CxO Magazine - Spring 2021

Page 1




De juiste tools voor wie werk geeft: zet elke stap met



Organisations should focus on the health and well-being of their employees



igitization has played a key role in reducing the spread of the virus and promoting a safe recovery. Now, it’s even more critical to our longer-term economic health. The world of work is changing. Artificial intelligence, automation, and robotics will make this shift as significant as the mechanization in prior generations of agriculture and manufacturing. While some jobs will be lost, and many others created, almost all will change. Hybrid models of remote work are likely to persist in the wake of the pandemic, mostly for a highly educated, well-paid minority of the workforce. We asked CxO Expert Group members in various fields for their best predictions on what the world will look like when the coronavirus pandemic finally recedes. Long commutes have been replaced with heavy video call use, and workers in cities are in no hurry to sit on crowded trains, subways and buses during rush hour. We at CxO Magazine are hearing companies talk about a variety of different ways to start sending employees back when they believe it’s safe. One general theme is a staggered return, with people coming to the office in waves based on individual risk levels, and increasing in numbers as contact tracing improves. The first phase of a return to the office will be for those employees who are itching to get back, either because they feel isolated in their current confines and yearn for human contact or because they’re struggling to be productive. Organisations should focus on the health and well-being of our employees. There will be no returning to the pre-coronavirus days of packed buildings. Experts say that even when the coronavirus is in the rearview mirror, many of us will still be working from home. Now that so many companies have been forced to

Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant

function with a remote staff and to adopt technologies that enable collaboration from a distance, they’ve already made the necessary investments, and they know they can save money on office and real estate costs. The demand for flexibility in where and how people work has been building for decades. Before the crisis, surveys repeatedly showed 80% of employees want to work from home at least some of the time. Over a third would take a pay cut in exchange for the option. While the experience of working at home during the crisis may not have been ideal as whole families sheltered in place, it will give people a taste of what could be. The genie is out of the bottle and it’s not likely to go back in. One of the biggest holdbacks of remote work is trust—managers simply don’t trust their people to work untethered. They’re used to managing by counting butts-in-seats, rather than by results. That’s not managing, that’s baby-sitting. What’s more, seeing the back of someone’s head tells a manager nothing about whether that person is actually working. When clients ask “How will I know if they’re working?” I ask “How do you know they are working now?” Management experts have been extolling the need to manage by results for over four decades. Micromanagement doesn’t work and neither does “managing by walking around” in this global, mobile world. If people are forced to work at home for an extended period, as it appears they will be, managers will have to learn that it’s results that matter. And of course the process to that result.

ADVERTEERDERSLIJST VDAB p.2 - Audi p. 4 & 5 - Facilicom p. 6 & 7 - Kyocera p. 21 - Federale Verzekeringen p. 24 - Jaguar p. 35 Land Rover p. 37 - Bluepoint p. 53 - DataCenterUnited p. 83 - Kartouch p. 99 - Polestar p. 100






Plug-in hybrid, CNG or 100% electric? Make the right choice with Audi. Audi is ready for the mobility of tomorrow with its plug-in hybrid, CNG and 100% electric models. Audi leads the way towards an even smarter, more sustainable and stunning driving experience. Powered today by the alternative fuels of tomorrow. Get a head start at

* The product “3 years guarantee” is a product offered by Audi Import Belgium. Please consult for the conditions of this guarantee. R.P./Advertiser: D’Ieteren n.v., Audi Import Belgium, Maliestraat 50, 1050 Elsene – CBE number 0403.448.140, account no. IBAN BE 95 0011 1122 5502.


Welcome to the electric age. Audi is an alternative energy pioneer. In the wake of the fully electric Audi e-tron - manufactured at the CO2-neutral plant in Brussels - comes a comprehensive range of plug-in hybrid models. As of 2025, the Audi range will include 30 electrified models. Get a head start with intelligent driver assistance systems and innovative connectivity which will seamlessly usher you into a new age of mobility.


Which alternative fuel suits you? Petrol, diesel, CNG, electric or plug-in hybrid. Can you still see the forest for the trees? As an entrepreneur you have specific needs. What do alternative fuels mean in tax terms? Are there enough charging points if you decide to go electric? And what about charging at home? Audi will gladly show you the ropes.

Follow your mind. And your heart. Making the right choice means finding a balance between rationality and emotion. As it happens, this is exactly what sets apart Audi’s electric engines, plug-in hybrids and CNG models. Sustainable and economical. Comfort combined with ultimate performance. Experience it first-hand and make the right choice with Audi. Want to know more? Visit

2.1 - 2.8 L/100 KM ◆ 48 - 64 G CO2/KM (WLTP) SPECIAL ISSUE 2020

Een sterke facilitaire partner Facilicom Group is een betrouwbare en flexibele facilitaire partner, die als het ware een One Stop Shop-principe hanteert. Met een sterke, familiale Nederlandse holding als basis, focussen wij op continuïteit en innovatie. U kan bij ons terecht voor allerlei facilitaire diensten, waarbij u zeker mag zijn dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen. Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.

Members of Facilicom Group Gom Cleaning Trigion Security Prorest Catering Facilicom Solutions Facilicom Hard Services Facilicom Airport Services Facilicom Reception Services




JEF BROUWERS (Sport)psycholoog


Wat als welvaart belangrijker wordt dan wellbeing?

18 30 General Management 18 Expert Group GM: Thema artikel : Corona-crisis belicht nood aan systeemverandering? Mark Eyskens’ recept voor de toekomst: samenwerk- ing, ethiek en governance 22 Wat als welvaart belangrijker wordt dan wellbeing? “Connectie is vandaag de grootste uitdaging!” 23 Wendbare organisaties Van peer learning naar peer coaching naar peer consulting 25 Advertorial: Huur eens een ingenieur 26 Zoeken naar evenwicht tussen resultaten en welzijn Meer uitleg in “Collega in hoofd en hart’


Finance & Legal 30 Expert Group Finance & Legal Thema artikel: De toekomst van werk: mens versus technologie CxO Soundboard van 20 januari 2021 geeft visie op werk na de pandemie 33 Advertorial: De managementfee voor mijn management vennootschap: hoe hoger, hoe beter? Of toch niet? 34 Nieuw maatpak voor Defender 36 Advertorial: Jaguar Land Rover goes electric Toppers voor de fleet markt

40 Human Resources 40 Expert Group HR Thema artikel: ‘Mastermind Circle’- methode om van elkaar te leren. Motiveren en engageren in tijden van thuiswerk en beperkte fysieke contacten 43 Slimme kilometerheffing misschien toch niet zo slim 44 Het monitoren van de emotionele intelligentie (EQ) en welbevinden 45 Hoe jouw IP maximaal benutten 47 ‘Strategische Europese autonomie is van cru- ciaal belang’ CxO Magazine sprak met Luc Van den Brande




70 50 Facility Management 50 Expert Group FM Thema artikel: Wat met de bedrijfsrestau- rants na corona? 54 ID.3, Volkswagen innoveert 56 Bandengigant zet in op sustainability 57 De toekomst van Integrated Facility Management


60 ICT 60 Expert Group ICT Inspiring and empower- ing Danone through the world of tech Digital Transformation 63 Advertorial: Future of work 64 Digitaliseren is je pro- cessen in vraag stellen 65 Acer Sprin 713 Oppo Reno 4 Pro 5 G 66 Mensen maken het verschil. Ook in onze business

Sales & Marketing 70 Expert Group Sales & Marketing Worden data terug eigendom van het individu? CxO Soundboard belicht bezorgdheid rond zin van verandering in strategie in en na Covidtijden 73 Brexit anders bekeken 74 Radical management tips from the 60s: McGregor & Townsend

Logistics & Manufacturing 80 Expert Group Logistics & Manufacturing Thema artikel: Strategie: het wendbare maken van organisaties. Antwoord op onzekere tijden, maar met cultuurverschillen 84 De kracht van live evenementen in uw marketing strategie! Evenementen met voldoende garanties



Lifestyle of the entrepreneur 90

Circulariteit moet je afdwingen

Aankoop stuurt transitie naar duurzaam en bij voorkeur circulair


Ellio e-bike, De speed pedelec heruitgevonden

Sony A8, Ziet het groots


Tussen twee vuren Buigen of barsten onder het regime van Poetin


Teamability, waarom je dit boek moet lezen


Blanpain, een traditie van innovatie sinds 1735




Voorzitter Ageas

Bart De Smet

Directeur Itenera Institute

Prof. dr. Marc De Vos Professor emeritus KU Leuven Minister van staat

Mark Eyskens Voormalige CEO Agoria

Marc Lambotte Voorzitter Raad van Bestuur Electrolux AB

Ronnie Leten Gedelegeerd bestuurder Exmar

Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Claire Tillekaerts Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Luc Van den Brande

Coordinator at the EU Commission

Karel Vinck

CEO Ageas

Hans De Cuyper

Secretary General Federal Ministry of Health Food Safety & Environment

Tom Auwers

Decaan Antwerp Management School

Prof. dr. Steven De Haes

Peter Bal

Business leader Wabco Europe

CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Rudi Deruytter

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

CEO Atrias

Frank De Saer

Eddy Bonne

Ere Voorzitter Stichting ‘Vlamingen in de Wereld’

CEO Septentrio

Antoon De Proft

CEO Koningin Elisabeth Instituut

Gerd Callewaert

CEO Campine

Wim De Vos

Algemeen Directeur The Reference

Anja Capelle

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Lodewijk De Witte

Christophe Cherry

Country Director Atradius Belux

Afgevaardigd Bestuurder VITO

Dirk Fransaer

Kris Cloots

Country Manager ISS

Chairman of the Executive Committee NBN

Johan Haelterman

Paul Cools

Lawyer & Partner Laon

Algemeen Directeur Lantis

Luc Hellemans

Suzy Costers

Managing Director De Lijn West-Vlaanderen

CEO Vicre

Eddy Helsen

Marc De Baere

Managing Director Panasonic Energy Belgium NV

General Manager Faculty Club Leuven

Peter Herbiest

Decaan Vlerick Business School

Marion Debruyne


Gedelegeerd Bestuurder Ackermans & van Haren

Luc Bertrand

The Board of the Wise and the CxO Expert Groups are a group of interpreneurs, general managers and directors of SME’s, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and Digital the members of the Board of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.




CEO BDO Belgium

Peter Van Laer

CEO Arcadis Belgium

Kristof Peperstraete

Gedelegeerd Bestuurder/Founder 361°

Isabelle Hoebrechts


Ass. Prof. Vlerick Business School

Robert Boute

Mike Callens

Vice President Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division

CEO Atlantae

Patrick Van Lijsebetten

Piet Vandendriessche

CEO Deloitte Belgium

Country Leader Oracle

Partner Moore Stephens Belgium

Jan Ronsse

Dirk Roelens

Erwin Jansen

Managing Director Wunderman

CEO Harvest Group

Eric Ignoul

Fabienne Verbeek

Gedelegeerd Bestuurder Group NDLE Automation

Managing Partner Mentorprise MPIP

Marleen Smekens

Ludo Langen

Business Unit Director DSV Solutions

Dean Solvay Business School

Philip Vergauwen

CEO Agidens International

Geert Stienen

Head of KPMG Advisory

Peter Lauwers

Eric Verrept

Administrateur Generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

CEO Ausy Consulting NV

Andy Stynen

Peter Leyman

Managing Director Ryhove

Founder Coteng NV

Hans Verrijcken

Senior Vice President Telenet Business

Martine Tempels

CEO Actief Interim

Ingrid Lieten

Gedelgeerd Bestuurder BECI

Olivier Willockx

CEO Corpus Group

Anke Ulens

CEO Agidens NV

Hedwig Maes

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Suzy Costers

VP Belgium PICS

Nicolas De Backer

Supply chain & Procurement manager Campine

Lieven Deproost

Logistic Manager AZ Groeninghe

Nationaal Voorzitter OTM

Lennart Heip

Catherine Hellebaut

Customer Service Operations Manager EMEA 3M


KVAB Lid Klasse Technische Wetenschappen

Willy Van Overschée

CEO Brunel Consultants

Sandra Schuerewegen

Roger Kesteloot

Directeur Generaal De Lijn

President VIB

Jos Marinus

Chris Wuytens

Managing Director Acerta Consult

CEO Bpost

Jean-Paul Van Avermaet

CEO Federale Verzekering

Tom Meeus

Stefan Mertens

Global director production services Blommaert Allumium

VP EMEA VMware business Dell Technologies

Pascale Van Damme

CEO Nestlé Belgilux S.A.

Michel Mersch

Frederik Pieck

Markt & Distributie Manager Hospidex

CEO Eandis

Walter Van den Bossche

Voorzitter BeVital

Katharina Müllen



CFO ISS Facility Services

Frank Geelen

Facility Manager Atlas Copco

Theo Casteels

Head of Procurement Cegeka

Marc Slegers




HR Director VITO

Agnes Bosmans

CFO Newell Rubbermate

Robert Hoeckx

Bart Adam

Global CFO Securitas Group

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Prof. AMS & Futurist

Alex Van Breedam

Rudy Lauwers

People & Organization Director Novartis

Joachim Decock

CFO Waterleau

Filips Hostyn

Professor UGent

Rudy Aernoudt

Docent en academisch verantw. HRM AMS

Prof. dr. Peggy De Prins

CFO Randstad

Isabelle Iseghem

CFO Vlaams instuut voor biotechnologie

Rik Audenaert

Facility Manager Water-Link

Frank Geets

Administrateur generaal Agentschap voor Facilitair Management

Johan Vanden Bergh

Product & Logistics Director Beherman Group

Nico Vandaele

Prof. Dr. KU Leuven

Kathleen Dupont

HR Manager Agidens

Hoogleraar KU Leuven Campus Brussel

Johan Lambrecht

Philippe Baert

Financieel Directeur Westlandia

Geert Mertens

Facility, Property & Technical Manager PMV

Manager European distribution centre Barry Callebaut

Stefaan Van Driessche

Ann De Ryck

HR Country Lead Belgium Luxembourg DXC Technologies

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Paul Lievens

CFO Gosselin Group

Erik Boone

Tim Somers

Teamleader Facility Freestone

Geert Verbelen

Project Lead VIL Vlaams Instituut voor de Logistiek

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Bus. School

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafi n

CFO AZ Sint-Lucas

Gerd Callewaert

Peter Sterckx

Facility Manager BASF

Dirk Vermeiren

Logistics Manager RKW Hyplast nv

Sabine Gekiere

HR Dept. Director McDonalds Belgium

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Acc. & Control Partner of Vlerick Business School

Jeroen Cludts

Finance & Administration Manager Benelux Vitra Belgium

Manager infrastructuur en masterplanning RZ Heilig Hart

Ken Strijckers

Commercial Manager Marsh

Paul Vermeylen


General Manager Human Resources Komatsu

Donovan Van Bouwel

Financieel Manager Bovin Beton

CFO Sword BeLux-Greece

Sylvain dal Vecchio

Head of Global Facility Management UCB

Ann Troch


Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Johan Van Dijck

Finance Manager wholesale Mckesson

Gino De Cuyper

Financial controller Adient Belgium

Stijn Van den Acker

Team Leader Facility DPG Media

Sébastien Berlanger

Facilities Manager Coca-Cola Enterprises Belgium

HR Manager Atlas Copco

Kristian Vandenhoudt

Guido Vanhalst

Financieel Directeur Verhoestraete Metalen

CFO Acco Brands

Guy De Roover

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Koen Van Haelst

Diensthoofd Aankoop & Logistiek Christelijke Mutualiteiten

Evert Boeykens

Pascale Van Hoecke

HR en DEvelopment Directeur Medina Groep

Bram Verheye

Financieel Directeur Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus

CFO Van Laere

Rudi De Winter

Directeur Technische & Faciltaire Diensten AZ St. Dimpna Geel

Danny Van Reeth

Raf Boterdaele

Head of Building Management AXA Belgium





Erwin Verstraelen


Nieuw lid

Chief Digital and Information Officer Port of Antwerp

Patrick Vermeulen

CIO Umicore

Algemeen directeur VRT Technologie & Innovatie

Stijn Lehaen

Nick Ketels

ICT Operations Manager Jan De Nul Dredging N.V.

Directeur Corporate Marketing Baloise Insurance

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Bart Walraet

Directeur Leven Operations Baloise Belgium

Stijn Viaene

Ass. Prof. of Man. Information Systelms Partner Vlerick Bus. School

Group IT Director CFE Contracting

Ronny Lion

Marketing & Client Service Manager Gault & Millau

Sven Van Coillie

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Stéphane Thiery

Corporate HR Manager Egemin

Jan Scheepers

Hoogleraar KU Leuven

Ann Verhoeven


Head HR Waterland Private Equity

Wouter Van Linden

Geert Van Hootegem

Manufacruring Manager Oil Free Air Division Atlas Copco

David Mampaey

General Manager European IT Komatsu Europe

Chris Borremans

General Manager IT Center EMEA Daikin Europe

Jan Mildemauwe

Senior Vice President IT - CIO

Xavier Bourgois

Exec VP Commercial VYNOVA

Johan Van Den Broeck

Jurgen Van Damme Marketing & Communication Director 3E

HR Director Asco Industries

Vicky Welvaert

Directeur human resources AZ Sint-Lucas Brugge

Nele Verlaecke

Director Industry 4.0 global program lead

Peter Ommeslag

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Patrick Van der Avert

SALES & MARKETING Man. Corp. Comm. & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

IT Manager Arteco - Total België

Christiaan Peeters

IT Director Johnson & Johnson (Janssen Pharmaceutica)

Peter Casteleyn

Danny Vande Vyver

Head Of Business Developm. IDM Belg. & Luxemb. ATOS

Commercieel Directeur Arteel Recognition Solutions

Nathalie Arteel

Christiaan Polet

Departementshoofd ICT - UZ Gent

Manager IT Services and Bus. Processes Tiense Suikerraffinaderij

Geert Christiaens

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Marketing Director Solutions30 Group

Guy Claes

ICT Director Alpro (a Danone Company)

Stijn Raemdonck

CIO Sonanca

Jeroen De Rycke

Marketing Communication Manager Bekaert

Ward Van Rijckeghem

Nathalie Dewulf

Head of Strategy, Business Development an Operations Engie

Kalman Tiboldi

Chief Business Innovation Officer TVH - Thermote & Vanhalst

Chief Information Officer VDAB

Jan Dobbenie

Steven Vansnick

Sales Manager Ricoh Belgium

Professor of Strategic Management

Paul Matthyssens

Raf Van Passel

ICT Operations Midstream Manager ENI S.p.a. Belgian Branch

Regional IT Manager SGS

Robert Heylen

Annick Verhalle

Director Marketing & Strategy Benelux TNT Belgium

Dirk Momont

Emea Sr Strategic Alliance Director Oracle

Tony Ven

ICT Manager A.Z. Sint Elisabeth Herentals

Professor KU Leuven

Christophe Huygens

Sales Manager Volvo Car Belux

Roeland Vriens

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Steve Muylle



CxO Leadership Forum 2019 - AED Studios - Lint - Belgium What we learn with pleasure we never forget (Benjamin Franklin)



Bart Adam Global CFO Securitas Group

18 Thema artikel : Corona-crisis belicht nood aan systeem verandering? Mark Eyskens’ recept voor de toekomst: samenwerking, ethiek en governance 22 Wat als welvaart belangrijker wordt dan wellbeing? “Connectie is vandaag de grootste uitdaging!” 23 Wendbare organisaties Van peer learning naar peer coaching naar peer consulting 25 Advertorial: Huur eens een ingenieur EngineerX ontzorgt uw HR-afdeling 26 Zoeken naar evenwicht tussen resultaten en welzijn Meer uitleg in “Collega in hoofd en hart’

General Management




Mark Eyskens’ recept voor de toekomst:samenwerking, ethiek en governance — door Florian Hendrickx

CORONA-CRISIS BELICHT NOOD AAN SYSTEEMVERANDERING? Tijdens deze CxO mastermind sessie hebben 4 vier genodigden een diepgaande discussie over een uiterst relevant topic: de nood aan economische en politieke systeemverandering. In het licht van de Corona-crisis, kreeg elke deelnemer één minuut om een onderwerp te verdedigen. Mark Eyskens, Minister van Staat en emeritus hoogleraar aan de KU Leuven won met ruime voorsprong van Bart Adam (CFO Securitas), Willy Van Overschée (Ex-IBM) en Dirk Vermant (CEO CxOnet).


a een korte herhaling van de geschiedenis van Smith naar Keynes en uiteindelijk het neoliberalisme, komen we tot de echte problematiek: de globale economie toont duidelijke symptomen van marktfaling. De twee boosdoeners zijn het ontstaan van (tech-)monopolies en het handelen met landen die niet dezelfde ethische waarden delen als ons. Daarbovenop is er een politiek falen om problemen op te lossen die zich voordoen op langere termijn dan hun respectievelijke legislatuur, zoals de klimaatcrisis en een voortdurend achterlopen op de realiteit door een enorme versnelling van het tempo van verandering. De gevolgen zijn irrationele stemmen om terug te keren naar het protectionisme van de VS, de handelsoorlog met China en het vechten om vaccins. Mark Eyskens refereert zelfs naar een wetenschappelijke studie die de corona-crisis linkt aan een daling in de bio-diversiteit waardoor virussen zich genoodzaakt zien om op mensen over te schakelen. Meer samenwerking, lange-termijn denken en ethiek Mark Eyskens herhaalt doorheen het hele gesprek zijn geloof in verschillende oplossingen: • Meer co-opetitie als alternatief tot competitie. Samenwerking tussen bedrijven voor het tackelen van gezamenlijke problemen of opportuniteiten, zelfs al zijn het in theorie concurrenten. Dit geldt zeker voor KMO’s en dat mogelijks op een georganiseerde wijze door faciliterende organisaties zoals Voka. • Meer samenwerking op politiek vlak zoals meer Europa, het ontstaan van machtige, economische governance instituten op wereldniveau.


• Meer lange-termijn denken, in de vorm van pacten die meerdere legislaturen overschrijden. • Meer ethiek door met verschillende handelsblokken te eisen dat handelspartners bepaalde ethische normen gaan respecteren. Een serieuze opdracht, maar start het niet bij de politiek? Iedereen is het eens over de magnitude van het probleem en de lange weg om af te leggen om tot oplossingen te komen. Het startpunt lijkt voor velen, dat de politiek in eigen boezem kijkt. “Democratie kent evidente dysfuncties”, geeft Mark Eyskens toe, “inclusief in België. Het is een illusie te denken dat we het autoritaire model van China zouden moeten prefereren. Het belangrijkste probleem om aan te pakken, is het lange-termijn denken, zoals reeds aangehaald. Daarnaast moet meer nagedacht worden over de uitvoering van een oplossing. Een goed voorbeeld zijn de reddingspakketten en het bijdrukken van geld. Dit geld moet stromen naar innovatie in plaats van naar de vastgoed of de kunst.” Bart Adam haalt terecht ook aan dat door de verregaande regularisering van publieke bedrijven, alsmaar meer geld stroomt naar private equity. Hoe ziet deze systemische verandering eruit voor bedrijven? De bedrijven kunnen een belangrijke rol spelen in de verandering bottom-up in gang te zetten. Bart Adam ziet een belangrijk cultuurverschil met de scandinavische landen waar het samenwerken, het wereld-denken en het lange-termijn denken in de (bedrijfs)cultuur is ingebakken. Mark Eyskens ziet dan weer vooral een nood aan meer focus op de KMO’s (meer dan 180.000 in België), zij zijn de



Is meten op een andere manier de basis? Bart Adam vraagt zich af of de economie van de eeuwige groei wel haalbaar is en of we niet op een andere manier moeten meten? Mark Eyskens: “De

eerste die hier groot nieuws mee maakte was de Club van Rome in 1970, met het rapport getiteld ‘The limits to growth’. Toen kwam daar veel kritiek op. Onder andere van mij met een artikel ‘The growth of the limits’. Mijn antwoord vandaag is tweevoudig. Zolang de bevolking stijgt, is er economische groei nodig. Zelfs vandaag, is er nog zeker niet genoeg welvaart voor iedereen. De armoede is relatief gestegen, maar absoluut verder gestegen. De bevolking zal verder stijgen tot 10 miljard mensen in de volgende 30-40 jaar. En die willen ook allemaal wat ze zien in de media over de westers wereld. Daarnaast stijgt de bevolking niet alleen, maar vergrijst ze ook, want we worden alsmaar ouder. Daar moeten we ook rekening mee houden. Oudere mensen kosten meer geld en dragen minder bij aan de economie. Echter, focussen op puur kwantitatieve groei, zal altijd een recept zijn voor een regelrechte ramp. We moeten evolueren naar meer kwalitatieve groei. Het is naïef om te denken dat dit

Bart Adam, Global CFO Securitas Group: “Door de verregaande regularisering van publieke bedrijven, stroomt er alsmaar meer geld naar private equity”




levende basis van de economie en niet de grote dinosaurussen. Concreet idee: waarom organiseren we niet meer interactie door samen te komen met de verschillende raden van bestuur op frequente basis.Ten tweede vraagt hij zich terecht af hoe we ervoor kunnen zorgen dat meer startups het uiteindelijk tot groot bedrijf schoppen. Dat komt niet alleen door faling, maar vooral door de opslorping door de grotere bedrijven. Is dat wel wenselijk? Ten slotte versnelt de Coronacrisis de trend naar meer zelfstandigen (en de vermindering van de loonarbeid). Hoe kunnen bedrijven mensen binden aan projecten waar lange-termijn stabiliteit noodzakelijk is? En hoe passen we het social-wetgevend kader hier op aan?





losgekoppeld kan worden aan economische groei, maar de welzijnsindicator van de VN-landen is bijvoorbeeld een stap in de goede richting.” Het zaadje is gepland voor systeemverandering. De deelnemers zijn het unaniem eens dat ze de dag gestart zijn met een verfrissend heldere discussie. Er is consensus dat meer van dit soort diepgaande reflectie nodig is. Dirk Vermant concludeert: “De meeste mastermind sessies hebben als doel om één van de deelnemers uit de brand te helpen met peer-to-peer consulting over een individuele challenge, maar door flexibel om te gaan met het format, kan er onverwachts enorm worden bijgedragen aan het voortzetten van de maatschappelijke dialoog.” Het laatste woord was voor Mark Eyskens: “Voor herhaling vatbaar!”.

