SNS Bank — Manifesto #1

MAN I F E STO

Tijdschrift van SNS Bank N.V. voor medewerkers en andere bevlogen mensen

EDWIN VAN CALKER (voormalig bobsleeër): ‘Zou jij maandenlang, op de lip van een collega, aan een project kunnen werken, om dat ene doel te bereiken?’ p.62

#01 thema SAMEN

Tijdschrift van SNS Bank N.V. voor medewerkers en andere bevlogen mensen

RUBRIEK

3

4

M A N I F E S T O 01 S A M E N

RB U EB G RI N EK

HUZARENSTUKJE De samenwerking van een zwerm vogels is zonder meer een huzarenstukje. Zonder enige hiërarchie komt de vogelmassa tot beslissingen.

Bovendien ontstaan er keuzes – over de route, het rusten en de formatie - in de zwerm – waarvan iedereen profiteert.

5

M A N I F E S T O 01 S A M E N

RUBRIEK

SYNCHROON Vogels vliegen in zwermen.

Binnen deze zwermen reageren vogels op de zes of zeven om hen heen. Telkens in andere kleine groepjes, maar altijd rekening houdend met elkaar.

Alleen door met elkaar samen te werken kunnen ze functioneren.

6

BEGIN

7

BEGIN POWER OF THE CROWD Deze unieke vorm van wisdom of the crowd die de vogels van nature bezitten, wordt ook vertaald naar organisaties en “corporates”.

Organisaties kunnen hun koers wijzigen door hun voelsprieten – telkens in kleine groepjes – binnen de organisatie te laten gelden.

M A N I F E S T O 01 S A M E N

Als iedereen dit doet en er is een gestructureerde terugkoppeling afgesproken dan kun je fundamentele keuzes maken, waar iedereen baat bij heeft. Het ICF-project is hier een goed voorbeeld van (zie ICF-artikel op pagina 59). •

8

REDACTIONEEL

LS JE DE SCHERPSTE socialmediaberichten samenvat dan heeft de gemiddelde Nederlander het gehad met de financiële sector. En toch – de kritiek ten spijt – had de Nederlander in een onderzoek van DNB in 2015 nipt meer vertrouwen in de bankensector dan het jaar daarvoor.

Is het een eerste forse stap naar een toekomst waarin de vertrouwenskloof met de buitenwereld is gedicht?

Zover is het nog niet. Nederlandse banken hebben nog een lange weg te gaan, beaamt een andere toezichthouder. De Autoriteit Financiële Markten ziet dat banken onder druk van politiek, innovatie en de publieke opinie vooruitgang boeken, maar ‘dat de noodzakelijke aanpassingen nog te weinig uit de sector zelf komen’. We worstelen met structuren uit het verleden en hebben moeite om cultuur en gedrag aan te passen.

Dat is forse kritiek, die iedereen in de bankensector serieus moet nemen, om überhaupt de vertrouwenskloof met de gewone Nederlander te kunnen slechten.

Vertrouwen, het blijft een flinterdun koord. Het is net zo vaak onderbuikgevoel als een luisterend oor, maar het begint altijd met oprechtheid.

Ons Manifest is voor ons de basis van dat herstel van vertrouwen. Dat klinkt ongrijpbaar en aan de andere kant is het zo klaar als een klontje: we moeten er samen, iedere dag opnieuw, keihard voor werken.

JEROEN DIJSSELBLOEM ‘De wil om het zelf beter te doen. Maar ook de wil om er samen uit te komen. Daar wil ik graag aan meewerken. Zodat straks niet alleen de cijfers kloppen, maar het ook goed zit met het vertrouwen, de reputatie en de cultuur.’

Als genationaliseerde bank hebben we immers een unieke kans om het beter te doen. We willen een voortrekker zijn in de financiële wereld.

Bankieren moet in onze ogen: menselijker, maatschappelijker en duurzamer. Die opdracht hebben we allemaal. Wij – de medewerkers van SNS Bank N.V. en onze vijf merken – en onze collega’s van andere banken. Samen zoeken we de verbinding met miljoenen klanten.

Vooral de relatie met hen is leidend voor onze toekomst.

We hebben er vertrouwen in. • De redactie

9

INHOUD

M A N I F E S T O 01 S A M E N

12

10

18

KORT 8 topics die op iedere SNS Bank N.V.medewerker van toepassing zijn. Ze vormen de essentie van het thema SAMEN.

DE NAAKTE WAARHEID Alle goede voornemens ten spijt, de kritiek op banken blijft aanhouden.

Hoe dicht je een vertrouwenskloof?

26

36

MENSENWERK De nieuwe mense­lijke benadering van Bijzonder Beheer werpt haar vruchten af. Dat is goed voor de klant en tegelijkertijd positief voor de portemonnee van de bank.

BANKEN EN SJOEMELSOFTWARE Duitse auto-degelijkheid staat op barsten. Wat kunnen banken en Volkswagen van elkaar leren?

50

59

STRATEGISCH INTERVIEW Uitdagend. Zo kun je het dit jaar bij SNS Bank N.V. gerust typeren.

Directievoorzitter Maurice Oostendorp spreekt er voorzichtig over.

BELANGRIJK PROGRAMMA ICF wat is dat eigenlijk? Eveline van Otterloo legt uit wat het voor haar betekent. ‘Het gaat echt ergens over!

Het gaat over ons dagelijks werk en hoe we daar grip op houden.’

60

62

KRACHTIG SAMENSPEL Als banken alleen maar sturen op efficiency, wordt het lastig om te overleven. We moeten samenwerken, betoogt Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid. En dat is niet makkelijk.

BOBSLEE-INSPIRATIE Olympiër Edwin van Calker spreekt over de noodzaak van samenwerken en legt uit hoe dat in zijn sport gaat.

68

72

SUPERPROMOTER 200 collega’s nemen het voortouw.

Ze staan voor de menselijke maat en de verandering binnen onze organisatie en de sector.

IT-GEHEIM Aan de voorkant bedienen SNS Bank N.V. en haar merken vijf verschillende groepen mensen.

Aan de achterkant maakt iedereen gebruik van dezelfde IT-straat.

76 KLIMAATNEUTRAAL ‘Omdat banken verantwoordelijk zijn voor de opwarming van de aarde’, is onze ambitie om in 2030 als eerste bank in de wereld klimaatneutraal te zijn, zo zegt Piet Sprengers van de ASN Bank.

MINISTER-PRESIDENT MARK RUTTE ‘Banken, woningcorporaties, scholen en ziekenhuizen hebben de beste mensen nodig, maar moeten niet vergeten dat ze met belastinggeld betaald worden, of dat hun bank in nood door belastinggeld gered wordt. Dat betekent dat je een beetje terughoudend bent. Ik vind dat we elkaar daar op moeten aanspreken.’

11

KORT

ILLUSTRATIES: Joost Dekkers

Van nationalisatie en regelgeving naar een nieuw begin

Alle neuzen één kant op Iedere dag werken ruim 3.500 medewerkers van SNS Bank N.V. aan klant­ wensen, eisen van toezichthouders en andere opdrachten om bankieren met de menselijke maat te verbeteren. Deze rubriek laat onze gemene delers zien, al dan niet onder invloed van de wereld om ons heen.

Thema Samen M A N I F E S T O 01 S A M E N

Manifesto is het eerste magazine van SNS Bank N.V. Het is bestemd voor medewerkers en hun familie. Daarnaast stellen we het magazine ook beschikbaar voor iedereen die beroepsmatig geïnteresseerd is in SNS Bank N.V., zoals pers, politici, ngo’s, toezichthouders, belangenorganisaties en analisten.

Manifesto komt drie keer per jaar uit en kent telkens een thema. We beginnen met het thema Samen. Een begrip dat bij uitstek van toepassing is op onze branche, de opdracht van onze bank en onze collega’s.

Samen zijn we verantwoordelijk voor het functioneren van de sector, voor de producten, voor ons handelen, ons denken en de relatie met klanten. Samen zit in het DNA van SNS Bank N.V., een bank met vijf merken, waarin collega’s iedere dag samen aan een betere bank werken. Het is een samenspel van bank, merken, klanten, (volks)vertegenwoordigers, toezichthouders, analisten en andere professionals.

Samen zetten we de klant op de eerste plaats. •

12

Nationalisatie en de belastingbetaler Terug in de tijd: op 1 februari 2013 besloot Minister van Financiën Dijsselbloem tot de onteigening (in de volksmond ‘nationalisatie’) van SNS REAAL, tot eind september 2015 de moederorganisatie van SNS Bank N.V. Dit was de eerste keer dat de Interventiewet werd ingezet. Deze wet biedt de minister de mogelijkheid, om ter bescherming van de stabiliteit van het financiële stelsel onmiddellijk te besluiten tot onteigening van een financiële instelling.

SNS REAAL verkeerde door het zwaar verlieslijdende Property Finance in grote problemen.

De nationalisatie kostte de Nederlandse staat direct 3,7 miljard euro. Daarnaast verschafte de Staat 1,1 miljard euro aan leningen en 5 miljard euro aan garanties. Dit betekende dat de dienstverlening aan spaarders en andere klanten was gewaarborgd. • SABETH VALSTER, PROJECTLEIDER BANKIERSEED (P&O) ‘Als projectgroep hebben we geprobeerd om de eed – en waar hij voor staat – middels een toolkit tastbaar te maken.

Zo is het niet alleen “echt”, maar voelt het ook “echt” voor medewerkers. Collega’s konden over de bankierseed discussiëren en vragen stellen.

Daar ben ik blij mee. Je moet weten waar je ja tegen zegt, anders heeft het geen waarde.’

Spot On Het aankomende halfjaar gebruiken we om de huidige strategie kritisch te bekijken. Deze interne operatie heet Spot On.

De bankierseed De Moreel Ethische Verklaring gold eerder alleen voor beleidsbepalers en commissarissen van financiële en zorginstellingen. Per 1 april 2015 is iedere medewerker werkzaam bij een bank, ongeacht zijn functie, wettelijk verplicht de bankierseed af te leggen én zich daarmee te onderwerpen aan tuchtrecht.

De eed is een van de drie bouwstenen die de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) heeft geïntroduceerd om een cultuuromslag in de financiële sector teweeg te brengen. Met de invoering van de bankierseed (inclusief gedragsregels en tuchtrechtsysteem), een maatschappelijk statuut (ons Manifest), en de actualisering van de Code banken wil de NVB bijdragen aan het herstel van het vertrouwen van consumenten en van de samenleving in de bancaire sector.

Je zou de bankierseed kunnen zien als een bevestiging van ons Manifest. ­Namelijk ‘bankieren met de menselijke maat’. De bankierseed biedt de mogelijkheid stil te staan bij hoe we het vertrouwen van de klant en de samenleving

kunnen behouden en anders, hoe we dit kunnen terugwinnen. Namelijk door de mens, het nut in plaats van rendement, financiële weerbaarheid en duurzaamheid voorop te stellen.

Medewerkers die voor 1 april 2015 in dienst zijn getreden hebben een jaar de tijd om de eed af te leggen, medewerkers die na die datum in dienst zijn gekomen, hebben drie maanden de tijd. Op 1 januari 2016 had 96,6 procent de eed afgelegd.

Een groot deel van de medewerkers die dat nog niet hebben gedaan is langdurig ziek of treedt voor 1 april 2016 uit dienst. •

Spot On – ‘Strategisch Plan Onze Toekomst’ – is de inhoudelijke invulling van hoe wij enerzijds een bank kunnen worden met een maatschappelijk karakter en anderzijds een financieel gezonde toekomst tegemoet gaan. Dit lijkt op het oog misschien eenvoudig maar het is een ingewikkelde puzzel. De financiële wereld is inmiddels zeer complex en uitdagend geworden voor een retailbank: verscherpt toezicht, extra regelgeving, rentemarges die onder druk staan. Dit betekent dat we op zoek moeten gaan naar een nieuwe balans, zodat we nut kunnen toevoegen voor de klant, financieel rendement voor de aandeelhouder en maatschappelijk rendement voor de samenleving en tegelijkertijd voldoen aan de eisen die onze toezichthouder (de ECB) van ons vraagt.

De uitkomst van Spot On is de basis voor het toekomstplan van SNS Bank N.V. Dit plan delen we met onze aandeelhouder NLFI. Later in 2016 zullen NLFI en minister Dijsselbloem samen in gesprek gaan, waarna de Tweede Kamer het laatste woord heeft over onze toekomst. •

13

KORT

Terug naar de basis: ons Manifest

Klantbelang centraal

Het Manifest van SNS Bank N.V. geldt als anker voor het denken en handelen.

In het Manifest is drie jaar geleden de missie geformuleerd: bankieren met de menselijke maat. Met daarbij een duidelijke visie: wat moet bankieren vandaag de dag inhouden en welke rol kan SNS Bank N.V. daarin spelen.

De hele financiële sector spreekt erover.

Het klantbelang centraal stellen. Dat is overigens niet hetzelfde als de klant centraal stellen. Met de term klant centraal worden vaak proceselementen als snelle service en goede bereikbaarheid bedoeld. Klantbelang centraal gaat veel verder dan dat en richt zich bijvoorbeeld ook op de inhoud van het adviesproces en de samenstelling van het productenaanbod.

M A N I F E S T O 01 S A M E N

Hieronder delen van het Manifest:

REIN WISPELWEIJ, DIRECTEUR BLG WONEN ‘Vrijdag 13 juli 2012 kwamen we als SNS REAAL zeer negatief in het nieuws.

“SNS REAAL in zwaar weer” en “Op weg naar afgrond”.

Dit voelde aan alle kanten niet goed. Vertrouwelijk sprak ik af met een klein groepje collega’s aan de Nieuwmarkt in Amsterdam.

We hadden onszelf als vraag gegeven “Wat mist Nederland als SNS Bank N.V. met haar merken niet meer bestaat?”

Dit vanuit de stelling dat als we deze vraag niet konden beantwoorden we de handdoek in de ring moesten gooien. Discussies met veel ratio en emotie hebben vervolgens de eerste aanzet gegeven tot wat het huidige Manifest is. Veel van de mensen die hierbij zijn geweest zijn nu nog steeds werkzaam bij SNS Bank N.V.’

14

Een maatschappij waarin mensen vol vertrouwen en optimisme kunnen leven.

Waarin we samen de dingen doen die goed zijn voor een volgende generatie.

Klanten moeten weer vertrouwen krijgen in banken en zich er letterlijk en figuurlijk thuisvoelen.

(…) Dit betekent dat we, vanuit onze sociale oorsprong, de verantwoordelijkheid nemen om het vak van bankieren vorm te geven vanuit wat mensen echt nodig hebben. Het betekent dat onze financiële dienstverlening gaat over nut in plaats van rendement. Over waarde in plaats van geld. Het betekent vooral dat we oprecht de belangen van onze klanten vooropzetten, zodat fundamentele dingen in het leven zoals wonen, educatie en een buffer voor onverwachte uitgaven nu en in de toekomst geborgd zijn. •

Het centraal stellen van het klantbelang betekent dat een onderneming alleen producten voert met voldoende toegevoegde waarde voor de klant. Het betekent ook dat klanten geadviseerd kunnen worden iets niet te kopen of over te stappen naar een beter passend product. Als klant centraal zich laat omschrijven als ‘Geef de klant wat hij wil’, laat klantbelang centraal zich omschrijven als “Geef de klant wat hij nodig heeft”. (Bron: AFM). Als SNS Bank N.V. zetten wij alles op alles om de klant te geven wat hij nodig heeft. •

Kleintje onder de groten Als vierde bank van Nederland is SNS Bank N.V. een kleintje onder de grote Nederlandse bankenjongens: ABN AMRO, Rabobank en ING. De traditionele top 3 is in alle opzichten groter dan SNS Bank N.V. Enkele cijfers: ABN AMRO schreef een nettowinst van 1,5 miljard in 2014, heeft bijna zeven miljoen klanten en circa 142.000 LinkedIn-volgers. Rabobank telt 46.700 fte’s en een marktaandeel hypotheken van 22 procent, waarmee zij op huizengebied marktleider in Nederland is. ING kent 8,2 miljoen klanten (als huisbank), heeft 53.000 medewerkers en een onderliggende nettowinst van ruim 3,4 miljard euro in 2014.

Uiteraard, de andere grootbanken hebben een internationaal karakter, maar feit blijft: SNS Bank N.V. is in vele opzichten een factor 10 kleiner dan de grote drie.

