Nello scrivere questa prima lettera agli stakeholder ho riflettuto sulla strada percorsa da quando CORO, già nel 2021, decise di definire il proprio decalogo alla base del piano operativo 2021- 2025. Ho scelto quindi di iniziare da questo strumento che rappresenta, ancora oggi, la bussola che orienta buona parte delle nostre scelte.
1. Riduzione dell’impatto ambientale su prodotti, imballi, materiale di comunicazione.
2. Attenzione green nel day-by-day lavorativo.
3. Miglioramento delle politiche del lavoro.
4. Valorizzazione dei Fornitori visti come interlocutori preziosi.
5. Sviluppo di relazioni trasparenti con i Clienti.
6. Impegno a strutturare ogni concept promozionale con attività collaterali di sostenibilità.
7. Sviluppo della Fundraising Academy e proposition di green loyalty.
8. Coerente e continuativa attività di beneficenza.
9. Continuativo sostegno al territorio.
10. Redazione del Bilancio sostenibile.
Copia di questo decalogo è presente negli uffici CORO.
Come avrete modo di leggere nelle pagine di questo primo bilancio, molti sono stati effettivamente implementati.
Vorrei quindi passare a condividere i risultati ottenuti e gli obiettivi che ancora ci attendono perché, come è giusto che sia, il 2025 segnerà solo una tappa intermedia nel nostro percorso, allineato ai continui cambiamenti globali.
CORO non è un’isola, è un’azienda che opera a livello nazionale, con oltre cento Clienti ed altrettanti fornitori, tra merci e servizi, ed intreccia quotidianamente relazioni, spesso di lunga durata. Siamo piuttosto orgogliosi di poter dire che, pur rinnovando annualmente parte del nostro parco fornitori, oltre il 90% è riconfermato nel tempo. Siamo convinti che, così facendo, le relazioni professionali diventino anche relazioni umane e producano i migliori frutti.
Il nostro obiettivo è realizzare campagne di fidelizzazione per i clienti, attraverso l’utilizzo di merci e servizi acquistati in larga parte in Italia ma anche da molti Paesi esteri. Avere l’obiettivo di ridurre la propria impronta non era un tema di facile soluzione, noi dipendiamo infatti dalle scelte dei clienti e, solo parzialmente, possiamo influenzare i materiali e le selezioni con prodotti sostenibili ed a basso impatto. Eppure, grazie alla nostra splendida squadra di collaboratori e l’accresciuta sensibilità di molti nostri Clienti, siamo stati in grado di modificare, in maniera importante, il mix dei prodotti venduti. Negli ultimi tre anni siamo passati dal 18% di prodotti sostenibili ad oltre il 31%, come vedrete all’interno di questo Bilancio di Sostenibilità 2023.
Proprio per cercare di accelerare la quota di sostenibilità aziendale, nella seconda metà del 2020 abbiamo anche attivato una Business Unit dedicata alle operazioni interamente digitali, con l’innegabile vantaggio di ridurre in maniera drastica l’utilizzo di materiali fisici, sia come premi che di supporto. L’obiettivo dell’agenda 2025 è quello di arrivare al 50% dei prodotti venduti in quota sostenibile e tutta l’organizzazione è quindi orientata a selezionare, proporre e vendere queste soluzioni ai nostri clienti.
Come leggerete all’interno del Bilancio, abbiamo deciso di selezionare in maniera mirata un certo numero di obiettivi dell’agenda 2030 delle Nazioni Unite, dove siamo convinti di poter far bene.
CORO compirà a breve 30 anni e, da sempre, il nostro obiettivo è stato quello di fissare traguardi concreti e ben valorizzabili, così da poter migliorare, lento pede, di anno in anno. Nel corso del 2023, per strutturare il nostro modello di sostenibilità negli Acquisti, ci siamo sottoposti all’audit per l’ISO 20400 e ripeteremo questa azione fino al raggiungimento di uno standard costante nel tempo. Ho accennato alla nostra Squadra, parte fondamentale del nostro successo, e proprio per questa ragione abbiamo attivato, nel corso del 2023, un canale strutturato nel quale recuperare feedback e stimoli per fare sempre meglio. In virtù di questa azione ed ai suoi ottimi riscontri, nel prossimo anno lavoreremo con i nostri principali fornitori per costruire insieme l’indice di sostenibilità. Siamo infatti convinti che trasferire ai nostri portatori di interesse tecnici la nostra sensibilità in materia di sostenibilità e riduzione dell’impatto, possa elevare il livello di conoscenza reciproca, stima ed anche di collaborazione. Lo commenteremo nella relazione del prossimo anno: i risultati ottenuti insieme saranno superiori alle aspettative, per entrambi.
Il Bilancio di Sostenibilità è un atto di responsabilità. Stiamo vivendo tempi di continua variabilità ed il nostro obiettivo è quello di far crescere CORO all’interno di un cambiamento costante e strutturale. Noi vogliamo che la sostenibilità sia il fulcro dell’operatività dei prossimi anni a venire.
La sfida non è semplice e bisogna essere trasparenti al riguardo. Le nostre azioni sono volte alla fidelizzazione o, più semplicemente, all’incremento della pedonabilità dei negozi dei nostri clienti. Siamo quindi legati anche al modo in cui i nostri Clienti vorranno interpretare il rapporto con i loro clienti. Accanto alle attività di business, è importante ricordare che CORO è fortemente legata al proprio territorio, supportando eventi culturali e sportivi ed iniziative di solidarietà promosse dalle associazioni dei territori in cui siamo presenti. Mi soffermo, in particolare, a descrivere l’impegno pluriennale nei confronti della Volley Academy Piacenza, una tra le 4 realtà più importanti del panorama di volley giovanile femminile. L’ obiettivo principale della VAP è quello di aiutare giovani promesse della pallavolo nazionale a crescere e diventare le campionesse di domani, attraverso un percorso umano e sportivo, in cui le ragazze vengono seguite da importanti professionisti, insegnanti e tutor del settore. Per l’anno a venire, siamo poi in procinto di fornire il nostro supporto anche alla squadra di sitting volley, la prima del suo genere a Piacenza.
Concludo ringraziando tutti i nostri Stakeholder per il supporto che ci forniscono e per l’interesse che dimostrano per il nostro percorso di sostenibilità: è davvero incoraggiante constatare con quale entusiasmo salgano a bordo della nostra idea di futuro.
Buona lettura.
Corrado Marchetti OWNER CORO MARKETING
Estratto del manifesto di sostenibilità 2021-2025 esposto nella sede di Rottofreno (PC).
1. CORO MARKETING
1.1 CHI SIAMO
Coro Marketing S.r.l (di seguito anche Coro o la Società) è una società a responsabilità limitata, che opera sul territorio nazionale e ha sede a Rottofreno (PC) in Via Abruzzo 12 1 Il perimetro di rendicontazione di questo bilancio di sostenibilità comprende la sola Coro Marketing ed è relativo al periodo 01.01.2023 – 31.12.2023. Il lavoro condotto negli ultimi anni costituisce una dimostrazione tangibile del percorso intrapreso per portare le tematiche ESG a diventare un fattore ineludibile delle scelte strategiche aziendali.
Coro Marketing è una Loyalty Company italiana nata nel 1994 dall’idea dell’imprenditore Corrado Marchetti e specializzata in azioni di marketing che mirano ad aumentare le vendite e fidelizzare i clienti. Collabora con le principali aziende della grande distribuzione organizzata e dell’industria. Le sue attività sono finalizzate all’aumento delle vendite nel periodo promozionale, allo sviluppo della brand awareness per incrementare il traffico sui punti vendita coinvolti e alla creazione di un database clienti per attività future di direct marketing e/o profilazione.
La Società è composta principalmente da tre business unit:
CORO REWARD
È la divisione storica di Coro Marketing. È l’expertise da cui nasce il grande successo di Coro Marketing sul mercato italiano. In tutte le promozioni e le fidelity in cui il premio è un oggetto, un servizio o un’esperienza, la BU Reward è l’interlocutrice perfetta per individuare la giusta leva premiale e gestirne ogni fase operativa.
Seguiamo con massima dedizione e con team dedicati l’intero progetto dallo scouting di prodotto producendo una selezione premiale ad hoc per ogni cliente, alla logistica integrata per consegne anche “door to door”, alla progettazione della meccanica, alla definizione del forecast e analizziamo periodicamente, condividendole con il cliente, le previsioni di uscita premi, il livello aggiornato di redemption e tutti i KPI relativi.
Effettuiamo un’attività di supporto a livello normativo, amministrativo, notarile e fiscale, predisponendo i piani tecnici e validando le soluzioni creative sia in riferimento alla normativa che disciplina le manifestazioni a premio sia in tema di policy privacy, uso dei cookies e di altre leve tecnologiche.