Byron Soulopoulos CEO EngineerX - Moderator, oprichter tesla founders club & bedrijf in industrial engineering)





Make your home office a green office. Ecologic and cost-efficient printers and multifunctionals. APR-MAY OCT-NOV2019 2020




“Connectie is vandaag de grootste uitdaging!” — door Kris Van Steen

WAT ALS WELVAART BELANGRIJKER WORDT DAN WELLBEING? Jef Brouwers, Vlaanderen’s meest geciteerde (sport)pschycholoog, ziet het aantal mensen, dat angstig naar de toekomst kijkt, exponentieel stijgen. “Er is geen lange-termijnproject, geen voorspelbaarheid. Jobs verdwijnen. Bedrijven ook. Virologen en politici delen in de onduidelijkheid, beseffen de impact van hun woorden en beslissingen niet. En te midden van de VUCA-piek (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous) is er zo goed als geen aandacht voor de mens.” opent Brouwers.’


ef Brouwers: “De individuele verantwoordelijkheid van mensen die in heel veel gevallen, geregeld is door regels, is nu ontregeld. PréCorona, was de wereld al complex. Hij is nog veel en veel complexer geworden. Simpele oplossingen voor een probleem zijn er niet meer. Zekerheden en ‘normaal’. ‘Flexibiliteit van de geest’ dat is de toekomst! Daar moeten bedrijfsleiders op inzetten en in investeren. Ik maak de vergelijking met het voetbal. Misschien wel de meest complexe wereld van de complexe werelden. In de maand januari spelen clubs tot acht (!) wedstrijden per maand Ik zie dan dat een speler die na een uur vervangen wordt bij Club Brugge, boos van het veld stapt. Die denkt ‘ik word vervangen, dus ik heb slecht gespeeld’. Die jongen begrijpt die wissel niet. Die denkt nog in termen van voetballen en plezier op het veld. Maar voetballers moeten ook anders denken in deze tijden. Zij zijn op dit moment eigenlijk gewoon ‘arbeiders’, ‘bedienden’, ‘kaderleden’. Zeker nu er geen publiek toegelaten is en zij gewoon de competitie afwerken omdat een voetbalzender daar veel voor betaald heeft. Die gaan gewoon naar hun ‘werk’ en dat vraagt een andere manier van denken en een flexibele geest van zo’n speler.” Investeer JB: “Investeer in communicatie over hoe het bedrijf in elkaar zit. Investeer in levenskwaliteit in een VUCA-wereld. Ik denk dat de rol van psychologen daarin veel groter moet en kan zijn. CEO’s, bedrijfsleiders en managers zijn vooral bezig om het bedrijf recht te houden. Maar men gaat voorbij aan de lange termijn en aan de mens in en achter het bedrijf. Aan het zich goed voelen binnen de bedrijfsomgeving. Er was al een heel hoge graad van absenteïsme, depressies en burn-out. Dat stijgt alleen maar. Ik ben er van overtuigd dat de bedrijven die nu investeren in ‘wellbeing’ van mensen, top zullen zijn. Dat is een investering die zichzelf altijd zal terugbetalen.”

APR-MAY 2019

Connectie JB: “Men is zich wel bewust van het probleem, maar men ziet geen oplossingen. Dan moeten er specialisten ingeschakeld worden. Net zoals bij een IT-probleem. Maar ‘de mens’ is duidelijk geen prioriteit! De mens is verdwenen uit de business, terwijl ‘de mens’ toch de business is. Economie is prioriteit. Nochtans is economie niet mogelijk zonder mensen. Het komt er nu op aan om situaties heel duidelijk uit te leggen en transparantie te creëren. Permanent mensen informeren over wat jij als bedrijfsleider denkt over de situatie en hoe er samen uit te geraken. Op momenten van oa. verplicht thuiswerk, is ‘connectie’ vandaag de grootste uitdaging! Bedrijven vergissen zich vaak in twee letters. Ze maken er ‘correctie’ van. Wijzen op fouten … Je moet juist inzetten op het binnen geraken in de mindset van je medemens, collega, ploegmaat. De grootste oorzaak van personeelstekort is het feit dat mensen weggaan in een bedrijf. Blijkt uit een rapport van UNIZO. Dan is er iets fout. Het gaat te vaak over geld. Niet over connectie. Niet over hoe graag je als bedrijf je mensen ziet. Men geeft geld aan rekrutering en aan opleiding … maar niet aan de connectie of inzicht in wat omgaat in mensen. Men pakt de symptomen maar niet de oorzaken aan. Er is veel meer welvaart dan wellbeing!”

In de topsport is hij een veelgevraagd psycholoog, vandaag werkend voor het BOIC en haar Olympische atleten en o.a. Belgian Tornados (4x400 aflossingsploeg) en de familie Borlée, naast de Deceuninck Quick Step ProTour wielerploeg, De KBVB op vlak van professionele coaching, de Sneeuwsporten, de Zeilsport, de Taekwondo topsport, de Gymfed en veel individuele topsporters.. foto Erik Anthierens




Van peer learning naar peer coaching naar peer consulting — door Erwin De Weerdt

WENDBARE ORGANISATIES Omdat het onderwerp naadloos aansluit bij zijn jarenlange ervaring terzake vroegen wij Mark Eyskens (Hoogleraar Economie KUL, Minister Van Staat en Eminence Grise van de Belgische politiek) om commentaar. Minister Eyskens bracht trouwens deze zomer nog zijn 65ste boek uit onder de titel: ‘Een wereldbeving die corona heet’.


n het huidig socio-economisch klimaat waarbij ook bedrijven wereldwijd niet met één, maar met een panoplie van prioriteiten geconfronteerd worden, hangt de voorrang die men geeft aan een bepaalde prioriteiten af van het gehanteerde tijdsperspectief. Als het leefbaar houden van onze planeet onze prioriteit is op lange termijn, dan is Covid overwinnen ons grootste probleem op korte termijn. De integratie van problemen op korte termijn in een visie op lange termijn dringt zich dan ook op. Nood aan economische groei België is bij uitstek een land van KMO’s (eind 2019 waren er in België 1,009,000 KMO’s met minder dan 250 werknemers geregistreerd) die alle steun van de overheid verdienen, niet alleen om te overleven maar ook om innovatie te stimuleren, zeker nu de arbeidsmarkt onder Coviddruk volop aan het evolueren is naar meer zelfstandige loonarbeid en teleworking. Wij zullen dus de organisatie van de arbeidsmarkt, ook juridisch, moeten herzien. Quid met de sociale bescherming van werknemers die thuis telewerken en hoe controleer je objectief hun productiviteit en rentabiliteit? Het is hoog tijd dat onze politieke klasse beseft dat beslissingen in bedrijven voor zowat 70% afhangen van Europese wetgeving. Vandaar ook het toenemend belang van de inbreng van experten. Het gezag van experten De hamvraag is dus hoe je het dilemma van de keuze tussen de korte of de langetermijnvisie oplost? Experten kunnen een uit hand lopende situatie kalmeren, toelichting verschaffen en aangeven welke de beste manier is om uit de impasse te geraken. Experten kunnen niet alleen het bedrijfsleven in rustiger vaarwater loodsen maar ook de politiek depolitiseren en opnieuw geloofwaardig maken. Coöpetitie? Mogelijks mondt de huidige concurrentiestrijd, die het gevolg is van het sociaal-economisch Darwinisme, uiteindelijk uit op


een soort ‘coöpetitie’, de combinatie van coöperatie en competitie. Vraag is of markten nog op een efficiënte wijze werken en bijdragen tot maximale welvaart en algemeen welzijn?. En, HOE, gaan we om met externe negatieve effecten op consumptie en productie, zoals bij de aantasting van het leefmilieu en de strijd tegen luchtvervuiling? En WIE, gaat daar mee om en draait op voor de kosten, zeker in een internationale context? GAFA Wij zijn er inmiddels achter dat het model van de zuivere concurrentie uit de handboeken totaal is achterhaald. Met GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) gaat het om de monopolie- en oligopolievorming van vier bedrijven, die samen goed zijn voor 4 à 5 keer het BNP van België en die zich niets aantrekken van de regels in onze nationale economie. Dat roept om een grotere tegenmacht en zeker méér Europa, toch?. Of waarom niet om de vorming van een economisch wereldbestuur, naar het voorbeeld van WTO, IMF of de Wereldbank? Wij worden hoe dan ook in de rug gestuwd door de kolossale impact van de digitale transformatie die op haar beurt spanningen doet ontstaan omtrent veiligheid en privacy. Long term democracy Misschien moeten we onze democratie ombouwen tot een ‘long term democracy’ op basis van een voldoende korte legislatuur, maar waarbij men bepaalde initiatieven over de legislatuur tilt mits een gekwalificeerd meerderheid. Daarin zou een cruciale rol weggelegd zijn voor de Europese instellingen.

Mark Eyskens is Belgische hoogler aar, econoom, politicus en auteur


Als CEO kies ik voor win-win situaties... ...zoals met mijn verzekeringen voor: £ P Mijn werven £ P Mijn aansprakelijkheid £ P Mijn wagenpark £ P Mijn personeelsleden £ P De opbouw van mijn pensioen £ P ...

Kies voor Federale Verzekering, voor een service op maat van uw noden en die van uw bedrijf!

De verzekeraar die zijn winst met u deelt

Ontdek onze oplossingen op

Federale Verzekering – V.U.: Tom Meeus – Stoofstraat 12 – 1000 Brussel - Gemeenschappelijke Kas voor Verzekering tegen Arbeidsongevallen - Vereniging van Onderlinge Levensverzekeringen - Coöperatieve Vennootschap voor Verzekering tegen Ongevallen, Brand, Burgerlijke Aansprakelijkheid en Diverse Risico’s CV - RPR Brussel BTW BE 0407.963.786/BE 0408.183.324/BE 0403.257.506.




EngineerX ontzorgt uw HR-afdeling — by Arnout Coppieters

HUUR EENS EEN INGENIEUR Bij vele bedrijven blijven projecten op het schap liggen of lopen ze vertraging op. Dat heeft niet altijd te maken met het coronavirus, maar des te meer met het gebrek aan beschikbare ingenieurs op de Belgische arbeidsmarkt. Byron Soulopoulos zag de lacune en begon met EngineerX de juiste ingenieur aan het juiste bedrijf te koppelen. Soulopoulos zelf bleek tot nu toe alvast de juiste man op de juiste plaats.


epokt en gemazeld in het dienstenmilieu besloot Byron Soulopoulos het in 2018 over een andere boeg te gooien. Hij richtte EngineerX op, zijn eigen geesteskind waarmee hij tegemoet wou komen aan de enorme vraag van de markt naar bekwame ingenieurs. “Ongeveer 60% van de vacatures voor elektrotechnische ingenieurs en 35% van de vacatures voor werktuigbouwkundige en materiaalkundige ingenieurs zijn na een jaar nog steeds niet ingevuld. Niet omdat er geen bekwame ingenieurs zijn, maar simpelweg omdat er geen ingenieurs beschikbaar zijn tout court. De werkloosheidsgraad bij industriële ingenieurs bedraagt nul procent”, opent Soulopoulos. Grote vraag, beperkt aanbod Een grote vraag en een beperkt aanbod dus. Dat heeft volgens Soulopoulos verscheidene oorzaken. “Enerzijds zijn bedrijven niet per se intensief bezig met het aanwerven van nieuwe ingenieurs. Hun intern HR departement heeft vaak niet genoeg tijd om actief bezig te zijn met het ingevuld krijgen van vacatures. Anderzijds is het aanbod aan ingenieurs op de Belgische markt ook gewoon beperkt. Om aan de vraag te voldoen, doen wij dan ook vaak beroep op buitenlandse ingenieurs. Ik schat dat circa 70% van de mensen die wij aanbrengen buitenlanders zijn.” Onderscheiden De manier waarop EngineerX te werk gaat, maakt duidelijk waar de onderneming zich probeert te onderscheiden. “In tegenstelling tot het HR departement, die op een eerder passieve manier rekruteren, gaan wij actief op zoek naar het passende profiel voor een bepaalde vacature. Dat verschilt op zich misschien niet zo veel van klassieke rekruteerders, maar het vervolg doet dat wel. Wanneer we een geschikte ingenieur vinden voor onze klanten, komt die in eerste instantie op onze payroll terecht, waarna wij hem of haar


verhuren aan de onderneming in kwestie. Indien het bedrijf in een latere fase dan de ingenieur zelf wenst aan te werven, behoort dat tot de mogelijkheden. Bovendien betalen klanten pas als hun vacature is ingevuld. Ook daar proberen we ons te onderscheiden van de klassieke rekruteerders.” Snelheid is cruciaal Om tot een ideale match tussen ingenieur en onderneming te komen, beschikt EngineerX over een specifiek proces. “Het begint met heel goed begrijpen wat de klant doet, waar ze naartoe willen en welk profiel ze zoeken. Op basis van die informatie gaan wij op zoek. Snelheid is daarbij van groot belang. Het is ons doel om zo snel mogelijk een aantal topkandidaten voor te stellen. Meestal slagen we erin om dat binnen de twee à drie weken te doen, waarna de klant zijn uiteindelijke keuze kan maken. Dat we zo snel kunnen werken, komt door het uitgebreid netwerk dat we intussen opgebouwd hebben, wat ons toelaat om heel gericht te zoeken.” Missie: duurzaamheid “De uiteindelijke missie van EngineerX is meer duurzaamheid creëren door de juiste ingenieur op de juiste plaats te brengen. Het zijn de ingenieurs die dingen creëren en realiseren die de wereld duurzamer maken. Door bedrijf en ingenieur te matchen hopen wij daar ons steentje toe bij te dragen.”

Byron Soulopoulos, CEO Engineerx : “Ongeveer 60% van de vacatures voor elektrotechnische ingenieurs en 35% van de vacatures voor werktuigbouwkundige en materiaalkundige ingenieurs zijn na een jaar nog steeds niet ingevuld.” foto Studio Dann




Meer uitleg in ‘Collega in hoofd en hart’ — door Erwin De Weerdt

ZOEKEN NAAR EVENWICHT TUSSEN RESULTATEN EN WELZIJN Heel wat studies wijzen uit dat mentaal welzijn op het werk in vele bedrijven een heikel punt is en blijft. Een goede relatie tussen leidinggevende en werknemer vormt de basis voor een veilige, waarderende en ondersteunende werkomgeving. Toch blijkt die theorie moeilijk om te zetten in de praktijk en is verbindende communicatie vaak ver zoek.


p basis van hun jarenlange ervaring in ondernemingen en organisaties schreven Marc Vande Gucht en Geert Serneels daarom samen het boek ‘Collega in hoofd en hart’, over waarderend leidinggeven op de werkvloer. Aan de hand van concrete oplossingen en voorbeelden tonen zij aan hoe de veerkracht op het werk te verhogen. Marc Vande Gucht deed ervaring op in managementfuncties bij KBC en de Tijd en heeft zich nadien gedurende zeventien jaar toegelegd op het geven van strategisch advies bij transities, reorganisaties of management changes. De laatste vijftien jaar spitste hij zich toe op de problematiek van het mentaal welbevinden, speciaal gericht op jongeren. Hij is ook de drijvende kracht achter het fonds ‘GavoorGeluk’ dat ijvert voor de preventie van depressie en suïcide in Vlaanderen. Dat fonds wil alle jongeren veerkrachtig maken (universele preventie), nieuwe goede praktijken helpen creëren en bestaande praktijken ‘evidence based’ maken. Het fonds kadert in het ‘Vlaams Actieplan Suïcidepreventie’. Bij de opstap naar ‘de werkvloer’ liep Vande Gucht Geert, Serneel tegen het lijf en samen stelden zij dingen vast die naar hun gevoel tamelijk eenvoudig beheersbaar of aan te passen waren, en zo ontstond de idee voor een boek. Geert Serneel begon als sportjournalist voor radio en kranten in het Leuvense en kwam van daaruit terecht in de commerciële media. Hij bracht het tot Commercieel -en Algemeen Directeur bij Job@ media. De voorbije tien jaar begeleidde hij echter als business coach bedrijven en managers die mensen van A naar B wilden brengen, of die te maken kregen met een verandering van bedrijfscultuur of mindset..


Drempels Marc Vande Gucht: “Met ruim dertig jaar ervaring in de rug zagen wij dat op de werkvloer, ook in Nederland en in Frankrijk, drempels niet werden genomen of verkeerd genomen. Om een evenwicht te bewaren tussens ratio en emotie heb je managers nodig die authentiek en transparant durven zijn, ook als het niet goed gaat. Dat soort managers krijgt mensen verder dan tot wat zij zelf dachten in staat te zijn. Als leidinggevende kader je knipperlichten best kort. En doe je er iets mee. Vandaar een aantal tips en tools, manieren om beter te leren omgaan met knipperlicht situaties.

Om een evenwicht te bewaren tussen ratio en emotie heb je managers nodig die authentiek en transparant durven zijn, ook als het niet goed gaat.



Maar het moet ‘plezant’ blijven, want dan gaat ook het rendement omhoog.” Het belang van ‘people management’ Geert Serneel: “Het evenwicht tussen resultaat en welzijn hangt samen met ‘employee experience’, de beleving op de werkvloer. Mensen willen zich goed voelen, en gewaardeerd, niet alleen als medewerker maar ook als mens. Dat heeft altijd een impact op de resultaten en op de relaties met zowel de buitenwereld als klanten. Veel kan anders en beter. Vaak groeien de beste IT’er, de beste Sales, de beste Finance-man/vrouw wel door, maar uiteindelijk kiest men toch dikwijls weer voor een expert-leidinggevende, die sterk focust op het inhoudelijke en op het operationele maar die weinig aandacht schenkt aan communicatie en ‘people management’.” “Het volstaat dus niet om goede medewerkers te hebben, zij moeten zich kunnen ontwikkelen en doorgroeien. Voor wie als leidinggevende blijft hangen in micromanagement, is dat geen goede zaak. Niet voor hem/haar, maar evenmin voor de onderneming, en zeker niet voor de medewerker. Voor een bedrijf kan dergelijk mismanagement er de oorzaak van zijn dat de beste mensen het bedrijf verlaten (kijk maar naar Bpost, nvdr). Mensen verlaten in eerste instantie managers, en pas daarna het bedrijf.” Juiste spoor Marc Vande Gucht: “Laat leidinggevenden begrijpen hoe een bepaalde medewerker in elkaar zit, hoe die zich plaatst in zijn/haar professionele context. Of die gelukkig is in wat hij/zij doet? Of wat hij/zij doet ook zijn/haar droom is, en of hij/zij verlangt naar andere dingen? Promotie maken is ok, maar wij pleiten ervoor dat men promotie maakt voor een goede reden. Dit om te voorkomen dat iemand een segment induikt met de idee “ik wil dat proberen maar ik weet niet zeker of dat gaat lukken?” in plaats van “ik heb dat al eens gedaan en ik wil mij daarin verder perfectioneren!” Het is essentieel te weten of iemand op het voor hem/haar juiste spoor zit. Dat is belangrijk voor wie bedrijven moet reorganiseren waar de directeur nog in functie is of nog net niet vertrokken. Op die momenten merk je snel of iemand in staat is om gelijktijdig verschillende rollen op zich te nemen, een essentiële eigenschap van de geboren leider. Leidinggevenden moeten niet alleen leiding geven maar ook optreden als mentor en coach en verliezen daarbij liefst de bedrijfscultuur niet uit het oog. Goede leidinggevenden doorgronden, professioneel



gesproken, de diepste wensen van hun medewerkers en voelen aan of, en hoe hij/zij daar naar handelen. Wat hoe dan ook blijkt uit wat zij doen en niet doen. Er zijn mensen die na een demotie toch loyaal en performant bleven doorgaan. Dat kon omdat dat die beslissing in overleg met hen was genomen en zij inzagen dat zij in fine op een beter spoor zaten dan voorheen. Ik heb het grootste respect voor iemand die zegt : “Deze promotie is voor mij net iets teveel maar kunnen we misschien een andere regeling treffen waarbij ik iets anders kan doen in de onderneming?” Heel dikwijls zijn dat zeer dankbare relaties gebleven, zelfs na 20 jaar Wat in Covid-tijden? Geert Serneel: ”Iedere werkgever en werknemer heeft zijn eigen handleiding, maar die kan maar functioneren als die kadert met de bedrijfscultuur, met de eigen waarden en eigen beleving. Leiderschap vertrekt bij de Raad van Bestuur en het Directiecomité. Daar zet men de lijnen uit en bepaalt men wat leiderschap is en hoe die toe te passen. Maar door omstandigheden veranderen bedrijven en is er nood aan een ander type management. Sommige leidinggevenden hebben een probleem als zij niet weten hoe medewerkers, ook als mens, vandaag omgaan met Covid, met zekerheid of onzekerheid. Weten wat is de impact van Covid op hun familiaal leven en hoe het staat met de eigen beleving van hun job, stel dat zij werken in een onderneming waar het water aan de lippen staat? Die hebben ook een probleem met ‘people management’ in deze digitale tijden. Zij klagen dat zij hun medewerkers niet meer zien, dat zij het teamgevoel verliezen. Vandaag is de verleiding immers groot zich te verstoppen achter Covid en thuis achter de laptop. Wij denken dat leidinggevenden die vóór Covid, in goed overleg, een sterke band hadden met hun medewerkers, die tijdens of na Covid ook niet verliezen. Waarom? Omdat vandaag alles, meer dan ooit, stoelt op wederzijds vertrouwen en op het maken van goede afspraken. Resultaten volgen dan meestal vanzelf. De nood aan communicatie is dus erg hoog.” Niet verboden Marc Vande Gucht: “Werknemers hebben zelf hun carrière in de hand, maar diegenen die interesse betonen voor wat er gebeurt buiten hun job description, buiten het bedrijf of in de sector, beseffen heus wel dat er een voortraject, een eigen traject en een natraject bestaat voor wat zij doen. Als werknemer is het niet verboden eigen initiatief te ontplooien.”



Isabelle Hoebrechts Gedelegeerd bestuurder 361°


30 Thema artikel: De toekomst van werk: mens versus technologie CxO Soundboard van 20 januari 2021 geeft visie op werk na de pandemie 33 Advertorial: De managementfee voor mijn managementven nootschap: hoe hoger, hoe beter? Of toch niet? Private Banking & Wealth 34 Nieuw maatpak voor Defender Nieuwe Defender completeert Land Rover-dynastie 36 Advertorial: Jaguar Land Rover goes electric Toppers voor de fleet markt

Finance & Legal




CxO Soundboard van 20 januari 2021 geeft visie op werk na de pandemie — door Jan De Kimpe

DE TOEKOMST VAN WERK : MENS VERSUS TECHNOLOGIE CxO brengt specialisten rond de tafel die rond een onderwerp elk hun eigen uitdagingen op tafel leggen. De deelnemers kiezen dan welke problematiek ze in groep gaan bespreken. De covid-pandemie weegt duidelijk door, want de klemtoon kwam te liggen op het oude, huidige en nieuwe normaal van werken en aansturen van mensen. De visie van het panel was unaniem maar daarom niet minder interessant.


oe gaan we in de toekomst werken en welke technologie gaat daarbij doorslaggevend zijn was de vraag voor het panel dat bestond uit managers van diverse ondernemingen. Peter Casteleyn (Johnson & Johnson) mocht aftrappen en legde als discussiepunt hoe samenwerken zonder mekaar te zien en hoe mensen in die omstandigheden motiveren om te blijven leren. Ann Verreth (KU Leuven) zag dan uitdagingen in big data als ondersteuning om de diensten aan het personeel te verbeteren en de combinatie van thuiswerk en

Peter Casteleyn - IT Director Johnson & Johnson


fysieke aanwezigheid als nieuwe normaal. Isabelle Hoebrechts (Gedelegeerd bestuurder van 361°) zag dan weer uitdagingen in de organisatie van een overgenomen start-up in een grotere organisatie. Koen Van Beneden (HP) wilde het graag hebben over het begeleiden en wapenen van mensen tegen de huidige situatie en werken aan mentale weerbaarheid van de mensen. En Anke Ulens (CEO Copus Group) zag wel iets in hoe informeel blijven leren als mensen elkaar niet zien. Jan Wildemauwe (Daikin) wilde weten hoe bij afstandswerk het informele kanaal aan te zwengelen om formele beslissingen te ondersteunen. Stijn Raemdonck

Isabelle Hoebrechts - Gedelegeerd bestuurder 361°




en kwetsbaarder moeten opstellen bij het luisteren naar hun mensen. Bij HP hebben ze actief of inclusie gewerkt gebaseerd op het boek ‘the multipliers’ van Liz Wiseman. Een multiplier is een leidinggevende die er in slaagt om de intelligentie van andere naar buiten te brengen en zo collectieve virale intelligentie in organisatie te bouwen. Koen spreekt elk van zijn medewerkers wekelijks, en ook een quiz en wandelingen hebben plaatsgevonden.

Onder begeleiding van Dirk Vermant gingen deze 8 experten op zoek naar antwoorden op deze vragen.

Een quiz of een spel werkt team versterkend blijkt. Anke wil terug naar het toekomstige normaal : “ we moeten ook de goede zaken uit deze crisis onthouden en gaan in de toekomst blijven inzetten op een combinatie van thuiswerk en fysiek contact. Weinigen willen constant thuis blijven werken.” Jan Wildemauwe wilde het analytisch bekijken : “lijst op hoe het vroeger was, wat we nu doen en leer daar uit om zaken mee te nemen naar de toekomst. Beslis wat je gaat doen op basis van een overzicht.” Stijn zet dan weer in op kleine teams, werkend aan een agile organisatie.

Roel Caers: “De binding tussen medewerkers en onderneming is moeilijker in te schatten bij thuiswerk” Peter Casteleyn gaat met zijn medewerkers voor een informeel contact op wandel en zoekt zo een andere invulling. Voor het groepsgevoel is er tweewekelijks een koffie chat. An Verreth zag vooral uitdagingen om nieuwe starters te begeleiden vandaag. En Isabelle Hoebrechts had reeds een quiz geprobeerd. Zij zag vooral uitdagingen bij leidinggevenden die vandaag een heel hoog EQ moeten hebben en moeten leren om ook digitaal naar de medewerkers te luisteren. Koen pikt er op in en voelt aan dat managers zich meer open, eerlijker

A nn Ve r r eth - A lge mee n dir ec teur Associatie KU Leuven


Roel Caers :”Zorg ook goed voor jezelf als leidinggevende” Belangrijk is regelmatige contact met je mensen en het bieden van perspectief. Wekelijks iemand

Koen Van Beneden Managing Director BELUX (HP)



ging verder op het informele en wilde graag dieper ingaan om hoe innovatie en ‘het lerende’ gaande houden als mensen elkaar niet kunnen zien. En uiteindelijk kon Roel Caers (Guardsquare) de samenvatting geven waarbij iedereen zich kon vinden: hoe op tijd zien als het met iemand niet goed gaat en hoe de balans houden tussen thuiswerken en cultuur van graag komen werken. En hoe daar als leidinggevende oplossingen voor vinden.




