PRISET FÖR ATT SKYLLA
PÅ NÅGON ANNAN
UTKÖP
PRISET FÖR ATT SKYLLA
PÅ NÅGON ANNAN
Copyright © Katarina Ikonen och Sofia Olsen 2026 Mindboozt Varberg Sverige – mindboozt.se
Layout, sättning: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma
Tryck: Totem, Polen Första upplagan
ISBN: 978-91-894234-5-9
Ingen del av denna bok får reproduceras, lagras i ett informationssystem eller överföras i någon form eller med några medel – vare sig elektroniskt, mekaniskt, genom kopiering, inspelning eller på annat sätt – utan föregående skriftligt tillstånd från författaren. Undantag gäller för korta citat i recensioner och kritiska artiklar. På grund av den snabba utvecklingen av internet kan länkar, webbplatser och referenser som nämns i boken ha ändrats eller upphört att gälla efter publiceringsdatumet.
Innehållet i denna bok är avsett uteslutande för informationsändamål. Författaren och utgivaren friskriver sig uttryckligen från allt ansvar för eventuella direkta eller indirekta konsekvenser som kan uppstå genom tillämpning av bokens innehåll.
INNEHÅLL
5.
7.
INLEDNING
”Nu blir det här inte det samtal du har räknat med. Jag vill inte ha dig kvar.”
Idet tysta pågår ett fenomen som finns i det offentliga samtalet och som påverkar många människor varje år, nämligen utköp av personal inom offentlig sektor och näringsliv. Det handlar om en överenskommelse mellan arbetsgivare och en anställd om upphörande av anställning mot en viss summa pengar. Utköp används när det saknas saklig grund enligt lagen om anställningsskydd (SFS 1982:80) för uppsägning och arbetsgivaren vill bli av med en anställd. Det sker bakom stängda dörrar, ibland med tystnadsplikt, och nästan alltid utan att orsakerna förklaras för omgivningen.
Visst förekommer det att medier uppmärksammar enskilda fall och nu i närtid har det uppmärksammats alltmer. De rubriker som skrivs redovisar ersättning i form av pengar till den utköpta, men medias uppmärksamhet leder sällan till någon djupare diskussion
eller förändring i enskilda organisationer. Det som återstår är en tystnad som får konsekvenser, inte bara för de direkt berörda, utan också för hela organisationen. Känslor som sorg, ilska, lättnad och förvirring får sällan utrymme, utan bärs vidare i det fördolda.
Syftet med boken är inte att peka ut individer, utan att synliggöra system. Att visa hur liknande mekanismer kan drabba olika människor – på olika arbetsplatser – när tystnad tillåts innan beslut fattas, och när den som berörs har små möjligheter att påverka historieskrivningen. I den här boken ger vi röst åt dem som aldrig fick tala till punkt, och åt dem som försökte förklara sin version men möttes av slutna dörrar. Deras handlingar tolkades sällan med nyfikenhet eller förståelse, och dialogen blev ensidig – eller uteblev helt.
Vi har medvetet valt att inte ta med HR-avdelningens, politikens eller kommundirektörens perspektiv och narrativ i denna bok. Inte för att dessa röster saknar betydelse, utan för att de redan har ett stort utrymme i organisationers officiella berättelser. UTKÖP fokuserar istället på dem som sällan ges tolkningsföreträde – de som lever med konsekvenserna av besluten, men sällan får möjlighet att påverka. Andra perspektiv behöver också berättas, men det får bli i en annan bok.
Berättelserna i den här boken är anonymiserade – ett medvetet val gjort av respekt för dem som delar sina erfarenheter och för att skydda människor som annars riskerar ytterligare konsekvenser. Många av situationerna som beskrivs är fortfarande känsliga, och tystnaden kring dem lever kvar.
Boken bygger också på våra egna erfarenheter. Vi har själva varit
en del av de processer som skildras, sett mönstren inifrån och upplevt konsekvenserna. Vi har särskilt valt att fokusera på situationer där utköp blivit en kostsam väg – inte bara ekonomiskt för kommunen, utan även för organisationen och de inblandade som helhet.
Konsekvenserna visar sig i form av förlorad kompetens, minskad tillit, försämrad arbetskultur samt psykisk och fysisk ohälsa och yrkesmässig utsatthet för de individer som berörs.
Boken är frukten av ett gemensamt arbete där intervjuerna utgör själva grunden och rösterna vi mött ger boken dess kraft och innehåll. Våra egna erfarenheter, perspektiv och kunskaper har vävts in som en ram och ett komplement till dessa berättelser. Ingen av oss hade kunnat skriva boken på egen hand och det är i mötet mellan intervjuerna och våra olika bakgrunder som helheten har vuxit fram.
Det är just i samtalen mellan oss, tillsammans med de röster vi har lyssnat till, som de avgörande insikterna har tagit form. Resultatet är därför lika mycket en produkt av dialogen mellan varandra och dialogen med dem vi har intervjuat som av det skrivna ordet.