A supporto dell’intera progettualità vengono gestite la ricezione degli ordini, la pianificazione delle consegne.
Un customer care dedicato segue il rapporto con il cliente finale in ottica di attività di caring.
CORO COMMUNITY
Coro Marketing ha creato da 10 anni, prima sul mercato italiano, la BU Community mettendo a disposizione la propria expertise nel mondo promozionale, utilizzando i classici meccanismi di accumulo punti, al fine di coinvolgere le famiglie in progetti dalla forte valenza sociale, che creano un volano etico utile alle comunità coinvolte e che sono al contempo fondamentali per le strategie di CSR delle aziende. Il know how di Coro Marketing, costruito in 10 anni d’esperienza, ha permesso non solo di acquisire partner di prestigio tra le più importanti istituzioni nazionali per la didattica e lo sport, ma anche di strutturare un team di lavoro dedicato che gestisce ogni fase dell’attività con ottica tailor made e che si avvale di un esclusivo database di contatti tra scuole e associazioni sportive.
I progetti della BU valgono come potenti strumenti di comunicazione, perché permettono di rivolgersi in modo virale a una vasta rete di destinatari, hanno un elevato livello d’engagement e di fidelizzazione e consentono ad un’azienda di acquisire nuovi clienti e incrementare le vendite di più prodotti e/o servizi.
1 Ad oggi, non sono state istituite sedi secondarie e/o altre sedi operative.
CORO CONSULTING Loyalty & Incentive Strategy
CORO REWARD Loyalty & Incentive Goods
CORO COMMUNITY Best practice for School and Sport
I progetti della BU destinati al mondo della scuola e dello sport si rivolgono a un’audience vastissima, costituita da circa 9,5 milioni di studenti, 4,5 milioni circa di tesserati delle discipline sportive e quasi 35 milioni di praticanti amatoriali. Le iniziative rivolte a tali comunità sfruttano la propria intrinseca viralità, moltiplicando l’interesse anche verso i genitori, i nonni, gli amici, gli ex-studenti.
È questo il segreto delle campagne della BU Community che si avvalgono di influencer tra i più credibili che esistano: gli insegnanti e gli allenatori di varie discipline sportive, nei quali il target delle famiglie, dei ragazzi e dei bambini ripone grande fiducia.
CORO CONSULTING
È l’ultima nata in casa Coro Marketing. La BU Coro Consulting è dedicata all’ideazione e gestione operativa di soluzioni di marketing e comunicazione, specializzata nella consulenza a supporto dei modelli di business B2B e B2C in vari mercati per il raggiungimento degli obiettivi di marketing e comunicazione, incentivando il sell-out, promuovendo gli acquisti, fidelizzando la customer base.
È dotata di un ecosistema di risorse umane e tecnologiche specializzate che sviluppano un approccio globale e trasversale articolato in diverse tipologie di servizi e asset e sono in grado di individuare il migliore mix di soluzioni in ragione del modello di business del cliente, del servizio o prodotto oggetto delle attività, delle specifiche del mercato di riferimento e del budget messo a disposizione.
La BU ha come punto focale della propria proposition la specializzazione nel declinare la strategia in interfacce utente (desktop e mobile) e gestionali back-end efficienti e funzionali, sia in ottica SaaS, sia con sviluppi custom ad hoc, come anche attraverso mix di soluzioni proprietarie Coro Marketing e di partner terzi.
Al fine di dare forma tangibile alle soluzioni scelte e ingaggiare in modo efficace il target, la BU Consulting sviluppa specifiche attività di comunicazione multicanale e costruisce attività di CRM personalizzate seguendo il ciclo di vita della relazione del cliente con la marca.
Tutto il progetto viene gestito in ottica PMO, attività fondamentale per una più efficiente gestione tramite un monitoraggio periodico dei KPI con misurazione delle performance e dei risultati, rendicontazione e analisi dei dati condivise periodicamente con il cliente.
1.2 LA NOSTRA ATTIVITÀ
Le attività di Coro sono suddivise principalmente in attività di medio-lungo periodo, di breve periodo (con delle sottocategorie a loro volta) e tailor-made. Di seguito il dettaglio.
Medio-lungo periodo:
• Catalogo premi: l’obiettivo è la fidelizzazione del consumatore, il miglioramento della relazione del cliente con il brand e l’incremento dell’awareness della marca. Tramite la raccolta punti cartacei o digitali, il consumatore può ritirare i premi che desidera nell’ambito di un catalogo che racchiude molteplicità di offerte merceologiche, incluse le attività esperienziali.
• Community: è finalizzata alla donazione di articoli didattici e attrezzature sportive a favore di scuole e/o associazioni sportive. Un aiuto concreto e sostenibile al territorio. Donati i punti alle strutture scolastiche o sportive le stesse possono accedere a un ampio catalogo di premi dedicati al mondo di riferimento.
Breve periodo:
relative ad una specifica area merceologica, hanno come obiettivo l’aumento dello scontrino medio e della frequenza di visita:
Short collection, la raccolta di bollini o di punti elettronici incentiva il consumatore a collezionare le referenze coinvolte per completare la raccolta.
Self-liquidating, ad una soglia di spesa prestabilita il consumatore può ritirare il premio versando un piccolo contributo. Il premio potrà non essere ritirato immediatamente ma, grazie all’emissione di un coupon, il consumatore potrà richiedere il premio nel momento per lui più opportuno.
Special promotion, relativa a eventi speciali caratterizzati da un elevato livello di interesse e coinvolgimento da parte dei bambini-ragazzi che influenzano il comportamento d’acquisto dei genitori e generano un passaparola positivo tra coetanei, stimolando il successo della promozione. A una soglia di spesa prestabilita il consumatore può ritirare il premio.
Super special promotion, questa tipologia promozionale viene caratterizzata, a differenza della special, in quanto al consumatore viene chiesto, per ritirare il premio al raggiungimento della soglia di spesa prestabilita, un piccolo contributo monetario. Questa proposta lavora sul grande valore percepito del premio, che deve avere caratteristiche di significativa notorietà del brand, qualità intrinseca e alto valore percepito.
Concorsi, finalizzati all’aumento delle vendite nel periodo promozionale, allo sviluppo della brand awareness e all’incremento del traffico nei punti vendita coinvolti. Inoltre, la creazione di un database clienti permette il successivo utilizzo per attività di direct marketing e/o profilazione.
Tailor-made:
Attività di consulenza strategica, a supporto dei modelli di business sia B2B come B2C, per il raggiungimento degli obiettivi di marketing e comunicazione, incentivando il sell-out, il sell-in, il trade, le forze vendite, i distributori, promuovendo gli acquisti nei punti vendita, online, nelle filiali, nella GDO, in concessionaria e fidelizzando la relazione con la customer base.
I nostri servizi, curati da staff dedicati, sono trasversali per tutte le nostre tre business unit in quanto supportano tutti i progetti che Coro Marketing immette sul mercato.
Crediamo che sia fondamentale proporre una strategia di marketing che parta dal generare un valore aziendale realizzandolo insieme con il cliente e/o con il dipendente.
PREMI
L’obiettivo è di arrivare al cuore del cliente. Per questo reputiamo che sia fondamentale per ogni campagna sviluppare una specifica narrazione che permetta all’azienda di entrare in contatto con il consumatore ingaggiandolo con un percorso persuasivo della propria proposta.
Cuore di un’attività loyalty è fare il giusto scouting di prodotto producendo una selezione premiale ad hoc per ogni cliente. Possibilità di premi personalizzati con stampa serigrafica, anche on line. Oltre 25.000 offerte premiali esperienziali capillari su territorio nazionale.
Definizione del budget, studio della meccanica, previsione di uscita premi e livello di redemption.
Per dare forma tangibile alle soluzioni scelte è fondamentale ingaggiare in modo efficace il target anche tramite la comunicazione sul punto vendita. Noi studiamo e sviluppiamo la creatività del progetto di comunicazione declinandola in tutti gli adattamenti.
Attività di supporto a livello normativo, amministrativo, notarile e fiscale. Predisposizione dei piani tecnici. Attività di validazione delle soluzioni creative sia in riferimento alla normativa che disciplina le manifestazioni a premio sia in tema di policy privacy, uso dei cookies e di altre leve tecnologiche.
LOGISTICA
Magazzini con sistema di radiofrequenza, consegne a cedi, a punto vendita e domicilio, consegne in cross-docking.
Per declinare la strategia in interfacce utente (desktop e mobile) e gestionali back-end efficienti e funzionali, sia in ottica SaaS, sia con sviluppi custom ad hoc, come anche attraverso mix di soluzioni proprietarie e di partner terzi.
