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EMPRESARIADO

Dr. Juan Manuel Sรกnchez Soto


EMPRESARIADO

ÍNDICE Presentación

6

Objetivos generales

7

Fascículo I

9

Emprendedor

9

Indicadores De Logro

9

1.1. ¿Qué es un Emprendedor?

9

1.2. ¿Ricos, Jóvenes, Universitarios?

9

1.3. Emprendedor, ¿Se Nace O Se Hace?

15

1.4. ¿Por qué Emprender?

18

1.5. La Diferencia entre Éxito Y Fracaso

19

1.6. ¿De dónde surgen las ideas?

21

1.7. ¿Por qué estamos en El Paraíso?

23

Resumen

30

Actividad

30

Bibliografía

31

Autoevaluación Formativa

31

Fascículo II

32

Ideas De Negocio

32

Indicadores De Logro

32

2.1. El Mundo Gira y los Negocios Cambian

32

2.2. Sea Compañero de sus clientes. Las oportunidades están con ellos

33

2.3. Definir la Misión de su Negocio

47

2.4. ¿Cuáles son mis expectativas que el Negocio debe Satisfacer?

48

Resumen

53

Actividad

53

Bibliografía

60

Autoevaluación Formativa

60

2


EMPRESARIADO

Fascículo III

61

Plan de Negocio

61

Indicadores De Logro

61

3.1. Planeación

61

3.2. Definición del Negocio

62

3.3. Plan de Negocios: Definiciones

63

3.4. Plan Estratégico De Negocios Planteado Por Stutely

65

3.5. Principales objetivos de Su Plan

65

3.6. Los Diez Pasos para formular un Exitoso Plan Estratégico de Negocios

66

Resumen

81

Actividad

82

Bibliografía

82

Autoevaluación Formativa

82

Fascículo IV

83

El Mercado

83

4.1. Análisis De Mercado – Qué es y para qué sirve

83

4.2. Como analizar el Mercado

84

4.3. Comenzar Por Lo Esencial-¿A Quién le va a vender?

85

4.4. Analizar su mercado consumidor

85

4.5. Profundizar el análisis

89

4.6. Probar un pedazo de torta

90

4.7. Crear un cuestionario para conocer a su cliente

96

4.8. Datos demográficos

101

4.9. Datos objetivos

101

4.10. Datos de Control

102

4.11. Para consolidar los Resultados

104

4.12. Conocer a sus Competidores

106

4.13.

Aprender con los competidores. Pero, ¿Qué aprender de ellos?

107

4.14.

Conocer a sus Proveedores

109

3


EMPRESARIADO

Resumen

112

Actividad

113

Bibliografía

113

Autoevaluación Formativa

114

Fascículo V

115

Análisis Financiero

115

Indicadores De Logro

115

5.1. Llego la hora de hacer las Cuentas: ¿Vale la Pena El Negocio?

115

5.2. Análisis Económico- Financiero Que es y para qué sirve

116

5.3. El Primer paso: determinar el monto de la inversión

116

5.4. Costes Fijos y Costes Variables, una Cuenta Delicada

119

5.5. ¿Cuál es el Coste y cuál es el Precio de su Producto/Servicio?

128

5.6. El margen de lucro (Ml)

131

5.7. Los resultados operacionales del Negocio

133

5.8. La Inversión y el Retorno Financiero

135

5.9. Indicaciones De Desempeño. Al fin, ¿Vale La Pena El Negocio?

137

Resumen

141

Actividad

141

Bibliografía

141

Autoevaluación Formativa

142

Fascículo VI

143

Financiamiento

143

Indicadores De Logro

143

6.1. Que es El Financiamiento

143

6.2. Objetivo Del Financiamiento

144

6.3. Diferentes Tipos De Financiamiento

144

Resumen

156

Actividad

156

Bibliografía

157

Autoevaluación Formativa

157

4


EMPRESARIADO

Fascículo VII

158

Marca

158

Indicadores de Logro

158

7.1. Marca

158

7.2. Separarse para Conquistar

160

7.3. Resistirse a la tentación de la convergencia

163

7.4. Ser el primero

165

7.5. Ser el segundo

168

7.6. Saber ―Podar‖ nuestro negocio

170

7.7. Crear una nueva categoría

172

7.8. Crear a un enemigo

173

7.9. Lanzar una Marca

175

Resumen

181

Actividad

182

Bibliografía

182

Autoevaluación Formativa

182

Fascículo VIII

183

Ventas

183

Indicadores De Logro

183

8.1. Cómo ganar la batalla de las Ventas

183

8.2. ¿Cuál es el mejor momento y la mejor manera De cerrar una venta? 184 8.3. ¿Cómo puedo reconocer Que mi Interlocutor Quiere cerrar un acuerdo? 8.4. ¿Cómo estar prevenido ante las objeciones?

186 187

8.5. ¿Cómo enfrentarse a las objeciones sobre El precio de compra?

188

8.6. Las Habilidades de Venta se construyen Paso a Paso

189

8.7. ¿Por qué algunos clientes cancelan sus pedidos?

190

8.8. ¿De qué manera soy vulnerable frente a mi competencia?

191

8.9. ¿Cómo puedo doblar mis ventas este año?

192

5


EMPRESARIADO

8.10. ¿Cuál es la mejor forma de asegurar que un Cliente seguirá siéndolo?

192

Resumen

194

Actividad

197

Bibliografía

197

Autoevaluación Formativa

197

6


EMPRESARIADO

PRESENTACIÓN La presenta asignatura: ―EMPRESARIADO‖ pertenece al área tecnológica básica de carácter teórico - práctico y tiene como propósito

brindar

técnicas guías de un emprendedor de éxito. Uno de los grandes desafíos que presentan los países que desean un crecimiento sostenible consiste en la necesidad de desarrollar una cultura profesional del proceso emprendedor. Hoy las economías con tasas de crecimiento más altas del mundo tienen su «gran motor» en la actividad de los emprendedores, cuyas empresas generan la mayor cantidad de nuevos empleos: en los últimos diez años, el 90 por ciento de los nuevos puestos de trabajo en Estados Unidos y el 80 por ciento en China, provienen de nuevos proyectos emprendedores. Cuando medimos las transformaciones económicas y técnicas, las cifras son aún más contundentes: en ambos casos, más del 90 por ciento de las innovaciones provienen de pequeñas compañías emprendedoras que dinamizan sus mercados. Por ello, todos los países necesitan más que nunca del proceso emprendedor para no rezagarse respecto de las economías más dinámicas del planeta. La mayoría acciones emprendedoras son poco innovadoras y con dificultades para crecer, sobre todo en mercados tan competitivos como los actuales. El problema, no es que en el Perú falten oportunidades, sino que es necesario, un cambio de mentalidad y una mejor preparación de los emprendedores para que estén en condiciones de aprovecharlas. Para hacer frente y revertir ese contexto desfavorable, quien encare un proyecto necesita profundizar su comprensión del proceso emprendedor y sus problemas, para desarrollar al máximo su capacidad y así mejorar sus probabilidades de éxito.

7


EMPRESARIADO

OBJETIVOS GENERALES Al terminar el presente instructivo usted será capaz de:  Saber que es un emprendedor,

tendrá la teoría necesaria para

distinguir entre los distintos tipos de emprendedores que existen.  Tendrá la capacidad para redactar un plan de negocios para una empresa ya

se empezar de una idea o redactar un plan para una

empresa que ya esté en funcionamiento.  Tendrá todas las herramientas necesarias para empezar su propio emprendimiento y empezar su carrera como empresario de éxito.

FASCICULO I EMPRENDEDOR

8


EMPRESARIADO

INDICADORES DE LOGRO Al terminar esta unidad temática, usted:  Conocerá la definición de que es un emprendedor.  Conocerá cuales son los elementos comunes que diferencian a los emprendedores.  Conocerá las características que el emprendedor deberá tener para logar el éxito. 1.1. ¿Qué es un emprendedor? ¿En qué consiste el entrepreneurship? La bibliografía internacional sobre estos temas muestra distintos modos de abordar una respuesta.

De

las

cuales

podemos

destacar: UN

EMPRENDEDOR

ES

UNA

PERSONA

QUE

DETECTA

UNA

OPORTUNIDAD Y CREA UNA ORGANIZACIÓN (O LA ADQUIERE O ES PARTE DE UN GRUPO QUE LO HACE) PARA ENCARARLA. EL PROCESO EMPRENDEDOR COMPRENDE TODAS LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS

CON

DETECTAR

OPORTUNIDADES

Y CREAR ORGANIZACIONES PARA CONCRETARLAS. 1.2. ¿RICOS, JÓVENES, UNIVERSITARIOS? Mucha gente asocia la palabra EMPRENDEDOR a imágenes que no siempre coinciden con la realidad y, lo que es más importante, no ayudan a comprender qué es el proceso emprendedor. Si sumásemos esos rasgos, tendríamos una especie de estereotipo del entrepreneur como un joven de familia rica, que luego de obtener su título universitario recibe de sus contentos padres un monto de capital para emprender, en general en el sector en el que la familia opera,

9


EMPRESARIADO

aprovechando todas las ventajas de ―pertenecer‖ a esa industria. No es que no los haya así (¡y muy buenos!), pero es equivocado creer que se trata del modelo típico o una regla esencial. Está muy difundido el mito de que, en general, los emprendedores provienen de familias pudientes. Otro mito frecuente es sobre la edad para emprender. Aquí tenemos a Félix Brunato, que inició una empresa de chocolates exóticos en un pueblito de Chile. Hace chocolates rellenos con roquefort, otros al curry y toda una variedad

de delicatessen así de imaginativa. Felix empezó el

proyecto... ¡a los 83 años! Actualmente emplea al 40 por ciento de la masa laboral de la localidad donde está instalado su emprendimiento y la ciudad es una gran atracción turística. Es decir, NO HACE FALTA SER RICO NI JOVEN NI NECESARIAMENTE HABER PASADO POR LA UNIVERSIDAD PARA EMPRENDER. LO QUE SE NECESITA — Y ESTO SÍ ES IRREMPLAZABLE — ES TENER CORAJE Y CONVICCIÓN EN LO QUE UNO QUIERE EMPRENDER. Incluso

cuando

existe

la

fortuna

familiar,

el

éxito

del emprendimiento no depende de ella. Es el caso, por ejemplo, de Daniela Klabin, la hija del magnate de una de las mayores empresas papeleras del Brasil. Daniela comenzaba una empresa distribuidora de comidas a domicilio y llegó a administrar cientos de deliveries para otros tantos restaurantes en San Pablo y Rio de Janeiro. Sin importarle su origen y seguridad familiar, su empuje emprendedor era admirable. Otro ejemplo de coraje y convicción es Alain Favier, un mexicano que comenzó fabricando alarmas para autos. Casi se fundió varias veces, o dicho en sus propias palabras: ―Tenía gas tadas las suelas de mis únicos zapatos de tanto caminar la calle para salvar las

10


EMPRESARIADO

deudas que me ahogaban‖. Finalmente convirtió su negocio en una plataforma con una tecnología única en el mundo para seguridad contra robos en supermercados. Tiene

a

Carrefour como

cliente global y muchos millones de

facturación. ¡Ni

qué

hablar

del

matrimonio

de

Arturo

Sánchez

y Andrea

Franceschini! Al quedar sin trabajo y sin dinero en el banco, empezaron a distribuir tortas a restaurantes en la ciudad argentina de Córdoba. En sus comienzos hacían las entregas viajando en colectivo. En el año 2003 abastecían más del 10 % del mercado cordobés de tortas, produciendo más de 10.000 por mes. Crecieron al 100 por ciento anual en un período tan recesivo como fueron los primeros años del nuevo siglo en la Argentina. En síntesis, ¡hay tantos y tantos perfiles distintos! Unos son jóvenes; otros, muy mayores; los hay que tienen brillantes carreras académicas y quienes nunca fueron a la universidad; algunos no cuentan con una familia rica detrás, otros sí la tienen; pero A TODOS LOS IMPULSA EL DESEO PERSONAL DE EMPRENDER SU PROPIO PROYECTO. Once Condiciones Determinantes Detrás Del Emprendedor Aunque presentan tantos perfiles diferentes, existen once elementos comunes a los grandes emprendedores (precisamente, sus iníciales forman la palabra ‗emprendedor‘): 1) Emancipación: Más del 60 por ciento de los grandes emprendedores dicen que la búsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivación para emprender. 2) Moderación en la ambición de dinero: Paradójicamente, la mayoría de los estudios muestra que sólo el 20 por ciento de los emprendedores consideran que el dinero es su principal motivación

11


EMPRESARIADO

para

emprender.

La

gran mayoría

ve

al

dinero

como

una

consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un objetivo en sí mismo. 3) Pasión: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones familiares. 4) Resultados: Los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre está puesto en lograr resultados concretos. 5) Espiritualidad: Los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo consigo mismos. He visto una positiva correlación entre el éxito de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorarse como personas. 6) Novicio (actitud de aprendiz): Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran una gran humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo opuesto del gran ―sabelotodo‖ que cree dominar el conocimiento humano. 7) Disfrute del camino: Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza de sortear obstáculos, el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día a día. 8) Éxitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado. 9) Determinación: Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones. 10)

Optimismo y sueños: Todos tienen una clara visión y esperanza

sobre hacia dónde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa.

12


EMPRESARIADO

11)

Responsabilidad incondicional (protagonismo): A diferencia de

quienes asumen el papel de víctimas, que viven culpando al contexto y justifican ―lo que no hacen‖ por las cosas que ―les hacen‖, los grandes emprendedores actúan como protagonistas y asumen una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud más característica es: ―Dado el contexto que me toca enfrentar, ¿cómo decido responder?‖. Esto les da un sentido de compromiso que los vuelve hábiles para superar los obstáculos. Como se ve en esta breve lista, hay muchos desafíos para ser ―un gran emprendedor‖... ¡y más aún en países en desarrollo! Hay una frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de pareja que se aplica muy bien a la actividad emprendedora: ―Cualquier tonto puede empezar una, pero se requiere de un genio para terminarla exitosamente‖.

El Triángulo Invertido: Podemos ver el proceso emprendedor en la forma de un triángulo invertido, como el de esta figura:

Proyecto

Capital

Emprendedor

13


EMPRESARIADO

En el punto de apoyo (el vértice de abajo) está el emprendedor; en el vértice de la derecha está el capital y en el izquierdo, el proyecto o la idea. Todo proceso emprendedor integra estos tres componentes. Cuando un emprendimiento no es exitoso, siempre se debe a por lo menos una de estas tres razones, o a alguna combinación entre ellas: el emprendedor no fue bueno, no obtuvo el capital necesario o el proyecto emprendido era equivocado. Este triángulo ayuda a entender por qué mucha gente cree que sólo los hijos de ricos pueden emprender: para muchos emprendedores, particularmente en países no desarrollados, la mayor dificultad es conseguir el capital semilla (seed money), es decir, los primeros montos que permitan empezar. En este sentido, es cierto que quienes tienen padres ricos (y generosos, porque los hay ricos que jamás le dan un peso al hijo, bajo la premisa ―Se la tiene que ganar solito‖) suelen tener la punta del triángulo del capital más resuelto que otros. Pero, si miramos bien la figura, vemos que el triángulo se apoya en el propio emprendedor. De su firmeza depende, en gran medida, que el modelo no se derrumbe. EL EMPRENDEDOR BRILLANTE SIEMPRE LOGRA

FINALMENTE

EL

CAPITAL

O

EL

GRAN

PROYECTO.

EL

EMPRENDEDOR MEDIOCRE, POR MÁS QUE TENGA UN PADRE RICO Y GENEROSO,

NO

ES EXITOSO. Quizás el hijo de una persona

acaudalada empiece con el problema del capital casi resuelto, pero eso no le garantiza tener la idea adecuada y menos aún que vaya a ser un excelente emprendedor. De todos modos, muchos ―hijos de padres ricos‖ tienen ideas y capital de sobra, pero fallan especialmente en los puntos 3 y 11 de la lista del EMPRENDEDOR:

pasión

y

responsabilidad

incondicional

de

protagonista. Muchos, que contaban con acceso casi ilimitado a capital por sus entornos familiares, han carecido del nivel de ―hambre‖ que hace falta para emprender, y eso les ha restado empuje a la hora de 14


EMPRESARIADO

afrontar dificultades. 1.3. EMPRENDEDOR, ¿SE NACE O SE HACE? Hay quienes consideran imposible modificar ciertas características innatas, y afirman que esto es lo determinante a la hora de emprender. ―Es un emprendedor nato, vende como nadie, maneja gente como nadie‖, son frases que oímos a diario sobre muchos emprendedores exitosos. En cambio, otros aseguran que ―todo se hace, nada es innato, todo se puede desarrollar‖.

Mi visión es intermedia. Creo que hay tres capas o niveles de análisis que considerar: 1)

Una

capa

de

hábitos

técnicos

fácilmente

modificables

y

adquiribles. Éstos tienen que ver con la formación y el aprendizaje educativo. Qué es un resumen de condiciones o term sheet, cómo lograr una apertura del capital, cómo desarrollar una estrategia comercial y financiera, cómo armar un plan de negocios (business plan), entre muchas otras cuestiones, son conocimientos y habilidades que se adquieren con capacitación académica y aprendizaje técnico.

15


EMPRESARIADO

Aunque es la capa más superficial o externa, es un aspect o central, ya que resume todo el trabajo que se puede hacer, aprendiendo en la dimensión técnica las claves del proceso emprendedor.

Formación

universitaria,

interacciones

con

mentores, estudios de una rama de actividad para aprender cómo funciona, todo esto es fundamental. Por ejemplo: ¿cómo voy a negociar una inversión si no conozco la forma de contactar a los posibles inversores? 2)

En el otro extremo, en lo más profundo del emprendedor, hay una capa neuronal de talentos inmodificables, que sencillamente se tienen o no se tienen. Son esas habilidades que, como suele decirse, ―se llevan en la sangre‖ y que es inimaginable que alguien pueda adquirir a voluntad, por mucho empeño que ponga. Sobre este punto es muy útil el trabajo de Martin Seligman, What you can Change… and what you can‘t (―Qué puedes cambiar... y qué no‖),

donde

se

muestra

que hay patrones recurrentes de

pensamiento y comportamiento que pertenecen a la fisiología de cada uno, producto de la genética y las influencias anteriores a la pubertad que determinan el sistema neurológico. ―No importa cuánto tiempo pase entrenando, nunca voy a jugar básquet como Michael Jordan, ni fútbol como Maradona, ni a tocar el violín como Isaac Stern. Puedo jugar futbol mejor de lo que lo hago hoy, pero nunca seré un Mesi, una estrella de nivel internacional‖. En el mundo emprendedor ocurre algo parecido. Es muy probable que no logre tener el carisma de Barack Obama o la visión de Bill Gates; pero la pregunta es si eso es lo único que importa o si lo relevante es que haga lo mejor dentro de mis posibilidades. 3)

Entre ambos extremos, entre lo claramente modificable y lo 16


EMPRESARIADO

inmodificable, está lo que Kofman llama el ―área gris de lo tal vez modificable‖.

Se

trata

de

lo

que

se

puede llamar meta-

habilidades. Son, precisamente, esas características que se resumen en la lista de las once condiciones comunes del EMPRENDEDOR. Si el emprendedor tiene un firme compromiso para mejorar sus habilidades, no le bastará aprender la dimensión técnica. Ésta es necesaria pero no suficiente; con ella será ―un emprendedor más capacitado técnicamente, pero que es igual que antes en el núcleo‖. Lo que lo convertirá realmente en un emprendedor mucho mejor es desarrollar esas once condiciones: permitirse soñar, asumir un papel de protagonista continuamente dispuesto al aprendizaje y el trabajo interno, desarrollar su autoestima para lograr mayor firmeza en sus decisiones, enamorarse con pasión de su proyecto y comprometerse incondicionalmente con él, aprender a compartir con su equipo, tomar riesgos para lograr su independencia y, sobre todo, aprender a divertirse en el proceso de sus propios aciertos y errores. Estas meta-habilidades se pueden desarrollar, independientemente de la dimensión inmodificable de cada uno de nosotros. Se trata de una cuestión de grados y mejora continua. Nadie tiene el título de ―aprendiz permanente‖ o de ―100% de autoestima‖ de una vez y para siempre. Todas estas capacidades se van modelando en el tiempo. Siempre, claro está, que el emprendedor tenga un firme interés en desarrollarlas y logre verlas como un claro multiplicador de su potencial emprendedor. 1.4. ¿POR QUÉ EMPRENDER? Hay muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A grandes rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes: 17


EMPRESARIADO

1) Los luchadores. Son quienes ven el proceso emprendedor como la única manera de subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Llamamos ―luchador‖ a aquel que en verdad no decide ser emprendedor. Emprende porque es la única alternativa que tiene. Por distintas razones se le hace imposible trabajar para otro en un empleo estable y previsible, y por eso comienza a emprender como puede. El ejemplo más claro aquí es el taxista que opta por usar el poco capital que le queda para comprar un auto y convertirlo en su fuente de trabajo. Muchos de ellos desearían desarrollar otra actividad, pero las circunstancias del contexto los llevan a hacer lo que hacen. 2) Los caza-olas. Son quienes se montan sobre grandes ondas de moda —muy típicas, sobre todo, en países en desarrollo— en busca de fortuna. Como en el surf, pasan de ola en ola sin demasiado compromiso con ninguna de ellas. Hoy pueden abrir una tienda de artículos deportivos, mañana quizás una pista de patinaje sobre hielo, en el futuro tal vez busquen formar una banda de rock y, ¿quién sabe?, tal vez terminen con un restaurante, según el boom del momento. 3) Los gladiadores. Son quienes sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a serlo independientemente del contexto. Aun teniendo otras opciones, eligen esta actividad como su profesión, y aunque buscan sacar el mejor provecho de las oportunidades, se comprometen con lo que realizan, más allá de las modas o las circunstancias. Son los emprendedores, sin más. 1.5. LA DIFERENCIA ENTRE ÉXITO Y FRACASO De estos tres grupos, el que suele estar predestinado al fracaso es el 18


EMPRESARIADO

de los caza-olas. Por ejemplo, cientos de personas que, con el boom de Internet, optaron por dejar sus carreras corporativas en pos de ―cazar fortunas‖ en emprendimientos vinculados a la red. La explosión de los mercados de capitales en esos años generaba retornos tan atractivos, que muchos caza-olas dijeron ―¡Ahí voy!‖. Si la fortuna hubiera estado en el ballet clásico, casi todos ellos habrían comprado zapatillas de baile. El

problema

es

que EL

PROCESO

EMPRENDEDOR

TIENE

UNA

CANTIDAD ENORME DE OBSTÁCULOS, Y LA DIFERENCIA ENTRE LOS EMPRENDEDORES

EXITOSOS

Y

QUIENES

NO

LO

SON

ESTÁ,

JUSTAMENTE, EN LA MANERA DE AFRONTAR CON ENTEREZA Y ALTURA ESAS DIFICULTADES. La mayoría de los caza-olas, ante los primeros obstáculos desafiantes, optaron por relegarse y volver al mundo de la seguridad de un empleo. Volviendo a nuestra lista de once condiciones del EMPRENDEDOR, el caza-olas suele flaquear en la mayoría de esas meta-habilidades; pero especialmente fracasa en los puntos 2, 3, 9 y 11: tiene demasiada ambición por hacer dinero rápidamente, no pone la pasión necesaria, no es firme en sus decisiones y, sobre todo, no asume un profundo compromiso con lo que emprende. En el grupo de los luchadores están muchos de los pequeños empresarios de los países en desarrollo. Para ver su importancia en la economía de estas regiones basta decir que en Latinoamérica más del 75 por ciento de la masa laboral está ocupada por empresas con menos de cinco empleados, muchas de ellas bajo la forma de negocios familiares. Algunos de estos emprendimientos son exitosos, otros no tanto, otros fracasan. En cada caso habría que estudiar qué llevó a uno u otro resultado, pero generalmente el vértice que a la larga lo determina es el punto de apoyo de nuestro triángulo: el emprendedor.

19


EMPRESARIADO

Hay luchadores que supieron hacer frente a los desafíos y terminaron construyendo imperios. Pienso, por ejemplo, en la familia Pagani en la Argentina, que creó al gigante agroalimentario mundial Arcor, o en Carlos Alberto ―Beto‖ Sicupira, que en el Brasil lideró Lojas Americanas y luego el Banco Garantia, a la Familia Añaños ajegroup. Empezaron como luchadores, casi sin tener opción. Lo llamativo en estos y otros casos es que cuando lograron construir enormes empresas y hubieran podido volcarse a la actividad corporativa en ellas, decidieron seguir en el mundo emprendedor, encarando nuevos desafíos. En ese punto, la división entre haber emprendido por necesidad o por elección desaparece. Los

gladiadores,

por su parte,

suelen ser mayoría

entre los

emprendedores de países desarrollados. En los Estados Unidos, por ejemplo, en general los emprendedores son quienes han decidido serlo, a pesar de tener alternativas disponibles. Hay dos datos muy significativos al respecto: en la década de los noventa, en los Estados Unidos, el 90 por ciento del empleo generado y el 95 por ciento de las innovaciones surgieron de empresas emprendedoras. Son el gran motor de la economía norteamericana y, en gran medida, la razón de su crecimiento. Tanto en los países desarrollados como en desarrollo, entre los gladiadores encontramos a quienes han tenido mayor éxito. Es que se trata de quienes se formaron para emprender, lo eligieron como su profesión y están dispuestos a enfrentar los obstáculos y hallar su camino, cualquiera sea el contexto en que deban actuar. 1.6. ¿De dónde surgen las ideas? Según

William

Bygrave,

un

gran

especialista

en

temas

de

20


EMPRESARIADO

entrepreneurship

y

profesor

del

Babson

Collegede

Boston,

la

estadística de los países desarrollados muestra que el 90% de las ideas que se ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba desarrollando anteriormente. Sólo el restante 10% se produce como un flash de inspiración. NUEVE DE CADA DIEZ IDEAS LLEVADAS A CABO NACEN PORQUE EL EMPRENDEDOR POTENCIAL

DESCUBRE UNA

NECESIDAD O UNA

OPORTUNIDAD A PARTIR DE INTERACTUAR CON UN RAMO DEL MERCADO. Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de que uno tiene que sentarse como Buda debajo de un árbol y que en algún momento recibirá la iluminación. Por el contrario, el proceso en general comienza con detectar, a partir del mercado en el que uno ya opera y su probable evolución, las oportunidades de negocios QUE UNO PUEDE EMPRENDER. Las Buenas Ideas No Son "Únicas" Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales. Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su idea debe ser "única". Creen que su proyecto depende de tener una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo

se

las

quiera

"robar".

Asumen

entonces

una

actitud

sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los agentes secretos de las películas de espionaje. No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo escuche intente "quedarse" con él. En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma actividad("¿Cómo se la voy a contar justo a

21


EMPRESARIADO

alguien de la industria? ¡Me la va a robar inmediatamente!"), la protegen a tal punto que nunca reúnen la información necesaria para saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo intentado). Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea original absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurrió desarrollar software para computadoras personales, hubo otros miles que pensaron lo mismo, pero él terminó creando al gigante Microsoft. Parafraseando

a

Peter

Drucker,

diría

"Por UNA

IDEA

PAGO

5

CENTAVOS; POR UNA IMPLEMENTACIÓN, ¡PAGO UNA FORTUNA!". Esta frase resume la visión sobre el tema. El secreto no está en preguntar "cuál es tu idea" sino en responder "qué va a hacer que tú y tu equipo puedan convertir esa idea en un éxito". Por eso el triángulo del proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es la calidad del equipo emprendedor. La idea (como también el capital) es un vértice del proceso, pero el punto sobre el cual se apoya el triángulo es el emprendedor y su capacidad para llevar ideas a la realidad. 1.7. ¿Por qué estamos en el paraíso? En los países emergentes, ese concepto se refuerza mucho más , por el escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, nos da una ventaja a la hora de detectar oportunidades. Veamos por qué. En general, lo que hoy ocurre en los mercados más desarrollados está mostrando lo que muy probablemente sucederá mañana en el resto del mundo. Ya se trate de tecnologías, formas de comercialización, nuevos productos o servicios, la economía mundial tiende a que se

22


EMPRESARIADO

reduzcan

las

disparidades

o

"brechas"(gaps,

en

inglés)

que

observamos para una misma industria o actividad entre los distintos mercados. Quizás el caso más notorio de las últimas décadas sean los medios de comercialización que surgieron a partir de Internet, pero en general el mismo fenómeno ocurre en todo tipo de negocios y sectores. Salvo que en un país exista un factor gubernamental muy fuerte a través de regulaciones que mantengan esas diferencias o gaps, la tendencia con la globalización siempre es a la convergencia. A veces demora más, otros menos. A veces hay altibajos. Pero el proceso tarde o temprano se da. Esto, a los emprendedores de países emergentes, nos permite estudiar mejor la oportunidad que hemos detectado, viendo qué sucede con ese rubro en los mercados más desarrollados. LA CLAVE NO ESTA EN LA "ORIGINALIDAD" DE LA IDEA. EL ÉXITO PROVIENE DE HABERLA IMPLEMENTADO MEJOR QUE LOS DEMÁS. Una guía para detectar oportunidades: El Proceso "Lupa Deductiva" En general, hay muchas más ideas que buenas oportunidades para concretarlas. ¿Cómo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realización? Lo que se sugiere es buscar las oportunidades a través de un proceso al que se denomina la "Lupa Deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos: Lupa general: definir las áreas de actividad el emprendedor potencial empieza por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando. Por ejemplo, si trabaja en marketing de jabones para una corporación, la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades involucra la fabricación y comercialización de jabones?". Luego conviene listar todas estas actividades: a) manufactura de productos de consumo

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EMPRESARIADO

masivo (incluyendo eventualmente la importación de productos de compra masiva); b) comercialización de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc.); c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, como revistas, canales de televisión, emisoras de radio); d) empresas de diseño de productos (diseñadores gráficos e industriales). Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados. El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados

desarrollados.

Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de Internet, ver qué compañías cotizan en bolsa en los Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas del mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (standardandpoors.com) y Hoovers (hoovers.com), y a datos de las empresas que cotizan en bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo),en forma gratuita. Otra manera de obtener información es comprando publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dólares, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicas. Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre compañías

que cotizan en bolsa preparados por los analistas

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EMPRESARIADO

financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo, Coca Cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizar un exhaustivo análisis del sector de esas compañías, que es justo lo que necesitamos. Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad" c) la industria de la publicidad", en ella existen grupos de mega-agencias como Young & Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberíamos saber quiénes son las principales agencias de publicidad a escala global, cómo están estruct uradas, qué adquisiciones y cambios estratégicos han encarado en los últimos tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros aspectos importantes. Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector. El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente: uno puede analizar las disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado, y a partir de allí hacer inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo, aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeñas especializadas por actividad, etcétera. También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de

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EMPRESARIADO

importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de hacer de lo que se denomina "comprador misterioso" (mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes. Lupa dinámica: analizar el curso probable El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento. Un empresario en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald's en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: "Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne !ni loco va a funcionar el fast food en estos mercados!". En la actualidad, McDonald's emplea miles de personas en toda Latinoamérica región. Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no desarrollados. Lupa fina: enfocarse en lo particular. El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado? Sólo al identificar una necesidad

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EMPRESARIADO

insatisfecha podemos considerar cuan atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que, en ese segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los proveedores, competidores, productos sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las "fuerzas competitivas") tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a ser: Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación? Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de folletería promocional y de comunicación? ¿Hay barreras de entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan "borrarme de un plumazo" del mercado si se lo proponen, o la industria está completamente fragmentada? Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía Internet y el realizado por e-mail, por ejemplo, son potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de ese tipo de servicios serán potenciales competidores. ¿Cuan "poderosos" son esos jugadores? ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una división de diseño de folletería promocional en su empresa? Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quiénes, dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene 27


EMPRESARIADO

enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas? A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaración general: el haber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en el que parece haber una oportunidad disponible.

