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3/2019 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Regional genial Mit Bürgergenossenschaften kommunale Projekte umsetzen

Neugründung am Start Wie eine Genossenschaft die Infrastruktur am Land verbessern möchte

Beispiel aus der Praxis Das genossenschaftliche Netzwerk als Motor für Innovationen

Filiale der Zukunft Die neue Service- und Beraterwelt der Volksbank Niederösterreich

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Kommentar

K

Moderne Private-Public-Partnerships

ommunale Projekte mit Bürgerbeteiligung lassen sich ausgezeichnet durch Genossenschaften umsetzen. Dabei können sich ausschließlich Bürger zusammentun und statt der Kommune aktiv werden, oder sie arbeiten mit der Kommune genossenschaftlich zusammen. Manchmal kommen auch Unternehmen – also die Wirtschaft – dazu, und manchmal stemmen Bürger und Unternehmen eigentlich kommunale Aufgaben.

Die Projekte sind vielfältig, haben unterschiedliche Entstehungsgeschichten und Initiatoren. Gemeinsam ist ihnen aber immer, dass Bürger Angelegenheiten selbst in die Hand nehmen und wissen, dass sie Partner brauchen, alleine nicht weiterkommen. Sie rufen nicht um externe Hilfe, und sie wollen die Projekte nicht anonymen Investoren überlassen. Bürgergenossenschaften sind meist moderne Private-Public-Partnerships, das Zusammenbringen komplementärer Stärken.

Sie werden vor allem gegründet, wenn Menschen erstens auf wichtige Bereiche ihres Lebens mehr Einfluss haben wollen, wenn sie zweitens neue Ideen umsetzen wollen, wenn sie drittens ihre Wertvorstellungen und Lebensstile nicht geteilt sehen und viertens, wenn sie Defizite in für sie wichtigen Infrastrukturen korrigieren möchten. Solche Konstellationen ergeben sich aktuell immer häufiger.

Die erste Gründungskonstellation ist zum Beispiel der Ausgangspunkt von Bürgerenergiegenossenschaften, die Menschen zusammenbringen, denen die Energieversorgung aus erneuerbaren Ressourcen wichtig ist.

Neue Ideen für die Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen oder für die einzelwirtschaftliche Einkommenserzielung, etwa durch die Mitwirkung an aufeinanderfolgenden Projekten, erfordern wiederum adäquate Voraussetzungen der Datenübertragung, die nicht immer vorhanden sind. Der bürgergenossenschaftliche Ausbau der Breitbandversorgung kann lokale und regionale Zukunftsprojekte möglich machen, die sonst unterbleiben würden. Moderne Bildungs-, Mobilitäts- oder Arbeitskonzepte sind Beispiele dafür. Für präferierte Lebensstile und Wohnmodelle bieten sich Wohnungsgenossenschaften an, die sich häufig auch in der Quartiersentwicklung engagieren. Sie werden heute meist von Menschen mit ähnlichen Präferenzen und Werten gegründet, um alternative Wohnformen umsetzen zu können. Zu denken ist auch an Seniorengenossenschaften. Häufig werden hier Wohn- und Gesundheits- sowie Pflegeleistungen als Leistungsbündel kooperativ organisiert.

Die genannten Beispiele beinhalten meist die genossenschaftliche Organisation von Infrastrukturen. Dies ist nicht überraschend, handelt es sich doch bei ihrer Bereitstellung um kommunale Aufgaben. Ein Engagement der betroffenen und interessierten Bürger bietet sich immer dann an, wenn Gemeinden und Städte, meist finanziell verursacht, nicht in der Lage sind, notwendige Investitionen zu tätigen, Infrastrukturen zu erhalten oder zu erneuern. Sportanlagen, Hallenbäder, Festhallen und ähnliche Einrichtungen sind nicht selten betroffen. Ähnlich gelagert sind die Herausforderungen, wenn es gilt, die Nahversorgung im ländlichen Raum aufrecht zu erhalten. Immer dann, wenn dies nicht gelingt, ist eine Abwärtsspirale zu befürchten, wenn Menschen weggehen, Unternehmen sich zurückziehen, Arbeitsplätze verloren gehen und in der Folge nicht nur Infrastrukturen, sondern auch das Angebot an notwendigen Gütern und Leistungen wegbricht. Beispiele sind das örtliche Angebot an Lebensmitteln, die Gastronomie, Freizeit-, Sport- und Kultureinrichtungen. Kritisch sind die Perspektiven, wenn eine Lücke bei gesundheitsorientierten Leistungen, besonders die ärztliche Versorgung, wegbricht.

In den genannten Bereichen bieten sich genossenschaftliche Kooperationen an – genossenschaftliche Dorfläden und Wirtshäuser oder Gesundheits- und Pflegegenossenschaften.

Dabei können Lösungen gefunden werden, in denen die Kommunen Kooperationspartner sind, oder solche, in denen sie der Genossenschaft Flächen, Gebäude oder andere Vermögensgegenstände überlassen. Unabhängig von der Wahl des konkreten Modells gilt es, die Voraussetzungen für den Erfolg zu berücksichtigen: die Bereitschaft von Menschen, sich zu engagieren, Verantwortung zu übernehmen und andere Bürger zu motivieren, Freude am Anpacken und Gestalten, ein durchdachtes Konzept, das sich rechnet, sowie Hartnäckigkeit und Ausdauer.

Theresia Theurl

Professorin für Volkswirtschaftslehre und geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Theresia Theurl 02 Inhalt 03 Editorial 60 Ex Libris 63 Impressum 64 Anno dazumal

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Thema

Management

Wirtschaft

04 Regional genial

14 Manager-Knigge

21 Praxisstudie

08 Neugründung

16 Quick-wins

24 Filiale der Zukunft

Wie Gemeinden und Bürger große Herausforderungen genossenschaftlich meistern können.

Die ProNahGeno aus Oberösterreich tritt an, um die Infrastruktur am Land zu verbessern.

10 Ein Dorf wird Wirt

Streifzug durch die bunte Welt der neuen Bürgergenossenschaften bei unseren deutschen Nachbarn.

12 Kommentar

„Es gilt, bürgerschaftliches Engagement und wirtschaftliche Förderung zu verbinden“, meint Holger Blisse.

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Der diskrete Charme von Familienunternehmen: Ein Insider plaudert aus dem Nähkästchen.

Die besten Tipps, wie die digitale Transformation im Unternehmen rasch klappt.

18 Zweite Karriere

Vom ÖGV in den Kunsthandel: Andrea Karner über lehrreiche Erfahrungen, Abschied und Neustart.

Das genossenschaftliche Netzwerk als Innovationsmotor, untersucht am Beispiel der BÄKO. Service- und Beraterwelt: Wie die Volksbank Niederösterreich im Vertrieb völlig neue Wege geht.

26 Ein Großer wird 65

Beobachtungen, Einblicke und Gedanken zum Wirken von Professor Johann Brazda.

29 Für die Mitglieder

Unser dynamisches Duo im Dienste der Warengenossenschaften stellt sich vor.

Editorial

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International 32 GVB-Verbandstag

Nah, innovativ, digital: Bayerns Genossenschaften auf dem Weg in die Netzwerkökonomie.

Kultur 34 Mythos Tibet

Eine Reise hinter die höchsten Berge der Welt, ins ehemalige Zentrum der Dalai Lamas.

Sport 39 Beachvolleyball

Viel Volksbank-Power beim sportlichen Sommerevent des Jahres auf der Wiener Donauinsel.

Chronik 42 Volksbanken-Verbund: Starke Bilanz im ersten Halbjahr 49 Volksbank Vorarlberg: Neuer Sponsor des Bundesligisten Altach 55 Brauerei Murau: WM-Titel für genossenschaftliches Weißbier

Liebe Leserinnen, liebe Leser, die Genossenschaft eignet sich als flexible Rechtsform für viele verschiedene Modelle des kooperativen Wirtschaftens. Ein oft wenig beachtetes, aber immer wichtiger werdendes Feld sind dabei Public-Citizen-Partnerships, im Rahmen derer Bürger und Gemeinden zusammenarbeiten, um gemeinsam einen kommunalen Bedarf zu decken.

In diesem Heft stellen wir die Vorteile und Gestaltungsmöglichkeiten der sogenannten Bürgergenossenschaften im Detail vor. Dass das alles nicht bloß graue Theorie ist, beweisen nicht nur zahlreiche Erfolgsbeispiele aus Deutschland, auch die jüngste Neugründung im ÖGV hat sich dem Ziel verschrieben, kommunale Bürgerprojekte zu realisieren. Wir haben mit dem Initiator der Genossenschaft gesprochen.

Außerdem in dieser Ausgabe: eine Studie, die sich mit der Innovationskraft von genossenschaftlichen Netzwerken befasst, ein erster Erfahrungsbericht über das neue Filialkonzept der Volksbank Niederösterreich und viele weitere Berichte aus der faszinierenden Welt der Genossenschaften.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

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Thema

Wenn Gemeinden und Bürger an einem Strang ziehen

Dem kommunalen Schwimmbad droht die Schließung? Es mangelt vor Ort an Betreuung für Kinder und Senioren? Niemand verlegt schnelles Glasfaser-Internet? Wie Gemeinden und Bürger solche Herausforderungen genossenschaftlich meistern können.

Text: Dietmar Rößl und Gregor Rabong Foto: iStockphoto.com

V

iele österreichische Gemeinden haben mit Budgetproblemen bei gleichzeitig wachsenden Herausforderungen zu kämpfen. Die Schuldenlast führt dazu, dass manche Leistungen nicht mehr finanzierbar sind. Dazu kommen steigende Erwartungen der Bürger an die Versorgung mit öffentlichen Gütern, die oft weder die Kommune noch der Staat erfüllen kann etwa Tagesbetreuung für Senioren, Kinderbetreuung auch außerhalb der Öffnungszeiten von Kindergärten, Carsharing für Wohnhausanlagen oder ganze Siedlungsgebiete, die Erhaltung des Schwimmbads, des letzten Greißlers oder des letzten Wirtshauses als Kommunikationsdrehscheibe im Ort.

Bürgerbeteiligung als Antwort Wenn weder der Staat noch die Gemeinden die erwarteten kommunalen 4

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Leistungen in der gewünschten Qualität zu erbringen imstande sind, kann die Problemlösung in der Zusammenarbeit der Bürger mit der Gemeinde liegen, um gemeinsam eine kostengünstige und qualitativ hochwertige Bereitstellung der Leistungen zu ermöglichen.

So bestechend einfach die Idee der Bürgerbeteiligung ist, so vielfältig sind die Herausforderungen. Am Forschungsinstitut für Kooperation und Genossenschaften an der WU Wien durchgeführte Untersuchungen zum Thema kommunale Bürgerbeteiligung zeigen, worauf dabei zu achten ist: » Der durch die Bürger wahrgenom mene Bedarf nach einer kommu nalen Leistung führt nicht immer zu Bürgerengagement zur Erstel lung dieser Leistung, sondern erhöht oft den Druck auf die Gemeindever waltung, für Abhilfe zu sorgen. Der Bürgermeister glaubt dann, alle An-

Thema

liegen der Bürger erfüllen zu müs sen, oder er sieht in den Repräsen tanten der Initiative potentielle Konkurrenten um das Bürgermeis teramt, daher nimmt er sich im Al leingang des Problems an. » Die Gruppe der Aktivisten kann sich häufig nicht organisieren, sie findet kein Entscheidungsprozedere. In zeitraubenden Diskussionen über immer die gleichen Themen brechen Aktivisten weg. » Einzelne Aktivisten haben ihre spe zifischen Vorstellungen, von denen sie nicht abrücken wollen – Initiati ven zerbrechen dann schon am An fang in verschiedene Subgruppen, womit sie die kritische Masse verlieren. » Auch braucht die Initiative zumin dest ein Zugpferd oder eine Kern gruppe von Menschen, die von den anderen Beteiligten anerkannt wer den und die die Gruppe moderieren können. Dabei muss auch die Sta fettenübergabe sichergestellt sein: Potentielle Zugpferde sind kaum be reit, die Funktion zu übernehmen, wenn sie fürchten müssen, keinen Nachfolger zu finden. Und gibt es ein Zugpferd, wird es irgendwann „amtsmüde“ – wenn dann keine Nachfolge in Sicht ist, kommt die Initiative rasch zum Erliegen. » Gemeindeverwaltungen sind oft nicht bereit oder nicht gewohnt, Bür ger zu beteiligen. Sie müssen diese Form der Zusammenarbeit erst lernen.

»

Ein etwaiges Trittbrettfahrertum muss eingeschränkt werden. Dort, wo dies von der Gruppe über sozialen Druck und Stigmatisierung nicht erzielt werden kann, sind Kontrollen unvermeidlich. Die resultierenden Kosten belasten die Leistungsfähigkeit der Gruppe. Bei uneingeschränktem Trittbrettfahrertum findet die Initiative rasch ihr ökonomisches Ende.

»

der Entwicklung von Alternativen als auch bei der Entscheidung eingebunden werden.

Um aber über Bürgerbeteiligung nachhaltig kommunale Leistungen erbringen zu können, muss man noch einen unabdingbaren Schritt weitergehen: Die Bürger müssen – innerhalb eines definierten Bereichs – zum Entscheiden und Handeln ermächtigt werden.

Der Weg zur Bürgerbeteiligung

Top-down oder Bottom-up?

Bürgerbeteiligung kann unterschiedliche Intensitätsstufen haben – von einer informellen (ehrenamtlichen) Zusammenarbeit zwischen Bürgern bis hin zu einem gemeinsamen Unternehmen, das in Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen Bürgern und Gemeinde kommunale Leistungen erbringt. » Ein erster Schritt ist, die Bür ger in einer Einwegkommunikation zu informieren. » Als nächstes gilt es, mit den Bür gern in eine zweiseitige Kommuni kation einzutreten und deren Mei nungen zu erfragen. » Wenn die Bürger nicht nur vor der Entscheidung gefragt, sondern im gesamten Prozess eingebunden wer den und die Gemeinde darlegt, wie die Bürgeranliegen die Entscheidun gen beeinflusst haben, erreicht die Zusammenarbeit die nächste Stufe. » Von Kooperation kann man spre chen, wenn die Bürger sowohl bei

Einerseits können Bürgerbeteiligungsmodelle entstehen, indem die Gemeinde in einem Top-down-Prozess Bürger schrittweise einbezieht: Seitens der Gemeinde erkennt man den Bedarf nach einer Dienstleistung und möchte sicherstellen, dass diese (weiterhin) angeboten wird. In Ermangelung von Ressourcen - seien es Kreativität, finanzielle und personelle Mittel oder das Wissen um die korrekte Leistungserbringung - wird Hilfe bei der Bevölkerung gesucht. Abhängig von der Bereitschaft, Bürger an dem Projekt teilhaben zu lassen, wird ein Geschäftsmodell aufgestellt, das die Bevölkerung den beiderseitigen Vorstellungen entsprechend in die Entscheidungsprozesse und die Umsetzung einbindet.

Die im Rahmen unserer Feldstudie untersuchten Beispiele zeigen deutlich, dass solche Public-Citizen-Partnership-Modelle (PCP-Modelle) scheitern, wenn die Gemeinde weiterhin die volle Kontrolle behalten möchte und die Bürcooperativ 3/19

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Thema Entscheidungen zu den Bürgern, zur Gemeinde bzw. zu gemeinsamen Gremien vorsieht (Fall E).

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren

Die verschiedenen Entstehungswege von Bürgerbeteiligungen

ger nur zur Beteiligung in einem von der Gemeinde gesteckten Rahmen einlädt (Fall A in der Grafik auf dieser Seite). Der Fall B zeigt hingegen den erfolgreichen Weg zu einer nachhaltigen Bürgerbeteiligung: Die Initiative geht zwar von der Gemeinde aus, in einem zweiten Schritt wird die Form der Zusammenarbeit geklärt. Dann werden die Leistungserstellung und die damit zusammenhängenden Entscheidungen den Bürgern übertragen, wobei sich die Gemeinde auf die Kontroll- und Sicherungsaufgaben beschränkt. Der Fall C steht für jene Projekte, bei denen die Gemeinde das Projekt zwar den Bürgern – so wie im Fall B – übertragen möchte, aber die Art der Zusammenarbeit, die Sicherungs- und Kontrollaufgaben nicht definiert sind.

Somit würde hier nicht bloß die Umsetzung des Projekts in einem definierten Rahmen, sondern das gesamte Problem den Bürgern ohne Sicherungsnetz „umgehängt“.

Als zweite Variante können Bürgerbeteiligungsmodelle über die Initiative von Bürgern entstehen, indem die Bürger in einem Bottom-up-Prozess die Gemeinde in ihre Lösungsdiskussionen, Entscheidungen und schließlich im Geschäftsmodell schrittweise einbeziehen: Seitens der Bürger oder einer Teilgruppe wird der Bedarf nach einer Leistung erkannt. Die Betroffenheit ist so stark, dass sie eine Lösung suchen, um sicherzustellen, dass diese Leistung (weiterhin) angeboten wird. Die Initiativgruppe wird daher aktiv und beginnt sich zu organisieren.

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In Ermangelung von Ressourcen sucht die Initiativgruppe die Unterstützung durch die Gemeinde. Abhängig von der Bereitschaft und Notwendigkeit, die Gemeinde in das Projekt zu involvieren, wird auch bei dieser Variante ein Modell aufgestellt, das die Bevölkerung den beiderseitigen Vorstellungen entsprechend in Entscheidungen und Umsetzung einbindet. Es kommt zur Definition der Aufgabenteilung zwischen Gemeinde (etwa Sicherstellungen, Kontrolle) und Bürgern (Durchführung der operativen Aufgaben, Entscheidungsspielraum) und der gemeinsamen Agenden.

Im Rahmen unserer empirischen Arbeit haben wir am Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften deutlich gesehen, dass Bürgerbeteiligungen, die von den Bürgern ausgehen und ohne Gemeindebeteiligung umgesetzt werden sollen, zum einen auf relativ kleine Aktivitäten beschränkt bleiben oder nur von begrenzter Bestandsdauer sind (Fall D in der Grafik). Ebenso sind Initiativen nicht erfolgreich, wenn die Gemeinde eine Bürgerinitiative zuerst bekämpft und dann zu vereinnahmen oder zu übernehmen versucht, wobei den Bürgern nur noch die Rolle von „Projektmitarbeitern“ bleibt (Fall F).

Erfolgreich sind hingegen jene Projekte, bei denen die Bürgerinitiativen - mitunter nach erfolglosen Bemühungen der Gemeinde, das Projekt zu torpedieren - schließlich in einen organisierten Rahmen gegossen werden, der eine klare Zuordnung der operativen Arbeiten, der Kontrollaufgabe und der strategischen

Bürgerbeteiligungsmodelle müssen vier zentrale Elemente unter einen Hut bringen: » Demokratie: Die Bürger einer Be teiligungsinitiative erwarten, dass sie weiterhin die Geschicke ihrer Initiative beeinflussen können. Die im Rahmen unserer Feldstudie un tersuchten Beispiele zeigen deutlich, dass PCP-Modelle scheitern, wenn die Gemeinde die Bürger zwar ein binden, aber weiterhin die volle Kon trolle behalten möchte oder wenn die Gemeinde eine Bürgerinitiative ver einnahmen möchte. » Rechtlichkeit: Die Bereitschaft der Gemeinde, ihre Bürger am PCP-Pro jekt teilnehmen zu lassen, reicht nicht aus, um den Fortbestand des Projektes zu sichern. Vielmehr müs sen Bürger von der Gemeinde in nerhalb eines definierten Bereichs zum Entscheiden und Handeln er mächtigt werden. Die Gemeinde muss aber im eigenen Interesse – und wohl auch im Interesse der beteiligten Bürger – sicherstellen, dass diese Ermächtigung im Rah men des Projekts in geordneten rechtlichen Bahnen (wie Gemeinde ordnung) abläuft und dass für Haftungsfälle vorgesorgt ist. » Flexibilität: In PCP-Modellen kommt es nicht selten zu wech selnden handelnden Personen, so wohl auf Seiten der Gemeinde, als auch auf Seiten der Gruppe der Bürger. Damit kann es aber auch zu Änderungen der dem PCP-Mo dell zugeordneten Aufgaben und Abläufe kommen. Auch steigt die Akzeptanz des PCP-Modells in der Bevölkerung, wenn die Leistungserbringung flexibel auf individuelle Bedürfnisse der Leis tungsempfänger eingeht.

Daher ist unter Aufrechterhaltung der demokratischen Entscheidungs findung und der Rechtlichkeit auch die Flexibilität sicherzu stellen.

Thema »

Effizienz: Und schließlich muss das Beteiligungsprojekt die Leistungen mit höherer Qualität und/oder zu geringeren Kosten als bisher bereitstellen können. Dies kann nur über die Mobilisierung von Sozialkapital auf den unterschiedlichen Ebenen des Projekts (wie Freiwilligenarbeit der beteiligten Bürger, geringere Bepreisung von Leistungen von lokalen Unternehmen für das PCPModell, Nutzung von Netzwerken) erzielt werden.

Die Genossenschaft als rechtlicher Rahmen Die Genossenschaft kann diese Anforderungen bewältigen und bietet somit einen geeigneten rechtlichen und organisatorischen Rahmen für kommunale Bürgerbeteiligungsprojekte. Mit ihr kann die demokratische Mitwirkung der Bürger sichergestellt werden, gleichzeitig ist durch die Satzung, aber auch durch die Revision gewährleistet, dass das Projekt trotz basisdemokratischer Elemente nicht aus dem Ruder läuft.

Durch die Gemeindeaufsicht und den Revisionsverband ist die Rechtlichkeit von genossenschaftlichen Bürgerbeteiligungsprojekten weiter abgesichert.

Zusätzlich können in der Genossenschaft unterschiedliche Akteure (am Beispiel einer Seniorenbetreuung: Gemeinde, Senioren als Abnehmer der Leistungen, Angehörige als ehrenamt-

lich Beteiligte, niedergelassene Ärzte, Beschäftigte als hauptberuflich Beteiligte) einbezogen werden. Ihre unterschiedlichen Interessen können über verschiedene Ausgestaltungen der Mitgliedschaft berücksichtigt werden. Über die demokratischen Strukturen und durch die einfachen Ein- und Austrittsmöglichkeiten kann die Genossenschaft auch mit wechselnden Beteiligten gut umgehen und die Flexibilität gewährleisten.

Das Trittbrettfahrertum sollte in der genossenschaftlichen Struktur zumindest gemildert werden – schließlich erhöht zwar ein Mitglied, das sich unsolidarisch verhält, einerseits seinen individuellen Nutzen, schadet sich aber andererseits über den reduzierten Output der Genossenschaft in seiner Eigentümerrolle. Das Problem ist daher auf jene Fälle beschränkt, bei denen der Vorteil daraus den anteiligen Nachteil aus der Schädigung des Erfolgs der Genossenschaft überwiegt. Und auch dieses unsolidarische Verhalten sollte die Genossenschaft durch sozialen Druck und durch Vermittlung des gesellschaftlichen Sinns der Leistungen des PCP-Modells zu reduzieren imstande sein.

Und schließlich kann die Genossenschaft auf verschiedenen Ebenen des genossenschaftlichen Netzwerks Sozialkapital mobilisieren und so die Effizienz steigern: Ein genossenschaftlich organisiertes PCP-Modell ist in einen räumlichen Kontext eingebunden. Die

Literatur zum Thema

Gerometta, J. / Haeussermann, H. / Longo, G. (2005): Social Innovation and Civil Society in Urban Governance: Strategies for an Inclusive City, Urban Studies, 42:2007-2021.

Geser, H. (1998): Demokratie oder Effizienz? Regeltreue oder Bürgernähe? Die kommunale Verwaltung im Spannungsfeld widersprüchlicher Zielorientierungen, geser.net/gem/001d.pdf (abgerufen am 25.6.2019).

International Association for Public Participation (2014): iap2.org.au/Tenant/C0000004/ 00000001/files/IAP2_Public_Participation_Spectrum.pdf (abgerufen am 27.6.2019).

Rößl, D. / Pieperhoff, M. (2018): Opportunistisches Verhalten von Eigentümern: defektives Verhalten von Genossenschaftsmitgliedern, Brazda, J. / Blisse, H. (Hrsg.): Beiträge zur kritischen Genossenschaftsforschung, Wien: Eigenverlag des FOG, 331-345.

Swyngedouw, E. (2005): Governance Innovation and the Citizen: The Janus Face of Governance-beyond-the-state, Urban Studies, 42:1991-2006.

The Guardian (2019): The new left Economics: How a Network of Thinkers is Transforming Capitalism, theguardian.com/news/2019/jun/25/the-new-left-economics-how-a-network-ofthinkers-is-transforming-capitalism (abgerufen am: 25.6.2019).

Mitglieder des Vorstandes und anderer Gremien, aber auch alle Genossenschaftsmitglieder sind Knoten im regionalen Netzwerk und können über diese Beziehungen kostengünstig Leistungen für das PCP-Modell akquirieren. Und auch durch die Beziehung zum Revisionsverband können für das PCP-Modell hilfreiche Beziehungen und damit Ressourcen erschlossen werden.

Auf die Balance der Interessen kommt es an Im britischen „Guardian“ wurde kürzlich ein Artikel veröffentlicht, der beschreibt, dass die Förderung der Partizipation der lokalen Bevölkerung neben den hier beschriebenen Effekten auch zu einem faireren Wirtschaftssystem führen könne. Es wird argumentiert, dass mit steigender Mitverantwortung der Bürger eine gerechtere Verteilung der wirtschaftlichen Einflussnahme und Kontrolle einhergehe. Die stärkere Miteinbeziehung der Bürger könne eine Art des Wirtschaftens hervorbringen, das der Gesellschaft diene und nicht umgekehrt.

Allerdings gibt es auch kritische Stimmen bezüglich der Effekte von Bürgerbeteiligung, die im Kern die ungleiche Machtverteilung zwischen der Gemeindeverwaltung und den Bürgerinitiativen adressieren. Bürgerbeteiligungsprojekte laufen demnach immer Gefahr, je nach aktueller politischer Interessenslage gestärkt oder fallengelassen zu werden.

Genossenschaften sind aber auch in diesem politisch durchaus oft sensiblen Bereich jene Rechts- und Organisationsform, welche bei Bürgerbeteiligungsmodellen die Balance zwischen Gemeinde und Bürgern bestmöglich halten und unterschiedliche Interessen austarieren kann. 

Über die Autoren

Dietmar Rößl ist Leiter des Forschungsinstituts für Kooperationen und Genossenschaften an der WU Wien, Gregor Rabong ist dort wissenschaftlicher Mitarbeiter. cooperativ 3/19

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Thema

„Leidensdruck aufzeigen und Leistungslust wecken“ Mit dem Ziel, kommunale Bürgerprojekte praktisch umzusetzen, geht die neu gegründete Genossenschaft ProNahGeno an den Start. Damit möchte sie eine Vorreiterrolle in Österreich einnehmen. Wir haben mit Johannes Brandl, der an der Seite von ÖGVVizepräsident Franz Reischl im Vorstand der neuen Genossenschaft sitzt, über die Motivation dahinter und die Ziele gesprochen.

Interview und Foto:

Günther Griessmair

„cooperativ“: Wofür steht die ProNahGeno? Wie kann man das Geschäftsmodell auf den Punkt bringen?

