Return on Diversity

RETURN ON DIVERSITY

september 2025

VIDENSHUSET CABI

Rekrutter medarbejdere fra kanten af arbejdsmarkedet og styrk både socialt ansvar og virksomhedens konkurrenceevne.

HUMANOSTICS

10

En inkluderende kultur skaber tilhørsforhold, øger produktivitet og kan løfte resultater med op til 60%. 20

Kom som du er

Vi byder alle forskelligheder velkommen

InZhape er Danmarks største kvindefitness - og livsstilscenter, som har til mål at være et fællesskab, som rummer diversitet i alder, baggrund, kultur, religion, social status og handicap, og som løfter kvinder fysisk, mentalt og socialt.

RETURN ON DIVERSITY

Forskelligehed skaber sorte tal på bundlinjen

LEDER

Account Manager

Valdemar Bilecka

Managing Director

Johan Gilbe

Content Coordinator

Maja Friberg

Graphic Design

Emma Brejner

Tekst

Kristine Buske

Casper Ulsøe

Magnus Bjørn Ambye

Cecilie Helm Darling

Omslagsfoto

Pexels

Distribution

Børsen

September 2025

Trykkeri

Bold Printing Malmö, Bold printing Stockholm, Gota Media Borås & Daily print Umeå.

Med forbehold for evt. tryk- og farvefejl.

Følg os @contentwaydk

Contentway Contentway er specialister i content marketing. Vi hjælper virksomheder med at nå en præcis målgruppe gennem skræddersyet medie. Vi distribuerer relevant information af højeste kvalitet, som med velovervejede og aktuelle emner i fokus skaber og tilbyder den rette medieeksponering til vores kunder.

Kontakt os Contentway A/S Vesterbrogade 10 1620 København

Telefon

+45 89 87 10 25

Web contentway.dk

Email info@contentway.dk

I USA har modstanden mod DEI (Diversity, Equity & Inclusion) fået vind i sejlene, og Trump har gjort det direkte ulovligt at arbejde med DEI – med konsekvenser også for danske og internationale virksomheder, der opererer på det amerikanske marked. Mange har derfor skruet ned for eller helt nedlagt deres initiativer.

Men ifølge Heidi R. Andersen, Managing Partner i Living Institute, er det en strategisk fejl:

”De dokumenterede effekter forsvinder jo ikke, fordi nogen politiserer emnet. Virksomheder, der tager DEI alvorligt – eller som vi anbefaler at kalde det: People Leadership Culture –rykker foran konkurrenterne både økonomisk, kulturelt og på innovationskraft,” siger hun.

Fra topchef til toplinje

McKinseys nyeste rapport viser, at virksomheder i øverste kvartil for køns- og etnisk diversitet i ledelsen har 39 % større sandsynlighed for at levere bedre økonomiske resultater end gennemsnittet. For bestyrelser er tallene 27 % for kønsdiversitet og 13 % for etnisk diversitet.

”Tallene understøtter det, vi oplever i praksis: Mangfoldighed i ledelse er ikke en nice-to-have, men en faktor, der flytter hele virksomhedens performance,” forklarer Andersen.

Mennesker, motivation og marked People Leadership Culture handler om at frigøre potentialet i medarbejderne. Forsk-

Heidi Rottbøll Andersen Ekspert og forfatter inden for Diversitet, Inklusion og Kulturforandring

ning viser, at inklusion øger engagementet markant og reducerer risikoen for høj medarbejderomsætning. Med andre ord kan de skabe arbejdspladser, ingen har lyst til at forlade.

“Når medarbejdere føler sig hørt og trygge, præsterer de bedre. Psykologisk tryghed og kognitiv diversitet er forudsætninger for fremdrift, innovation og for at træffe de helt rigtige

Unge talenter former arbejdskulturen

Flere lærlinge og elever skal sikre G.S.V.s fremtid. Det er en del af en større indsats, som vil gøre op med traditionelle mønstre og skabe en mere rummelig branche, der omfavner og vokser af forskellighederne.