Från kollektivet till indiv iden
För att förstå dagens tystnadskultur, och varför den fått ett så starkt fäste inom offentlig sektor, behöver vi gå tillbaka i tiden. Till industrialismens logik, där arbetsplatser formades efter andra principer än de vi eftersträvar idag.
När industrialismen formade världen växte också en ny syn på hur arbetet skulle organiseras fram. Fabriken blev idealet: en plats där allt var noggrant uppdelat, standardiserat och kontrollerat. Människan
sågs som en kugge i ett större maskineri, och Taylorismens principer – effektivitet, lydnad och detaljerad styrning – blev norm.
Med tiden letade sig samma logik in i helt andra delar av samhället. Inom offentlig sektor fick idéerna nytt liv genom New Public Management, som Tom S. Karlsson (2017) beskriver i boken New Public Management – ett nyliberalt 90-talsfenomen? Innebörden är att arbetsuppgifter pressas in i standardiserade mallar där personal ska kunna bytas ut utan att verksamheten påverkas. Framgång mäts i siffror: produktionstakt, effektivitet och graden av följsamhet till etablerade rutiner. Ledarens roll blir att styra och kontrollera och se till att ingen avviker från den plan som en gång slagits fast.
Men när denna styrlogik importerades till välfärdens värld började något skava. Offentlig sektor bygger i sin kärna på något helt annat, på relationer, tillit, professionellt omdöme och det mänskliga mötet. Trots det började styrmodeller som utvecklats för industrins löpande band appliceras också här. Resultatet blev att standardisering, uppföljning och mätbarhet fick dominera, även i verksamheter där arbetet sällan kan reduceras till enkla steg. Där varje situation är unik, varje människa ett helt universum, och där professionens styrka ligger i förmågan att anpassa sig i stunden. I försöken att göra allt mätbart riskerar man att förlora det som egentligen gör välfärden stark: mänsklig närvaro, lyhördhet och den kunskap som inte kan fångas i ett formulär.
Idag befinner vi oss i ett paradigmskifte. Arbetslivet formas allt mer av individualism, självförverkligande och personlig utveckling. Medarbetare förväntas bidra med kreativitet, ansvarstagande och engagemang. Organisationer talar om tillit, självledarskap och värde-
ringsstyrt arbete, där ledarskapets roll handlar mindre om kontroll och mer om att frigöra potential.
Magnus Forslund (2018) menar att föreställningen om att ledarskapet i offentlig sektor skulle vara fundamentalt annorlunda än i näringslivet egentligen är en myt. Skillnaden ligger inte i hur ledarskap fungerar i praktiken, utan i hur ledare själva uppfattar sin omvärld. Inom offentlig sektor finns en lång tradition av att beskriva sin verksamhet som unik, nästan som om den styrs av helt andra naturlagar än resten av arbetslivet. Han pekar på ett gammalt uttryck: det gamla statliga myndighetstänkandet. Ett uttryck som antyder att offentlig verksamhet inte behöver bry sig om sina kunder eller anpassa sig efter förändringar. Myndigheter påstås vara regelstyrda, konservativa och oflexibla, nästan som stelnade institutioner där utveckling går i snigelfart. Till detta kommer den spridda uppfattningen att fel personer ofta befordras till chefer i offentlig sektor, och att det politiska styrsystemet gör allt tungrott. Sammantaget är
det sällan de positiva bilderna man hör.
Samtidigt, menar Forslund, finns en intressant dubbelhet: många som arbetar i offentlig sektor bär på en romantiserad föreställning om hur det ser ut i privat sektor. Som om näringslivet vore helt befriat från byråkrati, som om besluten alltid är snabba, ledarskapet alltid kompetent och organisationerna alltid effektiva. Även privata företag kan vara tröga, hamna i interna konflikter eller rekrytera fel chefer och det faller ofta bort i jämförelsen.
När fabrikslogiken möter
den m oderna människan
Identitet har samtidigt blivit ett centralt begrepp, både för individer och organisationer. Vi människor ställer ofta frågor som: Vem är jag? Vad står jag för? Hur uppfattas jag av andra? På motsvarande sätt formas organisationer av en identitet som både medarbetare och omvärld kan känna igen. Identiteten svarar i grunden på frågan: Vad står vi för? Den växer fram ur värderingar, berättelser och handlingar som delas internt och skapar en känsla av samhörighet.
Kulturen är den levda verkligheten: de normer, beteenden och mönster som präglar vardagen. En organisations identitet formas därför i skärningspunkten mellan uttalade värderingar och faktisk kultur. När dessa ligger i linje blir identiteten stark och trovärdig. Men när de glider isär uppstår ett gap som underminerar förtroendet. För offentliga organisationer blir identiteten inte bara en intern angelägenhet utan också en demokratifråga. Medborgarna har rätt att förvänta sig att organisationens självbild är förankrad i dess kultur. Att leva som man lär stärker tilliten till det offentliga.