Attività utile per una più efficiente gestione dei progetti tramite un monitoraggio periodico con misurazione delle performance e dei risultati, rendicontazione, analisi dei dati e forecast.
Attività di comunicazione personalizzata che segue il ciclo di vita di relazione del cliente con la marca.
CUSTOMER CARE
Attività dedicata per la gestione dell’operazione, ricezione ordini, pianificazione consegne, interfaccia con il cliente finale in ottica di attività di caring.
Collezioni digitali e concorsi, utilizzo dei social e influencer, creazione di App e AR. Lettura scontrini con tecnologia VTR (Virtual Text Recognition).
RICERCA
GESTIONE
Utilizzo di tecniche di gaming per incrementare l’engagement e la fidelizzazione, creare brand awareness rendendo più coinvolgente l’esperienza dell’utente.
Programmazione di manifestazioni ed eventi organizzati per raccogliere fondi da destinare in beneficienza.
AFFILIATION
Opportunità di espandere la relazione con la propria clientela offrendo occasioni di acquisto online di altri brand al fine di migliorare il percorso di accumulo punto all’interno di un’attività loyalty strategica di medio-lungo periodo.
CO-MARKETING
Grazie alle nostre innumerevoli relazioni con le aziende agevoliamo la collaborazione tra attori di qualsiasi natura. Realizziamo progetti partendo dagli obiettivi di marketing del cliente e creando valore aggiunto ai partner che condividono il percorso.
Arricchiamo le attività di marketing dei nostri clienti con “contaminazioni” di viaggi che ne aumentano ulteriormente la rilevanza, l’attrattività, le attività social e digital. Offriamo un servizio che permette di risparmiare tempo e denaro per l’acquisto delle vacanze e viaggi. Attività che può divenire revenue generator.
AGENZIA DI TICKETING CULTURALE
Una proposta di ticketing innovativa con l’obiettivo di rendere la cultura più accessibile con accesso ai migliori musei e attrazioni nel mondo. Una proposta a valore aggiunto per l’azienda che può divenire revenue generation.
1.3 MISSION, VISIONE E VALORI AZIENDALI
La mission principale di Coro si riassume nell’ascolto delle esigenze del cliente: accendere le sue idee e sviluppare i prodotti richiesti, al fine di realizzare una vera e propria loyalty experience. La nostra vision è “trasformare le relazioni in emozioni”.
AGENZIA VIAGGI
2. IL PERCORSO DI SOSTENIBILITÀ
2.1 ANALISI DEGLI IMPATTI
Prioritizzazione dei temi rilevanti
Nel corso del 2023, Coro Marketing ha sviluppato un’analisi di materialità che, in linea con quanto previsto dai GRI Universal Standard 2021, l’ha portata alla definizione delle tematiche materiali per l’organizzazione partendo dall’identificazione e dalla valutazione degli impatti positivi e negativi, attuali e potenziali, generati dall’organizzazione e/o dalle sue relazioni di business su ambiente, economia, persone e diritti umani.
Il percorso si è articolato in quattro fasi principali.
• Comprensione del contesto: è stata svolta un’analisi delle attività e delle relazioni di business dell’organizzazione, del contesto di sostenibilità in cui queste si svolgono, nonché dei suoi principali stakeholder.
• Identificazione e valutazione degli impatti: sono stati identificati gli impatti positivi e negativi, effettivi e potenziali, che l’organizzazione ha o potrebbe avere, direttamente o indirettamente, su economia, ambiente, persone e diritti umani; successivamente è stata eseguita una valutazione degli impatti per determinarne la rilevanza.
• Coinvolgimento degli stakeholder: il processo di engagement si è articolato in vari step e ha previsto confronti con la Direzione di Coro per arrivare a una versione condivisa in merito al numero degli stakeholder individuati e al processo di engagement selezionato. L’engagement 2023 ha riguardato complessivamente 2 categorie di stakeholder: dipendenti e collaboratori esterni.
Attraverso una survey online, agli stakeholder è stato chiesto di esprimersi in merito:
• alla consapevolezza riguardo al percorso di sostenibilità intrapreso da Coro, con uno specifico focus sulla gestione responsabile della catena di fornitura (in conformità alla ISO 20400);
• alla rilevanza degli impatti individuati dalla Direzione.
I risultati emersi dallo stakeholder engagement hanno, di fatto, confermato la valutazione sugli impatti effettuata internamente. In particolare, gli stakeholder:
• hanno reputato valido l’approccio adottato da Coro nella valutazione dei fornitori che ricom prende una forte attenzione ai criteri sociali e ambientali;
• hanno considerato il rafforzamento delle attività sul mercato delle loyalty digitali2 come prima scelta strategica per una prospettiva di crescita futura e quindi come intervento positivo anche dal punto di vista ambientale.
L’obiettivo di Coro, a partire dal 2024, è quello di coinvolgere anche degli stakeholder esterni selezionati (quali clienti e fornitori) nella valutazione degli impatti.
Prioritizzazione degli impatti: una volta determinata la rilevanza degli impatti – integrata dalle valutazioni espresse dagli stakeholder nella survey – è stata loro assegnata una priorità, in modo da definire i temi materiali da rendicontare.
Forniamo nelle pagine 14 e 15 una rappresentazione dei principali impatti identificati da Coro e dei relativi temi materiali:
2 Le loyalty digitali si riferiscono a programmi di fidelizzazione dei clienti che utilizzano strumenti e tecnologie digitali per incentivare
Descrizione impatto
Il core business dell’organizzazione è collegato a: - consumo di risorse naturali (processi produttivi + logistica); - inquinamento atmosferico (processi produttivi + logistica); - generazione di rifiuti e loro smaltimento (processi produttivi + logistica).
La produzione di totem, volantini, cartoline e bollini è esternalizzata ma implica: - consumi di risorse naturali (processi produttivi della carta e filiera della stampa); -smaltimento del materiale inutilizzato a fine campagna.
Impatti generati dal trasporto su gomma in consegna e in fase di resi di fine campagna: (inquinamento atmosferico).
Il riscaldamento, il raffreddamento e l’illuminazione degli uffici, nonché l’utilizzo di strumenti tecnologici generano il consumo di energia elettrica e gas.
L’utilizzo delle auto e del furgone di proprietà aziendale alimentati a diesel implica la produzione di emissioni.
Il lavoro d’ufficio comporta l’utilizzo di materiali di consumo, in primis la carta.
La gestione della catena di fornitura
Materiali di consumo
Le emissioni e i consumi energetici
Le emissioni e i consumi energetici
Le emissioni e i consumi energetici
Materiali di consumo
Descrizione impatto
Politiche di gestione dei dipendenti e del rispetto diritti umani applicate dai fornitori. La mancata introduzione di criteri sociali per la selezione dei fornitori potrebbe implicare relazioni con fornitori che:
- non rispettano la normativa in materia di salute e sicurezza sul lavoro;
- violano i diritti dei lavoratori in ambito retributivo, sindacale, ecc.;
- violano altri diritti umani.
L’andamento economico della società, a seconda dei risultati raggiunti, impatta in modo diverso sugli stakeholder. Una performance economica poco soddisfacente o negativa potrebbe:
- influire sulla capacità dell'azienda di investire sulle proprie persone;
- generare sfiducia e/o timore nel personale aziendale;
- limitare la capacità di investire in nuovi progetti;
- limitare la capacità di restituire valore nel territorio;
- creare difficoltà nel rapporto con i fornitori e i clienti;
- creare difficoltà nella relazione con le banche e/o gli investitori.
Il mancato rispetto della normativa in materia di privacy potrebbe causare:
- verificarsi di violazioni della privacy dei lavoratori e dei clienti B2B;
- danno reputazionale.
Eventuali attacchi informatici a danno dell‘azienda potrebbero causare:
- perdita di dati;
- difficoltà/rallentamenti nello svolgimento del lavoro;
- danno reputazionale.
L'assenza di analisi e aggiornamento delle proprie politiche retributive non consente di:
- individuare eventuali diseguaglianze e verificare che vi sia un'equa retribuzione a tutti i lavoratori;
- accrescere l'attrattività dell'azienda nel mercato del lavoro.
La mancata applicazione e verifica della normativa in ambito di salute e sicurezza, potrebbero contribuire a:
- verificarsi di incidenti sul lavoro; sfiducia nei lavoratori;
- perdita di clienti o difficoltà a reperirne di nuovi.
La gestione della catena di fornitura
Governance e Performance economica
Governance e Performance economica
Le persone
Le persone
Tema materiale
Livello di impatto
Tema materiale
Livello di impatto
IMPATTI NEGATIVI ATTUALI
IMPATTI NEGATIVI POTENZIALI
Descrizione impatto
Una relazione positiva, un supporto costante e l'attenzione alla qualità dei servizi forniti generano:
- soddisfazione da parte dei clienti;
- la continuità del rapporto commerciale;
- buona brand reputation nel lungo periodo.
