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GUIDE MÉTHODOLOGIQUE

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A B C D

CompĂŠtences interculturelles dans les services sociaux

Pour construire une culture institutionnelle inclusive

E F G 3 3 3


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Pour construire une culture institutionnelle inclusive

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Guide mĂŠthodologique

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Éditions du Conseil de l'Europe 3

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Édition anglaise : Intercultural competences in social services – Constructing an inclusive institutional culture ISBN 978-92-871-7143-6 Les vues exprimées dans cet ouvrage sont de la responsabilité de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement la ligne officielle du Conseil de l’Europe. Tous droits réservés. Aucun extrait de cette publication ne peut être traduit, reproduit, enregistré ou transmis, sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit – électronique (CDRom, internet, etc.), mécanique, photocopie, enregistrement ou de toute autre manière – sans l’autorisation préalable écrite de la Direction de la communication (F-67075 Strasbourg Cedex ou publishing@coe.int). Cette publication a bénéficié du soutien financier de la Direction générale de l'emploi, des affaires sociales et de l'inclusion de la Commission européenne. Illustration de couverture et mise en page : Les Explorateurs Illustrations : Nicolas Wild Éditions du Conseil de l’Europe F- 67075 Strasbourg Cedex http://book.coe.int ISBN 978-92-871-7142-9 Conseil de l’Europe, septembre 2011 Imprimé en France


3 3 Compétences interculturelles dans les services sociaux

Pour construire une culture institutionnelle inclusive Table des matières 4 Préface

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A B C

5 Introduction générale 8 Notes au lecteur 13 7 étapes vers une culture institutionnelle inclusive 14 Partie A Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles 28 Partie B Freins, obstacles et résistances 36 Partie C Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles 60 Partie D Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes 78 Partie E Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication

D E F

102 Partie F Dialogue, résolution de conflits et négociation 116 Partie G Approches, politique, pratiques et stratégies d'implantation

G

132 Pour conclure… 134 Annexes 135 Bibliographie 3

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Préface

Des obstacles psychologiques et socioculturels peuvent rendre les droits et les libertés inaccessibles. La peur vis-à-vis des institutions, la méconnaissance des procédures et une maîtrise pauvre de la langue réduiront les possibilités d’accès aux droits pour certains groupes d’individus. Les travailleurs sociaux et les prestataires de services devraient être formés à prendre en compte ces difficultés. Avec ce Guide méthodologique pour construire une culture institutionnelle inclusive, le Conseil de l’Europe souhaite contribuer concrètement à l’évolution nécessaire des institutions, en particulier de celles qui interagissent avec le public dans nos sociétés de plus en plus diverses. Le guide a été élaboré en coopération avec de nombreux travailleurs sociaux et de la santé, fonctionnaires publics dans les services d’accueil des migrants et des minorités, chercheurs, médiateurs… et dans le cadre du partenariat entre la Direction générale « Cohésion sociale » du Conseil de l’Europe et la Direction générale « Emploi, affaires sociales et inclusion » de la Commission européenne. Il invite à réfléchir aux modèles de formation aux compétences interculturelles, aux enjeux de la médiation, de la traduction et de l’écoute, à la compréhension des besoins et des demandes, et aux modalités de résolution des conflits. Dans le droit-fil de l’action du Conseil de l’Europe, ce guide vise à faciliter la cohésion dans nos sociétés, sur la base des droits, mais aussi des responsabilités de chaque individu et de chaque institution. J’encourage grandement le lecteur à utiliser ce guide et à appliquer ses précieuses recommandations.

Thorbjorn Jagland Secrétaire général du Conseil de l’Europe

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Introd g


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Introduction générale

Construire une culture institutionnelle inclusive et de compétences interculturelles dans les services sociaux se pose dans le cadre d’une question très actuelle : quel sera le futur de la cohésion sociale, dans une Europe de plus en plus plurielle sous l’effet de la migration ?

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Préface

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Introduction générale

3 3

La réponse à une telle question nécessite de prendre en considération les transformations des structures et des compétences institutionnelles, notamment des services publics, capables d’aborder la diversité par la justice sociale, seule garante de la cohésion sociale. Ce guide contribue à la réflexion sur les cheminements possibles des services sociaux vers une culture inclusive, l’illustrant de cas concrets.

A

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Il n’apporte pas de réponses aux évocations de plus en plus récurrentes de « l’excès de diversité », excès qui transformerait la cohésion sociale en un projet a priori paradoxal. Il se concentre plutôt sur les moyens d’évaluer l’impact et d’envisager le traitement des diversités dans les institutions, tout en évitant la stigmatisation et les crispations. Le langage de ce guide se veut accessible et pédagogique.

B

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Néanmoins, nous souhaitons réfléchir aux paradoxes qui soulèvent des doutes sur l’avenir de la cohésion sociale :

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• les « différences » qui séparent migrants et nationaux – perçues comme un problème pour la cohésion sociale – sontelles liées à des raisons culturelles, des styles de vie et des traditions religieuses, ou ont-elles plutôt un caractère socio-économique (égalité/inégalité ; disponibilité à accepter/refuser un emploi…) et politique (absence/présence dans la participation, le dialogue ; absence/existence de formes de stigmatisation) ?

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• les cadres conceptuels et politiques qui expliquent la gouvernance de la migration et analysent l’exclusion prennent-ils en compte le croisement d’effets des politiques migratoires, sociales, de travail et de nationalité, ou attribuent-ils plutôt l’exclusion et la non-intégration aux déficits des cultures « archaïques », « lentes » ou « violentes » ?

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• la solution des conflits institutionnels et politiques suscités par les diversités peut-elle être recherchée dans une citoyenneté active, permettant à tous de partager des responsabilités, plutôt que dans la promotion de la peur et de la méfiance envers le « divers », empêchant ainsi que le dialogue interculturel puisse devenir l’atout pour refonder les bases des rapports institutionnels avec les migrants ?

aire général de l’Europe

Ces interrogations montrent que le fait d’« essentialiser » le débat politique sur la diversité culturelle peut conduire à masquer le besoin de réflexions et de décisions sur les questions d’inégalités de conditions et d’opportunités de vie, qui séparent migrants et nationaux, et sur les rôles des structures et des cadres légaux et institutionnels. Un débat qui favorise la cohésion ne peut se tenir qu’en prenant en compte toutes les interactions entre les éléments favorisant ou non l’intégration, dans une vision de justice sociale telle que le guide l’affirme dès le début. Par exemple, malgré l’arsenal juridique dont dispose l’Europe, des traitements discriminatoires sont encore présents dans de nombreux domaines essentiels, tels l’emploi et les services (dans les domaines de la santé, du social, de l’éducation, du logement). Ces discriminations s’accroîtront avec l’augmentation de la conditionnalité des droits, y compris des légalisations imposant des délais d’accès.

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Réfléchir au développement d’une culture institutionnelle inclusive favorisant la cohésion sociale implique, selon le guide, plusieurs aspects :

un acquis pour organiser la médiation, l’interprétation et les relations interculturelles dans les services, elles contribuent à faciliter la compréhension commune d’un enjeu, à reconnaître les atouts et les qualités de l’autre. Les compétences interculturelles sont indispensables pour écouter correctement, développer l’ouverture, l’empathie et le respect des choix et des expressions des personnes. Elles aident à parvenir à un diagnostic partagé d’un problème, à être sensible à la stigmatisation, à l’étiquetage… Elles sont ainsi de vrais outils professionnels dans une société plurielle.

• un cheminement qui repose sur un effort d’amélioration continu et des correctifs progressifs à tous les niveaux organisationnels ; • un exercice de participation et de concertation, qui engage la collaboration des différents acteurs, y compris des usagers eux-mêmes, pour coordonner les efforts d’adaptation et assurer l’efficacité, la cohérence et la complémentarité des actions ; • un processus global et intégré pour améliorer l’accessibilité et la qualité des services, par une compréhension commune de la diversité, une évaluation du système organisationnel, une amélioration des pratiques d’adaptation, l’implantation de mesures novatrices et la valorisation de la nouvelle culture institutionnelle ; • une approche adaptée et équitable pour assurer l’égalité d’accès aux services.

L’objectif de ce guide est de contribuer à développer une culture institutionnelle apprenante de la diversité, capable d’appliquer des méthodes réflexives sur les pratiques existantes et de faire appel à des approches multidisciplinaires pour appréhender les défis du vivre-ensemble dans la pluralité. En résumé, ce guide souhaite contribuer à la formation de services sociaux novateurs, créateurs de savoirs, par l’action coordonnée et la concertation, dans un esprit d’ouverture et de valorisation de la diversité.

C’est dans ce cadre que l’ajustement progressif des services sociaux peut contribuer à la cohésion sociale, au lieu de laisser à la bonne volonté et à l’empathie du personnel le soin de l’intégration.

Ce guide est le produit d’une longue démarche de réflexion, d’échanges vifs et engagés de nombreux travailleurs sociaux, professionnels des services de santé, chercheurs, animateurs et membres de réseaux agissant pour le dialogue interculturel et pour l’intégration… des personnes apprenantes, toutes imprégnées de l’esprit de service.

Développer des compétences interculturelles pour surmonter des résistances, des crispations et des obstacles mutuels fait appel à l’utilisation de différents modèles d’intervention interculturelle. Sept modèles sont présentés dans ce guide, qui mettent en évidence le potentiel et les limites de leur contribution dans le cheminement institutionnel vers une culture inclusive, tout en relevant le besoin d’œuvrer à leur complémentarité. Par exemple, le modèle de communication et de dialogue interculturels nécessite des apports du modèle de management interculturel : de par leur complémentarité, les services peuvent attribuer simultanément de l’importance aux stratégies de communication externe à des groupes spécifiques, et aux pratiques de recrutement, de supervision et de gestion internes du personnel, adaptées à la diversité sociale de la région ou du pays.

Le travail a démarré en 2008, avec une première réflexion sur les accommodements institutionnels et citoyens pour vivre ensemble dans une société plurielle. Cette réflexion a abouti à la publication du n° 21 de la série « Tendances de la cohésion sociale » (Accommodements institutionnels et citoyens : cadres juridiques et politiques pour interagir dans des sociétés plurielles) lancée lors d’une conférence organisée en coopération avec la Commission européenne, fin 2009 à Strasbourg. Cette première étape a montré les bénéfices de la coopération avec des chercheurs de la Province du Québec (Canada), notamment autour de leurs connaissances sur le concept et les pratiques de l’accommodement raisonnable.

Les compétences interculturelles deviennent ainsi un atout concret pour évaluer et interpréter les besoins, comprendre comment le besoin peut être satisfait à la lumière des arrangements et de l’offre de services existante, comment orienter la satisfaction du besoin en recherchant les appuis indispensables, comment adapter l’offre et trouver la marge pour les accommodements possibles et pour l’exception. Les compétences interculturelles sont

Ensuite, la structure de ce guide a été conçue par Myriam Jézéquel, présidente du cercle Jean Monnet de la culture, chaire Jean Monnet d’intégration européenne, université de Montréal (Canada), qui, grâce à sa vaste connaissance dans la formation des compétences interculturelles au Québec, a orienté son déroulement et

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3 donné sa forme finale. La contribution européenne à la réflexion a été apportée par :

(www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/ culture/Cities/Default_fr.asp) ainsi que le Réseau CLIP (www.eurofound.europa.eu/ areas/populationandsociety/clip.htm).

• Victoria Antonova, professeur – Département anthropologie sociale et travail social, université d’État de Saratov (Russie) ; • Frédérique Ast, juriste – Haute Autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité (Halde) à Paris (France) ; • Kuldeep Bajwa, responsable de la consultation et de la participation dans les services sociaux pour adultes, conseil de la ville de Leeds (Royaume-Uni) ; • Anja Corinne Baukloh, Département des sciences politiques et de la sociologie, université de Florence (Italie) ; • Eva Bergström, administratrice, Direction nationale de la santé et de la protection sociale, Stockholm (Suède) ; • Wolfgang Bosswick, directeur de recherche du groupe européen de recherche du réseau CLIP, directeur et cofondateur du forum européen des études de migration (EFMS), institut à l’université Otto-Friedrich de Bamberg (Allemagne) ; • Didier Desonnay, docteur en psychologie, formateur à la ville de Liège, Centre de recherche et d’intervention en psychologie du travail, des organisations et de la santé (Belgique) ; • Margit Helle Thomsen, formatrice consultante à la ville de Copenhague, directrice de Mhtconsult (Danemark) ; • Elena R. Iarskaia-Smirnova, professeur, Département anthropologie sociale et travail social, université d’État de Saratov, Département de sociologie générale, Haute École de l’économie (Russie) ; • Alexandre Kosak, responsable de la mission Égalité à la ville de Lyon (France); • Ayse Özbabacan, Département de la politique d’intégration, conseil de la ville de Stuttgart (Allemagne) ; • George Palattiyil, maître de conférences en travail social, École des sciences politiques et sociales, université d’Edimbourg (Royaume-Uni) ; • Liliana Saban, directrice de Migrations santé Alsace à Strasbourg (France) ; • Hussein Sadayo, médiateur professionnel, conseil de la ville de Malmö (Suède) ; • Gesine Sturm, psychologue clinicienne, Ph.D, université Paris 13 – Département de psychopathologie de l’enfant et de la famille, Paris (France).

Les débats animés, les témoignages, l’évolution des idées au sein de ce groupe d’experts a montré la richesse du long processus que l’Europe est en train de parcourir pour s’adapter à une nouvelle réalité, plus riche et plus vaste, mais aussi plus exigeante en termes de connaissances, de compréhension de sensibilités différentes, de compréhension renouvelée des concepts de justice, d’égalité, et de nondiscrimination. Nous adressons nos plus vifs remerciements à tous ces experts engagés. Le design graphique de la couverture et la mise en page ont été exécutés par Les Explorateurs, agence de communication basée à Strasbourg (France). Les illustrations ont été créées par Nicolas Wild, que nous remercions et dont nous saluons la capacité à rendre lisible à tous des réalités souvent complexes et difficiles à saisir. Finalement, d’autres personnes ont travaillé en coulisses : Alan McDonald et ses collègues du Service traduction du Conseil de l’Europe, dont les conseils sont toujours pertinents et précis. Le suivi quotidien a été assuré avec engagement par Irène MalkiBotte, assistante de la Division recherche et développement de la cohésion sociale. Enfin, Sabine Emery et ses collègues du Service de la production des documents et des publications du Conseil de l’Europe ont assuré avec professionnalisme le suivi du processus de publication, la relecture des textes et les travaux d’édition. Ce travail n’aurait pas été possible sans le soutien financier de la Direction générale emploi, affaires sociales et inclusion de la Commission européenne. Ce guide est ainsi le produit d’un effort collectif. Nous souhaitons qu’il devienne un instrument utile pour tous ceux qui, au jour le jour, sont confrontés à des situations nécessitant de (re)composer avec une réalité qui change, qui exige, qui bouleverse… mais qui finalement est une source de renouvellement, d’approfondissement et d’humanisation.

Coleen Auxéméry, agent au Conseil de l’Europe en 2010, a relevé et organisé les données correspondant à l’action des villes européennes en matière de services et d’action interculturelle, elle a également réalisé une recherche pour « aller plus loin ». Les produits de sa recherche sont présentés dans le CDRom qui accompagne ce guide. La contribution des deux réseaux a été particulièrement utile : le Réseau des cités interculturelles

Nous espérons que ce travail en inspirera d’autres, qui refléteront l’avancement de notre Europe vers la vie ensemble dans la pluralité.

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A B C D E F G

Gilda Farrell Chef de la Division recherche & développement Direction générale de la cohésion sociale Conseil de l’Europe

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Introduction générale


Notes au lecteur

Quel est l’objet de ce guide ? Ce guide a pour principal objet d’aider les institutions publiques à améliorer graduellement leur capacité à intégrer et aménager la diversité – lorsqu’elle est source de clivages sociaux – dans un contexte de changement démographique et dans un objectif de transformation de la culture institutionnelle. La diversité, dans le cadre de ce travail, est entendue dans ses dimensions culturelles, religieuses ou linguistiques. Elle englobe ainsi la complexité des appartenances et des identités. Les considérations sur la diversité s’appliquent autant à l’offre de services qu’à la gestion du personnel au sein de ces institutions. Aujourd’hui, les institutions publiques ont pour défis majeurs d’intégrer les éléments de la diversité au sein de leurs effectifs, de mieux apprendre et s’enrichir des compétences d’un personnel diversifié, de favoriser la participation de tous à la définition d’enjeux communs, de former le personnel à travailler dans la diversité et la complexité, d’adapter leurs services (offres et prestations de services) aux besoins du public, de gérer les conflits de normes et de valeurs, de dénouer les tensions interculturelles, de trancher sur des demandes d’adaptation, de faire preuve de souplesse et de créativité dans l’intervention et la recherche de solutions, de dissiper les malentendus, de sanctionner ou de prévenir les risques de discriminations, de favoriser la collaboration, le dialogue et les interactions entre tous les acteurs… Pour faire place à la diversité et répondre à tous ces défis, de nombreuses institutions pensent qu’il leur est essentiel de développer de nouvelles compétences, notamment interculturelles, sur les plans personnel, groupal, organisationnel et institutionnel, pour susciter des pratiques novatrices. Dans certains milieux institutionnels, ces compétences ne demandent qu’à être renforcées ou mieux explicitées, pour devenir un savoir tacite et être transmissible à de nouveaux acteurs. En effet, sur le terrain, bien des professionnels œuvrant auprès d’un public diversifié manifestent déjà des compétences interculturelles, sans toujours avoir conscience de leurs habiletés et sans être en mesure de rendre accessible leur savoir. C’est pourquoi ce guide se présente comme un outil de référence visant à rendre explicites ces compétences interculturelles. Il vise aussi à susciter ou à stimuler le développement de nouveaux savoirs (pluriels), de nouvelles pratiques (adaptées) et de nouvelles habiletés (élargies). La prise en compte de la diversité ethnoculturelle (comme elle est définie dans la partie A), notamment, requiert l’adhésion à de nouvelles valeurs d’inclusion et de respect de la personne, de nouvelles perspectives d’analyse des besoins et des problématiques, des stratégies renouvelées de gestion, de négociation et d’aménagement de la diversité. À partir de ce guide, les utilisateurs seront en mesure de réfléchir à leurs propres stratégies et d’en explorer de nouvelles d’une manière compatible avec leur mandat institutionnel et en fonction de leur culture institutionnelle particulière. Dans sa conception, le guide a bénéficié des contributions de plusieurs collaborateurs qui ont accepté de partager leur réflexion, de témoigner d’une riche expérience empirique et de transmettre leurs connaissances. Au-delà des savoirs transmis, nous devons insister sur le fait que la réussite de tout projet à enjeux multiples et complexes

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3 dépend grandement de la mobilisation de tous les acteurs dans la réalité quotidienne de leur travail. La construction d’une culture réellement inclusive, qui reflète la réalité plurielle de la société, n’est possible que si elle rend le public, le personnel, les dirigeants et les partenaires solidairement responsables, dans l’effort mutuel et le dialogue participatif, de promouvoir la diversité à tous les niveaux de l’organisation.

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En outre, le Conseil de l’Europe souhaite que ce guide puisse contribuer à favoriser la cohésion sociale et à renforcer les liens sociaux dans notre aptitude, en tant que société, à accueillir la diversité et à interagir positivement ensemble, dans l’égalité et avec nos différences.

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Le cadre général de ce guide a été conçu de façon méthodologique et pratique, pour une utilisation fonctionnelle, en exposant des repères, des principes et des balises, en l’accompagnant de méthodes, de grilles d’analyse et d’outils d’apprentissage (learning tools), en s’appuyant sur des illustrations, des études de cas et des exemples de bonnes pratiques (best practices) et en le complétant d’un CD-Rom répertoriant des initiatives exemplaires, diverses annexes, des références pour aller plus loin, et d’une bibliographie.

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A B

Nous espérons que ce guide sera utile au lecteur pour : • soutenir ses réflexions et ses interventions par une prise de décision éclairée ; • appuyer le développement de compétences interculturelles personnelles, professionnelles et institutionnelles ; • favoriser les initiatives, les pratiques et les stratégies de prise en compte de la diversité, mieux adaptées aux besoins pluriels des utilisateurs, dans le respect des droits, des lois et des mandats institutionnels.

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À qui s’adresse ce guide ?

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Ce guide s’adresse à l’ensemble du personnel institutionnel qui engage toute la chaîne de responsabilités : du dirigeant aux responsables des ressources humaines, aux gestionnaires, aux professionnels, au personnel de première ligne, aux intervenants. Il peut être utile également aux intervenants externes, partenaires associatifs – tels que les organisations de migrants ou travaillant pour leur bien-être – ou consultants indépendants.

E

Quelle est l’intention du guide ? Le guide a une intention méthodologique, dans la mesure où il se présente comme : • un outil pédagogique de sensibilisation aux dimensions de la diversité, à l’importance de développer des compétences interculturelles et de transformer la culture des organisations ; • un outil d’accompagnement pour guider les efforts de prise en compte de la diversité dans la mise en œuvre et la mise à profit les compétences développées.

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Le guide décrit 7 étapes dans le processus de changement aux différents niveaux institutionnels, de manière à fournir un modèle intégré, continu et fédérateur. Ce processus vise en outre à mieux voir comment insérer ces acquis dans la stratégie d’ensemble de l’institution.

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F G 3 3 3

Notes au lecteur


Le document « Typologies », qui se trouve dans le CD-Rom joint à cet ouvrage, a été développé grâce aux nombreuses informations transmises par les personnels de plusieurs municipalités européennes. Ce document se veut un outil d’inspiration, destiné aux acteurs locaux qui œuvrent pour le développement de cultures institutionnelles plus inclusives, à travers des politiques et activités qui prennent en compte la diversité des populations. À travers l’étude des villes de quatre pays (l’Allemagne, la France, le Royaume-Uni et la Suède), il illustre très synthétiquement et concrètement comment, au niveau local, les municipalités agissent dans ce sens. Ainsi, sous la forme d’un tableau visant à permettre une lecture rapide et aisée, le document « Typologies » est structuré à partir d’objectifs globaux que se sont fixés les municipalités (tels que la promotion de la diversité comme un atout ; la lutte contre toutes les formes de discrimination dans les services sociaux, en matière de santé, de logement, d’emploi public et privé, d’éducation ; l’adaptation des services à la réalité pluriculturelle ; l’accueil, l’établissement et l’intégration des migrants ; la consultation et la représentation des personnes issues de la diversité, etc.). Le document illustre ensuite comment, à partir de ces objectifs généraux, et dans quels cadres, étape par étape, les municipalités opèrent en pratique afin de mettre en œuvre leurs politiques en faveur de la diversité, à travers diverses modalités d’application. L’intérêt de cet outil réside également dans le fait qu’il met en avant la diversité des approches des autorités locales, en présentant notamment les éléments qui impulsent leurs politiques (cadre juridique national, volonté d’action propre à la municipalité, etc.). Ce document est donc complémentaire au guide : il propose aux personnels des municipalités des exemples très concrets d’initiatives visant à développer les compétences interculturelles dans les services sociaux. Il a aussi également ses limites dans la mesure où ces initiatives, pour qu’elles soient réellement efficaces, nécessitent des conditions et des cadres institutionnels adaptés. L’objectif du guide est de les favoriser.

À quels enjeux répond ce guide ? 33

Enjeux généraux :

Politiques et sociaux • Répondre au besoin de repères institutionnels pour gérer la diversité. • Prendre la mesure de la nature et de l’étendue des besoins d’adaptation à la diversité dans les services publics. • Cerner les marges de manœuvre des intervenants dans leur décision d’aménager ou non les pratiques d’adaptation, dans le respect du droit, de la loi et des valeurs constitutionnelles des pays. Juridiques • Favoriser l’accessibilité des services et leur égale jouissance pour tous les utilisateurs. • Concrétiser l’exercice du droit à l’égalité par des mesures adaptées. • Lutter contre les exclusions et effets discriminatoires de normes ou pratiques institutionnelles.

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3 Opérationnels

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• Aider les professionnels à évoluer dans leurs pratiques d’intervention. • Améliorer la prise de décision en contexte interculturel. • Outiller les professionnels pour évaluer et négocier des demandes d’adaptation, dans les limites des responsabilités des intervenants.

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Objectifs spécifiques liés aux principaux acteurs :

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A

Pour le politique Le politique a la responsabilité de poser les balises nécessaires à la prise en compte de la diversité au niveau des services publics. • Clarifier les balises générales pour approcher la diversité avec efficacité, équité et respect des valeurs et droits fondamentaux. • Guider l’institution et ses acteurs à cerner avec bon sens, et dans le respect de la dignité humaine, leur marge de manœuvre face à des demandes d’adaptation susceptibles de provoquer des situations conflictuelles et de créer des discriminations à rebours, au détriment d’autres utilisateurs.

et en avant présentant s (cadre jualité, etc.).

B C

• Identifier les limites des adaptations, par exemple à travers ce que le politique considère comme des pratiques contraires au maintien de la cohésion sociale.

il propose s concrets interculement ses les soient des cadres favoriser.

Pour l’organisation L’organisation a l’obligation de répondre et de prévoir des mesures d’adaptation pour offrir un milieu inclusif et respectueux des droits.

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• Remplir ses obligations en réfléchissant aux conditions nécessaires au plein exercice des droits de l’utilisateur. • Analyser ses normes et pratiques institutionnelles pour y déceler des effets discriminatoires potentiels.

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• Se doter de mécanismes de prise en compte de la diversité pour constituer une culture institutionnelle inclusive.

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Pour le professionnel Les professionnels sont de plus en plus appelés à mettre en œuvre des pratiques exemplaires.

dans leur daptation, constitu-

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• Outiller les professionnels pour aider à répondre aux éventuelles situations conflictuelles entre les demandes de l’utilisateur et les marges de manœuvre et obligations de l’intervenant. • Soutenir le personnel quant à son obligation de personnaliser les soins ou d’adapter les normes pour un groupe ou l’ensemble des utilisateurs.

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• Habiliter le personnel à communiquer et à négocier des adaptations, à discerner les limites du propre mandat et celles de prestations institutionnelles, en évitant de culpabiliser l’utilisateur ou de faire croire que ses demandes sont inacceptables pour des raisons de valeurs et de croyances.

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Notes au lecteur


À quelles compétences interculturelles forme ce guide ? Le guide vise à outiller le lecteur dans les trois champs de compétences interculturelles du savoir (connaissances), du savoir-faire (pratiques) et du savoir-être (attitude).

PARTIES

Comment utiliser ce guide ? Utilité et limites du guide Ce guide peut être consulté dans sa totalité ou en partie, en fonction des besoins de l’utilisateur. Il ne se présente pas comme un livre de « recettes » de l’interculturel, prêtes à l’emploi. Les pistes de solutions proposées ici participent d’une démarche d’analyse et ne constituent nullement des solutions automatiques et définitives. En fournissant des repères à l’analyse de cas, le guide ne dispense pas son utilisateur d’analyser par lui-même une situation concrète sur une base contextuelle. Selon la situation, son contexte et son évolution, les solutions peuvent être différentes d’un cas à l’autre.

A

B

Par ailleurs, les études de cas fournies dans le guide combinent souvent plusieurs problématiques tirées de la réalité et poussées à leur limite, à des fins d’analyse et d’apprentissage. En ce sens, ces exemples ne devraient en aucun cas servir à renforcer les stéréotypes sur les cultures, ou à essentialiser les identités. En outre, le développement de compétences interculturelles requises pour la communication, les relations, l’intervention, la médiation ou la négociation interculturelles, la gestion et le management auprès de personnes migrantes ou réfugiées ne peut être entièrement contenu dans un ensemble de techniques ou de savoirs pratiques. Ces compétences passent par ces divers savoirs, mais dépassent aussi le seul apprentissage de contenus et de méthodes.

C

Le guide pose les jalons d’une évolution vers une culture institutionnelle plus inclusive, en l’illustrant de mises en situation et de bonnes pratiques. Toutefois, il ne prétend pas à l’exhaustivité. Les lecteurs désireux d’approfondir les thèmes abordés trouveront des suggestions de nouvelles lectures dans l’annexe « Pour aller plus loin… ».

D

Enfin, il existe des variations considérables entre les pays européens, en ce qui concerne les procédures pour évaluer les compétences et les performances interculturelles. Certains pays connaissent un ensemble dense de systèmes et règlements mis en œuvre dans les services, du niveau national jusqu’au niveau local (voir le cas du Royaume-Uni), tandis que dans d’autres pays la définition et la mise en œuvre des indicateurs sur la façon d’évaluer les compétences interculturelles sont laissées à l’échelon régional, voire au niveau local de l’institution concernée (par exemple en Italie). Ce guide ne peut pas traiter toutes les variations nationales, régionales et locales, et les différences entre les catégories professionnelles concernées. Il se concentre sur les aspects méthodologiques qui peuvent être appliqués dans les divers contextes des services publics en Europe.

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F

Myriam Jézéquel (Ph. D) experte-conseil

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3 7 étapes pour construire une culture institutionnelle inclusive

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3

Notes au lecteur 7 étapes vers une culture institutionnelle inclusive

DESCRIPTION

MODE D’UTILISATION

3

A

Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles Mise en contexte de la nécessité de faire place à la diversité : enjeux, définitions, impacts et responsabilités institutionnelles.

ÉTAPE 1 Sensibilisera au contexte lié à la nécessité de tenir compte de la diversité et aux risques liés à l’inertie sociale, politique et institutionnelle.

A

B

Freins, obstacles et résistances Identification des principales barrières à la prise en compte et à l’intégration de la diversité ; prise de conscience des réticences liées aux préjugés et aux idées reçues ; prévention de la discrimination et des pratiques d’exclusion.

ÉTAPE 2 Aidera à corriger les perceptions, à dépasser les obstacles et à faire évoluer les mentalités vers des efforts réciproques d’adaptation de la part de tous les acteurs.

B

C

Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles Description de différents modèles d’intervention interculturelle qui participent à l’apprentissage de compétences interculturelles dans la construction d’une culture institutionnelle inclusive.

ÉTAPE 3 Permettra d’élaborer un programme de formation en disposant d’une base pour évaluer les besoins personnels et professionnels de formation.

D

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes Introduction à la notion de besoin, aux outils d’identification et d’évaluation des besoins, et d’un processus de gestion d’une demande d’adaptation.

ÉTAPE 4 Aidera à analyser les besoins et à accueillir une demande, pour une meilleure compatibilité entre l’offre/la prestation de service et les besoins des utilisateurs.

E

Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication Présentation des fonctions et des défis liés aux rôles de l’interprète, du médiateur et du psychologue clinicien. Recommandations pour améliorer l’efficacité et la qualité de leur intervention.

ÉTAPE 5 Contribuera à mieux saisir le rôle de ces professionnels, à clarifier les attentes institutionnelles envers eux, pour mieux se comprendre, interagir et intervenir.

F

Dialogue, résolution de conflits et négociations Exposition de principes, de critères et de balises pour négocier des solutions d’adaptation raisonnables, équitables et mutuellement satisfaisantes, ou justifier un refus d’adaptation.

ÉTAPE 6 Accompagnera dans une démarche de dialogue pour gérer une demande d’adaptation, en connaissance des principes de résolution de conflits et des balises qui délimitent la marge de manœuvre.

Approches, politique, pratiques et stratégies d’implantation Présentation des moyens d’intégrer la diversité interculturelle dans la politique, les stratégies, la gestion et les pratiques de l’institution.

ÉTAPE 7 Accompagnera un changement de culture institutionnelle, à travers le cadre organisationnel, le style de gestion et les bonnes pratiques.

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A B Introduction

Depuis quelques décennies, la diversité culturelle croissante en Europe tend à créer des sociétés de plus en plus plurielles. Selon l’Onu1, l’Europe compterait près de 70 millions de migrants sur son territoire en 2010, soit environ 10 % de la population totale. Par comparaison, les migrants constituaient 57,6 millions en 2000 (environ 8 % de la population) et près de 50 millions en 1990 (environ 7 % de la population)2.

DESCRIPTION

Cette partie A correspond à l’étape 1 du guide : Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles.

En 2010, 2,3 % des migrants en Europe sont des réfugiés. En 2008, 56 % des non-ressortissants vivant sur le territoire des 27 États membres de l’Union européenne possédaient la citoyenneté européenne ; 37 % étaient citoyens d’un autre État membre de l’Union européenne et 19 % étaient citoyens d’un pays hors de l’Union européenne. Environ 40 % des étrangers au sein de l’Union européenne proviennent de pays hors Europe. Cette immigration se concentrerait davantage dans certains pays et dans certaines grandes villes européennes. Ainsi, 75 % des migrants en Europe vivent en Allemagne, en Espagne, au Royaume-Uni, en France et en Italie. Au Luxembourg, la proportion d’étrangers est de 42,5 % de la population. À l’autre extrême, les pays ayant la plus faible part de nonressortissants (moins de 1 %) sont la Roumanie, la Pologne, la Bulgarie et la Slovaquie. L’immigration a augmenté dans presque tous les États membres de l’Union européenne. Elle augmente aussi dans certains des nouveaux États membres qui, de pays d’émigration, sont devenus terre d’immigration3.

Les lecteurs peuvent utiliser cette partie pour : • se représenter le contexte européen dans lequel se pose la question de la prise en compte de la diversité ; • sensibiliser à quelques enjeux associés à la reconnaissance de la diversité, à son désintéressement ou à son instrumentalisation à des fins politiques, induisant une logique d’intégration, de distinction ou d’exclusion des minorités ; • définir certains termes clés ; • avoir conscience de l’impact de la diversité sur les normes, pratiques et organisations institutionnelles ; • mettre l’accent sur les avantages à prendre en compte la diversité, sur leurs responsabilités et leurs obligations de répondre à cette réalité.

À l’épreuve d’une telle réalité, les défis de la diversité ont un effet révélateur de la capacité d’ouverture, de respect de la dignité humaine et d’apprentissage des sociétés européennes. L’augmentation des populations migrantes dans les grandes villes oblige ces dernières à imaginer des façons d’interagir avec elles. Plusieurs villes et institutions publiques placent la gestion de l’interaction avec la diversité et l’adaptation de leurs services au cœur de leurs préoccupations. 1 Définition de la région Europe, http://esa.un.org/migration/index.asp?panel=3. 2 Sources : Eurostat, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-SF-09-094/EN/ KS-SF-09-094-EN.PDF, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/3-16122009BP/EN/3-16122009-BP-EN.PDF et United Nations Population Division, http://esa.un.org/ migration/index.asp?panel=2. 3 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2004:0508:FIN:FR:PDF.

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C D E F G 3 3 3

Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles


Appelées à composer avec cette réalité, des villes ont adopté certaines stratégies institutionnelles. Dans leurs principes, ces initiatives locales partagent de nombreux objectifs stratégiques : objectifs liés à l’accueil, l’établissement et l’intégration des immigrants (pour faire connaître l’administration municipale aux nouveaux arrivants et les soutenir dans leurs démarches) ; objectifs liés à l’adaptation des services (pour améliorer l’accès et la qualité des services pour les immigrants et soutenir le personnel dans ses interactions avec les immigrants) ; objectifs liés au vivre-ensemble (pour favoriser les activités de rapprochements interculturels et mettre en valeur la diversité comme richesse) ; objectifs liés à la lutte contre toutes les formes de discrimination ; objectifs liés à la participation et à la représentation des membres issus de la diversité, etc. Dans la pratique, ces initiatives n’ont pas la même ampleur, ni la même portée. Les initiatives sur le terrain manquent parfois de cohérence. Certaines villes ont mandaté un département pour appliquer leur politique ou misent sur la création de services spécifiques pour les immigrants ; d’autres initiatives s’inscrivent davantage dans une dimension institutionnelle, dans le sens où la gestion de la diversité n’est pas reléguée à un bureau ou un comité, mais engage la responsabilité de tout l’appareil administratif. Certaines villes adoptent même des stratégies ou des plans d’action globaux pour l’intégration interculturelle4. Devant une telle diversité d’initiatives européennes en faveur de la prise en compte de la diversité, il est utile d’avoir un cadre de référence commun pour la construction d’une culture institutionnelle inclusive.

SOMMAIRE 17 21 22 23 26 26

Pourquoi s’intéresser à la prise en compte de la diversité ? Quels sont les traits de la diversité ? Qu’est-ce qu’une culture inclusive ? Quel est le modèle européen d’intégration ? Quel est l’impact de la diversité sur les institutions publiques ? Quelle est la responsabilité des institutions publiques dans la prise en compte de la diversité ? 27 Conclusion

Pourquoi s’intéresser à la prise en compte de la diversité ?

Un contexte politique La diversification culturelle croissante des pays européens suscite parfois des passions politiques, des crispations et des débats sur l’identité culturelle nationale, l’intégration des minorités et l’apport de l’immigration. Dans un contexte d’instabilité économique, de changements sociaux et de questionnement sur les valeurs nationales, l’immigration devient parfois l’enjeu de concurrences politiques et de durcissement des idéologies. Ainsi, des partis politiques européens n’hésitent pas à renchérir sur les thèmes des ratés de l’intégration pour justifier des positions d’exclusion et de repli national.

4 Des informations plus amples sur ces stratégies se trouvent sur le site du programme « Cités interculturelles » : www.coe.int/citesinterculturelles.

16

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3 Des observateurs soulignent une convergence d’arguments de ces partis politiques européens autour de la précarité de l’emploi, de la sécurité nationale, du choc des civilisations, des incompatibilités culturelles, des valeurs nationales, etc.

Un principe du programme commun d’intégration des ressortissants des pays tiers dans l’Union européenne est « qu’un mécanisme d’intéraction fréquente entre les immigrants et les ressortissants des États membres est essentiel à l’intégration. Le partage d’enceintes de discussion, le dialogue interculturel, l’éducation pour mieux connaître les immigrants et leurs cultures, ainsi que l’amélioration des conditions de vie en milieu urbain renforcent les interactions entre immigrants et ressortissants des États membres » (Com (2005)389 final).

Les risques liés aux échecs des politiques d’intégration sont d’exacerber des discours d’intolérance et des pratiques discriminatoires établissant un ordre de préférence, selon les critères de la nationalité, du pays de naissance, de l’appartenance ethnique, etc. La radicalisation de certains partis politiques appelle à renforcer le rôle de l’État et des institutions publiques dans la prise en compte de la diversité. Elle demande aussi de renouveler les politiques d’intégration en réfléchissant à de nouvelles modalités de prise en compte de la diversité. La lutte contre les crispations identitaires renforce la nécessité de développer un dialogue fondé sur la confiance mutuelle entre les différentes composantes de la société d’accueil et les migrants de première et de deuxième génération.

3 3 3

A B

Des préoccupations sociales La participation sociale, politique et économique des migrants figure parmi les principales préoccupations du Conseil de l’Europe et de l’Union européenne.

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La prise en compte de la diversité répond à des préoccupations de justice et de cohésion sociales. La justice sociale renvoie aux principes de solidarité sociale et d’égalité des chances entre les membres de la société. Les personnes immigrées sont davantage confrontées à des difficultés d’intégration : sous-emploi ou plus grande précarité de l’emploi, faible représentation dans certains types d’actions sociales, méconnaissance des aides disponibles, exclusion ou isolement social, etc. De plus, elles ne sembleraient pas bénéficier, à égalité avec la société en général, des avantages de la société d’accueil. La cohésion sociale désigne, selon la définition du Conseil de l’Europe, « la capacité d’une société à garantir le bien-être de tous ses membres, en réduisant les disparités au minimum et en évitant les polarisations. Une société cohésive est une communauté solidaire d’individus libres poursuivant ces objectifs communs par des moyens démocratiques »5. L’objectif de cohésion sociale conduit à dépasser une vision de la société en termes d’opposition entre majorité et minorités. Notamment, « une question clé à cet égard est de clarifier et de promouvoir le bénéfice pour la majorité des accommodements institutionnels [adaptations] introduits pour intégrer la diversité »6.

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Dans cette optique, la recherche du bien-être des immigrants n’est pas séparée de la recherche du bien-être de tous les membres de la société. L’intégration n’est pas traitée comme un problème « à part » de la société, mais comme une problématique du mieux-vivre ensemble7.

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5 Conseil de l’Europe, Élaboration concertée des indicateurs de la cohésion sociale. Guide méthodologique, Éditions du Conseil de l’Europe, 2005, et Livre blanc sur le dialogue interculturel, Éditions du Conseil de l’Europe, juin 2008, p. 12. 6 Farrell G. et Jézéquel M., Accommodements institutionnels et citoyens : cadres juridiques et politiques pour interagir dans des sociétés plurielles, série « Tendances de la cohésion sociale », n° 21, Éditions du Conseil de l’Europe, 2009, p. 18. 7 Conseil de l’Europe, Les migrants et leurs descendants. Guide des politiques pour le bien-être de tous dans des sociétés plurielles, Éditions du Conseil de l’Europe, 2011 (en cours de publication).

du programme

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C D E F G 3 3 3

Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles


Un cadre légal

Les risques liés aux défauts de justice et de cohésion sociales sont d’accentuer les phénomènes de marginalisation touchant des immigrants, leur faible représentation dans les organismes publics, leur faible participation à la vie publique, des pratiques d’exclusion et un climat de méfiance et de tensions réciproques.

Les instruments juridiques internationaux et européens consacrent le droit à une égalité réelle et effective comme un droit fondamental. Ils interdisent les discriminations directes et indirectes et permettent, dans certaines conditions, que des mesures positives soient prises afin de compenser des inégalités de fait. Il s’agit notamment de l’article 26 du Pacte international relatif aux droits civils et politiques (entré en vigueur le 23 mars 1976) qui protège le droit à l’égalité et à la nondiscrimination, ou encore de la Convention internationale sur l’élimination de toutes les formes de discrimination raciale (entrée en vigueur le 4 janvier 1969). Une protection spécifique est également prévue dans les cadres européen et de l’Union européenne.

Un principe du programme commun d’intégration des ressortissants de pays tiers dans l’Union européenne est que « la participation des immigrants au processus démocratique et à la formulation des politiques et des mesures d’intégration, en particulier au niveau local, favorise leur intégration » (Com (2005)389 final).

Un enjeu économique La prise en compte de la diversité répond aussi à des préoccupations économiques liées à la contribution budgétaire des immigrants aux finances publiques.

En plus du droit à l’égalité et à la nondiscrimination, des instruments viennent promouvoir les droits des minorités, ce qui constitue en quelque sorte un « deuxième niveau de normes antidiscriminatoires » accordant des droits supplémentaires aux personnes appartenant à une minorité9. Il s’agit notamment de l’article 27 du Pacte international relatif aux droits civils et politiques, de la Charte européenne des langues régionales ou minoritaires, ou encore de la Convention-cadre pour la protection des minorités nationales du Conseil de l’Europe (entrée en vigueur le 1er février 1998).

Des observateurs mettent en avant le fait que les idéologies xénophobes se nourrissent de la perception que les immigrants représentent des fardeaux économiques pour l’État-providence. Leur dépendance à l’aide sociale serait un indicateur de leur non-intégration. Bien que les immigrants soient majoritairement jeunes et en âge de travailler, leur taux d’emploi est plus faible que la moyenne de la population. La catégorie des demandeurs d’asile n’a pas le droit de travailler, ou seulement dans des conditions limitées.

33

L’argument économique en faveur de la gestion de la diversité montre qu’une meilleure intégration des immigrants améliorerait les finances publiques. Leur contribution apparente à l’effort budgétaire de l’État aurait pour effet d’améliorer les perceptions des immigrants et les relations interculturelles8.

La protection garantie par le Conseil de l’Europe

L’article 14 de la Convention européenne des droits de l’homme (CEDH) interdit toutes les formes de discrimination, mais dans le seul domaine défini par les droits et libertés garanties par la Convention, ce qui vise essentiellement les droits civils et politiques (droit au respect de la vie privée et familiale, droit au procès équitable, liberté religieuse, etc.). Mais grâce à une interprétation constructive de la Cour européenne des droits de l’homme, ce texte interdit également le refus de certaines prestations sociales aux étrangers.

La non-prise en compte des bénéfices économiques de l’intégration a pour effet de cultiver une image « d’assisté » de l’immigrant.

Un principe du programme commun d’intégration des ressortissants de pays tiers dans l’Union européenne est que « l’emploi constitue un élément clé du processus d’intégration, essentiel à la participation et à la contribution des immigrants dans la société d’accueil, et à la visibilité de cette contribution » (Com (2005)389 final).

Le Protocole n° 12 additionnel à la Convention européenne des droits de l’homme (entré en vigueur le 1er avril 2005) vient renforcer cette protection en posant une 9 En ce sens, voir Basta Fleiner L. R., « Les droits de participation prévus par la Convention-cadre pour la protection des minorités nationales (CCPMN) : évolution vers un cadre juridique rejetant la discrimination sociale et économique », in Accommodements institutionnels et citoyens, op. cit., p. 69.

8 Sur ces questions, voir Les migrants et leurs descendants. Guide des politiques pour le bien-être de tous dans des sociétés plurielles, op. cit., partie 2.

18

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3 interdiction générale de discrimination. La majorité des États parties au Conseil de l’Europe ne l’a cependant pas encore ratifié.

le Comité consultatif de la Conventioncadre. La Commission européenne contre le racisme et l’intolérance (ECRI)10 est une instance indépendante de monitoring du Conseil de l’Europe. Sa mission consiste à combattre le racisme, la xénophobie, l’antisémitisme et l’intolérance, sous l’angle de la protection des droits de l’homme. Elle élabore des recommandations de politique générale, donnant ainsi des lignes directrices pour le développement de politiques et de stratégies nationales dans différents domaines.

Par ailleurs, la CEDH consacre le droit à la liberté de conscience et de religion, ce qui comprend le droit de manifester sa religion ou sa conviction (article 9). Elle prévoit également le droit à un interprète pour tout accusé (article 6.3.e), ce qui sous-entend une obligation positive de l’État de mettre en place une telle assistance (en l’occurrence gratuitement). La Charte sociale européenne (adoptée en 1961 et révisée en 1996) consacre de nombreux droits sociaux (droit au travail, droit au logement, droit à une protection sociale, etc.) et l’interdiction de la discrimination dans ce domaine (article E).

33

Depuis l’origine, le droit de l’Union européenne pose un principe d’égalité de traitement, en particulier dans le domaine de l’emploi, entre tous les ressortissants de l’Union européenne, quel que soit leur pays de résidence.

La Convention-cadre pour la protection des minorités nationales, qui a été ratifiée par l’immense majorité des États membres du Conseil de l’Europe, prévoit l’obligation pour les États d’adopter, s’il y a lieu, des mesures positives en vue de promouvoir, dans tous les domaines de la vie économique, sociale, politique et culturelle, une égalité pleine et effective entre les personnes appartenant à une minorité nationale – notamment les Roms dans le cas de l’Europe – et celles appartenant à la majorité. Les États s’engagent également à promouvoir les conditions propres à permettre aux personnes appartenant à des minorités nationales de conserver et de développer leur culture, ainsi que de préserver les éléments essentiels de leur identité que sont leur religion, leur langue, leurs traditions et leur patrimoine culturel (article 5), ainsi qu’à créer les conditions nécessaires à leur participation effective à la vie culturelle, sociale et économique et aux affaires publiques (article 15).

3 3

A

La protection garantie par l’Union européenne

La Charte des droits fondamentaux de l’Union européenne, qui a force juridique contraignante depuis le 1er décembre 2009, interdit toutes les formes de discrimination dans le champ d’application du droit de l’Union européenne, c’est-àdire dans un domaine où le législateur de l’Union européenne a compétence et est effectivement intervenu.

On mentionnera également que le Conseil de l’Europe a adopté la Convention européenne relative au statut juridique du travailleur migrant (STE n° 93), entrée en vigueur en 1983, ainsi que la Convention européenne sur la participation des étrangers à la vie publique au niveau local (STE n° 144), entrée en vigueur en 1997. Toutefois, peu d’États ont ratifié ces textes jusqu’à présent.

3

Depuis la reconnaissance par le Traité d’Amsterdam d’une compétence spéciale en matière de lutte contre les discriminations, le législateur de l’Union européenne a adopté : • la Directive 2000/4311 qui interdit les discriminations raciales et ethniques dans la sphère de l’emploi et dans le domaine social, couvrant ainsi l’éducation, les biens et services, la protection sociale, le logement ou encore les avantages sociaux ; • la Directive 2000/7812 qui interdit notamment les discriminations fondées sur la religion et les convictions, dans le seul domaine de l’emploi.

B C D E F

Ces deux textes interdisent les discriminations indirectes, ce qui peut impliquer pour l’État de prévoir notamment

Le Conseil de l’Europe, en tant qu’organisation intergouvernementale, dispose de plusieurs mécanismes de surveillance, de promotion des droits de la personne et de sensibilisation à ces droits, parmi lesquels la Cour européenne des droits de l’homme, le Comité européen des Droits sociaux, le Comité des Ministres ou encore

10 http://www.coe.int/t/dghl/monitoring/ecri/activities/ Ecri_inbrief_fr.pdf. 11 Directive 2000/43/CE du Conseil du 29 juin 2000, relative à la mise en œuvre du principe de l’égalité de traitement entre les personnes, sans distinction de race ou d’origine ethnique, J.O.C.E. n° L 180/22 du 17 juillet 2000. 12 Directive 2000/78/CE du Conseil du 29 juin 2000, relative à la mise en œuvre du principe de l’égalité de traitement en matière d’emploi et de travail, J.O.C.E. n° L 303/16 du 2 décembre 2000.

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G 3 3 3

Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles


des traitements différenciés pour certains groupes de personnes, sous la forme de mesures d’aménagement raisonnable. Ils permettent également à un État de prendre des mesures spécifiques destinées à prévenir ou à compenser des désavantages13. • la Directive 2003/10914 qui octroie un statut de résident de l’Union européenne de longue durée aux ressortissants de pays tiers résidant légalement depuis cinq ans sur le territoire d’un État membre. Selon ce texte, les résidents de longue durée bénéficient, en principe, de l’égalité de traitement avec les ressortissants de l’Union européenne dans plusieurs domaines de la vie socio-économique tels que l’emploi, l’éducation et la formation professionnelle, la protection et l’aide sociales, ou encore l’accès aux biens et services. Les États de l’Union européenne peuvent cependant prévoir de limiter cette égalité de traitement dans certaines limites ; • la Décision-cadre 2008/913/JAI du Conseil du 28 novembre 2008 sur la lutte contre certaines formes et manifestations de racisme et de xénophobie au moyen du droit pénal15, selon laquelle les comportements racistes et xénophobes doivent constituer une infraction dans tous les États membres, et être passibles de sanctions pénales effectives, proportionnées et dissuasives d’au moins un à trois ans d’emprisonnement au maximum.

Un principe du programme commun d’intégration des ressortissants de pays tiers dans l’Union européenne est que « l’accès des immigrants aux institutions et aux biens et services publics et privés, sur un pied d’égalité avec les ressortissants nationaux et en l’absence de toute discrimination, est une condition essentielle à une meilleure intégration » (Com (2005)389 final).

En dépit de cet important arsenal juridique, l’Agence des droits fondamentaux de l’Union européenne constate, dans son dernier rapport, que les immigrants et les minorités en Europe (en particulier les Roms) continuent à subir de nombreuses formes de discrimination16. Ces traitements discriminatoires sont visibles notamment dans les domaines de l’emploi, des services de santé et services sociaux, du logement et de l’éducation.

Quels sont les traits de la diversité ?

Une notion à multiples tiroirs 33

La diversité au sens large

La diversité correspond parfois à une notion élargie au sens de l’ensemble des caractéristiques personnelles, sociales, économiques, culturelles, physiques… qui participent à la définition de l’identité des individus. En ce sens, la diversité englobe toutes les différences, jusqu’aux modes de vie et aux manières de penser. 33

La diversité à travers les catégories du droit

Lorsque la diversité est envisagée sous l’angle du droit, elle correspond aux motifs interdits de discrimination, tels que : l’âge, la race, la religion, l’ethnie, le sexe, le handicap, 13 Voir les articles de Ast F. et de Jackson Preece J., in Accommodements institutionnels et citoyens, op. cit. Conseil de l’Europe, p. 89 et p. 117. 14 Directive 2003/109/CE du Conseil du 25 novembre 2003, relative au statut des ressortissants de pays tiers, résidents de longue durée, J.O.C.E. n° L 16/44 du 23 janvier 2004. 15 J.O.C.E. n° L 328/55 du 6 décembre 2008. 16 http://fra.europa.eu/fraWebsite/attachments/eumidis_mainreport_conference-edition_ en_.pdf.

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À RETENIR

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La diversité « culturelle » se définit comme l’ensemble des valeurs et des caractéristiques culturelles, telles que l’origine nationale, la langue et la religion de citoyens ou de groupes composant la société. La diversité « ethnoculturelle » renvoie plus spécifiquement à l’identification de groupes ethniques minoritaires par rapport à l’ensemble de la société, à travers les traits de la langue, la religion, la culture, l’histoire, les us et coutumes, l’apparence (par exemple la couleur de la peau), le recoupement de traits distinctifs, etc. Elle suppose des caractéristiques et une identité partagées entre les personnes de ces groupes, que ce soient des minorités nationales, celles issues de la migration ou les descendants de migrants.

