichlich Markterfahrung mitbringt. Sie stammt aus Berlin, war dort jahrelang in der Vermietung tätig und kennt daher die lokalen Strukturen exzellent. Ein weiterer wesentlicher Aspekt für ein Büro in Berlin ist das Thema Akquisition. Aus meiner Sicht ist es ein ganz entscheidendes Argument, dass wir eben nicht eine Art Desktop-Akquisition aus einer Zentrale machen können. Vielmehr ist es für uns unabdingbar, sich direkt vor Ort im Markt zu bewegen. Heißt das, die Einzelvergabe ist im Moment die beste Option für Sie? Kai-Uwe Ludwig: Wir loten derzeit die Optionen aus. Auch in diesem Bereich ist es eine Frage des richtigen Timings und der verfügbaren Kapazitäten. Man muss erkennen, wann man die Strategie ändert und weg geht von funktionalen Ausschreibungen – hin zu Leistungsverzeichnissen. Wir prä-


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ferieren im Moment die Vergabe von möglichst großen Paketen. Wenn man rechtzeitig an den Markt geht, kann man auch gewisse Projektvolumina unterbringen, aber letztlich hängt das von der Projektgröße ab. Wir werden uns in Zukunft jedoch so aufstellen, dass fallweise eine Einzelvergabe ebenfalls möglich ist. Bei den Projekten, die wir aktuell in Berlin haben, werden wir maximal mit Paketvergaben arbeiten. Für Einzelvergaben sind wir hier derzeit personell noch nicht aufgestellt. Welchen Vorlauf für die Auftragsvergabe muss man aktuell einplanen? Kai-Uwe Ludwig: Bei GU-Vergaben beträgt der Vorlauf im Minimum ein dreiviertel Jahr. In Vorgesprächen im Zusammenhang mit der Ausschreibung für ein aktuelles Projekt müssen wir feststellen, dass die Auftragsbücher bei vielen Generalunternehmen bereits für das zweite Halbjahr 2019 zu 50 % voll sind. Würden wir Budgetansätze komplett außen vor lassen, würden wir auch in der aktuellen Marktphase kurzfristig einen GU finden. Für zwei bis drei Angebote zu akzeptablen Konditionen benötigt man aber ausreichend Vorlauf. Es ist beruhigend, dass es in zahlreichen Regionen noch ausreichend mittelständische Generalunternehmer mit einer hohen Leistungsfähigkeit gibt. Da diese oft mit anderen Projektentwicklern partnerschaftlich zusammenarbeiten, muss es unser Ziel sein, konstant und nachhaltig in unseren Kernmärkten vor Ort zu agieren, um Präsenz zu zeigen und später ebenfalls solche Partnerschaften eingehen zu können. Welche Projekte verfolgen Sie zurzeit in der Hauptstadt? Bitte schildern Sie uns die geplanten Nutzungskonzepte und Besonderheiten. Kai-Uwe Ludwig: In Berlin entwickeln wir aktuell zwei wohnungswirtschaftliche Projekte, die als Eigentumswohnungen realisiert werden. Von ihrer DNA her sind sie absolut konträr: Das eine Projekt liegt in Spandau, der Insel Eiswerder vorgelagert direkt am Wasser. Das zweite Projekt ist absolut zentral in der EuropaCity gelegen, ebenfalls mit Zugang zum Wasser. Allerdings ist es hier der Kanal und nicht die Havel. Die Projekte sind auch unterschiedlich im Volumen: Eines umfasst rund 60, das andere 190 Einheiten. Das innerstädtische Projekt ist architektur- und designaffin für Menschen konzipiert, die in der Bundeshauptstadt eine zentrale Wohnung suchen, mit Nähe zum Hauptbahnhof und dadurch auch zum neuen Flughafen. Unser Baufeld 9 wird sicherlich eine internationale Klientel stark ansprechen. Die Entwicklung in Spandau hingegen liegt im Grünen, aber dennoch nur 20 Minuten vom Ku’damm entfernt. Vor Ort

bekommt man allein wegen der Wasserlage ein bisschen ein Urlaubsgefühl. Grundsätzlich glauben wir, dass Spandau eine ähnliche Entwicklung erfahren wird wie Köpenick. Es ist ebenfalls über die Stadtautobahn gut an Schönefeld angebunden und hat darüber hinaus die perfekte Verbindung nach Hamburg. Das Produkt wird Familien ansprechen, die einerseits den Stadtbezug suchen und andererseits im Grünen wohnen möchten. Spandau hat nach meiner Auffassung mit das größte Potential der Berliner Bezirke, weil dort noch viele Konvertierungsthemen anstehen. Im Umfeld zu unserem Projekt wird in naher Zukunft einiges passieren, u. a. wird hier auch das große Gartenfeld mit 5.000 Einheiten entwickelt. Es sind sowohl Baumaßnahmen der öffentlichen Hand als auch von privaten Projektentwicklern im Gange. Im Umfeld gibt es schon die unterschiedlichsten

Kai-Uwe Ludwig

kreativen Nutzungen wie etwa die sogenannten Havelwerke, südlich von unserem Projekt gelegen, als kreative Keimzelle des Berliner Architekten Ingo Pott. Es gibt einen Onlinehandel, eine Kletterhalle, eine Werkstatt für Oldtimer, eine Brauerei sowie eine kleine Marina mit Hausbooten. Das sind Entwicklungen, die nach der Wende eher in Mitte oder in Kreuzberg zu sehen waren und dort die Entwicklung der Bezirke belebt haben. Für uns sind es die Vorboten für eine weitere positive Entwicklung von Spandau. Viele Projektentwickler beschränken sich nur noch auf die Baurechtsschaffung und das Nutzungskonzept und veräußern dann bereits mit Gewinn weiter. Ist das Bauen von fertig geplanten Projekten noch attraktiv? Kai-Uwe Ludwig: Wir beobachten den Markt und stellen fest, dass es viele unentwickelte und baureife Grundstücke gibt. Diese sind für uns als Developer nicht mehr attraktiv,


Heinrich-Heine-Allee, Düsseldorf

weil für uns in der Wertschöpfungskette nur noch die Leistungen Bau und Vermarktung blieben. Vielmehr reizt es uns, die Wertschöpfung deutlich früher – durch die Schaffung von Baurecht und die Entwicklung von Nutzungskonzepten – zu betreiben.

Themen befassen wir uns aktuell in Berlin – ganz ohne den Druck, unbedingt kaufen zu müssen.

Die Frage ist jedoch, warum es aktuell ein so großes Angebot an projektierten Flächen gibt. Vielleicht, weil diese Projektentwickler keine ausführenden Firmen oder GUs finden. Das kann ein Grund sein und fallweise zu dem Entschluss führen, Projekte in dieser Phase weiterzuverkaufen. Das ist aus meiner Sicht völlig legitim, aber es führt nicht zu der Lösung des Problems, überhaupt Wohnraum, geschweige denn bezahlbaren Wohnraum zu schaffen. Die Preise für die Grundstücke steigen dadurch ebenso wie die Baukosten – mit der Folge, dass letztlich auch die Kaufpreise nach oben gehen. Es gibt Projektentwickler, die das Risiko eingehen und mit höheren Preisen eine längere Vermarktungsdauer ihrer Projekte in Kauf nehmen. Andere lassen das Grundstück erst mal liegen und verkaufen es ein Jahr später mit einem weiteren Aufschlag. Das haben wir in den letzten Jahren am Markt beobachtet.

Kai-Uwe Ludwig: Kürzlich haben wir in Düsseldorf in der Heinrich-Heine-Allee, direkt neben der Oper, mit unserer ersten reinen Büro-Projektentwicklung begonnen. Das attraktive Grundstück konnten wir im letzten Jahr erwerben und werden dort rund 3.500 m2 hochwertige Büroflächen in einer der schönsten Lagen Düsseldorfs, in unmittelbarer Nähe zur Kö sowie zur Altstadt schaffen. Sowohl im Umfang in der Größenordnung von 5.000 bis 10.000 m2 als auch in vergleichbaren Lagen interessieren uns derartige Büroentwicklungen ebenso in den anderen Kernmärkten. Dafür ist jedoch wieder die lokale Präsenz Voraussetzung, denn wir müssen die Flächen schließlich auch vermieten. Und das funktioniert nur mit Mitarbeitern vor Ort.

Doch auch das ist nicht unser Anspruch. Unser Anspruch ist es, Projekte zu entwickeln; das heißt, möglichst viel Wertschöpfung zu schaffen, beispielsweise durch Aufstellung eines Bebauungsplans, wie wir es in Frankfurt-Niederrad realisieren konnten. Unser Ziel ist es nicht, Grundstücke mit fertiger Baugenehmigung zu erwerben. So werden wir uns z. B. in Berlin ohne große Hektik nach einem dritten Projekt umsehen und warten, bis sich attraktive Chancen ergeben. Das kann die Konvertierung von Industrieflächen in Wohnraum sein, oder wir können über Büros in spannenden Lagen nachdenken. Mit solchen

Beschäftigen Sie sich neben Wohnen auch mit anderen Assetklassen?

Arbeiten Sie gern mit Joint-Venture-Partnern zusammen? Kai-Uwe Ludwig: Die Prämisse für ein sinnvolles Joint Venture ist gegeben, wenn jeder Partner andere Stärken hat und sich beide ideal ergänzen. Unser erstes Joint Venture mit der Strabag war genau so ein Fall, wo jeder von den Stärken des anderen profitieren konnte. Außerdem muss eine bestimmte Größe des Projektes genug Raum zur Entfaltung jedes Einzelnen lassen. Solche Konstellationen hatten wir auch in Frankfurt gemeinsam mit der FGI. Dort haben wir zusammen das Projekt „GreenGate“ im Stadtteil Niederrad entwickelt. Im Rahmen einer Umwandlung des bisherigen Bürostandortes in ein wohnwirtschaftliches Quartier entsteht auf einer gemeinsam genutzten Tiefgarage eine Gruppe von fünf- bzw. siebengeschossigen Punkthäusern


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mit Eigentumswohnungen sowie eine ebenfalls siebengeschossige Blockbebauung mit klassischem Geschosswohnungsbau und ein Riegel mit Mikro-Apartments samt zugehörigen Gemeinschaftsflächen. Wie gehen Sie mit der gesetzlichen Forderung nach festen Anteilen von öffentlich geförderten Wohnungen bei neuen Quartiersentwicklungen um? Kai-Uwe Ludwig: Ich komme aus einer Stadt, in der es seit über 20 Jahren eine sozialgerechte Bodennutzung gibt. Ich bin sozusagen damit aufgewachsen. Immer wenn man in München größere Maßnahmen wie Bebauungspläne oder Nutzungsänderungen beabsichtigt, wird man damit konfrontiert. Für uns als Projektentwickler ist das Risiko dann latent, wenn Veränderungen in den Markt kommen, sprich, wenn man an einem Standort agiert, wo es keine konkret festgelegten Richtlinien für den geförderten Wohnungsbau gibt. Denn dann bewegt man sich im Spekulativen. Wir tun uns sicherlich alle im Moment noch schwer, diesen geförderten Wohnraum auch zu realisieren, denn das größte Problem sind die steigenden Baukosten. Um solche Projekte noch wirtschaftlich realisieren zu können, dürfen die Grundstücks- und Baukosten in Summe nicht viel über 3.000 Euro pro Quadratmeter Wohnfläche liegen. Das ist kaum realisierbar, auch trotz der aktuell steigenden Faktoren beim Verkauf. Aus unserer Sicht müssen zudem die Kommunen noch mehr machen, beispielsweise sollte Land IN-Tower, Ingolstadt

für sozialen Wohnbau ausgewiesen werden. Ein anderes Konzept heißt vielleicht modulares Bauen, jedoch funktioniert das, nach unserer Überzeugung, nur auf der grünen Wiese. Aber wollen wir das wirklich? Ich persönlich habe meine Befürchtungen vor einer solchen Architektur – denn dann kommen wir möglicherweise wieder zurück zu einer Art Plattenbau!? Was wir wollen und brauchen ist integratives Wohnen in urbanen Quartieren jenseits der grünen Wiese, die durch unterschiedliche Nutzungs- und Wohnformen geprägt sind, damit alle Teile der Gesellschaft Platz finden und sich widerspiegeln und keine neuen Brennpunkte geschaffen werden. Natürlich kann man mit serieller Fertigung günstiger bauen, jedoch da existiert die Gefahr einer Einheitsarchitektur. Außerdem wird das Problem von bezahlbarem Bauen nicht ausschließlich mit dem Thema der Vorfertigung zu lösen sein. Wir sind im Moment mit unserer Bauindustrie an der absoluten Kapazitätsgrenze – so nah dran waren wir noch nie. Und das führt zwangsläufig zur Verknappung des Angebots und damit zu steigenden Preisen. Es gibt jetzt schon so viele Baugenehmigungen, die sich nicht umsetzen lassen, weil schlichtweg die Kapazitäten fehlen. Mit dem IN-Tower im bayerischen Ingolstadt schaffen Sie ein neues Wahrzeichen für die Stadt. Bitte stellen Sie uns dieses Projekt kurz vor.


Frej, München

Kai-Uwe Ludwig: Wir hatten den Mut, woran viele Menschen nicht geglaubt haben, einen Turm ganz nah an die Altstadt zu bauen. Der Turm ist 50 Meter hoch, während der Sockelbau die Höhe der Umgebungsbebauung aufgreift. Hinter der geschwungenen Architektur verbergen sich urbane Räume, die von einem einzigartigen Lebensgefühl geprägt sind. Es bedurfte natürlich auch des Mutes der Kommune, dort so etwas zuzulassen. Die Höhenlimitierung wurde durch das Ingolstädter Münster vorgegeben. Das Projekt ist für uns ein sehr erfolgreiches, alle 80 Eigentumswohnungen sind bereits verkauft und wurden erstaunlicherweise überwiegend von Ingolstädtern erworben. Wir sind von Anfang an auf positive Resonanz gestoßen und haben nie Gegenwind gespürt. Nun ist Ingolstadt auch eine kapitalstarke und sehr weltoffene Stadt. Unternehmen wie Audi, Airbus sowie Mediamarkt und Saturn als starke Arbeitgeber schaffen natürlich auch entsprechende gesellschaftliche Strukturen. Unser Angebot an modernem Wohnraum im IN-Tower umfasst Zwei- bis Fünf-Zimmer-Eigentumswohnungen, die mit offenen Grundrissen, einem harmonischem Raumgefühl und mit einem bezaubernden Park- bzw. einzigartigem Weitblick begeistern. An welchen Standorten möchten Sie sich in Zukunft noch engagieren, und gibt es bereits neue spannende Projekte? Kai-Uwe Ludwig: Wie bereits gesagt, haben wir mit Düsseldorf, Berlin, Frankfurt und München vier Kernmärkte, auf die wir uns konzentrieren. Während Frankfurt von Düsseldorf aus bearbeitet werden kann, sind wir gerade dabei, ein eigenes Büro in der bayerischen Landeshauptstadt zu etablieren. Wir haben nach dem IN-Tower, der in den nächsten Wochen final fertiggestellt und übergeben wird, im vergan-

genen Jahr ein Projekt im Münchner Süden in Harlaching erworben und in diesem Jahr noch ein Projekt im Norden von München gekauft. Wir sind also aktuell mit zwei Projekten in der Isarmetropole vertreten. Da liegt es nahe, die gleiche Struktur wie in Berlin nun auch in dieser Region aufzubauen. Neben der Tatsache, dass GUs schwer zu bekommen und Grundstücke hart umkämpft sind, muss dafür natürlich das entsprechende Personal gefunden werden. Wir sind jedoch zuversichtlich, dass wir das Münchner Büro um die Jahreswende etabliert haben. Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.6B47.com

Will No 16, München


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34 SOCIAL RESPONSIBILITY

BEI DER TREI REAL ESTATE IST UNTERNEHMERTUM MEHR ALS PROFIT Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden, wie Corporate Social Responsibility (CSR) praktisch gelebt werden kann. Bei der Trei Real Estate, der Immobiliengesellschaft der Unternehmensgruppe Tengelmann, gibt es einmal im Jahr einen Ehrenamtstag für alle Mitarbeiter. „Edel sei der Mensch, hilfreich und gut! Denn das allein unterscheidet ihn von allen Wesen, die wir kennen.“ Diese berühmten Worte von Goethe bringen die Motivation zahlreicher Menschen zum Thema Ehrenamt auf den Punkt. Etwas Gutes zu tun, das nicht allein der Nutzen- oder Einkommensmaximierung dient, ist Vielen ein Anliegen. Doch nicht nur Einzelpersonen, auch Unternehmen wird es zunehmend wichtiger, der Gesellschaft etwas zurückzugeben. Außerdem kommen aktuell die meisten gemeinnützigen Einrichtungen ohne ehrenamtliche Hilfe nicht mehr aus. Darum hatte Karl-Erivan W. Haub, damals geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensgruppe Tengelmann, bereits 2007 die Idee, einen Ehrenamtstag für alle Mitarbeiter des Konzerns ins Leben zu rufen. Nach Gründung der Tochtergesellschaft Trei Real Estate im Jahr 2008 wurde der Ehrenamtstag auch auf das neue Unternehmen übertragen. Pepijn Morshuis

