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VOLUMEN 19 Febrero/Marzo 2014

N1 FEBRERO-MARZO 2014

Neri Oxman

MUJERES / LENOVO / ALEXIS OHANIAN

Inspirada en la naturaleza y con nuevas tecnologías, se propone cambiar el diseño y la arquitectura.

Ellas Son creativas, audaces y tienen poder.

El pensamiento femenino puede revolucionar la manera de hacer negocios.

Argentina $90. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

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nota del editor

¿El primEr sExo?

A

lgunos fruncirán el ceño en señal de incredulidad, pero ella está segura. Neri Oxman, la mujer que mereció la portada de este número de WOBI, dice que en un futuro no muy lejano se “imprimirán” edificios en 3D. Profesora en el Media Lab del MIT, en 2006 sentó las bases de Materialecology, una iniciativa de diseño interdisciplinaria que se propone revolucionar la generación de formas y la ingeniería de materiales por computación. Siempre buscando respuestas en la naturaleza, examinó el comportamiento de las arañas, investigó la estructura de las esponjas marinas y el tejido óseo, estudió la inteligencia social de hormigas y abejas. De ese curioso análisis nacieron sus prototipos, una compleja combinación de ciencia, arquitectura y arte. Por eso, además de contribuir a expandir las fronteras tecnológicas, forman parte de las colecciones permanentes de prestigiosos museos norteamericanos y europeos. No hay nada que Oxman considere inalcanzable o inconcebible. Otras mujeres, acaso sin llegar a ese extremo, también se atrevieron a conquistar territorios históricamente dominados por los hombres, tanto en las empresas como en la política. Algunas, muy jóvenes, hicieron una carrera meteórica; a otras les tomó más tiempo, pero llegaron a la cima. Hay historias de varias de ellas en esta edición. Sally Buberman, emprendedora por necesidad, le contó a Emilse Pizarro cómo nació la idea de Wormhole, una plataforma de e-learning que ya tiene 1.000 clientes activos y más de 150.000 participantes de todo el mundo. Martina Rua debutó como colaboradora escribiendo sobre multitasking, una característica típicamente femenina. Tres ejecutivas compartieron con ella su secreto para llevar múltiples tareas diarias a su fin. Nuestro equipo de producción de contenidos, como de costumbre, hizo su aporte, y compensó la multitud de mujeres. Carolina Suárez, en la sección Emprendedores, relata la historia de Steve Hindy, un periodista al que luego de cubrir guerras y vivir situaciones extremas se le ocurrió instalar una fábrica de cerveza en el corazón de Nueva York. Su empresa, Brooklyn Brewery, ya les ganó varias batallas a los gigantes de la industria. Y hasta desafió a la mafia italiana. Luz Landa entrevistó a Mark Tutssel, director creativo global de Leo Burnett. Hablaron de nuevos medios, de comerciales que hicieron historia, de la transformación del consumidor en un participante cada vez más activo de la ecuación publicitaria, pero sobre todo del valor de las ideas. Señoras, este número es para ustedes. Señores, tomen nota del cambio que se avecina.

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SUMARIO Febrero - Marzo 2014

Neri Oxman

EN FOCO

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INFORME ESPECIAL z Ellas

MARKETING z Creatividad sin fronteras 44

Por su capacidad para ponerse en el lugar del otro. Por su habilidad para persuadir. Pero sobre todo porque conciben el poder en términos de influencia y no de jerarquía.

70 Ningún tema vinculado a la publicidad escapa a la aguda mirada de Mark Tutssel, director creativo de Leo Burnett. Por Luz Landa

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LIDERAZGO z Conquistador global

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INNOVACIÓN z Backstage creativo

Pionera de la arquitectura orgánica y la fabricación digital, Neri Oxman apuesta a cambiar el diseño inspirada en la naturaleza. Quiere “imprimir” edificios con tecnología 3D y predice que los materiales serán el “nuevo software”. Por Alicia Cerri

z Poderosas

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42

A fuerza de coraje y determinación, las mujeres fueron ganando espacios en ámbitos tradicionalmente dominados por los hombres.

z Chica material

z Luchadoras

70

Cada vez con más peso en el ámbito empresarial, las ejecutivas siguen aspirando a la igualdad de género. Por Laura Babini

SPOTLIGHT Carlos Brito: Colaboradores de selección

Mark Tutssel

74 Yan Yuanqing posicionó a Lenovo en lo más alto del mercado de las PC. Y está logrando cambiar la percepción que tiene el mundo de las empresas chinas. Entrevista de Rik Kirkland y Gordon Orr

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Un coreógrafo muy prestigioso, Wayne McGregor, y el director de negocios de Google, Nikesh Arora, conversan sobre la alquimia de fuerzas antagónicas en el proceso creativo.

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Yan Yuanqing

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Rita Gunther McGrath 96

Wayne McGregor y Nikesh Arora

EMPRENDEDORES z En Brooklyn las prefieren premium

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¿Una fábrica de cerveza en el corazón de Nueva York? Sí, se le ocurrió a Steve Hindy, un periodista que luego de cubrir guerras y vivir situaciones extremas emprendió el sueño del negocio propio y fundó Brooklyn Brewery. Con 25 años de trayectoria, su empresa les ganó varias batallas a los gigantes de la industria y hasta desafió a la mafia italiana. Por Carolina Suárez

z Me caigo y me levanto

Lanzar un emprendimiento de negocios no es sencillo. Y si se le suma el objetivo de transformar una pyme en una empresa exportadora, la aventura es doblemente arriesgada. Sepa cómo lo hizo Andrea Grün, fundadora de Netzen.

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Alexis Ohanian

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ESTRATEGIA z El nuevo libro de jugadas

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Olvídese de la participación de mercado, el posicionamiento y la política de precios. Según Rita Gunther McGrath, autora de The End of Competitive Advantage, lo que importa ahora es la reconfiguración continua, la reasignación de recursos y la desvinculación saludable. Entrevista de Chris Stanley

90

A todos los que acaricien el sueño del negocio propio y no consideren trágico un posible fracaso, les resultarán útiles las experiencias de Ariel Arrieta, un emprendedor que no conoce el significado de la palabra “frustración”.

z De pyme a exportadora

Steve Hindy

PERSONAS z Hágalo usted mismo

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El emprendedor e inversor Alexis Ohanian, cofundador y líder de Reddit.com —uno de los top 100 de Internet— y autor de Without Their Permission, ve un futuro pleno de autonomía para los empleados. Por Vadim Liberman

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SUSTENTABILIDAD z Fórmula win-win

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John Mackey, cofundador y co-CEO de Whole Foods Market. reflexiona sobre el capitalismo actual y explica por qué aboga por un “capitalismo consciente”. Entrevista de Karen Christensen

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EN FOCO

Futuro conectaDo

Los nuevos negocios que hay detrás de la Internet de las Cosas. por Leandro Zanoni

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iversos objetos conectados con microchips, dialogando entre sí y en las redes sociales. Big Data. Hogares, autos, ropa y ciudades más inteligentes. Estas son algunas de las tendencias más fuertes que dejó Consumer Electronic Show (CES), la feria tech más importante del mundo que se realizó a principios de enero en Las Vegas. Nuevas corrientes que se resumen en la ”Internet of things“ (”Internet de las cosas“, en la sigla ”IoT“), también conocida como ”Internet of everything“ (”Internet de todo“, en la sigla ”IoE“) o ”Machine to Machine“ (M2M). Los nombres varían según el marketing de las empresas que están enfocando sus estrategias de negocios en esa dirección. Motivos tienen de sobra. Se esperan para 2020 unos 30.000 millones de objetos conectados (cuatro por persona en promedio). La encuesta ”Digital Consumer Tech Survey 2014“ que hizo Accenture reveló que más de la mitad de los consumidores están interesados en las tecnologías portátiles de monitoreo de entrenamiento para controlar su actividad física y gestionar su salud personal. Otro informe, realizado por el ConsumerLab de la sueca Ericcson (en el CES presentó un smart paper que se activa al contacto humano), dice que ”los usuarios desean cada vez más que su entorno físico responda de igual manera“. Para el año 2016, estiman, cerca del 60% de los dueños

de smartphones esperan que los sensores sean utilizados en todos los ámbitos; desde la salud al transporte público, los autos, el hogar y la oficina. Por todos estos motivos, el CES se vio desbordado de apuestas a la tecnología wearable: es decir, ropa y accesorios dignos de un ciborg, como relojes, pulseras y anteojos inteligentes, capaces de acumular y enviar información a otro dispositivo.

¿Y el negocio? Gartner prevé que la IoT le aportará a la economía mundial unos US$ 2.000 millones hacia el 2020. Sin embargo, todavía es muy temprano para definir modelos de negocios puntuales, y las empresas están analizando las diferentes alternativas de ingresos. Pero lo concreto es que varios peces gordos de IT en el mundo ya trabajan fuerte en esta nueva etapa tecnológica y realizan grandes inversiones. Oracle, Intel, LG, Samsung, Nike, Sony, Panasonic, Bosch y Ericsson son algunos. Y tanto IBM en Rio de Janeiro (de cara al próximo Mundial de Fútbol y a los Juegos Olímpicos de 2016), como Cisco en Nueva York, Barcelona o Songdo (Corea), se han aliado con los gobiernos de esas y otras ciudades que quieren transformar. En 2013, durante el primer Internet of Things World Forum realizado en Barcelona, el CEO de Cisco John Chambers definió a la Internet de las Cosas como ”la nueva frontera de la IT“. ”Tendrá un fuerte impacto social en salud, educación y manufactura. Cambiará todos los aspectos de nuestra vida“, se entusiasmó. Y durante su discurso

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inaugural en el CES, Chambers anunció que Cisco invertirá US$ 100 millones para financiar empresas que desarrollen tecnología apuntada a la IoT.

La casa inteligente Las firmas coreanas Samsung y LG mostraron en la ciudad de los casinos cómo serán los hogares del futuro. El ”Smart Home“ tendrá desde lavarropas controlados a distancia con el celular y que usan poca agua y jabón, aires acondicionados automáticos según la temperatura ambiente, ventanas que se abren y se cierran en función de la luz, hasta heladeras que saben qué alimentos faltan y hacen el listado para pedirlos, online, al supermercado. La industria de automatización de los servicios y dispositivos en el hogar (domótica) continúa en expansión. No es casual que en enero, Google haya anunciado la compra de la empresa Nast, especializada en termostatos inteligentes que regulan la temperatura de las habitaciones y otros productos similares, como detectores de humo. ¿Cuánto pagó Google? Nada menos que US$ 3.200 millones. Nast, que actualmente tiene 300 empleados, fue fundada en 2010 por Tony Fadell, un ex Apple conocido por ser uno de los cerebros del iPod. No se quedó atrás Intel, cuyo nuevo CEO, Brian Krzanich, creó una unidad de negocios especial para IoT a cargo

de Doug Davis. En Las Vegas presentó una batería de propuestas y servicios relacionados con la IoT. El de mayor atractivo fue ”Edison“, una diminuta computadora del tamaño de una tarjeta de memoria SD que podrá convertir cualquier simple objeto en inteligente. El ejemplo que usaron fue adosarlo a la ropa de un bebé para monitorear a distancia desde sus movimientos hasta la temperatura corporal, e incluso saber cuándo duerme o llora. Davis dijo que el tema de los dispositivos conectados se encuentra en su ”punto de inflexión“, y que para la compañía era prioritario. ¿Por qué? ”No hay olvidar que en Intel vendemos chips“, aseguró en una entrevista con WOBI durante el evento.

Apertura En 2013, otro grupo de empresas del sector formaron la ”Allseen Alliance“, una asociación sin fines de lucro encabezada por Qualcomm y Linux Foundation, cuyo objetivo es imponer el código abierto para que los productos, sistemas y servicios que estén involucrados en la ”Internet of Everything“ puedan desarrollarse sin las restricciones propietarias que impone cada empresa. ”No tiene sentido que todo el mundo siga reinventando por su cuenta una y otra vez lo mismo“, sostuvo Rob Chandok de Qualcomm. El gran desafío actual, entonces, no parece venir por el lado de cómo ganar dinero rápidamente, sino por otro más intangible pero mucho más importante: los estándares y los protocolos. Los especialistas creen que se trata de una cuestión crucial a dirimir hoy por la industria. Mara Balestrini es argentina y trabaja en el Intel Collaborative Research Institute for Sustainable Connected Cities con sede en Londres. Le confió a WOBI que ”las grandes empresas tecnológicas buscan participar en el esbozo del futuro y, así, estar mejor preparadas para diseñar los dispositivos y las infraestructuras que harán posible ese ecosistema“. Y añadió: ”Hay que pensar que en el marco de la IoT, la quintaesencia de la smart city, cada componente del ecosistema conectado debe comunicarse a través de protocolos estandarizados. Y los agentes más importantes ya están negociando acuerdos. Quienes no participen de esas negociaciones tendrán que agachar la cabeza y acatar en el futuro“. z © WoBi

Leandro Zanoni es periodista especializado en tecnología y nuevos medios. Colabora con WoBi.

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EN FOCO

¿El fin del puño y letra? Algunos dicEn quE sE AcErcA El ocAso dE lA lApicErA. pEro lAs mArcAs más prEstigiosAs dEl mErcAdo luchAn pArA mAntEnErsE vigEntEs. mAyA oikninE, dirEctorA globAl dE mArkEting dE pArkEr, ExplicA cómo lo hAcEn. POR LUZ LANDA

E

n un mundo digitalizado, en el que “tipear” es mucho más rápido que escribir a mano y en el que se ha perdido la tradición del mensaje de puño y letra, no son pocos los que comienzan a repreguntarse sobre el valor de la enseñanza de la letra cursiva. Nadie lo duda, es un hecho: se escribe cada vez menos a mano, y las generaciones nativas digitales nunca llegan a dominar el arte de la cursiva. De chiquitos se familiarizan con el iPad, el celular de los padres, la computadora. Aprenden el significado de las palabras desde las teclas. Estudian y toman notas en las clases grabándolas con sus iPhone, realizan trabajos prácticos digitalmente, y solo deben seguir escribiendo a mano algunos exámenes.

Pros y contras Hay claras ventajas en la escritura digital: la velocidad (innegable), la claridad o legibilidad, y la posibilidad de rápida edición y corrección. Pero surgen preguntas: en la era de los mensajes de textos y las notas escritas en el iPad, ¿la escritura es solo una herramienta y, por lo tanto, no importa cuál sea el soporte? ¿O escribir a mano cumple realmente una función neurológica? ¿Estamos dispuestos a perder una tradición milenaria? ¿Debemos sumarnos al plan “anti lapicera” o resistirnos a su desaparición? En Estados Unidos se cuestionan si la enseñanza de la cursiva en los colegios debe continuar. Aunque, si se la erradicara, igualmente se seguiría enseñando a escribir en letras de imprenta. También hay movimientos de cambio en Francia, donde el aprendizaje de la cursiva es sumamente estricto —en hojas pautadas y con reglas definidas en cuanto a la forma y el tamaño de los caracteres—, y por lo tanto se plantea la posibilidad de enseñar una cursiva más laxa, más itálica. Los cambios no son drásticos, pero lo cierto es que el mundo se está moviendo en un rumbo distinto.

El desafío de reinventarse En la otra vereda, marcas con muchos años de vida como Parker, Montblanc, Waterman y Cross, de repente empiezan a sentir el impacto. Deben hacer esfuerzos para mantenerse vigentes, adaptarse a las nuevas necesidades del mercado y no perder atractivo. Pero ¿cómo lo hacen? Históricamente, las innovaciones en materia de escritura estuvieron ligadas a la claridad y velocidad para la posterior lectura. ¿Eso quiere decir que aferrarse al arte del puño y letra es atentar contra la selección natural de la Verdana de Microsoft? Aunque muchos creen que la lapicera se ha convertido en un instrumento obsoleto y accesorio, ciertos beneficios del escribir a mano no pueden ser reemplazados por el salto hacia lo digital. “Hay algo en el movimiento físico que ayuda a imprimir una huella en la memoria, a organizar las ideas”, comienza diciendo Maya Oiknine, directora global de Marketing de Parker. Y añade que según estudios neuropsicológicos como los de Hervé Glasel, especialista en trastornos del aprendizaje, aprender a escribir a mano es fundamental, incluso para el aprendizaje de la lectura. “En cierta manera, por lo tanto, son procesos que se refuerzan mutuamente.” Hace tres años que Oiknine rige los destinos de la marca. Es una creyente devota de Parker, y explica cómo se reinventa para adaptarse a las nuevas reglas del juego, sin olvidarse de lo que fue. “Para romper las reglas, primero hay que saber respetarlas —asegura—. Parker tiene una

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gran historia de la que se siente orgullosa, pero también es una compañía que mira hacia adelante; siempre fue una marca de vanguardia. La flecha de su logo es una muestra de nuestros valores.” Sin embargo, Oiknine tampoco ignora que hoy, el mayor desafío de Parker es mantenerse relevante en el mercado, en especial para las nuevas generaciones. “El mundo digital modificó las reglas de consumo para casi todos los productos —apunta—, pero la persona que quiere escribir sigue necesitando un instrumento confiable, y nosotros cumplimos con esa expectativa. A pesar de lo que indica la tendencia global a primera vista, Latinoamérica está mostrando un crecimiento en el consumo de lapiceras, y lo mismo se advierte en Asia.” Parker cumplió 125 años en 2013. Sin embargo, no parece sentirse vieja. Como líder de la industria, está dispuesta a dar batalla con el fin de seguir en el primer puesto. De hecho, para festejar ese aniversario decidió poner una mirada en el pasado y el futuro al mismo tiempo, y lanzó la línea de edición limitada Urban Premium, que recuerda los modelos emblemáticos de la marca, en colores amarillo, naranja y azul marino, con cuerpo de aluminio, efecto cepillado y bordes dorados, que añaden dinamismo y modernidad. El look & feel de sus nuevas lapiceras es decididamente actual, pero la esencia de la marca se mantiene. z

© WOBI

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

Objetos de deseo En 1888, la corta duración de las plumas y los derrames de tinta eran dos grandes problemas en la industria de la escritura. Fue entonces cuando George Safford Parker se propuso cambiar la historia. Fundó la Parker Pen Company y, un año después, patentó la primera pluma estilográfica. En 1921 lanzó el legendario modelo Duofold, conocido como “Big Red”. Otra innovación se produjo en 1931, cuando Parker desarrolló y patentó “Quink”, la tinta de rápido secado. A finales de esa misma década llegó al mercado la Parker 51, el modelo que combinó el concepto de instrumento de escritura con el de joya. Uno

tras otro, así fueron naciendo sucesivos “objetos de deseo”, y dominaron el mercado hasta la aparición de los bolígrafos en la década de 1960. Pero no lograron marchitar sus laureles: años antes, las lapiceras de Parker habían tenido el privilegio de ser elegidas para firmar importantes documentos, como el armisticio de la segunda Guerra Mundial y los tratados de desarme entre los Estados Unidos y la Unión Soviética. En 1993, Parker fue adquirida por Gillette, que ya poseía la marca PaperMate y la célebre Waterman. Una década después, Gillette vendió su división de escritura a Newell Rubbermaid.

“El café de Flore, en parís, se hizo famoso porque allí escribía Jean paul sartre todas las tardes. pasaba muchas horas con su cuaderno de escolar y su estilográfica, que muy poco tenía que envidiar a la pluma de ganso de voltaire. tal vez no era consciente de que el lugar se iba llenando poco a poco de los turistas que habían atravesado los océanos sólo para verlo escribir. sin embargo, no había necesidad de verlo para saber que era una obra escrita a mano.” —FragmENtO dE “EL amargO ENCaNtO dE La máquiNa dE EsCribir”, pOr JuLiO COrtázar

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EN FOCO respuestas en 140 caracteres

En pocas palabras EugEnia DEnari, directora de Maketing de google para la Argentina, Chile y Perú, hace un esfuerzo de síntesis al explicar la tarea que tiene a su cargo, que a menudo no sigue el camino obvio de la disciplina y opta por un enfoque poco convencional. Se trata, en definitiva, de fortalecer la conexión con sus usuarios. Google es el inicio de toda búsqueda: desde una receta hasta un dato histórico. ¿Cómo se plantea el marketing de un producto así? Parte de nuestra misión es equipar a los usuarios con el máximo de conocimiento e información. Queremos que sepan que tienen opciones. ¿Podría definir en tres conceptos las claves de la marca? Focalizarse en un usuario único y real. Reconocer que las ideas pueden venir de cualquier lugar. Hacer que importe. ¿Qué principios del marketing “convencional” se aplican en Google? Encontrar al usuario, encontrar la magia, y conectarlos. ¿Qué principios son propios de la empresa? La colaboración, la transparencia, la creatividad y la innovación. Trabajamos para que esos valores se vean reflejados en su totalidad. ¿A quién miran para desarrollar la estrategia? Siempre pensamos en el usuario. ¿Qué les falta desarrollar? En Internet, el gran desafío es que está todo por hacer. Eso implica convivir con alta incertidumbre, pero también nos da mucha libertad. Y es lo que nos motiva. +22 ¿Cómo piensan hacer crecer la publicidad digital? Ayudando a las empresas, a las agencias de publicidad y a los editores de contenido a sacar el mayor provecho de Internet. ¿Por qué se distingue Google+, la plataforma para medios sociales que lanzaron hace dos años y medio? En que atraviesa todos nuestros productos y brinda una experiencia social unificada. Búsquedas, Gmail, Android, Mapas y videos de YouTube, todo confluye y se integra en Google+. +38 ¿Cuál ha sido el impacto de los “doodles” en los usuarios? Muy positivo. Les resultan divertidos y sorprendentes. Además de los globales, generamos algunos específicos para la Argentina, Chile y Perú. z © WOBI Foto: Eduardo Rembado

EugEnia DEnaRi trabaja en google desde hace siete años. Empezó como especialista de Display advertising para américa latina hispanohablante. antes de unirse a google trabajó en arcor y MicroStrategy. Es ingeniera en informática, egresada de la universidad Católica argentina, y tiene un MBa de iaE Business School.

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Quién Soy Felix Baumgartner Nacido en Salzburgo, Austria, tiene 45 años. Es paracaidista, saltador de B.A.S.E. y pasó algún tiempo en el ejército, donde se entrenó para aterrizar en zonas pequeñas. Se hizo famoso por la peligrosidad de las hazañas logradas durante su carrera.

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iempre supe lo que quería en la vida: volar como un pájaro. Lo más cercano a esa sensación es ser paracaidista. En Austria hay que ser mayor de 16 años para tener una licencia, de manera que comencé el entrenamiento el mismo día que cumplí esa edad. Estaba tan decidido que no había forma de disuadirme. A mi madre no le quedó otra opción que apoyarme.” “Me crié en un hogar muy conservador. Mi padre era carpintero y mi madre ama de casa. Mi hermano es chef. Yo era distinto. Mi mejor parque de juegos era el aire. De chico probé con el buceo, pero no me sentía a gusto en el agua. Siempre me sentí más pájaro que pez.”

“Me encanta desafiar los límites. Siempre busco lo extremo y lograr objetivos imposibles. Prefiero ser un líder que un seguidor. Me considero un ‘manager del riesgo’. El miedo es mi mejor amigo. Me mantiene atento a todos los detalles. El problema es cuando se transforma en pánico y nos paraliza.” “Soy muy competitivo. Para mí es fundamental ser el número uno en todo lo que hago. Por eso siempre busco marcar nuevos records. La clave para alcanzar el éxito es visualizar la meta, elegir un equipo imbatible y entrenarse al máximo, de forma tal de estar preparado para enfrentar los riesgos e imprevistos que puedan surgir. Los errores sirven para aprender y hacerlo mejor la próxima vez.” “En 2003 fui la primera persona en cruzar el Canal de la Mancha en caída libre; en 2007, el primero en saltar del piso 90 (unos 390 metros) del edificio más alto del mundo, en Taipei, Taiwán. Hasta ese momento sentía que no me quedaba nada por experimentar. Pero tuve que aprender todo de nuevo para encarar el proyecto Red Bull Stratos (ver recuadro). Recibí el mismo entrenamiento de un astronauta. Debía

RecoRds eneRgizantes gizantes el proyecto Red Bull stratos fue una misión a la estratósfera financiada por la empresa de bebidas energizantes Red Bull, cuyo objetivo era quebrar el récord en caída libre desde una altura de 39.000 metros a una velocidad que rompiera la barrera del sonido. el 14 de octubre de 2012, Felix Baumgartner despegó con éxito en un globo desde la localidad de Roswell (nuevo México), y tardó poco más de dos horas en alcanzar la altura necesaria para lograr, desde allí, un salto que vieron 2.300 millones de personas. La Federación aeronáutica internacional homologó tres records mundiales del austríaco: el de máxima velocidad vertical sin intervención mecánica, que quedó establecido en 1.357 kilómetros por hora; el de altura de lanzamiento, en 38.969 metros; y el de caída libre, en 36.402 metros.

conocer a la perfección el funcionamiento de la cápsula, de forma tal que si fallaban los sistemas de comunicación yo pudiera manejar todo. Cuanto más se prepara uno, más confianza gana porque se familiariza con los equipos.” “Uno de los mayores desafíos fue el traje: sentía que no me llegaba el oxígeno. No podía aguantar más de una hora y tenía que llevarlo puesto seis. Para superar esa sensación fui a un psiquiatra durante tres semanas, ocho horas por día. Básicamente, lo que hizo fue demostrarme que yo consideraba al traje como un enemigo, pero que en el espacio sería mi mejor aliado.” “El salto en caída libre, desde una altura de 39.000 metros, duró 9 minutos y 20 segundos, pero llevó cinco años de preparación con un equipo de 40 científicos que no confiaban en mí y tampoco me respetaban porque era solo un atleta. Para mí, el salto fue fácil. Más difícil fue subir. El viaje a la estratósfera duró tres horas y cada vez había menos oxígeno, menos presión, más inseguridad. El salto era la vuelta a casa.” “Con la misión Stratos logramos transformar el conocimiento científico en acción, y el evento en una gran campaña de marketing. Gastamos US$ 25 millones de dólares y el ROI fue de US$ 6.000 millones. Todo el mundo recuerda ese momento. En lo emocional, tuvo el mismo impacto del aterrizaje en la Luna.” “Si alguien pretende lograr el éxito debe abandonar su zona de confort, estar dispuesto a sacrificarse para alcanzar lo imposible. Ser exitoso no es fácil: siempre surgen nuevos desafíos. Hay que rodearse de los más inteligentes y capaces. Y, finalmente, tener confianza en uno mismo, en el equipo técnico y en el grupo de trabajo. z © WOBI

Recopilación de Carolina Suárez, integrante del equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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DE tigrEsas a gatitas La ExpEriEncia DE Bricks 4 kidz en AsiA, una franquicia quE ofrEcE un Espacio para jugar con Los bLoquEs DiDácticos LEgo, DEsafía con éxito una traDición miLEnaria.

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n la cultura oriental, dos animales definen dos modelos de crianza opuestos: la “tigresa” y la “gatita”. La madre tigresa, muy exigente con sus hijos, espera la excelencia en todo lo que hacen, mientras que la madre gatita, pura suavidad y dulzura, solo tiene para ellos demostraciones de afecto. Según el animal que representan las mujeres, el rol del juego variará. Una mamá tigresa lo considerará una amenaza, ya que distraerá a los chicos de sus deberes, los volverá

LAdriLLo A LAdriLLo Bricks 4 Kidz ofrece diversos espacios diseñados por arquitectos e ingenieros para que los niños, desde los 3 años, puedan jugar con los bloques de construcción Lego. La propuesta de la franquicia —un concepto creado en 2008 por Michelle Cote, una madre estadounidense oriunda de Florida— abarca clases extra-escolares, clases para niños en edad preescolar, campamentos de verano de una semana de duración y fiestas de cumpleaños, todas actividades pensadas para que les resulten accesibles a la mayoría de las familias. Hoy, Bricks 4 Kidz tiene más de 100 franquicias en el mundo, y se ha convertido en una de las de más rápido crecimiento en Estados Unidos y Canadá. El modelo, concebido para ser gestionado desde el hogar, es sencillo de operar y puede ser enseñado fácilmente a cualquier persona. El 100% de los franquiciados son dueños/operadores, el 10% son dueños de más de una unidad. Requerimientos para obtener una franquicia de Bricks 4 Kidz: contar con un patrimonio neto de US$ 50.000, disponer de US$ 30.000 en efectivo y un fee de ingreso de US$ 25.900. El acuerdo es a 10 años, y se puede renovar.

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ociosos y los hará fracasar en sus exámenes. Para la mamá gatita, en cambio, el juego será un momento de disfrute, sociabilidad y aprendizaje de saberes esenciales para la vida.

Combinación ganadora En un centro comercial de la ciudad-estado de Singapur, Joey Tan está llevando a cabo una experiencia transgresora en cuanto a la tradición. A través de la franquicia estadounidense Bricks 4 Kidz que introdujo en el Sudeste Asiático en enero de 2013 (ver recuadro), Tan ofrece clases en las que los niños juegan con los bloques Lego y, mientras lo hacen, descubren principios de ingeniería y arquitectura, exploran desarroconceptos de matemáticas y ciencias, desarro llan habilidades sociales y emocionales —como la paciencia—, resuelven problemas, se acostumbran a trabajar en equipo y a comunicarse con los demás, entre otras habilidades. La filosofía de este modelo es que los niños aprenden mejor a través de actividades que estimulen su curiosidad y creatividad. Gracias a este emprendimiento dirigido al público infantil —e, indirectamente, a los padres—, el juego y la educación forman un binomio imposible de disociar. Pero en un mercado en el que predomina la mentalidad tigresa, la barrera cultural fue uno de los principales obstáculos que Tan se vio obligada a enfrentar. Para muchas madres era difícil aceptar la idea de pagar para que sus hijos aprendieran a jugar con los famosos bloques de construcción. Luego de finalizada la jornada escolar, lo habitual para los niños asiáticos de clase media es asistir a clases de música y matemáticas, todas actividades alejadas de lo lúdico.

Cambia, todo cambia Sin embargo, las madres asiáticas nacidas a partir de la década de 1980 tienen una mentalidad más moderna sobre la crianza, y es a ellas a quienes apunta Tan con la franquicia Bricks 4 Kidz. Tanto ella como Lego coinciden en que esta nueva generación de madres —a las que les cabe la imagen de “gatitas”— sabrán apreciar la oportunidad. La firma danesa Lego —cuyo nombre proviene de la expresión “leg godt”, que significa “juega bien”— ha venido experimentando un crecimiento en Asia notablemente superior al que ha tenido en el resto del mundo, y Jorgen Vig Knudstorp, CEO de la

compañía, atribuye el éxito al ascenso de una clase media que está en condiciones de acceder a un juguete relativamente caro, y también a la reciente disposición de esos padres de permitir que sus hijos aprendan a través del juego.

