Kuidas korraldada kultuuri? 4 by Cultural Management

korraldadaKuidaskultuuri?4

korraldadaKuidaskultuuri? 4.

Retsensendid: Ester Bardone, Brigitta Davidjants, Jana Reidla

Tõlge eesti keelde: Refiner Translations ja Marge Sassi (lk 79-99)

Keeletoimetus inglise keeles: Refiner Translations

Toimetajad: Annukka Jyrämä, Anna Ranzcakowska, Kaari Kiitsak-Prikk, Liisa Välja

ISSN 2585-4585

Fotod: Väljaandja:Trükikoda:SchutterstockASPakettEMTAKirjastus 2022

Koostajad: Annukka Jyrämä, Kaari Kiitsak-Prikk

Magistritööde retsensendid: Riina Koris, Mervi Luonila, Ana Sanchez-Colberg, Anne Äyväri Kujundus ja küljendus: Maite Kotta

ISBN 978-9949-7380-9-0

LOOMESEKTORI ORGANISATSIOONIDE TULEMUSLIKKUSE HINDAMINE JA JUHTIMINE 79 Marge Sassi, Toomas Haldma

2. OSA

LOOME- JA TEHNOLOOGIAMEESKONDADE ÜHENDAMINE. KOOSLOOME VÕIMALDID TARKVARAARENDUSPROJEKTIDE BINAARSETES PROBLEEMILAHENDUSPROTSESSIDES 123 Kristiina Urb, Annukka Jyrämä

3 SAATEKSSisukord 5 SISSEJUHATUS 7

KULTUURIKORRALDUS – MUUTUV DISTSIPLIIN 13

JÄTKUSUUTLIKKUS KULTUURIKORRALDUSES JA POLIITIKAUURINGUTES: MILENA DRAGIĆEVIĆ ŠEŠIĆI MÕTISKLUSED 53 Milena Dragićević Šešić

KULTUURIKORRALDUSE MUUTUMISE PEAMISED SUUNDUMUSED 14 Anne Gombault

MUUTUV LOOVKLASS – ELUSTIILIRÄNNE EUROOPA LIIDUS KULTUURIKORRALDUSTEOORIATE KOHANDUMISE JUHTIJANA 35 Carmen Tasser

KAS ÜHISPRODUKTSIOON TUGINEB KOOSLOOMELE VÕI ON KOOSLOOME ÜHISPRODUKTSIOONI TULEMUS? 17 Mervi Luonila, Annukka Jyrämä

1. OSA

ÖKOSÜSTEEM KUJUNEMISES: VESTLUS ELLEN LOOTSIGA 70 Ellen Loots, Anna Ranczakowska

PUBLIKUKESKSELE LÄHENEMISELE ÜLEMINEKU STRATEEGILINE SOODUSTAMINE KULTUURIORGANISATSIOONIDES 100 Macarena Cuenca-Amigo

KULTUURIKORRALDUS – MUUTUV VALDKONNAPRAKTIKA 69

TEADMUSJUHTIMISE MUUTUMISE PERSPEKTIIVID LOOMEÜLIKOOLIDES: INDIVIDUAALSED JA ORGANISATSIOONILISED PRAKTIKAD 197 Kristina Kuznetsova-Bogdanovitš

TALLINNA ALTERNATIIVSE KLUBIKULTUURI SUBKULTUURILINE KAPITAL JA TARBIMISLOOGIKA 233 Pille Laiakask

4. OSA VÄRSKEID VAATENURKI – MAGISTRITÖÖD 215

KULTUURIKORRALDUSE VARJATUD ÕPPEKAVA. VAATENURGAD ÕPPURI IDENTITEEDILE, KOGUKONNA LOOMISELE JA TEGEVUSPÕHISELE MÕTTEVIISILE 180 Anna Maria Ranczakowska

3. OSA

KULTUURIKORRALDUS – MUUTUV HARIDUS 149

SOOME KASVAVA TEGEVUSKUNSTI VALDKONNA INSTITUTSIONAALSE LOOGIKA MÕISTMISEST 216 Markus Alanen

INTERVJUU ANNICK SCHRAMMEGA 150 Annick Schramme, Kaari Kiitsak-Prikk

KÜLASTAJATE TURVATUNDE TAJUMINE FESTIVALIKESKKONNAS 241 Liisa Nurmela

KUNSTIKOGEMUSE JUHTIMINE. PUBLIKU OSALUS JA OSALUSE SUURENDAMINE JUHTIMISE VAATEPUNKTIST 254 Pekka Saarikorpi

TULEVIKKU ASTUVATE KULTUURIKORRALDAJATE TOETAMINE 160 Kaari Kiitsak-Prikk

Saateks

Võiks arvata, et kultuurikorralduse kuulumine peamiselt interpreete, heliloojaid ja näitlejaid õpetava muusikaja teatrikõrgkooli tegevussfääri ei ole päris enesestmõistetav. Kakskümmend aastat tagasi see tõesti oligi nii – uus eriala avati projektipõhiselt välisrahastuse toel ja välisõppejõudude baasil. Aastate jooksul on aga kultuurikorralduse eriala meie akadeemias üha rohkem kinnistunud ja kohanenud. Mitmed selle õppekava lõpetajad on kasvanud ise õppejõududeks, tihenenud on sidemed teiste erialadega. Oluliseks sammuks oli kultuurikorralduse ühisõppekava lepingu sõlmimine Estonian Business Schoo liga 2011. aastal, mis lõi aluse kahe väga erineva profiiliga ülikooli koostööle.

Margus Pärtlas Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia õppe- ja teadusprorektor

Praegu kuulub kultuurikorraldus Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia aka deemilises struktuuris kokku muusikateaduse, muusikapedagoogika ja in tepretatsioonipedagoogika erialadega. See on osakond, millele suurel määral tugineb meie teadustegevus ja teoreetiline õpe. Olen veendunud, et teadus- ja loometegevuse ning teoreetilise ja praktilise õppe sümbioosis peitub meie aka deemia tugevus. Kultuurikorralduse õppejõududel ja üliõpilastel on selles mit meplaanilises koosluses täita tähtis ja kindel roll.

Kuidas korraldada kultuuri IV5

Hiljaaegu 100 aasta juubelit tähistanud Eesti Muusika- ja Teatriakadeemias on õpetatud, arendatud ja uuritud kultuurikorraldust 20 aastat. See on siiski veel noor, kuid juba väljakujunenud näo, akadeemiliste traditsioonide ja väärika vi listlaskonnaga eriala.

Kakskümmend aastat tagasi loodi Eesti Muusika- ja Teatriakadeemias kul tuurikorralduse magistriprogramm, kuna oli suur vajadus professionaalsete kultuurijuhtide järele, kes lisaks praktikast saadud kogemustele omaksid ka teoreetilisi teadmisi juhtimisest. On hea meel tõdeda, et tänaseks on magist rikraadi kaitsnud 96 kultuurijuhti ja nende tegemisi on nii Eesti kui ka rahvusvahelisel kultuuriväljal tajuda. Programmi eesmärk oli algusest peale olla rahvusvaheline nii kutsutud õppejõudude kui ka üliõpilaste osas. Täna on välis tudengeid vahest rohkemgi kui kohalikke. See rikastab Eesti kultuurimaastikku ning tutvustab Eestit välismaal, kinnistuvad suhted ja tekib sünergia. Kahekümne aasta jooksul on muutunud nii programm, selles õpetavad kur sused kui ka õppemeetodid. Maailm on muutunud ja muutunud on ka kultuu ri juhtimine. Oluline on olla kaasaegne ja ette vaatav. Ja mul on hea meel, et EMTA kultuurikorralduse magistriprogramm on just selline olnud. Selle prog rammi baasilt on nüüdseks välja antud neli kogumikku „Kuidas korraldada kul tuuri“, kus on avaldatud artikleid nii tudengite kui ka õppejõudude uurimistöö dest. Need artiklid peegeldavad küsimusi ja arutlusi, mis on olnud kirjutamise ajahetkel päevakohased. Kokku aga moodustavad nad toreda ülevaate kultuu rikorralduse uurimisvaldkonna arengust.

Anu Kivilo EMTA kultuurikorralduse magistriprogrammi esimene koordinaator, Arvo Pärdi keskuse tegevjuht

Saateks6

Kuidas korraldada kultuuri IV

Kutsume teid tähistama 20 aasta täitumist Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorraldusõppe ajaloos. Kultuurikorralduse eriala, praktika ja õppekava on väljunud lapsekingadest ja jõudnud varajasse täiskasvanuikka. Kultuuri korraldus on leidnud oma koha ja tunnustuse eraldi kutsealana ning oman danud selge ja samas paindliku identiteedi. See identiteet on välja kasvanud loomevaldkonna ja ettevõtjate või klientide vahendaja rollist ning seda kannavad nüüd spetsialistid, keda iseloomustab avar arusaam eri valdkondadest, valdkondadevaheline pädevus ja võime rakendada mitmesuguseid oskusi mitte ainult loometöö ja kliendi vahendamisel, vaid ka ühiskondlikele väljakutsetele reageerimisel ning kunsti ja kultuuri globaalse konteksti ümberkujundamisel.

Sissejuhatus

Kultuurikorraldajate töö näib üha enam muutuvat – silmitsi ollakse uute väljakutsetega, nagu digitaliseerimine ja jätkusuutlikkus ning mitmesugused sotsiaalsed, ökoloogilised ja kultuurilised probleemid. Nendele lisanduvad tar bijate kiiresti muutuvad väärtused ja vajadused ning globaalsed kriisid, mis nõuavad kunsti- ja kultuuriorganisatsioonidelt reageerimist, kohanemist ja oma ühiskondliku rolli ümbermõtestamist. Kõik need pöörded mõjutavad kul tuurikorraldajate igapäevatööd ja erialaidentiteeti.

Kultuurikorralduse praktika ja haridus on olnud algusest peale valdkonda devahelise ja -ülese loomuga, hõlmates juhtimise, korralduse ja eestvedamise küsimusi ning käsitledes ka laiemaid (kunsti)sotsioloogia teemasid. Kultuuri korralduse õppes luuakse ülevaade ka kultuuripoliitikast ja õiguslikest raamis tikest, millest kultuurikorraldajad peavad oma töös lähtuma.

Kuidas korraldada kultuuri IV7

Kultuurikorralduse magistriprogramm loodi Eesti Muusika- ja Teatri akadeemias 2002. aastal. Nagu Anu Kivilo saatesõnas mainis, on sellest ajast peale tööle asunud üle 90 lõpetaja, kes tegutsevad eri ametikohtadel kunsti- ja kultuuriorganisatsioonides, ministeeriumides või ettevõtjatena. Programm oli algusest peale rahvusvaheline, kaasates rahvusvahelisi õppejõude ja töötajaid; rahvusvaheline haare on mitmel moel esil ka tänapäeval.

Annukka Jyrämä, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia

Kaasa on löödud mitmes rahvusvahelises projektis, et rajada tugevaid võr gustikke ja tõsta õppekava vajadustele reageerides selle kvaliteeti. 2012. aastal sai kultuurikorralduse magistriprogrammist uuenduslik kaheaastane täiskoor musega ühisõppekava, mida pakutakse koostöös Estonian Business Schooliga (EBS), et paremini ära kasutada kohalikke õppejõudude. Programm on rahvus

Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse magistriprogrammi vedajatena oleme teadlikud kultuurikorraldajate muutuvatest vajadustest ning seepärast oleme oma õppekava uuendanud, et vastata eriala hetkevajadustele. Õppekava järgib väljakutsepõhist pedagoogikat, mis põhineb topeltteemanti mudelil (vt nt Anna Ranczakowska artikkel, lk 180–196). See võimaldab tuden gitel ühendada teooria algusest peale praktikaga ning kujundada oma arusaama sellest, kuidas tööriistad, teoreetilised mudelid ja raamistikud võimaldavad meil erialaseid muutusi, suundumusi ja uuendusi analüüsida ning neile rea geerida.Siinne uuendusmeelne kogumik vaatab kultuurikorralduse ajaloole tagasi oleviku kindlalt jalgealuselt ja selge tulevikusuunitlusega. Kogumik on jagatud neljaks osaks, milles käsitletakse kultuurikorraldust kui teadus-, praktika- ja õppevaldkonda ning esitatakse valik meie magistriprogrammi lõputöödest, mis väärivad tähelepanu oma akadeemilise kvaliteedi ja uudsuse poolest ning mil les kajastub kultuurikorralduse valdkonna praktiline kontekst. Siin on artik leid ja intervjuusid meie õppejõudude, pikaajaliste koostööpartnerite ja oma ala ekspertide (Cuenca, Jyrämä ja Luonila, Schramme, Dragićević Šešić, Gombault), aga ka akadeemilisele karjäärile pühendunud lõpetajate sulest (Urb, Sassi (koos Toomelaga), Kiitsak-Prikk, Kuznetsova-Bogdanovitš, Tasser) ning viimase viie aasta jooksul kaitstud valitud magistritöödel põhinevaid artikleid (Alanen, Laiakask, Nurmela ja Saarikorpi).

Raamatu esimeses osas käsitletakse kultuurikorralduse vallas hiljuti toimunud muutusi oma eriala vaatenurgast. See osa algab Anne Gombault’ põgusa üle-

vaheline, interdistsiplinaarne ja paindlik, pöörates erilist tähelepanu kultuurija loomemajanduse korraldusele.

Raamatu ülesehitus

Kuidas korraldada kultuuri IV 8

Kogumik on neljas väljaanne meie sarjas „Kuidas korraldada kultuuri? / Managing the Arts“ (varasemad väljaanded: „Kuidas korraldada kultuuri?“ (2006), „Kuidas korraldada kultuuri? II” (2010) ja „Kuidas korraldada kultuuri? III“ (2018)). Nende väljaannetega on tähistatud Eesti Muusika- ja Teatri akadeemia kultuurikorralduse magistriprogrammi viiendat, kümnendat ja viieteistkümnendat aastapäeva. Sarjana on kogumike mõte alati olnud pakku da ajakajaliste probleemide, hiljutiste teadusuuringute ja valitud magistritööde kaleidoskoopi. Sari on avaldatud kakskeelsena, nii inglise kui ka eesti keeles, ühest küljest selleks, et osaleda rahvusvahelistes valdkonnaspetsiifilistes arute ludes, teisest küljest aga selleks, et anda oma panus eestikeelsete akadeemiliste publikatsioonide ilmumisse ja eestikeelse oskussõnavara arengusse.

Kuidas korraldada kultuuri IV9

Kogumiku teises osas vaadeldakse muutusi kultuurikorralduse praktikas. See osa algab Ellen Lootsi ja Anna Ranczakowska vestlusega ettevõtliku mõtte viisi ja diskursuse tekkimisest kunsti- ja kultuurivaldkonnas ning ühiskondliku vaateviisi olulisusest, rõhutades, et kultuurikorralduse praktika muutuv kon tekst nõuab kultuurikorraldajatelt uusi oskusi ja pädevusi, eelkõige paindlikku mõtteviisi ning uuendus- ja kohanemisvõimet. Järgmised kaks artiklit keskenduvad kultuurikorralduse praktikale – Marge Sassi ja Toomas Haldma kaastöö tulemuslikkuse hindamisele ja tulemusjuhtimisele ning Macarena Cuenca pub likuarendusele. Marge Sassi ja Toomas Haldma tutvustavad tulemushindami se vahendeid, aga ka tulemushindamisega tegelemist kultuuriorganisatsiooni perspektiivist. Nad annavad ülevaate nii sisemistest kui ka välistest mõjutegu ritest, mis kultuurija loomemajanduse organisatsioone tulemuslikkuse hinda misel mõjutavad. Macarena Cuenca analüüsib publikukeskset lähenemist kuns tiorganisatsioonides, tuginedes laiahaardelisele Euroopa tasandi uuringule. Ta juhib tähelepanu sellele, et strateegilise publikukeskse lähenemise omaksvõtt ei saa piirduda kommunikatsiooni ja haridusega, vaid nõuab kunstiorganisat sioonides osakondadevahelist koostööd ja muutuste teadlikku juhtimist. Teine osa lõpeb tehnoloogia ja disaini piiri ületava artikliga: Kristiina Urb ja Annuk ka Jyrämä lahkavad valitud disainitööriistu ja nende kohandatavust keerukate

vaatega viimase aja muutustest kultuurikorralduses. Tema tähelepanekud hõl mavad näiteks loomerevolutsiooni puhkemist, fookuse nihkumist kultuuriins titutsioonidelt loomepiirkondadele ja linnadele, ning ühtlasi mitmekesisuse ja kaasatuse küsimuste kasvavat tähtsust kunstiinstitutsioonides. Sissejuhatusele järgneb Mervi Luonila ja Annukka Jyrämä teistkordselt ilmuv artikkel, kus kä sitletakse koosloomet ja ühisproduktsiooni ning seda, kuidas kunsti- ja kultuu rivaldkond on hakanud arutama teenusekeskse loogika üle ning nägema kliente ja tarbijaid pigem aktiivsete kaasloojate kui passiivsete kasutajatena. Artikli lõpus pakuvad autorid välja uue mudeli koosloome ja ühisproduktsiooni eden damiseks kunstivaldkonnas. Carmen Tasser jätkab Anne Gombault’ alustatud teemal ning heidab värske pilgu Florida 2000. aastate algul algatatud arutelule loovklassi ja loomelinnade üle, uurides loovklassi liikuvusmustreid elustiili rände vaatenurgast. Ta seab kahtluse alla loovate linnade mõiste, sest loov keskused tekivad ka maapiirkondades. Esimese osa lõpetab Kaari Kiitsak-Prikk, kes uurib põhjalikult kultuurikorralduse eriala 1970. aastate algusesse ulatuvat ajalugu oma intervjuus Milena Dragićević Šešićiga, kes on kultuuripoliitika ja kultuurikorralduse ja selleteemaliste arutelude üks võtmeisikuid olnud alates valdkonna algusaastatest kuni tänapäevani. Muu hulgas juhitakse intervjuus tähelepanu üleilmastumise mustritele ja ohtudele, mis kaasnevad Euroopa domineerimisega kultuurivaldkonna aruteludes.

kolmas osa keskendub kultuurikorraldusele kui haridusvald konnale. Selle juhatab sisse intervjuu Annick Schrammega, kes on kunsti- ja kultuurikorralduse alal tuntud õppejõud, teadlane ja arvamusliider. Ta lahkab kultuurikorralduse hariduse hindamist, tuues välja, et kunsti ja äriga seotud tahkude kõrval on muutunud olulisemaks ettevõtlus ja ühiskondlikud aspek tid. Lisaks tõdeb ta, et tudengid peavad arendama paindlikkust, kuna valdkond on pidevas muutumises ja ümberkujunemises. Intervjuule järgneb Kaari Kiit sak-Priki artikkel, kus ta analüüsib mineviku, oleviku ja tuleviku kultuurikorral dajate erialaidentiteeti. Ta uurib põhilisi kultuurikorraldajate erialaidentiteeti mõjutavad suundumusi ning pakub välja mentorluse kui vahendi, mis aitab toi me tulla kultuurikorraldusvaldkonna ja kultuurikorraldajate erialaidentiteedi keerdkäikude ja muutustega. Anna Ranczakowska uurib kultuurikorraldusha ridust teise nurga pealt, keskendudes varjatud õppekavale ja (üliõpilas)kogu konna rollile kultuurikorraldusõppes. Ta analüüsib Eesti Muusika- ja Teatri akadeemia kultuurikorraldusprogrammi, vaadeldes lähemalt uute õppekavade arendamist ning seda, milline osa selles on varjatud õppekaval ja kogukonna loomel. Kolmanda osa lõpetab Kristina Kuznetsova-Bogdanovitš, kes käsitleb haridust ühelt poolt kunstiülikooli kontekstis, võttes vaatluse alla õppimis- ja teadmusloome protsessid, ning teiselt poolt praktikakogukondade kontekstis. Ta rõhutab, et kunstiülikoolid ei ole ainult (formaalse õppimise) kohad, vaid seal leiavad aset ka sotsialiseerumine ja teadmuse koosloomine.

Raamatu neljas ja viimane osa on pühendatud EMTA kultuurikorraldusprogrammi silmapaistvatele üliõpilastele ja nende magistritöödele. See osa on sisu poolest mitmekesisem, hõlmates selliseid teemasid nagu juhtimine, festi valide turvalisus, uued valdkonnad etenduskunstis ja subkultuurid. Teemade palett ilmestab hästi kultuurikorralduse kui teadus-, praktika- ja haridusvaldkonna mitmekesisust. Markus Alanen analüüsib Soome tegevuskunsti vald konda institutsionaalsete teooriate põhjal. Ta kaardistab kujuneva valdkonna erinevad normid, väärtused ja tavad ning järeldab, et tegevuskunsti võib pidada etenduskunstide kontekstis eraldiseisvaks valdkonnaks. Neljandat osa jätkab Pille Laiakase artikkel Tallinna alternatiivsest klubikultuurist. Ta toetub alter natiivse skeene analüüsimisel subkultuuri raamistikule, tuvastades kliendiseg mente või rühmi, kellel on alternatiivses ööelus osalemiseks erinevad ajendid. Liisa Nurmela võtab vaatluse alla festivalide turvalisuse ning töötab külastaja kogemuse analüüsi põhjal välja ka korralduskava, mille abil festivalide turva

innovatsiooniprobleemide lahendamisel, arutledes, kuidas tööriistad võiksid hõlbustada koosloomeprotsessi, eriti kui innovatsiooni- või probleemilahendu se projekt hõlmab mitmeid sidusrühmi, nagu disainerid, tarkvaraarendajad ja kliendid.Kogumiku

Kuidas korraldada kultuuri IV 10

Tänusõnad

taset tõsta. Pekka Saarikorpi artikkel on pühendatud juhtimise rollile publiku osaluse suurendamisel. Saarikorpi keskendub kunstikogemusele ja osalusele ning kirjeldab mudeleid, kuidas kogemust ja osalust kunstiorganisatsioonides juhitakse. Ta avastab, et isegi kui kogemused ja osalus on kujunenud kunstior ganisatsiooni põhielemendiks, rõhutatakse neid peamiselt juhtimisdiskursus tes.Loodame, et kogumik kujuneb meeldivaks teekonnaks, millel tutvuda kul tuurikorralduse viimaste aastate diskursuste, suundade ja teemadega, ning et viie aasta pärast saame naasta kultuurikorralduse igimuutuva valdkonna juur de, et tähistada juba järgmist tähtpäeva.

Kuidas korraldada kultuuri IV11

Täname eelkõige kõiki autoreid ja kaastöölisi – hindame väga kõrgelt teie suju vat ja professionaalset koostööd raamatu avaldamisele eelnenud aasta jooksul. Täname hoolsaid retsensente Jana Reidlat ja Ester Bardonet Tartu Ülikoolist ning Brigitta Davidjantsi Eesti Muusika- ja Teatriakadeemiast ning magistri tööde retsenseerijaid Anne Äyvärit, Mervi Luonilat, Ana Sanchez-Colbergi ja RiinaRaamatKorist.poleks valminud ilma EMTA kirjastuse toimetaja Anu Schaperi pro fessionaalse toeta ja EMTA teaduskomisjoni heakskiiduta. Täname prof Mar gus Pärtlast ja Anu Kivilod nende jätkuva toetuse ja õnnistuse eest.

Kuidas korraldada kultuuri IV

Kuidas korraldada kultuuri IV 1. Kultuurikorraldusosa –muutuv distsipliin

Anne Gombault on KEDGE ärikooli strateegilise juhtimise professor. Gombault ju hib KEDGE kunstikooli, mis koondab kunsti-, kultuurija loomemajanduse valdkonna uurimis- ja õppetegevust. Tegu on ühega suurimaist selle valdkonna õppeasutustest Prantsusmaal ja seal õpib umbes 900 tudengit. Kool koosneb loometööstuse ja kultuu ri uurimiskeskusest, loometööstuse ja kultuurikorralduse magistriprogrammist (MSc) Pariisis ning Hiina-Prantsuse kultuurikorralduse instituudist Shanghais. Strateegilise kultuurikorralduse asjatundjana on Gombault teinud rakendusuuringuid paljudele insti tutsioonidele ja territooriumidele: riikidele, piirkondadele, linnadele, ministeeriumidele (sh Prantsusmaa kultuuriministeerium) ja kultuuriorganisatsioonidele (eelkõige Louvre’i muuseumile). Ta on rahvusvahelisel areenil ja kodumaal avaldanud üle 50 artikli, peatüki ja raamatu. Ta on AIMACi aunõukogu ja Guimet’ Aasia kunstimuuseumi juhatuse liige.

Kultuurikorralduse uurimisvaldkonna võtmeelemendid – peamised suundumused Kultuurikorralduse valdkond on tasapisi endasse haaranud loometööstuse, loomemajanduse ja eriti loomeruumi teoreetilise voolu. Kultuurigeograafia on seega omandanud uurijate silmis uue tähtsuse. Kuna looming on muutunud üha hübriidsemaks, segades kokku loomemajanduse eri tüüpe, on ka loomingu ja loovuse uurimine muutunud üha olulisemaks. Ka digikultuur on jõudnud

Kultuurikorralduse muutumise peamised suundumused

Suuremad muudatused kultuurikorralduse kui distsipliini teoreetilistes alustes

Loovtööstuse ja loomemajanduse kui uue kultuurimajanduse ning selle majandusharu ruumilise mõõtme, nn loomepiirkondade, linnade ja linnaosa de ning loometurismi teoreetiline käsitlus on alates 1990ndatest avanud kultuurikorralduse õpingute jaoks uusi perspektiive. Muu hulgas on tegeldud väärtusloomega, ärimudelitega, territoriaalse ankurdamisega, publiku osalusega, loomevormide hübridiseerumisega, kultuurisektori laiendamise ja selle hierarhiate lammutamisega ning publikuga koosloomise ning argiloo vuse küsimustega. Kultuurikorraldus kui distsipliin ei ole veel omandanud Ühendkuningriigist ja Põhja-Ameerikast pärit loomerevolutsiooni mõõtmeid, eriti mitte-ingliskeelsetes maades, kus seda endiselt suurelt jaolt eiratakse.

Anne Gombault, KEDGE Kunstikooli direktor

Kuidas korraldada kultuuri IV 14

Lisaks ei ole kultuurisektor, nagu professionaalses maailmas sageli, kultuurikorralduse uurimisest veel piisavalt huvitatud ega sellega seotud. See on valit semise ja strateegilise juhtimise taseme küsimus. Eelkõige Euroopas värbavad vähesed kultuuriorganisatsioonide nõukogud valdkonna teadlasi, kuigi nende kvalifikatsioon võiks asutuste juhtimisele oluliselt kaasa aidata. Kuigi edusam me tehakse, juhinduvad vähesed institutsioonid otseselt teadlaste teadmistest. Teadusmaailm ise on ilmselt valdkonnast veel liiga kaugel ega pööra kuigi suurt tähelepanu mõjule, mida nende töö kultuurisektorile avaldab. Teadlased ei süvene piisavalt valdkonda, et praktikatest aru saada, ega võta piisavalt aega vald konna tegijatega nõu pidamiseks või nende arutluste väärtustamiseks.

kultuuritööstuse ja sektori kui terviku uurimisse, kus küsimused puudutavad digitehnoloogia kasutuselevõttu, digitaalset loomist, levitamist, ligipääsetavust ja uusi ärimudeleid. Teine oluline areng on distsipliini uus ühiskondlik mõõde, mis ei hõlma üksnes kultuuri sotsiaalset mõju, vaid eelkõige mitmekesisuse ja kaasatuse mõistet. Lõpuks on hiljuti valdkonna huvisfääri jõudnud ka säästev areng ja selle kolm mõõdet: ökoloogiline, sotsiaalne ja majanduslik mõõde. Kultuurikorralduse sisenemine transmodernsusse tõstatab palju uusi uurimis küsimusi. Ilma looduseta pole tulevikus kultuuri. Rahvusvaheline kultuurikorralduse liit (AIMAC) on teinud erakordset tööd, aidates struktureerida kultuurikorralduse uurimist. Ka teised seonduvad erialad ja konverentsid, nagu rahvusvaheline kultuuripoliitika konverents (ICCPR) jt, on andnud kultuurikorralduse valdkonda väga huvitava panuse. Oleks asjakohane tuua need omavahel seotud teadlaskonnad üksteisele lähe male, et võrrelda ja arendada meie uurimisteemasid.

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin15

Kultuurikorralduse uuringud panustavad selgelt üha enam haridusprogrammide sisusse. Enamikku maailma kultuurikorralduse magistriõppekavasid juhivad valdkonna teadlased, mis on väga hea. Vaid väikesed erakoolid, mida juhivad pigem sektori professionaalid, kipuvad oma õppekavades teadusuurin guid ja akadeemilist sisu eirama, kuid need ei meelita ligi ka parimaid üliõpi lasi. Side erialamaailmaga on üliõpilaste tööalase konkurentsivõime tõttu vahe tu, seega toimib hariduse ja praktika vahel hea koostöö. Küll aga võiks erinevate kultuurikorralduse õppekavade vahel olla rohkem koostööd, mis aitaks tavasid võrrelda ja üksteist rikastada. Sellist ühist arutelu kultuurikorraldusharidu se teemal meil ei ole. Kunstikoolid teevad seda ehk rohkem kui meie, näiteks kunstiadministraatorite koolitajate liidu (AAAE) konverentsidel.

Suurte lünkade tuvastamine teadusuuringute, hariduse ja praktika vahel: minevik, olevik ja tulevik

Kuidas korraldada kultuuri IV 16

Millisena näete kultuurikorralduse uurimise edasist arengut ning distsipliini peamisi väljakutseid, suundumusi ja tulevikku?

Võib öelda, et distsipliini ja kultuurikorralduse uurimise peamine väljakutse seisneb vajaduses arendada mitmepoolset koostööd. Esiteks koostööd teiste teadlasringkondadega näiteks traditsioonilise kunstiajaloo, tarbekunsti ja di saini valdkonnas, millest oleme veel liiga distantseeritud, ning viimasel ajal ka infosüsteemide ja digiteadusega, mida vajame, et paremini mõista praegust tehnoloogilist revolutsiooni meie sektoris. Teiseks koostööd kultuurisektoriga, mis on teadlastest veel liiga kaugel – nii nagu meie oleme ikka veel liiga kau gel praktikutest. Küsimus teadusuuringute mõjust kultuurikorralduses eeldab meilt rohkem pingutust ja tähelepanu. Lõpetuseks on kultuurisektori olevikku ja tulevikku käsitlevates teadusuuringutes eriti olulised kolm teemat: digitee rimine ja kõik selle vahendid, kaasamine ja üldisemalt sotsiaalne innovatsioon ning säästev areng ja sellega seotud väljakutsed. Need teemad läbivad sügavalt kultuurisektori ärimudeleid ja poliitikat. Oleme alles teekonna alguses.

Seega ütleksin, et esmalt tuleb kokku viia teadusmaailm ja kultuurisektor, et moodustada parem praktikakogukond ja luua kultuuriotsuste langetajate jaoks kasulike teadmiste pagas. Peab ütlema, et kultuurimaailm ise on väga kont rastne ja mitte piisavalt koostööaldis. Mõnikord tegutsevad sama alasektori kultuuriorganisatsioonid teatud mõttes isolatsioonis, sest ei taha jagada oma probleeme sarnaste organisatsioonidega. Koostöövaim on kultuurimaailmas kahtlemata üks suurimaid väljakutseid, ka riikide vahel, ning teadusuuringud võivad selle edendamisele oluliselt kaasa aidata. Kas saame üksteiselt rohkem õppida? Vastus on ilmselgelt jah.

1 Luonila, M. ja Jyrämä, A. (2020). Does co-production build on co-creation or does co-creation result co-producing? Arts and the Market, 10(1), pp. 1–17.

Annukka Jyrämä (PhD) on Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse prog rammi professor ning Aalto Ülikooli ärikooli ja Helsingi Kunstiülikooli Sibeliuse akadee mia kultuurikorralduse programmi dotsent. Tema uurimishuvide hulgas on bränding, sotsiaalne vastutus, teadmusloomeprotsessid ning vahendajate roll institutsionaalse ja võrgustikuteooria vaatenurgast. Tema tööd on ilmunud sellistes väljaannetes nagu International Journal of Arts Management, Management Learning ja Journal of Arts Ma nagement, Law and Society.

Mervi Luonila (DMus, kultuurikorraldus) on Helsingi Cupore kultuuripoliitika uuringute keskuse ja Jyväskylä Ülikooli vanemteadur. Ta on ka Helsingi Kunstiülikooli UNIARTS kü lalisteadur. Tema viimase aja uurimistegevus puudutab kultuurija festivalikorraldust, kultuuripoliitikat ning koosloome väärtuse mõtestamist kunsti kontekstis. Dr Luonila uurimistööd on ilmunud mitmes akadeemilises väljaandes, nagu International Journal of Arts Management, Arts and the Market, Journal of Policy Research in Tourism, Leis ure and Events, Event Management ja Journal of Business Research.

Lühikokkuvõte

või on koosloome ühisproduktsiooni tulemus?

Mervi Luonila, CUPORE, Jyväskylä ülikool Annukka Jyrämä, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia, Aalto Ülikool

2 Artikli autorid kasutavad sõna „art“ (kunst) laiemas tähenduses, nii et see hõlmab peale kujutava kunsti kogu kultuurivaldkonda, vastandades n-ö kunstimaailma ärimaailmale. Toimetaja.

Siinne kirjutis on lühendatud versioon teadusartiklist, mis on varem ilmunud ajakirjas Arts and the Market1. Tekst on avaldatud kirjastuse Emerald Pub lishing loal.

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin17

Siinse kontseptuaalse artikli eesmärk on süvendada teoreetilist arusaama väär tuse (koos)loomest eelkõige kunsti2 kontekstis. Koosloome ja ühisproduktsioo ni praeguste teooriate kriitilise vaatlemise kaudu analüüsime võrgustiku- ja teenusepõhist loogikat käsitlevat kirjandust, keskendudes kunstivaldkonnale. Väidame, et väärtuse koosloome konteksti võiks paremini analüüsida võrgus

Kas ühisproduktsioon tugineb koosloomele

tikusuhete kaudu, mis võimaldab paremini tuvastada osalejaid ja nende rolle. Juhime tähelepanu mitteasjatundjatest tarbijate rollile, vaadeldes nende koos loomekogemust. Lisaks seame kahtluse alla kaudse eelduse, et väärtuse koos loome tulemused on alati edumeelsed.

Kuidas korraldada kultuuri IV 18

Märksõnad: väärtus, koosloome, ühisproduktsioon, võrgustikud, kunstivald kond, kultuurikorraldus

Sissejuhatus

Oma üliolulises uurimuses väidab Becker, et „kunstiteoseid võib pidada palju de inimeste ühistegevuse tulemuseks“ (1974: 767) ja seega põhineb kultuuri tootmine eri osalejate ja kunstnike võrgustikul (nt Becker 1974, 1982, Bourdieu 1993). Kirjelduse järgi ühendavad osalejaid koostöösidemed, millest nad sõltu vad ja mis loovad raamistiku koostööst tulenevatele võimalikele kunstilistele, sotsiaalsetele, majanduslikele ja individuaalsetele tulemustele (Becker 1982, Bourdieu 1993, vt ka Luonila ja Johansson 2016). Nagu mainib Jyrämä (2002), on kunstivaldkond sotsiaalne nähtus selle poolest, et valdkond ja kunstitoode on inimkogemuse ja -taju tulemused (Jyrämä 2002) ning moodustavad raa mistiku kunstikogemuste ühisproduktsiooniks. Luonila (2017) kirjeldab sellist raamistikku väärtust loova sõlmena, mis teeb võimalikuks loomise ja loomin gulise toote eksisteerimise.

Artikkel annab kultuurikorraldajatele parema arusaama väärtuse (koos-) loome mehhanismidest. Samuti annab see uusi teadmisi suhete eri tasanditest väärtuse koosloomes. Uurimistöö uudsus seisneb esitatud uues kontseptuaal ses raamistikus, mis võimaldab laiemalt vaadelda väärtuse (koos)loome teooria ülesehitust kultuurikorralduse kontekstis.

Tähelepanu tuleb aga pöörata küsimusele, kuidas eri osalejad kogevad oma seotust kunsti ja kultuuriga (nt Crossick ja Kaszynska 2016) struktuuride, praktikate ja kogemuste võrgustikes (vt ka Walmsley 2019). Lisaks peame vaatlema, kuidas kunsti ja kultuuri väärtuse kolme kontseptuaalset tasandit ehk keskkon na, võrgustiku ja osaleja tasandit (Möller ja Halinen 2017) käsitletakse ühispro duktsiooni ja koosloome vaatepunktist majandusharus, mille loogikat vaadel dakse kui „ühiskonna laiema majanduse loogika ümberpööramist“ (Bourdieu 1983: 311) ning kus tuleks hoolikalt uurida mitte ainult majanduslikku väär tust, vaid ka kultuurilisi ja sotsiaalseid väärtusi (vt ka Slater ja Tonkiss 2001).

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin19

Crawford jt (2014) väidavad, et kunstivaldkonnas toimub osaluspööre, mis tuleneb tehnoloogia arengust. Bonet ja Négrier (2018) näitavad lisaks, et tehno loogilised, ühiskondlikud ja poliitilised suundumused on tugevalt mõjutanud meie arusaama kunstis osalemisest. Uuringud klientide (Bonet ja Négrier 2018) või kunstnike (Cluley 2013) rollist väärtuse koosloomes, analüüsides osalejaid või tootvaid tarbijaid või siis digitaalsetel platvormidel kaasatust (Walmsley 2016, vt ka Pitts ja Burland 2013, Pitts ja Gross 2017), rõhutavad vajadust seda nähtust ja selle mõtestamist eri vaatepunktidest lähtudes kriitiliselt kajastada. Lisaks, nagu mainib Walmsley (2016), on kliendisuhete juhtimise perspektiive käsitlevaid uuringuid vähe. Ometi peetakse sellist lähenemist väärtuse koos loome teoreetilistes käsitlustes sageli üheks lähtepunktiks (Jaakkola, Helkkula ja Aarikka-Stenroos 2015). Tõepoolest väärib väärtusloome võrgustikupõhise kontseptsiooni analüüs, mis keskendub kunstivaldkonna tootmisprotsesside ja juhtimise taga olevatele väärtuse koosloome mehhanismidele, praeguses kultuurikorraldusteemalises arutelus rohkem tähelepanu (Luonila, Suomi ja Lepistö 2019, vt ka Saarijärvi, Kannan ja Kuusela 2013).

Siinses kontseptuaalses uurimuses vaatleme lähemalt väärtuse (koos-) loomet kunsti kontekstis. Oleme lähtunud teenusepõhisest loogikast, mis on väärtuse koosloome vaatlemisel üks peamisi lähtepunkte. Eelkõige uurime võrgustikupõhiseid ja institutsioonilisi lähenemisviise kui teenusepõhise loogika ehituskive. Kasutame uurimuses ärialasest kirjandusest pärit väärtuse koosloo me kontseptsiooni, mis tähistab arengut, kus kliente peetakse ettevõtte jaoks oluliseks toimimisressursiks „mitte ainult kliendi väärtuse lõpliku määrajana, vaid ka loomingulise, teadliku ja innustunud ressursina“ (Saarijärvi jt 2013: 16), sest see haakub hästi kunsti kontekstiga. Nagu Saarijärvi jt (samas) illust reerivad, on ettevõtte ja klientide vahelised piirid ebamäärased, sest nende rolle kujundatakse väärtuse koosloomes pidevalt ümber (Saarijärvi jt 2013, vt ka Luonila jt Kunstivaldkonnast2019).

lähtudes küsime, kas ühisproduktsioon tugineb koos loomele või on koosloome ühisproduktsiooni tulemus. Sellega jätkame väärtusloometeemalisi arutelusid kunstivaldkonnas (nt Chaney 2012, White, Hede ja Rentschler 2009, vt ka Crossick ja Kaszynska 2016; Mäenpää 2013), lisades juurde teenusepõhise loogika vaatepunkti. Käsitleme osalejate erinevaid rolle koosloome või ühisproduktsiooni protsessides, seades kahtluse alla nii maini tud rollid kui ka nende aluseks olevad praktikad, lähtudes viimase aja käsitlus test väärtuse koosloome (nt Vargo ja Lusch 2014) ja võrgustike kohta (nt Möl ler ja Halinen 2017). Väärtuse mõistet analüüsides ei piirdu me oma käsitluses üksnes ärialase kirjandusega, vaid vaatleme väärtust multidistsiplinaarsena (vt ka Walmsley ja Meamber 2018). Seega on uurimuse eesmärk süvendada

Kuidas korraldada kultuuri IV 20

teoreetilist arusaama väärtuse (koos)loomest eelkõige kunsti kontekstis, tõl gendades kriitiliselt koosloome ja ühisproduktsiooni praeguseid teooriaid ning püüdes panustada nendesse teooriatesse kultuurikorralduse vaatenurgast.

KunstitoodePõhimõisted

Artikkel on üles ehitatud järgmiselt. Esiteks tutvustame raamistiku kon teksti ehk kunstivaldkonda. Seejärel käsitleme väärtuse mõiste kujunemist ja väärtuspakkumist, keskendudes kunsti kontekstile, aga ka suhete rolli, lähtu des valitud teoreetilistest lähenemisviisidest, milleks on arutelud, võrgustikud ja väärtuse koosloome kunstivaldkonnas. Need lähenemisviisid valiti, sest need kõik võivad aidata süvendada arusaama väärtusest ja väärtuspakkumistest, ise äranis aga väärtuste koosloomest. Lõpuks esitame oma järeldused ja vaatleme nende mõju nii kultuurikorralduse teooriale kui ka kultuurikorraldajatele.

Mitmesugused kunstitooted (ingl art product) moodustavad meie elu ja iden titeedi fundamentaalse osa, peegeldades ja määratledes oma sümboolsete, sotsiaalsete ja majanduslike tähendustega meie ühiskonda ning harides oma intellektuaalomandiga meid kui tarbijaid (Throsby 2001, vt ka Snowball 2008). Nagu märgib Fillis (2011), ergutavad kunstid inimese meeli, meelt ja vaimu. Püüd määratleda kunsti tootena on aga keeruline kunsti enda mitmetahulisuse tõttu.

Baumgarthi ja O’Reilly (2014) järgi võib kunstitoodet määratleda kui eset, kunstnikku või kunstnike rühma, sündmust, toimumispaika, etendust, laulu või näitust, mis kannab rikkalikku, keerukat, vahetut ja sümboolset tähendust (Fillis 2011, vt ka Towse 2003). Dewey (1958) väidab, et kunstitoote olemus pole üksnes füüsiline või käegakatsutav, vaid pigem eksperimentaalne ja im materiaalne, peegeldades põhimõtteliselt antud toote väärtuse kujunemist (Chaney 2012, Lampel, Lant ja Shamsie 2000, White jt 2009). Colbert (2007) omakorda viitab sellele, et kunst on oma olemuselt tootest lähtuv kontseptsioon – toode, mis on tekkinud loomeaktist, peegeldades kunstilist tõlgendust oma kindlas kontekstis (vt ka Berleant 1964, Dewey 1958) ning mis omab tea tud oskuse ja kujutlusvõime kasutamise tulemusena esteetilist väärtust (Fillis 2011, vt ka Cova ja Dalli 2009). Colbert (2007) märgib, et sellisest konteks tuaalsusest tulenevalt võib kunstitoodet vaadelda mitmemõõtmelisena, sest sel on palju viitelisi, tehnilisi ja tuletatud mõõtmeid. Lisaks mõjutab Colberti sõnul toote olemus seda, kuidas seda tarbitakse, st kogetakse, ja seega ka toote väär tustamist (samas, vt ka White jt 2009).

Kunstiteaduse ja esteetika vallas on arutelu keskmes kunsti väärtuse teema (vt nt Dickie 1988), kusjuures tunnistatakse nii kunsti olemuslikku kui ka kasutus väärtust (Holden 2006). Kui väärtust vaadelda majanduslikust vaatenurgast kui hinda, seostub see vahetusväärtuse käsitlusega, kus väärtust peetakse millekski mõõdetavaks, mida saab vormi „pakendada“ ja vahetada (Heinonen jt 2013, Vargo ja Lusch 2004). Vahetusväärtuse puhul vaadeldakse väärtuse loo mist kui lineaarset protsessi, mis liigub tootmise juurest tarbimise suunas ning kus igas etapis (nt jaemüügis) kasvatatakse lõpptarbimisväärtust, mida sageli mõõdetakse hinna kaudu (väärtusahela mudeli kohta vt nt Porter 1985). Joonis 1 illustreerib vahetusväärtusel põhinevat lähenemist kunstivaldkonnas.

Huvitaval kombel seob Berleant (1964) määratlemise keerukuse kunstide „avatusega“ – mõttega, et kunsti ei saa kogemuse tähtsuse tõttu mingite piiride sees mõtestada. Nagu White jt (2009) soovitavad, võiks kunsti seega näha pi gem kogemuse kui tootena.

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin21

Viimasel ajal on väärtuseteemalised arutelud liikunud kasutusväärtusel põhineva mõtteviisi suunas, kus väärtus realiseerub ainult kasutamisel. Grön roosi (2011: 287) kasutusväärtuse määratluse järgi „luuakse või tekib väärtus kasutaja jaoks kasutamise käigus, protsessis, mille eest vastutab klient kui ka sutaja“. Grönroos ja Voima (2013: 133) jätkavad, et „väärtuse loomine viitab kasutusväärtuse loomisele klientide poolt; koosloome on vastastikmõjul põhi nev tegevus“ ning seega annab väärtus kasutusväärtusena tarbijale aktiivse ja võimsa rolli väärtuse ja selle tähenduse loomisel, väärtuse loomisel koos toot jatega (Vargo ja Lusch 2004). On tähelepanuväärne, et Vargo ja Lusch (2004) teevad oma peamistes eeldustes selget vahet terminitel operand resources

Väärtuse (koos-)loomine kunsti kontekstis

Siinses uurimuses on väärtuse määratlemisel üheks lähtepunktiks teenusepõhi se loogika raames toimuvate arutelude mõistmine (Vargo ja Lusch 2008, Vargo ja Lusch 2011). Et väärtusel on mitu tähendust, soovime alustuseks välja tuua, mida väärtus meie uuringu seisukohast ei ole. Peamised käsitlused on kesken dunud vahetusväärtusele, kasutusväärtusele ja kontekstipõhisele väärtusele. Kontekstipõhist väärtust on analüüsitud kui väärtust sotsiaalses kontekstis ja väärtust võrgustike kontekstis. (Äyväri and Jyrämä 2017). Väärtust on vaadel dud kui midagi „lisatavat“, midagi käegakatsutavat ja mõõdetavat (Heinonen, Strandvik ja Voima 2013), midagi, mida sageli vaikimisi määratletakse vahe tusväärtusest lähtudes või tootes või teenuses peituva väärtuse esitamisena.

Väärtuse määratlemine

Joonis 1. Vahetusväärtuse lähenemine

Kuidas korraldada kultuuri IV 22

(mis tähendab nt loodusvarasid, materjale ja energiat) ja operant resources (nt tehnoloogia, teadmised, inimesed), kusjuures väärtuse allikana rõhutatakse viimast. Oma rõhuasetusega vastastikmõjule on kasutusväärtuse vaatepunkt hästi kooskõlas kunstiväärtuste teemaliste aruteludega, mille kohaselt kunsti väärtus luuakse kunstimaailma kontekstis (Dickie 1988, Crane 1987, vt ka Van Maanen 2004). Ehkki selles ei mainita väärtuste koosloomet kui sellist, järgib mõte väärtusest, mis realiseerub alles siis, kui kunstimaailm seda tunnustab ja väljendab (st dešifreerib ja dekodeerib) (Becker 1982) sarnaseid mõttemust reid.Siiski on kasutusväärtusest lähtuva lähenemise ja kunstimaailmas kuns tiväärtuse mõtestamise vahel üks oluline erinevus: kunstimaailmas nähakse väärtuse koosloojatena ainult asjatundjaid, sh asjatundlikke tarbijaid, nt kuns tikogujaid ja akadeemikuid, ent tarbijat kui galeriikülastajat ehk klienti kui sellist ei kaasata (vt nt Crane 1987, Wijnberg ja Gemser 2000). Siiski märgib näiteks Colbert (2017: 21), et „tarbijad toodavad teenuseid, elamusi ja (kunsti)tooteid samal ajal nende tarbimisega“. Selliselt võttes ei saa kunstimaailma kasutusväärtuse ja kunstiväärtuse mõtestamise teemalisi arutelusid vaadelda täiesti analoogsetena, sest nende lähtepunktides, s.o tarbija rolli määratlemi ses, on põhimõtteline erinevus. Boorsma (2006) ütleb, et „kunstiväärtust pee takse üha enam millekski, mis sõltub suuresti teoste kogemisest“ (2006: 73). White jt (2009: 776) väidavad jällegi, et „koosloome toimub siis, kui tarbijad annavad oma panuse kultuuriorganisatsiooni ja selle pakkumiste tajutava väär-

VäärtuspakkumineKunstiväärtuskunstivaldkonnasKogemusVäärtus(vahetusväärtus)

Kunstimaailma ekspertide määratud väärtus

tuse määramisse“. Boorsma (2006) seostab seda ka kunstiväärtuse loomisega, väites, et kunstiväärtus tuleb esile publikuga vastakuti seistes. Lisaks võib tema sõnul tarbimist vaadelda kui kriteeriumi, mille alusel luuakse uus tähenduslik väärtus (samas: 76).

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin23

Joonis 2. Kasutusväärtusest lähtuv lähenemisviis, mis on kohandatud traditsioonilisele käsitlusele kunstimaailmastKunstiväärtusVäärtuspakkumineKogemusVäärtus(kasutusväärtus)

Tunnistades keskkonna ja osalejate võrgustike tähtsust väärtuse loomisele kaasaaitamisel, on hiljutistes teenusepõhise loogikaga seotud aruteludes esile tõstetud konteksti, võrgustikku või institutsioonilist raamistikku. Neid aspekte peetakse väärtuse ja selle tähenduste loomisel olulisteks elementideks, iseära nis kunstivaldkonnas. (Jyrämä ja Äyväri 2010, Luonila jt 2019, vt ka Throsby 2001).Kunstivaldkonna väärtuspakkumiste analüüsimiseks tuleb väärtuspakkumise määratlemisel ja väärtusloome raamistiku sõnastamisel määratleda ka kunstitoote olemus. Institutsiooniteoorias on väärtuse väljatöötamise keskmes kontekst, organisatsiooni institutsiooniline väli. Siiski nähakse institutsioo niteooriates väärtust osalejate tegevust juhtiva sotsiaalse konstruktsioonina, ühiskondlike normidena (vt nt Scott 1987, DiMaggio 1986, DiMaggio ja Powell 1983, 1991, Meyer ja Rowan 1983). Arusaamad väärtusest saab lihtsustatult ja gada väideteks nagu „kunst on oluline“, „raha on oluline“ või „ühiskondlik mõju on oluline“.Crossick ja Kaszynska (2016) tõstavad aga esile arusaama, et kunsti ja kul tuuri väärtust võib seostada inimeste kaasamisega ja kunstis osalemisega. Kiitsak-Prikk (2017) toob välja, et sotsiaal-kultuurilised väärtused arvatakse

loodavat ja taasloodavat sotsiaalses suhtluses ning need on eri kontekstides, valdkondades, alamvaldkondades, võrgustikes ja kultuurides erinevad (vt ka Wilks 2016). Sotsiaal-kultuurilised väärtused juhivad meie otsuseid sellistes küsimustes, nagu mis on hea või keda peaksime kuulama, ning need otsused võivad üksikisiku, rühma või organisatsiooni tasandil erineda (Kiitsak-Prikk 2017, Jyrämä 1999).

Joonis 3. Kasutusväärtus kunstiväljal, rõhuasetus kontekstil

Kuidas korraldada kultuuri IV 24

KasutusväärtusKunstiväärtusKogemuskontekstis

Koosloodudkogemus

KunstimaailmKlient

Kokkuvõtteks võib öelda, et kirjandus teenusepõhise lähenemisviisi kohta parandab laialdaselt arusaamist väärtusest, keskendudes väärtuse realisee rimisele ja eri osalejate rollile väärtuse loomisel. Väärtuse mõiste saab kategoriseerida „vahetusväärtuseks“, „kasutusväärtuseks“ ja „kontekstipõhiseks väärtuseks“. Kontekstipõhist väärtust on analüüsitud kui väärtust sotsiaalses kontekstis ja väärtust võrgustike kontekstis (Äyväri and Jyrämä 2017). Väärtu se tajumine millegi kooslooduna järgib sarnast arutluskäiku, mis iseloomustab laialdasi arutelusid kunstiväärtuse üle, kus tuuakse esile kunstimaailmas te gutsejate tähtis roll väärtuse (koos)loomisel (Dickie 1988, Crane 1987). Siis ki, nagu on palju arutatud, võib väärtust vaadelda ka kui sotsiaal-kultuurilist kontseptsiooni, sest see genereerib sotsiaalses suhtluses järgitavaid ja seal loo dud norme ja konventsioone (vt nt Pitts ja Gross 2017, Scott 1987, DiMaggio

SituatsioonilineKontekstsõltuvus

Niisiis ilmneb väärtuspakkumine kunstivaldkonnas kunstitoote olemuse tõttu mitmemõõtmelisena. Varasemate määratluste kohaselt mõõdetakse ja kujundatakse toodete väärtust nende sümboolse ja esteetilise tähenduse alusel (nt Hirsch 1972). Väärtust loovat tõlgendust rakendatakse sotsiaalses konteks tis koos teiste vaatajate ja tootjatega (nt Kotler ja Scheffer 1997, Jyrämä 2002, Pitts ja Burland 2013). Sellega seoses väidame, et tänu kontekstipõhise sot-

ja Powell 1983, Kiitsak-Prikk 2017, Jyrämä ja Äyväri 2010). Sotsiaal-kultuuri lise kontseptsiooni tunnustamine arendab analüüsiraamistikku edasi kolman da olulise kontekstuaalse tasandi suunas, milleks on keskkond, nagu väidavad Möller ja Halinen oma kontseptuaalses artiklis (2017, vt ka Colbert 2007).

Seega muutuvad väärtuspakkumised kunsti kontekstis keerukamaks: mil lal me kutsume kliente väärtust ühiselt looma ja millal muutub kunstiväärtus ühisloomeks? Siinses artiklis väidame, et peame tagasi pöörduma vahetusväär tuse ja kasutusväärtuse algsete määratluste juurde. Väärtuspakkumiste käsit lemine kutsena väärtuse koosloomisele suunab rõhuasetuse kasutusväärtusest lähtuvale lähenemisviisile. Kunstisotsioloogia vallas leidub aga näiteks väga palju kirjandust, mis tegeleb sellega, kelle kogemused (kriitikud, eksperdid jne) kasutusväärtust mõjutavad (nt Becker 1982, Bourdieu 1984, Crane 1987). Püüdes mõista konteksti ja võrgustiku rolli, muutuvad seega oluliseks ka teised osalejad. Sarnasel moel toovad Carù ja Cova (2015) välja kogukondade ja rüh mituste rolli väärtuse koosloomet mõjutava tegurina teeninduskeskkondades, esitades näitena kunstiteenused.

Carù ja Cova arutlustele (samas) toetudes soovime rõhutada mitte ainult klientide kaasamise ja kutse vastuvõtmise olulisust ühisel kunstiväärtuse loomisel, vaid ka kogukonna ja konteksti tähtsust, kus kutse saadakse ja vastu võe takse (vt ka Baumgarth ja O’Reilly 2014, Äyväri ja Jyrämä 2017). Seetõttu tasub välja tuua, et erinevalt nt sellest, mida väidab Bourdieu (1984), ei ole tegevuse eelduseks üksnes individuaalne konkurents või võitlus, vaid ühine väärtusloome, kus tarbija, nagu varem mainitud, omandab aktiivse ja mõjuka positsiooni.

Majanduskirjanduses määratletakse väärtuspakkumist kui pakkumust. Tava liselt tajutakse väärtust millegi sellisena, mida tootjad loovad ja seejärel turu le edasi annavad. Teenusepõhises loogikas, nagu märgivad Äyväri ja Jyrämä (2017), võib väärtuspakkumist aga määratleda kui kutset osaleda väärtuse ühisloomes (samas). Viimase aja aruteludes väärtuspakkumise üle on esile tõs tetud võrgustiku või institutsiooni kaudu lisandunud konteksti rolli (nt Frow ja Payne 2011, Äyväri ja Jyrämä 2017).

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin25

Väärtuspakkumised kunstivaldkonnas

Nagu Carù ja Cova (2015) on väitnud, on ärialases akadeemilises kirjandu ses põhjalikult uuritud kliendi rolli teenuste kaastootjana, kajastades tarbijate tähtsust kaastootjana teenusekogemuses. Kirjanduses rõhutatakse suhtluse kui väärtuse koosloome vundamendi olulisust (nt Vargo ja Lusch 2004) ning tarbijate tegevust väärtuse loomisel. Cova ja Cova (2012) kasutavad terminit „uued tarbijad“ ja määratlevad selliseid tarbijaid oma saatuse aktiivsete kujun dajatena. Johansson ja Toraldo (2015) seovad need osalusfilosoofia kaudu tootmisprotsessiga. Carù ja Cova (2015) tõstavad esile tarbimiskogukonna liikmete sotsiaalsete sidemete väärtust. Autorid pööravad tähelepanu kollektiivteenuste kogemuste ja seonduvate praktikate olulisusele. Teisalt, nagu on leidnud Luo nila ja Johansson (2016), kajastuvad tootmisprotsesside mitmekesisusest tule nevad huvid kunstivaldkonnas tootmisstruktuurides ning ilmnevad nii indivi duaalsel kui ka organisatsiooni tasandil (Luonila 2017). Sellest tulenevalt ei ole kunstide organisatsiooniline väli staatiline. Jyrämä ja Äyväri (2015) soovitavad

Suhete roll väärtusloomes

siaalse tõlgenduse elemendile on väärtusloome kunstiväljal mitmemõõtmeline ja abstraktne ning seda ei saa iseenesest tagada.

Üldiselt tunnustatakse organisatsioonidevahelisi suhteid ja võrgustikke laial daselt kui tähtsaid strateegilisi organeid, mille abil ettevõtted saavad paran dada oma tegevust ja tõsta oma tegevuse väärtust. Põhikirjanduse järgi on võrgustike peamisteks eelisteks teadmiste jagamine ja väärtuse loomine koos funktsionaalse tõhususe ja konkurentsivõime parandamise potentsiaaliga (nt Grandori ja Soda 1995, Jarillo 1993, Powell 1990). Väärtusvõrgustikel põhinev käsitlus (Möller ja Halinen 2017) toob sageli esile eri tüüpi väärtusvõrgustike võistleva olemuse. Nagu varem mainitud, sünnivad kunsti- ja kultuuriteosed kunstivaldkonnas võrgustatud süsteemide kaudu, kus eri osalejad on omava hel seotud vastastikku sõltuvate suhete kaudu (Luonila ja Johansson 2016). Seega vaadeldakse siin väärtusloomet millegi ühiselt loodavana ning võrgus tiku erinevaid osalejaid käsitletakse väärtust koos loovatena, mitte väärtuse nimel eraldi võistlevatena. Suhete väärtust võiks hinnata potentsiaalse osaleja pakutavate oskuste või sidemete ning nende väärtust loova tähenduse kaudu kunstniku jaoks – nii nagu ka vahendajate puhul. Lize (2016) kirjeldab seda kui isiklike suhete kogust ja väärtust, mille vahendajad on selles valdkonnas loonud koos teiste spetsialistide kui osalejatega, kes töötavad pidevalt oma sotsiaalvõrgustikus, et luua kunstnikele võimalusi (vt ka Wijnberg ja Gemser 2000). Väärtuse loomise mehhanismi mõistmine eeldab aga ka klientide rolli põhjalikumat vaatlemist.

Kuidas korraldada kultuuri IV 26

Tootmistasandil kujundavad töötavasid sotsiaalsed, individuaalsed, kunsti lised ja majanduslikud aspektid (Bourdieu 1993), mis on seotud tegevuse kuns tilise ja majandusliku loogikaga (Eikhof ja Haunschild 2007). Teisalt haakub kunsti kui mitmetähendusliku toote roll kunstilise tõlgendusega, kus „kunstni kud on need, kes loovad eelkõige selleks, et väljendada oma subjektiivset aru saama ilust, emotsioonist või mõnest muust esteetilisest ideaalist“ (Hirschman 1983: 45). Kunstnik suhtleb publikuga etteantud sisendi, näiteks kunstiteose või etenduse kaudu, vaataja aga suhestub kunstiproduktiga (Kotler ja Scheffer 1997) emotsioonide, verbaalse tagasiside või kehakeele kaudu. Ometi näib vas tastikmõju ja koosloome roll olevat selles kontekstis tähelepanuta jäänud.

Tuginedes varasemale kirjandusele võrgustike ja teenusepõhise loogika koh ta ning rakendades neid teooriaid kunstivaldkonnas, väidame, et kunstitoo teid tarbitakse kindlal ajal ja kindlas kohas tõlgendatuna (Colbert 2007, 2017, Hirsch 1972, Lampel jt 2000), tootes ja tarbides neid võrgustikustruktuurides

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin27

Uue raamistiku tutvustamine

Seetõttu väidame varasematele uuringutele tuginedes, et kunstivaldkonnas võib konteksti vaadelda suhetena. See loob dünaamilisi struktuure ja tavasid, mis erinevalt puhtalt ärilistest suhetest on sageli ülimalt isiklikud (vt nt Jyrämä 2002). Selliste kontekstist sõltuvate suhete koosmõju loob platvormi väärtuse koosloomele. See platvorm ei hõlma üksnes eksperte, nagu on eeldatud varase mates uuringutes, vaid tunnustab ka kliendisuhteid, nagu osutatakse teenuse põhises kirjanduses. Niisugune lähenemine on võtmeelement, mis tuleb lisada uude raamistikku, mille abil analüüsida väärtuse koosloomet kunsti kontekstis.

kunsti kontekstis tegevusi läbi viia toimkondadena, mis koosnevad erinevatest praktikute kogukondadest, kellel on erinevad tavad, väärtused ja normid ning kus eri osalejatel on võrgustikustruktuuri sees erinevad ülesanded (Jyrämä ja Äyväri 2010).

Väärtuse loomise tegevused

Prahalad ja Ramaswamy (2004) peavad kogemuse koosloomist väärtuse alu seks, Jyrämä (2002) aga tõstab esile võrgustike tähendust ning suhete ja ja gatud tegevuste tähtsust kunsti väärtustamisel (vt ka Luonila 2017). Jyrämä (2002) järgi loob ühendatus kunstivaldkonna võrgustunud tootmisstruktuu ridega sotsiaalse konteksti. See sotsiaalne aspekt mõjutab põhimõtteliselt iga võrgustiku unikaalset struktuuri (Halinen ja Törnroos 2005) ja selle osaliste (Jyrämä 2002) rolle väärtuse koosloomes.

Joonis 4. Väärtuste raamistik

SituatsioonilineKontekstsõltuvus

kunstivaldkonnasKunstiväärtus

samaaegselt (vt ka Luonila 2017). Seega nõustume Äyväri ja Jyrämä (2017) arusaamaga, et väärtus sõltub olukorrast ning selle määrab ainulaadselt ja fe nomenoloogiliselt alati see, kes sellest kasu saab. Kunstis on väärtus paljuski immateriaalne ja loomult ajutine. Väärtus seisneb kogemuslike omaduste po tentsiaalis, mis puudutavad näiteks kunstikogemuste eeldusi ning võimalust luua üheskoos sotsiaalseid, kultuurilisi ja majanduslikke tähendusi nii indi viduaalsel kui ka organisatsiooni tasandil. Seega tõlgendatakse väärtust sot siaalselt selle kollektiivse ja intersubjektiivse mõõtme kaudu (Jyrämä 2002, Luonila ja Johansson 2016, vt ka Grönroos ja Voima 2013, Möller ja Halinen 2017). Nagu Boorsma (2006: 73) väidab, „peetakse kunstiväärtust üha enam millekski, mis sõltub suuresti teoste kogemisest sellisena, nagu nendega üldises kultuuris kokku puututakse“, määratledes kunstitarbijaid kogu kunstiprotsessi kaastootjatena.Meieanalüüs toetab seisukohta, et kunstivaldkonnas peetakse juhtimistegevuse aluseks nii sotsiaalseid kui ka ärisuhteid (Jyrämä 2002). Kunstivaldkonda kui sellist saab analüüsida sotsiaalsete nähtuste kogumina, kus väärtuspak kumised loovad väärtust ainult eri osalejate omavahelise vastastikmõju kau

Kuidas korraldada kultuuri IV 28

Väärtuspakkumine

Osalejate suhetel põhinev koosloomeprotsesshägustunud

osaleja osaleja osaleja osaleja osaleja osaleja osaleja osaleja

Kogemusväärtus

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin29

du. Koosloome seob kogemise toiminguga kokku paljud huvid ja tähendused, näiteks mitmel tasandil ilmneva väärtuse tarbija või muu sidusrühma, aga ka kunstniku jaoks. Tootmisprotsessi idee seisneb seega ühisproduktsioonis, kus teenusepakkujad ja kasutajad teevad koostööd eesmärgiga üksteisele kasu too ta (Mäenpää 2013), s.t koos luua. Mäenpää sõnul on ühisproduktsiooni lähene misviis „väärtuspõhine ja rajatud põhimõttele, et need, keda teenus puudutab, saavad kõige paremini aidata seda kujundada“ (samas: 184). Niisiis, nagu ütleb Grönroos (2011: 289), võib vastastikmõju määratleda kui tegevust, kus „kaks või enam osapoolt üksteisele mõju avaldavad“ (Grönroos, 2011: 289).

Kokkuvõte ja järeldused

Keskendudes kunstivaldkonnale ja rakendades teoreetilist tausta, mis pärineb teenusepõhist loogikat ja võrgustikke käsitlevast rohkest kirjandusest, toob siin ne artikkel välja väärtuse koosloome eri viisid ja osalejad kolmel kontekstuaalsel tasandil ehk keskkonna, võrgustiku ja osaleja tasandil (Möller ja Halinen 2017). Meie leiud järgivad Chaney (2012: 43) järeldust, et ühisproduktsioon „vastab tarbija osalusele tootmisprotsessis, koosloome aga hõlmab pakkuja osalemist tarbijaväärtuse loomises“ (vt ka Grönroos 2011). Lisaks kinnitab meie käsitlus White’i jt (2009) tähelepanekut, et „kaasatuse kõrge tase ühisproduktsioonis suurendab inimeste panust positiivse väärtuse koosloomisse“. Seega, kui tulla tagasi meie algse küsimuse juurde, kas ühisproduktsioon põhineb koosloomel või kas ühisproduktsioon on koosloome tulemus, viitab meie kontseptuaalne analüüs, et selget vahet ei saa ega tohikski teha. Mõlemad trajektoorid kulgevad läbipõimunult, isegi lahutamatuna. Väidame, et ühisproduktsioon kui mehha nism võimaldab meil uurida väärtuse koosloomet. Ühtlasi võimaldab koosloo me mõista ühisproduktsiooni mehhanismi, luues kontseptuaalse ahela väär tuse koosloome mõistmiseks. Vastukaaluks kunstimaailmas ja teatud määral ka väärtuse koosloome teemalises kirjanduses esitatud kaudsetele eeldustele väidame, et väärtust ei saa iseenesest tagada ning koosloome tulemus võib olla

Väärtusloomeprotsesside analüüsimisel jäetakse sageli tähelepanuta indivi duaalsete suhete roll, ehkki osalejate suhtlus on kunstivaldkonna väärtusloome oluline osa. Throsby (2001) tunnistab indiviidi identiteedikujunduse olulisust neis tegevustes, kuid tõlgendab väärtusloomet protsessina, mis toetub kogu konna tähtsusele. Väidame, et kunstivaldkonnas ei teki väärtus mitte ainult ka sutamisel, vaid ka suhtlustoimingute ja kogemuste kaudu (vt ka Frow jt 2014, Luonila jt 2019, Saarijärvi jt 2013, Äyväri ja Jyrämä 2017). Joonis 4 kirjeldab sellist arusaama väärtusest.

Siinse kontseptuaalse artikli peamiste teoreetiliste panuste kokkuvõttena väidame, et ühisproduktsiooni ja koosloome avastatud kontseptuaalne ahel on viis väärtuse koosloome mõistmiseks. See annab meile raamistiku, mis on üheks aluseks hüpoteeside esitamiseks ja empiiriliseks testimiseks edasises uurimistöös. Uurimuse teoreetilise järeldusena väidame, et ühisproduktsiooni ja koosloome käsitlemine pigem põimununa kui kontseptuaalselt samaväärsetena annab meile terviklikuma arusaama väärtuse koosloome nähtustest. Nii siis tuleks mõlemad eraldi mõistetena kaasata väärtuse koosloome analüüsi.

Mis puudutab järeldusi, siis meie artikkel annab uue ülevaate teooriate loo misest kultuurikorralduse kontekstis ja pakub kultuurikorraldajatele põhjali kumat arusaama väärtuse loomise mehhanismist. Esmalt väidame, et väärtuse koosloome konteksti on parem analüüsida võrgustikusuhete kaudu, mis või maldab paremini tuvastada osalejaid ja nende rolle. Teiseks panustame eel kõige kunstimaailma käsitlevasse kirjandusse, tõstes esile mitteekspertidest tarbijate rolli nende koosloomekogemuste kaudu. Lisaks seame kahtluse alla kaudse eelduse, et väärtuse koosloome tulemus on alati edumeelne (vrdl Vargo ja LuschPeamise2004).juhtimisalase järeldusena väidame, et rõhutada tuleks juhi võimet osaleda koosloome tegevustes ning avada sisu ja koostöömudeleid, mis võimal davad kogemusi ja kaasavad sidusrühmi (vt ka Luonila 2017). Juhi rolli võib määratleda väärtuse koosloome võrgustike jaoks vajalike platvormide võimal dajana. Tõepoolest oleks vaja rohkem uurida tegevusi, oskusi ja pädevusi, mida juhid selle rolli täitmiseks vajavad.

ka negatiivne, tingituna kontekstuaalsusest ja kunstikogemuse tõlgenduse sot siaalsest olemusest, mida võib seostada erinevate maitse-eelistustega (vt Bour dieu 1984). Kogemuse kontekstuaalsust ja sotsiaalset olemust saab üldistatult üle kanda ka muudele kontekstidele. Niisiis on seda enam põhjust rõhutada indiviidi rolli ning konteksti, olukorra ja sõltuvuse olulisust. Mölleri ja Halineni (2017) esile tõstetud eri tasandite puhul leidsime, et kunstivaldkonnas võiks väärtuse koosloome keskkonda vaadelda kui võrgustikke, milles osalejatel on võtmeroll. Seetõttu on need tasandid omavahel läbi põimunud ja tuleks kõik kaasata väärtuse koosloome analüüsi.

Kuidas korraldada kultuuri IV 30

Baumgarth, C.; O’Reilly, D. 2014. Brands in the arts and culture sector. – Arts Marketing: An International Journal, Vol. 4 No. 1/2, pp. 2–9.

Bonet, L.; Négrier, E. 2018. The participative turn in cultural policy: Paradigms, models, contexts.

Dewey, J. (1958), Art as Experience. New York, NY: Capricorn Books.

Bourdieu, P. 1984. Distinction: A social critique of the judgement of taste. Cambridge, MA: Harvard University Press.

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin31

Boorsma, M. 2006. A Strategic Logic for Arts Marketing. – International Journal of Cultural Policy, Vol. 12 No. 1, pp. 73–92.

Chaney, D. 2012. The Music Industry in the Digital Age: Consumer Participation in Value Creation.

S. 1982. Art Worlds. Berkeley, CA: University of California Press.

– Poetics, Vol. 66, pp. 64–73.

Cova, B.; Dalli, D. 2009. Working consumers: the next step in marketing theory? – Marketing Theory, Vol. 9 No. 3, pp. 315–339.

Berleant, A. 1964. A note on the problem of defining art. – Philosophy and Phenomenological Research, Vol. 25 No. 2, pp. 239–241.

Carù A.; Cova, B. 2015. Co-creating collective service experience. – Journal of Service Management, Vol. 26 No. 2, pp. 276–294.

Bourdieu, P. 1993. The Field of Cultural Production. Oxford: Polity Press.

Colbert, F. 2017. The new reality of the arts: Quality of service offered to patrons. – Making sense of arts management: Research, cases and practices. Eds. T. Johansson; M. Luonila. Sibelius Academy Publications 11. Helsinki: University of the Arts, pp. 19–25.

– International Journal of Arts Management, Vol. 15 No. 1, pp. 42–52.

Becker, H. S. 1974. Art as collective action. – American Sociological Review, Vol. 39 No. 6, pp. Becker,767–776.H.

Bourdieu, P. 1983. The field of cultural production. – Poetics, pp. 311–356.

Cluley, R. 2013. Why producers of music use discourses of consumption (and why we shouldn’t think that makes them prosumers). – Arts Marketing: An International Journal, Vol. 3 No. 2, pp. Colbert,117–130.F.

2007. Marketing Culture and the Arts, 3rd ed. HEC Montreal, Canada.

Cova, B.; Cova, V. 2012. On the road to prosumption: marketing discourse and the development of consumer competencies. – Consumption Markets & Culture, Vol. 15 No. 2, pp. 149–168.

Crawford, G.; Gosling, V.; Bagnall, G.; Light, B. 2014. Is there an app for that? A case study of the potentials and limitations of the participatory turn and networked publics for classical music audience engagement. – Information, Communication & Society, Vol. 17 No. 9, pp. 1072–1085, Crossick,http://dx.doi.org/10.1080/1369118X.2013.877953G.;Kaszynska,P.2016.

Understanding the value of arts & culture. – The AHRC Cultural Value Project. Arts and Humanities Research Council, https://ahrc.ukri.org/research/ fundedthemesandprogrammes/culturalvalueproject/, vaadatud 25.04.2018.

Kasutatud kirjandus

Crane, D. 1987. The Transformation of Avant-Garde: The New York Art World 1940–85. Chicago: University of Chicago Press.

Hirsch, P. 1972. Processing Fads and Fashions: An Organization Set Analysis of Cultural Industry Systems. – American Journal Society, Vol. 77 No. 4, pp. 639–659.

Eikhof, D. R.; Haunschild, A. 2007. For art’s sake! Artistic and economic logics in creative production. – Journal of Organizational Behavior, Vol. 28, pp. 523–538.

Kuidas korraldada kultuuri IV 32

Holden, J. 2006. Cultural Value and the Crisis of Legitimacy. London: Demos.

Grandori, A.; G. Soda. 1995. Inter-firm Networks: Antecedents, Mechanisms and Forms. –Organization Studies, Vol. 16 No. 2, pp. 183–214.

DiMaggio, P.J.; Powell, W.W. 1983. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. – American Sociological Review, Vol. 48 (April), pp. 147–160.

Halinen, A.; Törnroos, J-Å. 2005. Using Case Methods in the Study of Contemporary Business Networks. – Journal of Business Research, Vol. 58 No. 9, pp. 1285–1297.

Fillis, I. 2011. The evolution and development of arts marketing research. – Arts Marketing: An International Journal, Vol. 1 No.1, pp. 11–25.

DiMaggio, P.J. 1986. Nonprofit Enterprise in the Arts: Mission and Constraint. New York: Oxford University Press.

– Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 41, pp. 133–150.

Frow, P.; McKoll-Kennedy, J. R.; Hilton, T.; Davidson, A.; Payne, A.; Brozovic, D. 2014. Value propositions: A service ecosystems perspective. – Marketing Theory, Vol. 14 No. 3, pp. 327–351.

Grönroos, C. 2011. Value Co-creation in Service Logic: A Critical Analysis. – Marketing Theory, Vol. 11 No. 3, pp. 279–301.

Hirschman, E.C. 1983. Aesthetics, Ideologies and the Limits of the Marketing Concept. – Journal of Marketing, Vol. 47, pp. 45–55.

Dickie, G. 1988. Evaluating Art. Philadelphia: Temple University Press.

Frow, P.; Payne, A. 2011. A stakeholder perspective of the value proposition concept. – European Journal of Marketing, Vol. 45 No. 1/2, pp. 223–240.

Jaakkola, E.; Helkkula, A.; Aarikka-Stenroos, L. 2015. Service experience co-creation: Conceptualization, implications, and future research directions. – Journal of Service Management, Vol. 26 No. 2, pp. 182–205.

Johansson, M.; Toraldo, M. 2015. ‘From mosh pit to posh pit’: Festival imagery in the context of the boutique festival. – Culture and Organization, http://dx.doi.org/10.1080/14759551.2015.1032287

Grönroos, C.; Voima, P. 2013. Critical service logic: making sense of value creation and co-creation.

Jarillo, J. C. 1993. Strategic Networks: Creating the Borderless Organization. Oxford: ButterworthHeinemann.

Jyrämä, A. 1999. Contemporary Art markets: Structure and Practices. A Study on Art Galleries in Finland, Sweden, France, and Great Britain. Acta Universitatis Oeconomicae Helsingiensis. A, ISSN 1237-556X; 160.

DiMaggio, P.J.; Powell, W.W. Eds. 1991. The New Institutionalism in Organizational Analysis Chicago: University of Chicago Press.

Heinonen, K.; Strandvik, T.; Voima, P. 2013. Customer dominant value formation in service. –European Business Review, Vol. 25 No. 2, pp. 104–123.

Kotler, P.; Scheff, J. 1997. Standing Room Only: Strategies for Marketing the Performing Arts Boston: Harvard Business Review Press.

Jyrämä, A.; Äyväri, A. 2015. Art encountering society: identifying the skills. Full paper: AIMAC: 13th International Conference on Arts and Cultural Management, 28 June – 1 July 2015, Aix-enProvence/Marseille, France.

Co-created Mobile Narratives, Turun yliopiston julkaisusarja B-361.

Lampel, J.; Lant, T.; Shamsie, J. 2000. Balancing Act: Learning from Organizing Practices in Cultural Industries. – Organization Science, Vol. 11 No. 3, pp. 263–269.

Pitts, S.; Gross, J. 2017. Audience exchange: cultivating peer-to-peer dialogue at unfamiliar arts events. – Arts and the Market, Vol. 7 No. 1, pp. 65–79,

– Making sense of arts management: Research, cases and practices. Eds. T. Johansson; M. Luonila. Sibelius Academy Publications 11. Helsinki: University of the Arts Helsinki, pp. 82–91.

Lize, W. 2016. Artistic work intermediaries as value producers. Agents, managers, tourneurs and the acquisition of symbolic capital in popular music. – Poetics, Vol. 59, pp. 35–49.

Luonila, M. 2017. The network of meanings in arts festival productions: The managerial approach.

Luonila, M.; Suomi, K.; Lepistö, T. 2019. Unraveling mechanisms of value co-creation in festivals.

Luonila, M.; Johansson, T. 2016. Reasons for Networking in Institutionalized Music Productions: Case Studies of an Opera House and a Music Festival. – International Journal of Arts Management, Vol. 18 No. 3, pp. 50–66.

Meyer, J.W.; Rowan, B. 1983. Institutionalised Organisations: Formal Structure as Myth and Ceremony. – Organisational Environments: Ritual and Rationality. Eds. J.W. Meyer; W.R: Scott. Newbury Park, CA: Sage.

Moureau, N.; Sagot-Duvauroux, D. 2016. Le marché de l’art contemporain », Lectures [En ligne], Les comptes rendus, 2016, mis en ligne le 12 décembre 2016, consulté le 19 février 2019, http:// Mäenpää,journals.openedition.org/lectures/21915M.2013.

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin33

Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Performance. New York, NY: The Free Press.

Powell, W.W. 1990. Neither market nor hierarchy: Network forms of organization. – Research in Organizational Behavior, Vol. 12, pp. 295–336.

Jyrämä, A. 2002. Contemporary Art Markets – Structure and actors: A Study of Art Galleries in Finland, Sweden, France and Great Britain. – International Journal of Arts Management, Vol. 4 No. 2, pp. 50–65.

Möller, K.; Halinen, A. 2017. Managing business and innovation networks—From strategic nets to business fields and ecosystems. – Industrial Marketing Management, Vol. 67, pp. 5–22.

Jyrämä, A.; Äyväri, A. 2010. Marketing contemporary visual art. – Marketing Intelligence and Planning, Vol. 28 No. 6, pp. 723–735.

Pitts, S.E.; Burland, K. 2013. Listening to live jazz: an individual or social act? – Arts Marketing: An International Journal, Vol. 3 No. 1, pp. 7–20.

Kiitsak-Prikk, K. 2017. Managing Societal Interactions in the Context of Changed Legal Status of Estonian Public Cultural Organisations (doktoritöö, Estonian Business School). Tallinn: EBS Print.

– Event Management, Vol. 23, pp. 41–60.

Wilks, L. 2016. Communicating an arts foundation’s values: sights, sounds and social media. – Arts and the Market, Vol. 6 No. 2, pp. 206–223.

Walmsley, B. 2016. From arts marketing to audience enrichment: How digital engagement can deepen and democratize artistic exchange with audiences. – Poetics, Vol. 58, pp. 66–78.

Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. 2004. Co-creation experiences: the next practice in value creation.

– Journal of Interactive Marketing, Vol. 18 No. 3, pp. 5–14.

Saarijärvi, H.; Kannan, P.K.; Kuusela, H. 2013. Value co-creation: theoretical approaches and practical implications. – European Business Review, Vol. 25 No. 1, pp. 6–19.

Towse, R. 2003. Introduction. – A Handbook of Cultural Economics. Ed. R. Towse. Cheltenham, UK: Edward Elgar, pp. 1–14.

Vargo, S.L.; Lusch, R.F. 2014. Inversions of service-dominant logic. – Marketing Theory, Vol. 14 No. 3, pp. 239–248.

White, T.R.; Hede, A-M.; Rentschler, R. 2009. Lessons from arts experiences for service-dominant logic. – Marketing Intelligence & Planning, Vol. 27 No. 6, pp. 775–788.

Kuidas korraldada kultuuri IV 34

Walmsley, B. 2019. The death of arts marketing: a paradigm shift from consumption to enrichment. – Arts and the Market, Vol. 9 No.1, pp. 32–49.

Van Maanen, H. 2004. How contexts frame theatrical events. – Theatrical Events: Border Dynamics Frames, IFTR/FIRT Theatrical Event Working Group. Eds. J.J. van Maanen; V.A. Cremona; P. Eversmann; W. Sauter; J. Tulloch. Amsterdam, New York, NY: Rodopi, pp. 243–277.

Vargo, S. L.; Lusch, R.F. 2004. Evolving to a new dominant logic for marketing. – Journal of Marketing, Vol. 68 No. 1, pp. 1–17.

Äyväri, A.; Jyrämä, A. 2017. Rethinking value proposition tools for living labs. – Journal of Service Theory and Practice, Vol. 27 No. 5, pp. 1024–1039.

Scott, W.R. 1987. The Adolescence of Institutional Theory. – Administrative Science Quarterly, Vol. 32, pp. 493–511.

Vargo, S.L.; Lusch, R.F. 2008. Service-dominant logic: continuing the evolution. – Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 36 No. 1, pp. 1–10.

Vargo, S.L.; Lusch, R.F. 2011. It’s All B2B... and beyond: Toward a Systems Perspective of the Market. – Industrial Marketing Management, Vol. 40 No. 1, pp. 181–187.

Slater, D.; Tonkiss, F. 2001. Market Society: Markets and modern social theory. Cambridge, UK: Polity Snowball,Press.J. 2008. Measuring the Value of Culture: Methods and Examples in Cultural Economics. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag.

Throsby, D. 2001. Economics and Culture. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Wijnberg, N.M.; G. Gemser 2000. Adding Value to Innovation: Impressionism and the Transformation of the Selection System in Visual Arts. – Organization Science, Vol. 11 No. 3, pp. 323–329.

Walmsley, B.; Meamber, L. 2018. Editorial: Multidisciplinary perspectives on arts consumption and audience behaviour. – Arts and the Market, Vol. 8 No 1, pp. 2–4.

Euroopa Liidus kultuurikorraldusteooriate kohandumise juhtijana

Carmen Tasser, Kenti Ülikooli ja Porto Ülikooli doktorant

Märkimisväärsed muutused ühiskonnas seavad kahtluse alla kõigi akadee miliste distsipliinide mudelid ja teooriad, mis tuleb seejärel toimuvate arengutega kohandada ja jäävalt ümber teha. Kultuurikorraldajatele on oluliseks mõisteks Richard Florida loova klassi teooria, mis avaldati esmakordselt kahe kümne aasta eest ning lähtub Põhja-Ameerika kontekstist. Mitmed teadlased (vt nt Martin-Brelot jt 2010, Ström ja Nelson 2010, Vossen jt 2019) on hiljem püüdnud kohandada mudelit Euroopale. Algset teooriat ei saa siiski Euroopa tingimustele piisavalt rakendada, kuna piirkonnas ette tulevad probleemid eri nevad Põhja-Ameerika omadest märgatavalt. Euroopa Liit on kultuuriliselt ja sotsiaalselt mitmekesine ning kuna see on hiljuti saanud juurde uusi liikmes riike, on selle kultuuriline taust nüüd veelgi avaram. Käesoleva artikli eesmärk on täiendada loova klassi teooriat elustiilirände mõistega, et kohandada see Eu roopa praegusele keskkonnale ja arutleda teooria nõrkadele külgede üle, millele varasemad uurimistööd on osutanud. Elustiilirände mõiste võtsid kasutusele Benson ja O’Reilly aastal 2009 ning see tähistab isikuid, kes kolivad „elukvali teedi parandamiseks“ ja kes soovivad oma identiteeti migratsiooni kaudu üm ber määratleda (Hoey 2005). Elustiilimigrandid peavad esteetilisi väärtusi ma janduslikest põhjustest tähtsamaks ja kattuvad seega teatud moel loovklassiga. Kaht teooriat kombineerides töötati välja uus mudel, mis on suunatud Euroopa liikuvale loovklassile ja elimineerib algse teooria varem mainitud nõrkused. Mudelit saab kasutada fenomeni edasisel teoreetilisel mõtestamisel ja ka kul tuurikorraldajate praktilise töövahendina.

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin35

Lühikokkuvõte

Muutuv loovklass – elustiiliränne

Carmen Tasser on nooremteadur projektis MOVES, mida on rahastatud Euroopa Liidu teadusuuringute ja innovatsiooni programmi Euroopa Horisont 2020 Marie Skłodows ka-Curie grandiga. Arhitektuuritaustaga Tasser lõpetab parasjagu oma doktoritööd Kenti Ülikoolis ja Porto Ülikoolis. Tal on kultuurikorralduse magistrikraad Eesti Muusi ka- ja Teatriakadeemiast ja Estonian Business Schoolist. Tema hiljutine uurimistegevus puudutab vähemuste identiteeti, kultuurilisi kujutelmi ja rändeunistusi Itaalia ja Eesti kontekstis.

Sissejuhatus

Kuidas korraldada kultuuri IV 36

Viimane suurem laienemine leidis aset 2004. aastal, kui ELiga ühinesid kaheksa Kesk- ja IdaEuroopa riiki ning kaks Vahemere maad (täpsemalt: Tšehhi, Eesti, Läti, Leedu, Ungari, Poola, Slovakkia, Sloveenia, Malta, Küpros). 2007. aastal liitusid Bulgaaria ja Rumeenia ning viimati 2013. aastal Horvaatia (40 aastat ELi laienemist – kes on ELiga praeguseks liitunud?, 2022, https:// www.europarl.europa.eu/external/html/euenlargement/default_et.htm).

Artikkel on peamiselt kontseptuaalne ja põhineb loova klassi teooria kuju nemist käsitlevate teooriate ja kriitika ülevaatel. Mudelit vaadeldi ühiskonnas toimuvate muutuste taustal läbi uute liikumis- ja rändetüüpide ning kultuuri liste identiteetide mitmekesisuse ja ühtsuse Euroopa kontekstis.

