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R O
Y
E
C T O D
E D I R E C C I Ó N 2 0 2 5 / 2 0 2 9
1.1.1ElConservatorioSuperiordeMúsica“JoaquínRodrigo”deValencia
1.3.1IdentidaddelConservatorioSuperiordeMúsicadeValencia
1.3.2Enseñanzasdegrado,posgradoytítulospropios
2.6I+D+iytransferenciadelconocimiento.............................................................................25 2.7Vinculaciónconelentorno..............................................................................................26
2.8Dimensiónexternayproyecciónsocial..........................................................................27
2.9Publicacióndeinformaciónsobreeldesarrollodeactividadesyprogramas................28
2.10MantenimientoyactualizacióndelSistemadeAseguramientoInternodelaCalidad (SAIC)........................................................................................................................................29
3.PROPUESTASPARALAPARTICIPACIÓNDELACOMUNIDADEDUCATIVAQUEMEJOREN
3.1Climadeconvivencia.........................................................................................................31
3.2Inclusión,igualdadynodiscriminación.............................................................................31
3.3Prevencióndelaviolenciadegénero...................................................................................32
3.4Sostenibilidad....................................................................................................................33
4.EVALUACIÓNANUALYPERIODODEREVISIÓNDELOSLOGROSALCANZADOS,ASÍ COMOELGRADODEIMPLANTACIÓNDELASPROPUESTASPREVISTASENLOSPUNTOS2
4.1Evaluacióndeobjetivosyaccionesplanteadosenelapartado1delproyecto..................35
4.2Evaluacióndelaspropuestasdemejoraplanteadasenelapartado2delproyecto..........38
4.3Evaluacióndelaspropuestasdemejoraplanteadasenelapartado3delproyecto..........39
El presente proyecto de dirección se sustenta sobre tres pilares fundamentales capaces de garantizar una gestión adecuada, innovadora y alineada con los retos actuales que exigen las enseñanzas artísticas superiores de música. Estos pilares son el liderazgo del centro desde la experiencia docente y de gestión, un equipo directivo consolidado y el desafío que supone el cambio de paradigma educativo producido por la nueva regulación específica de estas enseñanzas.
El objetivo final de este proyecto es instaurar el Conservatorio Superior de Música “Joaquín Rodrigo” de Valencia (CSMV) como una institución de referencia dentro del ámbito de las enseñanzas artísticas superiores de música, capaz de aprovechar el talento de su personal, preparado para beneficiarse de la autonomía que la nueva normativa otorga y dispuesto a responder de manera efectiva a las necesidades del alumnado y de la sociedad.
Liderazgo desde la experiencia docente, de gestión y de supervisión educativa.
El liderazgo de este equipo directivo recae en una persona con una trayectoria docente consolidada de más de 30 años, con una experiencia de gestión de 16 cursos académicos como miembro en diferentes equipos directivos en centros superiores (11 de ellos en este centro) y tras desempeñar un puesto como inspector de educación durante los últimos cursos.
La experiencia como docente y como gestor en el CSMV le permite conocer perfectamente las características intrínsecas del centro y comprender las necesidades reales del mismo.
El desempeño de un puesto dentro de la inspección educativa durante los últimos años le otorga una visión global y analítica sobre la calidad de la enseñanza y sobre la gestión adecuada de los centros educativos.
Todo ello, le permite liderar un equipo a través del diseño de estrategias novedosas, adecuadas y efectivas en aras de lograr que esta institución alcance la excelencia académica e investigadora que debe poseer un centro superior de referencia en al ámbito musical.
Equipo directivo consolidado y comprometido
Este proyecto de dirección presenta un equipo directivo con experiencia en la gestión de centros superiores y un fuerte compromiso por la mejora continua.
El equipo se caracteriza por su diversificación de perfiles y especializaciones, lo que enriquece la toma de decisiones y permite una gestión integral y efectiva. Entre los miembros del equipo se halla profesorado relacionado con las especialidades de composición y musicología, así como perfiles relacionados con los itinerarios de viento metal, arco, piano y canto de las especialidades de interpretación y pedagogía. De este modo, se presenta un equipo cercano al claustro de profesorado, capaz de responder de una manera efectiva a las necesidades de cada uno de los departamentos y especialidades.
Por su parte, la sinergia entre los miembros del equipo directivo favorece la implementación de estrategias innovadoras y la resolución de los desafíos con eficacia. Además, se apuesta por un ambiente de trabajo basado en la confianza, la comunicación y el compromiso.
Nueva regulación de las enseñanzas artísticas superiores de música
La reciente aprobación de la Ley 1/2024, de 7 de junio, por la que se regulan las enseñanzas artísticas superiores supone un desafío y una oportunidad única para los conservatorios superiores de música en España. Por ello, con una visión proactiva y un compromiso firme, este equipo directivo se propone aprovechar los cambios normativos para fortalecer la autonomía del centro y reforzar su vinculación con el entorno académico, profesional y social.
Para ello, se pretende actualizar y adaptar la oferta formativa en las enseñanzas de grado, máster y títulos propios mediante un diseño de planes de estudios más singularizados y flexibles, adaptados a las nuevas exigencias del mercado y a las necesidades del alumnado.
Asimismo, la nueva normativa propicia que el CSMV, institución que durante este nombramiento cumplirá 150 años de historia, se postule como agente copartícipe en la generación de conocimiento en constante interacción con instituciones nacionales e internacionales y se convierta en un referente cultural para la sociedad valenciana.
En síntesis, en este proyecto se presenta un equipo directivo con experiencia y diversificado, dirigido desde un liderazgo participativo y transformacional, que posee una perspectiva innovadora y novedosa, y una visión de futuro alineada con los nuevos retos normativos, educativos y sociales.
Desde la escucha a la comunidad educativa, la reflexión y la eficacia, los próximos cuatro años pueden ser determinantes para el futuro de esta institución.
Con ilusión, compromiso y rigor se trabajará para situar al centro en la vanguardia de las Enseñanzas Artísticas Superiores y, de este modo, garantizar su papel como institución de referencia dentro de la sociedad valenciana.
Creemos firmemente en el potencial del centro y en la capacidad de la comunidad educativa para afrontar los desafíos que se presentan en este momento y convertirlos en oportunidades de crecimiento y mejora.