Mit der Gründung der Trei wurden alle Immobilienaktivitäten des Konzerns in der neuen Gesellschaft gebündelt. In den ersten zehn Jahren des Bestehens lag der Schwerpunkt auf der Entwicklung und dem Management von Einzelhandelsimmobilien. Vor rund zwei Jahren wurde dann die Strategie ausgeweitet, und seitdem entwickelt die Trei auch Wohnimmobilien. Der Schwerpunkt liegt derzeit auf Deutschland und Berlin. Perspektivisch sollen auch in Polen, in der Tschechischen Republik und in den USA Wohnungen gebaut werden. Das verwaltete Portfolio umfasst derzeit rund eine Milliarde Euro in den Ländern Deutschland, Polen, der Tschechischen Republik, der Slowakei, Portugal und den USA. Trei-Mitarbeiter werden einen Tag im Jahr freigestellt. Wie sieht der Ehrenamtstag beim Immobilienunternehmen Trei in der Praxis aus? Einen Tag im Jahr können Mitarbeiter von der Arbeit freigestellt werden, um in einer gemeinnützigen Organisation zu helfen. Bislang wurden z. B. eine Gartenhütte für eine Stiftung aufgebaut, Spielplätze für einen evangelischen Kindergarten erneuert sowie Räume des Diakonischen Werkes in Mülheim a. d. R. renoviert. Die Unterstützung von sozialen Projekten beschränkt sich jedoch nicht nur auf Mülheim. Die Mitarbeiter engagieren sich zudem in gemeinnützigen Einrichtungen in den benachbarten Städten

im Ruhrgebiet. Im Allgemeinen schlägt Trei die jeweiligen Projekte vor. Doch auch die Mitarbeiter können Anregungen geben, wenn sie ein Projekt für unterstützenswert erachten. Im November 2017 waren 15 Mitarbeiter der Trei – darunter die gesamte Abteilung Bau- und Projektentwicklung, die Rechtsabteilung und auch ich selbst – für einen Tag im Friedensdorf International in Oberhausen. Dort werden verletzte oder kranke Kinder aus Kriegs- und Krisengebieten medizinisch versorgt. Rund 1.500 Mädchen und Jungen können Jahr für Jahr durch das Engagement des Friedensdorfes in Deutschland behandelt werden. Die Auswahlkriterien sind streng: Voraussetzung ist, dass die medizinische Behandlung in der Heimat der Kinder nicht möglich, in Deutschland jedoch erfolgversprechend ist. Des Weiteren muss es in Deutschland einen Klinikplatz zur kostenlosen Behandlung des Kindes geben, und die Familie des Kindes darf sich selbst keine Behandlung im Ausland leisten können. Nur wenn alle Kriterien erfüllt sind, findet ein kleiner Patient Aufnahme im Friedensdorf. Trei-Mitarbeiter helfen beim Sortieren und Verpacken. Ursprünglich war geplant, dass die ehrenamtlichen Helfer von der Trei im Garten des Dorfes arbeiten. Dieser Plan wurde allerdings vom Regenwetter zunichtegemacht. Daher wurde kurzfristig umdisponiert, und die Trei-Leute erhielten Aufgaben im trocknen Lebensmittellager. Dort werden Spenden für die Herkunftsländer der Kinder gesammelt, verpackt und dann in die jeweiligen Länder versandt. Die TreiMitarbeiter halfen beim Sammeln, Sortieren und Einpacken der Spenden und waren sehr angetan von der großen Spendenbereitschaft und der Vielzahl an Spenden, die im Lager des Friedensdorfes gesammelt wurden. Außerdem zeigten sie sich beeindruckt von der Arbeit, die das Friedensdorf in Oberhausen und darüber hinaus leistet. Die Verbindungen zwischen dem Friedensdorf und der Trei Real Estate bestehen schon seit mehreren Jahren. Derzeit wird bereits darüber nachgedacht, auch im kommenden Jahr am Ehrenamtstag diese Einrichtung zu unterstützen. Die Trei-Mitarbeiter schätzen den Ehrenamtstag. Viele berichten, der Blick über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinaus auf Menschen mit existenziellen Problemen würde dazu beitragen, sie zu erden und würde sie zudem mit Dankbarkeit erfüllen – einerseits, weil man helfen kann und andererseits, weil ihnen das eigene Glück wieder bewusst wird.

Autor: Pepijn Morshuis, CEO der Trei Real Estate GmbH


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INSITUTIONELLE INVESTIEREN MILLIARDEN IN MICRO LIVING OBJEKTE … UND SIE?

Inventus.blue baut in der Metropolregion München eine außerordentlich perspektivenreiche Micro Living Apartmentanlage mit „Pepp“ für private Kapitalanleger. Das Unternehmen freut sich geradezu, dass die Immobilienprofis alles unter die Lupe nehmen. Wenn nicht die, wer sonst könnte das Wertsteigerungs- und Wachstumspotential besser einschätzen. Inventus.blue lädt ein, selbst als Investor an diesem zukunftsträchtigen Trend zu partizipieren, und ist sich sicher, dass das Kapital in die Apartments gerne investiert wird. Denn die Zeit war selten so gut wie heute.

Aktueller Stand des Projektes, September 2018

Kurz mal darüber nachgedacht, Micro Living ist für Mitarbeiter der Immobilienbranche ein großes Thema. Tag ein, Tag aus beschäftigen sie sich mit den Anlagestrategien ihrer institutionellen Investoren, arbeiten ihnen zu, bündeln Portfolios, kalkulieren, rechnen, recherchieren und sind Meister der Objektbeschaffung geworden, um die kaum zu stillende Anlagelust zu befriedigen. Um selbst Teil des rasant wachsenden Marktes zu werden, hat sich Inventus.blue das „macro“-Ziel mit Fokus „micro“Wohnen gesteckt, Brancheninsider mit dem gleichen Glücksgefühl eines großen Immobilieninvestors zu begeistern.

Der hochfrequentierte Pendlerbahnhof in Kaufering ist der Standort, nur 35 Minuten per Bahn vom Münchner Hauptbahnhof und 37 Minuten von Augsburg entfernt, nur 6 Bahnminuten sind es in die Altstadtperle Landsberg am Lech. Gekrönt wird das mit einem begehrten und hohen Lebensqualitätsfaktor. Mit diesem Projekt schlägt Inventus.blue Brücken in die vor Ort noch jungfräuliche temporäre Wohnwelt und deckt damit einen ersten Teil des enormen Bedarfs an „Betriebswohnungen“ für die stark wachsenden Unternehmen und Aktiengesellschaften mit Weltruf am Standort. Mit Sicherheit eine gute Investition in die „Wohnlücke“ in Kaufering. www.inventus.blue/projekte/kaufering


SMARTments business BERLIN KARLSHORST, Fotografin: Amaury Wenger

GROßE ZEIT FÜR WOHNEN AUF ZEIT Serviced Apartments gehören zu den Shootingstars der Tourismus- und Immobilienbranche. Zugleich hat das Segment mit Blick auf die Trends das Zeug zur Allrounder-Wohnform – und befindet sich aktuell auf großer Konzept- und Angebotsreise. Ein Wachstum von 42 % bis 2020, der zweite Platz bei europaweiten Expansionsplänen und das Verdreifachungspotential innerhalb der Hotellerie auf 10 % bis 2030. Die britische Fachpresse hat den deutschen Serviced-Apartment-Markt bereits in den Status des „Silicon Valley Europas“ katapultiert. Auch die Berliner Apartmentservice-Inhaberin Anett Gregorius betont: „Ich habe in den letzten 20 Jahren kein vergleichbares Wachstum erlebt. Der Markt hat in Deutschland endgültig seine Nische verlassen.“ Bis 2020 werden 13.900 neue Einheiten entstehen und die ca. 33.400 Einheiten in fast 600 Häusern ab 15 Einheiten um 42 % ergänzen, so der Marktreport Serviced Apartments 2018 von Apartmentservice. Die durchschnittliche Zimmerrate lag 2017 bei 101 Euro und damit erstmals über der klassischen Hotellerie in Deutschland. Nach wie vor dominiert der Longstay, auch wenn die durchschnittliche Aufenthaltsdauer auf 27 Nächte sank. Neben der stabilen Wirtschaftslage, dem Boom als Tourismusdestination und den vielen Geschäftsreisenden, die projektbezogen in einer Stadt leben, ist das temporäre Wohnen immer attraktiver für Young iPartment Köln-Mühlheim

Professionals, Studenten oder Singles. Die Mega-Trends Urbanität, Individualität und New Work entfalten ihre volle Wirkung, genauso die angespannten Wohnungsmärkte. Mit den neuen Zielgruppen und angelockt von hohen Renditeaussichten drängen derzeit immer größere Investoren, Entwickler und Betreiber aus Bereichen der Wohnwirtschaft auf den Markt. Im Fokus stehen vor allem München, Frankfurt, Berlin und Hamburg sowie einige B-Destinationen wie Freiburg, Bremen oder Braunschweig, die wichtige Wirtschafts- oder Universitätsstandorte bilden. „Frankfurt ist mit Blick auf den EZB-Umzug, den Brexit und neue Flächen der dynamischste Standort“, schätzt Anett Gregorius ein. Am nachhaltigsten wächst München mit weiteren 2.700 Einheiten bis 2020 (+51 Prozent). „Seit Jahren gibt es hier trotz stetigem Apartmentwachstum eine konstante Nachfrage und Auslastung bei stabil hohen Preisen“, erläutert sie. Und: Mit dem bevorstehenden Markteintritt internationaler Serviced-Apartment-Brands vollzieht das Segment in Deutschland derzeit seinen dynamischsten iPartment Köln-Mühlheim


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Entwicklungsschritt – sei es mit Saco, der Staycity Group oder The Student Hotel, alle mit ihrem Debüt in Berlin. Nach Großbritannien steht damit Deutschland, laut einer Studie von Catella, europaweit auf Platz 2 der aktuellen Expansionspläne nationaler und internationaler Player.

Inhaberin und Branchenpionierin Anett Geregorius berät mit ihrem Team zudem seit über 15 Jahren Investoren, Projektentwickler und (potentielle) Betreiber strategisch im Spezialsegment der Serviced Apartments, führt seit vielen Jahren eigene Marktbefragungen durch und erstellt jährlich einen ausführlichen Marktreport.

Großer Mix und Match „Bleibt“ der spannende Blick auf die Art des Wachstums: Das Thema Markenbildung samt Rollout und hoher Professionalisierung ist entscheidend geworden, vor allem durch die steigende Zahl an Apartmenthotels im Vergleich zu klassischen Apartmenthäusern. Haben bisher vor allem Derag, Adina und Adagio die Kettenanteile im Segment stetig erhöht, so sind auch neue ausdifferenzierte Brands wie SMARTments business als Budget-Longstay-Produkt hinzugekommen. Marken wie Residence Inn (Marriott), iLive, Adapt Apartments und ipartment haben wiederum bis 2020 mehr als 500 Einheiten geplant. In den A-Destinationen und im wohnwirtschaftlichen Bereich werden zudem immer größere Objekte mit z. B. 600 Einheiten statt nur 150 anvisiert. Viele setzen auf Mikroapartments, also auf Einheiten unter 25 m2. Hinzu kommen Mixed-Use-Lösungen, also Kombinationen aus Hotel, Wohnungen, Gastronomie und Einzelhandel mit fließenden Community-Bereichen.

www.apartmentservice-consulting.de www.apartmentservice.de/soapart SMARTments business BERLIN KARLSHORST, Fotografin: Amaury Wenger

Fazit und Ausblick Eine tiefgreifende Dynamik erfährt der Serviced-ApartmentMarkt in Deutschland sowohl durch das Wachstum als auch durch die Adaption neuer Konzepte. In Form von Quartiersbildungen. In Form von immer kleineren Apartmenträumen zugunsten immer größerer Communityflächen mit Koch-, Entertainment und Co-Working-Zonen. In Form von Mix und Matches für alle denkbaren Zielgruppen – von einer Nacht bis sechs Monate. „Das Segment ist dabei, sein Wohin neu auszurichten“, betont Anett Gregorius und lädt zur Fachtagung SO!APART am 14. und 15. November 2018 in Leipzig ein. „Die neuen Budgetmarken und günstigen Mikroapartmentprojekte der Wohnwirtschaft, die bald an den Markt gehen, werden den Markt verändern. Wir beobachten schon jetzt, dass Unternehmen die Budgets für ihre Mitarbeiterunterbringung stetig begrenzen. Die mehrheitlich gewünschten Aufenthaltsdauern und das richtige Preis-Leistungs-Verhältnis werden künftig den Erfolg der Konzepte mitbestimmen.“ Über Apartmentservice Apartmentservice ist der Experte für Serviced Apartments in Deutschland und vermittelt auf dem gleichnamigen Portal Serviced Apartments in Deutschland und weltweit. Die

iPartment Köln-Mühlheim


David Etmenan

NACHGEFRAGT: EIN JAHR NOVUM HOSPITALITY UND EIN JAHR NIU ROLLOUT Ein Jahr genau ist es her, dass die NOVUM Hotel Group zur NOVUM Hospitality umfirmierte und auch ein Jahr seit dem Rollout der neuen Hotelmarke niu. DEAL-Magazin Chefredakteur Bernd Eger fragte bei David Etmenan, dem Chief Executive Officer & Owner der NOVUM Hospitality, nach, was sich in den letzten zwölf Monaten ereignete und ob die Prognosen wie erwartet bestätigt wurden. Herr Etmenan, vor einem Jahr hatten wir über die Neuformation der Dachmarke NOVUM Hospitality gesprochen. Was waren die wichtigsten Meilensteine, die Sie im vergangenen Jahr mit dieser „Umbauphase“ erreicht haben? D. Etmenan: Mit dem Rebranding wollten wir uns international klarer positionieren und verstärkt zeigen, wer wir sind: Gastgeber – inzwischen seit über 30 Jahren in 65 Locations und mit insgesamt 169 Hotels mit 22.400 Zimmern. Zudem hat die redesignte Optik der Dachmarke nicht nur Frische in unseren Unternehmensauftritt, sondern auch Struktur in unser Markenportfolio gebracht. Schließlich haben wir uns über der Dachmarken-Schärfung hinaus auch der Schärfung all unserer Marken gewidmet. Dank unserer externen Kommunikation konnte diese Neuformation intern und extern effizient und effektiv an unsere Zielgruppen herangetragen werden. Unsere Opti-

mierung ist allumfassend anhand der jetzigen Alleinstellung, Wertschöpfung, Bekanntheit, Positionierung und Wiedererkennung sichtbar. Haben Sie denn alle anvisierten Ziele in diesem Jahr bisher erreicht? D. Etmenan: Der Fokus lag auf dem Rollout mit der Marke niu und dem Ausbau unserer Franchisepartnerschaften. Beides ist geglückt und läuft weiter gut voran. Unser strategisch langfristiges Ziel ist nun der Ausbau des internationalen Hotelmarken-Portfolios auf 250 Häuser. Diesem Ziel rücken wir mit unseren 169 Hotels und über 50 niuEntwicklungen in der Pipeline täglich näher. Mit welcher Strategie wird es denn weitergehen? D. Etmenan: Das strategische Wachstum findet über


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Projektentwicklungen statt, und gute Bestandshäuser zu finden wird immer schwieriger. Unser Fokus liegt auf der internationalen Expansion mit Neubauten und zum Teil Konversionen zu einem attraktiven Preis-LeistungsVerhältnis. Dies bezieht sich vor allem auf unsere neuen niu-Hotels, welche zu über 90 % Projektentwicklungen darstellen. Aktuell visieren wir mit niu 80 bis 90 Einheiten im Portfolio an. Darüber hinaus fokussiert sich unsere Strategie in den kommenden Jahren auf die Führung von Hotels im Inund Ausland als Franchise-Nehmer großer internationaler Hotelketten. Für die Expansion als Franchise-Nehmer haben wir mehrere Multiple Development Agreements (MDA) abgeschlossen, die das Wachstum in ganz Europa beschleunigen sollen. Gleichzeitig renovieren wir noch etwa 15 % unserer jetzigen Bestandshäuser. Unsere anderen Bestandshäuser wurden bereits auf den neuesten Stand gebracht. Personal ist das große Thema bei einer derart starken Expansion, wie sie von Ihnen vorangetrieben wird. Sie gehen dabei ganz neue Wege und planen sogar eine eigene Hotelakademie. Wie können wir uns das vorstellen? D. Etmenan: Mit unseren Projektpartnern First Immobilien und Highstreet Development konnten wir die Stadt Hamburg bei einer Ausschreibung in 2017 mit einem außergewöhnlichen Konzept überzeugen. Auf dem Grundstück Anckelmannsplatz sollen neben modernen Büroräumen, die als unser Firmenhauptsitz fungieren, ein Lernhotel sowie die NOVUM Hospitality School mit Konferenzräumen entstehen. Alle beschweren sich über den Fachkräftemangel. Doch es wird zu wenig getan. Mit dem Nachwuchshotel wollen wir ein attraktiver, zukunftsfähiger Arbeitgeber sein und die Ausbildung sowie Weiterbildung von Fach- und Führungskräften auf dem Markt aktiv mitgestalten. Mit der internationalen Wyndham Hotel Group sind Sie ein Multi Development Agreement eingegangen. Was genau besagt dieses, und welche Targets werden damit verfolgt? D. Etmenan: Das MDA ist eine Vereinbarung zur europaweiten Entwicklung von 20 neuen Hotelstandorten. Im Rahmen des Multi Development Agreements fokussieren wir uns aktuell vor allem auf die Wyndham Hotelmarke Super 8 mit ihren standardisierten Economy-Produkten. Mit Super 8 können wir trotz Grundstücksknappheit zukünftig auch in B- oder C-Lagen wachsen. Kommen wir zum Hotelbrand niu. Wie ist hier der Stand der Dinge nach einem Jahr?