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À RETENIR

Pour ce qui est des migrants, la terminologie pour qualifier leur diversité est elle-même vaste et souvent imprécise. Il est question « de travailleurs immigrés », de « réfugiés », de « demandeurs d’asile », jusqu’à la distinction entre migrants de première, de deuxième, voire de troisième génération.

La diversité existe non seulement entre les cultures, mais aussi au sein d’une culture donnée. Il y a ainsi un risque à définir une personne par son groupe d’appartenance, comme s’il en possédait tous les traits culturels supposés.

Cette catégorisation de la diversité a des conséquences qui dépassent les effets de langage. Ainsi, à la différence des « minorités autochtones » ou des « minorités nationales », les personnes ou groupes issus de l’immigration n’ont pas droit à la reconnaissance de droits collectifs. Ainsi, la préservation de leur héritage ethnoculturel passe par la reconnaissance du droit d’être protégé à titre individuel contre des discriminations publiques ou privées.

La culture n’est pas statique, mais dynamique. Elle peut évoluer et se transformer avec le temps.

Outre les définitions, les méthodes employées pour établir des statistiques varient elles aussi selon les pays. La décision de qualifier un groupe de « minorité » relève d’une construction sociale ou politique de la différence.

Souvent, l’immigrant préfère affirmer qu’il possède une identité plurielle intégrant deux ou plusieurs appartenances culturelles. Il récuse le terme d’« étranger » et ne se perçoit pas comme un « migrant » ou une « minorité ethnoculturelle », mais comme un citoyen à part entière et participant à la vie de son pays d’accueil.

Certains jugent négativement ces assignations identitaires aux effets stigmatisants, par lesquelles les membres de minorités sont continuellement renvoyés à une appartenance ethnique ou à des comportements particuliers, comme dans le cas des Gens du voyage. Souvent, les personnes issues de la migration ne se reconnaissent pas dans ces catégorisations. Elles ont davantage le sentiment d’avoir une identité plurielle, qui conjugue plusieurs appartenances plutôt qu’elle ne les divise. Enfin, le pluralisme des sociétés européennes dépasse la seule diversité issue de l’immigration et la diversité ethnoculturelle. L’existence de nouvelles « croyances » et dénominations religieuses, par exemple, rend la diversité religieuse plus complexe et les caractéristiques plus variées. De manière générale, la diversification des expériences de vie tend à former des identités métisses.

La diversité de la société n’est pas le seul fait de la diversité culturelle, ou ethnoculturelle, ou liée à la seule immigration.

21

3 3

La diversité culturelle et ethnoculturelle

La diversité culturelle ou ethnoculturelle n’est qu’une forme de diversité parmi d’autres traits. La notion d’« ethnoculturel » se fonde sur une différenciation culturelle, religieuse ou linguistique des personnes ou des groupes.

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3

A B C D E F G 3 3 3

Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles


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Une définition inclusive de la diversité

Dans le cadre de ce guide, nous mettrons l’accent sur les dimensions culturelles, religieuses et linguistiques de la diversité, et sur une définition inclusive qui reconnaît la complexité des identités et des appartenances plurielles. Le contenu du guide peut donc s’appliquer et s’étendre à d’autres catégories de diversité que la seule diversité ethnoculturelle. Tout en prenant acte de la diversité ethnoculturelle, cette perspective vise à promouvoir davantage des stratégies œuvrant sur les « convergences » entre les personnes ou les groupes, en élargissant la valeur d’intégration à l’ensemble des citoyens qui composent la société.

Qu’est-ce qu’une culture inclusive ?

La prise en compte de la diversité renvoie souvent à une importante terminologie qui sous-tend des logiques et des orientations distinctes. Ainsi, le terme d’« inclusion » se distingue des autres notions d’assimilation, d’intégration et d’acculturation.

L’inclusion, et non l’assimilation L’inclusion s’oppose à la logique de l’assimilation, qui ne reconnaît les différences que pour les effacer, les neutraliser et rendre les personnes conformes aux attentes et aux caractéristiques du groupe majoritaire. La logique d’assimilation défend une structure normalisée, définie par et pour le groupe majoritaire. À l’inverse, la logique d’inclusion promeut une culture dans laquelle tous ses membres se sentent inclus et valorisés dans leurs différences. La reconnaissance et la prise en compte des différences font partie des pratiques inclusives institutionnelles.

L’inclusion, au-delà de l’intégration L’inclusion a un sens plus large que l’intégration, dans la mesure où elle ne vise pas spécifiquement l’intégration de personnes ou de groupes spécifiques, généralement marginalisés, fragilisés ou discriminés en raison de caractéristiques particulières. La logique d’intégration peut s’accompagner de pratiques différenciées, comme une aide individuelle spéciale, une mesure d’exception, une dérogation particulière pour accommoder la personne. La logique d’inclusion va plus loin, en étant plus englobante et de portée plus systématique. Elle accueille tout le monde, embrasse toutes les sphères d’activités et privilégie les changements structurels aux actions correctives.

L’inclusion, favorable à l’acculturation mutuelle Une culture inclusive se définit comme une « culture apprenante » relevant d’un processus d’apprentissage constant, dynamique et d’acculturation mutuelle. De façon générale, l’acculturation correspond à un processus d’apprentissage et d’adaptation à une nouvelle culture de vie ou sociale. Elle est influencée par l’importance des interactions entre les membres, et par certains facteurs multidimensionnels (par exemple la conscience culturelle, la loyauté ethnique, la fluidité de l’identité…). L’acculturation tend à ce que la personne intègre de nouveaux éléments à son système de valeurs ou de conduites. Ce processus interactif d’apprentissage, à double sens, favorise le vivre-ensemble.

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3 Les prémisses d’une culture institutionnelle inclusive

Quelques bénéfices de la prise en compte de la diversité par l’institution

L’inclusion présuppose que l’institution fasse siennes certaines normes et valeurs : • l’institution place en priorité de sa politique et de ses pratiques le respect de la personne ; • l’institution adhère aux valeurs sociales d’ouverture à la diversité, entendue comme une richesse et une ressource ; • l’institution considère que tout le monde a les mêmes droits et valorise chacun de façon égale, sans discrimination ; • l’institution promeut une culture qui valorise la participation, l’apport de tous et l’apprentissage mutuel entre ses membres, soutenue par le dialogue interculturel ; • l’institution croit aux bénéfices de la diversité sur la qualité de vie des individus, la qualité des conditions de travail et celle des services offerts aux utilisateurs.

La prise en compte de la diversité, lorsqu’elle est bien gérée, et grâce à la pluralité des points de vue et des idées, peut être : •• une source possible de créativité et d’innovation ; •• une aide à la résolution de problèmes ; •• une occasion d’apprentissage interculturel ; •• un potentiel de plus grande flexibilité et d’une meilleure réactivité.

3 3 3

A B

Quel est le modèle européen d’intégration ?

Consensus européen sur l’intégration 33

Les 11 principes de base communs de la politique d’intégration des immigrants dans l’Union européenne (COM (2004)508)

En 2004, le Conseil de l’Union européenne a adopté le programme de La Haye en vue de renforcer la liberté, la sécurité et la justice. Le programme a mis l’accent sur la nécessité d’une plus grande coordination des politiques nationales d’intégration et des activités au sein de l’Union européenne. Ainsi, le 19 novembre 2004, le Conseil justice et affaires intérieures a adopté des conclusions définissant les principes de base communs de la politique d’intégration des immigrants dans l’Union européenne :

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1. L’intégration est un processus dynamique, à double sens, de compromis réciproques entre tous les immigrants et résidents des États membres.

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2. L’intégration va de pair avec le respect des valeurs fondamentales de l’Union européenne. 3. L’emploi est un élément clé du processus d’intégration, essentiel à la participation et à la contribution des immigrants dans la société d’accueil, et à la visibilité de cette contribution.

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4. Des connaissances de base sur la langue, l’histoire et les institutions de la société d’accueil sont indispensables à l’intégration ; permettre aux immigrants d’acquérir ces connaissances est un gage de réussite de leur intégration.

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5. Les efforts en matière d’éducation sont essentiels pour préparer les immigrants, et particulièrement leurs descendants, à réussir et à être plus actifs dans la société. 6. L’accès des immigrants aux institutions et aux biens et services publics et privés, sur un pied d’égalité avec les ressortissants nationaux, et en l’absence de toute discrimination, est une condition essentielle à une meilleure intégration.

23

G 3 3 3

Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles


7. Un mécanisme d’interaction fréquente entre les immigrants et les ressortissants des États membres est essentiel à l’intégration. Le partage d’enceintes de discussion, le dialogue interculturel, l’éducation pour mieux connaître les immigrants et leurs cultures, ainsi que l’amélioration des conditions de vie en milieu urbain renforcent les interactions entre immigrants et ressortissants des États membres.

Ce qu’il faut notamment en retenir… La politique européenne d’intégration des immigrants appuie une conception de l’intégration qui suscite un sentiment d’appartenance, favorise l’apprentissage interculturel et la recherche de « compromis réciproques », dans l’interaction, le partage de connaissances, le respect des valeurs fondamentales et du droit à l’égalité.

8. La pratique des différentes cultures et religions est garantie par la Charte des droits fondamentaux et doit être protégée, sous réserve qu’elle ne heurte pas d’autres droits européens inviolables ou ne soit pas contraire à la législation nationale. 9. La participation des immigrants au processus démocratique et à la formulation des politiques et mesures d’intégration, en particulier au niveau local, favorise leur intégration.

Elle soutient une conception de l’intégration qui dépasse le stade de l’accueil et du respect des différences en souhaitant favoriser des occasions d’interaction, par « le partage d’enceintes de discussion, le dialogue interculturel,l’éducation,pourmieux connaître les immigrants et leurs cultures ». À cet autre stade, l’intégration participe d’un véritable échange entre tous les membres de la société, incitant au rapprochement interculturel.

10. Le recentrage des politiques et des mesures d’intégration dans toutes les politiques pertinentes et à tous les niveaux de l’administration et des services publics est un élément clé de la prise de décisions politiques et de leur mise en œuvre. 11. L’élaboration d’objectifs, d’indicateurs et de mécanismes d’évaluation clairs est nécessaire pour adapter les politiques, mesurer les progrès en matière d’intégration et améliorer l’efficacité de l’échange d’informations.

Les exemples européens d’initiatives en faveur de l’intégration Le poids démographique croissant des immigrants rend nécessaire un meilleur accès des migrants aux droits sociaux et des ajustements graduels des services et des pratiques17. Par exemple, le projet « Villes interculturelles »18 du Conseil de l’Europe est né de la volonté de promouvoir la diversité par un ensemble complet de structures et de processus de gouvernance, par une adaptation des politiques et des actions, dans tous les domaines concernés, en vue de répondre aux besoins et aux exigences de populations diversifiées. Le projet CLIP « Equality and Diversity in jobs and services : city policies for migrants in Europe »19 a examiné les politiques et les pratiques de gestion de la diversité dans 25 villes au sein de 17 pays. Plusieurs villes démontrent une volonté de déployer une stratégie d’intégration globale pour adapter ses services à toute la population dans sa diversité, dont Stuttgart (en Allemagne), Wolverhampton (au Royaume-Uni), Malmö (en Suède), Amsterdam (aux Pays-Bas) et Terrassa (en Catalogne). Les États européens se caractérisent aussi par la diversité et l’inégalité des approches de prise en compte de la diversité, reflétant la variété des contextes nationaux sur les plans historiques, politiques, socio-économiques, démographiques, idéologiques, etc. 17 Voir la Recommandation 194 (2006) et la Résolution 218 (2006) sur « L’accès des migrants aux droits sociaux : le rôle des pouvoirs locaux et régionaux », Congrès des pouvoirs locaux et régionaux du Conseil de l’Europe. 18 www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/culture/cities/default_fr.asp. 19 www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/clipdiversity.htm.

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3 Des avancées et des freins

Différentes chartes de la diversité ont été développées au niveau national.

La prise en compte de la diversité a connu plusieurs avancées ces dernières années en Europe par :

• L’Allemagne a lancé fin 2006 la Charte de la diversité20 dans l’entreprise et les organisations. Elle encourage les organisations à respecter la diversité, notamment en matière d’emploi. Plus de 600 organisations l’ont signée à ce jour, dont les villes de Stuttgart, Francfort, Augsbourg, Cologne et Munich.

• un discours d’appréciation des différences comme une richesse ; • des efforts de diversification du personnel ; • une culture institutionnelle plus orientée vers le respect de la personne ; • l’accent mis sur l’égalité des droits et la lutte contre le profilage racial ; • la reconnaissance de la possibilité d’une identité plurielle de l’immigrant ; • la promotion d’un dialogue interculturel.

• La Belgique a adopté le 28 mars 2006 la Charte de la diversité de l’administration fédérale21. Afin de servir les citoyens de façon optimale, l’administration fédérale s’efforce de prendre en compte cette diversité pour refléter la société plurielle qu’elle sert.

Ces diverses avancées ont permis de s’ouvrir à de nouvelles modalités de prise en compte de la diversité, par exemple :

• En France, le label diversité d’AFNOR est une reconnaissance de l’engagement des organismes publics en matière de prévention des discriminations, d’égalité des chances et de promotion de la diversité dans le cadre de la gestion des ressources humaines22.

• l’évaluation des performances, y compris interculturelles ; • la diversification des équipes de travail ; • la création d’instances dédiées à l’implantation de plans d’action en faveur de la diversité ; • la gestion éclairée de la diversité ethnoculturelle ; • le développement de partenariats pour une intervention globale et de services complémentaires.

De nombreuses initiatives locales d’intégration de la diversité sont répertoriées dans le CD-Rom joint au guide23. Il est aussi possible de consulter le document : « Villes interculturelles – Vers un modèle d’intégration interculturelle », Éditions du Conseil de l’Europe, avril 2010. Les villes adhérant à ce réseau ont adopté des stratégies institutionnelles dans les domaines suivants : •• la lutte contre toutes les formes de discrimination ; •• l’adaptation des services à la réalité pluriculturelle ; •• l’accueil, l’établissement et l’intégration des immigrants ; •• la participation et la représentation des membres issus de la diversité ; •• la gestion des relations interculturelles, •• les actions et les activités de rapprochements interculturels ; •• la promotion de la diversité comme richesse.

Ces nouvelles modalités de valorisation de la diversité ont aussi mis en évidence certaines limites et freins à cette logique de valorisation de la diversité, par exemple : • les inquiétudes pour la cohésion sociale, l’identité nationale et les valeurs pour la culture commune ; • l’augmentation des attitudes xénophobes dans certains pays ; • la montée des revendications identitaires ; • le retour à des formes de communautarismes religieux ; • l’exaspération des discours sur l’incompatibilité des valeurs ; • la persistance d’attitudes racistes et de discriminations ethniques. Pour progresser dans le processus d’inclusion des diversités, des progrès restent à faire, pour notamment : • identifier la valeur ajoutée propre à chaque élément de la diversité ; • intégrer la diversité au niveau de la direction ; • légitimer la prise en compte de la diversité pour d’autres motifs que juridiques ou économistes ; • donner un sens plus inclusif à l’intégration de la diversité ; • trouver des façons d’apprendre de la diversité.

20 www.charta-der-vielfalt.de/content/downloads/Charter_fr.pdf. 21 www.ibz.be/download/charte_diversite.pdf. 22 http://www.afnor.org/certification/lbh004#p30067. 23 www.fse.public.lu/intro/news/2005/seminaire/index.html.

25

3 3 3

A B C D E F G 3 3 3

Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles


Quel est l’impact de la diversité sur les institutions publiques ?

Une telle diversité a une incidence directe sur la culture institutionnelle, appelée à accueillir et à composer avec elle. • Cette diversité élargit la gamme des besoins. Les institutions publiques doivent répondre à une plus grande diversité de besoins liés à des utilisateurs présentant différentes caractéristiques. • Cette diversité multiplie les occasions de tensions interculturelles. Dans certaines organisations, des professionnels vivent quotidiennement des situations qui imposent des habiletés pour interagir dans la complexité des différences ethnoculturelles.

Un principe du programme commun d’intégration des ressortissants de pays tiers dans l’Union européenne est que « l’élaboration d’objectifs, d’indicateurs et de mécanismes d’évaluation clairs est nécessaire pour adapter les politiques, mesurer les progrès en matière d’intégration et améliorer l’efficacité de l’échange d’informations » (Com (2005)389 final).

• Les règles institutionnelles ne remplissent pas toujours leur rôle d’inclusion. Or, le mandat des institutions publiques et parapubliques repose sur l’accessibilité, la qualité et l’adaptation des services.

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• Les capacités institutionnelles d’inclusion sont parfois remises en cause. La nécessité de composer avec la diversité est amenée à un point tel que les institutions ne peuvent plus gérer les demandes au cas par cas.

Quelle est la responsabilité des institutions publiques dans la prise en compte de la diversité ?

Le mandat des institutions publiques repose sur l’accessibilité, l’égalité et la qualité de leurs services à l’égard de tous. À côté des enjeux sociaux d’intégration, l’adaptation des services devient aussi une question d’équité et de droits égaux. Les institutions ont une responsabilité sociale et une obligation juridique d’adapter leurs normes, d’assouplir leurs règles de fonctionnement, de proposer des pratiques différenciées. Dans les faits, il arrive que la responsabilité d’adaptation des services dépende trop étroitement de la volonté du personnel et de leur degré de mobilisation. Il arrive que cette responsabilité soit déléguée à des organismes spécifiques, des comités d’experts de la diversité ou des consultants-experts de l’intervention interculturelle. Il arrive que la prise en compte soit l’objet d’initiatives isolées dans un seul service, sans véritable effort de coordination à travers l’ensemble des services. Or, selon une approche globale, l’effort d’inclusion ne saurait être confiné à quelques services, à la mobilisation de quelques employés ou se limiter à l’intervention de tierces personnes ou de partenariats avec des associations. Il engage toute la population et toutes les institutions à tous les paliers et à tous les niveaux de compétences, dans un partage des responsabilités, des expertises et du transfert des compétences.

Vers un mainstreaming de la diversité ? Le mainstreaming de la diversité désigne « un processus qui vise l’intégration et l’incorporation des idées innovantes et approches nouvelles dans les politiques et les pratiques de l’emploi, de la formation professionnelle et de la lutte contre les discriminations, pour évaluer la pertinence des résultats, mettre à jour les acquis et les facteurs de réussite ».

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3 Une responsabilité partagée Un principe du programme commun d’intégration des ressortissants de pays tiers dans l’Union européenne est que « le recentrage des politiques et mesures d’intégration, dans toutes les politiques pertinentes et à tous les niveaux de l’administration et des services publics, est un élément clé de la prise de décisions politiques et de leur mise en œuvre » (Com (2005)389 final).

Généralement, le champ de la prise en compte de la diversité s’applique aux niveaux suivants : 33

33

Le niveau vertical ou hiérarchique

Au niveau vertical ou hiérarchique, la prise en compte de la diversité s’établit dans les rapports entre les gestionnaires/ superviseurs et les employés. Elle s’exprime à travers les processus décisionnels, le style de gestion, les formes d’organisation du travail, etc. 33

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Le niveau horizontal

Au niveau horizontal, la prise en compte de la diversité s’établit dans les relations entre pairs et collègues. Elle met l’accent sur les interactions personnelles et professionnelles. 33

33

Conclusion Au-delà de l’intégration, vers une véritable culture d’inclusion…

3

A B C

Le niveau social

Au niveau social, la prise en compte de la diversité s’exprime dans sa contribution au bien-être de la population, son engagement envers l’ensemble de la communauté, etc. Elle tente de déployer les efforts de l’institution en évaluant son impact sur les milieux de vie. La prise en compte de la diversité rallie ainsi les principaux acteurs œuvrant au sein des institutions publiques. De nombreuses initiatives encouragent la collaboration, la concertation et le transfert de compétences entre les différents services, et à tous les niveaux de l’institution. Cela comprend la direction, les gestionnaires, les fonctionnaires, les intervenants de première ligne, les préposés à la clientèle, etc. Dans ce sens, la prise en compte de la diversité concerne aussi les relations des acteurs institutionnels avec les associations de migrants et les organismes leur offrant des services.

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Le niveau externe

Au niveau externe, la prise en compte de la diversité s’exprime dans les prestations de services au public. Elle concerne les utilisateurs, mais aussi les fournisseurs, les consultants, etc. Elle fait ressortir l’importance de mobiliser l’engagement de l’ensemble des partenaires.

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Le niveau institutionnel

Au niveau institutionnel, la prise en compte de la diversité s’exprime au moyen de politiques de reconnaissance de la diversité, affirmant l’engagement de l’institution, d’orientations de mise en valeur de la diversité, d’un plan d’action et de programmes intégrés visant une coordination à tous les niveaux.

3

D E

Le développement d’une culture institutionnelle inclusive, c’est : • un cheminement qui repose sur un effort d’amélioration continu et des correctifs progressifs à tous les niveaux organisationnels ; • un exercice de participation, de concertation et de consultation, qui engage la collaboration des différents acteurs pour déployer les niveaux d’intervention, pour coordonner les efforts d’adaptation et assurer l’efficacité, la cohérence, la complémentarité et la continuité des actions ; • un processus global et intégré pour améliorer l’accessibilité et la qualité des services par une compréhension commune de la diversité, une évaluation du système organisationnel, un effort réciproque d’amélioration des pratiques d’adaptation, l’implantation de mesures novatrices et la valorisation de la nouvelle culture institutionnelle ; • une approche adaptée et équitable pour assurer l’égalité d’accès aux services et une plus grande représentation de la diversité parmi le personnel.

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Réalités pluriculturelles et responsabilités institutionnelles


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A B C Introduction

Le modèle politique européen d’intégration crée une obligation réciproque des immigrants et des résidents des États membres de s’engager dans un processus interactif pour favoriser, de part et d’autre, des adaptations mutuelles, dans le respect des lois, des droits et des valeurs communes. Ainsi, une personne immigrante doit s’efforcer d’acquérir des connaissances de base sur la langue, l’histoire et les institutions de la société d’accueil, avec l’intention de s’intégrer à celle-ci. Elle doit respecter les normes et valeurs fondamentales de la société d’accueil. Cette dernière, à travers ses acteurs et ses institutions, doit permettre aux immigrants d’acquérir ces connaissances et favoriser leurs efforts pour être plus actifs dans la société.

DESCRIPTION

En réponse à ce modèle d’intégration à double sens, la question des adaptations institutionnelles à la diversité conduit ainsi à considérer les deux pôles de :

Cette partie B correspond à l’étape 2 du guide : Freins, obstacles et résistances.

• l’adaptation des services institutionnels aux migrants ; • l’adaptation des migrants aux services institutionnels.

Les lecteurs peuvent utiliser cette partie pour :

Pour rendre cette politique d’intégration efficace, il importe de comprendre les barrières à ces efforts mutuels d’adaptation, du point de vue de l’immigrant et du point de vue des représentants de ces institutions, notamment :

• corriger les perceptions fondées sur des préjugés, des idées reçues et des stéréotypes ; • dépasser les obstacles et les barrières à la prise en compte et à l’interaction avec la diversité ; • faire évoluer les mentalités vers plus d’ouverture et de compréhension.

• les freins culturels qui retiennent des minorités d’utiliser des services publics, en privilégiant d’autres moyens informels ou des approches traditionnelles ; • les obstacles institutionnels qui, de par la culture organisationnelle même, ou par la présence de stéréotypes, véhiculent des valeurs et des approches divergeant culturellement d’autres référentiels ;

29

D E F G 3 3 3

Freins, obstacles et résistances


• les résistances individuelles du personnel qui ne voit pas la nécessité ou la légitimité d’adapter les services à la diversité des utilisateurs. Nombre de ces éléments de rigidité peuvent expliquer l’échec ou les difficultés à implanter une politique d’interaction au sein de l’institution. En effet, en adoptant une attitude défensive ou réactionnaire, les représentants institutionnels encouragent le personnel à stagner dans leurs habitudes de pensée et d’action plutôt qu’à adopter une gestion du changement flexible, proactive et inclusive. La position de fermeture de l’utilisateur produit les mêmes effets nuisibles à toute évolution des mentalités. En ce sens, les barrières au changement institutionnel ne sont pas à chercher exclusivement du côté de la responsabilité de l’organisation ou de celle de l’utilisateur. Leurs efforts mutuels sont engagés dans le processus d’entente, et souvent ces rapports sont traversés par la peur, qui ne facilite pas une interaction plus efficace.

SOMMAIRE 30 31 34 35

Freins culturels : différents modes d’utilisation des services

Freins culturels : différents modes d’utilisation des services Obstacles institutionnels : effets discriminatoires des normes Résistances personnelles : effets dissuasifs des attitudes Conclusion

Plusieurs facteurs peuvent influencer l’adaptation d’un immigrant à un nouvel environnement culturel, son rapport à la société et son utilisation des services publics. Par exemple, le rapport qu’il avait aux institutions publiques dans son pays d’origine peut influencer son mode d’utilisation des services dans le pays d’accueil. Si la personne n’avait pas confiance dans les fonctionnaires ou autres acteurs institutionnels, sa méfiance pourrait se reporter sur les institutions du pays d’accueil. Certains migrants préfèrent passer par les réseaux informels de leurs relations, plutôt que d’utiliser les services formels institutionnels. Ainsi, pour régler un conflit, certains préféreront solliciter un médiateur dans leur communauté plutôt que de se présenter à un poste de police ou recourir à un avocat. La présence de la famille élargie et une mentalité plus collectiviste peuvent influencer aussi leurs recours aux services publics. L’interdépendance entre les membres de la famille et la solidarité intracommunautaire peuvent conduire à privilégier les réseaux internes pour obtenir des services. Leur propre perception des besoins peut aussi influencer leur recherche d’aide. Ainsi, leur façon d’aborder la santé, la maladie physique et psychologique dans un contexte de médecine plus traditionnelle peut les conduire à éviter la médecine moderne et ses services. L’incompréhension des rôles parentaux attendus par la société, la différence d’éducation des enfants, la différence de conception des rôles familiaux peuvent engendrer la crainte de la part d’immigrants d’être incompris par les autorités publiques et d’être jugés négativement. Le caractère impersonnel des échanges avec le personnel institutionnel et le rôle d’experts des professionnels peuvent

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Des recherches sur les perceptions qu’ont les migrants des services sociaux indiquent que la peur, la méfiance, le sentiment d’incompétence et l’incompréhension interculturelle sont autant de freins à l’utilisation des services sociaux et de santé.

La Résolution 218 (2006) sur l’accès des migrants aux droits sociaux : le rôle des pouvoirs locaux et régionaux du Congrès des pouvoirs locaux et régionaux24 recommande aux villes et régions des États membres du Conseil de l’Europe « d’envisager l’accompagnement des migrants par des médiateurs issus de leur culture dans les différentes administrations locales et régionales, ainsi que dans le système hospitalier ».

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Obstacles institutionnels : effets discriminatoires des normes

Quels peuvent être les obstacles aux adaptations culturelles ? La culture institutionnelle est un espace social, relationnel, symbolique, qui possède ses propres codes culturels et règles de fonctionnement. L’un des défis de la diversité qui se pose à ces institutions est d’adapter leur structure et leur culture, sans menacer la nécessaire stabilité et cohérence de leur milieu. L’adaptation des services pose la question de l’adéquation de l’offre aux besoins des utilisateurs. Elle questionne aussi les influences professionnelles, culturelles, sociales sur les pratiques et politiques institutionnelles.

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La question des obstacles institutionnels se focalise sur les facteurs qui peuvent expliquer que des utilisateurs immigrants soient sous-desservis ou surreprésentés dans certains services. Par exemple, des chercheurs soulignent une sous-utilisation des services de base aux personnes âgées issues de minorités ethniques, et une surreprésentation des immigrants en matière de protection sociale des enfants et des services de santé mentale « menant à la critique selon laquelle les services sociaux ne parviennent pas à fournir un soutien en temps voulu pour éviter des situations de crise. Dans le domaine de la protection de l’enfance par exemple, les données de recherches provenant de pays tels que le Royaume-Uni, les Pays-Bas, la Norvège, le Danemark et la Suède indiquent des taux élevés de renvoi aux services sociaux de certaines familles et d’enfants issus de minorités ethniques et de leur prise en charge ultérieure »25.

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Les services sociaux, comme d’autres services institutionnels, peuvent, par manque de ressources ou par incertitudes liées à des incompréhensions, procéder à des différences de traitement et de service. Ces expériences ne peuvent qu’augmenter les réticences de personnes immigrantes à recourir à ces services.

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Même en l’absence d’intention de discriminer, certains groupes peuvent rencontrer des désavantages ou des obstacles dans leurs interactions avec le personnel de l’institution. Les institutions devraient tenir compte de l’impact différencié que les normes ont sur les divers utilisateurs.

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24 https://wcd.coe.int/ViewDoc.jsp?Ref=RES(2006)218&Language=lanFrench&Ver=original &Site=Congress&BackColorInternet=e0cee1&BackColorIntranet=e0cee1&BackColorLog ged=FFC679. 25 Barn R., « Diversity : Planning, Provision and Progress in Social Services in the UK », in Rene C. et GuidokovaI I. (eds.), Diversity and community development: An intercultural approach, Conseil de l’Europe, 2010.

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3 3 3

A B C D E F G 3 3 3

Freins, obstacles et résistances


À y regarder de plus près, on constate que les obstacles trouvent une autre source dans les craintes de ressentiment public et de résistances locales à des mesures qui visent à garantir un traitement juste et équitable des migrants et qui pourraient être interprétées comme donnant lieu à un traitement préférentiel.

La Résolution 218 (2006) sur l’accès des migrants aux droits sociaux : le rôle des pouvoirs locaux et régionaux, du Congrès des pouvoirs locaux et régionaux26, recommande aux villes et régions des États membres du Conseil de l’Europe « de développer et de renforcer l’aptitude des agents des administrations locales et régionales, des policiers municipaux et des personnels de l’enseignement et de santé, à travailler dans un contexte de diversité culturelle, en tenant particulièrement compte des spécificités culturelles des différentes communautés immigrées et en adoptant une approche de genre ».

Enfin, lorsque l’intégration des migrants est un sujet de premier plan du discours politique local, l’intégration professionnelle des immigrants et la valorisation d’un personnel diversifié peuvent faire défaut. 33

Illustration : dans le cadre du projet « CLIP » (module II sur la diversité, 2008), plusieurs obstacles à la réalisation de politiques efficaces de la diversité sont ressortis de l’analyse des pratiques. Ils figurent sous les catégories suivantes :

Les restrictions légales concernant l’accès à des postes dans l’administration publique pour les non-ressortissants européens sont une question importante. Cela a été souligné dans les rapports annuels de l’Agence des droits fondamentaux (FRA) sur le racisme et la xénophobie.

A. le cadre et le discours politique ; B. les restrictions juridiques et l’interprétation des dispositions légales ; C. l’identification des défis et des données connexes ; D. les questions de leadership ; E. le recrutement, l’affectation et les modes de promotion ; F. les ressources  ; G. la réalisation efficace des politiques de diversité sur le terrain. 33

B. Les restrictions légales et l’interprétation des dispositions légales

Un autre obstacle à la mise en œuvre pertinente de la politique de diversité, identifié dans le projet « CLIP », a été l’interprétation de dispositions légales spécifiques. En Allemagne, la loi antidiscrimination nationale a souvent été interprétée par les ministères de l’Administration publique comme le fait d’interdire toute politique de promotion de la diversité du personnel (quotas ou préférence accordée aux candidats d’origine immigrante, à qualification égale).

A. Cadre et discours politique

Une cause essentielle des obstacles à des politiques de diversité se traduit par :

33

• le refus de la situation de l’immigration et de la réalité d’une population plus diversifiée ; • les discours défensifs d’exclusion ; • la fiction d’une société d’accueil homogène ; • la peur de porter atteinte à la cohésion sociale et à l’unité politique par l’augmentation de la diversité.

C. Identification des défis et des données connexes

À la fois aux niveaux de la direction et du personnel, il existe un certain manque de prise de conscience de la diversité des besoins des utilisateurs. Les données administratives font défaut pour identifier les problèmes et analyser les obstacles à l’accès aux services et à l’emploi des migrants.

Ces tendances générales coïncident avec la conviction que l’approche selon laquelle « nous traitons tout le monde de la même façon » permet de garantir un accès égal aux services, aux emplois et aux possibilités de promotion. Cet argument peut aussi être attaché à une demande implicite d’assimilation sanctionnée par l’exclusion.

Les services concernés doivent définir les compétences nécessaires du personnel pour répondre aux divers besoins de leurs utilisateurs, en valorisant sa diversification. Cependant, cette approche a également été critiquée comme conduisant à confiner les membres du personnel ayant une expérience de la migration au domaine du service à la clientèle migrante, au lieu d’augmenter la diversité globale du personnel dans les services ordinaires.

26 https://wcd.coe.int/ViewDoc.jsp?Ref=RES(2006)218&Lang uage=lanFrench&Ver=original&Site=Congress&BackColor Internet=e0cee1&BackColorIntranet=e0cee1&BackColorL ogged=FFC679.

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Il arrive que l’inaction des dirigeants fasse obstacle à la mise en œuvre des politiques de diversité. Cette inaction peut reposer sur la crainte des réactions négatives du public ou du personnel à adapter leurs services. Pour éviter ces réactions, des cadres supérieurs choisissent parfois l’inertie politique, ou mettent l’accent sur les politiques destinées à un public plus large (par exemple les chômeurs), même si dans la pratique, les migrants y sont présents de manière disproportionnée.

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Un autre obstacle en cause est la faiblesse du leadership, ce qui entraîne un écart entre les aspirations et la mise en œuvre cohérente des politiques de diversité. Cet écart est souvent lié à un manque d’intérêt par le top management et le leadership politique pour les politiques de diversité, pour une formation appropriée de la gestion du milieu, une amélioration des pratiques de recrutement, et la stricte application des mesures antidiscrimination.

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• un manque de ressources pour le processus de recrutement (publicité, traduction, collecte de données, etc.) ; • des postes vacants qui ne sont communiqués que dans le cadre d’échanges informels ; • des critères exigeants de maîtrise de la langue, qui ne sont pas toujours justifiés par les exigences de l’emploi ; • un manque de candidats qualifiés lié au manque de reconnaissance des qualifications ; • un manque de mesures de formation municipale pour les jeunes migrants (réforme des institutions de formation, programmes de stages), de programmes de formation interne et de possibilités de promotion en faveur des migrants.

D. Les questions de leadership

Ainsi, des nombreuses institutions peinent à passer de l’égalité de droits à une égalité de traitement. 33

Une pénurie générale de personnel va souvent de pair avec le manque de formation suffisante, des initiatives fragmentées et très souvent déléguées à des tiers secteurs et/ou des organisations religieuses.

Un autre obstacle provient souvent du manque de cohérence entre les compétences administratives des institutions. Souvent, une initiative positive dans un service peine à être reprise au niveau de toute l’organisation. Certaines structures ont accueilli avec enthousiasme la nécessité de garantir l’égalité d’accès pour les migrants et les minorités, tandis que d’autres n’ont guère envisagé de changer leurs approches. Des initiatives positives, restant ainsi isolées dans un service, sans coordination ni harmonisation avec les autres, sont souvent dépourvues de ressources. 33

33

Il existe aussi des obstacles qui proviennent du traumatisme subi par les membres du personnel, face à des situations extrêmes des utilisateurs.

Une barrière typique pour la mise en œuvre des politiques de diversité concerne les processus de recrutement. Ces défis peuvent être liés à plusieurs facteurs :

3

A B C D

G. Réalisation de politiques efficaces de diversité sur le terrain

Les expériences dans de nombreuses villes montrent qu’au moins au début une application stricte des quotas est nécessaire pour atteindre une augmentation significative de la diversité dans l’organisation. Ces règlements sur les quotas génèrent souvent des résistances.

E. Recrutement, affectation et modes de promotion

3

F. Ressources

Un autre obstacle provient des restrictions budgétaires. L’adaptation des services et l’extension de la collecte de données, par exemple, sont souvent coûteuses pour les villes qui font face à des défis budgétaires.

En particulier, un manque général de responsabilité et de transparence dans un établissement public crée un obstacle majeur à la mise en œuvre de ces politiques. Dans de nombreuses villes CLIP, où des cadres intermédiaires et du personnel font de la résistance, la formation et la sensibilisation sont des éléments clés pour surmonter cette situation.

3

E F G

• des migrants qualifiés qui obtiennent de meilleurs emplois dans le secteur privé et qui ont une mauvaise image de l’emploi public ;

3 33

3 3

Freins, obstacles et résistances


Résistances personnelles : effets dissuasifs des attitudes

Les résistances professionnelles ou personnelles peuvent créer des dysfonctionnements et miner tout effort d’adaptation au sein d’une institution, d’où l’importance d’accorder une attention particulière aux différents types de résistances qui peuvent apparaître parmi le personnel ou la direction. Ces résistances peuvent être le produit de stéréotypes et de préjugés liés à la diversité, à des attitudes de déni de la diversité, à une idéologie d’assimilation, à la rigidité d’une identité professionnelle, à une mauvaise compréhension du droit et des politiques nationales d’intégration. Cette partie aborde les attitudes de résistance à travers quelques arguments de rejet de la diversité et traite, à travers les réponses, la question : « Pourquoi les professionnels devraient-ils tenir compte de la diversité au sein des institutions publiques ? »

Résistance professionnelle liée à une conception du rôle professionnel 33

Exemple d’argument contre la prise en compte de la diversité

[Identité professionnelle] « Il n’est écrit nulle part dans ma liste de tâches que je dois tenir compte de la diversité parmi les utilisateurs. Mon rôle professionnel est de soigner les gens. Je suis médecin et non intervenant communautaire. Adressezvous à l’intervenant ou au médiateur culturel si vous voulez, mais moi, cela ne me concerne pas… » 33

Exemple de réponse pour contrer ce type de résistance

[Recadrage du rôle du professionnel] « Il est dans votre rôle professionnel de personnaliser les soins et de répondre aux besoins des utilisateurs en favorisant leur compréhension et en répondant à leurs questions. Il est de votre rôle de respecter la liberté de conscience ou de religion de l’utilisateur, dans les limites de la sécurité, de l’hygiène, du contrôle des infections, des coûts, des règles déontologiques de votre pratique. »

Résistance idéologique liée à une conception de l’intégration 33

Exemple d’argument contre la prise en compte de la diversité

« Les immigrants ont choisi de venir chez nous. S’ils veulent s’intégrer, ils vont devoir adopter nos façons de faire. S’ils ne veulent pas s’assimiler, l’institution n’a pas à leur faciliter la tâche. C’est de leur responsabilité de poser des questions et de s’informer. Il nous fera alors plaisir de leur répondre. » 33

Exemple de réponse pour contrer ce type de résistance

« Vous confondez intégration et assimilation. Nos politiques d’intégration ne cherchent pas à assimiler les immigrants en les obligeant à renoncer à leurs valeurs si elles respectent nos lois et les droits individuels27. Les immigrants ont droit aux mêmes services que tout utilisateur. Notre institution a la responsabilité de répondre à leurs besoins en s’adaptant à leurs différences, le temps qu’ils s’acclimatent à nos façons de faire. Les utilisateurs immigrants et le personnel doivent collaborer pour faciliter le dialogue et leur cheminement culturel, dans le respect de leurs valeurs. Enfin, vous devez savoir que l’adaptation des services ne s’applique pas qu’aux seuls immigrants. L’institution doit respecter la diversité des convictions et des croyances des utilisateurs nés dans le pays ou ailleurs, sauf si elles heurtent des principes non négociables. » 27 L’obligation de s’assimiler conduirait à une pression du conformisme ou une homogénéisation forcée.

34

Résistance à la gestion 33

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3 Résistance culturelle liée à la gestion de la diversité 33

Résistance politique liée à une interprétation de la laïcité

Exemple d’argument contre la prise en compte de la diversité

33

« Nous n’offrons pas, dans notre institution, de services à la carte. Si nous devions créer des services différents pour des clientèles différentes, cela engendrerait un véritable capharnaüm, un cassetête ingérable et l’effritement de notre structure organisationnelle. Cette option favoriserait aussi une approche communautaire des services, avec le risque de soutenir une ghettoïsation des cultures. » 33

« Notre institution défend le principe de la laïcité. Nous n’avons pas à nous ouvrir aux différences religieuses. Les expressions religieuses n’ont pas leur place dans une société et une institution laïques. Dès lors, je n’ai aucune raison de répondre à des demandes d’adaptation de nature religieuse. » 33

Conclusion Au-delà de la politique de tolérance, pour une véritable politique de respect…

Résistance juridique liée à une interprétation du droit Exemple d’argument contre la prise en compte de la diversité

« Nos services sont ouverts et accessibles pour tous. Nous offrons les mêmes services en toute égalité, sans faire de discriminations et sans offrir de traitements spéciaux. Nous traitons tout le monde sur le même pied d’égalité, de manière indifférenciée. Alors, à quoi bon adapter nos services ? Il n’y a pas de racisme chez nous, ni d’exclusion. La preuve, c’est que les services sont les mêmes. » 33

Il arrive que les résistances soient associées à des attitudes de rejet de l’immigration, d’exclusion des différences ou des positions racistes. Mais, comme le montrent ces arguments, il arrive plus fréquemment que les résistances professionnelles s’appuient sur une position de « tolérance » à l’égard de la diversité parmi la clientèle ou les collègues, pourvu qu’elle ne se traduise pas par une revendication de droit dans l’espace public, qu’elle ne dérange pas les habitudes professionnelles et qu’elle ne perturbe pas les modes de fonctionnement institutionnel. Autrement dit, la diversité est acceptée tant que celle-ci ne choque pas, qu’elle ne pose pas de problème visible dans les relations personnelles, tant qu’elle ne s’affiche pas « ouvertement » dans la sphère publique ou qu’elle ne conduit pas à des demandes conflictuelles au sein de l’institution. Aussi, il importe de rappeler qu’une véritable acceptation de la diversité passe par le respect de l’autre, au-delà de la seule tolérance.

Exemple de réponse pour contrer ce type de résistance

« Le fait de traiter de façon identique des personnes différentes peut conduire à faire de la discrimination. Par exemple, l’égal droit d’emprunter un escalier ne tient pas compte de la condition physique des personnes. Traiter tout le monde de la même manière correspond à une conception de l’égalité formelle. Or, en droit, la défense de l’égalité a évolué vers une égalité plus respectueuse des différences. Pour traiter également des personnes, il faut parfois faire des différences. Il ne s’agit pas de traitement de faveur ! »

35

3 3

A

Exemple de réponse pour contrer ce type de résistance

« La laïcité consiste à ne pas favoriser ou défavoriser une religion par rapport à une autre, et doit garantir la liberté de religion aux citoyens. Elle correspond à un principe de neutralité. Les sociétés européennes s’entendent pour défendre la liberté de religion comme une assise de la démocratie et du droit à l’égalité. La défense de la laïcité est donc compatible avec l’expression de ses croyances (liberté d’exercice de la religion), à l’intérieur de certaines limites. C’est sur le plan des restrictions à apporter à cette liberté que les pays européens se distinguent entre eux. Selon les États, la laïcité est plus ou moins ouverte à la diversité culturelle. »

Exemple de réponse pour contrer ce type de résistance

« Vous devez prendre en compte les caractéristiques et les besoins des utilisateurs, lorsque c’est possible. Notre organisation doit refléter cette ouverture aux différences individuelles, si nous en avons les moyens. La difficulté à gérer des demandes liées à la diversité ne rend pas la chose impossible. Il est de notre mission de faciliter le changement vers des pratiques plus flexibles. Si plusieurs demandes concernent un même service, alors nous devons vérifier que ces services ne comportent pas de biais discriminatoires. La limite à ces adaptations est fixée par la loi. Seules des contraintes excessives nous permettent de refuser une demande. »

33

Exemple d’argument contre la prise en compte de la diversité

3

B C D E F G 3 3 3

Freins, obstacles et résistances


Introd

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Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles

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Savoir, savoir-être, savoir-faire et faire savoir Généralement, les intervenants et praticiens œuvrant en contexte interculturel sont confrontés à des situations qui mobilisent de nombreuses habiletés pour accomplir leurs diverses tâches d’intervention, au niveau de l’accueil, l’information, l’évaluation, l’assistance, la médiation, la négociation, la participation au processus d’intégration, le suivi, etc. Ces professionnels doivent être en mesure d’accueillir l’utilisateur, d’identifier les besoins, d’évaluer la situation, d’informer l’utilisateur, d’adapter leur mode d’intervention, de faire face à une situation de crise, de mobiliser des ressources, de fournir une aide psychosociale, d’agir parfois comme médiateur, d’élaborer un plan d’intervention, de collaborer à l’intervention, d’évaluer son impact, d’assurer le suivi, de faire du dépistage, etc. Pour répondre à ces besoins professionnels et influencer la qualité du travail, différents modèles d’intervention se sont développés pour renforcer les compétences interculturelles de ces professionnels. L’objectif de cette partie est de donner un aperçu de ces différents modèles et de présenter leurs bénéfices et leurs limites. Cette vue d’ensemble permettra d’avoir un aperçu des différentes composantes d’une intervention interculturelle et d’élaborer un programme de formation, selon les besoins du personnel ou selon les lacunes dans la culture institutionnelle. Une institution a tout intérêt à s’approprier ces modèles afin de développer les compétences de son personnel et les compétences institutionnelles, afin de concevoir un modèle intégré de pratiques d’intervention ou un programme de formation.

DESCRIPTION

Cette partie C correspond à l’étape 3 du guide : Modèles d’intervention interculturelle et de formation aux compétences interculturelles.

3 3

A B C D

Les modèles présentés ci-dessous proposent des approches différentes sur la façon de promouvoir la compétence interculturelle dans les institutions publiques. Ils peuvent être utilisés de plusieurs façons, notamment en tant qu’outils pour évaluer le niveau de compétence interculturelle au sein de l’organisation dans son ensemble, de l’énoncé de mission, des procédures, de la gestion des ressources humaines jusqu’aux pratiques. Pour élaborer une stratégie globale et efficace pour le changement organisationnel, il est important de ne pas limiter ce processus d’analyse à un ou deux modèles, mais d’appliquer chacun d’eux. Même s’ils peuvent être lus séparément, ces modèles sont interdépendants, ils se complètent et se combinent.

Les lecteurs peuvent utiliser cette partie pour : • évaluer les compétences et besoins de perfectionnement du personnel ; • former les professionnels dans une perspective de changement de culture institutionnelle ; • établir des liens entre les modèles théoriques et les pratiques d’intervention ; • développer une réflexion autocritique sur les possibilités et les limites de ces modèles d’intervention interculturelle ; • développer et perfectionner des habiletés concrètes d’intervention.

Ces modèles offrent aussi une ligne directrice pour les membres du personnel, à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation. Ils peuvent aider à mieux comprendre et gérer une situation donnée de l’interaction interculturelle, avec les utilisateurs et collègues, lors d’une séance d’équipe, ou durant le processus de recrutement et d’évaluation du rendement des ressources humaines. Comme les interactions interculturelles sont complexes, il est utile de considérer la situation de différents points de vue, avant de choisir une stratégie d’intervention. La connaissance et l’expérience pratique de plusieurs modèles permettront aux membres du personnel de surmonter des moments critiques dans de telles interactions.

37

E F G 3 3 3

Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


Voici un exemple concret illustrant l’application combinée de différents modèles : Une infirmière musulmane se plaint à son supérieur de se sentir discriminée, parce qu’elle ne peut obtenir un jour de congé pour participer à une fête religieuse. Les différents aspects de ce conflit potentiel peuvent être résolus de la manière suivante : en vérifiant s’il s’agit d’un cas de discrimination (modèle 1), en mettant en évidence les différences liées à la pratique religieuse et les filtres culturels en jeu (modèle 2), ainsi que les conséquences d’être un musulman pratiquant, dans une société majoritairement chrétienne et une organisation laïque, en termes de perception de soi et par ses collègues (modèle 4 et modèle 5), les attentes réciproques et les besoins de l’infirmière et de ses collègues en termes de soutien institutionnel (modèle 7). Le modèle centré sur la gestion et la résolution des conflits (modèle 6) aidera toutes les parties concernées à résoudre le conflit de manière respectueuse, sans renoncer aux intérêts et besoins de chacun. La pratique du dialogue interculturel (modèle 3) de tous les membres du personnel évite que la tension (perception d’un privilège accordé) ne dégénère en un véritable cas de discrimination et de harcèlement moral, entraînant une dégradation des relations de travail, la souffrance individuelle et le déclin de la performance du personnel. Chaque modèle a ses mérites et ses limites. Il ne s’agit en aucun cas de recettes prêtes à l’emploi, mais de pistes de réflexion pour préciser ce que la personne ou l’institution peut connaître, apprendre ou approfondir. Les cas, présentés en tant qu’exemples, sont parfois des cas extrêmes, utilisés uniquement à des fins pédagogiques.

SOMMAIRE 38 Que sont les compétences interculturelles ? 40 Comment développer des compétences interculturelles ? 41 Quels sont les principaux modèles d’intervention et de

formation aux compétences interculturelles ?

C.1. Modèle centré sur la lutte contre le racisme et les discriminations C.2. Modèle centré sur la sensibilité ou conscience culturelle C.3. Modèle centré sur la communication et le dialogue interculturel C.4. Modèle centré sur la relation d’aide et l’interaction C.5. Modèle centré sur l’approche clientèle appliquée un public ethnoculturel C.6. Modèle centré sur la gestion et la résolution de conflits C.7. Modèle centré sur le management interculturel

59 Conclusion

Que sont les compétences interculturelles ?

Plusieurs compétences interculturelles sont à la base de la prise en compte de la diversité culturelle, pour améliorer les interventions et les interactions interculturelles dans les services. La notion de compétence interculturelle est née aux ÉtatsUnis avec Pederson28. Auparavant, plusieurs recherches consacrées à la communication interculturelle et au management interculturel sont apparues. Hall utilisa en 1954, pour la première fois, le terme de cultural communication (communication culturelle)29. 28 Voir notamment Pedersen P. (ed.), Readings in intercultural communications : Cross cultural counseling, Intercultural Network, Chicago, 1974 ; et Pedersen P., Lonner W., Draguns J. (dir.), Counseling across cultures, University Press of Hawaii, Honolulu, 1975. 29 Voir notamment Hall T. E., The Silent Language, Éditions Doubleday, 1959, et Le Langage silencieux, Points, coll. « Points Essais », n° 160.

38

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La notion de compétence interculturelle est complexe. Il est généralement considéré et admis que les compétences interculturelles englobent, sous diverses appellations, trois composantes : le savoir (les compétences cognitives), le savoir-être (les compétences émotionnelles) et le savoir-faire (les compétences comportementales).

viduels, de groupes ou des institutions. Elles peuvent être associées à des compétences transversales, ou à des compétences spécifiques attachées à un contexte local, régional et national de l’organisation, ou à des activités/domaines précis. Enfin, certains considèrent que les compétences interculturelles comprennent aussi la capacité (réflexive) d’analyser et de mettre en question les propres pratiques d’intervention.

• Le SAVOIR renvoie au domaine des connaissances, à la capacité d’analyse et de compréhension d’une problématique, à la capacité de penser les différences, aux principes éthiques et aux valeurs qui sous-tendent une décision.

Malgré, ou en raison de sa notoriété, la notion de compétences interculturelles ne revêt pas la même signification pour tous. Les définitions sont changeantes. Certains affirment que ces compétences devraient être complétées par de nouvelles dimensions. D’autres portent un regard critique sur leur réelle importance ou leur efficacité.

• Le SAVOIR-ÊTRE renvoie au domaine de la sensibilité culturelle, aux attitudes d’empathie, d’ouverture, de flexibilité, à la faculté de ressentir et aux capacités d’interagir en se centrant sur la personne.

Toutefois, ces compétences interculturelles, déployées en trois composantes ainsi définies, sont généralement utilisées pour évaluer et former les personnes à une prise en compte éclairée de la diversité.

• Le SAVOIR-FAIRE renvoie au domaine de l’action, aux approches et techniques d’intervention, aux capacités d’expérimenter, d’appliquer ses connaissances et d’intervenir de façon appropriée.

33

L’apprentissage des compétences interculturelles comprend ainsi l’acquisition de connaissances (savoir), l’ajustement des comportements (savoir-être) et le développement d’habiletés (savoir-faire).

A B C D

Exercice d’autoévaluation

Selon vous, quelles sont les compétences que le personnel doit maîtriser pour être capable de gérer les situations de diversité ?

E

en termes de connaissances ?

Ces compétences sont considérées comme un processus dynamique, et non comme des prédispositions naturelles statiques. Ces compétences relèvent d’adaptations continues pour répondre à la diversité des situations, des problématiques, des équipes de travail, du public.

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en termes de pratiques ? .....................................

Pour certains, ces compétences s’acquièrent en contexte interculturel, à travers les pratiques, par l’échange et l’expérience acquise auprès de personnes d’autres cultures. Pour d’autres, les compétences interculturelles relèvent davantage d’une expertise indépendante de l’expérience, d’un bagage de connaissances spécifiques.

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Les compétences interculturelles sont définies parfois comme des savoirs indi-

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39

3 3 3

Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


Comment développer des compétences interculturelles ?

