Projeto de instituição para o apoio à saúde e ao bem estar do idoso

FLÁVIO AUGUSTO DE ARAUJO PAULISTA

Projeto de instituição para o apoio à saúde e ao bem-estar do idoso

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.

São Paulo 2013

FLÁVIO AUGUSTO DE ARAUJO PAULISTA

Projeto de instituição para o apoio à saúde e ao bem-estar do idoso

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.

Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa

São Paulo 2013

FICHA CATALOGRÁFICA

Paulista, Flávio Augusto de Araujo Projeto de instituição voltada para o apoio à saúde e ao bemestar e à saúde do idoso / F.A.A. Paulista. -- São Paulo, 2013.

131 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.

1. Projeto Social 2. Viabilidade socioeconômica 3. Saúde e Bem-estar do idoso.

I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica.

Departamento de Engenharia de Produção II. t.

AGRADECIMENTOS

Ao meu pai, que partiu cedo e não pode presenciar este momento;

Ao meu avô, por ter sido pai novamente;

À minha família, por sempre ter acreditado em mim e me apoiado;

Ao Politécnica Rugby, por toda a força dada durante esses anos;

Aos amigos verdadeiros;

Ao Professor Doutor Reinaldo Pacheco da Costa, pelo auxílio dado para a realização deste trabalho.

“Now this is not the end.

It is not even the beginning of the end.

But it is, perhaps, the end of the beginning.�

Winston Churchill

RESUMO

Apresentamos o projeto de uma instituição voltada ao apoio à saúde e ao bem-estar do idoso.

A instituição, que terá caráter de assistência social, consiste em uma empresa que funcionará diariamente, em horário posteriormente definido e que atenderá idosos de diversos graus de dependência, visando melhoria em sua qualidade de vida e também um envelhecimento saudável. O documento tem como principal objetivo dar ferramentas para que os gestores da instituição proposta possam implementar e desenvolver a empresa de forma adequada e sustentável. A elaboração destas ferramentas foi feita com base em revisões de literatura referentes a plano de negócios, além de outros conceitos específicos para empresas com as referidas finalidades. Com base na bibliografia trabalhada, o plano teve como objetivo detalhar a estratégia, o posicionamento e o modelo de atuação mais adequados para o desenvolvimento da instituição.

Estes fatores foram analisados em conjunto com um

detalhado planejamento operacional, jurídico e financeiro. O desenvolvimento do projeto foi feito, também, com base em um modelo iterativo. Neste modelo, as etapas intermediárias serão validadas após o desenvolvimento completo do plano e serão, posteriormente, refinadas.

Em suma, o trabalho propõe uma solução diferenciada e bem estruturada para atender um público que, atualmente, não encontra uma oferta adequada de serviços.

Palavras-chave: Bem-estar, Saúde, Idosos, Assistência Social, Economia Social.

ABSTRACT

It is presented a project of an institution dedicated to supporting the health and well-being of the elderly. The institution, which is social aid focused, is a company that will be opened daily in time further defined and design to attend elderlies of varying degrees of dependence order to improve the quality of life of consumers, and healthy aging. The paper's main objective is to provide to the managers of the proposed institution tools that can help implementing and developing the company properly and sustainably. The development of these tools was based on literature reviews regarding the business plan and other concepts specific to business with these purposes. Based on the literature researched, the plan of the institution aimed at detailing properly a strategy, positioning and operating model that could help the development of the institution, these factors were analyzed together with a detailed operational, legal and financial planning. The development of this project was done based on an iterative model. In this model, the intermediate steps will be validated after the complete development of the plan and will be subsequently refined. In short, the paper proposes a different and well-structured solution to attend the public that can’t access adequate supply of services.

Keywords: Wellness, Health, Seniors, Social Assistance, Social Economy.

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo Linear ....................................................................................................................... 27 Figura 2: Modelo Interativo .................................................................................................................. 28 Figura 3: Modelo Canvas ...................................................................................................................... 42 Figura 4: 5 forças de Porter ................................................................................................................... 46 Figura 5: Mix de Marketing Ampliado ................................................................................................. 48 Figura 6: Matriz de Análise SWOT ...................................................................................................... 51 Figura 7: Matriz Ansoff......................................................................................................................... 52 Figura 8: Modelo simplificado do processo de marketing .................................................................... 54 Figura 9: Representação gráfica do ponto de equilíbrio........................................................................ 61 Figura 10: ESPAÇO VIDA - Pilares de Atuação .................................................................................. 67 Figura 11: Pirâmide Etária .................................................................................................................... 74 Figura 12: Cresc. Relativo da Pop. Idosa no Brasil por Grupo de Idade entre 2000 e 2010. ................ 75 Figura 13: Número de Filhos por Família ............................................................................................. 75 Figura 14: Distribuição da Pop. Idosa residente nas regiões do Brasil ................................................. 76 Figura 15: Proporção da População Idosa em Capitais Brasileiras ....................................................... 76 Figura 16: Velocidade do envelhecimento populacional mundial ........................................................ 77 Figura 17: Grau de Dependência do Idoso ............................................................................................ 78 Figura 18: Pessoas com Dificuldade de Realizar ABVDs em função da idade .................................... 79 Figura 19: Incidência de Alzheimer em função da idade ...................................................................... 79 Figura 20: Idosos Dependentes no Brasil (em Milhões) ....................................................................... 80 Figura 21: Incidência de Serviços em ILPIs e Centros-Dia .................................................................. 81 Figura 22: Taxa de Ocupação/Utilização nas ILPIs e Centros-Dia no Brasil ....................................... 82 Figura 23: Variação percentual dos preços das ILPIs ........................................................................... 83 Figura 24: Renda Média do Idoso no Brasil.......................................................................................... 84 Figura 25: Finalidade e Localização das ILPIs no Brasil ...................................................................... 85 Figura 26: Divisão da população paulistana por faixa de renda familiar .............................................. 86 Figura 27: Progressão do Grau de Dependência no Idoso na Cidade de São Paulo.............................. 87 Figura 28: Análise SWOT para o ESPAÇO VIDA ............................................................................... 98 Figura 29: Enquadramento da Instituição na Matriz Ansoff ................................................................. 99 Figura 30: Organograma do ESPAÇO VIDA ..................................................................................... 106 Figura 31: Pesquisa de Salários para Funcionários do Time de Cuidados .......................................... 107

LISTA DE TABELAS Tabela 1: Tabela de Alíquotas do Regime de Lucro Real ................................................................... 102 Tabela 2: Custos do ESPAÇO VIDA .................................................................................................. 108 Tabela 3: Custo Médio dos Funcionários de Operação, por Cargo ..................................................... 109 Tabela 4: Despesas do ESPAÇO VIDA .............................................................................................. 110 Tabela 5: Custo Médio dos Funcionários Administrativos, por Cargo ............................................... 111 Tabela 6: DRE Projetada para o ESPAÇO VIDA ............................................................................... 114 Tabela 7: Dias Médios de Capital de Giro para o ESPAÇO VIDA .................................................... 115 Tabela 8: Projeções de Capital de Giro para Projeto do ESPAÇO VIDA .......................................... 116 Tabela 9: Projeções de Investimentos em Bens de Capital para o ESPAÇO VIDA ........................... 118 Tabela 10: Fluxo de Caixa Projetado para o ESPAÇO VIDA ............................................................ 120 Tabela 11: Cronograma de Implementação do ESPAÇO VIDA ........................................................ 124

LISTA DE EQUAÇÕES Equação 1: Ponto de Equilíbrio............................................................................................................. 61 Equação 2: Ponto de equilíbrio em unidades monetárias. ..................................................................... 62

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABVD – Atividades Básicas de Vida Diária AFAI – Associação dos Familiares e Amigos dos Idosos ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CLT – Consolidação das Leis do Trabalho COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social DRE – Demonstração do Resultado do Exercício GEU – Grupo de Estudos Urbanos IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ICMS – Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação ILPI – Instituição de Longa Permanência para Idosos IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada IR – Imposto de Renda ISS – Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza OMS - Organização Mundial da Saúde PEC – Proposta de Emenda à Constituição PIS – Programa de Integração Social PN – Plano de Negócio RDC – Resolução da Diretoria Colegiada TJLP – Taxa de Juros de Longo Prazo

SUMÁRIO 1.

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 25 1.1.

MOTIVAÇÃO ..................................................................................................................... 25

1.2.

OBJETIVO DO TRABALHO ........................................................................................... 26

2.

METODOLOGIA ....................................................................................................................... 27

3.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................... 31 3.1.

3.1.1.

INSTITUIÇÃO DE LONGA PERMANÊNCIA PARA IDOSOS (ILPI)..................... 32

3.1.2.

CENTRO-DIA DO IDOSO .......................................................................................... 33

3.1.3.

PONTOS RELEVANTES DA RDC 283 ...................................................................... 34

3.1.4.

PONTOS RELEVANTES DA LEI 15809/2013........................................................... 36

3.2.

4.

INSTITUIÇÕES DE SUPORTE A SAÚDE E AO BEM ESTAR DO IDOSO ............. 31

ANÁLISE DE VIABILIDADE SOCIOECONÔMICA E FINANCEIRA ..................... 37

3.2.1.

MODELO CANVAS .................................................................................................... 40

3.2.2.

ANÁLISE SETORIAL ................................................................................................. 42

3.2.3.

PLANO ESTRATÉGICO ............................................................................................. 43

3.2.4.

PLANO OPERACIONAL ............................................................................................ 54

3.2.5.

PLANO FINANCEIRO ................................................................................................ 55

O PROJETO DA INSTITUIÇÃO ............................................................................................. 63 4.1.

SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................................................. 63

4.2.

DESCRIÇÃO DA EMPRESA............................................................................................ 65

4.2.1.

VISÃO ........................................................................................................................... 65

4.2.2.

MISSÃO ........................................................................................................................ 66

4.2.3.

LOCALIZAÇÃO E ESPAÇO ....................................................................................... 66

4.2.4.

PORTFOLIO DE SERVIÇOS ...................................................................................... 67

4.2.5.

SERVIÇOS DE SUPORTE E ASSISTÊNCIA............................................................. 70

4.2.6.

MODELO DE NÉGOCIO ............................................................................................ 70

4.3.

ESTUDO SOCIOECONÔMICO....................................................................................... 72

4.3.1.

ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO BRASILEIRA .......................................... 73

4.3.2.

GRAUS DE DEPENDÊNCIA DO IDOSO .................................................................. 77

4.3.3.

A OFERTA NACIONAL DE SERVIÇOS DE APOIO AO IDOSO ............................ 81

4.3.4.

ANALISANDO A CIDADE DE SÃO PAULO ........................................................... 85

4.4.

PLANO ESTRATÉGICO................................................................................................... 87

4.4.1.

ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ........................................................ 88

4.4.2.

ANÁLISE DO MIX DE MARKETING PARA SERVIÇOS ....................................... 91

4.4.3.

ANÁLISE SWOT .......................................................................................................... 96

4.4.4.

MATRIZ ANSOFF........................................................................................................ 98

4.5.

PLANO JURÍDICO ............................................................................................................ 99

4.5.1.

CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA.............................................................................. 100

4.5.2.

TRIBUTAÇÃO ........................................................................................................... 101

4.6.

PLANO OPERACIONAL ................................................................................................ 102

4.6.1.

HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO ......................................................................... 102

4.6.2.

INFRAESTRUTURA .................................................................................................. 103

4.6.3.

RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 103

4.6.4.

PLANO GERENCIAL ................................................................................................ 105

4.7.

PLANO FINANCEIRO .................................................................................................... 108

4.7.1.

CUSTOS E DESPESAS .............................................................................................. 108

4.7.2.

RECEITAS .................................................................................................................. 111

4.7.3.

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO..................................... 112

4.7.4.

NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ................................................................. 115

4.7.5.

INVESTIMENTOS EM BENS DE CAPITAL ........................................................... 117

4.7.6.

FLUXO DE CAIXA .................................................................................................... 119

4.7.7.

INVESTIMENTO INICIAL ........................................................................................ 121

4.7.8.

FONTES DE FINANCIAMENTO.............................................................................. 121

4.8.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO........................................ 123

4.9.

RESULTADO DA ANÁLISE FINANCEIRA ................................................................ 125

5.

CONCLUSÕES.......................................................................................................................... 127

6.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 129

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1. INTRODUÇÃO Este primeiro capítulo terá como objetivo introduzir o presente trabalho expondo o tema a ser explorado, a motivação para o desenvolvimento deste trabalho de formatura, e, por fim, o objetivo deste e do projeto apresentado. Como já comentando do resumo, este texto tratará da elaboração do projeto de uma instituição voltada ao apoio à saúde e ao bem estar do idoso. A instituição não terá como fins a lucratividade e a distribuição de lucros, fato que implicará diretamente no caráter da organização e no desenvolvimento do projeto. Pontos que serão estudados nos capítulos seguintes.

1.1.

MOTIVAÇÃO

A inspiração para a criação de uma instituição de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso surgiu devido à percepção negativa da oferta de serviços deste tipo disponíveis atualmente para as classes B, C, D e E. Em 2009, um dos meus avôs teve problemas sérios de saúde e desde então se encontra em situação bastante debilitada, precisando de auxilio para realizar mesmo tarefas simples e cotidianas como levantar da cama, alimentar-se, etc. Pude perceber como esta situação demandou atenção extra dos familiares, que muitas vezes precisaram comprometer seus outros afazeres, e esta situação criou um ambiente estressante para quem convivia diariamente com ele.

Após a PEC (Proposta de Emenda à Constituição) das domésticas, os custos para se manter um funcionário doméstico focado nos cuidados a um idoso aumentaram drasticamente (mais de 50%). Isso se não considerarmos a necessidade de contratar dois ou três funcionários para cobrir um dia completo. No entanto, institucionalizar o cuidado ao idoso também não parece uma solução agradável. A qualidade dos serviços oferecidos atualmente, a preços acessíveis, a idosos de classe C e até B, é ruim e os preços são elevados.

ILPIs (Instituições de Longa Permanência para Idosos) e Centros-dia cobram mensalidades elevadas – um serviço digno custa, em média, R$ 4.500,00 mensais, e este valor pode passar de R$ 15.000,00 mensais. Valores estes inacessíveis aos idosos carentes.

Existem instituições de caridade voltadas ao cuidado do idoso, no entanto, em uma breve pesquisa com cerca de 50 instituições no estado de São Paulo e de Minas Gerais,

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pude constatar que a fila de espera para estas instituições públicas pode passar de dois anos.

Além do tempo de espera elevado, os serviços oferecidos nestas instituições são precários e muitas vezes degradantes.

Surgiu então a ideia de se criar uma instituição que pudesse promover o envelhecimento saudável, com os cuidados adequados, a preços acessíveis para as classes A e B e oferecer serviços gratuitos aos idosos que não pudessem arcar com os custos envolvidos.

O projeto então consiste em analisar a melhor alternativa para a criação de uma entidade que possa atender idosos carentes, tendo todo o serviço custeado por idosos de classes A e B que serão atendidos na mesma instituição. Parte do projeto será voltada à análise da possibilidade de constituição de uma entidade filantrópica e, neste caso, a divisão entre instituição com fins lucrativos e filantrópica será feita para enquadramento na LEI Nº 12.101, DE 27 DE NOVEMBRO DE 2009 (Nova Lei da Filantropia).

1.2.

OBJETIVO DO TRABALHO

Este trabalho tem o intuito de elaborar um plano que vise analisar a viabilidade de criação e implementação da instituição em questão. Serão feitas análises visando embasar tanto a estrutura estratégica como os requisitos operacionais e legais para o funcionamento adequado da entidade objeto do estudo proposto.

Como o projeto contempla uma instituição, prioritariamente, sem fins lucrativos, será feita uma análise financeira detalhada. A análise de retorno, portanto, não faz sentido para este projeto.

O projeto consiste em criar um espaço que forneça assistência à saúde e ao bemestar do idoso, promovendo: lazer, interação social, cuidado médico, psicológico e de enfermagem entre outras atividades, sempre com foco no envelhecimento saudável. A instituição possuirá um caráter de assistência social e não de serviço de saúde, apesar de oferecer acompanhamento médico. Não serão oferecidos serviços hospitalares, de internação ou de longa permanência, caracterizando-se a instituição como um centro-dia ou como um centro de convivência.

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2. METODOLOGIA O trabalho tem como objetivo desenvolver um projeto semelhante a um plano de negócios, só que para uma instituição sem fins lucrativos. Para isso este relatório será divido em dois grandes blocos, são eles: (i) Revisão Bibliográfica, e (ii) Plano de Negócios.

i. Revisão Bibliográfica: Neste bloco do projeto serão expostos, referenciados e descritos os instrumentos necessários para o desenvolvimento adequado do plano de negócio da instituição em questão;

ii. Plano de Negócios: Este bloco do trabalho será dedicado a fazer uma análise em seis frentes visando verificar a viabilidade do projeto e descrever as etapas necessárias para sua implementação. As seis frentes em questão são: Plano Jurídico, Análise de Mercado, Plano de Marketing, Plano Operacional, Plano Gerencial, e Plano Financeiro.

Será utilizada uma metodologia para desenvolvimento de plano de negócios com base nos conceitos definidos por DORNELAS, J (2003). Dornelas descreve duas maneiras para se desenvolver um plano de negócios: o modelo linear e o modelo interativo.

O modelo linear considera o desenvolvimento do plano de negócios de forma sequencial, sem que haja interações entre as etapas. Este modelo considera que as etapas do plano são independentes, tornando o desenvolvimento do modelo mais simples e, consequentemente, menos alinhado à realidade.

Figura 1: Modelo Linear

Fonte: adaptado de DORNELAS, J.

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O modelo interativo, por sua vez, considera que todas as partes que compõem o plano de negócios são interdependentes. Inicia-se pela esfera do plano de marketing e as interações ocorrem até a esfera do plano financeiro, a diferença é que neste modelo considerase que cada etapa pode interferir diretamente nas etapas anteriores, que deverão ser atualizadas para que o projeto se mantenha coerente. Este modelo é mais complexo, porém mais fidedigno.

Figura 2: Modelo Interativo

Fonte: adaptado de DORNELAS, J.

Este trabalho será desenvolvido com base no modelo interativo acima descrito, porém serão adicionadas uma quinta e uma sexta esferas: a do plano jurídico e a do estudo socioeconômico. Estas esferas servirão para dar suporte ao projeto da instituição.

O plano jurídico e a análise socioeconômica são de extrema relevância para este projeto em particular e as razões para o acréscimo destas esferas serão mais bem descritas nos seus respectivos capítulos, dentro do desenvolvimento do projeto. A análise socioeconômica também é crucial para dar suporte às análises necessárias para a elaboração do plano estratégico, do plano de operações e de finanças.

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Uma vez que a empresa terá caráter social, algumas adaptações serão feitas, e, apesar de, em alguns momentos, o texto se referir ao desenvolvimento do projeto como um plano de negócio, vale ressaltar que a empresa será criada nesses moldes a fim de maximizar sua “rentabilidade teórica”, a fim de que haja mais recursos disponíveis para serem investidos na parte da operação que possuirá caráter social. Assim a empresa poderá ser vista, virtualmente, como duas empresas distintas. Uma delas com caráter lucrativo, que visa maximizar seus lucros que serão 100% investidos na outra instituição, de caráter social, que será inteiramente custeada pela empresa anteriormente citada. Vale ressaltar que essa divisão é meramente conceitual. Na prática a empresa funcionará de forma singular e não haverá distinção nos serviços prestados.

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3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste presente capítulo, o primeiro bloco do trabalho, conceitos importantes para o desenvolvimento do projeto serão apresentados. Assim, serão expostos conceitos básicos envolvidos por diferentes temas de empreendedorismo e plano de negócios. Trará, por fim, literatura específica para tratar dos planos de marketing, de operações e de finanças.

3.1.

INSTITUIÇÕES DE SUPORTE A SAÚDE E AO BEM ESTAR DO IDOSO

O Estatuto do Idoso (LEI No 10.741, DE 1º DE OUTUBRO DE 2003.) define um idoso como pessoa com idade igual ou superior a 60 (sessenta) anos, em seu primeiro artigo: Art. 1º - É instituído o Estatuto do Idoso, destinado a regular os direitos assegurados às pessoas com idade igual ou superior a 60 (sessenta) anos.

As instituições de suporte à saúde e ao bem-estar do idoso têm como característica principal o auxílio ao envelhecimento saudável e podem ser divididas em dois principais tipos: (1) Instituições de Longa Permanência para Idosos, e (2) Centros-dia ou Centros de Convivência para Idosos.

A primeira possui caráter asilar. Os idosos passam a habitar a instituição e têm sua entrada e saída limitada e controlada por familiares e pelos profissionais da instituição.

A segunda possui característica de atendimento diário, semelhante a uma creche, onde o idoso é recebido pela manhã e retorna à sua residência após decorrido o período de funcionamento estipulado em contrato ou regulamentado por lei.

Como já citado anteriormente neste trabalho, vale ressaltar que ambas as categorias descritas não possuem caráter hospitalar ou de atendimento à saúde. Apesar de contarem com profissionais da saúde, como enfermeiros e médicos, as instituições têm caráter apenas de apoio ao idoso.

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3.1.1. INSTITUIÇÃO DE LONGA PERMANÊNCIA PARA IDOSOS (ILPI)

Um artigo escrito por POLLO, Sandra Helena Lima, divulgado pela Rev. Bras.

Geriatr. Gerontol. (v.11 n.1 Rio de Janeiro 2008.) descreve um breve histórico das instituições de longa permanência para idosos a fim de caracterizá-las.

Segundo o artigo, o surgimento de instituições para idosos não é recente. O cristianismo foi pioneiro no amparo aos idosos: "Há registro de que o primeiro asilo foi fundado pelo Papa Pelágio II (520-590), que transformou a sua casa em um hospital para velhos".

Já no Brasil Colonial, o Conde de Resende defendeu o envelhecimento digno para soldados e então, em 1794, no Rio de Janeiro, foi aberta a Casa dos Inválidos. A instituição não funcionava como ação de caridade, mas sim como reconhecimento àqueles que prestaram serviço à pátria, para que tivessem uma velhice tranquila.

No século XVIII, os asilos da Era Elisabetana eram instituições que abrigavam mendigos e não só idosos. A partir do século XIX, foram criados na Europa asilos de grande porte, com elevado número de idosos. O maior era o Salpêtrière, que abrigava oito mil doentes, dentre os quais dois a três mil idosos. Segundo a autora do artigo, este pode ser considerado o núcleo da primeira instituição geriátrica, espaço que possibilitou coletar dados clínicos e sociais sobre idosos.