D. Etmenan: Wir sind sehr zufrieden, und die Bewertungen zeigen, dass der Start auf dem Markt geglückt ist. Nach unserem Start mit dem niu Cobbles in Essen im Februar haben wir im April bereits das zweite niu in Fürth eröffnet. Im Mai folgte das niu Dairy im niederländischen Haarlem, und im Juli wurde das niu Franz in Wien eröffnet. In diesem Jahr sind noch weitere Standorte geplant. Dazu zählen Kiel, Lübeck, Frankfurt am Main, Mannheim und auch Berlin. Was sind die wichtigsten Eckdaten für Sie, um ein niuHotel in einer Stadt zu starten, und welche Kriterien sind für Sie ein klares No-Go? D. Etmenan: Unser Business Development eruiert je nach Standort die bestmögliche Betreiberform und Marke als effiziente Platzierung im Angebotsmix. So auch für niu. Wir bevorzugen längere Fixpachtverträge und in Einzelfällen kaufen wir auch. Präferiert werden eine gute Innenstadtlage sowie 6.000 bis 12.000 Quadratmeter Bruttogeschossfläche. Die niu-Hotels können Bestandteil eines Mixed-Use-Konzeptes sein und sind es bereits teilweise. niu sind smarte Cityhotels für Städtereisende und Businesstraveller, sodass etwa Ferienstandorte auf dem Land nicht in Frage kommen. Abschließen möchte ich mit einer Non-BusinessQuestion. Wo und wie macht der Privatmann David Etmenan Urlaub? Auch im Hotel? Oder genießt er die freie Zeit eher in privaten Gemächern? D. Etmenan: Die Wochenenden genieße ich im Kreis meiner Familie. Ansonsten verbringe ich meine freie Zeit sehr gerne als Fahrer auf der Rennstrecke mit Familie, Freunden und Geschäftspartnern. Längere Urlaube verbringe ich hingegen bevorzugt mit meiner Familie im Ausland. Natürlich schaue ich mir auch während meiner Reisen mit Begeisterung neue Hotelkonzepte an und beobachte die Trends auf dem Hotelmarkt. Geplantes niu in Frankfurt am Main


Zonen für verschiedene Aufgaben und Arbeitsmodi

WIR-KULTUR IN NEUEN FLEXIBLEN ARBEITSWELTEN Vertrauen in kreative Köpfe der Generation Y zahlt sich aus. Neue Arbeitswelten sind erklärungsbedürftig. Schließlich entfalten sie ihren vollen Nutzen erst dann, wenn nicht nur die physische Umgebung stimmt, sondern auch ein Umdenken im Kopf stattgefunden hat. Treiber für ein Umdenken sind insbesondere die neuen Generationen, die den Spielregeln des gesellschaftlichen Wandels entsprechen. Die Anforderungen und Wünsche, die sich durch den Wandel ergeben, spiegeln sich auch in den neuen Arbeitswelten wider. Die Generation Y gilt verbreitet als frech, faul und in jeglicher Form beziehungsunfähig. Sie fordert unmögliche Gehälter, will dennoch nur Spaß haben und keine Karriere machen. Führungskräfte empfinden das Verhalten als respektlos. In den Bezeichnungen für die junge Generation wird der Frust über den wachsenden Leistungsdruck auf Unternehmen zur gravierenden Veränderung spürbar. Heute machen die 23- bis 38-Jährigen etwa 20 % der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aus, wobei der größte Anteil am Arbeitsmarkt den 38- bis 53-Jährigen zufällt. Insbesondere in den Führungsebenen der Unternehmen sind Vertreter der Generation X zu finden. Bei den unterschiedlichen Generationen lassen sich kollektive Gemeinsamkeiten erkennen, die natürlich individuelle Ausprägungen haben. Auch einige junge Menschen lassen sich noch von Statussymbolen wie Autos oder Uhren anziehen. Es

geht vielmehr um grundsätzliche Werte, die aufgrund der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen im Laufe des Lebens prägend waren oder sind. Wer heute ca. 55 Jahre alt ist, wird der Generation Babyboomer zugeordnet. Werte dieser Generation sind beispielsweise Disziplin, Gehorsam und Pflichtbewusstsein. Als Antreiber gelten Geld, Status und Macht. Die geburtenstarken Jahrgänge lassen ein hohes Konkurrenzverhalten erkennen. „Mein Haus, mein Auto, mein Boot, meine unbefristete Arbeit, meine Altersvorsorge und mein Eckbüro.“ Die Generation Y hat andere Werte. Für sie zählen Individualität, Flexibilität und Spaß. Antreiber sind sinnerfülltes Tun, Internationalität sowie gesellschaftliche Relevanz. Wochenlanges Geldsparen oder Existenzängste kennen viele der jungen Menschen in Deutschland nicht. Dennoch ist ihnen bewusst, dass sich ihr Lebensstandard jederzeit ändern kann. Teure Mieten in den Ballungsräumen, hohe Lohnnebenkosten, Unsicherheit der Altersversorgung – Die neue Generation weiß: Eigentlich ist nichts sicher. Deshalb geht die New Generation neue Wege und passt sich den Spielregeln des gesellschaftlichen Wandels an: Schlagworte einer neuen Generation sind Kollaboration, Community, Projektarbeit und Co-Working. Die Gesetze


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des Internets übertragen sich zunehmend auf unser reales Leben. Damit einher geht der Wunsch nach Austausch auf Augenhöhe, zudem wird das Lernen für junge Menschen zur lebenslangen Beschäftigung.

ist kürzlich 27 geworden. Mit 19 hat er das Unternehmen gegründet. Wir erweitern den 2D-Grundriss um die virtuelle Welt, personalisieren die Vermarktung und machen die Immobilie für Nutzer konfigurierbar.

In Zeiten der Digitalisierung gibt es nur einen Wettbewerbsvorteil: schnell dazuzulernen.

Oder das deutsche Start-up Trivago aus Düsseldorf, die es mit einer ungewöhnlichen Unternehmenskultur zum Weltmarktführer mit 1 Mrd. Euro Umsatz geschafft hat. Bei Trivago wird trotz unbegrenztem Urlaub und gänzlich offenen Arbeitszeiten keine Investition dem Zufall überlassen!

Statt Wissen zu horten, wird Wissen geteilt. Wissen wird situativ und jederzeit digital abrufbar. Die digitale Vernetzung rund um die Uhr prägt eine neue „Wir-Kultur“. Car Sharing, Co-Living, Co-Working wachsen stark. Junge Menschen mögen das „Sharen“, weil es für sie die kostengünstige Form von Freiheit ist. „Mein Haus, mein Auto, mein Boot“, wie es die Generation X schätzt, führt zwangsläufig zu einer Abhängigkeit, die junge Menschen heute so nicht mehr anstreben. Auch zu einer finanziellen Abhängigkeit, die sich viele einfach nicht leisten können oder wollen. Neue Statussymbole sind gesellschaftlicher Natur: Backpacking in Thailand oder die Teilnahme am New-YorkMarathon. Erhalt der Gesundheit, eine gute Ernährung, Zeit für Sport und eine gleichberechtigte Partnerschaft – Das sind die neuen Antreiber. Die Generation Y kann und möchte sich gut vernetzen, ist gut im Umgang mit Komplexität und der Nutzung technologischer Innovationen. Die Mitglieder der jungen Generation sind „Transformational Natives“. Die Wege der Generation Y harmonisieren mit den neuen Spielregeln des gesellschaftlichen Wandels. Der Umgang mit Stress nimmt neue Funktionen im Alltag ein. Die größte Sorge der Generation Y ist Burnout. Sie ist bestrebt, den steigenden Effizienzdruck von Gesellschaft und Arbeitswelt mit Gesundheitsaktivitäten auszugleichen. Viele sind nicht bereit, für Job und Geld ihre Fitness zu opfern. Sie wollen, sie fordern, sie brauchen. Das kommt in der alten, hierarchischen Arbeitswelt nicht gut an. Wer vehement eine zukunftsorientierte Haltung verkörpert, eckt an. Doch dass dabei Beeindruckendes entsteht, sehen wir an den Vorreitern. Es sind die Gründer von Facebook, Google, Trivago. Institutionen, die sich mit 3DDruckern oder virtuellen Immobilienwelten auseinandersetzen. Sie sind Visionäre und Impulsgeber. Beispiele dafür, die zeigen, dass sich Vertrauen in junge Leute auszahlt, gibt es reichlich. Der Gründer und Geschäftsführer von Inreal Technologies

Vertrauen in kreative Köpfe der Generation Y zahlt sich aus. Damit einher geht, sich auf neue Denkansätze einzulassen, sich unbequemen Fragen zu stellen und konstruktive Lösungen zu erarbeiten. Nun gibt es neben den 20 % der Generation Y aber noch einige andere Teilnehmer am Arbeitsmarkt. Heute arbeiten wir mit fünf Generationen zusammen! Deutschland wird immer älter, und somit altern auch viele Unternehmen. Für Unternehmen ist die Ressource jahrzehntelanger Berufserfahrung essentiell wichtig, denn das sind Erfahrungen, die über einen Immobilienzyklus der High Performance hinausgehen. Umso wichtiger ist es, den Fokus auf beide – die Jungen und die Alten – zu richten. Bei den Wünschen und Anforderungen der „Silver Generation“ an die Arbeitswelt gibt es interessante Überschneidungen zu den Jungen: Altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung, neue Arbeitszeitmodelle, lebenslanges Lernen, Fokus auf den Faktor Mensch, mehr Mitbestimmung und Entfaltungsmöglichkeiten. Es stehen eben nicht unterschiedliche Larissa Lapschies


Umgebung für Kommunikation und Interaktion unter Menschen Bild: Screenshot aus 3D-Visualisierung

Generationen im Konflikt, vielmehr gibt es unterschiedliche Paradigmen zu Führung und Arbeit. Junge Leute definieren Arbeit und Führung anders! Die Spielregeln der digitalen Welt haben zum Einsatz agiler Arbeitstools geführt, gerade international wird mehr auf Augenhöhe kommuniziert, und generell steigt die Transparenz. Es sind heute die unterschiedlichen Wertesysteme, die aufeinanderprallen, nicht die Menschen selbst. Junge Leute agieren mehr als Teamplayer und gehen flexibler mit Arbeitszeiten um. Es treffen Denk- und Handlungsansätze der alten Arbeitswelt auf die der neuen. Und junge Vertreter der neuen Arbeitswelt sind nicht mehr bereit, nach alten Spielregeln zu spielen. Wie muss also das Umfeld aussehen, in dem jeder Einzelne Höchstleistungen abrufen kann und das allen individuellen Anforderungen gleichermaßen gerecht wird? Die Antwort auf diese Frage wird sicherlich zu einem Wettbewerbsvorteil im „War for Talents“ führen. Denn jeder hat seine eigenen Rituale und Strategien, um sich in eine Haltung zu bringen, in der TopLeistung abrufbar ist. Von WeWork zu We working Hin zu: Schaffung flexibler Teams, die sehr schnell auf sich ständig ändernde Aufgaben reagieren können, indem sie schnell Informationen austauschen und effektiver koordinieren können. Diese Teams formen sich und lösen eine Aufgabe, je nachdem, wie sich die Anforderungen ändern. Die Teams bestehen aus Jung und Alt. Aus neuen Ideen und Erfahrung. Wir bewegen uns schließlich schnellen Schrittes in eine Wissens- und Kreativwirtschaft. Die gängige Managementlehre, die rational auf Effizienz abzielt, ist out. Diese Voraussetzungen haben quasi nichts mehr mit modernen Anforderungen an die Arbeitswelt zu tun.

Im 20. Jahrhundert wurden Arbeitsprojekte funktional in einzelne Arbeitsschritte unterteilt: Oben denkt, unten setzt um. Die hierarchische Trennung zwischen Führung und ausführenden Mitarbeitern hat zu künstlichen Kommunikationsbarrieren geführt, die heute noch in alten Bürostrukturen sichtbar werden. Der Vertrieb weiß nicht, was das Property Management macht, und das Controlling nicht, was im Vertrieb los ist. Alte Büroformen haben unser Denken auf Weisung und Kontrolle programmiert und suggerieren, dass Mitarbeiter nicht vertrauenswürdig sind: Zielvereinbarung, Richtlinien, Stechuhr. Führungskräfte fühlen sich ausgelaugt, haben das Gefühl, Mitarbeiter nur über Kontrolle und materielle Incentives führen zu können. Projektentwickler klagen über faule Mitarbeiter, steigende Fixkosten, unzufriedene Kunden, mangelnde Innovationsstärke. Asset Manager schieben erhöhte Fluktuation auf die Immobilienbranche und den Nachwuchskräftemangel auf demografische Entwicklung. Wie wäre es mit dem Mut, sich radikal neu zu organisieren, um auf die wachsende Komplexität einer dynamischen Arbeitswelt mit einer Kultur zu kontern, in der die soziale Vernetzung selbstverständlich ist? So wie bei Google oder Trivago. Wer als Unternehmen auf der Welle des Wandels mitschwimmen möchte, muss der „best practise“-Mentalität entkommen. Deshalb hören Sie bitte auf, sich über die Generation Y zu beschweren, ihr zu misstrauen, und fangen Sie an, sie ernst zu nehmen. Diese Generation bricht Muster! Wir brauchen ein neues, offenes, vernetztes Denken mit mehr Freiräumen für Kreativität und Experimentierfreude. Ein branchenübergreifendes Denken, Kooperationen und Netzwerke. In Zukunft werden die Komplexität und auch der Umfang


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der Anforderungen so hoch liegen, dass Teams über Abteilungsgrenzen hinweg zusammenkommen und so die bestmögliche Expertise für eine Problemlösung entsteht. Das bedeutet neue Teamarbeit. Ändern Sie Räumlichkeiten, lassen Sie Mitarbeiter im Stehen arbeiten, lassen Sie Menschen miteinander arbeiten, die vorher selten Berührungspunkte hatten. Wissensarbeit und Innovation entstehen nicht mehr in Abteilungen. Die Qualität von innovativer Leistung ist von Menschen und ihren Möglichkeiten der Zusammenarbeit abhängig. Extremfall Großraumbüro

Fokus: Die meiste Zeit verbringen wir in fokussiertem und konzentriertem Abarbeiten von Aufgaben. Zusammenarbeit: Menschen verbringen etwa ein Drittel ihrer Arbeitszeit in gemeinsamen Projekten, in kleinen Gruppen oder zu zweit. Lernen: Nur wenig Zeit verbringen Menschen beim so wichtigen, aktiven Lernen, etwa beim Lesen des DEALMagazins, Aufbereiten der neuesten Rechtsprechungen, Einlesen in neue Kompetenzfelder, berufliche Fort- und Weiterbildung.

Das Großraumbüro gilt als gescheitert, wie eine neue Studie der Harvard Business School im Sommer dieses Jahrs verlauten ließ. Diese Zahlen haben dann aber doch überrascht: Der Austausch in Großraumbüros ging um 70 % zurück, und die Anzahl der E-Mails erhöhte sich um 20 bis 50 %. Anstatt die produktive Zusammenarbeit zu erhöhen, reduzierte sie diese. Die Wissenschaftler erklären dies mit dem menschlichen Bedürfnis nach Privatsphäre. In einem Umfeld, in dem jeder mithören kann, ziehen sich Mitarbeiter lieber zurück und schirmen sich mit Kopfhörern ab. Doch die Rückkehr zum Einzelbüro ist auch keine Lösung: teuer für Arbeitgeber und nicht gut für die Teamarbeit.

Unter Menschen: Soziale, d. h. gemeinsame Aktivitäten, verrichten wir ebenfalls nur im einstelligen Prozentbereich der Arbeitszeit: Der Austausch über Projekte in der Teeküche, wer macht was und wieso, was hat uns inspiriert.

Die Mischung macht’s: Zonen für verschiedene Aufgaben. Unterschiedliche Arbeitsmodi sind auf unterschiedliche Raumkonzepte angewiesen: Fokus, Zusammenarbeit, Lernen, unter Menschen sein.