Lone Damsgaard

Direktør, HR

G.S.V. Materiel Udlejning

Hos G.S.V. Materieludlejning er der mange unge ansigter rundt i afdelingerne. På byggepladserne med værktøjet i hænderne eller i førersædet af maskinerne. Bag rattet i lastbilerne. Og på kontorerne. Den tendens er ikke tilfældig.

For at sikre fremtidig arbejdskraft rekrutterer virksomheden unge fra 16-35 år i lærlinge- og elevstillinger bredt i virksomheden. Det betyder flere lærlinge og elever samt bedre uddan-

nelsesmuligheder. For eksempel etableres den første faguddannelse for udlejningskonsulenter med opstart i 2026. Lige nu er 140 ud af 590 ansatte unge, og flere er på vej.

”Vi tager talenter ind og vil gerne fange dem allerede på gymnasierne, inden de kommer ud, hvor de ikke ved, hvad de skal. Hos os kan de snuse til et bredt udvalg af faguddannelser, og vi tager også voksenlærlinge ind og giver dem et kompetenceløft. Vi har en stor bredde i materiel og specialudstyr, og det betyder, at vi gerne selv vil oplære og forme vores medarbejdere. Vi har plads til alle, der har hænderne skruet ordentligt på,” siger Lone Damsgaard, Direktør, HR hos G.S.V. Materiel Udlejning.

Væk fra tarzankulturen

Rekrutteringen af unge er et led i en mangfoldighedsindsats, hvor G.S.V. ønsker større bredde i medarbejderskaren. Det handler ikke kun om flere kvinder i en mandsdomineret branche, men også om at tiltrække unge og seniorer med forskellige kompetencer og perspektiver, som

kan prikke til den traditionelle kultur.

”Vi er jo i byggebranchen, der har ry for en tarzankultur, hvor det handler om at være hårdfør. Men i dag er der langt større mangfoldighed i arbejdskraften, og derfor må vi skabe et miljø med rummelighed og plads til forskelligheder. For eksempel taler de unge ikke om work-life-balance, men om life-balance, hvor arbejdet er en del af livet. Den tilgang skal vi som virksomhed møde,” siger Lone Damsgaard.

Hun tilføjer, at det er nødvendigt i en branche med stor efterspørgsel:

”Med en mangfoldig og fleksibel strategi kan vi åbne os for flere potentielle medarbejdere. Samtidig er kunderne lige så mangfoldige og har brug for forskellige profiler at spejle sig i. Jeg kan ikke forestille mig en langtidsholdbar virksomhed uden mangfoldighed.”

Indsats mod arbejdsulykker

Trivsel handler ikke kun om rekruttering, men også om daglige opgaver. Nogle medarbejdere håndterer risikofyldte opgaver og kemi, og det kræver et trygt arbejdsmiljø med både fysisk og mental trivsel.

”Vi har en aktiv arbejdsmiljøorganisation, hvor

beslutninger, som alle virksomheder har brug for i dag,” siger Heidi R. Andersen.

Nuuday: Når lederne driver inklusion

Et aktuelt eksempel er telekoncernen Nuuday, som i samarbejde med Living Institute har sat inklusion og kognitiv diversitet på dagsordenen under en større transformation. På ti måneder rykkede Nuuday fra under en femtedel til næsten en fjerdedel kvinder i ledelsen – samtidig med at medarbejdernes tilfredshed og eNPS gik frem.

“Det afgørende er, at alle ledere bliver trænet i at lede med inklusion. Hos Nuuday gennemgik samtlige ledere et udviklingsprogram i kognitiv diversitet. Det er netop, fordi lederne sætter retningen og efterlever det i praksis, at vi ser så markante resultater,” understreger Andersen.

Risikoen ved at stå stille

At undlade en seriøs satsning på People Leadership Culture kan være dyrt: lav innovation, høj personaleomsætning, svækket kundeloyalitet – og i EU direkte sanktioner, hvis kønsbalancen i bestyrelser ikke er på plads senest i 2026.