Johannes Brandl: Wir machen uns als Genossenschaft für die Nahversorgung in den Gemeinden, insbesondere für innovatives und attraktives Wohnen in den Ortskernen, stark. Denn Österreich hat zwar einen hohen Lebensstandard, aber für echte Lebensqualität braucht es auch lebenswerte Orte und Infrastruktur in der Nähe. Gemeinsam mit Bürgern und Gemeinden wollen wir entsprechende Projekte umsetzen, hinter denen die Menschen stehen und die sich auch wirtschaftlich darstellen lassen.

Wie ist die Idee dazu entstanden?

Die SPES Zukunftsakademie in Schlierbach, deren Geschäftsführer ich bin, berät schon länger Gemeinden und Regionen bei Infrastrukturprojekten, um sie dann auch gemeinsam mit den Kommunen umzusetzen. Das Know-how dazu ist also vorhanden. Mit der Genossenschaft ProNahGeno gehen wir nun einen Schritt weiter und laden die Bürger zur Beteiligung ein. Gemeinsam wollen wir der Landflucht entgegenwirken. Den Anstoß dazu gab eine Untersuchung, die wir gemeinsam mit der Universität für Bodenkultur in der Nationalparkregion Ennstal durchgeführt haben: Der Hauptgrund, warum junge Menschen von dort wegziehen, ist der Mangel an attraktivem Wohnraum. Gleichzeitig gibt es aber viele Leerstände, und 8

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die Ortszentren verwaisen. Das darf eigentlich nicht sein.

Wie genau wollen Sie hier gegensteuern?

Wir wollen gut ausgebildete Junge und Fachkräfte wieder zurück in die Regionen holen. Dazu arbeiten wir mit den Gemeinden attraktive Konzepte für Leerstandsobjekte in den Ortskernen aus, die wir dann als Genossenschaft sanieren und auch betreiben. Hier geht es um junges Wohnen abseits des sozialen Wohnbaus und des Einfamilienhauses, aber auch um moderne Formen des Coworking, um serviciertes Wohnen für Ältere oder um die Wiederbelebung des Dorfgasthauses als Gemeinschaftsprojekt.

Wer steckt hinter der Genossenschaft?

Die ProNahGeno wurde von einer Gruppe gegründet, der das Thema Wohnen und Lebensqualität ein Anliegen ist. Gemeinsam decken wir ein breites Spektrum an Know-how ab: Mit dabei ist etwa ein Architekt mit viel Erfahrung in der Altbausanierung, ein Fachmann für Holzbau, ein ehemaliger Bankmanager, ein Pater aus dem Stift Schlierbach oder mit Franz Reischl auch ein ausgewiesener Genossenschaftsexperte.

Warum haben Sie sich für die Rechtsform der Genossenschaft entschieden?

Weil wir bei dieser Form der Bürgerbeteiligung maximale Transparenz brau-

chen, die auch klar nachvollziehbar und überprüfbar sein muss. Bei der Genossenschaft geht es um die Mitwirkung, aber auch um die Verantwortung vieler.

Sie erreicht dadurch gemeinsam Ziele, die einer allein nicht erreichen könnte.

Das passt sehr gut für die Bürgerinitiativen, die wir in den Gemeinden realisieren wollen. So sind die Eigentümer auf breiter Basis mit eingebunden.

In welchen Tätigkeitsfeldern neben dem Wohnen sehen Sie noch Potenzial? In Ihrer Satzung definieren Sie ja viele Geschäftsfelder.

Die Schaffung von Coworking Spaces habe ich ja bereits genannt. Ein weiteres wichtiges Thema ist die medizinische Versorgung in den Regionen. Hausärzte wollen sich vielfach nur dann ansiedeln, wenn es adäquate Räumlichkeiten gibt.

Gemeinden lösen das oft so, dass sie einen privaten Investor suchen und diesen dann mit monatlichen Zuschüssen zur vereinnahmten Miete unterstützen. Aus unserer Sicht ist das gleich eine doppelte Fehlentwicklung: Zum einen werden so Investoren von der öffentlichen Hand unterstützt, damit sie hohe Mietpreise am Markt durchsetzen können.

Zum anderen wird hier eine Verantwortung an die Gemeinde delegiert, die sie eigentlich nicht hat. Das bessere Modell wäre: Die Bürger schließen sich selbst zusammen und stemmen das Immobilienprojekt gemeinsam. Auch so kann das Hausarztproblem gelöst werden, wobei die Mieterträge der Genossenschaft und somit den Bürgern zugutekommen, ebenso wie allfällige Zuschüsse der Gemeinde. Perspektivisch gedacht sehen wir auch die Forcierung des Breitbandausbaus als Betätigungsfeld. Denn die Verfügbarkeit von schnellem Internet ist zu einem wichtigen Faktor für die Lebensqualität geworden und ermöglicht etwa auch neue Formen des Arbeitens wie Teleworking.

Thema Haben Sie schon konkrete Projekte im Auge?

ProNahGenoVorstandsvorsitzender Johannes Brandl: „Vitale Ortskerne bedeuten Lebensqualität“

Wir konzentrieren uns zunächst auf die Revitalisierung von Leerstand und somit die Belebung von Ortskernen. Dazu laufen bereits vier Projekte im Raum Oberösterreich. Wenn diese Modelle erst einmal konzipiert wurden und erfolgreich umgesetzt sind, dann lassen sie sich sicher auch auf andere Regionen Österreichs übertragen.

Wie wollen Sie die Bürgermeister vor Ort von Ihren Projekten überzeugen und ins Boot holen?

Zunächst einmal: Die Idee für die Projekte geht immer von Bürgern aus, wir treten erst auf den Plan, wenn die Nachfrage schon da ist, es also Initiatoren in den Gemeinden gibt. Meine Erfahrung dabei ist: Wenn erst einmal eine kritische Masse aufgeschlossener und beteiligungswilliger Bürger erreicht ist, dann lassen diese sich gar nicht mehr aufhalten. In vielen Fällen denken die Bürgermeister innovativ und machen von vornherein mit. Ansonsten artikulieren sich die Bürger eben anders - an der Wahlurne oder durch die Gründung von Bürgerinitiativen.

Und wie kann es gelingen, ausreichend Bürger für solche Projekte zu mobilisieren?

Aus meiner praktischen Arbeit weiß ich: Ab dem Zeitpunkt, an dem sinnvolle Projekte konkret vor der Umsetzung stehen, gibt es nie ein Problem, genügend Leute zu finden, die sich dafür engagieren. Indem wir Leidensdruck aufzeigen, wecken wir auch Leistungslust. Und: Um ein Projekt zu tragen, genügt eine Minderheit, die etwas erreichen will, meiner Erfahrung nach etwa fünf Prozent der wahlberechtigten Bürger in der Gemeinde.

Wie können sich kommunale Bürgerprojekte rechnen? Wären sie von vornherein rentabel, würde ja auch ein privater Investor gerne in die Bresche springen ...

Anders als diese Investoren stellen in unserem Modell die Bürger das nötige Eigenkapital bereit, damit werden sie auch Miteigentümer und Mitgestalter. Dabei hilft uns der Zeitgeist: Menschen fragen heute immer öfter nach dem Sinn von Investments. Bei uns können sie einen Teil ihres frei verfügbaren Vermögens – mit einem Geschäftsanteil von 500 Euro ist man schon dabei – in Projekte investieren, die in ihrer unmittelbaren Umgebung Nutzen stiften. Dafür sind sie auch bereit, auf eine monetäre Dividende zu verzichten. Der Gewinn besteht in der Schaffung sinnvoller Einrichtungen für die Gemeinde. Damit einher gehen andere Effekte, die sich positiv auf die Rentabilität des Projektes auswirken: Weil die Bürger beteiligt sind, sorgen sie aktiv dafür, dass die gemeinsame Immobilie auch genutzt wird, sie suchen nach potentiellen Mietern, und sie engagieren sich vielfach auch ehrenamtlich. Auf der anderen Seite beziehen wir auch die Gemeinden mit ein.

Ohne ihre Unterstützung – etwa durch Überlassung der Immobilie zu einem symbolischen Pachtzins oder die Beteiligung an den Baukosten – würden sich viele Projekte nicht darstellen lassen. Aber im Gegenzug bekommt die Gemeinde ja auch eine langfristige Rendite – durch ein attraktiveres Ortsbild und ein belebtes Zentrum, aber ebenso monetär durch zusätzliche Gebührenzahler und den Finanzausgleich, weil sich ja mehr Bürger in der Gemeinde ansiedeln. 

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Thema

Wenn ein ganzes Dorf Gastwirt wird

Genossenschaftlich org anisiert: Hallenbad in Nö rten-Hardenberg, Dorfw in Altenau, Gymnasium irt in Dernbach, Wasserve rsorgung in Ellerhoop

Vom Hallenbad, das engagierte Bürger und Unternehmen vor der Schließung bewahrt haben, bis zum traditionellen Wirtshaus, das jetzt dem gesamten Dorf gehört – ein Streifzug durch die bunte Welt der neuen Bürgergenossenschaften bei unseren deutschen Nachbarn.

Text: Michael Stappel Fotos: Hallenbad Nörten-Hardenberg, Raiffeisen-Campus, Dorfsaal Altenau, Wasser-Genossenschaft Ellerhoop

I

n Deutschland konnte in den letzten Jahren eine Welle an genossenschaftlichen Neugründungen verzeichnet werden. Seit 2005 sind über 3.000 neue Genossenschaften entstanden. Die gerne auch als „2000er-Genossenschaften“ bezeichneten Unternehmen wurden nach der Jahrtausendwende gegründet, erschließen teils vollkommen neue Betätigungsfelder für die Genossenschaftsidee und stehen für den jüngsten Neugründungsboom. Sie machen inzwischen mehr als ein Drittel aller Genossenschaften in Deutschland aus. Dabei sind auch Genossenschaften entstanden, die Aufgaben abdecken, welche traditionell von Kommunen wahrgenommen werden.

Hallen- und Freibäder So stand 2005 das Hallenbad im niedersächsischen Nörten-Hardenberg kurz vor der endgültigen Schließung 10

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durch die Gemeinde. Erst als sich aktive Bürger, Gewerbetreibende, Handwerker und Vereine in einer Genossenschaft zusammenschlossen, war die Fortführung des Schwimmbetriebes gesichert.

Es folgten weitere Genossenschaften, die das Modell für Frei- und Hallenbäder nachahmten. Inzwischen gibt es zehn solche Schwimmbad-Genossenschaften in Deutschland, die vor allem auch auf ehrenamtliches Engagement setzen, wenn es um Reparaturen, Bademeisterdienst, Reinigung oder Ticketverkauf geht. Häufig unterstützen die Kommunen solche Projekte mit Zuschüssen oder unverzinslichen Darlehen.

Wasser und Kanalisation Ein ähnliches Modell steht hinter den Wassergenossenschaften. Zwar zählen Wasserversorgung und Abwasserbeseitigung zu den kommuna-

len Pflichtaufgaben. Es gibt jedoch eine Reihe von Gründen, warum Bürger diese Aufgabe in Form einer Genossenschaft selbst in die Hand nehmen. In Ellerhoop in Schleswig-Holstein war es die hervorragende Wasserqualität, die den Ausschlag gab.

Als 2003 das dorfeigene Kleinwasserwerk aus Kostengründen geschlossen und 95 Haushalte an ein überregionales Wassernetz angeschlossen werden sollten, befürchteten die Bürger eine Verschlechterung ihrer Wasserqualität. Nach Bürgerentscheiden, die sich gegen den überregionalen Wasserversorger ausgesprochen hatten, gründete man eine Genossenschaft, die das Wasserwerk fortführt und die Bewohner mit dorfeigenem Wasser in bester Qualität versorgt.

Bei anderen der inzwischen 13 Wasser- bzw. Abwassergenossenschaften spielt die Kostenersparnis durch bürgerliche Eigenleistungen beim Vergra-

Thema

senschaftliche Dorfläden sind seit 2005 entstanden.

Gasthäuser

ben der Leitungen und Rohre, bei der Abrechnung sowie anderen Arbeiten eine wichtige Rolle.

Schulwesen Bei der Gründung genossenschaftlicher Schulen stand anfangs vor allem die Umsetzung pädagogischer Konzepte im Vordergrund. Das betrifft Waldorfschulen, die zum Teil als Genossenschaften geführt werden, wie die 2013 gestartete Freie Waldorfschule Weilheim im bayerischen Huglfing. Inzwischen wird die Rechtsform aber auch für Musikschulen genutzt.

Prominentestes Beispiel ist die 2011 gegründete Raiffeisen-Campus eG, ein privates Gymnasium in Dernbach im Westerwald, das in diesem Jahr den ersten Maturajahrgang entlassen konnte.

Seit 2007 wurden insgesamt 21 genossenschaftliche Schulen in Deutschland errichtet.

Kindertagesstätten Darüber hinaus gibt es erste Familiengenossenschaften, die Kindertagesstätten betreiben. Genossenschaftsmitglieder sind kleine und mittelständische Unternehmen, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betriebliche Sozialleistungen anbieten möchten, die aus

Kostengründen häufig nur von Großunternehmen geleistet werden.

Dabei ermöglicht das Genossenschaftsmodell die Realisation eines wirtschaftlich tragbaren Konzepts, weil die Kosten auf mehrere Schultern verteilt werden und gleichzeitig die notwendige Nachfrage nach Kinderbetreuungsplätzen durch die Beschäftigten der beteiligten Unternehmen sichergestellt ist.

Dorfläden Die meisten Neugründungen finden jedoch im Bereich der Dorfläden statt.

So stehen viele ländliche Gemeinden vor dem Problem, dass kleine Lebensmitteleinzelhändler nach dem Ruhestand keine Nachfolger finden und damit die Nahversorgung im Dorf verloren geht. Das trifft vor allem ältere Dorfbewohner, die häufig weniger mobil sind.

Eine mögliche Lösung besteht in der Gründung eines genossenschaftlichen Dorfladens.

Das Engagement der Dorfbewohner als Mitglieder der Genossenschaft sorgt nicht nur für günstige Betriebskosten, sondern garantiert auch ein gewisses Umsatzniveau. Häufig vertreiben Dorfläden auch regionale Produkte oder betreiben ein kleines Café, in dem sich die Dorfbewohner gerne treffen. 93 genos-

Im ländlichen Raum ist aber nicht nur der Lebensmitteleinzelhandel von Nachfolgeproblemen bedroht. Auch viele Dorfgasthäuser stehen vor dem Aus, wenn sich keine neuen Betreiber finden. Damit gehen nicht nur Ausgehmöglichkeiten und soziale Treffpunkte in den Dörfern verloren, sondern oft auch beliebte Ausflugsziele der Städter. In Bayern verschwand seit 1980 rund die Hälfte der Dorfwirtschaften.

Ein Viertel aller Gemeinden hat kein Wirtshaus mehr.

Auch im 600-Seelen-Dorf Altenau im bayerischen Ammertal stand das Wirtshaus „Alte Post“ bereits rund zehn Jahre leer. Früher war die „Post“ der soziale Mittelpunkt im Dorf, der auch gerne für Familienfeiern genutzt wurde. Als sich keine Nachfolger fanden, die die notwendigen Sanierungsarbeiten durchführen lassen wollten, musste die Gaststätte schließen. Um ihr Gasthaus wiederzubeleben, gründeten die Altenauer 2013 die Genossenschaft „Ein Dorf wird Wirt Dorfsaal Altenau eG“. Schnell zeichneten viele Bürger einen Genossenschaftsanteil von 1.000 Euro, und der Erwerb und die Sanierung des Gebäudes konnten beginnen.

Unter den Mitgliedern fanden sich Handwerker der verschiedensten Gewerke, Ingenieure und Finanzexperten.

Dank des guten Zusammenhalts im Dorf und des ehrenamtlichen Engagements vieler Mitglieder konnte der neue Gasthof nach gut einem Jahr Umbauzeit im Sommer 2014 eröffnet werden.

Außer dem Restaurant gibt es im Obergeschoß sechs Fremdenzimmer. Dass der Dorfsaal Altenau heute wieder den Mittelpunkt der Gemeinde bildet, ist auch dem Pächterehepaar zu verdanken, das die Wirtschaft mit Herz und Leidenschaft betreibt. Dabei legen die Gastwirte Wert auf regionale Produkte cooperativ 3/19

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sowie typische bayerische Speisen und Getränke.

Während die Dorfsaal Altenau eG Eigentümer und Vermieter des Gaststättengebäudes ist, fungieren andere Gasthausgenossenschaften als Pächter, die den Betrieb der Gastwirtschaft sicherstellen. Inzwischen gibt es 33 Gasthausgenossenschaften in Deutschland.

dem Aufsichtsrat kontrolliert wird. Das ermöglicht eine bestmögliche Ausrichtung von Art und Umfang der genossenschaftlichen Leistungen auf die Bedürfnisse der Bürger vor Ort. 

Fazit Seit 2005 sind insgesamt mehr als 170 neue kommunale Genossenschaften nach diesen Modellen entstanden. Zum Erfolgsrezept der Neugründungen zählen genossenschaftsspezifische Besonderheiten, die im Zusammenhang mit kommunalen Aufgaben ein Vorteil sind.

Dazu gehört beispielsweise die Selbstverwaltung, die nicht nur die aktive Einbindung der Bürger sicherstellt, sondern auch für Kostenkontrolle sorgt und häufig den Weg in ein ehrenamtliches Engagement ebnet.

Hinzu kommt die demokratische Verfassung der Genossenschaften.

Meist handelt es sich um kleinere Genossenschaften mit einem ehrenamtlichen Vorstand, der aus den Mitgliedern gewählt und von den Mitgliedern bzw.

Neugründungen kommunaler Genossenschaften in Deutschland 2005 bis 2018, Quelle: Auswertung Genossenschaftsregister durch DZ BANK Research

Über den Autor

Michael Stappel ist Leiter der Gruppe Makroökonomik und Branchenresearch im Bereich Research und Volkswirtschaft bei der DZ BANK.

Kommentar

Bürgerschaftliches Engagement und wirtschaftliche Förderung verbinden G enossenschaften erhielten ihren rechtlichen Rahmen im 19. Jahrhundert ausdrücklich mit der Auflage, der Förderung der Wirtschaft und des Erwerbs ihrer Mitglieder zu dienen.

Denn sie sollten keine eigenständigen Aktivitäten auf politischem Terrain entfalten. Gleichwohl trugen Genossenschaften damals zur Lösung einer sozialen Frage bei, indem sie den Menschen dazu verhalfen, nicht verdorbene Lebensmittel, gesunden Wohnraum, aber auch Zahlungsmittel im Voraus (Kredit) zu erhalten und sich leisten zu können.

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Mit der Schaffung der Europäischen Genossenschaft (SCE) durch die SCE-Verordnung (2003) erweiterte sich der Gestaltungsspielraum für Genossenschaften in den einzelnen Ländern der EU. Denn in die SCE gingen sehr unterschiedliche Auffassungen von einer Genossenschaft ein, so auch das romanische Genossenschaftsverständnis. In Ländern wie Frankreich oder auch Italien tragen Genossenschaften wesentlich zur Förderung im Bereich sozialer oder kultureller Aktivitäten und Dienste bei, nicht nur ergänzend zu, sondern oft sogar anstelle von rein

staatlichen Angeboten. Dafür erhalten Genossenschaften unter anderem steuerliche Vorteile eingeräumt, welche denjenigen für hierzulande als gemeinnützig anerkannte Organisationen ähneln.

Mit Bezug zur SCE-Verordnung novellierten der deutsche und österreichische Gesetzgeber 2006 jeweils das Genossenschaftsgesetz. Dabei wurde auch der Umfang der zulässigen Förderung erweitert (§ 1 Abs. 2 dGenG bzw. § 1 Abs. 3 öGenG). Spätestens seitdem steht die Genossenschaft als Rechtsform im deutschsprachigen Raum ausdrücklich als eine Wahlmöglichkeit auch zur För-

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derung von bürgerschaftlichem Engagement ihrer Mitglieder in Bereichen wie Bildung, Kultur, Sport oder auch Wissenschaft offen bzw. „gemeinnützigen Bestrebungen“ der Genossenschaft, sofern diese nicht den alleinigen oder überwiegenden Zweck der Genossenschaft bilden (gilt für Beteiligungen).

Durch die Umsetzung der SCE-Verordnung in nationales Recht kamen für die Genossenschaft aber auch kapitalgesellschaftliche Elemente wie investierende Mitglieder oder ein festes Mindestkapital hinzu. Demzufolge überrascht es einerseits nicht, wenn immer mehr Einsatzmöglichkeiten für Genossenschaften gesehen werden. Andererseits tendiert die Praxis nach wie vor zu den „bekannten“ Lösungen, bei denen im Bereich von eher wirtschaftlichen Aktivitäten innerhalb einer Gemeinde die GmbH eine bevorzugte Variante darstellt, während der Verein im sozialen und kulturellen Bereich überwiegt.

Das gewachsene Spektrum der Einsatzmöglichkeiten von Genossenschaften kann dazu führen, dass auch sie in den Bereichen bürgerschaftlichen Engagements – mit direkter und ohne direkte Beteiligung einer Gebietskörperschaft – attraktiver werden. Jedoch gilt es im Bereich bürgerschaftlichen Engagements darauf zu achten, das originäre Profil von Genossenschaften nicht unschärfer werden zu lassen.

Denn in der Genossenschaft sind die Eigentümer zugleich die Nutzer und sollten die originären Empfänger der Förderleistung sein. Im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft gibt es in der Regel keine Eigentümer, deren Erwartungen sich auf reine Gewinnerzielung richten.

In einer Genossenschaft im kommunalen Bereich und speziell im Bereich der Daseinsvorsorge oder auch der Bereitstellung von Infrastruktur wie etwa einem Schwimmbad oder dem Unterhalt von Versorgungssystemen und in diesem Kontext mit einer durchaus gemeinnützigen Zielrichtung stehen weniger Erwartungen an hohe Erträge als an eine bedarfsgerechte Versorgung im Mittelpunkt.

Der partielle Verzicht der Mitglieder als Eigentümer führt zusätzlich dazu, dass Leistungen günstiger oder überhaupt erbracht werden können und/oder eine Reserve aufgebaut werden kann, die künftigen Generationen den Bestand der Einrichtung sichern hilft.

Als ein besonderes Problem im Bereich kommunaler Projekte könnte sich jedoch, ähnlich wie wenn die Gemeinden, deren Einnahmen nicht immer alle notwendigen Ausgaben decken, allein handeln müssten, die (Gründungs-)Finanzierung einer Genossenschaft erweisen. Denn auch bei Genossenschaften, die den rechtlichen Rahmen für bürgerschaftliches Engagement absichern helfen, sollte im Vordergrund stehen, dass alle betriebsnotwendigen Kosten gedeckt sind und eine Rücklage für allgemeine Risiken gebildet wird.

Hierbei könnte entweder die Gemeinde direkt oder indirekt einen Beitrag leisten, indem sie beispielsweise Darlehen, die von der Genossenschaft erst später zurückgezahlt werden müssen, zur Verfügung stellt, noch aktiver als investierendes Mitglied der Genossenschaft beitritt oder Flächen pachtfrei oder günstig überlässt. Ergänzend könnten auch bereits bestehende Genossenschaften einen Finanzierungs-

beitrag innerhalb einer Gemeinde leisten, indem sie ihr – als Corporate Citizens – Kreditmittel zur Verfügung stellen, die möglicherweise zu diesem besonderen Zweck gewidmet worden sind oder die von den Bürgern zu günstigen Konditionen bereitgestellt und etwa von einer Volksbank in einer besonderen Emission ausgestaltet worden sind.

Eine prominente Rolle darf man bei allen Schritten in dieser Richtung gewiss den genossenschaftlichen Revisionsverbänden zuschreiben. Sie sollten nicht nur darauf achten, dass Bürger als Mitglieder keinen wirtschaftlichen Schaden durch nicht tragfähige Konzepte erleiden, sondern können auch ihre Erfahrungen und Expertise aus der Zusammenarbeit mit den Gemeinden und der Begleitung der verschiedensten Genossenschaftsarten einbringen.

Und zuletzt gilt es auch, realistische Erwartungen zu hegen. Denn mitunter entsteht der Eindruck, mit Genossenschaften ließen sich alle Probleme lösen.

Das ist aber, wie Erfahrungen auch im internationalen Kontext belegen, keineswegs der Fall. Es wäre sicher auch nicht im Sinne des Erfinders, wenn Genossenschaften in ihrer Funktion als der bessere Staat handeln würden.

Genossenschaften traten einst an, um ihre unternehmerische Kernkompetenz gepaart mit sozialer Wirkungskraft zu entfalten. Und in diesem Sinne sind sie auch heute wieder gefordert, vielleicht in der doppelten Weise: als Moderatoren im Markt und Wettbewerb und als Koordinatoren mit wirtschaftlicher Expertise in den sozialen Belangen der Bürger in ihrer Gemeinde oder ihrer Stadt.

Holger Blisse 

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Management

Der diskrete Charme von Familienunternehmen

Swarovski, Spar, KTM, Palfinger in Österreich. BMW, Bosch, Sixt, SAP und Fielmann in Deutschland. Was haben diese Firmen gemeinsam? Sie sind Familienunternehmen, typisch für die österreichische und deutsche Wirtschaft. Doch wie ticken sie? Der Top-Manager Jens-Jürgen Böckel weiß über das diskrete Innenleben großer Familienunternehmen bestens Bescheid – und hat wertvolle Ratschläge für familienfremde Manager parat.

Text: Hermann Fritzl Fotos: iStockphoto.com, Hermann Fritzl

J

ens-Jürgen Böckel stammt selbst aus einem deutschen Familienunternehmen und war nach - wie er selbst sagt - „Lehrjahren bei Henkel“ als familienfremder Manager mehr als 30 Jahre lang in den obersten Leitungsgremien von vier bekannten deutschen Großunternehmen in Familienbesitz tätig. Er weiß also, wovon er spricht, und kennt den Knigge für Manager in solchen Betrieben. „Mit ihrer Unmittelbarkeit, ihrer Direktheit, ihrer Fassbarkeit, ih14

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rer Offenheit, ihrem Versteckspiel, ihrer Wärme, aber auch ihrer Kälte, mit ihrem Zutrauen und ihrem Misstrauen, ihrer Wechselhaftigkeit, mit ihrem Deckungsschutz, aber auch ihrer Preisgabe muss man leben, aber auch mit der damit verbundenen Willkür“, umschreibt Wolfgang Bernhardt, Ex-Generalbevollmächtigter bei der Friedrich Flick KG und langjähriger FAZ-Herausgeber, das heikle, oft ambivalente Verhältnis zwischen Familie und familienfremdem Manager. Diesem Verdikt

kann sich Böckel aus eigener Erfahrung nur anschließen.

Die Stärken von Familienunternehmen As typische Stärken von Familienunternehmen sieht der Insider die kurzen Entscheidungswege, wenig Bürokratie, die langfristige Orientierung, Nähe und Vertrauen zwischen Eigentümern und Mitarbeitern, Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen,

Management

die Vorbildfunktion des Unternehmers, die Sichtbarkeit des Eigentümers auch in der Öffentlichkeit, den Mut zum Risiko einerseits, aber auch die Fähigkeit zur Diversifikation. „Kundennähe und Innovationskraft braucht man nicht extra zu erwähnen. Wenn das alles läuft, ist es auch gut für den familienfremden Manager“, so Böckel.

