CRN Brasil - Ed. 359 by IT Mídia

MARÇO DE 2013 NÚMERO 359 WWW.CRN.COM.BR

IT Mídia Debate NOVOS NEGÓCIOS EM MOBILIDADE GERAM OPORTUNIDADES MILIONÁRIAS

FOCO

NO CAPITAL HUMANO COM A UNIDADE BRASILEIRA CONSIDERADA "A ESTRELA DO MUNDO CA", RICARDO FERNANDES, PRESIDENTE LOCAL, VÊ NO ENGAJAMENTO PESSOAL, COM PARCEIROS E COLABORADORES, A RECEITA PARA O SUCESSO

COM NOVA MARCA

E SISTEMA OPERACIONAL TOTALMENTE REESTRUTURADO, BLACKBERRY PROMETE REINVENÇÃO DA COMPANHIA E VISLUMBRA LUCROS COM A AJUDA DO CANAL

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índice Março / Edição 359

crn brasil 2013

nOVO nOME, MEsMO DEsaFiO

página | 08 João Stricker, da BlackBerry, promete reinvenção da empresa com nova marca e plataforma reestruturada

EU acrEDiTO

página | 14 Ricardo Fernandes, presidente da CA no Brasil, credita sucesso a foco na equipe

iT MÍDia DEbaTE

página | 22 Novas oportunidades despontam com a evolução do mercado móvel, e empresas de TI precisam se adaptar ao conceito de Outsourcing de Mobilidade

crn bUsinEss scHOOl

página | 31 O passo a passo do planejamento estratégico para bons resultados

inTErnaciOnal

página | 48 Os 20 principais fornecedores de infraestrutura de data center para atender o canal

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OnDE EsTÃO Os cHEFEs DE canais?

página | 40 Investimentos em ampliação de canais aquecem vaivém dos diretores de parceiros nas corporações, que custam a encontrar esse profissional, como relata Leonel Oliveira, da Riverbed

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CARTA AO LEITOR Foto: Francisco Yukio Porrino

Março / Edição 359

Questão de meta Querido leitor,

volução, transformação, reestruturação, reformulação... tudo isso sempre com foco em obter melhores resultados e garantir a continuidade dos negócios. Mas fica um tanto quanto difícil alicerçar estratégias para apoiar o futuro se não se sabe, ao certo, como ele será. Bons projetos se tornam obsoletos e marcas de credibilidade simplesmente desaparecem por um motivo simples: não entregam o que o mercado precisa. E como saber o que será necessário, se o amanhã é tão incerto? É neste ponto que se encontra o perigo da inovação mal planejada: as estruturas não devem mudar com base em incertezas, em suposições. Olhe para o seu negócio e pense: o que não vai se alterar? O que, ao longo dos anos, estará preservado, imutável e como única meta? Quando se olha para isso, sobram poucas alternativas e a complexidade se esvanece. Ricardo Fernandes, presidente da CA no Brasil, deixou muito clara sua mensagem: focar em desenvolver as relações pessoais que tem com os parceiros e com o colaboradores é a chave do sucesso. “Se presidente é ser psicólogo”, disse para Patrícia Joaquim o representante da unidade brasileira, que é considerada “a estrela no mundo CA”. Os bons resultados são uma consequência. O que não muda nesta situação? Crescimento do negócio via desenvolvimento do colaborador. No caso da antiga Research In Motion, e atual BlackBerry, o direcionamento também é especíﬁco, conforme o responsável pelas operações brasileiras, João Stricker: oferecer, com o novo sistema operacional, o BlackBerry 10, um bom atendimento ao indivíduo, que é o mesmo, seja no trabalho, seja no lazer. As oportunidades de negócio que surgem a partir disso dependem do quanto a própria empresa e seus parceiros compreenderam e concorda-

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ram com o pressuposto. Que decisão não se altera nessa virada da companhia? Satisfazer o cliente, sem distinção da atividade que ele exerce. A HP, dois anos depois dos imbróglios, aposta na simplificação de seus programas com canais, com investimentos de 1,5 bilhão de dólares no ecossistema, para retomar a confiança de seus parceiros, conforme relatado por Felipe Dreher. Depois de tanto mudar, no que a empresa decidiu alicerçar suas estruturas e fixar seu futuro? Na ideia de que somente com a confiança do canal será possível crescer em um mercado em transformação. Os negócios que vierem disso serão frutos, portanto. E estou aqui, exercendo uma atividade que antes foi de Haline Mayra, que se dedicou por sete anos à comunidade de TI Canais na IT Mídia, com toda sua capacidade, empenho, e por que não, amor. Assumir essa tarefa seria muito difícil, em primeiro lugar se não fosse a colaboração de toda equipe que ficou - citando nominalmente os mais diretos: Patrícia Joaquim, Felipe Dreher, Francisco Porrino e Stela Lachtermacher. Mas seria mais complicado ainda se não partilhasse do mesmo propósito que ela seguiu. É algo que se mantém com essa transição, e que, de fato, acompanha a história da revista, que já já completa 17 anos: o foco em você. E ele vem com o compromisso não somente de fazer sua empresa avançar, mas de permitir o seu crescimento, pessoal e profissional – o que, de quebra, desenvolve a comunidade como um todo. Minha meta é você. E a sua, qual é? Boa leitura!

ADRIELE MARCHESINI Editora Comunidade de TI-Canais amarchesini@itmidia.com.br

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CRN BRASIL ENTREVISTA | JOÃO STRICKER

novo nome Mais que um

Por Adriele Marchesini | amarchesin@itmidia.com.br

TROCANDO A SIGLA RIM PELO NOME DE SEU CARRO-CHEFE, BLACKBERRY VÊ 2013 COMO O ANO DA VIRADA E PROMETE REESTRUTURAR O MERCADO DE MOBILIDADE. E DÁ AVISO AOS PARCEIROS: É PRECISO SE ESPECIALIZAR PARA ATENDER ÀS DEMANDAS QUE EMERGIRÃO COM SEUS NOVOS PRODUTOS

Mudança na marca. Reestruturação em praticamente todo o corpo diretivo. Nova plataforma. O mesmo desafio: a busca pela liderança no mercado móvel corporativo. 2013 é o “ano de virada” para a antiga Research In Motion, que há poucos meses assumiu-se como BlackBerry. Sob o slogan “Uma marca, uma promessa”, a companhia aposta as fichas em sua plataforma BlackBerry 10, totalmente reinventada sob os alicerces do sistema QNX, que existe no mercado há cerca de 20 anos e foi adaptado para o desafio móvel que se configurou nas empresas e na própria fabricante. Anunciado para o mundo no dia 30 de janeiro e apresentado ao mercado brasileiro no último dia 21 de fevereiro, o sistema operacional, que chega em dois modelos de smartphone – o Z10 e o Q 10 – é muito mais do que mais um agente para concorrer no duopólio iOS e Android. É a derradeira cartada para a empresa reverter

a encolha de seus resultados no balanço, fruto de sua perda de mercado. Na companhia desde 2009, mas há sete meses com o chapéu de diretor geral, João Stricker recebeu a CRN Brasil com exclusividade para uma entrevista. Quando cheguei, ele acabava de fazer as poses cantadas pelo fotógrafo, enquanto ostentava em sua mão o smartphone Z10. Em pouco menos de 40 minutos de conversa, tentou passar um resumo dessa transformação pela qual passa a companhia, que em 2014 fará 30 anos de história e tem em seu ecossistema não somente os quase 14 mil empregados diretos, mas uma cadeia mundial de canais e empresas correlatas. Para o que a companhia possuía em seu portfólio até então, os parceiros fizeram um bom trabalho, nas palavras de Stricker. Mas agora, é preciso especialização para atender à demanda reprimida do mercado que emerge junto da nova BlackBerry.

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Foto: Ricardo Benichio

CRN Brasil - A empresa acaba de mudar de nome e todos os seus principais executivos foram trocados nos últimos tempos. Como você acha que essas movimentações podem impactar o posicionamento no Brasil? João Stricker - A mudança dos executivos trouxe uma nova forma de trabalho. Quando a liderança muda, muda também a forma de trabalho e como definimos nossa estratégia para o mercado. Além disso, tivemos uma mudança de plataforma, que é o mais relevante. Nós realmente reinventamos a empresa e redesenhamos a plataforma. E isso inclui o Brasil.

CRN Brasil - E o mercado brasileiro já está notando essa mudança de postura?

JOÃO STRICKER, DA BLACKBERRY "quando a liderança muda, muda também a forma de trabalho e como definimos a nossa estratégia para o mercado. Nós realmente reinventamos a empresa"

Stricker - Não sei se tem mudança de postura, a BlackBerry sempre atuou de forma muito próxima aos parceiros. Essa postura continua. O que muda são as estratégias de segmento, pois com o produto novo se altera o target que atingimos e a amplitude da oferta. Sempre atuamos muito forte com o mercado corporativo e com o jovem, por conta do serviço BBM [serviço de troca de mensagens]. Mas com o BlackBerry 10 trazemos coisas das quais o consumidor sentia falta, como multimídia, tela grande, novo browser...

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CRN BRASIL ENTREVISTA | JOÃO STRICKER

Blackberry 10 vem em dois aparelhos

Foto: Divulgação

A plataforma BlackBerry 10 (BB10) foi anunciada ao mercado no dia 30 de janeiro, e a companhia aproveitou o lançamento para deixar de lado seu antigo nome corporativo, Research In Motion (RIM), assumindo a marca pela qual já era chamada no mercado: BlackBerry. A empresa também mostrou ao mercado dois aparelhos o Z10 e o Q10, ambos com tecnologia Bluetooth Smart e NFC, que marcam a nova fase da corporação. A loja de aplicativos já vem com 70 mil apps. Q10 e Z10 vêm com 4G, Bluetooth Smart e NFC, seguindo tendência de fabricantes como Samsung e HTC que têm disponibilizado esse pacote de conectividade nos modelos mais recentes.

ca de sete meses como responsável pela operação Brasil, mas tem carreira na BlackBerry desde 2009. Como isso ocorre pessoalmente para você em um momento de virada tão importante? Stricker - É um desafio bastante interessante e tenho muita confiança na equipe que temos. Ela é formada há alguns anos, passou essa transição da BlackBerry como líder de mercado, essa BlackBerry com foco mais corporativo e agora voltando a buscar segmentos diferenciados. É um desafio bastante interessante, mas tenho muita confiança na equipe. Temos não só uma nova liderança [o CEO Thorsten Heins, no cargo há um ano], definindo uma posição estratégia que faz muito sentido, mas também uma nova plataforma, que traz um potencial para esse mercado.

CRN Brasil - Com as realocações feitas na área de canais [Erlei Guimarães, que cuidava do canal de grandes varejos, agora agrega a área de Enterprise], podemos esperar alguma mudança nos programas? Stricker - Nós atuamos muito através das operadoras, mas temos os Canais de Valor Agregado [VARs] que fazem a venda principalmente para clientes corporativos do tipo média e pequenas empresas – e esse canal continua sendo muito importante. No canal de grande varejo continuamos com a forma que estávamos, com relacionamento direto no caso de alguns grandes clientes, mas de forma geral temos o atendimento através das operadoras.

Já o Q10 vem com o tradicional teclado Qwerty físico pelo qual a fabricante ficou conhecida no passado. A tela de 3,1 polegadas, no entanto, é também sensível ao toque. O aparelho vem com processador dual core de 1,5 GHz e 2GB de RAM. O Q10 ainda não chegou ao mercado comercialmente. Quando questionado pela CRN Brasil se este seria o último lançamento da marca ainda com teclado físico, a resposta foi pronta, mas não de todo convicente: são quase 80 milhões de usuários da marca ao redor do mundo com teclado físico. Enquanto houver necessidade, a companhia lançará aparelhos com essa característica.

O Z10 conta com tela sensível ao toque de 4,2 polegadas, 16GB de armazenamento interno, câmera de 8 megapixels que grava vídeos em HD (1080p) e compatível com redes 4G. O aparelho tem leitor para cartão microSD que permite expandir a memória para até 64GB. O processador é um dual core de 1,5 GHZ e 2GB de RAM. A câmera frontal para videochamada é de 2 megapixels. O Z10 já é vendido em alguns países, devendo chegar ao Brasil, conforme especulações, em abril. Segundo João Scricker, diretor geral da BlackBerry no Brasil, as vendas superaram – e muito – as expectativas, marcando um recorde na história de lançamentos da companhia. contudo, ele não disse qual era, exatamente, essa expectativa.

CRN Brasil - E de que tipo de canal você precisa? Stricker - O VAR é um canal importante, que já se desenvolveu bastante, mas que ainda está em processo contínuo de desenvolvimento.

CRN Brasil - Quando você diz que ele está em desenvolvimento, o que está faltando? Stricker - A nova plataforma traz muita oportunidade. Então nós temos parceiros que cobrem bem o tamanho do potencial que tínhamos com o sistema antigo, mas com essa nova oportunidade que estamos trazendo, vai-se abrir um novo leque de demanda em relação à BlackBerry. Então precisamos de parceiros especializados, que atuem não

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Conheça... ...o BlackBerry 10 em vídeo exclusivo do IT Web http://itweb.com.br/video/veja-a-demonstracao-exclusiva-do-blackberry10-para-o-it-web/

QNX, que é a base do sistema operacional que já existe há 20 anos, e que, por exemplo, está em 60% dos carros. É aí que se permite integração entre o smartphone e a computação móvel, e todos os outros aparelhos, como carro geladeira. E é aí que a computação móvel começa a acontecer. O BlackBerry 10 é o primeiro passo para o que queremos com a internet das coisas.

CRN Brasil - Mas como está sendo tropicalizar o discurso para o Brasil?

A Blackberry estuda um formato de canais

especializados em verticais. Por enquanto a companhia identificou pequenas e médias

empresas e profissionais liberais (como médicos e advogados) como clientes em potencial para

atendimento diferenciado e setorizado só na venda, no software e no serviço, mas também em instalação e suporte. Aí é que existe um passo bastante relevante.

CRN Brasil - Mas o que falta de profissionalização do canal, que poderia dar um boom para esse cara com a nova oferta? Stricker - A principal questão é que estamos trazendo muita coisa nova. A venda já está estabelecida, então hoje precisamos de especialistas em fazer a instalação e o suporte. Fazer bem essas duas coisas e ter um profundo conhecimento do produto é algo que vai gerar espaço para crescer conosco. Porque o BlackBerry acaba sendo um produto de missão crítica nas empresas. A partir do momento que você coloca isso na mão dos

diretores, da força de vendas, é fundamental que aquilo funcione 100% do tempo. E essa nova solução é simples de configurar, mas é muito robusta – e é nisso que existem muitas oportunidades.