Plusieurs modèles d’intervention interculturelle s’adressent à un ensemble de professions différentes et visent un ensemble de pratiques, pour aborder la complexité des situations sur lesquelles les professionnels doivent agir. Devant la complexité des situations, les professionnels peuvent douter de la pertinence de leurs savoirs, de la validité de leur approche. L’intervention en situation pluriculturelle entraîne souvent de la confusion, une perte de repères, un sentiment d’impuissance et la difficulté à appliquer les méthodes en vigueur face à un public diversifié. Cette mise à l’épreuve des savoirs s’étend aussi à la personne elle-même, qui se questionne sur son rôle, voire son identité professionnelle, son engagement social, ses valeurs personnelles, la légitimité ou la pertinence de son action.

Qu les prin m d’inter et de for aux comp intercultu

Les modèles d’intervention interculturelle contribuent à soutenir l’effort d’adaptation du personnel, souvent déstabilisé dans sa tâche de composer avec un public aux besoins diversifiés, aux vulnérabilités variables, ou d’interagir avec des collègues ayant des origines différentes. Ils rendent explicites plusieurs grilles d’analyse des composantes des compétences interculturelles. Les grilles se présentent ainsi comme des modèles d’apprentissage de ces compétences. Cette partie a pour objectif d’aider à dresser le profil de compétences interculturelles des professionnels et à constituer un programme de formation pour le personnel. De façon idéale, une organisation devrait tenir compte de l’ensemble de ces modèles, ou d’une combinaison de modèles choisis, pour développer une stratégie globale d’intervention interculturelle. Le personnel devrait avoir une vision claire de l’apport de la formation, en sachant comment ces compétences acquises se traduisent, se déclinent ou se répercutent sur les gestes posés au travail, leurs tâches quotidiennes et leurs prestations de services. Une formation trop abstraite ou générale peut générer davantage d’incompréhensions, des frustrations à ne pas disposer d’outils, voire même une attitude défensive (évitement des problèmes et de la confrontation). Soulignons que tout l’effort d’adaptation ne doit pas reposer sur les seules épaules des professionnels. L’effort d’adaptation de l’institution relève d’abord de la direction. À côté du perfectionnement des compétences professionnelles, ces modèles d’intervention doivent agir sur les compétences institutionnelles, dans une logique organisationnelle.

Comment évaluer les compétences interculturelles comme critère de performance professionnelle ? L’évaluation peut être fondée sur des méthodologies diverses, comme les questionnaires, les entrevues, les commentaires des supérieurs ou des collègues, l’inclusion de ce thème dans l’évaluation de satisfaction des utilisateurs, l’analyse des données sur les plaintes et les griefs, la quantité et la qualité du dialogue interculturel, et leurs effets mesurables sur d’autres aspects des services. Certaines questions d’orientation pourraient être : y a-t-il eu une formation du personnel sur le sujet des compétences interculturelles ? Y a-t-il une demande de formation par le personnel ? Quel est le niveau actuel de

40

sensibilisation et de connaissance du sujet, et ce niveau at-il augmenté ? Comment le personnel évalue-t-il la pratique de l’interculturalité dans l’organisation, dans leur unité et dans leur pratique ? Quelles sont les perspectives des utilisateurs sur ce sujet ? Y a-t-il une différence entre l’autoévaluation et l’évaluation externe ? Le personnel utilise-t-il et encourage-t-il l’utilisation d’instruments spécifiques en place pour favoriser la communication interculturelle (présence de médiateurs culturels et linguistiques, des services de traduction, des signes et des brochures d’information dans différentes langues) ? Les dépliants d’information, de traduction et de services de médiation sont-ils utilisés comme un substitut à la communication directe (compétences de communication interculturelle et de qualité de l’interaction) ?

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3 Quels sont les principaux modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles ?

C.1. Modèle centré sur la lutte contre le racisme et les discriminations

Description Le modèle centré sur la lutte contre le racisme et les discriminations vise à éliminer toutes les mesures qui ont pour objet et/ou pour effet d’exclure ou de désavantager des personnes, sur le fondement de leur race ou leur origine, de leur confession, de leur langue ou d’autres critères prohibés. L’adaptation des normes, des pratiques et des services institutionnels devient une question juridique liée au respect des droits de la personne et à l’interdiction de discrimination. Ce modèle se caractérise par l’acquisition de connaissances liées aux droits de la personne et à l’interdiction de discrimination, l’analyse des normes et des pratiques d’intervention, l’identification de catégorisations racistes et discriminantes, la recherche de mesures préventives ou correctives.

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En droit, la société reconnaît à tous un statut d’égalité et d’égale dignité. Néanmoins, il arrive que des personnes soient traitées d’une façon inéquitable, subissent un désavantage ou soient privées d’un avantage, du fait d’une différence liée à une caractéristique, telle que leur origine, leur couleur de peau, leur langue, leur religion, etc. Il y a discrimination lorsqu’une personne fait l’objet d’une différence de traitement en raison d’une ou de caractéristiques personnelles, avec pour effet de refuser le bénéfice ou l’exercice d’un droit.

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Le racisme institutionnel peut être défini comme « l’échec collectif d’une organisation à fournir un service approprié et professionnel à des personnes en raison de leur couleur, de leur culture, ou de l’origine ethnique. Il peut être vu ou détecté dans les processus, attitudes et comportements qui constituent une discrimination par préjugés involontaires, par l’ignorance, et les stéréotypes racistes envers des personnes issues de minorités ethniques. Il persiste en raison de l’échec de l’organisation à reconnaître ouvertement, et de façon adéquate, son existence et de s’attaquer comme il convient à ses causes. Si l’on ne reconnaît pas l’existence de ce racisme et si l’on ne fait rien pour l’éliminer, celui-ci en vient à faire partie de l’éthique ou du mode de conduite de l’organisation. C’est une maladie corrosive » (Rapport du Royaume-Uni suite à l’enquête commandée par le Parlement du Royaume-Uni après l’assassinat raciste de Stephen Lawrence en 199330).

VUE D’ENSEMBLE Chaque modèle contient les rubriques suivantes : THÉORIE • description du modèle ; • éléments de contenu ; • objectifs d’apprentissage/ compétences visées ; • contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive ; • bénéfices en termes d’apprentissage et limites du modèle.

L’expérience de la discrimination peut menacer le processus d’intégration de l’immigré, générer différentes stratégies identitaires, dont le retrait ou la marginalisation. Ces mécanismes psychologiques de défense peuvent induire une sousutilisation des services offerts.

ILLUSTRATION PRATIQUE Étude de cas. MODALITÉS D’UTILISATION Acteurs visés En pratique

Ce modèle s’appuie notamment sur des études qui ont démontré la présence de biais racistes, quand bien même ils seraient involontaires, dans la prestation des services publics. Par exemple, dans le domaine de la santé, des travaux en France et aux États-Unis révèlent l’existence de disparités dans l’accès aux soins et aux traitements, dans la prise en charge de patients d’origine immigrante. De même, au Royaume-Uni, les rapports montrent que les personnes issues de minorités ethniques sont 30 Voir Thompson N., Anti-discriminatory Practice (3e édition), Palgrave Macmillan, Basingstoke, 2001 ; et la Commission pour l’égalité et les droits de l’homme (2010) ainsi que l’Equality Act 2010 : www.equalityhumanrights.com/legislative-framework/equality-bill/.

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surreprésentées dans les services de santé mentale (commission des soins de qualité, 2009)31 et la population carcérale (Chambre des Communes au Royaume-Uni)32.

vérifier ses effets potentiellement discriminatoires pour les différents groupes. Cette responsabilité institutionnelle va au-delà des efforts volontaires d’adaptation laissés à la discrétion du personnel. Par exemple, la Commission pour l’égalité et les droits de l’homme au RoyaumeUni34 a suscité l’adoption d’une loi sur l’égalité 2010, qui vise à créer un cadre moderne et juridique unique, plus clair et simplifié, pour lutter contre la discrimination dans la société. L’institution a une responsabilité légale de veiller à répondre à certains besoins spécifiques des personnes. Elle ne peut s’y soustraire, sauf à démontrer que toute adaptation envisageable entraînerait des contraintes excessives par rapport aux capacités de l’institution, à la réalisation de son mandat ou à la protection des droits d’autrui.

Certaines décisions thérapeutiques reposeraient sur des préjugés et des stéréotypes culturels discriminant les immigrés33. Dans ce cadre, des mesures correctives s’imposent pour éliminer les biais discriminatoires. Ce modèle vise à outiller l’institution pour lui permettre d’assurer un milieu exempt de pratiques discriminatoires. L’interdiction de discrimination englobe la discrimination directe, indirecte, systémique et le harcèlement discriminatoire défini comme un comportement indésirable lié à la race, l’origine ethnique, la couleur de peau, etc., qui a pour objet ou pour effet de porter atteinte à la dignité d’une personne et de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant.

Idéalement, l’institution ne devrait pas se limiter à une solution personnalisée en réponse à un besoin d’adaptation, mais, dans la mesure du possible, envisager des solutions globales qui touchent la culture institutionnelle : la gestion organisationnelle, l’établissement de politiques, l’élaboration de règles, de normes ou de pratiques, l’achat de biens d’équipement, les lieux, les communications, etc. Ainsi, bien que cette obligation vise la protection de groupes historiquement défavorisés, l’adaptation des normes de fonctionnement peut bénéficier à l’ensemble de l’organisation et viser la création d’une culture inclusive et respectueuse des droits individuels. Les compétences exploitées par ce modèle portent sur le savoir (connaissance en droits) et le savoir-faire (analyser les normes et changer les comportements).

Parfois, sans que ce traitement différent soit lié à une intention personnelle de discriminer, l’institution présente des obstacles discriminatoires systémiques à l’endroit de groupes plus vulnérables. Ces obstacles systémiques peuvent aussi être liés à la standardisation des règles qui excluent ceux qui ne peuvent s’y conformer, ou qui les contraignent à s’y plier. Quoique neutres à première vue, légitimes et applicables à tous, ces règles définies en fonction des traits de la majorité répondent de la sorte à une norme standard implicite. Ainsi, même si elles n’excluent explicitement ou directement aucun individu ou groupe, elles peuvent avoir un effet d’exclusion sur ces personnes. Dans ces casci, la discrimination se mesure à ses effets. Pour permettre concrètement l’exercice du droit à l’égalité, les institutions doivent prévoir des adaptations spécifiques qui favorisent l’intégration ou la participation des personnes ayant des besoins spécifiques. Ces adaptations peuvent consister en un aménagement spécifique, une exception ou une dérogation pour atténuer l’effet d’une norme. L’institution devrait examiner ses normes et ses règles de fonctionnement, dès leur conception, pour

Éléments de contenu • Définition et dimensions du racisme : le racisme comme idéologie. Ensemble d’idées, de comportements et d’attitudes qui catégorisent et infériorisent des groupes humains. • Le racisme dans ses origines et ses manifestations historiques : les groupes historiquement victimes de racisme et ses répercussions – exemples de reproduction de catégorisation raciale.

31 Voir notamment Care Quality Commission, Count me in 2009 : Results of the 2009 national census of inpatients and patients on supervised community treatment in mental health and learning disability services in England and Wales, 2009. Disponible à : www.cqc.org.uk/_db/_documents/Count_ me_in_2009_(FINAL_tagged).pdf. 32 Voir notamment le rapport de la Chambre des Communes au Royaume-Uni : House of Commons, Home Affairs Committee, Young Black People and the Criminal Justice System : Second Report of Session 2006–07, The Stationery Office, Londres, 2007. 33 Voir notamment les travaux de Fassin (2009), Kotobi (2000), Crenn (2002), Epstein (2002), Krieger (2005).

• Information sur le droit à l’égalité et l’interdiction de discrimination et de harcèlement : législation nationale et internationale concernant le droit à l’égalité et l’interdiction des discriminations directes 34 Voir notamment le site www.equalityhumanrights.com/.

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• Identifier les obstacles à l’égalité d’accès aux services institutionnels et au bénéfice de ces services (savoir-faire). • Reconnaître les comportements racistes et prévenir des incidents à caractère discriminatoire (savoir-faire et savoir-être).

Contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive

• La banalisation ou le déni du racisme : plaisanteries, vexations, mises à l’écart, paternalisme – les discriminations au quotidien dans l’emploi, le logement, l’école, etc.

Concevoir ou revoir les règles de fonctionnement, normes et installations, en fonction d’une norme d’égalité concrète qui tienne compte des différences entre les personnes et reflète la diversité de la société, ayant notamment pour effet de prévenir des plaintes de discrimination.

• Le profilage racial : l’utilisation par les forces de maintien de l’ordre de généralisations fondées sur l’ethnicité, la race, la religion ou l’origine ethnique – plutôt que sur des preuves objectives ou un comportement individuel – pour fonder leurs décisions de lancer des opérations de maintien de l’ordre et/ou de mener une enquête sur des personnes qui ont été ou pourraient être impliquées dans une activité criminelle35.

Bénéfices en termes d’apprentissage et limites du modèle Ce modèle met l’accent sur la protection des droits et l’obligation légale de lutter contre toutes les formes de discriminations. Il exige un effort d’adaptation contraignant qui dépasse le bon vouloir. Cet effort d’adaptation va jusqu’à concevoir des normes inclusives qui tiennent compte de la situation de chaque groupe, quand cela est possible.

• Sensibilisation aux conséquences de l’exclusion et de la stigmatisation : la formation des préjugés et des stéréotypes, leurs effets discriminatoires, les stratégies identitaires en réponse aux stigmatisations (repli sur soi, isolement, marginalisation, revendication, provocation, assimilation, déni de sa différence, etc.).

Ce modèle contribue à bâtir une culture inclusive en obligeant les institutions à adopter des mesures correctives pour remédier aux effets discriminatoires de certaines normes, règles ou pratiques. Au-delà de la plainte individuelle, il les exhorte à intégrer la notion d’égalité dans leurs normes et politiques d’emploi, de façon à réduire, autant que possible, les barrières structurelles et institutionnelles. Il insiste, par le fait même, sur l’importance des mesures correctives autant que des mesures préventives.

• La prévention et l’action : la mise en œuvre d’une politique visible de lutte contre le racisme et les discriminations ; la procédure de traitement des plaintes ; l’enquête ; les moyens de réparer ou de corriger la situation ; les mesures d’adaptations correctives et préventives. • Suivi et évaluation des stratégies institutionnelles pour lutter contre le racisme et la discrimination ; réflexion critique sur leur capacité à lutter contre les stéréotypes et pratiques discriminatoires ; exercices et outils pour aider les praticiens et les gestionnaires à réfléchir à leurs propres préjugés.

Cette approche met en lumière les dommages de l’idéologie raciste. Elle est tournée vers les griefs historiques et la lutte de pouvoir, et contient le risque d’encourager les logiques d’affrontements intergroupes entre « eux » et « nous », et une plus grande victimisation des utilisateurs. Les institutions doivent aller plus loin que la lutte contre le racisme et la discrimination. Leur objectif et leur politique devraient viser à ce que chacun ait un même accès équitable aux services et aux bénéfices de la loi. Elles devraient encourager la participation effective des minorités à la société par une plus grande représentativité institutionnelle, dans le respect du principe d’égalité des chances.

Objectifs d’apprentissage/compétences visées • Mieux faire connaître le cadre légal et les obligations juridiques de l’institution (savoir). 35 Voir le rapport de l’Agence des droits fondamentaux de l’Union européenne 2010 : www.fra.europa.eu/fraWebsite/attachments/Guide-ethnic-profiling_FR.pdf ; mais aussi les rapports de l’Institut Soros. Pour un résumé : www.soros.org/initiatives/ justice/focus/equality_citizenship/articles_publications/ publications/profiling_20090526/french_20090609.pdf.

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Discrimination : tolérance zéro ÉTUDE DE CAS

et l’image de l’organisation. Le superviseur n’a pas suffisamment pris la situation au sérieux en banalisant la plaisanterie et en associant une situation de harcèlement à un manque d’esprit d’équipe. La situation a été mal évaluée et rien n’a été fait pour prévenir tout nouvel incident. Il n’a pas respecté son obligation d’assurer un milieu exempt de racisme. Il n’en a pas fait assez pour réparer l’incident.

SITUATION X est d’origine birmane et est un préposé à l’accueil depuis cinq ans dans un organisme public chargé d’offrir des services d’information en matière de logement. Une matinée, un homme se présente pour obtenir des informations sur ses droits. Il a omis de prévenir le propriétaire qu’il ne souhaitait pas renouveler le bail et se prépare à déménager. Mais ce dernier le menace de poursuites s’il ne paye pas son loyer jusqu’au terme du bail. X lui explique les droits du propriétaire. Son débit de langage est rapide. L’utilisateur, peu familier avec le langage du droit, commence à se plaindre qu’avec ses « chinoiseries », il n’est pas prêt de trouver une solution à son problème. Alors que le préposé s’apprête à lui parler lentement, l’utilisateur, visiblement agacé, exige de s’adresser à un préposé « français ». L’atmosphère est tendue. Une autre préposée répond à ses questions.

SOLUTIONS ENVISAGEABLES/ COMPÉTENCES REQUISES Le superviseur aurait dû réagir avec promptitude en s’informant sur l’incident et en menant une enquête approfondie sur la dégradation des relations de travail entre X et ses collègues. Plusieurs mesures auraient dû être prises à la suite de cette enquête : sanctionner de manière proportionnée les collègues de X (avertissement ou autre) et, plus largement, dispenser à tous les employés une formation sur les droits et la discrimination, affirmer clairement la politique « de tolérance zéro » à l’égard de propos racistes de la part de l’utilisateur ou du personnel, dire que les besoins de l’utilisateur ne peuvent empiéter sur le respect dû aux employés, définir des directives claires sur la prise en compte de la diversité et les attentes attachées à la prestation des services, afficher bien en vue des utilisateurs une politique sur le respect auquel les utilisateurs et le personnel peuvent réciproquement s’attendre, s’assurer que l’information transmise est suffisamment vulgarisée et clairement expliquée, adopter une stratégie commune sur la façon de répondre à un utilisateur qui exprime des préjugés discriminatoires. Par exemple, « notre organisme se fait un devoir de répondre aux questions de sa clientèle. Tout le personnel a les compétences requises pour vous offrir l’information. Si cela ne répond pas à votre question, le préposé se rend disponible à vous l’expliquer autrement si vous le lui demandez avec respect. »

Depuis cet incident, qui a humilié X devant ses collègues, ceux-ci en rajoutent sous prétexte d’en plaisanter. Les plaisanteries prennent une tournure vexatoire et offensante. X est isolé et marginalisé du reste de l’équipe. Les relations de travail se détériorent. Finalement, X se plaint à son superviseur. Pour dédramatiser ce qu’il juge être une plaisanterie qui a mal tourné, le superviseur convoque toute l’équipe à son bureau en demandant à chacun de réfléchir à l’importance de l’esprit d’équipe au travail. Il les encourage à s’inspirer d’images d’équipes sportives pour réaliser leur réflexion écrite. La semaine suivante, la situation se dégrade.

ANALYSE DE LA SITUATION La situation a eu des effets sur la confiance, l’estime de soi, le sentiment de dignité de X, sur les relations avec les utilisateurs, le climat au travail

Mode d’emploi Acteurs / public visés Gestionnaires, responsables des ressources humaines, directeurs/directrices. Tous les membres du personnel. En pratique Votre organisation… • possède-t-elle une politique incluant son engagement à lutter contre toute forme de discrimination et de harcèlement ? • se tient-elle au courant de l’évolution de la législation en la matière ? • reçoit-elle des plaintes ou des demandes d’adaptation concernant un service plus que d’autres ?

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3 Par exemple, Hofstede propose de décoder les différences culturelles selon quatre dimensions : le degré d’individualisme/collectivisme d’une société ; son rapport à la hiérarchie qui correspond aux différences de pouvoir et à la distance hiérarchique acceptées dans la société ; la relation à l’incertitude et à l’ambiguïté qui correspond à la manière dont les personnes abordent le risque et tolèrent l’incertitude ; l’orientation plutôt masculine des valeurs (valeurs de réussite ou de possession) ou féminine des valeurs (entraide et souci de la qualité de vie). Entre les deux extrémités, il existerait une continuité, chaque société étant plus ou moins d’un type ou d’un autre. Toutefois, la typologie de Hofstede a été controversée en raison de ses limites et de ses risques de classification et d’étiquetage des personnes en fonction de leur appartenance culturelle. Cette classification sous-estimerait la dynamique des identités culturelles.

• examine-t-elle l’ensemble de ses activités et services, de ses politiques, règles, normes pour déceler d’éventuels effets ou obstacles discriminatoires ? • prend-elle au sérieux toute plainte de harcèlement provenant de son personnel, notamment en instaurant des procédures d’alerte et d’enquête ? • permet-elle à chacun de bien connaître ses droits et ses responsabilités, son droit de déposer une plainte, son droit d’en appeler d’une décision ? • précise-t-elle qui est chargé de veiller à ce que le milieu soit exempt de discriminations et d’informer les personnes sur les droits et les responsabilités ?

C.2. Le modèle centré sur la sensibilité ou conscience culturelle

Description

Un autre type de formation va au-delà de ces connaissances sur l’altérité pour se pencher sur son propre cadre de référence. Elle vise à relativiser des repères qui se posent en « absolus » pour les mettre en contexte et aider l’intervenant à prendre du recul par rapport à ses repères culturels.

Le modèle centré sur la sensibilité culturelle ou conscience culturelle (cultural awareness) vise l’acquisition de connaissances sur les cultures et une prise de conscience des différences culturelles pour développer des compétences interculturelles au niveau des services et des pratiques d’intervention.

La culture est définie comme un ensemble de pratiques et de savoirs largement partagés et intériorisés. Les personnes évoluent et sont socialisées dans une culture dont les valeurs leur servent de cadre de référence et de normes d’évaluation. Ces repères orientent les actions et l’intervention.

Ce modèle se caractérise par l’acquisition de connaissances sur diverses composantes culturelles pour permettre au professionnel d’interpréter des comportements en les ancrant dans leur contexte culturel.

Hofstede utilise le terme de « programmations mentales » pour désigner ce cadre de référence que nous possédons du fait de notre ancrage dans une société et notre appartenance à divers environnements sociaux.

Une formation plus classique à la sensibilité et à la conscience culturelle s’attache à expliciter les différences culturelles en fournissant des informations sur le pays, son histoire, son mode de vie, les codes sociaux, les règles de politesse, les relations familiales, professionnelles, etc. Ces connaissances ont servi notamment de formation aux expatriés.

C’est par la prise de conscience de nos programmations mentales ou culturelles que la personne peut tenter de s’en détacher pour s’ouvrir à d’autres cadres de référence culturels.

Plusieurs auteurs se sont attachés à décrire les principales différences entre les cultures sous la forme de « paramètres culturels ». Le repérage des grandes caractéristiques culturelles a donné lieu à plusieurs classifications au cours du siècle : celle d’Edward Hall dans les années 1950 (Hall, 1959), de Geert Hofstede dans les années 1970 (Hofstede, 1991), de Philippe D’Iribarne, fin des années 1980 (D’Iribarne, 1989), de Fons Trompenaars au début des années 1990 (Trompenaars, 1993).

Il s’agit d’une meilleure prise de conscience de soi et des autres, dans tout ce qui peut influencer nos jugements et nos comportements : notre vision du monde, la perception de notre rôle, nos valeurs, nos croyances, notre style de vie, notre façon de communiquer, d’interagir, nos comportements liés au savoir-vivre, etc. Par cette prise de conscience, le professionnel devient sensible aux différentes interprétations d’un même comportement ;

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Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


Objectifs d’apprentissage/compétences visées

il perçoit mieux ses propres biais de jugement et ses préjugés ; il prend conscience des cadres de référence des personnes.

• Instruire des caractéristiques culturelles de l’utilisateur (savoir).

En outre, la formation insiste aussi sur d’autres formes de connaissances, d’ordre sociologique et psychologique : la compréhension du phénomène migratoire, les processus d’adaptation, d’acculturation, les stratégies d’intégration, les influences des croyances religieuses, le rôle des rapports sociaux d’ethnicité, etc.

• Prendre conscience et relativiser son cadre de référence pour adapter son intervention (savoir-être et savoir-faire). • Comprendre les facteurs structurants des relations interculturelles (savoir et savoir-être).

Contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive

Les compétences exploitées par ce modèle portent ainsi sur le savoir (compréhension), le savoir-être (empathie) et les capacités de décentration et d’autoréflexion.

Ce modèle contribue à améliorer les connaissances du personnel à l’égard des utilisateurs ou de leurs collègues présentant d’autres caractéristiques culturelles, et à adapter leur façon de faire en tenant compte du cadre de référence de l’utilisateur et de son niveau d’acculturation.

Éléments de contenus • Connaissances sociologiques et politiques sur l’immigration : histoire des mouvements migratoires – portrait de l’immigration – politiques d’immigration – conséquences/défis de l’immigration.

Bénéfices en termes d’apprentissage et limites du modèle

• L’iceberg de la culture : la culture est constituée de plusieurs niveaux : niveau morphologique (façons d’agir), niveau structurel (façons de penser) et niveau mythique (façons de ressentir).

Ce modèle permet de faire comprendre que l’ouverture d’esprit ne suffit pas à composer avec la diversité. L’intervention interculturelle fait appel à des connaissances spécifiques (et vastes) qui permettent de réduire les préjugés et les stéréotypes, et d’élargir les significations/ interprétations possibles d’un comportement. Il permet de lutter contre le déni de la diversité en favorisant la reconnaissance de l’autre dans ses différences.

• Les paramètres culturels : principales caractéristiques culturelles et grands contrastes culturels entre lesquels les sociétés et les personnes se situent. La diversité des identités et des appartenances. L’influence de ces divers paramètres culturels sur les façons de voir et de faire. Les tensions entre tradition et modernité. La biculturalité et la négociation des valeurs.

Mais ce modèle est limité par son caractère plus théorique. Il doit se nourrir d’autres expertises pour guider l’utilisateur, résoudre des conflits de normes, négocier des arrangements, expliquer une décision, etc. De plus, le fait de posséder des connaissances sur les autres cultures et d’autres référentiels ne signifie pas comprendre le cadre de référence de l’autre.

• Les filtres culturels et les erreurs de perceptions : préjugés, stéréotypes, catégorisations, généralisations abusives. Pour les éviter, enrichir ses connaissances, se décentrer et considérer toute évaluation comme une approximation provisoire. • Des concepts et des expériences : les catégories d’immigrés – le parcours migratoire – le processus d’adaptation – les chocs culturels – le stress adaptatif – le cycle d’acculturation – les stratégies d’intégration – le modèle national de l’intégration et ses impacts.

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ÉTUDE DE C SITUATION

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Conflit de personnalité ou conflit interculturel ?

lui permet de continuer à travailler auprès des jeunes. Mais Y coupe court à l’énoncé de ses expériences professionnelles, il préfère lui parler des défis qui l’attendent. Avec des éclats de rires dans la voix, il lui décrit les quelques jeunes dont il s’occupe. Bien qu’il soit très volubile, il n’aborde pas les aspects pratiques du travail ou le fonctionnement de l’équipe. Le côté très informel de cette première réunion de travail embarrasse X qui s’attendait à recevoir des directives. Il se met à douter de la crédibilité de Y. De son côté, Y s’interroge sur la réserve de X et met en doute ses compétences. Il semble timide et pose peu de questions. Il se demande comment il va interagir avec les jeunes en mal d’autorité.

ÉTUDE DE CAS SITUATION

ANALYSE DE LA SITUATION

X commence sa première journée de travail comme intervenant dans un organisme public œuvrant dans le domaine de la santé et de la prévention auprès de jeunes en difficulté. D’origine d’Amérique latine, il était enseignant avant d’immigrer. Pour cette première journée, il doit rencontrer son collègue Y. À son arrivée, Y remarque que le nouveau venu ressemble à un jeune ministre, avec son costume, sa cravate et son attaché-case. Il pense que X cherche à l’impressionner. De son côté, X juge que Y a un air débraillé, peu soucieux de montrer le savoir-vivre aux jeunes. Alors que X s’apprête à lui tendre la main pour le saluer, Y lui tend une chaise et lui propose un café avant de « jaser ». X est surpris par cette familiarité. Il commence à lui exposer son ancienne expérience de travail pour lui expliquer qu’il est heureux d’être à ce poste, qui

Dès le premier regard, les deux hommes se jugent sur leur apparence physique et leur attitude. De cette première impression naissent certaines erreurs de perception. Réduire l’image de l’autre à des différences visibles est le plus souvent source d’erreurs de jugement. Chaque (futur) collaborateur interprète l’attitude de l’autre selon son propre cadre de référence, c’est-à-dire en se référant à ses propres codes de conduite au travail (formel/décontracté), ses codes d’interaction (réservé/extraverti), ses codes de communication (écoute/franc-parler). Pour l’un comme l’autre, son (futur) collaborateur ne correspond pas à ses « attentes de normalité ». Faute de décoder ces différentes manières de se comporter et de s’exprimer en lien avec des schémas de comportements culturels, la relation entre les deux professionnels peut mener à des malentendus typiques d’une incompréhension culturelle.

SOLUTIONS ENVISAGEABLES/COMPÉTENCES REQUISES Le personnel tire avantage à être sensibilisé aux différences culturelles qui peuvent influencer le travail de collaboration entre collègues et les rapports avec les utilisateurs. Cette situation est caractéristique des « incidents critiques » (critical incident), c’est-à-dire des conflits qui font l’objet d’analyse en cours de formation interculturelle. L’utilisation des incidents critiques, lors d’une formation, permet de mieux sensibiliser les participants aux différences de mentalité et de comportements culturels. L’analyse des incidents critiques est un outil d’aide à la réflexion critique dans la pratique, en matière de santé et d’action sociale (Green Lister et Crisp, 2007). Le travail de Tripp (1993) a eu une influence dans l’utilisation de l’analyse des incidents critiques dans la formation des services sociaux. Celle-ci permet une plus grande acceptation des différences culturelles. Enfin, la formation devrait valoriser les avantages d’une équipe de travail diversifiée, notamment lorsqu’elle œuvre auprès d’une clientèle elle-même variée. Elle devrait renforcer les « effets de synergie » des différentes manières de travailler et les effets complémentaires de compétences diversifiées.

Mode d’emploi

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A B C D E

Acteurs visés par la formation Tout le personnel. En pratique • Comment décririez-vous les valeurs culturelles de l’organisation dans laquelle vous travaillez ? Quel impact ont-elles sur votre façon d’interagir avec les utilisateurs ? • Quels sont les principaux repères et valeurs qui orientent votre intervention ? • À quels codes de conduites professionnelles adhérez-vous ? • Le personnel se montre-t-il sensible aux différences culturelles et aux caractéristiques uniques des personnes ? • S’investit-il pour comprendre les préoccupations des utilisateurs et se faire comprendre par eux ? • Montre-t-il une attitude positive à apprendre, partager et appliquer de nouvelles connaissances ? • Qu’est-ce qui pourrait être fait pour améliorer les connaissances du personnel à l’égard de personnes ayant des caractéristiques culturelles différentes ?

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Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


C.3. Modèle centré sur la communication et le dialogue interculturel

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Description Le modèle centré sur la communication et le dialogue interculturel vise à sensibiliser le personnel à l’influence de la culture sur les styles de communication, à décoder les facteurs culturels, à rendre la communication d’informations plus efficace et l’interaction harmonieuse. Ce modèle forme aussi le personnel à l’utilisation correcte des services de traduction, afin de s’assurer qu’il se sent à l’aise dans une situation de communication triadique entre un membre du service social, l’utilisateur et le traducteur/médiateur culturel et linguistique, ou d’autres moyens de traduction (Bischoff et Loutan, 2008). Ce modèle se caractérise par l’importance accordée à la communication et au dialogue pour transmettre de l’information et pour interagir avec efficacité et confiance avec son interlocuteur. Il met l’accent sur le rôle de la communication, ses enjeux dans un contexte interculturel, les risques et les pièges d’une communication inefficace. La manière de communiquer, notamment, peut influencer la nature du message et la qualité de la relation (relation de confiance). Nombre d’incompréhensions interculturelles et de malentendus trouvent leur origine dans une communication qui entretient des interprétations stéréotypées. Les mots, les silences, les gestes et les intonations n’ont pas la même signification en fonction des valeurs et de la culture de l’interlocuteur. Par exemple, selon les codes de communication, la nature du contact visuel et de la distance physique par rapport à son interlocuteur peut induire des erreurs d’interprétation sur les intentions de l’interlocuteur (signe d’ouverture et de convivialité ou de respect, ou le contraire). Le simple mot « oui » peut être interprété comme « d’accord » (le consentement ou l’adhésion) ou être synonyme de « je vous ai bien entendu ». Le rire, les silences et les gestes peuvent aussi avoir plusieurs significations possibles. Ce modèle s’intéresse tant au langage verbal (style de communication) que non verbal (langage corporel). Des auteurs comme Edward T. Hall (Hall, 1959) se sont consacrés à montrer l’importance du langage non verbal dans la communication : expressions

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3 • Les filtres de la communication : la perception et la compréhension du message – les risques et les pièges de la communication – les types de malentendus – le décodage du message.

du visage, mouvements des mains, gestes et posture du corps, intonation et débit de la voix, contacts visuels, distance physique et toucher… Notons aussi l’importance des silences, la signification des conseils, des suggestions, des encouragements, etc.

• Les stratégies organisationnelles : la qualité de l’information – les besoins linguistiques du personnel – la vulgarisation des messages ou leur traduction dans une autre langue – banque d’interprètes – liste ciblée de médias.

Ce modèle analyse aussi la communication écrite dans sa finalité de transmettre une information adaptée aux publics visés, c’est-à-dire dans une langue connue et un langage accessible, imagé.

• La disponibilité de documents imprimés dans différentes langues, les possibilités pour le personnel d’apprendre quelques simples salutations en différentes langues.

Enfin, ce modèle veille à ce que l’information transmise le soit de façon optimale : débit de la voix, clarté des explications, vérification de la compréhension, expression des émotions, évitement des jargons, des expressions populaires ou des sens figurés.

Objectifs d’apprentissage visés

Enfin, les sujets de conversation ont eux aussi une dimension très culturelle. Dans certaines cultures, tous les sujets ne sont pas abordés avec un étranger (une personne extérieure à la famille). Certains sujets de conversation, comme la sexualité, peuvent être jugés tabous ou indécents.

• Améliorer ses habiletés en communication pour mieux interagir avec les utilisateurs ou ses collègues (savoir-faire). • Prévenir les risques de malentendus liés à la communication (savoir et savoir-faire).

La formation liée à ce modèle repose sur l’analyse d’incidents critiques, comme des malentendus ou des incompréhensions interculturelles. La pertinence de ces incidents critiques n’est pas de fournir des réponses toutes faites ou des solutions sur mesure, mais plutôt de développer la capacité à se décentrer de son cadre de référence pour voir la situation du point de vue de son interlocuteur, et la traiter en composant avec les risques liés à l’ambiguïté, l’incertitude du sens, etc.

• Adapter ses stratégies de communication selon les groupes cibles (savoirfaire).

Contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive Ce modèle contribue à bâtir une culture inclusive en veillant à ce que le personnel possède les habiletés requises pour bien communiquer avec les utilisateurs, en s’assurant de l’efficacité des stratégies de diffusion de l’information.

Ce modèle mobilise la capacité à recevoir et à transmettre de l’information par des moyens verbaux, non verbaux et écrits (savoir, savoir-être et savoir-faire).

Quelques éléments de contenu

Bénéfices en termes d’apprentissage et limites du modèle

• La diversité linguistique et la maîtrise de la langue : la langue maternelle, le bilinguisme, l’usage de plusieurs langues.

Le modèle centré sur la communication et le dialogue interculturel permet de décoder d’autres styles de communication verbale et non verbale, et d’adapter le propre style de communication.

• Le rôle de la communication et sa finalité : l’émetteur, le destinataire et le message – les fonctions du langage (exprimer, échanger, informer, etc.).

Toutefois, ce modèle trouve ses limites si le personnel ne maîtrise pas suffisamment d’autres langues, ou si le langage conventionnel (ou administratif) ne permet pas de comprendre l’information, même si les documents sont traduits.

• Les codes de politesse et les styles de communication : le langage oral et le langage non oral, les gestes, la voix, le langage corporel, la distance et la proximité, le tutoiement et le vouvoiement, les salutations, l’usage du prénom et du nom de famille, etc.

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3 3 3

A B C D E F G 3 3 3

Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


Problème de communication ou de traduction ?

l’agent est un homme, il peut être gênant pour une femme de répondre à des questions concernant la sexualité. L’organisme devrait s’assurer que le style de communication de l’agent est adapté aux façons de communiquer d’autres personnes. Enfin, la traduction n’est pas la solution à tous les problèmes de communication. Les utilisateurs peuvent être peu familiers avec l’écrit, et l’information peut être trop technique ou écrite dans un langage trop abstrait pour être facilement comprise.

ÉTUDE DE CAS SITUATION T travaille dans un organisme public œuvrant dans le domaine de la prévention en matière de santé et de sécurité. Il observe que plusieurs utilisateurs d’origine immigrante ne suivent pas ses recommandations, bien qu’ils répondent « oui » lorsqu’il leur demande s’ils ont bien compris. Les conséquences sont importantes : des enfants ne se font pas toujours vacciner à l’âge attendu, et des femmes se privent d’examens médicaux auxquels elles ont droit. Aussi, son superviseur choisit de faire traduire plus de documents dans diverses langues, mis à la disposition des utilisateurs. En plus de l’information orale, un dépliant est remis à l’utilisateur. Malheureusement, les résultats demeurent décevants. L’organisme peine à joindre certains groupes pour offrir ses services.

SOLUTIONS ENVISAGEABLES/ COMPÉTENCES REQUISES L’organisme devrait recueillir plus d’informations sur les caractéristiques culturelles des utilisateurs, au besoin en s’informant auprès d’organismes communautaires ou d’autres ressources. L’organisme devrait s’assurer de la qualité de la communication dans son style et son aspect relationnel. Avant de distribuer des dépliants, l’organisme devrait vérifier auprès des utilisateurs la qualité de la communication et la simplicité de l’information. L’organisme devrait fournir des conseils pour améliorer la qualité de la communication entre les utilisateurs issus de l’immigration et les agents. Certaines de ces mesures comprennent : laisser plus de temps pour l’interaction, parler lentement et clairement par des phrases courtes, utiliser un ton sympathique et des signaux non verbaux comme un sourire ou un geste, éviter l’utilisation de jargon et d’euphémismes, et encourager l’utilisateur de services à poser des questions s’il a des difficultés à comprendre l’information.

ANALYSE DE LA SITUATION L’organisme public est soucieux de la santé et du bien-être des utilisateurs, mais il semble peu informé sur leurs caractéristiques, et notamment sur leur style de communication. Ainsi, dans certaines cultures, il est mal vu de répondre « non » à une question posée par un professionnel qui a figure « d’expert ». L’agent devrait vérifier que l’utilisateur a bien compris l’information transmise en lui demandant de reformuler le message. Si

Mode d’emploi

C.4. Modèle centré sur la relation d’aide et l’interaction

Acteurs visés par la formation Les professionnels directement en contact avec les utilisateurs, et les partenaires professionnels qui favorisent le dialogue interculturel.

Description Le modèle centré sur la relation d’aide et l’interaction vise à aborder les besoins ou les préoccupations de l’utilisateur dans le respect de la personne, en dehors de toute logique utilitaire ou de normalisation. Ce modèle insiste sur le respect des individus, de ses croyances et de son système de valeurs. Pour Margalit Cohen-Emerique, psychologue et experte en relations interculturelles, l’intervention interculturelle s’inscrit d’emblée dans une relation d’aide.

En pratique • L’organisation s’est-elle assurée de bien connaître les caractéristiques des usagers ? • L’organisation s’est-elle assurée de rejoindre efficacement les utilisateurs par des stratégies de communication adaptée ?

Dans ce modèle, l’intervention interculturelle repose sur l’échange interculturel, qui est un échange de savoir-faire, basé sur une relation de confiance, de réciprocité et de respect mutuel. Le professionnel recherchera des solutions mutuellement satisfaisantes.

• L’organisme possède-t-il un service d’interprétariat ? • L’organisme a-t-il fourni de la formation sur les habiletés communicationnelles en contexte interculturel ?

Toutefois, cette relation d’aide peut être à l’origine de chocs culturels entre le système de valeurs de l’utilisateur et le cadre

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3 Éléments de contenu

de référence de l’intervenant, composé de ses valeurs, de ses exigences professionnelles et des attentes institutionnelles. Pour dépasser ces chocs culturels, l’intervenant doit s’efforcer de sortir de l’ethnocentrisme de sa discipline pour parvenir à évaluer la situation critique à partir de la perspective de l’utilisateur.

• Différences de valeurs culturelles : représentations des rôles des membres de la famille, statut de la personne – les préceptes religieux – les valeurs coutumières – l’interprétation différenciée de valeurs communes – différences culturelles en matière de santé physique, sociale et mentale.

Ces moyens reposent essentiellement sur l’écoute, une évaluation juste des conduites de l’utilisateur, une recherche de sens concernant les diverses expériences de l’utilisateur, son sentiment d’identité, ses appartenances et son projet migratoire.

• Relativité des cadres de référence : relativisme culturel et chocs culturels. Grilles d’analyse et d’interprétation de situations problématiques interculturelles. Évaluation de l’intervention. Possibilités et limites de l’intervention interculturelle. Danger des erreurs d’évaluation et leurs conséquences.

Ce modèle conduit ainsi à individualiser les demandes par une compréhension attachée aux besoins particuliers de l’utilisateur. Les difficultés de l’utilisateur et ses interrogations sont au centre de la relation d’aide. L’intervenant incite l’utilisateur à participer, à communiquer ses besoins et à rechercher des solutions. Toutefois, l’intervenant doit aussi composer avec les règles et les contraintes de sa culture organisationnelle.

• Les conditions de vie et situation d’immigration : l’emploi – le logement – la santé – l’hygiène – l’éducation – les loisirs – le voisinage. Difficultés sociales et difficultés d’intégration – stress d’adaptation – diverses formes de vulnérabilité/précarité.

Ce modèle insiste sur le rôle de facilitation et d’accompagnement de l’intervenant qui, par son accueil, son écoute, ses explications, aide l’utilisateur à s’adapter à la société d’accueil. Il transmet le sens de certaines valeurs, l’enjeu de certaines règles de la société d’accueil. Il explique comment des normes institutionnelles en place peuvent être inspirées de valeurs sociales. Il éduque son interlocuteur à des façons de se comporter au travail qui sont d’usage dans la société. Il l’informe de l’esprit des lois, apparues à un moment donné dans la société, pour refléter des valeurs sociales.

• L’intervention du professionnel : son rôle – son autorité – son approche (individualisée, féministe, juridique, etc.) – ses qualités d’observation – son travail d’information, de prévention, de médiation – son travail en réseau et ses partenariats avec les associations communautaires et les administrations – sa mission de socialisation aux valeurs communes de la société d’accueil – son respect d’autres valeurs – sa culture de compromis.

Par son intervention, le professionnel contribue au rapprochement interculturel de deux univers de sens. Il adoucit les différends culturels, diminue l’écart entre les univers culturels, aménage l’application d’une règle, aide l’utilisateur à mieux intégrer de nouveaux repères, dans la mesure où ceux-ci seront compris.

• Aider le professionnel à dépasser les chocs culturels, à évaluer la situation en contexte selon une grille d’analyse qui tient compte des différences culturelles, à prendre des gants interculturels pour diminuer l’écart entre les différents univers de sens (savoir, savoir-faire et savoir-être).

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A B C D

Objectifs d’apprentissage/compétences visées

• Enrichir ses connaissances et améliorer ses outils d’analyse, qui tiennent compte de vulnérabilités liées à des facteurs culturels, aux conditions (matérielles) de vie, au stress d’adaptation, aux différences culturelles, au parcours migratoire (savoir).

La formation liée à ce modèle repose sur l’analyse de chocs culturels pour simuler des situations où les participants devront questionner et interpréter les faits, et y répondre de façon adéquate. Ces chocs culturels peuvent découler de différences culturelles liées à la conception de la personne et de ses droits, l’émancipation et le statut de la femme, l’éducation libérale des enfants, l’autonomie des adolescents, etc.

Contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive Ce modèle d’intervention contribue à rapprocher les utilisateurs des institutions par le rôle d’intermédiaire de l’intervenant, instruit des différences culturelles, des exigences institutionnelles et des ressources sociales.

Le modèle centré sur la relation d’aide et l’interaction mobilise des compétences interculturelles liées au savoir, au savoirêtre et au savoir-faire.

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E F G 3 3 3

Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


Bénéfices en termes d’apprentissage et limites du modèle

d’aménager et d’humaniser l’application de certaines règles (dans le respect de la loi) pour faciliter les changements.

Ce modèle met l’accent sur le rôle pédagogique et la fonction d’intermédiaire de l’intervenant, pris entre l’univers culturel de son interlocuteur, son propre cadre de référence et celui de son institution. Il aide l’intervenant à adapter sa grille de lecture dans une situation problématique, à identifier les zones d’incompréhension ou les chocs culturels, et à explorer des façons

Toutefois, ce modèle centré sur la relation d’aide doit éviter la tentation de reléguer la gestion de la diversité aux intervenants de terrain, au détriment des logiques institutionnelles. Le rôle d’intermédiaire de la part du personnel doit suivre des directives spécifiques, être encadré par une supervision et

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ÉTUDE DE CAS SITUATION

Une intervenante des services sociaux publics se rend au domicile d’une famille d’immigrants récemment arrivée. L’enfant a été signalé à l’école en raison d’absences répétées, sans motifs communiqués à l’enseignant et sans retour des courriers adressés aux parents. Lorsque l’intervenante rencontre les parents, elle constate que la mère est alitée et que sa fille de 12 ans s’occupe d’elle. Elle décide d’aborder directement le problème des absences répétées de leur fille à l’école avec le père de famille. Il lui explique que sa fille doit s’occuper de sa mère malade, tandis qu’il travaille à l’extérieur dans la journée. L’intervenante lui rappelle que l’école est obligatoire et que toute absence injustifiée peut conduire à des sanctions. Le père lui répond que cette absence n’est pas injustifiée, puisque sa fille se comporte de façon responsable en soignant sa mère malade. Lorsque l’intervenante lui reproche son « manque de responsabilité parentale » à l’égard de l’éducation de sa fille, le père se met en colère. Il est abasourdi par le ton accusateur de cette femme insensible aux besoins de soutien de sa conjointe. Lorsque l’intervenante lui demande pourquoi il n’a pas jugé bon d’en avertir l’enseignant ou la direction de l’école, le dialogue s’envenime. Le père exprime clairement que l’école ne lui a pas téléphoné et qu’à ses yeux, la responsabilité de sa fille est d’être à la maison près de sa mère, et non à l’école, tant que sa présence est requise dans le foyer. L’intervenante juge sa conduite « abusive » et déclare qu’elle est détentrice de l’autorité de l’État pour obliger son enfant à retourner à l’école, tandis que sa femme recevra la visite d’une aide-soignante si son état est jugé assez préoccupant. L’homme est abasourdi par ce contresens total. À ses yeux, on veut le punir pour la bonne éducation qu’il donne à son enfant (le sens des responsabilités et de la solidarité familiale). C’est le monde à l’envers, et le renversement de sa hiérarchie des valeurs. Il demande à l’intervenante de quitter immédiatement les lieux.

SOLUTIONS ENVISAGEABLES/COMPÉTENCES REQUISES Une compétence clé de l’intervention interculturelle est la prise en compte du cadre de référence de la personne et de l’intervenant, pour être en mesure de cibler les divergences culturelles, sources de chocs culturels. Ainsi, l’intervenante privilégie l’approche axée sur les droits ou la loi (dans ce cas, l’obligation de fréquentation scolaire), sans expliquer au père l’esprit de cette loi dans l’intérêt de l’enfant, et sans l’informer du rôle des services pouvant assurer une aide et des soins à domicile pour sa conjointe. Il est probable que l’intervenante aurait davantage obtenu la collaboration du père si elle l’avait assuré de son soutien et de son désir de l’accompagner dans ses démarches pour trouver une aide-soignante à domicile. Pour sa part, la compréhension de l’homme de ce qui est juste et bien est influencée par sa connaissance des lois de son pays d’origine et ses valeurs culturelles. L’immigration conduit parfois à un bouleversement des valeurs et à une remise en cause du statut de chef de famille du père. L’homme peut ressentir cette remise en question comme une atteinte à son identité et son autorité. L’absence de la famille élargie le prive d’un support à cette identité et d’une aide pour sa conjointe. L’intervention devrait se consacrer à renforcer les liens entre les membres de la famille, en facilitant la renégociation amorcée des rôles et la compréhension mutuelle sur les attentes et les besoins de chacun, dans le respect des lois. Elle devrait se fonder sur une relation de confiance, de reconnaissance mutuelle, pour favoriser les adaptations attendues.

ANALYSE DE LA SITUATION L’intervention est vécue par le père comme une insulte (atteinte à son autorité et à ses valeurs) et une injustice (la légitimité, contre la légalité de son geste) et, probablement, comme une violence envers la paix familiale en plus d’une ingérence de la société dans ses affaires privées. L’intervenante réprimande le père pour son

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3 tient à la nécessité de prendre en compte les besoins particuliers des utilisateurs, qui ne possèdent pas toujours l’information nécessaire sur le fonctionnement de l’institution, les rouages du système, qui maîtrisent parfois mal la langue de la société d’accueil et qui peuvent avoir une compréhension différente d’une prestation de services.

un suivi, afin d’éviter le risque que l’intervention soit fondée exclusivement sur les prédispositions individuelles du travailleur, créant ainsi le danger d’une inégalité de traitement et un risque d’abus de pouvoir.

Mode d’emploi Acteurs visés Les professionnels faisant de l’intervention interculturelle ou de l’intervention clinique en contexte interculturel.

Une telle importance est encore renforcée lorsque les utilisateurs représentent une « clientèle captive », c’est-à-dire lorsqu’ils peuvent être contraints d’avoir recours à ces services (services de santé, services administratifs, sociaux, services de police, etc.).

En pratique

Les institutions publiques ont l’obligation d’offrir un choix de services et une prestation de services équitables et de qualité pour tous les utilisateurs. Cette obligation légale entraîne une responsabilité institutionnelle de mettre en œuvre des stratégies de services adaptées. Autrement dit, l’offre de services doit s’accompagner d’une réflexion sur la qualité de la prestation des services et l’application des normes en matière de qualité.

• Comment les intervenants perçoivent-ils leur rôle (appliquer la loi, aménager l’application de la loi, humaniser la démarche institutionnelle, informer et orienter) ? • Ont-ils conscience des « biais » de leur approche ? • Possèdent-ils les outils et les connaissances nécessaires pour procéder à une évaluation de la situation ?

Par exemple, selon le cadre de référence de l’utilisateur, la qualité du service dépendra de différents facteurs, tels que l’attention portée à la qualité de l’accueil (salutations, temps consacré, respect, etc.), la qualité de l’information reçue (information orale ou écrite, clarté et simplicité du langage, information suffisante pour compléter un dossier, etc.), les qualités personnelles de l’agent préposé à l’accueil ou de l’intervenant de première ligne (politesse, patience, amabilité, écoute, empathie, etc.), de ses qualités relationnelles (accompagnement, réserve, médiation, etc.).

• Quel soutien obtiennent-ils de leur réseau et de leur institution ? • Quelle est la qualité de leur collaboration avec les partenaires pour définir un plan d’intervention ? • L’institution possède-t-elle et offre-t-elle aux intervenants les balises nécessaires pour les aider à gérer les conflits de valeurs ? • Ont-ils suffisamment de marge de manœuvre pour négocier ou faciliter des compromis ?

Les efforts d’adaptation du service à la clientèle doivent s’inscrire dans le cadre du mandat de l’institution. Ils peuvent être limités par sa mission, son cadre juridique et ses contraintes organisationnelles (limites des ressources humaines, financières, matérielles, etc.).

• Quels genres d’attentes les utilisateurs ont-ils de la relation d’aide ? • L’institution a-t-elle développé des formes de collaboration avec des représentants issus des communautés ethnoculturelles ?

Ce modèle centré sur l’approche clientèle appliquée au public ethnoculturel mobilise les compétences du savoir (connaissances des caractéristiques de la clientèle, de ses besoins et ses attentes, critères des normes de qualité), du savoir-être (attitude d’accueil, qualité relationnelle, capacité d’évaluation), du savoir-faire (aptitude à conduire une intervention adaptée).

C.5. Modèle centré sur l’approche clientèle appliquée à un public ethnoculturel

Description Le modèle centré sur l’approche clientèle appliquée à un public ethnoculturel vise à faciliter l’accessibilité aux services, l’adaptation des services et leur qualité en réponse aux attentes et aux besoins d’un tel public.

Éléments de contenu • La notion de « service » à la clientèle : définition de service, normes de qualité du service, finalité des services, les codes de pratique.

L’importance d’adapter l’approche clientèle

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3 3 3

A B C D E F G 3 3 3

Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


Objectifs d’apprentissage/compétences visées

• L’évaluation des besoins et attentes : les caractéristiques de la clientèle (linguistiques, culturelles, sociales, le statut d’immigrant, etc.), les rapports à l’institution publique dans d’autres cultures, des exemples d’attentes, de craintes ou d’insécurité particulières de certains utilisateurs, etc.