”Virksomheder, der ikke handler nu, risikerer at miste både talenter, kunder og konkurrencekraft. Fremtidens vindere er dem, der integrerer inklusion i selve forretningsmodellen,” fastslår Heidi Rottbøll Andersen.

alle jobfunktioner er repræsenteret samt en app til at skabe overblik over nærved-ulykker. Det har gjort en stor forskel og mindsket antallet af ulykker og skader. I 2023 vandt vi Arbejdsmiljøprisen i kategorien ’Arbejdsulykker’ for vores indsats,” forklarer Lone Damsgaard og tilføjer:

”Et godt både fysisk og psykisk arbejdsmiljø er altafgørende for at rekruttere men også fastholde en bredere medarbejderskare.”

En dyb trivselskultur

Da Lone Damsgaard blev ansat i G.S.V. i 2017, kom hun med erfaring fra LEGO og Microsoft og sidder i DI Byggeris bestyrelse i Region Hovedstaden. Hun blev ansat til at drive en strategisk indsats for organisations- og lederudvikling med mangfoldighed, lighed og inklusion. Men det viste sig, at grundstenene allerede var der.

”G.S.V. har en flad struktur, hvor alle giver en hånd med, og hvor hver medarbejdergruppe værdsættes for sin unikke spidskompetence. Ingen kan undværes. Jeg har bare sat en formel på vores HR-strategi, så vi bliver endnu mere målrettede,” fortæller Lone Damsgaard. Resultatet er en personaleomsætning på kun knap 20 procent samt gode trivselsmålinger gennem mange år.

”Vores ledere har menneskelige kompetencer, som smitter af. Sammenholdet skinner igennem, hvor vi hjælper og passer på hinanden.”

G.S.V. Materiel Udlejning – Partner Content

G.S.V. Materiel Udlejning gsv.dk

Når værdier bliver til reel handling

ativer – fra drag queens på scenen til stærke medarbejdernetværk – viser virksomheden, at forskellighed er en styrke, der skaber både trivsel og bundlinje.

Mangfoldighed, lighed og inklusion er kommet under pres i dele af verden, men hos den globale IT- og datavirksomhed Hitachi Vantara står man fast. For virksomheden – og for Marianne Groth, der er dansk Country Manager – er DEI ikke et politisk statement, men en grundlæggende værdi og et strategisk konkurrenceparameter.

”Når vi insisterer på at have en drag queen med til vores årlige forum, er det ikke for at provokere, men for at sende et klart signal: Alle skal kunne være sig selv hos os. I en global tid hvor mange desværre oplever, at DEI-indsatsen rulles tilbage, vælger vi bevidst at gå den modsatte vej. For os handler det om mod – og om at skabe et miljø, hvor mennesker ikke bare tolereres, men anerkendes,” siger hun.

For Marianne Groth handler inklusion ikke kun om interne politikker og processer, men også om de signaler, man vælger at sende som virksomhed. Når en drag queen deltager ved vores årlige forum, er det et bevidst valg, der viser medarbejdere og samarbejdspartnere, at forskellighed er velkommen – også når den bryder med normerne.

”Symboler betyder noget. Når vi viser, at vi tør stå ved vores værdier i et globalt forum, skaber det tryghed for dem, der måske ellers

ville holde sig tilbage. Det er sådan, vi bygger en kultur, hvor man kan møde op som den, man er,” forklarer hun.

Vi lærer af hinanden

Som global IT- og datavirksomhed med tusindvis af medarbejdere på tværs af kontinenter har Hitachi Vantara valgt en praktisk tilgang til inklusion: At skabe rum, hvor medarbejderne selv kan drive forandringen. Derfor har virksomheden etableret en række Employee Resource Groups (ERG’er), hvoraf nogle af de største er Women of Hitachi og Rainbow ERG for LGBTQ+-medarbejdere.