Over de landsgrenzen is SNS Bank N.V. overigens niet eens een kleine speler.

Met ongeveer 3.500 werknemers, een balanstotaal van ruim 65 miljard euro, een nettowinst van 151 miljoen euro en 45,5 miljard euro aan verstrekte hypo­ theken (bron: halfjaarcijfers 2015) zijn we een prima midden­motor in het sterk versnipperde Europese bankenlandschap. •

5 merken, 1 huis

1 aandeelhouder

SNS Bank N.V. is een zelfstandige, Nederlandse bank met vijf merken die alle een eigen doelgroep bedienen.

Midden in de kredietcrisis (1 juli 2011) is de Stichting administratiekantoor beheer financiële instellingen (NLFI) opgericht.

NLFI is een zelfstandige stichting met een wettelijke taak. Zij beheert voor de Staat der Nederlanden de aandelen van de genationaliseerde ABN AMRO Group N.V., ASR Nederland N.V., Propertize B.V., SRH N.V. en de SNS Holding B.V.

SNS is de normaalbank met digitale dienstverlening en 188 winkels. De ASN Bank richt zich via internet op mensen met een grote betrokkenheid bij ‘de wereld van morgen’. RegioBank helpt via lokale tussenpersonen mensen in de regio bij al hun geldzaken. Ook BLG Wonen werkt via tussenpersonen. De bank helpt klanten om woonwensen te realiseren. ZwitserlevenBank stimuleert Nederlanders te sparen, voor nu of voor later.

De merken maken samen gebruik van één backoffice: onder andere het ITapparaat van de bank en alle andere stafafdelingen. De merken en de stafafdelingen samen vormen SNS Bank N.V. •

NLFI is opgericht om mogelijke belangentegenstellingen in de functie van de minister van Financiën als aandeelhouder, toezichthouder en beleidsmaker tegen te gaan.

NLFI is niet opgericht om de aandelen van SNS Bank N.V. te behouden. Naast het toezien op een transparante belangenscheiding streeft NLFI een ‘geloofwaardige exitstrategie’ na van de genationaliseerde financiële organisaties.

Met de dagelijkse gang van zaken binnen SNS Bank N.V. bemoeit NLFI zich overigens niet. Wel moet SNS Bank N.V. in 2016 een toekomstplan presenteren aan NLFI. •

15

MENS

M A N I F E S T O 01 S A M E N

‘ Als wij ons licht laten stralen, geven wij onbewust andere mensen de gelegenheid hetzelfde te doen’

NELSON MANDELA In alles staat de antiapartheidsstrijder en voormalig president van Zuid-Afrika voor moraliteit en integriteit.

16

17

MENS

De naakte waarheid

FOTOGRAFIE: No Candy TEKST: Mireille Capiau

Melanie @MeelManaged

Harmen Van HarmenDub

Banken maken meer winst op hypotheken sinds de crisisCorruptie jeez! #maffia politiek #graaiers #Radartv @listenbedrog

nos.nl/l/761791 Viezeriken, dat betalen wij als Burgers . Let op de Banken Beroven je Weer .

Als banken failliet gaan zorgt regering voor geld. je in Limburg als oudere geen 04:43 - 23 mrt.Als 2015 De dupe Henk Faasen!

25.000€ hebt moet je op straat. Mooie 23 feb. 2015 @Gezinindoofpot samenleving.

Banken zijn gered, spaargeld is gered..wat 13 aug.doen 2015ze ervoor terug..armoede vergroten.....klootzakken!

J.Official @MijnGetweet

Aicha Qandisha 9 jun. 2015 @AichaQandisha

M A N I F E S T O 01 S A M E N

@AichaQandisha

26 dec. 2015

schenden van onze privacy is walgelijk.

Aichaqandisha.nl/de-illusie-van… @Jan58541694 Dan zal de armzalige rente op spaartegoeden nog wel meer 7 dec. verschralen. Het blijven allemaal toch2015 maar graaiers bij de banken.

Bedrijfscultuur bij grote banken lijkt onveranderbaar. Ik herinner me nog het verzet tegen roken op intercontinentale vluchten. Lange adem..

@dreoudman Banken en hun “toplui”zijn de terroristen van deze aarde. De grootste smeerlappen die er bestaan!

24 juli 2014

George van Houts: ‘De banken zijn de maffia.’

12 nov. 2015

18

RedCuracao @RedCuracao

11 jan 2013

Wat hebben #EU, #banken, #religie en de Nazi’s met elkaar? Het zijn allemaal middelen om te onderdrukken en macht te verwerven. #domination

Je wordt niet rijker van een huis kopen volgens de banken....NEE GVD , DAT WETEN WE SINDS JULLIE GEGRAAI.... #STERFFFPP#nieuwsuur

Jan Marijnissen over de banken maffia.

We worden gechanteerd door de banken! youtube.com/watch?v=Nnhzb5…

13 nov. 2015

De Nulde Kamer @NuldeKamer

Een dief steelt van een bank en eindigt in cel. Een directeur steelt miljoenen en kreeg een interview #SVB #CapGemini nos. nl/l/840877

18 aug 19 sep. 2015

Piet-Hein Peeters 13 aug. 2015 @pietheinpeeters

Grafiet @R_de_Collier

Tilasmi Frigge 04:43 -18 mrt. 2014 @LokaalGeld

Lisa Boerop @lisaboerop

Als banken failliet gaan zorgt regering voor geld. Als je in Limburg als oudere geen 25.000€ hebt moet je op straat. Mooie samenleving.

@arjanbroers ik denk bij die banken aan die jongerenwerker tijdens rellen in Londen die zich afvroeg of bankmensen niet erger waren

Frans Gabler @fjgabler

04:43 - 5 dec. 2015

04:43 - 7 dec. 2015

Corruptie politiek @listenbedrog

7 dec. 2015 Dat banken ons laten betalen om Kees van den Aardweg @Vandenaardweg vervolgens geld te verdienen met het

Rene1333 @FffMachiavelli

@RenskeLeijten Hoe is het mogelijk dat banken boven de wet blijven staan? ALLE financiele instellingen zijn crimineel en onaantastbaar!

@JandeHoop Ja Jan, er werken meer criminelen bij banken dan dat er gevangen zitten. #fact

Dat banken ons laten betalen om vervolgens geld te verdienen met het schenden van onze privacy is walgelijk.

Aichaqandisha.nl/de-illusie-van…

Aicha Qandisha

1 dec. 2015

Dré @Deopiniemaker

Arie Groenberg @ArieGroenberg @JanDriessen @AutoriteitFM @PieterOmtzigt #changebanken zijn en blijven rovers weg met de banken !

Of @asnbank of @TriodosNL ?

5 dec. 2015

Onethische stenenschuivers, dubieuze geldwolven met een rot verdienmodel. Nog steeds ligt de bankensector in de media zwaar onder vuur. Hoe om te gaan met die beeldvorming?

Frans Super @franssuper #STRIJD . en we gaan de strijd aan met Overheid, Zorgverzekeraars, TTIP, Banken, Multinationals, graaiers, dieven, rovers, moordenaars.

12 dec. 2015

Back3Basic @_BDtE_ @FD_Nieuws Ja hoor, ik denk het ook…

(NOT) #Banken doen niks voor mensen, laat staan voor hun rechten. #Graaiers #Fraude #Fail

22 nov. 2015

MARJOLEIN BOVENS, RECRUITER SNS BANK N.V. ‘De kandidaten die ik benaderde voor vacatures hadden toch zoiets van: “wil ik nog wel voor een bank werken?” Ik moest veel uitleggen.’

‘Er zijn hier veel mensen die met hart en ziel voor dit bedrijf

gaan. Dan komen de negatieve kritieken hard aan. Tegelijkertijd zijn we razendsnel positief aan het hervormen.’

‘Ik heb behoorlijk heftige ­reacties gelezen. Als recruiter ben je wél het gezicht naar buiten toe. Ineens besef je dat je heel kwetsbaar bent.’

19

MENS

M A N I F E S T O 01 S A M E N

OG NIET EENS zo heel erg lang geleden werd het werken bij een bank als een eerzame en alom gerespecteerde dienstbetrekking gezien. Inmiddels is het bon ton om op verjaardagen, in social media en vooral in de media een aperte afkeer van banken uit te spreken. Gemakshalve worden in de volksmond alle bankmedewerkers over één kam geschoren en stuk voor stuk als bonusgraaiende boeven weggezet. Wie er nu voor uitkomt bij een bank te werken, in welke positie dan ook, merkt dat het respect soms ver te zoeken is. Vooral onbekenden kunnen laatdunkend doen, terwijl kennissen op verjaardagsfeestjes ‘het allemaal prima vinden’.

Olifantengeheugen Volgens ‘vertrouwensspecialist’ Paul van Lange, professor dr. in de sociale en organisatiepsychologie aan de VU, kan ons vertrouwen ook relatief snel geschonden worden. Soms wordt er maar één fout gemaakt, dan loopt het al een deuk op. Zelfs subtiele ervaringen als het gevoel niet serieus genomen te worden geeft neurologische pijn in het brein. ‘Mensen vergeten niet snel’, zegt Van Lange. ‘Is iets eenmaal een zere plek, dan zijn de pijnlijke gevoelens snel op te roepen. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.’

BOEF Christoph Lindner: ‘Het is een journalistiek genre geworden, met in de hoofdrol de bankier als boef.’

Flinterdun EmvanEm @wilhelmus007 Waarom is ons vertrouwen zo precair? Volgens Wilders, Rutte, Balkenende al die Van Lange zijn er verschillende aspecten die ons malloten op de beurs. De graaiers bij de banken noem maar allemaal hoogbasis­vertrouwen bepalen. Deels heeft het te opgeleide zakkenvullers vol is vol maken met de culturele achtergrond, waar en 8 sep. 2015 hoe we individueel opgroeien, maar een groot deel is gebaseerd op ervaringen. Van Lange: ‘Wij mensen hebben een opvallend goed geheugen voor negatieve gebeurtenissen, mede doordat het functioneel is. Onthouden we de negatieve of angstige ervaringen, dan kunnen we daarvan leren en zijn we een volgende keer beter gewapend.’

Lees verder op pagina 24

20

Teun Plugge @tplugge Video: Bennie Jolink op het matje bij SNS Bank na dronken filmpje Telegraaf.nl/t/24711873

23 mrt. 2015

Guus van toos @guusvantoos

De SNS-bank vertoonde in het verleden zelf bezopen gedrag.

Jan Pranger @JanPranger 04:43 - 22 mrt. 2015 Een bank die iemand op het matje roept wegens onoorbaar gedrag?

Mwoeahaha #Bennie #sns

7 nov. 2015

HILBERT BREDEMEIJER, WOORDVOERDER SNS BANK N.V. ‘De media vertegenwoordigen de stem van het volk.

Zij hebben de banken op fouten gewezen. Het is nu aan ons om het anders te doen en positiviteit te laten zien. Ze houden ons terecht in de gaten.’

Dordrecht Nederland @078dordt @Teletekst Waren die banken nou niet de veroorzakers van de #crisis en gered met miljarden van de belastingbetaler graaiers zijn het !!

7 sep. 2015

Dienst Klopper @Dienstklopper @ABNAMRO nou evert, ikben wel een beetje klaar met die diefstal van banken. Graaiers zijn het…

Johan de Jong @pjdejong70 Typische #banken actie: afschrijven kunnen ze wel met Pasen, maar bijschrijven ho maar…#graaiers #SNS #ING

1 apr. 2015

04:43 - 11 mei 2015

‘Natuurlijk is negatieve ­kritiek vervelend. Maar ik zie journalisten als bond­ genoot. Samen kun je laten zien hoe het er écht voorstaat. Wij moeten eerlijk zijn over wat er is gebeurd en producten aanbieden waar de klant wat aan heeft.’

‘Qua beleving telt de persoonlijke relatie van mensen met hun bank zwaarder dan wat er getwitterd en geschreven wordt. Toch zijn voor de reputatie van de sector de media doorslaggevend.’

21

Marlene Mooy @Marlenemclara Namens vrijheid die #VVD predikt, eis ik het recht op mijn aandeel te besteden aan #Triodos of Voedselbank; de 2 banken zonder graaiers.#SNS

Prince @Toetancchamon 04:43 - 22 mrt. 2015 Wilt u even vooroverbukken..we weten dat u ervan houdt om flink genaaid te worden! #belastingbetaler #sns #banken #graaiers

1 feb. 2015

Eric Smit @twdehaan Procederen tegen banken is onbetaalbaar. Kunnen we met no cure no pay-advocaten de financiële sector te lijf? Ftm.nl/column/met-no-…

Joris Luyendijk @jorisluyendijk “hierbij waarschuw ik de banken voor de laatste keer”

M A N I F E S T O 01 S A M E N

22 mrt. 2015 ASTRID FIDDER, REGIOBANK, FORMULE MANAGER ‘Als ik de kritieken lees ben ik ook teleurgesteld. Heb ik hier nu altijd zo hard voor gewerkt?’

‘Er zijn onhandige beslissingen genomen in een periode dat het hosanna was. We wilden te snel bij de grote jongens

horen, terwijl dat niet in onze genen zit.’

‘Ik kan mezelf recht in de spiegel aankijken en denken: dat wat ik heb gedaan, is goed geweest.

Onze adviseurs hebben een persoonlijke band met de klant en zijn een bekend gezicht in het dorp. Dat is onze kracht.’

CHRIS VAN ­H OOG­DALEM, SNS, SR. MEDEWERKER KLANTENSERVICE ‘De negatieve media-aandacht doet mij pijn. Ik voel me in mijn beroepseer gekrenkt. Ik weet hoe ik ten opzichte van mijn klanten sta. En aan die waarheid wordt geen recht gedaan.

Toch heb ik géén dag gehad

Suffrajet @Jet_030

24 sep. 2015 dat ik niet durfde te zeggen dat ik bij de bank werk.’

‘Ik heb achteraf ook wel eens een woekerpolis verkocht. Ik wist toen niet hoe de kostenstructuur de klant in moeilijk­ heden kon brengen. Ik kan mezelf recht in de spiegel aankijken.’

‘Stelletje zakkenvullers, zeiden ze. Dan probeer ik zo empatisch en eerlijk mogelijk te reageren. Maar het is wel pijnlijk.’

Hoeveel geld hebben we, bijvoorbeeld, SNS bank al om niet gegeven? #hekvandedamtweet

7 dec. 2015

GEORGETTE LAGEMAN, SR. COMMUNICATIE­ ADVISEUR & MEDIA­ CONTACTEN, BLG WONEN ‘Ik ben niet snel van de kaart door negatieve artikelen, maar het maakt me juist gedreven om het te ontkrachten. Meningen mogen kritisch zijn, maar niet onjuist.’

‘Als ik uitleg dat ik bij een bank werk, krijg ik ongezouten kritiek.

Zelfs op het hockeyveld met mijn kinderen. Ik hoor vaak dat bankiers oneerlijk zakkenvullers zijn. Dat vind ik wel erg vervelend.’

22

‘De klant centraal stellen? Dat is achterhaald. Ik vind dat we moeten zorgen dat de klant ons in zijn omgeving centraal wil stellen.’

IkbenIngrid @IngriddeBruijn Nee moet je bij de @SNS bank komen die zijn vriendelijk maar snappen er geen bal van

17 nov. 2015

Mr. T @Twi_Terr @ccccurly En de bank doet waar ze goed in zijn! Dit stel als nummertjes zien en niet als mensen! #uitstelvanexecutie

29 Sep. 2015

Cynthia @ccQwestie Lijkenpikkers? Trieste zaak dat de banken zo’n macht hebben. Curatoren: banken hebben Imtech geld gekost nos.nl/l/845883

14 sep. 2015

Theo de Haan @twdehaan

KEVIN STAUTHAMER, MEDEWERKER KLANTEN­ SERVICE SNS BANK N.V. ‘Ik maak nooit mee dat mensen heel direct zeggen: ik heb geen vertrouwen meer in jullie bank.

Ze balen wel als de rente verlaagd wordt.’

‘Jij hoort bij die jongens die ons geld aan het weggooien zijn, zeggen ze. Dan is iemand boos

Rente historisch laag en bij #banken #abn #sns #rabo #ing historisch hoog #graaiers Oprollen die bankmaffia

op het systeem, niet op mij. Ik ben toevallig die dag onderdeel daarvan.’