1. POLÍTICA Y OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA
UN OBJETIVO SIN UN PLAN ES SOLO UN DESEO. (ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY)
1.1 Diagnóstico de centro
Para poder desarrollar un proyecto de dirección que se adecúe a las necesidades reales del centro es necesario realizar primero una evaluación del mismo con la finalidad de identificar áreas de mejora que puedan influir en el desarrollo del estudiantado y en el funcionamiento general de la institución. Este análisis nos permitirá establecer unas metas estratégicas alcanzables y adecuadas a las necesidades actuales del mismo.
1.1.1 El Conservatorio Superior de Música “Joaquín Rodrigo” de Valencia
La comunidad educativa del CSMV es un exponente de la vibrante diversidad que se vive en la educación superior actualmente.
El edificio está ubicado en un entorno privilegiado de la ciudad de Valencia, cerca del viejo cauce del río Turia y muy próximo a la Ciudad de las Artes y las Ciencias. En sus instalaciones conviven estudiantes desde los 16 hasta los 62 años, que proceden de 22 provincias diferentes de nuestro país y que reúne (fuera de los programas de movilidad Erasmus+) a 15 nacionalidades e idiomas diferentes de dos continentes, para cursar tanto los grados en Composición, Dirección, Interpretación, Musicología, Pedagogía o Sonología, además de los 3 másteres de los ámbitos de la Sonología, la Ópera o la Investigación Performativa. En resumen, 661 alumnos y alumnas unidos por el objetivo común, que es obtener una educación musical superior de la máxima calidad.
Se trata pues de un centro que abre sus puertas y atiende a la realidad de la sociedad valenciana actual, así como a la amplia variedad de inquietudes, necesidades y expectativas propias de su alumnado.
Para lograr esta tarea, el centro se caracteriza por flexibilizar sus recursos tanto materiales como humanos para proporcionar a cada estudiante el máximo nivel de excelencia académica, independientemente de su edad o situación.
Pero la heterogeneidad no solo se manifiesta en el alumnado: entre los 149 profesores y profesoras que componen el claustro encontramos desde jóvenes profesionales de 25 años hasta experimentados profesores de 70 años que consiguen complementarse y enriquecerse mutuamente en sus tareas docentes e investigadoras.
Además, tras los últimos procesos selectivos y de estabilización, un 75% del profesorado obtendrá su destino definitivo en el CSMV para el próximo curso académico, lo que otorgará una gran estabilidad al centro.
La comunidad educativa se completa con las ocho personas que atienden la Biblioteca, Conserjería y la Secretaría administrativa del centro.
Por su parte, dentro de los recursos materiales, se cuenta con dos instalaciones principales: el Aulario de 73 aulas -incluyendo especificidades como el aula de órgano- y 25 cabinas de estudio individual y de cámara, cafetería, biblioteca y espacios de administración y, por otro lado, el Auditorio con capacidad para 474 personas, dotado de foso, cabina de control, sistemas de mecánica escénica punteros y preparado para albergar producciones tanto sinfónicas como de cámara, solistas y ópera.
1.1.2
Análisis DAFO
Para presentar un proyecto coherente, adecuado y efectivo se analizan cada una de las debilidades y fortalezas del centro, así como sus amenazas y oportunidades. Con este análisis, se conseguirá conocer la situación real en la que se encuentra esta institución actualmente y, de este modo, se podrán establecer unas metas estratégicas adecuadas, alcanzables en los próximos cuatro años.
1.2 Política
Tras analizar exhaustivamente el CSMV y con la certeza de conocer, desde la experiencia docente y de gestión, las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que este centro posee, este proyecto de dirección presenta la política y objetivos que la función directiva pretende alcanzar en los próximos cuatro años.
Es un proyecto ambicioso y complejo pero este equipo directivo considera que es posible conseguirlo gracias a las fortalezas que posee y a las oportunidades que se presentan académica y socialmente.
El objetivo último de este proyecto de dirección será convertir un centro de 150 años de historia en referente académico, social y cultural en el ámbito de la música. Para ello, se planteará una misión, una visión y un plan estratégico capaces de hacer avanzar y de transformar esta institución de manera global.
1.2.1 Misión
Ofrecer una educación de calidad con el objetivo de formar profesionales de la música altamente cualificados, capaces de adentrarse exitosamente en el mundo laboral y comprometidos con la sociedad y con la cultura.
1.2.2 Visión
Ser un centro de referencia en las enseñanzas artísticas superiores de música con capacidad para atraer a los mejores estudiantes y formar profesionales a través de la excelencia académica y profesional, promoviendo la formación integral del alumnado y desarrollando unos principios sólidos que favorezca el bienestar común.
Ser un centro de referencia en el ámbito de la investigación y en el desarrollo cultural de la sociedad valenciana.
1.2.3 Plan estratégico CSMV_AVANCE
Tras realizar un estudio riguroso sobre el centro a través del análisis DAFO, se establece la necesidad de definir una serie de estrategias que permitan al CSMV avanzar hacia la excelencia institucional definida en este proyecto a través de la visión y de la misión planteadas.
Para ello, este proyecto de dirección desarrolla de manera pionera la política a través del plan estratégico denominado CSMV_AVANCE. El conjunto de estas letras engloba las metas estratégicas que este equipo considera necesarias para que el centro camine hacia delante y llegue a convertirse en un referente institucional en el ámbito de la educación y de la cultura. Con este plan se establecen las siguientes metas:
A- Autonomía institucional
Conseguir una mayor autonomía es fundamental para el desarrollo de una institución que imparta educación superior de manera sólida y resiliente. La autonomía pedagógica, organizativa y de gestión permitirá a este centro adaptarse a los cambios del entorno, gestionar sus recursos de manera más eficiente y tomar decisiones alineadas con su misión y visión.
V- Visibilidad
Una mayor visibilidad es esencial para atraer nuevos estudiantes y convertir al conservatorio en un centro de referencia en el ámbito educativo y social. Para ello, será necesaria una estrategia de comunicación clara y efectiva. Para conseguirlo, se fortalecerán las plataformas digitales, se promoverá la información sobre los logros académicos y de investigación, y se participará activamente en eventos académicos y culturales de la ciudad que lleven a este centro a convertirse en una institución cultural influyente en la sociedad valenciana.