één uur op de koffie vragen voor een informeel gesprek van een uur is iets waar Roel naar uitkijkt. De uitdaging vandaag is natuurlijk samen uitdagingen te maken voor een team en hoe te managen om deze te realiseren, met respect voor individuele vrijheid maar ook de uitdagingen van de onderneming. Het recept voor succes Een unieke bestaansreden, een heldere strategie, effectieve en efficiënte executie, en coherente en consistente besluitvorming van het top management. Deze mix van ingrediënten is het recept voor een wendbare onderneming, ook op financieel vlak. die minder goed voorbereid zijn en zwaarder lijden onder de crisis. De huidige Coronacrisis heeft veerkracht niet belangrijker gemaakt, maar zet des te meer in de verf hoe belangrijk het is om veerkrachtig te zijn en legt het gebrek hieraan bij veel bedrijven bloot.


Anke Ulens - CEO Copus Group

Jan Wildemauwe - Assistant Director, General Manager IT Center EMEA

Stijn R aemdonck Senior IT B usiness Partner Danone

Roel Caers CEO Guardsquare





Private Banking & Wealth

DE MANAGEMENTFEE VOOR MIJN MANAGEMENTVENNOOTSCHAP: HOE HOGER, HOE BETER? OF TOCH NIET? Op het eerste gezicht lijkt dit een absurde vraag en zou u antwoorden: hoe hoger, hoe beter! Het zal zeker het juiste antwoord zijn wanneer u als manager werkt voor een vennootschap of een groep van vennootschappen waarmee u verder niet bent verbonden. Gebruikt u de managementvennootschap echter binnen een groep van eigen ondernemingen, dan moeten we de vraag met enige nuance beantwoorden.


pgelet met verbonden ondernemingen. Bij facturaties van managementprestaties tussen verbonden ondernemingen, ligt de fiscus immers op de loer. Die zal trachten te evalueren of de gefactureerde bedragen overeenstemmen met wat een onafhankelijke opdrachtgever voor de geleverde prestatie zou willen betalen. Gaat u de vergoeding dus afstemmen op de kostenstructuur van de managementvennootschap met als doel de globale belastingdruk binnen de groep te optimaliseren, dan is dit voor de fiscus vaak een brug te ver.”

De aftrek gaat evenwel niet altijd helemaal verloren. In sommige gevallen kan het naar volgende jaren worden overgedragen. Een goed opgebouwd dossier Het is belangrijk dat u bij de bepaling van de hoogte van de managementvergoeding een bedrijfseconomische invulling geeft aan de aard van de prestatie en hoogte van de vergoeding. Een op voorhand goed opgebouwd dossier (idealiter met benchmarking) met motivering en bewijs van de geleverde prestatie, zal uw verdediging alvast ten goede komen als de fiscus de vergoedingen in vraag stelt.

In het slechte geval loopt u dan een dubbel risico. • In hoofde van de vennootschap die – volgens de fiscus – tevéél betaalt, kan de aftrekbaarheid van het overdreven gedeelte worden betwist. • In hoofde van de verkrijgende vennootschap kan dit deel aanzien worden als een ontvangen abnormaal of goedgunstig voordeel. Dit voordeel wordt dan beschouwd als een minimale belastbare basis, waarvan DBI-aftrek, aftrek voor octrooi-inkomsten, notionele intrestaftrek of (overgedragen) verliezen niet in mindering kunnen worden gebracht. Vermits deze aftrek niet kan genoten worden, zal dit leiden tot een effectieve belasting op het ontvangen voordeel.

U hebt een stevig vermogen opgebouwd in uw managementvennootschap en zoekt naar een oplossing voor uw privé? De KBC Private Banking experts bieden u een oplossingsgerichte fiscale en juridische begeleiding aan. Interesse? Meer info over onze begeleiding voor managementvennootschappen vindt u op managementvennootschap Roeland De Wolf, expert Financiële Planning Ondernemen KBC





Nieuwe Defender completeert Land Rover-dynastie — door Erwin De Weerdt

NIEUW MAATPAK VOOR DEFENDER De nieuwe Defender, een van de iconische modellen van Land Rover, kreeg na 71 jaar een radicaal 21steeeuws design aangemeten. Zijn grondig hertekende overjas breekt wel niet helemaal met de vertrouwde Land Rover stijl, maar het moderne design verrast wel degelijk. Toch is hij nog altijd die deksels betrouwbare off road “Draufgänger” die zich nu evenwel ook profileert als een comfortabele familiale en professionele klasbak.


even decennia lang wist Land Rover met baanbrekende innovaties ontdekkingsreizigers en avonturiers te verleiden die zich wilden distantiëren van de ‘madding crowd’. Maar ook humanitaire en medische organisaties, landbouwers, tuinders, architecten, ingenieurs, ondernemers, dierenartsen, marktkramers of nog liefhebbers van paarden en boten (en waarschijnlijk nog vele anderen …) weten maar al te goed waarom zij voor een Defender blijven kiezen. Defenders verdienden hun sporen in de meest barre omstandigheden en in de meest extreme gebieden ter wereld en de nieuwe Defender doet de pioniersgeest die al 71 jaar centraal staat bij Land Rover alle eer aan. Land Rover familie Met zijn iconische naam, vormgeving en capaciteiten laat de Defender zich dankzij vier accessoirepacks graag personaliseren. In feite completeren de vijfdeurs Defender 110 en de compacte driedeurs 90 met kortere wielbasis een Land Rover-dynastie van terreinvaardige en duurzame 4x4’s die zich uitstrekt over het luxueuze en verfijnde Range Rover aanbod tot de veelzijdige SUV’s van de Discovery familie. Geladen design De Land Rover-ontwerpers staken vertrouwde stijlelementen van de Defender in een nieuw

Land Rover Defender alle terreinexpert en nu ook thuis op de weg


jasje wat resulteerde in optimale properties, een gespierde verticale look, alpine-ruiten in het dak, de zijdelings scharnierende achterklep met het achterop gemonteerde reservewiel. Allemaal aspecten die het origineel zo herkenbaar maakten. Sobere persoonlijkheid In het interieur waar de normaal verborgen structuurelementen en bevestigingen zichtbaar bleven, ligt de nadruk op eenvoud en functionaliteit. Innovatief is wel dat door de versnellingspook naar het dashboard te verhuizen, er ruimte vrijkwam voor een centraal klapstoeltje zodat men, zoals bij de eerste Land Rovers – met drie voorin kan zitten. De Defender 110 biedt dus configuraties aan met 5, 6 of 5+2 plaatsen, terwijl het laadvolume achter de tweede zetelrij 1075 liter bedraagt en neergeklapt zelfs oploopt tot 2380 liter. De Defender 90, die tenslotte niet langer is dan een compacte gezinswagen, biedt plaats aan 6 personen. On en off road expert Permanente vierwielaandrijving, automatische versnellingsbak met twee verhoudingen, centraal differentieel en optionele actieve, elektronische differentieelvergrendeling achteraan, een bodemvrijheid van 291 mm en een nooit geziene terrein geometrie waarmee de 110 een oprij-, afrij- en overschrijdingshoek van resp. 38, 28 en 40 graden aankan of nog een maximale doorwaadbare diepte van 900 mm, …ongeziene capaciteiten waarmee de Defender om het even welke ondergrond aankan. Van zacht woestijnzand tot de bevroren toendra aan de noordpool en alles daartussenin. Wie doet beter? Vermogen en efficiëntie Qua motoren omvat het benzinegamma een P300-viercilinder en een krachtige P400-zescilinder in combinatie met de elektrische ‘mild hybrid’-technologie. Twee viercilinder-dieselmotoren, de D200 en de krachtige D240, verbruiken gemiddeld 7,6 l/100 km met een CO²-uitstoot van 199 g/km (NEDC-equivalent).






FLEET & BUSINESS: VANAF € 559 PER MAAND* Breng meer spanning in uw leven met de elektrische Jaguar I-PACE. Hij laat u genieten van opwindende prestaties (400pk), praktisch gemak en tot 470 km (WLTP) rijbereik. Opladen kan snel thuis, op het werk of onderweg dankzij de nieuwe 11 kW driefasen lader. En doordat hij geen schadelijke emissies uitstoot, is de I-PACE 100 % fiscaal aftrekbaar, met een netto VAA vanaf € 87 per maand. De Jaguar I-PACE EV400 is een elektrische wagen met de power om uw leven te veranderen.

0 L/100KM. CO2 : 0 G/KM Jaguar Care standaard. Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Milieu-informatie (KB 19/03/04): Geef voorrang aan veiligheid. * Financiële Renting met aankoopoptie van 25% op een duurtijd van 60 maanden op Jaguar I-PACE S EV 400. Catalogusprijs van de wagen 57.842,98 € (BTW Excl.), voorschot van 13.463,49 € (BTW Excl.), Fleet korting inbegrepen. Aanbod geldig van 01/03/21 tot 31/03/21, enkel bestemd voor professionele doeleinden. Onder voorbehoud van aanvaarding van uw dossier door Jaguar Financial Services, handelsnaam van FCA Bank, Belgisch filiaal van FCA Bank S.p.A., verhuurder, Jules Cockxstraat 8-10, 1160 Oudergem met als maatschappelijke zetel Corso Agnelli 200, 10135 Torino - Italië. RPR: Brussel. KBO: 0699.630.712. Adverteerder: Jaguar Land Rover Belux N.V., Generaal Lemanstraat 47, 2018 Antwerpen. AUTUMN EDITION 2020





JAGUAR LAND ROVER GOES ELECTRIC Toppers voor de fleet markt

Jaguar I-PACE: 100% elektrische performance SUV De Jaguar I-PACE combineert praktische luxe en typisch Jaguar rijplezier en dit emissievrij. Dankzij de elektrische aandrijving van 400 pk accelereert hij in 4,8 seconden van 0 naar 100 km/u. En met een rijbereik tot 470 km (WLTP) gaat u steeds gerust de weg op. De Jaguar I-PACE is 100% fiscaal aftrekbaar en laat u genieten van een laag VAA vanaf € 105,3/maand.

Jaguar I-PACE 100% elektrische SUV

Jaguar E-PACE Plug-In Hybrid: compact & innovatief Maak kennis met de Jaguar E-PACE. Deze compacte SUV is vernieuwd, met een assertiever en dynamischer exterieur. Het interieur is nu nog hoogwaardiger, met vele verfijnde details. Hij is voortaan verkrijgbaar als efficiënte en 98% fiscaal aftrekbare Plug-in Hybrid (PHEV) met een elektrisch rijbereik tot 55 km.

Jaguar E-PACE Plug-In Hybrid

Jaguar F-PACE Plug-In Hybrid: indrukwekkende SUV De Jaguar F-PACE bewijst dat een SUV niet saai hoeft te zijn. Van zijn gestroomlijnde design tot het luxueus afgewerkte interieur: dit is een volbloed Jaguar. De F-PACE P400e levert 404 pk dat beheerst wordt neergezet dankzij de All Wheel Drive (AWD) en biedt een elektrisch rijbereik tot 53 km. Dankzij de lage CO2-uitstoot vanaf 49 g/km is hij 96,7% fiscaal aftrekbaar.


Jaguar F-PACE Plug-In Hybrid

Range Rover Evoque Plug-In Hybrid: perfect voor de stad De iconische Range Rover Evoque is beschikbaar als efficiënte Plug-In Hybrid (PHEV). Zijn elektrische rijbereik tot 55 km is ruim voldoende om uw dagelijkse avonturen te beleven zonder te moeten tanken. In het serene en luxueus afgewerkte interieur komt u volledig tot rust. En dankzij de geringe CO2-uitstoot is de Range Rover Evoque PHEV 99% fiscaal aftrekbaar, met een VAA vanaf € 69,5/maand.

Range Rover Evoque Plug-In Hybrid

Range Rover Velar Plug-In Hybrid: verleidelijk en efficiënt De Range Rover Velar Plug-In Hybrid (PHEV) toont dat elegantie, pure luxe en sterke prestaties perfect samengaan met efficiëntie. Met de P400e kunt u tot 53 km elektrisch rijden – ideaal om uw dagelijkse verplaatsingen af te leggen zonder te moeten tanken. Daarnaast kunt u steeds rekenen op een krachtige benzinemotor. Bovendien is hij 96,7% fiscaal aftrekbaar, met een VAA vanaf € 107,4/maand.

Range Rover Velar Plug-In Hybrid




FLEET & BUSINESS: VANAF € 279 PER MAAND* De Range Rover Evoque is perfect voor het leven in de stad en daarbuiten. En momenteel is deze stijlvolle trendsetter nog aantrekkelijker, met Business Pack voor nog meer stijl, technologie en comfort, en een klantenvoordeel tot € 6.991. Naast de efficiënte diesel- en benzinemotoren met Mild Hybrid technologie is hij nu ook beschikbaar als fiscaal gunstige Plug-In Hybrid (PHEV).

2-9,6 L/100 KM – CO2: 44-217 G/KM (WLTP). Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Milieu-informatie (KB 19/03/04): Geef voorrang aan veiligheid. Afgebeeld model uitgerust met opties en accessoires. *Financiële Renting met aankoopoptie van 25 % op een duurtijd van 60 maanden op Range Rover Evoque Standard D165 MT FWD. Catalogusprijs van de wagen € 29.578,51 (BTW Excl.), voorschot van € 7.271,78 (BTW Excl.), Fleet korting inbegrepen. Aanbod geldig van 01/03/21 tot 31/03/21, enkel bestemd voor professionele doeleinden. Onder voorbehoud van aanvaarding van uw dossier door Land Rover Financial Services, handelsnaam van FCA Bank, Belgisch filiaal van FCA Bank S.p.A., verhuurder, Jules Cockxstraat 8-10, 1160 Oudergem met als maatschappelijke zetel Corso Agnelli 200, 10135 Torino - Italië. RPR: Brussel. KBO: 0699.630.712. Adverteerder: Jaguar Land Rover Belux N.V., Generaal Lemanstraat 47, 2018 Antwerpen. Gelieve met uw Land Rover verdeler contact te nemen om meer te weten.

H Paul Matthyssens Antwerp Management School


40 Thema artikel: ‘Mastermind Circle’-methode om van elkaar te leren Motiveren en engageren in tijden van thuiswerk en beperkte fysieke contacten 43 Slimme kilometerheffing misschien toch niet zo slim Begrijpen wie begrijpen kan 44 Het monitoren van de emotionele intelligentie (EQ) en welbevinden Emotionele intelligentie als onmisbare factor in het professionele leven 45 Hoe jouw IP maximaal benutten Deel I: de identificatie van de aanwezige IP binnen jouw onderneming 47 ‘Strategische Europese autonomie is van cruciaal belang’ CxO Magazine sprak met Luc Van den Brande

Human Resources




Motiveren en engageren in tijden van thuiswerk en beperkte fysieke contacten — door Jan De Kimpe

‘MASTERMIND CIRCLE’-METHODE OM VAN ELKAAR TE LEREN Byron Soulopoulos van EngineerX modereerde voor CXO een paneldiscussie. Die liep volgens de ‘Mastermind circle’-techniek gebaseerd op het werk ‘Think & Grow Rich van Napoleon Hill. Elke deelnemer stelt een actueel issue voor en bij meerderheid wordt gestemd over welk thema het verdere gesprek gaat. De keuze van onze experten viel op hoe engagement vasthouden bij medewerkers in deze speciale Covid-tijden.


e Mastermind Circle methode bevat acht stappen om op een gestructureerde manier mensen die elkaar nog niet kennen tot oplossingen voor probleemstelling te brengen en zo ook het contactnetwerk uit te bouwen. Elke deelnemer stelt ‘zijn’ actueel issue voor en nadien heeft ieder twee stemmen om een onderwerp te kiezen. Vervolgens wordt het gekozen onderwerp aan de groep meer in detail uitgelegd om dan vragen te stellen die daarna beantwoordt worden, waarop zich discussie kan ontspinnen. Daarna wordt het issue opnieuw gedefinieerd op basis van de inzichten en wordt het advies van de groep fijn gesteld. Op basis van feedback op dit advies wordt er uiteindelijke een actieplan opgesteld. Paul Matthyssens (AMS), Paul Cools (Laon Lawyers, Law-Online) Sabine Gekiere (McDonalds Belgium) en Johan Haelterman (NBN – Bureau voor normalisatie) gingen de uitdaging aan.

klassieke verhalen van vrouwen die thuis werken en de kinderen moesten bezig houden, de pogingen tot korte wekelijkse meetings met het hele team die steeds minder aanwezigen kennen, en dergelijke passeren de revue. De organisatie legt rollen en verantwoordelijkheden vast maar de mensen moeten die zelf invullen, vandaar dat engagement een deel is van de bedrijfscultuur.

Johan Haelterman : “Mensen zijn nog weinig op kantoor en komen elkaar vooral virtueel tegen. Hoe kan je motivatie en engagement hoog houden?” Het onderwerp dat Johan Haelterman (NBN) voorstelde haalde de meerderheid van de stemmen en leek voor elk in zijn organisatie herkenbaar. NBN is een relatief kleine organisatie van minder dan 30 mensen en had net voor Covid geïnvesteerd in een nieuw ingericht kantoor, dat nu zo goed als leeg staat vermits de medewerkers thuis werken. Het nieuwe kantoor had een positieve boost gegeven aan de medewerkers maar nu voelt de voorzitter van het directiecomité aan dat een aantal mensen minder interactie beginnen te tonen. De


De Mastermind Circle Methode werd gebaseerd op dit werk van Napoleon Hill. Rich doelt op rijkdom vinden, niet op rijk worden.



NBN haalt meer dan 80% op de tevredenheidsenquêtes onder de medewerkers. Maar engagement en motivatie wordt nog niet gemeten. Het blijkt dus meer een perceptie van de verantwoordelijke die zichzelf als benchmark ziet. Bij McDonald’s doen ze om de twee weken een survey om te peilen naar wat medewerkers uit het hoofdkantoor nodig hebben. Hier wordt ook onmiddellijk op gereageerd en dat werkt voor de mensen engagement versterkend. Dikwijls gaat dit over thuis werken, worklife balance,… Byron vult aan : bij hem zijn er twee soorten mensen actief: engineers die zelfstandig thuis kunnen werken en hun KPI’s krijgen en behalen. De backoffice medewerkers hebben ook hun KPI’s maar hebben meer nood aan interactie omdat fysiek contact hen toelaat beter te sparren en zo hun job beter in te vullen. Paul Matthyssens (AMS) pikt ook in: KPI’s zijn nodig maar medewerkers klagen over het thuiswerk. Blijkt ook hier dat sociale cohesie belangrijk is voor engagement.

Johan Haelterman (NBN – Bureau voor normalisatie) BN is een relatief kleine organisatie van minder dan 30 mensen en had net voor Covid geïnvesteerd in een nieuw ingericht kantoor, dat nu zo goed als leeg staat vermits de medewerkers thuis werken.


Byron Soulopoulos : “De mensen missen vooral de koffiegesprekken, en wij trachten dit op te vangen door het gebruik van chatkanalen” Jongeren gebruiken geen e-mail maar chatten liever. Dit gaat snel en direct. Ook bij McDonald’s gebruikt men uitvoerig whatsapp. Bij NBN hadden ze elke dag een coffee corner contact ingelegd waarop iedereen vrij kon inloggen. In het begin ging dit vrij goed, maar daarna haakten velen af. Paul Matthyssens merkt op dat je dit in kleine groepjes moet doen waarbij mensen veelvuldig kunnen wisselen van groep om ergens in een gesprek in te vallen. Facebook doet daar experimenten mee en dat zou kunnen werken. Uiteindelijk vindt NBN de adviezen heel verrijkend en zijn er dus een paar uitvoerbare ideeën uitgekomen. Maar de onzekerheid is vandaag groot en wat is nog normaal? En welke profielen hebben we als onderneming in die nieuwe normaal nodig? Paul Matthyssens ziet introverte en extraverte mensen, waarbij de introverte veel beter van thuis

Sabine Gekiere (McDonald’s Belgium) Bij McDonald’s doen ze om de twee weken een survey om te peilen naar wat medewerkers uit het hoofdkantoor nodig hebben.



Sabine Gekiere : “responsabiliseren is ook empoweren, maar wel met metingen, facts en figures.”





uit gaan kunnen werken en hun targets halen. Allen zijn er van overtuigd dat het model van de toekomst een hybride model zal zijn : thuis werken gecombineerd met contactmomenten op kantoor. Misschien kan je voor die kantoormomenten dan met themadagen werken, maar uiteraard heeft ieder zijn individuele KPI’s en moet het werk gedaan worden.

Paul Cools (Laon Lawyers, Law-Online)

Paul Matthyssens (Antwerp Management School) Introverte mensen kunnen veel beter van thuis uit gaan werken en hun targets halen.





Begrijpen wie begrijpen kan — door Erwin De Weerdt

SLIMME KILOMETERHEFFING MISSCHIEN TOCH NIET ZÓ SLIM Het gevaar bestaat dat deze editorial heel wat ‘experten’ en ‘weetbeters’ de kast zal opjagen. Maar, vragen stellen mag! En ik vind het nu eenmaal raar dat de politieke klasse, die verantwoordelijk is voor de (her)organisatie van de mobiliteit in dit land, de verschillende soorten verkeerscongesties en de noodzaak om de verkeersveiligheid te verhogen in het algemeen, en in Brussel in het bijzonder, absoluut wil oplossen met geld en nog meer camera’s en flitspalen.


s het niet verwonderlijk dat in de recente discussies over het rekeningrijden, de stadstol of nog de 30 km per uur, de voorgestelde oplossingen stoelen op dure, bestelde studies (uitgevoerd door boven elke verdenking staande gerenommeerde instituten, universiteiten en spin offs), die als bij wonder beantwoorden aan de vooropgestelde verwachtingen? Zeker is dat het voetvolk en een aantal al dan niet betrokken stakeholders, niet werden geconsulteerd. Als je de auto massaal uit de stad wil weren, ga je blijkbaar niet meteen met de automobielsector rond de tafel zitten. Evenmin snap ik hoe de groene en rode politieke meerderheid in Leuven, in een soort hoerastemming, via de media de wereld kondig maakt dat haar ANPR-camera’s al méér dan 40.000 verkeersovertredingen hebben vastgesteld. Als weldenkend mens vraag je je dan toch af waarom zoveel chauffeurs domweg alsmaar de verkeerde straat inslaan of de km-juiste snelheid niet aanhouden? Zo’n berg overtredingen duidt toch op structurele tekortkomingen? Wie niet wil dat men een verkeerde straat inrijdt, zorgt ervoor dat men die straat niet in kan rijden. Wie vaststelt dat men in bepaalde straten toch constant té snel rijdt, zorgt ervoor dat je in die straten gewoon niet snel kan rijden. Wij hebben in België bij “Wegen en Werken” schitterende ingenieurs die kunnen helpen. Trouwens, al eens berekend hoeveel euro die ruim 40.000 boetes hebben opgebracht? Als weldenkend mens zou je dan verwachten dat die politieke elite wat aan die toestand gaat doen, maar verder dan de aankondiging dat zij de situatie gaan evalueren is men blijkbaar nog niet geraakt. En ondertussen blijft de kassa rinkelen natuurlijk. Dat andere hete hangijzer ‘rekeningrijden’ is voor mij per definitie een onrechtvaardige maatregel omdat het iedereen straft die tijdens de piekuren in Brussel moet zijn, en die momenteel - zelfs indien hij/zij het al zou willen - niet kan terugvallen op een alternatieve oplossing (lees bus-,


Al eens berekend hoeveel euro die ruim 40.000 boetes hebben opgebracht?

tram-, treinverbinding). Wat met al die duizenden ambtenaren in onze administraties? Wat met wie werkt voor een bedrijf dat in (hartje) Brussel is gevestigd? Wat met het medisch en verplegend personeel in onze hospitalen, rusthuizen en in de zorgsector? Wat met de brandweerlui of militairen die zich bij hun kazerne ‘moeten’ melden? Wat met zoveel vliegend en varend personeel? Wat met al wie het openbaar vervoer (tram, trein, bus) rijdend houdt? Wat met de mensen in de dienstverlenende sector (post, pakjes, taxi’s, toeleverings- en distributiebedrijven, hotels, catering, …)? Wat met het onderwijzend personeel, ouders en leerlingen/studenten? Wat met… ga zo maar door. Tenslotte nog dit: files ontstaan wanneer op een bepaald ogenblik te veel automobilisten (personenwagens, vrachtwagens, bestelwagens, autobussen, …) op eenzelfde plaats samenkomen. Misschien moeten we maar eens uitzoeken waarom dat zo is. Een fileprobleem wordt structureel als het zich met de regelmaat van de klok herhaalt of als bijvoorbeeld de wegeninfrastructuur niet is aangepast aan het verkeersaanbod. Het rare aan het fenomeen ‘file’ is dat wie in de file staat, in feite zelf de file is. Waarom, dankzij corona, niet eens nadenken over hoe we onze samenleving anders organiseren opdat we ons met z’n allen niet langer op hetzelfde moment op de dezelfde plaats vastrijden?




Emotionele intelligentie als onmisbare factor in het professionele leven — door Hannelore Candries

HET MONITOREN VAN DE EMOTIONELE INTELLIGENTIE (EQ) EN WELBEVINDEN In het huidige klimaat wordt ons geluksgevoel ongezien op de proef gesteld. We kabbelen allemaal mee op golven van statistieken, maatregelen en hoopvolle berichten over vaccins. Maar hoe houden we ons niveau van welbevinden op peil? “Aandacht voor emotionele intelligentie en een welbevinden beleid zijn vandaag onmisbaar in een bedrijf”, zegt Marleen Smekens, managing partner bij HR-dienstverlener Mentorprise.


orona schudde onze levens grondig door elkaar. Hoe we ons voelen, uitdrukken en aanpassen aan het nieuwe normaal, wordt gestuurd door onze emotionele intelligentie. Straffer nog: Hoe hoger het EQ, hoe veerkrachtiger, succesvoller en gelukkiger iemand kan zijn. Bedrijven zullen aan efficiëntie en effectiviteit winnen door te focussen op emotionele intelligentie en een goed welbevinden beleid te implementeren.