Ein optimales Rezept für die Gestaltung gibt es nicht, denn das ist höchst individuell und abhängig von der Firmenkultur. Fest steht, dass alle vier Raumkonzepte in eine Organisation integriert werden sollten, um Mitarbeitern die

Erfolg in einer Wissensgesellschaft bedeutet, unterschiedliches Arbeiten an unterschiedlichen Orten zuzulassen und zu fördern. In schnell wachsenden High-PerformanceUnternehmen verbringen Menschen mehr Zeit in der Zusammenarbeit und mit Lernen. In Mittelmaßunternehmen verbringen Menschen hingegen mehr Zeit mit konzentrierter, individueller Arbeit in Einzelbüros.

Raum für Entwicklung im Arbeitsmodus Lernen Bild: Screenshot aus virtuellem Rundgang


Umgebung für den Arbeitsmodus Zusammenarbeit Bild: Screenshot aus virtuellem Rundgang

Rahmenbedingungen für ein optimales Leistungsumfeld zu schaffen. Rahmenbedingungen, die mit Leben gefüllt werden wollen. Einige Immobilienunternehmen haben bereits in neue Arbeitswelten investiert, die alle Bedingungen an eine funktionierende Teamarbeit erfüllen könnten. Arbeitsbeginn ist dann pünktlich um 9 Uhr. Termine werden durchaus auch mal auf 8:30 Uhr am Montag gelegt, und niemand geht vor 18 Uhr. Die Strukturen sehen in der Realität wenig flexibles Arbeiten vor bzw. werden bei Inanspruchnahme nicht gern gesehen. Das Bürokonzept ist also nur ein Baustein von vielen. Wenn Unternehmen in die neue Arbeitswelt investieren, müssen sich auch das Führungsverhalten und die Unternehmenskultur ändern. Wenn nur ein räumlicher Umbau erfolgt, aber keiner im Kopf, wird das Konzept scheitern. Unternehmen, die die neue Arbeitswelt übernehmen, müssen sich auch im Klaren sein, dass für eine produktive Zusammenarbeit sehr viel mehr nötig ist. Google bietet seinen Mitarbeitern neben den offenen Arbeitswelten auch zahlreiche Rückzugsräume, in denen die Mitarbeiter allein oder im Team arbeiten können. Zudem werden sie regelmäßig ermutigt, sich Arbeitsplatz und Arbeitszeiten selbst auszuwählen.

werden zu eigenen Lebensräumen, die Qualitäten und Ästhetik aus dem Privatbereich, Freizeit und Arbeitsplatz verbinden. Mitarbeiter sitzen in neuen Arbeitswelten auf weichen Möbeln wie Sofas oder Sesseln, Stühlen und Bänken. Drinnen oder draußen. Moderne Schreibtische stehen allen gleichermaßen zur Verfügung und bieten Rückzugsmöglichkeiten. Im Arbeitsmodus Zusammenarbeit wird die Arbeit in kleinen Gruppen oder zu zweit ermöglicht, um gemeinsam Ziele zu erreichen. In der Zusammenarbeit werden Wissen und Informationen geteilt, es wird über aktuelle Urteile diskutiert, es wird zugehört und gebrainstormt. Offene Bürostrukturen spielen eine zentrale Rolle, weil der Erfolg eines Unternehmens immer mehr von der Zusammenarbeit und dem Wissensaustausch seiner Mitarbeiter abhängig ist. Die Konzepte haben Namen wie „Activity Based Working“ oder „Office 4.0“. Es gibt größere Tischflächen, die kreatives und konzeptionelles Arbeiten auch im Stehen ermöglichen. Im Arbeitsmodus „Fokus“ erfolgt fokussierte und konzentrierte Arbeit wie Recherche, Konzeption oder Nachdenken, die individuell stattfindet. Hierfür sind Rückzugsmöglichkeiten von zentraler Bedeutung. Wir unterscheiden häufig noch ausschließlich zwischen „open Space“ und „Zellenstruktur“. Beides ist einzeln betrachtet zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität nicht optimal.

Bürogebäude vergangener Jahre haben mit der Unternehmenskultur von Airbnb, Google oder Trivago nichts zu tun. Anwälte und Wirtschaftsprüfer hängen bekanntermaßen am meisten an ihrer Verzimmerung. Wie kann für diese und andere Nutzergruppen „New Work“ funktionieren?

Insbesondere der Arbeitsmodus „Lernen“ ist für Anwälte wichtig: Aufnahme, Verarbeitung und Weitergabe von Wissen und Erfahrungen, Problemlösung, Forschung, Entdeckung und Reflexion. Ein Rechtsanwalt braucht die Möglichkeit zur Konzentration. Das könnte in gemütlichen, aber abgetrennten Räumen stattfinden, mit angenehmer Beleuchtung.

Rechtsanwälte sind kommunikationsstark. Neue Büros haben Bereiche zum informellen Austausch und Raum für Kommunikation und Interaktion. Bürowelten von morgen

Projektentwickler, Asset Manager und Investoren müssen sich auf den Wandel der Büroarbeitswelt einstellen. Preis und Lage sind natürlich weiterhin sehr wichtige Kriterien,


doch die langfristige Vermietbarkeit ist es auch. Überlegen Sie einmal, wann ihre aktuellen Entwicklungen fertiggestellt werden. 2020, 2021? Wir bemerken derzeit auch einen steigenden Fokus von Immobilienunternehmen beim Einsatz von Technologien. Insbesondere von Technologien, die sich auf die Erhöhung der personalisierten Nutzererlebnisse konzentrieren. Virtual Reality unterstützt beispielsweise dabei, Ideen in das Immobilienkonzept zu integrieren und die neuen Konzepte in alten Bürostrukturen sichtbar zu machen. Das rückt immer mehr in den Fokus, weil es ein wachsendes Verständnis für Nutzererlebnisse gibt. Duschen für Radfahrer und Fitnessbereiche kommen dem Wunsch nach einem gesunden Lebensstil entgegen. Bei der Beleuchtung wird auf Wärme und gutes Licht geachtet. Neue Büros wirken sich positiv auf Leistung und Wohlbefinden aus. Die neuen Arbeitsplatzmodelle können in jedem Projekt angewendet und auf die jeweiligen Mieter abgestimmt werden. Virtuell abgebildet, kann die neue Arbeitswelt vor der realen Umsetzung die neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit zeigen. Stellen Sie sich selber ein paar Fragen: - Wo arbeiten Sie am liebsten? - Wo am produktivsten? - Wo am wenigsten gestört? - Wie sieht es bei Ihren Mitarbeitern aus? - Welche Wünsche äußern Ihre Mitarbeiter bezüglich Arbeitsplatzgestaltung?

Überdenken Sie entsprechend Ihre physische Arbeitsumgebung, denn diese gewinnt durch die Digitalisierung nur noch mehr an Bedeutung. Kommunikative Elemente, wie eine Espressobar, dienen dazu, produktive Beziehung im Unternehmen aufzubauen. In der Zusammenarbeit werden Ideen und Neuigkeiten informell ausgetauscht. Die Studie „Zukunft der Arbeit – Trends 2018“ von CBRE sieht ebenfalls einen neuen, starken Fokus auf Nutzer! En vogue ist die Steigerung der Nutzererlebnisse und Personalisierung. Apropos Nutzererlebnisse: Heute setzen 9 % der Immobilienunternehmen Virtual Reality ein. Zukünftig werden es 43 % sein*. Unternehmen, welche die neue Arbeitswelt übernehmen, haben viel zu erklären. Der virtuelle Gebäudecheck von Inreal Technologies wird gern bei der Umsetzung solch neuer Konzepte eingesetzt, denn damit wird die zukünftige Arbeitsumgebung für jeden erlebbar. Wer ein neues Projekt mit Inreal umsetzen möchte, muss lediglich die 2D-Pläne sowie Gestaltungswünsche übermitteln. Das erfahrene Team erstellt daraufhin die virtuell begehbare Umgebung. Und wenn Sie das nächste Mal im Bewerbungsgespräch mit einem Digital Nativ verzweifeln, dann denken Sie bitte daran: Die Wege der Generation Y harmonisieren mit den neuen Spielregeln des gesellschaftlichen Wandels. Autorin: Larissa Lapschies, Associate Director, Dipl.Immobilienökonomin (ADI), Inreal Technologies GmbH www.inreal-tech.com Ein ruhiges Umfeld für konzentriertes Arbeiten Bild: Screenshot aus 3D-Visualisierung

* Quelle: CBRE-Studie – Die Zukunft der Arbeitstrends 2018.

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HEIß BEGEHRTE SKYSCRAPERS IN FRANKFURT – KÜNFTIG MEHR MIXED-USE-KONZEPTE ZU VERTICAL CITIES Colliers International bietet mit SKYSCRAPER Expert einen umfassendem Marktüberblick zu den Frankfurter Hochhäusern, die eine marktbestimmende Position einnehmen und bei internationalen Investoren sehr begehrt sind. Das zeigen auch die aktuell im September realisierten BigDeals mit HighRise-Objekten in Frankfurt. Colliers International hat es sich mit SKYSCRAPER Expert zur Aufgabe gemacht, Bürohochhäuser in Frankfurt als Eckpfeiler des Immobilienmarktes erstmals umfassend zu betrachten. Denn trotz ihrer marktbeherrschenden Stellung wurden die Bürotürme bislang nur unzureichend hinsichtlich ihrer speziellen Charakteristika und ihrer Angebotsstruktur analysiert. Die „Skyscraper“ sprechen schließlich besondere Zielgruppen an, erzielen traditionell die höchsten Mieten am Markt und fungieren als repräsentative Landmark-Gebäude.

Im Vergleich zum Jahr 2013 konnte der Leerstand um fast 70 Prozent abgebaut werden. Zum Ende des ersten Halbjahrs 2018 waren nur noch rund 61.000 Quadratmeter Bürofläche in Hochhäusern für eine Anmietung in absehbar kurzfristiger Zeit verfügbar, was einer Leerstandsquote von nur noch 3,7 Prozent entspricht.“ Die Spitzenmieten des Frankfurter Büromarktes werden traditionell schon immer in den Hochhäusern erzielt. Seit 2013 konnten diese Spitzenmieten Zuwächse um nahezu

Matthias Leube, CEO Colliers International Deutschland

Zuletzt enorme Leerstandsverknappung bei steigenden Spitzenmieten Matthias Leube, CEO bei Colliers International in Deutschland: „Der Bankenfokus des Frankfurter Marktes spiegelt sich vor allem in zentralen Hochhäusern wider, in denen Finanzinstitute oft große zusammenhängende Flächen oder das ganz Haus belegen. Entsprechend hoch ist der Marktanteil von Banken in den analysierten Türmen der Innenstadt. Mit 650.000 Quadratmeter okkupieren sie knapp 50 Prozent der belegten Bürofläche. Auf dem zweiten Platz folgen Anwälte mit einem Anteil von knapp 14 Prozent mit deutlichem Abstand. „Einhergehend mit der sehr hohen Nachfrage nach Büroraum ist der Leerstand auch in Hochhäusern deutlich zurückgegangen. Leube dazu: „Seit 2016 hat sich der Leerstandsabbau erheblich beschleunigt.

12 Prozent auf gegenwärtig 42,50 Euro pro Quadratmeter verzeichnen. Die gewichteten Durchschnittsmieten lagen im ersten Halbjahr 2018 bei 30,70 Euro pro Quadratmeter, womit Hochhäuser im Schnitt fast 20 Prozent teurer als der restliche Gesamtmarkt sind. Leube: „Rechtsanwälte verfügen im Vergleich über eine erhöhte Mietzahlungsbereitschaft. Die Abschlussmieten in dieser Branche liegen mit über 32,00 Euro pro Quadratmeter über dem Schnitt, was auch durch die verstärkten Anmietungen in den oberen und damit den teureren Etagen bedingt ist. Das zweithöchste Mietniveau in Frankfurt wird bei Vermögens- und Finanzberatern beobachtet, noch knapp vor den Banken.“ Spitzenrenditen in Hochhäusern mit deutlichem Rückgang Hochhäuser prägen den Frankfurter Investmentmarkt und


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sind neben ihrem Landmark-Charakter aufgrund ihrer Größe ein begehrtes Produkt bei nationalen und internationalen Investoren. Die Türme konnten in den letzten Jahren erhebliche Marktanteile erreichen, da durch einzelne Großtransaktionen hohe Volumina generiert wurden. Leube: „Aufgrund der hohen Nachfrage nach Immobilien als sichere Anlageklasse im Niedrigzinsumfeld hat in den letzten Jahren eine deutliche Verteuerung eingesetzt. Entsprechend rückläufig war die Spitzenrendite, die seit 2013 um 165 Basispunkte zurückgegangen ist.“ Frankfurter Türme als begehrtes Investmentprodukt „Bei zahlreichen Verkaufsprozessen von Hochhäusern kann eine mehrfache Überzeichnung beobachtet werden. Der Anlagedruck der Investoren trifft im Hochhaussegment auf ein stark begrenztes Angebot und sorgt für anhaltende Produktknappheit. Zur Attraktivität von Frankfurter Bürotürmen als Investmentprodukt hat nicht zuletzt auch der Brexit beigetragen, der aktuell einen zusätzlichen Nachfrageschub internationaler Investoren nach sich zieht“, so Leube. Hochhäuser erzielen als marktprägende Anlageprodukte auch entsprechend überdurchschnittliche Preise. 2017 lagen die durchschnittlichen Quadratmeterkaufpreise in zentralen Lagen fast 50 Prozent über den Preisen für herkömmliche Büroobjekte. Als stark nachgefragte Investmentprodukte dominieren bei den Hochhäusern CoreProdukte und damit Immobilien in Top-Lage und sehr guter Objektqualität mit langen Laufzeiten namhafter Mieter. Die übrigen Akquisitionstypen kommen aufgrund der Produktknappheit nur auf geringe Marktanteile. Neue Developments verändern die Skyline Künftig werden marktprägende Türme die Skyline komplettieren. In den nächsen fünf Jahren sind gut 250.000 Quadratmeter Bürofläche in Hochhäusern in Bau oder Planung. „Dieser Wert liegt deutlich oberhalb der Summe der Jahre 2013 bis 2017, angesichts der hohen Nachfrage entspricht dies jedoch eher einer durchschnittlichen Bautätigkeit. Von besonderer Relevanz für den Immobilienmarkt sind dabei vor allem Mixed-Use-Projekte. Hierzu zählen der Omniturm mit Fertigstellung in 2019 sowie das Großprojekt FOUR, das 2022/2023 abgeschlossen wird“, sagt Leube. Die Entwicklung von Hochhäusern ist mit dem Rahmenplan in Frankfurt seit 20 Jahren planerisch reguliert. So sollen Entwicklungen nur in dafür vorgesehenen Baufeldern an geeigneten Standorten realisiert werden. Aktuell gültig ist der Rahmenplan aus dem Jahr 2008, wobei ein Großteil der dort ausgewiesenen Areale bereits bebaut oder zumindest

konkret beplant ist. Einige Flächen wurden seit Veröffentlichung des Rahmenplans als Wohnentwicklungen umgeplant, z. B. in der Innenstadt oder an der Messe. Für Büroentwicklungen gibt es derzeit nur noch vereinzelte Areale. Mixed-Use-Towers – der Zukunftstrend? Hochhäuser sind prädestiniert dafür, als „vertical cities“ mehrere Nutzungen unter einem Dach unterzubringen. Dieser Trend besteht im globalen Maßstab bereits seit vielen Jahren, hat sich in Deutschland aber bislang noch nicht durchgesetzt. In Frankfurter Hochhäusern herrschte bislang eine strikte Nutzungstrennung. Erst ab den 1990er-Jahren wurde verstärkt auf eine Durchmischung in Form öffentlicher Nutzungen Wert gelegt. Leube: „Künftig erwarten wir ein deutlich steigendes Interesse seitens Büronutzern nach gemischt genutzten Immobilien. Diese Entwicklung erfordert einen neuen Hochhaustyp, der in einigen Projekten bereits umgesetzt wird. Mixed-Use-Türme bieten dabei für Nutzer und Investoren ein gefragtes Produkt und leisten gleichzeitig einen wichtigen Beitrag zur attraktiven Nutzungsmischung der Innenstadt.“ Fazit und Ausblick Frankfurter Bürotürme sind aktuell durch eine hohe Nachfrage und sinkende Leerstände gekennzeichnet. Sie beweisen sich trotz tendenziell weniger effizienten Grundrissformen sowie höheren Mieten und Betriebskosten sehr erfolgreich im Wettbewerb, sodass die Durchschnittsmieten rund 20 Prozent über dem Marktmittel liegen. Vor allem Rechtsanwälte und Finanzdienstleister sind zur Zahlung überdurchschnittlicher Mieten in Top-Objekten bereit, während Banken mit Abstand die größten Flächen belegen. Nicht zuletzt durch ihre Größe sind die Hochhäuser auch ein sehr begehrtes Investmentprodukt. Dies spiegelt sich in den gestiegenen Kaufpreisen, einem hohen Transaktionsvolumen und in dem relativ niedrigen Renditeniveau wider. Projektentwicklungen schaffen mit ihrer Konzeption und ihren zusätzlichen Services derzeit neue Qualitätsstandards am Markt und werden trotz hoher Nachfrage und geringen Leerstandsquoten etablierte Gebäude herausfordern. Hier gilt es, die Potentiale der Bestandsobjekte optimal zu nutzen, um auch weiterhin ein attraktives Produkt für die Nutzeranforderungen bieten zu können. „Damit Frankfurt in Zukunft eine international wettbewerbsfähige Hochhausmetropole bleibt, werden neben innovativen Projektentwicklungen vor allem passende Grundstücke benötigt. Ein neuer Rahmenplan muss daher zwingend weitere Potentialflächen ausweisen“, erklärt Leube abschließend.