Estrategia inteligente Si Lego está viviendo una época dorada en Asia se debe, tal vez, al hecho de haber entendido que para captar el interés —y el bolsillo— de los padres, el juguete debe enseñar y no solo divertir. Sus ventas en ese mercado aumentaron un 35% en 2013, con un crecimiento variable según el país: del 70% en China —donde la empresa construirá su primera fábrica en 2014—, del 35% en Corea del Sur y del 20% en Singapur. A esto se le suma la atracción que despertó el parque temático Legoland de Malasia —el sexto del mundo y el primero en Asia—, que en un año tuvo 1 millón de visitantes. Algunos gobiernos asiáticos han dado una buena recepción a Lego, explica James Button, de la consultora de negocios SmithStreet de Shanghai. En China, la compañía de juguetes se asoció con el gobierno para abrir centros Lego de actividades extra-escolares que cuentan con el auspicio oficial. Ya existen 20 en el país, mientras que en Corea del Sur hay más de 100. Padres, gobernantes, maestros y ejecutivos de Lego comparten, cada vez más, la idea de que es necesario renovar las técnicas educativas imperantes en la región, para fomentar en los niños la creatividad y el pensamiento independiente que la economía global requiere. Y los mayores beneficiarios de esta apertura son los más pequeños. z © WOBI

Por Laura Babini, colaboradora de WOBI.

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OráCulOs de la teCnOlOgía COn visión glObal, perO pOniendO el fOCO en lOs países emergentes, lOs máximOs ejeCutivOs de intel destaCan las prinCipales tendenCias teCnOlógiCas para este añO.

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uatro son los rubros en los que Intel, líder en el diseño y la construcción de las tecnologías esenciales para dispositivos de cómputo, pone el acento a la hora de predecir lo que ocurrirá en 2014: economía, educación, dispositivos para consumidores y Big Data.

Aumento de la conectividad para estimular la economía Contrarrestando un mito popular, los directivos de Intel sostienen que las personas de los países emergentes están igual de conectadas que en los mercados desarrollados, aunque la forma en que se conectan y los dispositivos que utilizan sean diferentes. “Las tabletas y los smartphones seguirán estimulando la conectividad en 2014”, pronostica Uday Marty, director ejecutivo de Intel para el Sudeste de Asia. En Indonesia, Intel está trabajando con la proveedora de telecomunicaciones Telkom para suministrar seis meses de conexión gratuita a los dispositivos con Intel Inside. “Quiero ver más alianzas similares en la industria —añade Marty—, especialmente cuando los gobiernos no las promueven. Hemos visto resultados sorprendentes en Indonesia, y este programa debería estimular a otros países a lanzar sus propias iniciativas, de modo tal de asegurar que todos puedan darse el lujo de estar conectados.”

Evolución educativa Intel predice que en los próximos tres a cinco años, en los mercados emergentes aumentará notablemente la propiedad de dispositivos informáticos entre los estudiantes. Sin embargo, una de las mayores barreras será el suministro de contenido en un formato que todos puedan comprender. “En 2014 empezaremos a ver programas de alfabetización digital destinados a las comunidades adultas. El Intel Easy Steps es apenas uno de esos programas”, explica Philip Cronin, director de Ventas Regional de Intel Asia-Pacífico.

En la India, la empresa se vinculó con el gobierno para estimular la educación digital a escala masiva. Por ejemplo, a los agricultores se les enseña a usar Internet para acceder a los precios de los cultivos, encontrar información meteorológica y maneras de aumentar sus ingresos con el auxilio de la tecnología. Pero, como en el país hay millones de personas que hablan muchos idiomas regionales y su segunda lengua es el inglés, el reconocimiento de voz en varios idiomas será crucial en el futuro. “Esperamos ver más empresarios centrados en esa tecnología para llenar el vacío”, señala Sudheer Kuppam, director ejecutivo de Intel Capital para la región Asia-Pacífico. El verdadero avance de la enseñanza básica se producirá cuando los profesores integren la tecnología a sus aulas y promuevan enfoques centrados en el alumno para estimular su aprendizaje. “Actualmente —dice Cronin—, más de 10 millones de profesores han sido entrenados por medio del Programa Intel Teach en 70 países, y están pre-

“en el tratamientO del CánCer, er, el prOblema biOlógiCO se desplazará haCia un prOblema COmputaCiOnal. la COmputaCión será aún más persOnal CuandO se trate de salvar la vida.” —RENEE JamEs, pREsidENtE dE iNtEl

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“imaginen CuandO lOs dispOsitivOs pOrtátiles estén COn nOsOtrOs 24 hOras al día, 7 días a la semana. CCOn la Cantidad de datOs, infOrmaCión y COntenidOs persOnales que interCambiaremOs,s, la seguridad será aún más impOrtante.” —BRiaN KRzaNiCh, CEO dE iNtEl

parando a los jóvenes para que se desempeñen con éxito en la economía global.”

Los consumidores exigen nuevos niveles de interacción En 2013, la firma de investigación Gartner detectó que las máquinas están comprendiendo mejor a la gente y al medio ambiente. El software capaz de reconocer la emoción en la voz de una persona es apenas un ejemplo. Intel cree que en 2014 habrá un rápido aumento en las tecnologías emergentes. “La empresa que incorpore la biométrica, el reconocimiento de voz, de gestos y el rastreo de vista estará en condiciones de producir un dispositivo verdaderamente integrado”, dice Kuppam. Los dispositivos instalados en la vestimenta (o weareables) no son una novedad, pero en el último año hubo una explosión de lanzamientos. Algunos ya les indican el ritmo cardíaco a los usuarios y, a medida que las instituciones médicas se conecten más a Internet, podrán disparar un alerta a los servicios de emergencia. Y será un verdadero punto de inflexión para el cuidado de la salud. Renee James, presidente de Intel, añade en el mismo sentido: “El problema biológico se desplazará hacia un problema computacional en el tratamiento

contra el cáncer. La computación será aún más personal cuando se trate de salvar la vida”. También han hecho un progreso increíble los dispositivos para el entretenimiento. A finales de 2013, por ejemplo, Intel lanzó “Jimmie”, un robot de código abierto construido con piezas producidas por una impresora 3D. Y este año promete más novedades. “Pronto veremos a los fabricantes de hardware llevar las capacidades de la televisión a las PC ‘todoen-uno’. Los líderes de la industria adoptarán ambas tecnologías y crearán un dispositivo múltiple y personal, para que cada miembro de la familia tenga su propia pantalla de entrada con sus propios programas y previsiones intuitivas sobre lo que podrían querer ver”, anticipa David McCloskey, director de Operaciones de Intel Asia-Pacífico.

Big Data allana el camino para la innovación De acuerdo con las previsiones de Intel, pronto habrá alrededor de 15.000 millones de dispositivos conectados. La gran pregunta es hacia dónde van los datos cuando esos dispositivos se conectan y cuál es la mejor manera de usar esa información. Toda una industria crecerá en torno del análisis predictivo y los datos brutos. El Big Data ayudará a las empresas a ser más inteligentes y les otorgará ventajas competitivas. Otro tema crítico es el que plantea Brian Krzanich, el CEO de Intel: “Imaginen el momento en que los dispositivos portátiles estén con nosotros 24 horas al día, los siete días a la semana —sugiere—. Con la cantidad de datos, información y contenidos personales que intercambiaremos, la seguridad será todavía más importante”. z

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Foto tomada por un periodista alemán que ganó el concurso de Nokia entre varios periodistas.

¿Es Un smartphonE o Una cámara? pOr LeandrO ZanOnI

U

n celular que saca fotos de 41 megapíxeles de resolución? A finales de julio, la noticia sacudió la industria móvil y el ambiente fotográfico. El impresionante dispositivo es el Lumia 1020, la gran apuesta de Nokia que ya se vende en varios países del mundo, incluida la Argentina. Lo pude probar hace un par de semanas en una escenografía difícil de superar: la impactante mezquita Sheikh Zayed en Abu Dhabi, capital de los Emiratos Árabes. Viajé hasta allá a cubrir el lanzamiento de la nueva tablet de Nokia (2520), y tuve la suerte de ser elegido junto a siete periodistas de diferentes países para probar el 1020 en un tour fotográfico por la mezquita. Nos acompañó un experto: Stephen Alvarez, fotógrafo de National Geographic contratado por Nokia como una especie de embajador para difundir el dispositivo. Él nos guió por los rincones del lugar y nos dio consejos para elegir las mejores opciones técnicas que ofrece el equipo. Permite, por ejemplo, tomar imágenes con cuatro segundos de exposición, cambiar el foco para la profundidad de campo y jugar con la apertura del diafragma. Además, tiene un sistema de estabilización óptica (OIS, que ya venía en el Lumia 920), concebido para tomar imágenes en movimiento y con poca luz. Los encargados del proyecto de la compañía fin-

landesa (recién comprada por Microsoft) y los alemanes de Zeiss (fabricantes del lente) trabajaron en conjunto durante siete años en esta cámara. Al final del tour, Alvarez se disfrazaría de jurado con el propósito de elegir la mejor imagen. Seguí sus consejos como un alumno aplicado e intenté recordar algo del curso de fotografía que había hecho a los 12 años, cuando sacaba con rollos Kodak de 24 y 36. Otros tiempos. Me concentré en las funciones de la cámara, miré todos los detalles a mi alrededor y creo que logré varias fotos muy dignas. De reojo vi algunas de otros periodistas y, humildemente, las mías tenían chances. Me tenía fe para ganar el premio. A los pocos días nos llegó un e-mail de Alvarez anunciando el ganador. Lo abrí ansioso. Ganó un periodista alemán. Escribió Alvarez: “Siempre me sorprende que un grupo de fotógrafos pueda ir al mismo lugar y salgan de allí con fotos muy diferentes. Esta es la foto ganadora; me encantan la perspectiva, la simetría y los reflejos en el suelo”. Se hizo justicia, la foto es muy buena. Y me quedé con una certeza: en poco tiempo, el celular inteligente reemplazará a la cámara digital hogareña de uso amateur. z © WOBI

Leandro Zanoni es periodista especializado en tecnología y nuevos medios. Colabora con WOBI.

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Veo veo, ¿qué ves?

Los psicólogos estudian, desde hace años, cómo afectan los colores a la gente; y han descubierto una fuerte correlación con las respuestas emocionales que generan. Por lo tanto, elegir el color correcto de logotipos y otras piezas de comunicación es crucial para determinar las cualidades que transmitirá la marca.

LOS COLORES Y SU SIGNIFICADO

COBARDÍA, PRECAUCIÓN, FELICIDAD, LUZ, OPTIMISMO

La mente humana es sensible a los estímulos visuales y el color es uno de los principales factores que definen la respuesta. Tanto a nivel consciente como inconsciente, los colores transmiten significado. Y cada color tiene consecuencias para el diseño. En términos generales, los brillantes atraen la atención, pero también pueden parecer atrevidos. Los tonos apagados transmiten una imagen más sofisticada, pero se corre el riesgo de que pase inadvertida.

PODER, VIOLENCIA, PASIÓN, AGRESIÓN

SALUD, ENERGÍA, CALIDEZ, FUEGO, EMOCIÓN

MAGIA, SOBRENATURAL, REALEZA, CREATIVIDAD CONFIANZA, LIMPIEZA, PAZ, LEALTAD, TRANQUILIDAD CODICIA, ABUNDANCIA , NATURALEZA, RELAJACIÓN PODER Y SOFISTICACIÓN, MALDAD Y MUERTE PUREZA, HIGIENE, SIMPLEZA, INGENUIDAD

S E ta

TRANQUILIDAD, FEMENINO, FLORAL, AMOR

PENSAMIENTO GLOBAL Hay diferencias culturales en la forma en que se interpretan los colores. Por ejemplo, el rojo es considerado buena suerte en China, mientras que el blanco representa la muerte y el luto en la India.

Feminidad, dulzura (suele ser el color que eligen las tiendas de repostería y golosinas), la niñez y la diversión.

Sinónimo de la pureza y la paz, es el color más utilizado por las novias. También es símbolo de hospitales. En Italia, en cambio, es el color de los funerales.

Además de ser el color de lo irreversible, de la muerte y la formalidad del duelo, puede implicar poder, control o fuerza.

Representa la buena suerte en casi todo Occidente. También alude a la naturaleza y la ecología. En Estados Unidos es el color del dinero y se lo suele asociar con los celos.

El los c

LEJANO ORIENTE Y ASIA

Denota lo femenino y significa matrimonio. Sin embargo, en Corea se lo asocia con la confianza.

Representa la esterilidad, el duelo, la infelicidad y la desgracia.

Se conecta con la masculinidad y es el color de los varones en China. También representa la la salud y la prosperidad. Sin embargo, se vincula con el mal en Tailandia y el Tíbet.

Símbolo de la fertilidad y la juventud, en algunos países es el color del exorcismo y la infidelidad. En China, usar un sombrero verde se asocia con engañar al cónyuge.

En K Mu com es

AMÉRICA LATINA

Despierta asociaciones más amplias que otros colores y, a menudo, se lo utiliza para los edificios por lo que suele vinculárselo con la arquitectura.

Al igual que en América del Norte, se lo relaciona con la pureza y la paz.

Las culturas latinas también asocian al negro con la masculinidad y el duelo.

En muchas culturas latinoamericanas es el color de la muerte.

Deb de reli Mar

Carece de un significado distintivo en las culturas de la región.

Está asociado tanto a la pureza como al duelo. En Irán, su definición también incluye a la santidad y la paz. En Egipto es símbolo de alto estatus social.

Representa, al mismo tiempo, el renacimiento y el luto. El mal y el misterio también son connotaciones del color negro.

Para la mayoría de los pueblos de la región, la asociación más fuerte del verde es con el Islam. Representa la fortaleza, la fertilidad, la buena suerte y la riqueza.

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AMÉRICA DEL NORTE Y EUROPA

MEDIO ORIENTE

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© WOBI INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA Fuentes: Logo Design London, Logo Company y Marc Ecko Enterprises.

¿UNO O VARIOS COLORES?

EMOCIONES QUE DESPIERTAN LOS COLORES EN LAS MARCAS

El uso de varios colores implica una amplia oferta de productos y servicios. Los diversos colores de los anillos olímpicos transmiten un mensaje de diversidad e integración.

OPTIMISMO . CLARIDAD . CALIDEZ AMISTAD . ALEGRÍA . CONFIANZA EMOCIÓN . JUVENTUD . AUDACIA CREATIVIDAD . IMAGINACIÓN . SABIDURÍA CONFIANZA . CONFIABILIDAD . FORTALEZA PAZ . CRECIMIENTO . SALUD EQUILIBRIO . NEUTRALIDAD . CALMA Se ha descubierto que EL ROJO ESTIMULA EL APETITO, lo que explica por qué se utiliza tanto en los logos de restaurantes y alimentos.

casi a la tados se lo s.

El azul es el color más popular en los logos de los bancos: representa confianza y autoridad. También se lo vincula con la calma, la tranquilidad y la paz.

Es el color de la realeza, la riqueza y la fama. En Estados Unidos representa el honor; la mayor condecoración de las fuerzas armadas es el Corazón Púrpura.

En la cultura occidental es el color de la pasión y la emoción. Tiene connotaciones positivas y negativas: peligro y amor. Combinado con el verde representa la Navidad.

Cosecha, la calidez, los cítricos. Y el otoño, sobre todo en Estados Unidos. Es el color nacional de Holanda y está vinculado a la realeza.

Alegría, verano y hospitalidad. En Estados Unidos identifica al transporte público y es habitual en la cartelería de las calles. En Alemania se asocia con la envidia.

entud, del China, ocia

En la cultura india es el color de Krishna, una de sus divinidades. Muchos equipos deportivos lo usan como símbolo de fortaleza. En China es considerado un color femenino.

Con excepción de Tailandia, donde equivale a luto, es el color de la riqueza y la nobleza.

Felicidad, alegría y celebración. En la India se relaciona con la pureza; en Japón, con la vida, pero también con la ira. El Año Nuevo chino se celebra con el rojo.

El anaranjado que se asemeja al azafrán es sagrado en las culturas indias. En Japón es símbolo de coraje y amor.

Se lo considera sagrado e imperial. En Japón equivale al coraje (que se espera de los gobernantes), mientras que en la India es el color del comercio.

Debido al gran número de católicos de la región, tiene connotaciones religiosas por la túnica de la Virgen María. En México significa confianza y serenidad.

En varios países sudamericanos se asocia con la muerte y el duelo.

En México y algunos otros países latinoamericanos es el color de la religión cuando se lo utiliza en combinación con el blanco.

Se lo asocia con el sol y, en algunos países, tiene una fuerte relación con la Tierra debido al tono de los suelos.

En muchas culturas latinas, el amarillo se asocia con la muerte y el luto.

Representa seguridad y protección. Se lo asocia con el Cielo, la espiritualidad y la inmortalidad.

Riqueza y color púrpura son sinónimos. En Egipto es un color que también tiene un significado que equivale a virtud.

Evoca sentimientos de peligro y cautela. Algunos lo consideran el color del demonio.

Significa luto y pérdida.

Aunque en Egipto guarda una íntima relación con el luto, en otros países de la región significa felicidad y prosperidad.

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RefeRentes inespeRados La abueLa de un empLeado, un niño de 12 años o un geniaL adoLescente demuestRan que no soLo de Las escueLas de negocios saLen Las mentes más bRiLLantes de Las empResas. cuando La miRada disRuptiva cambia todo. POR MARTINA RUA

R

esulta habitual ver a exitosos jóvenes de menos de 30 años con abultados títulos académicos liderar las principales empresas de base tecnológica con cuna en Silicon Valley. Las mejores universidades y un ecosistema muy favorable hicieron de esa zona de California un terreno fértil, donde los profesionales recién egresados deciden desplegar todo lo aprendido en largos años de estudio y dedicación. Sin embargo, no son los únicos que pudieron encontrar su lugar en el valle más tecno del planeta. Por irreverencia, suerte, don, constancia o un poco de todo eso mezclado, otros referentes menos convencionales supieron tomar su oportunidad en distintas circunstancias y se hicieron paso en las empresas donde se crea la tecnología del futuro. Es el caso de Natalie Yellin, una periodoncista jubilada de 75 años. Como su nieto no la llamaba demasiado decidió abrirse una cuenta en Twitter para poder charlar con él más seguido. Su nieto es Brian Grassadonia, un joven de 31 años que trabaja en Square, la compañía de pagos digitales móviles creada por Jack Dorsey, uno de los fundadores de Twitter. El objetivo de Yellin era comunicarse solo con Brian; pero entonces pasó lo inesperado y pronto sumó más de 2.000 seguidores. Tuiteó el nombre de su nieto e incluyó el nombre Square, lo que hizo que apareciera en enormes monitores en la sede de la compañía. Uno de los colegas de Grassadonia vio el tuit y lo reenvió en un e-mail a toda la compañía. “Brian, ¡llama a tu abuela!” A partir de ese momento, Yellin es conocida como “la abuela de Square” y tuvo más de una participación en negocios de la compañía. Por ejemplo, antes de lanzar Square Cash, su producto de transferencia de dinero por mail, Square consultó a Natalie. Le pidieron que lo probara con total confidencialidad. Lo hizo varias veces e informó su opinión al equipo de desarrollo de la firma. Hasta Dorsey ha charlado en más de una ocasión con ella a través de la red de micro blogging. Hoy, Natalie pasa buena parte de su tiempo libre en Twitter y fue recibida en las oficinas de San Francisco con una fiesta junto a más de 100 empleados. Su nieto dice que es común que sus colegas le saquen fotos con sus teléfonos y las suban a Twitter para que las vea su abuela.

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Yellin tiene una rutina en los medios sociales. Ni bien se levanta toma su iPad y saluda a sus contactos más cercanos, entre ellos la madre del multimillonario Dorsey. Allí apoya los programas de Square que incluyen a las mujeres en empleos tecnológicos, les envía mensajes de aliento a empleados de marketing que corren maratones y hasta comparte recetas, todo ad honorem, porque para ella es como su “familia”. Además, monitorea todas las menciones de Square en busca de novedades y oportunidades. Así encontró a Miguel González, un universitario recién graduado de Houston que viajaba a mercados de agricultores y ferias para promocionar Square ante los vendedores, y luego tuiteaba sobre la experiencia. Yellin lo alentó a pedir empleo en Square. El joven lo hizo y tuvo éxito. En otra oportunidad, la mirada atenta de la abuela techie le aportó a Square un recurso que hoy es clave en el desarrollo del producto.

Elegidos Pero la genial abuela no es la única que sorprendió al mundo tecnológico de Silicon Valley. Google acaba de contratar a un niño griego de 12 años para incorporarlo a su equipo de programadores. Nikos Adam ya está trabajando en el diseño de una nueva red social, un servidor para juegos en red y un sistema de seguridad. Nikos, que comenzó en 2013 su educación secundaria, fue descubierto por Google durante una feria internacional de tecnología en Salónica, cuando realizó una exposición sobresaliente sobre ataques cibernéticos. Ni lerdos ni perezosos, los ejecutivos de Google sumaron al pequeño genio a sus filas, previo acuerdo con sus padres. “Tech is Social” es el nombre de la red social con foco en la seguridad de las comunicaciones que verá la luz próximamente, y que llevará la singular mirada de este niño en su concepción. Otro adolescente que ya se transformó en un emblema por su precoz e inesperada genialidad es el británico Nick D’Aloisio, quien a los 17 años creó una aplicación para resumir textos que tiene el potencial de cambiar la forma en que leemos grandes volúmenes de información. Con las ganancias que de ella obtuviera esperaba “poder llegar a cambiar su computadora”; pero meses más tarde vendió su desarrollo en más de US$ 30 millones a Yahoo. La aplicación Summerly comprime largas piezas de texto en unas cuantas oraciones representativas, una virtud que en épocas de toneladas de información será cada vez más requerida. Hoy, el joven trabaja en las oficinas de Londres de Yahoo y no tiembla al codearse con titanes de la industria como Marissa Meyer, CEO de la empresa de Internet, o el magnate de los medios Rupert Murdoch. z © WOBI

YELP, La rEcomPEnsa dEL rEnEgado Menos de un año en las aulas de Harvard le bastaron a Jeremy Stoppelman (35) para saber que lo que quería no estaba en la universidad. Dejó los estudios y se puso a trabajar en su propio proyecto: una guía online de restaurantes y casas de comida donde la opinión de los usuarios es la protagonista. YELP cuenta hoy con más de 108 millones de usuarios únicos por mes, 1.700 empleados y está valuada en US$ 4.000 millones. De perfil bajo, lejos de las estridencias, Stoppelman le imprimió un sello de simplicidad a su compañía. “No somos Google. No ofrecemos langosta con caviar en la cafetería”, dice irónico. Comenzó su carrera junto a Elon Musk, el visionario fundador de TESLA y PayPal, quien vio en Jeremy a un chico brillante al que apoyó de inmediato como mentor y con capitales. Stoppelman es un autodidacta que prefirió aprender a tocar la guitarra mirando tutoriales en YouTube en lugar de asistir a fiestas con amigos, pero su carácter reservado y tranquilo se complementa con su firmeza para enfrentar al más exigente público y a desafiar sin problemas a quienes están por encima de él si cree que sus ideas lo valen. También es famoso por desoír consejos hasta de sus colegas más confidentes. Así rechazó una oferta por US$ 500 millones de Google y otra por US$ 1.000 millones de Yahoo para comprar YELP. En 2012 decidió hacer pública su compañía y, una vez más, no se equivocó. Debutó con US$ 22 por acción y pronto llegó a los US$ 65; un crecimiento de más del 160% respecto del año anterior. Una mirada de largo plazo y convicciones fuertes pusieron a Stoppelman entre los ejecutivos sub 40 de los que más se hablará en la próxima década.

Martina Rua es periodista y colabora con WOBI.

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¿Habilidad o castigo? algunos sostiEnEn quE quiEnEs HacEn mucHas cosas a la vEz son EficiEntEs; sin Embargo, no Es siEmprE así o signo dE buEnas prácticas. Tres ejecuTivas comparTen su secreTo para llevar múlTiples Tareas diarias a su fin. ¿la clave? priorizar. POR MARTINA RUA

E

l e-mail, las redes sociales, el desayuno de los hijos, elegir la vestimenta del día, tres reuniones, un arreglo en la casa, la gimnasia, un cóctel con colegas, la comida, tiempo para la familia. Todos los días hay por delante una infinidad de tareas. A veces se llevan a cabo de manera ordenada; otras, simplemente, a medida que se presentan: mezcladas, fragmentadas, un tanto caóticas. El multitasking es una característica predominantemente femenina. Suele ser ponderada como una virtud, pero también tiene detractores. De hecho, cientos de estudios científicos han demostrado que el cerebro humano no está “programado” para resolver más de dos cosas al mismo tiempo. Sin embargo, la vida cotidiana exige una multiplicidad de respuestas, muchas veces simultáneas. Entonces, ¿cómo hacer? WOBI conversó con tres mujeres hiper ocupadas que comparten su mirada sobre lo que implica llevar una “vida multitarea”, sin aturdirse ni paralizarse.

“La concibo como una habilidad innata que tenemos las mujeres y, al mismo tiempo, como la cualidad de priorizar distintas cosas”, explica Florencia Sabatini (39), gerente de Comunicación de Google Argentina. Además de su rol de ejecutiva, que la obliga a viajar cuatro o cinco veces al año, es madre de dos hijos: uno de tres años y otro de casi dos. También es profesora universitaria y se ejercita con un personal trainer una vez a la semana. “Cuando pienso en multitarea imagino tres instancias: elegir la prioridad, encararla y hacer el seguimiento hasta concluirla. Por otro lado, hay temas y

temas: puedo olvidar un reporte, pero no el calendario de vacunación de los chicos”, ejemplifica. Por ser mujer, a su juicio, está dotada de una escucha activa de naturaleza biológica; una habilidad quirúrgica para priorizar asuntos. Sin embargo, advierte: “El multitasking nos acerca más al error, nos hace más falibles. En algunas etapas de la vida, más es igual a más; en otras, menos es más. Cuando a mi vida profesional se sumaron los hijos, por momentos me sentí incompetente. Terminaba el día física y mentalmente agotada. Pero la convivencia de todas mis facetas se fue entrenando al igual que un músculo”. ¿Cómo? “Bajando la autoexigencia, apoyándome en los seres más queridos y poniéndole mucha creatividad a las relaciones”, comparte su fórmula.

Método y hábito Lourdes Botello (44) trabaja en contenidos editoriales para diversas publicaciones ligadas a la salud en México D.F. Fue editora general de la revista Balance entre 2006 y 2012, y colaboró con varios medios del Grupo Expansión. Practica regularmente yoga, carrera y montañismo, y tiene tres hijos. “No me considero una buena multitasker. He descubierto que lo mejor es empezar y terminar una cosa a la vez. De esa forma soy más eficiente y no me quedan muchos temas pendientes al final del día. Con el tiempo aprendí a no leer e-mails, tweets y, ni en broma, entrar a Facebook antes del mediodía. Para mí, esos son tres pozos sin fondo”, revela. Lourdes se despierta a las 6:30, viste a sus hijos de 8 y 10 años y prepara su almuerzo. A las 7:00 lleva

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Tips PARA MULTiTASkERS CRóNiCoS • Primero, lo más importante. Apenas comienza el día, no abrir el e-mail ni conectarse a redes sociales. Dedicarle una hora a la tarea más importante del día. Preparar la lista de “pendientes” la noche anterior. • Chequear el correo en horarios fijos. No es efectivo abrir un e-mail cada vez que entra en la casilla. Responderlos dos o tres veces al día es suficiente. • Con el fin de darle orden a las tareas, tener un mapa completo del día o la situación a resolver. Agrupar tareas parecidas o que estén conectadas.

a su hijo de 17 a la preparatoria, y las siguientes dos horas intenta que sean sagradas para su rutina de ejercicios: dos días a la semana se entrena con un coach y le dedica otros tres a correr. “Me baño y visto en 20 minutos, nunca me queda tiempo para peinarme y apenas me maquillo. Como trabajo en forma independiente, tengo que trasladarme a diferentes oficinas. Hay días en que me ocupo de las redes sociales de un cliente, edito la revista de otro y produzco un video para un tercero. He

aprendido a desarrollar la capacidad de concentrarme en ambientes muy caóticos. La idea es volver a casa, siempre que puedo, a las 5 de la tarde”, cuenta.

• Reconocer lo que puede y lo que no puede ser multitarea. No naturalizar el hecho de alternar decenas de actividades en poco tiempo. Intentar pequeños cambios graduales, y repetirlos hasta lograr el hábito. • Buscar estímulos y controles externos. Si es necesario, pedir a la familia o a colegas que ayuden en la focalización de actividades. • Intentar ejercicios de mindfullness para que la atención activa esté concentrada en una actividad.

YouNoodle y la más reciente Rivet Ventures, una firma que apoya iniciativas de mujeres emprendedoras. Para Rebeca hay dos tipos de multitasking. “Uno es ocuparse de varios proyectos en paralelo. Tengo un trabajo de tiempo completo y varios adicionales: soy miembro del board de directores de cinco organismos y empresas. Además, la tarea en varias comunidades, entre ellas el Young Global Leaders del Foro Económico Mundial, también me demanda tiempo.” En consecuencia, es esencial poder dividir la mente en diferentes focos importantes. “La innovación y el progreso se dan, según mi experiencia, cuando mezclamos perspectivas de distintos proyectos en paralelo”, explica. Sin embargo, también lucha con lo que denomina “multitasking negativo”. “Nos engañamos con

un sentido de productividad falso porque incrementamos el número de actividades

Y añade: “Aun así, hay momentos en los que siento que nada está en su lugar, que nadie ha sido atendido como debería”.

Proyectos en paralelo Nació en Corea, se crió en la Argentina y desde los 18 años vive en Estados Unidos. Rebeca Hwang (34) ha sido reconocida como una de las emprendedoras “sub 35” más importantes del mundo. En Silicon Valley fundó

por minuto, pero tardamos más en cada una de ellas y la calidad del resultado es peor. Por eso aprovecho los vuelos en avión: no me queda otra opción que la de enfocarme en una tarea y tengo tiempo para reflexionar”, concluye. Las rutinas diarias más exigentes pueden transformarse, no sin esfuerzo, en jornadas plenas y eficientes. Un músculo al que hay que entrenar. Un hábito que hay que crear. Una manera de vivir diferente. Y ahora, después de leer esta nota, ¿cómo sigue su lista de tareas? z © WOBI

Martina Rua es periodista y colabora con WOBI.