Leiderschap in het welbevinden tijdperk Welbevinden en emotionele intelligentie, het lijken relatief nieuwe termen. Niets is minder waar. Mentorprise was meer dan 20 jaar geleden een pionier op vlak van de integratie van emotionele intelligentie in het HR-beleid. “Het is een noodzaak om als bedrijf het welbevinden van medewerkers en leidinggevenden te monitoren”, zegt Smekens. Een leidinggevende positie bekleden anno 2021 is geen sinecure. Elk contact met medewerkers verloopt via het scherm en dat zorgt voor een kunstmatige barrière. Het opbouwen van een connectie, het meten van performantie, het detecteren van (privé)problemen et cetera worden hierdoor vast en zeker bemoeilijkt. Om de band met medewerkers te versterken, maar zeker ook om prestaties naar het volgende niveau te tillen, steunt een leidinggevende best op zijn of haar persoonlijke emotionele vaardigheden. Leg empathie aan de dag, waak over uw emotionele expressie en houdt uw impulsen onder controle. Via digitale communicatie kan een boodschap soms harder overkomen dan gewenst. Wees u daarom ten volle bewust van wat u communiceert en op welke manier u dat doet. Hoe EQ en welbevinden monitoren? Het EQ kan gemeten, gecoacht en verbeterd worden. De EQ-i 2.0 is het meest wetenschappelijke


en globale instrument om emotionele intelligentie te meten. Het assessment geeft een score op 15 subschalen, 5 hoofdschalen en een totale EQscore. Als dat nog niet genoeg is, geeft de EQ-i 2.0 ook nog een indicatie van het welbevinden. Het wetenschappelijke rapport biedt een schat aan informatie waar de respondent na een debriefing mee aan de slag kan. Wanneer werkpunten en sterktes benoemd worden, kan het groeitraject beginnen. In tegenstelling tot een persoonlijkheid, kan emotionele intelligentie evolueren. Het is daarom belangrijk om de juiste individuele coaching te voorzien, zodat een medewerker optimaal kan groeien. Door persoonlijke stijlen maximaal te ontplooien en werkpunten constructief te benaderen, zal het geluksgevoel ook stijgen.” Beste leider, vergeet uzelf niet Zoals reeds gezegd, zijn het geen evidente tijden. Dat is het geval voor medewerkers, maar zeker ook voor leidinggevenden. Controleer stressmanagement, werk aan gehardheid (hardiness) en hou veerkracht (resilience) op peil. Wordt het soms even te veel? Praat erover met iemand die u vertrouwt. Krop zelf geen emoties op, want dit zal zich professioneel en/of in de privésfeer op termijn wreken. Net zoals voor medewerkers, kunnen ook managers sterker worden en groeien door de juiste coaching op maat.

Het wetenschappelijke model van de EQ-i 2.0 met haar 5 hoofd- en 15 subschalen




Deel 1: de identificatie van de aanwezige IP binnen jouw onderneming — door Nicola Audenaert

HOE JOUW IP MAXIMAAL BENUTTEN Intellectuele eigendom maakt één van de belangrijkste assets uit van de onderneming. Desondanks hebben weinig bedrijven een volledig en juist zicht op welke intellectuele eigendom er nu precies in hun onderneming aanwezig is. Het is nochtans van essentieel belang om deze immateriële assets en hun waarde ten volle te beschermen en te valoriseren.


ntellectual property of ‘IP’ zijn rechten die intellectuele creaties van de menselijke geest beschermen. Ze geven jou als eigenaar een monopolierecht om als enige deze assets te gebruiken en anderen (lees: concurrenten) het gebruik ervan te verbieden gedurende de beschermingsduur van de IP. Een belangrijk element is hier evenwel de ‘menselijke geest’. Niet-menselijke creaties, zoals werken zelfstandig gecreëerd door AI, worden niet beschermd als IP. Een beschermingsvorm die verband houdt met IP is de bescherming voor zogenaamde bedrijfsgeheimen of trade secrets. Deze beschermt alle knowhow en informatie aanwezig binnen jouw onderneming die geheim is of niet algemeen bekend in de sector, daardoor economische waarde heeft en waarvoor je als eigenaar

gepaste (technische en organisatorische) maatregelen neemt om deze geheim te houden. Anders dan bij IP kunnen datasets en ontwikkelingen door AI hieronder wel bescherming genieten. Bedrijfsgeheimen-bescherming verleent evenwel geen monopolie, maar wel bescherming tegen diefstal of het onrechtmatig onthullen of gebruiken van de bedrijfsgeheimen door bijvoorbeeld ex-medewerkers of partners. Waarom IP belangrijk is IP vertegenwoordigt een belangrijk deel van de assets binnen de eigen onderneming, maar wordt vaak onderschat. De waarde van de IP kan echter in vele gevallen de waarde van alle andere assets binnen het bedrijf overstijgen, denk maar aan bedrijven als Microsoft, Apple, Alphabet en Facebook

Nicola Audenaert, Legal Counsel IFORI - Opleiding van het personeel is essentieel




die haast al hun waarde te danken hebben aan hun sterke IP. IP verleent een monopolie positie die de onderneming een uniek voordeel geeft op de markt tegenover haar concurrenten, maar het laat ook toe om op te treden tegen namakers en om zo de investering die men maakte in het ontwikkelen of aankopen van de IP terug te verdienen. Wanneer men wil overgaan tot het aankopen of verkopen van assets, een fusie of overname van de onderneming, of het oprichten van een joint venture, is een accuraat zicht op de aanwezige IP assets vereist om de transactie juist te kunnen waarderen en omschrijven. Daarnaast kan de ontwikkeling of aankoop van IP ook leiden tot belastingvoordelen, zoals de Belgische innovatie-aftrek waarbij men een vennootschapsbelastingvrijstelling kan bekomen tot 85% van de netto-inkomsten gegenereerd uit de IP. Waardevolle assets Om alle IP assets maximaal te kunnen beschermen en valoriseren, moet je als bedrijf eerst alle aanwezige IP in kaart brengen. In een eerste stap komt het er dan ook op aan alle assets te analyseren en te categoriseren in een inventarislijst. Om zo’n volledig en juist overzicht te krijgen is het aangeraden de onderneming te onderwerpen aan een IP audit waarin alle IP aanwezig binnen de onderneming of binnen een bepaald departement in kaart wordt gebracht. Een pragmatische aanpak is hier evenwel aangewezen. IP portfolio Het is belangrijk om niet louter een inventaris op te maken van alle aanwezige IP maar ook om te documenteren wie de eigenaar is van de IP. Zo kan het dat het bedrijf ofwel zelf 100% eigenaar is, ofwel de eigendom deelt met een derde (bv. bij co-development), ofwel de assets slechts in licentie heeft. Daarnaast kan het ook dat het eigenaarschap niet eenduidig is en verder onderzoek vereist is of zelfs dat de onderneming eigenlijk de IP onrechtmatig gebruikt. Onrechtmatig gebruik kan bijvoorbeeld voorkomen wanneer een onderneming nalaat de overdracht van IP contractueel te regelen. Niet alle soorten IP zullen immers automatisch worden overgedragen. Zo zullen bijvoorbeeld auteursrechten aan een werknemer of freelancer toekomen tenzij dit uitdrukkelijk anders bedongen werd in het contract. Ook is het belangrijk om vast te stellen om welk soort IP het gaat. Sommige soorten IP zoals



merken, octrooien en modellen zullen vaak een registratie vereisen om rechtsbescherming te kunnen genieten, waar auteursrechten, databankrechten en softwarerechten automatisch ontstaan. Ook kunnen sommige assets mogelijks door meerdere vormen beschermd worden. Daarnaast moet men de status van de IP vaststellen. Hierbij gaat de onderneming na of een IP-asset geregistreerd is of niet (meer). Ook gaan we hierbij vaststellen wanneer een hernieuwing van een registratie moet gebeuren of jaartaksen betaald moeten worden. Ook is het interessant om te bekijken welke IP niet geregistreerd is, maar potentieel wel geregistreerd kan worden. Per asset moet de scope of de omvang van de bescherming geïdentificeerd worden, met name het voorwerp van de bescherming, waar men territoriaal bescherming geniet/over de IP kan beschikken (bijvoorbeeld enkel in de EU, wereldwijd, etc.) en hoe lang men de bescherming geniet (bv: resterende duurtijd van een patent). Tot slot wordt vastgesteld welke overeenkomsten betrekking hebben op de IP. Hierin wordt enerzijds aangegeven welke licenties er zijn gegeven of welke IP is overgedragen aan de onderneming en anderzijds welke licenties de onderneming verleend heeft en welke IP ze heeft overgedragen. Next steps Eens de IP geïnventariseerd is, dringt zich een analyse op van de sterke en zwakke punten en dient er een plan van aanpak opgesteld te worden om nuttig gevolg te geven aan de audit. Het is aangeraden hiervoor een toegewijd project op te starten binnen het bedrijf met de nodige budgetten. Het komt immers vaak voor dat na uitvoering van de audit de implementatie uitblijft en de situatie in wezen niet verandert. In dit opzicht is het ook essentieel dat het management van bij het begin betrokken wordt bij de audit opdat de nodige budgetten vrijgemaakt kunnen worden, de rapportering vlot verloopt en de nodige beslissingen bij het uitrollen van de implementatie kunnen genomen worden. Identificatie is echter geen eenmalig proces. Het is essentieel dat geregeld een nieuwe audit of due diligence uitgevoerd wordt om de inventaris bij te werken waar nodig. Ook opleiding van het personeel is essentieel om de nodige kennis en ‘awareness’ rond (het belang van) IP te creëren en te verhinderen dat IP assets ongewild hun bescherming verliezen of bedrijfsgeheimen ongewild gelekt worden.




‘Strategische Europese autonomie is van cruciaal belang’ — door Kris Van Steen

CXO MAGAZINE SPRAK MET LUC VAN DEN BRANDE Europa en internationale politiek liggen Luc Van den Brande nauw aan het hart. Hij was o.m. voorzitter van het Europees Comité van de Regio’s en special adviser van Commissievoorzitter Juncker en zetelt in ‘The Board of the Flanders-Europe Liaison Agency (VLEVA)’ en is voorzitter van het ‘European Center for Workers’ Questions ( EZA). Een organisatie in meer dan 30 landen en verschillende sociale bewegingen die proberen arbeids- en de digitale opportuniteiten te verbinden en draagvlak te geven voor een sociaal Europa.


uc Van den Brande (LVB): “Eigenlijk moet je vaststellen dat we op veel domeinen, te veel afhankelijk zijn van anderen. Tussen de vijftien belangrijkste High-Tech spelers in de wereld, zit er geen enkel Europees bedrijf bijvoorbeeld. Een onafhankelijk strategische ontwikkeling realiseren op domeinen als digitalisering, klimaat, energievoorziening etc., zie ik als belangrijkste uitdaging voor Europa. Zich als een strategische wereldspeler opstellen. Ik stel vast dat daar het afgelopen jaar, reeds heel grote stappen zijn gezet. Geconfronteerd met de pandemie, heeft Europa, doorgezet met het ‘Recovery Plan’ en tegelijkertijd met de ‘Green Deal’ en de ‘Digitale Agenda’. Dus hierin de lead genomen.“ Trein niet missen LVB: ”Dat we tegen 2050, klimaat-neutraal moeten zijn, is een fundamentele verandering. Dit impliceert enorme opportuniteiten voor onze ondernemingen. Er wordt een gigantisch pakket aan middelen vrijgemaakt, met name 1800 miljard Euro. Daar is 30% van gericht op ‘greening the economy’. Mogelijkheden dus, maar de keerzijde is dat mensen qua arbeidsverhoudingen, niet zomaar Brexit, was het een val? LVB: “De Britten kozen voor ‘soevereiniteit’, ‘Baas in eigen huis’. Goed wetende dat het niet evident is om daar economisch beter van te worden. De Brexit Is geen goede zaak voor de EU en zeker niet voor het UK. Het komt er nu op aan om mekaar in de beste verhoudingen te vinden. Het is ook fijn om vast te stellen dat Europa zich tijdens de onderhandelingen niet in een val heeft laten lokken. Men heeft een eensgezinde Europese lijn aangehouden.“


omgeschakeld kunnen worden naar een ‘groene economie’. En dan wordt een tweede aandachtspunt heel belangrijk: ‘De digitale agenda’. Het één kan immers niet zonder het ander. 20% van het investeringspakket zal gericht zijn op digitalisering. Die trein mogen we als ondernemers, administratie, onderwijs etc.., samenleving, niet missen. Maar de transitie zal een grote inspanning vergen.” Level playing field LVB: “Strategische autonomie is ook van cruciaal belang in onze relatie met China, de VS en de Russische federatie. Onder het Duitse voorzitterschap is er een handelsverdrag gesloten met China. Europese bedrijven krijgen nu op een andere manier toegang tot de Chinese markten. Vroeger moest er altijd een joint-venture afgesloten worden met een Chinees bedrijf. Nu is er sprake van meer vrijheid in ondernemen. Understanding LVB: “Als ik naar de relatie met de VS kijk, dan mag ik wel zeggen dat we veel verwachten van President Joe Biden. Ik hoop op een normalisering en versterking van de multilaterale relaties. Ik denk dat er opnieuw ‘understanding’ zal moeten komen tussen de VS en Europa. Biden kent als Vice-president van Obama, de wereld, hij zit niet in een ivoren toren. Dit is echt het moment om in te zetten op multilaterale benadering en afspraken voor haalbare doelstellingen.”

”Als ik naar de relatie met de VS kijk, dan mag ik wel zeggen dat we veel ver wachten van President Joe Biden”



Kris Cloots CEO & Country Manager ISS Catering

50 54 56 57

Thema artikel: Wat met de bedrijfsrestaurants na corona? Kris Cloots, country manager van ISS op zoek naar nieuwe formules ID.3, Volkswagen innoveert Volkswagen treedt elektrisch strijdperk binnen Bandengigant zet in op sustainability What’s good for society is good for business De toekomst van Integrated Facility Management ‘IFM laat toe om facility management holistisch te benaderen’

Facility Management




Kris Cloots, country manager van ISS op zoek naar nieuwe formules — door Bruno Koninckx

WAT MET DE BEDRIJFSRESTAURANTS NA CORONA? Niet alleen gewone restaurants, ook bedrijfsrestaurants hebben te lijden onder Corona. Wat zal er gebeuren met de bedrijfsrestaurants eens Corona achter de rug is? Kris Cloots van ISS Catering legt uit welke uitdaging hij ziet. Stof voor een sessie peer learning. Aan de online ronde tafel zitten: Geert Verbelen, Value Chain Consultant en Projectleider bij VIL Flanders Innovation Cluster for Logistics, Hans Verrijcken Founder en CEO @ Invintell, Huidevetter, Imach, Coteng, IT-Bright en Stijn Raemdonck, Senior IT Business Partner bij Alpro, Kim Wybo van La-On Lawyers proberen hem in deze ronde tafel op weg te helpen.


ris Cloots van ISS ziet drie grote uitdagingen: Ten eerste is er sowieso al ‘The new way of working’, waarbij de kantooromgeving enorm verandert. Vroeger zaten mensen de hele dag op kantoor, en konden ze alleen tussen de middag naar de kantine. Vroeger was een bedrijfskantine dan ook alleen tussen de middag open. De laatste jaren was dit al aan het veranderen. Mensen moesten er al zowat de hele dag terecht kunnen voor een snack of iets anders. Tegelijk moest het aanbod ook anders en ruimer worden, enzovoort. Ons grote probleem hierbij in België is de loonkost. Hoe ruimer onze openingsuren, hoe groter de kost van het bedrijfsrestaurant. Het is daarom onmogelijk om een bedrijfsrestaurant uit te baten zonder subsidie van de opdrachtgever waar het gevestigd is. Onze tweede uitdaging is de kloof tussen de verschillende generaties. Er is een groot verschil wat betreft verwachtingspatroon tussen de generaties. De oudere generatie zit meer in het klassieke systeem, terwijl de jongere generatie in een andere situatie zit die veel flexibeler is, meer aandacht heeft voor gezond eten, de korte keten en een andere beleving heeft. De derde uitdaging is gerelateerd aan Covid. Dit zal het van thuis werken nog heel hard doen toenemen. Mensen zijn misschien nog maar twee dagen per week op kantoor. Wat bied je dan aan op die twee dagen om toch mensen in je restaurant te krijgen en toch nog iets van omzet te genereren. Onze omzet is grotendeels weg, en dan is de vraag of we ons moeten richten op de thuiswerker: als iemand bijvoorbeeld op een dinsdag komt werken,


moeten we die dan eten aanbieden dat hij of zij kan meenemen voor woensdag en donderdag? Moeten we ons ook gaan richten op de eindgebruiker, wat een andere manier van verpakken, porties maken en dergelijke betekent? Het klassieke model is uitgewoond, het is compleet voorbijgestoken door wat er nu gebeurt. Heel veel restaurants zijn nog gesloten. We vragen ons af wat we onze klanten moeten aanbieden eens de restaurants weer open mogen. Het oude concept is vermoedelijk niet meer bruikbaar.’ Wat zijn de eerste reacties van de andere toehoorders? Kim Wybo: “ik vind het wel een goede piste dat mensen eten mee naar huis kunnen nemen als ze een of twee dagen naar kantoor komen. Ook de gezonde voeding is inderdaad een uitdaging. Vraag is of jullie inderdaad een soort afhaaldienst moeten opstarten en of jullie ook kunnen besparen door met minder personeel te werken.” Hans Verrijcken: “Het is moeilijk om nu al echt een strategie uit te tekenen. Het is belangrijk om in eerste instantie kleine experimenten uit te proberen.” “De beleving van het eten is ook belangrijk. Kunnen jullie misschien ook coaching geven voor mensen die thuis eten?” Kris Cloots: “Wat betreft meeneem maaltijden: we komen op dit vlak in competitie met retailers en andere aanbieders van maaltijden voor thuis. Die markt is al voor een groot deel ingenomen. Het zou een voordeel kunnen zijn dat mensen



“Wat betreft de beleving en andere zaken: We doen nu al wel wat aan merchandising, maar we moeten inderdaad veel korter op de bal spelen door beleving aan te bieden en wat leven in de brouwerij te brengen. Ik zal daar mensen voor moeten aannemen want ik heb die momenteel niet in huis.” “Wat experimenten betreft: We zijn aan het experimenteren met ‘smart fridges’: je doet een bestelling, en kan je eten uit de koelkast halen op het moment dat jij wilt, en je kan het dan zelf opwarmen in de microgolf ovens die in het cafetaria staan. We gaan dat niet allemaal zelf ter plaatse kunnen maken, maar het zal eerder centraal moeten gebeuren, waarna het verdeeld wordt. Op die manier zijn we natuurlijk toch met een soort retail bezig. Als dat succesvol is, gaan we afscheid moeten nemen van de klassieke koks, maar eerder mensen moeten hebben die allround met logistiek bezig zijn. Stel dat ik het smart fridges project wil uitvoeren, dan vergt dat wel serieuze investeringen. We kunnen niet met tien dingen experimenteren, want dat zou te veel geld kosten. We gaan zeker dingen uittesten op beperkte schaal zodat het ons niet te veel kost.” “We moeten sowieso innoveren. We zien ook bij onze concurrenten dat zij mensen ontslaan, en er zijn studies in Nederland die zeggen dat over vijf jaar de klassieke cateraar niet meer bestaat.”

Hans Ver r ijcken, CEO Coteng: “ Het is belangrijk om in eerste instantie kleine experimenten uit te proberen”


Tot slot gaven de leden van de raad der wijzen nog wat advies aan Kris: Geert Verbelen: “Ik denk dat het belangrijk is om niet te snel tot oplossingen over te gaan, maar alles eerst goed te bestuderen.” Kim Wybo: “Je hebt de neiging om bij alles dat nu veranderd, ook snel een oplossing te zoeken. Misschien is het bijvoorbeeld gevaarlijk om nu snel met thuisleveringen te beginnen. Dat gaat heel veel kosten en er is al veel concurrentie. Ik denk dat het belangrijk is om je zelf heruit te vinden, maar misschien blijkt als Covid vermindert, toch niet alles zo radicaal te veranderen als we nu denken. Ik denk dat we terug langzaamaan meer en meer mensen weer op kantoor zullen krijgen die ’s middags ook willen eten. Op dat vlak moet je misschien nog meer gaan aanpassen aan de veranderende noden van de mensen. Je gaat dat toch aan de klanten moeten vragen waar er specifiek behoefte aan is. Daarnaast kan je ook zoeken naar alternatieven om de gedaalde omzet te compenseren.” Stijn Raemdonck: “Als de verschillende generaties weer in de kantine komen, en ze krijgen daar een beleving samen met hun collega’s, krijgen ze misschien zin om daarna weer meer naar kantoor te komen. Als je van daaruit start, maakt het niet uit wat je gaat doen: als je mensen in je kantine krijgt die het idee krijgen dat ze er volgende week weer naar kantoor willen komen, dan zit je goed.” Hans Verrijcken: “Als je naar de value proposition kijkt, moet je vanuit je eigen aanbod misschien

Kris Cloots, CEO & Country Manager ISS Catering: “We zijn aan het experimenteren met ‘smart fridges’”

Geer t Verbelen, Value Chain Consultant en Projectleider bij VIL Flanders Innovation Cluster for Logistics



dankzij ons niet meer naar de winkel moeten voor een meeneem maaltijd. Thuisleveringen zien we in eerste instantie niet zitten omdat wij geen logistieke organisatie zijn.”





mensen zin doen krijgen om weer meer naar kantoor te komen. De Empathy Map kan je helpen om die value proposition uit te tekenen.” Geert Verbelen: “het is heel belangrijk om als bedrijf te denken vanuit je klant. Corona is daar ook een accelerator in.” Stijn Raemdonck: “Het is voor Kris belangrijk om naar andere bedrijven te kijken waar je mee kan samenwerken om samen door de journey te gaan. Ik denk dat veel bedrijven daar in mee zullen willen gaan.”

Stijn Raemdonck Senior IT Business Partner bij Alpro


Kim Wybo Vennoot & Advocaat La-On Lawyers, Law-Online NV foto © Herman Selleslags





Your number one partner for live, hybrid and even virtual events!

Easy access & underground car park 55 multifunctional event rooms State-of-the-art audio-visual equipment Surprising tech tools Excellent on-site catering services Personalized expertise assistance private outdoor & networking areas

C on t ac t u s f or a vi sit !

Organizing events has never been easier! +32 (0) 706 88 00 - -

Let ’s g et social! BluePoint Antwerpen Filip Williotstraat 6 2600 Berchem AUG/SEP 2017 AUTUMN EDITION 2020

BluePoint Brussel Bd A. Reyers Ln 80 1030 Brussel - T 03 220 12 00 -

BluePoint Liège Bd. Emile de Laveleye 191 4020 Liège 53



Volkswagen treedt elektrisch strijdperk binnen — door Erwin De Weerdt

ID.3, VOLKSWAGEN INNOVEERT Topprioriteit voor Volkswagen is de uitbouw van een wereldwijd productienetwerk voor elektrische auto’s. Met de opstart van de ID.3 in de Gläserne Manufaktur, ‘Volkswagen Home of ID’ in Dresden, de nakende lancering van de ID.4 en de aankondiging van nog meer exclusief elektrische ID-modellen dit jaar, zet het Duitse keurmerk zijn elektrische campagne verder.


e doelstelling van Volkswagen is duidelijk: de elektrische mobiliteit helpen doorbreken op de massamarkt. ID. staat voor intelligent design, identiteit en visionaire technologieën. In dat proces is ‘ID.’ geen afkorting van een bepaalde term, maar de naam verwijst symbolisch naar diverse eigenschappen die in alle ID-modellen terug te vinden zullen zijn: geautomatiseerd rijden met nuluitstoot, intuïtieve bediening en een gepersonaliseerde netwerking. GoTOzero De ID.3 staat niet alleen voor een compleet nieuw autoconcept, hij rijdt helemaal CO2-neutraal mits men de batterij consequent oplaadt met stroom uit natuurlijke energiebronnen. De ID.3 vertaalt in feite het nieuwe mission statement van Volkswagen: ‘goTOzero’, want de hele Volkswagengroep wil tegen 2050 een CO2-neutrale balans kunnen voorleggen. Volkswagen ontwikkelt zelfs ‘geslotenlusconcepten’ om een koolstofneutrale recyclage te verzekeren wanneer de wagen einde levensduur is. Naar 10 miljoen Tegen 2023 zal het merk Volkswagen alleen al € 9 miljard investeren in elektrische mobiliteit, en in

de komende tien jaar wil het meer dan 10 miljoen elektrische wagens bouwen. Er staan trouwens nog meer dan twintig e-modellen op de planning. Samen met Elli (Electric Life, een energiebedrijf dat CO²-neutrale stroom levert via een netwerk van oplaadpunten) biedt de Volkswagen-groep vandaag al hernieuwbare energie aan en gaat het een merkeigen laadinfrastructuur opzetten. Bovendien wil de joint venture Ionity, waar Volkswagen deel van uitmaakt, tegen 2020 ruim 400 ultrasnelle laadpalen installeren langs de grote Europese assen. Die zullen 100% hernieuwbare stroom gebruiken, op voorwaarde natuurlijk dat die beschikbaar is in de verschillende landen. Open Space Geen middentunnel, korte overhangen. Volkswagen gaf het interieur van de ID.3 de naam “Open Space” mee. Hij biedt inderdaad verrassend veel ruimte: vijf zitplaatsen en een koffervolume van 385 liter achter de tweede stoelenrij. Zijn ontwerpers hebben op de ID.3 compromisloos de designvrijheden van elektrische auto’s op de ID.3 losgelaten. Globaal gesproken is hij ongeveer even lang als de Golf, maar dankzij zijn kortere overhangen beschikt hij over een grotere wielbasis. Het vierdeursmodel (4,.26 m lang, 1,80 m breed en 1,55 m hoog) heeft een wielbasis van 2,76m.