O padrão de asilo predominante no Brasil ainda tem muitas semelhanças com as “instituições totais”, ultrapassadas tanto quanto administração de serviços de saúde e/ou quanto habitação para idosos. GOFFMAN (2005) define instituição total como "um local de residência e trabalho, onde um grande número de indivíduos com situação semelhante, separados da sociedade mais ampla por considerável período de tempo, leva uma vida fechada e formalmente administrada". São apontadas por GOFFMAN (2005), as características de instituições totais, como as prisões, manicômios e conventos, quando há um tratamento coletivo seguindo um sistema burocrático e organizado de normas que visam à eficiência institucional. Nestes casos, as atividades são impostas aos indivíduos em grupo, por uma equipe administrativa, em detrimento das expressões individuais, podendo culminar na despersonalização, perda da autonomia e degradação do ser humano.

As ILPIs no Brasil são reguladas pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) através da RDC 283 (Resolução da Diretoria Colegiada) que regula padrões de funcionamento, define critérios de categorização dos idosos e estabelece índices operacionais

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mínimos a serem atendidos pelas instituições. Alguns desses padrões e índices serão explorados nos capítulos do plano do projeto.

3.1.2. CENTRO-DIA DO IDOSO

Existem projetos de lei em diversos municípios do Brasil visando definir juridicamente e também especificar operacionalmente o Centro-dia ou Centro de convivência para idosos. No município de São Paulo, o PROJETO DE LEI 527/2010 foi aprovado no dia 22 de maio de 2013, dando origem a Lei nº 15809/2013, mas, diferentemente das ILPIs, não existe nenhuma RDC ou órgão que determine padrões operacionais.

O Centro-dia é uma instituição voltada às pessoas idosas, que por suas carências familiares e funcionais, não podem ser atendidas em suas casas ou por instituições públicas ou por serviços comunitários. Segundo a Associação dos Familiares e Amigos dos Idosos (AFAI) “O Centro-Dia proporciona o atendimento das necessidades básicas, mantém o idoso junto à família, reforça o aspecto de segurança, autonomia, bem-estar e a própria socialização do idoso.”.

Este tipo de instituição caracteriza-se por ser um espaço para atender idosos, prioritariamente os que possuem limitações para a realização das Atividades Básicas de Vida Diária (ABVD).

Eles moram ou convivem diariamente com suas famílias, porém, os

familiares não dispõem do tempo suficientemente necessário para atender com o devido cuidado o idoso em seu lar.

Como não existem restrições operacionais para o Centro-dia, a AFAI diz que este tipo de instituição pode funcionar em espaço especificamente construído para esse fim, em espaço adaptado ou junto a um programa de um Centro de Convivência, desde que este disponha de pessoal qualificado para o atendimento adequado ao idoso.

Este tipo de instituição tem como objetivo prestar assistência não só ao idoso, mas também à sua família, proporcionando atenção ao idoso fragilizado, orientações de saúde, atividades ocupacionais, alimentação, lazer e transporte, de acordo com suas necessidades, buscando uma melhor qualidade de vida para estes e também sua integração comunitária. O Centro-dia então surge como uma alternativa ao asilamento.

A AFAI ainda define qual deveria ser o público alvo para este tipo de instituição.

“Tem como público alvo famílias com idosos fragilizados, com 60 anos ou mais, com algum grau de dependência, que não tenham condição de permanecer sozinhos nos domicílios e que

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necessitam de cuidados diurnos por não realizarem suas Atividades Básicas de Vida Diária (ABVDs).”.

A instituição a ser criada, considerada neste trabalho, se encaixa nesta segunda categoria de instituições de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso.

3.1.3. PONTOS RELEVANTES DA RDC 283

RDC 283 - é uma resolução emitida pela ANVISA em 26 de setembro de 2005 e publicada em 27 de setembro de 2005 que aprova o Regulamento Técnico, que define normas de funcionamento para as Instituições de Longa Permanência para Idosos. Ela tem abrangência nacional e trata da tecnologia de serviços de saúde.

O objeto deste documento é estabelecer o padrão mínimo de funcionamento das ILPIs e por isso esta RDC não é aplicada diretamente aos Centros-dia. Ela define, no entanto, alguns conceitos e alguns índices operacionais que serão valiosos para o desenvolvimento do plano de negócio.

Em seu art. 3º, a RDC define alguns conceitos que serão importantes para o entendimento de algumas divisões internas da instituição. Já no art. 4º, no subitem 4.6., a RDC define alguns indicadores operacionais relativos à utilização dos recursos humanos que irão impactar diretamente na qualidade dos serviços e na escalabilidade dos custos.

Nos subitens a seguir, veremos algumas definições e indicadores apresentados no art. 3º da RDC 283.

3.1.3.1.

Definições

1. Cuidador de Idosos - pessoa capacitada para auxiliar o idoso que apresenta limitações para realizar atividades da vida diária.

2. Dependência do Idoso - condição do indivíduo que requer o auxílio de pessoas ou de equipamentos especiais para realização de atividades da vida diária.

3. Equipamento de Auto-Ajuda - qualquer equipamento ou adaptação, utilizado para compensar ou potencializar habilidades funcionais, tais como: bengala, andador,

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óculos, aparelho auditivo e cadeira de rodas, entre outros com função assemelhada.

4. Grau de Dependência do Idoso a) Grau de Dependência I - idosos independentes, mesmo que requeiram uso de equipamentos de auto-ajuda; b) Grau de Dependência II - idosos com dependência em até três atividades de autocuidado para a vida diária tais como: alimentação, mobilidade, higiene; sem comprometimento cognitivo ou com alteração cognitiva controlada; c) Grau de Dependência III - idosos com dependência que requeiram assistência em todas as atividades de autocuidado para a vida diária e/ou com comprometimento cognitivo.

3.1.3.2.

Indicadores Operacionais

A Instituição de Longa Permanência para Idosos deve apresentar recursos humanos, com vínculo formal de trabalho, que garantam a realização das seguintes atividades:

1. Para a coordenação técnica: Responsável Técnico com carga horária mínima de 20 horas por semana.

2. Para os cuidados aos residentes: a) Grau de Dependência I: um cuidador para cada 20 idosos, ou fração, com carga horária de 8 horas/dia; b) Grau de Dependência II: um cuidador para cada 10 idosos, ou fração, por turno; c) Grau de Dependência III: um cuidador para cada 06 idosos, ou fração, por turno.

3. Para as atividades de lazer: um profissional com formação de nível superior para cada 40 idosos, com carga horária de 12 horas por semana.

4. Para serviços de limpeza: um profissional para cada 100 metros quadrados de área interna ou fração por turno, diariamente.

5. Para o serviço de alimentação: um profissional para cada 20 idosos, garantindo a cobertura de dois turnos de 8 horas.

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A RDC 283 possui diversas definições e restrições técnicas, aqui foram apresentados apenas aqueles que podem impactar diretamente no plano de negócios do centro-dia em questão.

3.1.4. PONTOS RELEVANTES DA LEI 15809/2013

A Lei nº. 15809 de 14 de junho de 2013 institui o Programa Social Centro-Dia do Idoso, no âmbito do município de São Paulo, e dá outras providências. A lei define o objetivo e as obrigações do Centro-dia da seguinte forma: - o “CENTRO-DIA DO IDOSO” tem por objetivo o suporte familiar com atendimento especializado ao idoso, e como forma alternativa, um asilamento em dependência parcial para atender as necessidades de assistência multidisciplinar e multiprofissional, evitando sua exposição a situações de risco (...).

- o “CENTRO-DIA DO IDOSO”, promoverá a convivência durante o dia, prestando diversos serviços de apoio, incluindo: I - transporte adaptado de ida e/ou volta ao idoso impossibilitado de chegar ao local por meios próprios; II - auxílio e atendimento das necessidades das atividades da vida diária; III - alimentação adequada; IV - realização de atividades sociais, culturais, manuais e recreativas; V - acompanhamento de saúde. §2º - A realização dos serviços de que trata o caput deste artigo, será prestado por equipe interdisciplinar a ser definida e dimensionada pelo poder executivo. §3º - A rede de equipamentos sociais “CENTRO DIA DO IDOSO”, funcionará diariamente, de segunda à sexta-feira, com horário ininterrupto, das 07 (sete) às 18 (dezoito) horas.

Esta lei impactará diretamente o projeto, porém não possui limitações e definições técnicas, flexibilizando os ratios operacionais determinados na RDC 283.

37

3.2.

ANÁLISE DE VIABILIDADE SOCIOECONÔMICA E FINANCEIRA

A análise de viabilidade socioeconômica e financeira será elaborada nos moldes de um plano de negócios, porém adaptada à realidade de uma empresa do terceiro setor. O plano de negócios é uma importante ferramenta para a estruturação e aprendizado sobre um dado negócio. Ela permite que o empreendedor esteja bem situado no ambiente do negócio em questão. DORNELAS (2003) aponta alguns motivos pelos quais um empreendedor deve elaborar um plano de negócios:  Uma empresa planejada de forma adequada, em média, é mais lucrativa;  Ao desenvolver um plano de negócios, entendem-se melhor as diretrizes do negócio;  Esta ferramenta aumenta a eficácia do gerenciamento e, dessa forma, melhora a tomada de decisões;  É uma forma de expor o negócio para obter os recursos necessários interna e externamente;  Ao se estudar um mercado, surge a possibilidade de identificação e de avaliação de oportunidades que possam ser transformadas em diferencial competitivo.

Segundo DORNELAS (2003), são cinco os objetivos que podem ser seguidos quando se desenvolve um plano de negócios: (i) Testar a viabilidade de um conceito de negócio, (ii) Orientar o desenvolvimento das estratégias e operações, (iii) Atrair recursos financeiros para o desenvolvimento do negócio, (iv) Transmitir credibilidade, e (v) Desenvolver a equipe de gestão.

De forma a complementar o desenvolvimento deste projeto, serão adicionados à metodologia de Dornelas, já citada e que será a metodologia referência para este trabalho, alguns outros conceitos acerca do tema Plano de Negócios.

De acordo com NAKAGAWA e COSTA (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288) o plano de negócios deve responder as seguintes perguntas: (i) “por quê?”,(ii) “o quê?”, (iii) “quem?”, (iv) “como?”, (v) “quanto?” e (vi) “quando?”.

i.

“Por quê?”, descreve o motivo para a realização do plano de negócios e a oportunidade encontrada;

38

ii.

“O quê?”, se refere ao produto ou serviço que será oferecido pela empresa;

iii.

“Quem?”, diz respeito aos consumidores, à concorrência e aos recursos humanos. Os clientes e consumidores são aqueles aos quais se destinam os serviços/produtos. As empresas que oferecem produtos/serviços substitutos ou iguais formam a concorrência e os recursos humanos são as pessoas envolvidas no desenvolvimento e funcionamento do negócio em si;

iv.

A próxima pergunta, “como?”, refere-se à forma como a empresa comunicará e venderá seu produto ou serviço, o que corresponde à estratégia de marketing, mas refere-se também à forma como o produto será produzido ou o serviço será prestado, que corresponde ao plano operacional;

v.

“Quanto?”, está relacionada à estrutura de custos, receitas e lucros – ao plano financeiro do negócio;

vi.

Por último, depois de respondidas as perguntas anteriores, é possível responder a pergunta “quando?”, com a elaboração de um cronograma;

ROSA (2007) aponta as partes essenciais de um plano de negócios, são elas:  Sumário Executivo: Traz uma síntese dos pontos que serão abordados no plano e expõem a essência deste;  Descrição da Empresa: Descreve a empresa que se planeja criar, expondo seu modelo de negócios, seus objetivos, sua natureza, suas atividades core e a relação entre tais pontos. Neste trabalho, será utilizado o modelo Canvas para expor o plano de negócios da empresa;  Análise Setorial: Descreve o mercado em questão e a oportunidade observada.

Contempla análise setorial, de concorrência e de clientes;  Plano de Marketing: Analisa o cenário competitivo, o relacionamento com clientes e fornecedores, as características dos produtos e serviços oferecidos e o mercado consumidor, a fim de traçar uma estratégia de comunicação e vendas. Dado o caráter social deste projeto, o plano de marketing terá um aspecto mais analítico e será desenvolvido junto com plano estratégico;

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 Plano Operacional: Descreve os processos produtivos da empresa ou a forma como ela presta seus serviços;  Plano Financeiro: o plano financeiro é considerado uma das partes mais importantes do plano de negócios, se não a mais importante (NAKAGAWA; COSTA, 2009).

“Apresenta um conjunto de projeções abrangentes e dignas de crédito que objetivam refletir o desempenho financeiro previsto da empresa” (SIEGEL, E. S. et al, 1991).

É necessária a realização de pesquisas a fim de levantar informações para o desenvolvimento dos tópicos de análise de mercado (estudo socioeconômico) e do plano estratégico. De acordo com SILVA, Edna e MENEZES, Estera Muszkat (SILVA; MENEZES, 2011, p. 20) “pesquisa é um conjunto de ações propostas para encontrar a solução para um problema, que tem por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo”.

Para o levantamento de informações e realização de pesquisas, algumas metodologias foram adotadas neste trabalho. Segundo Silva e Menezes (2011), as pesquisas realizadas no processo de desenvolvimento do presente trabalho podem ser classificadas como:  Aplicadas, do ponto de vista de sua natureza. De forma oposta à pesquisa básica, aqui se visa o levantamento de conhecimento para fins práticos, como para a solução de problemas particulares.  Qualitativas, do ponto de vista da forma de abordagem do problema. A ausência e a limitação de recursos, em algumas ocasiões, inviabilizaram uma confiável tradução dos pontos pesquisados em dados significativos, em termos estatísticos, levando a uma pesquisa quantitativa. Portanto, mesmo expondo números, parte das pesquisas realizadas possui caráter descritivo, e foi feita sem utilização de recursos e técnicas estatísticas, tendo o ambiente como principal fonte de coleta de dados.  Exploratórias e descritivas, do ponto de vista de seus objetivos. As primeiras buscam gerar conhecimento e familiaridade a cerca do tema estudado, através de levantamentos bibliográficos, análises de estudos de caso e benchmark, entrevistas com especialistas, etc. As segundas utilizam processos padronizados para coleta de dados, de modo a descrever características chave do tema estudado, elaborando correlações entre as partes que o compõem.

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 Bibliográficas, documentais e, principalmente, levantamentos, do ponto de vista dos procedimentos técnicos. As pesquisas bibliográficas se utilizam de estudos já publicados, enquanto a pesquisa documental é realizada a partir de materiais que não receberam tratamento analítico. Já o levantamento envolve o questionamento direto de stakeholders que devem ser estudados.

Além das metodologias e classificações gerais para planos de negócios, outras referências e metodologias serão utilizadas ao longo do trabalho. Os próximos itens deste capítulo dedicam-se ao detalhamento e explicação dos conceitos adotados ao longo do desenvolvimento deste Plano de Negócios, em cada uma de suas etapas.

3.2.1. MODELO CANVAS

O modelo Canvas é uma forma bastante visual de se exibir o caminho para a criação, entrega e captação de valor. Segundo OSTERWALDER; PIGNEUR, (2009) tal modelo é dividido em nove blocos: segmentos de clientes, proposições de valor, canais, relacionamento com os clientes, fluxos de receita, recursos-chave, atividades-chave, parcerias-chave e estrutura de custos. i. Segmentos de clientes: Neste bloco são definidos os segmentos de clientes, nichos de pessoas físicas e jurídicas aos quais a empresa analisada pretende servir. Para essa divisão, é necessário analisar os requerimentos dos clientes e concluir se estes requerimentos justificam uma oferta diferente, para diferentes grupos, dentre o público-alvo. Deve-se também entender se eles são atendidos através de canais de distribuição distintos, se têm ambições de pagamento diferentes para diferentes aspectos do que a empresa oferecerá e se demandam diferentes tipos de relacionamento.

ii. Proposições de valor: Proposição de valor é a razão pela qual clientes escolhem certo produto ou fornecedor em detrimento de outros. Neste segundo bloco devem ser descritos o conjunto de produtos e serviços que serão oferecidos ao cliente. Aqui podemos citar como exemplos características como: grau de customização, inovação, performances, usabilidade, design, entre outros.

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iii. Canais: Os canais são a definição do modo como a empresa comunica e entrega a seus clientes a sua proposição de valor. Aqui são abordados canais de comunicação, canais de distribuição e canais de venda. Através deles a empresa cria um relacionamento com seus clientes visando divulgar seus produtos e serviços e possibilitar que o cliente avalie a proposição de valor e não só consuma os produtos e serviços. Cria-se uma relação de pós-vendas e também relacionamento no canal de distribuição.

iv. Relacionamento com os clientes: A definição do tipo de relacionamento entre a empresa e o cliente é necessária para que possamos melhor descrever os canais. Os motivos para esse relacionamento podem ser separados em: aumento das vendas, retenção de clientes e aquisição de clientes. Citam-se como exemplos: a assistência pessoal, o autoserviço e as comunidades.

v.

Fluxo de receitas: Visando a viabilidade do modelo de negócios, deve-se definir como serão geradas as receitas e como elas se converterão em ganhos para a companhia. A taxa de utilização de serviços, a venda de ativos ou de produtos, imóveis próprios que serão alugados, investimentos financeiros, entre outros, são algumas das diversas formas de se gerar receitas.

vi. Recursos-chave: Os recursos-chave são ativos de suma importância para que o negócio se desenvolva. Podem ser de natureza física, financeira, de recursos humanos ou intelectuais, entre outros, e podem ser de propriedade da empresa ou alugados.

vii. Atividades-chave: Neste bloco, devem ser descritas as atividades core da empresa, aquelas que são chave para o bom funcionamento do negócio. Alguns exemplos clássicos são: a produção, a solução de problemas, no caso de consultorias estratégicas, e a gestão de pacientes e hóspedes no caso de instituições de saúde.

viii. Parcerias-chave: Fornecedores, entre outros parceiros, são chamados de parceiros chave, pois têm papel importante para sustentar o modelo de negócios. Para OSTERWALD E PIGNEUR (2009), existem quatro tipos distintos de parceiros: as alianças com não competidores, parceria entre os competidores, joint ventures para desenvolvimento de novos negócios e relação comprador e fornecedor.

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ix. Estrutura de custos: O último bloco é a descrição da estrutura de custos da empresa, que deve incluir todos os custos a serem incorridos na empresa ao longo de seu funcionamento.

Figura 3: Modelo Canvas

Fonte: OSTERWALD E PIGNEUR (2009)

3.2.2. ANÁLISE SETORIAL

Os autores HOMBURG E KROHMER (2009) ressaltam que, ao analisar um mercado, três áreas devem ser destacadas com mais relevantes: (i) características particulares do mercado em questão, (ii) concorrência e (iii) clientes/consumidores.

i.

Características particulares do mercado em questão: Aqui se devem analisar fatores relevantes

do

mercado

como:

tamanho,

crescimento,

implicações

legais,

regulamentação, tendências, regionalismos, etc.. Estas análises devem ser feitas

43

considerando a evolução histórica e, se possível, as previsões para os anos nos quais o modelo financeiro será desenvolvido.

ii.

Concorrência: Na análise de concorrência, deve-se definir quem são os concorrentes, quais as estratégias adotadas e os possíveis diferenciais competitivos a serem trabalhados pela empresa. Aqui se deve também analisar a concorrência indireta, oferecida, por exemplo, por produtos/serviços substitutos. Por fim, deve-se também estudar o risco oferecido por novos entrantes. Isto fornecerá dados para a construção da análise das cinco forças de Porter, que será tratada no próximo tópico deste capítulo.

iii.

Clientes/Consumidores: Quando se descreverem clientes e consumidores, deve-se focar todos os diferentes tipos possíveis, de forma a entender quem são os atuais clientes, os clientes potenciais e quais as necessidades de ambos. Deve-se dar destaque para alguns pontos em particular, são eles: quem são os consumidores do mercado, quais segmentos são distinguíveis neste mercado, quais são as necessidades dos clientes, como mudam as necessidades dos clientes e como os comportamentos dos clientes mudam.

3.2.3. PLANO ESTRATÉGICO

O plano estratégico é a etapa do plano de negócio que define o posicionamento da empresa e as estratégias que a auxiliarão a atingir seus objetivos. Deve-se ter o cliente como ponto de referência. Um dos componentes do plano estratégico é o plano de marketing.

Quando se escreve o plano de marketing deve-se atentar para o desenvolvimento do plano estratégico, que deve ser feito antes ou em conjunto com o primeiro, pois as informações e conclusões do plano estratégico influenciam diretamente o de marketing.

O planejamento estratégico da empresa é composto, no âmbito corporativo, pela definição da missão, pelo estabelecimento de objetivos e metas e pelo desenvolvimento dos negócios. No âmbito da unidade de negócios, produto, mercado e outras estratégias de funcionalidade

devem

estar

inclusos

no

planejamento

de

marketing (KOTLER;

ARMSTRONG, 2007). Nos próximos tópicos, serão definidos conceitos-chave para o desenvolvimento da análise setorial, do plano estratégico e do plano de marketing.

44

3.2.3.1.

Definições

Segundo KOTLER e ARMSTRONG (2007), o marketing tem, em primeiro lugar, a função de criar a comunicação com os clientes. Os autores definem marketing como uma forma de se estabelecer relacionamentos lucrativos com clientes. Os principais objetivos desta ferramenta são: atrair, manter e cultivar clientes. Para uma empresa recém-criada, o foco deve ser a conquista de novos clientes e para isso devem-se definir mercado e público, alvos do negócio em questão.

No plano de marketing de um negócio, KOTLER e ARMSTRONG apontam alguns conceitos primários que precisam ser entendidos para que se prossiga com o desenvolvimento desta etapa do plano de negócio. Os conceitos são, segundo os autores: “...as necessidades, desejos e demandas dos clientes; as ofertas de mercado (produtos, serviços e experiências); o valor e a satisfação; as trocas e os relacionamentos; e por fim os mercados.”.