RESUMEN 28


EMPRESARIADO

Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización para encararla. El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear organizaciones

para

concretarlas,

existen

once

elementos

comunes a los grandes emprendedores Emancipación, Moderación en la ambición de dinero, Pasión, Resultados Los grandes emprendedores sueñan, espiritualidad, Novicio actitud de aprendiz, Disfrute del camino, Éxitos compartidos, Determinación, Optimismo y sueños, Responsabilidad incondicional. Hay muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A grandes rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes: 1) Los luchadores. Son quienes ven el proceso emprendedor como la única manera de subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. 2) Los caza-olas. Son quienes se montan sobre grandes ondas de moda muy típicas, sobre todo, en países en desarrollo en busca de fortuna. 3) Los gladiadores. Son quienes sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a serlo independientemente del contexto. ACTIVIDAD Entreviste a un emprendedor que tenga un negocio en marcha, pregunte por que comenzó con su emprendimiento, cuáles son sus problemas más frecuentes y que sueños tiene para el futuro. Después prepare un informe de la entrevista y compárela con la teoría del libro. BIBLIOGRAFIA

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EMPRESARIADO

Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖

McGraw

Hill Tercera Edición 2006 

Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana Primera Edición 2006

Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera Edición 2006

AUTOEVALUACION FORMATIVA Nombre: Apellidos: Fecha: Ciudad: Ciclo: 1. ¿Cuáles

son las

razones más

frecuentes para iniciar un

emprendimiento? 2. ¿Qué diferencia el éxito al fracaso de un emprendimiento? 3. ¿Cuáles son los rasgos más comunes de los emprendedores? 4. ¿Qué componentes interviene en el proceso emprendedor?

FASCICULO II IDEAS DE NEGOCIO 30


EMPRESARIADO

INDICADORES DE LOGRO Al terminar esta unidad temática, usted:  Conocerá como escoger una oportunidad de negocio más adecuada para que pueda emprender.  Definirá claramente la misión, razón de ser del negocio al que se dedicara.

2.1. EL MUNDO GIRA Y LOS NEGOCIOS CAMBIAN Las transformaciones políticas, sociales y económicas, que ocurren a un ritmo siempre más acelerado, cambian el ambiente de los negocios en todo el mundo y ofrecen nuevas y prometedoras oportunidades de iniciativas. Antes de emplear recursos y energía en un nuevo negocio,

es

necesario identificar las oportunidades más prometedoras para sus inversiones. Las buenas ocasiones están donde existen necesidades de clientes que se deben satisfacer. Como definió Peter Drucker: ―las oportunidades se encuentran

donde están las necesidades de los

clientes‖. La era de la globalización, de la tecnología y del conocimiento trae cambios que afectan a todo el planeta. Estos cambios transforman las vidas de nuestros actuales y futuros clientes. Seguir las nuevas necesidades de los clientes es fundamental para identificar las mejores oportunidades de inversiones. Descubra aquí como seguir esos caminos con seguridad y objetividad. 2.2. SEA COMPAÑERO DE SUS CLIENTES. LAS OPORTUNIDADES ESTÁN CON ELLOS

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EMPRESARIADO

“Resultados existen solamente del lado de afuera de la empresa. Dentro, todo es costo”. Peter Drucker ¿De qué manera mi negocio puede atender a nuevas y futuras necesidades de mis clientes? ¿Cómo llegar primero y vencer

a la

competencia? Indagaciones de ese tipo, antes restringidas a pocas y grandes empresa,

deben estar hoy presentes en el cotidiano de

cualquier emprendedor,

independientemente

del

tamaño

de

su

negocio. En nuestros días, marcados por cambios muy veloces, no les basta a las empresas seguir y comprender las nuevas realidades. El desafío del emprendedor es tornarse el propio agente de las transformaciones. En el libro Compitiendo por el Futuro , Gary Hammel y C.K. Prahalad demuestran que el emprendedor ya no puede esperar

que los

productos y servicios envejezcan para sólo entonces cambiarlos. Le cabe a la empresa asumir el comando de las innovaciones para garantizar y ampliar su mercado. La competición por el futuro es la disputa por la participación en las oportunidades que están surgiendo , y no por la participación en el mercado. Todas esas transformaciones afectan la vida de los clientes y son grandes oportunidades de negocios. Son cambios que, si se llegan a consolidar,

señalan

tendencias

importantes,

que

el

nuevo

emprendedor no debe ignorar. Entre estas, se destacan:

A. LA PROFUNDIZACIÓN DE LA GLOBALIZACIÓN La globalización no sólo se ha afirmado como una realidad en la economía mundial, sino también presenta indicios de que se está profundizando mas como tendencia de negocios. La formación de una economía única y de un mercado global la

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EMPRESARIADO

pueden notar a diario las empresas y emprendedores de los más diversos tipos de actividad, en todo el mundo. En Peru, varios grupos extranjeros han aumentado su participación en el mercado, adquiriendo empresas peruanas, tomando nuevas iniciativas o asociándose a empresas locales. Eso está ocurriendo tanto en el sector industrial como en el comercial y en el de prestación de servicios. La economía mundial integrada tiene como uno de sus aspectos mas visibles el acceso a artículos de consumo comunes entre los ciudadanos de diferentes países. En Peru, aumenta las personas que usan las mismas marcas de ropa, utilizan

calzado, usan perfumes y consumen alimentos

iguales a los que disfrutan consumidores de los EE UU, Japón y países europeos. B. LA ERA DEL CONOCIMIENTO En ningún conocimiento

periodo de la historia de la humanidad, el ha

sido

tan

valorado

como

ahora.

La

biotecnología puede acabar con el hambre en el mundo, aumentando el tenor de proteínas de lo graso, acelerando el crecimiento de los peces y bovinos, para citar apenas los afectos en la producción de alimentos. La bioquímica avanzada está creando superdrogas para combatir el Sida, el Parkinson, el Alzheimer, la diabetes y la anemia. La electrónica digital se encuentra siempre más presente en la vida de todos, a través del procesamiento y almacenamiento de información, tan valorizados en estos tiempos. La tecnología de la información ha permitido un aumento

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EMPRESARIADO

significativo

en

la

eficiencia

de

la

gestión

de

las

organizaciones, especialmente con la reducción de costes y una mejor atención a los clientes. Tecnologías como el código de barras y lectores ópticos, además de herramientas de gestión como la reposición continua de estoques, sistemas logísticos avanzados, transferencias electrónicas y gestión informatizada de bancos de datos, son apenas algunos de los ejemplos exitosos. Las

pantallas

avanzadas

de

video

y el

computación distribuida (un conjunto de

ambiente

de

modelos para el

desarrollo de aplicaciones que puedan operar en más de una plataforma) hacen posible la integración de computadoras dentro de una misma empresa y entre empresas diferentes. La inteligencia artificial, o sea, el conjunto de técnicas que permite que las computadoras emulen algunos aspectos de la inteligencia humana, realizando actividades como aprender, adaptar, identificar, corregir y mejorar procesos, puede tomarse hoy una herramienta con creciente importancia para la empresa. C. EL TRIUNFO DEL CONSUMIDOR Para quien desee abrir un nuevo negocio, tal vez la tendencia más importante que deba considerar es que el mundo está reconociendo

a

la

supremacía

organizaciones colectivas. El

del

individuo

sobre

las

ser humano se vuelve el

fundamento de la sociedad. Se llega a la conclusión que ya no es posible conseguir una consciencia colectiva, sin que primero se desarrolle todo el potencial del individuo. El individuo tiene ahora control de lo que ve y oye, lo que explica la explosión de consumo de los DVDs, CDs y teléfonos

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EMPRESARIADO

móviles. El ciudadano se conecta también a una red global de Internet. Con la computadora conectada a una línea telefónica, tiene acceso al conocimiento sobre los más diversos asuntos, transfiriendo

y

recibiendo

voz,

datos,

imágenes,

informaciones sobre productos, servicios, tecnologías, etc. Conocer las necesidades de esos clientes en potencial por medio de contactos frecuentes e instantáneos permite que futuros emprendedores planeen sus productos y servicios de modo a que consigan éxito en sus negocios. Más que nunca, el cliente es el rey y debe ser tratado como tal. Saber qué desea, dónde desea, cómo

desea, en qué

cantidades, cómo compra, donde compra y por qué compra, nos ofrece más oportunidades que cualquier forma de investigación. Una tendencia importante es el desarrollo de una relación individualizada y duradera con los clientes, como estrategia para conocer sus necesidades y darles respuesta eficaz a ellas. La interactividad será benéfica para ambos: clientes y emprendedores. Entre los cambios que se están perfilando entre los clientes se destacan la búsqueda de conveniencia y facilidad en las transacciones y el valor concedido al tiempo libre. Cuando pierden tiempo para encontrar lo que están buscando, los clientes queden insatisfechos En la constante búsqueda de beneficios que se les pueda ofrecer a los clientes y que representen

un mayor valor

para ellos, las empresas invierten en mejorías en señalizar y

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EMPRESARIADO

en el layout (Los grandes supermercados tienen un código interno lo que llaman Layout- que es el diseño y el lugar estratégico en donde están ubicados los distintos productos para que no pasen desapercibidos), agilidad en la atención y en la cobranza de las registradoras, funcionamiento 24 horas, entregas a domicilio, ventas por teléfono e internet, además de

actividades

que

proporcionan

socialización

y

SUMINISTRADORES

Y

entretenimiento. D. ALIANZAS

ESTRATÉGICAS

CON

SOCIOS Las alianzas y la asociación ente productores, vendedores al por menor y suministradores pueden obtener significativas ventajas competitivas. Esa estrategia, que es una tendencia comprobada

en

todos

los

segmentos

de

la

actividad

empresarial, garantiza una respuesta ágil a las necesidades de los clientes con bajo coste para la empresa. Obtener informaciones rápidas sobre la acción de los clientes en los lugares de venta permite una planificación adecuada de la producción y de la distribución, disminuye los costes y los niveles de estoque y proporciona adecuada gestión de los precios de la mercadería, espacios en las estanterías, esfuerzos promocionales, etc. También se están realizando otros acuerdos de colaboración entre empresas diferentes, tales como la distribución

de

aptitudes para el desarrollo en conjunto de productos nuevos, contratos a largo plazo, licenciamiento, franquicia, etc. Otras formas de alianzas estratégicas envuelven aspectos como:

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EMPRESARIADO

 propaganda colaborativa, cuando dos o más empresas hacen acciones conjuntas de propaganda y de promoción de iniciativas o de productos en los que hay interés en común;  asociaciones para planificar y desarrollar productos nuevos;  distribución

común,

cuando

una

empresa

distribuye

productos de otras o entonces se juntan varias empresas, uniendo

sus

estructuras

para la distribución de los

productos de todas;  participación cooperativa en licitaciones, cuando empresas diferentes

(y

a

veces

competidoras)

se

unen para

conquistar contratos de interés mutuo;  fabricación cruzada, cuando una empresa o varias fabrican productos con una marca perteneciente a una de ellas o a una tercera, aprovechando sus líneas de montaje. Para

que el nuevo emprendedor consiga vender bien, es

necesario que compre bien y responda rápidamente a las necesidades de los clientes. Es por esos que las alianzas y asociaciones estratégicas se están instalando. E. INNOVACIÓN

PADRONIZACIÓN

Y

ADAPTACIÓN

A

LOS

CLIENTES Una tendencia importante en los negocios es la siguiente posición de las organizaciones en función de tres estrategias básicas que definen los negocios: los innovadores, los que buscan la excelencia operacional y los que buscan la intimidad con los clientes. Conocer y construir su organización sobre la base de una estrategia de negocios compatibles con las necesidades de los 37


EMPRESARIADO

clientes y la disponibilidad de recursos financieros

y

tecnológicos es siempre una decisión oportuna para el nuevo emprendedor. INNOVACIÓN Los clientes de las iniciativas innovadoras son los que están interesados en los productos más recientes, en “estado de arte”. Sus opciones las inducen por el placer de estar de moda o por querer una tecnología especial. Los clientes consideran a la organización como innovadora y esta lanza, con regularidad, nuevos productos de calidad superior. Microsoft, HP, Nike y Sony se clasifican en esa categoría. Los negocios innovadores poseen una cultura comprometida con la creatividad y la renovación y desarrollan competencias para crear productos y servicios excepcionales. “Hacer lo que todavía nadie ha hecho” es la palabra de orden. La regla importante para ese tipo de negocios es la rapidez. Ser pionero en el mercado es lo que define el éxito. El vencedor será el primero que ofrezca productos o servicios con características innovadoras que se traduzcan en mayor valor para los clientes, o sea, que

atiendan mejor a las

expectativas de ese público especial. Los productos tienen un ciclo de vida que se mide en meses y no en años y, normalmente, se transforman en modelo del sector. Sin embargo,

se necesitan grandes recursos humanos,

financieros y tecnológicos para adoptar una estrategia así, pues innovar es algo que exige investigación y tecnología de punta, así como mucho conocimiento de las necesidades de los clientes.

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EMPRESARIADO

EXCELENCIA

OPERATIVA

Los

clientes

de

los

negocios

orientados para esa estrategia son los que buscan precio bajo y conveniencia.

Las

empresas

con esas características

prefieren enfrentarse a los competidores y son especialistas en desarrollar productos de bajo coste y calidad superior. El lema es “Hacer lo que hace todo el mundo, sólo que más barato y más rápido”. Las empresas que adoptan esa estrategia tienen como preocupación principal el riguroso control de los costes, cuidado con la simplicidad de los procesos operativos y rechazan la variedad, enfocando líneas

de productos con

pequeñas diversidad de modelos y alto volumen de ventas. La estandarización de los productos, de los procesos y del layout de las tiendas se hace sentir, por ejemplo, en McDonald‘s. Además, se pueden citar la Toyota, la Dell Computers . Las reglas de esa estrategia son la gestión eficaz de las compras a la cadena de suministradores y la rapidez en el giro de los stocks y en los procesos operativos. INTIMIDAD

CON

LOS

CLIENTES

Esa

estrategia

es

característica de los negocios de pequeño porte. Su filosofía es mantener a los clientes para siempre. Se busca la fidelidad de

un

tipo

de

consumidor

que

quiere

un

producto

personalizado, con un servicio de alto nivel, y compra de las empresas que mejor se identifican con sus exigencias especiales. El medio utilizado para aumentar la satisfacción de los clientes es ofrecer productos destinados para atender mejor a las necesidades de públicos meta específicos, los llamados 39


EMPRESARIADO

nichos de mercado, en vez de ofrecer productos orientados para

grupos

más

heterogéneos.

“Hacer

el producto

adecuado” es la palabra de orden. Las

modernas

tecnologías

han permitido

la

oferta de

productos y servicios altamente personalizados, muchas veces, únicos. La averiguación minuciosa del perfil de los clientes ayuda a formatear productos que se parezcan a ellos. En vez de la preocupación con los costes, el enfoque de los negocios que adoptan esa orientación es mejor los servicios. Sus clientes tienden a pagar más por producto y servicio personalizado. La cultura de la iniciativa y la estrategia de comercialización se dirigen para el objetivo de reforzar la lealtad a la marca. “Lealtad de marca. Expresión empleada para designar el comportamiento

del cliente

que

compra

apenas

productos de una determinada marca. Básicamente, es lo mismo que fidelidad del cliente”. ES IMPORTANTE acordarse de que la adopción de una de esas tres estrategias significa dar prioridad a una forma de negocio escogida – y no pura y llanamente eliminar a las otras dos. F. INICIATIVAS COMPETIDORAS CON DIVERSOS FORMATOS Los viejos paradigmas determinan que farmacias venden remedios y panadería, panes.

Para muchos negocios, esas

afirmaciones no pasan de una broma. La competencia se establece entre iniciativas de diversos tipos y modelos. “Paradigmas.

Modelo, idea formada seguida como

modelo para determinado asunto”

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EMPRESARIADO

Las iniciativas comerciales están recibiendo formatos y clasificaciones diversas. De acuerdo a con la forma de propiedad y la existencia o no de relación con otros establecimientos,

se

pueden

clasificar

los

negocios

comerciales, por ejemplo, en tiendas independientes, redes, franquicias, departamentos alquilados y sistemas verticales de comercialización. Con la evolución

de los sistemas de venta a distancia, el

consumidor tiene siempre más opciones para hacer un pedido de un producto o servicio, sin salir de su residencia o local de trabajo. Así, las iniciativas comerciales también pueden clasificarse en negocios con tiendas y sin ella. Estos últimos utilizan modalidades diversas, como marketing directo, ventas directas, máquinas de ventas y comercio virtual, por medio de la Internet. G. VALORACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL Las personas son fundamentales para el éxito de las empresas. No sólo

el emprendedor, como todos los que

trabajan con él. Vamos

a usar como ejemplo las tres

estrategias de negocios analizadas en la letra E:  Para adoptar una estrategia de innovación, el negocio necesita personas abiertas a nuevas ideas y experiencia – en caso contrario, fracasará.  La

excelencia

operativa

depende

de

trabajadores

preocupados con los costes, calidad y conveniencia para el cliente.

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EMPRESARIADO

 Conocer

íntimamente

a

los clientes

y prestar un

servicio maravilloso depende de personas que sepan oír y sientan placer en tratar con gente. Hoy

la palabra de orden es gestión de conocimiento. Eso

abarca

la

integración y la

suma

de

las

capacidades

intelectuales de las personas adecuadas, de forma a que se obtenga

más

eficazmente

el

compartimiento

de

informaciones, el raciocino creativo y la colaboración. Por eso, la búsqueda de talentos se reconoce actualmente como una de las mayores contribuciones del emprendedor para su negocio. H. COMERCIO ELECTRÓNICO El comercio electrónico se ha trasformado en un importante canal de ventas. Con la aparición de la Internet y la rápida difusión de su uso, las barretas de tiempo y espacio están desapareciendo. Lejos es un lugar que no existe. Se puede vender

a cualquier hora, comprar, obtener

informaciones sobre productos y servicios procedentes de todo el planeta. A pesar de algunas dificultades que los negocios virtuales están teniendo para darles retorno a los inversores, es innegable su potencial. Tal vez el gran desafío sea mejorar las formas de distribución y de entrega de los productos en los locales que los clientes deseen. Para

los

clientes,

la

Internet

hace

posible

obtener

informaciones y tomas decisiones de compra por medio electrónico. Permite sustituir el acto de ir hasta una tienda (o a varias) por la conveniencia y la seguridad de hacer compras sin salir de casa. Cuando más conveniente sea una tecnología, mayor es la probabilidad de que sea adoptada. 42


EMPRESARIADO

Sin embargo, si existen consumidores que aceptan las innovaciones

y se vuelven sus grandes defensores, es

necesario acordarse de que otros se resisten a los cambios y que hay muchos que todavía tienen miedo de usar una computadora. Del punto de vista del emprendedor, el comercio electrónico posibilita las siguientes ventajas:  comunicarse con los clientes a bajo coste;  dar apoyo a los clientes en la compra;  efectuar la transacción;  dar soporte después de la venta;  realzar la imagen del negocio;  llegar a consumidores lejanos;  promover productos nuevos;  obtener feedback del cliente, etc. ―Feedback. Palabra inglesa que significa, en lenguaje de negocios, información sobre un producto o servicio que el cliente da al productor o prestador de servicios‖ De cualquier forma, un site en la Internet se torna más interesante a medida que proporcione retorno a los esfuerzos de comercialización de negocio. I. DIFERENCIACIÓN POR UN SERVICIO TOTAL AL CLIENTE La calidad

del servicio prestado al cliente siempre será un

factor importante de diferenciación y conquista de venta competitiva.

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EMPRESARIADO

Dependiendo del tipo de negocio, del local donde está instalado y de las necesidades especificas de sus clientes, ese servicio puede adoptar diversas formas que van desde el recibo de cuentas de agua, luz y teléfono, pasando por funcionarios que auxilian apersonas mayores , distribuciones gratuita de alimentos como desayuno completo, mesas de vinos y quesos, asesores en la carnicería y en la bodega, transporte gratuito para quien no tiene carro, maniobristas, listas de regalos de matrimonio, etc. Los servicios se pueden clasificar en las siguientes categorías, de acuerdo a la etapa del proceso como se realizan: Servicios previos a la venta:  estacionamiento gratuito y seguro;  funcionamiento las 24 horas;  informaciones sobre productos, precios y condiciones de pago, ofrecidas en los puntos de venta o en la Internet;  layout y señalización de las tiendas que les ofrezcan ahorro de pérdida de tiempo;  etiquetas legibles;  experiencia y contactos directos con el producto, tales como agarrar, comer, oler, usar, operar, etc. Servicios durante la venta:  crédito;  embalaje y empaquetamiento rápido y seguros;  disponibilidad de mercadería para el cliente, aunque esté de momento faltando en el punto de venta; 44


EMPRESARIADO

 rapidez y facilidad en las cajas;  atención de calidad al cliente;  autoservicio, etc. Lo que interesa en estos consejos sobre tendencias es que usted, como emprendedor y planificador, pueda enriquecer al máximo su idea respecto a su futuro negocio, agregando valor y obteniendo un diferencial competitivo efectivo y duradero. ―Diferencial

competitivo.

Factor

que

diferencia

un

negocio, producto o servicio y lo coloca en ventaja delante de sus competidores‖. 2.3. DEFINIR LA MISIÓN DE SU NEGOCIO Después de escoger la oportunidad de negoció, es importante que el emprendedor defina claramente la misión, o sea, la razón de ser del negocio al que se dedicará. Una misión elaborada adecuadamente permite:  definir la naturaleza y la dirección fundamental del negocio;  definir la importancia dada a los clientes;  tornar más clara la comprensión del tipo de negocio en el que la empresa operará;  definir las responsabilidades que la empresa asume delante de las personas e instituciones con las que entra en acción. En el proceso de definición de la misión, se deben considerar algunas etapas. Entre ellas, se destacan: DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO (¿PARA QUÉ EXISTIMOS)

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EMPRESARIADO

En esta fase, es importante que el emprendedor busque respuesta para las siguientes preguntas: 2.4. ¿CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS QUE EL NEGOCIO DEBE SATISFACER? Para los incautos, un negocio sólo necesita satisfacer la necesidad de lucro del emprendedor, pues este invierte su capital y espera el mayor retorno posible. Es

indiscutible que todo inversor desea retorno financiero de su

inversión. ¿Pero será sólo el dinero el que consigue la plena satisfacción de sus necesidades? La respuesta es un sonoro no. Pensando solamente en el retorno de la inversión, el emprendedor tendrá la tentación de tomar decisiones que maximicen los lucros del negocio, comprando materias primas más baratas, pagando salarios debajo de los de mercado, economizando en la manutención, descuidándose de la apariencia del negocio – en fin,

tomando

medidas que harán inviable el retorno tan esperado, especialmente a medio y largo plazo. Antes de inversor, el emprendedor es un ser humano. Y las necesidades de los seres humanos van

más allá de simplemente

contar con dinero en el bolsillo. Los

seres

humanos

necesitan satisfacer una

serie

de

otras

necesidades, como reconocimiento de su valor, recompensa por su esfuerzo, realización personal, status profesional y social. Las empresas representan un medio de atender a esas expectativas y de realizar proyecto de vida. Es necesario que el emprendedor defina claramente qué necesidades espera satisfacer con su futuro negocio; entre las que seguramente debe estar el retorno para su inversión. Pero este no debe ser único

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EMPRESARIADO

objetivo y, principalmente, puede alcanzarse de forma compatible con las otras necesidades del emprendedor, de sus clientes, de los colaboradores y de la comunidad donde actúa. Ver

el

negocio

como

un

proceso

de

satisfacción de

varias

necesidades, además de las exclusivamente financieras, ayuda entender el significado de ser un emprendedor de éxito. Un negocio debe satisfacer a: 

los clientes, para que compren sus productos y servicios;

los

colaboradores,

para

que

puedan

dar

su

mejor

contribución para la intención de innovar productos y proceso de trabajo, eliminar desperdicios, encantar a los clientes y agregar valor al negocio; 

la

comunidad,

pues

ayuda

a

fortalecer

la

imagen

institucional de una empresa ciudadana consciente de sus responsabilidades sociales – lo que es una necesidad que se siente crecer con más fuerza entre las empresas que adoptan una moderna política de

relaciones públicas y

marketing de buenas relaciones. ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES Y QUÉ ESPERAN OBTENER DEL NEGOCIO? La definición del negocio exige la comprensión del tipo de cliente que se pretende satisfacer, cuáles son sus expectativas con relación a los productos y servicios que se ofrecerán, entre otras respuestas

a

cuestiones igualmente importantes. El módulo 3 de este programa (Análisis de mercado) ofrece una ruta eficaz para identificar esas necesidades. ¿CUÁL ES EL PERFIL DE LOS COLABORADORES Y CUÁLES SON LAS NECESIDADES Y CAPACIDADES EXIGIDAS?

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EMPRESARIADO

En el texto La era del conocimiento, en el capitulo anterior a este módulo, ya se analizó la importancia de la utilización del capital intelectual adecuado para atender a las necesidades de los clientes y a las exigencias de obtención de ventaja competitiva duradera frente a los competidores. El módulo 4 de este programa (Concepción de productos y servicios) traerá informaciones útiles sobre cómo identificar a los colaboradores. ¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES QUE LA EMPRESA DEBE ATENDER Y CUÁLES LOS COMPROMISOS QUE DEBE ASUMIR FRENTE A LA SOCIEDAD? Un negocio de éxito debe atender las necesidades de la comunidad en la que está incluido e identificar cuáles son sus intenciones para atenderlas, bajo pena de ser considerado no ético o políticamente incorrecto. El respeto al medio ambiente es ejemplo de un factor que puede ser de fundamental importancia para determinada comunidad. También deben hacer parte de la misión los valores personales del emprendedor que el negocio irá a defender. A. IDENTIDAD (¿QUIÉNES SOMOS?) La definición del negocio abarca, entre otras cues tiones, la identificación del tipo de estrategia de negocio que la persona emprendedora pretende adoptar, según nos consta del texto Innovación, estandarización y adaptación a los clientes, ―¿Seremos innovadores?‖; ―¿Seremos el mejor negocio del sector, adoptando como lema la excelencia operativa?‖; ―¿Seremos

el

tipo

de

negocio

enfocado

en

clientes

absolutamente leales?‖ O aún: ―¿Cuál es nuestro verdadero negocio?; ¿Seremos una empresa industrial, comercial, prestadora de servicios o un

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EMPRESARIADO

poco de las tres clasificaciones?‖; ―¿Seremos una tienda de conveniencia, una panadería, una fábrica de computadoras, una empresa de software?‖ B. PRODUCTOS Y SERVICIOS (¿QUÉ HACEMOS?) La definición

de los productos y servicio ofrecidos a los

clientes, así como los servicios que serán agregados al producto para aumentar el valor para el cliente, debe hacerse con clareza. Sin esa definición, el emprendedor no podrá elaborar el proyecto del producto y del proceso de fabricación, prestación de servicios o comercialización. C. MERCADO DE ACTUACIÓN (¿DÓNDE COMERCIALIZAREMOS NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS?) Es esencial definir el área geográfica de actuación del negocio, o sea, el mercado donde se localizan sus clientes y dónde deben ser comercializados sus productos y servicios. Eso le da al

emprendedor

la

dimensión

de

sus

necesidades

de

distribución, para que los productos y servicios lleguen a su destino, así como la de los recursos exigidos para una buena atención a los clientes. CONTROLAR LA VALIDEZ DE LA MISIÓN DEFINIDA Terminada definición

por el emprendedor y sus colaboradores la de

la

misión,

es

recomendable

verificar su

consistencia, o sea, si se incluyeron artículos considerados fundamentales para el éxito del negocio.  ¿Los clientes, sus necesidades y sus expectativas están adecuadamente mencionados en la misión?

49


EMPRESARIADO

 ¿Las intenciones fundamentales de la empresa en relación a los clientes, a los socios,

a los colaboradores y al a

sociedad están declarados en la misión?  ¿La dirección que el negocio debe seguir está clara?  ¿El sector de actividades del negocio está adecuadamente identificado?  ¿Los

valores

fundamentales

del

emprendedor fueron

mencionados?  ¿Las oportunidades de negocios pueden ser fácilmente identificadas al referirse a la misión? Además de definir adecuadamente la misión de su futuro negocio, es necesario que el emprendedor, a partir de ese momento,

la

disemine entre sus colaboradores, socios,

suministradores, clientes y otros. Esto hará con que la misión pueda ser claramente entendida y, así, sea vivida y pract icada de hecho, en vez de permanecer como un simple amontonado de palabras en una hoja de papel.

RESUMEN Todas esas transformaciones afectan la vida de los clientes y son grandes oportunidades de negocios. Son cambios que, si se llegan a consolidar, señalan tendencias importantes,

que el

nuevo emprendedor no debe ignorar. entre estas, se destacan: la profundización de la globalización, la era del conocimiento, el triunfo del consumidor, alianzas estratégicas con suministradores 50


EMPRESARIADO

y socios, innovación padronización y adaptación a los clientes, iniciativas competidoras con diversos formatos, valoración del capital intelectual, comercio electrónico, diferenciación por un servicio total al cliente. Después de escoger la oportunidad de negoció, es importante que el emprendedor defina claramente la misión, o sea, la razón de ser del negocio al que se dedicará. Para esto debemos respondernos las siguientes pregunatas: 

¿cuáles

son mis

expectativas

que

el

negocio debe

satisfacer? 

¿quiénes son los clientes y qué esperan obtener del negocio?

¿cuál es el perfil de los colaboradores y cuáles son las necesidades y capacidades exigidas?

¿cuáles son las necesidades que la empresa debe atender y cuáles los compromisos que debe asumir frente a la sociedad?

ACTIVIDAD DEFINA SU OPORTUNIDAD DE NEGOCIO INSTRUCCIONES: a) Identifique cinco oportunidades de negocios que a su opinión sean prometedoras y relaciónelas en los campos numerados del formulario abajo (en caso que ya se hayan definido por alguna oportunidad), defina otras cuatro, de

forma que

pueda hacer una comparación con la que fue escogida. OPORTUNIDADES 1. 2.