Zijn minimum leeggewicht bedraagt conform de DIN-normen 1719 kg en zijn maximaal laadvermogen ligt, naargelang van de uitrusting, tussen 416 en 541 kg. Met een eerder korte draaicirkel van 10,2m voelt de ID.3 zich helemaal thuis in het stadsverkeer. Intuïtieve bediening De ID.3 communiceert met zijn bestuurder en de bestuurder met de ID.3. Behalve het display in de cockpit heeft de bestuurder toegang tot alle noodzakelijke informatie via een nieuw ontworpen en centraal geplaatst 10 duims-aanraakscherm. De bedieningselementen worden nog aangevuld met een intelligente natuurlijke spraakbediening. A-typische neus Een elektrische auto vergt geen grote koelopeningen en dat had zo zijn impact op het design van de voorkant. Met de Kever en de bus als voorbeeld was het bekend dat Volkswagen door zijn originele design koelradiatoren vooraan overbodig maakte. Details zoals koplampen wonnen daarbij aan belang. In de ID.3 vervangen interactieve ledmatrixkoplampen met 750 lumen lichtsterkte en automatische grootlichten met Dynamic Light Assist inderdaad de ooit statische koplampen. Dat systeem is gelinkt aan een camera op de voorruit die voor- en tegenliggers analyseert en de grootlichten automatisch inschakelt bij snelheden vanaf 60 km/u, en actief houdt zonder tegenliggers te verblinden. Opvallende achterkant Achterop de auto zit over de hele breedte van de auto een glazen kofferklep in donkere kleur. Verticale stroomlijnelementen definiëren de zijkanten terwijl dunne horizontale led-achterlichtblokken dit gedeelte onderaan opsplitsen. Het panoramisch schuif- en kanteldak met zwarte rand is zelfs het grootste uit het Volkswagengamma., Het biedt inzittenden niet alleen een fantastisch uitzicht op de hemel, maar vergroot ook de hoofdruimte en draagt bij tot een fijn gevoel van ruimte. MEB-platform ID.3 is de eerste Volkswagen op basis van een totaal nieuw ontwikkeld, modulair MEB-platform (Modulare E-Antriebs-Baukasten). Hij wordt aangedreven door een in de achteras geïntegreerde synchroon elektromotor met permanente magneet, inclusief vermogenselektronica en transmissie. Een



transmissie met één versnelling brengt het vermogen van de motor over naar de achteras. Doordat de batterij in de bodem van de auto werd ondergebracht heeft de ID.3, zoals bij raceauto’s, een erg laag zwaartepunt, wat mede door een ideale gewichtsverdeling tussen voor- en achteras, een positief effect heeft op het neutrale weggedrag. Batterij performance De elektromotor levert 150 kW en een maximumkoppel van 310 Nm. Daarmee haalt de ID.3 de 0-100 km/u in 7,3 sec en een topsnelheid van 160 km/u. De batterij heeft een nuttige energie-inhoud van 58 kWh en zingt het volgens de WLTP-cyclus 420 km uit. De batterij opladen kan aan een maximumvermogen van 11 kW wisselstroom of 100 kW gelijkstroom. Wie met gelijkstroom oplaadt kan in 30 minuten tot 290 km rijbereik recupereren. Er is ook een grotere batterij van 77 kWh met een elektrisch rijbereik tot 550 km (volgens WLTP-cyclus). Die batterij kan worden opgeladen aan een wisselstroomlader met een maximumvermogen van 11 kW en een gelijkstroomlader van maximaal 125 kWh. Aantrekkelijke basisprijs Het visionaire design van de ID.3 verraadt meteen zijn elektrisch karakter en maakt hem herkenbaar als emissievrije auto. Hij is wellicht onklopbaar wat de verhouding prijs/rijbereik betreft, ook al omdat de basisprijs voor het seriemodel in België onder de € 38.000 ligt waardoor hij, na aftrek van mogelijke overheidssubsidies, allicht niet duurder uitvalt dan vergelijkbare compacte modellen. De basisuitvoering van de ID.3 omvat een navigatiesysteem, een digitale radio (DAB+), stoelen stuurwielverwarming, armsteunen voorin, een Mode 2-laadkabel en lichtmetalen 18-duimsvelgen. Dat komt ongeveer overeen met de Comfortversie in het compacte segment. Kortom, de ID.3 is misschien wel een iconisch massamodel in wording! ID.4 De elektrische campagne van Volkswagen versnelt nog: na de ID.3 is de ID.4 het tweede model gebouwd op de modulaire elektrische architectuur (MEB) en tegelijk de eerste volledig elektrische SUV van het merk. Hij wordt geproduceerd in China, de VS en Europa en zal de concurrentie aangaan in de markt van de compacte SUV’s, wereldwijd het grootste marktsegment.




What’s good for society is good for business — door Erwin De Weerdt

BANDENGIGANT ZET IN OP SUSTAINABILITY Tom Adams leidt al ruim 24 jaar divisies van Bridgestone in verschillende landen in Europa. Sinds 2018 is hij, gevestigd in Parijs als Algemeen Directeur voor Frankrijk & Benelux. Wij vroegen hem hoe Bridgestone het begrip ‘sustainability’ zowel intern als extern invult.


andenfabrikant Bridgestone is een multinational met +/- 143.000 medewerkers in meer dan 150 landen, in 160 fabrieken en 16 R&D centra. Het bedrijf investeert jaarlijks € 800 miljoen in R&D (niemand van de concurrenten doet beter). Wereldwijd behoort Bridgestone samen met Michelin tot de wereldtop. In 1988 namen de Japanners het amerikaanse Firestone over en later ook nog rechapage specialist Bandag. DNA Het begrip ’What’s good for society is good for business’ zit in het DNA van Bridgestone. Sinds 2020 zet het bedrijf nog meer in op sustainability. Het profileert zich niet langer als bandenfabrikant maar als ‘Global Leader in Advanced Solutions and Sustainable Mobility’. Dat betekent: rekening houden met gewijzigde gedragspatronen op het vlak van mobiliteit, met de beschikbaarheid van primaire grondstoffen, de klimaatverandering, de digitale transformatie, nieuwe inzichten inzake urbanisatie of nog een verouderende bevolking. Een nieuw drieledig business model leidt terug naar waarden die belangrijk zijn voor de samenleving en voor klanten. Zo wil Bridgestone dat al haar producten tegen 2030 voor 40% en in 2050 voor 100% sustainable zijn. Die boodschap hebben ondertussen ook alle medewerkers wereldwijd gekregen.

Elektrisch rijden Bridgestone is een ‘Tyre & Rubber company’ die weet hoe volatiel de prijszetting van natuurlijk rubber is en hoe moeilijk de productie ervan, hoe de inbreng van synthetisch rubber een bepalende rol kan spelen bij de ontwikkeling van nieuwe banden concepten zoals bv. een luchtledige band. Bridgestone werkt nauw samen met diverse automerken bij de doorontwikkeling van banden. De rolweerstand van een autoband is verantwoordelijk voor 20% van het brandstofverbruik. Bij elektrische auto’s is het van vitaal belang zowel de rolweerstand als het gewicht van de banden te verminderen omdat beiden een enorme invloed hebben op het rijbereik van de auto en de


Tom Adams - Algemeen Directeur Bridgestone voor Frankrijk & Benelux ’What’s good for society is good for business’

levensduur van de batterijen. In tweede instantie zet Bridgestone volop in op veiligheid, milieu, economie en productiviteit. Zo heeft Bridgestone, in samenwerking met Microsoft, een ‘Tyre Damage Monitoring System’ ontwikkeld dat bestuurders en fleetowners toelaat om in real time, de toestand van hun banden te monitoren. Dat systeem kijkt toe op de slijtagegraad, de temperatuur en de bandendruk en of er eventueel schade is opgelopen bij een incident. Die digitale transformatie laat Bridgestone toe haar eigen algoritmes los te laten op de connectiviteitssystemen die al in auto’s zitten. In die digitale context nam Bridgestone het nederlandse ‘Tom Tom Telematics’ over en werd zo de nummer één in Europa op het vlak van fleet management. De Afdeling ‘Mobility Solutions’, dat zowat 1,2 miljoen voertuigen beheert in Europa, laat toe de TCO (Total Cost of Ownership) te optimaliseren en aldus de ecologische footprint te verminderen. Omgevingsfactoren allerhande Tenslotte houdt Bridgestone rekening met omgevingsfactoren die meespelen bv. bij de prestaties van haar vliegtuigbanden. Die staan niet alleen in voor de veiligheid, maar richting ‘sustainability’ kan Bridgestone dankzij een doorgedreven monitoring en het kruisen van gegevens (bv. met het gewicht van het vliegtuig, ruwheid van de landingsbaan, temperatuur) de staat van het loopvlak na een aantal ‘take off’s en touch downs’ analyseren. Die gegevens geven aan hoe dikwijls die banden nog de lucht in kunnen alvorens het loopvlak te vernieuwen. Daardoor is het mogelijk het aantal vluchten te verlengen (optimaliseren van de levensduur, minder CO2) of te beperken (verhoging van de veiligheid).




DE TOEKOMST VAN INTEGRATED FACILITY MANAGEMENT Wouter Ommeslag is Directeur Facilicom Solutions bij Facilicom Belgium. Facilicom Solutions is een dienstverlener voor o.a. ‘Integrated Facility Management’ (IFM), waarbij operationele processen van het facility management en de daarbij horende activiteiten worden uitbesteed aan eenzelfde partij. In dit geval gaat het om klanten die bijvoorbeeld schoonmaak, catering, receptiediensten en beveiliging door de Facilicom-groep laten verzorgen.


xO: Parkings van bedrijven staan hoogstens voor de helft vol. Thuiswerk boomt. Betekent dit dat bedrijven minder vierkante meters nodig hebben voor hun mensen? Wouter Ommeslag: “Dat is maar deels zo. Studies tonen aan dat het percentage op 15 procent minder plafonneert. Het wordt een combinatie van thuiswerken en naar kantoor gaan. We gaan op kantoor de ruimte vooral anders inrichten, met een grotere focus op ontmoetingen tussen collega’s. Dat vraagt meer ruimte per persoon. Zo kom je aan die relatief kleine daling.”. CxO: Hoe wordt die vrijgekomen ruimte dan ingenomen? WO: “We zitten niet meer op elkaar geduwd in landschapsbureaus. Ruimte krijgt een sociaal doel. Meeting rooms, ontspannings- en ontmoetingsruimtes. Concentratie werkplekken. We hebben sociaal contact nodig. Enerzijds voor ons mentaal welzijn en anderzijds omdat het informele netwerk tussen collega’s een driver is voor innovatie en het delen van informatie.”

CxO: Wanneer wordt IFM interessant? WO: “Er moet een zekere schaal zijn en een voldoende aantal noden. Schoonmaak, catering, groenonderhoud, bewaking… De klant van IFM, dat is de CEO of de CFO. IFM is een strategische keuze. Je kan facility management holistisch benaderen. Stel dat een bedrijf de gezondheid van de werknemers wil verbeteren, dan kunnen we vanuit IFM, de schoonmaak opdrijven. Het technisch onderhoud van de filters optimaliseren. En we kunnen het aanbod in de restaurants herbekijken. Het volledige luik. Dat lukt niet als je aan verschillende bedrijven outsourced.” CxO: Hoe verloopt zoiets praktisch? Stel dat jullie IFM verzorgen voor een bedrijf met verschillende vestigingen?


WO: “Pre-corona detacheerden wij een ‘facility manager’ naar de klant. Per vestiging is er een coördinator die rapporteert aan de facility manager. De facility manager is verantwoordelijk voor al wie via de Facilicom-groep op die klant werkt. Dat gaat over de schoonmakers, koks, klusjesmannen,… Een facility team dat regelmatig geëvalueerd wordt. En dat is net de sterkte van IFM en een groep als Facilicom.” CxO: Zijn bedrijven bewust bezig met wat facilitair beheer hen kost? WO: “Daar is zeker een bewustwording en professionalisering aan de gang. We hebben een ‘facility scan’ (*) in de markt gezet. We gaan o.a. met de boekhouding van de klant aan de slag om de kost van de facilitaire organisatie in kaart te brengen. Er bestaat ondertussen een ISO-standaard voor facility management. Dat laat toe om appelen met appelen te vergelijken. Een netwerkkabel is facility budget. Geen ICT-kost. Voor wat de IFM-tak betreft, vind ik dat de besparing moet komen uit het feit dat je meer diensten bundelt. We mogen niet in de ‘citroenpers procurement-val’ trappen. Er wordt nu al razend scherp op de prijs geconcurreerd, en lonen en mensen worden duurder. De bodem komt wat dat betreft stilaan in zicht en de besparing door technologie weegt vandaag nog niet op tegen de kost voor de ontwikkeling daarvan.”

Wouter Ommeslag, Directeur Facilicom Solutions bij Facilicom Belgium: “Er word nu al razend scherp op de prijs geconcurreerd, en lonen en mensen worden duurder.”



‘IFM laat toe om facility management holistisch te benaderen.’ — door Kris Van Steen

Stijn Raemdonck Strategic IT business Partner Danone / Alpro

60 63 64 65 66

Inspiring and empowering Danone through the world of tech Digital Transformation Advertorial: Future of work ‘Vandaag zijn bedrijven heel progressief als het over het kantoor van de toekomst gaat!’ Digitaliseren is je processen in vraag stellen interview met Hendrik De Hertogh - Kyocera Acer Sprin 713 Premium chromebook Oppo Reno 4 Pro 5 G Uitdager legt focus op foto en video Mensen maken het verschil. Ook in onze business Andy Stynen, CEO by Ausy Belgium & Luxembourg





Digital Transformation — par Jean-Luc Manise

INSPIRING AND EMPOWERING DANONE THROUGH THE WORLD OF TECH Comprendre les besoins et les défis business et y répondre par les bonnes briques technologiques, c’est la responsabilité de Stijn Raemdonck qui se considère plus comme un businessman que comme un responsable informatique. “Grâce à l’appui des 2000 spécialistes IT que nous avons de par le monde”, explique-t-il, “nous travaillons à faire coïncider la technologie avec les besoins de nos différentes entités. D’ici 2025, notre ambition est que la digitalisation soit un différenciateur stratégique pour Danone.”


tijn Raemdonck occupe la fonction de Strategic IT business Partner for Essential Dairy and Plant Based and Water pour le Benelux. “Si l’on regarde mon histoire, on constate que je suis depuis de très nombreuses années actif dans le “Food and IT”. J’ai travaillé une vingtaine d’années chez Cargill avec différentes responsabilités au niveau de l’infrastructure, des applicatifs, de la sécurité, du service desk et de la gestion de projet. Les dernières années, j’ai occupé les fonctions de CIO pour le stock alimentaire au sein de Cargill Europe. En 2015, j’ai rejoint Alpro afin de l’aider à soutenir une croissance annuelle à 2 chiffres, tant au niveau du volume que des ventes nettes. Cela pose des défis intéressants au niveau des process IT à mettre en place.” Plus un business man Lorsqu’en 2017 Alpro a été repris par le groupe Danone, Stijn a repris le même rôle pour le groupe, avec en plus la responsabilité IT des unités de fabrication du lait (Actimel, Optifit, Ursi) et de l’eau (Aqua, Evian, Volvic). “Je travaille avec les équipes de direction des différentes entités business de Danone à comprendre leurs besoins et leurs challenges pour les traduire et y répondre par des processus IT.” Sur le plan mondial, Danone a mis en place un Chief Information Officer, un Chief Data Officer et un Chief Digital Officer. “Sur le plan européen, il s’agit plus d’une combinaison avec mes paires du Sales et Marketing pour une responsabilité effective, sans le titre mais avec les fonctions de Chief Digital Officer”


Projet pilote mondial Industrie 4.0 L’unité de production de Rotselaar que la Reine Mathilde a visité en octobre de l’année dernière est un exemple parlant de la stratégie digitale du groupe. Le site de Rotselaar est l’un des fleurons de Danone et son plus grand site de production de yaourts Actimel. Afin de donner naissance à une déclinaison végétale de celui-ci, Danone investit 10 millions d’euros, faisant de la fabrique l’une des premières usines hybrides du groupe en Europe. L’usine accueille un projet pilote mondial d’Industrie 4.0 qui met au centre la valeur de la donnée. Stijn Raemdonck: “Nous ne sommes ni un fabricant de voiture ni un assembleur d’ordinateurs. Nous sommes un fabricant de produits alimentaires sains. Nous voulons ‘driver’ notre infrastructure de base en direction du 4.0. Nous produisons beaucoup de données et jusqu’à présent, elles n’ont été guère exploitées. Notre objectif est de capitaliser sur celles-ci afin d’en dégager différents modèles qui vont améliorer les contrôles de qualité et la prise de décisions. C’est mon premier défi. Le second, et c’est d’autant plus parlant dans un contexte de pandémie, tient dans la transformation du Workspace.” Anywhere, anytime Stijn Raemdonck : “Chez Danone, nous résumons cela en un slogan: anywhere, anytime. Il faut du côté de la fabrique que les données soient collectées et traitées de la façon la plus fine et avec le plus de valeur possible pour donner les bons indicateurs aux équipes de direction. En parallèle, il faut permettre aux fonctions de support de travailler de façon tout aussi efficace à partir de leur domicile. Aujourd’hui, le challenge est d’éviter au maximum les contacts inutiles en fournissant à distance à nos collaborateurs les informations dont ils ont besoin.



Nous ne sommes pas Spotify “Il faut enfin, c’est mon troisième défi, embrasser l’accélération constante du marché des technologies digitales et offrir à nos collaborateurs les meilleurs outils, mais ceux adaptés à un fabricant de produits alimentaires. Nous ne sommes pas Spotify. Nous ne sommes pas une boîte IT. Nous sommes un fabricant alimentaire. Il faut donc assurer une qualité de services et des outils IT adaptés à notre core business.”

Stijn Raemdonck: ”Je me considère plus comme un businessman dont la mission est d’apporter les bonnes briques technologiques.”




En période de Covid, cela permet d’éviter les risques. Si l’on regarde aujourd’hui (l’interview a eu lieu le 2 décembre, ndlr) notre bureau de Gand où, d’habitude, on est 200, on va constater que tout le monde travaille à partir de son domicile. J’ai eu hier une réunion avec notre bureau de Bruxelles. Elle s’est effectuée par visioconférence. Lorsque la pandémie sera derrière nous, je suis persuadé que les processus de travail à distance, de télé réunion et de e-learning resteront ancrés”





Cross production ‘Local First’ Comment va évoluer celui-ci? Stijn: “Dans les 6 prochains mois, le changement le plus important chez Danone sera de passer d’une logique globale qui s’articule par catégorie de produits à une organisation locale cross catégories. Historiquement, Danone est organisé par catégorie. Il y a celle des produits laitiers et des alternatives végétales, il y a celle des eaux et celle de l’alimentation spécialisée pour bébés ou patients. Cette structure par catégorie va être remplacée par une structure incluant les 3 catégories.”

Rotselaar est considéré comme le fleuron de l’innovation pour Danone Europe






‘Vandaag zijn bedrijven heel progressief als het over het kantoor van de toekomst gaat!’ — door Kris Van Steen

FUTURE OF WORK Koen Van Beneden is Managing Director bij HP Belgium & Luxemburg. Het bedrijf telt 150 medewerkers in België en Luxemburg en richt zich op sales en marketing van de producten van HP die wereldwijd worden ontwikkeld. PC’s en printers, maar ook grafische machines, digitale persen en 3D-printers. Welke ontwikkelingen ziet Koen de laatste maanden en hoe ziet hij de ‘future of work’?


oen Van Beneden: ”Ik heb ons de laatste jaren zien evolueren van een transactioneel bedrijf naar een ‘service-driven bedrijf’. We gaan meer en meer naar een ‘as a service-verhaal’. Bedrijven beschouwen het niet meer als hun taak om van onze producten alle kennis te hebben, ze bekijken ons in die zaken als partner. We merken dat de IT-afdeling voor strategische zaken worden ingezet. PC en printerbeheer hoort daar minder bij. We kunnen samen met onze partner-community heel het traject van de keuze voor toestellen, onderhoud, reparatie … de hele levenscyclus van een toestel tot uiteindelijk recyclage, volledig overnemen. Voor een vaste prijs per maand of jaar. Dat geeft voorspelbaarheid en gemoedsrust zodat je niet voor verrassingen komt te staan.” Nieuw normaal KVB: “Wij spreken momenteel met veel van onze klanten over de evolutie van hun workforce en hoe ze die met het juiste materiaal kunnen uitrusten. Wat gaat de rol zijn van een kantoor in de toekomst? Hoe ziet een thuiswerkplek er uit? Hoe zorgen we ervoor dat het kantoor een plaats wordt waar mensen elkaar ontmoeten, veel meer dan een plaats waar mensen zitten om te werken? Hoe past het IT-verhaal daar in? Iedereen beseft ondertussen wel al dat IT daarin een cruciale bouwsteen is. Zowel de software als de hardware.” Office of the future KVB: “In 2019 hebben we de ‘office of the future-campagne’ ( gelanceerd. We hebben met 200 van de 500 grootste bedrijven gepraat in een fysiek en mobiel ‘kantoor van de toekomst’. We merkten veel interesse, zowel in de culturele- als de technologische aspecten. Maar (!) voor veel bedrijven bleek het toch eerder een kosten- en batenverhaal. Je voelde nog een zekere remming. ‘Moeten we wel zo progressief zijn?’ Vandaag zien we dat bedrijven op dat vlak hun insteek hebben aangepast. Iedereen denkt na


over ‘het nieuwe normaal’ en iedereen ziet de besparingen door te investeren in mobiele toestellen. Minder ‘op de baan’. Minder vliegen. Meer flexibiliteit … In februari gaan we opnieuw met diezelfde mensen praten. We smijten niet overboord wat er al was maar we starten vanuit het ‘nieuwe normaal’. Hoe bouw je een omgeving die zo productief mogelijk is? Een mix tussen productiviteit en mentale weerbaarheid. ‘Sustainable’. Wat is daar technisch voor nodig en hoe realiseer je dat?” Noden en security KVB: “Er is wel degelijk een mentaliteitsswitch. Een jaar geleden verkochten wij 30% van ons volume aan desktops. Dat is vandaag nog 10 a 15%. Een teken dat bedrijven op een heel andere manier naar technologie kijken. Vroeger werd een beslissing afgewogen op basis van performantie en hoeveel dat mocht kosten. Vandaag zie je een groeiend besef dat een PC, de hamer en het aambeeld van de kenniswerker is. Ook naar security toe, heeft het ‘nieuwe normaal’ impact. De poort naar data van bedrijven is veel mobieler geworden. Thuiswerk, houdt op dat vlak net iets meer risico in. Bedrijven zetten heel erg in op bewustwording maar beseffen ook dat ze daar niet 100% in zullen slagen en dat ze veiligheids-mechanismen moeten inbouwen zodat er geen schade en geen verspreiding van het gevaar kan ontstaan. De laatste maanden zag je wereldwijd maar ook in België, een aantal aanvallen die bedrijven echt lam hebben gelegd.”

Koen Van Beneden Managing Director BELUX We zien momenteel dat er veel interesse is voor 3D-printing in de markt.




Interview met Hendrik De Hertogh - Kyocera — door Bruno Koninckx

DIGITALISEREN IS JE PROCESSEN IN VRAAG STELLEN Iedereen heeft de mond vol over digitaliseren, maar in de praktijk is het voor een bedrijf niet altijd duidelijk hoe je dat moet aanpakken en waar je best begint. Kyocera kan daar bij helpen, zegt General Manager voor België Hendrik De Hertogh. Ook kleine bedrijven kunnen er aan beginnen.

Als je gaat kijken naar de trajecten die bedrijven doormaken als ze naar een digitale transformatie willen, dan wordt de invulling daarvan door verschillende bedrijven anders geïnterpreteerd” aldus Hendrik De Hertogh. “Hetgene waar je voornamelijk naar moet kijken, is hoe je papieren processen kan digitaliseren. Papieren processen zijn alle documenten die circuleren binnen een bedrijf. Dat gaat van offertes, prijslijsten tot facturen, kredietnota’s en dergelijke. Hoewel meer en meer van dat soort documenten digitaal de wereld worden ingestuurd, gebeurt de verwerking daarvan nog altijd gebaseerd op een ‘papieren’ stroom. Wij proberen de mensen te begeleiden en bewust te maken dat ze die papieren stroom gaan herbekijken en zien hoe ze die digitaal kunnen maken.” “Een voorbeeld van zo’n proces is een goedkeuringsworkflow, waarbij een document gevalideerd wordt door een aantal personen, in functie van bepaalde criteria. Voor een factuur kan dat bijvoorbeeld in functie van de hoogte van het bedrag zijn. Tot 5000 euro mag bijvoorbeeld de manager van een afdeling een factuur goedkeuren, maar als het daarboven gaat, dan moet de General Manager mee tekenen. Op die manier kan je goedkeuringsprocessen gaan automatiseren en er voor zorgen dat documenten veel sneller circuleren binnen je organisatie. Dat is al vaak een eerste, kleine stap. Dat is niet meer dan digitaal maken van een papieren documentflow.” Documenten intelligent maken “De belangrijkste stap is dat je de documenten gaat interpreteren op het moment dat ze digitaal binnenkomen,” legt Hendrik De Hertogh uit. “Dan moet je veel meer data gaan halen uit zo’n document, en daar ook op een intelligente manier naar gaan kijken. Het is eigenlijk een kwestie van documenten intelligent te maken en er voor te zorgen dat die informatie optimaal beschikbaar is, en ook ‘actionable’ is. Je moet op basis van een offerte, factuur en dergelijke meteen over de nodige gegevens beschikken en die ook gaan activeren, gebruiken voor andere toepassingen zoals het negotiëren van een korting wegens een snelle betaling bij je


leveranciers bijvoorbeeld. Dat zijn zaken die bij een papieren proces minder voor de hand liggen, maar als je die processen gaat digitaliseren en automatiseren, misschien wel voor de hand liggen.” Dit klinkt misschien evident, maar in de praktijk hebben de meeste bedrijven toch wel wat begeleiding nodig voor deze omschakeling, geeft Hendrik De Hertogh toe: “We begeleiden onze klanten daarin. Onze consultants bekijken hun processen kritisch en gaan niet klakkeloos een papieren proces omzetten in een digitaal proces. Ze gaan ook die extra dimensie van de data die zich in een document bevindt, interpreteren en gebruiken.” Vastgrijpen van papier Het lijkt voor een bedrijf dat vooral van zijn printers en copiers bekend is misschien vreemd om bedrijven te helpen om hun papierstromen te digitaliseren, maar voor Hendrik De Hertogh is dat een heel normaal iets: “Het gaat in onze industrie om het vastgrijpen van pagina’s. Of je die nu vastneemt in een papieren vorm – fysisch –, of digitaal maakt niet uit. Het gaat er om dat je die vastneemt en er iets mee doet. Er is een push die in de industrie plaatsvindt, en die beantwoordt aan een behoefte bij de bedrijven om meer en meer zaken digitaal ter beschikking te hebben.” Dat kan zeker goed vrij eenvoudig beginnen: “De meest eenvoudige integratie die wij kunnen voorzien, is dat die documenten ingescand en via OCR geïnterpreteerd worden, en in een folder worden gezet. Een ERP systeem kan daar die documenten dan gaan inlezen en verder afhandelen. Maar er zijn nog veel bedrijven die geen ERP systeem hebben. Dan kunnen we verder gaan en veel dieper en langer dat document beheren, tot het moment dat het bijvoorbeeld goedgekeurd wordt en overgezet wordt naar de boekhouding van de klant.”

