CRN Brasil - Ed. 347

1ª QUINZENA MAIO DE 2012 NÚMERO 347 WWW.CRN.COM.BR

INOVAÇÃO

Novas

ENTENDA O CONTEXTO DOS PARQUES E POLOS TECNOLÓGICOS NO BRASIL E COMO ESSAS INICIATIVAS PODERIAM SER OTIMIZADAS POR UMA UNIFICAÇÃO DE AÇÕES DO GOVERNO E DAS EMPRESAS

CONEXÕES GILBERTO MAUTNER, PRESIDENTE DA LOCAWEB mostra sua visão sobre as novas relações que a nuvem propõe e fala de seu estreante programa de canais

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CAIXA

REPORTAGEM APURA COMO RECUPERAR UMA OPERAÇÃO ABALADA POR ESTE PROBLEMA, QUE REFLETE INEFICIÊNCIA NA GESTÃO ESTRATÉGICA

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índice

1ª quinzena Maio 2012 / Edição 347

INDÚSTRIA

Tendência

Locaweb tem canais Página | 30

Inovação Página | 46

Presidente da provedora de hosting, Gilberto Mautner, fala sobre seu novo programa de canais e contextualiza a empresa no cenário da cloud computing

Cenário brasileiro de incubadoras, parques e polos tecnológicos necessita de uma política nacional unificada para todas as iniciativas

Colunista

Impressão 3D | 50

Conheça o que tem sido feito por canais e fabricantes de hardware no universo da impressão em terceira dimensão. Suas aplicações, modelos de negócio e curiosidades

Cisco | 34

Saiba quais foram os principais direcionamentos que a fabricante comunicou durante o seu Cisco Partner Summit 2012, em San Diego para os canais globais

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Caixa | 54

Um problema que assusta organizações de todos os tamanhos e pergis. Veja histórias de quem consegui revertê-lo e aprenda a evitá-lo usando métricas profissionais

IBM | 38

Fabricante traz ao Brasil o Blue Win, seu programa voltado a simplificar as vendas de hardware em volume via canais, que promete facilitar o acesso de novos parceiro

Alcateia | 58

Stefanini | 61

Luis Augusto Lobão Mendes Pág | 28

Marco Stefanini assume operação global da companhia, enquanto a veterana com 20 anos de casa Monica Herrero toma o papel de CEO da Stefanini no Brasil

Distribuidora detalha como vai fazer para trabalhar com suas revendas o portfólio high end da fabricante Cisco, que acaba de introduzir em sua oferta no Brasil

Fala, Chefe! | 62

CIO norte-americano, o executivo Chris Snyder escreve um artigo sobre sua visão a respeito do mercado de TI brasileiro e suas respectivas evoluções nos anos recentes

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Se sua empresa quer ser ou continuar relevante, vocĂŞ tem que estar aqui.

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Infinitas possibilidades de negócios por meio de reuniões estruturadas nas business suites de grandes empresas

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Conteúdo

Contato com grandes nomes do Setor de TI, criando novas oportunidades de fechamento de importantes parcerias

Conteúdo exclusivo que abordará os assuntos mais atuais e relevantes do setor, onde se destacam os painéis com Presidentes dos principais fabricantes do País, líderes de toda a cadeia de valor de TI, representantes do Governo e CIOs, além do já conceituado Intercâmbio de Ideias

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Expediente

PRESIDENTE-EXECUTIVO

Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br

vice-presidente executivo

Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br

DIRETOR de recursos e finanças

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Stela Lachtermacher • stela@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL

Adelson de Sousa, Miguel Petrilli e Stela Lachtermacher.

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EDITORIAL

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Patricia Joaquim • pjoaquim@itmidia.com.br Felipe Dreher • fdreher@itmidia.com.br Renato Galisteu • renato.galisteu@itmidia.com.br

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Santa Catarina: Lucio Mascarenhas • comercialsc@itmidia.com.br (48) 3025-2930 - (48) 7811-4598 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

Paraná: Heuler Goes dos Santos • comercialpr@itmidia.com.br (41) 3306-1659 - (41) 7811-5397 Planalto Central (DF e GO): Gaher Fernandes • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-7338 Mauricio Caixeta • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

PRODUTOR DE ARTE e VíDEO Francisco Yukio Porrino • fporrino@itmidia.com.br CONSELHO EDITORIAL CRN Brasil Benjamin Quadros • Presidente da BRQ IT Services Estela Bernardes • Diretora de vendas da IBM Brasil

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

Kip Garland • Fundador da Innovation Seed Marcia Thieme • Gerente de marketing e capacitação de vendas da APC by Schneider Ramiro Martini • Presidente da Cinco TI

MARKETING

Gerente Gabriela Vicari – gvicari@itmidia.com.br

Gerente de Inteligência de Mercado Gaby Loayza – gloayza@itmidia.com.br

Gerente de Marketing Web Gabriela Viana - gabriela.viana@itmidia.com.br

GERENTE DE COMUNICAÇÃO CORPORATIVA Cristiane Gomes – cgomes@itmidia.com.br

Severino Benner • Presidente da Benner Vladimir França • Diretor da Abradisti Cadeira especial: Prof. Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral

Gerente de Marketing Fóruns Emerson Moraes – emoraes@itmidia.com.br

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Gerente Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br

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Analista Elisangela Rodrigues • esantana@itmidia.com.br

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Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

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carta ao leitor

Foto: Ricardo Benichio

1ª quinzena Maio 2012 / Edição 347

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iz uma entrevista com o presidente da Locaweb para falar sobre o papel da empresa no contexto atual da computação em nuvem.

Dentre outras coisas, falamos sobre a multiplicidade de relações de negócios possíveis no mercado de TI – muito estimulada por todo esse novo modelo de serviços e de consumo tecnológico das empresas.

Em um dado momento, o Gilberto Mautner falou que, para ser parceiro da empresa dele, a outra companhia precisa, basicamente, estar comprometida com o crescimento do cliente final, não importando tanto assim qual é a natureza da sua oferta. Isso me levou para uma reflexão a respeito de um dueto vital para qualquer empresa: a sua oferta e o lucro que ela traz. E também me colocou de frente com uma discrepância quase nunca percebida, que expresso no título deste editorial.

Todas as organizações que eu conheço, sem exceção, falam exaustivamente sobre seu compromisso em servir bem ao cliente; foco no cliente; necessidades do cliente etc etc etc. Mostram-se interessadas em descobrir quais são os problemas do cliente para que elas possam desenvolver a solução perfeita para aquilo. Muito bem!

Em outro momento do dia, a discussão se volta para a meta. A meta de vendas; a meta de lucratividade; a meta de clientes, a meta de receita, claro. Teoricamente, esta é a parte da estratégia que vai traçar o mapa das condições que a companhia precisa atingir para se manter focando na solução dos tais problemas dos clientes.

Agora vem a parte que muitos de vocês vão, inicialmente, discordar de mim. Se eu digo que meu compromisso está em resolver problemas que o cliente não vai saber sanar sem a minha ajuda, como é que eu posso estabelecer como meta da minha corporação um número x de clientes, de receita, de lucro? Como é que eu vou falar com um time sobre qualidade de oferta e com o outro eu falo sobre quantidade de oferta? Eu sei, eu sei que, em tese, essas duas coisas andam juntas. Mas será que andam mesmo? Será que o compromisso mental que eu crio quando desenho o objetivo da minha empresa está 100% conectado com todo o time que vai colocar esta ideia na rua e que, em última instância, vai trazer o feedback disso em forma de receita e lucro? Será que meus profissionais conseguem administrar a pressão da

Disponibilidade para servir X lucratividade meta e o compromisso com o cliente sem corromper uma dessas duas coisas? Acho que você lida com este dilema todos os dias.

Vamos a um raciocínio lógico: se eu tenho algo absolutamente fundamental na vida de um cliente, que ele não conseguirá sem mim, eu já encontrei a fórmula para mantê-lo conectado a mim em forma de pagamento pelos serviços/produtos que eu ofereço.

Se esta equação está correta, a minha obrigação é fundamentar todas as minhas bases de ação em cima deste objetivo, checando e garantindo a todo o momento que minhas ofertas continuem essenciais, vitais e significativas na vida do cliente, de modo que a receita venha como uma resposta infalível disso.

Percebe como uma dedicação irrestrita à qualidade do que sirvo é a única forma de garantir minha significância no mercado, que virá a ser – aí sim – traduzida em números de venda e lucratividade?

O fato é que conciliar metas diferentes não é possível. E cabe impreterivelmente aos líderes conferirem se os números de meta colocados no papel estão, de fato, corroborando os objetivos que a empresa diz ter. Para facilitar: qualquer diferença entre essas duas coisas vai refletir em efeitos como baixa lucratividade, receita incondizente, menos vendas, funcionários preocupados, cliente insatisfeito e toda sorte de contrariedades que todo empresário conhece.

A resposta para esta equação desajustada está em descobrir se o seu objetivo real está sendo servir impecavelmente o cliente – obtendo dele uma resposta sincera de agradecimento sob a forma de receita; ou se o objetivo está em perseguir números inconsistentes, cuja base são estimativas frágeis e uma oferta que ainda não se sustenta por si só.

Há sempre tempo de olhar o mercado e perceber a brecha que só sua oferta pode fechar com perfeição. Esta é a parte mais incrível do mundo corporativo.

Um abraço e boa leitura!

Haline mayra Editora Email: hmayra@itmidia.com.br

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Notícias em destaque

Três empresas concentram 82% do mercado brasileiro de ERPs A concentração de mercado no mundo dos ERPs cresceu. De acordo com a 23ª Pesquisa Anual do Uso de TI, produzida pela FGV, sob a coordenação do diretor-executivo e diretor-geral da FGV-EAESP Fernando S. Meirelles, três fabricantes concentram 82% do mercado de ERPs no Brasil. Pela ordem, Totvs (38%), SAP (28%) e Oracle (16%) lideram o segmento.

Quando se avalia a presença das fabricantes por porte de empresas, a Totvs permanece com amplo domínio no segmento de pequenas e médias, chegando a um market share de 53%, na outra ponta, a SAP garante 51% de participação entre as grandes

empresas da amostra. A Infor, que nos outros anos atenção: o vácuo deixado pela Novell está sendo toaparecia com 5% da fatia no mercado geral de sis- mado, principalmente, pela Microsoft com o Windows temas de gestão, viu sua participação de mercado Server, que lidera com 68% de share. O Linux, que há reduzir e está no grupo de 'outros'. três anos se mantinha na segunda posição com 20%, Uma das novidades da pesquisa deste ano está viu seu uso cair para 18%, já as variantes de Unix em avaliar o segmento de inteligência analítica, gru- aparecem com 11%. O estudo contabiliza as respospo que reúne soluções como BI, CRM e BA. A SAP tas de 2,180 mil empresas. apareceu como líder do consolidado com market share de 20%, seguida por Oracle (18%), Totvs (16%), Microsoft (10%) e IBM (10%).

Leia mais: A pesquisa avaliou também o mercado de siste- http://crn.itweb.com.br/35089/tres-empresasmas operacionais para servidores e um ponto ganhou concentram-82-do-mercado-brasileiro-de-erps/

Adobe lança Creative Cloud A Adobe oficializou o lançamento do Creative Cloud, a plataforma de cloud computing e colaboração da fabricante, que mira o mercado de pequenas e médias empresas. Baseada em assinatura, a oferta será feita através dos canais e distribuidores da fabricante, e conta com a nova versão do Creative Suite 6, que traz novidades quanto a ferramentas de design, web, vídeo e imagem digital.

A estratégia da Adobe é mirar empresas que comprem até 30 assinaturas e queiram ter mobilidade de acesso aos projetos, afirmou o gerente de canais Felipe Podolano. “Está voltado para PMEs, até mesmo SoHo, mas não impede que uma grande empresa adquira ou o usuário final”, ressalta.

O grande papel do canal, de acordo com Podolano, é inicialmente identificar as oportunidades de atualização das soluções até mesmo na base instalada e também olhar para novos mercados que já surgem com a necessidade de mobilidade.

O projeto da Adobe é que em até dois anos mais de 50% dos negócios sejam feitos através da nuvem, sendo que a fabricante tem a possibilidade, devido ao formato de suas soluções, de

Foto: Divulgaçã

Enquete

Quais são os hardwares que impulsionam o segmento de mobilidade para o seu negócio?

30.77% Tablets

11.54% Smartphones

7.69% Netbooks/ Notebooks

contar com até 80% ou 90% de seu negócios voltado para o ambiente de cloud computing, afirmou Fabio Sambugaro, country manager da Adobe Brasil.

A assinatura anual no País custa 94,99 dólares por mês. No contrato mensal, o valor é de 144,99 dólares, dando direito a 20GB de armazenamento na nuvem para poder ter “mobilidade de acesso ao conteúdo e rápida disponibilidade de ideias”. O serviço está disponível desde 7 de maio.

Leia mais: http://crn.itweb.com.br/35228/adobecreative-cloud-mira-as-pmes/

3.85% Ultrabooks

34.62% A combinação de todos acima

11.54% Outros

No ar

Entre cloud computing, mobilidade e big data, qual dessas grandes realidades de mercado estão impulsionando os negócios em TI no País?

Na sua opinião:

Responda no www.crn.com.br

q Cloud Computing q Mobilidade (smatphones, ultrabooks, tablets...) q Big Data q Todas são complemetares q Nenhuma das opções

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Você Sabia? Toda vez que você vir esses ícones, acesse nosso portal para ver mais fotos, vídeos e podcasts

Dança das Cadeiras Ana Cláudia Plihal assume área de commercial na Cisco

Após 15 anos na Microsoft, a executiva Ana Cláudia Plihal agora é Cisco, assumindo a direção da área de commercial da fabricante, onde focará em vendas e desenvolvimento de mercado. Ana Cláudia estava na Microsoft desde 1997 e, nos anos mais recentes, estava dedicada aos negócios com SMB, cuidando de canais e distribuição.

Foto: Divulgação

PPS Américas já tem líder de canais

Mike Parrottino, que liderava as vendas via canais da Personal Systems Group (PSG) da HP nos Estados Unidos desde setembro de 2011, está agora à frente dos negócios de canais da PPS Américas.

Daniel Kanaoka troca F5 Networks pela Afina

A Afina contratou um novo reforço para dar direcionamento aos negócios da distribuidora no País. Daniel Kanaoka, ex-gerente de canais para América Latina da F5 Networks, assumiu o posto de diretor de vendas da Afina, sendo o responsável por direcionar as três gerências comerciais da distribuidora.

Altos

Marcos Tabajara assume diretoria de vendas enterprise da Sourcefire

Com o objetivo de expandir sua presença no Brasil, a Sourcefire anunciou o ex-Symantec Marcos Tabajara como novo diretor de vendas para o mercado enterprise. Ele reportará suas atividades ao country manager da Sourcefire no Brasil, Raphael D’Ávila.

CA anuncia novos VP e diretor

A CA Technologies anunciou a promoção de Agostinho Afonso à posição de diretor de vendas responsável por Rio de Janeiro, Espírito Santo, Minas Gerais e Sul do Brasil, e a contratação do ex-country manager da McAfee Márcio Lebrão para a posição de vice-presidente de segurança para a América Latina.

SAP tem novo vicepresidente de soluções analíticas

Com mais de 15 anos de experiência no setor, Desmond Mullarkey assume o posto de VP de soluções analíticas, tendo a missão de detectar e analisar as oportunidades de negócios em torno desse crescente segmento.

Cassio Dreyfuss é nomeado research country manager do Gartner

O Gartner anuncia que Cassio Dreyfuss foi nomeado research country manager para o Brasil, onde será responsável por estimular e coordenar a criação de pesquisas voltadas aos clientes brasileiros.

Carlos Carnevali Jr. é o novo diretor executivo da First Tech

A First Tech anuncia a contratação de Carlos Carnevali Jr para o cargo de diretor executivo. A companhia destaca que entre seus principais objetivos está “o desafio de ajudar a reposicionar a companhia na oferta de soluções e serviços gerenciados de voz, dados e segurança”.

PLDS anuncia gerente de contas para varejo

A PLDS contratou Karina Máximo como gerente de contas de varejo, assumindo a responsabilidade de desenvolver e gerenciar o relacionamento com os parceiros, dando apoio às vendas dos canais de distribuição.

Wacom nomeia country manager para o Brasil

A Wacom anuncia a contratação de Thiago Machado como country manager para o Brasil. O executivo, que até então ocupava o cargo de gerente de vendas na LG Eletronics, assume o comando das atividades da empresa no mercado brasileiro.

Honeywell Scanning & Mobility conta com novo diretor de vendas no Brasil

A Honeywell Scanning & Mobility anuncia a promoção de Domingos Falanga, há oito anos na companhia, que agora assume o posto que dirigirá as operações de vendas em todo o Brasil.

Distribuidora SaaS anuncia nova gerente de canais

A D-SaaS anuncia a contratação de Maria Helena Panzarini para o cargo de gerente de canais, que tem o objetivo de aumentar as vendas na divisão conhecida como partner security, que contempla os canais de revenda prestadores de serviço em todo o Brasil.

Blogs

1º Fernando Belfort

Horizonte Azul para IBM em 2012 O blogueiro conta com a colaboração de Bruno Arrial, analista de mercado da F&S, para falar do PureSystems, nova investida da Big Blue

2º Coriolano Almeida

Tributação ISS e internet Coriolano fala sobre a adesão de atividades tributáveis do ISS a veiculação de textos, desenhos e material de publicidade, que abrangerá principalmente o uso de publicidade na internet

3º Vitor Peixoto

Scansource promove evento diferente Blogueiro retrata seu ponto de vista quanto ao evento da CDC Brasil - agora Scansource - que reuniu parceiros para falar de negócios em São Paulo

4ºMauro Segura

baixos

Samsung tem lucro recorde com celulares

Receita do Facebook supera US$1 bilhão

A fabricante coreana observou um lucro recorde de 5,2 bilhões de dólares no primeiro trimestre deste ano, superando sua concorrente finlandesa, a Nokia, como maior vendedora de celulares do mundo

A rede social Facebook registrou 1,058 bilhão de dólares no primeiro trimestre de 2012, em comparação com os 731 milhões de dólares de receita observados no mesmo período do ano anterior

GE tem queda de 11,6% no lucro trimestral

Nintendo enfrenta duras escolhas

A fabricante GE registrou um declínio de 11,6% no lucro trimestral, que foi prejudicado por uma despesa contábil devido à saída de seu negócio de hipotecas na Irlanda

Com prejuízo operacional, a Nintendo observa forte competição da Apple nos jogos móveis nos tempos atuais e deve passar por reestruturação em seu direcionamento

A síndrome do elefante indiano Em sua história/ metáfora, Mauro fala sobre a abertura das redes sociais para os colaboradores e a mudança de postura que se adota após a “liberação”

5ºAbradisti

Como a distribuição pode impactar sua relação com os

fabricantes Vladimir França, VP da Abradisti, fala sobre a importância da cadeia de distribuição dentro da estratégia dos fabricantes e posiciona os canais dentro deste contexto

Saiba Mais: www.crn.com.br/blogs

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crn brasil entrevista

/ Francesc Delgado Ruiz

Por Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br*

Posicionamento, a maior proposta de valor de uma empresa Na mesma medida em que a internet causou um movimento gigantesco de facilidades para o contato com clientes e usuários, também trouxe problemas bastante complexos para as empresas, alvos das mídias sociais e do imediatismo deste novo relacionamento

om base nesse atual panorama, e numa sequência de outros macroambientes por trás do relacionamento e tratamento da marca, a CRN Brasil bateu um papo com Francesc Delgado Ruiz, professor e diretor do departamento de marketing da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (Esade) de Barcelona, gerente de marketing da Federação Internacional do Automobilismo (FIA) e sócio de várias outras iniciativas. Para ele, a base atual de sustentação do mercado é o valor e o posicionamento da companhia.