Os cinco conceitos citados serão explicados a seguir:

1. Necessidades, desejos e demandas dos clientes: Uma vez que as necessidades dos clientes são mutáveis no decorrer do tempo, devem-se considerar tanto as necessidades atuais quanto as previsões de necessidades futuras. Os desejos, por sua vez, estão mais ligados à cultura e às características particulares de um grupo de consumidores e podem ser definidos como a forma assumida pela necessidade quando se levam em conta tais fatores. “Os desejos se tornam demandas ao serem apoiados pelo poder de compra.” (KOTLER; ARMSTRONG, 2007);

2. Ofertas de mercado (produtos, serviços e experiências): O dever da oferta de mercado é atender às necessidades e desejos dos clientes. Para isso, quem oferta deve ter claras quais são tais necessidades e tais desejos e, a partir disso, elaborar o produto/serviço que irá ofertar. Quando se tem o foco no produto ou no serviço, corre-se o risco de ser esquecida a possibilidade de existirem produtos substitutos, deixando passar uma oportunidade de negócio (KOTLER; ARMSTRONG, 2007);

3. Valor e satisfação: Os clientes em geral se baseiam numa pré-seleção de produtos/serviços para então formarem uma opinião sobre o valor e sobre a satisfação que tal oferta lhes trará. Baseados nessa percepção e expectativa, os clientes farão um melhor julgamento que os auxiliará a escolher uma oferta em

45

detrimento das demais. Um problema comum entre os fornecedores é medir o nível correto das expectativas. Quando se definem expectativas muito baixas, existe o risco de não se conseguir atrair novos clientes, mas, por sua vez, consegue-se satisfazer os que comprarem o produto/serviço. No outro extremo, quando a expectativa é definida alta demais, os produtos/serviços não conseguirão atender as expectativas dos clientes. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007); 4. Trocas e relacionamentos: O marketing baseia-se em trocas. Os clientes fazem trocas visando satisfazer suas necessidades e desejos. Essas trocas levam à construção e manutenção de relacionamentos (KOTLER; ARMSTRONG, 2007);

5. Mercados: Comumente, mercado pode ser definido como um conjunto de vendedores e compradores. Os profissionais de marketing, entretanto, não vêem os vendedores como parte do mercado (FERREL; HARTLINE, 2007). Para eles mercado é o conjunto de compradores e potenciais compradores de um produto ou serviço (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

Durante a elaboração do plano de marketing e durante todo o processo de marketing, definições básicas são amplamente utilizadas e por isso são parte importante desta etapa do plano de negócios.

3.2.3.2.

Cinco Forças de Porter

As cinco forças competitivas definidas por PORTER (2004) são as forças exercidas por competidores, compradores, fornecedores, produtos substitutos e concorrentes no mesmo mercado. Para Porter, mede-se a intensidade da competição de um determinado mercado a partir da análise dessas forças competitivas básicas, não se limitando a participantes estabelecidos deste mercado. Cada mercado possui lucratividade diferente dos demais e estas diferenças podem ser definidas com a ajuda do modelo de cinco forças. Este modelo ajuda a determinar o potencial de lucro de uma indústria que é medido em relação ao retorno sobre o capital investido quando analisado em um horizonte de longo prazo.

46

Figura 4: 5 forças de Porter

Fonte: PORTER (2004)

O foco maior deve ser dado à força mais relevante para o mercado que está sendo analisado. A força predominante é crucial do ponto de vista estratégico. Para a determinação da força de maior relevância, faz-se uma breve descrição de cada uma das cinco forças:  A ameaça de novos entrantes está relacionada às barreiras de entrada existentes no mercado, e pode causar diminuição dos preços dos produtos, aumento dos preços dos fornecedores, reduzindo a rentabilidade dos players já presentes nesta indústria.  A rivalidade entre as empresas já existentes no mercado pode ser acirrada quando o mercado é maduro e/ou quando existe disputa por melhor posição ou por maior fatia de mercado. Este cenário de pressão por resultados pode deixar o cenário de uma indústria menos favorável do que a condição percebida em um momento anterior.  A existência de produtos substitutos, por sua vez, altera a elasticidade da demanda, restringindo os preços do produto.  O poder de barganha dos clientes é outra força que pode influenciar no preço. Quanto maior este poder, maior a pressão para a redução de preços.  Por último podemos citar o poder de barganha dos fornecedores. Quanto maior este poder, maior a influência dos fornecedores no preço e na disponibilidade dos insumos necessários.

47

3.2.3.3.

Estratégia de Marketing

A estratégia de marketing está diretamente ligada ao plano estratégico da empresa.

Ela é a lógica de marketing da qual a empresa irá valer-se para criar valor para o cliente, além de alcançar a lucratividade esperada no plano estratégico (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

Ela compreende a seleção dos clientes aos quais servirá, a escolha de uma proposição de valor e a definição da orientação de marketing.

Um dos elementos da estratégia de marketing é a definição clara de uma missão para a empresa. A missão serve como apoio à empresa, orientando de forma indireta as pessoas que fazem parte da organização. Assim, este elemento pode ser considerado essencial para definir a cultura organizacional da empresa (DRUCKER, 2001).

A missão comumente sofre alterações no decorrer da existência da empresa, uma vez que ela crescerá, desenvolverá novos produtos, prestará diferentes serviços e ainda poderá entrar em novos mercados ou enfrentar diferentes cenários. Quando uma empresa toma um novo rumo, define-se uma nova missão para suportar o novo objetivo ou propósito assumido por ela.

A missão de uma empresa deve ser detalhada apontando-se objetivos para todos os níveis da administração. Assim, esta deve planejar todo o portfolio da empresa orientando-se pelos objetivos detalhados na missão. Uma ferramenta útil para a avaliação do portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). No entanto, esta análise não será aplicada neste trabalho, pois esta ferramenta não se mostra eficaz para empresas recém-criadas. Neste caso, o portfolio deve ser elaborado após um bom entendimento do mercado e das reais necessidades dos clientes, a fim de propor uma solução adequada e alinhada com as expectativas dos consumidores.

Assim, a função da estratégia de marketing é definir as atividades do marketing em uma empresa, tendo o valor para o cliente e tendo o relacionamento com este cliente como o centro da administração estratégica. Para isso, deve-se definir cliente, diferenciação e posicionamento da empresa, segmentação de mercado no qual esta irá atuar e mix de marketing, para que então os processo de marketing da empresa possam ser implementados.

No plano de marketing devem ser considerados diversos aspectos do segmento de mercado no qual a empresa está inserida. Devem ser analisados: consumidores, características particulares do mercado e, por fim, deve-se determinar o mix de marketing e o uso do marketing como uma estratégia para a empresa.

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O comportamento do cliente está ligado a diversos fatores que derivam da interação e do relacionamento deste com a empresa e com o produto ou serviço por ela oferecido e também está ligado à experiência vivenciada pelo cliente e, consequentemente, às suas conclusões e percepções sobre esta.

O mix de marketing é o conjunto de variáveis que a empresa pode controlar e que tem função tática no plano de marketing da organização. A empresa combina estas ferramentas táticas a fim de produzir a resposta que deseja de seus clientes. Foram propostas, inicialmente, por Kotler, quatro variáveis que devem ser analisadas. Elas são conhecidas como os “4Ps” e são compostas por: (i) produto (Products), (ii) praça (Place), (iii) preço (Price) e (iv) promoção (Promotion).

No entanto, alguns autores ressaltam as limitações dos “4Ps” tradicionais e, por isso, foram introduzidos, por BOOMS E BITNER (1981), outras três variáveis. São elas: (v) pessoas (People), (vi) evidência física (Physicalevidence) e (vii) processo (Process). Assim somam-se os três novos “Ps” e temos o mix de marketing, composto pelos “7Ps”. Esse conjunto de 07 variáveis é relevante para o marketing de serviços e será detalhado a seguir (LOVELOCK; WIRTZ, 2006).

Figura 5: Mix de Marketing Ampliado

Fonte: adaptado de KOTLER; ARMSTRONG (2007) e BOOMS E BITNER (1981)

49

i.

Produto: É o conjunto de bens e serviços que serão oferecidos pela empresa a seus consumidores. Eles devem ser elaborados com base no entendimento das necessidades dos clientes, a fim de atendê-las de forma satisfatória. Deve-se também atentar aos produtos e serviços oferecidos pelos concorrentes bem como aos produtos e serviços substitutos.

ii.

Preço: É a quantia a ser cobrada pelos produtos ou serviços descritos no item anterior. Aqui a análise não deve limitar-se ao desembolso feito pelo cliente para aquisição do produto/serviço. Ela deve também buscar entender os custos envolvidos no processo de aquisição e utilização deles. Aqui, novamente, devem-se considerar concorrência e posicionamento da empresa para alinhar o preço dos produtos ou serviços com a capacidade de pagamento dos consumidores.

iii.

Praça: Refere-se à distribuição e canais pelos quais o produto ou o serviço chegam ao cliente. Aqui se devem incluir desde pontos de venda (loja física), seu entorno e loja digital, até o horário de atendimento e dias de funcionamento. Devem-se saber exatamente quais serão os canais de distribuição utilizados, seus tamanhos e geografia a ser coberta logisticamente, entre outros fatores. A praça deve ir de encontro às necessidades dos clientes, visando proporcionar maior conveniência a eles.

iv.

Promoção: É o conjunto de decisões que a empresa toma com o intuito de se comunicar com o mercado e com seus clientes. Esta comunicação é crucial para o desenvolvimento do negócio. Deve-se atentar a três etapas: primeiramente, deve-se atentar para que ocorra o fornecimento de informações necessárias, em segundo lugar, devem-se persuadir consumidores em potencial quanto aos benefícios dos produtos e serviços ofertados pela empresa, e, por último, devem-se incentivar os clientes para que ajam em momentos específicos, de forma alinhada com o planejamento estratégico da empresa.

v.

Evidência física: Engloba todos os aspectos físicos do ambiente no qual o serviço será experienciado. A estética e a aparência não só do ambiente, mas também de todos os elementos nele contidos, são variáveis que podem ser sensorialmente percebidas, aumentando a tangibilidade do serviço e proporcionando evidências mais

50

tangíveis deste. Assim, empresas prestadoras de serviço devem gerenciar de forma adequada os elementos e o ambiente no qual desenvolverão o serviço prestado, uma vez que estes impactam diretamente na percepção que o cliente terá da qualidade do serviço.

vi.

Pessoas: Esta variável está diretamente ligada às pessoas que compõem a organização. A interação entre clientes e prestadores de serviço (funcionários) é uma característica comum de serviços e deve ser gerenciada, pois impacta diretamente na percepção do cliente em relação ao serviço experienciado.

vii.

Processo: É o método, a sequência de procedimentos e ações realizados ao longo da construção e realização do serviço. Devem ser elaborados de forma eficaz, visando desempenho adequado e qualidade alinhada com as expectativas dos consumidores.

Processos mal elaborados podem levar à insatisfação do cliente e a custos desnecessários.

3.2.3.4.

Análise SWOT

A análise SWOT é a avaliação global de: (i) forças (Strength), (ii) fraquezas (Weakness), (iii) oportunidades (Opportunities) e (iv) ameaças (Threats). Ela envolve o monitoramento dos ambientes internos e externos à organização (KOTLER, KELLER, 2006).

Analisando o ambiente externo, a empresa deve buscar o conhecimento e o entendimento das oportunidades existentes no mercado, das quais a empresa pode valer-se, a fim de obter lucros quando as necessidades de consumidores de determinado segmento forem atendidas, e, quais as ameaças que irá enfrentar, devendo observar aqueles agentes que podem afetar sua capacidade de atingir lucro em suas operações.

Já na análise do ambiente interno, a organização deve tentar entender quais suas forças e deve mostrá-las a seus consumidores e deve tentar entender suas fraquezas, para que possa a cada dia solucionar seus problemas ou oferecer soluções a seus clientes da melhor maneira possível.

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Figura 6: Matriz de Análise SWOT

Fonte: adaptado de KOTLER, KELLER (2006).

3.2.3.5.

Matriz Ansoff

A matriz Ansoff é composta, principalmente, por duas dimensões: produto e mercado, e, a partir delas, busca enquadrar o empreendimento em um de seus quatro quadrantes. Este instrumento torna possível observar se os produtos ou serviços oferecidos, bem como mercados analisados, são novos ou existentes e constatar em qual quadrante o empreendimento se encontra, visando auxiliar seus administradores na definição do posicionamento da empresa.

Dentro dessas duas dimensões, podemos então definir cada um dos quatro quadrantes como:  Penetração de mercado: Foco na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;

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 Desenvolvimento de mercado: Foco em conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;  Desenvolvimento de produtos: Foco na busca de vendas de outros produtos aos clientes regulares. Aqui, frequentemente, intensificam-se os canais existentes de comunicação;  Diversificação: É a mais arriscada das estratégias. Foca na comunicação, expondo o motivo pelo qual a empresa está entrando em novos mercados com novos produtos.

Essa comunicação é desenvolvida visando ganhar credibilidade.

Figura 7: Matriz Ansoff

Fonte: adaptado de ANSOFF (1981).

A matriz Ansoff será utilizada posteriormente como ferramenta que dará suporte a elaboração do plano estratégico da instituição tratada neste trabalho.

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3.2.3.6.

Processo De Marketing

Processo de marketing é a metodologia descrita por KOTLER E ARMSTRONG (2007) e utilizada para desenvolver o plano de marketing. O modelo em questão é composto, primeiramente, pelo entendimento do mercado, das necessidades e dos desejos dos clientes, e, posteriormente, pela criação de uma estratégia de marketing voltada para os mesmos. Em seguida, tem-se o desenvolvimento do programa de marketing integrado que proporcionará valor superior e, por fim, a captura de valor dos clientes para geração de lucro e qualidade para os clientes.

Entender o mercado é analisar suas características, os clientes e fornecedores que o compõem, e as particularidades deste mercado que possam influenciar nos resultados da empresa. Depois de realizada esta análise, deve-se prosseguir com a elaboração da estratégia de marketing, onde serão definidos os clientes aos quais a empresa deverá servir e, também, será determinada uma proposição de valor. Parte ainda da estratégia de marketing é desenvolver o programa de marketing integrado que é caracterizado pelo Mix de marketing.

Quando o plano de marketing for colocado em prática, a organização deverá buscar a construção de relacionamentos lucrativos e criar o encantamento dos clientes. É nesta etapa que serão construídos relacionamentos com os clientes e que serão administrados os relacionamentos com parceiros.

Por último, deve-se analisar o impacto gerado no cliente pelo produto ou serviço.

Nesta última fase, capturar valor dos clientes é constatar o grau de satisfação e de fidelidade deles. Caso os níveis constatados sejam baixos, devem-se adotar medidas para elevá-los.

Além disso, deve-se planejar o aumento da participação do mercado e a participação do cliente no negócio.

A figura abaixo traz uma explicação do fluxo definido no processo de marketing.

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Figura 8: Modelo simplificado do processo de marketing

Fonte: KOTLER E ARMSTRONG (2007).

3.2.4. PLANO OPERACIONAL

O plano operacional, também chamado de planejamento operacional, é a formalização dos objetivos e dos procedimentos que deverão ser seguidos, feita, principalmente, através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas e é, em geral, elaborado pelos níveis mais baixos da gerência da organização. O plano operacional é um documento bastante útil na gestão de projetos.

O ato de planejar consiste basicamente em estabelecer o que fazer, quando fazer, como fazer, quem fazer e em que sequência fazer. É uma atividade que está presente no dia a

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dia de qualquer ser humano, embora não de forma estruturada, como se faz necessário quando está em jogo o futuro de uma organização (BARROS NETO, 2002, p. 87).

3.2.4.1.

Conceito de Operação de Serviço

Para a compreensão do processo de serviço, o produto do serviço e seus resultados, são componentes essenciais. Pode se entender por operação de serviço a configuração de recursos e processos que criam e entregam serviços a clientes (JOHNSTON; CLARK, 2011) .

Os resultados e a experiência do serviço são fatores interligados e deles depende o produto do serviço. O resultado do serviço é a descrição do que o cliente espera do serviço enquanto a experiência do serviço é o “como” o cliente interage com o fornecedor e abrangem, segundo Johnston e Clark (2011), aspectos como a intimidade e a extensão da personalização do processo com o sentimento de valorização do cliente pela organização.

Algumas características que diferem as operações de serviços e de produtos são (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010):  Participação: o cliente participa do processo de serviço;  Simultaneidade: ao mesmo tempo em que o serviço é oferecido, é também consumido;  Perecibilidade: o serviço não utilizado é oportunidade perdida. Não pode ser estocado;  Intangibilidade: os serviços não são “palpáveis” logo o resultado depende da expectativa criada no cliente pela conceituação da empresa;  Heterogeneidade: variação no serviço de um cliente para outro, decorrente da própria intangibilidade do serviço e da participação dos clientes no processo do serviço.

3.2.5. PLANO FINANCEIRO

O plano econômico-financeiro, última parte do Plano de Negócios, é a mais importante e complexa, envolvendo estabelecimento de regras e exigindo conhecimentos de

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contabilidade e finanças (NAKAGAWA; COSTA,2009). Apresenta um conjunto de projeções abranjentes e dignas de crédito que tem por finalidade refletir o desempenho financeiro previsto da empresa (SIEGEL et al., 1991).

Algumas das ferramentas que fundamentam os cálculos necessários à elaboração do plano econômico-financeiro são apresentadas adiante:

3.2.5.1.

O Modelo Financeiro

Ao elaborarmos os modelos, enfatizamos os aspectos mais importantes da realidade em questão, devido à enormidade e complexidade de aspectos e relações que ela se nos apresenta. Portanto os modelos não serão completos e plenamente abranjentes (EHRLICH; MORAES, 2009).

O modelo financeiro “é uma representação simplificada de como a entidade funcionaria do ponto de vista financeiro” (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 308). Dentro do Plano de Negócios, o modelo financeiro deve simular o fluxo de entradas e saídas (créditos e débitos) da empresa.

Representando o funcionamento real da empresa, devem ser elaboradas premissas (hipóteses) nas quais se basearão as projeções financeiras. Portanto, a validade destas, depende da definição das premissas (SIEGEL et al. 1991).

Procurando diminuir as imperfeições do planejamento dos modelos, devido às imperfeições da realidade, é mais indicado projetar mais de um cenário financeiro. Um deles, mais conservador e o outro, com melhores oportunidades no futuro, o que proporciona melhor compreensão do resultado que se espera que a empresa alcance. (SIEGEL et al., 1991).

O modelo financeiro deve trazer informações essenciais como: demonstrativo do fluxo de caixa, demonstrativo do resultado do exercício e balanço patrimonial. Para melhor entendimento e desempenho do negócio, as informações devem ser apresentadas de forma organizada e padronizada (NAKAGAWA; COSTA, 2009).

3.2.5.2.

Metodologia de Cenários

Os estudos de cenários têm sido crescentemente utilizados na área de planejamento estratégico, tanto de grandes empresas quanto de governos, por oferecer um

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referencial de futuros alternativos em face dos quais decisões serão tomadas. À medida que aumentam as incertezas em quase todas as áreas de conhecimento, cresce também a necessidade de análise e reflexão sobre as perspectivas futuras da realidade em que se vive e diante da qual se planeja. As técnicas de cenários vêm conquistando rapidamente o cotidiano dos planejadores e dos tomadores de decisão do mundo contemporâneo, apesar da percepção de que o futuro é algo incerto e indeterminado. Embora não possam eliminar incertezas nem definir categoricamente a trajetória futura da realidade estudada, as metodologias de construção de cenários contribuem para delimitar os espaços possíveis de evolução da realidade. Assim, tenta-se combinar uma reflexão conceitual sobre a incerteza e o planejamento com a demonstração de técnicas auxiliares na organização e na sistematização das informações. (SÉRGIO C. BUARQUE 2003).

Planejar através de cenários é realizar decisões no presente com a percepção de como elas podem se desenvolver no futuro. (SCHWARTZ, 1995) Dentro do planejamento estratégico, o estudo de cenários, com o uso de ferramentas e tecnologias para administrar as incertezas do futuro, antecipa as reações da empresa. (RINGLAND, 2006).

O futuro não pode ser previsto com facilidade, sendo impossível descrevê-lo com um grau razoável de certeza. As previsões se baseiam em projeções de variáveis enquanto a metodologia de cenários representa alternativas de futuro (BOAVENTURA, FISCHMANN E COSTA, 2008) São várias as metodologias de cenários. A descrita por Peter Schwartz (2004) apresenta oito fases:

1. Identificação da questão principal: definição, dentro da empresa, do que motivou a construção dos cenários alternativos, da questão a ser esclarecida pelos cenários.

Serão consideradas as variáveis que possuem impacto sobre os cenários e as dimensões de tempo e espaço que o estudo irá cobrir, definindo as possíveis consequências em longo prazo.

2. Identificação dos fatores-chave: principais forças existentes no ambiente próximo que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de negócio da empresa e com a questão principal, já anteriormente definida. Elabora-se então uma listagem dos principais fatores que influenciarão de forma positiva ou negativa a decisão a ser tomada. (microambiente).

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3. Identificação das forças motrizes: as forças motrizes são fatores ligados ao macroambiente que podem influenciar ou impactar tanto a evolução da questão principal como os fatores-chave. É importante o estudo histórico do comportamento destas forças e das conexões existentes entre elas e seus respectivos impactos. São exemplos de forças motrizes os fatores: políticos, sociais, econômicos e tecnológicos.

4. Ranking por importância e incerteza críticas: os fatores-chave e as forças motrizes devem ser classificados de acordo com o seu grau de importância para o sucesso da questão principal e de acordo com o grau de incerteza que os envolvem. Schwartz (2000) sugere selecionar duas ou três variáveis classificadas como as mais incertas e importantes para identificação da lógica dos cenários.

5. Seleção das lógicas dos cenários: identificadas as incertezas críticas passa-se à seleção das lógicas dos cenários. Os cenários serão descritos em eixos nos quais as variáveis classificadas como incertezas críticas, assim definidas após a análise do comportamento das mesmas, deverão estar posicionadas. Devem ser construídas e testadas varias trajetórias, buscando chegar ao menor número possível de cenários que contenham as incertezas mais importantes e impactantes.

6. Descrição dos cenários: já definidas as lógicas, parte-se agora para o detalhamento dos cenários. Analisam-se agora as implicações que as tendências e os fatores principais, já definidos nas etapas dois e três, têm sobre os cenários.

7. Análise das implicações e opções: descritos os cenários, volta-se à questão principal, estipulada no primeiro passo, a fim de verificar, em cada cenário, as implicações de cada decisão. A decisão deve ser suportada de forma eficiente em todos os cenários. É preciso verificar com clareza a situação da organização nos cenários e a possibilidade de se alterarem as estratégias no caso do cenário de interesse emitir sinais de improbabilidade de acontecer.