A- Alianzas externas
Alianzas nacionales e internacionales son cruciales para hacer de la institución un referente académico en el ámbito musical. Estas alianzas no solo facilitarán la movilidad académica, sino que también abrirán nuevas oportunidades para la investigación y la inserción laboral de los estudiantes. Asimismo, con estas alianzas, se buscará conseguir que el conservatorio se instaure como en un agente copartícipe en la generación de conocimiento dentro de las enseñanzas artísticas superiores de la Comunitat Valenciana.
N- “Nada sin respeto: por un conservatorio inclusivo, no discriminatorio y sostenible”
Este lema promoverá la igualdad de trato, valorará la diversidad y fomentará prácticas que respetan el medio ambiente. Buscaremos crear un entorno inclusivo, donde la igualdad y la no discriminación se conviertan en pilares
fundamentales del mismo y que mejore sus políticas relacionadas con la sostenibilidad con el objetivo de lograr un impacto positivo y duradero en la institución, en la sociedad y en el planeta.
C- Comunicación, Coordinación y Cooperación entre todos los miembros de la comunidad educativa
El centro cuenta con un personal altamente cualificado y preparado. Este proyecto propone crear un sistema de comunicación más fluido entre todos los miembros de la comunidad. Además, con una plantilla cada vez más estable, se fomentará un clima de corresponsabilidad y se buscará fortalecer el sentido de pertenencia y la participación activa en la toma de decisiones.
Esta comunicación, coordinación y cooperación entre los miembros de la comunidad educativa se realizará siempre a través de la escucha, la reflexión y el respecto.
E- Excelencia académica e investigadora
Alcanzar la excelencia es el objetivo principal de este proyecto de dirección tanto en el ámbito académico como en el campo de la investigación. Se impulsará la realización de programas de formación continua para el personal académico, se promoverá el uso de metodologías innovadoras para la mejora del aprendizaje y de los resultados de los estudiantes y se impulsará la investigación y la transferencia de conocimientos entre los miembros de la comunidad educativa y entre instituciones. Para alcanzar esta excelencia será necesaria una evaluación continua a través del SAIC de cada uno de los elementos que forman parte de la institución.
A través de este plan estratégico no solo se pretende transformar el presente del CSMV, sino que se aspira a garantizar que el futuro de nuestra institución destaque no solo por la excelencia académica, sino también por su compromiso social y cultural.
La política establecida a través del CSMV_AVANCE será desarrollada minuciosamente a través de objetivos, acciones, propuestas de mejora y sistemas de evaluación que se establecen a continuación.
1.3 Objetivos
En este apartado se describen los objetivos que regirán el desempeño de este proyecto de dirección. En el desarrollo de cada uno de los mismos se recogen las acciones específicas necesarias para ser alcanzados, así como los recursos requeridos, las personas responsables de llevarlas a cabo y el calendario previsto para su ejecución.
Para su consecución se respetará la legislación actual vigente y la normativa de desarrollo que se publique, en un futuro próximo, de la nueva ley de enseñanzas artísticas superiores de música.
Los objetivos que se presentan abarcan las siguientes áreas de competencia: identidad del centro, enseñanzas de grado, posgrado y títulos propios, investigación, calidad y evaluación, gestión de los recursos y dimensión externa. Estos objetivos se desarrollarán alineados con cada una de las metas que este proyecto de dirección pretende alcanzar mediante su política establecida a través de su plan CSMV_AVANCE y, por tanto, lucharán para que esta institución alcance una mayor autonomía, visibilidad y conexión con la sociedad, así como una mayor coordinación entre los miembros de la comunidad, siempre desde el respeto y con el objetivo último de lograr la excelencia académica e investigadora.
1.3.1 Identidad del Conservatorio Superior de Música de Valencia
Este proyecto de dirección considera que para que el CSMV se convierta en un referente académico, social y cultural, debe definir una identidad propia.
Para conseguir esta identidad el centro necesita alcanzar una mayor autonomía que puede conseguirse gracias al Decreto 117/2022, de 5 de agosto, del Consell, por el que se aprueba el reglamento de organización y funcionamiento de los centros superiores de enseñanzas artísticas integradas en el ISEACV y la Ley 1/2024 publicada a nivel estatal.
Esta autonomía deberá abarcar los ámbitos pedagógicos, organizativos y de gestión y le permitirá adaptarse mejor a las necesidades específicas de su comunidad educativa, diseñando proyectos educativos propios, organizándose para atender las necesidades de cada uno de los agentes implicados y gestionando sus recursos de forma más eficiente.
Para definir una identidad propia será necesario desarrollar la totalidad de documentos institucionales que un centro de estas características debe poseer según establece el Decreto 117/2022. Por tanto, deberán revisarse o elaborarse por primera vez, los siguientes documentos: el Proyecto Pedagógico del Centro, el Plan de Igualdad, el Plan de Comunicación y Proyección, el Plan del Sistema de Aseguramiento Interno de la Calidad, la Programación General Anual, la Memoria final de curso, el Proyecto de Gestión de Recursos, el Proyecto de Gestión Económica, así como las Normas de Organización y Funcionamiento del centro.
Para la actualización y elaboración de estos documentos se promoverá la participación de toda la comunidad educativa, fomentando un clima de corresponsabilidad y pertenencia.
OBJETIVO 1
Definir la autonomía pedagógica del centro
A1. Modificación, aprobación y ejecución del Proyecto Pedagógico del Centro
Recursos: Equipo directivo, consejo de centro y claustro
Responsables: Dirección - Fechas: 2025/2029
A2. Revisión y ejecución del Plan de Igualdad
Recursos: Equipo directivo, consejo de centro, coord. igualdad y claustro
Responsables: Coordinación igualdad - Fechas: 2026/2029
A3. Elaboración, aprobación y ejecución del Plan de Comunicación y Proyección
Recursos: Equipo directivo, consejo de centro, coord. comunicación y claustro
Responsables: Coordinación comunicación - Fechas: 2025/2029
A4. Modificación del Sistema de Aseguramiento Interno de la Calidad
Recursos: Equipo directivo, coord. de calidad, consejo de centro y claustro
Responsables: Dirección - Fechas: 2025/2029
A5. Elaboración y aprobación de la Programación General Anual
Recursos: Equipo directivo, consejo de centro y claustro
Responsables: Dirección - Fechas: Anualmente.