”Det er i disse netværk, vi deler erfaringer, diskuterer udfordringer og lærer af hinanden. Det giver en helt anden styrke, når forandringerne kommer nedefra og ikke kun fra ledelsen,” fortæller Marianne Groth.

Et konkret eksempel er Women of Hitachi, som arbejder målrettet for at øge andelen af kvinder i en historisk mandsdomineret branche. Her handler det både om karriereudvikling, mentorordninger og om at inspirere unge kvinder til at søge ind i tech-industrien. Rainbow ERG spiller en tilsvarende rolle for medarbejdere, der identificerer sig som LGBTQ+, og sikrer, at ingen skal føle sig alene med deres identitet, forklarer Marianne Groth.

Derudover deltager Hitachi Vantara i initiativer som Women on Board for at styrke repræsentationen i bestyrelseslokalerne og har ligeledes introduceret reverse mentoring, hvor senior ledere matches med yngre medarbejdere fra forskellige baggrunde. På den måde får ledelsen indsigt i, hvordan det opleves at være minoritet – og kan omsætte den viden til bæredygtig handling.

”Vi er alle på en rejse, hvor vi lærer og udvikler os sammen. Det vigtige er, at vi skaber rum for dialog – og at alle oplever, at deres

stemme betyder noget,” siger den danske Country Manager.

For Marianne Groth er der ingen tvivl om, at diversitet og inklusion rækker langt ud over HR og værdipolitikker. Det er en strategisk nødvendighed, som direkte påvirker virksomhedens performance.

”Hvis vi vil tiltrække og fastholde de bedste talenter, skal vi i virkeligheden skabe et miljø, hvor alle kan være sig selv. Folk performer ganske enkelt bedre, når de føler sig trygge og inkluderet,” siger hun.

Inklusion skaber bæredygtige forretninger Særligt i tech-branchen, hvor konkurrencen om de dygtigste specialister er intens, bliver det et konkurrenceparameter at kunne signalere inklusion. Når medarbejdere oplever, at deres perspektiver bliver værdsat, skaber det større engagement og en kultur, hvor idéer udvikles hurtigere og med større kvalitet.

Mangfoldighed er samtidig tæt forbundet med innovation. Teams sammensat af mennesker med forskellige erfaringer og baggrunde

udfordrer status quo, ser problemer fra flere vinkler og finder løsninger, der i sidste ende styrker både kundeværdi og bundlinje.

For Hitachi Vantara betyder det, at inklusion ikke er et need to have. Det er grundlaget for at skabe en bæredygtig forretning i en global virkelighed, hvor kompleksiteten vokser – og hvor de mest agile og mangfoldige organisationer formår at stå stærkest.

Diversitet og inklusion ses altså som fundamentet for både trivsel og forretning. Initiativer som ERG’er, tydelige symbolhandlinger og en kultur, hvor forskellighed værdsættes, viser, at inklusion ikke er et statisk projekt, men en løbende, dynamisk rejse. Og rejsen fortsætter – allerede ved næste forum, Hitachi Vantara Nordic Forum som bliver afholdt d. 20. januar 2026, vil der blive sat nye, modige standarder, fortæller Marianne Groth.

”Vi skal turde stå ved vores værdier – også når det kræver mod. For kun gennem dialog og handling kan vi skabe de arbejdspladser, hvor mennesker præsterer bedst, fordi de kan være sig selv.”

Marianne Groth

Dansk Country Manager, Hitachi Vantara

Marianne med den kendte Drag Queen Jezebelle May Daniels.

”Se på kvalifikationerne – ikke alderen”

Erfaring, stabilitet og lyst til at bidrage gør seniorerne til en værdifuld del af fremtidens arbejdsstyrke. Men for at udnytte potentialet kræver det mere fleksibilitet og færre fordomme, mener Ældre Sagens administrerende direktør Bjarne Hastrup.