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CRN Brasil – Qual é o maior desafio de enfrentar o mercado de consumo seja corporativo ou final, no século XXI, frente a tantos novos nichos de atuação?

Francesc Delgado Ruiz: “Quanto mais vezes a empresa afirma ser a melhor em algo, maior é a expectativa do consumidor e ainda maior pode ser a decepção com a compra, gerando um feedback negativo”

Francesc Delgado Ruiz – No século XXI tudo mudou, isso pode ser observado por qualquer pessoa que está no mercado há mais tempo. Antes, há 14 anos, as pessoas faziam um grande investimento em comunicação massiva, várias ações de marketing e publicidade e com, isso ganhavam notoriedade, respeito. Hoje isso funciona? Sim, mas não significa que será da forma como deve ser. Através das redes sociais, você consegue ser uma marca top of mind a custo zero, seja para o bem ou para o mal.

No atual momento, as redes sociais ainda são usadas para o mal, disso não há dúvidas. As pessoas utilizam aquele espaço para reclamar e pegar no pé das marcas, e isso se espalha de forma viral nas mídias. Os núcleos de comunicação, por vezes, trabalham apagando um fogo imenso que se alastra a cada replicação. A grande dúvida é: como lidar com este cenário?

CRN Brasil – Então, como lidar com este cenário?

Ruiz – A primeira coisa é aceitar: Twitter e Facebook, por exemplo, são muito complexos, a ponto de você ter centenas de milhares de clientes, e, no Facebook, você não conta com tantos fãs assim. É um grande ponto para pensar se a estratégia usada no “mercado físico” é a correta, se os clientes são mesmo fiéis à marca.

Temos que pensar em lidar e gerenciar toda essa massa, e jamais combatê-la. Há muito poder por trás de um simples tweet. Tudo se trata de posicionamento de mercado, a visibilidade que a marca atinge e como faz isso. E essa linha de pensamento te leva a caminhos como perguntar “o que estou fazendo nas redes sociais?” ou “estou fazendo isso da forma correta?”.

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Hoje, através das redes sociais ou do Google, o cliente, por vezes, sabe mais dos produtos que os próprios fabricantes.

CRN Brasil – Mas tudo se trata das redes sociais? Estamos falando que o mercado está resumido ao relacionamento online?

Ruiz – As rede sociais substituíram o antigo modo de relacionamento.

Complicou por um lado, quanto a lidar com a fúria e a necessidade imediatista de atendimento e interação, mas facilitou quanto ao contato com o cliente, isso é inegável. Com 140 caracteres você deixa o consumidor a par do que está acontecendo. Então, a resposta é: não, nem tudo se trata das redes sociais, mas o relacionamento, antes de ser pessoal, olho no olho, é hoje testado pelo quanto a marca dá atenção ao seu consumidor através de mídias online. Para o consumidor, é muito fácil simplesmente resolver a dúvida dele pelo Twitter, pois ele, como cliente, está lá disponível para a conversa. Esse é o novo olho no olho.

O motivo da grande maioria das empresas ainda não conseguirem entender as redes sociais é que elas ainda pensam de forma burocratizada.

Existem regras? Sim, existem. Mas há quanto tempo existem essas regras?

Elas foram reformuladas pensando na forma de relacionamento que encontramos hoje? As perguntas são muitas, mas a resposta, em síntese, é que se não houver uma forma mais simplista de contato, há uma tendência muito clara de queda.

CRN Brasil – Dando um passo atrás na nossa conversa: por onde começar e para onde as empresas devem caminhar?

Ruiz -Tudo se trata de valor e posicionamento. Esses dois pontos são o início e a base de sustentação no atual mercado. Então vamos por partes:

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crn brasil entrevista O valor que eu digo é tudo o que impulsiona a empresa, ou seja, a missão, o objetivo, as metas, as divisões internas, a clareza no relacionamento, o convívio interno, a facilidade de fazer negócios, as políticas claras, o engajamento pessoal, a liberdade de expressar opiniões...São vários elos que devem ser extremamente bem estruturados. É difícil? É, mas não deveria, pois estamos falando no quão claro é o negócio da empresa para dentro e para fora da estrutura. E quando vamos para fora, temos clientes sedentos dessa clareza. Os valores internos refletem no mercado.

Há tanta especulação hoje, que criar dúvidas deixa a concorrência feliz e o usuário/ cliente enraivecido. As empresas devem se apegar a essa ideia.

Não adianta investir milhões em marketing, sendo que o valor interno não reflete a vontade externa. O mercado sabe das coisas, os colabores transparecem e os problemas aparecem.

CRN Brasil – E aí já estamos falando do posicionamento, certo?

Ruiz – Correto! As pessoas compram o produto, o serviço, mas principalmente os valores da empresa, a forma como ela se posiciona. Com a empresa bem posicionada, a qualidade se dá por entendida. Então, por exemplo, esse é o motivo das filas de espera para comprar uma Ferrari de 600 mil dólares contra a necessidade de se fazer várias campanhas para vender um Fiat Uno. Os dois podem quebrar, mas a qualidade está subentendida.

CRN Brasil – Mas falamos de dois nichos de compras muito diferentes, com poder aquisitivo muito distante entre os consumidores de um ou outro veículo.

Ruiz – Claro, com toda a certeza. São nichos. Mas isso é postura, certo? O cliente compra a qualidade, a marca, os valores e tudo por trás da Ferrari, sendo que ela é da Fiat, que também fabrica o Uno. A Ferrari se posicionou

/ Francesc Delgado Ruiz

“Não adianta investir milhões em marketing, sendo que o valor interno não reflete a vontade externa. O mercado sabe das coisas, os colaboradores transparecem e os problemas aparecem” em alto escalão e o Uno ainda não encontrou o modelo certo de presença no mercado. Não estou dizendo que é isso o que acontece, mas é o que o mercado vê. E isso, levado ao mercado de tecnologia, desde o fabricante ao usuário, é um excelente exemplo de como se posicionar em cada produto e solução. Se é um equipamento para grandes empresas, então é para elas apenas, se é para pequenas, que seja para elas, mas tudo isso com valores e postura clara.

Voltando aos carros, claro que são nichos, obviamente, quem compra hoje um Uno não vai levar uma Ferrari, mas se o Uno tivesse um público certo e bem definido, sem tantas mudanças drásticas ano pós ano, de repente, ele não seria uma opção entre várias de escolha, mas sim a escolha em si desde o princípio, assim como é a Ferrari.

CRN Brasil – Mas e a concorrência com os produtos chineses, por exemplo?

Ruiz – Se o seu cliente optou por comprar um produto chinês, é um valor dele e não seu. Nem todos os produtos chineses são ruins, temos grandes empresas lá. Mas quando há um histórico claro de problemas, e você perde uma concorrência com alguém comercializando esse produto ruim, que isso não faça parte da sua empresa. Novamente, qualidade se dá por entendida.

CRN Brasil – Voltando àquele papo do cliente, em sua palestra para parceiros da Furukawa você afirmou que um dos grandes problemas das marcas é gerar expectativa em excesso, pois não atender a expectativas gera uma visão negativa.

No mundo da TI, muitos são os fabricantes que sempre se posicionam como líder de algum segmento. Isso, então, é ruim?

Ruiz – Vejo alguns pontos aí. Primeiro, os institutos de pesquisas podem posicionar e a fabricante pode divulgar da forma que quiser, mas o mercado é mais sensato, pois eles sabem que ser líder não significa necessariamente ser o melhor. De repente, a tecnologia é a melhor, mas todo o conjunto por trás não é tão líder assim.

E isso leva a outro ponto, pois se posicionar como líder gera a expectativa no consumidor de que ele é o melhor, que tudo daquela marca será demais, genial. Mas e se o serviço não for bacana? E se o produto der problema e a resolução for demorada?

Adianta ser líder em tecnologia e esquecer a liderança em serviços?

Existe uma margem de aceitação, que fica entre atender às necessidades e superar as expectativas. Ambas são boas, mas em proporções diferentes, e isso vai do pré ao pós-venda. Quando elos desse sistema são deixados para trás, e a expectativa se transforma em algo ruim, isso se torna um problema, pois voltamos a falar de externar toda a insatisfação, principalmente em redes sociais. É um fato, hoje está ainda mais tênue a linha entre a felicidade e a raiva.

Alinhando o pensamento, posso afirmar que quanto mais vezes a empresa afirma ser a melhor em algo, maior é a expectativa do consumidor e ainda maior pode ser a decepção com a compra, gerando um feedback negativo.

CRN Brasil – E quando você fala “o mercado sabe”, isso também é contemplado pelos colaboradores?

Ruiz – Com toda a certeza. O funcionário é o cliente interno, que é tão importante quanto o externo. Uma equipe com propósitos claros, com um direcio-

namento justo e bem focado de para onde a empresa quer ir, faz com que os colaboradores trabalhem em torno de um grande objetivo, pois eles sabem que vão ganhar com a empresa crescendo.

Mais do que nunca, somente a clareza na hora de fazer negócios pode dar um futuro certeiro para qualquer marca, seja o fabricante, o canal, o integrador, o prestador de serviços, a área de marketing, seja quem for. As pessoas querem saber para onde a empresa vai e como podem (e se vão) ajudar. Os valores das empresas estão em jogo, tanto para quem compra quanto para quem faz.

E, até usando um pouco do que você perguntou, o funcionário sabe se a empresa é líder. Se a marca transparece uma coisa, mas internamente está totalmente o contrário, novamente, logo os problemas aparecem.

O empresário tem que ter uma mensagem muito clara para seu negócio: toda estratégia orientada ao cliente final pode ser um fracasso se o colaborador não pensa igual à empresa.

CRN Brasil – Então, para estruturar um pensamento elencado em prioridades, o que é mais importante hoje: qualidade, preço, o relacionamento ou a combinação de todos?

Ruiz – Todos esses são prioridade, junto à transparência, posicionamento e todas as questões de valor. Não dá para dizer “vou começar a melhorar a empresa primeiro pelo pós-venda, depois pelo marketing, aí no atendimento...”, tudo deve ser feito junto, ao mesmo tempo, para que o conjunto trabalhe em ordem. Pode ser feito de forma rápida ou mais lenta, mas junto. Fazer aos poucos é mais doloroso, pois gera novas lacunas internas. E,

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quanto ao preço, ele carrega todos os valores. Ser caro ou barato são variáveis a tudo que está por trás do que é oferecido na ponta.

Vale lembrar que os responsáveis pelas áreas, os gestores, são muito mais cobrados, sendo as pessoas que estão na linha de frente para atender a tudo o que conversamos aqui. Esses profissionais devem ser - junto ao corpo diretivo - os impulsionadores dos propósitos empresariais, eles devem estar engajados e dispostos. Isso serve como reflexão para que, em um momento de arrumação total, o presidente da companhia, por exemplo, saiba o momento de trocar o time, mudar o jogo, trabalhar a imagem da companhia e fazer o “projeto empresa” funcionar.

CRN Brasil – Os executivos por trás da marca fazem a diferença na hora da compra? Como foi o Steve Jobs, por exemplo?

Ruiz - Ele fomentou a paixão pelos devices, ele se colocava publicamente falando que o dele era o melhor e, quando caiu na graça do usuário final, a visão dele foi extremamente bem aceita. Ele engajou os usuários finais a ponto de defender a marca fortemente, viralizando os aplicativos e as formas de uso. Respondendo à pergunta, sim. Executivos assim ajudam. É arriscado, mas no caso dele deu muito certo, e isso pode não ser útil em outros segmentos ou setores.

CRN Brasil – O usuário engajado é a melhor ferramenta que o marketing poderia ter?

Ruiz – Certamente! Pois voltamos àquela discussão do quanto esses usuários espalham suas experiências nas redes sociais, criam fóruns para discussão, incentivam o uso, a compra,

desenvolvem o desejo de comprar em mais e mais pessoas, que, muitas vezes, como no caso dos tablets, não fazem ideia do que estão segurando nas mãos, usam apenas 5% da capacidade total do equipamento, mas ele tem.

CRN Brasil – No caso de um canal integrador, que tem sua grande margem de atuação proveniente do serviço prestado, o que é o ideal?

Ruiz – Cobrar uma postura firme e coesa dos fabricantes com que ele trabalha. Se ele já está em uma empresa com grande reconhecimento do mercado, o vento já sopra para o lado dele, mas agora começa a conversa de ser uma extensão de toda a confiança que o mercado deposita na marca que ele representa, e a concorrência é grande.

O integrador, canal, revenda tem que se posicionar a favor dos negócios e da clareza do relacionamento, nunca se esquecendo da qualidade. É uma conversa que envolve muita burocracia por vezes, mas, no geral, se ele está junto a marcas que trabalham focadas no resultados de forma clara, ele terá o seu espaço, será um destaque entre todos os outros canais. O serviço em si é onde a empresa consegue mostrar seus diferenciais na prática, e o fabricante sabe disso.

CRN Brasil – Para você, o que vem depois? Com tantas mudanças na forma de comprar e se relacionar com as marcas, o que se pode esperar do futuro consumidor?

Ruiz – Adoraria ter certeza dessa resposta (risos)! Acredito que ainda levaremos um tempo para adaptar todo esse grande volume de informação

que existe em algo substancial para os negócios, e durante o trajeto haverá muitas novidades.

Em geral, se a tendência é evoluir, veremos um cenário parecido com o que temos hoje, mas muito mais segmentado por nichos, com públicos bem definidos e maior apreço pela “exclusividade” de produtos. Acredito que a forma de fazer negócios deva migrar para a desburocratização, que as atuais gerações de consumo tragam essa necessidade de clareza para as companhias. Enxergo a oportunidade de termos mais clareza em todos os processos, por um movimento que começou há poucos anos e que será decisivo daqui a uma década.

CRN Brasil – Para terminar nossa conversa: qual é a chave do sucesso nos negócios?

Ruiz – A chave é a mesma há anos, mas que hoje está extremamente latente: o posicionamento claro, o direcionamento efetivo. Você quer que o mercado te veja como o de melhor qualidade, então tenha qualidade. Em determinado momento, as empresas vão entender que transparecer algo não é ser; e o usuário sabe disso, o mercado então nem se fala.

Novamente, valor e posicionamento andam juntos para um futuro cada vez mais competitivo, mas, certamente, mais atraente para quem sabe onde está, para onde quer ir e quem são os parceiros ideais para fazer isso, o que inclui todo o ambiente interno, os braços de negócios com os canais e a satisfação do cliente. * O jornalista viajou a Foz do Iguaçu a convite da Furukawa

“O EMPRESÁRIO TEM QUE TER UMA MENSAGEM MUITO CLARA PARA SEU NEGÓCIO: TODA ESTRATÉGIA ORIENTADA AO CLIENTE FINAL PODE SER UM FRACASSO SE O COLABORADOR NÃO PENSA IGUAL À EMPRESA”

A FÓRMULA DO VALOR Em sua palestra durante o Furukawa Conference Trade Show 2012, que aconteceu em Foz do Iguaçu (PR), em abril, o Professor Francesc Ruiz ministrou uma palestra sobre como ser uma marca top of mind, e apresentou um dado bastante curioso quanto à resolução de problemas. “82% das pessoas que entrevistamos voltaram a comprar com o mesmo fornecedor quando a sua reclamação foi atendida e resolvida rapidamente, pois entenderam como um pequeno problema que estava sendo fortemente combatido pelo fornecedor, em busca de ter a satisfação do cliente”, afirmou o executivo.

Além disso, segundo Ruiz, existe uma equação bastante simples para aferir valor a um serviço ou produto: Valor = Produto + Pessoa + Marca Preço

“Se o teu produto ou serviço não é bom, se o teu pessoal não está engajado, se a marca, a sua ou do fabricante que você trabalha, não é bem vista, mas o seu preço é alto, sua empresa não tem valor para o mercado”, explicou o professor. “O primeiro passo para aferir valor à sua empresa é conhecer tudo o que envolve o ambiente interno e externo”.

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Há 15 anos, a CRN Brasil impulsiona o setor, conecta pessoas, realiza negócios e desenvolve profissionais de toda a cadeia de TI. Acreditamos que por mais que a ciência, a tecnologia e os mercados avancem, fenômenos humanos sempre permanecerão sob jurisdição do próprio ser humano (pessoas fazem negócios com pessoas). E, por isso, é necessário cultivar e incentivar, aquilo que os gregos chamavam de “paideía”, ou seja, a educação, o respeito e o relacionamento.

Junte-se agora a esta comunidade única: comercialcanal @itmidia.com.br

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opinião

Luis Augusto Lobão Mendes lobao@fdc.org.br

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Execução: a nova estratégia

Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral e escreve mensalmente na CRN Brasil

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O maior erro cometido pela liderança é permitir que o ma estratégia brilhante, um produto arrasador ou uma tecnologia revolucionária podem colocar a empresa no não-atingimento da meta fique sem a devida avaliação. Se não mapa competitivo - mas só uma sólida execução será houver a análise do mal resultado, é preferível não conduzir capaz de mantê-la ali. Não há nada mais frustrante do uma gestão por resultados. A força deste gerenciamento é a boa que perder uma grande oportunidade por causa de uma avaliação. Esta reflexão significa analisar através de informações (fatos e dados) a diferença entre o resultado obtido e o vaexecução medíocre.

Parece que agora o mundo se divide entre os rápidos e os lor previsto no contrato de resultados, identificar as causas que lentos e isto não é uma mera questão metafórica. Nações in- geraram tal diferença e apresentar as contramedidas a essas teiras enfrentam um fato inexorável: a sobrevivência do mais causas. Esta reflexão não pode resumir-se numa “desculpa” ou numa “explicação”. “Explicações” rápido. Obviamente, isso afeta diretanão garantem a sobrevivência de uma mente as empresas, que não podem "fiempresa. Existem organizações que execar para trás" sob o risco de sua própria Por que as empresas cutam um planejamento esplêndido. No extinção. Formular a estratégia é difínão dedicam mais entanto, não existe gestão. As metas não cil, mas implementá-la pode ser ainda tempo desenvolvendo e são alcançadas na sua totalidade e nada mais desafiador. A execução hoje exige aperfeiçoando processos acontece, apesar disto. comprometimento e paixão pelos resulque as ajudem a obter O sucesso de qualquer estratégia, tados, independente do nível da admiresultados estratégicos nos dias de hoje, depende muito mais nistração. Infelizmente, ainda sabe-se importantes? de uma ação rápida, do que de um plamuito mais sobre planejamento do que sobre realização; sobre a criação da estratégia, do que sobre o nejamento detalhado. As exigências de um ambiente comseu funcionamento real. E sabemos muito bem que os planos plexo e em constante mutação, agravado pelo crescimento ruins e mal concebidos geram resultados ruins. A estratégia exponencial dos concorrentes e substitutos, nos impõem noconduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida vos desafios. A disciplina na execução de uma estratégia lancom cuidado. Logo, estratégias fracas resultam em planos fra- çada para atingir resultados requer líderes comprometidos e preparados. Liderar este processo é o principal papel dos cos de execução.

Mas, se execução é essencial para o sucesso, por que um dirigentes atuais.

O objetivo do líder genuíno é construir um lugar em que número maior de organizações não desenvolve uma abordagem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não as pessoas desfrutem de liberdade criativa e desenvolvam o dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos verdadeiro senso de realização – um ambiente que desperte que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E o melhor de cada um. Os atuais modelos organizacionais por que muitas empresas não conseguem executar ou imple- nos induzem a utilizar no trabalho apenas parte de nossa mentar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? A capacidade individual. Precisamos aprender a reconhecer e resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil, explorar esta capacidade ociosa que todos os dias cada pessoa traz para a organização. pois antes de tudo exige muita disciplina.