CRN Brasil - Executivos deixaram claro que a empresa quer fazer com a nova plataforma o mesmo obtido com o iPhone seis anos atrás. Como fazer isso aqui no Brasil? Stricker - No momento de criar a plataforma, uma das decisões tomadas foi inovar, fazer algo diferente. O paradigma do botão, de entrar e sair de aplicativos, foi criado há seis anos [por iOS e iPhone]. Queríamos voltar a ser competitivos, com aplicações, browser, multimídia e inovação. O que nos deu oportunidade foi o

Stricker - O feedback tem sido fenomenal, estamos trabalhado com operadoras e falando com alguns clientes corporativos, isso antes mesmo do lançamento, e notamos que os diferenciais que criamos são exatamente o que eles estavam sentindo falta. O Hub [tecnologia que agrega os aplicativos mais usados em um ambiente] a capacidade multitarefa do flow [ficar com mais de um aplicativo aberto, sem a necessidade de sair de um para entrar em outro] é algo necessário, porque as pessoas trabalham com várias coisas ao mesmo tempo. E trabalhamos muito com o teclado virtual, de forma que sua experiência fosse tão boa quanto no físico. Por último, existe o elemento importante para o mercado corporativo, que não existia antes. Era o grande dilema entre a vida do CIO, dentro da empresa, e da pessoa, que como usuário tem sua vida privada, que quer trazer seu dispositivo para a empresa. Então é comum vermos pessoas com dois celulares. O que fizemos com o Balance foi trazer essa divisão entre o mundo corporativo e o privado, então não é somente o CIO que protege a rede, porque a pessoa não consegue copiar as informações da empresa para sua área pessoal, mas o próprio usuário sabe que seus arquivos pessoais, suas fotos, não estarão ao alcance da TI.

CRN Brasil - 2013 é o ano da vida da BlackBerry então? Stricker - Totalmente.

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VENCER É TER A ATITUDE DE INICIAR UM PROJETO. Imagine então divulgá-lo ao mercado e colaborar com o setor. Se você tem um case de sucesso na relação com o seu parceiro/cliente, não deixe de participar da 2ª edição do prêmio Referências em TI até o dia 19 de Abril de 2013.

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eu acredito... Por Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

A CA está próxima a muitas empresas de TI. Parceria significa... comprometimento e respeito. A palavra-chave é credibilidade e você só conquista isso através de atitudes diárias. O parceiro depende de suas decisões, então é preciso pensar no outro lado para decidir qualquer coisa. A CA teve um crescimento muito agressivo nos últimos anos por estar próxima aos clientes, ter um grupo talentoso, tecnologia inovadora e graças a um ecossistema de parceiros que deram capilaridade à companhia.

Há um fascínio pelo ser Humano. formado em análise de sistemas e em direito e, embora sua atuação seja orientada a resultados, ricardo fernandes, presidente da ca no brasil, não deixa, nem por um minuto sequer, de atrelar o negócio às relações Humanas. para manter o time focado em uma só meta, dá o segredo do sucesso: conHecer as pessoas e ter interesse por elas. “ser presidente é ser psicólogo”, reflete. o resultado, segundo ele, é que a unidade brasileira da multinacional “é a estrela no mundo ca”.

Explicar o que a CA faz para os leigos é.... prazeroso. A mensagem tem uma estrutura, um emissor e um receptor. Só no momento em que o outro compreendêla é que haverá sucesso. E é absolutamente prazeroso o resultado de uma reunião com entendimento. Temos experiência nisso no mercado de médias empresas, que chamamos de emergentes, em que nos dedicamos a explicar como a nossa tecnologia pode aportar valor ao negócio do cliente. Eu comando a operação brasileira com... satisfação e alegria. Mas é também um grande desafio. A empresa vem crescendo, eu tenho a responsabilidade de continuar com isso. A CA Brasil é a estrela no mundo CA, não é a maior operação, é claro, mas em todas as métricas é a melhor - e a minha responsabilidade é continuar nesta toada. Quando estamos em reuniões globais, quando falamos, todos prestam muita atenção, porque veem valor no que fazemos por aqui. Relacionar-se com a tecnologia é... prazeroso. Eu adoro tecnologia. Fico espantado com a capacidade humana de inovar por meio dela. Pensar que isso é fruto do pensamento humano é fascinante! Se tivesse de começar tudo de novo, seria na tecnologia. Relacionar-se com as pessoas é.... mais fascinante ainda. E liderar é lidar com pessoas, conhecer e ter interesse por elas! Quando você tem interesse, você pode a judála e, obviamente, sabe onde ela pode lhe a judar também. Desta forma, pensando como equipe, você sempre terá o melhor do seu time. A meta em qualquer equipe que assumo é conhecer pessoas, sem pré-julgamento.

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Construir uma carreira profissional é... boa formação acadêmica. Tinha uma concepção de que existe um momento de semear e outro de colher. Formei-me em análise de sistemas e depois fiz direito. Mas ao longo da minha carreira, acabei entendendo que o momento de semear e colher podem acontecer juntos. No mundo acadêmico estão as grandes inovações. Estar próximo a este debate é mais livre, não está atrelado a resultados imediatos. Na minha carreira estar próximo à academia é parte constante. Sempre deixei claro a todos onde queria chegar. Com consciência limpa e ética, é possível fazer isso. Tenha objetivos. Minha vida pessoal cruza com a profissional quando.... 24 horas por dia, não tem discernimento entre uma coisa e outra. Acordo às 5h todos os dias para treinar e invariavelmente começo pensando nas coisas que tenho para fazer... é preciso estar eternamente ligado, se você quer mudar ou influenciar a vida das pessoas. É necessário pensar o que você vai fazer para o bem delas, dos clientes e dos funcionários. O valor principal que carrego é.... tem questões éticas e de profissionalismo. Liderar não é só analisar planilhas, existem pessoas para motivar, entender e colocar em uma meta única. As pessoas têm de saber que fazem as coisas para um bem maior, isto as enga ja. Ao final de uma relação sempre procuro analisar se ela e eu amadurecemos. Isso me dá uma satisfação pessoal, porque liderar não é apenas gerenciar. Seria frustrante olhar e ver que gerenciei e não liderei. Não fique à mercê da sua agenda para falar com as pessoas, senão nunca vai conseguir um horário. Ser presidente é ser psicólogo, embora liderar às vezes seja solitário demais. Há decisões que não podem ser compartilhadas com a equipe. Foto: Ricardo Benichio

Desligo quando... durmo, o que faço bem. Ou quando ouço uma boa música. 15

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Fotos: Divulgação

Conexão CRn BRasil

Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Consertar e reconstruir Depois De turbulência, Hp estabiliza, traça plano De voo e segue rumo à reestruturação em meio a muDanças De um mercaDo que se transforma. enquanto isso, fabricante aposta em simplificação para facilitar a relação com parceiros

eg Withman segura nas mãos um grande desafio. Talvez o maior de toda a sua carreira. A executiva chegou à HP com a nada fácil – vale ressaltar – tarefa de colocar de volta nos trilhos uma das maiores empresas de tecnologia do mundo em um tempo que o mundo da tecnologia vive transformações profundas. Era começo de uma tarde de terça-feira quando a CEO subiu ao palco para dar boas vindas e expor estratégias da fabricante para executivos de milhares de parceiros que foram a Las Vegas conferir a conferência global de canais da empresa. Já nos primeiros minutos de seu discurso, uma grande tela ao fundo exibia uma seta ascendente azul cortada por quatro pontos. Cada um desses pontos representava um ano e cada ano era um marco na jornada de transformação da companhia. “Os últimos tempos não têm sido fáceis. Foram marcados por muitas mudanças e desafios. Mas juntos estamos fazendo progresso. A transformação não ocorre do dia para noite, contudo precisa ser e será feita”, avaliou a sucessora de Leo Apotheker, ex-líder que tornou pública a ideia de um spin-off da divisão de computadores da companhia, fato que culminou com fusão de áreas e criação da divisão de PPS. Os esforços até agora, como estampava a imagem, concentraram-se em mapear deficiências e olhar de forma realista para a maneira como os

negócios vinham andando. A partir daí, elaborar um diagnóstico para começar a estabelecer fundamentos para um processo de mudança. Isso, na visão da executiva, está em ordem. Chega o momento de olhar para frente e o roadmap mostra um 2013 como o ano de “consertar e reconstruir”; 2014 como o período de “recuperar e expandir” e 2015 partir para um processo de “aceleração e inovação”. “Estamos fazendo mudanças positivas que começam a dar resultados”, pontuou Meg, para adicionar: “a primeira boa notícia é começamos o ano forte sob aspecto financeiro”. Ela atribui grande parte disso a sinergias geradas a partir da fusão de áreas, simplificação na forma de ida ao mercado e um processo de “descomplicação” na relação da companhia com seus parceiros. “A ideia é reverter a visão de empresa complexa e difícil de fazer negócio”, comentou. “Uma das primeiras coisas que aprendi na HP foi a importância do canal”, sinalizou Meg, mensurando que o universo de aliados gera 67% dos negócios da HP e movimenta 45 bilhões de dólares anualmente.

mensagem De simplificação Vários anúncios marcaram o GPC 2013. O evento, contudo, marcou uma “renovação dos votos” de comprometimento com os parceiros. Prova disso está na promessa de investir 1,5 bilhão de dólares em iniciativas para canais. O recurso – que não inclui rebates ou descontos – mira esforços e

meg whitman, ceo da hp: “Estamos fazendo mudanças positivas que começam a dar resultados”

estratégias para facilitar e avançar em rentabilidade e consistência na relação com os parceiros sob o guarda-chuva do PartnerOne. “Temos muito trabalho para melhorar a integração e o trabalho com os canais”, avalia Dan Tindall, vice-presidente global de vendas via canais da divisão de PPS, trazendo a mensagem de que será mais fácil e previsível de fazer negócio com a marca. Por traz de praticamente todos os anúncios, há intenções de adequar tanto a operação e oferta própria quanto a dos parceiros para um mercado que passa por um período de abalos sísmicos. A questão é que praticamente todos os grandes e tradicionais provedores de TI vêm acusando a transformação tecnológica e de modelos de negócios. A toda hora e em todos os lugares se ouve sobre estratégias voltadas a big data, nuvem (ainda), Byod (Bring Your Own Device), mobilidade, social. Em comum, todos creem em oportunidades a partir desses conceitos. A HP acredita que pode pegar carona em conceitos emergentes no mercado e ajudar a levá-los a um patamar mais “profissional”. O mundo viu o avanço da computação em nuvem e da consumerização puxada por empresas diferentes das tradicionais. Com o amadurecimento e estabilização desses modelos, acreditam executivos da provedora, chegou a hora de inserir nos clientes produtos e ofertas mais aderentes e alinhadas a necessidades

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GPC, da HP, oCorreu em fevereiro em las veGas, estados unidos

corporativas. Todd Bradley, vice-presidente de PPS da fabricante, acredita que a escala global da companhia, seu amplo portfólio de produtos e uma base instalada considerável gabarita a fabricante para o sucesso nesse momento. Stephen DeWitt, vice-presidente sênior corporativo de marketing, observa lacunas abertas no momento em que o mercado passa por um processo intenso de transformação não apenas incremental. “Experiências se tornam reais. Dados são pervasivos. É tudo sobre inovação”, avaliou. Direcionando seu discurso a oferta de infraestrutura convergente, ele estimou que, somando oportunidades em servidores (37 bilhões de dólares), storage (18 bilhões) e serviços relacionados (113 bilhões), há uma montanha de quase 170 bilhões de dólares sobre a mesa. Nessa conta não entra, ainda, o que existe de potencial com a parte de rede. Os executivos da companhia, assim como de outros vendors,

mantém a visão de que pela perspectiva financeira, a indústria de TI é e continuará sendo imensa. “Mas falamos sobre integração e melhores experiência com uso de tecnologia”, disse o VP, sinalizando o fim da fronteira entre o mundo de negócio e o de tecnologia. “É uma era pós-Angry Birds”, brinca. “Tudo representa uma oportunidade, afinal, temos nos dedicado a criar grandes produtos”, adiciona Bradley. Isso deixa claro que inovação retornou ao vocabulário da empresa, que bate nessa tecla com insistência. Ele acrescenta: “coisas fenomenais ainda estão por vir”. A própria CEO da HP ressalta que inovação é um dos três pontos focais da empresa para esse ano, ao lado de simplificação e lucratividade. O ano passado marcou uma retomada de investimentos em pesquisa e desenvolvimento por parte da empresa. Há esforços ainda em otimização operacional, centralização de algumas atividades e adoção de ferramentas internas para melhorar a produtividade.

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Fotos: Divulgação

O que acontece em Vegas... GasTronomia:

as opções são muitas, portanto tome cuidado para não se perder na infinidade de ofertas. Se quiser um lugar legal, vá ao restaurante Topo do mundo, no hotel Stratosphere, durante a noite, e tenha um jantar honesto com uma vista 360º de Las Vegas. a parte de cima da torre, onde fica o restaurante, é giratória, proporcionando uma panorâmica inesquecível. Não deixe de fazer a reserva antes!

Passeios:

Premiação:

Diferentemente do que diz o ditado, no nosso caso, o que acontece em Vegas não deve ficar somente em Vegas. Por isso compartilhamos a premiaçao recebida pela Drive a - Partner in Excellence-Philanthropy Brazil - pelo trabalho que desenvolvemos no projeto “Jovem aprendiz”, com o "Criança Esperança" de Belo Horizonte. Isso nos mostra que estamos no caminho certo para aplicar as nossas estratégias de sustentabilidade e responsabilidade social. agradecemos a todos os nossos colaboradores e desejamos que seja inspiração para que outros canais também desenvolvam projetos visando uma sociedade mais justa.

shows:

Embora a quantidade de shows seja enorme, recomendo um em especial: “Le rêve – The Dream”. a apresentação é simplesmente espetacular e é feita num palco que mistura água e fogo com dezenas de mudanças de figurinos. o espetáculo foi concebido por um ex-diretor do Cirque du Soleil, e é de rara beleza. Ele é realizado no hotel Wynn e custa 115 dólares. Imperdível!

Para um passeio com aventura, faça um voo panorâmico de helicóptero sobre o Grand Canyon. Se for mais conservador, vá de avião mesmo, aqueles pequeninos de oito a dez lugares. Se der tempo, não deixe de ir a Hoover Dam, a represa. além de uma vista bacana, você irá conhecer um pouco mais sobre a engenharia de construção, totalmente inovadora e desafiadora para os padrões da época.

TableT:

Uma das melhores breakouts foi sem dúvida sobre o tablet HP ElitePad 900. o equipamento tem um design excelente, robustez incrível e todas as características de um equipamento corporativo. resta saber se terá preço adequado no Brasil.