‘Als de kranten negatief schrijven over banken dan heb ik altijd het gevoel dat het niet over ons gaat, alleen over de andere grootbanken.’

ml @wishmaster_nl 04:43 - 22 mrt. 2015 @TroyOunce daar is het echt zooooo gruwelijk fout gegaan! van banken... communisten maken...*in de benen houden* manmanman...#blarenzitten

14 aug. 2013

Melanie @MeelManaged

John Lemmon @JohnLemmonJuice Zoveel burgers genaaid en in moeilijkheden door de schaamteloze graaiers bij de banken! #ABNAmro #ING etc

22 mrt. 2015

Banken maken meer winst op hypotheken sinds de crisis jeez! #maffia #graaiers #Radartv

23

MENS

Vervolg van pagina 20

Ongelijkheid Een basale rol bij het verliezen van vertrouwen speelt volgens de professor het gevoel van onrechtvaardigheid en sociale ongelijkheid. Trek dit gegeven door naar de bankencrisis en dan komt al snel het label hebzucht naar boven. ‘Voor veel mensen heerst het gevoel dat hun eigen geld is verspeeld. Dat is een sterke bedreiging van de rechtvaardigheid, die beklijft lang. De soms ongenuanceerde, invloedrijke en snelle media maken het herstel van vertrouwen niet makkelijk’, aldus Van Lange.

M A N I F E S T O 01 S A M E N

Imago De hedendaagse media, in het bijzonder de visuele en online, hebben een immense invloed op hoe wij de wereld zien en nieuws consumeren, vindt ook Christoph Lindner, professor in de mediastudies aan de Universiteit van Amsterdam. Dat dit niet altijd de waarheid weerspiegelt, is volgens hem ook een feit. ‘De wereld is geconstrueerd door media en we scheppen onze eigen werkelijkheid. Dat is geen overdrijving’, vindt Lindner. ‘De banken hebben vrijwel alle schuld gekregen. Alsof het publiek slechts een slachtoffer is, een onwetend kind. En de banken de ouders die beter hadden moeten weten. Dat imago blijft hangen.’ Slechte beeldvorming over de financiële sector is volgens Lindner niet nieuw. Daarbij vraagt hij zich af of banken er daadwerkelijk last van hebben. Want, terwijl het bancaire systeem heeft gefaald, werken de banken gestaag door. Lindner: ‘We hebben banken nog nodig, er is geen alternatief systeem. Dus waarom moeite doen om een beter imago te creëren? Beter is het om te richten op eerlijke producten en investeringen.’

JORIS LUYENDIJK ‘Bankiers zijn geen monsters, het monster, dat is het systeem. De bankiers, die nu zo door het “weldenkende deel der mensheid” worden verfoeid, hielden zich keurig aan de toen geldende regels. Helaas zijn die regels (nog) niet veranderd.’

24

Mediageniek genre Hoewel de roep om nuancering ook mondjesmaat in de media opduikt, is het opnieuw winnen van vertrouwen niet binnen handbereik, denkt Lindner. ‘De financiële crisis is een journalistiek genre geworden, met in de hoofdrol de bankier als boef. De media stoppen hier pas mee zodra het publiek geen behoefte meer heeft aan dat genre. Dat zal alleen niet snel gebeuren.’

Van Lange is iets positiever: herstel van vertrouwen in de banken is mogelijk.

Al vergt het grote inspanning. ‘Er is maar één oplossing voor de vertrouwenskwestie: transparant zijn, afspraken nakomen en iedereen de bonussen laten inleveren. En, zéér belangrijk, laat dit ook daadwerkelijk zien aan de mensen.’ •

Pulp de Luxe @pulpdeluukse Tim @_TimFR

wapens,wapens,wapens,wapens,wapens, wapens banken,banken,banken,banken, banken,banken,beleggers,beleggers, beleggers,beleggers,beleggers

Nederland naar de klote door de crisis.

Sns directeuren die de bank omzeep helpen maar wel tonnen aan bonussen krijgen.

5 feb. 2015

5 dec. 2015

Eric Smit heeft geretweet De toezichthouder v/d toezichthouder van de banken, liet zich inhuren door diezelfde banken. @EricChrSmit in #Ztoday rtlz.nl/tv/laatste-vid…

15 dec. 2015

Mario Popma @MarioPopma

JEROEN HEIJNEN, ZWITSER­L EVENBANK, MANAGER KLANT­ INTERACTIE ‘Het vertrouwen in de banken is niet toegenomen. Het wantrouwen is iets minder geworden.

Aan het vertrouwen zijn we nog niet toe.’

‘Ik merkte dat ik proactief in de verdedigende modus zat over

Michael Van Peel: “De banken swaffelen ons massaal in ons gezicht” de bank en op feestjes meer aan het uitleggen was dan noodzakelijk.’

‘Bij sommige processen denk ik: is het nou écht noodzakelijk om het zo ingewikkeld te maken? Het blijft dan toch een beetje voelen als klantje pesten.’

Ab Flipse @abflipse

Sylvana 010 @Sylvana0902 04:43 - 6 dec. 2015

Eens. #Banken moeten eerst rommel opruimen. Dan komt ook het vertrouwen weer terug en is er toekomst voor de sector.

@LeonH_Z @MinPres Ja klopt, wij zijn een nummer, leveren geld op voor de banken. Verder…moet je gewoon je bek dicht houwen!

5 dec. 2015 4 dec. 2015

25

MENS

Mensenwerk

M A N I F E S T O 01 S A M E N

FOTOGRAFIE: No Candy TEKST: Mireille Capiau

DIRK-JAN ABBRINGH, PURPOSE ‘Wij vergelijken alle Bijzonder Beheer-afdelingen van banken en hebben banken en schuldverlening bijeengebracht in één groot project. Hoe je mensen preventief uit de schulden kunt houden en halen als ze erin zitten. Dat was de start van Purpose. SNS hanteert vanuit zijn Manifest een

26

socialer vertrekpunt dan veel banken. Dat is een mooie intentie. De sleutel van veel betalingsproblemen ligt overigens niet bij banken, maar bij de mensen zelf. Soms is het dan beter om het huis te verkopen en een nieuwe start te maken. Banken moeten niet alleen sociaal, maar ook streng zijn.’

Bijzonder Beheer – zeg maar de intensive care van de bank – draait nog altijd overuren. Het gaat tegenwoordig vooral om samenwerken met klanten bij betaal­achterstanden, in plaats van het mes op de keel te zetten. Het is een nieuwe menselijke benadering die ervoor zorgt dat het aantal hypotheekachterstanden bij SNS Bank N.V. – die van meer dan één maand – aanzienlijk is gedaald in 2015. Dat is goed voor de klant en tegelijkertijd positief voor de portemonnee van de bank.

27

MENS

M A N I F E S T O 01 S A M E N

oor de crisis sprak een Bijzonder Beheer-medewerker vol trots over misschien wel zo’n tachtig klanttelefoontjes die hij op één dag had gevoerd. Het waren geen vriendelijke gesprekken, iets in de trant van ­“betalen en anders verkopen we uw huis”. Het werk was ad hoc en actiegericht, vertelt Jordi Hogendoorn van Verkoop & Verliesbeperking van SNS Service Center Bijzonder Beheer. ‘Als de telefoon ging, zocht de medewerker die de telefoon opnam snel het desbetreffende dossier erbij. De klant had elke keer weer een andere medewerker aan de lijn en werd daar – terecht – boos om.’

DANNY EELTINK, KLANT ‘Ik zat in de WW en zag aankomen dat ik mijn hypotheek niet meer kon betalen en heb zelf de bank benaderd om te vragen of er een oplossing was. Dat was zó nieuw voor ze, dat ze niet meteen wisten hoe te handelen.

SNS bood aan om mijn rente aan te passen en ik kon via de job coach op zoek naar een nieuwe baan.

Het is gelukt, nu ben ik heftruckchauffeur. Financieel is het nog niet makkelijk, mijn loon is minder dan de WW. Maar ik wilde dit zó graag.

De eerste stap is werk hebben. De rest komt daarna.

Ik kan nu zeggen dat het een bijzonder traject is geweest. Je kijkt als huis­ eigenaar naar de grote boze bank. Je voelt de macht.

En dan is er deze verrassend positieve wending.

Ik ben erg dankbaar.’

Samen met de klant Tijdens de crisisjaren gingen de ogen open. De strakke houding van banken was niet mensgericht in een tijd dat duizenden mensen hun baan verloren. Ook voor de bank zelf was het eenrichtingsverkeer in gesprekken geen succes: de motivatie om te betalen was zoek bij klanten en niet ­zelden sneed de bank zich voor 80.000 euro (gemiddelde restschuld bij gedwongen verkoop bij een woning) in de vingers.

Bijzonder Beheer sloeg een nieuwe weg in. Samenwerking met de klant werd een ­centraal thema en er werd besloten om te kiezen voor een ander uitgangspunt: behoud van het huis van de klant (indien mogelijk) en helpen te verkopen als het

moet. Jordi: ‘De afdeling is gaan werken met vaste dossierbehandelaars in kleinere regioteams en iedere medewerker wordt geacht om speciaal ontwikkelde motiverende gesprekstechnieken te leren. De verandering is enorm. De klant wéét dat hij achterstanden heeft, maar als hij oprecht wordt benaderd, dan loopt het hele gesprek anders. Er is over en weer begrip, zonder de zakelijke kant uit het oog te verliezen, dus hard op de inhoud, maar zacht op de relatie. Door naast de klant te gaan zitten en samen de keuzemogelijk­ heden door te nemen, zien veel klanten zelf in wanneer behoud van de woning echt niet mogelijk is. Daardoor is er veel meer samenwerking met de klanten in verkooptrajecten en realiseren we hogere verkoopprijzen dan wanneer we noodgedwongen zouden moeten gaan veilen.’

Explosieve groei Om de afdelingsverandering (en het explosief stijgende aantal achterstanden tijdens de ­crisis) het hoofd te kunnen bieden, groeide Bijzonder Beheer van enkele tientallen ­medewerkers naar circa 220. Bijzondere ­klantaandacht kost nu eenmaal tijd. Ook de structuur van Bijzonder Beheer werd in drie kolommen geprofessionaliseerd: 1) preventief beheer voor klanten met een dreigende achterstand, 2) klantteams voor klanten met echte betaalproblemen en 3) verkoopteams om klanten te begeleiden bij een noodzakelijke verkoop.

In totaal hebben circa 720.000 mensen in Nederland een achterstand op een lening (bron: BKR). Bij een maand betalingsachterstand is er geen paniek: 80 procent van deze gevallen zijn bij SNS Bank N.V. na een maand weer opgelost. Het berust in dat geval veelal op een (administratief) ‘foutje’. Bijvoorbeeld als een klant vergeten is zijn nieuwe rekeningnummer door te geven.

Lees verder op pagina 32

28

LINDA BORGDORFF, LOOPBAANCOACH LOOPBAANPLAZA ‘Via BaanInzicht proberen wij werkloze klanten die bij Preventief Beheer zitten aan een baan te helpen, zodat zij hun hypotheek weer kunnen betalen.

Dat is nieuw voor ons. Mensen die in de problemen zitten moeten gewoon op korte termijn een nieuwe baan vinden.

Dat is de prioriteit en daar zijn we heel praktisch in. Als het lukt dan zie je dat mensen echt een boost krijgen in hun leven.’

ANGELIQUE OVERBEEK, DIRECTEUR STICHTING GELDINZICHT ‘Geld is en blijft een enorm taboe. Mensen zullen eerder aan de buitenkant laten zien dat er niks aan de hand is, dan om hulp vragen als er proble-

men ontstaan. Dat willen we doorbreken. We hebben nog terrein te winnen op een ­preventief stuk geldinzicht.

Waarom kunnen mensen niet meteen bij het afsluiten van een hypotheek meedoen in ons traject?’

LEEN VAN MANEN, AFDELINGSHOOFD PREVENTIEF BEHEER ‘We schrijven preventief zachte brieven: “Kunt u uw hypotheek nog wel betalen?

Er zijn oplossingen.” Dat was vroeger anders en daar is de beeldvorming ontstaan van de bank als boeman. Als je belt met problemen dat er meteen een bord met “te koop” in de tuin komt. Dat is niet hoe we werken. Wij willen ook dat mensen kunnen blijven wonen. Dat begint met persoonlijk contact.

Het is toch te gek dat men de grootste lening ooit aangaat en pas contact heeft als het misgaat?’

29

M A N I F E S T O 01 S A M E N

MENS

JORDI HOGENDOORN, VERKOOP & VERLIES­ BEPERKING VAN SNS SERVICE CENTER (BIJZONDER BEHEER)

‘De klant wéét dat hij achterstanden heeft. Als hij oprecht wordt benaderd, dan loopt het hele gesprek anders. Zelfs als het over het moeten verkopen van het huis gaat.’

HANS FLANDERIJN, DIRECTEUR EN GERECHTS­ DEURWAARDER FLANDERIJN DEURWAARDERS ‘De deurwaarder van nu is heel anders. Ik zie ons als een essentieel onderdeel van de hele samenwerkingsketen. Ik deel kennis, denk mee, inventariseer. Samen proberen we met de klant tot een oplossing te komen. Dat betekent dat we zo snel mogelijk met de debiteur in contact willen komen en zo min mogelijk langsgaan. Komen

MARIANNE OOSTRIK, BELEIDSMEDEWERKER NVVK/ SCHAKEL ‘Schakel is ontstaan vanuit de behoefte om meer samenwerking tot stand te brengen tussen schuldhulpverlening, de banken en hypotheekverstrekkers toen in de crisis meer mensen met een eigen huis in de problemen kwamen. De schuldhulpverleners en banken vinden elkaar steeds beter. De klant hoort nu van zowel de schuldhulpverlening als de bank hetzelfde verhaal. Alles wordt helderder en eenduidiger.

Dat moet ook. De problematiek is complexer geworden.

Samenwerking is een must.’

30

we langs, dan willen we weten wat er aan de hand is, het is een handreiking. Vroeger moest je betalen en naar de rechter. SNS draagt nu een klant aan ons over als het hen niet is gelukt om een betalingsregeling te treffen. Ik kan de situatie van de klant in kaart brengen. En van daaruit kom ik met een advies. Dat is een partnership tussen ons, dat ik ook heb met de schuldhulpverlening. We doen het samen.’

ANNEMIEK HOUTVEEN, KLANT ‘Nadat de zaak van mijn man afbrandde in 2012 zijn we er financieel niet meer bovenop gekomen en failliet gegaan. We liepen op een zeker moment vijf maanden achter met de hypotheek en hebben toen aan de bel getrokken. Dat wij zelf contact zochten, daar stond SNS van te kijken.’

‘Soms is het een puinhoop, maar kom je er toch samen uit’

SASKIA PEHLIG, KLANTBEZOEKER BIJZONDER BEHEER ‘Ik kom bij de klant om samen te bedenken hoe we de financiële onrust kunnen oplossen. Soms parkeer ik de achterstand. Sommige mensen hebben veel leed meegemaakt. Je moet het complete plaatje weten en daarna zorgen dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen. Het is vooral het motiveren van een gedragsverandering. Anders zijn ze over een paar maanden weer bij ons in beeld.’

31

MENS

Vervolg van pagina 28

M A N I F E S T O 01 S A M E N

Bij een langere achterstand is er vaak meer aan de hand; in Nederland hebben ongeveer 113.000 hypotheekklanten een achterstand van 120 dagen of meer (bron: BKR).

Bijzonder Beheer maakt bij een dergelijke achterstand een inschatting of de klant niet wil en/of niet kan betalen. Een klantbezoek kan volgen om de woonsituatie te observeren – klanten met betalingsachterstanden hebben vaak ook onderhoudsachterstanden, wat de waarde van de woning vermindert. ‘Hoe sneller de klant bij ons aanklopt, hoe meer wij kunnen doen natuurlijk’, zegt Cato Nijhuis, bedrijfshoofd Regelingen & Herstructureringen van het Service Center.

Financieel in balans

JOS HOUTVEEN, KLANT ‘Nadat mijn zaak afbrandde had ik gelukkig vrij snel weer werk. Saskia (Pehlig red.) van Bijzonder Beheer heeft toen een kwijtschelding van de schulden aangevraagd.