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Gilberto Mautner, CEO: “Qualquer empresa comprometida em contribuir com o crescimento do cliente pode ser nosso parceiro”

Locaweb Por Haline Mayra | hmayra@itmidia.com.br

lança programa de canais

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ão é novidade que a computação em nuvem, dentre outros fatores, está multiplicando as possibilidades de relações dentro da cadeia de TI. Então, já não se pode mais considerar inusitado o fato de uma empresa tradicionalmente focada em hosting estar em vias de lançar uma política formal de canais.

Imersa na ideia de que a oferta de soluções de cloud computing pode ser uma grande força para a prosperidade das empresas, a Locaweb, hoje com cerca de 200 mil clientes ao todo, considera cada um deles como potenciais clientes para sua oferta de nuvem, que, atualmente, chega a uma base de aproximadamente 5 mil deles.

Fornecedora de soluções de cloud computing e hosting não vê limites na concretização de parcerias que tenham como objetivo final oferecer suporte ao crescimento do cliente via soluções tecnológicas De olho nisto, o CEO da empresa, Gilberto Mautner, e o diretor-comercial, Alexandre Glikas*, têm trabalhado na estruturação do relacionamento com uma diversa e extensa gama de empresas. Da indústria aos implementadores de sistemas, das agências aos integradores, qualquer companhia cujo objetivo seja auxiliar o crescimento das empresas brasileiras já é um parceiro da Locaweb, nas palavras do próprio CEO. A seguir, um trecho da conversa em que Mautner compartilha sua visão sobre o mercado de cloud e Glikas detalha os processos que se seguirão para selar o programa de canais da companhia, como o iminente fechamento de alianças com novos grandes integradores.

Foto: Danilo Sanches

Alexandre Glikas, diretor-comercial: novo programa de canais busca entender as necessidades dos diferentes perfis de parceria que contempla

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CRN Brasil – Para começar a nossa conversa, quando o assunto é computação em nuvem, você posicionaria a Locaweb como uma fornecedora, distribuidora ou canal?

Gilberto Mautner – A gente vê a Locaweb como um fornecedor que precisa de canais e distribuidores.

O Alex [Glikas, diretor-comercial] tem uma frente de trabalho voltada exclusivamente a isso. Agora, em algumas situações, a Locaweb pode ser também vista como um distribuidor ou um canal e isso ocorre porque temos uma base de clientes muito grande, hoje são mais de 200 mil. Isso faz com que sejamos um canal natural, porque os clientes já a conhecem, já tem serviços hospedados etc. Muitas vezes são clientes que usam diversas soluções da empresa, então, é um passo quase que natural que a Locaweb passe a procurar o que existe também de melhor no mercado em termos de soluções e distribuir para esses mesmos clientes.

CRN – Quanto à atuação como canal ou distribuidor, como tem se dado a formação da oferta?

Mautner – Um exemplo é o ERP Flex, que é um sistema de ERP totalmente voltado para a web. Achamos uma empresa que faz isso com excelência, que é pioneira, que tem um produto de qualidade, que tem um fundador extremamente experiente que é o Ernesto [Haberkorn, co-fundador da Totvs].

Então, a gente tem essas duas frentes: a Locaweb é um fornecedor, sim, e que procura canais para produtos como cloud, Exchange, hospedagem de email...

Alexandre Glikas – ...E até para o produto ERP Flex. Na verdade é assim: ele [Haberkorn] enxergou que a gente pode ser um grande canal, então cuidamos de toda parte de vendas, marketing e eles do produto.

CRN – As relações acabam sendo das mais mixadas possíveis...

Mautner – No caso de ERP, a Locaweb tem um papel mais de distribuidor, ou seja, tem um fornecedor de um lado e canais de outro. Os papéis podem mudar conforme a ocasião.

CRN – Falando do ponto de vista do mercado que vocês buscam, com oferta de cloud, qual o cliente padrão de vocês em computação em nuvem?

Mautner – É difícil falar de um cliente padrão de cloud computing. Porque, se você falar de cloud como IaaS (infraestrutura como serviço, na sigla em inglês), você está vendendo praticamente o que seria análogo na construção civil a tijolo. Então, qual o cliente padrão para

Glikas – É muito amplo mesmo, não tem um segmento específico.Por exemplo, um dos nossos grandes parceiros é o master VAR da SAP Ramo Sistemas Digitais. Ele criou um produto de homologação de SAP no nosso cloud. Então, criamos um produto junto para entregar o ambiente de homologação já com cloud da Locaweb.

CRN – Quando perguntei o cliente-padrão, queria saber o tipo de demandas que os clientes apresentam, o comportamento atual...

Glikas – Acho que quanto à necessidade, consegue-se ver um padrão. Os clientes enxergam um ambiente onde conseguem escalar mais rápido, ter mais agilidade, contratar on demand.

A Locaweb, talvez 50 anos atrás, seria um distribuidor de servidores. Hoje, a única diferença, fundamentalmente, é que continuamos comprando servidor, só que não entregamos mais, porque estamos conectados a ele tijolo? Qualquer um. Cloud, na verdade, serve tanto para estruturas super pequenas, quanto até uma operação de missão crítica, como Lojas Marisa um caso factual da Locaweb. E aí, de novo, cloud para a gente é um cenário que casa muito bem com o modelo de canais, porque, como ela é um insumo; há “N” formas de complementar isso. Nós temos parceiros que usam nossa nuvem, por exemplo, para ofertar suas próprias soluções. Temos um cliente no Sul do Brasil, chamado Easy Commerce, que oferece uma solução de comércio eletrônico. Ele é um fornecedor de uma solução de comércio eletrônico baseado em nuvem, que usa a infraestrutura de cloud da Locaweb como insumo para a solução dele. Existem outros tipos de usos completamente diferentes, como por exemplo: tem clientes que usam para fazer software de hotelaria.

CRN – Com relação aos grandes integradores, quantas são as parcerias hoje?

Glikas – Dos grandes, hoje, a gente tem dois ou três. A Columbia, a Stefanini e tem algumas que eu prefiro não falar, deixa eu acertar os detalhes.

CRN – Qual a estrutura do programa?

Glikas – A gente segmentou os parceiros em quatro: desenvolvedores: os de site mesmo, que são mais de 20 mil parceiros cadastrados; agências: esse é um segmento grande, que usa muita infraestrutura para campanhas online; ISVs: são os VARs menores, focados. É o cara que tem já o software em SaaS (software como serviço, na sigla em inglês), mais focado em mercado de contabilidade ou jurídico. Ele usa a nossa infraestrutura para poder exatamente crescer em escala; e o VAR: o grande integrador, que já contempla projetos maiores.

Estamos com equipe estruturada, tanto cadastrando os novos parceiros, como atendendo os atuais. Na verdade, busco entender a necessidade de cada segmento para poder ajudá-lo a crescer.

Essa é a ideia.

CRN – E quais são os benefícios?

Glikas – Ele traz linhas de benefícios diferentes para cada um, com uma equipe comercial e de atendimento exclusivo para canais. A criação disso acho que foi o principal, foi muito gratificante.

Os benefícios incluem remuneração, capacitação, ajuda para o canal vender. E aí cada vertente terá os seus benefícios e níveis. Até julho eu imagino que vamos ter colocado todos os parceiros no programa e fazendo as divisões em cada vertente.

CRN - E isso é algo novo na experiência de vocês?

Mautner – É novo e não é. Na verdade, a gente tem desde o início da Locaweb, há 14 anos, uma relação muito forte com os desenvolvedores.

A Locaweb nunca desenvolveu, sempre foi responsável pela infraestrutura. Então desde o começo, quando alguém ligava e perguntava “vocês desenvolvem site?”, não, a gente não desenvolve, mas indica. Agora estamos reestruturando para dar foco e conseguir trazer mais resultado.

CRN – Hoje, a Globalweb, por exemplo, está bem focada em desenvolver negócios nas áreas hoteleira e de saúde, e está reunindo uma oferta de aplicativos que atendam a esse mercado. Existe alguma estratégia de vocês parecida com isso?

Glikas – A gente ainda não tem ideia de ir para um contexto mais focado para o nicho. Hoje, procuramos mais em entender o segmento do parceiro. E, a partir daí, talvez ajudá-lo no nicho em que ele estiver.

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CRN – Nessa área de oferta de cloud computing, quais vocês consideram os principais concorrentes de vocês?

Mautner – Eu acho que é importante distinguir o modelo de negócio da Localweb, porque eu sei que o nome óbvio que vem à mente de todo mundo é Amazon, e aí a gente tem que ter um pouco de cuidado para entender bem as diferenças. A Locaweb tem uma amplitude maior, que fornece a solução, não somos só um componente. Se aquele componente específico não te atende, a gente pode ter outros.

A segunda distinção vem do fato da Locaweb trabalhar fortemente amparada no modelo de atendimento. A gente entende que não existe um serviço de cloud sem atendimento 24/7 para todos os clientes, sem exceção. Não é algo que você vai comprar um pacote premium etc e tal. E talvez a terceira diferença que também marca muito é o modelo de negócio. Como a Locaweb atua em conjunto com parceiros, mais de 20 mil desenvolvedores. A gente trabalha muito próximo desse pessoal.

Isso tudo eu digo porque é muito difícil quando você pergunta para a Locaweb quem são seus concorrentes.

Se a gente for comparar na base de produto, eu vou dizer: em cloud é Amazon; em email marketing é a Direct Time; em hospedagem é UOL; e por aí vai.

CRN – Qual a sua visão sobre nuvem privada?

Mautner – Na verdade, montar um cloud privado é um investimento alto e complexo e faz sentido a partir do momento em que a empresa passa a

ter uma escala a partir de milhares de servidores. Justamente porque menos do que isso você vai estar fazendo um super investimento em algo que você não vai usar plenamente. Então, você tem um investimento grande em infraestrutura, outro em data center – porque esses sistemas precisam de instalações físicas adequadas: energia elétrica ininterrupta, ar condicionado, pessoas especializadas em manter o ambiente virtualizado e tal. E um ambiente virtualizado não é uma caixa que se autogerencia. A empresa, para conseguir ter tudo isso, tem que ser de um porte grande, eu acho que nem médio. Por isso, quando a gente fala de cloud privado, eu acredito que está se falando de algo que atende a um grupo de clientes muito reduzido. São pouquíssimas empresas, talvez só as top 500 do Brasil que tenham massa crítica para justificar um investimento desse porte.

CRN – Mas, nesse contexto que você está falando, vocês vislumbram oportunidades? A gente sabe que existem grandes empresas que, potencialmente, vão ser parceiras de vocês ou dos concorrentes de vocês, que já estão entrando nessa.

Mautner – Vislumbramos uma oportunidade no futuro, porque mesmo numa nuvem privada você pode ter a necessidade de interoperar com uma nuvem pública, como provedora de cloud, se interligar a essas instalações de cloud privado dessas empresas grandes. Acho que isso é o concreto que pode acontecer. A coisa ainda está muito incipiente ainda para a gente chegar nesse grau de maturidade, mas

uma hora vamos estaremos falando de interoperabilidade de cloud, da mesma forma que pode ter demorado 15 anos para começarem a falar de interoperabilidade de redes. Acho que vai ter o momento lá na frente onde as duas vão precisar se conversar.

CRN – Como a cloud computing como conceito deve impactar as dinâmicas no mercado de TI na sua visão? Quer dizer, vem um conceito completamente novo de consumo tecnológico e isso mexe com a cadeia toda.

Mautner – Eu acho que a principal mudança do cloud é transformar talvez aquilo que se vendia ou que ainda se vende como caixa e como produto físico, em serviço. A Locaweb, talvez 50 anos atrás, seria um distribuidor de servidores. Hoje, a única diferença fundamentalmente é que a gente continua comprando servidor, só que não entrega mais, porque a gente está conectado a ele. Eu acho que a grande mudança é que você está transformando insumos, ativos físicos em serviços, com todas as vantagens, evitando investimento em ativo, focando o pagamento por uso.

O CIO deixa de se preocupar com aquela coisa “nossa, eu vou comprar uma caixa de 5 milhões de dólares e isso vai demorar 15 anos para se pagar”, num super mainframe, por exemplo.

O que eu acho que é folclore, onde eu discordo diametralmente, que eu acho uma visão absurda é aquela visão do Nicholas Carr, de que “IT doesn’t matter”, de que agora você vai comprar computação que nem você compra gás, água ou luz. Isso é um papo furado,

quer dizer, o papel do CIO não é um papel de comprador de servidores e computadores; é um papel de pensar a inovação da empresa, ou seja, de pensar inclusive o cloud, que é mais um componente dessa equação.

Quando você fala em SaaS, você passa a ter uma alternativa para pequenas empresas de soluções prontas, sem complexidade tecnológica. Mas toda empresa que quiser prosperar vai precisar de um cérebro de tecnologia para pensar em como a inovação ajuda o negócio. Esse profissional vai existir hoje, daqui cinco anos, daqui 50 e daqui 500 anos; não vai acabar nunca. Estamos vendo CIOs fazendo casos extremamente ousados em cloud.

CRN – Você vê a Locaweb se relacionando com empresas de natureza diferente das que hoje você se relaciona?

Mautner – Eu acho que isto já está acontecendo. É só olhar a parceria com o ERP FLex, por exemplo. Não me imaginaria conversando com o Ernesto, talvez, há dois anos. Eu acharia que não tinha nada a ver. A corrente da nuvem nos levou para o mesmo lugar, onde pudemos ver que os nossos negócios se complementam, coisa que há pouquíssimo tempo eu não veria.

Por isso que eu digo, qualquer parceiro que puder ajudar a Locaweb a cumprir o seu objetivo, que é ajudar os clientes a nascerem e prosperarem, é parceiro para trabalhar com a gente. Hoje a gente tem uma visão ampla nessa magnitude. É bem aberto, mas é isso. Quem puder ajudar a gente nesse objetivo, é nosso parceiro.

*Esclarecimento Em comunicado enviado à CRN Brasil, a Locaweb responde oficialmente sobre a recontratação de Alexandre Glikas: “A Locaweb repudia qualquer ato de discriminação e desrespeito. Em Abril de 2010, o funcionário Alexandre Glikas fez uso de palavras inadequadas contra torcedores de um clube de futebol em seu Twitter e a decisão da empresa, na ocasião, foi desligá-lo de seu quadro de funcionários. Nove meses após o ocorrido, mais precisamente em novembro de 2010, o executivo e a Locaweb realizaram uma negociação na qual Glikas comprometeu-se a não mais comportar-se daquela forma e a empresa reconheceu que o seu expertise poderia continuar contribuindo de forma significante para os negócios. A Locaweb acredita que o respeito é a base de qualquer relacionamento, seja ele profissional ou pessoal e, por isso, desenvolveu uma política interna de orientação do uso das redes sociais para os seus colaboradores”.

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/ cisco PARTNER summit 2012

Felipe Dreher* | fdreher@itmidia.com.br

Transformação constante Foto: Divulgação

John Chambers, CEO: trabalho focado em deixar para trás a imagem de fornecedora de equipamentos de rede para assumir-se como solucionadora de problemas de negócio por meio de plataformas e arquiteturas inteligentes

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ohn Chambers entra na sala, cumprimenta um a um enquanto entrega seu cartão aos jornalistas presentes na entrevista coletiva. É a segunda vez que participo de uma reunião desse tipo com o líder da Cisco – da primeira ocasião trago a lembrança de sua fala rápida e fisionomia que me lembrou o escritor norte-americano Truman Capote.

“Serei breve com as introduções porque acredito que há pouco para apresentar e muito a perguntar”, anuncia o mestre de cerimônias enquanto alguns colegas alternam-se no corredor em busca de um ângulo frontal para uma boa foto do executivo. O CEO e chairman da fabricante de redes estava ali para aprofundar um pouco do que apresentara

na abertura do Partner Summit 2012 algumas horas antes.

E realmente haveria muito a se falar. Primeiro porque na manhã daquela terça-feira o executivo ressaltou a necessidade de revisão constante nos negócios para sobreviver em um contexto de hipercompetição e interconexão que acelera sobremaneira a velocidade das transformações. Segundo, porque fez isso nomeando concorrentes que, em sua visão, falharam na tarefa. Terceiro, devido ao fato de que a fabricante revelara uma evolução radical em seu programa de parcerias no que toca oferta de serviço e, ainda, um esforço extra nas estratégias de avançar sobre o mercado composto por clientes de menor porte.

“Estamos realmente focados na transição do mercado. Precisamos mudar”, declarou, enquanto pontuava um contexto de migração da tecnologia da informação (TI) para a de negócios (TB). Soma-se a isso a chegada de novos players, ferramentas, arquiteturas e modelos de consumo que passam a exigir ajustes profundos periódicos nos modelos de atuação das empresas. Um exemplo disso reside no fato de que 87% dos que estavam na Fortune 500 quando Chambers assumiu a liderança da Cisco, em 1995, já não figuram mais na lista. Em sua apresentação o executivo não poupou as concorrentes. “Há algum tempo tínhamos grandes competidores que sumiram por não fazerem as

transformações exigidas pelo mercado.

Além disso, outros viraram apenas sombra do que já foram”, citou, para indagar a audiência composta por 2 milhares de parceiros: “Juniper é mais forte hoje do que era há um ano? E a HP?”. O CEO não acredita que esteja mais difícil fazer negócio, mas afirma que é preciso adotar uma postura crítica para conseguir sustentar-se no longo prazo. “Se não mudarmos, ficaremos pelo caminho como 3Com, Nortel e outras”, alfinetou.

Keith Goodwin, vice-presidente global de parcerias da companhia, endossa a visão do chefe: “Temos que ter a paixão por vencer e habilidade e talento para competir”. Em sua opinião, a fabricante passa pela fase mais focada e agressiva que já viveu ao longo de sua história e traz no comando um executivo que não gosta de perder nunca. Talvez essas sejam características fundamentais na longa jornada que a companhia pretende seguir para deixar para trás a imagem de fornecedora de equipamentos de rede para assumir o posto de solucionadora de problemas de negócio por meio de plataformas e arquiteturas inteligentes.

A rede, segundo a Cisco, funcionaria como plataforma para a tecnologia do futuro. Dentre as prioridades da companhia figuram equipamentos core; soluções de virtualização; data center, virtualização e nuvem; vídeo; arquitetura para transformação de negócios; serviços e diferenciação – massa de conceitos que se traduzem na mensagem já adotada há alguns anos: mobilidade, cloud e vídeo. Dentro da ideia de reinvenção constante, a tarefa e missão dos provedores de TI é simplificar a forma de fazer negócios, promovendo inovações de forma consistente e que gerem mais produtividade a seus clientes, o que se reflete em iniciativas voltadas diretamente para o ecossistema de parceiros da marca.

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Keith Goodwin, VP de canais: tarefa dos canais é simplificar a forma de fazer negócios, promovendo inovações de forma consistente e que gerem mais produtividade a seus clientes

Serviços e mais Com o modelo centrado em vendas indiretas, como gostam de ressaltar, parte da visão dos líderes da companhia ganha forma aos parceiros quando a empresa condensa 47 diferentes práticas globais em apenas uma para redefinir o programa de alianças para oferta de serviços. A fornecedora estima que, só nessa frente, exista algo como 200 bilhões de dólares na mesa passíveis de serem captados. O CSPP (sigla para Cisco Service Partner Provider), anunciado com euforia e classificado como a maior evolução no programa da marca, nasce com base em insights coletados junto à base de revendas e vem para simplificar e unificar a abordagem na oferta de serviços, ampliar benefícios – como compensação financeira, ajuda na formatação de estratégia, inteligência trazida de experiências coletadas nas últimas décadas, além de outros recursos de apoio da provedora.