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Suzy & Jack a él Se lo conSidera el meJor ceo del Siglo XX. ella eS una periodiSta preStigioSa. JuntoS, Jack y Suzy Welch eScriben Sobre liderazgo y management, capitalizando la eXperiencia de amboS. él, por SuS doS décadaS al frente de ge. ella, por haber Sido editora de harvard buSineSS revieW. durante el World buSineSS forum 2013, en nueva york, Suzy lo entreviStó en eXcluSiva. a continuación, loS párrafoS SobreSalienteS. Si hoy fueras el presidente ejecutivo de una empresa: ¿cuál sería tu postura frente a la competencia china? Se trata de una competencia brutal. La estructura de costos de las empresas chinas es muy buena y, si apunto a su mercado, que es una gran oportunidad, más vale que tenga algo único. De otra forma me aniquilarán. Sobran los ejemplos de empresas que lo intentaron y fracasaron porque ofrecieron algo que los chinos ya tenían por la mitad de precio. Sin embargo, si los chinos necesitan mi producto, la oportunidad es enorme y las posibilidades de ganar mucho dinero son gigantescas. Pero debe ser algo realmente único. Hiciste una declaración que despertó polémica en la audiencia del World Business Forum: “Los gerentes de más de 30 años son peligrosos”. ¿A qué te referías? Lo dije para llamar la atención sobre un punto. Estoy en el directorio de 18 empresas, cuyos gerentes tenían la costumbre de revisar el

presupuesto en primavera, la política de RRHH en verano y la estrategia en invierno. Igual que hace 30 años. Hoy, el ritmo de los negocios cambió. En la era de las redes sociales y la globalización, no es posible operar con períodos fijos. ¡Hay que revisar y evaluar de manera constante! Claro que hay excelentes gerentes de 55 años, o más. El secreto es que se manejen con la mentalidad y las ideas de alguien de 30. ¿Qué les aconsejarías a los jóvenes para tener una carrera exitosa? Que hagan lo que les gusta. Y también algo que te he oído decir muchas veces: en la vida laboral se pueden tomar dos caminos. Uno se relaciona con “en qué soy bueno”, y el otro con “qué me gusta hacer”. Cuando esos dos caminos se cruzan, la persona ha encontrado su área de destino; dio en el blanco. Por eso les diría que no se desesperen si el primer trabajo está lejos de lo que quieren. ¡Sigan adelante! ¡Prueben algo diferente! Pero tengan en cuenta en qué son buenos, descubran lo que aman hacer, y traten de que esas dos cosas se mezclen. Así que el consejo sería: “Encuentren su área de destino”. Y a quienes están trabajando en su área de destino, ¿qué les recomendarías? En ese caso, mi frase favorita sería: “Siempre hagan más que lo esperado”. Cuando el jefe les pida que hagan algo, no se limiten a eso; hagan tres cosas más. Apórtenle un punto de vista amplio, de modo tal que el jefe sea más inteligente de lo que era antes de

Suzy Welch eeS periodiSta eSpecializada en negocioS y autora del libro 10-10-10: a life tranSforming idea. fue Jefa de redacción de harvard buSineSS revieW y eScribió, con Su marido, el libro Winning. 30. febrero-marzo 2014

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conocerlos. Ése debería ser el objetivo de cualquiera que quiere crecer: ampliar el horizonte de su jefe constantemente. Porque cuando llegue a ser jefe, crecerá de la gloria que refleja su gente. A los que son gerentes por primera vez les aconsejo que despierten la pasión de quienes los rodean, de modo tal que sus subordinados se entusiasmen y hagan esfuerzos para alcanzar un desempeño excelente. Así crecerá, gracias al rendimiento de su gente. Pero si un jefe se empeña en que todas las buenas ideas sean las suyas, el desempeño de sus empleados caerá. Y tampoco logrará el crecimiento personal que busca. ¿En qué te fijas cuando contratas empleados? Siempre busco energía, espíritu competitivo, capacidad de ejecución. Y todas esas cualidades con el agregado de una gran “P”, de “pasión”. Después trato de identificar el gen de la generosidad. Cada buen líder que he conocido tiene ese gen único. Finalmente, busco personas que quieren ver florecer a sus empleados. Tu nuevo proyecto es una escuela online de MBA: el “Jack Welch Management Institute”. De repente, aunque estás en edad de jubilarte, te conviertes en emprendedor. Y en un mercado muy competitivo. ¿Por qué? Porque creo en la posibilidad de transformar una industria con

tecnología online. Durante cinco años enseñé en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) a 45 alumnos. En 2008 me di cuenta de que, en medio de una de las más grandes crisis financieras, mis colegas enseñaban lo mismo que antes. En cambio, nosotros tiramos los libros de texto a la basura. Decidimos hablar de lo que se hacía en el mundo entero, en Latinoamérica, en Europa, en el Banco Central Europeo. Y fueron las mejores clases; los chicos debatían, argumentaban. El rector venía a nuestras clases, al igual que otros profesores, porque lo que aportaban los alumnos era muy interesante. Pero eran solo 45. Mi sueño es hacer una escuela online para atraer a 5.000 alumnos. Recordarás el día en que uno de nuestros hijos, después de graduarse, llegó a casa feliz porque había conseguido un trabajo que le fascinaba. Pero al poco tiempo ya se refería a él como “una moledora”. ¿Qué puede hacer una empresa para que el trabajo siga siendo interesante? La palabra clave es “aprendizaje”. Nuestro deber es que la gente siga creciendo y aprendiendo en un ambiente divertido y entretenido. Pero si el trabajo se convierte simplemente en un trabajo, la gente tendrá una vida infeliz. Por eso es importante buscar constantemente la forma de involucrar a quienes nos rodean y aprender, incluso de otras empresas. Siempre hay una empresa que hace algo mejor que la nuestra en alguna función. Hay que buscar y aprender de esa empresa. Y luego entusiasmar a los empleados con lo que uno ha aprendido. Y alentarlos a que hagan lo mismo y aprendan de otros. Si en la compañía se logra un ambiente de aprendizaje, todos generarán ideas, que son la fuente de la innovación y el crecimiento. Y de la innovación y el crecimiento brota un clima de entusiasmo. z © WOBI

en 20 añoS al frente de ge, Jack Welch logró multiplicar laS gananciaS por ocho. enérgico, polémico e incanSable, Sigue eScribiendo libroS y ha creado una empreSa para enSeñar management online. wobi.com/magazine

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la rElaTividad dEl éxiTo una propuESTa dE riChard ShEll, profESor dE WharTon, En la quE El razonamiEnTo juEga un papEl CEnTral, al SErviCio dE la búSquEda dE un objETivo rElEvanTE.

S

u experiencia como profesor en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania —donde enseña a tres “públicos” muy diferenciados: estudiantes que se forman como profesionales, graduados que cursan un MBA y altos ejecutivos que participan de programas avanzados de management— indujo a G. Richard Shell a promover una visión atípica del éxito, más conectada con los intereses personales y familiares de cada individuo que con la fortuna y el reconocimiento social. En su reciente libro Springboard: Launching Your Personal Search for Success, Shell se enfoca en los individuos que experimentan alguna “gran transición” (el salto de la universidad al primer empleo, el cambio de carrera, el divorcio, la muerte de un ser querido, el paso del trabajo activo al retiro) y se ven forzados a replantear sus metas y a preguntarse qué deberían hacer a partir de ahora con sus vidas.

Pensando en tales situaciones, sugiere a los lectores que definan el éxito por sí mismos y se fijen sus propias metas, las que no necesariamente deben pasar por la búsqueda de notoriedad y de riqueza. Shell les indica un camino basado en el autoconocimiento y la revaloración del significado que puede tener, para cada uno de ellos, la elección de una determinada tarea o actividad. En el libro advierte sobre la influencia que ejerce la cultura de celebrities que nos rodea, al generarnos expectativas que poco tienen que ver con nuestras capacidades y esferas de interés. El hecho de no ser suficientemente ricos y “exitosos” origina en las personas un sentimiento de insatisfacción. Por eso propone adoptar una nueva perspectiva. Por ejemplo, tratar de reemplazar las metas automáticas por nuevos objetivos: en vez de soñar con la fama, pensar en ganarse el respeto de amigos y conocidos, antes que el de una multitud de desconocidesconoci dos. Y en cuanto al dinero, destinarlo a garantizar la seguridad financiera del núcleo familiar, en lugar de contabilizarlo en un tablero donde el estatus sube al ritmo de los ingresos.

La felicidad y sus significados También vale la pena perseguir la felicidad. Al reflexionar sobre esta cuestión, Shell señala que puede expresarse como:

Cuando a ThomaS alva EdiSon lE prEgunTaron qué SinTió al fraCaSar 10.000 vECES anTES dE lograr la invEnCión dE la lámpara inCandESCEnTE, Su rESpuESTa fuE:: “no fraCaSé 10.000 vECES. EnConTré 10.000 manEraS dEE no invEnTar invEnTar TTar una lámpara inCandESCEnTE”. inCandESCEnTE”.

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modelo de

SOLIDARIDAD 1 Una emoción momentánea, una buena sensación que experimentamos. 2 Una evaluación positiva, tras pasar revista a un período de tiempo y considerar que nuestros esfuerzos se han visto recompensados por algún tipo de logro. 3 Una satisfacción que sentimos casi como una dimensión espiritual de sobrecogimiento, de apreciación de la naturaleza, de conexión con el mundo o con una deidad. Probablemente se trate de un mix de estas tres cosas, pero la elección sobre cómo invertir el tiempo involucra disyuntivas. Si buscamos una felicidad momentánea, es improbable que trabajemos al mismo tiempo en el cumplimiento de un logro importante.

Los resultados de la búsqueda Para demostrar que conoce en carne propia aquello de lo que habla, Shell destina un tramo del libro a relatar su historia personal. Hijo de un general y nieto de militares por ambas ramas de su familia, se disponía a ingresar en la Marina para formarse como oficial naval, cuando la guerra de Vietnam le hizo dar un giro de 180 grados respecto de todo lo que hasta entonces había asumido como exitoso. Convertido en pacifista y en medio de una crisis personal, dejó el trabajo y el país, y emprendió un largo viaje por el mundo, en una búsqueda centrada en averiguar quién era y qué debía hacer de allí en adelante. Gracias a esa experiencia, hoy considera que los seres humanos están, en cierto modo, definidos por los conflictos que les toca superar. Por eso desafía a sus estudiantes, a los ejecutivos de empresas y a los lectores de su libro a indagar en sus propias vidas e identificar las crisis que los han definido, para extraer de ellas fortaleza y rumbo. Otra de sus recomendaciones, inspirada en el hockey sobre hielo, un deporte que aún practica de tanto en tanto, es seguir la estrategia de “tratar de anotar”. Consiste en tirar al arco una y otra vez, hasta que se produzca el gol. En la vida es igual, asegura Shell. Si uno continúa tirando, finalmente las cosas suceden, la gente responde y surge la oportunidad de encontrar un nuevo camino. z

E

l mexicano JavIer LOzanO soñaba, desde que era un niño, con hacer algo que beneficiara a la población de su país. Tenía solo 17 años cuando empezó a trabajar en proyectos solidarios con una comunidad indígena de la Sierra Tarahumara —una de las más pobres de México—, donde desarrolló iniciativas de educación y agricultura sostenible. Se recibió de ingeniero físico en el Instituto Tecnológico de Monterrey y, gracias a su paso por la escuela de negocios Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), tuvo la oportunidad de asistir a clases en la escuela de Salud Pública de Harvard. Fue entonces cuando comenzó a involucrarse en temas vinculados a la salud y decidió regresar a su país con un objetivo claro: minimizar el impacto de la diabetes, principal causa de muerte en México. Para materializar su idea, en diciembre de 2010 fundó las Clínicas del azúcar, una cadena de centros de atención integral y bajo costo. el modelo permite llegar a comunidades rurales y aisladas, donde el impacto de la enfermedad es mucho mayor. La empresa ofrece paquetes que incluyen todas las consultas, así como el diagnóstico y el apoyo con equipamiento de laboratorio que necesita un diabético durante un año. en 2012, la revista Technology Review, del MIT, reconoció a Lozano como uno de los 10 innovadores mexicanos más brillantes menores de 35 años. Y en noviembre de 2013 recibió otro galardón: su empresa resultó ganadora en la competencia internacional Changemakers Transforming Health Systems, fundada por ashoka —entidad civil que apoya a emprendedores sociales brindándoles recursos económicos, soporte profesional y acceso a una red global— y la compañía farmacéutica alemana Boehringer Ingelheim.

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De la circunstancia a una empresa Sally BuBerman Por EmilsE Pizarro

e

n 2006, su papá había fallecido y su mamá se enfermó. Entonces Sally Buberman supo que necesitaba trabajar más horas para ayudar en casa. Tenía 22 años y un amigo le dio la noticia que esperaba: “Una empresa estadounidense busca gente de Sudamérica que sepa inglés y francés, que tenga algo de conocimiento en computación y, de ser posible, en matemática, física y química. Es para dar clases online a chicos de Estados Unidos”. Sally reunía todas las condiciones y, sin saberlo, en su cabeza, nacía Wormhole. ¿Te convertiste en el soporte de alumnos estadounidenses? Sí, era simple: tenía que estar conectada en una determinada franja horaria. Y si alguien aparecía con una duda sobre matemática, biología o química, lo ayudaba. Todo por chat. ¿Qué herramienta usaban? Una muy básica, parecida al Messenger de aquella época. No había cámara, ni forma de saber quién estaba del otro lado. Me preguntaba cómo explicaría una ecuación más o menos compleja, cómo dibujaría un cuadrado, ¡inventaba con qué letras lograr que se entendiera un cuadrado! Cuando me mandaron encuestas de satisfacción agradeciendo —“le fue bien en la prueba”, “pasó de año”—, me di cuenta de que estaba funcionando.

¿En qué momento empezó a anidar en tu cabeza el proyecto de Wormhole? Se me ocurrió pensar en nuestra realidad. Hay muchos colegios que tienen una computadora pero carecen de maestros. Me pregunté qué pasaría si acercaba los docentes a las aulas. Y en 2007, con Juan Ignacio Frecha (que falleció en enero de 2012) empezamos a desarrollar la idea en los ratos libres. Todo era muy lindo en papel, pero al querer llevarlo a la realidad nos dimos cuenta de que no sabíamos programar. Entonces llamamos a Ignacio López y a Maximiliano Menasches, que se sumaron como socios. Nos enteramos de que en Microsoft había una competencia mundial para jóvenes destinada a fomentar la solución de los problemas que la UNESCO considera graves. ¿Acceso a la educación, por ejemplo? Tal cual. Nos invitaron a participar. Estuvimos un fin de semana sin dormir, los cuatro encerrados en mi casa, para poder entregar el proyecto a tiempo. ¡Y pasamos de etapa! Luego competimos a nivel regional (América latina), y ¡ganamos! En 2007, para la final en Corea, tuvimos que elegir un nombre. Nacho sugirió Wormhole, que en física significa una conexión entre el tiempo y el espacio. No ganamos la final, pero tuvimos buen feedback de gente que nos alentó a seguir. Y decidimos dedicarnos full time al proyecto.

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empresas les vaya mejor. Ése es mi verdadero ideal, y uso la tecnología como un medio para conseguirlo.

el HOBBy que Se cOnvirtió en neGOciO n Wormhole es una plataforma argentina

de live-learning que comenzó en 2007 como un hobby. n En 2012, después de un duro proceso de formación, fueron elegidos Emprendedores Endeavor. n Hoy tienen más de 1.000 clientes activos, más de 150.000 participantes de todo el mundo, superaron las 80.000 visitas al sitio y la última facturación (2013) fue de US$ 1 millón.

Todo comercio exige bancarización. ¿Cuál es la situación de Latinoamérica en ese sentido? Un poco retrasada respecto de los cobros online, porque la gente aún tiene mucho miedo de usar sus tarjetas de crédito. En México, por ejemplo, el nivel de fraude es muy alto. Pero logramos integrar métodos de pago y eso nos facilitó mucho la tarea. ¿Tuvieron alguna otra duda del tipo “esto seguro que no va a funcionar”? Lo pensamos, sobre todo en Brasil, donde dicen que sin un socio local no hay chance. Pasó todo lo contrario. La gente estaba ávida por probar productos latinoamericanos, un poco por la sensación de pertenencia y también porque han tenido malas experiencias con productos norteamericanos que no están pensados para nuestra idiosincrasia. Es habitual que cuando queremos hablar con alguien atienda una máquina. Nosotros, los latinos, necesitamos que nos atienda una persona si experimentamos un problema. Por eso, en Wormhole siempre hay alguien de guardia.

n Países de donde llegan más clientes: la

Argentina, México, Colombia, Brasil y Chile.

¿Alguna vez pensaron que tenían una idea genial y conseguirían inversores rápidamente? No. Y ahora, después de siete años, si hay algo que puedo decirles a los emprendedores es que no se preocupen por buscar dinero, que se preocupen por vender. El único que da sustento real en el corto, medio y largo plazo es el cliente, que paga por lo que uno está haciendo. ¿Cuál fue el primer cliente? Grupo Profesional, un estudio chico de abogados que daba capacitación. Tenía clientes en el interior que necesitaban tomar los cursos sin viajar a Buenos Aires. Cualquier emprendedor siempre quiere alcanzar el ideal. Pero, sobre todo en materia de tecnología, surgen obstáculos, como por ejemplo el ancho de banda o rapidez de la conexión, especialmente en América latina. ¿Eso atenta contra los ideales? Nosotros trabajamos para ese ideal, pero entendiendo el contexto. Uno siempre quiere lo mejor, pero no estamos en Europa o Estados Unidos; la realidad latinoamericana es otra. Mi objetivo es que las personas puedan estudiar y progresen, y que a las

¿Qué fue lo más raro que les pidieron? Dos casos de España: una señora que tiraba las cartas de Tarot y otra que quería hacer mediaciones online de juicios de divorcio. ¿La tarotista usó la plataforma? Sí, la sigue usando. Otro uso que nos sorprendió fue el de un instituto de idiomas antiguos de Chile que enseña latín y arameo. ¿Hay ranking de usuarios por rubro? Increíblemente, los médicos son los que más usan Wormhole. Se enganchan rápido con la dinámica de interacción en vivo a distancia. Por ejemplo, el área de kinesiología del Hospital Municipal de Vicente López, en la provincia de Buenos Aires, todos los sábados por la mañana se reúne para discutir casos clínicos. Muestran radiografías, prótesis. Y hay gente de la Universidad de Yale, en Estados Unidos, que le da clases de cirugía al Consejo Oftalmológico Argentino a través de videos. ¿Sentís que las cosas te costaron más por el hecho de ser mujer? Nunca me pasó. Pero a veces somos las primeras en auto-discriminarnos. z © WoBi

Emilse Pizarro es colaboradora de WOBI.

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Nancy Koehn

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Las grandes verdades son eternas. Lo demuestra Nancy Koehn, doctorada en historia y profesora de Harvard. Como investigadora se ha concentrado en el liderazgo visionario, pero sin limitarse al ámbito de los negocios. Escribió el caso de Oprah Winfrey, y en 2011 un artículo sobre las lecciones que podían aprenderse de Bono y U2.

1

¿Por qué cree que la historia es una buena lente para analizar el liderazgo? Hay tres razones fundamentales. Primera, el pasado es relevante porque, como dijo Mark Twain, aunque no se repite exactamente, rima con el presente. Segunda, la historia nos da un punto de vista amplio para entender los problemas y nos muestra que no somos los primeros en enfrentar desafíos y oportunidades. Tercera, la historia como disciplina equivale a historias bien contadas. No cuento historias sobre grandes acontecimientos, sino sobre personas que trataron de hacer algo valioso.

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¿Cómo elige a esas personas? No escribo sobre tiranos ni asesinos, ni sobre los que usan el poder con fines corruptos. Ya tenemos suficiente violencia. Escribo sobre historias verdaderas e inspiradoras. Elijo personas que vivieron en épocas de turbulencia, de cambios profundos, y que lideraron de manera efectiva en esos escenarios. Ése es el criterio de selección más importante.

3

¿Qué tienen en común los líderes que está estudiando ahora? Estoy escribiendo sobre Ernest Shackleton, que falló en todas las expediciones a la Antártida pero tiene mucho que enseñar acerca del liderazgo. También sobre Abraham Lincoln, el presidente de los Estados Unidos que condujo el país durante la Guerra Civil y supo sentar las bases de las relaciones entre blancos y negros. El tercero es Dietrich Bonhoeffer, miembro de la resistencia a Hitler asesinado por la Gestapo. El cuarto es Frederick Douglass, un escritor afroamericano que al escapar de la esclavitud se convirtió en un influyente político. Y finalmente sobre Rachel Carson, activista del siglo XX y autora de un libro que inspiró a los movimientos medioambientales. Personas muy diferentes que vivieron en épocas distintas, con el denominador común de haber superado crisis sociales y personales.

4

¿Ve algo nuevo en los líderes actuales? Hay dos rasgos que adquirieron mayor importancia en los últimos años. Por un lado, las habilidades emocionales. Cada vez más, los líderes son conscientes de capacidades como la flexibilidad y la resiliencia. Y las cultivan para enfrentar las crisis. El segundo rasgo emergente es que los atributos de un líder están dejando de ser típicamente masculinos y se advierten aspectos más femeninos, entre los que se cuentan manejar la energía y dar espacio a las emociones. Hoy, para ser un líder se necesita tanto conciencia emocional como coraje.

5

¿Qué consejo les daría a quienes ejercen funciones de liderazgo? Primero, que se miren como si miraran una obra de arte: dar un paso atrás y observarse desde diferentes ángulos. Segundo, decidir cuál es el impacto que quieren producir en el mundo con toda esa belleza, fuerza, energía. Tercero, definir qué los apasiona. Los grandes líderes son apasionados y su misión —ya se trate de construir una biblioteca, vender tecnología médica o una nueva forma de cultivo— es apasionada. Y, finalmente, que desarrollen sus habilidades y fortalezas. Lo importante es elegir poner en juego lo bueno. z © WOBI

Entrevista de Chris Stanley, director de contenidos de WOBI.

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Los libros recomendados Vayamos adelante: las mujeres, el trabajo y la voluntad de liderar (Vintage, agosto de 2013) - Por Sheryl Sandberg En 2010, Sandberg disertó en TEDWomen sobre el papel de la mujer en el mundo corporativo. La enorme repercusión de la conferencia fue el punto de partida de su primer libro, titulado en inglés Lean In, en el que examina las razones por las cuales a las mujeres les cuesta llegar a puestos de responsabilidad. Además, combinando anécdotas personales con consejos prácticos, ofrece soluciones aplicables para que alcancen su máximo potencial.

Antes de ser directora de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg fue vicepresidenta de ventas globales de Google. Egresada de Harvard con un MBA, la revista Businessweek la incluyó en la lista de las 25 Personas más Influyentes de la Web en 2011.

Dare: Straight Talk on Confidence, Courage, and Career for Women in Charge (Jossey-Bass, octubre de 2013) - Por Becky Blalock Durantes sus años en una industria tradicionalmente dominada por los hombres, Blalock fue escalando posiciones hasta llegar al cargo de CIO. Por lo tanto, no duda en decir que las mujeres deben ser audaces cuando se presentan momentos definitorios en sus carreras. Y en su libro ofrece consejos sobre cómo encontrar mentores, aprender del fracaso y construir una red de aliados. Además, incluye lecciones de otras pioneras: Carol Tomé, CFO de Home Depot, y Jeanette Horan, CIO de IBM, entre muchas más.

Blogs

MUJERES & NEGOCIOS z 85broads.com Con más de 30.000 miembros, la red debe su nombre a la dirección de la antigua sede de Goldman Sachs en Manhattan (85 Broad Street), donde Janet Hanson, su fundadora, fue la primera mujer promovida a un cargo ejecutivo. Tiene por misión alentar el crecimiento profesional de sus pares. El blog cubre temas de gestión de carrera, liderazgo, finanzas, branding y muchos más.

z womenonbusiness.com Noticias, libros, entrevistas, videos y artículos sobre todas las funciones de una empresa, siempre orientados a mujeres ejecutivas o emprendedoras. Establecido en 2007 por Susan Gunelius, CEO de KeySplash Creative, el blog del sitio cuenta con un equipo diverso de colaboradoras y en 2011 ganó el Stevie Award.

z blog.penelopetrunk.com Emprendedora serial y autora de Brazen Careerist, Trunk escribe un blog que tiene más de 40.000 suscriptores. La serie “how to” enseña a redactar un CV, conseguir fondos, negociar el sueldo, cambiar de carrera. Su consejo más valioso: controle su identidad profesional para permanecer “empleable”.

Para seguir en...... ...... @marissamayer

Actual socia de Advisory Capital, donde brinda consultoría estratégica, Becky Blalock fue CIO of Southern Company, reconocida por la revista CIO como una de las “100 empresas más innovadoras”. Recibió numerosos premios por su trabajo en favor de las iniciativas de las mujeres.

Work with Me: The 8 Blind Spots Between Men and Women in Business (Palgrave Macmillan, mayo de 2013) - Por Barbara Annis y John Gray Dos autoridades en relaciones de género se unieron para abordar los problemas que enfrentan hombres y mujeres en el lugar de trabajo. En su libro, Annis y Gray revelan los resultados de un estudio que les permitió descubrir los “puntos ciegos” que causan malentendidos, desconfianza, resentimiento y frustraciones. Respaldados por un sólido enfoque científico, los autores aportan un nuevo nivel de comprensión, llamado “inteligencia de género”, que contribuye a resolver conflictos y facilitar las relaciones.

Al frente de una consultora que tiene como clientes a más de 60 de las compañías Fortune 500, Barbara Annis es una experta en inteligencia de género y liderazgo inclusivo. John Gray, fundador de Mars Venus Coaching, es autor de 17 libros que fueron traducidos a 50 idiomas. Men are from Mars, Women are from Venus, publicado en 1992, se considera uno de los 10 más influyentes de los últimos 25 años.

En julio de 2012 hizo dos anuncios: que dejaría Google para asumir como CEO de Yahoo! y que esperaba un hijo. Nació el 30 de septiembre y ella volvió al trabajo 15 días después. Desde entonces tuvo tiempo para comprar Tumblr, posar para Vogue y diseñar un nuevo logotipo.

@melindagates Trabajó en Microsoft y se casó con su fundador. En 2000 creó la Fundación Bill y Melinda Gates, que ha donado más de US$ 24.000 millones para promover una mayor equidad en la salud y la educación.

@ariannahuff Conocida por haber fundado el influyente The Huffington Post, que en noviembre de 2013 alcanzó los 300 millones de comentarios, Arianna Huffington tiene casi un millón y medio de seguidores y se distingue en la red por citar a personajes célebres.

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ON STAGE

Desembarco en oceanía este año, el WorlD business Forum llega por primera vez a australia. más precisamente a syDney, el 28 y 29 De mayo. Dos Días De inspiración junto a pensaDores y líDeres De empresas, en una De las ciuDaDes más bellas Del munDo. Talento, creatividad y cultura corporativa Lyn Heward. Como directora creativa del Cirque du Soleil, una de las compañías más innovadoras del mundo, demostró que la capacidad para ejecutar nace de la habilidad para alentar el talento y encender la pasión en otros.

De la responsabilidad social corporativa a la creación de valor compartido Michael Porter. Profesor de Harvard y reconocido como el “padre de la estrategia moderna”, es autor de varios de los libros que forman parte de la lectura obligatoria de las escuelas de negocios.

Más allá de Big Data: la información cambia el marketing y las decisiones Andreas Weigend. Profesor de Stanford, fue jefe científico de Amazon. Experto en tecnología social y móvil, creó el término “Revolución Social de Datos” para representar el cambio en la manera de comprar y decidir.

El futuro de la economía global John Howard. Experto en asuntos internacionales, fue Primer Ministro de Australia entre 1996 y 2007. Encaró una fuerte agenda de reforma y reestructuró las relaciones industriales. Durante su mandato, el país tuvo un período de éxito y crecimiento.

Innovación en la gestión: tiempos excepcionales requieren de compañías excepcionales Gary Hamel. Ha sido profesor de la London Business School y lleva más de 20 años asesorando a importantes compañías. Fundó el primer Laboratorio de Management del mundo, dedicado a impulsar prácticas innovadoras.

Impulsar el liderazgo auténtico George Kohlrieser. Profesor del IMD y veterano negociador de secuestros, aplica perspectivas únicas para enseñar a superar el conflicto. Su último libro es Care to Dare, publicado en 2012.

Repensar el branding: el rol de los líderes creativos Kevin Roberts. CEO global de Saatchi & Saatchi, acuñó el concepto “Lovemarks” y su visión resignificó la relación entre marcas y consumidores.

DÓNDE En el centro de eventos de The Star, un complejo que incluye un hotel 5 estrellas, spa, casino y más de 20 restaurantes, bares y cafés, ubicado en el corazón de Sydney.

SYDNEY Fundada en 1788, es la ciudad más antigua, cosmopolita y poblada de Australia, capital del estado de Nueva Gales del Sur, situada a orillas de la Bahía de Jackson. Un reciente estudio de la revista inglesa Monocle le otorga el noveno puesto entre las ciudades con mejor calidad de vida del mundo.

LUGARES PARA VISITAR

1

Opera House. La construcción arquitectónica más emblemática de Australia, inaugurada en 1973.

2

The Rocks. El

barrio más antiguo de Sydney, con edificios históricos restaurados, galerías de arte, pubs, restaurantes y tiendas turísticas.

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Darling Harbour.

Ram Charan. Conocido por su énfasis en la ejecución, ha trabajado con compañías como GE, KLM, Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, 3M y Verizon.

Un lugar de entretenimiento y gastronomía, donde la gente se encuentra para tomar algo. Todos los sábados del año hay fuegos artificiales.

El poder de los medios sociales

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Achicar la brecha entre expectativas y resultados

Randi Zuckerberg. Ex directora de Marketing de Facebook, fundó RtoZ Media para ayudar a las empresas a desarrollar capacidades sociales.

Taronga Zoo. Es

el principal zoológico de la ciudad, a unos 15 minutos del centro.

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SPOTLIGHT ESTRATEGIA

colaboradores

de selección Carlos Brito “Las mejores compañías están conformadas por la mejor gente. Si quieres tener una buena compañía, debes preocuparte por conseguir gente valiosa”. “Nunca escuché a una empresa decir que busca en el mercado personas mediocres. Todas las empresas dicen que buscan personas sobresalientes. Hay una distancia, sin embargo, entre lo que se busca y lo que se encuentra. A una empresa promedio no irán personas excepcionales, porque ellas se sienten atraídas por otras personas excepcionales; les gusta trabajar con ellas, porque se desafían unas a otras, aprenden unas de otras; les gusta provocarse unas a otras, porque no se lo toman como una ofensa personal, sino que saben que se trata del negocio, de alcanzar una meta en conjunto. Del otro lado, lo opuesto también es cierto. Los mediocres, los que se esfuerzan poco, los que no tienen aspiraciones, también se juntan entre ellos y adoran trabajar juntos. No se estimulan entre ellos, pertenecen al departamento de ‘sentirse bien’. En ese departamento, todo tiene una explicación, no hay malas noticias, todo tiene un costado bueno, nada es culpa de ellos, todo es culpa de alguien más.” “Si en tu empresa hay gente promedio y gente excelsa, y no puedes conformar a todos, trata de satisfacer al segundo grupo, para que se quede en tu compañía y atraiga más recursos de esa clase.” “Las personas valiosas son aquellas que con entrenamiento adecuado, oportunidades justas y suficiente tiempo, serán mejores que uno. Eso es lo que uno quiere, ¿cierto? Uno quiere gente que haga mejorar a la empresa en la próxima genera-

ción. Si tienes miedo de contratar gente que puede ser mejor que tú, no eres un buen líder.” “A la gente valiosa le gusta la meritocracia. La meritocracia es lo que ocurre en los deportes: los mejores juegan, los peores miran desde el banco. Así de fácil. Pero es un concepto muy difícil de aplicar en el mundo corporativo, debido al ‘qué dirán’. Por ejemplo, debes promocionar a alguien para un puesto que ha quedado vacante, y tienes dos candidatos. El primero lleva 20 años en la compañía, y jamás ha hecho algo fuera de lo común. El segundo lleva dos años, pero es más pujante, creativo e innovador que el primero, y tiene mayor potencial. El único activo del primero es su seniority. Tú entiendes que obviamente deberías promocionar al segundo, pero también sabes que habrá muchas miradas sobre ti si lo haces. El ambiente te presiona. La meritocracia no se lleva bien con el ‘qué dirán’. Y entonces, para no enfrentarte al escrutinio, a las preguntas y los planteos de los demás, terminas haciendo lo que todo el mundo espera y promueves al tipo con 20 años de experiencia. Pero las personas valiosas ven estas cosas, descubren esas fallas, y cuando se dan cuenta de que hablas de meritocracia pero no la pones en práctica, se marchan a otro lugar. A diferencia de los mediocres, no tienen miedo de irse porque saben que habrá oportunidades para ellos ahí afuera.” z © WOBI Ilustración: Sebastián Domenech

Carlos Brito es CEO de Anheuser-Busch InBev. Nació en Brasil. Trabajó en Shell, Daimler Benz y Brahma antes de convertirse en el N° 1 de InBev, cargo desde el cual condujo la adquisición de Anheuser-Busch para formar la mayor cervecera del mundo. Su estilo enfocado en la gente y en el consumidor lo ha convertido en uno de los líderes corporativos más respetados de la actualidad.