20 março 2013 www.crn.com.br

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Foto: Ricardo Benichio

crn | Partner Summit

renaTo Ferreira: Com 20 anos de experiência no mercado de TI, Renato Ferreira é graduado em engenharia mecânica pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG) e fundador da Drive A. Desde a sua criação, a companhia é uma parceira HP, sendo classificada atualmente como VAR Specialist em várias unidades de negócio, como desktops, storage, servidores, serviços. Ferreira esteve na Global Partner Conference (GPC) da companhia, que em 2013 foi realizada em Las Vegas (Estados Unidos)

renovação de voTos e de exPeriências

Costumo dizer que as conferências de canais são uma oportunidade para renovar os votos com os fabricantes. Especificamente no caso do HP GPC, ficamos muito satisfeitos com essa renovação. me parece (embora ainda seja um pouco cedo para afirmar), que a HP de fato está reencontrando o caminho de volta aos trilhos. a mensagem está unificada e alinhada com a importância dos canais para a companhia. o discurso de simplificação dos processos, facilidade de se fazer negócios e inovação é imperativo para que as revendas e distribuidores possam de fato ampliar os negócios com a HP, ainda que já sejam responsáveis por 67% da receita desse fabricante. Por outro lado, o desafio será transformar o discurso em ações práticas e objetivas para simplificar a operação, uma vez que a empresa é gigantesca. É lógico que cada canal deve adaptar todas essas novidades à realidade local para levar ofertas relevantes e que de fato façam sentido para os clientes. De uma maneira geral, para nós da Drive a, o evento foi extremamente importante e produtivo, incluindo as reuniões “1 to 1” e certamente vislumbramos incrementar sobremaneira os negócios com a HP em 2013. evento: Global Partner Conference (GPC) empresa: HP data: de 19 a 21 de fevereiro de 2013 local: Las Vegas, Estados Unidos

mande você também as suas dicas para esta seção: amarchesini@itmidia.com.br

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reportagem |

it mídia debate

mobilidade

Mobilidade c o Condução do Debate Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

Com uma mudança drástiCa nas mãos e Centenas de dispositivos pendurados na rede Corporativa, nasCe modelo de negóCio que não se limita ao gerenCiamento de apps, mas foCa na terCeirização dos projetos de forma Completa. e a oportunidade está ao alCanCe dos Canais

22 março 2013 www.crn.com.br

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Foto: ShutterStock

e como outsourcing Reportagem Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

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udo começou com os laptops e a capacidade de movimento que esses computadores mais compactos traziam aos funcionários. De repente, os departamentos de TI estavam com smartphones e tablets de colaboradores pendurados a sua rede corporativa. Fabricantes e seus parceiros correram então para atender a essa nova demanda de seu cliente, o CIO, que passou a gerir não somente o parque de hardware adquirido pela empresa, com modelo e capacidade definidos, mas uma sorte totalmente heterogênea de produtos que abriam diversas brechas em seu sistema de segurança. Hoje, fornecedores de TI começam a compreender esse desafio. E é então que nasce o outsourcing de mobilidade. Muito mais do que prover aplicações ou sistemas de gerenciamento, essa evolução tecnológica cria um nicho totalmente sem precedentes de negócio. Cinco agentes de mercado se encontraram no dia 21 de fevereiro para participar do IT Mídia Debate sobre o assunto. Em uma conversa de duas horas – mas que poderia facilmente extrapolar o tempo previsto, tamanha a participação das mais de 30 pessoas que compunham a plateia ativa com perguntas – participantes, da mesa e, também, os que assistiam à discussão,

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“Temos uma série de apps que antes dos devices simplesmente não existiam – e só passaram a existir graças ao advento da mobilidade”, Denis Furtado,

CEO da That One Consulting

comentaram desde problemas corriqueiros em torno do suporte que é dado a clientes até a mudança total do paradigma de negócios. Participaram contando sua experiência Guto Ramos, CEO da BR Mobile; Eduardo Díaz, CTO da BinarioMobile; Marco Carvalho, da Comptia; Marco Boemeke, sócio da MDM Solutions; e Denis Furtado, CEO da That One Consulting. Mobilidade é uma das três palavras que compõem a sopa de letrinhas das fortes tendências para o mercado de tecnologia neste e nos próximos anos, ao lado de big data e cloud computing. De fato, os três conceitos se retroalimentam em um ambiente onde a nuvem é essencial para amparar todos os dados enviados através dos diferentes dispositivos. “O tema deixou de ser a venda de um aplicativo ou dispositivo. O conceito é de outsourcing de mobilidade”, introduziu Boemeke, ao contar sua própria experiência em uma empresa que atua com softwares de gerenciamento de dispositivos, auxilia os clientes não somente com a administração dos devices conectados à rede, mas do projeto como um todo. “Os processos que estamos acompanhando vão desde a esco-

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Fotos: Ricardo Benichio

“Os processos que estamos acompanhando vão desde a escolha do dispositivo, aplicativo correto à ferramenta de gestão, fazer a operação do sistema todo e à implantação. Envolve toda uma cadeia de valor”, Marco

Boemeke, sócio da MDM Solutions

lha do dispositivo, aplicativo correto à ferramenta de gestão, fazer a operação do sistema todo e à implantação. Envolve toda uma cadeia de valor”, compartilhou. O executivo adicionou que obviamente não são todos os clientes que buscam o combo completo, alguns se contentam com contratações pontuais, como ferramentas de Mobile Device Management (MDM). “Mas a maior parte é outsourcing”, adicionou. Da plateia, Edison Morais, da Entelcorp, levantou a questão sobre treinamento dos funcionários para o suporte neste momento onde o CIO precisa tanto de um fornecedor capacitado. “O que vejo muitas vezes é que o fornecedor não foca treinamento, suporte e não segue todas as disciplinas do Itil para o service desk”, introduziu, “e há um gap: temos os provedores de soluções, provedores de conectividade, mas não temos provedores de suporte, que não é o suporte da aplicação, mas aquele que integra as soluções de mobilidade em um conjunto de diferentes soluções. Isso é oportunidade aos canais,

desenvolver em parceria com as próprias operadoras e com os provedores de soluções”, acrescentou. Munido de dados de mercado coletados com 500 empresas norte-americanas em 2012 pela Comptia, Carvalho citou os motivos avaliados pelas companhias quando estruturam políticas de Bring Your Own Device (Byod, sigla em inglês para traga seu próprio dispositivo). De acordo com o levantamento, 78% indicam a habilidade de se manter conectados, 70% a capacidade de serem encontrados a qualquer momento; 65% pontuaram aumento da produtividade, 59% disseram que o principal motivador é a habilidade de colaborar de forma mais fácil e, por fim, 44% pontuaram mais satisfação com o trabalho. O dado que o executivo exatamente mencionou como destaque foi o último colocado: satisfação com o trabalho. Por quê? Segundo Carvalho, isso muda drasticamente as necessidades do gestor de TI e, consequentemente, a forma como o fornecedor desenha sua

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E os fornecedores?

Em encontros com parceiros e com a imprensa, fornecedores de TI fazem questão de pontuar quais são as tendências em torno do mercado de tecnologia e explicam como estão posicionados para atender a essa demanda, que só cresce. Porém, o canal, na outra ponta, lida diretamente com o cliente, de todos os tamanhos, e enxerga exatamente o que há de gap entre o imaginado em um contexto amplo e o que é exercido no dia a dia corporativo. É do papel para a prática. Guto Ramos, da BR Mobile, levantou a questão na mesa, afirmando que ainda existe um espaço entre o programado pelos fornecedores e a necessidade do cliente. “Acima de tudo temos que olhar para o futuro quando pensamos no que vamos lançar, porque sabemos que daqui a dois anos o iPad pode deixar de ser o iPad – e temos que estar preparados”, alertou. “A indústria cria produtos e vende suas necessidades. Ela vem com o discurso de que você precisa deste carro com câmbio de oito marchas. Você compra essas necessidades com elas. Mas no mercado de mobilidade, a necessidade genuína do usuário é testada a cada momento. Quem olha para isso? Esse é o paradigma novo para que sejamos de fato um fornecedor de solução, soluções de apps e serviços, que a gente ouve primeiro e cria depois”, afirmou carvalho, da Comptia. Segundo Eduardo Díaz, CTO da BinarioMobile, uma questão importante no gap fabricante/canal é o foco. “Os fabricantes estão focados no mundo de consumidores porque é o bolo deles. Mas mesmo no Brasil, a penetração de smartphones em 2015 vai saturar o mercado. É o momento que os fabricantes terão de olhar e pensar: como vendemos mais telefone? Vai ser o momento do reencontro do fabricante do ponto de vista da mobilidade corporativa, que saiu do foco em 2008, quando eles passaram a olhar para o consumidor”, alertou.

“Acima de tudo temos que olhar para o futuro quando pensamos no que vamos lançar, porque sabemos que daqui a dois anos o iPad pode deixar de ser o iPad – e temos que estar preparados”, Guto Ramos, CEO da BR Mobile

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“O killer do app é o dinheiro. Não é outra coisa. É como ganhar dinheiro com a tecnologia”, Eduardo Díaz, CTO da BinarioMobile

oferta para melhor atendê-lo. Antigamente, explicou, usuário não opinava: usava o que a TI havia contratado e a discussão sobre o produto cabia somente ao CIO e à empresa que ele havia escolhido para lhe assessorar no processo. Agora, quem dita as regras é o usuário, que sabe o que precisa para entregar seu trabalho de forma mais eficiente e, quem diria, fica feliz com o resultado positivo. “É realmente um desafio para a TI suportar uma solução nova. Quando falamos de mobilidade não estamos falando de iPhone, iPad ou Android. Engloba o dispositivo, a rede da corporação sendo expandida, e as aplicações – junto de uma nova visão da aplicação. Isso traz para essa possibilidade de solução uma gama de ofertas maiores, mas com uma série de complexidades”, alertou. Guto Ramos era o mais jovem entre os debatedores a contar à plateia como conseguiu levantar um milhão de reais com uma empresa de apenas dois anos de vida em um mercado com concorrentes de todos os tamanhos. O sucesso de seu negócio partiu exatamente dessa necessidade que as companhias enxergam de terceirizar o imbróglio tecnológico que veio com a demanda de aparelhos móveis dentro da organização. Com outros sócios, ele fundou a BR Mobile, que faz a locação de dispositivos móveis, sejam smartphones ou tablets. A ideia é permitir a troca do Opex pelo Capex, o que garante às empresas que declaram à Receita Fe-

“TEM TIME PERFO E UM APRE UMA DIFER QUE T TEM D UM P COMP ONDE QUER COISA E O FU HUM DEPE TECN PARA OS EN PROBL SUST CESA CEO D

deral com base no lucro real classificarem esses produtos como despesa, e não como ativo. “Notamos posteriormente que, além da locação, era importante desenvolver aplicativos específicos para nossos clientes”, contou.

APLICATIVOS: BONS, BONITOS E FUNCIONAIS Um tema que permaneceu ativo durante boa parte do debate é a qualidade dos aplicativos criados para esse novo ambiente. “Agradecemos a Steve Jobs pela graça alcançada”, brincou Furtado, da That One, que trabalha com a criação de aplicativos com foco em produtividade no ponto de venda. “Temos uma série de apps que antes dos devices simplesmente não existiam – e só passaram a existir graças ao advento da mobilidade”, pontuou. Da plateia, Ricardo Tiroli, responsável por produtos da CGI no Brasil, fez uma pergunta que remetia à necessidade de os aplicativos móveis serem produzidos para funcionar, também, em formato offline. Afinal, se mobilidade é a chave, é preciso ter em mente que não haverá Wi-Fi em alguns locais onde funcionários de campo trabalharem, e que a conexão 3G não pode ser a única alternativa, pois também está sujeita a indisponibilidade, lentidão no caso de apps parrudos ou até mesmo falta de alcance em zonas mais remotas. E isso não é exclusividade brasileira: a pesquisa da Comptia mostra que

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“É realmente um desafio para a TI suportar uma solução nova. Quando falamos de mobilidade, não estamos falando de iPhone, iPad ou Android. Engloba o dispositivo, a rede da corporação sendo expandida, e as aplicações – junto de uma nova visão da aplicação. Isso traz a possibilidade de uma gama de ofertas maiores, mas com uma série de complexidades”, Marco

Carvalho, da Comptia

a principal preocupação dos executivos norte-americanos envolvendo mobilidade gira em torno da indisponibilidade de sinal de internet, com 48% das respostas. “Este é um dos grandes desafios que temos hoje. Se for possível, ofereça cobertura Wi-Fi. Se não for, é preciso ter habilidade de trabalhar no modo offline”, ponderou Furtado. Para Díaz, da BinarioMobile, “um dos erros mais comuns no desenvolvimento de apps móveis é fazer um paralelo com o mundo desktop. Esta é a receita para falhar”. O especialista comentou que, por mais que o ambiente seja amparado com redes sem fio, a intermitência na transmissão das ondas pode gerar desconexões rápidas, mas que causariam graves problemas com a perda de informações inseridas nos apps. “E não estou falando de Brasil. Há questões de qualidade de rede em qualquer lugar, seja na Finlândia, na Suécia...”, contextualizou. Mas fez um alerta: a questão não envolve somente conectividade. “A experiência do usuário é outra: a tela é menor, não comporta uma planilha de Excel, por exemplo. A interface do usuário, a conectividade, a quantidade de bateria, tudo isso tem ser considerado em um ambiente totalmente novo. Não é desktop”, firmou. “Todo esse projeto acaba caindo na área de TI. E mesmo que haja um problema com conexão, a reclamação não vai

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ser de que a operadora caiu, mas de que o sistema está fora do ar”, exemplificou Boemeke, da MDM. Inegavelmente, criar aplicativos está na moda, mas o que dita o sucesso não é somente a popularidade em downloads gratuitos, mas o que realmente pode gerar caixa para a empresa. Fazendo um paralelo com a explosão da bolha das pontocom nos anos 2000 – quando muitas empresas de internet com ótimas promessas e parco resultados quebraram – Díaz, da BinarioMobile (que, inclusive, viu sua empresa pontocom ser vitimizada na época por ele exemplificada), fez um alerta: “o killer do app é o dinheiro. É como ganhar dinheiro com a tecnologia”.

Opções de suporte para usuários móveis Tipo

Não efetivo

Um pouco efetivo

Muito efetivo

Suporte ao telefone

53%

43%

e-mail

11%

49%

40%

Help desk online

50%

40%

Acesso remoto

26%

71%

Mensagem instantânea

37%

56%

Fonte: Comptia, 2012 Pesquisa realizada com 500 empresas norte-americanas

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esse debate teve o oferecimento dos patrocinadores da comunidade de canais: target:

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O S M E L H O R E S C O N C E I T O S E P R ÁT I C A S D E G E S TÃ O A P L I C A D O S À T I

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CONTEÚDO:

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A GESTÃO ESTRATÉGICA APOIADA EM PROCESSOS EFICIENTES

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CRN | CRN BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável. Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

Módulo 3 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Módulo 4 - Felix Jr Opções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Módulo 5 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo Villamarim Identificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 10 – Newton Garzon A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Véras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

A GESTÃO ESTRATÉGICA APOIADA EM PROCESSOS EFICIENTES Modificação das variáveis estratégicas em resposta ao dinamismo do ambiente interno e externo PROF. MARCOS CARVALHO

Como os filósofos gregos de 2000 anos, podemos afirmar que tudo muda com continuidade e continuamente. Hoje as mudanças são mais evidentes e contundentes porque acontecem em períodos sempre mais curtos. A percepção é mais imediata. Existem forças endógenas e exógenas que obrigam a empresa a modificar o próprio comportamento a fim de garantir sua perenidade por meio da geração de valor. O processo preventivo de adequações é difícil e tenso. Instaura-se uma prova de força entre o conservadorismo e a inovação, com o risco de paralisia empresarial. As mutações devem ser evidenciadas e decifradas, tanto no interno das organizações como no cenário externo, para correção tempestiva da rota empresarial. O radar que possibilitou enxergar os navios antes dos binóculos garantiu enorme vantagem para a marinha inglesa em relação aos seus inimigos que não tinham essa possibilidade. É necessário elaborar rapidamente uma estratégia de resposta.