Segundo estatísticas da própria fabricante, os canais que integram a base Cisco têm 50% de seu fatura-

mento atrelado à venda de serviços.

Outros dados mostram, contudo, que essa frente, normalmente, significa 70% da lucratividade dos canais. O programa rodou em fase de testes em diversos canais da companhia na América do Norte, que reportaram considerável retorno sobre investimento e

gócios dos parceiros junto a pequenas e médias empresas, que representam um mercado potencial avaliado em 60 bilhões de dólares. A estratégia cria uma nova camada no Partner-Led, modelo de incentivo a vendas direcionadas a empresas do segmento commercial – categoria que engloba clientes

Cisco fortalece parceiros para atuarem com serviços e aprofundarem-se no nicho de empresas de menor porte, enquanto CEO prega necessidade de reinvenção constante dos negócios efetividade de abordagem. O programa deve ser disponibilizado globalmente nos próximos 18 meses para a base de aliados globais, que passarão pelo processo de migração.

Outro grande anúncio feito na conferência global foi o Partner-Plus, plataforma de práticas para acelerar ne-

não-inseridos no Costumer-Led (cerca de 250 contas nomeadas no Brasil), ao garantir uma gama de incentivos e rebates, além de acesso virtual a engenheiros Cisco para maximizar o desempenho dos parceiros em pré e pós-venda. Os canais interessados em ingressar no programa a fabricante de-

vem estar ranqueados nos níveis Gold, Silver ou Premier, além de já ter receita e algum engajamento com as premissas do Led. Ambos planos são vistos pelos parceiros Cisco como passos positivos, mas que ainda carecem de maior entendimento para ver de que forma impactarão suas estratégias e rotinas de vendas. Eduardo Almeida, diretor de canais da companhia para o Brasil, salienta que a grande mensagem por trás dos anúncios consiste em trazer valor para o relacionamento com os aliados.

“Foi uma forma como identificamos que podemos ajudá-los, alavancando suas fortalezas. A ideia é fazer com que eles aproveitem esse período de transição de mercado para crescer em áreas que até então não tocavam”, explicou, dizendo que ambas iniciativas reforçam a mensagem da empresa em ampliar relevância, rentabilidade e estabelecimento de relações duradouras como vetores de crescimento. *O jornalista viajou a San Diego a convite da Cisco

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/ furukawa trade conference 2012

Preparando a transição...

Foto: Divulgação

Por Renato Galisteu* | renato.galisteu@itmidia.com.br

Foad Shaikhzadeh, presidente da Furukawa no brasil: investimento de 20 milhões de dólares em plantas fabris de fibra óptica

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Furukawa realizou no final de abril o Conference Trade Show 2012, evento que reuniu cerca de 500 pessoas – entre integradores, canais, fabricantes parceiros, clientes e jornalistas – em Foz do Iguaçu, no Paraná.

Os motivos para reunir todo esse pessoal na terra das cataratas são muitos, desde o direcionamento da fa-

bricante para este e os próximos anos, o posicionamento de mercado com novas soluções e, obviamente, anunciar o que a Furukawa vê como tendência para o mercado de cabeamento estruturado.

Eu poderia ficar aqui durante alguns parágrafos explicando tudo que aprendi quanto aos cabos metálicos

5e, a substituição pelos modelos 6 ou 6A, mas o principal direcionamento da empresa para os próximos anos se focou no tamanho da oportunidade que as fibras ópticas representam para todas as grandes tendências alastradas a rodo em vários meios de comunicação, como mobilidade, cloud computing e big data, uma vez que essas

redes são capazes de transmitir dados a velocidades de 40 a 100 GBps, em curtas distâncias de até 20 km.

Cabos à parte, a mensagem é bastante séria e direta, a ponto da Furukawa investir 20 milhões de dólares para a ampliação da fabricação de fibras ópticas nas plantas de Curitiba (PR), Berazategui (Argentina) e Salto

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(SP), investimento que dará à fabricante 1,02 milhão de quilômetros a mais para atender ao mercado latino. “Estas ampliações são para atender ao consumo da região e vão dar continuidade aos negócios da Furukawa”, afirmou Foad Shaikhzadeh, presidente da Furukawa. “A planta de Sorocaba (SP), joint-venture com a Prisma, também passará por expansão, mas teremos mais informações em breve sobre isto.”

A expectativa de Shaikhzadeh é que dentro de cinco anos os negócios, até mesmo via parceiros, sejam pensados com base na fibra óptica. Mas deixa claro: os próximos anos ainda vão demandar muitos negócios para o cabeamento estruturado metálico, principalmente na substituição dos modelos 5e pelos 6 e 6A – um troca que aumentará a velocidade de transferência de dados de 1Gbps por até 10GBps. Toda essa conversa se converte, também, ao conceito PON-LAN da Furukawa, uma rede passiva óptica (PON) em redes locais (LAN), que em projetos de grandes áreas de extensão – como hotéis, hospitais, campi universitários, shopping centers, aeroportos etc – e pontos de conexão dispersos “justificam o investimento”.

Giovana Ébil Labegalini, gerente de produto da Furukawa, apresentou um estudo da BSRIA que estima redução de 42% a 54% do CapEx e entre 23% a 70% do OpEx em projetos específicos como estes – se comparados com a utilização de redes de cabeamento estruturado metálico. “Centralizamos todos os equipamentos em um único lugar e isso reduz o consumo de energia e os custos de operação e manutenção”, explica Giovana. “Em um projeto PON-LAN, tiramos todos os ativos do meio da rede, pois conseguimos atingir maiores distâncias”, afirma.

O canal caminha bem neste sentido. Com aquela expectativa já citada (que em até cinco anos o mercado esteja mais apto e receptivo às soluções de cabeamento por fibras ópticas), Roberto Kihara, gerente de vendas da Furukawa, afirma que o grande papel do canal será abastecer todas as oportunidades com “soluções completas de cabeamento e infraestrutura de rede”, ressalta o executivo.

Roberto Kihara, gerente de vendas da Furukawa: papel do canal será o de vender soluções completas de cabeamento e infraestrutura de rede

Atualmente, a adoção de soluções ópticas ainda se vê mais restrita ao universo de consumo doméstico, sendo adotada por condomínios residências, exemplifica Kihara. Em sua visão, projetos dessa natureza ainda não “atingiram em cheio” o mundo corporativo.

“Há grandes projetos com multinacionais, mas a capilaridade da oferta de hoje ainda está um pouco distante de prédios corporativos”, explica.

A Furukawa tem 21 distribuidores e 130 canais, com três unidades industriais no País e 14 centros de treinamento em todo o território. A expectativa de crescimento é de 8% em 2012.

Optical Ground Wire O presidente da Furukawa aproveitou o evento também para contar que entre os meses de junho e julho as máquinas para a fabricação local de OPGW (Optical Ground Wire) chegarão ao País, dando início à produção em setembro deste ano. O foco, claro, são os mercado de telecomunicações e energia do Mercosul. A manufatura será realizada na unidade de Curitiba (PR) e corresponderá inicial-

mente à produção de 5 mil quilômetros de cabos por ano.

Data Centers e Operadoras Os data centers também são as meninas dos olhos da Furukawa. Em menos de quatro anos, a participação da fabricante neste segmento aumentou de 3% para 30%, muito por conta da migração das antigas redes de cabeamento por soluções mais estruturadas e que, por vezes, incluíam soluções de fibra óptica. “É um mercado extremamente atraente e de grande poderio de investimento. É, aliás, o que mais quer pensar em disponibilidade e rápidas transações de dados”, comentou José Carlos Alcântara Jr, gerente de engenharia de networking.

Quanto ao trabalho com as operadoras, a melhor estruturação da disponibilidade 3G e a chegada das redes 4G são negócios que vão fomentar ainda mais a venda de soluções da Furukawa nos próximos anos. “Sem falar da Copa do Mundo, que espera-se ter um excelente sistema de transmissão de dados wireless dentro dos estádios, mas o suporte a tudo isso será via cabeamento estruturado”, comenta Alcântara.

BNDES Finame A Furukawa conquistou a liberação do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) para incluir na lista de financiamentos do Finame suas soluções de cabeamento óptico e acessórios de conectividade.

Para integrar a lista de Cadastro de Fabricantes Informatizados, foi necessário ter fabricação nacional, além de pesquisa e desenvolvimento local.

O financiamento para aquisição das soluções da Furukawa será feito através do cartão BNDES, com o qual a companhia trabalha desde 2005. “Somente no ano passado, nossa rede credenciada respondeu por quase 60% de todos os recursos do segmento de telecomunicações financiados pelo cartão”, observou Xavier Chiron, gerente de produtos da Furukawa.

O caminho óptico está sendo plantado, as expectativas são de excelentes colheitas para a Furukawa e seus canais, que estão no backgroud de toda grande tendência que envolve disponibilidade no País. *O jornalista viajou a Foz do Iguaçu a convite da Furukawa

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Foto: Ricardo Benichio

Haline Mayra | hmayra@itmidia.com.br

João Felipe Nunes, diretor de canais da IBM: busca por conquista e fidelização de revendas em vendas de volume em hardware

IBM lança programa para canais focado em venda de volume No final de fevereiro, começo de março, a IBM reuniu seus canais do mundo todo em seu IBM Partner World, em New Orleans (EUA) para falar dos direcionamentos gerais da companhia para o ano. Talvez a notícia mais impactante para o mercado latino foi parte da entrevista que Marcelo Zuccas, vice-presidente de parcerias de negócios da companhia para América Latina, concedeu à CRN Brasil. Neste papo, Zuccas falou sobre o investimento de 20 milhões de dólares que a fabricante fará na região, dos quais metade deve ser aplicado nos negócios com parceiros brasileiros.

Os desdobramentos começam a aparecer no Brasil. No fim de abril, a IBM vai anunciar ao mercado local seu programa Blue Win, que chega para facilitar o trabalho dos canais na venda do portfólio de volume de har-

dware (servidores System-X e Power; e soluções de storage). “É um programa para relacionamento e aumento de fidelização com as revendas novas e antigas na estratégia de volume”, resume o diretor de canais da IBM no Brasil, João Felipe Nunes, referindo-se a famílias de produtos com ciclos de venda menores, táticas de vendas replicáveis e que demandam inventário do distribuidor.

Com a ajuda de seus distribuidores de volume (Ação, Alcateia, Aldo, Avnet, Ingram Micro, Nagem e Officer), a IBM espera conquistar, ao mesmo tempo, mais alcance de suas soluções em novas localidades e clientes e, também, mais simplicidade de negociação com revendas. Isso porque o Blue Win não é uma política que exige contrato ou certificações que podem dificultar que algumas revendas conectem-se à fabricante.

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Foto: Divulgação

Conheça os detalhes: Quem está à frente desta novidade é a executiva Renata Santos, que entrou na área de hardware da IBM no início do ano, justamente com foco em volume. Desde o fim de 2011 e início de 2012, a área de canais e a de hardware estiveram em missões à China, onde o programa já roda com sucesso, para captar inspirações para sua replicação no Brasil.

O Blue Win é munido de uma classificação dos canais participantes, que vai do Blue, ao Silver, Gold e Premium.

A divisão, neste momento, está sendo feita segundo a receita gerada pelo canal em 2011 com portfólio IBM e seu alcance geográfico. Os executivos imaginam que, em média, 2 mil empresas devem aderir à proposta em cerca de um ano, embora, não haja limites para a possibilidade de entrantes.

Vantagens – Entre os benefícios que o novo programa oferece estão: verba de geração de demanda (confor-

Renata Santos, da IBM: atendimento ao canal contará com suporte comercial, técnico e de aceleração de processos de negócios dentro da IBM

me a categoria); bônus por atingimento de cota comercial; time dedicado de treinamento técnico/comercial para as revendas.

Marketing facilitado – Para a aplicação da verba de geração de demanda, Renata informa que a IBM selou no Brasil uma parceria com a agência OnChannel – que já atua com a fabricante em outros países –, que estará disponível para a coordenação de campanhas sem custo para o canal. “Alguns distribuidores já estão pensando em oferecer mais apoio em cima dessa ideia”, diz Nunes, comentando o apoio que sentiu dos distribuidores com relação à iniciativa.

Suporte a vendas – No que diz respeito ao suporte da equipe IBM aos parceiros do Blue Win, Renata explica que a unidade de volume de hardware, hoje, conta com cerca e 40 pessoas. Destas, 14 são os Channel Brand Sales Specialist (CBSS), que, espelhados com mais 14 profissionais chamados de Velocity, formam um time de apoio ao programa. “Os CBSS são as pessoas que conhecem dos produtos e poderão ajudar comercialmente a revenda. Enquanto os velocity trabalham internamente e estão organizados para dar velocidade e simplificar o processo de vendas de volume”, conta.

Há também o grupo de Channel Technical Sales Specialist (CTSS), dedicado à capacitação técnica.

PartnerWorld – Os executivos da IBM reforçam que o Blue Win não substitui o programa oficial global de canais da companhia, mas complementa, facilitando o acesso de canais que não estão no contrato do PartnerWorld e precisam, neste momento, de um modelo mais simplificado de relacionamento com a fabricante.

Com a iniciativa, a fabricante tem a expectativa de atingir sua meta de pulverizar suas operações de maneira mais capilar, em novas cidades e contas. Ao mesmo tempo, procura ganhar competitividade para a marca na hora da escolha do canal junto aos distribuidores. E, por fim, facilitando a relação de negócio com novas revendas e antigas, a IBM espera um fortalecimento nas bases de sua relação com o canal brasileiro.

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Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

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ra agosto de 2008 e o mercado de TI mundial estava um bochicho só. A Dell, tradicionalmente conhecida pelo seu irredutível modelo de vendas diretas, anunciava a adoção de uma nova estratégia de vendas que incluiria canais. Depois de quase quatro anos, a companhia tem mantido seu programa de revendas de forma séria e, para a surpresa de alguns, conquistado o respeito e a admiração dos parceiros.

No começo do mês de abril aconteceu, em São Paulo, o Dell Partner Summit 2012. Raymundo Peixoto, presidente da companhia no Brasil e Marçal Araújo, diretor de canais, receberam CRN Brasil, com exclusividade, para contar os novos direcionamentos da empresa. “Começamos com 68 parceiros e, hoje, temos 380. Ao longo do tempo, podemos chegar a dois mil canais. Mas o que mais impressiona é a evolução do programa. Em apenas quatro anos, temos uma política madura”, afirma Peixoto.

Para o executivo, o grande ponto de evolução do programa aconteceu no ano passado, quando a Dell decidiu abrir todas as regiões para os parceiros de negócio. Os canais que atuavam nas médias empresas puderam entrar nas grandes contas também. Tudo isto por conta da exigência da fabricante em certificações e especializações. Assim, o canal, quase que obrigatoriamente, entrava na área de serviços, obtendo negócios maiores e mais lucrativos e, pelo lado da Dell, a empresa conquistava um braço a mais – especializado e influente – dentro dos clientes.

Neste percurso, a subsidiária brasileira começou a se destacar dentro da corporação. Por meio de uma pesquisa de satisfação global com os parceiros – feita pela metodologia Net Promoter Score (NPS) – o melhor resultado do

mundo foi o do Brasil. “A pergunta chave era: você recomendaria o programa de canal da Dell? Mais da metade de nossos parceiros tiveram acesso à pesquisa. E o resultado positivo está baseado na credibilidade que passamos às nossas revendas”, afirma Araújo. Por sinal, é ele o responsável pela criação de um conselho de canais que possui voz ativa dentro das decisões estratégicas do executivo e por consequência, da companhia também.

“Somos duros quanto às regras. Mas os escutamos também.”

Mas o conceito de credibilidade não é apenas transmitido aos demais por Araújo, ele próprio recebeu este crédito da corporação. “Desde o ano passado, ele não é apenas o responsável pelo desenvolvimento, capacitação, recrutamento e manutenção do programa. Ele é o juiz e hoje tem autoridade para apitar o jogo. O Marçal [Araújo] é o executivo que suporta nossos times – tanto direto, quanto indireto – com informações de nosso BI. Mapeia contas e cobre lacunas”, conta Peixoto, ao revelar uma importante estratégia da companhia: a meta da Dell está, agora, diluída entre time indireto e direto. Isso fez com que os vendedores de dentro da corporação passassem a contar com o apoio do parceiro e se unissem no atendimento aos clientes.

Como direcionamento global, a Dell local lança um programa de especialização para as verticais de educação, saúde e governo. “No caso de governo, por exemplo, queremos que o parceiro tenha total responsabilidade pelo projeto e que o faça do início ao fim, isto é, do edital até a entrega. A especialização está baseada em certificações nas soluções de armazenamento de dados, ambiente de servidores, virtualização e segurança”, pontuou Peixoto.

Foto: Kelsen Fernandes

Dell e canais: a aposta que deu certo

Raymundo Peixoto, da Dell: Hoje, a meta da companhia está diluída entre o time de vendas direto e indireto. Assim, o objetivo passa a ser a cooperação entre eles para o atendimento ao cliente corporativo

Os executivos ainda destacam oportunidades nas áreas em que têm feito aquisições, como networking (Force10) e virtualização (Wyse). Quanto ao programa Independent Software Vendor (ISV), que ofertará software de

terceiros já instalados em seus equipamentos, a companhia afirma que caminhará a passos mais lentos, a fim de ter uma estratégia certeira.

A fabricante não revela seus números locais.

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Danilo Sanches, especial para a CRN Brasil

Juniper quer crescer também fora do eixo Rio-São Paulo ão seria verdade dizer que o ano começou somente agora para a Juniper Networks. Apesar de ter dado o pontapé inicial nas atividades de 2012 em 18 de abril, a quarta edição do J-Partner Kick Off, que reuniu mais de 100 pessoas num hotel em São Paulo, foi mais um encontro entre empresa e parceiros para alinhar objetivos e reforçar contatos, do que um start propriamente dito.

O Brasil está no foco da Juniper, assim como manda o script do mercado de TI. Mas Fernando Lucato, diretor de canais da companhia, acredita que o principal diferencial da empresa aqui é o foco no comprometimento do parceiro.

A ideia é que a empresa valorize o canal, oferecendo maiores descontos a quem tem maior nível de certificação e se dedica mais ao portfólio da marca, ao invés de focar no volume de vendas. Mas, na prática, as métricas acabam se ajustando naturalmente, uma vez que o maior nível de certificação e comprometimento leva a um desempenho melhor nas vendas. É o que Lucato chama de círculo virtuoso.

“A relação é muito próxima entre quem se compromete mais e quem vende mais”, afirma o executivo. “A gente quer, na verdade, evitar que negócios que não tenham comprometimento e que tentem angariar descontos através de volume tenham vantagens sobre os parceiros que mantêm uma relação estável e de longo prazo com a Juniper.”

Não são todos os 137 canais da companhia que atuam com regularida-

de, mas o crescimento deste número – uma das previsões para este ano – não está pautado na quantidade, mas na precisão com que os parceiros podem atuar. Existe até uma expressão usada internamente na empresa: “escalar com precisão”.

A regra é otimizar. Por isso, inclusive, a ampliação do número de parceiros será fora do grande eixo Rio-São Paulo, o que vai demandar uma ampliação da empresa para novas regiões e a abertura de novos escritórios.

Foto: Divulgação

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Qualidade na parceria Um exemplo de parceria qualificada é a que a Juniper mantém com a integradora e provedora de serviços Binário. Elinton Lazzuri, diretor-geral da empresa, diz que eles foram um dos primeiros parceiros da Juniper no Brasil, ainda em 1998.

Além de vender todo o portfólio da marca, a Binário atende a clientes grandes como Vivo, Tim, Oi, Rede Globo e Petrobras. Lazzuri acredita muito na marca e afirma que a relação com a Juniper é como um casamento estável.