51


EMPRESARIADO

3. 4. 5.

b) Entre en los sites de búsqueda en la Internet (Cadé, Aonde, Pega, Tudo, Yahoo!, etc) y procure informaciones sobre productos y servicios relacionados a su negocio. c) Evalúe cada una de las cinco oportunidades escogidas, comenzando por la que usted juzga la más prometedora. Utilice los criterios especificados abajo para rellenar el formulario que sigue:  Atribuya puntos para cada cuestión según la evaluación que Ud. haga, dentro de la siguiente escala de puntuación, marcado con “x” en la columna correspondiente: 4 – Excelente 3 – Bien 2 – Regular 1 - Mal  Proceda a la clasificación de cada punto como “Oportunidades” o “Amenazas” con relación a las posibilidades de éxito del negocio en análisis, marcando en la columna correspondiente (OP o AM), según el criterio siguiente: 4 y 3 – Oportunidades (columna OP) 2 Y 1 – Amenazas (columna AM)  Defina acciones para eliminar las amenazas y aprovechar las oportunidades,

anotándolas

en

la

columna

correspondiente

(Acciones correctivas o de mejoría).  Tras

rellenar

el

formulario

correspondiente

a

la

primera

oportunidad, complete el formulario correspondiente a la segunda 52


EMPRESARIADO

y así por delante, hasta analizar cada una de las cinco oportunidades relacionadas.  Sume los puntos de cada formulario separadamente y evalúe las posibilidades de las oportunidades de negocios correspondientes de acuerdo con los puntos obtenidos: 4 a 14 puntos:

Piense dos veces antes de tomar la decisión final de abrir el negocio. Verifique si hay reales chances

de

revertir la

situación con las

acciones previstas. Su visión del negocio está muy primaria. 15 a 24 puntos:

Buenas chances de tener éxito, pero Ud. necesita,

primero.

Eliminar

las

amenazas.

Implante todas las acciones que relacionó para corregir o mejorar la situación. 25 a 36 puntos:

¡Felicitaciones! descubierto

una

Gran

chace

de

haber

excelente oportunidad. Su

visión del negocio está bastante desarrollada. Implante las acciones de mejoría y llegará al éxito. CUESTIONARIO: PARA EVALUAR SU OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Oportunidad: Cuestiones

Puntos Clasific. 4 3 2 1 OP AM

Acciones correctivas o de mejoría

1. ¿El negocio identificado puede competir con otros oriundos de cualquier lugar? 2. ¿Los productos/servicios de negocios refuerzan la idea de estilo de vida global? 3. ¿El negocio le interesa al inversor global? 4. ¿Se le puede sumar tecnología a su producto o servicio? 5. ¿Se puede sumar tecnología en el proceso de producción, comercialización o servicios? 53


EMPRESARIADO

6. ¿Su negocio es de tecnología de punta? 7. ¿Usted conoce en detalle las necesidades y expectativas de los clientes? 8. ¿Los productos fueron proyectados de forma que adquieran valor para los clientes? 9. ¿Los procesos fueron proyectados de forma que adquieran valor p ara los clientes? 10. ¿Están previstas alianzas o sociedades con los suministradores? 11. ¿Las sociedades previstas proyectan complacer el 100% de las expectativas de los clientes? 12. ¿Están previstas formas de controlar las acciones de los clientes en los puntos de venta? 13. ¿La estrategia definida es de innovación, excelencia operativa o de intimidad con los clientes? 14. ¿la estrategia básica de negocios está definida? 15. ¿Los nichos prometedores de mercado de su negocio están definidos? 16. ¿El formato de su negocio está definido? 17. ¿El formato está concebido para competir con ventaja? 18. ¿Existe posibilidad de integración de su negocio con otros negocios? 19. ¿El perfil de los colaboradores fue definido de forma que se facilite la selección de talentos?

Cuestiones

Puntos Clasific. 4 3 2 1 OP AM

Acciones correctivas o de mejoría

20.¿El criterio para selección de colaboradores está basado en las necesidades de los clientes? 21. ¿Se identifico a todos los colaboradores necesarios? 22.¿Se previeron algunas formas de comercio virtual? 23.¿El comercio virtual está proyectado de forma que garantice resultados a costes reducidos? 24.¿El problema de distribución y entrega de los productos vendidos pro el comercio virtual están resueltos? 25.¿Fueron previstos servicios previos a la venta para los clientes? 26. ¿Fue prevista la prestación de servicios 54


EMPRESARIADO

especiales para los clientes en la fase de ventas? 27. ¿Fueron previstos servicios después de las ventas a los clientes?

DEFINIENDO SU NEGOCIO INSTRUCCIONES: a) Responda todas las preguntas del cuestionario a seguir (CUADRO 1). b) Después de rellanar todas las informaciones pedidas en el cuestionario, defina el propósito (la razón de existencia de la empresa), el sector de actividad, los productos, servicios y los mercados en los que pretende actuar, anotando en el CUADRO 2. c) Haga, sobre la base de la lista del CUADRO 3, la verificación de la consistencia de la misión. En caso necesario, reescriba la misión de forma a que se torne adecuada.

CUADRO 1

A. Definición del propósito (¿”Para qué existimos”) 1. ¿Cuáles son mis necesidades que el negocio satisfacerá?

2. ¿Quiénes son nuestros clientes?

3. ¿Cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes? 55


EMPRESARIADO

4. ¿Qué necesidades debe atender la iniciativa y cuáles son sus compromisos con la sociedad?

5. ¿Cuáles son las necesidades y las capacidades de nuestros colaboradores?

6. ¿Cuáles son nuestros compromisos con nuestros suministradores?

B. Identidad (“¿Quiénes somos?”) 7. ¿Cuál es nuestro negocio?

C. Productos y servicios (“¿Qué hacemos?”) 8. ¿Cuáles son nuestros productos y servicios?

D. Mercado de actuación (“¿Dónde vendemos nuestros productos?”) 9. ¿En qué mercado actuamos?

CUADRO 2 NUESTRA MISIÓN 56


EMPRESARIADO

CUADRO 3 LISTA DE VERIFICACIÓN SOBRE LA CONSISTENCIA DE LA MISIÓN Preguntas

SI

NO

1. ¿Los clientes, sus necesidades y expectativas, están adecuadamente mencionados en la misión? 2. ¿Las intenciones fundamentales de la empresa en relación a los clientes, a los socios, a los colaboradores y a la sociedad están declaradas en la misión? 3. ¿La dirección que el negocio debe seguir está clara? 4. ¿El sector de actividades del negocio está adecuadamente identificado? 5. ¿Los valores fundamentales del emprendedor fueron mencionados? 6. ¿Las oportunidades de negocios pueden identificase fácilmente al recurrirse a la misión?

BIBLIOGRAFIA 

Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖

McGraw

Hill Tercera Edición 2006 

Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana Primera Edición 2006

Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera Edición 2006

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EMPRESARIADO

AUTOEVALUACION FORMATIVA Nombre: Apellidos: Fecha: Ciudad: Ciclo: 1. ¿Cómo hago para descubrir una idea exitosa? 2. ¿Cuáles son los primeros pasos para encontrar una oportunidad de negocios? 3. ¿Por

qué

es

importante

redactar

la

misión

de

su

emprendimiento?

FASCICULO III PLAN DE NEGOCIO INDICADORES DE LOGRO Al terminar esta unidad temática, usted:  Conocerá para que sirve un plan de negocio.  Conocerá cuales son los elementos a considerar dentro de un plan de negocio.  Tendrá nociones básicas para poder redactar su propio plan de negocios. 3.1. Planeación 58


EMPRESARIADO

La oportunidad de crear un nuevo negocio puede surgir de diversas formas, sin embargo, no todas las personas estudian las posibilidades de realizarlo y convertirlo realmente en un negocio, ya que siempre existe el riesgo de que funcione o no y muchas veces no se está dispuesto a asumirlo. Por esto, es necesario conocer diversas fuentes de información que puedan ser utilizadas como apoyo y guía durante la creación y el desarrollo del plan de negocios. En el ámbito empresarial se vive con desafíos constantes, por lo que no es suficiente el sólo ser una persona emprendedora para abrir un nuevo negocio, esto ha llevado a que el planear sea una herramienta importante de esta última década para las empresas, porque permite crear y mejorar proyectos de inversión. Para iniciar una empresa es necesario planear todas y cada una de las actividades que se piensan realizar, el tiempo y orden en el que se llevarán a cabo, los recursos que se necesitan y todos los aspectos relacionados con el desarrollo y funcionamiento del negocio. Para lograr esto es necesario definir ¿qué es planeación? El proceso de planeación debe ser efectivo y adaptable e involucrar tanto el análisis del entorno, como la definición de objetivos estratégicos, así como la forma en la que se dará seguimiento a su implantación y consecución. Pitt y Goyal, menciona que la planeación continua reporta beneficios como la buena comunicación entre el personal y la dirección, el mejor control de las actividades de la empresa, verifica el alcance de los objetivos, entre otros. Para emprender un nuevo negocio no sólo es necesario tener un producto o servicio establecido para ofrecer a tu mercado; sino

59


EMPRESARIADO

desarrollar un plan de negocios que comprenda la administración, gerencia, el producto, la mercadotecnia, finanzas, las ventas, entre otros. 3.2. Definición del Negocio La primera parte del plan de negocios, de acuerdo con Hormozi, Sutton, McMinn y Lucio incluye una descripción del negocio, la misión y visión, además de describir el tipo de negocio y su propósito. • La misión: debe describir de forma concisa la estrategia a seguir y la filosofía de la empresa (simple, creíble y alcanzable). • La visión: debe mostrar lo que la empresa se propone, donde está, incluir la naturaleza del negocio, qué se ha logrado, si ha habido cambios. • Los objetivos: son aquellos enunciados que indican hacia donde va la empresa, cuáles son las metas que pretende alcanzar.

3.3. Plan de Negocios: Definiciones El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa. Un plan de negocios puede ser el medio para establecer nuevas metas, el reclutamiento de altos ejecutivos, comunicar la misión de la empresa a los empleados, para determinar la inversión y se requiere para alcanzar los objetivos propuestos. ―Un plan estratégico de negocios es aquel plan que expone el método para llevar a cabo cierta actividad en cierto periodo en el futuro‖. 60


EMPRESARIADO

El plan de negocios funcionará mientras la situación del mercado, empleos y la financiera sean iguales al momento en que el plan fue elaborado, por lo que es importante mantenerlo actualizado, ya que finalmente el planear es tomar decisiones anticipadas, las cuales pueden irse modificando de acuerdo con los cambios que se presenten. No hay una fórmula única para elaborar planes de negocios. No hay una extensión ni una profusión perfectas. No hay una lista mágica de contenidos. No hay siquiera una manera única y perfecta de ordenar el contenido. Aún así, al comprender a que tipo de público se destina el plan, cuáles son los usos esperados y los objetivos generales, es posible que cualquier persona competente integre un plan estratégico de negocios bastante satisfactorio. Un plan de negocios es un instrumento de trabajo, es una herramienta útil para establecer metas y desarrollar estrategias, especialmente para pequeñas y nuevas empresas. El propósito general es definir el negocio y explicar con detalle cómo va funcionar. Los

planes pueden ser elaborados tanto por el propietario o

administrador como por un consultor, donde a pesar de las ventajas que puede tener el que sea elaborado por un experto, se recomienda que mejor sea escrito por el responsable de llevarlo a cabo, ya que eso le permite conocer y considerar los aspectos tanto positivos como negativos del proyecto involucrándolo completamente en el proceso. La elaboración de este plan no garantiza el éxito de la empresa, pero muestra un escenario real de la empresa y de su entorno. Elaborar un plan de negocios es una herramienta importante para las empresas porque obliga a los responsables a tomar en cuenta todos los aspectos que conforman a la compañía, ya que gracias a eso se

61


EMPRESARIADO

puede reafirmar la viabilidad de las ideas, ó los errores presentes en las mismas, además de que puede ser utilizado para monitorear que los procesos estén funcionando tal y como se planeó. Otro elemento importante dentro del plan es que debe reflejar el interés y compromiso que el empresario tiene en hacerlo funcionar, así como la seriedad con la que fue elaborado, ya que en muchos de los casos estos planes son leídos por los inversionistas incluso antes de conocer a los empresarios, lo que lo convierte en su tarjeta de presentación. En cuanto a su estructura, el contenido de un plan de negocios varía mucho, dependiendo de los distintos enfoques empleados o a la finalidad con la que se elaboran, ya que tienen la intención de ir mostrando un panorama lógico que lleve a los lectores a comprender el proceso y las conclusiones a las que se llegó. 3.4. Plan Estratégico de Negocios Planteado por Stutely Un plan de negocios señala las estrategias para lidiar con las borrascas y los obstáculos, le muestra señales en el camino para que usted confirme su avance y le ayuda a esperar lo inesperado. Con un buen plan estratégico de negocios, usted sabe de donde partió, hacia donde se dirige y cómo llegar. Un plan estratégico de negocios nos va guiando para llevar a cabo ciertas actividades, tales como las operaciones de un pequeño negocio de una sola persona o de una importante empresa, llevándolas a cabo en cierto periodo de tiempo como podrían ser los primeros seis meses de vida de una empresa nueva, cinco años en la de una empresa ya existente o la existencia completa de un proyecto. 3.5. Principales Objetivos de su Plan Los planes de negocios se emplean con muy diversos fines. En esencia,

62


EMPRESARIADO

pueden considerase como: • La expresión formal de un proceso de planeación; el ejercicio formal de tamizar los planes sobre el papel ayuda a poner de manifiesto las oportunidades y los riesgos y a descubrir las incongruencias. Además, una vez formalizado, el plan estratégico de negocios sirve como guía para operar y reaccionar ante los sucesos del mundo real. • Una petición de financiamiento; el plan podría emplearse para obtener capital de riesgo para un nuevo negocio o fondos adicionales de capital contable para una empresa en funcionamiento. • Un esquema para ser aprobado; la aprobación y el financiamiento están estrechamente relacionados en ciertos aspectos. En términos generales, la aprobación de un plan equivale a la aprobación de su financiamiento. • Una herramienta para la administración operativa; un plan ofrece un marco de referencia para administrar un negocio, pues expone un método que abarca desde la estrategia general hasta las actividades cotidianas. En este contexto, la parte financiera del plan que empezó como la justificación para el financiamiento se convierte en un presupuesto operativo. El plan ofrece un patrón de medición, al presentar límites y objetivos con los que se ha de juzgar el desempeño real. 3.6. Los Diez Pasos para Formular un Exitoso Plan Estratégico de Negocios Para poder comenzar a elaborar un plan de negocios debemos hacernos una pregunta: ¿qué y para qué estamos planeando? Una vez que hemos obtenido esta respuesta podemos empezar a trabajar. Las actividades que deben realizarse durante el proceso, inician por contestar las preguntas ¿Qué planea? y ¿Por qué?, seguido de una

63


EMPRESARIADO

serie de pasos que a continuación se muestran: 1. Defina las actividades de su negocio. 2. Defina la situación actual de su negocio. 3. Defina las condiciones externas del mercado, la competencia que enfrenta y el posicionamiento de mercado. 4. Defina los objetivos que lo animan. 5. Trace una estrategia para lograr los objetivos que lo animan. 6. Identifique los riesgos y las oportunidades. 7. Genere una estrategia para restringir los riesgos y explotar las oportunidades. 8. Depure las estrategias hasta transformarlas en planes de trabajo. 9. Proyecte los costos, los ingredientes y el flujo de efectivo. 10. Finalice los planes A las diez actividades anteriores se les pueden sumar otras dos para hacerlo funcionar mejor: 11. Conseguir que el plan se apruebe. 12. Aplicarlo. Diez pasos para documentar el plan. Para guiarnos en el proceso de la planeación del negocio es importante seguir una serie de pasos que nos ayudan y simplifican su elaboración: 1. Comience

por

ciertas

cuestiones

preliminares

inevitables

(contenido, contactos, definiciones). 2. Aporte un resumen ejecutivo. 3. Defina el escenario describiendo la empresa. 4. Considere el mercado, la competencia que usted enfrenta y el posicionamiento de mercado. 5. Explique su visión, su misión y sus objetivos. 6. Describa su estrategia. 64


EMPRESARIADO

7. Explique sus planes para desarrollar sus productos o servicios (o ambos, dado el caso). 8. Exponga sus proyecciones financieras. 9. Ponga de manifiesto los riesgos y las oportunidades. 10. Llegue a una conclusión. Resumen Ejecutivo ―El resumen ejecutivo es el plan en miniatura, no una mera introducción‖. El resumen debe ser una declaración de marketing creíble que venda sus visiones y objetivos; pero que nunca advierta de los riesgos más latentes. Debe describir quiénes son, qué pretenden y qué necesitan, además de:Grupo de administración, exponiendo de qué manera lograrán que el negocio tenga éxito; •

Productos

o

servicios,

exponiendo

qué

los

hace

especiales; •

Mercado, indicando su nicho y factores privativos;

Otros activos, fortalezas, competencias y ventajas;

Las estrategias para triunfar;

Los datos financieros clave;

El financiamiento que requiere y cómo se destinará éste, o las aprobaciones requeridas.

Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Las fortalezas y debilidades son factores internos sobre los que se tiene cierto control o influencia. Mientras que las oportunidades y amenazas son asuntos externos que usted no puede controlar.

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EMPRESARIADO

Diez aspectos en los que puede encontrar fortalezas y debilidades De ―Plan de Negocios: La estrategia inteligente‖

Diez áreas en las que puede encontrar oportunidades y amenazas. De ―Plan de Negocios: La estrategia inteligente‖ Las cinco fuerzas de Porter El análisis industrial que hace Porter, son cinco fuerzas que identifican la rentabilidad a largo plazo de un mercado: el grado de rivalidad, la amenaza de entrada, los productos sustitutos potenciales, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los

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EMPRESARIADO

proveedores. A continuación se describen cada una de estas fuerzas: Grado de rivalidad: Porter, señala que la rivalidad entre las empresas, se

refiere

a

las

economías

de

escala.

El

hecho

de

utilizar

adecuadamente la capacidad instalada de las empresas ayuda a que éstas obtengan costos fijos menores, grandes oportunidades de crecimiento y una liquidez tal que su grado de rivalidad sea muy alto y muy difícil de competir con ella. Amenazas de entrada: Porter, muestra que las barreras que se presentan para una empresa están influenciadas por competidores potenciales y otros ya existentes, las barreras pueden ser legales, como lo son los productos patentados o exclusivos, lo que impide la entrada de sus productos para dicho número de empresas. Así como el no tener la infraestructura necesaria para producirlo. Se sugiere de seis barreras de entrada una ventaja competitiva para una empresa u organización, como se presentan a continuación: Acceso a los canales de distribución: al tener el control de estos canales,

inmediatamente

lo

convierte

en

una

barrera

permitiéndole reducir costos, por lo que la organización entrante se verá afectada en sus utilidades. Desventaja en costos independientemente de la escala: parte de estos costos son curvas de la experiencia, patentes, subsidios gubernamentales que son independientes de la escala de grandes empresas. No se puede tener control sobre estos porque son variables externas, pero sí se debe tener conocimientos de estos. Diferenciación del producto: consiste en la capacidad que tiene una compañía de ser diferente mediante un producto, dándole una posición por encima de los demás.

67


EMPRESARIADO

Economías de escala: significa la fuerza que tiene una empresa para aumentar su producción reduciendo costos, lo cual dificulta la entrada a nuevos competidores. Inversiones de capital: es la cantidad de recursos financieros de ciertas empresas que pueden llegar a influir en ciertas regiones y crecer a gran velocidad, obteniendo así una barrera muy importante que sobrepasa la capacidad financiera de otras compañías . Políticas gubernamentales: se refiere a las regulaciones que prohíben la entrada a ciertos productos. Amenaza de productos sustitutos: Porter, se basa en el hecho de crear productos que satisfagan una necesidad básica del cliente para que éste lo consuma y su precio lo favorezca. Se comienza con un proceso de experimentación de la inversión, explicándose con una curva en forma de S, que inicia por un bajo costo del rediseño de cierto producto, forma una

aceptación en el mercado, hasta alcanzar un

nivel de satisfacción tal que el producto llegue a un punto exhaustivo de una curva y ésta comienza a ser horizontal. Las compañías deben de estar enteradas de la posibilidad de que sus productos sólo sean sustituidos sino que cumplan con sus necesidades, similitudes físicas y así lograr un control en su competencia. Poder del comprador: Según Porter, trata del poder de negociación que el comprador obtiene dentro de una estructura industrial determinada. Cuando dicho poder es muy alto, existen pocos compradores y cuando el poder es bajo, es mayor el número de compradores. Poder de negociación del proveedor: Como Porter menciona, esta última fuerza se da cuando la concentración de la industria es alta y los proveedores compiten dando como resultado un mayor poder de negociación; cuando la concentración de la industria es baja, el poder de negociación de los proveedores disminuye. Se puede dar el caso en 68


EMPRESARIADO

el que los proveedores estén de acuerdo y conviertan al mercado en poco atractivo para las empresas que deseen ingresar, por la imposición de precios, tamaños y pedidos. El problema podría incrementarse si los sustitutos fueran pocos o nulos y de alto costo. Riesgos del Plan de Negocios Al elaborar un plan de negocios se hacen las proyecciones necesarias para poder tener una ganancia significativa, lo cual lleva consigo los riesgos en este caso de inversión, además de tomar en cuenta todo lo que pueda resultar un éxito o falla para los inversionistas. Son tres los principales riesgos en los negocios: •

Riesgo del Mercado. Consiste en diversos factores a examinar del mercado al preparar al negocio para invertir en él. El riesgo consiste en que muchas veces se llevan a cabo cambios en los procesos, creando soluciones para problemas que en ocasiones no son percibidos ó reconocidos por los clientes y representan un gasto, por lo que es primordial conocer bien a la competencia y las necesidades de los clientes para poder así saber si se están viendo satisfechas. Es necesario remarcar cuales son las ventajas que se tienen ante los productos o servicios ofrecidos por otros, haciendo una diferencia entre si representan una solución parcial o completa a los problemas o necesidades encontrados y que sea sustentable, todo para poder atraer al proyecto a posibles inversionistas. Para reducir estos riesgos, es importante contar con un personal capaz de transmitir a los inversionistas que conocen y entienden la dinámica del mercado en el que se encuentran, además de que cualquier cambio al proyecto debe ser realizado con un análisis previo del mercado.

Riesgo Tecnológico. Este riesgo aparece debido a los constantes 69


EMPRESARIADO

cambios tecnológicos con los que vivimos, donde ya no es suficiente estar actualizados, sino que hay que buscar ser los líderes. Es por ello que es necesario demostrar a los posi bles inversionistas que se tiene la capacidad de mantenerse actualizado e innovando, comprobando que se han tomado en cuenta todos los procesos necesarios, costos y tiempos, para el desarrollo de los nuevos productos, procurando ser lo más objetivo posible, ya que usualmente

dichos

procesos

tardan

y

cuestan

más

de

lo

proyectado. Entre los puntos importantes a considerar por parte de los inversionistas al analizar los riesgos tecnológicos en una empresa están la existencia de patentes, derechos de copia o reproducción,

manual

de

funcionamiento,

marcas,

propiedad

intelectual, entre otras. Otros puntos de riesgo tecnológico son el ser los primeros en el mercado en ofrecer el producto o servicios, ya que hay que contar una estrategia de penetración en el mercado y convencer a los clientes de que la innovación que se ofrece los beneficia, además que es necesario contar con el equipo de trabajo correcto para llevarlos a cabo. •

Riesgo de ejecución. Este riesgo es analizado por los inversionistas, verificando que el modelo de negocio propuesto es el adecuado tanto para el mercado, como para los fines que se buscan. Lo importante de dicho análisis es conocer si el plan se está llevando a cabo correctamente y si se lograrán los ingresos planeados bajo dicho plan en los siguientes años, tomando en cuenta si los productos o servicios que se ofrecen generan un alto margen de contribución y que se cuente con un líder con visión y habilidades administrativas, el cual conozca que es lo que se debe hacer para poder alcanzar las proyecciones a demás de un equipo capaz de seguir sus órdenes, que es ahí donde se encuentra el principal riesgo de ejecución.

Usuarios del Plan de Negocios 70


EMPRESARIADO

Un plan de negocios es necesario tanto para las personas que están dentro de la empresa, porque representa una guía que incluye las metas de la empresa y las estrategias que se llevarán a cabo; como para las personas que son externas a la empresa que puedan estar interesadas. Las personas externas e internas conforman un grupo básico de usuarios como a continuación se muestra en la figura.

Usuarios de planes de negocios. De

―Administración

de

pequeñas

empresas,

un

enfoque

emprendedor.‖, El diagrama muestra los usuarios internos y externos del plan de negocios, es necesario que cada una de las partes conozca el plan. En el caso de los usuarios internos el plan es una guía de trabajo, genera disciplina en el equipo administrativo; en el caso de los usuarios externos representa una herramienta para crear confianza en las actividades de la.

Plan de Marketing Planteado por Kotler y Keller

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EMPRESARIADO

―Es el principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing‖. El plan de marketing opera en dos niveles: estratégico y táctico. El plan de marketing estratégico determina los mercados meta y la proposición de valor que se va a ofrecer en función del análisis de oportunidades de mercado. El plan de marketing táctico, especifica las acciones de marketing concretas que se van a poner en práctica, como características

del

producto,

promoción,

comercialización,

establecimiento del precio, canales de distribución y servicios. En la actualidad, los equipos que desarrollan los planes de marketing cuentan con las aportaciones y con el visto bueno de cada una de las funciones principales. Luego, los niveles correspondientes de la organización se encargan de ejecutar el plan. Posteriormente, se realiza un seguimiento de lo

resultados del plan y, cuando es

necesario, se aplican medidas correctivas. En la figura se detalla el ciclo total de planeación, ejecución y seguimiento o control de un plan.

Planeación del Producto: Naturaleza y Contenido de un Plan de Marketing ―Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que se conoce sobre el mercado e indica como es que la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing‖. Kotler y Keller señalan lo siguiente:

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EMPRESARIADO

―Los planes de marketing se orientan cada vez más hacia clientes y competidores, están mejor razonados y son más realistas que en el pasado. Los planes incluyen aportaciones de más funciones y son desarrollados en equipo. La planeación se esta convirtiendo en un proceso constante para responder a los cambios vertiginosos que se producen en el mercado‖. Contenido de un Plan de Marketing • Resumen ejecutivo y tabla de contenido El resumen ejecutivo permite a la alta dirección detectar los puntos principales del plan. Debe aparecer una tabla de contenido o índice como un esquema del resto del plan, y como un esbozo de las razones fundamentales en las que se apoyan, así como los detalles operativos del documento. • Análisis de la situación En este apartado Kotler y Keller señalan que se presenta la información relevante de ventas, costos, mercado, competidores y las diferentes fuerzas del macroentorno. En esta sección se puede incluir la información histórica pertinente para ofrecer un contexto de la situación. Toda esta información se utiliza para elaborar un análisis FODA. • Estrategia de marketing En este apartado se define la misión y los objetivos financieros de marketing, a que grupos se dirige la oferta y que necesidades se pretende satisfacer. Debe definirse el posicionamiento competitivo de la línea de producto que permitirá alcanzar los objetivos, así como concretar la estrategia de marca y las estrategias básicas hacia los clientes que se aplicarán. 73


EMPRESARIADO

• Proyecciones financieras Las proyecciones financieras incluyen un pronóstico de ventas, gastos y un análisis de punto de equilibrio. • Seguimiento de la aplicación El último apartado del plan de marketing destaca los controles que se realizarán para comprobar y ajustar la aplicación del plan. Mezcla de Marketing Como mencionan Kotler y Armstrong es el conjunto de herramientas tácticas controlables de marketing que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Las muchas posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen como las cuatro Ps: producto, precio, plaza y promoción. Producto: se refiere a la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta. ―un producto incluye el paquete total de satisfacción que se ofrece a los consumidores en su transacción, ya sea que se refiere a un servicio, a un producto o a una combinación de ambos‖. Precio: es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto. Plaza: incluye las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los consumidores meta. Promoción: abarca actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los consumidores meta de comprarlo. Hay factores clave para elegir una buena ubicación, como: facilidad de acceso para el cliente, condiciones ambientales del negocio y

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EMPRESARIADO

disponibilidad de recursos. Segmentación del Mercado El

mercado consiste en varios tipos de clientes, productos y

necesidades. Por lo que el proceso de segmentación del mercado consiste en dividir un mercado en grupos distintos de compradores con base en sus necesidades, características o comportamiento, que podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos. Investigación de Mercados ―la investigación de mercados consiste en el diseño, la recopilación, el análisis y el reporte de la información y de los datos relevantes del mercado para una situación específica a la que se enfrenta la empresa‖. Puede ayudar a estimar el potencial de mercado y la participación de mercado, evaluar la satisfacción y el comportamiento de compra de los clientes y medir la eficacia de la fijación de precios, de los productos, de la distribución y de las actividades de promoción. Los negocios que inician necesitan información acerca de su industria, competidores, clientes potenciales y reacciones ante nuevas ofertas del mercado. Las empresas deben mantenerse al tanto de los cambios en las necesidades y deseos de los clientes, sus reacciones ante productos nuevos y cambios en el entorno competitivo. El proceso de investigación de mercados abarca cuatro pasos: definir el problema y los objetivos de la investigación, desarrollar el plan de investigación, implementar el plan de investigación e interpretar e informar los resultados. El primer paso implica definir el problema y los objetivos de la investigación, la cual puede ser exploratoria: cuyo objetivo es obtener información preliminar que ayude a definir el problema y a sugerir la hipótesis; descriptiva: cuyo objetivo es describir cuestiones como el

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EMPRESARIADO

potencial de mercado de un producto o los parámetros demográficos y actitudes de los consumidores que compran el producto; o casual: cuyo objetivo es probar las hipótesis acerca de relaciones de causa y efecto. El segundo paso consiste en desarrollar un plan de investigación para obtener datos primarios, datos secundarios o ambos. Los datos secundarios consisten en información que ya existe en algún lado por haberse recabado para algún otro fin. Los datos secundarios consisten en información que se recaba para un propósito específico. El tercer paso consiste en implementar el plan de investigación de mercados mediante la recolección, procesamiento y análisis de la información. El cuarto paso consiste en interpretar e informar los result ados. Por otra parte, para realizar una investigación de mercado, se tienen que seguir una serie de pasos: 1. Identificar las necesidades de información. 2. Búsqueda de datos secundarios. 3. Captación de datos primarios. 4. Interpretación de los datos. Plan Financiero Este plan consiste en mostrar ―una relación de las necesidades financieras de la nueva compañía y fuentes de financiamiento, y una proyección de sus ingresos, costos y utilidades‖. Para realizar el análisis se requiere de un balance general, estados de resultados y flujos de efectivo; deben estar basados en proyecciones sólidas y explicaciones claras. Nos proporcionan información acerca del desempeño y de los recursos financieros de una empresa.