A6. Elaboración de la Memoria final de curso
Recursos: Equipo directivo, claustro y comisión académica de centro
Responsables: Dirección - Fechas: Anualmente
OBJETIVO 2
Definir la autonomía organizativa y de gestión del centro
A7. Elaboración, aprobación y ejecución del Proyecto de Gestión de Recursos
Humanos y Materiales
Recursos: Inventario de salas y elementos utilizables, equipo directivo y comisión académica de centro
Responsables: Dirección - Fechas: 2025/2029
A8. Elaboración, aprobación y ejecución del Proyecto de Gestión Económica
Recursos: Secretaría, consejo de centro y comisión económica
Responsables: Dirección - Fechas: 2025/2029
A9. Elaboración, aprobación y ejecución de las Normas de organización y funcionamiento
Recursos: Equipo directivo, consejo de centro y claustro
Responsables: Dirección - Fechas: 2025/2029
1.3.2 Enseñanzas de grado, posgrado y títulos propios
La función directiva en el ámbito de las enseñanzas de grado, posgrado y títulos propios debe estar basada en los principios de calidad, innovación y accesibilidad, asegurando que los programas académicos desarrollados en el centro respondan a las necesidades sociales y laborales actuales.
Para conseguir mejorar las enseñanzas, este proyecto de dirección realizará una adecuación de los planes de estudios existentes y trabajará por desarrollar una oferta de enseñanzas de grado, máster y títulos propios apropiada al perfil del profesorado y a las demandas de la sociedad.
Asimismo, el Real Decreto 1614/2009, abre la puerta a que los centros superiores de música puedan impartir estudios de doctorado a través de convenios con universidades. Por ello, este proyecto de dirección centrará también sus esfuerzos en buscar alianzas con instituciones universitarias con el objetivo de poder llegar a impartir estudios de doctorado en los próximos años.
Por otro lado, se buscará mejorar la oferta formativa existente y tras conocer el desarrollo de la nueva ley estatal, se comenzará a trabajar en nuevos planes de estudios en las enseñanzas de grado y de máster adaptadas a las necesidades y a los recursos reales que posee este centro superior.
Todo ello, se realizará con el objetivo último de lograr la excelencia académica en este centro.
OBJETIVO 3
Mejorar la oferta formativa existente
A10. Adecuación de los planes de estudios existentes
Recursos: Equipo directivo, comisión académica de centro, departamentos didácticos, resultados encuestas SAIC, indicadores de satisfacción y empleabilidad a dos y cinco años post-graduación y análisis de planes de estudio de otras comunidades
Responsables: Dirección y jefatura de estudios - Fechas: 2025/2026
A11. Implementación de nuevas especialidades de las enseñanzas de grado adecuadas a la realidad e identidad del centro y diseño de nuevas titulaciones de máster en enseñanzas artísticas y títulos propios adecuadas a la realidad e identidad del centro
Recursos: Equipo directivo, comisión académica de centro, departamentos didácticos, resultados encuestas SAIC, indicadores de satisfacción y empleabilidad a dos y cinco años post-graduación y análisis de oferta de estudios nacional
Responsables: Dirección - Fechas: 2025/2027
A12. Desarrollo de convenios con universidades para la implantación de los estudios de doctorado en el centro
Recursos: Equipo directivo, comisión académica de centro y consejo de centro
Responsables: Dirección - Fechas: 2025/2029
OBJETIVO 4
Diseñar la nueva oferta académica
A13. Concreción de los nuevos planes de estudios una vez establecido el marco regulador básico
Recursos: Equipo directivo, comisión académica de centro y consejo de centro
Responsables: Dirección - Fechas: Una vez publicado el marco regulador
OBJETIVO 5
Lograr la excelencia académica del alumnado
A14. Estudio de cada uno de los elementos que hacen posible la mejora de la calidad educativa en los estudios impartidos en el centro
Recursos: Equipo directivo y comisión académica de centro
Responsables: Dirección - Fechas: 2025/2029
A15. Reconocimiento de la excelencia del alumnado a través de premios, concursos y distinciones
Recursos: Equipo directivo y administración educativa
Responsables: Subdirección - Fechas: 2025/2029
1.3.3 Investigación
La investigación constituye otro eje fundamental para el desarrollo y la calidad académica del centro, no solo como un mecanismo para la generación de nuevos conocimientos, sino también como un motor para la innovación y la formación de individuos altamente capacitados.
Para ello, se fomentará una cultura investigadora sólida y sostenible, copartícipe en la generación de conocimiento en constante interacción con instituciones nacionales e internacionales. Asimismo, se buscará impulsar la investigación mediante formación específica y la creación de grupos interdisciplinares, así como el impacto de la misma en la institución y en el ámbito de estas enseñanzas.
OBJETIVO 6
Impulsar la calidad y el impacto de la actividad investigadora
A16. Constitución de la comisión de investigación
Recursos: Equipo directivo, coordinador de investigación y departamentos
Responsables: Dirección - Fechas: 2025
A17. Desarrollo de programas de formación en metodología investigadora
Recursos: Profesorado con perfil investigador del claustro
Responsables: Coordinaciones de formación e investigación - Fechas: 2025/2029
A18. Aumento de la participación del profesorado en proyectos de investigación e impulso para la creación de grupos de investigación multidisciplinares
Recursos: Convocatorias específicas de investigación tanto de la Conselleria como de otras entidades y claustro
Responsables: Coordinaciones de formación e investigación y jefatura de estudios - Fechas: 2025/2029
1.3.4 Calidad y evaluación
El diseño de estrategias dirigidas a mejorar los estándares de calidad y la evaluación son pilares esenciales para garantizar el avance de nuestra institución hacia la excelencia.
Este proyecto de dirección, en este ámbito, deberá asegurar la calidad de la institución mediante el Sistema de Aseguramiento Interno de la Calidad en sus dimensiones docentes, investigadoras, de transferencia y de vinculación con el medio. Con ello, se conseguirá que esta institución esté alineada con los estándares establecidos por el Espacio Europeo de Educación Superior.