“Eu vejo muitas vantagens em trabalhar com a Juniper e tenho abertura para levantar pontos de melhoria que vejo, assim como eles têm toda liberdade de apontar coisas as quais resolvemos sempre prontamente: é um casamento estável”, afirma o executivo.

“A solução de vender marcas alternativas às grandes nos deu uma posição muito interessante no mercado.”

O grupo Binário tem uma empresa que fabrica aplicativos corporativos para smartphones e tables. E este é

Fernando Lucato, diretor de canais da Juniper: foco em relacionamento com parceiros comprometidos com a marca

o desenho do futuro, segundo Lazzuri.

“Tudo vai acabar no mobile”, afirma.

Para o executivo, as soluções móveis vão dominar o mercado, uma vez que a mobilidade é a demanda mais iminente no meio empresarial. E seu papel como integrador é prover soluções que transportem com segurança e eficiência toda a funcionalidade dos grandes sistemas para a palma da mão dos executivos.

O próximo passo no que diz respeito à ampliação de mercado é chegar às pequenas empresas com o portfólio da Juniper, explica Lazzuri.

A questão é um pouco complicada, mas é inevitável. Tudo gira em torno de custos ainda, mas no médio prazo “as pequenas empresas vão acabar exigindo mais e, com isso, investindo mais também.”

A Juniper vem de uma série de investimentos no País, ampliando tanto em estrutura quanto geograficamente nos últimos 12 meses. Segundo Fernando Lucato, é inevitável pensar na possibilidade de fabricação local de seus produtos. Mas o assunto ainda é tratado com a cautela de quem não quer alarmar a concorrência.

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Danilo Sanches, especial para a CRN Brasil

Microsoft foca educação de jovens e pequena empresa como eixo de competitividade para canais urante a quarta edição do iPlanet, evento da distribuidora Officer, o diretor de competitividade da Microsoft, Roberto Prado, falou à CRN Brasil sobre a importância do direcionamento de competitividade ao parceiro de canal.

Fundamentalmente, o foco na educação de jovens para a formação de mão de obra e o trabalho de geração de demanda na pequena empresa faz do papel de Prado num evento como o iPlanet o principal ponto de contato entre a linha guia da maior fabricante de softwares do mundo e os revendedores, que são a interface da empresa com o cliente final.

Acompanhe a entrevista com o executivo.

CRN Brasil – Mesmo não sendo da área de canais, qual é a interface do seu papel na Microsoft com os canais?

Roberto Prado – Meu trabalho na Microsoft é o que nós chamamos de plano nacional de competitividade. Este plano tem quatro pilares: inovação, educação, cidades sustentáveis e pequenas empresas.

O meu elo principal está em educação e pequenas empresas, porque estes canais focam pequenas e médias empresas e eles precisam de gente treinada.

De um lado eu faço a captação dos jovens e treino a mão de obra que o canal vai usar, e de outro lado eu faço a geração de demanda da pequena empresa para que ele possa fazer a venda de um serviço ou um produto.

CRN – Educação também como formação do seu cliente, ou seja, a profissionalização da pequena empresa para poder consumir seus produtos?

Foto: Divulgação

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Prado – A gente vê que dentro do pilar de educação nós temos como se fosse um road map. Começa, por exemplo, em programas de educação para o trabalho; fazemos de forma aberta e já tocamos mais de 100 mil jovens, e é bem uma capacitação técnica para o trabalho.

Depois, promovemos a “Copa do Mundo de Computação”, onde tentamos atrair o estudante inovador. E isto é um palco para que ele apresente seu projeto fora do Brasil. Depois, o ajudamos na startup, ou seja, quando ele está começando a empresa, ele precisa de soluções, recursos e ferramentas. Então a gente coloca tudo isso a serviço, à disposição deles.

E aí a partir da startup ele tem todo o programa de parceiros Microsoft para continuar crescendo.

CRN – E qual é a experiência que você tira disso?

Prado – Existe um número muito grande de jovens entre 17 e 25 anos. O maior número da história de jovens nesta faixa etária. E a gente entende que precisa habilitá-los com competências diferentes das dos jovens do século passado. E eu falo século para evidenciar a distância que estes menos de quinze anos já proporcionaram.

Então, a ideia é ver quais são as competências que a gente pode desenvolver e habilitar essas pessoas para o trabalho.

Roberto Prado, diretor de competitividade da Microsoft plano é formado por quatro pilares - inovação, educação, cidades sustentáveis e pequenas empresas

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/ no mundo

Joseph F. Kovar e Rick Whiting, CRN EUA (Tradução: Alba Milena)

IBM entra na briga da infraestrutura convergente com o PureSystems

A

IBM lançou o PureSystems, uma arquitetura de infraestrutura convergente que combina servidor, armazenamento, rede e gerenciamento de tecnologias em um única plataforma integrada.

A empresa também disse que mais de 125 ISVs (desenvolvedores independentes de software) diferentes, incluindo quase todos os desenvolvedores de sistemas, exceto sua arquirrival Oracle, apresentaram 150 aplicativos que foram otimizados para trabalhar com a nova arquitetura.

A IBM investiu três anos e 2 bilhões de dólares no desenvolvimento do PureSystems, na esperança de que o recurso mude a área de TI da mesma forma que o telefone celular mudou a comunicação, afirmou Mike Riegel, vice-presidente de ISVs, desenvolvedores, startups e programas acadêmicos na IBM. “Quando você compra um celular, não pensa em como a câmera está integrada dentro da placa-mãe ou como a placa-mãe está integrada com o suprimento de energia. Simplesmente está lá”, afirmou Riegel.

Com o PureSystems, a empresa entra em uma intensa competição com o objetivo de determinar quem mandará no data center quando os clientes buscarem movimentar partes

ainda maiores de suas operações de TI para a nuvem.

Infraestrutura convergente é uma maneira de integrar múltiplas tecnologias de TI, tais como servidores, equipamento de rede, virtualização e/ou aplicativos de software em uma solução maior.

O recurso oferece inúmeras vantagens. Por exemplo, são integrados por um único fornecedor ou construídos de acordo com o modelo pré-projetado do fornecedor, tornando a implementação muito mais fácil para quem precisa de produtos de múltiplos fornecedores.

Também fornece aos clientes a opção de concentrar serviços, reparos, atualizações e correções.

O PureSystems é um sistema rack que contém servidores blade com base no IBM Power ou no Intel x86. Também tem armazenamento, rede e possibilita a escolha dos sistemas operacionais Windows, Linux ou Unix. A plataforma permite que o cliente configure inúmeras máquinas virtuais.

Segundo Riegel, suas configurações são baseadas na experiência de plataforma que a IBM ganhou por conta de seu compromisso com milhares de clientes. “Embutimos essa experiência dentro da configuração e gerenciamento do PureSystems. En-

tão os clientes têm uma experiência completa e podem atingir um nível de habilidades e integração da IBM tendo como base toda a experiência de nossos engenheiros.”

Essa experiência também foi compartilhada com mais de 125 ISVs, incluindo Microsoft, SugarCRM, Infor, Red Hat, SAP e Siemens, que têm mais de 150 aplicativos prontos para o uso no lançamento do sistema. “Permitimos que o ISVs vissem as implantações e exigências dos clientes no PureSystems e colocassem isso no projeto de seus aplicativos para garantir que o desempenho seja otimizado pelo sistema.”

Oracle - De fato, Riegel afirmou que o único grande ISV que não preparou aplicativos para o novo sistema foi a Oracle. Isso não surpreende. A empresa desenvolve o que chama de sistemas de engenharia, que integram a seu aplicativo de software e middleware para o servidor e software de armazenamento proveniente de sua aquisição da Sun Microsystems, em 2010.

Isso resultou no lançamento das aplicações integradas da Oracle, incluindo sua aplicação database Exadata e seu Exalytics Intelligence Machine para análise de memória, ambos que competirão diretamente com o PureSystems quando configurado com

Fabricante comemora adesão rápida de fornecedores de sistemas e o treinamento de mais de 500 canais na solução, em poucas semanas do lançamento

aplicativos como o DB2 da IBM, o software database SQL da Microsoft ou o software de análise de negócios da SAP. “Estamos abertos. A Oracle exige que seus clientes comprem seu hardware e pacote de aplicativos. A única maneira de conseguir o máximo de desempenho é comprando o pacote de aplicativos. Nossos clientes estão empolgados por terem vários sistemas operacionais e mais de 150 aplicativos”.

Cisco - O sistema também tem a tecnologia UCS, da Cisco, como alvo, que combina os servidores blade de pontada Cisco com sua experiência de rede dentro de uma plataforma integrada. “Em muitos casos, a Cisco não inclui o armazenamento no pacote, e é limitada aos servidores com base na Intel”.

Ganho de tempo - Riegel afirmou que a IBM espera que seus clientes possam economizar um tempo significativo na implantação de suas infraestruturas de TI. A implantação típica de um projeto pode exigir de dois a três meses para obter os servidores, armazenamento, rede e aplicativos; seguida de duas a três semanas para integrar o hardware e algumas semanas para implantar os aplicativos.

“Então pode-se levar até seis meses. Com o PureSystems, apenas faça

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o pedido e escolha o aplicativo ISV de catálogo de soluções. O app pode ser baixado e implantado em quatro horas. Então, os clientes passam de uma implantação de seis meses, para um sistema integrado de seis a dez dias, com aplicativos prontos para o uso em duas semanas”.

O sistema também é projetado desde o início para a nuvem, com habilidade para aplicativos serem executados entre infraestruturas on-premise e de nuvem. “Os clientes podem ter um app sendo executado em seu data center e movê-lo para o SmartCloud da IBM com um simples clique. Apps podem ser otimizados para serem executados na nuvem ou on-premise.

Noventa por cento de nossos clientes planejam executar na nuvem nos próximos três anos”.

Parceiros

Mike Riegel, líder de ISVs: "Com o PureSystems, o app pode ser baixado e implantado em quatro horas.

Os clientes passam de uma implantação de seis meses, para um sistema integrado de seis a dez dias, com aplicativos prontos para o uso em duas semanas”

No momento, o sistema só oferece interoperabilidade com o IBM SmartCloud, mas a empresa espera que outros provedores de nuvem forneçam interoperabilidade similar no futuro.

Segundo Riegel, mais de 500 integradores de sistemas e canais foram treinados para trabalhar com o PureSystems.

“Esse é o maior número de parceiros já treinados para o lançamento de um novo sistema. É uma grande oportunidade para nossos canais tirarem vantagem de uma nova categoria de sistema”. Duas configurações do sistema já estão disponíveis, com outras versões preparadas para o lançamento no decorrer do tempo.

De acordo com Mark Hennessy, gerente geral de parceiros de negócios da IBM, apesar de alguns PureSystems serem vendidos diretamente, a IBM espera que o canal seja “de longe a maior” rota de vendas para o novo sistema. Ele disse que distribuidores VARs, ISVs e fornecedores de serviço de gerenciamento se beneficiarão de alguma forma das habilidade do sistema. “Todas as

categorias de parceiros se beneficiarão porque estamos gerando novas oportunidades de mercado.”

O diretor disse que a arquitetura pré-configurada do PureSystems aceleraria o ciclo de vendas para parceiros e reduziria a quantidade de tempo de solução que os fornecedores têm que passar em configurações de rotina do sistema e núcleo de implementação: “Isso é realmente positivo para os parceiros: uma forma de reduzir tempo para seus clientes”.

Essa é a mesma visão de Phil Turner, diretor de desenvolvimento de negócios na Datatrend Technologies, que disse que a arquitetura irá permitir que sua empresa foque em serviços de planejamento e projetos de maior valor: “Acredito que há uma grande demanda porque estamos todos cansados de reinventar a roda”, disse ele, citando tarefas como a instalação de software de virtualização e matrizes de construção de unidades de disco.

“Os sistemas realmente se gerenciam. Há monitoramento de aplicativos realmente sofisticados”, diz. Ele disse que o PureSystems vai além de outros produtos de infraestrutura convergente, citando o Unified Computing System da Cisco como exemplo, que ele disse ter grande foco em hardware.

Turner afirmou que o aspecto diferencial do PureSystemas é a capacidade “padrão de experiência”, que ISVs e canais podem usar para capturar e incorporar sua própria experiência em TI dentro do sistema.

A Vormittag Associates Inc, cujos aplicativos S2K Enterprise ERP são executados na linha Power de servidores da IBM, está entre as 125 ISVs cujos softwares foram certificados para executar no novo PureSystems. A empresa testa os servidores da linha desde novembro e sua arquitetura “certamente facilita a implementação de sistemas em nuvem”, afirmou o vice-presidente de vendas da empresa, Joe Scioscia.

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tendência

/ inovação e pesquisa

Em busca de inovação e cifras

Por Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

As incubadoras brasileiras faturam, anualmente, 224,5 milhões de reais. Mas, segundo especialistas, é pouco, perto do potencial brasileiro, que necessita de uma política nacional unificada para todas as iniciativas

N

a teoria, para um país ter uma economia voltada ao conhecimento – ou à informação, como preferem definir alguns acadêmicos – é preciso uma união efetiva entre Estado, iniciativa privada e universidades. Assim, juntos, geram produtos e soluções inovadoras com valor de mercado. Na prática, também é assim. Com alguns ingredientes a mais.

A CRN Brasil foi atrás de um panorama que indicasse a quantas andam as iniciativas ligadas à inovação e ao empreendedorismo na área de TI e seus impactos na cadeia negócios de tecnologia do País. E o que encontrou foi uma porção de definições para o mesmo conceito, números soltos, nenhuma centralização dos dados, iniciativas excelentes, porém isoladas.

No Brasil existem, hoje, 79 iniciativas de implantação de parques

tecnológicos, sendo 26 em operação – com no mínimo cinco empresas instaladas –; 19 em processo de implantação; e 34 na fase de projeto.

Há 384 incubadoras, que hospedam 2,640 mil empresas e empregam 16,4 mil pessoas. Juntas faturam, anualmente, 224,5 milhões de reais.

Quanto aos centros de excelência, o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) não tem registro oficial. O levantamento foi feito com exclusividade para a CRN Brasil pelo MCTI. Segundo definições contadas por José Antonio Silverio, coordenador de capacitação tecnológica, da Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação do Ministério, um parque tecnológico consiste em complexos lotados de infraestrutura em que, necessariamente, existe integração da empresa com a cidade e a Universidade.

Já os polos são apenas uma concentração de companhias com base tecnológica, mas que não estão ligadas às academias. Cada parque e, mais especificamente, cada incubadora, estabelece regras para as empresas e empreendedores que resolvem se instalar.

“O Brasil é carente de um plano nacional que vise a colaboração entre estas iniciativas. Há uma série de bons projetos e pesquisas que não conversam entre si”, aponta Bruno Arrial dos Anjos, analista sênior de mercado da Frost & Sullivan. Anjos trabalhou, em 2006, na discussão da criação do Parque Tecnológico de Santa Maria (RS). No ano passado, foi chamado para um projeto com o governo, que não foi para frente, onde estudou e pesquisou as iniciativas de outros países, como Estados Unidos, Coreia do Sul, Chile e Estados Unidos.

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Bruno Arrial dos Anjos, da Frost & Sullivan: “A cultura do Vale do Silício é muito diferente da brasileira. Um investidor entra para colocar dinheiro em uma empresa e, caso não dê certo, o ônus é dele. Aqui, o empreendedor que dá errado carrega uma dívida enorme e o nome sujo”

Especialistas, empresários e acadêmicos compartilham da visão de Anjos e todos são unânimes ao indicar o maior case de sucesso global no quesito parque tecnológico: Vale do Silício, Costa Oeste norte-americana.

Era o final da Segunda Guerra Mundial. Os Estados Unidos e a antiga União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) iniciavam a Guerra Fria. Uma corrida armamentista e aeroespacial para mostrar ao mundo quem era a nação soberana. Para tanto, era preciso investimento em pesquisa e desenvolvimento de tecno-

logia. Muita tecnologia. Assim, nascia o Vale do Silício.

A demanda fez com que governo, empresários e academia se unissem em um mesmo propósito. Com o foco estabelecido e a meta comum, foi fácil o parque deslanchar. “A cultura do Vale do Silício é muito diferente da brasileira. Um investidor entra para colocar dinheiro em uma empresa e, caso não dê certo, o ônus é dele. Aqui, o empreendedor que dá errado carrega uma dívida enorme e o nome sujo”, lembra Anjos. Sem contar que, para abrir uma empresa no País – só com papéis e do-

cumentos para atender à extensa e absurda burocracia brasileira –, o empresário pode gastar de 3 mil a 6 mil reais.

Se, por um lado, a incubadora e o parque (que tem incentivo fiscal e outras facilidades acordadas com cada estado ou cidade em que estão instalados) ajudam o empresário a se livrar deste tipo de problema, Dagoberto Hajjar, sócio-diretor da Advance Consulting, lembra que muitas destas iniciativas acabaram se transformando em apenas um negócio imobiliário, em que o valor do imóvel alugado é subsidiado pelo governo ou universi-

dade. “Não há a preocupação com a sinergia entre as pesquisas e os negócios das empresas instaladas.”

Companhias preocupadas em reduzir os custos para tentar se lançar no mercado; a academia que não tem lá grande interesse pelo investimento privado – porque terá de firmar o compromisso de retornar com produto e não apenas teses –; o investidor, que não quer riscos; empresários, que não aceitam trabalhar em um sistema de coopetição e até colaboração... Estes são os meandros dos bastidores da pesquisa e inovação no Brasil.

exper

experiê

exp depar

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TENDÊNCIA

/ INOVAÇÃO E PESQUISA

CONHEÇA ALGUNS PARQUES TECNOLÓGICOS DO BRASIL PORTO DIGITAL Onde fica: Recife – PE Empresas: 200 Empregos: 6,5 mil

PARQUE TECNOLÓGICO

Incubadoras: 2

SÃO JOSÉ DOS CAMPOS

Foco: TIC

Onde fica: São José dos Campos -SP Empresas: 45 empresas

PARQUE TECNOLÓGICO

Empregos: 1029

CIATEC

DE VIÇOSA

PAQTCPB

Incubadoras: 1

Onde fica: Campinas - SP

Onde fica: Viçosa - MG

Onde fica: Campina Grande

Foco: aeroespacial, energia,

Empresas: 25

Empresas: 21

- PB

saúde, TI e recursos hídricos

Empregos: 130

Empregos: não informou

Empresas: 27

e saneamento ambiental

Incubadoras: 1

Incubadoras: 1

Empregos: 80

Foco: empresas de base

Foco: biotecnologia e TI

Incubadoras: 5

TECNO PUC

tecnológica

Onde fica: Porto Alegre - RS

PARQUE TECNOLÓGICO DO

Empresas: 97

RIO DE JANEIRO

Empregos: 5,5 mil

SERGIPETECH

Onde fica: Ilha do Bom

Incubadoras: 1

Onde fica: Aracaju - SE

Jesus - RJ

Foco: Tecnologia da Infor-

Empresas: 21

Empresas: 22

mação e Comunicação (TIC)

Empregos: 200

Empregos: 5 mil (até 2014)

e Eletroeletrônica; Energia

Incubadoras: 3

Incubadoras: 1

e Meio Ambiente; Ciências

Foco: TIC, biotecnologia e

Foco: TI, energias e meio

Biológicas, da Saúde e

energia

ambiente

Biotecnologia; e Indústria Criativa (cinema, áudio, vídeo, games, etc).

TECNOPARQUE Onde fica: Curitiba - PR PARQUE TECNOLÓGICO DE

Empresas: 175

FLORIANÓPOLIS

Empregos: 12 mil

Onde fica: Florianópolis – SC

Incubadoras: não tem

Empresas: 550

Foco: Telecom, TI, automa-

Empregos: 5,5 mil

ção industrial, biotecnologia,

Incubadoras: 2

nanotecnologia, saúde e

Foco: TIC, energia e

meio ambiente

segurança

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O outro lado da moeda

Bruno Weiblen, da GSI: “O papel da incubadora foi fundamental para nós, não tínhamos um centavo para começar o negócio. Para não dizer que não investimos nada, levamos nossos computadores”

fornecia cursos de capacitação para o mercado corporativo.