8. Seleção dos indicadores e sinalizadores principais: a seleção dos indicadores e sinalizadores principais tem por objetivo o acompanhamento e a avaliação dos cenários escolhidos – seu monitoramento contínuo.

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Os cenários, em geral, são baseados em elementos como tendências e incertezas e a descrição de ambientes (BOAVENTURA, FISCHMANN; COSTA, 2008). Outra metodologia, apresentada por Schoemaker (1955), prevê dez etapas para a construção de cenários, baseando-se também nas tendências, descrição de ambientes e incertezas. São elas:

1. Definição do escopo e período da análise: consiste no estabelecimento do objetivo e do tempo previsto para análise. O horizonte de tempo depende de fatores como: ciclo de vida do produto, mudanças tecnológicas, eleições políticas e planejamento da concorrência.

2. Identificação dos maiores e principais stakeholders: é fundamental a interferência dos stakeholders no planejamento estratégico. São eles as pessoas, os grupos mais interessados nos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa.

Portanto, é necessária a análise do papel de cada um na empresa, seus interesses e influências e sua posição de poder, para a identificação dos maiores e principais stakeholders.

3. Identificação das tendências básicas: observância das tendências ambientais e sua influência positiva, negativa ou incerta, nas estratégias da organização.

4. Identificação das incertezas-chave: trata-se da verificação dos eventos e resultados incertos e se eles poderão e como poderão impactar a organização.

5. Construção de cenários iniciais: observadas, identificadas e classificadas as tendências e incertezas-chaves, parte-se então para a construção de cenários iniciais.

Pode-se inicialmente construir um cenário com todas as informações positivas e outro com todas as informações negativas.

6. Verificação da consistência e plausibilidade: alinhar as tendências e os resultados das combinações analisando a consistência dos cenários e as reações dos stakeholders.

7. Desenvolvimento de cenários de aprendizagem: tem por objetivo a identificação de temas estrategicamente importantes e a busca de possíveis saídas e tendências para os cenários iniciais que se mostraram implausíveis, inconsistentes ou irrelevantes.

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8. Identificação das necessidades de pesquisa: verificar se há a necessidade de melhor entendimento das incertezas e tendências. Havendo, pesquisas deverão ser realizadas, até o pleno esclarecimento das mesmas.

9. Desenvolvimento de modelos quantitativos: finalizadas as pesquisas adicionais, reexaminar as consistências internas do cenário e avaliar a possibilidade da formalização de certas iterações a partir de modelos quantitativos.

10. Evolução para cenários de decisão: a partir de um processo iterativo, os cenários serão avaliados e as estratégias testadas, gerando novas ideias. Observando as etapas anteriores da metodologia, verifica-se se os cenários abrangem os problemas nos quais a empresa está imersa. Não havendo convergência entre os objetivos da empresa e dos cenários, torna-se necessária nova iteração.

As metodologias acima apresentadas mostram pontos semelhantes. Todos os métodos apresentam pontos interessantes e pontos não interessantes à análise. Para o desenvolvimento deste projeto, serão adotados os pontos favoráveis das metodologias citadas.

3.2.5.3.

Ponto De Equilíbrio Segundo Atkinson et al (2000 apud COSTA, 2009), o ponto de equilíbrio é “o

nível em que o volume de vendas cobre os custos fixos dos recursos comprometidos”. Assim, o ponto de equilíbrio representa o nível de atividade a partir do qual o empreendimento se torna lucrativo (EHRLICH; MORAES, 2009).

De acordo com COSTA (2009), quando se analisa uma empresa inserida em um mercado análogo à concorrência perfeita, a receita pode ser considerada uma função linear da quantidade vendida e do preço, uma vez que este último seria fornecido pelo mercado. Se considerarmos também que, neste cenário, os custos variáveis unitários são fixos, ou seja, não existem ganhos de escala, podemos garantir que a função de custos também será linear. Assim teríamos a seguinte representação gráfica do ponto de equilíbrio:

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Figura 9: Representação gráfica do ponto de equilíbrio.

Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009

O ponto de equilíbrio (PE) em função da quantidade de um produto ou serviço é calculado da seguinte forma (COSTA, 2009):

Equação 1: Ponto de Equilíbrio

Fonte: COSTA (2009)

Onde: CF = custos fixos; p = preço unitário de venda; CVu = custo variável unitário; MCu= margem de contribuição unitária.

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A equação e a metodologia expostas acima se referem à identificação do ponto de equilíbrio de um único produto ou serviço. Quando existir mais de um produto ou serviço, seriam diversas as combinações possíveis que satisfariam a condição de equilíbrio. Para isso é utilizado o conceito de ponto de equilíbrio em unidades monetárias, cuja equação poder ser vista a seguir. (COSTA, 2009).

Equação 2: Ponto de equilíbrio em unidades monetárias.

∑ ∑

Fonte: COSTA (2009)

Onde: CF = custos fixos; i = quantidade de diferentes produtos fabricados; MCui= margem de contribuição unitária do produto “i"; pi = preço unitário do produto “i”; QI = quantidade fabricada do produto “i”.

COSTA (2009) ainda ressalta que existem, em suma, três tipos de ponto de equilíbrio, são eles:  Contábil: Neste caso, é nula a diferença entre receitas custos e despesas totais.  Econômico: Aqui se considera o custo de oportunidade do capital investido.  Financeiro: Leva-se em conta o resultado de caixa. Quando ele for nulo, o equilíbrio foi atingido, independentemente do resultado contábil ou econômico da empresa.

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4. O PROJETO DA INSTITUIÇÃO Este capítulo trará o desenvolvimento do plano que visa analisar a viabilidade de um projeto. Para seu desenvolvimento será utilizada a metodologia citada anteriormente, baseada no modelo interativo proposto por Dornelas (2003). Serão também utilizadas diversas ferramentas expostas no capítulo de revisão bibliográfica a fim de munir os leitores deste trabalho, bem como os membros da gestão da empresa, com ferramentas estratégicas importantes para o desenvolvimento do negócio.

4.1.

SUMÁRIO EXECUTIVO

O projeto consiste em um espaço que fornece assistência e lazer, adequados para um digno envelhecimento e para uma boa vivência e interação social daquelas pessoas pertencentes à terceira idade. Devido ao crescimento deste segmento da população, aliado a uma oferta reduzida e pouco acessível para as classes menos abastadas, o objetivo do projeto é fornecer, em um só local, atividades de cultura, lazer, entretenimento, artes, cuidados com a saúde por meio de orientação e prática de atividades físicas e terapêuticas, assim como as demais atividades relativas ao bem-estar.

Como justificado mais a frente, o empreendimento está enquadrado na classe dos serviços, tendo como público-alvo homens e mulheres com 60 anos ou mais, pertencentes às classes A e B, e que residam na cidade de São Paulo. Atenderá também idosos carentes, custeados pelos pagantes citados. A instituição não terá fins lucrativos.

O objetivo deste plano de negócio é analisar a viabilidade mercadológica, operacional e econômica do empreendimento proposto, que consiste numa instituição de apoio a saúde e ao bem-estar do idoso, que não terá fins lucrativos, oferecendo serviços de qualidade para idosos pagantes que irão custear o fornecimento do mesmo serviço para idosos carentes.

Para tal, serão utilizadas pesquisas de fontes secundárias para embasar as análises, com apoio de dados, gráficos, e tabelas. Haverá ainda pesquisas primárias feitas com profissionais especializados e público alvo, pessoas importantes para, principalmente, a certificação da viabilidade mercadológica do negócio.

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Para isto, este capítulo será dividido em partes, a fim de, ao seu final, ter embasamento para conferir a viabilidade, o não, do negócio. Assim, as etapas que compõem este capítulo serão aquelas expostas no capítulo anterior e que compõem o plano de negócio, acrescidas do plano jurídico. São elas: (1) Sumário Executivo, (2) Descrição da Empresa, (3) Estudo Socioeconômico, (4) Plano Estratégico, (5) Plano Jurídico, (6) Plano Operacional, e (7) Plano Financeiro.

O primeiro item é este que apresenta um resumo dos pontos que serão levantados e trará uma primeira visão da oportunidade.

Já o segundo tópico trará a descrição mais detalhada da empresa que será elaborada ao longo do plano de negócios. Nele serão apontadas características iniciais como: nome, tipo de serviço oferecido, estrutura da organização, etc. Este tópico trará também uma análise do modelo de negócios da empresa de acordo com o proposto pelo modelo Canvas.

O terceiro tópico, estudo socioeconômico, trará uma análise do segmento de mercado em questão, analisando os drivers de crescimento da população idosa, a evolução da renda disponível para essa faixa da população, bem como outros fatores relevantes, como uma análise mais detalhada sobre a situação da oferta e da demanda na cidade escolhida para o projeto, São Paulo, visando analisar qual a melhor localização para que a instituição possa não só alcançar a demanda suficiente para suportar a estrutura de cuidados aos idosos carentes, como também buscar uma área que seja de fácil acesso tanto a idosos de classes A e B quanto aos idosos carentes.

No item quatro, Plano Estratégico, haverá logo de início a segmentação do público-alvo, descrevendo a concentração regional desta população, os hábitos de consumo e renda, analisando, assim, o segmento de atuação do empreendimento e o posicionamento da empresa. Em seguida, algumas análises mercadológicas, como SWOT, ANSOFF e o Mix de Marketing, conclusões das pesquisas de mercado e das entrevistas com profissionais, finalizarão este capítulo.

O Plano Jurídico tratará das questões legais, trabalhistas e tributárias que envolvem o empreendimento, desde a constituição da empresa, passando por enquadramento em leis, até análise da adequação a um determinado sistema de tributação.

O tópico seguinte, Plano Operacional, apresentará a estrutura de operações da empresa e detalhará ao leitor todo funcionamento do negócio, utilização de recursos, plano de remuneração, quadro de profissionais e outras informações necessárias para a análise completa da organização.

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Por último, o bloco do Plano Financeiro analisará toda a estrutura de custos e receitas, recebimentos e projeções, visando constatar a viabilidade financeira do projeto.

Ainda após estes itens, será apresentado um cronograma elaborado para a implementação da instituição.

4.2.

DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Como foi dito anteriormente, este capítulo visa descrever o negócio a ser criado, suas principais características, missão e visão. A partir destas informações será possível compreender e visualizar melhor a forma que deverá ter o novo empreendimento.

A instituição que se planeja criar é um centro de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso. A empresa não terá como finalidade a obtenção de lucros a serem distribuídos para seus acionistas e toda a geração de caixa excedente será reinvestida na estrutura, a fim de atender o maior número possível de idosos carentes.

Para termos de referência neste trabalho a empresa será então nomeada ESPAÇO VIDA. Ela estará localizada na cidade de São Paulo e funcionará nos moldes de um CentroDia do Idoso.

Os próximos itens deste tópico trarão maiores detalhes sobre o ESPAÇO VIDA

4.2.1. VISÃO

A visão de uma empresa é importante para a delineação de onde se pretende chegar. É uma declaração da trajetória que o negócio pretende seguir e o que ela pretende alcançar. A visão aponta para um ideal.

Sendo assim, a visão do ESPAÇO VIDA é: “Ser um Centro-Dia dos Idosos reconhecido por sua excelência e caráter social, atuando na cidade de São Paulo, atendendo, com qualidade, idosos de todas as faixas de renda e oferecendo serviços gratuitamente àqueles que não puderem arcar com os custos”.

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4.2.2. MISSÃO

A missão de uma organização refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. É preciso que nela haja a definição da criação da empresa, seu propósito e sua principal atividade.

Sendo assim, a missão do ESPAÇO VIDA é: “Prestar serviços de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso com qualidade e excelência, proporcionando um envelhecimento saudável e melhorias na qualidade de vida do idoso.”.

4.2.3. LOCALIZAÇÃO E ESPAÇO

A instituição será criada no bairro Ipiranga, próximo ao limite com o bairro Vila Prudente, em São Paulo. É região de fácil acesso, possui diversas áreas amplas e é bastante arborizada, com inúmeros parques e praças, além de contar com diversos centros culturais com museus. Dentre os motivos para a escolha desta região deve-se ressaltar: (i) preço do metro quadrado para aquisição de imóveis, (ii) proximidade dos bairros com elevado número de idosos e (iii) facilidade de acesso para os idosos carentes.

O bairro do Ipiranga é vizinho ao bairro Vila Mariana e ao bairro Saúde, primeiro e terceiro colocados quanto ao número de idosos, com 5,0% e 4,1% (respectivamente) dos idosos da cidade de São Paulo, segundo estudos do GEU (Grupo de Estudos Urbanos- 2013).

Além disso, o preço médio do metro quadrado está na faixa de R$ 5.000,00 a R$ 6.000,00. Na região mais próxima à Vila Prudente, pesquisas realizadas pelo Autor localizaram imóveis com tamanho adequado para a operação e com o preço do metro quadrado ao redor de R$ 4.000,00 a R$ 4.500,00.

Por último pode-se citar que o bairro é de fácil acesso para os idosos carentes. A região está próxima a bairros com menor renda familiar média e possui diversas estações de metrô e trem. Além disso, o ESPAÇO VIDA oferecerá serviço de transporte próprio e gratuito aos idosos carentes que não tiverem facilidade de acesso à instituição.

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4.2.4. PORTFOLIO DE SERVIÇOS

Sendo o ESPAÇO VIDA uma instituição voltada para idosos, com foco na saúde e no bem-estar deles, a empresa terá seu portfolio de serviços core elaborado tendo como objetivo a melhoria da qualidade de vida de seus consumidores. Para isso pode-se separar em três pilares os serviços oferecidos pela instituição. São eles: (i) Saúde, (ii) Lazer, (iii) Conscientização. (Figura 10). Estes pilares serão detalhados a fim de caracterizar os serviços core oferecidos pela empresa

Figura 10: ESPAÇO VIDA - Pilares de Atuação

Fonte: Elaborado pelo Autor

A divisão em pilares é importante para categorizar os serviços prestados pelo ESPAÇO VIDA, auxiliando os gestores na administração e na gestão dos recursos humanos bem como da qualidade dos serviços prestados.

4.2.4.1.

Serviços de Apoio à Saúde

No que diz respeito ao pilar Saúde, o ESPAÇO VIDA contará com uma equipe especializada em cuidados ao idoso. O “time” de cuidados será composto por fisioterapeutas,

68

fonoaudiólogas, cuidadores de idosos, técnicos em enfermagem, estagiários de cursos de enfermagem e por um enfermeiro-chefe, responsável pela gestão do “time” e pela realização de procedimentos de maior exigência profissional. Haverá também um médico presente em alguns períodos do dia, visando realizar o acompanhamento periódico do estado físico dos idosos e consultas de maior urgência. O detalhamento do quadro de cargos e funções será apresentado posteriormente no plano operacional. Dentre os serviços de apoio à saúde podemos destacar:  Auxílio na locomoção;  Auxílio na alimentação;  Auxílio na higiene dos idosos;  Controle e administração de medicamentos;  Realização de procedimentos médicos de emergência;  Acompanhamento durante a realização das demais atividades;  Monitoramento da saúde e do estado físico dos idosos;  Realização periódica de exames simples;  Realização de sessões de fisioterapia;  Realização de sessões de fonoaudiologia, entre outros;

Uma equipe especializada em cuidados é um diferencial do ESPAÇO VIDA, uma vez que a maioria dos Centros-dia não possui equipes especializadas, bem treinadas e focadas em serviços de apoio à saúde, limitando-se ao lazer e em alguns casos à conscientização do envelhecimento.

4.2.4.2.

Conscientização do Envelhecimento A questão do envelhecimento é “tabu” entre os idosos e existe relutância por parte

de muitos, principalmente dos que estão em fase inicial de dependência, em aceitar esta nova etapa da vida. Com este serviço o ESPAÇO VIDA tem por objetivo abordar o tema de diferentes formas, auxiliando o idoso a entender, a aceitar, a adaptar e então desfrutar esta fase da vida. O lema para este pilar é: “Há muito mais para se viver”.

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Os serviços serão realizados por terapeutas ocupacionais, psicólogos e assistentes sociais que utilizarão diversos materiais com a finalidade de torná-los mais interativos e até lúdicos. As principais formas de realização destes serviços serão:  Realização de palestras;  Utilização de mídias: filmes, internet, música;  Realização de peças teatrais com a participação dos idosos;  Rodas de leitura sobre temas relacionados à terceira idade;  Rodas de discussão com a participação de especialistas no assunto, etc....

A abordagem desta questão tem papel crucial no processo de envelhecimento saudável. A conscientização deste processo e das possíveis limitações físicas que poderão surgir com ele, são importantes para que o idoso possa então aceitar a necessidade de assistência, essencial para o bem-estar nesta fase da vida.

4.2.4.3.

Atividades de Lazer

As atividades de lazer compõem o último pilar dos serviços do ESPAÇO VIDA. Elas têm como principal objetivo a diversão e a melhoria da capacidade física, mental e motora dos idosos. Para o desenvolvimento destas atividades, a instituição contará com uma equipe composta por: fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais, educadores físicos, estagiários, auxiliares e voluntários. Serão realizadas atividades como, por exemplo:  Aulas de Yoga e Pilates;  Dança de salão;  Jogos de cartas e tabuleiro;  Jogos interativos;  Sessões de cinema;  Passeios externos (como visita a parques e museus), entre outros;

Os três pilares combinados compõem os serviços core da instituição. Através deles o ESPAÇO VIDA proporcionará qualidade de vida e bom envelhecimento aos seus clientes. No entanto, a instituição irá oferecer outros serviços e produtos como suporte aos serviços core, objetivando uma solução mais completa para os idosos e para as famílias.

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4.2.5. SERVIÇOS DE SUPORTE E ASSISTÊNCIA

Outro serviço que será oferecido aos idosos pelo ESPAÇO VIDA é o de transporte para buscá-los e levá-los entre seus domicílios e a instituição. Este serviço auxiliará aquelas pessoas que não podem mais dirigir, que não têm mais condições de utilizar o transporte público ou que não podem contar com auxilio da família para realizar este trajeto.

Um cronograma de atendimento também deverá ser realizado, a fim de otimizar o tempo utilização das vans e de espera dos usuários, em suas casas ou na própria instituição. A empresa também oferecerá produtos de higiene pessoal, como fraldas geriátricas, atendendo imprevistos.

Oferecerá também o serviço de transporte e acompanhamento a visitas médicas, odontológicas ou outras que se fizerem necessárias ou forem solicitadas pelo idoso ou por familiares. Os serviços de suporte e assistência serão cobrados separadamente dos consumidores pagantes e serão oferecidos gratuitamente aos idosos carentes.

4.2.6. MODELO DE NÉGOCIO

Neste tópico será discutido o modelo de negócios do ESPAÇO VIDA, com base no modelo Canvas, que traz uma forma visual de resumir os diversos fatores que caracterizam a instituição. Assim, primeiramente, serão descritos os nove elementos propostos por Canvas de acordo com o plano de negócios da instituição.

1. Segmento de clientes: Os clientes da instituição são pessoas com idade igual ou superior a 60 anos. Podem-se criar dois tipos de segmentação dentro deste grupo.

Pode-se criar, primeiro, uma divisão por grau de dependência. Com base na definição da ANVISA, temos três diferentes graus: Grau I, Grau II e Grau III, sendo o grau I, referente ao idoso independente e o grau III ao mais dependente. Esta divisão é importante, pois, cada grau de dependência exige níveis de cuidado diferentes em razão das diversas limitações físicas, motoras e cognitivas apresentadas pelos idosos.

Em segundo lugar pode-se segmentar em clientes pagantes e não pagantes, uma vez que a empresa oferecerá uma parcela de 50% ou mais de sua capacidade de serviço ao atendimento de idosos carentes. Esta segunda divisão é necessária somente para controle da empresa, uma vez que não haverá distinção nos serviços prestados.

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2. Proposições de valor: A proposição de valor ofertada pelo ESPAÇO VIDA é a prestação de um serviço de qualidade voltado ao apoio à saúde e ao bem-estar do idoso. A instituição possuirá profissionais treinados e focados no desenvolvimento e no envelhecimento saudável dos consumidores.

3. Canais: O principal canal com o cliente é a própria instituição. É nela que o serviço será consumido e é nela que o consumidor constatará a qualidade do serviço oferecido. Uma outra forma de comunicação será através de campanhas de divulgação, necessárias para a conquista de novos clientes. Este canal estará melhor definido no plano estratégico.

4. Relacionamento com os clientes: O relacionamento com os clientes é direto e intenso, os serviços prestados serão bastante personalizados e desenvolvidos sempre considerando a parceria cliente/funcionários do ESPAÇO VIDA. Portanto, é de grande relevância para o bom desenvolvimento da instituição que este relacionamento seja saudável e bem gerenciado.

5. Fluxo de receitas: O modelo de receitas adotado será o de diárias. No entanto, serão fixados contratos obrigando um número mínimo de três diárias semanais e um período mínimo de quinze semanas. Essas restrições serão impostas, pois, após pesquisas e vistas a outras instituições do mesmo gênero, pode-se perceber que existe um período de “conquista” dos clientes, que dura, em média, de dois a três meses.

Após esse período o cliente já se adaptou e criou relacionamentos dentro da instituição e assim a sua fidelização torna-se efetiva.

6. Recursos-chave: Os funcionários são recursos-chave do ESPAÇO VIDA. Eles serão responsáveis pelo desenvolvimento de todo o serviço e terão interação direta com os consumidores. Portanto o sucesso da instituição está diretamente relacionado ao nível de serviço prestado por estes funcionários e no relacionamento criado entre eles e os consumidores.

7. Atividades-chave: Pode-se se dizer que as atividades-chave são todas aquelas desenvolvidas dentro dos três pilares de serviços core da empresa, já detalhados

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anteriormente. Serão as atividades ligadas à saúde, à conscientização e ao lazer dos idosos.

8. Parcerias-chave: Algumas das parcerias-chave da instituição serão os voluntários, força de trabalho muito importante para a viabilidade operacional e financeira do ESPAÇO VIDA e também as comunidades com as quais a empresa irá criar vínculos.

9. Estrutura de custos: O ESPAÇO VIDA apresenta uma estrutura de custos pesada e pouco escalável. As principais linhas referem-se aos custos de pessoal e de contratação de serviços de terceiros, como médicos, fisioterapeutas, fonoaudiólogas, serviços de transporte, etc. Também é importante destacar os custos de alimentação, limpeza, e os custos ligados aos produtos vendidos.

Já nas despesas, os principais gastos são referentes ao pessoal responsável pelas áreas administrativas da instituição.

4.3.