Ze zag dat wij onze uiterste best deden en zij op haar beurt deed haar best om ervoor te zorgen dat we ons huis niet kwijtraakten. We hadden nooit verwacht dat dit zo kon.

Als we hadden moeten ­verkopen zaten we met een restschuld van 50.000 euro, vanuit onze hoge hypotheek. Dat was ook een flink verlies geweest voor de bank. Inmiddels kunnen we onze hypotheek weer betalen. Wij blijven klant voor het leven.’

32

De bank zet verschillende instrumenten in om de klant er bovenop te helpen: bijvoorbeeld een jobcoach die mensen helpt bij het voorbereiden en soms het vinden van een baan. Of budgetteringscursussen (‘Stap voor stap rondkomen’ van Geldinzicht) en in sommige gevallen een betalingspauze of sanering van een deel van de achterstand al dan niet in combinatie met een herstructurering van de financiering, waarbij hypotheekvorm en –voorwaarden gewijzigd worden ten behoeve van de betaalbaarheid voor de klant. De reden is simpel: voor elke partij is het beter om

­ lijvend financieel in balans te komen en met b zo min mogelijk restschuld te eindigen. Cato benadrukt: ‘Wij willen een klant helpen, maar wij zijn niet in het leven geroepen om mensen en al hun (andere) schulden te sponsoren.

Dan verwijzen we ze eerst naar de schuld­ sanering.’

Harde waarheid 98,8 procent van de SNS Bank N.V.-klanten met een hypotheekachterstand herstelt binnen twaalf maanden, 95 procent binnen drie maanden (cijfers december 2015). Bij enkele honderden klanten per jaar lukt dat niet. Voor hen wacht een verkoop van de woning, waarbij de klant wordt begeleid. Indien een klant niet meewerkt is in het uiterste geval een openbare executieveiling van de woning de enige optie die rest. Er wordt dan een regeling getroffen voor de restschuld.

Het is een harde waarheid, die begint met de energie die de klant er zelf wil insteken om zijn achterstand in te lopen. ‘Menselijk zijn betekent niet dat we altijd maar lief en aardig ­moeten doen. Een klant een jaar rust geven, is misschien wel eventjes fijn, maar als het daarna weer misgaat kun je beter meteen zeggen dat de oplossing toch in de verkoop ligt. Duidelijkheid geeft ook rust’, aldus Cato.

Klanten waarderen de nieuwe benadering van SNS Bank N.V., maar Cato ziet nog voldoende verbeterpunten. ‘De wens is om uiteindelijk alle klanten met betaalproblemen maandelijks te monitoren. Zo voorkom je een terugval.

Maar dat is iets voor de toekomst. We zijn op dit moment blij dat er een goede samenwerking is tussen onze medewerkers en onze klanten.’ •

‘Het gaat om betrokkenheid en menselijkheid’

CATO NIJHUIS, BEDRIJFS­ HOOFD REGELINGEN & HERSTRUCTURERINGEN VAN HET SERVICE CENTER (BIJZONDER BEHEER) ‘Meestal kunnen we een oplossing bieden, mits er niet al te veel andere lopende leningen zijn.’

33

BEELD

‘ Coming together is a beginning,

M A N I F E S T O 01 S A M E N

k eeping together is progress, working together is success’ HENRY FORD Volgens een bekend verhaal liet Henry Ford – oprichter van autofabriek Ford in 1903 – het productieproces in zijn fabriek door een deskundige analyseren. Wekenlang liep de onderzoeker door het bedrijf om het proces tegen het licht te houden. Bij zijn terugkeer rapporteerde hij dat iedereen in het bedrijf optimaal samenwerkte en presteerde, ‘behalve in één kamer in de hoek, daar zit een man de hele dag sigaren te roken en niets te doen’. ‘Dat klopt’, zei Ford, ‘die man ben ik.’

34

35

BEELD

FOTOGRAFIE: Lodewijk Duijvesteijn TEKST: Chantal van den Berg, Carolien Hamelink en Jojanneke Holtrust-Westerbeek

De overeenkomst tussen banken en sjoemelsoftware

M A N I F E S T O 01 S A M E N

Het emissiegeknoei van de Volkswagen-holding blijft in het nieuws ­verschijnen. Sjoemelsoftware is verkozen tot Nederlands woord van het jaar 2015 en de Amerikaanse overheid gaat nu hoogstpersoonlijk de autofabrikant aanklagen. Volkswagen houdt rekening met miljardenclaims. Duitse degelijkheid staat op barsten, net zoals het ­vertrouwen in banken sinds de kredietcrisis is gekraakt. Wat kunnen banken en Volkswagen van elkaar leren?

36

KNOOPPUNT De Volkswagen-fabriek in Wolfsburg, Duitsland.

Een mierennest, een stad op zich, een knooppunt van bedrijvigheid in het anders zo lege Noord-Duitse laagland.

37

M A N I F E S T O 01 S A M E N

BEELD

38

DE BANKENSECTOR LIGT – sinds de start van de financiële, huizen– en bankencrisis, onder een dik vergrootglas.

De algemene aanname is dat banken de boosdoeners zijn van een pervers vliegwiel dat de ingrijpendste crisis sinds de jaren 30 aan het draaien heeft gebracht.

De publieke opinie over de bankensector is op z’n zachtst gezegd: negatief. Een kleine greep uit proza op social media en in kranten leert ons dat banken jarenlang niet hebben voldaan aan hun zorgplicht, verkeerde en risicovolle producten ­verkochten en teveel speculeerden met het geld van hun klanten. En of dit niet voldoende verderf was: een groot aantal van diezelfde banken moesten worden gered met belastinggeld.

Regelgeving De nasleep van de bankencrisis is ­allerminst afgewikkeld, niet in de laatste plaats omdat het vertrouwen van de klant niet is hersteld. In de media verschijnen met de regelmaat van de klok nog steeds artikelen en opiniestukken die stof tot nadenken geven over de rol van banken in de maatschappij. De wetenschap laat haar gedachten erover gaan en ook de politiek heeft sinds de crisis ontkiemde niet stilgezeten.

MET EEN GLIMLACH Fotograaf Lodewijk Duijvesteijn: ‘Ik realiseer me ineens dat hier elke dag 3.500 auto’s worden gemaakt. Elke dag weer! Wandelend door de fabriek valt op dat niemand rent. Niemand heeft haast. Er is tijd voor een kort afgepast praatje. Werknemers werken er met een glimlach.’

Er zijn dossierlades vol aan maatregelen genomen om de strompelende financiële sector overeind te helpen. Commissies hebben grondig onderzoek gedaan en mede naar aanleiding van de conclusies is er inmiddels veel nieuwe wet- en regelgeving vanuit Den Haag. Maar ook vanuit Brussel is het toezicht op de

39

M A N I F E S T O 01 S A M E N

BEELD

40

IN ALLE STILTE Fotograaf Lodewijk Duijvesteijn: ‘Half afgebouwde auto’s zweven zoemend over onze hoofden door de fabriek op weg naar het volgende in te bouwen onderdeel. Er ligt geen propje op de grond. Monteurs zonder olievlekken op de kleren. Hier en daar een vriendelijk enthousiasmerende spreuk van directie naar werk­nemers. Elektrisch aangedreven wagentjes rijden materialen heen en weer en werknemers op weg door de fabriek komen rustig voorbij op de fiets.

En pas dan valt op hoe weinig herrie deze fabriek eigenlijk maakt.’

­ anken, op zowel beleid als gedrag b ­toegenomen. Met als meest recente ontwikkeling dat de Europese banken onder toezicht van de Europese Centrale Bank vallen.

Mensen zijn nog altijd argwanend. Klanten voelen zich gedupeerd en politici roepen schande van de financiële radertjes die mondiaal fijnzinnig in elkaar grijpen en daarmee voor onnoemelijke risico’s hebben gezorgd. Bij ieder incident – bijvoorbeeld bij een rechtszaak van eerder verkochte bankproducten of rondom een beloningsbeleid bij een instelling – wordt de noodklok geluid. In kranten en sociale media laait ‘de discussie’ weer op.

Moeten er meer regels bij? Moet er meer kapitaal worden aangehouden? In hoeverre staat het klantbelang daadwerkelijk centraal in de bankensector? Politici buitelen veelal over elkaar heen bij oude en nieuwe onderwerpen die over banken gaan. Media spelen er graag op in. Een politicus voor de camera, een chocoladeletterkop in de krant en Twitter ontploft.

Het lijkt een vicieuze cirkel of een fuik, waar je als sector in beland bent. Moet we dit accepteren en doorgaan? Of moeten we veranderen en doorgaan?

We kiezen als SNS Bank N.V. voor het laatste. De verandering. Het is de route van de geleidelijkheid, die we met vallen en opstaan, hand in hand met de klant zullen afleggen.

Dieselgate De weg voor Volkswagen zal ook niet gemakkelijk worden. De gelijkenissen met de bankensector zijn snel gemaakt: er is gesjoemeld, er zijn risico’s genomen en uiteindelijk is er te veel zand in de motor gekomen en de hele wereld luistert aandachtig mee naar het gesputter.

41

M A N I F E S T O 01 S A M E N

BEELD

42

Hoe zat het ook alweer met Volkswagen?

Half september 2014 kwam het eerste nieuws naar buiten, dat zou leiden tot een schandaal voor Volkswagen en de autoindustrie. De gemeten en gecommuniceerde uitstoot van verschillende nieuwe auto’s afkomstig uit de Volkswagenstal klopte niet met de daadwerkelijke uitstoot. Volkswagen heeft jarenlang ‘sjoemelsoftware’ in zijn auto’s geplaatst, om zo de emissiemetingen te saboteren, zodat auto’s in een schonere uitstootcategorieën werden ingedeeld. ‘Dieselgate’, het schandaal van 2015 was geboren.

Na de eerste berichten volgden de gebeurtenissen elkaar snel op. De beurswaarde van VW verdampt met bijna 27 miljard euro en sinds medio september keldert de koers met ruim 40 procent (peildatum 1 januari 2016). De merkwaarde van VW daalt met ruim 10 miljard euro.

Volkswagen blijft wel de beste autoverkoopcijfers van de branche houden in Europa, maar meer en meer gemor rondom de dieselauto’s leidt letterlijk tot het terugdraaien van bestelde VW’s.

Topman Martin Winterkorn neemt zijn verantwoordelijkheid en treedt korte tijd na de bekendmaking van het gesjoemel af.

De Europese Commissie kondigt een onderzoek aan naar de gang van zaken.

Volkswagen geeft in de media aan dat alles zo snel en transparant mogelijk op tafel moet komen. ‘Dat zal wel’, denkt de driftige twitteraar. ‘Jullie hebben de boel belazerd.’ En die mening wordt op social media over de hele wereld veelvuldig gedeeld.

OP WEG NAAR CHINA Fotograaf Lodewijk Duijvesteijn: ‘De Volkswagen-fabriek is voor ons een perfect voorbeeld van übervrien­delijke Duitse organisatiekunde en wellicht een mooie metafoor voor de Duitse samenleving: aangeharkt, effectief, vriendelijk. Wellicht wat kil en mensen worden teruggebracht tot héle kleine radertjes in een enorme machine, maar toch...3.500 glimmend opgepoetste auto’s per dag. Voor het grootste deel op weg naar China.’

Schoon-schip-strategie In een klap keldert de reputatie van VW. Wetenschapper en medegrondlegger van het Reputation Institute professor dr. Cees van Riel geeft hiervoor een glasheldere verklaring (bron FD, 16 oktober 2015): Lees verder op pagina 46

43

M A N I F E S T O 01 S A M E N

BEELD

44

VERKOOPCIJFERS De totale verkoop van de Volkswagen-holding daalde in 2015 met 2 procent tot 9,93 miljoen auto’s. Die van VW kromp met 4,8 procent naar 5,8 miljoen auto’s. Het is voor het eerst in elf jaar dat de verkoop van VW’s krimpt.

45

BEELD

Vervolg van pagina 43

‘Als kwaliteit, degelijkheid en klantfocus niet meer nummer één is, maar de commerciefocus nummer één wordt, dan gaat er vaak iets mis in een bedrijf en dus ook met de reputatie.’

M A N I F E S T O 01 S A M E N

Reputatie komt simpel gezegd neer op het beeld dat stakeholders hebben van een organisatie. Een veelgebruikte definitie is dat ‘reputatie wordt bepaald door de prestaties minus de verwachtingen die men (lees: klanten, medewerkers, politiek, toezichthouders, aandeelhouders, potentieel werkzoekenden, red.) van je heeft’. Dit betekent dus ook dat een reputatie per persoon of groep mensen kan verschillen. Maar in ieder geval ook beïnvloed wordt door sociale omgevingsfactoren, denk hierbij aan de ervaring van vrienden, collega’s bij een bedrijf of wat je leest in kranten, op social media of hoort op televisie. In de kern draait het bij een reputatie om het vertrouwen of eigenlijk het support dat je als bedrijf krijgt van je stakeholders.

CEES VAN RIEL, HOOG­ LERAAR CORPORATE COMMUNICATIONS RSM ERASMUS UNIVERSITEIT ‘De reputatie van Volkswagen onder het brede publiek kan binnen een paar jaar weer hersteld zijn, zij het niet tot het oude, hoge niveau. Dat is een wetmatigheid die we in andere onderzoeken zagen. (…) Tegelijk denk ik dat bij Volkswagen de gemakzucht weer kan toeslaan. Als ze over een paar jaar richting 70 (reputatiecijfer dat overeenkomt met een rapportcijfer 7, red.) gaan, komt dat niet door goed reputatiemanagement, maar door hun sterke merken.’ (Bron: FD, 16 oktober 2015)

Stakeholders hebben dus bepaalde verwachtingen en hun vertrouwen is gebaseerd op het beeld dat zij bij voorbaat hebben. Dat beeld wordt verder ingekleurd door het sentiment dat zij op dat moment door incidenten krijgen.

Grote vraag is dan: zijn wij als bankensector op de goede weg. Kan Volkswagen iets leren van de weg die wij zijn ingeslagen of moeten wij leren van de schoon-schip-strategie die Volkswagen voert? Belangrijke constatering in de vergelijking is dat Volkswagen heel snel grote stappen heeft gezet. Volkswagen heeft direct de indruk gewekt, dat het open en transparant wil zijn, door aan te geven ‘de onderste steen boven te willen hebben’. Dat zeiden ze niet alleen, maar die indruk wekten ze ook in beelden, door het nieuws zelf in een persconferentie naar buiten te brengen.

Kort daarop trekt de topman zelf zijn conclusies, hij vertrekt binnen twee weken na de bekendmaking. De vraag of hij al eerder op de hoogte was van de praktijken met sjoemelsoft-

46

ware deed niet meer ter zake, hij was op dat moment de verantwoordelijke. Hij aanvaardde deze verantwoordelijkheid en stapte op. Vervolgens koos Volkswagen er zelf voor de bonussen niet uit te keren, een stap die op sympathie van ‘het publiek’ kon rekenen. Maar ook die van stakeholders. Denk aan de pers, politiek en bijvoorbeeld een Raad van Commissarissen, zij willen ook, en misschien nog wel meer, bewijzen zien dat VW daadkracht heeft en echt gaat veranderen.

Leiden deze eerste stappen van Volkswagen tot het gewenste herstel van vertrouwen en dus van hun reputatie? Volgens Van Riel kan de reputatie van Volkswagen onder het brede publiek binnen een paar jaar weer hersteld zijn, zij het niet tot het oude, hoge niveau. Dat is een wetmatigheid die hij ook in andere onderzoeken ziet: als je twee jaar op rij 70+ scoort, dan kun je na een crisis snel herstellen. Van Riel verwijst naar een methode om de reputatie van bedrijven te onderzoeken, waarbij een score van tot 100 kan worden gehaald.

Volkswagen scoorde in 2006-2008 in Duitsland 72. In 2011 en 2013 steeg de score tot 85.

Van Riel: ‘De laatste meting was net 80+. Bij zo’n score ben je absoluut wereldkampioen op reputatiegebied.’ Van Riel voorspelt nu een score richting 60. Tegelijk denkt hij dat bij Volkswagen de gemakzucht weer kan toeslaan.

Voor nu is het nog te vroeg om daar iets over te zeggen, zoals ook de vraag of consumenten minder Volkswagens gaan kopen door ‘Dieselgate’, zeker is wel dat het vertrouwen van beleggers, investeerders, politiek en ngo’s voor nu hard is geraakt. De jaarcijfers zullen waarschijnlijk het eerste effect laten zien van de impact van ‘Dieselgate’ op het resultaat van Volkswagen.