Märksõnad: Loovklass, elustiiliränne, Euroopa liikuvus, kaasav kultuurikor raldus

Kultuurikorraldus akadeemilise diskursusena on suhteliselt uus distsipliin, mis kerkis esile 20. sajandi teisel poolel (Ebewo ja Sirayi 2010) ja on seega tead miste ja mudelite poolest endiselt kasvamas. Mõned põhiteooriad töötati välja siiski distsipliini algperioodil, peamiselt kombineerides teisi teadusvaldkondi, mis langevad kokku kultuurikorralduse teooria vajadustega. Artikkel kesken dub ühele neist urbanistide poolt välja töötatud laialt arutletud ja rakendatud teooriatest – Richard Florida loova klassi teooriale (2002). Teooria avaldati es malt 2002. aastal Põhja-Ameerika kontekstis; lugematu hulk teadlasi on seda proovile pannud ja rakendanud, mis on toonud kaasa ka laiaulatusliku kriiti ka, mida on väljendatud teooria pea kahekümneaastase olemasolu vältel (vt nt Gelinas 2017, Cruz ja Teixera 2014, Wetherell 2017). Florida ise kohandas ja muutis teooriat korduvalt (vt Florida 2005, Florida 2006, Florida 2014, Flo rida 2019 ja teised) ning samuti mugandati seda teiste kontekstide jaoks (vt nt Kong ja O’Connor 2009, Martin-Brelot jt 2010). Kuid Florida teoorial põhinevad üldistused ei toimi Euroopa kultuurikorralduse puhul; teooria ei tule viia kooskõlla ainult kindlate riikide või olukordadega, vaid pigem tuleb see sobitada laiemasse Euroopa konteksti, uuendada mudelit vastavalt sealsetele ühiskondlikele ja kultuurilistele muutustele. Euroopa Liidu laienemisel1 said uued kultuurid, rahvad ja keeled Euroopa identiteedi osaks, mis kutsub siiani esile muutusi ja üleminekuid. Artikli sihiks on kujundada ümber loova klassi teooria kultuurikorraldajate jaoks uue Euroopa kontekstis, pidades silmas elustiilimigrantide liikumist ELi piires, ning kutsuda üles mõtlema keele- ja rii gipiire ületavast kaasavamast kultuurikorraldusest. ELi laienedes muutusid ja

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

avardusid Euroopa kultuurimaastik ja identiteet, mis globaliseeruvas maailmas tähendas kiiremaid kontakte ja mis peab tooma kaasa muutuse kultuurikorral duse teooriate mõistmisse. Globaalsete sündmuste ja liikumiste ülekandmine teoreetilisele tasandile on ülioluline, mistõttu on see teema valdkonnale tähtis.

Seega on käesolev artikkel struktureeritud järgmiselt: esmalt on esi tatud ülevaade varasemast uurimistööst, tutvustades Richard Flori da algteooriat aastast 2002, aga ka selle mugandusi kuni 2021. aasta ni. Ära on toodud ka kriitika, mis osutab teooria nõrkustele ja pakub välja alternatiivsed mugandused. Lühidalt on tutvustatud töid, mis puudutavad elustiilirännet Euroopa Liidus, ja selgitatud liikumise tunnusjooni. Analüüsiosa kombineerib loova klassi teooria elustiilirände kohta käivate töödega, tuvastab nende sarnasused ja räägib, kuidas neid seostada. See osa pakub välja parandatud, praegusele olukorrale kohandatud mudeli ning ana lüüsib uute kultuurirühmade ja liikumiste vajadusi. Välja pakutud tulemusi on eritletud olemasolevate uurimistööde valguses ja viimaks on esitatud kultuu rikorraldajatele töövahendid, millega muutuval ühiskonnamaastikul töötada. Raamistik pakub Euroopa liikuvale loovklassile võimalust edasiliikumiseks nii fenomeni analüütilise mõistmise toel kui ka kultuurikorraldajatele mõeldud praktilise töövahendi abil. Artikli lõpetab kokkuvõte teooriatest ja analüüsist ning ka pakutud lahendusest.

distsipliin37

2 Richard Florida (2003) määratleb loovkeskusi meie aja võitjatena, mis on edukad, kuna loovisikud soovivad neis elada. Neid iseloomustavad uuendused ja kõrgtehnoloogilise tööstuse kasv ning ka piirkonna üleüldine elujõulisus.

Loovkeskused2 võivad olla magnetiks elustiilimigrantidele, kes jagavad loovklassiga mitmeid ühiseid tunnusjooni ja kujundavad kogukondi ümber oma mitmekesisusega. Uue põlvkonna kultuurikorraldajatele valmistab see raskusi, mistõttu on vaja töötada välja praktiline töövahend Euroopa mitmekultuurilise maastiku jaoks. Seega püüab artikkel ühendada loova klassi teooria elustiilirände uurimisega, et pakkuda paremat arusaama kultuurirühmade üm berkujunemisest Euroopa kontekstis. Nende teooriate kombineerimine on uus nähtus, mida sel moel pole veel välja pakutud; selle juured asuvad idees kanda Florida teooria üle Euroopale ja töötada kohaliku arengu jaoks välja kaasav kul tuurikorralduse teooria.

Kuidas korraldada kultuuri IV 38

Ülevaade senisest uurimistööst

Algne loova klassi teooria

Richard Florida (2002) töötas välja teooria, mille kohaselt on kapitalistlik maailm eemaldumas klassikalisest majandusemõistest, mis tähendas kesken dumist tööjõule ja toormaterjalile, ning liikumas „uue majanduse“ poole, mis keskendub inimeste loovusele. Ta toob välja termini loovklass, mille liikmesus ei sõltu sünnioludest, vaid pigem loomeprotsessist, mis kuulub selle liikmete igapäevaelu juurde (Florida 2002). Florida määratleb „üliloova tuumikuna“ (klassi tuumikliikmetena) „[...] inimesed teaduses ja inseneritöös, arhitektuuris ja disainis, hariduses, kunstis, muusikas ja meelelahutuses, [...] äris ja rahan duses, õigusteaduses, tervishoius ja muudes sarnastes valdkondades“ (Florida 2003: 8). Klass ei ole rühmitatud vara ega päritolu, vaid ainult nende tegevuse ja eluviisi järgi. Loovklassi liikmed hindavad rasket tööd ja keerulisi ülesan deid; nad eelistavad ameteid, elustiile ja väärtushinnanguid, mida nad jagavad. Töökeskkonna avatus ja ka elutingimused on nende jaoks hinnatud asjaolud. Oluliseks punktiks on mitmekesisus ja „teistsuguste“ inimeste aktsepteerimine (FloridaFlorida2002).teooria kohaselt aitab loovklass kaasa nende linnade ja piirkonda de kasvule, mida võib pidada loomise ja seega ka loomingulisuse keskusteks. Linnad kasvavad ja kasvab ka nende majandusareng, kui piirkonnas tekib uusi ideid. Florida polnud esimene, kes seostas loovuse ja inimkapitali linnade edu ga. Mitmed teadlased (nt Glaeser 2004) on viinud läbi uurimistöid, mis neid tegureid seostavad. Florida (2004) pakub välja põhikontseptsiooni loovisikute ligimeelitamiseks, selgitades, et mõne linna või piirkonna edu võtmeks on nn majandusliku arengu kolm T-d – tehnoloogia, talent ja tolerants. Kõik kolm on vajalikud ja eneseküllased. Florida määratleb tehnoloogiat innovatsiooni ja kõrgtehnoloogia kontsentratsioonina. Talendi moodustab see osa elanikest, kel on bakalaureusekraad või enam, ja tolerantsust määratleb avatus, kaasatus, mitmekesisus ja ka madal sisenemisbarjäär (Florida 2004).

Seosed edu ja mitmekesise, hea väljaõppega ja loomingulise inimressursi ligimeelitamise vahel on olnud mitme uurimistöö teemaks (nt Daugeliene ja Marcinkeviciene 2009). Jane Jacobs (1961) rääkis juba enne Floridat ettevõ tete ja inimeste mitmekesisuse tähtsusest majandusliku arengu jaoks. Wethe rell (2017) väidab, et mitmekesised kogukonnad ja tolerantsus kannustavad innovatsiooni. Scott (2006) väidab lisaks, et loovus peab kasvama välja töö, tootmise ja ühiskondliku elu seostest. Ta ütleb, et erinevate oskuste, teadmiste ja kogemuste kombineerimine pakub tohutuid võimalusi. Tõepoolest, loovates

linnades viib see eri inimeste kogum ainulaadsete kombinatsioonideni, mida toetavad rahvusvahelised võrgustikud ja kohalike ettevõtete koostöö.

Talent

Piirkondlikkasvjaedu

Tehnoloogia

Kuid Florida teooria on olnud olemas juba kakskümmend aastat ja selle aja jooksul on mitmed uurijad seda ka kritiseerinud. Muu hulgas on Richard Flori dat kritiseeritud ametite loominguliseks ja mitteloominguliseks jagamise (Geli nas 2017, CURDS kuupäev puudub), liikmete nende haridustasemega sidumise (Wetherell 2017) ja mitteloomingulistes sektorites töötavate loovinimeste ei ramise pärast (Cruz ja Teixera 2014). Lisaks väidavad mõned teadlased, et tä napäeval annab internet igaühele võimaluse olla loov ja jagada oma loomingut rahvusvahelisel platvormil, mis võimaldab loovklassil laieneda sõltumata muu dest mõõtmest peale loovuse (nt Kampfner 2015) ning lahutab selle kindlatest füüsilistestMarkusenasukohtadest.(2016)kritiseerib tugevalt mõtet loovklassist, väites, et Florida definitsioon loovklassist eristab ameteid liiga rangelt. Loovklassi kuuluvate indiviidide eelistused poliitika, linna- ja ühiskonnaelu suhtes on vägagi erinevad ja seega on raske neid ühtse rühmana käsitleda. Lisaks väidab Markusen, et

Joonis 1: Florida kolm T-d

Elanike osakaal, kel on bakalaureusekraad või kõrgem

Avatus, mitmekesisuskaasatus,jamadaladsisenemisbarjäärid

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin39

Tolerants

Uuendused ja kõrgtehnoloogia kontsentratsioon

Reese (2012) peab Florida loova klassi teooria üheks nõrkuseks ainult ühele põlvkonnale keskendumist, kuna hetkeolukorrast kaugemale vaatamata ei saa täit ülevaadet teguritest, mis võivad rännet tulevikus mõjutada. Ta väidab, et loovklassi vajadused on pidevas muutumises ja seega omadused, mis loovisi kuid ligi meelitavad, ei pruugi olla need, mis nad pikaajaliselt paigale jätaksid, eriti kui nende elu muutub (nt pere loomine).

Florida teooria loodi Põhja-Ameerika konteksti jaoks, mis erineb Euroopa omast oluliselt. Teooria toodi üle Euroopa konteksti, kuid kuna olud on teised, tuleb vastavalt ümber kujundada ka käsitlusviis. Mitmed teadlased on Euroo past rääkides pannud kahtluse alla Florida väite loovklassi suurest liikuvusest. Hansen jt (Kong ja O’Connor 2009) väidavad, et Euroopa tööturul ei käibi üks ühine keel ning enamikus riikides on vähe suuremaid linnu, kus oleks loovklas si jaoks tihe tööturg. ELi töörände üldine statistika viitab väiksemale liikuvuse le Euroopas (Heinz ja Ward-Warmedinger 2006). Ka Martin-Brelot jt (2010) on leidnud tõendeid, et Euroopa loovklass pole nii liikuv kui Richard Florida Põhja-Ameerika näite põhjal arvas; nende sõnul selgitavad seda osalt kultuu rilised piirangud ja institutsionaalsed takistused. Lisaks avaldasid Hansen ja Niedomysl (2009) uurimuse, mis tõi välja tõendeid Florida teooria liikuvusfaktori vastu. Nende Rootsist pärinevate andmete põhjal ei ole loovklass nii liikuv kui arvatud ja selle liikmed rändavad mujale peamiselt töö pärast. Need uurin gud näitavad, et Florida teooria Euroopasse ületoomine on keerukas, iseäranis sellepoolest, mis puudutab liikuvust, ja seega peab seda rakendades arvestama ka teiste Euroopateguritega.seisukohast tõi ELi laienemine ja seega uute liikmesriikide kodani ke vaba liikumine, mis suurenenud tööturuga kaasa tuli, ning ELis kõneldavate keelte paljusus, kaasa märkimisväärse ühiskondliku muutuse.3 Seadusandlus

Florida jaotus on kasutu seaduseloojatele, kes ei oskaks nii mitmekesisele rüh male meele järele olla. Sellegipoolest kattuvad paljud teised teooriad Florida mõttega, et andekate ja osavate inimeste suur tihedus on soodne kasvupind (mh Glaeser 2003) ja et ühiskonna mitmekesisus ja -külgsus on paiga elujõu ja edu tähtsad tegurid (Porter 1990, Doz jt 2006).

Kuid seda artiklit huvitav kriitika puudutab Euroopa konteksti, millest rää gitakse pikemalt järgmises osas.

3 Florida märkis, et viimase kahekümne aasta peamised ühiskondlikud muutused Ameerikas on tõukunud 11. septembri terrorirünnakutest ja 2008. aasta majanduskriisist (Florida 2019). Tuleks mainida, et viimase kahe aasta sees on Richard Florida avaldanud kaks raamatut Covid-19

Kuidas korraldada kultuuri IV 40

Loovklass Euroopas

• liikmesus on seotud haridustasemega;

Algse teooria nõrkade külgede käsitlemiseks tutvustab järgmine osa lühidalt elustiilirännet ja seda, kuidas see võiks täiendada loova klassi teooriat Euroopa kontekstis.

• loovklassi definitsioon on poliitika, linna- ja ühiskonnaelu suhtes liiga lai;

• tugev keskendumine Põhja-Ameerika kontekstile, vaevu kohandatav teiste oludega (iseäranis seoses Euroopa vähese liikuvusega).

• keskendutakse ainult ühele põlvkonnale tulevikuarengutesse süüvimata (nt pereloomine, pensionile jäämine jmt);

sillutas teed elustiilirändele Euroopa Liidus ja ELi kodanike hulgas (Schriewer ja Encinas 2007). Euroopa loovklassist rääkides tuleks rändeküsimusele roh kem tähelepanu pöörata, kuna ELi riikide, kultuuride ja keelte paljusust ei saa kõrvale jätta. Florida ja Tinagli (2004) uurimus Euroopa loovklassist leidis, et „mitmed riigid jäävad normist madalamale. Klassikaline juhtum on Itaalia [...]. Kui nad ei suuda oma positsiooni järsult parandada, on neil riikidel loovajastul raske konkurentsis püsida“ (Florida ja Tinagli 2004: 40). Mainitud riikide hul ka kuuluvad Itaalia, Kreeka ja Hispaania, seevastu Põhjamaad toimivad suhteliselt hästi ja meelitavad välismaalt ligi kvalifitseeritud tööjõudu (Florida ja TinagliKuigi2004).Florida uuendab oma loova klassi teooriat korrapäraselt ja avaldab uusi artikleid, on mudeli tuum jäänud muutumatuks, mistõttu väidavad kriiti kud, et teooria jätab endiselt käsitlemata samad tegurid:

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin41

Elustiilimigrandid ja loovklass

Termin „elustiiliränne“ kerkis esile 21. sajandi alguses ja aina enam teadlasi ka sutab seda kindla ühiskondliku liikumise ja sotsioloogilise fenomeni kirjelda miseks. Vastupidiselt peamistele ja seega kõige enam uuritud rändevoogudele kirjeldab elustiiliränne inimesi „arenenud maailmas, kes otsivad paremat elu“ (Benson ja O’Reilly 2009: 608). Termin „elustiiliränne“ täidab tühiku, mida varem on täitnud selle fenomeni eri variatsioonide mitmed hägused kirjeldu sed, teiste seas jõuderänne (nt Böröcz 1996), vastulinnastumine (nt Cloke 1985, Fielding 1982), hooajaränne (nt Haberfeld 1999, Hogan ja Steinnes 1994) ja elamuturism (nt Torkington 2010). Elustiilirände peamiste tunnusjoonte hul

pandeemia tagajärgedest (Florida ja Pedigo 2020, Florida jt 2021), mida võib kindlasti pidada kõige rängemaks ja ühiskonda kõige enam muutnud sündmuseks viimase kahe aastakümne jooksul. Kuna võitlus pandeemiaga käib veel praegugi, on tulevasi muutusi raske ette näha. Seetõttu on see teema artiklis kõrvale jäetud, kuid selgelt tuleb seda uurida tulevikus, et näha, kuidas see muutis loovisikute rännuteid.

Euroopa liikuv loovklass

migrandidElustiili-SuhteliseltmugavusteleelustiilileKohavalikvastavaltjaliikuvadSuhteliseltjõukadOsalevadjakujundavadkultuuri-jaühiskonnaelu

Loovklass

Kuidas korraldada kultuuri IV 42

ka kuuluvad „töö- ja eraelu tasakaalu ümber hindamine“ ja ka „elukvaliteet“ (Benson ja O’Reilly 2009: 609). Elustiilimigrandid „on suhteliselt jõukad igas vanuses isikud, kes kolivad kas ajutiselt või päriseks kohtadesse, mis mitme sugustel põhjustel märgivad migrandi jaoks paremat elukvaliteeti“ (Benson ja O’Reilly 2009: 609). Need tunnusjooned kattuvad osaliselt Florida loovklassi definitsiooniga (vt joonis 2). Florida teooria tuumaks on elukoha valik pigem elutingimuste kui töövõimaluste järgi, mida võib seostada elustiilimigrandi ot susega „paremat elu“ tõotava koha kasuks.

Loovklassi ja Euroopa elustiilimigrantide tunnusjooni kombineerides saab pa remini määratleda selge sihtrühma inimesi, kes valivad elukoha mitte töövõi maluste, vaid asukoha järgi. Nagu eespool näha, ei ole Euroopa loovklass nii liikuv kui arvatud, mistõttu võib definitsiooni laiendamisest kasu tõusta – pen sionil loovisikud, hooti loominguga tegelejad, diginomaadid ja teised ei pruu gi sobituda traditsioonilise loovklassi definitsiooni alla, kuid ometi mängivad nad kaasa boheemlaste indeksis ja koha mitmekesistamisel. Laiendus käsitleb ka teooria varem mainitud nõrkusi. Hõlmates inimesi kõikidest eagruppidest,

Joonis 2: Loovklassi ja elustiilirände kombinatsioon (Allikas: autori koostatud)

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

• Inimesed teadusest, insenerierialalt, disainist, arhitektuurist, haridusest, kunstist, muusikast, meelelahutusest, ärist, rahandusest, õigusteadusest, tervishoiust

• Diginomaadid, hooajaelanikud, FIE-d

Elustiilimigrantide mitmekesine rühm valib koha, kus nad end hästi tun nevad. Nad toovad sinna mitmekesisuse ja sageli ka talendi, mistõttu juhib loominguliste linnade ja piirkondade tekkimine Euroopas end ise, kuna de mograafiline ja majanduslik kasv järgnevad inimeste liikumisele (Ulrich-Schad ja Qin 2018). Kui Florida ja Tinagli (2004) väidavad, et Itaalia, Kreeka ja His paania tulemused loovklassi ligimeelitamisel on alla keskmise, siis elustiilirän de teooria võib selle tühiku täita. Lõunapoolsed riigid oma soodsa kliima ja heade elutingimustega kutsuvad elustiilimigrante eriti (Croucher 2015), pakkudes nii võimalusi vähem arenenud piirkondadele ELis.

Kuid eriti veel arenevates loovkeskustes võivad takistused mitmekesistami sel ja boheemlaste indeksit parandavate isikute aktsepteerimisel olla suuremad. Elustiilimigrantides võib näha ohtu kohalikule kogukonnale ja nende sotsiaal struktuurile (Geoffrey 2007), eriti kuna nad soovivad igapäevasest ühiskonnaja kultuurielust aktiivselt osa võtta (Kordel 2016), ning juba olemasolev kohalik kogukond võib pidada neid kõrvalseisjateks või sissetungijateks (Janoschka 2010).

• Ülalmainitud ametitest pensionile jäänud

distsipliin43

Allikas: autori koostatud

saab ületada põlvkondlikkuse probleemi. Samuti vastab see kriitikale, et liikmesus on seotud haridustasemega, kuna elustiilimigrantide puhul see ei keh ti. Rühma täpsem definitsioon teeb selle kitsamaks ja lihtsamini käsitletavaks. Seda laiendatud rühma kutsutakse Euroopa liikuvaks loovklassiks (vt joonis 3).

• Soov end teostada

migrandidElustiili-

Euroopa Liikuv Loovklass

Loovklass

Joonis 3: Euroopa liikuv loovklass

• Jõukad, kes ei sõltu heast tööst/palgast

Analüüs

Kultuurikorraldajate hulgas kasutatakse loova klassi teooriat sageli, eriti seoses kohabrändi ja linnade ning piirkondade kultuurilise arenguga. Eeltoodud materjalid ühendavad kaks uurimisvaldkonda, mida varem pole sel moel ühenda tud. Loovklassi ja elustiilirännet ühendav mudel annab selgepiirilisema sihtrüh ma. Richard Florida teooria nüüdisaegse ja euroopaliku tõlgenduse leidmiseks võib nende kahe uurimisvaldkonna, loovklassi ja elustiilimigrantide, liitmine kompenseerida nõrkusi, mida täheldati rääkides loovklassist Euroopas. Uuringud näitavad, et tänu keelterohkusele ELis võib liikuvus olla küll väik sem kui Põhja-Ameerikas (Heinz ja Ward-Warmedinger 2006, Martin-Brelot jt 2010, Kong ja O’Connor 2009), ent siiski on loovklass teistest kodanikest liikuvam (Vossen jt 2019). Tunnistades, et kogu Euroopa loovklass pole üle määra liikuv, ning kitsendades uurimisrühma seejärel liikuvale loovklassile, saame selgepiirilise huvirühma, mis võib olla kultuurikorraldajatele alusmudeliks majanduskasvu toetamisel. Kui kombineerime EL-i loovklassi uue mudeli loomiseks elustiilirändega, võib väita, et sel ikkagi väga mitmekesisel rühmal on samad sihtmärgid: elu heas keskkonnas ühes köitvate ühiskondlike ja kul tuuriliste mugavustega. Kuid kui rühma laiendada ka pensionile jäänud loovisi kute, hooajaliste elanike, diginomaadide ja teiste sarnaste lisamisega, kujuneb loovklassi definitsioon, mis hõlmab eri põlvkondi ja vastab seega osale esitatud kriitikast (nt Reese 2012).

Elustiilirände ja loovklassi kasv Euroopas on suure potentsiaaliga areng, mis võib tuua kaasa muutusi ja majanduskasvu maapiirkondades ja vähemare nenud riikides. See on koht, kus kultuurikorraldajad võivad mängida olulist rolli Euroopa loovklassi ümbermõtestamisel ja alandada rahvusvaheliste loov isikute sisenemisbarjääri, millest räägitakse järgnevas osas.

ELi kultuurikorraldajate ülesanded on teistsugused kui muudes konteksti des. Euroopa linnamaastik on teine; napib suuri linnu, kus kolme T tihedus on suur (Hansen jt, Kong ja O’Connor 2009), ning seega ei tohiks keskenduda neile vähestele keskustele, kuna neis ei ole puudust majanduslikust ja loomingulisest kasvust. Pigem peaks töötama maapiirkondade ja vähem arenenud alade ja riikidega ning soodustama nende arengut liikuvat loovklassi ligi meeli tades. Paljud Euroopa piirkonnad täidavad suurema osa nõudeist Euroopa lii kuva loovklassi ligimeelitamiseks, nt on seal sobivad mugavused ja hea ligipääs (Ström ja Nelson 2010). Sellegipoolest on paljudel piirkondadel endiselt ras kusi liikuva loovklassi ja elustiilimigrantide ligimeelitamisega. Põhjuseks või vad olla keelebarjäär ja kultuurilised erinevused (Martin-Brelot jt 2010), aga

Kuidas korraldada kultuuri IV 44

kogukondVaenulik

paljususKeelteKultuurilisederinevused

• Köitvad mugavused (loodus, kliima jm)

• Hea ligipääs

Väljasttulnute vastu tuntava vaenulikkuse ennetamine

PLPotentsiaalneooviirkond

• Kasvupotentsiaal

Joonis 4: Loovklassi mudeli probleemid Euroopas (Allikas: autori koostatud)

ka maapiirkondades leviv tendents suhtuda uustulnukatesse suletult ja vaenu likult, kuna varasemad kokkupuuted välismaalastega on sageli napid (Rudolph ja Wagner 2022).

LLiikuvoovklass

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin45

Need probleemid on toodud välja joonisel 4. Euroopa piirkondade potentsiaal liikuva loovklassi ligimeelitamiseks võib olla kultuurikorraldajatele oluliseks lähtepunktiks. Seega tuleb just Euroopa kontekstis ilmnevate probleemide puhul kasutada uusi strateegiaid.

Tähtis on ennetada uustulnukate vastu ebasõbraliku mõtteviisi tekkimist po tentsiaalses võõrustavas kogukonnas. See on võimalik, kui võtta käsile ühis kondlik idee võimalikust ohust, mida väljast tulnud kogukonda tuua võivad (Geoffrey 2007). Mõte homogeensest üksusest, kus pole ruumi etnilisele, kul tuurilisele ega keelelisele paljususele, on vananenud mudel; seega peab kodanike harimine võtma omaks mitmekesisema ja kaasavama vaatenurga (Banks

Kuidas korraldada kultuuri IV 46

2009).4 Ühelt poolt valmistab see kogukonna ette saabujate tulekuks, teiselt poolt alandab ka sissepääsubarjääre, luues nii tolerantsema keskkonna, mis on pikemas perspektiivis oluline tervele kogukonnale. Osalt saab seda teha selge ja sihipärase hariduse ja koolitusega eri kultuuride kooselamisest, mitmekultuu rilisusest ja mitmekeelsusest. Suurimaks proovikiviks on pakkuda eri rühma dele võimalusi moel, mis laseb neil säilitada teatud aspekte oma kultuurist ja olla samal ajal kaasatud ka võõrustajakultuuri (Banks 2009). Elustiilimigran did võivad mõjutada oma valitud elukohta mitmel positiivsel moel; Euroopa-sisesed elustiilimigrandid kasutavad ELi kodakondsust sihtriigi poliitilises elus osalemiseks ja selle muutmiseks (Janoschka 2010). Neile meeldib osaleda võõrustajamaa ühiskonna- ja kultuurielus (Herzfeld 1997, Benson 2013) ning nad võtavad aktiivselt osa vaba aja veetmise võimalustest (Kordel 2016). Seda aktiivset osalemist võib näha ka negatiivse sekkumisena, kuna elustiilimigran did soovivad leida tasakaalu oma algkultuuri ja kohalikust kontekstist sõltuva argielu vahel. See vormib nende identiteeti (Geoffrey 2007) ja võib rikastada võõrustajakultuuri, kui nende mõju positiivselt vastu võetakse. Sellel arengul on potentsiaali saada kahepidiseks jõuks, kus uued elanikud loovad avarama ja mitmekesisema keskkonna, mis omakorda meelitab ligi loovklassi ja võimaldab majanduskasvu, tuues nii kasu võõrustajakogukonnale, mis võib viia kogu piirkonna või riigi edenemisele. Peaeesmärk on edendada Euroopa mitmekesisust, säilitades samas piirkondlikke identiteete (Perrin 2015).

Keelebarjääridest loobumine

4 Kodanikuharidus traditsioonilises mõistes oli mõeldud ühise rahvustunde ja riigitruuduse kasvatamiseks (Green 1991). Kuid just viimastel aastatel edendab EL kodanikuharidust, mis tutvustab noortele väärtushinnanguid nagu sallivus, inimõigused ja demokraatia, aga ka mitmekultuurilisust ning valmistab neid ette eluks mitmekesises ühiskonnas, mida ei lahuta rahvuskuuluvus (Johnson ja Morris 2010).

Veel üks kultuurikorraldajate ees seisev ülesanne on töö keelebarjääride ja eelistustega. Ühiskonna- ja kultuurielu põhineb traditsiooniliselt keelel ja see ga võib keel panna rahvusvahelisi spetsialiste loobuma otsusest kolida teatud sihtkohta. Vähemalt ühe võõrkeele omandamine võib suurendada avatust teistele kultuuridele, kuna see võimaldab meil saada objektiivsemat ülevaadet oma kultuurist ning mõista erinevusi ja sarnasusi eri kultuuride vahel (Mazari ja Derraz 2015). Elustiilimigrandid ei pruugi kohalikku keelt alati ära õppida (Zhang jt 2020), kuna oma sotsiaalse ja majandusliku staatuse tõttu saavad nad hakkama peamiselt inglise keele abil. Mitmekeelsus on juba praegu osa Euroo pa kultuurimaastikust ning see tuleks normaliseerida ühiskonna kõigis osades.

Kultuurikorraldajad saavad kultuurimaastikku parandada, kui kaasavad mitmeid keeli või rõhutavad mõtet keele tähtsusest. Traditsiooniliselt keele järgi eristuva ühiskonna või kultuurigrupi võib muuta rühmaks, mida seovad muud ühised huvid, kus keel ei mängi kõige tähtsamat rolli. Ei saa eeldada, et keel peegeldab kogu kultuurilise kogukonna väärtushinnanguid, mistõttu tuleks side kultuuri ja keele vahel kahtluse alla panna (Rosello 2012). Kodani kuharidus parandab kriitilist lävimist maailma ja oma ühiskonnaga ning seda võib ja peakski õpetama koos keele- ja kultuuriharidusega, et tuua neisse sisse kultuuridevaheline perspektiiv (Byram 2012). Sel moel saab integratsioonist uutmoodi mõtelda. Kui võrdsus ja aktsepteerimine on ühiskonnas tasakaalus, võib saavutada isikliku integratsiooni ja ühiskondliku mitmekultuurilisuse moel, millest saab kasu kogu ühiskond (Berry 2011).

LLiikuvoovklass

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

distsipliin47

Kodanike harimine kaasavama ühiskonna loomiseks normaliseerimineMitmekeelsuse

Keelel põhineva ümberkujundamineidentiteedi

Joonis 5: Probleemkohtade ületamise strateegiad kultuurikorraldajatele Allikas: autori koostatud

Keeleõppe toetamine kõikides vanuserühmades

Üleminek integratsioonilt kultuuride kombineerimise poole

Paljud filmid, romaanid ja teised kultuurinähtused on mitmekeelsed, pakkudes nii välja visiooni Euroopa mitmekeelse ruumi loomiseks (Rosello 2012).

PLPotentsiaalneooviirkond

Kultuurilised pakkumised, mis ei põhinemängulinekeelelErikultuuridelähenemine

Kuidas korraldada kultuuri IV 48

Lõpetuseks

Artikkel vaatles Richard Florida loova klassi teooriat (2002) ja ühiskondlikke muutusi, mis on seda mõjutanud. Teoorial ei ole puudust kriitikutest ja iga as pekti sellest on uurimistöödega kummutatud. Sellegipoolest on kultuurikorraldajatele loova klassi teooriast kasu olnud. Loova klassi teooriat elustiilirändega liites töötatakse artiklis välja teooria sihipärane ja ajakohastatud vorm prae guse Euroopa turu jaoks ning mudel kultuurikorraldajatele praktiliseks tööva hendiks.Peamine erinevus Põhja-Ameerika ja Euroopa konteksti vahel on kultuuri de ja keelte paljusus viimases, mis varasemate uurimistööde põhjal vähendab loovklassi liikuvust. Selle rühmituse ümberdefineerimiseks Euroopa konteksti jaoks kasutati elustiilirände mõistet, et saada üle algse loova klassi teooria nõrkadest külgedest. Sihtrühma laiendati pensionile jäänud loovisikute, digi nomaadide ja hooajaliste elanike lisamisega, kaasates nii eri haridustasemega ja eri põlvkondadest inimesi. Selline Euroopa liikuva loovklassi määratlus on kaasavam ja paremate tulevikuväljavaadetega, mis puudutab võõrustajako gukonna elus osalemist. Meelitamaks seda uut sihtrühma vähem arenenud ja maapiirkondadesse, peavad kultuurikorraldajad ületama teatud raskused (vt joonis 4). Seda silmas pidades on kultuurikorraldajate ülesandeks teha oma strateegiad avatumaks ja kaasavamaks. Eelkõige tuleb vähendada keeleaspekti olulisust ja töötada välja meetodid teiste keelte kaasamise suurendamiseks. Li saks toob eriti veel laienenud Euroopa Liidus inimeste liikumine kaasa võõrustajakultuuride ja elustiilimigrantide kodukultuuride segunemise. See võib viia võõrustajakultuuripoolse tõrjumiseni (Geoffrey 2007), kuid sihipäraste stra teegiatega on võimalik sellele vastu seista. Harjumine, selgitustöö ja haridus mängulisel ja kultuurikesksel moel võivad alandada barjääre eri kultuurigrup pide vahel, mis on tänapäeval erisugusemad kui kunagi varem. See strateegia esitatakse kultuurikorraldajatele praktilise töövahendina kasutatava mudel töövahendina ning teoreetilise mõtestamisena (vt joonis 5).

Selleks et korraldada liikuva loovklassi elu Euroopa võõrustajakogukonda des, peavad kultuurikorraldajad olema neist probleemidest teadlikud ja nende ga eraldi tegelema. Kuid maailm muutub aina globaalsemaks ja kultuuride se gunemine on oluline teema kõikidele kogukondadele, mistõttu peaksid sellele keskenduma kõikide alade kultuurikorraldajad.

Artikkel keskendub konkreetselt Euroopa kontekstile, mistõttu see ei pruugi olla ülekantav teistele olukordadele ega pakkuda hõlpsaid üldistusi. Peamine

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin49

eesmärk oli ühendada loova klassi teooria elustiilirände mõistega ja pakkuda kultuurikorraldajatele välja uus mudel. Uurimistöö hoogustab arutelu loov klassist Euroopas ja tutvustab, kuidas seda teooriat kohandada ja ümber teha, et see sobituks Euroopa konteksti. See artikkel on puhtalt teoreetiline ja lähtub teiste teadlaste uurimistööst; seetõttu oleks siin välja töötatud mudeli empiiri line hindamine oluline samm edasises uurimistöös.

Berry, J.W. 2011. Integration and Multiculturalism: Ways towards Social Solidarity. – Papers on Social Representations, p. 21.

Daugeliene, R.; Marcinkeviciene, R. 2009. Brain circulation: Theoretical considerations. –Engineering Economics, Vol. 3.

Benson, M. 2013. Living the “Real” Dream in la France profonde?: Lifestyle Migration, Social Distinction, and the Authenticities of Everyday Life. – Anthropological Quarterly, Vol. 86 No. 2, pp. 501–525, https://doi.org/10.1353/anq.2013.0031

Banks, J. 2009. Human Rights, Diversity, and Citizenship Education. – The Educational Forum, Vol. 73, pp. 100–110, https://doi.org/10.1080/00131720902739478

Ebewo, P.; Sirayi, M. 2009. The Concept of Arts/Cultural Management: A Critical Reflection. –The Journal of Arts Management, Law, and Society, Vol. 38 No. 4, pp. 281–295, https://doi. Europarl.europa.euorg/10.3200/JAML.38.4.281-2952022.40years of EU enlargement – Who has joined the EU so far?, https:// www.europarl.europa.eu/external/html/euenlargement/default_en.htm, vaadatud 28.03.2022.

Benson, M.; O’Reilly, K. 2009. Migration and the Search for a Better Way of Life: A Critical Exploration of Lifestyle Migration. – The Sociological Review, Vol. 57 No. 4, pp. 608–625, https:// doi.org/10.1111/j.1467-954X.2009.01864.x

Kasutatud kirjandus

Florida, R. 2006. The flight of the Creative Class: The new global competition for talent. – Liberal Education, Vol. 92 No. 3, pp.22–29.

Kuidas korraldada kultuuri IV 50

Böröcz, J. 1996. Leisure Migration: A sociological study on tourism. Oxford: Pergamon Press.

Byram, M. 2012. Language awareness and (critical) cultural awareness – relationships, comparisons and contrasts. – Language Awareness, Vol. 21 No. 1–2, pp. 5–13, https://doi.org/10.1080/09658 Cloke,416.2011.639887P.1985.Counterurbanisation: a Rural Perspective. – Geography, Vol. 70, pp. 13–23.

Croucher, S. 2015. The Future of Lifestyle Migration: Challenges and Opportunities. – Journal of Latin American Geography, Vol. 14 No. 1, pp. 161–172, https://doi.org/10.1353/lag.2015.0011

Florida, R. 2014. The Rise of the Creative Class – Revisited: Revised and expanded. Basic Books (AZ).

Doz, Y.; Wilson, K. 2012. Overcoming the Global Innovation Trade-Off. How to maintain creative complexity without the limitations of co-location, https://www.strategy-business.com/ article/00145, vaadatud 29.03.2018.

Cruz, S.; Teixeira, A.A.C. 2014. Assessing the Magnitude of Creative Employment: A Comprehensive Mapping and Estimation of Existing Methodologies. – European Planning Studies, Vol. 22 No. 10, pp. 2172–2209, https://doi.org/10.1080/09654313.2013.822475

Fielding, A.J. 1982. Counterurbanisation in western Europe. – Progress in Planning, Vol. 17, pp. Florida,1–52.

R. 2002. The Rise of the Creative Class (Vol. 9). New York: Basic books. Florida, R. 2005. Cities and the Creative Class. Routledge.

Florida, R. 2019. The Rise of the Creative Class – Updated. Hachette, UK.

Florida, R.; Pedigo, S. 2020. How our cities can reopen after the COVID-19 pandemic. –Public Management; Washington Vol. 102, Iss. 5, pp. 10–15.

Florida, R.; Rodríguez-Pose, A.; Storper, M. 2021. Cities in a post-COVID world. – Urban Studies, https://doi.org/10.1177/00420980211018072

Florida, R.; Tinagli, I. 2004. Europe in the creative age. Carnegie Mellon Software Industry Center. Gelinas, N. 2017. Why America’s Great Cities Are Becoming More Economically https://www.nytimes.com/2017/06/26/books/review/the-new-urban-crisis-richard-florida.html,Segregated, vaadatud 03.12.2021.

Haberfeld, Y. et al. 1999. Seasonal migration of rural labor in India. – Population Research and Policy Review, Vol. 18 No. 5, pp. 471–487.

Hansen, H.K.; Niedomysl, T. 2009. Migration of the creative class: evidence from Sweden. –Journal of Economic Geography, Vol. 9 No. 2, pp.191–206.

Hoey B. 2005. From Pi to Pie: Moral Narratives of Noneconomic Migration and Starting Over in the Postindustrial Midwest. – Journal of Contemporary Ethnography, Vol. 34 No. 5, pp. 586–624.

Hogan, T.D.; Steinnes, D.N. 1994. Toward an understanding of elderly seasonal migration using origin-based household data. – Research on Aging, Vol. 16 No. 4, pp. 463–475.

Geoffrey, C. 2007. ‘Mobile’ Contexts/ ‘Immobile’ Cultures. – Language and Intercultural Communication, Vol. 7 No. 4, pp. 279–290, https://doi.org/10.2167/laic286.0

Jacobs, J. 1961. The Death and Life of Great American Cities. New York: Random House.

Kong, L.; O’Connor, J. (Eds.) 2009. Creative Economies, Creative Cities: Asian-European perspectives. Dordrecht; New York, NY: Springer (The GeoJournal Library, v. 98).

H. et al. 2010. The Spatial Mobility of the “Creative Class”: A European Perspective: The spatial mobility of the European Creative Class. – International Journal of Urban and Regional Research, Vol. 34 No. 4, pp. 854–870, https://doi.org/10.1111/j.1468-2427.2010.00960.x

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin51

Kampfner, J. 2015. Culture Crash: The Killing of the Creative Class review – Scott Timberg’s lament for the arts. – The Guardian Newspaper, culture-crash-killing-creative-class-scott-timberg-lament-artshttps://www.theguardian.com/books/2015/feb/08/

Johnson, L.; Morris, P. 2010. Towards a framework for critical citizenship education. – The Curriculum Journal, Vol. 21, 77–96, https://doi.org/10.1080/09585170903560444

Kordel, S. 2016. The production of spaces of the “good life” – the case of lifestyle migrants in Spain. – Leisure Studies, Vol. 35 No. 2, pp. 129–140, https://doi.org/10.1080/02614367.2014.962592

Green, A. 1991. Education and State Formation: The Rise of Education Systems in England, France and the US. MacMillan.

Markusen, A. 2016. Urban Development and the Politics of a Creative Class: Evidence from a Study of Artists. – Environment and Planning, Vol. 38 No. 10, pp. 1921–1940, https://doi.org/10.1068/

Heinz, F.F.; Ward-Warmedinger, M.E. 2006. Cross-border labour mobility within an enlarged EU. – ECB Occasional paper, No. 52.

Martin-Brelot,a38179

Kuidas korraldada kultuuri IV 52

Ström, P.; Nelson, R. 2010. Dynamic regional competitiveness in the creative economy: Can peripheral communities have a place? – The Service Industries Journal, Vol. 30 No. 4, pp. 497–511, Zhang,https://doi.org/10.1080/02642060903067555H.etal.2020.Socialintegrationoflifestyle migrants: the case of Sanya snowbirds. –Current Issues in Tourism, Vol. 23 No. 22, pp. 2825–2838, https://doi.org/10.1080/13683500. 2020.1797646

Rudolph, L.; Wagner, M. 2022. Europe’s migration crisis: Local contact and out-group hostility. –European Journal of Political Research, Vol. 61 No. 1, pp. 268–280, https://doi.org/10.1111/14756765.12455

Schriewer, K.; Encinas, I. 2007. Being Misleading About Where One Resides. European Affluence Mobility and Registration Patterns. – Journal of European Ethnology, Vol. 37 No. 1–2, pp. 98–106.

Rosello, M. 2012. Plurilingual Europeans in a multilingual Europe: Incomplete and imperfect communication tactics. – Multilingual Europe, Multilingual Europeans, Vol. 29. Eds. László Marácz; Mireille Rosello. Brill, pp. 213–233.

Ulrich-Schad, J. D.; Qin, H. 2018. Culture clash? Predictors of views on amenity-led development and community involvement in rural recreation counties. – Rural Sociology, Vol. 83 No. 1, pp. 81–108, Wetherell,https://doi.org/10.1111/ruso.12165S.2017.RichardFloridaissorry, https://jacobinmag.com/2017/08/new-urban-crisisreview-richard-florida, vaadatud 13.01.2022.

Mazari, A.; Derraz, N. 2015. Language and Culture. – International Journal Of Humanities And Cultural Studies, ISSN 2356-5926, Vol. 2 No. 2, p. 10.

Perrin, T. 2015. Creative Regions on a European Cross-Border Scale: Policy Issues and Development Perspectives. – European Planning Studies, Vol. 23 No. 12, pp. 2423–2437, https://doi.org/10.108 Porter,0/09654313.2014.988017M.E.1990.Thecompetitive advantage of nations. – Harvard Business Review, pp. 71–91, http://www.economie.ens.fr/IMG/pdf/porter_1990_-_the_competitive_advantage_of_nations. pdf, vaadatud 28.05.2018.

Vossen, D.; Sternberg, R.; Alfken, C. 2019. Internal migration of the “Creative Class” in Germany. Regional Studies, Vol. 53 No. 10, pp. 1359–1370, https://doi.org/10.1080/00343404.2019.15666 99

Torkington, K. 2010. Defining lifestyle migration. – Dos Algarves, Vol. 19, pp. 99–111.

Scott, A.J. 2006. Creative cities: Conceptual issues and policy questions. – Journal of Urban Affairs, Vol. 28 No. 1, pp. 1–17.

Reese, L. 2012. Creative Class or ProCreative Class: Implications for Local Economic Development Policy. – Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Vol. 7 No. 1, pp. 5–26.

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Milena Dragićević Šešić, Belgradi Kunstiülikooli emeriitprofessor Kirja pannud Kaari Kiitsak-Prikk, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia

distsipliin53

Jätkusuutlikkus kultuurikorralduses ja poliitikauuringutes: Milena Dragićević Šešići mõtisklused

Milena Dragićević Šešić: Kui 1970. ja 1980. aastatel kultuurikorraldust õp pima hakkasin, oli jätkusuutlik areng küll päevakorras, aga ainult seoses kesk konnakaitsega, kultuurikorralduse õppe juurde see ei kuulunud. Võib-olla üks loeng oli, kus need teemad seostati üldiste arenguküsimuste, progressi ja muu taolisega.Hiljem hakati valdkonnas tegelema pigem projektijuhtimise ideedega, institutsionaalne toimimisloogika asendati organisatsiooniloogika ja streteegilise planeerimisega. Strateegiline planeerimine tuli 1990. aastatel ja oli tollal üli koolikursustel ja professionaalide koolitustel keskne teema. 1990. aastate keskpaigas tuli moodi projektiloogika, mis ütles, et organisatsioonid peaksid veelgi enam keskenduma projektidele, mis võimaldavad institutsioonidel aasta vältel samade tegevuste kordamise asemel elavamad ja elujõulisemad olla. Pärast seda keskenduti valdkonnas ettevõtlikkusele ja et tevõtlusloogikale. Nii et säästev areng on juhtimise valdkonna osaks saanud alles viimase kümne aasta jooksul ehk alates 2010. aastatest ning meie Euroopa võrgustikus oli selle algatajaks Anita Kangas.

Milena Dragićević Šešić (PhD) on emeriitprofessor, Belgradi Kunstiülikooli endine rek tor ja UNESCO kultuuridevahelise ja kunstijuhtimise õppetooli asutaja. Kultuuripoliitika ja korralduse ning meediauuringute professor. Kultuuriprojektide juhtimise Euroopa diplomi (Brüssel) ja Euroopa kõrghariduse kvaliteediagentuuride registri kunstifondi (EQ-Arts, Amsterdam) juhatuse liige, varem Rahvusvahelise Linnalise Koostöö (IUC), Euroopa Kultuurihalduse Koolituskeskuste Võrgustiku (ENCATC) ja Euroopa Kunstiinsti tuutide Liiga (ELIA) nõukogu liige. Akadeemiliste palmiokste orden (2002), ENCATCi sti pendiumi (2019), kunstiülikooli laureaat (2004, 2019). Külalisõppejõud paljudes maailma ülikoolides. Avaldanud 20 raamatut ja 250 esseed, tõlgitud 17 keelde. UNESCO, Euroopa Kultuurifondi, Euroopa Liidu ja Euroopa Nõukogu ekspert. Tema rahvusvaheliste tea dusprojektide hulka kuuluvad Horisont 2020, COST, Loov Euroopa.

Ajalooline kontekst: alates 1970. aastast

Lisaks on selle projekti tulemusel avaldatud vähemalt viis raamatut (Actioni kolleegid Katariina Soini ja Joost Dessein soovitasid Routledge’il hakata kir jastama sarja pealkirjaga „Routledge Studies in Culture and Sustainable De velopment“)1. Lisaks kutsusid COSTi projektis osalenud Anita Kangas, Nancy Duxbury ja Christian de Beukelaer mõningaid meie tiimist kirjutama artikleid ajakirja International Journal of Cultural Policy. See oli põhjalik protsess, mis algas 2015. aasta paiku ja jõudis lõpule 2017. aastal, kui number pärast eel-ret senseerimist ja muudatusi viimaks ilmus2. Ma ütleksin, et suurem osa kultuuri korralduse programme on selle tulemusel õpetamise täiesti ümber mõtestanud.

„Jätkusuutlikkuse“ kui kultuuripoliitiliste süsteemide kirjeldamiseks kasutatava märksõna esilekerkimine

2 International Journal of Cultural Policy, Vol. 23, No. 2, 2017, ISSN 1028-6632, doi: 10.1080/10286632.2017.1280787.

Meie tiim sai rahastuse kolmeks aastaks (2012–2015) ning me tegime pro jekti arendamiseks selle ajaga tõesti päris palju ära. Viisime teatrikunsti tea duskonnas läbi uuringu, kuhu kaasasime ka viis nooremat uurijat, kes töötasid toona meie assistentidena. See kogemus aitas neil hiljem õppejõududeks saada. Arvan, et see oli meie kõigi jaoks oluline aeg – mitte üksnes erialase arengu, vaid ka õppekavade ja sisu arendamise seisukohalt. See aitas meil kultuurikor ralduse käsitlusi ümber mõtestada, globaalsemat perspektiivi sisse tuua ja si duda erinevate, ka riigipiire, riikide kultuuripoliitikat ja kunsti väärtusahelaid ületavate kontekstidega.

Mulle tundub, et COST Action: „Kultuurilise jätkusuutlikkuse uuringud“ oli kultuurivaldkonnas jätkusuutlikkuse arendamise seisukohalt ka ülemaailmselt oluline. Olulise panuse andis ka UNESCO 2005. aasta konverents („The Convention for the Protection and Promotion of the Diversity of Cultural Expres sions“) ja sellega seotud kultuuriarengu programmid.

Kuidas korraldada kultuuri IV 54

2010. aastal kutsus Anita Kangas Euroopa koolidest grupi inimesi, et koos tada projekt COST [European Cooperation in Science and Technology] rahas tuse taotlemiseks. Selle nimi oli „Kultuurilise jätkusuutlikkuse uuringud“ („In vestigating Cultural Sustainability“). Ma olen isiklikult Anitale väga tänulik, et ta selle projekti algatas ja mind esialgse kontseptiooni koostajate gruppi kutsus.

1 Nt Culture and Sustainability in European Cities: Imagining Europolis (Hristova, Dragicevic Sesic & Duxbury); Theory and Practice in Heritage and Sustainability (Auclair & Fairclough); Cultural Sustainability and Regional Development (Dessein, Battaglini & Horlings) jne.

Konverentsi keeruka pealkirja taga olid peidus aga märksõnad nagu „kaas aegne kunst“ ja „loomemajandus“. Põhjus oli selles, et UNESCO ei suutnud pealkirja osas liikmesriikide hulgas konsensust saavutada. Globaalsesse võr gustikusse kuuluvatest riikidest mõnele ei meeldinud sõnad „kaasaegne kunst“, mõnele aga hoopis „loomemajandus“, nii et mõlema asendamiseks kasutati fraasi „kultuuriliste väljenduste mitmekesisus“. Konverentsi peamine ülesanne oli aga leida viise, kuidas mõlemas valdkonnas – kaasaegses kunstis ja loome majanduses – kultuuripoliitika kujundamist jätkusuutlikumaks muuta.

Meie ülesanne oli ja on siiani aidata globaalses lõunas asuvatel riikidel arendada uut jätkusuutlikku kultuuripoliitikat, mis tegeleks kõikide kunstiloome vormidega. Nende uute kultuuripoliitikate raames oleme määratlenud viis ala ja neli valdkonda. Iga valdkonna jaoks pandi paika mitu eesmärki. Näiteks oli meie esimene eesmärk toetada kultuurijuhtimises jätkusuutlikke süsteeme. See oli ilmselt esimene kord, kui kultuuripoliitilistest ja juhtimissüsteemidest rääkimisel kasutati sõna „jätkusuutlikkus“. Tolle hetkeni ei olnud keegi mõel nud, et kultuuri juhtimine tuleks samuti säästlikkust silmas pidades ümber mõtestada, kuivõrd nii ministeeriumi kui ka kultuuriministri juhtimiseesmär ke mõtestati ikka nelja aasta pikkuse valimisperioodiga samas taktis. UNESCO soovis aga aidata kaasa jätkusuutlike juhtimissüsteemide arengule, mis peaksid hõlmama osaluspoliitikat, jagatud poliitikat ning ühiskondliku dialoogi loomi se süsteeme. Vaid seesugune lähenemine tagab tõhusa ja jätkusuutliku poliiti kaloome, mis ei muutu iga uue ministri või uue valitsusega.

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin55

Teine eesmärk oli saavutada kultuuritoodete ja -teenuste tasakaalustatud voog. Olgugi et selle eesmärgi raames sõna „jätkusuutlikkus“ otseselt ei maini tud, muutub globaalse põhja ja lõuna suhe stabiilsemaks vaid siis, kui kultuu ritooted ja -teenused liiguvad tasakaalustatumalt ega lähtu vanadest koloniaalsetest suhetest ega patroneerivast suhtumisest.

Kolmas eesmärk tegeles jätkusuutlikkusega otseselt, püüdes kultuuri sääst va arengu raamistikku integreerida. See tähendas, et UNESCO andis meile ülesande ja mandaadi „tagant tõugata“ või innustada iga riigi kultuuritegevuses muutusi, mis olid nende riikide laiemast arengupoliitikast eraldiseisvad. Näi teks kultuuriministeeriumid, millel on oma „vastutusalad ja kohustused“ ning eripärane tegevusvaldkond, ei pruugi ühiskonnas toimuvatest laiematest, näi

2012. aastal, kui mind valiti esimesse 30 UNESCO eksperdist koosnevasse 2005. aasta konventsiooni ellurakendamise toetuseks kokku kutsutud gruppi, avanes mulle suurepärane võimalus. Kõikjalt maailmast laekus enam kui 600 avaldust, nii et minu jaoks oli suur privileeg valituks osutuda. Juhtus nii, et minu mandaati on iga kolme aasta tagant uuendatud ja ma kuulun endiselt sellesse gruppi ning õpin ja avastan pidevalt selle töö käigus uusi asju.

Kultuuriline jätkusuutlikkus linnaarengu, regionaalarengu ja mikroregioonide arengu laiemas raamistikus

Olen märganud, et pärast neid kogemusi on paljud kunsti- ja kultuurikor ralduse õpikud ja käsiraamatud muutunud, sest enam ei pea kultuuriväljal te gutsejad üksinda isoleerituna oma latrites toimetama. Me ei saa enam linna kultuuripoliitikat kujundada, kui ei mõtle läbi, kuidas toimib linna energiama jandus, liiklus ja linna põhikude. Kõik see peab olema omavahel seoses.

Põhja-Makedoonia linn Strumica oli üks eduka poliitikakujundamise näide – kaasaegne ja mitte tingimata rahvakultuur integreeriti tulemuslikult linna ellu. Antud juhul karnevali vormis. Lääne-Euroopas, katoliiklikes riikides, kus karnevalid on rahvakultuuri põline osa, võib see kummaline tunduda. Õige usklikes maades karnevalitraditsioon aga puudub, need on väga uus linnaelu nähtus. Niisugune interdistsiplinaarsus ajendas inimesi linna tulevikku ümber mõtestama. Strumica linnaosad kandsid karnevalil erinevat rolli. Ümbritsevad

Alates minu esimesest lähetusest Kambodžasse 2012. aastal kuni viimaseni Taisse 2021. aastal on UNESCO aidanud mitme riigi valitsusel, sh Bosnial ja Hertsegoviinal ning Albaanial arendada „jagatud“, sektoritevahelist kultuuripoliitikat. Kõige suurem väljakutse on veenda riigivõime, et fraas „kultuur on säästva arengu neljas tugisammas“ tõepoolest kehtib. Niisiis veedame päris palju aega majandus-, rahandus-, turismi- ja muid ministreid veendes, et kul tuur on tõepoolest tugisammas, mitte niisama tore lisandus. Samas on vahel keeruline ka kultuuriministreid innustada kaugemale vaatama oma tavapärastest kohustustest, mis hõlmavad niigi pärandit ja kunstivaldkondi.

Kuidas korraldada kultuuri IV 56

teks arengulistest, poliitilistest, majanduslikest või sotsiaalsetest protsessidest üldse teadlikud olla. Meie roll oli otsida sektoritevahelisi seoseid ja ühenduste loomist hõlbustada.

UNESCO toel on paljud teadlased hakanud tegema uurimistööd, mis seob kul tuurilise jätkusuutlikkuse linnaarengu, regionaalarengu ja mikroregiooni aren gu laiema linnaarengu raamistikuga. Ja muidugi püüame ka riiklikul tasandil sektoritevaheliste sidemete teket soodustada, kasutades nii horisontaalset kui ka vertikaalset lähenemist. Seda seetõttu, et jätkusuutlik areng saab toimuda ainult siis, kui avalik ja erasektor ning kodanikuühiskond koos töötavad. Samas peaksid ideaalis kõik sektorid, nagu majandus, põllumajandus, turism ja sot siaaltöö omavahel seotud olema, koos arutlema ja ühiseid eesmärke seadma.

distsipliin57

Läänelik lähenemine ei sobi alati

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Viies COSTi projektist välja kasvanud raamatus tõime mitmeid niisuguseid näiteid. Esimeses raamatus „Imagining Europolis“3 („Kujutledes Europolist“) oli meil näiteid Šotimaalt, Makedooniast, Hispaaniast, Prantsusmaalt, Poolast, Bulgaariast jne. Kokku sisaldas see 17 teksti, mis olid erinevad nii geograafiliselt kui ka lähenemise ja metodoloogia poolest, nii praktikas kui ka uurimuslikult. Tekstid kirjutanud kolleegid õpetavad kultuurikorraldust, kultuuripoliitikat ja kultuuriarendust, kuigi nad kõik kasutavad erinevaid teoreetilisi raamistikke, taustakirjandust ning ka praktikas on nende lähenemine erinev. Kuigi paljud ideed pärinevad globaalsest põhjast (või siis on need seal üle võetud), näiteks mõisted loomelinnak või loomemajandus, tähendavad need Euroopa erinevaid paigus väga erinevaid asju.

tööstus- ja maapiirkonnad ning külad kutsuti samuti osalema. Selle tegevuse kaudu sai igaüks juba tuhmunud mälestusi värskendada. Kristlus ei soosinud karnevalide vaimus paganlikke traditsioone, kuid niisugused kogunemised pakkusid sageli võimalust maapiirkondades traditsioonilisi ja paganlikke tra ditsioone taaselustada.

Näiteks Suurbritannias on loomelinnaku mõiste keskmeks ettevõtlusloogi ka, mis tagab peamiselt eraettevõtlusel põhineva loomemajanduse jätkusuut likkuse. Seevastu Ida-Euroopa uutes demokraatlikes riikides on jätkusuutlikkusest hoopis teistsugune arusaam. Seal ei tähendanud jätkusuutlikkus edu turul, vaid taju, et oled ühiskonnale vajalik, et see, mida sa teed, on avalikkuse huvides ja seda väärtustatakse. Sellest perspektiivist lähtub, et kui kultuur on avalikkuse silmis väärtuslik, siis on see ka jätkusuutlik, sest ühiskond on selle säilimisest huvitatud ning saab poliitikutele selgeks teha, et kultuur peaks sa muti olema riigieelarve oluline osa. Niisiis ei ole turupõhisus ainuke lahendus kultuuriasutuste jätkusuutlikkuse tagamiseks – kultuur on jätkuvalt oluline väga erinevate ühiskonnaelu valdkondade ja elukvaliteedi seisukohast.

Nagu varem mainisin, olen päris palju UNESCOga Kagu-Aasias töötanud. 2017. aastal osalesin Soulis Kagu-Aasias kultuuritöötajate seminaril. UNESCO välja valitud 30 osaleja hulgas oli kaheksa inimest, kes töötasid Briti Nõukogus Vietnamis, Filipiinidel jm. See ärritas mind toona, sest minu meelest olid Briti Nõukogu töötajad juba niigi piisavalt privilegeeritud. Nad töötavad rahvus

3 Hristova, S.; Dragićević Šešić, M.; Duxbury, N. (Eds) 2015. Cultural Sustainability in European Cities: Imagining Europolis (Routledge Studies in Culture and Sustainable Development), Routledge, ISBN-10: 1138778419, ISBN-13: 978-1138778412.

Kuidas korraldada kultuuri IV 58

vahelises organisatsioonis, nad saavad osaleda arvukates Briti Nõukogu välja töötatud koolitusprogrammides (personali suutlikkuse suurendamine). Minu meelest oleks olnud parem, kui UNESCO oleks koos nendega leidnud Ka gu-Aasia sõltumatud kultuurivaldkonnas tegutsevad professionaalid. UNESCO valikud lähtusid paljuski keeleoskusest ning kuna Briti Nõukogu töötajate ing lise keel on väga hea, siis tegi see valiku palju kergemaks. Üllataval kombel ei olnud see siiski lõpuks sugugi halb mõte. Ja põhjus oli järgmine.

Sellistes kohtades ei saa töötada läänelike majanduslike ja juhtimispõhimõ tetega ning öelda kohalikele, et nad peavad lihtsalt piletihindu tõstma. See ei ole lihtsalt võimalik, kuna tarbijate ostujõud on väga väike. Või õpetada neile, kuidas eraettevõtteid koostööle meelitada – puuduvad sponsorlust soodusta vad seadused nagu näiteks USAs; või öelda, et ettevõtlus lahendab kõik kultuurivaldkonna mured või et erinevad kunstvaldkonnad peaksid üksteist täienda ma ja täiustama.

Briti Nõukogu kohalikel töötajatel avanes võimalus kohtuda kultuurikorraldajate ja koolitajatega, kellega nad tavaliselt üldse kokku ei puutu, kuna nende ekspertiis piirdub Briti kultuuriga. Samal ajal on ka Briti kultuuripraktikad ko halikest vajadustest väga erinevad ja sageli puuduvad ka asjadest ühised aru saamad; näiteks sellest, mida Vietnamis sotsialism tänapäeval tähendab, ning ühtlasi ka sellest, milline on dünaamika ühiskonnas, mis ühest küljest muutub järjest avatumaks, teisest küljest aga valitseb seal jätkuvalt tsensuur ja kontroll. Niisiis sain ma kohe pärast seminari kiire küllakutse Vietnami Briti Nõukogult. Nad ei mõistnud, miks vietnamlased ei saa avalikult kodanikuühiskonna aren gust rääkida ning miks nad keeldusid sisuliselt arutlema, kuidas enesetsensuuri tingimustes töötada. Nad arvasid, et piisab lihtsalt sellest, kui öelda, et pole vaja end tsenseerida ja et enesetsensuur on halb. Kuid selleks, et Vietnamis jätkusuutlikult tegutseda, on vaja end tsenseerida. Olen seda omal nahalgi kogenud, nimelt 1990. aastatel Serbias elades. Teadsime hästi, mida me tohtisime öelda ja mil määral seda oli võimalik avalikult teha. Aga ühtlasi selgus, et erinevaid strateegiaid ja taktikaid kasutades oli lubatud rohkem, kui esialgu arvasime. Vietnami külastamine osutus väga edukaks. Vestlesime eraettevõtlust aren davate inimestega, et paremini aru saada, millised on jätkusuutlikult töötamise võimalused Vietnamis. Nagu varem mainisin, on Vietnami olukord väga erinev Suurbritanniast, kus on tarvis arendada efektiivseid rahastamisstrateegiaid ning arvestada turunõudlusega. Vietnamis oli eesmärk luua seda, mida kunst nikud soovivad, aidata kogukonnal niisuguse kunsti vajalikkust mõista ning lei da viise, kuidas kunsti jätkusuutlikuks muuta. See on keeruline just vaesemates kogukondades, nagu nägime siin, aga ka Indias, kus ma 2008. aastast töötanud olen.

Kirjutasin korraldajatele nendest probleemidest ja nad tegelesid küll teise probleemiga, kuid mitte kommentaaridega kunstituru ja majanduslike aspek

Tahaksin ühte kogemust veel jagada, et selgitada, miks ma oma juttu just Briti Nõukogust alustasin. Filipiinide ja Malaisia Briti Nõukogu kutsus mind hiljuti moderaatorina osalema kultuurikorraldusplatvormis nimega Exchange UK: Southeast Asia. Minu meelest oli kummaline, et nad ei suutnud leida Ka gu-Aasiast või Suurbritanniast pärit moderaatorit. Sessioon, mida mind mode reerima kutsuti, tegeles üleilmse kliimasoojenemisega ning selle mõjuga kul tuurilistele õigustele ja jätkusuutlikkusele.

Üritusel osalemiseks pidin ikkagi registreeruma, olgugi et olin moderaator. Registreerimisavaldust täites märkasin aga ühte probleemi. Põhjused üritusel osalemiseks olid piiratud umbes niisuguste valikutega: „Olen siin, kuna mind huvitab Kagu-Aasia riikide kunstiturg“ või „Olen siin, kuna mind huvitab Suurbritannia kunstiturg“ või „Minu organisatsioon on huvitatud teatud teenuste või toodete müügist ...“. Ja probleem ongi siin selles, et kõik küsimused on seo tud kunstituruga, müümise ja ostmisega. Aga mis siis, kui ma osalen üritusel, kuna mind huvitab kultuur ja ma tahan Kagu-Aasia kultuurist rohkem teada saada? Mina oleksin üritusest just sel põhjusel osa võtnud, kui mind poleks modereerima kutsutud. Ma oleksin niisama kuulama läinud. Mind huvitab ül diselt kultuur ja kultuurivahetus, aga mitte niivõrd turu perspektiivist. Valisin mitu sobivaimat valikvastust ja märkisin kommentaarina, et ei ole kõige parem mõte kasutada terminit „kunstiturg“, „kunstiskeene“ või „kunstiväli“ oleksid kohasemad, kuna meid huvitavad just nimelt nende riikide kunstiskeened. See oli esimene probleem.

Indias teavad kõik teatrisaalide ja auditooriumite omanikud, et mitte ükski etendus ei müü piisavalt hästi, et kasumi jagamine oleks mõlema poole pers pektiivist jätkusuutlik. Seetõttu küsivad nad truppidelt oma osa ettemaksuna ja see, kas trupp teenib tulu või ettemaksust väiksema summa või üldse mitte midagi, neid enam ei huvita. Asju tehakse lihtsalt teistmoodi. Ja just seda ma tahtsingi rõhutada: jätkusuutlikkuse saavutamiseks ei ole mingit universaalselt sobivat kultuurikorralduse käsiraamatut, ei kultuurilise ega majandusliku jät kusuutlikkuse kohta. Kõik peaksid ikkagi kontekstiga arvestama!

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin59

Teine probleem oli selles, et kuigi üritus keskendus Kagu-Aasia riikidele, mida on kokku 11, siis osalejate päritolumaade nimekirjas oli vaid seitse riiki, sh Ühendkuningriik. See oli seda frustreerivam, et nad olid mul palunud kut suda inimesi just Kambodžast ja Laosest, mida aga riikide nimekirjas ei olnud. Oma kolleege tundes olin täiesti kindel, et nad ei tahaks kindlasti oma pärit oluriigiks märkida Vietnami või Taid ning neid haavaks see, et nende riigid on regiooniga tegelevalt ürituselt kõrvale jäetud.

Kuidas korraldada kultuuri IV 60

tide liigse rõhutamise kohta. Nad ei ole lisanud isegi mitte ühte küsimust, nagu näiteks „Kas olete rohkem huvitatud kunstist ja kultuurist?“. Vahepeal kaota sid nad siiski küsimuse osalejate päritoluriigi kohta, sest nagu mulle öeldi, on päritoluriik juba selge inimeste nimede põhjal (kui mina registreerisin, pidin valima ühe Kagu-Aasia riigi ning kuna tegin toona Tai kultuuriministeeriumiga strateegiaarendamise koostööd, registreerisin end tailasena).

Viis, kuidas ettevõtlikkuse ja jätkusuutlikkuse teemasid käsitletakse, valmistab mulle nii mõnigi kord pettumust, eriti kui see seotakse kapitalistliku loogikaga, mis välistab igasuguse kriitika. Kultuuripoliitika teooria ja praktika rajanevad arusaamal, et kapitalism on norm, see lihtsalt ongi kaasaegses ühiskonnas nii – ja kui sa soovid selles süsteemis edukas olla, pead ka kunstnikuna tegutsema ettevõtjana.Minujaoks tuli üks suur probleem hästi esile Euroopa Liidu tegevuskavas seoses ELIA (European League of Institutes of the Arts) poolt tutvustatud kuns tikoolidega. Kuigi kunstnike professionaalsuse laiendamine kunstikoolides on iseenesest positiivne mõte. Kultuurikorralduse ja kunstikorralduse õppejõudu dena on meil sageli võimalus õpetada tulevasi kultuurikorraldajaid ning samas

Miks see oluline on ja kuidas see kõik jätkusuutlikkusega seostub? Mulle selgitati, et Briti Nõukogu on avalik asutus ja nende roll on aidata Briti kunstiorganisatsioonidel jätkusuutlikult tegutseda, antud juhul tähendab see jätku suutlikkust turul. Suurbritannia turg on aga küllaltki piiratud, nii et nad soovi sid laieneda ka Kagu-Aasia turule, mis on võrdlemisi suur. Miks Kambodžas või Laoses Briti Nõukogu ei ole – sest seal ei ole turgu. Need on põllumajandusli kud riigid, kus igasugune turg on väike, 80% elanikest asuvad maapiirkondades ja 90% on vaesed – vaesemad kui keskklass, samas kui ühiskond, kus suurem osa rahvastikust kuulub keskklassi, peaks ostma Suurbritannia toodangut. Seetõttu on tööstuslikus sotsialistlikus Vietnamis Briti Nõukogu ja Goethe Instituut ning Kambodžas pole kumbagi. Organisatsioonid nagu Goethe Ins tituut lähevad ainult niisugustesse riikidesse, kus on suur vajadus Saksa töös tusliku kutsehariduse, Saksa masinate, Siemensi, Boschi jms järgi. Riigid nagu Kambodža või Laos, kus tööstust väga palju ei ole, ei vaja Saksa oskusteavet äri, majanduse või tööstuse alal. Seega pole neil vaja ka Goethe Instituuti. Siit on juba hästi näha, et jätkusuutlikkus on laiem kui vaid kultuurivaldkond, aga ka, kuidas kultuur saab muuta riigi majandust jätkusuutlikkumaks.

Ettevõtluspõhine lähenemine ja jätkusuutlikkus

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin61

Asjal on aga ka negatiivne külg. Näiteks käisin ühel üritusel (ELIA konve rents Amsterdamis), kus Euroopa Liidu haridusvolinik ütles saalitäiele kuns tiprofessionaalidele, et me peaksime Damien Hirstist eeskuju võtma, kuna tema on hea näide sellest, kuidas kõik kunstnikud võivad turul edu saavutada. Minu jaoks oli see mõte äärmiselt kummaline ning ma vastasin sellele kohe oma ettekandes, mis järgnes voliniku avasõnadele.

Tõin oma ettekandes välja, et on väga tore, et ta just Damien Hirsti mainis ja mitte mõnda teist Briti kunstnikku, kelle loomingut ja „äritegevust“ vähem teatakse. Antud juhtumi puhul teadsin ma täpselt, mil määral Briti Nõukogu Hirsti avaliku rahaga oli toetanud. Kuus kuud varem olid Serbias Novi Sadis Damien Hirsti näituse ees toimunud meeleavaldused – kunstnikud protestisid selle vastu, et nii Suurbritannia kui Serbia avalikku raha kulutatakse niigi turul väga hästi mineva kommertskunsti toetamiseks. Damien Hirst ei hooli, kellele tema kunsti müüakse, ning suurt osa sellest toetab üks Ukraina suurärimees. Tasub küsida, kas see on tõesti parim eeskuju. Just niisugust käitumist silmas pidades võib väita, et mitte kõigil ei ole võimalik olla „edukas“ ja „jätkusuutlik“, sest suuremal osal kunstnikel on siiski mingid eetilised tõekspidamised ja nad jälgivad, kellele nende teoseid müüakse.

õpetada ka kunstnikele, kuidas paremini ettevõtlusega tegeleda. Nii et kunsti korralduse seisukohast võib see vägagi positiivne olla.

Mulle meenus sel üritusel ka lugu tuntud kuraatorist, kes Hiinat külastades Hiina kunstnikelt arvukalt teoseid ostis, väites, et need lähevad tema erakogus se. See kuraator rääkis kõigile, millised kunstnikud ta veel välja valis ning Hiina kunstnikele jäi temast mulje kui heast ja asjatundlikust kuraatorist. Nad müü sid talle teoseid hea meelega umbes 500 euro eest. Kümme aastat hiljem pani sama kuraator kogu oma Hiina kunsti kogu müüki ja nendele samadele maalidele pandi uskumatud hinnad, 100 000 eurot, 500 000 eurot ja enamgi veel.

Mõned kuraatorile teoseid müünud kunstnikud kirjutasid talle, öeldes, et kui nad oleksid teadnud, et ta kavatseb teosed maha müüa, et tema eesmärk on kasumit teenida, oleksid nad väga erinevat (muidugi kõrgemat) hinda küsinud. See oleks mõjutanud ka otsust, kas talle üldse müüa. Aga kuraator lihtsalt ei saanud nende loogikast aru, kuna tema arvas, et nüüd teavad kõik, et nende teoste hind on pool või isegi miljon eurot. Sest kui sa müüd oksjonil teose tea tud hinnaga, siis lähevad ka järgmised teosed ilmselt sarnase hinnaga müüki. Nii et kuraatori meelest ta hoopis aitas neid kunstnikke. See arusaam põhineb tüüpilisel kapitalistlikul loogikal, mis kehtib muidugi ka Hiinas, aga pole siiski väga levinud kultuuriringkondades ja kunstnike hulgas. Võimalik, et noorem põlvkond oleks niisuguse asjade käiguga rahul olnud, aga antud juhul töötas

Kahjuks juhtub sageli, et kuniks naised on noored, kaunid ja elus, peetak se neid silmapaistvateks kunstnikeks, pärast surma nad aga unustatakse. Sest tugisüsteem kaob. Erinevalt meeskunstnikest ei ole naistel just sageli pühen dunud leskesid, kes nende pärandi eest hoolitseksid. Siin on hea näide mitme tesse keeltesse tõlgitud kuulus kirjanik Danilo Kiš. Ta oli 1980. aastatel tun

Kuidas korraldada kultuuri IV 62

Seetõttu pean ma vahel ettevõtluse ja jätkusuutlikuse teemasid õpetades seletama, kui erinevalt võivad protsessid erinevates ühiskondlik-poliitilistes süsteemides toimida. Tänapäeval on kapitalism muidugi domineerivaim, kuid ka kapitalism ei ole igal poolt ühesugune. Näiteks Kesk-Euroopa kapitalism on endiselt väga huvitatud rahvusliku identiteedi ja sellega seotud avaliku vastu tuse juurutamisest. Paljudes teistes paikades on niisugune kapitalism, mis ei hooli muust kui rahast.

Paikades, kus kultuur pakub kunstnikele kunstiturul ellujäämiseks tuge, neid ka väärtustatakse. Nii et õpetagem kunstnikele, kuidas raha teenida. Korral dagem ettevõtluskursusi, et nad saaksid jätkusuutlikke kunstipraktikaid välja töötada. See tähendab praktikaid, mis täidavad kultuuri kui avaliku hüve rolli, kus kunstnikud panustavad nii haridusse kui ka ühiskonda ning neile tasutakse selle eest avaliku rahaga, mitte aga kunstiturul. Sest ainult turule lootma jää mine toimib vaid väga rikastes riikides, kus enam kui poolel elanikkonnast on kõrge sissetulek. Kultuuri jätkusuutlikkus tähendab siis maksimaalset kultuurikorraldust avalikus ja erasektoris ja kodanikuühiskonna tasandil. See peaks avalikku sektorit ja selle palkasid elavdama. Hea kultuurikorraldusega avalik sektor loob kõikjal lisaväärtust. Näiteks võib see riigi kultuurilist ajalugu elav dada ja unustatud rahvad taas esiplaanile tuua.

Näiteks Serbias on unustatud naised taas pildile toodud. Arvamus, et meil ei ole naiskunstnikke olnud, on ekslik. Just hiljuti avastasid paar kodanikualga tuslikku organisatsiooni 1913. aastal Sarajevos serbia keeles avaldatud raamatu pealkirjaga „Regiooni silmapaistvad naised“. Kontekstiks: 1913. aastal oli Sara jevo osa Austria-Ungari impeeriumist, kuid selles raamatud mainitakse üksnes slaavi päritolu ehk kohalikke naisi, mitte aga meid valitsenud koloniste. 1913. aastal olid meil ka naiskuulsused täiesti olemas. Aga miks neid siis keegi ei mäleta? Tundub, et nad on kõik unustusse vajunud.

kuraator kunstnike põlvkonnaga, kes ei oodanud oma töö eest niisuguseid summasid. Pigem väärtustasid ja ootasid nad, et nende loomingut austataks.

Võrdsus ja kunstiturg

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin63

Mina loodan, et enamikus tänapäevastes kultuurikorralduse õppekavades arvestatakse nende asjadega. Nii et kui tudengeid õpetame, näitame neile eri nevusi, sh eetikaküsimustes avalikus ja erasektoris ning kodanikuühiskonna organisatsioonides.

Pavlović-Barilli teatakse meie kultuuriruumis ainult seetõttu, et tema ema elas palju kauem kui kunstnik ise ja hoolitses selle eest, et tema pärandit vääri liselt hinnataks. Tema ameeriklasest abikaasa aga müüs tema teosed kohe pä rast naise surma maha ega hoolinud väga tema pärandi hoidmisest, raamatu väljaandmisest ega muust sellisest.

tud Kesk-Euroopa kirjanik – ajal, mil esmakordselt Poolat, Tšehhoslovakkiat jt riike koondavast Kesk-Euroopast üldse rääkima hakati. Tema isa oli Ungari juut, kuid elas Jugoslaavias, ja tema ema oli pärit Montenegrost. Kiš aga kir jutas serbia keeles ja pidas end Serbia kultuuriruumi osaks. Nii tema esimene kui ka teine naine olid veel 40 aastatki pärast tema surma pühendunud tema teoste elushoidmisele, uuestitrükkimisele, antoloogiate avaldamisele jne. Nii võrd pühendunud mehi enamasti aga ei leia. Vahel ei ole naiskunstnikul üldse abikaasat või siis teenib too tema pealt kasumit, nagu juhtus Serbia kuulsaima naiskunstniku Milena Pavlović-Barilliga.

Naljaga pooleks võib öelda, et avalikel asutustel on ühiskonnas veel üks üles anne, nimelt jätkata kultuurilise kõrvaleheitmise traditsiooni, mis varem on olnud patriarhaalse ühiskonna kanda. Eraasutustel ja -organisatsioonidel on rohkem võimalusi innovatsiooniga tegeleda, olla avatum ja uute tehnoloogia tega katsetada. See tähendab, et kodanikuühiskond saab kultuurivaldkonnas tõeliselt jätkusuutlik olla vaid siis, kui meil on toimiv avalikku sektorit puudu tav poliitika, mitte üksnes kultuurivaldkonnas, vaid ka teistes sfäärides. Näi teks oleks küüniline öelda, et me õpetame tantsutrupile, kuidas turul ellu jääda, mis tähendaks tõenäoliselt lühikeste kommertslike etenduste loomist, millega on kerge tuurile minna, st ilma suurema lavakujunduseta jne. Niisuguste kul tuuriorganisatsioonide majanduslikult sõltumatuks muutmine tähendaks, et nende tiibu tuleb kärpida. Seega kultuurivaldkonna jätkusuutlikkus tähendab esmajoones, et luuakse hästitoimiv kultuuripoliitika, mis tasakaalustab avali ku- ja erasektori ning kodanikuühiskonna toetust. Ideaalis tõstab see nende kõigi suutlikkust, organisatsiooni arengutaset ja ettevõtlikkust.

Kuidas korraldada kultuuri IV 64

Hetkel tegeleme neljakesi Avril Joffe’iga Lõuna-Aafrikast, Anna Gaioga Suur britanniast ja Javier Fernandez Acostaga Puerto Ricost kultuurikorralduse dekoloniseerimise uuringute ja selleteemalise artikli kirjutamisega. Kuid kolo niseerimine tähendab erinevaid asju meie kolme jaoks, kes on pärit riikidest, mis olid koloniseeritud või kus toimus enesekoloniseerimine, ning Anna Gaio jaoks, kes tuleb endisest koloniaalriigist, mis osalt käitub teadmusloomes veel tänapäevalgi patroneerivalt.

See ei käi ainult selle ühe projekti kohta, vaid kogu teadussüsteemi kohta, kuna suurem osa maailmast avaldab oma töid anglo-ameerika akadeemiliste kirjastuste kaudu. Mis tekitab küsimuse: kes maksab selle uurimistöö eest, mida üks Kambodža teadlane teeb? Ja vastus on, et seda teeb Kambodža valitsus ja Kambodža rahvas ehk kõige vaesemad inimesed. Või hoopis Serbia valitsus ja Serbia inimesed. Ja kes selle pealt kasu lõikab? Suurbritannia ja Ameerika, sest nemad avaldavad ja müüvad seda. Mis on isegi kapitalistliku loogikaga vastuolus, kuna kõik need akadeemilised ajakirjad ei maksa meile meie autoriõiguste pealt.

Teadmiste dekoloniseerimine – teadmiste võrdsuse poole

Briti kolonialismi vaim on meie valdkonnas selgelt tuntav veel tänapäevalgi, eriti kirjastamise valdkonnas. Eelnevalt mainitud COSTi projekti juurde tagasi tulles – COST Action pakub vahendeid üksnes reisimiseks ja päevarahade katteks. Uurijatele pole honorari ette nähtud, kuna eeldatakse, et nad töötavad niigi kohalikes ametites hästi tasutatud kohtadel. COSTi mõte on vahetust või maldada. Aga konks on selles, et me panustasime COST Actionisse väga palju uusi materjale, mida aga rahastavad teadusfondid meie endi riikides, mis mõ nel juhul on väga vaesed, nagu minu kodumaa näiteks. Samas kõik materja lid, mis me koostasime, läksid tasuta suurele Briti kirjastajale Routledge’ile. Sama kehtib ajakirja Taylor & Francis teemanumbri kohta, mille Anita Kangas, Nancy Duxbury ja Christian de Beukelaer 2017. aastal paljude meie kaasabil kokku panid. Kogu see töö läks kirjastajale tasuta. Teadusringkondades on ar tiklite eelretsenseerimine samuti tasuta töö. See tähendab, et inglise kirjastus võib meie tööd müüa hinnaga 150 naela eksemplar ning ajakiri müüb iga teksti hinnaga 33 naela, mis tähendab, et selleks, et minu enda tudengid saaksid minu teksti lugeda, peavad nad täiesti ulmelist hinda maksma.

Teise näitena mainiksin vaba juurdepääsuga ajakirja Sustainability, mille kaastoimetaja ma ka ise olen. Kuulusin oma kodumaal avatud teadust pool davasse gruppi. Kes ehk ei tea, siis avatud teaduse liikumine soovib, et teadus

Kultuurikorraldus, jätkusuutlikkus ja tulevik

1. osa | Kultuurikorraldus – muutuv distsipliin65

4 Vt Višnja Kisić; Goran Tomka 2022. Milena Dragićević Šešić: Imagining post-capitalist cultural policy futures, Cultural Trends, kd. 31 nr. 3, 273–286. doi: 10.1080/09548963.2021.2017233.

Näiteks meie kolleeg Steven Hadley, kes kirjutab koos minu, Višnja Kisići ja Goran Tomkaga teksti postkapitalistlikust kultuuripoliitikast4 – valitsuse kultuuripoliitikast lähtudes katavad tema teaduskond ja ülikool avatud juurdepääsuga ajakirjas artikli avaldamise kulud. Minu teaduskond Serbias aga ei saa maksta 1700 eurot, mida avatud juurdepääsuga ajakiri artikli avaldamise eest küsib. Meie jaoks on see ületamatult suur summa ja isegi kui nad teevad meile 50% allahindluse, ei ole meil võimalik seda katta. Nii et selleks, et ajakiri nagu Sustainability teksti avaldaks, tuleb maksta ning samas olla valmis ka ebaõn nestumiseks, kuna artiklit eelretsenseeritakse ja seda ei pruugitagi avaldada.

Kunagi, nii kuus aastat tagasi, kui alles hakkasime avatud juurdepääsust rääkima, uskusin siiralt, et ajame õiget asja. Aga vahepeal on olukord muutu nud. Riigi raha kasutatakse juba niigi jõukate riikide hüvanguks ning vaese matest riikidest pärit teadlastele on avaldamine liiga kallis. Kui lähtuda kapi talistlikust võistlusprintsiibist, siis peaks see toimuma võrdsetel alustel ja meil peaks olema võimalustele võrdne ligipääs. Kuidas saaksin siis mina võistelda oma Briti kolleegiga, kelle avaldamistasu maksab tema koduinstitutsioon, sa mas kui minul selline võimalus puudub? Kuidas me peaksime võrdselt teadus maailmas võistlema, kui minu palk on kümme korda väiksem kui tema oma? Kas me võistleme üldse samas maailmas? Ei. Minu kogemuse põhjal avatud juurdepääsuga publikatsiooni kaastoimetajana võin öelda, et just sinna ongi avatud juurdepääs välja jõudnud: see suurendab globaalse põhja ja globaalse lõuna vahelist lõhet veelgi.

peaks kõigile ligipääsetav olema, et kõik saaksid tasuta uuringuid lugeda ning see on ka Sustainability tegutsemismudeli aluseks. Jah, kapitalistlik loogika üt leb, et keegi peab selle eest maksma. Aga kes siis maksab? Taas teevad seda kõige vaesemad, teadlased arenguriikidest nagu minu oma, kuna rikaste riikide teadlased teavad, et nende tööandjad maksavad nende töö eest.

Oleme koolitanud kultuurikorraldajaid, kes vastaksid neoliberaalse kapitalistliku süsteemi vajadustele, samas kui õpetame neile ka seda, et tuleb seista mitte üksnes kultuurivaldkonna, vaid igasuguse sektoritevahelise poliitika ku jundamise eest, mis tegeleks ka kultuuri arenguga. See võib olla seotud näiteks tantsuõppejõudude riigipalgale võtmisega. Meil on olemas riiklikud muusikaja balletikoolid, aga teistes kaasaegse kunsti valdkondades niisugust riiklikku

Ma kardan, et kui paneme kultuurikorraldajate õppes liialt rõhku turul edu kas olemisele ja ettevõtete, filmiagentuuride või produtseerimisfirma jätku

Kuidas korraldada kultuuri IV 66

Peame igas valdkonnas võitlema parema, rohkem kunstnikke kaasava sot siaalpoliitika eest. Peame toetama ka rahvatervise poliitikat, mis kaasaks kunsti ja kultuuri. Kui avalik poliitika keskenduks avalike huvide ja avaliku hüvede edendamisele, saaksime kunstivaldkonna poolt palju enamat pakkuda ning me ei peaks enam seda kunstituruks nimetama. Niisuguses süsteemis oleks erine vatel kunstnikel, rühmitustel ja isegi kunstikorraldajatel lihtsam navigeerida. Olen kaua lootnud, et ühiskond jõuab sinnamaale, ning näinud ka hooti selles suunas1960.liikumist.aastateheaoluriik arendas niisugust poliitikat. Nüüd on kasinusmeet med kõik selle kaotanud, ka riikides, kus niisugune poliitika varem väga edu kalt arenes. Loodan, et varsti ei rahulda meid enam loomemajandus kui ainus valdkond, kus kunstnikud tööd võivad leida, kuna reklaami- ja mängutööstus võib nad lihtsalt alla neelata. Just nii ongi paljude Belgradi kunstiülikooli lõpe tanud kunstnikega läinud. 10–15 aastat hiljem ütlevad paljud, et nad ei pea end enam kunstnikeks. Nad näevad end teenusepakkujatena. Sest sageli kasutatakse nende oskusi selleks, et massitarbimiseks tooteid luua.

haridust ei pakuta. See on kõik turule orienteeritud. Nii et vaesed kaasaegse tantsu õppejõud peavad enda elatamiseks turunõudlusega kaasa minema. See tähendab, et nad pakuvad rohkem hiphopitunde, mille järgi on turul suurem nõudlus, ning vähem kunstilist ja loomeuurimuslikku tuge. Ma arvan, et muuta ei tule üksnes kultuuripoliitikat, mis oleks juba iseenesest suur samm, vaid ka haridusvaldkonda, nii et kapitalism ei mõjutaks nii suurel määral akadeemilist sfääri.

Toon sageli näiteks Kontšalovski, kellel oli Nõukogude Liidus „Siberiaadi“ tehes rohkem kunstilist vabadust kui Hollywoodis, kus produtsendid soovi sid temalt turul hästi minevaid filme. Ta tegi Hollywoodis arvukalt filme, kuid kunstiliselt ei olnud neist ükski silmapaistev. Juba väga eakana on ta Vene maale tagasi pöördunud ja teeb uuesti kunstilisi filme, millel on ka kinoajaloo seisukohalt mingi väärtus.

Näiteks tehakse praegu slaavi keelte ja klassikalise filoloogia osakondades suuri kärpeid. Kõikides globaalse põhja ülikoolides kärbitakse slaavi keelte osa kondasid, kuna need ei tooda kasumit. Enamasti ei tule nendesse osakondades se tudengid, kes saaksid suuri summasid välja käia.

See on veel üks valdkond, kus meie eriala võiks kultuurikorralduse õpeta misel eetilisema lähenemise eest seista. Me peame teadvustama, et loovpro dutsent ei ole tegelikult see, kes kunstivaldkonnas vabadusi piirab, kuna tema tunneb turgu. See on väga tüüpiline, ka Hollywoodis on niimoodi.

5jatele.

Kuidas korraldada kultuuri 67IV

https://www.diaart.org/exhibition/exhibitions-projects/komar-melamid-the-most-wantedpaintings-web-project (vaadatud 10.06 2022)

suutlikule majandamisele, panustame uut tüüpi kunstilise tsensuuri tekkesse. Jah, kultuurikorraldajatena teame väga hästi, mida turg vajab. Kui aga tooda me üksnes seda, mida turg praegu tahab, ega luba kunstnikel tegeleda sellega, mida nad tõeliselt soovivad, ei ole see pikemas perspektiivis mõttekas (nt Ko mari ja Melamidi projekt, kus nad lõid inimeste poolt enimihaldatud maalid5). Olen endiselt optimistlik, et see kunagi muutub. Et kultuuripoliitika muutub kärpemeetmetele vaatamata aina olulisemaks, kuna seda toetab kultuuridiplo maatia, kultuuriturismipoliitika, tervishoiupoliitika jne. Loodetavasti tekivad siit mitmekesisemaid töövõimalused nii kunstnikele kui ka kultuurikorralda

Kuidas korraldada kultuuri IV

Kuidas korraldada kultuuri IV 2. Kultuurikorraldusosa –valdkonnapraktikamuutuv

Ellen Loots (PhD) on Hollandi Rotterdami Erasmuse Ülikooli kultuuriökonoomika ja ette võtluse dotsent. Ta tegeleb ettevõtlusega loomesektoris, et edendada selle valdkonna teadmust, uusi organisatsioonimudeleid ja teenimisvõimekust.