• Analyser les services à la clientèle en fonction des attentes et des besoins de la clientèle ethnoculturelle (savoir-faire).

• Les habiletés communicationnelles : les styles de communication, l’interaction interculturelle, la qualité de la communication.

• Développer des stratégies facilitant la communication d’informations, la qualité des explications, la capacité d’accompagner l’utilisateur dans ses démarches, les relations interculturelles, etc., à la satisfaction du client (savoirfaire et savoir-être).

• Les moyens de communication : interprètes, dépliants dans la langue de l’utilisateur, niveau du langage utilisé, clarté des instructions, etc.

• Évaluer les impacts de ces stratégies en fonction des possibilités organisationnelles et des limites liées au mandat de l’institution (savoir-faire).

• Les pratiques d’aide à la clientèle : soutien dans les démarches, aide à remplir un formulaire, etc.

Information écrite ou orale ? ÉTUDE DE CAS

Elle aurait préféré des explications orales. Elle se sent découragée et démunie. L’agent préposé ne s’est pas assuré de la compréhension des informations fournies. Il n’a apporté aucune lecture guidée ni explication de son contenu.

SITUATION Mme X se présente au comptoir d’une administration publique. L’agent préposé au comptoir lui demande de patienter un instant. Il maîtrise mal la langue de la femme et voit si un collègue peut lui répondre. Pendant ce moment d’attente, la file s'allonge devant son comptoir. Son collègue répond à la question de la femme, mais celle-ci ne semble pas satisfaite de la réponse. Le préposé semble pressé et fournit des réponses aussi brèves que sèches. Puis, il lui remet de l’information écrite dans sa langue et lui demande si elle a d’autres questions. Mme X range les dépliants dans son sac et explique qu’elle ne comprend pas les renseignements qu’on attend d’elle. L’agent préposé lui répond dans sa langue que l’information qu’elle recherche se trouve dans le dépliant remis. La file d’attente s’allonge. Mme X est insatisfaite du manque de considération de l’agent préposé, et de l’absence d’explications et d’accompagnements. Elle se représentera le lendemain au même service pour obtenir plus d’informations.,

SOLUTIONS ENVISAGEABLES/COMPÉTENCES REQUISES L’organisation doit veiller à ce que son personnel possède des connaissances linguistiques ou reçoive une formation linguistique dans une autre langue que la leur, ou dispose d’interprètes sur place. L’organisation devrait offrir une formation à ses préposés pour les sensibiliser aux caractéristiques et aux attentes de la clientèle. Certains utilisateurs peuvent avoir besoin d’informations supplémentaires, d’autres ressources disponibles (organismes communautaires) pour les familiariser avec le fonctionnement et le mandat des diverses institutions, les accompagner dans leur démarche, si le personnel manque de temps ou si l’institution manque de ressources pour augmenter le personnel. L’agent préposé doit se montrer patient et s’assurer de comprendre le besoin du client. Il doit encourager Mme X à poser des questions si elle a du mal à comprendre, et à vérifier sa compréhension de l’information orale et écrite, des mots importants, des procédures à suivre, etc. Il doit la questionner avec courtoisie, attention, et l’aider à se familiariser à une structure d’accueil ou des valeurs différentes. Les informations complexes peuvent être diffusées en plus petits éléments, afin que le récepteur soit capable de mieux les saisir. L’organisation devrait fournir et communiquer son engagement à assurer des services de soutien pour tous les utilisateurs, notamment pour pallier les problèmes d’analphabétisme.

ANALYSE DE LA SITUATION Certains employés sont plus sollicités que d’autres en raison de leurs capacités linguistiques. Cette surcharge de travail peut s’avérer inéquitable. Elle entraîne des retards inévitables dans le délai mis à rediriger l’utilisateur. En outre, l’information donnée à la hâte peut être insuffisante ou inexacte, pouvant entraîner de graves conséquences. Mme X n’est pas à l’aise avec l’information écrite, en raison du jargon administratif.

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Contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive

Description

L’institution fournira les efforts nécessaires pour dépasser la simple recherche de l’égalité d’accès aux services vers une égalité de résultats (mesurables) dans la satisfaction des services et leur qualité. L’institution devrait s’efforcer de développer une prestation de services adaptée culturellement.

Le modèle centré sur la gestion et la résolution de conflits vise à aider les professionnels à diagnostiquer un conflit, à gérer les tensions et les conflits de valeurs, à négocier des solutions justes, raisonnables et réalistes, ou justifier ce qu’ils considèrent comme étant une mesure non négociable.

Bénéfices et limites du modèle

Les établissements publics ont à répondre à des besoins et des demandes d’adaptation croissantes provenant des utilisateurs ou des employés. Parfois, ces besoins pluriels se manifestent par des demandes d’adaptation ou d’exception aux normes institutionnalisées. Certains utilisateurs souhaitent bénéficier d’un service dans leur langue, obtenir un régime alimentaire particulier pour des motifs religieux ou des convictions morales, garder des éléments vestimentaires ou des signes religieux, adapter l’intervention à leurs valeurs ou leurs traditions.

Ce modèle permet de sensibiliser le personnel au besoin d’adapter son service au public ethnoculturel, en fournissant des efforts particuliers pour comprendre, se faire comprendre, s’assurer de la compréhension de l’utilisateur, soutenir et communiquer de façon adéquate. Mais le modèle trouve ses limites dans la capacité du personnel à répondre à ces nouvelles exigences, s’il n’est pas lui-même supervisé et soutenu par la gestion et la culture de l’organisation. C’est pourquoi ce modèle doit s’inscrire dans un effort d’adaptation structurelle de l’institution, et ne pas se limiter à un changement d’attitude.

Or, certaines demandes peuvent entrer en conflit avec la culture commune et la culture institutionnelle. Les institutions publiques peuvent avoir à concilier leurs pratiques institutionnelles avec des pratiques provenant des utilisateurs. Toutefois, le personnel hésite sur la marche à suivre. Doit-il tenter de convaincre l’utilisateur d’adhérer aux normes en place ou peut-il aménager les normes pour intégrer la demande particulière de l’utilisateur ?

Mode d’emploi Acteurs visés Le personnel qui offre des services directs à une clientèle issue de l’immigration : agent préposé à l’accueil, intervenant de première ligne, etc.

Dans une certaine mesure, l’utilisateur doit s’adapter aux règles institutionnelles. Toutefois, lorsque ces règles heurtent profondément ses convictions morales ou ses croyances religieuses, il appartient à l’institution d’apporter certains aménagements raisonnables aux normes pour rendre la culture plus inclusive. Mais le personnel peine parfois à voir dans quels cas une demande différente peut être incompatible avec ses normes. Quelle est la limite entre le négociable et le non-négociable ?

En pratique • Le personnel possède-t-il les compétences linguistiques pour répondre à une clientèle en différentes langues ? • L’institution possède-t-elle un service d’interprétariat ? • L’institution s’est-elle assurée de la capacité des utilisateurs à comprendre l’information écrite ?

Si l’institution ne possède pas une politique clairement balisée sur le sujet, le personnel peut se sentir livré à sa propre expertise pour gérer des situations complexes de conflits de normes. Les décisions peuvent alors manquer de cohérence et s’avérer inéquitables ou ingérables.

• L’institution s’est-elle assurée de la qualité et de l’accessibilité de l’information orale fournie ? • L’institution est-elle suffisamment instruite des besoins d’information de ses diverses clientèles ?

Ce modèle d’intervention vise à identifier les principales balises qui devraient servir à encadrer et gérer les conflits interculturels. Le personnel sera à même de connaître sa

• L’institution sait-elle adapter ses prestations de services ?

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3 3 3

A B C D E F G 3 3 3

Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


interculturelles – les modes de résolution de conflits dans d’autres cultures – rôle et responsabilité des parties – stratégies de négociation – la façon d’expliquer un refus d’adaptation.

marge de manœuvre pour rechercher des solutions acceptables ou proposer des solutions créatives dans le respect des lois et des contraintes/exigences institutionnelles. Ce modèle englobe aussi l’analyse des conflits allant d’une évaluation rapide d’une interaction – par exemple, essayer de comprendre le comportement agressif perçu d’un utilisateur – à l’analyse sophistiquée de la dynamique des conflits au sein des équipes de travail, les hiérarchies et les organisations. Cette analyse peut tenir compte du type du problème (conflit de droits ? de normes ? de valeurs ?), des acteurs impliqués, la forme du conflit (ouvert ou latent), son stade dans l’escalade du différend, les différentes réactions aux conflits (évitement, revendication, collaboration…), l’analyse de la marge de manœuvre, les modes de résolution des conflits, l’examen des solutions en fonction des balises et dans le respect des lois, la négociation, etc. Dans ce cadre, la gestion des conflits de normes est au cœur de la question du vivre-ensemble dans une société pluraliste, en quête d’une solution raisonnable, réaliste, équitable et mutuellement satisfaisante. La gestion des conflits et leur résolution reposent sur une définition positive et constructive de la situation, en considérant les possibilités d’apprentissage et les incitations au changement individuel et organisationnel que les situations de conflit suscitent. Les conflits sont l’indicateur d’une inadéquation entre les attentes de chacun, et peuvent devenir une force motrice de changement positif. Ce modèle se caractérise, en outre, par la connaissance des techniques de négociation et résolution de conflits (savoir). Il requiert la connaissance des principes du dialogue et des balises institutionnelles, juridiques, sociales, organisationnelles et leur mise en œuvre (savoir et savoir-faire).

• Les règles procédurales : démarche de traitement des demandes – réception et analyse de la demande, concertation des acteurs et coordination des services.

Objectifs d’apprentissage/compétences visées • Identifier les balises pouvant servir de repères à la gestion des conflits (savoir). • Faire face à une situation de conflit de manière constructive (connaissances et attitudes). • Concilier les normes contradictoires et parvenir à des solutions concertées (savoir-faire et savoir-être). • Formuler une politique et des principes permettant de fixer les limites du négociable et du non-négociable (savoir et savoir-faire), et suscitant un terrain d’entente.

Contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive Ce modèle contribue à ce que l’institution s’outille d’orientations communes dans la gestion des conflits de normes, repère les « zones » de conflits et les gère de façon préventive. Il contribue en outre à soutenir son personnel et à privilégier la collaboration dans la recherche de solutions concertées et négociées.

Bénéfices pour l’apprentissage et limites du modèle

Éléments de contenu

Ce modèle permet d’identifier les principales balises qui devraient servir de cadre de références à la gestion des conflits. Grâce à ces balises, le personnel peut mieux évaluer sa marge de manœuvre et négocier des solutions. L’escalade de la plupart des situations de conflits peut être évitée si le personnel dispose d’outils d’analyse des conflits.

• Les types de conflits et situations problématiques : définition des conflits de valeurs, à distinguer des conflits de normes, de droits ou d’intérêts. Identification de certaines zones de conflits culturels (tension ou incompatibilité de valeurs ?) • Les domaines du négociable et du non-négociable : les balises du vivreensemble (balises liées à la culture commune, balises institutionnelles, légales, normatives). Les limites légales et légitimes de la prise en compte de la diversité. Les « zones grises » à la limite du droit.

Mais ce modèle trouve ses limites avec la complexité de certaines situations problématiques et l’apparition de situations inédites (pratiques religieuses radicales) qui mettent à l’épreuve les balises largement consensuelles chargées d’encadrer le vivreensemble. Dans ces situations, le personnel doit compter davantage sur son propre jugement plutôt que sur un modèle préétabli ou une formation « prête à penser ».

• Les modalités de résolution des conflits : principes de négociation et de médiation

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ANALYSE DE LA SITUATION

SD4A/2006/90 du 2 mars 2006 précisent les droits du patient de la façon suivante : « aucune personne ne doit être l’objet d’une quelconque discrimination que ce soit en raison de son état de santé, de son handicap, de son origine, de son sexe, de sa situation de famille, de ses opinions politiques, de sa religion, de sa race ou de ses caractéristiques génétiques ». « L’établissement de santé doit respecter les croyances et convictions des personnes accueillies. Dans les établissements de santé publics, toute personne doit pouvoir être mise en mesure de participer à l’exercice de son culte (recueillement, présence d’un ministre du culte de sa religion, nourriture, liberté d’action et d’expression, rites funéraires…) Toutefois, l’expression des convictions religieuses ne doit porter atteinte ni au fonctionnement du service, ni à la qualité des soins, ni aux règles d’hygiène, ni à la tranquillité des autres personnes hospitalisées et de leurs proches. »

Un utilisateur peut-il choisir ou refuser un médecin sur la base de ses croyances religieuses ou de ses convictions personnelles ? En France, le choix de son médecin est un principe reconnu en droit à l’article L 1110-8 du Code de la santé publique : « Le droit du malade au libre choix de son praticien et de son établissement de santé est un principe fondamental de la législation sanitaire. » Mais des limitations peuvent restreindre ce droit « en considération des capacités techniques des établissements, de leur mode de tarification et des critères de l’autorisation à dispenser des soins remboursables aux assurés sociaux ». Par ailleurs, la Charte de la personne hospitalisée et la circulaire DHOS/E1/DGS/SD1B/SD1C/

Quelle est la marge de manœuvre de l’infirmière ? L’utilisateur doit savoir qu’il peut engager sa responsabilité si des complications surviennent suite à son refus d’un acte médical sur une personne à sa charge ou non, ou en empêchant le personnel médical d’intervenir dans une situation d’urgence. Compte tenu de ses ressources, l’établissement peut adopter une politique où chaque effort peut être fait afin de fournir un service culturellement adapté, par exemple par la présence d’une assistante femme quand un médecin de sexe masculin fait l’examen d’une patiente.

ÉTUDE DE CAS SITUATION Un couple se présente à l’hôpital pour un examen médical de la femme. Une infirmière les reçoit avant l’intervention du médecin. Le mari refuse d’attendre dans la salle d’attente. Aux côtés de sa femme, il écoute l’infirmière poser des questions. Lorsqu’ils apprennent que le médecin est un homme, ils demandent à ce qu’elle soit vue par une femme médecin. Devant le refus du médecin, qui leur répond qu’elle peut prendre un autre rendez-vous si cela ne lui convient pas, l’homme se lève en faisant signe à sa femme de le suivre.

SOLUTIONS ENVISAGEABLES/COMPÉTENCES REQUISES

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• L’institution a-t-elle répertorié les pratiques d’adaptations auxquelles elle a déjà eu recours ?

Mode d’emploi Acteurs visés par la formation Tout le personnel.

• L’institution s’assure-t-elle de coordonner les différents services concernés, dans la recherche de solutions acceptables et gérables ?

En pratique • L’institution possède-t-elle une politique pour gérer la diversité qui indique clairement les orientations et les balises à respecter ?

C.7. Modèle centré sur le management interculturel

• Ces orientations et ces balises sont-elles connues de tout le personnel ?

Description

• L’institution est-elle informée des développements jurisprudentiels en matière du droit à l’égalité ?

Le modèle centré sur le management interculturel provient d’une logique managériale issue du monde de l’entreprise. Elle vise une performance de gestion managériale.

• L’institution prévoit-elle des stratégies de traitement et de négociation de la demande ? • Dans le cas de situations plus problématiques, l’institution peut-elle avoir recours à un service de consultation interculturelle ? • L’institution est-elle en mesure de justifier ses décisions ?

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3 3 3

A B C D E F

Le management interculturel est une discipline qui s’est développée aux États-Unis dans les années 1960 pour préparer des travailleurs expatriés à l’étranger et pour intégrer des travailleurs étrangers dans la culture d’entreprise multinationale.

G

Le management interculturel allie la gestion organisationnelle et l’interculturalité.

3 3 3

Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


• Les types de management : les styles de gestion – la direction d’équipe – la supervision – les pratiques, politiques et procédures en matière de ressources humaines.

Il vise à améliorer l’efficacité du style de management et la gestion d’équipes de travail interculturelles. Ce modèle recoupe essentiellement trois domaines : le management comparé, le comportement organisationnel et la communication interculturelle.

• Le rôle des équipes pluriculturelles : l’intégration dans l’équipe – le travail en équipe – les relations entre les employés.

Le management interculturel fait prendre conscience de ce que les outils de gestion véhiculent des représentations culturelles de l’organisation du travail, des rôles et des rapports hiérarchiques ou égalitaires, du style de gestion… ancrées dans le contexte social et culturel de l’entreprise.

Objectifs d’apprentissage/compétences visées • Analyser ses propres pratiques de management (savoir et savoir-faire). • Travailler efficacement avec la diversité (savoir-faire et savoir-être).

Pour travailler ensemble efficacement, sans malentendus culturels, et profiter des possibilités liées à la diversité du personnel (talents multiples, résultats synergiques, capacités d’innovation et de créativité, accès à une clientèle aux goûts et aux intérêts variés, etc.), de plus en plus d’entreprises ont opté pour un modèle interculturel du management.

• Tirer avantage d’une équipe diversifiée pour répondre aux besoins diversifiés de la clientèle (savoir-faire et savoir-être). • Susciter de nouvelles idées pour développer un milieu de travail juste, inclusif et ouvert à la diversité (savoir-faire et savoir-être).

La gestion de la diversité participe de leur stratégie d’affaires (productivité, marketing, avantage concurrentiel, etc.). Par exemple, des entreprises utilisent des équipes diversifiées pour identifier de nouveaux besoins du marché, présenter de nouvelles idées et développer de nouveaux produits, résoudre des problèmes, comprendre les perceptions de la clientèle et offrir un meilleur service, offrir une communication commerciale ciblée et adaptée, améliorer le rendement et la productivité, etc.

Contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive Le modèle centré sur le management interculturel contribue à ce que le milieu institutionnel intègre la diversité de son personnel dans des conditions optimales, et augmente la sensibilisation et l’engagement du personnel à travailler avec la diversité.

Bénéfices pour l’apprentissage et limites du modèle

Comme les entreprises, les institutions publiques sont des organisations œuvrant avec des principes de management qui peuvent influencer les manières de gérer les relations de travail et les rapports à la clientèle.

Le modèle centré sur le management interculturel permet de s’ouvrir à de nouvelles façons de travailler ensemble, par exemple en recherchant des moyens de concilier les besoins des employés et les exigences liées au travail. Il doit permettre un équilibre entre les droits de l’employé et les droits de l’employeur. En matière de relations de travail, les employés sensibilisés aux styles de gestion et de mentalité travailleront en équipe pluriculturelle. Une organisation qui compte un effectif diversifié parviendra mieux à répondre aux besoins d’utilisateurs diversifiés.

Ainsi, les institutions publiques peuvent gagner à s’inspirer d’une certaine expertise stratégique et opérationnelle développée dans le monde de l’entreprise, concernant notamment la prise en compte des besoins des clients et des collectivités, et la communication des services offerts.

Éléments de contenu • Les grandes différences culturelles : la notion de culture – les grands paramètres culturels – leurs impacts dans l’interaction et la gestion du travail.

Ce modèle, qui provient du milieu de l’entreprise, a été conçu en fonction d’objectifs stratégiques de rentabilité et de productivité qui peuvent s’éloigner de la spécificité des mandats d’institutions publiques.

• La culture organisationnelle : les comportements professionnels – la politique – le recrutement – l’organisation – la planification – le leadership.

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Conflit d’horaires ou de normes ?

SOLUTIONS ENVISAGEABLES/ COMPÉTENCES REQUISES Pour éviter ce genre de conflit entre les horaires de travail et l’obligation religieuse d’un employé, l’institution gagne à permettre, si possible, une certaine flexibilité dans l’horaire de travail pour tous les employés. Cette politique, applicable à tous les employés, évite que les exceptions à la règle pour des motifs uniquement religieux soient perçues et vécues comme inéquitables pour les autres employés. Sans avoir à demander ou à vérifier le motif d’un congé, chaque employé pourrait avoir droit dans l’année à quelques journées (deux ou trois) de congé mobiles pour raisons personnelles. De plus, en faveur d’une gestion préventive des absences, l’institution pourrait prévoir des solutions de substitution, comme une liste de disponibilité des employés à certaines dates ou horaires précis. Les employés fixeraient en début d’année les journées choisies. En dehors des congés mobiles, l’institution prévoierait de mettre en place un régime d’horaires variables. Elle pourrait s’entendre avec les employés sur les dates de reprise du temps de travail. Le fait de proposer des adaptations structurelles (politique d’assouplissement des horaires de travail) à des demandes individuelles (congé religieux), en recherchant des solutions globales au bénéfice de tous, tend à éviter des décisions d’apparence inéquitable.

ÉTUDE DE CAS SITUATION Dans une municipalité, un policier demande à ne pas travailler une fin de semaine qui correspond à une fête religieuse importante dans sa communauté. Son supérieur hésite sur la marche à suivre, car cette fin de semaine correspond à une fête de quartier très prisée par la population. Il a besoin de toute son équipe pour superviser et encadrer les festivités qui attirent beaucoup de monde.

ANALYSE DE LA SITUATION L’obligation d’assurer son service cette fin de semaine aurait pour effet d’empêcher le policier de respecter ses préceptes religieux. En ce sens, cet horaire obligatoire de travail porte atteinte au respect de sa liberté de religion, protégée en droit. En temps normal, la présence de ce policier n’aurait pas été requise et son superviseur aurait accepté sa demande. Étant donné le faible effectif de l’équipe cette fin de semaine, le chef d’équipe ne peut procéder dans des délais très courts au remplacement ponctuel et volontaire par un autre employé de la municipalité.

Conclusion Au-delà des modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles, la valorisation des aptitudes personnelles

Mode d’emploi Acteurs visés Gestionnaires, responsables des ressources humaines, directeurs/directrices, superviseurs, etc. En pratique

Les compétences interculturelles passent par l’apprentissage de plusieurs formes de savoirs et, en même temps, les dépassent en faisant appel à un ensemble d’aptitudes personnelles. Ainsi, au-delà des connaissances, le savoir renvoie aussi à la capacité d’accéder aux connaissances et à les exploiter pour éclairer et gérer une situation. Au-delà des techniques professionnelles, le savoir-faire se fonde aussi sur la capacité à (et la volonté de) poser un regard réflexif sur ses propres pratiques. Au-delà des qualités d’empathie, d’ouverture, de flexibilité, le savoir-être relève aussi du courage de se remettre en question, d’accepter ses limites et de ne pas se conformer à ce qu’on attend de son rôle, pour aborder parfois les vrais enjeux de la relation et répondre aux besoins réels de la personne.

• L’institution possède-t-elle une définition et une vision commune de la diversité ? • L’institution possède-t-elle une politique de gestion de la diversité, laquelle peut être intégrée à des politiques spécifiques (politique concernant les congés, etc.) ? • Votre institution est-elle un lieu de travail où les employés se sentent respectés dans leurs différences ? • Les pratiques en matière de recrutement, supervision, gestion, communication sont-elles équitables et adaptées à la diversité ? • Les utilisateurs profitent-ils des compétences et de la diversité du personnel ?

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3 3

A B C D E F G 3 3 3

Modèles d’intervention et de formation aux compétences interculturelles


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3 Introduction

Enjeux liés à l’accessibilité, l’équité, la qualité et l’adaptabilité des services

DESCRIPTION

Cette partie D correspond à l’étape 4 du guide : Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes.

• identifier et évaluer les besoins d’un utilisateur, d’un groupe cible, de la population, pour poser un diagnostic ; • clarifier et formuler les besoins en termes de « demandes » particulières reliées à l’adaptation d’un service, ou nécessitant des solutions d’intervention ou des mesures de protection judiciaire ; • déceler des écarts entre le besoin exprimé et la réponse apportée, pour adapter l’intervention interculturelle aux besoins véritables de l’utilisateur ; • améliorer la qualité de l’offre de services en réponse à une diversité de besoins ; • accueillir et recevoir une demande dans un processus d’analyse d’une situation.

3

L’analyse des besoins s’inscrit dans le processus d’adaptation des services institutionnels et des interventions.

3

Les institutions publiques ont la mission (et la responsabilité) d’assurer des services de qualité pour tous, dans un esprit d’équité et de justice sociale, reflétant les principes démocratiques de la société. La qualité des services dépend, en grande partie, de ce que la diversité des besoins a été identifiée et prise en compte, dans la mesure du raisonnable et dans les limites des contraintes organisationnelles.

A

Une autre responsabilité de l’institution publique est de veiller à améliorer l’offre de services, de manière à optimiser l’impact de ses services, garantir l’équité dans la prestation de services et accroître la qualité du service aux utilisateurs.

En vue d’aider le lecteur à :

3

Ainsi, les institutions publiques (et de façon générale, tout fournisseur de services) devraient s’assurer que les besoins des personnes qui utilisent leurs services sont évalués, du fait de l’évolution des caractéristiques de la population et de l’augmentation des demandes d’adaptation. À cette fin, toute adaptation des services doit se fonder sur une analyse des besoins réels. Il arrive que les besoins exprimés soient inférieurs aux besoins véritables, qu’ils ne soient pas exprimés de façon explicite, ni correctement formulés au personnel, mal interprétés ou mal rapportés au niveau institutionnel. Plusieurs facteurs peuvent retenir l’utilisateur d’exprimer ses besoins. De même, plusieurs facteurs peuvent expliquer le fait que le personnel éprouve de la difficulté à identifier le besoin réel de l’utilisateur.

B C D

Dans le domaine de l’intervention interculturelle, l’analyse des besoins est d’autant plus cruciale que la compréhension des besoins conditionne bien souvent le contexte de l’intervention dans lequel des décisions seront prises et des mesures appliquées. Dès lors, comment identifier les besoins, les analyser, et comment y répondre ? Faut-il prendre en compte les besoins particuliers de groupes marginaux ? Les utilisateurs sont-ils satisfaits des services rendus ? Existe-t-il un écart important entre les attentes et les réponses apportées ? Comment expliquer cet écart ? Que peut faire l’institution pour arrimer les besoins réels et les services offerts ?

La partie C du guide explorait différents modèles d’intervention interculturelle favorisant différentes compétences interculturelles. Mais même si la compréhension des différents modèles d’intervention favorise les compétences institutionnelles et personnelles, elle ne garantit pas l’adaptation des institutions, faute d’avoir une bonne connaissance des besoins des utilisateurs. Une étape importante pour s’assurer que l’institution est adaptée à sa mission aujourd’hui est d’analyser les besoins changeants et diversifiés du public.

SOMMAIRE

Qu’est-ce qu’un besoin ? Qu’est-ce que l’analyse d’un besoin ? Quels peuvent être les obstacles à l’expression des besoins ? Qu’est-ce qu’une offre de services ? Qu’est-ce qui définit la qualité d’une offre de services ? Illustrations de dilemnes Quelles sont les principales difficultés d’évaluation et leurs conséquences ? Quelles peuvent être les conséquences d’une mauvaise évaluation ? Comment améliorer l’offre de services par la participation et la consultation des utilisateurs ? 76 Comment procéder pour accueillir et traiter une demande ? 77 Conclusion 62 63 66 67 68 70 73 74 75

61

E F G 3 3 3

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes


Qu’est-ce qu’un besoin ?

Ce qu’est un besoin… Un besoin naît d’un état de manque ou de privation, d’un sentiment d’insatisfaction. Il génère une attente. Dans l’échelle des besoins, on distingue généralement les besoins primaires ou vitaux liés à la vie ou la survie de la personne (se nourrir, se vêtir, se loger, se soigner), des besoins secondaires de nature psychologique ou culturelle (sentiment d’appartenance, de sécurité, besoins liés aux croyances, aux valeurs, etc.). Les besoins peuvent être individuels ou collectifs ; ponctuels ou récurrents ; liés à un service prioritaire ou non. Les besoins créent généralement des attentes, mais pas nécessairement.

Ce que n’est pas un besoin… Un besoin n’est pas un intérêt, une exigence, un droit ou un privilège. Il arrive que les intervenants aient des difficultés à cerner le besoin de l’utilisateur, à identifier adéquatement le ou les besoins derrière une demande et à distinguer l’expression d’un besoin réel – correspondant à la revendication d’un droit – ou la poursuite d’un intérêt particulier. Parfois, certaines demandes se présentent sous forme d’une exigence de reconnaissance d’une identité sociale, culturelle ou religieuse.

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La diversité des besoins Tous les besoins n’ont pas le même ordre d’importance. Ils peuvent être classés et définis de la manière suivante : • obligations (besoins linguistiques, besoins de reconnaissance, d’écoute, de respect, de participation à la décision, respect des droits, de la dignité de la personne, etc.) ; • nécessités (besoins de protection légale, de médiation, d’aide, etc.) ; • autres besoins (besoins d’empowerment, d’informations supplémentaires, d’accompagnement, etc.). Certains besoins sont universels et fondamentaux (besoins de se nourrir, de se loger, d’être soigné, de se sentir en sécurité, etc.) et d’autres renvoient à des nécessités particulières. Certains besoins ne requièrent pas de ressources supplémentaires, mais plutôt une attention spécifique. Mieux l’institution répond aux besoins des utilisateurs et plus elle évite une avalanche de demandes inutiles.

L’interprétation des besoins par le personnel La difficulté à identifier la nature du besoin peut entraver la réponse à une demande. Peut-être l’utilisateur a-t-il simplement de la difficulté à se repérer à travers les démarches administratives ou les modes de fonctionnement institutionnel ? Peut-être exprime-t-il le besoin d’être mieux informé ou accompagné dans ses démarches ? Peut-être souhaite-t-il seulement être consulté pour les décisions qui le concernent ? Peut-être a-t-il besoin d’une aide d’urgence ou veut-il faire valoir ses droits ? L’un des défis de l’intervenant de première ligne est souvent d’identifier le besoin en cause, d’établir un lien avec les services offerts par son institution et de référer la personne aux bonnes personnes-ressources ou aux organismes compétents. Par ailleurs, les besoins individuels ne sont pas statiques, mais en constante évolution, exigeant ouverture et flexibilité de la part de l’intervenant dans sa manière de satisfaire aux attentes.

62

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3 Le personnel des institutions publiques devrait être en mesure d’informer l’utilisateur sur les types de besoins auxquels son institution répond, et à défaut d’y répondre, d’être en mesure d’orienter l’utilisateur vers le bon service. Cette approche peut nécessiter parfois de décoder les besoins de la personne audelà de ce qui est exprimé.

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Il est recommandé que les institutions stimulent l’expression des besoins chez les utilisateurs ou les aident à mieux les cerner, dans une approche d’ouverture et de collaboration. Il est également recommandé que les institutions s’efforcent de répondre aux principaux besoins de base, quel que soit leur mandat spécifique, et permettent aux utilisateurs d’accéder à la connaissance de leurs droits, même en l’absence de demande.

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Qu’est-ce que l’analyse d’un besoin ?

L’analyse vise à mieux connaître les besoins des utilisateurs à travers leurs caractéristiques, leurs attentes, leurs propres ressources (compréhension du système, appartenance à un réseau, habitudes de vie, etc.). Elle s’appuie généralement sur des outils comme les sondages auprès des utilisateurs ; le portrait social, ethnoculturel, linguistique et économique de la population ; des questionnaires d’évaluation de la satisfaction ; des statistiques ; le recueil des commentaires laissés aux intervenants de première ligne ; les plaintes ; les demandes formulées lors d’échanges informels ; des forums et des consultations publiques, etc. Il y a une différence entre les besoins basés sur les statistiques et ceux provenant directement du milieu.

rtance. Ils te :

L’analyse des besoins joue un rôle crucial dans la mesure où elle permet de déterminer l’intervention la plus appropriée, le choix de moyens ciblés, la mobilisation d’acteurs clés et la priorisation des actions. L’analyse des besoins de la population ou de groupes cibles détermine les adaptations logistiques nécessaires de l’institution.

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Illustrations d’actions répondant à des besoins de la population dans la ville de Lyon CAS 1 Traduction en langues étrangères des diverses prestations offertes aux bains-douches Contexte  L’accueil aux bains-douches de publics issus de nationalités diverses engendre des difficultés de communication au regard des langues étrangères. Initiative Offrir aux utilisateurs un accueil et un service de qualité en modernisant la communication, afin d’améliorer les échanges humains et éviter les sentiments de rejet et de solitude que certains bénéficiaires peuvent ressentir. Les principaux points du règlement, ainsi que les différents services proposés aux utilisateurs, ont été traduits en six langues.

CAS 2 Réalisation de repas prenant en compte la diversité culturelle des populations accueillies dans un restaurant social municipal Contexte Concertation d’acteurs clés pour définir et proposer des repas prenant en compte la diversité culturelle des populations accueillies, en œuvrant sur la variété, la qualité de la cuisine, les relations et l’accueil des utilisateurs. Initiative Préparation de spécialités culinaires à thèmes, en lien avec les diverses nationalités représentées au niveau des publics reçus. Réalisation de panneaux photos des repas préparés, avec exposition en salle. Réalisation d’un recueil des recettes et menus préparés. Source : ville de Lyon

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D E F G 3 3 3

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes


L’analyse peut servir à clarifier les besoins des utilisateurs de façon proactive, en amont de l’intervention ou au-devant des attentes liées au service à la clientèle.

Dans le cas d’une personne récemment arrivée, la recherche d’informations pourrait aller jusqu’à interroger le processus d’intégration et d’adaptation en commençant par comprendre le projet migratoire, le contexte d’installation, les difficultés d’adaptation, certains chocs culturels…

L’analyse des besoins peut aussi s’imposer de façon réactive en réponse à une plainte, pour corriger une injustice ou pour s’assurer de la satisfaction des utilisateurs.

Exemples de questions appropriées : •• quelles raisons ont motivé leur départ ? •• qui a décidé d’immigrer ? •• quelles étaient leurs attentes en immigrant dans le pays d’accueil ? •• leur situation actuelle répond-elle à leurs attentes ? •• si non, quels en sont les principaux obstacles selon eux ? •• éprouvaient-ils déjà ces difficultés dans leur pays d’origine ? •• comment ont-ils cherché à résoudre ces difficultés jusqu’à présent ? •• connaissent-ils d’autres personnes qui vivent les mêmes difficultés, et qu’ont-elles fait pour les résoudre ? •• généralement, quand ils recherchent de l’information ou une solution, vers qui se tournent-ils ? •• de quelle façon ces personnes les ont-elles le mieux aidées jusqu’à présent ? •• qu’attendent-ils de l’intervention ? •• de quelle façon pensent-ils que l’intervenant peut les aider ?

L’analyse des besoins sert, en outre, à examiner s’il existe un écart entre le besoin exprimé et les solutions proposées, qui rendrait l’intervention inappropriée ou inefficace. En résumé, une analyse des besoins peut servir : • d’outil de questionnement ; • d’outil de diagnostic ; • d’outil de mesure de satisfaction ; • d’outil d’évaluation de la performance.

Des outils d’analyse des besoins Les outils d’analyse des besoins se différencient selon qu’il s’agit d’analyser les besoins d’une personne, d’une famille, d’un groupe cible ou d’une population. 33

L’investigation dans le cas de besoins personnels ou familiaux

Le génogramme comme outil de collecte de données et outil de diagnostic Le génogramme (ou génosociogramme) est à l’origine un outil de collecte de données et un outil de diagnostic servant à des applications thérapeutiques et cliniques. Dans le cadre d’une thérapie familiale, le thérapeute dresse au cours d’un entretien l’arbre généalogique de la famille, recueille les informations sur ses membres et en définit les relations. Grâce à cette représentation graphique schématique d’une famille, le thérapeute a une image du contexte, du modèle familial dans ses interactions et ses équilibres ou déséquilibres. Chaque cas est unique.

Le recueil d’informations L’intervenant se sert de l’information recueillie pour identifier la nature du besoin de l’utilisateur et la perception qu’il en a. Très souvent, l’intervenant commence par écouter la personne faire le récit de son histoire personnelle et familiale en évoquant, par exemple, son parcours migratoire, ses attentes, ses incompréhensions, ses succès et ses difficultés, les traditions familiales, ses croyances, les violences ou les torts subis ou ressentis. L’intervenant se montre disponible et réceptif à son besoin d’expression, d’attention et de soutien. Il accepte ses silences pour lui permettre de se recentrer sur ses pensées ou de reprendre contact avec ses émotions. Il se montre sensible à sa réalité, sans juger celle-ci, manifeste de l’intérêt, observe les messages non verbaux. Il peut demander à la personne de préciser sa pensée ou de la reformuler pour elle.

En dehors du domaine médical et de son application clinique, le génogramme est parfois repris comme outil d’évaluation en travail social et en intervention interculturelle. Il met en évidence les liens entre les membres d’une famille, les faits marquants de l’histoire familiale, les ruptures et les événements de vie importants. Il permet à l’intervenant de mieux saisir et analyser des situations familiales complexes. Il permet à la personne interrogée de raconter son histoire personnelle et familiale (les histoires de vie), de donner un sens à son parcours migratoire et une continuité à son identité. Cet outil d’évaluation peut être utilisé au cours de

Après ce travail d’écoute active, une partie importante de l’investigation consiste à poser des questions appropriées pour 1) préciser le besoin ; 2) recadrer le besoin/problème en le montrant sous un autre angle ; 3) informer et conseiller ou 4) rechercher ensemble des solutions.

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Recommandation

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Au-delà de la documentation du cas, l’efficacité de l’évaluation des besoins dépend grandement de la capacité de l’intervenant à aider l’utilisateur à formuler lui-même son besoin, et préalablement à le guider dans la pleine conscience de son besoin. Respecter l’utilisateur commence par reconnaître sa perception de la situation et sa compétence à collaborer pour trouver une solution.

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tation » dans le cadre de forums citoyens, par exemple, ouverts à toute la population et au cours desquels les participants sont invités à exprimer leurs besoins ou leurs attentes sur un sujet donné. Toutefois, il faut savoir que dans le cadre de l’évaluation des besoins, des conflits d’intérêts peuvent surgir, relatifs à l’allocation et la distribution des ressources, par exemple pour la création de nouveaux services linguistiques et culturels par rapport aux demandes de la deuxième génération et aux soins pour les personnes âgées. Les sujets d’intérêt général et les besoins communs peuvent être abordés lors des assemblées générales, par exemple avec les représentants des différentes communautés. Au cours de ces assemblées, chaque communauté peut être invitée à définir ses propres besoins et objectifs, en favorisant une attitude respectueuse dans le dialogue entre les représentants des différentes communautés.

Dans le cas d’une analyse des besoins de groupes cibles

Illustration de processus de consultation Les conseils de quartiers Dans certaines villes, les conseillers municipaux consultent les membres des conseils de quartier sur les besoins de la population. Les membres des conseils de quartier n’ont pas de pouvoir décisionnel, mais un mandat consultatif. Ils constituent des interlocuteurs privilégiés entre la population et l’administration municipale, en ce qui concerne des enjeux d’aménagement, de développement communautaire, d’emploi, de sécurité, de logement, de qualité de vie et, de façon générale, de services à la population.

Plusieurs moyens sont utilisés pour recueillir des données et renseignements sur la population cible : questionnaire, sondage d’opinion, entrevues, focus groups, etc. Généralement, on distingue le diagnostic fondé sur des données quantitatives de celui reposant sur des données qualitatives. L’analyse des besoins commence par une collecte des données (par exemple la compilation des données statistiques, résultats d’enquête) et se poursuit avec l’analyse des résultats consistant à dégager les observations principales et à faire ressortir les priorités d’intervention.

Les forums citoyens Dans les forums citoyens, c’est toute la population qui est invitée à se prononcer sur des projets touchant l’ensemble de la population. Une attention particulière est portée à la formulation des questions posées à la population et à l’animation du débat.

Autoévaluation •• Quel est le taux de fréquentation de l’organisme ou des services, par des groupes cibles ? •• Quel pourcentage représente la fréquentation des groupes cibles par rapport à celle de la population en général ? •• Quel est le profil de la population qui recourt aux services ? •• Quelles sont les principales caractéristiques de ces groupes cibles ? 33

Des utilisateurs, des services et des besoins : quelques précisions nécessaires 33

Dans certaines situations, l’utilisateur est un « consommateur » de services. L’offre de services repose sur le choix libre et volontaire des personnes de profiter de ces services. Pour illustrer ce cas, nous utiliserons l’exemple de l’offre de services des

Les méthodes d’analyse des besoins collectifs ou globaux prennent généralement la forme d’un « portrait statistique » de la population et de « processus de consul-

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3 3

A B C D E F

La nature de la « clientèle »

L’analyse des besoins se présente différemment selon la nature du public.

Dans le cas d’une analyse des besoins collectifs de la population

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G 3 3 3

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes


sports et loisirs d’une municipalité souhaitant desservir une population multiethnique. Dans d’autres situations, comme celle des services de santé ou des services pénitentiaires, l’utilisateur fait partie d’une clientèle dite « captive ». L’utilisateur n’a pas le choix d’être là. Dans d’autres circonstances, il peut être obligé d’utiliser certains services publics comme ceux de la police, du logement ou les services sociaux. 33

La notion de service et d’offre de services

L’analyse des besoins se présente différemment selon la nature de l’offre de services. Dans le secteur privé, de nombreuses entreprises s’emploient à analyser les besoins de leur clientèle pour élargir leur part du marché, fidéliser leurs clients et augmenter leur profit. La finalité est d’augmenter la rentabilité. Dans le secteur public, les institutions publiques doivent analyser les besoins pour répondre à leur mission de service public. Dans leur mandat, l’accent est mis sur l’accessibilité, la diversité et la qualité de leurs services pour le meilleur bénéfice de tous les utilisateurs. L’analyse des demandes dépend alors étroitement d’un enjeu de justice et d’équité. 33

Le contexte du besoin/de la demande

L’analyse des besoins se présente différemment selon la façon dont le besoin est exprimé. Dans certains contextes, l’utilisateur peut formuler directement un besoin, pour lui ou un proche, sans émettre une demande explicite (expression d’un besoin). Dans d’autres cas, il peut soumettre une demande explicite pour remédier à la situation contraignante (formulation d’une demande). Dans d’autres cas encore, l’utilisateur peut formuler une demande sur la recommandation d’un professionnel, ou ce dernier peut intervenir sur la commande d’une institution, par exemple auprès d’une personne qui a un besoin de protection (recommandation ou obligation d’intervention).

Quels peuvent être les obstacles à l’expression des besoins ?

Les obstacles à l’expression des besoins peuvent être multiples et se cumuler, par exemple : • la peur de l’institution (ou de ses représentants) qui peut être liée à des expériences passées dans le pays d’origine, à des défauts du système, etc. ; • le rapport à l’autorité (perçue) des représentants de l’État ; • la méconnaissance des mécanismes institutionnels et des ressources ; • la méconnaissance de ses droits ; • la crainte de signaler un problème ou d’attirer l’attention sur sa situation ; • la crainte du jugement ou des réactions racistes.

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Qu’est-ce qu’une offre de services ?

La notion d’« offres de services » englobe tout un ensemble de prestations de services destinées au grand public ou à des publics cibles. Ainsi, un grand nombre d’organisations publiques et communautaires offrent une variété de services spécifiquement destinés aux nouveaux arrivants, aux immigrants ou aux réfugiés. Ces services visent généralement à faciliter l’installation des immigrants dans la société d’accueil, leur intégration au marché du travail, à favoriser la socialisation des personnes isolées, à créer des passerelles entre l’école et les familles, à les informer de leurs droits, à favoriser leur participation en les incitant à devenir acteurs du développement local. L’offre de services peut évoluer au regard de l’évolution démographique et des nouvelles réalités.

Illustration de bonne pratique Répertoire des services aux immigrants Certaines villes ont créé un répertoire des services aux immigrants présentant l’offre de services aux immigrants et regroupant toutes les ressources qui peuvent répondre à leurs divers besoins, depuis leur arrivée jusqu’à leur pleine participation citoyenne, sociale, culturelle et économique.

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Les types de services Les offres de services peuvent être de différents types : services de première ligne, services d’urgence (santé), services préventifs ou curatifs, services essentiels (impôts, gaz, électricité, etc.), services d’information, d’orientation, d’accompagnement, de réadaptation, de réinsertion, services à domicile, etc. Selon les différents types de services publics, l’accent est davantage mis sur la relation d’aide (par exemple le secteur de la santé ou la justice), la relation d’autorité (par exemple le secteur de l’éducation ou celui de la sécurité), la relation d’information (par exemple le secteur de l’emploi ou des impôts).

Ce répertoire inclut la liste des services offerts par les partenaires communautaires en liaison avec les institutions publiques. Il répertorie des services de base à toutes les étapes du parcours d’intégration, pour l’établissement, en matière d’accès à l’hébergement, de francisation, de soutien aux familles, d’aide à l’emploi, de formation, d’accès aux loisirs, de participation aux activités interculturelles, de jumelage entre nouveaux arrivants et citoyens dits « de souche ». Le répertoire peut être disponible en ligne.

Les personnes ou les familles immigrées rencontrent souvent au départ des difficultés d’insertion à la société d’accueil, liées à la faible connaissance de la langue, la précarité économique, la reconnaissance des diplômes, l’isolement social, etc. Lorsque ces difficultés se cumulent à l’incompréhension de leurs besoins, l’inadéquation du service ne fait qu’accroître leur vulnérabilité et les décourager à demander de l’aide. Selon la situation, et en fonction de leur mandat, les institutions ont avantage à identifier la nature de la demande et le type de besoin. Elles gagnent à proposer une offre de services dans un continuum d’activités et de propositions.

Exemples en France : Saint-Denis, Aubervilliers, Rouen.

L’approche clientèle Certaines institutions ont développé une culture d’« approche clientèle » qui accorde la priorité à satisfaire la demande du client. En somme, les institutions publiques ont la responsabilité de rendre accessible l’offre des services publics et d’adapter les modalités d’accueil et leurs prestations de services aux besoins des utilisateurs, dans les limites des ressources disponibles et de leur mandat. À défaut de pouvoir répondre aux besoins de l’utilisateur, le personnel devrait être en mesure de l’orienter vers le bon service ou lui fournir l’information nécessaire pour faire ses propres démarches. Aussi, le personnel a avantage à connaître suffisamment les fonctions et les champs de compétence des autres professionnels, ainsi que les mandats des autres institutions.

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Dans le cadre de la structure institutionnelle, le personnel est souvent amené à « délimiter » les besoins et à « recadrer » les attentes en fonction et au regard du mandat de l’institution ou de son rôle professionnel, ou de « référer » l’utilisateur vers d’autres ressources. Dans ce cadre, l’intervenant peut être conduit à expliquer la nature de son service et ses limites.

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B C D E F G 3 3 3

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes


Par exemple, il appartient aux policiers d’informer les personnes de leurs droits et obligations et de veiller à leur besoin de sécurité. Si dans une situation de violence familiale, ils s’emploient à conseiller les familles sur la façon de gérer un conflit entre leurs propres membres, ils outrepassent leur mandat dans l’exercice de leurs fonctions. En revanche, ils peuvent instruire la famille sur les ressources existantes (et complémentaires) pour les aider à régler leurs conflits. L’attitude du personnel doit être en accord avec son rôle professionnel. Ainsi, deux écueils sont à éviter : 1. ne pas suffisamment prendre en compte les besoins diversifiés de la population ; 2. chercher à trop satisfaire les besoins ou à satisfaire tous les besoins de l’utilisateur, en offrant une aide qui dépasse le cadre du mandat institutionnel ou les limites du rôle professionnel.

Qu’est-ce qui définit la qualité d’une offre de services ?

La responsabilité institutionnelle de permettre un accès équitable à des services de qualité pour tous les utilisateurs ne se limite pas à offrir les mêmes services pour les mêmes besoins. Elle s’étend au devoir d’adapter les services selon les besoins exprimés.

La qualité de l’offre de services : regard sur la prestation de services L’évaluation de l’offre de services ne peut tenir compte seulement de ce que le service a été rendu ou reçu. L’évaluation devrait aussi tenir compte de la manière d’offrir le service et de la façon dont sa qualité a été perçue. L’utilisateur a-t-il été bien servi lors de la prestation de services ? A-t-il reçu un service adéquat sur les plans scientifique/technique, humain et social ?

Quelques droits des utilisateurs à des services de qualité en santé •• Droit de recevoir des services ; •• droit au respect de sa dignité, son autonomie et ses besoins ; •• droit à des services accessibles, équitables, sécuritaires, personnalisés et continus ; •• droit d’être accompagné et assisté (par un proche, par exemple) ; •• droit d’être informé et consulté.

Les indicateurs pour évaluer la qualité d’un service peuvent tenir de différents facteurs : l’accessibilité et la courtoisie démontrées à l’accueil, les qualités relationnelles du préposé à l’accueil (écoute, patience, empathie, etc.), la qualité de l’information (clarté des réponses, pertinence, information complète, rigueur, etc.), la rapidité ou la patience démontrées (temps d’attente, etc.). Par exemple, la qualité du service peut être questionnable si l’utilisateur ne comprend pas le sens de l’information, si celleci n’est pas traduite dans sa langue d’usage, ou si les dépliants informatifs remis lui sont inutiles, si l’information est incomplète… Le personnel de l’institution devrait s’assurer que la personne comprend l’information plutôt que de se contenter de la communiquer. Toutefois, la difficulté à saisir l’information n’est pas exclusive à une population principalement immigrante. Les utilisateurs se plaignent généralement du jargon administratif.

Des indicateurs d’insatisfaction Augmentation des plaintes au regard d’un service (attention : à l’inverse, l’absence de plaintes ne signifie pas que les utilisateurs soient satisfaits des services !) : •• sous-utilisation des services par certains groupes cibles ou, à l’inverse, surutilisation des services de la part d’utilisateurs qui sollicitent plusieurs fois les mêmes services pour le même besoin ; •• certains utilisateurs semblent désavantagés par rapport à d’autres en termes de quantité d’informations fournies, temps consacré, courtoisie ; •• absence d’interprètes sur place.

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tion et au bénéfice de tous les utilisateurs. Lorsqu’il existe des besoins très spécifiques à un groupe cible (par exemple les réfugiés), ces services généralistes peuvent être complétés par des services répondant à des besoins plus particuliers.

Toute organisation devrait se soucier non seulement de l’existence d’un service, mais s’attacher à évaluer la qualité du service en fonction d’indicateurs de performance ou d’exigences de qualité. Le contenu de la qualité de la prestation de services, ainsi formalisé, devrait être remis au personnel.

Dans la ville de Prato (Toscane, Italie) où l’affluence des migrants est continue tout au long de l’année, les écoles se sont entendues sur l’intérêt d’expérimenter un modèle de coopération pour l’accueil des enfants, en vue d’accomplir les obligations légales de scolarisation. Étant donné que les enfants doivent être intégrés à n’importe quel moment de l’année scolaire, chaque école prend cette responsabilité pendant un mois précis. Cela évite que toutes les écoles soient impliquées en même temps et assure aussi une prédisposition à un accueil de qualité.

La Charte Marianne La Charte Marianne est le principal outil de promotion de la culture de l’accueil et de la qualité du service public en France. Elle vise à assurer le meilleur service dans la relation des Français avec l’État. Elle vise à garantir la qualité de l’accueil sous toutes ses formes (physique, téléphonique, électronique, courrier). Elle promeut des valeurs telles que la courtoisie, l’accessibilité, la rapidité, la clarté des réponses, mais aussi un esprit d’écoute, de rigueur et de transparence. Elle a pour objectif de faire de la qualité de l’accueil un enjeu partagé par tous les services de l’État, et de développer une démarche d’amélioration continue.

3 3 3

A B

Différents modes d’utilisation des services La volonté d’offrir des services de qualité, adaptés aux besoins d’utilisateurs ethnocuturels, implique un coût financier supplémentaire et crée un impact organisationnel. Généralement, les utilisateurs d’origine immigrante ne sont pas familiers avec les procédures en vigueur, les démarches administratives et les modes de fonctionnement institutionnel. Cette méconnaissance du système institutionnel alliée à la faible connaissance de la langue, des codes de communication et de la culture institutionnelle tendent à allonger la durée de l’écoute, des échanges, des interventions, et à rendre plus complexe l’utilisation des services.

Elle se fonde sur cinq séries d’engagement : •• faciliter l’accès des utilisateurs dans les services ; •• accueillir les utilisateurs de manière attentive et courtoise ; •• répondre de manière compréhensible et dans un délai annoncé; •• traiter systématiquement la réclamation ; •• recueillir les propositions des utilisateurs pour améliorer la qualité du service public. Source : www.minef.gouv.fr/presse/dossiers_de_presse/ budget/qualité_de_service/charte_marianne.pdf.

Ainsi, il arrive que des intervenants se plaignent des visites sans prise de rendezvous, ou des retards sur l’heure du rendezvous, du temps consacré à traduire l’information, à l’expliquer avec les mots des utilisateurs, à répondre à leurs questions ou à les convaincre de la nécessité d’un soin… L’ensemble de ce temps supplémentaire consacré à fournir une prestation de services de qualité peut avoir des répercussions sur l’organisation de leur travail.

Services spécifiques ou démarches transversales ? Certaines institutions se sont dotées de services spécifiques pour prendre en compte la diversité. Or, ces initiatives ont une influence plus limitée si elles tendent à tenir la diversité à la périphérie des préoccupations sociales ou à instituer des services parallèles pour gérer la diversité.