OBJETIVO 7 Actualizar y mejorar el SAIC
A19. Fomento de participación en la comisión de calidad
Recursos: Coordinación SAIC, equipo directivo, claustro, representantes del alumnado y personal de administración y servicios
Responsables: Coordinación SAIC y dirección - Fechas: 2025/2029
A20. Revisión, actualización y estrategias para la verificación de la implantación del SAIC del centro
Recursos: Coordinación SAIC, equipo directivo, claustro, representantes del alumnado y personal de administración y servicios
Responsables: Coordinación SAIC y dirección - Fechas: 2025/2029
1.3.5 Gestión de los recursos
La gestión eficiente de los recursos es fundamental para garantizar el desarrollo sostenible y el crecimiento del centro. La autonomía que nos otorga la nueva ley permite creer en una gestión más eficaz y adecuada a las necesidades del centro, optimizando recursos e incorporando nuevas oportunidades que nos acerquen a la autonomía financiera del ámbito universitario.
Este proyecto de dirección, en este ámbito, se centrará en la optimización de los recursos materiales, humanos y económicos que recibe anualmente y buscará
nuevas iniciativas que puedan aportar financiación a la institución en aras de lograr una mayor calidad educativa e investigadora.
Asimismo, en este ámbito, los esfuerzos se centrarán en la optimización de las infraestructuras, así como de los recursos materiales y humanos.
OBJETIVO 8
Optimizar las infraestructuras y el equipamiento
A21. Mantenimiento, mejora y optimización de las infraestructuras y el equipamiento
Recursos: Inventario actualizado de instrumental con sus reparaciones y actuaciones, dotación presupuestaria para mantenimiento y o sustitución del instrumental, PAS y vicesecretaría
Responsables: Secretaría - Fechas: 2025/2029
A22. Optimización del uso de los espacios y recursos disponibles
Recursos: sistemas informatizados de reserva de espacios, inventario de espacios, equipo directivo y PAS
Responsables: Equipo directivo - Fechas: 2025
A23. Incorporación de tecnologías innovadoras que mejoren los procesos de enseñanza y aprendizaje
Recursos: Suscripción a bibliotecas virtuales y canales de difusión específicos, coordinación TIC y profesorado especializado en el área
Responsables: Secretaría y jefatura de estudios - Fechas: 2025/2029
OBJETIVO 9
Planificar la plantilla docente y administrativa del centro
A24. Propuesta a la administración de la relación de puestos y el perfil del personal docente y administrativo
Recursos: Relación de puestos de trabajo y Programación General Anual
Responsables: Dirección - Fechas: Anualmente a finales del mes de junio
A25. Optimización de los recursos humanos del centro
Recursos: Relación de puestos de trabajo y PGA
Responsables: Dirección - Fechas: Anualmente
OBJETIVO 10
Consolidar la gestión económica y financiera
A26. Implementación de una gestión financiera eficiente y transparente
Recursos: Secretaria, comisión económica y consejo de centro
Responsables: Secretaría y dirección - Fechas: 2025/2029
A27. Distribución equitativa y sostenible de los recursos económicos en función de las prioridades institucionales
Recursos: Comisión académica de centro, secretaría, comisión económica y consejo de centro
Responsables: Secretaría y dirección - Fechas: Anualmente
A28. Búsqueda de nuevas iniciativas de colaboración con entidades externas
Recursos: Equipo directivo
Responsables: Dirección y secretaría - Fechas: Anualmente
1.3.6 Dimensión externa
La dimensión externa del centro es clave para su posicionamiento dentro del ámbito de las enseñanzas artísticas superiores de música y para el desarrollo de la institución como centro cultural de referencia dentro la ciudad y de la sociedad valenciana.
Por ello, este proyecto de dirección, en este ámbito, se articulará en tres ejes: internacionalización, movilidad y extensión cultural. El primero de los ámbitos permitirá que la institución esté conectada a nivel internacional con el objetivo de explorar nuevos caminos y oportunidades. Por su parte, el ámbito relacionado con la movilidad estará dirigido al desarrollo de los programas de movilidad Erasmus+ y a la realización de intercambios con otras instituciones, mientras la extensión cultural buscará dar una mayor visibilidad del centro a la sociedad valenciana mediante actividades y programas diseñados por el mismo y a través de colaboraciones interdisciplinares.
OBJETIVO 11
Internacionalizar la institución
A29. Colaboración con instituciones de educación superior nacionales e internacionales mediante acuerdos de cooperación académica e investigadora
Recursos: ampliación listado acuerdos, impulsión de firma por parte del ISEACV de nuevos convenios
Responsables: Subdirección y coordinación internacional - Fechas: 2025/2029
OBJETIVO 12
Ampliar la movilidad
A30. Constitución de la comisión de movilidad e internacionalización
Recursos: Claustro y coordinación de movilidad e internacionalización
Responsables: Dirección y coordinación de movilidad - Fechas: 2025
A31. Ampliación del número de centros para la movilidad de estudiantes, docentes y personal administrativo
Recursos: Comunidad educativa
Responsables: Coordinación de movilidad - Fechas: 2025/2029
A32. Desarrollo de estrategias que incentiven la atracción de estudiantes y profesorado extranjeros al centro
Recursos: Difusión de las producciones a nivel internacional e inscripción a congresos y jornadas de temática específica, claustro y asociación de alumnos
Responsables: Coordinación de movilidad - Fechas: Anualmente
OBJETIVO 13
Posicionar al centro como referente social y cultural
A33. Impulso y difusión de actividades culturales y académicas que fortalezcan la vinculación del centro con la sociedad
Recursos: Producciones propias artísticas ya estrenadas en el centro y coordinación de comunicación
Responsables: Subdirección - Fechas: 2025/2029
A34. Realización de colaboraciones interdisciplinares
Recursos: Actividades académicas y culturales planificadas, coordinación de comunicación y proyección
Responsables: Subdirección - Fechas: 2025/2029
2. ANÁLISIS ACTUAL DEL CENTRO Y PROPUESTAS DE MEJORA
LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS INVIERTEN MÁS TIEMPO Y ENERGÍA EVITANDO PROBLEMAS QUE EN TRATAR DE RESOLVERLOS. (HENRY FORD)
2.1 Introducción
En esta sección del proyecto se lleva a cabo un análisis de las dinámicas del centro y se relacionan con los criterios de la guía del modelo AUDIT y con el informe anual de resultados del SAIC 2023/2024 del CSMV. Del citado análisis se proponen propuestas de mejora en cada uno de los siguientes criterios:
1
Garantía de calidad de los programas formativos
Orientación de las enseñanzas al estudiantado
Personal académico/investigador y de apoyo a la docencia
Recursos y servicios
I+D+i y transferencia del conocimiento
Vinculación con el entorno social, económico y territorial
Dimensión externa y proyección social
Publicación de información sobre el desarrollo de actividades y programas
Mantenimiento y actualización del Sistema de Aseguramiento Interno de la Calidad (SAIC)
Las propuestas de mejora que se establecerán en cada uno de los siguientes apartados estarán en todo momento alineadas a la política establecida en este proyecto de dirección a través de su plan CSMV_AVANCE.