Bescheiden, maar hoopgevend Aan onszelf de vraag: leiden de stappen die wij als banken hebben gezet tot het vurig gewenste herstel van vertrouwen in onze sector? Op

28 september 2015 werd bij de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) de eerste Vertrouwensmonitor Banken gepresenteerd (onderzoek naar vertrouwen in de banken bij verschillende stakeholders). Hoewel het een nulmeting betrof en veranderingen en verbeteringen pas bij volgende uitkomsten zichtbaar worden, bleek wel dat er nog een weg is te gaan om de vertrouwenskloof te dichten. De Minister van Financiën gaf tijdens de NVB-presentatie aan het initiatief te waarderen, dat banken als eerste sector in Nederland zelf de handschoen hebben opgepakt om transparant te zijn over het vertrouwen van bijvoorbeeld klanten in de dienstverlening. Veel klanten waarderen hun eigen bank meer, dan de sector in het algemeen. Een bescheiden, maar hoopgevende conclusie.

Binnen de bankensector zien we over de afgelopen zeven jaar een voorzichtig stijgende lijn in de reputatie. Het is lastig te

bepalen of er door de eerste inspanningen een daadwerkelijke verbetering van de bankenreputatie is gerealiseerd. Ieder (oud of nieuw) issue in de media kan opnieuw leiden tot reputatieschade voor de gehele sector.

Geruststellend om nog maar eens te constateren is dat reputatiemanagement feitelijk het managen van verwachtingen bij je stakeholders is, wat betekent dat wij als medewerkers in deze sector daar dus allemaal onze bijdrage aan kunnen leveren. Wij zetten namelijk allemaal iedere dag stapjes of stappen in het contact met welke stakeholder dan ook, onze eigen collega’s, klanten, aandeelhouders, pers, leveranciers, toezichthouders, noem ze maar op, uiteindelijk geldt ‘What you say is what people believe’, maar belangrijker nog, maak ook waar wat je zegt. Oftewel ‘Practice what you preach’. En als we dat doen: de klant echt vooropzetten en consequent zijn in onze boodschap, dan stijgt het vertrouwen en de reputatie ‘bijna vanzelf’. •

VRIJE VAL Sinds ‘Dieselgate’ kelderde de beurskoers van VW met bijna 40 procent (meetdatum 1 januari 2016, red.).

47

OPINIE

‘ Ik heb geen psychiater nodig:

M A N I F E S T O 01 S A M E N

ik teken wekelijks alle frustratie van me af en dat lucht op’

JAN-PIETER BLOM Jan-Pieter Blom is Interactie-­ ontwerper en bij het merendeel van de collega’s beter bekend als de geestelijk vader van Van der Sas, de intranet-stripheld van onze bank. ‘Ik heb niets met social media, maar “twitter” al dertien jaar mijn belevenissen in ­plaatjes. Ik heb er meer dan ­duizend gemaakt.’

48

49

OPINIE

FOTOGRAFIE: Anneke Hymmen TEKST: Petra Pronk

BACKSTAGE Een interview vond ­Maurice een prima plan, maar van ‘zó dichtbij’ gefotografeerd worden, daar moest hij over nadenken. ‘Oké, ik doe het’, zei hij later, ‘maar ik vind het vreselijk, zo’n camera zo dicht op mijn neus.’ De redactie vindt het eindresultaat op de volgende spread zeer geslaagd. Dankjewel Maurice!

De visie van Maurice Oostendorp, directievoorzitter SNS Bank N.V. Uitdagend. Zo kun je het aankomend jaar bij SNS Bank N.V. gerust typeren.

Samenwerking is in deze spannende periode belangrijker dan ooit. Het komt aan op commitment. Maar commitment geef je niet zomaar af, dat vraagt om vertrouwen. Vertrouwen hebben in de plannen en in de mensen die de kar trekken richting de exit. Maurice Oostendorp spreekt er voorzichtig over.

M A N I F E S T O 01 S A M E N

‘Ik kan tegen kritiek, want waar het niet waait daar stinkt het’ 50

DE NIEUWE DIRECTIEVOORZITTER VAN SNS BANK N.V. is een oude bekende. Als voormalig CFRO van moederbedrijf SNS REAAL heeft hij het bankbedrijf de afgelopen jaren ­sterker zien worden. In de zomer van 2015 – toen SNS REAAL werd losgekoppeld van de bank – werd hij de nieuwe roerganger van het bankbedrijf. Hij beseft ‘dat er een intense klus wacht’, namelijk die van een staatsbedrijf leiden naar de bestemming van zelfstandige bank.

CV Maurice Oostendorp (1956) is vanaf 17 augustus 2015 directievoorzitter van SNS Bank N.V. Voordat Maurice Oostendorp bij SNS Bank N.V. in dienst kwam, vervulde hij verschillende functies bij Coöperatie VGZ en ABN AMRO.

Het grote economische verhaal heeft hij goed in zijn hoofd ­zitten. Maar wie is Maurice Oostendorp eigenlijk zelf? Wat is kenmerkend voor hem als mens? En wat vindt hij belangrijk?

Van die vragen wordt hij even stil.

Medewerkers typeren hem als een rustige, bijna stoïcijnse man, maar als hij spreekt over de opdracht van de bank ontvlammen zijn ogen. Hij kiest zijn woorden zorgvuldig, waarna ze een voor een puntig uit zijn mond rollen. ‘We moeten met elkaar samenwerken en binnen de organisatie als team ­ opereren willen we succesvol zijn en kunnen blijven. Dat is niet zomaar vanzelf­sprekend.’ In zijn woordenstroom zit een ritme van opzwepend handgeklap. Venijnig en toch kalm.

Er is werk aan de winkel, dat is het punt dat hij wil maken op een dag dat hij 340 kilometer aflegt om collega’s te bezoeken en ze de hand te schudden. Nieuwe verhalen horen van collega’s is een van zijn vele ambities. Zijn agenda zit bomvol, maar hij staat erop om zoveel mogelijk interne gedachtes en externe visies aan te horen. Om dat te kunnen agenderen is er een heus kennismakingsprogramma opgesteld, dat tot en met februari duurt. En dus reist hij af naar BLG Wonen in Geleen of naar de ASN Bank in Den Haag. Gaat hij op bezoek bij andere merken en stafafdelingen, die zich presenteren en (kritische) vragen stellen over 2016 en verder. ‘Mensen in de ogen kijken, vind ik belangrijk. Luisteren naar elkaars verhaal zorgt voor begrip en nieuwe inzichten. Daar moet je samen in investeren, ook de directievoorzitter!’

Na een korte pauze: ‘Ik hou niet van ruzie. Wel van een goede discussie die uitmondt in een helder besluit. Dat laatste is nodig, want waar het niet waait, daar stinkt het. Verschil van mening mag er soms zijn. Sterker nog, dat is juist goed. Positief tegengas geven, elkaar aanspreken op gedrag of standpunten, dat kan niet genoeg aangemoedigd worden. Een team werkt op ­z’n best als er mensen inzitten die door hun kennis, ervaring en achtergrond vanuit verschillende invalshoeken naar een onderwerp kijken en een pittige discussie voeren.

Ik hecht veel waarde aan het proces van een open dialoog waarin de discussie de ruimte krijgt en iedereen zijn standpunt kwijt kan. Die diversiteit komt de kwaliteit van de plannen en de besluitvorming ten ­goede. Dat vraagt nogal wat van de

51

OPINIE

deelnemers en de voorzitter, maar de gezamenlijkheid van zo’n proces is zeer waardevol, juist bij stekelige onderwerpen en in situaties waarin weinig zeker is.’

M A N I F E S T O 01 S A M E N

Wat hij nog meer belangrijk vindt: toegankelijkheid. Bij Maurice Oostendorp staat de deur altijd open. Wie de hoogste baas van SNS Bank N.V. een mail stuurt of op zijn blog reageert, mag rekenen op antwoord. Dat doet niet elke CEO hem na, maar hij vindt het niet meer dan normaal. En normaal, dat is hij graag.

52

Je vertelde daarnet over wetenschappelijk onderzoek dat heeft aangetoond dat iedereen harder lacht als de baas een grap vertelt. Stoor je je daar aan?

‘Ja, mateloos. Ik vind dat een heel vervelende uitkomst. Ik ben ook maar toevallig voorzitter geworden, en ik probeer die rol zo goed mogelijk te vervullen, maar ik wil niet dat mensen tegen mij opkijken of zich anders gaan gedragen. Dat is niet de manier waarop ik leiding wil geven.’

Heb je zelf nooit mee gedaan aan het ‘meelachen-metde-baas-principe’?

‘Vast wel. Maar ik kan me geen scherpe voorbeelden voor de geest halen. Wel dat ik als jongeman onder aan de ladder begon, en dat ik opkeek tegen collega’s die hoger in de hiërarchie ­stonden. Je beweegt je minder vrij als je je daarvan bewust bent, kan ik me herinneren. Het is een vreemd fenomeen.

Begrijp me goed: respect is een groot goed, maar schaap­ achtig meelachen heeft daar niets mee te maken. Het is een van de levenslessen voor mij. Ik heb er een loopbaan voor nodig gehad om me er bewust van te zijn dat lachen om het lachen helemaal nergens op slaat. Het dient helemaal niets.

En dat zeg ik nu, op het moment dat ik zelf de hoogste baas ben. Ik kan me niet voorstellen dat mijn leidinggevende er vroeger op zat te wachten. Ik stel het in ieder geval niet op prijs en vind het zelfs vervelend.’

Je bent een man van de inhoud en hecht waarde aan een actieve dialoog.

‘Ja, en daarbinnen heb ik behoefte aan samenwerking en ­openheid. Die zaken zoek ik gericht op.’

Hoe uit zich dat?

‘De optelsom van wat wij doen, is bepalend voor de prestatie van ons als totale organisatie - en die optelsom begint letterlijk overal. Elke stap die gezet wordt, is medebepalend voor het eindresultaat. Dat moet ik me als directievoorzitter realiseren, maar ook mijn collega’s. Je werkt niet om weektaken en projecten af te ronden. Je werkt aan de voortgang van onze bank en de klantdoelen die we hebben geformuleerd.’

Is dat niet altijd duidelijk binnen de bank en binnen de ­merken?

‘Het kan niet vaak genoeg gezegd worden: 2016 wordt een spannend jaar. Zonder te overdrijven is het “alle hens aan dek”.

Daar moet iedereen zich bewust van zijn. We denken nu na over de strategie voor de toekomstige privatisering en dat

53

OPINIE

M A N I F E S T O 01 S A M E N

doen we samen met alle betrokken partijen, van het MT tot de OR en talenten. Daarbij zitten we niet te wachten op bevestiging van wat wij al denken. De toegevoegde waarde van de dialoog zit hem juist in de afwijkende standpunten: opvattingen en beelden die we zelf missen. Niemand kan alles overzien, maar samen kunnen we wel een completer plaatje creëren.’

54

Waar zit de zogenaamde ‘squeeze’ in het aankomende strategische traject?

‘Het eindresultaat moet niet alleen passen bij de organisatie, maar ook aansluiten bij de wensen en behoeften van de stakeholders. Na een aantal jaren van strategische problemen proberen we invulling te geven aan het DNA van dit bedrijf in relatie tot wat de moderne maatschappij vraagt van een particuliere retailbank. Een mooi verhaal is niet genoeg. We moeten een robuuste financiële langetermijnonderbouwing hebben waarop aandeelhouders bereid zijn in te stappen. Een toekomstbestendig businessmodel dat aansluit bij de maatschappelijke behoeften en waartoe mensen zich aangetrokken voelen.’

Hoe kijk je daar als directievoorzitter tegenaan?

Hij denkt even na. ‘Ik vind het een heel interessante periode.

Zeker omdat onze uitdaging niet vanzelfsprekend ingevuld kan worden. Het is een puzzel, en daar kan ik een stuk van mezelf in kwijt.’

Is dat je drive?

‘Nee, dan gaat het niet om mezelf, maar om de organisatie.

De strategie van de SNS Bank N.V. is twintig jaar geleden gevormd. Het bedrijf is samengegaan met verzekeraars, is naar de beurs gegaan, in kapitaalproblemen beland, genationaliseerd, en we staan nu weer op hetzelfde punt als twintig jaar geleden. Daarbij hebben we ook nog eens te maken met grote technologische veranderingen en een kritische omgeving, wat het maken van keuzes nog uitdagender maakt. Maar wat is er mooier dan leiding te kunnen geven aan een proces waarbij de bank ondanks de nationalisatie goed gekapitaliseerd is en waarbij de aandeelhouder op dit moment de ruimte geeft voor het formuleren van een visie op het bedrijf dat we willen zijn én bovendien altijd al waren? We staan voor grote strategische uitdagingen, maar we kunnen over onze eigen toekomst nadenken en daar leiding aan geven. Ik ervaar dat als een unieke kans!’

Op welke andere manier krijgt het thema Samen gestalte?

‘Als je kijkt waar we nu staan, als bank met als enige aandeelhouder de Nederlandse Staat, dan kijken we nu al naar een situatie waarin wij weer op eigen benen staan. We stellen nadrukkelijk grenzen aan wat de aandeelhouder mag verdienen en wat het de maatschappij mag kosten. Wij draaien de

logica zelfs om: we willen de basisproducten zo aanbieden dat ze de behoeften van de samenleving goed invullen, zonder dat ze die samenleving schade doen. Dat gaat niet alleen om onderwerpen als woekerpolissen, het financieren van nietduurzame energiebronnen of het beloningsbeleid. Dat is het vermijden van negatieve effecten. Ik ben ervan overtuigd dat alle banken die intentie hebben. Maar wij gaan een stap verder: wij proberen niet alleen negatieve dingen te vermijden, maar kijken ook actief hoe we waarde kunnen toevoegen voor de maatschappij.’

Kun je als relatief kleine bank waarde toevoegen in Nederland?

‘Dat doen we in alle bescheidenheid. Maar als systeembank met drie miljoen klanten hebben we zeker wel enige invloed.

Een concreet voorbeeld is de introductie van de mogelijkheid om drie dagen rood te staan zonder rente. Dat is iets wat ons groei van klanten heeft opgeleverd – maar wat vooral voor bewustwording in de maatschappij heeft gezorgd, dat rood staan gewoon veel geld kost. Kranten zijn daarover gaan schrijven en mensen erover gaan praten.

Ook de hypotheeklooptijdservice is een mooi voorbeeld.

Op de korte termijn leveren we wat rente-inkomsten in, maar het risico dat de klant overstapt wordt aanzienlijk verkleind.

We leveren simpelweg toegevoegde waarde voor de klant en zijn portemonnee. Dat zijn onderwerpen waarover de financiële wereld en alle mensen die wat vinden van de financiële wereld praten. Zo ­dragen wij bij aan een gezonde, scherpe dialoog en werken we tegelijkertijd aan onze toekomst als bank.’

De multimerken-gedachte staat voor eenheid in verscheidenheid. Hoe leg je dat uit?

‘Onze bankmerken zijn heel verschillend, evenals de doel­ groepen. Daardoor is er maar zeer beperkt sprake van concurrentie. Diversiteit is vooral een kracht. Elk merk heeft weliswaar zijn eigen identiteit, maar die maakt nadrukkelijk onderdeel uit van een grotere geheel.’

Kun je een voorbeeld geven?

‘Als je als organisatie ergens voor staat, moet dat door alle ­merken gedragen worden. Je kunt niet voor het ene bedrijfs­ onderdeel zeggen dat je duurzaamheid belangrijk vindt, terwijl die waarde in de andere merken niet terugkomt. Wat we bij de ASN Bank belangrijk vinden, moeten we ook bij de RegioBank normaal vinden. Dat wil niet zeggen dat een bepaalde waarde overal dezelfde aandacht moet krijgen, maar we moeten naar buiten toe wel een gezamenlijke set normen en waarden uitdragen. De verschillende merken mogen geen afbreuk doen aan de gezamenlijkheid van onze uitgangs­ punten.’

55

OPINIE

M A N I F E S T O 01 S A M E N

‘Het is duidelijk, we zijn er als bank en als financiële sector nog niet’ 56

Is dit een actueel onderwerp van gesprek binnen SNS Bank N.V.?