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AKTUELLE BIGDEALS IN VERBINDUNG MIT HIGHRISEBUILDINGS IN FRANKFURT Die Wirtschaft in Frankfurt boomt. Durch den Brexit erwartet man einen zusätzlichen Bedarf an Büros. Zudem ist Wohnen im Hochhaus wieder im Trend. Mischnutzung ist angesagt. Man spricht gerne von „Vertical Cities“, also der vertikalen Stadt innerhalb eines Towers inmitten einer Metropole. Aber Wohnen und Arbeiten in einem Hochhaus ist eher etwas für die betuchtere Klientel … je weiter oben, desto teurer wird es. Und: HighRise-Buildings sind für Investoren wieder interessant. Nachstehend einige ganz aktuelle Frankfurter Tower-BigDeals aus dem September. Tishman Speyer kauft Bürohaus an der Alten Oper Der international tätige Projektentwickler, Bestandshalter und Investment Manager Tishman Speyer hat mit dem Bürohaus an der Alten Oper eine Trophy-Immobilie mit Entwicklungspotential für die eigene, neu gegründete Kapitalverwaltungsgesellschaft Tishman Speyer Investment Management GmbH (TSIM) angekauft. Verkäufer ist eine Objektgesellschaft der Unternehmensgruppe Mann. Bild: Mann Management GmbH; Fotograf: Matthias Schmalsch

Das Hochhaus an der Neuen Mainzer Straße 75, in prominenter Parklage mit Blick auf die Alte Oper, hat 20.900 m2 Nutzfläche, die fast vollständig an zwölf bonitätsstarke Mieter vermietet ist – darunter Bloomberg, Lazard und Herbert Smith & Freehills. Erbaut im Jahre 1984, wurde das Gebäude zwischen 2015 und 2018 vom Verkäufer umfassend modernisiert. Die 89 Meter hohe Immobilie verfügt über eine LEED Gold-Nachhaltigkeitszertifizierung. Bei der Transaktion wurde Tishman Speyer von King & Spalding (rechtliche & steuerliche Due Diligence) und Arcadis (technische Due Diligence) beraten. Clifford Chance (rechtlich) sowie der Immobiliendienstleister BNP Paribas Real Estate waren für den Verkäufer beratend tätig.

Schroders Joint Venture kauft Pollux-Hochhaus Der unabhängige Vermögensverwalter Schroders hat für ein Joint Venture mit dem finnischen Pensionsfonds Ilmarinen Mutual Pension Insurance Company und einem weiteren institutionellen Investor das 32-stöckige Bürohochhaus Pollux gekauft. Der Wert der Immobilie liegt bei über 220 Mio. Euro. Pollux befindet sich in zentraler Lage, zwischen dem Frankfurter Hauptbahnhof und dem Messegelände, direkt an der U-Bahn-Haltestelle Festhalle/Messe und der Skyline Plaza, einem Einkaufszentrum mit 180 Geschäften und Restaurants. Pollux ist Teil des Europaviertels. Das Hochhaus wurde 1997 gebaut und vor kurzem grundlegend saniert. Es verfügt über 35.000 m2 Mietfläche, 95 % davon sind an bekannte Unternehmen wie die Zurich Versicherung, HauckSchuchardt, die FinTech Community (das TechQuartier), Aon und Lavazza vermietet. Fotocredit: JLL

Die Mieten im Pollux liegen aktuell signifikant unter dem Durchschnitt für Core-Immobilien in Frankfurt. Dort erwarten Experten weiteres starkes Wachstum im Bürosegment, insbesondere angekurbelt durch erhöhte Nachfrage von Finanzdienstleistern, die Flächenerweiterungen planen. Philipp Ellebracht, Deutschland-Chef Schroder Real Estate: „Die Mikrolage an der Messe hat sich in den letzten Jahren städtebaulich sehr positiv entwickelt. Wir sehen langfristig eine weitere Verbesserung des Standortes, der vor allem auch durch das TechQuartier im Pollux profitiert. Nach dem CBD ist das Europaviertel einer der wichtigsten Teilmärkte der Stadt, daher sehen wir bei der Wiedervermietung der Flächen in Zukunft Wachstumspotential.“


GARDEN TOWER. Fotocredit: GEG German Estate Group AG

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Commerz Real erwirbt Omniturm von Tishman Speyer Die Commerz Real hat den im Bau befindlichen Omniturm in der Innenstadt für ihren offenen Immobilienfonds Hausinvest erworben. Verkäufer ist ein Joint Venture unter Führung des Projektentwicklers Tishman Speyer. Über den Kaufpreis wurde Stillschweigen vereinbart. In Kreisen wird von einem Preis knapp unter 700 Mio. Euro gesprochen. „Eine absolute Top-Immobilie in Premiumlage mit herausragender Architektur und Bauweise“, kommentiert Andreas Muschter, Vorsitzender des Vorstands der Commerz Real. „Ihre Ausnahmestellung und die Mischung der Nutzungsarten haben uns überzeugt und sind eine Bereicherung für unser Fondsportfolio.“

GEG kauft GARDEN TOWER im Bankenviertel Die GEG German Estate Group AG aus Frankfurt hat von einem von Tristan Capital Partners beratenen und gemanagten Fonds den GARDEN TOWER im Zentrum des Bankenviertels übernommen. Das Gesamtinvestitionsvolumen liegt bei rund 275 Mio. Euro. Die etwa 27.500 m2 vermietbaren Büroflächen verfügen über eine exzellente und diversifizierte Mieterstruktur mit Firmen erster Bonität. Das Gebäude ist aktuell zu 95 Prozent vermietet. Ulrich Höller, Vorstandsvorsitzender der GEG: „Der GARDEN TOWER ergänzt unsere Investitionsstrategie bei Frankfurter Hochhäusern in Bestlage. Diese Investition unterstreicht, dass wir mit dem Garden Tower neben Japan Center und dem Development Global Tower nachhaltig von der Entwicklung der Mikrolage im Zentrum des CBD überzeugt sind.“ Jean-Philippe Blangy, Head of Asset Management bei Tristan Capital Partners: „Der GARDEN TOWER stellt sich nach erfolgreicher Implementierung des Tristan Business Plans als eines der attraktivsten Hochhäuser im Frankfurter Bankenviertel dar. Das Gebäude beherbergt wertvolle Ausstattungsmerkmale, eine diversifizierte Mieterstruktur geprägt von erstklassiger Bonität sowie einer LEED GoldZertifizierung.“ Bei der Transaktion waren Ashurst sowie Drees&Sommer für den Käufer sowie Greenberg Traurig und PWC für den Verkäufer beratend tätig. Barings Real Estate fungierte als Operating Partner für Tristan. CBRE war von den Verkäufern mit der Vermarktung betraut worden.

„Der Mix aus traditionellen Bürohochhausmietern, jüngeren Startup-Nutzern und Bewohnern wird den Omniturm mit Leben füllen und eine Trendwende für Frankfurt markieren“, ist sich Florian Reiff, Senior Managing Director und Geschäftsführer von Tishman Speyer in Deutschland, sicher. Das Büro- und Wohnhochaus soll im 3. Quartal 2019 fertig gestellt werden. 190 Meter hoch und über 45 Stockwerke. In dieser Dimension wird es das erste fertige Hybridhochaus Deutschlands sein. Mit über 54.000 m2 Mietfläche, davon 44.200 m2 Class-A-Bürofläche, 8.200 m2 Mietwohnungen und 1.700 m2 Restaurant- und Eventflächen. Commerz Real wurde von Taylor Wessing, EY und REAG beraten. Freshfields Bruckhaus Deringer sowie BNP Paribas Real Estate und CBRE berieten Tishman Speyer. Omniturm. Fotocredit: TS Tessuto S.à.r.l.


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Oliver Pluns, Manfred Heilmann und Thomas Möller

25 JAHRE SERVICE CONCEPT HEILMANN & PARTNER – EINE ERFOLGSGESCHICHTE DURCH GANZHEITLICHES FACILITY MANAGEMENT Interview mit Manfred Heilmann, dem Gründer und geschäftsführenden Gesellschafter der Service Concept Heilmann & Partner GmbH, Berlin Herr Heilmann, als Gründer und Inhaber der Service Concept Heilmann & Partner GmbH feierten Sie im letzten Jahr das 25-jährige Jubiläum Ihres Unternehmens. Wie fing das alles an? Manfred Heilmann: Von meiner Ausbildung her bin ich Tischler und habe später Bauingenieurwesen studiert. Ich habe aber in diesem Beruf nicht wirklich gearbeitet, denn ich bin damals direkt im Gebäudemanagement bei Claus Wisser und der WISAG gelandet. Für Claus Wisser durfte ich dreieinhalb Jahre den Standort Berlin / Brandenburg helfen aufzubauen, was direkt nach der Wende eine große persönliche Herausforderung war. Ich war noch nicht sehr lange bei WISAG, lebte im Raum Frankfurt, als er anrief und fragte, ob ich nach Berlin gehen wollte. Ich habe spontan zugesagt, meine Koffer gepackt und bin an einem Sonntagabend bei strömendem Regen nach Berlin gefahren. Am Ku’damm habe ich dann ein kleines Büro gemietet, und so waren wir quasi mit der Wisser Dienstleistungs GmbH in Berlin vertreten. Das war im Jahr 1990. Für mich waren diese drei Jahre eine außerordentlich prägende Zeit. Ich habe sehr viel gelernt, und dafür bin ich Claus Wisser heute noch sehr dankbar. In kürzester Zeit haben wir ein ganz ansehnliches Geschäft in Berlin aufgebaut, was mich – ich komme aus einer Unternehmerfamilie – dann auch neugierig gemacht hat. Schließlich bin ich Ende 1992 zu Claus Wisser gegangen, um ihm zu sagen, dass ich mich mit einem eigenen Unternehmen selbständig mache. Und so bin ich dann noch

im gleichen Jahr mit dem Unternehmen Service Concept Heilmann & Partner GmbH gestartet. Was war damals Ihr Programm, und mit welchem Leistungsspektrum haben Sie Ihre ersten Kunden gewonnen? Auf welche Meilensteine sind Sie besonders stolz? Manfred Heilmann: Wir haben uns zunächst auf die infrastrukturellen Leistungen konzentriert, also die klassische Hausmeisterleistung, die Glas- und Gebäudereinigung, das Thema Sicherheit, die Grünpflege und den Winterdienst. Aus Fairness habe ich keinen Kunden von der WISAG abgeworben oder mitgenommen. Trotzdem konnten wir schon im ersten Jahr etwa 30 Leute fest anstellen. 1995/96 bekamen wir dann die ersten Anfragen, ob wir auch technische Leistungen übernehmen würden. Zunächst war ich etwas unsicher, weil ich aus meinem Studium wenig gebäudetechnische Kompetenz mitbrachte. Ich habe schließlich jedoch ein Unternehmen in Frankfurt gefunden, mit dem wir ein Joint Venture gegründet haben, das aber nur kurz Bestand hatte. Nach der Trennung konnte ich die entscheidenden Mitarbeiter aus diesem Unternehmen herauskaufen, und so waren wir 1997 in der Lage, unser eigenes technisches Gebäudemanagement am Markt anzubieten. Zu dieser Zeit waren wir nur an zwei Standorten ansässig, nämlich in Berlin und Köln. Alles in allem hatten wir jedoch eine stattliche Mannschaft aufgebaut und fingen an, das gesamtheitliche Gebäudemanagement, so wie wir es verstehen, in ganz Deutschland auszurollen. Als Nächstes kam der Potsdamer Raum dazu, es folgten Hamburg, Düssel-


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dorf, Frankfurt, Stuttgart, München, Leipzig und Hannover. Das Ganze entwickelte sich so in den nächsten Jahren ziemlich dynamisch weiter. Natürlich brauchst Du dazu auch ein bisschen Glück, die richtigen Kunden zu treffen, die einem das Vertrauen schenken. Dafür sind wir dankbar.

Kerngeschäft ist der Betrieb der Immobilie unter dem Gesichtspunkt des Facility Managements.

Als Meilenstein möchte ich noch erwähnen, dass wir in den Jahren 1994 bis 1996 die Ausschreibung der damaligen Mitropa für die Bahnkategorien, das heißt, die Speise- und Schlafwagen, für uns entscheiden konnten. Das Geschäft kannte ich schon von der WISAG. Deshalb haben wir dort teilgenommen und direkt den Intercity Night für uns gewonnen. Das war unser erster Auftrag mit einem gut sechsstelligen Jahresvolumen an drei Standorten, und dafür brauchten wir kleine Einheiten vor Ort, das heißt: in Berlin, Köln und München.

Manfred Heilmann: Wir haben eine Matrixorganisation. Unsere Regionalleiter stehen der jeweiligen Regionalgesellschaft vor. In der Muttergesellschaft sitzen der kaufmännische Leiter Thomas Möller, der technische Leiter Oliver Pluns und meine Wenigkeit. Wir als Verwaltungsgesellschaft begleiten die Regionalgesellschaften in ihrer Entwicklung.

Das erste große ganzheitliche Facility-Management-Projekt war Stilwerk. Kurz nachdem wir das technische Gebäudemanagement eingebunden hatten, bekamen wir die Anfrage, das Facility Management der Designkaufhäuser Stilwerk komplett zu übernehmen. In dieser Phase hat uns ein externer Projektingenieur geholfen. Wir haben unsere Leistungen dann für die Häuser in Düsseldorf und Berlin angeboten und uns ganz gut verkauft. Ich vergesse nie, wie Thomas Schmalfuß, der damalige Geschäftsführer der Stilwerk CenterManagement GmbH, mich an einem Samstagnachmittag anrief und mir sagte, dass wir das Haus in Berlin und kurze Zeit später auch noch das Düsseldorfer Stilwerk betreuen dürften. Danach kam sogar noch Hamburg dazu. Das war für uns das erste nennenswerte ganzheitliche Projekt im Facility Management mit Betreiberverantwortung und sämtlichen technischen Leistungen. Anlässlich unseres 25-jährigen Jubiläums erzähle ich diese alten Geschichten immer wieder gerne. Seitdem verzeichnen wir eine stetige und solide Entwicklung ohne große Einschläge. Das macht uns glücklich und zufrieden.

Bitte beschreiben Sie uns den Organisationsaufbau Ihres Unternehmens.

Anders als bei vielen großen Wettbewerbern, die in einzelnen Regionen Spartengesellschaften betreiben, die sich um Grünpflege, um Reinigung und so weiter kümmern, gibt es bei uns die Regionalgesellschaft mit dem Regionalverantwortlichen und in der nächsten Entscheidungsebene die Abteilungsleiter für Gebäudetechnik, Gebäudereinigung, Grünpflege und so weiter. Warum machen wir das so? Meine Erfahrung aus 30 Jahren ist die: Wir sind näher und schneller am Kunden. In dieser Struktur kann der Regionalverantwortliche im Gespräch mit dem Kunden direkt entscheiden und verbindliche Zusagen machen. Wenn es hier noch Spartenunternehmen unterhalb des Regionalunternehmens gäbe, müsste der Kunde sich immer erst mit den Spartenunternehmen abstimmen. Deshalb haben wir das von vornherein anders organisiert. Damit fühlen wir uns in unserer Unternehmensgröße wohl, und es ist in meinen Augen heute der richtige Weg. In den nächsten Jahren wollen wir moderat weiter wachsen und freuen uns über unsere tollen Kunden, die uns dabei zur Seite stehen und uns begleiten. Kurze Wege, schnelle Prozesse, direkte Absprachen

Was ist derzeit der Status quo, und welche Leistungen stehen heute bei Service Concept im Fokus?

Wir versuchen unsere Aufbauorganisation so flach wie möglich zu halten, weil wir kurze Wege, schnelle Prozesse und direkte Absprachen lieben. Bisher gelingt uns das gut. Doch natürlich hat das immer auch etwas mit der Unternehmensgröße zu tun.

Manfred Heilmann: Seit gut zehn Jahren sind wir bundesweit unterwegs und in allen größeren Städten vertreten. Wir haben fünf Regionalgesellschaften an den Standorten Hamburg, Düsseldorf, Stuttgart, Leipzig und Berlin. Jede Gesellschaft hat noch zusätzlich ein oder zwei Niederlassungen, insgesamt sind es also zwischen 12 und 14 Standorte. Mittlerweile besteht unsere Mannschaft aus rund 550 Mitarbeitern, und wir hoffen, in diesem Jahr einen Umsatz von etwa 33 bis 34 Mio. Euro erzielen zu können. Unser

Jetzt bin ich achtundfünfzig und mache mir natürlich schon Gedanken darüber, wie es weitergehen soll, beziehungsweise, wie eine Nachfolge aussehen kann. Ich habe auch hier Glück gehabt mit meinen beiden Söhnen. Der jüngere Sohn Jakob bereitet sich nach seinem Studium darauf vor, später mal das Unternehmen zu führen, und ist bereits aktiv in bestimmte Projekte eingebunden. Der ältere Sohn Lukas weiß noch nicht so richtig, in welche Richtung er geht, arbeitet aber auch schon an einzelnen Projekten mit.