IDanmark er der stor efterspørgsel på kvalificeret arbejdskraft i både det private og det offentlige. Alligevel overses ofte en gruppe, der både har erfaringen, motivationen og kompetencerne til at træde til: seniorerne.

En ny undersøgelse fra PFA Pension og analysehuset Wilke viser, at 58 procent af danskerne gerne vil arbejde efter pensionsalderen. For bare to år siden var tallet 42 procent.

Ifølge Ældre Sagens administrerende direktør Bjarne Hastrup er spørgsmålet derfor ikke længere, hvorvidt seniorerne vil arbejde –men hvordan vi skaber de rette rammer, så de faktisk kan og bibeholder lysten til at være en aktiv del af arbejdsstyrken i længere tid.

70 er det nye 60

For bare et årti siden var det mere reglen end undtagelsen, at man trak sig tilbage, når man nåede folkepensionsalderen.

”I dag ser billedet helt anderledes ud,” fortæller Bjarne Hastrup med henvisning til en analyse fra Dansk Arbejdsgiverforening, der viser, at danske seniorer mellem 70 og 74 år har haft den største stigning i beskæftigelsen i EU de seneste år.

”Det er i højere grad blevet almindeligt, at seniorer bliver på arbejdsmarkedet.

Vi skal huske på, at når vi rammer folkepensionsalderen, har vi i gennemsnit mange år tilbage at leve i. Den forventede restlevetid for en 60-årig er i dag 23,5 år for mænd og 26,3 år for kvinder. Det er derfor, jeg siger, at 70 er det nye 60.”

Et opgør med fordomme

Ifølge Bjarne Hastrup er potentialet for at finde den manglende arbejdskraft blandt seniorerne stor. En af de store problematikker er dog, at flere oplever, at de skal sende flere ansøgninger af sted end de yngre for at få et job.

”Vi skal væk fra forestillingen om, at alder er en svaghed. Det er personen og kvalifikationerne, der tæller. Seniorer skal have samme muligheder for opkvalificering som alle andre. Det går ikke, at de mister pusten og vælger pensionen til, fordi det bliver for svært at komme i betragtning,” siger Bjarne Hastrup og peger på, at fordommene ofte handler om en antagelse om, at ældre alligevel snart vil forlade arbejdsmarkedet.

”Jeg tror, det er vigtigt at huske på, at vi taler om medarbejdere, der jo har mange år tilbage at bidrage i, og som virkelig gerne vil det. Så hvis arbejdspladsen er god og formår at skabe den rette fleksible ramme, så bliver de fleste seniorer i deres job,” understreger han.

Fleksibilitet er nøglen

For en ting er, at flere seniorer ønsker at blive længere på arbejdsmarkedet. Noget andet er, hvordan virksomhederne formår at skabe en ramme, der rent faktisk gør det attraktivt for dem at blive.

Ifølge Bjarne Hastrup er det vigtigt, at ledelserne tør at stille seniorerne spørgsmålet direkte.

”Spørg dem: Hvad skal der til, for at du bliver hos os? På den måde åbnes der op for dialog om konkrete løsninger,” fortæller han og påpeger, at seniorer også kan have behov for fravær i forbindelse med pårørendes sygdom.:

”Der er jo noget, der hedder barnets første sygedag – hvorfor ikke også have bedstes første sygedag? Mange seniorer har gamle forældre eller andre nære pårørende, som har brug for hjælp. Det skal man kunne håndtere, uden at det går ud over ansættelsen,” uddyber Bjarne Hastrup og forklarer, at det at skabe plads til seniorerne ikke kun handler om at udfylde et hul i bemandingen – men om at værdsætte de kompetencer og den livserfaring, de bringer med sig:

”Der ligger et kæmpe potentiale. Kavaleriet kommer, og det er seniorerne,” afslutter han.

OM BJARNE HASTRUP

Bjarne Hastrup er administrerende direktør i Ældre Sagen og en markant stemme i debatten om seniorers rolle på det danske arbejdsmarked.