ESTUDO SOCIOECONÔMICO

O estudo socioeconômico visa levantar dados que auxiliem no desenvolvimento do projeto da instituição, tanto na esfera estratégica quanto na esfera financeira. É a partir dele que serão obtidas as informações necessárias para o dimensionamento da unidade e, consequentemente, para que sejam estimados custos, receitas e número de idosos atendidos, tanto pagantes quanto não pagantes.

Para isso será feita uma análise do crescimento da população idosa, comparado ao crescimento total da população, no Brasil. Será também feito um estudo de distribuição de renda dos idosos em regiões do país e dentro da cidade de São Paulo.

Por último, será feita uma análise de oferta pública e privada de serviços de amparo ao idoso na cidade de São Paulo, a fim de auxiliar no planejamento estratégico da instituição a ser criada.

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4.3.1. ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO BRASILEIRA

Existem algumas definições sobre a população idosa no Brasil e no mundo. A OMS (Organização Mundial da Saúde) define a população idosa como aquela a partir dos 60 anos de idade, mas faz uma distinção quanto ao local de residência dos idosos. Este limite é válido para os países em desenvolvimento, subindo para 65 anos de idade quando se trata de países desenvolvidos. Este é o conceito utilizado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) para cálculos e pesquisas de Censo e é também defendido pelo Estatuto do Idoso, sendo que aqueles com 60 anos ou mais de idade, já fazem parte da população idosa no Brasil.

Além disso, este conceito de idoso vem sendo usado pelo IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) em seus estudos e teses e por estes motivos é o que será trabalhado ao longo de toda análise.

A expectativa de vida dos brasileiros aumentou de 67 anos para 72,5 anos entre 1991 e 2007, e deve chegar a 74,8 anos em 2015, de acordo com estimativas do IBGE. O rápido processo de envelhecimento da população, devido à associação de maior expectativa de vida e queda na taxa de natalidade, está mudando a “cara” do Brasil, que, em poucas décadas, deixará de ser um país de jovens para se tornar um país de mais velhos. Neste sentido, faz-se necessário conhecer as características do idoso brasileiro, que em 2010 já configurava um contingente de quase 21 milhões de pessoas. Em 2050, este número deverá atingir 64 milhões (Figura 11).

Ainda observando as análises do IBGE quanto à evolução destes dados, segundo Censo 2000, a população de 60 anos ou mais de idade, no Brasil, era de 14.536.029. Em 2010 esse número chegou a 20.590.599, passando o peso relativo desta população, em relação ao total, de 8,6% para os 10,8%.

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Figura 11: Pirâmide Etária

Fonte: Elaborado pelo Autor baseado em dados do Censo 2010 e Projeções – IBGE (2013)

A população idosa cresceu, na década que compreende os anos de 2000 até 2010, a taxas relativas muito superiores ao crescimento da população brasileira como um todo.

Dentro da população acima de 60 anos, o segmento de idade que, no período intercensitário de 2000 para 2010, mais cresceu relativamente foi aquele das pessoas de 75 anos ou mais, com crescimento relativo de 52,3% alterando a composição interna do próprio grupo e revelando uma heterogeneidade de características deste segmento populacional. (Figura 12).

Considerando a continuidade das tendências verificadas para as taxas de fecundidade e longevidade da população brasileira, as estimativas para os próximos 10 anos indicam que a população idosa poderá exceder 30 milhões de pessoas ao final deste período, representando mais de 15% da população.

A análise realizada pelo IBGE aponta ainda a evolução da relação idoso/criança e mostra que a proporção de idosos vem crescendo mais rapidamente que a proporção de crianças: de 15,9% em 1980, para 21,0 % em 1991, 28,9% em 2000 e atingiu 44,8% em 2010.

As previsões do IBGE (2011) afirmam que em 2050 essa proporção será de 226% - a população idosa será duas vezes maior que a de crianças.

Assim, embora a fecundidade ainda seja a principal componente da dinâmica demográfica brasileira (Figura 13), em relação à população idosa é a longevidade que vem progressivamente definindo seus traços de evolução.

75

Figura 12: Cresc. Relativo da Pop. Idosa no Brasil por Grupo de Idade entre 2000 e 2010.

52,3% 41,5% 35,2%

36,4%

65 a 69 anos

70 a 74 anos

12,3%

Total

60 a 64 anos

acima de 75

Fonte: Elaborado pelo Autor baseado em dados do Censo 2010 – IBGE (2013)

Figura 13: Número de Filhos por Família

6,1

6,2

6,3

5,8 4,3 2,9

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2,4

2000

1,9

2010

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em dados do Censo 2010 (IBGE 2013)

Além do rápido crescimento da população idosa no Brasil, é possível notar uma alta concentração desta população no Sudeste, e especialmente na cidade de São Paulo, quarta maior na concentração desta população, segundo a mesma pesquisa do IBGE. (Figura 14).

No que diz respeito à capital com maior concentração de idosos temos o Rio de Janeiro, com 12,8 % da população idosa, seguido por Porto Alegre, Recife e São Paulo, com 11,8%, 9,4% e 9,3%, respectivamente (Figura 15). Em termos absolutos, pesquisa realizada pela GEU (Grupo de Estudos Urbanos) em 2013, registrou no município de São Paulo

76

1.356.564 idosos vivendo na capital, e a expectativa é que em 2020 este número supere dois milhões.

Figura 14: Distribuição da Pop. Idosa residente nas regiões do Brasil Norte

Nordeste

Sudestes

5% 16%

Sul

Centro-Oeste

5% 28%

46%

Fonte: Elaborada pelo Autor baseado em dados do Censo 2000 – IBGE (2013)

Figura 15: Proporção da População Idosa em Capitais Brasileiras Fortaleza Natal João Pessoa Curitiba Florianópolis Vitória Belo Horizonte São Paulo Recife Porto Alegre Rio de Janeiro

7,5% 7,9% 8,1% 8,4% 8,4% 8,9% 9,1% 9,3% 9,4% 11,8% 12,8%

Fonte: Censo Demográfico 2010 Elaborado pelo Autor (2013)

Por último, se utilizarmos o padrão de países desenvolvidos e considerarmos como idosos a população acima de 65 anos, o Brasil teria, segundo o Censo 2010, cerca de 7% de sua população acima dessa faixa etária. Se compararmos o Brasil a outros países, veremos que o país envelhece a taxas elevadas. Projeções do IBGE e da National Institute on Aging (EUA, 2009), afirmam que o Brasil levará cerca de uma década para sair dos atuais 7% de população acima de 65 anos e atingir uma proporção de 14%. A França demorou mais de

77

cinco décadas para passar por tal mudança e países como EUA, Suécia e o Reino Unido levaram entre 2,5 décadas a 04 décadas para dobrar esta proporção. (Figura 16).

Figura 16: Velocidade do envelhecimento populacional mundial

Fonte: Kinsella K, He W. An Aging World: 2008. Washington; DC: National Institute on Aging U.S. Census Bureau, 2009.

Portanto podemos afirmar que a dinâmica de envelhecimento da população brasileira está em um ponto de inflexão. As projeções garantem crescimento elevado e acelerado da população idosa, porém este envelhecimento muitas vezes não está acompanhado de saúde plena e nem do apoio necessário. Doenças crônicas e limitações físicas e mentais tendem a surgir com o avanço acentuado da idade e não existe, atualmente, estrutura de saúde e de amparo ao idoso suficiente para comportar o crescimento esperado.

Quando focamos na oferta pública, a situação é ainda mais complicada. Os próximos itens deste estudo socioeconômico tratarão da situação do idoso e da oferta de serviços de apoio à saúde atualmente existente para este público.

4.3.2. GRAUS DE DEPENDÊNCIA DO IDOSO

Conforme já definido na Referência Bibliográfica, a ANVISA estabelece na RDC 283 (2005) três categorias de dependência para os idosos sendo: Grau I, o mais independente e Grau III, o mais dependente (Figura 17). Esta divisão se mostra importante na hora de se dimensionar o nível de serviços e capacitação da mão de obra que prestará tal serviço aos

78

idosos de cada um dos graus apresentados. No entanto, a definição da ANVISA se mostra um pouco vaga, e um maior detalhamento do real grau de dependência do idoso se mostra necessária.

Figura 17: Grau de Dependência do Idoso

Fonte: Elaborado pelo Autor com base nas definições da RDC 283 (ANVISA 2005)

A proporção de pessoas que necessitam de algum auxílio para realizar ABVDs cresce exponencialmente após os 70 anos de idade. Idoso entre 60 – 70 anos são, em sua maioria, independentes, no entanto, após os 70 anos, essa situação muda drasticamente e, segundo pesquisas do IPEA (2011) e da BCG (2013), apontam que a maioria dos idosos acima de 85 anos possuem algum tipo de limitação física ou mental (Figura 18).

Outro fator de atenção quanto ao grau de dependência do idoso é a incidência de doenças que geram comprometimento cognitivo, dentre estas podemos citar: Doença de Parkinson e Mal de Alzheimer, com maior incidência na população idosa. Estudos realizados pela American Alzheimer Association (2011) apontam crescimento exponencial para a incidência de Alzheimer na população idosa, principalmente após os 75 anos de idade. Os

79

resultados deste estudo apontaram que, enquanto na faixa de 60 a 64 anos, apenas 1% dos idosos estudados apresentava sinais da doença, na faixa entre 85 e 89 anos este valor subiu para 47%. Idosos com algum comprometimento cognitivo são considerados, pela regra da ANVISA, idosos de grau III (Figura 19).

No entanto, tais doenças, em especial o Alzheimer, podem se manifestar de diversas formas e diversos graus, podendo não comprometer a capacidade física do idoso, permitindo que este realize atividades físicas e de integração normalmente.

Figura 18: Pessoas com Dificuldade de Realizar ABVDs em função da idade

74% 53% 19%

70-74

35%

27%

75-79

80-84

85-89

90+

Fonte: BCG (2013)

Figura 19: Incidência de Alzheimer em função da idade

47%

1%

2%

4%

60-65

65-70

70-74

8% 75-79

16%

80-84

85-89

Fonte: American Alzheimer Association (2011)

Cruzando as informações apontadas pelos estudos do IBGE (Censo 2010), do IPEA (2011) e da BCG (2013), pode-se concluir que o número de idosos dependentes saltou

80

de cerca de 2,7 milhões em 2000 para cerca de 4,0 milhões em 2010, representando aproximadamente de 19,4% da população idosa. Com o aumento da longevidade e, consequentemente, aumento da incidência de idosos com dificuldades de realizar ABVDs ou com doenças cognitivas, estima-se que o número de idosos com algum grau de dependência atinja 16,7 milhões em 2050, o que representaria quase 26% da população idosa no país.

(Figura 20).

Figura 20: Idosos Dependentes no Brasil (em Milhões)

16,7 12,8

2,7 2000

4,0 2010

6,3

2020

9,3

2030

2040

2050

Fonte: Elaborado pelo Autor com base em dados do IBGE (Censo 2010), IPEA (2011) eBCG (2013)

Idosos com graus elevados de dependência podem demandar cuidados especiais, muitas vezes 24 horas por dia. Idosos com graus mais baixos de dependência, mas já com algumas limitações, podem também demandar cuidados para realizar atividades básicas como: alimentação, locomoção, higiene pessoal, entre outras. Tais cuidados demandam tempo e, muitas vezes, dinheiro. Com a queda do desemprego, redução do número de filhos por família e com o aumento do salário dos funcionários domésticos (PEC dos empregados domésticos, 2013), cuidar de um idoso em casa está se tornando difícil e, em muitos casos, problemático.

A falta de tempo e de recursos das famílias para cuidar dos idosos geram abandono e maus tratos, fato que acaba obrigando, em muitos casos, a institucionalização dos cuidados ao idoso.

81

4.3.3. A OFERTA NACIONAL DE SERVIÇOS DE APOIO AO IDOSO

Devido ao conjunto de fatores citados acima, a institucionalização dos cuidados e do apoio à saúde e ao bem-estar do idoso tornou-se, em muitos casos, inevitável. No entanto, a oferta de tais serviços, em sua maioria, ainda apresenta níveis muito baixos de qualidade e tem sido motivo recorrente de publicidade negativa, devido aos maus tratos por parte de cuidadores em diversas ILPIs e Centros-dia no país.

Segundo estudos realizados pelo IPEA (2009 e 2011). Nas 3.548 ILPIs em funcionamento no país registradas pela ANVISA e com auxílio de pesquisas realizadas pelo Autor em Centros-dia nas principais capitais brasileiras, pode-se observar que apenas 31,3% das ILPIs no Brasil oferecem serviços de terapia ocupacional e apenas 45,4% oferecem atividades terapêuticas ou de lazer, deixando claras a má qualidade e a pouca diversidade dos serviços oferecidos. Vale ressaltar que, atualmente, grande parte dos Centros-dia são também ILPIs, devido às sinergias entre os dois serviços e, portanto, os estudos aqui utilizados servem de referência para análise da oferta de serviços de Centro-dia do idoso (Figura 21).

Figura 21: Incidência de Serviços em ILPIs e Centros-Dia

45,4% 13,5%

2,5%

13,9%

23,5%

56,0%

66,1%

31,3%

Fonte: Elaborado pelo Autor com base em Pesquisas Primárias (2013) e relatório IPEA sobre o mercado de ILPIs (2009 e 2011)

Além disso, pode-se perceber que, mesmo com a baixa qualidade da oferta deste tipo de serviços, as instituições funcionam, em média, com altas taxas de ocupação (ILPIs) ou utilização dos serviços (Centros-dia). Pesquisa realizada pelo Autor em mais de 150 instituições de ambos os tipos, em todo o território nacional, constatou uma taxa média de

82

utilização de 93%. Valor em linha com o observado em estudos recentes realizados por IPEA, UFMG e BCG (Figura 22).

A elevada demanda por tais serviços aliada à baixa disponibilidade de oferta geraram elevação acentuada nos preços dos serviços oferecidos por instituições de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso. Pesquisas realizadas apontam que a elevação média anual de preços das ILPIs no Brasil, considerando o horizonte de junho de 2007 a dezembro de 2011, foi de 10%, superando em quase cinco pontos percentuais o índice de inflação do país (IPCA).

(Figura 23).

Figura 22: Taxa de Ocupação/Utilização nas ILPIs e Centros-Dia no Brasil

91%

90%

92%

93%

IPEA

BCG

UFMG

Autor

Fonte: Elaborado pelo Auto com base em relatórios do IPEA (2011), UFMG (2010), BCG (2013) e Pesquisas Primárias (2013)

83

Figura 23: Variação percentual dos preços das ILPIs

Fonte: IPEA / SEDH / MDS e CPq. (2011)

Como dito anteriormente, a renda da família e, principalmente, a renda do idoso, são fatores relevantes para o entendimento da dinâmica socioeconômica que envolve as instituições de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso. O estatuto do idoso não garante universalidade nos serviços de amparo ao idoso e, dessa forma, apenas um número limitado de idosos carentes tem acesso ao serviço público de instituições asilares (ILPIs) ou de Centros-dia do idoso. Já a oferta particular de tais serviços pode ser de qualidade, porém os preços partem de R$ 1.000,00 podendo chegar a R$ 20.000,00 mil mensais, valor acessível a uma parcela bastante reduzida da população. A Figura 23 expõe a renda média do idoso nas principais capitais brasileiras e mostra como o ticket proposto por algumas instituições está fora do alcance da classe média e das classes menos favorecidas.

84

Figura 24: Renda Média do Idoso no Brasil

4.184

3.346

3.109

2.973

2.872

Belo Horizonte

Salvador

2.295

Brazil

Brasilia

Sao Paulo

Curitiba

Fonte: Elaborado pelo Autor baseado em dados do Censo 2010– IBGE (2013)

Pode-se perceber também uma correlação entre a concentração de renda, a concentração populacional e a concentração de instituições de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso. Em relatório elaborado pelo IPEA, em 2009, foi possível constatar que mais de 60% das ILPIs brasileiras está localizada na região sudeste do país, região que concentra 46% da população idosa. Pode-se também constatar que, das 3.548 instituições em funcionamento no país e registradas pela ANVISA apenas 7% delas são públicas. (Figura 24).

Podemos então concluir que a oferta de serviços de Centros-dia e de outros serviços de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso, para os carentes, é bastante reduzida e de má qualidade. Em pesquisa realizada pelo Autor em mais de 40 instituições públicas pode-se observar filas de espera superiores há dois anos.

85

Figura 25: Finalidade e Localização das ILPIs no Brasil

Fonte: IPEA (2009)

4.3.4. ANALISANDO A CIDADE DE SÃO PAULO

Segundo estudos realizados pelo GEU (2013), a população do município de São Paulo, no ano de 2013, era de 11.450.910 habitantes, com uma renda familiar média de R$ 5.670,00. No entanto, os mesmos estudos revelam que 50% desta população pertencem às classes C3 e DE, com rendas familiares médias entre R$2.441,00 e R$1.628,00 e abaixo de R$1.627,00, respectivamente. As classes A e B, juntas, respondem por 21% da população total (Figura 25).

Além disso, os estudos do GEU apontaram um total de 1.356.534 habitantes com idade igual ou superior a 60 anos na cidade de São Paulo, número que corresponde a 11,8% da população da cidade. Desse total, 585.794 são idosos das classes C3 e DE, uma fatia de 43% da população idosa. Já os idosos de classe AB, respondem por 28% da população acima de 60 anos. No entanto, como já visto antes, a oferta pública de serviços de apoio aos idosos é bastante reduzida e precária e as prestadoras particulares cobram preços elevados, podendo passar dos R$ 15.000,00 mensais.

86

Figura 26: Divisão da população paulistana por faixa de renda familiar

C3 33%

DE 17% A 3%

C2 15% C1 14%

B2 12%

B1 6%

Fonte: Elaborado pelo Autor como base em estudos do GEU (2013)

E também, como já foi citado, o aumento da longevidade leva ao aumento de idosos dependentes. Estudo realizado pela FOLHA ONLINE (02/06/2013- com base no Censo 2010 e em pesquisas próprias na cidade de São Paulo) mostrou o quadro de evolução do grau de dependência dos idosos na cidade, em função da idade. Uma das conclusões do estudo é que mulheres acima de 60 anos vivem mais da metade dos anos restantes de suas vidas com algum tipo de incapacidade (Figura 26).

Com o aumento da participação da mulher no mercado de trabalho e com a redução no número de filhos por família, o idoso dependente, que antes era cuidado por um familiar, passou a precisar de cuidadores, funcionários domésticos, que o acompanhem ao longo do dia. No entanto com a PEC dos funcionários domésticos, carência e falta de capacitação dos mesmos, etc., o custo de cuidadores se tornou insustentável para a grande maioria da população paulistana. Nas classes menos favorecidas, o idoso dependente sofre ainda mais com a falta de cuidados.

A população idosa da cidade de São Paulo, e principalmente os idosos das classes C3 e DE, sofrem com a falta de serviços de qualidade disponíveis para o apoio ao envelhecimento saudável. A atual oferta é limitada e não apresenta capacidade excedente, portanto há espaço para novos entrantes a fim de se atender essa demanda reprimida. No entanto, é importante ressaltar que o pior problema surge quando abordamos os idosos de faixas de renda inferiores, que não possuem acesso a nenhum tipo de serviço.

87

Figura 27: Progressão do Grau de Dependência no Idoso na Cidade de São Paulo

Fonte: Folha online (02/06/2013)

Os próximos itens deste projeto irão analisar a viabilidade de implementação de uma instituição que consiga atender idoso de todas as classes sociais, cobrando daqueles que tenham condições monetárias para pagar pelos serviços e fornecendo serviços gratuitos aos menos favorecidos.

4.4.

PLANO ESTRATÉGICO

Neste ponto do desenvolvimento do projeto iremos utilizar algumas das informações levantadas na análise socioeconômica a fim de elaborar uma estratégia de atuação para a instituição, visando entender quais são os pontos fortes e fracos e também os pontos de atenção. O plano estratégico é importante para dar ferramentas para que a empresa desenvolva seus serviços e se posicione de forma a atender adequadamente seu público-alvo, alcançando seus objetivos.

88

Os tópicos desse item analisarão os desejos e necessidades dos clientes e consumidores do serviço, além das tendências de mercado, a fim de elaborar uma estratégia de atuação para o ESPAÇO VIDA. Apesar de a empresa possuir um caráter social, é de suma importância para o seu funcionamento atender de forma adequada os desejos e necessidades tanto de seus clientes pagantes quanto dos idosos que irão consumir o serviço gratuitamente e, por isso, algumas ferramentas de marketing serão utilizadas para desenvolver as análises deste item.

4.4.1. ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

Tomando como base a situação socioeconômica e a situação da oferta de serviços de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso na cidade de São Paulo pode-se desenvolver a análise a cerca das cinco forças competitivas propostas por Porter. Neste item é importante ressaltar que, apesar de possuir caráter de assistência social, a instituição depende das receitas dos idosos pagantes para poder desenvolver seus serviços, assim está inserida em um mercado competitivo, mesmo que seu foco não seja concorrer diretamente com os demais centros-dia existentes.

4.4.1.1.

Poder de Barganha dos Fornecedores

Como a empresa o ESPAÇO VIDA é uma prestadora de serviços, aqui os fornecedores não apresentam poder de barganha relevante. Quando tratamos dos insumos utilizados na instituição, muitos deles serão comprados em pequena escala, em supermercados e, apesar de serem cruciais para a operação, não são de tanta relevância. Aqui podemos destacar os insumos para as refeições como um dos pontos que podem apresentar problemas caso o fornecedor tenha poder de barganha elevado, mas como existem muitos fornecedores destes e dos demais que serão utilizados em todas as funções na instituição, este risco é baixo.

Quando tratamos dos fornecedores dos serviços que serão terceirizados na empresa, como, por exemplo, consultas médicas, sessões de terapia e fisioterapia, atividades ocupacionais, entre outros, o poder de barganha do fornecedor é um pouco mais relevante.

Mesmo assim, existem inúmeros prestadores destes serviços e os preços praticados são nivelados no mercado em geral.

89

Assim, podemos afirmar que o poder de barganha dos fornecedores não apresenta riscos para a instituição.

4.4.1.2.

Poder de Barganha dos Clientes

Aqui devemos considerar clientes os idosos pagantes e os familiares dos idosos que, muitas vezes, contribuem com o pagamento dos serviços. Como a empresa prestará serviços diretamente para o consumidor (B2C) e como os consumidores não são organizados em cooperativas ou grupos de compra, acabam tendo poder de barganha reduzido. Outra força, que será analisada posteriormente, também auxilia na redução do poder de barganha dos clientes, a concorrência. Como as empresas operam com taxas de utilização elevadas e praticam preços elevados, o cliente acaba sem muitas opções e seu poder de barganha se mostra bastante limitado.