Ellen Loots, Rotterdami Erasmuse Ülikool Anna Ranczakowska, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia

vestlus Ellen Lootsiga

Kuidas korraldada kultuuri IV 70

Anna Maria Ranczakowska on võrgustiku ActinArt eestvedaja ning Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia õppejõud. Religioonifilosoofia, kultuurikorralduse ja kultuuriantropo loogia taustaga Ranczakowska kavandab ja edendab õpet, mis toetab oma kogukon nas muutuste ellukutsumisele pühendunud kultuuriprofessionaalide isiklikku arengut. Oma igapäevatöös edendab Anna dialoogi meie ees laiuvate sotsiaalsete, kultuuriliste ja keskkonnaalaste väljakutsete teemal, tugevdades samal ajal üliõpilaste võimet neile probleemidele vastu astuda.

Anna Ranczakowska: Ma alustan väga laia küsimusega: millist rolli näete teie, Ellen, ettevõtlikkusel kunsti- ja kultuurikorraldushariduses? Kuidas te neid kaht asja enda jaoks eristate? Ja veel lisaküsimus: millisena näete nende kahe valdkonna tulevikku meie praeguste ühiskondlike ja/või üleilmsete probleemi de valguses? Alustagem teie arusaamadest ja tõlgendustest.

Ellen Loots: Ma eelistan teha vahet suurematel institutsioonidel, mis vajavad kultuurikorraldust, ja ettevõtlikkusel, mida nõuavad väiksemad ettevõtted ja ärid. Väljaspool täielikku subsideerimist tegutsevad organisatsioonid, nagu väiksemad orkestrid ja teatrid, mis asuvad ettevõtluse ja kultuurikorralduse piiri peal, peavad oma organisatsiooni eest heaperemehelikku hoolt kandma. Ettevõtlikkus seisneb siis pigem pealehakkamises, eri asjade algatamises. Mul on ettevõtlikkusse suur usk. Sel on jõudu viia ühiskonnas vajalike muutusteni. Mul on mulje, et paljudel suurematel institutsioonidel ei ole selle jaoks mahti, kuna eelkõige peavad nad oma tööd korraldama. See pole mõistagi üldistus, sest on mitugi suurt institutsiooni, mis tegelevad uudsete väljakutsetega ja püüavad saavutada muutusi. Ent samuti on küllaltki suur hulk kultuuriasutusi, mille töökorraldus käib nagu ikka ning seda alati mitte just kõige tõhusamal moel.

Ökosüsteem kujunemises:

Ellen: Koroonaviirus ja pandeemiajärgne aeg võivad meile kõige tarbetuma kätte näidata. Isegi mitte seepärast, et institutsioonid ise seda märkavad ja otsustavad sellest lahti saada, aga võib arvata, et taastumisajal toimub ka areng. Usun, et kultuurisektor või ühiskond mõjutavad nende suurte institutsioonide rolli, riigi raha kulutamist ja muud sellist. Paljude suurte asutuste tegevus on vägagi kulukas. Traditsioonide alahoidmine toob endaga kaasa suured üldku lud. Pean näiteks silmas institutsioone, mis asuvad suurtes hoonetes, mille hal dusosakonnad on suured. Neid hooneid tuleb hooldada. Pelgalt töö jätkumiseks ja olemasoleva olukorra säilitamiseks vajalike töötajate arv on meeletu. Mõelge näiteks muuseumide kunstikogudele või klassikalise muusika kontsertidele. Teistes sektorites peale kultuuri on palju rohkem innovatsiooni, mis on seotud väärtusahelate ja ärimudelitega. Teistes sektorites on Henry Chesbrough’ välja toodud avatud innovatsiooni ideel ka palju enam kaalu. Seal tellitakse palju rohkem tööd väljaspoolt, selmet töötada kõik välja oma ettevõtte piires. Nii saab väärtusahelast tõepoolest ahel, mis seob kokku eri tootmisetapid. Suur osa kultuurisektori tööst toimub organisatsioonisiseselt ja kui osa tööst tellitakse regulaarselt mujalt, siis tähendab see, et nende töödega seonduvad riskid lan gevad väiksemate ja nõrgemate partnerite, näiteks üksikute kunstnike kanda. Nii jääb see tellimustööks, mis on kaugel koostööl põhinevatest innovatsioo niprotsessidest, mis leiavad aset paljudes teistes tööstusharudes. Lihtne näide on see, kuidas suuremad institutsioonid pandeemia esimestel kuudel digitaal seid võimalusi ära kasutasid või mitte. Ausalt öeldes ei avaldanud see mulle eri list muljet. Programmeerijate hulka arvestades peab küsima, miks läks nii palju aega, kuni kultuuri suuremamahuline pakkumine digitaalsel kujul võimalikuks sai? Inimesed vajasid karantiini ajal tõelisi kultuurielamusi, mis oleks võinud nende heaolule kaasa aidata. Mul jäi see küllap kahe silma vahele. Kui ma peak sin sellele selgitust otsima, siis usun, et asi on selles, et paljud neist suurematest institutsioonidest teevad kõike oma maja sees ja kogu nende eelarve läheb oma tavalise tegevuse alalhoidmisele.

Anna: Mis see siis oleks? Mina olen igati äravõtmise poolt.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

valdkonnapraktika71

Ellen: Te arvate, et midagi tuleks olemasolevale veel lisada. Võib-olla peaksime vaatama hoopis asjale teise nurga alt ja küsima, mis tuleks ära võtta, et ettevõt likkus saaks neis asutustes pead tõsta.

Anna: Mulle jääb teie jutust mulje, et suurematel kultuuriasutustel jääb maini tud jõu saavutamiseks millestki vajaka. Mis asi see siis oleks? Mis peaks suur tele institutsioonidele tõuke andma? Asi ei saa olla ka ettevõtetes, vaid ettevõt likes inimestes, pealehakkajates inimestes. Milline tegur asjad liikuma paneks?

Anna: Kas siis vahendajatena?

Ellen: Kultuuri roll võiks olla vägagi suur. Kultuur võib anda edasi ideid, lii gutada, algatada olulisi arutelusid ja viimaks muuta ka inimeste käitumist. Ühiskonnana seisame silmitsi kiireloomuliste probleemidega. Mõelge näiteks kliimamuutusele, kaasavusele, ressursside ümberjagamisele ja vaesuse leeven damisele. Ma usun, et kultuur võib kõige selle juures kaasa mängida ja need, kes kunsti teevad või kes püüavad seda inimeste eludesse viia, saavad seda ära kasutada. Kui võtta endale need kohustused kunsti instrumentaliseerimata, mis on asjakohane kriitika, lööb see uksed loovuse ja tegutsemise ees valla. Nende ja muude ühiskondlike probleemide lahendamine ei peaks olema lähte punktiks kõigile kultuuriasutustele. Asutused, mis algatavad, toetavad ja jaga vad kultuuri, on meie ühiskonnas hinnaline vara. Kultuur kuulub neile ja nad võivad seda luua. Kui usutakse, et kultuur võib omada tähtsat rolli ühiskond likes muutustes, siis on nende asutuste kohus uurida välja, kuidas nad saaksid sellist mõju avaldada.

Anna: Kas see tähendab, et koroonaajal omaks võetud kohandumised olid kõi gest ajutine lahendus? Kas püüti teha asju nii nagu ikka, selle vahega, et publik viibis mujal, selmet kasutada ära võimalust oma funktsioone ümber mõtestada ja põhiväärtusi vaagida?

Ellen: Teie küsimus eeldab, et institutsioonid leidsid selle ajutise lahenduse. Küllap said mõnes riigis mõned institutsioonid lisarahastust oma tegevuse käi gushoidmiseks ajal, mil midagi ei teenitud. Muidugi elasime pandeemia ajal enneolematus olukorras, mida ükski isik ega asutus poleks suutnud ette näha. Pandeemia tõi välja teatud inimkapitali vormide vajalikkuse, ent mõned teised vormid osutusid täiesti üleliigseks ja vananenuks. Ma ei tea, kuidas õnnestus kultuuriasutustel oma olemasolevaid inimressursse ümber paigutada, ent usu tavasti ei olnud kõik nende asutuste töötajad nii hõivatud kui paljude teiste ametite või sektorite omad. Ehkki kultuurisektor toetub paljuski traditsiooni dele, mida me ühiskonnana tahame säilitada, usun, et elame ajal, mis nõuab uuendusi ja kohanemist. Ma ei väida, et iga asutus peab kogu aeg uuenema, aga praegusel ajal on uuendustele mõtlemine vajalik, et jääda ajakohaseks ja vastata pakilistele vajadustele.

Kuidas korraldada kultuuri IV 72

Anna: Kui mõelda innovatsioonile mitte ainult kultuuriasutuste tegevuse, aga ka rolli seisukohalt, siis milline võiks olla innovatsioon kultuuriasutuste rollis?

Iseäranis ühiskondlikest probleemidest rääkides – millisena näete nende asutuste rolli tulevikus?

Anna: Kas te olete oma kogemuse põhjal kultuuriasutusi ja -ettevõtmisi uuri des märganud näiteid seda laadi uuendustest ja tegevusest, mis tooksid välja kultuuri ja kultuuriasutuste uue rolli ühiskondlike probleemidega tegelemisel?

valdkonnapraktika73

Ellen: Selle kohta võiks olla ka mõni teine sõna. Selline, mis viitab suuremale pühendumisele, sest „vahendamine“ jätab töö pigem teistele. Ehk sobiks mida gi „eestkõneleja“ sarnast.

Ellen: Muidugi, mitmeid. Kahe aasta vältel oleme Rotterdami Erasmuse üli koolis korraldanud kursust kultuuri ja loovuse mõju hindamiseks ühiskonnas. Kursuse käigus teeme kootööd eri asutustega suurtest muuseumidest väikes te kogukondlike organisatsioonideni, mis tahavad endale seda rolli võtta ja ka mõista, kas nad saavutavad oma eesmärke. Mulle on jäänud mulje, et ka meie partnerid õpivad kursuse vältel oma tegevuse üle järele mõeldes. Tudengid vii vad läbi mõju-uuringu ja koostavad aruande. Organisatsioonid valitakse selle järgi, kas nad on valmis oma mõju üle tõsiselt järele mõtlema. Kahe varasema kursuse laiem teemakäsitlus on hõlmanud kaasatust, mitmekesisust, jätku suutlikkust, heaolu ja ettevõtlikkust. Organisatsioonil aidatakse jõuda selgusele oma muutuse teoorias – kuidas aitavad nende astutud sammud kaasa soovitud mõju avaldamisele või kuidas soovitud mõju oma tegevuse abil saavutada. Seni on protsessist võtnud osa kümmekond asutust, millest üks oli Van Goghi muu seum Amsterdamis. See on elav, täisvõimsusel töötav muuseum, mis ei pea seetõttu keskenduma turundusele, kuna on isegi pidevalt rahvast täis. Selmet pin gutab muuseum, et leida viise, kuidas jõuda Amsterdamis elava multikultuurse publikuni. Muuseum on hakanud töötama välja programme, mis püüavad kõ netada linnas elavaid inimesi. Näiteks on nad laiema publikuni jõudmiseks suunanud oma tähelepanu ka Vincent Van Goghi elule, liikudes nii edasi tema maalide kunstiajaloolistest aspektidest. Kaasatus ja vaimne heaolu on selliste ettevõtmiste keskmes ning meie tudengid said väga hästi hakkama muuseumi de tegevuse tõhususe esiletoomisega nende ambitsioonide saavutamisel.

Anna: Kas usute, et kuna Van Goghi muuseum, nagu te mainisite, on sageli rahvast pilgel, võimaldab see neil mugavamalt otsustada, mida teha, järgida rohkem sisemist kutset ja sellele pühenduda, sest nad ei pea muretsema tulude ja eelarve pärast? Vahest saavad nad tegeleda muuga just majanduslike piiran gute puudumise tõttu?

Ellen: See on nii nagu inimestegagi: kui inimese hädavajadused on rahulda tud, võib hakata mõtlema muudele tegevustele ja väärtustele. Muuseumi puhul oleks see nii, et kui ei pea pidevalt muretsema selle pärast, kuidas katta oma tegevuskulud, siis võib tõepoolest oodata, et see hakkab mõtlema rohkem oma publikule ja sisule, millega uue publikuni jõuda.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Anna: Kindlasti. Meie kultuurikorraldusõppe esimene kursus lähtub disain mõtlemise põhimõtetest, kus tudengid kasutavad kunsti töövahendina ühis kondlike probleemide lahendamiseks. Olen märganud, et õigete vastuste puu dumine selles kontekstis on sageli tohutult halvav. Õppekava selle osa eest vastutava isikuna näen, et peame aitama tudengitel unustada mustrid, mida nad on järginud varasemal haridusteel, kus tavapäraselt on olemas küsimus ja sellele ka õige vastus. See väljendub tudengite pidevas palves ülesanne ümber sõnastada ja anda juhtnööre „õige“ vastuse leidmiseks. Oleme korraldamas mentorlusprojekti, kus menteed tulevad ja küsivad minult: „Kas ma olen õiges kohas?“ Ma vastan siis: „Oled küll õiges kohas, sest see oled sina selles ko has.“ Tundub, et tudengid satuvad segadusse kohe, kui lööme paigast nende sisseharjunud õppimissüsteemi ja nad peavad kohanema uute ootustega nende õppeprotsessile ning mõistma oma vastutust selles.

Kuid endiselt jääb kõlama küsimus, kas tulevik on praegu ebakindlam kui varasemate põlvkondade õppurite jaoks, või pole tulevased põlved tänapäevase maailma keerukusega toimetulemiseks piisavalt ettevalmistunud.

Ellen: Ei pea ootama, et iga asutus tegeleks ühiskondlike probleemide või ees märkidega võrdsel määral. Minu meelest peaks jääma ruumi ka asutustele, mis keskenduvad puhtalt kunstile.

Kuidas korraldada kultuuri IV 74

Anna: Tahaksin liikuda edasi küsimusele, kuidas haakub selle teemaga hari dus. Mu esimene sellega seonduv huvi pole ei lihtne ega ka väike. Kuidas peaksime õppejõududena valmistama noori ette aina ebakindlamaks tulevikuks, kui nad tahavad töötada kultuurivallas?

Anna: Öelgem, et juhatate kultuuriasutust, mis tegutseb täisvõimsusel ega pea muretsema publiku pärast. Milles seisneb sel juhul institutsionaalne vastutus? Kas nendelt privilegeeritud asutustelt võib oodata samasugust pühendumust ühiskondlike probleemidega tegelemisele kui asutustelt, mis tegutsevad eba kindlamates oludes?

Ellen: Õppejõuna tekitab minus mõnikord hämmeldust see ebakindlus, mida noored paistavad aina rõhutavat. Ei tea, kas nad on varasematest põlvkonda dest ebakindlamad ja kui on, siis mis seda ebakindlust põhjustab? Olen näinud küllaltki palju ebakindlust või segadust tudengite suhtumises oma haridusse, isegi haridustee keskel olles. See üllatab mind, sest tahaksin loota, et tuden gid peavad haridust võimaluseks katsetada. Sageli tundub, et tudengid tahavad teada, mida neil on vaja eksami ära tegemiseks, selmet suhtuda uude ainesse uudishimuga. Vahest olete teiegi kogenud seda haridusprogrammides, millega te seotud olete?

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

valdkonnapraktika75

Ellen: Küllap võime öelda, et keerukas on maailm tõesti ja kahtlemata on ka koroona avaldanud oma mõju sellele, kui valmis tunnevad koolilõpetajad end kõigeks olevat, mh tööturule astumiseks, eriti need, kes on pidanud märkimis väärse aja isolatsioonis viibima. Ent ma ei usu, et see oleks noortele halvim aeg üldse kooli lõpetamiseks ja karjääri alustamiseks. Vahelduvad tõusud ja mõõ nad, majanduslikult paremad ja halvemad ajad on tavalised. Tööd pakkuvatele või otsivatele inimestele on praegu lõputult võimalusi otsinguteks ja suhtluseks. Holland on näiteks ettevõtlusele meeletult avatud, ehk liigagi. Kaubanduskojas ettevõtjaks registreerumine võtab aega ehk kaks tundi, aga inimesest ei saa et tevõtjat kohe, kui see on tehtud. Võimalusi jagub ja ettevõtlust soodustatakse, ent ma usun, et on veel palju ruumi kasutada neid võimalusi üheskoos − kol lektiivina. Kultuurivallas on üks võimalus hakata füüsilisest isikust ettevõtjaks. Teine võimalus on minna tööle mõnda asutusse. Miks ei näe me ettevõtluses rohkem kollektiivsust või indiviidide kollektiive? See ei peaks tingimata toimu ma täiskohaga. Kollektiivse organiseerumise vormid võiksid olla üks viis, mis võimaldaks inimestel teha tööd, mis on lähemalt seotud sellega, mida soovitak se välja töötada või luua. Ei tohiks alahinnata koostööga kaasnevaid eeliseid nagu sotsiaalsed tugisüsteemid, laiem majanduslik haare ja maine kasv. Prae gune olukord tööturul näib ütlevat, et on jäänud ainult kaks valikuvõimalust: kas ettevõtja või töötaja, kaks väga erinevat töötamisviisi eri laadi inimeste le, aga nende vahele ei jää midagi. Me mõlemad märkasime sellist mõtlemist projekti „Isemajandav muusik“ (Bootcamp for the Self-Curating Musician1) õppelaagris, kus me mõlemad osalesime. Osalejate seas paistis olevat väga le vinud mõte, et inimesest saab kas muusik või ta kukub läbi. Muusikuks saami seks peab olema väga andekas ja sellele sajaprotsendiliselt pühenduma. Vaid vähesed õnnelikud saavutavad selle eesmärgi. Võin kujutleda, kui palju stressi ja ebakindlust toob see koolilõpetajatele ja algajatele muusikutele. Ma tunnen seega puudust vahepealsete, hübriidsete töövormide tunnustamisest.

Anna: Tundub, et see võiks olla kogukondlik ettevõtmine, töö koos mõttekaas lastega, isegi kui see toimub mitteametlikult. Arvan, et tahate öelda, et ettevõt likkus ei peaks olema ainus, mida me ettevõtlusega seostame. Näiteks ei peaks see tingimata täiskohaga töö. Mulle jääb teie jutust kõrva ka see, et tuleks jul gustada üldise tööalase ökosüsteemi avardumist. Me rääkisime oma projektis ka sellest, et sellel erialal on olemas tugisüsteem, mis aitab töötada välja teatud mõttesuundi ja oskusi, mis lasevad inimesel liikuda vabalt kogu ökosüsteemis. See võimaldaks tegeleda ka teiste asjade, projektide ja ajutiste töödega, mit te olla pelgalt muusik, tantsija või näitleja, ning kultuurikorraldajad ei peaks

1 Projekt: https://www.secum.net

Anna: Väga hea tähelepanek ökosüsteemi seni veel teostamata potentsiaalist. Kuigi elemente või omadusi võib esineda, ei vormi need ökosüsteemi, kuna töö, pereelu ja kõik muu on praegu muutumas. Usun, et muutumas on kogu meie arusaam sellest, kuidas me toimime. Nii ei saagi kõnealune ökosüsteem veel tekkida ega settida. See on kujunemas, kuna me ei tea veel, mis meist saab või kuhu see protsess välja viib.

Ellen: Mõelda tuleks ka sellele, et need, kes otsustavad või kel on võimu ot sustada, ei pruugi tunda vajadust muutuse järele. Kui vestluse alguse juurde tagasi minna, siis on paljud suured kultuuriasutused olukorraga küllap igati ra hul. Ametisolijad kalduvad kaitsma oma positsioone uustulnukate ja muutuste eest. Nende otsuseid ka toetatakse. Paljud meist hindavad ja soovivad säilitada olemasolevaid orkestreid ja teatrihooneid, mis on läbi aegade olnud osa meie kultuuritraditsioonist. Kuid tõsiasi, et neis institutsioonides töötavad väikesed, privilegeeritud rühmad, mis on teinud seda suhteliselt pika aja jooksul, tähen-

Kuidas korraldada kultuuri IV 76

Ellen: Head tähelepanekud, kuid hetkel on siiski veel väga optimistlik väita, et selline ökosüsteem on olemas. Ma ei usu, et on, vähemalt mitte kontekstis, milles mina elan ja töötan. On siiski mõned tingimused, mis toetavad sellise ökosüsteemi olemasolu; näiteks füüsilised kohad, kus inimesed võivad kokku saada, ja inimeste vaimsus. Ja ikkagi tundub, et meie ühiskonnas oodatakse, et inimene leiaks täiskohaga töö kohe pärast kooli lõpetamist. Sellest tööst hoi takse kinni ja töökohta vahetatakse ainult selleks, et karjääriredelil kõrgemale ronida. Kui astuda samm tagasi ja alustada millegi hoopis muuga, siis peetakse seda kummaliseks karjäärivalikuks. Kogu süsteem ja meie normid põhinevad endiselt tööideaalil, mis lubab meil samaaegselt pere ja kodu rajada. Ma pole siiski kindel, et selline on töö- ja eraelu tulevik, kui arvestada liikuvust ja püsi tust, mida paljud, eriti nooremad põlvkonnad, tunduvad hindavat.

Anna: Milline võiks siis teie arvates olla töö- ja eraelu tulevik?

Ellen: Voolavam. Usun, et paljud, kes soovivad töötada loovsektoris, peavad olema liikuvad, peavad tahtma liikuda, ja neil on kohtadega teistsugune suhe kui varasematel põlvkondadel. Vaevalt nad niipea paikseks jäävad. Digitaalsed suhtlusvõimalused võimaldavad suhelda ka kolleegide ja tellijatega, kes elavad kaugel. Ma usun ka, et aina enam hakatakse töötama projektimeeskondades, mis mingil hetkel jälle laiali lähevad.

ainult koordineerima ja vahendama, vaid võiksid teha ka palju enamat. Mit mesuguste töödega tegelemise juures on tore see, et inimene hakkab nägema iseennast projektina ja nii mõnelgi moel – ametialaselt, isiklikult, ühiskondli kult, psühholoogiliselt, vaimselt jmt – annavad kõik need eri töökohad, tööd ja projektid oma panuse isiku suuremasse arenguprotsessi.

Anna: Milline oleks selles ökosüsteemis meie roll õppejõududena? Õigupoo lest, milline on selles kontekstis kogu haridussüsteemi roll – keda või mida me

dab, et uustulnukail tekib vaevalt võimalustki nendes projektides ja võrgustikes kaasa lüüa. See tõsiasi pole kuigi tänapäevane ega poolda ka muutusi. Suurfirmades hoitakse tavaliselt alles see, mis töötab, ning ideaaljuhtudel arendatakse selle kõrval lisaprojekte, mida saaks edu korral suurendada. Need ettevõtted võivad ka uuendused valmis seada ja õiget aega ootama jätta. Kõik see käib et tevõtluse juurde: võimalustel hoitakse silm peal või siis otsitakse neid, tagades, et ettevõttel on olemas piisavalt ja kohaseid vahendeid muutuste elluviimiseks. Nende vahendite alla käivad rahalised vahendid, aga ka kliendid, kellelt saa dakse omajagu rahalisi vahendeid, ja ka ettevõtte hea maine. Kui suudetakse kasutada ära toimivat ja siduda see tulevikuvõimaluste uurimisega, siis võib sellest kombineeritud strateegiast meeletult kasu olla. Paljud kultuuriasutused teevad nii oma üritustega: kindlat sissetulekut tõotav kohalik superstaar pannakse kõrvu mõnevõrra avangardsema sõuga, nii et võib aimata, et esimene rahastab teise korraldamist. Mulle pakub huvi, kas kunagi võiksid kultuuriasu tused rakendada sellist kahetist hoiakut ka mujal peale oma kunstiliste prog rammide.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

valdkonnapraktika77

Anna: Nagu ütlesite, on otsustajatele ja võimulolijatele loomuomane panna vastu nõuetele muuta süsteemi, mis on nad võimule viinud. Mis muutub noorte jaoks, kui see ökosüsteem kord tekib?

Ellen: Usun, et loovsektoris muutub oluliseks ühine: ühisloome, ühisomandus, ühisrahastus. Tehnoloogia on pannud aluse teist tüüpi finantstehingutele, kus asja võib käima lükata suur hulk väikeseid rahasummasid. See pakub nii mõne legi võimalusi. Muidugi viib see ka mõistmiseni, et teatud kultuuriväljunditele sellised rahastusviisid ei sobi. Kui oleme tuvastanud, kes on need, kes sellest vähem kasu saaksid, tahame vahest töötada välja viise nende rahastamiseks ja toetamiseks. Näiteks nihkub otsustamine tõenäoliselt kõrgemalt poolt madala male, osaluspõhised ärimudelid hakkavad eksisteerima kõrvuti traditsioonili sematega. Veel üks trend, mida võib oodata, on suurem mitmekesistumine. Ini mestel on väga ainulaadsed maitsed ja nad hoolitsevad selle eest, et neil oleks ligipääs sarnase maitse lugematutele ilmingutele. Kultuuriväljundite platvormistumine ja neile ligipääsu ostmise eri viisid võimaldavad turustada suurt osa loovusest. Kuid see kasvav loovus toob kaasa suure püsituse ja konkurentsi tu rul. Ökosüsteemis tegutsevatele noortele võib saada paratamatuseks nende tu rustatavate oskuste ja ka sissetulekute mitmekesistamine. Ent võib olla ka väga tore otsida uusi võimalusi publikuni jõudmiseks ja teenida raha selle pealt, et sellele kellegi looming huvi pakub.

Ellen: Või kas teenime pelgalt suuremaid kultuuriasutusi neile uusi töötajaid kätte tuues? Mina nii ei arva. Aeg-ajalt avaldab mulle muljet praeguste tuden gite entusiasm ja nende ambitsioon lüüa kaasa selles, mida me ühiskonnana muuta tahame. Ehkki ökosüsteem ei pruugi selliseid ambitsioone veel kuigi palju toetada, on imetore näha, kuidas noorema põlvkonna esindajad ühenda vad oma kunstilised oskused ja loovuse ettevõtlikkusega. Ma ootan juba väga kõikvõimalikku ettevõtlustegevust, mis ühendab kunsti ja loovuse moel, mis on korraga tõhus ja innovatiivne.

Kuidas korraldada kultuuri IV 78

toetame või ka teenime? Kas me võtame tudengeid klientidena? Või võtame me neid kodanikena? Aktivistidena? Muutusetoojatena?

Marge Sassi, Tallinna Linnamuuseum, Estonian Business School Toomas Haldma, Tartu Ülikool

valdkonnapraktika79

Marge Sassil (PhD) on juhtimise doktorikraad ning kultuurikorralduse ja Euroopa uurin gute magistrikraad. Praegu töötab ta Tallinna Linnamuuseumi arendusjuhina. Tal on laialdane töökogemus Estonian Business Schooli õppejõuna ja sotsiaalvaldkonnas tegutsejana. Eelmisel aastal panustas ta juhtiveksperdina Euroopa Komisjoni toetus programmi Loov Euroopa. Praegu on tema uurimishuvi seotud selliste teemadega nagu kunstiorganisatsioonide ühiskondliku mõju mõõtmine, kultuurija loomemajanduse organisatsioonide strateegiline juhtimine ning vooteooria kasutamine juhtimise aren Toomasdamisel.

Põhja- ja Baltimaades on loomesektori probleemid hästi kaardistatud, kuid samas on loomesektori organisatsioonide juhtimist mõjutavate sisemiste ja väliste tegurite seosed akadeemilises kirjanduses vähem kajastamist leidnud. Käesolev artikkel selgitab tegureid, mis mõjutavad tulemuslikkuse hindamist loomesektori organisatsioonides. Artikkel põhineb andmetel, mis on kogutud umbes 460 loomesektori esindajalt kõigist 13 loomesektori alamvaldkonnast Eestis. Andmete kogumiseks ja analüüsimiseks on kasutatud seletavat järjend analüüsi meetodit. Uurimistöö tulemusena selgus, et sihipäraselt tulemuslik kuse hindamist rakendades saaksid Eesti loomesektori organisatsioonid tasakaalustada pidevat võitlust loomingulise vabaduse ja ellujäämise väljakutsete vahel ning saavutada senisest suuremat stabiilsust.

Lühikokkuvõte

Loomesektori tulemuslikkuseorganisatsioonidehindaminejajuhtimine

Märksõnad: loomesektori (CCI) organisatsioonid, organisatsioonide tule muslikkuse hindamine (OPE), organisatsiooniuuringud ja strateegiline juhti mine.

Haldma on majandusarvestuse professor Tartu Ülikoolis ja Nordi Ülikooli äri koolis Norras Bodøs. Aastatel 2005–2011 töötas ta Tartu Ülikooli majandusteaduskonna dekaanina ning aastatel 2004–2021 vedas sealset strateegilise juhtimise magistriprog rammi. Ta on olnud Tartu Ülikooli revisjonikomisjoni juht (2013–2017) ning on seniajani selle liige. Tema tegevus teadlasena ja õppejõuna hõlmab selliseid teemasid nagu juhti misarvestus, tulemusmõõtmine ja -juhtimine ning äri- ja avaliku sektori organisatsioo nide kontrollisüsteemid. Tema töid nendel teemadel on ilmunud nii Eestis kui ka rah vusvaheliselt. Haldma on olnud mitme Eesti ettevõtte ja ühiskondliku organisatsiooni nõukogu liige ja konsultant. Ta on Eesti Raamatupidamise Toimkonna liige.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Organisatsiooni tegevus on tulemuslik, kui see täidab organisatsiooni eesmär ke. Moullin (2002) ja Bititci jt (1997) arvates tuleneb tulemuslikkuse hinda mise vajadus organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest ja väärtusloomest. Organisatsiooni tulemuslikkuse jälgimine ja hindamine võib kaasa aidata kon kurentsieeliste loomisele ja säilitamisele ning parandada organisatsiooni jätku suutlikkust ja tulevikuväljavaateid (Dimitropoulos 2017: 11–12).

Kuidas korraldada kultuuri IV 80

Sissejuhatus

Käesolevas artiklis uuritakse, mis piirab tulemuslikkuse hindamise kasuta mist ja juhtimispraktikate parendamist Eesti loomesektori organisatsioonides. Nimelt on rahvusvaheliselt tunnustatud hindamistööriistad olemas, kuid mil legipärast neid Eesti loomesektori organisatsioonides laialdaselt ei kasutata. Sellest lähtuvalt püütaksegi uuringuga välja selgitada, mis piirab varasematest kogemustest õppimist ja olemasolevate juhtimispraktikate parendamist.

Waheedi, Mansori ja Noori (2010: 330) sõnul seisneb tulemuslikkuse hindami ne „selle hindamises, kas organisatsioon toimib hästi ning kas selle juhtimis otsused on head või halvad“, lähtudes seejuures organisatsiooni ja selle kesk konna vahelistest suhetest (Schellenberg ja Ford 1982). Juhtimistööriistana on hindamine mitmetahuline, eriti loomesektori (cultural and creative indus tries) organisatsioonides, kus väärtustatakse loovust ja entusiasmi kõrgemalt kui struktuuri või strateegiat.

Juba enne praeguseid rahutuid aegu oli loomesektor silmitsi erinevate väl jakutsetega. Varasemad autorid on leidnud, et Põhjamaades ja Balti riikides vaevavad loomesektori organisatsioone finantsprobleemid (Küttim jt 2011, Tscherning ja Boxenbaum 2011). Kas lisaks muudele raskustele võib ka tead miste, oskuste või harjumuste ja mõtteviisi piiratus olla põhjuseks, miks Eesti loomesektoris otsustatakse tulemuslikkuse hindamise tööriistu mitte kasuta da?Selle väljaselgitamiseks keskendub käesolev artikkel eraldi nii neile Eesti loomesektori organisatsioonidele, kus vaatamata raskustele praktiseeritakse tulemuslikkuse hindamist, kui ka neile organisatsioonidele, kus hindamistege vus on pigem passiivsemat laadi. Seega ei ole artikli fookuses mitte konkreetsed hindamise tööriistad, vaid tulemuslikkuse hindamine kui oluline juhtimisinst rument.

Tulemuslikkuse hindamise ja tulemuslikkuse juhtimise eesmärgid

Fryer jt (2009) leiavad, et edukat PMSi iseloomustavad järgmised tunnu •sed:tulemuslikkuse

valdkonnapraktika81

juhtimise süsteemi ning organisatsioonis olemasolevate süsteemide ja strateegiate omavahel vastavusse viimine; • sidusrühmade, klientide ja kogu organisatsiooni kaasamine.

Konkreetselt sõnastatud eesmärgid ja mõõdikud (s.o näitajad, indikaatorid) tagavad töötajate kaasamise ja pühendumuse (Abubakar jt 2017). Teaduskir janduses kasutatakse termineid „tulemuslikkuse mõõtmine“ ja „tulemuslikku se hindamine“ tihti sünonüümidena. Käesolevas artiklis kasutatakse läbivalt terminit „tulemuslikkuse hindamine“. Brudani (2010: 111) järgi keskendub organisatsiooni tulemuslikkuse hindamine (organizational performance eva luation, OPE) organisatsiooni tulemuslikkuse tuvastamisele, jälgimisele ja kir jeldamisele tulemusmõõdikute abil. Üldjuhul seostub OPE läbipaistvusega ja seda nähakse pigem organisatsiooni sissepoole suunatud protsessina (García 2008), mis hõlmab organisatsiooni tervikuna ja uurib, kui hästi organisatsioon saavutab oma eesmärke (Murray 2004).

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Samas on PMSi defineeritud ka kui dünaamilist süsteemi (vt Bititci jt 2000, Garengo jt 2005, Stringer 2007) ja tasakaalustatud süsteemi (vt Kaplan ja Norton 1992, Garengo jt 2005, Stringer 2007). Kuna ettevõtluskeskkond ja or ganisatsioon ise muutuvad, peab ka PMS muutuma, et jääda asjakohaseks ja kohandada juhtimispraktikaid organisatsiooni ellujäämiseks. Üllataval kombel on siiani väga vähe näiteid loomesektori-spetsiifilistest PMSidest, kuigi sellise süsteemi rakendamise tugevused on tõestamist leidnud.

Garengo jt (2005: 32) järgi lähtub tasakaalustatud PMS (tuntud ka kui mitmemõõtmeline PMS) erinevatest analüüsi vaatenurkadest ja aitab kaasa kooskõlas juhtimisele. Kaplan ja Norton (1992) soovitavad tasakaalustada nii mõõdikute olemust (rahalised ja mitterahalised) kui ka mõõdikute objekti (si semised ja välised). Horváth jt (2006) leiavad, et kõrgetasemeline PMS lähtub

Tulemuslikkuse juhtimist käsitletakse tavaliselt tulemuslikkuse hindami sest laiemat valdkonda hõlmavana. Brudani (2010) järgi tegeleb organisatsioo ni tulemuslikkuse hindamine tulemuste hindamisega, samas kui tulemuslikku se juhtimine keskendub hindamise tulemustest lähtuvalt tegutsemisele ja selle tagamisele, et seatud eesmärgid saaksid ellu viidud. Seega on OPE tulemuslikkuse juhtimise alaprotsess ja ühtlasi organisatsiooni juhtimise hädavajalik osa, aidates kaasa soovitud eesmärkide ja tegeliku tulemuse kajastamisele. Täna päeva edumeelsetelt organisatsioonidelt eeldatakse tulemuslikkuse juhtimise süsteemi (performance management system, PMS) rakendamist, mis Bititci jt (2000) määratluse kohaselt on süsteem, mis jälgib välis- ja sisekeskkonna arengut ning muutusi.

Brudani (2010: 113) järgi on organisatsioonides kolm tulemuslikkuse juhtimise tasandit: strateegiline, operatiivne ja individuaalne tulemuslikkuse juhtimine. Gstraunthaler ja Piber (2007) eristavad muuseumide puhul samuti kolme tule muslikkuse hindamise tasandit: ministeeriumi (valitsuse), nõukogu ja juhatuse tasandid. Nad väidavad, et ministeeriumi tasandil järgitakse võtmemõõdikuid ning nõukogu jälgib strateegiliste eesmärkide täitmist ja järgib vastavaid tule musmõõdikuid.HaldmajaLääts (2013) leiavad, et organisatsiooni üldine tulemuslikkus sõl tub eri organisatsiooniüksuste tegevusest. Mitmed uuringud (Thompson 2001, Reussner 2003, Gstraunthaler ja Piber 2007, Rahvusvaheline Muuseumide Nõukogu 2010) määratlevad muuseumide peamiste tegevusvaldkondadena kogumist ja säilitamist, uurimistööd, näituste korraldamist ning muuseumi haridust. Neid tegevusi viivad tavaliselt ellu muuseumide organisatsioonilised üksused (osakonnad). Seetõttu teevad Haldma ja Lääts (2013) ettepaneku kes kenduda organisatsiooni tulemuslikkuse sisemisele fookusele, kuna sisemistel protsessidel on organisatsioonis võtmeroll. Nad väidavad, et erinevate osakon dade tulemuslikkuse juhtimiseks on vaja hinnata tulemuslikkust ka operatiivsel ehk osakonna tasandil. See võimaldab osakondade eesmärkide ja organisatsioo ni strateegiliste eesmärkide vahel tihedama seose luua. Näiteks muusikateatris sõltub kogu teatri kui organisatsiooni tulemuslikkus ooperi, balletti ja opereti valdkondade tulemuslikkusest. Selline integreeritud tulemuslikkuse hindami ne pakub tuge juhtidele, kes suunavad kogu organisatsiooni soovitud suunas. Helden ja Reichard (2016: 351) uurisid tulemuslikkuse juhtimise süsteemi de eripärasid era- ja avaliku sektori organisatsioonides ning hindasid erinevusi nende sektorite vahel minimaalseks. Olulisemate erinevustena tõid nad välja erasektori organisatsioonide keskendumise pigem rahalistele mõõdikutele, sa mas kui avaliku sektori organisatsioonides kasutatakse lisaks rahalistele mõõ

Kuidas korraldada kultuuri IV 82

erinevatest mõõdikutest, hõlmates klientide rahulolu ning inimressurssidega seotud rahalisi ja mitterahalisi mõõdikuid. Eelnevast lähtuvalt on põhjust eel dada, et ka loomesektori organisatsioonide tulemuslikkuse juhtimine peaks olema tasakaalus ja dünaamilise iseloomuga. Dimitropoulos (2017: 11–12) ju hib tähelepanu sellele, et tulemuslikkuse juhtimine töötati algselt välja kasu mile orienteeritud organisatsioonide vajadusi silmas pidades, kuid peagi võeti kasutusele ka mitmetes mittetulundusühingutes ning avalik-õiguslikes organi satsioonides.

Tulemuslikkuse juhtimise tasandid ja kasutusalad

Grossi jt (2016) väidavad, et kergema juurdepääsu tõttu kasutatakse ava likus sektoris rohkem finantsinformatsiooni ning tulemusinfo esitamine aru annetena on sagedasem kui selle kasutamine sisemistes otsustusprotsessides. Kuid ühtlasi mainivad samad autorid, et niipea kui on lisaks kokku lepitud ka mitterahalistes tulemuslikkuse mõõdikutes, muutuvad need nii juhtide kui ka poliitikute jaoks väga oluliseks (samas: 915–916) ning neid hakatakse üha enamKunakasutama.loomesektori organisatsioone iseloomustab nii loomeprotsessi kui ka otsustusprotsessi kollektiivsus (Paris ja Ben Mahmoud-Jouini 2019), võiks eeldada, et ka OPE on loomesektori organisatsioonides spetsiifiline. Woolf (1999) on väitnud, et kultuuriteenuste edukuse või kvaliteedi kohta hinnangu and mine (nii üksikisiku kui ka organisatsiooni tasandil) võib osutuda keeruliseks kahel põhjusel. Esiteks seetõttu, et loomesektori organisatsioonide tulemused võivad olla ettearvamatud, ja teiseks seetõttu, et inimesed võivad kõrgkunsti definitsiooni erinevalt mõista. Causti (2003: 60) hinnangul on OPE kultuuri valdkonnas hädavajalik, sest „esteetilised ja kultuurilised kaalutlused peavad tulemuslikkuse mõõtmisel olema olulisemad kui organisatsiooni teenitud ra haline tulu“.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

valdkonnapraktika83

dikutele ka mitte-rahalisi mõõdikuid, mis on seotud ühiskondlike eesmärkide ga.

Bouckaert ja Van Dooren (2009: 152) eristavad tasemeid, mille piires saab OPEd kasutada – sisendite, väljundite ja mõju hindamine. Sisendid on ressursid (nt inimesed, finantsid, taristu), mida kasutatakse kultuurisündmuse või -projek ti elluviimiseks. Väljundid on tegevused, mida tehakse sündmuse või projekti eesmärkide saavutamiseks ja mille tulemuseks on projekti otsesed ja lühiajali sed tulemused. Paljudes muuseumides kasutatakse väljundmõõdikutena näi tuste arvu või muuseumi külastajate arvu. Mõju viitab projekti või programmi

Avalikus sektoris on tulemuslikkuse juhtimise väljakutseteks selgete, mõõ detavate eesmärkide ja tulemusmõõdikute kokku leppimine. Mitmetele uurin gutele tuginedes toob Kroll (2015: 472) välja, et tulemuslikkuse alast infot ka sutatakse aktiivsemalt uuendusmeelsetes, muutustele avatud, oma puudustest õppivates ja seeläbi arengule suunatud avalik-õiguslikes organisatsioonides. Samuti toob ta välja, et selgelt sõnastatud eesmärkide korral arutavad organisatsioonid regulaarselt nende täitmist, mis omakorda parandab tulemusinfo kvaliteeti (samas: 473).

Mida tulemuslikkuse hindamisel hinnatakse?

MUUSEUM

• Rahalised vahendid

Kuidas korraldada kultuuri IV 84

• Infrastruktuur (taristu)

SOTSIAALMAJANDUSLIKARENGJUHTIMISTSÜKKEL

ÜHISKOND

keskpikkadele tagajärgedele. Mõju all ei mõelda programmi või organisatsioo ni enda tegevust, vaid selle tegevuse tagajärgi (samas: 154). Kultuuritegevuse mõju võib olla näiteks kunstiüritustel osalevate üliõpilaste protsent või selle kasv. Thompsoni (2001) poolt läbi viidud muuseumide tegevuse analüüsist selgus, et kõik tegevused hõlmavad kas ressursibaasi korrashoidu, kasutamist või suurendamist ning muuseumide suutlikkust luua väljundeid või avaldada mõju. Haldma ja Lääts (2013: 177) väidavad, et selles protsessis panustavad praegused sisendid tuleviku väljunditesse ja mõjusse ning varasemad sisendid käesoleva perioodi väljunditesse ja mõjusse. Samuti juhivad nad tähelepanu sellele, et muuseumide erinevate tegevusvaldkondade või osakondade vahel on

• Töötajad

TUGITEGEVUSED (personalijuhtimine, majandusarvestus jt)

VÄLJUNDID

• Mitterahalised näitajad

MÕJU

Joonis 1. Muuseumite tulemuslikkuse juhtimise mudel Allikas: Haldma ja Lääts (2013: 180)

STRATEEGILISEDVAJADUSEDPOLIITILIS-EESMÄRGIOPERATIIVSEDEESMÄRGIDSISENDID

PÕHITEGEVUSED

Kogumine ja Uurimistöö Näitused Haridus säilitamine

• Rahalised näitajad

VÄÄRTUSAHEL

Nagu eespool mainitud, on OPE muutunud oluliseks teemaks ka kultuurior ganisatsioonides, mis Niveni (2003) järgi võivad välistele ja sisemistele välja kutsetele reageerida sobivate OPE vahendite kasutamisega. Kuna tulemuslik kus on mitmetahuline mõiste, märkisid Kaplan ja Norton (2001) kriitiliselt, et ainuüksi majanduslik-finantsiline pool (mis on tüüpiline traditsioonilistele OPE-süsteemidele), ei arvesta teisi ressursse, mis on samuti ettevõtluse aren

Tasakaalustatud vaatest lähtuvalt leiavad Haldma ja Lääts (2013), et kultuu risektori kontekstis panustavad praegused rahalised ja mitterahalised sisendid tulevaste perioodide väljunditesse ja varasemad sisendid käesoleva perioodi väljunditesse ja mõjusse. Seetõttu rõhutavad nad teatud seoseid muuseumi erinevate tegevusperioodide vahel. Samuti võivad muuseumis olla ka teatud seosed või väärtusloomeahelad eri tegevusvaldkondade või osakondade vahel (nt kogumine ja säilitamine, uurimistöö, näitused ning muuseumiharidus) (sa mas). Selliste seoste kaudu kirjeldavad Haldma ja Lääts (2013) tulemuslikkuse juhtimise mudelit kui muuseumi väärtusahelat (vt joonis 1).

Tulemuslikkuse hindamise meetodid

valdkonnapraktika85

Teised uuringud (Anttonen jt 2016) täiendavad OPE tasemete loetelu ühis kondliku mõjuga, defineerides seda projekti tulemuste kolmanda ja ühtlasi vii mase tasemena, mis hõlmab projekti pikaajalisi tagajärgi (nt õpilased õpivad kunsti hindama). Nad väidavad, et projekti tulemuste üldise analüüsi konteks tis on projekti mõju selle väljundite ja tulemuste summa ning põhineb projekti sisenditel ja tegevustel (samas: 104).

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

konkreetne seos või tegevusahel. Selle tegevusahela kaudu on võimalik jälgida muuseumi spetsiifilist väärtusloomeahelat (samas). Nagu täpsustab Thompson (2001), on näitusel eksponeeritud esemed sageli konserveeritud, restaureeri tud ja arhiveeritud eri perioodidel enne näituse toimumist.

Kein (2019) viis läbi uuringu ühiskondliku mõju (societal impact, SI) kohta valitsevate arusaamade, tõlgendusvõimaluste ning Eesti, Soome ja Hispaania kõrgkoolides ja loomesektoris kasutusel olevate ühiskondliku mõju praktikate teemal. Uuringu tulemused näitasid, et organisatsioonid koguvad pigem väl jundiga seotud andmeid ja vähem sellist infot, mis peaks ühiskondliku mõju hindamisel olulisem olema (nt muutused käitumises, tegevustingimustes või arusaamades). Ühiskondliku mõju mõiste olemust mõisteti Soomes ja Hispaanias rohkem kui Eestis, kuivõrd nende organisatsioonide osakaal, kus kogu takse andmeid tegevustesse/projektidesse/programmidesse kaasatud inimeste arusaamade muutumise kohta, on Soomes ja Hispaanias suurem kui Eestis.

BSC struktuuri fookuse ja ülesehituse seisukohast on oluline, et organisat siooni tasandi ja organisatsiooniüksuste (osakondade) tasandi tulemuskaartide vahel oleks selge seos. Kaplan (1999) rõhutab, et kui organisatsiooni tipptase me tulemuskaart on loodud, peaks organisatsioon rakendama tulemuskaarti ka eraldiseisvalt osakondades ning osakondade tulemuskaardid peavad kajastama tipptaseme tulemuskaartides püstitatud teemasid ja eesmärke. Aidemark (2001) toob välja, et BSC toimib eri organisatsiooniüksuste ning organisatsioo ni eri juhtimistasandite vahel dialoogi, suhtluse ja koostöö struktuurina. Hald ma ja Lääts (2012) jõuavad BSC kontseptsiooni kujundamist ja rakendamist uurides järeldusele, et muuseumides toimib BSC vahendina, mis võimaldab erinevaid interaktiivseid osakondade juhtimissüsteeme terviklikuks avaliku sektori organisatsiooni tulemuslikkuse juhtimise süsteemiks integreerida.

Kuidas korraldada kultuuri IV 86

damiseks olulised, nagu näiteks töötajate oskused, usalduslik suhe klientidega ja innovatsioonikultuur. Basso jt (2018) rõhutavad, et avalikus sektoris (nt kul tuuriorganisatsioonides) on need probleemid veelgi olulisemad, kuna riikliku rahastamise ja rahastajate olemasolu nõuab suuremat läbipaistvust. Striteska ja Spickova (2012) eristavad enamlevinud tulemuslikkuse juhtimise meeto deid: EFQMi täiuslikkusmudel, tulemuslikkuse prisma, tulemuslikkuse püra miid ja tasakaalus tulemuskaart (balanced scorecard, BSC). Mitmed autorid (nt Kaplan 1999, Kaplan 2001, Aidemark 2001, Modell 2004, Neely jt 2006, Freyer jt 2009, Haldma ja Lääts 2012, Basso jt 2018) väidavad, et tasakaalus tulemuskaart on võimas tulemuslikkuse juhtimise tööriist nii avalikule sekto rile kui ka mittetulundusühingutele. Niven (2002) rõhutab, et tulemuslikku se mõõdikud on BSC süsteemi tuumaks. Tulemuslikkuse mõõdikud kannavad endas olulist sõnumit kõikidele organisatsiooniüksustele ja nende töötajatele. Organisatsiooni hindamisel keskendub BSC neljale perspektiivile: finants perspektiiv, kliendi perspektiiv, sisemise protsessi perspektiiv ning teadmiste, õppimise ja kasvu perspektiiv. Cheni jt (2006) arvates on BSC nii tulemuslikkuse hindamise süsteem, strateegilise juhtimise süsteem kui ka kommunikat sioonivahend. Kaplan (1999) leidis esmalt, et finantsperspektiiv annab selge pi kaajalise eesmärgi just kasumile orienteeritud organisatsioonidele. Mõni aasta hiljem väitis ta, et avaliku sektori organisatsioonide jaoks võib finantsperspek tiiv olla pigem võimaldaja rollis, ja juhtis tähelepanu sellele, et need organisat sioonid peavad defineerima käegakatsutavad eesmärgid oma missiooni, klien tide ja sihtrühmade jaoks. Seetõttu saab BSC perspektiivide järjestust ümber korraldada, nihutades näiteks kliendi (või sidusrühma) perspektiivi tulemuskaardi tippu (Kaplan ja Norton 2001). Atkinson jt (1997) jagavad avaliku sek tori organisatsioonide sidusrühmad kaheks: protsessi sidusrühmad (töötajad ja tarnijad) ning keskkonna sidusrühmad (kliendid, omanikud ja kogukond).

BSCd kui tulemuslikkuse hindamise ja -juhtimise vahendit on uuritud erine vates kultuuriorganisatsioonides, eriti ooperiteatrites (Weinstein ja Bukovinsky 2009), raamatukogudes (Self 2003, Brui 2018) ja muuseumides (Gstraunthaler ja Piber 2007, Haldma ja Lääts 2012, Basso jt 2018). Näiteks Haldma ja Lääts (2012) töötasid välja BSC kontseptsiooni ja vastavad indikaatorid erinevatele BSC perspektiividele muuseumide jaoks. Nende kontseptsioon toimib dialoogija suhtlusvahendina eri tegevusvaldkondade ja tegevusüksuste vahel nii muu seumijuhtimise horisontaalses kui ka vertikaalses mõõtmes. Selle tulemusena aitab BSC paremini mõista eesmärke, strateegiaid ja tulemusmõõdikuid nii muuseumi juhtimise kui ka osakondade tasandil.

valdkonnapraktika87

Loomesektori organisatsioonide juhtide suhtumine OPEsse

Selleks, et mõista, kuidas OPEd praktiseeritakse, on oluline uurida hoiakuid, eelkõige organisatsiooni väärtusi strateegilise juhtimise suhtes ja organisat sioonide poolt elluviidavaid OPE tegevusi (muu hulgas regulaarseid hindamis protseduure). Caves (2000) juhib tähelepanu asjaolule, et loomesektori organi satsioonide töötajad keskenduvad vähem rakendamise praktilisele poolele ning juhtimisprobleemide fookus on tihti pigem lühiajaline (Jeffcutt ja Pratt 2002). On leitud tõendeid selle kohta, et loomesektori organisatsioonides on stratee gilise planeerimise periood lühem ja strateegiline paindlikkus on korrelatsioo nis sellega, kuidas juhtimisotsused vastavad organisatsiooni väliskeskkonnale ja loomesektori spetsiifikale (Berziņš 2012). Suurem osa loomeettevõtteid on elustiilile orienteeritud ja vaid väheseid saab nimetada „kasvule orienteerituks“ või isegi „kasvule orienteeritud tunnuseid omavaks“ (Viia jt 2011). Seetõttu on loomesektori organisatsioonide OPE aluseks tõenäoliselt pigem operatiivne kui strateegiline lähenemine. Kuna strateegilise juhtimise hoiakud on seotud orga nisatsioonide edukusega, eeldatakse, et need mõjutavad ka OPEd või hoopis sõltuvad sellest. Seetõttu aitab OPE kaasa organisatsiooni edule ja tulemuslik kusele (Waheed, Mansor ja Noor 2010), jätkusuutlikkusele (Gstraunthaler ja Piber 2007) ning konkurentsieelise saavutamisele.

Väikestele organisatsioonidele (s.h paljudele loomesektori organisatsioonidele) on üsna tüüpiline, et üldised juhtimisoskused on puudulikud (Jeffcutt ja Pratt 2002). Finantsväljakutsed ning ettevõtlikkuse ja strateegilise juhtimise oskuste puudumine (muu hulgas turunduse, strateegilise planeerimise ja ot sustusoskuste puudumine) näib mõjutavat Põhja- ja Baltimaade loomesekto ri organisatsioone kõige enam (Küttim jt 2011, Noyes jt 2012, Tscherning ja

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Kuidas korraldada kultuuri IV 88

Institutsioonipõhine käsitlus kujutab strateegilisi valikuid organisatsiooni de ning formaalse ja mitteformaalse institutsionaalse keskkonna vastastiku se mõju tulemusena (Peng 2002). Sellest seisukohast lähtuvalt mõjutavad ka OPEd institutsioonipõhine loogika ja ootused (Garces-Ayerbe 2012). Seetõttu leitakse, et OPE on seotud organisatsiooni eelnevalt määratletud eesmärkide, sealhulgas missiooniga (Voss ja Voss 2000, Munir ja Baird 2016). Kuna organi satsiooni eri osakondade ja nende töötajate jaoks kehtivad erinevad institutsio

Tegevusharupõhine vaade rõhutab vastavat haru iseloomustavate olude tähtsust ettevõtte strateegia ja tulemuslikkuse suunajatena (Peng, Wang ja Jiang 2008), eelkõige organisatsiooniväliste väljakutsete ületamisel. Organisatsioo ni strateegilise juhtimise määravad erinevad sisemised ja välimised mõjurid. Nendel mõjuritel on otsene mõju organisatsioonide juhtimise iseloomule (Oli ver 1991). Siiski mõjutavad mõjuritele reageerimist paljud sisemised ja välised tegurid, sealhulgas „ootused konkurentsieelisele, keskkonna ebakindlus ja ins titutsionaalsed ootused“ (Garces-Ayerbe 2012). Kuna need tegurid on seotud tegevusharu konkurentsitasemega ja loomesektorit kirjeldatakse väga konku rentsitiheda valdkonnana, võib eeldada, et loomesektori organisatsioonid vali vad oma strateegiad, lähtudes suurest hulgast harupõhistest teguritest. Seetõt tu eeldatakse, et mh ebastabiilne tegevuskeskkond mõjutab OPEd.

OPEd mõjutavad tegurid

On põhjust arvata, et nimetatud oskuste puudumine mõjutab ka OPEd. Strategy Tripodile tuginedes mõjutavad organisatsioone kolme tüüpi tegurid –ressursipõhised, institutsioonipõhised ja tegevusharupõhised. Strategy Tripodi lähenemisviisi kasutatakse käesolevas uuringus teoreetilise raamistikuna, et analüüsida OPEd loomesektori organisatsioonides kolme fookuse kaudu.

Ressursipõhise lähenemisviisi keskmes on eelkõige ettevõtte parima võima liku tulemuslikkuse välja selgitamine (Barney 2014). Barney sõnul sõltub „et tevõtte strateegiate tootluspotentsiaal ettevõtte ressurssidest ja võimekusest“ (Barney 2014: 25). Seepärast peetakse ettevõttespetsiifilist võimekust edu tõu kejõuks (Peng, Sun, Pinkham ja Chen 2009). Eelnevast lähtuvalt eeldatakse, et erinevad ressursside (nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete) kombinat sioonid mõjutavad strateegilist mõtteviisi ja OPE rakendamist.

Boxenbaum 2011). Uuringud on kinnitanud ka laiaulatuslikku pädevuste puu dumist ettevõtluskeskkonna ning finants- ja raamatupidamisoskuste osas, kuid ka üldist nõrkust juhtimise alal ning finantsjuhtimises, äriõiguses, strateegili ses mõtlemises ja planeerimises jm (Küttim jt 2011).

Raamatukogud 28,04% (129) 10,39% (946)

valdkonnapraktika89

Ringhääling 0,65% (3) 0,94% (86)

Käsitöö 3,48% (16) 3,51% (320)

Film ja video 5,43% (25) 6,97% (635)

Arhitektuur 12,61% (58 organisatsiooni) 15,42% (1403 organisatsiooni)

Valim

2015 (EKI valim)

Etenduskunstid 5,65% (26) 4,60% (419)

Kirjastamine 6,30% (29) 8,45% (769)

Reklaamindus 8,26% (38) 12,75% (1160)

Viimane Eesti loomesektori kaardistus pärineb 2015. aastast (Eesti Konjunk tuuriinstituut, 2018). Käesoleva uurimistöö valim on esitatud tabelis 1.

ALAMSEKTOR 2016 (käesoleva uuringu valim)

Disain 7,39% (34) 7,44% (677)

KOKKU 100% (460) 100% (9098)

Kunst 2,17% (10) 2,30% (210)

naalsed loogikad (Binder 2007), tuleb institutsioonipõhiseid eesmärke hinnata üsna erinevate mõõdikute kogumite kaudu (Garrido, Gomez, Maicas ja Orcos 2014). Organisatsiooni konteksti analüüsimine võib olla võtmetähtsusega tema konkurentsieelise mõistmisel. Ka Garrido jt (2014) peavad institutsioonipõhi seid tegureid ettevõtte strateegilisel juhtimisel oluliseks ning seetõttu uuritakse nende seoseid OPEga ka käesolevas töös.

Muusika 15,00% (69) 23,84% (2169)

Tabel 1. Loomesektori organisatsioonide üldkogum ja valim Eestis Allikas: Sassi (2021) ja Eesti Konjunktuuriinstituut (2018)

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Muuseumid 4,13% (19) 2,81% (256)

Meelelahutustarkvara 0,87% (4) 0,52% (48)

• Teine uurimisetapp keskendus OPE seisukohast statistiliselt olulistele stra teegilist juhtimist puudutavatele hoiakutele ja praktikatele. Kaardistati kõi ge olulisemad sisemised ja välised tegurid, mis OPEd loomesektori orga nisatsioonides mõjutavad. Kogutud andmeid lihtsustati muutujate tasemel faktoranalüüsi ja juhtumi tasandil klasteranalüüsi meetodit kasutades (Ro mesburg 2004).

Oluline on lisada, et Eesti loomesektori organisatsioonidest kõige rohkem kuulub muusika, arhitektuuri ja reklaaminduse alamsektoritesse. Muusika valdkond on ka töötajate arvu poolest tipus, kuivõrd seda edestab vaid kirjas tamise valdkond. Ringhäälingu, kirjastamise ja reklaaminduse alamsektorid teenivad võrreldes teiste loomesektori alamsektoritega suurimat kasumit. Ligi 11% loomesektori organisatsioonidest on vabaühendused ning kõige enam on vabaühendusi muusika ja etenduskunstide alamvaldkondades.

Käesolev uurimus põhineb (peamiselt suletud küsimustest koosneva) veebikü simustiku andmetel, millele vastasid 460 loomesektori organisatsiooni juhti. Kvantitatiivne andmeanalüüs koosnes neljast etapist. Järgnevalt selgitatakse andmete analüüsi samm-sammult.

Andmete kogumine ja analüüs

Kuidas korraldada kultuuri IV 90

• Esimeses uurimisetapis keskenduti OPEga korreleeruvatele väljakutsetele ja oskuste puudujääkidele. Olukorra kaardistamiseks kasutati peamiselt risttabeleid ja korrelatsioonianalüüsi (Adams, Khan ja Raeside 2014). Pier soni korrelatsioonianalüüsi abil tuvastati statistiliselt olulised seosed OPE muutujate ning väljakutsete ja oskuste puudujäägiga seotud muutujate va hel.

• Kolmandas uurimisetapis mõõdeti eri muutujate võimet ennustada OPE esinemist ning võimalust seeläbi hinnata, kas loomesektori organisatsioo nid kasutavad praktikas OPEd ja/või kas neil on olemas vastav mõtteviis. See etapp keskendus kolmele klastrile, mida tinglikult nimetatakse „hinda missõbralikeks“ loomesektori organisatsioonideks. Multinomiaalse logistilise regressiooni abil hinnati eri muutujate võimet ennustada OPE erinevaid aspekte (Kayabol 2019).

• Neljandas uurimisetapis kasutati seletava järjendanalüüsi meetodit ning keskenduti moderatsioonile loomesektori organisatsioonide vastuolu liste eesmärkide vahel ja nende seoste filtreerimisele OPEga (Johnson ja Onwuegbuzie 2004).

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Teise uurimisetapi tulemused näitasid, et Eesti loomesektori organisatsioo ne iseloomustavad sõltumata nende tüübist järgmised omadused: uuenduslik mõtteviis, loovusele orienteeritud lähenemine ja teenuste või toodete unikaal sus. Kõige olulisemad väljakutsed, millega loomesektori organisatsioonid Ees tis silmitsi seisavad, on seotud finantsjuhtimise ja strateegilise planeerimisega. Lisaks kirjeldavad kolm tegurit – hindamispraktikad, strateegilised väljakutsed ja mõtteviis – varjatud trende, millel oli oluline mõju loomesektori organisat sioonide strateegilisele juhtimisele. Selgus, et Eesti loomesektori organisat sioonides puudub ühtne strateegiline mõtteviis. Tulemustest ilmnes ka, et väl jakutseterohkemas keskkonnas kasutatakse vähem OPEd ja vastupidi. Sellest lähtuvalt saab väita, et strateegilise mõtteviisiga loomesektori organisatsioonid ei seisa silmitsi ühegi hinnatud väljakutsega.

Esimese uurimisetapi olulisemate järelduste kokkuvõttena selgus, et mõned OPE elemendid on Eesti loomesektori organisatsioonides levinumad kui teised, näiteks sõltub planeerimine enamikus uuritud loomesektori organisatsiooni dest varasemate tulemuste analüüsist. Enamikus Eesti loomesektori organi satsioonides kasutatakse tulemuslikkust puudutavate andmete kogumiseks silmast silma kontakte ja küsitlusi. Tulemused viitavad loomesektori organi satsioonides laialt levinud eeldusele, et huvirühmade esindajad peaksid andma tagasisidet omal algatusel, ilma et loomesektori organisatsioonid seda sihipä raselt ise koguksid. Tulemused näitasid ka seda, et kindluse puudumine sis setulekute osas ning strateegilise planeerimise, analüüsimise ja aruandlusega seotud väljakutsed mõjutavad vähemalt mingil määral negatiivselt kõiki OPE aspekte. Kuid tulemuste põhjal selgus ka, et ei ole ühtki domineerivat muutu jat, mis mõjutaks kõiki OPE aspekte. Väljakutsed, mis korreleerusid enim OPE praktikate ja mõtteviisidega, erinesid kõige rohkem eri organisatsioonivormi de ja alamsektorite lõikes. Teisalt selgus tulemustest ka see, et OPE praktikate ja mõtteviisidega korreleeruvad oskuste puudujäägid erinesid kõige enam eri alamsektorites ning erineva töötajate arvuga organisatsioonides.

valdkonnapraktika91

Järeldused

Kolmas uurimisetapp keskendus „hindamissõbralikele“ loomesektori orga nisatsioonidele, mida iseloomustab positiivne suhtumine OPEsse. Selgus, et hindamissõbralike loomesektori organisatsioonide tulemuslikkuse hindami se praktikaid iseloomustab spetsiifiline orientatsioon (entusiasm vastandina töötajate kasumile orienteeritusele, organisatsiooni orientatsioon laienemisele ning õppimisele ja arengule suunatus). Ühtlasi ilmnes, et need loomesektori organisatsioonid, kus töötajad olid pigem kasumile orienteeritud kui lihtsalt

Arutelu

entusiastlikud, olid tõenäolisemalt OPE suhtes positiivsemalt meelestatud. Tulemused näitasid ka, et neis loomesektori organisatsioonides, kus analüüsi ja aruandlust peeti väljakutseks, suure tõenäosusega ei võrreldud saavutatud tulemusi seatud eesmärkidega. Samuti selgus, et õppimisele ja arengule orien teeritud loomesektori organisatsioonid analüüsisid igapäevatöö loomuliku osa na oma organisatsiooni tulemuslikkust suurema tõenäosusega. Neljanda uurimisetapi fookuses olid „hindamises kõhklevad“ loomesektori organisatsioonid, kuna loomesektori organisatsioonide passiivse ja hindamise suhtes vaenuliku suhtumise põhjused olid siiani ebaselgeks jäänud. Tulemused näitasid, et loominguline vabadus ja ellujäämisprobleemid mõjutasid oluliselt OPEd nii koos kui ka teineteisest sõltumata. Selgus, et loominguline vabadus suurendas OPE kasutamist, samas kui ellujäämisprobleemid avaldasid vastu pidist mõju – suuremad ellujäämisprobleemid vähendavad OPE kasutamist loomesektori organisatsioonides. Samuti leiti tõendeid selle kohta, et OPE praktiseerimiseni ei vii mitte tasakaalu puudumine loomingulise vabaduse ja ellujäämisprobleemide vahel, vaid hoopis olukorrad, kus domineerivad ellu jäämisprobleemid. Peamiseks takistuseks strateegilise tasakaalu leidmisel osu tusid professionaalsuse ja kompetentside puudumine, rahastamise ebastabiil susest tingitud lühiajaline planeerimine ning mittetulunduslik orientatsioon (fookus publiku rahulolul mitte kasumi teenimisel). Kokkuvõtteks võib öelda, et uuringu tulemusena selgus, et kui „hindamises kõhklevates“ loomesektori organisatsioonides valitseb loominguline vabadus, otsustavad organisatsioo nid oma tulemuslikkust hinnata, ning ellujäämisprobleemid mängisid selles suhtes modereerivat rolli.

Kuidas korraldada kultuuri IV 92

Pattyn (2014) kutsus üle hindamise passiivsuse taga olevaid põhjuslikke meh hanisme uurima. Käesolevast uuringust selgus, et loomesektori organisatsioo nid seisavad silmitsi mitmesuguste väljakutsetega, mis korreleeruvad nende OPE praktikatega; seega võivad väljakutsed olla nende organisatsioonide hindamist puudutava passiivsuse peamiseks põhjuseks. Eesti puhul näivad raha lised raskused ja puudulikud oskused olevat peamisteks põhjusteks, miks loo mesektori organisatsioonid suhtuvad OPE praktiseerimisse üsna passiivselt. See järeldus on kooskõlas Muniri ja Bairdi (2016) järeldustega, kes leidsid, et OPE mõjutab erinevaid organisatsioonilisi mõjureid ja valikuid. Muid sarna seid järeldusi olemasolevast kirjandusest ei leia ning kuna käesolev uuring ei seadnud eesmärgiks välja selgitada OPE ja väljakutsete vahelise seose suunda,

valdkonnapraktika93

tuleks muutujate vahelist põhjuslikku seost edaspidistes uuringutes põhjaliku malt vaadelda. Siiski rõhutavad nimetatud puudused selgelt, et loomesektori organisatsioonid vajavad juhtimiskoolitust. See järeldus on kooskõlas varase mate uuringutega, mis on samuti rõhutanud nii ettevõtlus- kui ka juhtimisos kuste nappust loomesektori organisatsioonides (Küttim jt 2011, Noyes jt 2012, Tscherning ja Boxenbaum 2011).

Varasemates uuringutes on leitud kindlaid tõendeid selle kohta, et väliskesk kond mõjutab organisatsiooni strateegiaid (Anderson ja Paine 1975). See on loomesektori organisatsioonide seisukohast igati asjakohane, kuna loomesek tori juhtidel ei ole tihti juhtimisalast põhipädevust ning juhtimine ei ole tihti ka nende põhiülesanne organisatsioonis (Jeffcutt ja Pratt 2002). Seega ei ole neil formaalset ettevalmistust juhtimisväljakutsetega tegelemiseks. Ühtlasi selgus, et Eesti loomesektori organisatsioone vaevavad finantsjuhtimise ja strateegili se planeerimisega seotud raskused. Loomesektori organisatsioonide rahalised raskused leidsid kinnitust ka Noyesi jt (2012) uuringus, milles väideti, et just rahalised vahendid kujundavad loomesektori organisatsioonide ellujäämis- ja innovatsioonivõimet.Seegasaabväita, et konkurentsivõimelisemad organisatsioonid praktisee rivad rohkem OPEd. Ühtlasi järeldub, et loomesektori organisatsioonides puudub ühtne strateegiline mõtteviis – suhtumine strateegilisse juhtimisse sõltub peamiselt olemasolevatest ressurssidest ja entusiastliku mõtteviisi olemasolust. Samuti on varasemad uuringud näidanud, et hoiakutel on loomesektori orga nisatsioonides oluline roll, kuna seal pööratakse tegevuse praktilisele poolele vähem tähelepanu kui traditsioonilisemates tööstusharudes (Jeffcutt ja Pratt 2002). See pakub mõtlemisainet: kas suurem teadlikkus OPE eelistest, selle kombineerimine koolituste ja nõustamisega ning loomesektori-spetsiifilise OPE tööriista kasutuselevõtt, mis vastaks konkreetse organisatsiooni vajadus tele, võiks pikemas perspektiivis kaasa tuua „hindamises kõhkleva“ mõtteviisi muutumise?Birnkraut (2011) on käsitlenud analüüsi ja aruandlusega seotud võimalikke raskusi, väites, et mõõdikute kasutamisel valmistab lisaks eesmärkide seadmi sele raskusi ka üksteisega suhestuvate näitajate või numbriliste väärtuste leid mine. Berziņši (2012) hinnangul on loomesektori organisatsioonides strateegi lise planeerimise periood lühem kui traditsioonilisemates tööstusharudes ning seetõttu ei pruugi tavapärane planeerimisloogika loomesektori organisatsioo nides toimida ning see väärib kindlasti uurimist ka tulevikus.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Kuidas korraldada kultuuri IV 94

Käesoleva uuringu tulemused toetavad OPE tööriistade kasutamist, mis ai taks loomesektori organisatsioonide strateegilist juhtimist parandada. Uuringu käigus kaardistati ka puudujäägid oskustes (strateegiline planeerimine, ana lüüs ja aruandlus ning finantsjuhtimine), mis võib aidata poliitikakujundajatel haldussuutlikkuse suurendamise koolituste sisu planeerida. Kuna Eesti loome sektori organisatsioonide olemus ja vajadused erinevad naaberriikide omadest, tuleks kaaluda ka spetsiifiliselt Eesti loomesektori organisatsioonide vajadusi ja võimalusi arvestava OPE tööriista väljatöötamist.

Siiani ei ole akadeemilises kirjanduses keskendutud OPEd rakendavate ja seda mitte rakendavate organisatsioonide erinevustele, kuid käesolev uuring leidis empiirilisi tõendeid oluliste erinevuste kohta ning toob OPE rakendamise välja kui organisatsioone eristava elemendi. Käesoleva artikli autorid leiavad, et poliitikakujundajad ja rahastajad saavad artikli tulemusi kasutada loomesek tori organisatsioonide töötingimuste parandamiseks. Ebakindlas keskkonnas, näiteks praeguses olukorras, võib just OPE olla stabiilsuse ja/või õitsengu saa vutamise võti. Seetõttu ei peaks mitte ainult loomesektori organisatsioonide juhid, vaid kogu personal mõistma OPE vajalikkust ja võimalusi.

Käesoleva artikli peamine teoreetiline panus on uus teadmine selle kohta, millised tegurid ja kuidas mõjutavad tulemuslikkuse hindamist loomesektori organisatsioonides, selgitades samas keerulist koostoimet OPE ning mitmete erinevate sisemiste ja väliste väljakutsete vahel. Seeläbi selgitatakse keerulist koostoimet OPE ning mitmete sisemiste ja väliste väljakutsete vahel. Uurin gu käigus leiti piisavalt tõendeid väitmaks, et OPE on strateegiline juhtimis tööriist, mida Eesti loomesektori organisatsioonid peaksid rohkem kasutama, kuna selle kasutamisega võib kaasneda suurem konkurentsivõime ja jätkusuut likkus ning võib-olla ka edukus.

Siinne uuring näitab selgelt, et organisatsioonid, mis praktiseerivad OPEd, ei pea ellujäämise nimel võitlema. Mõistes, kuidas OPEst kasu saada ja mil liseid juhtimistööriistu valida, võib loomesektori organisatsioon suurendada oma stabiilsust, konkurentsivõimet ja kindlustunnet.

Kokkuvõte

valdkonnapraktika95

Anderson, C.R. and Paine, F.T. 1975. Managerial perceptions and strategic behavior. – Academy of Management Journal, Vol. 18 No. 4, pp. 811–823, https://doi.org/10.2307/255380

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Barney, J. B. 2014. How marketing scholars might help address issues in resource-based theory. –Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 42 No. 1, pp. 24–26, https://doi.org/10.1007/ s11747-013-0351-8

Basso, A.; Casarin, F.; Funar, S. 2018. How well is the museum performing? A joint use of DEA and BSC to measure the performance of museums. – Omega, Vol. 81, pp. 67–84.

Bititci, U.; Turner T.; Begemann C. 2000. Dynamics of performance measurement systems. –International Journal of Operations and Production Management, Vol. 20 No. 6, pp. 692–704.

Bouckaert G.; Van Dooren W. 2009. Performance measurement and management in public sector organizations. – Public Management and Governance, 2nd edition. Eds. T. Bovaird; E. Löffler. London, pp. 151–164.

Berziņš, G. 2012. Strategic management in creative industry organizations: Specifics in strategic decision making. – Management of Organizations: Systematic Research, Vol. 62, pp. 7–23.

Binder, A. 2007. For Love and Money: Organizations’ Creative Responses to Multiple Environmental Logics. – Theory and Society, Vol. 36 No. 6, pp. 547–71, https://doi.org/10.1007/s11186-007Birnkraut,9045-x G. 2011. Evaluation Im Kulturbetrieb. Wiesbaden: Fachmedien Wiesbaden GmbH.

Bredmar, K. 2015. What about Municipal Strategic Management and Performance Measurement. – Journal of Public Administration, Finance and Law Vol. 2, pp. 7–21.

Anttonen, R.; Ateca-Amestoy, V.; Holopainen, K.; Johansson, T.; Jyrämä, A.; Karkkunen, A.; Kiitsak-Prikk, K.; Kuznetsova-Bogdanovitš, K.; Luonila, M.; Kõlar, J.-M.; Plaza, B.; Pulk, K.; Pusa, T.; Ranczakowska-Ljutjul, A.; Sassi, M.; Stiller, I.; Äyväri, A. 2016. Managing Art Projects with Societal Impact: Study Book for Students, Stakeholders and Researchers. Helsinki: Unigrafia Oy. Atkinson, A.A.; Kaplan, R.S.; Matsumura, E.M.; Young, S.M. 2012. Management Accounting: Information for decision-making and strategy execution Multimedia tools and applications. 6th ed. Harlow: Pearson.

Adams, J.; Khan, H. T.; Raeside, R. 2014. Research Methods for Business and Social Science Students. SAGE Publications India.

Bititci, U.; Carrie, A.; McDevitt, L. 1997. Integrated performance measurement systems: an audit and development guide. – The TQM Magazine, Vol. 9 No. 1.

Kasutatud kirjandus

Brudan, A. 2010. Rediscovering performance management: Systems, learning and integration. – Measuring Business Excellence, Vol. 14 No. 1, pp. 109–123, https://doi. Brui,org/10.1108/13683041011027490O.2018.Implementationof strategic management based on the balanced scorecard in a university library. – Library Management, Vol. 39 No. 8/9, pp. 530–540.

Aidemark, L.-G. 2001. The meaning of Balanced Scorecard in the Health Care Organizations. –Financial Accountability and Management, Vol. 17 No. 1, pp. 23–40.

Caust, J. 2003. Putting the “art” back into arts policy making: How arts policy has been “captured” by the economists and the marketers. – International Journal of Cultural Policy, Vol. 9 No. 1, pp. 51–63, https://doi.org/10.1080/1028663032000089723

Grossi, G.; Reichard, C.; Ruggiero, P. 2016. Appropriateness and Use of Performance Information in the Budgeting Process: Some Experiences from German and Italian Municipalities. – Public Performance and Management Review, Vol. 39, pp. 581–606.

performance. – Academy of Management. The Academy of Management Review, Vol. 7 No. 1, pp. 49–58.

Haldma, T.; Lääts, K. 2012. Balanced Scorecard as a Performance Management Tool for Museums. – Best Practices in Management Accounting for Executives and Decision makers. Eds. G.N. Gregoriou; N. Finch. Hampshire, London: Palgrave-Macmillan, pp. 232–252.

2014. The institution-based view of strategy: How to measure it. – BRQ Business Research Quarterly, Vol. 17 No. 2, pp. 82–101, https://doi. org/10.1016/j.brq.2013.11.001

Garengo, P.; Biazzo, S.; Bititci, U.S. 2005. Performance measurement systems in SMEs: A review for a research agenda. – International Journal of Management Reviews, Vol. 7 No. 1, pp. 25–47, Garrido,https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2005.00105.xE.;Gomez,J.;Maicas,J.P.;Orcos,R.

García, M.R. 2008. Evaluating the organizational performance and social impact of third sector organizations: A new functional realm for non-profit marketing. – The 8th International Conference for the International Society for Third Sector Research. Barcelona, Spain, 9–12 July 2008, pp. 1–24.

Caves, R.E. 2000. Creative Industries: Contracts between art and commerce. Cambridge, MA: Harvard University Press, https://doi.org/10.1086/338183

Kuidas korraldada kultuuri IV 96

Horváth, P.; Moeller, K.; Schwab, C. 2006. Value-added services in German industrial companies – a study of the implications for Management Accounting. – 29th Annual Congress of European Accounting Association, March 2006, Dublin, Ireland.

Garces-Ayerbe, C.; Rivera-Torres, P.; Murillo-Luna, J.L. 2012. Stakeholder pressure and environmental proactivity: Moderating effect of competitive advantage expectations. –Management Decision, Vol. 50 No. 2, pp. 189–206, https://doi.org/10.1108/00251741211203524

Chen, S.-H.; Yang C-C.; Shiau J-Y. 2006. The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education. – The TQM Magazine, Vol. 18 No. 2, pp. 190–205.

Dimitropoulos, P.; Kosmas, I.; Douvis, I. 2017. Implementing the balanced scorecard in a local government sport organization: Evidence from Greece. – International Journal of Productivity and Performance Management Eesti Konjunktuuriinstituut 2018. Eesti loomemajanduse olukorra uuring ja kaardistus, Ford,kaardistus_2009.pdfhttps://www.ki.ee/publikatsioonid/valmis/Eesti_loomemajanduse_olukorra_uuring_ja_J.D.;Schellenberg,D.A.1982.Conceptualissuesoflinkageintheassessmentoforganizational

Gstraunthaler, T.; Piber, M. 2007. Performance Measurement and Accounting: Museums in Austria. – Museum Management and Curatorship, Vol. 22, No. 4, pp. 361–375.

Fryer, K.; Antony, J.; Ogden, S. 2009. Performance management in the public sector. – International Journal of Public Sector Management, Vol. 22 No. 6, pp. 478–498.

Haldma, T.; Lääts, K. (2013). The integrative performance management through a value chain of a public sector organization. – Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Beiheft 43: Entrepreneurship in the public sector, Baden-Baden: Nomos Verlag, pp. 172–185.

Jeffcutt, P.; Pratt, A.C. 2002. Managing creativity in the cultural industries. – Creativity and Innovation Management, Vol. 11 No. 4, pp. 225–233, https://doi.org/10.1111/1467-8691.00254

Ibrus, I.; Tafel-Viia, K.; Lassur, S.; Viia, A. 2013. Tallinn Film Cluster: Realities, Expectations and Alternatives. –Baltic Screen Media Review, Vol. 1, pp. 6–27, https://doi.org/10.1515/bsmr-2015International0002 Council of Museums (ICOM) 2010, http://icom.museum

Moullin, M. 2009. The public Sector Scorecard. – Nursing Management, Vol. 16 No. 5, pp. 26–31. Munir, R.; Baird, K. 2016. Influence of Institutional Pressures on Performance Measurement Systems. – Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 12 No. 2, pp. 106–28, https:// Murray,doi.org/10.1108/JAOC-09-2014-0051V.2004.Theevaluationof organization performance: Normative prescriptions vs. empirical results, performance-normative-prescriptions-vs-empirical-results/https://mande.co.uk/2011/uncategorized/the-evaluation-of-organization-

Kaplan, R.; Norton, D. 1992. The balanced scorecard: the measures that drive performance. –Harvard Business Review, Jan–Feb, pp. 75–85.

Kaplan, R. 1999. The Balanced Scorecard for Public Sector Organizations. Balanced scorecard report. Cambridge, MA: Harvard Business School and Balanced Scorecard Collaborative.

Neely, A.; Kennerly, M.; Walters, A. 2006. Performance Measurement and Management: Public and private. Cranfield School of Economics.

valdkonnapraktika97

Küttim, M.; Arvola, K.; Venesaar, U. 2011. Development of creative entrepreneurship: opinion of managers from Estonia, Latvia, Finland and Sweden. – Business: Theory and Practice, Vol. 12 No. 4, pp. 369–378, https://doi.org/10.3846/btp.2011.38

Kaplan, R.; Norton, D. 2001. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I. – Accounting Horizons, Vol. 15 No. 1, pp. 87–104.

Kaplan, R. 2001. Strategic Performance Measurement and Management in Non-profit Organizations. – Non-profit Management and Leadership, Vol. 11, pp. 353–370.

Kroll, A. 2015. Drivers of Performance Information Use: Systematic Literature Review and Directions for Future Research. – Public Performance & Management Review, Vol. 38 No. 3, pp. 459–486.

Inuwa, M.; Abubakar, F. M. 2017. The moderating effect of physical working environment on job attitude and employee performance. – International Sciences of Management Journal, Vol. 3 No. 3, pp. 1–14.

Kayabol, K. 2019. Approximate sparse multinomial logistic regression for classification. – IEEE transactions on pattern analysis and machine intelligence, Vol. 42 No.2, pp. 490–493.

Modell, S. 2004. Performance Measurement Myths in the Public Sector: a Research Note. –Financial Accountability and Management, Vol. 20, No. 1, pp. 39–55.

Johnson, R. B.; Onwuegbuzie, A. J. 2004. Mixed Methods Research: A Research Paradigm Whose Time Has Come. – Educational Researcher, Vol. 33 No. 7, pp. 14–26.

Kein, A. 2019. Societal impact – prevailing understandings and practices: evidence from a survey in Estonia, Finland and Spain Summary Report, http://www.mapsi.eu/heise/wp-content/ uploads/2019/10/HEISE-Report-on-Survey-Results-Final_with-logos.pdf

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Tscherning, R. W.; Boxenbaum, E. 2011. What do the Creative Industries need? – Barriers and Possibilities for Growth in the Creative Industries in Denmark, pp. 1–15.

Peng, M.W.; Sun, S.L.; Pinkham, B.; Chen, H. 2009. The institution-based view as a third leg for a strategy Tripod. – Academy of Management Perspectives, Vol. 23 No. 3, pp. 63–81, https://doi. Reussner,org/10.5465/AMP.2009.43479264E.M.2003.Strategicmanagement for visitor-oriented museums. – International Journal of Cultural Policy, Vol. 9 No. 1, pp. 95–108, https://doi.org/10.1080/1028663032000089868

Pattyn, V. 2014. Why organizations (do not) evaluate? Explaining evaluation activity through the lens of configurational comparative methods. – Evaluation, Vol. 20 No. 3, pp. 348–367, https:// Peng,doi.org/10.1177/1356389014540564M.2002.TowardsanInstitution-Based View of Business Strategy. – Asia Pacific Journal of Management, Vol. 19 No. 2/3, pp. 251–267, https://doi.org/10.1023/A:1016291702714

Oliver, C. 1991. Strategic Responses to Institutional Processes. – Academy of Management Review, Vol. 16 No. 1, pp. 145–179, https://doi.org/10.5465/amr.1991.4279002

Stringer, C. 2007. Empirical performance management research: observations from AOS and MAR. – Qualitative Research in Accounting and Management, Vol. 4 No. 2, pp. 92–114.

Striteska, M.; Spickova, M. 2012. Review and comparison of performance measurement systems. –Journal of Organizational Management Studies, Vol. 1.

Waheed, A.; Mansor, N.; Noor, A.I. 2010. Assessing performance of public sector organizations: A theoretical framework. – Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol. 2 No. 8, pp. 329–350.

Noyes, E.; Allen, I. E.; Parise, S. 2012. Innovation and entrepreneurial behaviour in the Popular Music Industry. – Creative Industries Journal, Vol. 5 No. 1, pp. 139–150.

Paris, T.; Mahmoud-Jouini, S.B. 2019. The process of creation in creative industries. – Creativity and Innovation Management, Vol. 28 No. 3, pp. 403–419, https://doi.org/10.1111/caim.12332

Weinstein, L.; Bukovinsky, D. 2009. Use of balanced scorecard and performance metrics to achieve operational and strategic alignment in arts and culture not-for-profits. – International Journal of Arts Management, Vol. 11 No. 2, pp. 42–55.

Romesburg, C. 2004. Cluster Analysis for Researchers. North Carolina: Lulu Press. Self, J. 2003. From values to metrics: implementation of the balanced scorecard at a university library. – Performance Measurement and Metrics, Vol. 4 No. 2, pp. 57–63.

Kuidas korraldada kultuuri IV 98

Niven, P.R. 2002. Balanced Scorecard: Step by Step. New York, NY: John Wiley and Sons. Niven, P.R. 2003. Balanced Scorecard for Government and Non-profit Agencies. Hoboken, NJ: John Wiley.

Peng, M. W.; Denis Y.L. Wang; Yi Jiang. 2008. An Institution-Based View of International Business Strategy: A Focus on Emerging Economies. – Journal of International Business Studies, Vol. 39 No. 5, pp. 920–936, https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400377

Thompson, G. 2001, The impact of New Zealand’s Public Sector Accounting Reforms on Performance Control in Museums. – Financial Accountability and Management, Vol. 17, No. 1, pp. 5–21.

Van Helden, J.; Reichard, C. 2016. Commonalities and differences in public and private sector performance management practices: A literature review. – Performance measurement and management control: contemporary issues.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv valdkonnapraktika99

Woolf, F. 1999. Partnerships for learning. A guide to evaluating arts education projects, https:// southeastmuseums.org/wp-content/uploads/PDF/Arts_Council___evaluation_Felicity_Wolf. pdf

Voss, Glenn B.; Zannie Giraud Voss. 2000. Strategic Orientation and Firm Performance in an Artistic Environment. – Journal of Marketing, Vol. 64 No. 1, pp. 67–83, https://doi.org/10.1509/ jmkg.64.1.67.17993

Macarena Cuenca-Amigo (PhD) on kaitsnud doktorikraadi vaba aja uuringute ja inim arengu alal. Ta on Deusto Ärikooli strateegia ja ärikorralduse õppejõud ning vaba aja uuringute instituudi uurimisrühma liige. Tema peamine uurimissuund on kultuuripubliku arendamine ning sel teemal kaitses ta ka oma doktoritöö. Ta õpetab mitmes ülikoolis kraadiõppureid ning osaleb pidevalt Euroopa ja Hispaania edukates teadusprojektides. Tema artiklid on ilmunud sellistes teadusväljaannetes nagu Arts Management, Law and Society, International Journal of Event and Festival Management ja Museum Manage ment and Curatorship.

Uuringut toetas projekt „CONNECT. Connecting Audiences European Alliance for Education and Training in Audience Development“ (projekti nr 575807-EPP-1-2016-1-ES-EPPKA2-KA), mida rahastab Euroopa Komisjoni haridus- ja koolitusvaldkond. Erasmus+ kutse 2016. KA2 –Cooperation for innovation and the exchange of good practices. Key Action: Knowledge Alliances.