Hendrik De Hertogh General Manager Kyocera België “De belangrijkste stap is dat je de documenten gaat interpreteren op het moment dat ze digitaal binnenkomen”




ACER SPIN 713 Premium chromebook Een chromebook portable behoorde tot voor kort bijna uitsluitend tot de onderkant van de markt: goedkope toestellen voor school of onderweg. Met de Spin 713 laat Acer zien dat ook premium chromebooks mogelijk zijn. Een Chromebook heeft als besturingssysteem Chrome OS, een ‘licht’ systeem gebaseerd op Linux. Daarom kan het goed werken op minder krachtige maar goedkopere toestellen. Ze hebben ook een beperkte harde schijf, want het principe is dat je het toestel (bijna) alleen gebruikt als je online bent, en dat je dus alles in de Cloud opslaat. Dat is meteen de achilleshiel van het concept, want je hebt vooralsnog niet altijd en overal (goed) internet. Tot voor een paar jaar was een nadeel van Chromebooks ook dat het aantal toepassingen erg beperkt was. Ondertussen is de Google Play Store ook beschikbaar op Chromebook. Dit betekent dat je in theorie alle apps die daarin staan, ook kan gebruiken. In de praktijk zijn er echter heel veel apps die alleen op smartphones goed gebruikt kunnen worden. Maar het goede nieuws is wel dat heel

veel toepassingen wel degelijk prima draaien. Zowat alles uit de Office suite van Microsoft bijvoorbeeld. Acer heeft er voor gekozen om de Spin 713 echt de kwaliteit en looks van een premium convertible te geven. Als convertible kan je het aanraakgevoelige scherm helemaal omplooien zodat je een tablet krijgt. Verrassend is dat het scherm van het formaat 3:2 is, wat smaller maar hoger is dan het 16:9 formaat dat doorgaans gebruikt wordt. Er zijn verschillende versies van de Spin 713, die in prijs variëren van een 520 tot iets over de 1000 euro. Hoewel het een erg fijn toestel is, vinden we de beperkte opslagcapaciteit én het feit dat je toch liefst wel altijd online kan gaan, wel een nadeel voor die prijsklasse.

OPPO RENO 4 PRO 5G Uitdager legt focus op foto en video Nog origineel uit de hoek komen met een ‘gewone’ Android smartphone is niet echt makkelijk. Het Chinese Oppo probeert daarom vooral te focussen op de foto- en videomogelijkheden van zijn nieuwe vlaggenschip Reno 4 Pro 5G, en dat voor een prijs die toch een stuk beneden die van de concurrentie ligt. Een aanbevolen verkoopprijs van 799 euro is natuurlijk niet niets, maar het topmodel van andere merken kosten toch wel makkelijk een 200 euro meer. Toch is de Oppo Reno 4 Pro een toestel met een mooi design, een puike bouwkwaliteit en flinke specificaties. Achteraan heeft hij drie camera’s: een gewone 48 megapixel camera, maar ook een telelens en een ultrabrede lens. In de praktijk blijken dat meer dan prima camera’s te zijn, die het ook in het donker goed doen. De camera aan de achterzijde is ook prima voor video. Oppo helpt hier nog een handje door een en ander softwarematig naar een hoger niveau te tillen via instellingen, zoals de Ultra Night Modus of een


goede portretmodus. Voor video is er dan weer een goede beeldstabilisatie, waarmee dit een van de betere smartphones voor het opnemen van video’s wordt. Dankzij de vooraf geïnstalleerde app Soloop kan je de video meteen eenvoudig bewerken. Als je zelf graag met de instellingen voor je foto’s of video’s speelt, is de Reno 4 Pro een goede keuze. Dat hij 5G aan kan, maakt dat hij ook nog wel een tijdje mee kan. Een laatste pro is zijn ultra krachtige lader, waarmee je de grote batterij een een flink half uur kan opladen.




MCxO Magazine sprak met Andy Stynen, CEO bij AUSY Belgium & Luxembourg — by Kris Van Steen

MENSEN MAKEN HET VERSCHIL. OOK IN ONZE BUSINESS Andy Stynen is CEO bij AUSY Belgium & Luxembourg en CDO (Chief Digital Officer) bij de AUSY Group. Waar AUSY, deel uit makend van de Randstad Group, tot voor kort inzette op consultancy en services in zes domeinen - Finance, IT, Human Resources, Life Sciences, Engineering en Sales & Marketing, gaat de ‘keyfocus’ terug op Technology (IT & Engineering) consultancy en services. De overige thema’s blijven bij de moedergroep Randstad.


ndy Stynen: “Omdat ‘Technology’ en Engineering’ in ons DNA zit. AUSY komt van het Franse ‘Automation de Systèmes. Wij overtuigen onze klanten om bij hun core business te blijven. Dat impliceert dat wij ook die keuze moeten maken als we eerlijk zijn met onszelf. We kiezen bewust voor ‘Technologie met persoonlijkheid’. We willen meedenken met de klant. Op zoek gaan naar de uitdaging en de oplossing.” Onderscheid Andy: “We zijn een grote speler die ook klein is gebleven. We proberen om een natuurlijke vorm van kwaliteit op een pragmatische manier te leveren. We beschikken over goede gepassioneerde mensen die in dialoog met de klanten gaan. Niet door de wijsneus uit te hangen. De oplossing zit immers vaak bij de klanten zelf. Maar het is de kunst om samen tot inzicht en tot die oplossing te komen. Onze mensen maken het verschil. Ook in onze business. Mensen met passie voor technologie én voor de klant.” Why? Andy: “Eenmaal we in interactie gaan met een klant, zien we heel vaak dat er al aan mogelijke oplossingen wordt gedacht zonder dat de probleemstelling goed in kaart werd gebracht. Wij proberen klanten daar heel snel in het proces al te challengen. Gaan samen op zoek naar ‘de why’. Iedereen heeft tegenwoordig een ‘data engineer’ nodig. Is dat wel zo? En waarom? Als je de ‘waarom vraag’ bij een project stelt, zie je dat dat project kan evolueren. Van een vage of vermeende behoefte, naar een duidelijke en heldere route, die een heel andere uitkomst kan bieden. We willen op elk moment een partner zijn. Zorgen dat dingen efficiënter lopen. De klant kent uiteraard zijn business het best, maar als je gepassioneerde meedenkende


AUSY services Consulting services: In a world that is constantly in flux, our consulting business focuses on your most critical issues and opportunities: strategy, business & processes, enterprise architecture, agility and cybersecurity. Digital services: Digitalization is accelerating rapidly. We help you to stay ahead of the pack with future-proof technology solutions that ensure stability, scalability and agility. Engineering services: The industrial ecosystem is changing rapidly and engineering cycles are getting shorter. We provide the technical expertise required to support the entire product development life cycle: IoT, embedded systems, green and smart engineering. mensen aan het debat toevoegt, wordt het debat ruimer en vruchtbaarder en kom je tot passende oplossingen.” Drie waarden – drie awards AUSY draagt drie waarden hoog in het vaandel. ‘Entrepreneurship’. Durven dus. ‘Trust’. In en met elkaar. En ‘Teamspirit’. Voor elk van deze drie waarden werd begin 2021 de allereerste eerste AUSY-award uitgereikt. Een breed managementteam zorgde voor de lijst met genomineerden. Het executive-team koos de drie winnaars. “Het bracht en brengt veel dynamiek in de organisatie en er zit zeker ook een fun-aspect aan. Dit wordt een blijver.”, licht Andy Stynen toe.

Andy Stynen,CEO bij AUSY Belgium & Luxembourg en CDO (Chief Digital Officer) bij de AUSY Group




Data Strategy — par Jean Luc Manise

HEURE SANS DONNÉES, C’EST 300.000 € DE PERDU Le Gartner estime les pertes financières provoquées par un arrêt du flux des données à près de 5000 € la minute. Sur la partie haute du spectre, on en arrive rapidement à 300.000 € l’heure. Friso Haringsma, Fondateur et Managing Director de DataCenter United: “Lorsque l’accès aux données est interrompu, tous les processus et les métiers de l’entreprise sont paralysés.“

Les conséquences de cette paralysie peuvent être dramatiques et la pandémie augmente encore la pression sur les systèmes en ligne, les connexions et les transactions à distance.” Tant et si bien qu’ABB Power Conversion prévoit pour cette année, dans la foulée de 2020, une croissance de 14% du marché mondial des Datacenters. La Covid-19 a accéléré, commente Jeff Schnitzer, le président d’ABB, la dimension critique des données. Du jour au lendemain explique-t-il, “les entreprises sont devenues dépendantes du cloud pour effectuer leurs opérations, les processus et la collaboration à distance. Cette transition brutale due à l’épidémie n’aurait pas été possible sans des datacenters soutenus par des systèmes d’alimentation efficaces et fiables.” Cette demande va persister selon ABB, en raison de la transformation en profondeur des processus d’organisation du travail (lisez le télétravail, qui restera ancré dans la période post-covid) et du déploiement de la 5G. Certification Tier IV Le nouveau centre de données situé sur le port d’Anvers de DataCenter United vient donc particulièrement bien à point. Prévu pour être opérationnel d’ici l’été, sa construction a été lancée dans la foulée de l’Antwerp DC et du Brussels DC pour faire face à la croissance explosive de l’espace serveurs nécessaire, l’Antwerp DC2 mise énormément sur l’efficacité énergétique du stockage des données. Friso Haringsma : “ Tous nos processus et systèmes ont un impact environnemental minimal. Nous y parvenons notamment en adaptant simplement la server room au besoin du client en matière de stockage de données. Concrètement, cela signifie qu’il n’y a aucune consommation d’électricité pour de l’espace de stockage superflu. L’Antwerp DC2 vient d’obtenir la prestigieuse certification Tier IV d’Uptime Institute. Friso Haringsma: “En Europe, seuls quelques centres de données détiennent ce certificat.“


Friso Haringsma, Fondateur et Managing Director de DataCenter United: “En Tier IV, tout est automatisé, ce qui fait qu’en cas d’incident, aucune intervention manuelle n’est nécessaire pour garantir la redondance.”

SLA 99,999% Les 2 autres centres de la société créée en 2011 répondent aux normes de niveau III. “Nous proposons 3 centres de données “state-of-the-art” qui offrent pour ses services de colocation et de cloud les plus hauts niveaux de fiabilité. On parle d’un SLA garanti à 99,999%. C’est ce qui se fait de mieux sur le marché.” Opex plutôt que Capex Michel Boyen, sales, Independent Sales Consultant chez Datacenter United: “En travaillant davantage dans le cloud, la pression sur l’infrastructure informatique augmente. De plus en plus d’entreprises donnent également à leurs principaux fournisseurs, sous-traitants ou revendeurs un accès de plus en plus large à leurs systèmes, ce qui nécessite une mise à l’échelle supplémentaire. La question est de savoir comment les centres de données et les salles internes vont gérer cette croissance qui ne fera que croître. Le temps manque souvent pour faire rapidement les ajustements nécessaires, sans parler des budgets nécessaires pour investir dans l’expansion de systèmes. La colocation et le cloud sont alors une alternative viable et fiable pour éviter les CAPEX et limiter les dépenses avec la garantie d’une évolutivité et d’une pérennité de l’infrastructure informatique”.



Prof. Dr. Marc De Vos Directeur Itinera Institute


70 73 74

Worden data terug eigendom van het individu? CxO Soundboard belicht bezorgdheid rond zin van verandering in strategie in en na Covidtijden Brexit anders bekeken Geopolitiek en geostrategisch gezichtsverlies Radical management tips from the 60s: McGregor & Townsend How to stop the corporation from stifling people and strangling profits

Sales & Marketing




CxO Soundboard belicht bezorgdheid rond zin van verandering in strategie in en na Covidtijden — door Jan Callant

WORDEN DATA TERUG EIGENDOM VAN HET INDIVIDU? De Covid-19-pandemie slaat diepe kraters in het bedrijfsleven. Niets wordt nog hetzelfde, wordt dan gezegd. De kans daartoe is groot. CxO haalde een panel van specialisten bij elkaar om te debatteren over dit onderwerp, Coronaproof weliswaar. Een verslag van een digitale soundboard met Roger Kesteloot (De Lijn), Frank De Saer (Atrias), Eddy Annys (Randstad), Paul Cools (La-On) en Johan Carton (Moore Business Consulting).


it de verschillende vragen en bezorgdheden, aangebracht door de panelleden zelf, werd de case van Eddy Annys besproken. Eddy stelt zich luidop de vraag of data terug eigendom zullen worden van het individu en daaraan gekoppeld, hoe een dienstverlener zich daar dan kan in onderscheiden. Een bezorgdheid die veel dieper gaat dan de rechte lijn naar het individu laat vermoeden. Hoe publiek zijn individuele data? Dat er veel gegevens rond een individu beschikbaar zijn, hoeft geen verdere commentaar. Ook is duidelijk dat het individu zelf steeds meer inspraak heeft in en in het gebruik van die data, voor zover die al weet dat die data rond hem of haar circuleren. Roger Kesteloot: “Ik ben er van overtuigd dat we hier met een redelijke spagaatsituatie zitten. Het individu is steeds meer eigendomsrechten betreffende de informatie die rond hem of haar circuleren, aan het verzamelen. Anderzijds is het ook zo dat er heel veel van dergelijke informatie terechtgekomen op plekken waarvan het individu zelfs geen weet heeft dat die daar zit. Dit uit zich vooral in het feit dat een klant een individuele aanpak verwacht. De klant wil het gevoel hebben dat hij rechtstreeks wordt aangesproken voor zaken die hem of haar aanbelangen. En dat maakt die evenwichtsoefening net zo moeilijk. Een voorbeeld maakt dat duidelijk. De lijn moet zelf aan de klanten laten weten of ze eventueel recht hebben op een gezinskorting. Om dat te kunnen mededelen, moeten wij kunnen beschikken over de gegevens uit de Kruispuntbank Sociale Zekerheid. Daar zitten meer gegevens in dan nodig voor die opdracht, dus dat is uitkijken geblazen. Verder


moet je ook rekening houden met de wetgeving ter zake die oplegt dat voor het gebruik van sommige onderdelen van die informatie, dan weer consent van het individu nodig is.” Koppelen van gegevens Vast staat dat de gegevens rond een individu, heel erg verspreid staan. Dat is al vaak zo intern bij bedrijven. Frank De Saer: “Eén van de eerste en belangrijkste opdrachten is het koppelen van

Frank De Saer - CEO Atrias cvba “Eén van de eerste en belangrijkste opdrachten is het koppelen van de verschillende databanken aan elkaar zodat je komt tot één unieke identifier.”



Gevoeligheid van de gegevens Naast de problematiek van de hoeveelheid van

Eddy Annys (Randstad) “Zal data terug eigendom worden van het individu?”


de gegevens, blijft natuurlijk de discussie rond de gevoeligheid van de gegevens, zeg maar het private karakter ervan. Frank De Saer: “Om correct gebruik te kunnen maken van de analytics, dienen vele gegevens te worden samengebracht zodat bepaalde algoritmes kunnen worden berekend. Belangrijk daarbij is dat de gegevens worden geanonimiseerd. Dat is met andere woorden een eerste belangrijke en noodzakelijke stap. Dat is een duur en groot werk. Onze administratieve organisatie zorgt voor een unieke identificatie van zowel personen (rijksregisternummer) als bedrijven (uniek ondernemingsnummer). En daar zit dan het probleem. Die cijfercombinaties verraden heel veel, bij het individu zowel de geboortedatum als het geslacht. De GDPR-wetgeving maakt het gebruik van data voor personen, dan ook moeilijk. Voor bedrijven is deze wetgeving niet van toepassing.” Paul Cools treedt hierin bij: “Het kunnen beschikken over de individuele gegevens is inderdaad een moeilijk proces. Zelfs als advocaat kan je maar telkens een rijksregisternummer consulteren. Deurwaarders hebben geen beperking, maar die hebben het systeem van het rijksregisternummer mee gefinancierd, vandaar.”

Roger Kesteloot - voormalige Directeur Generaal bij de Lijn “De klant wil het gevoel hebben dat hij rechtstreeks wordt aangesproken voor zaken die hem of haar aanbelangen.”



de verschillende databanken aan elkaar zodat je komt tot één unieke identifier. Onder andere de social mediagiganten zorgen ervoor dat er veel informatie rond een individu beschikbaar is. En daar verliest het individu de eigendom van zijn of haar gegevens. Vandaar dat de uitdaging erin bestaat een combinatie te maken van al die data. De noodzaak om goede data-analytics te ontwikkelen is dan ook groot. Deze laten immers toe om nog beter in te spelen op de specifieke behoeftes van het individu.” Paul Cools wijst echter op een belangrijk detail in dit verhaal: “Dat de gegevens zoveel mogelijk moeten gekoppeld worden, is een feit. Toch moeten we opletten dat we niet hetzelfde gaan doen als wat we de sociale mediagiganten verwijten. Een belangrijke stap daarin is de GDPR-wetgeving. We moeten er echter ook hier rekening mee houden dat dit verre van sluitend is. GDPR geldt (voorlopig) alleen voor Europa en willen we die wetgeving een sluitend karakter geven, dan zal die ook moeten gelden in Amerika en Azië.





Dienstverlener in de nieuwe situatie Met wat we konden noteren, lijkt het duidelijk dat de dienstverlener een andere rol zal moeten gaan spelen. In het geval van Randstad, zal de nadruk worden verlegd van het bedrijf dat een werknemer zoekt, naar een werknemer die op basis van zijn individuele data, op zoek gaat naar iets anders. In de mindset van de huidige generatie werknemers is dat eerder ondenkbaar, maar jongeren die recent aan het werk zijn gegaan, durven wel zo denken. Die aanpassing wordt de grote uitdaging. Lessons learned Uit het gesprek kunnen we toch een aantal richtlijnen onthouden. Het koppelen van de data is primordiaal. Het bezitten van een database waarin alles ter beschikking is, wordt noodzakelijk. In tweede instantie is het raadzaam te gaan kijken welke ‘vrije’ informatie beschikbaar is en die mee op te nemen. In derde instantie vraagt dit naar een mentaliteitswijziging. Moeten we niet eerder uitgaan van wat het individu wil, dan vanuit wat het bedrijf wil? Het gevolg daarvan is dat men in het kader van het helpen bij het zoeken naar werk, een kandidaat een assessment doet en aanbiedt aan een eventuele toekomstige werkgever en dus niet meer op specifieke vraag van die laatste. Wat vaststaat is dat dit toekomstmuziek is, met als pertinente vraag of alle partijen daar klaar voor zijn. Als er iets is wat de Covid Pandemie ons heeft geleerd, is het dat we ons flexibeler zullen moeten opstellen, zeker wat onze individuele informatie betreft.

Paul Cools (La-On) “GDPR geldt (voorlopig) alleen voor Europa en willen we die wetgeving een sluitend karakter geven, dan zal die ook moeten gelden in Amerika en Azië.”





Geopolitiek en geostrategisch gezichtsverlies — door Erwin De Weerdt

BREXIT ANDERS BEKEKEN Professor Marc De Vos is docent Rechten, visiting fellow van de denktank Itinera en tegenwoordig decaan aan de Macquarie University in Sydney. Gezien er nogal wat affiniteit bestaat tussen Australië en het Verenigd Koninkrijk (VK), kijkt hij ‘from down under’ in breedbeeldperspectief naar de uitstap van het VK uit de EU.


oor Marc De Vos is Brexit een dramatische evolutie. Voor het eerst in de geschiedenis is er een handelsakkoord gesloten dat niet gericht is op het faciliteren maar eerder op het stremmen van handel. Daarmee draait Europa (een van de meest geïntegreerde vrijhandelszones, die bovendien symbool staat voor de globalisering na de de val van het communisme) de klok van de vrijhandel terug. Britse illusie “Voor de Britten, met hun traditie van handel, internationalisering, anglo-sfeer, speciale relatie met de VS, ambitie om op geopolitiek vlak iets te betekenen, met hun klassieke sterkte inzake nationale veiligheid en cyberbewaking, is het statusverlies groot.. En dat op het slechtst denkbare moment, middenin een dodelijke coronacrisis. Met Brexit hebben zij gekozen voor een akkoord van het verleden, gebaseerd op de illusie dat door uit de EU te stappen, zij voortaan totaal open en globaal Brits zouden zijn. Dat die wereld van open globalisering niet meer bestaat, bewijst de bestrijding van Covid.” Verstoord evenwicht “Voor Europa is het verlies door Brexit niet zozeer handelsgebonden, maar vooral van groot geostrategisch en geopolitiek belang. Het wegvallen van het VK uit Europa verzwakt de internationale positie van de EU en verstoort het interne evenwicht in de machtsverhoudingen,die met Frankrijk en Duitsland. Die twee landen mobiliseren nu de EU voor hun eigen nationaal belang : Relancebeleid, Green Deal, de Klimaatopwarming, de ‘Next Gen EU’ (die geopolitieke autonomie voorstaat), het zijn allemaal evoluties die de nationale ambities van Frankrijk en Duitsland, hun politiek en industrie, dienen. Brexit is ook slecht nieuws voor kleinere lidstaten, omdat het VK altijd een soort tegengewicht vormde tegen de natuurlijke tendens in Frankrijk en Duitsland naar centralisering en invloed van de overheid op de economie.”


China “Het is nu aan Europa om met grote zorg, samen met de VS, een nieuw strategisch pad uit te stippelen ten aanzien van China, Rusland en Turkije. Wij zitten in een grote transitie van de wereldorde waarbij grote regioblokken en grote economische spelers het verschil gaan maken. De echte strijd zal gaan om de accommodatie van China in de nieuwe wereldorde en daarbij zouden Europa en de VS best als één machtsblok aantreden, iets wat de Biden=administratie al had aangegeven. Maar in de huidige Europese Commissie is er juist een tendens naar geopolitieke autonomie. Door zijn ‘Investeringspact’ met China koos Europa duidelijk voor de vlucht ‘vooruit’ en de vlucht alleen’. Met VK in de EU zou dat pact er allicht nu niet gekomen zijn.” Verdeeldheid “Door op het slechtste moment uit één van de belangrijkste machtsblokken in de wereld te stappen heeft ook het VK zichzelf verzwakt. Het dreigt inzake strategische relaties aan de zijlijn van Europa te blijven haperen, vooral nu ook de Britten nieuwe tijdrovende handelsakkoorden moeten afsluiten, bijvoorbeeld met China, Rusland, Turkije en de VS. Landen die van onderhandelingen gebruik kunnen maken om verdeeldheid te zaaien in de Europese politiek en geopolitiek. In wezen hebben het VK en Europa hun eigen verdeeldheid en kwetsbaarheid georganiseerd in de nieuwe, harde wereld die er na het einde van de globalisering is gekomen.”

Prof. Dr. Marc De Vos Directeur Itinera Institute ”Door op het slechtste moment uit één van de belangrijkste machtsblokken in de wereld te stappen, heeft ook het VK zichzelf verzwakt”




How to stop the corporation from stifling people and strangling profits — door Joost Minnaar van Corporate Rebels

RADICAL MANAGEMENT TIPS FROM THE 60S: MCGREGOR & TOWNSEND This summer I read ‘Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits’, by Robert Townsend. It’s a classic about putting people first. Published in 1970, the book is a handbook against bureaucracy. Many of its lessons still ring true—maybe even more so than sixty years ago.


ownsend is not your average management writer. He was a progressive manager, known as the rebellious CEO who revived the almost-dead car rental business of Avis in the 60s. Some think of him as the management guru of that time. Townsend was inspired by Douglas McGregor, professor at MIT, and author of the highly influential ‘The Human Side of Enterprise’ (1960). Townsend was captivated by McGregor´s categorization of human nature and working environments. He said employees were motivated by either (1) authoritative direction and control, or (2) self-motivation and control. For these, he coined the terms Theory X and Theory Y.

Theory X Townsend challenged the ossified conventions of corporate management based on Theory X assumptions. He writes: “There’s nothing fundamentally wrong with our country except that the leaders of all our major organizations are operating on the wrong assumptions. We’re in this mess because for the last two hundred years we’ve been using the Catholic Church and Caesar’s legions as our pattern for creating organizations. There’s the whole problem. The result of our outmoded organizations is that we’re still acting as if people were uneducated peasants. Much of the work done today would be more suitable for young children or mental defectives.”

Theory X & Theory Y Townsend used McGregor’s Theory X to formulate 3 assumptions on which most organizations still operate: • People hate to work. • People have to be driven and threatened with punishment to get them to work toward organization objectives. • People like security, aren’t ambitious, want to be told what to do, and dislike responsibility. He then characterized McGregor’s Theory Y with 3 opposing assumptions: • People don’t hate work. It’s as natural as rest or play. • People don’t have to be forced or threatened. If they commit themselves to mutual objectives, they’ll drive themselves more effectively than you. • But people will commit themselves only to the extent they can see ways of satisfying their ego and development needs.