Han er cand.polit., tidligere lektor på Københavns Universitet og forfatter til flere bøger blandt andet Senior Cool og Forbandede alderdom

Bjarne Hastrup Administrerende direktør i Ældre Sagen

Betalingshjælpen skal sikre

digital tryghed for alle

Mange ældre og udsatte borgere føler sig utrygge ved digitale betalinger. Nyt initiativ fra Mastercard skal skabe inklusion og give flere mulighed for at være en del af samfundets digitale fællesskab.

Den digitale udvikling går stærkt og stadigt flere services bliver digitale. For de fleste danskere er det blevet en selvfølge at betale med kort, mobil eller online. Men ikke alle kan følge med i det høje tempo. For nogle ældre, udsatte borgere eller for eksempel unge, der just skal stå på egne ben, kan det digitale betalingsmarked virke uoverskueligt – og i værste fald skabe usikkerhed og eksklusion. Når digitale betalinger er nøglen til alt fra dagligvarer til regninger og offentlig service, bliver det en grundlæggende forudsætning for at være en inkluderet del af samfundet.

Derfor har Mastercard lanceret initiativet Betalingshjælpen, der skal styrke digital tryghed. Med information, guides og støtte – i tæt samarbejde med interesseorganisationer som Ældre Sagen, der repræsenterer en af målgrupperne for Betalingshjælpen – er målet at give borgere de værktøjer, de har brug for, så de kan navigere i en stadig mere digital hverdag uden frygt for fejl eller svindel.

”Vi ser en gruppe borgere, der egentlig gerne vil være digitale, men som hurtigt mister modet, når det bliver for komplekst eller utrygt. For mange er det et nederlag at skulle bede om hjælp til noget så basalt som at betale en regning. Derfor handler Betalingshjælpen ikke kun om teknik – men om at give mennesker deres selvstændighed og tryghed tilbage,” siger Sif Linding Kristensen, der er Vice President i Mastercard.

Mange frygter at bliver svindlet En ny rapport fra Mastercard viser, at udfordringen er reel. Hele 19 procent af de 67-85-årige føler sig utrygge, når de skal betale digitalt og 38 procent frygter at blive udsat for svindel, når de handler online. De alarmerende tal understreger behovet for konkrete tiltag, der kan hjælpe borgerne, så de oplever betalingsmulighederne som trygge og sikre.

Betalingshjælpen blev lanceret i Danmark i 2025 og er bygget op omkring en digital platform, betalingshjælpen.dk, hvor borgere kan finde guides og vejledninger til alt fra at bruge MitID ved onlinekøb til at spotte svindelforsøg. Indholdet er udviklet i samarbejde med banker, interesseorganisationer og aktører fra betalingsindustrien, så materialet er enkelt og let at anvende.

Samtidig har Mastercard haft et tæt samarbejde med Ældre Sagen, som stiller over 1.000 frivillige til rådighed for at tilbyde fysisk hjælp og personlig vejledning i de digitale processer. På den måde kombinerer Betalingshjælpen online ressourcer med lokal støtte – og giver især ældre og andre muligheden for at navigere trygt i det digitale betalingsmarked.

Alle skal inkluderes

For Mastercard er Betalingshjælpen mere end et praktisk værktøj – det er en del af virksomhedens grundlæggende ansvar. Betaling er ikke kun en teknisk funktion, men en adgangsbillet til at kunne deltage fuldt ud i samfundet. Hvis man ikke føler sig tryg ved digitale betalinger, risikerer man at stå udenfor fællesskabet.

”I Mastercard arbejder vi med en global impact-strategi, hvor et af de vigtigste principper er, at alle mennesker skal have mulighed for at være inkluderet i samfundet. Det gælder selvfølgelig også, når vi taler om betalinger. Vores mål er at sikre, at ingen føler sig ekskluderet, fordi de ikke kan følge med den digitale udvikling,” fortæller Sif Linding Kristensen.