Outro fator relevante para esta análise é o fato do serviço prestado se tratar de um serviço de apoio à saúde e ao bem-estar. Neste segmento, é natural que os clientes estejam dispostos a pagar preços mais elevados por serviços que considerem dignos e justos e por isso tendem a barganhar menos.

4.4.1.3.

Ameaça de Novos Entrantes

As principais barreiras de entrada para novas instituições são: (i) o capital necessário para se iniciar o negócio, (ii) o tempo para se obter os alvarás de funcionamento e aprovações da ANVISA, (iii) a baixa escalabilidade do modelo de negócios, por ser muito intensivo em mão de obra, e (iv) o elevado tempo de maturação do projeto. Estes fatores desestimulam investidores e empreendedores a entrarem no segmento de prestação de serviço para apoio ao idoso, em instituições como ILPIs e Centros-dia, com o intuito de obter lucros.

Podemos também ressaltar a elevada demanda reprimida dos que não têm acesso aos serviços atualmente ou por questões monetárias ou devido à baixa disponibilidade de oferta. Assim há espaço para novos entrantes no mercado.

Outro ponto, porém, que pode ser citado nesta parte da análise e que também será válido para a análise da concorrência, é o fato de que, por se tratar de um serviço muito personalizado e pessoal, o idoso, na maioria das vezes, cria vínculos afetivos com os outros

90

clientes/consumidores e também com o corpo de funcionários. Desta forma, a taxa de saída é muito baixa.

Assim, podemos dizer que, apesar de as barreiras de entrada não serem elevadas, se comparadas a setores com regulamentação mais rígida ou requisitos técnicos mais elaborados, novos entrantes não apresentam risco significativo.

4.4.1.4.

Rivalidade entre Empresas Existentes no Mercado

Quando analisamos a concorrência, um dos principais pontos que devem ser considerados é a questão da fidelidade dos clientes, que foi citada no subitem anterior. Uma vez que os clientes criam vínculos afetivos com os demais clientes e com os funcionários, eles raramente trocam de instituição. Isso mitiga a força das demais empresas existentes no mercado.

Por fim, a concorrência ocorre apenas para a obtenção de novos clientes e não para a manutenção dos atuais. Neste ponto, a disputa é resolvida por alguns fatores: (i) Preço, (ii) Diferenciação do serviço oferecido (qualidade do serviço, espaço em que ele será oferecido, proximidade à residência do idoso, qualidade da mão-de-obra envolvida na prestação dos serviços, entre outros), e (iii) Capacidade de conquista de clientes através de promoção. Estes pontos serão analisados mais adiante, na análise do mix de marketing para serviços.

Podemos então dizer que a força dos concorrentes é de moderada a alta, devido aos fatores apresentados no parágrafo anterior, podendo ser mitigada quando o nível de utilização e as filas de espera das instituições concorrentes são muito elevados.

4.4.1.5.

Ameaça de Serviços Substitutos

Os serviços substitutos representam a força de maior risco nesta análise. Aqui podemos citar como serviços substitutos aos Centros-dia: as ILPIs, os cuidadores domésticos, os serviços de Home Care, além dos cuidados oferecidos pelos próprios familiares.

Aqui, além dos pontos apontados anteriormente acerca do preço, da diferenciação do serviço e da promoção, também passam a ser relevantes: (i) o grau técnico permitido pelos órgãos reguladores para cada tipo de prestador do serviço oferecido e (ii) a necessidade ou

91

não de internação ou de cuidados nas 24 horas do dia. Tais pontos colocam a força de produtos substitutos como as de maior risco.

A seguir serão analisados os “7Ps” do mix de marketing para serviços, a fim de fornecer ferramentas para que os pontos de problema citados anteriormente sejam devidamente trabalhados.

4.4.2. ANÁLISE DO MIX DE MARKETING PARA SERVIÇOS

A análise do mix de marketing para serviços é importante pois descreve, com base nos “7 Ps”, os principais pontos da estratégia de atuação adotada pela empresa. Será feita uma análise de cada um desses “Ps” e suas respectivas importâncias no empreendimento proposto.

4.4.2.1.

Produto

Analisar os produtos, no caso, é analisar os serviços oferecidos pelo ESPAÇO VIDA. O principal deles, o serviço base, é efetivamente a estrutura de Centro-Dia, que oferecerá diversas atividades ao longo do dia e também serviços de cuidados e apoio à saúde dos idosos, visando promover um envelhecimento saudável e melhorar a qualidade de vida das pessoas que os utilizarem.

Além disso, serão oferecidos serviços adicionais visando proporcionar uma experiência ainda mais satisfatória para os consumidores dos serviços da instituição. O primeiro deles é o serviço de transporte, que será oferecido gratuitamente para os idosos não pagantes e que, com um acréscimo na mensalidade, será oferecido também para os pagantes que dele necessitarem e que conduzirá os idosos no trajeto residência – ESPAÇO VIDA. Este serviço, além de ser um dos requisitos da lei nº 15.809/2013, foi percebido como importante uma vez que muitos dos consumidores não têm fácil mobilidade em São Paulo e teriam dificuldade para chegar à instituição.

Além deste serão oferecidos serviços de fisioterapia, consultas médicas, sessões de psicoterapia e fonoaudiologia e também passeios e visitas a parques e museus. Estes serviços também serão cobrados à parte. No caso dos idosos carentes, existe a possibilidade de oferecer os profissionais citados em parceria com o SUS, o que traria benefícios fiscais

92

para a instituição. No entanto, o período de aprovação e as barreiras legais para esta aprovação fizeram com que, por conservadorismo, esta opção fosse inicialmente descartada no plano financeiro.

4.4.2.2.

Preço

Como já mencionados na análise socioeconômica e na análise da oferta atual dos serviços congêneres aos que serão oferecidos pelo ESPAÇO VIDA, o preço é uma variável chave para o alinhamento estratégico da instituição.

Atualmente os preços praticados por outros Centros-dia na cidade de São Paulo variam entre R$ 150,00 e R$ 220,00 por dia, dependendo da instituição e do grau de dependência do idoso. Muitas dessas instituições operam também como ILPIs e não possuem o Centro-dia como core business, assim sendo, o serviço diário é de qualidade reduzida, uma vez que os funcionários estão voltados para o tratamento dos clientes da instituição de longa permanência.

A diária cobrada pelo ESPAÇO VIDA irá variar entre R$ 158,90 e R$ 204, 90 por dia, conforme o grau de dependência do idoso. Os preços serão ajustados anualmente de acordo com um índice baseado no IPCA. Assim, o ESPAÇO VIDA terá uma diária em linha com seus concorrentes, mesmo oferecendo serviços gratuitamente a 50% dos idosos que frequentarão a instituição e terá serviços 100% focados no atendimento ao Centro-dia. Essa estrutura será possível, uma vez que a instituição não possui fins lucrativos e não apresenta necessidade de geração de caixa para remunerar seus sócios.

4.4.2.3.

Praça

Em serviços, a praça e o ambiente físico são vitais para que o negócio tenha sucesso, principalmente quando o projeto contempla uma unidade que deverá funcionar num bairro central da cidade de São Paulo. A cidade apresenta problemas quanto à estrutura de transportes, sejam públicos ou privados e o trânsito aumenta a cada ano. Sendo assim, o item praça, que diz respeito ao local de entrega dos serviços (canal físico), ou seja, a localização do empreendimento é bastante importante para seu sucesso. Pensando nestes fatores, o ESPAÇO

93

VIDA estará localizado em uma região de fácil acesso, perto dos bairros com maior número de idosos em São Paulo. Além de ser um bairro de fácil acesso tanto via transporte público quanto via transporte particular, a instituição ainda contará com o serviço alternativo de transporte para seus clientes.

Assim, pode-se dizer que o ESPAÇO VIDA, com sua localização próxima a seus clientes e com serviços alternativos de transporte, terá no item praça uma boa estrutura para atender bem seus clientes.

4.4.2.4.

Promoção

O ESPAÇO VIDA é uma instituição de caráter social e sem fins lucrativos, mas precisa se valer de veículos convincentes para criar uma comunicação com os idosos que irão pagar pelos serviços (e custear os idosos não pagantes). Desta forma, a promoção, apesar de não ser o item mais relevante do mix de marketing para serviços, neste caso precisará ser bem elaborada para divulgar, de forma adequada, os serviços e a instituição e estabelecer uma comunicação com os clientes, mesmo com um orçamento bastante restrito.

A instituição adotará basicamente dois veículos de divulgação. O primeiro, já bastante utilizado pelos concorrentes, é a divulgação via Internet, através de estruturas com Google AdWords. O segundo será através de divulgação de folders e panfletos em lugares estratégicos.

Outra possibilidade é utilizar a “imagem social” da empresa para divulgação em grandes veículos de mídia, como jornais e revistas. Como o envelhecimento da população é um assunto cada vez mais em pauta, existe espaço para que a instituição seja divulgada de forma indireta em grandes veículos.

Ainda voltado ao lado social, a promoção para atingir os idosos carentes, não com fins de obtenção de receita, mas com o objetivo de conscientizá-los e criar um vínculo entre eles e a instituição, será feita por meio de participação direta em comunidades carentes, através de visitas, palestras, ações sociais com voluntários e assistentes sociais, entre outras medidas.

94

4.4.2.5.

Evidência Física

O ambiente físico é ponto importante para uma boa estratégia de marketing e para um bom funcionamento da instituição. Aparência dos edifícios, paisagismo, veículos, mobiliário, equipamentos, pessoal, sinalização, material impresso e outros indícios visíveis proporcionam evidências tangíveis da qualidade de serviço de uma empresa (LOVELOCK, WIRTZ,2006).

Neste sentido, para o ESPAÇO VIDA deve atentar para é a acessibilidade.

Corredores com corrimãos para ajudar no equilíbrio, banheiros espaçosos, portas e seus batentes com espaços maiores que os convencionais, pisos antiderrapantes e rampas de acesso, em vez de escadas, pensando inclusive no caso de cliente cadeirante, pois acessibilidade num empreendimento que envolve pessoas idosas é pilar essencial para sucesso do negócio.

Além disso, todo o ambiente físico será compatível com o público e com a imagem transmitida pela empresa. Um prédio em boas condições será adquirido, todo mobiliário reformado ou transformado com objetivo de mostrar limpeza, comodidade e boa aparência. O ambiente buscará transmitir tranquilidade e ser plenamente adequado. As cores serão claras e com tons motivadores, como amarelo e laranja. Amarelo é concentração, disciplina, comunicação e está associado à positividade. O laranja é equilíbrio, entusiasmo e alegria, valores que farão parte do ESPAÇO VIDA em suas ações e atividades diárias.

Som e aroma agradáveis no ambiente também são fatores relevantes. Grande parte das instituições visitadas pelo Autor possuía odor desagradável e estavam situadas em locais com elevada poluição sonora. É importante, para o bom desenvolvimento do serviço e para o bem-estar do cliente, que a instituição se preocupe com o asseio, com o odor e com a sonoridade do ambiente, por isso o ESPAÇO VIDA possuirá uma equipe de limpeza maior que o das instituições visitadas e terá um gerente de operações para gerir todos os fatores sensoriais envolvidos no ambiente de desenvolvimento dos serviços.

4.4.2.6.

Processos

Para entender com mais clareza quais os processos que envolvem o ESPAÇO VIDA será feita uma análise baseada nos estudos de FITZSIMMONS & FITZSIMMONS (2005) que utilizam conceitos definidos por G. LYNN SHOSTACK (1987). São os conceitos

95

de grau de complexidade e de grau de divergência de um serviço. O primeiro diz respeito ao nível de relação e contato que o prestador de serviço ou a organização de serviço tem com seu cliente. Já o segundo se refere a quanto o serviço é customizado (alta divergência), ou padronizado (baixa divergência). É preciso observar se o serviço processa bens, informações, imagens ou pessoas.

Quando analisamos o ESPAÇO VIDA, percebemos que há o processamento de pessoas, que são os idosos envolvidos no desenvolvimento do serviço, e este processamento pode levar a mudanças físicas e comportamentais destes consumidores. Assim, podemos enquadrar o ESPAÇO VIDA como um serviço que processa pessoas, apresentando alta divergência. É um serviço customizado e ainda possui alta complexidade, já que tem contato direto com o cliente.

Com essas análises é possível constatar a importância de um bom controle e de uma boa realização dos serviços prestados, já que eles apresentam alto grau de contato com os clientes.

4.4.2.7.

Pessoas

Como citado no item anterior, processos e pessoas neste empreendimento estão diretamente ligados e no que diz respeito ao ESPAÇO VIDA as pessoas serão a principal fonte de sucesso ou insucesso do empreendimento, pois as interações entre consumidores e funcionários exercem forte influência sobre a percepção que estes consumidores têm sobre a qualidade do serviço. Os funcionários das equipes de cuidado e de atividades devem ser cuidadosamente recrutados, bem treinados e devem estar motivados, para de fato desenvolver o serviço de forma adequada e então passar uma boa imagem da empresa e fomentar o contentamento dos clientes perante o serviço oferecido. Portanto, o ESPAÇO VIDA buscará profissionais com experiência neste segmento e que já tenham tido algum tipo de contato profissional com pessoas da terceira idade. Além disso, haverá um gerente de operações e um diretor, responsáveis pelo acompanhamento da equipe, pelos treinamentos e pela gestão de todos os funcionários da instituição.

Uma atenção especial no recrutamento e uma boa política interna de gestão de recursos humanos farão com que a empresa tenha profissionais bons e motivados. Além disso, o constante treinamento e aperfeiçoamento das qualidades profissionais, além de possibilidade de crescimento na carreira (cuidadores após cursos e treinamentos podem virar técnicos de

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enfermagem), farão com que os funcionários sintam-se partes integrantes da empresa, estimulando-os a continuar trabalhando nela.

Por fim, pontos que também são importantes: a remuneração e os benefícios oferecidos. A remuneração no ESPAÇO VIDA será em linha com o mercado. O diferencial serão os benefícios e treinamentos oferecidos, algo incomum para a classe de funcionários que irão compor a instituição.

4.4.3. ANÁLISE SWOT

As forças do ESPAÇO VIDA são, principalmente, a localização, a qualidade e a diferenciação perante as concorrentes, pelo o caráter social e sem fins lucrativos da instituição.

Quanto à localização, o empreendimento está estrategicamente localizado no bairro Ipiranga, próximo à Vila Prudente e tem por vizinhança bairros com o maior número de idosos das classes AB, mas também é de fácil acesso a bairros com elevado número de idosos carentes. Além disso, o bairro possui um grande número de praças, parques e centros culturais, como museus.

Já quando se trata de qualidade e diferenciação, o ESPAÇO VIDA tem vantagens perante a concorrência, onde atualmente os serviços são de baixa qualidade, não possuem “times” especializados e dedicados para o serviço de Centro-dia e não são acessíveis para idosos carentes. Em vista do rápido crescimento da população idosa, muitos “asilos” foram criados e poucos deles com a qualidade esperada pelas famílias. Não há um foco específico para atividades especialmente voltadas para a melhoria das condições de vida e o desenvolvimento de habilidades destes consumidores. O que se propõe é exatamente um empreendimento que por meio da diferenciação e inovação no mercado, atenda com qualidade, e mostre a seus clientes que é possível ter uma vida ativa e de qualidade depois dos 60 anos de idade.

Observando por outro lado as fraquezas no projeto proposto, depara-se com o montante de investimento inicial necessário e também com a pesada estrutura de custos em razão da elevada necessidade de mão-de-obra e da estrutura de receitas que é abaixo do normal, devido à proporção de consumidores não pagantes.

O montante de capital necessário para a criação da instituição é alto pela necessidade da aquisição, reforma e adequação do imóvel, além da aquisição de equipamentos

97

e móveis. A qualidade exige uma infraestrutura específica para este público e que seja conservada ao longo dos anos. Para isso a instituição terá como principal fonte de capital o financiamento junto ao BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) que possui uma linha de crédito de baixo custo para projetos de cunho social.

Observando agora o ambiente externo à organização, devem-se comentar as oportunidades e as ameaças encontradas no segmento de atuação do ESPAÇO VIDA. As principais oportunidades são: (i) o envelhecimento da população no Brasil e no mundo e a alta concentração desta população no sudeste, (ii) a situação precária da oferta atual e (iii) a elevada demanda reprimida. Estes pontos já foram levantados e analisados no tópico referente à análise socioeconômica.

Por fim, ao observar as ameaças do negócio não se pode deixar de mencionar: (i) a imagem negativa das instituições de apoio ao idoso, que frequentemente aparecem na mídia com casos de abandono e maus tratos e (ii) a forte cultura familiar do brasileiro que adota uma postura contrária à institucionalização dos cuidados aos seus familiares, mesmo quando não possuem condições de oferecer a atenção adequada.

Para vencer a primeira ameaça é necessário desenvolver um serviço de qualidade.

A conquista e retenção dos primeiros clientes trarão uma boa imagem à instituição, que então terá “portas abertas” para criar o encantamento em novos clientes.

Quanto ao segundo ponto, essa barreira foi recentemente vencida, na questão do cuidado às crianças. Devido à falta de tempo dos pais, o cuidado às mesmas foi institucionalizado. O mesmo caminho pode ser percebido com os idosos. Idosos independentes têm autonomia para optar sobre a sua inserção ou não neste tipo de instituição, mas idosos dependentes acabam sujeitos a decisões de seus familiares. Este fato é um problema à primeira vista, mas estudos comprovam que, quando uma instituição é de qualidade e tem participação ativa da família, os idosos dependentes vivem mais e com mais qualidade de vida.

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Figura 28: Análise SWOT para o ESPAÇO VIDA

Fonte: Elaborado pelo Autor

A imagem acima traz um resumo dos pontos abordados e detalhados na análise SWOT para o ESPAÇO VIDA e servirá de guia para os gestores da instituição a fim de que estes possam ter sempre sobre foca quais as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças as quais permeiam a instituição e o segmento de mercado no qual ela está inserida.

4.4.4. MATRIZ ANSOFF

Com base na definição do conceito da Matriz Ansoff, já trabalhado no capítulo terceiro, Revisão Bibliográfica, pode-se enquadrar o ESPAÇO VIDA no quadrante “desenvolvimento de produtos”. Como exposto na Figura 29, a seguir.

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Figura 29: Enquadramento da Instituição na Matriz Ansoff

Fonte: Elaborado pelo Autor

A classificação proposta foi adorada pois o mercado é existente, porém o oferecido é uma inovação incremental dos serviços atualmente existentes, sendo assim um novo serviço. Além disso, já que a empresa é nova no mercado, pode-se enquadrá-la neste quadrante, pois vem desenvolvendo um novo produto, para um mercado já existente, mas ainda não tão bem atendido.

4.5.

PLANO JURÍDICO

O plano jurídico será elaborado a fim de detalhar pontos relevantes na constituição, no enquadramento legal e na determinação do modelo de tributação mais recomendando para o ESPAÇO VIDA. Estes itens serão detalhados nas páginas seguintes.

100

4.5.1. CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA

A instituição em questão se trata de uma sociedade por quotas com responsabilidade limitada, ou seja, sua natureza jurídica é a de uma empresa constituída como sociedade; duas ou mais pessoas, por meio de um contrato social selam a operação, normas e capital social da empresa.

Sua constituição e funcionamento serão regidos pelo Código Civil Brasileiro que determina, entre outros aspectos, que: 

na sociedade limitada, a responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social (art. 1.052),



quanto à denominação, deverá adotar firma ou denominação, integradas sempre pela palavra “limitada” ou sua abreviatura - “Ltda.” (art.1.158 CC),



sua administração deverá ser feita por uma ou mais pessoas, conforme fique designado em contrato social ou em ato separado (art. 1.060).

Como a empresa não possui fins lucrativos, o Autor inicialmente pensou na possibilidade de enquadrar o ESPAÇO VIDA na nova lei da Filantropia (Lei 12.101/2009).

Segundo esta lei a empresa poderia se enquadrar em duas categorias: (i) Apoio a Saúde e (ii) Assistência Social. Em ambos os casos a empresa teria direito a benefícios fiscais que melhorariam o resultado e a geração de caixa e assim permitiriam maior reinvestimento na estrutura e nos serviços prestados.

No primeiro caso, a instituição poderia funcionar atuando como um centro de apoio ao SUS, oferecendo 60% de sua capacidade operacional para clientes não pagantes. O plano financeiro contempla uma proporção que vai de 50% a 55% para estes clientes e esse número poderia superar os 60% com a obtenção dos benefícios fiscais.

No segundo caso, a lei não é clara sobre a possibilidade de cobrança de uma parcela de clientes e também não define a proporção de clientes a serem atendidos gratuitamente.

Apesar dos benefícios oferecidos pela lei da filantropia, as dificuldades de enquadramento são diversas. Além de um prazo de pelo menos 12 meses de operação dentro dos parâmetros estabelecidos na lei para que a empresa possa se candidatar aos benefícios existem barreiras burocráticas diversas.

101

Dessa forma, por conservadorismo, neste projeto não será adotada estrutura filantrópica. O ESPAÇO VIDA será projetado como uma empresa comum e não governamental, mas não terá fins lucrativos.

4.5.2. TRIBUTAÇÃO

Para efeito de tributação das empresas, sabe-se que no Brasil há alguns modelos que podem ser utilizados. O primeiro deles é o Simples Nacional, destinado às empresas que possuam receita bruta anual de até R$ 3.600.000,00, fato que inviabiliza o ESPAÇO VIDA de seguir por este modelo, como será visto no plano financeiro.

A segunda opção seria o modelo de Lucro Presumido. Nele calculam-se as alíquotas com base em um lucro presumido a partir da receita. Este modelo não é vantajoso para o projeto pois a base tributável, para uma empresa da categoria do ESPAÇO VIDA, seria de 32% da receita bruta. Como a empresa não possui fins lucrativos, sua base tributável é bastante reduzida, inferior aos 32% propostos pelo Lucro Presumido. Assim optou-se, neste projeto, pelo regime de Lucro Real.

A tabela 1 mostra as alíquotas e a base de cálculo de cada um dos impostos e contribuições utilizados pelo ESPAÇO VIDA. O que se nota são duas bases de cálculo: a receita bruta, para as contribuições PIS (Programa de Integração Social) e COFINS (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social) e para o ISS (Imposto Sobre Serviço de Qualquer Natureza); e o lucro antes do Imposto de Renda (EBT), para IR (Imposto de Renda) e para a CSLL (Contribuição Social sobre Lucro).