‘Ja. We buigen ons momenteel bijvoorbeeld over de vraag wat het betekent om niet alleen de balans van de ASN Bank klimaat­neutraal te laten zijn, maar die van hele bank. Onze ambities gaan ver. We werken achter de schermen hard aan een plan om in 2030 zowel de balans als de bedrijfsvoering voor de hele bank klimaatneutraal te laten zijn.’

‘Ook het klantbelang is zo’n gezamenlijke gedachte. Iets wat we in de verschillende businessmodellen concreet willen ­vertalen naar producten, voorwaarden en processen. Het ­onderscheidende vermogen dat we daarmee ontwikkelen, moet zichtbaar worden in alle merken en draagt ook bij aan de kracht van die merken.’

De financiële sector ligt onder een vergrootglas. De banken worstelen sinds de crisis met een serieus imagoprobleem en moeten opboksen tegen een diepgeworteld wantrouwen bij het grote publiek. Branchebreed is het streven erop gericht het vertrouwen van het publiek te herwinnen. Wat doet SNS Bank N.V.?

‘We dragen ons steentje bij. Sterker nog, we willen een voortrekkersrol vervullen. En doen dat zo nu en dan ook. Wij kunnen vanwege onze aard en omvang wat sneller en gemakkelijker positie innemen dan andere, grotere banken. Het helpt ook dat we een duidelijk ijkpunt hebben: ons Manifest. Het maakt kort en helder duidelijk waar we als bank voor staan en wie we zijn.

Neem ons voorstel van twee jaar geleden om over schenkingen van familie tot 100.000 euro geen boeterente te berekenen als dat geld gebruikt wordt voor aflossing van de hypotheek. Na aanvankelijk protest namen alle grote banken binnen twee weken ons standpunt over.’

Eén zwaluw maakt nog geen zomer. Het rommelt nog altijd in bankenland.

‘Het zijn kleine stapjes, maar van wezenlijk belang voor alle bankklanten in Nederland. Maar het is duidelijk dat we er als sector nog lang niet zijn. We zijn nog niet aan de winnende hand.’

Hoe komt dat: is het zo moeilijk om het tij te keren?

‘Op de achtergrond werken wij en onze collega-banken aan heel veel processen, die te maken hebben met de verscherpte regelgeving. Dat kost tijd. En heel veel geld. Ik durf te stellen dat de regelgeving is doorgeschoten. Het werken aan al die processen heeft als gevolg dat we sommige klantambities moeten temporiseren. Dat is de realiteit. Daarbij is de bankensector niet de enige die zijn handen vol heeft met de vernieuwingen. Ook de ECB moet nog groeien in zijn nieuwe rol als Europees toezichthouder. In de tussentijd werken we hard voor onze klanten. We doen alles wat in onze macht ligt en proberen bij elkaar begrip op te brengen dat het minder snel gaat dan we zouden willen.’

BASTIAAN WALENKAMP, HOOFD TEAMONTWIKKE­ LING SNS BANK N.V. ‘Het bijzondere van deze tijd is dat iedere industrie onder druk staat; snelle start-ups duiken in iedere hoek op en weten met ongelooflijke snelheid een verandering teweeg te brengen. Hoe kunnen wij met nieuwe technologieën en veranderende klantbehoeften relevant blijven voor onze klant? Om deze vraag

te beantwoorden zullen we over onze eigen grenzen heen moeten kijken. Nieuwe combinaties met partijen van buiten en nieuwe verdienmodellen moeten testen. Tegelijkertijd zullen we ook onze traditionele organisatie los moeten laten, we zullen meer moeten samenwerken. Geen eigen koninkrijkjes, maar vanuit de klant naar innovatieve oplossingen moeten zoeken. Dat is mijn mening.’

57

M A N I F E S T O 01 S A M E N

OPINIE

58

We lezen verhalen over Facebook, Google, Apple en andere digitale bedrijven die zich gaan mengen in het betalingsverkeer. Hoe kijk je aan tegen deze innovatieve ontwikkelingen?

‘Ik heb geen glazen bol en pretendeer niet te weten hoe de toekomst eruit gaat zien, maar ik zie wel dat de functie van banken aan het veranderen is. Amerikaans en Nederlands onderzoek wijst uit dat ondernemers en medewerkers van ­banken verwachten dat Google, Alibaba en Apple zich meer gaan profileren als bank, door betalingen mogelijk te maken.

Zo raken wij een deel van ons betalingsverkeer kwijt, namelijk het schuiven van geld van A naar B.’

Ben je daar bevreesd voor?

‘Bevreesd is niet het juiste woord. Innovatie heeft wel onze ­volledige aandacht. We moeten heel dicht op de ontwikkelingen zitten en met het Manifest als uitgangspunt nieuwe ­producten en diensten bedenken om het mogelijke verlies op bestaande services op te vangen. En dat kan ook. De functie om geld van A naar B te verplaatsen zal mogelijk wegvallen, maar de behoefte om aan te kunnen tonen dat iemand is wie hij is, zal in ieder proces blijven bestaan, en daar liggen kansen.’

Je ziet nu al kansen?

‘Wij weten als bank wie onze klanten zijn. Die expertise op het gebied van identificatie zou kunnen leiden tot een uitbreiding van onze businessmodellen in die richting. Wij staan voor de ­uitdaging de technologische ontwikkelingen te vertalen naar de bank die we willen zijn. Dat nemen we mee in ons Spot On-­traject (strategisch plan voor de toekomst van de bank dat nu ontwikkeld wordt). Daarbij ontstaan nieuwe i­nnovatieve samenwerkingsvormen met kleine partijen in het betalingsverkeer. Dat is een spannend traject, maar we zullen alles op alles zetten om te zorgen dat we aantrekkelijk genoeg blijven om de relatie met onze klanten in stand te houden en te verrijken.’

Kijkend naar Spot On, naar de uitdaging als bank, de route ­richting een exit: wanneer ben je tevreden?

‘Je kunt het nooit iedereen naar de zin maken, maar ik ben ­tevreden als wij een bijdrage hebben kunnen leveren aan het herstel van het vertrouwen in de bancaire sector. En als de Nederlandse samenleving na de privatisering van de bank zegt: dat hebben jullie goed gedaan, jullie genereren een positieve kracht richting de moderne maatschappij.’ •

QUOTES

TEKST: Petra Pronk

Eveline van Otterloo over ICF: ‘Het gaat over ons dagelijkse werk en hoe we daar grip op houden.’

CYNTHIA TILLEMANS, SENIOR PROGRAM­ MAMANAGER ‘Het ICF-programma heeft tot doel bankbreed tot verbetering van beheerste bedrijfsvoering te komen, zodat we aantoonbaar meer “in control” zijn. We doen dat door op diverse terreinen heel praktische en concrete verbeteringen door te voeren, zoals in het risicobeleid, de wijze waarop we met veranderingen omgaan of de manier waarop integraal gestuurd en gerapporteerd wordt.’

‘ICF gaat ons helpen om het vertrouwen te herwinnen’ ‘Toen ik een half jaar geleden hoorde dat ik actief betrokken zou raken bij het strategische ICF-programma (Integrated Control Framework) van SNS Bank NV wist ik eigenlijk niet waar ik aan begon. Net als de meeste collega’s had ik geen idee wat het inhield en waarom ik me daarin zou moeten verdiepen. Maar inmiddels wel. ICF gaat echt ergens over! Het gaat over ons dagelijks werk en hoe we daar grip op houden.

Natuurlijk, het is ingewikkeld. Het gaat om een veelomvattend programma dat alle facetten van de bedrijfsvoering raakt. En dat allemaal in een eindeloos aantal afkortingen. Maar als je het tot de kern terugbrengt, is het vrij eenvoudig: ICF gaat over een gezonde, beheerste bedrijfsvoering.

Dat is een bedrijfsvoering waarin mensen weten wat ze doen, zich bewust zijn van de risico’s, en ook bereid zijn daar verantwoording over af te leggen. Het is een ABC-tje: dingen moeten Aantoonbaar, Beheersbaar en Controleerbaar zijn. Dat gaat om concrete zaken. Bijvoorbeeld: een balans vinden tussen onverantwoorde financiële risico’s nemen en alles dichttimmeren. Of een bedrijfscultuur creëren waarin fouten niet onder het tapijt geschoven worden.

in mensen zich meer bij elkaar betrokken voelen, meer dingen delen en ze erop kunnen vertrouwen dat ze niet op fouten worden afgerekend. Ja, het is een enorme uitdaging, want je praat over een cultuurverandering, en zoiets is niet van vandaag op morgen gerealiseerd.

Mijn advies is: zorg dat dit op de agenda komt te staan en dat het écht gaat leven voor mensen. ICF gaat ons helpen om het vertrouwen van de buitenwereld terug te winnen. Dat is een vliegwieleffect. Als we hier samen de schouders onder zetten, staat er volgend jaar echt een bank waar we als medewerkers trots op mogen zijn!’ •

ICF raakt me in die zin, dat ik me ervoor wil inzetten dat beheerste bedrijfsvoering top of mind wordt binnen de organisatie. Niet alleen bij leidinggevenden, maar vooral ook bij de medewerkers. Mensen helpen de verandering daadwerkelijk door te voeren en ook echt te borgen. Dat vind ik enorm leuk, omdat het leidt tot een werkomgeving waar-

59

M A N I F E S T O 01 S A M E N

OPINIE

60

FOTOGRAFIE: Anneke Hymmen TEKST: Petra Pronk

‘Op horizontaal niveau moet je elkaar echt verleiden’ Als banken alleen maar sturen op efficiency, wordt het lastig om te overleven. We moeten samenwerken en dat blijkt allerminst eenvoudig, betoogt Henk Volberda.

‘Delen is vermenigvuldigen, het belang van samenwerken is erg groot. Organisaties waarin veel kennis wordt gedeeld en waarin de best practices in afdeling A ook naar afdeling B, C en D gebracht worden, zijn vaak succesvol. Conglomeraten en multiunitondernemingen (bijvoorbeeld grote bouwbedrijven, red.) hebben het wat dat betreft moeilijk, omdat ze vaak zeer gefragmenteerd zijn. Er is sprake van Chinese muren en verkokering. De opsplitsing in ­divisies, afdelingen en functies is een ­serieus probleem, omdat het innovatie in de weg staat – en juist innovatie is een must. Neem de financiële wereld, die wordt opgeschrikt door nieuwe spelers met disruptieve businessmodellen. Als je niet innoveert en alleen maar stuurt op efficiency, ga je als bank niet overleven.

HENK VOLBERDA, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit

Nieuwe producten en diensten ontstaan vaak in de grensgebieden, op het snijvlak van divisies en entiteiten. Maar dan moet er wel gecommuniceerd worden. Bij verticale coördinatie is de hiërarchie behulpzaam, maar bij horizontale coördinatie moet er kennis gedeeld worden op hetzelfde hiërarchische niveau, en dat is lastig. Die samenwerking laat zich niet afdwingen. Op dat horizontale niveau moet je elkaar echt verleiden om samen te werken. Daarvoor moet je als leidinggevende wel de controle uit handen geven, maar dat is het zeker waard.

Neem de introductie door Philips van de dvdrecorder. Philips was altijd te laat met nieuwe producten, behalve bij de dvd. Dat succes was te danken aan het feit dat ze voor dit project met tiger teams werkten: multidisciplinaire teams zonder “baas”, dwars over de divisies heen. Dat was het gevolg van de visie van topman Kleisterlee die “het bord gehaktballen” dat het concern in zijn optiek was (autonome afdelingen zonder crossfunctionele verbanden) wilde omvormen in een spaghettiorganisatie. Het resultaat: synergie tussen de onderdelen, uitmondend in grote creativiteit.

Jack Welch, voormalig CEO van General Electrics, vond horizontale samenwerking tussen divisies zelfs zo belangrijk dat mensen werden ontslagen als ze geen kennis deelden.

De bedrijven met T-shaped skills (kennis in de breedte en de diepte) zijn de innovatiekampioenen. Job-­rotatie kan ervoor zorgen dat mensen meer begrijpen van de kernprocessen binnen de hele organisatie, waardoor ze meer waarde kunnen toevoegen.’ •

61

OPINIE

FOTOGRAFIE: Anneke Hymmen TEKST: Yvonne Dudock

M A N I F E S T O 01 S A M E N

EDWIN VAN CALKER Zijn ‘bekendste’ ­beslissing was om niet te starten aan de ­olympische 4-manswedstrijd in Vancouver, waar hij jarenlang voor getraind had met zijn teammaatjes. Hij werd (voor even) de kop-vanjut van Nederland.

Samenspel op de vierkante meter In een niet-Nederlandse sport is Edwin van Calker de beste bobsleeënde Nederlander ooit op een olympisch toernooi. In de viermansbob werd hij elfde in Sotsji, 2014, kort daarna stopte de piloot (stuurman) met zijn sport. Over de noodzaak van samenwerking wil hij graag met ons praten. ‘Het geldt in het bedrijfsleven net zo sterk als op een bobsleebaan, met als groot verschil dat de afrekening aan de finish niet in duizendsten van een seconde wordt ­uitgedrukt, maar in miljoenen euro’s.’

‘Het principe is hetzelfde: bij ons gaat het om duizendsten van een seconde, in het bedrijfsleven om miljoenen euro’s’ 62

63

M A N I F E S T O 01 S A M E N

OPINIE

64

Je hoort vaak: een topsporter moet egoïstisch zijn. Hoe zit dat met jou?

‘In mijn jeugd heb ik getennist en op hoog niveau aan atletiek gedaan, beide individuele sporten waar je inderdaad puur voor jezelf moet kiezen. Maar ik heb gemerkt dat ik beter tot mijn recht kom met bobsleeën. Daar draait echt alles om teamwork.’

Wat houdt dat teamwork voor een bobsleeër precies in?

‘Je bent dag in, dag uit met elkaar bezig. Je zit letterlijk op elkaars lip. Soms een paar centimeter en hoogstens een paar meter van elkaar af. Niet alleen tijdens een race, maar vooral tijdens de trainingen. Elke dag het wegduwen van de slee oefenen. Honderden keren. Net zo lang tot je de perfecte timing hebt. Er zijn momenten dat je je collega’s echt te vaak hebt gezien, maar ergens in je hoofd weet je dat het de enige weg is.’

Kun je dat voor Nederlandse ‘financials’ verduidelijken?

‘Het is een aparte, voor Nederlanders onbekende sport. Je bent in teamverband veel met materiaal bezig: het uitlijnen van de slee, schuren van de ijzers. Zeker in de winter, als je van wedstrijd naar wedstrijd reist, groei je heel erg dicht naar elkaar toe. Je moet je voorstellen dat je bij de bank maandenlang aan een project op kantoor werkt, je niet of nauwelijks naar huis kan om je familie te zien, om dat ene doel te bereiken. Je weet dat het moet: er wordt gewerkt aan automatismen en blind vertrouwen. Is dat vertrouwen er niet, dan wordt het einddoel een kansloze missie. Die cultuur kennen wij in Nederland niet zo goed.’

Hoe stel je zo’n goed geolied team samen?

‘Via open dagen testen we potentiële kandidaten; atleten zijn in principe heel geschikt voor de bobsleesport. We kijken daarbij niet alleen naar prestaties, ook persoonlijkheid speelt een cruciale rol. Hoe iemand in de groep ligt, of hij daar een plek kan veroveren en zich in dienst van het team kan stellen. Want al ben je nog zo snel, je moet het

uiteindelijk op een vierkante meter met elkaar doen. Op termijn is die chemie binnen de groep belangrijker dan individueel de snelste starttijd neer kunnen zetten.’

Wat zijn de gevolgen als de samenwerking ook maar even hapert?

‘Die kunnen behoorlijk ingrijpend zijn, van een slechte tijd tot diskwalificatie of zelfs een crash.

Je moet weten dat we met een snelheid van zo’n 150 kilometer per uur, in een gevaarte van 630 kilo naar beneden razen. Gedetailleerde afstemming is bij ons dus noodzaak. Bij de start, als elk teamlid op exact het afgesproken moment in de slee moet springen, maar ook bij de afdaling. Het is de taak van de piloot om zo perfect mogelijk te sturen, maar de andere drie moeten de baan net zo goed kennen en in elke bocht meebewegen. In je eentje ben je helemaal niets.’

Ben je zelf wel eens hard met het team onderuit gegaan?