Macarena Cuenca-Amigo, Deusto Ülikool, Deusto Ärikool

Lühikokkuvõte

Kuidas korraldada kultuuri IV 100

Artiklis uuritakse, kuidas kultuuriorganisatsioonid juhivad strateegilist publikuarendust, ja pakutakse juhtnööre institutsioonidele, kellel on soov saa da publikukeskseks. Selle eesmärgi saavutamiseks töötati välja ulatuslik küsi mustik ning 2017. aasta aprillist maini saadi 222 vastust Itaaliast, Hispaaniast, Poolast, Taanist ja Ühendkuningriigist.

Publikukesksele lähenemisele

Viimase paari aasta jooksul on kultuuriorganisatsioonides strateegilise juhti misviisina hakatud rääkima publiku arendamisest. Sellega on tegeletud kultuu ripoliitika kaudu. Kuigi kultuuriorganisatsioonid tunnevad end selle stratee gilise lähenemisviisi rakendamises üha kindlamini, ei tundu publikukeskseks organisatsiooniks saamine olevat lihtne.

Olemasolevate publikuandmete analüüsimine on esimene samm teel pub likukeskse lähenemisviisi poole, samas kui potentsiaalse publiku uurimisele saab läheneda juba edasistes etappides. Publikustrateegiate elluviimisel tun

1 Mõne järelduse esialgne käsitlus ilmus teadmussiirdele pühendatud väljaandes: Cuenca-Amigo, M. ja Makua, A. (2018). Becoming an audience-centred organisation. Guidelines for developing an audience approach at cultural organisations. DEUSTO Social Impact Briefings, No. 3, pp. 41–68. http://dx.doi.org/10.18543/dsib-3(2018)

ülemineku strateegiline kultuuriorganisatsioonidessoodustamine1

valdkonnapraktika101

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

dub mõistlik alustada nendest, mis on laialt levinud, näiteks kommunikatsioon ja haridus, ning jätkata nendega, mis on seotud hinnaga ja ligipääsu hõlbus tamisega nii toimumispaikadele kui ka piletiostule. Kolmandas etapis võiksid organisatsioonid keskenduda oma programmi rikastamisele ja parendada lisa väärtuste pakkumist. Viimases etapiks tuleksid kunstilise mõjuga uuendused. Etapilt etapile liikudes muutub osakondade tegevuse omavaheline koordineeri mine vajalikumaks ja see võib muutust pärssida. Koordineerimine toimub väi kestes organisatsioonides orgaaniliselt ja loomulikult, samas kui suuremates ja bürokraatlikumates organisatsioonides võib see nõuda planeeritud muutuste juhtimist.

JEL KOODID: M21, Z11

Viimase paari aasta jooksul on kultuuriorganisatsioonides strateegilise juhti misviisina hakatud rääkima publiku arendamisest. Sellega on tegeletud kultuu ripoliitika kaudu. Euroopa tasandil on Euroopa Komisjon pidanud publikuaren dust prioriteediks 2014.–2020. aasta programmis „Loov Euroopa“ (Euroopa Parlament ja Euroopa Liidu Nõukogu 2013). Paljud Euroopa projektid on loo nud tugeva teadlikkuse, uurides ja testides seda probleemi eri vaatenurkadest. 2017. aastal ilmus projekti „Engage Audiences“ aruanne „Publikuarendus. Kui das asetada publik kultuuriorganisatsioonide keskmesse“, millesse on kokku kogutud parimad tavad Euroopa eri paigust ning kus on esitatud kõnealuses valdkonnas edukad lähenemisviisid ja meetodid (Bollo jt 2017). Riiklikul ta sandil nõuavad mõned riigid, näiteks Ühendkuningriik, publiku arengukava, et toetada kunstisektori avaliku rahastamise taotlusi (Arts Council of England 2018).Kuigi kultuuriorganisatsioonid tunnevad end selle strateegilise lähenemis viisi rakendamises üha kindlamalt, ei tundu publikukeskseks organisatsiooniks saamine olevat lihtne (Samis ja Michaelson 2017). See on pannud meid oma uurimistöös keskenduma tegevustele, mida kultuuriorganisatsioonid sihtrüh made arendamiseks ette võtavad. Kas on olemas loomulik ja etapiviisiline tee publikule keskendunud organisatsiooniks saamiseni? Milline tegevustest võiks olla edukas lähtepunkt? Millised tegevused tunduvad keerulisemad ja kohta vad kultuuriorganisatsioonides rohkem takistusi? Need olid küsimused, mida

Märksõnad: Strateegiline publikuarendus, publikuarendus, strateegiline lä henemine, publiku-uuring, publikustrateegiad.

Sissejuhatus

• vaatajaskonna suurendamisena (meelitades ligi praeguse vaatajaskonna ga sama sotsiaaldemograafilise profiiliga publikut);

McCarthy ja Jinnett (2001) tegid kindlaks, et organisatsioonid saavad osa lemist suurendada kolmel viisil: (1) osaluse süvendamisega, suurendades praeguste osalejate kaasatust; (2) osaluse laiendamisega, meelitades ligi rohkem inimesi, ja (3) osaluse mitmekesistamisega, meelitades ligi olemasolevaga võr reldes erinevat publikut. Need kolm osaluse suurendamise viisi on tunnistatud klassikalisteks publikuarenduse eesmärkideks ja on kaasatud ka Euroopa Komisjoni publikuarenduse määratlusse.

Ülevaade kasutatud kirjandusest

(…) Publikuarendust võib mõista mitmeti, olenevalt selle eesmärkidest ja sihtrühmadest:

Kuidas korraldada kultuuri IV 102

soovisime uurida, et toetada kultuurikorraldajaid nende strateegilise juhtimise protsessis.Uurimus aitab kaasa akadeemilisele arutelule strateegilise publikuarendu se valdkonnas ja on ühtlasi praktiline tööriist kultuuritöötajatele, kes soovivad oma organisatsioonis hõlbustada üleminekut publikukesksele lähenemisele.

Vastavalt Johnsoni jt (2019) käsitlusele eeldab strateegilise lähenemise omaksvõtt strateegilise positsiooni mõistmist, tuleviku strateegiliste valikute hinda mist ja strateegia juhtimist tegevuses. Järgnevalt vaadeldakse neid kolme etap pi publikuarenduse vaatenurgast.

Publikuarendus ja strateegiline positsioon

Strateegilise positsiooni mõistmiseks tuleb esmalt arvesse võtta organisatsiooni strateegilist eesmärki ning missiooni, visiooni ja väärtuste üldisi avaldusi (Montgomery 2008), samuti spetsiifilisemaid ja rohkem igapäevaste ülesanne tega seotud sihte ja eesmärke (Freije ja Freije 2019). Publikukeskseks muutu mine tähendab, et publik on organisatsiooni oluline osa ja peaks seetõttu neis strateegilistes avaldustes mingil moel kajastuma.

• suhete süvendamisena publikuga (tugevdades olemasoleva publiku koge must seoses kultuurisündmusega ja/või julgustades avastama seonduvaid või isegi mitteseonduvaid, keerukamaid kunstivorme, soodustades seeläbi lojaalsust ja korduskülastusi);

• publiku mitmekesistamisena (meelitades publikusse erineva sotsiaalde mograafilise profiiliga inimesi, sh neid, kes ei ole varem kunstiga kokku puutunud) (programm „Loov Euroopa“ 2015: 5).

Kui strateegiline positsioon on selge, peavad organisatsioonid tegema stratee gilisi valikuid, et täita seatud eesmärke. Klassikaline juhtimisalane kirjandus tunnistab kahte tüüpi asjakohaseid otsuseid: korporatiivtasandi strateegiat (Ansoff 1965) ja äritasandi strateegiat (Porter 1985).

Strateegilise võimekuse puhul lähtutakse analüüsis organisatsiooni sise protsessidest, kusjuures käsitleda tuleks küsimust, millised eristuvad ressursid ja võimalused annavad organisatsioonile konkurentsieelise (Barney 1991). Ehk teisisõnu: millised ressursid ja võimalused muudavad organisatsiooni ainu laadseks ja eristavad seda teistest kultuuriorganisatsioonidest?

Mis puutub organisatsioonivälisesse vaatepunkti, siis erinevate keskkon dade (makrokeskkond, kultuurisektor, otsesed konkurendid) analüüsimisel on võimalik avastada võimalusi ja ohte, mis võivad organisatsiooni mõjutada. See sugusel hindamisel võib abi olla vahenditest nagu PESTEL (Poisson-de Haro ja Menot 2014) või viie jõu raamistik (Porter 2008). Publikukeskse organisatsioo ni põhisisendiks on aga publiku-uuring, mis võtab arvesse nii olemasolevat kui ka potentsiaalset publikut (Baxter, O’Reilly ja Carnegie 2013; Johanson 2013). Tänapäeval kerkivad lisaks traditsioonilistele uurimismetoodikatele olulise andmeallikana esile infosüsteemid (Tomlinson ja Roberts 2011), samuti loovad Web 2.0 ja sotsiaalmeedia uusi võimalusi andmete tootmiseks ja kogumiseks (Patriarche jt 2014).

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Korporatiivtasandi strateegia määrab kindlaks strateegilise suuna: milliste toodete ja turgude poole püüelda. Seetõttu on Ansoffi maatriksist (Ansoff 1965) kujunenud väärtuslik tööriist, mis aitab juhtidel tuvastada erinevaid kasvuvõi malusi kas laiendamise (turule sisenemine, tootearendus ja turu arendamine) või mitmekesistamise kaudu. Kultuuripraktikud (Cashman 2010, The Audience Agency 2020) on Ansoffi maatriksit kohandanud publikuarenduse konteksti le, nagu näidatud joonisel 1. Täpsemalt on kohandused seotud kahe mõõtme nimetustega: selle asemel, et viidata toodetele ja/või teenustele, nimetatakse kohandatud maatriksis esimest mõõdet „programmiks“, teist mõõdet aga tu rule viitamise asemel „publikuks“. Sellest tulenevalt on muutunud ka stratee-

Strateegiline positsioon hõlmab vaatamist organisatsiooni sisse ja sellest väljapoole, sidusrühmade tuvastamist ning strateegilise võimekuse või kesk konnaaspekti hindamist (Johnson jt 2019). Sidusrühmade tuvastamine on seotud strateegilise eesmärgiga, sest iga sidusrühma puhul tuleks määratleda konkreetsed eesmärgid (Freeman 2010). Publikukeskses organisatsioonis tu leks sidusrühmadena tunnistada erinevaid publikurühmi.

valdkonnapraktika103

Publikuarendus ja strateegilised valikud

Strateegiad: Hästi juhitud kliendisuhe te haldus, toote kättesaadavuse ja kva liteedi parendamine – lisandväärtus, isikupärastamine, preemiad, doonori suhete arendamine, edendajasuhete arendamine.

UUS PROGRAMM

Olemasoleva publiku maksimeerimine Samad inimesed, sama programm. Tootearendus Samad inimesed, uus programm.

Eesmärk: Uute sihtrühmade esmakord ne ligimeelitamine.

Strateegiad: nt konsultatsioonid ja kvalitatiivsed uuringud, teavitus- ja osalusprojektid, ühisüritused, kohalik esindaja.

Keskmine riskitase

Eesmärk: Laiendada programmi / pakkumiste valikut olemasolevatele sihtrühmadele, võtta riske.

Eesmärk: Suurendada praeguse publiku osalemissagedust ja tuua tagasi vahe peal kõrvale jäänud publik.

Kõrge riskitase, suured kulud

PUBLIKOLEMASOLEV

Strateegiad: katsetamine ja testver sioonid, programmi arendamine koos kõlas publiku tagasiside uuringuga, reklaamide rist- ja ülesmüük, uurimus lik sisu, digitaalse sisu pakkumine.

Sarnaste sihtrühmade suurendamine Sama programm, uued inimesed

Uued inimesed, uus programm

Äritasandi strateegia on seotud konkurentsieelisega ja sellega, kuidas po sitsioneerida organisatsiooni konkurentide suhtes (Porter 1985). Juhid peak sid mõtlema, kuidas saavutada kultuurisektoris ainulaadne positsioon (Porter 1996). See omakorda on seotud strateegilise võimekusega, sest ilma ressursipõhise vaateta ei oleks konkurentsieelis jätkusuutlik (Barney 1991).

SIHTRÜHMADUUED

Pakkumise mitmekülgsemaks muutmine

Madal riskitase, väikesed kulud Madal kuni keskmine riskitase

Joonis 1. Ansoffi maatriksi kohandamine publikuarendusele (The Audience Agency) Allikas: The Audience Agency (2020: 41)

giate nimetused: (1) olemasoleva publiku maksimeerimine (turule sisenemise asemel); (2) tootearendus (nimetus jääb samaks); (3) sarnaste sihtrühmade suurendamine (turu arendamise asemel) ja (4) pakkumise mitmekülgsemaks muutmine, mis on väga sarnane algse strateegiaga (mitmekesistamine).

Strateegiad: nt tasuta või soodsad degusteerimisüritused, „proovisõit“, lisateave ja kindlustunde suurendami ne, stiimulid.

OLEMASOLEV PROGRAMM

Eesmärk: Täiesti uus programm, et ligi meelitada täiesti uut publikut.

Kuidas korraldada kultuuri IV 104

Nagu Johnson jt (2019) tutvustavad, on strateegia rakendamine seotud selle ga, kuidas strateegia organisatsioonis kujuneb, ning see hõlmab väga erinevaid teemasid, nagu strateegiliste valikute toimivuse hindamine, strateegia juhti mine, strateegia ja organisatsioonistruktuuride ja -süsteemide vahelise seose arvestamine või muudatuste juhtimine. See osa keskendub publikuarenduse strateegia elluviimisele tegevuste kaudu, mis võivad alguse saada kultuuriorga nisatsiooni eri osakondadest.

Cuenca ja Makua (2017) tunnistavad, et publiku arendamine on keeruline mõiste, mida on erinevatest kontekstidest lähtudes mitmeti mõistetud. Mõned riigid, näiteks Ühendkuningriik, on olnud lähemal kultuuriturunduse lähene misviisile (Colbert ja Ravanas 2019; Hill jt 2018; Kotler, Kotler ja Kotler 2016; Scheff Bernstein 2014) ning Hadley (2021) tunnistab koguni „publikuarendu se“ termini problemaatilisust, püüdes seda eristada „kunstiturundusest“. Teis tes riikides, näiteks Itaalias või Hispaanias, kehtib traditsioon, mis on rohkem seotud vahendamise ja sotsiaalse mõõtmega (Cuenca ja Makua 2017). Näiteks muuseumisektoris on uued museoloogiateooriad toetanud haridusosakondi kui kultuuripärandi organisatsioonide üht olulisemat funktsiooni (Álvarez, Dávila ja Naya 2017; Sardá ja Roncero 2015). Lisaks moodustab programmiku jundus kultuurikorralduse tuuma, milleta see kaotaks oma tähenduse. Nagu Simon (2016) märgib, mängib mõjus programmikujundus sihtrühmade jaoks tähtsaks muutumise protsessis võtmerolli. Rogers (1998) on juba rõhutanud, et publikuarendus põhineb programmikujunduse, hariduse ja turunduse koos tööl. Võttes arvesse neid kolme põhivaldkonda, esitatakse järgnevalt mitmesu gused tegevused ja kaalutlused, millest võib publikuarenduse strateegia rakendamisel kasu olla. Sõltuvalt valitud publikuarenduse eesmärkidest, on mõned tegevused kindla strateegia järgimiseks sobivamad kui teised, nagu on näida tud joonisel Hariduse1.puhul on kultuuriorganisatsioonidel pikk koolipubliku teeninda mise traditsioon formaalse õppe kaudu (Stein ja Bathurst 2008), kuid nad on pühendunud ka mitteformaalsele elukestvale õppele (Black 2012), sest hari dusprogrammid võivad süvendada ja laiendada publiku osalust, maksimeeri des osalejate kunstilise kogemuse mõju. Nagu Brown ja Ratzkin (2011) mär givad, võivad ürituse-eelne kontekstualiseerimine, tõlgendamisjuhtnöörid või üritusejärgsed arutelud aidata külastajatel ja publikul saada sügavamaid ja tä hendusrikkamaid kunstikogemusi. Nad nimetavad neid tegevusi haridus- või rikastamisprogrammideks. Seevastu muuseumivaldkonnas nimetavad Kotler, Kotler ja Kotler (2016) neid muuseumi laiendatud programmikujunduseks,

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Publikuarendus ja strateegia rakendamine

valdkonnapraktika105

UurimiseesmärkMetoodika ja konkreetsed sihid

Kuidas korraldada kultuuri IV 106

Traditsiooniline kultuuriturunduse kombinatsioon põhines nn 4P põhimõt tel (toode (product), hind (price), koht (place) ja reklaam (promotion)) ning oli turu asemel orienteeritud tootele (Colbert ja Cuadrado 2012). Kunstiturundus on aga „sellest pakkumispoolsest turunduseeldusest aeglaselt eemaldumas“ (Colbert ja St-James 2014: 569) ning tekkimas on turundusmeetmestiku uued versioonid. Näiteks The Audience Agency (2020) võtab kasutusele 4P, kuid li sab sellele ka 3C (kogukonna kaasamine (community involvement), sisu (con tent) ja koosloome (co-creation)), mis tõstavad esile vajaduse kaaluda osalust ja suhete loomist publiku, artistide ja kultuuriorganisatsioonide vahel. Walms ley (2019: 18) räägib koguni kunstiturunduse surmast ja pakub välja 4E mu deli, mis põhineb kogemusel (experience), vahetusel (exchange), keskkonnal (environment) ja kaasamisel (engagement).

Ehkki kultuuris osalemise ajalugu võib ulatuda väga kaugele (Rancière 2021), esitletakse seda nüüd otsekui tööriistana, tänapäeva kultuuripoliitika embleemina (Bonnet ja Negrier 2018). Osalust ja koosloomet määratletakse tõepoolest ühena kaheksast peamisest publikuarenduse strateegilisest sekku misvaldkonnast lisaks programmikujundusele, asukohale, digitaalsusele, and mete kasutamisele, koostööle ja partnerlusele, organisatsioonilistele muutuste le ja suutlikkuse suurendamisele (Bollo jt 2017). Walmsley (2013) hoiatab aga, et koosloome ei ole mitte niivõrd vahend publiku laiendamiseks, vaid pigem väheste publikuliikmete seotuse suurendamiseks. Lisaks ei ole kõik organisatsioonid valmis saama osaluspõhiseks institutsiooniks (Jancovich 2015; Simon 2010).Pannud paika teoreetilise raamistiku, asugem nüüd metoodika juurde, mis võimaldab meil uurimisküsimustele vastata.

Meie eesmärk oli uurida, kuidas kultuuriorganisatsioonid juhivad strateegilist publikuarendust, s.t me uurisime tegevusi, mida nad sihtrühmade arendami seks ette võtavad. Soovisime seda tehes võtta arvesse nende kogemust vastavas valdkonnas, et mõista, millisest tegevustest oleks lihtne alustada ja milliseid

eristamaks neid kogudest ja näitustest, mis moodustavad põhiprogrammi, ning samuti muuseumiteenustest, mis tugevdavad küll külastajakogemust, kuid ei ole seotud sisuga. Seda eristust silmas pidades, kuid liikudes muuseumisekto rist väljapoole ja rääkides kultuuritööstusest laiemalt, kasutame mõisteid „põ hitoode“, „rikastatud pakkumine“ ja „lisapakkumine“.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Lõpuks pidid vastajad hindama, kui sageli („Mitte kunagi“, „Mõnikord“, „Sageli“, „Alati“ või „Ei oska öelda“) rakendas nende organisatsioon kuutteist publikuarenduse strateegiat. Need strateegiad määratleti pärast seda kui projekti partnerite (publikuarenduse ekspertide) koosolekutel oli kaalutud uurin gusse kaasatud riikide (Taani, Ühendkuningriik, Poola, Itaalia ja Hispaania) vaatenurki. Tabelis 2 on esitatud vastused sellele küsimusele kahanevas järje korras, lähtudes veerust „Alati“. Cronbachi α selle mõõdiku puhul oli 0,88.

valdkonnapraktika107

Kirjalikule küsitlusele tuli vastuseid kokku 628, millest vaid 35% on käes oleva uurimistöö uurimisobjektiks, arvestades siin analüüsitavate vastuste va batahtlikku iseloomu. Seega koosnes valim 222 kultuuritöötajast, kes töötasid

Selle eesmärgi saavutamiseks valisime kvantitatiivse meetodi eeldusel, et see haarab Euroopa kultuuriorganisatsioonide laialt levinud ja mitmekesise valimi arvamust. Järgnevates alapeatükkides on kirjeldatud hindamisinstru menti, valimit ning andmete kogumise ja analüüsimise protsessi.

Mõõtmine ja valim

Uuringu jaoks töötati välja ulatuslik küsimustik, kasutades ad hoc skaalasid (Carpenter 2018). See hõlmas paljusid publikuarendusega seotud aspekte ja jagunes kaheks osaks. Esimesele osale, mis käsitles sotsiaaldemograafilisi muutujaid ning küsimusi koolituse ja pädevuste kohta publikuarenduses, oli vastamine kohustuslik. Seevastu teisele osale, mis oli seotud publikuarendu se praktikatega kultuuriorganisatsioonides, oli vastamine vabatahtlik. Siinne artikkel keskendub viimase analüüsile. Järgnevalt on esitatud üksnes artiklis uuritud

Esmaltküsimused.palutivastajatel positsioneerida oma organisatsioon, valides ühe järgnevaist võimalustest: (1) publikuarenduse ideed on meie jaoks täiesti uued (6%); (2) oleme publikuarendusest kuulnud, kuid pole päris kindlad, mida see hõlmab (19%); (3) mõiste on meile tuttav ja me viime ideid ellu, aga mitte pideva strateegiana (43%) ja (4) kontseptsioon on meile tuttav ja me viime ideid ellu pideva strateegiana (33%). See andis meile ülevaate organisatsioonide publiku arenduse kogemuse tasemest. Kõige kogenumateks pidasime strateegilise lähe nemise kasutajaid, vähem kogenuteks aga neid, kelle jaoks oli publikuarendus täiestiKaheuus.küsimusega uurisime, kas organisatsioon kogub ja analüüsib teavet esiteks oma praeguse ja teise sammuna potentsiaalse publiku kohta. Nagu näitab tabel 1, on esimene tava palju levinum kui teine.

võiks juba algusest peale pidada keerulisemaks. Tahtsime välja pakkuda aren gutee, kultuuriorganisatsioonidele, kes soovivad saada publikukeskseks.

Jah 72,1 30,2

kunagiMitte

v8. Füüsilise ligipääsetavuse paranda mine toimumispaigale/üritusele 15,9 29,5 27,5 27,1 100 v16. Toimumispaiga avamine muuks otstarbeks 11,9 31,3 31,3 25,4 100 v15. Töötajate koolitamine publikuga aktiivsemalt suhtlema 18,8 35,6 24 21,6 100

Kuidas korraldada kultuuri IV 108

Ei oska öelda. 2,3 8,6

Tühjaks jäetud väli 4,1 4,5

Publiku-uuring praeguste ja potentsiaalsete sihtrühmade kohta

Kas teie teada kogub ja analüüsib organisatsioon, kus te töötate, teavet ... ?

v7. Allahindluste / tellijastaatuse / liikmesuse pakkumine 16,8 22,1 22,1 38,9 100

Ei 21,6 56,8

v10. Digireklaami kasutamine 5,6 14,1 25,8 54,5 100

Kokku 100,0 100,0

Oma olemasoleva publiku kohta (%) Oma potentsiaalse publiku kohta (%)

Tabel 2. Vastajate rakendatud publikuarenduse strateegiad (tulba „Alati“ järgi kahanevasTabeljärjekorras)1.

v11. Traditsiooniliste reklaamivahendi te kasutamine 1,4 15,5 38 45,1 100

v9. Piletiostu lihtsustamine 15,1 27,6 27,6 29,6 100

Mõnikord Sageli Alati Kokku

Vastus

Kui sageli kasutab teie organisatsioon järgmisi publikuarenduse strateegiaid? (%)

v5. Haridusprogrammid koolidele 14,2 17,4 31,1 37,4 100

strateegiaPublikuarenduse

v12. Esitluste tegemine kogukon narühmadele 15,6 40,3 33,2 10,9 100

Personali liige 18,5 Konsultant / nõustaja 5,0

Tabel 3. Vastajate ametikohad organisatsioonis

v2. Publiku kaasamine üldisesse planeerimisse ja programmide kujun damisse 43,6 41,7 11,9 2,8 100

v4. Kunstnike/kuraatorite julgusta mine osalejatega suhtlema, pakkudes arutelusid, töötubasid jne. 14,6 34,2 35,6 15,5 100

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

v6. Haridusprogrammid teistele siht rühmadele 16,7 31 31,9 20,4 100

v14. Lisapakkumiste parendamine (kohvik, parkimine, garderoob jne) 25,4 35,6 22 17,1 100

Ametikoht organisatsioonis %

v1. Muudatused programmiformaati des, ajakavas, toimumiskohas; uute programmide loomine jne. 12,1 49,1 31,3 7,5 100

v3. Kogukonnaprojektide korraldamine 18,6 43,7 29,8 7,9 100

Muu 12,2 Kokku 100,0

valdkonnapraktika109

v13. Materjalide koostamine publiku kogemuse parandamiseks (kohalikus keeles / teistes keeltes) 21 33,3 25,2 20,5 100

Tegevjuht / osakonnajuhataja 28,8 Nooremjuht 8,1

* Märkus: Veeru „Publikuarenduse strateegia“ igal real olev arv vastab küsimuse numbrile sellisel kujul, nagu see algselt ankeedis esines ja nagu see andmebaasis kodeeriti.

Üldjuht / kunstiline juht 16,7 10,8

Vanemjuht

Andmete kogumine ja analüüs

Kuidas korraldada kultuuri IV 110

peamiselt ühes kultuuriorganisatsioonis regulaarselt (kas töölepingu alusel või välise kaastöötajana) Hispaanias (27%), Itaalias (23,9%), Poolas (22,5%), Taa nis ja Põhja-Euroopas (19,4%) või Ühendkuningriigis (7,2%). Vastajad töötasid erinevates kultuuriorganisatsioonides (muuseumid, raamatukogud, etendus asutused, kultuurikeskused jne) ja olid suurte kogemustega. Valimist 33,5% oli töökogemusega üle 15 aasta, 46,6% vastanuist olid töötanud 5–10 aastat ja ainult 19,9% vähem kui viis aastat. Tabelis 3 käsitletakse seda aspekti lähemalt ja esitatakse vastajate ametikohtade loetelu. Kaks kolmandikku vastanuist olid naised ja kolmandik mehed.

2017. aasta aprillist maini täitsid veebiankeedi projektis „CONNECT“ osale nud viie riigi kultuurispetsialistid ja sellele saadi 222 vastust. Et uurimistöö eesmärk ei olnud kirjeldada Euroopa kultuuriorganisatsioonide edusamme publikuarenduse alal, vaid uurida, kuidas kultuuriorganisatsioonid vastavalt oma kogemuste tasemele publikuarendust juhivad, otsustati kasutada muga vusvalimit (Shipway, Jago ja Deery, 2012). Projektipartnerid levitasid küsit lust oma riiklikes võrgustikes, jõudes sel moel asjakohaste ja väga pühendunud vastajateni. On selge, et vastajatel oli teema vastu põhimõtteline huvi. Valim hõlmab piisavalt erinevaid organisatsioone – nii neid, kelle edusammud publikuarenduses on tagasihoidlikud („Publikarenduse ideed on meie jaoks täiesti uued“ ja „Oleme publikuarendusest kuulnud, kuid pole päris kindlad, mida see hõlmab“) kui ka organisatsioone, kes rakendavad pikaajalist strateegilist lähe nemist ja keda seetõttu peetakse edasijõudnumaks. Mitmekesine valim võimal dab meil võrrelda seda, mida eri tüüpi organisatsioonid publiku uurimiseks ja publikuarenduse strateegiatena teevad.

Päritoluriikide lõikes jagunesid vastused järgmiselt: Ühendkuningriik (16), Taani (43), Itaalia (43), Hispaania (60) ja Poola (50). Kuna valim ei olnud riigi ti tasakaalustatud ega piisavalt suur, tehti analüüs kogu valimit arvestades, eri riikide kohta järeldusi tegemata. Et teha kindlaks, kas organisatsioonide pub likuarenduse kogemuse taseme ja nende praktikate vahel on publiku uurimise ja publikuarenduse strateegiate puhul oluline seos, kasutati hii-ruut sõltuma tuse testi (Malhotra 2019). Viimaste analüüsimiseks kasutati faktoranalüüsi, et taandada 16 tegevust viiele mõõtmele (Malhotra 2019).

Selles alapeatükis kirjeldatakse valitud organisatsioonide publikuarenduse ko gemuse ja nende publiku-uuringu ja publikuarenduse strateegiate praktikate omavahelist seost. Esimene neist eristab praeguste ja potentsiaalsete sihtrüh made uurimist, teine aga viit tegevuste rühma: kommunikatsioonitegevused, haridustegevused, hinnakujundus ja juurdepääsuga seotud tegevused, rikasta tud ja lisapakkumistega seotud tegevused ning lõpuks tegevused, mis otseselt mõjutavad programmikujundust. Viimane rühm nimetati „kunstilise mõjuga innovatsiooniks“.

Joonis 2. Organisatsioonide publikuarenduse kogemuse tase ja olemasolevate sihtrühmade uurimine 67% 33% 50% 50% 18% 82% 5% 95% Ei Jah 1) Täiesti uus 2) Me pole kindlad, mida see hõlmab 3) Ühekordsed projektid 4) Pikaajalised strateegiad

Publiku-uuringud

Tulemused ja arutelu

Olemasoleva publiku uurimine on väga hästi väljakujunenud tava, sest seda teevad iga tüüpi organisatsioonid. Siiski võib selgelt täheldada olulist seost organisatsioonide publikuarenduse kogemuse ja selle tegevuse vahel (hii-ruut 0,000). Vaadates segmenti „Jah“ joonisel 2, võime märgata, et protsent suu reneb koos kogemuste tasemega. Kui 95% pikaajalise lähenemisega organisat sioonidest kogub oma publiku kohta teavet ja analüüsib seda, siis organisat sioonidest, kelle jaoks on publikuarendus midagi täiesti uut, teeb seda ainult 33% (joonis Potentsiaalsete2).

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

valdkonnapraktika111

sihtrühmade uurimisel on olukord sootuks teistsugune. Siiski võib selgelt täheldada olulist seost organisatsiooni publikuarenduse ko gemuse ja selle tegevuse vahel (hii-ruut 0,000). Arvud aga on palju väiksemad kui eelmisel juhul. Näiteks, kui oma publiku kohta kogub ja analüüsib teavet

83% 17% 86% 14% 69% 31% 39% 62%

Järgmistes alapeatükis esitatakse iga teguri analüüs („Kommunikatsiooni tegevused“; „Haridustegevused“; „Hinnakujundus ja juurdepääs“; „Rikastatud ja lisapakkumised“; „Kunstilise mõjuga innovatsioon“) uuringus osalevate or ganisatsioonide publikuarenduses, lähtudes nende asjatundlikkuse tasemest („1 – Täiesti uus“; „2 – Me pole kindlad, mida see hõlmab“; „3 – Ühekordsed projektid“; „4 – Pikaajalised strateegiad“). Andmete tõlgendamise lihtsustamiseks on tabelis 2 kasutatav skaala („Mitte kunagi“, „Mõnikord“, „Sageli“ ja

62% pikaajalise lähenemisega organisatsioonidest, siis organisatsioonidest, kelle jaoks on publikuarendus midagi täiesti uut, teeb seda ainult 17%. Lisaks võib märgata suuremat erinevust pikaajalist stsenaariumi järgivate ja ühekord sete projektide põhise lähenemisega organisatsioonide vahel (joonis 3).

Arvud näitavad, et olemasolevate sihtrühmade uurimine on levinum kui potentsiaalsete sihtrühmade uurimine. See on loogiline, sest töötamine mit te-publikuga, keda tuleb tuvastada ja kellega ühendust saada, on märksa kee rulisem ja kulukam.

1) Täiesti uus

Publikustrateegiad

Kuidas korraldada kultuuri IV 112

2) Me pole kindlad, mida see hõlmab

Ei Jah

Allpool toodud viis rühma on loodud faktoranalüüsi põhjal, mida rakendati tabelis 2 näidatud 16 publikuarenduse strateegia puhul. Küsimused rühmitati algselt viie faktori alla, mis moodustasid 67,4% dispersioonist. Pärast kogukon dade analüüsimist leiti, et kaks muutujat (vt v4 ja v12 tabelis 2) olid halvasti seletatavad. Faktoranalüüsi korrati pärast mõlema muutuja elimineerimist ja seletatava dispersiooni protsent tõusis 71,1%-ni. Tabelis 4 on toodud selle teise faktori analüüsi tulemused.

3) Ühekordsed projektid

4) Pikaajalised strateegiad

Joonis 3. Organisatsioonide publikuarenduse kogemuste tase ja potentsiaalsete sihtrühmade uurimine

v16. Toimumispaiga avamine muuks otstarbeks ,783

v1. Muudatused programmifor maatides, ajakavas, toimumiskoh tades; uute programmide loomine jne. ,502 ,541

v2. Publiku kaasamine üldisesse planeerimisse ja programmide kujundamisse ,847

Algsed küsimused

innovatsioonKunstilisemõjuga

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv valdkonnapraktika113

Pöördkomponendid Analüüsifaktor1 2 3 4 5

jaRikastatudlisapakkumised

v3. Kogukonnaprojektide korral damine ,723

v5. Haridusprogrammid koolidele ,864 tegevusedHaridusv6. Haridusprogrammid teistele sihtrühmadele ,810

Ekstraheerimismeetod: põhikomponendi analüüs Roteerimismeetod: Varimax koos Kaiseri normalisatsiooniga Rotatsioon koondub kuues iteratsioonis. Kaiser-Meyer-Olkini valimi representatiivsuse kriteerium: ,850 Bartletti sfäärilisuse test. Sig. ,000

Tabel 4. Publikuarenduse strateegiat puudutava küsimuse faktorianalüüs

v13. Materjalide koostamine publiku kogemuse parandamiseks (kohalikus keeles / teistes keeltes) ,723

v14. Lisapakkumiste parendamine (kohvik, parkimine, garderoob jne) ,674 ,330 v15. Töötajate koolitamine publi kuga aktiivsemalt suhtlema ,553 ,316 ,474 v9. Piletiostu lihtsustamine ,838

v10. Digireklaami kasutamine ,826 Kommunikatsiooni-tegevusedv11. Traditsiooniliste reklaamiva hendite kasutamine ,783

kujundusHinna ja ligipääs v7. Allahindluste / tellijastaatuse / liikmesuse pakkumine ,787 v8. Füüsilise ürituseleparandamineligipääsetavusetoimumispaigale/ ,381 ,689

Haridustegevused

Haridusstrateegiate puhul võib märgata, kuidas segmendi „Alati“ protsent kas vab koos organisatsioonilise kogemuse tasemega. Jällegi on muutujate vahel oluline seos (hii-ruut 0,024). Kui aga seda tegurit moodustavaid muutujaid (v5 ja v6) edasi analüüsida, näeme, et erinevust tekitav muutuja on „v6. Haridus

2) Me pole kindlad, mida see hõlmab

Nagu näidatud joonisel 4, on kommunikatsioon publikuarenduses sageli ka sutatav strateegia. See kõlab loogiliselt, sest publikuarendus on algusest peale tugevalt seotud turunduse ja kommunikatsiooniga (Hadley 2021). Isegi organisatsioonid, kelle jaoks publikuarendus on täiesti uus, tegelevad kommunikat siooniga digitaalsete ja tavapäraste suhtlusvahendite abil. Organisatsioonide kogemustasemete 1, 2 ja 3 vahel ei ole selgeid erinevusi. Kui aga keskenduda segmendile „Alati“, võime mõista, et pikaajalise lähenemise võtnud organisat sioonide puhul on protsent suurem kui ülejäänute puhul. See on kooskõlas hiiruut testi tulemustega (0,028).

54% 46% 7% 49% 44% 4% 49% 48% 32% 68%

Kuidas korraldada kultuuri IV 114

Kommunikatsioonitegevused

4) Pikaajalised strateegiad

Joonis 4. Organisatsioonide publikuarenduse kogemuste tase ja „Kommunikatsioonitegevused“

„Alati“) rühmitatud järgmisele kolmele tasemele: „Mitte kunagi“, „Mitte regu laarselt“ ja „Alati“.

3) Ühekordsed projektid

Iga faktori ja publikuarenduse kogemuse taseme puhul on rakendatud hiiruut sõltumatuse testi. Kõigil juhtudel on leiud osutanud olulisele seosele mõ lema kategooria muutuja vahel. Allolevad joonised võtavad kokku igale tegurile rakendatud hii-ruut sõltumatuse testi kontingentsustabeli tulemused. Lugeja peaks keskenduma sellele, mis toimub segmendiga „Alati” igal alloleval jooni sel.

Mitte kunagi Mitte regulaarselt Alati

1) Täiesti uus

6. Organisatsioonide

5. Organisatsioonide

kogemuste

Joonis publikuarenduse tase ja „Haridustegevused“ kunagi Mitte

programmid teistele sihtrühmadele“. Kõik organisatsioonid, olenemata nende publikuarenduse kogemuste tasemest, pakuvad haridusprogramme koolidele (v5), ent mitte teistele sihtrühmadele (Diggle 1994). Pikaajalisi publikuaren duse strateegiaid järgivad organisatsioonid koostavad haridusprogramme ka muudele sihtrühmadele peale kooliõpilaste.

1) Täiesti uus 2) Me pole

23% 69% 8% 27% 53% 20% 14% 64% 23% 12% 49% 39% Mitte

mida see hõlmab 3) Ühekordsed projektid 4) Pikaajalised strateegiad

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv valdkonnapraktika115

regulaarselt Alati 1) Täiesti uus 2) Me pole kindlad, mida see hõlmab 3) Ühekordsed projektid 4) Pikaajalised strateegiad

kogemuste

23% 69% 8% 25% 55% 21% 11% 60% 30% 6% 35% 59% Mitte

Joonis publikuarenduse tase ning ligipääs“

„Hinnakujundus ja

Hinnakujundus ja ligipääs Hinnakujunduse ja ligipääsustrateegiate analüüs näitab, et organisatsioonirüh made vahelised erinevused üha kasvavad. Keskendudes segmendile „Alati“ ja arvestades organisatsiooni kogemuste taset madalaimast kõrgeimani, saame hinnata järgmisi näitajaid joonisel 6: 8% (1 – „Täiesti uus“); 21% (2 – „Me pole kunagi Mitte regulaarselt Alati kindlad,

3) Ühekordsed projektid

23% 77% 18% 61% 21% 12% 75% 12% 5% 61% 34%

Mitte kunagi Mitte regulaarselt Alati

4) Pikaajalised strateegiad

kindlad, mida see hõlmab“); 30% (3 – „Ühekordsed projektid“); 59% (4 – „Pi kaajalised strateegiad“). See kajastub ka hii-ruut testis, mis näitab veelgi tuge vamat seost kui eelmistes strateegiate puhul (hii-ruut 0,000).

2) Me pole kindlad, mida see hõlmab

Antud juhul on muutujad, mille puhul võime leida kõige olulisemad erinevused eri organisatsioonirühmade vahel, „v15. Töötajate koolitamine publiku ga aktiivsemalt suhtlema“ ja „v 13. Materjalide koostamine publiku kogemuse parandamiseks (kohalikus keeles / teistes keeltes)“. Mõlemal juhul avaldavad mõju organisatsioonid, kes järgivad pikaajalist lähenemisviisi. Ühest küljest on nad teistest rohkem pühendunud sisekoolituste korraldamisele, mis võimalda vad neil oma võimeid edasi arendada (Bollo jt 2017). Teisest küljest peavad nad oma igapäevatöö osaks ka materjalide koostamist publikukogemuse suu

Kuidas korraldada kultuuri IV 116

Rikastatud ja lisapakkumised Rikastatud ja lisapakkumistega seotud strateegiad näitavad seost ka publiku arenduse organisatsioonilise kogemuse tasemega (hii-ruut 0,002). Nagu võib näha jooniselt 7, siis need organisatsioonid, kelle jaoks publikuarendus on midagi täiesti uut, neid tegevusi alati läbi ei vii. Tegelikult ei võta 23% organisat sioonidest neid kunagi ette, samas kui 77% seda küll teevad, kuid mitte regu laarselt. Seevastu 34% pikaajalise lähenemisega organisatsioonidest arvestab seda faktorit alati.

Kui analüüsida erinevaid muutujaid, mis selle faktori moodustavad (v7, v8 ja v9), saame aru, et peamine erinevus seisneb allahindluste ja hooajapileti te pakkumises (Hill jt 2018). Erinevate sihtrühmade jaoks kehtivad erinevad hinnad käivitavad keerukad haldusprotsessid ja organisatsioonidel on sobivate infosüsteemide olemasolul nendega lihtsam tegelda.

Joonis 7. Organisatsioonide publikuarenduse kogemuste tase ning „Rikastatud ja lisapakkumised“

1) Täiesti uus

3) Ühekordsed projektid

Vaadeldes seda faktorit moodustavate muutujate üksikasju, võime järelda da, et „v2. Publiku kaasamine üldisesse planeerimisse ja programmide kujun damisse“ ei ole kuigi levinud tava. See tundub loogiline, sest on seotud publiku suure osalusega (Simon 2010). Ühest küljest võib see organisatsioonilisest vaa tenurgast tähendada kontrolli kaotamist. Organisatsiooni avamist ja koosloo

2) Me pole kindlad, mida see hõlmab

4) Pikaajalised strateegiad

Mitte kunagi Mitte regulaarselt Alati

85% 15% 36% 61% 2% 20% 78% 2% 2% 83% 15%

1) Täiesti uus

valdkonnapraktika117

Joonis 8. tase ja „Kunstilise

rendamiseks. Miks ei ole see nõnda teiste, vähem kogenud organisatsiooni de rühmade puhul? Meie vaatenurgast ei ole see tegevus nii lihtne, kui võib tunduda, sest see eeldab rohket koordineerimistööd eri osakondade, näiteks kunsti-, haridus- ja kommunikatsiooniosakonna vahel. Ja mõnikord muudab organisatsiooni dünaamika sisemise koostöö ja suhtlemise keeruliseks. See tõttu tähendab publikukesksus ka organisatsioonilisi muudatusi, mida saaks edendada orgaaniliste koordineerimismehhanismide rakendamisega, näiteks organisatsioonisiseste töörühmade loomisega (Samis ja Michaelson 2017).

mõjuga innovatsioon“

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Organisatsioonide publikuarenduse kogemuste

Kunstilise mõjuga innovatsioon Lõpetuseks on programmikujundusega seotud strateegiad, mida oleme tähis tanud kui „kunstilise mõjuga innovatsioon“, vähem levinud. Kui keskendume joonisel 8 segmendile „Alati“, näeme esiteks, et protsendid on väiksemad kui eelnevatel joonistel. Teiseks võime täheldada hüppelist erinevust pikaajalist lä henemist järgivate organisatsioonide ja ülejäänute vahel (hii-ruut 0,000). Kui 15% seda tüüpi organisatsioonidest tegeleb kunstilise mõjuga innovatsiooniga alati, siis organisatsioonidest, kes pole kindlad, mida publikuarendus hõlmab, ja neist, kelle lähenemine lähtub ühekordsetest projektidest, tegeleb sellega vaid 2%. Organisatsioonid, kelle jaoks publikuarendus on midagi täiesti uut, neid tegevusi läbi ei vii (0%).

me või ühise programmikujunduse rakendamist võidakse pidada riskantseks või keerukaks (Jancovich 2015). Teisest küljest ei pruugi kõik publikusegmen did olla valmis organisatsiooniga nii intensiivselt suhtlema (Walmsley 2013). Kogukonnaprojektide läbiviimine ja muudatuste sisseviimine programmifor maatides, ajakavas, toimumispaikades või uute programmide loomine tundu vad olevat rohkem väljakujunenud algatused, eriti kogenumates organisatsioo nides.

Olles analüüsinud, millist tüüpi publiku-uuringuid kultuuriorganisatsioonid teevad ja kuidas nad oma publikut arendavad, ning võttes mõlemal juhul arves se organisatsioonide publikuarenduse kogemuse taset, saame teha ettepaneku, mis võiks aidata organisatsioonidel hõlbustada üleminekut publikukesksele lähenemisele. See toob välja tegevused, mis võiksid olla lihtne lähtepunkt, ja tegevused, mis nõuavad suuremat kogemust. Seega võiks organisatsioon koos tada eri etappidega strateegilise tegevuskava, mis võiks suunata nende jõupin gutusi aja jooksul publikukeskseks muutumise suunas.

Kuidas korraldada kultuuri IV 118

Publikustrateegiate puhul pakume tegevuste analüüsi põhjal välja võimali ku tee, mis võiks suunata kultuuriorganisatsioone kujundama strateegilist lä

Olemasolevate publikuandmete analüüsimine on esimene samm teel publi kule keskenduva lähenemisviisi poole. Üha arenenumad ja soodsamad infosüsteemid võimaldavad organisatsioonidel suhteliselt hõlpsalt analüüsida pileti müügiandmeid ja kõrvutada neid erinevate muutujatega (nt ostu koht ja aeg jne), et mõista erinevate publikusegmentide käitumist (Tomlinson ja Roberts). 2011). Teisest küljest on organisatsiooni andmebaasides registreerimata isikutega seotud uurimistöö palju keerulisem. Soovitav oleks sellega tegeleda eda sistes etappides. Potentsiaalsete sihtrühmade uurimine nõuab kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid uurimismeetodeid (Baxter, O’Reilly ja Carnegie 2013; Johan son 2013; Patriarche jt 2014), mille rakendamiseks on vaja spetsiifilisi eritead misi, aga ka pikemat ajahorisonti tulemuste saamiseks ja hilisemate otsuste te gemiseks. Kuigi kultuuriorganisatsioonid vajavad publikuarenduseks mõlemat tüüpi uuringuid, tundub mõistlik alustada publiku-uuringute kultuuri ülesehitamisest, kasutades olemasolevaid andmeid. See tähendaks praeguste andme te vaatlemist eri vaatenurkadest, koostades erinevaid aruandeid, mis aitavad juhtidel tõenduspõhiseid otsuseid langetada. Pärast selle harjumuse lõimimist organisatsiooni töösse oleks järgmine samm hakata koguma uusi andmeid kas olemasolevatelt või potentsiaalsetelt sihtrühmadelt.

Juhtimismõjud ja kokkuvõtvad märkused

henemist publikuarendusele. Tulemused näitavad, et sellise lähenemise omaks võtnud organisatsioonide tegevus on mitmekesisem kui ülejäänutel. Seega soo vitame keskenduda esmalt tegevustele, mis tunduvad organisatsioonile tutta vamad, ning asuda aja jooksul aegamööda tööle uute tegevustega, lisades need hiljem, kui eelnevad on organisatsiooni protsessidesse integreeritud. Lähtuda võiks kommunikatsiooni ja haridusega seotud tegevustest, mida tundub olevat lihtsam ellu viia, sest need on sagedasemad. Teise sammuna kerkivad esile hin naga seotud tegevused ning toimumiskohtadele ligipääsu ja ostuprotsessi hõlbustamine. Kolmandas etapis võiksid organisatsioonid keskenduda oma kuns tiprogrammi rikastamisele ja parendada oma lisapakkumisi. Viimases etapiks tuleksid kunstilise mõjuga uuendused. Etapilt etapile liikudes muutub osakon dade tegevuse omavaheline koordineerimine vajalikumaks ja see võib muutust pärssida. Koordineerimine toimub väikestes organisatsioonides orgaaniliselt ja loomulikult, samas kui suuremates ja bürokraatlikumates organisatsioonides võib see nõuda planeeritud muutuste juhtimist.

valdkonnapraktika119

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Ansoff, H. I. 1965. Corporate Strategy. An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion New York [u.a.]: McGraw-Hill.

Kuidas korraldada kultuuri IV 120

Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. – Journal of Management, Vol. 17 No 1, pp. 99–120.

Kasutatud kirjandus

Arts Council of England 2018. Arts Council National Lottery Project Grants. Audience development and marketing, sheets_Audience_development_marketing_Project_grants_170518.pdf,https://www.artscouncil.org.uk/sites/default/files/download-file/Information_vaadatud14.08.2021.

Thinking Big! A guide to strategic marketing planning for arts organizations. Cambridge: Arts Marketing Association.

Colbert, F. and Cuadrado, M. 2012. Marketing de las artes y la cultura Barcelona: Ariel Patrimonio. Colbert, F.; Ravanas, P. 2019. Marketing Culture and the Arts. (5th ed.). Montréal: HEC Montréal. Colbert, F.; St-James, Y. 2014. Research in Arts Marketing: Evolution and Future Directions. –Psychology and Marketing, Vol. 31 No. 8, pp. 566–575, https://doi.org/10.1002/mar.20718

Cuenca-Amigo, M.; Makua, A. 2017. Audience Development: A cross-national comparison. –Academia Revista Latinoamericana de Administración, Vol. 30 No. 2, pp. 156–172, https://doi. Diggle,org/10.1108/ARLA-06-2015-0155K.1994.

Arts marketing. London: Rhinegold.

Carpenter, S. 2018. Ten Steps in Scale Development and Reporting: A Guide for Researchers. –Communication Methods and Measures, Vol. 12 No. 1, pp. 25–44, https://doi.org/10.1080/19312 Cashman,458.2017.1396583S.2010.

Creative Europe Programme 2015. Call for tenders. Open procedure N° EAC/08/2015 - Study on Audience Development - How to place audiences at the centre of cultural organizations. Tender Specifications, Brussels: European Commission. Directorate-General for Education, Youth, Sport and Culture.

Álvarez, P.; P. Dávila; L. M. Naya 2017. Education Museums: Historical Educational Discourse, Typology and Characteristics. The Case of Spain. – Paedagogica Historica: International Journal of the History of Education, Vol. 53 No Extra 6, pp. 827–845, https://doi.org/10.1080/0030923 0.2017.1392991

Black, G. 2012. Transforming Museums in the Twenty-First Century Abingdon, Oxon: Routledge Bollo, A.; C. Da Milano; A. Gariboldi; C. Torch 2017. Final Report - Study on Audience Development - How to place audiences at the centre of cultural organizations. Brussels: European Commission. Directorate-General for Education, Youth, Sport and Culture.

Brown, A.; Ratzkin, R. 2011. Making Sense of Audience Engagement. San Francisco, CA: Wolfbrown and The San Francisco Foundation.

European Parliament and the Council of the European Union 2013. REGULATION (EU) No 1295/2013 OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL of 11 December

Baxter, L.; D. O’Reilly; E. Carnegie. 2013. Innovative Methods of Inquiry into Arts Engagement. – The Audience Experience. A critical analysis of audiences in the performing arts. Eds. J. Radbourne; H. Glow; K. Johanson. Bristol, UK, pp. 113–128

Bonet, L.; Négrier, E. 2018. Breaking the Fourth Wall: Proactive Audiences in the Performing Arts Elverum, Norway: Kunnskapsverket.

Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.

Porter, M. E. 1996. What Is Strategy? – Harvard Business Review, Vol. 74 No. 6, pp. 61–78.

Rogers, R. 1998. Audience Development: Collaborations Between Education and Marketing. London: Arts Council of England.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Freije, A.; Freije, I. 2019. La estrategia empresarial con método (4ª ed. rev. y aum. ed.). Bilbao: Desclée de Brouwer.

Patriarche, G.; Bilandzic, H.; Jensen, J. L.; Jurisic, J. 2014. Audience Research Methodologies: Between Innovation and Consolidation. Abingdon, Oxon: Routledge.

McCarthy, K. F.; Jinnett, K. 2001. A New Framework for Building Participation in the Arts Santa Monica: Montgomery,RAND.C.

Hadley, S. 2021. Audience Development and Cultural Policy. Cham: Springer International Publishing AG.

Malhotra, N. K. 2019. Marketing Research. An Applied Orientation. (7th. ed.). New York: Pearson.

Jancovich, L. 2015. Breaking Down the Fourth Wall in Arts Management: The Implications of Engaging Users in Decision-Making. – International Journal of Arts Management, Vol. 18 No. 1, pp. Johanson,14–28.

K. 2013. Listening to the Audience: Methods for a New Era of Audience Research. – The Audience Experience. A critical analysis of audiences in the performing arts. Eds. J. Radbourne; H. Glow; K. Johanson. Bristol, UK: intellect, pp. 159–171.

Porter, M. E. 2008. The five competitive forces that shape strategy. – Special Issue on HBS Centennial. Harvard Business Review, Vol. 86 No. 1 (January), pp. 78–93.

Samis, P.; Michaelson, M. 2017. Creating the Visitor-Centered Museum. Abingdon, Oxon, New York: Routledge.

Hill, L.; O’Sullivan, C.; O’Sullivan T.; Whitehead B. 2018. Creative Arts Marketing. (3rd ed.). Milton: Routledge, https://doi.org/10.4324/9781315447681

A. 2008. Putting leadership back into strategy. – Harvard Business Review, Vol. 86 No. 1, pp. 54–60.

valdkonnapraktika121

Kotler, N. G.; Kotler P.; Kotler W. I. 2016. Museum marketing and strategy: designing missions, building audiences, generating revenue and resources. (2nd ed.) Jossey-Bass.

2013 establishing the Creative Europe Programme (2014 to 2020) and repealing Decisions No 1718/2006/EC, No 1855/2006/EC and No 1041/2009/EC. Official Journal of the European Union, L 347(20.12.2013), pp. 221–237.

Johnson, G.; Whittington, R.; Angwin, D.; Regnér, P.; Scholes, K. 2019. Exploring Strategy, Text and Cases, 12th Edition. Harlow, UK: Pearson Education, Limited.

Rancière, J. 2021. The Emancipated Spectator London: Verso.

Freeman, R. E. 2010. Strategic Management. (Reissue ed.). Cambridge: Cambridge University Press, https://doi.org/10.1017/CBO9781139192675

Poisson-de Haro, S.; Menot, S. 2014. Strategic Management of Arts Organizations. Montréal: Les Éditions JFD inc.

The Audience Agency 2020. Creating an Effective Audience Development Plan, https:// www.theaudienceagency.org/resources/guide-to-audience-development-planning, vaadatud 05.08.2021.

Walmsley, B. 2013. Co-creating theatre: authentic engagement or inter-legitimation? – Cultural Trends, Vol. 22 No. 2, pp.108–118.

Tomlinson, R.; Roberts, T. 2011. Aforo completo: Cómo convertir los datos en audiencias Madrid: Fundación Autor.

Sardá, R.; Roncero, R. 2015. El Museo y la Ciudad. Una Aproximación a la Evolución del Museo como Centro Educativo y Cultural. – La Albolafia: Revista de Humanidades y Cultura, Vol. 3, pp. 9–30.

Scheff Bernstein, J. 2014. Standing Room Only, Marketing Insights for Engaging Performing Arts Audiences. (2nd ed.). New York, NY: Palgrave McMillan.

Walmsley, B. 2019. The death of arts marketing: a paradigm shift from consumption to enrichment. –Arts and the Market, Vol. 9 No. 1, pp. 32–49, https://doi.org/10.1108/AAM-10-2018-0013

Stein, T. S.; Bathurst, J. 2008. Performing Arts Management: A Handbook of Professional Practices New York, NY: Allworth Press.

Kuidas korraldada kultuuri IV 122

Shipway, R.; Jago, L.; Deery, M. 2012. Quantitative and qualitative research tools in events. – The Routledge Handbook of Events. Eds. S.J. Page; J. Connell. New York, NY: Routledge, pp. 450–471. Simon, N. 2010. The Participatory Museum. Santa Cruz, CA: Museum 2.0. Simon, N. 2016. The Art of Relevance Santa Cruz, CA: Museum 2.0.

Kristiina Urb, Estonian Business School Annukka Jyrämä, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia; Aalto Ülikool

Loome- ja probleemilahendusprotsessidestarkvaraarendusprojektideühendamine.tehnoloogiameeskondadeKoosloomevõimaldidbinaarsetes

Lühikokkuvõte

Märksõnad: koosloome, disainmõtlemine, Scrum, tarkvaraarendusprojekti de juhtimine

Kristiina Urb on tegutsenud loomeettevõtjana alates aastast 2008. Ta on kaasasutanud graafilise disaini agentuuri ning seejärel uusi tehnoloogiaid audiovisuaalsete lahendus tega ühendava ettevõtte. 2014. aastal otsustas ta loobuda tööst loomeettevõtjana ning pühenduda kultuurija loomemajanduse valdkonnale süvitsi. Praegu rakendab ta oma kogemusi ja teadmisi kultuurija loomemajandust uurides ja õpetades ning valdkonna organisatsioone ja ettevõtteid nõustades. Oma uurimistegevuses keskendub ta kultuu ri- ja loomemajandusele ning loomeettevõtluse arendamisele.

Artikkel aitab täita lünka väärtuse koosloome teemalises kirjanduses, kesken dudes sidusrühmade omavahelisele suhtlusele ja horisontaalsele koosloomele. See pakub raamistikku, et kirjeldada väärtuse koosloome võimaldeid (põhi nedes Scrumil ja disainmõtlemisel), mis soodustavad tarkvaraarendusprojek tides osalejate (disainerite ja tarkvaraarendajate) binaarset probleemilahendusprotsessi. Taolised probleemilahendusprotsessid toimuvad regulaarselt ka kunsti- ja kultuurisektoris, kus selliseid pädevusi on vaja kultuurikorraldaja tel. Raamistik toimib juhtimise abivahendina kultuurikorraldajatele ja muude valdkondade tarkvaraarendusprojektidega töötavatele juhtidele, aidates neil hõlbustada koosloomeprotsessi disainerite ja tarkvaraarendajatega, mis oma korda lihtsustab koosloomeprotsesse klientidega.

valdkonnapraktika123

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Praegu on vajadus multidistsiplinaarse ja interdistsiplinaarse arengu ja inno vatsiooni järele. Lisaks igapäevastele väljakutsetele ja probleemidele, millega seisavad silmitsi näiteks kultuurikorraldajad, on selliseid uusi lähenemisviise vaja ka globaalsete nurjatute probleemidega nagu kliimamuutusega või vae susega tegelemiseks (Weber ja Khademian 2008). Multidistsiplinaarsus ja interdistsiplinaarsus eeldavad uusi tööviise, milles saavad oma osa mängida koosloometavad (vt nt Äyväri, Jyrämä ja Hirvikoski 2018) ning kus vajaduste rahuldamiseks otsitakse võrgustikupõhiseid vahendeid (vt nt Möller jt 2007). Koosloome võimaldab ettevõtetel ja klientidel vastastikmõju kaudu väärtust luua (Galvagno ja Dalli 2014). Siiski on interdistsiplinaarsusele ja koosloo me kasutamisele omased mitmed väljakutsed, näiteks mitme sidusrühma (nt Kushida ja Zysman 2009), erinevate kultuuride ja organisatsioonistruktuuride kaasamine (nt Lee jt 2009), hõlmates ka sidusrühmade erinevaid huve (vt nt Buchanan 1992, Mattelmäki 2006, Jyrämä jt 2011) ning koosloome võimalda mist abistamise või vahendamise kaudu (Äyväri jt 2018). Koosloomet teenustes ja innovatsioonis on käsitletud rohkesti (ülevaate saamiseks vt nt Calvagno ja Dalli 2014; vt ka siinse artikli punkt 2.2), kuid ülal mainitud väljakutseid ei ole suures osas lahendatud. Ometi rõhutavad Luonila ja Jyrämä (2020), et koos loomet ja ühisproduktsiooni kui nähtust on kultuurisektoris vähem uuritud. Seetõttu väärivad need nähtused rohkem tähelepanu.

Kuidas korraldada kultuuri IV 124

Sissejuhatus

Koosloomeprotsess on ettevõtete jaoks võimalik konkurentsieelise tekitaja (Prahalad ja Ramaswamy 2004, Eldor 2020). Lisaks suurendab teenuste digiteerimise ja uute ärimudelite (Tööstus 4.0) esilekerkimine viimasel ajal vaja dust koosloome järele. Digiteerimist võib vaadelda kui klientidega koosloomet võimaldavat platvormi. Seetõttu nimetatakse digiteerimisvõimalusi ka klienti dega koosloome eeldusena (Lenka jt 2017). Lisaks tunnistatakse teenusedisaini kasutamist laialdaselt klientide kui kaasloojate kaasamise viisina (Sanders ja Stappers 2007, Wetter-Edman jt 2014). Kowalsky (2015) käsitleb täiendavalt tarkvaraarendusprojektide olulisust, kus digiteerimispädevuse ja koosloomeprotsesside kombineerimist on sageli vaja tänapäevaseks väärtuspakkumiseks, mille kuulsad näited on Airbnb majutus- ja turismivaldkonnas ning Uber trans pordivaldkonnas. Seetõttu eeldavad koosloomeprotsessid disainerite ja inse neride omavahelist koostööd, aga ka koostööd klientidega (Lucena jt 2016). Kui klient on kaasloojana pälvinud rohkesti tähelepanu, siis tehnoloogide ja disainerite koostööprotsess on leidnud vähem käsitlemist. Seetõttu aitame täi ta lünka väärtuse koosloome teemalises kirjanduses, keskendudes konkreet selt disaini- ja tehnoloogiameeskondade koostöösuhtele. Selle suhtega seotud

Artikkel on jagatud järgmisteks osadeks. Sissejuhatuse järel, teises osas analüüsitakse väärtuse koosloome juhtimisega seotud kirjandust. Seejärel an takse ülevaade uurimistöö metoodikast, millele järgneb empiirilise analüüsi leide tutvustav osa, mida toetab uurimistulemuste arutelu. Viimases tehakse kokkuvõte uurimisküsimusega seotud tähelepanekutest.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Artikli eesmärk on tuvastada ja analüüsida mõningaid Scrumi ja disainmõt lemisega seotud peamisi võimaldeid, keskendudes väärtuse koosloome binaar setele protsessidele keerukate tarkvaraarendusprojektide osaliste (disainerid ja tarkvaraarendajad) töövõrgustikus. Artikkel pakub raamistikku, kirjeldamaks Scrumil ja disainmõtlemisel põhineva väärtuse koosloome võimaldeid, mis toe tavad binaarset probleemilahendusprotsessi tarkvaraarendusprojekti osaliste (disainerite ja tarkvaraarendajate) töövõrgustikus. Tarkvaraasendusprojektide juhid saavad raamistikku kasutada abivahendina, et hõlbustada disainerite ja tarkvaraarendajate koosloomeprotsessi, mis omakorda lihtsustab ja võimaldab ühiste tööviiside kaudu koosloomeprotsesse klientidega.

väljakutsete mõistmine ja nende ületamiseks vajalike tööriistade pakkumine aitab omakorda tõhustada koostööd klientidega. Kui disainerid ja tehnoloogid saavutavad vastastikuse mõistmise ja koostööviisid, hõlbustab see koosloomet klientidega, pakkudes neile ühtset keelt ja sõnumit. Neid oskusi ja mõistmist on vaja ka tänapäeva kultuurikorraldajate töös.

Praktikas on nende vastastikmõjude hõlbustamiseks olemas mudelid ja lä henemisviisid: disainimeeskonnad kasutavad näiteks disainmõtlemist, tehno loogiameeskonnad aga peamiselt Scrumi. Disainmõtlemine on termin, mida kasutatakse kirjeldamaks, kuidas disainerid tavaliselt probleemide lahenda misele lähenevad (Holloway 2009), ning see hõlmab inspiratsiooni kogumise, mõtteloome ja rakendamise etappe. Tarkvaraarenduse meeskonnad kasuta vad sageli paindlikke lähenemisviise nagu Scrum. Scrum on raamistik, mida kasutatakse keerukate tarkvaratoodete arendamisel, esitamisel ja säilitamisel (Schwaber ja Sutherland 2017). Sellised mudelid peegeldavad nende peamiste kasutajate keelt ja mõtteviisi ning loovad seetõttu suurepärase konteksti disai ni- ja tehnoloogiameeskondade vahelise vastastikmõju aluste analüüsimiseks ja sellele keskendumiseks. Käesolev artikkel keskendub küsimusele, kuidas saavad Scrum ja disainmõtlemine tarkvaraarendusprojekti ajal hõlbustada väärtuse koosloome protsesse.

valdkonnapraktika125

Koosloome on pälvinud laialdast teaduslikku tähelepanu erinevatest vaatenur kadest. Galvagno ja Dalli (2014) tegid kindlaks kolm peamist teoreetilist vaate nurka: (1) teenindusteadus, (2) innovatsiooni- ja tehnoloogiajuhtimine ning (3) turundus- ja tarbijauuringud. Koosloome rolli käsitletakse neist vaatenurka dest mõnevõrra erinevalt. Teenindusteaduses on interdistsiplinaarsus koosloo me keskmes ja seetõttu tunnistatakse vajadust koosloome järele, et luua uusi teenuseid, milles on ühendatud kliendi vajadused, tehnoloogia ning ärilised ja sotsiaalsed nõudmised (nt Spohrer ja Maglio 2008). Innovatsiooni ja tehno loogia juhtimine on koosloometeemaliste arutelude allikaid, tuginedes kindlalt von Hippeli (nt 1986, 2009) innovatsiooni- ja koosloomealasele tööle. Kasutaja rolli innovatsiooniprotsessides rõhutatakse nii üksikisikutest kui ka organisatsioonidest kasutajate puhul. Lisaks antakse praktilised tööriistakomplektid, mis võimaldavad koosloomet kasutajatega (von Hippel 2009).

Kliendikogemus kui koosloome keskne nähtus on kultuuritarbimise tee malises kirjanduses keskel kohal (vt nt Akaka jt 2013) ning sellele juhivad sel gelt tähelepanu ka näiteks Prahalad ja Ramsey (2004). Aarikka-Stenroos ja Jaakkola (2012) keskenduvad pakkuja ja kliendi rollidele väärtuse koosloome binaarses protsessis ning määratlevad väärtuse koosloomet kui ühist problee milahendust, mis hõlmab pakkuja ja kliendi ressursse koostööpõhise vastastik mõju protsessis. Väärtuse koosloome toimub probleemilahendusprotsessi ajal ja pärast seda.

Koosloome turunduses ja kliendiuuringutes uurib mitmeid võimalusi, näi teks turunduse võrgustikupõhise lähenemise kontekstis (vt nt Möller jt 2007) või keskendudes tarbija kui kaaslooja rollile (Caru ja Cove 2007). Arutelu klien tidest kui kaasloojatest toob esile kliendikogukonnad (vt nt Cova ja Pace 2006) ja nende üha tugevneva rolli veebitööriistade kaudu (von Hippel 2009) isegi kollektiivsete identiteetide koosloomisel (vt nt Cherrer 2007). Turunduse val las muutus kliendi roll väärtuse kaasloojana keskseks juba varakult (vt nt Vargo ja Lusch 2008, 2014). (Väärtuse) koosloome vaatenurk hõlmas peagi erinevaid sidusrühmi, kes saavad võrgustikust teavet (nt Möller ja Halinen 2017), samuti institutsioonilist vaatenurka (vt nt Vargo ja Lusch 2014) ning suhte- ja teenuse turunduse aluseid (Grönroos 2011).

Galvagno ja Dalli (2014) täheldavad koosloomet käsitlevas kirjanduses kuut ühist teemat: (1) väärtuse koosloome kliendikogemuse ja -pädevuse kaudu, (2) teenusekeskne loogika, (3) teenuste innovatsioon, (4) teenindusteaduse aren damine, (5) klientide kaasamine veebis ja digitaalselt, ning samuti (6) üksiktar bijate ja kogukondade koostöö ettevõtetega (vt tabel 1).

Kuidas korraldada kultuuri IV 126

Teoreetiline raamistik

Niisiis käsitleme uurimuses koosloomet üldisema mõistena, mis hõlmab kõiki teoreetilisi ja empiirilisi juhtumeid, kus kliendid ja ettevõtted loovad väärtust vastastikmõju kaudu.

valdkonnapraktika127

Käesolev artikkel paikneb I kvadrandis (QI), mis keskendub koostööpõhise le innovatsioonile uute toodete arendamise ja teenuste innovatsiooni vallas (vt tabel 1). Seda kvadranti käsitlev kirjandus on suunatud (1) kliendi ja ettevõtte vastastikmõju analüüsile tehnoloogia kaudu, keskendudes selle asjakohasusele juhtimise seisukohast, ning (2) teenuste innovatsioonile ja nende juhtimisele. Ettevõtetevahelist koosloomet esitatakse tavaliselt vertikaalse suhtena pakku jate ja klientide vahel, mis aga puudutab klientide ja teiste sidusrühmade horisontaalset koosloomet ja sellega arvestamist, siis haigutab kirjanduses tühimik (Galvagno ja Dalli 2014).

Artikkel aitab täita lünka väärtuse koosloome teemalises kirjanduses, kes kendudes teiste sidusrühmade omavahelisele suhtlusele ja horisontaalsele koosloomele (Galvagno ja Dalli 2014). Seetõttu keskendume väärtuse koos loome protsessides toimivatele vastastikmõjudele tarkvaraarendusprojektides osalejate võrgustikus, nimelt projektijuhi, disainerite ja tarkvaraarendajate vas tastikmõjudele väärtuse koosloome protsessis, mis suurendab seejärel klienti de kaasamist. Siiski keskendutakse siin disainerite ja IT-töötajate binaarsusele, mis teeb võimalikuks edasise koosloome klientidega.

Teenusekeskses loogikas on tähelepanu keskpunktis teenus kui mis tahes kauba või teenuse põhiväärtus (nt Vargo ja Lusch 2004, 2008). Teenusest saab koosloomeprotsessis vastastikune hüve (Barile ja Polese 2010), järelikult ei teki ükski väärtus omaette, vaid selle loomiseks on vaja teisi osalejaid ja teenuse süsteeme (Mele jt 2010). Vastastikmõju tähtsust väärtuse koosloome alusena (nt Vargo ja Lusch 2004) on põhjalikult käsitletud. Vastastikmõju on väärtuse koosloome hädavajaliku eeldusena tunnistatud juba turundusvaldkonna suhe tes (Grönroos 2011) ja võrgustikupõhistes lähenemisviisides (nt Möller ja Halinen 2017).

„Koosloome on ühine, koostööpõhine, samaaegne ja vastastikune protsess, mille käigus luuakse uut väärtust nii materiaalses kui ka sümboolses tähendu ses“ (Galvagno ja Dalli 2014). Galvagno ja Dalli (2014) järeldavad, et Vargo ja Luschi (2008) koosloome ja ühisproduktsiooni eristust „tunnistatakse harva ja paljud autorid peavad neid elemente – sageli vaikimisi – kattuvateks või ühti vateks“. Luonila ja Jyrämä (2020) käsitlevad koosloome ja ühisproduktsiooni vahelisi seoseid ning näevad neid läbipõimunud elementidena – mitte süno nüümidena, vaid omavahel seotuna. Seetõttu käsitleme koosloomet üldisema mõistena, mis hõlmab kõiki teoreetilisi ja empiirilisi juhtumeid, mille käigus kliendid ja ettevõtted loovad väärtust vastastikmõju kaudu (tabel 1).

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

III kvadrant

Teenusekeskne loogika Teenuseteaduse arendus teenuseleAnalüüsiobjekt:suunatud

Koostööpõhine innovatsioon uute toodete arendamisel: üksiktarbijad ja kogukonnad teevad koostööd ettevõte Teenuseinnovatsioontega.

II kvadrant

Analüüsi tasand: ettevõttekeskne (juhtimine)

Allikas: Põhineb Galvagno ja Dalli (2014) käsitlusel

Väärtuse koosloome protsess tarkvaraarendusprojektides

Tarkvaraarendusprojektidega töötades peavad organisatsioonid ühendama IT-spetsialisti teadmised disainialaste teadmistega, et lõpptoode oleks ühtaegu funktsionaalne ja esteetiline ning tarbijate kui lõppkasutajate jaoks hõlpsasti kasutatav. Seega, kui loomeja tehnoloogiameeskonnad ei loo tarkvaraaren dusprojektide käigus väärtust, võib toodete võimalik kasutuselevõtt tarbijate poolt tõsiselt pidurduda. Seetõttu eeldavad tarkvaraarendusprojektid disainerite ja tarkvaraarendajate koostööd (Lucena jt 2016), samuti peavad tarkva raarendusprojektide juhid väärtuse koosloome protsessi hõlbustama, sest hästi juhitud koosloomeprotsess on ettevõtte konkurentsieelise potentsiaalne allikas (Prahalad ja Ramaswamy 2004, Eldor 2020).

Tabel 1. Teoreetilised vaatenurgad, uurimisvoolud ja ühised teemad väärtuse koosloome valdkonnas

IV kvadrant Suhtedteooriagateenuseteaduse

Väärtuse koosloome protsessis tuleb ühest küljest pakkujatena tegutsevate projektiosaliste võrgustikul (st disaineritel ja tarkvaraarendajatel) rakendada oma kutseoskusi, meetodeid ja otsustusvõimet, teisest küljest aga peavad klien-

Analüüsi tasand: kliendikogemuse keskne suunatudAnalüüsiobjekt:tootele

Kuidas korraldada kultuuri IV 128

Koostööpõhine innovatsioon uute toodete arendamisel: veebi- ja digitaalsete klienti de Väärtusekaasamine.koosloome läbi kliendikogemuse ja kompe tentsi

I kvadrant

did panustama oma ressursse (nt teadmisi turu ja projekti eesmärkide kohta) optimaalse toote loomiseks (Aarikka-Stenroos ja Jaakkola 2012). Lisaks peame oluliseks rõhutada, et pakkujate ja klientide koostöö kõrval tuleb keskenduda ka pakkuja võrgustiku osaliste (disainerite ja tarkvaraarendajate) koostööle väär tuse koosloome protsessis (joonis 1). Nimelt peavad tarkvaraarendusprojektide juhid hõlbustama disainerite ja tarkvaraarendajate koostööd tarkvaraarendus projekti väärtuse ühisloome protsessis, et luua optimaalne kasutusväärtus.

Pakkuja osalejatevõrgustikusressursid

Koostööprotsess

Kliendi ressursid

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

valdkonnapraktika129

Joonis 1. Väärtuse koosloome kui ühise probleemilahendusprotsessi raamistik Allikas: Autorite edasiarendus Aarikka-Stenroosi ja Jaakkola käsitlusest (2012)

Koostööprotsess

Prahaladi ja Ramaswamy (2004) järgi on väärtuse koosloome jaoks vajaliku vastastikmõju saavutamise elemendid (1) dialoog kliendi ja ettevõtte kui võrdsete osapoolte vahel, (2) juurdepääs teabele ja (3) teabe läbipaistvus, mis peaks viima (4) riskide ja hüvede selge hindamiseni. Seetõttu kätkeb vajalik dialoog interaktiivsust, sügavat kaasatust ning mõlema poole võimet ja tahet tegutseda. Dialoog peab keskenduma ka huviküsimustele. Lisaks peab osalejate koosloomevõrgustiku liikmetel olema ühesugune juurdepääs teabele ja teabe läbipaistvusele, mis aitab kaasa riskide ja hüvede individuaalsele mõistmisele (Prahalad ja Ramaswamy 2004).

Ülalmainitud koosloome eeldused keskenduvad pakkuja ja kliendi vastas tikmõjule (Prahalad ja Ramaways 2004, Aarikka-Stenroos ja Jaakkola 2012), siiski oleme seisukohal, et mis tahes muude sidusrühmadega suhtlemisel on vaja sarnaseid võimaldeid. Lisaks väidame, et pakkujate ja klientide koostöö kõrval tuleb keskenduda ka pakkuja võrgustiku osaliste koostööle väärtuse koosloome protsessis. Võimaldeid saab ühtviisi rakendada projektijuhi, di sainerite ja tarkvaraarendajate vahelises suhtluses tarkvaraarendusprojektide väärtuse koosloome protsessis. Siinse töö raames oleme arvamusel, et vastas tikmõjude elemente saab väärtuse koosloomes rakendada siis, kui tarkvara arendusprojektide juhid hõlbustavad disainerite ja tarkvaraarendajate omava

Riskid ja hüved

koosloomeVäärtuseDialoog

Koostööprotsess

Joonis 2. Mudel pakkuja võrgustikus osalejate koostööpõhise vastastikmõju kohta tarkvaraarendusprojektide väärtuse koosloome protsessis Allikas: Aarikka-Stenroosi ja Jaakkola (2012) ning Prahaladi ja Ramaswamy (2004) käsitluse edasiarendus

helist suhtlust väärtuse koosloome protsessis. Pakume välja mudeli (joonis 2), mis põhineb väärtuse koosloomiseks vajaliku vastastikmõju saavutamise ele mentidel (Prahalad ja Ramaswamy 2004) ning väärtuse koosloomel kui ühise probleemilahendusprotsessi raamistikul (Aarikka-Stenroos ja Jaakkola 2012).

Läbipaistvus Ligipääs

Pakkuja tehnoloogiameeskondosalejatevõrgustikusressursid: (arendajad)

Kuidas korraldada kultuuri IV 130

Koostööprotsess

Kliendi ressursid

Siin käsitletakse väärtuse koosloome jaoks vajaliku vastastikmõju saavutami se elementidena (1) dialoogi loomeja tehnoloogiameeskondade kui võrdsete osapoolte vahel, (2) juurdepääsu teabele ning (3) teabe läbipaistvust, et vältida teabe asümmeetriat loomeja tehnoloogiameeskondade vahel, mis kõik peaks viima (4) loomeja tehnoloogiameeskondade võimeni riske ja hüvesid selgelt hinnata. Usume, et pakutud mudelist tuleks lähtuda ka väärtuse koosloome võimaldite raamistiku väljatöötamisel, mis aitavad kaasa tarkvaraarenduspro jektides osalejate binaarses probleemilahendusprotsessis. Lisaks oleme seisu kohal, et need võimaldid võiksid olla seotud disainmõtlemise ja Scrumiga.

Pakkuja võrgustikus osalejate ressursid: loomemeeskond (disainerid)

Järgmisena vaatleme lähemalt kahte praktikas kasutatavat mudelit: disai nerite loodud disainmõtlemist ja IT-meeskondade loodud Scrumi, mis võimal davad tarkvaraarendusprojektides kaasata kliente koosloomeprotsessidesse.

Carlgren jt (2016) väidavad, et termin „disainmõtlemine“ võib olla üsna mitmetähenduslik ja seega põhjustada arusaamatusi. Johansson-Sköldberg jt (2013) väidavad, et disainmõtlemise lähenemisviisi käsitlevad uurimused võib jagada laias laastus kaheks: (1) „disainerlik mõtlemine“ (designerly thinking), mis seob teooriat ja praktikat disaini vaatenurgast ning mille juured peituvad 1960. aastate akadeemilises disainivaldkonnas, ning (2) „disainmõtlemine“ (design thinking), mis viitab juhtimisteemalistest aruteludest võrsunud mõis tele (Johansson-Sköldberg jt 2013, Carlgren jt 2016). Need kaks diskursust sei savad teineteisest lahus ning kahe valdkonna vahel peaaegu puuduvad ristviited (Carlgren jt 2016). Me järgime seda eristust ja peame disainmõtlemise terminit kasutades silmas juhtimisdiskursust. Näeme disainmõtlemist kui inimkeskset lähenemist, mida disainerid kasutavad tavaliselt probleemide lahendamiseks (Brown 2008, Holloway 2009), ning kui abstraktsiooni mentaalsest protses sist, mida disainerid rakendavad uute ideede loomiseks (Lucena jt 2016).

Doorley jt (2018) järgi koosneb disainmõtlemise protsess viiest etapist: (1) mõistmine, (2) määratlemine, (3) mõtteloome, (4) prototüüpimine ja (5) testimine (joonis 3). Esimene, mõistmise etapp tähendab arusaama kujun damist kasutajatest ja nende väärtustest. Teine, määratlemise etapp põhineb esimese etapi leidudel ja tulemustel ning selle esmane eesmärk on esitada toi miv probleemipüstitus ehk sõnastada, millist probleemi projekt püüab lahendada. Mõtteloome etapi eesmärk on leida probleemile mitmesuguseid võima likke lahendusi ja neid uurida, millele järgneb prototüüpimise etapp selleks, et koostada lahendusest lihtsad maketid. Testimisetapis testitakse loodud pro totüüpe koos lõppkasutajatega, mõistmaks, kas probleemipüstitus ja pakutud lahendus on õiged. Testimisetapi tulemus määrab edasise iteratsiooni ehk mõt teloome etappi tagasi pöördumise vajaduse.

Termin „Scrum“ pärineb ajakirja Harvard Business Review artiklist (Takeuchi ja Nonaka 1986), kus autorid Takeuchi ja Nonaka võrdlevad suure jõudlusega ja ristfunktsionaalseid meeskondi ragbimeeskondades kasutatava scrum’iga1. Scrumi kaasloojate Ken Schwaberi ja Jeff Sutherlandi sõnul on tegu

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

1 Scrum ragbis tähendab mängijate kogunemist ringi, peade kokkupanemist ja mänguplaani kiiret arutamist. Toimetaja.

valdkonnapraktika131

Disainmõtlemine ja Scrum kui potentsiaalsed väärtuse koosloome võimaldid tarkvaraarendusprojektides

Viimaste aastate uuringud on käsitlenud agiilsete arendusmeetodite (nt Scrum) ja iteratiivsete kasutajakesksete meetodite (nt disainmõtlemine) rohkeid sarnasusi. Näiteks panevad mõlemad rõhku koostööle klientidega ja kasutavad iteratiivseid protsesse (Glen jt 2014).

Kuidas korraldada kultuuri IV 132

Joonis 3. Disainmõtlemise protsess

raamistikuga, mis võimaldab arendada, esitada ja säilitada keerukaid tooteid (Schwaber ja Sutherland, 2017). Tänapäeval on Scrum tarkvaraarenduse valdkonnas üks peamisi lähenemisviise.

Schwaberi ja Sutherlandi (2017) sõnul koosneb raamistik Scrumi meeskon dadest ja nende omavahel seotud rollidest, sündmustest, artefaktidest ja reeg litest, kusjuures raamistiku iga komponent täidab kindlat eesmärki ning on Scrumi edu ja kasutamise jaoks hädavajalik. Reeglid seovad rollid, sündmused ja artefaktid kokku, reguleerides nendevahelisi suhteid ja vastastikmõju. Lisaks näeb Scrumi raamistik ette nelja ametlikku sündmust kontrollimiseks ja kohandamiseks: (1) sprindi planeerimine (Sprint Planning), (2) igapäevane scrum (Daily Scrum), (3) sprindi ülevaade (Sprint Review) ja (4) sprindi tagasivaade (Sprint Retrospective). Scrumi raamistiku ülevaade on toodud joonisel 4.

Allikas: Põhineb Doorley jt käsitlusel (2018)

MÕISTA MÄÄRATLE LOO PROTOTÜÜBI TESTI

Allikas: Põhineb veebilehel www.scrum.org

1 meeskondScrumi ülevaadeSprindi JuurdekasvSprinditööjärgkavandamineSprinditööjärgToote Igapäevanescrum tagasivaadeSprindi

Joonis 4. Scrumi raamistik

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Scrum on iteratiivne tarkvaraarendusprojektide juhtimise strateegia (joonis 6), mis võib külgneda ka adaptiivse tarkvaraarendusprojektide juhtimise strateegiaga ja koosneb mitmest faasist, mida korratakse rühmades tagasisi deahelaga pärast iga rühma lõpetamist (Wysocki 2010). Kuigi disainmõtlemist kasutavad peamiselt disainerid ja seda ei loodud algselt tarkvaraarenduspro jektide juhtimise strateegiana, väidame, et tegelikult on disainmõtlemisel tark varaarendusprojektide iteratiivse juhtimise omadused ning sellele sarnasusele tuginedes võib Scrumi ja disainmõtlemist vaadelda tarkvaraarendusprojektide juhtimise puhul koosloome Tarkvaraarendusprojektidevõimalditena.juhtimise iteratiivset strateegiat kasutatakse siis, kui eesmärk on selgelt määratletud, lahendus eesmärgini jõudmiseks aga mitte (Wysocki 2010). Aruande „The State of Scrum: 2017–2018“ (2018) kohaselt on Scrumi projektide eesmärk rahuldada kasutajate vajadusi ja pakkuda kliendile väärtust. Browni (2008) sõnul on ka disainmõtlemise eesmärk viia

valdkonnapraktika133

Samuti liigitab ta tarkvaraarendusprojektide juhtimise viieks erinevaks strateegiaks ja sobitab need erinevate projektiomadustega kindlas kvadran dis: lineaarne – I kvadrant; inkrementaalne – I kvadrant; iteratiivne – I ja II kvadrant; adaptiivne – II ja III kvadrant ning ekstreemne – III kvadrant. Neist viiest kuuluvad iteratiivne, adaptiivne ja ekstreemne tarkvaraarendusprojekti de juhtimise agiilsete strateegiate alla; lineaarsed ja inkrementaalsed stratee giad järgivad projektijuhtimises nn kose (waterfall) mudelit, mis tähendab, et nad kasutavad traditsioonilist, üksteisest sõltuvatest järjestikustest etappidest koosnevat strateegiat, mis viiakse läbi ilma tagasisideahelata (Fernandez ja Fernandez 2008).

Tarkvaraarendusprojektide juhtimise puhul toob Wysocki (2010) välja pro jekti tunnused kvadrantides vastavalt sellele, kui selged või ebaselged on pro jekti eesmärk ja lahendused (joonis 5).

Joonis 5. Tarkvaraarendusprojekti kvadrant

Pole selge EESMÄRK Selge

Selge Pole selge4LAHENDUS132

Allikas: Autorite edasiarendus Wysocki (2010) käsitlusest

inimeste vajadused vastavusse sellega, mis on tehnoloogiliselt teostatav ning mida elujõuline äristrateegia võib muuta kliendi väärtuseks ja turuvõimaluseks. Seetõttu alustavad nii Scrumi kui ka disainmõtlemise meetodid protses si teabe kogumisega kliendi vajaduste kohta ja koostavad vastavalt kas toote tööjärje (backlog) või väljakutse lühikokkuvõtte (challenge brief), mis sisaldab probleemi sõnastust (IDEO jt 2017, Schwaber ja Sutherland 2017).

Kuidas korraldada kultuuri IV 134

Joonis 6. Tarkvaraarendusprojektide juhtimise iteratiivne strateegia Allikas: Põhineb Wysocki (2010) käsitlusel

DisainiUlatus Ehita Testi Kontrolli Kasuta Ei

Eespool toodu põhjal on alust väita, et raamistik, millega kirjeldada väärtu se koosloome võimaldeid, mis hõlbustavad tarkvaraarendusprojektis osalejate võrgustiku binaarset probleemilahendusprotsessi, võiks põhineda disainmõtle mise ja Scrumi sarnasustel.

Lisaks sisaldab tarkvaraarendusprojektide iteratiivne juhtimise strateegia sarnaselt disainmõtlemisega mitut tüüpi iteratsioone, mis võivad keskendu da nõuetele, funktsionaalsusele, funktsioonidele, disainile, arendusele, lahen dustele ja muule (Wysocki 2010). Tarkvaraarendusprojektide juhtimise itera tiivsetes strateegiates kasutatakse tegutsemise kaudu õppimise meetodit, mis sarnaneb disainmõtlemisega ning kasutab „testi ja õpi“ lähenemisviisi (IDEO jt 2017, Wysocki 2010). Disainmõtlemine ja Scrum keskenduvad mõlemad kohanemisvõime suurendamisele ja reageerivad tekkivatele kasutajanõudmis tele. See tähendab tagasiside andmise võimaluste maksimeerimist, mis on ka tarkvaraarendusprojektide iteratiivse juhtimise üks tunnuseid (Glen jt 2014, WysockiLisaks2010).onteadlased viimastel aastatel püüdnud ühendada Scrumi ja disain mõtlemist üheks protsessiks (vt nt Lean UX (Liikkanen jt 2014), Design Sprints (Knapp 2016), IBM Design Thinking (Lucena jt 2016) ja DT@Scrum (Vetterli jt 2013)). Üks viimaseid katseid ühendada Scrumi ja disainmõtlemist on Inno Dev, mille on välja pakkunud Dobrigkeit, de Paula ja Uflacker (2019). InnoDevi lähenemisviis ühendab disainmõtlemise, Lean Startupi ja Scrumi eesmärgiga kujundada agiilne tarkvaraarendusprotsess uuenduslike kliendikesksete toodete ja teenuste pakkumiseks (Dobrigkeit jt 2019).