L’institution donne-t-elle les moyens ou le temps à l’intervenant de première ligne de faire preuve de patience avec l’utilisateur ? Elle doit être consciente du temps et des coûts engendrés par la durée nécessairement plus longue de l’intervention. Parfois, malheureusement, l’institution choisit de restreindre la panoplie de services pour être en mesure d’offrir des services de qualité, ou de limiter l’accès à certains services pour être en mesure de supporter le fardeau financier de la qualité de ces prestations.

À côté de ces services spécifiques, plusieurs villes et institutions ont adopté une stratégie globale pour améliorer la qualité des services publics offerts à tous. Selon une démarche transversale, la recherche de la qualité s’étend à tous les services et les secteurs de l’institution. Lorsque cela est possible, il est préférable de privilégier des services généralistes de qualité, offerts à l’ensemble de la popula-

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C D E F G 3 3 3

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes


Si l’institution ne peut pas compter sur des ressources (humaines, matérielles) suffisantes pour répondre aux besoins diversifiés du public, elle a avantage à favoriser les partenariats avec des organismes qui fournissent ces services.

Autoévaluation L’institution s’engage à respecter des critères élevés de qualité et à s’adapter aux besoins des utilisateurs dans un processus d’amélioration continue : •• les critères de qualité de service ont été communiqués à l’ensemble du personnel concerné ; •• les employés connaissent les principaux profils et caractéristiques des utilisateurs qui recourent à leur service ; •• les employés reçoivent les réactions et les commentaires des utilisateurs sur leurs attentes ou leur niveau de satisfaction des services ; •• les employés sont encouragés à se concerter pour trouver des façons d’améliorer la qualité du service.

En conclusion… L’adaptation des services requiert souvent : • d’adapter la durée de l’intervention ; • d’adapter la communication orale ; • d’adapter l’information écrite ; • d’adapter dans certains cas la prestation du service ; • de travailler en réseau ; • d’instruire l’utilisateur des modes de fonctionnement institutionnel, du mandat institutionnel, du rôle professionnel, des lois et valeurs en vigueur. La volonté de développer un service adapté aux utilisateurs doit refléter l’engagement de l’institution envers les principes de justice et d’inclusion sociales, d’égalité et de respect de la diversité.

Illustrations de dilemmes

CAS 1 – Intervention dans le cadre d’un problème familial Dans le cas d’une évaluation volontaire… 33

Problème

Une intervenante rencontre une femme d’origine immigrante suite à une plainte des voisins concernant le bruit. À sa grande surprise, elle apprend que ses jeunes enfants de 6 et 9 ans sont laissés à eux-mêmes dans le domicile, en attendant le retour du travail de leur mère monoparentale. L’intervenante lui explique qu’il est inconcevable que de si jeunes enfants demeurent seuls à la maison, sans surveillance et sans la protection d’un adulte. La femme la rassure sur les capacités de l’aîné des enfants à se prendre en charge et à s’occuper de son jeune frère. De toute façon, elle n’a pas la possibilité de quitter son travail plus tôt. Mais elle souhaiterait pouvoir trouver un logement plus proche de son lieu de travail. En se fondant sur l’appréciation de la situation par la femme, l’intervenante estime que la situation reflète un cas de négligence parentale. Devant l’obstination de la mère à refuser de faire garder ses enfants en son absence, elle décide de recommander temporairement le placement des enfants dans une famille d’accueil, le temps que la situation de la femme immigrante s’améliore.

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Analyse

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Analyse du problème

modèles normatifs fortement imprégnés de la rationalité universaliste, juridique et économique, et de valeurs individualistes mettant l’accent sur l’autonomie, les libertés et les droits individuels, etc. Lorsque l’intervenant ou une institution doit répondre aux besoins/demandes d’un utilisateur possédant une autre forme de rationalité ou d’autres valeurs, ces différences de cadres de référence peuvent générer une « distance culturelle » à l’origine des écarts entre le besoin exprimé et la réponse apportée. En somme, l’approche prescrite n’a pas d’effet homogène sur tous les utilisateurs. Le risque est alors que le style d’intervention ou le choix des solutions ne réponde pas (ou même aille à l’encontre) du besoin exprimé.

Dans le contexte, l’intervenante se focalise sur la seule exigence de sécurité des enfants, sans évaluer les autres besoins individuels et collectifs de cette famille, comme les besoins affectifs, les besoins de solidarité familiale renforcés par le contexte d’immigration, les besoins matériels et les besoins d’aide et de soutien. Ce faisant, elle analyse les besoins à partir de son seul cadre de référence, lequel peut être constitué de sa conception des valeurs éducatives, de son mandat professionnel de protection de l’enfance, de sa perception culturelle du statut de l’enfant, etc. Le choix de l’intervention semble d’abord refléter ses priorités personnelles, sans autre analyse des répercussions de ce choix sur la vie et le bien-être des membres de cette famille. 33

Autres illustrations de demandes d’ordre privé pouvant générer une distance culturelle

Conséquences éventuelles

En imposant une solution en total décalage avec les attentes exprimées, les risques sont élevés pour que cette femme se sente jugée, perde confiance envers le système ou ses acteurs, vive son problème dans un plus grand isolement. Dans ce cas type, l’écart entre la demande exprimée (un logement proche de son lieu de travail) et la solution imposée (le retrait des enfants du domicile) peut susciter des effets contraires à ce que visait le modèle d’intervention : une plus grande souffrance psychique de tous les membres de la famille. 33

•• •• •• ••

Rôles parentaux ; droits et responsabilités des enfants ; délimitation de la sphère privée/publique ; rapports conjugaux et relations hommes-femmes ; •• la sexualité des jeunes.

CAS 2 – Adéquation de l’offre de services d’activités sportives et de loisirs à la population

Pistes de solution

Les intervenants sociaux font souvent face, en milieu interculturel, à des chocs culturels et se heurtent à diverses incompréhensions. Parfois, la certitude d’agir de la bonne façon, sans égard au contexte particulier de la personne, de la famille ou de ses valeurs, peut conduire à des solutions appliquées, imposées et inadaptées, car trop rigides. Plutôt que de diriger la femme vers une solution ou forcer sa collaboration, l’intervenant pourrait utiliser certaines techniques de base pour permettre à la personne d’exprimer ses difficultés et pour la questionner sur la nature de ses manques, etc. Elle pourrait vérifier la compréhension qu’a cette femme des besoins de ses enfants, sa connaissance en matière éducative, les principes liés à la sécurité de l’enfant et les lois sur la protection de l’enfance. Ensemble, elles pourraient réfléchir à des solutions alternatives, conformes au droit, comme l’obtention d’une aide domiciliaire, la possibilité de faire appel à une personne de son entourage ou d’utiliser un service de garde collective après l’école. 33

3 3 3

A B C D

Identifier les publics utilisateurs des services d’activités sportives et de loisirs. 33

Description du projet

Une municipalité entend bâtir une offre de services dans le domaine des sports et des loisirs pour favoriser l’intégration, le sentiment d’appartenance, et promouvoir le rapprochement interculturel entre les différentes communautés culturelles des quartiers. Cette offre de services doit tenir compte de leurs besoins et de leurs demandes. Pour cela, elle souhaite offrir un éventail d’activités et d’installations qui réponde aux besoins réels (et non supposés) de la population, en tenant compte des caractéristiques ethnoculturelles de la population des différents quartiers, et des orientations municipales en matière de gestion de la diversité (les activités de sports et loisirs comme vecteurs d’intégration et de rapprochement intercommunautaire). 33

À retenir

71

F G

Problème

Plusieurs communautés, par le biais d’associations, expriment leur souhait de se voir attribuer des installations sportives

Les sociétés occidentales gèrent les problématiques liées au pluralisme à partir de

E

3 3 3

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes


qui reflètent leurs préférences, même si ces sports semblent moins « prisés » par la population en général. Par ailleurs, peu d’immigrants utilisent les grandes installations sportives accessibles à tous les citoyens. Toutefois, en acceptant les demandes particulières de groupes minoritaires, les administrateurs de la municipalité craignent de voir se développer des regroupements ethnoculturels (ghettoïsation) autour de pratiques sportives différenciées. 33

tation publique, entendre ses partenaires associatifs, rencontrer les gens sur les terrains, etc. Concernant le souhait de faire des activités sportives peu demandées, une solution consisterait à étudier la possibilité d’adapter ses équipements sportifs (destinés à des sports populaires) à la pratique d’activités sportives plus minoritaires, en encadrant les horaires pour l’occupation du terrain. Concernant la faible fréquentation des installations sportives populaires par les minorités, la municipalité devrait questionner les causes éventuelles avant de l’interpréter comme un manque d’intérêt. Qu’en est-il de l’accessibilité de ces équipements sportifs en termes de proximité et de coûts (transport et tenue de sport) ? De quelle façon les équipes sont-elles constituées ? Les familles sont-elles encouragées à soutenir leurs enfants lors de leurs activités ? Quelle est la langue parlée ? Au terme de cette enquête, la municipalité peut s’associer à d’autres organismes pour rechercher des solutions, par exemple envisager un transport collectif gratuit pour les jeunes plus éloignés des installations sportives, ou un système de covoiturage.

Analyse du problème

La situation met en évidence deux problèmes distincts : l’intérêt de certains groupes ethnoculturels pour des activités sportives non traditionnelles, et leur désintérêt apparent pour des pratiques sportives « majoritaires ». De son côté, la municipalité a pour principes de sélection des activités qui favorisent le rapprochement interculturel et qui desservent le plus grand nombre d’utilisateurs possible. Ces deux principes de gestion conduisent la municipalité à refuser des demandes particularistes et à éviter un dédoublement des équipements sportifs en faveur de la construction de plus grands complexes sportifs. Par ailleurs, la municipalité part du principe que les activités de sports et loisirs sont généralement un lieu privilégié d’échanges entre les participants, d’apprentissage des règles du vivre-ensemble et l’occasion de tisser des liens sociaux. 33

33

Conséquences éventuelles d’une mauvaise gestion

Le simple refus d’accéder aux demandes d’activités sportives minoritaires a comme principal effet le fait que des besoins exprimés sont restés sans réponse de la part de l’institution. Devant le refus, des pratiques sportives « libres » pourraient se développer (illégalement) dans des lieux non sécuritaires, comme des places de stationnement ou certaines zones de parcs pour enfants. Si les seules activités sportives reconnues par la municipalité sont celles qui reflètent les préférences de la majorité (les sports très populaires), les groupes minoritaires pourraient se sentir lésés (traités de façon inéquitable) par cette politique qui, en apparence, accueille également tous les citoyens à s’inscrire aux activités. 33

À retenir

La consultation de la population en général, et des partenaires associatifs en particulier, joue un rôle crucial dans l’analyse des besoins d’une population. Il est dans l’intérêt des institutions publiques de développer la collaboration avec les principaux partenaires, pour les aider à poser un diagnostic, à encourager la population à se prononcer dans un processus démocratique.

Recommandation Lorsqu’une étude met en avant la préoccupation pour les besoins de la population, il peut être utile de se demander : •• qui exprime ces besoins ? •• ces personnes sont-elles représentatives de la population ? •• comment les besoins ont-ils été exprimés ? •• comment ont-ils été interprétés ?

CAS 3 – Adaptation et accessibilité de services hospitaliers à la population locale

Pistes de solution

Avant toute réponse, les efforts de la municipalité devraient se concentrer sur l’analyse des besoins de la population en général. Quels sont les types de sports préférés des différents utilisateurs qui composent la municipalité ? Dans cette étude des besoins (ou préférences), la municipalité peut procéder à une consul-

33

Problème

Un hôpital offrant un service de cours prénatal, dans un quartier multiculturel, peine à rejoindre les femmes immigrantes. Le personnel déplore la situation, mais manque d’informations pour répondre aux besoins particuliers des femmes

72

Quel les prin dif d’éva

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3

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immigrantes. L’institution s’interroge sur le « désintérêt » de la clientèle immigrante pour ces activités qui n’attirent que les femmes natives. Les quelques femmes d’origine immigrée « décrochent » du cours dès les premières semaines. L’animateur encourage pourtant la participation en se montrant disponible et en sollicitant des questions ou des commentaires. 33

cupation peut être

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Pistes de solution

Dès l’admission de l’utilisateur, l’animateur devrait recueillir ses attentes vis-à-vis du cours. Après le premier cours, il pourrait rencontrer les participants ou leur faire remplir un questionnaire d’évaluation des services pour savoir ce qu’ils apprécient le plus et ce qu’ils apprécient le moins, ou ce qu’ils souhaiteraient voir s’améliorer, en laissant place à l’expression libre. Il s’agit d’aller au-delà de leur appréciation générale ou de leur satisfaction du service, en posant des questions ouvertes et des questions précises. Cette façon de faire aidera l’institution à bâtir ses indicateurs de qualité. Parfois, c’est le formalisme du cours ou, au contraire, l’absence de formalisme, les questions ou commentaires d’ordre personnel (voire intime) des autres utilisateurs, qui déstabilisent ou intimident des personnes immigrantes peu familières avec cette façon de communiquer et de dispenser un cours. La présence des hommes au cours, l’absence de service pour garder les enfants qui accompagnent la mère, le caractère technique du contenu du cours, le style d’animation sont autant d’explications possibles qui peuvent freiner la participation de certaines femmes immigrantes. C’est pourquoi, dans ce type d’analyse des besoins, l’institution gagne à identifier les caractéristiques de ces divers utilisateurs. Une autre piste de solution consisterait à analyser ses stratégies de communication pour informer les différentes communautés de l’existence de ce cours.

en général, particulier, se des bens l’intérêt évelopper aux partediagnostic, prononcer e.

Quelles sont les principales difficultés d’évaluation et leurs conséquences ?

3 3

Analyse du problème

Plusieurs questions méritent d’être soulevées : est-ce parce que l’activité en question ne répond pas à des besoins de base ou à des préoccupations premières ? Est-ce une question de contenu de l’activité, de son organisation, d’animation, une question de langue  ? L’institution a employé peu de moyens pour déceler quels sont les obstacles à l’accessibilité de ses services, ou pour évaluer la satisfaction de la clientèle. L’animateur semble peu informé des caractéristiques des différentes clientèles en relation avec le contenu du cours. 33

3

A B C D E

Les difficultés d’interprétation, sources d’erreurs d’évaluation, peuvent être de différentes sortes et avoir diverses origines.

Quelques exemples d’erreurs d’évaluation

F

• L’intervenant se concentre sur une problématique perçue, en négligeant de répondre au besoin véritablement exprimé. En déplaçant le problème, l’intervenant risque de passer à côté du besoin exprimé (déplacement du problème). • L’intervenant attend de recevoir une demande explicite pour répondre à un besoin réel (sous-évaluation du besoin).

de cours ticulturel, migrantes. ion, mais répondre femmes

• L’intervenant décode mal la problématique, en reléguant un problème de santé mentale à une problématique d’intégration ou, à l’inverse, en posant un diagnostic clinique sur des attitudes culturellement incompréhensibles pour lui (simplification ou amplification du problème).

73

G 3 3 3

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes


Qu’est-ce qu’une bonne évaluation ?

• L’institution traduit une absence de besoins à partir d’indicateurs faussés, par exemple l’absence de demandes ou de plaintes (déduction erronée).

Une bonne évaluation des besoins doit permettre de : •• faire participer activement les acteurs concernés à l’évaluation ; •• réorienter l’intervention, réajuster les priorités, adapter les services ; •• améliorer la qualité de service ; •• étendre l’offre de services à un plus vaste public ; •• vérifier la congruence entre le service offert et le besoin exprimé, l’adéquation de l’action aux réalités de terrain.

• L’intervenant répond à un besoin ponctuel (contextuel) par une solution généralisée (généralisation d’une offre de services).

peuv les conséq d’une m évalu

• L’intervenant étend à toute une population cible quelques demandes particulières exprimées individuellement, sans tenir compte des besoins différenciés des membres d’un même groupe (extrapolation d’une demande particulière). • L’intervenant banalise les besoins particuliers des utilisateurs en raison d’une conception universaliste des besoins de l’être humain (banalisation de la spécificité culturelle).

Quelques exemples d’erreurs d’interprétation Pour aider l’utilisateur à définir son besoin, l’intervenant doit lui-même avoir conscience des filtres qui peuvent influencer son écoute et sa perception des besoins de l’utilisateur, et qui ont pour effet de modifier le sens du message émis. 33

Exemples de filtres

• L’intervenant présuppose les besoins de l’utilisateur en fonction d’une image stéréotypée d’un profil de l’immigrant, en projetant une image des besoins d’une personne en fonction de son groupe d’appartenance (filtre personnel et social). • L’intervenant interprète les besoins de l’utilisateur en fonction de son champ de compétence ou d’expertise, ou de son mandat, comme ce qui fait sens pour lui, en attribuant un sens dicté par ses normes professionnelles (filtre professionnel). • L’intervenant évalue les besoins selon ses propres codes et déterminations culturelles (filtre culturel).

L’exercice de « décentration » : pour prendre conscience des erreurs de perception L’intervenant doit s’efforcer de se décentrer de ses propres cadres de pensée (personnels, culturels et professionnels) et de relativiser ses certitudes. La décentration est le processus qui permet de porter un regard sur ses propres cadres de référence afin de prendre du recul et de mieux mesurer la « distance culturelle » avec le système de valeurs de l’autre. Il est fréquent que la diversité, par ses différences, interpelle nos façons de voir et de travailler à travers nos valeurs morales, nos croyances, nos représentations sociales, nos codes de conduite, nos critères de justice, etc. Le contact prolongé avec une grande diversité, l’écoute active, la connaissance des principales caractéristiques des usagers et la relation de confiance sont favorables à une interprétation plus neutre et objective de la situation.

74

Comment am l’offre de s par la partic et la consu des utilisa Autoévaluation

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3 Quelles peuvent être les conséquences d’une mauvaise évaluation ?

• Une sous-utilisation des services. • Une inadéquation des services aux véritables besoins des utilisateurs. • Un décalage entre le besoin exprimé et le résultat obtenu.

• Une intervention inappropriée, par exemple un traitement clinique en réponse à un problème d’intégration.

Illustration : la ségrégation scolaire envers les enfants roms

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Comme une majorité d’enfants roms a échoué à des tests d’évaluation linguistique, une institution d’enseignement décide de les placer dans un établissement spécial destiné aux enfants souffrant de retards mentaux. Or, la Cour européenne des droits de l’homme a estimé dans un jugement que les tests étaient peut-être biaisés par les préjugés et que leurs résultats n’avaient pas été lus à la lumière des particularités des enfants roms. Les autorités tchèques ont elles-mêmes reconnu que « les enfants roms doués d’une intelligence moyenne ou supérieure à la moyenne » étaient souvent placés dans des écoles spécialisées à la suite de tests psychologiques, alors que ces tests, conçus pour la population majoritaire, étaient inadaptés à la réalité de ces enfants. C’est un exemple de diagnostic erroné ayant pour effet de donner lieu à une discrimination raciale indirecte et un traitement inéquitable.

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3

Référence : Affaire D.H. et autres c. République tchèque, arrêt du 13 novembre 2007, www.halde. fr/IMG/alexandrie/3232.PDF.

Comment améliorer l’offre de services par la participation et la consultation des utilisateurs ?

Des utilisateurs expriment leurs besoins réels Les institutions publiques sont souvent caractérisées par une offre de services « préformatée » répondant à des besoins déterminés et contrôlés « d’en haut » par l’institution, selon une image prédéfinie de la « clientèle ». Afin d’améliorer cette offre, l’institution gagnerait à la reconstituer, progressivement, selon les besoins réels, contextualisés, diversifiés et définis par les utilisateurs. Une stratégie consiste à permettre aux utilisateurs d’exprimer leurs besoins, ou ceux de leur milieu, devant être pris en compte par l’institution, à leur offrir un espace de parole pour exprimer d’autres besoins que ceux reconnus par l’institution et à recevoir leurs commentaires pour améliorer continuellement l’offre de services. Dans certaines organisations subventionnées, la prise en compte des points de vue des utilisateurs est une condition de base pour le financement de leur programme.

Autoévaluation •• Quelle place réelle est faite à l’expression des besoins par les utilisateurs ? •• De quelle façon les utilisateurs sont-ils consultés ? •• Comment les acteurs perçoivent-ils cet effort de consultation ? •• Qui sont les utilisateurs qui ont été consultés ? •• Comment ont-ils été contactés ? •• Quels sont les obstacles qui peuvent limiter leur participation ? •• Quels moyens pourraient être mis en place pour accroître ou élargir la participation ?

Des utilisateurs s’expriment sur l’offre de services

A B C D E F

La participation citoyenne est une autre stratégie utilisée pour éclairer les décisions relatives à l’offre de services. L’offre de services publics devrait, autant que possible, reposer sur l’organisation concertée des services mis en réseau et un diagnostic partagé sur l’offre de services. Cette approche intégrée et globale a pour effet de renforcer la mobilisation des acteurs dans la gestion de problématiques complexes. La consultation des utilisateurs, des associations ou de la population constitue, en outre, un instrument de mobilisation citoyenne, de participation démocratique et d’empowerment communautaire.

75

G 3 3 3

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes


Les responsables institutionnels encouragent la concertation et la coordination Ce processus « d’autodétermination » des besoins par les utilisateurs ou le public devrait s’accompagner d’un processus décentralisé de concertation et de coordination des services sur un même territoire. Les institutions devraient ainsi veiller à articuler l’offre de services en collaboration avec les différentes unités professionnelles et avec des partenaires externes, lorsque les besoins recoupent plusieurs services distincts ou concernent des besoins complémentaires. Une approche globale et intégrée consiste à penser les façons de répondre à une panoplie de besoins sous forme d’un relais de services publics et d’un échange avec les partenaires communautaires et les associations de migrants. Les objectifs d’amélioration peuvent se décliner de la façon suivante : • augmentation de l’efficacité ; • amélioration de la qualité des services ; • renforcement des processus démocratiques de participation et de l’égalité des droits. Pour aider à la clarification et à la formulation des besoins, l’intervenant doit s’efforcer de recadrer le besoin sous forme de demande. Certaines institutions tentent de classifier cellesci pour mieux répondre aux besoins. Parfois, elles recourent à un formulaire pour noter la demande, le déroulement du processus et la réponse apportée.

Comment procéder pour accueillir et traiter une demande ?

Étape 1 – Clarifier la demande (faits et perceptions) • Relever le nom du demandeur et la date. • Identifier les faits sur lesquels porte la demande : en quoi consiste-t-elle (problème) ? À quelle situation cherche-t-elle à remédier (contexte) ? Quand se manifeste le besoin (ce qui est visé) ? Pourquoi ou quels sont les motifs invoqués (causes et objectifs) ? Le demandeur veut-il adapter le service ou introduire de nouvelles pratiques (attentes) ? • Fournir à la personne les explications nécessaires à sa compréhension de la situation et l’informer de ses droits (mode de fonctionnement institutionnel, normes ou exigences institutionnelles, droits de l’utilisateur, etc.).

Étape 2 – Analyser la demande (besoin ou droit ?) • Éxaminer si la demande formulée vise à surmonter un obstacle discriminatoire, à dénoncer une exclusion ou une distinction injustifiée. • Éxaminer si le problème évoqué compromet un droit de l’utilisateur. • Si la demande soulève un problème de discrimination directe, indirecte ou systémique, expliquer au demandeur qu’une ou des solutions seront proposées pour remédier à la situation. Dans le cas d’une préférence, la solution dépend du bon vouloir et du libre arbitre de l’institution selon ses priorités et sa réalité.

76

Con


3 Étape 3 – Recherche de solutions (évaluation et concertation) Les demandes entraînent parfois des adaptations complexes qui nécessitent de consulter une diversité d’acteurs, institutionnels et professionnels. Néanmoins, il arrive que l’évaluation des besoins se fasse au niveau d’une seule personne, dès la première rencontre avec l’utilisateur ou sa famille. Dans les cas complexes, il est regrettable qu’une seule entrevue détermine le choix de l’intervention. L’évaluation devrait favoriser la concertation. L’intervenant, sans se déresponsabiliser, a intérêt à consulter les personnes ressources compétentes et se référer aux instances appropriées.

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3 3

A

Illustration de modèle de traitement de la demande 1. Identification du demandeur •• nom du demandeur ; •• utilisateur de quel service.

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2. Analyse de la demande •• objectifs : vérifier et caractériser les faits ; •• contexte de la demande : quand, où, comment le problème a-t-il émergé ? •• nature de la demande : problème associé au type du service, à l’organisation du service, à ses aspects techniques, à l’attitude du personnel, etc. ; •• les attentes du demandeur;

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3. Besoin de consultations •• objectifs : identifier les acteurs compétents pour évaluer le besoin et trouver une solution ; •• services concernés ; •• identifier les personnes concernées ; •• identifier les personnes/ressources à consulter éventuellement ; •• fixer un calendrier. 4. Évaluation de la demande •• objectif : obtenir un diagnostic partagé et concerté ; •• opinions émises ; •• points discutés ; •• décision prise (décrire la réponse) ; •• justification de la décision (raisons du refus ou de l’acceptation) ; •• solutions proposées.

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5. Personne chargée de communiquer la décision

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3

B C D E

6. Application et suivi de la décision

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La participation active des représentants des migrants et des minorités dans les procédures de consultation des services sociaux est une étape importante pour favoriser les compétences culturelles des services, accroître la qualité des prestations de services, augmenter la relation de confiance entre fournisseurs de services et utilisateurs et contribuer au processus de responsabilisation des communautés de migrants eux-mêmes. Ce processus comprend deux aspects : la reconnaissance des besoins spécifiques et l’offre de services appropriés, ainsi que l’intégration de tous les citoyens dans les processus participatifs.

nation dimandeur emédier à on dépend selon ses

77

F G 3 3 3

Identification, évaluation des besoins et traitement des demandes


Introd

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Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication

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A Introduction

Dans les institutions publiques, de nombreux professionnels font face à la diversité croissante du public et se sentent interpellés dans leurs façons de penser, d’être et de faire. La partie E du guide se penche sur l’impact de la diversité ethnoculturelle, religieuse et linguistique sur les pratiques professionnelles, à travers les rôles clés de l’interprète, du médiateur et du psychologue clinicien.

B

Plus précisément, la partie E décrit de quelle façon ces trois professions sont interpellées et sollicitées pour 1) traduire et faciliter l’échange d’informations ; 2) aider les relations intergroupes et parvenir à une compréhension commune d’un enjeu ; 3) évaluer, orienter et poser un diagnostic partagé sur un problème personnel ou familial.

C

Cette étape se penche notamment sur les meilleures conditions d’une communication et d’une action efficaces auprès des utilisateurs issus de la diversité.

D

SOMMAIRE

DESCRIPTION

80 86 93 101

Cette partie E correspond à l’étape 5 du guide : Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication. En vue d’aider le lecteur à :

L’interprétation et la traduction : le rôle et les défis de l’interprète Les missions du médiateur interculturel L’évaluation et le diagnostic : les fonctions des psychologues cliniciens Conclusion

E

Chaque thème est abordé de la manière suivante :

• mieux comprendre le rôle de l’interprète au niveau linguistique, à travers les attentes des acteurs professionnels et les critères de qualité des interventions. ; • mieux comprendre les missions du tiers médiateur au niveau de la communication, des relations et de la coopération interculturelles ; • mieux comprendre les fonctions du psychologue clinicien au niveau de l’évaluation et du diagnostic, dans une démarche de dialogue.

• défis liés aux barrières/filtres/biais ; • description du rôle/missions/fonctions du professionnel ; • conditions de réussite d’une intervention et d’une action efficaces.

F G 3

79

3 3

Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


L’interprétation et la traduction : le rôle et les défis de l’interprète

Introduction : comment comprendre et se faire comprendre ? La communication est omniprésente dans les relations humaines. Elle occupe une place importante pour informer, recadrer, rassurer, encourager, expliquer, évaluer, etc. Mais lorsque les interlocuteurs ne parlent pas la même langue, il devient difficile de se comprendre et d’établir une relation. C’est ainsi que les barrières linguistiques et communicationnelles constituent souvent, pour l’utilisateur, le premier obstacle à l’accès aux droits, à une information complète et exacte, aux services publics et aux soins de qualité. Elles peuvent affecter la relation, le priver d’un service et porter atteinte à ses droits. Elles entravent l’expression de ses besoins, de ses attentes, de ses inquiétudes et de ses souffrances. Elles nuisent à la compréhension du diagnostic, des traitements et des suivis. Elles peuvent être la source de malentendus culturels, d’erreurs de diagnostic, de frustrations. Ces barrières, lorsqu’elles ne sont pas prises en compte, ont aussi des effets sur l’institution, son organisation et la prestation de services. Elles affectent la compréhension qu’ont les personnes de l’analyse faite par l’acteur professionnel, et en milieu médical du diagnostic posé et des traitements proposés. Elles rallongent la durée de l’intervention ou de l’hospitalisation. Elles génèrent des coûts supplémentaires. Comment dépasser les barrières linguistiques et communicationnelles pour comprendre et se faire comprendre de son interlocuteur ?

A. Les défis liés aux barrières linguistiques et communicationnelles Plusieurs malentendus peuvent surgir lorsque des personnes appartiennent à des univers linguistiques et culturels différents. Les codes de communication véhiculent de manière consciente ou non, au-delà du message, une appartenance identitaire, sociale ou culturelle particulière. Le sens des mots peut changer d’un univers linguistique à l’autre. Les styles de communication varient aussi selon les personnes, à travers l’approche (directe/indirecte et explicite/implicite) du dialogue, la physionomie (passive/ expressive), le contact visuel (évitement/soutenu), le toucher (absent/présent), l’intonation (douce et posée/grave et forte), l’utilisation du silence (passive/active), le rythme (lent/accéléré), les gestes (retenus/animés)… Les difficultés à traduire l’intonation, le registre de la langue, les nuances de la langue peuvent générer d’autres malentendus, des conflits ou des tensions inutiles. Or, il arrive que la compréhension exacte de ce qui est dit s’impose comme une obligation légale, par exemple en vue d’obtenir le consentement éclairé d’un patient en milieu hospitalier. L’institution de santé doit veiller à ce que le patient ait compris le contenu des formulaires et des déclarations à signer pour que son consentement soit juridiquement valable. Parfois, les interprètes doivent être des experts. Dans le cadre d’une intervention pour la protection de l’enfant, il est préférable que l’interprète soit avocat. En outre, la langue constitue un critère de discrimination si elle empêche l’égalité de traitement (en quantité ou en qualité) et si elle crée une différence de traitement injustifiée.

Illustration de défis linguistiques Les sujets délicats Certains sujets peuvent s’avérer délicats à aborder, selon les mœurs morales ou religieuses de la personne. Les sujets délicats peuvent être différents d’une personne à l’autre et d’une culture à l’autre. Ainsi, quelle est la meilleure

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3 d’interprète professionnel, l’institution exige généralement que les compétences linguistiques soient testées en amont de toute pratique de traduction (voir annexes 3 et 4).

manière de traduire ou d’aborder les sujets de la sexualité, du comportement sexuel, de la santé sexuelle, de l’éducation sexuelle ou des pratiques de contraception lorsque ces mots peuvent être interprétés comme offensants par certains utilisateurs ? L’interprète doit-il traduire textuellement ces termes ou trouver une manière de communiquer plus conforme à leur culture ? Le style implicite ou explicite de la communication Un interlocuteur qui privilégie un style implicite de communication tend à utiliser davantage les silences, l’ambiguïté et les suggestions, tandis qu’un style explicite vise la transparence, l’approche directe, la précision des termes… Ainsi, pour interpréter un « oui », l’interprète doit être en mesure de décoder s’il s’agit d’un « oui » explicite ou d’un « non » masqué.

3

Les traducteurs et traductrices Ce sont des spécialistes de la langue qui traduisent des textes par écrit, d’une langue de départ dans une ou plusieurs langues d’arrivée, en général leur(s) langue(s) maternelle(s).

A

Les interprètes communautaires Ce sont des spécialistes de l’interprétariat en situation de trialogue qui permettent, au moyen de la traduction orale, la compréhension mutuelle entre interlocuteurs d’origines linguistiques différentes. Ils/elles interprètent en prenant en compte le contexte socioculturel des interlocuteurs. Ils/elles disposent des connaissances de base dans le domaine de la communication interculturelle. Ils/elles connaissent les malentendus et les conflits qui peuvent survenir dans ce contexte et savent réagir à ces situations de façon adéquate.

Les résistances liées aux représentations36 L’interprète doit-il ou non annoncer une maladie telle que le cancer, en sachant que dans l’imaginaire de personnes originaires de certains pays, ce diagnostic équivaut à annoncer la mort, alors qu’en Occident, bien que cette maladie soit très grave, l’utilisateur sait que des traitements existent avec des résultats encourageants ?

B. Le rôle de l’interprète

Les médiateurs et médiatrices culturels Ils/elles informent les migrants et les professionnels des services publics, en des termes qui leur sont compréhensibles, des différences culturelles, des règles de fonctionnement différentes des systèmes politique et social du pays d’accueil et des différentes façons de se comporter. En les informant, ils/elles jettent des ponts entre les migrants et les systèmes d’éducation ou de conseil, et contribuent ainsi à la compréhension entre le médecin et son patient, entre l’avocat et son mandant, entre l’enseignant et les parents. Ils/elles travaillent en équipe ou en indépendant, à l’organisation et à la réalisation de projets de prévention, de séances d’information pour migrants… À la différence des médiateurs traditionnels, ils/elles ne sont pas spécialisés dans la médiation en cas de conflits, mais par leur travail, ils peuvent prévenir d’éventuels conflits.

Toute relation entre l’institution et les utilisateurs devrait s’inscrire dans une démarche de dialogue nécessitant que les personnes puissent être comprises dans leur langue ou puissent s’exprimer dans celle de leur interlocuteur. Le rôle de l’interprète professionnel est de restituer « le plus exactement possible » les propos de l’utilisateur et de transmettre fidèlement les paroles du personnel. Un interprète professionnel est formé à restituer un message de manière compréhensible, complète et fidèle. L’intervention d’un interprète professionnel présente des garanties de qualité et de respect d’une déontologie. Il est en mesure de donner à son langage un style clair, en privilégiant des phrases courtes facilement compréhensibles. Pour exercer les fonctions

Source : extraits adaptés du site de : INTERPRET, association suisse de formation et d’accréditation pour l’interprétariat communautaire et la médiation culturelle, accessible à : http://interpret.ch/contenus/pdf/Berufspolitik/Begriffe_2005-11-fr.pdf.

36 Voir notamment : Lai Fong Chiu, Straight Talking: Communicating Breast Screening Information in Primary Care, A Participatory Action Research Report produced for the National Health Service Cancer Screening Programme, Nuffield Institute for Health, 2002.

81

3

Des rôles et des définitions

Les interprètes Ce sont des spécialistes de la langue ayant une parfaite maîtrise de leur langue maternelle, ainsi que d’une ou de plusieurs langues étrangères. Ils/elles maîtrisent les techniques utilisées en interprétation pour rendre oralement le message de la langue de départ dans la langue d’arrivée. L’interprétation exige une très grande concentration et réactivité, la maîtrise de la terminologie de plusieurs domaines, des connaissances approfondies dans ces domaines, ainsi que la capacité à acquérir des connaissances dans d’autres secteurs.

Les usages de politesse Sur le plan du registre du langage, comment savoir s’il faut utiliser le tutoiement ou le vouvoiement, lorsque la langue ne les distingue pas ? Pour interpréter « je veux » ou « je voudrais », l’interprète doit avoir la capacité de percevoir le ton, de comprendre s’il doit traduire l’expression comme un impératif ou comme un souhait…

3

B C D E F G 3 3 3

Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


C. Conditions d’une intervention et d’une action efficaces 33

de l’interaction. Elle sait décoder le choix de certains mots, la signification du silence, les règles de politesse, les expressions de la sagesse populaire, les marqueurs de relation sociale…

Privilégier les critères de qualité professionnelle de la traduction

Par exemple, dans l’espace européen, les Finlandais utilisent activement le silence comme un mode de communication signifiant son respect de l’interlocuteur, son intérêt pour les propos et sa réflexion silencieuse. Interrompre quelqu’un est considéré comme un acte impoli. Dans la plupart des langues indo-européennes, le silence est, au contraire, un mode passif de la communication. Le non-verbal peut être interprété comme du scepticisme, alors que l’interruption peut, au contraire, montrer son intérêt pour les propos.

Pour franchir cette barrière linguistique, il arrive que des membres du personnel sollicitent spontanément des personnes tierces pour traduire l’échange, comme un autre membre de la famille, un ami, un voisin, un membre du personnel parlant une langue étrangère… ou des outils comme des dictionnaires. Or, l’interprète ne doit pas être trop impliqué dans la relation avec l’utilisateur, à plus forte raison si la situation contient une problématique de violence ou d’abus de pouvoir. De plus, ces solutions improvisées et informelles soulèvent des questions quant à l’exactitude et la fidélité de l’information (sans ajouts ni omissions), l’impartialité de la personne, la confidentialité et la neutralité de la traduction. Ces interprètes ad hoc ne sont pas tenus au secret professionnel. Par égard pour leur proche, ils pourraient cacher des informations sur le patient ou ne pas informer celui-ci de son réel état de santé. Le recours à des professionnels volontaires, prétendant parler une langue, donne fréquemment lieu à des approximations ou erreurs d’interprétation.

Le niveau de la négociation et de l’argumentation (compétences pragmatiques) Ce niveau de compétence renvoie aux choix de stratégies de discours pour influencer et atteindre un but, comme la manière de structurer son raisonnement, d’élaborer et d’organiser ses idées, d’adapter son discours pour conclure la négociation ou résoudre un conflit. Elle tient compte de l’interlocuteur et du contexte. Par exemple, certains modes de discours (notamment asiatiques) commencent par présenter les éléments du contexte de la décision et finissent par communiquer la décision finale ou l’argument principal. D’autres modes de discours (plus occidentaux) commencent par annoncer la décision ou la proposition principale, puis continuent en donnant et expliquant les raisons au soutien de cette décision ou proposition.

Les niveaux de compétences linguistiques (et leurs composantes) Le niveau de la communication et de l’échange (compétences linguistiques) C’est la communication de base. La personne est capable de communiquer dans la langue de l’autre, en maîtrisant les savoirs relatifs au lexique, à la syntaxe, à la grammaire et à la prononciation.

33

Diffuser un code d’éthique et s’assurer du respect de celui-ci par les traducteurs

Plusieurs associations et organismes ont établi des normes d’éthique auxquelles devrait se conformer tout interprète professionnel. Par exemple, les standards culturellement et linguistiquement appropriés (CLAS) » américains établissent 14 « normes nationales dans les services publics, en particulier les organismes de soins de santé37. Le lecteur peut également consulter le Code professionnel des interprètes communautaires de l’association suisse INTERPRET, qui a développé des critères pour la formation et la certification des interprètes communautaires qualifiés38. Sur le plan des droits et obligations, il est notamment indiqué que l’interprète doit informer son interlocuteur de toute

Par exemple, la personne maîtrise une langue étrangère dans différents niveaux de pratique : la langue de la vie quotidienne, le langage médical, la langue des affaires, etc. Elle connaît le vocabulaire usuel et un vocabulaire plus ou moins technique. Elle reconnaît l’accent de la langue, tel que l’anglais parlé dans certaines régions de la Grande-Bretagne, des États-Unis ou d’autres pays. Le niveau du décodage et de l’ajustement interculturel (compétences socioculturelles) Au-delà des mots prononcés, la personne peut comprendre le contenu essentiel de sujets concrets ou abstraits dans un texte complexe, y compris une discussion technique dans sa spécialité. Elle sait communiquer avec un degré de spontanéité et d’aisance et moduler ses propos selon le style culturel de communication, les usages sociaux de la langue et les règles

37 Pour plus d’informations, consulter : www.omhrc.gov/templates/browse.aspx?lvl=2&lvlID=15. 38 Pour plus d’informations, consulter : http://inter-pret.ch/ contenus/pdf/Berufspolitik/Begriffe_2005-11-fr.pdf.

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relation personnelle ou professionnelle avec les personnes présentes (obligation de transparence) ; qu’il adopte une attitude neutre et confidentielle envers les interlocuteurs (obligation de neutralité et de confidentialité) et qu’il doit refuser un mandat pour lequel il ne se sent pas qualifié, ou s’il n’est pas en mesure de respecter le code professionnel (obligation de responsabilité et professionnalisme).

des fins de communication, faisant appel pour ce faire à leur jugement professionnel.

3

8. Les interprètes procéderont à l’aide d’interventions adroites et discrètes, de façon à ne pas interférer avec le flux de la communication dans une interaction médicale tripartite.

3

9. Les interprètes se tiendront au fait de l’évolution de leur langue et de la terminologie médicale.

Comment travailler avec un interprète ?

10. Les interprètes participeront à des programmes d’enseignement continu, s’ils sont proposés.

L’Association internationale d’interprètes médicaux IMIA : Code d’éthique de l’interprète médical (établi en 1987 et révisé en 2006). L’IMIA a été la première organisation à publier un code de conduite éthique spécifiquement destiné aux interprètes en milieu médical. De nombreux autres codes d’éthique lui ont fait suite. Un code d’éthique est nécessaire aux interprètes médicaux afin de définir et de maintenir des normes auxquelles les personnes qui se dédient à cette profession puissent adhérer. Il implique de rendre des comptes et d’apporter responsabilité et confiance aux personnes servies par la profession.

11. Les interprètes rechercheront l’entretien de liens avec les organisations professionnelles concernées, de façon à se tenir au courant des derniersprotocolesetnormesdelaprofession.

A B

12. Les interprètes s’abstiendront de se servir de leur position afin d’obtenir des faveurs de la part de leurs clients. Source : Code d’éthique de l’interprète médical, de l’Association internationale d’interprètes médicaux IMIA, accessible sur : www.imiaweb.org/uploads/pages/423.pdf.

1. Les interprètes devront préserver la confidentialité de l’ensemble des informations liées à leurs interventions.

33

2. Les interprètes choisiront la langue et le mode d’interprétation qui transmet le plus exactement possible le contenu et le sens des messages de leurs clients.

Déterminer les compétences spécifiques de l’interprète par rapport au médiateur

L’institution doit s’assurer des compétences linguistiques de l’interprète, qui devront garantir le respect de la déontologie. Toutefois, l’interprète professionnel n’est pas le seul acteur sollicité pour la traduction. Des médiateurs sont souvent appelés à jouer un rôle d’interprète, lequel s’ajoute à leur rôle d’« informateur culturel » ou de « négociateur culturel », tout en interprétant les échanges d’une langue à l’autre. D’ailleurs, selon les pays et les institutions, les interprètes des services publics sont qualifiés d’interprète médical et social, d’interprète communautaire, interculturel ou de médiateur culturel ou interculturel. Au-delà des différences de qualification, les métiers d’interprète et de médiateur ne s’improvisent pas, et leurs fonctions ne se confondent pas. Chaque fonction, à travers les compétences attendues et déployées, appelle à un positionnement éthique, des techniques de travail, des aptitudes de gestion interrelationnelle et des capacités d’analyse des pratiques. D’où l’importance de déterminer les compétences spécifiques attendues de l’interprète, par rapport au médiateur. En principe, à côté de la traduction, la médiation s’efforce d’apporter des éclairages complémentaires, de restituer les représentations culturelles

3. Les interprètes s’abstiendront d’accepter des interventions qui iraient au-delà de leur compétence professionnelle, de leur niveau de maîtrise de la langue ou de formation. 4. Les interprètes s’abstiendront d’accepter une prestation dans laquelle interviendrait famille ou relation personnelle proche et qui influencerait négativement leur impartialité. 5. Les interprètes n’interposeront pas d’opinions personnelles et ne conseilleront pas les patients. 6. Les interprètes ne se livreront pas à des interprétations qui traiteraient de questions externes aux dispositions des services de soins de santé, à moins qu’ils n’aient compétence à le faire. 7. Les interprètes ne s’engageront dans l’assistance à un patient et dans un rôle de médiation interculturelle, en expliquant les différences culturelles/pratiques entre prestataires de soins de santé et patients, uniquement lorsque cela sera approprié et nécessaire à

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Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


et d’expliciter le sens des propos sur fond de croyances ou du contexte culturel. De ce fait aussi, la médiation comporte le risque de surinterpréter les propos en les expliquant ou les commentant, et le risque de permettre des « intrusions subjectives » dans l’interprétation personnelle des propos, contredisant l’exigence de fournir une traduction exacte et complète. Le médiateur peut voir des incompréhensions là où il n’y en a peut-être pas. Il peut prendre la direction de l’échange entre le professionnel et l’utilisateur. Il peut ajouter des explications culturelles, dites globalisantes, dans lesquelles l’utilisateur – de par la complexité des identités, et de sa culture individuelle – ne se reconnaît pas…

incompréhensions ou y remédie en reformulant la question ou la réponse, et qu’il apporte, au besoin, des éclairages culturels qui restituent les représentations des interlocuteurs. Il est recommandé que l’institution clarifie et communique ses attentes concernant les fonctions qu’il souhaite que ce tiers occupe (interprète ou médiateur), afin de lui éviter l’ambivalence des rôles et la difficulté de devoir répondre aux exigences contradictoires de traduire d’une part « fidèlement » les propos et d’autre part de les « interpréter culturellement ».

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À quel moment faire appel à un interprète ?

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Selon les besoins d’information, le personnel peut faire appel à 1) un membre de la famille ; 2) un collègue au sein de l’institution ; 3) un professionnel ; 4) un expert ou 5) un mentor. L’interprète n’est pas responsable de la direction de l’entretien. Il s’assure de la compréhension des interlocuteurs et fournit les informations nécessaires à sa compréhension. Parfois, selon le domaine, comme ceux de la santé, de la justice et des droits, l’avis ou le témoignage de la personne peut s’avérer crucial dans la prise de décision et la suite des choses. Dans certains cas précis, l’interprète devrait posséder une expertise spécifique en santé ou en droit, voire être avocat pour s’assurer de la protection des intérêts de la personne. Lorsqu’il s’agit de faciliter l’acquittement de la tâche du professionnel, en offrant des précisions ou des informations complémentaires non confidentielles, une aide à l’interprétation pourrait, dans certains cas, être apportée par une tierce personne non accréditée.

Comment choisir son interprète ? Voir en annexe 1 la « grille des critères d’évaluation de l’oral » (tableau du CECR). La grille décrit plus précisément les niveaux de compétences attendus de l’interprète ou du médiateur. Les critères énoncés pour évaluer les niveaux de compétence sont les suivants : étendue (du vocabulaire), correction (grammaticale), aisance (fluidité de la langue et spontanéité), interaction (interprétation du non-verbal, engager, soutenir et clore une conversation) et cohérence (articulation des idées et structure du discours). Voir aussi en annexe 2 les « listes de repérage pour l’autoévaluation de la version suisse du Portfolio européen des langues ». Ces listes sont fondées sur les niveaux communs de référence élaborés dans le Cadre européen commun de référence. Elles sont ainsi étroitement liées aux exemples d’échelles figurant dans l’annexe 3. Ces listes peuvent s’utiliser pour évaluer la compétence générale de la personne dans une langue spécifique, pour suivre ses progrès d’apprentissage dans une ou plusieurs compétences spécifiques ou pour élaborer un plan.

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33

Recommandations

• L’institution travaille en priorité avec des interprètes certifiés. • L’institution s’assure que le personnel communique aux interprètes l’information nécessaire à sa compréhension du contexte, de l’objectif de l’entretien, de ses attentes…

Clarifier ses attentes envers l’interprète ou le médiateur

Les acteurs professionnels, qu’ils soient assistants de travail social ou soignants, attendent souvent de l’interprète qu’il les aide à recueillir des informations pour leur permettre de poser un diagnostic. En ce sens, ils espèrent que la traduction soit exacte, complète et neutre, que l’interprète demeure en retrait et évite d’exprimer des opinions personnelles. Mais ils peuvent souhaiter aussi que l’interprète devienne médiateur, qu’il joue un rôle d’intermédiaire autre que linguistique, en facilitant l’échange par ses interventions ; qu’il réduise les tensions ; qu’il rapporte les

• L’institution s’assure des qualifications de l’interprète et de ses besoins de formation. • L’interprète devrait toujours s’assurer de la compréhension de l’utilisateur en lui demandant ce qu’il a retenu, plutôt qu’en lui posant la question : « Avezvous compris ? », laquelle suscite une réponse par oui/non. • L’interprète devrait toujours s’efforcer de maintenir à jour ses connaissances linguistiques et professionnelles.

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• L’interprète doit s’assurer de la qualité de sa prestation en demandant des réactions (feedback) à son travail ou en partageant avec ses collègues son expérience.

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• Dans les services d’urgence, en cas d’absence d’interprètes sur place, les institutions de santé prévoient au moins un service d’interprétation téléphonique disponible 24 h/24.

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• Les institutions de santé doivent s’assurer que les formulaires juridiquement contraignants (consentement éclairé) sont traduits dans les langues les plus répandues parmi les patients, ainsi que les documents relatifs aux droits des patients, au règlement intérieur, aux demandes particulières liées à l’alimentation, la religion, le handicap, etc.

3 3

Interprètes certifiés présents en personne ? Service d’interprétation externe par téléphone ? Personnel en interne plurilingue ou polyglotte répertorié et susceptible d’intervenir comme interprète ad hoc ? Liste de tierces personnes en cas de réponse d’urgence ? Outils linguistiques (dictionnaires, documents traduits, pictogrammes, matériel audiovisuel ou enregistrements audio…) ?

• L’institution offre la possibilité de formations linguistiques aux membres de son personnel et s’assure que les intervenants de première ligne possèdent au moins une compréhension rudimentaire des langues les plus parlées parmi ses utilisateurs, par la connaissance des mots simples de salutation utilisés dans d’autres langues.

Banques de ressources externes (entreprises de traduction, de formation linguistique, organismes validant la qualité ou l’adéquation d’une traduction, etc.) ? Lignes directrices ou procédure qui présentent tous les moyens de disposer d’un service d’interprétation ?

• L’institution recrute du personnel plurilingue et vérifie ses compétences linguistiques à l’embauche avant de lui proposer de servir d’interprète ad hoc. • L’institution met à la disposition du personnel et des utilisateurs une variété d’outils linguistiques comme des dictionnaires, des pictogrammes et des documents traduits.

A B C D E

• L’institution doit veiller à ce que les documents évitent tout jargon administratif ou technique. • L’institution s’assure d’adapter ses outils aux caractéristiques linguistiques des groupes d’utilisateurs (maîtrise ou non de l’anglais, vocabulaire limité dans une seule langue ; faible maîtrise de l’écrit, analphabétisme, etc.) en utilisant les médias ethniques, en validant ses traductions auprès d’associations communautaires ou en testant leur compréhension auprès des groupes cibles.

F G

• L’institution privilégie, pour ses procédures d’enquête, un échange individualisé, par exemple les enquêtes téléphoniques et des entretiens individuels, plutôt que l’envoi d’un questionnaire écrit.

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3 3

Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


Les missions du médiateur interculturel

Introduction – Comment faciliter la compréhension commune d’un enjeu ? Dans de nombreuses situations courantes, les façons de se comporter en société et d’interagir avec les autres peuvent être une source de malentendus si elles ne relèvent pas des mêmes règles sociales acceptées par tous. Les malentendus sont plus fréquents lorsque les perceptions sont empreintes de préjugés et de stéréotypes, et que les relations entre les groupes sont rares. Certains comportements peuvent être jugés non conformes aux manières socialement acceptables d’exprimer un besoin et conduisent à marginaliser l’utilisateur. Certains jugements sur les pratiques se fondent sur des préjugés sur l’identité, le statut et le rôle d’une personne ou d’un groupe de personnes, et conduisent à des jugements de valeurs sur une communauté, généralisant à l’ensemble d’un groupe des caractéristiques particulières. Les perceptions stéréotypées du groupe, correspondant à ces jugements préconçus, entretiennent des pratiques discriminatoires, des conflits de valeurs, des stratégies d’affrontement ou de repli identitaire. Lorsque ces représentations culturelles et stéréotypées échappent aux personnes, et les précèdent dans un dialogue, tout échange sur un enjeu commun risque d’être miné dès le départ et voué à l’échec. Comment dépasser les filtres perceptuels et culturels à la communication/relation pour modifier le cadre des relations interculturelles et parvenir à une compréhension commune d’un enjeu ?

Les défis liés aux filtres perceptuels et culturels à la relation Les filtres perceptuels et culturels agissent souvent comme des obstacles à toute compréhension commune du problème et aux relations interpersonnelles. La compréhension du problème se construit très souvent à partir de l’image de l’autre. Ainsi, dans sa relation à l’utilisateur, il arrive que le personnel se représente le problème à partir de ce qu’il perçoit de la personne, sans avoir toujours conscience que des facteurs subjectifs, institutionnels, collectifs et culturels influencent sa perception.

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Ainsi, pour échapper au sentiment d’« inquiétante étrangeté » que provoque la rencontre avec l’autre et éviter de se sentir confronté dans ses valeurs et ses normes, un membre du personnel pourrait avoir tendance à « ethniciser » le problème comme une difficulté d’ordre strictement culturel. Il pourrait être tenté de reléguer le problème à un autre service, de rediriger la personne vers un autre bureau, de banaliser le problème par des mesures dérisoires ou de surexposer les « caractéristiques » culturelles comme étant « insurmontables ». Ces mécanismes de défense, largement inconscients, tendent à protéger la personne d’une confrontation déstabilisante pour son identité.