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O sistema empresarial deve, por consequência, ser aberto a inovações. O conflito conservadorismo x mudanças deve ser resolvido o quanto antes, por meio de uma liderança e organização adequadamente evoluídas. Um sistema rigidamente estruturado e mono escopo é destinado à rápida obsolescência, uma vez que não pode “reagir” às mudanças naturais. Essa evolução/mudança no tempo, por sua vez, continua como a “nova” razão de ser das modernas organizações. Como afirma Gardner, no seu livro “The individual and the innovative Society” , Harper & Row, New York: “uma empresa que simplesmente aperfeiçoa o seu sistema operativo é destinada a morrer, mesmo operando com competência crescente, contrariamente daquela que continuamente promove a inovação, renovação e renascimento”. A capacidade de renovar-se em função das mudanças não deve ser uma peculiaridade episódica, mas estrutural da empresa. Isto é um dos ensinamentos das organizações de sucesso. Essas são sempre mais competentes, mas “continuamente diferentes”, pois as condições são sempre distintas. É importante, como ação propedêutica, estruturar uma filosofia que leve a uma cultura empresarial orienta-

da para as mudanças. É imperioso acompanhar e reconhecer os fatores sensíveis oriundos do ambiente onde opera a empresa, tais como a economia, o sistema jurídico, o sistema político, o mercado de trabalho, a cultura técnica e tecnológica e o comportamento da concorrência. A empresa que possuir a maior capacidade de enxergar e de se adaptar às mutações dos cenários que se apresentam determinará o ritmo e a dimensão da mudança conquistando, por consequência, a liderança e, se estruturado como cultura, a geração de valor no tempo. O homem em geral – e os funcionários das empresas em particular – tendem a movimentar-se com segurança. Adquirido um modus operandi, o conserva e aplica como seu patrimônio e, se possível, ao infinito. Esta situação lhe dá segurança porque age em um terreno conhecido e certo. Como, vice versa, a realidade está em contínua mudança, com este comportamento aumentará a distância entre sua técnica e a realidade, alargando, cada vez mais, a “tesoura” até a obsolescência completa. Até pouco tempo, quando o ritmo de mudanças eram muito mais lento, as adequações eram realizadas entre gerações. Ninguém no período da própria vida se sentia marginalizado por uma cultura emergente. O homem podia construir o próprio conhecimento e apoiar sobre o mesmo o comportamento de toda a vida. Hoje não mais: a eletrônica, as informações em tempo real, a pressão social tornam rapidamente “velhos” os esquemas organizativos e de comportamento. É necessário individualizar a tendência da realidade e adquirir constantemente a capacidade de adequar-se a cada momento. A única constante que não muda é a “mudança”.

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A figura dá uma ideia esquemática da evolução do fenômeno descrito.

Curva da mudança

Adequação

03 Obsolescência

Atraso cultural

01 Crise Comportamento tradicional

a linha curva indica o andamento da provável mudança, que é em contínua evolução e sempre mais rápida. a linha preta indica o nosso tradicional comportamento. adquirimos certo nível de conhecimento, adequado para aquele instante (1). Em outros momentos (2, 3) as coisas não serão as mesmas. o mundo muda, mas nós o vemos sempre através da “lente” do nosso conhecimento, já defasado em relação às mudanças que tendemos a manter, pois nos dá segurança. Inevitavelmente chega a crise, os objetivos não são atingidos: “não é mais suficiente fazer o melhor, é necessário realizar diversamente”. Naqueles pontos (2,3) com grande esforço tendemos a uma rápida adequação e recuperamos o terreno perdido, com um dispêndio de energia grande para um resultado modesto. Como a realidade continua impiedosamente na sua trajetória de mudanças, recomeça-se um novo processo de distanciamento. o fato é que, em geral, a dinâmica das mudanças nos mantém defasado culturalmente, o que nos põe outra vez em crise, obrigando-nos a dispêndios significativos de energia para novas adequações. Chegará o momento (4) que não teremos a força e a capacidade de novos ajustes e a realidade será considerada incompreensível, longínqua e não dominável. a “tesoura” abre sempre mais, até atingir o nível de obsolescência. o indivíduo sai do “jogo” e a empresa é cancelada. a solução: adequar-se à “curva da mudança”. Se verificarmos a capacidade do “adequar-se” das empresas de sucesso, descobrimos um dos motivos importantes: a flexibilidade. De fato, deve ser flexível a mente dos homens, a sua cultura, a organização, o modo de operar, o modo de vender, o modo de servir. Necessita-se de pessoas capazes e formadas em dominar as situações em evolução, capazes de captar as mensagens e rapidamente estruturar as respostas estratégicas. Não é absolutamente possível imaginar empresas que tendem a burocratizar, definir, padronizar, amordaçando-as com procedimentos que sufocam a criatividade e a capacidade de desenvolver.

Certamente não é a anarquia que se “prega”. a organização não pode ser cancelada. Ela deve ser de uma “forma nova”. analisando em profundidade as origens das mudanças, percebemos que existe uma escala de prioridade. Para responder, se faz uma pergunta chave: “por que existem as empresas, qual é o escopo delas?”

As respostas são inúmeras. As mais significativas são: • A corrente capitalista não tem dúvidas: as empresas existem para produzir riqueza. • A corrente socialista afirma que as empresas existem para garantir trabalho e o sustento dos trabalhadores. • As correntes religiosas veem nas empresas o meio para procurar o necessário teor de vida para obter a liberdade e dedicar-se ao divino. Uma resposta, muito significativa e que de fato convence às várias correntes é: “a empresa existe porque existem as pessoas como clientes dispostos a adquirir os produtos e serviços, as pessoas como colaboradores da empresa; as pessoas dispostas a investir, arriscando seu capital”. Percebe-se que, no final das contas, tudo gira em torno das pessoas: a pessoa cliente, a pessoa colaboradora, a pessoa investidora. o cliente é sempre uma pessoa, mesmo quando o individualizamos como empresa. Existem, então, os hábitos, a cultura, as opiniões. Em síntese: o comportamento

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Neste esquema, a empresa vai além do mercado e suas necessidades. Esta abordagem busca o cliente e seus escopos. Faz da “satisfação do cliente sua própria missão”. Tudo isto porque a escolha de fundo é: • A pessoa como cliente • A pessoa como colaborador e aquele como investidor da empresa. A tríade Preço, Qualidade, Serviço é dirigida seja ao cliente externo quanto ao interno da empresa. De fato, a empresa produz qualidade de vida, riqueza para pessoa colaboradora e para aquela investidora e qualidade do produto, preço e serviços para a pessoa cliente. Para atingir os próprios objetivos e estar em constante sintonia com a curva de mudanças, é imperioso estruturar uma série de ações coordenadas que constituem uma estratégia. Para a “pessoa cliente” os valores que lhe interessam são: • Qualidade • Preço • Serviço

O planejamento estratégico é o processo que constrói e adapta constantemente essas estratégias que é articulado em várias fases, conforme figura abaixo, e assim definida:

Podemos dizer que a empresa é regida sobre estes três pilares e o seu sucesso deriva da correta gestão de cada um deles. A figura , abaixo, caracteriza esse esquema. A partir da compreensão, interiorização e realização deste funcionamento nasce uma força extraordinária para a mudança, que revoluciona literalmente a estrutura empresarial. O mercado = fenômeno

Qualidade = em conformidade ao seu escopo

ele forma

A empresa

existe em função do

Cliente

devemos dar a eles

ele determina

Os comportamentos = pessoa Fig: Esquema de comportamento da empresa

Preço = conformidade ao seu nível de conveniência

Serviço = em conformidade às necessidades

1. Definir a missão e os objetivos de longo termo da empresa. 2. Avaliar os recursos disponíveis, a capacidade da organização, os pontos de força e fraqueza da empresa. 3. Analisar as condições externas da empresa, objetivando avaliar oportunidades e ameaças. 4. Estabelecer uma nova definição dos objetivos em função dos resultados da análise do ambiente externo e interno e, sucessivamente, desenvolver uma série de ações, devidamente coordenadas, visando atingi-los. 5. Planejar a estratégia no tempo, fixando a sequência e os pontos comuns entre as várias ações que compõem os três níveis empresariais: Corporativo, Negócios e Funcional (Planejamento Estratégico). 6. Realizar a estratégia. 7. Projetar a estrutura organizacional em consonância com as características da estratégia escolhida. 8. Projetar um sistema de controle adequado à empresa. 9. Integrar gestão, organização e controle. 10. Confrontar o realizado com o planejado considerando inclusive a curva de mudanças e, se necessário promover, as ações corretivas e adequações de mérito.

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crn | crn business school Sumário executivo das principais fases: Missão e objetivos de longo prazo Toda empresa tem seus objetivos a cumprir. São, em geral, a aspiração dos proprietários, acionistas ou outros colaboradores da empresa. Consideram tanto o ambiente que a empresa opera, como os recursos que a empresa dispõe, a missão responde a duas questões principais: 1 - Em qual negócios estamos? 2 - Em quais negócios queremos estar? a missão deve ser market oriented, e não product oriented. Se a “missão” especifica questões amplas dos mercados, pode continuar válida durante muito tempo (Ex. “a nossa missão é produzir diversão para o tempo livre”). Se, ao contrário, define um produto específico (Ex. “a nossa missão é gerenciar um parque de diversão”) poderia tornar vaga ou ultrapassada em função das mudanças do ambiente econômico e social e com o progresso tecnológico. a missão é formulada de maneira ampla. Ex. “Devemos desenvolver-nos no setor de transporte aéreo”; “Devemos estender a nossa presença nos mercados internacionais”. a missão deve ser traduzida em objetivos estratégicos. Tais objetivos expressam a razão de ser da empresa e é definido pelos que tem interesse por ela. Análise interna a empresa é constituída de recursos humanos e materiais. Tais recursos são, em geral, limitados em relação aos objetivos de longo prazo. Se trata, portanto, de verificar quais são os recursos disponíveis, quais os pontos de força (ex: disponibilidade financeira, especialização) e os pontos débeis (ex: produtos velhos, alto endividamento). Conhecendo os recursos disponíveis, é possível planejar realisticamente as ações futuras da empresa. Análise do ambiente a empresa, como já foi dito, opera em um ambiente que muda constantemente, evolui e gera numerosos vínculos e oportunidades para a organização. as condições da economia, a estrutura, os valores da sociedade e o regime político mudam com os anos e tudo isto modifica a possibilidade efetiva de realizar os “grandes objetivos” ou a “missão”. Deve-se, então, estabelecer os possíveis cenários desse ambiente que incidem sobre as ações da empresa. É necessário também analisar o setor onde a empresa opera, o comportamento da concorrência (estratégia, resultados e pontos fortes) e determinar o grau de vulnerabilidade em função das ações dos concorrentes.

Conhecendo a própria força e tendo feito uma previsão dos cenários futuros do ambiente, a empresa pode formular uma série de ações para alcançar os objetivos, estabelecer critérios de decisão a serem adotados e, também, estruturar uma série de regras que servirão de guia para as pessoas que operam no interno da empresa. o processo lógico para formulação de uma estratégia é a seguinte: a) avaliação de uma estratégia atual (quem somos? onde estamos?); b) identificação das estratégias possíveis (onde queremos ir?). Estrutura organizacional Independentemente da estratégia escolhida, é necessário estruturar uma organização adequada. Projetar uma estrutura significa delegar responsabilidade e autoridade de decisão. Processo integrado Para ter sucesso, uma empresa deve integrar estratégia, estrutura organizacional e sistemas de controle. Por exemplo, uma estratégia baseada na diferenciação dos produtos e dos serviços em relação aqueles da concorrência, que seja baseada na inovação tecnológica contínua, deve integrar pesquisa e desenvolvimento, marketing, produção e introduzir sistemas de controle que gerenciem a capacidade de inovação. Se, ao contrário, a empresa persegue uma estratégia de custos baixos, a organização deve ser a mais simples possível, o sistema de controle deve evidenciar em primeiro plano a eficiência, a integração deve ser muito próxima entre o marketing (para fazer marketing de massa), produção (para realizar os volumes que gerarão a economia de escala) e finanças (para sustentar os investimentos). Feedback a gestão estratégica da empresa é um processo contínuo. Fixado os objetivos, escolhida a estratégia, a realização deve ser constantemente acompanhada para detectar os desvios. o confronto entre o resultado e o planejado deve ser evidenciado para orientar os ajustamentos, as escolhas e as realizações sucessivas. É um modo de reconfirmar os objetivos e a coerência com a evolução do ambiente. Por exemplo, a gestão pode mostrar que a escolha estratégica era correta mas os recursos disponibilizados não eram adequados. Isto terá um peso nas estratégias futuras.

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Ping Pong 1. Como o conceito se aplica a empresas de TI? De forma integral. O seu sucesso depende da capacidade de adotar os princípios de project management (capacidade de definir, planejar e executar), o que, seguramente, é a fórmula para garantir o equilíbrio entre projetos de sucesso e crescimento consolidado. Algumas áreas-chave, particularmente importantes neste caso, são: utilizar uma metodologia bem definida e testada; investir no planejamento; observar rigorosamente o escopo definido; evitar a criação “monstros”; envolver sempre o cliente no projeto; garantir um patrocinador no interno da empresa; criar um time de alto desempenho; administrar de riscos; comunicar de maneira eficaz; melhorar em função dos erros cometidos; e medir o progresso.

2. Quais cuidados devem ser tomados diante dessa pressão para a inovação? Thomas Edison disse há mais de um século: “a genialidade é 1% inspiração e 99% transpiração”. As empresas destinam a maior parte de seu tempo e energia a este 1% inicial. O desafio real da inovação está em um

longo e árduo processo: da ideia à materialização. Neste percurso é que se concentra a maior pressão, e para administrá-la, é necessário diferenciar o projeto de inovação daquele das operações em curso. Nas operações correntes, as empresas dão ênfase ao desempenho, enquanto que em inovação deve-se mirar outra forma: a “experimentação disciplinada”, onde é fundamental aprender ao longo do processo.

3. As readequações no meio do processo do projeto são positivas ou negativas? Por quê? Se é uma necessidade real captada através de uma experimentação disciplinada, que demonstra passo a passo a linha de tendência real e de resultado concreto, é positiva. De nada adianta um bom desenvolvimento de um projeto que não cria valor e que não interessa a quem o compraria. Isto é insucesso.