Jah Jah

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Metoodika

Kahe meetodi põhjalikumaks mõistmiseks oli esimene samm nende analüü simine järgmiste kategooriate alusel: määratlus (mis see on), eesmärk (miks seda kasutatakse), meeskonnad (kes seda kasutavad), protsess (kuidas seda kasutatakse), kasutus (millal seda kasutatakse) ja väärtused (milliseid väärtusi pooldatakse). Selleks kogusime valimist (kokku n = 40) tähendusrikkad and meühikud, et koguda võimalikult palju teavet kõigi mainitud kategooriate koh ta. Järgmisena analüüsisime iga kategooriat, et teha kindlaks, kui sarnased või erinevad on Scrum ja disainmõtlemine kontseptuaalsel tasandil, näiteks võrreldes eesmärke, mille saavutamiseks kasutatakse Scrumi või disainmõtlemist, ja otsides nende sarnasusi. Eesmärk on kindlaks teha, kas disainmõtlemisel on sarnasusi tarkvaraarendusprojektide iteratiivse juhtimise omadustega nagu Scrumi puhul ja kui nii, siis võiks väärtuse koosloome võimaldeid kirjeldava

valdkonnapraktika135

Mõistmaks, kas raamistik, mis kirjeldab väärtuse koosloome võimaldeid, mis aitavad kaasa binaarsele probleemilahendusprotsessile tarkvaraarenduspro jektis osalejate võrgustikus (disainerid ja tarkvaraarendajad), saaks olla seotud disainmõtlemise ja Scrumiga, kasutame kvalitatiivset uurimismetoodikat ning analüüsime mitmest allikast koosnevaid sekundaarseid andmeid disainmõtle mise ja Scrumi kohta. Eesmärk on mõista, kas vaatamata sellele, et disainmõt lemist ei loodud algselt tarkvaraarendusprojektide juhtimise strateegiana, on sellel tarkvaraarendusprojektide iteratiivse juhtimise omadused nagu Scrumil ja kas seda võib seetõttu pidada tarkvaraarendusprojektide juhtimisel koosloo me Uuringusvõimaldiks.kasutatakse sihipärast valimit, mille eesmärk on valida konkreetsed juhtumid, mis annavad kõige asjakohasemaid ja rikkalikumaid andmeid ehk inforikkaid andmeid (Yin 2016). Käesoleva uuringu valimi moodustamise eesmärk oli valida kõige tüüpilisemad Scrumi ja disainmõtlemise meetodeid kasutavad juhtumid. Lisaks puudub kvalitatiivses uuringus valem soovitud valimi suuruse määratlemiseks, kuid valim peaks andma maksimaalset tea vet (Yin 2016). Näidisvalimi moodustamise protsessi suunamiseks võeti sihiks Scrumi ja disainmõtlemise kui meetodite tundmaõppimine. Seetõttu hõlmavad uuringus analüüsitud mitmest allikast pärinevad sekundaarsed andmed kät tesaadavaid uuringuid, juhendeid, käsiraamatuid ja tööriistakomplekte Scru mi ja disainmõtlemise (n = 13) kohta, mis on avaldatud aastatel 2006–2019. Need annavad ülevaate ja arusaama Scrumist ja disainmõtlemisest kui meetoditest. Selline valik aitas meil põhjalikult analüüsida, kuidas disainmõtlemine ja Scrum võivad tarkvaraarendusprojektide ajal väärtuse ühisloome protsessi võimalditena toimida (vt loendit lisas 1).

ScrumiLeiud ja disainmõtlemise sarnasused

Huvitaval kombel näitavad meie leiud, et tarkvaraarendusprojektide II kvadrandiga iseloomustavate projektide puhul kasutatavad meetodid, kus ees märk on selgelt määratletud, lahendus eesmärgini jõudmiseks aga mitte, sar nanevad Scrumi ja disainmõtlemisega. Seega kasutavad mõlemad iteratiivset strateegiat (Wysocki 2010). Uuring näitab, et Scrum ja disainmõtlemine on mõlema meetodi rakendatavate protsesside osas sarnased ning kontseptuaalsel tasandil koosnevad mõlemad kolmest etapist: (1) kliendi sisend, (2) loomine ja ehitamine ning (3) katsetamine ja õppimine. Neid kolme faasi saab ühitada ka iteratiivse tarkvaraarendusprojekti etappidega. Mudelit selle kohta, kuidas need etapid on Scrumis ja disainmõtlemises osadeks jagatud, võib näha jooni sel 7, mis näitab ühtlasi, kuidas iteratiivne tarkvaraarendusprojekt neile vastab. Kliendi sisendi etapp hõlmab disainmõtlemise ja Scrumi samme, mis tege levad kliendilt sisendi hankimisega tema vajadustele vastava toote väljatööta miseks ning tagab seega, et lõpptoode on funktsionaalne, esteetiline ja tarbija jaoks hõlpsasti kasutatav, mis suurendab võimalust, et tarbijad toote omaks võtavad. Kliendi sisendi etapp ühtib ka iteratiivsete tarkvaraarendusprojekti de „ulatuse“ (Scope) etapiga, kus juht määrab projekti parameetrid ja koostab projektiplaani.

Uuringu kvaliteeti tõstis andmete triangulatsioon, mis kasutas analüüsitud mudelite puhul eri tüüpi andmeid (Patton 2020). Analüüsi sidumine varase mate uuringute ja teoreetilise raamistikuga parandas nii uuringu usaldusväär sust ja valiidsust (Wallendorf ja Belk 1989) kui ka selle välist rakendatavust.

raamistiku väljatöötamine vähemalt mingil määral põhineda Scrumil ja disain mõtlemisel.Seetõttu hõlmas teine samm Scrumi ja disainmõtlemise sarnasuste tuvasta miseks analüüsil pärineva kontseptuaalse mudeli koostamist, mis näitab Scru mi ja disainmõtlemise sarnasusi. Tuginedes siin välja töötatud kontseptuaalsele mudelile ja sidudes oma leiud sellest uuringust varasema kirjandusega, töötasi me lõpuks välja raamistiku, kirjeldamaks väärtuse koosloome võimaldeid, mis soodustavad tarkvaraarendusprojektis osalejate võrgustiku (disainerite ja tarkvaraarendajate) binaarset probleemilahendusprotsessi.

Uuringu eesmärk oli välja selgitada, millised on Scrumi ja disainmõtlemise sarnasused ja erinevused ning kuidas need võivad tarkvaraarendusprojektides kaasa aidata väärtuse koosloomele.

Kuidas korraldada kultuuri IV 136

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

valdkonnapraktika137

Toote

Kliendi sisend

Loomine ja ehitamine Katsetamine jaõppimineN

Ulatustööjärg

Sprint ülevaadeSprindikavandamineSprinditööjärgSprindi Igapäevanescrum tagasivaadeSprindi

Järgmine, loomise ja ehitamise etapp sisaldab Scrumi ja disainmõtlemise samme, mis käsitlevad toote loomist ja ehitamist. Disainmõtlemise raamisti kus hõlmab see mõtteloome ja prototüüpimise etappe ehk probleemile suure hulga võimalike lahenduste leidmist ja nende uurimist, millele järgneva etapi eesmärk on luua lihtsaid lahendusmakette, mida kasutada toote testimiseks potentsiaalsete lõppkasutajatega järgmises etapis. Scrumi puhul kasutatak se sprindi osi. Sprint on üks Scrumi põhielemente. Tegu on kuu aja pikkuse või lühema ajavahemikuga, mille jooksul luuakse kasutatav ja potentsiaalselt turule toodav toode (või selle osa). Sellesse etappi kuuluvad sprindi osad on sprindi planeerimine (sprindis tehtavate tööde plaan), igapäevased scrum’id (15-minuti pikkused üritused arendusmeeskonnale) ja arendustöö. Loomise ja ehitamise etapp ühtib ka iteratiivse tarkvaraarendusprojekti projekteerimise ja ehitamise etapiga.

Joonis 7. Kontseptuaalne mudel, mis näitab Scrumi ja disainmõtlemise sarnasusi kolme põhietapi kaudu Allikas: Autorid

juhtimineiteratiivneprojektidearendusTarkvaramõtlemineDisainScrum-

TESTIPROTOTÜÜBILOOMÕISTA MÄÄRATLE

Disaini Ehita Testi

Arutelu: raamistik kirjeldamaks väärtuse koosloome võimaldeid, mis soodustavad tarkvaraarendusprojektides binaarset probleemilahendusprotsessi Meie uuringu suurim panus on uute teadmiste toomine lünka väärtuse koos loome teemalises kirjanduses, keskendudes muude sidusrühmade omavaheli sele suhtlusele ja horisontaalsele koosloomele. See pakub raamistikku, kirjel damaks väärtuse koosloome võimaldeid, ning parandab ja süvendab oluliselt meie arusaamist Scrumi ja disainmõtlemise varasematest mudelitest. Uuring aitab hõlbustada binaarset probleemilahendusprotsessi tarkvaraarenduspro jektide osalejate võrgustikus (s.o disainerid ja tarkvaraarendajad). Kuigi tulemusi võiks üle kanda ka muudesse kontekstidesse, nõuaks selle väite kinnitami ne täiendavaid uuringuid. On oluline rõhutada, et lisaks pakkujate ja klientide koostööle peame keskenduma ka pakkumise poolel tegutsejate tervikvõrgus tikule, s.o mitte üksnes disaineritele ja tarkvaraarendajatele, nagu käesolevas uuringus, vaid ka koostööpõhisele vastastikmõjule kogu väärtuse koosloome protsessi vältel (Galvagno ja Dalli 2014).

Viimane, katsetamise ja õppimine etapp sisaldab samme disainmõtlemisest (testimisetapp) ja Scrumist (sprindi ülevaade, sprindi tagasivaade), mis tegele vad potentsiaalselt kliendilt arendatud toote kohta tagasiside saamisega, sellest tagasisidest õppimisega ja vajadusel varasemate etappide juurde tagasi pöör dumisega, et toodet täiustada. Katsetamise ja õppimise etapp ühtib ka itera tiivse tarkvaraarendusprojekti testimisetapiga. Katsetamise ja õppimise etapi tulemused määravad iteratsiooni vajaduse, näiteks tagasipöördumise kliendi sisendi või loomise ja ehitamise etappi, et toodet täiustada. Niisiis järgivad disainmõtlemise ja Scrumi erinevad etapid sarnast mõtteviisi ja neid võib pida da pigem teineteist täiendavateks kui vastanduvateks tööriistadeks. See toetab meie väidet, et neid saaks kasutada ühise arusaama ja ühiste tööviiside kujun damisel ehk teisisõnu koosloome võimalditena.

Tuginedes kirjandusele (Aarikka-Stenroos ja Jaakkola 2012, Prahalad ja Ramaswamy 2004), töötasime välja mudeli, mis rõhutab vajadust keskenduda pakkuja võrgustikus osalejate (disainerite ja tarkvaraarendajate) koostööpõhi sele vastastikmõjule väärtuse koosloome protsessis. Mõtestasime mudeli ele mendid: (1) dialoog loomeja tehnoloogiameeskondade kui võrdsete osapoolte vahel, (2) juurdepääs teabele ja (3) teabe läbipaistvus, et vältida teabe asüm meetriat loomeja tehnoloogiliste meeskondade vahel, mis kõik peaks viima (4) loomeja tehnoloogiameeskondade võimeni riske ja hüvesid selgelt hinna ta. Väidame, et raamistik, mis kirjeldab väärtuse koosloome võimaldeid, mis

Kuidas korraldada kultuuri IV 138

Niisiis toetab see leidude kombinatsioon kontseptuaalset eeldust, et loomeja tehnoloogiameeskondade ühiste mentaalsete mudelite väljatöötamine võib aidata kaasa paremale väärtuse koosloome protsessile. Esiteks aitab see neil teavet samal viisil tõlgendada (Miles 2012, Mohammed jt 2010), mis soodus tab dialoogi loomeja tehnoloogiameeskondade kui võrdsete vahel (Prahalad ja Ramaswamy 2004). Teiseks aitab see kujundada ühiseid ootusi järgmiste sammude suhtes (Miles 2012, Mohammed jt 2010), mis võimaldab teabele pa remini ligi pääseda ja vältida teabe asümmeetriat loomeja tehnoloogiamees kondade vahel. See on oluline vastastikmõjude element väärtuse koosloomes (Prahalad ja Ramaswamy 2004). Kolmandaks kujundab see ühise arusaama sündmuste põhjuslikest seostest (Miles 2012, Mohammed jt 2010), mis toetab loomeja tehnoloogiameeskondade võimet hinnata selgelt riske ja hüvesid, mis omakorda toetavad paremat väärtuse koosloomet (Prahalad ja Ramaswamy 2004). Sellele tuginedes oleme välja töötanud raamistiku, et kirjeldada väär tuse koosloome võimaldeid, mis soodustavad tarkvaraarendusprojektides bi naarset probleemilahendusprotsessi (joonis 8).

hõlbustavad tarkvaraarendusprojektide binaarset probleemilahendusprotses si, peaks tulenema sellest mudelist ning hõlmama disainmõtlemise ja Scrumiga seotud võimaldid (Glen jt 2014).

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Analüüsi kõige huvitavam järeldus on, et Scrumil ja disainmõtlemisel on sarnasusi protsessides, mida mõlemad meetodid rakendavad. Kontseptuaalsel tasandil koosnevad mõlemad kolmest üldisest etapist: (1) kliendi sisend, (2) loomine ja ehitamine ning (3) katsetamine ja õppimine (joonis 7). Sellel leiul on oluline mõju raamistiku kujundamisele, kirjeldamaks väärtuse koosloome või maldeid, mis aitavad tarkvaraarendusprojektides kaasa binaarsele probleemi lahendusprotsessile. Eelkõige lubab see (olgugi et esialgne) avastus arvata, et loomeja tehnoloogiameeskondade meetodite sarnasused võimaldavad väärtuse koosloome protsessis koostööd teha, et saavutada (1) ühine lähtepunkt protsessi alguses, mis toob kaasa (2) suurema ühise mõistmise meeskondade vahel, mis kujundab (3) ühise keele ja lõpuks ka (4) loomeja tehnoloogiameeskondade ühised mõttemudelid ehk teisisõnu meeskonna mentaalsed mudelid. Meeskonna mentaalsed mudelid on „meeskonna keskkonna võtmeaspektide kognitiivsed esitused, mida meeskonnaliikmed jagavad“ (Miles 2012). Hästi arenenud meeskonna mentaalsed mudelid võimaldavad meeskonnaliikmetel olla ühisel seisukohal (1) selles, mis toimub – tõlgendades teavet samal vii sil, (2) selles, mis tõenäoliselt toimub järgmisena – jagades ootusi eelseisvate sündmuste suhtes, ja (3) selles, miks see toimub – jagades arusaama sündmus te põhjustest (Miles 2012, Mohammed jt 2010). Lisaks näitavad arvukad vara semad uuringud, et ühised mentaalsed mudelid mõjutavad positiivselt mees konna tulemuslikkuse muutujaid (nt Mathieu 2008).

valdkonnapraktika139

LoomeKatsetaminetehnoloogiameeskondadejakasutatavatemeetoditesarnasus.Ühisedetapid:KliendisisendLoominejaehitaminejaõppimine

Pakkuja võrgustikus osalejate ressursid: loomemeeskond (disainerid)

Võimaldite raamistik

Pakkuja võrgustikus osalejate ressursid: tehnoloogiameeskond (arendajad)

Allikas: Autorid

Ühise mudelitementaalseteÜhistealgatajakeelealgataja

Kuidas korraldada kultuuri IV Joonis140

Ühine alus Ühine arusaam

RiskidkoosloomeVäärtuseDialoogjahüvedpaistvusLäbi

Ligipääs

8. Raamistik, mis kirjeldab väärtuse koosloome võimaldeid, mis soodustavad tarkvaraarendusprojektides loomeja tehnoloogiameeskondade binaarset probleemilahendusprotsessi

Koostööprotsess Y N

Uuringu leiud näivad olevat kooskõlas teiste uuringute leidudega. Näiteks Aarikka-Stenroos ja Jaakkola (2012) jagasid oma leiud viieks tuvastatud koos töötegevuseks, mis moodustavad komplekssete pakkumiste puhul väärtuse koosloomise protsessi: 1) vajaduste tuvastamine, 2) lahenduse kavandamine ja loomine, 3) protsessi ja ressursside korraldamine, 4) väärtuskonfliktide juhti mine ja 5) lahenduse elluviimine. Need viis tegevust on mõneti sarnased kolme üldise etapiga (kliendi sisend, loomine ja ehitamine, katsetamine ja õppimine), mida tarkvaraarendusprojektide puhul kirjeldatakse väärtuse koosloome või malditeRaamistik,raamistikus.miskirjeldab väärtuse koosloome võimaldeid, mis soodusta vad tarkvaraarendusprojektides binaarset probleemilahendusprotsessi, võib ühtlasi toetada juhte loomeja tehnoloogiameeskondade vahelise koostöö edendamisel ja toetamisel tarkvaaraarendusprojektides. See võib olla tarkva raarendusprojektide juhtide jaoks juhtimisvahend, kui neil on vaja määrata disainerite ja tarkvaraarendajate olulised rollid, hõlbustada ühistegevusi ja optimeerida ressursside kasutamist.

Tuginedes kirjandusele, töötasime välja mudeli, mis rõhutab vajadust kes kenduda koostööpõhisele vastastikmõjule pakkujate võrgustiku (disainerid ja tarkvaraarendajad) väärtuse koosloome protsessis ning pakkusime selleks välja järgmised elemendid: (1) dialoog loomeja tehnoloogiameeskondade kui võrdsete osapoolte vahel, (2) juurdepääs teabele ja (3) teabe läbipaistvus, et vältida teabe asümmeetriat loomeja tehnoloogiliste meeskondade vahel, mis kõik peaks viima (4) loomeja tehnoloogiameeskondade võimeni riske ja hü vesid selgelt hinnata. Tuvastatud elemendid pakuvad vahendeid, et toime tulla seni tuvastatud väärtuse koosloomise väljakutsetega (vt nt Kushida ja Zysman 2009, Lee jt 2009, Äyväri jt 2018).

valdkonnapraktika141

Uuringu leiud näitavad, et Scrumi ja disainmõtlemise puhul rakendatavates protsessides leidub sarnasi ning kontseptuaalsel tasandil koosnevad mõlemad kolmest põhietapist: (1) kliendi sisend, (2) loomine ja ehitamine ning (3) katsetamine ja õppimine. Loome- ja tehnoloogiameeskondade kasutatavate meeto dite sarnasused võimaldavad koostööprotsessil (1) kujundada ühise aluse, mis toob kaasa (2) suurema ühise mõistmise meeskondade vahel, mis omakorda kujundab (3) ühise keele ja (4) loomeja tehnoloogiameeskondade ühised mõttemudelid. Varasemad arutelud olid tuvastanud praktiliste või veebipõhiste tööriistade tähtsuse koosloomes (nt von Hippel 2009). Lisaks väidame, et pel galt tööriista esitamisest ei piisa. Tööriistad peavad olemuslikult võimaldama koosloomet, kaasates erineva mõtteviisi ja teadmistepagasiga inimesi. Sellele

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Kuna Tööstus 4.0 keskendub tugevalt digiteerimisele, on suurenenud vajadus edukate uute ärimudelite järele, mis kasutavad tänapäevaste väärtuspakku miste esitamiseks tarkvaraarendusprojekte (Kowalsky 2015). Seetõttu peavad peaaegu kõigis tööstusharudes, kaasa arvatud kultuuritööstuses tegutsevad or ganisatsioonid suurendama oma pädevust tarkvaraarenduse alal, sh koosloo meprotsesside juhtimist tarkvaraarendusprojektides.

Kokkuvõte

Artikkel aitab täita lünka väärtuse koosloome teemalises kirjanduses, kes kendudes teiste sidusrühmade omavahelisele suhtlusele ja horisontaalsele koosloomele (Galvagno ja Dalli 2014). Uuringu eesmärk oli välja selgitada, mil lised on Scrumi ja disainmõtlemise sarnasused ja erinevused ning kuidas need võivad tarkvaraarendusprojektides väärtuse koosloomele kaasa aidata. Artikkel pakub raamistikku, kirjeldamaks Scrumil ja disainmõtlemisel põhinevaid väärtuse koosloome võimaldeid, mis soodustavad tarkvaraarendusprojektides osalejate võrgustiku (disainerite ja tarkvaraarendajate) binaarset probleemila hendusprotsessi. Need teadmised aitavad suurendada tänapäeva kultuurijuhti de jaoks vajalikke pädevusi.

Kuidas korraldada kultuuri IV 142

Uuring pakkus huvitavaid võimalusi edasiseks tööks, sest mitmed küsimu sed on endiselt vastuseta. Vaja oleks täiendavaid uuringuid, et uurida põhjali kumalt ja üksikasjalikumalt, kuidas meeskonna mentaalsed mudelid aitavad kaasa väärtuse koosloomele tarkvaraarendusprojektides. Täiendava uuringuga võiks hinnata ka kultuuritööstuse kontekstis välja pakutud mudeleid, et mõista, kuidas seda lähenemist saaks tõhustada ja edasi arendada, sest koosloome prot sesside kohta napib teadmisi eriti kultuurisektoris (Luonila ja Jyrämä 2020).

tuginedes oleme välja töötanud raamistiku, et kirjeldada väärtuse koosloome võimaldeid, mis soodustavad tarkvaraarendusprojektides binaarset probleemi lahendusprotsessi.

Doorley, S.; Holcom, S.; Klebahn, P.; Segovia, K.; Utley, J. 2018. Design Thinking Bootleg. Stanford, CA: Stanford d.school.

Galvagno, M.; Dalli, D. 2014. Theory of value co-creation: a systematic literature review. –Managing Service Quality: An International Journal, Vol. 24 No. 6, pp. 643–683, https://doi. org/10.1108/MSQ-09-2013-0187

Carlgren, L.; Rauth, I.; Elmquist, M. 2016. Framing design thinking: The concept in idea and enactment. – Creativity and Innovation Management, Vol. 25 No. 1, pp. 38–57.

Dobrigkeit, F.; de Paula, D.; Uflacker, M. 2019. InnoDev: A Software Development Methodology Integrating Design Thinking, Scrum and Lean Startup. – Design Thinking Research. Cham: Springer, pp. 199–227.

Caru, A.; Cova, B. 2007. Consuming Experiences: An Introduction. – Consuming Experience. Eds. A. Caru; B. Cova. Abingdon, UK: Routledge, pp. 3–16.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv

Aarikka-Stenroos, L.; Jaakkola, E. 2012. Value co-creation in knowledge intensive business services: A dyadic perspective on the joint problem solving process. – Industrial Marketing Management, Vol. 41 No. 1, pp. 15–26.

Kasutatud kirjandus

Knapp, J.; Zeratsky, J.; Kowitz, B. 2016. Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just five days. Simon and Schuster.

Cova B.; Pace S. 2006. Brand community of convenience products: new forms of customer empowerment the case of “My Nutella The Community”. – European Journal of Marketing, Vol. 40 No. 9/10, pp. 1087–1105.

Glen, R.; Suciu, C.; Baughn, C. 2014. The need for design thinking in business schools. – Academy of Management Learning & Education, Vol. 13 No. 4, pp. 653–667.

IDEO, Nesta, Design for Europe. 2017. Designing for Public Services. Johansson-Sköldberg, U.; Woodilla, J.; Çetinkaya, M. 2013. Design thinking: past, present and possible futures. – Creativity and Innovation Management, Vol. 22 No. 2, pp. 121–146.

Holloway, M. 2009. How tangible is your strategy? How design thinking can turn your strategy into reality. – Journal of Business Strategy, Vol. 30 No. 2/3, pp. 50–56.

Kowalski, W. 2015. The European digital agenda: unambitious and too narrow. Social Europe, https://www.socialeurope.eu/european-digital-agenda-unambitious-narrow, vaadatud 02.01.2020.

Fernandez, D.J.; Fernandez, J.D. 2008. Agile project management—agilism versus traditional approaches. – Journal of Computer Information Systems, Vol. 49 No. 2, pp. 10–17.

Eldor, L. 2020. How collective engagement creates competitive advantage for organisations: A business-level model of shared vision, competitive intensity, and service performance. – Journal of Management Studies, Vol. 57 No. 2, pp. 177–209.

valdkonnapraktika143

Akaka, M. A.; Schau, H. J.; Vargo, S. L. 2013. The co-creation of value-in-cultural-context. –Consumer Culture Theory. Emerald Group Publishing Limited.

Brown, T. 2008. Design Thinking. – Harvard Business Review, Vol. 86 No. 6.

Cherrier, H. 2007. Ethical consumption practices: co-production of self-expression and social recognition. – Journal of Consumer Behaviour, Vol. 6, pp. 321–335, https://doi.org/10.1002/ cb.224

Schwaber, K.; Sutherland, J. 2017. The Scrum Guide. The Definitive Guide to scrum: The Rules of the Game, https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-scrum-Guide-US.pdf

Liikkanen, L.A.; Kilpiö, H.; Svan, L.; Hiltunen, M. 2014. Lean UX: the next generation of usercentered agile development? – Proceedings of the 8th Nordic Conference on Human-Computer Interaction: Fun, Fast, Foundational. ACM, pp. 1095–1100.

Patton, M. Q. 2002. Qualitative Research and Evaluation Methods. Thousand Oaks: Sage Publications.

Prahalad, C. K.; Ramaswamy, V. 2004. Co-creation experiences: The next practice in value creation.

Mohammed, S.; Ferzandi, L.; Hamilton, K. 2010. Metaphor no more: A 15-year review of the team mental model construct. – Journal of Management, Vol. 36 No. 4, pp. 876–910.

Scrum Alliance 2018. The State of Scrum 2017–2018 Report, Spender,scrum/2017-SoSR-Final-Version-(Pages).pdfscrumRedesignDEVSite/media/scrumAllianceMedia/Files%20and%20PDFs/State%20of%20https://www.scrumalliance.org/J.-C.1989.

Wallendorf, M.; Belk, R. W. 1989. Assessing trustworthiness in naturalistic consumer research. ACR special volumes. Association for Consumer Research, pp. 69–84.

Industry Recipes: An Enquiry into the Nature and Sources of Managerial Judgement. Oxford, UK: Basil Blackwell Inc.

Team Canvas 2019. Team Canvas: Bring Your Team on the Same Page, http://theteamcanvas. com/, vaadatud 05.05.2019.

Mathieu, J.; Maynard, M. T.; Rapp, T.; Gilson, L. 2008. Team effectiveness 1997–2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future. – Journal of Management, Vol. 34 No. 3, pp. Miles,410–476.J.A.2012.

Lucena, P.; Braz, A.; Chicoria, A.; Tizzei, L. 2016. IBM Design Thinking Software Development Framework. – Brazilian Workshop on Agile Methods. Cham: Springer, pp. 98–109.

Kuidas korraldada kultuuri IV 144

Luonila, M.; Jyrama, A. 2020. Does co-production build on co-creation or does co-creation result in co-producing? – Arts and the Market, Vol. 10 No. 1, pp. 1–17.

Management and Organisation Theory: A Jossey-Bass reader. San Francisco: John Wiley & Sons.

Weber, E. P.; Khademian, A. M. 2008. Wicked problems, knowledge challenges, and collaborative capacity builders in network settings. – Public Administration Review, Vol. 68 No. 2, pp. 334–349.

Lenka, S.; Parida, V.; Wincent, J. 2017, Digitalization Capabilities as Enablers of Value Co-Creation in Servitizing Firms. – Psychology and Marketing, Vol. 34, pp. 92–100, https://doi.org/10.1002/ mar.20975

– Journal of Interactive Marketing, Vol. 18 No. 3, pp. 5–14.

Schwab, K. 2016. The Fourth Industrial Revolution. Switzerland: World Economic Forum.

Vargo, S.L.; Lusch, R.F. 2014. Inversions of service-dominant logic. – Marketing Theory, Vol. 14 No. 3, pp. 239–248.

Vargo, S.L.; Lusch, R.F. 2008. Service-dominant logic: continuing the evolution. – Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 36 No. 1, pp. 1–10.

Takeuchi, H.; Nonaka, I. 1986. The new product development game. – Harvard Business Review, Vol. 64 No. 1, pp. 137–146.

Äyväri, A.; Jyrämä, A.; Hirvikoski, T. 2018. The Circle of Mediators: Towards a governance model for tackling sustainability challenges in a city, pp. 287–305. Paper presented at OpenLivingLab Days, Geneva, Switzerland.

Yin, R. K. 2016. Qualitative Research from Start to Finish: Second edition. New York: The Guilford Press.

Vetterli, C.; Übernickel, F.; Brenner, W.; Haeger, F.; Kowark, T.; Krüger, J.; Müller, J.; Plattner, H.; Stortz, B.; Sikkha, V. 2013. Jumpstarting Scrum with Design Thinking, https://www.alexandria. Wysocki,unisg.ch/publications/224403R.K.2010.

Effective Software Project Management. Wiley Publishing, Inc.

Wetter-Edman, K.; Sangiorgi, D.; Edvardsson, B.; Holmlid, S.; Grönroos, C.; Mattelmäki, T. 2014. Design for Value Co-Creation: Exploring Synergies Between Design for Service and Service Logic. – Service Science, Vol. 6 No. 2, pp. 106–121, https://doi.org/10.1287/serv.2014.0068

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv valdkonnapraktika145

2 Brown, T., (2008). Design thinking. Harvard business review, 86(6).

3 Brown, T., & Wyatt, J. (2010). Design thinking for social innovation. Development Outreach, 12(1), 29-43.

6 Glen, R., Suciu, C., and Baughn, C. (2014). The need for design thinking in business schools. Academy of Management Learning & Education, 13(4), 653-667.

Holloway, M. (2009). How tangible is your strategy? How design thinking can turn your strategy into reality. Journal of Business Strategy, 30(2/3), 50-56.

10 Schiele, K., & Chen, S. (2018). Design thinking and digital marketing skills in marketing education: a module on building mobile applications. Marketing Education Review, 28(3), 150-154.

13 Scrum.org (2020). Glossary of Scrum Terms.

Analüüsitud teisesed andmed hõlmavad saadaolevaid uuringuid, juhendeid, käsiraamatuid ja tööriistakomplekte Scrum ja disainmõtlemise (n=13) kohta, mis on avaldatud ajavahemikul 2006–2019.

9 Riverdale Country School and IDEO. (2012) Design Thinking for Educators Toolkit.

Schwaber, K. and Sutherland, J. (2017). The Scrum Guide. The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game.

Kuidas korraldada kultuuri IV 146 Lisa 1

8 IDEO, Nesta, Design for Europe. (2017). Designing for Public Services.

12 Scrum Alliance. (2018). The State of Scrum 2017-2018 report.

Bason, C., & Austin, R. D. (2019). The Right way to lead design thinking. Harvard Business Review, 97(2), 82-91.

4 Doorley, S., Holcom, S., Klebahn, P., Segovia, K. and Utley, J. (2018). Design Thinking Bootleg. D. school.

5 Dunne, D., & Martin, R. (2006). Design thinking and how it will change management education: An interview and discussion. Academy of Management Learning & Educa tion, 5(4), 512-523.

2. osa | Kultuurikorraldus – muutuv valdkonnapraktika147

Kuidas korraldada kultuuri IV

Kuidas korraldada kultuuri IV 3. Kultuurikorraldusosa –muutuv haridus

Kaari Kiitsak-Prikk: Kuidas on teie kui õppejõu silmis kultuurikorraldaja roll tekkinud ja ajas muutunud? Kuidas iseloomustaksite kultuurikorraldaja rolli kujunemislugu ajaloost kuni tänapäevani?

Kuidas korraldada kultuuri IV 150

Annick Schramme on professor Antwerpeni Ülikooli äri- ja majandusteaduskonnas, kus ta vastutab kultuurikorralduse magistriprogrammi eest, ning Antwerpeni Juhtimiskooli loomemajanduse akadeemiline juht. 2018. aastal asus ta juhtima uut rahvusvahelist moejuhtimise magistriprogrammi ja Madalmaade kultuurijuhtimise juhtimisprogrammi (LinC LL) Utrechti Ülikoolis. Viimasel ajal on tema uurimistegevuse keskmes olnud välja kutsed, millega kultuurija loomesektorid kohalikul, riiklikul ja rahvusvahelisel tasandil silmitsi seisavad, sh kultuurijuhtimine, eestvedamine ja ettevõtlus ning jätkusuutlikud ärimudelid. Ta on tegutsenud Antwerpeni linna kultuuri aselinnapea ekspertnõuniku (2004–2012), Euroopa Komisjoni kultuurija loomemajanduse ekspertnõuniku ning programmi Euroopa Horisont 2020 hindajana. Lisaks on ta olnud Madalmaade kul tuurinõukogu liige ja ENCATCi president (2013–2017), Flandria UNESCO komisjoni liige, Flandria valitsuse kultuuri, noorte, spordi ja meedia strateegilise nõuandekogu (SARC) esinaine ja Antwerpeni Ülikooli kultuurikorralduse fondi esinaine.

Intervjuu Annick Schrammega

Kaari Kiitsak-Prikk (PhD) on Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse ma gistriõppeprogrammi juht, õppejõud ja karjäärinõustaja. Ta on lõpetanud EMTA kultuu rikorralduse magistriõppe ning on selle programmiga seotud olnud üle 15 aasta, juh tides rahvusvahelisi õppekavaarendusprojekte, koolitusi, avaldamistegevust ja üritusi. Ta on projektijuhtimise, karjääriplaneerimise, kultuuriseadusandluse, loomeettevõtluse ja juhtimise õppejõud. Oma uurimistegevuses keskendub ta kultuurisektori institut sionaalsele keskkonnale, kunstide ühiskondlikule mõjule ja kõrgkoolide ühiskondlikule kaasatusele. Tema uurimishuvid on ettevõtlusõpe kunstikõrghariduses, karjääriplanee rimine ja mentorlus kultuurisektoris.

Annick Schramme: Kultuurikorraldaja rolli arengut on tõepoolest huvitav jälgida. Kultuurikorralduse (ingl art management) haridus sai alguse 1960. aastate Ameerika Ühendriikides, kus tunti vajadust minna kunstivaldkonnas üle ärikesksemale lähenemisele. Algselt oli kultuurikorralduse olulisemaid õppeaineid turundus ehk keskenduti sellele, kuidas kultuurivaldkonna orga nisatsioonid võiksid oma publiku leida ning tugevamaks saada. Euroopas oli olukord teistsugune: kunsti ja kultuuri peeti üleüldise heaolu osaks. Need

Annick Schramme, Antwerpeni Ülikool Kaari Kiitsak-Prikk, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus151

kuulusid heaoluühiskonna juurde, mis kujunes vähemasti Lääne-Euroopas välja pärast II maailmasõda. Kultuuri nähti ühiskonnaelu osana. 1970. aasta tel avati ka mõnes Euroopa ülikoolis kultuurikorralduse õppekava, esimesed neist vist Peterburis ja Viinis. Ma arvan, et kultuurikorraldushariduse esimene tähelepanuväärne verstapost, ning ka üldisemalt ajastuomane märk oli esime se kultuurikorraldust käsitleva teose ilmumine Ühendkuningriigi autori John Picki sulest. Raamatu avaldamine langes kokku neoliberalismi esilekerkimise ga 1980. aastatel. Tol kümnendil leidis aset kunsti lähenemine majandusele, oluliseks said suurem sissetulek, investeeringutasuvus ja sponsorlus. Varem, 1960. aastatel, kuulus kultuur heaoluriigi juurde ja selle eest pidi hoolitsema valitsus. Aga alates 1980. aastatest on näha aina hoogustuvat üleminekut neoli beralismile. Sellega seoses võib jälgida kultuurikorralduse magistriõppekavade loomist mitmes Euroopa riigis. 1980. aastate lõpuks ja 1990. aastate alguseks kerkisid esile ka kultuurikorralduse ja -poliitika teemadega seotud võrgustikud – näiteks kultuuripoliitika uuringute võrgustik (ICCPR) või kultuurikorralduse võrgustik (AIMAC). 1992. aastal loodi ka ENCATC, Euroopa kultuurikorraldu se ja -poliitika võrgustik. ENCATC erines eelnevatest võrgustikest, sest sai al guse mitte ülikoolidest, vaid sõltumatute teadlaste eestvedamisel, kes soovisid Berliini müüri langemise järel toetada Ida-Euroopa kultuuriasutusi ja -korraldajaid. Niisiis sündis võrgustik sotsiaalse kaasamise eesmärgil, sooviga jagada teadmisi ja väljaõpet Ida-Euroopa riikide kultuurisektori inimestele ning teha seda väljaspool kõrghariduse raamistikku.

See on lühike ülevaade Euroopa kultuurikorralduse õppekavade ajaloost. Näeme, et need on veel praegugi kasvamisjärgus. Praegu on näha, et õppeka va leiab tee ka väljapoole Euroopat. ENCATCi presidendina (2013–2017) oli minu põhieesmärk muuta võrgustikku rahvusvahelisemaks, rajada võrgustike võrgustik. Euroopas hakati kultuuripoliitikat iseseisva ministeeriumi tasan dil viljelema II maailmasõjale järgnenud 1950. aastatel, kuid tihti kiputakse

Näeme, et kultuurikorralduse õppevaldkond on aastatega arenenud. Algselt täitis see eelkõige hariduslikku eesmärki ja aitas kaasa kultuurisektori profes sionaalsemaks muutmisele. Alates 1990. aastate lõpust on kultuurikorralduses omandanud tugevama tähenduse aga uurimistegevus. Nii oli see ka Flandrias. Kui 1990. aastate lõpus Antwerpeni ülikoolis magistriõppekava avasime, oli meie eesmärk kultuurisektorit toetada, aidata sel tugevamaks ja professio naalsemaks saada. Kuid viimase 15 aastaga on üha olulisemaks saanud teadus uuringud. Akadeemilisel väljal on kultuurikorraldus alles üpris noor valdkond. Kuid aastate jooksul on see on nii iseseisva distsipliinina kui ka hariduse poo lest oluliselt tugevamaks saanud. Nüüd on tekkinud baas ka teadustegevuses ning see laieneb veel edaspidigi.

Annick: Ma arvan, et see on seotud kultuurikorralduse enda rolli muutumisega ühiskonnas. Alguses seisnes see roll peamiselt kultuuriorganisatsiooni ärilise poole eest hoolitsemises – olulise rõhuasetusega turundusel. Publiku leidmine ja kasvatamine oli kultuurikorraldaja olulisemaid ülesandeid. Teise huvitava tähelepanekuna on muutumas ka kultuuriorganisatsioonide juhtimismudel. Kunstilise juhi ja kultuurikorraldaja traditsiooniline kaksikjaotus (ajalooline kahe juhi mudel) ei ole enam nii range – see muutub üha enam. Mõnel organi satsioonil ongi ainult üks juht, kes ühendab endas kunsti- ja ärioskused, samas kui mõne teise organisatsiooni eesotsas on terve juhtimismeeskond, kelle vahel ülesanded on jaotatud. Selle tulemusel näeme, et kultuurikorraldajate rollid ja ootused

Seetõttumuutuvad.teemeüliõpilastega juba mitmendat aastat järjest ühe katse (idee pärineb Birgit Mandelilt Hildesheimi ülikoolist) ja küsime neilt õppeaasta al-

Kaari: Ja need muutuvad, mida aasta edasi?

Kuidas korraldada kultuuri IV 152

Annick: Jah, see on väga huvitav küsimus. Valdkonnas tegutsevate kultuuri korraldajate puhul saab kindlasti rääkida nende erinevatest rollidest.

unustama, et mujal maailmas on hakatud kultuuripoliitikat välja töötama alles väga hiljuti. Sealjuures tuleb märkida, et kultuuripoliitika kujundamine käib käsikäes kultuurikorralduse arendamisega. Kuigi pean ütlema, et alates 2000. aastast on kultuuripoliitikat sõnastatud eelkõige loomemajanduse poliitikana. Näiteks Hiinas peetakse muuseume loomemajanduse osaks. Meile tundub see veider, kuna meie riikides kuuluvad kunst ja kultuur tavaliselt kultuuripoliitika alla. Aga pärast uusleiboristide võimuletulekut Ühendkuningriigis nihkus dis kursuse kese loomemajanduse (nn uus majandus) majanduskeskse lähenemise juurutamisele. See areng leidis peegeldust ka kultuurikorralduse õppekavades. Kui rääkida loomemajandusest, siis see on palju tihedamalt seotud kultuuriet tevõtlusega. Niisiis on näha, et kultuurikorralduse kõrval tõstab pead ka kul tuuriettevõtluse valdkond. Täiendasime ka oma õppekava ettevõtluskursusega. Praegu on näha, et välja töötatakse mitmesuguse suunitlusega õppekavasid, alates kultuuriettevõtlusest kuni loomemajanduseni ning kultuurikorraldusest kuni pärandihalduseni. Õppekavade nimed on aina vaheldusrikkamad. Üks meie magistrant (Nikita van der Veen, 2020) kirjutas sellest mitmekesistumi sest oma lõputöö.

Kaari: Andsite õppevaldkonna sünnist ja arengust väga hea ülevaate. Näeme, et see on liikunud halduse valdkonnast ettevõtlusse ning saanud osaks loome majandusest. Millised tähtsamad muutused on toimunud kultuurikorraldajate isiksuses? Missugused inimesed kultuurikorraldusega tegelevad ja kuidas on nende identiteet koos valdkonna enda arenguga muutunud?

guses, miks nad selle õppekava valisid ja millised on ootused. Väga huvitav on nende erinevaid ootusi kuulda. Üliõpilased saavad valida eri rollide vahel: stra teegiline juht (ratsionaalne, tõhus ja tulemuslik juhtimine), kultuuriettevõtja (riskija, visionäär, uute ideede elluviija; näiteks need, kes soovivad luua oma muusikaansambli või balletitrupi), kultuuripedagoog ja -vahendaja (kultuur kõigile / publiku arendamine), kunstnik (kunstniku mõtteviis, juhtimine kuns tilise loometegevusena), ühiskondlike muutuste ellukutsuja (demokraatlike protsesside toetamine, avar arusaam kultuurist; näiteks kogukonnaprojektide juhtimine või rahvusvaheliste sidemete loomine).

Aga mida ütleb teie kogemus selle kohta, kuidas haridus muudab kultuuri korraldajate olemust? Näiteks praegu on õppeala suunitletud kultuurikorral dajate ettevõtlikkuse ja rahvusvahelise haarde arendamisele, ent kas haridus kujundab kultuurikorraldaja rolli veel mõnel muul moel? Kas leidub teisigi

Kaari: Sest õppimine avardas nende vaatenurka?

Kaari: Kas ühiskondlike muutuste elluviija juhindub oma tegevuses diplomaa tiast?

Annick: Jah, aga mitte ainult. Kui mõelda diplomaatia traditsioonilisele tähen dusele, seondub see ametliku positsiooniga saatkonnas. Ühiskondlike muutus te ellukutsuja võib tegutseda aga mitteametlikult ja riikideüleselt, luues side meid eri riikides tegutsevate mitmesuguste kultuuriorganisatsioonide vahel. Katse lõpeb sellega, et me küsime üliõpilastelt, millises rollis nad end tulevikus näevad.Nad peavad kirjeldama, kuidas nad oma tulevast rolli ette kujutavad. Nagu juba mainisin, teeme seda harjutust õppeasta alguses – aga kordame seda ka õppeaasta lõpus. Mõnikord on nende ootused, mõtted ja kogemused (ent sugu gi mitte kõik) aasta jooksul muutunud.

Annick: Täpselt nii. Muidugi ei valmista me neid kõigi nende rollide täitmiseks täielikult ette. Näiteks meie kultuurikorralduse õppekava ei ole kitsas mõttes kunstihariduse õppekava. Kui meil oleks piisavalt aega (meie magistriprog ramm kestab ainult ühe aasta), tooksin sisse erinevad õppesuunad, sealhulgas kunstihariduse suuna, et tudengitel oleks rohkem valikut. Aga praegu ei tuleks see kõne alla. Seega arvan, et ka kultuurikorraldajate jaoks on oluline vaadata ettevõtluse ühiskondlikku mõõdet, mõista selle olulisust ning osata seda kultuuriorganisatsiooni missiooni kaasata.

Kaari: Viisite teema hariduse rollile – kuidas inimesed tulevad õppima erineva ajendiga ja erineva ettekujutusega rollist, mida kultuurikorraldajad nende ar vates täitma peavad. Vihjasite juba, et haridus võib nende ootusi muuta, mida näeme ka sellest, et õppima tulles on ootused teistsugused.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus153

Annick: Ikka! Ma arvan, et kõik algab ühiskonna vajadustest. Ühiskond ja selle ootused muutuvad pidevalt. Kuna kultuurikorraldus on rakendusteadus, mõ jutavad ühiskonnas toimuvad muutused ka meie haridusprogrammi. Näiteks kultuuripoliitika uurimine, mis kuulub pigem kultuuriuuringute valdkonda, on tunduvalt teoreetilisem. Muidugi tugineb uurimine teooriale ka kultuurikor ralduses, kuid samas on meie uurimused eelkõige empiirilised, mis tähendab, et rakendame teooriaid kohe ka praktikas. Seetõttu hõlmab meie uurimiste gevus palju rohkem suhtlemist praktikutega. See muudab uurimise üliõpilaste jaoks väga põnevaks ja motiveerivaks, kuna nad näevad, et panustavad ka ise praktikasse. Meie õppekava kõige olulisem osa on praktiline projekt. See ühen dab endas magistritöö ja kultuuriorganisatsioonis sooritatud praktika. See teeb meie programmi ainulaadseks ja eristab seda teistest õppekavadest, kuna meil seondub praktika alati kultuurikorraldusliku probleemi lahkamisega. Tuden gid peavad tuvastama nende kultuuriorganisatsiooni tegevusega seotud korraldusliku probleemi, seda analüüsima ning jõudma välja asjakohaste järelduste ja soovitusteni. Seega on magistritöö praktikapõhine, mis on väga oluline.

Loomulikult leidub kultuurikorralduse õppes teisigi väljakutseid: kunstis ja kultuuris osalemise oluline küsimus, publikuarendus ja digitaliseerimise kas vav osatähtsus. Viimasel kümnendil on digitaliseerimine kultuurisektori täielikult ümber kujundanud, mitte ainult loometegevuse, vaid ka tootmise, levi

Kuidas korraldada kultuuri IV 154

Uued suundumused – loomemajanduse ajastu, ettevõtlus – on, nagu te mainisite, meie programmi mõjutanud. Näeme, et ettevõtlikkus ei piirdu ai nult oma ettevõtte asutamise valmidusega, vaid võib väljenduda ka ettevõtli ku suhtumise kujundamises. Ettevõtlikku suhtumist on vaja ka muuseumides või suurtes teatrites, ka kultuurikorraldajana. Sarasvathy (2001) uurimuse kohaselt saab teha vahet põhjuslikul (ingl causation) ja võimalustekesksel (ingl effectaution) loogikal. Võimalustekeskne loogika on omane ettevõtjatele. Et tevõtlus ja juhtimine on seotud ka eneseteadlikkusega ning see on meie prog rammis omandanud üha olulisema koha. See tähendab endale niisuguste küsimuste esitamist, nagu mis mul hästi välja tuleb, mis mulle meeldib ja millised on mu enda tugevused. Mõni tudeng on juba loomu poolest väga ettevõtlik ning võimalustekeskse loogikaga rohkem sina peal. Mõni teine kasutab rohkem jälle põhjuslikku loogikat, eelistades juhtida protsesse süstemaatiliselt, ning on oma mõtlemises palju tugevamalt suunatud kontrollimisele, jälgimisele ja stratee giale. Liiga jäme oleks väita, et see on kas üks või teine, aga üliõpilased peaksid välja selgitama, milles nad on tugevad ja mida neile teha meeldib. Ma leian, et see on oluline. Nii on neil lõpetades edasine suund teada.

mehhanisme, mille kaudu haridus kultuurikorraldaja rolli ja identiteeti vor mib?

Annick: Jah, see on hea küsimus. Aga siin on kaks asja. Ma leian, et just see tõttu on nii oluline pakkuda teaduspõhist haridust, sest siis lähtutakse palju põhjalikumast ülevaatest ega järgita ainult ühiskondlikke vajadusi. Teiseks, ainult ühiskonda järgides võtaksime omaks väga turupõhise lähenemisviisi –me kindlasti püüame pakkuda seda, mida turg nõuab, kuid ma arvan, et me ei tohiks sellega alt minna. Minu jaoks on oluline teha programm paindlikuks ja kasvatada tudengites nõtkust. Olen seda meelt, et me peame ergutama tuden gite eneseteadlikkust. See puudutab ka nende isiksust ja hoiakuid, mitte ainult teadmiste edasiandmist. Pelgalt pädevustest ja teadmistest ei piisa ka kultuurikorraldajatele. Alles siis suudavad nad pärast kooli lõpetamist oma tee leida. Kunsti- ja kultuurisektor on väga lai ja mitmekesine. Töövõimalusi on palju, kuid üliõpilased peavad endale kõigepealt selgeks tegema, mida neile tegelikult tehaMismeeldib.onneile kultuurikorralduse eriala lõpetades oluline? Lisaks korraldus oskustele peaks neil olema ülevaade kunsti ja kultuuri kontekstist; seetõttu on oluline ka kultuuri ökosüsteemi ja kultuuripoliitilise süsteemi tundmine. Kultuurikorraldaja peaks olema varustatud teatud intuitsiooniga, ma pean sil mas tunnetust ja ettekujutust kunsti ja kultuuri olemusest. Mille poolest kul

Kokkuvõtteks: kultuurikorralduse õppejõududena on meil kohustus nende le ühiskondlikele väljakutsetele vastata. Seega peame olema paindlikud ning oma programmi pidevalt kohandama ja täiustama. Loomulikult puutume oma ülikoolis kokku ka bürokraatia ja halduskorraldusega. See on üks põhjusi, miks me ei saa oma õppekava nime muuta näiteks kultuuriettevõtluseks. Kuid me püüame alati olla pragmaatilised ja loovad, kohandades programmi siit-sealt peaaegu igal aastal. Püüame nõnda muutustega kaasas käia. Kaari: Kultuurikorralduse õpe reageerib ühiskonna vajadustele ja ühiskonnas levivatele suundumustele. Kuid seal on lünk. Vajadus tekib kõigepealt, siis tu leb meie vastus. Seetõttu küsiksin, kas on olnud selliseid otsustavaid või krii tilisi lünki, mida haridus peaks täitma või võiks juba ennetavalt täita, ilma et jääks vajadust ootama? Kas on midagi sellist, mida haridus võiks pakkuda juba enne, kui vajadus üldse tekib? Millised on olnud olulisemad lüngad meie pa kutavas hariduses ning kultuurikorraldajatele esitatud ühiskondlikes ootustes? Mida teie kogemused selle kohta ütlevad või millised arutelud selle teema üm ber käivad?

tamise ja kultuuris osalemise viisid. Hiljutine pandeemia on seda suundumust tugevdanud ning enam see kindlasti ei taandu. Teine väljakutse on jätkusuut likkus. Ka see teema leiab meie programmis kajastust, läbides õppekava punase niidina. Lisaks korraldame igasuvist moekorralduse suvekooli. Jätkusuutlikkus ja ringmajandus on suvekooli programmis olulised ja põletavad teemad.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus155

Kaari: Niisiis on muutunud nii haridus kui ka kultuurikorraldajate rollid. Mida toob teie arvates kultuurikorraldajatele tulevik? Kuidas muutub kultuurikorraldajate roll ning kuidas muudavad ühiskonna vajadused ja ühiskonnaga pee tav dialoog kultuurikorraldajate haridust?

Annick: Ma ei arva, et valdkond peab tingimata muutuma. Arvan, et peaksi me valmistama tudengeid ette tegutsema äärmiselt ettearvamatus ja muutlikus ühiskonnas (VUCA maailm1, nagu seda nimetatakse). Pandeemia tõttu on see veelgi enam päevakorda tõusnud. Võib-olla peaksime pöörduma tagasi kuns ti- ja kultuuripoliitika juurte juurde, vaadeldes neid üldisema heaolu raamisti kus, ning eemalduma veidi neoliberalismist, väärtustades kunsti kui inimeste kognitiivse heaolu allikat. Mulle meeldiks see väga, sest minu arvates sobivad kunst ja kultuur selleks suurepäraselt.

Kuidas korraldada kultuuri IV 156

Lõpetuseks tahan rõhutada elukestva õppe olulisust. 2018. aastal avasime koostöös Utrechti ülikooliga kultuurijuhtimise õppekava. See on juhtimisprog ramm, mis sündis taipamisest, et paljud meie 10 ja 20 aasta tagused lõpetajad on jõudnud oma karjääris ja isiklikus kasvus uude etappi. Nad tegelevad taas kord tõsisemalt sisekaemusega, seistes sageli silmitsi erinevate väljakutsetega ja küsides endalt selle taustal, mida nad tegelikult tahavad, mida nad peavad tuleviku heaks tegema ning millised väljakutsed nende teel seisavad. Usun tõ simeeli, et meie kultuurijuhtimise õppekava suudab nende vajadustele vastata. Juhtimine on tänapäeval väga keeruline ja selle programmi raames õpitakse palju ka üksteiselt (vastastikune õpe). Eristame oma programmis kolme juh

tuur teistest valdkondadest erineb? Siin ei loe ainult toode ja selle majanduslik väärtus, loeb ka sümboolne väärtus. See on ka meie õppeprogrammi olemas olu põhjus. Muidu võiksid üliõpilased valida üldisema juhtimisalase õppekava. Kultuurikorraldaja peab suutma mõista ka kunstnikku ja valdama psühholoo giat. Kultuurikorraldaja töös on oluline osata suhelda eri keeltes/registrites, mitte ainult ametikeeles. Mõni arvab, et kultuurikorraldus on lihtsalt juhtimis teooriate rakendamine kultuurisektoris. Minu jaoks on see palju enamat. See tõttu oleme lisanud oma programmi projekti, mille raames viime oma tudengid kokku noorte kunstnikega. Esmalt tutvustavad loomeinimesed oma ideed ja/ või projekti meie tudengitele ning seejärel jagame nad väikestesse segarühma desse, kus meie üliõpilased peavad koostama loomeinimestele ärimudeli. Edu saavutamiseks on kriitiliselt oluline see, et meie üliõpilased kunstnikku kuulak sid ja temaga vestleksid, sest õige ärimudeli leidmiseks peavad nad kunstniku ja tema projekti vajadusi tõeliselt mõistma ja hindama.

VUCA on akronüüm ingliskeelsetest sõnadest volatility (ebastabiilsus), uncertainty (ebakindlus), complexity (keerukus) ja ambiguity (ebaselgus).

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus157

timistasandit: isiklik, organisatsiooniline ja kontekstuaalne tasand. Koolitus programm kestab ühe aasta. Niisiis on tõeliselt huvitav vastutada ühelt poolt noortele üliõpilastele mõeldud kultuurikorralduse magistriõppekava eest ning teiselt poolt kultuurijuhtimise programmi eest, mis on välja töötatud spetsiaal selt suurema kogemustepagasiga kultuurijuhtidele. Mõlema programmi kor raldamine ja pakkumine loob väljavaated elukestvaks õppeks. Nii saab praktikaga kontakti hoida kahe erineva nurga pealt. Mulle meeldib meie kujundatud põlvkondadevaheline mõõde. Tundub, et uutel põlvkondadel on teised ootused ning nad tegelevad kunsti ja äri vallas teistsuguste väljakutsetega. Näiteks on noorem põlvkond palju rohkem mures jätkusuutlikkuse pärast, moes kindlasti. Lihtsalt uskumatu. See on kunsti- ja kultuurisektoris nii kaalukas ja pakiline küsimus. Säästva arengu eesmärgid on palju laiemad kui ainult ökoloogiline mõõde (planeet), hõlmates ka inimesi (kunstnike õiglane tasu, mitmekesisus, #metoo, Black Lives Matter jne) ja kasumlikkuse mõõdet. Jätkusuutlikkuse mõiste on terviklik. Seega on huvitav jälgida ka põlvkondadevahelist mõõdet ja probleeme, millega uus põlvkond tegeleb. Uued põlvkonnad on palju teadli kumad (kliimakriisist tingitud) piirangutest, mis mõjutavad ka rahvusvahelist koostööd. Millenniumlastel oli meri põlvini ja maailm avatud. Nad reisisid nii palju kui võimalik. Nüüd on järg põlvkondade käes (Z ja Alfa põlvkond), kes seisavad silmitsi piirangutega ja küsimusega, kuidas nende piirangutega toi me tulla. See on samuti väga huvitav, nii uurimisvaldkonnana kui ka praktilise poole pealt.

Kaari: Võime mõelda kultuurikorraldajast kui kunstniku ja kunstivaldkonna töövahendist; või näiteks kultuurikorraldajast kui kultuuripoliitika kujunda mise vahendist. Teisalt võime mõelda kultuurikorraldajast kui võimukandjast, inimesest, kes muudatusi ellu toob. Mis te arvate, milline roll kultuurikorral dajal tänapäeval on või milline see olema peaks? On ta kunstivälja teenindaja, vahend poliitilistes mängudes või võimukandja ise?

Annick: Leian, et see valdkond on oma olemuselt teiste teenindamine. Nii et ma ei ütle üliõpilastele kunagi, et nad on kunstnikust tähtsamad; nad peavad artisti toetama ja talle jõudu andma, nii et selles mõttes võib öelda, et see on vahendaja roll. Paistab, et üha enam näeme, et nooremate kultuurikorraldajate profiil on hübriidne: neil on nii kunsti- kui ka korraldusoskused, nad tunnevad valdkonna mõlemat tahku. Sest näiteks Flandrias oli varem nii, et muuseumi kunstiline juht oli kunstiajaloo doktor. Korraldusjuhi ülesanne oli kunstilist juhti toetada. Sisuliselt oli juhtimine jagatud kaheks. Valitsused soovivad nüüd üha enam näha, et korraldusjuhid saaksid direktoriks ja tõuseksid kunstilisest juhist kõrgemale. Ma saan küll aru, miks, aga näen siin riskantset suundumust,

Ma arvan, et tulevikus muutub niisugune hübriidprofiil laialdasemaks ja tunnustatumaks, ning see protsess on tegelikult juba alanud. See mõjub hästi ka praktikale, kuid teha on veel palju. Flandrias on kunstikoolide ja kultuuri korralduse õppekavade vahel endiselt eraldusjoon. Euroopa riikides on näha, et ettevõtlus- ja ärikursused leiavad oma tee kunstikoolide õppekavadesse. Ma arvan, et see on hea areng, kuid nõuab ka tõsist pühendumist. Kui seda juba teha, ei saa piirduda lihtsalt ühe ettevõtluskursusega. See ei meeldi neile ega avalda mingit mõju. Paljud kunstitudengid unistavad õppetee alguses kuulsaks kunstnikuks saamisest. Aasta pärast leiavad mõned neist, et nad ikkagi ei ole piisavalt andekad, ent soovivad sellegipoolest kultuurivaldkonnas jätkata. Kor raldasime uurimisprojekti, mille käigus vaadeldi disainisektoris ja disainiette võtetes ärilisel poolel töötavate inimeste profiile. Suurem osa neist soovis algul saada disaineriks, ja kui see ei õnnestunud, läks siis loominguliselt poolelt äri peale üle. Mõned kunstikoolid pakuvad sellistele tudengitele võimalust jätkata kultuurikorralduse õppekavas, kuid Flandrias see nii ei ole.

Kuidas korraldada kultuuri IV 158

Teine huvitav areng puudutab kultuurikorralduse suhet kultuuripoliitikaga. Leian, et need kaks on tugevalt omavahel seotud. Alates uue avaliku halduse (New Public Management, avaliku sektori reformimine erasektori eeskujul) tu lekust on kultuuripoliitika kujundajad rakendanud haldustegevuses üha enam ärikorraldusteooriaid. Need kaks valdkonda kattuvad omavahel üha enam. Ka paljud meie üliõpilased saavad tööle kultuuripoliitika asutustesse. Ka see tõestab, et kultuuripoliitika kujundajad kasutavad töövahendina korraldus teooriad. Seega näen kultuurikorraldust rohkem instrumentaalse, vahendava tegevusvaldkonnana, kuid ta täiendab niisiis ka teisi valdkondi. See on eelis, sest vastasel juhul kattuksid need valdkonnad liiga palju ja hakkaksid omavahel konkureerima.

sest isegi kui kultuurikorraldaja saab muuseumi direktoriks, peab tal olema põhjalikke teadmisi kunstisisust, ta peab seda valdkonda lähedalt tundma. Vas tasel juhul ei tunnista juhtkonda ei koostööpartnerid ega ka laiem võrgustik. Seda kinnitavad ka meie tehtud uuringud. Seega võib kultuurikorraldaja ase tamine kultuuriorganisatsiooni etteotsa päädida katastroofiga. Niisiis vajame topeltprofiiliga inimesi, kes tunnevad konteksti, vähemasti selle olemust, ning kes suudavad ühendada need teadmised juhtimisoskustega. Arvan, et noorem põlvkond teab paremini, et ainult kunstiinimeseks olemisest enam ei piisa. Seda on näha kunstikoolides – mitte kõigis, aga siiski –, et kasvanud on tead likkus ärivaldkonna tundmise vajalikkusest. Seega toimub areng mõlemas suu nas – ühel pool on kultuurikorraldajad, kes mõistavad, et oluline on paremini tunda sisu, ja teisel pool on loomeinimesed, kes soovivad rohkem teada saada ärilisest küljest.

Kaari: Kas see on siis vihje, et tulevikus võib kultuurikorralduse elukutse ohtu sattuda? Kas see võib muutuda teiste elukutsete lisakihiks, saades kas siis polii tikute või kunstnike lisa- või kõrvalametiks?

Kaari: Kas soovite veel midagi lisada, on teil veel mõtteid kultuurikorraldajate rolli, identiteedi muutmise kohta?

Annick: Ühest küljest küll, aga ma arvan, et see aeg on veel väga-väga kaugel. Nii palju on veel teha, nii et ma arvan, et lähiajal seda ei juhtu. Seetõttu, nagu ma ka alguses ütlesin, on oluline, et teadustegevus jätkaks arenemist ja looks tugeva teadmistebaasi. Nii kasvab kultuurikorraldus autonoomse valdkonna na, millel on oma põhialused, ning see on põhjus, miks ma omistan teadusele nii suurt tähtsust. Kultuurikorraldus ei seisne pelgalt praktilises rakendamises, meil tuleb paika panna oma teoreetilised alused. Siis on õigustatud kultuuri korralduse olemasolu eraldiseisva uurimisvaldkonnana. Ma arvan, et selleks on head eeldused, sest kultuurikorraldust on loomemajanduses aina rohkem vaja; niisiis olen seda meelt, et meil on tulevikku. Kuid kõigepealt on vaja kul tuuripraktikas ja -hariduses veel nii palju ära teha.

Annick: Arvan, et tulevikus peaksime tegelema ka teiste maailmajagude loomeinimeste ja kultuurikorraldajate toetamisega, maailmas on veel nii palju teha. Sõitsin kultuurijuhtimist käsitleva uurimisprojekti raames maailma eri paigus ringi ning sain veelgi teravamalt teadlikuks ajaloolisest perspektiivist ja Euroopa kultuuri ülemvõimust varasematel aegadel. Kuid nägime ka, et eri paigus otsitakse omaenda kultuuripoliitikat (UNESCO toel) ja omaenda tööpõ himõtteid. Ja see on hea suundumus. See on arenguprotsessi osa ning võimal dab meil koostöö raames oma teadmisi ja kogemusi jagada, tugevdades kultuu risektorit ka mujal maailmas. Nii et minu jaoks on see tõesti suur väljakutse, nagu ka globaliseerumise, digitaliseerimise ja jätkusuutlikkuse mõju kultuuri sektorile. Need on tõelised väljakutsed.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus159

Lühikokkuvõte

Artiklis vaadeldakse, kuidas on kujunenud ootused kultuurikorraldajate rolli le ning arenenud kultuurikorraldajate professionaalne identiteet, mis mõjutab valdkonna arengut üldisemalt. Põgus tagasivaade kultuurikorralduse valdkonna kujunemisloole joonistab välja kutseliste kultuurikorraldajate pidevalt muu tuva, ent oma olemuselt vahendava rolli. Oleme olnud tunnistajaks kultuuri korraldaja eriala aastakümnete pikkusele arengule, mille käigus on esiplaanil olnud selle eri rollid ja tahud. Üleilmsete kriiside taustal (nt koroonapandeemia, sõda Ukrainas, ülemaailmne energiakriis, kliimakriis) peame kultuurikor raldaja rolli tuleviku tajumisel ja tõlgendamisel mitme sammu võrra ette mõt lema. Lisaks peavad koolitajad ja kultuurikorralduse kogukonna eestvedajad otsima jätkusuutlikke lahendusi, et aidata kultuurikorralduse spetsialistidel toime tulla neile esitatud kiiresti muutuvate nõudmistega. Mis võiks olla see võti, mis võimaldaks kujundada tulevaste kultuurikorraldajate erialaidentitee ti, arvestades, et nad võivad kokku puutuda hoopis teistsuguste oludega kui nende vanemad kolleegid? Kuidas saaksid valdkonna spetsialistid kohaneda tulevikus tekkivate vajadustega ja jätkata erialast arengut?

toetamine

Kaari Kiitsak-Prikk, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia

Tulevikku astuvate kultuurikorraldajate

Kuidas korraldada kultuuri IV 160

Artikli eesmärk on siduda kultuurikorraldajate professionaalse identiteedi ja tajutud rolli kujunemine uute lähenemisviisidega kultuurikorraldajate koo litamisel. Artiklis väljapakutud vaatenurk põhineb isikliku ja professionaalse arengu käsitlemisel tervikuna ning rõhutab formaalse hariduse ühendamist mentorluse ja vastastikõppega.

Teisest küljest tuleb täheldada, et sedamööda, kuidas valdkond ühiskonnas toimuvate kiirete muutuste tuules areneb, teiseneb kultuurikorraldaja elukut se dünaamika – arusaam sellest, kes on ja kes peaks olema professionaalne kultuurikorraldaja, areneb laiemate kontekstuaalsete muutustega kohanemi se käigus, näiteks reformid asutustes, muudatused organisatsioonides või ra hastamises, piirangud ja mitmesugused kriisid. Kultuurikorraldaja põhiroll ja -funktsioon on väga muutlik, aga eelkõige võib teda vaadelda kultuuripärandi säilitajana, kõigi aineliste ja vaimsete kultuuriväärtuste elushoidjana ja eda sikandjana, aga ka muutuste ellukutsujana jne (vt Mandel, Lambert 2020). Samuti erineb arusaam kultuurikorraldaja põhirollist ja põhifunktsioonidest maailmaositi ja riigiti ning ootused on viimastel aastakümnetel märkimisväär selt arenenud.

Nagu iga teinegi tärkav erialavaldkond, eeldab kultuurikorralduse spetsialistide kogukonna olemasolu, kes levitab oskusteavet ja juurutab tavasid, haridust kõiksugustes vormides alates mitteformaalsest kuni tasemeõppeni, teadlasi, analüütikuid ja mõtestajaid ning stabiilset, institutsioonilise toega toimivat struktuuri (taristu, organisatsioonid, eeskirjad, normid jne). Eestis oleme saanud rõõmuga jälgida kõigi nende koostisosade sujuvat arengut alates taseme õppekavade avamisest aastal 2002 kuni praeguse elujõulise kultuurikorral dajate kogukonna väljakujunemiseni. Kultuurikorralduse eriala tekkimist ja arengut üldiselt, peamiselt Põhja-Ameerika ja Euroopa kontekstis, on kirjelda tud mitmes ülevaates (vt nt Evard, Colbert 2000; Bendixen 2000; Dewey 2003; Hagoort 2004; DeVereaux 2009; Heidelberg 2019; Mandel, Lambert 2020). Kultuurikorraldajate rolli või tajutud koha „uuenemine“ või „muutumine“ on nendes ära toodud võimaliku edasise uurimisteemana. Ühest küljest võib seda põhjendada kultuurikorralduse valdkonna tähelepanuobjekti dünaamilise ja pidevalt muutuva loomusega:

Märksõnad: kultuurikorraldus, professionaalne identiteet, kõrgharidus, mentorlus Igimuutuv kultuurikorraldus

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus161

Meie kui kultuurikorraldajate põhiline väljakutse on tulla toime muutustega: muutlike keskkonnatingimustega, kunstnike vahelduvate stiilide ja kunstikäsitlustega, uuendustega kunsti esitamisel ja levitamisel pidevalt arenevale publikule ning muutuva konkurentsiga ressurssidele ja tähele panule. (Martin 2014: ix).

Nagu on märkinud Johansson, on kultuurikorraldus kui eriala juhindunud põhimõttest, et kunsti- ja kultuurikorralduse professionaalide ülesanne on tuua kokku kunstnik, publik ja ühiskond ning teha seda tähendusrikkalt, nii et see rikastab inimeste elu (Johansson 2017: 8). Kultuurikorraldust on vaadel dud kunstimaailma mikrokosmosena, mis paikneb kunstilise, majandusliku, haldusliku ja sotsiaalse tasandi piirimail, neid kõiki ühendades ja vahenda des (Kleppe 2017). Teisalt on seda käsitletud tavalise ärijuhtimise (vahel isegi mitte veel täiesti iseseisva) allharuna, mida eristab juhitav objekt – kunstid –, turutõrgetesse kalduv sektor ja dualistlik juhtimismudel (eesmärgiga tasakaa lustada kunstilist ja korralduslikku juhtimist). Vahendaja ja võimaldaja roll on alati olnud kultuurikorraldaja töös kesksel kohal ning ulatub ajaloos juba kahe tuhande aasta taha (Dewey 2004). Oleme näinud kultuurikorraldaja rolli muu tumist akadeemilise õppevaldkonna esilekerkimisega ning selle erialast aren gut Euroopas ja Põhja-Ameerikas alates 20. sajandi teisest poolest ning Eestis alates 1990ndate lõpust ja 2000ndate algusest. Valdkonna professionalisee rumine ning kiiresti toimunud ümbermõtestamine on tugevalt seotud erialase koolituse, akadeemilise hariduse, ametivõrgustike, teadusajakirjade ja konve rentside esiletõusuga. Need areneva erialavaldkonna lülid on aidanud teadvus tada, kajastada, mõista ja mõtestada kultuurikorraldaja muutuvat rolli. See roll on oma arengus ulatunud kunstiadministraatorist kuni toetavate funktsioonide juhini (nt planeerimine, organiseerimine, juhtimine, kontroll jne); ning sealt edasi toimuva mõtestajani – viidates ühiskondlike kontekstide tundmisele, ta jumisele, analüüsimisele ja sõnastamisele –, kellel on võime end pidevalt üm ber kujundada (Johansson 2017). 1980. aastatel sõnastati kultuurikorraldaja põhirollidena näiteks praktiline organisaator, probleemide lahendaja, algataja, riskivõtja või riskikandja ja idealist (Pick, Anderton 1989). Kuni umbes 1995. aastani heideti kultuuriorganisatsioonidele ette nõrku juhtimisfunktsioone ja vähearenenud strateegilisi protsesse, mis tuginevad traditsioonile ja on lähe nemiselt reaktiivsed (Hagoort 2003). Kakskümmend aastat hiljem lisandusid kultuurikorraldajate rollile sellised funktsioonid nagu rahvusvahelise suhtluse juht, kultuuriidentiteedi esindaja, innovaatiline publikuarendaja, tõhusa stra teegilise juhtimise ellurakendaja (Dewey 2003). Üleminek ettevõtluspõhisele lähenemisele oli küllaltki kõikehõlmav ning väidetavalt kantud vajadusest tulla toime globaliseerumise ja digitaliseerumisega ning soovist kultuuriorganisat sioone uuendada (Hagoort 2003). Seega on üleminek reaktiivselt proaktiivsele kultuurikorraldusele olnud valdkonna arengu seisukohalt tähelepanuväärselt jõuline. Kultuurikorraldaja roll muutus oluliselt seoses loomemajanduse esilekerkimisega ja kultuurisektori tegevussfääride laienemisega (Dewey 2003).

Kuidas korraldada kultuuri IV 162

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus163

Uue aastatuhande alguse paiku nihkus kultuurikorraldaja rolli kese loovu se, sidususe, suhtlemise ja koordineerimise soodustamisele (Hagoort 2003). Ühelt poolt võib see nihe olla seotud rahvusvahelistumise, globaliseerumise ja digitaalsete arengutega ühiskonnas, eriti aga kultuuris ja kunstis. Teiselt poolt käib selline enesemääratlemise protsess noore distsipliini loomuliku arengu juurde. Väljakutsed, millega kultuurikorraldajad 2000. aastatel silmit si seisid, olid nende varasemate funktsioonidega võrreldes uuel tasemel. Kul tuurikorraldajatelt oodati koostoime loomist avaliku ja erasektori vahel, uute paindlike tootmis- ja levitamisviiside kasutuselevõtmist kultuurivaldkonnas, virtuaalmaailmaga silla loomist, valdkonnaülese koostöö ja rahvusvaheliste vahetuste võimaldamist, muutuste vahendamist jne (Mandel 2016). Muutu nud paradigmas pidid kultuurikorraldajad omandama vajaliku pädevuse rah vusvahelise kultuurisuhtluse juhtimiseks, uudsete publikuarendusmeetodite edendamiseks, tõhusa strateegilise juhtimise viljelemiseks ja jätkusuutlike ra hastamisskeemide väljatöötamiseks (Dewey 2003). Varem tunnustatud rollide hulgast on Dewey (samas) välja toonud kultuuriidentiteedi esindaja rolli, mis viitab kultuuri korraldamisele kui diplomaatilisele või rahvusliku või kohaliku identiteedi seisukohast olulisele tegevusele. Seega tähistasid 2000. aastad üle minekut vanalt kultuurikorralduselt uuele ning liikumist loomingulise tegevuse poole võrgustike ja miljööde loomisel ja hoidmisel (Bendixen 2000). Ometi oleme 2020. aastate algul endiselt olukorras, kus täheldame kiireid muutusi ja räägime vajadusest varustada kultuurikorraldajad uute oskustega.

Tulevikusuundumused ja uued oskused

Kultuurisektor on teatavasti muutustele vastuvõtlik, mis on tingitud ennekõi ke kultuurija loomesektori ainulaadsetest omadustest. Näiteks kuna sektoris „domineerivad mikroettevõtted, mitteametlikud töötavad ja vähesed mate riaalsed varad“ (Buchoud jt 2021), võivad ülemaailmne kriis ja sellest tulenevad toimetulekumehhanismid avaldada sektorile tugevamat mõju. Sarnaselt palju de teiste sektoritega on ka kultuurikorralduse tegevusväli muutunud viimastel aastatel ellujäämisvõitluse tallermaaks. Oleme astunud vastamisi pandeemia, piirangute ja üleilmsete keskkonnaprobleemidega, mis on sundinud meid otsi ma jätkusuutlikke ja rohelisi lahendusi, integreerima kiiresti igasse eluvaldkon da digitaalseid lahendusi ning tegelema paljude muude mõjukate ühiskondlike protsessidega. Eri allikates kiidetakse kultuurisektori paindlikkust ja sellest tu lenevat sitkust, mis on tingitud sektori eripäradest (nt põhinemine teadmusel ja

Kuidas korraldada kultuuri IV 164

intellektuaalomandil, ajendatus missioonitundest ja kirest, loovus, tasakaalus kunstiline ja korralduslik juhtimine jne). Teisest küljest iseloomustab sektorit ärevatel aegadel ka eriline haprus; näiteks sellistest asjaoludest johtuvalt nagu sõltuvus ürituste toimumiskohast ja asukohast, sotsiaalkindlustuse puudumine vabakutselistel, majanduslik sõltuvus avalikest toetustest ja muu selline (vt nt KEA 2020 aruanne, DeVoldere jt 2021, UNESCO 2021 aruanne). On tehtud erinevaid ennustusi selle kohta, mis suunas ülemaailmsed suundumused sek torit tulevikus mõjutavad (nt KEA ja PPMI 2019), ning koostatud prognoose, mis põhinevad hiljutisest koroonapandeemiast tulenevatel üldisematel ühis kondlikel muutustel (vt nt Dufva 2020). Selge on see, et maailm jätkab muutu mist ning paratamatult muutub ka kultuurikorralduse roll. Tuleviku ja sellega kaasnevate muutuste taustal saavad kultuurikorralduse olemuslikud jooned ainult kinnitust – mitmeid valdkondi ja praktikaid ühendav kultuurikorraldus seisneb muutuste esilekutsumises, nendega toimetulemises ja muutuste kiuste püsimajäämises. Siin on meie fookus sellel, kuidas tulevikusuunad võivad mõ jutada kultuurikorraldajate erialast arengut ja haridust ning valdkonna spetsia listide identiteedi kujunemist.

Kuna digisisu saab väikese vaevaga luua kes tahes ja kus tahes, võivad kul tuurikorraldajad leida end digisisu kuraatori rollis. Näiteks kureerida digitaal set kunstitoodangut või suunamudijate sisu sotsiaalmeedias, tehes koostööd turundamise vallas. Lisaks võiks nende roll hõlmata meeskonna ühiselt loodud digiteadmuse või isegi automatiseeritud andme-, teabe-, protsessi- ja inimvoogude kureerimist. Oluliseks tulevikuoskuseks peetakse ka digiturundust, publikuarendust ja digibrändide loomist (VVA 2021). Korraldajatelt oodatakse

Üks muutus, mida oleme saanud jälgida ja millega peame kohanema ka edaspidi, on digilahenduste arenemine. Digivahendite üha laialdasem kasutamine mõjutab kõiki eluvaldkondi ning ka kultuurikorraldajatel tuleb toime tul la digitaalse kultuurisisu tarbimise ja tootmise intensiivistumisega (UNESCO 2021). Digiareng ilmneb kõigil kultuurikorralduse tegevustandritel: alates digi taalsete kunstiliikidega tuluteenimisest kuni digitaallahenduste kasutamiseni publiku-uuringutes ja arenduses. Lisaks on uued tehnoloogiad muutunud liitja virtuaalreaalsuse kaudu loometegevuses üha tavalisemaks. Olukorras, kus aina olulisemaks saavad hääl- ja viipejuhtimine, asjade internet, plokiahela teenused ja kvantandmetöötlus (Dufva 2020), on digioskused ja tehnoloogili ne kirjaoskus saanud professionaalse kultuurikorralduse lahutamatuks osaks. Hiljutiste aruannete kohaselt (KEA ja PPMI 2019, Euroopa Komisjon 2021) pa kuvad kultuurikorralduses palju uusi vaatenurki ja kasulikke võimalusi voogedastusetendused veebikeskkondades, 3D-laserskaneerimine ning muuseumi de ja mängutööstusega koostöös pakutav kogemusteater.

uusimate tehnoloogiliste lahenduste integreerimist publiku võrdse juurdepää su parandamiseks, näiteks pimedate kaasamist kunsti kogemisse (Dufva 2020), mistõttu tuleb kultuurikorraldajatel oma erialaoskusi selles vallas pidevalt täiendada. Samal ajal peaksid kultuurikorraldajad olema teadlikud tehnoloogia väärkasutamisest ja kasutama digitehnoloogiate kaasamisel eetilist kompas si; näiteks tundma algoritmidele otsustusõiguse andmisega kaasnevaid riske (Dufva 2020). Kui voogedastus ja veebilevi on traditsioonilise otseülekandega võrdväärse lahendusena juba sama hästi kui omaks võetud, siis digitaalselt pädevate korraldajate tulevik toob vältimatult kaasa meie tähelepanu poolitumise online- ja offline-tööprotsesside vahel. Elukutselised kultuurikorraldajad või vad end kergesti samastada digitaalse sisu kuraatorite ja arendajatega, kelle töö nõuab oskusi, millele meil ei pruugi veel nimegi olla.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus165

Lisaks on kultuurikorralduses, mis pole kunagi ühe inimese soolo, juba kasutusele võetud uusi tööviise, nagu virtuaalse meeskonna juhtimine, digi taalsete vahendite kasutamine peamistes juhtimisfunktsioonides ning uute lahenduste kasutuselevõtmine lisanduvate ülesannete täitmiseks. Digitaalsete lahenduste tundmaõppimise kõrval võivad kultuurikorraldajad leida end juh timast meeskondi, kuhu kuuluvad tarkvaraarendajad, IT-spetsialistid, video mängurid, andmeanalüütikud jt, olgugi et tegevuse sisu võib kuuluda läbinisti kunsti või pärandi valdkonda. Mõnikord võib side loomeinimestega hääbuda ning korraldajad avastada, et muusikute, näitlejate või teiste loovisikute asemel suhtlevad nad oluliselt sagedamini paljude teiste erialade esindajatega. Seetõt tu säilib kultuurikorraldaja kui kunsti ja publiku vahendaja traditsiooniline identiteet, samas kui „keel“, mida ta selles rollis kasutab, võib olla täiesti uus.

Need sektoritevahelised pädevused muutuvad üha olulisemaks. Oskus teha koostööd ja luua üheskoos teiste sektoritega on tulevase professionaalse kultuurikorraldaja kindel eeldus. Eri valdkondade vaheline „risttolmlemine“ on ühiskonda rikastanud ja kultuurikorraldus saab siin palju ära teha. Kultuuri sektor on valmis sotsiaalsete probleemide lahendamisele suunatud uuendus tesse panustama ning seda temalt ka oodatakse (KEA ja PPMI 2019). Kunst ja kultuur läbipõimitult teadus- ja arendustegevusega, koostoimes meditsiini või tehnikaga, kultuuripärand koostöös tootmise või pilvandmetöötlusega, loo vus koos loodusteaduste, finants- või majutusteenuste või sotsiaalse ettevõt lusega on vaid mõned võimalused, mis võivad kultuurikorralduse valdkonda avardada. Seetõttu on ekspertarvamustes rõhutatud vajadust pöörata erilist tähelepanu valdkondadevahelist koostööd võimaldavatele oskustele (VVA jt 2021). Kunstivaldkonnas on need oskused tugevalt seotud teadmistega kunsti rahvusvahelise rahastamise kohta (nii avalikest kui ka eraallikatest) ja rahas tuskampaaniatega üldiselt. Kui lisada siia organisatsioonide hübridiseerumi

Kuidas korraldada kultuuri IV 166

se suundumus, muutub pilt veelgi keerukamaks. Tõenäoliselt näeme edaspidi rohkem spin-off-ettevõtlust, sest muutliku, ebakindla, keerulise ja ebamäärase maailmaga toimetulekuks liigutakse horisontaalsemate organisatsioonistruk tuuride poole (StartXExL 2021). Kultuuri juhtimine või korraldamine hübriidorganisatsioonide kontekstis (vt lähemalt Kiitsak-Prikk 2017: 99–100) – kus piirid avalikku ja erasektorisse kuuluva kultuuri, mittetulundus- ja tulundus organisatsioonide, avalikele ja erainstitutsioonidele omase loogika vahel on hägused – on juba tegelikkus. Selles hübriidkontekstis vajavad aga oskustena veel täiustamist erinevate huvirühmade kaasamine ning vajaduste ja ootus te tasakaalustamine. Mitmesuguste ühiskondlike vastasmõjude haldamisega kultuurivaldkonnas ja sektoriüleselt kaasnevad kõrged nõudmised kultuuri valdkonna juhtidele ja otsustajatele. Enda professionaalina ülalpidamise kõr val kunstnikele ja teistele inimestele funktsionaalse töökeskkonna ja stabiilse sissetuleku kindlustamine nõuab spetsiifilist lähenemist. Sellised juhid peavad olema koostööaltid, paindlikud, hea võrgustikuga ja erialaülesed ning suutma kohaneda keeruliste olukordadega (StartXExL 2021).

Oskus luua ja hoida kogukondi võib vabalt muutuda üheks valdkonnas enim hinnatud oskuseks. Dufva (2020) on täheldanud, et inimesed tahavad tänapäeval väljavaateid, kindlustunnet ja edasiliikumisvõimalusi ning nende puudumine võib tekitada nördimust ja endassetõmbumist ning samastumist äärmuslike hoiakutega. Kultuurikorraldaja õlul on organisatsiooni liikmete, kunstnike, publikuliikmete ja kogukonna sidusrühmade kaasamise vastutus ning ta peab olema valmis sellega kaasnevateks väljakutseteks. Lisaks hüb riidsetele organisatsioonivormidele peavad tänapäeva juhid hakkama saama veel teisegi uue normaalsusega – organisatsioonidega, kus on kasutusel hüb riidsed töövormid. See tõstab päevakorda vajaduse pöörata koosviibitud ajal erilist tähelepanu tööalase suhtluse kvaliteedile (StartXExL 2021). Elame en diselt paradoksaalsel „üha kasvava omavahelise seotuse ja sõltuvuse, üksildu se ja eraldatuse ajastul“ (Dufva 2020), olles samal ajal ööpäev ringi kõige ja kõigiga digitaalselt ühendatud. Inimeste kaasamine, kes on muutuvate eluviiside ja suhtlemisvõrgustikesse koondunud sotsiaalse eluga juba ära harju nud, nõuab seega uut juhtimisstiili. Kultuurikorraldajad peavad olema valmis suuremaks paindlikkuseks, iseseisvuseks ja mitmesugusteks ühenduvusviisi deks (Pijl 2018). Kultuurikorraldajad peavad suutma end joondada nooremast põlvkonnast meeskonnaliikmetega, kes on individualistlikumad, keskenduvad rohkem eraelule ning kuuluvad väiksematesse digitaal- ja virtuaalvõrgustikele tuginevatesse kogukondadesse (KEA 2020), kuid kes on mõnes valdkonnas ka eesrindlikumad ning näitavad vanematele kaaslastele eeskuju. Lisaks nõuab kohanemisvõimet ja mitmesuguseid oskusi eri põlvkondadest koosnevate

Teame, et oskused, mis on vajalikud kultuurikorralduse keerukuse ja kaoo tilisusega toimetulekuks, ei piirdu ülaltoodud näidetega. Lisaks praktilistele valdkonnaspetsiifilistele oskustele, nagu digitaalne turundus ning valdkonda de- ja kultuuridevaheline suhtlus, on selge, et uuenduslikust finantsjuhtimisest, kriisijuhtimisest, kiirete muutuste juhtimisest või publiku kaasamise oskustest meile tulevikus üksi ei piisa. Kultuurikorraldajatele on otsustavalt olulised ette võtlusoskused, mis on vajalikud ise endale tööandjana edu saavutamiseks, ning oskus luua vabakutselistest panustajatest koosnevate meeskondade juhtimise raamistikke (VVA jt 2021). Kaosega toimetulekuks ning teiste, aga mis kõige tähtsam, iseenda juhtimiseks, on selles ametis ülimalt olulised mitmed ülekan tavad oskused. Keerukate probleemide lahendamine, kriitiline ja analüütiline mõtlemine, loovus ja uuenduslik mõtteviis, eestvedamisoskus ja sotsiaalne mõ jukus, emotsionaalne intelligentsus, teiste teenimisele suunatus, vastupanu võime, stressitaluvus ja paindlikkus on kultuurikorraldaja oskuste hulka alati kuulunud, kuid tõusevad eesootavatel aastatel aina rohkem esiplaanile (Maail ma majandusfoorum 2020). Läbirääkimisoskus, otsustusjulgus, teiste koordi neerimise ja juhtimise oskus on olnud kultuurikorraldajate töös alati esmased ja vajalikud oskused ning jäävad oluliseks ka edaspidi. Veelgi enam, võime kasutada neid oskusi muutunud oludes ja turbulentsis, mida kultuurikorralduse valdkond praegu kogeb, nõuab uut moodi pingutust. Läbirääkimisvahendid, mis olid meie kasutuses ja millele toetusime kolmkümmend aastat tagasi, ei pruugi enam olla piisavad – peame pidama läbirääkimisi digitaalses keskkon nas, suutmata lõpuni välja lugeda vestluskaaslase kehakeelt; samuti ei saa me kasutada samu argumente, jättes arvestamata säästva arengu ökoloogilist mõju ja kaalumata näiteks taaskasutatud esemete kasutamist kultuuriüritustel. Olenevalt ootustest võib kultuurikorraldaja mis tahes varasemalt tavapärastesse funktsioonidesse integreerida mängulahendusi või rakendada disainmõtlemi

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus167

publikukogukondadega suhtlemine, nii virtuaalselt kui ka füüsiliselt, pidades silmas nende eelistusi, erinevat keskendumisvõimet, õppimisviise ja tavasid. Võimekus suhelda põlvkondadega, kes on keskkonna ja sotsiaalsetel teemadel ärksamad ning pööravad tähelepanu eetilistele ja jätkusuutlikele lahendustele, võrdsusele ja õiglusele, on kooskõlas esilekerkiva rohelise ja sotsiaalselt vastu tustundliku kultuurikorraldusega. Nõudlikumate põlvkondade ja kogukondade puhul nõuab publiku arendamine, teenuse kujundamine ja kliendisuhete hal damine professionaalsetelt juhtidelt oma oskuste pidevat täiendamist. Oskus kuulata meeskonnaliikmeid, publikut, huvirühmasid ning mõista nende ajen deid, et julgustada kasvu ja neid vajadusel juhendada (StartXExL 2021), on üha tervitatavamad oskused, mida väärtustaksime ilmselt ka kultuurikorraldajate kui juhtide juures.