‘Ja, meerdere malen, waaronder die harde klap op het pre-Olympisch evenement in 2009 in Vancouver. In die baan zijn we met meer dan 150 kilometer per uur tegen een ijzeren wand geklapt.

Waarom het misging? Er was al behoorlijk wat commotie om die baan, vanwege de te hoge snelheden, gecombineerd met een ingewikkelde bochtencombinatie aan het einde. Wij waren niet de enige ploeg met problemen, ook andere teams hadden heftige crashes. Daarnaast lukte het me niet om die afdaling in de vingers te krijgen. Daar komt trouwens het samenspel met de coach om de hoek kijken. Als piloot zie je niet alles wat er gebeurt, coaches wel. Zij zien letterlijk hoe het gaat, hoe de lijnen lopen. Aan de hand van videoopnames analyseren we altijd elke run. Wil je maximaal resultaat halen, dan moet er ook op dat vlak een goede samenwerking zijn.’

CV Edwin van Calker is bij het grote publiek bekend als piloot bij het bobsleeën. Hij deed mee op verschillende WK’s en Olympische Spelen. Sinds 2015 is hij technisch directeur van schaatskoepel iSkate.

65

OPINIE

M A N I F E S T O 01 S A M E N

‘Je moet je voor­stellen dat je bij de bank maanden­lang aan een project op kantoor werkt, je niet of nauwelijks naar huis kan om je familie te zien, om dat ene doel te bereiken’

ELZELIEN ALBLAS, PROGRAMMASUPPORTER HYPOTHEKEN 110% ‘Door de samenwerking tussen IT, SC Hypotheken en het merk RegioBank is het gelukt om het systeem “Chute” te vervangen door “HYSYS”. Dit is het systeem waarin hypotheekaanvragen van klanten binnenkomen, offertes worden gemaakt en de beoordeling van de aanvragen plaatsvindt. Dankzij HYSYS kunnen medewerkers binnen het Service Center Hypotheken elkaar veel makkelijker helpen als er ergens een piekbelasting is. Samenwerking was heel belangrijk om het project te laten slagen, en zorgt er bovendien voor dat samenwerken in de toekomst nog beter gaat. Kortom, een mooi project!’

66

Wat is jouw rol als piloot in het team?

‘Ik probeer de samenwerking te bevorderen door te zorgen dat iedereen zich binnen het team prettig en veilig voelt. Het is een dagelijks proces om alles te optimaliseren. Het is trainen, trainen en nog eens trainen. Een team worden is lastig, een team blijven nog veel moeilijker.’

Tijdens de Olympische Spelen in Vancouver nam je de onverwachte beslissing om niet aan de 4-mansrace deel te nemen. Je had geen vertrouwen in een veilige afloop. In hoeverre betrek je je team bij zo’n beslissing?

‘Die keuze kwam niet zomaar uit de lucht vallen, het was voor mij een optelsom van factoren. Zo was er in aanloop naar de Spelen al veel te doen om de baan, vooral over de veiligheid daarvan.

Het was dezelfde baan waar we het jaar daarvoor gecrasht waren en waar ondanks toezeggingen niets aan veranderd was. Bovendien had ik al in de tweemansbob meegedaan, een race waarin ik niet goed stuurde. Er was zelfs een dodelijk ongeval met een eenmansbob. Ik had mijn grens bereikt, ik vond het simpelweg niet meer verantwoord om naar beneden te gaan. Natuurlijk heb ik het in samenspraak met het team gedaan, maar ik was de persoon die de call maakte.’

Er kwam enorm veel kritiek over je heen van buitenaf, hoe was dat voor het team?

‘De anderen zagen het vooraf al aankomen. We waren al maanden samen op pad. Ze zagen mijn zelfvertrouwen afbrokkelen, merkten dat ik de baan niet voldoende beheerste. Toen ik de beslissing nam, was iedereen uiteraard teleurgesteld. Je hebt immers jaren naar die ene run toegewerkt, maar ze wisten ook dat het echt gevaarlijk kon worden.’

Wat doen zulke beslissingen met de samen­werking?

‘Het team is voor ons een vertrouwde omgeving.

Een plek waar iedereen eerlijk en open is. Het hele team sprak na Vancouver zijn vertrouwen in mij uit, ondanks, of misschien wel juist door die beslissing.

We gingen dan ook gezamenlijk op weg naar Sotsji.

Een mooi moment voor mij.’ •

67

M A N I F E S T O 01 S A M E N

OPINIE

68

FOTOGRAFIE: Anneke Hymmen TEKST: Yvonne Dudock

PATRICIA DEVLAEMINCK, Superpromoter

REMCO ROMIJN, VERKOOPADVISEUR SNS, SUPERPROMOTER ‘Het gaat niet om vrolijk hossende collega’s, maar om ons netwerk van bevlogen professionals.

We hebben lef en kennen geen “computer say ’s no-mentaliteit”. Ja, we gaan door waar anderen stoppen en dat doen we simpelweg omdat we hart hebben voor de zaak.’

Geen woorden, maar daden Bedrijven over de hele wereld voeren langzaam maar zeker het Superpromoterschap in. Het geheim zit in de energie die van binnenuit komt.

‘MENSEN HEBBEN VERTROUWEN in mensen, niet in instituten.

En al zeker niet in banken, terwijl zij hun bestaansrecht ontlenen aan de klant. Het terugwinnen van dat vertrouwen, is wat mij drijft. Bovendien merkte ik dat meer collega’s er behoefte aan hadden om samen de schouders eronder te zetten en te laten zien dat wij anders zijn. Zo ontstond een netwerk van Superpromoters, enthousiaste collega’s die geloven in ons Manifest.

Op dit moment dragen binnen SNS Bank N.V. al ruim 200 Superpromoters uit dat we terug moeten naar de basis: de klant centraal zetten. Met diverse ludieke acties willen we die klant verrassen en laten zien dat wij de klant als mens zien. Een mooi voorbeeld is de actie van Anna Francken. Als medewerker Achterstandenbeheer spreekt zij vaak klanten die moeite hebben de eindjes aan elkaar te knopen. Om te ervaren wat zij ervaren, leefde ook Anna een maand lang op het Nibudminimumbudget. Via een blog en filmpjes op de online klantcommunity vertelde ze wat dat voor haar betekende.

Dat sprak niet alleen de mensen enorm aan, Anna benadert klanten nu op een andere manier. Acties als deze zijn heel belangrijk om onze visie te bewerkstelligen. Daarbij gaat het niet over merken of afdelingen, maar SNS Bank N.V. in zijn geheel.

Bovendien straalt het af op de sector. Ook daar moeten we onze krachten bundelen om die verandering door te kunnen voeren.

Voor veel bedrijven, zoals Rabobank Westland en Achmea zijn wij al een voorbeeld. Begin volgend jaar komen we, op initiatief van ónze Superpromoters, bij elkaar om te praten over wat we samen kunnen doen om het klantvertrouwen terug te winnen in de branche.’ •

69

DATA

‘Het gaat om het verhaal achter de cijfers.

M A N I F E S T O 01 S A M E N

Goed marktonderzoek maakt marktonderzoek overbodig’ MARNIX DE BRUIN, MARKTONDERZOEKER SNS BANK N.V. ‘Vreemd eigenlijk dat we onze klanten moeten vragen wat zij van ons en onze producten en diensten vinden. Maar als we dat doen, moeten we echt aan de voorkant borgen dat we de uitkomsten van onderzoek optimaal omzetten naar een dienst of product dat voor klanten echt aantoonbaar beter is.

Net zo lang, tot we geen onderzoek meer nodig hebben .’

70

71

DATA

ILLUSTRATIES: das Studio TEKST: Raoel Koole

Digitale hoofdstraat

SINGLE PLATFORM betekent dat we met minder IT-resources meerdere merken kunnen bedienen.

Achter de geldautomaten en banken-apps gaat een IT-straat schuil. SNS Bank N.V. werkt met een zogeheten single platform voor alle merken en dat heeft veel voordelen.

24/7 M A N I F E S T O 01 S A M E N

BESCHIKBAARHEID

MARK ZUCKERBERG, CEO FACEBOOK OVER CONNECTING ‘Slechts iets meer dan een derde van de mensen in de wereld heeft toegang tot het internet. (…) Als je bedenkt dat er studies zijn die aantonen dat in ontwikkelingslanden, meer dan 20 procent van het bbp wordt gegenereerd door het internet. En dat er studies zijn die laten zien dat als er 1 miljard meer mensen verbonden zouden zijn, dat er 100 miljoen meer banen worden gecreëerd, en dat die banen zorgen voor directe vermindering van de armoede. (…)

Dan geloof je dat wij heel blij zijn om een kleine rol te kunnen spelen in het verbinden van alle mensen op de wereld via het internet.’

(Bron: Bloomberg, 2015)

72

Jaren geleden werd de eerste stap richting één IT-straat voor alle merken gezet. Destijds vertaalde dit zich in een automatisering van de aanvraagprocessen van betaal- en spaarrekeningen. Het doel hiervan was een efficiëntieslag te maken bij de backoffice, om zo processen voor klanten sneller en beter te laten verlopen. Na het succes voor betaal- en spaarrekeningen werden ook andere serviceprocessen aangesloten op de IT-straat.

Tegenwoordig mag je ervan uitgaan dat alle gegevens die bij SNS Bank N.V. gebruikt worden, opgeslagen zijn in die ene backoffice. Het voordeel is duidelijk: het is overzichtelijk en één backoffice onderhouden is goedkoper dan vijf. Door alles te centraliseren kunnen we met minder resources meerdere merken bedienen.

Een ander voordeel van het single platform is dat de steeds belangrijker wordende cybersecurity monitoring ook centraal voor alle merken wordt uitgevoerd. Zo monitoren wij vanuit de afdeling CSC (Control & Security Center) de veiligheid en beschikbaarheid van de diensten die wij onze klanten bieden.

Zij beschermen ons tegen hackers, malware, DDoS-aanvallen en nog veel meer. • CONNECTED In Amsterdam ligt een van de grootste internet­knooppunten ter wereld. Gemeten naar het aantal aangesloten partijen is Amsterdam zelfs de grootste ter wereld.

Dagelijks verwerkt het knooppunt 23 petabyte aan data. Dit is gelijk aan 23.000 harde schijven van 1 terabyte. Hierbij moet je bedenken dat 1 terabyte aan mp3-muziek goed is voor drie jaar onafgebroken muziek luisteren.

2 datacenters DATACENTERS We hebben twee data­centers - in Amsterdam en Zwolle.

OM GELD over te maken, gebruiken consumenten meest­al de computer, tablet of smart­­phone.

Begin 2015 maakte 11 procent van onze betaalrekeninghouders gebruik van een mobielbankieren app.

DATACENTERRUIMTE Wij hebben 309 vierkante meter datacenterruimte, waarin alle servers en systemen draaien.

LOGISCH De decembermaand – tijdens sinterklaas en kerst – is een piek­ moment voor onze IT-straat.

44

miljoen keer

AFGELOPEN JAAR zijn er ongeveer 44 miljoen betaal­ transacties verricht. Deze gaan allemaal over ons netwerk.

In zekere zin zitten wij wat dichter bij het internet dan de gemiddelde burger. Wanneer een klant mobiel een betaling doet, komt dit binnen bij SNS Bank N.V. De betaling wordt onmiddellijk verwerkt en het banksaldo wordt realtime aangepast.

BINNEN SNS BANK N.V. gebruiken wij ongeveer 5.300 laptops.

73

DATA

320.000 telefoontjes per maand 50.000 INTERNE

100.000 EXTERN UITGAANDE

GESPREKKEN

GESPREKKEN

170.000

EXTERN INKOMENDE GESPREKKEN

4.600

TELEFOONNUMMERS

RUIM

PER MAAND Per maand voeren we in totaal circa 320.000 telefoongesprekken

ZOVEEL interne nummers, verbonden met één telefooncentrale.

900 TELEFOONLIJNEN vanuit de hoofdlocaties zorgen dat we met onze klanten in verbinding staan.

M A N I F E S T O 01 S A M E N

6.000 SMS MET 2.315 SMARTPHONES zorgen we dat medewerkers bereikbaar zijn.

ONZE ADVISEURS kunnen met 250 mobiele telefoontoestellen in de winkels zowel intern als extern bellen.

PER MAAND versturen we meer dan 6.000 sms’jes naar klanten.

80 APPLICATIES

De online dienstenketen bestaat uit zo’n 80 applicaties. Voorbeelden van applicaties zijn Elektronisch Bankieren (EB), de bank-apps en SAS. AANVALLEN De afdeling CSC voorkomt talloze cyberaanvallen. Hierdoor waarborgen zij dat onze IT-straat blijft functioneren.

STORING – STEL DAT ZOIETS GEBEURT en onze EB-omgeving

Fouttolerant systeem EEN FOUTTOLERANT SYSTEEM betekent dat wanneer ergens een component niet goed werkt, een andere component het overneemt. Dit geldt voor alle belangrijke bancaire systemen. Deze draaien overal dubbel en worden bij noodsituaties overgenomen. Bij kleinere zaken moet er wel opnieuw worden opgebouwd. Het risico van uitval is hierdoor beperkt.

74

begeeft het, dan kan dit voor alle labels gevolgen hebben.

Mocht dit gebeuren dan kunnen we uitwijken naar ons andere datacenter en kan de omgeving weer gebruikt worden.

1,2 petabyte aan data

BLG WONEN

6%

REGIOBANK

SNS

17% 22

OPSLAGCAPACITEIT

Onze servers kunnen meer dan een half miljoen (559.089) gigabyte aan data opslaan.

ASN

DATA PER MERK Op basis van het aantal klanten is berekend hoeveel procent elk merk ongeveer aan data inneemt. Zie bovenstaande taartdiagram. Voor ZwitserlevenBank zijn nog geen gegevens beschikbaar.

ONZE DATACENTERS verbruiken 130.000 kWh aan stroom per maand.

BACK-UP

Het slagings­ percentage van back-ups staat op 99,77%.

57%

20%

ITC BEHEERT 1,2 petabyte aan data. Zou je dit allemaal op een cd zetten, dan kun je een cd-toren bouwen van bijna 2,2 kilometer.

TER VERGELIJKING Een gemiddeld huishouden in Nederland verbruikt ongeveer 3.400 kWh per jaar.

900

WIE DOET WAT? De ITC-organisatie bestaat uit bijna 900 werknemers. Ongeveer 500 voor I&C en 375 voor I&O. I&O is er voor de instandhouding van de systemen. I&C is van de ‘change’. Zij doen de projecten en leveren de software. I&C bouwt nieuwe applicaties en I&O doet de implementatie.

Mooie samenwerking!

KABELS We gaan steeds minder kabels gebruiken. Momenteel maken er dagelijks gemiddeld 3.000 apparaten van onze collega’s verbinding met de draadloze infrastructuur van ITC.

Papierstraat

14

MILJOEN

24 MILJOEN

WIJ VERBRUIKEN met 24 miljoen documenten (in 14 miljoen enveloppen) jaarlijks ruim 7.000 kilometer papier. Dit is een afstand van Den Bosch naar de grens van India.

7.000 km

BAS DE WIT, BEDRIJFSHOOFD ITC ‘Vanuit SNS Bank N.V. en ITC ben ik trots dat we met al onze zeer betrokken medewerkers zoveel (digitale) klantcontacten hebben. Beschikbaarheid en kwaliteit van onze diensten (zoals internet en mobiele apps) is van het grootste belang voor onze klanten.

Heel erg mooi om voor te mogen werken.’

75

DATA

FOTOGRAFIE: Maarten Willemstein TEKST: Jan Bakker

‘OMDAT ook banken verantwoordelijkheid kunnen nemen voor het stoppen van de opwarming van de aarde’

Klimaatneutraal in 2030 In de atmosfeer is er de afgelopen decennia zoveel meer CO2 bijgekomen dat volgende generaties vaker met natuurrampen en klimaatvluchtelingen te maken krijgen als we nu niet ingrijpen. De ASN Bank pakt als eerste bank in de wereld de kern van het probleem aan en neemt SNS Bank N.V. mee in haar klimaatneutrale ambitie. ‘We zijn als banken verantwoordelijk.’

M A N I F E S T O 01 S A M E N

De feiten liegen niet: financiële instellingen investeren op mondiale schaal nog altijd drie keer zoveel in fossiele energie – de veroorzakers van het grootste deel van de CO2-uitstoot - dan in duurzame energie. Als dit niet drastisch verandert, zal de aarde te maken krijgen met niet te herstellen hoge CO2-percentages in de atmosfeer, daarover zijn de meeste wetenschappers het eens.