4. Como agir quando o resultado de um projeto não é bem-sucedido? Se não é bem-sucedido é imperioso extrair as lições verdadeiras para os próximos projetos.

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CRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

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RepoRtagem | Carreiras

Por Gilberto Pavoni Junior | editorialcanal@itmidia.com.br

Executivo de canais,

o mais procurado Mercado de vagas para esse profissional Mostra aqueciMento aciMa da Média nas últiMas seManas. fatores econôMicos, Mudanças de paradigMas tecnológicos e uMa escassez de talento podeM explicar a situação

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LeoneL oLiveira, da riverbed: de 150 currículos para diretor de canais apenas três foram selecionados

stá aberta a temporada de caça a bons executivos de canais. A mov i ment a ç ã o acima do normal de vários profissionais saindo de empresas, sendo contratados ou promovidos nas últimas semanas mostra isso. Tal dança das cadeiras é comum em todo início de ano. Mas desta vez alguns fatores conjunturais e sazonais impulsionam o troca-troca e, segundo especialistas e líderes de mercado, devem manter a procura por talentos nessa área aquecida pelos próximos meses. E não está sendo fácil achar um bom gestor de canais. “Desde que decidimos contratar um, ficamos cerca de um ano analisando currículos e só fechamos a vaga com um profissional que apareceu aos 44 do segundo tempo”, aponta o gerente regional de vendas da Riverbed no Brasil, Leonel Oliveira. A empresa contratou, em janeiro, Mauro Capellão, ex-Enterasys. “Nesse período vi mais de 150 currículos, salvaram-se dez desses e no final selecionei três”, lembra Oliveira. Já a FireEye está há um mês procurando um diretor de canais. Já foram dez entrevistas sem sucesso. Com planos de crescimento para o País, a empresa não quer arriscar ou formar alguém para a função. “Há muito vendedor ou gerente de contas tentando entrar nesse ramo, mas eles não se encaixam no perfil ideal”, comenta o gerente geral da FireEye Brasil, Nycholas Szucko. A dificuldade da Riverbed e FireEye em achar um bom executivo de canais mostra um pouco dos motivos da caça a esses talentos. Poucas funções no ramo da tecnologia são mais complexas do que a de um executivo de parceiros. Esse profissional precisa ter virtudes de vendedor e contribuir

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Denis Ma Ferreira as diretori Canais Ind da Clar

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Foto: Divulgação

RepoRtagem | Carreiras

Se não acha um, contrate dois Foto: Divulgação

A Bematech criou uma solução engenhosa para ter certeza que Canais está nas mãos certas. A empresa dividiu a função do gestor da área em duas partes. Uma cuida da área ligada às vendas e transações e outra se concentra especificamente na criação de políticas para parceiros. Com isso, a fabricante tem conseguido eliminar a rotatividade do cargo. Os executivos que cuidam de cada uma dessas partes estão há seis anos na companhia. “Os canais gostam de estabilidade e clareza. Isso tem ajudado eles entenderem melhor a estratégia da Bematech e qual a atuação que se espera de cada parceiro no mercado”, diz o diretor de hardware da empresa, Eros Jantsch, responsável pela contratação desses executivos. A fórmula para segurá-los no cargo, segundo Jantsch, é: boa remuneração, motivação constante com desafios no aperfeiçoamento dos programas e reconhecimento. “Esse é um executivo raro no mercado, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ficar sem quando tem planos de crescimento”, enfatiza.

A Fireeye, de nycholAs szucko, é uma das empresas à caça de um bom gestor de canais

de maneira decisiva para a lucratividade da empresa. Mas não pode ser um “Pit Bull” das vendas. Como ele está no meio de elos importantes da cadeia produtiva como fabricantes, distribuidores, revendas, integradores e varejo, suas habilidades precisam incluir muito equilíbrio emocional no relacionamento de ne-

gócios e perspicácia para prospectar novos mercados e alçar parceiros a patamares que nem eles têm consciência que podem alcançar. A busca pelo perfil também é afetada por outros fatores além da escassez. São forças que parecem divergentes e mostram boas e más expectativas com o ano que come-

DaNÇa Das CaDeiras Confira algumas mudanças dos gestores de Canais nas últimas semanas.

08-02-2013

Marçal Araújo deixa diretoria de canais da Dell.

06-02-2013

Paulo Bonucci sai da Avaya.

31-01-2013

Ricardo Zovaro se torna diretor de canais e alianças da Exceda.

24-01-2013

Celso Previdelli assume diretoria de canais da Autodesk.

16-01-2013

Leila Araújo é a nova diretora de canais para América Latina da Infor.

07-01-2013

Mauro Capellão se torna gerente de canais no Brasil da Riverbed.

21-11-2012

Michel Abranches assume diretoria de canais da Enterasys.

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A Riverbed contratou, em janeiro, Mauro Capellão para o cargo de gerente de canais no Brasil. O executivo veio da Enterasys Network, onde trabalhou por oito anos na mesma área. Antes, passou por 3M e pela distribuidora Cernet, sempre no cargo de executivo principal para a estratégia de vendas indiretas. Como profissional, Capellão dá algumas dicas para os executivos de canais manterem-se na vitrine. “Embora não seja possível reinventar o negócio, é possível inovar em algumas atividades”, diz. • Quando uma nova tecnologia surgir, o importante é repensar o modelo para alinhá-lo não somente aos já conhecidos clientes, mas ao que há de novo.

• O profissional precisa estar presente, escutar e aproveitar para aprender todos os dias, frequentando eventos, visitando os parceiros e participando das atividades de maneira geral, sejam elas comerciais, de capacitação, certificação ou relacionamento.

Foto: Divulgação

• O importante é inovar sempre e acompanhar movimentos e tendências, mesmo em um mercado maduro e tradicional, como o de vendas indiretas.

RODRIGO MUNHOZ, DA ADOBE, alerta para os desafios que a nuvem e outras inovações trazem para os programas de canais

• Aprendemos muito quando ouvimos o canal. Eles nos contam o que precisam, e usamos nosso conhecimento, nossa estrutura e nossas ferramentas para atendê-los. Inovar e estar presente são fatores fundamentais.

ça. Do lado que aponta crescimento, temos um ano pré-eleitoral, e isso impulsiona planos de compras governamentais. Os eventos esportivos internacionais ainda precisam completar vários projetos de infraestrutura de TI e muito disso está no Norte, Centro-Oeste e Nordeste. São mercados recentemente amadurecidos e nem todos os executivos têm o conhecimento suficiente para trabalhar com neles. No lado negativo estão os números da economia que apontam um resfriamento do ânimo dos últimos períodos de crescimento. Só que mesmo isso pode ter um lado positivo e inf luenciar a procura por bons executivos do ramo. “É em épocas assim que as empresas procuram aumentar a eficiência e isso está diretamente ligado à compra de tecnologia, afetando quem trabalha com vendas indiretas”, analisa o diretor da empresa de recolocação de executivos Hays e consultor para o segmento de TI, Raphael Falcão. Há ainda o avanço tradicional da TI, que traz mudanças radicais nos rumos dos negócios e exige nova

formação e postura. “A computação em nuvem já é uma realidade e está desafiando a forma como trabalhar os canais e todo gestor dessa área precisa ter em mente como trabalhar nesse novo cenário”, destaca o gerente de canais da Adobe, Rodrigo Munhoz, que assumiu o cargo em dezembro. A Hays costumava ter mensalmente três vagas abertas para esse tipo de profissional. Nas últimas semanas esse número subiu para cinco. Segundo Falcão, esse conjunto de fatores no mercado está elevando a procura. “Se tudo ocorrer como o previsto agora no início do ano, a demanda por executivos de canais em TI continuará nesse patamar acima da média”, diz. É nesse cenário de mudanças, desafios e provável crescimento em um país de proporções continentais que os executivos do ramo ganham fama de peças-chave em 2013 e viram alvos. Na mão deles está boa parte do faturamento de empresas que sabem que o canal precisa de apoio e sem ele a ineficiência surge e as metas não se cumprem. Se sua empresa está à procura de um, prepare-se para caçar um espécime raro.

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Antes dA TI

José carlos Padilha, da carbocloro: grande parte do que é vendido simplesmente não é entregue

Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil

Antes da TI, os talentos 44 março 2013 www.crn.com.br

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2011/2012 Assuntos que você gostAriA que o seu fornecedor de ti priorizAsse (em %) A cApAcidAde técnicA e A disponibilidAde de profissionAis competentes pArA implementAr A solução

2011 2012

44,1% 38,4%

o grAu de AdequAção dA solução propostA à empresA e Ao segmento de mercAdo em que AtuA

2011 2012

59,2% 32,3%

os benefícios que podem ser esperAdos dA implementAção dA solução propostA

2011 2012

60,3% 34,1%

Algum grAu de comprometimento do fornecedor com os resultAdos esperAdos pelA implementAção dA solução

2011 2012

46,4% 32,4%

As vAntAgens do produto/serviço em termos de desempenho, durAbilidAde e confiAbilidAde

2011 2012

31,3% 20,5%

os requisitos técnicos, funcionAis e orgAnizAcionAis pArA ter sucesso nA implementAção dA solução propostA

2011 2012

26,3% 19,1%

A visão futurA dA evolução dA solução propostA – p&d. investimentos, novAs versões

2011 2012

19% 16,6%

As necessidAdes de suporte à solução implementAdA e os custos de mAnutenção dessA solução

2011 2012

13,4% 15,7%

fornecedores devem fortAlecer suA rede de colAborAdores pArA gArAntir funcionAmento do negócio dos clientes - e de seus próprios no cliente final e indica um dos pontos de atenção para os players do mercado. Segundo a pesquisa, a questão ficou ainda mais evidente em 2012. No ano anterior, 60% dos gestores haviam apontado como principal prioridade desejada em seus fornecedores a habilidade de apresentar os benefícios esperados da solução proposta, mas na última edição o percentual baixou para 34% e o assunto ficou em terceiro lugar. Já a indicação do grau de adequação da solução proposta à empresa e ao segmento de mercado em que atua continua na vice-liderança das preferências dos CIOs, com 37% de menções. Na quarta posição no ranking do ano passado, os executivos

evidenciaram o desejo de ver seus fornecedores um pouco mais comprometidos com os resultados esperados pela implementação da solução adquirida. Um dos que observa a dificuldade na retenção de talentos é Marcio Ramires. Gerente responsável por tecnologia da Tilibra, empresa da área de papelaria sediada em Bauru, no interior paulista, ele acredita que nos últimos anos a revenda foi quem mais sofreu com a debandada de profissionais em busca de melhores oportunidades, proporcionada pelo aumento da demanda. “O canal não tem possibilidade de retenção”, analisa. A carência tem sido compensada em parte pela proximidade de fabricantes do porte de Dell,

IBM, HP e EMC, que intensificaram sua presença na região com equipes próprias ao longo de 2012. “Com tanta gente trocando (de empresa) a possibilidade de trocar de fornecedor ou de marca é mais fácil. Antes nem avaliávamos os pontos positivos e negativos”, diz Ramires. Sergio Ucoski, gerente de TI da Stemac, concorda com ele. “No mercado aquecido, as pessoas estão girando. E se percebe que determinado conhecimento não é do fornecedor, mas de uma pessoa específica”, avalia. A questão, para Ucoski, sequer se restringe à implementação: começa antes, com o processo de vendas e com a carência de fornecedores com condição de tentar entender os diferentes impactos

Antes dA tI, A estrAtégIA é um estudo AnuAl reAlIzAdo pelA It mídIA com líderes de tI dAs mIl mAIores empresAs do pAís

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Foto: Photogama

falta de mão de obra qualificada disponível no mercado ajudou a colocar o item “Capacidade técnica e disponibilidade de profissionais competentes para implementar a solução” no topo da lista de prioridades que os CIOs gostariam de perceber em seus fornecedores de tecnologia. O tema, que ocupava o quarto lugar do ranking em 2011, foi a escolha de 38% dos profissionais consultados no ano passado pelo estudo Antes da TI, a Estratégia. O levantamento, feito com executivos das mil maiores empresas do Brasil, retrata até que ponto as dificuldades de contratação e retenção de talentos está se reflete

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Antes dA TI da oferta sugerida. “O discurso sobre as maravilhas genéricas da solução começa antes do questionamento que seria necessário para entender as necessidades, a cultura e os requisitos próprios da empresa”, observa. “Entendemos a pressão pela venda, mas é preciso haver aderência tecnológica. Nem sempre o vendedor está preparado e isso torna o processo comercial muito mais longo.”

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Venda da ideia Conhecimentos sobre retorno do investimento (ROI), cenário do ambiente onde a solução será implantada e seus ganhos também seriam desejáveis a partir deste momento. “Ajuda na venda da ideia”, lembra Ucoski. Também é requisito básico conhecimentos mínimos sobre o cliente – ao menos para não fazer feio em reuniões. O CIO da Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil (TBG), empresa de propósito específico (EPE) criada pela Petrobras para gerir o gasoduto, conta já ter sido procurado por um fornecedor de CRM para otimizar a estratégia de força de vendas, produto quase inútil para quem tem um único cliente (neste caso, a própria Petrobras). Outro desavisado tentou oferecer terceirização do serviço de emissão de notas fiscais, mas a TBG emite apenas dez notas por mês. “O cara nem entrou no site da gente”, diz o gerente de TI Edson Feitosa dos Santos. Além da adequação da solução à empresa e ao mercado, Santos gostaria de ver por parte de seus fornecedores algum grau de comprometimento com os resultados esperados pela implementação. Principalmente agora, quando ele se debate com dificuldades provocadas pela substituição de uma ferramenta de gestão de documentos (GED). A solução é a espinha dorsal da área de engenharia, mas a consultoria indicada pelo fornecedor não conseguiu entregá-la. “É uma empresa de classe mundial e ficou de

Sergio UcoSki, da Stemac: com mercado aquecido e alta rotatividade dos funcionários, clientes percebem que conhecimento não é do fornecedor, mas de pessoas da equipe

usar um recurso interno. Estou lutando há quatro meses e o fornecedor não está nem aí para o meu negócio”, queixa-se. “Ele não tem recurso para aportar e está empurrando com a barriga.” Acontece que a situação está colocando em risco uma relação de mais de 15 anos iniciada ainda na Petrobras, empregadora do executivo, cedido pela estatal para a TBG.

Comprometimento neCessário Esse comprometimento também é desejado por José Carlos Padilha,

CIO da Carbocloro, indústria química sediada em Cubatão (SP), para quem boa parte do desconforto na relação com fornecedores ocorre pela defasagem de qualificação que contrapõe as etapas de pré-vendas às de implantação ou pós-vendas. Segundo ele, a falta de entrosamento entre os dois processos gera um gap prejudicial ao cliente. “O pré-vendas convence. Mas na prática, muitas vezes surgem problemas e o fornecedor deixa na mão”, lamenta. “Na hora de vender é uma coisa, na hora de cumprir é outra. Quem falou que é bom tem de sustentar até o fim.”