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IluSTrACI贸N: SEBASTI谩N SOmENECh

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INFORME ESPECIAL

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A fuerza de coraje y determinación, las mujeres fueron ganando cada vez más espacios en ámbitos tradicionalmente dominados por los hombres.

l capítulo 21 de Re-imagine!, libro que Tom Peters publicó en 2003, tiene un título sugerente: “Conozca al nuevo jefe”. Y alude a las mujeres. Porque además de talento, dice, poseen las cualidades de liderazgo apropiadas para esta nueva era. Ya en aquel momento, Peters imaginaba directorios en cuya composición se reflejara una realidad del mercado: la diversidad. Presentía el advenimiento de un mundo distinto, al que un observador europeo denominó “Womenomics”.

En 1990, Sally Helgesen, consultora en liderazgo y desarrollo, publicó The Female Advantage, donde subrayó que varios estudios vinculaban la mayor diversidad de género en posiciones senior con mejores resultados financieros. Y sus hallazgos revelaron que en los ambientes de trabajo dirigidos por mujeres, en lugar de las tradicionales pirámides jerárquicas predominaban las redes de inclusión. “El poder está en el centro, no en la cima, y compartir la información es lo esencial.” Sostuvo, además, que las mujeres al frente de empresas exitosas se distinguían por fomentar la creatividad, la cooperación y la intuición en la toma de decisiones.

Dos décadas después, Hanna Rosin escribió en la revista The Atlantic un artículo al que tituló “The End of Men”. Vale la pena detenerse en algunos de sus párrafos: z “A principios de este año, por primera vez en los Estados Unidos, las mujeres superaron en número a los hombres en el mercado de trabajo. El 51,4% de los cargos gerenciales están desempeñados por mujeres, y cuatro de cada 10 madres son el principal sostén de sus familias.” z “De las 15 categorías laborales que crecerán más en la próxima década, todas menos dos están ocupadas mayoritariamente por mujeres.” z “Desde los albores de la humanidad, el sexo masculino ha sido el dominante. Pero por primera vez en la historia, eso está cambiando, y a una velocidad impactante.” z ”Durante mucho tiempo, el avance de las mujeres se dio en el marco de una lucha por la igualdad. Pero ¿y si no es ése el punto final? ¿Y si acaso se trata, simplemente, de que la economía de la nueva era se ajusta mejor a las fortalezas de las mujeres? Una inversión de roles sin precedente parece estar en camino, junto con sus enormes consecuencias culturales.” Rosin hablaba de Estados Unidos, pero reconocía la existencia de situaciones similares en muchos otros países. Y si alguien cree que el fenómeno se restringe a Occidente, el siguiente

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las dato lo sorprenderá: el príncipe saudí Alwaleed, conocido como “el inversor más audaz de Medio Oriente” —en 2011 invirtió US$ 300 millones en Twitter—, se vanagloria de que en su empresa, Kingdom Holding Company, las mujeres representan más del 50% de los empleados. Todavía no les resulta fácil llegar a la cima de la pirámide laboral. Solo el 4% de los CEO de la Fortune 500 son de sexo femenino. Y con excepción de Marissa Mayer (38), en el timón de Yahoo!, la mayoría tiene más de 50 años. Algunos ejemplos: Ginni Rometty, de IBM (56); Indra Nooyi, de PepsiCo. (57); Meg Whitman, de HP (57); Mary Barra, de General Motors (51); Ursula Burns, de Xerox (55). En América latina, por lo menos dos han logrado reconocimiento público, ambas de Brasil: Maria das Graças Silva Foster, de Petrobras (60), en el puesto 18 de las más poderosas del mundo según Forbes, y Claudia Sender (38), presidenta ejecutiva de TAM Líneas Aéreas, elegida en 2013 por Fortune como una de las ascendentes estrellas de los negocios sub-40. Si alguna vez se pensó que los líderes debían ser agresivos y competitivos, cualidades asociadas a los hombres, la investigación psicológica modi-

ficó esa creencia. En los estudios de laboratorio que simulan negociaciones, hombres y mujeres demostraron ser firmes y competitivos por igual. Y aunque es un enigma cómo influye la testosterona en la toma de decisiones, los expertos sostienen que ellas se distinguen por la búsqueda de consenso y son mejores en términos de pensamiento lateral. Acaso por esta razón, sumada a la cualidad femenina de una gran sensibilidad social, lo concreto es que también han ingresado a la esfera política, como representantes de un nuevo modelo de liderazgo, al que el historiador James MacGregor Burns denomina “postheroico” o “transformacional”. Un dato ilustrativo: de los 196 países del mundo, 33 han tenido una mujer al frente del gobierno, y a finales de 2013 había 10 presidentas. Otras han ejercido o ejercen el cargo de primer ministro, en algunos casos —como el de Angela Merkel, canciller de Alemania— con el verdadero poder político. Tampoco el terreno de las ciencias duras les resulta ajeno. Lo demuestra Neri Oxman, la mujer que con una formación multidisciplinaria se propone cambiar el diseño y la arquitectura, inspirada en la naturaleza y con la ayuda de tecnología de vanguardia. z

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INFORME ESPECIAL

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chica mater i Pionera de la arquitectura orgánica y la fabricación digital,

Neri OxmaN

apuesta a cambiar el diseño inspirada en la naturaleza. Quiere “imprimir” edificios con tecnología 3D y predice que los materiales serán el “nuevo software”. POR ALICIA CERRI

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INFORME ESPECIAL

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o quiero diseñar edificios como me enseñaron en la universidad”, le dijo Neri Oxman al médico Sanjay Gupta cuando la entrevistó, a finales de 2012, en su programa de televisión de la CNN. Y reveló sus investigaciones sobre impresión de edificios en 3D, que en el futuro podrían crecer y transformarse de manera similar a lo que ocurre en la naturaleza. Después, poniendo de manifiesto que la guía un atrevimiento inigualable, añadió: “No hay nada que yo considere inalcanzable o inconcebible”. Pocos meses más tarde, en junio de 2013, sorprendió al mundo con una iniciativa concreta. Junto al Mediated Matter, el grupo de ingenieros y científicos que dirige en el Laboratorio de Medios del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), desplegó un innovador experimento arquitectónico que explora la relación entre la fabricación digital y la biológica. El “Pabellón de la seda”, como se lo denominó, es una cúpula blanca y luminosa construida por más de 6.000 gusanos de seda. Los integrantes del equipo de Oxman armaron un andamio de aluminio y, con un robot operado mediante un sistema de control numérico computarizado, imprimieron el entramado de

para construir “el pabellón de la seda”, una cúpula blanca y luminosa, sobre un entramado impreso en 3d trabajó un ejército de más de 6.000 gusanos de seda.

hilos que serviría de armazón para la actividad de los gusanos. Una vez colocados en la superficie, ellos se encargaron de la fabricación, pero además crearon su propio diseño al distribuir los hilos en función de la estructura que recorrían. En la cúpula, por influencia de la luz y el calor, las zonas oscuras son las más densas, mientras que las luminosas están vacías. De alguna manera, dice Oxman, “los gusanos de seda son una sofisticada impresora 3D”.

¿Quién es esta chica? Hija de un matrimonio de arquitectos, Neri nació y se crió en Haifa. Como todos los israelíes, hizo los tres años de servicio militar obligatorio. Al terminarlo, rebelándose contra el mandato familiar, estudió Medicina. Pero su interés en el diseño pudo más: cursó la carrera de arquitectura en Londres. Y apenas recibida se instaló en Boston, donde además de inscribirse en el programa de doctorado en computación aplicada al diseño consiguió empleo como profesora de Artes y Ciencias en el MediaLab del MIT. Allí, en 2006, fundó Materialecology, una iniciativa de diseño interdisciplinaria que se propone ampliar las fronteras de la generación de formas y la ingeniería de materiales por computación. Y desde 2011, al frente del grupo Mediated Matter, Oxman y su equipo trabajan en el desarrollo de un modelo de diseño y fabricación “biológicamente inspirado”, que integre procesos naturales y produzca materiales “inteligentes”. Pero también se plantean interrogantes con potenciales consecuencias revolucionarias para la tecnología de la impresión 3D. Por ejemplo: ¿podemos crear objetos con las propiedades de mutación, variación y adaptabilidad continuas, distintivas de los reinos animal y vegetal? ¿Podemos “hacer crecer” los productos en lugar de ensamblarlos? ¿Es posible utilizar la impresión 3D para crear entornos a gran escala? Algunos años antes, siempre buscando respuestas en la naturaleza, Oxman había concentrado su interés en la forma y los materiales. Examinó el comportamiento de las arañas, que tejen hasta ocho hilos diferentes durante su vida, cada uno de ellos con una densidad única, dependiendo de su finalidad. Investigó las microestructuras de las esponjas y el tejido

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Fuentes de inspiración a Neri Oxman la obsesiona todo lo relacionado con la naturaleza, pero en la actualidad su interés está centrado en los huesos. Se maravilla al ver que su estructura se asemeja a la manufactura 3D perfecta. Y sostiene que en la naturaleza no hay separación entre diseño, ingeniería y fabricación. De hecho, está analizando la manera de procesar el hormigón como si fuera un tejido natural, y con su equipo aspira a construir, imitando el crecimiento de los huesos,

una impresora 3D que pueda trabajar con hormigón de densidad variable. Otra fuente de inspiración fueron las manchas en la piel del leopardo. a partir de sus características diseñó en 3D Carpal Tunnel, un guante que protege la muñeca de quienes, como ella, sufren el síndrome de túnel carpiano, y se adapta al “perfil de dolor” de cada paciente mediante la distribución de materiales duros y blandos. a su vez, el proyecto SpiderBot fue concebido a semejanza de las redes hechas por

El contraste entre lo macro y lo micro tiene un atractivo especial para oxman, como las fotos de estrellas nuevas tomadas por el telescopio orbital Hubble, yuxtapuestas con las imágenes microscópicas de los nanobios del Jurásico, la forma de vida más pequeña del planeta Tierra.

El gazpacHo, según oxman, demuestra a la perfección cómo se pueden combinar ingredientes distintos para obtener una experiencia sensorial unificada, percibida por la boca pero no por los ojos. la alquimia es otra de sus fuentes de inspiración, al igual que las cosas que se fusionan en un todo de forma continua e ininterrumpida.

¿Su música favorita? los últimos cuarTEToS dE BEETHovEn. asegura que esas obras empiezan con una idea musical consistente y culminan con una secuencia de movimientos que superan a su estructura original, hasta un punto en el que es imposible rastrear los elementos que le dieron origen. una analogía de todas y cada una de las estructuras de la naturaleza.

a oxman le encanta nadar En El lago WaldEn pond —cercano a concord, un pueblo del condado de middlesex, en massachusetts— “cuando el follaje de otoño está en plenitud y no hay manera de diferenciar entre los verdes y los rojos”, le confesó a christine liu en un artículo para Boston magazine.

la lectura de los liBroS dE ricHard FEynman, premio nobel de Física 1965 por su trabajo en electrodinámica cuántica, la ayuda a pensar de forma creativa.

la obra del genial arquiTEcTo Frank lloyd WrigHT. “Es el único caso de energía generativa que se ha sostenido a lo largo de décadas”, dice.

las arañas. Un brazo robótico, suspendido de un cable, puede mover con facilidad elementos de gran peso. en general, la construcción de edificios exige enormes grúas para elevar los materiales hasta el lugar en que se sujetarán a la estructura. Oxman apunta a reemplazar ese proceso mediante una plataforma más estable para el posicionamiento en 3D de los objetos, mejorando el rango y la capacidad de elevación.

la imagen de los árboles inclinados por el peso de una tormenta de nieve es, bajo la curiosa mirada de oxman, “la iglESia dE la naTuralEza”.

Ha visto infinidad de veces la pElícula dE igmar BErgman Fanny y alExandEr, siempre sorprendida por el hecho de que combina dinamismo con algo mítico y ritual.

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segunda piel en enero de 2013, durante la Semana de la moda de París, Oxman colaboró con la colección “Voltage” de alta costura de la joven diseñadora holandesa iris Van Herpen, en una muestra más de su constante vinculación de naturaleza y tecnología. a los modelos de la pasarela se sumó AnthozoA, una prenda impresa en 3D que incluía una pollera y una capa, a semejanza de una “segunda piel”. mediante el uso de la tecnología desarrollada por la empresa Stratasys, especializada en productos soluciones de fabricación digital, Oxman combinó materiales duros y blandos en una única pieza que se fusionaba con la silueta de la modelo e imitaba sus movimientos. Para ese proyecto, según contó Oxman, era crucial llevar la serie de esculturas “Seres imaginarios” a otro nivel: el de los “seres usables”, pensando no solo en la forma y los materiales, sino también en el movimiento y la resistencia. al encarar el reto contó con la ayuda de Craig Carter, del Departamento de Ciencia de los materiales e ingeniería del miT, sobre todo para el diseño de algoritmos capaces de mapear el movimiento físico, el comportamiento del material de acuerdo con una forma geométrica y la variación morfológica en una superficie fluida.

óseo. Estudió la inteligencia social de hormigas y abejas. De esas investigaciones surgieron prototipos de diseño que hoy forman parte de las colecciones del Museo de Ciencias de Boston, el de Arte Moderno (MoMA) de Nueva York y el Centro Pompidou de París. Además, por sus trabajos recibió numerosos galardones, entre los que se cuentan el premio HOLCIM a la Construcción Sustentable y el Carter Manny de la Fundación Graham. En 2008, la revista SEED se refirió a ella como una “mente revolucionaria”. Un año después fue incluida en la lista de los “20 arquitectos más influyentes” de ICON, y Fast Company la destacó como una de las “100 personas más creativas”.

Combinación prodigiosa En esencia, sus obras resultan de una compleja mezcla de diseño, ciencia de la computación, arquitectura, ingeniería de materiales y arte. Uno de los primeros desarrollos, que contó con la colaboración del científico del MIT Craig Carter, data de 2008: “Beast”, la respuesta de Oxman a la famosa “chaise longue” de Le Corbusier. Una silla larga y sinuosa, compuesta de ocho materiales diferentes impresos en una sola pieza, que se adapta a cada movimiento del cuerpo y responde como un organismo vivo. Con su parecido a

una mantis religiosa, es un ejemplo de las “construcciones sintéticas vivas” por las que Oxman está logrando reconocimiento mundial. Ese mismo año, Paola Antonelli, curadora del MoMA, la invitó a presentar objetos en la exhibición “Design and the Elastic Mind”. Pero Oxman eligió diseñar una serie de procesos que llevó por título “Natural Artifice”. Le interesaba mostrar la relación entre las propiedades físicas de los materiales y los criterios de desempeño, como la carga estructural, la transferencia de calor y el aislamiento.

Mitología y diseño En el Centro Pompidou de París, a mediados de 2012 se inauguró la muestra “Multiversités Créatives”. Allí, Oxman presentó “Imaginary Beings: Mythologies of the Not Yet”, una serie de esculturas desarrolladas con tecnología 3D y avanzadas características funcionales. En total, 18 prototipos del cuerpo humano que bucean en los paralelismos entre la mitología y el diseño. ¿Qué la iluminó? El libro de los seres imaginarios de Jorge Luis Borges, casi una enciclopedia de zoología fantástica porque incluye descripciones de 120 bestias míticas. La “Medusa” de Oxman, por ejemplo, es una escultura-casco

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de la diosa de cabeza de serpientes, y combina una gran resistencia mecánica con un peso sorprendentemente ligero. Otra de las piezas llamativas es “Arachné”, en alusión al mito de la tejedora transformada en araña por la celosa diosa Atenea. Se trata de un corsé que imita la cualidad heterogénea del hilo de una araña: cada fragmento de su superficie responde a una necesidad anatómica determinada. A su vez, “Grávida” es una faja llamada así en honor a la diosa de la fertilidad, concebida para que la mujer embarazada pueda soportar el continuo crecimiento de su abdomen. El material no solo funciona como caparazón extensible; también responde a cambios de temperatura. Maravillada con las esculturas que vio en el Pompidou, la diseñadora de moda Iris Van Herpen le envió un e-mail a Oxman: “Me gustaría que te sumes a la colección “Voltage”. La presentaré durante la Semana de la Moda de París”. Y Oxman aceptó (ver recuadro).

Más allá del arte y la moda Si bien la “alta costura tecnológica” tiene un inmenso potencial para reinterpretar la producción de ropa, los objetivos de Oxman son más amplios y reflejan su formación multidisciplinaria. En una entrevista confesó que la medicina —en especial el estudio de tejidos humanos— la ayudó a ampliar su perspectiva del diseño. Exploró, por ejemplo, el uso de la impresión 3D para tratar el síndrome de túnel carpiano, una patología que padece. El resultado fue Carpal Tunnel, una férula para la muñeca personalizada y que se adapta al “perfil de dolor” de cada paciente, distribuyendo materiales duros y blandos en función de los requerimientos. Y en la exposición del Centro Pompidou presentó el Minotaur Head with Sutures (2012), un casco destinado a proteger de ataques al personal militar. Las propiedades de los materiales son otra parte esencial de su trabajo. En la mayoría de los casos, no solo trata de entenderlas sino también recrearlas. En su rol de diseñadora, establece una diferencia entre las propiedades de ingeniería (cuantitativas, y sin las cuales el edificio no se mantendría en pie) y las de arquitectura (cualitativas, que impactan en las experiencias sensoriales).

Está convencida de que se avecina una revolución de los materiales, capaz de superar a la revolución industrial y a la era de la información. En el futuro, asegura, los materiales serán agentes administradores de la energía y se incorporarán a la trama de la ropa, los productos, los edificios, las ciudades. También hace una firme apuesta a los biomateriales, capaces de fusionar elementos de la biología, la química, la ciencia de los materiales, la ingeniería de los tejidos y la medicina. De hecho, ya existen muchas aplicaciones interesantes: la producción de placas de huesos, tendones y ligamentos artificiales, prótesis de vasos sanguíneos, válvulas coronarias y reemplazos de articulaciones.

¿Edificios impresos? Debido a que los edificios se diseñan pensando en los componentes con los que pueden fabricarse —maderas, láminas de cristal, vigas de acero y columnas de hormigón—, los diseños son limitados. Y Oxman, que se caracteriza por desafiar todos los límites, está buscando patrones y procesos en la naturaleza que le permitan generar nuevas formas y estructuras.

en el Futuro, según oxman, los materiales serán agentes administradores de la energía y se incorporarán a la trama de la ropa, los productos, los ediFicios, las ciudades. wobi.com/magazine

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el Futuro según oxman en un artículo de Spectrum, publicación del miT, Oxman sostiene que dentro de 10 años, los materiales serán “el nuevo software” y estarán integrados a todo lo que hacemos. el tablero de circuitos será obsoleto. el material, en sí mismo, será inteligente; sabrá cómo cambiar de acuerdo con su distribución. Los edificios, por ejemplo, podrían estar recubiertos de una especie de piel que respira para ayudar a modular la temperatura interior. más adelante, añade:

“Cuando llegue el año 2100, a nadie le sorprenderá la palabra ‘biofabricación’.” ¿Y qué predice para 2111??

“Los edificios crecerán como los árboles y se auto-repararán como los huesos.” el tejido óseo se imprimirá en 3D, “respirar” sillas y enjambres de diminutos robots construyendo edificios.

También imagina un futuro en el que en el que veremos

Ésas que hoy solo pueden lograrse, a escala reducida, con impresoras 3D. Para desarrollar los algoritmos necesarios se alió con Carter y otros científicos del MIT. En algunos casos, los algoritmos aportan una nueva estética, pero también pueden tener aplicaciones prácticas: cambiar la estructura de lo fabricado para que soporte mejor las cargas, por ejemplo.

nuevo paradigma, “el material se depositará en un espacio sin capas”; un sistema continuo que crecerá y mutará con el correr del tiempo. Potencialmente, los edificios creados con tecnología 3D podrían responder a su entorno en tiempo real y, así, dar paso a una nueva fase en la concepción de una arquitectura sustentable y eficiente en términos energéticos.

Y ella sigue interrogándose: ¿es posible generar una nueva tecnología que nos acerque a formas más sustentables de fabricar cosas? ¿Podemos imprimir edificios como si imprimiéramos huesos en 3D, ahorrando el 50 por ciento de los materiales? Para imaginar ese escenario observa la sincronización autónoma de un enjambre de termitas. ¿Qué ocurriría si un ejército de impresoras 3D pudiera comunicarse de la misma manera? En teoría, por lo menos, cree que es posible construir edificios enteros con material impreso en 3D: áreas más densas en las paredes que soportan carga y superficies casi traslúcidas en otras, de modo que permitan el ingreso de la luz natural.

Casada en 2011 con el compositor de música clásica argentino Osvaldo Noé Golijov, Oxman es disciplinada al extremo y alterna diferentes modos de pensar durante su jornada de trabajo. Destina las mañanas a escribir y las tardes al proceso físico de hacer. A la noche genera algoritmos y modelos de computación. Y antes de dormirse acaricia el sueño de fusionar el arte, la ciencia, la arquitectura y la ecología para liderar un nuevo tipo de “eco-activismo”, al frente de un estudio de diseño repleto de científicos capaces de pensar en la ciencia de una manera tan creativa como si se dedicaran al arte.

Reconoce que el tema de las capas es uno de los principales límites que todavía enfrenta la impresión 3D. Por eso está diseñando una tecnología aditiva que se diferencia por su capacidad para entretejer. Y sostiene que en ese

El gran sueño

Al igual que un axioma matemático, concibe al buen diseño como algo atemporal y con poder de predecir al futuro. A veces, claro, a través del error. z © WOBI

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PODERO S Por su capacidad para ponerse en el lugar del “otro”. Por su habilidad para persuadir. Por su disposición a escuchar. Y por muchas otras razones, pero sobre todo porque conciben el poder en términos de influencia y no de jerarquía.

“En promedio, hombres y mujeres poseen habilidades innatas diferentes. Pero las actuales tendencias sugieren que muchos sectores de la comunidad económica y política del siglo XXI necesitarán los talentos naturales del sexo femenino.” La cita es de The First Sex: The Natural Talents of Women and How They Are Changing the World (2010), libro de la antropóloga y estudiosa del comportamiento humano Helen Fisher. Y como ese día parece acercarse, nada mejor que pasar revista a varias de las mujeres que lograron destacarse en diversos ámbitos.

Las que mandan en política

AngelA Merkel En los últimos 10 años, la Primera Ministra de Alemania figuró ocho veces en el ranking de “las más poderosas del mundo” de Forbes, siete de ellas en el puesto 1. Durante su juventud, como la mayoría de los “ossies” (alemanes orientales), Angela militó en las juventudes comunistas. Se doctoró en Física en la Universidad de Leipzig y contrajo matrimonio con Ulrico Merkel, de quien se separó en 1982. Todavía mantiene ese apellido, pese a que volvió casarse con el profesor de Química Joaquim Sauer. A finales de 1989, después de la caída del Muro de Berlín, se afilió a la Unión Demócrata Cristiana, el partido gobernante, y fue designada titular de la cartera de Medio Ambiente y Seguridad Nuclear. En 2005, al vencer al socialdemócrata Gerhard Schröder, se convirtió en la primera mujer que encabezó el gobierno de Alemania. Y, casi una definición, adornó su despacho con una foto de la zarina Catalina la Grande. Racional y férreamente comprometida con sus objetivos, Merkel demuestra un pragmatismo que inspira confianza y su influencia es indudable en buena parte de Europa. Elegida en 2013 para un tercer mandato, aún le queda mucho por andar. Pero ya tiene su lugar en la historia.

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DilMA rousseff

SEÑORAS PRESIDENTAS De acuerdo con la ONU, en el mundo hay 198 países, 33 de los cuales han tenido presidentes mujeres. A finales de 2013 había 9, pero serán 10 próximamente, cuando en Chile asuma Michelle Bachelet. Otras han ejercido o ejercen el cargo de primer ministro, en algunos casos —como el de Angela Merkel, canciller de Alemania— con el verdadero poder. ArgeNtiNA

Cristina Fernández de Kirchner BrAsil

Dilma Rousseff COreA Del sUr

Park Geun-hye COstA riCA

Laura Chinchilla

KOsOvO

liBeriA

Ellen Johnson Sirleaf litUANiA

Dalia Grybauskaite MAlAUi

Joyce Banda tAilANDiA

Yingluck Shinawatra Atifete Jahjaga

La presidenta de Brasil fue la primera mujer, en septiembre de 2011, elegida para pronunciar el discurso de apertura de la Asamblea General de las Naciones Unidas. Y sorprendió con el párrafo final: “Estoy segura de que éste será el siglo de las mujeres. En portugués, palabras como vida, alma y esperanza, al igual que decisión y sinceridad, son de género femenino”. Dilma nació en 1947 en Belo Horizonte. Al producirse el golpe de estado de 1964, todavía estudiante del secundario, comenzó a militar en los movimientos de resistencia a la dictadura. Detenida en 1970, fue torturada y condenada por un tribunal militar a tres años de prisión. Una vez en libertad estudió Economía, y apenas licenciada se afilió al Partido Democrático Laborista (PDT). Pero en 2001 se sumó a las filas del Partido de los Trabajadores, liderado por Luiz Inácio “Lula” da Silva, quien al asumir la presidencia del país la designó ministra de Minas y Energía, y jefa de Gabinete en su segundo mandato. En 2009 le diagnosticaron un cáncer linfático del que se recuperó después de un tratamiento de quimioterapia. Elegida por “Lula” para que se postulara a presidenta, ganó las elecciones. Y desde 2011 mantiene los objetivos de su antecesor: terminar con la pobreza extrema, brindar salud y educación de calidad, y evitar que los jóvenes sean víctimas de las drogas y la violencia. Su Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC) se estudia en varias instituciones gubernamentales y académicas. (Ver “Señoras Presidentas”.)

HillAry Clinton Nacida en Chicago en 1947, se recibió de abogada en Yale y comenzó su carrera en el estudio Rose. Conoció a Bill Clinton en Arkansas y se casaron en 1975. Cuando él fue gobernador de ese estado, ella lideró un grupo de trabajo para la reforma del sistema educativo. Y como primera dama de los Estados Unidos, durante los dos períodos presidenciales de su marido desempeñó un papel importante en la defensa de la Ley de Adopción y Familias Seguras. Mudada al estado de Nueva York, en 2001 fue elegida senadora por el Partido Demócrata, y renovó su mandato en 2006. Dos años después perdió por estrecho margen la candidatura a la presidencia ante Barack Obama. Pero, al asumir, Obama la nombró al frente de la Secretaría de Estado. Publicó Living History en 2003, una autobiografía de 562 páginas. Previendo un éxito, Simon & Schuster le pagó un anticipo de US$ 8 millones. El libro estableció un récord de ventas para una obra de no ficción: más de 1 millón de copias al cabo del primer mes de su publicación. Abandonó el gobierno en febrero de 2013, con una gran popularidad y elogios por haber defendido los derechos de

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las mujeres. Durante los últimos meses se ha dedicado a escribir sus memorias. Una estrategia clave para cimentar su posible carrera a la Casa Blanca.

CHristine lAgArDe Como la primera mujer al frente del Fondo Monetario Internacional desde su creación, en 1945, Largarde ocupó previamente varios cargos ministeriales en el gobierno francés. Fue la primera ministra de Asuntos Económicos del G8, y también la primera mujer que presidió el prestigioso estudio de abogados Baker & McKenzie. Hija de un profesor universitario de inglés y de una maestra, nació en París y acaba de cumplir 58 años. En su adolescencia integró el equipo nacional de natación sincronizada. Tiene dos hijos, es vegetariana, practica yoga y dedica sus ratos libres a la jardinería.

JAnet yellen Otra pionera, es la primera mujer que encabeza, desde febrero de este año, la Reserva Federal de los Estados Unidos, una institución con 100 años de vida. Su experiencia en política monetaria es tan sólida como su carrera académica. Está casada con George Akerlof, premio Nobel de Economía, a quien conoció cuando ambos trabajaban en la FED. Sabe que la esperan dos grandes desafíos: bajar el desempleo y lograr, mediante una clara estrategia de comunicación, que los mercados financieros entiendan los planes del gobierno.

Líderes del mundo corporativo

VirginiA roMetty En enero de 2012, tras el retiro de Sam Palmisano, asumió la presidencia de IBM. Así se convirtió en la primera mujer en ocupar ese cargo en la empresa. Rometty ha sido incluida por Fortune entre las “50 mujeres más poderosas en el mundo de los negocios” durante siete años consecutivos. Licenciada en Ciencias de la Computación e Ingeniería eléctrica, en 1981 inició su carrera en IBM, y una década después la asignaron al Grupo de Consultoría de la firma, donde lideró la operación de compra de PricewaterhouseCoopers por US$ 3.500 millo-

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nes. Entre sus logros se cuenta el ingreso de la compañía al negocio de cloud computing y la iniciativa de inteligencia artificial que dio como resultado Watson, la supercomputadora que derrotó a dos legendarios campeones del concurso de televisión Jeopardy! Ahora está concentrada en una nueva generación de sistemas cognitivos, desarrollados para procesar la información de big data. Según sus palabras, contribuirán a que las empresas “sean más inteligentes” en la toma de decisiones.

MAry BArrA Dan Akerson, su antecesor, pasó la mayor parte del tiempo intentando armar el rompecabezas que dejó el rescate financiero de General Motors por parte del gobierno norteamericano. Atacó los problemas operativos, redujo las deudas y los costos laborales. En 2010, cuando el gobierno vendió la última de sus acciones de GM, la automotriz regresó al índice Standard & Poor’s 500 y recuperó la calificación crediticia de grado de inversión. Ya lleva más de 15 trimestres ininterrumpidos de rentabilidad. Ahora le tocará a Barra sostener el dinamismo. Asumió el mando en enero de este año, pero su trayectoria en la empresa es larga y pone de manifiesto un carácter tenaz. Data de los ’80, cuando ingresó como pasante. Durante buena parte de su carrera batalló en las trincheras, al mando de fábricas o intentando estandarizar los procesos de fabricación. Y los días posteriores a la traumática quiebra la encontraron a cargo del área de Recursos Humanos, donde evidenció su habilidad para lograr que las personas trabajaran unidas. Abierta e inclusiva, no duda en pedir la opinión de los demás. “Quiero concentrarme en liderar el equipo”, se limitó a decir el primer día como CEO. Otro ejemplo de la discreción de Barra: en su cuenta de Twitter hay solo cuatro mensajes, el último para agradecerle a Akerson su labor en la compañía.