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EMPRESARIADO

Balance General El balance general muestra en términos financieros y en la expresión máxima de las aptitudes del mundo de la contabilidad, la suma total de cuanto haya hecho en el pasado y donde se encuentra hoy la empresa. Los elementos básicos del balance general son los activos, pasivos y el capital social. Se basa en la siguiente fórmula: (activos = pasivos + capital) expresado de otra manera (activo – pasivo = capital). Estado de Resultados El estado de resultados ―es un reporte financiero que muestra las pérdidas o ganancias de las operaciones de una compañía durante un periodo determinado‖. Se basa en la siguiente fórmula: (ventas gastos = utilidades). Flujo de Efectivo El flujo de efectivo se presenta mediante un reporte financiero que muestre los cambios en la posición de efectivo de una empresa durante un periodo determinado de tiempo, se utiliza la siguiente fórmula: Flujos de efectivo Inversiones Inversiones Flujos de de las operaciones _ en el capital de _ activos fijos = efectivo de la después de impuestos trabajo neto. RESUMEN Para iniciar una empresa es necesario planear todas y cada una de las actividades que se piensan realizar, el tiempo y orden en el que se llevarán a cabo, los recursos que se necesitan y todos los aspectos relacionados con el desarrollo y funcionamiento del negocio. Los Diez Pasos para Formular un Exitoso Plan Estratégico de Negocios,

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EMPRESARIADO

Defina las actividades de su negocio, Defina la situación actual de su negocio, Defina las condiciones externas del mercado, la competencia que enfrenta y el posicionamiento de mercado, Defina los objetivos que lo animan, Trace una estrategia para lograr los objetivos que lo animan, Identifique los riesgos y las oportunidades, Genere una estrategia para restringir los riesgos y explotar las oportunidades, Depure las estrategias hasta transformarlas en planes de trabajo, Proyecte los costos, los ingredientes y el flujo de efectivo, Finalice los planes, a las diez actividades anteriores se les pueden sumar otras dos para hacerlo funcionar mejor ,Conseguir que el plan se apruebe, Aplicarlo. Diez pasos para documentar el plan. Para guiarnos en el proceso de la planeación del negocio es importante seguir una serie de pasos que nos ayudan y simplifican su elaboración, Comience por ciertas cuestiones preliminares inevitables, Aporte un resumen ejecutivo, Defina el escenario describiendo la empresa, Considere el mercado, la competencia que usted enfrenta y el posicionamiento de mercado, Explique su visión, su misión y sus objetivos, Describa su estrategia, Explique sus planes para desarrollar sus productos o servicios, Exponga sus proyecciones financieras, Ponga de manifiesto los riesgos y las oportunidades, Llegue a una conclusión. ACTIVIDAD Conseguir dos planes de negocios en internet y hacer un cuadro comparativo entre los dos planes de negocios y la teoría del fascículo III encontrar las similitudes y las diferencias entre los planes y la teoría planteada en el fascículo. BIBLIOGRAFIA 

Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖

McGraw

Hill Tercera Edición 2006 78


EMPRESARIADO

Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana Primera Edición 2006

Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera Edición 2006

Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖ McGraw Hill Tercera Edición 2008

AUTOEVALUACION FORMATIVA Nombre: Apellidos: Fecha: Ciudad: Ciclo: 1. ¿Qué es un plan de negocios? 2. ¿Cuál es al utilidad de redactar un plan de negocios ? 3. ¿Cuáles son los contenidos mínimos que debe tener un plan de negocios?

FASCICULO IV EL MERCADO Al terminar esta unidad temática, usted:  Conocerá un análisis de mercado y para qué sirve.  Conocerá cuales son las características de las personas a las que le vendara sus productos o servicios.

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EMPRESARIADO

 Conocerá como crear un cuestionario que lo ayudara a conocer a su cliente

4.1. ANÁLISIS DE MERCADO – QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE La respuesta es muy sencilla: porque hasta ahora sus análisis han estado basados en su propio conocimiento o respecto de la idea que pretende implementar. Antes de llegar a esa etapa, lo que la mayoría de los emprendedores tiene es una visión superficial de su mercado, basado en opiniones personales, o incluso de familiares y de amigos. A partir de este momento vamos a probar su oportunidad de negoció con quién realmente interesa: sus futuros clientes y todos l os que van a hacer funcionar a su empresa. Ud. puede estarse preguntando si es el cliente quien interesa, ¿por qué analizar también

a los competidores y a los suministradores? De

nuevo la respuesta es sendilla: analizaremos a sus competidores para saber cuáles son las opciones que actualmente existen en el mercado y tener una idea más amplia al respecto se lo que piensan sus consumidores y de cuáles son los factores que realmente consideran a la hora de decidir sus compras. Finalmente, analizaremos a sus proveedores para tener la certidumbre que todas las necesidades que su empresa tendrá para prestar un bien servicio y vender un bien producto podrán atenderse en la región o donde va a actuar. Ese análisis dirá también cuáles son los suministradores que mejor atienden a las necesidades específicas de su negocio. 4.2. COMO ANALIZAR EL MERCADO Ahora que ya comprendemos por qué es importante analizar el mercado para su negocio, vamos o entender cómo lo haremos. El proceso de análisis es la observación en detalle de las características de mercado que ha escogido, medida indispensable para tomar una 80


EMPRESARIADO

decisión consciente de seguir adelante con la idea o no. Ese proceso se pude hacer de diversas maneras. Pero, para nuestro trabajo, nos concentraremos en la obtención de datos entre los agentes que interfieren

en

el

negoció

(consumidores,

competidores

y

suministradores) y en el análisis de informaciones ya disponibles sobre el mercado que ha escogido.  Datos secundarios. Son las informaciones ya disponibles que se encuentran reunida en libros, publicaciones, sites de la Internet y anuarios estadísticos. Ud. tendrá sólo el trabajo de encontrarlas y escoger las que sean más adecuadas a sus necesidades. Por ejemplo: si Ud. pretende vender productos que se destinan al consumo del público con renta familiar promedio

de

20 salarios

mínimos

mensuales,

pero

no

responderá si esas familias van a comprar realmente sus productos

o no. Para eso, será necesario preguntarles – u

observar cuando van a hacer compras. Reunir todo esos datos sobres su negocio es la parte más trabajosa del proceso de análisis de mercado. Después de expectativas (por ejemplo, cuánto espera vender en comparación con el volumen total de consumidores en su área de actuación) para obtener las respuestas sobre la viabilidad mercadológica de su negocio. 4.3. COMENZAR POR LO ESENCIAL - ¿A QUIÉN LE VA A VENDER? Ud. definió qué empresa pretende montar. El punto de partida para la explotación de esa oportunidad es saber exactamente quién es su consumidor. Inicialmente, debemos hacer una importante distinción entre los tipos de consumidores que Ud. puede atender: las personas físicas (individuos

o

familias)

y

las

personas

jurídicas

(empresas,

organizaciones, instituciones, gobierno). 81


EMPRESARIADO

El proceso de análisis de mercado para personas físicas o jurídicas presenta varias diferencias. Por lo tanto, es necesario saber adaptar las herramientas de análisis para cada necesidad, como veremos adelante. Eso ocurre porque los individuos tienen criterios de decisión diferentes de los que las empresas adoptan: mientras el primer grupo es más susceptible a factores subjetivos (emociones y preferencias), el segundo tiende a considerar principalmente los factores objetivos (coste x beneficios). Una vez que Ud. haya definido claramente su oportunidad de negocio y sepa quiénes son sus consumidores, podemos analizar el proceso de análisis de mercado. 4.4. ANALIZAR SU MERCADO CONSUMIDOR Toda oportunidad de negocio se dirige a atender una necesidad. Esto también ocurre con la oportunidad que Ud. ha escogido. El análisis del mercado consumidor para su negocio comienza por la definición de quien tiene la necesidad que su negocio atiende o

sea, cuál es su

público meta. ¿Quiénes son los individuos / empresas que estarán dispuestas a pagar por sus productos o servicios? ¿Por qué ellos pagarían por tal? Es bastante improbable que usted pueda planificar, en esta fase de su empresa, la atención o una faja muy diversificada de mercado. Por

grande y, por lo tanto,

ese motivo

vamos

a intentar

concentrar nuestros esfuerzos en el nicho del mercado más importante para su empresa aquel donde se encuentra el mayor número de consumidores de su producto. A partir de ahora, vamos a comenzar a diferenciar por segmentos a su público meta. Existen varias formas, a partir de las cuales su público meta se pueda diferenciar.

No

obstante,

dos

formas

de

segmentación

son

preponderantes al definir el público meta de un negocio. 82


EMPRESARIADO

La primera de ellas, la diferenciación demográfica, es la visualización del perfil

de su consumidor. Para hacerlo, cierre los ojos e intente

imaginarlo. Acuérdese: si Ud. tiene varios tipos de consumidores en potencial, seleccione el que tiene el perfil más importante para su empresa (a sea, aquel que compra más) e intente visualizarlo como una sola persona u organización. Si vende a personas físicas, intente imaginar a su consumidor atravesando la calle, delante de usted, Intente identificar su faja de edad, sexo o región donde vive, su profesión, sus aspectos físicos particulares (gordo/delgado, color de piel, etc.) cuánto gana y todo lo que sea relevante sobre él, según

su opinión. Después rellene el

cuadro abajo: TABLA 1 CARACTERÍSTICAS

SU CONSUMIDOR

Sexo Faja de edad Región donde vive Renta promedio mensual Clase social Tamaño de la familia Posición en la familia Nivel escolar Profesión Aspectos físicos

Si Ud. vende a personas jurídicas, en toces intente imaginarse frente a la sede de la empresa para la que pretende vender. Intente identificar el tamaño de la empresa, cuántas funciones tiene, hace cuánto tiempo está en el mercado. Cuáles los productos que vende y para qué 83


EMPRESARIADO

público, si actúa en más de una ciudad, si es la matriz o filial de un grupo,

quién decide

la

compra

de su producto dentro de la

organización y todo lo que en su opinión sea importante sobre ella. Después rellene el cuadro abajo: TABLA 2 CARACTERÍSTICAS

SU CONSUMIDOR

Área de actuación Cantidad de tiendas/oficinas/fábricas Posición relativa en el mercado ¿La unidad es matriz o filial? Número de funcionarios de la unidad Facturación media mensual de la unidad Tiempo de mercado de la unidad Principal producto/servicio de la unidad

Ahora que Ud. ya consigue identificar a su consumidor si lo encuentra en la calle o si pasa por la puerta de la empresa (en el caso del cliente persona jurídica) vamos a pensar cómo cuantificar ese mercado. O sea: vamos a identificar cuántos consumidores existen en su área de actuación. Para hacerlo, tendrá que valerse de los datos secundarios recogidos. Los datos secundarios son informaciones ya disponibles y catalogadas en libros y

publicaciones. Nuestro objetivo es determinar ahora la

cantidad de personas o empresas existentes, en su ciudad o en la región de actuación, con las características que están en la lista arriba. Para eso, es necesario consultar a las instituciones que normalmente coleccionan y almacenan los datos necesarios. Para personas físicas, la principal institución que puede dar ese tipo de datos es el INEI. Consultando los anuarios estadísticos del INEI o incluso su site en la 84


EMPRESARIADO

Internet, Ud. podrá saber cuántas personas en su ciudad o región de actuación poseen el perfil que marcó en la lista de cuadro arriba. Otras instituciones también tienen informaciones importantes y el instructor podrá informarle cuáles son esas entidades en su ciudad o su region. Para tener datos sobre personas jurídicas (empresas) normalmente el mejor camino es consultar a las Cámaras De Comercio, Ministerio de la Produccion. Normalmente, esas instituciones también disponen de informaciones sobre la cantidad de empresas existentes en su ciudad o región de actualización. Consultando su registro, Ud. podrá saber cuántas empresas poseen el perfil que colocó en la lista en el cuadro arriba. TABLA 3 CANTIDAD

DE

CONSUMIDORES

EN SU CIUDAD/REGIÓN DE ACTUACIÓN

El número de consumidores potenciales en su región de actuación todavía

no significa el volumen total de clientes potenciales se su

negocio, pero es una información

imprescindible para llegar a ese

resultado. Y es eso lo que haremos adelante, a medida que Ud. vaya profundizando su conocimiento sobre su mercado. 4.5. PROFUNDIZAR EL ANÁLISIS Ahora que Ud. ya sabe reconocer a su consumidor y tiene una idea clara del tamaño de su mercado, llegó el momento de conocerlo ―por dentro‖, identificar la personalidad de su consumidor. ¿Por qué

eso es importante? Es muy simple: dos consumidores con

perfiles similares pueden tener preferencias diferentes. Imagine el caso de los dos hermanos gemelos, jóvenes,

del mismo sexo, que 85


EMPRESARIADO

estudian

en la misma escuela y tiene propinas iguales, con

características

semejantes

en todos

los

modeles demográficos

descritos en el punto anterior. Aun así puede ocurrir que vayan a una tienda de discos y que uno de ellos adquiera un CD de rock´n´roll, mientras que el otro prefiere música popular. Lo mismo puede ocurrir con empresas de porte similar, pero que sus ejecutivas toman decisiones diferentes en función de la cultura de cada negocio. Ese tipo de división de mercado, a través del cual Ud. aprenderá cuáles son las expectativas de su cliente en relación a su producto, se llama segmentación cultural. Cuando los recursos son muy limitados,

en vez de perseguir una

pequeña participación en un amplio mercado, Ud. debe optar por concentrar una gran participación en pocos y pequeños mercados (o en solamente uno). Para conseguir esto es necesario conocer más sobre las preferencias de su consumidor y eso sólo es posible conversando con él. Llegó la hora de juntar los datos primarios. 4.6. PROBAR UN PEDAZO DE TORTA Cuando queremos probar una torta de chocolate con aspecto delicioso no es necesario comer toda la torta para saber si está bueno o no. Igualmente, si queremos conocer las opciones de un conjunto de personas con características semejantes, no necesitamos conversar con el grupo entero: basta que conversemos con algunos de sus integrantes. En el lenguaje técnico de investigación, a un grupo entero se le llama de población, que es un conjunto de individuos (o empresas) con una o más características similares. A cada pequeño ―pedazo‖ del grupo se le llama muestra, que es una parcela representativa de la población. ¿Por qué

es importante saberlo? El proceso de colecta de datos

86


EMPRESARIADO

primarios, es muy trabajoso y frecuentemente toma un tiempo considerable. Por ese motivo, necesitamos saber cuál es el número de personas o de empresas con las que tendremos que conversar para que tengamos una muestra representativa de la población. Eso evita que perdamos tiempo colectando informaciones que ya tenemos (―recolectar informaciones‖ significa entrevistar a personas o empresas que hacen parte de la muestra de la investigación, para obtener las informaciones que necesitamos). Pero, ¿cómo podremos saber cuál es el tamaño ideal de la muestra? ¿Cómo nos cercioraremos de que no incluimos pocos o demás entrevistados en nuestra investigación ¿Y cómo utilizar el proceso de muestreo en una investigación de verdad? En primer lugar, es importante tener en mente cuándo debe realizarse una investigación por muestreo: 

Si la población que debe ser investigada es inferior a 100 individuos o empresas, lo que se debe realizar es un censo, una investigación en la que se entrevista a todas las persona físicas o jurídicas integrantes de la población.

El muestreo se debe utilizar siempre que la población investigada sea mayor que 100 elementos.

EL PÚBLICO META. Para evaluar un proceso de muestreo, es esencial identificar cuál es la población meta de la investigación es lo que hicimos hace poco, cuando efectuamos la segmentación demográfica. Pero vamos a ejercitar la utilización de esa práctica con un ejemplo: e n el caso de que una empresa que se prepara para lanzar un programa de computadora en CD-ROM, con clases y

ejercicios preparatorios

para exámenes de admisión, la población que será investigada probablemente sería formada por jóvenes entre 15 a 20 años con las siguientes características: 87


EMPRESARIADO

a) estén

estudiando

en

la

enseñanza

secundaria

o

preparándose para examen de ingreso universitario; b) pertenezcan a familias situadas en las clases A o B; c) tengan computadoras en sus casas; d) estudien en escuelas particulares. A partir de ahí aún de acuerdo con el ejemplo anterior, el segundo paso para retirar una muestra de ese universo sería hacer una lista con todos los alumnos de las escuelas particulares y cursos de preparación para admisión de la ciudad, incluyendo el nombre, dirección y el teléfono de los estudiantes. A partir de la lista, bastaría seleccionar proporcionalmente una muestra. En la imposibilidad de conseguirse esta lista, otra opción sería relacionar todas las escuelas particular y cursos de la ciudad, levantar al número de alumnos por año y hacer una muestra, dividida por colegio y serie (una determinada cuota para cada colegio y para cada serie de la escuela). Las cuotas de la muestra deben reflejar las mismas proporciones de incidencia de alumnos en el universo de la investigación. Así, si 30% de los alumnos está en Colegio A y 70% en Colegio B, la muestra tendrá que ser compuesta respetando esa proporción. LA

SELECCIÓN

DE

LA

MUESTRA.

Lo

ideal

es

que

este

procedimiento se haga de forma sistemáticas. Eso significa que los intervalos en la lista de la investigación deben ser iguales. Supongamos, por ejemplo, que el investigador pretende retirar una muestra de 250 casos a partir de una lista de 10.000 alumnos. Primeramente, se divide 10.000 entre 250. El res ultado de esta división es 40. Entonces se sortea un número entre 1 y 40 y, a partir de éste, se cuenta de 40 en 40 hasta recorrer toda

88


EMPRESARIADO

la lista. Así, si el número sorteado es 23, serán entrevistados el 23°, el 63°, el 103° de la lista y así en adelante. Sin embargo, como no siempre se consigue un buen alista, es necesario otro criterio para impedir que el investigador entreviste apenas a personas que, por algún motivo (muchas veces inconsciente), hayan

sido escogidas por él

para el abordaje.

Generalmente, esos motivos son la buena apariencia, simpatía, proximidad, conveniencia, etc. o sea, motivos que nada tiene que ver con la investigación en cuestión y pueden comprometer sus resultados. Para evitar esto, otro criterio posible para la selección de lo s entrevistados puede ser lo siguiente: el entrevistador divide el tamaño de la muestra entre el número de colegios que pretende entrevistar y va hasta la puerta de cada colegio, en el horario de salida de los alumnos. A partir de allí, intenta un abordaje con el tercer alumno que salgo de la escuela y a partir de éste, de tres en tres (o cualquier otro número). En caso que el abordaje fracase (se recuse el entrevistado, por ejemplo), el entrevistador intenta un nuevo abordaje y, a partir de ahí, continúa utilizando el mismo criterio. Cada investigación trata problemas diferentes y, por lo tanto, de poblaciones diferentes. Así, es necesario utilizar una buena dosis de

creatividad

y

sentido

común

para

mantener

criterios

satisfactorios para la selección de la muestra. EL TAMAÑO DE LA MUESTRA. Esa es otra historia. El cálculo del tamaño de la muestra depende de diversos variables que tienen impacto en su formulación. Algunos son de cuño científico, pero la mayoría depende apenas de sentido común. Aquí vamos a trabajar con las siguientes:

89


EMPRESARIADO

Tamaño de la población: cuanto mayor sea la población, mayo será la muestra. Por eso, procure esforzarse en su segmentación demográfica.

Cantidad tolerable de error de muestra: el error de muestra identifica cuánto pueden variar los resultados de una investigación. Un error de muestra de 5% muestra que los porcentajes de respuestas obtenidas (también llamadas ―frecuencia‖) pueden variar par más 5% o memos 5%.

Variación de la población en relación a las características de interés de la investigación: cuanto más homogénea (menos variada) la población, menor la muestra necesaria

para

representarla. Veamos, por ejemplo, la diferencia entre investigar las condiciones socioeconómicas de un barrio de nivel de renta alto e investigar una ciudad entera. Aunque ambos tengan una población residente de 30.00 habitantes, es necesaria una muestra menor en el barrio de alto nivel (porque el nivel de renta es semejante) que la utilizada para investigar una ciudad entre (que posee personas de todas las fajas de renta). En la Tabla siguiente Ud. puede calcular el tamaño de la muestra de su investigación de su investigación para un nivel de confianza de 95%. El nivel de confianza es una medida estadística que indica la probabilidad de que los resultados obtenidos se repitan si la investigación se realiza nuevamente. El índice de 95% normalmente se utiliza en investigaciones de mercado y, por eso, se escogió para nuestro ejemplo. Para cada margen de error existen dos columnas con el tamaño de la muestra: una con Split de 50/50 y otra con Split de 80/20. El Split indica el nivel de variación de las respuestas o

90


EMPRESARIADO

sea, el grado de homogeneidad de la población. Así, es de 50/50, indica mucha variación entre las respuestas de los entrevistados (población más heterogénea); su es de 80/20, indica menor variación (población más homogénea, o sea, gran parte de los entrevistados ven la cuestión de la misma manera). TABLA 4 DETERMINANTE DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA Tamaño de muestra para un nivel de confianza de un 95% Error de ± 3% Error de ±5% Error de ± 10% Tamaño de la Split Split Split Split Split Split población 50/50 80/20 50/50 80/20 50/50 80/20 100 92 87 80 71 49 38 250 230 183 152 124 70 49 500 341 289 217 165 81 55 750 441 358 254 185 85 57 1.000 2.500 5.000 10.000 25.000 50.000 100.000

516 748 880 964 1.023 1.045 1.056

406 537 601 639 665 674 678

278 333 357 370 378 381 383

198 224 234 240 243 245 245

88 93 94 95 96 96 96

58 60 61 61 61 61 61

1.000.000 1000.000.000

1.066 1.067

682 683

384 384

246 246

96 96

61 61

Aplicando esta Tabla sobre los resultados obtenidos en el punto anterior (cantidad de consumidores en su ciudad/región de actuación), Ud. llegará al tamaño ideal de muestra para su investigación: TABLA 5 TAMAÑO IDEAL DE MUESTRA PARA SU INVESTIGACIÓN DE MERCADO

91


EMPRESARIADO

¡Muy bien! Hasta el momento, ya conseguimos avanzar los siguientes pasos: a) determinamos exactamente el público meta para su futuro negocio; b) cuantificamos ese público en su región de actuación; c) delimitamos

una

muestra

para

utilizada

en

la

investigación A partir de ahora, vamos a dedicarnos a elaborar el instrumento de investigación, o sea, el cuestionario que se aplicará a los entrevistados de la muestra. 4.7. CREAR UN CUESTIONARIO PARA CONOCER A SU CLIENTE El proceso de creación de un instrumento para aunar datos es muy importante. Un buen

cuestionario es esencial para el éxito de su

investigación, pues garantizará que todas las informaciones que Ud. Necesita se obtendrán realmente en el trabajo. La clave para crear un buen cuestionario es utilizar el sentido común. Se darán varios consejos, adelante, pero la fundamental es crear un instrumento de investigación que usted mismo pueda contestar sin dificultades o impaciencia. El cuestionario se puede dividir en tres partes y debe preparar respetando el orden sugerido a seguir: 1. Dato

demográficos:

son

cuestionario, que evalúan

las

primeras

preguntas

del

si el entrevistado realmente

pertenece al grupo que pretende entrevistar. Por ejemplo; si llevamos adelante la investigación con los candidatos al ingreso en la universidad sobre el programa de computadora 92


EMPRESARIADO

preparatorio anterior,

para los exámenes, sugerido en el punto

probablemente

cuestionario procurarán

las

primeras

preguntas

del

identificar si el entrevistado es

candidato: si tiene computadora en casa y si la utiliza con frecuencia. Si la respuesta para cualquiera de esas preguntas es ―no‖, entonces el entrevistado no estará entre el público meta que va a consumir nuestro software. Por eso no deberá ser entrevistado. 2. Datos

objetivos:

son

las

respuestas

que

realmente

necesitamos en el cuestionario. Ahora que ya vinos que el entrevistado está dentro de nuestro público meta, llegó

la

hora de preguntarle todo lo que queremos saber. En ese momento, las preguntas deben ser específicas. Preguntas como ―¿te gusta ir al cine?‖ deben sustituirse por cuestiones más específicas, como por ejemplo, ¿‖Cuántas veces has ido al cine en el último mes?‖ 3. Datos de control: son los datos que identifican al entrevistado (nombre, teléfono, por ejemplo) y que permitirán un eventual contacto posterior para obtener otras informaciones. O en el caso

de

utilizar

encuestadores

contratados,

también

permitirán que se controle ente los entrevistadores si

la

entrevista se realizó. Por ser datos extremamente personales, se debe preguntar al final u es normal que los encuestados se rehúsen a transitarlos. Es importante que el cuestionario completo no sea muy extenso. Después de la elaborarlo, Ud. Debe probar su eficacia entre amigos y familiares, para cerciorarse que todos comprenden las preguntas y para cronometrar el tiempo prometido gastado en la entrevista. Eso evita que haya un nivel elevado de negativas de parte de los encuestados e impide que el trabajo de recopilación de datos se 93


EMPRESARIADO

extienda mucho. Uno de los principales secretos para preparar un buen cuestionario es contar con objetivos de información claros y específicos. Defina claramente lo que Ud. Quiere saber, y en el momento de probarlo con sus

familiares

y

amigos,

cerciórese

que

el

encuestado

está

comprendiendo bien las preguntas. La elaboración de un buen cuestionario va a exigir bueno habilidad de comunicación suya. Además de conocer bien el negocio y sus particularidades, Ud. necesita saber cómo ordenar sus necesidades de información para que el cuestionario tenga una secuencia lógica y sea agradable de responder. No hay una regla básica para elaborar un buen cuestionario, una vez que cada encuesta necesita un instrumento de colecta diferenciado y especifico. Pero es posible enumerar algunos consejos y cuidados que Ud. debe tener al redactar su cuestionario:  Intente dar preferencia a preguntas que se refieran a características y compartimientos

de la personas, a sea,

preguntas que intenten saber quiénes son y qué hacen esas personas. Este tipo de preguntas es más eficiente que las preguntas que intentan averiguar valore, creencias y actitudes del entrevistado. Siempre es mejor preguntar qué es lo que hace y no lo que hace y no lo que le encuestado piensa.  Las preguntas cerradas (que piden respuestas ―‖si/no‖ o que piden una escala frecuentes que las

de repuestas) deben

ser mucho más

abiertas (como ―cuál es su opinión

sobre...‖). A seguir, Ud. encontrará ejemplo de tipos diferentes de escala de respuesta.

94


EMPRESARIADO

 Sea específico en sus preguntas. Cuidado para no incl uir más de un asunto en la misma pregunta.  Use palabras sencillas en la redacción de las preguntas y en las alternativas de respuesta, para evitar problemas de comprensión de parte de los entrevistados.  Sea siempre bien educado con los entrevistados (por ejemplo, tratándolo por Ud.) o prepare al encuestador (Caso no sea usted mismo) para tratarlos con paciencia y educación.  Haga

preguntas

cortas.

Si

la

pregunta

es

muy larga,

transfórmela en dos. Es mejor tener un cuestionario con más preguntas que uno más corto, pero con preguntas más extensos. Después de elaborar la primera versión del cuestionario, cuando esté probando su eficiencia con sus amigos y familiares, preste atención a los siguientes aspectos:  Evalúe la importancia de cada cuestión simulando resultados (o sea, determine si las repuestas de esa cuestión van a serle realmente útiles).  Observe si el cuestionario comienza con una pregunta simple e interesante.  No permita que respuestas a preguntas anteriores puedan influir las posteriores.  Certifíquese de que las personas están predispuestos a dar el dato solicitado.  Evite el uso de preguntas periodísticas (aquellas que le dan al encuestado información que la mayoría de la población no

95


EMPRESARIADO

conoce. Ejemplo: ―Al saber que (….), Ud., qué piensa al respecto de (…?)‖. Como se sugirió ante, es importante incluir un número mayor de cuestiones cerradas (que poseen alternativas de respuesta) que el de cuestiones abiertas (que permiten la libre exposición del entrevistado). Para ayudar a elaborar las cuestiones cerradas de su cuestionario, observe, a seguir, las descripciones de las principales tipos de escala de respuestas:  El tipo más simple es la escala nominal. Escalas nominales atribuyen nombres o números a las variables investigadas, con el objetivo de simplemente contar las repuestas obtenidas. Por ejemplo:  Sexo: ( ) Masculino ( )Femenino  El tipo más utilizado es la escala ordinal. También atribuye nombres o números a las variables investigadas,

pero

incorporando un sentido de orden ente las repuestas. A través de esas escala es posible, por ejemplo,

determinar si un

producto es mejor o peor que otro, según el entrevistado. Por ejemplo:  ¿Cómo clasifica Ud. el producto X? (

) Óptimo

(

) Bueno (

(

) Malo

(

) Pésimo

) Regular

 El tipo más sofisticado es el de las escalas de intervalo o de razón. En este caso, se atribuyen valores numéricos a las variables, permitiéndole al entrevistado notar las diferencias entre las mediciones y así, establecer el grado de diferencia entre una medición y otra. La

diferencia entre las escalas

orinales y las de razón es bastante sutil: en el primer tipo, el 96


EMPRESARIADO

―punto de partida‖ no es absoluto; en el segundo, el ―punto de partida‖ es obsoluto e igual: el número cero. Vea el ejemplo siguiente:  ¿Qué nota Ud. le daría al desempeño del producto X? (

)0

(

)1

(

) 2(

) 3(

(

)7

(

)8

(

) 9(

) 10

) 4(

) 5(

)6

A seguir Ud. encontrará sugerencias de informaciones que se pueden averiguar en las tres etapas de una encuesta: los datos demográf icos objeticos y de control. Acuérdese que son simples sugerencias. La decisión

de adoptarlas o no debe ser analizada de acuerdo a la

importancia, para su negocio, de las informaciones posibles que se obtendrán en cada cuestión. 4.8. DATOS DEMOGRÁFICOS  Sexo  Faja de edad  Región de residencia  Tamaño de la familia  Posición en la familia  Clase social  Escolaridad  Renta promedio 4.9. DATOS OBJETIVOS  ¿Cuáles son las necesidades del entrevistado con relación a su tipo de producto?

97


EMPRESARIADO

 ¿Qué

producto

usa

el

entrevistado

para

cubrir

esas

necesidades?  ¿Qué ventajas/desventajas le ve al producto?  ¿Cuándo fue la última vez que el entrevistado probó otro producto? ¿Qué producto utilizó? ¿Cuándo?  ¿Por qué

él continuó usando el producto antiguo o por qué

cambió al nuevo producto?  ¿Qué es más o menos importante para el entrevistado a la hora de comprar ese producto?  ¿Cómo se enteró de este producto?  ¿De qué forma el entrevistado adquiere ese producto?  ¿Qué haría que el entrevistado cambiase de producto?  ¿Cuántas veces al día/semana/mes el entrevistado compra el producto?  ¿Qué

es

lo

que

haría

que le entrevistado comprase

más/menos el producto?  ¿Cómo clasifica la calidad del producto? ¿Por qué?  ¿Cuáles son las principales características que el producto debe tener para el entrevistado?  ¿Qué

servicios

complementarios

del

producto

considera

necesarios? 4.10. DATOS DE CONTROL  Nombre  Teléfono

98


EMPRESARIADO

 Teléfono del trabajo  Dirección del trabajo  E – mail  Dirección A partir de los consejos y sugerencias de este punto, ahora Ud. puede elaborar su propio cuestionario. El último secreto para que ese trabajo traiga buenos resultados es, como ya se ha mencionado, no olvidarse de hacer la prueba con personas de su confianza antes de comenzar las entrevistas con el público. No deje de hacer esa prueba: seguramente surgirán dudas y nuevas ideas que Ud. no había considerado, lo que es común incluso entre investigadores con gran experiencia en la redacción de ese tipo de cuestionario. A seguir, en la Tabla, mostramos un modelo de cómo se puede elaborar un cuestionario para evaluar, por ejemplo, el mercado para instalar un curso de inglés en un determinado barrio. TABLA 5 ¡Buenas tardes! Me llamo _____________ y estoy realizando una encuesta para el SEBRAE. La entrevista dura menos de 5 minutos. ¿Me puede dar atención? 1. ¿Ud. trabaja en este barrio? ( ) Sí ( )No (agradezca y finalice) 2. ¿Cuál es su faja de edad?

( ) hasta 22 ( ) entre 23 y 38

( ) + de 38

3. ¿Cuál es su grado de escolaridad? ( ) hasta la secundaria incompleta posgraduado 4. Ud. gana….