Auch die österreichische Wirtschaft ist stark von Familienunternehmen geprägt: Lässt man Ein-Personen-Unternehmen außer Acht, beträgt der Anteil der Familienunternehmen laut KMU Forschung Austria 51 Prozent. In ihnen arbeiten zwei Drittel aller unselbstständig Beschäftigten, das sind 1,8 Millionen Personen. Und die Familienunternehmen erwirtschaften 57 Prozent aller Umsätze, das entspricht rund 400 Milliarden Euro.

Die wirtschaftliche Erfolgsstory Deutschlands und Österreichs wäre ohne ihre Familienunternehmen nicht denkbar. In einer aktuellen Studie hat der Internationale Währungsfonds eine Besonderheit Deutschlands ausgemacht: In 65 Prozent der börsennotierten Firmen spielen reiche Familien eine zentrale Rolle und kontrollieren mindestens 20 Prozent der Aktien.

Zuerst der starke Patriarch …

Böckel sieht unterschiedliche Entwicklungsphasen von Familienbetrieben. Die Einzelgesellschaft ist geprägt durch den Patriarchen, der sie gegründet hat. Vor allem für Gründer und Alleineigentümer hat es den meisten Charme, eins mit ihrem Lebenswerk zu sein. Sie werden zumeist uralt, „erreichen oft das Stadium, frei von jedem Selbstzweifel zu sein“.

Neben solchen Patriarchen können angestellte Manager in perfekter Symbiose wirken, eine starke Bindung entwickeln und akzeptiert werden. Böckel ist es so bei Tengelmann ergangen: „Das Entscheidende für einen familienfremden Manager ist, dass er sich durchsetzen kann, akzeptiert wird und Handlungsspielraum be-

kommt. Alles andere – wie Titel und Rechtsform, in der man agiert - ist nicht so wesentlich, außer vielleicht bei Abfindungsverhandlungen.“

… später die schwierigen Erben Mit der zweiten und dritten Generation nimmt die Zahl der Gesellschafter zu, dann werden klassische Risken von Familiengesellschaften deutlich: divergierende Meinungen, die sich in konkreten operativen Entscheidungen ausdrücken. Scheinbar klare, sachorien-

Anteilen, und die zehn Starken kaufen dazu.

In solchen Konstellationen sind familienfremde Manager in einer schwachen Position und „dürfen sich ja nicht irgendeiner Seite anschließen, sondern müssen ausgleichen oder gehen“.

Manchmal heiße es, je mehr Gesellschafter, umso besser für den angestellten Manager, sagt Böckel. Das stimme aber so nicht. Es könnte eher so sein: Je dezentraler das Unternehmen organisiert ist, je mehr voneinander unabhängige Teile es hat, „desto mehr Gesellschafter kann es ertragen, ohne dass sie sich ins Gehege kommen“.

Ratschläge für die Praxis

Jens-Jürgen Böckel bei der Vortragsreihe „Weitblick“ im Hochhaus Herrengasse in Wien

tierte Argumente treffen in Wirklichkeit nicht den Kern der Sache, sondern erfolgen aufgrund frühkindlicher Erfahrungen und Kränkungen zwischen Geschwistern und anderen Familienmitgliedern und führen zu ernsthaften Konflikten. Diese Konflikte sind kaum lösbar, es werden oftmals Psychologen und Mediatoren herbeigeholt. Darüber hinaus gibt es auch Interessenkonflikte zwischen tätigen und nicht tätigen Gesellschaftern oder zwischen großen und kleinen Gesellschaftern.

Böckel führt das Beispiel eines familiengeführten DAX-Unternehmens an, bei dem von 200 Gesellschaftern nur zehn über 40 Prozent der Anteile halten.

Immer, wenn von den restlichen 190 Gesellschaftern einer ein finanzielles Problem hat, gibt es einen regen Handel mit

Böckel zitiert gerne den langjährigen Generalbevollmächtigen von Oetker, Guido Sandler, über die Karrierephasen eines familienfremden Managers: „Ein Manager macht in einem Familienunternehmen mehrere Stadien durch. Am Anfang zweifelt jeder an seiner Loyalität und Kompetenz. Wenn er dann drei, vier Jahre da ist, sagt die Familie: ‚Der muss ja was können, an dem muss ja doch ein bisschen was dran sein, geben wir ihm doch eine vernünftige Aufgabe.‘ Und wenn er das gut macht, so nach acht, neun Jahren, dann ist er erst wirklich drin und akzeptiert. Dann wird’s aber richtig gefährlich für die Familie, denn nun vertraut sie ihm. Er kann machen, was er will, und dann passieren die richtig dicken Fehler.“ Abschließend rät Böckel: „Wenn jemand in führender Position in ein Familienunternehmen eintreten möchte, dann gebe ich den dringenden Rat: Die wenigsten sind daran gescheitert, dass sie zu wenig getan haben, die meisten sind daran gescheitert, dass sie zu viel getan haben - im ersten Jahr. Wenn dann wie bei so vielen Familienunternehmen in der Präambel der Satzung steht, dass das Unternehmen vor der Familie kommt, dann stimmt das zwar nicht unbedingt, es ist aber ein positives Indiz, und dann kann man den Vertrag unterschreiben.“ 

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Management

Die 5 wichtigsten Quick-wins:

Wie digitale Transformation gelingt „Wir waren nicht mutig genug, wir hätten viel früher anfangen müssen“, hört man oft. Leadership-Personen haben heute vor allem die Aufgabe, ihr Unternehmen in die Zukunft zu führen und den Fortbestand zu sichern.

Um transformationsfähig zu sein, müssen Agilität und Disruptionsbereitschaft verankert werden. Fünf Ansatzpunkte dafür.

Text: Anne M. Schüller Foto: iStockphoto.com

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er Aufbruch in die digitale Transformation ist dringlich. Permanente Vorläufigkeit ist dabei die Norm.

Mit den alten Managementtools kommt man deshalb nicht weit. Die waren für festen Grund und stabile Zeiten gebaut.

In einer fluiden Umgebung geht man damit unter. So werden nun Vorgehensweisen gebraucht, die Auftrieb geben und derart beweglich machen, dass die „Wildwasser“ der Zukunft gemeistert werden können.

Um für Aufbruchsstimmung zu sorgen, das Neue ins Unternehmen zu lassen und bis ins letzte Eck den Wandelwillen in Gang zu setzen, ist Tuchfühlung wichtig. So lassen sich Berührungsängste abbauen und Chancenpotenziale glasklar erkennen. Zudem müssen die internen Rahmenbedingungen stimmen – strukturell und kulturell. Alles steht und fällt letztlich mit dem Faktor Mensch. Fünf Vorgehensweisen sind dabei elementar.

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1. Befassen Sie sich permanent mit der Zukunft – gemeinsam!

Welche Tragweite haben Zukunftstechnologien für unsere Branche und unsere Kunden? Und wie können wir uns darauf einstellen? Das sind die entscheidenden Fragen. Beziehen Sie bei der Antwortsuche alle mit ein, besonders die „unteren“ Reihen und die jungen Talente. „YouTuben“ Sie Zukunftsforscher und Wirtschaftsphilosophen oder lesen Sie deren Bücher. Ziehen Sie TedX-Videos als Lernquellen heran. Buchen Sie Kurse renommierter Online-Universitäten.

Springen Sie raus aus der Filterblase Ihrer eigenen Vorgehensweisen.

Holen Sie sich anerkannte Experten für Vorträge und Workshops ins Haus. „Draußen“ in der Welt ist man sehr oft schon weiter. Besuchen Sie Zukunftskongresse. Befassen Sie sich mit Unternehmen, die Transformationsprozesse

hinter sich haben und die über ihre Erfahrungen offen berichten. Von glattgebügelten PR-Storys lernt niemand auch nur irgendetwas.

Vernetzen Sie sich mit Organisationen, die schon auf dem Weg sind. Bleiben Sie kontinuierlich an den Trendthemen dran. Die üblichen jährlichen Strategiemeetings reichen längst nicht mehr aus. Dreimonatige Updates sind Minimum, damit das Neue ruckzuck im gesamten Unternehmen Fuß fassen kann. Hierbei sind Zukunftsszenarien hilfreich, um sich dann von dort aus zurückzudenken.

2. Machen Sie sich mit der Szene der digitalen Start-ups vertraut!

Statt mit Gleichgesinnten aus der eigenen Branche über das immer Gleiche zu reden, docken Sie besser an die neuen Innovationsökosysteme an. Besuchen Sie „Corporates meet Start-ups“-Ver-

Management anstaltungen und Technologiezentren vor Ort. Oder buchen Sie projektweise ein Innovation Lab, um digital schnell besser zu werden. Dabei präsentiert ein Unternehmen eine konkrete Problemstellung in Bezug auf ein neues Produkt oder Geschäftsmodell. Eine heterogene Gruppe aus Gründern und Experten erarbeitet daraufhin in wenigen Stunden mögliche Lösungsansätze.

Oder gehen Sie in ein Innovation Camp, wo Sie weit weg vom Alltag und in einem geschützten Raum neue Methoden der Arbeitsorganisation und des Innovationsmanagements kennenlernen. Oder arbeiten Sie auf Zeit in einem Coworking Space. Die gibt es inzwischen in allen größeren Städten. Dort lernt man Gründer und ihre Arbeitsweisen hautnah kennen.

3. Führen Sie ein ReverseMentoring-Programm ein!

Mit einem Reverse-Mentoring-Programm bringen Sie auf einfache Weise frischen Wind, digitale Denkweise und agiles Handeln ins Unternehmen und bereiten den Boden für größere Transformationsmaßnahmen vor. Geht es nämlich um technologische Errungenschaften, aktuelles Käuferverhalten und zeitgemäße Arbeitsbedingungen, dann ist die Generation der längst digital transformierten Millennials in ihrem Element.

So drehen sich beim Reverse Mentoring die Rollen des klassischen Mento-

rings um: Der Junior coacht den Senior auf den Themengebieten, die „Jung“ besser kann als „Alt“. Vornehmliches Ziel ist es, die digitale Fitness im gesamten Unternehmen zu erhöhen, altgewohnte Kommunikations- und Arbeitsweisen an die Erfordernisse der digitalen Ära anzupassen und Ältere mit der Lebenswelt der Millennials vertraut zu machen.

4. Installieren Sie eine digitale Taskforce!

Die derzeitige Diskussion, wo die Digitalisierung verortet sein soll, bleibt in der Silodenkweise verhaftet, die einzelnen Abteilungen brüten für sich allein über sie nach. Genau das ist ein gravierender Fehler. Die Digitalisierung der Geschäfts-, Produktions- und Kommunikationsprozesse betrifft abteilungsübergreifend alle im Unternehmen. In die IT-Abteilung gehört sie ganz sicher nicht hin, dort sitzen vor allem Systemerhalter.

Installieren Sie besser, gegebenenfalls unter der Leitung eines Chief Digital Officers, der direkt der Geschäftsleitung bzw. dem Vorstand zugeordnet ist, eine interne digitale Taskforce, die sich komplett selbstgesteuert organisiert.

Sie tritt in digitalen Belangen als Brückenbauer zwischen den einzelnen Bereichen schnell in Aktion.

Veranstalten Sie zudem Hackathons. Hackathons, eine Wortschöpfung aus Hack und Marathon, sind

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint-Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk XING zum Spitzenwriter 2018 gekürt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft.

Ihr Touchpoint-Institut bildet zertifizierte Touchpoint-Manager aus.

Kontakt: www.anneschueller.de

Events zur konzentrierten gemeinsamen Lösung von meist digitalen Aufgabenstellungen mit einem extrem engen Zeitplan. So kommt man zu hocheffizienten Ergebnissen – meist in der Hälfte der üblichen Zeit.

5. Veranstalten Sie Disrupt-me-Workshops!

Bei dieser Maßnahme geht es um die Selbstdisruption. Die entscheidende Frage lautet: Was wird in unserem Bereich als nächstes abgelöst und verschwinden? Wer sich für unverwundbar hält, hat schon verloren. Nutzen Sie also gute Zeiten, damit sie gut bleiben.

Bevor Sie angegriffen werden, unternehmen Sie besser – von einem Moderator angefeuert – den Selbstangriff, zumindest als theoretische Übung.

So können Sie Ihre wunden Punkte ausfindig machen, bevor es andere tun, sich selbst ganz neu denken und eine entscheidende Grundlage schaffen, um zukünftige Geschäftsfelder zu erschließen. Viele Vorreiter der Digitalwirtschaft befassen sich ständig mit diesem Thema, um nicht von jüngeren, besseren Angreifern „disruptiert“ zu werden.

Lassen Sie sich bei alldem von anderen inspirieren. Finden Sie aber definitiv Ihren eigenen Weg. Denn keine zwei Unternehmen sind gleich. Und, ganz entscheidend: Legen Sie explizit fest, dass Versuch und Irrtum unumstößlich zur Vorgehensweise Ihres Transformationsprozesses gehören. 

Das Buch zum Thema Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Die Orbit-Organisation – In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft Gabal Verlag, 312 Seiten € 34,90, ISBN: 978-3869368993 Nominiert für den International Book Award 2019

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Management

„Wo es Genossenschaften gibt, da lass dich nieder“

Sie hat alle Höhen und Tiefen des Genossenschaftswesens hautnah miterlebt, war fast 20 Jahre lang Chefredakteurin des „cooperativ“ und zuletzt als Generalsekretärin der CIBP auch international tätig. Nun hat sie ein zweites Leben im Kunst- und Antiquitätensektor begonnen. Andrea Karner im Gespräch über lehrreiche Erfahrungen, Abschied und Neustart.

Interview: Fotos:

W

ir treffen Andrea Karner an ihrer neuen Wirkungsstätte, der Galerie „bel etage“, in der noblen Dorotheergasse in der Wiener Innenstadt.

Nur wenige Hundert Meter Luftlinie entfernt liegt das Haus des ÖGV, in dem sie zwei Jahrzehnte lang als Referentin für PR und Kommunikation sowie als Chefredakteurin tätig war, ehe es sie als Generalsekretärin zur Internationalen Volksbankenvereinigung nach Brüssel zog. An ihre Zeit beim ÖGV denkt sie gern zurück, die Volksbanken und die Genossenschaft liegen ihr auch heute noch am Herzen. „cooperativ“: Sie kennen das Genossenschaftswesen aufgrund Ihrer langjährigen 18

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Günther Griessmair Wolfgang Schmidt

Erfahrung wie kaum eine andere. Was macht eine langfristig erfolgreiche Genossenschaft aus?

Andrea Karner: Die persönliche und räumliche Nähe zum Mitglied sind entscheidend, aber ebenso ein professionelles Management und eine Führungspersönlichkeit, die es versteht, mit der demokratischen Bottom-up-Kultur der Genossenschaft umzugehen. Es ist für genossenschaftliche Führungskräfte unerlässlich, mit den Mitgliedern im Gespräch zu bleiben, ihre Wünsche und Anregungen aufzunehmen, zu bündeln und zur Abstimmung zu bringen. Die Bedürfnisse großer Mitgliedsbetriebe sind oft völlig andere als die der Kleinen.

Auf keinen Fall darf das Management zum Instrument einiger einflussreicher Mitglieder werden. Vor allem Wachstumsziele gehören auf breiter Basis diskutiert und abgestimmt.

Als Chefredakteurin des „cooperativ“ haben Sie viele verschiedene Persönlichkeiten zum Gespräch getroffen. Wer war Ihr spannendster Interviewpartner?

Ich erinnere mich gerne an die vielen Gespräche mit Managern, Wissenschaftlern, Unternehmern und Künstlern. Am meisten hat mich dabei Dorothea Brozek beeindruckt, die mit unglaublicher Energie und Beharrlichkeit die Gründung der ersten Sozialgenossenschaft in Öster-

Management

reich vorangetrieben hat. Die WAG hilft Menschen mit Behinderung dabei, persönliche Assistenz zu nutzen und zu organisieren, damit sie ein selbstbestimmtes Leben führen können. Generell hat mich immer die Idee hinter Genossenschaftsgründungen fasziniert: Was treibt die Gründer an? Wie zündet der Funke?

Der ÖGV und die Volksbanken haben gegen Ende Ihrer Laufbahn auch sehr schwierige Zeiten durchlebt. Wie haben Sie das gesehen?

Im ersten Moment waren die Ereignisse rund um die ÖVAG natürlich ein Riesenschock, aber zugleich war ich felsenfest davon überzeugt, dass die Volksbanken die Zäsur nutzen werden, um sich für die Zukunft neu aufzustellen. In meiner Doktorarbeit habe ich mich intensiv mit den verschiedenen Ausprägungen der Zusammenarbeit von dezentralen Bankengruppen im historischen Wandel beschäftigt und das Beispiel der Volksbanken in Österreich genau unter die Lupe genommen. Ein starker wirtschaftlicher Druck war immer Auslöser für Innovationen und Strukturanpassungen, die sonst nie die erforderliche Mehrheit der Mitglieder gefunden hätten. Mein Respekt gilt all jenen, die in unzähligen Sitzungen mit der Finanzmarktaufsicht und in internen Diskussionen den neuen Volksbanken-Verbund verhandelt

haben und schließlich die Mitglieder in den Generalversammlungen davon überzeugen konnten, den neuen Weg mitzutragen. Ich weiß, dass diese Monate der Konsolidierung die Volksbanken-Familie viel Blut, Schweiß und Tränen gekostet haben.

Wie beurteilen Sie die aktuelle Entwicklung des Volksbanken-Verbundes?

Ich habe keinen Einblick in die Kennzahlen, aber die Lektüre des „cooperativ“ vermittelt mir ein neues Selbstbewusstsein und Stolz auf das Erreichte. Besonders freut es mich, dass dabei offenbar die genossenschaftlichen Wurzeln nicht vergessen wurden.

Haben Genossenschaftsbanken heute überhaupt noch eine Existenzberechtigung?

Als Ökonomin könnte ich sagen: Genossenschaftsbanken haben nur dort eine Existenzberechtigung, wo es zu einem Marktversagen kommt, etwa, wenn Unternehmer oder Konsumenten keinen Kredit zu fairen Konditionen bekommen. Das ist in der aktuellen Niedrigzinsphase nicht der Fall. Aber als Soziologin sage ich: Ich will die Menschen kennen, die mein Geld verwalten. Es soll nicht am Kapitalmarkt nomadisieren und fragwürdige Geschäfte finanzieren, sondern besser in regionale Projekte oder

in die mittelständische Wirtschaft investiert werden. Ich will nicht, dass die Innenstädte in Europa veröden. Ich kaufe meine Bücher in der Buchhandlung, meine Semmeln beim Bäcker, Obst und Gemüse am Markt und meine Kleidung in den Boutiquen, die für mich die richtige Auswahl treffen. Viele dieser kleinen Geschäfte sind Kunden von Genossenschaftsbanken. Dieser Zusammenhalt darf nicht verloren gehen. Deshalb bin ich Volksbank-Kundin.

Wo sehen Sie die größten Zukunftschancen für neue genossenschaftliche Projekte?

Ganz klar in genossenschaftlichen Plattformen. Bei der CIBP haben wir uns zuletzt auf internationaler Ebene an der Diskussion zur Schaffung solcher Plattformen beteiligt. Im Rahmen der weltweiten Studie GRACE16 haben wir das Thema empirisch untersucht, aber auch in Teams ganz konkrete Geschäftsmodelle erarbeitet. Dabei ging es etwa darum, leistbaren Wohnraum für junge Leute mit ansprechendem Ambiente zu schaffen. In der entsprechenden Arbeitsgruppe sind Vertreter einer Einrichtungsgenossenschaft, einer Genossenschaftsbank und einer Wohnbaugenossenschaft zusammengekommen, um ihre Kapazitäten zu bündeln und daraus ein attraktives Angebot zu schnüren, das am Markt auch Bestand haben kann. cooperativ 3/19

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Management

Sie haben ein zweites Leben im Kunst- und Antiquitätenhandel angefangen. Wie geht es Ihnen mit der neuen Karriere? Fiel der Umstieg schwer?

Für mich war das eigentlich kein Neuanfang, sondern eher eine Rückkehr: Schon als Kind und Jugendliche habe ich viel gezeichnet, gerne Museen besucht und das kulturelle Angebot - zuerst in Krems, dann in Wien und auf vielen Reisen voll ausgeschöpft. Ich habe mich sogar an der Akademie der bildenden Künste beworben, wenngleich erfolglos. Und ich war schon während der letzten Studienmonate kurz im Antiquitätenhandel beschäftigt. Tatsächlich kam ich gerade von einer Versteigerung im Dorotheum zurück, als das Telefon klingelte und ich zum Vorstellungsgespräch im ÖGV eingeladen wurde …

Verfolgen Sie die Entwicklungen im Genossenschaftssektor weiterhin, oder haben Sie das ganz hinter sich gelassen?

Mehr als 20 Jahre waren die Genossenschaften meine berufliche Heimat. Ich war Teil der nationalen und der internationalen Volksbanken-Familie, der ich meine Karriere verdanke. Natürlich nehme ich noch immer Anteil an den Entwicklungen der Genossenschaften.

Auch dem Internationalen Institut für Genossenschaftsforschung im Alpenraum bleibe ich als Mitglied erhalten.

Für mich sind Genossenschaften einfach wichtig, weil sie ein Indikator für Lebensqualität und ein Miteinander sind, das ich schätze: Wo es Genossenschaften gibt, da lass ich mich gerne nieder. 

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Andrea Karner an ihrem neuen Arbeitsplatz, der Galerie „bel etage“ in der Wiener Innenstadt

Wirtschaft

Das genossenschaftliche Netzwerk als Innovationsmotor Genossenschaften agieren mehr noch als andere Unternehmen in Netzwerken. Was das für die Innovationskraft bedeutet, hat das Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften an der WU Wien am Beispiel der BÄKO-Österreich untersucht.

Text: Dietmar Rößl Foto: BÄKO

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enossenschaften sind in unternehmerische Netzwerke eingebunden.

Dazu kommen aber noch die einzigartigen Verflechtungen zwischen Genossenschaft und Mitgliedern, zwischen den Mitgliedern untereinander sowie zwischen den Mitgliedern und Akteuren von außerhalb der Genossenschaft.

Die möglichen Beziehungen steigen damit exponentiell, was der Leistungsfähigkeit von Genossenschaften zugute kommt.

Genossenschaften können also als Netzwerkorganisationen betrachtet werden. Am Beispiel der BÄKO, der Einkaufsgenossenschaft der Bäcker und Konditoren, soll gezeigt werden, was das

für die Innovationskraft bedeutet. Für die Untersuchung wurden Interviews mit Mitarbeitern, Mitgliedern und Geschäftsführung der BÄKO durchgeführt.

Die Netzwerklandschaft der BÄKO Der Genossenschaftsbetrieb der BÄKO kann zunächst einmal als Netzwerk zwischen den verschiedenen internen Organisationseinheiten und den Mitarbeitern gesehen werden. Ein Spezifikum, das andere Unternehmen nicht kennen, kommt mit der Gruppe der mehr als 1.100 Mitglieder hinzu. Diese Gruppe lässt sich wiederum in unterschiedliche Segmente unterteilen -

etwa die handwerklich arbeitenden Bäcker, die eher industriell produzierenden Backbetriebe oder die Konditoren.

Solche Untergruppen entstehen häufig über von der BÄKO organisierte Schulungen oder andere Veranstaltungen, bei denen sich die Teilnehmer wiederholt treffen und auch jenseits der Schulungsinhalte austauschen. Dabei geht es oft um Innovation und Zukunftssicherung. Daneben gibt es aber auch Vernetzungen - sowohl auf der Ebene der Bäcker und Konditoren als auch auf Ebene der BÄKO - die über die Grenzen der Genossenschaft hinausgehen, etwa durch den Austausch mit internationalen Schwestergesellschaften. cooperativ 3/19

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Wirtschaft

Die BÄKO und ihr weitverzweigtes Netzwerk

Insgesamt entsteht so rund um die BÄKO eine stark ausdifferenzierte Netzwerklandschaft mit vielen Akteuren. Dieses Netzwerk ist die adäquate Antwort auf die Umweltkomplexität und den Innovationsdruck. „Es gibt nichts Dauerhaftes mehr in unserer Branche. Wenn man heute ein Produkt einführt, kann es sein, dass es nach einem Monat wieder komplett out ist“, berichtete ein Bäcker im Rahmen der Studie.

Wie Innovation im Netzwerk entsteht Um den hohen Innovationsdruck bewältigen zu können, nutzt die BÄKO ihr

gesamtes Netzwerk: Dabei werden Innovationsideen bearbeitet, vorangetrieben und ihre Ergebnisse verwertet. Die Geschäftsleitung der BÄKO agiert dabei oft wie ein Orchesterleiter, der in Abhängigkeit von den Eigenschaften des Musikstücks die adäquaten Instrumente und Musiker zusammenbringt, oder wie ein Spielemacher, über den der Ball zwar gespielt wird, den er aber sofort an einen für diesen Ball anspielbaren Mitspieler weitergibt.

Innovationsimpulse können in diesem System verschiedensten Ursprungs sein. Einmal sind es Mitarbeiter der BÄKO, die im Urlaub etwas Neues gesehen haben. Ein anderes Mal entsteht eine Idee im Dialog zwischen den Au-

Ursprung und Weitergabe von Innovationsimpulsen

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ßendienstmitarbeitern der BÄKO und den Bäckern bzw. Konditoren. Oft artikulieren auch Kunden der Bäcker und Konditoren Wünsche, oder einzelne Bäcker entwickeln aufgrund ihrer Marktkenntnis innovative Ideen. Auch Lieferanten der BÄKO sind entscheidende Innovationsquellen.

Innovationsimpulse gehen aber auch von Messeteilnahmen, von Beobachtung der sozialen Medien und von Branchenzeitschriften aus.

Die Genossenschaft als Trendscout und Trendsetter Die BÄKO kann aufgrund ihrer „Open-mindedness“ all diese Impulse aus ihrem breiten Netzwerk aufnehmen. Die Genossenschaft ist damit Trendscout, aber aufgrund ihrer zentralen Stellung im Markt auch Trendsetter, wenn sie Ideen an die Bäcker heranträgt. Innovationsimpulse werden – wo immer sie herkommen – vorab geprüft, wobei Ideen nicht vorschnell abgewürgt werden. Der entscheidende Schritt ist aber, dass sie dann an jene Akteure im BÄKO-Netzwerk weitergespielt werden, welche die Ideen am effizientesten weiterentwickeln und verwerten können.

Die Genossenschaft bringt also Ideen mit Ressourcen und Netzwerkak-

Wirtschaft

Förderauftrag und Innovationskraft der BÄKO

Der Innovationsprozess bei der BÄKO im Detail analysiert

teuren zusammen. Die „Spieler“ und ihre Kompetenzen zu kennen, ist dabei die entscheidende Kompetenz der BÄKO als Spielmacher – wobei sie selbst nicht immer direkt im Innovationsprozess „mitspielt“. Oft begleitet sie aber Prozesse oder ist Plattform und Kommunikationsdrehscheibe. „Wir sind der Bündeler, der die Wünsche und Anregungen weiterleitet, etwa an unsere Zulieferindustrie, wir machen aber auch Veranstaltungen, Seminare oder Backvorführungen“, wurde im Rahmen der Interviews erklärt.