2.2 Garantía de calidad de los programas formativos
AUDIT Criterio 2. El Centro debe crear, mantener y renovar su oferta formativa, desarrollando metodologías para el diseño, aprobación, implementación, control y revisión periódica de los programas.
El centro imparte las especialidades de Interpretación, Pedagogía, Dirección, Composición, Musicología y Sonología. Los planes de estudios de estas especialidades fueron publicados en el año 2011, excepto Sonología que fue autorizado en el año 2016. Desde entonces, estos planes no han sido revisados ni actualizados.
Por su parte, se imparten tres másteres: Máster en Interpretación Operística, Máster en Sonología aplicada y creación sonora y Máster en Interpretación musical e investigación performativa, pero este último ya no ha ofertado plazas
1 La ANECA ha desarrollado el Programa AUDIT para favorecer y promover el desarrollo e implantación de sistemas de garantía internos de calidad dentro de los centros universitarios españoles
de ingreso para el curso académicos 2024/2025. Este máster estaba dirigido especialmente al estudiantado de la especialidad de interpretación que es actualmente el alumnado más numeroso. En este sentido, se está trabajando en la creación de un nuevo máster, pero todavía no ha sido autorizado. También se imparte el título propio El arte del luthier de viento madera.
Asimismo, el centro posee un sistema de recogida y análisis de información a través del SAIC que informa sobre aspectos relacionados con el grado de satisfacción de la oferta formativa de manera genérica. Estas encuestas, en el curso 2023/24, han sido contestadas minoritariamente por el alumnado (15%) y por el profesorado (22%). En ellas, a pesar de la baja participación, se observa el descontento que existe en los programas existentes tanto por parte del profesorado y como del alumnado.
Tras el análisis de las dinámicas actuales del centro en relación con la garantía de calidad de los programas formativos existentes, se ha identificado las siguientes deficiencias:
No existen encuestas destinadas exclusivamente a conocer las mejoras que la comunidad educativa considera necesarias en cada uno de los programas formativos
Participación insuficiente por parte del alumnado y del profesorado en las encuestas de evaluación de los programas formativos
No se ha realizado una adecuación periódica de los planes de estudios existentes a las necesidades del centro y del alumnado
Insuficientes alianzas para la realización de las prácticas artísticas
No existe consenso entre el profesorado en aspectos relacionados con los TFG y TFM
Los planes de estudios en las enseñanzas de grado no han sido actualizados desde su publicación
Falta de oferta de enseñanzas de máster dedicado al alumnado perteneciente a la especialidad de Interpretación
PM1. Actualizar la documentación del SAIC de acuerdo con las directrices del criterio 2 de la guía AUDIT
PM2. Buscar mecanismos que garanticen la participación de la comunidad educativa en los sistemas de recogida y análisis de información sobre la adecuación de la oferta formativa
PM3. Adecuar los planes de estudios existentes a las necesidades actuales buscando una mejor distribución horaria y buscando un mayor consenso para la organización de las asignaturas, especialmente, el Trabajo Fin de Grado y Trabajo Fin de Máster
PM4. Ampliar alianzas institucionales para la realización de prácticas externas
PM5. Buscar colaboraciones para la realización de formación a través de profesorado externo
PM6. Fomentar una revisión global y modificación de los planes de estudios, así como la posibilidad de creación de dobles titulaciones y modalidades semipresencial y online, de acuerdo con la nueva ley 1/2024
PM7. Alentar la creación de títulos propios y de máster, especialmente dedicado al alumnado egresado de la especialidad de Interpretación
2.3Orientacióndelasenseñanzasalestudiantado
AUDIT Criterio 3. El Centro debe favorecer el aprendizaje del estudiante, así como su acceso a las normas que regulan todas las fases del proceso formativo, desde su admisión, adquisición de competencias y habilidades, hastalacertificacióndelosresultadosdeaprendizajeadquiridos.
El alumnado, a través del SAIC, ha expresado que la orientación es uno de los elementos a mejorar en el centro. Este alumnado reclama una mayor orientación académica y profesional. Por ello, este proyecto de dirección ha analizado exhaustivamente todos los elementos mejorables relacionados con este ámbito y se han observado las siguientes deficiencias:
La colaboración y orientación efectiva entre el centro y los conservatorios profesionales de la provincia es mejorable
La información eficaz para el alumnado en su proceso de ingreso, admisión y matriculación puede perfeccionarse
Ausencia de orientación académica y profesional de manera transversal para el alumnado
Baja vinculación del alumnado egresado con el centro
PM8. Actualizar la documentación del SAIC de acuerdo con las directrices del criterio 3 de la guía AUDIT
PM9. Reforzar sinergias con todos los conservatorios profesionales de la provincia a través de reuniones informativas sobre oferta académica y acceso, colaboraciones, programas conjuntos, actividades extracurriculares y la organización de las jornadas de puertas abiertas del centro
PM10. Diseñar un nuevo documento para el alumnado de nueva incorporación que informe detalladamente sobre el funcionamiento del centro y de sus programas formativos, así como realizar actividades de acogida e información al nuevo alumnado
PM11. Crear una figura de orientación al alumnado para acompañarles en todo su proceso formativo y asesorarles sobre posteriores estudios o empleabilidad
PM12. Establecer mecanismos que regulen y difundan la normativa que afecta al estudiantado, en cuanto a sus derechos y obligaciones: reglamentos normas de uso de instalaciones, calendarios, horarios, prácticas artísticas, TFG, TFM, etc.
PM13. Crear canales de vinculación con el alumnado egresado y ofrecerles un entorno que favorezca el aprendizaje a lo largo de la vida
PM14. Crear un canal específico que responda a las dudas que pueda tener el alumnado durante su acceso y permanencia en el centro
2.4 Personal académico/investigador y de apoyo a la docencia
AUDIT Criterio 4. El Centro, debe asegurar que el acceso, gestión, desarrollo y formación de su personal académico/investigador y de apoyo a la docencia, se realiza con las debidas garantías para que cumpla con las funciones que le son propias.