( ) secundaria completa

( ) superior o

( ) hasta 650 (agradezca y finalice) ( ) entre 650 y 100 ( ) entre 1000 y 300

5. Ud. estudia o ya estudió inglés

( ) Sí

( )más ( ) No (salte las dos próximas)

99


EMPRESARIADO

6. ¿Dónde estudia/estudió Ud. inglés? __________________________________ 7. Ud. preferirá estudiar inglés en este barrio, si hubiese una escuela tan buena cuanto la suya por el mismo precio? ( ) Sí (salte a la próxima) ( ) No (salte a la próxima) 8. ¿Ud. tiene ganas de estudiar inglés? ( ) Si

( ) No (agradezca y finalice)

9. ¿Para Ud. qué es lo más importante al escoger un curso de inglés? (

) Precio

( ) Localización

(

) Marca de la escuela

( ) Material de la escuela

( ) Profesores

( ) Colegas con el mismo perfil

( ) Cursos sobre medida

( ) Tiempo de duración del curso

10. ¿Qué horario Ud. escogería para estudiar inglés? ( ) mañana

( ) almuerzo

( ) tarde

( ) noche

11. ¿La empresa donde Ud. trabaja ofrece o ya ofreció curso de inglés? (

) Sí

( ) No

Si tu empresa ofrece o continúa ofreciendo este año, ¿Ud. estudiaría inglés en su empresa? ( ) Sí ( ) No Nombre:__________________________ Teléfono en el trabajo: ___________ Muchas gracias por su atención. Su ayuda ha sido muy importante.

4.11. PARA CONSOLIDAR LOS RESULTADOS Ahora que su investigación ya está elaborada y Ud. ya dispone de las respuestas que quería, es necesario iniciar el proceso de análisis de estos datos. Para ello, es necesario

pasar por la etapa de la

tabulación. Así Ud. consigue la ―opinión promedio‖ de la muestra que si fue delimitada, según los cuidados mencionados anteriorment e, valen para toda la población. El procedimiento correcto es realizar el conteo de los números de respuestas. Así habrá poca diferencia si 18 entrevistados respondieron 100


EMPRESARIADO

―Sí‖ a determinada pregunta, mientras que 12 respondieron ―No‖. Lo que importa

es que en un universo de 30 entrevistados. 60%

respondieron ―Sí‖ y 40% respondieron ―No‖. Esa tabulación e posible aunque Ud. haya utilizado en su investigación las llamadas preguntas abiertas aquella en las que, como dijimos, el entrevistado responde libremente a las preguntas, como, por ejemplo, cuál es su opinión acerca determinado asunto. En este caso, deberá tomar do medidas consecutivas par hacer la tabulación. Primero, Ud. deberá leer todas las repuestas para cerciorarse que ha recibido toda la información cogida, anotando lo que le parezca más importante. Después, podrá codificar las cuestiones. El proceso de codificación consiste en agrupar las respuestas en determinadas códigos de acuerdo a la semejanza entre los significados que expresan. O sea, aunque dos o más entrevistados hayan respondido a una cuestión con palabras diferentes, ellos expresaron opiniones a tal punto semejantes que permiten que Ud. clasifique sus respuestas como de tipo ―A‖. Por el mismo criterio de semejanza entre las respuestas, Ud.

clasifica

otras como tipo ―B‖, de tipo "C‖, etc. Después de eso, Ud. puede efectuar el cómputo de cuántos entrevistados dieron cada tipo de respuesta y obtener las frecuencias porcentuales, que permitirán un análisis similar para las otras cuestiones. ¡Listo! Ud. ya dispone de todos los datos obtenidos o partir de su encuesta. Ahora debe utilizarlos de forma inteligente para sacar sus propias conclusiones y decidir el rumbo de sus futuros negocios. No se olvide de que investigaremos aún los mercados competidores y suministrador. Es más información aún para subsidiar sus decisiones. 4.12. CONOCER A SUS COMPETIDORES Durante el proceso de análisis de su mercado consumidor, utilizamos 101


EMPRESARIADO

la metodología de análisis cuantitativo. Para analizar su mercado competidor, vamos a utilizar otra metodología: el análisis cualitativo. En el análisis cuantitativo, el énfasis está en la cantidad de entrevistas realizada, con informaciones estandarizadas para contar y ofrecer porcentajes de repuestas que representan la opinión de la población. En el análisis cualitativo, el énfasis está en la calidad (profundidad) de los datos obtenidos, con informaciones diferenciadas y exhaustivas sobre cada tema enfocado. Una pregunta cualitativa exige una respuesta mucho más larga, profunda y rica, en lo que respecta a informaciones diferenciadas y exhaustivas sobre cada tema enfocado. Una pregunta cualitativas sobre cada tema enfocado. Una pregunta cualitativa exige una respuesta mucho más larga, profunda y rica, en lo que respecta a informaciones, que una respuesta a una pregunta cuantitativa. Por eso, Ud. no debe preocuparse a las personas adecuadas (aquellos que saben bastante sobre el tema en cuestión). La

observación es otra modalidad de investigación cualitativa muy

eficaz que Ud.

también puede utilizar en el análisis del mercado

competidor. La observación bien estructurada de sus competidores permitirá adquirir informaciones relevantes sobre sus estrategias, sus métodos operativos y su volumen aproximado de ventas. Podrá aún obtener informaciones importantes sobre la forma de funcionamiento en

su

mercado,

con

el

número

promedio

de

funcionarios,

procedimientos de operación para la atención, ventajas y desventajas para el consumidor. Este trabajo de conocer a las empresas que actúan en el mercado y copiar sus mejores prácticas se llama benchmarking. Observando a sus competidores, Ud. evitará perder tiempo y dinero con errores que probablemente cometería si trabajase apenas con lo que Ud. consiguió aprender por su cuenta. ¡Utilícelos como fuentes de información y de

102


EMPRESARIADO

aprendizaje! Es también importante cuantificar el volumen total de competidores situados en su ciudad o región

de actuación. Esa información es

imprescindible para que Ud. pueda determinar la clientela potencial de su negocio. Al dividir la cantidad de consumidores en su región de actuación por el número total de competidores en su ciudad/región de actuación, tendrá también una idea aproximada del volumen de su clientela potencial. 4.13. APRENDER CON LOS COMPETIDORES. PERO, ¿QUÉ APRENDER DE ELLOS? Muchas son las informaciones que Ud. puede obtener a través de la observación de sus competidores. Al comienzo, antes de abrir su nuevo negocio, lo interesante es levantar datos cualitativos sobre la situación de sus competidores en el mercado, cómo trabajan, cuáles son sus puntos fuertes y debilidades. Lo ideal es que Ud. haga un guión , que será modelo para todos los competidores que analizará. Llevando ese guión a las visitas a los competidores, Ud. podrá anotar las informaciones más importantes a medida que vaya viendo los hechos. En ese guión es también importante reservar espacio para la observación informal del trabajo de sus competidores. La observación informal es una forma desestructurada de investigación, que se basa exclusivamente en observar y anotar las principales características de la empresa y de sus consumidores. Por ejemplo: Si Ud.

pretende

montar una papelería, basta escoger algunos competidores que tengan negocio del tamaño y nivel de sofisticación semejantes a los que imaginó. A partir de ahí, basta visitarlas y anotar características relevantes del negocio. ¿El local es visible? ¿El área de escaparate es grande? ¿Cuáles son los principales productos

que se ofrecen? ¿El

103


EMPRESARIADO

movimiento es grande? ¿Qué tipo de consumidor es el que la empresa sirve más? ¿Qué artículo se venden más? ¿Cuántos funcionarios hay en los mostradores? ¿Los expositores son transportes? ¿Hay algo especial que diferencia a la empresas de las otras? Un punto importante que se debe considerar es que el análisis de sus competidores debe hacer posible por lo menos lo identificación clara de sus principales puntos fuertes y débiles. Conocer esas informaciones lo auxiliará puntos del trabajo de su empresa donde será imbatible. Puede ser en el precio, en el coste de las piezas de reposición, en la facilidad de acceso y estacionamiento, etc. Lo que importa es determinar alguna ventaja exclusiva para su empresa y aprender al máximo con las otras. Un consejo importante: para determinar su ventaja competitiva intente observar lo que los clientes consideran más importante. Para saberlo, consulte de nuevo su investigación de mercado consumidor. A continuación, en el CUADRO Ud. encontrará un guión sugestivo de análisis de su mercado competidor. Como cada negocio tiene sus propios características y peculiaridades, probablemente necesitará adaptar ese guión a sus necesidades. CUADRO 1 PLANILLA PARA ANALISIS DEL MERCADO COMPETIDOR  Empresa: _____________________________________________________  Posición relativa en el mercado: ___________ % del mercado: ___________  Tiempo de funcionamiento: ______________ Número de funcionarios: ____  Producto principal: _______________________________________________ 3 principales puntos fuertes: 1. ___________________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________________

104


EMPRESARIADO

3 principales puntos débiles: 1. ___________________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________________ Evaluación objetiva (Atribuya nota de 0 a 5 a la empresa competidora, conforme la escala de clasificación abajo, con relación a cada uno de los puntos analizados a continuación) 5 Óptimo

4 Bueno

3 Indiferente

2 Malo

1 Pésimo

0 No se aplica Nota

1. Región de localización 2. Calidad de la atención 3. Calidad de los productos 4. Variedad de productos 5. Calidad visual 6. Velocidad de atención 7. Agresividad de marketing 8. Agresividad de precios y plazos 9. Reputación en el mercado 10.Comparación con relación a su empresa Total Obs. :

4.14. CONOCER A SUS PROVEEDORES Normalmente

la

importancia

de

una

buena

relación

con

los

consumidores los pequeños empresarios la subestiman. Es bueno acordarse de que los suministradores son la garantía de estabilidad en el proceso operacional de una empresa. Y el punto de partida para alcanzar buenas márgenes de lucro en su producto/servicio final es realizar negociaciones igualmente buenas con sus proveedores, lo que sólo se consigue con una relación de confianza y asociación. Para conseguir una buena relación con sus proveedores es necesario pensar a largo plazo. Es necesario desarrollar sociedades duraderas que incluyan un flujo constante (aún pequeño) de compras y pagos al

105


EMPRESARIADO

día. Eso, claro, depende mucho más de su proceso operacional. ¿Entonces por qué mencionar esos aspectos en este momento? La

respuesta:

porque

es

necesario

escoger muy bien a

sus

proveedores antes que Ud. comience a trabajar con ellos. El cambio de un proveedor durante el proceso operacional de la empresa echa por tierra todo un trabajo desarrollado de una sociedad que además frecuentemente afecta a los clientes, en función de las perturbaciones comunes que causa un tal cambio. Son muchas las informaciones que se deben obtener entre los posibles proveedores de su negocio: 

¿Suelen trabajar con empresas de pequeño porte?

¿Suelen ser flexibles con relación a plazos de pago y descuentos para pagos al contado?

Suelen tener problemas de suministro (falta de productos o demora en la entrega)?

 De

nuevo,

¿Es buena calidad de sus productos? Ud.

tendrá

que adoptar un método cualitativo de

investigación. Pero con una diferencia importante con relación a la investigación de mercado competidor: mientras los competidores harán lo posible para ―esconder‖ informaciones, los suministradores se sentirán en el deber de dar informaciones sobre todas las dudas que Ud. tenga. Eso significa que su investigación no necesitará apoyarse sólo en la obtención de respuesta a los pedidos de informaciones que ya había elaborado: podrá contar también con la respuesta de sus suministradores para las nuevas dudas y necesidades que tenga. A continuación, Ud. encontrará un nuevo guión, ahora para que lo utilice en su investigación de mercado proveedor. Es importante considerar que su mercado proveedor está formado por muchas 106


EMPRESARIADO

empresas e individuos, que deberán proveer todos los insumos que necesita su negocio para funcionar. Intente analizar por lo menos tres empresas para cada uno de los insumos necesarios, no obstante ello le exija un trabajo considerable. Por último, un consejo importante: aunque escoja a uno entre los varios posibles proveedores de su mercado, es importante mantener contactos con todos ellos, o por lo menos con los principales, cada cierto tiempo. Nunca es posible prever cuando su proveedor enfrentará dificultades, que podrán reflejarse en su negocio si la empresa no tiene posibilidades de mantener el flujo de insumos que necesita. En este caso, es aconsejable tener siempre alternativas para cuando las cosas se desvíen de lo planteado.

CUADRO 2 PLANILLA PARA ANALISIS DEL MERCADO PROVEEDOR  Empresa: _____________________________________________________  Posición relativa en el mercado: ___________ % del mercado: ________________  Tiempo de funcionamiento: ______________ Núm. de otros suministradores: ____  Producto principal: _______________________________________________ 3 principales puntos fuertes: 4. ___________________________________________________________________ 5. ___________________________________________________________________ 6. ___________________________________________________________________ 3 principales puntos débiles: 4. ___________________________________________________________________ 5. ___________________________________________________________________ 6. ___________________________________________________________________ Evaluación objetiva (Atribuya nota de 0 a 5 a la empresa competidora, conforme la escala de clasificación abajo, con relación a cada uno de los puntos analizados a continuación)

107


EMPRESARIADO

5 Óptimo

4 Bueno

3 Indiferente

2 Malo

1 Pésimo

0 No se aplica Nota

1. Precio 2. Plazos 3. Calidad de los productos 4. Variedad de productos 5. Calidad de la atención 6. Velocidad de atención 7. Flexibilidad a sus necesidades 8. Importancia de su empresa para el 9. Reputación en el mercado 10.Comparación con relación a los comsumidores Total Obs. :

RESUMEN Ud. definió qué empresa pretende montar. El punto de partida para la explotación de esa oportunidad es saber exactamente quién es su consumidor. Inicialmente, debemos hacer una importante distinción entre los tipos de consumidores que Ud. puede atender: las personas físicas y las personas jurídicas. El proceso de creación de un instrumento para aunar datos es muy importante. Un buen cuestionario es esencial para el éxito de su investigación, pues garantizará que todas las informaciones que Ud. Necesita se obtendrán realmente en el trabajo. La clave para crear un buen cuestionario es utilizar el sentido común. Muchas son las informaciones que Ud. puede obtener a través de la observación de sus competidores. Al comienzo, antes de abrir su nuevo negocio, lo interesante es levantar datos cualitativos sobre la situación de

sus competidores en el mercado, cómo trabajan,

cuáles son sus puntos fuertes y debilidades, un punto importante que se debe considerar es que el análisis de sus competidores debe

108


EMPRESARIADO

hacer posible por lo menos lo identificación clara de sus principales puntos fuertes y débiles. Normalmente la importancia de una buena relación con los consumidores los pequeños empresarios la subestiman. Es bueno acordarse de que los proveedores son la garantía de estabilidad en el proceso operacional de una empresa. ACTIVIDAD Tenemos ya definida una idea de negocio ahora usted realizara el análisis de mercado para dicha idea de negocio utilizando los cuadros expuestos en este fascículo y adaptándolos a sus necesidades. BIBLIOGRAFIA 

Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖

McGraw

Hill Tercera Edición 2006 

Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana Primera Edición 2006

Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera Edición 2006

Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖ McGraw Hill Tercera Edición 2008

AUTOEVALUACION FORMATIVA Nombre: Apellidos: Fecha: Ciudad:

109


EMPRESARIADO

Ciclo: 1. ¿Por qué es necesario para el emprendedor conocer el mercado? 2. ¿Cuáles son los pasos para realizar un análisis de mercado eficaz? 3. ¿Cuáles son las formas de recopilar información de sus posibles clientes? 4. ¿Cuáles

son

las

formas

de

recopilar información de

su

competencia?

FASCICULO V

ANALISIS FINANCIERO INDICADORES DE LOGRO Al terminar esta unidad temática, usted:  Cuáles son los tipos de coste, venta e inversión presentes en cualquier negocio y que informaciones Ud. necesita obtener para evaluar correctamente los números relativos a cada uno de ellos.  Como formar el precio de venta de sus productos / servicios , de acuerdo a las característica financieras de su negocio y a partir de ahí, proyectar la facturación mensual/anual a partir de su volumen de ventas.  Como proyectar sus costes e inversiones para generar el volumen de ventas pretendido y, a partir de ahí, analizar los resultados financieros de su negocio dentro de los periodos de tiempo de un mes y de un año.  Como elaborar y evaluar indicadores de desempeño que permitan identificar si su negocio es viable desde el punto de vista económico financiero. 5.1. LLEGO LA HORA DE HACER LAS CUENTAS: ¿VALE LA PENA EL 110


EMPRESARIADO

NEGOCIO? La importancia y la necesidad de realizar una planificación financiera antes de implantar un nuevo negocio son asuntos indiscutibles. Sin embargo, muchos emprendedores reparados enfrentan problemas en sus empresas por no disponer de los recursos necesarios para la consolidación de oportunidades o por no poder aguardar el retorno de la inversión en el plazo realmente necesario para la obtención de resultados. Muchos de esos problemas ocurren por la falsa impresión de que el análisis de viabilidad económico financiera es un procedimiento muy caro y fuera del alcance de quien pretende iniciar una nueva empresa. Este fascículo colocara a su disposición instrumentos simples y viables que Ud. puede utilizar para iniciar su negocio con una visión clara y realista de sus perspectivas de éxito. 5.2. ANALISIS ECONOMICO- FINACIERO QUE ES Y PARA QUE SIRVE

El

análisis

económico

financiero

significa

proyectar

todas

las

inversiones, los costes operacionales y administrativos y las ventas de su futuro

negocio,

para

después

compararlos

y proyectar los

resultados operacionales que la empresa deberá generar. Con estas informaciones, Ud. tendrá que proyectar los indicadores de desempeño y los resultados del negocio que permitirán la comparación con otros negocios o aplicaciones financieras. 5.3. EL PRMER PASO: DETERMINAR EL MONTO DE LA INVERSION Es muy importante que Ud. inicie su análisis con la determinación del monto total de inversión exigido por su negocio, pues a partir de ahí se establecerán los costes operacionales. Si su empresa tiene dos

111


EMPRESARIADO

maquinas, su coste de mano de obra y de energía será un valor x; si Ud. tiene cuatro maquinas del mismo tipo, su coste será de 2x. Por lo tanto, determinar lo que la empresa necesita para funcionar es imprescindible en el análisis financiero del negocio.

¿Cómo saber cuáles son las inversiones necesarias para su negocio? Un buen consejo es evaluar en conjunto el modelo de negocio escogido y el tamaño del mercado potencial, estudiados en los módulos identificando oportunidades de negocios y Análisis de Mercado. Esas dos informaciones permiten calcular la maquina y los equipos necesarios para el funcionamiento de la empresa, porque dan una idea bastante aproximada del volumen total de producción. Ese es un raciocinio útil para empresas industriales, agrícolas, comerciales y de prestación de servicios. El monto de la inversión será el valor necesario para adquirir activos suficientes para conseguir el volumen de producción indicado. Sigue la ecuación abajo: TABLA 1: CALCULO DE LA PRODUCCION TOTAL

Producción total =

Consumidores en el _______área de actuación N° de competidores en El mercado

x

Cantidad total de comparas por mes/año

Además debe considerarse que existen dos tipos diferentes de inversión:  Inversiones físicas son las que se destinan a la compra de maquinas y equipos, instalaciones y vehículos, muebles y utensilios, equipos para informática y obras civiles o sea, 112


EMPRESARIADO

adquisición de activos para el negocio. Las inversiones físicas no se consumen en el proceso operacional normal de la empresa, al contrario de los stocks de materia prima, por ejemplo. Constituyen el patrimonio del negocio ( su ―activo inmovilizado‖, para utilizar terminología contable)  Inversiones financieras son las destinadas a la formación de capital circulante para el negocio. El capital circulante es el monto

de

recursos

en

dinero

necesarios

para

el

funcionamiento normal de la empresa: compara de materia prima, financiación de ventas, operaciones al descubierto, etc. A continuación, Ud. encontrara un cuadro de resultados (TABLA 2) para hacer el presupuesto y calcular el monto de las inversiones físicas para la oportunidad de negocio que está evaluando.

Junte

los

presupuestos

necesarios

de

los

suministradores que investigo para obtener números más próximos de la realidad. TABLA 2: CUADRO DE INVERSIONES FISICAS Articulo

Precio unitario

Cantidad

Valor total

Obras civiles

Instalaciones

Muebles y utensilios

Maquinas y equipos

Equipos de informática

113


EMPRESARIADO

Vehículos

Inversión total

5.4. COSTES FIJOS Y COSTES VARIBALES, UNA CUENTA DELICADA Ahora que Ud. ya definió su volumen total de producción y en función de el, ha definido el monto de inversiones ha llegado la hora de comenzar a preocuparnos con los costes del negocio. Existen básicamente dos clasificaciones con las que vamos a trabajar a partir de ahora: los costes fijos y los variables.  Costes fijos: son aquellos cuyo valor no es afectado por el volumen total de producción o de ventas de la empresa. Eso significa

que

los

montos

permanecen

los

mismos,

independientemente de que la empresa este vendiendo mucho o poco. Ejemplos característicos son el alquiler de punto comercial

(siempre

que

no

sea

en

shoppings,

donde

normalmente se establece el alquiler como un porcentaje de las ventas totales de la tienda) y los salarios de los funcionarios (siempre y cuando no ganen por comisión). Para identificar este tipo de costes en su negocio, Ud. tendrá que ver cuáles son los gastos que continuaran inalterados si su empresa tiene, por ejemplo, un volumen de ventas dos veces mayor que lo proyectado o incluso dos veces menor. Costes fijos tienden a mantenerse, sin importar la variación sufrida por las ventas de la empresa.  Costes

variables:

son

aquellos

cuya

variación

es

directamente proporcional a la variación de las ventas de la empresa. O sea: cada vez que las ventas de la empresa sufran un aumento o reducción, lo mismo ocurre con ese grupo de 114


EMPRESARIADO

costes. Casos típicos son los impuestos sobre la venta (como el impuesto a la renta, por ejemplo) y los gastos con materia prima.

Comenzaremos nuestro análisis del monto total de costes exigidos por el negocio con los costes fijos, por dos motivos: 1) son más sencillos de reunir, determinar y visualizar; 2) es más sencillo también el proceso de cálculo de este tipo de gasto al contrario de los costes variables, que veremos adelante.

Dentro de los costes fijos de la empresa, existe una parte destinada a la protección de la inversión realizada por el emprendedor. Por ejemplo un determinado empresario puede haber invertido S/. 45.000, 00 en maquinas equipos y utensilios para el montaje de una panadería. A medida que el tiempo pasa, esa inversión va perdiendo gradualmente su valor. Eso pasa por dos motivos: 1) envejecimiento de los bienes, también llamado obsolescencia: 2) la propia utilización en el proceso productivo desgasta y disminuye la vida activa de esos bienes.

El proceso de obsolescencia (envejecimiento) hace con que los S/. 45.000, 00 invertidos inicialmente en el negocio pierdan de forma gradual su valor o se deprecien, en lenguaje contable. Para garantizar que la inversión que hizo el empresario mantenga su valor, es necesario crear un fondo de depreciación, o sea, una cuenta cuyos depósitos mensuales sean equivalentes al porcentaje de la inversión que se perdió por el envejecimiento de los bienes y a la di sminución de su vida útil. Suponiendo que, dentro de la inversión incial de la panadería, un horno que cueste S/. 10.000,00 y vida útil de 10 años, entonces es necesario que el emprendedor guarde S/. 1.000,00 115


EMPRESARIADO

durante un año para garantizar recursos suficientes para adquirir otro horno al final de los 10 años de vida útil. Dividiendo ese valor anual entre doce meses, descubrimos que el emprendedor debe guardar S/. 83,34 mensuales para que, al final de los 10 años de trabajo, pueda cambiar el horno por uno nuevo, sin que haya necesidad de completar el valor con una inversión adicional. Ese mismo raciocinio vale para todos los bienes de la empresa. El fondo de depreciación protege a la empresa contra la pérdida de valor de los bienes adquiridos.

Otro problema común que disminuye el valor de las inversiones es el desgaste natural de las maquinas, por el uso. En el caso de la panadería, seguramente el fabricante del horno previo la necesidad de revisiones anuales en la maquinaria. Y esas revisiones tienen un costo que no esta incluido en el valor de pago por el horno en la fecha de sus adquisición. Para costearlas, es necesario crear un fondo de manutención, que funciones de forma muy parecida al fondo de depreciación: se calcula cuanto se gastara en manutención preventiva (revisiones, cambios de acetite, etc.) a lo largo de la vida útil del horno (10 años) y se divide ese total entre 120, el número de meses que el horno

ira

a

funcional.

El

valor resultante debe ser guardado

mensualmente, en una cuenta específica para financiar ese gasto.

Finalmente, existe aun el riesgo (en algunos casos más remoto, en otros, más presente) de que algún tipo de accidente (incendio, rayo) o aun un robo cause la perdida de los equipos. Para que el empresario no corra riesgo de perder toda la inversión realizada es necesario separar recursos para el pago del seguro anual de los bienes. El cálculo de ese coste se hace de forma semejante a los cosos anteriores: se 116


EMPRESARIADO

divide el total de los gastos del año entre 12, para tener una idea aproximada del gasto mensual, y a cada mes se hace el depósito de ese valor para el pago de los seguros en la fecha de su renovación.

Los costes de manutención, depreciación y seguro son los llamados costes de protección de inversión. Son todos los fijos y tiene otra particularidad que los diferencia de los demás: se les llama de ―costes no caja‖, pues no implican el pago de las obligaciones mensuales sino apenas el pago de esos recursos en una cuenta bancaria, remunerada por lo menos con los mismos índices de la cuenta de ahorros. En esa cuenta el dinero podrá rendir intereses hasta el momento del cambio de bienes de la empresa, pago de las manutenciones o renovación de los seguros. A seguir. Ud. encontrara una planilla para el cálculo de los valores reservados a la depreciación, manutención y seguro de las inversiones de su empresa. Rellene con los montos de inversiones que Ud. ya estableció en el ―Cuadro de Inversiones Físicas‖ (TABLA2). Las alícuotas sugeridas en el cuadro abajo siguen padrones internacionales aceptados para la elaboración de proyectos. Pero Ud. debe utilizarlos solamente si está de acuerdo con los porcentajes, pues cada caso es diferente.

TABLA 3 CUADRO DE MANUTENCION, DEPRECIACION Y SEGUROS ANUALES (EN S/.)

ARTICULO

VALOR TOTAL

Depreciación

Manutención

Seguro

%

%

%

S/.

S/.

S/.

117


EMPRESARIADO

Obras civiles

3,5 %

1,5 %

1,0 %

A Instalaciones

5,0 %

3,0 %

2,5 %

h Muebles y

10,0 %

3,0 %

2,5 %

Maquinas y Equipos

15,0 %

4,5 %

3,5 %

Equipos de Informática

25,0 %

5,0 %

3,0 %

Vehículos

15,0 %

5,0 %

4,0 %

-

-

-

o Utensilios r a q

u Total e

Ud. ya calculo los llamados costes de protección de la inversión, es el momento de sumar todos los otros costes fijos a las memorias de cálculo. Como cada negocio tiene sus propias particularidades, es necesario que Ud. haga un examen de los costes fijos que tiene su negocio. El cuadro a seguir trae títulos para los principales rubros de coste fijo que son comunes a cualquier empresa. Analice si existe algún coste adicional que se encuadre en su negocio y, si es así, aumente los espacios disponibles en el cuadro. TABLA 4: CUADRO DE LOS COSTES FIJOS ANUALES (EN S/.) Valor mensual Valor anual

Rubro Alquiler Condominio Agua y desagüe Energía eléctrica Teléfono (fijo/móvil) Conservación y limpieza Material de oficina Servicios de terceros Otros

118


EMPRESARIADO

Total

Es importante llamar la atención para los rubros de Personal y Encargos Sociales. Se consideran costes fijos de personal los salarios que sean: 1) independientes del volumen de ventas es decir, no por comisión; 2) de funcionarios cuya sustitución no se pueda efectuar con facilidad, como los gestores administrativos, por ejemplo. Si el funcionario puede ser substituido fácilmente (como los auxiliares de panadero, en nuestro ejemplo de panadería), entonces se transforma en coste variable aunque su salario sea fijo: cuando mas venda la panadería, se contrataran mas auxiliares: cuando disminuyan las ventas, los auxiliares excedentes podrán ser despedidos, disminuyendo el coste. Los encargos merecen la atención aparte. El porcentaje de encargos sociales sobre la hoja de pago varia bastante según cada negocio. Para tener una noción exacta en el caso de su empresa, consulte al contador y utilice en sus cálculos lo que el sugiera. El recuadro de mano de obra, a seguir, permite que esos cálculos se registren para evitar fallas o el olvido de cualquier punto importante:

TABLA 5:

Clase

CUADRO DE MANO DE OBRA FIJA Y VARIABLE ( EN S/.) Función Salario Encargos (%) Cantidad Valor Mensual

MANO DE OBRA FIJA 119


EMPRESARIADO

Subtotal A

MANO DE OBRA VARIABLE

Subtotal B Total (A+ B)

Hasta este momento trabajamos en el presupuesto de sus inversiones físicas y de sus costes fijos. Ahora debemos hablar sobre sus costes variables que son los más importantes, y tienen mayor participación en un negocio económicamente saludable. Como los costes variables son determinantes en función de las ventas., Ud. debe utilizar como estándar de referencia el ―Calculo de la producción total‖, que se hizo en el inicio de este modulo (TABLA 1) El primer paso es calcular el coste variable de la mano de obra. Para ello, Ud. podrá utilizar el mismo cuadro arriba (TABLA 5) que permite también el cálculo del coste de la mano de obra fija. Tenga en mente, sin embargo, que la mano de obra variable crece con el aumento de las ventas. Si se imagina que la empresa va a iniciar sus actividades con un monto de ventas inferior a lo que deberá ser el promedio normal

cuando

absolutamente

esté normal)

funcionando

a

probablemente

pleno

valor

sus

costes

(lo

que

variables

es lo

reflejaran. En ese caso, acuérdese de la necesidad del aumento de su hoja de pago a medida que la empresa crezca y prevea esos cálculos en su planilla a mano de obra. El segundo paso es analizar los impuestos que incidirán sobre su venta. TABLA 6:

120


EMPRESARIADO

Clase

CUADRO DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES Tipo Base de calculo Alícuota

Valor

CREDITO

Subtotal A

DÉBITO Subtotal B

OTROS Subtotal C Total (B + C – A )

Hasta el momento hemos trabajado en sus costes variables de mano de obra e impuestos y contribuciones. Ahora, debemos concentrarnos en los costes de producción (para industrias y empresas del sector de servicios) o comercialización (para empresas del comercio). Comenzaremos

nuestro

análisis

con empresas

industriales/ de

servicios. El cálculo de los costes de producción engloba básicamente dos insumos: la mano de obra variable (ya analizada) y la materia prima utilizada tanto en la fabricación (como en la harina, en el caso de la panadería) cuanto para prestación de un servicio (como los detergentes, en el caso de una empresa de limpieza de oficinas). En el caso de la materia prima, se debe calcular el valor necesario para

121


EMPRESARIADO

la producción de una unidad de sus productos, para después extrapolar ese valor, multiplicándolo por el volumen total de producción. El cuadro a seguir le auxiliare en ese trabajo, pero en el caso que Ud. tenga alguna duda específica sobre su negocio, converse con el instructor al respecto. TABLA 7: CUADRO DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL DIRECTO POR PIEZA PRODUCIDA Articulo Unidad Precio unitario Cantidad Valor total

Total

Por otro lado en una empresa del segmento comercial, el coste de la materia prima se sustituirá por el coste de la mercancía vendida (CMV). En ese caso, el valor integral de la mercadería ya se encuentra en la nota fiscal que su suministrador emite para su empresa. Eso facilita mucho el proceso de cálculo de los gastos con las mercaderías que se venderán: basta lanzar esos valores en el cuadro arriba. Atención, en los tres casos (industria, servicios y comercio), es fundamental que no se deje de considerar los costes relacionados a embalaje para transporte y venta de los productos, además de los gastos con materias primas de apoyo, que ocurren especialmente en la industria. Por ejemplo: aceites vegetales utilizados en la limpieza y en la lubricación de los moldes para panes, que no entran en la composición de los productos, pero que son imprescindibles para el proceso de fabricación de panes, bizcochos y tortas de calidad. Es un insumo que se debe adquirir en cantidades que varían de acuerdo al

122


EMPRESARIADO

volumen de productos fabricados. 5.5. ¿CUÁL

ES

EL

COSTE

Y

CUÁL

ES

EL

PRECIO

DE

SU

PRODUCTO/SERVICIO? Hasta aquí ya están en la lista todas las inversiones físicas, como sus costes fijos y variables en términos comerciales. Ahora llegamos a una etapa muy importante: la determinaciones que se han obtenido hasta el momento, pero en vez de trabajar con los costes en niveles totales de recta, trabajaremos con ellos en nivel unitario de venta, o sea, por unidad fabricada/ vendida. El primer paso es trabajar con el rateo de costes fijos (RCF). Como vimos antes, lo son aquellos cuya variación no depende del volumen de producción

y/o de ventas de la empresa. De igual forma, es

necesario que estos costes sean rateados (se dividan) entre el total de ventas realizadas, ya que cada producto vendido tendrá que contribuir con una parcela de esos costes a lo largo del año. Su investigación de mercado (vista en el módulo análisis de Mercado) ya respondió a cual es el volumen de unidades que espera vender durante el año. Su cuadro de costes fijo (TABLA 4) ya le informó cuál es el expectativa de gastos fijos a lo largo del año. Para calcular el RCF, basta dividir todo lo que se gastará en costes fijos entre el número de unidades vendidas en el mismo periodo de un año. Ese será el resultado del rateo de sus costes fijos entre el volumen total de ventas. TABLA 8: CALCULO DE RATEO DE COSTES FIJOS Rateo de costes Fijos

Costes fijos (año) = Cantidad de unidades vendidas (año)

123


EMPRESARIADO

Ahora adoptaremos un raciocinio muy semejante, utilizando el valor gastado en costes variables. Nuestro objetivo es saber cu谩l es el gasto total de la empresa por pieza fabricada/ vendida o servicio prestad. Para eso, debemos dividir el total de gastos con materia prima y con mano de obra entre la cantidad de piezas fabricas/servicios prestados, de la cantidad de piezas fabricadas/servicios prestados, de la misma forma como en el punto anterior. Utilice las ecuaciones abajo como soporte para este trabajo: TABLA 9: CALCULO DEL COSTE UNITARIO VARIABLE DE MANO DE OBRA Coste unitario variable de Mano de obra

Coste variable de mano de obra = Producto total

TABLA 10: CALCULO DEL COSTE VARIABLE DE MATERIA PRIMA Coste unitario variable de Materia prima

Coste variable de materia prima (CVM) = Producci贸n total

Ahora, juntando el RCF (TABLA 8) con los costes unitarios de materia prima y mano de otra (Tablas 9 y 10) tenemos el coste unitario de producci贸n (CUP), o sea, el valor gastado para fabricar cada unidad producida o comercializaci贸n en su futura empresa (importante

124


EMPRESARIADO

acordase que aún no llegamos al análisis de los costes para vender su producto o servicio). Rellene el cuadro abajo con esas informaciones sobre su CUP: TABLA 11: CALCULO DEL COSTE UNITARIO DE PRODUCCIÓN RUBRO

VALOR

Rateo de costes fijos

+

,00

Costes unitario de materia prima

+

,00

Costes unitario de mano de obra

+

,00

=

,00

Coste unitario de producción

A partir de ese punto, podemos por fin introducir la siguiente fórmula para el cálculo del precio de venta al consumidor final de los productos que Ud. fabrica.