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3 les services institutionnels. Il est souvent qualifié de « passeur », de « facilitateur », de « conciliateur », de « négociateur », en raison de ses compétences relationnelles et de ses capacités à lier les personnes autour d’enjeux collectifs.

Illustrations de filtres intellectuels, institutionnels et culturels Idéologisme ou militantisme Faible prise de distance critique par rapport aux valeurs personnelles, choix et convictions idéologiques. Les positions idéologiques vécues comme des postures absolues réduisent la capacité à relativiser les affaires humaines.

Les médiateurs interculturels sont souvent des experts « par expérience », qui partagent deux ou plusieurs univers culturels. Ils sont souvent originaires d’une autre culture, tout en étant parfaitement intégrés à la culture du pays d’accueil. Leur compréhension des différents référents culturels et leur double (ou multiple) appartenance culturelle facilitent leur relation avec les membres d’une communauté, les échanges avec les professionnels institutionnels natifs du pays et la collaboration entre les premiers et les seconds. Les médiateurs interculturels sont d’abord des professionnels de la médiation qui possèdent des méthodes de travail pour faciliter la compréhension, la négociation et la résolution de conflits. Parmi d’autres missions, le médiateur cherche essentiellement à rétablir le dialogue dans la famille ou entre la famille et les professionnels institutionnels, à réactiver ou à renouveler le lien social fragilisé entre une communauté et les citoyens ou les représentants de diverses instances de la société d’accueil, à renforcer les relations intercommunautaires et à rendre effective une négociation. Le médiateur offre un soutien aux utilisateurs d’origine immigrante en leur expliquant les valeurs dominantes de la société, les procédures, la culture institutionnelle et l’univers culturel du professionnel, en accompagnant l’utilisateur dans ses démarches et en lui donnant informations et conseils, par exemple pour remplir des formulaires, préparer l’utilisateur à une intervention sociale ou médicale, etc. Par ces différents types d’intervention, le médiateur met en confiance l’utilisateur, protège ses intérêts (si ses intérêts sont menacés), contribue à sa socialisation et à son intégration dans la société d’accueil.

Présupposés méthodologiques, intellectuels, liés à une orientation39 La manière de problématiser l’intervention interculturelle conditionne le choix de ses actions, de ses méthodes et éthiques. Ethnocentrisme L’ensemble des filtres culturels liés à l’appartenance nationale, régionale ou ethnique qui colorent notre rapport à l’autre. Un nécessaire décentrage national, ethnique ou religieux est souhaitable dans l’intervention interculturelle. La position du professionnel et de l’utilisateur La position « réelle » ou « imaginaire » que chaque acteur prête à son interlocuteur. Cette position est constituée de sa position personnelle, liée à sa trajectoire de vie, ses expériences, ses relations ; de sa position institutionnelle (comme professionnel ou en tant qu’utilisateur) et de sa position sociale, culturelle et politique. Les codes professionnels et institutionnels Des facteurs institutionnels liés à des attentes sur la façon « acceptable » d’exprimer un besoin de la part de l’utilisateur, à la « représentation du rôle du professionnel » dans sa manière de communiquer et de servir les utilisateurs, au mandat des services institutionnels qui codifient les demandes selon leur mandat. L’image de l’altérité et les stéréotypes culturels L’image est influencée par des expériences personnelles de la différence culturelle, à travers et au gré de rencontres. « L’autre » devient ainsi l’objet de représentations stéréotypées. Il cesse d’être vu et entendu pour lui-même. Cette image de l’autre renvoie l’interlocuteur à ses propres principes de ce qu’il considère acceptable ou inacceptable, familier ou étranger, valable ou non valable.

Les compétences relationnelles au cœur de la médiation Liedholm et Lindberg (2007) définissent un médiateur dans un contexte d’intégration de la façon suivante : « une personne qui, par sa position sociale au sein de deux groupes ou plus, peut aider les individus dans un groupe à acquérir plus de connaissances et de compréhension, et de nouer plus de contacts avec les personnes dans l’autre groupe et vice versa, ce qui peut entraîner une meilleure coopération concernant à la fois des questions d’actualité, les mesures et les développements futurs ».

Les missions du médiateur La médiation interculturelle est un rôle aux multiples facettes, par lequel le médiateur agit essentiellement comme tiers extérieur et intermédiaire culturel entre une personne ou une communauté et 39 Didier Desonnay décline ces filtres en : filtres de production, filtres administratifs et juridiques, filtres logistiques, filtres budgétaires, filtres politiques, filtres des objectifs et finalités, etc.

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Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


33

Conditions d’une intervention et d’une action efficaces

croyances religieuses, origines culturelles, etc.). Toutefois, il n’est pas toujours nécessaire que le médiateur appartienne à la même communauté ethnoculturelle que le public auprès duquel il intervient. Lorsque c’est le cas, il doit néanmoins posséder une formation professionnelle. Afin que les compétences professionnelles et les pouvoirs des médiateurs soient reconnus et compris des différents acteurs, l’institution tirera avantage de favoriser la reconnaissance institutionnelle de leur activité, leur assurant ainsi une visibilité publique et une viabilité économique. Cette reconnaissance peut passer par la création d’organisations professionnelles et d’unités de médiateurs professionnels au sein de l’institution, laquelle définit leur mission dans le cadre institutionnel, explicite leurs pouvoirs, s’assure de leurs qualifications et compétences spécifiques, etc.

Améliorer la reconnaissance institutionnelle des pratiques de médiation interculturelle Les pratiques de médiation interculturelle ne sont pas toujours bien connues du public et du personnel professionnel. Alors qu’il existe une demande croissante de médiation et que celle-ci se déploie dans les structures institutionnelles, le médiateur interculturel exerce souvent ses fonctions dans une relative solitude professionnelle. Sur le terrain, on observe que des médiateurs sont recrutés sur la base de compétences associées à leur double (ou multiple) appartenance culturelle, à leurs liens avec un réseau social ou à leur identité communautaire comme « représentant de… » (lieu d’habitation,

Illustration de bonnes pratiques40 Les hôpitaux belges ont mis sur pied le Programme de médiation interculturelle (« Programme ICM ») et une Unité de médiation interculturelle dans le cadre même de l’administration du Service public fédéral de santé publique. Près de 80 ICM travaillent dans 16 hôpitaux. En 2005, ils ont effectué près de 65 000 interventions dans 19 langues. Ce programme a pour objectif d’améliorer l’accès et la qualité des soins de santé dispensés à l’hôpital aux patients appartenant à des minorités ethniques, en favorisant la communication et la prise en compte de leurs besoins socioculturels et sanitaires. Pouvoirs reconnus aux médiateurs interculturels : •• pouvoir de communication : communiquer avec sensibilité et efficacité avec des migrants ; •• pouvoir de persuasion : prendre la mesure de la souffrance du patient, l’expliquer au personnel soignant et peser sur la décision du patient de se faire soigner ou d’accepter un traitement ; •• pouvoir de signalement : signaler une problématique (négligence, violence, maltraitance…) à un service public. Formations et compétences des médiateurs interculturels •• techniques de base d’interprétation/traduction ; •• maîtrise de la terminologie médicale ; •• interprétation dans un contexte psychiatrique; •• capacité de décodage culturel; •• connaissances des méthodes traditionnelles de guérison; •• connaissances des questions éthiques (déontologie, éthique médicale); •• orientations psychologiques (apporter des éclairages lors d’échanges interprofessionnels, aborder des sujets sensibles avec des patients, par exemple le don d’organes). Difficultés rencontrées par les médiateurs interculturels •• les pressions ressenties, liées au poids d’attentes excessives (convaincre d’accepter un traitement d’urgence, traiter avec des patients en grande souffrance, annoncer un décès…) ; •• la difficulté à planifier son emploi du temps, liée aux déplacements incessants et à sa disponibilité réglée sur l’agenda des autres professionnels ; •• le temps occupé à remplir des formulaires administratifs pour respecter des règles procédurales internes, au détriment du temps consacré aux utilisateurs ; •• l’absence de bureau personnel ou de salle réservée pour recevoir les patients. Les interventions peuvent être effectuées aléatoirement dans un bureau ou une salle de l’hôpital. Les visites à domicile sont jugées importantes en raison du climat de confiance qu’elles instaurent ; •• Les réticences de certains professionnels et utilisateurs à recourir aux services des médiateurs, par manque de compréhension ou appréhension de son rôle ; •• Le manque de ressources qui nécessite de réduire le temps consacré à une intervention, ou mettre fin à une intervention et aux relations une fois le dossier considéré comme clos. 40 Inspiré et extrait de la recherche de Lucia Morariu, « Médiation interculturelle dans les hôpitaux belges », publiée dans Accommodements institutionnels et citoyens : cadres juridiques et politiques pour interagir dans des sociétés plurielles, Éditions du Conseil de l’Europe, série « Tendances de la cohésion sociale », n° 21, 2009, p. 285-298.

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Favoriser une collaboration respectueuse avec la personne ou la famille Lorsque la médiation s’inscrit dans une relation d’aide visant à conseiller et accompagner la personne, il est préférable d’appliquer quelques principes de collaboration dans la recherche de solutions.

S’adapter au rythme d’intégration de la personne L’acculturation est un processus lent qui s’oppose, en principe, aux brusques changements de cap. C’est pourquoi l’intervenant devrait éviter d’engager l’utilisateur dans une démarche qui exige des ruptures radicales dans sa trajectoire. Au contraire, il devrait privilégier une démarche de « petits pas » permettant à l’utilisateur de progresser à son rythme, de façon autonome et selon ses capacités.

Démontrer une attitude d’écoute, d’ouverture, d’empathie et de respect L’intervenant favorise l’expression des besoins et permet la manifestation des émotions. Il fait preuve d’une écoute active, en étant sensible aux mots dits et choisis et aux expressions non verbales. Il démontre une attitude d’ouverture en exprimant son désir d’apprendre. Il s’efforce d’appréhender les besoins de l’utilisateur de son point de vue, en manifestant une compréhension empathique. Il recadre, au besoin, l’analyse du problème en apportant les éclairages nécessaires.

3 3 3

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INFO + : Les « stratégies identitaires » Des personnes victimes d’images stéréotypées adoptent parfois des stratégies identitaires pour protéger leur image de soi de perceptions négatives, dévalorisantes, racistes. Ainsi, l’utilisateur choisira de mettre en avant une identification particulière : identité individuelle, identité de groupe (famille, groupe d’âge, groupe socio-professionnel, etc.), identité de type communautaire (citadin, citoyen, religieux, politique, etc.) dans laquelle il se sent valorisé. Ces stratégies identitaires, répertoriées par de nombreux auteurs41, peuvent prendre différents chemins selon la personnalité de la personne. Ainsi, un jeune issu de l’immigration, mais socialisé dans son pays d’accueil, pourrait vouloir « résister » à une image dévalorisée ou stéréotypée liée à son statut d’immigrant de différentes façons : en revendiquant sa biculturalité (double appartenance et processus d’acculturation), en se repliant sur l’identité d’origine de ses parents (par différenciation), en survalorisant sa différence « perçue » comme telle (identité réactionnelle), en s’identifiant à sa culture d’adoption (par assimilation), en se définissant en marge de l’une ou l’autre identité (identité marginale) ou en adoptant une identité plurielle parfaitement assumée.

Respecter les choix, les valeurs et les besoins des personnes L’intervenant évite les jugements stéréotypés ou dévalorisants (personne soumise, négligente, déviante, manipulatrice, etc.) qui jettent le blâme et renvoient le problème à l’entière responsabilité de la personne ou de sa culture. L’utilisateur n’a pas à se conformer aux valeurs ou aux attentes de l’intervenant, ni à agir contre sa volonté. L’intervenant ne doit pas imposer ses solutions ou faire pression pour le « faire changer d’idée ». Il respecte les besoins de l’utilisateur et s’enquiert de ses solutions pour répondre à ses besoins ou régler un problème. Il place la personne au centre de son intervention, en laissant ses convictions à l’arrière-plan. Fournir les informations nécessaires à la prise de décision personnelle L’intervenant clarifie les rôles et les responsabilités des interlocuteurs. Il informe l’utilisateur du cadre de son mandat, du type d’intervention, des règles et des modes de fonctionnement de l’institution qui a lui confié le mandat, vérifie si cette approche correspond à ses besoins. Il valorise l’empowerment personnel et le principe selon lequel chaque personne fait généralement les meilleurs choix pour elle-même. Il valorise la capacité de la personne à trouver des solutions pour améliorer sa situation. Même si la décision ne semble pas judicieuse à l’intervenant, ces choix peuvent faire partie de stratégies d’adaptation provisoires au contexte immédiat. Il est préférable de fournir toute l’information (ressources, moyens) et le soutien nécessaires à la prise de décision et à la reprise de pouvoir sur sa vie (empowerment).

Coopérer en reconnaissant les compétences de l’utilisateur et son autonomie personnelle L’intervenant développe des méthodes de travail avec l’utilisateur. Il manifeste sa volonté de coopérer avec lui. Il reconnaît ses expériences, valorise son savoir-faire, ses capacités personnelles et ses forces. Il collabore avec l’utilisateur, dans une relation d’égalité, à élaborer son propre plan d’action et l’accompagne, au besoin, dans ses démarches. Il encourage la franchise et la transparence dans la relation de coopération. Il permet à l’utilisateur d’évaluer le déroulement de l’intervention et de donner son appréciation sur l’impact de son 41 Liedholm M., Lindberg G., « Un travail de liaison professionnel comme outil d’intégration », Pensée plurielle, (n° 15, 2007, p. 85-90, accessible sur : www.cairn.info/revue-penseeplurielle-2007-2-page-85.htm.

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Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


intervention. Il explique pourquoi certaines solutions ne peuvent être acceptables.

et William Ury, cité ci-dessous, est un modèle parmi d’autres de techniques de négociation.

Construire un savoir des pratiques de médiation et de rapprochement interculturel Lorsqu’une attitude semble incompréhensible et contraire à leurs valeurs, il arrive que les personnes se sentent heurtées, insultées ou choquées par ce qu’elles interprètent comme un manque de considération, de respect, de compétence ou de crédibilité. Même si la médiation ne vise pas prioritairement à résoudre les conflits, le médiateur interculturel contribue utilement à dénouer les conflits (ou les éviter) en facilitant la communication, les échanges, la compréhension. Les institutions gagneraient à construire un savoir formel et transversal des pratiques de négociation de la médiation. Une façon de construire ce savoir peut consister à remettre un rapport sur la médiation et capitaliser l’ensemble de cette expérience pour en tirer des leçons institutionnelles ou professionnelles. Ainsi, tous les employés ayant des contacts avec les utilisateurs pourraient apprendre des méthodes des médiateurs pour :

L’approche Harvard de la négociation : « Getting to Yes » (« Comment réussir une négociation ? ») Cette approche a été élaborée par Roger Fisher et William Ury. Les auteurs définissent un « bon accord » comme un accord mutuellement acceptable, juste, durable, dans l’intérêt de chacun. Ils décrivent les quatre principes à la base de négociations efficaces et les trois principaux obstacles à la négociation. Quatre principes : •• traiter séparément les questions de personnes et le différend ; •• se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions ; •• imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel avant d’arriver à un accord ; •• exiger l’utilisation de critères objectifs. Trois obstacles ou sources de difficultés : •• les différences de perceptions entre les parties et l’interprétation différente des faits nécessitent de bien comprendre le point de vue de l’autre ; •• l’affectivité et les réactions émotionnelles (craintes, colère, etc.) : il est préférable d’accepter ces sentiments, de ne pas réagir à son tour de façon émotionnelle et d’essayer d’en comprendre la source ; •• les erreurs de communication, par exemple, lorsque les interlocuteurs préparent leur réponse plutôt que d’écouter. En accordant toute l’attention à l’interlocuteur, les parties s’assurent de mieux s’entendre et de se considérer comme des partenaires plutôt que des adversaires.

• « désethniciser » le rapport à l’autre, le problème et la situation ; • modifier le cadre conflictuel des relations interculturelles en recadrant l’enjeu et en établissant un objectif commun ; • repérer les « stratégies identitaires » en œuvre dans le rapport aux autres ; • désamorcer tout propos ayant pour effet d’insulter les personnes dans leur dignité, leur honneur ou leur réputation, de braquer les positions personnelles ou d’intimider les personnes ; • travailler sur les conflits en connaissance des différents modes culturels de résolution des conflits ; • instruire les utilisateurs d’origine immigrante sur les façons de gérer les conflits dans la culture d’accueil (connaissance des procédures, stratégies de communication, codes du comportement…) ; • trouver des transitions entre les sphères culturelles souvent qualifiées de « modernes » et de « traditionnelles » ; • éclairer les incompréhensions interculturelles et combler les écarts de significations ; • favoriser les thèmes (ou sous-thèmes) qui rapprochent les univers culturels ; • ménager des ouvertures vers des solutions alternatives, des troisièmes voies, des compromis.

Source : Fisher R., Ury W., Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books, New York, 1983, trad. Comment réussir une négociation, éditions du Seuil, Paris, 2003.

Recourir à des méthodes validées de communication en contexte de diversité L’expérience de vie des médiateurs interculturels, leur ancrage dans la communauté et leur travail de proximité sont des atouts majeurs pour mener une médiation. Toutefois, des auteurs soulignent que l’expérience vécue et les liens développés par les médiateurs font de la médiation un terrain glissant, où l’implication personnelle peut prendre le pas sur l’intervention professionnelle, passant du rôle professionnel à la relation personnelle. « Cette expérience de vie et de migration sert aux médiatrices dans leurs interven-

Il n’existe pas une seule méthode valable de résolution des conflits et de négociation. Le modèle élaboré par Roger Fisher

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Les procédés de facilitation sont utilisés pour recevoir l’information (écoute active) et pour susciter la participation de l’interlocuteur (expression). Dans le cas, l’acteur, qui a procédé à un décodage empathique, intervient pour s’assurer qu’il a bien saisi le point de vue de son interlocuteur, par exemple : « J’aimerais vérifier si je comprends bien ce que vous dites. » Dans le cas, l’acteur intervient pour solliciter ou réagir à de nouvelles informations, par exemple : « Comment réagissez-vous à cette idée ? »

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F4 : L’acteur sollicite des idées, soit en reformulant ce qu’il a compris, soit en questionnant l’interlocuteur sur ce qu’il pense, juge, évalue, prévoit, etc., par exemple : •• Qu’est-ce que vous pensez de cela ? •• Comment expliquez-vous cela ? •• Qu’est-ce que vous prévoyez comme conséquence ?

Pour mener à bien le dialogue interculturel, l’institution gagne à éprouver les méthodes de communication dans l’exercice de médiation. Plus généralement, tous les employés ont intérêt à communiquer efficacement et avec habileté dans un contexte de diversité, par des moyens de communication validés.

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tions, à condition d’être réfléchie. Les plus compétentes d’entre elles ont fait une véritable élaboration de leur parcours personnel, que les formations tentent de systématiser. Mais cette démarche d’implication personnelle n’est pas toujours facile à tenir, car elle peut conduire à perdre de la distance ou à prolonger indéfiniment les interventions qui deviennent des prises en charge, faisant alors sortir les médiatrices de leur rôle », soulignent les auteurs Margalit Cohen-Emerique et Sonia Fayman.42

F5 : L’acteur sollicite des intentions, soit en reformulant ce qu’il a compris, soit en questionnant l’interlocuteur sur ce qu’il souhaite, sur ses goûts, ses décisions, ses besoins, ses projets, etc., par exemple : •• Qu’est-ce que vous attendez de moi ? •• Qu’avez-vous l’intention de faire ? •• Quels sont vos besoins ? Favoriser la coopération et les relations de partenariat Une mission du médiateur est de favoriser la coopération et les relations de partenariat. Souvent connu dans la communauté dont il est originaire, et reconnu par les institutions pour ses compétences et méthodes de travail, le médiateur utilise cette confiance réciproque pour réduire les tensions, soutenir le dialogue dans un respect mutuel et favoriser la concertation et la coopération entre les acteurs. L’institution tire avantage à profiter des services du médiateur pour rétablir la communication, éclairer les incompréhensions sous un nouveau jour et bâtir la collaboration.

Yves St-Arnaud présente cinq façons d’utiliser les procédés de facilitation : F1 : L’acteur demande une verbalisation générale, sans préciser le type d’information souhaitée, par exemple : •• Qu’est-ce que vous voulez dire ? •• Pouvez-vous m’en dire davantage ? •• Dites ce qui vous vient spontanément.

Toutefois, il faut savoir qu’« un défi particulier dans l’interaction des services sociaux avec les communautés de migrants est posé par le fait que leur niveau d’organisation varie considérablement entre les pays européens – à la suite de l’histoire particulière de chaque pays de la migration – et que dans de nombreuses communautés, le travail bénévole n’est pas encore établi et la participation à des associations autour de thèmes tels que « les droits des patients », en dehors du groupe de référence culturelle ou ethnique, peut être faible. Pour les services sociaux, il peut donc être difficile de trouver les bons partenaires dans les communautés, et le processus de dialogue pourrait devenir un défi pour le personnel concerné. Pour résoudre ce problème, il y a un certain nombre d’outils d’animation spécifiques à portée de main » (Anja Baukloh).

F2 : L’acteur sollicite des faits, soit en reformulant ce qu’il a compris, soit en questionnant l’interlocuteur sur ce qu’il a observé, par exemple : •• Qu’est-ce qui s’est vraiment passé ? •• Avez-vous un exemple de cela ? •• Quels sont les faits, exactement ? F3 : L’acteur sollicite des réactions affectives, soit en reformulant ce qu’il a compris, soit en questionnant l’interlocuteur sur 42 Cohen-Emerique M., Fayman S., « Médiateurs interculturels, passerelles d’identités », Connexions, n° 83, 1/2005 , p. 169-190. 43 Extrait et adapté de l’ouvrage d’Yves St-Arnaud, L’interaction professionnelle, Presses de l’université de Montréal, 2003, Montréal, p. 150-151.

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Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


Illustration d’une collaboration de terrain Situation Certains parents d’un quartier immigrant s’inquiètent des difficultés scolaires de leurs enfants dans certaines matières, pouvant faire obstacle à leur admission au programme de l’école secondaire ordinaire. De plus, certains parents se plaignent du manque de discipline scolaire comme une raison possible du comportement rebelle de leurs enfants. Enfin, plusieurs d’entre eux se sentent démunis pour aider leurs enfants, en raison de leur difficulté linguistique, d’un faible niveau d’éducation, de l’analphabétisme, de leur situation économique. Les contacts entre l’école et les parents sont faibles. Les parents participent peu aux réunions de parents organisées par l’école. Ils comprennent mal l’information transmise par l’école. Or, la majorité des enseignants sont originaires de Suède, tandis que 95 % des étudiants sont d’origine immigrante. Pourtant, environ 40 immigrants ayant une formation scolaire et de l’expérience comme enseignant à domicile étaient disponibles pour travailler dans les écoles suédoises. Dans l’école, il existe un poste d’assistant linguistique pour aider les élèves immigrants qui en ont besoin, par la création de groupes d’enseignement et de classes spéciales. L’école constate que peu de parents immigrants répondent à leur invitation aux rencontres avec les enseignants. De leur côté, les parents souhaitent que leurs enfants reçoivent une aide aux devoirs dans leur langue, une discipline plus stricte, une plus grande représentation de la diversité à l’école et des méthodes d’apprentissage adaptées à leurs niveaux de compétences.

fournisse de l’aide aux enfants, tandis que l’école affirme que l’aide est déjà disponible. Les enseignants issus de l’immigration ne possèdent pas une qualification formelle qui leur permettrait d’apporter un soutien et d’adapter l’enseignement traditionnel. Les problèmes de communication entre les écoles et les parents touchent les informations de tous les jours et les informations relatives aux réunions parents-enseignants et aux conseils de parents. Or, il est important que l’école, qui est un lieu d’éducation et de socialisation, puisse soutenir et aider les enfants dans leurs apprentissages par des personnes qualifiées. Négociation avec l’institution Le médiateur présente ses activités à l’institution et les réseaux créés par sa méthode de travail informelle, hors de l’enceinte administrative. Ses collègues au service Emploi et Intégration, l’équipe de gestion du district, et les politiciens locaux reconnaissent la méthode de travail de liaison (la ville de Malmö, 2001). Après avoir obtenu l’adhésion de l’école, le directeur du district à la tête de l’emploi et l’intégration et le chef d’établissement ont organisé une réunion pour discuter des solutions de changement. Cette rencontre, facilitée par le médiateur, a donné lieu à plusieurs initiatives : une meilleure prise en compte de l’environnement multiculturel de l’école, des solutions pour une plus grande participation des parents aux réunions scolaires, des programmes éducatifs pour les adultes. Deux nouveaux établissements d’enseignement ont été invités à coopérer sur la définition de nouvelles approches pour l’enseignement des adultes.

Analyse de la situation La mise en situation révèle un réel fossé entre les parents et l’école, causé par une barrière de la langue, un rapport de force inégal et les différences culturelles. Les parents sont mécontents du manque de discipline pendant les heures scolaires, qui est sans précédent dans leur pays d’origine. Les parents n’ont pas la capacité d’aider leurs enfants à faire leurs devoirs en raison de leur propre manque d’éducation et/ou de leur maîtrise insuffisante de la langue suédoise. Les parents attendent de l’école qu’elle

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Les solutions Grâce à l’intervention du médiateur, des décisions ont été prises : aide aux devoirs organisée par les ressources du district, emploi de six enseignants issus de l’immigration financé par l’Initiative métropolitaine, cours intensifs pour la plupart des 40 enseignants issus de l’immigration qui ont vécu dans la région, enseignement de la langue suédoise pour les immigrants adultes dans leur langue maternelle…

• L’institution désigne une instance pour analyser les suggestions d’amélioration ou de changements en termes de qualité des services, de résolution de problématiques récurrentes, de transfert de savoir-faire, etc.

Recommandations

• L’institution travaille en priorité avec des médiateurs professionnels et s’assure de leurs compétences. • L’institution clarifie le cadre de la médiation, les attentes envers le médiateur et la collaboration avec ce dernier.

• L’institution favorise la reconnaissance institutionnelle du travail du médiateur et clarifie la place réelle de ce professionnel au sein de l’institution.

• L’institution sait tirer parti de l’accès du médiateur aux ressources du milieu (liens avec des associations, connaissance du réseau et d’une ou plusieurs communautés…).

• Le médiateur développe sa capacité réflexive à questionner son parcours, sa pratique, ses liens avec son réseau.

• L’institution encourage le médiateur à lui communiquer ses observations, dans la mesure où des changements institutionnels peuvent être recommandés.

• Le médiateur a avantage à s’assurer de la qualité de sa prestation en demandant des réactions (feedback) à son travail ou en partageant avec ses collègues son expérience.

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3 L’évaluation et le diagnostic : les fonctions des psychologues cliniciens

Introduction – Comment parvenir à un diagnostic partagé du problème ? Tout immigrant qui quitte son pays d’origine pour venir vivre dans un pays et une culture différents fait face à de nouvelles difficultés inhérentes au processus d’acculturation et d’adaptation. Mais il arrive que ces difficultés paraissent insurmontables à certains immigrants, qu’elles se cumulent ou qu’elles soient exacerbées si l’immigrant a dû quitter son pays d’origine en raison de violences. Souffrance personnelle, sentiment d’exclusion, mutisme ou traumatismes, déceptions et dévalorisations, perte du sentiment d’identité, troubles de la personnalité ou troubles d’apprentissage… les difficultés vécues peuvent être diverses et peuvent affecter, parfois, la santé physique ou mentale de la personne. L’exercice de la psychologie dans un contexte de diversité, avec des utilisateurs issus d’autres cultures, suscite parfois des questions sur l’influence de la culture sur le comportement, les souffrances inhérentes au processus migratoire, la frontière entre problèmes culturels et problèmes de santé mentale. Il soulève des remises en question de la validité et de la généralité des outils de diagnostic. Ainsi, des chercheurs en psychologie interculturelle soutiennent que la pratique occidentale de la psychologie refléterait les biais des savoirs occidentaux influençant l’analyse du comportement, les méthodes, les grilles d’évaluation, etc.

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Comment dépasser les biais des savoirs, l’étiquetage clinique des problèmes d’intégration, pour éviter les risques d’erreurs ou d’absence de diagnostic ?

Les défis liés aux biais des savoirs, à l’étiquetage clinique des problèmes, aux risques d’erreurs de diagnostic ou à l’absence de diagnostic précis

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Les circonstances liées au départ du migrant, les difficultés inhérentes au parcours migratoire, au processus d’acculturation et de redéfinition de positions identitaires, les défis particuliers comme la perte, la rupture des liens ou bien l’exposition à la violence ont parfois des conséquences sur le fonctionnement psychique et le comportement de l’utilisateur. La méconnaissance de ces facteurs de vulnérabilité et de tout ce qui se joue dans la souffrance individuelle s’ajoute aux autres facteurs qui peuvent conduire à l’incompréhension du problème.

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Le déracinement culturel, la perte des repères et des liens affectifs

L’immigration constitue un changement radical qui peut prendre la forme d’une rupture vécue, par certaines personnes, comme une véritable déchirure. Dans la nouvelle société, les mêmes gestes (salutation, politesse, etc.) ne produisent plus les mêmes effets ; les paroles (et les silences) semblent ne plus avoir la même signification ; certaines attitudes (comportements, expression d’émotions, etc.) peuvent déranger en perdant leur raison d’être. En perte de repères et privé des liens affectifs de la famille élargie ou de la communauté, le migrant peut ressentir du désarroi, être désorienté, voire déprimé. Ce ressenti varie néanmoins selon la personnalité, les conditions de vie et les capacités d’adaptation de la personne.

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Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


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L’exode forcé pour fuir la violence, la pauvreté, la dictature

Illustrations de défis d’interprétation des « symptômes » ou « troubles »

Ces conséquences psychologiques peuvent se trouver aggravées si le migrant provient d’un pays où il a vécu de la violence. Derrière les migrations se cache parfois tout un vécu de violence subie quotidiennement dans le pays d’origine (guerre, génocide, dictature, pauvreté, etc.). Loin de laisser derrière eux cette violence, ils peuvent en avoir gardé des séquelles, qui s’expriment sous forme de symptômes post-traumatiques classiques (stress post-traumatique), mais aussi sous forme de réactions moins spécifiques, telles que les troubles de sommeil, les plaintes somatiques, les difficultés relationnelles… 33

La diversité à l’épreuve du médical Au cours de la prise en charge des personnes issues de la migration présentant des troubles psychologiques, il arrive fréquemment que la souffrance psychique ne soit pas repérée et qu’aucune intervention thérapeutique ne soit proposée. Ce dysfonctionnement est souvent lié aux difficultés de communication et au manque de sensibilisation des professionnels devant des troubles psychiques qui se présentent par une symptomatologie atypique (troubles de sommeil, douleurs, etc.). Il arrive également que ce dysfonctionnement donne lieu à la « médicalisation », voire la « psychiatrisation », de troubles qui s’inscrivent dans une situation marquée par des difficultés sociales et par les difficultés à entrer en dialogue avec les institutions. Même si l’intervention des professionnels du champ « psy » peut être utile, voire nécessaire dans ces situations, elle exige d’être intégrée dans une stratégie holistique, qui interroge les dimensions sociales d’une souffrance et questionne l’efficacité du dialogue avec les institutions. À défaut de mener cette réflexion orientée sur l’analyse des causes des troubles, on prend le risque de se retrouver dans des mécanismes de psychiatrisation blâmés par Dahoun Zerdalia.

Les crises d’identité, le déchirement entre deux identités, l’errance identitaire

La perte de statut professionnel et de reconnaissance sociale, la nouvelle négociation des rapports sociaux, le conflit des loyautés, le sentiment de marginalité, de rejet ou d’exclusion sont d’autres facteurs qui peuvent induire des comportements de détresse, pouvant porter à confusion et conduire à des malentendus. Certains troubles peuvent être un moyen de manifester une souffrance psychique et d’attirer l’attention sur soi. Ils peuvent aussi traduire une réaction déficiente d’adaptation.

« Le mutisme des enfants de migrants C’est une terrible bévue de "psychiatriser" le silence des enfants de migrants (un symptôme bien connu des éducateurs et des psychologues scolaires) en en faisant un symptôme de l’abord psychiatrique de l’autisme. On voit mal quel projet clinique découle de cette dramatisation. […] C’est un repli qui a pour but de maintenir l’amour que l’un des deux parents porte à l’origine. C’est une mise à l’abri du champ de la parole, non un refus des enjeux éthiques de la parole. Les enfants se taisent pour dire l’épuisement qu’ils éprouvent à être écartelés entre les exigences de la famille et celles de l’école. Le mutisme met en échec des jeux de translation et de traduction entre l’origine et l’accueil. Au mutisme de l’enfant coïncident souvent des renoncements chez les parents, pris par une nostalgie à déplacer ou à partager des mémoires de l’origine. »

Identifier un problème et élaborer un diagnostic ne sont pas toujours le résultat d’une perception neutre de la personne ou d’une observation objective de la situation. Ainsi, dans une situation où un immigrant présente des signes de détresse, un intervenant pourrait être tenté de renvoyer le problème aux difficultés de sa condition d’immigrant ou aux différences culturelles de la personne. Sous ce regard, l’intervention mettra l’accent sur la spécificité des besoins de l’immigrant. Mais un tout autre diagnostic (et choix d’intervention) pourrait être guidé par la seule attention portée aux symptômes de détresse. Sous cet autre regard (plus médical et thérapeutique), les besoins spécifiques de la personne pourraient être banalisés au profit des besoins universels de l’être humain. Outre les postures professionnelles, les convictions et les préjugés des acteurs peuvent affecter leur évaluation du problème. Les risques d’erreurs de diagnostic sont réels si l’intervenant n’exerce pas une réflexion critique sur ses propres pratiques professionnelles.

Source : Dahoun Zerdalia K. S., Les couleurs du silence. Le mutisme des enfants de migrants, Calmann-Levy, Paris, 1995, cité et repris dans Samacher R. (dir.), Psychologie clinique et psychopathologie, premier et second cycles universitaires, Bréal, coll. « Grand amphi », Paris, 2005, 448 p.

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3 à partir de symptômes et le raisonnement menant à l’identification de la maladie ou du problème. L’analyse conduisant au diagnostic contient une évaluation de la personne, de ses symptômes et de sa situation. Or, l’identification du problème ne relève pas d’un jugement neutre et objectif de la personne et de la situation.

Diagnostics en situation transculturelle – comment éviter l’étiquetage et les erreurs de diagnostic ? La littérature sur les erreurs de diagnostic montre que certaines populations immigrées reçoivent le diagnostic qualifié de « psychotique » de manière plus fréquente que d’autres populations, et que cette surreprésentation repose sur des erreurs de jugement. Or, ce diagnostic peut conduire à des interventions qui privent le patient de sa liberté (hospitalisation sous contrainte) et à la prescription de traitements inadaptés qui peuvent réduire la capacité des patients d’agir, de s’exprimer et de démontrer que leurs aptitudes psychiques ne sont pas celles d’une personne psychotique. Devant ces situations dramatiques d’erreurs de diagnostic et devant la particularité des souffrances psychiques liées à l’exil et aux difficultés d’adaptation dans le nouveau contexte de vie, toute une littérature sur le diagnostic et la classification en situation transculturelle s’est développée. Le point commun entre les différents auteurs est l’exigence d’un diagnostic qui incorpore une réflexion sur les contextes de vie et les particularités culturelles dans la communication, et une réflexivité sur les fondements de la psychiatrie.

Interrogations •• Comment toutes ces souffrances sont-elles accueillies, qualifiées et diagnostiquées par les institutions, à travers ses acteurs ? •• Pour l’utilisateur, qu’est-ce qu’exprimer son désarroi d’une manière socialement acceptable, sans avoir l’air « fou » ? •• Pour l’intervenant, comment traiter ces souffrances quand leur signification échappe à ses compétences ou à ses grilles d’analyse ?

Conditions d’une intervention et d’une action efficaces Comment éviter que des difficultés d’acculturation reçoivent un diagnostic psychiatrique de problèmes de santé mentale alors que la personne exprime le besoin d’être orientée, accompagnée et soutenue, dans un esprit d’hospitalité, de convivialité et d’humanité, pour (re) donner un sens à ce qui lui échappe ?

Les fonctions du psychologue clinicien Les principales fonctions des psychologues cliniciens sont de diagnostiquer, conseiller, guérir ou former (éduquer/rééduquer). Selon les pays européens et les institutions, le statut et les fonctions du psychologue clinicien peuvent varier, mettant l’accent sur l’une ou l’autre des fonctions suivantes : la fonction d’expert, la fonction institutionnelle et la fonction thérapeutique/diagnostic. Son statut et son rôle reconnus par l’institution varient selon sa coopération avec les autres professions, son rôle attribué dans la gestion des équipes, la supervision d’un travail d’équipe. Comme expert, le rôle du psychologue clinicien inclut l’activité d’enseigner, de former, mais aussi de superviser et de proposer des analyses de la pratique. Il peut être un expert externe à l’institution pour instruire une équipe.

33

Cette approche a le mérite de porter l’attention sur toutes les facettes de la vie et de la personnalité de la personne (qui inclut un regard sur sa situation sociale). Le psychiatre Erik Erickson (1958) décrivait le patient comme étant « un univers à lui tout seul ».

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A B C D

Multiplier les points de vue et considérer tous les regards

Lorsqu’un psychologue clinicien rencontre une personne en difficulté, notamment un enfant, il s’efforce de comprendre son malêtre à partir de la perspective de son patient. Sa compréhension décentrée du problème l’amène à percevoir les éléments qui influencent la vision du patient : la perception de sa place, son rôle, ses valeurs culturelles, ses croyances, etc. Néanmoins, le psychologue clinicien ne peut réduire sa compréhension du problème à ce seul point de vue. La consultation d’autres membres de la famille, par exemple, peut l’éclairer sur d’autres aspects du problème et révéler des perceptions divergentes, non congruentes et même changeantes dans l’entourage du patient. Le psychologue clinicien privilégie l’écoute et le dialogue pour éviter de se fixer trop rapidement sur un diagnostic définitif.

Le rôle du psychologue clinicien dans l’institution peut inclure les mêmes activités. La fonction clinique, au sens plus restreint du terme, inclut le diagnostic et l’intervention thérapeutique. La perspective clinique permet une analyse de la pratique qui inclut un regard sur la dimension subjective et sur les résistances en jeu, au niveau individuel, groupal, institutionnel, etc. Le clinicien est généralement thérapeute dans une équipe. Le diagnostic désigne à la fois l’identification d’une maladie ou d’un problème (défaillance, déviance…)

3

E F G 3 3 3

Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


Les positions du professionnel et de l’usager, et leur impact sur la rencontre entre ces deux parties

Contextes de la rencontre Lieu, raisons, attentes, conditions juridiques, etc. La position du professionnel incluant les dimensions : •• personnelles ; •• institutionnelles (sa vocation) ; •• socioculturelles.

Types de questions à se poser Le problème est-il perçu de la même façon par : •• le principal intéressé ? •• les membres de la famille ? •• les experts de différentes disciplines ? •• les acteurs issus de différents milieux culturels ?

La rencontre entre le professionnel et l’usager

La position de l’usager incluant les dimensions : •• personnelles ; •• institutionnelles (conception de l’usager) ; •• socioculturelles.

Représentations de l’autre avec les dimensions : • personnelles ; • institutionnelles ; • sociales et historiques. 33

Confronter les interprétations d’un problème dans une approche dialogique et participative

Pour minimiser les risques d’erreur, une solution consiste à ne pas focaliser l’analyse sur une approche particulière au détriment d’autres perspectives d’analyse, mais au contraire à rechercher la diversité et la complémentarité des points de vue, des disciplines et des pratiques. Une stratégie est de privilégier l’analyse interculturelle, intersectorielle et interdisciplinaire, en confrontant les interprétations provenant d’une multitude d’acteurs. Une autre stratégie, qui s’ajoute à la première, est d’encourager la participation de professionnels issus de la migration et de représentants de minorités au dialogue, favorisant l’expression d’une multiplicité d’interprétations. 33

Les différentes dimensions de la position du professionnel et de l’usager, et leur rapport avec les images de l’altérité

Nos positions et les images de l’altérité qui en découlent ne sont ni statiques, ni homogènes, ni forcément cohérentes. Elles représentent un ensemble bien hétérogène, et en fonction des situations dans lesquelles nous nous trouvons, différentes images de l’altérité peuvent prédominer et avoir ainsi un impact sur la rencontre entre le professionnel et l’usager. Pour cette même raison, nous avons besoin d’avoir une certaine connaissance de l’imagerie concernant l’altérité que nous avons intégrée, souvent à notre insu, mais nous avons aussi besoin de comprendre à quel moment le risque d’émergence d’images déformées, simplifiées et stéréotypées de l’autre se présente. Cette double réflexion sur les représentations préétablies de l’autre, mais aussi sur les conditions de leur venue, doit précéder et accompagner notre mouvement d’exploration du monde de l’autre en face de nous. Si cette réflexion est négligée, nous prenons le risque de penser aller vers l’autre – en considérant sa « spécificité culturelle » – tandis que nous nous éloignons de lui, en nous servant de schémas préétablis qui empêchent de le voir dans sa singularité. Cela est encore plus important dans les situations conflictuelles, quand une perception stéréotypée de l’autre peut nous amener à penser que nous sommes face à un conflit insurmontable de valeurs culturelles, tandis que nous nous trouvons

96

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3 plutôt dans une situation d’impasse de communication, qui provoque des perceptions schématisées et simplifiées de l’autre.

la perception de l’usager à une compréhension de sa « différence » (culturelle ou autre) qui souligne ce qu’on ne partage pas. Cela permet d’éloigner la situation angoissante, au prix de ne plus percevoir l’autre dans ses besoins. Sur le plan pratique, ces mouvements défensifs peuvent se traduire par la décision de refuser une demande avec l’argument que l’on a « besoin de spécialistes de la culture de l’usager », que l’on n’a pas les moyens pour traiter des demandes « si spécifiques » ou « étranges », ou encore par la tentation de déléguer toute responsabilité pour cette situation à un tiers (l’interprète ou le médiateur culturel). Au niveau de l’usager, la peur du professionnel et de son pouvoir peut mobiliser des images d’un autre terrifiant (persécuteur, agent d’un État hostile) et amener l’usager à se présenter de manière rigide, en soulignant sa particularité culturelle et en écartant toute possibilité de négociation et de dialogue.

Dans ce qui suit, nous allons présenter les différents aspects de la position du professionnel, mais aussi ceux de la position d’usager, afin de voir en quoi celles-ci sont liées à la perception de l’autre, aux images de l’altérité et à la conception de la différence culturelle que nous nous faisons. 33

La dimension personnelle

Au niveau personnel, nos perceptions de « l’autre – usager », mais aussi les perceptions que ce dernier aura de nous, « l’autre – professionnel », vont être marquées par nos expériences de rencontre avec l’altérité, qui sont liées à nos trajectoires tout à fait uniques, et qui sont marquées par les identifications que nous avons intégrées au cours de notre socialisation. Au niveau psychique, ces perceptions nous renvoient à la distinction entre le même et le différent, le familier et l’étrange, et aussi aux normes intégrées, donc à la distinction entre l’acceptable et l’inacceptable. À ce niveau, l’expérience de l’étrange renvoie toujours à ce qui est finalement connu, mais inacceptable, donc au trop familier refoulé, aux angoisses par rapport à ce qui est intimement connu, mais interdit, nié ou tabouisé.

33

Identifications, idéaux, normes

Affiliations, identités culturelles

Le familier et l’étrange

L’acceptable et l’inacceptable

Le même et le différent

Au niveau institutionnel, plusieurs mécanismes ont également un impact fort sur l’image que nous nous faisons de l’autre – usager, mais aussi sur l’image qu’il se fera de nous et de notre capacité à l’aider.

Dimension institutionnelle

97

3

A B C D

Vocation de l’institution

Pratiques discursives

Relations de pouvoir

Écoute de la demande ?

Ethnocentrismes ? Ouverture ?

Assistanat ? Empowerment ?

Tout d’abord, notre manière de penser la demande de l’usager et, de manière plus générale, notre conception d’une demande acceptable pour laquelle nous avons vocation à répondre, aura forcément un impact sur notre perception de l’usager. À ce niveau, il convient de se poser la question de savoir si notre manière de percevoir l’usager est suffisamment flexible pour répondre à ses besoins, sachant qu’il est possible qu’il vive dans des conditions différentes de celles d’un « usager type » pour lequel nos services ont été conçus. Le pendant du côté de l’usager est la conception que lui se fait de notre vocation, conception qui se construit sur ses expériences antérieures avec les institutions (dans son pays d’origine et dans le pays d’accueil), mais aussi

La prise en compte de la dimension personnelle de la perception de l’autre est très importante, car l’analyse des dynamiques qui sont en jeu sur le plan psychique nous permet de comprendre pourquoi les situations conflictuelles ou angoissantes vont mobiliser, de manière défensive, les images les plus stéréotypées de l’autre. Dans ces situations, la perception de l’autre risque d’être construite sur la base des angoisses et du sentiment d’inquiétante étrangeté que la situation provoque. Pour le professionnel, cela peut l’amener à la tentative de réduire

3

La dimension institutionnelle

Dimension personnelle

Expériences, trajectoires, rencontres

3

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Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


sur la base des informations que nous lui fournissons ou pas. Ici, la question des moyens de communication et de repérage actif des besoins des usagers prend toute son importance. Cela implique des adaptations au niveau de la communication (information multilingue, travail avec les interprètes), et la coopération avec des représentants des usagers et des groupes auxquels ils appartiennent. Une deuxième dimension intervient ensuite, celle liée à nos pratiques discursives, notre manière de penser nos actions. À ce niveau, une réflexion et une analyse des normes sousjacentes de nos pratiques s’imposent. Y a-t-il une ouverture pour la diversité au niveau de nos conceptions des besoins des usagers ? Tenons-nous compte des besoins spécifiques liés aux représentations et aux pratiques culturelles qui sont importantes pour eux ? Tenons-nous suffisamment compte de la transformation de ces représentations et pratiques dans la migration (par exemple, pour ce qui concerne l’organisation familiale, l’éducation, les pratiques religieuses) ? Une troisième dimension s’ajoute ensuite, qui marquera fortement les rapports entre le professionnel et l’usager, à savoir le fait que cette rencontre se déroule sur un terrain qui est marqué par une inégalité en matière de pouvoir, de moyens et de possibilités d’agir sur la situation. Ici, la conception de l’usager, de ses besoins et de ses droits prend toute son importance. Si nous parvenons à l’impliquer activement dans un dialogue sur ses besoins et les possibilités d’améliorer sa situation, en prenant sa perspective subjective au sérieux, nous pouvons construire une situation qui lui permet de rester (ou de redevenir) un acteur responsable de son destin et d’augmenter les possibilités d’agir sur sa situation. 33

Dimension socioculturelle

Contextes législatifs

Contextes historiques

Imaginaire collectif

Droits/ conceptions des minorités

Rapports historiques avec les minorités

Images de l’autre culturel

Les possibilités d’aider un usager se jouent dans le champ des possibilités définies par la législation. Nos cadres législatifs et les possibilités qu’ils ouvrent pour réclamer des droits ou des protections relatifs à l’appartenance à un groupe vulnérable ont des conséquences sur la manière dont les demandes sont formulées, ainsi que sur la manière dont les groupes minoritaires se constituent ou se consolident (Wicker, 1997). Dans la rencontre entre l’usager et le professionnel, ces cadres juridiques jouent un rôle crucial qui va bien au-delà d’une simple définition des droits et une mise à disposition de services. Ensuite, la rencontre entre le professionnel et l’usager, appartenant à une minorité, réactive des images qui sont souvent liées aux rapports historiques entre une société et celui qui est représenté comme « l’autre » : l’autre – culturel souvent associé à l’autre – colonisé, l’autre « racial » ou encore l’autre « exotique » appartenant à une culture fascinante, lointaine. Les travaux des études culturelles en Angleterre (Hall, 1997), mais aussi, plus récemment, les travaux des historiens sur l’histoire coloniale et les représentations de l’autre – colonisé (Boulay, 2005 ; Bancel, 2002) mettent en évidence le lien étroit entre une imagerie toujours bien actuelle (dans la publicité, les films) et l’histoire de nos pays. Une réflexion sur cette imagerie s’impose, d’autant plus que les images stéréotypées de l’autre sont intégrées de manière inconsciente et s’activent parfois à notre insu dans des situations de rapports tendus avec des usagers, soit sous la forme d’un rejet de l’autre qui fait peur, ou bien sous la forme d’une fascination exotisante de l’autre qui attire, mais qui n’est finalement pas conçu comme sujet (Sturm, 2006).

La dimension socioculturelle et politique

La rencontre entre le professionnel et l’usager ne peut être comprise sans tenir compte des dimensions socioculturelles de leurs positions respectives. Au niveau de la dimension socioculturelle, apparaît tout d’abord le contexte politique et législatif du pays dans lequel les services sont proposés, contexte qui utilise des conceptions de l’autre (étranger, immigré ou personne faisant partie d’une minorité) pour définir ses droits et devoirs. Ensuite, la dimension socioculturelle est marquée par les traces de l’histoire et des rapports historiques d’un groupe ou d’une nation par rapport à « l’autre culturel » (les rapports historiques entre la société d’accueil et la minorité dont l’usager fait partie). Cette dimension historique est étroitement liée aux imaginaires collectifs de l’altérité.

La rencontre entre l’usager et le professionnel étant une rencontre entre deux positions, deux conceptions de l’altérité qui sont marquées par le contexte institutionnel de cette rencontre et par la dynamique de la relation qui se développe

98


3 entre l’usager et le professionnel, nous sommes face à un processus complexe. Comprendre cette complexité et agir de manière efficace demande un mouvement réflexif, un décentrage qui analyse une situation dans ses différentes dimensions. Ce mouvement réflexif impose de travailler sur l’analyse détaillée des situations, par exemple dans le cadre d’analyse de pratiques, mais il demande également un travail de prise de conscience des différentes dimensions de nos positions individuelles, institutionnelles et socioculturelles, et de leurs impacts sur la relation avec l’usager.

maginaire collectif

Images de l’autre culturel

33

Le dialogue sur le problème à résoudre, dans la prise en charge sociale, médicale, psychopédagogique et psychologique

3 3 3

A

Définir ensemble le problème à résoudre et le type d’intervention pour une amélioration de la situation est une étape cruciale.

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DIALOGUE ?

Conceptions des professionnels – vision sociale

COORDINATION ?

Visions de l’usager – multiples et parfois conflictuelles à l’intérieur d’une famille

Formulation du « problème à traiter »

Conceptions des professionnels – vision pédagogique

DIALOGUE ?

Conceptions des professionnels – vision médicopsychologique

COORDINATION ?

À l’hôpital Avicenne à Bobigny, banlieue parisienne multiethnique et défavorisée, des approches thérapeutiques ont été développées, visant à faciliter le dialogue en thérapie, mais aussi à instaurer un dialogue interprofessionnel entre les acteurs qui travaillent avec des personnes ou des familles en grande difficulté. Dans le cadre d’un service public s’adressant à l’ensemble de la population du secteur, on a composé une équipe multiculturelle de thérapeutes qui reçoit les patients, en fonction de leur problématique et des besoins, en thérapie individuelle avec ou sans interprète, en co thérapie avec deux thérapeutes d’origine culturelle différente ou encore, dans des situations particulièrement complexes, dans un dispositif de plusieurs thérapeutes venant d’horizons culturels différents. Souvent, des professionnels qui travaillent déjà avec la famille sont invités à participer aux séances thérapeutiques. Si besoin, un interprète ou un médiateur culturel est intégré dans le groupe. Dans ce travail, la construction de récits sur l’expérience migratoire, sur la vie en exil et sur les rapports parfois bien conflictuels avec les institutions prend une place centrale. L’équipe multiculturelle des thérapeutes invite les patients à s’interroger sur leur passé et sur leurs affiliations multiples, pour exprimer et nommer la souffrance, mais aussi pour construire de nouveaux récits et pour développer des positions identitaires plus souples. En même temps, ce dispositif devient souvent le lieu d’une médiation entre le vécu des familles et la perception des professionnels qui travaillent avec eux.

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C D

Illustration d’une approche dialogique et participative

le profesntre deux e l’altérité exte instipar la dydéveloppe

B

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Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


L’intégration des savoirs dans la construction d’un leadership partagé

fois les psychologues cliniciens à identifier un problème en termes de diagnostics psychiatriques, répertoriés dans le manuel de classification des troubles mentaux DSMIV (Diagnostic and Statistical Manual – Revision 4), pour solliciter un budget de soins. Chaque trouble est présenté par un ensemble de critères diagnostiques quantitatifs précis. Toutefois, ce manuel de classification (dont une prochaine version doit paraître en mai 2013) est considéré comme très « réducteur » par certains psychiatres et psychologues cliniciens prônant une psychopathologie adaptée.