Il processo di assessment di CORO, basato prevalentemente su criteri ambientali, genera impatti positivi:
- selezione e acquisto di prodotti meno impattanti;
- creazione di un 'circolo virtuoso' con i fornitori e i clienti (GDO, ecc.);
- opportunità di sensibilizzare i clienti finali.
La promozione di iniziative che prevedono l'erogazione di buoni scuola e buoni sport impatta positivamente sulla collettività e sul territorio:
- contributo alla crescita e alla formazione (buoni scuola)
- promozione dell'attività sportiva e dei benefici che essa genera (benessere psicofisico, condivisione di valori, crescita personale, ecc.)
- sostegno a realtà locali (scuole e associazioni sportive)
Rispetto e attuazione del codice etico, introduzione di misure di welfare aziendale, presenza di strumenti per facilitare il dialogo e il confronto con il personale dipendente contribuiscono:
- al benessere psicofisico dei lavoratori;
- al bilanciamento vita-lavoro; a intercettare per tempo aspettative ed esigenze dei lavoratori;
- a vigilare affinché non avvenga alcun tipo di discriminazione;
- ad accrescere l'inclusività.
Gli uffici sono dotati di un impianto fotovoltaico che riduce l'acquisto di energia elettrica dalla rete.
Le iniziative culturali ed educative, le erogazioni e le sovvenzioni soprattutto a società sportive consentono:
- di partecipare alla vita della collettività;
- supportare il territorio e la comunità locale;
- redistribuire parte del valore economico generato.
CORO sostiene iniziative promosse da istituti scolastici (alternanza scuola-lavoro) o la promozione di premi di laurea. Tali iniziative:
- favoriscono lo sviluppo di talenti (premi di laurea);
- facilitano l'ingresso dei giovani nel mondo del lavoro (alternanza);
- favoriscono la creazione di posti di lavoro sul territorio (alternanza).
La BU digitale gestisce direttamente la partecipazione del cliente finale alla campagna. Ciò comporta meno impatti ambientali perché:
- non vengono stampati il materiale pubblicitario, i bollini e le cartoline;
- tutto il processo si svolge sulla piattaforma digitale di proprietà di CORO; non c'è stoccaggio in magazzino;
- c'è un minor utilizzo del trasporto su gomma, poiché CORO non acquista direttamente i prodotti per le campagne, né gestisce la consegna.
La valutazione dei rischi, la formazione in ambito H&S, nonché gli investimenti in DPI:
- salvaguardano la salute e la sicurezza dei dipendenti;
- prevengono il verificarsi di infortuni.
Le attività di formazione periodiche dedicate e concordate con i dipendenti garantiscono una loro crescita professionale e personale.
Governance e Performance economica
La gestione della catena di fornitura
La relazione con il territorio
Le persone
Le emissioni e i consumi energetici
La relazione con il territorio
La relazione con il territorio
Materiali di consumo
Le persone
Le persone
Tema materiale
Livello di impatto
2.2 CORO MARKETING E GLI OBIETTIVI DI SVILUPPO SOSTENIBILE
Il 25 settembre 2015 le Nazioni Unite hanno approvato l’Agenda Globale per lo Sviluppo Sostenibile e i relativi 17 obiettivi (Sustainable Development Goals – SDGs) da raggiungere entro il 2030.
Coro Marketing si è confrontata con gli obiettivi dell’Agenda 2030 e, analizzando la propria attività, la governance aziendale e le sue relazioni con gli stakeholder, ha individuato gli obiettivi di sviluppo sostenibile a cui ritiene di poter contribuire.
SDGs Descrizione Target
Tema materiale
4.4 Entro il 2030, aumentare in modo sostanziale il numero di giovani e adulti che possiedono le competenze necessarie, comprese quelle tecniche e professionali, per l’occupazione, i lavori dignitosi e l’imprenditorialità.
4.a Costruire e adeguare le strutture scolastiche in modo che siano adatte alle esigenze dei bambini, alla disabilità e alle differenze di genere e fornire ambienti di apprendimento sicuri, non violenti, inclusivi ed efficaci per tutti.
5.5 Garantire alle donne la piena ed effettiva partecipazione e pari opportunità di leadership a tutti i livelli del processo decisionale nella vita politica, economica e pubblica
8.2 Raggiungere livelli più elevati di produttività economica attraverso la diversificazione, l’aggiornamento tecnologico e l’innovazione, anche attraverso un focus su settori ad alto valore aggiunto e settori ad alta intensità di manodopera.
8.5 Entro il 2030, raggiungere la piena e produttiva occupazione e un lavoro dignitoso per tutte le donne e gli uomini, anche per i giovani e le persone con disabilità, e la parità di retribuzione per lavoro di pari valore.
8.8 Proteggere i diritti del lavoro e promuovere un ambiente di lavoro sicuro e protetto per tutti i lavoratori, compresi i lavoratori migranti, in particolare le donne migranti, e quelli in lavoro precario.
La relazione con il territorio.
Le persone.
Le persone
Materiali di consumo
Governance e Performance economica
La gestione della catena di fornitura
Le persone
Le emissioni e i consumi energetici
SDGs
Descrizione Target
9.2 Promuovere l'industrializzazione inclusiva e sostenibile e, entro il 2030, aumentare in modo significativo la quota del settore di occupazione e il prodotto interno lordo, in linea con la situazione nazionale, e raddoppiare la sua quota nei paesi meno sviluppati.
9.4 Entro il 2030, aggiornare le infrastrutture e ammodernare le industrie per renderle sostenibili, con maggiore efficienza delle risorse da utilizzare e una maggiore adozione di tecnologie pulite e rispettose dell’ambiente e dei processi industriali, in modo che tutti i paesi intraprendano azioni in accordo con le loro rispettive capacità.
Governance e Performance economica
Materiali di consumo
10.4 Adottare politiche, in particolare fiscali, e politiche salariali e di protezione sociale, e raggiungere progressivamente una maggiore uguaglianza. Le persone
11.a Sostenere rapporti economici, sociali e ambientali positivi tra le zone urbane, periurbane e rurali, rafforzando la pianificazione dello sviluppo nazionale e regionale.
12.2 Entro il 2030, raggiungere la gestione sostenibile e l’uso efficiente delle risorse naturali.
12.5 Entro il 2030, ridurre in modo sostanziale la produzione di rifiuti attraverso la prevenzione, la riduzione, il riciclaggio e il riutilizzo.
13.2 Integrare nelle politiche, nelle strategie e nei piani nazionali le misure di contrasto ai cambiamenti climatici.
La relazione con il territorio
La gestione della catena di fornitura
Materiali di consumo
Le emissioni e i consumi energetici
La gestione della catena di fornitura
Le emissioni e i consumi energetici
Materiali di consumo
3. ENVIRONMENT
3.1 L’IMPEGNO DI CORO VERSO L’AMBIENTE
Consumi energetici ed emissioni
I consumi energetici di CORO Marketing relativi al periodo di rendicontazione 01.01.2023 – 31.12.2023 ammontano a un totale di circa 721,6 GJ e comprendono l’utilizzo di:
- energia elettrica per le apparecchiature elettroniche, l’illuminazione e il sistema di climatizzazione della sede;
- gas metano per il riscaldamento della sede; - carburante per la flotta aziendale.
CONSUMO DI ELETTRICITÀ
Coro è dotata di un impianto fotovoltaico che nel 2023 ha prodotto circa 98.747 kWh, di questi 63.181 kWh sono stati immessi in rete mentre i restanti circa 35.566 kWh sono stati utilizzati per il consumo interno.
CONSUMO DI GAS METANO
FLOTTA AZIENDALE
La flotta aziendale di CORO è composta da 3 vetture3 : 2 mezzi di proprietà, alimentati entrambi a diesel e una vettura ibrida presa a noleggio4 . Nel periodo in analisi sono stati percorsi un totale di 101.110 chilometri, pari a un consumo di 278,2 GJ.
3Nel corso del 2023 si è verificato un avvicendamento nel parco auto: un furgone è stato sostituito con uno nuvo.
4Il contratto dell’auto a noleggio è stato risolto il 27.09.2023: i km fanno perciò riferimento a quelli percorsi entro tale data.
5La CO2 equivalente (CO2e) è un’unità di misura che consente di esprimere in modo uniforme l’impatto di gas serra differenti ognuno dei quali impatta in modo diverso sul clima; una singola attività, oltre all’anidride carbonica (CO2) può produrre metano (CH4) e ossido di diazoto (N2O).