‘Je kunt zeggen: financiële instellingen kunnen de opwarming van de aarde stoppen.

Die stelling durf ik wel aan. Als alle banken en andere financiële instellingen vanaf morgen geen investeringen meer zouden doen in steenkoolcentrales, aardolie en andere fossiele brandstoffen dan zijn we in één klap van het probleem verlost’, aldus Piet Sprengers, hoofd duurzaamheidsbeleid & onderzoek van de ASN Bank.

Het is een urgente zaak. Het is één minuut voor twaalf volgens wetenschappelijke berekeningen die stellen dat er boven 350 ppm (eenheid van CO2 in de atmosfeer) onomkeerbare schade is voor de aarde.

Dat volume hebben we nu al bereikt. Daar merken we niet direct morgen iets van, maar de gevolgen van die hoge waardes zijn op de lange termijn desastreus. Er zul-

76

len veel vaker overstromingen voorkomen, mislukte oogsten in met name arme landen en ook andere vormen van extreem weer. De zeespiegel zal stijgen. ‘Tot uiteindelijk misschien wel anderhalve meter boven het huidige niveau aan het einde van deze eeuw’, stelt Piet Sprengers. Toch gelooft hij in een oplossing.

CO2-neutrale bankbalans De ASN Bank heeft een klimaatneutrale ambitie. Geen marketingverhaal: ‘Kijk eens we zijn klimaatneutraal met ons pand’, wetende dat dat maar een fractie (0,1 procent) van de totale uitstoot is, maar recht op de kern af: de CO2uitstoot van al onze investeringen (99,9 procent van de CO2-uitstoot van een bank) terugbrengen tot nul negatieve invloed op het klimaat.

Lees verder op pagina 80

PIET SPRENGERS, HOOFD DUURZAAM­ HEIDSBELEID & ONDER­ ZOEK, DE ASN BANK ‘Met onze klimaatneutraalambitie zijn we “top of the bill” in de financiële sector.

Het is zeker niet dé oplossing, maar wel een hele grote stap in die richting.’

100%

CO2 IS NIET GIFTIG Echter, als de atmosfeer 100 procent CO2 bevat dan stik je als mens. Dat zal op aarde niet snel gebeuren. Toch is er een voorbeeld van een extreem broei­ kaseffect. De planeet Venus bestaat voor 96 procent uit koolzuurgas en telt daardoor een oppervlakte­temperatuur van 482 graden Celsius.

270 ppm

CO2 IS DE VERBINDING van koolstof en zuurstof. Vlak voor de industriële revolutie (1750 in Engeland) bevatte de atmosfeer circa 270 PPM aan CO2.

Wetenschappers zien dat als het ideale volume. De aarde kent in dat geval seizoenen, voldoende poolijs, evenwichtige warme- en koude golfstromingen en de continenten kennen de verschillende klimaten zoals we die nu kennen.

21.000

ALS ER GEEN (of nauwelijks) CO2 in de lucht zit dan is er sprake van een ijstijd.

Nederland heeft zeker twee ijstijden gekend. Dat heeft grote gevolgen gehad voor het landschap. Vooral van de voorlaatste ijstijd, 21.000 jaar geleden (het saalien) is nog veel te terug te vinden in het reliëf van ons land. Het ijs van de Scandinavische ijskap lag toen tot aan de lijn NijmegenAmsterdam. De heuvelruggen in Nederland zijn toen ontstaan.

77

DATA

16%

0

VANAF 2030 veroorzaken de ASN Bank en haar investeringen netto geen uitstoot van CO2 en andere broeikas­ effecten meer. De ASN Bank wordt een klimaatneutrale bank. BLG Wonen, RegioBank, SNS en ZwitserlevenBank volgen de ASN Bank in deze ambitie.

M A N I F E S T O 01 S A M E N

MET DUURZAME INVESTERINGEN in windmolenparken en zonnecollectoren en het aankopen van groene obligaties compenseert SNS Bank N.V. voor een deel de negatieve CO2-investeringen in hypotheken en andere activiteiten. Het streven is 100 procent klimaatneutraal te zijn. Eind 2014 was SNS Bank N.V. dat voor 16 procent en de ASN Bank voor 45 procent (bron: jaarcijfers 2014).

73%

DE GROOTSTE CO2-BOOSDOENER van de SNS Bank N.V.-­investeringen schuilt in de hypotheekverstrekking.

De investeringen van SNS Bank N.V. stoten samen 1.592 kiloton CO2 uit, waarvan 73 procent neerkomt op de schouders van de woningmarkt. De uitdaging is om klanten te helpen met het verduurzamen van hun woning en het verminderen van het energie­verbruik.

78

93 banken TUSSEN 2005 EN 2011 investeerden 93 grote banken voor 232 miljard euro in de kolenindustrie. Deze sector wordt gezien als de ‘slechtste’ industrie voor het milieu wat betreft de fossiele brand­ stoffen. De merken van SNS Bank N.V. investeren anno 2016 niet (0,0 euro) in de kolenindustrie.

3x

DE INVESTERINGEN in fossiele energie overtreffen de investeringen in duurzame energie nog altijd. Banken en andere geldverstrekkers investeerden in 2012 voor 225 miljard dollar in duurzame energie en voor maar liefst drie keer zoveel (674 miljard dollar) in vervuilende fossiele energie.

1.000x

BANKEN BEREKENEN MEESTAL alleen de uitstoot van hun eigen activiteiten, zoals mobiliteit en het verwarmen van kantoren. Maar bijna geen bank kan de uitstoot van de eigen investeringen berekenen.

De ASN Bank kan dat met een zelfontwikkelde methodiek nu wel. De uitstoot van haar invester­ingen blijkt duizend keer groter dan de CO2 van haar eigen activiteiten.

79

DATA

M A N I F E S T O 01 S A M E N

Vervolg van pagina 76

LAURA VAN HEESWIJK, VERSLAGLEGGING & VERANTWOORD ONDER­ NEMEN ‘We zijn ontzettend trots dat ook SNS Bank N.V. gaat voor een 100 procent klimaatneutrale winst-enverliesrekening in 2030.

Ook zijn we dankbaar voor de hulp en ondersteuning die de ASN Bank ons heeft gegeven bij het in kaart brengen van onze klimaatimpact. Het wordt vooral een enorme uitdaging om onze klanten te helpen bij het energiezuinig maken van hun woning, maar die uitdaging gaan we de komende jaren graag met en voor hen aan.’

In 2030 moet de bankbalans CO2-neutraal zijn. Dat betekent dat alle energie die binnen de bankbalans wordt verbruikt gelijk is aan de hoeveelheid duurzaam opgewekte energie op de balans. Alle overige CO2uitstoot wordt gecompenseerd. Een bijzondere opgave, niet in de laatste plaats omdat geen enkele bank in de wereld (de ASN Bank ook niet) voor 100 procent weet voor welke CO2-uitstoot de bankbalans verantwoordelijk is. Piet Sprengers: ‘Het is een ambitieus plan, waar we steeds meer grip op krijgen. We hebben de afgelopen jaren een meetmethode ontwikkeld en zijn nu zover dat we de uitstoot in kaart kunnen brengen. Dat is een enorme stap voorwaarts, die door andere banken en financiële instellingen nauwlettend wordt gevolgd.’

De CO2-besparing die uit de duurzame energieprojecten te halen is, zal voor een groot deel de balans neutraal maken. Een ander deel zal door energiebesparing bij de klant zelf vandaan moeten komen. En dat is de meest ingewikkelde klus. Want hoeveel invloed kun je uitoefenen op een klant om zijn bedrijfsvoering te kantelen ten faveure van het milieu? Of om zijn woning te isoleren? Piet Sprengers: ‘Het klopt dat hier een grote uitdaging ligt maar vergeet niet dat de klant daar ook voordeel bij heeft, waaronder lagere energiekosten en meer comfort. Binnen SNS Bank N.V. liggen ambitieuze plannen op het gebied van wonen. We moeten ons daarbij niet te veel laten leiden door wat haalbaar is, maar juist door wat wenselijk is. Je merkt dat daardoor ook veel meer positieve energie vrijkomt bij medewerkers.’

Windmolens en lobbyen

SNS Bank N.V.

De klimaatneutrale ambitie houdt in dat er in 2030 geen netto uitstoot meer is van schadelijke broeikassen door toedoen van de ASN Bank of haar investeringsbeleid.

‘Het zegt iets over onze balans. Netto zullen we niets meer uitstoten wat de aarde zal opwarmen. Dat betekent dat we de aankomende jaren meer en meer zullen gaan investeren in duurzame energieprojecten en energiebesparing om de uitstoot terug te brengen. Bijvoorbeeld in windmolenparken, zonne-energiecentrales en woningisolatie.’

SNS Bank N.V. steekt haar nek uit. BLG Wonen, RegioBank, SNS en ZwitserlevenBank hebben dezelfde CO2-neutrale ambitie als de ASN Bank omarmt. In 2030 willen we klimaatneutraal zijn met onze investeringen.

Andere financiële instellingen zoals ABN Amro en PGGM hebben interesse getoond in de wijze waarop we dit gaan berekenen. ‘Ik ben erg trots dat de andere merken van SNS Bank N.V. ons voorbeeld volgen en ik hoop dat de hele bankwereld langzaam deze kant op beweegt. Alleen dan kunnen we het verschil gaan maken.’

51 procent van de hypotheekklanten heeft een onzuinig energielabel D, E, F of G. SNS Bank N.V. wil haar klanten gaan helpen bij het verduurzamen van hun woning, zodat de groep huiseigenaren met label A, B of C steeds groter wordt. •

80

350 ppm OPWARMING van de aarde heeft alles te maken met de hoeveelheid CO2 in de atmosfeer. Wetenschappers zeggen dat de veilige grens voor ons als mensen 350 ppm is. Boven die grens treden er afwijkende klimaateffecten op. In 1990 hebben we dat punt bereikt. Daarna is er steeds meer CO2 in de atmosfeer gekomen.

9,7

o

DECEMBER 2015 was de eerste ‘vorstloze’ decembermaand ooit gemeten, sinds de start van de metingen in De Bilt in 1901. De gemiddelde temperatuur kwam uit op 9,7 graden, dat is bovendien de hoogste temperatuur ooit gemeten in de laatste maand van het jaar, aldus Weeronline.

Het oude record van gemiddeld 7,3 graden stamde uit 1974.

5 cm

DE IJSKAPPEN van Groenland en Antarctica zijn tussen 1992 en 2011 flink gekrompen. Het laatste decennium is het tempo waarmee dat gebeurt verdubbeld ten opzichte van de tien jaar daarvoor.

(Bron: internationaal team van wetenschappers van onder meer de Universiteit Utrecht en de TU Delft). Door het afsmelten van de ijskappen is het zeewaterniveau de afgelopen 20 jaar met 11,1 millimeter gestegen. De totale stijging van de zeespiegel in deze periode steeg met ruim 5 centimeter.

81

TOT SLOT

FOTOGRAFIE: Lukas Felzmann TEKST: Femke Nelissen

TOPPUNT Wellicht de puurste vorm van samenwerken.

Vogels in een zwerm.

Zwermintelligentie Binnen een mum waait een groepje fladderende stippen voorbij. Zonder elkaar ­zijn de vogels fragiel en kwetsbaar.

Werknemers werken net als zwermen vogels binnen bedrijven ook intensief samen. Alleen zo kunnen ze het verschil maken.

M A N I F E S T 0 01 S A M E N

EEN GROEP VOGELS. Ze lijken zonder hiërarchie en in volle harmonie te beslissen over waar ze naartoe v­ liegen.

Vroeger dachten mensen dat zwaluwen naar de maan vlogen om te overwinteren. Nog onwetend van de fenomenale manieren waarop vogels zich oriënteren. En van de onderlinge samenwerking die hen in staat stelt om te overleven.

Inmiddels weten we dat vogels kijken naar de zon, sterren, kustlijnen en rivieren. Dat ze reageren op het aardmagnetisch veld en geluiden en geuren gebruiken om zich te oriënteren.

Hoe kan het dat de vogels elkaar zo goed aanvoelen? Een zwerm vogels kun je zien als een gigantisch netwerk waarin elke individuele vogel reageert op de vliegmanoeuvres van de zes of zeven vogels die om hem heen vliegen. Dit natuurlijke ­fenomeen noemen we ‘zwerm­intelligentie’.

de werkvloer. We doen soms alsof we individuen zijn, maar als we vooruit willen komen hangen we graag aan kleine, flexibele groepjes. Twee weten meer dan één – teamgeest – of de power of the crowd, zoals je wilt.

Samenspel is een krachtig wapen, om resultaten te behalen, en is tegelijkertijd een aangename bevestiging voor de mensen die onderdeel mogen uit­ maken van de verandering.

Bij SNS Bank N.V. werken we in ontelbare kleine en grote projectteams – officiële en officieuze – aan deze verandering. De ideeën die ontstaan om de klant terug in een centrale positie te stellen, zijn belangrijker dan de ­hiërarchische formatie waarin we ­vliegen. We werken hard samen om onze bestemming te kunnen bereiken: banken waar mensen zich thuis ­voelen. Dat doen we met elkaar, in ­wisselende samenstellingen, omdat we weten dat we als individu geen meter verder komen. •

Mensen vertonen hetzelfde gedrag, vooral als het gaat om uitlatingen op de socialmediakanalen, maar ook op

Tijdschrift van SNS Bank N.V. voor medewerkers en andere bevlogen mensen

82

MANIFESTO

Samen

Manifesto is een uitgave van SNS Bank N.V. die drie keer per jaar verschijnt. Het magazine is bestemd voor medewerkers van de bank en de merken (de ASN Bank, BLG Wonen, RegioBank, SNS en ZwitserlevenBank), met als doel om vanuit onze Manifest-gedachte onszelf en de financiële sector te verbeteren. In het kader van transparantie stellen we het magazine ook beschikbaar voor externe doelgroepen, waaronder pers, politiek, ngo’s en andere professioneel geïnteresseerden.

In dit magazine staan de gemene delers van ons als SNS Bank N.V.-medewerkers centraal. Uiteraard delen we veel meer met elkaar. We werken dagelijks samen aan talloze projecten. Op iD praten we daar de aankomende weken verder over. Heb jij een samenwerkingsverhaal waar je trots op bent? Mail het naar manifesto@sns.nl. De mooiste inzendingen krijgen een speciaal plekje op ons intranet.

Adres SNS Bank N.V. Croeselaan 1 3503 RK Utrecht Redactieadres, exemplaar aanvragen Een opmerking of een suggestie?

Of een exemplaar aanvragen?

Mail naar: manifesto@sns.nl Concept en realisatie Communicatie SNS Bank N.V. in samenwerking met das Studio Redactie Jan Bakker, Chantal van den Berg, Mireille Capiau, Yvonne Dudock, Abe van Giffen, Carolien Hamelink, Davey Hak, Jojanneke Holtrust-Westerbeek, Raoel Koole, Femke Nelissen, Petra Pronk, Mariska van Ravenswaaij, Mirjam Weerd Beeld das Studio, Joost Dekkers, Lodewijk Duijvesteijn, Lukas Felzmann, Anneke Hymmen, No Candy, Salome Kazeze Mhango, Michel Wielick, Maarten Willemstein Artdirection Matthijs Koppen en Barbara Pilipp (das Studio) Corrector Evelyn Jongman Drukwerk Fred Langendoen (Print Consult)

JAN BAKKER, MEDIAMANAGER SNS BANK N.V. ‘Collega’s bedankt voor jullie enthousiasme en medewerking! Inspirerend om samen een gezicht te geven aan SNS Bank N.V.!’

‘At the end of the day, Rocky is a love story, and he could never have reached the final bell without Adrian’

SYLVESTER STALLONE Rocky is een film uit 1976 met Sylvester Stallone in de hoofdrol.

De film vertelt het verhaal van Rocky Balboa, een onbekende bokser die de kans krijgt zichzelf te bewijzen door het op te mogen nemen tegen de heersende kampioen zwaargewicht. Sylvester Stallone zelf vindt de film nog altijd mooi, omdat het verhaal in zijn ogen gaat over ‘een ultieme droom, liefde en samenwerking’.