Das Innovationsergebnis wird in Abhängigkeit vom Innovationsprozess unterschiedlich verwertet: » Individuell geschlossene Innovation: Hier gehört der Erfolg vorerst dem Betrieb, der die Innovation hervorge bracht hat. In der Praxis wird die Innovation aber oft auch an Bran chenkollegen weitergegeben, sofern sie keine direkten Konkurrenten sind. Und aufgrund der Transparenz in vielen Bereichen ist es nur eine Frage der Zeit, bis Nachahmer auf den Plan treten. » Gruppenintern geschlossene Inno vation: Die Innovation kann – zu mindest für einen gewissen Zeit raum – von einer Gruppe besser verwertet werden. Denn nicht jede

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Innovation passt für alle. In anderen Fällen brauchen Innovationen aber auch mehrere Betriebe, um zu funktionieren. Dann kann die BÄKO mit ihrem Netzwerk einer Idee das notwendige Volumen geben.

Genossenschaftsintern geschlossene Innovation: Hier wird das Innovationsergebnis über interne Plattformen kommuniziert und steht allen Mitgliedern offen.

Offene Innovation: Hier wird das Innovationsergebnis so kommuniziert, dass sich die Information rasch in der gesamten Branche verbreiten kann.

Der Förderauftrag ist ursächlich für die hohe Innovationsleistung der BÄKO. Man sieht geradezu eine Verpflichtung zur Innovation im Interesse der Mitglieder: „Unser Auftrag ist die Hilfe zum Erfolg und zur Zukunftssicherung der Miteigentümer, und zwar durch Abstimmung unseres Angebotes auf ihre unterschiedlichen Bedürfnisse“, wurde die zentrale Aufgabe im Rahmen der Untersuchung umrissen.

Diese Leistungsfähigkeit der Genossenschaft und die Erfolge der BÄKO vor Augen, stellt sich die Frage, warum es manche Einkaufsgenossenschaften in anderen Branchen nicht geschafft haben, sich wie die BÄKO zu einer umfassenden Servicegenossenschaft weiterzuentwickeln, die ihren Mitgliedsbetrieben mit breitem Branchenwissen in allen betriebswirtschaftlichen und produktionstechnischen Fragen Unterstützung bieten kann. 

Die Verwertung der Innovationen cooperativ 3/19

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Wirtschaft

Auf dem Weg zur Filialbank der Zukunft Unter dem Titel „Hausbank der Zukunft“ geht die Volksbank Niederösterreich völlig neue Wege im Vertrieb: Bis Ende 2020 werden sämtliche Filialen in eine Service- und eine Beraterwelt gegliedert. Eine Testphase in ausgewählten Geschäftsstellen verlief erfolgreich. Vorstandsvorsitzender Rainer Kuhnle im Gespräch über das Konzept.

Interview: Fotos:

Günther Griessmair Volksbank Niederösterreich wichtig. Dennoch haben wir unter dem Titel „Hausbank der Zukunft“ intern Überlegungen angestellt, wie wir neue Wege beschreiten können, damit unsere Kunden gemeinsam mit uns ihre finanziellen Ziele besser, leichter und schneller erreichen können. Das Resultat dieser Überlegungen haben wir ein halbes Jahr lang in sechs ausgewählten Volksbank-Filialen getestet. Der Kunde entscheidet künftig selbst, wie und wann er mit uns kommunizieren möchte: online, am Telefon oder eben auch in der Filiale.

Wie werden Kunden der Volksbank Niederösterreich künftig ganz konkret betreut?

Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle im Gespräch

„cooperativ“: Was hat Sie dazu bewogen, einen völlig neuen Weg im Vertrieb einzuschlagen?

Rainer Kuhnle: Der Siegeszug des Internets verändert bereits seit den 90er Jahren das klassische Bankgeschäft. Immer mehr Bankkunden erledigen ihren Zahlungsverkehr von zu Hause aus. Aktuell nutzen bereits rund drei Viertel unserer 160.000 Kunden die Vorzüge des Online-Bankings. Das hat zur Folge, dass immer weniger Kunden die Bank für die Erledigung des Zahlungsverkehrs be24

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nötigen. Sie besuchen unsere Berater in den Filialen meist nur, wenn sie veranlagen oder Wohnraum schaffen möchten. Hier bestand also Handlungsbedarf.

Hat die klassische Bankfiliale aufgrund der stetig sinkenden Kundenfrequenz also ausgedient?

Nein, auf gar keinen Fall! Für ein regional verwurzeltes Institut wie die Volksbank hat die Bankfiliale auch heute noch große Bedeutung. Der persönliche Kontakt und das Gespräch vor Ort bleiben

Bis Ende 2020 werden wir jede Filiale organisatorisch und auch baulich in eine Servicewelt und eine Beraterwelt unterteilen. In den Servicewelten unterstützen insgesamt rund 60 sogenannte Service-Manager unsere Kunden zu fixen Servicezeiten bei ihren Bargeldtransaktionen. In Kombination mit den modernsten Geräten ermöglichen wir jedem Kunden, seinen Zahlungsverkehr täglich rund um die Uhr selbst zu erledigen. Die neue Servicebank kommt also ohne das klassische Kassapult aus.

Und benötigt ein Kunde außerhalb unserer Servicezeiten Auskunft, steht unser Kundenservice-Center an Werktagen telefonisch mit Rat und Tat zur Verfügung.

Wirtschaft

Und was hat es mit der Beraterwelt auf sich?

Aktuell ist es so, dass sich unsere Kundenberater nicht nur um ihre Kernkompetenz, nämlich die Beratung, sondern auch um den Zahlungsverkehr kümmern müssen. Künftig werden sich diese Fachleute ausnahmslos für die Beratung und die finanziellen Anliegen unserer Kunden Zeit nehmen. Und das nach Terminvereinbarung von Montag bis Freitag von 8 bis 18 Uhr, das sind insgesamt 50 Stunden Beratungsangebot pro Woche. Ein echter Mehrwert für unsere Kunden!

Wie sind die Erfahrungen aus der Testphase? Was sagen die Kunden zu alldem?

Natürlich gibt es wie bei jeder Neuerung auch Kritik. Insgesamt war das Feedback aber überraschend positiv, was sicher auch an unseren umfangreichen Begleitmaßnahmen liegt. Vor allem ältere Kunden haben wir auf dem neuen Weg gezielt und aktiv mitgenommen.

So wurden sogenannte Selbstbedienungs-Cafés organisiert, wo Pensionisten bei Kaffee und Kuchen ausführlich über die neuen technischen Möglichkeiten informiert wurden.

Das neue Vertriebskonzept der Volksbank Niederösterreich auf einen Blick

Wir werden den Fokus noch viel stärker als bisher auf die Bedürfnisse unserer Kunden richten. Wir garantieren jedem Volksbank-Kunden, dass er jenen Berater als Ansprechpartner bekommt, der seinen Ansprüchen gerecht wird. Jeder Kunde soll über Bankprodukte beraten werden, die er benötigt - Antworten auf Kundenanliegen innerhalb von 24 Stunden und ein Lächeln unserer Mit-

arbeiter inklusive. Wir wollen für unsere Kunden darüber hinaus spürbare Mehrwerte schaffen. Wir denken hier nicht nur an Bankleistungen, die Kunden sowieso voraussetzen. Wir haben die Vision, die Bedürfnisse unserer 160.000 Kunden mit den Angeboten der 15.000 Firmenkunden zu vernetzen. Das macht unserer Meinung nach die Besonderheit einer modernen Regionalbank aus. 

Was können Kunden neben einem Mehr an Beratungszeit noch von ihrer Volksbank erwarten?

Im Gegensatz zu Internet-Banken sind unsere Berater für Kundengespräche bei allen Finanzierungs- und Veranlagungsfragen vor Ort erreichbar. Wir beraten und verkaufen ausschließlich Produkte, die unsere Kunden verstehen.

Und wir leben auch künftig eine Kundenpartnerschaft auf Augenhöhe.

Was ist sonst noch geplant?

Ältere Kunden der Volksbank Niederösterreich beim „Selbstbedienungs-Café“ cooperativ 3/19

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Wirtschaft

Die Saat, die aufgegangen ist

Am 15. Juli hat Professor Johann Brazda, der Leiter des Fachbereichs für Genossenschaftswesen der Universität Wien, seinen 65. Geburtstag gefeiert. Wir bringen aus diesem Anlass Beobachtungen, Einblicke und Gedanken zu seinem Wirken von einigen seiner Weggefährten.

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ach fast 40 Jahren ist die genossenschaftliche Saat seines Mentors, Professor Wilhelm Weber, mehr als aufgegangen: Johann Brazda tritt nach Vollendung seines 65. Geburtstages mit Ende des Studienjahres im Herbst in den „aktiven Ruhestand“. Spätestens seit er die Leitung des Fachbereichs für Genossenschaftswesen übernommen hat, steht er nicht nur für Theorie und Geschichte der Genossenschaften, sondern auch für den Wissenschaft-PraxisDialog der Universität Wien mit den österreichischen Genossenschaftsverbänden.

Plattform für Dialog und Austausch Damit ist an der Universität Wien – ähnlich wie mit den beiden Schwestereinrichtungen an der Wirtschaftsuniversität Wien (RiCC) und der Universität Innsbruck (IGA) – ein aktueller und zeitgemäßer Zugang zu den Fragen und Problemen von Genossenschaften präsent. Der regelmäßige Dialog aller Verbände mit ihrem teilweise unterschiedlichen Verständnis von der Funktion und den Aufgaben von Genossenschaften wurde 1998 auch mit Unterstützung des ÖGV und des damaligen Verbandsanwalts Hans Hofinger im Forschungsverein für Genossenschafts26

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wesen der Universität Wien (FOG) neu institutionalisiert.

Wesentliche Abschnitte der bewegten Geschichte der Forschung zum Genossenschaftswesen an der Universität Wien seit 1952 dokumentiert Band zehn der „Wiener Studien“, eine der beiden vom Jubilar selbst sorgfältig gestalteten Schriftenreihen des FOG, anlässlich des 50-jährigen Jubiläums im Jahr 2002.

Die Arbeit mit den Studenten In den „Wiener Studien“ finden sich auch zahlreiche Arbeiten von Absolventen von Johann Brazda, der seine Studierenden immer zu einer kritischen Auseinandersetzung mit aktuellen, aber auch historischen Themen anregt und mit viel Zeit und Engagement begleitet: Ausgewählte Diplomarbeiten und Dissertationen oder auch die umfangreichen Arbeiten zur Geschichte der Raiffeisengenossenschaften von Wolfgang Werner bilden ein breites Forschungsspektrum ab.

An den Forschungsergebnissen lässt Johann Brazda seine Studierenden teilhaben. Innerhalb verschiedener Studiengänge im Laufe der Jahrzehnte war er mit Lehrveranstaltungen – allein oder mit Kollegen und Mitarbeitern – zum Genossenschaftswesen, zum Koopera-

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tionsmanagement oder auch der solidarischen Ökonomie präsent. Seine Angebote erfreuten sich in den letzten Jahren weiter zunehmender Beliebtheit bei den Studierenden, was die große Zahl von Anmeldungen belegt. International hielt er Vorträge, oft zusammen mit seinem Freund und Vertrauten Robert Schediwy.

Genossenschaften versteht Johann Brazda auch als Teil der Sozialwirtschaft – neben Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit (VVaG), Vereinen oder Stiftungen. Eine Diplomarbeit zu VVaG mündete in ein Forschungsvorhaben, das er bis heute zu einem umfangreichen Sammelband weiterentwickelt hat, der kurz vor dem Abschluss steht.

Hochkarätige Vortragsveranstaltungen In den „Vorträgen und Aufsätzen“ des FOG sind vor allem die über die Jahre gehaltenen Vorträge dokumentiert. Hierfür konnte Johann Brazda regelmäßig – zumeist einmal im Jahr – nicht nur namhafte Wissenschaftler gewinnen, sondern auch ganz aktuelle, mit den FOG-Mitgliedern abgestimmte Themen einer interessierten Öffentlichkeit vorstellen.

Dabei findet sich oft der sprichwörtliche Blick über den Tellerrand, der immer wieder auch nach Deutschland geht. So etwa in Band 23 der Vortrag zum deutschen Genossenschaftsgesetz von Rolf Steding. Der Professor für Bürgerliches Recht und Gesellschaftsrecht der Universität Potsdam begleitete als Vorsitzender der Kommission den erfolgreichen Abschluss der Habilitation von Johann Brazda und bereitete damit den Weg für sein Wirken als außerordentlicher Professor der Universität Wien und zugleich Leiter eines eigenen

Fachbereichs innerhalb des Instituts für Betriebswirtschaftslehre.

Am eigenen Standort in der Wasagasse im 9. Wiener Gemeindebezirk befindet sich die Bibliothek, deren mehrmaligen Umzug Johann Brazda auf sich nahm, um die Bestände als Einheit zu bewahren. Es ist eine Sammlung nicht nur nahezu aller jüngeren deutschsprachigen Werke zum gesamten Genossenschaftswesen, auch zahlreiche historische Werke in Kopie gehören dazu.

Aus diesem Fundus konnten viele Studierende schöpfen, und er steht auch für die alltägliche wissenschaftliche Arbeit bereit.

IGT 2012 als großes Ausrufezeichen Ein bedeutendes Beispiel für das internationale Wirken von Professor Brazda stellt die sehr erfolgreiche XVII. Internationale Genossenschaftswissenschaftliche Tagung der Arbeitsgemeinschaft Genossenschaftswissenschaftlicher Institute (AGI) dar, die er als deren wissenschaftlicher Leiter im Internationalen Jahr der Genossenschaften 2012 in Kooperation mit Dietmar Rößl (WU Wien, RiCC) an der Universität Wien organisierte und für die sehr namhafte Vortragende gewonnen werden konnten. Die Idee zu einem auch musikalischen Rahmen ging von Johann Brazda selbst aus und ließ seine eigene musisch-künstlerische Begabung durchscheinen.

Wie es die Themen der Abschlussarbeiten, insbesondere der Dissertationen, andeuten, trägt Johann Brazda ein wissenschaftliches Interesse für alle Genossenschaftssparten. Gleichwohl besteht durchaus eine gewisse Nähe zu den gewerblichen Genossenschaften und damit auch zum ÖGV und zu cooperativ 3/19

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Wirtschaft

den Konsumgenossenschaften und ihrem Verband. Dies geht einerseits zurück auf das international bis heute viel beachtete zweibändige Sammelwerk „Consumer Co-operatives in a Changing World“ (1989, herausgegeben zusammen mit Robert Schediwy), es mag aber auch in einer kollegial-respektvollen Arbeitsteilung in der Wissenschaft begründet liegen.

Die Erfahrungen mit den Konsumgenossenschaften schulten Brazdas Aufmerksamkeit, sie ließen ihn auch auf die anderen Genossenschaftssektoren achten und erforderlichenfalls auf mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig hinweisen.

Wertvolle Beiträge für den ÖGV

Professor Johann Brazda 2016 bei einem Gespräch im ÖGV-Haus

Innerhalb der SchulzeD e l i t z s c h - S c h r i f te n re i h e des ÖGV ist er (Mit-)Autor und Herausgeber von Bänden zu besonderen Jubiläen, etwa zu „150 Jahre Volksbanken in Österreich“ (Band 23), zum 125-jährigen ÖGV-Jubiläum (Band 18, zusammen mit Robert Schediwy und Tode Todev) und „Zur Geschichte der bürgerlichen Konsumgenossenschaften“ (Band 16, zusammen mit Tode Todev und Robert Schediwy). Weiters ist er Mitherausgeber in der Schrif-

Die Dissertationen bei Professor Brazda

» Gerhard Draxler: Der Agrarstrukturwandel und seine Auswirkungen

auf die Warengenossenschaften im System Raiffeisen in Österreich, 1999. » Ulla Harsch: Betriebswirtschaftliche Analyse wohnbegleitender Dienst leistungen am Beispiel Lenaupark Linz, 2003. » Jürgen Eckhardt: Zukunftssicherung gemeinnütziger Wohnbaugenos senschaften in Österreich, 2003. » Andrea Karner: Die Entwicklung zum Allfinanzverbund am Beispiel des österreichischen Volksbankensektors, 2004. » Reinhard Zeitlberger: Die Entwicklung der Raiffeisen Zentralbank aus der Sicht der Neuen Institutionenökonomik, 2007. » Philipp Czaika: Mitgliederförderung in Raiffeisen Lagerhausgenossen schaften – die Entwicklung eines modernen Förderansatzes, 2007. » Günther Ettenauer: Verbundkompetenz, 2008. » Yuriya Kon: Das Genossenschaftswesen in den Vereinigten Mexikani schen Staaten, 2008. » Johannes Schuster: Willensbildung im kreditgenossenschaftlichen Verbund, 2009. » Mario Schaschko: Neugründungen von Genossenschaften in Öster reich, 2010.

Quelle: genos.univie.ac.at/lehre/dissertationen 28

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tenreihe des Forschungsvereins Entwicklung und Geschichte der Konsumgenossenschaften zu 150 Jahren Konsumgenossenschaften (Band 3, zusammen mit Siegfried Rom). Er begleitete zudem zusammen mit Rainer van Husen (Uni Wien) und Dietmar Rößl (WU Wien) die Herausgabe der Festschrift zum 65. Geburtstag von Hans Hofinger.

Johann Brazda hat auch viele Beiträge – allein oder mit Kollegen und Mitarbeitern – für die „Gewerbliche Genossenschaft“ und das heutige „cooperativ“ verfasst. Seine persönlichen Kontakte brachte er ein, um Autoren etwa aus dem Kreis der AGI zu gewinnen, wie er umgekehrt auch österreichischen Autoren immer wieder den Weg in die „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“ bereitete, als deren Mitherausgeber er seit vielen Jahren fungiert.

Es wäre zu wünschen, dass die „Wiener Schule der Genossenschaftswissenschaft“ und das, was sie hervorgebracht hat, fortbestehen und fortdauern. Dazu zählt gewiss auch eine Sicht auf Genossenschaften als Institutionen, die eine Antwort auf soziale Fragen geben können bzw. selbst eine soziale Antwort darstellen. Dieses theoretische Verständnis unterscheidet sich von einem eher funktionalen – allein zwischen Markt und Hierarchie angesiedelten – Verständnis von Genossenschaften und trägt auch zum dauerhaften Bestand gerade der „alten“, im Markt ausgleichend wirkenden Genossenschaften bei.

Es lässt sich in der Praxis umso erfolgreicher realisieren, je mehr die genossenschaftlichen Revisionsverbände ihre Prüfungs-, Betreuungs- und Beratungsfunktion auch weiterhin darin sehen, das gewachsene Genossenschaftsvermögen zu schützen, begleitet von einem in die gleiche Richtung wirkenden genossenschaftsrechtlichen Zugang. 

Mit herzlichen Glückwünschen gewidmet von Holger Blisse, Günther Ettenauer, Peter Haubner, Andrea Karner und Wolfgang Schmidt

Wirtschaft

Ein dynamisches Duo im Dienste der „Ware“ Für rechtliche und betriebswirtschaftliche Fragen aller Art steht den Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften im ÖGV eine eigene Servicestelle zur Verfügung.

Die Abteilung BBK Ware fungiert zugleich auch als erste Anlaufstelle für Neugründer. Ein Blick hinter die Kulissen der Arbeit, für die es zuletzt von den Mitgliedern Bestnoten gab.

Text: Barbara Pogacar und Günther Griessmair Fotos: Maria Pitnauer

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eit nunmehr zwei Jahren leitet die Wirtschaftsjuristin und Betriebswirtin Barbara Pogacar mit tatkräftiger Unterstützung von Alexandra Fischer die Abteilung – das BBK im Namen steht für Beratung, Betreuung und Koordination. Diese Schlüsselfunktion hat sie von „ÖGV-Urgestein“ Renate Hinteregger übernommen. „Die Anfragen von potentiellen und bestehenden Mitgliedern sind vielfältig, abwechslungsreich und anspruchsvoll“, charakterisiert Pogacar die Herausforderung. Durch ihre fachliche Qualifikation und langjährige Beratungs-

erfahrung in wirtschaftsrechtlichen Angelegenheiten gelingt es ihr aber fast immer, eine rasche und praxisnahe Lösung für die individuellen Problemstellungen der Mitglieder zu finden.

Dabei kann sie sich immer auch auf die langjährige Erfahrung ihrer Assistentin Alexandra Fischer verlassen. „Sie kann die meisten unserer Mitglieder nach kurzem Blick auf die Telefonnummer persönlich am Telefon begrüßen“, so die Abteilungsleiterin. Die beiden sind mittlerweile ein eingespieltes Team.

Der berufliche Alltag in der Abteilung spielt sich nicht nur im ÖGV-Haus ab, oft ist auch

Abteilungsleiterin Barbara Pogacar (re.) und Alexandra Fischer sind ein eingespieltes Team cooperativ 3/19

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Wirtschaft

Hilfe vor Ort gefragt - sei es bei der Abhaltung von Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen oder Generalversammlungen, wenn beispielsweise Satzungsänderungen beschlossen werden sollen oder Wahlen in Vorstand und Aufsichtsrat auf der Tagesordnung stehen. „Am besten lässt sich der Arbeitsalltag unserer Abteilung anhand konkreter praktischer Beispiele vermitteln“, so Pogacar, die daher für „cooperativ“ ein Aktivitätenprotokoll einiger typischer Arbeitstage in diesem Sommer erstellt hat.

Der Alltag in der Ware-Beratung Tag 1 7.30 Uhr Alexandra Fischer bereitet die Termine und Agenden für den Tag vor.

7.40 Uhr Barbara Pogacar findet bei ihrer Ankunft im Büro alle anstehenden Erledigungen nach Wichtigkeit sortiert auf dem Schreibtisch.

Während die Telefone bereits heiß laufen – eine Anfrage wegen einer Firmenbuchabfrage, Terminvereinbarungen für Beratungsgespräche – beantwortet sie schon erste Mitgliederanfragen. Dann meldet sich eine Mitgliedsgenossenschaft, die heute ihre Generalversammlung abhält, mit einem Notfall. Ein kurzer Blick in die Satzung, und das Problem kann zur Erleichterung des Anrufers gelöst werden. Pogacar sichert zudem zu, zur Beruhigung der Funktionäre bereits eine halbe Stunde vor Beginn der Generalversammlung vor Ort zu sein.

Unterdessen erfasst Alexandra Fischer eine telefonische Anfrage zu einem Dienstvertrag, fordert die entsprechenden Vertragsunterlagen an und bereitet eine Firmenbuchanmeldung für die Eintragung eines

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Vorstandswechsels vor. Dann steht eine Dienstreise nach Graz auf dem Plan, bei der Pogacar zuerst ein Beratungsgespräch für eine Neugründung führt und dann an der zuvor erwähnten Generalversammlung teilnimmt, bei der komplizierte Satzungsänderungen beschlossen werden sollen und Vorstandswahlen anstehen. Fischer prüft, ob alle erforderlichen Unterlagen reisefertig sind und erinnert an die rechtzeitige Abfahrt.

14.00 Uhr Ankunft in Graz inklusive mühsamer, aber letztlich erfolgreicher Parkplatzsuche.

14.30 Uhr Termin zur Gründungsbesprechung: Eine Gruppe von Architekten, Innenausstattern und weiteren im Baubereich Tätigen interessiert sich für eine Genossenschaft. Es werden alle offenen Fragen beantwortet und die weitere Vorgehensweise fixiert. Das Feedback nach der Besprechung ist sehr erfreulich.

Unterdessen hat Alexandra Fischer im Zuge der Vorbereitung für eine Firmenbucheingabe bemerkt, dass die Freigabebestätigung, die im Zuge einer Musterzeichnung eines neuen Vorstands erforderlich ist, fehlt. Sie bietet an,

die Bestätigung auf kurzem Weg direkt beim Notar anzufordern. Eines von vielen Services, das die Mitglieder gerne in Anspruch nehmen.

17.00 Uhr Ankunft am Ort der Generalversammlung, die letzten Vorbereitungen laufen. Pogacar kann die im letzten Moment aufgetauchten Fragen von Funktionären vor Beginn klären und sichert zu, den Vorsitzenden bei allen rechtlichen und sonstigen Fragestellungen während der Versammlung sowie bei der Sitzungsführung selbst zu unterstützen.

Im Vorfeld hilft sie auch bei der Prüfung der Stimmrechtsvollmachten und der Feststellung der Beschlussfähigkeit.

18.00 Uhr Beginn der Generalversammlung: Trotz spannender Tagesordnung – Wahlen in den Vorstand und Satzungsänderungen – ist bei der Eröffnung keine Beschlussfähigkeit gegeben, laut Satzung muss daher eine halbe Stunde gewartet werden. Die Gemüter der Anwesenden heizen sich mittlerweile auf, was aber auch der fehlenden Klimatisierung im Raum geschuldet sein kann.

Wirtschaft

18.30 Uhr Wiedereröffnung der Generalversammlung und Feststellung der Beschlussfähigkeit: Immer wieder tauchen während des Ablaufs Fragen auf – Pogacar greift lenkend ein und versucht auch, streitschlichtend einzuwirken. Dann wird zur geheimen Wahl geschritten.

einem Gründungsmitglied die letzten Änderungen der Satzung und des Businessplans.

14.00 Uhr

Tag 2

Abfahrt zu einem Meeting mit Vorstand und Aufsichtsrat zur Vorbereitung einer am kommenden Morgen in der Steiermark stattfindenden Generalversammlung.

Unterdessen bei Alexandra Fischer in Wien: telefonische Anfrage eines Mitglieds, dessen Generalversammlung nächste Woche abgehalten wird. Fischer sichert eine Antwort für morgen früh zu. Der Anrufer lobt bei dieser Gelegenheit die Abteilung und bedankt sich für die stets rasche und unbürokratische Erledigung seiner Anfragen. Das tut gut!

Es folgt eine Anfrage aus der Revisionsabteilung: Bei der Gebarungsprüfung eines Mitglieds haben sich rechtliche Fragestellungen ergeben. Fischer kümmert sich um die Weiterleitung an Pogacar.

8.00 Uhr

15.00 Uhr

Eine telefonische Gründungsanfrage, die über die neu eingerichtete Gründerhotline eingelangt ist, wird beantwortet. Danach wird ein Termin für die Ausarbeitung einer Satzungsänderung fixiert.

Eine von einem Mitglied gestellte Anfrage bezüglich Prüfung eines Mietvertragsentwurfs sowie des Entwurfs eines Liegenschaftskaufvertrags muss unterdessen noch etwas warten, Alexandra Fischer informiert entsprechend.

Wieder läutet das Telefon: Diesmal geht es um die Überarbeitung des Mitgliederwesens einer Genossenschaft. Dazu wird ein Termin in Salzburg vereinbart. Im Zuge des Telefonats wird weiters mitgeteilt, dass der zuständige Steuerberater um Tableauerstellung ersucht hat.

Auch diese Leistung wird von der Abteilung BBK für die Mitglieder durchgeführt.

Als nächster Punkt steht eine Firmenbucheingabe auf dem Programm. Auf kurzem Weg wird bei der ÖGV-Prüfungsabteilung nachgefragt, sodass der im Hinblick auf die notwendige Revisionsmeldung sowie die Eintragung des Jahresabschlusses ergänzte Antrag dem Mitglied sofort übermittelt werden kann.