“O papel da incubadora foi fundamental para nós, não tínhamos um centavo para começar o negócio. Para não dizer que não investimos nada, levamos nossos computadores”, conta Weiblen. O único gasto que tinham era

Foto: Divulgação

Em um cenário macro é fácil apontar erros e compartilhar da opinião dos especialistas de que é necessária uma política comum, capaz de transformar a economia com base em commodities numa economia do conhecimento. Mas é notório que estas

iniciativas também transformaram grandes ideias em negócios e mudaram a vida de muitos empreendedores da área de TI. O C.E.S.A.R, que faz parte do Porto Digital, um dos maiores parques tecnológicos do Brasil, no estado de Pernambuco, é apontado como uma das organizações de maior sucesso nesse sentido no País. “Eles conseguem efetivamente reverter pesquisa em produto”, comenta Hajjar.

Na Incubadora Tecnológica de Santa Maria (ITSM) – um projeto de extensão do Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria –, a vida do universitário Bruno Weiblen, na época com 20 anos, mudou.

Estudante da área de administração de empresas, ele viu a oportunidade de juntar sua ideia – e de mais cinco amigos – de desenvolver conteúdo para ensino a distância a uma outra empresa incubada, que desenvolvia software. Assim nascia a GSI Online, empresa de educação a distância, que

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“Quando você coloca dois donos de pequenas empresas de tecnologia para conversar, o ego deles não cabe na sala”, desabafa Hajjar. De acordo com Cesar Simões Salim, professor e criador do curso de empreendedorismo da PUC-RJ, autor de diversos livros sobre o tema e um dos fundadores da incubadora da universidade, este é um problema comum. “Um dos critérios para aprovarmos um projeto para a incubadora era identificar se os próprios sócios estavam alinhados. Era comum ter arranca-rabo de sócios da mesma empresa.

Nesta, não apostávamos.”

Dagoberto Hajjar, da Advance Consulting: “Não há a preocupação com a sinergia entre as pesquisas e os negócios das empresas instaladas”

sair de Santa Maria, no centro do Rio Grande do Sul, para conquistar clientes pelo estado. “Apanhamos muito.

Desenvolvemos um excelente produto, mas não sabíamos vender. Outro erro que cometíamos com frequência, dizia respeito à contratação de funcionários.

Entrava um projeto, e trazíamos muitas pessoas”, relata.

Em um ano, a empresa fundada por Weiblen e seus amigos, já atendia a clientes como Braskem, Renner e Eurofarma.

E, depois de seis anos, o Grupo A Educação – empresa gaúcha formada pelas editoras Artmed, McGraw-Hill, Penso, Bookman e Tekne – e que tem como sócios o BNDESPar e a gestora de recursos de fundos de private equity CRP, comprou a GSI. Por questões contratuais as companhias não revelam o valor da negociação. “A incubadora foi um grande negócio de baixo investimento e alto retorno.

A Universidade de Santa Maria é renomada tanto aqui, como internacionalmente, na área de TI. Mas dessa forma – como todas as outras iniciativas neste sentido no Brasil –, não gera a inovação que transforma o negócio e gera grandes lucros. Elas ainda não conseguem fazer o que o Vale do Silício faz”, pontua.

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especial

/ impressão

Por Gilberto Pavoni Junior, especial para a CRN Brasil

Impressoras 3D: D

epois do PCs – que, agora, tentam matar com novos estratagemas de marketing em busca da venda de novos dispositivos –, a impressora, provavelmente, é o equipamento de informática mais conhecido dos consumidores finais. Ela está nas mesas de grandes executivos, nas principais empresas do mundo, nas escolas da periferia, no mercadinho da esquina e foi uma das primeiras invenções da informática a saborear os efeitos da terceirização. Mesmo com tal bagagem e serviços prestados, esse equipamento nunca recebeu o devido reconhecimento. Mas essa fase de importância esquecida está prestes a acabar. Simplesmente porque essa máquina conseguiu digitalizar o que até então era puramente físico e ultrapassar a barreira das dimensões limitadas da folha de papel.

As impressoras 3D estão chegando. E vêm com a força da conhecida curva de adoção de tecnologias que passam por uma queda de preço, interesse de fabricantes e um imenso mercado ávido por soluções. Elas não

Equipamentos têm queda de preço acentuada e geram interesse por usos diversos.

Canais que comercializam essas máquinas esperam aumento da demanda e crescimento dos pontos de venda

imprimem mais tinta sobre papel. De dois anos pra cá elas começaram a trilhar o mundo da terceira dimensão. As novas impressoras 3D já prometem uma revolução grandiosa, mesmo que muitos empresários ainda não tenham percebido.

O equipamento não é novo, existem alguns no Brasil que custavam de 200 mil a 500 mil dólares.

"Mas hoje é possível comprar uma impressora que faz uma peça de carro ou um brinquedo por cerca de 5 mil reais” , diz o gerente de marketing da Robtec, Luiz Fernando Dompieri. A empresa comercializa impressoras 3D de baixo custo há quatro meses e vê o mercado crescer além do que se podia imaginar.

O mercado-alvo é vasto. Basta ter um modelo tridimensional de algum projeto e haverá uma impressora 3D capaz de produzi-lo com custo baixo. Quem ganha com isso? Um novo mercado consumidor que não era exatamente o foco dos fornecedores de TI. Existem negócios feitos em outros países na base de customização de bens

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pelo assunto e influenciar jovens empreendedores, canais que buscam novas ofertas e consumidores cheios de ideias sobre objetos tridimensionais.

O preço tem sido o grande atrativo. As impressoras 3D existem há anos em grandes empresas, como as de eletrodomésticos, automotivas e aeroespaciais. As fabricantes de carros, por exemplo, as usam para fabricar peças para modelos ainda em teste. Mas os preços eram para poucos. Hoje, existem modelos por menos de 5 mil dólares. No Brasil, o fenômeno natural da curva tradicional da tecnologia também vem ocorrendo. Por cerca de 5 mil ou 6 mil reais é possível comprar uma impressora 3D básica.

O interesse e o mercado potencial devem provocar um crescimento também nos canais que trabalham com o equipamento. A Robtec, que trabalha com a marca 3D Systems, prevê a criação de mais pontos de representação para o próximo ano. Atualmente, a empresa possui 12 deles. A procura aumentou de uns poucos clientes específicos para 150 leads de venda por mês e de empresas variadas, aponta Dompieri da Robtec.

Nesse novo modelo de consumo, a pessoa compra o arquivo digital e imprime algo para deixar o carro mais bonito ou substituir o botão do fogão quebrado ou qualquer outra peça de um eletrodoméstico

de consumo, como carro e aparelhos domésticos, diz Dompieri. Nesse novo modelo de consumo, a pessoa compra o arquivo digital e imprime algo para deixar o carro mais bonito ou substituir o botão do fogão quebrado ou qualquer outra peça de um eletrodoméstico. Ela pode imprimir o objeto tridimensional na própria casa, se tiver a impressora, ou mandar para um birô de impressão 3D. No Brasil, algumas boas iniciativas devem surgir em breve. É o caso da Imprimate, um birô de impressão 3D em modelo de franquia (veja quadro nessa reportagem)”. Mas está se tornando comum nos Estados Unidos e na Europa (veja quadro com dicas de sites a visitar).

O site Figureprints.com permite criar os próprios bonecos baseados nos perso-

nagens do game World of Warcraft. O 100kgarages se propõe a ser um centro de design 3D, ao juntar profissionais trocando arquivos, manufaturando e divulgando. Já o i.materialise.com é um serviço que aceita projetos tridimensionais para produzir e criar uma loja virtual para que designers possam vender suas criações para quem se interessar.

Quem trabalha com esse equipamento no Brasil crê que, em pouco tempo, esses serviços começarão a aparecer por aqui. Há um interesse muito grande e variado sobre as impressoras 3D e novidades podem surgir em alguns meses, comenta o engenheiro sênior da SKA, Wilson Ranieri. Tudo baseado na queda do preço do equipamento e no noticiário especializado que começa a se interessar

Foto: SKA Automação de Engenharias

As fabricantes de carros, por exemplo, usam as impressoras 3D para fabricarem peças para modelos ainda em fase de teste

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/ IMPRESSÃO

IMPRESSORAS 3D COMEÇAM A GANHAR ESPAÇO NO MERCADO BRASILEIRO, COM PREÇOS COM TENDÊNCIA DE QUEDA

Escolas podem usar as máquinas como apoio didático. Imprimir uma hélice de DNA ou um jogo educativo pode sair mais barato do que comprar um

NEGÓCIO PRA TODOS OS LADOS O efeito ou talvez até mesmo uma revolução das impressoras 3D ainda é algo que precisa ser avaliado. Parece certo que a queda de preços vá continuar. As patentes sobre o produto vêm caindo e mais fabricantes estão se interessando pelo negócio, inclusive os reis chineses da fabricação em larga escala

e dos custos baixíssimos. Ao mesmo tempo, o copyright sobre os objetos e projetos se torna um novo negócio de interesse.

Birôs de impressão 3D podem fazer parceria com detentores dos direitos sobre personagens de filmes, games etc. Ou mesmo companhias que projetaram algum bem que possa ser impresso. A indústria de brindes pode ter uma reviravolta com a pos-

sibilidade de fragmentação da manufatura e sua distribuição em vários pontos. E a criação de uma cultura de customização de diversos produtos é algo que realmente pode surgir entre consumidores, principalmente a geração mais recente, criada nos serviços do mundo digital.

A SKA, que comercializa a marca Stratays, vendeu recentemente uma impressora 3D para um executivo de

VÍDEOS E MÍDIA As empresas que comercializam impressoras 3D estão dispostas a mostar como funciona a tecnologia.

Mas também é possível ver as possiblidades do produto na internet: http://vimeo.com/24309743.

Reportagem da National Geographic no qual se imprime uma ferramenta complexa: http://youtu.be/pQHnMj6dxj4 Impressora de chocolate: http://youtu.be/r7xs-cHAt3I

Fotos de chapéus produzidos para desfiles de moda: http://www.flickr.com/photos/imaterialise/ sets/72157629853157173/ A revolução da manufatura pessoal: http://youtu.be/8XeLtaqF4ws Brinquedos on demand: http://vimeo.com/24309743 Exemplos de 3D printing: http://youtu.be/xXYq_Tm6tq4 Guitarras customizadas: http://youtu.be/ZtlS6pQ6-8o

Impressora de medicamentos: http://youtu.be/iiLtj034lwk

Video da Newscientist do primeiro aeromodeo feito em impressora 3D: http://youtu.be/kRDg4UB9Ajg

Série de eventos do TED e a impressora de órgãos: http://youtu.be/9RMx31GnNXY

Impressora 3D em dentistas: http://youtu.be/h-8O0Cqo9q8

Impressora 3D fabrica uma bolsa: http://youtu.be/tGUkZ3mf_J0

Moldes de bebês 3D em gestação: http://www.cocoon4d3dbabyscans.co.uk/

Foto: SKA Automação de Engenharias

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ESPECIAL

HP ENTRA NO MUNDO 3D A gigante de TI HP começou a trilhar o caminho das impressoras 3D este ano.

A empresa tem duas políticas distintas para isso. Uma é visando o mercado futuro e a outra é uma espécie de primeiro passo para aproveitar e criar a cultura da terceira dimensão. O modelo Top Shot M275 escaneia objetos tridimensionais e imprime com precisão fora do comum em papéis especiais.

O produto deve servir para pequenas e médias empresas que precisam fazer catálogos e não querem gastar com gráficas e agências de publicidade especializadas. Em vez de tirar a foto do produto, tratar e mandar imprimir, basta colocar no dispositivo e dar OK. Os equipamentos 3D têm grande potencial, mas é preciso entender o desejo do cliente nesse exato momento, aponta Luis Vissotto, gerente de marketing de impressoras laser da HP Brasil.

Em outra direção, mais audaciosa, a HP fechou no último mês uma parceria com a Stratasys, uma das principais fabricantes de impressoras 3D e uma das que está comandando a queda de preços no mundo. Os produtos levarão a marca HP e podem contar com apoio de canais e marketing. Por enquanto, a dobradinha só é comercializada na Europa e não há planos definidos para expansão.

O mercado ventila a possibilidade de outras marcas conhecidas de impressoras comuns entrarem nesse novo ramo.

Mas, por enquanto, não há definições e tudo gira na pura especulação.

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Foto: SKA Automação de Engenharias

Fotos: Imprimate

200 canais em seis meses

Sites para visitar

100K Garages - http://www.100kgarages.com/ CloudFab - http://cloudfab.com/ MakerFactory - http://makerfactory.com/ WhatCanIMakeForYou - http://www.whatcanimakeforyou.com/ FreedomOfCreation - http://www.freedomofcreation.com/ 3DProParts - http://www.3dproparts.com/ i.Materialise - http://i.materialise.com/ Pokono - http://www.ponoko.com/ Sculpteo - http://www.sculpteo.com FigurePrints - www.figureprints.com/ 3D Marvels- http://www.3dmarvels.com/ ThingVerse - http://www.thingiverse.com/ Yourkees - http://www.yourkees.com/

Criada em outubro de 2011 por dois sócios que se encantaram com as possibilidades das impressoras 3D, a Imprimate pretende ser a pioneira por aqui em um negócio comum em outros países – o birô 3D. O modelo é simples. O cliente manda o projeto e esse é tridimencinalizado em material palpável. Já são três escritórios, além da sede em São Paulo.

A empresa trabalha em modelo de franquia e o sucesso em seis meses de vida é surpreendente. Já são 200 consultas de interessados

e diversos novos negócios descobertos. “Começamos com engenharia de empresas, alguns escritórios de desenho e arquitetura. Hoje, há pedidos dos mais diversos”, diz o sócio-diretor Caio Alegre (esq).

Dois dos casos mais pitorescos foram o pedido para imprimir um santo e um cartunista que gostaria de ter uma cópia 3D de um de seus personagens. “É um mercado específico ainda, mas estamos trabalhando em novos modelos que possam aproveitar essa demanda que deve crecer rápido”, diz.

uma indústria alimentícia. Com formação e interesse em design, ele tem usado o equipamento para criar e testar novas embalagens para seus produtos. A empresa tem recebido também cada vez mais pedidos de agências de publicidade que trabalham com mock up (modelo produzido em tamanho real ou em escala) e escritórios de arquitetura que desejam dar maior impacto nas maquetes.

A expectativa dos canais que representam marcas de impressoras 3D é ainda maior. Escolas podem utilizar essas máquinas como apoio didático na hora de criar as aulas. Imprimir uma hélice de DNA ou um jogo educativo para alunos do ensino fundamental pode sair mais barato do que comprar um, com a vantagem do equipamento poder fabricar vários objetos e ter o custo amortizado de forma rápida.

Recentemente, a empresa Essential Dynamics apresentou uma impressora 3D de chocolate. Em vez de usar resina ou outro material, ela usa ingredientes para produzir bombons ou qualquer outro formato do doce.

A marca trabalha com a possibilidade de outras comidas serem produzidas.

Na medicina, o produto vem sendo utilizado para produção de

próteses mais baratas e adaptadas para pacientes mutilados. Cientistas também começam a pensar novos modos de utilizar as impressoras 3D. Na Universidade de Glasgow existe um protótipo para produção de remédios. E já existem estudos avançados para a fabricação de ossos e mesmo veias para transplante. No Centro de Medicina Regenerativa da Wake Forest University Baptist Medical Center, os estudos são para a produção de um rim.

A idéia é simples. Se a impressora 3D é capaz de formar camada sobre camada de resina, também pode fazer o mesmo com camadas de chocolate, comida ou células orgânicas simples.

Todo esse mercado potencial pode ser trabalhado pelas empresas que se aventurarem a vender a impressora 3D. Não há limite para se imaginar esse negócio que poucos queriam saber dele há alguns anos, comenta Dompieri da Robtec. É realmente difícil prever o tamanho do mercado. Se as impressoras 3D romperam os limites bidimensionais da folha de papel, as empresas que vendem esses equipamentos estão prontas para também buscarem outras dimensões de negócio.

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GESTÃO

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Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

O PARADOXO DO

CRESCIMENTO CRESCIMENTO ACELERADO DO MERCADO DE TECNOLOGIA PODE ESCONDER SURPRESAS INDESEJÁVEIS NO LONGO PRAZO. ENTENDA A IMPORTÂNCIA DE BUSCAR EQUILÍBRIO FINANCEIRO

O

histórico do mercado TI mostra o setor como uma espécie de animal de apetite voraz para expansão. Não é raro ouvirmos empresários da indústria apontarem para perspectivas de crescimento de “dois dígitos” ano após ano.

Mas um fato interessante relacionado a isso veio à tona em uma roda de debate que contou com representantes de fabricantes, distribuidores e revendas. Depois de um pouco de conversa sobre outros temas relativos a gestão, um executivo levantou a seguinte questão: algumas empresas precisam conter seu crescimento por falta de fôlego financeiro para investir na captação de negócios.

não neira

O cenário nos coloca frente a frente com um paradoxo. A economia ascendente do País obriga as empresas a venderem hoje mais do que ontem.

Aumentar faturamento é, mais que um objetivo, uma obrigação. Mas, pelo que foi dito na discussão relatada acima, talvez isso não se trate de uma verdade absoluta. O contexto motiva postura cautelosa para que o empresário não quebre as pernas lá na frente por falta de recursos.

Se os que adotam posição conservadora correm o risco de serem engolidos pelos concorrentes, o desafio reside em crescer com responsabilidade.

“O segredo para dobrar de tamanho e não se desequilibrar é ter uma visão

clara da necessidade de capital e a maneira como financiará isso. Deve-se verificar a capacidade de abraçar as oportunidades entendendo a dinâmica financeira da empresa”, aconselha Haroldo Vale Mota, professor de finanças da Fundação Dom Cabral, para quem um CEO tem a obrigação de saber essa equação e ter uma visão projetada dos negócios. “A questão é importante demais para ficar na mão apenas de um CFO ou contador”, diz.

Todas as vezes que o nível de atividade da empresa cresce, a necessidade de capital de giro sobe. Maior volume pede mais dinheiro para financiar novos negócios. Agora, dependendo da velocidade do retorno trazido pelo

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aumento das vendas, pode ser que aquela aparente expansão não cubra o aumento da necessidade de capital de giro. Suprir esses buracos com financiamentos de curto prazo pode abrir rombos e vulnerabilidades no que toca liquidez devido ao custo de crédito ou autofinanciamento, que é o resultado das vendas. Toda empresa que desembolsa antes de receber precisa manejar essa necessidade.

Só existe uma maneira de gerar resultados. Isso em qualquer negócio: faturando. “Agora, esse faturamento, quando em demasia, pode sim levar a uma situação de dificuldade financeira e até insolvência. Parece muito estranho o fato de que eu devo faturar, mas não posso exceder determinado volume de faturamento”, comenta Felix Theiss Jr, sócio-diretor da Felix Theiss & Associados, empresa que atua com consultoria empresarial.

Grande parte do investimento das empresas de tecnologia vai para conquistar e manter clientes. Quando se aumenta o faturamento, por consequência, amplia-se o recurso alocado na base de clientes. Cada Real investido precisa de uma contrapartida de financiamento, que permitirá o adicional de investimento por conta do maior faturamento. Falta de capital pode virar um limitante de crescimento, se pensarmos em um mundo que caminha em direção à oferta de serviço – o que implica, entre outras coisas, construção de uma estrutura por parte do canal/revenda para construir um modelo “as a service” a ser levado ao mercado onde o investimento é feito antecipadamente e será recuperado no decorrer de um longo tempo – acentua-se o descompasso entre o que tem de compromisso a pagar e o que tem a receber de seus clientes.