EL BOOM DE ASIA

inDrA nooyi Nacida en la India en 1955, desde 2006 preside PepsiCo., una empresa con más de 280.000 empleados. Su nombramiento no fue una sorpresa porque, desde su llegada, jugó un papel decisivo en la reestructuración del grupo. Fue la impulsora de la venta de Pizza Hut, KFC y Taco Bell, así como de la operación de compra de Tropicana, y en 2000 participó en la fusión de Quaker Oats con PepsiCo. Finalmente, apostó por la diversificación y los productos más saludables. Nooyi es lista, irreverente y tiene un sentido profético de los negocios, tres con-

en toda la región asiática —desde China y singapur hasta Nueva Zelanda y tailandia— se advierte un claro movimiento ascendente de las mujeres, especialmente en el ámbito emprendedor. las más destacadas son la china Zhang Xin, cofundadora y CeO de la firma de bienes raíces soho China; sun Yafang, también de China, presidenta de Huawei technologies, y solina Chau, de Hong Kong, al frente del área de inversión privada de la fundación li Ka shing, creada por su padre.

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diciones que signaron el éxito de su vida profesional. Pero los comienzos no fueron fáciles. Aterrizó en Estados Unidos dispuesta a comerse el mundo, vestida con un sari y equipada con un máster en Finanzas y Marketing del Instituto de Management de Calcuta. Tras varios rechazos, consiguió empleo en el Boston Consulting Group y pasó por Motorola antes de desembarcar en PepsiCo, donde su carrera ha sido imparable. En 2001 fue nombrada CFO del grupo y, cinco años más tarde, llegaría su gran oportunidad profesional: se convirtió en el quinto CEO en los 42 años de historia de PepsiCo y, además, en la primera mujer en ocupar ese cargo.

ursulA Burns Un ejemplo más de lucha y tenacidad. Nacida en 1958, es la primera afroamericana que dirige una compañía listada en la Fortune 500. Criada por una madre soltera en la ciudad de Nueva York, en 1980 fue contratada por Xerox para una pasantía de verano mientras cursaba un máster en Ciencias en la Universidad de Columbia. Ingresó a la planta permanente un año después para trabajar en desarrollo de productos y planificación. A mediados de 1991 su carrera dio un giro inesperado, cuando se convirtió en asistente ejecutiva de Paul Allaire, presidente y CEO de la empresa. En 2000, ya en el puesto de vicepresidenta senior de manufactura global, comenzó a trabajar en estrecha colaboración con Anne Mulcahy, por entonces CEO de Xerox. Y la sucedió nueve años más tarde, en julio de 2009. Su gestión se ha distinguido por impulsar el negocio de servicios de IT: más del 50% de los ingresos provinieron de ese segmento en 2012. Ahora se propone encarar una agresiva estrategia de adquisiciones y mejorar la división de cuidado de salud.

MAriA DAs grAçAs silVA foster Al igual que Burns, la ejecutiva más poderosa de Brasil hizo toda su carrera profesional en una sola empresa y tuvo una niñez signada por las privaciones. Nació en un hogar muy pobre de Caratinga, en el estado de Minas Gerais. Tenía apenas dos años cuando su madre, cansada de ser golpeada por su marido, se mudó a Rio de Janeiro. Y ella se ganó temprano fama de trabajadora: pasó su infancia recogiendo cartones y latas, para venderlos y pagar los útiles escolares. También con mucho esfuerzo estudió ingeniería química, y a los 24 años ingresó a Petrobras como pasante. A principios de 2007 ya dirigía la división de Gas y Energía, donde desarrolló combustibles de biodiésel y promovió la construcción de plantas de energía a gas. Gracias a su gestión, la división dejó atrás un déficit de US$ 760 millones y, en 2011, registró ganancias de US$ 1.700 millones. La presidenta Dilma Rousseff, su amiga, la sugirió para la

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presidencia de la empresa, una sociedad anónima de capital abierto cuyo accionista mayoritario es el gobierno brasileño. Al asumir el cargo, en febrero de 2012, se convirtió en la primera mujer que encabeza una compañía petrolera en el mundo. Para más datos, la número uno del Hemisferio Sur en ventas y valor de mercado, con presencia en 25 países y 85.000 empleados. Incansable y disciplinada, el gran reto de Foster será revertir los números de 2013, que no fueron alentadores, y administrar las inversiones que Petrobras prevé destinar al desarrollo de los enormes yacimientos descubiertos en las costas de Brasil.

MArgAret WHitMAn Aunque su historial registraba puestos ejecutivos en Hasbro, Disney y Procter & Gamble, logró reconocimiento mundial en 1998, como CEO de eBay, cargo que retuvo hasta 2008. Pero en 2011 saltó a un nivel más alto: el directorio de Hewlett Packard despidió a Leo Apotheker y la nombró en su lugar. Desde entonces, Whitman se ha fijado una meta: reinventar la legendaria compañía. Su proyecto Moonshot Systems apuesta a diminutos servers, 80% más pequeños que los del promedio de la industria y mucho más eficientes en términos energéticos. De 57 años, está considerada la cuarta mujer más rica de California. En 2010 gastó US$ 119 millones de su fortuna personal en la campaña para gobernadora del estado por el Partido Republicano, pero perdió las elecciones contra el demócrata Jerry Brown.

MArissA MAyer Ingeniera en sistemas con un máster de Stanford, la carrera de Mayer ha sido meteórica. Después de una década en Google, donde llegó al puesto de vicepresidenta de Productos de Búsqueda y Experiencia de Usuario, con solo 37 años dejó la empresa para ocuparse de modernizar Yahoo, el portal pionero de Internet. En julio de 2012, cuando asumió como CEO, una de sus primeras medidas despertó polémica: la eliminación del trabajo a distancia. ¿El objetivo? Lograr que la empresa fuera más innovadora. En un memo enviado a los empleados escribió: “Algunas de las mejores decisiones e ideas surgen en las conversaciones de pasillo o en reuniones de equipo informales. Cuando trabajamos desde el hogar, muchas veces sacrificamos la velocidad y la calidad. Para ser una sola Yahoo tenemos que trabajar físicamente juntos”. Ella fue la primera en dar el ejemplo: estaba embarazada cuando llegó a Yahoo, y volvió a la oficina 15 días después del parto. Sin embargo, un reciente artículo de la revista Workforce sostiene que los resultados de su medida generaron la salida de más de 600 personas en los últimos dos meses. Tal vez por eso, hace poco anun-

LA NIÑA ACTIVISTA Nació en Mingora, un pequeño pueblo de Paquistán, en 1997. Y cuando tenía apenas 13 años, Malala Yousafzai alcanzó notoriedad por su blog en el sitio de la BBC, que escribía bajo el seudónimo gul Makai, en el que contaba su vida bajo el régimen talibán, que en 2003 había obligado el cierre de las escuelas privadas y prohibido la educación de las niñas. Por su prédica en favor de ese derecho comenzó a recibir amenazas de muerte. Y el 9 de octubre de 2012, cuando volvía del colegio en un ómnibus, fue víctima de un ataque: los disparos de un miliciano del ttP, grupo terrorista vinculado a los talibanes, impactaron en la cabeza de Malala y tuvo que ser intervenida quirúrgicamente. Una semana después la trasladaron a gran Bretaña, y en el Hospital reina isabel de Birmingham la sometieron a una cirugía reconstructiva. tras su recuperación, en enero de 2013, regresó a las clases en un colegio secundario inglés. el atentado suscitó de inmediato la condena internacional en las redes sociales. Además, recibió el apoyo de Ban Ki-moon, secretario general de la ONU; el presidente Barak Obama; Hillary Clinton; laura Bush, esposa del ex presidente de estados Unidos; Madonna, y Angelina Jolie, quien donó Us$ 200.000 al fondo de Malala para la educación de las mujeres, entre otros. en 2013, además de ser nominada al Premio Nobel de la Paz, la revista time la distinguió como una de las 100 personas más influyentes del mundo. el 12 de julio de ese mismo año, día en el que cumplía 16 años, ante un pleno de la ONU pronunció un discurso en defensa del acceso mundial a la educación que concluyó así: “libraremos una lucha gloriosa contra el analfabetismo, la pobreza y el terrorismo; tomaremos nuestros libros y lápices porque son armas más poderosas. Un niño, un maestro, un libro y un lápiz pueden cambiar el mundo. la educación es la única solución”. No ganó el Nobel de la Paz pero fue galardonada con el Premio sájarov a la libertad de conciencia, que otorga el Parlamento europeo y tiene ese nombre en honor al científico y disidente ruso Andrei sájarov, fallecido en 1989. en noviembre de 2013, al recibirlo, dijo: “Algunos niños no quieren consolas, quieren un libro y un bolígrafo para ir al colegio”. su autobiografía, Yo soy Malala, escrita con la periodista británica Cristina lamp, llegó a las librerías en 2013.

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ció una generosa política de licencia por maternidad: ocho semanas, tanto para la madre como para el padre, más una suma de US$ 500.

ClAuDiA senDer Otra de las jóvenes estrellas ascendentes: Fortune la incluyó en su último ranking de ejecutivos sub40 más promisorios. Ingeniera química y con un MBA de Harvard, trabajó en Bain & Company y fue vicepresidenta de Marketing de Whirlpool Brasil. Hasta 2011, cuando ingresó a TAM, la línea aérea más grande de Brasil, como vicepresidenta de la unidad de vuelos de cabotaje. Elegida CEO a mediados de 2013, se espera que ayude a mejorar los números de LATAM Airlines, resultado de fusión de TAM con la chilena LAN. Previsora, en diciembre último pidió autorización a la Agencia de Aviación Civil para modificar el 40% de los vuelos domésticos de TAM. Quiere pasar de 28 a 32 vuelos diarios con destino a Fortaleza, y de cinco a 11 en Cuiabá, capital del estado de Mato Grosso, dos de las 12 ciudades que serán sede del próximo Mundial de Fútbol. Para ese evento, Brasil espera 600.000 visitantes extranjeros y viajes por el país de 3 millones de brasileños.

Las emprendedoras

Wu Bing A primera vista es el modelo de la mujer china moderna: equilibrada, agradable y profesional. Pero detrás de ese encanto se esconde un espíritu creativo y un impulso competitivo que la llevó a ganar, en su juventud, cinco medallas de oro en gimnasia y natación sincronizada. En 1993, junto con dos socios —Dan Mintz, director de cine de Nueva York, y Peter Xiao, ejecutivo de finanzas de Beijing—, Bing fundó Dynamic Media Group, inicialmente para producir comerciales de TV. El sueño de hacer películas maduró en 2006, cuando en el país ya había 5.000 salas cinematográficas, un número que consideraban aceptable para sus planes. Su primer largometraje, Founding of a Republic,, una producción de gran presupuesto para celebrar el sexagésimo aniversario de la China “moderna” fue el más taquillero de 2009. Además, Bing fue la productora ejecutiva

de Iron Man 3, una coproducción entre DMG y Marvel Studios, propiedad de Disney. El éxito de esa película, que a mediados de 2013 ya superaba todos los pronósticos de recaudación, instaló a Bing y a DMG en una posición única, capaz de llevarse por delante a Hollywood. Y no es el único caso.

AriAnnA Huffington Nacida en Grecia, se mudó a Inglaterra a los 16 años donde se graduó en Economía en el Girton College de Cambridge. En los ’80 escribió varios artículos para National Review, una biografía de Maria Callas y otra de Pablo Picasso. A principios de este siglo ya era conocida en los medios por la defensa de sus ideas conservadoras. Para sorpresa de muchos, casi de un día para otro se convirtió en activista del Partido Demócrata, detractora de las guerras de Afganistán e Irak. En 2005 lanzó The Huffington Post, un sitio y blog de noticias que alcanzó prestigio y amplia difusión rápidamente, y ganador del Premio Pulitzer en 2012.

tory BurCH Diseñadora de moda, debutó como emprendedora con cierta ventaja: un padre rico y dos matrimonios con magnates. En 2006 se divorció del segundo, Christopher Burch, pero sigue usando el apellido de casada. Sin embargo, ingresó al mundo de las millonarias gracias al asombroso crecimiento de la línea de ropa, zapatos y accesorios para mujeres que lleva su nombre. En menos de una década construyó una marca que hoy tiene más de 100 tiendas, 35 de ellas en Asia. Con los años, su estilo se ha ido alejando del mundo de las “princesas” del Upper East Side de Manhattan, con el que al principio se la vinculó, o de la serie Gossip Girl, Girl en la que tuvo una breve aparición. Ahora muestra una madurez que logró excelente recepción entre su clientela. Esa misma madurez se refleja en sus proyectos de índole social. En 2009 lanlan zó la Tory Burch Foundation, que brinda respaldo a emprendedoras a través de micropréstamos y programas educativos. Y recientemente colaboró con la Women’s Foundation de Hong Kong, causa a la que quiere convertir en un fenómeno mundial. z

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Investigación de Laura Babini colaboradora de WOBI.

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Cada vez con más presencia y peso en el ámbito empresarial, las mujeres ejecutivas siguen transitando el duro periplo, en pleno siglo XXI, hacia la igualdad de género.

LUCHAD O E POR LAURA BABINI

n las últimas décadas, la participación femenina ha crecido en todos los ámbitos, y el laboral no fue la excepción. La contribución de las mujeres a la vida política, social y económica tiene un valor indiscutible y, en particular, para el buen desempeño de las empresas. ONU Mujeres —el departamento de las Naciones Unidas dedicado a promover la igualdad de género— señala que cuando más mujeres trabajan, las economías crecen, y muestra que entre 1980 y 2008, 552 millones de mujeres se unieron a la fuerza laboral, de manera que cuatro de cada 10 trabajadores son mujeres a nivel global. Expertos en el tema de género afirman que tener a las mujeres en el gobierno corporativo o en altos puestos es la manera más inteligente de conducir un negocio, y asocian la presencia femenina en las empresas con un mejor desempeño organizacional, un manejo del riesgo más efectivo e, incluso, menores índices de bancarrota. Barbara Annis y John Gray, autores del reciente Work with Me: The 8 Blind Spots Between Men and Women in Business, coinciden en que las empresas que cuentan con mujeres en cargos directivos tienden a registrar ganancias más altas por acción. Pero también es cierto la mayor participación

de la mujer no ha ido a la par de la equidad en las condiciones de empleo. Según ONU Mujeres, en la mayoría de los países los salarios de las mujeres representan entre el 70 y el 90 % del de los hombres, con valores aun menores en algunos países asiáticos y latinoamericanos. Si las tasas de empleo remunerado de las mujeres aumentaran al mismo nivel que las de los hombres, el PBI de Estados Unidos sería un 9% superior, el de la eurozona treparía un 13%, y el de Japón un 16%.

Una realidad desigual A pesar de que las mujeres están igualmente capacitadas que los hombres y tienen el mismo potencial para el liderazgo, las oportunidades y retribuciones siguen siendo desiguales. En la década de los ’80 comenzó a difundirse el concepto de “glass ceiling”, o techo de cristal, para hacer referencia a sutiles mecanismos discriminatorios que obstaculizan el desarrollo profesional de las mujeres. La presencia de estas barreras hace que muchas de ellas no puedan explicar por qué no consiguen escalar. De acuerdo con estudios realizados por la organización sin fines de lucro Catalyst en 2013, solo el 16,9% de los puestos en los directorios de las empresas que figuran en la Fortune 500 son ocupados por mujeres, una cifra que muestra escaso progreso respecto de años

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anteriores. Ilene H. Lang, presidenta y CEO de Catalyst, afirma que la diversidad de género en el liderazgo corporativo está relacionada con un desempeño más fuerte en los negocios, un mayor compromiso por parte de los empleados y una mayor innovación. Según ella, “una compañía que no tenga mujeres en su conducción carece de una de las mayores oportunidades que hay en el mercado”. Es notorio que las mujeres se desempeñan cada vez más en los mandos medios, pero pocas son elegidas para promociones a cargos clave. Los factores que las frenan provienen de un entorno hostil, que las encierra en estereotipos y reducen su potencial para llegar a posiciones jerárquicas. Tienden a ser vistas más vulnerables y permisivas que los hombres, y muchos piensan que su principal obligación es el cuidado de la familia y no el desarrollo profesional. Otros obstáculos tienen que ver con la educación. Doreen Lorenzo, presidenta de la compañía de desarrollo de productos Quirky, señala que las escuelas no estimulan a las niñas a expresar su opinión y usar su instinto, además de no proveerlas de herramientas que las ayuden a confiar en sí mismas. Y advierte acerca del déficit que existe en cuanto a la formación de la mujer en la cultura emprendedora, que se manifiesta en la carencia de espacios de encuentro y capacitación, indispensables para que adquieran las habilidades y herramientas necesarias en el competitivo mundo de los negocios. Ruby McGregor-Smith, directora del Women’s Business Council (WBC), de Gran Bretaña, dice que para eliminar los obstáculos que bloquean el acceso de las mujeres a los niveles ejecutivos más altos es fundamental ampliar las aspiraciones y elecciones de carrera de las más jóvenes, de modo tal que no sigan concentradas en sectores que ofrecen bajas remuneraciones y logren mayor participación en áreas con escasez de habilidades y alto potencial, tales como ingeniería, ciencia, tecnología y matemáticas.

Fuera del molde La investigadora Judy B. Rosener afirma que el liderazgo efectivo no proviene de un único patrón. Adoptar el estilo de comando y control —que es la base del modelo tradicional, típicamente masculino— no es la única forma de lograr las metas. Según Rosener, las mujeres ejecutivas exitosas lo son gracias a ciertas características “femeninas”, y no a pesar de ellas. Por ejemplo: n La empatía, que propicia un trato más directo y cercano con los demás, estableciendo mejores relaciones interpersonales y generando mejores dinámicas para el trabajo en equipo. A su vez, les permite a las mujeres liderar a través de la influencia y no de la autoridad directa.

CUIDADO: MUJERES TRABAJANDO LO QUE ELLAS DICEN DEL TRABAJO 53%

Hace 10 años, el de las mujeres creía que el éxito en el trabajo estaba dado por un salario alto.

63%

Hoy, para el de las mujeres, el éxito significa realizar un trabajo que les guste y que les permita un buen balance entre vida personal y laboral.

65%

al de las mujeres les gustaría un ambiente laboral más flexible.

según las mujeres, los mayores obstáculos que enfrentan en el trabajo son:

DEsIguaLDaD En saLarIos, ausEnCIa DE pLan DE CarrEra y faLta DE InvErsIón DE La EmprEsa En DEsarroLLo profEsIonaL.

78%

el de las mujeres cree que su apariencia afecta su trabajo. principales países en los que se cree que sigue siendo un obstáculo: estados unidos, canadá, singapur, alemania.

en gran bretaña Hay

2,4 mILLonEs DE mujErEs que no trabajan y querrían Hacerlo.

+

25%

en la actualidad, apenas el de las mujeres elegirían limitarse a ser amas de casa.

FUENTE: Estudio de LinkedIn y Women’s Business Council.

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Aunque hoy son muchas las mujeres que pisan fuerte en el mundo laboral, la igualdad sigue siendo una meta pendiente.

LAS 10 MÁS PODEROSAS DEL munDo DE Los nEgoCIos 1. GINNI ROMETTy presidenta y CEo de IBm, 56 años. primera mujer en ocupar ese cargo en la empresa.

Dos tErCIos

tienen una participación de en la cantidad de Horas trabajadas a escala mundial, pero ganan el 10% del dinero y ostentan

sóLo 1% DE La propIEDaD.

Los suELDos promEDIo de la mujer supErarán a Los DEL HomBrE. se estima que para 2024,

fortunE 500 21 tIEnEn CEo mujErEs (4,3%). 1,8% Están EnCaBEzaDas por mujErEs. empresas del ranking

EL jEfE:

MUJERES VS. HOMBRES

+45%

sErvICIo soCIaL y mEDICIna -------------------------------------- 53% educación ------------------------------------------------ 45% medio ambiente --------------------------------- 37%

1 DE CaDa 4 mujErEs abandona los tacos altos y la pollera para lucir menos femenina y ser tomada en serio.

6 DE CaDa 10 mujErEs sienten que deben actuar como un Hombre en el trabajo para lograr ascensos.

187 mILLonEs

de mujeres en el mundo están al frente de sus empresas o empezando su propio negocio.

-80%

45% de las mujeres

prEfIErE jEfEs HomBrEs. 80%

el 20% de las mujeres del mundo dicen que se ven afectadas por desigualdad de género en el ambiente laboral.

+44%

una compañía líder de alimentos y bebidas.

3. EllEN KUllMAN su gestión, el precio de las acciones se duplicó.

4. MARIllyN HEwSON CEo de Lockheed martin. a punto de cumplir 60 años, asumió el cargo en enero de 2013.

5. SHERyl HER HERyl SANDBERG

los equipos de trabajo con al menos una mujer superan (siempre) los tests de inteligencia de los equipos integrados sólo por Hombres.

industrias con mayor porcentaje de mujeres:

presidenta y CEo de pepsiCo., 57 años. preside

presidenta y CEo de Dupont, 57 años. Durante

las mujeres se traicionan

que los Hombres en el trabajo.

de las empresas, en américa latina,

2. INDRA NOOyI

en estados unidos, el número de emprendimientos iniciados por mujeres creció 44% en los últimos 10 años; el doble que en el caso de los Hombres. los emprendimientos lanzados por mujeres reciben 80% menos financiación que los startups masculinos. Fuente: Estudio de Catalyst.

el de los Hombres sienten que deben dar feedback a las mujeres con mucHo cuidado porque lo perciben como algo personal.

72%

de los Hombres piensan que las mujeres Hacen demasiadas preguntas.

Directora de operaciones de facebook, 44 años.

6. IRENE ROSENfElD presidenta y CEo de mondelez Internacional, 60 años. Lleva tres décadas en la industria agroalimentaria.

7. P PATRICIA wOERTz presidenta y CEo de archer Daniels midland, 60 años. Lideró un cambio sin precedente: liberó us$ 2.000 millones en efectivo al reducir el inventario y la venta de activos no estratégicos.

8. MARISSA MAyER: MAy A ER: Ay presidenta y CEo de yahoo!, y 38 años. tiene una capacidad laboral de la que pocos pueden presumir: es capaz de comprar una compañía casi sin ingresos (tumblr) por us$ 1.000 millones, posar para una sesión de fotos (en

vogue) y dedicar un fin de semana a diseñar un nuevo logotipo.

9. MEG wHITMAN CEo de Hp, 57 años. Entre 1998 y 2008 fue CEoo

características de las mujeres “jefes”:

IntELIgEntEs, amBICIosas, tErCas, InfLEXIBLEs, CrEatIvas. FUENTE: Las mujeres son de Venus, los hombres son de Marte, de John Gray.

de eBay. se la considera una de las mujeres más ricas del estado de California.

10. ABIGAIl JOHNSON presidenta fmr (fidelity Investments), 51 años. al frente de la firma de inversiones que fundó su abuelo desde 2012, ha trabajado allí 25 años.

FUENTE: Fortune.

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n La capacidad de encarar y resolver distintas tareas a la vez, una habilidad que ayuda a las mujeres a conciliar lo laboral con lo familiar, y las convierte en trabajadoras más organizadas que los hombres. Según los expertos Michael Gurian y Barbara Annis, autores del libro Leadership and the Sexes: Using Gender Science to Create Success in Business, mientras que los hombres están biológicamente determinados para dejar de prestar atención en una reunión más fácilmente que las mujeres, a ellas les resulta habitual salir y entrar en el tema varias veces.

mucho más simple para los hombres, explica Amy Schulman, ex vicepresidenta ejecutiva de Pfizer, ya que las cosas no están sujetas a una evaluación permanente. “Si consideramos las interacciones como si no estuvieran siendo observadas, sin duda actuaremos mejor. Pero si buscamos todo el tiempo la validación, el resultado será la inseguridad.”

n La capacidad de motivar, un atributo que, según Catalyst, les permite ganar la confianza de los demás y desarrollar más el potencial de sus subordinados, contraponiéndose con el estilo masculino de liderazgo, basado en recompensar el logro de objetivos y castigar su incumplimiento.

The Global Gender Gap Report, que elabora anualmente el Foro Económico Mundial, mide la capacidad de 163 países de cerrar la brecha de género en cuatro esferas clave: salud y supervivencia, logros educativos, participación política e igualdad económica. En su octava edición, correspondiente a 2013, el informe indica que en

Los expertos también mencionan rasgos de personalidad como la intuición, la paciencia, la tendencia a ser detallistas y una comunicación más directa. Según una investigación de la Universidad McMaster, de Canadá, mientras que los hombres se guían por la tradición y las normas, las mujeres piensan más los intereses de todos los participantes y prefieren un enfoque de cooperación y consenso para tomar la decisión final.

América latina y el Caribe la brecha se ha reducido un 70%,

lA BRECHA QUE PERSISTE

porcentaje superior al de cualquier otra región. Islandia ostenta la menor brecha de género del mundo por quinto año consecutivo, seguida de Finlandia, Noruega y Suecia. A escala mundial, en lo relativo a igualdad económica y participación política, se ha cerrado un 60% y un 21%, respectivamente.

Rompiendo barreras Sheryl Sandberg, actual directora de Operaciones de Facebook, ex vicepresidenta de ventas globales de Google y una de las voces femeninas más influyentes del ámbito de los negocios, también es autora de un polémico libro que aborda el papel de la mujer en el mundo corporativo, Lean In: Women, Work, and the Will to Lead (inspirado en su disertación en TEDWomen 2010, convertida en un fenómeno de la web). Allí afirma que, a pesar de que las mujeres alcanzaron hace años niveles de educación similares a los de los hombres, son ellos los que aún ostentan la gran mayoría de los puestos de mando, tanto en las empresas como en los gobiernos. Sandberg examina las razones por las cuales a las mujeres les cuesta llegar a puestos de responsabilidad y las alienta a establecer límites y abandonar el mito de “haber alcanzado todo”. El peligro que perciben Sandberg y otras ejecutivas exitosas es que son las propias mujeres las que se convierten en obstáculos para su inserción en el mundo de los negocios. De sus experiencias —porque son mujeres que han logrado superar los escollos externos y también los internos— pueden extraerse varias lecciones: n Animarse a ser audaces cuando se presentan momentos definitorios en sus carreras. La cuestión de la confianza es

n No subestimar el valor que aportan al desarrollo de otras personas y de la organización. n Aprender de las lecciones de otras mujeres, pioneras en el ámbito empresarial. n Evitar la autocompasión. No dejar que el género se convierta en la razón por la cual poco podrán hacer, ni vale la pena esforzarse para alcanzar el éxito.

Más allá de los cromosomas Muchos expertos afirman que lo que enriquece el desempeño y la gestión del negocio es la conjunción de estilos masculinos y femeninos. Gurian y Annis sostienen que la cuestión no es si los hombres son más habiles que las mujeres para llevar adelante una empresa, o viceversa, sino en qué es mejor para cada uno de ellos. De esta manera, el foco deja de estar puesto en la jerarquía para colocarse en la diversidad, lo cual implica aceptar la diferencia de modelos de liderazgo y convertirla en una ventaja. Está claro que no se debe culpar a la cantidad de

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cromosomas X o Y por la falta de resultados positivos. Los obstáculos que encuentran las mujeres son de una naturaleza diferente. La cuestión de fondo es cómo lograr ser valorados y que las fortalezas sean advertidas por los demás, algo que se aplica a los emprendedores de cualquier sexo.

BENEfICIOS DEl TRABAJO flEXIBlE

76% 73% 72%

de las empresas informan que el trabajo flexible contribuye a la retención de empleados.

que aumenta la motivación.

que incrementa el compromiso.

la igualdad de género. Porque si bien hubo mucho progreso a lo largo de las décadas, las brechas persisten. Y plantea una tarea fundamental: garantizar que toda mujer tenga una voz dentro de su hogar y en las esferas de toma de decisiones en instituciones públicas y privadas: parlamentos locales y nacionales, medios de comunica-

INTElIGENCIA DE GÉNERO En Work with Me, Barbara Annis y John Gray hablan de la “inteligencia de género”, y sostienen que la clave no está en esperar que ambos sexos se comporten de la misma manera, sino en sacar provecho de sus diferencias; un planteo que puede extrapolarse del argumento de Los hombres son de Marte, las mujeres son de Venus, el libro de 1992 que hizo famoso a Gray y es considerado uno de los 10 más influyentes de los últimos 25 años.

“Solo comprendiendo la naturaleza de nuestras diferencias podremos entender cómo alimentarlas y complementarlas, en vez de negar y suprimir nuestra propia singularidad y la del otro género”, escriben los autores.

Fuente: Chartered Institute of Personnel and Development.

Un debate instalado Según el informe del WBC de junio de 2013, titulado “Maximising women’s contribution to future economic growth”, es crucial que las empresas adopten modalidades de trabajo flexible que brinden mayor apoyo a las madres trabajadoras. Una fuerza laboral más diversa dará lugar a una compañía mejor capacitada para satisfacer las necesidades de su personal y las exigencias de sus clientes. En un mundo empresarial dirigido por hombres, la demanda de la mujer es un trato de igual a igual, que valore los méritos y aportes de ambos sexos. La equidad de género está en la agenda de los grandes centros mundiales de decisiones. Basta con recordar las palabras de Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial: “Es necesario que los países comiencen a pensar en el capital humano de una manera diferente, incluido el modo de sumar a las mujeres a funciones de liderazgo. Este cambio de mentalidad y de práctica no es una meta futura, sino un imperativo actual”. ONU Mujeres, por su lado, estableció como objetivo primordial de su agenda de desarrollo post-2015 lograr

ción, gerencia de las empresas y comunidades. También se refirió al tema Michelle Bachelet cuando fue directora ejecutiva de ONU Mujeres y contribuyó con el informe “Tendencias Mundiales en el Empleo de las Mujeres”, elaborado por la Organización Internacional de Trabajo (OIT) en 2012. “Si bien las mujeres contribuyen a la economía y la productividad en todo el mundo, siguen enfrentando obstáculos que les impiden alcanzar su pleno potencial. Esto no solo inhibe a las mujeres; frena, además, el crecimiento económico.” Para la actual presidenta electa de Chile, “garantizar la igualdad de oportunidades para mujeres y hombres no solo es una medida justa, sino también una estrategia económica rentable”. © WOBI Laura Babini es socióloga y colabora con WOBI.