Le emissioni rilasciate in atmosfera
Per avere una visione completa della propria interazione con l’ambiente, CORO Marketing ha iniziato a calcolare il proprio impatto in termini di emissioni di CO2 equivalente (CO2e)5
Le fonti emissive sono state suddivise in due dei tre ambiti (scope) definiti dal GHG Protocol6:
Scope 1: emissioni dirette, ovvero prodotte da installazioni possedute o controllate dall’azienda;
• Scope 2: emissioni indirette, ovvero derivate dalla produzione dell’energia elettrica acquistata e usata dall’organizzazione.
La gestione dei rifiuti
La sede di CORO Marketing ha una produzione ridotta di rifiuti, assimilabile al consumo domestico9
Quando necessario, una volta all’anno, viene contattato il servizio di ritiro rifiuti speciali, che comprendono principalmente computer o monitor guasti, toner esausti e altre tipologie di rifiuti (lampadine, consumabili, etc.). Nel corso del 2023 il servizio è stato effettuato.
3.2 LA RELAZIONE RESPONSABILE CON I FORNITORI
Uno dei pilastri della politica societaria di CORO è la gestione responsabile della propria catena di fornitura. A tal scopo, a partire dal 2021, è stato avviato un percorso che ha portato la Società a ottenere nel 2023 l’attestato di conformità alla norma ISO 20400:2017 per la Gestione Sostenibile degli Approvvigionamenti. Un traguardo che testimonia l’impegno volto a supportare decisioni e scelte sempre più informate e consapevoli rispetto all’attività di approvvigionamento. Il processo che utilizziamo si propone di individuare i fornitori che meglio corrispondono ai nostri obiettivi di sostenibilità.
Al momento, abbiamo già implementato la valutazione delle linee di prodotto da acquistare (e dei relativi fornitori) prendendo in considerazioni aspetti legati all’impatto sull’ambiente. Quella parte di valutazione che tocca temi di governance e di impatto su persone e diritti umani verrà sviluppata a partire dal 2024.
Gli aspetti di sostenibilità sociale verranno valutati presso i fornitori facendo riferimenti a criteri quali: la sottoscrizione del codice etico di CORO; l’adozione di standard internazionali di tutela delle persone (con un focus particolare per i fornitori che operano nelle zone a maggior rischio); il mantenimento di un pacchetto di welfare aziendale; l’applicazione di un codice etico. A tali criteri si aggiungerà la valutazione di soddisfazione del cliente finale.
Per gli aspetti di governance ci si concentrerà sulle politiche retributive applicate dai fornitori e su come e quanto essi prendano in considerazione gli interessi dei loro stakeholder (coinvolgimento degli stakeholder).
Il processo di valutazione viene svolto dall’Ufficio Acquisti, che: invia un questionario di assessment ai fornitori; raccoglie dati dalle schede tecniche dei prodotti e dalle schede di presentazione delle aziende fornitrici; verifica le informazioni riportate dai siti societari e dalle notizie pubbliche disponibili. Quando necessario, i fornitori vengono contattati direttamente per discutere alcuni elementi di valutazione; per i fornitori più grandi, è anche prevista la visita in loco e l’intervista “one to one”.
Oltre a prendere in considerazione alcuni elementi dell’azienda fornitrice (presenza di certificazioni ambientali, programmi/interventi di efficientamento energetico e di economia circolare, ecc.), per arrivare a una valutazione misurata e ponderata dell’impatto ambientale delle linee di prodotto che acquistiamo, utilizziamo dei KPI specifici che riguardano: alcune caratteristiche del prodotto stesso; i suoi imballaggi e il materiale di comunicazione che lo accompagna; la logistica (filiera di trasporto).
Nel 2023, sono stati attivati 47 nuovi fornitori, 46 con sede in Italia, 1 con sede in Repubblica Ceca. Il 100% dei nuovi fornitori è stato selezionato utilizzando criteri ambientali.
Nel 2023, CORO contava 125 fornitori, che fornivano alla Società più di una linea di prodotto. Tenendo conto di quest’ultimo aspetto, le 140 “linee di prodotto” del 2023 sono state analizzate e poi suddivise in tre classi:
• 101 ad “alto impatto ambientale” (72,1%);
• 27 a “medio impatto ambientale” (19,3 %);
• 12 a “basso impatto ambientale” (8,6%).
Inoltre, analizzando le linee di prodotto dal punto di vista del valore economico delle commesse, il totale degli acquisti risultava così suddiviso:
• 38,8% da linee di prodotto ad “alto impatto ambientale”;
• 29,7% da linee di prodotto a “medio impatto ambientale”;
• 31,5% da linee di prodotto a “basso impatto ambientale”.
Nei grafici seguenti vengono dettagliate le informazioni riportate sopra.
Suddivisione % delle linee di prodotto in base al relativo impatto ambientale
% di spesa effettuata in ciascuna delle tre classi di linea di prodotto
Come evidenziato nel grafico di destra, le linee di prodotto a “basso impatto ambientale”, nonostante rappresentino solo l’8,6% del totale, sono quelle su cui si concentra quasi il 32% delle spese sostenute nel corso del 2023. L’obiettivo di CORO è raggiungere la quota del 50% entro il 2025.
Nell’ambito della sua attività di assessment, CORO, trimestralmente, focalizza una parte dell’analisi sulla composizione10 degli imballaggi dei prodotti che acquista. Quindi, esaminando le tre classi (basso, medio e alto impatto) di linee di prodotto in base alla misurazione e valutazione dei soli KPI relativi agli imballaggi (“inner11” e “master12”), il totale delle spese in questione può essere suddivisa nelle percentuali che seguono:
- ad “alto impatto ambientale”: 0,1%; - a “medio impatto ambientale”: 83,5%; - a “basso impatto ambientale”: 15,9%.
Pur avendo rilevato un miglioramento nel corso degli anni, rispetto al materiale di imballaggio, il mercato risulta ancora poco propositivo rispetto alle tematiche “green”. I dati sopra riportati evidenziano come solo una piccolissima parte dei materiali utilizzati per l’imballo esterno possa contribuire a una valutazione di “basso impatto ambientale”. Tuttavia bisogna sottolineare che anche la quota relativa agli imballi che impattano sulla valutazione ad “alto impatto ambientale” risulta essere abbastanza contenuta. Si può dunque supporre che il percorso di miglioramento del packaging sia ancora in corso e, probabilmente, a metà strada.
Nel 2023, circa il 95,4% delle spese complessive di fornitura sono state sostenute presso aziende con sede in Italia mentre il 4,6% presso aziende con sede in Europa (prevalentemente in Germania).
Tenuto conto della collocazione geografica di CORO Marketing, sono stati considerati come locali i fornitori presenti in Emilia-Romagna, per i quali è stata sostenuta una spesa pari al 25,4% del totale.
Nella tabella sottostante si riporta il dettaglio della spesa erogata per l’approvvigionamento nel 2023, suddivisa per l’area geografica di provenienza del fornitore.
SPESA EROGATA PER I FORNITORI
geografica
Friuli Venezia-Giulia
10 Il materiale degli imballaggi viene considerato e valutato in base a: compostabilità, biodegradabilità, percentuale di materiale riusato, utilizzo di carta certificata FSC, riciclabilità e “biologicità”.
11 Imballaggio primario che contiene e protegge direttamente il prodotto.
12 Imballaggio secondario o multiplo, che è un raggruppamento di imballaggi primari.
I principali materiali utilizzati in CORO sono la carta per le stampe e la plastica per realizzare e confezionare i propri prodotti.
Nel corso del 2023 sono:
• state effettuate complessivamente 49.989 pagine stampate; prodotte all’interno degli uffici. Dato in netto decremento rispetto al biennio precedente in cui il numero di stampe si era attestato a 72.971 nel 2021 e 55.109 nel 2022. La volontà di CORO, all’interno di un percorso generale di crescita sostenibile, è di ridurre ulteriormente questo valore nel corso dei prossimi anni.
• stati utilizzati in totale 150 kg13 di plastica HDPE14, per l’imballaggio di merce spedita.
Nell’ottica di porre sempre maggiore attenzione alla tipologia di rifiuti che derivano dalle proprie operazioni di business, CORO nel 2023 ha effettuato un’ulteriore analisi sulla spesa effettuata15 per il materiale di comunicazione che accompagna le campagne pubblicitarie (totem, cartoline, espositori, bollini, etc.) ripartita in linee di prodotto ad “alto impatto ambientale”, “medio impatto ambientale”, “basso impatto ambientale”.
Nel grafico che segue si fornisce il dato di tale suddivisione in valore percentuale.
L’obiettivo di CORO è condizionato dal fatto che i bollini cartacei devono essere fatti con carta speciale e colla. Tale produzione rende il prodotto poco “green”. CORO sta cercando di implementare tutti gli altri materiali in carta FSC e spinge sulla digitalizzazione del maggior numero possibile di iniziative al fine di azzerare l’utilizzo dei bollini.