HERMÍNIO GASTALDI, DA SENIOR: Ajudar na melhoria de gestão dos parceiros mostra corresponsabilidade

O empresário precisa ter o planejamento estratégico bem delineado e um sistema orçamentário, com projeções de resultado e a quantificação decorrente dos planos. Receitas, custos, despesas e resultados projetados servem de insumo para serem utilizados para jogar dentro de um modelo que permita ações prévias quando as coisas começam a sair dos eixos. Esforço de gestão consegue gerar mais resultados.

Há opções ainda de desacelerar o crescimento, diminuir ciclos financeiros, aumentar a geração de resultados com foco em eficiência na gestão de custos e de despesas para reforçar o capital de giro, além de repensar a distribuição dos ganhos entre os sócios.

Mota, da FDC, indica que uma solução poderia passar por aumento momentâneo de prazo aos parceiros por parte dos fabricantes. Outra dica é projetar o f luxo de caixa na base indireta, o que ajuda a visualizar e monitorar o capital de giro.

Além disso, talvez seja inevitável e nenhum demérito reduzir o ritmo do crescimento, com equalização de estoques e balanceamento entre oferta e demanda para colocar o trem nos trilhos em nome de uma condição saudável no longo prazo.

Mas como dizer para um executivo de vendas ou CEO que é necessário meter o pé no freio? “Quando você mostra isso em números, a conclusão vem à tona”, diz Theiss, ressaltando a necessidade de praticar-se uma visão de longo prazo. “A vida é meritocrática. Corremos atrás de resultados, mas um resultado excepcional hoje pode gerar resultados péssimos lá na frente”.

EXPER

EXPERIÊ

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HOLÍSTICA A questão, de fato, é mais ampla.

O buraco geralmente mais embaixo. Problemas de fluxo de caixa, na verdade e muitas vezes, vão além da capitalização. Quando discutimos a possibilidade de escrevermos uma reportagem sobre o assunto, consultamos um dos diretores da IT Mídia, que fez a seguinte analogia: se você tem Aids, a causa de sua morte é aids e a causa mortis pode ser insuficiência respiratória. A causa de morte de uma revenda é, na maioria das vezes, sua gestão em um dos quatro pilares principais: marketing, vendas, finanças ou RH e sua causa mortis sempre será cash flow, disse ele, complementando: capitalizar uma empresa que tem causa de morte só adia a morte. É como balão de oxigênio para doente terminal.

Carlos Augusto Moreira montou a AllStrategy há dez anos. Não demorou muito para que sentisse na pele as durezas de ser um empreendedor.

Nos primeiros dois anos, viveu o crescimento acelerado característico das nascentes. Ocorre que logo após essa abundância, o proprietário da companhia que desenvolve sistemas para área de controladoria viu 70% de sua receita voar pela janela com a saída do principal cliente na época. A partir daí, a companhia entrou em forte processo de endividamento, atrasos nos pagamentos de encargos fiscais (“o que foi um tiro no pé”, nas palavras do executivo) e dinheiro tomado no mercado. “Entramos em uma ciranda financeira que não parava mais, até chegar o ponto que tínhamos que decidir o que fazer”, recorda. “É comum acharmos que temos problema financeiro quando o problema é de gestão. Afinal, caixa é reflexo de tudo aquilo que você faz na empresa”, comenta o executivo. Com um problema urgente em mãos, teve consciência de separar e priorizar ações que deveria tomar – operacio-

Foto: Divulgação

LIÇÕES DE CASA que a duras penas. Hoje, Moreira preocupa-se com questões como captação de novos clientes e inovação.

GANHA-GANHA

CARLOS AUGUSTO MOREIRA, DA ALLSTRATEGY: “É comum acharmos que temos problema financeiro quando o problema é de gestão”

nalmente e financeiramente. A empresa apertou os cintos e entrou numa fase de cortar tudo que era supérfluo.

Enquanto isso, revisou todos os erros operacionais que cometia e identificou pontos a serem melhorados. A reflexão deu uma diretiva de cinco grandes itens a Moreira: trabalhar com foco no cliente; melhorar a comunicação; criar produtos funcionais e bonitos; revisar margens; e, posicionar de maneira fácil o que era o core de negócios da empresa. “Passei esse período amargo, paguei impostos, fiz saneamentos, tudo funcionou quando equilibramos as coisas e agora somos mais comedidos. Ser claro e direto é que fez darmos a volta”.

O calvário da AllStrategy durou três anos “pagando conta e amassando barro. Isso retraiu nosso crescimento”, recorda o executivo da empresa que agora consegue crescer na casa dos 70% ao ano, soma mais de 50 clientes, 27 funcionários, fatura 3 milhões de reais e projeta atingir receitas anuais da ordem de 9 milhões em 2015. Mas não existem mágoas.

“Foi ótimo ter acontecido aquilo porque quando montamos uma empresa temos uma visão lúdica. O período ensinou que temos que pensar melhor no que fazemos e que as coisas não são rápidas”, comenta, sinalizando que o aprendizado foi assimilado, mesmo

A Senior incrementou resultados quando focou nos processos de gestão (incluindo a parte financeira) de seus parceiros. “Sempre identificamos que um dos pilares fundamentais para que um canal se mantenha e não passe por problemas de fluxo de caixa é capacidade de investimento em vendas.

Revendas precisam de uma boa área administrativa, que conheça seu fluxo financeiro”, afirma Hermínio Gastaldi, diretor de mercado da fabricante de sistemas de gestão, pontuando a importância de os representantes conhecerem, também, mercados, aspectos técnicos e operacionais.

Com aproximadamente 70% do faturamento vindo de negócios gerados por seus cerca de 100 canais ativos, a companhia levou aos parceiros algumas ferramentas de gestão da qual passou a desfrutar internamente. “Trabalhamos forte com o canal a questão do planejamento”, comenta o executivo, repetindo uma frase usada internamente: quem falha ao planejar, planeja falhar. Atuar próximo permite medir a capacidade e compreender a demanda dos parceiros para estabelecer projeções mais precisas dos cenários à frente.

Há alguns anos a empresa chegou a estabelecer uma parceira com a FDC para subsidiar um plano de capacitação executiva a líderes de sua rede de revendas. Além disso, indicadores foram adaptados e calibrados para ajudar a identificar e corrigir eventuais falhas. “Vemos como uma questão de corresponsabilidade”, pontua Gastaldi, para acrescentar: “Quanto mais forte o canal na ponta, melhor é para nós, pois apesar de serem independentes, gera uma cenário sustentável”.

Depois de sair de três anos de prejuízo e retomar a subida para um crescimento anual de 70%, a AllStrategy conseguiu elencar dicas de ouro para quem amarga o mesmo problema:

separar e priorizar ações cortar o supérfluo

posicionar o core de negócios trabalhar com foco no cliente

melhorar a comunicação criar produtos funcionais

revisar margens

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Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

Alcateia mira valor e passa a distribuir portfólio completo da Cisco Segundo Tirich, a grande oportunidade vista pela Cisco para a Alcateia está na própria base instalada de clientes que a distribuidora, através de seus canais, conquistou nos anos de parceria de vendas de soluções para pequenas e médias empresas. “Com toda a linha disponível, um cliente que estiver crescendo e pronto para investir em um produto mais pesado, não precisará sair de nossa base”, explicou o executivo. “É, também, uma estratégia para fazer nossos clientes não saírem da Cisco e nem de nossa base”.

A história da fabricante com a Alcateia começou há alguns anos, quando a distribuidora iniciou a oferta de soluções para pequenas empresas e, posteriormente,

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A Alcateia expandiu sua parceria com a Cisco e agora passa a distribuir as linhas de produtos high-end para o mercado brasileiro, mirando propostas de negócios que tragam valor ao cliente e mais rentabilidade aos canais.

A estratégia inicial da distribuidora é trabalhar a atual base de revendas ativas de Cisco para que elas possam ofertar as novas soluções do portfólio, tendo em vista a complementaridade dos negócios e aumento de escala da receita. “Hoje são 1,2 mil canais que compraram Cisco conosco no ano passado, e, com a possibilidade de trabalhar todas as linhas de produtos, queremos chegar a 2 mil parceiros ativos”, contou Carlos Tirich, diretor comercial e de marketing da Alcateia.

Para atrair novos canais para a oferta de Cisco, Alcateia vai apostar em prévenda e na agilidade de atendimento das oportunidades, uma vez que terá estoque maior em solo brasileiro A chegada da linha para grandes corporações deve quadriplicar o estoque médio de produtos Cisco dentro da Alcateia, informou Tirich. “Temos estrutura para isso, uma vez que historicamente trabalhamos volume”, ressalta. A Cisco está no top 10 de receita da Alcateia, e essa nova frente de ofertas das linhas high-end deve posicionar a fabricante entre os cinco principais parceiros da distribuidora, de acordo com o diretor.

Dentro da distribuidora, Tirich afirma que serão, até o final do ano, 12 pessoas dedicadas à comercialização de Cisco junto aos canais. Além disso, estão previstos mais de 20 treinamentos e certificações nas principais capitais do País.

migrou para as médias companhias. “É uma conquista, que já estava sendo mirada desde o começo. Contar com todo o portfólio para ofertar nacionalmente sempre foi uma meta”, afirmou Tirich.

Para atrair novos canais para a oferta de Cisco, a Alcateia vai apostar em seu pré-venda e na agilidade de atendimento das oportunidades, uma vez que terá um estoque muito maior em solo brasileiro. “Agora, nesses primeiros passos, quero capacitar os atuais parceiros. Logo, certamente atrairei novas revendas, e minha logística de atendimento e disponibilidade estará pronta para atendê-las”, explica Tirich.

O acordo foi selado há pouco mais de um mês e os negócios já es-

Carlos Tirich, da Alcateia: "Com toda a linha disponível, um cliente que estiver crescendo e pronto para investir em um produto mais pesado, não precisará sair de nossa base"

tão acontecendo. “Aos poucos vamos receber todos os produtos. Já temos alta disponibilidade de muitas linhas, e a oferta estará completa e dentro da Alcateia em curto prazo”, posicio-

na Tirich. “Temos expectativas muito grandes pela frente, e os canais se mostraram muito contentes com a janela de oportunidades que foi aberta a eles”, finaliza.

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Fabricantes mostram seus planos no iPlanet da Officer Danilo Sanches, especial para a CRN Brasil

distribuidora Officer reuniu cerca de 4 mil pessoas na segunda edição de seu iPlanet, qua aconteceu em meados de abril, em São Paulo. A abertura do encontro com canais da companhia contou com a presença de líderes da indústria, que contaram um pouco de suas estratégias centrais para o público.

Após a abertura, conduzida pelo presidente da Officer, Fábio Gaia, o presidente da HP Brasil, Oscar Clarke falou aos participantes.

“No ano passado andamos por alguns descaminhos e ficou difícil de as pessoas saberem o que é a HP. E com a nossa nova CEO este é o desafio: mostrar para as pessoas o que é a HP”, afirmou Clarke.

Na sequência, o executivo dispersou o clima brincando com a história de que tinha recusado um convite para entrar num simulador de voo, porque descobriu que o equipamento viraria de ponta-cabeça. Pudera. “Nós estamos nos reorganizando para ser uma única HP, independente de qual seja a área de negócio”, anunciou o executivo. “Isso vai nos propiciar cada vez mais investir em inovação e melhorar ainda mais o ambiente de negócio para nossos parceiros.”

Clarke ainda anunciou novos conceitos que deverão acompanhar os negócios dos canais e disse que o futuro é da cloud security e information management, ou seja, segurança para computação em nuvem e análise de dados não estruturados para auxílio na tomada de decisões. Ele ainda assegurou: estas não são apenas buzz words.

SustentabilidadeRoberto Prado contou apenas oito pessoas no auditório do Transamérica Expocenter que disseram ter usado a sustentabilidade como uma das propostas de valor em um orçamento recente. O diretor de competitividade da Microsoft foi enfático ao dizer que o governo já está selecionando seus fornecedores pelo selo verde e isso é um chamado aos canais. Ele reforçou o peso da cloud computing para atingir este objetivo, além da importância da educação como pilar da sustentabilidade. Na visão do executivo, é importante

estimular o interesse dos jovens por TI, mesmo que para isso eles procurem um emprego na área enquanto estudam, em vista de uma carreira de sucesso.

O executivo da Microsoft bateu em dois principais pontos: sustentabilidade e pequenas empresas. “Não dá para sustentar um crescimento como se tem experimentado no Brasil sem olhar para pequena e média empresa”, concluiu Prado.

AsiáticosTony Firjan, diretor de distribuição da coreana Samsung, anunciou durante o evento que a Officer será um dos únicos distribuidores a trabalhar com todo o portfólio da marca no País, parte da estruturação do programa chamado One Samsung. “A Samsung quer estar mais perto do consumidor”, afirma Firjam.

“E, para isso, por muitas vezes nossa equipe de vendas não é quem fica no escritório ao telefone. Muitas vezes, nossa equipe não é nem mesmo a Officer, mas são os revendedores. Por isso, a importância de um canal de comunicação direta. O que a gente busca hoje não é uma parceria, mas uma sociedade com os revendedores.”

Joarez Bertholdo, diretor de canais da Lenovo, apresentou a fabricante aos presentes.

O executivo reforçou o compromisso da marca com os parceiros a exemplo da China, onde tem 34% do mercado trabalhando integralmente com vendas através de canais.

No País, a fabricante vendeu mais de 100 mil máquinas em 2011 e, segundo o executivo, alguns anúncios devem ser feitos ainda este ano para deixar mais claro o comprometimento da empresa com o mercado brasileiro. “Para quem começou há tão pouco tempo no mercado brasileiro, é possível dizer que em poucos anos seremos líderes no mercado do Brasil”, afirmou o executivo.

O iPlanet é um evento realizado anualmente pela Officer e busca unir as experiências dos tradicionais eventos da empresa, o Canal e o Real Time. Este ano, reuniu mais de 50 fabricantes, além de canais e também cerca de 2 mil pessoas pela transmissão via internet.

Antecipando a Lei Foto: Francisco Yukio Porrino

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Fábio Gaia, presidente da Officer: Officer Recicla deve recolher cerca de 100 mil produtos em seu primeiro ano

A distribuidora Officer olhou para a iminente obrigatoriedade da destinação dos resíduos sólidos e viu uma oportunidade.

Diante de seus principais parceiros e fabricantes, a distribuidora anunciou o lançamento do seu programa de logística reversa, durante seu iPlanet, em meados de abril.

Ainda em fase piloto, o Officer Recicla é uma oportunidade vista na antecipação da aplicação da lei 12.305, que prevê a responsabilidade da cadeia de fabricação e distribuição sobre os descartes eletrônicos. A distribuidora lança mão da experiência dos 28 anos de mercado e reúne 12 de seus revendedores e a Samsung como fabricante para dar o pontapé inicial no programa, que a princípio

vai envolver apenas a Grande São Paulo (incluindo a capital) e pretende abranger todo o portfólio da distribuidora.

“Como tem uma obrigatoriedade, mesmo que ainda não implementada, nós resolvemos movimentar nossa base em torno da questão dos inservíveis”, afirma Fábio Gaia, presidente da Officer.

O programa deverá ser desenvolvido em parceria com uma cooperativa de reciclagem e, no primeiro ano, deve recolher algo em torno de 100 mil produtos. Os investimentos na iniciativa atingiram 500 mil reais e foram feitos na criação de um site para a solicitação da retirada dos equipamentos e na infraestrutura do programa.

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Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

Foto: Ricardo Benichio

Ação quer bater os US$500 milhões em faturamento

Marcelo Issa, da Ação: A atual pauta da distribuidorea é firmar parceria com novos fabricantes, a fim de incrementar a oferta para o cliente e expandir em novos mercados

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arcelo Issa, diretor de canais e de marketing para a América Latina da distribuidora Ação, comemora o crescimento da companhia e o aumento da participação no mercado corporativo. O grupo registrou, em 2011, crescimento de 42% em relação ao ano anterior. Na América Latina, o crescimento foi de 15% e no Brasil, 36%. “O mercado privado brasileiro teve um aumento de 52%. Já o governo viu um crescimento menor, mantendo-se na casa de dois dígitos, de 10% a 25%”, afirma Issa, ao reforçar: “todos pensam que somos focados em governo, mas o nosso maior crescimento é no privado”. A meta para este ano é ultrapassar os 500 milhões de dólares de faturamento.

Os índices de crescimento são expressivos e Issa atribui o feito ao planejamento estratégico de cinco anos da companhia, iniciado em 2008. Nele estão inclusas as iniciativas de internacionalização – por meio de aquisições, na Argentina e Uruguai, depois na Colômbia (2009), Chile (2009) e Equador (2011). E as novas marcas no portfólio. Em 2010, por exemplo, a companhia passou a distribuir HP – embora a IBM ainda seja o principal fabricante da com-

panhia com crescimento de 46% na venda de soluções de servidores e 55% de software.

O executivo explica que no último ano a empresa esteve focada em resolver as dores do crescimento. "Por isso tivemos de tratar da gestão e contratação de pessoas e a implementação de novos sistemas”. A atual pauta da Ação é firmar parceria com novos fabricantes, a fim de incrementar a oferta para o cliente e expandir em novos mercados.

Issa conta que a distribuidora tem feito uma série de ações relacionadas ao desenvolvimento do canal, como ajudar os parceiros a atuarem em outros países e até receber canais estrangeiros por aqui. Outra iniciativa interessante chama-se “Distribuição Express”, que incentiva parceiros com perfil de volume a revenderem soluções. “São projetos menores vendidos de forma rápida. Lançamos ofertas-relâmpago de servidores, storage etc e o parceiro que não tem tanto capital consegue montar uma oferta bacana”, diz o executivo.

Hoje, a companhia conta com 2,6 mil revendas cadastradas, tendo uma lista com os top 100, que possuem maior proximidade com a empresa.

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Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

Marco Stefanini torna-se CEO global e Monica Herrero assume Stefanini Brasil M

arco Stefanini, CEO da consultoria brasileira que leva seu nome, aproveitou o IT Forum 2012 – encontro realizado pela IT Mídia na Praia do Forte (BA) – para anunciar que passa a se dedicar ao cargo de gestão mundial da Stefanini, que já conta com escritórios nos Estados Unidos, Ásia, Europa e América Latina (neste caso, para países que falam língua espanhola). Com isso, Monica Herrero, vice-presidente da empresa há cinco anos, torna-se, agora, CEO das operacionais nacionais.

Formada em matemática e com especialização em administração de empresas, Monica está na companhia há 20 anos.

“Normalmente, as pessoas têm de trocar de empresas para conseguir crescer profissionalmente. Já eu cresci junto com a empresa”, disse a executiva, em entrevista ao IT Web. O principal desafio da executiva é fazer com que as operações nacionais, que representam cerca de 60% de todo o faturamento, ajudem a marca global a atingir 1,1 bilhão de dólares de faturamento projetado para este ano. A executiva também adiantou que, nos próximos dias, a companhia vai anunciar a aquisição de uma empresa de software na América Latina para a complementação de suas ofertas atuais. E esta não deve ser a última a ser apresentada neste ano.

“Mais recentemente, com a aquisição da Orbitall, a empresa foi dividida nesses cinco grandes mercados”, justificou Monica sobre a nova estrutura organizacional da empresa. O

Foto: Divulgação

processo de transição foi iniciado em janeiro deste ano. “A ideia, com isso, é utilizar o melhor de cada região em termos de expertise, com atendimento global para vários clientes. Hoje, temos 40 contas internacionais, sendo algumas originadas no Brasil”, disse a CEO, citando uma pesquisa da Fundação Dom Cabral que indica a companhia como a segunda brasileira em termos de perfil transnacional. “Ficamos atrás do grupo JBS/Friboi e à frente da Gerdau”, comemorou.