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MARKETING

Gurú de la publicidad Mark Tutssel es uno de los directores creativos más premiados de la industria y, como CCO global de Leo Burnett, lidera el trabajo creativo de 94 oficinas en 84 países. Antes de su actual cargo fue CCO de la oficina de Estados Unidos y, previamente, director general creativo de la agencia en Londres. Ganó el León de Titanio y obtuvo el Grand Prix de Cannes por su campaña Skidmarks para Mercedes Benz. Ha sido jurado de muchos de los premios internacionales de Cannes: el Titanium & Integrated en 2008, el Film & Press en 2010 y el Direct en 2013. En noviembre del mismo año participó en el festival El Ojo de Iberoamérica, donde dictó una conferencia sobre fluidez cultural y creatividad sin fronteras junto a James Kirkham, director global de Social y Mobile de Leo Burnett.

t p v E B d l s i s d p v p “ e i e u d n

E

Creatividad sin fronteras

L m c B a c g q

El valor dE las idEas, nuEvos mEdios, comErcialEs quE hiciEron historia, la transformación dEl consumidor En un participantE cada vEz más activo dE la Ecuación publicitaria. ningún tEma vinculado a su profEsión Escapa a la aguda mirada dE mark tutssEl, dirEctor crEativo global dE lEo burnEtt. POR LUZ LANDA

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a entrevista estaba pautada para las 4 de la tarde. Dos horas después, sigo sentada en la sala de estar mirando los emblemáticos anteojos de Leo Burnett. Mark Tutssel, CCO global de Leo Burnett, junto a 20 directores creativos están hace varios días reunidos en la sede de la agencia en Buenos Aires, donde tiene lugar el Global Product Committee (GPC), que además de evaluar el trabajo de todas las oficinas de la red en el mundo, debate sobre la excelencia creativa. A las 6.30 PM, tras pedirme disculpas, me ofrecen agendar la entrevista para la mañana siguiente. Tina Jaczsura, directora global de Comunicaciones, promete que no volverá a suceder lo mismo. A lo largo de los años he trabajado en varias oportunidades con Tina, así que le creo. El día siguiente, Tutssel entra a la oficina de Fernando Bellotti, presidente de Leo Burnett Argentina, con cara de cansado y mal humor; pero, una vez comenzada la entrevista, se transforma. Al hablar sobre lo que significa la agencia para él le brillan los ojos y se le ilumina la cara. Una breve entrevista de 20 minutos se convierte en una charla extensa de hora y media, durante la cual se explayará sobre diversos temas: publicidad, creatividad, nuevos medios, comerciales viejos y no tanto, el valor de las ideas y la transformación del consumidor en un participante cada vez más activo de la ecuación publicitaria. “Leo es una agencia de comunicaciones; pero, más importante que eso, es una empresa de personas. Una compañía conformada por un grupo de personas increíblemente talentosas, con un foco absoluto en la creación de productos excepcionales. Somos una red enorme que opera como una sola voz, que tiene un objetivo claro y un método de trabajo preciso y aceitado, una determinación de hacer lo mejor de lo mejor. Es un poco como Mercedes Benz: ‘Das Beste oder nichts’; hacer lo mejor o no hacer nada.”

“En Leo Burnett estudiamos el comportamiento humano. Solo si lo entendemos podemos crear campañas que les importen a los consumidores y tengan efecto en sus creencias y comportamientos —asegura Tutssel—. Buscamos ideas capaces de conectarse con las personas, de crear valor para quienes invierten tiempo en nuestras ideas, y que en última instancia inspiren un cambio en el comportamiento de las personas. Creamos marcas que son de y para la gente. Somos producto del producto, y nos sentimos afortunados por trabajar con algunas de las mejores marcas del mundo: Mc’Donalds, Kellogg’s, Samsung, Fiat; marcas de la gente. Hace poco concebimos una campaña para Coca-Cola, llamada ‘Small World Machines’, que logró conectar a personas de la India y Pakistán, dos países que, de alguna forma, estaban aislados. Como parte de la iniciativa diseñamos máquinas expendedoras que permitían interacciones en tiempo real, y las instalamos en ambos países. Conectamos a personas que no se habían visto durante más de 60 años. No era publicidad, sino algo mucho más fuerte que un anuncio. Y ése es el rumbo al que nos orientamos. El escenario actual exige una nueva generación de anunciantes, que aprovechen las tecnologías y usen su marca para brindar un servicio a las personas.”

“creamos marcas que son de y para la Gente. somos producto del producto.”

Estudiosos del comportamiento Leo Burnett tiene una herencia cultural enorme, y sigue siendo una de las agencias más importantes del ámbito publicitario. Fue creada por uno de los padres de la publicidad, un ferviente creyente de la comunicación, quien junto a David Ogilvy y William Bernbach impusieron las primeras reglas de juego de la industria. Leo Burnett, un apasionado, creía que lo más importante era crear valor para los consumidores, hacer comunicación humana por sobre todas las cosas. Setenta años después, esa idea sigue vigente, plantada como una semilla fértil en la mente de cada una de las personas que trabajan en las 98 oficinas de los 84 países en los que está presente la agencia.

El trabajo de una agencia de publicidad es directa y cálidamente humano Tiene que ver con las necesidades, las carencias, los sueños y las esperanzas. Su “producto” no puede hacerse en una línea de montaje.

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¿qué es la creatividad sin fronteras? “Creo que las mejores ideas siempre fueron culturalmente fluidas; ideas con las que las personas se pueden identificar sin importar de dónde vengan, ideas que tienen el poder de conectar y emocionar. El actual escenario, con la explosión de medios digitales y la proliferación de puntos de contacto, es el terreno ideal para que la creatividad termine de desdibujar las fronteras”, explica Tutssel. Y está convencido de que uno de los mejores ejemplos de ese tipo de ideas fue el comercial de televisión para el salmón enlatado John West, de Leo Burnett, considerado el primer gran éxito viral a escala global. Data del año 2000 y fue hecho para una pequeña región de Inglaterra, pero gracias a la tecnología y porque era una idea que trascendía las barreras culturales se difundió a todo el mundo. “Sorprende pensar que fue votado como el mejor anuncio publicitario de los Estados Unidos, donde nunca salió al aire —dice Tutssel—. En Australia tampoco, pero las ventas del producto aumentaron un 50%. Fue el primer comercial que recorrió el mundo por Internet y logró 300 millones de views, una cifra impensable para ese entonces.”

¿Un futuro sin publicidad? Estamos tan rodeados de mensajes publicitarios que cuesta pensar en un mundo sin ellos. Pero, según Tutssel, hacia allá vamos. “Vivimos en una era en la que la gente está expuesta a miles de anuncios diariamente, de modo que eligen a cuáles prestarles atención y cuáles ignorar, casi arbitrariamente. En consecuencia, la creatividad ya no es una opción sino la única llave para llegar a las personas. Hace 20 años, el mundo era muy distinto: teníamos un público cautivo, controlábamos los medios y la gente escuchaba. Ahora ya no tenemos el privilegio ni el derecho de interrumpirla. Si no creamos valor, estamos perdidos. Debemos ser interesantes, relevantes, entender qué papel queremos jugar en la vida de las personas. Las plataformas y los canales por los que nos comunicamos, al igual que la forma en que la gente consume contenido, han cambiado y seguirán cambiando. Pero lo esencial, lo humano, nuestros intereses, no han cambiado demasiado.” Para Tutssel, la publicidad siempre ha sido una industria de contenido y de entretenimiento. “Cuando apareció la televisión, muchos temblaron pensando que la radio y la prensa gráfica morirían; sin embargo, ambas siguen fuertes. Hoy se cree que lo digital significa la muerte de todo lo anterior; pero, en realidad, sólo se suma a los canales anteriores. Cada vez tenemos más puntos de contacto con los consumidores, y debemos aprender a conectarnos con ellos donde ellos quieren que los encontremos, con el lenguaje apropiado y abriendo un diálogo. Los consumidores ya no se callan. Son tan ingenieros y dueños de la marca como las marcas mismas y como nosotros, los publicitarios. Los medios han cambiado, las nuevas tecnologías siguen evolucionando y la publicidad se encamina a encontrar nuevas formas de impactar. Como agencia, hace un tiempo estábamos apartados, geográficamente mucho menos unidos. Hoy, todos estamos absolutamente conectados, podemos trabajar desde cualquier parte del mundo y, si lo pensamos bien, las mejores ideas son aquellas que trascienden las fronteras.” z

“las ideas pueden inspirar, cambiar el comportamiento y cambiar el mundo.”

© WOBI

Luz Landa integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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LIDERAZGO

r o d a t s i u q n Co

l a b o l g Ya

g n i q n a u Y n

no v o e l a r a n sicio o p e b iar u q m a s c รก m o d o n g a l ir a logr s chinas. u g รก e t s s e n . o c c p a s a va cam i n o d e l m e r cad o d e la n d o d e las e m p r e s alto l mu en lo mรกs epciรณn que tiene e la p e r c DE R VISTA E NTR E

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LIDERAZGO

a

primera vista, el mayor hito de Lenovo parece haber sido la compra del negocio de computadoras personales de IBM en 2005. Al observar más de cerca, sin embargo, surge la sospecha de que el hecho más relevante en la historia de la compañía tal vez no haya sido esa resonante adquisición, sino el silencioso ingreso como vendedor de Yuan Yuanqing en 1989. Por entonces, nadie fuera de China conocía a la empresa fundada un lustro antes en Beijing. Pero en 25 años de acelerada carrera, en la que ascendió de visitar clientes a desempeñar su concargo actual de CEO y presidente del directorio, Yuanqing con vertiría a Lenovo en una multinacional de US$ 34.000 millones, con presencia en más de 160 países, que está destronando a los principales fabricantes de computadoras personales del mundo.

Ustedes están peleando los primeros puestos en el ranking mundial de ventas de PCs, y en el segundo trimestre del año fiscal 2013/2014 llegaron a ocupar el primer lugar. ¿Qué importancia les confieren a esos indicadores? Tremenda importancia. Antes éramos una marca local de China. Ahora todos nos ven como un competidor muy serio; como un actor amenazante en el escenario global. Liderar en ventas resulta crucial, porque la nuestra es una industria de volumen, de escala. La escala da la ventaja. Así que convertirnos en una de las compañías líderes es primordial desde el punto de vista de la eficiencia. Pero, además, ser una empresa líder promueve nuestra marca, lo cual es fascinante para Lenovo si tenemos en cuenta dónde estábamos hace solo unos años. Un periodista en China me preguntó si era importante convertirnos en la empresa número uno, y yo le pregunté a él: “¿Puede decirme cuál es la montaña

más alta del mundo?”. “El Everest”, me respondió. Luego le pregunté: “¿Y la segunda montaña más alta?”. No lo supo, y esa es la razón por la que resulta crucial ser número uno.

S s c b e

¿Considera usted que sus competidores se han equivocado en algo? Algunos tal vez hayan sido un poco lentos para enfrentar la tendencia de la Internet móvil. Y una de las razones radica en creer que se puede subcontratar todo; no solo la fabricación, sino incluso la investigación y el desarrollo (I&D). Y cuando se entra en ese juego, cuando se depende de terceros que piensan por uno, entonces se pierde la chispa de la innovación. El dinamismo de Lenovo ha superado al de nuestros competidores, no porque reaccionemos rápidamente a cualquier cosa que haga Apple. Esa no es nuestra filosofía. Nuestra filosofía es identificar las tendencias del mercado e invertir en innovación.

E a s B r e t c e

g n i q n a u

Y n a u Y e d s o l u t í t s o lo le n o v

. Group Lenovo e d o ri directo ng te del Jiao To esiden r p y ersidad iv O n E ai. U C , g n n l ació de Sha omput c la e sd iencia ncia y S en c de Cie l B d a id rs Unive China. ación, gía de t lo u o p n m c e T e la co 7. cias d en 200 n cien e A China M e l n u rt o ún F o”, seg 2008. del Añ sia en s io c o rbes A g o e F N n ú e , seg íder d 2011. l “L l Año” Asia en ario de e s c e n r a p in m ún F l “E a”, seg rcio e Chin Come d O E C lsa de r o . B jo e la Y va ork l “M or de de Nue é Ases it m o o del C n de iembr ciació l M la Aso e d r hina. o t C irec res de l D o d e d n Empre d ersida la Univ e d . a o e Chin invitad logía d o ofesor n c e l Pr T ncia y de Cie

os r e m ú en n

Cifras en millones de dólares, correspondientes al año fiscal 2013/2014. Entre paréntesis, el incremento respecto del año fiscal 2012/2013, en porcentaje.

Ingresos

33.873

(15)

EBITDA*

1.067

(30)

Utilidad operativa

801

(38)

Utilidad neta

635

(34)

Activos totales

16.881

(7)

Empleados

33.000

(22)

¿ v H m d p L c s P n T h n

S r c S q s 5 d

* utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

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U C E e l a l d e

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Sabíamos que, tarde o temprano, el mercado de la PC sería más pequeño. Yo siempre insistí, dentro de la empresa, en hacer I&D sobre smartphones. Luego, cuando asumí como CEO, volvimos a comprar el negocio de teléfonos que habíamos vendido, lanzamos el dispositivo que ya teníamos diseñado y, sobre todo, ejecutamos bien. Ejecutar bien fue clave. Así logramos mantener el ímpetu. Es un punto interesante, porque mucha gente, en otras partes del mundo, ve a las empresas chinas de un modo exactamente opuesto; como compañías sin I&D, que se limitan a copiar productos de otros países. Bueno, la nuestra es una situación particular. Puede decirse que nuestro foco reside básicamente en los dispositivos con acceso a Internet, pero sabemos que el futuro no está solo en el hardware, y la I&D en ese sentido es crítica porque tenemos que considerar el paquete completo: hardware, software, servicios y contenido. Esa es la forma en que una empresa brinda a sus clientes la mejor experiencia de usuario y las más ricas aplicaciones. Ustedes están invirtiendo en centros de investigación y desarrollo no solo en China, sino también en Japón y los Estados Unidos. Efectivamente. Tenemos tres en China —en Beijing, Shangai y Shenzhen—; uno en Yamato, Japón, y otro en Raleigh, Carolina del Norte. Es que si queremos ser la compañía más innovadora debemos potenciar al mejor talento, y ese talento, así como las nuevas tecnologías, viene de cualquier parte del mundo. Además, los diferentes países y mercados presentan distintas exigencias y requerimientos, de manera que tener centros globales de investigación y desarrollo nos parece elemental. ¿Cuáles fueron los mayores desafíos que enfrentó, cuando se propuso convertir a Lenovo de una empresa centrada en China en una compañía global? Hubo grandes desafíos... y también pequeños, como cuando hicimos nuestra primera llamada telefónica para encarar la operación global. En muchos momentos de esa charla yo no entendía lo que se estaba diciendo. Todos hablaban inglés, pero los acentos eran completamente diferentes. Lo cultural, en general, representó un enorme reto. Nosotros no conocíamos la cultura occidental y, desde el punto de vista del modelo de negocio, no sabíamos si nuestro éxito en China podría replicarse en el resto del mundo. Fue muy duro. Pero yo suelo utilizar esta analogía: si alguien siempre nada en el río y nunca ha nadado en el océano, lo invadirá el temor, sin importar lo buen nadador que sea. Tendrá miedo, porque la realidad es que nunca nadó en el océano. Sin embargo, hay que recordar que las habilidades se transfieren. Un nadador de río puede nadar muy bien en el océano. Solo debe tener confianza en sí mismo. Se zambulleron en aguas profundas cuando decidieron comprar IBM... y ahora están adquiriendo compañías en Brasil, Alemania y otros lugares. ¿Nadan con más confianza ahora? Sin duda, y con el tiempo nos dimos cuenta de que la globalización no debe quedar en palabras. Debe ser real. Muchas compañías multinacionales no son verdaderamente globales. De hecho, la mayoría de las firmas de Fortune 500 no son globales. Sus ejecutivos de alto rango son exclusivamente estadounidenses. Lo mismo sucede en las compañías europeas: la mayoría de los

a n ó i s n expa cala s g ran e

En 2005, Lenovo adquirió por US$ 1.750 millones el negocio de computadoras personales del gigante estadounidense IBM, que incluía la icónica línea ThinkPad. En enero de 2011, Lenovo asumió el control de la operación de computadoras personales de la japonesa NEC Corp. Pagó US$ 175 millones por el 51% del negocio, y su participación de mercado en la plaza nipona ascendió de 5% a 25,2%. En junio de ese año, Lenovo logró en Alemania el control de Medion, fabricante de PCs, y elevó su participación en el mercado germano a 14%. En septiembre de 2012, Lenovo realizó su primera adquisición de una firma de software, al quedarse con Stoneware en los Estados Unidos. Ese mismo mes, en Brasil, Lenovo compró en US$ 147 millones al grupo CCE, un conglomerado de tres empresas de PC, y en los meses subsiguientes invirtió US$ 6 millones en modernizar plantas y US$ 30 millones en abrir una nueva en San Pablo. Como consecuencia, su participación de mercado saltó de 3,6% a 18,3%, lo cual posicionó a Lenovo como líder de la plaza brasileña —la tercera mayor del mundo en computadoras personales, detrás de China y los Estados Unidos—, por encima de Positivo, cuyo market share es de 16,5%.

evolución de la participación de mercado de lenovo en el mercado global de las pc, por año fiscal, en porcentaje.

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INNOVACIĂ“N

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Un core贸grafo muy prestigioso, Wayne McGreGor, y el director de negocios de Google, nikesh arora, conversan sobre la alquimia de fuerzas antag贸nicas en el proceso creativo.

reativo Backstage

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INNOVACIÓN

De la danza moderna al Royal Ballet El célebre coreógrafo Wayne McGreGor fundó su compañía de danza moderna Random Dance en 1992, y fue designado coreógrafo residente del Royal Ballet en 2006, el primero sin formación clásica en ocupar ese puesto. Es especialmente reconocido por incorporar nueva tecnología a sus producciones de danza. También dirigió óperas, coreografías de películas y el festival London’s Big Dance 2012, que involucró a un millar de bailarines desplegados en Trafalgar Square. Ha ganado muchos de los máximos premios de su profesión. En 2011 fue designado Comandante de la Orden del Imperio Británico.

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i bien pertenecen a mundos muy diferentes —el de las artes y el de los negocios—, ambos tienen en común su probado compromiso con una cultura de la innovación. El diálogo entre Wayne McGregor, uno de los coreógrafos actuales más creativos y originales, y Nikesh Arora, vicepresidente senior y director de negocios de Google, la empresa tan admirada por su genio creativo puesto a disposición de cientos de millones de personas, tuvo lugar en los estudios del San Francisco Ballet, en un alto de los ensayos de Wayne como coreógrafo invitado.

un baile. El proceso coreográfico es un ejemplo fantástico de cognición distribuida: alguien comparte una idea, otro toma un aspecto de ella y la lleva por un camino diferente. Pero no es solo entre bailarines. Por lo general trabajamos con científicos, compositores, geógrafos y antropólogos. Me gusta tener en la sala un abanico de conocimientos que cambien mi forma de pensar. Esta idea de la transferencia de conocimiento es fundamental.

Wayne McGregor: Para mí, que juego con computadoras desde chico, el mundo de la tecnología puede ser tan creativo como el de la danza. Me pregunto cómo hace Google para estimular un nivel de creatividad sorprendente en un ambiente de oficina.

McGregor: Es difícil saber hacia dónde nos lleva el proceso creativo. Prefiero no deshacerme de nada porque podría resultarnos útil en el momento en que estemos bloqueados. Pero eso no lo sabemos en un principio. Navegamos y buscamos en este mar de “cosas”, recibiendo aportes de todo tipo de personas y lugares, hasta que empieza a emerger una forma.

Arora: En nuestro caso, si somos lo suficientemente abiertos como para tomar y combinar numerosas opiniones diferentes y tratar de aportar algo coherente, avanzamos en la dirección correcta.

“En vez de buscar la respuesta correcta, tratamos

de identificar las preguntas interesantes para ver hacia dónde nos llevan.”

Nikesh Arora: Contratamos a gente muy inteligente y tratamos de no limitarla. Además, buscamos tener siempre opiniones diferentes y alimentar esa diversidad. Lo último que deseo es una sala llena de gente esperando que alguien les diga la respuesta correcta. En muchos casos, no existe una respuesta correcta. McGregor: Sin duda. De hecho, en vez de buscar la respuesta correcta de inmediato, nosotros tratamos de identificar las preguntas interesantes para ver hacia dónde nos llevan. Arora: Creo en la necesidad de fricción durante el proceso creativo. Si no hay opiniones diversas quedamos atrapados en un punto muerto colectivo. Jamás se consigue el mejor resultado si no hay suficiente oposición. Es por eso que en Google le decimos a la gente: “No contrate solo a personas parecidas a usted porque no podrá apreciar otros puntos de vista”. McGregor: La diversidad de opiniones también es importante en mi trabajo. Lo hacemos mejor con mis colaboradores cuando no hay afinidades inmediatas y existe cierta tensión, o cuando las ideas tardan en emerger. Yo no estoy allí solo para decirles a los bailarines lo que tienen que hacer, sino para inspirarlos y lograr que hagan algo interesante que me lleve a pensar de manera diferente acerca del diseño de

Arora: También nos sucede a nosotros. A veces estamos trabajando sobre una idea para lograr un objetivo y no se cumple, pero ese trabajo genera otras tres ideas sobre otra cosa que resultan igualmente importantes. También nos dimos cuenta de que los proyectos ambiciosos que “fracasan” suelen dar otro tipo de dividendos. Nosotros tampoco sabemos hacia dónde nos puede llevar el proceso creativo. McGregor: La clave está en que haya algún tipo de disparador o facilitador. Una vez que identificamos la idea, hay que ayudarla a emerger e impulsarla hacia adelante. Arora: Hay un delicado equilibrio entre estructura y creatividad. Para gestionar la creatividad tenemos que estar seguros de que existe una estructura flexible dentro de la cual la gente pueda aportar y defender sus ideas. La otra cara de la moneda es que tampoco puede haber demasiado debate, pues se requiere ejecución. El individuo debe decidir cuándo ser creativo y cuándo ser pragmático. McGregor: Para mí, todo se reduce a una sensación de jugar dentro del equipo. Si uno está en un lugar seguro que alienta la experimentación, asumirá riesgos y tomará con humor los fracasos. Se genera una especie de equidad intelectual, una forma colegiada y fantástica de responder. Creo que este juego, que es una manera de “portarse mal”, por así decirlo, es importante porque estamos desafiándonos a dejar de lado nuestros hábitos.

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INNOVACIÓN

Arora: Gestionar la creatividad es casi como gestionar el caos. Descubrimos que el ingrediente clave para gestionar el caos es la gente muy inteligente y creativa, porque genera muchas ideas. Y el desafío que sigue es lograr que no pierdan el entusiasmo y la pasión. Para ellos siempre deberá existir este ingrediente de lo interesante y lo nuevo. McGregor: Atraer gente curiosa y creativa es clave. Pero descubrí que no es necesario buscarla: se acercan a nosotros. Incluso entre los bailarines de las grandes organizaciones de ópera, son los más curiosos los que nos buscan. No es cuestión de convencerlos, sino de tratar de potenciar a los que vienen. Si trabajo en el Covent Garden o en el Bolshoi, ¡ellos ya están ahí!

una obra no pienso en la tecnología en términos de proyectores láser, sensores o películas 3D. Lo que me interesa es aplicar el pensamiento tecnológico como intervención en el proceso creativo en sí. Pienso en cómo trabajar con la nueva ciencia del cerebro para encontrar diferentes formas de entender la creatividad; en cómo emplear la tecnología digital para modificar nuestro proceso de toma de decisiones, y en cómo usarla para eliminar algunos filtros que suelen dar forma a nuestra manera de ver el mundo. Todo esto para mí es excitante en términos de lo que desafía a hacer al cuerpo. La coreografía es, por lo tanto, un proceso de pensamiento físico. Arora: ¿Cómo “traduce” eso a su manera de trabajar con los bailarines?

Arora: Por lo general, la gente que tiene curiosidad intelectual ya está sobresaliendo en lo que hace. También buscaMcGregor: Un ejemplo es nuestro Agente de Lenguaje mos personas que hayan elegido un camino en la vida y lo Coreográfico (CLA, por su sigla en inglés). En los últimos hayan seguido sin distraerse con otras cosas, de modo tal 10 años hemos estado trabajando con neurocientíficos y de balancear creatividad y cumplimiento. Uno de nuestros científicos cognitivos para descubrir y graficar aspectos candidatos era patinador artístico olímpico y lo terminamos “La nueva tecnología contratando precisamente por eso: para ser patinador artístico en los Juegos Olímpicos y opiniones en el proceso creativo.” tenía que ser el mejor y haber hecho muchos sacrificios. Eso nos habla de un triunfador, alguien capaz de que las cosas se concreten. La pregunta es de la inteligencia cinestésica. Sabemos que los bailarisi es posible poner a una persona así en un ambiente en el nes piensan con el cuerpo; de hecho, todos pensamos que, como usted dice, aliente el juego y la creatividad, pero con el cuerpo, pero los bailarines y coreógrafos tienen tampoco desestime el fracaso. conocimiento agregado. Al identificar este conocimiento y desarrollar un agente de software autónomo, el CLA, McGregor: Lo que busco en un bailarín es ese componente que piensa de manera física, pudimos llevar al estudio adicional relacionado con el interesante viaje que hicieron una nueva plataforma tecnológica aplicable a un trabajo antes de llegar a mí. La coreografía es también psicología en colaborativo. Digamos que identifico en un bailarín un 80%. Y en parte se trata de gestionar lo que sucede en el un problema, cualquiera sea. El CLA lo resuelve en sus salón para obtener lo máximo de la gente. Descubrí que soy propios términos, y el bailarín en los suyos. A menudo las muy sensible a las energías que encierran los espacios, y decisiones del bailarín y de la computadora se entretejen que soy bueno reenfocando toda esa energía para explode manera homogénea en tiempo real. Lo percibimos tarla creativamente. Pero en Google, donde ustedes tienen como si se tratara de un espejo 4D que nos ofrece puntos un ambiente muy creativo por el que se filtran tantas cosas, de vista que de otro modo no hubiéramos descubierto. Otro ¿cómo hacen para dar impulso a las ideas? ejemplo es el trabajo que estamos haciendo en San Diego para capturar, en vivo y en tiempo real, todo el proceso coArora: Las ideas que logran triunfar en Google lo hacen reográfico, y en especial la toma de decisiones. Compongo de una manera casi darwiniana. Una buena idea atrae una obra en condiciones de laboratorio y la hago capturar más gente que quiere trabajar en ella, y esto desarrolla por 10 cámaras; luego, los científicos cognitivos emiten sus una mayor masa crítica. Cuando las buenas ideas llegan opiniones sobre la evolución creativa de la pieza. Lo interea la cima consiguen más financiamiento y apoyo. Aprosante es la información fresca que brinda sobre el porqué vecho para preguntarle sobre algo que me intriga: ¿cómo de lo que uno hace, subrayando tendencias nuestras de las hizo para incorporar la tecnología digital a su trabajo? que no somos conscientes y brindando nuevos rumbos. McGregor: Las tecnologías digitales han ocupado buena Continuación en página 112 parte de mi vida. Pero cuando me dispongo a componer

amplió la capacidad de incluir más voces y tener un mayor intercambio de ideas

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Un ejecutivo notablemente eficaz nikesh arora es director de negocios y vicepresidente senior de Google, posición a la que llegó luego de presidir las operaciones de la empresa en Europa, Medio Oriente y África. Bajo su gestión, en menos de tres años Google prácticamente triplicó su número de oficinas y quintuplicó su personal, pasando de 10 a 28 sedes y de 500 a más de 2.500 empleados. Nacido y formado como ingeniero en la India, Arora se radicó en los Estados Unidos donde obtuvo un MBA en la Universidad Northeastern. Integra, además, el directorio de Colgate-Palmolive y el de Bharti Airtel.

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Revista z En Brooklyn las prefieren premium 86

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¿Una fábrica de cerveza en el corazón de Nueva York? La idea fue de Steve Hindy, un periodista que luego de cubrir guerras fundó una empresa que les ganó varias batallas a los gigantes de la industria. z Me caigo y me levanto 90 A los que acaricien el sueño del negocio propio y no consideren trágico un posible fracaso, les resultarán útiles las experiencias de Ariel Arrieta, un emprendedor que desconoce el significado de la palabra “frustración”. z De pyme a exportadora 92 Lanzar un emprendimiento de negocios no es sencillo. Y si se le suma el objetivo de transformar una pyme en una empresa exportadora, la aventura es doblemente arriesgada. Sepa cómo lo hizo Andrea Grün.

televisión z Entrepreneurs, Vox Pop. El grupo que logró imponerse en el mercado de la música en vivo. La historia de un fenómeno que conmueve audiencias en Latinoamérica. Miércoles 5 de febrero, 23.30 hs. z Entrepreneurs, Las Paez y Restorando. Uno sobresale en la industria del calzado; el otro en los negocios online. Los dos trascendieron fronteras. Miércoles 12 de febrero, 23.30 hs. z Entrepreneurs, Good People: Adrenalina, pasión y disciplina. Dos amantes de los deportes extremos crearon una comunidad leal que nació en Buenos Aires y hoy tiene oficinas en el Silicon Valley. Miércoles 19 de febrero, 23.30 hs.

site

Randi Zuckerberg

z Andrew Zacharakis: ¿Los emprendedores nacen o se hacen? z Randi Zuckerberg: Cómo mantener una cultura startup z Alex Pryor: Mi consejo para emprendedores sociales

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En Brooklyn

las prefieren premium ¿Una fábrica de cerveza en el corazón de Nueva York? Suena insólito. Y más insólito aún por la trayectoria del artífice de la idea: StEvE HiNDy, un periodista que luego de cubrir guerras y vivir situaciones extremas emprendió el sueño del negocio propio. Con 25 años de trayectoria, su empresa les ganó varias batallas a los gigantes de la industria y hasta desafió a la mafia italiana.

S

teve Hindy es un emprendedor inusual. Con más de 15 años como corresponsal de la agencia Associated Press en Medio Oriente, cubrió guerras en el Líbano, en Siria, y en 1981 estaba sentado detrás del presidente egipcio Anuar Sadat cuando fue asesinado en El Cairo. Su vida era pura adrenalina, desafío y riesgo constante. Su próximo destino era Filipinas, pero se frustraría. Casado y con dos hijos, uno nacido en Beirut y el segundo en El Cairo, recibió un ultimátum. “Me vuelvo a Nueva York y me llevo a los chicos. Espero que vengas conmigo y, si no estás de acuerdo, que tengas una excelente vida”, le dijo su mujer, cansada de la vida nómade y los sobresaltos. Regresó con la familia a Brooklyn y consiguió empleo como editor de noticias internacionales del periódico Newsday. Pero después de la experiencia de los últimos años, ese trabajo le resultaba aburrido. El único momento interesante del día era la reunión editorial en la que se discutía la primera plana de la mañana siguiente. “Me faltaba emoción”, recuerda. En los ratos libres comenzó a fabricar su propia cerveza en el sótano de su casa, una práctica que había aprendido de los diplomáticos norteamericanos. Como la legislación islámica prohíbe el consumo de bebidas alcohólicas, los expatriados se aseguran su propia producción. Unos meses después leyó una nota que hablaba del renacimiento de las pequeñas cervecerías en el país. Fue el momento de la revelación: producir cerveza artesanal en Nueva York. Tom Potter, su vecino, era un ejecutivo del Chemical Bank que siempre había soñado con encarar un negocio propio. En 1984, cuando Hindy le propuso la idea, la rechazó argumentando que jamás podrían competir con los gigantes de la industria. Por Carolina Suárez

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HitOS En 1988, en la ciudad de Nueva York, Steve Hindy y su socio Tom Potter fundaron la Brooklyn Brewery y lanzaron la primera cerveza de la empresa: Brooklyn Lager. En 1994, los socios contrataron al maestro cervecero Garrett Oliver para que se encargara del diseño técnico de la planta de Brooklyn y, además, supervisara la producción en las instalaciones de Utica. Sus cervezas han ganado muchos premios nacionales e internacionales. El 28 de mayo de 1996, Rudy Giuliani, el entonces alcalde de Nueva York, cortó la cinta para inaugurar la nueva planta de la ciudad.