Kuidas korraldada kultuuri IV 168

Professionaalne identiteet ja karjäär

se meetodeid. Põhioskusi tuleb täiendada ning täiendamise suund võib üleöö muutuda, nagu nägime näiteks koroonapandeemia ajal. Seetõttu on tulevase kultuurikorraldaja üks olulisemaid oskusi õppija mentaliteedi säilitamine. „Enda ja teiste oskuste täiendamine ja uuendamine pidevalt toimuvas töö kohapõhises õppes“ (StartXExL 2021) on viis, kuidas muutustega kohaneda. Eneseteadlikkus ja arenemisvõime, nii isiklikku kui ka professionaalset kasvu soodustava keskkonna loomine, on kiirete muutustega kohanemise, vastupa nuvõime kasvatamise ja ellujäämise võti.

Nagu eespool kirjeldatud, on kultuurikorraldus määratlenud omaenda eri alafilosoofia, mis eristab seda teistest erialadest, nagu õendus, õpetamine või nõustamine. Nagu ka teiste erialade puhul, on need alused rajatud tõhusate haridusprogrammide, erialaorganisatsioonide ja eetiliste standardite kaudu, vastuseks selgelt väljakujunenud erialastele ootustele (Remley, Herlihy 2007). Eestis on kultuurikorraldusel ka oma kutsestandard ja vabatahtlik sertifitseerimissüsteem (vt Eesti Kutsekoda 2022). Standardisüsteem on vaid üks osa kultuurikorraldusega tegelevate spetsialistide erialaidentiteedi kujundamisest. Professionaalset identiteeti (erialaidentiteeti) ei käsitleta siin kui brändi, vaid kui oskusi, pädevusi, kogemusi, isiksuseomadusi ja unikaalseid väärtusi, mis võimaldavad end määratleda professionaalse kultuurikorraldajana. Profes sionaalse identiteedi arendamine eeldab võimet teostada end selle valdkonna professionaalina ja samastuda kutselise kultuurikorraldaja tiitliga. Professionaalne identiteet tähendab samastumist konkreetse sotsiaalse rolliga, millel on rida tunnuseid, mida indiviid ise, aga ka professionaalse kogukonna liikmed ja need, kes väljaspool, kasutavad nende isikute kui professionaalide iseloo mustamiseks (Sarv 2013: 14). Pidepunkte andev enesemõtestamine tugineb enese tundmaõppimisele konkreetses erialavaldkonnas ning kasvavale võimele mõista ja selgitada oma rolli sellel alal ja üldisemalt (Brott, Myers 1999). Lisaks enesemõtestamisele rõhutatakse nüüdisaegsetes professionaalse identiteedi

Oleme näinud kultuurikorraldaja rollile esitatavate nõudmiste ja ootuste kiiret tõusu. Selles vallas töötajad ei määratle end enam ainult korraldajate ja planeerijatena või kunstnike ja publiku vahendajatena, vaid nende erialaiden titeet on palju laiahaardelisem. Lähikümnenditel kultuurikorraldaja rolli muu tub ilmselt veelgi. Tulevased spetsialistid peavad omandama professionaalse identiteedi, mis tugineb nende eelkäijate identiteedile, kuid on sellest mitme tahulisem.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus169

käsitlustes, kui oluline on oma oskusi ja mõtteviisi konkreetse eriala kogukon naga integreerida (Murdock jt 2013: 488). Professionaalse identiteediga kaas nevat konkreetne roll või ametikoht, mis on seotud hoiakute, väärtuste, normi de, uskumuste, eesmärkide, muutumise ja pideva arenemise vajadusega ning moodustab osa inimese üldisest minapildist (Laprik 2021). Professionaalse identiteedi rajamine toimub kolmel tasandil, mis on omavahel läbi põimunud ja toimivad samaaegselt: akadeemiline haridus ja sealt saadud teadmised, ko gemusõppes omandatud ühine identiteeditunne ja individuaalne areng või oma õpitee (Wiles 2013; Jyrämä, Känd, ilmumas). Olgugi et professionaalse identi teedi kujunemisel puudub ühtne teoreetiline raamistik, on see väga keeruline ja mitmetahuline protsess, mis hõlmab selliseid valdkondi nagu professionaalsus, psühhosotsiaalse identiteedi arendamine ning põhiteadmiste, oskuste ja käitu misviiside kujundamine (Holden jt 2012). Holdeni jt sõnul (samas) hõlmavad need kolm omavahel seotud tasandit enda arengu analüüsimist ning põhinevad suhetel, eeskujudel, avastamisel ja pühendumisel. Professionaalse identiteedi arendamine on sisemine arenguprotsess, mille käigus omandatakse kindel mõtteviis, kohandutakse rolliootustega ja ühendatakse oma väärtused eriala väärtustega. Lisaks põhineb professionaalse identiteedi kujunemine erialasel õppel, välisel tagasisidel, kogukonnal ja kaaslastel, aga ka ühiskonna hoiakutel eriala või valdkonna suhtes. Kultuurikorraldajalt oodatakse sellise professio naalse rolli omandamist, mis on „võimeline looma kunstnikule mainet ja tooma talle avalikkuse tunnustuse“, aga ta peab olema ka vahendaja, kes on tundlik nii sektori sisemaailma kui ka välise avaliku maailma suhtes, milles kultuurisektor või organisatsioon tegutseb (Bendixen 2000). Kuna need sisemised ja välised olud muutuvad pidevalt, on professionaalse kultuurikorraldaja identiteet tihe dalt seotud pideva õppimise, kohanemise ja arenguga. Neid ei ole raske pidada kutselise kultuurikorraldaja identiteedi üheks olulisemaks osaks. Pidev arene mine, uudishimu ja sisemine vajadus olla ja jääda selles valdkonnas profes sionaalseks on märgid, et karjäärivalik on omaks võetud ja sellele lähenetakse ettevõtlikult.

Professionaalne identiteet on väga tihedalt seotud konkreetse töörolliga. Samas, nagu öeldud, peavad kultuurikorraldajad mitmesuguseid töökohti. Professionaalne kultuurikorraldaja tegutseb paljudes rollides ning enese ühes või mitmes plaanis spetsialistina määratlemisel on tähtis erinevate praktikate teadvustamine ning valikute vahelduvus (Sarv 2013). Kultuurikorralduses on professionaalsus rajatud mitme erialavaldkonna lõimimisele ja valdkonnapii ride ületamisele (Johansson 2017) ning professionaalne tee on täis tõlgendamisvõimalusi. Kultuurikorralduse erialal on mitu haru ja iga kultuurikorraldaja ühendab endas sobiva interdistsiplinaarse professionaalse identiteedi (kultuu

riturundaja, publikuarendaja, teadusuurija, produtsent selle kõikvõimalikes vormides). Kultuurikorralduse interdistsiplinaarse olemuse tõttu leidub selgelt määratletud ja ühtseid tööprofiile vähe. Seetõttu sõltub oma rolli mõistmine ja kultuurikorraldaja areng sageli kultuurikorralduse laiemas valdkonnas leidu vatest (iseloodud) spetsialiseeritud ja kitsama fookusega karjääriradadest. Me saame mõista ja arendada oma erialaidentiteeti teiste tagasisidega suhestudes ja kuuludes konkreetse karjäärifookusega kogukonda, kes toetab ja määratleb eeskujulikke tegevusi, käitumisviise, norme ja tähendusi – teisisõnu kitsama fookusega elukutse valimise ja praktiseerimise kaudu. Need spetsialiseeritud karjääriteed kujunevad sageli välja inimese loomupäraste omaduste, eelistuste ja võimete põhjal; samas kuuluvad alavaldkondade spetsialistid endiselt laie masse kultuurikorraldajate kogukonda.

Kuidas korraldada kultuuri IV 170

Kultuurikorraldajatest räägitakse sageli kui multiprofessionaalidest ning nad võivad mitu korda karjääri vahetada, kuna peavad toime tulema mitme suguste rollidega, püüdes samal ajal säilitada ebatüüpilist karjääri, milles on ühendatud koostöö (kuna projektipõhine tegevus nõuab koos töötamist) ja konkurents (Euroopa Parlament 2021, Plaza, ilmumas). Nende karjääri kuju nemine käib käsikäes identiteedi arenguga. Professionaliseerumist kipub soo dustama proaktiivne ja ettevõtlik lähenemine karjääri kujundamisele. Michael E. Gerberi ideedele tuginedes võib väita, et sarnaselt ettevõtjaga võib iga ini mene läheneda oma karjäärile kolmelt tasandilt: tehnikuna, juhina või ettevõt jana (Gerber 2021). Karjääri võib vaadelda kui arendatavat ettevõtet. Mõned kultuurikorralduse professionaalid eelistavad end määratleda tehnikutena, kes omandavad erialal osavuse, täiustades oma oskusi kas siis kultuuriturunduse, kultuuri majandusliku mõju analüüsimise või loometegevuse koordineerimise vallas. Mõned määratlevad end korraldajatena, pragmaatikutena, kes loovad kaosest korda ja seavad paika rutiine. Ettevõtjale omase lähenemisega inime sed suudavad karjääri arendada lähtuvalt oma sisemisest visioonist, pöörates mis tahes olustikulised tingimused võimalusteks, keskendudes tulevikule ja lü kates käima Professionaalmuutusi.saab nendele mõtteviisidele rajanevat identiteeti kujundada kõigil kultuurikorraldusega seotud karjääriradadel – alates riigi- või kohali ku omavalitsuse ametnikust ja otsustajast kuni organisatsiooni juhini, alates osalise tööajaga töötajast kuni mikroettevõtjani jne. Ükskõik millise kitsama valdkonna kutseline kultuurikorraldaja võib määratleda end oma karjääri mis tahes etapis ettevõtja vaatenurgast omaniku, reformija ja juhina või hoopis teh nikuna. Karjäär seisneb enda pidevas ümbermääratlemises töö- ja eraelu kontekstis ning professionaalse arengu vaatenurgast. Tulevik vajab professionaale,

Kuidas saame toetada tuleviku professionaalsete kultuurikorraldajate uut identiteeti?

kes tegelevad oma professionaalse identiteedi loomisega teadlikult, pidevalt ja loovalt.Seda laadi karjääri ja erialaidentiteedi kujundamises võib võtmetähtsu sega olla võime oma mõtteviisi kohandada ning omandada ettevõtlik hoiak. Ettevõtlikku hoiakut peetakse kultuurikorraldaja erialase identiteedi üheks tuumelemendiks; see tähendab oma „äri“ ehk karjääri kujundamise ja arenda mise eest vastutuse võtmist. Kui Gerberi loogikat jätkata, eeldatakse tõeliselt professionaalselt kultuurikorraldajalt ettevõtjahinge, sest see võimaldab tal minna kultuurikorraldaja suurepärase töö tegemiselt üle õppimise, arenemi se ja kultuurikorralduse süsteemide ja karjääride kujundamisele, võimaldades seeläbi järgmistel inimestel suurepärast tööd teha ning omakorda uusi profes sionaalseid lahendusi luua. Tulevik ootab, et selle valdkonna spetsialist võtab omaks professionaalse identiteedi, mis on rajatud haridusele, kogemustele ja kogukonna tavadele, tuginedes ühtlasi meie ettekujutusele homse päeva kul tuurikorraldaja rollist.

Järgnevalt pakutakse välja mõned soovitused, mis võiksid aidata tulevaste kul tuurikorraldajate identiteedi kujunemist toetada, et pidevate muutustega ko hanemine kasvaks neile verre ja juurduks nende erialaidentiteeti.

Professionaalses kultuurikorraldajas on õiges tasakaalus tööülesannete täitmiseks ja inimestega suhtlemiseks vajalikud oskused ning on näha, et koos valdkonna hübriidsuse ja keerukuse kasvuga selle tasakaalu tähtsus suureneb. Ta võib oma identiteedi leida tegutsedes – oskusi, teadmisi, hoiakuid, väärtu si ja ideid ellu rakendades. Tegutsemise ajend võib tekkida iseseisvalt prakti kast õppides või teiste selles valdkonnas tegutsejatega suheldes või mis tahes formaadis või tasemel koolitus- või õppetegevuse käigus. Tulevaste vajaduste lähtekohast peab vajalike oskusteni jõudmisega seotud vajaduste ja puudujääkide täitmisel keskse rolli võtma erialane haridus: „Erialased õppeasutused on kultuurija loomemajanduse vallas pakutava tulevikukindla väljaõppe põhili sed alustalad“ (VVA jt 2021: 5). Kõrgkoolides on väljakujunenud süsteemid, mis kultuurikorraldaja identiteedi tekkimist toetavad – enamikus ülikoolides toimuvad sissejuhatavad nädalad, mitteametlikud koosviibimised kursuse tunde loomiseks, on olemas mitmesugused nähtavad ja käegakatsutavad ese med, näiteks ülikooli mütsid või pusad, ning toimuvad kuuluvustunnet loovad üritused. Veelgi olulisem on see, et enamik kultuurikorralduse magistriõppe

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus171

programme Euroopas toetab identiteedi metakognitiivset mõtestamist õppija, teadlase, meeskonnaliikme, esitleja, kolleegide nõustajana jne. Järjest rohkem õppekavasid hõlmab erinevaid rolle, millega üliõpilased saavad end samastada, ning toetab seeläbi kestvat arengut, kultuurikorralduse üliõpilase identiteedi säilitamist ja taasloomist. Tudengiidentiteedi omaksvõtmist võib vaadelda kui ettevalmistust erialaidentiteedi kujunemisele. Samas, paljud tudengid juba te gutsevad professionaalidena, mis juhul toetab üliõpilasidentiteedi lisamine ole masolevale erialasele identiteedile nende õppijaidentiteedi kujunemist.

Arusaam sellest, mida kultuurikorraldajaks olemine tähendab ja kes võib end valdkonna professionaalina määratleda, on valdkonna professionaliseeru mise käigus kiiresti muutunud. Valdkonna spetsialiste ettevalmistavad prog rammid on nende pidevalt muutuvate oludega kohanenud, aga neile ka kaasa aidanud. Kultuurikorraldaja tasemeõppeprogrammid on alati edasi andnud valdkonna interdistsiplinaarset olemust. Alates nende loomisest on need hõl manud nii majanduslikku kui ka kunstilist külge ning tasakaalustanud teooriat praktikaga. Kultuurikorralduse koolitusprogrammidega seotud üliõpilased, lõ petajad, õppejõud ja praktikud on end määratlenud kunsti- ja kultuurisektori vajadustega kohanejatena. Kogukonda kuulumine, enese määratlemine ja ta jumine professionaalse kultuurikorraldajana on olnud erialavaldkonna arengu lahutamatu osa. Euroopa kultuurikorralduse koolitusprogrammides püütakse tavaliselt tasakaalustada praktilisi korraldamis-, äri- ja ettevõtlusoskusi juhti mispädevustega, ühendades akadeemilist mõtestamist, kriitilist mõtlemist ja uurimispõhist analüüsi. Kultuurikorralduse õppeprogramme ajakohastatakse ja uuendatakse pidevalt uute moodulite lisamise, meetodite mitmekesistamise ning praktika ja akadeemilise töö tasakaalu muutmisega, kaasates sealjuures eksperte ja edendades rahvusvahelistumist. Selline peenhäälestus on vajalik ja vältimatu, tulevaste kultuurikorraldajate haridus ei saa kunagi olla piisavalt ajakohane. Ometi võib siin olla veel üks lisavõimalus, mida pole veel piisaval määral tunnustatud ega rakendatud.

Lähtudes seisukohast, et kultuurikorraldajatele aja jooksul lisanduvad uued oskused ja rollid ei asenda vanu (Bendixen 2000), tuleb haridusprogrammides se lisada elemente, mis toetavad erialaidentiteedi kujunemist ning soodustavad tulevikus vajalike oskuste ja hoiakute omandamist. Samas on koolitusprogram mid piiratud, pidades vastama akadeemilistele nõuetele. Lisaks on kõlanud üha enam kahtlusi „koolipingis istutud aja ja hariduse seose“ (Chaktsiris jt 2021) osas ja üleskutseid kulutada haridusele vähem aega, eelistades väiksemaid paindlikke koolitusmooduleid, mikrokraade ja lühikesi intensiivkursusi. Paljud algajad kultuurikorraldajad eelistavad saada vajalikud teadmised, võrgustiku ja arengutõuke kiiremini ja väiksemate paindlike juppidena ega soovi selleks

Kuidas korraldada kultuuri IV 172

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus173

Sama olulised on valdkonna juhtimine, loodud struktuurid ja rakendata vad meetmed: „Eri juhtimistasandite süstemaatiline kaasamine kultuurija loomemajanduse oskuste strateegiatesse, sealhulgas linna- ja kohaliku tasan di kaasamine strateegilisse planeerimisse ning väljaspool pealinna tegutse vate loomespetsialistideni jõudmiseks“ (VVA jt 2021: 6). Kultuurikorralduse kui erialavaldkonna arendamiseks on vaja uusi raamistikke. Meil on olemas institutsiooniline raamistik – akadeemiline uurimistegevus ja haridus, spet siifiline kultuurikorralduse diskursus, praktikute võrgustikud ja kogukonnad, seadusandlus, oma väärtused, normid ja eeskirjad. Et tulevikus ellu jääda, on vaja tuua sellesse kaootilisesse keskkonda lisaelemente. Kogukonna esindajate ja harijatena vajame süsteemset ja strateegilist lähenemist, et juurutada vald konna kumulatiivse kasvu ja arengu toetamiseks vajalikke stabiilseid struk tuure, protsesse, mõtteviise ja teadmisi. Lisaks olemasolevatele võrgustikele, haridusele ja kogukonnasuhtlusele võidaksime paremast teadmiste, kogemuste ja professionaalse kasvu toetamise funktsionaalsest voost. Ühe võimalusena, kuidas kindlustada kultuurija loomesektoris professionaalsete oskuste aren gut, on välja toodud erialaorganisatsioonide ja võrgustike korrapärast kaasa mist kultuurija kunstisektori süsteemseks tundmaõppimiseks (VVA jt 2021). Kultuurikorralduse eriala saaks tugevdada praktikute ja koolitajate koostoimes loodava kollektiivse identiteedi kaudu, mille kujunemine valdkonnas alles kestab (Gale, Austin 2003). Seetõttu tuleb haridusasutuste ja praktikute vahelist suhtlust kindlustada, vähendades selle sõltuvust ootamatutest katkestustest, ning see struktuurselt kinnistada. Uued raamistikud peaksid toetama arusaama tulevaste kultuurikorraldajate muutuvast rollist ja soodustama seeläbi uue professionaalse identiteedi kujunemist. Tekkinud on vajadus luua uusi võimeid, rakendades koolitus-, juhendamis- ja vastastikõppe programme kõigi kultuurija loomemajandusega seotud osaliste huvides (Euroopa Parlament 2021). Kui juhtimis- ja süsteemsed raamistikud on paika pandud ja kindlustatud, saab kultuurispetsialistide kogukond edendada kultuurikorralduse arengut eriala valdkonnana ning aidata viia professionaalne kasv järgmisele tasemele.

teha aastatepikkust ränka tööd ja suuri investeeringuid. See eeldab lahendust, milles säilivad olemasolevad professionaalset arengut soodustavad elemendid ning lisandub valmidus neid uutega täiendada. Oleme jõudnud arusaamiseni, et vajalik haridus ei pruugi enam piirduda teabe, faktide, oskuste ja valdkonna tundmisega, vaid võib kätkeda ka vajadust end professionaalina ümber määrat leda ja omaks võtta uus erialaidentiteet.

Nagu eespool märgitud, ei saa erialakogukonna rolli erialase identiteedi kujunemisel üle hinnata. Formaalse hariduse ja individuaalsete õpiteede kõrval on teekonnakaaslastega koosloodud identiteeditunne kultuurikorraldaja prae

guse rolli mõistmiseks otsustava tähtsusega. Ka jagatud kogemus mentorluse, coaching’u või vastastikuse toe vormis on osutunud heaks võtmeks, mis avab tulevikus potentsiaali ning toetab loovtöötajate andeid ja suutlikkust (Euroopa Komisjon 2010).

Kuidas korraldada kultuuri IV 174

Kahesuunaline mentorlus

Eriti võimas tulevaste kultuurikorraldajate professionaalse identiteedi kujune mist toetav vahend võib olla mentorlus ja seda mitmes kontekstis – formaalses hariduses, mitteametlikes kogukonnavõrgustikes või valdkonnaorganisatsioonides. Mentorlus kui kultuurikorralduse tasemeõppe lahutamatu osa on üsna uus ja arenev teema; näiteks töötab Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia juhitud konsortsium praegu välja mudelit ja praktilist töövahendit (vt lähemalt RE MAM 2022). Mentorlus on arendusmeetod, mis põhineb kogemuste, oskuste ja pädevuste edasiandmisel ja suhetevõrgustiku laiendamisel. See on kahe inime se, mentori ja mentee koostöö, mille käigus kogemustega mentor toetab mentee arengut ja karjääri. Mentorlussuhe võib teenida väga erinevaid eesmärke alates konkreetses küsimuses juhendamise ja toe pakkumisest kuni laiahaardeliseks mõtte- või arengukaaslaseks olemiseni (Kibar jt 2021). Üksteiselt õppimisel ja kogukonna varasematest kogemustest uute teadmiste ammutamisel on tohutu jõud, mis kujundab meie arusaama oma rollist erialavaldkonnas. Kuna mentorid ja kolleegid mõjutavad meie uskumusi ja hoiakuid mis tahes erialal, võib mentorlus mõjutada meie professionaalse identiteedi kujunemist (vt nt Quinn jt 2020). Lisaks tugineb mentorluse olulisus igas kontekstis kahesuunalisele protsessile: sinna on kaasatud kaks või enam inimest, kes töötavad koos, et arendada kõigi osaliste karjääri ja võimeid (Bryant-Shanklin, Brumage 2011) ning olla juhendajale ja juhendatavale võrdselt kasulik. Identiteedi kujunda mine ja õppimine on mentorluses vastastikune protsess, kuhu on kaasatud nii juhendaja kui ka juhendatav, kuna selle käigus tekib vastastikune mõistmine kultuurikorraldaja professionaalsest identiteedist ning see aitab kummalgi osa lisel avastada potentsiaalseid tulevikuväljavaateid (Jyrämä, Känd, ilmumas).

Algajat mentorina toetav kogenum spetsialist ei aita kaasa ainult kultuurikorraldaja rolli tutvustamise ja kogemuste jagamisega, vaid võimaldab luua üheskoos visiooni professionaalsest-identiteedist, et olla valmis tulevasteks väljakutseteks. Mentorlus aitab leida uusi lähenemisnurki, taktikaid ja stra teegiaid ning arendada eneseteadlikkust, tõsta enesekindlust ja avastada oma potentsiaali (Kibar jt 2021). Kultuurikorralduse puhul võib kehtida tõsiasi, et sisekaemus, käitumisviiside valik, ametialane sotsialiseerimine ja oma rolli ta jumine (Quinn jt 2020) ei ole professionaalse arengu ainsad põhielemendid.

Lõppsõna

Kultuurikorraldus on dünaamiline, interdistsiplinaarne ja pidevalt muutuv eriala. Muutlikkus ja areng on selle eriala ja praktika loomulik osa juba alates eriala tekkest. Kasvavate erialaste nõudmistega toimetulek eeldab selge profes sionaalse identiteediga spetsialistide olemasolu. Kultuurikorraldajad peavad oma identiteeti arendama, kaasates peale juhiomaduste veel paljut muud, et tulla toime mitmete kriisidega ja kohaneda kasvavate ootustega. Tulevik nõuab uut tüüpi kultuurikorraldajat, keda iseloomustab tugev enesearengu soov ja oskused, mis toetavad teiste järjepidevat arengut, ning kes on häälestatud

Nagu eespool märgitud, on otsustav ka kultuurikorraldaja pidevalt muutuv roll, kusjuures kultuurikorraldaja professionaalse tegevusena käsitletavate rol lide mõtestamine saab toimuda ainult võrdluses teiste tegevspetsialistidega. Seega võib mentorlus kindlustada kultuurikorraldaja erialaidentiteedi edukat omaksvõttu. Teine omadus, mis eristab mentorlust näiteks praktikute haridus se kaasamisest, on inimestevaheline suhtlemine: kuna mentorlus seisneb lu gude jutustamises, toetab see narratiivse õpimeetodina erialaidentiteedi kuju nemist teadusliku õppimise kõrval, mida toetavad teaduslikud lähenemisviisid (WaughTeisest2016).küljest on mentoritest spetsialistidel võimalus oma identiteeti üm ber mõtestada ja lisada oma rollide portfelli mentoriks olemine. Mentorluse pakkumine on tulevaste juhtide puhul hinnatud oskus. Mentori roll on eri ti oluline kunstnike esindajate jaoks, kelle roll sisaldab mentorluse tahke –kunstniku esindajat peetakse „kunstniku karjääri ja üldise heaolu suunajaks ja mõjutajaks“ (Cartwright jt 2021), mis sarnaneb mentori rollile. Nagu eespool märgitud, eeldatakse kultuurikorraldajatelt sagedamini kunstnikele ja teis tele meeskonnaliikmetele arenduspartneriks olemist ning nad peavad silmas pidama kunstnikuidentiteedi eri tahkude terviklikku arengut (Cartwright jt 2021). Ootused mentori rollile on kõrged ning mentoritele on vaja teadlikult järelkasvu luua (Kibar jt 2021). Seetõttu tuleks mentorlusoskused integreerida kultuurikorraldajate haridusse. Pärast mentoriks saamist on järgmine samm tegutsemine coach’ina: „Coaching’u võtete kasutamine võib toetada ka isiklik ku arengut ja organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Organisatsioonis võib mentori või coach’ina tegutseda otsene juht või väline koostööpartner“ (Kibar jt 2021). Kultuurikorraldajatel on mentori identiteedi omaksvõtmisel palju po tentsiaali, kuid kultuurikorralduse ja -juhtimise coaching’u- ja mentorluspraktikaid tuleb veel põhjalikumalt uurida.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus175

Selleks et tulevikus oleks võimalik omandada uusi oskusi ja jääda elujõu liseks, võiks mentorlus olla integreeritud kultuurikorralduse tasemeõppesse ja mujalegi. Formaalhariduses valmistaks mentorlus tulevasi spetsialiste ette muutlikuks keskkonnaks, pakkudes kogukonnale vastu võimalust ennast mõ testamistegevuse ja oma erialaidentiteedi ümberkujundamise kaudu arendada. Tulenevalt valdkonna kiirete muutuste eripärast võiks pöördmentorlus, kus uued tulijad on mentoriks ennast tõestanud spetsialistile, saada nende mõtteviisi ja karjääri arengu osaks. Kultuurikorraldus on elujõuline eriala, mis vajab just sel põhjusel uut raamistikku – hariduse juurde kuuluvat jätkusuutlikku mentorlust ja kogukonnasisest mentorlust, mida koordineerivad näiteks võr gustikud ning toetavad otsustajad ja rahastajad.

elukutse muutuvale identiteedile. Valdkond vajab spetsialiste, kelle karjäär ja tööalane areng toetuvad kestva õppimise, metakognitsiooni ja professionaalse identiteedi ümbermõtestamise tugevale harjumusele. Kuid säilitamist vajavad ka kultuurikorraldaja põhifunktsioonid ja -roll, mis muutuste käigus kuhugi ei kao. Niisiis ei saa valdkond tugineda üksnes minevikule, vaid peaks olema avatud oma põhikontseptsioonide, rollide, funktsioonide, oskuste ja identitee di muutumisele. Professionaalse kultuurikorraldaja rolli vahelduvatele ootus tele reageerimisel on võti spetsialistide käes, kes on varustatud võimega oma identiteeti mugandada ja oma tööalast arengut pidevalt kõrvalt jälgida. Eriala areng ja valdkonna praktikute, üliõpilaste, pedagoogide ja õppejõudude identi teedi areng ühes sellega saaks toimuda mentorluse nutika rakendamise kaudu. Mentorlus kui koosloodud teadmuse ja ühiste kogemuste jagamine ning nen dele tuginemine võib osutuda võtmeks, mille abil kriisides ning ebastabiilses ja pidevalt muutuvates oludes edukalt orienteeruda. Vajame analüütilisi, ennast mõtestavaid kultuurikorraldajaid, kes suudavad vaheldada (traditsioonilise va hendava) korraldaja ja mentori, administraatori, juhi või ettevõtja rolle ning asuda siis uuesti õppija rolli, et võtta omaks uus erialaidentiteet ja kujundada niisugust kultuurikorraldust, mis vastaks valdkonna vajadustele. Lisaks saame sel viisil pidevalt jätkata kultuurikorralduse valdkonna ülesehitamist.

Kuidas korraldada kultuuri IV 176

Estonian Qualifications Authority 2022. Occupational Qualification Standards: Culture Manager, level 7, https://www.kutseregister.ee/ctrl/en/Standardid/vaata/10690101, vaadatud 28.05.2022.

Bryant-Shanklin, M.; Brumage, N.W. 2011. Collaborative responsive education mentoring: Mentoring for professional development in Higher Education. – Florida Journal of Educational Administration & Policy, Vol. 5 No. 1, pp. 42–53.

Brott, P. E.; Myers, J.E. 1999. Development of professional school counselor identity. – Professional School Counseling, Vol. 2 No. 5, pp. 339–348.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus177

Gale, A. U.; Austin, B. D. 2003. Professionalism’s challenges to professional counselors’ collective identity. – Journal of Counseling & Development, Vol. 81 No. 1, pp. 3–10.

Kasutatud kirjandus

Bendixen, P. 2000. Skills and roles: Concepts of modern arts management. – International Journal of Arts Management, pp. 4–13.

Chaktsiris, M.; McCallum, K. E.; Luke, R. 2021. Is the Future Micro? Unbundling learning for flexibility and access. Ted Roger’s School of Management. DiVersity Institute; Future Skills DeVereaux,https://micro.ecampusontario.ca/wpcontent/uploads/2021/03/Is_the_Future_Micro-1.pdfCentre,C.2009.Practiceversusadiscourseofpracticeinculturalmanagement.–

DeVoldere I.; Fraioli, M.; Blau, A.; Lebert,S.; Amann, S.; Heinsius, J. 2021. Research for CULT Committee – Cultural and creative sectors in post-COVID-19 Europe – crisis effects and policy recommendations, https://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2021/652242/ Dufva,IPOL_STU(2021)652242(SUM01)_EN.pdfM.2020.TheBigPictureoftheMegatrends SITRA, https://www.sitra.fi/en/articles/thebig-picture-of-the-megatrends/

Dewey, P. 2004. From arts management to cultural administration. – International Journal of Arts Management, Vol. 6, pp. 13–23.

Evard, Y.; Colbert, F. 2000. Arts management: a new discipline entering the millennium? –International Journal of Arts Management, pp. 4–13.

Buchoud, N. J. A. et al. 2021. Creative Economy 2030 – Inclusive and Resilient Creative Economy for Sustainable Development and Recovery, https://www.g20-insights.org/wp-content/ Cartwright,CREATIVE_ECONOMY_FOR_SUSTAINABLE_DEVELOPMENT_AND_RECOVERY.pdfuploads/2021/09/TF5_CREATIVE_ECONOMY_2030-_INCLUSIVE_AND_RESILIENT_P.A.;Küssner,M.B.;Williamon,A.2021.KeyPerformanceDimensionsofthe“WellTempered Musician”: A Framework for Artist Management. – International Journal of Arts Management, Vol. 23 No. 2.

The Journal of Arts Management, Law, and Society, Vol. 39 No. 1, pp. 65–72.

European Parliament 2021. Cultural and creative sectors in post-COVID-19 Europe Crisis effects and policy recommendations. Policy Department for Structural and Cohesion Policies DirectorateGeneral for Internal Policies.

Betzler, D.; Loots, E.; Prokůpek, M.; Marques, L.; Grafenauer, P. 2021. COVID-19 and the arts and cultural sectors: Investigating countries’ contextual factors and early policy measures. –International Journal of Cultural Policy, Vol. 27 No. 6, pp. 796–814.

European Commission 2010. Unlocking the potential of cultural and creative industries. Publications Office of the European Union.

Kuidas korraldada kultuuri IV 178

KEA & PPMI 2019. Research for CULT Committee – Culture and creative sectors in the European Union – key future developments, challenges and opportunities, European Parliament, Policy Department for Structural and Cohesion Policies, Brussels, https://www.europarl.europa.eu/ RegData/etudes/STUD/2019/629203/IPOL_STU(2019)629203_EN.pdf, vaadatud 20.03.2022.

KEA 2020. The impact of the COVID-19 pandemic on the Cultural and Creative Sector. Report for the Council of Europe, https://keanet.eu/wp-content/uploads/Impact-of-COVID-19-pandemicKibar,on-CCS_COE-KEA_26062020.pdfH.;Skorobogatov,G.;Meier, K.; Freimane, I.; Kiviloo, S.; Metsma, M. 2021. Koolitusjuhi käsiraamat. Euroopa täiskasvanuhariduse veebikeskkonna EPALE õppevara koolitusprotsessi juhtimisest. Sihtasutus Kutsekoda, EPALE keskus Eestis. Kleppe, B. 2018. Managing autonomy: Analyzing arts management and artistic autonomy through the theory of justification. – The Journal of Arts Management, Law, and Society, Vol. 48 No. 3, pp. Laprik,191–205.M.L. 2021. Praktikajuhendaja professionaalse identiteedi areng Päästeameti teenistujate näitel (magistritöö), Sisekaitseakadeemia.

Gerber, M. E. 2021. The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It. HarperCollins Publishers Ltd.

Hagoort, G. 2003. Art Management: Entrepreneurial Style. Delft: Eburon Publishers. Heidelberg, B. M. 2019. The professionalization of arts management in the United States: are we there yet? – Cultural Management: Science & Education, Vol. 3 No. 1.

Holden, M.; Buck, E.; Clark, M.; Szauter, K.; Trumble, J. 2012. Professional identity formation in medical education: the convergence of multiple domains. – HEC forum: an interdisciplinary journal on hospitals’ ethical and legal issues, Vol. 24 No. 4, pp. 245–255, https://doi.org/10.1007/ Johansson,s10730-012-9197-6T.2017.

Introduction. – Making Sense of Arts Management: Research, cases and practices. Eds. T. Johansson; M. Luonila. Sibelius Academy Publications. Helsinki: Unigrafia, Jyrämä,https://issuu.com/sibelius-akatemia/docs/making_sense_of_arts_management_johA.;Känd,H.forthcomingin2023.ProfessionalIdentity–Roleofmentoring to build professional identity. Reinventing Mentorship in Arts Management. Ed. Jyrämä, A. Erasmus+ strategic partnership project.

Mandel, B. R; Dewey Lambert, P. 2020. International Arts/Cultural Management: Global Perspectives on Strategies, Competencies, and Education. – The Journal of Arts Management, Law, and Society, Vol. 50 No. 4–5, pp. 249–266, https://doi.org/10.1080/10632921.2020.17714

Martin,95

KEA & PPMI 2019. Research for CULT Committee – Culture and creative sectors in the European Union- key future developments, challenges and opportunities, European Parliament, Policy Department for Structural and Cohesion Policies, Brussels

D. 2014. Foreword. Byrnes. – Management and the Arts. Routledge, p. ix Murdock, J. L.; Stipanovic, N.; Lucas, K. 2013. Fostering connections between graduate students and strengthening professional identity through co-mentoring. – British Journal of Guidance & Counselling, Vol. 41 No. 5, pp. 487–503.

Pick, J.; Anderton, M. 1989. Arts Administration. London: Routledge. Plaza, B. forthcoming in 2023. Reinventing Mentorship in Arts Management. Ed. Jyrämä, A. Erasmus+ strategic partnership project.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus179

Quinn, G.; Lucas, B.; Silcock, J. 2020. Professional Identity Formation in Pharmacy Students During an Early Preregistration Training Placement. – American Journal of Pharmaceutical Education, Vol. 84 No. 8, pp. 1132–1139.

REMAM 2022. Reinventing Mentorship in Arts Management. Erasmus+ strategic partnership project, https://remam.eu

Sarv, A. 2013. Õppejõu eneserefleksioon ja professionaalne identiteet. Doktoritöö. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus, https://dspace.ut.ee/bitstream/handle/10062/32487/sarv_anu. pdf?sequence=1&isAllowed=y

Remley, T. P.; Herlihy, B. 2014. Ethical, Legal, and Professional Issues in Counseling (p. 528). Upper Saddle River, NJ: Pearson.

Wiles, F. 2013. ‘Not easily put into a box’: constructing professional identity. – Social Work Education, Vol. 32 No. 7, pp. 854–866.

Journal of Constructivist Psychology, Vol. 29 No. 1, pp. 80–99

StartXExL 2021. Reshaping Leaders for the workplace of the Future. Leadership Development Trends 2021 and beyond. France. https://www.stratx-exl.com/6-leadership-developmentassessment.Waugh,Outlook,UNESCObca994752772trends?hsCtaTracking=b9008113-8581-4a14-934a-a4c7c7e11ad0%7C16cdeee5-5fb2-4d07-97fb-2021.CulturalandCreativeIndustriesintheFaceofCOVID-19:AnEconomicImpacthttps://en.unesco.org/creativity/publications/cultural-creative-industries-face-covid-19M.H.2016.Mentors,muses,andmemories:Personalnarrativesfrompsychological–

World Economic Forum October 2020. The future of jobs report 2020. Geneva, Switzerland: World Economic Forum, https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/in-full VVA 2021. Creative FLIP Final Report, Work Package 2 on Learning. Brussels.

Kultuurikorralduse varjatud õppekava.

Lühikokkuvõte

Anna Maria Ranczakowska, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia

Kuidas korraldada kultuuri IV 180

Vaatenurgad õppuri identiteedile, kogukonna loomisele ja tegevuspõhisele mõtteviisile

Märksõnad: varjatud õppekava, tegevuspõhine mõtteviis, üliõpilase agent sus, transformatiivne pedagoogika, kogukonna loomine

Seetõttu on siinse uurimistöö eesmärk pakkuda alternatiivset vaadet sellele, kuidas koostada õppekava, mis võiks muuta üliõpilaste tegelemist tänapäeva ühiskonna väljakutsetega, sidudes nende õpiteekonna ümbritseva reaalsusega. Esitan ettepanekud praeguse praktika muutmiseks, et minna edasi individuaal sete ellujäämisoskuste õppimisest ning võtta suund haridusele, mis julgustab õpilasi saama oma ühiskonnas muutuse kandjateks.

Artiklis käsitletakse kultuurikorraldushariduse eesmärki, väärtusi ja põhimõt teid tormiliste üleilmsete muutuste ajal. Tuginedes hiljutistele muudatustele kultuurikorralduse magistriõppes, uurin õppekava ümberkujundamisel kasu tatud paradigmasid, rakendades varjatud õppekava teooriat, mis viitab kirju tamata, mitteametlikele ja sageli tahtmatutele õppetundidele, väärtustele ja vaatenurkadele, mida üliõpilased õpiprotsessis omandavad. Lisaks uurin nende seoseid üliõpilase agentsuse ja õppuri identiteedi, suhete kaudu õppimise, kogukonna loomise, transformatiivse õppimise ja tegevuspõhise mõtteviisiga. Arusaamade rohkuse tõttu vaatlen neid kultuurikorralduse ja meie õppekava kontekstis. Väidan, et kultuurikorralduse spetsialistide terviklikuma arendamise eesmärgil tuleb leppida loominguliste pingetega ametlikus õppekavas si salduvate väljendatud teadmuse ja varjatud õppekava vaikiva teadmuse vahel, mida sageli tajutakse vastandlike kontseptsioonide või konkureerivate priori teetidena.

Kuna karjäärivalmidus ja tööhõive on nii turu kui ka üliõpilaste tähtsaim nõudmine, näib, et tänapäeva haridust, sealhulgas õppekavade keelt juhib ideaal inimesest kui konkurentsivõimelisest majanduslikust olendist (Homo economicus). Paraku jäävad sellega kõrvale muud olulised funktsioonid, nt Homo biologicus, mida mõistetakse inimese neuroloogilise, bioloogilise ja käi tumusliku evolutsiooni kaudu, või Homo rationalis ehk inimene kui mõistus lik olend, ja lõpuks Homo socialis. Suunates oma hariduslikud jõupingutused eelkõige üliõpilaste konkurentsivõime tugevdamisele, põlistab neoliberalismi süstimine kõrgkoolide õppekavadesse jätkuvat ühisomanditragöödiat (Shore 2010). Üliõpilased, keda julgustatakse ja õpetatakse väärtustama ja eelistama pigem isikliku kasu taotlemist kui ühiskonna heaolu, soodustavad ohjeldama tut ületarbimist, mis vähendab ühisressursse ja toob lõppkokkuvõttes kahju igaühele (Hardin 1968). Teisisõnu: toita ideed, et kõrgharidus teenib eelkõige üksikisiku edu, lähtudes turul konkurentsivõimeline olemise põhimõttest, tä hendab ühisomanditragöödia taasloomist.

Vajaduse mõistmine

Ilmselgelt on vaja alternatiivseid haridusprogramme, mis annaksid üliõpi lasele vajalikud tööriistad, võrgustikud ja kogemused, et tänapäeva keerulises maailmas hästi hakkama saada (Shore 2010). On vaja õppekavu, mis suudavad üliõpilasi võimestada, kasvatavad nende enesekindlust ja usku tulevikku. Nagu rõhutatakse UNESCO viimases aruandes „Re|shaping policies for creativity: addressing culture as a global public good“ (2022), vajame õppekavasid uue ülikoolilõpetajate põlvkonna jaoks, kes hakkavad edaspidi juhtima kultuuri valdkonna protsesse, asuvad muutuste loojana kultuurivaldkonda uuendama ning jätkusuutlikumaks ja asjakohasemaks muutma, tagades ühtlasi selle aktiivse panuse ühiskonna heaolusse. Me ei vaja enam juhte, vaid muutuste alga tajaid, eestkõnelejaid, suhtlejaid, lobitöö tegijaid ja liidreid, kes näitaksid kogu kultuurija loomemajandusele uut teed turul ja ühiskonnas oma positsiooni ümberkujundamiseks.Etseeteokssaaks, ei piisa lihtsalt teoreetilistest teadmistest. Ka tegutse mine peab olema õppekavasse sisse ehitatud (Freire 1970). Probleem seisneb aga selles, et tegevus või tegevuspõhine mõtteviis ei kanna akadeemilist väär tust, mistõttu puudub õppekavas formaalne ruum selle mõtteviisi arendami seks. Nagu näitab ettevõtlusõppe rakendamise ajalugu kunstiülikoolides, ku lus ettevõtliku mõtteviisi formaalseks juurutamiseks kunsti-, humanitaar- ja sotsiaalteaduste kraadiõppekavades aastaid (Kiitsak-Prikk ja Ranczakowska 2017). Seetõttu näen vajadust vaadelda erinevaid õppekavasid, et võimaldada

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus181

Kuidas korraldada kultuuri IV 182

Ehkki seda pole otseselt öeldud, on programmi meeskond koostanud ühiselt oluliseks peetavate teemade kimbu, mida soovisime uues õppekavas käsitleda. Arutelude ja protsessi käigus tehtud märkmete põhjal olen need põhimõtted kokku võtnud järgmiselt.

ühiskonnas positiivset muutust positiivsete praktiliste näidete poole ning pro pageerida tegevuspõhise mõtteviisi õppekavasse lõimimist.

Keset pandeemia põhjustatud murrangut ning arvestades üha suurenevat väljakutset määratleda kultuurikorraldajate identiteeti (Pekkinen 2010, vt ka Kiitsak-Prikk siinses kogumikus) ja kultuurikorralduse kui terviku rolli (vt vestlus Ellen Lootsiga siinses kogumikus, samuti Johansson 2017: 8), leidsid meie õppejõud, et meie õppekava ja selle lõpetajate roll ühiskonnas tuleks krii tiliselt üle vaadata. Seetõttu võtsime vastu õppekava ümberkujundamise väljakutse, eesmärgiga täita paremini üliõpilaste, kultuurivaldkonna ja ühiskonna praegusi vajadusi. Õppekava ümberkujundamine kestis kaks aastat. Protsessi vedas magistriprogrammi põhipersonal, kaasates ka mitmesuguseid sidusrüh mi, nagu külalisõppejõud, praktikakogukond ja vilistlased, potentsiaalsed töö andjad ja teised kultuuri ökosüsteemi liikmed. Lühidalt öeldes on uuendatud õppekava üles ehitatud väljakutsepõhisele õppele, kus õppureid julgustatakse kasutama oma õpingute praktilise aluse na isiklikku väljakutset või projekti. Mõned üliõpilased valivad oma töökohaga seotud väljakutsed (nt töö suurema kaasamise nimel organisatsioonina, krii sijuhtimine). Teised valivad väljakutsed, mis on päevakorral nende kodumaal (võrdsus kunstivaldkonnas, töö kultuuripärandi ja mäluga). Kolmandad lähtuvad konkreetsest juhtumist, tegeldes laiemate ühiskondlike probleemidega (ebavõrdsus, diskrimineerimine, inimõigused, juurdepääs kultuurile). Välja kutsepõhine õpe pakub palju eeliseid, mis hõlbustavad aktiivset õppimist koos kõlas reaalsete töökeskkondadega (Rådberg ja Lundqvist 2020). Üliõpilased, kellel on projekt või väljakutse, näiteks seoses praeguse töökohaga, saavad õp pejõudude, mentorite, külalisekspertide ja kaasüliõpilaste toel seda kasutada oma õpingute tulipunktina. Õpikogemus võimaldab neil uurida, arutada ja luua seoseid päriselus ette tulevate probleemide lahendamiseks. Üliõpilased võivad ühtlasi siduda oma projekti otse lõputööga, suurendades veelgi teooria ja prak tika omavahelist seotust. Õppekaval on tugev akadeemiline baas, et anda üli õpilastele oskused projektide ja olukordadega tasakaalustatult ja terviklikult tegelemiseks.

1. Teooria ja praktika lõimumine Tõhusaks õpikogemuseks on vajalik praktiliste ja teoreetiliste õpingute kombi natsioon (Andreola 1993). Meie eesmärk oli ületada lõhe õpingute ajal oman-

Sügavama õppimise jaoks on vajalik, et õppur oskaks oma õpiteemade vahel seoseid luua ja neist ülevaadet saada. Seoseid tuleks luua ka ühiskonna eri valdkondade, mitte üksnes kultuuris osalemisega. Üliõpilasi julgustatakse mõ tisklema õpitava poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete ja kultuuriliste seoste üle, samuti oma kogemuste ja mõju üle. See saavutatakse teemade tiheda lõimimisega intensiivsetel seminaridel, kus nende üle arutletakse seoses muudel ainekursustel toimuvaga.

2. Tegevuspõhise mõtteviisi arendamine

5. Üliõpilase agentsus ja identiteedi arendamine

Pidasime ülimalt tähtsaks võimaldada üliõpilastel luua omavahel tihedad suh ted ja hõlbustada meeskonnapõhist õppimist, kus lisaks koostööle saab kujun dada ka muid, lähedasemaid suhteid, näiteks oma haavatavust näidates, usal

3. Tihe side päriseluga

Eeltoodust tulenevalt on üliõpilase kogemus asjakohane tema päriselus, seega tuleb teoreetilist teavet kasutada ja mõista seoses selle praktilise rakendamise ga. Õpikogemuse tihe lõimimine päriseluga võib aidata üliõpilastel oma õpin guid sügavamal tasemel mõista (Jarvis 1987).

6. Kogukond

See hõlbustab üliõpilase suurema vastutuse võtmist õppimisprotsessides, mil les ta osaleb. Üliõpilaste suurenenud mõju oma õpiteekonnale, pidev tagasiside ja regulaarne suhtlus õppejõududega võimaldavad neil oma õpiprotsessi roh kem mõjutada. See omakorda loob keskkonna, mis soodustab nende protsessi de eest vastutamist.

4. Süntees ja lõimumine

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus183

datud teadmiste ja praktilise tegevuse vahel mitte üksnes pärast üliõpilase kooli lõpetamist, vaid juba ülikoolis veedetud aja jooksul. Seda plaaniti saavutada väljakutsepõhise meetodi rakendamisega, kus üliõpilased alustavad oma õpi teekonda päriselu väljakutsega, millega tegeldes nad rakendaksid praktikas suuremat osa õpingute käigus omandatud teadmistest.

Julgustades üliõpilasi päriselu olukordades aktiivselt kaasa lööma, suurenda me nende teadlikkust väljakutsetest, millega kultuurikorralduse valdkond sil mitsi seisab, milles ta osaleb või mida isegi (taas)toodab. Samal ajal loob õppekava üliõpilastele võimalusi uurimiseks, kuidas selliste väljakutsetega aktiivselt tegeleda.

dust luues ja empaatiavõimet arendades. Kogukond võib koosneda sama lennu üliõpilastest, vilistlastest või praktikutest. Need omakorda moodustavad meie õppekava ümber üldise kultuurikorraldajate kogukonna.

Kuidas korraldada kultuuri IV 184

8. Akadeemiline tipptase

Kuna õppekava lähtub üliõpilasest ja on paindlik, on üliõpilastel võimalik tuua meeskonda oma algatusi ja alustada koos uusi projekte. Näiteks julgustatakse neid kaasama oma õppetöösse uusi ja asjakohaseid teemasid ning soovitama uusi kursusi, kohtumisi ja õppekäike.

Ehkki meie õppekava on väga praktiline, pannakse selles suurt rõhku kultuurikorralduse kui valdkonna edasiarendamisele ning teadmuse ökoloogiasse ja teadusuuringutesse panustamisele, et ületada lõhe akadeemiliste ringkondade ja praktikakogukondade vahel. Kogu teine õppeaasta on pühendatud akadee milise kirjutamisoskuse lihvimisele ja üliõpilaste teadmiste avardamisele eri nevates kultuurikorraldusega seotud valdkondades.

Oleme eeldanud, et õppejõu roll meie programmis on dünaamiline ja mitme külgne, ühendades endas juhendaja, pedagoogi, õppejõu, tuutori, mentori, nõustaja jt rolle. Seda rolli kannavad peale õppejõudude ka teised inimesed, kellega meie üliõpilased õpingute ajal suhtlevad. Lisaks on igal üliõpilasel tuu tor (kes jälgib tema akadeemilist edenemist) ja mentor (praktikakogukonna lii ge, kes tegutseb üliõpilase esimesel õppeaastal väljakutsete lahendamise protsessides nn sparringupartnerina).

7. Paindlikkus ja ruum üliõpilasalgatusteks

Paljud ülaltoodud põhimõtted kajastuvad meie õppekava õpiväljundites. Mõned neist, näiteks tegevuspõhine mõtteviis, ei kanna aga akadeemilist väär tust, mistõttu soovitame neid arendada varjatud õppekava abil. Neid saab rakendada vähem käegakatsutaval viisil kui ainepunkte andvaid õppekavaele mente. Oma põgusas üliõpilaste kirjeldatud kogemusi käsitlevas uurimuses keskendun neile õppekava (ümber)kujundamise protsessis rakendatud põhimõtetele, mida ei olnud selgesõnaliselt mainitud ega formaalsetesse õpiväljun ditesse lõimitud, nagu kogukond, üliõpilase eneseagentsus ja identiteedi areng ning tegevuspõhine mõtteviis.

9. Õppejõu / juhendaja / mentori roll

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus185

Varjatud õppekava puudutab tahtmatuid sõnumeid, alusnorme, väärtusi ja eeldusi, mis on sageli nii enesestmõistetavad, et muutuvad nähtamatuks. Seda seetõttu, et haridusasutused tegutsevad poliitikate, juhiste ja ootuste alusel, mis peegeldavad laialt levinud tõekspidamisi selle kohta, mida kõrgkool esin dab, mida tähendab olla õppur, mis on teadmised jne. Semperi ja Blasco (2018) sõnul on „sõltub varjatus sellest, kes vaatab“ (484). Varjatud õppekava ei pruu gita tahtlikult varjata ja selle varjatud oletused tulevad nähtavale alles siis, kui satuvad vastuollu tahtliku ja paljastava väljakutsega (nt kampaania „Rhodes peab langema“, Chaudhuri 2016) või kui üliõpilaste kultuuritaust läheb konf likti õppeasutuse kultuuriga – see on teema, mida on sageli uuritud Bordieu habitus’e mõiste kaudu1 (Jin ja Ball 2019; Reay, Crozier ja Clayton 2009). Portelli (1993) järgi seisneb varjatud õppekava (sageli ebavõrdses) suhtes, kus ühel osapoolel on võim teise osapoole eest midagi varjata. Siiski võivad nii varjami se protsess kui ka see, mida varjatakse, olla peidetud ka varjaja eest (ja võiks väita, et sihiliku varjamise soov on harv). Semper ja Blasco (2018) omakorda väidavad, et varjatud õppekava on võimalik paljastada sellise punktini, kus sel les pole enam midagi varjatut. Varjatud õppekava mõistet on aga järk-järgult avardatud, nii et see hõlmab mis tahes tüüpi, sageli tahtmatut õppimist, mida ametlik õppekava ette ei näe.

Näiteks on seda nimetatud informaalseks õppimiseks (Elliot jt 2016), in formaalseks õppekavaks (Joynt jt 2018), klassiruumi kliimaks (Cengel ja Tür koglu 2016), kus „ühiskondlikud, institutsioonilised või õppejõudude väärtused kanduvad alateadlikult edasi üliõpilastele“ (Cotton, Winter ja Bailey 2013: 192), ning „lahknevuseks selle vahel, mida õppeasutuses õpetatakse ja mida üliõpilased tegelikult õpivad“ (Winter and Cotton 2012: 785). Varjatud õppe kava on võrreldud ka varjatud eesmärgiga, mida saab visualiseerida jäämäe veealuse ja nähtamatu osana (Sharpe ja Curwen 2012). Viimane on sageli palju suurem kui see, mis on nähtav vee peal (vt pilti 1 allpool).

1 Subjektiivne, kuid mitte individuaalne internaliseeritud struktuuride, taju-, kontseptsiooni- ja tegevusskeemide süsteem, mis on ühine kõigile sama rühma või kursuse liikmetele. Antud juhul väljendub varjatud õppekava üliõpilase ja kõrgkooli väärtuste põrkumises.

Varjatud õppekava on käsitletud ka kontiinumina väljendatud teadmuse ehk eksamite ja ülesannetega mõõdetavate ning ametlikes dokumentides, aru annetes, poliitikadokumentides jne sõnastatud teadmiste ning vaikiva ehk ko gemusliku teadmuse vahel, mida sõnades väljendada ei saa (Semper ja Blasco 2018). Vaikiv ja väljendatud teadmus on teadupärast omavahel seotud ja vastastikku kasulikud (nt Nonaka ja Von Krogh 2009).

Varjatud õppekava

Võib-olla isegi mitte nii hoolikalt varjatud õppekava põhimõtet rakenda des lähtusime nn varjamata varjatud õppekava vaatenurgast, kus üliõpilased kogevad varjatud õppekava pigem erinevate pedagoogiliste vormide segunemi se tulemusena kui millegi sellisena, mida nende eest tahtlikult varjatakse. Seda nähakse programmi lisaväärtusena, dünaamilise pädevuste kogumina, mis ula tub tunduvalt kaugemale õpiteekonna käegakatsutavatest selgetest teadmistest ja kogemustest. „[Õ]ppimine ei ole mitte ainult psühholoogiline tegevus, mis areneb õppuri tegelikust elust kaunis eraldatuses, vaid on selle keskkonnaga tihedalt seotud ja sellest mõjutatud,“ väidab Peter Jarvis (1987) täiskasvanu hariduse sotsiaalse konteksti kohta. Seetõttu eeldame, et üliõpilaste õpiteekon na mõju ulatub ülikooli ja eriala kontekstist tunduvalt kaugemale. Üliõpilast mõjutab samavõrd tema taust ning seetõttu on see pidevas muutumises. Järe likult ulatub õppekava kehtestatud ja kirja pandud tulemustest kaugemale. Alloleval lihtsal joonisel on näha õppekava jäämäe allegooriat: väljendatud tead mus on tipus ja vaikiv teadmus kui metoodika ja põhimõtete kombinatsioon moodustab alumise osa. Hea näide sellistest protsessidest on õppeaine „Kul

Identiteet/IdentiteedidEneseteadvus,kohusetundlikkusMentoriksolemine ja mentoriFüüsilinekasutamineruumKoostöökultuurÜliõpilastevõimestamine

Joonis 1. EMTA kultuurikorralduse õppekava varjatud õppekava näidisjoonis

Mitmekesisus, kaasamine, sotsiaalne teadlikkus Usaldus protsessi ja oma võimete vastu Emotsionaalne „kirjaoskus“ ja TegevuspõhinetoetusmõtteviisKogukond

Sotsiaalmeedia ja Kultuuridevahelinesuhtekorraldussuhtlus

VARJATUD ÕPPEKAVA JÄÄMÄGI

Tuleviku kujundamine Publikuarendus Uurimistöö Turu-uuringud Disainmõtlemine

Kuidas korraldada kultuuri IV 186

IntellektuaalomandiKultuuripoliitikadkaitse

Turundus StrateegilineJuhtiminejuhtimine

Esimene põhimõte, mille järgi meie õppekava ümber kujundati ja mida uue õppekava õpiväljundites otseselt ei nimetata, on tegevuspõhine mõtteviis. Tegu on olnud ambitsioonika ettevõtmisega, sest isegi tegevuspõhise mõtteviisi mää ratlemine akadeemilises kirjanduses on olnud keeruline. Meie mõistes tähendab tegevuspõhine mõtteviis võimet näha oma tegevusvaldkonna ja kohalike või globaalsete väljakutsete vastastikust seost ning suutlikkust kasutada oma oskusi, teadmisi, hoiakuid ja väärtusi ümbritseva reaalsuse parendamiseks.

tuuriteooriad“, kus üliõpilased uurivad teooriaid, mis põhjustasid dünaamilisi muutusi 20. sajandi kultuurimaastikul. Õppeaine täidab mitmeid õppekavas sisalduvaid õpiväljundeid, võimaldades samas üliõpilastel kriitiliselt käsitleda teemasid ja osaleda aruteludes, mis on seotud praeguste väljakutsetega kultuu rivaldkonnas (ja mujalgi), mõtestades oma väljakutseid käsitletavate teooriate raames.

Tegevuspõhine mõtteviis

On mitmeid viise, kuidas õpiprotsess võiks toetada tegevuspõhise mõtteviisi kujunemist. Sotsiaalkriitiline teoreetik ja õppejõud Phyllis Cunningham (1993) on väitnud, et isiklik areng ei saa toimuda ilma sotsiaalse reformita ning et mõt lemise ja tegevuse vahel valitseb dialektiline dünaamika. Sellele sotsiaalsele uuendusele on meie õppekava tudengid viidanud, rääkides näiteks vajadusest omandada parem arusaam kultuurikorralduse valdkonna keerukusest ning sel le kohast laiemas ühiskondlikus kontekstis. Nagu näitasid õppekava praeguste üliõpilastega (mais 2022) läbi viidud intervjuud, on mitmed üliõpilased oma ühiskondlikke väljakutseid käsitlevad uurimistööd otseselt sidunud tingimus te ja kontekstiga, milles nad ise nende väljakutsetega silmitsi seisavad. Teine levinud lähenemisviis, mis toidab tegevuspõhist mõtteviisi, on transformatiiv ne õppimisteooria. Mezirowi (1991) sõnul toimub transformatiivne õpe, kui täiskasvanud seisavad silmitsi olukordadega, mis seavad kahtluse alla nende olemasolevad mõistesüsteemid ja maailmavaate, mis viitab erinevuste mõjule. Seda konkreetset sündmust on täheldatud esimesel semestril, nagu varem mainitud, perioodil, mil üliõpilased hakkavad uurima nende väljakutsete alustingi musi, millega nad oma õpiteekonna osana tegelevad. Siinkohal leian, et jäämäe allegooria sobib piltlikustama ka laiaulatuslike seoste selgitamise protsessi üli õpilaste professionaalse arengu, ülesandele pühendumise ning oma töö laiema konteksti ja selle mõju vahel ühiskonnale laiemalt.

Daloz, Keen, Keen ja Parks (1996) on näidanud, et konstruktiivne suht lus teistega aitas inimestel tajuda kultuure kui süsteeme ja sellest tulenevalt

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus187

Kuidas korraldada kultuuri IV 188

Kaasavas õpikeskkonnas osalemise tulemusena hakkavad õppurid oma ai nulaadsust hindama. Osaledes erinevatel „suhetes õppimise“ üritustel, tekib üliõpilastes soov seda ideed oma töökeskkonda ja kogukonda kaasata.2 Üliõpi laste suutlikkus kaasata kogu indiviidide isiksus – nii enda kui ka nende oma, kellega nad koolis ning tööalastes ja sotsiaalses suhtluses kokku puutuvad – pa raneb, kui neil avaneb võimalus osaleda terviklikes õpikogemustes. See hõlmab õpikogemusi, mis on seotud mittekognitiivsete funktsioonide, kujutlusvõime, somaatiliste aistingute, emotsionaalse reaktsiooni ja intellektuaalse uurimise ga. Üha rohkem uuringuid toetavad ideed, et kaasav ja kogu isiksust hõlmav õpe soodustab sügavat ja elukestvat õppimist (Saavedra 1996). Kaaslastega näost näkku suhtlemine aitab meie üliõpilastel paremini mõista konteksti ja õppimise vahelist seost. Nii on neil võimalus näha end sotsiaalselt ja diskur siivselt arenevana. Eelkõige hinnati sellise idee mõjutajana kursusi, mis toeta vad kriitilist mõtlemist ja argumenteerimisoskust üliõpilaste valitud metoodika kasuks.Esimestes

väljakutsepõhise õppeprotsessiga seotud tegevustes palutakse üliõpilastel uurida või üldisemalt süveneda väljakutse aluseks olevatesse tingimustesse, millega nad on otsustanud suhestuda. „Suhestumine“ on siin olu line sõna, sest väljakutse ei ole mõeldud lahendamiseks, sellega tegelemiseks ega isegi sellele vastamiseks. Sellega tegeldakse süvitsi, mille käigus üliõpilane astub sellega ühendusse, omandab teadmisi väljakutsega (ja selle sidusrühmadega) pideva suhestumise käigus ning uurib selle seost kursuse materjalide ja seminariaruteludega.Seetõttumõistsid üliõpilased oma igapäevaelus ülikooliväliselt (eraelu, hobi, suhtlusringkonnad) suheldes, et kriitiline mõtisklemine oma senise maa ilmatunnetuse üle aitas neil saada teadlikumaks sellest, kuidas sotsiaalsed, ma

2 Ülikool pakub üliõpilastele üritusi ja kogemusi, mis võimaldavad neil osaleda mõtlemapanevates ja inspireerivates olukordades. Näiteks hiljutine ActinArt Networki üritus „Sustainable well-being: Re-discovering the place for artistic practices in times of biggest challenges“. Rohkem teavet www. actinart.org.

ka nende omavahelist seotust. See on iseäranis nähtav praeguses üliõpilaste koosluses, mis on varasematega võrreldes väga mitmekesine. Mitmekesisust hinnatakse sageli kõrgelt ning tuuakse esile kui uurimise, uute ideede ja vaa tenurkade muutumise allikat. Kegan (1994) usub, et kui õpime looma suhteid transformatiivses õpikeskkonnas, suudame seista vastu oma kalduvusele väita, et see, mis on meile hästi teada, on õige või tõsi, ja see, millega me pole harju nud, on vale või kehtetu. Selle asemel, et jääda kultuurisüsteemide peale su rutud uskumuste süsteemide vangi, saame neid ümber hinnata, kui arendame oma tähendussüsteeme ja maailmavaateid.

Alternatiivina ülal kirjeldatud emotsionaalsemale lähenemisele keskendu vad Brookfield (1986) ja Mezirow (1991), kirjeldades kriitilisi intsidente kui üht transformatiivse õppimise katalüsaatorit, ratsionaalsele kriitilisele refleksioo nile ning käsitlevad emotsionaalseid seisundeid ning nende mõju kriitilisele refleksioonile ja õppimisele vaid möödaminnes. Siiski lisandub üha rohkem uurimusi transformatiivse õppimise praktika ja teooria kohta, mis kinnitavad

janduslikud ja poliitilised huvid ja võimustruktuurid piiravad inimestevahelise suhtluse vabastavaid võimalusi. Esmapilgul tunduvad iga üliõpilase väljakut sed väga erinevad. Neid lähemalt vaadeldes aga ilmneb ühisosa. Peaaegu kõigi väljakutsete keskmes on katkestus – katkestus kunstnike ja publiku, poliitika ja kultuurikonteksti, juhtide ja kunstnike, poliitikakujundajate ja nende vahel, kelle jaoks poliitikat luuakse jne. Üliõpilased võivad kasutada seda dünaamilist konteksti ja suhetes õppimise protsessi sotsiaalsete muutuste tekitamiseks, su heldes aktiivselt oma sotsiaalse keskkonnaga.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus189

Üks põhiparadigmasid, mida me oma õppekava ümberkujundamisel uurisime, on ühtehoidev kogukond. See tähendab lähedase ja isikliku õpiruumi loomist, mis omakorda aitab üliõpilastel mõista, et nad toetuvad üksteisele ja innusta vad üksteist õpingutele pühenduma ning et vastutus kandub üle nende kaaslas tele. Vaja on ühtsustunnet meeskonnakaaslaste ja kogukonnaga. Intensiivse ja range õpiruumi loomine on aga suurel skaalal raskesti teostatav ning seda tuleb teha iga konkreetse rühma vajadustest lähtuvalt.

Kogukond

Ühtehoidvat kogukonda ei saa luua ühe päevaga, sest see nõuab asjaosa listelt pidevat arengut ja pühendumist. Üliõpilased veedavad palju aega oma meeskonnaga. Meeskond koosneb üliõpilastest, kes alustavad õpinguid koos ja loovad aja jooksul tiheda kogukonna ja ühtekuuluvustunde. See on üks meie õppekava põhialuseid. Oleme avastanud, et see annab hea aluse loovusele ja eksperimenteerimisjulgusele. Õpingute esimestel päevadel teevad tudengid ja nende vastloodud meeskonnad väljasõidu maale, kus veedetud paari päeva jooksul pannakse paika kaheaastase koostööprogrammi nurgakivid. Nii saab igast kursusest eraldi mikrokosmos.

Selline lähenemine ulatub aga kaugemale üliõpilaste õpiprotsesside toe tamisest. Meie õppekavas on õppijatel võtmeroll üksteise emotsionaalse sei sundi toetamisel ning juhendaja/õppejõud peab mõistma nende mõju tähtsust õpiprotsessides. Selline „suhetes õppimine“ võib olla introspektiivse ja transformatiivse õppimise ja tegutsemise tõukejõud.

emotsioonide ja tunnete arutamise ja töötlemise olulisust nii kriitilise reflek siooni eelkäijana kui ka kriitilise refleksiooni ja perspektiivi transformatsiooni tõukejõuna (Barlas 2000, Coffman 1989, Neuman 1996, Sveinunggaard 1993). Hoolivuse, usalduse ja turvalisuse kultuuri toetava õpikeskkonna loomine an nab ruumi, kuhu õppurid saavad tuua oma ainulaadsed elukogemused. Teiste ga jagamise protsesside kaudu saavad nad arendada üksteise suhtes hoolivust ja empaatiat, mis soodustab nii emotsionaalset kui ka õppekavapõhist tuge. Empaatia ja hoolivus soodustavad omakorda suhetes õppimist, süvendades eri vaatenurkade ja erinevuste aktsepteerimist (Saavedra 1996). Meie õppekavas toetavad seda jagamisprotsessi igakuised kohtumised, kus kõiki osalejaid kut sutakse väljendama oma emotsionaalseid, vaimseid, füüsilisi ja intellektuaal seid saavutusi, väljakutseid ja muresid.

Kuidas korraldada kultuuri IV 190

Kogukonda võib vaadelda ka kui süsteemi. Süsteemiteoreetik Fritjof Capra (1996) rõhutab mitmekesisuse vajadust muutustega toimetuleku õppimisel. Ta väidab, et mitmekesisem ja keerulisem võrgustik avab ukse rohkematele vastastikmõjudele ning meetoditele probleemide lahendamiseks ja teadmiste omandamiseks. Sel juhul saavad kogemusest kasu nii üksikisik kui ka terve ko gukond. Selline mitmekesisus väljendub õppekavas mitmel tasandil, alustades üliõpilaste ja teaduskondade mitmekesisest kogukonnast ning üliõpilaste väl jakutsete, õppekavas kasutatavate pedagoogiliste metoodikate, väljakutsetele lähenemise viiside ja neile leitavate lahenduste mitmekesisusest ning lõpetades üliõpilaste õpiteekonnal toimuvate vastastikmõjude kvaliteedi ja mitmekesisu

Jagamisprotsessides osaledes sõlmivad meie õppekava õppejõud ja üliõpi lased ainulaadse suhte, mis võimaldab kujundada õppuritele soodsa pinnase suuremate riskide võtmiseks. Meie õppekavas loob õppurite ja õpetajate va heline suhtlus transformatiivseid õpikogemusi, mis tugevdavad õppurite muu tunud identiteeditunnet ja muutusi käitumises. Nii Daloz jt (1996), Brookfield (1986) kui ka Tisdell (1995) leidsid, et suunamisel on oluline mõju õppurite arengule ja õppimisele. Enamik üliõpilasi väljendas oma teadlikku kuulumist teatud eriala spetsialistide kogukonda (muusikud, pedagoogid, näitlejad, ju hid). Kogukondi on palju ja need on enamasti seotud kutsealadega. Ometi ei väljendanud kõik küsitletud üliõpilased oma arusaama kogukonda kuulumi sest ühtemoodi. Paljud tundsid end kuuluvat laiemasse õppurite kogukonda kui meie õppekava. See võib anda tunnistust sellest, et võib-olla pole kogukond kujunenud nii, nagu oleksime oodanud. Pärast vastuste põhjalikumat uuri mist ilmnes siiski, et üliõpilased näivad käsitlevat selle konkreetse õpirühma kogukonda kui midagi ainulaadset, midagi, mis ei pruugi sobida kogukonna kirjeldusega, kuid on muutunud usaldusväärseks tugirühmaks, samas paadis olevate kaaslaste rühmaks.

• laiaulatusliku, täiustatud teadmistebaasi arendamine ja säilitamine õpeta mise, õppimise ja uurimistöö kaudu. Sellest tulenevalt on üliõpilaste rollid õpingute ajal erisugused ja kattuvad. Üliõpilased õpivad nii kursustel kui ka sageli õppetöövälistes tegevuses. Te gutsedes õppejõududena (oma väljakutsetega seotud väga spetsiifilisi teadmisi omandades ja oma leide teiste üliõpilastega jagades), mentorite ja tuutoritena (üksteisele), aitavad üliõpilased kaasa ka kaastudengite õppimisele ja isiklikule arengule. Nad püüavad individuaalselt ja kollektiivselt mõjutada oma kõrg hariduskeskkonda ja õpitingimusi kõigil kõrghariduse korralduse tasandeil: klassiruumis, osakonnakomisjonides, ülikooli senatis jne. Ühtlasi tegutsevad nad sidusrühmadena, akadeemilise kogukonnana ja praktikakogukondadena. Üliõpilased on kodanikud, kohaliku kogukonna liikmed ja osa tööjõust. Kõik need rollid eeldavad nende tegutsemisvõimet kui midagi, mida nad saavad nii individuaalselt kui ka kollektiivselt arendada eneserefleksiooni sihipärase tege vuse ning ka suhtlemise kaudu keskkonnaga, millesse nad on põimitud. Oma agentsust rakendades mõjutavad üliõpilased oma haridustrajektoore, edasist elu ning vahetut ja laiemat sotsiaalset ümbrust. Nagu kirjutas Marginson, võib kõrgharidust mõista kui „üliõpilase enesekujundamise protsessi“ (Marginson 2014). Kõik üliõpilaste tegevused on ühel või teisel viisil suunatud nende endi ja nende elutingimuste muutmisele; see tähendab, et nad on ennastkujundavad (samas). Ometi panustavad nad oma agentsuse kaudu ka teiste inimeste, kesk konna ning suhete ja suhtluse arengusse.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus191

Euroopas arvatakse kõrgharidusel olevat neli võrdselt olulist, kattuvat ja sama aegset eesmärki (Euroopa Nõukogu 2007):

Siinses uurimuses vaatlen üliõpilaste agentsust kui nende enesereflektiivse ja tahtliku tegevuse ning vastastikmõjude protsessi õpingute ajal. Üliõpilaste agentsus on pigem seotud nende tegevuste ja vastastikmõjude olemusega (vrd

Üliõpilase agentsus ja identiteedi arendamine

• üliõpilaste ettevalmistamine eluks demokraatliku ühiskonna aktiivse koda nikuna;

sega. See näib olevat seotud ka kogukonna loomise jõupingutustega, kus üliõpi lased loovad üheskoos ja leiavad end keskkonnast, mis võimaldab või koguni tervitab riskide võtmist ja ebaõnnestumist, üksteiselt õppimist ja emotsionaal se toe pakkumist.

• üliõpilaste ettevalmistamine kestvaks tööks;

• üliõpilaste isikliku arengu edendamine;

Nagu üks meie õppejõududest märkis:

Kuidas korraldada kultuuri IV 192

Biesta 2008). Agentsuse võimalikkus ja suund on ajas läbi põimunud, mis vii tab sellele, et neid kujundavad kaalutlused varasemate mõtlemis- ja tegutsemisharjumuste kohta, praegused hinnangud tegevusvalikutele ja prognoosid selle kohta, mis võib tulevikus juhtuda. Lisaks suhestuvale ja sotsiaalsele ole musele on üliõpilaste agentsuse võimalused seotud mitmesuguste struktuurse te, kultuuriliste ja sotsiaal-majanduslike ja poliitiliste asjaoludega. Üliõpilase identiteedi kohta väidavad Semper ja Blasco (2018), et varjatud õppekava „saab väljendatuks muutuda ainult siis, kui õppejõud tunnistavad õppimise interpersonaalset mõõdet nii enda kui ka oma suhete puhul üliõpi lastega“ (482). See viitab sellele, et tegemist ei ole staatilise elemendiga, vaid keeruka ja kontekstuaalse protsesside kogumiga, mis tekivad üliõpilaste ja juhendajate vahelise sotsiaalse suhtluse kaudu – ning viisil, mis puudutab nii ole mist kui ka tegemist. Mitme teoreetiku järgi omandatakse sellises vastastikmõ ju ruumis erinevaid õppetunde. Mossopi jt (2013) jaoks on see professionaalse identiteedi arendamise viis. Seda probleemi uurisid ka Joynt jt (2018) ning Watts (2015), kes märgivad eriti, et „elukutse jaoks harimine toimib üliõpilase sotsialiseerimisena, esitades igale erialale või ametile ainulaadse moraalse kor ra“, mis võtab enda alla varjatud õppekavale mõeldud ruumi. Agentsuse ja professionaalse identiteedi (või identiteetide) arengu põhimõ te on seotud ka eelnevalt mainitud kogukonna loomise protsessi ja meeskonnatööpõhise pedagoogikaga. Freire’i (1998) järgi loob õpilaste eneseteadlikkuse tugevdamine ja teadlikult oma õpiteekonna eest vastutuse võtmise võimalda mine suurema motivatsiooni ning kohusetundliku lähenemise oma pingutus tele ja investeeringutele õpiteekonda. Kogemused juhendajate abiga peaksid looma suhteid, kus õppurid peaksid osalema õppimises aktiivsete osalistena ja arendama kriitilist meelt. Nagu rõhutas üks üliõpilastest:

Üliõpilaste sõnul on selge vajadus saada rohkem teadmisi ja oskusi ajaplaneerimises, et toime tulla suurenenud õppevastutusega.

Töö ise eeldab aktiivset, ennastjuhtivat lähenemist ja valmisolekut pidevalt uusi oskusi õppida, mis võib olla üle jõu käiv ja väsitav. Arvan tõesti, et sel les valdkonnas ellujäämiseks on vaja professionaalide kogukonda. Teadsin seda juba varem, kuid loomulikult on EMTA õpperühm minu ellu lisanud uusi olulisi inimesi, kellest ma tean, et saan neile toetuda.

Mõnikord võib aga suurenenud vastutus õpingutega seotud otsuste tegemi sel muutuda üle jõu käivaks ja tekitada tunde, et ülesandeid on vaja täita ainult punkti kirja saamise nimel.

Tuleb olla piisavalt nõudlik, et üliõpilased saaksid oma potentsiaali teosta da, kuid üliõpilaste ülesurve all murdumist eraldab sellest vaid õhkõrn piir. Nagu juba varem märkisin, hõlmab selline lähenemine enamat kui üliõpi laste õpiprotsesside toetamist. Meie õppekavas mängivad õppurid üksteise emotsionaalsete seisundite toetamisel võtmerolli. „Suhetes õppimine“ võib olla introspektiivse ja transformatiivse õppimise ja tegutsemise tõukejõud. Emotsionaalne kirjaoskus ja pädevus on olulised ning üliõpilaste suutlikkuse suurendamine neis küsimustes on ülimalt tähtis, et aidata neil toime tulla potentsiaalselt stressirohkete ja segadust tekitavate õpiolukordadega, mis para tamatult tekivad. Ühtlasi valmistab see neid ette tegelikuks eluks ametis, mis hõlmab regulaarset koostööd teiste inimestega.

Uurides hiljutisi muudatusi kultuurikorralduse magistriõppes ja õppekava üm berkujundamisel kasutatud paradigmasid ning rakendades varjatud õppeka va teooriat, pakub käesolev uurimus alternatiivse pilgu õppekavale, millel on potentsiaali muuta üliõpilaste tegelemist tänapäeva ühiskonna väljakutsetega, sidudes oma õpiteekonna päriseluga.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus193

Järeldused

Meie peamine arusaam harimisest seisneb üliõpilaste aitamises ise end õpe tada. On kindlaid asju, mida saab õpetada – teooriaid, põhimõtteid, kont septsioone, kuid ainult teatud piirini. Kujundame õpiteekonna sisuliselt iga inimese jaoks individuaalselt, rõhutades kogukonnasisese vastastikuse suhtluse tähtsust. Eeldatakse, et meie õpilased on juba loomingulised, nii et meie ülesanne ei ole loovust õpetada, mida võib-olla ei olegi võimalik teha, vaid seda loovust tegutsemise käigus edendada. Üliõpilased kannavad oma oskusi ja ideid endaga kaasas. Tunneme, et meie õppekava üliõpilased on ennastmotiveerivad ja -juhtivad. Tegelikult vajavad nad neid omadusi ka oma eesmärkide ja ideaalide saavutamiseks „välismaailmas“. Et olla selles õppekavas edukas üliõpilane, tuleb olla iseenda õpetaja. Kõige tähtsam on, et sellesse õppekavasse vastu võetud üliõpilased ei oleks tühjad anumad, millesse me konkreetseid asju ja ideid valame. Meie ülesanne on lihtsalt luua koosloomisel, koostööl ja emotsionaalsel toel põhinev kogukond, mis on täidetud empaatia, selge suhtluse ja usaldusega, kus üliõpilased saavad oma potentsiaali täielikult välja arendada.

See aga ei tähenda üliõpilaste jaoks protsesside kergendamist. Nagu üks õp pekava koostajatest mainis:

Me ei tea praegu täpselt, milliseks kujuneb Eesti Muusika- ja Teatriaka deemia kultuurikorralduse magistriõppekava pärast 2. kursuse lõpetamist. Küll aga teame, et on elemente, mida tuleb muuta, kui soovime oma spetsia liste paremini ette valmistada reaalsuseks, mis meie silme all pidevalt muutub. Minu idealistliku vaate kohaselt on hariduse tulevik järgmine: teadmuse poole püüdlemine säilitab keskse koha, kuid seda rakendatakse turvalises ja eksperi menteerivas hariduskeskkonnas, mis loob silla teooria ja praktika vahel. Selli ne keskkond toetab riskide võtmist ja innovatsiooni. See julgustab partnerlust üliõpilaste spetsialistide ja suunajate (õppejõudude) vahel kõigis teaduskonda des, kes pakuvad oma kogemusi ja teadmisi koos kogukonna sisendi ja mõjuga. Samuti võimaldab see identiteedi väljakujundamist ja selle identiteedi kiiret muutumist koos aja, oskuste ja tegelikkuse arenguga. Päriselu väljakutsete ja olukordadega suhestumine võimaldab üliõpilastel paremini valmistuda reaal suseks, mis neid pärast lõpetamist ees ootab. Loodan, et õppekava kogukond jääb ressursiks, mille abil naasta õpingute jooksul tekkinud motivatsiooni ja potentsiaali juurde ning neid taaselustada. Olen kindel, et sama meelt ollakse ka aasta pärast.

Õppekavad 21. sajandi liighõivatud üliõpilastele on täis väljendatud tead must, mis toob ainepunktide summana õppekavas väljendatud käegakatsuta vaid tulemusi. See on alates 1980. aastate algusest olnud kogu maailmas neo liberaalsete haridusreformide aluseks. Hindamise ja saavutuste lihtsustamine on auditikultuuri lahutamatu osa, mis imbub kiiresti igasse akadeemilisse asu tusse üle maailma. Varjatud õppekava võib arendada mõtteviisi, hoiakuid ja väärtushinnanguid, mis on 21. sajandi tegelikkuses ilmselgelt vajalikud, kuid millel napib tavaõppekavades praktilist ruumi.

Kuidas korraldada kultuuri IV 194

Mezirow,9921

Koutsouris, G.; Mountford-Zimdars, A.; Dingwall, K. 2021. The ‘ideal’ higher education student: understanding the hidden curriculum to enable institutional change. – Research in PostCompulsory Education, Vol. 26 No. 2, pp. 131–147, https://doi.org/10.1080/13596748.2021.190

Brookfield, S. D. 1986. Understanding and Facilitating Adult Learning. San Francisco: JosseyBass. Capra, F. 1996. The Web of Life: A new scientific understanding of living systems. New York: Anchor Books.

Kasutatud kirjandus

Towards a Changing Paradigm: Transformative learning and social change action. PhD dissertation. California Institute of Integral Studies.

Katajavuori, N.; Lindblom-Ylänne, S.; Hirvonen, J. 2006. The Significance of Practical Training in Linking Theoretical Studies with Practice. – Higher Education, Vol. 51, pp. 439–464, https://doi. Kegan,org/10.1007/s10734-004-6391-8R.1994.

In Over Our Heads: The mental demands of modern life. Cambridge: Harvard University Press.

Coffman, P. M. 1991. Inclusive language and perspective transformation. Proceedings of the 32nd Adult Education Research Conference. Norman: University of Oklahoma.

Jarvis, P. 1987. Adult Learning in the Social Context. London: Croom Helm.

Johansson, T. 2017. Introduction. – Making Sense of Arts Management: Research, cases and practices. Eds. T. Johansson; M. Luonila. Sibelius Academy Publications. Helsinki, Unigrafia, Kasl,https://issuu.com/sibelius-akatemia/docs/making_sense_of_arts_management_johE.;Elias,D.2000.Creatingnewhabitsofmindinsmallgroups.–

J. 1991. Transformative Dimensions of Adult Learning. San Francisco: Jossey-Bass. Neuman, T. P. 1996. Critically reflective learning in a leadership development context. Unpublished doctoral dissertation. University of Wisconsin, Madison. Pekkinen, S. 2010. The Professional Identity of Cultural Producers. Paper presented at: The 5th Annual Joint University of Liverpool Management School and Keele University Institute for Public Policy and Management Symposium on Current Developments in Ethnographic Research in the Social and Management Sciences, 1–3 September 2010, Queen Mary, University of London.

Freire, P. 1970. Pedagogy of the Oppressed. New York: Continuum. Hardin, Garrett. 1968. The Tragedy of the Commons. – Science, Vol.162, pp. 1243–1248. Hooks, B. 1994. Teaching to Transgress. New York: Routledge.

Cunningham, J. M.; Hart, M.; Dirkx, P.; Scott, S. 1993. Conceptions of transformation in adult education: View of self, society, and social change. Proceedings of the 34th Annual Adult Education Research Conference, pp. 354–361. University Park: Pennsylvania State University.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus195

Daloz L. A.; Keen C. H.; Keen J. P.; Parks S. D. 1996. Common Fire: Lives of commitment in a complex world. Boston: Beacon Press.

Balduino A. A. 1993. Action, Knowledge and Reality in the Educational Work of Paulo Freire. – Educational Action Research, Vol. 1 No. 2, pp. 221–234, https://doi. Barlas,org/10.1080/0965079930010203C.2000.

Transformative Adult Learning. Ed. Jack Mezirow. San Francisco: Jossey-Bass.

Saavedra, E. 1996. Teachers study groups: Contexts for transformative learning and action. –Theory into Practice, Vol. 35, pp. 271–277.

Williams, R. 2000. Making Identity Matter. Identity, society and social interaction. Durham, CA: Sociology Press.

Saltiel, I. M.; Sgroi, A.; Brockett, R. G. 1998. The power and potential of collaborative learning partnerships. – New Directions for Adult and Continuing Education, No. 79. San Francisco: Shor,Jossey-Bass.I.1992.

Kuidas korraldada kultuuri IV 196

Empowering Education: Critical teaching for social change. Chicago: University of Chicago Press.

Sveinunggaard, K. 1993. Transformative learning in adulthood: A socio-contextual perspective. – Proceedings of the 35th Adult Education Research Conference, pp. 275–280. University Park: Pennsylvania State University.

Tisdell, E. J. 1995. Creating inclusive adult learning environments: Insights from multicultural education and feminist pedagogy (ERIC Monograph Information Series No. 361). Columbus, OH: ERIC Clearinghouse on Adult, Career, and Vocational Education.

Sissejuhatus

Kristina Kuznetsova-Bogdanovitš on ettevõtluse lektor ja uurija ning Helsingi Kunsti ülikooli Sibeliuse akadeemia kultuurikorralduse doktorant. Tal on kultuurikorralduse magistrikraad Eesti Muusika- ja Teatriakadeemiast, kus ta on ka üle kümne aasta te gelenud programmide juhtimise ja arenduse ning Euroopa Liidu rahastatud haridus projektidega. Tema doktoritöö keskendub teadmusjuhtimise ja ettevõtliku mõtteviisi sünteesimisele kunstiülikoolides.

Sagedasim küsimus, mida inimesed – loomemajanduse praktikud, üliõpilased ja kunstipublik – mulle kui loomeülikooli töötajale esitavad, on see, et millal loomeülikoolid muutuvad või kas nad kunagi üldse muutuvad. Küsimused on esitatud eri vaatenurkadest ja erineva ajendiga, ning ehkki ma püüan pakkuda sisukaid vastuseid, jäävad küsijad harva rahule. Samas võib paljud taolistest küsimustest taandada samale emotsioonile – sügavale pettumustundele seoses koostöö ja koosloome raskustega akadeemilises maailmas. Minu arvates tuleks neile küsimustele vastamisel eeskätt uurida, kuidas loomeülikoolid saaksid or ganisatsioonina muutuda ja õppida ning milline on selles protsessis teadmus juhtimise roll.

Lühikokkuvõte

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus197

Märksõnad: loomeülikool, teadmusjuhtimine, individuaalsus, kogemusõpe, SECI mudel

Teadmusjuhtimise muutumise perspektiivid loomeülikoolides: individuaalsed ja organisatsioonilised praktikad

Kristina Kuznetsova-Bogdanovitš, Helsingi Kunstiülikooli Sibeliuse Akadeemia kultuurikorralduse doktorant

Artiklis pakun välja võimalikud vastused ülaltoodud küsimustele teadmusjuhtimise muutuste teoreetilises raamistikus, mis hõlmab omandatud teadmust, puuduvat teadmust, õpiprotsesse, sotsialiseerumist ja koosloomet. Loomeüli kool kui individuaalsel identiteedil ja talendil põhinev, arvukate praktikakogu

kondadega organisatsioon (nt Wenger 1998) on teadmusjuhtimise, teadmuse jagamise ja praktikate kujundamise vaatlemiseks keerukas keskkond. Lähenen sellele ülikooli organisatsioonis tegutseva üksikisiku vaatenurgast (eelkõige, kuid mitte ainult üliõpilase vaatenurgast) ning arutlen, kuidas ta saaks kollek tiivses teadmuskogumis ja kontekstis sihipäraselt orienteeruda. Arutlen indi viduaalsete praktikate muutumise ja selle üle, kuidas need aitavad kaasa muu tustele ülikoolis tervikuna. Analüüsi alusena kasutan Nonaka jt (1996) SECI teadmusjuhtimise mudelit, mis keskendub õppiva organisatsiooni teadmuse jagamise ja koosloomise elementidele (nt Maden 2012), ning seon selle üht lasi Kolbi kogemusõppe tsükliga (nt 1984). Käesolev artikkel sisaldab arutlust mõistete ja teoreetiliste mudelite üle ning tutvustab kirjeldavaid näiteid hari dusvaldkonna praktikate ja ülikooli igapäevaelu kohta üldiselt, tuginedes minu kogemusele ettevõtlusvaldkonna lektorina, teadlase ja haridusuuendajana. See pakub ülaltoodud küsimustele ühe võimaliku vastuse.