Apesar de a empresa oferecer a comercialização de alguns produtos, a alíquota de ICMS (Imp. sobre Circulação de Mercadorias e sobre Prest. de Serv. de Transp. Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação) aparece zerada, uma vez que estes são produtos de higiene pessoal, sujeitos a substituição tributária e, portanto, não cabe ao ESPAÇO VIDA o recolhimento deste imposto sobre as mercadorias vendidas.

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Tabela 1: Tabela de Alíquotas do Regime de Lucro Real

Imposto

Base de Cálculo

Alíquota

PIS COFINS

Receita Bruta Receita Bruta

0,65% 3,00%

ISS ICMS

Receita Bruta Receita Bruta

2,00% 0,00%

EBT

5,65% 25,00%

Total Sobre Receita IR CSLL Total Sobre Lucro

EBT

9,00% 34,00%

Fonte: Receita Federal (2013), Prefeitura de São Paulo (2013)

Outro ponto importante diz respeito à alíquota do IR que na tabela está como 25%. Esta alíquota é formada por 15% mais 10%, uma vez que tem a alíquota padrão para lucro real, 15%, adicionada aos 10% de taxa excedente. A parcela do lucro real que exceder ao valor resultante da multiplicação de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) pelo número de meses do respectivo período de apuração, se sujeita à incidência de adicional de imposto à alíquota de 10% (dez por cento). Num momento inicial será utilizada a alíquota de 15%.

4.6.

PLANO OPERACIONAL

O plano operacional descreverá toda a estrutura dos serviços oferecidos pela unidade e todos os recursos utilizados para o desenvolvimento da instituição.

4.6.1. HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

O ESPAÇO VIDA irá funcionar de segunda a sexta-feira abrindo e fechando todos os dias no mesmo horário, das sete horas da manhã às dezenove horas. Após este horário os idosos retornarão para as suas residências.

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4.6.2. INFRAESTRUTURA

A infraestrutura do empreendimento analisado neste trabalho será, a princípio, elaborada a partir da reforma de um antigo prédio industrial no bairro do Ipiranga. A construção, apesar de antiga, está em bom estado, possui uma área ampla e o preço do metro quadrado é bastante acessível. O imóvel está bem localizado, próximo a quatro parques e diversas praças. Devido às modificações necessárias para adequar o imóvel à operação do ESPAÇO VIDA, a reforma pode ter custo elevado. No entanto, o preço do metro quadrado do imóvel torna a aquisição atrativa.

Internamente, o imóvel contará com diversas salas de atividades em grupo como: salão de jogos, sala de ginástica e fisioterapia, sala de cinema, refeitório, solarium, sala de descanso, banheiros individuais e coletivos, entre outros espaços. Haverá também uma área inteiramente dedicada aos idosos com maior grau de dependência. Estes demandam maior cuidado e precisam de um espaço adequado às suas necessidades. Haverá também uma pequena área dedicada ao setor administrativo e aos estoques de alimentos e produtos. A cozinha será inteiramente montada pela instituição e o valor das refeições já está incluso no preço da diária.

O material utilizado pelos diferentes idosos nas atividades a serem realizadas estes será disponibilizado pela própria instituição, salvo artigos particulares como aparelhos de auxílio à movimentação, aparelhos de uso individual, etc... Dentre o material fornecido pelo ESPAÇO VIDA podemos citar: equipamentos de ginástica, equipamentos eletrônicos para atividades interativas, etc...

O imóvel também conta com área externa, que terá um jardim, uma pequena horta e um orquidário, que serão cuidados pelos próprios idosos. A área externa esteticamente planejada será um diferencial do ESPAÇO VIDA.

4.6.3. RECURSOS HUMANOS

A escolha certa dos recursos humanos é crucial para o sucesso de uma empresa prestadora de serviços. No caso do ESPAÇO VIDA, os recursos humanos são da maior relevância, uma vez que, estando em contato direto e intenso com os clientes, serão a imagem da instituição. Qualquer problema no processo de seleção e treinamento desses funcionários poderá trazer consequências sérias para a instituição.

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Por este motivo, o ESPAÇO VIDA contará com profissionais já atuantes no mercado e com formações diversas na área de saúde. Além disso, a instituição contará com um gerente de operações, com experiência neste segmento, que será responsável pela contratação, gestão e treinamento dos funcionários das equipes de cuidados e de atividades.

Outro ponto importante a ser tratado neste tópico está relacionado às escalas de trabalho. Os profissionais contratos pelo ESPAÇO VIDA para o time de cuidados são cuidadores de idosos, técnicos em enfermagem e enfermeiros, que trabalham em turnos de 12/36. Como a instituição funcionará todos os dias úteis da semana, serão necessários dois “times” alternando os dias. Aos finais de semana, a instituição estará fechada para os clientes, mas acontecerão treinamentos para os funcionários, em especial os da equipe de cuidados.

Os profissionais da área de atividades serão: terapeutas ocupacionais, fisioterapeutas, psicólogos, professores ou estagiários de educação física, professores de artes e danças, voluntários e palestrantes, entre outros. Eles serão subdivididos em grupos de modo que duas ou mais atividades sejam realizadas em paralelo, oferecendo diferentes opções de entretenimento e atividades físicas aos idosos.

O “time” de apoio contará com funcionários de limpeza, cozinheiras, garçons, funcionários de manutenção e segurança. Eles terão um nível de interação menor com os idosos, mas possuem funções-chave para o bom desenvolvimento dos serviços e para que os consumidores tenham uma boa percepção dos itens sensoriais atrelados a estes serviços. Uma boa limpeza, um espaço bem agradável, seguro e uma boa refeição são também imprescindíveis para o sucesso da instituição.

O ESPAÇO VIDA também contará com uma diminuta equipe administrativa, responsável pela gestão financeira, pelos pagamentos e recebimentos da instituição, por toda a gestão fiscal e contábil e também pela gestão dos recursos humanos. A área administrativa contará com três gerentes. Um deles, o de operações, fará a conexão entre os “times” de front e o administrativo.

No plano gerencial, a seguir, haverá o detalhamento do organograma da instituição e um pequeno aprofundamento quanto aos turnos e horas trabalhadas em cada cargo.

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4.6.4. PLANO GERENCIAL

A formação de uma equipe qualificada e envolvida com o empreendimento e seus objetivos é uma das premissas para o sucesso do ESPAÇO VIDA. Para tal, é preciso determinar com clareza quem são os membros e quais as suas funções para uma boa elaboração hierárquica da instituição.

Como o empreendimento é de cunho social, de lazer, entretenimento e apoio à saúde e ao bem-estar, haverá a presença dos mais diversos profissionais, os quais estarão subdivididos conforme seu ramo de atuação. Neste ponto é válido dizer que o grupo de sócios será formado por dois membros, com participação igual. Um deles atuará apenas como conselheiro, principalmente nas questões financeiras e estratégicas. O outro participará ativamente da instituição, assumindo o cargo de diretor do ESPAÇO VIDA. Tendo como principal fonte de financiamento o BNDES, fato que será analisado mais a diante, o empreendimento contará também com investimento inicial por parte de ambos os sócios. A empresa irá remunerar seus acionistas via distribuição de lucro. Estes receberão salários em linha com os demais gerentes do “time” administrativos e não terão direito a dividendos. Toda geração de caixa da empresa será destinada a investimentos na própria instituição.

4.6.4.1.

Cargos e Funções

Os dois sócios da organização possuem mesmo poder decisório e devem participar de todas as decisões importantes e de caráter estratégico da organização, porém, como já dito, apenas um deles trabalha ativamente, em período integral, na organização. O outro sócio atuará como conselheiro.

Como já dito, os funcionários do ESPAÇO VIDA serão divididos em times que terão seus gerentes responsáveis e os gerentes responderão para o diretor da instituição.

Caberá a um dos sócios este cargo de direção. A organização contará com cerca de 50 funcionários contratados pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), cinco prestadores de serviços recorrentes e dois sócios. A divisão de cargos e funções pode ser vista no organograma a seguir.

106

Figura 30: Organograma do ESPAÇO VIDA

Fonte: Elaborado pelo Autor

Como se pode observar no organograma, cada gerente ficará responsável por uma classe de processos dentro da instituição. No entanto, ocorrerá constante interação entre o “time” responsável por RH (gerente e auxiliares) e o os “times” de operação. O gerente de operações será responsável pela gestão técnica e operacional dos serviços prestados pelos times que ele deve controlar. Já o gerente de RH será responsável por fazer a gestão dos funcionários, treinamentos, horários, controle de benefícios, contratações, etc. O gerente de operações também ficará responsável pela coordenação dos prestadores de serviços.

Além destes funcionários a organização contará com diversos professores, estando estes sob a responsabilidade direta dos gerentes de cada divisão. Para uma melhor visualização das funções e da estrutura organizacional, vide organograma - (Figura 30).

Já o Gerente Administrativo/Financeiro ficará responsável por coordenar as operações financeiras, contábeis e legais da empresa, assim como as atividades administrativas. Ele contará com auxiliares responsáveis por contas a pagar e contas a receber, vendas, controle financeiro, etc. Caberá também a ele coordenar o contato com os contadores,

107

que serão prestadores terceirizados e não foram incluídos no organograma, pois não impactam diretamente na estrutura de cargos e funções da instituição.

4.6.4.2.

Remuneração

A remuneração de todos os funcionários será feita por meio de salário fixo mensal, reajustado anualmente segundo dissídio da categoria, determinado no momento da contratação do mesmo. Além disso, todos receberão vale-transporte com valor referente ao seu gasto mensal e poderão almoçar gratuitamente, quando em serviço, no refeitório da instituição. O valor dos salários e benefícios será alinhado com os valores de mercado, segundo pesquisas feitas pelo Autor em classificados on-line e sites de emprego, além de tomar como base uma pesquisa trimestral de salários divulgados pela CATHO online. A figura a seguir mostra os resultados das pesquisas de salários dos funcionários para o “time” de cuidados. A remuneração de cada cargo será melhor detalhada no plano financeiro.

Figura 31: Pesquisa de Salários para Funcionários do Time de Cuidados

Fonte: Elaborado pelo Autor

No que diz respeito à remuneração dos sócios, eles receberão salários em linha com os valores pagos aos gerentes, porém não terão direito a benefícios. Os sócios também

108

não receberão dividendos, uma vez que a empresa não tem objetivo de distribuir lucros. Todo o excedente de lucros será reinvestido na própria instituição.

4.7.

PLANO FINANCEIRO

O plano financeiro é o último passo para se analisar a viabilidade do projeto proposto. Neste capítulo serão tratados os fatores diretamente ligados aos resultados financeiros da empresa. Para isso, os seguintes itens passarão por análise: custos e despesas, receitas, necessidade de capital de giro, investimentos em bem de capital (ativos), levando ao dimensionamento do investimento inicial e às fontes de financiamento, ao DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) e fluxo de caixa. Ao final de todas estas análises, será possível concluir a viabilidade financeira do negócio, que observada juntamente com as análises anteriores, possibilitará uma visão de sucesso ou de insucesso da instituição.

4.7.1. CUSTOS E DESPESAS

Os custos do ESPAÇO VIDA podem ser divididos em quatro grupos: Custo de Pessoal, Custo de Insumos, Custo de Serviços Terceirizados, e Custos de Utilidades / Habitação. A Tabela 2, a seguir, mostra uma quebra detalhada dos custos da instituição já maturada, em valores de moeda atual (não ajustados por inflação).

Tabela 2: Custos do ESPAÇO VIDA

Custos (R$ Mil) (-) Custos Custo de Pessoal Custos de Pessoal de Cuidados Custos de Pessoal de Atividades Custos de Pessoal de Apoio Custos de Insumos Custos de Serviços de Terceiros Custos de Utilidades / Habitação Fonte: Elaborado pelo Autor

(1.848,4) (836,4) (365,2) (151,5) (319,7) (511,9) (399,4) (100,8)

100% 45% 20% 8% 17% 28% 22% 5%

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O Custo de Pessoal é a linha de custos mais representativa nesta quebra, respondendo por 45% de todos os custos da instituição. Esta linha contempla o pagamento de salários e benefícios aos funcionários dos times de operações. Como já citado, o time de cuidados conta com enfermeiros, técnicos em enfermagem, e cuidadores, além de estagiários e voluntários. A equipe de atividades conta com profissionais dá área de educação física (estagiários), terapeutas ocupacionais e ajudantes de atividades. Já o “time” de apoio contará com profissionais de limpeza, de cozinha, de manutenção, de segurança e ajudantes gerais.

A Tabela 3 a seguir mostra o custo médio de cada um destes profissionais para a instituição, também em valores de moeda atual.

Tabela 3: Custo Médio dos Funcionários de Operação, por Cargo

Cargos

Custo (R$)

Cuidadores Técnicos em Enfermagem Estagiários Enfermeiros

1.736 2.092 1.096 3.229

Ajudantes Terapeuta Ocupacional Limpeza Cozinheiros Manutenção Segurança

1.807 4.652 1.807 1.523 1.523 1.523

Fonte: Elaborado pelo Autor

Os Custos de Insumos envolvem todos os gastos com compra de produtos de higiene pessoal, que serão vendidos aos idosos pagantes, e também com a compra de insumos de alimentação e limpeza, e representam a segunda maior linha de custos do ESPAÇO VIDA, correspondendo a 28% dos custos totais.

Outra linha de custos representativa é a de serviços de terceiros. Esta linha contempla os fornecedores de serviços de saúde, como fisioterapeutas, fonoaudiólogas, médicos e psicólogos, e também contempla os fornecedores do serviço de transporte. Alguns desses serviços citados já estão inclusos na mensalidade, outros serão cobrados do idosos pagantes como serviços adicionais e oferecidos gratuitamente aos idosos carentes.

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Além disso, o empreendimento tem despesas com água, luz, gás e compras, demonstradas como custos de utilidades. São custos fixos que a empresa terá de arcar para manter o negócio em operação. O montante total deste item, que será despendido por mês, deste item representa apenas 5% do total.

Já as despesas podem ser divididas em: Despesas com Pessoal, Despesas com Divulgação, Despesas com Manutenção e Despesas com Terceiros. A Tabela 3, a seguir, traz a abertura das despesas para a instituição já maturada, em valores de moeda atual.

Tabela 4: Despesas do ESPAÇO VIDA

Despesas (R$ Mil) (-) Despesas

(786,6)

100%

Despesas com Pessoal

(540,6)

69%

Despesas com Divulgação

(120,0)

15%

Despesas com Manutenção

(60,0)

8%

Despesas com Terceiros

(66,0)

8%

Fonte: Elaborado pelo Autor

As Despesas com Pessoal são as mais impactantes e representam quase 70% do total. Vale ressaltar que a instituição terá uma “estrutura enxuta” de despesas. O pessoal administrativo é composto por conselheiro, diretor, gerentes e auxiliares, além de secretárias, recepcionistas e funcionários de serviços gerais e almoxarife. A Tabela 5 mostra os custos médios de cada cargo para a instituição, em valores de moeda de hoje.

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Tabela 5: Custo Médio dos Funcionários Administrativos, por Cargo

Cargos Gerente Adm. / Financeiro Gerente Operação Gerente de RH e Atendimento Auxiliares Adm. / Financeiro Almoxarife Auxiliar de RH Auxiliar de Operação Secretária Recepcionista

Custo (R$) 6.074 6.074 6.074 3.229 1.523 3.229 3.229 1.807 1.807

Fonte: elaborado pelo Autor

Além das despesas com pessoal, o ESPAÇO VIDA terá despesas com Divulgação, que já foi detalhada no plano estratégico, Manutenção e Terceiros (que inclui os custos de contabilidade).

4.7.2. RECEITAS

Como já foi dito anteriormente neste trabalho, a instituição trabalhará com sistema de precificação baseado em diárias, no entanto os pagamentos serão mensais e adiantados, como já é praticado atualmente neste mercado. Haverá um contrato de permanência mínima de quinze semanas, como já explicado. É importante também repetir que nem todos os consumidores pagarão pelos serviços. A instituição dedicará uma quantia igual ou superior a 50% de sua capacidade ao atendimento de idosos carentes. Para os idosos pagantes as diárias deverão variar de R$ 158,90 a R$ 204,90, de acordo com o grau de dependência do idoso.

O valor da mensalidade já inclui os serviços de cuidados e atividades. No entanto, alguns serviços adicionais serão oferecidos e cobrados separadamente. Um deles é o serviço de transporte, já citado anteriormente. Este serviço será cobrado de acordo com a distância da residência do idoso à instituição e será oferecido gratuitamente aos idosos não pagantes que dele necessitarem.

112

Além do serviço de transporte, também serão oferecidas consultas médicas e sessões particulares de fisioterapia, fonoaudiologia e psicoterapia. Todos estes serviços serão cobrados à parte e seus preços dependerão das necessidades dos idosos pagantes.

A última linha de receita é proveniente da venda de artigos de higiene pessoal, como fraldas geriátricas. Estes itens serão fornecidos aos idosos em caso de necessidade e cobrados a parte, quinzenalmente. É importante ressaltar que a empresa não terá receita nos seus primeiros anos de desenvolvimento, fato que será melhor detalhado no cronograma de implementação. Existe também um período de maturação que durará os dois primeiros anos de funcionamento do ESPAÇO VIDA. A instituição só alcançará então plena capacidade, depois de passados quatro anos do início do projeto.

4.7.3. DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO

Tendo em vista as análises dos custos, despesas e receitas, é possível seguir para o demonstrativo de resultados, que faz um grande resumo de todas as obrigações da empresa, e, desta forma, é possível medir o Lucro Antes De Juros Impostos Depreciação E Amortização (LAJIDA ou EBITDA) e o lucro líquido. Além disso, é possível observar os impactos dos juros no resultado da empresa em vista do alto financiamento que será tomado para a criação do ESPAÇO VIDA, financiamento este que será melhor detalhado posteriormente.

Assumindo 2014 como o ano base para o início do desenvolvimento do projeto, veremos que neste primeiro ano a empresa não apresentará nem custos nem despesas e sua única receita será referente ao investimento do montante inicial aportado em carteiras de baixo risco. Como veremos mais à frente no cronograma, 2014 será o ano de planejamento, prospecção de imóveis (para validar que o imóvel atualmente escolhido é o ideal), obtenção do financiamento e início do processo de recrutamento e seleção, que a priori será realizado pelos dois sócios. Já no segundo ano, observamos algumas despesas pré-operacionais referentes à divulgação, contratações e início de treinamentos. Também podemos notar uma forte despesa financeira como consequência do financiamento tomado no início do ano.

Já no terceiro ano, a empresa estará operando normalmente e terminará o ano com uma taxa de utilização de serviços de 80%. Este valor pode ser considerado em linha com o mercado. Segundo pesquisas realizadas pelo Autor, um grande número de instituições supera 90% de utilização já no seu primeiro ano de funcionamento.

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A partir do quarto ano, o ESPAÇO VIDA funcionará em sua capacidade máxima, atendendo de 100 a 120 idosos por dia, sendo 50% de sua capacidade dedicada aos idosos carentes. A empresa continuará apresentando prejuízo nos anos iniciais, devido ao custo da dívida tomada, porém o caixa da empresa será suficiente para manter a operação funcionando com qualidade.

Depois de maturada, a operação apresentará margem bruta média de 45,5% com margem EBITDA média de 24,5%. A empresa só apresentará resultado líquido positivo de 2021 em diante, porém, como veremos posteriormente no fluxo de caixa, a empresa terá disponibilidade para operar sem problemas.

A Tabela 6, a seguir, mostra a DRE completa para o projeto do ESPAÇO VIDA. Tendo em vista o caráter do projeto, será considerada uma projeção de 8 anos para que todos os efeitos de variações de receitas, custos e despesas possam ser percebidos.

Aqui é importante destacar o resultado líquido que será negativo de 2015 a 2020.

Isto ocorre devido à combinação de dois fatores.

O primeiro, já comentado, é o impacto do custo financeiro da dívida tomada para viabilizar o projeto, esta despesa financeira é responsável por grande parte do impacto negativo no resultado da empresa.

O segundo fator pode ser notado na linha de Depreciação e Amortização. Esta linha se refere à depreciação dos ativos imobilizados pela empresa, que somam elevado valor, como será visto posteriormente. Vale ressaltar que a depreciação não tem efeito caixa e, portanto, não impactará na geração de caixa da empresa. Esse fator faz que, mesmo quem resultado líquido negativo, a empresa apresente caixa final positivo em todos os anos de operação e geração de caixa final também positiva na maioria dos anos, fato que será melhor explorado no tópico de fluxo de caixa.

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Tabela 6: DRE Projetada para o ESPAÇO VIDA

DRE (R$ Mil)

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

Receita Bruta

-

-

3.212,7

4.111,8

4.369,0

4.551,3

4.836,1

5.131,3

5.436,8

Receitas das Diárias Receitas Serviço de Transporte

-

-

2.783,4 232,5

3.560,1 298,9

3.780,4 318,9

3.935,5 333,6

4.179,0 356,0

4.431,2 379,3

4.691,9 403,4

Receitas dos Serviços Adicionais Receitas dos Produtos Vendidos

-

-

149,5 47,2

193,1 59,7

207,1 62,7

217,6 64,5

233,3 67,8

249,8 71,1

266,9 74,5

(-) Deduções de Receita

-

-

(180,6)

(231,1)

(245,6)

(255,9)

(271,9)

(288,5)

(305,7)

Receita Líquida

-

-

3.032,1

3.880,7

4.123,4

4.295,5

4.564,2

4.842,8

5.131,1

(-) Custos

-

-

Lucro Bruto Mg. Bruta

0,0%

0,0%

1.266,7 41,8%

1.737,7 44,8%

1.872,8 45,4%

1.931,2 45,0%

2.080,8 45,6%

(-) Despesas

-

(183,0)

(796,1)

(836,2)

(878,3)

(922,6)

(969,1) (1.016,6) (1.065,0)

EBITDA Mg. EBITDA

0,0%

(183,0) 0,0%

470,6 15,5%

901,5 23,2%

994,5 24,1%

1.008,6 23,5%

1.111,7 24,4%

1.221,1 25,2%

1.336,6 26,0%

(-) Depreciação e Amort.