En 2003, los socios decidieron que ya tenían el volumen de ventas necesario para dejar la logística y el reparto en manos de Phoenix/Beehive, también distribuidor de Heineken, Guinness y Miller.

tom Potter, quien tuvo a su cargo la distribución durante los últimos 15 años, vendió su participación en la cervecería a la familia Ottaway, los primeros inversores de la empresa. David Ottaway, corresponsal del Washington Post, es amigo de Hindy desde los años en que ambos vivieron en Medio Oriente.

Sin embargo, lo convenció de que estaba equivocado. La idea no era competir con Anheuser-Busch o MillerCoors, sino ingresar al nicho de las cervezas importadas que, en ese entonces, representaba el 3% del mercado estadounidense. Estaba seguro de que podrían ofrecer un mejor producto con los ingredientes y procesos adecuados. Pasaron algunos años hasta que, en 1988, Hindy y su socio fundaron The Brooklyn Brewery y lanzaron su primera marca: Brooklyn Lager. Ya contaban, claro, con la experiencia de William Moeller, cuarta generación de una familia de cerveceros alemanes que usaba la misma fórmula de su abuelo y había sido jefe de Schmidt Brewery en Filadelfia. Hoy, la empresa tiene una planta en la ciudad de Nueva York, pero la mayor parte de la producción se elabora en la F.X. Matt Brewery de Utica. Exporta a 25 países, factura US$ 67 millones al año y pronto abrirá una planta en Suecia. En la sede de la empresa, Hindy le contó a WOBI sus vivencias de emprendedor. ¿Cómo fueron los comienzos? ¿Con cuánto dinero contaban? ¿Tuvieron que recurrir a inversores externos? Comenzamos con US$ 20.000 que destinamos a comprar una computadora para hacer investigación y contratar un diseñador. Al principio pensé que Tom, por su experiencia en el banco y sus relaciones, sería ideal para conseguir inversores. Paradójicamente, fui yo el que conseguí reunir US$ 500.000 de colegas y amigos. ¿Cómo los convenció de invertir? Teníamos un plan de negocios y proyecciones de venta y crecimiento de la compañía. Todo eso es necesario. No obstante, creo que los socios capitalistas invierten en las personas. Es fundamental persuadirlos de que uno puede hacer realidad el sueño. Otro paso importante de esa primera etapa fue el desarrollo de la marca. Luego de varios meses de insistir conseguí una entrevista con Milton Glaser, el creador del logo “I Love New York”, entre otras decenas de trabajos icónicos. Le gustó la idea de la cervecería y aceptó trabajar a cambio de acciones de la empresa. Fue una pieza clave: los inversores quedaban impactados cuando se enteraban de que Glaser era uno de los socios. ¿Hubo otras personas que lo ayudaron en esa primera etapa? Siempre supe que era fundamental aprender de los que más saben. Conocía a Sophia Collier, una emprendedora de Brooklyn cuya empresa, Soho Natural Soda, competía

tradición cervecera Brooklyn, junto con ciudades como San Luis y Milwaukee, todas con una gran población alemana, se convirtió en uno de los centros de elaboración de cerveza más importante de los Estados Unidos en el siglo XIX. Y en el siguiente ya registraba 48 fábricas de cerveza. Schaefer y Liebmann, las dos últimas de esas grandes familias cerveceras, cerraron sus instalaciones en 1976 debido a la presión de la competencia de grandes compañías del Medio Oeste estadounidense, que producían grandes volúmenes a precios más bajos, con una mejor distribución y atractivas campañas en los medios, imponiendo su carácter “nacional” frente a lo “local” y “artesanal”. En 1984, Steve Hindy abrió un nuevo capítulo en la historia de la industria, y hoy lidera la cruzada de la cerveza artesanal versus los gigantes industrializados.

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con Coca-Cola y Pepsi hasta que la vendió por US$ 22 millones a Seagrams. Un día la encontré en la calle y le pedí unos minutos para contarle la idea del negocio. Después probó nuestra cerveza y le pareció excelente. También le gustó el diseño. Pero nos dijo que el negocio no funcionaría a menos que nos encargáramos de la distribución. Ella había probado con todas las cadenas distribuidoras: de comida saludable, de bebidas cola, de cervezas. Y no había tenido éxito con ninguna. Su negocio comenzó a despegar cuando compró una camioneta con su logo para hacer el reparto a cada uno de los puntos de venta. Para seguir su consejo tuvimos que postergar la idea de una planta propia y dar un giro de 180 grados: contratar una cervecería para producir fuera de la ciudad y ocuparnos de la distribución. No fue fácil. El primer día teníamos solo 5 clientes y el precio era un poco más alto que el de la cerveza importada. Otro problema fue el del crimen organizado y las mafias de Nueva York. Nos teníamos que defender de robos, atracos, sobornos y el chantaje de algunos individuos a cambio de una participación en el negocio. ¿Cuánto tiempo le llevó estabilizar el negocio? ¿En algún momento pensó en abandonarlo y volver al periodismo? Los primeros 15 años fueron muy difíciles. Siempre estábamos al borde de la quiebra. Pero, para mí, el fracaso no era una opción. Estaba convencido de que, tarde o temprano, el éxito llegaría. Y en los momentos críticos conseguía inversores. En 1995 empezamos la construcción de la planta de producción propia en Brooklyn, un paso clave para empezar a obtener rentabilidad. Además, queríamos mostrarle al mundo que la ciudad de Nueva York tenía su cervecería. Actualmente está abierta a la comunidad y hay visitas guiadas para turistas, catas de distintos tipos de cerveza y la posibilidad de conocer los secretos de los maestros cerveceros. Hoy facturamos US$ 67 millones al año, llegamos a 25 estados y exportamos a 20 países. En una industria tan competitiva, ¿cuáles son las claves del éxito? Primero, creer en el producto que uno fabrica. En particular, cuando no se tiene dinero para invertir en marketing, los socios estratégicos son las tiendas y los restaurantes porque recomiendan el producto a los consumidores. Uno de Continuación en página 114

El cerebro detrás de la marca En su primer encuentro con Milton Glaser, el creador del logo “I Love New York”, Hindy le comentó que quería que la compañía se llamara “The Brooklyn Eagle”, en homenaje al periódico que había editado el legendario escritor y poeta norteamericano Walt Whitman. También le pidió que incluyera en el logotipo el puente de Brooklyn y un águila. “En la industria hay otro gran competidor que tiene un águila en su logo”, le advirtió el célebre diseñador. Aunque Hindy insistió porque pensaba que esa similitud le daría mucha prensa, Glaser fue categórico: “Será una batalla perdida”. Unas semanas después le presentó el primer prototipo de la botella con la etiqueta y el logo. “Al principio no me convenció —recuerda Hindy—. Glaser me sugirió que la dejara en mi cocina varios días, y que la compartiera solo con algunos amigos. De a poco me fui familiarizando con el diseño y descubrí que representaba una imagen renovada de Brooklyn.” Ese primer prototipo se mantuvo durante 25 años.

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Me caigo

y me levanto El hombre de los mil roles Se define como un “desertor serial” en materia de estudios porque, después de graduarse como técnico electrónico, Ariel Arrieta (40) encaró varias carreras universitarias y las abandonó. Sin embargo, su vocación estaba definida desde los 12 años, cuando le regalaron la primera PC. Fascinado por la tecnología se convirtió en autodidacta: aprendió a programar y suplió la falta de instrucción formal con la voraz lectura de libros de negocios. Porque también, desde chico, lo impulsaba el espíritu emprendedor. Y en 1999 sintió que estaba preparado para su primer lanzamiento: I-Solution. Más tarde verían la luz los portales OK-compra (una plataforma de e-commerce) y V-commex (dedicado al comercio exterior). El derrumbe de las punto com y la crisis argentina de 2001 decretaron la caída de los tres. Lejos de desanimarse y con Damián Voltes, ambos “expertos en bancarrotas” como se autodenominaban, en 2003 fundaron Digital Ventures, una agencia de publicidad online con la que encontraron la fórmula del éxito y despertó el interés de Fox International Channels. Tras la adquisición, Arrieta pasó en Fox algún tiempo como asesor —el justo para conocer una gran compañía desde adentro—, hasta que decidió ser el “angel investor” de otros emprendimientos. Una etapa que también quedó atrás en 2009, cuando junto a tres socios fundó Nextperience, con la que descubrieron el valor de transferir conocimiento. Y de allí surgió la idea de Nxtp Labs, una aceleradora de start-ups. Desde mediados de 2011 y en su nuevo rol de “fund manager”, Arrieta está dedicado full-time a esa iniciativa. No obstante, como otra vía para transmitir las experiencias que ha vivido en carne propia, encontró tiempo para escribir Aprender a Emprender.

S

i no encontramos un espacio para realizarnos y ser felices, ¿por qué no crearlo nosotros mismos?” La propuesta que se lee en la introducción de Aprender a Emprender, el flamante libro de Ariel Arrieta, es tan atractiva como desafiante. Y despierta curiosidad sobre el mundo de los emprendedores, que la mayoría de la gente considera lejano y hasta intimidante. Pero lo cierto es que, más allá de lo que existe en la naturaleza, todo lo demás fue hecho por alguien que en algún momento apostó por una idea y asumió un riesgo, convencido de que valía la pena.

Objetivos “En los negocios no hay fórmulas mágicas ni sistemas infalibles —escribe Arrieta—. La mayoría de los emprendedores comienzan sus proyectos con muchos temores. Y lo primero que descubren, al cabo de pocos días, es que tienen mucho que aprender.” Por lo tanto, al encarar su libro se propuso tres objetivos básicos. El primero: desmitificar el mundo emprendedor para acercarlo a todos aquellos que quieren hacer algo diferente y, por desconocimiento, no se animan. El segundo: equipar al emprendedor con una guía de los desafíos y problemas a los que tendrá que enfrentarse. Y el tercero: transmitir el valor de la experiencia en sí misma, dado que quien se convierte en emprendedor

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A todos los que AcAricien el sueño del negocio propio y no consideren trágico un posible frAcAso, les resultArán útiles lAs experienciAs de Ariel ArrietA, un emprendedor seriAl que pArece desconocer el significAdo de lA pAlAbrA “frustrAción”.

elige un modo de vida que supone sacrificios y sinsabores, pero también satisfacción.

El modelo La propuesta de Arrieta describe desde la concepción de la idea y la evolución de la empresa hasta su madurez. Cada capítulo corresponde a una etapa específica, correlacionada con la anterior, de la vida de un emprendimiento. El tiempo que permanece una empresa en esas fases puede variar, pero no hay forma de saltearlas. Y no resolver las necesidades básicas que plantean atenta contra la supervivencia del emprendimiento. Los nombres de los cinco capítulos iniciales reflejan las cualidades más importantes que debe poner a prueba un emprendedor en las sucesivas etapas:

z El compromiso, con el proyecto, y con los posibles socios e inversores. z La acción, sinónimo de lanzamiento y puesta en marcha. z El empuje, para llevar adelante la empresa sin perder el foco, tratando de que lo urgente no tape lo importante. z La identidad, que incluye el desarrollo de liderazgo y el fomento de una cultura de colaboración. z La plenitud, etapa que supone el máximo aprovechamiento de todas las capacidades, una vez que la marca está bien posicionada y ha logrado prestigio en el mercado. “El confort y la vanidad” es el título del capítulo sexto, en el que Arrieta detalla problemas vinculados con la pérdida del espíritu emprendedor y la negación de lo que no funciona. En otras palabras, el reino de las apariencias. Y por fin, el capítulo 7 es el de “la salida”, relacionado con los motivos para vender la empresa y el momento oportuno de hacerlo.

Referentes El libro está ilustrado con ejemplos de otros protagonistas del ecosistema emprendedor, a quienes el autor entrevistó para que relataran sus experiencias. Como afirma en el prólogo Hernán López —CEO de Fox International Channel—, Aprender a Emprender “ofrece una variedad de perspectivas: la del fundador, la del inversor, la de la empresa nueva, la de la empresa en crecimiento y la establecida”. Ningún tema queda sin discutir. z

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De pyme

a exportadora lAnzAr un emprendimiento de negocios no es sencillo. y si se le sumA el objetivo de trAnsformAr unA pyme en unA empresA exportAdorA, lA AventurA es doblemente ArriesgAdA. sepA cómo lo hizo

AndreA Grün, y tome notA de sus consejos.

E

n el año 2000, tres después del nacimiento de su hija menor, Andrea Grün vivía en un departamento de Santiago de Chile. Hasta entonces no había tomado conciencia del riesgo que representa un balcón o una ventana sin protección. Motivada por la necesidad de prevenir un accidente, tomó como ejemplo un producto local, pero se propuso agregarle valor. Con la ayuda de arquitectos y diseñadores, Grün encontró la vía para desarrollar una red de protección segura, económica y estética (nada de rejas oxidables ni alambres tejidos), en el marco de una empresa que brindara apoyo y know how. Así nació Netzen, un nombre cuyas sus dos sílabas representan a la perfección la propuesta de la marca: red (Net) y tranquilidad (Zen). Hoy, tras haber logrado licencias y patentes, Netzen es líder en el mercado y sus productos se exportan a más de 10 países.

Paso a paso A partir de su experiencia personal, Grün —directora ejecutiva de Netzen— ofrece algunos valiosos consejos para encarar el reto de la expansión internacional: z Lo primero es tener una idea. O, al menos, basarse en ideas de otros pero añadirles valor. z Si la idea se plasma en un producto que

genera mercado, surge una oportunidad de negocio. Y con el agregado de apoyo y know how, el producto se convierte en una solución. z La constante investigación y actualización, así como el desarrollo de métodos nuevos, el análisis de costos y la gestión operativa, son aspectos a tener muy en cuenta. z Frente al desafío de conquistar nuevos mercados —con necesidades, costumbres y expectativas diferentes— es crucial identificar que en otros países no exista algo igual. En nuestro caso, la clave de la expansión fue certificar los productos y obtener las licencias correspondientes. z Cuando la empresa se expande, aparecen emprendedores que encuentran interesante el producto y reproducen la experiencia. Es lo que nos ocurrió con personas de República Dominicana, Panamá, Dubai, Malasia, Australia, Eslovenia y Uruguay, entre otras. En la Argentina, el producto generó mercado en rubros afines y nos convertimos en proveedores de otras empresas o particulares. z Una estrategia recomendable, aunque demanda mucho tiempo, es la de patentar el producto en el exterior. z Para conquistar otros mercados hay que darse a conocer. Participar en ferias, exposiciones y eventos de la industria en el exterior. z

© WOBI

La red se extiende z A Netzen Protecciones, la línea inicial de produc-

solución de calidad y terminaciones profesionales.

tos y servicios, con el tiempo se le sumó Netzenkit, una propuesta para que el usuario pueda hacer la instalación por sí mismo.

z Netzen exporta a más de 10 países y, en algunos,

z En 2012 lanzó Netzen Profesional, línea con-

cebida para instaladores, con el fin de brindar una

cuenta con distribuidores que brindan el servicio de instalación. Las ventas al exterior representan el 70% de la facturación total. En 2014 prevé exportar un 15% o 20% más que en 2013.

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Llegó a la Argentina el

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David Guetta hizo bailar a más de 11 mil personas durante El “movistar Punta del Este Summer Festival”.

Disfrutá de todos los eventos del verano de la mano de Presentado por Nokia Lumia, el evento es reconocido como el atractivo más importante del verano. Los clientes del segmento Negocios de Movistar que resultaron ganadores de un sorteo a través de la web tuvieron la posibilidad de hacer un exclusivo viaje en barco Buenos Aires-Punta del Este para vivir una experiencia única y diferente. Los 300 pasajeros —clientes, celebrities e invitados especiales— pudieron disfrutar de los shows desde un lugar preferencial, a metros del escenario. David Guetta, el reconocido DJ, productor y compositor francés abrió su show con el tema “Play Hard”, haciendo

vibrar al público que colmó El Jagüel. Durante su presentación, Guetta mezcló canciones viejas con otras modernas, remixando clásicos como “Love don’t let me go” y “Hey Brother”, de Avicii, además de temas de Nirvana y Nicki Minaj, entre otros. Durante el verano habrá un nuevo ciclo del Movistar Free Music “Grandes Hits”. Luego de Mar del Plata seguirá Rosario, para finalizar en Salta, los días 6 y 17 de febrero, respectivamente. Los clientes registrados en Club Negocios podrán ver los shows desde una ubicación exclusiva. ¡No te lo pierdas! Anotate ya en www.movistar.com.ar/clubnegocios.

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estrategia

El nuEvo libRo

de jugadas Olvídese de la participación de mercado, el posicionamiento y la política de precios. Según Rita Gunther McGrath, lo que importa ahora es la reconfiguración continua, la reasignación de recursos y la desvinculación saludable. EntREviSta dE ChRiS StanlEy

R

ita Gunther McGrath cita nombres como Blackberry, Kodak, Nokia y Sony para respaldar su argumento de que tener una marca reconocida, formidable presencia, alta participación de mercado y ganancias superiores a las de la competencia, todos factores que en otro tiempo apuntalaban el dominio de una empresa en su rubro, hoy en día no aseguran el éxito prolongado. Ella lo llama “el fin de la ventaja competitiva”, concepto que le da título a su más reciente libro. “La ventaja competitiva”, dice Gunther McGrath, profesora en la Escuela de Negocios de Columbia y consultora de estrategia, “además de no funcionar en la economía actual, incluso se vuelve peligrosa porque crea reflejos equivocados en las empresas, que se quedan estancadas durante demasiado tiempo y no cambian antes de necesitar hacerlo. Solo lo hacen cuando entran en crisis. Entonces, todos corren de un lado a otro tratando de apagar el incendio y dicen: ‘Tenemos que cambiar, tenemos que cambiar’”. En otras palabras, la ventaja competitiva “representa una trampa”, según Gunther McGrath, ”porque las empresas quedan atrapadas en una falsa sensación de seguridad, se tornan complacientes y no cambian al ritmo en que deberían hacerlo”.

¿Podríamos decir que, en realidad, lo que ha llegado a su fin no es la ventaja competitiva en sí, sino la posibilidad de mantenerla en el tiempo? Así es. Algunas empresas todavía pueden obtener ventajas relativamente duraderas de factores como la regulación, en el caso de las telecomunicaciones, o las sólidas redes con los clientes. Pero la idea de la participación de mercado extendida en el tiempo, que antes era el Santo Grial de la estrategia, ahora está realmente desapareciendo. ¿Por qué sucede este fenómeno? Por una confluencia de motivos. El primero es una auténtica competencia global, que les permite a las empresas conseguir productos, materiales y servicios desde

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EstRatEga dE lo imprevisible Experta en estrategia en ambientes volátiles e inciertos, Rita Gunther McGrath ha trabajado como consultora para organizaciones de la talla de Pearson, Covidien, Coca-Cola, General Electric, Alliance Boots y el World Economic Forum. Enseña en la Escuela de Negocios de Columbia, donde es directora del programa de Liderazgo Estratégico para el Crecimiento y el Cambio. Sus escritos académicos han aparecido en publicaciones líderes como Strategic Management Journal, Academy of Management Review, Academy of Management Journal y Management Science. Su artículo “Transient Advantage” fue nota de tapa de la edición de junio de 2013 de

Harvard Business Review. En 2013, Gunther McGrath fue reconocida por Thinkers50 como uno los 10 máximos pensadores globales de management. Es autora de tres libros: The Entrepreneurial Mindset (La mentalidad emprendedora), Discovery-Driven Growth (Crecimiento impulsado por el descubrimiento) y The End of Competitive Advantage (El fin de la ventaja competitiva).

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estrategia

cualquier lugar del planeta. El segundo es la digitalización, que ha causado una disrupción en muchas industrias. Y el tercero es que las barreras tradicionales de ingreso, que derivaban de que una empresa fuera propietaria de activos o dueña de una determinada planta, han desaparecido, porque las compañías hoy pueden acceder a esos activos sobre una base de costos variables. ¿Qué deben hacer entonces las empresas para competir en este nuevo escenario? Creo que hay un nuevo libro de jugadas para la estrategia, y ese nuevo libro debe basarse en la conducta y el pensamiento emprendedores, antes que en la estrategia clásica. Cuando empecé a desempeñarme en este campo, se trabajaba casi exclusivamente en participación de mercado, posicionamiento, política de precios relativos y temas por el estilo. En otro rincón, completamente alejado e independiente de lo anterior, estaban la innovación y el espíritu emprendedor, que de algún modo habían perdido el tren. Hoy, la innovación se ha vuelto más importante en la estrategia.

Infosys, que tiene más de 200.000 empleados, reconfigura el presupuesto de toda la compañía con una nueva línea de base cada trimestre.

¿Cuáles serían los cimientos del actual libro de jugadas? El primero es la noción de “transformación o reconfiguración continua”; la idea de cambiar antes de tener que hacerlo. El segundo es lo que llamo “desvinculación saludable”. Cuando una ventaja está agotada, hay que saber cómo salir, y hacerlo con dignidad. Si una unidad de negocios no tiene futuro, hay que desprenderse de ella. Por fin, la asignación de recursos también debe cambiar. Hay que quitarlos de los negocios que quizá fueron muy exitosos en el pasado, pero ya no lo son, y desviarlos hacia algo que tenga valor en el futuro. Todo ello implica una fuerte presión sobre los líderes. Exacto. La presión de tomar decisiones rápidas y asumir riesgos. De hecho, la habilidad de decidir con rapidez es fundamental en lo que yo denomino “transformación o reconfiguración continua”. Las empresas que implementan esta práctica tienen algo así como un “reloj acelerado”. Uno de los casos que describo en mi último libro es el de Infosys, una empresa con más de 200.000 empleados, que reconfigura el presupuesto de toda la compañía con una nueva línea de base todos los trimestres. ¡Todos los trimestres! No dicen: “Como el año pasado en este trimestre usted recibió esta suma, este año va a recibir lo mismo, más un 10 por ciento”. Ellos dicen: “Miremos primero nuestras oportunidades, y después ajustemos los recursos en función de ellas”. De este modo obligan a sus ejecutivos a seguir de cerca el ambiente en el que operan y a acelerar sus decisiones. Para hacer algo así hay que tener un gran soporte informático detrás, sistemas de información transparentes, trabajar con ese “reloj adelantado” y analizar con agresividad las oportunidades. Otro ejemplo es HDFC, un banco en la India que, al programar sus inversiones, analiza tres horizontes de tiempo. Como los describe su CEO, Aditya Puri, son “el que está delante de mí, el que está a la vuelta de la esquina y el que está en el trayecto hacia los próximos años”. La reconfiguración continua parece muy enlazada con la reasignación de recursos, otro de los pilares que usted menciona. Efectivamente. La inteligente asignación de recursos es fundamental para competir en un contexto de ventaja transitoria. Si usted lo permitiera, las unidades de negocios que hoy funcionan bien se aferrarían a los recursos y el cash flow que generan. En cambio, lo que debe hacer es extraer parte de esos recursos y

utilizarlos para financiar futuras oportunidades, porque el hecho de que un negocio haya sido popular ayer no significa que lo seguirán siendo. Suena fácil en palabras, pero es difícil de implementar, y muy improbable que suceda si se les permite, a quienes están a cargo de las unidades de negocios, tomar decisiones de asignación de recursos. Deben provenir del CEO o del jefe de planificación, o quizás de un estudio independiente. Verizon es un buen ejemplo. Cuando Ivan Seidenberg se hizo cargo de esa empresa de telefonía inalámbrica en los Estados Unidos analizó los diferentes aspectos de su cartera, todas las tecnologías y productos que tenía, y entendió que las guías telefónicas impresas, que eran un buen negocio y tenían un cash flow muy estable, no representaban el futuro en el mundo digital. Entonces decidió vender esa unidad, por un muy buen precio, a un fondo de cobertura que estaba encantado con la estabilidad del cash flow. La comunidad inversora criticó a Seidenberg. Muchos se preguntaban cómo había podido deshacerse de ese maravilloso negocio para invertir el dinero en cosas extrañas, como las redes LTE y otras extravagancias similares. Pero el crecimiento de Verizon, en los últimos 10 a 15 años, provino en esencia de esos negocios

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nuevos, que se financió con la venta de una unidad que carecía de futuro.

FRacasaR con éxito

En opinión de Rita Gunther McGrath, la clave para desenvolverse en la economía actual reside en buscar constantemente nuevas oportunidades, en lugar de quedarse en la seguridad de lo conocido. Y la organización debe tener en claro, al embarcarse en esa incesante búsqueda, que no es lo mismo fallar en aquello que la empresa sabe hacer, porque lo ha hecho durante años, que fallar en un terreno nuevo, en un territorio que la compañía está lanzándose a explorar. Muchas organizaciones desconocen esta diferenciación. “Se acercan a determinados ambientes, en los que están dando sus primeros pasos, del mismo modo en que se acercarían a aquellos en los cuales ya saben lo que están haciendo”, explica Gunther McGrath. “En uno y otro ambiente aplican las mismas reglas y expectativas, y cuando algo sale mal, dicen: ‘Tendríamos que haber sabido lo que estábamos haciendo’. En cambio, deberían recordar que se trataba de un ámbito desconocido, y decir: ‘Aprendimos algo importante de esto; ahora tenemos que pensar en el próximo paso’.” Según Gunther McGrath, lo primero que las empresas deben hacer es establecer una diferenciación entre lo que ella llama “fracasos inteligentes”, que serían los “admisibles”, y el otro tipo de fracaso, el que de verdad no debería ocurrir. Y luego, dice, deben “aprender a fracasar de manera inteligente. Para ello necesitan crear, en la organización, un contrato para el fracaso inteligente. De esa manera, así como la empresa tenía definido cómo sería el éxito, ahora sabrá también cómo será el fracaso. La clave reside en planificar con sumo cuidado, de manera tal que, cuando el fracaso llegue, la organización aprenda algo de él. Si planificó correctamente, no arriesgará demasiado, de modo que el riesgo estará controlado y el costo también. Y si resulta barato, podrá darse el lujo de aprender de muchos fracasos, hasta hallar el camino correcto hacia la nueva oportunidad de negocio”.

No se ven muchos casos de desvinculación saludable... Hoy existen muchos sectores cuyos negocios no van a ser motores del crecimiento futuro, pero las compañías se aferran a ellos de todos modos. Blackberry, por ejemplo. Están vendiendo la empresa por una fracción del valor que alguna vez tuvo porque se aferraron a su modelo de negocios por demasiado tiempo. Cuando un negocio completa su ciclo, o la ventaja que tenía deja de serlo, o un producto empieza a perder vigencia, lo que debe hacer la empresa es desprenderse de esa unidad, de manera que la gente se ponga a trabajar en algo nuevo. Y si no es posible venderla hay que cerrarla, pero de una manera saludable. ¿Qué significa esto? Rescatar las habilidades desarrolladas, tratar de llevarse un beneficio de las inversiones realizadas. Fue lo que sucedió cuando Verizon se deshizo de las guías telefónicas, o cuando IBM se desprendió de las máquinas de escribir. Otra idea interesante del libro es que ahora las empresas no solo deben preocuparse por los competidores de su misma industria, sino también por los de otras industrias. En que, una vez más, la economía ya no es lo que era. ¿Quiénes son hoy, realmente, los competidores de una empresa? El análisis estratégico tradicional se enfocaba en comparar mi posicionamiento, o mi participación de mercado, con el de mi competencia directa. En cambio, lo que ocurre hoy es que las empresas se disputan los centros de recursos. Si tengo una empresa de ropa y estoy perdiendo participación, ¿qué puedo hacer para recuperarla? Lo que puede hacer es volverse más relevante para los clientes, que quizá Continuación en página 114

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El constructor y su mayor obra Alexis OhAniAn es un emprendedor e inversor de 30 años, radicado en Brooklyn, Nueva York. En la Universidad de Virginia conoció a Steve Huffman, con quien fundaría en 2005 el popular sitio de noticias sociales Reddit.com, con el apoyo del programador, capitalista de riesgo y ensayista Paul Graham, quien también los involucró en su proyecto de firma de capital de riesgo Y Combinator. Reddit fue adquirido más tarde por Condé Nast, pero Ohanian siguió gestionando el negocio. Disertante en TED y varias veces incluido (por Forbes e Inc.) entre los 30 personajes destacados menores de 30 años, Ohanian es inversor y asesor en más de 60 nuevos emprendimientos tecnológicos. Reddit usa código abierto y tiene cerca de 100 millones de visitantes únicos por mes, provenientes de unos 195 países. Sus decenas de millones de “redditores” seleccionan con su voto los artículos y discusiones que merecen permanecer en el sitio, y cualquiera puede crear una comunidad (“subreddit”) independiente, moderada por un equipo de voluntarios.

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“Cuando usted pide permiso se arriesga a que En una entrevista mantenida por Skype desde se lo nieguen. Entonces, no lo haga”, aconseja Brooklyn, donde vive, Ohanian reflexiona sobre Alexis Ohanian. Por desgracia, la mayoría de las cómo deberían gestionar las empresas el espíritu organizaciones están estructuradas alrededor emprendedor que habita en ellas. de una jerarquía de autorización. Allí radica, precisamente, Usted dice que escribió El emprendedor e el problema, sostiene el autor Without Their Permission inversor Alexis Ohanian, de Without Their Permission, para informar e inspirar a la cofundador y líder de quien vaticina que en los próxigente. ¿Les falta inspiración mos años las empresas no poa los empleados, o son las Reddit.com —uno de los drán reclutar y retener talento organizaciones las que los top 100 de Internet— y si no ofrecen a su gente mayor frenan? autor de Without Their flexibilidad para trabajar. Probablemente haya un poco Permission, ve un futuro En su libro, Ohanian comparde ambas cosas. En las emprete las muchas lecciones que sas que tienen una estructura pleno de autonomía para aprendió antes de convertirse tradicional, jerárquica, es más los empleados. en un exitoso emprendedor fácil que el empleado se enserial. Lo principal, según el foque únicamente en cumplir POR VADIM LIBERMAN cofundador del sitio de notiel horario. Si usted glorifica el cias sociales Reddit, es que hapapeleo y ofrece tareas muy cer las cosas al viejo estilo —con empleados que básicas, no lo motivará a ir más allá de lo que se requieren autorización constante— es malo para requiere para no ser despedido. Pese a ello, es los negocios. Sin embargo, reconoce legítimo emocionante encontrar empleados que aman de que los gerentes no quieran que sus subordinaverdad lo que hacen y disfrutan cuando van a la dos lo subviertan todo. Por lo tanto, su recomenoficina y se encuentran con sus compañeros. De dación es simple: si no quiere que los empleados ellos se obtiene un producto o servicio de muactúen sin permiso, desarrolle una cultura en la cha mayor calidad y un mejor resultado, pero hay cual la gente no tenga que hacerlo. que estar dispuesto a darles responsabilidades y

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comodidades. Por cierto, en una empresa pequeña en la que todos deben ponerse una cantidad de sombreros, no hay otra opción que darle a la gente mucha autonomía. Y aunque no se trate de un nuevo emprendimiento, dar mayor autonomía hace que los empleados sean más productivos. Usted alienta a los aspirantes a emprendedores. Pero ¿querrá una empresa establecida contratar gente cuya meta sea irse y convertirse en competencia? Me consta que sí, porque yo mismo he contratado gente sobre esa base. Las habilidades del emprendedor son muy valiosas para los empleadores. Además, es fácil comprobar que, aunque usted les diga todos los días a un millar de empleados con potencial emprendedor que deberían fundar su propia empresa, sólo una pequeña fracción terminará haciéndolo. Y esto se debe a circunstancias de la vida —como un hijo en camino— o características de la personalidad, como la aversión a la incertidumbre. Son personas emprendedoras que no se sienten cómodas siéndolo, y se sienten inseguras si no saben de dónde provendrá su próximo ingreso. Pero, si alguien cambia de parecer y consigue un trabajo en otro lugar o decide arriesgarse y fundar su propia empresa, yo le deseo la mejor de las suertes. Y hasta es probable que sea su primer inversor. No se trata de un juego de suma cero. Es fundamental adoptar este tipo de perspectiva. Por ejemplo, uno de los primeros empleados de Airbnb, que se ocupaba de todos los aspectos de seguridad y detección de fraudes, decidió crear su propia empresa, Sift Science, en base a todo lo que había aprendido. ¿Quiénes fueron los primeros en apoyarlo? Los fundadores de Airbnb. Siempre les digo a mis empleados: “Sólo díganme cuándo van a crear su propia compañía para que yo pueda invertir en ella”.