TABLA 12 CALCULO DEL COSTE UNITARIO VARIABLE DE MANO DE OBRA CUP PVU

= 1 – (CC + ML)

En la cuestión arriba, cada sigla tiene el siguiente significado: PVU: precio de venta unitario final al consumidor, que es el resultado que pretendemos obtener con este calculo

125


EMPRESARIADO

CUP: coste unitario de producción, calculado en la tabla 11 CC: coste de comercialización, cuyo calculo veremos a serguir. Demuestra cuanto su empresa gasta para vender cada unidad de sus productos. ML: margen de lucro bruto (antes del inpuesto de a la renta) que veremos más adelante. Hasta el momento hemos aprendido a trabajar con el CUP. Vamos a hacerlo ahora con dos números más para la formación del precio de venta unitario de su producto (PVU) COSTO DE COMERCIALIZACION (CC) Como se explico en los puntos anteriores. El CUP refleja solo el coste para producir sus productos. Venderlos para el consumidor final es otra historia. Para eso, Ud. Tendrá que agregar algunos costes más que probablemente no forman parte de su proceso de producción (si su empresa es una industria o una prestadora de servicios) o que todavía no se incluyeron en nuestro análisis (si su empresa es una tienda o actúa en el área comercial). Los costes son los siguientes: 

Coste de divulgación: inversiones en marketing que se efectuaran para tomar el producto más conocido entre el público meta, en el punto de venta.

Comisiones de venta: porcentajes sobre los valores comercializados que se pagaran a los vendedores que trabajaran en el producto y con el cliente final.

Impuesto

a

las

ventas:

tributación

de

la

comercialización de las mercancías. Normalmente, el IGV. 

Provisiones para perdidas: provisiones necesarias para cobertura de perjuicios resultantes de averías extravió o

126


EMPRESARIADO

hurto, robo de mercancías 

Fletes:

gastos

necesarios

para

el

transporte

del

producto hasta el vendedor o consumidor final. Como Ud. Puede observar, todos esos costes se pueden expresar en porcentajes, lo que es necesario para que se encajen adecuadamente en la fórmula del cálculo del precio de venta. Para la determinación de porcentaje especifico de cada negocio, converse con sus colegas comerciales (principalmente sobre el coste de divulgación comisiones de ventas y fletes), los funcionarios de empresas comerciales o similares (impuestos sobre la venta). La suma de todos los porcentajes equivale al coste de comercialización (CC) . 5.6. EL MARGEN DE LUCRO (ML) Llegó uno de los momentos más apreciados por todos los empresarios: es hora de establecer sus márgenes de lucro bruto (antes del impuesto de renta. Al principio puede parecer que es un cálculo simple y una decisión que se encuentra por completo en las manos del empresario, pero no es así. Quien determina su margen de lucro es su investigación de mercado competidor (ya vista en el modelo Análisis de Mercado) que habrá señalado los precios del mercado en que Ud. actúa. Al

comienzo,

un

margen

de

lucro

de

20%

puede

parecer

extremamente satisfactorio, pero puede transformarse en un tiro por la culata en caso que Ud. aumente los precios de la empresa a un nivel superior a los de la competencia. Por lo tanto, el momento es todavía de cautela. Nada de entusiasmarse demasiado y malograr todo justamente ahora. Después de probar el precio de venta de sus productos con el margen de lucro que escogió, compárelo con los precios practicados por sus competidores para tener certeza de que su empresa es realmente competitiva. Repita esa operación cuantas

127


EMPRESARIADO

veces sea necesario. VAYAMOS EL PRECIO DE VENTA Si Ud. ya calculó su coste de comercialización y consiguió determinar su margen de lucro… manos a la obra: vamos a calcular su precio de venta. Utilice de nuevo la fórmula, ahora ya con los elementos para obtener el resultado final: Tabla 12-A: CALCULO DEL PRECIO DE VENTA DE LOS PRODUCTOS CUP PVU = 1 – (CC + ML) PVU =

¡Listo! Ahora Ud.

ya sabe determinar cuánto debe cobrar por cada

unidad de venta. No fue tan difícil… 5.7. LOS RESULTADOS OPERACIONALES DEL NEGOCIO Hasta este momento Ud. ha proyectado la cantidad de productos vendidos y también el precio final de cada unidad para el consumidor. Así, es mucho más fácil proyectar el volumen total de ventas con ventas para su región: basta multiplicar un resultado por otro, conforme el ejemplo abajo.

TABLA 13: CALCULO DE LA VENTA ANUAL TOTAL Venta anual

Precio de venta =

total

cantidad de unidades

x

unitario

vendidas (año)

128


EMPRESARIADO

Ahora ya se pueden analizar las informaciones que Ud. tiene hasta el momento: 

proyección de unidades vendidas;

precio de venta unitario;

proyección de ventas totales;

costo fijo total;

costo variable total de producción;

costo de comercialización;

margen de lucro bruto.

Con el volumen de informaciones que Ud. ya ha obtenido, puede montar un estado de cuentas que le permitirá analizar los resultados anuales, y al fin, verificar si su negocio es financieramente viable o no. El cuadro a seguir ofrece una estructura para montar un estado de resultaos del ejerció que le dará básicamente una visón general del desempeño de su negocio a lo largo del año.

TABLA 14: ESTADO DE RESULTADOS DEL EJERCICIO (EN R$) Rubro (+) Venta operacional bruta (-) Gastos tributarios (=) Venta operacional liquida (-) Coste de los productos vendidos (=) Lucro operacional bruto (-) Gastos administrativos (-) Gastos comerciales (=) Lucro operacional líquido (-) Contribución social (-) Impuesto a la renta (=) Lucro líquido del ejercicio (+) Depreciación (=) Saldo disponible

Valor (R$)

129


EMPRESARIADO

5.8. LA INVERSIÓN Y EL RETORNO FINANCIERO

Prácticamente ya se han concluido todos los cálculos necesarios para permitir un análisis racional y bien fundamentado se su futuro negocio. Las únicas cuentas restantes son las requeridas para la determinación para la determinación de la inversión total en su nueva empresa. Como vimos antes, la inversión en su nuevo negocio se puede dividir en dos grupos: las inversiones físicas (máquinas y equipos, muebles y utensilios,

vehículos

e

instalaciones,

obras

civiles,

equipo

de

informática) y las inversiones financieras (capital circulante). Todo los cálculos relacionados al a inversión física ya se efectuaron, pero, a final de cuenta, ¿qué es capital circulante? El capital circulante, como lo dice su nombre, es el conjunto de recursos necesario para dar soporte a la operación del negocio durante un corto intervalo de tiempo (normalmente entre 30 y 90 días) independientemente de su volumen de ventas. Por lo tanto, es el capital que hace que el negocio ―circule‖. Para calcular sus necesidades de capital circulante, es necesario que antes se haga una lista con todos los gastos indispensables para que funcione normalmente la empresa durante el periodo de tiempo que usted escoja (acuérdese: debe ser máximo, de noventa días). Por tal motivo, el capital circulante, o inversión financiera, es el último cálculo que debe efectuarse. Una vez hecho, Ud. ya habrá pasado por todas las etapas operacionales de la empresa y podrá saber con certidumbre lo que es necesario para hacerla funcionar. En

el

cuadro

siguiente,

Ud.

encontrará

algunos

ejemplos

de

componentes que entran en la formación del capital circulante de un negocio. Los plazos de capital circulante que constan en el cuadro son

130


EMPRESARIADO

de 30 días, pero sólo en carácter de sugerencia. El plazo verdadero depende de su disponibilidad de recursos y de los riesgos que está dispuesto a correr. Utilice los rubros del cuadro como guion para calcular el capital circulante de su empresa, y buen trabajo. TABLA 15: CALCULO DE LAS NECESIDADES DE CAPITAL CIRCULANTE (INCC) Valor (R$)

Rubro Costes fijos (30 días) Stock de materia prima (30 días) Mano de obra variable (30 días) Costes de comercialización (30 días) Registros y legalización* Publicidad inicial* Total 

Ambos rubros se deben considerar en el proceso de implantación de nuevo negocio, cuando se habla de‖ capital circulante inicial‖.

un

Después de calculadas sus necesidades de capital circulante, Ud. ya puede calcular cuál es la inversión total necesaria para la implantación de su negocio, conforme el modelo abajo:

TABLA 16:

CALCULO DE LA INVERSIÓN INICIAL TOTAL Inversión

Inversión =

Inicial total

Inversión x

física

financiera

5.9. INDICACIONES DE DESEMPEÑO. AL FIN, ¿VALE LA PENA EL NEGOCIO? Finalmente llegamos a la etapa más importante de su análisis financiero: el cálculo y el estudio de los indicadores de desempeño de

131


EMPRESARIADO

su negocio. Los indicadores de desempeño se calculan a partir de combinaciones entre los datos que, en este momento, Ud. ya conoce sobre su negocio. Tienen la finalidad de indicar cómo está la salud financiera del negocio en cuestión, y a partir de su análisis, ofrecer una respuesta clara sobre las posibilidades de éxito de su nueva empresa. Trabajamos con cuatro indicadores de desempeño diferentes la lucratividad, la rentabilidad, el plazo de retorno de la inversión y el punto de equilibrio: Lucratividad es un indicador de eficiencia operacional. Se obtiene en la forma de porcentaje, indica cuál es la ganancia que sui empresa consigue generar sobre el trabajo que desarrolla. Por ejemplo, si la empresa tiene una lucratividad de 8%, eso significa que, de cada S/. 100,00 soles vendidos, S/. 8,00 ―sobran‖ bajo la forma de lucros, después que sean pagado todos los gastos y los impuestos. En la práctica, significa que la empresa agregó S/. 8,00 práctica, significa que la empresa agregó S/. 8,00 sobre el trabajo de producción y comercialización de su producto evaluado en S/. 100,00. La fórmula para el cálculo de la lucartividad es la siguiente: TABLA 17:

CALCULO DE LA LUCRATIVIDAD Lucro liquido Lucratividad

=

X

100

Venta total

Rentabilidad es un indicador del grado de atracción del negocio, pues le muestra al emprendedor la velocidad de retorno del capital invertido. Se obtiene bajo la forma de valor porcentual por unidad de tiempo y muestra la tasa de retorno del capital invertido en un 132


EMPRESARIADO

determinado periodo (por ejemplo, mes o año). Si una empresa tiene una rentabilidad de 17%

a. a., eso significa 17% de todo lo que

invirtió el empresario en el negocio retorna anualmente en la forma de lucro. La fórmula para cálculo de la rentabilidad es la siguiente: TABLA 18:

CALCULO DE LA RENTABILIDAD Lucro liquido Rentabilidad

=

X

100

Inversión total

El plazo de retorno de la inversión (PRI) es también un indicador de actividad del negocio, pues muestra el tiempo necesario para que el emprendedor recupere lo que invirtió en su negocio. Se obtiene bajo la forma de unidad de tiempo y consiste básicamente en una modalidad de cálculo inversa a la de la rentabilidad. Por ejemplo, si una empresa tiene un PRI

de 2,5 años, eso significa que, que dos años

y tres

meses después del inicio de las actividades, el empresario habrá recuperado, en forma de lucro, todo lo que gasto en la empresa. La fórmula de cálculo para el PRI es la siguiente: TABLA 19: CALCULO DEL PLAZO DE RETORNO DE LA INVERSIÓN Inversión total PRI

= Lucro liquido

Punto de equilibrio, finalmente, es un indicador de seguridad del negocio, pues indica en qué momento, a partir de las proyecciones iníciales de venta del emprendedor, la empresa estará igualando sus ventas ya sus costes (eliminado así la posibilidad de perjuicio en su 133


EMPRESARIADO

operación). Normalmente se calcula como porcentaje de la Venta proyectada. Por ejemplo, un

punto de equilibrio de 65% para una

Venta de S/. 100.000,00 anuales indica que la empresa habrá eliminado las posibilidades de perjuicio cuando haya llegado al monto de S/. 65.000,00 en venta, pasando, a partir de entonces, a acumular lucro. La lógica del punto de equilibrio muestra que, cuando más bajo es el indicador, menos arriesgado es el negocio. La fórmula de cálculo del punto de equilibrio es la siguiente: TABLA 20:

CALCULO DE PUNTO DE EQUILIBRIO Coste fijo Punto de equilibrio

=

X

100

Ventas – Coste variable

134


EMPRESARIADO

RESUMEN Bajo este criterio se debe estimar: Inversiones necesarias, ventas y costos que deben afrontarse. Punto de equilibrio Rentabilidad y retorno del dinero. Los tres constituyen el paso inicial para atraer inversiones y saber si vale la pena la puesta en práctica del proyecto. No olive evaluar lo siguiente: ¿Le da las mismas prioridades al mercado comercial (clientes) que al de capitales (retorno de la inversión)? Nombre e imagine cuáles son las oportunidades y riesgos del proyecto / empresa (tecnología, aspectos legales, socioculturales, políticos, económicos, institucionales, etc.) Este es sólo el comienzo de su negocio, por tal motivo no lo encasille solamente en este modelo, siga su propio modelo e intuición emprendedora, no deje de consultar especialistas para que le hagan un chequeo y sírvase de herramientas como estas para tener una referencia de lo que puede hacer. ACTIVIDAD Teniendo estas herramientas realizar el análisis económico financiero para su emprendimiento.

135


EMPRESARIADO

BIBLIOGRAFIA 

Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖

McGraw

Hill Tercera Edición 2006 

Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana Primera Edición 2006

Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera Edición 2006

Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖ McGraw Hill Tercera Edición 2008

AUTOEVALUACION FORMATIVA Nombre: Apellidos: Fecha: Ciudad: Ciclo: 1. ¿Por qué es necesario para el emprendedor realizar el estudio financiero? 2. ¿Cuáles son los pasos para realizar un análisis económico financiero eficaz? 3. ¿Cuáles son los principales componentes para la determinación del punto de equilibrio?

136


EMPRESARIADO

FASCICULO VI FINANCIAMIENTO INDICADORES DE LOGRO Al terminar esta unidad temática, usted:  Conocerá que es el financiamiento.  Conocerá cuales son las fuentes para que pueda financiar su emprendimeinto.

6.1. QUE ES EL FINANCIAMIENTO

Financiamiento obtención de

es:

―La

recursos de

fuentes internas o externas, corto,

mediano

o

a

largo

plazo, que requiere para su operación eficiente pública,

normal una privada,

y

empresa social

o

mixta‖. Para las empresas, obtener financiamiento no ha sido una labor muy fácil, pero es necesario para incrementar su capital de

137


EMPRESARIADO

trabajo, para ampliar, renovar o darle mantenimiento a las máquinas o simplemente financiarse para sus ventas que realiza a crédito. En los tiempos modernos, se proponen cambios estructurales en los esquemas económicos, los cuales pretenden un mayor nivel

de

económico

bienestar

social

sustentado

en

acompañado la

de

un

crecimiento

integración

de

actividades

comerciales, industrial y de servicios en las cuales se desarrollan las empresas. Es por ello que el financiamiento es el cimiento donde descansan los recursos de la empresa para lograr el desarrollo normal de sus operaciones. 6.2. OBJETIVO DEL FINANCIAMIENTO Obtener liquidez suficiente para poder realizar las actividades propias de la empresa en un período de tiempo, de una forma segura y eficiente. ‖Las etapas de financiamiento son una serie de pasos cronológicos, en el cuál se le dará seguimiento al financiamiento:‖ a. Previsión de la necesidad de fondos. b. Previsión de la negociación: Aquí se establecen las relaciones previas con las instituciones nacionales de crédito potenciales para el financiamiento. Se analiza la situación actual del país, en cuanto al costo del dinero y se elabora un análisis cuantitativo y cualitativo de alternativas. c. Negociación: Se seleccionan dos o tres instituciones de crédito, a las cuales se les proporciona la información requerida por ellas, para el posible financiamiento. Aquí se discuten las condiciones del financiamiento, como son: El monto a pedir, la tasa de interés que se va a pagar, el plazo que se otorga para finiquitar el préstamo,

las garantías, formas de pago,

requisitos legales, fiscales etc. La empresa al realizar un 138


EMPRESARIADO

análisis de las instituciones de crédito, selecciona la más conveniente para cerrar y firmar el contrato de financiamiento. d. Mantenimiento en la vigencia del financiamiento: 

La empresa esta obligada a proporcionar información periódica que solicite la institución nacional de crédito.

También deberá vigilar que se este llevando a cabo el cumplimiento de las obligaciones contraídas en el contrato con la institución crediticia.

Vigilar los tipos de cambios, tasas de interés y amortización de la deuda. E. Pago del financiamiento, o en su defecto;

e. Renovación del financiamiento. La empresa se ve beneficiada con este tipo de financiamiento, y oportunamente se dirige a la institución crediticia para renovar el contrato.

6.3. DIFERENTES TIPOS DE FINANCIAMIENTO La empresa se ve obligada a recurrir a recursos propios o externos para poder obtener financiamiento, los cuales a continuación se mencionan: 1. Fuentes de financiamiento internas: ―Es aquél que proviene de los recursos propios de la empresa, y se ve reflejado en el activo, es por eso que se debe llevar a cabo un inventario de todo aquello de lo cuál se pudiera echar mano en un momento dado, para tener sobrante de capital de trabajo, o bien hacerle frente a una situación difícil en materia financiera.‖

Algunos

de ellos son: A. Activo fijo susceptible de ser vendido: En las empresas hay activos fijos que no se utilizan y se puede prescindir de ellos 139


EMPRESARIADO

sin provocar daño alguno a la marcha del negocio. Hay que tener presente que para las empresas, no es bueno tener equipo industrial sin uso por una larga temporada, porque los cambios tecnológicos lo pueden volver obsoleto. B. Venta del desperdicio: Hay empresas que se va acumulando desperdicio a través de los años, y a veces existen personas interesadas en adquirirlos. C. Bienes raíces susceptibles de ser vendidos: Dentro de los activos de un negocio, suele haber algún bien, el cuál pueda venderse o alquilarse, ya que permitirá a la empresa obtener capital líquido con el cuál hacer frente a sus compromisos financieros. D. Excedentes de mercancías: El excedente de mercancías en

la

bodega constituye una fuente de ingresos muy

importante permitiendo reducir su volumen sin ventas.

perder

Además de que se puede reducir gastos de

operación y ejercitar un mejor control de inventarios. E. Venta de materia prima: La venta de aquella materia prima que no vaya a ser utilizada por el momento, ayudaría a aliviar presiones financieras. Desde luego se toma en cuenta que al adquirir nuevamente la materia prima lo hará a precios mas elevados. Otras posibilidades de financiamiento son:  Incorporando un nuevo socio al negocio, vendiéndole acciones que amparan el capital no suscrito.

140


EMPRESARIADO

 Aumentando el capital social con la aportación de uno o varios socios. En estas dos opciones de incremento de capital, estas terceras personas analizarán si es rentable el negocio para hacer su aportación, por eso es conveniente elaborar un estado financiero pro forma para visualizar a futuro la marcha del negocio.

2. Fuentes de financiamiento externas. ―Es aquél que surge cuando los fondos generados por operaciones normales más las aportaciones

de

los

propietarios

de

la

empresa,

son

insuficientes para hacer frente a desembolsos exigidos para mantener el curso normal de la empresa‖ La mayoría de las empresas, se financian con recursos externos debido a la falta de liquidez de momento, ya que muchas de estas empresas piensan en expansión y crecimiento a futuro. Hay diversos tipos de financiamiento externo, debido a las circunstancias y necesidades de las empresas, no todas requieren lo mismo, por ello se han ido implementando nuevas formas

de

financiamiento

en acorde a sus necesidades

particulares. A continuación se hablará de los distintos tipos de financiamiento externo. Una

de

las

instituciones

que

provee

de

este

tipo

de

financiamiento es la banca comercial o múltiple, ya que utiliza la intermediación financiera con fines de rentabilidad, capta los recursos del público sobre los que se constituye su capacidad de financiamiento y haciendo uso de ésta, principalmente en operaciones activas ―créditos‖, realiza su función de promover

141


EMPRESARIADO

la creación y desarrollo de las empresas como un complemento en la inversión de las sociedades industriales, comerciales y de servicios. Para

el

otorgamiento

de

sus

financiamientos,

la banca

comercial o múltiple, deberá estimar la viabilidad económica de los proyectos de inversión respectivos y los plazos de recuperación de éstos. ―La banca múltiple ofrece los siguientes financiamientos:‖ 1. Crédito simple o en cuenta corriente: Estos préstamos son operados en cuenta corriente, mediante disposiciones para cobrar

sobregiros

en

cuenta

de

cheques

o

alguna

necesidad temporal de tesorería. Es un crédito revolvente, y una derivación de ésta es la tarjeta de crédito, por medio de la cuál la institución de crédito se obliga a pagar por cuenta del acreditado los bienes y servicios que éste adquiera, quedando el acreditado a restituir al acreditante las sumas que se disponga, los intereses, prestaciones y comisiones que se estipulen. 2. Préstamos quirografarios. Es una operación de crédito por medio de la cual el banco entrega cierta cantidad de dinero

a

una

persona

denominada

―PRESTATARIO‖,

obligándose ésta mediante la firma de un pagaré a devolverle al banco la cantidad recibida más los intereses estipulados, en una fecha determinada. Se otorgan en base a la solvencia y moralidad del solicitante. Se puede disponer del crédito en forma

142


EMPRESARIADO

revolvente pero deben liquidarse a su vencimiento. La tasa de interés está basada en el Costo Porcentual Promedio del

dinero

sobretasa

(C.P.P.), el cuál es fijada

por

el

variable, banco

más

una

acreditante.

Generalmente estos créditos son a 90 días, pero pueden extenderse hasta un año. El Costo Porcentual Promedio (C.P.P.) es una variable informada y calculada por el Banco, la cuál se basa en un costo promedio ponderado que proviene de la captación de recursos en moneda nacional. 3. Préstamos de habilitación o avío. Este crédito con garantía se otorga a corto y mediano plazo, siendo el máximo autorizado de 5 años, el cuál se utiliza para financiar la producción de la actividad industrial, agrícola y ganadera.

En cuanto a la industria, se utilizan para la adquisición de materia prima, mano de obra y los costos relacionados con la producción en proceso. Los créditos para la agricultura se destinan a la compra de semillas, fertilizantes, insecticidas, fungicidas, así como para

la

compra

maquinaria

de

agrícola,

refacciones y

costos

y reparación de la en

general

para

la

preparación de la tierra. Para la ganadería, estos recursos son destinados a la compra de ganado de engorda que requiere un tiempo reducido para su venta, compra de forrajes, cultivo de pastos, extracción de agua, vacunas y mano de obra. Pueden solicitar este crédito las personas físicas y morales que se dediquen a la producción o transformación de bienes, en las actividades antes mencionadas, por lo

143


EMPRESARIADO

tanto, las personas cuyo ramo sea el comercio no son sujetas a este tipo de crédito. 4. Préstamos refaccionarios. Este crédito con garantía se otorga a mediano o largo plazo y se emplea para financiar principalmente activos fijos tangibles, inversiones de mediano o largo plazo y también para la liquidación de pasivos o adeudos fiscales relacionados con la operación de la industria, la agricultura y la ganadería. Para la industria, se destina para adquirir maquinaria, equipo, instalaciones, construcciones en general, bienes muebles e inmuebles, así como para liquidar adeudos fiscales o pasivos relacionados con la operación. En la agricultura, se destinan para la elaboración de bodegas, adquisición de maquinaria, apertura de tierras para el cultivo, útiles de labranza y abonos. Los créditos para la ganadería se destinan para la adquisición general de equipo, construcciones de establos, baños para garrapaticidas, adquisición de bienes muebles e

inmuebles,

compra

de

ganado

destinado

a

la

reproducción y también para el pago de pasivos y otras obligaciones fiscales. Este crédito tiene un plazo legal de 15 años en la industria y de 5 en la agricultura y ganadería. Las garantías deben estar libres de gravámenes y se constituyen por los bienes adquiridos, más los activos fijos tangibles adicionales si se requieren, que se dan en prenda o hipoteca.

144


EMPRESARIADO

5. Créditos hipotecarios. Son financiamientos a largo plazo de gran flexibilidad para la adquisición, construcción o mejoras de inmuebles destinados al objeto social de la empresa, también se utiliza para el pago de pasivos originados en la operación normal y se puede destinar a la vez al capital de trabajo. La garantía se otorga a un plazo de 5, 10, 15, 20 años. El deudor entrega a la institución crediticia cierta cantidad mensual que incluye tanto capital, como intereses, con el objeto que mediante esos pagos que se denominan amortizaciones, quede redimida totalmente la hipoteca al final del plazo fijado. 6. Arrendamiento financiero. Es un financiamiento a largo plazo y se utiliza para alquilar terrenos, edificios y partes de equipo. ―El financiamiento se establece por medio de un contrato, a través del cuál el arrendador se obliga a entregar el uso del bien al arrendatario, a cambio del pago de una renta durante un cierto período, teniendo al final del plazo la opción de recibir la propiedad, volverla a rentar,

o

enajenarla‖. Al momento de utilizar cualquiera de estas tres opciones, la empresa se ve beneficiada, ya que en la primera opción puede adquirir el bien a un precio inferior a su valor de adquisición. Cuando prolonga el uso o goce del bien, paga menos por esa renta. Y si decide venderla, participa junto con la arrendadora de los beneficios que deje la venta del bien, de acuerdo con las proporciones y términos del

145


EMPRESARIADO

contrato.

7. Descuento de documentos. Este tipo de crédito permite financiar necesidades de capital de trabajo, derivadas de ventas a plazos, que se encuentran documentadas con títulos de crédito a favor de empresas o personas físicas con actividad empresarial y orientada a cualquier rama de la actividad económica. Estos títulos son entregados y endosados a favor de la institución de crédito, de manera que sea ésta quien lleve a cabo la cobranza de los mismos. 8. Préstamos prendarios. Es cuando la operación se sustenta principalmente por la entrega de un bien en prenda al acreedor para garantizar el cumplimiento de la obligación adquirida.

Este

tipo

de

crédito

permite

financiar

necesidades temporales o permanentes de capital de trabajo, a las empresas orientadas a cualquier rama de actividad económica. El plazo en el que se puede otorgar este tipo de crédito depende de las necesidades que

puede

ser

de

del 180

cliente, días

por o

lo más

documentándose mediante la firma de un pagaré a favor de la institución de crédito. El acto que efectúa consiste en la entrega de mercancías o valores que sirven como garantía del préstamo, el cuál se le conoce como pignoración, que significa empeñar una prenda.

9. El papel comercial. Es una forma de financiamiento que 146


EMPRESARIADO

consiste en pagarés a corto plazo, no garantizados, emitidos por empresas con alta solvencia crediticia. La mayoría de estos documentos presentan vencimientos en intervalos de 3 a 270 días. El papel comercial, se vende directamente al inversionista por el emisor o por medio perciben

una

de

comisión

intermediarios, quienes por

efectuar

la

comercialización. Los montos negociados en bolsa son múltiplos de $ 100, el cuál se opera a través de pagarés negociables. La tasa de descuento se fija entre la empresa emisora y la casa de bolsa.

Al emitir papel comercial se requiere la autorización de la comisión nacional de valores para ofrecer al público, y su inscripción

en

el

registro

nacional

de

valores

e

intermediarios. 10.

Emisión de obligaciones. Es un financiamiento a

mediano

y

largo

plazo

destinado

generalmente

a

adquisición de maquinaria y equipo, ampliaciones o construcción de naves industriales, desarrollo de nuevos proyectos, etc., lo constituye el instrumento conocido como obligaciones o bonos.

Las obligaciones deben contener la denominación, el objeto y domicilio de la sociedad, su capital, activo y pasivo que se determine según el estado de situación financiera

practicado

precisamente

para

efectuar

la

emisión, así como el importe de ella, señalando el número 147


EMPRESARIADO

de títulos y su valor nominal.