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Wie setzen Sie die digitalen Technologien im Gebäudemanagement ein?

Sie sprachen von etwa 33 Mio. Euro Jahresumsatz. Wie viel davon ist Bestands- und wie viel Neugeschäft?

Manfred Heilmann: Wir haben uns schon vor Jahren an die Arbeit gemacht, unser eigenes CAFM-System zu programmieren (Anmerkung der Redaktion: CAFM = Computer Aided Facility Management). Diese Eigenentwicklung heißt TASC. Zu ihren großen Vorteilen zählen: Kaum Schulungsaufwand, das ist selbsterklärend. Keine Lizenzen, weil browsergestützt – und es muss nicht zwingend von einem Ingenieur bedient werden. Das kann jede Sachbearbeiterin und jeder Sachbearbeiter sofort bedienen. Die Gründe für dieses eigene Softwareprogramm liegen für uns auf der Hand. Die großen CAFM-Systeme, ich vergleiche das ganz gerne mit der Autoindustrie, die fahren auf dem PorscheNiveau. Aber unsere Kunden sagen: „Gebt mir doch einen Volkswagen, der reicht mir. Ich will wissen, was passiert ist und wo meine Probleme sind, will meine Wartungsprotokolle einsehen können, meine Wartungspläne und meine Prüfprotokolle, zudem meine Zählerstände.“

Manfred Heilmann: Letztes Jahr sind wir über 20 % gewachsen, das war außerordentlich. Durchschnittlich wachsen wir jährlich so um 15 %. Das ist schon sehr beachtlich, und da müssen wir aufpassen, dass wir mit unseren Strukturen hinterherkommen. Insofern verstärken wir uns im Moment an allen Ecken. Dann haben wir noch rund 20 % an Sonderleistungen, und alles andere sind Bestandsverträge.

Das Tolle ist: Nicht nur wir, sondern auch die Kunden arbeiten in unserem System. Eben all das, was für den Betrieb und die Betriebskosten erforderlich ist. Mehr wollen die Kunden meist gar nicht sehen. Das Tolle ist: Nicht nur wir, sondern auch die Kunden arbeiten gerne in unserem System und helfen mit, ein geschlossenes Reporting zu sichern. Das ist sehr wichtig. Unsere Kollegen arbeiten mit dieser selbstentwickelten Gebäudemanagement-Software draußen vor Ort natürlich mit Tablets. Die Programme laufen über Apps, und beispielsweise der Haustechniker bekommt sein fertiges Wartungsprotokoll und sieht, welche Anlage er heute warten muss. Er hakt die einzelnen Punkte ab, ergänzt die Mängel und drückt auf Return. Dann weiß der Verantwortliche, was in diesem Haus und an dieser Anlage los ist, und dies ist alles auch für den Kunden einsehbar. Das ist uns das Wichtigste: Der Kunde soll wissen, wo wir gerade sind, und darf ruhig auch wissen, dass wir beispielsweise mit einer Wartung zwei bis drei Wochen hinterherhängen. Schließlich werden Leute mal krank oder fallen aus anderen menschlichen Gründen aus. Wir sind froh, dass unser System so offen ist, und gerade dabei, unsere Kunden in diese neue Welt einzuführen. Dieser Prozess ist fast abgeschlossen. Nicht zuletzt deshalb haben wir unsere „Service Concept Building Consult“ gegründet. Hier arbeiten Fachingenieure an einzelnen Projekten, und hier bündeln wir die Kompetenz, uns auf die digitalen Themen vorzubereiten.

Service Concept hat in der letzten Zeit einige namhafte Kunden gewonnen. Können Sie uns bitte dazu mehr erzählen? Manfred Heilmann: In den vergangenen Jahren ist es uns gelungen, Unternehmen zu akquirieren, die uns bundesweit mit großen Portfolien beauftragen. Mit CBRE arbeiten wir in einem großen bundesweiten Shopping Center Portfolio zusammen. Die Stilwerk-Designcenter gehören heute unterschiedlichen Eigentümern, sind aber alle seit 14 Jahren unsere Kunden. Und wir haben die Treptowers und den TOTAL Tower, beide in Berlin, akquirieren können. Mit der Talanx arbeiten wir ebenfalls seit Jahren bundesweit in ihrem Bestand zusammen. Gleichzeitig machen wir viel Geschäft mit der Berlinovo, sowohl im Gewerblichen als auch in der Wohnungswirtschaft. Darüber hinaus sind wir für andere große Investoren tätig, die keine Leuchttürme kaufen, sondern eher Bestände von 3.000 bis 7.000 m2 BGF. Und seit dem 1. Februar dieses Jahres haben wir noch den Hürth Park bei Köln dazubekommen. Das ist jetzt mal ein Ausschnitt aus unserer gesamten Neuakquise. Anlässlich Ihres Jubiläums unterstützen Sie auch eine besondere karitative Idee. Bitte erzählen Sie uns davon. Manfred Heilmann: Die Idee, den Verein „Wir starten gleich!“ zu gründen, ist unter Freunden in Osnabrück entstanden. Ich bin ja dort geboren und aufgewachsen. Da pflege ich noch intensive Kontakte. Diese Freunde haben in den letzten vier, fünf Jahren diesen Verein zu einer echten Marke gemacht und vor zwei bis drei Jahren unter anderem auch Köln erschlossen. Die sozialen Aktivitäten des Vereins habe ich von Anfang an beobachtet und jetzt zum 25-jährigen Jubiläum den richtigen Anlass gefunden, mich hier ebenfalls zu engagieren. Ich habe viel Glück gehabt im Leben, sowohl unternehmerisch als auch familiär, und möchte meine Dankbarkeit dadurch ausdrücken. Deshalb habe ich beschlossen, mich in diesem Projekt zu engagieren.


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Es geht darum, bedürftigen Familien zu helfen, ihre Kinder einzuschulen, denn nirgendwo ist der Wettbewerb unter Kindern so groß wie zum Zeitpunkt der Einschulung bei der Frage: „Welchen Tornister hast du? Welchen Tornister hab’ ich?“ Es gibt Kinder, die gehen mit Plastiktüten in die Schule und haben schon am ersten Tag verloren. Das Projekt „Wir starten gleich!“ hat sich genau dieses Themas angenommen. Besonders erfreulich ist, dass die Kölner TatortKommissare Dietmar Bär und Klaus Behrendt sowie der Film-Pathologe Joe Bausch sich als Schirmherren engagieren und unglaublich viel in diesem Projekt leisten. Meine Idee ist es, auf unterschiedlichste Art Spenden bei Freunden und Unternehmen zu sammeln, um damit noch mehr bedürftige Familien zu unterstützen und die Kinder gezielt zu fördern. Die komplett ausgerüsteten Starterpakete samt Markentornister und Markenfüller werden dann über Kindergärten an Familien in Not verteilt, denn meistens kennen die Kindergärtnerinnen die Verhältnisse am besten. Wir sind gerade dabei, in Berlin ein Netzwerk aufzubauen, und sprechen Kindergärten, Kitas sowie die Träger solcher Einrichtungen an, damit sie uns bei der Aktion behilflich sind. Die Kindergärtnerinnen geben unsere Tornister anonym an die Eltern, sodass die Kinder völlig außen vor sind und gar nichts von der Spende mitbekommen. Das ist entscheidend wichtig für ihr Selbstwertgefühl. Es wird nie ein Foto geben mit Sponsoren und Kindern oder Eltern – wenn überhaupt, dann mit Sponsoren und den Schirmherren der Aktion. Das Projekt haben wir am 23. März 2018 in Berlin gestartet, und die Resonanz ist seither enorm. Auch die Berliner Medien haben uns schon die volle Unterstützung zugesagt. Das wird uns eine immense Schlagkraft für das Projekt bringen, und unsere Kunden sind vorn mit dabei. Schauen Sie mal auf www.wir-starten-gleich.de Nach sechs Monaten haben wir zwei Veranstaltungen durchgeführt und ungefähr 45.000 Euro Spenden einsammeln können, das hat einen Reinerlös von rund 30.000 Euro gebracht. Mit diesem Erlös können wir 3.000 komplett ausgestattete Schulranzen kaufen und 300 Kinder glücklich machen. Schauen Sie mal auf www.wir-starten-gleich.de! Wir möchten dieses Projekt nun in der Immobilienbranche breiter bekannt machen und so noch mehr spendenbereite Partner gewinnen. Das wird in der nächsten Zeit auch meine persönliche Aufgabe sein. Gute Mitarbeiter zu finden, ist auch in Ihrer Branche sicherlich nicht leicht. Wie lösen Sie dieses Problem?

Manfred Heilmann: Das ist in meinen Augen neben der Digitalisierung die größte Herausforderung in den kommenden Jahren. Meine Kollegin Katja Keller wurde unter anderem deshalb gesucht und gefunden, um sich um die Mitarbeiterentwicklung und das Recruiting zu kümmern. Sie hat gerade ein bundesweites Netzwerk aufgebaut, um schlagfertiger zu werden und beispielsweise unsere Präsenz auf den einschlägigen Fachmessen und an den Hochschulen zu verstärken, um gezielt junge gute Leute anzusprechen und für unser Unternehmen zu gewinnen. Bei uns kann sich jeder in einem sehr breiten Tätigkeitsfeld individuell entwickeln und hat beste Aufstiegschancen Ich glaube, dass wir für jeden jungen Menschen mit einer gewissen Affinität für unseren Job ein sehr attraktiver Arbeitgeber sind. Bei uns kann sich jeder in einem sehr breiten Tätigkeitsfeld individuell entwickeln und hat beste Aufstiegschancen. Wir brauchen richtige Macher, die das Unternehmen stetig weiterbringen. Service Concept verfügt über exzellentes Führungspersonal, Leute mit viel Berufserfahrung, und wir bemühen uns sehr, dass Leute mit Potential zu uns kommen und von diesem Knowhow profitieren. Ganz ehrlich: Das ist nicht so leicht, denn die Großen der Branche sind natürlich viel schlagkräftiger aufgestellt in der Akquise von Top-Leuten. Wir arbeiten jedoch gezielt daran, hier aufzuholen, und machen unsere Hausaufgaben konsequent. Im Aufgabenbereich von Katja Keller liegt auch das hausinterne Schulungszentrum, zudem ist sie verantwortlich für alle sonstigen Weiterbildungsmaßnahmen. Das Schulungszentrum haben wir seit drei Jahren bei uns im Haus etabliert. Ergänzend existiert noch eine kleine Schulungseinheit in Düsseldorf, sodass wir die Kapazitäten etwas aufteilen können. Nicht zuletzt finanzieren wir die Weiterbildung unserer Mitarbeiter zum Fachwirt, staatlich geprüften Techniker und Bachelor. In diesen Ausbildungsgang sind ständig zwei bis drei unserer Leute involviert. Wir tun also beim Thema Ausbildung sehr viel und sind immer auf der Suche nach gutem Personal. Bei 15 % Wachstum brauchen wir zu jedem Zeitpunkt gute Leute in der Hinterhand, die sich bei uns für verantwortungsvolle Positionen qualifizieren können. Das ist die zentrale Aufgabe für die Zukunft, um die Voraussetzungen für die Fortsetzung unserer 25-jährigen Erfolgsgeschichte zu schaffen. Das Interview führte Andreas P. Lienig.

www.service-concept.eu


ADIEU, FESTPLATTE UND DVD – BLOCKCHAIN MACHT DATENTRÄGER ÜBERFLÜSSIG Gastbeitrag von Alexandre Grellier, CEO von Drooms Drooms überführt den virtuellen Datenraum ins Blockchain-Zeitalter. Als erster Datenraumanbieter in Deutschland setzt Drooms diese fortschrittliche Technologie für die langfristige und sichere Archivierung von Daten im Transaktionsgeschäft ein. Blockchain im Datenraum steht für noch mehr Sicherheit, Transparenz und Effizienz. Die Zeit herkömmlicher Datenträger ist vorbei. Die Digitalisierung wird die Immobilienwirtschaft nachhaltig verändern. Das gilt erst recht für die BlockchainTechnologie. Die darauf basierenden dezentralen und fälschungssicheren Datenbanken sind seit geraumer Zeit ein bestimmendes Thema. Nicht ohne Grund. Das enorme Potential dieser Technologie überzeugt: Umfragen zufolge gehen die meisten Experten davon aus, dass im Jahr 2025 bereits 10 Prozent der weltweit verfügbaren Informationen auf diese Weise gesichert werden. Mit Blick auf die Immobilienbranche sprechen nicht nur führende Beratungsunternehmen von einem Game Changer. Und sie haben Recht.

Im Grunde ist die Blockchain eine Liste, die aus miteinander verketteten Datensätzen, den sogenannten Blocks, besteht. Diese Liste lässt sich kontinuierlich und beliebig groß durch weitere Blocks erweitern. Die verschlüsselten und nicht manipulierbaren Blocks selbst werden auf ein globales Netzwerk von Computern dezentral verteilt. Blockchains sind deshalb nicht manipulierbar und stellen damit ein unbestechliches digitales Protokoll von Transaktionen dar, das programmiert werden kann, um praktisch alles von Wert zu erfassen. Mit der Blockchain-Technologie lassen sich langwierige Prozesse beschleunigen: sicher, jederzeit transparent und nachvollziehbar für alle Nutzer. Das wird zum Beispiel im Transaktionsgeschäft deutlich sichtbar – etwa bei der Archivierung von Daten im Zusammenhang eines Zukaufs. Hier ergibt sich bislang ein paradoxes Bild: Zwar sind – etwa für die Due Diligence mit all den damit verbundenen Dokumenten – virtuelle Datenräume für einen effizienten und sicheren Austausch von Informationen nicht mehr


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wegzudenken, doch wenn es um die Archivierung und Vorhaltung all dieser Daten im Rahmen der rechtlichen Gewährleistungsphase einer Transaktion geht, kommen plötzlich althergebrachte Datenträger mit all ihren Nachteilen zum Einsatz. Hochsensible, wichtige Informationen landen dann auf Festplatten, DVDs oder USBSticks. Das ist weder komfortabel, noch effizient und vor allem alles andere als sicher. Sämtliche Speichermedien können entwendet werden oder verloren gehen. Am Ende besteht auch die reale Gefahr, dass physische Datenträger irreparabel beschädigt werden oder im Laufe der Zeit die verwandte Technik versagt und die darauf enthaltenen Daten unwiederbringlich weg sind. Ein enormes Risiko – für das es bislang keine passende Lösung gab. Doch genau hier bietet die Blockchain-Technologie eine Alternative, die nun in den virtuellen Datenraum Drooms NXG Einzug hält. Die Blockchain ermöglicht es, die in den Datenräumen enthaltenen Dokumente langfristig zu sichern – es entsteht sozusagen ein Blockchain-Archiv. Die Praxis ist einfach und komfortabel, ohne zusätzlichen Aufwand für die Nutzer: Denn nach Abschluss etwa einer Transaktion wird der dafür verwendete Datenraum nicht gelöscht. Stattdessen können Metadaten auf der Blockchain gespeichert werden. Mit deren Hilfe lassen sich der Datenraum und all die darin befindlichen Informationen beliebig lange wiederherstellen. Auch die Bearbeitungsabläufe können die Beteiligten stets wieder einsehen. Gibt es etwa UnklarAlexandre Grellier

heiten bei einem Vertrag, lässt sich dieser problemlos und schnell prüfen. Neben dem Auditing können so auch mögliche Garantiefragen komplett mittels Blockchain über den Datenraum geklärt werden. Datenschutztechnisch erfüllt der Drooms Datenraum mit Blockchain-Archivierung selbstverständlich alle in Deutschland geltenden Voraussetzungen, inklusive DatenschutzGrundverordnung (DSGVO). Die Vorzüge sprechen also klar für den Einsatz der Blockchain im Transaktionsgeschäft. Das Potential gerade in der Immobilienbranche ist unbestreitbar groß. Warum ist der Blockchain dennoch bislang der Durchbruch verwehrt geblieben? Die einfache Antwort lautet, dass die Software an diesem Punkt lange noch im Erprobungsstadium feststeckte. Es fehlte schlicht an genauso leistungsstarken wie praxistauglichen und vor allem stabilen Programmen, die nicht nur einen theoretischen Mehrwert liefern. Das ist nun vorbei. Mit der Blockchain-Archivierung zieht diese wegweisende Technologie in den Datenraum ein. Die Blockchain ist eine Chance – die Immobilienbranche muss sie nur nutzen. Und Drooms nimmt damit in Deutschland in der Immobilienbranche eine Vorreiterrolle ein, der sicherlich noch viele folgen werden.

