Teoría del reforzamiento de Skinner

Teoría del reforzamiento de Skinner

Precursor de este modelo de comportamiento administrativo

Burrhus Frederic Skinner (Susquehanna, Pensilvania; 20 de marzo de 1904Cambridge, Massachusetts; 18 de agosto de 1990) fue un psicólogo, filósofo social, inventor, y autor estadounidense. Condujo un trabajo pionero en psicología experimental y defendió el conductismo, que considera el comportamiento como una función de las historias ambientales de refuerzo.

El máximo representante de la teoría del reforzamiento es el psicólogo Burrhus Frederic Skinner (principios del siglo XX), quien sostiene que una conducta que tiene consecuencias positivas tiende a ser repetida.

La teoría del reforzamiento de Skinner es una de las bases de la llamada psicología cognitivo –conductual. Se basa en la idea de que los organismos aprenden unas conductas u otras en función de premios (llamados refuerzos) o castigos.

Reforzadores positivos

Los reforzadores positivos son todas aquellas consecuencias que aparecen tras una conducta y que la persona considera satisfactorias o beneficiosas.

Reforzadores negativos Los reforzadores negativos no consisten en administrar castigos o estímulos aversivos a la persona; sino todo lo contrario.

Consecuencias del reforzamiento positivo y negativo El refuerzo positivo como el negativo, aumentan la probabilidad de que se repita la conducta buscada.

Extinción

La extinción consiste en suprimir el reforzamiento de una conducta que ha sido reforzada previamente.

Castigo: Ocurre cuando la conducta va seguida por una consecuencia desagradable o cuando la conducta hace que se rechace una cosa deseable.

Ventajas y Desventajas

Programas de Reforzamiento: Refuerzo intermitente

solamente se refuerzan la conducta de la persona en determinadas ocasiones.

Refuerzo continuo

La persona es recompensada constantemente por una acción o conducta

Teoría X Y

La teoría X y la teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección definidas por Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la década de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teoría ha sido usada en el sistema de administración de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la comunicación y el desarrollo organizacionales.

El creador de las teorías "X" e "Y", McGregor, es uno de los personajes más influyentes en la gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cinco décadas de teorías y modelos gerenciales. En su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "teoría X" y "teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Teoría X:

La teoría x lleva implícitos los supuestos del modelo de Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible. El director piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades.

Teoría Y:

La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles.

La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego.

Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos.

El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.

Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

Las personas tiene capacidad de ejercer un grado elevado de imaginación y creatividad en la solución de problemas.

En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos.

McGregor

Comparativa.

Teoría X Teoría Y

1. Trabajan lo menos posible. 1. Consideran al trabajo natural como el juego.

2. Carecen de ambición. 2. Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían.

3. Evitan responsabilidades. 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.

4. Prefieren que las manden. 4. Tienen imaginación y creatividad.

5. Se resisten a los cambios. 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse.

6. Son crédulas y están mal informadas. 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos.

7. Haría muy poco por la empresa si no fuera por la dirección. 7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos.

Teoría de la Expectativa Motivacional.

eoría de las Expectativas Motivacionales La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté se-guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in-dividuo.

La teoría de la expectativa fue propuesta por Victor Vroom de la Escuela de Administración de Yale en 1964. Vroom se centra en los resultados y no en las necesidades, a diferencia de Maslow y Herzberg. La teoría afirma que la intensidad de una tendencia a rendir de una manera particular depende de la intensidad de una expectativa de que el rendimiento será seguido por un resultado definido y del atractivo del resultado para el individuo.

La teoría de la expectativa establece que la motivación del empleado es un resultado de cuánto desea un individuo una recompensa (Valence), la evaluación de la probabilidad de que el esfuerzo conduzca al rendimiento esperado (Expectativa) y la creencia de que el rendimiento conducirá a la recompensa (Instrumentalidad).

En resumen, Valence es la importancia asociada por un individuo al resultado esperado. Es una satisfacción esperada y no real que un empleado espera recibir después de alcanzar los objetivos. La instrumentalidad es la fe en que si se realiza bien, entonces habrá un resultado válido. La instrumentalidad se ve afectada por factores como la fe en las personas que deciden quién recibe qué resultado, la sencillez del proceso que decide quién recibe qué resultado y la claridad de la relación entre el desempeño y los resultados. Así pues, la teoría de la expectativa se concentra en las tres relaciones siguientes:

Relación esfuerzo-desempeño: ¿Cuál es la probabilidad de que el esfuerzo del individuo se reconozca en su evaluación de la actuación profesional? Relación rendimiento-recompensa: Habla de la medida en que el empleado cree que el hecho de obtener una buena evaluación de la actuación profesional conduce a recompensas de la organización. Relación de recompensas y objetivos personales: Se trata del atractivo o el atractivo de la posible recompensa para el individuo. Vroom opinaba que los empleados deciden conscientemente si se desempeñan o no en el trabajo. Esta decisión dependía únicamente del nivel de motivación del empleado que a su vez depende de tres factores de expectativa, valencia e instrumentalidad.

Ventajas de la teoría de la expectativa Incluye las siguientes:

Se basa en el interés propio del individuo que quiere lograr la máxima satisfacción y que quiere minimizar la insatisfacción.

Esta teoría hace hincapié en las expectativas y la percepción; lo que es real y real es inmaterial.

Hace hincapié en las recompensas o los beneficios. Se centra en la extravagancia psicológica donde el objetivo final del individuo es lograr el máximo placer y el mínimo dolor.

Limitaciones de la teoría de la expectativa Incluye las siguientes:

La teoría de la expectativa parece ser idealista porque bastantes individuos perciben un alto grado de correlación entre el rendimiento y las recompensas. La aplicación de esta teoría es limitada ya que la recompensa no está directamente correlacionada con el rendimiento en muchas organizaciones. Está relacionada con otros parámetros también como la posición, el esfuerzo, la responsabilidad, la educación, etc.

Implicaciones de la teoría de la expectativa Incluye las siguientes:

Los directivos pueden correlacionar los resultados preferidos con los niveles de rendimiento previstos. Los gerentes deben asegurarse de que los empleados puedan alcanzar los niveles de desempeño deseados. Los empleados que lo merecen deben ser recompensados por su desempeño excepcional. El sistema de recompensas debe ser justo y equitativo en una organización.