Theory X disease This problem manifests itself through so-called Theory X diseases in most traditional organizations. Here’s some of the diseases Townsend said should be eliminated: Budgets ‘’Must not be prepared on high and cast as pearls before swine. They must be prepared by the operating divisions. Since a division must believe in the budget as its own plan for operations, management cannot juggle figures just because it likes to.” Centralized strategic planning “To hell with centralized strategic planning. If you don’t have a good leader, it’s all nothing; it’s just a bunch of papers flying around.” Employment contracts “Without employment contracts, the company must keep the climate challenging and invigorating and the rewards commensurate with the performance. Contracts in my opinion usually lose the men they are designed to hold. And keep those who have no bases for staying.” Excuses for failure “One of the most important tasks of a manager is to eliminate his people’s excuses for failure. But if you’re a paper manager,




hiding in your office, they may not tell you about the problems only you can solve. So get out and ask them if there’s anything you can do to help. Pretty soon they’re standing right out there in the open with nobody but themselves to blame.” Expense accounts ‘Keep your expense accounts honest. Even if others are cheating openly... The typical response of a Theory X company to this game is to hire more people to write regulations and check the resulting paperwork. This costs more than the cheating, which, of course, doesn’t stop - it just gets more inventive. The real solutions: repeal the regulations, fire the checkers, and start to build a Theory Y company.” Becoming an institution “If you ever get a good Theory Y organization going, the problem becomes how to keep it that way. One good plan is for the chief executive to insist that he must personally use every form in the company before it’s installed. Like: requisition forms (for pencils, pads, or air tickets), long-distance-telephone-call forms, or personnel department forms. And his secretary can’t fill in the form for him.” Job descriptions “Insane for jobs that pay $150 a week or more. Judgment jobs are constantly changing in nature and the good people should be allowed to use their jobs and see how good they are. At best, a job description freezes the job as the writer understood it at a particular instant in the past. At worst, they’re prepared by personnel who can’t write and don’t understand the jobs. Then they’re not only expensive to prepare and regularly revise, but they’re important morale-sappers.” Management consultants “The effective ones are the one-man shows. The institutional



ones are disastrous. They waste time, cost money, demoralize and distract your best people, and don’t solve problems. They are people who borrow your watch to tell you what time it is and then walk off with it. Don’t use them under any circumstances. Not even to keep your stockholders and directors quiet. It isn’t worth it.” Personnel department “Fire the whole personnel department. Unless your company is too large (in which case break it up into autonomous parts), have a one-person department (not a personnel department).” Purchasing department “Yes, fire the whole purchasing department. They cost ten dollars in zeal for every dollar they save through purchasing acumen. The company will benefit from having each department dealing in the free market outside instead of being victimized by internal socialism.” Training department “Fire the training department. These babysitters in the corporate kindergartens can turn any job into busy seatwork.” “Yes, fire the whole department, too. If you have an outside P.R. firm, fire them too.” Marketing department “Marketing departments - like planning departments, personnel departments, management development departments, advertising departments, and public relations departments - are usually camouflage designed to cover up for lazy or worn-out chief executives.” Recruiters “To convert a corporate liability into an asset overnight, fire the recruiters and put together a group of the most active, enthusiastic and successful people at work in your company,



at all levels. Make them the campus recruiters. Their job: to be honest, not to sell or persuade. The young prospects will spot the difference. Your man, who is on top of a job that he believes in, will be worth 40 personnel-department zombies who improvise answers and deal in images. When their recruiting starts to pay off, make them into an ad hoc committee on how to turn the graduates loose on real jobs - to find out which ones weren’t turned into sullen slaves by 20 years of classroom dictatorship.” Meetings “Generally speaking, the fewer the better. Both as to the number of meetings and the number of participants. Some meetings should be long and leisurely. Some should be mercifully brief. A good way to handle the latter is to hold the meeting with everybody standing up. The meetees won’t believe you at first. They get very uncomfortable and can hardly wait to get the meeting over with.” Reserved parking spaces “If you’re so bloody important, you better be the first one in the office. Besides, you’ll meet a nice class of people in the employees’ parking lot.” Outside directorship “Outside directorship and trusteeships for the chief executive is a no-no. “Give up all those non-jobs. You can’t even run your own company dummy.” Company plane “It’s just a variation of the company-paid golf club, and the big office with three secretaries. Another line drawn through the company between the Brahmins and the untouchables.” Monthly reports “Or any other time-consuming report imposed on the troops by ‘top’ management. It’s a joke because it consumes ten pounds of energy to produce each ounce of misunderstanding.” Office hours “Anyone who makes over $150 a week should be allowed to set his own office hours. Many will conform to the traditional nine to five but it should be their choice. A few will set hours that reduce their effectiveness and cost them their jobs. Overall it’s worth it. People have different metabolisms. If you work better from noon to midnight and your job makes those hours appropriate, you should be able to do it.” Vacation policy “Just like office hours, vacations for people who make more than $150 a week should be left up to each individual. No responsible people will abuse freedom. Your worst job will be running your best people out of town when they need some play time.” Organization charts “Draw them in pencil. Never formalize, print, and circulate them. Good



organizations are living bodies that grow new muscles to meet challenges. A chart demoralizes people. Nobody thinks of himself as below other people. They mislead you and everybody else into wasting time conning one another. It wouldn’t hurt to assume, in short, that every man - and woman - is a human being, not a rectangle.” Policy manuals “Don’t bother. If they’re general, they’re useless. If they’re specific, they’re how-to manuals - expensive to prepare and revise.” Secrecy “Secrecy is totally bad. It defeats the crusade for justice, which doesn’t flourish in the dark. Secrecy implies either: (1) What I’m doing is so horrible I don’t dare to tell you, or (2) I don’t trust you (any more).” Theory Y Unsurprisingly, Townsend was an avid advocate of Theory Y as how to win the competitive race. He not only talked about it, he was one of the first to put these ideas about putting people first into practice - at scale - when he was the head of Avis from 1962 to 1965. In fact, when Townsend became CEO of Avis the company had not made a profit for 13 years. Three years later the company had grown internally (not by acquisitions) from $30 million sales to $75 million sales. And the company made successive annual profits of $1 million, $3 million, and $5 million. Townsend writes: “If I had anything to do with this, I ascribe it all to my application of Theory Y.” Theory Y medicines These are a few of the Theory Y things that companies should do, according to Townsend, to put people first: Objectives “One of the important functions of a leader is to make the organization concentrate on its objectives. In the case of Avis, it took us six months to define one objective - which turned out to be: ‘We want to become the fastest-growing company with the highest profit margins in the business of renting and leasing vehicles without drivers.’ Most of all, work on simplifying and distilling your statement of objectives. Our objective was simple enough so that we didn’t have to write it down. We could put it in every speech and talk about it wherever we went. Once these objectives are agreed on, the leader must be merciless on himself and on his people. If an idea that pops into his head or out of their mouths is outside the objective of the company, he kills it without a trial.” Conflicts “Conflicts within the organization are a sign of a healthy organization - up to a point. A



good manager doesn’t try to eliminate conflict; he tries to keep it from wasting the energies of his people.” Delegate decisions “All decisions should be made as low as possible in the organization. There are two kinds of decisions: those that are expensive to change and those that are not. A decision to build the Edsel or Mustang (or locate your new factory in Orlando or Yakima) shouldn’t be made hastily; nor without plenty of inputs from operating people and specialists. But the common or garden-variety decision - like when to have the cafeteria open for lunch or what brand of pencil to buy should be made fast.” Delegate authority “Many give lip service, but few delegate authority in important matters. And that means all they delegate is dog-work. A real leader does as much dog-work for his people as he can: he can do it, or see a way to do without it, ten times as fast. And he delegates as many important matters as he can because that creates a climate in which people grow.” Fairness “Fairness, justice, or whatever you call it - it’s essential and most companies don’t have it. Everybody must be judged on his performance, not on his looks or his manners or his personality or who he knows or is related to. Rewarding outstanding performance is important. Much more neglected is the equally important need to make sure that underachievers don’t get rewarded. This is more painful, so it doesn’t get done very often.” Rapid firing “Firing people is unpleasant but it really has to be done occasionally. It’s a neglected art in most organizations. If a guy isn’t producing after a year (two at most), admit that you were wrong about him. Keeping him is unfair to other people who must make up for his failure and untangle his mess. And it’s unfair to him. He might do well in another company or industry.” True leadership “True leadership must be for the benefit of the followers, not the enrichment of the leaders. In combat, officers eat last. Most people in big companies today are administered, not led. They are treated as personnel, not people. A good leader sees the best in his people, not the worst; he is not a scapegoat hunter. He makes things seem simple. He is persistent. He’s fair and has a sense of humor, and he has humility. I suppose the best way to tell a leader is, if you find a place where people are coming to work enthusiastically and they are excited to come to work and would rather work there than anywhere else, you can bet you have got a leader.” Admit mistakes “Admit your own mistakes



openly, maybe even joyfully. Encourage your associates to do likewise by commiserating with them. Never castigate. Babies learn to walk by falling down. If you beat a baby every time he falls down, he’ll never care much for walking.” Promises “Keep them. If asked when you can deliver something, ask for time to think. Build in a margin of safety. Name a date. Then deliver it earlier than you promised. The world is divided into two classes of people: the few people who make good on their promises (even if they don’t promise as much), and the many who don’t. Get in column A and stay there.” Stockholders “Turn the management and as many employees as possible into stockholders and with enough stock so they think of themselves as owners. More of your people must be owners. Your lawyers and investment bankers will try to talk you out of this sensible impulse, but the deeper you can spread ownership the better.” Anti-Theory X vaccine McGregor’s philosophies of Theory X & Theory Y are as evident today as they were in the 60s. McGregor thought the management world would have an anti-Theory X vaccine by 1980. Obviously, that isn’t really the case. The struggle to make the world of work more fun is still going on. We need modern day McGregors and Townsends. We need more people advocating that we run companies as if people were human. Are you inspired? Do you now want to get to the other side as well? Then Townsend has one simple piece of advice for you: “Get to know your people. What they do well, what they enjoy doing, what their weaknesses and strengths are, and what they want and need to get from their jobs. And then try to create an organization around your people, not jam your people into those organization-chart rectangles. You can’t motivate people. That door is locked from the inside. You can create a climate in which most of your people will motivate themselves to help the company reach its objectives. Like it or not, the only practical act is to adopt Theory Y assumptions and get going.”



Pascale Van Damme Dell Technologies



Thema artikel: Strategie: het wendbare maken van organisaties Antwoord op onzekere tijden, maar met cultuurverschillen 84 De kracht van live evenementen in uw marketing strategie! Evenementen met voldoende garanties

Logistics & Manufacturing




Antwoord op onzekere tijden, maar met cultuurverschillen — door Jan De Kimpe

STRATEGIE: HET WENDBAAR MAKEN VAN ORGANISATIES De invulling van wendbaarheid als strategisch antwoord op de snel veranderende omgeving en de onzekerheid over de nabije toekomst wordt ervaren als verschillend tussen de culturen. Daarom is luisteren en overleggen, het creëren van een draagvlak en het uitzetten van eenvoudige grote lijnen met lokale invulling belangrijk. Een expert panel wisselde ervaringen uit die resulteren in nuttige tips.


irk Vermant brengt met de CxO Soundboard managers samen rond een thema waarbij ze zelf beslissen over welke problematiek ze onderling ervaring gaan uitwisselen. Om het over wendbaarheid te hebben werden Chris Delvaux (Thrustteam), Pascale Van Damme (Dell), Bart De Smet (Ageas), Rik Menten (Arcadis), Ludo Langen (DSV) en Alex Van Breedam (Tri-Vizor en AMS) samen aan het scherm gezet, zoals dat tegenwoordig gaat. Elk van de deelnemers brengt een vraag naar voor, gekoppeld aan het onderwerp ‘wendbaarheid’ en via scoring beslissen ze waar ze dieper op ingaan. Hoe zet je een wendbare organisatie op, welk type organisatie heb je daar voor nodig en hoeveel tijd vraagt dit was een eerste voorstel. Een tweede vraagstelling verlegde de focus naar strategie, cultuur en leiderschap om flexibiliteit en wendbaarheid te creëren, waarop vervolgens het accent naar thuiswerk, tekort aan informele contacten en verlies aan flexibiliteit hierdoor gekoppeld werden. Vervolgens werden dan op globale schaal culturele verschillen qua invulling van wendbaarheid aan gekoppeld. Het laatste voorstel ging dan weer richting nieuwe normaal na Covid, en hoe dit realiseren bij een mix van blue-en white colars. Uiteindelijk werd gestemd om rond wendbaarheid en cultuurverschillen te discuteren.


Pascale Van Damme : “leiderschap moet dichter bij de mensen staan in een wendbare organisatie” De noden verschillen tussen bedrijfs- maar ook menselijke culturen. Om dit te ondervangen en in te spelen op die noden moet worden geluisterd naar de mensen. Dell gebruikt daar bevragingen, informele online contacten, online soundboards en veel communicatie naar kleinere groepen voor. Ageas is actief in 14 landen en gebruikt de ondernemingsstrategie als kapstok, aangevuld met financiële en niet-financiële targets. De invulling kan lokaal gebeuren. Zo is er bijvoorbeeld in China meer nood aan hiërarchie dan in België. DSV vult aan met het belang van communicatie in de taal van de mensen, vooral bij een mix van blue-en white colars. Rik Menten : “communicatie is de rode draad, maar waar zit het evenwicht tussen lokaal en centraal?” Chris Delvaux ziet een aantal waarden bij het omgaan met mensen. Uiteraard verschilt de invulling van leiderschap tussen de culturen. Wij hebben het graag over empowerment, het toelaten van failure om uit te leren, het werken binnen een vooraf vastgelegd kader met afgebakende taken en prioriteiten. Belangrijk is te communiceren met focus op het essentiële. De nieuwe organisatie is meer



projectgericht en zal dus bepaalde beslissingen lager in de hiërarchie moeten leggen om wendbaar te zijn.

Tri-Visor is een kleine organisatie met de mentaliteit van een startup en daardoor heel wendbaar. Soms staat men eens voor de verleiding op opportuniteiten in te spelen die niet aan de missie beantwoorden.

Als klein bedrijf met een grote reputatie is het de boodschap hier aan te weerstaan. Innovatie is hoog-risico business, wat als je idee niet is wat men in de markt wil? De internationale context waarin Tri-Vizor werkt heeft hen wel geleerd dat wij als Vlamingen door onze bescheidenheid en zoektocht naar compromis perfect geplaatst zijn om met dit soort problematieken om te gaan. Alex Van Breedam : “stick-to-your-mission en dus aanhouden van de koers is moeilijk” Bij Ageas werden een 1000-tal medewerkers bevraagd om input te krijgen om tot de ondernemingswaarden te komen waarbij openheid, connectiviteit en cross business werken belangrijk zijn. Via de groep van 75, die de strategie vorm heeft gegeven, werd heel sterk gecommuniceerd binnen de organisatie. Dit gebeurde zonder externe ondersteuning, enkel met extern materiaal maar geen consultants. Eind 2021 wordt de oefening opnieuw gedaan, maar in een andere groeicontext en hierdoor nu wel met externe experten.

Jan De Kimpe naar Recon Strategy : korte horizon en onzekerheid doen kiezen voor wendbaarheid




“Het participatieve is ook voor Ageas belangrijk” zegt Bart. “De laatste strategie oefening is uitgevoerd door 75 mensen uit de verschillende landen en afdelingen. Top managers aangevuld met young potentials hebben 6 maanden lang in groepjes rond thema’s gewerkt om bijvoorbeeld de strategie 2030 vast te leggen. Het resultaat was bijzonder goed en ook gedragen door de hele organisatie omdat elk van de deelnemers ook over de voortgang communiceerde in zijn regio of afdeling en daar ook feedback kon verzamelen voor de volgende sessies. Uiteindelijk paste de hele strategie op één pagina, wat een politiek is van Ageas.”





Chris Delvaux - Thrustteam

Pascale Van Damme - Dell

Bart De Smet - Ageas

Rik Menten - Arcadis

Ludo Langen - DSV

Alex Van Breedam - Tri-Vizor en AMS






State-of-the-art data centers

Top locaties in de Haven

Meerdere geografische locaties

Onafhankelijk van telecomoperatoren

Begeleiding bij de migratie

Disaster recovery werkplekken

24/24 uur toegankelijk

Alle risico’s geëlimineerd

Garantie op 99,999% uptime

Alle gewenste flexibiliteit

Perfecte connectiviteit

Uitmuntende infrastructuur

Geen zware investeringen

Permanente monitoring en bewaking

Hoogopgeleide mensen

Interesse in ons Datacenter? Wij geven u graag vrijblijvend een persoonlijke rondleiding



Evenementen met voldoende garanties — door Barbara Sauter

DE KRACHT VAN LIVE EVENEMENTEN IN UW MARKETING STRATEGIE! Na een lange periode verplicht online vergaderen via platformen zoals Zoom en Microsoft Teams, het volgen van allerlei online webinars en volledige virtuele evenementen op diverse digitale kanalen, snakt iedereen weer naar fysieke ontmoetingen. Het gemis aan face-to-face gesprekken is zeer groot en daarom ook de drang naar live-evenementen! Een ding is zeker: Van zodra het weer kan, zal iedereen het scherm willen inruilen voor face-to face ontmoetingen. Waarom hechten we zo veel belang aan directe contacten en waarom zijn de live evenementen dan ook zo belangrijk in de marketingmix vandaag?


en live evenement is de meest zuivere vorm van interactieve marketing. Barbara Sauter, National Sales & Operations Manager van BluePoint Venues: “De kracht en de impact van eventmarketing, heeft zich in het verleden al bewezen en wordt in tijden van groeiende digitalisering zelfs nog belangrijker.” BS:“Wanneer u een evenement organiseert, kunt u bij alle deelnemers emoties opwekken die de zakelijke relaties versterken. Het is bewezen dat een doelpubliek meer interesse toont in een product of onderwerp wanneer alle zintuigen worden geprikkeld. Vandaag is er slechts één marketingkanaal waarbij dit mogelijk is, en dat zijn evenementen! Na het bijwonen van een evenement begrijpen mensen het product, de dienst of een specifiek onderwerp veel beter. Driekwart wordt zelfs een trouwere klant! De beslissing om een evenement bij te wonen, wordt ook steeds meer gestimuleerd door een combinatie van informatie en kennis verwerven en tegelijkertijd te kunnen netwerken met gelijkgezinden. Een sterk eventconcept brengt mensen dichter bij elkaar en versterkt de boodschap die je als bedrijf wil uitdragen. Menselijke interactie speelt hierbij een heel grote rol. Uiteraard zorgt een live event voor veel meer concrete leads. Een ongedwongen gesprek tijdens het netwerken, is namelijk veel efficiënter dan een presentatie alleen!” Wat als de externe omstandigheden opnieuw een stokje in het wiel steken? BS: “De eventlocaties van BluePoint in Antwerpen, Brussel en Luik zorgen voor een event garantie. BluePoint biedt een garantie op het naleven van alle verplichte veiligheidsmaatregelen. De Brusselse locatie heeft onlangs het kwaliteitslabel Health & Safety ontvangen van de Brusselse regering. Dit is een mooie beloning voor het feit dat alle essentiële bijeenkomsten en evenementen voldoen aan de strengste eisen van het COVID Event


Risk Model (CERM): afstand, extra schoonmaak, voldoende ventilatie, het dragen van mondmaskers, enz... Op de website van BluePoint vindt u alle belangrijke informatie over het event protocol.” “Als dochteronderneming van Agoria en als belangrijke one-stop-shop voor evenementen, heeft BluePoint zich natuurlijk ook gespecialiseerd in virtuele evenementen.”, vervolgt Barbara Sauter. “Dit betekent dat BluePoint u een garantie biedt dat uw evenement kan plaatsvinden ongeacht de externe omstandigheden. Is het niet volledig live, dan kan het in hybride vorm of volledig online. U hoeft geen schrik te hebben dat uw budget uit de pan rijst. Het investeren in technologie zit in het DNA van BluePoint en hiermee zorgen wij ervoor dat uw virtueel evenement nog steeds interactie biedt met uw online doelgroep. Voor BluePoint is het dan weer belangrijk om alle klanten gepersonaliseerd advies en begeleiding te bieden gedurende het hele proces.” Durf te gaan voor live evenementen met voldoende garanties De evenementensector voorspelt een relatief druk najaar, wat betreft de organisatie van live evenementen. BluePoint staat nu al voor u klaar voor het inplannen van alle evenementen die op uw verlanglijst voor 2021 en 2022 staan: kick-offs, teambuildings, personeelsfeesten, productvoorstellingen, congressen zomerse BBQ’s en nog veel meer. Neem contact op met de BluePoint event experten via

Organiseer uw live event bij BluePoint!




Onze professionele toekomst ligt… bij ons thuis — door Jan Callant

IS HET NU ‘TELEWERKEN’ OF ‘THUISWERKEN’ Ik was onlangs behoorlijk geschrokken toen ik Pieter Timmermans van het VBO vol glorie hoorde verkondigen hoeveel respect we moeten hebben omdat het aandeel van ‘telewerken’ in de laatste maanden is verdrievoudigd; van een halve dag per week naar anderhalve dag. Cijfers zijn relatief en al naargelang de basis waarop je alles ziet, kunnen die serieus uiteenlopen. Maar, was de Coronamaatregel niet om zoveel als mogelijk aan ‘thuiswerken’ te doen?


m de pandemie te bestrijden, worden harde maatregelen genomen die ons allemaal treffen. Handelszaken moeten sluiten, contacten worden beperkt en mensen worden uit elkaar gedreven. Niemand ontsnapt eraan. En, toegegeven, de maatregelen zijn ook niet altijd duidelijk. Maar dat net de topman van het VBO op dat moment de lof gaat zwaaien over een houding die nog verre van voldoende is, tart elke verbeelding.

duidelijk wel hadden. Vele andere bedrijven wachten af en laten ook hun administratieve afdelingen bevolkt op een paar mensen na die net dan ook blijven ‘telewerken’, wat niet meer dan terecht is. Tot de overheid wordt verplicht om de maatregelen te verstrengen en thuiswerken een sterke aanbeveling wordt. Pas dan blijkt hoe moeilijk we van onze gewoontes kunnen afstappen. Twee dagen per week thuiswerken is niet voldoende als we het tij definitief willen keren.

Telewerken Een paar jaar geleden ontdekte de bedrijfswereld in ons land, langzamerhand een nieuw fenomeen: het telewerken. Medewerkers gaan niet langer op trip naar een kantoor ver weg. Ze werken van thuis uit of op een flexiplek en vermijden zo tijdsverlies door files en lange verplaatsingen. Her en der duiken kantoorgebouwen op waar bedrijven voor een aanvaardbare prijs, volledig uitgeruste kantoorruimtes kunnen huren als ze daar nood aan hebben. Niet permanent dus, soms zelfs maar voor een uur. Het systeem kent groeiende sympathie en interesse, maar supersnel gaat het niet. Zowel medewerkers als bedrijfsleiders hebben het moeilijk om het volle vertrouwen aan elkaar te geven. Iedereen is zoekende welke taken van op afstand, zonder de aanwezige controle van een leidinggevende, kunnen gebeuren.

Vooruitstrevend denken Om uiteindelijk een einde aan de pandemie te kunnen stellen, zullen de vaccins alleen niet volstaan. De verandering die de maatschappij nu heeft ondergaan, zal permanent worden. We zullen dus ook van thuiswerken de regel moeten maken en ons moeten instellen in een nieuwe set-up. Werkgevers zullen moeten inzien dat thuiswerken iets anders is dan telewerken. Ze zullen ervoor moeten zorgen dat digitaliseren niet blijft steken bij het in pdf-zetten van documenten. En medewerkers zullen moeten inzien dat ze beter in bubbels van collega’s nog eens samenkomen, dan te hopen op een hechte en voortdurende aanwezigheid op de werkvloer. De weg die we nu (noodzakelijkerwijze) zijn ingestapt, is duidelijk éénrichtingsverkeer. Rechtsomkeer maken is niet toegelaten.

Move naar thuiswerken En dan schrijven we maart 2020. Een rondsluipend virus verandert alles in ons bestaan. De medische en wetenschappelijke wereld hebben niet direct een antwoord en in een paniekaanval gaan vele winkels en bedrijven dicht, zonder plan B. Pas als we beseffen dat we ons daarmee nog veel dieper in de problemen brengen, zoeken we oplossingen. IT-bedrijven geven als eersten een aanzet. Zij laten hun medewerkers van thuiswerken, geven hun de middelen en schakelen over naar het plan B dat ze


Hoe eenvoudig kan thuiswerken zijn? Je hebt minder nodig dan je denkt.


CxO Leadership Forum 2019 - BluePoint Brussels Connecting leaders in a many to many learning model leads to relevancy and new insights. It enhance the process to create happier collaborators, delighted customers and sustainable results. We inspire CxOs to invest a part of their precious time in sharing best practices and the lessons learned. And they inspire us with their passion to continue. Together we build better and stronger organizations.

Frank Geets Administrateur-generaal Het Facilitair Bedrijf

Impulse Lifestyle of the entrepreneur

90 Circulariteit moet je afdwingen Aankoop stuurt transitie naar duurzaam en bij voorkeur circulair 93 Ellio e-bike De speed pedelec heruitgevonden Sony A8 Ziet het groots 94 Tussen twee vuren Buigen of barsten onder het regime van Poetin 95 Teamability, waarom je dit boek moet lezen Zo vorm je extreem gemotiveerde teams 96 Blanpain, een traditie van innovatie sinds 1735 Waarschijnlijk ‘s werelds oudste horlogemerk



Aankoop stuurt transitie naar duurzaam en bij voorkeur circulair — door Eduard Coddé

CIRCULARITEIT MOET JE AFDWINGEN ‘Duurzaam’ is een begrip dat steeds vaker opduikt, maar helaas evenredig inhoudelijk wordt uitgehold. Duurzaam is niet zelden synoniem voor ‘recyclage’, waarbij heel vaak veel energie verspild wordt om iets nieuws te maken. ‘Circulariteit’ is hergebruik nastreven zoals het oorspronkelijk was, tot het uiteindelijk niet langer herbruikbaar is en recyclage zich aandient.


e transitie naar duurzaam en bij voorkeur circulair aankopen kan volgens twee pistes verlopen: men kan opteren om het totale aankoopvolume voor 10% te verduurzamen, of 10% van het volume voor de volle 100% te verduurzamen. Beide pistes gelijktijdig bewandelen heeft op termijn de grootste impact. Zo bracht Het Facilitair Bedrijf van de Vlaamse Overheid een papierproducent, papierleverancier en afvalophaler samen om via het onderschrijven van een convenant de overstap te maken van gerecycleerd papier naar circulair papier. “Het kostte een jaar om het traject af te leggen, maar is op eigen initiatief gelukt” blikt Frank Geets, Administrateur-generaal van Het Facilitair Bedrijf, tevreden terug. “Logistiek heeft een niet te onderschatten impact op milieu en kan vanuit aankoop bijgestuurd worden. Het Facilitair Bedrijf herzag lopende raamcontracten, eist levering met elektrische voertuigen, gaat over tot clusteren van aankopen om het aantal transportbewegingen te verkleinen, verwacht digitale facturatie om de papierberg te drukken, enz.”. De raamovereenkomsten voor dranken werden bijgestuurd met vergroening van het logistiek gegeven en focus op een alternatief gamma. De catering kiest voor Fairtrade, lokaal gekweekte groenten en fruit, vis afkomstig van duurzame visserij… In Het Vlaams Administratief Centrum (VAC) in Leuven is een circulaire koffiebar in gebruik genomen, waar geen enkel wegwerpproduct te vinden is. Schoonmaak is zowat de meest essentiële service binnen Facility Management en biedt bijgevolg ruim potentieel voor verduurzamen. Hier is geopteerd voor ‘BioOrg’, een biologische schoonmaaktechniek die gebruik maakt van goede bacteriën en waarbij geen water te pas komt. Daarenboven


wordt het energieverbruik van schoonmaakmachines gemonitord. Het raamcontract voor bedrijfskleding dat leasing en onderhoud omvat, werd onder de loep gelegd, met als resultaat een engagement van de wasserij voor het terugdringen van het energie- en waterverbruik. “Via lastenboeken kan je heel wat eisen opleggen en aldus verandering stimuleren” vat Frank Geets samen. “Circulariteit wordt ook afgedwongen via onze ‘electronics watch’, waarmee we de productie van laptops en smartphones bewaken”. Circilair Kantoor 2023 Circulariteit’ bij gebouwen betekent in eerste instantie zoveel mogelijk overbodige vierkante meters vermijden. In de periode 2016 – 2024 reduceerde de Vlaamse Overheid in Brussel het aantal gebruikte vierkante meters met de helft! Momenteel wordt druk gewerkt aan het ‘Project 2023’, dat de herbestemming van de twee, 102m hoge iconische WTC torens aan de Koning Albert II-laan en de Simon Bolivarlaan inhoudt. WTC I en II werden in 1972, respectievelijk 1976 geopend. Er bestond ooit het plan dat hier twee autosnelwegen zouden kruisen die het land van noord naar zuid en oost naar west moesten verbinden. De krachtlijnen van dit project zijn circulariteit, energieneutraliteit, duurzaam onderhoud, toegankelijkheid – de De WTC-torens liggen op amper 3 minuten wandelen van het Noordstation - en werkplekinrichting. Het Facilitair Bedrijf zocht een gebouw voor gemengd gebruik. De plannen die nu in uitvoeringsfase zitten, leiden tot een multifunctioneel complex, dat ongeveer 110.000 m² bovengrondse oppervlakte zal bieden, waarvan 75.000 m² kantoorvloer verspreid over 14 grote werkvloeren (in 2023 nemen 3.900 Vlaamse ambtenaren hier hun intrek), 14.000 m² woongelegenheid (127 verhuurappartementen), 16.000 m²




De nieuwbouw die de torens zal verbinden, laat dankzij de dubbele hoogte tussen de bouwlagen toe om veel groene binnenruimte te creëren

hotelexploitatie ( 240 hotelkamers), evenals sportruimtes, vrijetijdsruimtes, horeca en handelszaken. De fitnessfaciliteiten zullen gedeeld worden door de ambtenaren en de hotelgasten (’s avonds). De ingenomen terreinoppervlakte wijzigt niet. Er is gekozen voor verdichting en verbinding van beide torens m.b.v. een nieuwbouw met dubbele hoogte tussen de bouwlagen (5,2 m) t.o.v. de hoogte in de torens, die behouden blijft. De dubbele hoogte laat toe veel groene binnenruimte te creëren en wordt ook een 2400m² grote daktuin aangelegd. Urban Mining Het ‘Project 2023’ is en voorbeeld van ‘geïntegreerde duurzaamheid’, van ontwerp over uitvoering tot beheer in de gebruiksfase. Liefst twee derde van de bestaande WTC-torens wordt hergebruikt, een tijdrovende werkwijze, maar de basis om tonnen afval te vermijden. Slechts 4,7% van de oorspronkelijke 281.000 ton zal finaal als afval worden beschouwd (o.a. asbest), terwijl 63,4% ter plaatse wordt verwerkt en herbruikt. Zo


wachten momenteel stapels houten scheidingswanden en computervloeren op hun nieuwe toepassing. De te slopen betonnen onderdelen worden ter plekke gebroken tot granulaten en vervangen zo voor ongeveer 40% van de betongranulaten. Deze werkwijze bespaart zeer veel transportbewegingen en bijgevolg veel CO2-uitstoot. Daarnaast vonden verlichtingsarmaturen en WC-potten een koper; werden tapijten deels hergebruikt in het Ferrarisgebouw, eveneens in gebruik door de Vlaamse Overheid. Bij de interieurafwerking zal een nieuw verftype worden toegepast dat geproduceerd wordt uit verfresten die bij containerparken worden opgehaald. Het blijkt dat liefst 40% van het volume opgehaalde verven herbruikbaar is. “De afvalstromen worden grondstoffenstromen” vat Frank Geets samen. “De 32% nieuw ingebrachte materialen beantwoorden voor 97% aan de principes van Cradle to Cradle”. Niet onbelangrijk is het toezicht op een duurzaam werfbeheer, met focus op het vermijden van energie- en waterverspilling.