O executivo observa que mesmo a adoção de acordos de níveis de serviço (SLAs) não evitam desgastes na relação provocados por dificuldades na entrega, invariavelmente causando problemas para o comprador, não para o vendedor, deixando no ar a desconfiança de estarem sendo criadas dificuldades para vender facilidades, em meio a change requests (mudança de requisições) e escopos adicionais. Com poucas exceções, diz, encontram-se algumas que entregam exatamente o que venderam, sem estresse entre a promessa e a realidade. “Há muito descompasso. O cara que vai botar a coisa para funcionar não tem o mesmo nível, o mesmo peso, daquele que veio aqui fazer a venda”, observa. Além da queda na qualificação profissional no pós-venda, Padilha alerta para outro ponto que lhe agradaria ver os fornecedores endereçando melhor: seus planos para o futuro. De acordo com o CIO, mesmo aqueles que delineiam cenários podem não concretizar o ritmo de desenvolvimento necessário em um segmento tão movido por novidades e atualizações como o de TI. Incluem-se aqui quesitos como a visão futura da solução proposta, os graus de investimento em pesquisas e desenvolvimento (P&D), o rumo de novas versões. São questões colocadas de modo genérico, na maioria das vezes, nem sempre correspondendo na prática a esforços mais estruturados e comprometendo a evolução do produto, alega. O resultado é o descompasso e a dificuldade na atualização do parque tecnológico. “Você atualiza o sistema operacional de sua infraestrutura, o fornecedor não faz a mesma coisa e você é obrigado a manter um servidor específico com uma versão antiga para sustentar a solução”, exemplifica. “Esse processo deveria ser mais claro, para ficarmos todos antenados no mesmo ritmo.”

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INTERNACIONAL | data center

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Enquanto os data centers podem servir para fornecer uma grande variedade de serviços, ninguém vai utilizá-los sem antes se certificar de que há uma infraestrutura sólida. Infraestrutura, neste caso, significa hardware, variando desde o mesmo tipo de servidor, storage, rede e tecnologias similares utilizadas em DCs corporativos, até sistemas especialistas de refrigeração, distribuição de energia, supressão de incêndio e segurança física. A parte de infraestrutura nos negócios de data center é onde os fabricantes com relacionamento antigo com o canal podem ser encontrados, transformando suas tecnologias no melhor caminho para as revendas entrarem de vez nesse mercado (e, quiçá, no de computação em nuvem). A seguir a CRN EUA lista – em ordem alfabética – os 20 provedores de infraestrutura incluídos no Data Center 100 deste ano.

Por CRN EUA

no data center 49

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INTERNACIONAL | data center APC by Schneider Electric CEO: Laurent Vernerey

Brocade CEO: Lloyd Carney

Desenvolvedor de produtos e serviços de geradores de energia para corrente alternada e contínua, a APC protege desde home offices até data centers de grandes escalas e fábricas. A arquitetura InfraStruXure integra energia, cooling, rack, gerenciamento e serviços.

Fabricante de equipamentos de armazenamento de rede, a Brocade também é uma das poucas empresas que bate de frente com a Cisco Ethernet em data center. Também está bem envolvida no desenvolvimento de infraestrutura de rede convergente.

CyberPower Systems Presidente: Michael Ho

Cisco CEO: John Chambers

A Cisco tornou-se um provedor de sucesso de servidores blade para ambientes virtualizados e está amarradas às tecnologias de rede e servidor com storage de parceiros com a EMC e NetApp em infraestrutura convergente.

Um desenvolvedor de produtos para proteger a energia de TI em home offices até SMB e data centers corporativos, as linhas da CyberPower incluem UPS, proteção contra surtos, unidades de distribuição de energia, gerenciamento de energia de rede e equipamentos de telecom.

Dell CEO: Michael Dell

Nos últimos dois anos, a Dell mudou de um vendedor direto de PCs domésticos e notebooks para um fornecedor de servidor, storage, rede, software e soluções de data center em nuvem, e é um dos líderes em fornecimento de servidores para computação de alta performance.

EMC CEO: Joe Tucci

Eaton CEO: Alexander Cutler

A Eaton é uma grande empresa com negócios que variam de tecnologia automotiva até hidráulica para distribuição de energia, mas no campo de TI, e especificamente em DC, é um dos grandes provedores de qualidade de energia e tecnologia de monitoramento, incluindo os sistemas UPS.

Emerson Network Power CEO: David Farr

Fornecedor de energia e equipamentos de cooling para data center, a Emerson oferece sistema de fonte de alimentação ininterrupta e corrente contínua, soluções de monitoramento de desempenho de data center, telecom e mais.

A fabricante de storage também está entre os maiores fornecedores de data center em nuvem e tecnologia de virtualização via sua holding VMware, segurança via sua aquisição da RSA e big data e análises via seu negócio com a Greenplum.

Hitachi/HDS CEO: Jack Domme

Hewlett-Packard CEO: Meg Whitman

Conhecido como Hitachi Data Systems fora do Japão, a empresa tradicionalmente tem sido um dos principais fabricantes independente de storage, mas está agora se movendo para ser um provedor de infraestrutura convergente de data center com sua linha de servidor blade.

Como fabricante quase número 1 em servidores, storage, rede, PC e outros produtos, bem como fornecedor de destaque de serviços que acompanham sua oferta, a HP permanece como um dos fortes da indústria em soluções de data centers.

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Mellanox CEO: Eyal Waldman

A Mellanox desenvolveu soluções de conectividade ponto a ponto, incluindo adaptadores e switches InfiniBand, bem como adaptadores de 10Gbit e 40Gbit e gateways, para servidores e storages, que auxiliam na otimização no desempenho de data center.

IBM CEO: Ginni Rometty

A IBM é da área de data center há mais tempo do que os provedores de data center têm estado nos negócios e continua a ser a forte em storage, servidor, middleware, serviços e outras partes do DC.

O segundo maior fabricante de storage independente e o maior ao ofertar o mesmo storage de sistema operacional para toda família de produtos, a NetApp também faz parcerias com a Cisco nas soluções de data center de rede-storageservidor convergentes sob o nome de FlexPod.

Oracle/Sun CEO: Larry Ellison

Rittal CEO: Friedhelm Loh

Conhecida como uma das principais fabricantes de software de aplicação para o mundo corporativo, a Oracle está juntando seu expertise em software com hardware de servidor e storage, que conseguiu com a aquisição da Sun Microsystems dentro das soluções integradas.

Provedor de componentes, distribuição de energia, controle de clima, infraestrutura de TI e serviços e softwares relacionados, a Rittal junta diferentes produtos em ofertas integradas que chama de “Rittal-The System.”

Silver Peak CEO: Rick Tinsley

Um desenvolvedor de ferramentas de aceleração WAN, que incluem hardware e software para reduzir a quantidade de tráfego e para entregar informação localmente, a Silver Peak aprimora a replicação de backup e recuperação entre data centers e empresas.

Stulz Presidente: Oliver Stulz

Um desenvolvedor de soluções de refrigeração e serviços para aplicações de data center de missão crítica, a Stulz oferece um linha bastante ampla de equipamento de cooling indoor e outdoor, equipamento de umidificação e desumidificação e os serviços que vão com ele.

Universal Electric Presidente: Joel Ross

Supermicro Computer CEO: Charles Liang

O desenvolvedor e fabricante de rack, servidor em pedestal e blade, estações de trabalho high-end e aparelhos de storage baseados em componentes padrão da indústria para data centers, a Supermicro também fornece componentes para desenvolvedores de sistema.

NetApp CEO: Tom Georgens

Talari Networks CEO: Emerick Woods

A linha StarLine de soluções de energia elétrica incluem track busways para um rápido restabelecimento de energia em qualquer local, raceways para rapidamente adicionar ou realocar módulos plug-in, barras de condução elétricas e um sistema de energia 380VDC turnkey.

A linha Mercury para equipamentos da Talari Networks pode ser utilizada para misturar e juntar tecnologias como MPLS, ATM , frame relay e internet banda larga para criar alto desempenho agregado à rede, com foco em otimização de WAN no data center.

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E foi assim que aconteceu

Por Tatiane Negrão | editorialcanal@itmidia.com.br

Mobilidade pela

colaboração alta diretoria do instituto Presbiteriano Mackenzie, MesMo coM toda a sua tradição, não resistiu aos benefícios da tecnologia Móvel Para Manter a coMunicação

undada em 1870, na cidade de São Paulo, a rede educacional do Instituto Presbiteriano Mackenzie é tradicional em todo o País. Em 2011, com o grande volume de informações e papéis trocados entre o board da empresa, a área de TI da instituição resolveu propor uma solução móvel para os executivos. O conselho de administração, a diretoria executiva, a reitoria e a chancelaria do Mackenzie deveriam aprovar o projeto, pois seriam eles próprios os beneficiados. Na equipe do CIO José Augusto Pereira Brito, um dos analistas conhecia as soluções da AirWatch, provedora norte-americana de MDM (mobile device management). Após uma série de testes com produtos de outros fabricantes, a solução escolhida foi ela mesma. A MDM Solutions, um parceiro local da companhia, ajudou no desenho do projeto. Foram adquiridos 30 iPad 2 com iOs 5.1 e as licenças de gerenciamento da fabricante. “A solução clássica para ambientes corporativos são notebooks. Mas a proposta era inovadora e ao mesmo tempo desafiadora.

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questão de segurança Usaríamos tablets sempre foi um ponto e havia um receio primordial no projeto quanto à aceitação e a solução os ajudou deste equipamento a não ter receio da por parte do boadoção. “Você conard”, conta Brito. segue gerenciar tudo Para dar ainpelo AirWatch. Se um da mais expectatiequipamento for rouva a aceitação ou bado, por exemplo, é não do projeto, a possível apagar comentrega dos tablets pletamente tudo pelo acabou atrasangerenciamento central do e o pessoal de da solução”, pontua. TI do Mackeznie O treinamento junto à equipe da para a utilização da MDM Solutions solução foi dado aos teve de, em menos assistentes dos direde 24 horas, fazer José Augusto PereirA brito, do mAckenzie: a configuração da aquisição de 30 iPad 2 com ios tores. Uma pessoa da solução e a ativa- 5.1 e 30 licenças de solução de equipe de Brito foi mDm. “É o paraíso do ponto de destacada para suporção da ferramenta vista do gerenciamento.” te total aos usuários. nos dispositivos em tempo recorde. “Este foi o único con- A facilidade do uso da solução e dos tratempo. Esperávamos dificuldades tablets gerou a aprovação imediata maiores. Tínhamos também o desa- de todo o board. “Das 30 pessoas que fio do grande volume de informação receberiam o iPad, apenas cinco já estrafegada entre cada device. Por isso tavam adaptados ao tablet. Pensamos compramos antenas tipo N de alta ve- que haveria resistência. Mas não houlocidade para tudo fluir rapidamente. ve!”, comemora Brito. Com a solução, a instituição A rede é fechada, tudo estava protegido e bloqueado”, conta, ao lembrar que a conseguiu eliminar o uso de papéis

durante as reuniões, além de ter a distribuição online e automática de conteúdos digitais, navegação na internet, comunicação interna e, com segurança, baixar aplicativos da instituição e de outras fontes. “Hoje, vivemos um paraíso do ponto de vista do gerenciamento”, conta Brito. Para o executivo, o sucesso do projeto e a aceitação da diretoria quanto ao uso da solução, abre as portas da TI para pensar estrategicamente como a mobilidade pode ajudar outras áreas da organização. “A própria Apple está dentro do Mackenzie e trabalha direto conosco, com esforços voltados na ênfase educacional. Claro que teremos novidades para o futuro próximo”, revela. O Instituto Presbiteriano Mackenzie, entidade mantenedora da Universidade e colégio, possui cerca de 48 mil alunos e dois mil professores. A organização fornece conectividade de internet móvel para todos os alunos, professores e funcionários. Em 2012, a demanda de uso simultâneo de Byod (sigla em inglês para Traga seu próprio dispositivo) teve pico de mais de quatro mil equipamentos, com previsão de atingir, em um futuro próximo, mais de 15 mil conexões simultâneas.

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EMC APRIMORA ARRAYS DE ARMAZENAMENTO

Foto: Divulgação

CRN TECH

HIGH END ATUALIZAÇÕES PARA O VMAX 10K INCLUEM DESEMPENHO APRIMORADO, MELHOR VIRTUALIZAÇÃO E CONFIGURAÇÕES COMBINADAS Por Deni Connor

| InformationWeek | Tradução: Erika Joaquim

EMC anunciou em janeiro o aprimoramento de seu array de armazenamento high end Vmax, que dá suporte a novos processadores, a um novo armazenamento interconectado, configurações de drives combinados e atualizações para seu sistema operacional Enginuity. Os aprimoramentos são do Vmax 10k, o array Vmax mais básico da EMC para empresas de pequeno e médio portes. As outras ofertas que também fazem parte desta família – o Vmax 20k e o Vmax 40k – já possuem suporte para a maioria destas melhorias. O novo Vmax 10k é 90% mais veloz ao rodar Oracle em ambientes virtualizados com VMware e contém 50% mais núcleos de processador do que seus modelos anteriores, segundo a EMC. Utiliza 12 CPUs de seis núcleos Westmere de 2.8GHz da In-

tel para aprimoramentos de desempenho e um novo Virtual Matrix Interconnect, que é 10% mais rápido do que os modelos anteriores, adicionou a companhia. Vale lembrar que, anteriormente, o 10k utilizou oito CPUs Westmere de 2.4GHz. O Virtual Matrix Interconnect, que é comum para todos os modelos Vmax, permite o escalonamento de recursos de sistemas ao combinar as engenharias do Vmax 10k. Cada engenharia 10k ou controlador consiste em dois administradores e interfaces redundantes para o Interconnect. Os dois administradores consolidam cada função front-end, memória global e back-end, permitindo acesso à memória para as operações I/O. A combinação das CPUs Westmere e a Virtual Matrix Interconnect é responsável pelo dobro dos IOPs back-end e um aumen-

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to de 30% na banda larga front-end, segundo a empresa. Esta melhoria no desempenho significa que o Vmax 10k pode trabalhar com mais cargas de trabalho, capacidades maiores podem ser suportadas e as tecnologias avançadas, como replicação, terão menos impacto no sistema. O Vmax 10k suporta até oito controladores, cada um com 512GB de memória cache. Também pode ser ofertado em sua forma mais básica, configurado com apenas uma engenharia de armazenamento e 24 drives. Além disto, o produto agora suporta configurações combinadas de drives de 2,5 e 3,5 polegadas e embasa drives de 2,5 polegadas mais densos, permitindo uma redução de 33% no tamanho e peso em comparação aos drives de 3,5 polegadas. Até 1.560 drives de 2,5 e 3,5 polegadas ou até 1.200 drives de 2,5 polegadas podem ser configurados, com capacidade utilizável máxima de 1,5 PB. A solução suporta ainda Federated Tiered Storage (Armazenamento Hierárquico Federado, em tradução livre), que permite armazenamento terceirizado para ser gerenciado pela Vmax. O Vmax 10k também agora suporta criptografia de dados em

repouso, que criptografa dados em todo tipo de drives por meio do bloco fixo AES256, que não possui impacto de desempenho. A EMC aprimorou o resto da família Vmax com uma nova característica chamada de Host I/O Limits. Com ela, os administradores de armazenamento podem escolher quantos IOPs ou em quanta banda larga será alocada para cada aplicativo ou usuário. Por exemplo, as aplicações, tais como base de dados, requerem mais desempenho do que aplicações como e-mail. A empresa também integrou sua plataforma de gerenciamento Unisphere da EMC com a VMware, VFCache, IPv6 e o Windows 2012. A compressão de dados inativos foi adicionada por meio de melhorias no sistema operacional Enginuity. Esta compressão pode resultar em uma economia de capacidade 2:1, informa a EMC. A compressão pode ser controlada pelo administrador do armazenamento estabelecendo um limite, que inicia o processo de compressão. Finalmente, o Vmax 10k suporta não apenas os racks da EMC, mas também terceiros, permitindo aos clientes padronizar o data center.