22.30 Uhr Dank Unterstützung von Pogacar bei der Stimmenauszählung steht das Wahlergebnis fest, das bestehende Vorstandsteam ist bestätigt. Die noch anstehende Satzungsänderung hat danach trotz guter Vorbereitung – wahrscheinlich auch ob der späten Stunde – keine Chance. Ein neuer Versuch soll in der nächsten Generalversammlung gestartet werden.

Pogacar tritt die Heimreise nach Wien an.

10.00 Uhr Vorbesprechung zu einer für nächsten Monat geplanten Neugründung: ÖGV-Steuerexperte Franz Groß und Barbara Pogacar erörtern mit

19.00 Uhr Pogacar nimmt gemeinsam mit dem zuständigen Revisor an der Funktionärssitzung in der Steiermark teil, um Vorstand und Aufsichtsrat für die Generalversammlung zu briefen und alle Eventualitäten und möglichen Anträge der Mitglieder zu besprechen.

Tag 3 8.00 Uhr Ankunft am Ort der Generalversammlung: Barbara Pogacar leistet Unterstützung bei der Prüfung der Stimmrechtsvollmachten und der Feststellung der Beschlussfähigkeit.

9.00 Uhr Beginn der Generalversammlung: Die Funktionäre meistern ihre Aufgabe mit Bravour, dank der guten Vorbereitung besteht kaum Handlungsbedarf für Pogacar während der Versammlung.

Nach der Generalversammlung erfolgt die Rückreise nach Wien. Zuvor gibt es noch einen kurzen Anruf bei Alexandra Fischer, um einen Überblick über alle bis dahin eingelangten Anfragen des Tages zu erhalten. Nach Erledigung der wichtigsten Telefonate tritt Pogacar die Rückreise an.

Unterdessen werden alle Anrufer darüber informiert, wann sie mit der Beantwortung ihrer Fragen rechnen können.

Der Tag geht mit der Vorbereitung einer Präsentation für potentielle Neugründer und vielen Beratungsgesprächen weiter. Die hohen Zufriedenheitswerte der Mitglieder sind der beste Beweis – die Abteilung BBK Ware ist ein kompetentes, eingespieltes Team. 

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International

Bayerns Genossenschaften auf dem Weg in die Netzwerkökonomie Familientreffen der bayerischen Genossenschaften: Mehr als 1.100 Gäste aus Politik, Wirtschaft und der Genossenschaftsorganisation nahmen in Unterschleißheim bei München am 120. Verbandstag des Genossenschaftsverbands Bayern teil. Der Austausch fand unter dem Motto „Geschäftsmodell Genossenschaft: nah – innovativ – digital“ statt.

Text: Florian Ernst, GVB Fotos: BO Photography

V

erbandspräsident Jürgen Gros formulierte es bei der Podiumsrunde so: „Im Kern sprechen wir heute darüber, wie das digitale Update des Genossenschaftsmodells aussieht.“ Für diese Transformation stünden Bayerns Genossenschaften auf einer soliden Grundlage, wie GVB-Verbandsratsvorsitzender Wolfgang Altmüller zum Auftakt betonte. Denn die Unternehmen verfügten über hohe Innovationskraft, die sie in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder bewiesen hätten. „Wenn sich unser Umfeld wandelt, dann gehen wir mit“, sagte er. „Das haben Genossenschaften seit jeher hervorragend gemeistert.“ Die Flexibilität des genossenschaftlichen Geschäftsmodells speise sich bis heute aus dem Pioniergeist der Gründer. Und: „Ge32

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nossenschaften können auch mit einem Versprechen gegenüber den Internetgiganten punkten. Es ist das Versprechen, den Kunden und das Mitglied auf einer menschlichen Ebene zu verstehen“, so Altmüller.

Anhand mehrerer Bilder illustrierte der Verbandsratsvorsitzende, wie man die elektronischen Anmeldedaten der Teilnehmer des Verbandstags analysieren kann – zum Beispiel nach Heimatregion oder Branche. Das zeige, dass digitale Veränderungsprozesse überall spürbar sein können.

Internetkonzerne: Schlagkräftige Missbrauchsaufsicht gefordert „Die digitale Marktwirtschaft stellt die bisherigen Strukturen auf

den Kopf“, machte Gastredner Achim Wambach deutlich. Der Präsident des Mannheimer Wirtschaftsforschungsinstituts ZEW hat sich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, welche Veränderungen die Digitalisierung bewirken kann. In seinem Vortrag zeigte er auf, wie Daten zunehmend bedeutender werden als Preise, wie Monopolbildung den Wettbewerb behindert und wie die Sharing Economy mit dem Eigentumsgedanken konkurriert.

Dennoch hat nach Ansicht von Wambach auch die Internetwirtschaft das Potenzial, Wohlstand zu schaffen.

Das erfordere jedoch staatliches Eingreifen, um Wettbewerbseinschränkungen zu verhindern, insbesondere durch Internetkonzerne wie Facebook oder Amazon. „Die alten Leit-

International

GVB-Verbandsratsvorsitzender Wolfgang Altmüller bei seiner Eröffnungsrede

planken, mit denen die Soziale Marktwirtschaft die wohlstandsmehrenden Kräfte schützte, passen heute nicht mehr. Sie müssen erneuert werden“, forderte der renommierte Ökonom, der auch der Monopolkommission vorsitzt. Er sprach sich für eine schlagkräftige Missbrauchsaufsicht aus.

Wambach: „Wenn Wettbewerbs- und Sozialpolitik umdenken und ihr Instrumentarium schärfen, kann es auch morgen produktiven Wettbewerb und auskömmliche Arbeit für alle geben.“

Mitgliedernetzwerk als Basis für Aufbau von Plattformen Im Anschluss nahm der Wirtschaftsforscher an der von Verbandspräsident Gros moderierten Diskussion teil. Gemeinsam mit Sandra Bindler, Vorstandsvorsitzende der Münchner Bank, Philipp Depiereux, CEO von etventure, und Eckhard Schwarzer, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Datev, dis-

Diskutierten über die Herausforderungen für Genossenschaften (von rechts): Jürgen Gros, Achim Wambach, Sandra Bindler, Eckhard Schwarzer und Philipp Depiereux

kutierten sie über die Chancen des genossenschaftlichen Geschäftsmodells in der digitalen Welt. „Wir haben ein Riesen-Netzwerk“, stellte Bankerin Bindler fest. Dabei verwies sie auf die 2,9 Millionen Mitglieder der bayerischen Genossenschaften. Dieses könnten die Unternehmen nutzen, um eigene Online-Plattformen aufzubauen, sagte Datev-Vorstand Schwarzer. Es reiche aber nicht, sich auf dem derzeitigen Erfolg auszuruhen. Die Unternehmen müssten sich darüber Gedanken machen, ob ihre Geschäftsmodelle perspektivisch von Wettbewerbern unterlaufen werden könnten. „Wir müssen uns ständig hinterfragen“, mahnte Schwarzer.

Dazu gehöre es auch, in Unternehmen Silodenken durch eine stärkere Kultur der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit abzulösen.

Digital-Berater Depiereux empfahl den Genossenschaften, bei der Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle die Nutzer in den Mittelpunkt zu stel-

len. „Fragen Sie Ihre Kunden, was sie wollen und brauchen“, sagte er. Auf dieser Basis sollten die Unternehmen neue Leistungen entwickeln und testen, bevor sie auf den Markt gebracht werden. So ließen sich erfolgversprechende Produktideen ermitteln.

Die Runde war sich weitgehend einig: Genossenschaften haben mit ihren Netzwerken aus Mitgliedern und Kunden eine starke Ausgangsbasis für die Herausforderungen von Digitalisierung und Plattformökonomie. Sie müssten sich diese Wettbewerbsvorteile und ihre eigenen Stärken bewusst machen und erkennen, was sie bereits zu bieten haben. Und sie müssten beginnen, ihre Netzwerke richtig zu nutzen und für die neuen Rahmenbedingungen fit zu machen.

Auch der GVB-Verbandstag wandelt sich übrigens: Das Familientreffen der bayerischen Genossenschaftsorganisation findet am 16. Juli 2020 erstmal im Paulaner auf dem Münchner Nockherberg statt. 

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Kultur

Das Kloster Ganden ist eines der drei großen Staatsklöster bei Lhasa

Dem Mythos Tibet auf der Spur Versteckt hinter den höchsten Bergen der Welt liegt das geheimnisumwobene Tibet, das ehemalige Zentrum der Dalai Lamas. Die Pilgerreise zum heiligen Berg Kailash, dem Schneejuwel im Himalaya, bringt besinnliche Begegnungen mit dem Volk der Tibeter. Und in abgeschiedenen Dörfern oder in Klöstern kann man noch das ursprüngliche Tibet erleben. Ein Reisebericht.

Text und Fotos: Anton Schmoll

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arum unsere kleine Gruppe bei der Reise zum Kailash Jeeps und einen Lkw benötigt, wird sehr bald klar: Eine waghalsig angelegte Schotterpiste steigt innerhalb von nur 30 Kilometern von 2.100 auf knapp 4.000 Meter an. Bereits auf dieser ersten Etappe haben wir Probleme mit den Fahrzeugen: Bei einem Jeep ist die Kupplung kaputt.

Also: Gepäck umladen, auf die anderen Fahrzeuge verteilen, und weiter geht's.

Vor allem der Lkw ist für unsere Ver34

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sorgung lebenswichtig - führt er doch nicht nur alle Zelte und die ganze Verpflegung mit, sondern auch den Treibstoff. Denn Tankstelle sehen wir während dieser Tour in Tibet keine …

Back to the roots am Kailash Bei der Suche nach dem Zeltplatz für die Nacht ist das wichtigste Auswahlkriterium die Nähe eines Flusses, der einen einigermaßen sauberen Ein-

druck erweckt. Denn daraus wird das Wasser für unseren Tee, für das Kochen sowie für das Waschen bezogen. Bei dieser Art der Versorgung kehrt man wirklich zu den Wurzeln zurück - und spürt plötzlich hautnah, was für das Leben (oder besser Überleben) wirklich wichtig ist.

Das Schlafen auf über 4.000 Metern Höhe bereitet anfangs vielen Probleme: Kopfweh, Übelkeit und vor allem Schlaflosigkeit sind die Symptome.

Kultur

Und so wird auch jedes Geräusch in der Umgebung noch deutlicher als sonst wahrgenommen - vom Husten aus dem Nachbarzelt bis zu den Hunden der Schafherden in der Nähe, die stundenlang nicht mit dem Bellen aufhören.

Oft ist man froh, wenn nach einiger Zeit des leichten Dahindämmerns der Morgen naht.

Nach einigen Tagen Jeepfahrt und der Überquerung hoher Pässe von über 5.000 Metern erreichten wir den Manasarovar-See. Er ist der höchstgelegene Süßwassersee der Welt und liegt in einer malerischen Landschaft. Südlich davon erhebt sich das mächtige Massiv des von ewigem Schnee und Eis bedeckten Gurla Mandata, und im Norden, auf dem riesigen Gebirgssystem des Transhimalaya, der berühmte Gipfel des Kailash.

Der Mittelpunkt des Universums Es liegt wohl nicht an seiner Höhe, denn mit seinen 6.714 Metern ist der Kailash um einiges niedriger als der Mount Everest. Vielmehr sind es die Form und die Lage, die seine harmonische Schönheit ausmachen. Da er ringsum von keinen anderen hohen Bergen umgeben ist, wirkt der Kailash wie eine weiße Pyramide. Vier der größten

Alltagsszene aus dem Leben der Bewohner

Yaks vor dem Hintergrund des Bergs Kailash, dem Schneejuwel im Himalaya

Flüsse Asiens entspringen in der unmittelbaren Umgebung: der Indus fließt nach Norden, der Brahmaputra nach Osten, der Karnali nach Süden und der Sutlej nach Westen.

Die Buddhisten betrachten den Kailash als Mittelpunkt des Universums, als die stoffliche Verkörperung des mythischen Weltenberges Meru, der Weltachse. Hindus Buddhisten, Jainas und die Anhänger des alten Bön-Glaubens verneigen ergriffen ihr Haupt vor den immer mit Schnee bedeckten Gipfeln.

Kein Wunder, dass bei so viel Spiritualität Inder, Nepalesen und Tibeter seit vielen Jahrhunderten in dieses Gebiet pilgern. Eine Umrundung zu Fuß soll die Sünden eines Lebens wegwaschen, 108 Umrundungen sollen das Nirvana noch in diesem Leben garantieren. Eine Runde umfasst rund 55 Kilometer, die Pilger benötigen dafür meist zwei Tage.

Wir selbst haben dafür drei Tage eingeplant, die wir auch gut brauchen können. Am ersten Tag geht es durch eine bizarre Felslandschaft entlang des Lha-Tschu-Flusses eher langsam bergauf. Das friedliche Plätschern des Gewässers, die eindrucksvolle Landschaft und die Begegnung mit den indischen und tibetischen Pilgern erzeugten eine friedliche, ruhige und doch ehrfürchtige Stimmung.

Begegnungen mit den Pilgern Von den Tibetern werden wir stets mit einem herzlichen „tashi delek“ (was so viel wie „Glück und Segen“ bedeutet) begrüßt, während wir von den indischen Pilgern ihr bekanntes „namaste“ hörten. Der Kontakt ist rasch hergestellt, obwohl wir ihre Sprache nicht beherrschen. Neben Brillen als Geschenke (die hier nur sehr schwer zu bekommen sind) sind es vor allem Fotos des Dalai Lama, die die Augen der Tibeter zum Leuchten bringen. Wenn ein Pilger so ein Bild bekommt, hält er es mit beiden Händen an die Stirn und verbirgt es dann rasch in seinem Umhang, weil das Mitbringen und Besitzen dieser Fotografien verboten ist.

Der zweite Tag der Umrundung ist zweifelsohne der anstrengendste: Auf einem steilen Anstieg geht es über Geröllhalden und über Felsen bergauf zum 5.670 Meter hohen Dölma-Pass. Auf der letzten Strecke vor der Passhöhe wird die Luft schon sehr knapp. Die Schläfen klopfen, jeder Schritt ist mühsam - und die Abstände zwischen den Verschnaufpausen werden immer kürzer.

Unzählige Steintürme und Gebetsfahnen kennzeichnen diesen höchsten Punkt, der zweifelsohne der körperliche und spirituelle Höhepunkt unserer Kailash-Umrundung ist. Der Tradition cooperativ 3/19

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Kultur

Freundlicher Empfang in einem traditionellen Bauernhof

entsprechend entrollen wir unsere mitgebrachten Gebetsfahnen und befestigten sie so, dass sie vom heftig wehenden Wind bewegt werden. Die Überschreitung des Passes bedeutet auf der spirituellen Ebene einer Wallfahrt den Übergang aus diesem Leben in ein neues.

Durch die Gnade Dölmas wird der Pilger neu geboren. Unsere Umrundung endet schließlich in Darchen, wo wir uns von unseren Yaks und deren Treibern verabschieden.

Auf dem Land ist die Zeit stehen geblieben In den Dörfern am Land scheint die Zeit stehen geblieben zu sein. Bei unseren Spaziergängen haben wir die Chance, etwas vom Alltagsleben mitzubekommen. Wir haben großes Glück, dass wir auch ein volkstümliches Bauernhaus besuchen dürfen, denn von den Reiseleitungen wird stets darauf geachtet, dass Touristen nicht zu viel Kontakt zu den Einheimischen pflegen.

Wie bei uns in den Alpen das Brennholz vor den Hütten ist hier der Dung der Yaks vor den Bauernhäusern aufgeschichtet. Da Holz rar ist, wird der Mist der Tiere in Fladenform getrocknet und bildet wertvolles Brennmaterial für den kalten Winter. Neben den traditionellen Gebetsfahnen muss auf dem Dach auch die chinesische Flagge befestigt werden.

Freundlich werden wir von der Bäuerin und ihrem Mann begrüßt, die uns bereitwillig ihr Anwesen zeigen. Bei 36

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Das Kloster Rongpu liegt auf fast 5.000 Metern vor der Nordseite des Mount Everest

der Kochstelle im Innenhof steht ständig Buttertee, das Nationalgetränk der Tibeter bereit - minderwertiger Tee aus China wird gekocht und dann mit Butter und stark sodahaltigem Salz in einem hohen Gefäß verquirlt. 30 bis 40 Tassen pro Tag sind üblich. Nur widerwillig nehme ich einen Schluck. Das Getränk schmeckt furchtbar, und ich muss an Heinrich Harrer denken, wie er seine ersten Erfahrungen mit dem Buttertee schilderte.

Im Hof steht unter einem Vordach ein mechanischer Webstuhl aus Holz.

Schaf- und Yakwolle werden gesponnen und zum Weben von Kleidung, Zel-

ten oder Teppichen verwendet. Ein Herstellungsverfahren wie vor 100 Jahren.

Die tiefe Religiosität der Menschen wird auch hier deutlich: Jeder Bauernhof besitzt einen eigenen Raum mit einem Hausaltar.

Wir marschieren hinaus auf die Felder, um die Bauern bei ihrer Arbeit zu beobachten. Mehr als zwei Drittel der tibetischen Bevölkerung arbeiten in der Landwirtschaft, die aufgrund der Höhe und des Klimas nicht sehr ertragreich ist. Traktoren sind eher eine Seltenheit, die Felder werden mit Pflügen und Eggen bearbeitet. Furche um Furche ziehen die Bauern mit ihren Kuh- oder Yakgespan-

Pilger mit Gebetsmühle auf dem Barkhor vor dem Jokhang-Tempel

Kultur

Mönche bei ihren Ritualen (li.) und beim Debattieren (re.)

nen, die mit bunten Federn geschmückt sind. Die Tiere sind sichtlich ihr ganzer Stolz.

Klöster als geistliche und weltliche Zentren Für mehr als 1.000 Jahre waren die Klöster die wichtigsten Zentren des religiösen, aber auch des kulturellen und politischen Lebens. Handelte es sich anfangs um kleinere Anlagen, entstanden später richtige Klosterstädte. Im 15. Jahrhundert gründete etwa der Reformator Tsongkapa (der Gründer der „Gelbmützen“) in der Nähe von Lhasa die drei großen Staatsklöster Drepung, Ganden und Sera.

Drepung wird manchmal als „Mutterkloster“ bezeichnet, weil von dort aus die ersten Dalai Lamas regierten. Im frühen 17. Jahrhundert war es das größte Kloster der Welt. Jahrhundertelang lebten dort zwischen 7.000 und 10.000 Mönche. Heute sind es nur mehr 400.

Ein politisch brisanter Ort ist das Kloster Tashilunpo: Hier war der Sitz des Panchen Lama. Vor einigen Jahren wurde der damals Siebenjährige entführt und lebt seither unter Hausarrest in Peking.

Hoch hinauf führt uns der Weg zum

Tonbildschau Tibet

Mittwoch, 16. Oktober 2019 Beginn: 19 Uhr WIFI Wien Währinger Gürtel 97 1180 Wien Anmeldung: anton.schmoll@aon.at

Kloster Rongpu. Es liegt vor der imposanten Nordseite des Everest auf einer Höhe von 4.980 Metern. Rongpu gilt damit als das höchste Kloster der Welt. Es ist zudem einer der höchsten ständig bewohnten Plätze der Erde.

Im Rahmen der Kulturrevolution wurden 6.300 Klöster und Tempel geplündert und bis auf die letzten Fundamente zerstört. Von den 1980er Jahren bis heute wurden knapp 2.000 wieder aufgebaut. Die Klosteranlagen selbst sind alle nach einem bestimmten Muster angelegt: Der Hof ist von einer Mauer umgeben, in seiner Mitte steht ein hoher, mit einem Dreizack und langen Gebetsfahnen geschmückter Mast.

Auch auf den flachen Dächern findet man diesen Dreizack sowie zylindrische Banner, die die bösen Geister und Dämonen abhalten sollen. Über der Vorhalle befindet sich das Rad der Lehre, flankiert von zwei Gazellen. Es erinnert an Buddhas erste Predigt im Gazellenpark von Sarnath. Es gibt verschiedene Tempelräume für die Verehrung der jeweiligen Gottheit sowie einen eigenen Versammlungsraum für die täglichen Zusammenkünfte der Mönche und für die religiösen Feste.

Das Leben in den Klöstern Schätzungen zufolge waren im alten Tibet zehn bis 15 Prozent der Bevölkerung Mönche. Jede Familie rechnete es sich als Ehre an, mindestens einen Sohn ins Kloster zu schicken. Die Klöster waren damals die einzigen Zentren der Bildung. Das Leben dort bedeutete daher auch einen sozialen Aufstieg. Der Alltag war hart: Alle standen vor der Morgen-

dämmerung auf und waren den ganzen Tag mit religiösen Diensten, Verwaltungsarbeiten, Studium und den Alltagsarbeiten beschäftigt.

Jene, die ausgebildet wurden, nahmen über einen Zeitraum von 20 bis 25 Jahren ein langes Studium auf sich. Großer Wert wurde dabei auf die Kunst des Debattierens und Argumentierens gelegt. Auch die strengen Prüfungen fanden in Form von Debatten zwischen Schülern und gelehrten Mönchen statt.

Erst nach Bewältigung von Logik, Rhetorik, Theologie und Analyse der buddhistischen Sutras konnte ein Mönch „Lama“ werden, was so viel wie Lehrer oder Meister bedeutet. Im Kloster Sera, das für die Gelehrsamkeit seiner Mönche berühmt ist, können wir so ein Debattierritual beobachten. Die Prüflinge sitzen am Boden, und der Prüfer begleitet seine Fragen mit einem lauten Klatschen der Hände.

Mystik in der Altstadt von Lhasa Viele meiner Freunde meinten vor meiner Abreise, ich würde von Lhasa enttäuscht sein. So bin ich vorgewarnt und daher nicht so schockiert ob der chinesischen Prägung der heutigen Neustadt: gerade, breite Straßen und zweckmäßige Gebäude, in denen Warenhäuser chinesischen Stils und Regierungsbüros untergebracht sind. Doch in der Altstadt kommt jene Mystik auf, die ich ersehnt habe. Die Straßen sind eng zwischen den weißgetünchten Steinmauern, deren Wände sich nach innen neigen. Viele Häuser haben kräftig bemaltes Holzwerk, und die Fenster sind mit schwarzen Trapezen gerahmt. cooperativ 3/19

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Kultur Das Herz der Altstadt ist der Barkhor. So wird der innere Pilgerpfad rund um den Jokhang-Tempel genannt. Da unser Programm kurzfristig geändert wurde, habe ich genug Zeit, um zu verschiedenen Tageszeiten dort zu verweilen. In kalkgetünchten Öfen verbrennen die Pilger Wacholderstauden, sodass der Rauch die Stadt in einen milchigen Schleier hüllt.

Ich genieße diese Atmosphäre, wenn der Strom der Pilger mit ihren Gebetsmühlen an mir vorbeizieht. Und unter dem monotonen Gemurmel des „Om mani padme hum“ reißt mich der Strom der Gläubigen mit. Einige werfen sich voller Inbrunst der Länge nach auf den Boden und umrunden so den Tempel. Dieses Niederwerfen ist ein Reinigungsritual: Durch das Berühren des Bodens fließen Unwissenheit, Begierde und Hass sowie Stolz in die Erde ab.

Man muss den Boden mit acht Punkten berühren: beide Knie, Bauch, Brust, Mund, Stirn und die Hände. Eine lange Schürze, Knieschoner und Holzkeile an Händen und Füßen sind der einzige Schutz bei diesen Strapazen. Es ist bewundernswert, mit welcher Hingabe sich die Tibeter hier ihre Religiosität er-

halten haben – trotz fünf Jahrzehnten chinesischer Besatzung.

Zeugen einer großen Kultur: Jokhang und Potala Vor dem Jokhang-Tempel herrscht zu jeder Tageszeit großes Gedränge. Er ist nicht nur das größte Heiligtum in Lhasa, sondern der am meisten verehrte Tempel im ganzen tibetischen Kulturkreis. Im Jokhang befindet sich nämlich die wertvolle Buddhastatue, die die chinesische Prinzessin Weng Cheng im 7.

Jahrhundert als Mitgift hergebracht hat.

Dieser Jowo („der Herr“), dem Wunderkräfte nachgesagt werden, ist bis heute das Ziel der Wünsche aller Pilger.

Vom Dach des Jokhang aus hat man einen wunderschönen Blick auf den Potala-Palast. Der erste Anblick des rot leuchtenden Bauwerks vor dem tiefblauen Himalaya-Himmel ist überwältigend. Der Palast thront auf einem 130 Meter hohen Felsen über der Stadt und dominiert ganz Lhasa. Im 17. Jahrhundert begann der damals fünfte Dali Lama mit dem Bau des Potala als Manifestation der weltlichen und geistlichen Macht.

Der mächtige Potala-Palast war einst der Sitz des Dalai Lama

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Der Anstieg auf den Hügel bis zum eigentlichen Palasteingang ist kräfteraubend – Lhasa liegt ja auf 3.680 Metern Höhe. Die Dimensionen des Bauwerks sind gigantisch: Der Potala ist rund 400 Meter lang, die Mauern an der Basis bis zu fünf Meter stark.

In 13 Stockwerken befinden sich etwa 1.000 Räume und 10.000 Kapellen.

Im Innern eröffnet sich die mystische Welt des tibetischen Buddhismus: Durch lange, dunkle Gänge führt der Weg vorbei an zahllosen Buddha-Statuen und Statuen der Boddhisatvasa sowie Gemälden und Thangkas. In den dunklen Kapellen brennen Hunderte Butterlampen, die von weit her angereiste Pilger mitgebracht haben. In den Privatgemächern des letzten Dalai Lama muss ich unentwegt an Heinrich Harrers „Sieben Jahre in Tibet“ denken. Harrer beschreibt in dem Buch unter anderem, wie der junge Dalai Lama von der Dachterrasse des Potala mit seinem Fernrohr das Leben und Treiben in der Stadt beobachtete. Durch meine TibetReise konnte ich mir den Traum erfüllen, den Harrers Buch in mir geweckt hatte … 

Sport

Volksbank-Power beim Beachvolleyball Mittendrin statt nur dabei: Das A1 Major Vienna presented by Swatch war heuer wieder das sportliche Sommerereignis des Jahres. Auch die Marke Volksbank war prominent vertreten, als die Beachvolleyball-Weltelite von 31. Juli bis 4. August zu Gast auf der Wiener Donauinsel war.

Thomas Morgenstern auf dem „Hausbanking“-Thron

Text: Günther Griessmair Fotos: Henning Angerer, Rainer Gregor Eckharter

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ereits zum dritten Mal war die Volksbank Kooperationspartner dieses Großereignisses, was nicht nur prominente österreichweite TV-Präsenz bescherte, sondern auch für viel Aufmerksamkeit bei den Besuchern vor Ort sorgte. Denn der Volksbank-Stand hatte wieder viel zu bieten.

Neben dem beliebten Hashtag-Printer durften sich alle Fotoliebhaber unter den Besuchern über eine Instagram-Wall, viele Fotorequisiten und einen XXL-Thron freuen, auf dem man sich als „BanKING“ ablichten lassen konnte. Dazu gab’s Goodies wie Fächer und selbst kreierte Beach-Tattoos. Ein Highlight des Events war der Besuch der Skisprunglegenden Andreas Goldberger und Thomas Morgenstern. Die beiden luden zur Autogrammstunde ein und sorgten dabei für viel Stimmung. Über die Social-Media-Kanäle der Volksbank gab’s zudem täglich Sofortbildkameras und Bluetooth-Lautsprecher zu gewinnen. Auch dank intensiver Live- und Nachberichterstattung konnten erhebliche Reichweiten in den sozialen Netzwerken erzielt werden. 