13 I dati sono stati ottenuti da misurazione diretta.
14 L’HDPE, o Polietilene ad Alta Densità (dall’inglese High-Density Polyethylene), è un polimero termoplastico derivato dal petrolio.
15 La spesa effettuata per questa tipologia di acquisti (pari a circa 510.000 €) esula dalle spese di approvvigionamento effettuate nel 2023.
Alto impatto Medio impatto Basso impatto
4. SOCIAL
4.1 LE NOSTRE PERSONE
La composizione IL’organizzazione al 31 dicembre 2023 contava 16 dipendenti (10 donne e 6 uomini) e 3 agenti monomandatari. Nel 2022, invece, la forza lavoro era composta da 18 dipendenti (11 donne e 7 uomini) e 3 agenti monomandatari.
Nel 2023, le donne hanno rappresentato circa il 62,5% di tutta la popolazione lavorativa, dato sostanzialmente in linea con il 2022 (61,1%).
DIPENDENTI
Nel 2023, il 100% dei dipendenti risultava assunto a tempo indeterminato: tale dato è in continuità con quello del 2022, il cui valore era sempre pari al 100%.
Nel 2023, i lavoratori full-time (6 donne e 5 uomini) hanno rappresentato circa il 69% del totale della forza lavoro; il restante circa 31% (4 donne e 1 uomo) aveva un contratto part-time. Nel 2022 i lavoratori full-time rappresentavano circa il 78% (8 donne e 6 uomini) mentre il restante circa 22% (3 donne e 1 uomo) aveva un contratto part-time
Nel 2023 non sono state assunte nuove risorse. Anche nel 2022 non c’erano state assunzioni. Considerando l’organico in forza, nel 2023 il tasso di assunzione si è attestato allo 0% (come nell’anno precedente).
Nel 2023 ci sono state 2 cessazioni, che hanno riguardato 1 donna e 1 uomo. Nel 2022 vi erano state, invece, 4 cessazioni, che avevano riguardato 2 donne e 2 uomini. Il minor numero di cessazioni ha generato un abbassamento del tasso di turnover, che è passato dal 22,2% del 2022 a circa il 12,5% del 2023
Di seguito la tabella con il riepilogo delle cessazioni, suddivise per genere e fascia d’età.
CESSAZIONI
Fascia d’età Donne Uomini Donne Uomini
Le tabelle che seguono riportano in sintesi i dati relativi alla composizione del personale per genere, fascia d’età e categoria di inquadramento contrattuale) nel 2023 e nel 202216
COMPOSIZIONE DEL PERSONALE 2023
COMPOSIZIONE DEL PERSONALE 2022
In CORO Marketing, nel 2023, dipendenti appartenenti alle categorie protette rappresentavano circa il 6,3% dei lavoratori in forza, tutti assunti come impiegati; nel 2022 tale percentuale era del 5,6%.
Retribuzione e welfare
Il rapporto con tutti i lavoratori di CORO Marketing è regolato da Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro – “Commercio – Confcommercio” – integrati dalla contrattazione di secondo livello.
Il rapporto tra lo stipendio base delle donne rispetto agli uomini, suddiviso per inquadramento contrattuale, è stato calcolato solo per la categoria impiegati di terzo livello, unica categoria all’interno della quale sono presenti entrambi i generi. Il dato si è attestato al 97%17
Nel 2023 il rapporto tra il compenso annuo dell’individuo con la retribuzione maggiore e la mediana del compenso annuo di tutti i dipendenti è stato pari a circa 2,7 (2,4 nel 2022).
16 La risorsa che nel 2022 rientrava nella categoria di quadro, nel 2023 è stata promossa come dirigente.
17 Nel computo è stata esclusa una singola remunerazione, frutto di una contrattazione individuale e giustificata da particolari qualifiche e re sponsabilità. Inserendola nel computo, il dato ottenuto non avrebbe fornito una rappresentazione corretta del rapporto oggetto dell’analisi.
4.2 La crescita e lo sviluppo professionale
Nel 2023, le ore di formazione sono state 58, con una media di 3,6 per dipendente. I corsi in materia H&S (tutti a frequenza obbligatoria: aggiornamento RLS e sicurezza lavoratori) sono stati tenuti da enti specializzati esterni alla Società.
Il 100% delle ore di formazione è stato effettuato in modalità FAD.
Le tabelle che seguono riportano le ore medie di formazione, suddivise per genere e per categoria di inquadramento e rapportate al numero totale dei dipendenti attivi al 31 dicembre 2023.
Apprendisti
4.3 La salute e la sicurezza sul lavoro
Informazioni DVR
CORO Marketing adotta tutte le misure di prevenzione e protezione necessarie al fine di ridurre al minimo l’esposizione ai potenziali rischi a cui i lavoratori possono essere soggetti nello svolgimento delle proprie attività.
In attuazione a quanto previsto dal Dlgs. 81/2008, la società ha adottato il proprio Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) che identifica e valuta i fattori di rischio dell’attività e costituisce uno strumento di controllo della programmazione di misure di prevenzione e protezione.
La società convoca, con cadenza almeno annuale, una riunione periodica di verifica e programmazione, a cui partecipano il Datore di Lavoro, Il Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP), il Medico Competente e il Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza (RLS).
Le attività di formazione obbligatoria in materia di salute e sicurezza sono erogate secondo quanto previsto dalla normativa vigente. Nel corso del 2023, come riportato sopra, sono state erogate 58 ore di formazione al personale dipendente.
Ai sensi di quanto previsto dal Dlgs. 81/2008, come parte integrante della valutazione dei rischi, è stata effettuata la valutazione del rischio stress lavoro-correlato. L’analisi ha preso in considerazione gli eventi sentinella (assenze, infortuni, turnover, ferie non godute, procedimenti disciplinari, segnalazioni dei lavoratori, ecc.), le mansioni e il luogo di lavoro (ambiente e attrezzature di lavoro, pianificazione dei compiti, carico e ritmo di lavoro, orario di lavoro) e il contesto lavorativo (funzione e cultura organizzativa, evoluzione della carriera, rapporti interpersonali sul lavoro, ecc.).
Genere Ore medie di formazione Donne
Genere
La valutazione stress lavoro-correlato viene ripetuta con cadenza annuale e, l’ultima analisi del maggio 2024, ha rilevato un rischio basso.
Di seguito si riporta l’elenco delle visite mediche presenti nel piano di sorveglianza sanitaria e previste per tutti i dipendenti:
• visita medica per verificare l’assenza di controindicazioni allo svolgimento della mansione specifica da parte del lavoratore;
• visita medica periodica per controllare lo stato di salute dei lavoratori ed esprimere il giudizio di idoneità alla mansione specifica;
• visita medica su richiesta del lavoratore, qualora essa sia ritenuta dal medico competente correlata ai rischi professionali o alle sue condizioni di salute, suscettibili di peggioramento a causa dell’attività lavorativa svolta, al fine di esprimere il giudizio di idoneità alla mansione specifica;
• visita medica in occasione del cambio della mansione onde verificare l’idoneità alla nuova mansione specifica;
• nei casi previsti dalla normativa vigente, visita medica da effettuarsi alla cessazione del rapporto di lavoro;
• a seguito di assenza per motivi di salute di durata superiore ai sessanta giorni continuativi, visita medica da effettuarsi prima della ripresa del lavoro al fine di verificare il perdurare dell’idoneità alla mansione.
4.4 Le iniziative per coinvolgere e sensibilizzare
Per coinvolgere e sensibilizzare i dipendenti, CORO organizza diverse iniziative:
• all’inizio dell’anno vengono concordati gli obiettivi con i singoli uffici, che vengono poi aggiornati a settembre per monitorarne lo stato di avanzamento;
• due volte all’anno si tengono riunioni con tutto il personale, durante le quali vengono comunicati i risultati aziendali ottenuti e presentati gli obiettivi futuri e gli investimenti; questi incontri si concludono con momenti conviviali, favorendo la socializzazione e il senso di appartenenza;
• una volta all’anno, viene organizzato un incontro di team building con un consulente esterno, per rafforzare la coesione e la collaborazione tra i dipendenti.
4.5 Il legame con la comunità
Dal 2009 CORO Marketing aderisce a Confapi (Confederazione italiana della piccola e media industria privata), associazione di categoria creata nel 1947 per rappresentare le esigenze e gli interessi della piccola e media industria privata italiana. La sua funzione principale è quella di rappresentare l’identità, gli interessi e le aspettative di questo settore nei confronti delle istituzioni pubbliche.
Inoltre, attraverso collaborazioni, iniziative e sponsorizzazioni coerenti con gli obiettivi aziendali, CORO partecipa attivamente a eventi benefici e supporta iniziative di solidarietà.