Pour éviter la fragmentation des approches et une analyse réductionniste, l’institution gagne à faciliter l’intégration des savoirs. Par exemple, l’analyse des difficultés d’un enfant devrait intégrer un bilan sur le comportement ou les apprentissages de l’enfant, sa situation de vie, les relations familiales, le rapport avec l’école, etc. Pour appuyer cette intégration des savoirs, l’institution doit inscrire l’intervention dans une démarche collaborative. Pour ce faire, elle gagne à développer parmi son personnel des compétences à saisir les différentes logiques professionnelles et à travailler dans l’interdisciplinarité. Elle a avantage à favoriser les connexions interinstitutionnelles, les alliances entre les acteurs, la coopération entre les services, les passerelles entre les institutions, en jouant sur la complémentarité et la continuité des services. Cette culture institutionnelle de leadership partagé conduit, en outre, à assumer collectivement la responsabilité des décisions prises et les résultats (imputabilité).

Con

Illustration de cas Un psychologue clinicien reçoit un demandeur d’asile qui présente plusieurs troubles très complexes et intriqués. Le nombre de séances thérapeutiques remboursées est défini par l’administration, en fonction du diagnostic posé. Pour lui donner accès à ces soins, le psychologue tend à fournir un diagnostic en fonction des budgets alloués à ce type de troubles, laissant de côté d’autres troubles non couverts et excluant une partie de la complexité du problème. Ce psychologue clinicien déplore de devoir fournir une analyse réductrice du problème impliquant que l’utilisateur ne disposera pas de tous les soins adéquats.

Exemple de bonnes pratiques Dagmar Domenig, vice-directrice de la CroixRouge suisse (CRS), chef du Département santé et intégration de la Croix-Rouge suisse (CRS), suggère, dans un chapitre « transkulturelle Organisationsentwicklung » (« développement transculturel des institutions ») de son livre Transkulturelle Kompetenz, d’instaurer : •• des programmes pour le développement d’un leadership institutionnel qui mette l’accent sur les besoins des minorités, le développement de groupes d’experts défendant cette cause et prenant des positions au niveau des institutions, du gouvernement et des entreprises ; •• une proposition de formation, puis de positions stratégiques aux personnes issues de la migration (diversity management) ; •• l’inclusion de représentants des minorités dans les réunions institutionnelles ou gouvernementales pour la planification et l’amélioration des services de santé et du travail social.

Créer un temps de réflexion et un espace de dialogue Il existe des mécanismes pour soutenir cette démarche d’identification conjointe d’un problème, comme le fait de prévoir des lieux et des conditions optimales de dialogue à travers la création d’un comité pluridisciplinaire d’expertises, la tenue de réunions interinstitutionnelles, la constitution d’un réseau ou groupe d’intervention hétérogène fondé sur la diversité des expertises, des pratiques professionnelles, des rôles et statuts au sein de l’organisation, de leurs expériences ou caractéristiques ethnoculturelles, linguistiques, etc. Ces espaces de dialogue ne devraient toutefois pas être surestimés si les professionnels manquent, pour eux-mêmes, d’un temps suffisant de réflexion pour faire des recherches, s’informer, acquérir des connaissances et accéder aux informations pour articuler ces différents points de vue et examiner le problème sous tous ses aspects.

Les représentants des minorités devraient occuper des fonctions aux diverses échelles hiérarchiques de l’institution.

Avoir conscience des contraintes économiques et des pressions liées aux choix politiques

Ce temps et cet espace devraient servir autant à éclairer la situation, élaborer la problématique, se concerter sur un mode d’intervention qu’à analyser rétroactivement la justesse du diagnostic, la priorité accordée, le choix de l’intervention et son impact sur la personne.

Il arrive que des institutions publiques soumises à une logique économique drastique et à certains choix politiques ne donnent pas droit à une prise en charge de certaines pathologies. Ces contraintes obligent par-

100

En résumé

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3 Conclusion

Au-delà du dialogue et de la concertation, vers un leadership collectif partagé, ouvert et inclusif Une stratégie gagnante des institutions publiques est de parvenir à articuler toutes les actions de l’interprète, du médiateur, des experts cliniciens, des acteurs de terrain, des décideurs et des citoyens vers une vision commune mobilisatrice de toutes les expertises et énergies individuelles.

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3 3 3

Sans vision/valeurs communes, sans partage d’expertises, sans influence réciproque, sans concertation dans l’effort et sans collaboration dans la recherche de solutions, les acteurs continuent à travailler dans le repli de leur spécialité, cantonnés au mandat de leur fonction professionnelle, dans un esprit et une démarche individualistes, pour des résultats incertains et largement subjectifs ou conformistes.

A

Les obstacles au leadership partagé sont le leadership autoritaire, une culture individualiste, une gestion coercitive, l’absence de vision commune et de relations de confiance.

B

Le leadership partagé se fonde sur l’interdépendance de ses membres et la distribution des rôles d’influence, la solidarité dans l’action et le partage d’expertises. Il encourage la diversité des points de vue et appuie la participation de tous. Il se manifeste à travers la collaboration des acteurs et le dialogue réciproque. Il s’exprime collectivement par la capacité d’intégrer d’autres angles d’analyse et de nouvelles perspectives. Il se traduit par la capacité de penser conjointement les problèmes, de poser un diagnostic partagé, de trouver ensemble des solutions, d’assumer collectivement la responsabilité des décisions prises et des résultats (imputabilité).

C D

En résumé Orientation 2 : Parvenir à une compréhension commune du problème à résoudre : •• allier les différents acteurs pour discuter d’un enjeu commun et privilégier l’intervention de groupe ; •• désethniciser le rapport à l’autre, le problème et la situation, et modifier le cadre conflictuel des relations interculturelles en recadrant l’enjeu et en établissant un objectif commun.

Poser le bon diagnostic, choisir la meilleure intervention, décider ensemble des solutions Orientation 1 : Parvenir à une compréhension « décentrée » du problème, exempte de préjugés et de stéréotypes : •• prendre conscience de l’impact des préjugés et stéréotypes, des filtres culturels, des représentations attachées aux différentes dimensions de nos positions individuelles, institutionnelles et socioculturelles ; •• prendre conscience de l’influence des valeurs, principes et logiques associés au mandat institutionnel, aux modes de fonctionnement organisationnels, à la fonction professionnelle, dans la détermination du problème.

Orientation 3 : Parvenir à un diagnostic partagé (par un mode d’intervention participatif) sur le problème à traiter : •• encourager, par le dialogue, le partage d’expertise entre pairs, l’expression d’une diversité d’angles d’analyse, l’évaluation par des acteurs de différentes cultures, origines ethniques… ; •• interroger la pluralité des points de vue en permettant à chaque membre d’une famille d’exprimer sa perception du problème. Orientation 4 : Parvenir à un leadership inclusif pour agir ensemble et prévenir le problème à traiter : •• coopérer entre les différentes institutions en jouant sur la complémentarité et la continuité des services ; •• créer des passerelles entre ces différents services et bâtir une structure qui maintienne et consolide les passerelles créées, les espaces d’échanges et de dialogue ; •• définir une instance (par exemple le bureau du médiateur) qui centralise l’information, évalue les pratiques à la lumière de ces informations et supervise la mise en œuvre des changements.

101

E F G 3 3 3

Traduction, médiation et évaluation : des outils de communication


Introd

DESCRIPTION

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Dialogue, résolution de conflits et négociation

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3 3 Introduction

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Cette partie F correspond à l’étape 6 du guide : Dialogue, résolution de conflits et négociation

• s’engager dans une démarche de dialogue et de compréhension mutuelle du besoin/problème ; • rechercher des solutions en tenant compte d’un ensemble de balises pour gérer les conflits de valeurs, de normes ou de droits, et délimiter sa marge de manœuvre ; • négocier des solutions raisonnables, équitables et mutuellement satisfaisantes, par la communication interculturelle et selon certains principes de résolution des conflits ; • justifier le refus d’une adaptation comme étant non négociable.

A

Les efforts d’adaptation du personnel envers les utilisateurs font déjà partie intégrante de leurs pratiques de travail quotidiennes et répondent au mandat de l’institution d’assurer également et équitablement à tous une même qualité de services, dans le respect de la dignité des personnes et des limites de la loi.

B

Les textes de droit, notamment, portent une attention particulière à des situations qui peuvent entraîner des effets « discriminatoires » sur les personnes issues de minorités ou ayant des vulnérabilités particulières. De cette attention du droit aux effets préjudiciables de certaines normes ou pratiques institutionnelles répond l’obligation d’y remédier par des adaptations nécessaires et raisonnables, lesquelles ne relèvent plus de la seule bonne volonté d’y voir ou d’en ignorer les effets. De par leur interprétation de l’égalité de droit, les tribunaux ont ainsi créé une obligation juridique d’aménager la diversité, qui dépasse le caractère volontaire des adaptations. Ainsi, alors que certaines demandes d’utilisateurs feront appel à un effort volontaire d’adaptation, laissant à la discrétion du personnel ou de l’institution le fait d’y consentir ou non, d’autres demandes imposent à l’institution l’obligation juridique de revoir ses règles de fonctionnement. L’obligation d’aménager ses normes de fonctionnement pour éviter des effets discriminatoires sollicite une connaissance des règles juridiques, et une habilité à régler les conflits de normes dans les organisations.

Cette partie vise à rendre le professionnel apte à gérer équitablement et efficacement une demande d’adaptation et à négocier des solutions raisonnables. Elle entend soutenir la prise de décision en présentant des balises sur lesquelles fonder une décision juste et éclairée, et utiles pour définir sa marge de manœuvre. Dans un cadre de gestion quotidienne ou dans un contexte d’affrontements, l’institution gagne à utiliser des stratégies efficaces de résolution des conflits.

Toutefois, les intervenants de première ligne ne maîtrisent pas toujours ces aspects juridiques. Il arrive qu’en s’engageant dans une démarche de négociation avec des usagers ethnoculturels, le personnel adopte une attitude (savoir-être) qui oscille entre une posture complaisante (trop conciliatrice) et une posture de fermeture (trop intransigeante). Prendre le risque d’en faire trop (au-delà du légal, du raisonnable et du réalisme) entraîne le risque de créer une situation et des précédents ingérables. Prendre le risque de ne pas en faire assez (petits arrangements de façade) entraîne le risque de créer des frustrations ou d’engendrer des plaintes.

103

3

Les établissements publics ont à répondre à des besoins et des demandes d’adaptation croissantes, provenant des utilisateurs ou des employés. Parfois, ces besoins pluriels se manifestent par des demandes d’adaptation, des exceptions ou des dérogations aux normes institutionnalisées. Certains utilisateurs souhaitent bénéficier d’un service dans leur langue, obtenir un régime alimentaire particulier pour des motifs religieux ou des convictions morales, garder des éléments vestimentaires ou des signes religieux, adapter l’intervention à leurs valeurs ou leurs traditions.

Toutefois, en croissance dans la société, les demandes particulières d’adaptation sont sources de nombreuses incompréhensions sur la nature, les modalités et les limites de leur application. Lorsque vient le moment de prendre une décision sur l’obligation, la pertinence, l’opportunité ou la nécessité de refuser d’accommoder ou non une personne, le personnel hésite parfois sur ce qui est acceptable ou négociable dans l’adaptation de la diversité. À quel moment un aménagement est-il considéré comme excessif ? Sur la base de quoi, de quels critères, normes et valeurs peut-on justifier ou refuser un aménagement ?

En vue d’aider le lecteur à :

3

C D E F G 3 3 3

Dialogue, résolution de conflits et négociation


En l’absence d’un cadre de gestion de la diversité, la tendance est à traiter au cas par cas les situations particulières, à agir de manière à éviter les poursuites devant les tribunaux ou la sortie dans les médias. De plus, il n’y a pas toujours de consensus sur les principes d’équité ou le caractère raisonnable d’une demande. Il importe donc pour le personnel de connaître les principes de négociation et de communication en contexte interculturel, et les balises qui encadrent la marge de manœuvre des intervenants. Il est de la responsabilité des États et des institutions de fournir des balises pouvant servir de références claires, sur lesquelles les intervenants puissent appuyer leurs interventions.

SOMMAIRE 104 De quelle nature peuvent être les conflits ? 106 Comment développer une démarche de dialogue ? 115 Conclusion

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De quelle nature peuvent être les conflits ?

Des conflits et des perceptions La gestion des conflits et la négociation participent du processus d’adaptation institutionnelle à un environnement pluriculturel. Les conflits sont inévitables dans l’interaction humaine et peuvent prendre diverses formes (tensions cachées ou ouvertes), à différents niveaux de complexité sociale (micro, méso et macro-niveau de conflits). Les conflits interpersonnels peuvent opposer des intérêts, des besoins, des valeurs. Ils trouvent souvent leurs sources dans les différences de perceptions. Certaines attentes particulières et certains comportements peuvent induire des conflits de droits ou de normes qui heurtent les modes de fonctionnement organisationnel. Par exemple, les infirmières des services de santé peuvent se sentir stressées par l’« invasion » de grands groupes familiaux, tandis que certains patients pourraient percevoir les horaires de visite rigides comme une limitation exagérée.

La cartographie des réalités des parties et le sommet « visible » du conflit À l’image de l’iceberg, un conflit ne donne parfois à voir que la partie « apparente » du différend en laissant cachées d’autres réalités plus profondes, sur lesquelles une entente pourrait surgir. Par exemple, dans un conflit opposant des parents et des intervenants ne partageant pas la même conception des façons d’éduquer un enfant, l’analyse du conflit peut révéler à un niveau plus profond une préoccupation commune des parties pour le meilleur intérêt de l’enfant, et des valeurs partagées sur l’autonomie et le respect. Dans l’exploration des couches profondes de l’interaction,leconflitpeutainsiêtreramené à sa juste proportion et conduire à trouver un autre terrain d’entente. Dans le cas cité, sachant que les parties partagent ces intérêts et ces valeurs, il leur est plus facile de se réconcilier sur des mesures (« moyens ») éducatives. L’image de l’iceberg illustre les différentes épaisseurs des réalités humaines, du plus apparent au plus profond et immuable : la position de la personne, ses intérêts et objectifs, ses émotions, ses besoins de base, ses valeurs, son identité et son sentiment d’appartenance.

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Mise en situation d’un conflit de pratiques

Dans un immeuble composé majoritairement de locataires d’une même communauté culturelle, d’autres habitants se plaignent que le couloir et la cage d’escalier sont régulièrement occupés par leurs voisins pour tenir des assemblées. Les enfants eux-mêmes utilisent ces espaces communs pour jouer en dehors de leur appartement. Les occupants mécontents font circuler une lettre dans l’immeuble pour signifier que ces rassemblements dans les espaces communs troublent leur tranquillité et dérogent aux règles de la vie commune dans l’immeuble. Les membres de la communauté culturelle se sentent insultés par une telle missive. Le propriétaire décide d’envoyer un médiateur sur place pour tenter de résoudre le conflit. 33

Mise en situation d’un conflit de valeurs

Des parents refusent que leurs enfants participent à des sorties culturelles nécessitant de passer des nuits dans une auberge de jeunesse, en prétextant que la discipline y est relâchée. Après avoir discuté avec ces parents récalcitrants, le directeur d’école réalise

104

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3 que leurs réticences sont liées à la crainte de la mixité des installations. Cette mixité est contraire à leurs valeurs éducatives.

qualité du service. Mais traitée de façon constructive, la résolution d’un conflit peut contribuer efficacement au renforcement des relations interculturelles. L’analyse du conflit peut varier d’une évaluation rapide d’une interaction – par exemple essayer de comprendre le contenu d’un grief ou le comportement agressif perçu par un utilisateur – à l’analyse sophistiquée de la dynamique des conflits au sein des équipes de travail, les hiérarchies et les organisations. Le personnel gagne à posséder les outils d’analyse des conflits : la nature, les acteurs impliqués, la forme du conflit (explicite ou latent), la phase de l’escalade atteinte, le processus et le cadre de négociation d’un conflit.

Autre possibilité : des parents contestent le choix par le professeur de français d’œuvres littéraires qui contiennent des passages très suggestifs sur le plan de la sexualité. Ils considèrent qu’il est de leur responsabilité de protéger la moralité de leur enfant en lui interdisant l’accès à ces livres qui pourraient enflammer son imagination. Le professeur maintient que ces œuvres littéraires font partie de l’héritage culturel commun et sont reconnues par les institutions comme des chefs-d’œuvre de la littérature. Le directeur d’école, accompagné d’un représentant du ministère de l’Éducation, doit trancher ce différend. 33

Analyser le stade du conflit à son niveau d’escalade

Mise en situation d’un conflit de droits

Plusieurs modèles différents de l’escalade des conflits au sein des organisations ont été décrits (notamment par Friedrich Glasl, 1999). L’escalade peut être décrite comme une succession de phases distinctes, marquées par des événements notables ou des points de retournement. Il est important de comprendre à quel stade se situe un conflit, pour choisir la méthode appropriée d’intervention. Un faible niveau d’escalade permet de le traiter sans aide extérieure, tandis qu’un haut niveau nécessite un soutien des collègues spécifiquement formés ou des médiateurs externes. Le processus d’escalade peut être divisé en trois phases : Première phase – le problème est au centre de la scène : les parties sont encore convaincues qu’avec une discussion sur la question, elles seront en mesure de régler les différends. Comme cela n’arrive pas, la frustration grandit, le problème semble devenir insoluble, et la contrepartie déraisonnable. Deuxième phase – les perceptions et les réseaux sociaux sont au centre de la scène : la perte de la face en public peut être un résultat de l’interaction des conflits – par exemple, un membre du personnel est publiquement blâmé ou en colère devant d’autres collègues. Il recherche des alliés et interprète le monde social en termes de « avec moi ou contre moi », étendant encore la portée du conflit. Le prochain seuil est franchi quand une partie commence à proférer des menaces. Troisième phase – les comportements des parties sont au centre de la scène : les parties commencent à s’attaquer les uns les autres, en touchant les valeurs, l’intégrité ou la réputation de la personne (liste noire) ou en niant ses droits fondamentaux et sa dignité humaine.

Dans une institution publique, un employé demande à son superviseur deux périodes libres dans la journée pour effectuer sa prière, conformément à ses croyances religieuses. Ses collègues craignent de devoir assumer sa charge de travail si cette permission de disponibilité lui est accordée pendant les heures de travail. Le superviseur rencontre le responsable des ressources humaines et un avocat spécialisé en droit du travail pour réfléchir à cette demande d’adaptation.

Ces trois mises en situation sont des exemples de cas qui ne requièrent pas le même traitement. Une réponse à ces mises en situation est proposée à la suite des explications de nature théorique.

L’absence de canaux pour exprimer leur mécontentement et désamorcer le conflit accélère la dégradation du conflit : quand les gens se sentent impuissants et frustrés, ils voient souvent la destruction (partielle) de l’autre ou de l’institution comme le seul moyen d’être entendu.

Soulignons qu’un conflit mal géré ou non résolu peut avoir des répercussions sur les personnes, le climat au travail et sur la

105

3 3 3

A B C D E F G 3 3 3

Dialogue, résolution de conflits et négociation


Comment développer une démarche de dialogue ?

Une démarche de dialogue se caractérise par la volonté de privilégier le dialogue pour parvenir à une entente mutuelle et par une culture du dialogue centrée sur des valeurs, des attitudes d’ouverture et de respect, des principes et des stratégies propres au dialogue.

Les enjeux du dialogue Une démarche de dialogue peut survenir dans des situations potentiellement conflictuelles, pour définir conjointement un problème, rechercher des solutions réciproquement satisfaisantes, parvenir à une entente mutuelle, négocier en toute égalité la formulation ou l’application d’une norme commune, etc.

Une démarche de dialogue repose sur une méthode, des principes et des repères.

Ces situations peuvent apparaître à l’occasion d’un choc culturel, d’un conflit de pratiques, de normes ou de droits, a priori incompatibles lorsque des interlocuteurs possèdent des systèmes de valeurs différents et cherchent à imposer celles-ci à leur interlocuteur.

À savoir Dans les enjeux du dialogue, il est nécessaire de ne pas surestimer le rôle de la culture et de transformer les tensions interpersonnelles en conflits interculturels. Les individus sont porteurs de traditions et de cultures multiples. Ils peuvent appartenir à plusieurs sphères culturelles, acquises tout au long de leur vie. Enfin, les cultures ne sont pas monolithiques, mais fragmentées, contestables et contestées.

Dans ces situations, une démarche de dialogue devrait offrir l’opportunité de mettre à jour les dissensions et les différences de valeurs, en vue d’identifier la nature du conflit, de négocier des réponses acceptables ou de chercher ensemble des solutions créatives. Enfin, par ces différents aspects, le dialogue engage un principe de responsabilité. Bien mené, il peut posséder une valeur éducative et contribuer au rapprochement interculturel des parties.

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Les objectif Les principes du dialogue au cœur de la négociation Les principes du dialogue au cœur de la négociation peuvent se résumer ainsi : savoir écouter avec respect et ouverture, en considérant la situation du point de vue de l’autre personne, et en lui permettant d’expliquer sa perception, en reconnaissant les similitudes et les différences, à la recherche d’un terrain d’entente, en s’ouvrant à des compromis équilibrés et raisonnables pour trouver une solution satisfaisante et parvenir à un accord.

La démarche de négociation et de gestion des conflits La démarche de négociation et de gestion des conflits s’inscrit dans un processus de négociation (voir plus loin « Comment négocier une adaptation raisonnable ? ») et dans un cadre de négociation constitué de repères et de principes servant de balises à la recherche d’une solution.

Quelles balises peuvent servir de cadre à la négociation ? Les institutions publiques sont (et seront) de plus en plus exposées à des demandes complexes ou inédites d’adaptation de leurs normes et pratiques de fonctionnement. Appelés à répondre aux besoins diversifiés des utilisateurs, les employés et intervenants de première ligne peinent parfois à délimiter leur marge de manœuvre et à négocier des solutions acceptables. C’est qu’il leur manque souvent une connaissance suffisante, les outils d’analyse et les balises sur lesquelles s’appuyer pour prendre une décision éclairée. Suivant quels critères fonder la décision de négocier ou de refuser une demande d’adaptation ?

106

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3 Cette partie donne un aperçu de ces balises devant encadrer la négociation, lesquelles doivent être précisées selon le pays et l’institution concernée.

sont notamment le droit à l’égalité, le droit au respect de sa dignité, le droit à la protection de l’enfant, le droit à la liberté de religion et de conscience, etc.

Mise en garde : il s’agit d’un cadre de référence général, et non exhaustif, qui ne traite pas de l’aspect consensuel ou non de ces balises.

Quelques textes de droit au niveau européen et international : • la Convention européenne des droits de l’homme ; • la Charte sociale européenne ; • le Pacte international relatif aux droits civils et politiques ; • le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels ; • la Convention-cadre pour la protection des minorités nationales ; • la Convention internationale sur l’élimination de toutes les formes de discrimination raciale.

En dehors des balises, il n’existe pas de catalogue de pratiques prêtes à l’emploi ou de règles absolues. Toute solution doit tenir compte des caractéristiques ou des besoins de la personne, des circonstances, du contexte organisationnel et des lois en vigueur.

Les balises qui doivent servir de guide : •• •• •• ••

les objectifs de la négociation ; le cadre juridique ; les normes collectives (sociales) ; les balises institutionnelles sectorielles (mandat, mission, code déontologique) ; •• les contraintes procédurales ; •• les raisons incitatives.

3 3 3

A B

Les normes collectives (sociales) Les normes collectives peuvent se comparer aux « règles du jeu de la société », constituées des règles démocratiques (comme les principes de liberté, d’égalité, de fraternité) ; de la culture publique commune (le principe de neutralité de l’État, la laïcité, le principe d’égalité hommes/femmes, etc.). Elles correspondent à des choix de société sur les principes du vivre-ensemble. Toutefois, il ne faut pas confondre le consensus social organisé autour des normes collectives avec les préférences sociales, l’opinion majoritaire ou les préférences discriminatoires de la majorité, etc.

Les objectifs de la négociation Les premières balises qui devraient guider les personnes concernées sont les objectifs de la négociation, lesquels peuvent être : les intérêts en présence, les préoccupations exprimées, des besoins insatisfaits, des positionnements de principes, la revendication d’un droit…

Les normes collectives correspondent aux valeurs publiques communes comme le respect de la personne, de son intégrité physique, la résolution pacifique des conflits, le respect des normes du vivreensemble, etc.

Lors d’une négociation, avant de chercher un terrain d’entente, les interlocuteurs devraient autant que possible identifier l’objet de leur négociation. Si les interlocuteurs s’opposent sur des intérêts contradictoires, il est inutile et risqué de s’engager sur la voie d’un débat sur leurs positions ou valeurs réciproques.

Certaines normes peuvent être tacites, fixant les limites de ce qui est acceptable ou non, comme les limites liées au respect de la vie privée, etc.

Le cadre juridique

C D E F

À noter

Une autre balise devant encadrer la négociation est constituée des règles de droit. La règle de droit a primauté sur les autres règles ou considérations, et vient délimiter la marge de négociation. Ce cadre est constitué des nombreuses dispositions juridiques internationales et européennes visant la protection des libertés fondamentales, de l’égalité, et l’interdiction des discriminations. Il tient compte aussi des droits et des lois propres à chaque pays, et des règlements propres à chaque institution. Ces droits

Commission de réflexion sur l’application du principe de laïcité dans la République : rapport au Président de la République, présidé par Bernard Stasi, décembre 2003, France. Accessible sur : http://lesrapports.ladocumentationfrancaise. fr/BRP/034000725/0000.pdf. Le rapport propose une réflexion sur la laïcité comme valeur républicaine.

107

G 3 3 3

Dialogue, résolution de conflits et négociation


Les balises institutionnelles et sectorielles (mandat, mission, code déontologique)

Mise en garde : la connaissance de ces balises contribue à décider, en connaissance de cause, de l’obligation, de la responsabilité ou de l’opportunité d’une solution d’adaptation. Toutefois, même en connaissance de ces balises, il n’existe pas de réponse automatique qui consisterait à appliquer une balise à une situation. Le choix éclairé de répondre ou non à une demande d’adaptation dépend de l’analyse contextuelle du cas en question. C’est pourquoi l’énumération de ces balises peut guider le lecteur, mais ne peut éliminer entièrement « les zones grises » liées aux situations complexes.

Voici quelques balises institutionnelles et sectorielles : • la définition du mandat de l’institution ; • le Code de déontologie ; • les orientations institutionnelles liées au bien-être, au bien commun, à l’équité, à l’intérêt des personnes, etc. ; • les normes institutionnelles ; • la qualité, l’accessibilité et la continuité du service ; • la neutralité institutionnelle.

Quelles mesures d’adaptation peuvent être prises ?

Les contraintes procédurales Voici quelques contraintes procédurales :

Quotidiennement, les institutions publiques peuvent avoir à répondre à une demande d’adaptation ou à gérer un conflit de valeurs ou de droits. Cependant, toutes les situations n’imposent pas le même traitement de la demande. Certaines situations font appel à des adaptations prévues par le mandat de l’institution. D’autres peuvent se régler à l’amiable par une mesure volontaire. D’autres encore peuvent justifier un traitement juridique de la demande liée à une obligation de droit. C’est pourquoi, avant toute décision d’accepter, de refuser ou de négocier une demande, il importe pour l’intervenant et l’institution d’inscrire la demande ou d’analyser une situation dans le cadre de leurs responsabilités ou de leurs obligations.

• les normes de sécurité ; • les règlements liés à l’ordre public ; • les contraintes administratives ; • les ressources financières ; • la disponibilité du personnel et l’interchangeabilité des effectifs ; • les normes de fonctionnement.

Les raisons incitatives Même en l’absence d’obligations juridiques et en dehors du cadre de sa mission, une institution peut choisir d’adapter un service pour d’autres raisons légitimes, par exemple pour favoriser la collaboration d’un utilisateur, sa participation, son intégration, etc.

Les principes qui doivent servirent de guide Au-delà des balises générales, les intervenants peuvent s’appuyer sur certains principes pour évaluer le caractère raisonnable d’une demande dans le respect du vivre-ensemble. Cinq critères devraient être utiles dans la recherche d’une solution d’adaptation… La solution est-elle… • réaliste (tient compte des contraintes de l’organisation) ? • équilibrée (pondère les intérêts de l’institution et ceux des utilisateurs) ? • réciproque (requiert un effort mutuel des deux parties) ? • inclusive (favorise la participation de tous, crée un bénéfice pour plusieurs personnes) ? • équitable (respecte les droits d’autrui sans créer d’autres désavantages) ?

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En résumé, suivant les situations, les demandes peuvent donner lieu à :

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3. des adaptations obligatoires (obligation juridique d’aménagement raisonnable).

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La difficulté à distinguer ces différentes formes d’adaptation peut conduire l’institution à se mettre hors la loi en contrevenant à son obligation juridique. Si, au contraire, elle va au-delà de ses responsabilités, elle prend le risque de compromettre la mission de son institution par des solutions ingérables ou de compromettre les droits d’autrui par des mesures inéquitables. Dans toutes ces situations, l’institution a intérêt à connaître le champ de ses responsabilités et sa marge de

108

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3 Définition issue du droit européen « Constitue une discrimination : le fait de traiter de manière moins favorable une personne qu’une autre ne l’est, ne l’a été ou ne l’aurait été dans une situation comparable en raison de critères prohibés par la loi ou des engagements internationaux (tels que le sexe, l’origine, le handicap…) dans un domaine déterminé par la loi (tel que l’embauche, l’accès à un service…) »(article 1er de loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d’adaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations).

Demandes d’adaptation les plus fréquentes •• Accès à un service dans sa langue d’origine ; •• diversification des menus ou restriction alimentaire ; •• port d’un symbole religieux et dérogation au code vestimentaire ; •• aménagement d’horaires ou obtention de congés ; •• aménagement de locaux pour la prière ; •• prise en compte de valeurs et pratiques culturelles ; •• respect de l’intimité.

« Constitue une discrimination indirecte une disposition, un critère ou une pratique neutre en apparence, mais susceptible d’entraîner, pour l’un des motifs mentionnés au premier alinéa, un désavantage particulier pour des personnes par rapport à d’autres personnes, à moins que cette disposition, ce critère ou cette pratique ne soit objectivement justifié par un but légitime et que les moyens pour réaliser ce but ne soient nécessaires et appropriés » (article 1er de la loi du 27 mai 2008).

Quand incombe l’obligation d’aménagement raisonnable ? 33

L’interdiction de discriminer et l’obligation d’aménagement raisonnable

Sur le plan strict du droit, l’obligation d’aménagement raisonnable est liée à l’interdiction de discriminer une personne ou un groupe par l’imposition de règles ou de pratiques qui ont pour effet de le désavantager, de le priver de bénéfices ou d’avantages offerts à d’autres ou de l’exclure, en raison de caractéristiques particulières qui le distingue de la majorité. Cette obligation constitue une mesure juridique destinée à lutter contre des systèmes discriminatoires ou les effets discriminatoires de normes sur une personne ou un groupe de personnes, pour des motifs protégés par les textes de droit.

Il s’agit donc d’un acte ou d’une mesure qui, en apparence, n’opère aucune différenciation, mais qui peut avoir pour effet de désavantager particulièrement un groupe de personnes déterminé en raison d’un critère discriminatoire (tel que le sexe, le handicap…), sans justification objective et raisonnable.

Une discrimination est une inégalité de traitement fondée sur un critère prohibé par la loi, en adoptant un comportement visé par la loi.

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Rappel : toute inégalité de traitement ne constitue pas une discrimination. Seules les situations répondant aux définitions visées par les différents textes de loi, notamment par le Code pénal, le Code du travail, le Code administratif…) peuvent être qualifiées de discriminations.

3 3

A B C D

Source : La Halde, www.halde.fr/Etes-vous-victime,10983. htmlQUESTIONS. – RÉPONSES / CORRESPONDANTS LOCAUX ».

Conformément à ces valeurs démocratiques, les États européens défendent l’existence d’une société où tous ont la certitude que la loi les reconnaît comme des êtres humains qui méritent le même respect, la même déférence et la même considération.

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3

manœuvre, sans aller au-delà ou en deçà des attentes de ses utilisateurs.

Pour parvenir à cette égalité de respect, des efforts sont parfois requis pour prendre en considération les besoins particuliers d’une personne ou d’un groupe, et leur permettre une pleine et égale participation à la société. Afin de respecter leur droit à l’égalité et/ou la liberté de religion, une mesure d’aménagement peut prendre les formes suivantes : • la suppression d’une règle défavorable ; • la généralisation de la règle ; • une adaptation particulière dans le temps ou dans l’espace.

109

E F G 3 3 3

Dialogue, résolution de conflits et négociation


La logique qui domine ce principe est que les règles, d’apparence neutre, répondent en réalité à une norme implicite définie en fonction des traits de la majorité. Ainsi, même si le règlement vestimentaire à l’école n’exclut explicitement ou directement aucun individu ou groupe, malgré sa neutralité et son application générale, il peut avoir un effet discriminatoire sur une personne ou un groupe en raison de leurs pratiques religieuses. L’obligation d’aménagement raisonnable n’exige pas d’annuler la règle, mais d’atténuer ses effets sur ces personnes en créant généralement une adaptation spécifique. Sauf à aménager ces règles, des personnes ayant des particularités ou issues de minorités peuvent être désavantagées et exclues.

Procédure d’analyse d’une demande ÉTAPE 1 : analyse du caractère légalement contraignant de la demande Objectif de cette étape : cette étape vise à déterminer si l’on est devant une situation de discrimination qui pourrait exiger un aménagement de la norme ou son annulation. Est-ce que je réponds OUI ou NON aux questions suivantes : •• la demande met-elle en évidence une situation de discrimination, un effet préjudiciable ou porte-t-elle atteinte à un droit ? •• le demandeur subit-il une distinction, une exclusion ou une préférence qui a pour effet de détruire ou de compromettre ce droit ? Sur quelle base ? •• est-ce que cette mesure d’exclusion est justifiée par des objectifs légitimes ou des impératifs tels que la sécurité, le respect des droits d’autrui, etc. ? 33 Si OUI, je suis légalement tenu de chercher un aménagement raisonnable. 33 Si NON, je pourrais rechercher une solution d’adaptation pour des raisons autres que juridiques. 33 Si OUI, est-ce que les effets sont proportionnés par rapport aux objectifs légitimes ?

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ÉTAPE 2 : analyse des raisons d’accepter ou non une solution d’adaptation Objectif de cette étape : cette étape vise à examiner la légitimité ou la pertinence de rechercher une solution d’adaptation par une démarche volontaire. Je me pose la question suivante : •• puis-je trouver d’autres raisons qui puissent justifier la recherche d’une adaptation ? 33 Si OUI, nommer les raisons (en les corrélant de préférence avec la mission de l’institution). 33 Si NON, expliquer les raisons du refus de l’adaptation. ÉTAPE 3 : analyse des solutions d’adaptation Objectif de cette étape : cette étape vise à examiner le caractère raisonnable des solutions imaginées. Je me pose les questions suivantes : •• la solution d’adaptation compromet-elle d’autres droits individuels ? •• la solution contrevient-elle à d’autres normes institutionnelles ou collectives ? •• la solution engendrerait-elle trop de contraintes nuisant au fonctionnement de l’institution ? 33 Si OUI, expliquer en quoi toutes les solutions envisagées comportent l’un ou l’autre de ces inconvénients majeurs (et les décrire). 33 Si NON, retenir la solution la plus acceptable pour les deux parties, moyennant des efforts mutuels. 33

L’exercice de restriction d’un droit

Parfois, l’impossibilité de trouver une solution raisonnable oblige à restreindre un droit. La restriction d’un droit consiste à limiter la portée d’un droit individuel pour des raisons d’ordre et de sécurité, par exemple. Ainsi, le droit de pratiquer sa religion est une liberté fondamentale protégée par les textes de droit. Néanmoins, le droit pose des limites raisonnables à la libre expression religieuse. Ainsi, dans le cas d’un homme dont les croyances religieuses l’obligeraient à porter la barbe, l’obligation émise par l’employeur de se raser pourrait porter atteinte à sa liberté de religion. Toutefois, le droit à la protection de sa liberté de religion pourrait être limité pour des raisons de sécurité, s’il est démontré que le port de la barbe nuit à la sécurité,

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comme dans le cas du port des appareils respiratoires des pompiers. Dans un autre contexte, un règlement vestimentaire interdisant le port de la barbe pourrait être considéré justifié pour garantir la salubrité des produits de consommation, conformément à la législation applicable. Dans un autre contexte encore, la réglementation de la coupe de cheveux pour certains corps de métiers pourrait se justifier par la nécessité de réduire les risques d’accident en cas d’altercation.

Pour qu’il y ait conflit de droits, la situation doit opposer deux droits également valides et réellement contradictoires dans leur application. Le conflit dépasse donc le seul niveau des intérêts ou des valeurs en conflit. Les conflits de droits peuvent être de trois sortes : ils peuvent opposer deux droits individuels ; les droits collectifs d’un groupe vis-à-vis des droits d’un autre groupe ; les droits d’un individu contre les droits d’une communauté.

Dans tous les cas, lorsqu’il est nécessaire de restreindre un droit, il vaut mieux avoir des motifs sérieux. L’atteinte du droit doit être minimale, raisonnable dans une société libre et démocratique, et proportionnelle à l’objectif visé, comme des objectifs d’hygiène, de santé, de sécurité publique ou de respect des droits et libertés d’autrui. Chaque cas doit faire l’objet d’un examen individualisé. Chaque situation doit être analysée dans son contexte factuel.

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Ainsi, dans la mise en situation 3, le cas oppose le droit de l’employé de pratiquer sa religion et le droit à l’égalité de traitement au travail si l’adaptation demandée entraîne une surcharge de travail pour les autres employés. Elle oblige le superviseur (et son institution) à négocier une solution qui concilie le respect de ces deux droits.

Illustration

Lorsque les deux droits sont d’égale importance, comme opposant deux droits fondamentaux, l’on ne devrait pas chercher à hiérarchiser les droits, mais à les concilier dans une recherche d’équilibre47. L’analyse pragmatique peut s’attacher à soupeser les inconvénients subis par l’une et l’autre partie dans l’atteinte de leurs droits, à délimiter l’étendue de ceuxci pour trouver une solution qui satisferait les deux parties. La conciliation fondée sur des principes pèse plutôt « l’intérêt de la société », ce qui est raisonnable dans une société libre et démocratique, au regard du contexte social et des valeurs culturelles.

« À cet égard, la Cour européenne des droits de l’homme a pu juger que l’obligation pour les personnes de confession sikhe de retirer leur turban pour porter un casque de sécurité sur les motocyclettes n’était pas contraire à la liberté religieuse, car elle répondait à un but légitime de sécurité44. Le Comité des droits de l’homme des Nations Unies a adopté la même approche à propos d’une loi obligeant des cheminots à porter un casque pour se protéger des blessures et des chocs électriques 45. À l’inverse, le législateur britannique a expressément dispensé les Sikhs de l’obligation de porter un casque de sécurité sur les chantiers de construction et sur les motocycles. Ces dispositions ont été conçues au Royaume-Uni comme des mesures d’aménagement, afin d’éviter d’éventuelles discriminations raciales indirectes46. Par ailleurs, la sécurité publique peut s’opposer au port de signes religieux qui font obstacle à l’identification des personnes. »

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un exercice de conciliation (et d’équilibre) des droits. L’exercice de conciliation des droits se présente lorsqu’un droit heurte un autre droit, également fondamental.

33

Quelles sont les limites à l’obligation d’aménagement raisonnable ? L’obligation d’aménagement raisonnable n’est pas absolue. Elle peut être restreinte si l’on peut démontrer que toute mesure d’adaptation envisageable imposerait des contraintes excessives.

L’exercice de conciliation des droits

L’obligation d’adaptation se limite aux mesures nécessaires pour répondre à un besoin. La solution d’adaptation doit être raisonnable, sans aller jusqu’à la contrainte excessive.

Dans la situation où la demande d’adaptation fondée en droit heurte un autre droit individuel, l’institution devrait se livrer à 44 Comm. E.D.H., 12 juillet 1978, X c. Royaume-Uni, Req. n° 7992/77. 45 Communication CDH, 9 novembre 1989, Karnel Singh Bhinder c. Canada, n° 208/1986. Documents officiels de l’Assemblée générale, 45e session, Supplément n° 40 (A/45/40), vol. II, chap. IX (F), par. 6.2. 46 Voir l’Employment Act de 1989 (articles 10 et 11) et le Road Traffic Act (Driver Licensing and Information Systems) de 1989 ; un règlement de 1992 dispense également les jeunes cavaliers sikhs de moins de 14 ans du port d’une bombe dans certaines circonstances.

47 Voir notamment le rapport de la Commission européenne (février 2010) : « À la recherche d’un équilibre entre le droit à l’égalité et d’autres droits fondamentaux. Réseau européen des experts juridiques en matière de nondiscrimination, par Emmanuelle Bribosia et Isabelle Rorive, accessible sur : www.olir.it/areetematiche/news/documents/news_2744_balancefr.pdf.

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Dialogue, résolution de conflits et négociation


33

Ce qui constitue une contrainte excessive dépend de la capacité de l’institution à assumer le poids ou les inconvénients liés à l’application d’une mesure d’aménagement. Le seuil de la contrainte excessive est à évaluer relativement aux caractéristiques de l’institution et par rapport au contexte donné.

Toute mesure d’adaptation augmenterait les risques de blessure ou de risque pour la santé et la sécurité de l’employé, de ses collègues ou du public. 33

Généralement, on détermine s’il y a contrainte excessive en considérant les facteurs d’une impossibilité, d’un risque grave, de coûts excessifs ou d’une atteinte au moral des autres employés. 33

Un risque grave

Des coûts excessifs

Les coûts requis pour mettre en application une mesure d’adaptation (locaux ou matériels, soutien technique, congés spéciaux, etc.) seraient excessifs par rapport à la situation financière de l’institution.

L’impossibilité

33

Toute mesure d’adaptation empêcherait l’institution de mener normalement ses activités essentielles, jusqu’à pouvoir mettre en péril son mode de fonctionnement.

Une atteinte aux droits d’autrui

Une mesure d’adaptation deviendrait déraisonnable si elle porte atteinte aux droits des autres personnes ou conduit à les traiter de façon inéquitable.

Illustration : La liberté de religion à l’hôpital En France, le Code de la santé publique reconnaît que « les hospitalisés doivent être en mesure de participer à l’exercice de leur culte ». Par ailleurs, la Charte du patient hospitalisé (1995) précise que « l’établissement de santé doit respecter les croyances et convictions des personnes accueillies. Un patient doit pouvoir, dans la mesure du possible, suivre les préceptes de sa religion (recueillement, présence d’un ministre du culte de sa religion, nourriture, liberté d’action et d’expression…). Ces droits s’exercent dans le respect de la liberté des autres ». Toutefois, devant la montée des demandes d’adaptation pour motif religieux, le Gouvernement français a souhaité rappeler les limites de ces adaptations. Dans une circulaire du 2 février 2005 relative à la laïcité dans les établissements de santé (Circulaire DHOS/G n° 2005-57, 2 février 2005), il est énoncé que « l’expression des convictions religieuses ne doit porter atteinte ni à la qualité des soins et des règles d’hygiène, ni à la tranquillité des autres personnes hospitalisées et de leurs proches, ni au fonctionnement régulier du service. En outre, la liberté de choix du médecin par le malade ne doit pas perturber la dispensation des soins, compromettre les exigences sanitaires, voire créer des désordres persistants ». La Charte française sur la laïcité dans les services publics vient également baliser la négociation d’adaptation pour des motifs religieux.

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3 Retour sur les mises en situation

parascolaire obligatoire pour la raison qu’elle est contraire à leurs valeurs. Toutefois, l’école indique dans sa politique sa volonté de travailler en partenariat avec les parents pour le bien-être des enfants. Par ailleurs, elle juge qu’il est dans l’intérêt de tous les enfants de participer à cette activité. Devant cette double préoccupation institutionnelle de respecter la volonté des parents et de favoriser la participation de tous les élèves, dans leur intérêt, l’institution choisit de trouver des mesures qui satisfassent les deux parties. Elle décide de collaborer avec les parents pour mieux encadrer cette activité.

1. Le différend qui oppose les occupants de l’immeuble et empoisonne les relations de bon voisinage est lié à une différence de pratique culturelle. Les modes d’occupation de l’espace peuvent varier selon les cultures. La notion d’espace, et particulièrement la séparation ou le prolongement de l’espace privé et de l’espace commun, reçoit des significations différentes selon les cultures. Dans cette situation-ci, il n’y a pas d’obligation légale d’aménager la différence culturelle. Le règlement de l’immeuble indique que chaque occupant peut user librement des parties communes de l’immeuble, sous réserve de ne pas encombrer ces espaces et de ne pas troubler la tranquillité des occupants. Toutefois, le propriétaire de l’immeuble a toujours laissé à la discrétion des occupants de s’entendre sur l’usage acceptable des parties communes. Il se demande par ailleurs si les plaintes ne sont pas reliées aux préjugés de certains locataires. Plutôt que de brandir le règlement, ce qui aurait pour effet d’antagoniser les rapports entre les occupants et miner les relations de bon voisinage, il décide de faire appel à un médiateur pour concilier les pratiques et réconcilier les personnes. Le premier geste du médiateur a été d’interroger les différents locataires sur leur perception du problème et de s’assurer que chaque partie se sent respectée dans ses perceptions. D’emblée, il décide de dénouer l’incompréhension interculturelle en faisant comprendre les différences de perceptions culturelles en jeu dans la situation. Il rappelle à tous les locataires leurs droits et leurs responsabilités inscrits dans le règlement sur l’occupation des parties communes de l’immeuble. Il invite ensuite les parties à chercher un arrangement qui puisse concilier le désir de tranquillité des uns et le désir de rassemblement des autres. En collaborant à rechercher une solution mutuellement satisfaisante, les occupants concernés ont finalement trouvé une solution alternative (l’occupation d’une salle vide) et repris le dialogue en toute courtoisie. Cette solution négociée (et non imposée) a favorisé l’intégration, le rapprochement et des relations harmonieuses entre occupants de l’immeuble.

Le différend qui oppose les parents et l’enseignant est lié à un conflit de valeurs. Les parents ont une moralité très stricte qui interdit que le sujet de la sexualité soit abordé avec leur enfant par des étrangers. L’enseignant considère pour sa part qu’il est de son rôle de transmettre aux élèves la connaissance (et la passion) des chefs-d’œuvre littéraires et des grands écrivains. Le directeur d’école doit déterminer si les préoccupations des parents peuvent motiver le fait que leur enfant soit exempté de cette lecture dont le contenu est contraire à leurs valeurs. Après avoir consulté différents acteurs clés (enseignant, avocat du ministère, psychologue de l’école, expert en relations interculturelles), il en vient à l’analyse suivante : en se basant sur la loi sur l’instruction publique, il constate que cette exemption contreviendrait à la mission d’instruction et d’éducation de l’école. Dans une perspective juridique, les valeurs morales des parents ne peuvent être invoquées comme un droit contraignant l’école à une obligation d’adaptation. D’un autre point de vue, il est dans la politique de l’école de respecter les valeurs des parents et de favoriser, autant que possible, l’intégration des familles à la vie de l’école, en évitant que des parents se sentent rejetés ou incompris. Par ailleurs, sur le plan psychologique, il craint que l’enfant vive ce conflit de valeurs comme un conflit de loyautés, avec pour conséquence de se sentir écartelé entre ses parents et l’école. Néanmoins, sur le plan pédagogique, une différence d’apprentissage et un manque d’ouverture à d’autres valeurs peuvent créer un préjudice à l’enfant au cours de ses études. Après réflexion, il rencontre les parents avec l’enseignant. Lors de cette rencontre, il aborde le sujet de manière à ne pas cristalliser la discussion sur les valeurs qui motivent la résistance des parents

2. La demande est liée à l’expression de valeurs. L’école n’est pas tenue de dispenser les élèves de cette activité

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et celles de l’enseignant. Il explique aux parents les raisons pédagogiques du choix de cette œuvre, l’objectif de cet enseignement et les conséquences sur l’intérêt de l’enfant de le priver de cette lecture. Mais pour tenir compte de leurs valeurs, il propose que leur enfant lise des extraits de cette œuvre choisis par l’enseignant, sans contenu suggestif. Cette solution respecterait leurs valeurs parentales et éviterait de pénaliser l’élève en le privant d’une lecture commune aux autres élèves (dans le cadre d’un cours de littérature et non d’éducation sexuelle). Les parents consentent à cette solution.

besoin d’adaptation pour d’autres motifs que juridiques, par exemple des motifs liés au bien-être de l’utilisateur, à l’intérêt de l’enfant, à la participation, à l’intégration de l’utilisateur, etc. Nombre de conflits interculturels ne sont pas des conflits de droits, mais portent sur des différences de valeurs et de normes. Dans l’esprit de ce guide, il est préférable de choisir une solution négociée à une décision judiciaire. En outre, les négociations peuvent être l’occasion et le point de départ d’une meilleure compréhension du fonctionnement des services sociaux et des systèmes de normes, de croyances et des règles de conduite.

3. La mise en situation met en avant le droit de l’employé d’exercer sa liberté de religion. Sa demande s’inscrit dans le cadre de l’obligation de l’aménagement raisonnable. Le superviseur doit analyser s’il peut lui accorder l’adaptation demandée ou si celle-ci irait à l’encontre des droits des autres employés en créant une surcharge de travail (contraire au principe d’équité), en nuisant au bon fonctionnement de l’institution (rendement efficace dans l’intérêt des utilisateurs), en engendrant des coûts excessifs (perte de rentabilité)… La réponse dépend de l’analyse factuelle de la situation. Ainsi, dans une situation caractérisée par une flexibilité des horaires et des pauses, la possibilité d’interchangeabilité du personnel au sein de l’équipe, la possibilité de récupérer la durée des pauses religieuses par une période de travail équivalente, l’absence de conséquences sur la qualité du service et sa rentabilité, ces facteurs justifieraient probablement le consentement du superviseur à cette demande d’adaptation. En revanche, dans le cas d’une petite équipe de travail exigeant une présence assidue auprès du public, la prise en charge de son travail par d’autres membres de l’équipe pourrait constituer une contrainte excessive au bon fonctionnement du service, en plus d’être inéquitable pour ses collègues de travail. Une solution consisterait alors à lui proposer d’occuper ses périodes de pause pour la prière, sans bénéficier de pauses supplémentaires.

La résolution à l’amiable des situations conflictuelles Pourquoi favoriser une résolution à l’amiable des conflits ? •• éviter un règlement judiciaire du conflit ; •• réduire les tensions ; •• collaborer pour trouver une solution mutuellement satisfaisante et respectueuse des droits individuels et des exigences institutionnelles; Pour une approche coopérative et une culture du dialogue : •• favoriser le respect mutuel, la réciprocité et l’égalité des parties ; •• favoriser une attitude d’ouverture et d’écoute active ; •• tenir compte des filtres culturels dans le dialogue ; •• tenir compte de votre marge de manœuvre et des ressources institutionnelles ; •• éviter de critiquer ou de juger (jugements de valeur) les croyances ou les convictions ; •• éviter de confondre le problème et la personne. Un processus de négociation interculturelle S’entendre sur les faits : •• prendre note des faits dans leurs aspects objectifs ; •• décrire la demande en se fondant sur les faits et non sur des impressions (quel est le problème ? quand se manifeste-t-il ?).

Comment négocier une adaptation raisonnable ?

Parvenir à la même compréhension du problème : •• passer en revue tous les éléments du problème ; •• valider ses hypothèses sur ce qui pose réellement problème.

Dans le cas où l’institution n’est pas tenue légalement de rechercher une mesure corrective d’adaptation, elle peut néanmoins avoir intérêt à répondre à un

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3 3

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Préciser le cadre de négociation : •• recadrer la demande en indiquant les normes ou les valeurs concernées ; •• informer du mandat institutionnel, des règles de fonctionnement et des lois à respecter ; •• déterminer les effets de la demande d’adaptation sur l’intervention, le service ou les personnes ; •• préciser les responsabilités réciproques et votre marge de manœuvre.

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Collaborer ensemble à trouver des solutions dans ce cadre : •• •• •• •• •• ••

s’engager à collaborer en se donnant le temps d’étudier la situation ; recueillir les attentes de chaque partie ; noter les solutions envisagées à partir des idées émises ; prévoir de consulter d’autres personnes ; éliminer d’emblée les solutions irréalistes, inéquitables ou déraisonnables ; s’entendre sur la solution et décrire ses avantages.

Mettre en œuvre la solution :

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Conclusion

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Bien que la recherche de solutions négociées doive se donner pour principes directeurs d’être raisonnable, équitable, réaliste, consensuelle, le principal défi est d’innover en proposant des solutions créatives. La recherche de réponses créatives exige souvent de se débarrasser d’anciennes habitudes de pensée pour renouveler l’inventaire de son savoir-faire. Ainsi, il ne suffit pas de puiser dans un catalogue de bonnes pratiques prêtes à l’emploi pour changer sa manière de penser. Il est plus essentiel de s’ouvrir à de nouvelles idées, d’imaginer d’autres façons de faire et de laisser place à des suggestions provenant de différentes sources, plutôt que cantonnées à une seule discipline ou à un seul service. La mise en commun et la confrontation des idées, la diversité même du groupe de réflexion sont des conditions favorables pour engendrer des solutions novatrices. Par exemple, à chaque suggestion, on gagne à se poser la question : qu’est-ce qui changerait si nous donnions suite à cette idée ?