Eeldagem, et loomeülikool kui organisatsioon koosneb praktikakogukondadest ehk inimrühmadest, kes jagavad ühist muret või kirge mõne tegevuse suhtes ning õpivad regulaarse suhtluse käigus, kuidas selles tegevuses paremaks saada (nt Wenger 1998). Loomeülikoolis võib praktikakogukond kujutada endast nii kollektiivset organisatsioonilist allüksust (ja subkultuuri) kui ka spetsiifilisemat pedagoogilist lähenemist (nt Kolb 1984). Kui praktikakogukonnad (Wen ger 1998) on loomeülikooli kontekstis identifitseerimise ja õppimise põhiele ment, võib see osutuda organisatsiooni kui terviku arengu jaoks probleemiks, sest üksikisik soovib oma teadmisi jagada ainult konkreetse kogukonnaga, keda

Kuidas korraldada kultuuri IV 198

Praktikakogukonnad kui sotsialiseerumiskeskkondolulineloomeülikoolides

Artiklis esitlen esmalt teoreetilist raamistikku kunstiülikoolide kui orga nisatsiooni jaoks, keskendudes täpsemalt praktikakogukondade, teadmuse ja õppimise mõistele. Sellele järgneb teadmusjuhtimise SECI mudeli uurimine. Kolmas alapeatükk keskendub õppimise ja teadmuse organisatsioonilistele ja individuaalsetele aspektidele ning õppiva organisatsiooni mõistele. Neljandas teoreetilises alapeatükis vaatlen muutuse mõistet ja selle ilminguid kõrgkooli institutsioonilises keskkonnas, sünteesides eelneva kolme peatüki arutelusid. Teoreetilisemate peatükkide järel vaatlen individuaalsete ja organisatsioonilis te muutuste empiirilisemaid näiteid, toetudes SECI mudeli elementidele (sot sialiseerumine, eksternaliseerimine, kombineerimine ja internaliseerimine) ning kogemusõppe tsüklile. Artikkel lõpeb kokkuvõttega.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus199

tiheda konkurentsiga keskkond võib eri põhjustel soodusta da ideede endale hoidmist mitmel eri tasandil, isegi õppekorralduse valdkon nas (King 2008). Õppekavade jäikus ja ebapiisav juhendamine võivad pärssida üksikisiku teadmusjuhtimise valikuid, samas kui paindlikkus ja oskuslik mentorlus võivad ekspertide juhitavas keskkonnas neid valikuid toetada (Tavčar 2005). Üksikisiku roll ülikooli organisatsioonilises teadmusjuhtimises on eriti põnev, sest nagu olen oma üle 15 aasta pikkuses töös ülikooli õppejõu ja ad ministraatorina täheldanud, käsitletakse üliõpilasi enamasti kas klientide ja vastuvõtjatena või ka õppesisu kaasloojatena, mitte aga niivõrd organisatsiooni enda arendajatena. Usun, et ülikoolides, kes soovivad toetuda õpikogemusele ja lõimida individuaalset õppeprotsessi ühiste teadmiste võrgustikku, võivad üliõpilased olla muutuste ja arengu hindamatu ressurss. Sama kehtib akadee milises kontekstis ka teiste isikute – õppejõudude, administraatorite ja juhtide

ta usaldab (Prelicpean ja Bejinaru 2016). Seetõttu ei pruugi organisatsioon olla teadlik kõigest, mida ta „teab“ (O’Dell ja Grayson 1998: 154), sest teadmised jäävad väikestesse kollektiividesse „lõksu“. Kuigi praktikakogukonnad on väga toetavad keskkonnad vaikiva ja väljendatud teadmuse mitmekesisuse ja rikku se jagamiseks ja koosehitamiseks (vaikiva ja väljendatud teadmuse kohta vt nt Polanyi 1962), võib teadmus asuda kogukondade sees või siis võivad üksikisi kud otsustada teadmust täielikult endale hoida, mis on teatud mõttes ka loo mulik instinkt (nt Davenport 1996).

Näiteks olen sageli kokku puutunud õpilastega, kes ütlevad, et ei saa oma projektiideid teistega jagada, sest kardavad, et need varastatakse. See võib juhtuda isegi pealtnäha toetavas õhkkonnas (nt ettevõtlusseminaris). Üheks põhjuseks on praktikakogukonna spetsiifilised omadused, nagu pakub Wenger (1998). Oleme kõik mitmete ja sageli kattuvate kogukondade liikmed, kuuludes näiteks sõpruskonda, kellel on ühine hobi, sotsiaalmeedia kogukonda või ema de seltskonda pargis. Wengeri sõnul on aga praktikakogukonna konstrueerimi se kolm vajalikku tingimust vastastikune kaasatus, ühine eesmärk ja jagatud repertuaar (Wenger 1998). Sel viisil hõlmavad kõik praktikakogukonnad tea tud tüüpi koostöötegevust, mis põhineb ühistel teadmistel, otsides lähenemist, sünteesi, intersubjektiivsust või ühist arusaama (Reusser 1993). Muusikaakadeemia kontekstis on klassikaline näide mentoritöö ja harjutamine (pillimäng või muu oskus) väikestes kogukondades, kes on koondunud muusikaprofessori ümber. Siiski on haridusprojektid ja muud rühmatööd, olgu need siis ajutised või püsivamad, üksnes mõned näited, mis vastavad praktikakogukonna kri teeriumidele. Sellised praktikakogukonnad ei tule aga alati kokku ning üheks põhjuseks võib olla aja puudumine usalduse loomiseks, ühise repertuaari leid miseks

Talendipõhinejne.

Nagu järgmises alapeatükis vaatlen, on teadmusjuhtimise tavad põimunud õppimispraktikate ja õpikogemusega (eriti sotsialiseerumise vaatenurgast). Neile tugineb töö olemasoleva ja uue teadmusega ning muutuste käivitamine nii üksikisikutes kui ka organisatsioonis.

– kohta: nende tegudel ja valikutel on tohutu mõju organisatsioonile tervikuna. Kui juhte ja ka õppejõude on alati peetud teadmusjuhtimise peamisteks kor raldajateks, kaasaaitajateks ja läbiviijateks, siis nii õppurid kui ka haldustööta jad (õppekava juhid, projektijuhid, välissuhtlejad) jäetakse sageli tagaplaanile (Pyöriä 2005). Vaatamata raskustele üksikisikute kaasamisel ülikooli organi satsioonilisesse arengusse, võib see pingutus olla tulevikus nende organisat sioonide muutuste ja jätkusuutlikkuse võti.

Teadmusjuhtimise SECI mudel on saanud oma nime teadmusringluse nelja etapi (sotsialiseerumine, eksternaliseerimine, kombineerimine ja internalisee rimine) algustähtedest ning mudeli põhifookuses on tõepoolest teadmusringlus ja organisatsioonisisene koosloome (Nonaka 1994). Mudeli raames tähendab sotsialiseerumine vaikiva teadmuse jagamise protsessi keele ning vaatluse, jäl jendamise, harjutamise ja osalemise kaudu (Yeh jt 2011). Eksternaliseerimine tähendab vaikiva teadmuse artikuleerimist väljendatud teadmustena (samas). Kuna vaikiv teadmus on suurel määral internaliseeritud, on see protsess Nonaka järgi organisatsioonilises kontekstis teadmuse jagamisel ja koosloomisel ülimalt oluline (nt Nonaka ja Takeuchi 1995). Kombineerimine on protsess, mille käigus lõimitakse individuaalne (uus) teadmus olemasolevasse teadmus süsteemi (samas), ning see tugineb nii organisatsiooni kui ka üksikisiku enese teadvusele ja senise teadmuse läbivaatamisele. Internaliseerimine on protsess, mille käigus väljendatud teadmus muutub vaikivaks teadmuseks (Nonaka ja Takeuchi 1995), teisisõnu, toimub töö oma identiteediga. Seda võib vaadelda ka kogemusõppe tsükli seisukohast, kus internaliseerimist käsitletaks sammu na abstraktsest mõtestamisest aktiivse eksperimenteerimiseni (nt Kolb 1984). Mudelisisene teadmusringlus kulgeb kahes peamises kontiinumis: vaikiv –väljendatud ja individuaalne – kollektiivne (Nonaka ja Takeuchi 1995). SECI mudelis toodud nelja fundamentaalse teadmuse teisendamise protsessi kaudu loovad organisatsioonid sünergilises ringluses pidevalt uut teadmust (Bratianu 2010, Nonaka 1994).

Teadmusjuhtimise SECI mudel ja kogemusliku õppimise tsükkel

Kuidas korraldada kultuuri IV 200

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus201

TEADMUSVAIKIV

Joonis 1. Teadmusjuhtimise SECI mudel Nonaka järgi

SECI mudel ei ole tuletatud akadeemilisest kontekstist, vaid pigem ärimaa ilmast ning selle puhul on kritiseeritud mitut aspekti, sealhulgas jäikust (ei hõlma teadmuse sisse- ja väljavoolu (nt Zhang ja Huang 2020)) ning samuti asjaolu, et see on kujunenud spetsiifiliselt Jaapani ettevõtete kontekstis. Siis ki võiks Jaapani ettevõtetele omast jäika juhtimisstruktuuri vaadelda ka kui ülikooli traditsioonilise, ülimalt struktureeritud juhtimise (s.o rektor, prorek torid, osakonnajuhatajad ja nii edasi) tavapärast elementi. Jätkates mudeli Jaapani kontekstiga, sisaldab see ka teist mõõdet – ba’d –, mida on raske tõlki da. Põhimõtteliselt nõustun nendega, kes käsitlevad ba’d kui konteksti, milles SECI protsessid toimuvad (nt Yeh jt 2011). Siinses artiklis tõlgin ma ba’d kui kogemusõppe olukorda või konteksti, mis hõlmab ka praktikakogukonda kui lähenemist praktilisele õppimisele. Kuna kunstiülikoolides ja kunstiüliõpilaste igapäevaelus ka väljaspool ülikooli on palju praktikakogukondi, lasub kõigi ko gemuste ja teadmuse ühtseks süsteemiks sünteesimine sageli üksikute õppurite õlgadel. Kirjanduses käsitletakse sageli õppurite kui kaasloojate võimestamist õpiolukordades (nt Lengnick-Hall ja Sanders 1997). Õppejõuna olen ülikooli igapäevaelus ja toimingutes täheldanud ka aastate jooksul toimunud nihet üliõpilaste tugevama kaasamise suunas õppeprotsesside kujundamisse ja arenda misse. Suur osa kaasamisest toimub dialoogi, arutelu ja üldiste organiseeritud sotsialiseerumisürituste kaudu (nt osakonna koosolekud, seminarid, tagasiside ja ajurünnakud).

VÄLJENDATUDTEADMUSVAIKIVTEADMUS

VÄLJENDATUDTEADMUS

SOTSIALISEERIMINE EKSTERNALISEERIMINE INTERNALISEERIMINE KOMBINEERIMINE

Allikas: autori koostatud

Kuidas korraldada kultuuri IV 202

Tahaksin eriti rõhutada SECI mudeli esimese elemendi, sotsialiseerumise olulisust, sest see lükkab käima ja toidab kolme järgnevat etappi, samuti seda, kuidas sotsialiseerumine elavdab minu arvates õppimiskogemust. See pole ai nult teadmistetsükli alguspunkt, vaid ka õppimise põhielement, nagu väidab Kolb: „Õppimine on protsess, mille käigus luuakse teadmust kogemuse teisen damise kaudu“ (Kolb 1984: 38). Iseäranis loomeülikooli kontekstis võib ko gemus sisaldada selle konkreetse hariduskeskkonna praktikapõhise loomuse kaudu kunstilisi, hariduslikke, psühholoogilisi, emotsionaalseid, füüsilisi ja muid elemente. Samal ajal ei suhestu üliõpilased ja teised inimesed organisat siooni teadmusringluse ja kontekstiga ainult praktika või põhiõppe kaudu, vaid ka (karjääriga seotud) teadmuse otsimise, teadmusvahetuse korraldamise, aru telude ja õpivalikute kaitsmise jms kaudu. Need on tegevused, kus sotsialisee rumine toimub nii haldustöötajate kui ka õppejõudude ja õpilaste vahel.

Joonis 2. Kolbi kogemusõppetsükkel

Allikas:

Ehkki ülal kirjeldatud kogemusõpe on kaasaegses kunstihariduses laialda selt kasutusel, saab seda samavõrd edukalt rakendada ka loomeülikoolide tead musjuhtimises, ning need kaks mõõdet – individuaalne õppimine ja organisat siooniline teadmus – on omavahel tihedalt seotud.

autori koostatud konkreetnekogemus eksperimenteerimineaktiivne mõtestamineabstraktne reflektiivnevaatlus

Loomeülikoolid kui organisatsioonid kuuluvad nii kunsti- kui ka haridus sfääri, ometi pole iseenesestmõistetav, et ülikoolid on oma olemuselt õppivad organisatsioonid (nt Bui ja Baruch 2013, Rus jt 2016). Samuti peame arvestama, et ülikoolis argumenteeritud ja langetatud (õppekavaga seotud) otsused ulatu vad akadeemilisest elust kaugemale ja võivad mõjutada kogu loomevaldkonda. Seetõttu omandab uue tähtsuse eri osakondade, õppekavade ja õppejõudude vaheline dialoog ja kriitiline arutelu, mida juhtkond toetab. Sellest järeldub, et organisatsioonis tegutsevad üksikisikud – üliõpilased ja töötajad – jälgivad oma juhtide käitumist seoses uute ideede ja arvamuste jagamisega ning jäljendavad seda (Maden 2012). Kui sellist käitumist ei toetata, tugevdavad loomeüli koolide organisatsioonilised subkultuurid (eriti need, mis koosnevad üksteisest eristuvatest koolkondadest) juhtimislõhet ning muudavad sisemise ja seega ka välise teadmuse jagamise ning koostöö, näiteks erinevate siht- ja huvirühma dega, veelgi keerulisemaks (nt Reddy 2011, Jongbloed jt 2008). Kõik eelnev viitab sellele, et sotsialiseerumisele keskendumine on loomeülikooli kontekstis organisatsiooni arengu ja muutustega tegelemisel ülioluline. Mõnikord on selle põhjuseks siiski pigem hästi toimivate, õppimist toetavate süsteemide puudu mine kui kavatsus.

On selge, et loomeülikoolide üliõpilased on ainulaadsed talendid ja val mistuvad saama tipptasemel kunstnikeks, ning kõik struktuurid, haldustöötajad ja õppejõud on orienteeritud nende tulemuste saavutamisele. Davenport ja Prusak (1998: 163) väidavad, et teadmusjuhtimine lähtub olemasolevatest ressurssidest, mis võivad organisatsioonis juba olemas olla: headest infosüs teemidest, organisatsiooniliste muudatuste juhtimisest ja personalijuhtimise tavadest. Loomeülikooli kontekstis on „kogenud ja lugupeetud“ isikute mõju võimupositsioonidel väga suur (nt Dill 2012). Näiteks on erialaprofessor või kultuurikorralduse juhtiv professor sageli praktikakogukonna tuum ning viibib seega õppimise ja teadmusringluse keskmes. Tavaliselt on professorid või üksuste ja õppekavade juhid ühtlasi need, kes esindavad õppijaid ülikooli juh timisel ja otsuste tegemisel (lisaks tavapärastele üliõpilasesindajatele). Selleks et üliõpilased omandaksid selles suhtes võimu ja iseseisvust, ei saa alahinnata isikliku teadmusjuhtimise (nt Pollard 2008) tähtsust. Määratlen isiklikku või individuaalset teadmusjuhtimist kui keskendumist indiviidile, kes haldab ja jagab oma teadmisi ja teavet nii, et see oleks talle kättesaadav ja otstarbekas, ning säilitab teadlikult suhet võrgustike, kontaktide ja muude kollektiivsete

Selles alapeatükis vaatlen lähemalt individuaalse ja organisatsioonilise õppimi se vastastikmõju loomeülikooli kontekstis.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus203

Individuaalne ja organisatsiooniline õppimine

kliimasoodustavaÕppimistloomine

õppimisvõimeIndividuaalneJuhtideõppimisvõimeõppimisvõimeStruktuurne

võimalusedõppimisVälised

Joonis 3. Madeni õppiva organisatsiooni mudel Allikas: autori koostatud

ÕPIKLIIMA KUJUNDAMINE

TÕLGENDAMINETEADMUSE

võimalusedSisemisedõppimis

TEADMUSLOOME TEADMUSJUHTIMINE

JAOTAMINETEADMUSE

õppimisvõimeKollektiivne SECI õppimisvõimeKultuuriline

PARENEVAD

Kuidas korraldada kultuuri IV 204

ORGANISATSIOONIMÄLUTEADMUSEOMANDAMINE

sotsiaalsete üksustega (nt Skyrme 1999, Pauleen ja Gorman 2011). Allolev joo nis (joonis 3) näitab, et üksikisiku õppimisvõime on seotud kollektiivse õppi misvõimega suhtluse kaudu ning see võime tugineb organisatsioonis toetata vale õpikliimale. Üksikisik on esindatud organisatsioonilise õppimise ja õppiva organisatsiooni kõigis kolmes ehitusplokis, nagu väidab Maden (2012): õpikliima loomises, teadmiste loomises ja teadmusjuhtimises. Madeni eeltoodud kontseptuaalsel joonisel kujutatud õppivat organisat siooni ja selle koostisosi saab rakendada ka organisatsiooni muutumisprotsessi uurimisel. Organisatsiooni muutused on tihedalt seotud muutustega inimestes, samas kui mõlema jaoks on muutuste algatamine ja säilitamine võrdselt keeru line. Seda vaatleme järgmises alapeatükis.

Muutuse ilmingud akadeemilises maailmas

Muutus võib olla väga argine, aga ka väga võimas kontseptsioon, mis paneb meid sageli kartma ja isegi selle võimalikele mõjudele vastu seisma. Ülikooli kontekstis, kus haridus ja õppimine on kesksel kohal, võivad teadmusjuhtimise praktikad olla suureks abiks nii muutuste juhtimisel kui ka teadmusjuhtimisel nii individuaalsel kui ka organisatsiooni tasandil. Teadmusjuhtimisega seotud muutuste ja tavade arutamiseks akadeemilises kontekstis soovitan läheneda muutuste kontseptsioonile järgmisest kolmest vaatenurgast.

• Esiteks, muutused teadmuse jagamise ja koosloome praktikates, eriti aktiiv se eksperimenteerimisena, kasutades uut teadmust (nt Kolb 1984, Nonaka jt 1996).

• Kolmandaks, praktikate muutumine seoses õppimisega, sh individuaalne teadmusjuhtimine kui viis organisatsiooni ja enese tundmaõppimiseks selle sees (Pollard 2008, Pauleen ja Gorman, 2011).

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus205

• Teiseks, praktikate muutumine seoses teadmuse korraldamise ja teadmus süsteemidega, liikudes õppivaks organisatsiooniks saamise suunas (nt Ma den 2012, Skyrme 1999).

Muutused on inimeste jaoks keerulised, sest need lähevad omamoodi vastuollu loodusseaduste ja -protsessidega. Ometi peab inimene ellujäämiseks muutuma ja kohanema ning muutus eeldab õppimist – konteksti, iseenda ja oma koha mõistmist selles kontekstis (nt Dewey 1938). Organisatsioonilise õppimise (ja igasuguse õppimise) mõiste on tihedalt seotud muutuste ideega. Näiteks käivi tub see organisatsiooni keskkonnas toimuvate muutuste tagajärjel (Stensaker 2015). Loomeülikooli puhul võib tegemist olla ühinemiste, rahastamiskärbete, demograafiliste muutuste, rahvusvahelistumise, muutustega majanduses ja tu rul jne, mis muudavad sotsiaalset keskkonda. Ainuüksi tõsiasi, et õppekavad on juba pilgeni täis ja millegi olulise lisamine tähendaks kärpeid teistes võib-olla sama tähtsates ainetes, kinnitab mõtet, et sisukad teadmusjuhtimise tegevu sed ja algatused oleksid sujuvamad, kui nende juhtimine lähtuks olemasole vast kontekstist. Näiteks toimub loomeülikoolis kui organisatsioonis suur osa õppimisest, koosloomest ja teadmuse jagamisest praktikakogukondades, mis võivad ühtida osakondade, projektide, kursuste, õppekavade või muude sot siaalsete üksustega. Igapäevane sotsiaalne kokkupuude nende üksuste kaudu tähendab akadeemilises ringkonnas juba ühte viisi ennast ja teisi tundma õppi da ning läbi selle paratamatult ka muutuda.

Puhkeolekus olev objekt jääb paigale ja liikuv objekt püsib liikumises. Newtoni esimene seadus

Muutus üksikisiku tasandil

SECI mudeli kõige keerulisem element on ilmselt internaliseerimine, sest liikumine väljendatud teadmuselt vaikivale teadmusele eeldab nii üksikisikult kui ka organisatsioonilt põhjalikku enese (oma identiteedi) muutmist ja pingu tust. Just selles etapis pannakse alus praktika muutmisele, millest saab seejä

Tuginedes tähelepanekutele ja aruteludele inimeste kogemuste üle ülikoolis, pakun, et muutus üksikisikus võib toimuda teadmuse jagamise ja koosloome praktikate muutumise kujul, nagu on väidetud eelmises alapeatükis. Eelkõige pakutakse loomeülikoolides üliõpilastele rohkesti sotsialiseerumisvõimalusi, kuid iga õppija osalemise aktiivsus sõltub suuresti tema meelelaadist, välja ar vatud juhul, kui ta osaleb kohustuslikel kursustel. Ehkki üliõpilased on inter distsiplinaarseid projekte sageli nimetanud „elumuutvateks kogemusteks“, ei ole neis osalemine nii iseenesestmõistetav ega alati saavutatav. Üks takistus, mida õpilased minuga on jaganud, on kursuste, teemade ja uute teadmiste üleküllus, millega nad oma õppekavades iga päev kokku puutuvad, nii et mil legi lisaks valimine on tohutu ettevõtmine. Teadmusjuhtimise tsüklite ja õppetsüklite tasandil nõuab iga täiendav kogemus (nt sotsialiseerumiskogemus) ka vaimset pingutust (peegeldamist) ja lõpuks selle ühendamist olemasolevate teadmistega. Kuigi peegeldamisega kaasnevad pingutused on individuaalsed, hõlbustab teadmusjuhtimise süsteemi olemasolu nii organisatsiooni juhtimi se kui ka individuaalsel tasandil (nt Davenport ja Prusak 1998) SECI mude li kombineerimise elementi ja säästab vaimseid ressursse. Praegu on näiteks õppejuhid sageli ainsad inimesed, kes annavad või piiravad konsultatsiooni de käigus üliõpilastele siseringi juurdepääsu ja teadmisi erinevate valikute ja programmide kohta. Niisama tähtsad on ülikooli välissuhete osakonna tööta jad, kelle kaudu saavad üliõpilased teada ja osa rahvusvahelistest vahetustest. Nende inimeste olulisust teadmusjuhtimises ja õpilaskogemuse planeerimisel ei saa ülehinnata ning nad tuleb kaasata teadmust puudutavatesse aruteludes se, sest nende kokkupuuted üliõpilastega võivad avaldada sügavamat mõju kui kuu aega kestev korraline ainekursus.

Kuidas korraldada kultuuri IV 206

Järgmistes alapeatükkides käsitlen teadmust ja õppimist, mis põhinevad minu oma tähelepanekutel ja sotsiaalkonstruktsionistlikul lähenemisel (vt nt Moisanderi ja Valtoneni (2006) uurimismetoodika), samuti SECI teadmusjuhtimise mudeli raames toimuvate praktikate muutumist nii üksikisiku kui ka organisatsiooni tasandil. Vaadeldud praktikate näited pärinevad peamiselt koge musõppe olukordadest (nt Kolb 1984), sealhulgas mitmetest Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia praktikakogukondadest aastatel 2015–2021.

Samas on ka täiesti võimalik, et üliõpilased saavad panustada organisatsioo ni ja teadmussüsteemi ilma igasuguse samastumistundeta, tulenevalt muudest motiveerivatest teguritest, millele me siin ei keskendu. Kuidas aga saab enese või oma identiteedi muutmine väljenduda sellele järgnevas praktikate muutu mises? Näiteks muutusena õppimisega seotud praktikates, sh individuaalses teadmusjuhtimises. Üliõpilased hakkavad aktiivsemalt otsima valikuid (kursu si, õppekavaväliseid projekte, algatusi jne), mis on kooskõlas nende enesetun netusega (identiteediga), või siis aktiivsemalt andma peegeldavat tagasisidet nii haldustöötajatele kui ka õppejõududele. Lisaks on sageli professionaalses keskkonnas väljaspool ülikooli ja projektides just spontaansed olukorrad need, kus õpilased suhtlevad ja tegutsevad koos teiste asjatundjate, publiku või inimestega, kes on huvitatud loovisikutega koos töötamisest.

Kui paljusid ülikooli teadmussüsteemi elemente saavad üliõpilased mõjutada ja suunata, siis süsteemi üldine lähenemine ja ülesehitus on valdavalt juhtimis küsimus (nt Maden 2012). Rääkides praktikate muutumisest seoses teadmuse korraldamise ja teadmussüsteemidega, kerkib protsessina esile eksternalisee rimine. Sageli öeldakse, et organisatsioonid kipuvad asendama rikkalikku vai kivat teadmust lihtsa väljendatud teadmusega, sest see on selgem ja paremini juhitav (nt Polanyi 2008, King 2008). Olen selle paikapidavust täheldanud õpi keskkonnas, kus organisatsiooni teadmusjuhtimise ja kasvu sisendi saamiseks esitatakse suunatud küsimusi ja vastused saadakse kriitikana või otseste paren dusettepanekutena, mitte aga konstruktiivse aruteluna, mis võiks viia täiesti

Muutus organisatsioonides

Kokkuvõtteks, nagu artikli alguses lubasin, keskendusin üksikisikule ülikoo lis ja uurisin analüüsipeatükis praktikate näiteid vastavalt SECI mudeli neljale elemendile. Üksikisiku rolli organisatsiooni teadmusjuhtimise süsteemis ei saa ülehinnata. Just teadmuse, arvamuste, arusaamade, ideede jagamise üksikute olukordade kaudu võib õpikeskkonnas avalduda mõju organisatsiooni juhti misprotsessidele, kui on olemas soodustavad faktorid, nagu juhtkonnapoolne hõlbustamine, usaldus ja tugi.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus207

rel lähtuda täiesti uues teadmus- ja õpitsüklis (nt Kolb 1984). Mida tihedamat sidet üksikisik tajub oma identiteedi ja organisatsiooni vahel (nt Wenger 1998, Schwaninger 2001, Young 2001), seda tugevam on tema motivatsioon, usal dus ja vajadus panustada organisatsiooni arengusse ja teadmussüsteemi. Kur sused, mis on suunatud ülekantavatele oskustele (nt Todorovski jt 2015) ning mida pakutakse õppekavade osana õpikeskkonnas, annavad ülevaate kombi neerimisprotsessidest ning võimestavad ühtlasi üliõpilasi juhtima ja haldama oma individuaalset õpikogemust (nt Lengnick-Hall ja Sanders 1997).

Kuidas korraldada kultuuri IV 208

uue teadmuseni. Siin on väga palju kasu oskuslikust juhendamisest, sealhulgas usalduse loomisest ja viiside leidmisest, mis aitaksid inimestel oma vaikivat teadmust eksternaliseerida, selle asemel et juhinduda väljendatud teadmusest. Ka sotsialiseerumine on organisatsiooni vaatenurgast huvitav protsess. Võib-olla mõjub üllatavalt, et sotsialiseerumist esineb loomeülikoolis ohtralt (ja eri viisidel), kuid selle mõju organisatsiooni teadmusdünaamikale sõltub mitmest tegurist. Kuigi soov siduda end erinevate sotsialiseerumiskogemuste ga võib olla individuaalne (seejuures võivad mõned inimesed tunda end protsessist välja jäetuna või sellest kõrvale jäädagi), lasub vastutus organisatsiooni liste muutuste ja arengu eest paratamatult juhtidel (nt Maden 2012, Prelicpean ja Bejinaru 2016). Sotsialiseerumine, mis ei järgi peegeldavat raamistikku ega toimu läbi teadmuse teisendamise, jääb õhku rippuma, ilma et see avaldaks or ganisatsioonilisest vaatenurgast märkimisväärset või kuigi püsivat mõju. Tihti satuvad juhid projektidest vaimustusse, kui neis mõttekodade, arutelude või ürituste kaudu aktiivselt osalevad, ning see põnevus võib panna nad tõeliselt väärtustama teiste osalejate (õpilased, korraldajad jne) tööd ja lugusid ning in vesteerima jätkusuutlikkusse.

Nagu juba öeldud, on usalduse tekitamine hädavajalik, arvestades õppimi sega seotud praktikate muutumist (nt Davenport 1996). Ettevõtlusvaldkonna lektorina olen leppinud, et õppijad ei taha alati oma ideid, arusaamu või näi teid jagada ning kui seda ei saa teha kõigile osapooltele vastuvõetaval viisil, ei tohiks seda peale suruda. Seetõttu oleks ülikooli juhtkonna ja teiste organisat siooni teadmusjuhtimisega tegelejate oluline ülesanne seada eesmärgiks koos töö eri osakondade, programmide – praktikakogukondade – õppejõudude ja administraatorite vahel, et teadmusringlus oleks ühtlane ja mitmekesine ning koondatud üheks süsteemiks. See koondamine nõuab pidevat tööd ja teadmuse läbivaatamist, õppimise õppimist ja teadmuse juhtimist. See on suur pingutus nii üksikisikule kui ka organisatsioonile ning võib-olla ka midagi sellist, mis vajaks spetsiaalselt koolitatud teadmustöötajaid (nt Hoq ja Akter 2012). Juhid peavad hoolikalt kaaluma nii õppija kui ka üksikute õppejõudude kommentaare ja ideid teadmiste (keerukuse) kohta, et ümber mõtestada organisatsiooni teadmusjuhtimist ja õppimist toetav raamistik. Järjepidev austus ja huvi indi viduaalse panuse vastu ühisesse teadmussüsteemi (ehk teiste sõnadega tead miste internaliseerimine organisatsiooni poolt) toetab üksikisikuid püsival pa nustamisel ja organisatsiooni arendamisel.

SECI mudeli alusel uuritud, akadeemilises kontekstis nii üksikisiku kui ka organisatsiooni tasandil toimuvate muutuste näidete analüüs näitas, kuidas sotsialiseerumist võiks vaadelda SECI tsükli tegeliku käivitajana, mitte ainult selle esimese elemendina. Teisisõnu lükkab sotsiaalsus, suhtlemine, teadmuse jagamine ja koosloomine veerema n-ö teadmuse ratta, millele saavad edasis te praktikate muutmise kaudu hoogu anda nii organisatsioon kui ka üksikisik ise. See kehtib nii üliõpilaste kui ka haldustöötajate ja teiste osalejate kohta. Seetõttu leiavad paljud olulised teadmusjuhtimisega seotud kokkupuuted aset iga päev üksikisiku tasandil ja jäävad tõenäoliselt organisatsiooni juhtkonna orbiidist välja. Muutused praktikates võivad hõlmata kolme järgmist SECI ele menti: eksternaliseerimist, kombineerimist ja internaliseerimist, või siis individuaalsel tasandil mustreid, mis sarnanevad pigem Kolbi kogemusõppe tsükliga (reflektiivne vaatlus, abstraktne mõtestamine, aktiivne eksperimenteerimine). Siiski võivad need järgida hoopis teistsugust mustrit, mille tulemuseks on see, et üksikisikul, aga ka kollektiivil on teadmuse omandamise ja jagamise dünaa mikas ja teadmusjuhtimises aktiivsem roll, sest inimeste sotsialiseerumiskoge mus (vaikivalt teadmuselt uuele vaikivale teadmusele, näiteks praktikakogu kondades) on uskumatult intensiivne ja võimalusterohke. Kokkuvõtteks väidan oma kontseptuaalsete ja empiiriliste vaatluste ning arutelude tulemusel, et üli koolis peitub teadmusjuhtimise mõtestatud muutuste võti indiviidi-kollektiivi dünaamikas ning tugevaks lähtepunktiks on individuaalsed sotsialiseerumis kogemused.

Kuigi mul ei ole vastuseid kõigile küsimustele, mida ma ülikooli õppejõuna eri nevatelt osapooltelt akadeemilise maailma kohta saan, väidan, et loomeülikoolid peavad muutma viisi, kuidas nad tajuvad end nii organisatsioonina kui ka üksikisikutena selle organisatsiooni sees. See ei ole vajalik mitte väliste ootuste rahuldamiseks, vaid olemasolevate ressursside – üliõpilaste, õppejõudude ja administraatorite – ning väljakujunenud, organisatsioonile ainuomaste õppe protsesside mõtestatud kasutamiseks. Pooldan muutust selles, kuidas nähakse ja tajutakse nii üliõpilasi kui ka halduspersonali: neist peaksid saama organisat siooni liikmed, kelle individuaalseid teadmusjuhtimise praktikaid tuleks toetada ja soodustada mitte eraldi ettevõtmiste, vaid kogu nende väljakujunenud õppeprotsessi ja hariduse kaudu. Seetõttu oleks ülikoolil kui organisatsioonil

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus209

Kokkuvõte

Lõpetuseks

kasulik läheneda haridusele mitte kui pakutavale tootele, vaid kui üksikisiku te ja kollektiivi kohtumisele, kus järjekindlalt suheldakse, suurendades sellega usaldust, et hõlbustada teadmuse jagamist. Neid teadmusjuhtimise olukordi ei vahenda mitte üksnes õppejõud ja juhid, vaid ka halduspersonal. See on vali kute ja otsuste küsimus, mis võib kestlike protsesside kaudu tuua kasu nii ük sikisikule kui ka organisatsioonile. Neil, kes tegutsevad väljaspool ülikooli, kuid otsivad viise, kuidas seda mõista, aktsepteerida ja sellega koos luua, ning kes esitavad küsimusi ja püüdlevad sisukate vastuste poole, oleks kasulik vaadelda ülikooli mitte täielikult sidusa süsteemina, vaid paljude erinevate praktikako gukondade kooslusena. Kokkuvõttes võiksid inimesed muuta seda, millisena nad näevad ülikoole kui organisatsioone ja kollektiive, et alustada vastastikust mõjutamist ja koosloomet, mille alguspunktiks on viljakas ja tähendusrikas sotsialiseerumiskogemus.

Kuidas korraldada kultuuri IV 210

Pauleen, D.; Gorman, G. 2011. The Nature and Value of Personal Knowledge Management. Routledge.

Bui, H. T. M.; Baruch, Y. 2013. Universities as learning organizations: internationalization and innovation. – Handbook of Research on the Learning Organization. Ed. A. Örtenblad. Cheltenham, UK: Edward Elgar.

Davenport, T. 1996. Hewlett Packard promotes knowledge management initiatives. Austin, TX: Quantum Era Communications, http://webcom.com/quantera/HP.html

Argyris, C.; Schön, D. 1978. Organizational Learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Nonaka, I.; Takeuchi, H.; Umemoto, K. 1996. A theory of organizational knowledge creation. –International Journal of Technology Management, Vol. 11 Nos. 7–8, pp. 833–845.

Maden, C. 2012. Transforming public organizations into learning organizations: a conceptual model. – Public Organizations Review, Vol. 12 No. 1, pp. 71–84.

Kolb, D. A. 1984. Experiential Learning. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Dewey, J. 1938. Education and Experience. New York: Simon and Schuster.

Dill, D.D. 2012. The Management of Academic Culture Revisited: Integrating Universities in an Entrepreneurial Age. – Managing Reform in Universities. Issues in Higher Education. Eds. B. Stensaker; J. Välimaa; Sarrico. London: C.S. Palgrave Macmillan, https://doi. Hoq,org/10.1057/9781137284297_12K.;Akter,R.2012.Knowledge Management in Universities: Role of Knowledge Workers. –Bangladesh Journal of Library and Information Science, Vol. 2, https://doi.org/10.3329/bjlis. v2i1.12925

Jongbloed, B.; Enders, J.; Salemo, C. 2008. Higher education and its communities: Interconnections, interdependencies and a research agenda. – Higher Education, Vol. 56 No. 3, pp. 303–324

Maden, C. 2012. Transforming public organizations into learning organizations: a conceptual model. – Public Organizations Review, Vol. 12 No. 1, pp. 71–84.

O’Dell, C.; Hubert, C. 2011. The New Edge in Knowledge: How knowledge management is changing the way we do business. Hoboken, NJ: Wiley

King, W.R. 2008. An integrated architecture for an effective knowledge organization. – Journal of Knowledge Management, Vol. 12 No. 2, pp. 1367–1380.

Davenport, T.; Prusak, L. 1998. Working Knowledge: How organizations manage what they know. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Bratianu, C. 2010. A critical analysis of Nonaka’s model of knowledge dynamics. – Proceedings of the 2nd European Conference on Intellectual Capital, ISCTE Lisbon University Institute, Lisbon, Portugal, 29–30 March 2010, pp.115–120.

Nonaka, I.; Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.

3. osa | Kultuurikorraldus – muutuv haridus211

Nonaka, I. 1994. A dynamic theory of organizational knowledge creation. – Organization Science, Vol. 5 No. 1, pp. 14–37.

Moisander, J.; Valtonen, A. 2006. Qualitative marketing research. SAGE Publications Ltd, https:// dx.doi.org/10.4135/9781849209632

Kasutatud kirjandus

Rus, C.L.; Chirica, S.; Ratiu, L.; Baban, A. 2016. Learning organization and social responsibility in Romanian higher education institutions. – Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 142 No. 1, pp. Schwaninger,146–153.M.

Yeh, Y.C.; Huang, L.Y.; Yeh, Y.L. 2011. Knowledge management in blended learning: Effects on professional development in creativity instruction. – Computers & Education, Vol. 56, pp. 146–156.

Polanyi, M.1962. Personal knowledge. Chicago, IL.: University of Chicago Press. Pollard, D. 2008. PKM: A bottom-up approach to knowledge management. – Knowledge Management in Practice: Connections and Context. Eds. T.K. Srikantaiah; M.E.D. Koenig. Information Today, pp. 95–114.

Tavčar, M.I. 2005. A Conceptual Framework for the Creation of an Expert Organization Strategy. –Intellectual Capital and Knowledge Management. Ed. Zvone Vodovnik. University of Primorska, Faculty of Management, Koper.

Young, D. 2001. Organizational Identity and the Structure of Nonprofit Umbrella Associations. –Nonprofit Management and Leadership, Vol. 11, pp. 289–304, https://doi.org/10.1002/nml.11304

2001. Intelligent organizations: an integrative framework. – Systems Research and Behavioral Science, Vol. 18 No. 2, pp. 137–158.

Stensaker, B. 2015. Organizational identity as a concept for understanding university dynamics. –Higher Education Vol. 69.

Pyöriä, Pa. 2005. The Concept of Knowledge Work Revisited. – Knowledge Management, Vol. 9, pp. 116–127, https://doi.org/10.1108/13673270510602818

Zhang, D.; Huang, F. 2020. An extended SECI model to incorporate inter-organizational knowledge flows and open innovation. – International Journal of Knowledge Management Studies, Vol. 11 No. 4, pp. 408–419.

Reusser, K. 1993. Tutoring systems and pedagogical theory: Representational tools for understanding, planning, and reflection in problem-solving. – Computers as Cognitive Tools. Eds. S. P. Lajoie; S. Derry. Hillsdale, NJ: Erlbaum, pp. 143–178.

Todorovski, B.; Nordal, E.; Isoski, T. 2015. Overview on Student-Centred Learning in Higher Education in Europe, Wenger,Student-Centred-Learning-in-Higher-Education-in-Europe.pdfhttps://www.esu-online.org/wp-content/uploads/2016/07/Overview-on-E.1998.CommunitiesofPractice:LearningasaSocialSystem.–Systems Thinker, https://thesystemsthinker.com/communities-of-practice-learning-as-a-social-system/, vaadatud 02.08. 2020.

Prelicpean, G.; Bejinaru, R. 2016. Universities as Learning Organizations in the Knowledge Economy. – Management Dynamics in the Knowledge Economy, Vol. 4 No. 4, pp. 469–492.

Skyrme, D. J. 1999. Knowledge Networking: Creating the Collaborative Enterprise. Butterworth Heinemann, Oxford University Press.

Reusser, K. 2001. Co-constructivism in educational theory and practice. – International Encyclopedia of the Social and Behavioral Sciences. Eds. N. J. Smelser; B. Baltes, pp. 2058– 2062.

Kuidas korraldada kultuuri IV 212

Kuidas korraldada kultuuri213IV

Kuidas korraldada kultuuri IV

Kuidas korraldada kultuuri IV 4. Värskeidosa vaatenurki –magistritööd

Märksõnad: institutsionaalse loogika teooria, institutsioonidevaheline süs teem, valdkonnatasandi loogika, institutsionaalne keerukus, tegevuskunst, kvalitatiivuuring, abduktiivne, mustreid loov

institutsionaalse loogika mõistmisest

Lühikokkuvõte

Kuidas korraldada kultuuri IV 216

Markus Alanen on omandanud teatridramaturgia bakalaureusekraadi (Honours) Leedsi Ülikooli Bretton Halli kolledžis (2004). Markusel on lavakunsti vallas mitmekülgne taust – ta on töötanud sõltumatutes lavastustes dramaturgi, valguskunstniku, videokujun daja ja produtsendina. Ta on lõpetanud EMTA kultuurikorralduse eriala (2020). Praegu töötab Markus produtsendina Helsingi kaasaegse tantsu keskuses Zodiak – Centre for New Dance ning annab juhatuse liikmena oma osa mitmesuguste tegevkunsti ja ar hitektuuripärandi valdkonna organisatsioonide tegevuse edendamisse. Markus astub vahel üles ka VJna esinejanime VJ Nallebjörn all.

Tegevuskunst arvatakse Soomes kunstitegevuse alla sestpeale, kui termin tege vuskunst kunstipraktika kirjeldamisel kasutusele võeti. Siinse uurimistöö ees märk oli vaadelda Soome tegevuskunsti institutsionaalset loogikat peamiselt vabakutselises ja kindlate piirideta valdkonnas. Töös kasutati institutsionaalse loogika teooriat, keskendudes valdkonnatasandi institutsionaalse loogika avas tamisele. Kvalitatiivuuringu meetoditega viidi läbi kümme poolstruktureeritud ja vabas vormis intervjuud institutsionaalsete toimijatega, kes töötavad Soomes tegevuskunsti valdkonnas.

Soome kasvava tegevuskunsti valdkonna

Markus Alanen, vabakutseline kultuurikorraldaja ja produtsent uue tantsu keskuses Zodiak

Tulemused viitavad, et Soome tegevuskunsti valdkonnal on kolm loogikat: ebakindluse loogika, eetose loogika ja ühistegevuse loogika. Avastati, et need kolm sobivad üksteisega kokku suhteliselt hästi, ent mõnel juhul võivad mõnin gasse vastuollu minna ebakindluse loogika ja ühistegevuse loogika.

Tegevuskunst on Soomes kunstipraktika kasvav valdkond ning termin on kasutusel juba 2000. aastate algusest. Soomes puuduvad spetsiaalselt tegevus kunstile pühendunud püsitoetusi saavad institutsioonid, mistõttu on tegevus kunsti valdkond täiesti sõltumatu. Soome suurtest avalikest institutsioonidest välja jääva tegevuskunsti tegemisi ja praktikaid on põhjalikult uuritud. Oinaala ja Ruokolainen (2013) määratlevad seda sõltumatut valdkonda toimijate kau du, kes loovad ja esitavad kunstiteoseid väljaspool valitsuse püsitoetustest kasu saavaid organisatsioone. Martiskainen, Petiläinen, Repo, Ritvasalo, Torikka, Vainio ja Valtanen (2017) tõdevad, et sõltumatu valdkonna vabakutselised kunstipraktikad kogutakse sageli ühe katusorganisatsiooni alla, mis toob kokku eri rühmitused või üksikkunstnikud ja teised institutsionaalsed toimijad, nagu näiteks mänedžerid; selline korraldus võimaldab organisatsiooni liikmeil oma tegevusele pühenduda. Sõltumatu valdkonna praktika ja kalduvus katusorgani satsioonidesse koonduda on Soome tegevuskunsti iseloomustav omadus. Võib öelda, et katusorganisatsioonid kaitsevad kunstnikke valdkonna ebakindluse eest.Kultuuripoliitika vaatenurgast võib õigustatult küsida, kas suhted rahasta jatega peaksid olema ainsaks kriteeriumiks valdkonna sõltumatuse määramisel. Kas eri kunstiliikides valitsevad praktikad või siseväärtused võiksid aidata iseloomustada ka teisi sõltumatuid valdkondi?

Tegevuskunsti uurimine võib aidata meil mõista sõltumatute valdkondade vabakutseliste kunstnike üldisemaid töö- ja sotsiaaltingimusi ning jõuda tege vuskunsti valdkonnas töötavate vabakutseliste elureaalsuse parema mõistmi seni.

Sissejuhatus

Kvalitatiivse ja abduktiivse uurimistöö eesmärk on mõista Soome tegevuskuns ti sotsiaalselt konstrueeritud tegelikkust. Teoreetiliseks raamistikuks on insti tutsionaalse loogika teooria, mille abil tehakse kindlaks Soome tegevuskunsti valdkonnas domineeriv institutsionaalne loogika.

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd217

Seda silmas pidades on käesoleva töö eesmärk tuvastada, mis teeb Soome tegevuskunsti valdkonnast selle, mis see praegu on. Töö peamine uurimisküsi mus on: millised on Soome tegevuskunsti valdkonna institutsionaal sed loogikad?

Uurimistöö analüüs põhineb kümnel kvalitatiivsel poolstruktureeritud ja vabas vormis intervjuul, mis viidi läbi tegevuskunsti valdkonnas eri institutsio naalsetes rollides töötavate isikutega. Intervjuude analüüsi teoreetiliseks raa mistikuks on kohandatud versioon institutsionaalse loogika teooria raamesse

Peamiselt keskendub institutsionaalse loogika teooria ühele uusinstitutsio naalse teooria elemendile, nimelt valdkonna kujunemisele, mille tuumaks on „valdkonna kujunemisele aluseks oleva mehhanismi täpsustamine“ (Friedland 2017: 17). See tähendab, et institutsionaalse loogika teooria vaatleb teatud vald konna loogika(te) kujunemist, nende toimimist (tekkimist, muutusi ja arengut) ning mõju, mida need loogika(d) valdkonnale teatud ajahetkel avaldavad.

Kuidas korraldada kultuuri IV 218

Peamiseks uurimistöös kasutatud teooriaks on institutsionaalse loogika teooria, mida tuntakse ka institutsionaalse loogika perspektiivina. On tõdetud, et „uusi institutsionalisme on sama palju kui sotsiaalteaduses distsipliine“ (DiMaggio ja Powell 1991: 1). Institutsionaalse loogika teooria juured on uusinstitutsionaalses teoorias, mis sai alguse 1940. aastatest viljeldud varasemate institutsiooni teooriate (eeskätt Philip Selznick) ratsionalistliku lähenemise kriitikast.

Institutsionaalne teooria

Uusinstitutsionaalne teooria või institutsionaalse teooria teine laine kes kendus organisatsioonide isomorfsusele, mis on nii sisemise kui ka välise sundiva, matkiva ja normatiivse surve tulemus, institutsioonide võimele reageeri da ja kohaneda oma konteksti ehk institutsionaalse keskkonnaga, ning sellele, kuidas uusinstitutsionalism lükkab tagasi ratsionaalse toimija mudeli (Berg Johansen ja Waldorff 2015, Scott 1987, Friedland 2017, Kiitsak-Prikk 2017, Thornton jt Institutsionaalse2012). loogika käsitlust institutsionaalsest analüüsist võib pida da institutsionaalse teooria kolmandaks laineks (Berg Johansen ja Waldorf 2015) ning selle väljakujunemist ajendas peamiselt mõistmine, et analüüsita sandil oli sotsiaalne tasand institutsionaalses teoorias alaesindatud. Enamasti keskenduti kas organisatsioonide või üksikisikute uurimisele. Seda seisukohta kritiseerisid juba Friedland ja Alfords (1991). Sestpeale on mitmed autorid institutsionaalse loogika teooriat edasi arendanud ja süstematiseerinud, iseäranis institutsioonidevahelise süsteemi mudeli väljatöötamisega (Thornton jt 2012).

Institutsionaalse loogika teooria „peamine ehitusklots on praktiline reper tuaar, mis seob tekkivas valdkonnatasandi loogikas kokku semantilise esitu se ja tegevuse“ (Thornton jt 2012: 158). Väites, et praktilisest repertuaarist ei piisa valdkonnatasandi loogika kujunemise kirjeldamiseks, pakutakse välja, et „reifikiatsiooni [asjastamise] kaudu, olgu see osaline või mittetäielik, saavad toimijad kultuuriliselt osaks institutsionaalsest loogikast, millega nad kokku

jäävast institutsioonidevahelisest süsteemist (Thornton, Ocasio ja Lounsbury 2012, Friedland ja Alfords 1991).

Institutsioonidevaheline süsteem

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd219

Berger ja Luckmann, „on sotsiaalse maailma loonud inimesed, kes võivad selle ka ümber teha“ (1966: 106), meenutades meile, et tegelik kuse sotsiaalne konstruktsioon on pidev protsess ja analüüs võib anda meile vaid pelga hetkevaate, tagatisteta, kui kauaks tehtud järeldused kehtima jäävad.

Institutsioonidevaheline süsteem on institutsionaalse loogika teooria põhi mõiste ja teoreetiline mõiste ideaaltüübi tüpoloogias. Albrow’ järgi (1990: 155) oli „Weberi ideaaltüüpide eesmärk anda empiirilisele sotsiaalteadlasele selged lähtepunktid tegeliku sotsiaalse käitumise uurimisel“. Ideaaltüüpide tüpoloo giale on iseloomulik, et analüüs keskendub konkreetsele ja liigub abstraktse suunas.Institutsioonidevahelise süsteemi ideed vaadeldes juhivad Thornton jt (2012: 103) tähelepanu „institutsionaalse loogika perspektiivi neljale põhilisele metateoreetilisele printsiibile“.

puutuvad“ (Thornton jt 2012: 160). Asjastamisest saab sel moel teoreetiline kontseptsioon, mis algatab, säilitab ja võimaldab funktsionaalsust ning seega ka institutsioonidevahelise süsteemi kehtivust. Rõhutus, et valdkonnatasandi loogika asjastamine on kahesuunaline protsess toimijate ja institutsionaal se loogika vahel, toob esile institutsionaalse korra taga oleva raamistiku ning kaasab tegelikkuse sotsiaalsed konstruktsioonid sügavamalt loogika määratle miseNaguprotsessi.märgivad

Esimene printsiip räägib sotsiaalsete struktuuride osalisest autonoomiast (Thornton jt 2012: 103). Organisatsioonidel on kalduvus võtta en dale erinevaid rolle ja identiteete, mis võivad omavahel vastuollu sattuda. Mõte seisneb siin selles, et organisatsioonid võivad luua „lõhesid oma formaalse struktuuri ja tegeliku töö vahele“ (Meyer ja Rowan 1977: 341). Selline reaktsioon näib tõusvat vajadusest, mille tingib ühiselt konstrueeritud tegelikkus, mille mõni element või tava ei sobi kokku valitseva olemisviisi (või valitseva loogikaga).Teineprintsiip ütleb, et institutsioonid tegutsevad mitmel analüüsitasandil (Thornton jt 2012: 103). Loogiline on täheldada, et loogika ei eksis teeri ainult indiviidi või organisatsiooni tasandil. Friedland ja Alfords (1991) rõhutavad loogika ühiskondlikku tasandit ning seda, kuidas see mõjutab loogi kat indiviidi ja organisatsiooni tasandil.

Kolmas printsiip ütleb, et institutsionaalsed loogikad suhestuvad nii tegelikkuse sümboolsete kui ka materiaalsete aspektidega (Thornton jt 2012: 103). Nii seostuvad näiteks selles töös vaadeldud individuaalsed uuri-

Nende nelja põhiprintsiibi mõistmine institutsioonidevahelise süsteemi pii res on eeltingimus institutsionaalse loogika teooria analüüsile, mis järgib insti tutsioonidevahelise süsteemi mudelit ja põhimõtteid.

Mutch (2018: 243) märgib, et „praktiline tegevus ise mängib loogika taastootmisel võtmerolli“, jätkates, et põhiväärtused tulevad selle tegevusega juba kaa sa. Konkreetseid praktikaid vaadeldes võib näha konteksti, milles loogika tekib ning praktikate võrdlemine toob ilmsiks loogikate erinevused (Mutch 2018). Seega on oluline võtta praktiline tegevus uurimiskategooriate hulka ning vaadelda seda võrdlevalt institutsionaalse loogika uurimisel.

Kuidas korraldada kultuuri IV 220

Valdkonda sisenevad uued organisatsioonid või institutsionaalsed toimijad võivad tuua kaasa uusi ideid ning teha ajapikku keerulisemaks seniseid sot siaalseid ja materiaalseid ootusi, mis tõusevad valdkonna institutsionaalsest loogikast. Olemasolevat loogikat võib eelistada teisele või olemasolevaid kom bineerides võib moodustada uue loogika. Need muutused võivad valdkonna loogilise struktuuri dünaamikat põhjalikult muuta.

Neljas printsiip ütleb, et institutsionaalsed loogikad on ajalooliselt sattumuslikud (Thornton jt 2012: 103). See tähendab, et kui institutsionaal set loogikat vaadeldakse või määratletakse, siis omas ajas. Määratletud insti tutsionaalne loogika esindab analüüsi tegemise hetkeseisu ning on võimatu öelda kindlalt, kas loogika oli enne seda hetke sama või teistsugune või kas see on mingil põhjusel muutunud. Loogika võib tekkida, taastekkida ja muutuda.

Institutsionaalse loogika teooria kontseptualiseerimine

Institutsionaalse loogika teooria ei paista arutlevat kuigi palju kriteeriumide üle, mille põhjal institutsionaalne kord paika pannakse, ent nagu Mutch (2018: 245) osutab: „Friedlandi arutlus viitab siiski, et peakriteerium on uskumused. Taganttõukav jõud, mis paneb osalema institutsionaalses elus, on usk selle põhisisusse või väärtusse.“ Seega annab intervjueeritavate väärtushinnangute analüüs aimu, milline institutsionaalne kord moodustab Soome tegevuskunsti valdkonna loogika. Nagu Friedland osutab (2017: 2), „on institutsiooni väärtus hinnanguteta raske mõista“. See tähelepanek kinnitab, et uurimisaluste väär tushinnangud on käesolevas uurimistöös asjakohaseks uurimiskategooriaks. Praktilise tegevuse ja väärtushinnangute koos vaatlemine annab meile aimu uuritava valdkonna loogikale omastest uskumustest.

Thornton jt (2012) toovad institutsioonidevahelise süsteemi elementaarka tegooriatena välja legitiimsuse, autoriteedi, identiteedi, normid, tähelepanu,

miskategooriad peamiselt kultuuriliste sümbolite või materiaalse praktikaga, mis moodustavad kokku pildi Soome tegevuskunsti valdkonnast.

magistritööd221

Nagu institutsionaalse loogika teooria teoreetiline raamistik näitab (joonis 2.2), algab institutsioonidevahelise süsteemi loomise protsess institutsionaal se toimija tõlgendamisvalikutest ja koosneb institutsionaalsest korrast lähtuva

Neid kaht elementaarkategooriat eelistati teistele, kuna nii normid kui ka majandussüsteem mõjutavad valdkonna praktilist tegevust ressursikeskkonna kaudu. Normid praktilist tegevust diskursiivselt juhtides, majandussüsteemid neid tekitades (Thornton jt 2012).

Sümboolsed tähendused VäärtushinnangudUskumusedNormid

PraktilineMajandussüsteemPraktilinetegevusrepertuaar

Materiaalsed praktikad

4. osa | Värskeid vaatenurki –

Joonis 2.1. Suhted töös kasutatud elementaarkategooriate, normide, väärtushinnangute, praktilise tegevuse ja majandussüsteemi vahel

Nagu ülalpool näidatud (joonis 2.1), võib nende tähelepanekute põhjal järel dada, et väärtushinnangutel on normide ja praktilise tegevusega vastastikused, üksteist mõjutavad suhted, sellal kui normid mõjutavad praktilist tegevust selle repertuaari luues. Nagu juba mainitud, mõjutab majandussüsteem praktilise tegevuse teket ressursikeskkonna kaudu. Praktiline tegevus, nagu ka väärtus hinnangud (vastastikuse suhte kaudu), osutavad sellele, millesse valdkonnas usutakse.Joonisel 2.2 on esitatud artiklis arutusel olevate kontseptsioonide raamis tik. Kontseptsioonidevahelisi seoseid näidates hõlbustab selline teoreetiline raamistik teoreetilise diskussiooni mõistmist.

strateegia, kontrollimehhanismid ja majandussüsteemi. Selle uurimistöö jaoks valiti neist ainult normid ja majandussüsteem.

Institutsionaalsedelemendid

Institutsionaalnekeerukus

Mitmikloogika

Institutsionaalne kord Institutsionaalneloogika

Mikrotasand: Individuaalne

Tähenduse kaasloomine

Vastasmõju

Makrotasand:Ühiskondlik

Kattuvad loogikad prioriseerimineLoogika

Eelistused ja huvid

Protsess: Sümbolite ja praktikatekonstruktsioonsotsiaalne

Kuidas korraldada kultuuri IV 222

Joonis 2.2. Institutsionaalse loogika teooria teoreetiline raamistik

OrganisatsioonilineMesotasand:

OrganiseerimispõhimõttedKultuurilisedsümbolidjamateriaalsedpraktikad

tähenduse kaasloomise protsessist, mis määrab kindlaks selles leiduvad ins titutsionaalsed elemendid, kultuurilised sümbolid ja materiaalsed praktikad. Siia paigutuvad ka sellega tegelevad institutsioonidevahelise süsteemi printsii bid. Institutsioonidevaheline süsteem viib tagasi institutsionaalse toimija ning tema suhtluseelistuste ja huvide juurde, mis mõjutavad omakorda ka tema tõl gendamisvalikuid, tehes nii institutsionaalse loogika ja institutsioonidevahelise süsteemi määratlemisest ringprotsessi.

Vastasmõju

VäärtushinnangudNormidPraktilinetegevusMajandussüsteem

InstitutsionaalneSUBJEKT:toimija

VastasmõjukombineerimineLoogikateMõtestatudvalikud

Kattuvad loogikad on institutsionaalse keerukuse allikaks. Institutsionaalne keerukus mõjutab omakorda institutsioonidevahelist süsteemi, kuna keerukus ei ole loomult lõplik, vaid aldis muutustele. Loogika prioriseerimise ja olemasolevate loogikate kombineerimise protsessid liiguvad kas läbi institutsionaalse te toimijate või institutsioonidevahelise süsteemi. Sellegipoolest on need prot sessid seotud veel teisegi protsessiga, milles institutsionaalsed toimijad loovad ja taasloovad institutsioonidevahelist süsteemi diskursiivsete ja materiaalsete praktikate abil.

Metoodika

See langeb kokku põhimõttega, et institutsioonidevaheline süsteem on aja looliselt sattumuslik ning on püsiv ainult kindlal ajahetkel ja aldis muutustele, kui olud aja jooksul muutuvad. Analüüsi eri tasandeid tähistab selles mudelis süsteemi meso- ja makrotasandi vastastikmõju. Vastastikmõju annab märku, et üheskoos moodustavad need kolm tasandit tähenduslikuma üksuse.

Reay ja Jones (2015: 9) kirjeldavad institutsionaalseid loogikaid kui alt üles meetodit, milles „andmetest ilmnevad induktiivselt loogilised mustrid, mida võib seejärel kvalitatiivse analüüsi raames võrrelda teiste uurimistööde tule mustega või teiste juhtumitega sama uurimistöö raames“. Käesolevas uurimistöös võrreldakse intervjuusid omavahel kategooriate kaupa. See annab võima luse andmeid kaardistada ning märgata käitumis- ja uskumusmustreid, et teha järeldusi Soome tegevuskunsti valdkonna institutsioonidevahelise süsteemi kohta.

Uurimistöö arutluskäik järgib abduktiivset metoodikat. Abduktiivne arutlus käik põhineb parimal saadaoleval informatsioonil eesmärgiga jõuda kõige tõe näolisema seletuseni. Meetod laseb mõtestatult analüüsida ka ebatäielikku informatsiooni. Isegi kui andmed toovad mustrid esile, ei suuda kvalitatiiv uuring nähtust täielikult kirjeldada, sest alati jääb alles märkimisväärsel hulgal mõistatamist ja spekulatsioone. Abduktiivne meetod tunnistab seda kvalita tiivsete uurimismeetodite nõrkust ja teeb sellest oma tugevuse, andes uurijale suurema rolli tõlgendajana kui induktiivse meetodi korral.

2020. aasta veebruari kahel viimasel nädalal viidi läbi kümme poolstruk tureeritud vabas vormis intervjuud. Intervjueeritute seas oli kunstnikke, mä nedžere, kuraatoreid, kunstilisi juhte ja juhtkonnaliikmeid. Mõned intervjuee ritud olid töötanud valdkonnas kõigest mõne aasta, teiste karjäär ulatus üle mitmekümne aasta. Asjaolu, et jututeemad hakkasid korduma, andis märku andmetest esile tõusvatest mustritest.

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd223

Uurimisküsimused puudutasid järgmisi peamisi analüüsikategooriaid: Soo me tegevuskunsti institutsionaalsete toimijate normid, praktiline tegevus, väärtushinnangud ja majandussüsteem. Kodeerimisel jaotati algandmed umbkaudu seitsmesajaks lauseks. Esmalt selle põhjal, kuidas need seostusid analüüsi nelja peateemaga (normid, praktiline tegevus, väärtushinnangud ja majandussüsteem) ning seejärel hulga alamkategooriate vahel vastavalt lau ses olevale tähendusele, nagu mustreid loovas meetodis kirjeldatud (Reay ja Jones 2015). Alamkategooriaid oli kokku 56. Algandmeid ei analüüsitud eraldi, iga küsimust eraldi elemendist lähtuvalt, vaid tervikuna, mis tähendas, et kui

Analüüsiprotsess

institutsioonidevahelineSoomeTULEMUSED:tegevuskunstivaldkonnasüsteemSoometegevuskunstiinstitutsionaalnekord

Joonis 3.1. Empiirilise uurimistöö struktuur

InstitutsionaalneUURIMISTÖÖSUBJEKT:toimija

Kattuv / Mitmikloogika

Teoretiseerimine / Repertuaar

kombineerimineTõlgendamine/mõtestamineLoogikateprioriseerimineLoogikate

Kuidas korraldada kultuuri IV 224

Repertuaariloome

Iga institutsionaalse loogika kultuurilised sümbolid ja materiaalsed praktikad

Loogikate mitmesus Institutsionaalnekeerukus

Institutsionaalsed loogikad Soome elementaarkategooriadtegevuskunsti

Uurimiskategooriad VäärtushinnangudPraktilineNormidtegevusMajandussüsteem

Asjastamine

magistritööd225

intervjueeritav ütles midagi mõne analüüsikategooriaga seostuvat, lisati sellele kood.

4. osa | Värskeid vaatenurki –

Empiirilise uurimistöö struktuur (joonis 3.1) põhineb loogikate kvaliteedil ja sotsiaalse konstruktsiooni mõistel, mis tähendab, et valdkond määratleb end keele semantilistel väljadel ja tähendustsoonides toimuvate diskursiivsete protsesside kaudu. Valdkonnad määratlevad end seespoolt ja nende loogikad, kultuurilised sümbolid ja materiaalsed praktikad luuakse valdkonnasiseselt.

Mutch (2018: 247) osutab, et „kõik institutsioonid pärinevad inimeste ja nende sotsiaalse ning loodusliku maailma vahelise suhte mõnest aspektist“. Minu ar vates on diskursiivne suhe uurimistöös intervjueeritute ja keele vahel, millega nad räägivad praktilisest tegevusest, väärtushinnangutest, normidest ja majandussüsteemidest Soome tegevuskunsti valdkonnas, sobiv ja huvi tav viis järeldamaks ja analüüsimaks valdkonnatasandi institutsionaalsete loogikate asjastamist, nagu sellest räägiti teooriapeatükis.

Majandussüsteem

Majandussüsteeme puudutavad andmed keskenduvad erinevatele kvaliteeti dele vastavalt sellele, kas kõne all on indiviidi või organisatsiooni majandus lik tasand. Majandussüsteemile viitavaid tulemusi vaadates saab selgeks, et

Tõlgendamisvalikud osutavad viisile, kuidas intervjueeritavad kirjeldasid norme, väärtushinnanguid, praktilist tegevust ja majandussüstee mi, ning tähendusele, mida intervjueeritavad neile oma isikliku kogemuse põhjal annavad. See kirjeldab valitud uurimiskategooriate sisu kindlaks mää ramise protsessi. Võib öelda, et see raamistik vaatleb, kuidas tegevuskunsti vallas töötavad isikud teevad tõlgendusvalikuid. Nagu Thornton jt (2012: 156) osutavad, „tekivad narratiivid rekursiivse tõlgendamisprotsessi, mida vormi vad sündmused ja praktikad, ja mõtestamisprotsessi käigus, mida vormivad teooriad ja raamistikud“. Tuleb ära märkida, et tõlgendades teevad institutsio naalsed toimijad, selle uurimistöö subjektid, enda jaoks selgeks oma praktilise repertuaari ja annavad tähenduse repetuaariloomele.

Raamistik kirjeldab protsessi, kuidas intervjueeritavate arutelud praktilisest tegevusest, normidest, väärtushinnangutest ja majandussüsteemist seostuvad Soome tegevuskunsti valdkonna institutsionaalse korra, nende kultuuriliste sümbolite ja materiaalsete praktikatega.

Tulemused ja järeldused

soov lihtsustamise järele ühes koostöögaülesevaldkonna

Väärtushinnangud

Nagu ülal majandussüsteeme puudutavate andmete analüüsi tabelis välja toodud (tabel 4.1), on lõpptoode tähtsam toimijatest, kes seda loovad; nad tee vad rohkem, kuigi loodavad teha vähem. Koos ressursikeskkonna ettearvama tusega osutab see kõik ebakindluse loogikale. Institutsioonidevahelise süsteemi jaoks tuletatud kategooriad ütlevad, et ebakindluse loogika seisukohast põhi neb indiviidi ökonoomika rohkemal tööl ja iseenda alahindamisel, kuid struktuuritasandil põhineb see ebausaldusväärsel elatusallikal. Vastutus majandusliku õigluse ja sotsiaalse heaolu eest, domineerivale turumajandusele vastanduv suhtumine ning soov lihtsustamise ja valdkonnaülese koostöö järele seostuvad eetose loogikaga. Kategooriad põhinevad individuaalselt turumajandusele vastandumisel ja struktuuritasandil soovil lihtsustamise ja majandusliku õigluse järele.

Struktuuridega seostuvad väärtushinnangud esindavad andmeid, mis vihjavad veel tuvastamata institutsionaalse korra, ühistegevuse loogika esilekerkimisele, mis esindab püüdlusi koostöö tegemiseks tegevuskunsti vallas. Kunstilise ene seteostuse, õppimise ja individuaalse arengu elemendid haakuvad hästi eetose loogikagaAndmete. ülevaate põhjal (tabel 4.2) tähendab ühistegevuse loogika jaoks edu ühine rahulolu ja struktuuritasandi väärtushinnangud põhinevad mõttel, et struktuurid peaksid tegevust soodustama ja identiteeti kinnitama. Eetose loogika jaoks märgib edu isiklik areng.

Kuidas korraldada kultuuri IV 226

Tabel 4.1. Majandussüsteemidest rääkivate andmete analüüsi tulemused

TEEMA ANDMETEL PÕHINEVAD ABDUKTIIVSED TULEMUSED

ökonoomikaIndiviidi

lõpptoode (st kunst) on toimijatest,tähtsamkes seda toodavad ökonoomikaStruktuuri sotsiaalsemajanduslikuvastutusõiglusejaheaolueest ressursikeskkonnaettearvamatus

võtab tandubsuhtumise,omaksmisvasdomineerivaleturumajandusele

teeb rohkem, kuigi loodab teha vähem

andmed räägivad valdkonna majanduslike aspektidega seoses kahest institut sionaalsest korrast või institutsionaalsest loogikast: ebakindluse loogikast ja eetose loogikast.

Normid

ühine eetiline posit sioon koostöö eeldu sena individuaalseteisiklikeeetostemitmekesisus

Juhtnöörid aususe rõhutamine isiklike plaanide mõist mine ja edasi andmine kaalutletud ja otsekohene suhtlus

Tabel 4.2. Väärtushinnanguid puudutavate andmete analüüsi tulemused

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd227

Negatiivsedstandardid

Mis on edukas?

suutmatus hoiduda so bimatust käitumisest võimetus konfliktseidlahendadaolukordi

õppimine ja indivi duaalne areng asjaosaliste rahulolu eneseteostuskunstiline

kolleegidest peaks õhkuma lootust ja leidlikkust kolleegid peaksid rahul dama omaootusikaaslaste

Ootused

struktuurid on töö toetamiseksvarustatudparemini struktuuridüldtingimusiparandadasuudavad

TEEMA ANDMETEL PÕHINEVAD ABDUKTIIVSED TULEMUSED

püüdlus olla oma tege vuses õiglane

Standardid

struktuurid peaksid identiteetikinnitamapositiivselt

Norme puudutavad andmed (tabel 4.3) viitavad, et eetose loogika normid põhi nevad kaastööliste silmapaistvusel ja aususe rõhutamisel. Ootustesse puutuvad andmed seostuvad peamiselt struktuuridega ja haakuvad hästi ühis tegevuse loogikaga, nagu ka juhtnööridesse puutuvad andmed isiklike plaani de mõistmisest ja edasiandmisest ning kaalutletud ja otsekohesest suhtlusest. Tulemuste analüüs viitab, et ühistegevuse loogika normid põhinevad altruistlikul motivatsioonil ning läbipaistval ja ausal suhtlusel. Negatiivse te standarditega seostuvaid tulemusi esindavad suutmatus vältida sobimatut käitumist ja võimetus lahendada konfliktiolukordi, mis haakuvad ebakindluse loogikaga, kuna need omadused suurendavad valdkonna ebakindlust. Andmed

TEEMA ANDMETEL PÕHINEVAD ABDUKTIIVSED TULEMUSED

Tabel 4.3. Norme puudutavate andmete analüüsi tulemused

Isiklik eetos ja õiglus

Struktuurid

struktuurid peaksid tegevust soodustama

Praktiline tegevus

ettearvamatu töö koormusega kattuvate projektide rõhutamine

Kuidas korraldada kultuuri IV 228

Töökoormuse ja vabaduse analüüsitulemuste koos vaatlemine vihjab veel ühe valdkonda sisenemiseks vajaliku elementaarkategooria lisandumisele, mil leks on tööle pühendumine, mis haakub ebakindluse loogikaga. Valdkonda sisenemiseks vajaliku elementaarkategooriana on oma vabaduse piiramine organisatsioonide ja võrgustike töös osalemist taotledes selgelt tulemus, mis on seotud ühistegevuse loogikaga.

suutmatus töökoor must vähendada

osutavad, et ebakindluse loogika normid põhinevad vastumeelsusel sobimatu käitumise ja konfliktiolukordade vastu.

Tabel 4.4. Institutsionaalse korraga seotud väärtushinnangute analüüsi tulemused

Vabadus

sotsiaalsed ja profes sionaalsed võrgustikud vabaduse piirajatena

TEEMA ANDMETEL PÕHINEVAD ABDUKTIIVSED TULEMUSED

võimalus peatuda, minna ja teha midagi muud, võime teha vähem tööd, et suurendada vabadust organisatsioonidessekuuluminevabadusepiirajana

Ebakindlus

Töökoormuse loomus viitab, et võimetus töökoormust vähendada on seo tud eetose loogikaga. Ettearvamatu töökoormusega kattuvate projektide rõhutamine kirjeldab Soome tegevuskunsti valdkonna ebakindlust ja on seega seotud ebakindluse loogikaga.

pikaajaliste välja vaadete puudumine konkurentsnähtavuseressurssidenappidejapärast töövõimaluste puudu mine

Töökoormus

Vabadust piiravad aspektid nagu organisatsioonidesse kuulumine ja võr gustumine haakuvad hästi ühistegevuse loogikaga. Seega on ühistegevuse loo gikas vabadust määratlevaks kategooriaks, et seda piirab osalemine. Eetose loogikas on vabadust määratlev kategooria seotud võimega peatuda, teha mi dagi muud või teha vähem tööd, mis tähendab, et see on sõltumine loast teha vähem või lõpetada tegemine hoopis.

Nõuded vald kondamisekssisene Tööle pühendumine Ühine eetiline positsioon ja õigluspraktikate

LOOGIKAEETOSE

Isiklik areng Ühine rahulolu

Normid sobimatuVastumeelsuskäitumise ja olukordadekonfliktsetevastu

ÜHISTEGEVUSELOOGIKA

Kolmel määratletud institutsionaalsel korral paistab olevat erinev pärit olu. Ebakindluse loogika on tugevalt seotud valdkonna ebakindlate ja kaheldavate omadustega, mis tingivad omakorda valdkonna üldistest ebakind

Töökoormus kattuvadtöökoormusegaEttearvamatuprojektid töökoormustSuutmatusvähendada

Mis edukas?on

Kaastööliste silma paistvus ja rõhutamineaususe Läbipaistev ja otsekohene suhtlus

Tehakse rohkem iseen nast alahinnates turumajanduseleVastupanu Majandussüsteem-struktuurid Ebausaldusväärneelatusallikas

Sõltuvus loast teha vähem või lõpetadategemine Piiratud osalus

Soome tegevuskunsti valdkonna institutsioonidevaheline süsteem

EBAKINDLUSELOOGIKA

Organisatsioonide ja võrgustike töös osalemise taotlemine Majandussüsteem-indiviidid

InstitutsionaalX-telgnekord/Y-telgElementaarkategooriad

Soov lihtsustamise ja majandusliku õigluse järele soodustavaltTegutsevad ja identiteeti kinnitavalt Tabel 4.5. Soome tegevuskunsti valdkonna institutsioonidevaheline süsteem

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd229

Vabadus

Allolev tabel (tabel 4.5) pakub vastuse antud töö uurimisküsimusele ja andme te analüüsi sünteesi, nagu kirjeldatud eelnevates alapeatükkides: millised on Soome tegevuskunsti valdkonna institutsionaalsed loogikad? Soome tegevuskunsti valdkonna institutsionaalsed loogikad on ebakindluse loogika, eetose loogika ja ühistegevuse loogika.

latest elementidest tõukuvad reaktsioonid, ootused, käitumise ja uskumused. Eetose loogika esindab Soome tegevuskunsti valdkonnas tegutsevate isikute personaalse eetika tugevat kohalolu ja mõju, mis vormib mõtlemist ning mis omakorda mõjutab nende tegevust juhtivate toimijate huvisid. Ühistegevuse loogika annab märku üksmeelest koostöös ja püüdes luua struktuure, mis soo dustaksid kogu valdkonna terviklikku arengut.

Ilmnes, et Soome tegevuskunsti valdkonna intsitutsionaalset korda iseloo mustavad ebakindluse loogika, eetose loogika ja ühistegevuse loogika ning et valdkond oma väiksuse tõttu kaldub tsentraliseeritusele. Tsentraliseerituse aste seejuures osutab, et valdkonna loogikad on üksteisega pigem ühilduvad kui vastuolulised.

Uurimistöö eesmärk oli paremini mõista Soome tegevuskunsti valdkonda, esitades selle institutsioonidevahelise loogikakonstruktsioonide süsteemi, ning li saks selgitada ka protsessi, mille põhjal loogikad kindlaks määrati. Uurimistöö näitab uusi võimalusi, kuidas institutsionaalse loogika analüüsi abil saada pa remat ülevaadet ühest väikesest ja ebakindlast kunstivaldkonnast. Lisaks esitatakse ka institutsionaalsete loogikate määratlemise teoreetiline raamistik ja tutvustatakse teoorial põhinevat praktilist andmeanalüüsi raamistikku.

Kuidas korraldada kultuuri IV 230

Kokkuvõte ja uurimistöö panus

Uurimistöö põhjal võib jõuda järeldusele, et Soome tegevuskunsti valdkon na loomus on keskendunud diskursiivsetele kvaliteetidele isegi enam, kui teoo ria põhjal arvata võis. See võib olla nii seetõttu, et valdkond on alles kujunemas ja Soomes pole olnud selget tegevuskunsti valdkonda kauem kui kakskümmend aastat. Uurimistöö objekt võib olla valdkonnana alles algusjärgus, mistõttu on rõhk pigem aruteludel kui praktilisel tegevusel.

Pache ja Santos (2010) pakuvad välja, et valdkonna tsentraliseeritus või killustatus määrab ära valdkonna loogikate ühilduvuse või vastuolud. Soome tegevuskunsti valdkonna institutsioonidevahelist süsteemi vaadeldes (tabel 4.5) näib, et loogikad ühilduvad vähemalt teatud määral. Praktilises tegevuses võib tekkida suuri probleeme, kui ebakindluse loogika või ühistegevuse loogika peaksid võtma suuna, mis on selges vastuolus eetose loogikaga. See järeldus viitab ka sellele, et Soome tegevuskunsti valdkond on pigem tsentraliseeritud kui killustunud, mida võib seletada valdkonna väikese haarde ja valdkonnaga seotud struktuuride väikese arvuga. Küllap nõuaks killustatum tegelikkus roh kem muutujaid.

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd231

Institutsionaalset loogikat rakendavatel uurimustel on tugev kalduvus uurida valdkondi, mis on organisatsiooniliselt palju arenenumad kui Soome tegevuskunst. Seega täidab uurimistöö lünga teoreetilistes teadmistes, mis puudutavad loogikamaailma sobivust organisatsiooniliselt nii vähearenenud valdkonna mõistmisel kui seda on Soome tegevuskunst.

Mõju

Parem arusaam valdkonnast võib seda oluliselt mõjutada. Uurimistöö võib aidata Soome tegevuskunsti valdkonnas tegutsejatel paremini konteksti näha ning mõista ka muid valdkonnas olemasolevaid vaatenurki. Enamgi veel, mõistmine võib olla kasuks edasisele arengule ning aidata leida valdkonnale kõige sobivamaid juhtimisprotsesse ja -rolle. Eri valdkonnad vajavad erinevaid juhtimisviise ja -positsioone. Suurem mõistmine võib aidata ka seaduseloojatel toetada Soome tegevuskunsti parimal võimalikul moel.

Intervjuud viidi läbi vaid mõned nädalad enne koroonaviiruse karantiini nõuete kehtestamist Soomes ja kogu maailmas. Viiruse võimalikul mõjul Soo me tegevuskunsti ressursikeskkonnale võib olla kaugeleulatuvaid tagajärgi ka valdkonna institutsionaalsele loogikale. Kui Soome tegevuskunsti valdkonna institutsionaalses loogikas peaks toimuma suuri ja püsivaid muutusi, võivad selle uurimistöö tulemused kiirelt vananeda. Sellegipoolest võib öelda, et valdkonna hetkepilt 2020. aasta veebruarist on huvitav pidepunkt Soome tegevus kunsti valdkonna institutsionaalse loogika võimalikele tulevastele uurijatele.

Berger, P.; Luckmann, T. 1966. The social construction of reality – A Treatise in the Sociology of Knowledge. Penguin Books.

Oinaala, A.; Ruokolainen, V. 2013. Vapaan kentän jäljillä [trans. On the trail of the independent field]. – Cupore Online Publications 20, https://www.cupore.fi/images/tiedostot/vapaankentanjaljilla. pdf

Kasutatud kirjandus

Meyer, J.; Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. – American Journal of Sociology, Vol. 83, No. 2, pp. 340–363.

Kuidas korraldada kultuuri IV 232

Powell, W.; DiMaggio, P. 1991. The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press.

Reay, T.; Jones, C. 2015. Qualitatively capturing institutional logics. – Strategic Organization, Vol. 14, No. 4, pp. 441–454, https://doi.org/10.1177/1476127015589981

Friedland, R. 2017. The value of institutional logics. – Topics and Issues from European Research Eds. G. Kruecken; R. Mazza; P. Meyer; P. Walgenbach. Cheltenahm, UK: Edward Elgar Publishing.

Thornton, P.; Ocasio, W.; Lounsbury, M. 2013. The Institutional Logics Perspective. Oxford: Oxford University Press.

Albrow, M. 1990. Max Weber’s Construction of Social Theory. UK: Macmillian Education. Berg Johansen, C.; Waldorff, S. 2015. What are Institutional Logics – and Where is the Perspective Taking Us? – Academy of Management Proceedings, 2015, 1.

Häti-Korkeila, M.; Grödahl, L. 2018. From Permanent Positions to Visiting Jobs. – Nordic Theatre Studies, Vol. 30 No. 1.

Kiitsak-Prikk, K. 2017. Managing Societal Interactions in the Context of Changed Legal Status of Estonian Public Cultural Organisations (doktoritöö, Estonian Business School), Martiskainen,Changed_Legal_Status_of_Estonian_Public_Cultural_Organisationsresearchgate.net/publication/321185044_Managing_Societal_Interactions_In_the_Context_of_https://www.S.;Petiläinen,V.;Repo,M.;Ritvasalo,T.;Torikka,A.;Vainio,M.;Valtanen,S.2016.

Friedland, R.; Alford, R. R. 1991. Bringing society back in: Symbols, practices and institutional contradictions. – The New Institutionalism in Organizational Analysis. Eds. W. W. Powell; P. J. DiMaggio. Chicago: University of Chicago Press, pp. 232–263.

Mutch, A. 2018. Practice, Substance, and History: Reframing Institutional Logics. – Academy of Management Review, Vol. 43, No. 2, pp. 242–258, https://doi.org/10.5465/amr.2015.0303

Pache, A.; Santos, F. 2010. When worlds collide: The internal dynamics of organizational responses to conflicting institutional demands. – Academy of Management Review, Vol. 35, No. 3, pp. 455–476.

Vapaan Kentän Varjot – selvitys vapaan kentän sateenvarjo-organisaatioista [trans. Shadows of the independent field – probe of umbrella organisations of the independent field]. Published by authors, https://www.tinfo.fi/documents/vapaan_kentan_varjot_pienennetty.pdf

Scott, W. 1987. The Adolescence of Institutional Theory. – Administrative Science Quarterly, Vol. 32, No. 4, p. 493.

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd233

Pille Laiakask on ürituste eestvedaja ja projektijuht, rändaja ja loodusgiid. Lõpetanud Tallinna Ülikoolis riigiteaduste, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemias kultuurikorralduse ja Haapsalu Kutsehariduskeskuses loodusgiidi eriala. Panustanud Tallinna alternatiivses se ööellu nii mitmete lokaalide juhina kui ka magistriõpingutes ööelu uurijana. Praegu tegutseb vabakutselisena nii üritusturunduses kui ka avalikus sektoris. Juhib muusika-, keskkonna, loodus- või disainisündmuste projekte.

Tallinna alternatiivne klubikultuur on üleminekufaasis: klubidel ja peokohta del on lühike eluiga, skeene on ülekoormatud erinevate pidude ja peokohtade ga, publik kahaneb ning toimijate vahel esineb koostööprobleeme. Käesolevas artiklis uuritakse, millised tähendused ja ideoloogiad on praegu kohaliku klu bikultuuri tarbijate seas aktuaalsed. Kuna klubikultuure vaadeldakse subkul tuuridena, keskendub artikkel ka sellele, kuidas Tallinna alternatiivse ööelu tarbijad eristavad end peavoolu klubikultuurist ja millised on põhiväärtused, mida nad kasutavad subkultuurilise kapitali kogumiseks. Viimaks vaadeldakse tarbimisotsuste tegemist ja nende seotust subkultuuride ja uushõimude teo reetiliste kontseptsioonidega. Tähendusloome ja subkultuurilise kapitali kui sotsiaalsete konstruktsioonide paremaks mõistmiseks kasutatakse uurimis meetodina fookusgrupi intervjuusid. Laiaulatuslikuma kvalitatiivse informat siooni kogumiseks kasutatakse ka isiklikke vestlusi, varasemaid uurimusi Eesti alternatiivsest klubikultuurist ja meediaväljavõtteid. Intervjuude analüüsimi sel kogutud andmed näitavad, et subkultuurilised piirid on hägustunud, kuid märkimisväärne eristus alternatiivi ja peavoolu klubikultuuri vahel püsib. On kaht tüüpi klubikultuuri tarbijaid – muusikakesksed ja suhtluskesksed – ning nad teevad tarbimisotsuseid vastavalt. Tarbijad liiguvad sujuvalt eri muusikaskeenede vahel, kuid mõtestavad oma pühendumust alternatiivsele klubitami sele püsiva rollina. Seepärast on subkultuuride teooria Tallinna alternatiivse ööelu kirjeldamiseks sobilikum kui uushõimluse teooria, kuid subkultuure tu leks seejuures käsitleda sarnaste tarbijavalikutega indiviidide kogumitena, mit te kindla eesmärgiga ühtsete sotsiaalsete rühmitustena.

subkultuuriline kapital ja tarbimisloogika

Pille Laiakask, ürituste eestvedaja ja projektijuht

Lühikokkuvõte

Tallinna alternatiivse klubikultuuri

• Kuidas aitavad subkultuuri- ja uushõimluse teooriad kaasa alternatiivse klubikultuuri mõtestamisele?

Selle nurga alt pole antud konteksti varem uuritud. Varasemad uurimistööd Eesti alternatiivsest klubikultuurist on lähtunud ainult kultuurikorraldajate vaatenurgast (vt Vaher 2001, Mikk 2012, Allaste 2013), kuid käesolev töö kes kendub Tallinna alternatiivsele klubikultuurile tarbijate vaatenurgast.

Kuidas korraldada kultuuri IV 234

• Milliseid tähendusi luuakse subkultuuri sees ja kuidas mõjutavad need osa lejate tarbimisloogikat?

Sissejuhatus

• Milliste tunnuste abil konstrueeritakse Tallinna alternatiivses klubikultuu ris originaalsust ja eripära?

Teoreetiline raamistik

Töö teoreetiline osa vaatleb Tallinna alternatiivset klubikultuuri Thornto ni (1995) subkultuurilise kapitali teooria abil, mis põhineb Pierre Bourdieu töödel. Teoreetilise raamistikuna kasutan muu hulgas Bourdieu (1984, 1986, 1993), Thorntoni (1995), Maffesoli (1996), Arnouldi ja Thompsoni (2005) töid kultuurilisest ja subkultuurilisest kapitalist ning kultuuritarbimisteooria eri lähenemisviise, keskendudes kogemuste tarbimisele, tähendusloomele ja uus hõimude mõistele.

Nagu paljudes idabloki riikides, sai ka Eestis klubikultuur alguse 1990. aastate algul vastuhakukultuurina ning kasvas sama aastakümne lõpuks peavoolu aja viiteks (vt Allaste 2013, Vaher 2001). Meie aja globaalses ühiskonnas on lõputu hulk võimalusi enesemääramiseks ja vaba aja veetmiseks ning meelelahutuseks. Uute viiside leidmine enese teistest eristamiseks näib olevat noortekul tuuride jaoks keeruline väljakutse, mis tõstatab ka küsimuse, kas klubikultuur on kaotanud radikaalsuse, millel see kord põhines.

Käesoleva töö eesmärk oli uurida Tallinna alternatiivse klubikultuuri väärtushinnanguid ja norme ning mõista, milliseid tähendusi selle subkultuuri raa mes praegu luuakse ja kuidas neid edasi kantakse. Seega vaatleb töö järgnevaid peamisi uurimisküsimusi:

Märksõnad: klubikultuur, alternatiivsus, subkultuur, subkultuuriline kapital, uushõimlus, kogemuslik tarbimine

kultuuriline kapital maitsetähendusedsubkultuuriline kapital

Bourdieu (1986) kultuurilise kapitali mõiste sai tubli laienduse Thorntoni (1995) subkultuurilise kapitali näol, mis selgitab kapitaliloome protsesse ja loogikat subkultuurides, täpsemalt tantsukultuurides. Kuigi subkultuure peeti varem jäikade ja selgete piiridega gruppideks, on tänapäeval õigem kirjeldada neid sarnaste huvidega inimeste väiksemate ühendustena (Gelder ja Thornton 1997). Thorntoni sõnul on subkultuurilised ideoloogiad vahendid, mille abil noored eristavad enda ja teiste sotsiaalseid gruppe, kuulutavad oma eripärast iseloomu ja kinnitavad, et nad pole eristamatu massi anonüümsed liikmed. Thornton kohtleb tantsukultuure „ideoloogiatena, mis täidavad nende tarbijate spetsiifilisi kultuurilisi eesmärke“ (1995: 24).