Nel corso del periodo di rendicontazione, l’investimento complessivo relativo a erogazioni liberali è stato destinato in particolare a iniziative in ambito culturale ed educativo.
Educativo Culturale
Nella tabella che segue, si riportano le iniziative a cui l’azienda ha contribuito con erogazioni liberali.
Fondazione Intercultura
Onlus
Illuminazione Piazza Duomo (PC)
Iniziativa “Rottofreno Merita” – Comune di Rottofreno (PC)
Fondazione teatri Piacenza
Contributo economico erogato alla “Fondazione Intercultura Onlus”, un’organizzazione non lucrativa di utilità sociale che promuove il dialogo interculturale attraverso gli scambi scolastici.
Contributo economico alla Diocesi di Piacenza per l’illuminazione di Piazza Duomo.
Erogazione al Comune di Rottofreno per l’iniziativa “Rottofreno Merita” volta a premiare giovani residenti che si sono distinti nel proprio percorso di studi, conseguendo il diploma nell’anno scolastico 2022/2023 oppure la laurea nel corso dell’anno accademico 2022/2023.
Contributo economico fornito a sostegno della realizzazione del concerto di Capodanno 2023.
Educativo
Culturale
Educativo
Culturale
Ambito iniziative
5. LA GOVERNANCE
5.1 La struttura societaria e l’assetto organizzativo
Il modello di governance di CORO Marketing è di tipo tradizionale. Nel periodo di rendicontazione (01.01.2023 – 31.12.2023) il Consiglio di Amministrazione era composto da due figure, due uomini, entrambi over 5018
Era presente un unico sindaco, uomo, over 50.
Al Consiglio di Amministrazione sono conferiti tutti i più ampi poteri per l’amministrazione ordinaria e straordinaria della società con facoltà, pertanto, di compiere tutti gli atti anche di disposizione, che ritenga utili od opportuni per il raggiungimento degli scopi sociali. La rappresentanza della Società spetta al Presidente del Consiglio di Amministrazione.
In un’ottica ESG (Environmental, Social, Governance), il governo aziendale rappresenta un fattore chiave per promuovere il successo sostenibile di un’impresa, realizzando e mantenendo nel tempo delle performance che generino valore economico da distribuire agli stakeholder e, più in generale, alla collettività19
5.2 Etica e compliance
CODICE ETICO
Nel 2021 CORO Marketing si è dotata di un Codice Etico che contiene i valori e i principi in cui si rispecchia, il documento è oggetto di verifica periodica da parte della Direzione; l’ultimo aggiornamento risale al dicembre 2023.
Il Codice Etico di CORO si allinea ai 17 Obiettivi per lo Sviluppo Sostenibile dell’ONU, alla Strategia dell’Unione Europea. Inoltre, si basa sui principi delle Convenzioni Fondamentali dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro, del Global Compact promosso dall’ONU e sui criteri etici dell’OCSE (Global Legal Standards). Il Codice Etico è condiviso da CORO Marketing come presupposto per un agire professionale etico e trasparente.
I destinatari del Codice Etico includono dipendenti, collaboratori e partner, che sono tenuti a rispettare i principi e le regole del Codice. La Società si impegna a promuovere condizioni di lavoro che tutelino l’integrità psico-fisica e la dignità del personale, evitando discriminazioni e condizionamenti illeciti.
I valori che guidano l’agire di CORO includono:
• il senso di appartenenza e la collaborazione leale;
• la trasparenza, l’integrazione e la responsabilità sociale;
• la spinta al miglioramento, l’orientamento al cliente, l’impegno a raggiungere risultati attraverso l’innovazione, con prontezza, qualità ed efficacia;
• un business etico e sostenibile;
• riservatezza e privacy.
Ogni destinatario è chiamato a riconoscersi come parte della Società, a mantenere sempre gli impegni presi, a creare un clima positivo di fiducia e collaborazione, e a reagire costruttivamente ai cambiamenti.
18Ad oggi, non sono state istituite procedure formali di nomina e/o selezione dei membri del massimo organo di governo. I componenti del Consi glio di Amministrazione di CORO Marketing coincidono con i due azionisti.
19Ad oggi, non sono state istituite procedure di valutazione delle performance dei membri del massimo organo di governo in relazione alla gestione degli impatti ESG.
Il documento definisce l’etica aziendale ed è importante farvi riferimento e agire responsabilmente nei confronti di tutte le parti interessate: la comunità finanziaria, l’ambiente, i clienti, le risorse umane, i fornitori e collaboratori esterni, la collettività e i concorrenti.
La violazione dei principi del Codice costituisce una grave trasgressione al rapporto fiduciario tra i destinatari e CORO Marketing.
In seguito all’ultimo aggiornamento del Codice Etico, a partire dal 2024 CORO ha intenzione di chiedere l’adesione al documento da parte di tutti i fornitori.
5.3 Privacy e cybersecurity
Per coinvolgere e sensibilizzare i dipendenti, CORO organizza diverse iniziative: La tutela della privacy e la sicurezza dei dati sono temi prioritari per CORO Marketing che gestisce una grande quantità di informazioni relative a clienti, dipendenti e fornitori. Al fine di garantire elevati standard di sicurezza, ridurre al minimo il rischio data breach e un adeguato trattamento dei dati personali, nel 2023 CORO, ha iniziato a utilizzare un nuovo sistema informatico di gestione dati.
CORO si è dotata di una procedura per la “Consegna e la Gestione dei Dispositivi Aziendali” al cui interno sono definiti i passaggi standardizzati per la gestione della consegna, dell’utilizzo e della restituzione dei dispositivi aziendali, al fine di garantire la sicurezza dei dati, la tracciabilità dei dispositivi e la responsabilità degli utenti.
Le linee guida per l’uso corretto e la manutenzione dei dispositivi aziendali prevedono che gli stessi vengano utilizzati esclusivamente per scopi lavorativi – i dipendenti devono evitare di installare software non autorizzati o modificare le impostazioni di sicurezza – in conformità con le politiche aziendali. La sicurezza dei dispositivi è garantita attraverso l’uso di password sicure, che devono essere cambiate periodicamente. In caso di perdita o furto del dispositivo, il dipendente è tenuto a informare immediatamente il reparto IT per disattivare il dispositivo e prevenire fughe di dati. La gestione degli aggiornamenti del sistema operativo e del software è responsabilità del reparto IT, che esegue anche controlli periodici, almeno una volta all’anno, per verificare la conformità agli standard aziendali.
5.4 La performance economica
Il valore economico generato e le sue ripartizioni tra gli stakeholder sono stati calcolati sulla base del bilancio d’esercizio 2023, approvato in Assemblea.
Nella tabella che segue si riportano i valori di bilancio espressi in termini percentuali.
- Altri ricavi e proventi
- Proventi finanziari
- Svalutazione dei crediti 0,0%
- Costi operativi
- Costo del personale
- Remunerazione dei finanziatori
- Imposte dirette
- Sponsorizzazioni e liberalità
- Ammortamenti e accantonamenti
- Utili/Perdite 0,3%
- Imposte differite 0,0%
5.5
La relazione con i clienti
Nel 2023 è stata avviata l’iniziativa “CORO LINK”: un incontro a cadenza annuale (solitamente nel mese di ottobre) durante il quale le strategie aziendali e le aree di sviluppo vengono presentate a tutti i clienti che partecipano. L’obiettivo è quello di produrre utili prospect e feedback da una platea qualificata.
6. I NOSTRI OBIETTIVI
6. I NOSTRI OBIETTIVI
L’analisi di materialità svolta nel 2023 ha permesso a CORO Marketing di identificare i propri impatti positivi e negativi su ambiente, economia, persone e diritti umani, per arrivare poi alla definizione dei temi materiali.
Dopo avere individuato i temi è stato creato un ‘piano di sostenibilità’: per ciascun tema materiale sono stati stabiliti degli obiettivi di sostenibilità da raggiungere entro un orizzonte temporale definito tramite la pianificazione di azioni specifiche.
L’aggiornamento del piano di anno in anno permetterà di valutarne lo stato avanzamento.
Nella tabella che segue sono dunque riportati gli obiettivi di CORO, il timing di realizzazione e le rispettive azioni.