Otras organizaciones auxiliares de crédito son:

Empresas de factoraje. Son aquellas empresas que mediante contratos convienen con sus clientes el adquirir derechos de créditos que éste tenga a su favor, ya sea en moneda nacional o extranjera. La cobranza de los derechos de crédito son realizadas por la propia empresa de factoraje y cabe mencionar que la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (S.H.C.P.) determina los requisitos, condiciones y límites que las empresas de factoraje deben cumplir para que la administración se realice por terceros.

Uniones

de

crédito.

Son

organismos

constituidos

como

sociedades anónimas de capital variable con concesión de la Comisión Nacional Bancaria, integrada por un número de socios no menor a

veinte. Esta sociedad puede operar en el ramo

agropecuario, industrial y

mercantil, o pueden ser mixtas,

dedicándose a dos o más actividades de las antes mencionadas.

148


EMPRESARIADO

RESUMEN Financiamiento es: ―La obtención de recursos de fuentes internas o externas, a corto, mediano o largo plazo, que requiere para su 149


EMPRESARIADO

operación normal y eficiente una empresa pública, privada, social o mixta‖. a. Previsión de la necesidad de fondos. b. Previsión de la negociación. c. Negociación

Mantenimiento

en

la

vigencia

del

financiamiento. d. Renovación del financiamiento. Fuentes de financiamiento internas: ―Es aquél que proviene de los recursos propios de la empresa, y se ve reflejado en el activo, es por eso que se debe llevar a cabo un inventario de todo aquello de lo cuál se pudiera echar mano en un momento dado, para tener sobrante de capital de trabajo, o bien hacerle frente a una situación difícil en materia financiera Fuentes de financiamiento externas. ―Es aquél que surge cuando los

fondos

generados

por

operaciones

normales

más

las

aportaciones de los propietarios de la empresa, son insuficientes para hacer frente a desembolsos exigidos para mantener el curso normal de la empresa‖

ACTIVIDAD Hacer un análisis de las fuentes de financiamiento dentro de tu localidad hacer un cuadro comparativo e al menos 5 entidades, en donde se deberá observar sus principales beneficios, porcentaje de intereses, cantidad de años, las desventajas que tendríamos al adquirir financiamiento en dichas entidades. BIBLIOGRAFIA 

Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖

McGraw

Hill Tercera Edición 2006 

Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana 150


EMPRESARIADO

Primera Edición 2006 

Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera Edición 2006

Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖ McGraw Hill Tercera Edición 2008

AUTOEVALUACION FORMATIVA Nombre: Apellidos: Fecha: Ciudad: Ciclo: 1. ¿Qué es el financiamiento? 2. ¿Cuál es la importancia del financiamiento? 3. ¿Cuáles son los principales tipos de financiamiento?

FASCICULO VII MARCA INDICADORES DE LOGRO

151


EMPRESARIADO

Al terminar esta unidad temática, usted:  Conocerá la historia de las marcas.  Conocerá las características de una marca y como crear una marca para su emprendimiento.

7.1. MARCA De un modo parecido a como sucede en ―el árbol de la vida‖, en que

las

nuevas

especies

son

el

resultado

de

las

ramificaciones de las especies

anteriores,

en ―el árbol de las marcas‖ las categorías de productos y servicios también se ramifican para dar lugar a otras nuevas, abriendo así infinitas posibilidades para una creación incesante de marcas. Los ordenadores, por ejemplo, han ido diversificándose hasta que han aparecido los ordenadores personales, los ordenadores portátiles o los PDA; la televisión se divide hoy en televisión analógica y digital, con formato estándar o pantalla ancha, pública o de pago, etc. Y, en ambos casos, todas las modalidades pueden encontrarse bajo una inmensa variedad de marcas. Al igual que las especies animales, estas marcas rivalizan entre sí en el mercado y sólo las más aptas y evolucionadas son las que sobreviven y perduran, mientras que el resto se extingue con el tiempo: los grandes veleros dejan paso a los buques modernos, la máquina de escribir cede su espacio al ordenador personal, el carruaje a los 152


EMPRESARIADO

automóviles de motor, etc. Como se ve, esta analogía con el mundo natural ofrece un claro y nítido análisis del proceso de creación de marcas duraderas.

A pesar de ello, la tendencia dominante en la actualidad es que las empresas, en su búsqueda imparable por asegurarse una posición dominante en el mercado, apuesten por la convergencia de sus productos y servicios: por ejemplo, el teléfono móvil que incorpora una cámara de fotos o de vídeo o la televisión unida a Internet. Sin embargo, la realidad confirma que, en la mayoría de los casos, con la convergencia se obtienen insignificantes ventajas competitivas y, que en un alto porcentaje, lo único que se cosecha es un fracaso comercial. Una empresa con ambición de afianzar sus marcas necesita tener una idea clara del principio de la divergencia, aplicarlo en el desarroll o de nuevas categorías de productos a partir de las ya existentes y, tras ello, esforzarse por llegar a convertirse en la primera marca de esas nuevas categorías. Como es natural, el marketing tradicional no se dedica a la creación de nuevas categorías, sino a intentar atraer nuevos clientes. Su principal objetivo es descubrir los deseos de los consumidores y contentarlos de la mejor manera y

a menor coste de lo que pueda hacerlo la

competencia. Sin embargo, los consumidores ignoran qué es lo que quieren hasta que alguien les brinda la oportunidad de decidirse. Es decir, las categorías de productos no divergen hasta que un producto no está disponible en el mercado. 7.2. Separarse para conquistar Las oportunidades para la creación de marcas no se encontrarán en los mercados

existentes,

sino

que requieren de la creación de otros

153


EMPRESARIADO

nuevos. Si queremos desarrollar una marca potente, hay que buscar el modo de que nuestro producto o servicio pueda separarse de los productos o servicios que ya existen y en cuyo mercado podamos implantar

nuestro

predominio.

Se

trata

de

―separarse

para

conquistar‖: es decir, no servir a un mercado ya consolidado, sino abrir uno nuevo. Las

marcas

más

valoradas

en

la actualidad

aparecieron por la divergencia de los productos que entonces

se

conocían y con el tiempo consiguieron forjar sus propios mercados: Coca Cola, Microsoft, General Electric, Intel, Disney y otras. En el momento de su invención, un producto como la Coca Cola era algo que no se parecía en nada a los refrescos de entonces (cerveza de jengibre, zarzaparrilla o naranjadas), y tampoco fue el resultado de una combinación de los refrescos de la época. Su originalidad fue tan absoluta que logró inventarse su propio mercado. Por su parte, Microsoft afianzó su dominio gracias a ser el primero en consolidarse como marca líder de un sistema operativo con procesadores de 16 bits (un producto divergente de los procesadores de 8 bits del Apple OS). Este sistema se puso en el mercado junto con los ordenadores personales de IBM en 1981, tres años antes de que lo hiciera el Macintosh de Apple. En cuanto al resto de las marcas, General Electric es la consecuencia de la evolución experimentada por la Edison Light Company, fundada por el inventor de la bombilla eléctrica, Thomas A. Edison. En este caso, también la bombilla constituyó un producto divergente respecto a los que entonces se empleaban en la iluminación (lámparas de gas o velas). Intel fue la primera empresa en

lanzar

al

mercado

los

microchips, una categoría de productos que luego supo sabiamente abandonar

para

reorientarse

hacia

la

fabricación

de

los

microprocesadores. Disney apareció como la primera marca a la que el público identificó con la industria de la animación. Sus personajes (el ratón Mickey, Blanca Nieves, el pato Donald y todos los demás) 154


EMPRESARIADO

le han conferido una identidad única. IBM

y

Nokia

son

dos

marcas

que representan una excepción

parcial a la regla de ―dividir y conquistar‖. Su éxito comercial se debió menos al protagonismo en una nueva categoría de productos que al saber aprovechar los errores de sus respectivas competencias. Remington Rand no pudo mantener el intenso nivel de desarrollo en la industria de los ordenadores centrales por la gran

variedad

de

productos que fabricaba: maquinillas de afeitar eléctricas, sistemas de televisión, lectores de tarjetas perforadas, ordenadores, etc. En cambio, IBM, para la que los ordenadores centrales no eran tampoco su único producto, sí se esforzó por que se convirtieran en el principal de todos, lo cual finalmente condujo al fortalecimiento de su imagen de marca. Motorola cometió el muy habitual error de la ―extensión de línea de productos‖: una empresa que producía semiconductores, módems de cable, equipos de ―cine en casa‖, ordenadores personales y hasta equipamiento militar y espacial, decidió además fabricar teléfonos móviles bajo dispersión

es

la

misma

marca.

El efecto

de

esta

una imagen, entre los consumidores, de marca

difuminada, con pocas posibilidades de llegar a ser el número uno en cualquiera de sus productos (algo que Nokia, por el contrario, supo lograr al centrarse exclusivamente en la fabricación de teléfonos celulares). El objetivo principal de cualquier proceso de creación de marcas no es un mercado específico, sino la mente del consumidor potencial. Hay que

empezar por tratar de influir en la conciencia del comprador

para que, a partir de ahí, un nuevomercado vaya tomando forma. caso

de

los

El

cigarrillos Marlboro ofrece un claro ejemplo de ello:

erróneamente, suele pensarse que esta marca obtuvo su gran popularidad gracias al éxito de su legendario vaquero en un mercado ya existente de cigarrillos. Así fue como lo entendieron otras

155


EMPRESARIADO

empresas, que iniciaron su propia búsqueda de sólidas e inequívocas imágenes:

animales

(Camel),

piscinas (Parliament),

coches

de

carreras (Winston), etc. Sin embargo, lo que había hecho Marlboro con su imagen del vaquero a caballo no era causar impacto en un mercado previo, sino crear una categoría nueva de ―cigarrillo masculino‖ en la mente de los consumidores potenciales y, tomando ese logro como punto de partida, desarrollar un mercado que no tardó en dominar. Lo más importante para el éxito y la consolidación de una marca no consiste en la existencia o no de un mercado para ella, sino en que esa marca sea capaz de encontrar un hueco en la mente del consumidor. Cuando la marca Rolex quedó registrada, en 1908, ya existían varias otras más de relojes de lujo, pero faltaba la categoría de ―reloj caro‖ en la conciencia del consumidor medio. Lo primero que hizo Rolex fue elaborar la percepción de esa nueva categoría (reloj caro), identificarla con ella misma y poner así en marcha un mercado para su producto. Charles Darwin dejó establecido que la evolución de los organismos vivos se regía por dos principios: el cambio gradual de una misma especie y la separación de una condición de otra para crear una especie nueva. Lo mismo es válido en el mundo de los negocios: se dan cambios graduales en una misma categoría de productos y también tiene lugar la divergencia, que crea categorías nuevas. En la industria automovilística, por ejemplo, el modelo Taurus de Ford es el resultado de la evolución paulatina de la categoría de sedán que se inició con el modelo Fairline de 1955, mientras que Jeep es el resultado de una divergencia de los modelos existentes. El cambio gradual es lento, mientras que la divergencia es brusca. El primer principio de la evolución se basa en la competencia entre los ejemplares de una misma especie y en la supervivencia del más apto, mientras que el segundo resulta de la división cada vez más acentuada

156


EMPRESARIADO

entre ellos. Trasladados al mundo de los negocios, ambos principios se ven confirmados: la rivalidad entre las marcas promueve su mejora y la competencia entre las categorías las separa. Ejemplo de lo primero son los ordenadores de mesa, cuyo continuo perfeccionamiento es la condición indispensable para su permanencia en los negocios, mientras que los ordenadores portátiles constituyen ya una nueva categoría, resultado de la diferenciación de la categoría de ordenadores de mesa. Mientras que la evolución de las marcas es una estrategia de desarrollo ampliamente aceptada en los negocios, no ocurre lo mismo con su divergencia. Sin embargo, sólo esta última es capaz de generar gran parte de las oportunidades para fraguar una marca dominante. 7.3. Resistirse a la tentación de la convergencia La amplia aceptación del omnipresente radiodespertador convencer

a

ha

servido

muchos

para líderes

empresariales de que el futuro está ligado

al

concepto

―convergencia‖.

denominado

Según el

modo

de

pensar de sus partidarios, si radio y reloj pueden combinarse en un único y útil aparato, entonces es que el principio de convergencia es aplicable a muchos otros productos. John Sculley, presidente de Apple, está convencido de la ―futura convergencia de las cuatro grandes industrias actuales:

ordenadores,

electrodomésticos,

comunicaciones

e

información‖. Sin embargo, este concepto cierra las puertas a la aparición de nuevas marcas

y,

en la mayoría de los casos, termina en el fracaso de

aquellas que han optado por converger. Un caso muy conocido es el de 157


EMPRESARIADO

la

convergencia

entre

America

Online

y

Time-Warner.

Ambas

compañías se aventuraron a unificar sus servicios para crear una organización

que

ocupara

el

primer

puesto

en

medios

de

comunicación, en el comercio minorista, en servicios financieros, en salud, educación, viajes, etc., y venciese la competencia de todas aquellas empresas que proporcionaban estos servicios por separado. Cuatro años después, todo se saldó con una drástica caída del valor de las acciones (un 68%) y con la dimisión de los respectivos directores generales, Steve Case y Jerry Levin. La convergencia es el resultado de lo que los autores llaman ―el pensamiento de la navaja del ejército suizo‖: se concibe un producto pleno de ―funciones que convergen‖, que llama la atención, apela a la imaginación y se vende, pero finalmente, o no se utiliza o se utiliza muy poco, con lo cual a la larga termina por ser un fracaso. En los últimos años se han sucedido numerosos y nefastos casos de convergencia, algunos de ellos cada vez más extravagantes: televisión inter - activa (TiVo), teléfonos móviles con acceso a Internet (teléfonos 3G), coches interactivos (el sistema OnStar de General Motors), surtidores de gasolina con acceso a Internet (British Petroleum) o pianos interactivos que permiten des- cargar archivos con las notas de una melodía que luego rigen el orden de iluminación de la tecla correspondiente, haciendo que la improvisación resulte más fácil (Yamaha y Casio). De todas estas invenciones, algunas son totalmente descabelladas, parte de ellas tiene cierto mérito y otras incluso pueden llegar a imponerse si descubren un nicho en el que sobrevivir. Las tiendas ―24 horas‖ son un ejemplo de ello: los artículos que venden no son ni más baratos, ni más variados ni mejores que los de otros establecimientos, pero cuentan con la ventaja insuperable de su horario. En la misma línea se sitúan los sofás-cama, los champús con 158


EMPRESARIADO

acondicionador o los teléfonos móviles con cámara incorporada; pueden ser la solución oportuna en determinados momentos, pero la mayoría de los consumidores prefiere tenerlos por separado cuando ello es posible. 7.4. Ser el primero En la naturaleza, algunas semillas germinan antes que otras bien sea por el ángulo en el que han caído, por la calidad del suelo o por el nivel de humedad. La primera en hacerlo dará lugar a una planta más alta, fuerte y resistente a la sequía que la segunda. Con el tiempo, aquella primera semilla se habrá convertido en un inmenso árbol que impide que los rayos del sol lleguen al segundo y lo condena, por tanto, a marchitarse lentamente. Solo sobrevive el más apto. En el mercado, igual que en el bosque, vencen los primeros que ocupan el espacio. Sin embargo, ser el primero en llegar a un mercado no es garantía de convertirse en su líder, tan sólo otorga esa oportunidad. Una marca la aprovecha si es capaz de evolucionar hacia el liderazgo y transmitir esa imagen a los consumidores. El volumen de ventas importa sólo por lo que toca a la publicidad que genera. En la industria del cine, por ejemplo, el público quiere ver aquellas películas que ven los demás. Un largometraje que venda miles de entradas antes de su llegada a las pantallas o en sus primeras semanas, se convierte en referencia obligatoria para los espectadores. El truco consiste en aumentar el número de entradas vendidas simultaneando el estreno en el mayor número de salas posible, hablándose entonces de ―estreno mundial‖. Así ocurrió con Matrix: en EEUU se estrenó simultáneamente en 3.603 cines, más del 10% de todos los cines de EEUU. Es la misma estrategia que se emplea en el lanzamiento de discos. Ser percibido como el líder de una categoría

de

productos

resulta

159


EMPRESARIADO

mucho

más

relevante

que

contar con la mejor calidad de los

mismos, la leche Gloria, la mayonesa Hellmann son poderosas no tanto por su calidad, en este caso irrelevante, como por la creencia extendida de que son los ―campeones‖ de sus respectivas categorías. Mientras una marca sea la primera o la única en la mente de los consumidores, tiene la superioridad garantizada. A su competencia, cuando

surja,

le resultará muy difícil luchar contra la idea

establecida de que la marca líder es además la mejor. A favor de la primera marca juega también el hecho de que el consumidor la considera un producto original, mientras que el de la competencia parece una imitación. Prueba de ello es la Coca-Cola que, incluso si algún día se viera superada en ventas por Pepsi, siempre llevará el sello de ser el refresco de cola original. Cuando una marca es desbancada de su primer puesto en una determinada categoría, aún es

posible que el recuerdo o la huella que deja en el consumidor

juegue en su favor. Este es el caso del Mac, que sigue manteniendo un fuerte vínculo emocional con sus usuarios de una manera que no sucede con otras marcas como Compaq, HP o Dell El verdadero reto del marketing consiste en aprovechar la ocasión de crear una nueva categoría de productos, antes que una marca, y utilizar la marca para dominar esa categoría. Si esa oportunidad se pierde, es preferible permanecer atento a la siguiente en aparecer antes que intentar introducirse en el mercado con una nueva marca. Sin

embargo,

categorías

y

algunas son

compañías

partidarias

de

rechazan invertir

desarrollar

nuevas

en crear marcas

determinadas categorías en las cuales no fueron pioneras,

en con

resultados desastrosos en la mayoría de las veces, tanto por lo que respecta a su imagen como por el dinero inútilmente desembolsado. Coca-Cola es una de las compañías que corrió este riesgo (ideas suyas fueron marcas como KMX, Frutopía, Mr. Pibb, Surge y Mello Yello) queriendo remediar el hecho de no haber sido la ideadora de las 160


EMPRESARIADO

categorías de cítricos carbonatados, bebidas naturales, bebidas energizantes o deportivas. Para alumbrar una marca que aguante bien el paso del tiempo es más adecuada una parte de un segmento de productos o servicios que la totalidad del mismo. Los ejemplos que apoyan esta afirmación son numerosos. La revista People ha superado en beneficios a Time, a pesar de que en un principio, People era tan sólo una sección de aquella. Microsoft diseña el componente software de los ordenadores personales y obtiene con ello unos beneficios que superan a los de todos los fabricantes de hardware juntos. Las marcas que intentan cada vez abarcar un mayor número de segmentos, a largo plazo verán cómo su imagen se torna desvaída. 7.5. Ser el segundo Dos semilleros que se encuentren muy cerca uno del otro entablarán una lucha encarnizada por la supervivencia, en la cual vencerá el primero que germine. Sin embargo, un tercero situado a cierta distancia de los otros dos tiene más posibilidades de sobrevivir, aunque no haya sido el primero en llegar. En el terreno de las marcas, rige el mismo principio de la supervivencia del

segundo que Darwin postuló. Si una marca se encuentra

demasiado próxima a la marca líder, tarde o temprano caerá derrotada; en cambio, si se ajusta a la distancia oportuna, tendrá más posibilidades de consolidarse. Existen así en el mercado

muchas

marcas ―nº 2‖ que mantienen su prosperidad a pesar de la presencia de las poderosas ―nº 1‖ En el mercado, la supervivencia de los ―segundos‖ está garantizada en la medida en que sepan mantenerse en las antípodas de los ―primeros‖. La naturaleza humana se guía por dos impulsos: actuar como los demás o ser diferente. Se es conformista en unos aspectos y 161


EMPRESARIADO

distinto en otros. Existen, por tanto, dos vías para la creación de una marca que quiera perdurar: consolidarse como una primera marca y aprovechar el conformismo o buscar ser el opuesto e intentar beneficiarse

del

deseo

de

diferenciarse.

Cualquier

est rategia

intermedia (emular al líder, intentar ser mejor) es de una eficacia dudosa, tal y como lo demuestran los ejemplos de Benbos respecto a McDonald‘s o de Pepsi y Coca-Cola, respectivamente. Todas aquellas empresas que se han consolidado como número dos en una determinada categoría de productos o servicios lo han hecho a través de la diferenciación. La mejor ilustración de ello la proporciona BMW, obligada a competir con la marca de coches quizá más prestigiosa del mundo, Mercedes Benz. Los Mercedes son conocidos por ser automóviles grandes, potentes, lujosos y de una suave conducción. La única posibilidad que le quedaba a BMW para competir con ellos era fabricar unos coches más pequeños, ligeros y con una imagen más desenfadada o deportiva que Mercedes. BMW lleva más de treinta años empleando con gran fortuna esta estrategia y, en la actualidad, en muchos países vende más unidades que Mercedes. Otro caso digno de mención es el de Reebok. Durante un tiempo se conformó con una imagen que resultaba más atractiva para las mujeres, mientras mantenía su segunda posición respecto a su más directo competidor, Nike, asociado a una línea más masculina. En el momento en que intentó emular a Nike reforzando el lado masculino de la marca, con la contratación de deportistas como Kenyon Martin o Allen Iverson, acabó teniendo que ceder su puesto a Adidas. Donde más difícil se hace competir por el segundo puesto es en los productos de alta tecnología, como los sistemas operativos, pues la marca dominante es la que dicta el estándar. Aunque Mac pueda ser mejor que Microsoft, si en una oficina todos los usuarios emplean el segundo, nadie se atreverá a instalar un Mac. La única salida para este 162


EMPRESARIADO

último está en abandonar la pretensión de llegar a conquistar el mercado algún día y centrarse en alguno de sus segmentos, como el del diseño gráfico, donde ya es la primera marca. Mac perdió la oportunidad

de

hacerse

con el segmento de los usuarios de

PowerPoint, algo que podría haber logrado si desde el principio hubiera evolucionado como un ordenador gráfico y no de uso general. A un estándar no se le vence

con un producto

superior, sino con una

estrategia mejor. 7.6. Saber “podar” nuestro negocio Cualquier jardinero sabe lo beneficioso que resulta podar sus plantas. Un crecimiento descontrolado en todas las direcciones debilita tanto a una planta como a un negocio. La empresa que se expande continuamente a más productos, a más industrias, a más canales de distribución, a la larga sólo consigue dañar la imagen de su marca. La compañía Sears Roebuck es un ejemplo muy ilustrativo de extensión desmesurada de una marca. En las páginas amarillas de EEUU es posible encontrarla en un exagerado número de categorías: además de electrodomésticos,

la

compañía

cuenta con talleres mecánicos,

autoescuelas, tintorerías, negocios de electricidad, ópticas, escuelas de esgrima, servicios de fontanería, de pintura, alquiler de coches, mantenimiento de piscinas y otros cuantos más. Con tal cantidad de actividades, y aunque fueran franquicias, es muy difícil dedicar el tiempo y la atención necesarios para su buena gestión, por no hablar de mantener un perfil reconocible para los clientes. Antes, Sears Roebuck solía presumir de ser ―el supermercado más barato‖, posición que perdió frente a Wal Mart; también a causa de su enorme extensión, su primer puesto en electrodomésticos se ve cada vez más perjudicado por competidores como Lowe‘s o Home Depot, resultado, en definitiva, del agotamiento provocado por la sobre extensión. Mientras que en jardinería es muy común oír hablar de ―podar‖, en los

163


EMPRESARIADO

negocios el verbo más frecuente es ―expandirse‖. La expansión suele realizarse mediante fusiones y adquisiciones que, desde el punto de vista estratégico, no siempre son desacertadas: pueden contribuir tanto al aumento de la cuota de mercado como a la reducción de la competencia. Sin embargo, cuando una empresa se fusiona o adquiere otra que pertenece a una industria distinta, o se especializa en una categoría de productos diferente, el proceso puede acarrear dos consecuencias negativas: el declive de la imagen de su marca debido a una gama de productos o servicios demasiado amplia o, en el otro caso, el debilitamiento del control que ejerce su dirección sobre un conjunto organizacional mayor. La compañía AT&T, convencida de la convergencia entre ordenadores y comunicaciones, adquirió la empresa de ordenadores NCR, de la cual hubo de separarse seis años después y afrontar por toda la operación unas pérdidas de 6.000 millones de dólares. Otras fusiones de AT&T en televisión por cable o telefonía móvil corrieron la misma suerte. Su empeño por definir el negocio en los términos más grandiosos posibles, como por ejemplo ―la comunicación‖, (telefonía, satélite, cable, Internet, periódicos, revistas, radio, publicidad, relaciones públicas, etc.) hasta ahora sólo ha con - seguido perjudicarla. Otro

ejemplo

de

sobre

extensión lo

representan

numerosas

compañías japonesas como Sony, Hitachi, Nec, etc. Sony es famosa por poner su marca en infinidad de productos: televisores, cámaras digitales, ordenadores personales, teléfonos móviles, semiconductores, reproductores

de

DVD

y MP3,

baterías,

etc.

Sin embargo,

y

curiosamente, su producto más rentable es el reproductor de vídeo juegos PlayStation, que hace un uso mínimo del nombre de la marca (el público en general simplemente lo conoce como PlayStation). En consecuencia, los beneficios netos de Sony son muy bajos (alcanzan tan sólo los 4.000 millones de dólares) en comparación, por ejemplo,

164


EMPRESARIADO

con los de Dell, compañía que únicamente fabrica ordenadores personales. En cualquier industria que experimenta una expansión rápida, la empresa que intente cubrir todos los segmentos del mercado tiene unas muy reducidas posibilidades de consolidarse como una gran marca. Es más juicioso ser selectivo y escoger aquellos segmentos en los que se pueda llegar a obtener el control total. 7.7. Crear una nueva categoría El mayor y más gratificante de los retos de los negocios es idear y desarrollar una nueva categoría de productos. Supone todo un desafío puesto que, al principio, no se dispone siquiera de la definición de la categoría, ni de un mercado ni tampoco de unos canales de distribución para ella. Por tanto, la primera y principal cuestión es definir esa categoría o poner el nombre al producto. Si la categoría no queda delimitada en términos

precisos

y

fáciles

de

entender,

no

tendrá

muchas

probabilidades de triunfar. Red Bull. Su inventor, Dietrich Mateschitz, se inspiró en una bebida energética originaria de Tailandia y conocida como Krating Daeng, hecha a base de hierbas, vitamina B y aminoácidos, y con ella consiguió crear una nueva categoría de productos llamada ―bebidas energéticas‖. Esta denominación no sólo se beneficiaba de su simplicidad, sino que sacaba ventaja de las analogías que podían hacerse con las ―barritas energéticas‖, por ejemplo. Con ello llenaba un hueco existente en la percepción del consumidor, que esperaba encontrar ―bebidas energéticas‖ al tiempo que ―barritas energéticas‖. Otro acierto fue el propio nombre de la marca, Red Bull (Toro Rojo), sencillo a la vez que contundente. En la actualidad, Red Bull ingresa unos 1.500 millones de dólares en ventas anuales y Mateschitz es el hombre más rico de Austria.

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EMPRESARIADO

A la hora de buscar un nombre de marca, como es fácil de suponer, lo más importante es que este sea corto, impactante y que evite la redundancia. Así sucede con las mejores y las más conocidas: Rolex, Kodak, Google, Visa, Ford, Intel, Palm y muchas otras. ada producto necesita su nombre y además un apellido. El apellido hace referencia a la categoría en la que se encuadra y el nombre se refiere al propio producto. El consumidor piensa primero en la categoría

(―Quiero

una

cerveza…‖)

y solo después en la marca

(―Prefiero una Cusqueña‖). ―PDA‖ (Personal Digital Assistant) es un nombre poco afortunado para el ordenador de mano o agenda electrónica; la marca Palm corre el riesgo de convertirse en sinónimo de la categoría, con las consiguientes dificultades para diferenciar entre las marcas; imaginemos, por ejemplo, la hipotética pregunta de un comprador en una tienda: ―¿Qué marca de palm me recomienda?‖, cuando sucede que Palm es ya una marca. 7.8. Crear a un enemigo Crear a un enemigo es casi tan importante como crear una nueva categoría de productos. Ninguna categoría prosperará hasta que no encuentre a un enemigo en el mercado con el que enfrentarse. Son muchos los inventos que fracasan precisamente por carecer de rivales con los que medirse. Traer al mercado una nueva categoría, y además lograr que la propia marca se coloque a la cabeza de dicha categoría, no supone la estrategia completa para el éxito comercial. Aún queda llamar la atención del consumidor hacia la nueva categoría, y la mejor manera de hacerlo es atacar a la categoría anterior. Véase este ejemplo: el enemigo de la Coca-Cola Light es la Coca-Cola normal. La marca se encuentra en la difícil posición de competir con otra marca de la misma compañía y tiene que atacarla si realmente quiere aumentar sus

166


EMPRESARIADO

ventas.

La

táctica

más

adecuada sería intentar colocar a su

competidora en la misma categoría que el tabaco o la conducción sin cinturón de seguridad. Además, el propio nombre de la marca es contradictorio: la primera proposición, ―coca-cola‖, compite con la segunda, ―light‖. En el sector de la alta tecnología, se considera que un producto o sistema carecen de valor si no poseen una ―aplicación asesina‖. Este fue el caso de Internet, considerado una simple curios idad hasta que apareció su ―aplicación asesina‖: el e-mail. Los enemigos del email eran muy fáciles de identificar: el correo ordinario y el fax. El hecho es

que

ambos

viven

actualmente una clara situación de

retroceso respecto al e-mail. La competencia es beneficiosa tanto para las categorías como para las marcas y, sin embargo, son muchas las empresas que en lugar de favorecer la rivalidad, se decantan por la cooperación, con lo cual incurren en un error. Es preferible que las marcas o las categorías de una misma empresa luchen abiertamente entre sí al igual que lo hacen con la competencia. Las últimas víctimas de esta desacertada ―cooperación‖ son las compañías Visa y MasterCard. Al disponer de dos categorías altamente competitivas como son las tarjetas de crédito y las de débito, una y otra empresa cometieron el fallo de ponerles el mismo nombre de marca: una tarjeta de débito es tan Visa o tan MasterCard como lo es la de crédito. Para complicar más el asunto, las dos compañías utilizan el mismo sistema de procesamiento de datos para ambas tarjetas, basado en la firma, con lo cual es mucho más lento y propenso a congestionarse, menos seguro y más caro. La introducción de un sistema distinto para las tarjetas de débito podría haber solucionado estas complicaciones. Esto último fue lo que intentó MasterCard con su tarjeta de marca Maestro, que funcionaba con un PIN. No obstante, Maestro parecía batirse en retirada frente a 167


EMPRESARIADO

la tarjeta de débito de Visa, basada en la firma, y MasterCard decidió entonces lanzar su propia tarjeta también basada en la firma. Si la compañía hubiera puesto un poco más de fe en su estrategia de competir con Visa mediante la diferenciación, sus ingresos hubieran sido significativamente más altos que los de su competidora. La divergencia de dos productos distintos, como las tarjetas de débito y las de tarjetas crédito, antes o después se hará inevitable y mantenerlos unidos bajo un mismo nombre de marca es una apuesta inútil. 7.9. Lanzar una marca Las mayores marcas y las más potentes del mercado nacen de pequeñas ideas. Al igual que una planta con demasiada agua o un exceso de fertilizante, las nuevas marcas que son sobrealimentadas con recursos masivos, como un enorme presupuesto de publicidad, puede que nunca alcancen la posición de predominio absoluto que se espera de ellas. Las marcas más estables y duraderas son resultado de la divergencia entre las categorías existentes. Sin embargo, la divergencia es un proceso lento: la televisión se inventó en 1927, pero no se comercializó hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Si alguna empresa hubiera intentado hacerlo en los años 30, probablemente hubiera fracasado. La creación de una marca requiere tiempo e, incluso, el reconocimiento de una categoría como tal no es inmediato. Existen dos teorías para poner una marca en el mercado. Una teoría A que hace referencia al despegue de un avión: la marca se va acelerando lentamente y, tras un último esfuerzo, consigue despegar de la pista. Una vez en el aire, se mantiene un rato estabilizada hasta que llega gradualmente a la altura

conveniente para el vuelo. La

teoría B se denomina así por el ―Big Bang‖ o el estallido que provoca el 168


EMPRESARIADO

despegue de una nave espacial: la marca sale impulsada de un modo colosal hasta alcanzar su órbita. La publicidad es la expresión concreta de la teoría B, ya que sólo con su ―estallido‖ es posible ―romper la barrera del sonido‖ y captar la atención de los consumidores. Los programas de relaciones públicas sólo caben en la teoría A, ya que se desarrollan en un período de tiempo prolongado, el necesario para ponerse a la altura de las necesidades de los medios de comunicación, centradas en exclusivas. Las mejores marcas del mundo han optado por la teoría A como la más idónea para llamar la decisiva atención de los consumidores y conquistar su confianza: Red Bull, Microsoft, Wal Mart, etc. Por el contrario, muchas de aquellas que han despegado como una nave espacial se han estrellado muy pronto contra el muro de la indiferencia: Pepsi o el enfriador de vinos Bartl es & Jaymes . El lanzamiento de una marca según la teoría A, a través de las relaciones públicas, es mucho más eficaz y seguro que si se hace según el plan de la teoría B. Requiere de una práctica totalmente distinta que invariablemente incluye los siguientes pasos: 1 La filtración, ya sea por Internet o a través de medios ávidos de exclusivas. Así se lanzó Segway: primero en una página web donde se le proclamó más importante incluso que el mismo Internet y, once meses después, tras infinidad de rumores, se convirtió en exclusiva del programa Good Morning America de la cadena ABC. 2 Fortalecimiento

paulatino.