www.drooms.com


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SVYT: EXKLUSIVER BUSINESS SPACE IN MÜNCHNER BESTLAGE SVYT (gesprochen: Suite) – Ein neuer Rückzugsort im Ambiente eines privaten Member Clubs macht Arbeiten und Verweilen zum besonderen Erlebnis. Die Möglichkeiten an Treffpunkten und temporären Arbeitsplätzen ist in München zwar vielfältig, jedoch nur wenige bieten Diskretion und Privatsphäre, flexible Möglichkeiten des jeweiligen Aufenthalts oder hochwertige Serviceleistungen in Kombination. Somit steht der Executive Space im Herzen Münchens für ein neues und exklusives Konzept, welches zukünftig auch an anderen Standorten etabliert werden soll. Auf einer großzügigen Gesamtfläche mit insgesamt rund 50 Sitzplätzen wurden ganz verschiedene Raumbereiche

gegliedert, so dass Diskretion, Komfort und absolutes Wohlfühlambiente im Vordergrund stehen und somit einen idealen Ort zum Arbeiten und Entspannen bieten. Hierbei gewährt der unmittelbare Zugang über die Parkgarage am Hofbräuhaus die Möglichkeit eines direkten Zutrittes zum Business Space. „Unsere Mitglieder sollen sich so wie im eigenen Wohnzimmer fühlen und bei einem maßgeschneiderten Aufenthalt auf ihr Business konzentrieren können“, so Alexandra Lindner, Founder von SVYT. Raumtrennende Elemente sorgen für verschiedene Sitzplatzangebote und bieten individuelle Rückzugsmöglichkeiten. Hochwertiges Mobiliar von Walter Knoll, fein abge-


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stimmte Farben von Little Greene, Sanitärgegenstände von Frost sowie weitere exquisite Einrichtungsfeatures schaffen ein elegantes und repräsentatives Ambiente. Für das leibliche Wohl ist ebenfalls ausreichend gesorgt. Kulinarisch wird ganztägig ein ausgesuchtes Angebot aromatischer und zugleich schneller Snacks sowie eine hochwertige Getränkeauswahl offeriert. Der Gast kann u. a. Kaffee der Münchener Spezialitätenrösterei Vits, Tee von TWG und Champagner von Charles Heidsieck genießen. Darüber hinaus steht natürlich ein umfangreiches klassisches Serviceangebot wie etwa ein schneller Internetzugang, Drucker und Scanner sowie eine internationale Zeitungsauswahl ebenfalls zur Verfügung. Auch speziell geschulte Business Concierges stehen den Gästen während des Aufenthalts für Fragen und Serviceleistungen zur Seite. „SVYT hat sich eines Segments angenommen, in dem es um die Bedürfnisse einer hoch anspruchsvollen Zielgruppe geht, der die physical experience noch um einiges wichtiger ist als die digital experience“, erklärt Nicolai Andersen, Partner, EMEA Lead Innovation & Head Deloitte Garage, Deloitte. Die Aufnahme an Mitgliedern ist bewusst limitiert, um höchstmögliche Diskretion und Privatsphäre gewährleisten zu können. Hierbei bieten Mitgliedschaften mit kurzer Laufzeit sowie Tagestickets ein hohes Maß an Flexibilität. „SVYT kommt damit einem Bedürfnis von Geschäftsreisenden entgegen, die außerhalb ihrer eigenen Geschäftsräume Orte vorfinden wollen, in der sie sich wie in einem zweiten geschäftlichen Zuhause fühlen und sich auf Ihr Business konzentrieren können, ohne lange Bindungen eingehen zu müssen“, sagt Jan Lehmann, einer der CoFounder von SVYT. „Co-Working wurde bisher kaum mit Members Club oder Luxus in Verbindung gebracht, sondern eher mit Kommunikation und Arbeitsplatz auf Zeit. Mit dem The SVYT im absoluten Herzen von München hat sich nun aber erstmals ein Co-Working-Club etabliert, in dem Münchner Geschäftsleute und Vielreisende aus der ganzen Welt in einem ungewöhnlich hochwertigen und stilvollen Ambiente Geschäftstermine abhalten, Interviews führen oder ganz einfach in aller Ruhe arbeiten können. Die Betreuung jedes einzelnen Mitglieds ist individuell, eine breite Palette an Dienstleistungen steht auf Abruf zur Verfügung", kommentiert Prof. Stephan Gerhard, ebenfalls Co-Founder von The SVYT. www.thesvyt.com Fotocredit: The SVYT


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URBANE STADTQUARTIERE DENKEN, PLANEN UND BAUEN Die Schaffung von Wohnraum ist das zentrale Thema der derzeitigen Projektentwicklung. Lebendig soll er sein, urban, vielfältig und vor allem bezahlbar. Bezahlbar für Entwickler und Nutzer. Die Entwicklung ganzer Quartiere aus einer Hand, wie sie beispielsweise die STRABAG Real Estate (SRE) im Rahmen ihrer Development Services als Dienstleistung anbietet, eröffnet Möglichkeiten, zahlreiche dieser Ziele zu erreichen. Die Grundstücke – aufgelassene Industrieflächen, innerstädtische Brachen oder auch Entwicklungsgebiete im Außenbereich – verbleiben dabei beim Eigentümer, der vom sukzessiven Abverkauf oder von der Vermietung profitiert. Einheitlich gesteuerte Quartiersentwicklungen bringen Chancen mit sich, dem Bevölkerungsdruck kompakt und wirkungsvoll zu begegnen, und implizieren gleichzeitig vielfältige, sich wechselseitig ergänzende Nutzungen. Dies ist bei sukzessiven Verdichtungen in viel geringerem Umfang möglich. Moderne Stadtquartiere sollen in die unmittelbare Nachbarschaft eingebunden sein und dennoch eine eigene, identitätsstiftende Adresse bilden. Diese Aufgabe übernehOptimus Basisvariante

men zum einen Architekten und Landschaftsplaner, indem sie dem neuen Stadtteil ein eigenes Gesicht und eine eigene Gestalt geben. Zum anderen bringen aber natürlich erst die Bewohner und das Vorhandensein von unterschiedlichen Nutzungen Leben in ein Quartier. Je nach Standort können unterschiedliche Wohnformen verwirklicht werden: neben dem vermieteten Geschosswohnungsbau die verkaufte Eigentumswohnung im anderen Gebäude, neben dem vermieteten Reihen- oder Doppelhaus das freistehende Einfamilienhaus. Wohnen ist als betreutes Wohnen für Senioren oder – mit anderem Anstrich – als Wohnen in Serviced Apartments in Mikrowohnungen möglich. Studenten- oder Mitarbeiterwohnheime auf der einen, Pflegeheime auf der anderen Seite können diese Ansammlung abrunden. Additiv dazu sind wohnnahe Dienstleistungen wie Pflegedienste oder Kinderbetreuung, zudem der Versorgung des Quartiers dienende Einzelhandels- und Gastronomieangebote wichtig. Als weitere Nutzungen kommen Hotels, aber auch nicht störende Gewerbebetriebe oder Büronutzungen in Betracht. Letztere könnten beispielsweise zum Teil als Co-working Places betrieben werden, damit das Home-Office nicht nur zuhause, sondern genauso gut in der Nachbarschaft mög-

lich ist. Sharing muss nicht auf Autos beschränkt sein, es könnte ebenfalls Tischtennis- oder Leseräume als gemeinschaftliche Aufenthaltsräume anbieten. Reservierungen und Verabredungen erfolgen über eine Quartiersapp, welche die Bewohner des Quartiers unter anderem über die Dienstleistungen in der Nachbarschaft, über Babysitter und das Tagesmenü der Pizzeria informiert und nicht zuletzt über die ÖPNV-Anbindungen und Carsharing-Angebote. Mischek’s Orangerie, Wien

Kreative Quartiersentwicklung mit realistischen Kosten- und Ertragsansätzen Die STRABAG Real Estate plant und entwickelt solche Quartiere als Dienstleister und Fee-Developer für den Grundstückseigentümer aus einer Hand, von der Konzeption bis zur Realisierung. Die Quartiersentwicklung beginnt – wie jede Projektentwicklung – mit einer umfassenden Bestandsanalyse. Baugrund und vorhandene Bausubstanz müssen untersucht, Sanierungs- und Rückbaukonzepte entwickelt werden. Diese Leistungen – wie alle anderen Planungs- und Bauleistungen auch – werden in Bezug auf Inhalt und Kosten mit dem Auftraggeber transparent erörtert. Aufgabe des Projektentwicklers ist dann eine umfassende Marktanalyse für eine erste Betrachtung der für das Quartier angedachten Nutzungen. Spätestens dann ist ein Stadtplanungsbüro einzubeziehen, das gegebenenfalls auch über einen städtebaulichen Wettbewerb ausgewählt werden kann. Gemeinsam mit dem Planer ist das Quartier zu ordnen, um unterschiedliche Nutzungen inklusive Erschließung unterzubringen. An dieser Stelle kann die SRE für den Auftraggeber ihre Kernkompetenz zur Bewertung von Kosten und Erträgen einbringen. Sie kann dazu auf zahlreiche Benchmarks nicht


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nur eigener Projektentwicklungen aus dem Wohnungs-, Büro- und Gewerbebau sowie ihrer Hotel- oder Wohnheimentwicklungen zurückgreifen, sondern bezieht auch die Ed. Züblin AG zur Abschätzung der Kosten und Abstimmung der ersten Gebäudekonfigurationen bzw. die STRABAG AG in Bezug auf die Kosten der Erschließungsanlagen und Außenanlagen mit ein. Sogar Bahnanschlüsse können konzernintern mithilfe von STRABAG Rail vorgedacht und geplant werden. Auch können alternative Bauformen wie z. B. der Holz- oder Holzhybridbau der konzerneigenen Firma ZÜBLIN Timber fundiert in die Überlegungen einbezogen werden. Die realistische Wirtschaftlichkeitsberechnung für das gesamte Quartier bringt Kosten- und Planungssicherheit für den Auftraggeber. Sie ist zudem maßgebliche Grundlage für die Auswahl, den Umfang und die Platzierung der unterschiedlichen Nutzungen. Ergebnisorientierte Planung und Baurechtsschaffung Steht das städtebauliche Gerüst fest, folgen in Abstimmung mit dem Stadtplaner die Begleitung der Bauleitplanung und die Bodenordnung, bei welcher der Bereichsleiter der Development Services bei der SRE, Dr. Thomas Spiegels, auch als Fachanwalt für Verwaltungsrecht gefragt ist. Gemeinsam mit den zuständigen Stellen der Stadt ist der Bebauungsplan aufzustellen. Unter Einbeziehung eines Notars und eines Vermessungsbüros kann der Grundstückzuschnitt entsprechend den vorgesehenen Nutzungen angepasst werden. Als anspruchsvolle Aufgabe steht zudem die Erstellung einer umfangreichen Nachbarvereinbarung an, bei der sämtliche Beziehungen der Grundstücke untereinander in Bezug auf Erschließung, Versorgung, Betrieb sowie weitere baurechtlichen Abhängigkeiten vorgedacht werden müssen. Die gut vorbereite städtebauliche Planung erlaubt es, die Architekturund technische Planung zügig durchzuführen und die Baugenehmigung zu beantragen. Dabei bindet die SRE frühzeitig Betreiber- oder Mieterausbauplanungen ein und berücksichtigt über die gesamte Quartiersplanung besondere Bedürfnisse z. B. von Pflegeheimbetreibern oder Einzelhändlern. Speziell die unterschiedlichen Nutzungsansprüche müssen in einem ganzheitlichen Mobilitätskonzept eingefasst werden. Hierbei werden sämtliche Planungsschritte in das konzerneigene BIM-Modell eingepflegt. Die Reihenfolge der Realisierung ist abhängig von bautechnischen Gegebenheiten und der Investment- bzw. Finanzierungsstrategie des Auftraggebers. Die SRE kann die Bautätigkeit in den einzelnen Baufeldern überwachen und hat dabei stets die Gesamtentwicklung im Blick. Dies betrifft dann insbesondere auch die Vermarktung des Quartiers mit einem möglichst identitätsstiftenden Namen und dessen Einbringung ins städtische Leben, etwa mit kulturellen Veran-

staltungen, Richtfesten, Voraberöffnungen der Gastronomien o. ä. Spätestens zu diesem Zeitpunkt, möglichst aber viel früher, sind die zukünftigen Bewohner und Nutzer intensiv zu beteiligen. Last but not least könnte der Betrieb des Quartiers über ein Quartiersmanagement organisiert werden, das sich z. B. für die Verwaltung der Gemeinschaftsräume verantwortlich zeigt, das für ein sauberes Erscheinungsbild sorgt oder als Hausmeister zur Verfügung steht. Referenzen und Konzern-Knowhow Die SRE hat bewiesen, dass sie nahezu sämtliche Bausteine für eine urbane und moderne Stadtteilentwicklung im eigenen Haus abbilden kann. Die Eigentumswohnungen im „Freeport“ in der HafenCity Hamburgs sind Wohnungen im High-End-Bereich. Im Geschosswohnungsbau wurden zuletzt mit 90 bzw. 186 Mietwohnungen und hochwertigen Außenanlagen das „Pod Be green“ an der Podbielskistraße in Hannover und der Wohnpark „LaVie“ in DüsseldorfDerendorf entwickelt. Hinsichtlich des preisgedämpften Wohnungsbaus lassen sich künftig die Vorteile des seriellen Bauens nutzen. Die Ed. Züblin AG hat zusammen mit Züblin Timber und dem Planungsbüro Hullak Rannow das Wohnungskonzept OPTIMUS auf der Grundlage eines Holzhybridbaukastens entwickelt, das in den Rahmenvertrag „Serielles und modulares Bauen“ des Bundesverbands deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen GdW aufgenommen wurde. In München wurden das „Reserl“ als modernes und anspruchsvolles Wohnheim mit Planung des japanischen Architekten Bow-Wow errichtet sowie das BMW-Hotel zur temporären Unterbringung von Konzern-Mitarbeitern. Nicht zuletzt kooperieren die deutschen und österreichischen Kollegen eng miteinander, sodass der enorme Erfahrungsschatz des Wiener WohDr. Thomas Spiegels nungsbauunternehmens Mischek – ebenfalls ein Unternehmen der STRABAG – auch für Entwicklungen in Deutschland zur Verfügung steht. Als Unternehmen des STRABAG-Konzerns mit seinen insgesamt fast 75.000 Mitarbeitern und einem Investmentgrade von BBB nach Standard & Poor’s (S&P) kann die STRABAG Real Estate nachhaltig Gewähr für die kontinuierliche Begleitung des gesamten, lang andauernden Prozesses bieten und für die Fertigstellung einstehen. TEAMS WORK, auch und gerade bei der Entwicklung eines Wohnquartiers! Autor: Dr. Thomas Spiegels www.strabag.com/ds


Sedanstraße, Köln

PROPERTY VENTURES – DAS FAMILY OFFICE MIT SCHNELLIGKEIT, VERLÄSSLICHKEIT UND KAPITALSTÄRKE Interview mit Bernd Hasse, Geschäftsführer der Property Ventures GmbH Herr Hasse, Sie sind Geschäftsführer der Property Ventures GmbH in Köln. Bitte stellen Sie uns das Unternehmen kurz vor. Was waren die Hintergründe für die Gründung der Gesellschaft? Bernd Hasse: Die beiden Gesellschafter der Property Ventures, zwei Medienunternehmer, beteiligen sich seit vielen Jahren mit ihrem Family Office an unterschiedlichen Unternehmen mit Zukunftspotential. Bisher fehlte der Bereich Immobilien im Portfolio, und angesichts der guten Perspektiven in diesem Geschäftsbereich hat man sich entschieden, hier als Investor und Eigenkapitalgeber aufzutreten. Um dies auf eine solide Basis zu setzen, wurde die Property Ventures mit mir als Geschäftsführer gegründet, die ihr Business im Wesentlichen auf drei Säulen aufbaut. Zum einen geht es um die Entwicklung eigener Projekte, zum anderen möchten wir uns auch mit Kapital und Knowhow an Projektentwicklungen kompetenter dritter Partner beteiligen sowie den Bestandsaufbau betreiben. Das Kapital unserer Gesellschaft stammt aber auch noch aus weiteren Family Offices aus dem Umfeld der Gründer. Mit diesem Kapital investiert Property Ventures nun seit etwa zweieinhalb Jahren in etwa 20 chancenreiche Immobilienprojekte und hat dafür jeweils eigene SPVs als 100%ige Töchter ins Leben gerufen. Der Name Property Ventures mag etwas irreführend sein, denn einerseits bedeutet Projektentwicklung ja immer auch ein Wagnis. Doch andererseits versuchen wir, Projekte zu finden – wie eigentlich alle Developer –, bei denen die Risiken im Vorfeld identifizierbar sind, und bemühen uns, diese kalkulierbar zu gestalten. Ich beschäftige mich seit über 25 Jahren mit dem Thema Projektentwicklung, kenne die Probleme und glaube, dass diese mit entsprechender Erfahrung beherrschbar sind. Vorausgesetzt, man agiert vorsichtig und besonnen, wie wir es prinzipiell tun. Dass im Laufe der Zeit immer wieder neue Risiken entstehen und

schwierige Themen aufkommen können, liegt in der Natur der Projektentwicklung. Mit einer entsprechenden Erfahrung, meine ich, lassen sich diese Themen in der Regel gut beherrschen. Aus dieser Haltung heraus erklärt sich auch die Tatsache, dass wir mehr Projekte absagen, als wir annehmen, weil wir grundsätzlich von jedem Projekt überzeugt sein wollen und es durch unser Engagement möglich sein muss, einen zusätzlichen Mehrwert für die Projekte zu schaffen. Dabei ist es relativ unbedeutend, ob der Mehrwert erst realisiert wird, nachdem gebaut wurde oder bereits auf dem Weg dahin. Hier sind wir frei und flexibel, wobei wir grundsätzlich schon planen, die Projekte schlüsselfertig zu errichten. Bitte erläutern Sie die Unternehmensidee und die Development- bzw. Investment-Philosophie, die Sie hier verfolgen. Bernd Hasse: Vorwiegend fühlen wir uns im Bereich Wohnen sehr wohl. Allerdings investieren wir nur an den Standorten, an denen ich mich sehr gut auskenne und auf ein großes Netzwerk zurückgreifen kann. Das sind die Städte und Metropolen, in denen ich in den vergangenen zweieinhalb Jahrzehnten für unterschiedliche Unternehmen tätig war, also Berlin, das Rheinland, Frankfurt und München. Ausschließlich an diesen Top-Standorten sind wir heute investiert, da man hier über entsprechende Kontakte die ein oder andere Chance finden kann. Dafür ist der rege Austausch mit Marktteilnehmern sehr wichtig, was natürlich auch Behörden und die Verwaltung miteinschließt. Mit Städten wie Leipzig, Dresden und Stuttgart tun wir uns dagegen eher schwer, weil uns hier der Zugang zum Markt und die Kenntnis der lokalen Gegebenheiten fehlt. Einzige und zugleich besondere Ausnahme ist Kitzbühel, was dem Umstand geschuldet ist, dass wir uns hier an der TimelessGruppe beteiligt haben. Diese Gruppe ist im Tiroler Raum unterwegs und betreibt mehrere Luxus-Chalets, die über TUI vermietet werden. Mit Timeless haben wir ein großes Areal in der Nähe von Kitzbühel erworben: 34.000 m2 Grundstücksfläche. Wir sind aktuell dabei, es zu entwickeln.