Beachvolley-Tattoos von der Volksbank als Party-Hit

Heiß begehrte Selfies mit Andreas Goldberger und Thomas Morgenstern cooperativ 3/19

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Chronik

ÖGV

Der "Trend" über die Zukunftskraft Genossenschaft

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ositives Medienecho für die Zukunftskraft Genossenschaft: Unter dem Titel „Was Genossen schaffen“ berichtete das Wirtschaftsmagazin „Trend“ in seiner Ausgabe vom 28. Juni ausführlich über das Comeback des kooperativen Wirtschaftens in wichtigen Zukunftsbranchen. „Ich bin überzeugt davon, dass Genossenschaften gerade heute, in Zeiten der Globalisierung und der Digitalisierung, die richtigen Antworten sind“, wird ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner in dem Beitrag zitiert. Als Erfolgsbeispiele werden unter anderem die Geschäftsmodelle der ÖGV-Mitglieder Cargo Hub, nWoW und Mona21 genannt. 

Hoher Besuch aus Frankreich Michel Roux, CEO des französischen Volksbanken-Verbandes (Fédération Nationale des Banques Populaires, FNBP), war im Sommer zu Besuch im ÖGV-Haus. Die Idee zu diesem internationalen Gedanken- und Erfahrungsaustausch war bei einem CIBP-Meeting entstanden.

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ie FNBP ist eine Organisation innerhalb der französischen BPCEGruppe. Sie entwickelt gemeinsame Standpunkte sowie die strategische Ausrichtung des Netzwerks, vertritt und fördert das Genossenschaftsmodell, fungiert als Ausbildungsstätte für Führungspersonen der Verbandsbanken und entwickelt Partnerschaften.

Mit einer Bilanzsumme von 1,27 Billionen Euro ist die in 40 Ländern aktive BPCE eine der größten Bankengruppen der Welt. Sie wird aufgrund der weltweiten Relevanz für das Finanzsystem vom Finanzstabilitätsrat als „G-SIB“ (Global Systemically Important Bank) eingestuft.

Ungeachtet dieser imposanten Zahlen sind BPCE und FNBP den genossenschaftlichen Werten verbunden und setzen sich im Rahmen der EACB (Europäische Vereinigung der Genossenschaftsbanken) in gemeinsamen Positionierungen und Stellungnahmen mit dem ÖGV für die Anliegen der Mitglieder ein. Der Besuch von Michel Roux diente auch der Vertiefung der internationalen Kontakte der beiden Verbände. 

Stefan Resetarits

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FNBP-CEO Michel Roux (Mitte) mit Victoria Pagowski (ÖGV-Interessenvertretung) und Vorstand Robert Makowitz

Chronik

Kreativer Austausch mit Theresia Theurl

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o liegen die größten Zukunftschancen für wirtschaftliche Kooperationen? Was kann Österreich von den deutschen Nachbarn lernen? Um diese und andere Fragen ging es bei einem Besuch von Theresia Theurl, Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen an der Uni Münster (im Bild mit Verbandsanwalt Peter Haubner), im ÖGVHaus. Im Rahmen des Termins stellte sich Theurl auch den Fragen der „Salzburger Nachrichten“. Das daraus entstandene Interview mit der gebürtigen Salzburgerin ist Mitte August unter dem Titel „Genossenschaften sind cool“ erschienen. Dieser Meinung schließen wir uns voll und ganz an! 

Volksbank Niederösterreich

Musikalische Reise zum Mond orstand und Betriebsrat der Volksbank Niederösterreich haben für Mitarbeiter und Mitglieder der Bank eine exklusive Veranstaltung im Rahmen der Melker Sommerspiele organisiert, die ganz im Zeichen der Mondlandung stand. Vor der traumhaften Kulisse des Melker Benediktinerstiftes genossen die mehr als 400 Gäste am 16. Juli einen Abend der Extraklasse: Die Musikrevue „Fly me to the moon“ bot ein Feuerwerk mit mehr als 50 Hits der letzten Jahrzehnte rund um das Thema „50 Jahre Mondlandung“. Die erstklassige Darbietung und Gesangsleistung der Darsteller wurden am Ende vom Publikum mit Standing Ovations belohnt. 

Foto: Daniela Matejschek

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„Fly me tot he moon“ vor der Kulisse von Stift Melk cooperativ 3/19

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Chronik

Volksbanken-Verbund

Ergebnis im ersten Halbjahr verdreifacht

Der Volksbanken-Verbund hat Anfang September erfreuliche Zahlen vermelden können: Im ersten Halbjahr 2019 ist ein deutlicher Gewinnanstieg gelungen. Das Ergebnis nach Steuern verdreifachte sich auf 122 Millionen Euro (erstes Halbjahr 2018: 39,8 Millionen). azu beigetragen haben ein robustes Kreditwachstum von fast zwei Prozent, geringere Risikovorsorgen, Erlöse aus dem Verkauf von Anlagevermögen sowie der Verkauf der Volksbank Liechtenstein im März dieses Jahres. Die Bilanzsumme des Verbundes beträgt per Mitte 2019 26,7 Milliarden Euro. Die Eigenmittelquote erreicht 17,9 Prozent, die Kernkapitalquote 12,75 Prozent. „Aufgrund der intensivierten Zusammenarbeit im Volksbanken-Verbund hat sich die Profitabilität auch im ersten Halbjahr 2019 wieder deutlich verbessert. Wir sind stolz darauf, unseren gemeinsamen Weg durch die guten Zahlen bestätigt zu sehen“, so Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien, über die Zahlen.

Ein wichtiger Meilenstein war neben zwei erfolgreichen Emissionen – „cooperativ“ berichtete – das Anfang März erfolgte Closing des Verkaufs der Volksbank Liechtenstein durch die Volksbank Vorarlberg, wodurch die Kapitalquote des Verbundes weiter gestärkt wurde.

Auch das Ziel, ganz auf Kunden in Österreich fokussiert zu sein, wurde durch den Verkauf dieser Beteiligung im Ausland erreicht.

Zudem machten sich im ersten Halbjahr weitere Effizienzsteigerungen bemerkbar. So ging der Verwaltungsaufwand gegenüber dem Vergleichszeitraum des Vorjahres um 6,4 Prozent auf 275,6 Millionen Euro zurück. Im Bereich der Sachaufwendungen konnten die Kosten nahezu in allen Bereichen gesenkt werden. Die Cost-Income-Ratio verbesserte sich in der Folge von 88,9 auf 82,6 Prozent.

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Einen ähnlich positiven Trend zeigt die Entwicklung der Risikokennzahlen. Die NPL-Quote sank von 3,1 Prozent im Vorjahr auf rund 2,5 Prozent. Fleischmann: „Mit den Kostenund Risikomaßnahmen haben wir die Voraussetzungen geschaffen, dass wir auch in einem längeren Niedrigzinsumfeld und bei einer Abschwächung der Konjunktur unsere Kunden in Österreich optimal begleiten können.“ Die österreichische Wirtschaft entwickelte sich im ersten Halbjahr weniger dynamisch als im Vorjahres-

zeitraum. Auch bei der jüngsten Befragung der Volksbank-Kundenberater zur Lage der Wirtschaft Mitte des Jahres schwächte sich der daraus ermittelte Gesamtindex etwas ab. Die Experten schätzen dabei regelmäßig Kreditnachfrage, Ertragskraft und Einlagenentwicklung der verschiedenen Kundengruppen ein. Trotz dieser leichten Abschwächung wollen die Volksbanken ihren Weg als Wohnbaufinanzierer und Finanzierer der Wirtschaft in der Region konsequent weitergehen. 

Foto: Robert Polster

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Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien: „Die guten Zahlen bestätigen unseren gemeinsamen Weg“

Chronik

Mit der Volksbank auf Asien-Trip

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on Japan über Bali bis nach Nepal: Unter dem Motto „#missBFF 2019 – Unlock Asia“ schickt das „miss“Magazin zwei Freundinnen auf einen unvergesslichen Asien-Trip. Die Abenteuer der „Best Friends Forever“ kann man noch bis Oktober live auf Instagram und Facebook mitverfolgen. Die Volksbanken sind exklusiver Bankpartner der Aktion und präsentieren dabei diverse Zahlungsverkehrsprodukte im Einsatz.

Das Konzept von „#missBFF 2019“ trifft emotional den Nerv der jungen Generation und ist damit ein ideales Setting für charmantes Storytelling rund um die Volksbank-Produkte.

Im Zuge der Reise werden Aktivkonto und Studentenkonto, Banking-App, NFC-Armband und Kreditkarten vorgestellt.

Die digitalen Kanäle des „miss“Magazins dominieren seit Jahren die Social-Media-Rankings. Mit jährlich über 30 Millionen Interaktionen ist „miss“ dort die Nummer eins in Österreich. Die Volksbanken profitieren somit von Reichweite, aktiver Community und Engagement-Rate dieser digitalen Kanäle. 

Zoe und Lina, die beiden Protagonistinnen, verreisen mit Volksbank-Support

Volksbank Wien

Neues Angebot für optimale Work-Life-Balance der Mitarbeiter

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eit 1. August können die Mitarbeiter der Volksbank Wien und der Sparda-Bank das umfangreiche Beratungsangebot des Hilfswerks Österreich nutzen. Mit der Initiative „Keep Balance“ stehen die Experten des Hilfswerks telefonisch zur Seite, wenn es um berufliche oder private Herausforderungen wie Zeitmanagement, persönliche Veränderungen oder Arbeitsumfeld geht. Die Berater unterliegen dabei einer strengen Schweigepflicht. In dieser geschützten Atmosphäre können sich die Volksbank-Mitarbeiter kostenlos Unterstützung holen, die gezielt auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. „Uns ist Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein wesentliches Anliegen, weshalb wir für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das bisherige Angebot um die Initiative des Hilfswerks erweitert haben“, so Generaldirektor Gerald Fleischmann. „Oft ist ein kompetentes Ohr von außen hilfreich, um neue Perspektiven zu bekommen, hilfreiche Veränderungen zu erkennen und die nächsten Schritte zu planen“, weiß Martina Genser-Medlitsch, Leiterin des „Keep Balance“-Programms aus ihrer langjährigen Erfahrung. 

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Chronik

Volksbank Wien

Willkommens-Event für Lehrlinge

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roßer Empfang für die neuen Lehrlinge der Volksbank Wien: Die Personalabteilung, vertreten durch Christina Horvath und Angelika Fellner, veranstaltete im Juni ein Willkommens-Event für die Kundenberater von morgen. Bei entspannter Atmosphäre wurde den Lehrlingen und auch ihren Erziehungsberechtigten die Möglichkeit geboten, den neuen Arbeitgeber und die Vorgesetzten kennenzulernen.

Im August ging’s dann mit der Ausbildung los. Die Lehrlinge legten gleich viel Neugier und Ehrgeiz an den Tag. 

„WoMentoring“ für weibliche High Potentials Um weibliche Führungskräfte und Talente besser fördern zu können, hat die Volksbank Wien ein „WoMentoring“-Programm gestartet. Die Teilnehmerinnen werden dabei gezielt von Mentorinnen und Mentoren aus dem Kreis der Vorstände und Bereichsleiter unterstützt.

I

m Rahmen einer Kickoff-Veranstaltung hatten die weiblichen High Potentials die Möglichkeit, sich in Vieraugengesprächen mit dem Management auszutauschen und ihren langjährigen Erfahrungsschatz zu teilen.

Mentoring hat sich als eines der wirksamsten Instrumente der Personalentwicklung etabliert, um junge Führungskräfte aufzubauen und in ihrer Weiterentwicklung zu fördern.

Ziel des „WoMentoring“ in der Volksbank Wien ist es, die Chancengleichheit von Frauen im Unternehmen zu fördern, sie auf allen beruflichen Ebenen zu ermutigen, ihre Qualifikationen einzubringen und sichtbar zu machen, um sich so letztlich für Führungsaufgaben zu qualifizieren. Die erste Runde des Programms ist für ein Jahr anberaumt und endet mit einer Abschlussveranstaltung zur gemeinsamen Reflexion der Erfahrungen. 

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Gabriele Girschele, Leiterin operatives Personalmanagement, organisierte das Programm

Chronik

Geldanlage-Events in der Region Baden Wie man sein Geld derzeit am besten veranlagen kann, haben Volksbank-Kunden in der Region Baden im Juni bei vier Veranstaltungen erfahren. Mit an Bord war auch Union Investment, Partner der Volksbanken bei Fondsprodukten.

A

n unterschiedlichsten Orten – vom Restaurant mit Blick über Mödling bis zum Golfplatz in Ebreichsdorf – wurden informative Vorträge mit anschließenden Kulinarik-Highlights geboten. Regionaldirektor Martin Heilinger begrüßte die Gäste und leitete zu den Vortragenden von Union Investment und Volksbank über. Neben Harald Pirkfellner präsentierten Michael Faulhuber, Robert Slacik, Erwin Hödl und Norbert Weber.

Die Experten gingen zunächst auf die aktuelle Ausgangslage ein, welche durch die anhaltende Nullzinspolitik der EZB gekennzeichnet ist. Deren Ende ist weiterhin nicht in Sicht. Und selbst im Falle einer Zinswende würde es wohl lange dauern, bis von früher gewohnte Zinsniveaus erreicht sind. Wo also sein Geld veranlagen? Die drei Eckpfeiler der Geldanlage seien Sicherheit, Verfügbarkeit und Rendite, wobei man nicht alle drei gleichzeitig maximieren könne. So weise eine Spareinlage, die sicher und täglich verfügbar sei, kaum Rendite auf.

Umgekehrt würden Aktien zwar geringere Sicherheit bieten, dafür aber mit höheren Renditen und auch einer gewissen Verfügbarkeit punkten.

In Österreich besteht in Sachen Veranlagung auf jeden Fall Handlungsbedarf, wurde bei den Veranstaltungen klar festgestellt: Im europäischen Fünfjahresvergleich finden sich die Österreicher mit einer Rendite von 2,6 Prozent als Schlusslicht wieder. Deutschland liegt mit 3,4 Prozent etwas besser. Holland mit 6,3 oder Spanien mit 5,5 Prozent haben hingegen eine deutlich aktienaffinere Bevölkerung als Österreich, was sich auch in der Vermögensentwicklung niederschlägt.

Beim idealen Anlagemix zeigt sich seit der Finanzkrise ein heterogenes Bild: Geldmarktveranlagungen waren noch vor Rohstoffen die schlechteste Assetklasse der letzten zehn Jahre. Ak-

tien, Immobilien und eingeschränkt auch Anleihen erwirtschafteten dagegen zumeist Vermögenszuwächse. Wer also in Zukunft ertragreich Vermögen aufbauen wolle, müsse seine Anlagestrategie an die Marktbedingungen anpassen, so der Tenor.

Um die Kunden bei der Vermögensstruktur optimal beraten zu können, wurde von Union Investment das Finanzhaus entwickelt, bei dem die Anlageklassen Liquidität, Geld-/Ertragswerte, Substanzwerte, Sachwerte und alternative Anlagen grafisch dargestellt werden – „cooperativ“ berichtete bereits in der letzten Ausgabe. Eine ausgewogene Verteilung auf diese Anlagesäulen soll eine stabile Struktur bringen, die für jede Marktsituation geeignet ist.

Fondsprodukte sollten dabei jedenfalls fester Bestandteil sein. Ob der Einstieg als Einmalanlage oder über monatliches Sparen erfolge, sei Ge-

schmacksache und von der aktuellen Marktsituation abhängig. Tipp der Experten: Ein Sparplan mache neben der Einmalanlage jedenfalls Sinn, da der Durchschnittspreiseffekt speziell bei Marktschwankungen zu positiven Auswirkungen beitrage: Durch das regelmäßige Kaufen von Fondsanteilen führen fallende Kurse zu günstigen Einstiegspunkten und steigende Kurse zu Vermögenswachstum.

Zusammenfassend haben die Veranstaltungen gezeigt, dass das aktuelle Niedrigzinsumfeld ein Umdenken bei reinen Einlagenkunden erfordert. Bei den vier Terminen in der Region Baden wurden mit dieser Botschaft rund 150 Kunden erreicht. Regionaldirektor Martin Heilinger: „Wir sehen es als unsere Pflicht, die Kunden über die aktuelle Situation bei den Einlagen zu informieren und in Richtung einer ertragreicheren Vermögensstruktur zu beraten.“ 

V. l. n. r.: Harald Pirkfellner, Christian Kompas, Marlene Heindl, Regionaldirektor Martin Heilinger, Robert Slacik, Johannes Weinbauer cooperativ 3/19

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Chronik

Volksbank Wien

Trabrennen in Baden als Top-Kundenevent

Am 14. Juli ist auf dem Trabrennplatz Baden die traditionelle Kundenveranstaltung der Volksbank Wien und der VB Baden Beteiligung über die Bühne gegangen. 150 Gäste genossen dabei einen entspannten Nachmittag auf der Terrassen-VIP-Loge.

F

ranz Gartner, Vorstandsvorsitzender der VB Baden Beteiligung und Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter der Volksbank Wien, begrüßte gemeinsam mit Martin Heilinger, Regionaldirektor in Baden, die anwesenden Kunden und Mitglieder, aber auch Ehrengäste auch Politik und Wirtschaft.

Gartner betonte die Bedeutung der Region Baden für die Volksbank. Heilinger hob die hervorragende Zusammenarbeit von regionaler Genossenschaft und Bank hervor. Die Gäste hatten an diesem Tag auch die Möglichkeit, mit-

tels Volksbank-Gutscheinen Wetten zu platzieren.

Erster Höhepunkt war das 31. Österreichische Stuten-Derby, das mit einem dramatischen Finish endete: Die auf den letzten Metern innen vorpreschende „Tirana“ kam klar über die Bahnbegrenzung und wurde disqualifiziert. Somit reichte es für die im Einlauf ins Wanken geratene „Mon Cherrie Venus“ doch noch zum Sieg. Der Renntag hatte schon rasant begonnen, als „Iron Beuckenswijk“ mit Gerhard Mayr die Tagesbestzeit auf die Bahn

Gruppenbild der Volksbank-Vertreter mit Fahrer Johann Preining und seinem Siegerpferd „Skeeter Venus“

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knallte. Anschließend war Herzklopfen bei den „Drei aus der Thermenregion“ angesagt, die das Doppelsitzerfahren bestritten: Am Ende siegte das Doppel Cornelia Mayr/Julia Herzog mit „Cristallo SR“ vor Bezirkshauptfrau Verena Sonnleitner und Erich Kubes (mit „Ponte Venus“) sowie der Sooßer Bürgermeisterin Helene Schwarz und Jos Verbeeck (mit „Dandy Venus“).

Der Höhepunkt für die Gäste der Volksbank war ganz klar das vierte Rennen, der Große Preis der Volksbank: 13 Fahrer lieferten sich ein packendes Rennen, wobei „Skeeter Venus“ mit Fahrer Johann Preining das bessere Ende für sich hatte. Das Ende des Renntages bildete der große Preis der Firma Sefra, unterstützt von Christian Seidler, Aufsichtsratsmitglied der Genossenschaft und Top-Kunde der Volksbank.

Auch kulinarisch bekamen die Gäste viel geboten, hatte doch der bekannte Gastronom Gerhard Maschler das Buffet und jetzige Restaurant Maschelini seit dieser Saison übernommen. Viele lockere Gespräche trugen zur perfekten Stimmung bei. Mit rund 20 Mitarbeitern waren auch die Volksbank-Berater der Region Baden vor Ort und erfüllten gerne Kundenwünsche.

Und ganz wie in Ascot: Stilvolle Hüte ergänzten das farbenfrohe Bild auf der seit 1892 in Betrieb befindlichen Rennbahn. 

Chronik

Volksbank Salzburg

Regional, nah, bodenständig

Am 6. und 7. September hat im Petersbrunnhof in der Stadt Salzburg zum vierten Mal „bodenst@ndig“, das Festival für Neue Volksmusik, stattgefunden. Die Volksbank Salzburg ist Initiator und Hauptsponsor dieser Veranstaltung.

D

ie Gruppen „Broadlahn“, „Blechhauf'n“, „Die Saligen & Kurt Gersdorf“ sowie „Grenzwertig“ begeisterten das Publikum und zeigten die vielfältigen Spielarten moderner Volksmusik. Auch im vierten Jahr räumte der künstlerische Leiter Manfred Baumann jungen Nachwuchskünstlern einen hohen Stellenwert ein: Die Musikfans konnten im Rahmen von „bodenst@ndig podium“ vielversprechende Talente erleben.

Die Volksbank Salzburg vermittelt mit diesem Festival besonders treffend die Markenkernwerte regionale Verbundenheit und Kundennähe. Auf beiden Seiten, im Publikum und auf der Bühne, treffen sich bei dem Musikereignis motivierte Menschen, die sich aktiv in die Musikszene einbringen, in der lokalen Volkskultur engagieren und aufgeschlossen für neue Ideen sind.

Der Veranstalter, die Salzburger Volkskultur, ist als Dachverband Ansprechpartner für über 50.000 Mitglieder in den Musik- und Kulturvereinen der Region. Eine besonders interessante Zielgruppe, deren Hausbank die Volksbank Salzburg gerne ist. 

Landeshauptmann-Stellvertreter Heinrich Schellhorn, Veranstalterin Berta Wagner und Volksbank-Generaldirektor Andreas Höll bei der Eröffnung (v. l. n. r.)

Half fleißig beim Soundcheck: Skispringer-Maskottchen „Sepp“ cooperativ 3/19

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Chronik

Volksbank Vorarlberg

Nachhaltige Gedanken von Slam-Poeten Das Foyer des Private Banking war bestens besucht, die Stimmung top und Nachhaltigkeit das Thema im Fokus: Unter der beeindruckenden Kunstkulisse von über 5.000 Kirschblüten – gestaltet von der dänischen Künstlerin Veronica Hodges – ging im August der erste Volksbank Vorarlberg Poetry Slam am Dornbirner Markplatz über die Bühne.

n Kooperation mit Lukas Wagner und seinem Vorarlberger Slamlabor lud die Volksbank ihre Kundinnen und Kunden zum großen Poetry Slam der Nachhaltigkeit. Diese Veranstaltung reiht sich in eine Vielzahl von Initiativen ein, mit denen die Volksbank Vorarlberg den genossenschaftlichen Wert der Achtsamkeit zum Ausdruck bringen will.

Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel betonte bei seiner Begrüßung die Bedeutung von Nachhaltigkeit für das Unternehmen. Das Private Banking der Volksbank Vorarlberg sei der beste Beweis dafür, wie gelebte Nachhaltigkeit auch wirtschaftlich erfolgreich umgesetzt werden könne: „Wir stecken sehr viel Energie in den Ausbau unseres achtsamen Investmentansatzes. Denn wir sind der Meinung, dass jeder Einzelne mit einer nachhaltigen, achtsamen Geldanlage viel bewegen kann.

Unsere Vermögensverwaltung ist mit dieser Vision mittlerweile führend in Österreich.“ Ein hochkarätiges Line-up von Künstlerinnen und Künstlern aus Österreich und Deutschland sorgte danach für einen inspirierenden und abwechslungsreichen Abend. Bewertet wurden die Slam-Poeten von einer zufällig ausgewählten Publikumsjury.

Das Rennen um den Nachhaltigkeitspokal der Volksbank Vorarlberg wurde von Lena Stokoff eröffnet. „Wieso kann ich kein Fisch sein?“, stellte die aus Tübingen angereiste Poetin in den Raum. Sie erzählte von ihrem aktiven Versuch, konsequent umweltbewusster zu leben, während die Gesellschaft immer wieder in den Alltagstrott verfällt 48

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und die Nachhaltigkeit mehr oder weniger doch wieder in Vergessenheit gerät.

Ebenso kritisch setzte sich Xenia Stein mit der Gesellschaft auseinander.

Die junge Wortakrobatin erklärte: Wir sind auf einer Reise, und „über einem der blinden Fenster hängt ein Schild: zwei Milliarden Sitzplätze, fünf Milliarden Stehplätze“. Sie hielt dem Publikum einen Spiegel vor, der zeigte, dass es notwendig ist, nicht nur Veranstaltungen zur Nachhaltigkeit zu besuchen, sondern das Thema auch selbst zu leben.

Kritisch, teils nachdenklich, teils äußerst amüsant – auf jeden Fall rhetorisch auf höchstem Niveau – führten Hank M. Flemming, Marius Hanke, Max Osswald und Ines Strohmaier den Wettbewerb fort. Der in München lebende Baden-Württemberger Osswald überzeugte in der Endrunde das Dornbirner Slam-Publikum mit einem Text über seinen Glauben und holte sich den Sieg. Mit tosendem Applaus sowie angeregten Gesprächen ließen die Kunden der Volksbank Vorarlberg den warmen Sommerabend am Dornbirner Marktplatz ausklingen. 

Fotos: Seline Vögel

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Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel bei der Begrüßung der Gäste

Chronik

Neuer Premium-Sponsor des Bundesligisten Altach

Aus begeisterten Zuschauern werden engagierte Partner: Die Volksbank Vorarlberg ist zusammen mit Union Investment als neuer Premium-Sponsor des SCR Altach vorgestellt worden. Die Regionalbank war dem Bundesliga-Klub bereits in den vergangenen Jahren freundschaftlich verbunden.

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Noten für die Slam-Poeten von der Publikumsjury

m Rahmen der Partnerschaft wird es bei jedem Heimspiel im Business-Club der Cashpoint-Arena den „Talk auf der Hausbank“ geben, welcher den Fans das Geschehen rund um den SCR Altach näherbringen soll. Das blau-weiße Logo von Union Investment wird auf Trinkflaschen und Handtüchern des Bundesligisten präsent sein.

Gerhard Hamel, Vorstandsvorsitzender Volksbank Vorarlberg, über die Kooperation: „Den SCR Altach, die Volksbank Vorarlberg und Union Investment verbinden Werte wie Professionalität, Fairness und Beständigkeit genauso wie der Zug zum Tor. Denn jede erfolgreiche Entwicklung braucht eine solide finanzielle Grundlage – im Sport genauso wie im Geschäfts- und Privatleben. Diesen Anspruch leben wir täglich – in der Bank, für unsere Kunden und in unsere Haltung.“ Groß ist auch die Freude bei Christoph Längle, Geschäftsführer Wirtschaft des SCR Altach: „Es macht uns stolz, dass wir mit der Volksbank Vorarlberg und Union Investment einen weiteren Premium-Partner im Netzwerk des Cashpoint SCR Altach begrüßen dürfen, der mit seiner professionellen und seriösen Arbeitsweise perfekt in unser Werteprofil passt. Besonders freut es mich, dass wir mit dem neuen Talkformat spannende Persönlichkeiten in der Cashpoint-Arena begrüßen werden und das Stadionangebot für unsere Business-Club-Besucher erweitern können.“ „Mit der Volksbank Vorarlberg bekommen wir einen Partner mit Handschlagqualität, der menschlich und sportlich einfach gut zu uns passt. Wir freuen uns schon auf tolle Heimspiele und auf interessante Diskussionen auf der Hausbank“, pflichtet Altach-Präsident Peter Pfanner bei. 