Quizá usted no haya pedido permiso en sus esfuerzos como emprendedor; pero, como directivo de una compañía, ¿no prefiere que su gente se acerque a consultarlo? Yo no abogo por un ambiente en el que nunca se pida permiso. Hay metas corporativas generales a un nivel macro que requieren autorización. Pero, en el trabajo cotidiano de una cantidad de proyectos, la gente no debe pedirme permiso. En tanto todos sepamos cuál es el objetivo general y yo confíe en ellos, y ellos consideren que están aplicando su mejor criterio, siempre voy a respaldar sus decisiones. Hay una cierta dosis de confianza que depositamos en los empleados a cambio de autonomía. Hoy puedo decir que, tanto en mis propias compañías como en las que he asesorado, es notable la frecuencia con la cual esta idea termina siendo exitosa. Vemos a la gente desarrollarse y crecer. Se vuelve contagioso. La gente se entusiasma con el aprendizaje y con probar cosas nuevas. Pero el hecho de la necesidad del permiso, ¿no significa, en parte, que hay alguien en una posición de autoridad que sabe más que uno? Hay una diferencia importante entre pedir consejo y pedir permiso. No es una cuestión semántica. Sin duda que es valioso hablar con personas experimentadas, en especial cuando la respuesta llega desde el lugar del asesoramiento y no de la autorización. Esto presupone que la gente tiene buenas ideas, ¿no es cierto? Las ideas no siempre son buenas. De hecho, la mayoría de mis ideas son bastante malas. Y aun cuando fueran buenas, la ejecución sigue siendo un desafío. El mayor problema reside en la cultura de evitar el fracaso a toda costa; el miedo al fracaso es el principal impedimento de muchos. Nos entrenaron para preocuparnos por el promedio de nuestras calificaciones escolares y por aprobar los exámenes, y el fracaso no es parte del sistema. Hablamos solo de los éxitos, pero toda historia de éxito incluye toneladas de pequeños fracasos de los que nada sabemos. Ya sea por la cultura corporativa, que no quiere escuchar lo que un empleado tiene para decir, o por los efectos de un sistema educativo que no alienta a la gente a perseguir sus ideas, muchas de éstas no se comparten ni ejecutan.

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¿Por qué las empresas no alientan a sus empleados a compartir sus ideas? Desde una óptica técnica, creo que no ha habido un sistema eficiente para hacerlo. Un buzón de sugerencias o una reunión con el jefe no son los mecanismos más efectivos. Usted no puede publicitar que está abierto a nuevas ideas y poner eso en las newsletters y esperar que la gente le crea. Sin embargo, ahora es mucho más sencillo solicitar ideas y compartir el conocimiento por la vía digital. Las empresas que mejor lo hacen han desarrollado sistemas para vehiculizarlo mediante una wiki interna o una cuenta en una red. El meollo del asunto es que, si bien los ejecutivos pueden leer este artículo o mi libro, enamorarse de lo que digo y manifestarse totalmente de acuerdo, lo que en verdad hará la diferencia es que pongan algo de esto en práctica. Vivimos en una época de creciente transparencia y sinceridad, en la que hay que hacer lo que se predica: uno debe confiar realmente en su gente. Asesoro a una empresa de Boston, llamada HubSpot, que tiene una cultura legendaria. Lo que hacen es poner herramientas en Internet que permiten a cualquiera contactar públicamente a un ejecutivo, en cualquier momento. Publican la totalidad de su información financiera interna para que toda la compañía tenga acceso a ella. También hay una firma de servicios financieros, Stripe, que pone online todos sus correos electrónicos internos. ¿Una empresa de servicios financieros que sea tan radicalmente transparente? Pues bien, es una cultura de increíble confianza. Las compañías que toman este tipo de medidas van a estar en una mejor posición en las próximas décadas. Aunque, por el momento, tanta transparencia nos genere un shock. Pero ¿qué dice sobre nuestras expectativas el hecho de que algo así nos sorprenda de tal modo? z

Sin pedir permiso Se ha dicho que Without Their Permission: How the 21st Century Will Be Made, Not Managed (Business Plus 2013), de Alexis Ohanian, es un libro destinado a “emprendedores impacientes que aspiran a abrazar el futuro de Internet para divertirse, obtener ganancias y beneficiar a la humanidad”. Firme en la lista de best-sellers del Wall Street Journal, el libro recoge lo aprendido por este joven empresario que cofundó y dirige Reddit, uno de los sitios más populares de la Web. En particular, la comprobación de que Internet es “la herramienta más poderosa y democrática de la historia para la diseminación de información”, y que cuando ese poder es ejercido para crear nuevas comunidades, tecnologías, empresas o acciones de caridad, el resultado suele ser absolutamente sorprendente. En el libro, Ohanian sugiere cómo utilizarlo para llevar adelante buenas ideas, dado que la cultura vigente tiende a generar un fuerte temor al fracaso que frena el impulso de muchos emprendedores.

© WOBI/THE CONFERENCE BOARD REVIEW

Vadim Liberman es editor senior de The Conference Board Review.

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SUSTENTABILIDAD

Fórmula

win-win El cofundador y co-CEO de Whole Foods Market reflexiona sobre el capitalismo actual y explica por qué aboga por un “capitalismo consciente”. ENTREVISTA DE KAREN CHRISTENSEN

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a mayor cadena de supermercados de alimentos orgánicos y naturales del mundo, Whole Foods Market, cofundada por John Mackey en 1980, tiene un antecedente en SaferWay, una tienda de alimentos naturales que Mackey y Renee Lawson, su novia de entonces, abrieron mientras trabajaban en una cooperativa de vegetarianos. Con el tiempo, el emprendedor pasaría de vegetariano a vegano y se convertiría en un exitoso empresario, fervoroso practicante del “capitalismo consciente” y autor de un libro de título explícito: Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business (2013). En la entrevista que sigue, Mackey explica en qué consiste su forma de encarar los negocios.

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“Cuando todos los interesados se sienten valorados y Comparten un sentido de propósito, la Creatividad y la produCtividad se inCrementan.”

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cuando usted empezó su carrera de emprendedor creía que las empresas estaban obsesionadas por las ganancias y eran, en esencia, malvadas. con el tiempo, esas ideas “demostraron estar equivocadas”. ¿Qué lo hizo cambiar de opinión? Convertirme en emprendedor y fundar una compañía cambió mi vida y todo lo que pensaba sobre el mundo de los negocios. Cuando abrimos nuestra primera tienda, SaferWay, leí cuanto libro de negocios caía a mis manos. No sabía nada sobre cómo manejar una empresa, pero sabía que quería ofrecer alimentos orgánicos y naturales de alta calidad, crear un ambiente de trabajo divertido y quizá ganar un poco de dinero. Siempre había creído que las empresas eran codiciosas, y que la rentabilidad llegaba a expensas de otros. Pero rápidamente advertí que una empresa se basa en la cooperación y el intercambio voluntario, no en la coerción. No había razón para que la rentabilidad llegara a expensas de cualquiera de las partes interesadas. Tanto los clientes como los miembros del equipo, los proveedores y los inversores, todos podían ganar. En el libro cuento la historia de las horrendas inundaciones de 1979 en Austin, Texas, que borraron del mapa a nuestra tienda a menos de un año de haber abierto. Fue un momento trascendental en mi vida, que me abrió los ojos respecto del poder del amor en los negocios. El apoyo abrumador que recibimos para reconstruir la tienda profundizó nuestras relaciones con las partes interesadas y me ayudó a ver que estábamos haciendo una auténtica diferencia en la vida de las personas. Usted dice que “quienes practican el capitalismo crearon su propia trampa y cayeron en ella”. ¿Qué quiere decir con esto? El capitalismo es el máximo creador de valor y es bueno por naturaleza, pero su reputación ha sido distorsionada. Los escándalos corporativos, la debacle financiera en Wall Street y las historias de codicia arrojaron una luz negativa sobre los negocios. Hoy las empresas son vistas como máquinas generadoras de ganancias que están fuera de control y en las que no se puede confiar. El problema es que estamos juzgando a los negocios por sus peores características, y eso tiene que cambiar. No hay nada malo en ganar dinero; todas las empresas necesitan ser rentables. Pero ganar dinero no debería ser el propósito primario, ni hacerlo a expensas de los stakeholders.

y la productividad se incrementan, y con ello aumentan las ganancias. Si buscamos disyuntivas, siempre las vamos a encontrar; pero si buscamos sinergias ganadoras para ambas partes, también las encontraremos. Usted aboga por el “capitalismo consciente”. ¿en qué se diferencia de la responsabilidad social corporativa? La diferencia clave es que la responsabilidad social corporativa suele estar injertada en un abordaje existente del negocio que no guarda armonía con las necesidades reales de los interesados. A esto se agregan “gestos de buena voluntad” destinados a mejorar el prestigio de la organización, o como medida defensiva para evitar la crítica. En el otro extremo, las empresas conscientes están en sintonía con las necesidades de sus stakeholders y son socialmente responsables por naturaleza, porque cada decisión que toman está arraigada en un propósito más elevado. ¿cuáles serían ejemplos de propósitos más elevados? Whole Foods Market está impulsada por varios: mejorar la salud y el bienestar de la gente, el sistema alimentario y el planeta. En otros ámbitos, Southwest Airlines ha llevado la “libertad de volar” al ciudadano común; Google ha organizado

“Fijar un tope a los salarios y tener transparenCia total en las remuneraCiones son Componentes esenCiales de nuestra Cultura.”

Las compañías tradicionales suelen tratar a los empleados, los proveedores y el medio ambiente como vehículos para lograr la maximización de sus ganancias. ¿cuál es el enfoque más inteligente? Los inversores juegan un papel crucial porque brindan el capital necesario para el crecimiento de un negocio, pero si no reconocemos la interdependencia de todos los interesados y los vemos como medios para maximizar las ganancias en vez de como auténticos socios, la compañía nunca va a alcanzar su máximo potencial. La creatividad humana es esencialmente ilimitada, en especial cuando la motiva un propósito más profundo que el interés egoísta. Cuando todos los interesados se sienten valorados y comparten un sentido de propósito, la creatividad

de manera brillante la enorme cantidad de información que circula por el mundo, y la ha hecho fácilmente accesible y útil, y The Container Store se esfuerza por lograr que las personas se sientan más felices por estar mejor organizadas. a la mayoría de las empresas les encantaría que sus clientes se convirtieran en sus defensores. como jefe de una organización que ha disfrutado de este fenómeno, ¿podría explicar de qué manera se logra? Creo que todo se reduce a dos cosas principales: valores y confianza. La mayoría de nuestros clientes no sólo eligen comprar en Whole Foods porque nuestros alimentos son de alta calidad,

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Con la impronta de John Mackey A los 60 años, John Mackey ha logrado su propósito de desarrollar una empresa exitosa que responda a su manera de ver el capitalismo y los negocios. Whole Foods Market, la compañía que cofundó en 1980, es el mayor minorista del mundo en el segmento de los alimentos orgánicos y naturales. La cadena de supermercados tiene sus oficinas centrales en Downtown Austin, el distrito central de negocios de la capital del estado de Texas, y más de 320 locales en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Ernst & Young distinguió en 2003 a Mackey como “emprendedor del año”. En diciembre de 2009, Mackey cedió su cargo de presidente del directorio de Whole Foods Market a John Elstrott, pero continuó como director y co-CEO. Hoy es uno de los más influyentes defensores de los alimentos orgánicos. Su blog es wholefoodsmarket.com/blog/john-mackeys-blog.

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Los cuatro principios del “capitalismo consciente” En 2013, Harvard Business Review Press publicó Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business, un libro en el que John Mackey, Rajendra Sisodia y Bill George formulan una férrea defensa del capitalismo y apuestan al “capitalismo consciente” para construir un futuro más cooperativo, humano y positivo. Allí ponen el ejemplo de compañías como Southwest Airlines, UPS, Tata, Google, Amazon y otras, que crean valor para todos los que se ven afectados por su actividad: clientes, empleados, proveedores, inversores, la

sociedad en general y el medio ambiente. El capitalismo consciente, tal como lo entiende Mackey, se apoya en cuatro principios:

si bien esto es obviamente parte de ello, sino porque comparten nuestros valores. Se preocupan por el medio ambiente, la sustentabilidad, los productos éticamente obtenidos, la trazabilidad, y las historias y el trabajo duro de la gente que están detrás de los productos que vendemos. Las empresas deben predicar con el ejemplo cuando de propósitos más elevados se trata, y de lo contrario deben hacerse cargo de ello. La transparencia es increíblemente importante cuando el objetivo es generar confianza.

¿Qué significa ver al medio ambiente como una parte interesada del negocio? El hecho concreto es que todos somos parte del medio ambiente, vivimos en él, nos afecta y lo afectamos. Por lo tanto, es una parte interesada única; si bien no tiene voz, las empresas conscientes reconocen el impacto ambiental y asumen la responsabilidad por sus acciones. En Whole Foods tomamos en consideración el medio ambiente en todos los niveles de nuestro negocio, desde respaldar la agricultura orgánica y la producción ganadera y las prácticas pesqueras sustentables, hasta reducir nuestra huella energética y facilitar el composting de residuos y el reciclado. Nos preocupa el impacto ambiental de nuestras actividades y nos esforzamos por vivir de acuerdo a nuestro lema: alimentos sanos, personas sanas y un planeta sano.

Whole Foods le fija un tope a la compensación salarial total en efectivo, incluidos los bonos, de manera tal que los ejecutivos nunca puedan ganar más de 19 veces el salario promedio de todos los integrantes del equipo. en las empresas que cotizan en Bolsa, esta relación puede llegar a ser de 500 veces a uno. ¿Por qué tomó esa decisión y cuáles son sus repercusiones? Fijar un tope a los salarios y tener transparencia total en las remuneraciones son componentes esenciales de nuestra cultura, y garantizan que el sistema de remuneraciones sea justo. Y como es transparente, los miembros del equipo pueden opinar sobre lo que consideran injusto, dándonos la oportunidad de cambiar y evolucionar. Este enfoque crea una sensación de solidaridad en toda la organización, y ayuda a mantener un bajo nivel de resentimiento y rumores. La mayoría de las empresas piensan en la salud de sus empleados en términos de costos. ¿cuál es el enfoque en Whole Foods? Más allá de nuestro plan de seguro de salud, también ponemos énfasis en el bienestar de los empleados. Sabemos que cuando están sanos tienen más energía para hacer su tarea y dar un mejor servicio a los clientes. Entonces, la salud de los empleados es una ganancia para los miembros del equipo, los clientes, los inversores y otros interesados. Una manera de hacerlo es ofreciendo un “programa saludable de incentivos”, que brinda descuentos adicionales en las tiendas más allá del 20% que todos reciben. Tomando como base el cumplimiento de algunos criterios biométricos, los empleados pueden recibir un descuento de hasta el 30% en comestibles, como incentivo para que hagan compras saludables y puedan cumplir con su régimen. También ofrecemos programas de “inmersión total en la salud” a quienes buscan mejorarla. Estos programas son dictados por expertos en nutrición y en medicina preventiva, e incluyen charlas diarias sobre nutrición y salud, ejercicios físicos, demostraciones de cocina, desarrollo de habilidades prácticas y comidas deliciosas y saludables.

1. Propósito. 2. Liderazgo consciente. 3. Orientación de la empresa hacia los stakeholders (los grupos involucrados directa o indirectamente en su actividad). 4. Cultura consciente.

además del cociente intelectual y la inteligencia emocional, usted habla de otros dos tipos de inteligencia clave para el liderazgo: la espiritual y la de sistemas. ¿Podría describirlas? La inteligencia espiritual es la que nos ayuda a descubrir nuestro propósito personal más elevado, tanto en el trabajo como en la vida. Los líderes que poseen un alto coeficiente de inteligencia espiritual tienen una capacidad notable para alinear a sus empresas con sus propósitos. La inteligencia de sistemas es la que ayuda a los líderes a ver la foto completa y a entender cómo se comportan los componentes del sistema. Les permite anticipar lo inmediato, así como las consecuencias a largo plazo de sus acciones, y diseñar soluciones eficaces. z © WOBI/ROTMAN MANAGEMENT

Publicado con permiso de Rotman Management, revista de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. Karen Christensen es jefa de redacción de Rotman Management.

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LIDERAZGO

cimientos sólidos en China, Estados Unidos, Japón y Alemania, y ahora estamos avanzando hacia Brasil, India y Rusia.

Conquistador global Continuación de página 77

ejecutivos senior siguen siendo europeos. No son, por lo tanto, empresas auténticamente globales. ¿Ustedes tienen altos ejecutivos de diferentes nacionalidades? Exacto, y no podía ser de otra manera, por la forma en que se dio nuestra historia. Cuando compramos el negocio de PC de IBM éramos una compañía de US$ 3.000 millones, que compraba a otra de US$ 10.000 millones. Para ser honesto, no sabíamos cómo íbamos a nadar en el océano, motivo por el cual necesitamos contratar a un entrenador para que nos enseñara. Tuvimos dos generaciones de presidentes ejecutivos estadounidenses, que ayudaron a la empresa a terminar la primera etapa de la globalización: integrarla y hacerla más eficiente. Como producto de esa herencia, nuestros ejecutivos máximos provienen de cualquier lugar del mundo. El comité ejecutivo de Lenovo, por ejemplo, tiene nueve miembros de seis nacionalidades. También sabemos que si queremos ser una empresa global todavía más exitosa debemos aprovechar el talento local de cada país. Y esto no se aplica solo a ventas y marketing, sino también a otras funciones, como fabricación, e investigación y desarrollo. De ese modo podemos atender a nuestros clientes locales y entender cada mercado mucho mejor que de forma remota. Nuestra ambición es desarrollar una huella local en cada uno de los países clave. Ya tenemos

Muchos analistas esperan un empinado declive de la industria de la PC en las próximas dos décadas. ¿Cómo está preparando usted a Lenovo para enfrentar ese posible escenario? Con estrategia. La industria está virando hacia los dispositivos móviles, como los teléfonos inteligentes y las tabletas, que crecen con rapidez. Pero nosotros venimos armándonos para este cambio desde hace años. Creemos que podemos triunfar en esos segmentos, de la misma forma en que lo hemos hecho en el mercado de nuestro producto central, la PC. En el sector de los smartphones, por ejemplo, somos la segunda empresa de China, y estamos entre las cinco primeras del mundo. Principalmente impulsados por China… En gran medida sí, pero también estamos ingresando en otros mercados emergentes. Y, además, no creemos que el mercado de la PC esté agonizando. Usted puede usar un teléfono o una tableta para hacer tareas simples, pero no puede hacerlo todo en esos dispositivos porque no son tan funcionales como una computadora personal. Por ejemplo, yo prefiero responder a un correo electrónico utilizando un teclado. Dicho eso, sabemos que todavía tenemos que innovar respecto de la PC tradicional, y Lenovo ha trabajado mucho en este sentido. Yoga, nuestra ultrabook que funciona como computadora portátil y como tableta, es un buen ejemplo. Antes de lanzarla no habíamos incursionado en el mercado de las laptops de alto precio en los Estados Unidos. Ahora, desde que lanzamos Yoga, tenemos una participación de mercado de más del 40% en la franja de precios superior a los US$

900 en la plaza minorista de ese país. Y estamos hablando de un único producto, con solo dos modelos: de 13 y 11 pulgadas. El éxito ha sido enorme, realmente, y no solo nos ha ayudado a crecer en volumen y participación de mercado, sino también a desarrollar nuestra marca. Nos ha reposicionado como una marca renombrada por su innovación. Otro ejemplo es Horizon, la tabletop PC que acabamos de lanzar, una evolución de la tradicional PC de escritorio. Cambiamos la vieja máquina unipersonal por una máquina para varias personas. Horizon es un centro de entretenimiento familiar. Y nos cuidamos de enfocarnos no sólo en el hardware, sino también en el software y las aplicaciones. Es el tipo de innovación que garantiza que la computadora personal no va a morir, sino que en realidad va a crecer. Según nuestra lectura, no estamos entrando en la era post-PC, sino en la era plus-PC, con la PC funcionando en tándem con otros dispositivos. Sabemos que la computadora personal ya no es la única vía de acceso a Internet, pero sigue siendo, de todos modos, una herramienta crítica. ¿Cuál es la meta final de Lenovo? Llegar a ser una empresa respetada en el mundo, con un sólido negocio global en todos los segmentos y tecnologías: computadora personal y dispositivos móviles, mercado de consumo y comercial, mercados maduros y emergentes. Queremos transformarnos de una empresa líder en participación en el segmento de la PC, en una compañía líder en innovación en la era de la plus-PC. z © WOBI/MCKINSEY QUARTERLY

Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly. © 2013 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con el permiso de McKinsey&Company. Rik Kirkland es editor general senior de McKinsey Publishing. Gordon Orr es director de la oficina de Shangai.

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INNOVACIÓN

eliminando la fricción del feedback. Usted lanza un producto a la mañana y, a última hora de la tarde, un millón de personas lo han probado.

Backstage creativo Continuación de página 83

Arora: Todo parece indicar que esa tecnología tiene un gran impacto en su proceso creativo. McGregor: En realidad, el proceso creativo es diferente, y allí radica el entusiasmo por la creatividad: es imposible predecir el proceso creativo. Creo que es importante tener una amplia gama de posibilidades. Para mí es fascinante. En mi opinión, la tecnología tiene que ver con el aprendizaje. Arora: La tecnología es un extraordinario facilitador. Lo que sucede es que la fricción de recolectar información, de repetirla y de distribuirla se ha reducido tanto, que nuestra habilidad para ser creativos mejora porque se comprimen los husos horarios y los plazos. Puedo crear algo hoy y tener 2.000 millones de personas en el mundo probándolo en tiempo real. Usted puede crear un ballet y yo podría hacer que el mundo entero lo viera. McGregor: Es mucho más que un mecanismo de diseminación que transmite un espectáculo. Para nosotros, lo más interesante es la posibilidad de intercambiar feedback. Por medio de Internet puedo trabajar con un joven bailarín de África en un intercambio muy enriquecedor. Arora: La nueva tecnología amplió la capacidad de incluir más voces y tener un mayor intercambio de ideas y opiniones en el proceso creativo. La tecnología interactiva también está

McGregor: Es cierto. Ahora se obtiene un abanico de feedback mucho más amplio y variado que en el pasado, cuando solo provenía de una audiencia muy concentrada. Arora: Antes dependíamos del estrecho mundo de los expertos, pero hoy a la gente le resulta muy sencillo interactuar e intercambiar información. Puedo salir y recoger un millón de opiniones en una mañana y descubrir qué piensa la gente sobre una propuesta. Y a veces la sabiduría colectiva de la multitud genera una respuesta mejor que la de los expertos. McGregor: Me gusta llevar a las multitudes a lugares donde no estuvieron antes. Me gusta caminar al borde del precipicio y sentirme inseguro. Me gusta que la gente no siempre me entienda. Me gusta provocar a las personas; que se enojen, se molesten o se irriten por aspectos del espectáculo. Son algunas de las maneras en las que podemos crecer. Arora: Creo que una de las cosas más difíciles es sacar a la gente de su zona de comodidad, que es lo que usted intenta hacer. En algún momento de la vida, cuando estamos creciendo personal o profesionalmente, nuestra aversión al riesgo cambia. Y pienso que la solución está en alentar a la gente a vivir fuera de su zona de comodidad. McGregor: Sí, así es. Es lo que intenté hacer en lugares como el Royal Ballet. Facilitar una realineación de la máquina, ser una especie de provocador, contribuir a un cambio en la manera de pensar. Para nosotros fue muy difícil, en el mundo del ballet, modificar la percepción de la audiencia respecto de lo que piensan que deberían estar viendo. Arora: Siempre les digo a las personas que, si no aprendemos algo todos los

días, nos estancamos. El aprendizaje implica salir y explorar cosas diferentes, mirarlas desde otra perspectiva. Pero soy impaciente por naturaleza. No me gusta sentirme cómodo. Creo que debo estar en mi quinto cambio de carrera profesional. Y cada cambio fue como beber de una manguera para incendios. McGregor: Bueno, la impaciencia también me caracteriza. Llegué al ballet de una manera nada convencional. No me formé en el ballet, cosa poco común en este medio. Empecé en el baile de salón y en la danza latinoamericana. De chico amaba a John Travolta. Hace sólo 10 años que comencé con el ballet, y ahora soy tan afortunado que trabajo en uno de los mejores ballets del mundo. Como usted dijo, lo más importante es trabajar en muchos campos diferentes. Yo trabajo en ballet, pero también en películas. Me entusiasma la posibilidad de aplicar mis habilidades como coreógrafo de maneras totalmente distintas. Arora: Yo me di cuenta de que prefiero a la gente que es un 10% insegura, y que en un 10% no sabe qué sucederá cuando le toque ejecutar. Es muy especial lo que siente alguien así cuando intenta concretar algo sin estar seguro de lograrlo. Solo su gran dosis de pasión y de curiosidad le garantiza que dará el máximo de su potencial. Este tipo de personas tiene un desempeño superior al de la gente que ya lo hizo antes y por ello se siente cómoda. McGregor: Totalmente de acuerdo. Yo incorporo el caos organizado a mis obras. Puedo tener secciones improvisadas en las que alguien está al borde del precipicio y sale airoso, mientras miles de personas lo están mirando. Es como el jazz. Lo que intento hacer es un descubrimiento durante ese intenso momento de improvisación sobre el escenario. z © WOBI/THE FOCUS

Reproducido de The Focus, revista de la consultora Egon Zehnder, con la correspondiente autorización. Fotos: Jürgen Frank

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EMPRENDEDORES

En Brooklyn las prefieren premium Continuación de página 89

nuestros primeros clientes fue el bar Teddy’s. El dueño era fanático de la cerveza que se producía en Brooklyn en el pasado, de modo que se transformó en un apóstol de nuestra marca. Todos los que entraban al bar tenían que probar la Brooklyn Lager, que era su cerveza favorita. Ahora ya logramos un buen posicionamiento y la gente busca nuestros productos. También nos favoreció la tendencia mundial de consumir productos locales y más artesanales. La mayoría de los gigantes venden cervezas livianas. Por lo general son muy buenas, pero carecen de personalidad. Se transformaron en un commodity. En cambio, la cerveza artesanal ofrece una gama amplia: desde la negra a la super liviana, y decenas de opciones intermedias. El consumidor valora esa diversidad porque enriquece su experiencia. Cuando empezamos, la participación de mercado de la cerveza importada era del 3%; ahora representa el 14%. A su vez, la cerveza artesanal da cuenta del 10%. Y estimamos que crecerá al 30% en las próximas décadas. Hace 25 años había 40 fabricantes. Hoy hay más de 2.500 en los Estados unidos. Les hemos ganado varias batallas a los gigantes de la industria. Somos el mayor exportador de cerveza artesanal del país y tenemos clientes en 20: el Reino Unido, Francia, Australia, Brasil y varios de Asia. Pero nuestro principal mercado es Suecia, y allí estamos creciendo muy rápido. Este año abriremos una planta en Estocolmo.

EStRatEgia

¿Cuál fue la lección más difícil que tuvo que aprender? El mayor error lo cometimos durante el boom de las “punto com”. No solo distribuíamos nuestra cerveza, sino también las mejores de Estados Unidos, Bélgica, Alemania y Gran Bretaña. Decidimos hacerlas llegar directamente al consumidor. Armamos un sitio web en el que invertimos US$ 1 millón, pero resultó un fracaso. Intentamos conseguir inversores, pero no lo logramos. Afortunadamente, porque nos hubiéramos fundido. De esa lección aprendimos a mantener el foco en nuestro negocio. ¿Cómo hacen para mantenerse vigentes en el mercado? Nuestra primera cerveza fue la Brooklyn Lager, y sigue siendo la más vendida. Representa el 50% de la producción. En el mercado de la cerveza artesanal hay que ofrecer novedades. Tenemos seis opciones que son nuestros clásicos, y otras seis opciones que cambian semestralmente. Cada tres meses lanzamos una cerveza especial que solo se vende en bares y restaurantes. Además, nuestros maestros cerveceros pueden producir sus propias cervezas, y las vendemos en la fábrica a los más de 4.000 visitantes que recibimos por mes. ¿Hay algo en común entre el periodismo y el negocio propio? En el periodismo hay varias cosas que son muy útiles para los negocios. Primero, contar una historia y conmover a la audiencia. La persuasión es otro elemento clave para ambos campos. Al mismo tiempo, los periodistas son muy emprendedores. Siempre están buscando nuevas historias y, una vez que encuentran la adecuada, hacen lo imposible para conseguir las fuentes y los contactos. Por fin, la perseverancia es fundamental, tanto en los negocios como en el periodismo. z

El nuevo libro de jugadas Continuación de página 99

ni siquiera le estén prestando atención a todo su sector. Ceo que, en el futuro, las empresas van a ser recompensadas por crear experiencias. Me refiero a experiencias completas y satisfactorias, y ya no un simple objeto, como una prenda de vestir. A muchas mujeres, el proceso de conectarse, compartir fotos y hacer todo lo que hacen en sus teléfonos inteligentes les brinda mayores satisfacciones que cualquier otra cosa que hacían antes, como ir de compras con amigas o volver a casa con una blusa nueva. Si yo fuera fabricante de ropa estaría pensando en cómo entusiasmar a la gente, en cómo crear una experiencia que sea mejor que usar el teléfono. En los últimos años, por ejemplo, la estrategia de Alliance Boots se ha enfocado en lograr que la gente tenga, en el local de cosmética, una experiencia muy superior a la que tendría online. Las empresas de indumentaria, las cadenas de restaurantes o las áreas de negocios similares de cualquier empresa deberían estar pensando qué es lo que los clientes están realmente tratando de experimentar, y luego alinear el negocio de acuerdo con ello. z © WoBi

Chris Stanley es director de contenidos de WOBI.

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Carolina Suárez pertenece al equipo de producción de contenidos de WOBI.

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WOBI V19 N1  
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