El centro cuenta con un total de 149 profesoras y profesores altamente cualificados capaces de responder a las funciones encomendadas. Sin embargo, no existe un listado actualizado con el grado de formación de este profesorado.
El SAIC del centro recoge el grado de satisfacción que este profesorado otorga en relación al plan de estudios, al proceso de enseñanza-aprendizaje, a la información que reciben y al programa formativo que ha sido impartido en el centro durante el curso 2023/24. Este análisis revela una gran satisfacción en referencia al programa formativo del profesorado recibido mediante un total de 12 acciones formativas.
Sin embargo, se observa una serie de deficiencias a mejorar en la recogida de información y en las necesidades que este profesorado requiere para garantizar la excelencia académica en sus aulas:
La participación en los sistemas de recogida y análisis de información para valorar las necesidades del personal es notablemente baja
El centro no posee un plan de acogida para el profesorado nuevo
El profesorado reclama un mayor número de recursos tecnológicos para poder responder adecuadamente a las exigencias académicas actuales, así como cursos de formación relacionados con la IA y nuevas tecnologías
Se ha identificado la necesidad de desarrollar una mayor coordinación académica entre asignaturas
PM15. Actualizar la documentación del SAIC de acuerdo con las directrices del criterio 4 de la guía AUDIT
PM16. Redactar y aplicar un plan de acogida del profesorado que se incorpore al centro
PM17. Mejorar la coordinación entre el claustro de profesorado y el equipo directivo y potenciar el sentimiento de pertenencia al centro
PM18. Implementar el uso de las nuevas tecnologías en la educación y formación en este ámbito
PM19. Proponer a la administración educativa el nombramiento de profesorado emérito de acuerdo con la Ley 1/2024
2.5 Recursos y servicios
AUDIT Criterio 5. El Centro debe diseñar, gestionar y mejorar los servicios de apoyo al alumnado, así como los recursos, tanto humanos como materiales e inmateriales, necesarios para facilitar un adecuado desarrollo de su aprendizaje.
El CSMV cuenta con unas instalaciones excelentes en muchos aspectos y con un equipamiento adecuado para el desarrollo de estas enseñanzas. Sin embargo, para conseguir el bienestar de todo el personal y alumnado, se subraya la necesidad de realizar un estudio detallado sobre la distribución de espacios docentes y no docentes con el objetivo de optimizar el uso de las instalaciones.
Analizando las necesidades que se reclaman desde la comunidad educativa, se destacan las siguientes deficiencias:
Falta de criterios claros y definidos para el uso del auditorio.
Falta de espacios de reunión del profesorado
Ausencia de sala de estudio para el alumnado abierta durante todo el horario lectivo
Ampliación de horario de apertura de la biblioteca
En cuanto a recursos materiales, a través del SAIC encontramos las siguientes deficiencias:
El profesorado reclama un mayor número de recursos tecnológicos
Aumento de inversión en fondos bibliográficos, partituras y bases de datos
Necesidad de organizar una afinación periódica de los pianos
Aumento de inversión en instrumental
Por su parte, ante el Personal de Administración y Servicios se reconocen las siguientes deficiencias:
Ausencia de un plan de formación continua para el personal de administración y servicios
Necesidad de personal de administración y servicios
PM20. Actualizar la documentación del SAIC de acuerdo con las directrices del criterio 5 de la guía AUDIT
PM21. Establecer reglamento interno para la utilización eficiente del auditorio y de otros espacios del centro
PM22 Mejorar la distribución de espacios docentes y no docentes para toda la comunidad educativa
PM23. Conseguir mayor inversión en instrumental y tecnología
PM24. Ampliar el número de miembros del PAS y asegurar un plan de formación para este personal
2.6 I+D+i y transferencia del conocimiento
AUDIT Criterio 6. El Centro debe promover y desarrollar una investigación acorde al tipo de institución, perfil de sus titulaciones y contexto social en el que se inserta, favoreciendo que sus resultados puedan ser aprovechados por la Sociedad
El centro cuenta con un gran número de profesorado que destina sus esfuerzos a la investigación de una manera eficiente y óptima. Asimismo, esta institución realiza anualmente jornadas de investigación en el que su profesorado saca a la luz sus investigaciones. Sin embargo, en ocasiones, estas investigaciones no alcanzan la dimensión que sería deseable ya que requerirían una mayor estructuración y optimización para potenciar los resultados de las investigaciones y facilitar su impacto en el entorno. Por ello, en este ámbito, se establecen las siguientes deficiencias:
Falta de mecanismos que favorezcan la difusión de las investigaciones Ausencia de coparticipación con otras instituciones en la generación de conocimiento y la colaboración interdisciplinaria
PM25. Desarrollar la documentación del SAIC de acuerdo con las directrices del criterio 6 de la guía AUDIT
PM26 Fomentar la difusión de las investigaciones realizadas por el PDI a través de un servicio de publicaciones que pueda optar al registro indexado en un futuro
PM27. Alentar la creación de grupos de investigación multidisciplinares dentro del centro
PM28 Establecer mecanismos que faciliten la colaboración, transferencia y difusión de las investigaciones entre instituciones y a la sociedad
2.7 Vinculación con el entorno
AUDIT Criterio 7. El Centro debe desarrollar acciones de extensión universitaria y proyección social, acordes al tipo de institución, perfil de sus titulaciones, y pertinentes con las demandas de la Sociedad
No existen procedimientos en el SAIC que analicen la vinculación con el entorno que alcanza la institución en este momento.
La visión de este proyecto de dirección es conectar al CSMV con su entorno para convertirlo en un centro referente en el desarrollo de la cultura en la sociedad, y más especialmente, en la sociedad valenciana.
En la actualidad, el centro se encuentra vinculado con su entorno social, económico y territorial. A través de conciertos y actividades pedagógicas abiertas al público, fomenta la participación cultural y fortalece el tejido social. En el ámbito económico, impulsa la industria cultural al formar profesionales del sector y, territorialmente, refuerza la identidad local al rescatar y difundir repertorio de compositores valencianos.