Inovação

Monica Herrero, nova CEO da Stefanin principal desafio é fazer com que as operações nacionais, que representam cerca de 60% de toda a receita, ajudem a marca global a atingir 1,1 bilhão de dólares de faturamento projetado para 2012

Como parte da estratégia, além do processo de crescimento inorgânico e orgânico, a companhia acaba de anunciar um processo de inovação, baseado em três pilares: estímulo de ideias novas dentro da organização, premiando boas ideias; busca de parcerias nas universidades (desafios de procura de novas soluções, e incentiva o empreendedorismo); e busca de startups de tecnologia, que, com boas ideias em projetos, precisem ou de um parceiro forte de estratégia ou de sócio com investimentos financeiros.

Sobre o desafio de uma mulher à frente de uma empresa global, especialmente em um setor predominantemente masculino, Monica é direta: “A Stefanini é uma empresa que sempre incentivou a diversidade, seja cultural, de origem, de gênero…

Nunca tivemos restrição a nada e trabalhamos com meritocracia. Nosso negócio é baseado em pessoas, e este é o grande valor da empresa”, finalizou.

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Cliente

/ fala, chefe!

Por CRN Brasil

Foto: Divulgação

Brasil visto de longe

Chris Snyder é um especialista em Tecnologia da Informação que atuou por diversos anos como CIO nos Estados Unidos, seu país de origem. Com mestrado em gestão da tecnologia da informação e MBA em global business pela University of Dallas, Chris acompanha há muitos anos o mercado tecnológico brasileiro e aponta visões que podem ser muito úteis para uma reflexão desde os fornecedores até os usuários empresariais de TI

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á pouco mais de um ano, escrevi um artigo para a InformationWeek Brasil cujo título era “Um olhar de fora sobre a TI no Brasil”. Minha análise atual é que a tecnologia no País ainda é forte e os setores privados e governamentais estão focados em desenvolver esta indústria. O Brasil estabeleceu programas a longo prazo feitos para promover a tecnologia da informação em âmbitos nacionais e internacionais, bem como programas secundários para aprimorar a qualidade de vida e educacional da população, aumentou as relações multilaterais, reduziu os

encargos trabalhistas e fortaleceu sua economia, entre outras medidas. Entretanto, atualmente ainda existem alguns problemas que podem ser resolvidos que, se deixados de lado, podem ter um impacto significativo na indústria de outsourcing de TI.

Escassez de especializações em TI A escassez de pessoas especializadas em TI está bem documentada, com a Softex (Associação Brasileira para Promoção e Exportação do Software) prevendo uma diminuição de 200 mil em 2013. Pessoalmente,

pude verificar esta escassez com atrasos frustrantes, ao substituir ou contratar pessoas com esta especialização. Esta frustração aumentará cada vez mais até que esteja associada à tecnologia brasileira – assim como a rotatividade tem sido associada ao outsourcing na Índia.

Aspectos simples como a lei da oferta e procura levam a remunerações a serem cada vez mais onerosas neste setor, resultando em custos elevados para exportar a tecnologia. Funcionários vagarosos, alta rotatividade, aumento nos custos podem juntos manchar a imagem da TI do Brasil. A vantagem do

Brasil, até agora, é que não é a Índia. Fusos horários parecidos não são suficientes para justificar o alto custo comparado à Índia, se o Brasil tem os mesmos atrasos e dificuldades que estão comumente associados ao país asiático. Muitos problemas deste País têm sido atribuídos ao seu rápido crescimento, entretanto, a Índia estabeleceu-se como sendo um dos destinos de offshoring mais baratos, um luxo que o Brasil não possui.

Imigração Não há dúvida de que a imigração no Brasil é difícil. No Brasscom Global IT Forum em

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novembro, a questão da imigração surgiu várias vezes e em todas elas as respostas não pareciam estar relacionadas à pergunta. Um dos painelistas apontou que o Brasil é “um caldeirão com diferentes nacionalidades”. Herança e imigração são questões distintas e a importância da imigração não é simplesmente a diversidade cultural, mas trazer um conjunto de competências e preencher as lacunas. Quando um dos participantes apontou a dificuldade de um norte-americano para obter um visto de poucos dias, o painelista insistiu no aspecto das “taxas de reciprocidade”, como são chamadas e, furiosamente, desconversou com “isto é porque os Estados Unidos nos cobram a mesma taxa”. Não há uma política coerente para a migração no trabalho, com ou sem taxa, e a burocracia envolvida para conseguir permissão para o trabalho é desencorajante.

Um programa de trabalho especializado para imigrantes é o melhor caminho a curto prazo para focar na escassez de pessoas especializadas em TI até que mais profissionais sejam treinados com as habilidades necessárias. Há muitos programas de longo prazo que o Brasil possui para educar sua população em engenharia e tecnologia, inclusive fora do País.

Assim como muitas empresas tiveram prejuízos porque não foram capazes de satisfazer a demanda, o Brasil enfrenta a mesma situação com sua indústria de exportação de TI. Não é seguro comparar alunos recém-formados com a experiência em tecnologia de que o Brasil

necessita. Não é suficiente para preencher as lacunas de especialização com pessoas graduadas, porém sem experiência.

Os programas de migração de trabalho também facilitam um ambiente multicultural, que é exigido quando se pretende internacionalizar o setor de TI. Quer fazer mais negócios com a Alemanha? Contrate funcionários alemães; eles sabem como negociar na Alemanha. O mesmo acontece com o resto da Europa, das Américas e da Ásia.

O governo vira concorrente Em uma entrevista com a Nearshore Americas meses atrás, lamentei que estávamos perdendo funcionários com grande potencial para o governo. Achei interessante que o governo brasileiro tenha um nível alto de exigência com os funcionários de tecnologia, que são muito bem remunerados. Mas permitir que o governo tire do mercado os candidatos melhor qualificados atrapalha a questão da exportação da indústria brasileira de TI. Não acredito que a concorrência exista. Se o governo utilizasse as mesmas empresas terceirizadas que as empresas estrangeiras utilizam, isto manteria a diversidade de experiência e especializações dentro do mesmo grupo de profissionais de TI e apresentaria os funcionários tanto para os setores privados, quanto governamentais de tecnologia. Acredito que contribuiria para o governo ter profissionais de TI que também trabalhem no setor privado – para desenvolver um ambiente

enxuto, exigido na indústria privada que busca o lucro.

Também permitiria que o governo federal estabelecesse padrões interestaduais para tecnologia. A falta de comunicação entre os estados e agências dentro do Brasil é bem conhecida, mesmo internacionalmente. Ao desenvolver plataformas padrões e permitir a customização localmente, muitas das redundâncias que ocorrem com as municipalidades criando seus próprios sistemas irão desaparecer, diminuindo não apenas as despesas com desenvolvimentos, mas reduzindo o tempo de treinamento e a burocracia exigida para manter tantos sistemas diferentes enquanto libera recursos de IT para exportação.

Especialização em inglêsEncontrar profissionais de TI f luentes em inglês tem sido difícil. Não me entendam mal – fui apresentado a várias pessoas que foram classificadas como “f luentes em inglês”, mas a realidade é que estas pessoas tinham o que chamo de “inglês de turismo”, o tipo encontrado em cursos de duas semanas. E ouvi líderes na indústria de TI de alto escalão falarem destes cursos como uma solução para a falta de especialização em inglês. A realidade é que isto não basta. Compare o conhecimento em inglês deles com pessoas comuns graduadas no colegial da Holanda que estudaram por 12 anos o idioma. É surpreendente pensar que os líderes das indústrias brasileiras achem estes cursos de pouca duração suficientes. Para ser verdadeiramente globalizado, o Brasil precisa de cursos sérios

de inglês que iniciem na escola primária e que continuem até o colegial e faculdade.

Existem muitas organizações europeias que possuem ambientes onde só é falado inglês.

Mesmo nativos conversam em inglês entre si. Esta seria minha sugestão para qualquer empresa que queira ter negócios internacionalmente.

Conclusão O Brasil está fazendo muitas coisas certas. O sucesso do País tem impulsionado a indústria de outsourcing de TI para o destaque. Não tenho dúvidas de que este mercado continuará a tomar o caminho correto, mas o triunfo não está previsto em sua indústria de TI como um centro de exportação. A TI no Brasil tem uma vantagem que vem da frustração geral com o outsourcing na Índia, mas pode perder esta vantagem se ficar mais difícil de fazer negócio no Brasil ou se perder sua justificação de custo.

Minha experiência com empresas terceirizadas de TI no Brasil me deixa confiante. Elas não apenas têm vendido bem sua própria imagem, mas têm feito um bom trabalho, mostrando agilidade em situações adversas.

Mantenho minhas preocupações, principalmente com relação à escassez de especializações, mas são diminuídas pela minha crença de que os líderes do País e da indústria de tecnologia irão enfrentar estas questões com a mesma criatividade e perseverança que vi no passado.

Por Chris Snyder

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Por Tatiana Negrão, especial para a CRN Brasil

De volta às mãos da

corporação

o projeto Cliente: Indústrias Romi Projeto: Implementação do Oracle Siebel CRM Canais: BExpert e Discover Technology Foto: Divulgação

cliente

Antes da adoção do Oracle Siebel CRM, as informações dos clientes da IndÚstrias Romi S.A estavam descentralizadas nas mãos dos vendedores.

Com a solução, a companhia passou a ter controle dos dados e, com eles, gerar relatórios estratégicos para toda a corporação

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om cerca de 80 mil clientes cadastrados e uma atuação direta – sem intermédio de distribuidores ou revendedores, a Romi - fabricante de máquinas-ferramenta, injetoras de plástico e fundições e faturamento próximo à casa do um bilhão de reais – se viu diante de um desafio: gerenciar os negócios e oportunidades de uma base de empresas dos mais diferentes segmentos como automotivo, aeronáutico, de óleo e gás, siderúrgico, agrícola, de móveis e de utilidades domésticas etc. “Temos uma estrutura direta para atendê-los e era urgentíssimo para os nossos negócios um sistema para obtermos informações estratégicas”, aponta Hermes Lago, diretor da unidade de máquinas-ferramenta da Romi.

A companhia possuía um sistema interno para registro burocrático das visitas feitas pelos vendedores. O executivo explica que tal programa era de difícil manuseio e, por não ter uma interface amigável e simples, acabou por criar uma resistência dos próprios usuários. “Entramos em um looping de não imputar dados. Isto é muito comum quando os colaboradores rejeitam o programa”, esclarece.

Por já possuir uma plataforma Oracle rodando dentro da corporação, a ideia de contatá-los foi automática. A Romi escolheu o Oracle Siebel CRM para sua gestão do relacionamento. A empresa passou a acompanhar, de maneira mais efetiva, as oportunidades de vendas negociadas pela área comercial e identificar as probabilidades de con-

clusão de novos negócios e futuras demandas. “Uma questão importante é que passamos a ter nossos clientes atrelados, com todas as informações estratégicas deles, a nossa casa e não apenas na mão de um vendedor”, conta Lago, ao explicar que, em um primeiro momento, o colaborador até sentiu certo ciúmes de colocar as informações dos clientes no sistema, mas depois de ver os benefícios que o CRM trazia, esta barreira foi quebrada.

Tanto é que o projeto inicial da companhia previa que a implementação da solução fosse realizada apenas na área de vendas, a fim de apoiar o trabalho de aproximadamente 70 funcionários. Mas outras áreas perceberam o potencial da tecnologia e pediram a expansão da solução. As unidades de assistência técni-

ca, solicitação de peças de reposição e gerenciamento de comunicação telefônica com o consumidor também ganharam acesso ao sistema. Atualmente, sete departamentos da empresa utilizam o CRM, incluindo 600 usuários.

Em operação desde maio de 2011, o sistema eliminou os controles manuais e não padronizados, viabilizando a automatização dos processos; permitiu que os profissionais da área de vendas tivessem visibilidade estratégica da carteira de clientes; gerou a possibilidade de um email marketing ágil segmentado por clientes e ofertas específicas para cada grupo; e auxiliou ainda o sistema de suporte telefônico. Antes, o índice de perda de ligações era de mais de 30%.

Agora é de apenas 4% de desistências durante a espera, sem perda de ligação,

hermes lago, da romi: colaboradores resistiam em colocar informações dos clientes no sistema, mas depois de verem os benefícios que o CRM trazia, a barreira foi quebrada

já que é possível rastrear esses clientes, para retornar o contato.

A implementação foi realizada pelas empresas BExpert e Discover Technology, parceiras da Oracle. “A atuação em parceria ajudou muito no relacionamento com a Romi e na implementação da solução. A Discover e a BExpert já trabalham juntas na implementação de soluções desde 2007, e possuem sinergia no desenvolvimento dos projetos”, afirma Emerson Coelho, diretor da Discover.

Em seis meses, todo o sistema estava implementado e em pleno funcionamento. A companhia não revela o valor investido mas, de acordo com Lago, para aprimorar um processo é necessário investimento. “Quando isto é essencial para o negócio, a decisão de investir é fácil. Além de melhorarmos o dia a dia dos colaboradores, passamos a ter o controle das informações novamente”.

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Vitor Cavalcanti | vcavalcanti@itmidia.com.br

O CIO está preparado para o big data?

Na avaliação do líder da A. T. Kearney no Brasil, Tiago Monteiro, ainda são poucos os executivos com estratégias adequadas Há pelo menos quatro ou cinco anos o fenômeno do big data ocorre, embora essa nomenclatura seja mais recente. Toda a discussão em torno disso consiste na complexidade em gerenciar e tirar inteligência do volume e variedade de informações que chegam em diversos formatos e de fontes variadas. Como bem pontua Tiago Monteiro, líder do escritório brasileiro da A. T. Kearney, o big data tem movimentado muito o mercado com desenvolvimento de algoritmos, virtualização de storage e uma nova geração de ferramentas analíticas.

A adoção de uma estratégia para lidar com essa tendência pode beneficiar as companhias em diversas frentes. A Renner, como exemplificou Monteiro, faz uma combinação de cruzamento de dados em tempo real para controlar o fluxo de mercadorias com a localização dos caminhos e níveis de estoque. No setor de óleo e gás, é possível processar e melhor avaliar dados sísmicos de sondas que buscam petróleo no fundo do mar. Já em um

Foto: Divulgação

baseada na rotiexemplo que vem na operacional. do Canadá, um Existem poucos hospital bolou executivos que uma forma de consideram as cruzar indicadoinformações que res de saúde de vêm”, avalia. “Já bebês prematuexistem projetos ros, antecipando de big data bem problemas que estruturados poderiam ocorem outros merrer com essas cados, como o crianças. “Esse norte-americacrescimento de no, e, sobretudo, dados não vai por uma razão: parar, precisa es- Tiago Monteiro, da A.T. o custo capital tar em sua estra- Kearney: “A forma como se dados e se definem as hoje é muito tégia”, avisa ele, processam fronteiras do campo de informação ainda é muito baseada na rotina vasto. O procesaos CIOs. operacional so de decisão de Apesar dos exemplos, sendo um do Brasil, Mon- como e onde se investe tem que ser teiro avalia que, de forma geral, os muito rigoroso. Portanto, quanto meCIOs no País não têm lidado bem com lhor tratar a informação, melhor o seu a questão. Ainda que isso possa fazer processo de decisão.”

O especialista entende que a mestoda a diferença na gestão da companhia. “A forma como se processam ma priorização deveria ocorrer no Bradados e se definem as fronteiras do sil, já que, por aqui, o custo de capital campo de informação ainda é muito também está muito elevado. Entretan-

to, ele ainda não enxerga uma preocupação em se alargar as fontes de informação por parte dos executivos de TI. Internacionalmente, Monteiro entende que a ideia está mais bem consolidada, principalmente, quando avaliamos o setor varejista. As cadeias de grandes marcas já utilizam algoritmos que avaliam o comportamento do consumidor no caixa, por exemplo, ou com algo relacionado aos cartões de fidelidade.

“E estamos falando em quantidades e quantidades de informação, porque a pessoa vai várias vezes ao supermercado durante o mês. Combinar isso com a forma como se dispõem os produtos na bancada, no supermercado como um todo, se pode antecipar a aquisição de novos produtos, até pela questão temporal do consumidor, o que se consome em janeiro, não é o mesmo que se consome em agosto”, exemplifica. “A avaliação dinâmica dessa informação para estoque e distribuição é muito importante do ponto de vista de eficiência, sobretudo, em negócios em que a margem é muito curta.”

A InformationWeek Brasil é mais uma publicação editada pela IT Mídia S.A. Saiba mais em www.informationweek.com.br 65

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Joseph F. Kovar, CRN EUA (Tradução: Alba Milena)

Brocade apresenta novas entradas de switch 16 Gbit Fibre Channel switche 6505 fibre channel: pode ser

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configurado para 12 ou 24 entradas, com suporte para velocidades de 1Gb, 4 GB, 8 GB e 16 GB

A Brocade expandiu sua linha de armazenamento de rede Fibre Channel com um switch de entrada de 16 Gbit Fibre Channel SAN e um novo switch incorporado de 16 Gbit. A apresentação veio após a empresa relatar o recorde de receita do trimestre para equipamentos Fibre Channel em seu recente trimestre fiscal.

A empresa de análise Dell’Oro Group, de Redwood City,Califórnia, reportou em fevereiro que no quarto trimestre de 2011, a receita de adaptador e switch Fibre Channel chegou a 691 milhões de dólares. Tanto a Brocade, quanto sua rival Cisco tiveram recorde na receita no padrão de interface de transferência de dados durante o trimestre, relatou a Dell’Oro.

O potencial de mercado para o Fibre Channel nunca foi tão forte, afirmou Scott Shimomura, gerente de marketing de produto para data center SANs da Brocade.

Segundo Shimomura, o novo switch Brocade 6505 Fibre Channel é uma unidade de 1U, que pode ser configurada para 12 ou 24 entradas, com suporte para velocidades de 1Gb, 4 GB, 8 GB e 16 GB. Os switches Fibre Channel com desempenho de 16 Gb por segundo estão no mercado há cerca de um ano, com o modelo anterior da Brocade tendo até 48 entradas. Segundo Shimomura, a Emulex já apresentou adaptadores de barramento de host de 16 Gb Fibre Channel e espera-se

que a QLogic faça o mesmo num futuro próximo.

Contudo, os clientes não compram necessariamente o Fibre Channel 16 Gb pela velocidade. Em vez disso, o usam para configurar tramas Fiber Channel maiores, permitindo menos chassis e cabos do que com o equipamento mais velho e com menos potência.

Os novos switches 6505 Fibre Channel incluem dynamic fabric provisioning (DFP) da Brocade, uma atualização recente para o software da empresa que facilita que os data centers provisionem armazenamento para se juntar com novos ou substituir servidores.

Tradicionalmente, quando se conectam novos servidores e armazenamento juntos sobre uma rede, o administrador

de servidor precisa esperar pela conexão do armazenamento, enquanto o administrador de armazenamento precisa esperar o servidor ser conectado. “Isso é demorado. Com o dynamic fabric provisioning, virtualizamos o virtual world wide name, de modo que o armazenamento pode ser provisionado antes que o servidor esteja ligado. Então, quando o servidor é instalado, é associado com o virtual name do servidor físico”, acrescentou Shimomura.

Shimomura finalizou que o novo switch incorporado 16 Gb Fibre Channel da Brocade, que tem como alvo fornecedores de servidores, chegará ao mercado como parte da plataforma de infraestrutura convergente PureSystems da IBM (leia mais na página 38).

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