VMAX 10k ESPECIFICAÇÕES MÁXIMAS FEATURES

>> Até quatro Vmax 10K Engines >> Até 512 GB de cache/128 GB por mecanismo >> Até oito processadores Int Xeon com seis núcleos de 2,8 GHz/dois por mecanismo >> Até 1.560 drives com até 1,5 PB de capacidade utilizável >> Largura de banda da Virtual Matrix: 200 GB/s 55

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DAQUI PRA Lá, DE LA PRA Cá

Por CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br Foto: Cortesia da Xerox

PoLycoM noMeia PreSidenteS Para aMéricaS e ÁSia

Hugo Santana é novo vP de ParceiroS da iBM Para aMérica Latina

A IBM anunciou Hugo Santana Londoño como o novo vice-presidente da Organização de Parceiros de Negócios – Business Partner (BPO) para a América Latina. O executivo entra no lugar antes ocupado por Marcelo Zuccas. Santana possui experiência em cargos executivos, já tendo atuado como presidente da IBM México e América Central entre 2008 e 2012 e na presidência da IBM Venezuela por cinco anos. Zuccas, segundo seu perfil na rede social LinkedIn, agora assume o cargo de vice-presidente de enterprise business da Samsung. Um dos principais distribuidores de valor agregado IBM, a Ação Informática, com 1,6 mil canais em seu ecossistema, comemorou a chegada de Santana. “Pelo que ele nos passou em conversas iniciais, podemos esperar alguns programas, voltados a possibilitar maior força, mais recurso aos canais”, adiantou Enio Issa, presidente da companhia. De acordo com Issa, são esperados maiores incentivos e melhorias na área de atendimento ao cliente. “O novo executivo vai beneficiar a capacidade de se fazer maior volume de vendas e repassar melhores benefícios ao ecossistema”, prometeu. “O saldo da mudança é positivo”, finalizou.

A Polycom nomeou dois novos presidentes. Damian Artt assume o cargo para as Américas, que inclui Norte, Caribe e Latina, enquanto Michael Alp passa a responder pelo comando da região do Pacífico da Ásia. Os executivos “serão responsáveis por liderar a estratégia de vendas e sua execução nos respectivos territórios, visando a impulsionar a próxima fase de crescimento e oportunidades”, informa a fabricante, em nota. No fim do ano passado, a companhia lançou uma série de produtos, com soluções projetadas para acelerar a adoção de colaboração por vídeo e impulsionar oportunidades de crescimento. Os novos líderes têm a missão de comandar a implementação das estratégias envolvendo tais tecnologias nos respectivos territórios. Antes de ingressar na Polycom, Artt foi vice-presidente sênior de organização de serviços e vendas mundiais da Wind River Systems (adquirida pela Intel em 2009). Antes disso, ocupou postos nas áreas de vendas e operações da Cadence Design Systems. Alp ingressa na Polycom vindo da EMC Corporation, na qual foi vice-presidente para Ásia Pacífico da divisão de sistemas de backup e recuperação. Anteriormente, foi VP da Data Domain para os mesmos territórios.

aLexandre Jannoni aSSuMe coMo country Manager da SandiSk

Desde maio de 2012 sem um comando, a SanDisk Corporation anunciou nesta semana a chegada de Alexandre Jannoni como country manager das operações brasileiras. O executivo já está há três meses no cargo, em treinamentos, mas somente em fevereiro de 2013 seu nome foi apresentado. O comando estava vago desde que José Roberto Santos, como executivo chefe desde 2008, deixara a companhia. Jannoni tem MBA executivo em varejo

e formação em administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV). “Estou bastante entusiasmando com as apostas da empresa e assumo o desafio de ajudá-la a aumentar ainda mais sua presença no mercado brasileiro”, informou, por meio de nota. Por três anos, o executivo atuou como country manager da Incomp Exp Imp Ltda, distribuidora nacional de games e produtos de informática de parceiros como Microsoft, Warner Bros, Electronic Arts, Arvato Digital Services, Positivo, Symantec, Ubisoft e outros. Responsável pela gestão da unidade de negócios em São Paulo, Jannoni conduziu a integração das áreas de vendas, marketing, administrativa, compras e operações, além de atuar no desenvolvimento de novos fornecedores e linhas de produto. O executivo também ocupou o cargo de gerente nacional de vendas na Electronics Arts, produtora e distribuidora de jogos eletrônicos. Antes disso, foi gerente de marketing da Twentieth Century Fox Inc., para a sua divisão de Home Entertainment, sendo responsável pela área de Marketing da empresa e pelo desenvolvimento de novos produtos para o mercado de varejo. Durante os seis anos em que atuou na Twentieth Century Fox Inc., o executivo também ocupou os cargos de gerente de Trade Marketing e gerente nacional de vendas.

ZeBra tecHnoLogieS anuncia iSac BerMan coMo cHefe de canaiS

Os canais da Zebra Technologies passam a contar com um novo executivo como referência para os negócios no Brasil. Isac Berman, que há mais de 15 anos atua no mercado de automação comercial no País, assume a cadeira de diretor de canais da fabricante na operação nacional. Antes da chegada à Zebra Technologies, o executivo estava na DN Automação, onde gerenciava a operação paulista do distribuidor. A fabricante do mercado de automação comercial e AIDC há tempo está estruturando sua participação no mercado brasileiro, com contratações

em diferentes regionais da companhia – mais recentemente com grande foco no Nordeste e Centro-Oeste.

arLindo MaLuLi deixa vMware

Arlindo Maluli já não responde mais pela liderança da área de serviços e pré-venda da VMware na América Latina. Na companhia desde 2005, o executivo deixou a operação na última semana, tendo sido ele o primeiro funcionário da fabricante na região. “Foram anos excelentes na empresa. Vi tudo acontecer e crescer, todos os movimentos que efetuamos no mercado. Foi muito gratificante ver todo o crescimento e participar disso”, afirmou Maluli em rápida conversa por telefone, sem detalhes sobre o ocorrido. “Sair foi uma decisão minha, e vou agora buscar novas áreas e desafios.” Desde 2012, a VMware tem passado por uma série de mudanças em seu corpo diretivo e foco de negócios. Desde a mudança de CEO em julho do ano passado, assumindo Pat Gelsinger, ex-COO da EMC, no lugar de Paul Maritz, a empresa rearranjou diversas lideranças mundo a fora, principalmente na América Latina, dito como um dos motores mais fortes da organização. Maritz, aliás, agora dirige a Pivotal Initiative, unidade de negócios da EMC que sofreu um spin-off em dezembro de 2012, que tem foco em big data e cloud computing. A área já nasceu grande, com VMware e EMC dedicando cerca de 1,4 mil funcionários para a companhia.

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NESTE MÊS...

Por Patrícia Joaquim* | pjoaquim@itmidia.com.br

...SAMSUNG CRIA ÁREA ESPECÍFICA PARA B2B NA AMÉRICA LATINA

Foto: Ricardo Benichio

Com foco no mercado corporativo, a Samsung ÁREA criou uma divisão de B2B. Para assumir a área, trouxe Marcelo Zuccas, 26 anos de IBM, com alguns bons anos na vice-presidência de canais para a América Latina da Big Blue. No mesmo cargo na fabricante coreana, o executivo tem a meta de ajudar a companhia a ter, em 2020, 23% do seu faturamento proveniente do mercado corporativo. Sobre seu objetivo local, limita-se a dizer “temos de crescer dez vezes o que o mercado cresce ao ano”. A empresa não revela números, mas o investimento deve ser alto, outros executivos experientes na área de canais foram trazidos e, neste momento, a empresa busca parceiros e está em conversas com seus distribuidores

– quer quem possa dar mais focos em seus produtos. Roberto Soboll, diretor de produtos de telecomunicações da Samsung no Brasil, explicou que há três anos a companhia fez um investimento em uma pesquisa global para saber se valeria a pena ou não investir no corporativo. A partir do resultado positivo, a empresa começou a investir tanto em software como em hardware e a fazer parcerias para atender melhor este novo cliente. “Fizemos parcerias com empresas de MDM para chegarmos em soluções horizontais, para que as aplicações tenham mais políticas de controle. Hoje, nosso Android é seguro”, disse ao relembrar do Safe, que é uma solução empresarial da Samsung, que adiciona uma camada de segurança ao sistema operacio-

nal Android, e do Knox, uma solução client servidor, que consegue separar, no smartphone ou tablet, o que são dados pessoais e o que são informações profissionais. “Há qualquer hora a empresa pode apagar os dados do aparelho e ter suas informações a salvo. Nossa aposta em mobilidade em B2B é muito forte”. Além da linha de mobilidade, a companhia coloca soluções de TI como outro pilar na estratégia para B2B. Notebooks e impressoras estão disponíveis no portfólio preparado para o mercado empresarial. Em breve, a Samsung deve apresentar um novo serviço de gerenciamento de impressão ao mercado. Outro grupo, chamado de Soluções de Sinalização Digital, oferece monitores profissionais de alta preci-

são, individuais ou em conjunto (vídeo-wall), com software de gerenciamento de conteúdo. “Já temos inclusive um case de sucesso no metrô de São Paulo”, conta Tony Firjan, diretor de TI para Samsung Brasil. Sem revelar números, André Felipa, vice-presidente de marketing corporativo para a América Latina, afirmou que houve aumento da participação da empresa em todos os produtos na região. A companhia assumiu a liderança dos smartphones no mundo, com 40 milhões de unidades vendidas do modelo Galaxy SIII, desde o lançamento, no ano passado. Em toda a linha Galaxy S, a companhia diz ter comercializado mais de cem milhões de unidades. *A jornalista viajou a Bogotá a convite da Samsung

Por Vitor Cavalcanti | vcavalcanti@itmidia.com.br

Intel investirá R$ 300 milhões em pesquisa no Brasil Fernando Martins, da Intel “Trata-se de uma extensão do investimento que fazemos nos parceiros e no ecossistema de inovação"

Nos próximos cinco anos o Brasil receberá um investimento de R$ 300 PAÍS milhões da Intel na área de pesquisa e desenvolvimento. O plano, anunciado em fevereiro, em parceria com o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e o Ministério da Educação, prevê atacar áreas de interesse nacional, ou seja, segmentos da sociedade que mais carecem de investimento. Diante desse intuito, energia, transporte e educação, foram definidos como os três segmentos onde os investimentos e os esforços estarão concentrados. Todo o financiamento será via universidades e a ideia, como comentou Fernando Martins, presidente da Intel Brasil, em entrevista à InformationWeek Brasil, é ter diversos centros de excelência espalhados pelo País. “Trata-se de uma extensão do investimento que a gente faz nos parceiros e

no ecossistema de inovação. Mas esse é um investimento novo, pelo montante e dimensão. É uma parceria com a sociedade, não basta aliança com um fabricante. Teremos células em várias universidades para desenvolver propriedade intelectual e estimular a produção de inovação.” Dentro da parceria, caberá ao governo brasileiro oferecer, via edital, bolsas a estudantes e pesquisadores, com um programa de incentivo de pesquisa e desenvolvimento. Assim, a Intel espera atingir 300 pesquisadores, entre colaboradores e pesquisadores de universidades e bolsistas, nos próximos cinco anos. Toda a iniciativa estará atrelada a uma estrutura da Intel conhecida por Aliança de Pesquisa Estratégica Intel. No Brasil, essa aliança já teve seu trabalho iniciado por meio de pesquisas nas áreas de segurança e criptografia vindas de sete universidades: Unicamp, USP, UnB, PUC-PR, UFPR e UTFPR.

58 MARÇO 2013 WWW.CRN.COM.BR

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NESTE MÊS... Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Foto: Photogama

Francisco Camargo, CEO da CLM, leu sobre umas das poucas NOVO batalhas que as legiões romanas saíram derrotadas. O revés, na ocasião, diz o executivo, veio porque as tropas não seguiram a máxima: A vitória sorri para as mentes preparadas (Victoria Amat Curan). Eis que a distribuidora de valor agregado decidiu usar o ditado latino como lema para a recém-lançada iniciativa de criar uma universidade corporativa. “Vínhamos pensando nisso faz mais de cinco anos”, confessa o executivo. O movimento mira atender uma demanda por projetos cada vez mais complexos, que exigem canais capacitados nas linhas de frente, para vencerem em um mercado que passa por um período de rápida evolução tecnológica, crescimento econômico e soluções endereçadas a necessidades específicas das corporações. A universidade da CLM nasce com a missão de fazer circular conhecimento de forma mais efetiva, disseminando e aprimorando noções técnicas e teóricas, principalmente nas revendas. Até então o VAD aplicava, em média, entre 500 e 600 mil reais ao ano em treinamento e capacitação de funcionários, parceiros e clientes. Agora, centraliza o investimento e o processo, o que tende a potencializar esforços. Com isso, deve triplicar o número de capacitações este ano (em 2012 foram mais de 60). A ideia também é melhorar o resultado dos treinamentos. “Não adianta gastar dinheiro, tem que investir de maneira ordenada”, avalia Camargo, depois de uma percepção que o modelo antigo não reduzia solicitações vindas de canais para suporte e pré-venda. “Isso mostrava que tinha algo que não estava direito”. O orçamento para alocação na iniciativa foi aumentado, podendo chegar até 1 milhão de reais, se necessário. “O conhecimento é fundamental”, comenta, sobre a necessidade de ter na base parceiros capacitados para atender novos negócios e novos modelos de oportunidades no mundo de TI. A distribuidora completa 20 anos em 2013 e tem em seu portfólio produtos de fabricantes como Huawei, Blue Coat, Source Fire, Barracuda, A10 Networks, entre outras. A empresa vem em ritmo intenso de crescimento, estimando uma evolução média de mais de 80% ao ano ao longo dos últimos seis anos.