PROJEKTENTWICKLUNG 61

Entstehen wird ein Hotel- und Chaletdorf, verbunden mit Einzelhandel, Fitness und Wellness, Gastronomie und Konferenz. Das ist das einzige Projekt mit einer Sonderstellung außerhalb der Big Five, wo wir uns sonst engagieren. Es ist ein sehr spezielles Development, aber in der Lage natürlich hochspannend. In Bezug auf Projekte, Größe oder Nutzung gibt es für uns keine starren Regeln, wir verfolgen jedoch eine klare ValueAdd-Strategie. Dies ist so bei Projektentwicklungen, aber auch bei Beständen, die wir überwiegend im Ruhrgebiet einkaufen. Genauso sind wir nicht ausschließlich auf Wohnnutzungen fixiert und beschäftigen uns gern auch mit gewerblichen Themen wie Hotellerie oder Office. In Frankfurt haben wir beispielsweise mit einem JV-Partner eine komplett leerstehende Büroimmobilie gekauft, um diese für eine neue Nutzung zu revitalisieren. Bei diversen Grundstücksankäufen können wir das Wertschöpfungspotential schon in einem sehr frühen Stadium durch die Schaffung von Baurecht heben, ohne unbedingt auch realisieren zu müssen. Wenn das passsende Areal kommt, würden wir auch vor größeren Flächenentwicklungen nicht zurückschrecken. Unser Interesse besteht überall da, wo die Gesellschafter und ich überzeugt sind, dass einerseits das eingesetzte Eigenkapital erst einmal relativ sicher ist und wir auf der anderen Seite das Upside-Potential in den Projekten sehen. Sie investieren überwiegend mit Risikokapital privater Investoren. Inwieweit unterscheiden Sie sich von einem klassischen Family Office? Wie werden Investitionsentscheidungen in Ihrem Hause getroffen? Bernd Hasse: Wir sind nicht das klassische Family Office. Wir suchen keine Objekte für Shareholder, um diese dann für sie in den Bestand zu nehmen, sondern wir agieren stark exitgetrieben und veräußern unsere Projekte, wenn sich ein günstiger Zeitpunkt bietet, ohne eine feste Vorgehensweise. Unser USP ist am Ende des Tages sicherlich die ausgezeichnete Bonität und die hohe Liquidität – gepaart mit extrem kurzen Entscheidungswegen. Mit den beiden Shareholdern stehe ich permanent in sehr enger Absprache und kommuniziere schon sehr früh mit ihnen über die Projekte in der Pipeline. Es kann vorkommen, dass wir uns innerhalb von zwei Telefonaten entschließen, ein relativ hohes Investment einzugehen. Natürlich jedoch nach eingehender Vorbereitung und Prüfung des Engagements im Vorfeld. Obwohl wir sicherlich vereinzelt in der Lage wären, Projekte allein mit Eigenkapital zu erwerben, suchen wir uns in der Regel eine finanzierende Bank als Partner. Meist agieren wir sehr still und vertraulich in unseren Netzwerken und reden über unsere Aktivitäten erst, wenn sie absolut sicher sind und ohnehin schon in der Öffentlichkeit stehen.

Welche Vorteile und Benefits für Ihre Partner resultieren aus diesem Konstrukt? Bernd Hasse: In Bezug auf die Bereitstellung von Eigenkapital bieten wir absolute Verlässlichkeit und bringen unser Knowhow an den verschiedenen Standorten genauso ein wie unsere guten Kontakte zu Banken, zu Exitpartnern und Behörden sowie letztlich auch zu Bauunternehmen. Wir sehen uns also nicht als reiner Kapitalgeber. Wir können und wollen auch aktiv an den Projekten mitarbeiten, und das unterscheidet uns von anderen Equity-Gebern, die sich nur einmal im Monat ein Reporting geben lassen. Grundsätzlich beteiligen wir uns im Joint Venture nur an solchen Projektentwicklungen, die wir auch tätigen würden, wenn es um unser eigenes Grundstück oder Objekt ginge. Wie charakterisieren Sie die Endinvestorengruppe Ihrer Produkte? Bernd Hasse: Die Liste unserer möglichen Abnehmer und Endinvestoren ist ebenso völlig flexibel. Wir sind offen für die unterschiedlichsten Arten von Anlegern. Das können

Bernd Hasse

große Institutionelle sein, aber ebenso Family Offices, die in der Regel erst in Immobilienprojekte einsteigen, wenn das Baurecht bereits besteht, oder auch vermögende Privatpersonen. Generell versuchen wir, zu einem sehr frühen Zeitpunkt einzusteigen, weil dann die Wertschöpfung bereits durch die nächsten Schritte erfolgen kann. Wenn wir diese Wertschöpfung in einer bestimmten Entwicklungsstufe erreicht haben, können wir uns auch vorstellen, die Projekte an Marktteilnehmer weiterzugeben, die final bauen. Solche Kunden können wiederum natürlich auch andere Developer sein. Weniger gern bewegen wir uns im Einzelvertrieb, obwohl die Spanne zwischen Global- und Einzelvertrieb teilweise schon beträchtlich ist. Allerdings erfordert das einen immensen Personalaufwand, den wir nicht darstellen können und auch nicht wollen. Wenn wir in den Einzelvertrieb gehen, dann nur in ausgesuchten Fällen wie beispielsweise in der Schillerstraße in München. Im Prinzip ist es unser Ziel, global zu verkaufen, selbst wenn das nicht den Maximalerlös bedeutet. Welche Renditeziele streben Sie innerhalb welcher Laufzeit an?


Pariser Straße, Pulheim

Bernd Hasse: Unser bisher kleinstes Projekt war der Einstand für ein Grundstück in Höhe von einer Million Euro, das größte Vorhaben hatte ein Investitionsvolumen von rund 65 Mio. Euro. Generell streben wir am Ende schon etwa in Richtung der Verdopplung des Eigenkapitals. Ob sich das jedoch über einen längeren Zeitraum immer so realisieren lässt, wird die Zukunft zeigen. Natürlich ist das dann hoch geleveragt, weil wir die Kredite auch entsprechend absichern können. Von der Laufzeit her suchen wir uns eher Projekte aus, die zwei bis drei Jahre laufen, als welche, die fünf bis zehn Jahre brauchen. Wir glauben daran, diese Ziele erreichen zu können, haben aber keinen Investmentdruck wie beispielsweise Fondsgesellschaften. Wie ist denn Ihr Team strukturiert? Dadurch dass das Family Office Media Ventures vor unserem neuen Unternehmen schon bestand, kann ich auf die vorhandenen Strukturen und eine funktionsfähige Infrastruktur zurückgreifen, was beispielsweise das Controlling, die Buchhaltung, die Rechtsabteilung usw. betrifft. Ansonsten beschäftigen wir bisher nur ein relativ kleines Team von weniger als zehn Leuten, die operativ im Development arbeiten. Darüber hinaus kaufen wir viele Dienstleistungen für die Planung und Ausführung extern ein, bei Partnerunternehmen, die wir seit sehr vielen Jahren kennen und zu denen wir ein großes Vertrauensverhältnis haben. Mit einer steigenden Anzahl von Projekten haben wir nachhaltig Bedarf, unser eigenes Team mit richtig guten Leuten weiter zu verstärken. Der Gewinn liegt immer im Einkauf. Bitte skizzieren Sie Ihr Suchprofil für Projekte und Liegenschaften. Bernd Hasse: Wir unterscheiden uns nicht wirklich von vielen anderen Entwicklern. Wir suchen in Ballungszentren, wir suchen nach Entwicklungsmöglichkeiten, wir sind keine Bestandshalter, sondern interessieren uns für Value-AddThemen im Bereich Development. Durch unser eigenes Tun schaffen wir Mehrwert, und dieser Mehrwert resultiert dann beispielsweise in einer anderen Finanzierungsstruktur, in einem höheren Baurecht, einem anderen Baurecht oder in

einer Vision, etwas anderes an einem Ort zu realisieren als das, was bisher dort steht. Ferner wollen wir Produkte finden, die so nachhaltig sind, dass wir uns auch vorstellen könnten, sie längerfristig zu halten, indem wir die Miete vereinnahmen. Aber letztlich agieren wir wie ein klassischer Developer. Berlin ist neben Köln, Düsseldorf und München eine Fokusregion für Ihre Investmentstrategie. Bitte beschreiben Sie uns Ihre Projekte in der Hauptstadt. Bernd Hasse: In Berlin bearbeiten wir aktuell drei Projekte: ein Projekt in Adlershof, eines in Oberschöneweide, direkt an der Spree gelegen, sowie ein Projekt in Kreuzberg, an Berlin-Mitte angrenzend im Gleisdreieckpark. Diese sind sehr unterschiedlich konzipiert, eben entsprechend ihrer Lage in den verschiedenen Berliner Stadtteilen, obwohl alle reine Wohnobjekte werden. In Adlershof befinden wir uns unmittelbar in der Hauptstraße gegenüber vom Marktplatz. Zusätzlich haben wir dort noch einen kleinen Anteil an Gewerbefläche, aber in der Hauptsache sind es rund 50 Apartments, die in der Nähe der Sciences City entwickelt werden. Unser Vorhaben ist nicht sehr groß, doch wir konnten es an dieser Stelle mit einer bereits bestehenden Baugenehmigung erwerben. Wir redevelopen dieses Produkt, indem wir noch mal neu in den Bauschaffungsprozess einsteigen, weil wir der Meinung sind, dass sich an diesem Standort ein besseres Konzept realisieren lässt als das vorherige. Wir denken, dass wir hier die Wirtschaftlichkeit nochmals erheblich steigern können. Unser Ziel ist es, mit weniger Baukosten den gleichen Erlös zu erzielen oder sogar etwas mehr. In Oberschöneweide konnten wir uns ein regelrechtes Traumgrundstück mit direkter Spreelage sichern. Da haben uns selbst viele Berliner gefragt, wie man in dem jetzigen Markt an ein solches Grundstück kommt. Wir konnten es erst vor ein paar Wochen in einem vertraulichen Off-Market-Deal erwerben. Mitten in einem geschützten Areal wollen wir hier rund 5.000 m2 Neubauflächen schaffen, mit Südausrichtung und unverbaubarem Wasserblick. Zu unserem Objekt gehören sogar noch acht Bootsanleger. Das wird in dieser


PROJEKTENTWICKLUNG 63

fantastischen Lage ein absolutes Highlight für uns, zumal es verkehrtechnisch in Richtung des neuen Berliner Flughafens gut angebunden sein wird und in der Umgebung noch viele neue Projekte entstehen. In Ihrem Portfolio sind auch Parkhäuser. Was ist der besondere Reiz an der Entwicklung solcher Betreiberimmobilien? Bernd Hasse: Durch unsere Beteiligung an einem Parkhaus am Münchner Stachus haben wir das Thema Parken für uns als attraktives Investment entdeckt und bauen diese Assetklasse für uns weiter auf. Ein weiteres Parkhaus konnten wir in Starnberg erwerben und sind an zusätzlichen Standorten aktuell im Gespräch. Das ist schon ein sehr spezielles Business und erfordert viel spezifisches Knowhow. Nur durch unsere enge Verbindung mit einem Parkhausbetreiber in München können wir in diesem Segment agieren und tun dies ausschließlich gemeinsam mit diesem Experten. Es gibt eine Reihe Parkhäuser von Privatleuten, die recht unprofessionell betrieben werden. Wir schauen uns die Parkhäuser generell sehr genau an, in der Regel, um Eigentümer der Immobilien zu werden. Es besteht die Überlegung, eine etwas größere Anzahl von Parkhäusern zu erwerben und diese später dann optimiert über ein spezielles Anlagevehikel an den Markt zu bringen. Welche anderen Projekte verfolgen Sie neben dem Parkhaus in München? Bernd Hasse: Zum einen ist das ein Vorhaben in der Schillerstraße, nahe dem Sendlinger Tor, wo wir ein klassisches Aufteilergeschäft mit Einzelvertrieb betreiben. Daneben haben wir zwei Developments in Toplagen eingekauft – im Lehel und in Altschwabing. Bei beiden sind wir aktuell in der Entwicklung. Das sind Immobilien, bei denen wir ein ganz klares Upside-Potential erkennen und für einen Münchner Partner die Finanzmittel bereitstellen und unser Knowhow einbringen können. Property Ventures ist ein relativ junges Unternehmen am Markt. Welche Pläne und Ziele haben Sie sich für die Zukunft vorgenommen? Bernd Hasse: Unser Gesamtinvestionsvolumen beträgt zurzeit deutlich über 500 Mio. Euro, und die Gesellschafter stellen für weitere ausgesuchte Objekte zusätzlich ein bestimmtes Volumen an Mitteln zur Verfügung. Man muss sich jedoch sehr tief in den Märkten bewegen, um Projekte wie unsere aktuell 20 Stück zu finden. Das kann man nicht skalieren, in dem Sinne, dass mit der doppelten Menge an Eigenkapital auch dann automatisch aus 20 Projekten plötzlich 40 werden. Bei der Art von Geschäften, die wir machen,

funktioniert das nicht. Unser Ziel ist es, in dieser Form weiterzumachen, weil wir uns wohl fühlen mit der Art der Projekte und auch mit den Märkten, in denen wir tätig sind. Innerhalb dieser Städte gibt es natürlich auch „Schweinezyklen“, und München tickt anders als Berlin und Köln. Es ist wichtig, sich nicht nur auf einen Standort zu fokussieren, sondern in den Big Five insgesamt unterwegs zu sein. An diesen Standorten schauen wir, ob wir in bestimmten Nischen unsere Produkte finden und unsere Renditeerwartungen erfüllen können. Ihr Gesellschafter ist einer der deutschen Pioniere und Visionäre für die digitale Mediavermarktung. Inwieweit kann das Immobiliengeschäft von diesem Potential profitieren? Bernd Hasse: Das versuchen wir gerade bei unserem Projekt in der Schillerstraße. Dort sind wir in den Einzelvertrieb gegangen und unterstützen diesen mit Werbung auf Litfaßsäulen, an Plakatwänden und LED-Wänden. Wenn dort freie Flächen zur Verfügung stehen, werden wir diese Flächen nutzen, um auf ein Produkt wie die Schillerstraße aufmerksam zu machen. Das ist eine hervorragende Möglichkeit, die wir durch unsere Verbindung haben. Natürlich ist das zugleich eine sehr interessante Option für unsere Joint-Venture-Partner, die davon ebenfalls profitieren können. Ziel von Property Ventures ist es letztlich, als ernstzunehmender Marktteilnehmer an den Standorten wahrgenommen zu werden, als Partner, der in Nischenprodukte investiert, bei denen die Größe als solche keine Rolle spielt. Wir sind für alles offen, was zu uns passt. Das Interview führte Andreas P. Lienig. www.propertyventures.de Schillerstraße, München. Copyright: foto-muc.de


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