At 58 procent af danskerne samtidig mener, at samfundet generelt bør tage et større ansvar for at hjælpe ældre mennesker ind i den digitale verden, understreger behovet for, at både private aktører, myndigheder og civilsamfund samarbejder om løsninger. Derfor er Betalingshjælpen tænkt som et åbent initiativ, hvor flere partnere kan byde ind.

”Vi kan ikke løfte opgaven alene. Jo flere vi kan samle omkring bordet – banker, organisationer, myndigheder – jo stærkere står vi i forhold til at skabe reel inklusion,” siger Sif Linding Kristensen.

Aldersdiversitet styrker organisationen Når Mastercard taler om inklusion, gælder det ikke kun kunderne, men også medarbejderne. Aldersdiversitet er en central del af virksomhedens mangfoldighedsstrategi, og i Danmark har man gode erfaringer med at fastholde medarbejdere op i 70’erne gennem fleksible ordninger som senior-deltid. Det betyder, at

erfarne kolleger kan blive ved med at bidrage til arbejdsstyrken – og samtidig fungere som mentorer for yngre talenter.

”Det er mennesker, der skaber værdi, og når vi samler forskellige perspektiver, bliver vi stærkere som organisation. Hos os er det ikke kun et spørgsmål om social ansvarlighed at have ældre medarbejdere – det er også en god forretning. De bringer en ro og en viden ind, som ikke kan erstattes,” forklarer Sif Linding Kristensen.

Hun peger på, at noget af det mest inspirerende i hendes eget arbejdsliv har været at kunne lære af kolleger i helt andre generationer. ”Jeg har selv haft mentorer, der var langt mere erfarne end mig, og det har gjort en kæmpe forskel for min udvikling. Det giver mig lyst til at give den samme støtte videre til yngre kolleger.”

For Mastercard er diversitet derfor ikke en checkboks, men et redskab til innovation og kvalitet – både når det gælder udviklingen af produkter og i det daglige samarbejde. Betalingshjælpen er kun ét eksempel på, hvordan Mastercard arbejder med inklusion i praksis. Uanset om det handler om kunder eller medarbejdere, er målet det samme: At alle skal have mulighed for at være en del af fællesskabet – og føle sig trygge i den digitale verden.

Med Betalingshjælpen vil Mastercard styrke digital inklusion og sikre, at alle trygt kan deltage i det digitale fællesskab, siger Sif Linding Kristensen, Vice President i Mastercard. Foto: Hanne Breindahl.

”Det skal give mening at være her”

Diversitet er faktum. Lige muligheder er et valg. Inklusion er handling. Sådan er tilgangen hos HDI Global Denmark. I sidste ende skaber det resultater og bedre løsninger, som kommer kunden til gode.

Nedbryder fordomme

Som international virksomhed ved HDI

Med tysk hovedsæde og afdelinger i 175 lande favner det internationale forsikringsselskab HDI Global en arbejdsstyrke på omkring 30.000. Derfor tager man også medarbejdertrivslen seriøst, og det kræver en klar kultur, som skinner igennem ved hvert skrivebord.

Ud over at arbejde med diversitet, ligestilling og inklusion, har HDI Global også valgt at tilføje et b – sense of belonging – til indsatsen. Det gør de med ordene; Be you. Together we are traditionally different.

”Vi vil gerne være en organisation, som medarbejderne har lyst til at arbejde i og være en del af. Derfor går vi ikke til arbejdet med DE&I som et projekt, men som en integreret del af måden, vi arbejder på. Vi skaber et fællesskab, hvor alle bidrager og bringer værdi, og hvor sundhed og mental trivsel hænger sammen. Det er vigtigt, når vi fortsat vil have en relevant plads i markedet og bevare vores dygtige medarbejdere,” siger Signe Elnegaard Birch, der er Head of People&Culture hos HDI Global Denmark og tilføjer:

”Vi er ikke i mål, men vi øver os hele tiden på at blive bedre.”