Foto: Divulgação

...CLM LANÇA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Francisco Camargo, da CLM “Não adianta gastar dinheiro, tem que investir de maneira ordenada”

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Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

...PIB CRESCE MENOS, MAS INVESTIMENTO EM TI SEGUE FIRME O governo formalizou o que algumas empresas (em alguns setores econômicos mais do que OLHAR em outras) sentiram na pele ao longo do ano passado: a economia brasileira cresceu pouco, e o Produto Interno Bruto (PIB) expandiu só 0,9% em 2012. Mesmo com a desaceleração, não há grandes motivos para desanimo, pelo menos não para a indústria de tecnologia da informação. “Existem duas formas de olhar para a questão”, pondera Vahé Torossian, vice-presidente corporativo de vendas de soluções e parcerias para pequenas e médias companhias da Microsoft, para adicionar: “uma delas é que 0,9% é melhor do que nada. Além disso, os gastos com TI são grandes e seguem em crescimento”. Durante uma visita relâmpago ao País para uma bateria de reuniões com o time local, clientes e parceiros da fabricante, o executivo teve uma brecha na agenda para conversar com CRN Brasil. Questionado sobre qual é a mensagem aos parceiros nesse momento de lentidão na economia nacional, pontuou que os líderes dos canais locais precisam ser realistas. “Acreditem em mim, viajo o mundo e muitos executivos queriam viver aqui. Não desperdicem as oportunidades”, acrescentou. Ele lembrou que no passado recente o governo alçou TI como uma das indústrias estratégicas ao País, fazendo esforços para impulsionar o setor prioritário. Torossian aproveitou para direcionar seus depoimentos para oportunidades na venda de soluções em nuvem, uma das inclinações que movem a estratégia da Microsoft ao longo dos últimos meses. “Em cloud, a palavra-chave, é acelerar a aquisição dos clientes”, pontua. POSTURA Em um processo intenso de direcionamento à nuvem, a Microsoft pede que parceiros liderem o discurso de vendas com cloud computing. Quando segue por esse rumo, acredita Luis Banhara, diretor de vendas e alianças da companhia no País, o canal abre um conjunto de oportunidades completamente diferente das que atua ou que tinha acesso atualmente. Atualmente, a Microsoft contabiliza em seu ecossistema 18 mil parceiros, sendo que dois mil, de alguma forma, estão treinados para oferta de cloud. Desses, uma centena atua de forma mais profunda a oferta de nuvem. O executivo cita que demanda de mercado para soluções em nuvem. “O volume de oportunidades é grande. O que dependemos é de os parceiros cruzarem essa ponte”, adiciona, pontuando que o sonho de consumo da fabricante é ter a metade desse contingente ganhando dinheiro com o conceito. Mas a tarefa não é considerada como trivial, sob aspectos de necessidades de adequação do parceiro em termos operacionais, comerciais e técnicos. A introdução do modelo transformou consideravelmente a postura de negócios dos canais.

Luis Banhara, da Microsoft “O volume de oportunidades é grande. O que dependemos é de os parceiros cruzarem essa ponte”

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NESTE MÊS...

Por Adriele Marchesini* | amarchesini@itmidia.com.br

ão Paulo re fiscal, de TI. As

Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Veeam planeja escritório no Brasil O bom desempenho do primeiro ano de operação faz a Veeam fortalecer presença no AQUI Brasil. A fornecedora de tecnologia de proteção de dados em ambientes virtualizados encontra-se em fase de estruturação de um escritório próprio em território brasileiro. Uma empresa especialista nesse tipo de operação está ajudando a fabricante no processo. A ideia é ampliar o time e contratar um gerente-geral para tocar a operação. A previsão é que isso seja formalizado no segundo semestre do ano. O movimento deve abrir espaço para mais um distribuidor que já seja parceiro Microsoft. Isso porque a fabricante do Windows, ao lado da VMware, é vista como uma espécie de base para oferta dos produtos Veeam. Há um ano atuando no mercado brasileiro com profissionais alocados na distribuidora da marca (CNT), a Veeam observa evolução significativa no desempenho local. No período, passou de 20 para 90 canais que já atendem mais de uma centena de clientes. CT Recentemente a companhia investiu – entre 20 mil e 30 mil dólares – na criação de um centro de treinamento no País. A iniciativa vem para consolidar conhecimento, atender demanda reprimida junto a canais e clientes. O esforço também é parte da estratégia de fortalecer a marca para entrar em negócios junto ao governo. A vertical ainda não tem grande peso nos resultados da operação local, mas a ideia é fazer com que responda por 30% do faturamento no médio prazo.

...CANAL BRASILEIRO GARANTE QUE NOVO COMPRADOR DE TI JÁ ESTÁ NO PAÍS A IBM deu a seus parceiros durante o PartnerWorld 2013, NOVO realizado no fim de fevereiro em Las Vegas (Estados Unidos), um conselho: olhar novos compradores de tecnologia para continuarem crescendo. Mas qual a proximidade desta realidade com o Brasil? Sabe-se que por aqui a disseminação da TI entre empresas de pequeno e médio portes é um fenômeno de certa forma recente, o que foi permitido graças a soluções mais acessíveis em termos de preço, como é o caso de cloud computing. E, no Brasil, companhias desta faixa são a principal fonte de receita dos parceiros. Contudo, se em grande parte destas empresas sequer existe o cargo de CIO, como convencer o canal a olhar para outros decisores, como diretores de marketing? Parece um tanto quanto ilusório. Mas Thiago Farah, da Lanlink, concedeu entrevista durante o evento a CRN Brasil e quebrou dois tabus: o de que o Brasil está atrás dos outros países quando o assunto são novas tendências e que as regiões Norte e Nordeste, por sua vez, estão um passo atrás do Sul e do Sudeste neste mesmo contexto. A companhia é parceira da IBM dedicada a atender empresas do Norte e Nordeste do Brasil, além do setor público em Brasília, e recentemente, no ano de 2012, abriu uma filial em Minas Gerais. Farah garante que o processo já começou no País, mesmo que ainda haja um longo caminho pela frente em termos de consolidação desse novo formato de negócio. “O perfil de compra tem mudado ao longo dos anos. Tínhamos abertura sempre com a área de TI, mas isso está

mudando. Esse novo tipo de cliente já sabe comprar a TI através do processo de negócio – ou seja, a solução de seus problemas, e não uma caixa”, pontuou. “Claro que não é todo o cliente que chegou lá”, completou. Com 25 anos de estrada e cerca de 700 funcionários, a companhia atua fortemente na linha de storage, e contabiliza cem milhões de reais em faturamento anual. Por conta de seu desempenho, a Lanlink é caracterizada como parceiro Tier 1, o que desta forma lhe permite a compra diretamente da fabricante, sem o intermédio do distribuidor. O executivo garante que a empresa iniciou o novo formato do discurso já em 2005, quando notou que ficar somente no discurso técnico acabava não engajando o cliente e lhe mostrando o verdadeiro valor da solução e serviço ofertados. “Quando abrimos a filial em Brasília, fiz uma palestra para cerca de 60 clientes em potencial sobre storage, mas em nenhum momento falei de produto. Eu mostrava como se mede um storage, um servidor, quais são os benchmarkings, indicativo de performance…”, exemplificou. Como dica aos demais canais que passam por esse processo, o executivo deixou claro: não se restrinja ao departamento de TI quando for apresentar uma oferta, o que significa que é necessário conhecer o discurso de todos os clientes e entender os problemas das áreas, muitas vezes desconhecidas pelo responsável pelo departamento técnico. “A resposta para o problema não está clara na boca do gerente de TI, está mascarado de alguma forma”, finalizou. *A jornalista viajou a Las Vegas a convite da IBM

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...IBM REINAUGURA CLIENT CENTER Por Renato Galisteu | editorialcanal@itmidia.com.br

Cisco cria programa gratuito para treinar canais em marketing A Cisco anunciou em fevereiro a criação APOIO do Cisco Partner Marketing Professional Badge, que vai apoiar os canais no desenvolvimento de habilidades de marketing de seus profissionais. O programa não tem custo e está disponível globalmente em espanhol, inglês, francês, alemão, italiano, português, chinês, coreano, japonês e árabe. Em nota, a companhia explicou que o projeto constitui um curso online de 26 horas organizado em quatro módulos: Fundamentos, Planejamento, Execução e Ferramentas e Recursos da Cisco. Pelo programa, os participantes desenvolvem assertividade na hora de apresentar arquiteturas Cisco ao mercado. Eles também receberão treinamento sobre estratégias de mídia social, avaliação de desempenho, ferramentas de gestão de vendas e uso da plataforma de marketing digital Cisco Partner Marketing Central. Para obter o certificado, é necessário completar todos os módulos e exames com um mínimo de qualificação de 80 pontos. Para manter o grau do Cisco Marketing Professional, os participantes deverão completar os cursos subsequentes, disponíveis no portal de e-learning. O programa foi desenvolvido pela Cisco e ZuiLi University, instituição acadêmica com escritórios na Europa e México, especializada em cursos de marketing online, mídas sociais, administração comunitária, mercado e negócios para o setor de TI. Os interessados podem se inscrever pela internet.

IBM Client Center (ICC) volta a operar a todo vapor. A Big Blue reinauNOVO gurou no início de março. O espaço, que fica na sede da fabricante em São Paulo, dedicado a estabelecer um relacionamento mais assertivo às demandas de seus clientes. O ambiente, dotado das soluções da companhia, como o IBM Pure Systems e mais de 190 ferramentas que atendem a diversas indústrias, está, também, conectado aos outros ICCs do mundo inteiro e ao Laboratório de Pesquisas da companhia no Brasil, sinergia que idealiza atender a diferentes demandas corporativas por meio de experiências e especialistas espalhados pelo globo. Apoiar as 38 filiais da IBM em todo o Brasil também está no escopo de funções do centro. O ICC conta com telas sensíveis ao toque para trabalhar mobilidade por meio da interação

Perna encab Entre Rio de rina ﬁ

com o conteúdo; vídeo wall, para realizar a ambientação de uma indústria, provendo imersão visual a um ambiente; e Lousas interativas, que estão conectadas à internet e intranet da IBM, podendo receber interações de outros usuários de fora do centro, num intuito de desenvolver a colaboração. Vale ressaltar que o centro não deixou de funcionar, apenas recebeu um investimento da ordem de um milhão de dólares para a atualização de sua infraestrutura. “Foi como trocar a roda do carro enquanto ele ainda estava rodando”, brinca Agostinho Villela, gerente do ICC Brasil. Esse aporte visou, principalmente, dotar o centro de capacidades de demonstrar as soluções da IBM dentro do foco estratégico de mercado da companhia: Big Data (Smarter Analytics), cloud computing, social business e mobilidade.

ALCATEL-LUCENT FIRMA ALIANÇA COM APLIDIGITAL A unidade de Enterprise da AlcatelNOVO -Lucent firmou acordo com a ApliDigital, que passa a ser o quarto distribuidor de produtos da fabricante no mercado brasileiro, ao lado de Lettel, Network1 e Olibras. Nuno Ribas, executivo com histórico profissional voltado a iniciativas de canal e que há cerca de oito meses lidera a divisão corporativa da fabricante no País, diz que a nova distribuidora chega com o objetivo primário de atuar com a marca no mercado de networking. De certa forma, a parceria alinha-se a estratégia da Alcatel-Lucent de fortalecer o posicionamento como provedor de soluções para data center.

Atualmente, o mercado ainda enxerga a fabricante como uma empresa de dados e voz. Além dos quatro distribuidores, a empresa soma 7 parceiros Tier-1 e outras cerca de 60 revendas atendidas indiretamente. Segundo Ribas, não há planos de crescer muito esse contingente. Mas, como alerta, “não ampliar não significa não trazer novos canais, mas agregar parceiros capazes de somar à operação”. O executivo percebe uma necessidade de adequação das revendas brasileiras em direção a ofertas que vão além do movimento de caixas. Pelas suas contas, em sua base, cerca de 20% fez o movimento em direção a novas ofertas e modelos de negócios, tão em voga nesse

momento de novos conceitos e abordagens tecnológicas. O direcionamento para networking, com olhos voltados a data centers, coloca a provedora em um mercado onde concorre com marcas como Cisco, Juniper, HP e Huawei. Sobre essa questão, ele pontua que ainda há muito potencial a ser explorado no Brasil, “especialmente junto às médias empresas”, diz. A Alcatel-Lucent passa por um longo período de adaptação. Recentemente, o CEO, Ben Verwaayen, anunciou sua saída. Ribas não acredita que a mudança no comando global terá impactos significativos instantâneos na operação brasileira. 2013 deve seguir com base no cronograma planejado, projeta o diretor.

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64 MARÇO 2013 WWW.CRN.COM.BR

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Papo Aberto

Parceria ou relação comercial? O que esperar de um parceiro? Se formos ao dicionário Michaelis, a definição que encontramos é de “par, parelho, semelhante, o que tem parceria, sócio, pessoa com quem se joga”. Mas pelo que temos visto em respostas do estudo “Antes da TI, a Estratégia”, realizado pela IT Mídia com CIOs das maiores empresas que atuam no País nos vários setores da economia, esta definição de parceria não tem se verificado na prática. Se por si só isso já é um problema, uma vez que para o cliente não interessa se a solução foi estruturada pelo fabricante, integrador ou canal de valor agregado - o que vale é que ela funcione e resolva seu problema - o que dizer agora quando o CIO está sendo cada vez mais cobrado por sua integração com o negócio? Já não basta estar alinhado com o negócio, mas é essencial que o executivo de TI seja efetivamente parte do todo que garante a estratégia e seu desenvolvimento rumo a uma empresa sustentável. E neste cenário, a parceria fornecedor/ CIO, ou do vendedor com o comprador, passa a ter uma relevância ainda maior. Neste ponto alguns fornecedores, indústria ou canal, devem estar perguntando: mas por que este assunto veio à tona se sempre atendi bem meus clientes? Porque não basta atender. O

fornecedor deve superar as expectativas de seu cliente. Mas como fazer isso? Conhecendo a fundo a empresa de seu cliente de maneira que seja capaz de propor soluções que o próprio executivo destas organizações pode não ter pensado anteriormente. Um anúncio veiculado há muito tempo dizia que não basta ser pai, tem que participar. Trazendo para este universo do qual estamos falando, “não basta ser parceiro, tem que estar integrado efetivamente ao negócio do cliente”. Este procedimento implica em observar os ambientes interno e externo relacionados à empresa, ter conhecimento do que indústrias do mesmo setor que o cliente estão fazendo e como estão fazendo de forma a estar apto a dar sugestões relevantes. Afinal, se seu cliente não atingir seus objetivos, fornecedores e canais também são diretamente afetados. Portanto, a sugestão que fica é: pare e ref lita sobre o que você está efetivamente agregando neste processo rumo a um cliente sustentado, sustentável e feliz, que fará com que você seja reconhecido como um Parceiro, com P maiúsculo, cumprindo a definição do dicionário para o termo.

Stela Lachtermacher Diretora Editorial IT Mídia stela@itmidia.com.br

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