Las relaciones públicas a favor de un

producto o servicio deben empezar incluso antes de que todos sus detalles

estén ya

definidos.

Así es como la mayoría de los

consumidores llegan a enterarse de nuevos productos o servicios . Noticias y menciones de aquí y de allá, el boca a boca, Internet, etc., y el producto ya es conocido. 3 La búsqueda de aliados. El fortalecimiento paulatino de las relaciones

169


EMPRESARIADO

públicas ofrece suficiente margen de tiempo para encontrar aliados dispuestos a difundir nuestro mensaje. Puede tratarse de ―enemigos de nuestros enemigos‖: las agencias de publicidad independientes que se ven perjudicadas por los grandes conglomerados del mundo de la publicidad. 4 Lanzamiento

desde

abajo.

El lanzamiento debe empezar por

pequeñas menciones (en un boletín, por ejemplo), luego llegar a la prensa comercial y, finalmente, a la televisión. Esta se mostrará interesada en una nueva marca si previamente ha aparecido en una revista de prestigio, mucho más que si la empresa la propone directamente como exclusiva. 5 La modificación del producto. El inicio temprano de un programa de relaciones

públicas

para

la

marca

permite

incorporar

muy

oportunamente las modificaciones sugeridas por el público. Las reacciones de los consumidores al primer ordenador de mano de Apple, el Newton MessagePad , sirvieron a Palm para perfeccionar su diseño de un mismo ordenador, que llegó al mercado más simplificado y con mayor facilidad de uso. 6 La modificación del mensaje. El lanzamiento de un nuevo producto o servicio a menudo despierta la duda de cuáles de sus características deben ser las más resaltadas ante los consumidores. En vez de debatirlo en reuniones interminables, es mucho más práctico preguntar a los medios en que se habla de él y que, en última instancia, son los que moldean la opinión pública. Volvo llevaba años empeñado en destacar como rasgo más sobresaliente el de la durabilidad de sus vehículos, mientras que el aspecto que más gustaba a los medios era el de la seguridad. Cuando la compañía decidió centrar su mensaje en esta última, sus ventas aumentaron espectacularmente. 7 El lanzamiento suave. El nuevo producto o servicio debe sacarse a la

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EMPRESARIADO

luz sólo cuando haya terminado el programa de sus relaciones públicas, es decir, en el momento justo: ni muy tarde ni muy temprano. Un producto logrado, desvelado en el momento adecuado y con una cobertura mediática apropiada es una combinación invencible. Con las emociones no se puede jugar. Una vez que la marca ha conseguido un nexo de unión con los consumidores, tiene que ser gestionada con el máximo cuidado: un solo paso en falso y los clientes no lo perdonarán. Esta es la verdadera causa de los descalabros que sufren algunas marcas: a veces se producen situaciones en las que algo rompe el vínculo entre la marca y el cliente. En la mayoría de las ocasiones, cuando una marca se encuentra en peligro o sucumbe totalmente, se debe a la percepción distorsionada que la empresa tiene de la marca, de la competencia o del mercado. Esta visión alterada es consecuencia de uno de los siete pecados capitales de la gestión de marcas (branding): 1- Amnesia. A las marcas con cierta antigüedad, al igual que ocurre con las personas mayores, la memoria les empieza a fallar. Cuando una marca olvida el porqué de su existencia, llegan los problemas. El caso más obvio de amnesia se da cuando una venerable marca intenta crear una identidad radicalmente nueva, como fue el caso de CocaCola al intentar reemplazar la fórmula original de su bebida con el lanzamiento de la New Coke. El resultado, fue desastroso. 2- Ego. A veces las marcas desarrollan una tendencia a sobreestimar su propia importancia y sus capacidades. Este síntoma suele aparecer cuando una marca entra en un nuevo mercado para el cual está indiscutiblemente mal situada, como es el caso de Harley Davidson intentando vender perfumes. 3- Megalomanía. El egoísmo puede desembocar en la megalomanía. Cuando esto sucede, las marcas quieren conquistar el planeta y

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expandirse hacía cualquier categoría de producto imaginable. 4- Engaño. T. S. Eliot escribió que "el ser humano no puede soportar demasiado la realidad". A las marcas les ocurre algo semejante. De hecho, muchas de ellas son percibidas como un proceso de marketing encaminado a camuflar la realidad de los productos. En los casos extremos, la tendencia hacia la "marca-ficción" conduce a la mentira descarada. Pero en un mundo cada vez más interconectado, es difícil mantener engañados a los consumidores durante mucho tiempo. 5- Fatiga. Algunas empresas llegan a aburrirse de sus propias marcas. Esto puede comprobarse contemplando esos productos que durante años permanecen inalterables, llenándose de polvo en las estanterías. Cuando la creatividad brilla por su ausencia, las ventas empiezan a resentirse. 6- Paranoia. Este es el pecado contrario al egoísmo y suele presentarse cuando se vive una competencia encarnizada entre varias empresas. Entre los síntomas habituales de esta paranoia se cuenta la tendencia a enfrascarse en procedimientos legales contra las empresas rivales, la disposición a reinventar la marca cada seis meses o el deseo vehemente de imitar a los competidores. 7- Irrelevancia. Cuando un mercado sufre una transformación radical, las

marcas asociadas al mismo corren el peligro de volverse

irrelevantes y obsoletas. Los gestores de las mismas tienen que luchar para mantenerse un paso por delante de la propia categoría en la que compiten, como están haciendo algunas empresas de fotografía tradicional al tratar de adaptarse a las nuevas tecnol ogías digitales.

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RESUMEN Las especies raramente convergen en la naturaleza y, cuando lo hacen, tenemos el contado fenómeno de la simbiosis. En el mercado, las categorías de productos también convergen, pero esa situaci ón solo se prolonga en aquellas áreas donde la conveniencia es un factor decisivo. Así, se mantienen los champús con acondicionador, las gasolineras con tienda de 24 horas o las cámara de fotos en un teléfono móvil. La convergencia supone algunas veces conveniencia, pero casi siempre es un compromiso y, por ello, está destinada a ser un factor de importancia secundaria en el juego de la creación de marcas. La dinámica del mercado es un fenómeno bastante difícil de comprender. La teoría de la evolución formulada por Charles Darwin ofrece uno de los mejores marcos teóricos para ello. Las leyes de la naturaleza resultan igualmente válidas para el mercado. Las marcas que consiguen un desarrollo acertado evolucionan hasta hacerse más 173


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fuertes y dominantes. Sin embargo, la divergencia comporta el peligro de la sobre extensión: una marca que pretenda cubrir cada aspecto de una categoría de productos divergente, se expone al peligro casi seguro de perder su posición de dominio. Para evitarlo, las empresas deben ―podar‖ constantemente sus marcas y mantener así, en las mentes de los consumidores, su asociación a una idea concreta. En cualquier caso, el mantenimiento de las marcas a la larga no es lo más recomendable. Una empresa que quiera asegurar su futuro debe tener el coraje de atreverse a introducir nuevas marcas y aprovechar, de ese modo, la aparición de nuevas categorías de productos nacidas a causa de la divergencia. La evolución es una fuerza poderosa, pero sólo la divergencia ha creado la infinita diversidad de marcas que existen en la actualidad y será la que continúe haciéndolo en el futuro. ACTIVIDAD Siguiendo las pautas antes expuestas cree una marca para el producto o servicio que ya tiene en su emprendimiento y compárela con las marcas que encontramos dentro del mercado. BIBLIOGRAFIA 

Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖

McGraw

Hill Tercera Edición 2006 

Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana Primera Edición 2006

Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera Edición 2006

Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖ McGraw Hill Tercera Edición 2008

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AUTOEVALUACION FORMATIVA Nombre: Apellidos: Fecha: Ciudad: Ciclo: 1. ¿Cómo se originan las marcas? 2. ¿Cuáles son las ventajas de salir primero al mercado? 3. ¿Cuáles son las desventajas de posicionar tu marca como la segunda en el mercado? FASCÍCULO VIII VENTAS INDICADORES DE LOGRO Al terminar esta unidad temática, usted:  Conocerá la definición de a las ventas.  Conocerá cuales son los lo procedimientos para logar mejorar las ventas para su emprendimiento 8.1. Cómo ganar la batalla de las ventas ¿Cómo deciden los compradores y qué es lo que buscan? Los compradores se mueven en busca de 5 elementos distintivos: 1. Una diferencia sustancial entre un producto o servicio y los de la competencia. 2. Un valor añadido superior al de los competidores. 3. Poco o ningún riesgo de compra. El comprador debe tener la

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percepción de que el beneficio de ser propietario del producto o servicio es mayor que el riesgo de adquirir el producto equivocado. 4. El comprador debe tener confianza en el vendedor. 5. Un precio menor. Si

se

consiguen

los

4

primeros

elementos, el precio será lo que menor relevancia tenga en el 70 % de las adquisiciones. Las personas que toman las decisiones de compra buscan su comodidad,

no

solo

un

acuerdo

transaccional. Necesitan estar seguros de que lo que compran es realmente lo que

necesita;

de

otro

modo,

no

cerrarán un trato, sea cual sea el precio.

Además,

adoptarán

sus

decisiones teniendo en cuenta la opinión de otras personas. Por lo tanto, el trabajo de un vendedor, además de conseguir contar con un gran producto, es disponer de una buena reputación, ya que así la percepción del riesgo se reduce y la mayoría de las veces es la llave para cerrar un acuerdo. 8.2. ¿Cuál es el mejor momento y la mejor manera de cerrar una venta? Para cerrar una venta..., hay que proponerlo. Pero la inquietud que acucia a un vendedor es saber cuál es el momento idóneo para hacerlo. En realidad, no puede darse una solución concluyente, ya que dependerá de una sutil combinación de señales demostradas por el comprador y del instinto del propio vendedor. Cómo y qué preguntar son aspectos más sencillos de dilucidar que

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cuándo hacerlo. Por lo tanto, todo vendedor que se precie deberá preparar con cuidado el cierre de una venta. Ante todo, es imperativo no caer en el error de plantearle al interlocutor ¿Qué debo hacer para culminar esta venta? Es un tipo de interpelación cercana al insulto. Todo buen vendedor dispone de las herramientas necesarias para saber cerrar un trato. Lo único que se espera de él es, sencillamente, que lo haga. A continuación mostraremos 6 maneras de plantear el cierre de una venta: 1. Indagar acerca de los riesgos. Las objeciones reales salen a la superficie o bien y aquí estriba lo mejor de realizar esta pregunta, se hace evidente que no existe ningún problema real para realizar negocios con nosotros. 2. Preguntar por el primer paso. Si se trata de una venta en la que se producirá un suministro de diversos productos o servicios relacionados entre sí, una buena táctica es averiguar el producto o servicio más básico para hacerse con él y demostrar así nuestra valía. 3. Interesarse por un compromiso indirecto: ¿Cuántas personas necesitarán formación para utilizar nuestro producto? ¿Cuándo podemos fijar un calendario de formación? 4. Informarse

de los obstáculos para formalizar una venta: ¿Hay

algo que nos impida realizar negocios juntos? ¿Cuáles son esos inconvenientes? 5. Si aflora algún tipo de objeción, asegurarse de si es la única: De acuerdo, Sr. si no fuera por este asunto, ¿podríamos avanzar en el cierre del acuerdo? 6. Proponer una oferta lo suficientemente

atractiva

como

para

poder finalizar inquiriendo si al comprador le parece un acuerdo justo: Sr.

háganos un pedido de prueba. Si no le satis face al

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máximo, no le cobraremos nada en absoluto: ¿le parece una propuesta satisfactoria?

Cuando todo esto falla, lo mejor es ser intrépido y utilizar con habilidad una pizca de humor: Sr. ya me he hecho una idea de lo que supondrá trabajar con ustedes; lo único que necesito de su parte es un ―sí‖ acompañando tal comentario con una sonrisa de oreja a oreja. Es imprescindible, a la hora de lanzar la pregunta que cierre una venta, tener la sensibilidad necesaria para hacerlo cuando el ambiente esté relajado. El peor escenario para llevarlo a cabo es en la oficina del responsable de compras. Resulta mucho más eficaz realizarlo en el transcurso de un desayuno de trabajo, en una comida o cena, en la oficina del vendedor o en una feria comercial. Han de ser frases pronunciadas de manera sincera y amistosa, sin hostigar ni obligar en exceso a la otra parte. 8.3. ¿Cómo puedo reconocer que mi interlocutor quiere cerrar un acuerdo? El nexo de unión entre una presentación comercial y el cierre de la venta son las señales que emite (a menudo de forma inconsciente) la persona que toma la decisión de adquirir un producto o servicio. La tarea del buen comercial es reconocer esas pistas y convertirlas en una venta. Percibir esas señales es todo un arte en el mundo comercial. Es funda mental escuchar al comprador: siempre proporcionará algún indicio a

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través de sus gestos, sus demandas y dudas o su jugueteo con nuestro producto. Cuando tenga ante sí alguna de estas señales, es el momento justo para atar el trato. Como norma general, se puede decir que

cualquier pregunta

que

formule el interlocutor puede ser

considerada como una señal, pero la más valiosa de todas ellas es cuando desea saber cuál es el precio. Ese momento significa que se ha conseguido atraer su interés hasta el punto de verse como propietario de lo que le estamos ofreciendo y preguntarse a sí mismo, entonces, si puede permitírselo económicamente.

8.4. ¿Cómo estar prevenido ante las objeciones? Si

preguntáramos

profesional

a

dedicado

a

cualquier la

venta,

seguramente nos diría que, desde el comienzo de su carrera, siempre ha escuchado las mismas objeciones: El precio es demasiado alto, o satisfechos

con

nuestro

Estamos actual

proveedor. No hay nada nuevo bajo el sol y, sin embargo, numerosas personas se encuentran ante un callejón sin salida al enfrentarse a este tipo de barreras. Si ya de antemano conocemos todos estos elementos dilatorios del cierre de una venta, ¿por qué no estar preparado para evitar que aparezcan de improviso? El buen vendedor, aparte de proporcionar a su interlocutor toda una batería de los beneficios propios de su producto o servicio, debería intercalar en su presentación ciertos argumentos que paren en seco el deseo irrefrenable de todo

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responsable de compras por poner estorbos al proceso comercial. El vendedor puede hacer esto de dos maneras: 1. Intercalando en su presentación testimonios de otros clientes que sirvan como apoyo para refutar las objeciones que más habitualmente se producen. 2. Si no se dispone de testimonios de clientes satisfechos, ideando él mismo las réplicas oportunas para contrarrestar el tipo de oposición que fácilmente puede preverse.

8.5. ¿Cómo enfrentarse a las objeciones sobre el precio de compra? Lo bueno de recibir objeciones acerca del precio de un producto o servicio es que denota un interés en la compra del mismo. Más aún, frases

como

Su precio me parece demasiado alto, son síntomas

que el vendedor debe valorar como positivos. Lo que suele ocurrir es que la ansiedad del comercial por cerrar una venta es a veces tan alta que le lleva a comprometer el precio solo por ganar la partida cuanto antes.

En muchas

ocasiones,

los

vendedores

informan

por

adelantado del precio, incluso antes de que el comprador lo solicite. Actuar de esta forma implica un tropiezo estratégico para el vendedor, puesto que se impide que la contraparte llegue a preguntar ¿Cuál es el coste de este producto? que, como hemos visto, es la primera señal de que siente cierto interés y supone así una ventaja para el vendedor. Si el cliente se interesa por el precio, la estrategia adecuada no pasa por proporcionárselo de inmediato, sino por averiguar antes una serie de datos que permitan ofrecer una cotización capaz de asegurar la venta. ¿Por qué precipitarse en dar un precio si todavía se desconoce lo verdaderamente interesado que está el comprador? De ahí que lo primero que haya que tener claro es lo que el comprador necesita, cuáles son sus deseos y su estatus (poder adquisitivo). A continuación, 180


EMPRESARIADO

el vendedor tiene que asegurarse de que su interlocutor ha percibido el auténtico valor del producto o servicio que se le est á ofreciendo: solo en ese momento hay que poner todas las cartas boca arriba y comunicar el precio. Todo vendedor debe recordar que su tarea no consiste simplemente en hacer presupuestos y comunicar precios. Su trabajo va mucho más lejos: es la persona que hace de puente entre el precio y el valor percibido por el comprador. Y todo comienza cuando el que decide una compra, remata: ¿Y cuánto cuesta esto? 8.6. Las habilidades de venta se construyen paso a paso ¿Por

qué los compradores no devuelven mis llamadas?

¿Debería dejar un mensaje en el contestador del comprador o no? He ahí la gran pregunta. Pues a veces deja un mensaje y, ¡oh sorpresa!, no le devuelven la llamada. O envía un e-mail y acaba preguntándose si le habrá o no llegado porque no obtiene respuesta. Un

vendedor

avezado

sabe

que, haga lo que haga, no resulta

importante para el comprador. Si no lo cree, párese un momento y piense en estas tres cuestiones: 1. ¿Qué es lo que desvela a sus posibles clientes por la noche? 2. ¿Qué es lo más importante que les pasa por la cabeza? 3. ¿Qué es lo que les causa estrés? Existe una infinidad de contestaciones posibles para cada una de ellas, pero podemos estar seguros de que ninguna de ellas tiene que ver con USTED. Su trabajo consistirá en descubrir esas respuestas, averiguar lo que le quita el sueño a ese comprador al que usted quiere conquistar y proporcionarle ideas / argumentos/ motivos / razones para que pueda conciliar mejor el sueño. La persona que toma decisiones de compra seguramente encontrará 181


EMPRESARIADO

en su contestador otros cinco mensajes más de vendedores de seguros, de teléfonos celulares, servicios financieros, etc. Y todos, probablemente, se afanen en dejar claro quiénes son y a qué se dedican. Para diferenciarse de los demás, deje un mensaje (o enví e un correo

electrónico) que

hable

de

rentabilidad,

de

lealtad,

de

productividad, de ventas, de moral, de familia: algo que interese de veras a esa persona. Transmita ideas, no aburridos datos, y gánese esa llamada de respuesta que tanto ansía. 8.7. ¿Por qué algunos clientes cancelan sus pedidos? El arrepentimiento de los compradores es uno de los mayores conflictos de las transacciones comerciales. Imaginemos el panorama: acaba de realizar una venta y dos días más tarde recibe un e-mail o un faxes improbable que le llamen por teléfono donde se dice que se cancela el pedido. Peor aún: intenta usted ponerse en contacto con su cliente y, por alguna extraña razón, parece que se ha evaporado del planeta. Esto suele ocurrir con cierta frecuencia en las ventas de art ículos de alto valor, como automóviles o viviendas. Son productos que se compran por impulso o de forma emocional, de manera que cuando el comprador vuelve a casa y reflexiona sobre lo que ha hecho, cae en la cuenta de que no puede pagarlo, que no lo neces ita o se ve influenciado por el parecer de otras personas. Los vendedores han de ser conscientes de este fenómeno y no evitar hablar de ello en el proceso de venta. Es conveniente explicarle a las claras al cliente que, cuando llegue a casa, puede que comi ence a pensar en que

no

podrá

pagarlo, que quizá encuentre algo más

barato o que su esposa se enfurezca. No hay problema en hablar de estas posibilidades: por eso el vendedor tiene que recordar en todo momento las auténticas razones por las que alguien adquiere un

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EMPRESARIADO

producto o servicio. Será la labor inteligente del vendedor la que combine una venta basada en factores lógicos y emocionales. Si solo se apoya en un tipo de ellos, puede que el arrepentimiento haga acto de presencia y el trato se vaya a pique. Nunca está de más entregarle al comprador algún tipo de soporte un escrito, un CD- ROM o una presentación que refuerce todas estas ideas. 8.8. ¿De qué manera soy vulnerable frente a mi competencia? La respuesta es clara: mucho más de lo que usted podría llegar a imaginar. Es probable que disponga usted de una lista personas a las que le gustaría vender sus productos o servicios. Su competencia tiene una lista parecida a la suya. La diferencia estriba en que, en la lista de la competencia, aparecen los nombres de sus mejores y actuales clientes. La competencia anda en estos mismos momentos maquinando cómo arrebatarle a sus clientes cuanto antes. Piense por un momento: ¿alguna vez ha pasado por su imaginación el quitarle un cliente a una empresa rival? Es seguro que sí. Y no solo lo ha imaginado, sino que lo ha hecho. ¿No le parece lógico que ellos quieran hacer lo mismo con usted? Si cree que sus competidores son unos cándidos angelitos, se halla en un error. La vulnerabilidad frente a la competencia nunca se esfuma. Los adversarios

serán felices si usted se duerme en los laureles

rememorando sus éxitos pasados, si no dispone de un sistema eficaz de atención post-venta, si su página web es inadecuada o si su equipo de ventas no cuenta con la suficiente preparación. El verdadero problema es que los vendedores no suelen tomarse en serio esta amenaza: solo hasta que se pierde un cliente y entonces ya es demasiado tarde. Ante esta realidad, cabe plantearse una pregunta que se responde por sí misma: ¿por qué no dedicar la mitad del 183


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tiempo que habría que emplear en rescatar a esos clientes perdidos en tratar de mantener su lealtad hoy mismo? 8.9. ¿Cómo puedo doblar mis ventas este año? Solo se dispone de 3 formas de hacerlo: 1. Multiplicar por dos el número de personas que se sienten delante de usted y concedan un SÍ a sus propuestas. 2. Conseguir que cada uno de sus clientes actuales le proporcione un contacto que acabe por convertirse en un nuevo cliente. 3. Una combinación de ambos. Todo esto requiere un solo ingrediente: TRABAJAR CON AHÍNCO. Los vendedores dedican cientos de horas al año en tareas no relacionadas directamente con las ventas y muy poco tiempo a reunirse con personas que toman decisiones de compra. Si usted consigue dar la vuelta a esta estadística, sus ventas podrán crecer de forma extraordinaria. Deje de perder su tiempo y póngase manos a la obra de inmediato. 8.10. ¿Cuál es la mejor forma de asegurar que un cliente seguirá siéndolo?

Desde el momento en que un cliente realiza su primer pedido, comienza la cuenta atrás para que decida quedarse con usted en el futuro o desertar. Lo bueno de esa carrera contrarreloj es que está en sus manos el mantener la lealtad de los clientes año tras año. El que un cliente vuelva a encargarle un pedido depende de, si a las siguientes

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6 preguntas, puede usted responder con un rotundo SÍ: 1. ¿Se entregó el producto en el tiempo pactado? 2. ¿Se mantuvieron todas las promesas? 3. ¿Existió un excelente servicio de atención al cliente? 4. ¿Se realizó un seguimiento para comprobar la satisfacción del cliente? 5. ¿Es fácil dar con alguien en su empresa cuando suena el teléfono? 6. ¿Mantuvo contactos regulares con el cliente mediante algún tipo de mensaje que le proporcionara valor añadido? Los clientes votan con su dinero al candidato que mejor atiende sus intereses. El que realizaran un primer pedido solo significa que la mitad de la batalla se ha ganado, ya que la repetición de la compra es un auténtico recordatorio de lo que ha sucedido a lo largo de un periodo de tiempo y de lo que ha hecho usted durante ese lapso para merecer seguir teniendo la confianza del cliente. Por último, si un cliente solicita una rebaja en el precio, la probabilidad de que tenga que concedérselo es inversamente proporcional a la calidad del servicio recibido entre la primera y la segunda compra.

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RESUMEN ¿Cuáles son los mayores defectos de un vendedor? Sería bueno que no solo los leyera, sino que reflexionara y pensara con sinceridad cuáles de ellos encajan con su forma de trabajar: 1. Actuar

como

un

autómata. Cuando alguien solicita a un

vendedor que le envíe un catálogo, un folleto o una oferta comercial, lo más inteligente no es simplemente meter en un sobre la información

y

enviarla

por correo. Hay que ser

proactivo. Por ejemplo, a la vez que se envía el catálogo, se puede intentar fijar una reunión para aclarar cuestiones que vayan a surgir. 2. Hablar antes de preguntar. Cuando acude usted al médico, ¿le dice este dónde se graduó en Medicina o dónde realizó sus prácticas? Naturalmente, no. Le preguntará qué o dónde le duele. Un vendedor sabio hará preguntas que toquen la fibra sensible

del

comprador,

ese

tipo

de

preguntas

que

la

competencia puede que no realice. 3. Cerrar un acuerdo de forma verbal. No espere el momento de que el comprador le diga algo como Yo pensaba que usted me dijo que... o Creí entenderle que este servicio era gratuito. Ponga todos sus acuerdos por escrito y evítese dolores de cabez a. 4. Referirse de forma negativa a la competencia. Usted y yo sabemos que son unos indeseables, pero afirmarlo delante del comprador solo le degrada a usted mismo. 5. Hacer un seguimiento. ¿Le llega- ron mis catálogos? Me gustaría saber si tiene alguna pregunta. Cuando llame al responsable de compras de una empresa para 10 realizar un seguimiento de una

acción comercial,

preséntese

con ideas

y preguntas

inteligentes. En caso contrario, le tratarán como a todo vendedor pesado que cualquiera quiere perder de vista. 186


EMPRESARIADO

6. Preguntar cómo se puede conseguir vender nuestro producto. Formulado por un vendedor, denota una actitud pueril que a lo único que puede conducir es a las mentiras, a intentar rebajas en el precio y a una pérdida de respeto de parte del comprador. La alternativa es similar a esta: Me gustaría tener la oportunidad de compartir con usted el testimonio de varios de mis clientes que decidieron trabajar con nosotros porque NO somos los que tenemos el menor precio de la industria. 7. Asumir que el comprador no ha oído nada acerca de nuestra empresa, nuestro producto o ambos. Más bien, es bastante probable que tenga una idea pre - concebida acerca de estos asuntos, de modo que el vendedor debería intentar modificar esos

prejuicios

desde

el

principio

para

evitar sorpresas

desagradables. 8. Dar por hecho que el comprador no ha tomado una decisión de antemano. Es probable que su reputación le haya precedido, que ya haya decidido comprarle a otra empresa o que ya sepa que va a comprarle a usted y la reunión que mantienen simplemente sea para confirmar más que para decidir. 9. No añadir nada interesante o de valor cuando se realiza una llamada para hacer un seguimiento. No tiene ningún sentido llamar a alguien para comprobar si Han tomado ya una decisión, porque, entre otras cosas, ya se lo habrían comunicado. Es más inteligente ponerse en contacto para comentar Algo importante que se me había olvidado que llamar para saber Dónde está mi dinero, amigo. 10.

Tratar de

vencer las

objeciones del comprador con

argumentos falaces. Para superar los obstáculos que nos puedan poner en el camino, lo más útil es echar mano de testimonios de otros clientes para contrarrestarlos. De hecho, esta técnica de ventas es mucho más eficaz que cualquier otra.

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11.

Cerrar un acuerdo verbal acerca del siguiente paso en el

ciclo de venta. La trampa más habitual en las ventas es dejar por completo el siguiente paso del proceso en manos del comprador. Frases como No se preocupe, mañana le llamo para darle una respuesta no deben servir a un vendedor. Tiene que conseguir un compromiso en firme para planificar como mínimo una conversación telefónica. Es importante fijar una fecha y una hora concretas

y,

por

ejemplo,

enviar

un e-mail

con alguna

información relevante añadiendo un recordatorio de esa cita de seguimiento. 12.

Dar el precio antes de que alguien pregunte por él. Ya

se ha señalado más arriba que una pregunta acerca del precio es claro síntoma de interés. El vendedor debe dejar que esta señal llegue por sí misma y, en el momento en que lo haga, tratar de cerrar la venta. Quizá a esta lista de errores habría que añadir el hecho de que muchos vendedores se consideran a sí mismos más inteligentes que el responsable de compras o creen saberlo todo acerca de un producto

o

de

un

sector.

Los

vendedores

impacientes,

condescendientes, presuntuosos o agresivos son los que echan a perder los tratos y culpan a los demás de sus fallos. La cura es sencilla: humildad.

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EMPRESARIADO

ACTIVIDAD Realice visitas a 5 establecimientos que tengan una gran afluencia de clientes y hacer un cuadro comparativo de su manera de vender, haciendo hincapié en sus fortalezas y debilidades. BIBLIOGRAFÍA 

Rafael Alcaraz Rodriguez. ―El Emprendedor de Éxito‖

McGraw

Hill Tercera Edición 2006 

Andy Freire. ―50 Claves Para Emprendedores‖ Grupo Santillana Primera Edición 2006

Jaime Montesinos C. ―Tú Eres Exitoso‖ Editora Palomino Primera Edición 2006

Greg Balanko. ―Como Preparar Un Plan de Negocios Exitosos‖ McGraw Hill Tercera Edición 2008

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AUTOEVALUACION FORMATIVA Nombre: Apellidos: Fecha: Ciudad: Ciclo: 1. ¿Cómo los vendedores podrían mejorar sus niveles de ventas? 2. ¿Cuál es el mejor momento y la mejor manera de cerrar una venta? 3. ¿Cómo estar prevenido ante las objeciones? 4. ¿Cómo enfrentarse a las objeciones sobre el precio de compra?

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El Empresariado por el Dr. Juan Manuel Sanchez Soto