Resultado Financeiro

20,0

(329,3)

(787,2) (655,1)

(805,7) (673,2)

(825,3) (667,3)

(846,0) (628,4)

(867,8) (623,6)

(602,9) (605,0)

(592,7) (570,3)

EBT

20,0

(512,3)

(971,6)

(577,4)

(498,1)

(465,8)

(379,7)

13,1

173,6

IR e CSLL

(4,8)

-

-

-

-

-

-

0,8

10,4

Lucro Líquido Mg. Líquida

15,2 0,0%

(512,3) 0,0%

(971,6) -32,0%

(577,4) -14,9%

(498,1) -12,1%

(465,8) -10,8%

(379,7) -8,3%

13,9 0,3%

184,0 3,6%

(1.765,4) (2.143,0) (2.250,7) (2.364,3) (2.483,4) (2.605,2) (2.729,5)

Fonte: Elaborado pelo Autor

2.237,6 46,2%

2.401,6 46,8%

115

4.7.4. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO As receitas referentes às “diárias” serão recebidas antecipadamente, no primeiro dia do mês, As receitas dos serviços de transporte serão cobradas no mesmo dia que as diárias. Já os outros serviços adicionais, cobrados nas mesmas datas que os produtos vendidos, ou seja, quinzenalmente, sendo a primeira cobrança no dia do pagamento das diárias e do serviço de transporte.

Já os pagamentos efetivados pela empresa serão feitos da seguinte forma: os pagamentos de salários serão feitos no último dia útil do mês, assim como o pagamento dos benefícios. Já os pagamentos para serviços prestados por terceiros, os outros custos e despesas serão pagos quinzenalmente. A Tabela 7 mostra os dias médios de capital de giro utilizados para estimar a necessidade de capital de giro do ESPAÇO VIDA.

Tabela 7: Dias Médios de Capital de Giro para o ESPAÇO VIDA

Dias de Capital de Giro Ativo Recebimento das Diárias Recebimento Serv iço Transporte Recebimento Serv iço Adicionais Recebimento Produtos Vendidos Pagamento dos Insumos

5 5 15 15 15

Passivo Pagamento de Pessoal e Benefícios Pagamento de Impostos Pagamento de Terceiros Outros Pagamentos

30 30 15 15

Fonte: Elaborado pelo Autor

Como os recebimentos serão antecipados aos pagamentos, podemos então concluir que a instituição terá uma situação favorável de capital de giro. A Tabela 8, a seguir, mostra a projeção de capital de giro para o projeto.

116

Tabela 8: Projeções de Capital de Giro para Projeto do ESPAÇO VIDA

Capital de Giro (R$ Mil)

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

Ativo Recebimento das Diárias Recebimento Serv iço Transporte Recebimento Serv iço Adicionais Recebimento Produtos Vendidos Pagamento dos Insumos

-

-

68,9 38,1 3,2 6,1 1,9 19,5

86,9 48,8 4,1 7,9 2,5 23,6

91,8 51,8 4,4 8,5 2,6 24,5

95,6 53,9 4,6 8,9 2,7 25,5

101,0 57,2 4,9 9,6 2,8 26,5

106,6 60,7 5,2 10,3 2,9 27,5

112,3 64,3 5,5 11,0 3,1 28,5

Passivo Pagamento de Pessoal e Tributos Pagamento de Impostos Pagamento de Terceiros Outros Pagamentos

-

13,7 12,4 1,3

161,6 116,1 14,8 18,9 11,8

187,1 132,4 19,0 22,4 13,3

197,3 139,4 20,2 23,7 14,0

207,5 146,8 21,0 25,0 14,7

218,7 154,7 22,3 26,3 15,4

230,2 162,7 23,6 27,7 16,1

241,1 170,8 24,3 29,2 16,8

Necessidade de CG

-

(13,7)

(92,6)

(100,3)

(105,5)

(111,9)

(117,7)

(123,6)

(128,8)

Variação de CG

-

13,7

78,9

7,6

5,2

6,5

5,8

5,8

5,2

Fonte: Elaborado pelo Autor

117

A partir da análise indireta do capital de giro pode-se concluir que este ponto será um fator favorável para o ESPAÇO VIDA. A estrutura de recebimentos antes de pagamentos favorecerá a geração de caixa da empresa, diminuindo a necessidade de aportes de capital e de tomada de dívidas.

4.7.5. INVESTIMENTOS EM BENS DE CAPITAL

Os investimentos em bens de capital serão as saídas de caixa mais relevantes da instituição. Inicialmente foi analisada a possibilidade de se alugar um imóvel para que nele fosse desenvolvida a instituição. Esta opção demandaria menor investimento inicial em imobilizados. No entanto, após pesquisas de linhas de financiamento e de análises financeiras, pode-se constatar que, em vista do caráter do projeto, a aquisição do imóvel seria mais vantajosa. Apesar de demandar maior investimento inicial e ser onerosa em termos de pagamento do financiamento que precisaria ser tomado, no longo prazo, possibilitará o aumento da faixa de idosos não pagantes, atendidos pela empresa. Não havendo despesa com aluguel, após o pagamento da dívida, haverá sobra de caixa suficiente para reinvestimento na instituição, visando expansão ou aumento do número de idosos carentes atendidos.

Os investimentos em ativos, então, serão basicamente relacionados à aquisição e reforma do imóvel e à aquisição de equipamentos e mobiliário.

A Tabela 9, a seguir, mostra o fluxo projetado de investimentos em bens de capital.

A linha de Capex de Manutenção se refere aos investimentos em bens de capital que serão realizados após a finalização da reforma e da aquisição dos equipamentos. Estes investimentos terão como objetivo manter a qualidade e a funcionalidade do imóvel e dos equipamentos utilizados.

118

Tabela 9: Projeções de Investimentos em Bens de Capital para o ESPAÇO VIDA

Capex (R$ Mil)

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

Capex de Aquisição do Imóvel

-

8.880,0

-

-

-

-

-

-

-

Capex Reforma

-

2.880,0

-

-

-

-

-

-

-

Capex Equipamentos

-

1.440,0

-

-

-

-

-

-

-

Capex Manutenção

-

-

111,4

116,6

122,2

128,1

134,3

54,5

51,1

Capex Total

-

13.200,0

111,4

116,6

122,2

128,1

134,3

54,5

51,1

Fonte: Elaborado pelo Autor

119

4.7.6. FLUXO DE CAIXA

Após a análise do demonstrativo de resultados, das receitas, dos custos, das despesas e da necessidade de capital de giro e dos investimentos em bens de capital, é possível fazer a projeção do fluxo de caixa da empresa. O fluxo de caixa busca avaliar as entradas e as saídas de um determinado ano, e avaliar o quanto restará de caixa, ao final daquele ano, para a empresa.

Para este projeto foi realizada uma projeção do fluxo de caixa indireto da empresa baseado nos dispêndios de caixa já citados anteriormente. Para fim de análises, o fluxo de caixa foi divido em três partes. A primeira é o fluxo de Caixa Operacional, resultado das movimentações realizadas para atender a operação. Em sequencia são descontados os investimentos em bens de capital e temos o Fluxo de Caixa Após Investimentos, que é toda a geração de caixa disponível para pagamento de dívidas. Em geral, este fluxo também retrata as disponibilidades para remuneração de sócios via distribuição de lucros, porém, como já comentado, o ESPAÇO VIDA não distribuirá dividendos. Por último temos as saídas e entradas de caixa referentes a pagamento e tomada de dívidas, pagamento de juros ou receitas financeiras e, por fim, aportes de capital. Após estas movimentações teremos a Geração Final de Caixa.

As projeções mostrarão uma geração de caixa inconstante e negativa em alguns anos. Isto se dá principalmente devido ao pagamento de juros e amortização do principal da dívida tomada. No entanto, de 2021 em diante, o caixa se estabiliza e passa a ser positivo, possibilitando reinvestimentos relevantes na instituição e também o aumento da proporção de idosos não pagantes atendidos.

A Tabela 10, a seguir, trará as projeções do fluxo de caixa do ESPAÇO VIDA. Poderemos notar que o ano de 2015 será o mais oneroso em termos de saída de caixa. Isto ocorre devido à aquisição do imóvel e às reformas. Nesse ano também se percebe a maior entrada de caixa, referente à tomada da dívida junto ao BNDES. Os Investimentos Iniciais serão melhor detalhados no próximo item deste tópico.

120

Tabela 10: Fluxo de Caixa Projetado para o ESPAÇO VIDA

Fluxo de Caixa (R$ Mil)

2014

2015

2016

2017

2018

EBITDA (-) IR e CSLL Variação de Capital de Giro

(4,8) -

(183,0) 13,7

470,6 78,9

901,5 7,6

994,5 1.008,6 1.111,7 1.221,1 1.336,6 0,8 10,4 5,2 6,5 5,8 5,8 5,2

F.C. Operacional

(4,8)

(169,3)

549,5

909,2

999,6 1.015,0 1.117,5 1.227,7 1.352,2

(-) Capex (-) Outros Investimentos

-

F.C. Após Investimentos

(4,8)

Variação de Dívida Resultado Financeiro Aporte de Capital Distribuição de Lucros

20,0 200,0 -

13.860,0 (329,3) 150,0 -

Geração Final de Caixa

215,2

311,5

(216,9)

119,4

210,2

Caixa Inicial Caixa Final

215,2

215,2 526,7

526,7 309,7

309,7 429,1

429,1 639,4

2019

2020

2021

(13.200,0) (111,4) (116,6) (122,2) (128,1) (134,3) (54,5) (13.369,3) 438,2

792,6

877,5

887,0

2022

(51,1) -

983,3 1.173,2 1.301,1

(700,0) (600,0) (600,0) (700,0) (655,1) (673,2) (667,3) (628,4) (623,6) (605,0) (570,3) 50,0 50,0 -

Fonte: Elaborado pelo Autor

(441,4) (190,4) 639,4 198,0

198,0 7,6

18,2

30,8

7,6 25,8

25,8 56,6

121

4.7.7. INVESTIMENTO INICIAL

O primeiro tópico a ser observado nos investimentos iniciais é o que diz respeito à aquisição do imóvel que será a base do empreendimento. Como dito anteriormente, o imóvel a ser pesquisado estará no bairro do Ipiranga devido à boa localização e ao preço acessível do metro quadrado. O projeto contempla aquisição e reforma para adequação estrutural e operacional do imóvel, com aquisição de mobiliário e equipamentos. O custo total deste investimento será de R$ 13,2 milhões e representa 93% do investimento inicial total.

Além do investimento na aquisição e adequação do imóvel, outros serão necessários para cobrir a defasagem de caixa gerada por despesas pré-operacionais, capital de giro inicial e aquisição de insumos. Estes custos totalizarão 1.010 mil reais, perfazendo os 7% restantes para o investimento inicial total.

4.7.8. FONTES DE FINANCIAMENTO

O empreendimento terá duas fontes principais de financiamento: o BNDES e os sócios. Sendo o ESPAÇO VIDA uma instituição que não visa distribuir lucros aos seus sócios, o investimento realizado por estes será reduzido, representando cerca de 3% do total de R$ 14,2 milhões. Apesar de não comprometerem uma quantia de capital elevada para o projeto, os sócios participarão da elaboração do mesmo e agregarão valor através dos serviços prestados à instituição.

O restante do investimento inicial terá como fonte de financiamento o BNDES. O BNDES investe em pessoas físicas e empreendimentos de organizações segundo critérios que priorizam desenvolvimento com inclusão social, criação de emprego e renda e geração de divisas. O que se nota é o grau de compatibilidade elevado dos serviços prestados pelo ESPAÇO VIDA com os valores desejados pelo BNDES. Notando uma população que envelhece e cresce a cada dia, o ESPAÇO VIDA tem como principal objetivo melhorar a qualidade de vida desta população e reduzir suas despesas com saúde, fato que vem sendo bastante considerado pelo governo brasileiro. Desta forma, este empreendimento busca reinserção social e melhoria da qualidade de vida, benefícios significativos para a população brasileira ante os anos que se aproximam. Visto isto, acredita-se que o BNDES se identificará com o empreendimento e será a fonte fundamental de financiamento para o negócio prosseguir.

122

O aporte financeiro do BNDES pode se dar na forma de financiamentos, recursos não reembolsáveis e subscrição de valores mobiliários. Vistas estas opções, acredita-se que o aporte financeiro se dará por meio de financiamento. As modalidades de financiamento do BNDES se dividem em produtos, de acordo com a finalidade do empreendimento. A cada produto aplicam-se linhas de financiamento, as quais se destinam a beneficiários, setores e empreendimentos específicos. Por meio de pesquisas no site do BNDES foi possível verificar que a modalidade de financiamento que mais se adequa ao empreendimento em questão é o produto BNDES Finem que financia projetos de investimento de valor igual ou superior a R$ 10 milhões. Trata-se de um financiamento que pode ser realizado diretamente pelo BNDES ou por meio de Instituições Financeiras.

Dentro do Finem, a linha que mais se adequaria ao serviço proposto pelo ESPAÇO VIDA, seria a linha de Investimentos Sociais de Empresas no Âmbito da Comunidade. Segundo o BNDES, esta linha se dedica aos investimentos sociais, no âmbito da comunidade, que sejam preferencialmente articulados com o poder público local e/ou que visem somar esforços com programas ou políticas públicas, voltados para os seguintes grupos de ações:  Ambiente externo com influência local e microssocial: ações que tenham como público-alvo as populações localizadas em comunidades do entorno ou das áreas de influência geográfica das empresas;  Ambiente macrossocial: ações que beneficiem segmentos da população nacional, não diretamente associados a iniciativas empresariais ou em suas áreas de influência.

Ainda segundo o BNDES, os itens financiáveis por esta linha são:  Obras civis destinadas à instalação, expansão, reforma e outras benfeitorias;  Aquisição de máquinas, equipamentos e materiais permanentes;  Serviços técnicos especializados, tecnologia da informação, capacitação e despesas pré-operacionais;  Desenvolvimento,

difusão

e

reaplicação

de

tecnologias

sociais

aprimoradoras de políticas públicas.  Aquisição de imóveis ou outros itens essenciais para a consecução do projeto.

123

Essa linha oferecida pelo BNDES, por ser voltada a projetos de cunho social, apresenta custos baixos quando comparada às outras linhas de financiamento, de mesma abrangência, oferecidas por outras instituições de crédito. Os custos de dívida os quais o ESPAÇO VIDA terá de arcar serão: custo financeiro (TJLP), remuneração do BNDES, e remuneração da instituição financeira credenciada na qual se solicitou o financiamento via BNDES. Para a linha em questão, a remuneração taxa do BNDES é de 0%, e a gestão do ESPAÇO VIDA optou por pedir o financiamento diretamente ao BNDES, o que pode demandar mais tempo, mas anula também a remuneração taxa à instituição financeira que cederia o crédito. Desta forma, o custo total da dívida para o ESPAÇO VIDA seria apenas a TJLP. A TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo) é uma taxa determinada pelo mercado e para o cálculo de seu valor serão utilizadas projeções oferecidas pela LCA Consultoria Econômica, que fornece uma projeção para TJLP de 5% ao ano para os próximos 10 anos.

Os custos de remuneração da dívida estão refletidos no resultado financeiro da empresa, já os custos de amortização do principal estão refletidos no fluxo de caixa, na linha de variações de dívida.

4.8.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO

O cronograma de implementação do projeto é uma lista de macro tarefas que deverão ser desenvolvidas dentro dos prazos estabelecidos a fim de que o projeto se desenvolva da forma planejada.

Para a divisão em macro tarefas, o Autor considerou aquelas tarefas que representam gargalos para a implementação do ESPAÇO VIDA, com destaque para as tarefas de aprovação e liberação do financiamento e realização da reforma, duas atividades que são chaves para o projeto e podem ser “gargalos”.

A Tabela 11, a seguir, mostra o cronograma de implementação do projeto para o ESPAÇO VIDA.

124

Tabela 11: Cronograma de Implementação do ESPAÇO VIDA Fonte: Elaborado pelo Autor

Cronograma do Projeto (trimestres) Criação e regularização legal da empresa Primeiro aporte de capital Prospecção do imóvel Aprovação e Liberação do Financiamento Cotação de Fornecedores para Reforma Realização da reforma Segundo Aporte de Capital Processo de recrutamento Treinamentos Iniciais Primeira Rodada de Divulgação Início das Operações Atingimento de 50% de utilização Atingimento de 80% de utilização Segunda Rodada de Divulgação Atingimento de 100% de utilização

1

2014 2 3

4

5

2015 6 7

8

9

2016 10 11

12

13

2017 14 15

16

125

4.9.

RESULTADO DA ANÁLISE FINANCEIRA

Para a elaboração da análise financeira anteriormente exposta, foi utilizada a metodologia de análise de cenários, que amarra os demais planos do projeto visando identificar a melhor opção de cenário para o desenvolvimento da instituição proposta.

Inicialmente analisou-se o cenário no qual a empresa seria enquadrada como uma instituição filantrópica. Como já dito esta escolha impactaria diretamente em todos os planos aqui elaborados, porém com maior relevância no plano financeiro. Esta opção foi descartada devido às dificuldades de enquadramento, entre outras já discutidas anteriormente no plano jurídico.

Foram também analisados cenários com diferentes proporções de idoso pagantes e não pagantes, bem como diversos patamares de diárias, além de diferentes cenários quando a posse ou não do imóvel no qual o ESPAÇO VIDA desenvolverá suas atividades.

A proporção de idosos pagantes e não pagantes combinada ao patamar de diárias e utilizou-se o princípio do ponto de equilíbrio para se chegar as valores atuais. Ainda assim, a proporção poderá varia após paga a dívida, aumentando o número de idosos não pagantes atendidos, pois haverá Já a opção por aquisição do imóvel, como explicado anteriormente, foi feita com base na geração de caixa no longo prazo. Sem o custo adicional de um aluguel e após paga a dívida, será possível aumentar a proporção de idoso não pagantes, fato que não ocorreria caso o imóvel fosse alugado. Como a instituição não tem como objetivo apresentar elevada rentabilidade, a compra do imóvel só impacta positivamente no projeto proposto.

Assim, para a aquisição do imóvel, o ESPAÇO VIDA terá como principal fonte de financiamento o BNDES, o montante elevado da dívida, bem como o elevado valor de depreciação do imóvel, impactarão do resultado financeiro da instituição ao longos dos primeiros anos de funcionamento, porém a geração de caixa será suficiente para que a operação ocorra sem problemas.

Por fim, pode-se concluir que o cenário aqui proposto é o que melhor se adequa ao projeto do ESPAÇO VIDA. As premissas adoradas levaram a projeções satisfatórias que mostram que o projeto tem potencial elevado de implementação e que poderá atender até mais idosos não pagantes do que o que inicialmente foi proposto, por conservadorismo.

126

127

5. CONCLUSÕES Este trabalho teve como principal objetivo analisar a viabilidade do projeto do ESPAÇO VIDA, uma instituição de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso, a ser construído bairro do Ipiranga, em São Paulo. A instituição não terá como finalidade a lucratividade e a distribuição de lucros. Assim a empresa terá caráter social, seus consumidores pagantes serão pessoas com 60 anos ou mais, chamados de idosos, que residam na capital paulista e que pertençam às classes A e B, porém também atenderá, numa proporção de 50% ou mais, idosos não pagantes.

Fizeram parte desse plano um estudo socioeconômico, um plano estratégico, um plano jurídico, um plano operacional e um plano financeiro, além da descrição da empresa e da elaboração de um cronograma de implementação do projeto. Para a elaboração das partes deste projeto foram analisadas literaturas relacionadas aos temas aqui trabalhados a fim de se construir uma boa base teórica para a realização das análises necessárias. Foram também realizadas inúmeras pesquisas e entrevistas com profissionais da área e com gestores de outras instituições, a fim de se desenvolver embasamento prático.

No plano de estratégico, analisou-se o segmento de atuação, definindo-se os consumidores, analisando-se a concorrência e determinando-se o mix de marketing da empresa. Após detalhadas as definições e analisado o cenário da oferta atual, foi possível definir de forma mais bem elaborada a estratégia de atuação e o posicionamento da instituição em relação aos concorrentes e aos clientes.

Já no plano jurídico, foram definidos os termos jurídicos para a constituição da empresa. Também foi analisada brevemente a possibilidade de enquadramento na lei da filantropia, opção descartada por conservadorismo. Por último, definiu-se o modelo de tributação no qual a empresa estaria inserida, determinando-se assim todas as alíquotas de impostos. O modelo escolhido foi o de Lucro Real.

No plano operacional, detalharam-se a estrutura de funcionamento da empresa e os serviços por ela prestados, bem como todos os recursos e insumos envolvidos no desenvolvimento desses serviços. Além disso, foi elaborado o organograma de cargos e funções, detalhando os times e os funcionários que atuariam em cada uma das classes de serviços propostas.

Por fim, no plano financeiro foram analisados custos, despesas, receitas e os investimentos necessários para o desenvolvimento da instituição. Atualmente, os modelos de

128

receita existentes no mercado são baseados em cobranças mensais, adiantadas e com valores baseados em diárias.

Assim, com diárias variando entre R$ 158,90 e R$ 204,90, de acordo com o grau de dependência do idoso e oferecendo o serviço para cerca de 120 idosos, sendo 50% pagantes e 50% atendidos gratuitamente, a instituição demorará dois anos para entrar em funcionamento e mais dois para atingir utilização máxima de sua capacidade.

Para o desenvolvimento deste projeto, grande parte do investimento necessário será financiada pelo BNDES. O banco oferece uma linha de financiamento para projetos sociais sem custos adicionais além da TJLP. Este investimento será dedicado quase inteiramente à aquisição, reforma e adequação do imóvel no qual a instituição irá funcionar.

Por fim, pode-se concluir que, segundo as análises elaboradas acerca do projeto, o modelo desenvolvido para o ESPAÇO VIDA apresenta uma proposta bem alinhada com a atual necessidade de mercado, atendendo tanto idosos das classes A e B quanto idosos carentes. Apresenta também um modelo sustentável no longo prazo, mesmo cobrando de apenas 50%, ao menos, do total dos idosos atendidos, sem diferenciação de serviços.

Visto isso, pode-se dizer que o trabalho foi relevante para o entendimento da dinâmica social e das necessidades do público da “melhor idade”, tornando viável a elaboração de uma proposta que atenda de forma eficaz, eficiente, adequada e sustentável o público proposto. Assim, o processo de elaboração deste plano proporcionou um aprendizado significativo para o idealizador do ESPAÇO VIDA, aprendizado este que possibilitará que o projeto possa, de fato, ser colocado em prática.

129

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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