Coro Marketing • Bilancio Sostenibilità 2023
Tema materiale Obiettivo
La gestione della catena di fornitura
Monitorare e valutare la qualità dei prodotti inseriti nella proposta commerciale, migliorando il livello di servizio da parte dei fornitori
Azione da Implementare
Migliorare il processo di assessment dei fornitori in ambito ambientale
Sottoscrizione codice etico da parte dei principali fornitori
Le emissioni e i consumi energetici
Ridurre lo smaltimento dei rifiuti attraverso una politica di approvvigionamento, sia dai fornitori che per i consumi interni, con materiali sempre più compostabili e/o a basso impatto e riciclabili
Tramite il processo di assessment dei fornitori, selezionare le proposte commerciali che vengono prodotte con minore impatto ambientale
Portare tutti i fornitori alla firma di accordi in linea con il codice etico aziendale
Processo di assessment dei fornitori a 360° (ambientale, sociale, diritti umani e governance)
Ridurre le emissioni dei mezzi che trasportano le nostre merci dai magazzini ai clienti
Portare l'autoproduzione di energia elettrica al 100%
Passare al 100% Ibrido e/o elettrico
Dematerializzare le operazioni il più possibile
Arrivare al 100% di materie FSC, riciclabili o compostabili per la produzione dei materiali consumabili nelle campagne promozionali
Processo di assessment dei fornitori concentrato anche sugli imballi
Migliorare il processo di assessment dei fornitori
Sottoscrizione codice etico da parte dei principali fornitori
Implementazione di un questionario con un focus sui diritti umani e governance 31.12.2024
Coinvolgimento dei fornitori nella fase di assessment (in generale)
Coinvolgimento del fornitore della logistica per aumentare l'utilizzo di mezzi a combustione diversa da quella endotermica
Effettuare un'analisi di fattibilità (dal punto di vista economico) per valutare l'inserimento di accumulatori e/o efficientamento dell’impianto elettrico
Sostituire il furgone e l'auto presenti nel parco auto con vetture ibride e/o elettriche
31.12.2025
Materiali di consumo
Eliminare il consumo della carta del 90% e mantenere lo standard
Dematerializzare le operazioni il più possibile
Spingere per l’incremento delle iniziative digitali così da ridurre le attività ordinarie e, di conseguenza, il consumo di materie prime e la generazione dei rifiuti 31.12.2026
A partire dal 2024 produzione di materiale per gare obbligatoriamente solo in FSC riciclabile
Assegnare un numero max di stampe per dipendenti
Codificare i dipendenti con interfaccia su ogni PC
Spingere per l’incremento delle iniziative digitali così da ridurre le attività ordinarie e, di conseguenza, il consumo di materie prime e la generazione dei rifiuti
31.12.2024
31.12.2025
31.12.2026
Tema materiale Obiettivo
Le persone
La relazione con il territorio
Migliorare il livello di soddisfazione e coinvolgimento del personale
Azione da Implementare
Inserire lo smart working come modalità di lavoro alternativa
Introdurre politiche di welfare aziendale
Continuare a erogare la formazione in ambito salute e sicurezza come previsto dal D.Lgs. 81/08
Confermare di anno in anno:
Timing
Governance e performance economica
Non avere infortuni
Avere crescite interne che facciano prosperare l’azienda nel futuro
Diventare il punto di riferimento per le iniziative di Social Responsibility presso la GDO italiana
Essere un punto di riferimento per la propria collettività in ambito di iniziative sociali e territoriali
Essere uno tra i primi datori di lavoro ai quali si rivolgono le giovani leve presenti nel territorio.
Mantenere alto il livello di redditività aziendale per poter affrontare le sfide di adeguamento climatico/ambientale al meglio
La formazione in ambito H&S; Gli investimenti in DPI; L’analisi di valutazione dei rischi.
31.12.2024
Ongoing
Formazione ed affiancamento con il Senior Management, sviluppo di corsi dedicati a specifiche figure 31.12.2025
Crescita individuale attraverso attività on the job
Impegno a promuovere l’attivazione di tre campagne (Nord, Centro, Sud) per tipo (Scuola, Sport) ogni anno
Erogazione di borse di studio. Donazione per ristrutturazione teatro di Piacenza. Sponsorizzazioni territoriali. Presidio delle attività caritatevoli delle parrocchie del territorio
Partecipare agli eventi mirati accademici. Far conoscere le attività di CORO e la rilevanza nel settore di appartenenza.
Presidiare la marginalità media di tutti gli investimenti/progetti al fine di garantire l’economicità di lungo periodo Ongoing Ridurre al minimo i rischi di security breach
Utilizzare il nuovo sistema informatico di gestione dati
7. APPENDICE
7.1 NOTA METODOLOGICA
Il primo bilancio di sostenibilità di CORO Marketing, relativo al periodo di rendicontazione 01.01.2023 –31.12.2023, è stato redatto secondo le linee guida “Global Reporting Initiative Sustainability Reporting Standards” definite dal Global Reporting Initiative (GRI). I GRI Standards, oggi utilizzati nella loro forma aggiornata al 2021, rappresentano principi di riferimento internazionali per la rendicontazione di sostenibilità. Il presente bilancio di sostenibilità è stato redatto secondo l’opzione “with reference”.
Limitazioni
Non sono presenti “restatement” (revisioni) delle informazioni fornite negli anni precedenti in quanto si tratta del primo esercizio di rendicontazione.
La frequenza di redazione e presentazione del bilancio di sostenibilità di CORO Marketing sarà annuale. Il bilancio di sostenibilità 2023 non è stato sottoposto a revisione indipendente esterna.
Per informazioni e approfondimenti sul presente documento, si prega di contattare:
CORO Marketing S.r.l.
Via Abruzzo 12, 29010 Rottofreno, località Cattagnina (PC) Italy + 39 0523 7808 info@coromarketing.it
7.2 GRI CONTENT INDEX
Dichiarazione d’uso CORO Marketing ha rendicontato le informazioni citate in questo indice dei contenuti GRI per il periodo [01.01.2023 – 31.12.2023] con riferimento agli Standard GRI.
GRI 1 utilizzato GRI 1 – Principi Fondamentali – 2021
STANDARD GRI/ ALTRA FONTE
GRI 2 – Informativa Generale 2021
2-1 Dettagli organizzativi
2-2 Entità incluse nella rendicontazione di sostenibilità dell’organizzazione
2-3 Periodo di rendicontazione, frequenza e punto di contatto
2-4 Revisione delle informazioni
2-5 Assurance esterna
2-6 Attività, catena del valore e altri rapporti di business
2-7 Dipendenti
2-8 Lavoratori non dipendenti
2-9 Struttura e composizione della governance
2-10 Nomina e selezione del massimo organo di governo
2-18 Valutazione della performance del massimo organo di governo
2-21 Rapporto di retribuzione totale annuale
2-22 Dichiarazione sulla strategia di sviluppo sostenibile
2-23 Impegno in termini di policy
2-24 Integrazione degli impegni in termini di policy
Chi siamo – (pp. 7-8)
Chi siamo – (pp. 7-8)
Nota metodologica – (p. 41)
Nota metodologica – (p. 41)
La nostra attività – (pp. 8-11)
4.1 Le nostre persone – (pp. 27-28)
4.1 Le nostre persone – (pp. 27-28)
5.1 La struttura societaria e l’assetto organizzativo – (p. 33)
5.1 La struttura societaria e l’assetto organizzativo – (p. 33)
5.1 La struttura societaria e l’assetto organizzativo – (p. 33)
4.1 Le nostre persone – (p. 28)
Lettera agli stakeholder – (pp. 3-4)
5.2 Etica e compliance – (pp. 33-34)
5.2 Etica e compliance – (pp. 33-34)
STANDARD GRI/ ALTRA FONTE INFORMATIVA
2-25 Processi volti a rimediare impatti negativi 6. I nostri obiettivi – (pp. 37-39)
GRI 2 – Informativa Generale 2021
2-28 Appartenenza ad associazioni
4.5 Il legame con la comunità – (p. 31)
2-29 Approccio al coinvolgimento degli stakeholder 2.1 Analisi degli impatti – (pp. 13-15)
2-30 Contratti collettivi 4.1 Le nostre persone – (p. 28) Temi materiali
GRI 3 – Temi Materiali 2021
3-1 Processo di determinazione dei temi materiali 2.1 Analisi degli impatti – (pp. 13-15)
3-2 Elenco dei temi materiali 2.1 Analisi degli impatti – (pp. 13-15)
Governance e Performance economica
GRI 3 – Temi Materiali 2021 3-3 Gestione dei temi materiali 2.1 Analisi degli impatti – (pp. 13-15)
GRI 201 – Performance economica 2016
201-1 Valore economico diretto generato e distribuito
GRI 301: Materiali 2016 301-1 Materiali utilizzati in base al peso o al volume
GRI 306: Rifiuti 2020 306-2 Gestione di impatti significativi correlati ai rifiuti
Indicatore autonomo
Indicatore autonomo
Le persone
3a % di spesa effettuata per i materiali di comunicazione di accompagnamento delle campagne, ripartita in linee di prodotto ad “alto”, “medio”, “basso” impatto ambientale
3b report di monitoraggio del numero di pagine stampate totale