Este proyecto quiere reforzar esta vinculación con el medio incentivando la participación activa de estudiantes y docentes, promoviendo la responsabilidad social y reforzando la identidad en el ámbito artístico de la sociedad valenciana. Como objetivo, se pretenderá que el conocimiento, la investigación y las innovaciones generadas en este centro impacten positivamente en el entorno social y cultural de la ciudad.
PM29 Desarrollar la documentación del SAIC de acuerdo con las directrices del criterio 7 de la guía AUDIT
PM30 Desarrollar iniciativas para lograr una mayor vinculación con el entorno en los ámbitos sociales, económicas y territoriales
PM31. Retomar acuerdos con las instituciones de inclusión para invitar, a alumnado con circunstancias de riesgo de exclusión a las actividades artísticas del centro, así como a talleres pedagógicos
2.8 Dimensión externa y proyección social
AUDIT Criterio 8. El Centro debe aplicar estrategias para alcanzar a medio plazo una notoriedad académica y científica en su entorno regional y nacional, así como una dimensión internacional de sus actividades.
No existen procedimientos en el SAIC que analicen la proyección social y la dimensión externa que alcanza la institución en este momento.
Este proyecto de dirección considera que la dimensión social es uno de los aspectos más importantes a mejorar en el centro, ya que una mejor comunicación con el exterior podría enriquecer enormemente.
El análisis realizado desde este proyecto de dirección evidencia que el CSMV puede fortalecer su imagen mediante colaboraciones con instituciones culturales de la ciudad, como el Palau de la Música o el Palau de les Arts, así como con otros centros de enseñanza artística superior y universidades. Estas alianzas permitirán a los estudiantes participar en proyectos conjuntos, acceder a espacios de aprendizaje práctico y mejorar sus oportunidades profesionales.
Por su parte, el centro realiza una gran cantidad de actividades formativas y culturales de gran calidad a lo largo del curso, pero en demasiadas ocasiones, no se les da la visibilidad necesaria que permitiría que estas actividades tuvieran una proyección social mayor. Asimismo, la falta de planificación anual de las actividades hace que, en ocasiones, se solapen unas con otras.
En el año 2029 la institución cumplirá su 150 aniversario y puede ser una oportunidad única para establecer al CSMV en referente cultural y social para la ciudad.
Por tanto, entre las carencias en este ámbito destacamos:
Vinculación con el alumnado egresado y el personal docente jubilado
Falta de concursos o actividades en las que participe alumnado de otras instituciones
Falta de planificación anual de actividades académicas y artísticas
No existe una comisión de comunicación y proyección con la reducción horaria adecuada para poder abordar de manera eficiente la difusión de todas las actividades que se realizan
El semanario musical tiene margen de mejora
Sobrecarga de información sobre las actividades que se realizan en el centro
PM32 Desarrollar la documentación del SAIC de acuerdo con las directrices del criterio 8 de la guía AUDIT
PM33. Establecer colaboraciones interdisciplinares y alianzas estratégicas
PM34. Organizar actividades relacionadas con el 150 aniversario de la institución
PM35 Crear una red sólida de alumnos egresados y personal docente jubilado
PM36 Organizar concursos que atraigan a participantes de otros centros nacionales e internacionales, posicionando al centro como un referente artístico
PM37. Diseñar una planificación anual de actividades académicas y artísticas, así como un plan de difusión con énfasis en las nuevas tecnologías (streaming, redes sociales...)
PM38. Constituir la comisión de comunicación y proyección que organice la información a difundir
PM39. Utilizar redes sociales para promover conciertos y logros del CSMV
2.9 Publicación de información sobre el desarrollo de actividades y programas
AUDIT Criterio 9. El Centro, debe publicar información fiable, actualizada y accesible, relativa a las actividades realizadas, así como a los programas formativosofertadosysusresultados
En el análisis realizado para el desarrollo de este proyecto de dirección encontramos que existe una web moderna y atractiva en la que se publica información relativa a la oferta formativa de grado y posgrado, a la movilidad, al SAIC, así como a las pruebas de acceso a estas enseñanzas.
Sin embargo, al realizar este análisis encontramos que no existe información sobre la vertiente investigadora, ni información para el alumnado egresado y que algunos documentos están desactualizados. Por tanto, posee aspectos mejorables.
PM40. Actualizar la documentación del SAIC de acuerdo con las directrices del criterio 9 de la guía AUDIT
PM41 Revisar y actualizar todos los documentos necesarios
PM42 Incluir en la página web información sobre las investigaciones realizadas en el centro
PM43. Crear bolsa de empleo para alumnado egresado en la página web que puedan consultar las empresas del sector
2.10 Mantenimiento y actualización del Sistema de Aseguramiento Interno de la Calidad (SAIC)
AUDIT Criterio 10. El Centro debe diseñar e implantar un Sistema de Aseguramiento Interno de Calidad (SAIC) que ayude de manera eficaz al logro y mejora continua de sus resultados, y posibilite su evaluación externa con carácter periódico
El centro cuenta con la verificación favorable del diseño del SAIC por parte de la ANECA y desde entonces realiza evaluaciones con carácter periódico. Los resultados obtenidos son públicos y están publicados en la página web del conservatorio. Sin embargo, este sistema de aseguramiento interno de la calidad revela varias áreas que requieren atención y mejora. Estas deficiencias están relacionadas con:
Las encuestas realizadas no responden a todos lo elementos que deben evaluarse en un centro superior
Falta de actualización en algunos documentos con el SAIC
Baja participación por parte de la comunidad educativa de las evaluaciones realizadas por este sistema de la calidad
No existe un procedimiento claro y estructurado para la realización de auditorías internas periódicas del SAIC
PM44. Revisar y elaborar encuestas que propicien la mejora de la calidad del centro en todos sus ámbitos
PM45. Mostrar a la comunidad educativa la importancia del SAIC en la educación superior y en nuestra institución
PM46. Facilitar la participación en el SAIC
PM47. Determinar el procedimiento para desarrollar auditorías internas periódicas al SAIC
3. PROPUESTAS PARA LA PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD
EDUCATIVA QUE MEJOREN EL CLIMA DE CONVIVENCIA
“NADA SIN RESPETO: POR UN CONSERVATORIO INCLUSIVO, NO DISCRIMINATORIO Y SOSTENIBLE”