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3 3 3 3 Introduction

Vers un modèle intégré de gestion de la diversité et un changement de culture institutionnelle La gestion des conflits de normes sera d’autant plus facilitée dans une culture organisationnelle inclusive et ouverte à la diversité. Pour refléter une telle ouverture et capacité à refléter la diversité, l’institution a tout intérêt à penser globalement sa prise en compte dans un modèle intégré de gestion de la diversité et l’implantation d’un plan d’action. De même, une saine gestion de la diversité commence par mobiliser et rechercher l’adhésion de tous les membres de l’institution. La direction donne l’exemple en démontrant son engagement à reconnaître la diversité. Ainsi, elle peut inscrire la préoccupation pour la diversité dans ses politiques institutionnelles, évaluer ses pratiques, établir un plan d’action, intégrer la gestion de la diversité au style de gestion, faire des compétences interculturelles une composante essentielle des pratiques d’intervention… Par ailleurs, en choisissant de bâtir une culture inclusive, l’institution prend un rôle actif pour prévenir des situations complexes d’adaptation et réduire le nombre de demandes ou de plaintes. Elle gagne à élaborer préventivement une politique de gestion de la diversité et à veiller proactivement à répondre aux besoins futurs de la population, au regard de l’évolution démographique de la société.

DESCRIPTION

Cette partie G correspond à l’étape 7 du guide : Approches, politique, pratiques et stratégie d’implantation En vue d'aider le lecteur à :

SOMMAIRE

• développer des compétences interculturelles collectives et institutionnelles ; • intégrer la préoccupation de la diversité dans les priorités institutionnelles ; • comprendre les étapes vers un changement de culture institutionnelle ; • évaluer les pratiques en cours ; • s’inspirer de bonnes pratiques de gestion de la diversité pour faire évoluer l’adaptation institutionnelle à la diversité.

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Cette partie vise un modèle intégré de gestion de la diversité dans un processus d’amélioration continue.

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Valoriser l’apprentissage de compétences interculturelles institutionnelles Partager une compréhension commune de la diversité Choisir une approche de gestion du changement Inscrire la préoccupation pour la diversité dans les valeurs de l’institution Conjuguer la prise en compte de la diversité avec les objectifs institutionnel Intégrer la diversité aux procédures existantes et créer de nouveaux savoirs institutionnels Évaluer les pratiques existantes Élaborer un plan d’action Coordonner les efforts de gestion de la diversité Implanter des stratégies organisationnelles Soutenir les efforts et stimuler les initiatives Évaluer les performances interculturelles personnelles et institutionnelles Assurer le suivi et évaluer l’efficacité des mesures Conclusion

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Approches, politique, pratiques et stratégies d'implantation


Valoriser l’apprentissage de compétences interculturelles institutionnelles

L’apprentissage de compétences interculturelles collectives et institutionnelles vise à construire une culture institutionnelle apprenante et ouverte à la diversité. Les théoriciens de l’apprentissage organisationnel soutiennent que les compétences interculturelles ne sont pas réductibles aux compétences individuelles. Elles existent aussi dans leurs dimensions collectives et organisationnelles. Si les compétences organisationnelles appuient les compétences individuelles, elles ne s’y réduisent pas pour autant. Selon les théoriciens, la compétence collective est un ensemble de connaissances partagées, apprises et formalisées, nées des interactions entre les individus et d’un ensemble de savoirs (tacites et explicites) accumulés dans un processus de production, agissant dans une organisation (Guilhon et Trépo, 2000). Brown et Duguid (1991) mettent en avant l’apprentissage collectif à travers les « communautés de pratique » et s’incarnant dans les actions collectives.

Indicateurs pour mesurer les compétences interculturelles Les indicateurs pour mesurer les compétences interculturelles ont à répondre à deux niveaux : l’organisation et les ressources humaines. Pour accéder au niveau de l’organisation de la compétence interculturelle, trois catégories d’analyse sont à prendre en compte : la structure, les processus et les résultats.

Dans certaines institutions, la compétence interculturelle est associée au service des ressources humaines qui forme, encourage et soutient les compétences individuelles des employés. En revanche, il arrive souvent que l’intégration des compétences individuelles et collectives, l’influence de la culture institutionnelle sur les compétences individuelles, la diffusion de celles-ci à un niveau institutionnel et le développement des compétences proprement collectives ne soient pas suffisamment réfléchis au niveau organisationnel.

Les questions guidant l’élaboration d’indicateurs sont : •• comment construire la compétence interculturelle dans la structure de l’organisation ? •• qui est responsable de la réalisation du processus de changement ? •• y a-t-il un processus de coordination des différentes fonctions, sur le thème de la compétence interculturelle en place ? •• y a-t-il des processus spécifiques pour l’analyse, la surveillance, le reporting et le contrôle des différentes composantes de la compétence interculturelle en place, et fonctionnent-ils correctement (par exemple, existe-t-il un outil interculturel efficace pour évaluer les besoins des utilisateurs issus de minorités ethniques en place ? Y a-t-il une gestion des plaintes ? Y a-t-il des services de traduction ou de médiation, des signes et des brochures d’information dans différentes langues, et sont-elles comprises par les utilisateurs ?) ; •• y a-t-il un suivi des résultats en ce qui concerne la compétence interculturelle ? •• Peuvent-ils être améliorés ? •• y a-t-il des mécanismes de rétroaction pour les processus d’apprentissage organisationnel en place ? •• où se situe actuellement l’institution, dans la réalisation des normes, des procédures et des résultats escomptés, définis dans le concept de changement organisationnel afin d’améliorer la compétence interculturelle ?

Selon un autre modèle, une culture institutionnelle valorisant des compétences interculturelles collectives : • se définit comme une organisation apprenante qui sait tirer profit des compétences tacites présentes au sein de l’organisation ; • repose sur une approche réflexive professionnelle par sa capacité à réfléchir ses propres pratiques, à tous les niveaux de la gestion, des services, des pratiques et des partenariats ; • relève d’un apprentissage multidisciplinaire, interprofessionnel et pluriculturel ; • intègre la catégorie des compétences interculturelles (parmi d’autres catégories) dans la gestion et la planification stratégique du développement organisationnel, les normes de qualité et l’évaluation des performances professionnelles.

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Les modalités de ce processus d’apprentissage dynamique devraient prévoir des possibilités de participation et de rétroaction pour le personnel et les clients, sur le concept de compétence interculturelle et son application effective.

3 3 3

Partager une compréhension commune de la diversité

L’intégration de la diversité commence par une définition claire de ce qu’elle englobe. Est-ce que la diversité inclut tout le monde ? Est-ce qu’elle concerne des groupes cibles ? Estce qu’elle vise des caractéristiques particulières ? Des motifs établis de discrimination ? Des formes de vulnérabilité ? Des situations de précarité ? …

A

Cette compréhension partagée de la diversité devrait conduire à établir : • les traits de la diversité, par exemple ceux reconnus en droit dans la Convention européenne des droits de l’homme : le sexe, la race, la couleur, la langue, la religion, les opinions politiques ou autres, l’origine nationale ou sociale, appartenance à une minorité nationale ; • Les personnes concernées, par exemple : –– Les décideurs politiques ; –– Les dirigeants institutionnels ; –– Les utilisateurs ; –– La famille ou l’entourage des utilisateurs ; –– Les employés ; –– Les fournisseurs ; –– Les organisations de migrants.

Choisir une approche de gestion du changement

Il existe différentes approches pour générer un processus de changement. Le choix de l’approche dépendra de la politique nationale, du cadre juridique et de la culture organisationnelle. Deux approches principales peuvent être différenciées : le top-down et le bottom-up. L’approche top-down est fondée sur la définition des politiques, stratégies et processus, et de leur mise en œuvre, transmises du niveau national aux niveaux régional et local. Cette approche combine de fortes incitations et des sanctions, afin de favoriser la mise en œuvre de la diversité interculturelle dans les services sociaux en général et dans chaque organisation. Elle est livrée avec un ensemble de règles et un processus très structuré pour tous les aspects de la mise en œuvre, du suivi et de l’évaluation de la diversité culturelle dans l’organisation. Elle produit la reddition de comptes en créant de nouveaux postes dans une unité de gestion de la diversité et en attribuant la responsabilité de chaque étape à une unité ou une position spécifique, offrant un processus hautement prévisible.

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La seconde approche est caractérisée par le développement ascendant de la compétence interculturelle. Il y a beaucoup moins d’attention accordée à l’élaboration de directives et de règlements, et à l’application des mesures d’incitation ou de sanction. Au lieu de cela, l’amélioration de la diversité interculturelle dans l’organisation est entre les mains des individus, agissant comme agents de changement de leurs positions, en tant que gérants ou membres du personnel d’une unité administrative ou opérationnelle. Plusieurs initiatives ont lieu en parallèle, certaines coordonnées, d’autres sans prise

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Approches, politique, pratiques et stratégies d'implantation


de conscience des unités voisines. Le processus est moins prévisible que dans l’approche top-down et présente plusieurs lacunes, au niveau de la planification stratégique, de la structure et de la responsabilité formelle. Les membres du personnel ne disposent pas de directives unifiées à portée de main pour le travail au jour le jour traitant de la diversité. Les agents de changement dans l’établissement sont exposés à une surcharge de travail, l’épuisement et la frustration. Néanmoins, l’approche bottom-up a l’intérêt de favoriser la créativité, la flexibilité, l’ouverture aux idées non conventionnelles et la mobilisation du personnel, et de contribuer à un débat animé sur la diversité culturelle dans l’institution. La plupart des organisations se situent entre ces deux extrêmes. Les décideurs doivent porter attention aux forces et aux lacunes de l’approche qu’ils ont choisie. Le soutien de consultants externes ou internes du personnel, spécialement formés, permettra aux responsables de l’organisation de combler les lacunes de l’approche choisie, par des mesures d’équilibrage, et de s’appuyer sur les points forts d’une stratégie gagnante pour l’intégration de la diversité interculturelle.

Inscrire la préoccupation pour la diversité dans les valeurs de l’institution

Les institutions ont tout avantage à inscrire la préoccupation pour la diversité dans une politique écrite, pour les raisons suivantes : • la direction de l’institution se montre consciente de ses obligations légales et professionnelles ; • la direction témoigne de sa prise de responsabilité et de son engagement à favoriser un milieu inclusif et respectueux des droits individuels ; • l’institution s’assure d’une communication transparente des valeurs, des principes et des procédures, et engage la responsabilité de l’ensemble du personnel ; • la politique interne de l’institution devrait rappeler le mandat institutionnel, contenir un énoncé de principes sur sa volonté de reconnaître et de refléter la diversité dans ses normes. Elle devrait indiquer que cette politique s’adresse à tous et repose sur l’effort de collaboration de chacun ; • la politique écrite peut permettre de prévenir certaines situations discriminatoires en informant le personnel de leurs droits et de leurs obligations.

Inscrire sa politique institutionnelle dans un ensemble d’autres politiques… •• politiques de lutte contre l’exclusion et les discriminations ; •• politiques d’égalité des chances ; •• politiques d’équité.

33

Illustration48

La région wallonne propose aux employeurs la signature d’une Charte diversité. Ce thème couvre les actions qui peuvent être menées au niveau de la communication interne et externe : • pour expliquer les raisons d’une politique de gestion de la diversité ; • pour marquer l’adhésion de l’équipe dirigeante et des délégués syndicaux aux principes d’égalité et de lutte contre les discriminations ; • pour expliquer le plan d’action ; • pour casser les stéréotypes relatifs aux groupes cibles ; • pour lever les craintes et les freins à l’intégration et faciliter la communication ; 48 Source : La gestion de la diversité des ressources humaines dans les entreprises et organisations, Guide pratique réalisé dans le cadre du projet « Diversité et Ressources humaines en Wallonie » initié en 2006 par Jean-Claude Marcourt, ministre de l’Économie, de l’Emploi, du Commerce extérieur et du Patrimoine.

120


3 • pour informer les travailleurs de leurs droits et devoirs (par exemple l’information sur le travail à temps partiel et ses conséquences).

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Exemples d’éléments de contenu d’une politique institutionnelle Énoncé de principes L’institution s’engage à respecter le droit individuel à l’égalité, à favoriser une culture inclusive et à fournir des services accessibles, adaptés et de qualité…

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Principes directeurs L’institution reconnaît que tous doivent bénéficier de la jouissance de leurs droits et être protégés de toute forme de discrimination dans l’obtention d’un service…

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L’institution s’engage à prendre les mesures qui s’imposent pour favoriser une culture inclusive, respectueuse des différences entre les personnes, en améliorant ses services, en soutenant le personnel en relation avec des situations de diversité, etc. Responsabilités et obligations institutionnelles L’institution est responsable de… L’institution a l’obligation de… Droits et obligations des utilisateurs Les utilisateurs ont le droit de… Les utilisateurs sont tenus de…

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Valeurs et balises institutionnelles L’institution respecte les valeurs et les balises suivantes… [rappeler les valeurs et les balises qui encadrent la politique et l’action institutionnelle]

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Personnes concernées par cette politique La politique concerne… [nommer les fonctions des personnes ou les services concernés]

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Stratégies organisationnelles visées par cette politique La politique renvoie à… [désigner la gamme d’activités concernées par la politique] Protection des renseignements personnels et droits de recours La politique prévoit… [présenter les voies de recours en cas de besoin]

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3

Une politique de communication peut comprendre des rappels juridiques (lois à respecter et risques pour l’entreprise et les individus qui discriminent et ont des comportements racistes et/ou sexistes).

• l’importance du thème de la diversité (respect des lois, responsabilité sociale, création de valeurs, etc.) ; • les principes éthiques qui animent l’entreprise avec notamment : –– l’affirmation que les pratiques discriminatoires ne font pas partie des valeurs de l’entreprise ; –– le devoir de résistance face aux comportements discriminatoires et de harcèlement ; –– le devoir d’ouverture à la différence et à la diversité.

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3

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Approches, politique, pratiques et stratégies d'implantation


Conjuguer la prise en compte de la diversité avec les objectifs institutionnels

Au-delà des textes, une politique n’a de réelle efficacité que si elle repose sur la conviction de son utilité et l’engagement de la mettre en œuvre. La mobilisation de la direction et l’adhésion du personnel sont donc essentielles à l’efficacité d’une telle politique. Pour éviter que la prise en compte de la diversité soit cantonnée à un bureau dédié aux affaires interculturelles, qu’elle soit traitée comme une politique destinée à certains utilisateurs ou comme un nouveau programme du Département des ressources humaines, l’institution devrait mener une réflexion stratégique sur la façon de corréler la prise en compte de la diversité avec ses objectifs institutionnels.

Exemple d’exercice Énumérer les raisons qui justifient une adhésion à la prise en compte de la diversité au regard du mandat institutionnel, de l’évolution des besoins des utilisateurs, etc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nommer les avantages que l’institution pourrait retirer de la prise en compte de la diversité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Décrire la conformité de cette politique avec les autres politiques ou programmes existants dans l’institution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Intégrer la diversité aux procédures existantes et créer de nouveaux savoirs institutionnels

En réponse à des demandes particulières d’aménagement des normes, il arrive que les institutions créent des exceptions, tolèrent une exemption, trouvent des solutions ad hoc. Toutefois, lorsque ces mesures d’exception cessent d’être exceptionnelles, c’est la stabilité de l’ensemble organisationnel qui peut être ébranlée. C’est pourquoi, dans certains cas, des aménagements de normes et de pratiques institutionnelles sont préférables à des mesures personnalisées et individuelles. Par ailleurs, comme dans d’autres domaines d’adaptation de l’organisation, liés à l’intégration des femmes, des handicapés ou des personnes vieillissantes, il est préférable d’activer les procédures déjà existantes dans l’organisation, plutôt que de

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Évaluer les pratiques existantes

À cette nouvelle étape, avant toute mise en œuvre de la politique, l’institution devrait s’assurer de la conformité de ses pratiques avec le cadre légal et ses orientations institutionnelles. Elle a tout avantage à commencer par éliminer les effets discriminatoires de ses normes de fonctionnement, avant d’imaginer de nouvelles pratiques ou modalités de fonctionnement. Pour aider les institutions à respecter leurs obligations légales sous toutes leurs formes, plusieurs organismes mettent à leur disposition des outils d’analyse ou des grilles d’évaluation, permettant un diagnostic en matière de gestion des ressources humaines (GRH) et s’appliquant à tous les processus de GRH (recrutement, sélection, rétention, promotion, etc.).

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A B

En utilisant ces outils, l’institution pourrait supprimer des obstacles éventuels à l’accessibilité des services, ou repérer des différences de traitement désavantageuses pour certains groupes.

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Recommandations

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•• Ces outils peuvent prendre la forme de « liste de contrôle » ; •• il est recommandé que la procédure de contrôle ou de vérification précise la ou les personnes chargées d’analyser les activités organisationnelles ; •• il est préférable pour l’institution de s’informer et de se tenir à jour des développements jurisprudentiels sur ces questions.

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Le recrutement de candidats diversifiés

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Il est à l’avantage d’une institution de s’ouvrir à des spécialistes aux expériences de vie, professionnelles et culturelles très diversifiées, et de les évaluer sur la base de leurs compétences et la valorisation de leurs expériences individuelles.

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Pour favoriser le recrutement de candidats diversifiés, l’institution devrait veiller à afficher ses offres d’emplois sur des sites, dans des associations communautaires ou dans les médias consultés par les immigrants et les groupes ethnoculturels. Elle peut aussi chercher à mieux faire connaître ses offres d’emploi à des organismes d’intégration en emploi. Pour attirer l’attention des candidats représentatifs de groupes ethnoculturels, l’institution a avantage à présenter une image publique de diversité de ses effectifs, dans sa publicité et ses documents d’entreprise.

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C D E F

Les pratiques de sélection Pour s’ouvrir au plus large bassin de candidats qualifiés et compétents, quelle que soit leur origine, il peut être nécessaire de réviser les normes et les exigences requises pour un poste. Sur le plan de la dotation, pour éviter que des biais culturels influencent le processus décisionnel au moment de l’étude des candidatures, l’institution devrait établir un profil de compétences et une analyse du poste donnant lieu à une liste de critères ou d’indicateurs vérifiables.

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Approches, politique, pratiques et stratégies d'implantation


L’entrevue

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L’analyse des compétences liées à l’exercice de la fonction L’analyse du poste devrait notamment se pencher sur les informations suivantes : •• la description des tâches ; •• les normes d’exécution des tâches ; •• les compétences indispensables à l’exécution des tâches ; •• les compétences requises dès l’entrée en fonction ; •• les critères de performance ; •• le niveau de maîtrise de la langue ; •• la connaissance de la culture institutionnelle dans son fonctionnement ; •• l’équivalence du diplôme ; •• l’expérience acquise dans une autre institution.

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Quelque culturell Par ailleurs, dans un formulaire de demande d’emploi ou lors d’une entrevue relative à un emploi, il est interdit de poser des questions sans lien direct avec l’accomplissement des tâches en relation avec le poste offert. Des questions telles que : quelle est votre religion ? d’où venez-vous ? est-ce qu’il serait contraire à vos valeurs de… ? sont interdites par la loi. Dans l’analyse des principales questions posées au candidat dans le formulaire d’embauche ou l’entrevue de sélection, il est important de s'assurer que les questions ne contiennent pas des sousentendus permettant de se renseigner sur la culture ou la religion de la personne. Par exemple, il serait malvenu de vérifier la disponibilité d’un candidat lors de fêtes religieuses particulières ou de lui demander de motiver son indisponibilité.

L’objectif est de ne pas rejeter des candidatures sur la base de préjugés ou de stéréotypes, sans réelle évaluation des compétences du candidat. Par l’évaluation des critères d’embauche pour un poste à combler, l’institution doit s’assurer que les pratiques de sélection n’ont pas d’effet discriminatoire direct (à l’endroit d’une personne) ou indirect (à l’égard d’une catégorie d’individus) ou systémique (interaction de diverses pratiques discriminatoires). Toute discrimination est interdite, sauf si ces exigences (barrières à l’embauche) sont justifiées par la nature du poste, à savoir qu’elles sont fondées sur les aptitudes ou qualités requises par l’emploi.

L’embauche « sous conditions » n’est pas davantage tolérée. Un employeur ne peut négocier l’embauche d’un candidat à la condition que ce dernier accepte de renoncer « volontairement » à une pratique religieuse, sauf à pouvoir justifier cette exigence. Dans le cas contraire, une telle condition reviendrait en réalité à exiger que le candidat renonce à sa religion en signant le contrat de travail. Or, la liberté de religion implique l’exercice de ce droit, dans certaines limites établies par la loi et le droit.

Par exemple, le fait de refuser d’embaucher un candidat à la fonction d’interprète pour les services de police ne constituerait pas une discrimination si sa religion lui interdit la délation, alors qu’il est dans l’exercice de la fonction de traduire des enregistrements privés à des fins d’accusation. Dans tous les cas, l’employeur devrait être en mesure de démontrer : 1. l’existence d’un lien rationnel entre l’exigence et l’emploi ; et 2. le caractère raisonnablement nécessaire de cette exigence.

À savoir Lorsqu’un employeur décide de confier la tâche de sélection à une agence de placement, celle-ci est soumise autant que l’employeur à l’interdiction de discriminer, que ce soit dans la réception, la classification ou le traitement d’une demande d’emploi.

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3 L’entrevue

Accueil, intégration et maintien en emploi

Lors de l’entrevue, le personnel doit avoir conscience des filtres culturels qui pourraient influencer son jugement sur les compétences de la personne.

Pour faciliter l’immersion dans un nouveau milieu de travail et une nouvelle culture institutionnelle, une politique d’accueil devrait être mise en place, comprenant :

Ces filtres culturels peuvent porter sur l’apparence physique de la personne, son style de communication, son comportement, sa manière de saluer, de se présenter…

• l’introduction auprès des nouveaux collègues et la présentation de l’employé (ses expériences passées, la description de ses tâches actuelles, etc.) ; • une initiation au fonctionnement de l’institution, à ses règles, sa culture et à l’organigramme de l’organisation (avec les coordonnées et le rôle des employés du même service) ; • une présentation des possibilités de formation, perfectionnement, d’aide professionnelle pour acquérir de nouvelles compétences, et des possibilités de mobilité au sein de l’institution.

Le recruteur devrait s’efforcer d’interpréter ces différences au regard de la culture du candidat.

Quelques exemples de différences culturelles pouvant intervenir en entrevue Le rapport au temps : la valeur accordée à la ponctualité n’est pas partagée par toutes les cultures. Dans certaines cultures, il est socialement acceptable de se présenter avec dix minutes de retard, tandis que ce retard sera jugé négativement dans d’autres cultures.

Cette politique d’accueil sera perçue comme une marque d’intérêt par le nouvel employé, en plus de faciliter son ancrage dans l’institution et les relations avec ses collègues.

Les salutations : selon les cultures, le candidat aura tendance à faire un signe de tête pour saluer son interlocuteur, donner une poignée de main ferme ou longue, ou serrer délicatement la main.

Une bonne stratégie : le jumelage (parrainage ou coaching)

L’introduction : la façon de se présenter ou de débuter l’entretien varie selon les cultures. Ainsi, certains candidats s’introduiront par une remarque impersonnelle ou, au contraire, par un sujet plus personnel pour briser la glace. D’autres laisseront au recruteur la décision de faire le premier pas.

Le nouvel employé s’intégrera plus rapidement dans son entreprise s’il est jumelé à un employé plus ancien, en mesure de répondre à ses interrogations ou de l’aider à résoudre des problèmes. Ce dernier sera en mesure de lui expliquer de façon informelle certains comportements au travail, les attentes liées aux exigences de travail, les compétences et l’expérience diversifiée des différents membres de l’équipe de travail, etc.

Le temps de parole, les silences et les interruptions : certains candidats peuvent avoir tendance à répondre sans attendre la fin de la question. D’autres ne répondront qu’après un long temps de réflexion. Dans certaines cultures, il est considéré comme acceptable d’interrompre son interlocuteur parce qu’on a hâte de répondre, ou pour montrer son intérêt, tandis que cette même interruption sera considérée ailleurs comme foncièrement impolie.

Des rencontres peuvent être prévues et fixées à l’avance entre le nouvel employé et son parrain (ou son coach) pour donner une structure à leurs échanges et éviter les inconvénients liés à des interruptions.

Une approche élargie de gestion et de supervision

La manifestation des émotions : dans certaines cultures, la manifestation des émotions est considérée comme un moyen de communication pour exprimer ou renforcer ce que l’on dit. Dans d’autres cultures, on s’attend à ce que la personne maîtrise ses émotions en ne les manifestant pas en public.

L’intégration et le maintien en emploi sont facilités lorsqu’ils sont soutenus par un accompagnement, un style de gestion et de supervision adapté aux caractéristiques et aux besoins de l’employé.

Le récit des expériences : certains candidats peuvent être mal à l’aise de se mettre en avant en valorisant leur propre expérience. Cette façon d’étaler ses réalisations sera jugée contraire à la modestie, selon leur échelle de valeurs, tandis qu’elle signifiera pour un autre candidat la capacité à se vendre sur le marché de l’emploi.

Notamment, à la différence d’autres employés, le professionnel migrant peut avoir besoin de conseils sur les façons de faire et les codes non dits de comportement, audelà des instructions techniques sur son emploi. Le gestionnaire s’efforcera ainsi

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Approches, politique, pratiques et stratégies d'implantation


d’élargir son approche de supervision à ces dimensions humaines.

Une bonne stratégie Profiter du processus d’évaluation du travail pour s’entretenir avec les employés de leurs difficultés, de leurs besoins de perfectionnement, des moyens de mieux interagir dans l’équipe, pour explorer avec eux d’autres manières de faire, à la lumière d’une perspective culturelle autre.

Par son exemple, le gestionnaire gagne à manifester son respect des différences. Il encourage la diversité de perspectives et d’opinions, et souligne les bénéfices de solutions créatives et originales. Il veille à s’enquérir des difficultés éprouvées par la personne nouvellement en emploi, afin de combler certaines lacunes au niveau des connaissances, de lui permettre d’en acquérir de nouvelles, de s’adapter aux normes ou de les adapter. De plus, le gestionnaire s’efforce de lui fournir de la rétroaction sur son travail, de faciliter les interactions avec ses pairs, de souligner la valeur ajoutée de ses compétences.

Tous les employés reçoivent des réactions constructives. Tout processus d’amélioration devrait favoriser l’adhésion ou la collaboration dans la recherche de solutions concrètes et positives.

Une structure d’appui pour encadrer l’apprentissage

Une bonne stratégie

Au-delà des compétences et des actions du gestionnaire, l’institution devrait mettre sur pied une structure permanente d’appui aux apprentissages continus, pour tout le personnel, par exemple :

Tous les gestionnaires et les superviseurs reçoivent une formation qui les sensibilise à la diversité et les habilite à exercer leurs responsabilités, les modèles de supervision et d’intervention, la gestion de la diversité, la communication interculturelle, les questions juridiques, etc.

• un système de mentorat pour encadrer et accompagner les personnes nouvellement en emploi ; • un comité de travail qui supervise les changements à apporter au style de gestion et de supervision ; • une personne ou un comité responsable de faire la promotion active du perfectionnement professionnel, d’analyser les besoins de formation à la diversité et d’aider les employés à atteindre leurs objectifs professionnels, à mesure de leur progression dans l’institution.

Des mécanismes d’amélioration et d’évaluation des pratiques au travail L’institution devrait prévoir certains mécanismes d’évaluation des pratiques au travail, visant à : • encourager les employés à contribuer à l’amélioration continue des pratiques, des méthodes de travail ou du contenu ; • favoriser la communication et les interactions régulières entre les personnes et les équipes de travail, à l’intérieur ou à l’extérieur de leurs services respectifs ; • régler ou répondre rapidement à toutes plaintes, problèmes, incidents et préoccupations ; • disposer d’indicateurs de mesure pour évaluer les progrès institutionnels vers plus d’inclusion ; • analyser la répartition des employés migrants par fonctions ou services, pour repérer d’éventuels obstacles ou phénomènes discriminatoires aux possibilités de carrières à certains postes ou au sein de certains départements.

Une bonne stratégie Le comité responsable de superviser les changements à apporter et les besoins de formation devrait à la fois veiller à : 1) repérer les obstacles aux changements (la perception que la diversité des équipes est un problème, le sentiment de surcharge au travail, les incompréhensions interculturelles, la confusion entre respect de la diversité et les politiques d’égalité en emploi, le manque d’orientation claire, etc.) pour y remédier ; et 2) à souligner les « bons coups » (liés à la mise en commun et à l’utilisation de compétences interculturelles, à la prestation de services d’une équipe diversifiée, à la conception de solutions créatives, à l’adaptation de pratiques au travail, etc.).

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3 Élaborer un plan d’action

Une fois énoncée la politique institutionnelle de prise en compte de la diversité et vérifiée la conformité des pratiques avec le cadre légal, l’institution peut s’employer à mettre en œuvre sa politique, en établissant la marche à suivre.

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Le plan d’action devrait s’appuyer sur un modèle intégré de prise en compte de la diversité, qui donne une vue générale des objectifs à réaliser aux différents niveaux de l’institution (voir annexe 5).

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Généralement, grâce à un plan d’action, l’institution détermine ses objectifs en lien avec ses orientations, et les traduit en objectifs spécifiques, puis en pratiques/activités qu’elle décline en tâches selon les responsabilités et les fonctions professionnelles.

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Les objectifs peuvent être les suivants : • amélioration du service aux utilisateurs ; • adaptation des services ; • résolution de situations problématiques ; • perfectionnement des compétences interculturelles ; • promotion de la participation et de l’égalité des chances ; • rapprochement interculturel.

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D E F G

Exemples de stratégies organisationnelles : • évaluation de la satisfaction des utilisateurs ; • analyse des besoins en lien avec les services offerts ; • traitement des demandes problématiques ;

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Approches, politique, pratiques et stratégies d'implantation


• programme de formation destiné au personnel ; • établissement d’instances participatives de consultation, de réflexion et de proposition ; • partenariat actif avec les instituts nationaux de lutte contre les discriminations et pour l’égalité ; • activités de rencontre et de dialogue interculturel et interreligieux.

niveau local doivent être améliorées, et ce grâce à une orientation interculturelle de l’administration de la ville. Cette orientation interculturelle est développée à travers trois processus parallèles : • une amélioration de la compétence interculturelle du personnel, à travers la formation portant sur les questions de la migration, la coopération avec les organisations de migrants, l’emploi de personnes issues de l’immigration et la formation de structures d’équipes interculturelles ; • les différents départements et agences municipales qui élaborent des lignes directrices interculturelles afin d’institutionnaliser la compétence interculturelle ; • les services municipaux qui sont suivis en matière de services aux migrants. Il s’agit notamment de mesures de surveillance descriptives, afin de saisir les situations de départ, l’établissement d’objectifs mesurables pour améliorer la situation de départ, ainsi que l’évaluation des programmes. Les objectifs du pacte sont mis en œuvre à travers 15 domaines d’action considérés comme les services les plus importants pour les personnes issues de l’immigration.

Exemples de pratiques positives de gestion de la diversité : • élaboration d’un questionnaire aux utilisateurs ; • amélioration de la communication interculturelle ; • analyse des processus de recrutement pour diversifier le personnel ; • commande à une instance de consultation un rapport sur une question précise (par exemple les discriminations dans l’accès à l’emploi – diagnostic, enjeux, propositions) ; • ateliers de formation répondant aux besoins de perfectionnement du personnel ; • échange et partage de bonnes pratiques et d’outils avec les instituts nationaux de lutte contre les discriminations ; • mise en place de tables rondes (par exemple sur les thèmes de la religion). 33

Une version améliorée du pacte a été publiée en 2009. Ayant acquis une reconnaissance nationale et internationale, le pacte est devenu un modèle pour l’élaboration de stratégies d’intégration dans d’autres municipalités.

Illustration de bonnes pratiques

Le Pacte pour l’intégration de Stuttgart : un modèle intégré de gestion de la diversité La municipalité de Stuttgart a développé en 2001 un concept intégré de politique d’intégration sous la forme d’un pacte, désignant la politique d’intégration comme une des priorités de la ville49.

Le projet « Cités interculturelles » a pour objectif de développer une identité pluraliste fondée sur la reconnaissance explicite que la diversité est un atout, et non pas nécessairement un handicap, qui permet d’établir un ensemble complet de structures et de processus de gouvernance, et d’adapter les politiques et actions dans tous les domaines concernés, en vue de répondre aux besoins et aux exigences de populations diversifiées. Les étapes décrites ci-après sont des exemples d’éléments utiles à une stratégie globale de cités interculturelles.

Ce pacte, élaboré dans un processus topdown, est une coalition entre le secteur public (politique et administratif ), le secteur privé (groupes d’intérêts particuliers et entreprises), et la société civile (associations, clubs sportifs, groupes communautaires, ONG). Il comprend l’intégration comme la création active d’une base commune pour la compréhension mutuelle et comme un processus à double sens. Par conséquent, les groupes cibles de sa politique sont les migrants nouvellement arrivés, les immigrants établis, ainsi que la population autochtone. Dans le cadre du pacte, la qualité des services municipaux et l’intégration au 49 Pour plus d’informations, consulter le site : www.stuttgart. de/integration.

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3 Coordonner les efforts de gestion de la diversité

Au terme de ces différentes étapes, il est essentiel de communiquer à l’ensemble du personnel et des services la politique et le plan d’action institutionnel, afin de s’assurer de leur collaboration, et veiller à coordonner les efforts pour une action concertée et ajustée.

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Des façons de communiquer sa volonté de prendre en compte la diversité •• Communication orale de la direction lors d’une réunion ; •• discours d’introduction à une séance de sensibilisation/atelier de formation ; •• communication écrite par lettre, dans le bulletin interne, par intranet, affiches, etc.

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Le succès d’une stratégie organisationnelle et de l’implantation de nouvelles pratiques dépend souvent de la mobilisation et de la concertation des acteurs concernés. Leur échec tient souvent à des décisions prises isolément, dans l’ignorance des répercussions d’une mesure d’adaptation sur l’ensemble des acteurs.

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D’où l’importance de veiller à écouter, informer et former le personnel à travers la chaîne des responsabilités engagées par la mise en œuvre de nouvelles pratiques. Il est important de prendre le temps d’écouter les doutes, les obstacles (réels ou perçus) et les questions des personnes concernées, pour éviter d’agir dans la précipitation et pour éliminer des freins à leur mise en œuvre. L’institution gagne aussi à se constituer une banque de personnes/ressources et d’organismes qui pourraient collaborer à offrir une expertise supplémentaire ou à trouver une mesure novatrice.

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Implanter des stratégies organisationnelles

Une façon d’implanter des stratégies organisationnelles de gestion de la diversité consiste à créer un comité, à désigner un service ou une personne responsable de la mise en œuvre de la politique et de la coordination des efforts. Ce groupe ou cette personne a la fonction de s’informer des difficultés vécues par les membres du personnel, d’accompagner les personnes dans leur démarche, de les guider vers les bonnes personnes/ ressources et de s’assurer que le plan d’action est réellement suivi, en faisant des recommandations au besoin. 33

Illustration de bonnes pratiques

À Lyon, la Mission égalité est intégrée dans les politiques publiques et agit de façon transversale au sein des services de la municipalité50. Elle apporte un appui aux services de la ville et aux initiatives locales dans le cadre de la lutte contre toutes les formes de discrimination. Elle développe des dispositifs en ce domaine, ou les renforce. La Mission égalité se définit comme une mission d’expertise opérationnelle : elle intervient au plus près des besoins des acteurs de terrain, de façon transversale et intégrée. Le programme d’intervention de la mission s’articule principalement autour de deux thèmes, l’emploi et le logement, à travers lesquels elle mène des actions de sensibilisation, de formation, d’amélioration/correction en cas de risque de discrimination, etc. 50 Pour plus d’informations, consulter le site : www.polville.lyon.fr/polville/sections/fr/les_thematiques/la_mission_egalite.

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Approches, politique, pratiques et stratégies d'implantation


Soutenir les efforts et stimuler les initiatives

Construire une culture institutionnelle inclusive est un cheminement et un processus à long terme, qui dépend de l’appui de tous les acteurs de l’institution. Les organisations sont des systèmes complexes et présentent généralement une tendance à préserver la stabilité interne du système, de la façon habituelle dont « les choses se font ici ». Afin d’encourager un processus d’apprentissage organisationnel, il est nécessaire de sortir des formes habituelles de penser et d’entrer dans un processus de réflexion, avec l’objectif d’intégrer les dimensions de l’action et de la réflexion, et le renforcement des « cercles d’apprentissage », dans la perspective de réaliser le changement souhaité (Senge et al., 2005). Tout le personnel doit se sentir encouragé (et reconnu) dans ses efforts pour offrir un milieu institutionnel juste, positif et ouvert à la diversité. Dans cet effort soutenu, la construction d’une culture institutionnelle inclusive doit laisser place à une amélioration continue, accepter l’apprentissage par essais et faux-pas et, par conséquent, tolérer l’erreur. Pour soutenir les efforts et stimuler les initiatives, l’institution pourrait offrir une structure d’appui aux gestionnaires et aux personnes responsables des ressources humaines. 33

Facteurs de succès dans le processus de changement de culture institutionnelle

• Soutenir les changements dans les principes et les styles de gestion et de supervision pour intégrer leur dimension interculturelle. • Communiquer au personnel de première ligne les réactions (le feedback) des utilisateurs sur leurs attentes et leur niveau de satisfaction.

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• Manifester une meilleure compréhension des défis liés à la gestion de cas problématiques en inventoriant des bonnes pratiques. • Sonder le personnel pour connaître leurs perceptions sur l’ouverture institutionnelle à la diversité, évaluer leur besoin de formation et recueillir leurs suggestions. • Reconnaître et récompenser les employés les plus engagés dans l’effort de prise en compte de la diversité (initiative de valorisation de la diversité, créativité dans la façon de traiter certaines demandes, compétence en résolution de problème, etc.)

Évaluer les performances interculturelles personnelles et institutionnelles

L’évaluation des performances interculturelles vise à renforcer la compétence interculturelle institutionnelle et individuelle, en réponse et en collaboration avec son environnement, en particulier les communautés ethniques minoritaires. Une approche participative dans la définition des indicateurs de performance constitue, en outre, une nouvelle occasion d’apprentissage à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Cette approche peut compléter les normes et procédures nationales d’évaluation en place. Dans ce cas, la discussion participative peut se limiter à une consultation et un processus de rétroaction sur les normes et la procédure d’évaluation en place. Grâce à des discussions internes à l’organisation et avec les acteurs de la société civile, la question de la compétence interculturelle a un énorme potentiel de connaissance réciproque des différentes normes et des valeurs communes qui sous-tendent le comportement du personnel et des utilisateurs (connaissances et expertise). Elle contribue

130

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Assurer le suivi et évaluer l’efficacité des mesures

Empowerment symbolique

La capacité de défier et de changer la perception du monde et le discours négatif à propos des groupes ayant un statut faible, et de créer des rôles modèles.

Empowerment politique

La capacité de s’organiser et se qualifier Influence pour être visibles et avoir une voix dans comme le système politique et administratif. mot-clé.

Empowerment institutionnel

La capacité d’assurer un soutien d’intérêts institutionnel et systémique et, par conséquent, réduire le besoin de conflit d’intérêts et de mobilisation volontaires et non institutionnels.

Reconnaissance comme mot-clé.

Représentation des intérêts comme mot-clé.

Pour évaluer l’efficacité des mesures, l’institution a tout intérêt à assurer le suivi de son plan d’action et à posséder une échelle globale d’évaluation et des indicateurs (plus précis) de résultats. L’objectif est de dresser un portrait général des forces et des faiblesses de l’institution dans sa capacité à créer un milieu inclusif.

A B C

En fonction des résultats obtenus, l’institution établit ses priorités, les améliorations souhaitées, ses recommandations, approuve un budget, fixe un échéancier…

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Conclusion

Objectif

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Résultat et indicateur de résultat

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Personne ou service responsable

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Ressources / Budget

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D E F

Au-delà des mesures correctives, des stratégies proactives La partie G incite l’institution à adopter une position proactive dans la prise en compte de la diversité, afin d'évoluer vers une culture plus inclusive. Le risque de limiter son action à des mesures correctives (ajustements à la pièce) est de maintenir l’institution dans une position restrictive (actions limitées) et une culture stagnante. La construction d’une culture institutionnelle inclusive s’inscrit dans un processus de changement progressif vers une transformation systémique.

131

G 3 3 3

Approches, politique, pratiques et stratégies d'implantation


Pour conclure…

Le choix de l’inclusion : une place pour chacun, une chance pour tous ! Au terme de ce parcours… • Qu’il soit permis d’imaginer que l’idéal de culture inclusive embrasse progressivement de nouveaux secteurs de la société, en vue de bâtir une société inclusive, plurielle et ouverte sur la diversité, où chacun aura l’assurance d’avoir sa place et d’être reconnu à part entière, dans le respect des valeurs d’égalité, de solidarité et de dignité. • Qu’il soit permis de croire que la diversité soit perçue comme un atout, un avantage et une ressource au sein des institutions, et que de plus en plus de pratiques inclusives se réalisent, au bénéfice de tous, et profitent aux plus vulnérables dans la société. • Qu’il soit permis d’envisager qu’une gestion plus proactive, préventive, créatrice et innovatrice gagne du terrain sur une gestion simplement corrective, réactive et conservatrice. • Qu’il soit permis de rêver à une société inclusive qui reçoive le soutien actif des classes politiques, qui génère un climat de solidarité où l’exclusion est l’exception, et où la participation devienne la nouvelle règle à la création des normes collectives.

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A B

inclusive e la sociéet ouverte ir sa place es valeurs

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Annexes

proactive, in sur une vatrice.

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D E F G 3

133

3 3

Pour conclure…


Annexes

Processus – Information, formation, consultation et diversification des services

Partie C •• Annexe 1 – Définition de la discrimination indirecte. Se reporter au CD-Rom. •• Annexe 2 – Dispositif d’alerte (principes, mise en place et procédure). Se reporter au CD-Rom.

•• Diffusion d’informations sur les obligations légales et les lignes directrices en matière d’égalité et de diversité, les services spécifiques accessibles, les aspects culturels et religieux, à tout le personnel. •• Formation sur la compétence interculturelle (communication interculturelle et négociation, prise de conscience des composantes de la diversité, des différences de croyances et de valeurs) sur les services de traduction, les droits du personnel et les responsabilités en ce qui concerne la mise en œuvre de la diversité interculturelle. •• La diversification et l’adaptation des services répondant aux demandes spécifiques des minorités ethniques et des migrants (processus de consultation avec le personnel et les minorités ethniques). •• Engagement pour un service axé sur les utilisateurs et pour l’amélioration continue fondée sur la rétroaction des utilisateurs, le personnel et les communautés ethniques minoritaires. •• Information sur les mesures adoptées pour l’ensemble du personnel et assistance dans le processus de changement individuel et organisationnel demandé.

Partie E •• Annexe 3 – Grille des critères d’évaluation de l’oral. Se reporter au CD-Rom. •• Annexe 4 – Listes de repérage pour l’autoévaluation de la version suisse du Portfolio européen des langues. Se reporter au CR-Rom. Partie G •• Annexe 5 – Modèle de liste de contrôle pour le processus d’intégration MODÈLE DE LISTE DE CONTRÔLE POUR LE PROCESSUS D’INTÉGRATION Il existe plusieurs modèles, tels que les lignes directrices pour l’intégration de la diversité et l’égalité des chances dans les institutions suisses de soins de santé, élaborés par le réseau suisse des Migrant Friendly Hospitals ou « l’égalité et la diversité Scheme » par le NHS Foundation Trust, les services nationaux britanniques de soins de santé. Une liste de contrôle pour l’intégration de la diversité interculturelle dans les services sociaux pourrait contenir les éléments suivants :

Résultats – De nouvelles pratiques, suivi, plans financiers, rapports de contrôle et de sanction, mise en réseau •• Développer de nouvelles pratiques (le style de communication, les heures d’ouverture, le personnel, les menus) et l’élaboration de documents d’information en plusieurs langues pour les clients appartenant à des minorités ethniques et les migrants. •• Un système de suivi et de rapports périodiques des progrès de la diversité interculturelle (par exemple plaintes et type de services utilisés par les utilisateurs issus de minorités ethniques ou les immigrants, définition des indicateurs de performance clairs et suivi régulier des progrès accomplis ; données relatives au personnel en matière de recrutement, de promotion et de classement, grief, l’évaluation individuelle des performances, la formation et le développement). •• Finances et achats intégrant la diversité interculturelle dans leur fonctionnement (plans financiers tenant compte des investissements nécessaires dans la période de mise en œuvre – la gestion du temps, par exemple, une formation de base, les services linguistiques, de nouveaux services fournis). •• Étude d’impact de la diversité, contrôle de la qualité et, éventuellement, mécanisme de contrôle et de sanction spécifique pour accroître la diversité interculturelle. •• Les réseaux avec d’autres institutions et partenaires sur le thème de la diversité interculturelle, et avec les utilisateurs, leurs associations et les communautés ethniques minoritaires. •• Vérification de la diversité interculturelle (en coopération avec les associations d’utilisateurs et les communautés ethniques minoritaires).

Structure – L'engagement initial, le développement organisationnel et de l’intégration stratégique •• Engagement de la haute direction et de la communication de la nouvelle approche de la diversité interculturelle au sein de l’institution. •• La planification stratégique d’un processus de développement organisationnel (en coopération avec des experts externes des universités ou des organisations non gouvernementales spécialisées) et avec la participation du personnel appartenant à des minorités ethniques. •• Analyse des données, évaluation des besoins, identification des facteurs qui entravent ou facilitent le changement, et traduction de la planification stratégique dans les catégories suivantes : objectif – action – indicateurs. •• La diversité interculturelle est intégrée comme un élément clé dans l’énoncé de mission de l’institution, dans la planification stratégique, le système de gestion du rendement et la planification des activités. •• Création d’unités de gestion de la diversité et attribution des tâches, des responsabilités et des ressources. •• Définition des procédures d’utilisation normalisées (SOP) sur la diversité interculturelle et mise en œuvre d’un procédé pour leur adaptation constante (notion de directives de vie).

Ce processus fait partie d’une amélioration de la qualité constante et n’est donc pas linéaire, mais constitue un « cercle vertueux infini ».

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Bibliographie


Agents de vente des publications du Conseil de l’Europe BELGIQUE La Librairie Européenne The European Bookshop Rue de l’Orme, 1 BE-1040 BRUXELLES Tel.: +32 (0)2 231 04 35 Fax: +32 (0)2 735 08 60 E-mail: order@libeurop.be http://www.libeurop.be Jean De Lannoy/DL Services Avenue du Roi 202 Koningslaan BE-1190 BRUXELLES Tel.: +32 (0)2 538 43 08 Fax: +32 (0)2 538 08 41 E-mail: jean.de.lannoy@dl-servi.com http://www.jean-de-lannoy.be BOSNIE-HERZÉGOVINE Robert’s Plus d.o.o. Marka Maruliça 2/V BA-71000, SARAJEVO Tel.: + 387 33 640 818 Fax: + 387 33 640 818 E-mail: robertsplus@bih.net.ba CANADA Renouf Publishing Co. Ltd. 1-5369 Canotek Road CA-OTTAWA, Ontario K1J 9J3 Tel.: +1 613 745 2665 Fax: +1 613 745 7660 Toll-Free Tel.: (866) 767-6766 E-mail: order.dept@renoufbooks.com http://www.renoufbooks.com CROATIE Robert’s Plus d.o.o. Marasoviçeva 67 HR-21000, SPLIT Tel.: + 385 21 315 800, 801, 802, 803 Fax: + 385 21 315 804 E-mail: robertsplus@robertsplus.hr RÉPUBLIQUE TCHÈQUE Suweco CZ, s.r.o. Klecakova 347 CZ-180 21 PRAHA 9 Tel.: +420 2 424 59 204 Fax: +420 2 848 21 646 E-mail: import@suweco.cz http://www.suweco.cz DANEMARK GAD Vimmelskaftet 32 DK-1161 KØBENHAVN K Tel.: +45 77 66 60 00 Fax: +45 77 66 60 01 E-mail: gad@gad.dk http://www.gad.dk

FINLANDE Akateeminen Kirjakauppa PO Box 128 Keskuskatu 1 FI-00100 HELSINKI Tel.: +358 (0)9 121 4430 Fax: +358 (0)9 121 4242 E-mail: akatilaus@akateeminen.com http://www.akateeminen.com

POLOGNE Ars Polona JSC 25 Obroncow Street PL-03-933 WARSZAWA Tel.: +48 (0)22 509 86 00 Fax: +48 (0)22 509 86 10 E-mail: arspolona@arspolona.com.pl http://www.arspolona.com.pl

FRANCE La Documentation française (diffusion/distribution France entière) 124, rue Henri Barbusse FR-93308 AUBERVILLIERS CEDEX Tél.: +33 (0)1 40 15 70 00 Fax: +33 (0)1 40 15 68 00 E-mail: commande@ ladocumentationfrancaise.fr http://www.ladocumentationfrancaise.fr

PORTUGAL Livraria Portugal (Dias & Andrade, Lda.) Rua do Carmo, 70 PT-1200-094 LISBOA Tel.: +351 21 347 42 82 / 85 Fax: +351 21 347 02 64 E-mail: info@livrariaportugal.pt http://www.livrariaportugal.pt

Librairie Kléber 1 rue des Francs Bourgeois FR-67000 STRASBOURG Tel.: +33 (0)3 88 15 78 88 Fax: +33 (0)3 88 15 78 80 E-mail: librairie-kleber@coe.int http://www.librairie-kleber.com ALLEMAGNE / AUTRICHE UNO Verlag GmbH August-Bebel-Allee 6 DE-53175 BONN Tel.: +49 (0)228 94 90 20 Fax: +49 (0)228 94 90 222 E-mail: bestellung@uno-verlag.de http://www.uno-verlag.de GRÈCE Librairie Kauffmann s.a. Stadiou 28 GR-105 64 ATHINAI Tel.: +30 210 32 55 321 Fax.: +30 210 32 30 320 E-mail: ord@otenet.gr http://www.kauffmann.gr HONGRIE Euro Info Service Pannónia u. 58. PF. 1039 HU-1136 BUDAPEST Tel.: +36 1 329 2170 Fax: +36 1 349 2053 E-mail: euroinfo@euroinfo.hu http://www.euroinfo.hu

FÉDÉRATION DE RUSSIE Ves Mir 17b, Butlerova ul. RU-101000 MOSCOW Tel.: +7 495 739 0971 Fax: +7 495 739 0971 E-mail: orders@vesmirbooks.ru http://www.vesmirbooks.ru ESPAGNE Díaz de Santos Barcelona C/ Balmes, 417-419 ES-08022 BARCELONA Tel.: +34 93 212 86 47 Fax: +34 93 211 49 91 E-mail: david@diazdesantos.es http://www.diazdesantos.es Díaz de Santos Madrid C/Albasanz, 2 ES-28037 MADRID Tel.: +34 91 743 48 90 Fax: +34 91 743 40 23 E-mail: jpinilla@diazdesantos.es http://www.diazdesantos.es SUISSE Planetis Sàrl 16 chemin des Pins CH-1273 ARZIER Tel.: +41 22 366 51 77 Fax: +41 22 366 51 78 E-mail: info@planetis.ch

ITALIE Licosa SpA Via Duca di Calabria, 1/1 IT-50125 FIRENZE Tel.: +39 0556 483215 Fax: +39 0556 41257 E-mail: licosa@licosa.com http://www.licosa.com

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NORVÈGE Akademika Postboks 84 Blindern NO-0314 OSLO Tel.: +47 2 218 8100 Fax: +47 2 218 8103 E-mail: support@akademika.no http://www.akademika.no

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Pour construire une culture institutionnelle inclusive Construire une culture institutionnelle inclusive au sein de sociétés de plus en plus plurielles dans l’Europe du XXIe siècle implique, au-delà de l’effort de développement de compétences et de savoirs, des transformations dans la vision et l’action des administrations et des structures engagées dans l’octroi des services au public. Une compréhension fine du tissu institutionnel fait inexorablement partie de ce que l’on dénomme « intégration » et concerne également les minorités. Ce processus n’allant pas de soi, ce guide avance des propositions essentielles pour comprendre, dialoguer, orienter, négocier et résoudre des conflits. Ce guide est un outil essentiel pour les opérateurs publics et privés, et tout autre acteur conscient du besoin d’introduire dans l’échange, notamment lorsque les droits et la dignité humaine sont en jeu, ces éléments de réflexion et de compréhension. Cela permet de créer la confiance dans l’institution publique et d’éviter la peur ou toute autre barrière pouvant entraîner le non-accès ou l’accès inégal aux services publics. A travers ce travail, le Conseil de l’Europe rappelle que la justice, dans les sociétés plurielles, est le meilleur gage pour l’intégration et le vivre ensemble.

ISBN 978-92-871-7142-9

19 € / 38 US$

Pour construire une culture institutionnelle inclusive  

Des obstacles psychologiques et socioculturels peuvent rendre les droits et les libertés inaccessibles. La peur vis-à-vis des institutions,...

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