Max Osswald, Sieger des ersten Volksbank Vorarlberg Poetry Slam

Ausklang des Abends am Dornbirner Marktplatz

V. l. n. r.: Christoph Längle (Altach-Geschäftsführer), Gerhard Hamel (VB-Vorstandsvorsitzender), Patrick Schuchter (Leiter Vermögensverwaltung VB), Johannes Schmied (Altach-Marketing) cooperativ 3/19

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Chronik

Volksbank Steiermark

Mit an Bord bei der Rallye Weiz Mit insgesamt 108 Startern und 30.000 Zuschauern ist die Rallye Weiz heuer wieder ein Volksfest für die ganze Region gewesen. Partner für das Großereignis war einmal mehr die Volksbank Steiermark.

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er Startschuss zur Rallye fiel bei der traditionellen Opening Party mitten in der Stadt Weiz. Mehr als 2.000 Fans erlebten dabei ihre Rallye-Asse hautnah, hatten Gelegenheit, mit ihnen zu plaudern und die Autos aus nächster Nähe zu bewundern. Ein besonderes Highlight war dieser Tag für fünf Volksbank-Kunden: Sie hatten via Facebook eine Taxifahrt im begehrten Vorausauto gewonnen - Adrenalin pur mitten im Geschehen! „Diese Veranstaltung mit 30.000 euphorischen Fans ist nur möglich, weil viele Helfer von Feuerwehr, Polizei und Rettung an diesen Tagen Großartiges leisten. Bereits seit einigen Jahren unterstützen wir gerne das Event, das die Weizer Bevölkerung immer wieder zu ihrem Fest macht. Und dabei ist auch unsere Begeisterung ungebrochen“, so Regina Ovesny-Straka, Generaldirektorin der Volksbank Steiermark. Übrigens zählte dieser fünfte Staatsmeisterschaftslauf in der Steiermark heuer erstmals auch zur Historischen Rallye-EM der FIA und ist somit offiziell in der Riege der Europameisterschaftsläufe aufgestiegen. 

Generaldirektorin Regina Ovesny-Straka und Regionaldirektor Josef Tändl mit Moderator Peter Bauregger bei der Eröffnung

Volksbank Oberösterreich

Sommercocktails über den Dächern von Wels

Foto: Mathias Lauringer

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V. l. n. r.: Sängerin Carin Cosa, Bürgermeister Andreas Rabl, Ex-Bundesministerin Monika Forstinger, Modeexpertin Julia Stabl, Volksbank-Vorstandsdirektor Andreas Pirkelbauer, TopRein-Geschäftsführer Christian Mastny, Volksbank-Riskmanager Peter Hohensinner

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este Stimmung hat bei der traditionellen Cocktailparty der Volksbank Oberösterreich über den Dächern von Wels geherrscht. Mit Blick auf das Welser Innenstadtkriterium, das Radsport-Highlight des Jahres, genossen mehr als 120 Gäste Cocktails und ein Flying Buffet. Die Gruppe Carin Cosa Light Crew bot dazu den idealen musikalischen Rahmen auf höchstem Niveau und sorgte mit ihren Songs für das entsprechende Sommer-Feeling. „Unser Ziel ist es, mit unseren Kunden auch fern des Geschäftslebens immer wieder einen entspannten, fröhlichen und ungezwungenen Abend zu verbringen.

Diese Cocktailparty bietet dazu den idealen Rahmen“, freut sich Vorstandsdirektor Andreas Pirkelbauer über das gelungene Event. 

Chronik

Union Investment

Fonds trotz Börsenturbulenzen weiter beliebt

Union Investment ist mit den österreichischen Volksbanken als Partner weiter auf Wachstumskurs: Trotz der Börsenschwankungen seit Ende 2018 konnte das von Volksbank-Privatkunden in Fonds verwaltete Volumen auf drei Milliarden Euro gesteigert werden. Dies entspricht einem Zuwachs von 14 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum.

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m selben Zeitraum ist auch die Zahl der Fondssparpläne um ein Drittel auf 79.000 gestiegen. Das Neugeschäft der Volksbanken betrug im ersten Halbjahr 203 Millionen Euro. „Vor dem Hintergrund der Börsenschwankungen und der damit einhergehenden Verunsicherung der Anleger sind wir mit dem Ergebnis zufrieden“, erläutert Marc Harms, Mitglied der Geschäftsführung der Union Investment Austria. „Wir wachsen überdurchschnittlich, während die österreichische Fondsbranche eher stagniert.“ Der Fokus lag im ersten Halbjahr auf dem Thema Vermögensstrukturierung. Besonders gefragt waren daher offene Immobilienfonds, Aktienund Mischfonds. Spitzenreiter war der „Immofonds 1“ mit einem Nettozufluss von rund 64 Millionen Euro, gefolgt vom „UniAusschüttung“ (57 Millionen) und dem „UniGlobal“ (25 Millionen).

Immer mehr Volksbank-Kunden nutzen auch die Chancen des regelmäßigen Fondssparens für den langfristigen Vermögensaufbau. „Gerade in den letzten Monaten hat sich der Vorteil eines Sparplans gezeigt. Denn während viele Anleger nach dem Börseneinbruch im Dezember verunsichert waren und aus Angst vor einem falschen Einstiegszeitpunkt lieber nicht investierten, konnten die Sparpläne die Kursschwankungen glätten“, erläutert Harms.

Auf lange Sicht spiele der vermeintlich richtige Einstiegszeitpunkt eine eher untergeordnete Rolle. Viel

wichtiger sei laut Harms eine breite Vermögensaufstellung, was Anlagemärkte, -formen und -klassen betrifft.

Der Experte hält das für den eigentlichen Schlüsselfaktor, um höhere Ertragschancen und mehr Stabilität im Portfolio zu erzielen.

Daher führte Union Investment in den letzten Monaten zusammen mit den österreichischen Volksbanken zahlreiche gut besuchte Kundenveranstaltungen mit Tipps zur zeitgemäßen Geldanlage durch. Aufgrund der großen Nachfrage werden diese Veranstaltungen auch weiterhin angeboten, wobei im zweiten Halbjahr das Thema Fondssparen im Fokus steht. Passend dazu gibt es jetzt eine tolle Aktion: Neukunden, die sich bis 31. Oktober für einen Fondssparplan von Union Investment entscheiden, erhalten zusätzlich ein Paar trendige Sneaker von adidas. Das Angebot gilt, solange der Vorrat reicht. Infos und Teilnahmebedingungen unter www.gern-sparen.at oder in den Volksbank-Filialen. „Sparer haben Handlungsbedarf, denn mit klassischen Sparformen ist heute kein Werterhalt, geschweige denn Wertzuwachs möglich.

Zeitgemäßes Sparen bedeutet, Schritt für Schritt in Fonds anzulegen. Dabei ist es nicht so entscheidend, welcher Fonds das ist. Legen Sie monatlich ab 50 Euro an und lassen Sie das Geld möglichst lange liegen“, so Harms.

Das Geschäft mit institutionellen Kunden in Österreich lief vor dem Hintergrund der volatilen Kapitalmärkte ebenfalls zufriedenstellend. Das für

Marc Harms, Mitglied der Geschäftsführung der Union Investment Austria, ist mit dem Geschäftsverlauf sehr zufrieden

sie verwaltete Volumen stieg zum Ende des ersten Halbjahres 2019 auf 4,1 Milliarden Euro. Verstärkt nachgefragt wurden alternative Assetklassen wie Verbriefungen, Rohstoffe und Immobilien. Bei den Kommerzkunden, die von den Volksbanken betreut werden, lag der Fokus auf Multi-Asset-Fonds und gemischten Fonds, die zur Deckung von Pensionsrückstellungen und zur Veranlagung des Gewinnfreibetrages geeignet sind. Auch Fondssparpläne wurden gut angenommen.

Ein großes Augenmerk legen die institutionellen Anleger auf nachhaltige Geldanlagen. „Vor dem Hintergrund möglicher Vorgaben der EU-Kommission überprüfen Investoren ihre Portfolios verstärkt auf Klimarisiken“, erläutert Sandra Hofer, Leiterin Institutionelles Geschäft Österreich bei Union Investment. 

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Chronik

ERGO

Smarte Aktionen für Volksbank-Kunden

Die ERGO hat im September eine neue Werbekampagne für die flexible Lebensversicherung „ERGO fürs Leben“ gestartet, die verstärkt die jüngere Zielgruppe ansprechen soll. Parallel dazu läuft ein Schwerpunkt in den Volksbank-Filialen mit einem Mini-Fotodrucker als Goodie. Neu ist auch die innovative Unfallversicherung mit Smart-Fahrradhelm und SOS-Notfallservice.

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Foto: Philipp Lipiarski

itte September startete die ERGO ihre Werbekampagne „#IchWerde100“ zum Vorsorgeprodukt „ERGO fürs Leben“. Die emotionale Botschaft dahinter: „Wir werden zwar immer älter, aber wir werden uns trotzdem länger jung fühlen. Damit wir immer so flexibel sind wie heute, sollten wir rechtzeitig vorsorgen.“ Die Bilderwelt des Spots zeigt einen jungen Mann, der in verschiedenen Situationen erlebt, wie cool Altwerden sein kann.

Mit der Kampagne reagiert die ERGO auf die steigende Lebenserwartung: Laut aktuellen Studien wird jeder Zweite, der heute geboren wird, voraussichtlich 100 Jahre alt werden. Wünsche, Pläne, Ziele und Lebenssituationen ändern sich dabei laufend. Dafür braucht es eine Versicherung, die alles mitmacht und sich immer anpasst. Neueste Umfragen zeigen zudem, dass vor allem die

Vorstandsvorsitzender Philipp Wassenberg präsentiert den Smart-Helm

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junge Zielgruppe der 18- bis 29-Jährigen einen großen Vorsorgebedarf hat und auch ein starkes Interesse dafür. Denn: Je früher man mit der Vorsorge beginnt, umso besser. Vielen ist das sehr wohl bewusst. „Der Spot soll eine jüngere Zielgruppe erreichen, ohne dabei bestehende Kunden zu verlieren. Damit setzen wir auf die Weiterentwicklung unserer Marke für eine junge, authentische Markenwelt der Zukunft“, erklärt Christian Noisternig, Vorstand für Vertrieb und Marketing bei der ERGO. „#Ichwerde100“ wird bis Ende November als Crossmedia-Kampagne laufen und unterstützt den parallelen POS-Schwerpunkt in allen Volksbanken: Bei Abschluss einer „ERGO fürs Leben“ oder einer vergleichbaren Erund Ablebensversicherung ab 75 Euro im Monat oder 15.000 Euro Einmalerlag gibt es einen Mini-Fotodrucker von Canon gratis dazu.

Gleichzeitig hat die ERGO auch ihre Unfallversicherung um ein innovatives Feature erweitert: Als erste Versicherung am österreichischen Markt bietet sie einen smarten Unfallschutz mit SOS-Notfallservice und Smart-Fahrradhelm an. Der Helm von Livall ist für Neukunden in Kombination mit einer „Sicher Aktiv Plus“-Unfallversicherung inklusive Smartschutz für kurze Zeit kostenlos dabei – in allen Volksbanken, solange der Vorrat reicht.

Der Hintergrund für die Aktion: Radfahren birgt ein hohes Verletzungsrisiko. Über 8.000 Personen wurden 2018 laut Statistik Austria bei Unfällen mit dem Fahrrad, E-Bike oder E-Scooter verletzt, 41 davon sogar tödlich. Dennoch ist im Alltagsverkehr nur jeder fünfte und im

Freizeitverkehr auf der Straße nur jeder dritte Radfahrer mit Helm unterwegs. „Bei einem Fahrradunfall mit Kopfverletzung können Sekunden entscheidend sein. Wir wollen mit unserem Produkt nicht nur eine umfassende finanzielle Absicherung nach einem Freizeitunfall anbieten. Beim smarten Unfallschutz stehen die Sicherheit unserer Kunden und deren rasche Versorgung im Notfall im Vordergrund. Digitale, innovative Ansätze wie der Smart-Helm und das SOS-Notfallservice unterstützen dabei, dass im Fall des Falles die Hilfe rasch zur Stelle ist“, so Philipp Wassenberg, Vorstandsvorsitzender der ERGO. Der hoch innovative Schutzhelm von Livall stellt durch einen Bewegungssensor fest, wenn der Radfahrer stürzt. Dadurch schalten sich automatisch die Warnblinklichter am Helm ein, um andere Verkehrsteilnehmer auf den Verunfallten aufmerksam zu machen. Bewegt sich der Fahrer 90 Sekunden nach dem Sturz nicht, sendet der Helm via Smartphone-App eine SOS-Nachricht inklusive GPS-Daten an das SOS-Notfallservice der ERGO. Das Notfall-Serviceteam versucht daraufhin, den Verunfallten telefonisch zu erreichen. Hebt er nicht ab, wird automatisch die Rettungskette ausgelöst. Aber auch präventiv ist der Smart-Helm ein innovativer Begleiter: Bei Dämmerungslicht schalten sich automatisch 14 Rücklichter ein, um die Sichtbarkeit im Straßenverkehr zu erhöhen. 

Das Sujet zur neuen Versicherungskampagne „#IchWerde100“

Chronik

Immo-Contract

Rekordspendenerlös bei Golf Charity Trophy

Top-Stimmung beim Golfen für den guten Zweck

Übergabe des Spendenschecks, v. l. n. r.: Bernhard Nefischer, Karl Fichtinger (beide Immo-Contract), Anita Kienesberger (Kinder-Krebs-Hilfe), Karl Kinsky (Volksbank Wien) und Notar Markus Benn-Ibler

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ereits zum achten Mal hat am 30. August die große IMMOCONTRACT Golf Charity Trophy im Golf-Club Wien-Freudenau stattgefunden. Bei strahlendem Sonnenschein gingen 80 Golfer an den Start. Als Spielvariante wurde Texas Scramble gewählt, um den gemeinsamen Erfolg vor das Einzelergebnis zu stellen. Insgesamt konnte die Rekordsumme von 20.600 Euro an die Österreichische Kinder-Krebs-Hilfe für ihr Nachsorgeprojekt „Insel-Camp 8 - 17“ übergeben werden. Krebskranke Kinder und Jugendliche werden dabei nach ihrer Therapie altersgemäß und ganz nach ihren individuellen Bedürfnissen von erfahrenen Psychologen, Pädagogen und Psychotherapeuten begleitet. 

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Chronik

Brauerei Murau

Neue Abfüllanlage feierlich in Betrieb genommen Die genossenschaftliche Brauerei Murau hat erfolgreich ein Großprojekt gestemmt: Fast acht Millionen Euro wurden in eine neue Abfüllanlage investiert, die nicht nur die Produktion steigert, sondern auch Vorreiter beim Umweltschutz ist.

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ieben Wochen stand die Abfüllung in der Brauerei Murau still, um die alte Anlage ab- und die neue aufzubauen. Eine riesige Herausforderung für die 15 beteiligten Firmen, den technischen Betriebsleiter, sein Team und die Logistik. Nach der intensiven Planungs-, Vorfüll- und Umbauphase sowie der technischen Abnahme konnte man die Erleichterung aller Beteiligten bei der feierlichen Eröffnung der neuen Anlage am 31. Mai förmlich spüren.

Gefeiert wurde mit den BrauereiMitarbeitern, den beteiligten Firmen und Vertretern aus der Politik und Wirtschaft. Geschäftsführer Josef Rieberer ließ dabei im Gespräch mit Eigentümervertretern und Projektmitarbei-

tern die Arbeiten Revue passieren. Neben der professionellen Kooperation mit den Mitarbeitern der Brauerei wurden von den heimischen und auswärtigen Firmen während des Festakts mehrfach die Zuverlässigkeit sowie die menschliche Kompetenz der Murauer gelobt. Die Feier wurde vom Obermurtaler Musikverein Stadl/Murau musikalisch umrahmt und fand ihren Abschluss mit der Segnung und dem Bieranstich.

Mit der neuen Anlage, in die 7,9 Millionen Euro investiert wurden und die auch von der EU gefördert wurde, wird nicht nur noch effizienter gearbeitet, auch beim Umweltschutz gibt es Verbesserungen: So werden in der Flaschenwaschmaschine höhere Wasser-

mengen und in der gesamten Anlage wertvolle Energie eingespart. Beim Projekt „Flaschenhalle“ achtete man besonders auf die Leitwerte Nachhaltigkeit, Qualität, Innovation, Tradition und Regionalität.

Während bisher 20.000 0,5-l-Flaschen und 18.000 0,3-l-Flaschen pro Stunde abgefüllt wurden, laufen jetzt 30.000 0,5-l- und 36.000 0,3-l-Flaschen durch die neue Abfüllanlage, wo die Mehrwegflaschen gereinigt - der Mehrweganteil in der Brauerei Murau liegt bei 92 Prozent -, auf etwaige Schäden inspiziert und anschließend befüllt und etikettiert werden. 15 voll beladene Lkws verlassen nun täglich die Produktionsstätte in Murau.

Feierlicher Bieranstich mit Mitarbeitern, Funktionären und Gästen aus Politik, Wirtschaft und Kirche

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Chronik

Weltmeistertitel für genossenschaftliches Weißbier

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iesenerfolg für die Genossenschaftsbrauerei Murau bei den World Beer Awards in London: Eine internationale Fachjury aus Europa, den USA und Asien verlieh ihr die begehrte Auszeichnung für das beste Weißbier der Welt. Damit kommt der Weltmeister in der Kategorie „Bavarian Style Hefe Weißbier“ sensationell aus Österreich.

Neben dem WM-Titel darf sich die Brauerei auch noch über die Auszeichnung „Country Winner Gold“ für das Murauer Märzen, das Murauer Pils, den Murauer hm Radler und das Weißbier freuen, womit diese Sorten ganz offiziell zum Kreis der besten Biere Österreichs zählen. Insgesamt stellten sich bei den World Beer Awards über 3.500 Biere aus mehr als 50 Ländern der kritischen Fachjury. „Wir betrachten den WM-Titel für unser Weißbier und die vier Goldmedaillen als Country Winner sowohl als besondere Ehre, als auch als Bestätigung und Motivation für unser ständiges Streben nach Qualität und Stabilität“, freuen sich Vorstandsobmann Johann Lassacher, der geschäftsführende Vorstand Josef Rieberer und der technische Betriebsleiter Michael Göpfart.

109. Generalversammlung

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V. l. n. r.: Josef Rieberer, Johann Lassacher und Michael Göpfart mit dem Weltmeister-Bier

m 18. Juli ist im Murtalerhof in Stadl an der Mur die diesjährige Generalversammlung der Brauerei Murau über die Bühne gegangen. Vorstandsobmann Johann Lassacher berichtete den zahlreich anwesenden Mitgliedern über die großen Projekte und die damit verbunden Investitionen des vergangenen Jahres. Petra Geppl, Leiterin der Ware-Prüfung im ÖGV, fasste die Zahlen zum Geschäftsjahr zusammen. Weiters wurde über die positive Entwicklung der Tochtergesellschaft GTW berichtet sowie der bisherige Geschäftsführer Josef Rieberer als hauptamtlicher Vorstand vorgestellt. 

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Chronik

Wiener Rauchfangkehrer

Foto: Florian Wieser

Jubiläumsfeier über den Dächern der Stadt

Die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft Wiener Rauchfangkehrermeisterschaft hat im Rahmen der heurigen Generalversammlung ihr 111-jähriges Bestehen gefeiert. Mit der „Wolke 21“ über den Dächern Wiens wurde dafür die passende Location gefunden.

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orsteher Gerhard Urbanides begrüßte die zahlreichen Teilnehmer und berichtete über die Aktivitäten der Genossenschaft im vergangenen Jahr. Hauptthemen waren personelle Neuerungen im Büro- und Verkaufsbetrieb, die Zusammenarbeit mit Wiener Wohnen, die erfolgreichen Verkaufsausstellungen in den Bundesländern und in Deutschland, die Erweiterung und Anpassung des Artikelsortiments, die Erneuerung der Software mit automatisierter Angebotslegung und die gute Auslastung der Kompetenzwerkstatt.

Zu einer personellen Änderung kam es an der Spitze der Genossenschaft: Vorsteherstellvertreter Stefan Stejrits stellte sich nicht mehr der Wiederwahl, zu seinem Nachfolger wurde einstimmig Pascal Gehrken, der Obmann der Wiener Jungrauchfangkehrer, gewählt.

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Gruppenfoto über den Dächern von Wien

Der anschließende Festakt wurde mit einem kurzen Film über die bewegte Geschichte der Genossenschaft eröffnet.

Den Gründervätern sei schon vor 111 Jahren klar gewesen, dass man nur gemeinsam stark sei und als Gemeinschaft mehr für die Wiener Rauchfangkehrer erreichen könne als viele Einzelkämpfer, so Vorsteher Urbanides in seiner Festrede. Daran habe sich bis heute nichts geändert.

Barbara Pogacar, Leiterin der Ware-Beratung im ÖGV, hob in ihrer Grußbotschaft die langjährige gute Zusammenarbeit hervor und betonte, dass es kaum eine andere Genossenschaft im Verband gebe, die auf eine so lange und erfolgreiche Zeit zurückblicken könne. Die Wiener Rauchfangkehrer sind die weltweit älteste und größte Einkaufs- und Verkaufsgenossenschaft ihrer Zunft. 

Chronik

ADEG Wolfsberg

Kompletterneuerung des EUCO-Marktes Die genossenschaftliche ADEG Wolfsberg setzt ihre Qualitätsoffensive erfolgreich fort: Binnen kürzester Zeit wurde der 1.300 Quadratmeter große Lebensmittelmarkt im EUCO-Center in Wolfsberg um 800.000 Euro modernisiert.

„Um die Schließzeit für die Kunden so kurz wie möglich zu halten, haben wir uns eine Umbauzeit von nur zwei Wochen vorgenommen und gemeinsam mit den beauftragten Firmen und unserem Filialteam auch eingehalten“, berichtet der neue Geschäftsführer Arno Riedl.

Ein erheblicher Teil der Investitionssumme floss in die Frischebereiche des EUCO-Marktes.

So wurde die Obst- und Gemüseabteilung vergrößert und mit neuen Kühlflächen ausgestattet.

Im Feinkost- und Molkereiproduktebereich wurden Vitrinen und Wandkühlregale der neuesten Generation eingebaut. „Besonders wichtig war uns auch der Bereich, in dem unsere regionalen Lieferanten ihre Waren präsentieren. Dafür wurde eine eigene optisch ansprechende Abteilung geschaffen. Dieser Geschäftsbereich lebt vom vielfältigen Angebot an Produkten, welche im Lavanttal und der Umgebung von kleinen Produzenten in hoher Qualität hergestellt werden“, so Riedl.

Bei der inoffiziellen Eröffnungsfeier am 1. Juli wurde der neue Vorzeigemarkt rund 150 Gästen präsentiert. Neben vielen Genossenschaftsmitgliedern war auch das gesamte Funktionärsteam der ADEG Wolfsberg anwesend. 

Marktleiter Dietmar Schatz, Geschäftsführer und Vorstand Arno Riedl, Vorstandsobmann Wolfgang Jäger und Vertriebsleiter Werner Ellersdorfer (v. l. n. r.) cooperativ 3/19

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Chronik

Tischler Rohstoff

80 Jahre geballte Holzkompetenz in Vorarlberg

1939 als Einkaufskooperation des Tischlerhandwerks und Alternative zu den großen Handelsunternehmen gegründet, feiert die Vorarlberger Genossenschaft Tischler Rohstoff heuer ihr 80-jähriges Bestehen. Die Erfolgsgeschichte begann in einer kleinen Lagerhalle in Dornbirn, heute operiert die Tischler Rohstoff auf einem modernen Betriebsareal in Hohenems samt Lager- und Ausstellungshalle. Die rund 300 Mitglieder sind überwiegend Tischler und Zimmerer aus der Region. Verbandsanwalt Peter Haubner überbrachte im Rahmen der Feierlichkeiten die Glückwünsche des ÖGV und überreichte eine Jubiläumsurkunde an den geschäftsführenden Vorstand Thomas Singer (3. v. l.). 

Veranstaltungstipp

Regionale Nähe in der digitalen Welt

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m eine für Genossenschaften und Genossenschaftsbanken hochaktuelle Frage geht es bei der 23. Jahrestagung des Internationalen Instituts für Genossenschaftsforschung im Alpenraum (IGA). Die Veranstaltung widmet sich dem Thema: „Regionale Nähe in der digitalen Welt – geht das?“ Dazu referieren hochkarätige Experten aus den verschiedensten Genos-

senschaftsbereichen: Aus Deutschland reist Stefan Wunram vom erfolgreichen genossenschaftlichen Softwarehaus und IT-Dienstleister Datev an. Aus der Perspektive des Einzelhandels beleuchtet Alfred Kapfer, Geschäftsführer von Expert Österreich, das Spannungsfeld zwischen digital und regional. Johannes Ortner, Vorstandsvorsitzender der RLB Tirol, setzt sich mit der Neuaus-

IGA-Vorstandsvorsitzender Arnulf Perkounigg bei der Eröffnung der Tagung im Vorjahr

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richtung von regionalen Kreditgenossenschaften auseinander. Auch die Digitalisierung in landwirtschaftlichen Genossenschaften wird ein Thema sein.

Die IGA-Tagung findet heuer am 8.

November im Hotel Marriott in Innsbruck statt. Beginn ist um 9.30 Uhr. Anmeldung und Infos: arnulf.perkounigg@chello.at

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Chronik

Salzburger Heimatwerk

Mödlhammer folgt auf Ortner

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u einem Wechsel an der Spitze des Aufsichtsrats ist es beim Salzburger Heimatwerk gekommen: Die Genossenschaft, die unter anderem das weltberühmte Salzburger Adventsingen veranstaltet, kürte Helmut Mödlhammer zum neuen Aufsichtsratsvorsitzenden. Der langjährige Präsident des Gemeindebundes folgt auf Gerhard Ortner, der das Amt 30 Jahre lang inne hatte. Ortner – er war viele Jahre Generaldirektor der Volksbank Salzburg sowie Präsident des ÖGV und ist heute Ehrenpräsident des Verbandes – wurde für seine Verdienste vom Kuratorium Österreichisches Heimatwerk das Goldene Verdienstzeichen mit Smaragd verliehen. 

V. l. n. r.: Der neue AR-Vorsitzende Helmut Mödlhammer, sein Vorgänger Gerhard Ortner, Hans Köhl (Vorsitzender Heimatwerk-Kuratorium) und Stefan Sperr (Heimatwerk-Vorstand)

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Mai bis August 2019 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande Direktor Franz REISCHL geschäftsführender Vorstand BÄKO-Österreich, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen. Vizepräsident des Verbandsrats des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

cher-Lackierer Ein- und Verkaufsgenossenschaft registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Sepp ZIRNGAST Vorstandsmitglied Erste alpenländische Volksbrauerei Schladming registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Hubert THÖRINGER Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Erste alpenländische Volksbrauerei Schladming registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Kleines Ehrenzeichen in Gold

Herwig TRITSCHER Aufsichtsratsmitglied Erste alpenländische Volksbrauerei Schladming registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Ökonomierat Ludwig ABLEITINGER Aufsichtsratsmitglied Verwaltungsgenossenschaft Gärtnerbank e.Gen.