Energieneutraal of zelfs energiepositief? “Met Het Facilitair Bedrijf concretiseren we maximaal de voorbeeldfunctie van de Vlaamse Overheid” stelt Frank Geets. “Hoewel ons eerste doel was om een energiepositief gebouw neer te zetten, zullen we eerder op een bijna energieneutraal gebouw uitkomen door het verbruik verder te beperken en de eigen energieproductie op te voeren, alsook de energie-uitwisseling tussen de verschillende functies slim te gebruiken”. De energievoorziening maakt gebruik van geothermie (goed voor 65% van de warmte- en 50% van de koelvraag) en zonnepanelen (1,4 MWp / 1000 MWh). De verschillende verbruiksmomenten (kantoor, residentieel,…) dragen bij tot het uitvlakken van verbruikspieken, wat de zelfvoorziening haalbaarder maakt. Meer dan 60% van de totale waterbehoefte wordt door waterrecuperatie gedekt. Ook grijswaterbehandeling maakt deel uit van de technieken. “Circulariteit is een bewuste keuze die je via aankopen sterk kan sturen” besluit Frank Geets. “Nog al te vaak zijn leveranciers daar niet klaar voor, ontbreekt het aan volledige informatie, maar het loont om ervoor te gaan. Partnerships tussen partijen die het engagement aandurven zijn essentieel om circulariteit te implementeren. Al is het nog niet voor de volle 100%, dan is het toch altijd gewonnen.”

Frank Geets, Administrateur-generaal Het Facilitair Bedrijf: “Circulariteit is een bewuste keuze die je via aankopen sterk kan sturen. Al is het nog niet voor de volle 100%, dan is het toch altijd gewonnen”.





DE SPEED PEDELEC HERUITGEVONDEN Ellio e-bike fiets afremmen. Dit lukt niet de eerste kilometers met een volle batterij, wat wel vreemd overkomt, maar wat de batterij moet sparen. Bij het remmen is er immers remregeneratie, waardoor elektriciteit wordt opgewekt. Die kan uiteraard niet naar een volle batterij terugvloeien. Door software-updates wil men de fiets nog verbeteren en andere mogelijkheden geven. We hebben een aantal dagen met de comfortabele versie gereden, en daar zit je inderdaad erg comfortabel op. Voor buitenstaanders komt de fiets misschien wat apart over, maar ook als je niet gewend bent om (veel) te fietsen, rijdt hij heel comfortabel en veilig. Dat maakt dit een heel geschikte e-bike of speed pedelec voor dames of mensen die zich vooral heel veilig willen voelen, en geen al te sportieve houding willen. Naargelang je conditie, de snelheid en de omstandigheden, houdt de batterij het tussen de 50 en 80 km uit. Dat is vrij goed voor een fiets met een dergelijke configuratie. Een beetje vreemd voor een voor de rest heel geavanceerde fiets, is dat er momenteel geen verbindingen mogelijk zijn met een smartphone, en dat je voor updates naar de fietsenhandelaar moet. Met een prijs van bijna 6000 euro is hij niet agressief geprijsd, maar je krijgt er wel een speed pedelec met toptechnologie voor in de plaats..

ZIE HET GROOTS Sony A8 Bij TV’s is er al jarenlang een race bezig naar steeds grotere schermen, die uiteraard ook een steeds beter beeld moeten bieden. De Sony A8 zet in zijn 55 inch versie zowat de standaard voor een nog min of meer betaalbaar toestel. 55 inch lijkt meer en meer de standaard afmeting te worden voor een TV. Maar neem toch eerst eens een meetlat vast en kijk of 139 cm schermdiagonaal wel zinvol is in je TV ruimte. Maar als je er niet te dicht op zit, is dit een geweldig formaat om van films, documentaires of gewoon TV te genieten. Dat heeft natuurlijk niet zozeer met het formaat te maken,


maar wel met de technologie: OLED. Een goede OLED biedt sowieso al een heel helder en realistisch beeld, maar Sony gooit er nog wat extra technologie tegen aan om het contrast nog groter te maken en het zwart nog zwarter. De 4K Ultra HD resolutie die deze TV biedt, zal de eerste jaren nog ruimschoots volstaan om de meeste inhoud die beschikbaar is optimaal weer te geven. Het nadeel van de grootte en de goede beeldkwaliteit van de monitor op zich, is zelfs dat films of video in een lagere resolutie er eigenlijk niet echt te genieten zijn.



Gewone elektrische fietsen zijn al langer populair, maar de laatste jaren is de speed pedelec, die tot 45 km/u kan, heel populair geworden. Met de Ellio is er nu ook een innovatieve versie van eigen bodem. De Ellio ziet er niet meteen uit als een klassieke fiets of zelfs speed pedelec: hij heeft heel kleine 20 inch wielen, een reusachtige batterij tussen het kader, en voor de rest ook een apart design. Op deze manier is de fiets vrij compact, en met het lage zwaartepunt blijft hij goed op de weg liggen. Een van de meest opvallende zaken aan de fiets is echter dat de fiets een motor heeft in het midden en in het voorwiel. Het basisidee achter de Ellio is om een e-bike te maken voor mensen die op zich niet echt gewoon zijn te fietsen. Zo heeft de Ellio automatische versnellingen: je stelt in hoeveel omwentelingen je wilt maken, en de fiets houdt daar rekening mee om de versnellingen in te stellen. Je moet hier in het begin wat mee experimenteren om de instellingen te vinden die het beste bij jou passen, maar eens dit OK is, fietst de Ellio enorm aangenaam. Je moet wel echt goed doortrappen om 45 km/u te halen met het topmodel, de Elite, maar vanaf dan is het vrij makkelijk om die snelheid aan te houden, toch op de hoogste ondersteuning. De achterliggende software regelt de verhouding tussen de twee motoren en het schakelen goed. De remmen doen flink hun werk, maar je kan ook door de pedalen iets naar achter te bewegen, de



TUSSEN TWEE VUREN Buigen of barsten onder het regime van Poetin


“Maar ook Moskou had me al snel voor zich gewonnen. Het gonsde er van de energie van grootschalige vernieuwing. De mensen die ik tegenkwam waren gretig, nieuwsgierig, avontuurlijk en niet gebonden aan regels en verwachtingen, van anderen noch van zichzelf. De stemming was onstuimig en onbevangen. Maar er hing ook iets verdrietigs in de lucht, iets zwaars. De stad was het epicentrum geweest van een verschrikkelijk mislukt experiment, voor zoveel mensen resulterend in een grote tragedie. En hoewel de bijzonderheden zelden in een gesprek naar boven kwamen, leidde dit tot een collectief onvermogen zich te vermaken met het soort kletspraat dat overal elders de sociale interactie vergemakkelijkt. Je komt in Moskou – en eigenlijk in heel Rusland – bij iemand om thee te drinken en binnen de kortste keren zit je midden in een gesprek over geschiedenis, liefde, noodlot, macht en kunst. Dit wil niet zeggen dat het leven niet leuk kon zijn, of zelfs hilarisch, maar in principe werd het beschouwd als een serieuze zaak.” Hoe meer Joshua schrijft over de manieren waarop mensen in het Rusland van Poetin leven en werken, des te meer lees je dat het onmogelijk is ze in twee kampen te verdelen: de onderdrukten en de onderdrukkers. Er zijn overduidelijk slachtoffers en mensen wier vastberaden, onwankelbare positie ze de grootste ontberingen heeft bezorgd. En ook zijn er de uitgesproken sadistische en corrupte types die de autoriteit van de staat als een manier zien om er zelf beter van te worden en die zich voor hun plezier uitleven in alle soorten van wreedheden. Maar de meeste mensen zijn geen van beide. Het zijn mensen met een doel, behendig en vindingrijk, wier motieven in het begin meestal deugdzaam en volledig begrijpelijk zijn. Wat fascineert zijn de compromissen en de uitvluchten die nodig zijn om die eerste motieven nieuw leven in te blazen en hoe die concessies na een tijd een persoon kunnen veranderen en zelfs de hele gedachtegang die iemand aanvankelijk had. Rusland is een land van tegenstrijdigheden. In de schaduw van Poetins regime en de nasleep van de Sovjettijd wordt de bevolking gedwongen moeilijke keuzes te maken


om het hoofd boven water te houden. In ‘Tussen twee vuren’ portretteert Rusland Correspondent Joshua Jaffa een handvol opmerkelijke Russen en de innerlijke strijd waarmee ze elke dag te maken hebben. Verscheurd door eigen ambities en de alomtegenwoordige eisen van de staat, bewandelde ieder een eigen weg. Het boek levert een indringend en menselijk beeld van het hedendaagse Rusland en de complexe dilemma’s die inherent zijn aan het genadeloze bewind van Poetin.Het resulteert in een intiem en realistisch portret van een natie waar veel over wordt gesproken maar die door weinigen echt wordt begrepen.

Tussen twee vuren Joshua Yaffa Spectrum ISBN: 978 90 0035 6102




TEAMBILITY, WAAROM JE DIT BOEK MOET LEZEN Zo vorm je extreem gemotiveerde teams Het is een feit dat bedrijven en/of teams die agile georganiseerd waren, sneller konden schakelen in de huidige Corona crisis. Zij zijn er voorlopig dan ook goed of zelfs sterker uitgekomen. Hierdoor werd wederom de sterkte van agility en interactie en samenwerking binnen teams aangetoond. Heel veel organisaties bezitten modellen, frameworks, processen en procedures naar waar het meeste aandacht uitgaat. Om agile te zijn, moet je ‘op die manier’ werken, moet je governance ‘zo’ zijn en moet je sprint ‘zolang’ duren. Logisch want processen en procedures zijn controleerbare factoren. Het gedeelte waarin het draait om de interactie en de samenwerking tussen teamleden, blijft echter vaak onderbelicht. Maar niets is belangrijker dan het samenspel tussen kennis en vaardigheden van de mensen in een team.


performance teams. De auteur maakt duidelijk hoe de verschillende eigenschappen en kenmerken zich tot elkaar verhouden en hoe ze elkaar beïnvloeden. Verdeeld over het boek lees je gesprekken met commando’s en ervaringsverhalen om zo de parallellen, te leggen tussen de werkwijze van het Korps Commandotroepen en het bedrijfsleven. Hieruit kan elk bedrijf leren. Elk hoofdstuk eindigt met een sectie ‘Wat je moet onthouden’ en een sectie ‘Vragen die het team zichzelf kan stellen’. Hiermee kan elk team direct aan de slag en voor zichzelf bepalen waar ze staan bij het creëren van teamability.

Teambility Roderick Göttgens Hema ISBN: 000 00 0000 0000



Daarom draait teamability om het vinden, bouwen en onderhouden van die constant veranderende balans. Omdat geen enkele situatie hetzelfde is, is er dus ook geen standaard manier om elke situatie op te lossen. Er kunnen altijd dingen gebeuren waarmee geen rekening is gehouden tijdens het maken van de plannen. Maar door de hoogste vorm van samenwerking kunnen teams in een split second informatie verwerken en overgaan tot actie. Het doel blijft helder en scherp, de weg ernaartoe niet. Het is het samenspel tussen medewerkers in de teams dat ervoor zorgt dat teams om kunnen gaan met de druk en de stress. Dat ze een beslissing durven nemen en ernaar handelen. Dat ze operaties tot een succes weten te maken, ongeacht de situatie, de context of de uitdaging. Het zijn de mensen die het verschil maken. Zet hen centraal en elk team kan een high performance team worden. Dit boek heeft als doel inzicht te bieden in verschillende eigenschappen en kenmerken die komen kijken bij het ontwikkelen van high



Waarschijnlijk ‘s werelds oudste horlogemerk — door Erwin De Weerdt

BLANCPAIN, EEN TRADITIE VAN INNOVATIE SINDS 1735 Het verhaal van Blancpain start bescheiden bij Jehan-Jacques Blancpain, eerst schoolleraar, dan horlogemaker en veeboer in het Zwitserse Jura-dorp Villeret. Een werkplaats op de tweede verdieping van zijn boerderij, op de eerste verdieping paarden en vee en de school slechts 50 meter verderop. Jehan-Jacques beschouwde zichzelf wel in de eerste plaats als een horlogemaker en zo staat hij ook geregistreerd in het dorpsarchief. Later zou hij zijn cv uitbreiden met een vierde beroep, dat van burgemeester.


lancpain werd opgericht in 1735 en staat tegenwoordig bekend als ‘s werelds oudste horlogemerk, al begon Jehan-Jacques uiteraard al vóór 1735 met het maken van horloges. Blancpain groeide uit tot een welvarend familiebedrijf van vader op zoon. Maar in 1932 eindigt dit deel van het succesverhaal abrupt door het plotse overlijden van over-overkleinzoon Frédéric-Emile Blancpain, toen aan het hoofd van het bedrijf. Met hem dreigde ook de familienaam ‘Blancpain’ verloren te gaan omdat hij geen mannelijke erfgenamen had. Gelukkig kan in 1933, ene Betty Fiechter, samen met de Blancpain-verkoopdirecteur André Leal, het bedrijf overkopen en hernoemen het tot Rayville-Blancpain. Rayville is een fonetisch anagram van Villeret. Terwijl de Grote Depressie in de begindagen als een donkere wolk over de hele Zwitserse horloge-industrie hangt, moet Betty Fiechter haar toevlucht zoeken op de Amerikaanse markt als toeleverancier van bewegingsonderdelen. Zo wordt Blancpain een van de belangrijkste leveranciers van Gruen, Elgin en Hamilton. Blancpain, tweede bedrijf Samen met haar neef Jean-Jacques Fiechter bouwt zij in de jaren ’50 Rayville Blancpain uit tot een gevestigde waarde zowel als verkoper van horloges onder de naam Blancpain, én als uurwerkfabrikant. In 1959 produceert het bedrijf méér dan 100.000 horloges per jaar maar moet zij ook weer op zoek naar aanvullende middelen om tegemoet te komen aan de vraag. Daarom fuseert Betty Fiechter, in 1961, Rayville Blancpain met de Société Suisse pour l’Industrie Horlogère (SSIH), dat ook Omega, Tissot en Lemania onder zijn hoede heeft. Rayville-Blancpain groeit uit tot het productiebolwerk van de groep. Frau Fiechter bouwt nieuwe faciliteiten en verhoogt de productie tot meer dan 220.000 stuks in 1971.


In de jaren ’70 breekt er een concurrentiestrijd los door de opkomst van de kwartshorloges, verzwakt de Zwitserse frank tegenover de dollar en komt de wereld door de oliecrisis in een ware recessie terecht. Op zoek naar nieuwe middelen ziet SSIH zich genoopt afstand te doen van zijn patrimonium. Het verkoopt de naam Blancpain aan een samenwerkingsverband van uurwerkfabrikant Frédéric Piguet, geleid door Jacques Piguet, en JeanClaude Biver, destijds een medewerker van SSIH. Gelukkig blijven de activa (productiefaciliteiten en -uitrusting voor bewegingsonderdelen) in handen van Rayville-Blancpain. Jean-Claude Biver en Jacques Piguet schrijven aldus een nieuw hoofdstuk in de tweeënhalve eeuw oude geschiedenis van Blancpain. Ze transformeren Blancpain, van een bedrijf dat veel van zijn kennis verborgen hield en zich eerder toelegde op de productie van uurwerken van hoge kwaliteit die onder de naam van anderen werden verkocht en zo de verkoop van horloges onder eigen naam liet verwateren, tot een bedrijf dat voortaan zijn eigen creaties en uitvindingen beheert. Innovatief en loyaal Blancpain heeft zich altijd met een langetermijnvisie ingezet voor de traditionele mechanische uurwerken. Dat bewijst zowel de ononderbroken overdracht van de ene generatie op de andere van haar expertise, die van onschatbare waarde was, als de continue investering in steengoede medewerkers, productietechnologieën en R&D. Dankzij een constante stroom van innovaties en het volledige overzicht van het productieproces, profiteert



Blancpain van een totale creatieve vrijheid. Het bedrijf ontwerpt en produceert een groot deel van de componenten en gereedschappen in eigen huis. Het kan terugvallen op ervaren specialisten en vakmensen, op ‘seasoned’ horlogemakers die elk uurwerk met hand monteren en tot in de kleinste details instaan voor de verfijnde afwerking. De kracht van haar fabricage ligt in het vermogen om uurwerken te maken die én innovatief zijn, én trouw aan de grote Zwitserse horlogetraditie. Deze filosofie straalt af op elke creatie van het merk en op al zijn collecties, inclusief de klassieke Villeret, het legendarische Fifty Fathoms duikhorloge, de sierlijke damesmodellen en de unieke ‘Métiers d’Art’-stukken. Een traditie van innovatie Horloges zoals de Harwood Automatic, ‘s werelds eerste automatisch zelfopwindende polshorloge (1926), of de Ladybird, ‘s werelds kleinste ronde horloge (1956) illustreren de innovatieve aanpak van het merk. Bij het ontwerp van de Ladybird kwam heel wat creativiteit en vindingrijkheid kijken vanwege de schaalverkleining, op maat

Blanxpain Fifty Phatoms Ocean Commitment III (5008-11B40-52A) Date and Seconds Unidirectional sapphire bezel Blue dial - Super LumiNova Selfwinding Delivered with a NATO strap Case - Satin-brushed steel Thickness - 13,23mm Diameter - 40,30mm Water resistance - 30 bar (300m) Sapphire crystal back - Yes Interior space - 20,00mm Caliber - 1151 Thickness - 3,25mm Diameter - 27,40mm Power reserve (in hours) - 96 Jewels - 28 Components - 210 Case - Super LumiNova



van de tijdsindeling, van de bewegingsonderdelen. Duikhorloges hebben meer dan een halve eeuw een bevoorrechte plaats ingenomen in het uurwerk gamma van Blancpain. Bij zijn oprichting deed met name het duikkorps van de elitaire Franse marine ‘Les Nageurs de Combat’ (de ‘gevechtsduikers’) een beroep op de expertise van Blancpain, omdat geen van de toen bestaande duikhorloges robuust genoeg functioneerde tijdens onderzeese militaire operaties. Dat korps had behoefte aan een werkinstrument dat voldoende robuust, betrouwbaar, waterbestendig en leesbaar zou zijn voor haar duikers in de stress van het gevecht. Het atelier van Blancpain presenteerde daarop in 1953 de Fifty Fathoms, ‘s werelds eerste moderne duikhorloge. Blancpain Ocean Commitment (BOC) horloges Sinds de lancering van de Fifty Fathoms in 1953 is Blancpain met veel enthousiasme gaan meewerken aan het verkennen, behouden en beter begrijpen van oceanen wereldwijd. De voorbije 65 jaar heeft die toewijding zich geïntensiveerd en gediversifieerd in meerdere partnerships. Vier jaar geleden introduceerde Blancpain, naast de jaarlijkse steun van het merk aan expedities en grote oceanografische projecten, een eerste serie BOC-uurwerken in beperkte oplage. Dit horloge kende een immens success en omwille van de positieve boodschap die ervan uitging, besloot de fabrikant in 2016 een derde generatie BOC-uurwerken uit te brengen. De Fifty Fathoms Ocean Commitment III neemt de belangrijkste kenmerken over van het model uit 1953, en is sindsdien de referentie is geworden inzake duikhorloges. Trouw aan het DNA van het originele horloge, herbergt het BOC-uurwerk een betrouwbaar en robuust zelfopwindend uurwerk, kaliber 1151, met een gangreserve van vier dagen. De balans is voorzien van een siliconen spiraalveer, ongevoelig voor magnetische velden. De kast is uitgerust met een transparante saffieren achterkant met zicht op de fijne ‘Côtes de Genève’-versiering en op de gouden opwindrotor, speciaal gegraveerd met de inscriptie ‘Ocean Commitment’.




CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties. Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.

CxO Raad der Wijzen | CxO Conseil des Sages | CxO Board of the wise CxO Expert Groups Fotogalerij van de leden: p. 10-13 Galerie de photos des membres : p. 10-13 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.

CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur Isabelle Nys Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Lay-out | Mise en page Jan Servaes -

Redactie | Rédaction Stefaan Bonte, Kim Bracke, Bar t Callant, Jan Callant, Edouard Coddé, Geer t Degrande, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Er win De Weerdt, Marc Honnay, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Louise Van Hemeldonck, Matthias Vanheerentals, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe. Fotografie | Photographie & Cover Bart Vercammen

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijk- heid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être re-produite et/ou publiée sans l’auto- risation écrite de l’éditeur. Les an- nonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’édi- teur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba. Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers / La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Vertalingen | Traductions Verantwoordelijke uitgever Editeur responsable Dirk Vermant C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail:

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine

361° ............................................................................30 ABB ...........................................................................67 Acer ..........................................................................65 Ageas.........................................................................80 Agoria ......................................................................84 Alphabet .................................................................45 Alpro ........................................................................50 Amazon ..................................................................23 AMS ..........................................................................40 AMS ...........................................................................80 Apple..................................................................23,45 Arcadis ....................................................................80 Atrias .......................................................................70 Ausy Group .........................................................66 Avis ...........................................................................76 Blancpain ...............................................................96 BluePoint Venues ..............................................84 Bpost .........................................................................27 Bridgestone .........................................................56 Cargill ......................................................................60 Copus Group .....................................................30 Coteng ....................................................................50 Daikin ......................................................................30 Danone ..................................................................60


DataCenter United ........................................67 De Lijn ......................................................................71 De Tijd ....................................................................26 Dell ............................................................................80 DSV ...........................................................................80 Elio .............................................................................93 EngineerX ........................................................25,40 Facebook ........................................................23,45 Facilicom Belgium ............................................57 Firestone ...............................................................56 Google......................................................................23 Guardsquare .......................................................31 HP ................................................................30,31,63 Huidevetter .........................................................50 IBM ............................................................................18 Imach .......................................................................50 Invintell ...................................................................50 ISS Catering .........................................................50 IT-Bright .................................................................50 Jaguar .......................................................................36 Job@media ..........................................................26 Johnson & Johnson .........................................30 KBC ...........................................................................26 KU Leuven .....................................................18,30

Kyocera ....................................................................64 Land Rover ..........................................................34 La-on Lawyers, Law-online .................40,70 Lemania ..................................................................96 McDonald’s Belgium ......................................40 Mentorprise ........................................................44 Michelin ..................................................................56 Microsoft ................................................ 45,56,65 Moore Business Consulting ......................70 NBN-Bureau voor normalisatie ............40 Omega .....................................................................96 Oppo.........................................................................65 Randstad ...............................................................70 Securitas ................................................................18 Sony ..........................................................................93 Spotify.......................................................................61 Tissot .......................................................................96 Tom Tom Telematics ......................................56 Tri-Vizor .................................................................80 Trustteam .............................................................80 VBO ..........................................................................85 VIL Flanders Innovation Cluster for Logistics ...................................................................50 Volkswagen ..........................................................54


uw merk. uw imago. ons verhaal. klaar voor the next step?

Kartouch is een team van videocreators met ervaring in het maken van krachtige verhalen. Zo kunnen we jouw imago visueel uitbouwen. We zetten in op kwaliteit, gemaakt door experten in het vak, voor verhalen waar we de volle 100 % in geloven.

Polestar 2 — 100% elektrisch Vanaf €499/maand* Ontdek de nieuwe versies op

* Huurprijs excl. BTW voor de Polestar 2 Standard Range Single Motor. Offerte voor huur op lange termijn, gereserveerd voor professionele gebruikers, voor 60 maanden en 50.000 km mits betaling per bankdomiciliëring. Inbegrepen diensten: afschrijving en financiële lasten, onderhoud volgens voorschriften van Polestar, herstellen van defecten, slijtage zomerbanden, verzekering burgerlijke aansprakelijkheid, rechtsbijstand en bestuurder, eigen schadeprovisie, belasting op inverkeerstelling en verkeersbelasting. Offerte tot 31/05/2021 via Polestar Leasing (een divisie van Axus nv) – Bourgetlaan 42 – 1130 Brussel (FSMA 016860 A - KBO nr. 0403.429.730). Onder voorbehoud van acceptatie van uw financieel dossier en na ondertekening van het raamcontract en akkoord met de daarin opgenomen algemene voorwaarden. Afbeelding louter illustratief.

Milieu-informatie (KB 19.03.2004):