debat Per Svejvig er forsker på Institut for marketing og organisation, Aarhus Universitet. Hans forskningsinteresser er inden for projektledelse, implementering, forretningssystemer og samspillet mellem teknologi og organisationer. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent. Certificeret senior projektleder (IPMA B). psve@esb.dk
læringen før, under og efter konverteringsdagen er effektfuld. Det tredje pilotforsøg skulle derfor svare på, hvordan vi udvikler de bedst mulige uddannelsesmoduler til alle disse medarbejdere? Alle tre pilotforsøg blev etableret umiddelbart efter analysen og blev gennemført af få personer med lille tidshorisont. Dette har klart været med til at nedbringe usikkerheden i programmet på disse tre områder og givet os en idé om, hvorvidt vores totale estimater for programmet ville holde.
Fremdriftsmålinger – fakta frem for fornemmelser Ved større og mere komplekse opgaver er der brug for mere ensartethed og struktur for at kunne styre processen på tværs. Derfor besluttede vi fra starten af programmet at få rammesat arbejdet i projekterne i programmet, således at projektlederne og projektdeltagerne kendte til programledelsens forventninger til dem. Vi udfærdigede et ramme dokument, som vi kalder Programfilen, der beskriver programmets overordnede mål og milepæle, hvordan programledelsen arbejder, hvordan organiseringen omkring programmet er, hvilke standarder og procedurer programmet arbejder ud fra og hvordan projekterne forventes ledet i programmet (kan sammenlignes med Project Initiation Document i PRINCE2-2009). Programledelsen har afholdt dialogmøder med projektlederne efterfølgende for at fortælle om ovenstående og Programfilen fungerede herefter som opslagsværk for projekterne, hvis de var i tvivl om noget. En af de ting som blev adresseret i Programfilen, er f.eks. brugen af estimeringsmetode og hvilke estimater programledelsen forventede at få fra projekterne i de forskellige faser. Programledelsen indsamler løbende data hos projektlederne se tabel 2. • Projektets startdato • Projektets slutdato • Estimater (50%, 84% og 97,5% fraktilen) • Opgørelsen af tidsforbruget
Figur 2. NOVA Roadmap.
Datagrundlaget bliver brugt til at simulere på: 1. Er vi på planen? 2. Har vi den nødvendige bemanding? 3. Hvis vi fortsætter som nu – hvad hedder slutdatoen så – vi kalder det ”What-if” planer Hver fjerde uge simulerer vi på alle 126 projekter og har dialog med projektets styregruppe og projektlederen, hvis tingene ikke hænger sammen. Dette store set-up er helt nødvendigt, fordi projekterne indbyrdes er meget afhængige af hinanden, og vi derfor kan få en domino-effekt. Fremdriftsmålingerne er derfor helt afgørende for at sikre, at den overordnede tidsplan (NOVA Roadmap) for programmet ikke kommer i fare. Figur 2 viser ikke de enkelte projekter, men derimod hovedaktiviteterne i NOVA programmet. Desuden ses med stjerner to meget vigtige milepæle: K-dag og M-dag. Kdag er det tidspunkt, hvor Jyske Bank skifter it-platform. Herefter vil der være en stabiliseringsfase og på M-dag forventes det, at medarbejderne kan anvende systemerne efter hensigten.
Konklusion Alt i alt oplever vi, at programstyringen er skruet sammen på en måde, der sætter os i stand til at handle proaktivt i programmet. Der er pt. afsluttet 29 projekter og vi står tilbage med de 97, som er godt på vej. Selvfølgelig opstår der røde lamper undervejs, men dem forsøger vi at fange så tidligt som muligt, så vi er i stand til at handle og få justeret programmet til. Analogi-betragtningerne, pilotforsøgene og fremdriftsmålingerne kan klart anbefales som virkemidler til andre større programmer, som skal gennemføres. Der er dog en væsentlig risiko i et program af denne kæmpe størrelse og store kompleksitet, men der gøres en stor indsats for at håndtere usikkerheden og risiciene i programmet, og de viste virkemidler understøtter indsatsen. [ ] Referencer Flyvbjerg, B., „From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right“, Project Management Journal, 2006, 37:3, pp. 5-15. Svejvig, P., and A.-D. Fladkjær Nielsen „The Dilemma of High Level Planning in Distributed Agile Software Projects: An Action Research Study in a Danish Bank“ in: D. Šmite, N. Brede and P.J. Ågerfalk (eds.), Agility Across Time and Space, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2010, pp. 171-182. Yang, H.L., and C.S. Wang, „Recommender system for software project planning one application of revised CBR algorithm“, Expert Systems with Applications, 2009, 36:5, pp. 8938-8945.
03.2012 projektledelse
27