Kommerzialrat Walter TRÜCKL Aufsichtsratsmitglied BÄKO-Österreich, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold

Stefan LENER Vorstandsmitglied BÄKO-Österreich, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

Dr. Fritz MÜLLER Genossenschaftsratsvorsitzender Volksbank Salzburg eG

Johann Peter PRÄAUER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Salzburg eG

Walter WALCHER Aufsichtsratsvorsitzender Erste alpenländische Volksbrauerei Schladming registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Direktor Christian SCHILCHER Vorstandsvorsitzender VB Tullnerfeld Beteiligung e.G.

MMag. Werner PREINIG Vorstandsmitglied Erste alpenländische Volksbrauerei Schladming registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Mitglied des Nominierungskomitees des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

Generaldirektor a.D. Dr. Walter ZANDANELL ehem. Vorstandsvorsitzender Volksbank Salzburg eG ehem. Mitglied des Verbandsrats des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

Ehrenzeichen in Gold Rudolf RIEDER Vorstandsobmann „Malag-Salzburg“ Maler-Anstrei-

Ehrenmedaille in Gold am Bande Gerhard STEIBL Mitarbeiter Facility-Management Volksbank Oberösterreich AG Prok. Ernst TESTOR Anlageberater – Private Banking Volksbank Oberösterreich AG

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Ex Libris

Margarete WagnerBraun (Hrsg.)

Die Bayerische Raiffeisen-Zentralbank AG – Analyse einer bayerischen Ikone seit 1893, Teilbände I und II In Kommission bei Franz Steiner Verlag 384 (I) bzw. 248 (II) Seiten € 62,- (I) bzw. € 48,- (II)

Als eine der großen und bedeutenden Banken am bayerischen Bankenmarkt hat die Bayerische Raiffeisen-Zentralbank AG (BRZ) während der 93 Jahre ihres Bestehens (1893 bis 1986) Geschichte geschrieben. Sie hat als Zentralkasse der bayerischen Raiffeisenbanken Finanzierungs- und Geldausgleichsfunktionen wahrgenommen und war verlässliche Geschäftspartnerin für die bayerischen Primärinstitute der Raiffeisengruppe, aber auch der anderen genossenschaftlichen Zentralkassen in Deutschland. Ihr Untergang wuchs zu einem Skandal: Völlig unerwartet stand Ende 1985 die Gefahr der drohenden Zahlungsunfähigkeit dieser als stabil und bonitätsstark geltenden Bank im Raum. Um die Insolvenz abzuwenden, wurde sie 1986 von der DG Bank (heute DZ Bank) übernommen. Das Ende der BRZ und die strafrechtlichen Untersuchungen waren über viele Jahre hinweg immer wieder Gegenstand brisanter Kommentare in den Medien. Die Übernahme durch die DG Bank war für den genossenschaftlichen Bankensektor, insbesondere für den bayerischen, eine Zäsur. Die strukturellen Auswirkungen dieses Ereignisses waren erheblich. Das Ende der BRZ bildete den Auftakt zur Reduzierung des historisch gewachsenen genossenschaftlichen Verbundes von ursprünglich drei auf nunmehr zwei Stufen, was die Beziehungen der Verbundunternehmen untereinander, insbesondere zur DG Bank, spürbar veränderte. Teilband I des vorliegenden Werkes hat Sana‘a Wittmann verfasst, es ist ihre Dissertation, die von der Herausgeberin der beiden Bände, Margarete Wagner-Braun, Professorin für Wirtschafts- und Innovationsgeschichte der Universität Bamberg, betreut wurde.

Dieser Band bereitet den Untergang der

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BRZ überwiegend aus Primärquellen auf und unterzieht ihn einer kritischen Analyse, auch mit dem Ziel, die sich um das Ende der BRZ rankende Verschwörungstheorie aufzulösen. Teilband II ist ein Sammelband, dessen Beiträge die Ursachen und Hintergründe, wie der Zustand der drohenden Zahlungsunfähigkeit entstanden ist, aus prüfungsrechtlicher Perspektive detailliert aufarbeiten und die mediale Darstellung der Ereignisse im Umfeld der Übernahme und der Strafprozesse gegen die Verantwortlichen interpretieren. Auch andere Konsequenzen der drohenden Zahlungsunfähigkeit und der Übernahme sind Gegenstand dieses Teilbandes, wie die Entstehung und die ersten Entwicklungsjahre des Nachfolgeinstituts, der Bayerischen Raiffeisen-Beteiligungs-AG, sowie die Auswirkungen auf Bauträger als Kunden der Bank und auf Handwerker, die in den Konkurssog von Bauträgern mit hineingezogen wurden. Zwei weitere Beiträge geben einen Einblick bzw. Ausblick auf Pläne zu Strukturreformen im Verbund und Auswirkungen auf die drei bzw. zwei Stufen, wobei auch eine österreichische Perspektive einfließt. Der Genossenschaftsverband Bayern und die Raiffeisen/ Schulze-Delitzsch Stiftung Bayerischer Genossenschaften haben die Entstehung und den Abschluss dieser Publikation begleitet und gefördert.

Holger Blisse

Ulrich Torggler (Hrsg.)

UGB – Unternehmensgesetzbuch Kommentar Linde 2.064 Seiten € 230,-

Knapp drei Jahre nach dem Erscheinen der letzten Ausgabe hat die rasante Rechtsentwicklung bereits eine Neuauflage dieses UGB-Kommentars notwendig gemacht. In bewährter Weise verschafft die nunmehr schon dritte Auflage dem Leser einen kompakten und praxisorientierten Überblick über die aktuelle Rechtslage.

Aber auch mit Details kann das vorliegende Werk durchaus aufwarten, weshalb es einerseits für eine ausführliche Recherche

im Büro bestens geeignet ist, andererseits aber aufgrund seiner Handlichkeit auch ein Begleiter bei auswärtigen Terminen sein kann, zumal es leicht in jeder Aktentasche Platz findet. Das Autorenteam, bestehend aus zahlreichen Fachexperten aus Lehre, Wirtschaftsprüfung oder Gericht, hat die Neuerungen aufgrund des Abgabenrechtsänderungsgesetzes 2015, des Abschlussprüfungsrechts-Änderungsgesetzes 2016, des Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetzes 2017 und die Gold-Plating-Reform in das Werk einfließen lassen.

Daneben wurde der Kommentar auch in Bezug auf die Rechtsprechung auf den neuesten Stand gebracht. Die jeweils herrschende Lehrmeinung ist ebenfalls in das Buch eingeflossen bzw. aktualisiert worden.

In Summe hat der interessierte Leser und Praktiker daher wieder einen topaktuellen UGB-Kommentar zur Verfügung.

Markus Steindorfer

Josef Grünanger, Wolfgang Goricnik (Hrsg.)

ArbeitnehmerDatenschutz und Mitarbeiterkontrolle Manz 402 Seiten € 64,-

Dieses praxisorientierte Handbuch enthält alle Neuerungen zum ArbeitnehmerDatenschutz aufgrund der DSGVO und zeigt dabei anhand von Beispielen auch die Grenzen zwischen erlaubter Kontrolle und unerlaubter Überwachung der Mitarbeiter auf. Darüber hinaus bietet das Werk detaillierte Darstellungen zur aktuellen Rechtsprechung nationaler und europäischer Gerichte sowie der Datenschutzkommission, zu den Erfordernissen einer gesetzmäßigen Mitarbeiterkontrolle, zur Berücksichtigung des öffentlichen Dienstrechts sowie zu den Rechten des Betriebsrats und der Beschäftigten. Im Besonderen Teil werden verschiedenste Kontrollarten wie Personen- und Taschenkontrollen, Videoüberwachung, Überwachung der Internetnutzung, Standortortung oder Gesundheitskontrollen sowie heikle Themen wie Whistleblowing, digitaler Personalakt und Datentransfer im Konzern dargestellt.

Ulrike Schuh

Ex Libris

Dietmar Fischl IFRS versus UGB Linde 280 Seiten € 49,-

Für Unternehmen, die einen Jahresabschluss nach IFRS und nach UGB erstellen müssen, stellt sich immer wieder die Frage nach den Unterschieden zwischen diesen beiden Rechnungslegungsvorschriften. Die Thematik ist vor allem für eine Überleitung von der UGB- in die IFRS-Rechnungslegung von Bedeutung, aber auch dann, wenn beide Systeme simultan implementiert sind. Das vorliegende Werk behandelt ausgewählte IFRS und stellt ihnen die vergleichbaren Regelungen im UGB gegenüber.

Zunächst werden die Grundlagen des jeweiligen IFRS mit Hinweisen zu den vergleichbaren UGB-Regelungen erklärt.

Anhand von Praxisbeispielen werden die IFRS-Regelungen dann veranschaulicht.

Die Rechtslage nach UGB und die Unterschiede zu IFRS sind jeweils gesondert beschrieben. Abschließend findet man die wesentlichen Unterschiede in einer Tabelle übersichtlich zusammengefasst.

Insgesamt wurden 18 IFRS bzw. IAS ausgewählt und den UGB-Bestimmungen gegenübergestellt. Die Auswahl reicht von IAS 1 (Darstellung des Abschlusses), IFRS 13 (Bemessung des beizulegenden Zeitwerts), IAS 16 (Sachanlagen), IAS 37 (Rückstellungen), IFRS 9 (Finanzinstrumente) bis hin zu IAS 7 (Kapitalflussrechnungen). Für alle mit dem Rechnungswesen nach UGB und IFRS befassten Berater oder Anwender bietet das Buch einen raschen und übersichtlichen Einblick und Start in die IFRS-Bilanzierung.

Franz Groß

Praxismappe Arbeitszeit Forum Verlag € 196,60 (Print), € 273,90 (Print plus), € 237,60 (Online plus, Jahresabo)

Die kompakte Mustersammlung unterstützt die Erstellung von Einzel- und Betriebsvereinbarungen rund um das Thema Arbeitszeit. Der erste Teil enthält Muster und Vereinbarungen bezüglich Arbeitszeitaufzeichnung, Änderung der Arbeitszeit oder Teilzeitvereinbarungen.

Im zweiten Teil findet man Vereinbarungen im Zusammenhang mit Altersteilzeit, Bildungskarenz, Elternteilzeit, Pflegekarenz und Wiedereingliederungsteilzeit. Der dritte Teil bietet umfangreiche Mustervereinbarungen über flexible Arbeitszeitmodelle wie Gleitzeitvereinbarungen, Homeoffice und Viertagewoche. Zu guter Letzt enthält die Mappe rechtssichere Musterklauseln für Überstundenpauschale, All-in-Vereinbarung und Zeitausgleich. Die umfangreichen Anmerkungen und Zusatzinformationen bieten Hilfestellung bei der Anpassung an den jeweiligen Einzelfall. Dieses praxisbezogene Werk ist somit ein wertvoller Helfer für die Umsetzung der umfassenden Änderungen in Arbeitszeit- und Arbeitsruhegesetz und bietet Unterstützung für alle, die in Unternehmen mit Arbeitszeitthemen beschäftigt sind.

Daniela-Monica Essler

Helmut Böhm, Renate Pletzer, Claus Spruzina, Johannes Stabentheiner (Hrsg.)

GeKo Wohnrecht, Band 2 Manz 1.080 Seiten € 228,-

Das Wohnrecht ist eine äußerst komplexe Materie. Durch die Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen sowie die umfangreiche Judikatur in diesem Bereich kann man schnell den Überblick verlieren, weil man sprichwörtlich den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht. Dann ist es gut, auf ein Werk zurückgreifen zu können, das den Überblick behält. Der „Gesamtkommentar Wohnrecht“ bietet nun mit seinem zweiten Band eine ausführliche Aufbereitung des Wohnungseigentumsrechts, des Immobilienmaklerrechts sowie weiterer Vorschriften, etwa dem Heizkostenabrechnungsgesetz oder dem Gesetz zum

Stockwerkseigentum. Das vorliegende Werk beinhaltet dabei genau das, was der Praktiker benötigt, um schnell rechtliche Fragestellungen beantworten zu können. Die Autoren, allesamt Experten auf dem Gebiet des Wohnrechts, zeigen mit besonderem Praxisbezug ausführlich die entsprechenden Lösungskonzepte auf. In Summe daher ein gelungenes und durchwegs empfehlenswertes Werk.

Markus Steindorfer

Klaus Mayr, Gregor Erler UrlG – Urlaubsgesetz Manz 328 Seiten € 84,-

Beim vorliegenden Kommentar zum Urlaubsgesetz handelt es sich um eine Neuauflage des bisherigen Kurzkommentars von Friedrich Kuderna. Die beiden Autoren haben das bestehende Werk an die aktuelle Rechtslage angepasst sowie aktuelle Literatur eingearbeitet und eigene Überlegungen – insbesondere zum Unionsrecht – eingebaut. Den Hauptteil des Kommentars bildet eine ausführliche paragrafenweise Kommentierung des UrlG, in den Anhängen finden sich Sonderregelungen außerhalb des UrlG etwa für Künstler in Theatern, Bauarbeiter, Land- und Forstarbeiter oder Heimarbeiter. Die Rechtsmaterie betreffend Urlaub und Pflegefreistellung wird bei den einzelnen Paragrafen übersichtlich und mit Beispielen versehen dargestellt. Die Beispiele etwa zu den Anrechnungsbestimmungen (§ 3 UrlG) oder zur Erkrankung während des Urlaubs (§ 5 UrlG) erleichtern die praktische Umsetzung der gesetzlichen Regelungen. Weiters werden die jeweils relevanten Gerichtsentscheidungen aufgegliedert in EuGH-Judikatur und österreichische Judikatur beigefügt, was ebenfalls eine gute Übersicht für die Umsetzung in der Praxis bietet. Der Kommentar enthält zudem Hinweise auf die praktische Geltendmachung der Rechte aus dem Unionsrecht vor österreichischen Gerichten und Behörden.

Johanna Thalhammer

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Ex Libris

Peter Barth, Michael Ganner (Hrsg.)

Handbuch des Erwachsenenschutzrechts Linde, Schriftenreihe iFamZ 1.424 Seiten € 148,-

Im Juli 2018 ist das 2. Erwachsenenschutz-Gesetz in Kraft getreten. Das Grundanliegen des Gesetzes ist die Förderung der Autonomie der betroffenen Personen. Die neuen Varianten der Vertretung, die es zum Teil in anderer Ausformung bereits vorher gab, sind die Vorsorgevollmacht sowie die gewählte, die gesetzliche und die gerichtliche Erwachsenenvertretung. Beim „Handbuch des Erwachsenenschutzrechts“, das nun in dritter Auflage vorliegt, handelt es sich um das umfassendste Werk zu dieser Rechtsmaterie. Einleitend werden die Grundanliegen des Gesetzes und Hintergründe zum Gesetzgebungsprozess dargestellt, dies trägt zum Verständnis der Gesetzesänderungen bei. Nach Ausführungen zum allgemeinen Teil der Neureglungen wird auf die Themen Personensorge, Patientenverfügung und die einzelnen Vertretungsformen Vorsorgevollmacht, gewählte, gesetzliche und gerichtliche Erwachsenenvertretung eingegangen. Ein eigener Abschnitt ist Fragen zur Einkommens- und Vermögensverwaltung gewidmet, was für die praktische Arbeit im Bankbereich von besonderer Relevanz ist. Daneben werden auch die Aufgaben der Erwachsenenschutzvereine detailliert dargestellt, außerdem gehen die Autoren auf das internationale Erwachsenenschutzrecht, Zusammenhänge zum Strafrecht und Verwaltungsrecht ein. Der Anhang des Handbuchs enthält zahlreiche Muster-, Richtlinien- und Gesetzestexte. Das Werk deckt somit das 2018 neu in Kraft getretene materielle und formelle Erwachsenenschutzrecht in seiner Gesamtheit ab. Es handelt sich dabei um einen unverzichtbaren Helfer für alle, die in der Praxis mit Fragestellungen zu diesem Rechtsbereich zu tun haben.

Johanna Thalhammer

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Florian Liebel Das zivilrechtliche Bankgeheimnis, Diskussionsreihe Bank & Börse, Band 49 Bank Verlag 261 Seiten € 50,-

Das vorliegende Werk basiert auf der Dissertation des Autors über das Bankgeheimnis. Zu Beginn wird dessen Entwicklung von der einfachgesetzlichen Verankerung über die verfassungsrechtliche Manifestierung bis hin zur sehr weitgehenden aktuellen Durchbrechung dargestellt. Nach Darlegung des Anwendungsbereichs konzentriert sich das Buch ausschließlich auf die zivilrechtlichen Aspekte und lässt die öffentlich-rechtlichen Interessen – wie etwa das Steuerrecht – außer Acht. Der Autor beleuchtet auf Basis der gesetzlichen Regelung im § 38 BWG, was ein Bankgeheimnis ist und wie weitrechend dieses zu beachten ist. So wird etwa unterschieden, ob das Bankgeheimnis nur gegenüber außenstehenden Personen gilt oder auch bankintern zu beachten ist. In weiterer Folge wird auf die Form und Art eingegangen, wie die Bank vom Bankgeheimnis entbunden werden kann, wobei neben der grundsätzlich schriftlichen Form auch die AGB und die modernen elektronischen Wege betrachtet werden.

Die Themen Durchbrechung sowie Datenschutz und Bankgeheimnis runden den ersten Teil des Werkes ab. Die nachfolgenden Kapitel beschäftigen sich mit ausgewählten zivilrechtlichen Problemen rund um das Bankgeheimnis. So werden die Abtretung von Kreditforderungen, die Krise von Kreditinstituten (Frühintervention und Abwicklung gemäß BASAG), das Outsourcing (im Inland und Ausland), das Kreditinstitut im Zivilprozess (Prozess mit Kunden, Dritte, Ausschluss der Öffentlichkeit) und die Online-Kreditvergabe ausführlich und verständlich aufgearbeitet. Mit den Restfolgen der Verletzung des Bankgeheimnisses wird das Thema abgeschlossen. Aufgrund der fundierten Aufarbeitung der gesetzlichen Grundlagen in Verbindung mit den praxisrelevanten Problemstellungen

ist das Werk für alle mit der Materie Bankgeheimnis befassten Führungskräfte und Berater zu empfehlen.

Franz Groß

Raimund Bollenberger, Martin Oppitz (Hrsg.)

Bankvertragsrecht I: Geschäftsbeziehung, Bankgeheimnis und Bankauskunft Verlag Österreich 680 Seiten € 159,-

Das „Österreichische Bankvertragsrecht“ ist mittlerweile zu einem in der juristischen Praxis nicht mehr wegzudenkenden Standardwerk herangewachsen.

Auch in der nunmehr dritten Auflage unter der Herausgeberschaft von Raimund Bollenberger und Martin Oppitz wird der Leser nicht enttäuscht. Leider ist mit dem viel zu frühen Ableben von Bollenberger einer der herausragendsten Experten der bankrechtlichen Praxis verloren gegangen. Der vorliegende Band erscheint daher nicht nur im Gedächtnis an ihn, sondern ist in gewisser Weise auch ein Spiegelbild seiner juristischen Brillanz. Das Werk bringt dem Leser zunächst die Grundlagen des Bankvertragsrechts näher. Im Vordergrund steht dabei die rechtliche Beziehung zwischen dem Kunden und seiner Bank, weshalb natürlich auch den aktuellen Entscheidungen des OGH zu den Geschäftsbedingungen der Banken viel Platz eingeräumt wurde.

Eine gänzliche Überarbeitung erfuhr der Bereich des Kollisionsrechts für internationale Bankgeschäfte. Zumal sich gerade auch beim Bankgeheimnis gesetzgeberisch einiges getan hat, wird diesem Thema ebenfalls viel Raum eingeräumt. Vor allem mit dem Zusammenspiel von Bankgeheimnis und elektronischen Medien setzt sich das Werk ausführlich auseinander und zeigt dabei auch neue Lösungsansätze für die bankrechtliche Praxis auf.

Das Buch kann daher nicht nur dem interessierten Leser empfohlen werden, sondern vor allem dem Praktiker, dem damit ein Werkzeug mitgegeben wird, um die juristische Theorie in die Praxis umzusetzen. Gerade die kluge Mischung des Autorenteams aus Vertretern von Wis-

Ex Libris

senschaft und Praxis macht diesen Brückenschlag möglich.

Markus Steindorfer

Thomas Rauch Arbeitsrecht für Arbeitgeber Linde 948 Seiten € 94,-

Das vorliegende Werk ist ganz besonders wegen seiner praxisorientierten Aufarbeitung der wichtigsten Bereiche des Arbeitsrechts zu empfehlen. Es ist bereits in 18.

Auflage erschienen, aus ursprünglich über 300 wurden im Laufe der Jahre über 900 Tipps zur Vermeidung kostspieliger Irrtümer. Der Herausgeber hat jahrelange praktische Erfahrungen durch die Beantwortung von Anfragen sowie durch die gerichtliche Vertretung (als Mitarbeiter der Wirtschaftskammer Wien) schriftlich festgehalten und zusammengefasst. Auch in der Neuauflage wurden relevante Neuerungen umfassend berücksichtigt. Dazu zählen vor allem die Novelle zum Arbeitszeitgesetz und Arbeitsruhegesetz (z.B. neue Höchstarbeitszeiten), die geänderte Karfreitagsregelung, der spätere Zugang zur Altersteilzeit, die Erweiterung des Nichtraucherschutzes für Jugendliche im Gastgewerbe und Änderungen im Ausländerbeschäftigungsrecht. Auch zahlreiche höchstgerichtliche Entscheidungen machten eine Überarbeitung vieler Kapitel erforderlich. Besonders hervorzuheben sind zudem die vielen Musterformulierungen, die sich sowohl im Anhang als auch direkt im Text befinden und eine große Hilfe beim Verfassen von Vereinbarungen, Erklärungen und anderen Dokumenten darstellen.

Johanna Thalhammer

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 3/19 147. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband // Schulze-Delitzsch, Löwelstraße 14, A-1010 Wien, Tel: 01 313 28-0, Fax: 01 313 28-450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband // Schulze-Delitzsch CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Peter Haubner, Hans Hofinger, Andrea Karner, Markus Rothenbach, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Daniel Dobernig, Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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Anno Chronik dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal.

Zu Beginn des zweiten Halbjahres 1919 wurde der Allgemeine Verband der auf Selbsthilfe beruhenden deutschen Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften im tschechoslowakischen Staate unter Beifall der zahlreichen Abgesandten in Marienbad auf den Trümmern des Unterverbandes der deutschen Vorschusskassen in Böhmen gegründet. Der neue Verbandsdirektor überbrachte dem österreichischen Verband per Telegramm herzliche Grüße, besten Dank für die großen Verdienste um das Genossenschaftswesen und sein tiefes Bedauern, dass Verbandsanwalt Karl Wrabetz altersbedingt der Gründung in Marienbad nicht beiwohnen konnte. *

Glückwünsche und Ratschläge zur tschechoslowakischen Verbandsgründung vom „alten“ Anwalt Karl Wrabetz

Einigkeit – so lautete die Botschaft, die Wrabetz den deutsch-tschechoslowakischen Genossenschaftern übermittelte. „Keine Zersplitterung, keine Eigenbrötelei“, mahnte er eindringlich. Man müsse sich auf die Selbstständigkeit als Stärke der Genossenschaft fokussieren, denn finanzielle Unterstützungen, wie es sie in Österreich-Ungarn teilweise gegeben habe, würden nun nicht mehr zu erwarten sein. Dies entspreche überdies ganz dem Gedanken von Hermann Schulze-Delitzsch, staatliche Einflussnahme zu minimieren, setzte Wrabetz fort. * Unter der Rubrik „Verschiedenes“ wurde im Verbandsmagazin die zweite Fassung des Friedensvertrags von St. Germain thematisiert: Im Vergleich zur ersten Version könne keine Verbesserung erkannt werden, hieß es. Der „Verstümmelung des alten österreichischen Staatsgebiets“ tue der Zuschlag von Deutschwestungarn, dem heutigen Burgenland, keinen Abbruch. Es wurde gar von einem Danaergeschenk gesprochen. * Aus dem Deutschen Reich berichtete die Zeitschrift „Konsumgenossenschaftliche Rundschau“, dass im Polen zugeschlagenen Teil des ehemaligen Kaiserreichs 6.000 Männer ins polnische Heer zwangsrekrutiert und weitere Tausende Menschen in „Konzentrationslagern“ interniert worden seien. Ebenso sei begonnen worden, „das blühende deutsche Genossenschaftswesen mit seinen prosperierenden Betrieben zu demontieren“. Dies entspreche ganz dem Gedanken der Entente-Mächte, das deutsche Wirtschaftsleben zu zerstören, so der Artikel. * Ein Zahlungsmoratorium wurde laut „Neuer Freier Presse“ auf Betreiben der in Tschechien ansässigen deutschen Vorschusskassen erlassen, um der drohenden Insolvenz zu begegnen. Ein großer Teil der Kundeneinlagen war in Staatsanleihen investiert worden, die nun nicht mehr handelbar waren, gleichzeitig musste ein starker Liquiditätsabfluss bewältigt werden. Der Allgemeine Verband hatte im Rahmen der Gebarungsprüfung bereits vor Jahren vergeblich vor dieser nun eingetretenen Situation gewarnt. * Die nächste Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren“ ist dem 43. Vereinstag des Allgemeinen Verbandes gewidmet, bei dem der Wille zur Kooperation mit den neu entstandenen Verbänden der Nachbarstaaten manifestiert wurde. 

Markus Rothenbach

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„Die Werke von Österreichs Filmschaffenden machen uns allen viel Freude. Als Genossenschaft sorgen wir dafür, dass ihre Urheber- und Leistungsschutzrechte gewahrt werden.“ Mag. Gernot Schödl, Geschäftsführer VdFS

ZUKUNFTSKRAFT

GENOSSENSCHAFT

DER ÖGV BERÄT SIE KOSTENLOS TEL 01 313 28-100

FILMREIFE LEISTUNGEN

VDFS – DIE VERWERTUNGSGESELLSCHAFT DER FILMSCHAFFENDEN

Schauspiel, Regie, Kamera, Filmschnitt, Szenen- und Kostümbild: Die kreativen Leistungen dieser Berufsgruppen bereiten uns viele unterhaltsame Stunden. Die VdFS, die genossenschaftliche Organisation der Filmschaffenden, nimmt die Urheber- und Leistungsschutzrechte für ihre Mitglieder kollektiv und treuhändig wahr. Sie verteilt Tantiemen, unterstützt die Mitglieder in sozialen Notlagen und bei Aus- und Weiterbildung, berät sie in rechtlichen Fragen, leistet interessenspolitische Arbeit auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene und fördert filmbezogene Projekte, Verbände und Institutionen. Gemeinsam und organisiert kann man einfach mehr bewirken. Und wie in jeder Genossenschaft spielt einer die Hauptrolle: der Nutzen für die Mitglieder.

Mehr auf www.genossenschaftsverband.at

Eine Information des

NEUE WEGE

© Matthias Heschl

GEMEINSAM GEHEN.

Willkommen bei einer Bank, die einen klaren Blick auf das große Ganze hat.

Die weiß, worauf es im Leben ankommt. Wünsche kennt und neue Wege findet.

Und so Menschen ein Leben lang zur Seite stehen kann.

All das macht eine Bank zur Hausbank – Ihrer Hausbank!

www.volksbank.at