Allikas: autori koostatud

Töö teoreetiline raamistik kasutab Thorntoni (1995) subkultuurilist kapi tali, mõistmaks kohalike alternatiivkultuuride väärtushinnanguid, ent lisaks ka Maffesoli (1996), Bennetti (1999), Malboni (1999), Arnouldi ja Thompsoni (2005), Schouteni ja McAlexanderi (1995) ning teiste töid, et avada tähendusi subkultuuriliste toodete ja tegevuste tarbimise taga.

Joonis 1. Identiteedi konstrueerimine subkultuurides ja uushõimudes

Subkultuure on kirjeldatud mõne sotsiaalse klassi probleemidega seo tud mõneti fikseeritud liikumistena, kuid tänapäeval ei seisne nende tähtsus mitte niivõrd vajaduses kuuluda teatud kindlasse gruppi, kuivõrd võimes lü lituda kord ühte, kord teise klastrisse. Maffesoli väidab, et inimene osaleb ta valiselt mitmes eri hõimus ja mängib nn suures maailmateatris mitmeid eri rolle (Maffesoli 1996: 76). Uushõimude mõistet kasutatakse kaasaegsele klu biskeenele omase voolavuse ja hübriidsuse tunde tabamiseks koos kõigi post modernistlike teoreetiliste mõistetega, mis sellega kaasa tulevad (Muggleton ja Weinzierl 2003: 6).

subkultuuriline kapital

identiteet (kollektiivne)eripäramaitsesubkultuuriduushõimud

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd235

Uurimistöös kasutatakse kvalitatiivset lähenemist. Kuna subkultuurid põhinevad sotsiaalsetel konstruktsioonidel, kasutasin valdkonna paremaks mõist miseks fookusgrupiintervjuusid. Alternatiivne klubiskeene on killustunud ja koosneb paljudest eri muusikastiilidest, kogukondadest ja väiksematest skee nedest. Fookusgruppide kasutamine võimaldas jõuda väiksemate skeenedeni ja uurida iga kildu laiemalt, kui see olnuks võimalik pelgalt iga skeene esindajaid eraldi intervjueerides.

Kuidas korraldada kultuuri IV 236

Joonis 1 näitab meile peamist teoreetilist loogikat, millega analüüsiti Tallin na alternatiivse klubiskeene tarbimisloogikat ja subkultuurilist kapitali. Iden titeedi konstrueerimine tähendusloome ja subkultuurilise kapitali kaudu on teoreetiline element, mida ma pean tänapäevaste alternatiivsete klubikultuu ride uurimise juures kõige tähtsamaks. Ma mõistan uushõimlust individualist likuma lähenemisena, kus isiklik maitse määrab ära tarbimisharjumused (klu bikultuuris on selleks näiteks teatud ürituste või klubide külastamine, teatud muusika, rõivaste ja muude stiilielementide soetamine), mis aitavad tarbijatel tähendusi luua ja oma sotsiaalset maailma korrastada. Subkultuurid põhinevad seevastu pigem eristumisel, mis määrab omakorda ära maitse, mis on teatud määral kollektiivne või tuttav teistele samasse subkultuuri kuulujatele. Seejärel leiab aset tarbimine, mis kasvatab subkultuurilist kapitali.

Nii subkultuurid kui ka uushõimud kasutavad subkultuurilist kapitali iden titeedi konstrueerimiseks, kuid uushõimluses määrab subkultuurilise kapita li tähenduse eelistatult tarbija ise, mitte kogu grupp; subkultuurides on see vastupidi (vt Allaste 2013, Arnould ja Thompson 2005, Bourdieu 1984, 1986, Hebdige 1979, Muggleton ja Winzierl 2003, Malbon 1999, Thornton jt 1995). Subkultuure ja uushõime kasutatakse teoreetiliste mõistetena klubikultuuri kirjeldamisel ning minu töö peamiseks teoreetiliseks panuseks on nendevaheliste erinevuste dekodeerimine.

Meetod

Töö peamiseks uurimismeetodiks on fookusgrupiintervjuud kohalike alternatiivse klubikultuuri tarbijatega – inimestega, kes külastavad regulaarselt alternatiivseid klubiüritusi Tallinnas. Fookusgruppide peaeesmärk oli saada 60–90 minuti jooksul suur hulk erinevaid sissevaateid uurimisteemasse. In teraktiivse andmekogumise loomus aitas saada uurimisküsimustest selgemat ülevaadet, kui olnuks võimalik süvaintervjuude käigus samade osalejatega in dividuaalselt (Hennink jt 2011: 136).

Peamised leiud

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd237

Kasutasin ettekavatsetud valimi meetodit, otsides üles inimesed, keda pee takse Tallinna alternatiivsete klubiürituste olulisteks osalejateks. Enne foo kusgrupiintervjuusid täitis iga osaleja lühikese individuaalse küsimustiku oma tausta kohta. Intervjuude üleskirjutuste põhjal viisin läbi manuaalse analüüsi nn pika tabeli meetodit kasutades (Krueger ja Casey 2000: 133–137). Lisaks ka sutasin laiaulatuslikuma kvalitatiivse info saamiseks isiklikke vestlusi (nii kol leegide kui ka fookusgrupis osalenud informantidega) ja meediaväljavõtteid.

Piirid peavoolu- ja alternatiivkultuuri vahel on hajusad, kuid erinevused on siiski olemas tänu jagatud teadmistele, oskustele ja sotsiaalsetele praktikatele (Arnould ja Thompson 2005), nagu näiteks teadlikud tarbimisotsused, „õige“ käitumine, isikliku ja mittekommertsialiseerunud muusikamaitse kujundami ne, mille tulemusel peetakse alternatiivkultuuri turvalisemaks ja sõbralikumaks keskkonnaks. Peavoolu klubideks peetakse neid, kus mängitakse kommerts muusikat, kuid muusika pole peamiseks subkultuuride eristajaks – on klubisid või üritusi, kus ei mängita kommertsmuusikat, ent mida peetakse ometi pigem peavoolu kuuluvaks, kuna need vastavad teistele kriteeriumitele, mida ei peeta alternatiivseks.Muusikamaitset ja pidevat uute stiilide avastamist peetakse tähtsamaks kui enda ühe kindla muusikaskeenega sidumist. Subkultuurilise kapitali kehastu nud olek ehk teatud stiilis esemete või välimuse omamine on tähtsuse kaota nud, ent subkultuurilise kapitali sümboolne külg on endiselt mõjukas ja määrav õigete sotsiaalsete suhete omamise või õige muusika ja õhkkonna nautimise näol.

Suhtluskesksete klubikülastajate kohta võib öelda, et üritusel osalejad ja muusika on nende jaoks võrdse tähtsusega ning moodustavad otsuste langeta misel ühise tuuma – hea muusika toob kaasa head osalejad ja vastupidi. Seda

Uurimistöö käigus leidsin, et kohalikul alternatiivsel ööelul on kaht tüüpi tarbijaid – muusikakesksed klubikülastajad ja suhtluskesksed klubikülastajad. Muusikakesksetele klubikülastajatele on peamiseks määrajaks muusika, mis hõlmab ka teatud artiste või üritustesarju, kus mängitakse teatud stiilis muu sikat. Suure tähtsusega on ka üldine muusikaja helikvaliteet, millele järgneb klubi õhkkond ja üritusel osalejad, kuid viimast peetakse õige muusika/sünd muse valiku tulemuseks. Tarbijad usaldavad siin korraldajaid ja esinejaid, kes määravad ära nende üritusega sobiva õhkkonna ja osalejad.

Kuidas korraldada kultuuri IV 238

Kokkuvõte

Maailmas, mida rikastab lugematu hulk tarbijavalikuid, tundub uushõimlus uuema teoreetilise vaatenurgana sobivat kaasaegsete klubikultuuride kirjelda miseks, sellal kui subkultuuri mõiste võib näida liiga jäik ja rangelt määrat letud. Subkultuuridega võrreldes ei erista uushõimud end vastasseisu kaudu, vaid kogunevad pigem sarnaste tarbijahuvidega isikute ümber.

Tallinna alternatiivsetele klubikülastajatele on nende rollide vahetatavus võtmetähtsusega, nagu väidab ka Maffesoli (1996) teooria uushõimlusest. Enamgi veel, subkultuuriteoorias (Hebdige 1979) oluliseks peetud kokkulangevus visuaalse stiili (välimuse) ja muusikamaitse vahel on kaotanud oma jõu, kuna visuaalse stiili määravad ära pigem individuaalne maitse ja tarbijavalikud kui ranged subkultuurilised piirid. Paljud selle töö informandid peavad end juba ammusest ajast klubirahvaks, mis toob meid järelduseni, et ehkki subkul tuuride piirid on muutunud paindlikeks ja hajusateks, iseloomustab seesugu ne pikaajaline pühendumine pigem subkultuurilist tegevust kui uushõimudes osalemist.Järelikult kehtib termin „subkultuur“ klubikultuuri kohta endiselt. Eelista tult võiks subkultuure määratleda siiski sarnaste tarbijavalikutega indiviidide kogumite, mitte kindla eesmärgiga ühtsete sotsiaalsete rühmitustena. Mu uuri mus näitab, et klubikülastajate jaoks on oluline mitmete rollide täitmine, nagu selgitab üks töö informant: „Klubis käimine pole alati seltsielu keskne osa, kuid on siiski selle tähtis osa.“ Teised rollid elus aga toidavad vajadust subkultuuri lise tegevuse järele ja ka vastupidi.

Tänastes alternatiivkultuurides on eristumine nihkunud visuaalselt erinevuselt sisemistel väärtustel põhineva erinevuseni. Keeruline on öelda, mida „peavool“ õieti tähendab, sest keegi ei määratle iseend peavooluna (Thornton 1995). Nagu siinsest tööst näha, pole muusika ainus määraja, mis otsustab ära vahe peavoolu ja alternatiivse vahel, kuna on ka teisi sotsiaalseid ja (sub-) kultuurilisi tegureid, mis eristumist põhjustavad. Alternatiivsega kõrvutades kirjeldatakse peavoolu seetõttu suurte gruppidena, kuhu kuulub mitmesuguse maitse ja sotsiaalse käitumisega inimesi. Seesugune eristumine ei toimu ainult

tüüpi klubikülastajad on mõne klubi või ürituse kasuks otsustades heitlikumad. Seega erineb nende omaduste tähtsus pigem individuaalsel tasemel. Kokku võttes on selline klassifikatsioon vaid kild kasulikust informatsioonist, mida kohaliku alternatiivse klubikultuuri korraldajad võiksid oma valdkonna eden damiseks ära kasutada.

erinevate tarbimisharjumuste põhjal, vaid ka sügavamalt, näiteks osalejate eri neva sotsiaalse käitumise ja põhiväärtuste põhjal, millele üritused või klubid on rajatud. Lisaks näitab see, et poolused jagavad ühiseid väärtushinnanguid, mistõttu ei saa öelda, et tegu on ainult hulga individuaalsete tarbimisharju mustega, millel puudub igasugune rühmaidentiteet. Pealegi, „teise“ olemasolu tajumine mängib endiselt olulist rolli ühise identiteedi ja kogukonna tekkimisel (Thornton 1995: 182).

Tarbimisotsuste poolest näitas mu uurimus, et mõned keskenduvad ürituste ja klubide valikul peamise määrajana muusikale, sellal kui teised keskenduvad muudele teguritele, nagu näiteks üritustel osalejad, klubi õhkkond ja varasemad kogemused. Tõsisemalt tarbija otsustele keskendunud uurimistöö võiks aidata leida, kui toores on siinne eristus nende kahe tüübi vahel. Vahest on olemas ka kolmas, tasakaalustatumat tüüpi klubikülastaja, kelle tarbijaotsused ei sobitu kummagagi neist vastaspoolustest.

Paljudes maailma linnades mängib alternatiivne ööelu olulist rolli kohalikus kultuuris ja turismitööstuses ning on peetud põhjalikke arutlusi, kuidas teha Tallinna alternatiivkultuur öise majanduse atraktiivseks ja märkimisväärseks osaks (Mõttus 2017, Müürileht 2017, Mets 2018). Loodetavasti tehakse roh kemgi kvantitatiivseid uuringuid, mis kajastavad Tallinna alternatiivset ööelu – täielik arusaam sellest kohaliku kultuurielu sfäärist on endiselt olematu. On veel uurimata, kui palju kohalikke sellist ööelu tarbivad või millist otsest või kaudset majanduslikku või kultuurilist kasu võiks kohaliku klubikultuuri eda siarendamine kaasa tuua.

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd239

Thorntoni (1995) kirjeldatud subkultuuride sisemine klassitus on tajutav argisest tööelust pagemise näol, mida alternatiivkultuur pakub oma publikule veel tänagi. Alternatiivne klubielu vaba aja veetmise viisina on osalejatele pi gem püsiv valik või elustiil, mitte hetkeline tarbijaotsus. Uushõimluse kui mõis te nõrkus seisneb seega peamiselt uushõimude lühikeses elueas, mis ei suuda selgitada sellist pikaajalist pühendumust nagu alternatiivklubides käimine (vt Hesmondhalgh 2007). Klubides käimine subkultuurilise tegevusena ei põhine ainult individuaalsetel tarbijaotsustel, aga ka ühisel arusaamal, mis loob osale jatele ühtse ettekujutuse sotsiaalsest maailmast ja iseendast.

Bourdieu, P. 1986. The Forms of Capital. – Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education. Ed. J.G. Richardson. Stanford University Press.

Kasutatud kirjandus

Krueger, R.A.; Casey M.A. 2000. Focus Groups: A practical guide for applied research. Sage Publications.

– Journal of Consumer Research, Vol. 31 No. 4, pp. 868–882.

Kuidas korraldada kultuuri IV 240

Gelder, K.; S. Thornton (1997). The Subcultures Reader. London: Routledge.

Thornton, S. 1995. Club Cultures: Music, Media, and Subcultural Capital. Cambridge, UK: Polity Press.

Allaste, A.-A. 2013. Subkultuuride sotsiaalteaduslikest käsitlustest – hälbivast allkultuurist skeene, uushõimu ja elustiilini. – Subkultuurid. Elustiilide uurimused. Ed. A.-A. Allaste. Tallinn: Tallinn University Press, pp. 27–56.

Clubbing: Dancing, Ecstasy and Vitality. London: Routledge. Mets, N. 2018. On hea, kui linn ei maga. – Sirp.

Bourdieu, P. 1984. Distinction: A Social Critique of the Judgement of Taste. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Maffesoli, M. 1996. The Time of the Tribes: The Decline of Individualism in Mass Society. Sage Malbon,Publications.B.1999.

Hennink, M.; Hutter, I.; Bailey, A. 2011. Qualitative Research Methods. London: SAGE Publications Inc.

Hebdige, D. 1979. Subculture: The meaning of style, edition published in the Taylor & Francis e-Library, 2002. First published in 1979 by Methuen & Co. Ltd.

Hesmondhalgh, D. 2007. Recent concepts in youth cultural studies: Critical reflections from the sociology of music. – Youth Cultures: Scenes, subcultures and tribes. Eds. P. Hodkinson; W. Deicke, Routledge, pp. 37–51.

Muggleton, D.; Weinzierl, R. 2003. The Post-subcultures Reader. Berg – an imprint of Oxford International Publishers Ltd. Mõttus, M. 2017. Kõik DJd teavad, et parimad peod on idas. – Müürileht Müürileht (2017). Kohalikud valimised: kas Tallinnasse võiks meelitada peoturiste? – Müürileht. Schouten, J. W.; McAlexander J. H. 1995. Subcultures of Consumption: An Ethnography of the New Bikers. – Journal of Consumer Research, Vol. 22 No. 1, pp. 43–61.

Bennett, A. 1999. Subcultures or Neo-Tribes? Rethinking the Relationship between Youth, Style and Musical Taste. Sociology, Vol. 33 No. 3, pp. 599–617.

Arnould, E. J.; Thompson, C. J. 2005. Consumer Culture Theory (CCT): Twenty Years of Research.

Allaste, A.-A. 2013. Triiviv „meie“ klubikultuuris Eesti iseseisvumise algusest tänaseni. –Subkultuurid. Elustiilide uurimused. Ed. A.-A. Allaste. Tallinn: Tallinn University Press, pp. 142–163.

festivalikeskkonnas

magistritööd241

Külastajate turvatunde tajumine

4. osa | Värskeid vaatenurki –

Kokkuvõte

Liisa Nurmela, vabakutseline kultuurikorraldaja

Märksõnad: festivali korraldamine, turvatunne, taju, elamused, ohutu sünd muskorraldus

Turvalisus on festivalidel äärmiselt oluline – see aitab täita külastajate ootused festivalile ja tagada positiivsed elamused. Artikkel annab ülevaate sellest, kuidas festivali korraldajad loovad turvalise ja ohutu festivalikeskkonna külasta jatele ning kuidas festivali külastajad tajuvad ümbritseva keskkonnaohutust. Magistritöö uurimuse eesmärk on välja selgitada, millised festivalikeskkon na omadused mõjutavad turvatunnet. Uurimuse fookusküsimus on, kuidas festivali keskkond mõjutab külastajate turvatunnet. Uurimuse aluseks on 25–57-aastaste festivalikülastajatega läbi viidud 22 poolstruktureeritud interv juud, mis näitasid, et festivalikülastajad tajuvad festivalidel ohutust viie tun nusjoone kaudu: festivalikeskkonna disain, teised külastajad, juhtimine, tervis ja turvalisus. Kuuenda teemana toodi eraldi välja koroonaviiruse eeldatavad mõjud festivali ohutuse tajumisele. Viimase puhul tõid külastajad esile vaja dust rohkem tähelepanu pöörata hügieenile, planeerimisele ja kommunikatsioonile. Iga teemat markeerivad tunnused, mida peetakse kas turvaliseks või ebaturvaliseks ning mis kujundavad külastaja festivalikogemuse. Kui külastaja puutub kokku elementidega, mis võtavad talt turvatunde, põhjustades näiteks ebamugavust, hirmu ja ebakindlust, võib see rikkuda kogu festivalikogemuse. Festivalikorraldajatel on turvalisuse suurendamisel oluline roll ning nad pea vad arvestama, kuidas külastajad festivalikeskkonda tajuvad, et oleks võimalik kõigile turvalisemat festivalikogemust tagada.

Liisa Nurmela on töötanud kümme aastat kultuurisektoris produktsiooni ja kommuni katsiooni alal, keskendudes filmifestivalidele. Tema huvivaldkonnad on kasutajakoge mus, digikeskkond ja kommunikatsioon ning festivalid. Praegu tegeleb ta dokumen taalfilmide programmiga „Ellujäämise kunstid“, mis valmib Euroopa kultuuripealinna Tartu 2024 põhiprogrammi raames; Göteborgi filmifestivali ja Põhja- ja Baltimaade võr gustikuga ActinArt. Mitmekülgselt võimeka, kirgliku ja sihikindla inimesena püüab ta oma tööga maailma paremaks muuta.

Sissejuhatus

Kuidas korraldada kultuuri IV 242

Turvalisus on festivalidel äärmiselt oluline – see aitab täita külastajate ootu sed festivalile ja tagada positiivsed elamused. Tänapäeval kajastavad uudised sageli avalikel üritustel toimunud õnnetusi, milles inimesed saavad kas vigas tada või hukkuvad (Kund ja Vuks 2016, Martinjonis 2016, Filippov 2013, Lind 2017, Delfi 2019, Kroonika 2018). Pideva terrorismiohu, suurte rahvahulkade, tohutute festivalialade ning viiruste ja nakkuste ajastul pööratakse turvalisuse le rohkem tähelepanu, kuid see peaks olema festivalikorraldajate üks prioritee te. Korraldajad peavad tagama turvalise keskkonna ning kui nad teavad, mis mõjutab külastajate turvatunnet, on see teadmine hea meelelahutuskogemuse loomise alus (Kajalo ja Lindblom 2015).

Enamasti ei juhtu õnnetused festivalidel ühel kindlal põhjusel, vaid on mit me eksimuse, möödalaskmise ja halva õnne kokkulangemise tulemus, kus juures tagajärjed on tihtipeale saatuslikud. Sündmuste korraldamise teooriad keskenduvad turvalisusele eelkõige riskide hindamise ja riskijuhtimise pers pektiivist (Tarlow 2002). Sõna „festival“ viitab aga ruumile, mille korraldaja on spetsiaalselt külastajale loonud. Enamasti luuakse festivalikeskkonnad lin naruumi, mis ei ole algselt niisuguste sündmuste jaoks mõeldud. Et külastajate huvidega arvestada, on põhjalik planeerimine nullist ülesehitatavate turvaliste festivalikeskkondade loomisel ülioluline.

Uurimus püüab mõista, kuidas festivalikülastajad tajuvad ümbritseva festivalikeskkonna ohutust ning milliseid omadusi peetakse festivalikeskkonnas turvaliseks ja milliseid ebaturvaliseks. Uurimistöö eesmärk on välja selgitada, millised festivalikeskkonna omadused mõjutavad turvatunnet, et aidata kultuu rikorraldajatel luua turvalisi festivalipaiku ja -kogemusi. Seega on uurimistöö keskne küsimus järgmine: kuidas festivalikeskkond mõjutab külastajate turva tunnet? Alustuseks tutvustatakse artiklis seda, kuidas korraldajad külastajatele turvalise keskkonna ja kogemuse tagavad, seejärel vaadeldakse külastajaid ja

Alates 1990. aastate algusest on festivalitööstus kasvanud ning külastajate suurem teadlikkus ja valikuvõimalused on tööstuse pannud olukorda, kus tu leb tagada, et kasv oleks tõhus ja jätkusuutlik (Yeoman jt 2004). Festivalid on viimase kümne aasta jooksul teinud läbi suured paradigmaatilised muutused. Festivalid pole enam üksnes kohalikud, vaid globaalsed. Need on muutunud nišiettevõtmistest suursündmuseks, mis nõuab korraldajatelt suuremat pro fessionaalsust (Goldblatt 2005). Praeguseks on festivale, mida külastab üle 100 000 inimese, mis tähendab, et muutuste elluviimiseks on tarvis festivali korraldamisele ja turvalisuse tagamisele läheneda terviklikumalt.

Hea festivali ja kogemuse loovad erinevad komponendid, sh suhtlus- ja koge misruum. Festivalikorraldajate ülesandeks peetakse festivalikeskkonnas ka turvalisuse tagamist ning selle olemasolu või puudulikkust tajuvad eelkõige külastajad. Korraldajad peavad valima keskkonda sobiva juhtimisstiili ja festivalipaiga ülesehituse, samal ajal kui külastajad on selle keskkonnaga pidevas vastastikmõjus, mis tähendab vastastikust sõltuvussuhet. Põhjaliku juhtimise ning planeerimisega vastutavad festivalikorraldajad ohutu festivalikeskkonna tagamise eest mitte üksnes külastajatele, vaid ka kõigile teistele osapooltele, sh partnerid, artistid, festivalitiim jt. Oluline on, et festivalikorraldajad pööraksid turvalisusele sama palju tähelepanu kui hea kogemuse pakkumisele ning tulu teenimisele. Kuigi turvalisuse pakkumine ja riskijuhtimine on alati olnud olu line, ei ole need sageli esmatähtsad, kuna see nõuab korraldajatelt rohkem res sursse ning võib seda piiranguid festivali kogemisele. Täna, kui seisame silmitsi ootamatute ilmaolude, terrorismi ning treenitud turvatöötajate puudusega, on turvalisuse tagamine muutunud suuremaks väljakutseks ning nõuab aina suuremaid investeeringuid kõikidelt festivalikorraldajatelt. Et festival oleks turva line, peavad korraldajad olema põhjalikult ette valmistatud ja professionaal sed. Ometi ei lähtu praegused lähenemisviisid peaaegu kunagi sellest, kuidas külastajad festivalikeskkonda tajuvad.

Festivalid

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd243

Festivalil saab turvalise keskkonna luua festivalipaiga läbimõeldud disai niga. Kuigi ülesehitus on köitva ja kogemusi pakkuva festivalikeskkonna loo misel oluline, näib, et turvalisus ei ole esimene asi, millele korraldajad rõh ku panevad. Turvalise keskkonna kavandamisele festivalil tuleks mõelda juba festivali korraldamise algusest peale. Getz (2007) pakub lihtsustatud mudeli, mis lähtub sündmuste kavandamise teooria neljast kategooriast, mis peaksid turvalisuse tagamist toetama: keskkond, teema ja programm ning külastajate tarbitavad tooted ja teenused. Juhtimise ja kavandamise kaudu loovad festi valikorraldajad külastajatele ja teistele asjassepuutuvatele isikutele turvalise festivalikogemuse.

nende taju teoreetilisest vaatepunktist, siis metodoloogiat ning viimaks esitle takse tulemusi ja tehakse kokkuvõte.

Inimeste taju

Kuidas korraldada kultuuri IV 244

Inimeste mõistmisel on just turvalisus üks olulisemaid elemente. Abraham Maslow seadis turvatunde, rahuliku meele ja hirmu puudumise oma vajaduste püramiidi teisele astmele (Zimbardo jt 1995). Turvalisust võib määratleda mit

Taju on see, kuidas inimesed asjadest aru saavad. Organisatsioonikäitumises mõeldakse tajumise all meelte kaudu sõnumite tõlgendamise protsessi, et neile teatud keskkonnas tähendus anda. Taju võib jagada kolmeks peamiseks kom ponendiks (Johns ja Saks 2017: 3-1, 3-2): tajuja, taju sihtmärk ning olukord. Kui külastaja tajub ümbritsevat reaalsust, ei ole see mitte objektiivne reaalsus, vaid reaalsus, nagu tema seda tajub vastavalt oma isikuomadustele, tema ja teiste inimeste ning ümbristeva keskkonna vahelise suhte perspektiivist.

J. J. Gibsoni „Sobimuste teooria“ (Theory of Affordances) väidab, et taju mine ei hõlma endas üksnes närvisüsteemi reaktsiooni ühele stiimulile, vaid mitmele stiimulile tajutavast keskkonnast, mis ise ongi stiimulite kogum, mille põhjal tekib meie kognitiivsetes süsteemides kuvand. Sellest tuletame vihjed ehk „sobimused“, kuidas edasi tegutseda (Gibson 1979). Keskkond kujundab meie taju ja käitumist. Keskkonnast saadavate vihjete põhjal otsustame, kas miski on turvaline või ebaturvaline. Näiteks kui näeme festivalialal maa seest välja turritavaid puujuuri, muutume ettevaatlikuks, kuna võime nende otsa ko mistada. Me muudame vastavalt sellele oma käitumist – valime teise tee või as tume üle puujuurte. Lisaks juhib meie taju, kuidas me käitume (Ahola jt 2014, Vilar jt 2012, Valentine 1989, Kaplan ja Kaplan 1989). Festivalikeskkonnas saa davad vihjed/tunnused moodustavad aistingute süsteemi, mis mõjutavad seda, kuidas me käitume ja asju kogeme.

Inimesed tajuvad keskkonda erinevalt, olgu tegu siis tehislike või looduslike elementidega. Festivalikeskkonnas on palju objekte ja ehitisi, mis on valmistatud eri materjalist, millel on erinev funktsioon ja tähendus ning kõik see mõ jutab meie enesetunnet. Näiteks ei ole aed mõeldud ainult festivaliala piirami seks, vaid ka kaitseks kõrvaliste isikute eest. Lisaks, kui festival toimub metsas, siis takistab aed festivalialalt väljumist ja hoiab ära ootamatud õnnetused. Taju kujundab ka meie arusaam maailmast ning meie isiklikud ja kultuurilised eri nevused, tõekspidamised ja uskumused. Taju mõjutavad meie mälestused ja kogemused, mis tähendab, et taju võib aja jooksul muutuda. Kogemuste mõju on mainitud ka kirjanduses (Valentine 1989, Kaplan ja Kaplan 1989, Moer 2010, Campbell Converse ja Rodgers 1976). See, kuidas külastajad ümbritse vat tajuvad, mõjutab ka seda, kuidas nad festivalil käituvad ja seda kogevad. Kui korraldajad teavad, kuidas külastajad festivali keskkonda tajuvad, aitab see luua turvalisemat festivalikeskkonda.

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd245

Teoreetiline raamistik

Turvalisuse tajumist on põhjalikult uuritud töökeskkonna turvalisuse (Wil liamson jt 1997, Cox ja Cox 1991), urbanistika (Barker, Page, Meyer 2016, Ellin 2001, Koskela ja Pain 2000, Marzbali, Aldrin, ja Tilak 2016, Rijswijk, Rooks ja Haans 2015) ning riskitaju (George 2010, Mitchell ja Greatorex 1993) seisuko hast. Urbanistika valdkonnas on turvalisuse tajumine seotud eelkõige hirmuga linnakeskkonnas varitseva kuritegevuse ees. Rijswijk, Rooks ja Haans (2015) toovad välja, et keskkonna omadused on keskkonna üldise turvalisuse seisuko halt olulised, ning rõhutavad, et turvalisuse hindamise protsessis on oluline ar vestada inimese ja keskkonna koostoimet. Näiteks Ahola jt (2014) leidis viis as pekti, mida kruiisilaevareisijad laevas peamiselt tajuvad: reisilaeva keskkond, päästevahendid, suhtlus laeva ja reisija vahel, emotsioonid ning laevapere. Ka festivalikeskkonnas suhtlevad külastajad keskkonnaga pidevalt ja nii tekib neil arusaam, mis on turvaline ja mis on ebaturvaline. Keskkonna turvalisuse hin damisel toetume oma tajule, kuid teiste külastajate käitumine võib meid mõjutada ja me ei pruugi seetõttu teatud ohte tähele panna.

mel viisil, kuid kõige lihtsamalt öeldes on see „soovimatute tagajärgede, nagu konfliktide ja õnnetuste puudumine“ (Hollnagel 2014). Turvalisus kuulub meie igapäevaste kogemuste juurde. Turvalisuse tajumist on erinevates sektorites põhjalikult uuritud; siiski tundub, et sündmuste ja festivalide korraldamise perspektiivist ei ole selle kohta just palju uuringuid tehtud.

Joonisel 1 olev kontseptualiseeritud teoreetiline mudel põhineb töö teoreetilisel osal ja klienditeeninduse valdkonnas kasutataval kvaliteedi lõhede mudelil (GAP) (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985), mis toob välja erinevused klien tide ootuste ja ettevõtte pakutavate teenuste vahel. Selle mudeli järgi eristub festivali korraldaja (ettevõte) külastajatest ja klientidest. Festivali korraldajad tagavad oma tegevuse ja planeerimisega turvalise keskkonna, mille kvaliteeti külastajad festivali ajal tajuvad. Kogemus puudutab mõlemaid pooli – korral dajad planeerivad ning külastajad tajuvad seda. Mudel toob välja, mida korraldajad saavad festivalidel turvalisuse tagamiseks teha. Just korraldajad saa vad luua ruumi, mis on nii külastajatele kui ka teistele osalejatele turvaline. Festivali kavandamisel tuleks arvestada külastajate sotsiaalsete, majanduslike ja keskkonda puudutavate vajadustega ning luua nende jaoks turvaline kesk kond. Laiahaardelisemate ja eksperimentaalsemate lahenduste loomisel tuleks pöörata veelgi rohkem tähelepanu turvalisema keskkonna loomiseks. Festi valikeskkonnas suhtleb külastaja pidevalt ümbritseva keskkonnaga, seetõttu

Andmete kogumiseks tegi autor poolstruktureeritud individuaalintervjuud 22 inimesega vanuses 25–57 eluaastat, kes on viimastel aastatel festivale külas tanud. Valimi moodustamiseks kasutati sihilikult heterogeenset meetodit, et

Joonis 1. Teoreetilisel osal põhinev raamistik (autori koostatud)

• Kuidas mõjutab koroonaviirus turvatunnet festivalidel?

• Milliseid festivalikeskkonna omadusi peetakse ohutuks ja ohtlikuks?

DISAIN

KORRALDAJADFESTIVALIKÜLASTAJAD

Seda toetavad järgnevad lisaküsimused:

Kuidas korraldada kultuuri IV 246

viitavad nooled mõlemas suunas. Lisaks sõltuvad korraldajad keskkonnast ka korralduslikes ja festivali planeerimist puudutavates otsustes.

Uurimistöö eesmärk oli anda ülevaade sellest, kuidas festivalikorraldajad saa vad festivalidel turvalise keskkonna luua ning kuidas külastajad festivalil tur valisust tajuvad ja milliseid aspekte nad festivalikeskkonnas enim märkavad. Nende eesmärkide saavutamiseks kasutatakse uurimuses kvalitatiivseid uuri mismeetodeid, mis annavad põhjalikuma ülevaate sellest, kuidas inimesed end festivalikeskkonnas tunnevad ja seda tajuvad, ning lisaks on võimalik saadud andmeid kasutada turvalise festivalikogemuse loomiseks. Peamine uurimiskü simus on: kuidas festivali keskkond mõjutab külastajate turvatunnet?

KORRALDUS

Metoodika

KOGEMUS

• Milliseid keskkonna omadusi peaksid korraldajad parandama, et suurendada festivalide turvalisust?

TURVATUNDETAJUMINE

FESTIVALIKESKKOND

saaks osalejaid valida teatud joonte või omaduste põhjal, mis aitavad uurimis töö keskseid teemasid paremini mõista. Intervjuud transkribeeriti ja andmeid analüüsiti neid koondades ja grupeerides ning viimaks restruktureerides, et joonistada välja narratiiv, mis toetaks uurimisküsimusi.

Need aspektid mängivad olulist rolli, määramaks, millise kogemuse külas taja festivalilt saab. Kui külastaja puutub kokku elementidega, mis võtavad talt turvatunde, põhjustades näiteks ebamugavust, hirmu ja ebakindlust, võib see

Uurimuse tulemusi kirjeldatakse teemade, teemakimpude ja kategooriate kau pa, nagu on näidatud tabelis 1. Tabelis on loetletud teemad, millele osalejad festivalidel tähelepanu pööravad, kategooriate sees on turvalise ja ebaturvali sena tajutavad aspektid tähistatud värvikoodiga ning märgitud, mida inime sed tunnetavad. Turvalised komponendid on märgitud valgega ja ebaturvalised halliga.Külastajad tajuvad festivalikeskkonna turvalisust kuue peamise aspekti kaudu. Esiteks, festivalikeskkonna disain on turvalisuse loomise üks olulise maid aspekte. Keskkonna ülesehitus peab külastajatele tagama vajaliku infra struktuuri, kvaliteedi, teenused ja puhtuse niisugusel määral, et inimesed saak sid selles tavapärasel viisil tegutseda. Teiseks võivad teised festivalil osalejad külastajale olla ohtlikud, näiteks narkootikumide ületarbimise või kuritegeliku tegevuse tõttu. Samas tekitab festivalilt mõttekaaslaste leidmine külastajale turvatunde. Kolmandaks tajuti festivali korraldust samuti turvalisusesse pa nustava joonena. Sinna alla kuulub planeerimine, kommunikatsioon ning tiimi ja korrapidamisega tegelevate isikute tajutav kohalolek. Külastajad soovivad näha, et korraldajad on festivalikeskkonna loomise põhjalikult läbi mõelnud ning varustanud selle piisava visuaalsete märgistuse ja infoga, et külastajad tunneksid end turvaliselt. Neljandaks nähakse festivali turvalisust omaette et tevõtmisena ning selle tagamist allhanketeenusena. Turvateenuste pakkumine oli olulisim vahend turvatunde tagamiseks, kuigi ebaprofessionaalne tegutse mine ja probleemid olukorra kontrollimisega võivad anda ka vastupidise efekti. Viiendaks pöörasid külastajad tähelepanu ka ilma, toidu ja heli tervisemõjude le. Neid aspekte nähti eelkõige ohuna festivali turvalisusele. Kuues teema käsitles koroonaviirusega seonduvat ning külastajad rõhutasid vajadust paremate hügieenitingimuste, planeerimise ja kommunikatsiooni järele, et oleks võima lik end turvaliselt tunda, kuna tänapäeval on festivalidel oluline ka kaitse ko roonaviiruse eest.

Tulemused

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd247

Avatus 6

Vesi 8 Transport 4 Märgistus 11 Märgistus 2

KAVANDAMINEFESTIVALI 134

Hügieen 1. Hügieen 13 Jäätmed 5 Jäätmed 4

TSITAADID TEEMAKIMP TSITAADID KATEGOORIA TSITAADID

Valgustus 1. Valgustus 12

TEEMA

Ajutised ehitised 27

Infrastruktuur 38

Konstruktsioon 12

Looduslik keskkond 5

Festivalipaiga ülesehitus 8

Piirdeaiad 6

Kuidas korraldada kultuuri IV 248

Toit 2

Piirdeaiad 9

Keskkond 28

Puhtus 23

Festivalipaiga ülesehitus 9

Festivaliteenused 18 Meditsiiniteenus 10 Tehnoloogia 6

KÜLASTAJAD 104

TURVALISUS 48 Turvalisus 48 Kontroll 14 Kontroll 9 Professionaalsus 2 Professionaalsus 5 Kohalolu 18

Kuritegevus 12 Vargused 11 Jälitamine 1.

KOKKU 403 403 403 Tabel 1. Uuringu tulemused

Inimesed 61 Festivali kogukond 26 Festivali kogukond 8 Ülerahvastatus 27 Narkootikumidetarbimine 31

Planeerimine 21 Planeerimine 21

Järelevalve 6

Kohalolu 14 Tiim 8

TERVIS 22 Tervis 22 Ilm 19 Toit 1. Heli 2

Alkohol 20 Narkootikumid 11

Hügieen 34 Hügieen 34 Valmisolek 11 Planeerimine 9 Kommunikatsioon 2

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd249TEEMA TSITAADID TEEMAKIMP TSITAADID KATEGOORIA TSITAADID

Kommunikatsioon 15 Kommunikatsioon 8 Kommunikatsioon 7

KOROONAVIIRUS

KORRALDAJAD 50

Festivalitööstus vastutab tuhandete inimeste eest, kes korraldavad festiva le või osalevad nendel. Turvalisus on tänapäeva festivalidel äärmiselt oluline teema, kuna ohutase on terrorismi, suurte rahvahulkade, suurte festivalialade ning viiruste ja nakkuste tõttu tõusnud. Et paremaid festivale korraldada, on oluline mõista, kuidas külastajad festivalidel turvalisust tajuvad. Minu lõputöö eesmärk on tuvastada ja mõista, kuidas külastajad festivalil turvalisust tajuvad ning milliseid aspekte nad ümbritsevas keskkonnas enim märkavad. Uuringust selgus, et külastajad tajuvad turvalisust festivalikeskkonnas kuue peamise as pekti kaudu: festivalikeskkonna disain, teised külastajad, festivali korraldus, festivali turvateenus, ilma, toidu ja heli mõju külastaja tervisele ning koroo naviirus, mis on praegusel ajal samuti festivalide korraldamisel oluline faktor. Need aspektid mängivad olulist rolli, määramaks, millise kogemuse külasta ja festivalilt saab. Kui külastaja puutub kokku elementidega, mis võtavad talt turvatunde, põhjustades näiteks ebamugavust, hirmu ja ebakindlust, võib see rikkuda kogu festivalikogemuse.

Uurimistöö käigus selgitan, kuidas külastajad ümbritsevat festivalikeskkon da tajuvad. See, kuidas inimene keskkonda tajub, määrab oluliselt ka tema käi tumist (Ahola jt 2014, Vilar jt 2012, Valentine 1989, Kaplan ja Kaplan 1989). Seega mõistes, kuidas külastaja ümbritsevat tajub, teame paremini, kuidas ta festivalil käitub. Festivalide korraldajad saavad käesoleva uurimistöö tulemusi kasutada turvaliste festivalikeskkondade loomiseks ning edasistes uuringutes festivalikeskkondade veelgi paremaks mõistmiseks.

Kuidas korraldada kultuuri IV 250

rikkuda kogu festivalikogemuse. Käesolev uurimistöö soovitab turvalise koge muse loomiseks festivalikorraldajatel pöörata rohkem tähelepanu nendele as pektidele, mida külastajad teravamalt tajuvad.

Tegevuskava turvalise festivalikogemuse loomiseks

Uuringu tulemuste põhjal võib välja pakkuda tegevuskava turvalise festivaliela muse loomiseks:

Kokkuvõte

1. Koostage üldise ohutuse suurendamiseks festivalireeglid, mis panevad rõh ku just turvalisusele.

2. Tagage piisav märgistus, mille järgi külastajatel oleks lihtne orienteeruda. LED-tuledega siltide kasutamine võimaldab paindlikult toime tulla ka õn netuste korral ning võimaldab kriisiolukorras kiiret kommunikatsiooni.

11. Parandage festivalialal järelevalvet, et ebasobivalt käituvad inimesed oleks võimalik festivalilt eemaldada – see suurendab üldist turvatunnet ning pa randab külastajate festivalikogemust.

4. Parandage festivaliala ülesehitust, et inimesed ei tunneks end ebamugavalt ega klaustrofoobiliselt. Läbimõeldud planeering võimaldab inimestel turva liselt liikuda ka kriisiolukordades.

8. Pakkuge külastajatele võimalust jätta väärisesemed lukustatud kappidesse, et nad ei peaks kartma, et need kaovad või et need ära varastatakse.

5. Mõelge läbi festivali mahupiirangud, et inimesed ei tunneks, et nad on tihe dalt kokku surutud.

3. Tagage käimlates parem valgustus, et külastajad ei peaks kukkumist või pi medust kartma.

7. Hoolitsege telkimisala puhtuse eest – jagage telkijatele prügikotte, et nad ei peaks prügi otsa komistamist ja vigastusi kartma.

6. Parandage suhtlust festivali külastajatega. Tutvustage neile festivali reegleid ning öelge, kust on võimalik abi saada, kui midagi juhtub – see aitab suuren dada turvatunnet ja vältida segadust.

10 Plastmattide kasutamine takistab tolmu lendumist, toidu saastumist ja hingamisraskuste teket.

9. Valmistuge nii kuumaks kui ka külmaks ilmaks – vaadake, et vett ja tasuta veekraane oleks piisavalt, planeerige nii, et nii päikese kui ka vihma eest oleks võimalik varju leida ning et inimesed saaksid enese jahutamiseks duši all käia.

Tegevuskava festivalikorraldajatele Loogereeglidfestivali Märgistagefestivalialapiisavalt Parandagenähtavust ülesehitustfestivalialaParandage Valmistuge ilmaoludekseri Suurendagetöötajatenähtavust kommunikatsiooniParandage Mõelge mahupiirangudläbi lukustatavaidPakkugekappe festivalialaParandagepuhtust korravalvetTõhustage Kasutageplastmattemaas

12. Parandage festivalitiimi ja turvatöötajate nähtavust, et külastajad ei peaks kuritöö ohvriks langemist kartma. Selleks võite kasutada turvatöötajatel näiteks erksavärvilist rõivastust.

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd251

Koskela, H.; Pain, R. 2000. Revisiting Fear and Place: Women’s Fear of Attack and the Built Environment. – Geoforum, Vol. 31, pp. 269–280.

Kroonika 2018. Täielik kaos! Hispaania muusikafestivali platvormivaringus sai viga üle 300 inimese, https://kroonika.delfi.ee/news/mitmesugust/fotod-taielik-kaos-hispaania-muusikafestivalimJPsJXRrP66gmtU81FEXgZkMknUeCjm-qfJ2OSWc,platvormivaringus-sai-viga-ule-300-inimese?id=83331391&fbclid=IwAR25O7XVHuTfOeqByBhvaadatud02.02.2020.

Barker, M.; Page, S.; Meyer, D. 2003. Urban Visitor Perceptions of Safety during a Special Event. –Journal of Travel Research, Vol. 41, pp. 355–361.

Kasutatud kirjandus

George, R. 2010. Visitor perceptions of crime-safety and attitudes towards risk: The case of Table Mountain National Park, Cape Town. – Tourism Management, Vol. 31 No. 6, pp. 806–815.

Ali-Knight, J.; Robertson, M. 2004. Introduction to arts, culture and leisure. – Festival and Events Management. Eds. I. Yeoman; M. Robertson; J. Ali-Knight; S. Drummond; U. McMahon-Beattiel. Oxford: Elsevier.

Johns, S.; Saks, M. A. 2017. Organizational Behaviour: Understanding and Managing Life at Work. Canada: Pearson.

Kuidas korraldada kultuuri IV 252

Ahola, M.; Murto, P.; Kujala, P.; Pitkanän, J. 2014. Perceiving safety in passenger ships – User studies in an authentic environment. – Safety Science, Vol. 70, pp. 222–232.

Threshold of Fear: Embracing the urban Show. – Urban Studies, Vol. 38 No. 5–6, pp. Filippov,869–883.M.2013.

Kriisikomisjon: suurürituste turvalisus tekitab muret. – Postimees, https:// www.postimees.ee/1251802/kriisikomisjon-suururituste-turvalisus-tekitab-muret, vaadatud 08.02.2020.

Kaplan, R.; Kaplan, S. 1989. The Experience of Nature: A psychological perspective. Cambridge University Press.

Cox, S.; Cox, T. 1991. The structure of employee attitudes to safety: A European example. – Work & Stress, Vol. 5 No. 2, pp. 93–106.

Getz, D. 2007. Event Studies: Theory, Research and Policy for Planned Events. Oxford: Elsevier. Gibson, J. J. 1979. The Ecological Approach to Visual Perception. UK: Routledge. Goldblatt, J. 2005. Special Events: Event leadership for a new world. 4th Edition. US: John Wiley & Hollnagel,Sons. E. 2014. Safety-I and Safety-II, the past and future of safety management. US: Taylor & Francis Group.

Kajalo, S.; Lindblom, A. 2016. The role of formal and informal surveillance in creating a safe and entertaining retail environment. – Facilities, Vol. 34, pp. 219–232.

Delfi 2019. Intsikurmul läks haagissuvila põlema, https://www.delfi.ee/news/paevauudised/ krimi/fotod-ja-video-sundmuskohalt-intsikurmul-laks-haagissuvila-polema?id=87029633&fb clid=IwAR3uZt1piHs9dv3UeABN6j5Jp1dbglFb9880ATzn5E7ausWHQKb5dLvxLL4, vaadatud Ellin,02.02.2020.N.2001.

Campbell, A.; Converse, P.; Rodgers, W. 1976. Quality of American Life, The: Perceptions, Evaluations, and Satisfactions. New York, NY: Russell Sage Foundation.

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd253

Zimbardo, P.; McDermott, M.; Jansz, J.; Metaal, N. 1995. Psychology: A European text. US: HarperCollins College Division.

Parasuraman, P.; Zeithaml, V.; Berry, L. 1985. A Conceptual Model of Service Quality and its Implication for Future Research (SERVQUAL). – The Journal of Marketing, Vol. 49, pp. 41–50.

Lind, M. A. 2018. Hetk, mil tsunami uhas minema kontserdilava: kaos ühegi eelhoiatuseta. – Delfi https://www.delfi.ee/news/paevauudised/valismaa/video-hetk-mil-tsunami-uhas-minema-, Marzbali,ngNQ76sFMl77Rx5HmLTCoa8IeVHjvwzTjUD8,kontserdilava-kaos-uhegi-eelhoiatuseta?id=84843627&fbclid=IwAR1gFwz83vVVCODHAtc8PGovaadatud08.02.2020.H.M.;Aldrin,A.;TilakiM.M.J.2016.Theeffectivenessofinterventionsinthebuilt environment for improving health by addressing fear of crime. – International Journal of Law, Crime and Justice, Vol. 45, pp. 120–140.

Rijswijk, L.; Rooks, G.; Haans, A. 2015. Safety in the eye of the beholder: individual susceptibility to safety-related characteristics of nocturnal urban scenes. – Journal of Environmental Psychology, Vol. 45, pp. 103–115.

Valentine, G. 1989. The Geography of Women’s Fear. – Area, Vol. 21 No. 4, pp. 385–390.

Vilar, E.; Teixeira, L.; Rebelo, F.; Noriega, P.; Teles, J. 2012. Using environmental affordances to direct people’s natural movement indoors. – Work, Vol. 41 No. 1, pp. 1149–1156.

Williamson, A.; Feyer, A-M.; Cairns, D.; Biancotti, D. 1997. The development of a measure of safety climate: The role of safety perceptions and attitudes. – Safety Science, Vol. 25 No. 1–3, pp. 15–27.

Martinjonis, D. 2016. Kaos, paanika ja korralagedus the Prodigy kontserdil – Postimees, https:// kultuur.postimees.ee/3756917/kaos-paanika-ja-korralagedus-the-prodigy-kontserdil, vaadatud 08.02.2020.

Tarlow, P. 2002. Event Risk Management and Safety. New Yor, NY: John Wiley & Sons, Inc.

Kund, O.; Vuks, C. 2016. Suveüritustel varitseb surmaoht. – Postimees, https://leht.postimees. ee/3708393/suveuritustel-varitseb-surmaoht, vaadatud 02.02.2020.

Mitchell V-W.; Greatorex, M. 1993. Risk Perception and Reduction in the Purchase of Consumer Services. – The Service Industries Journal, Vol. 13 No. 4, pp. 179–200.

Moer, E.V. 2010. Experience based art education: how prejudices about contemporary art can lead to enriched education museums. – International Journal of Social Sciences and Humanity Studies, Vol. 2 No. 1.

Pekka Saarikorpi, Hankeni majanduskooli doktorant (turunduse osakond)

Pekka Saarikorpi on Hankeni Majanduskooli doktorant, kellel on üle 20 aasta kogemusi muusika, lavakunsti ja kultuurikorralduse alal. Tal on kiitusega magistrikraad kultuuri korralduses (2020) ja muusikapedagoogikas (2011). Tugeva kunsti- ja kultuuritaustaga Pekka Saarikorpi praeguse uurimishuvi keskmes on teenuse- ja tarbijauuringud, rõhuga kunstikogemusel, kunstis osalemisel, publiku kaasamisel ja kliendikesksusel.

Artikkel keskendub publiku osalusele ja osaluse suurendamisele kunstikoge muse institutsioonilises kontekstis. Uurimuses käsitletakse seda, kuidas osaluskogemustest ja osaluse suurendamisest on Lääne ühiskondades saanud kunstiorganisatsioonide töö kese ning kuidas kunstivaldkonna juhid seda kul tuurilist muutust kajastavad ja osalustegevusi planeerivad. Artikkel aitab mõis ta osaluskunsti kui kontseptsiooni ning osaluse suurendamist, samuti kunsti kogemuste juhtimist erinevates kunstiorganisatsioonides.

Kunstikogemuse juhtimine. Publiku osalus ja osaluse suurendamine juhtimise vaatepunktist

Teooriaosas uuritakse erinevaid publiku osaluse mudeleid ja kogemusteoo riaid, empiirilises osas aga vaadeldakse neid nähtusi pigem juhtimise vaatenurgast. Samuti selgitatakse välja erinevad institutsioonilised eesmärgid ja vaatepunktid seoses publiku osaluse ja kunstikogemusega. Empiiriline analüüs hõlmab üheksat Soome kunstiorganisatsiooni kolmest eri kunstivaldkonnast. Temaatiline sisuanalüüs põhineb üheksal intervjuul tippjuhtidega ja üheksal intervjuul keskastme juhtidega. Uurimus annab vastuse järgmistele küsimus 1.tele:Kuidas toimub kunstikogemuse juhtimine kunstiorganisatsioonides?

3. Mil moel mõjutavad publiku osalust ja publikukogemust kultuuriorganisat sioonide juhtimine ja strateegiad?

4. Kuidas erinevad eri kunstiliikide ja kunstiorganisatsioonide puhul publiku osalus ja osaluse suurendamise toimingud ning mis on nende erinevuste põhjused?

Kuidas korraldada kultuuri IV 254

Lühikokkuvõte

2. Kuidas määratletakse ja mõistetakse kunstikogemust, publiku osalust ja publikukogemust kultuurivaldkonnas?

Märksõnad: kultuurikorraldus, juhtimine, kunstikogemus, publiku osalus, publikukogemus, osaluse suurendamine, publiku kaasamine, publiku arenda mine

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd255

Sissejuhatus

Kultuurivaldkonnas on palju räägitud sellest, kuidas kunstiorganisatsioonid peaksid tegutsema, arvestades kasvavat nõudlust osaluskogemuse, publiku osaluse ja ühiskondliku mõju järele. Et meie kultuurikeskkond on muutumises ning kunstiorganisatsioonide juhid ja eestvedajad on sunnitud seda kultuuri list ja ühiskondlikku üleminekut kajastama (Affolter jt 2008, Anberrée jt 2015, Brown ja Novak-Leonard 2011, Brown ja Ratzkin 2011), püüab siinne artikkel kirjeldada praegust olukorda kultuurivaldkonnas ja väljakutseid, millega kuns tiorganisatsioonid võivad tänapäeval publiku osaluse ja publikukogemuse juh timisel silmitsi seista. Eelkõige keskendub uurimus publiku osalusele, osaluse suurendamisele ja kunstikogemusele juhtimise vaatepunktist.

5. Millised on publiku osaluse põhjused ja selle mõttekad vormid institutsioo nilisest Uurimusvaatenurgast?tegelebkultuurikorralduse vajadustega kiirelt muutuvas kultuuri keskkonnas, kus nõudlus osaluskogemuste ja osaluse suurendamise järele üha kasvab. Lõpetuseks väidetakse, et kunstikogemust, mis koosneb publikukoge musest ja publiku osalusest, on võimalik juhtida. Lisaks jõutakse uurimuses jä reldusele, et osaluse suurendamine ning organisatsiooni ja publiku üldine suhe on suuresti juhtimisega seotud küsimused.

Uurimistöö on üles ehitatud järgmiselt. Esiteks võtab teooriaosa kokku hil jutise arutelu kogemusfilosoofia vallas, keskendudes suures osas John Dewey (1934, 1938) pragmatismi- ja Merleau-Ponty (1962) fenomenoloogiaalastele kirjutistele. Teiseks mõtiskletakse nende kirjutiste üle mitmesuguste osaluse (nt McCarthy ja Jinnett 2001), publikukogemuse (nt Simon 2010) ning eri tarbimisharjumuste ja publikuvormide (nt Abercrombie ja Longhurst 1998, Brown ja Ratzkin 2011) teooriate vaatepunktist. Empiirilises osas nihkub foo kus publiku osaluse ja kunstikogemuste käsitlusele juhtimise vaatepunktist. Viimaseks on uurimuse eesmärk võrrelda kunstikogemuse teooriate ja publiku osaluse mudelite erinevaid juhtimisperspektiive ning rõhutada juhtimise täht sust strateegiates, mida kunstiorganisatsioonid kasutavad publiku kaasamiseks ja osaluse suurendamiseks.

praktikani

otsas aga väitis fenomenoloogiline lähenemine, et tähen dusrikkad on üksnes läbielatud ja terviklikud kogemused (nt Merleau-Ponty 1962). Ka mitmed teised kunstiteoreetikud hakkasid rõhutama osaleja taju (nt Arnheim 1969, Csikszenmihalyi ja Robinson 1990) ning kogemuse praktilisi (Elliot 1993) või pragmaatilisi ja sotsiaalseid aspekte (Dewey 1934, Jorgensen 2008). Paljude jaoks sai kunstniku ja publiku kahekõne (ehk etteaste) osalus kunsti kogemuse loomisel keskseks elemendiks (nt Abercrombie ja Longhurst 1998, Anberrée jt 2015, Dewey 1938).

Kuidas korraldada kultuuri IV 256

20. sajandi jooksul hakkas kultuuriasutuste tugevnenud roll kujundama Lääne arusaama kanoniseeritud kunstikontseptsioonist (Belfiore ja Bennett 2008). Varasem kunsti määratlemine esteetilisest aspektist, rõhuasetusega esteetilise le tajule ja ilu definitsioonile (Davies 2006, Van More 2010) laienes peagi kuns ti ja kunstikogemuste uute tõlgenduste suunas ning mõned teadlased rõhutasid kunsti ja kultuuri intellektuaalseid (nt Danto 1964) või ajaloolisi (nt Bourdieu 1992)

Kogemus ja Kunstikogemus.osalusEsteetikast

Mõtisklusi kultuurikorralduse valdkonnast. Publiku osalus ja publikukogemus Publiku osalust käsitlevate uuringute ühisnimetaja on tõsiasi, et erinevate osa luskategooriate vahele ei saa tõmmata rangeid piire ning äärmuslikeks näide

Spektriaspekte.teises

Nüüdseks on fenomenoloogiliste ja pragmaatiliste vaadete – sensoorse te, osaluspõhiste ja sotsiaalsete suundumuste – jätkumine ja esilekerkimine muutunud kunsti- ja kultuurivaldkonnas tavapärasemaks. Kultuuriasutus te tähtsust publiku kogemuste edendamisel on rõhutanud mitmed teadlased (Abercrombie ja Longhurst 1998, Pulh jt 2008, Van der Tas 1994, Van Moer jt 2008), kellest enamiku sõnul moodustavad sotsiaalne suhtlus ja iga indivii di aktiivne osalus esteetilise kogemuse aluse. Aastatega on muutunud ka viis, kuidas kultuuriorganisatsioonid tajuvad kultuurikogemuste kogukondlikke ja sotsiaalseid võimalusi. Kultuuriasutused on hakanud rohkem keskenduma publiku kaasamise strateegiatele, sest kaasatud publikut peetakse üha enam „tugeva kunstiökosüsteemi vundamendi nurgakiviks“ (Brown ja Ratzkin 2011, lk 8). Seejuures on kultuuriasutused järk-järgult suunanud tähelepanu osalus tegevusele ja osaluse suurendamisele, millest on saanud paljude asutuste põhi tegevuse osa.

4. osa | Värskeid vaatenurki –

teks on isiklikke või sotsiaalseid kogemusi otsivad osalejad (nt Abercrombie ja Longhurst 1998, Brown ja Ratzkin 2011, Jordan 2016, Pulh jt 2008). Need uuringud viitavad eri viisidel asjaolule, et kunstis saab osaleda erineval moel ning publiku osaluse ja selle osaluse suurendamise institutsiooniliste stratee giate kavandamisel tuleks arvesse võtta publiku eripära ja osalusega seotud eelistusi (Brown ja Ratzkin 2011, McCarthy ja Jinnett 2001, Simon 2010).

Lisaks on ettevõtlus- ja turundusuuringud avaldanud tohutut mõju selle le, kuidas kultuuriteadlased ja -organisatsioonid publikukogemust ja publiku osalust kirjeldavad. Eelkõige kogemusmajanduse mõiste (nt Pine II ja Gilmore 1998), mis on tõstnud esile idee kogemuste kujundamisest kunstis ning suu rejooneliste kogemustega harjunud publikust, mis on ajendanud mõningaid teadlasi uurima festivaliseerumist (Jordan 2016), sündmustamist (Mangset 2018) ja osalusmajandust (Brown ja Novak-Leonard 2011). Teisalt on esteeti line, sensuaalne ja sotsiaalne perspektiiv eksisteerinud kõrvuti ideega kunsti kogemusest kui protsessist (McCarthy ja Jinnett 2001) – publiku teekonnast, mis moodustab totaalse kogemuse (Brown ja Ratzkin 2011). Selles tähenduses koosneb totaalne kogemus erinevatest osalus- ja otsustusprotsessidest ning ko gemuse etappidest enne ja pärast kunstilist vahetustegevust ning selle ajal.

magistritööd257

Konkreetne muutus juhtimistegevuses on nähtav selles, kuidas asutused otsivad uusi suhtlusvorme kunsti ja selle publiku vahel. Tänapäeval on uued osalusvormid saavutamas kultuuriväljal ülekaalu varem valitsenud esteetiliste, individuaalsete ja hedonistlike väärtuste üle. Üha enam pannakse rõhku demo kratiseerimisele, haridusele, sotsiaalsele suhtlusele ja osaluspõhisele publiku kogemusele (Anberrée jt 2015). Paljud kultuuriasutused on võtnud seisukoha, et tarbijad otsivad üha enam sotsiaalseid suhteid ja sidemeid ning seetõttu on asutuste ülesanne pakkuda neile üha enam võimalusi ja toetada sotsiaalseid ko gemusi (nt Pulh jt 2008, Simon 2010). Üldiselt on suurt tähelepanu pööratud erisugustele osalejatele ning arusaamade ja kogemuste erinevustele.

Institutsioonilised vaatepunktid Üldiselt on publiku osalusest saanud paljude kunstiasutuste tegevuse kesk punkt ja ühendav filosoofia, sest asutused on märganud, kuidas osalusprojektid võivad teenida nende institutsioonilist missiooni ja eesmärke (Simon 2010). Erinevate sihtrühmade senisest parem mõistmine on tekitanud uut tüüpi or ganisatsioone. Kõige avarama institutsioonilise liigituse on loonud McCarthy ja Jinnett (2001), kes jagavad kultuuriasutused „institutsioonilise eesmärgi“ alusel kolme põhikategooriasse: kaanonikesksed, kogukonnakesksed ja loovu sekesksed asutused. Kui kaanonikesksed asutused põhinevad pigem ideoloo

KUNSTIKOGEMUSJUHTIMINE

Osaluse suurendamine

gilistel või esteetilistel ideaalidel, „toetades konkreetsete kunstiliikide kaano neid“, siis kogukonnakesksed asutused näevad kunstis vahendit ühiskondlike eesmärkide või kogukonna edendamiseks. Loovusekesksete asutuste eesmärk on omakorda edendada loomeprotsesse, kaasates ja koolitades inimesi ning pakkudes kunstnikele uusi loomeja teadustöö platvorme (McCarthy ja Jinnett 2001, lk Sellest60–61).vaatenurgast tundub enesestmõistetav, et erinevad „institutsiooni lised eesmärgid“, olgu need siis kaanonile, kogukonnale või loovusele keskendunud, suunavad ka juhtide mõtlemist, strateegilisi raame ja publiku osaluse juhtimise viisi. See viib meid kultuuriasutuste strateegilise mõtlemise tuuma ning kunstikogemuste ja publiku osaluse juhtimise juurde, mis on uurimuse peamine eesmärk.

Teoreetilise raamistiku kokkuvõtteks: artikkel tõstab esile kaks võtmeteemat – publiku osaluse ja publikukogemuse –, mis mõjutavad kunstikogemuse kuju nemist. Publiku osalust saab edendada osalust suurendavate tegevustega, mis hõlmavad erinevaid „kaasamise mõõtmeid“ (Brown ja Ratzkin 2011) ja „kultuu ritoiminguid“ (Bennett jt 1999), samas kui publikukogemust saab omakorda

Kogemusdisain

Institutsioonilisedeesmärgid

Publikukogemus Publiku osalus

Institutsioonilisedeesmärgid

Kuidas korraldada kultuuri IV 258

KUNST Missioon Visioon Strateegia

Sildade rajamine kogemuste, osaluse ja juhtimise vahele

Joonis 1. Teoreetiline raamistik

Metoodika

Uuritavad asutused ja intervjuud

Vaatlusalused asutused valiti kolmest kunstivaldkonnast: kunstimuuseumide, orkestrite ja etendusasutuste seast. Empiiriline uuring hõlmab 18 intervjuud (9 kultuuriasutuse tippjuhi ja 9 keskastme juhiga) Helsingis asuvas 11 kuns tiorganisatsioonis. Neist organisatsioonidest valiti seejärel põhjalikumaks ana lüüsiks üheksa – igast kunstivaldkonnast kolm. Süvaintervjuude eesmärk oli koguda juhtide vaatepunkte seoses institutsioonilise kunstikogemuse, kunsti kogemuse juhtimise ja osaluse suurendamisega ning uurida erinevate Soome

juhtida ja tugevdada erinevate kogemuse kujundamise mudelite kaudu, mis põhinevad elamusmajandusel ja kliendikogemusest lähtuval mõtlemisel (nt McCarthy ja Jinnett 2001, Sarvas jt 2017) ning „publiku teekonna“ ja „totaalse kogemuse“ ideel (Brown ja Ratzkin 2011). Selle järgi on kunstikogemus miski, mis põhineb ootustel, kohtumistel ja läbitöötamisel ning on seega kujundatav või Tuginedesjuhitav. mainitud erinevatele kaalutlustele seoses publiku osaluse, publi kukogemuse ja kunstikogemusega, vaatleb uurimuse empiiriline osa neid nähtusi praktikas, lähtudes juhtimise vaatenurgast (joonis 1).

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd259

Uurimuse empiiriline eesmärk on analüüsida erinevaid kunstiorganisatsioone, nende tippjuhte ja publiku osaluse juhte erinevatest kunstivaldkondadest, et mõista, kuidas kunstikogemust igas organisatsioonis määratletakse ja juhi takse. Uurimistöö aluseks on kvalitatiivne juhtumianalüüs ja temaatiline si suanalüüs, mis põhineb eraldi poolstruktureeritud, süvaküsimusi sisaldavatel intervjuudel, mis viidi läbi üheksa Soome kunstiorganisatsiooni tippjuhtide ja keskastme juhtidega. Intervjueerides kultuuriorganisatsioonide tippjuhte ja keskastme juhte, on uurimistöö eesmärk välja selgitada, mis peaks nende arvates olema publiku osaluse, selle suurendamise ja kunstikogemuste juhti mise puhul juhtimise ja strateegilise mõtlemise keskmes. Lisaks intervjuudele hõlmab näidisjuhtumite uuring iga organisatsiooni veebilehe, aastaaruande ja strateegiadokumentide analüüsi. Eelkõige kasutatakse neid dokumente or ganisatsioonilise struktuuri, osaluse suurendamise juhtimise ja strateegilise keskme illustreerimiseks. Seega põhineb empiiriline analüüs metodoloogilisel triangulatsioonil, sest kaasatud on mitu andmeallikat – intervjuud ja doku mendid (Fick 2008).

kunstiorganisatsioonide sarnasusi ja erinevusi kunstikogemuse pakkumise ja publiku kaasamise strateegiates. Kõik intervjuud salvestati, transkribeeriti ja analüüsiti.Igastkunstiliigist valiti põhjalikumaks analüüsiks järgmised kolm kuns1.tiasutust:Kunstimuuseumid:

• Amos Rex

•Orkestrid:SoomeRaadio Sümfooniaorkester (The Finnish Radio Symphony Orchest ra, FRSO)

• Helsingi Kunstimuuseum (Helsinki Art Museum, HAM)

• Helsingi Filharmooniaorkerster (The Helsinki Philharmonic Orchestra, HPO)

• UMO Helsingi Jazzorkester (UMO Helsinki Jazz Orchestra)

PAKKUMINEKUNSTILINE

• Nüüdiskunstimuuseum Kiasma (Kiasma)

Kuidas korraldada kultuuri IV 260

SUURENDAMINEOSALUSE KUIDAS KUNSTIKOGEMUST?JUHTIDA MUUTUSED VÄLJAVAATEDTULEVIKU-JA SISEMINEVÄÄRTUS VÄÄRTUSVÄLINE KOGEMUSKUNSTI- KUNSTIORGANISATSIOONKUIÜHISKONDLIKTOIMIJA KUNSTNIKEROLL KUREERIMINEKUNSTI PAKKUMISEGAKUNSTILISESUHE JUHTIDEROLL SUURENDAMINEOSALUSE KUREERIMINEKUNSTI TEENUSEDISAIN PUBLIKUUURIMINEPUBLIKUSUHTLUSPUBLIKUGA PUBLIKUROLL KÄITUMINEOSALUS-PUBLIKUTÜÜBID TRADITSIOONIDEERINEVUSTEPÕHJUSEDKOGUKONNA-KAANONI-PUBLIKUGASUHEKESKNEKESKNELOOVUSEKESKNE PUBLIKUKESKNE Joonis 2. Teemad ja alateemad

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd261

Sisuline empiiriline analüüs viidi läbi temaatilise sisuanalüüsina. Kõiki transkribeeritud andmeid uuriti avatud kodeerimise abil: eelseadistatud koo dide asemel arendati ja muudeti koode/teemasid kogu analüüsiprotsessi väl tel (vt Maguire ja Delahunt 2017). Teemad ja kodeerimine (joonis 2) järgisid analüüsi käigus uurimisküsimusi ja kirjanduse ülevaatest tulenevaid mudeleid ning neid kasutati veebilehtede ja strateegiadokumentide analüüsi ning interv juude tulemuste tõlgendamiseks.

(Tero Saarinen Company, TSC)

Tulemused

• Zodiaki Uue Tantsu Keskus (Zodiak Center for New Dance)

Teoreetilises osas uuriti erinevaid kogemusteooriaid ja selgitati välja kolm aspekti, mis mõjutavad institutsioonilisi väärtusi, strateegiaid ja tegevusi seoses kogemusdisaini, publikusuhete ja publiku osalusega. Esiteks on kunsti ja ko gemuse filosoofiline diskursus seotud üksikisikute väärtushinnangute ja vaa detega ning seega ka „institutsiooniliste eesmärkide“ kujunemisega (McCarthy ja Jinnett 2001). Vaadates empiirilise analüüsi tulemusi, näivad kaanonile kes kendunud organisatsioonid oma töös lähtuvat jätkamise ideest, mis hõlmab erinevaid väärtus- ja teadmistepõhiseid omadusi, nagu ilu, vorm ja traditsioon. Kogukonnale või loovusele keskendunud organisatsioonid omakorda näivad olevat rohkem valmis pakkuma kinesteetilisi ja sotsiaalseid või osaluskunsti kogemusi. Teiseks, nii kultuuriuuringute teemalise kirjanduse kui ka juhtide intervjuude põhjal võivad kogemused põhineda mitmesugustel kokkupuudetel, vastastikmõjudel ning publiku, organisatsiooni ja kunstiteose vahelisel suht lusel. Kolmandaks rõhutavad tarbijakogemuse perspektiiv ja elamusmajandus „kogemusdisaini“ tähendust (nt Brown ja Ratzkin 2011), mida rõhutasid ka pal jud intervjueeritavad, tõstes esile külastaja totaalset kogemust ja publiku tee konda disainitud teenuste tulemusena.

Asutused valiti välja selliselt, et esindatud oleksid erinevad omandi- ja ra hastusvormid: riigile kuuluvad ja riigi rahastatavad organisatsioonid (FRSO ja Kiasma), Helsingi linna omanduses ja osaliselt linna rahastatavad organisat sioonid (HAM ja HPO) ning eraühenduste, sponsorite ning Helsingi linna ja Soome riikliku kultuurirahastu VOS rahastatavad eraorganisatsioonid (Amos Rex, TSC, UMO ja Zodiak).

••Etenduskunstiasutused:Q-teater(Q-teatteri)TeroSaarineniTantsukompanii

Kuidas korraldada kultuuri IV 262

Teoreetilise ülevaate jätkamiseks ja uurimisküsimustele vastamiseks tasub tagasi pöörduda Dewey (1934) ja Merleau-Ponty (1962) kirjutiste ning kunsti kogemuse kontseptsiooni juurde, kust leiab käesoleva uurimuse tuuma. Dewey järgi (1934) tekib kunstikogemus osalejate omavahelistes kokkupuudetes ning inimtaju, kultuurikonteksti ja sotsiaalse osaluse vahelistes suhetes; Merle au-Ponty (1962) omakorda rõhutab tervikliku ja kinesteetilise taju olulisust tähendusloomes ja iga individuaalse tajuja kogemuse kujunemisel. Sellisest fi losoofilisest vaatenurgast võib kunstikogemust vaadelda publikukogemuse ja publiku osaluse kombinatsioonina. Nagu teoreetilises osas märgitud, on sama täheldatud ka kultuuriuuringutes, kus paljud autorid rõhutavad vastastikmõju ja meeleliste tunnete taset publiku osaluse ja publikukogemuse võtmeelemen tidena, samas kui kunstikogemust nähakse kunstiteose ja osaleja kohtumisena.

Üheksat kunstiorganisatsiooni hõlmav uuring tõi välja, kuidas nii oman divorm, juhtimine kui ka rahastus suunavad paljude kunstiorganisatsioonide strateegiat ja tegevust ning osaluse suurendamise korraldust, nähes ette kas „esteetilist kultuuripraktikat“ või „dokumenteerivat kultuuripraktikat“ (Ben nett jt 1999). Strateegia elluviimise viisi puhul pandi aga suurt rõhku juhi rol lile. Kunstiorganisatsioonid järgisid mitmel moel „institutsioonilisi eesmärke“ (McCarthy ja Jinnett 2001), ehkki need eesmärgid olid sageli erinevad ja eri tegevuste vahel kattuvad, mis tuli esile, kui võrreldi kunstilist pakkumist osa luse suurendamise eesmärkidega. Siiski selgus intervjuudest, et teooria osana esitatud „institutsioonilistel eesmärkidel“ puudus publiku vaatenurk, mille va jalikkust aga paljudes intervjuudes rõhutati. Praktilisel tasandil seisneb uuri muse panus kultuuriuuringute teemalisse arutellu selles, et nüüdiskunsti orga nisatsioonide suhtumist publikusse ja kunstikogemusse ei saa vaadelda üksnes kaanoni-, kogukonna- või loovusekesksena, vaid ka publikukesksena.

Osalust omakorda vaadeldi teooriapeatükkides kahel erineval viisil – nii publiku osaluse kui ka kultuurilise osaluse vaatenurgast. Võrreldes neid teoo riaid empiiriliste tulemustega, leiti palju sarnasusi. Kultuuriuuringute valdkon na osalusuuringud keskenduvad suuresti erinevatele publikutüüpidele ja pub liku osaluse vormidele ning ka osaluse suurendamisele. Teisest küljest rõhutab kultuuriline osalus kultuurilist kaasatust ja osalust kui ühiskondlikku väärtust. Publiku kirjeldamisel tõid paljud intervjueeritavad esile, kuidas eri osalejad ot sivad isiklikke või sotsiaalseid kogemusi, samuti käsitleti passiivse ja aktiivse osaluse erinevaid vorme. Osaluse suurendamise puhul tundusid paljud orga nisatsioonid rõhutavat tegevusi, mis keskenduvad kogukonna osaluse eden damisele sotsiaalse kaasatuse nimel. Mõne intervjueeritava arvates oli keskne tähtsus ka kunstiliiki edendavatel või kunstikogemust süvendavatel toimingu tel organisatsiooni põhitegevuse osana.

Osaluse suurendamineTeenusedisain

Publikukogemus

KUNSTIKOGEMUSJUHTIMINE

Uurimistöö põhiküsimuse kontekstis tasub vaadata mudelit (joonis 3), mis ühendab teoreetilise kirjanduse empiirilise analüüsi tulemustega. Selles mudelis võib publikukogemust ja publiku osalust vaadelda võtmeteguritena kolm nurga keskmesse asetatud kunstikogemuse kujunemisel. Kunstiorganisatsioo nid järgivad nii strateegilisi kui ka „institutsioonilisi eesmärke“, mida peeti suuresti juhtide kohustusteks ning mis peegeldavad seda, kuidas organisat sioonid näevad oma publikut, publiku osalust, publikukogemust ja kunstilisi pakkumisiEmpiirilineerinevalt.analüüs koos kirjandusega näitab, et nii publiku osalust kui ka publikukogemust ja seega ka kunstikogemust on võimalik juhtida. Lisaks teo reetilisele arutelule tõsteti empiirilises analüüsis publikukogemuse juhtimise võtmeteguritena esile nii kunsti kureerimist kui ka teenusedisaini. Kuna osalu se suurendamist peeti publiku kaasatuse edendamise viisiks, tundusid teenuse disain ja kunsti kureerimise erinevad vormid olevat vahendid, mis tugevdasid publikukogemust tervikuna – mitte ainult kunstilist pakkumist, vaid ka pub liku teekonna kujundamist ja viisi, kuidas kogeda kunsti, suhestudes näituse või etenduse ruumiga. Siiski võib elamusmajanduse valdkonna teoreetilises

Publiku osalus

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd263

Joonis 3. Kunstikogemuse juhtimine

Institutsioonilisedeesmärgid

Kogemusdisain

Kuidas toimub kunstikogemuse juhtimine kunstiorganisatsioonides?

Institutsioonilisedeesmärgid

TeenusedisainkureerimineKunsti

STRATEEGIA

Joonis 5. Ühised kohustused

Kuidas korraldada kultuuri IV 264

KUNSTIKOGEMUSTEENUSEDISAINTEENUSEDISAINOSALUS

KUNSTIKOGEMUS

SUURENDAMINEOSALUSESUURENDAMINEOSALUSE

KUREERIMINEKUNSTIKUNSTIKUREERIMINE

PUBLIKUKOGEMUSPUBLIKUKOGEMUS

Joonis 4. Eraldiseisvad kohustused

kirjanduses esile tõstetud teenusedisaini ja „kogemusdisaini“ vaadelda omavahel seotuna, sest mõlemad edendavad publikukogemust ja kliendi-/külasta jakeskset lähenemist. Organisatsioonid, kes rõhutasid seost publikukogemuse ja teenusedisaini vahel, nägid ka seost publiku osalusega. Kui teenusedisaini tunnistati kõigi vastutusalana, mis on suunatud kõikidele tegevustele, usuti, et see tugevdab nii osalust kui ka kogemusi.

Kokkuvõttes tundus, et paljudel organisatsioonidel on publiku aktiveeri miseks ja kaasamiseks enam-vähem sarnased vahendid. Kõige sagedamini ilmnes erinevus selles, kui tõhusalt oli osaluse suurendamine ühendatud ins titutsioonilise põhitegevusega. Sama erinevus ilmnes ka muudes toimingutes,

PUBLIKUOSALUSPUBLIKU

Läänes on kunstikogemust traditsiooniliselt käsitletud individuaalse kogemu sena, samas kui tänapäeval tajutakse seda pigem sotsiaalse nähtusena. Samal ajal on publiku osaluse muutumine sundinud kunstiorganisatsioone muutma mõningaid oma eesmärke, sest esile on kerkinud osalusega seotud ja interaktiivsed aspektid. Intervjuudes tuli ühe teemana esile, et muudatus eeldab, et or ganisatsioonid tunneksid oma publikut paremini ja pigem üksikisiku tasandil. Siiski selgus, et üllatavalt paljud organisatsioonid ei arvesta oma publikuga ega tunne seda kuigi põhjalikult, sest peamiselt kunstimuuseumide juhtide seas rõ hutati publiku-uuringu ja publiku tundmaõppimise vajadust.

sest paljud käsitlesid osaluse suurendamist, kunsti kureerimist ja teenusedisai ni eraldiseisvate üksustena, millel on erinev eesmärk ja mis ei ole alati seotud kunstilise pakkumise / kunstikogemusega (joonis 4). Need, kes seadsid osaluse suurendamise, kunsti kureerimise ja teenusedisaini kõigi toimingute keskmes se, nägid neid ühiste kohustustena (joonis 5), mis annab kunstilisele pakkumi sele / kunstikogemusele lisaväärtust.

Nagu kirjandusest toodud näited osutasid, väärtustavad inimesed asju erine valt ja publikut suunavaid tegureid on palju. Publiku kaasamiseks on kõige olu lisem publikut tunda ning teada, mis inimesi köidab ja kellele saab sisu luua. Teisisõnu tuleb publikut uurida, sest suhte süvendamise ja kunstikogemuse eduka juhtumise jaoks on publiku tundmisel ja organisatsiooni põhitegevuse le lähendamisel võtmetähtsus. Paljude arvates pakub osaluse suurendamine vahendeid publiku tundmaõppimiseks ja publikuga suhtlemiseks, sest osaluse suurendamist nähti publikule lähedase ja publikuga tihedas suhtluses toimuva tegevusena.

Praegune seis ja tulevikuperspektiivid edasiseks uurimiseks ning sidemete loomiseks

Lõpetuseks

4. osa | Värskeid vaatenurki – magistritööd265

Artikkel sõnastab tulevikuperspektiivi ja esitab lähtepunktid edasiseks uurimi seks.Seetõttu võiks edasiste uuringute käigus vaadelda, mil määral saavad kuns tiorganisatsioonid digiteerimise abil publiku osalust suurendada. Täiendavat

Järeldused

Kuidas korraldada kultuuri IV 266

arutelu ja uuringuid on vaja ka seoses tulumudelite loomisega, mis toetaksid uusi publiku kaasamise ja osaluse suurendamise viise.

Koroonapandeemia põhjustatud muutused ühiskonnas on avaldanud kul tuurivaldkonnale drastilist mõju. Praegust aega võiks vaadelda kui võimalust kaasata digiplatvormidel uut publikut ja süvendada sidet olemasolevaga. Pub likuga sideme hoidmises ja pikaajaliste suhete edendamises võib näha koguni kunstiorganisatsioonide võimalust oma rolli tugevdamiseks ja publikuga tihe dama kontakti loomiseks. Need väärtused on ka Dewey (1934) pragmaatilise mõtlemise keskmes, mille kohaselt moodustavad osalus, suhtlus ja kuuluvus tunne iga kunstikogemuse tuuma.

Abercrombie, N.; Longhurst, B. 1998. Audiences: A Sociological Theory of Performance and Imagination. London: SAGE Publications, pp. 39–76.

Anberrée, A.; Aubouin, N.; Coblence, E.; Kletz, F. 2015. Audience Participation in Cultural Projects: Bringing the Organization Back In. – International Journal of Arts Management, Vol.18 No. 1, pp. Arnheim,29–42.

Australia Council for the Arts 2011. Connecting://Arts Audiences Online [e-article], https:// www.australiacouncil.gov.au/workspace/uploads/files/research/connecting_arts-audiences-onli54325bda24842.pdf, vaadatud 31.10.2019.

Dewey. J. 1938. Experience and Education. New York: MacMillan.

Fick, U. 2007. Managing Quality in Qualitative Research. London: SAGE Publications.

4. osa | Värskeid vaatenurki –

Maguire, D.; Delahunt, B. 2017. Doing a Thematic Analysis: A Practical, Step-by-Step Guide for Learning and Teaching Scholars. – AISHE-J., Vol. 8 No. 3, pp. 335–349.

Bennett, T.; Emmison, M.; Frow, J. 1999. Accounting for Tastes: Australian Everyday Cultures. Cambridge University Press.

Kasutatud kirjandus

Brown, A.; Ratzkin, R. 2011. Making Sense of Audience Engagement [e-book]. Wolfbrown: The San Francisco Foundation, Csikszentmihalyi,Sense_of_Audience_Engagement.pdf,http://wolfbrown.com/images/books_reports/documents/Making_vaadatud10.03.2019.M.;Robinson,R.1990.

Bourdieu, P. 1992. The Rules of Art: Genesis and Structure of the Literary Field. Stanford, CA: Stanford University Press.

Danto, A. C. 1964. The Artworld. – Journal of Philosophy, Vol. 61 No. 19, pp. 571–584.

Dewey, J. 1934. Art as Experience. New York: Penguin Group.

Brown, A.; Novak-Leonard, J. 2011a. Getting In On the Act: How arts groups are creating opportunities for active participation [e-book]. Wolfbrown: The James Irvine Foundation, https:// irvine-dot-org.s3.amazonaws.com/documents/12/attachments/GettingInOntheAct2014_DEC3. pdf?1418669613, vaadatud 12.03.2019.

Belfiore, E.; Bennett, O. 2008. The Social Impact of the Arts: An Intellectual History. London: Palgrave and Macmillan.

Davies, S. 2006. Aesthetic Judgement, Artworks and Functional Beauty. – The Philosophical Quarterly, Vol. 56 No. 223, pp. 224–241.

Jordan, J. 2016. Festivalisation of cultural production: experimentation, spectacularisation and immersion. – ENCATC Journal of Cultural Management and Policy, Vol. 6 No. 1, pp. 44–56.

The Art of Seeing. An Interpretation of the Aesthetic Encounter. Los Angeles: Getty Publications.

R. 1969. Visual Thinking. Berkeley: University of California Press.

Elliott, D. 1993. On the Values of Music and Music Education. – Philosophy of Music Education Review, Vol. 1 No. 2, pp. 81–93.

Affolter, J.; Anderson, G.; Archabal, N.; Pitman, B. 2008 [1992]. Excellence and Equity: Education and the Public Dimension of Museums [e-report]. American Association of Museums, http:// ww2.aam-us.org/docs/default-source/resource-library/excellence-and-equity.pdf, vaadatud 08.10.2019.

magistritööd267

Kunstikogemuse juhtimine. Publiku osalus ja osaluse suurendamine juhtimise vaatepunktist Pekka Saarikorpi, Hankeni majanduskooli doktorant (turunduse osakond)

Kasutatud kirjandus

Pine II, J.; Gilmore, J. 1998. Welcome to the Experience Economy. – Harvard Business Review, July–August 1998, pp. 97–105.

Kuidas korraldada kultuuri IV 268

Pulh, S.; Marteaux, S.; Mencarelli, R. 2008. Positioning Strategies of Cultural Institutions: A Renewal of the Offer in the Face of Shifting Consumer Trends. – International Journal of Arts Management, Vol. 10 No. 3, pp. 4–20.

Van der Tas, J. 1994. Assessment and Participation in Art. – Journal of Arts Management, Law & Society, Vol. 24 No. 2, pp. 163–170.

Van Moer, E.; De Mette, T.; Elias, W. 2008. From Obstacle to Growth: Dewey’s Legacy of ExperienceBased Art Education. – International Journal of Art & Design Education, Vol. 27 No. 1, pp. 43–52.

Sarvas, R.; Nevanlinna, H.; Pesonen, J. 2017 2013. Lean Service Creation. The Handbook V1.8 [e-article]. – Futurice, https://leanservicecreation.com/material/LSC%20Handbook%201.82.pdf, vaadatud 27.12.2019.

Van Moer, E. 2010. Experience-based Art Education: How Prejudices about Contemporary Art Can Lead to Enriched Education in Museums. – International Journal of Social Sciences and Humanity Studies, Vol. 2 No. 1, pp. 138–145.

Simon, N. 2010. Principles of Participation in Participatory Museum [e-book]. California: Museum 20, http://www.participatorymuseum.org/chapter1/, vaadatud 30.12.2018.

McCarthy, K.; Jinnett, K. 2001. A New Framework for Building Participation in the Arts [e-book]. Rand Publishing, https://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/monograph_reports/2005/ MR1323.pdf, vaadatud 14.11.2018.

Mangset, P. 2018. The end of cultural policy? – International Journal of Cultural Policy, Vol. 26 No. 3, pp. 398–411.

Merleau-Ponty, M. 1962. Phenomenology of Perception. Trans. Smith, C. New Jersey: The Humanities Press, Routledge.

Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse magistri õppe 20. aastapäeva tähistamiseks ilmuv kogumik on järg väl jaannetele „Kuidas korraldada kultuuri?“ (2006), „Kuidas kor raldada kultuuri? II” (2010) ja „Kuidas korraldada kultuuri? III” Siin(2018). analüüsitakse kultuurikorralduse valdkonna ümberkujune mist, vaadates kultuurikorralduse ajaloole tagasi oleviku kind lalt jalgealuselt ja selge tulevikusuunitlusega. Kogumik on ja gatud neljaks osaks, milles keskendutakse kultuurikorraldusele kui teadus-, praktika- ja õppevaldkonnale ning esitatakse kimp magistritööde hulgast valitud ajakajalisi kaastöid.

Kuidas korraldada kultuuri? 4

Articles inside

TALLINNA ALTERNATIIVSE KLUBIKULTUURI SUBKULTUURILINE KAPITAL JA TARBIMISLOOGIKA

TEADMUSJUHTIMISE MUUTUMISE PERSPEKTIIVID LOOMEÜLIKOOLIDES: INDIVIDUAALSED JA ORGANISATSIOONILISED PRAKTIKAD

TULEVIKKU ASTUVATE KULTUURIKORRALDAJATE TOETAMINE

KULTUURIKORRALDUSE VARJATUD ÕPPEKAVA. VAATENURGAD ÕPPURI IDENTITEEDILE, KOGUKONNA LOOMISELE JA TEGEVUSPÕHISELE MÕTTEVIISILE

INTERVJUU ANNICK SCHRAMMEGA

JÄTKUSUUTLIKKUS KULTUURIKORRALDUSES JA POLIITIKAUURINGUTES: MILENA DRAGIĆEVIĆ ŠEŠIĆI MÕTISKLUSED

KAS ÜHISPRODUKTSIOON TUGINEB KOOSLOOMELE VÕI ON KOOSLOOME ÜHISPRODUKTSIOONI TULEMUS?

LOOMESEKTORI ORGANISATSIOONIDE TULEMUSLIKKUSE HINDAMINE JA JUHTIMINE

MUUTUV LOOVKLASS – ELUSTIILIRÄNNE EUROOPA LIIDUS KULTUURIKORRALDUSTEOORIATE KOHANDUMISE JUHTIJANA

KULTUURIKORRALDUSE MUUTUMISE PEAMISED SUUNDUMUSED

SISSEJUHATUS

ÖKOSÜSTEEM KUJUNEMISES: VESTLUS ELLEN LOOTSIGA

SAATEKS