Det är i mötet mellan dessa två logiker, fabrikens och den moderna människans, som en klyfta uppstår. Många organisationer, inte minst inom offentlig sektor, bär fortfarande på arvet från industrialismen. Strukturerna, hierarkierna och belöningssystemen består, samtidigt som medarbetarna uppmanas att vara modiga, innovativa och självständiga. Resultatet blir en tyst spänning där människor försöker tolka vad som egentligen premieras. Är det tryggast att vara lojal eller att utmana? Är det anpassning eller nytänkande som i praktiken belönas?
Industrialismens logik lever alltså kvar, om än i ny förpackning.
I en tid då komplexa samhällsutmaningar kräver samarbete, tillit och lärande riskerar vi att fastna i gamla styrmodeller som hindrar just det nytänkande vi säger oss vilja uppmuntra.
När människor blir lösningen på systemets problem
Vi som skriver är två personer som bär med oss erfarenheter från olika håll i olika kommuner men som har en gemensam känsla: att något skaver. Det vi har upplevt är inte isolerade händelser. Tvärtom har vi börjat se ett mönster. Ett mönster där arbetsplatser, i mötet med komplexa utmaningar i uppdrag, organisation och ledarskap, allt oftare väljer att skuldbelägga personer och köpa ut dessa, istället för att gå till roten med problemen.
Det kan verka som en enkel väg, en så kallad quick fix, men ofta innebär det att grundproblemen lämnas orörda. Genom utköp riskerar man att dölja frågor som egentligen behöver tas upp, och samtidigt går möjligheten till reflektion, dialog, lärande och gemensamt ansvarstagande förlorad.
Vad händer när ett utköp blir ett sätt att undvika ansvar, snarare än att ta det? När organisationer tystar konflikter istället för att förstå och hantera dem? Vad blir konsekvenserna inte bara för individen som lämnar, utan för dem som blir kvar, för kulturen, för tilliten och för hur våra skattemedel används?
När förtroendet är allvarligt skadat, kommunikationen har blivit infekterad eller det har förekommit beteenden som bedöms som
Vad händer när vi pratar om det?
I det tysta pågår ett fenomen som påverkar tusentals människor varje år, nämligen utköp av personal – överenskommelser bakom stängda dörrar, ofta med krav på tystnad, där anställningar avslutas utan att orsakerna uttalas.
olämpliga men som inte når upp till nivån för formell uppsägning, och förutsättningarna för ett fungerande samarbete därmed saknas, kan ett utköp eller en överenskommelse vara den mest ansvarsfulla lösningen för alla parter. Rätt hanterat kan det skapa ett tydligt avslut, minska långvariga konflikter och ge både organisationen och individen möjlighet att gå vidare utan fortsatt belastning.
Utköp innebär en kostnad för samhället, och i förlängningen för varje individ. Medier rapporterar om summor och uppmärksammade fall men sällan om konsekvenserna, som ökad ohälsa, förlorad kompetens och ett arbetsliv där tystnad premieras framför ansvar och utveckling. För det som blir kvar är tystnad. En tystnad som rymmer sorg, ilska, lättnad och förvirring – och som påverkar hela organisationer, inte bara den som lämnar.
Ett utköp bör dock aldrig bli en rutinåtgärd eller ett sätt att undvika svåra samtal, ledarskapsansvar eller strukturella problem.
När processen präglas av respekt, tydlighet och rättvisa kan den fungera som en konstruktiv lösning som gynnar båda parter – snarare än som ett tyst undanröjande av problem.
Det är viktigt att göra en tydlig åtskillnad mellan utköp och det som gäller när en kommundirektör eller annan högre chef lämnar sitt uppdrag. För dessa roller är anställningstryggheten reglerad redan vid tillträdet. Kommundirektören omfattas inte av det ordinarie anställningsskyddet enligt lagen om anställningsskydd (SFS 1982:80) på samma sätt som övriga medarbetare. Redan från början finns en tydlig överenskommelse om att anställningen vilar på förtroende och kan upphöra, ofta reglerad genom ett så kallat fallskärmsavtal. Avtalet reglerar villkoren vid en uppsägning och innebär en i förväg förhandlad ekonomisk kompensation i form av avgångsvederlag.
Den här boken utforskar varför tystnaden uppstår, hur den har fått fäste i arbetslivet och vilka spår den lämnar efter sig. För att förstå dagens arbetskultur behöver vi också förstå dess rötter och synliggöra de strukturer och tankesätt som format den.
Det här är en bok om det som inte sägs – och om priset vi betalar för tystnad och att skylla på någon annan.
Det rör sig således inte om ett utköp i efterhand, utan om en på förhand avtalad konstruktion som syftar till att skapa ekonomisk trygghet i en befattning där uppdragets bestånd är nära knutet till politiskt förtroende och organisatoriska förändringar.
®