Global godt, at der er kulturelle og strukturelle forskelle i de enkelte lokale organisationer. Derfor er der også frihed til, at det enkelte land kan tilpasse indsatsen til de lokale forhold. Overordnet handler det om en inkluderende kultur på tværs af alle lande.

”Det skal give mening at være her, det er den ekstra valuta, vi kan tilbyde vores medarbejdere. Vi skal være hele mennesker, der går på arbejde og bokser ikke ind til køn, etnicitet og alder. Det handler om, hvilken erfaring og

”Alle ledere er trænede i at undgå forudindtagede holdninger. Vi taler om, hvad det kan være for nogle forbehold, man, både bevidst og ubevidst, kan have ved den enkelte kandidat, og så prøver vi at slippe dem, inden lederne træder ind til samtalen. Når vi kender til fælderne, kan vi tale om det og udfordre hinanden, så vi sikrer det rette fokus på de kompetencer og den profil, vi søger,” siger hun og fortæller, at fokus på diversitet, ligestilling, inklusion og sense of belonging er bygget ind i processer omkring promotion, lønevalueringer og sammensætning af teams.

Her afholder vi workshops både for at dele ny viden, men i høj grad også for at lytte og få input,” fortæller Signe Elnegaard Birch.

Resultater på bundlinjen

For HDI Global handler det hele om at lære og blive bedre. Derfor efterspørger de feedback, når en medarbejder forlader arbejdspladsen, alle ledere gennemgår løbende en feedbackrunde, og trivselsmålinger er til for at finde fokuspunkter, der kan arbejdes endnu mere med.

”Der ligger rigtig meget værdi i de tiltag, og det giver mulighed for at blive klogere og arbejde med de rigtige ting. Men det er klart, at det ikke er nemt. Det kræver stort arbejde,” fortæller Signe Elnegaard Birch.

Vi taler om, hvad det kan være for nogle forbehold, man, både bevidst og ubevidst, kan have ved den enkelte kandidat, og så prøver vi at slippe dem, inden lederne træder ind til samtalen.

potentiale, du bringer på bordet. Vi arbejder meget med både medarbejder- og lederudvikling, og især lederne får vi mere fokus på fremover, fordi de skal være rollemodellerne, der går forrest. Uden en tydelig kultur, kan du ikke lykkes med din strategi,” forklarer Signe Elnegaard Birch.

For at åbne op for mere diversitet i virksomheden har HDI Global Denmark særlig opmærksomhed på at reducere bias i rekrutteringsprocessen. Et vigtigt fokus, idet virksomheden er vækstet med over 40% siden 2023 og derfor har haft en stor tilgang af medarbejdere. Konkret starter rekrutteringsprocessen altid med en preboarding samtale med Signe Elnegaard Birch.

Der er ingen tvivl om, at det giver bedre resultater, som kan ses på bundlinjen.

Mental sundhed

At rekruttere og inkludere en mangfoldig medarbejderskare er ikke nok. For HDI Global er mental sundhed og psykologisk tryghed altafgørende på en arbejdsplads. De afholder blandt andet en Mental Health Week hvert år med inspiration til at skabe mere trivsel blandt medarbejderne og skabe de gode dialoger.

”Formålet er at inspirere med ny viden, men også at skabe et rum, hvor vi tager stilling til måden, vi arbejder på og vigtigheden af små hjerne-pauser i løbet af dagen,” siger Signe Elnegaard Birch.

Derudover har HDI Global Denmark forskellige medarbejdertiltag som et Hey-you-coffekoncept, hvor man kan invitere en kollega fra en anden afdeling på to-go-kaffe. Eller tiltag som løbeklub, city walks, breath work, yoga og oplæg fra eksperter.

”Det er vigtigt for os at skabe et stærkt tilhørsfold. Det gælder både i pauserne, men også i arbejdet. Vi har også meget fokus på netværksgrupper, hvad end det er fag-faglige teams, studenternetværk eller ledergrupper.

Og ud over glade medarbejdere, hvad er så effekterne?

”Der er ingen tvivl om, at det giver bedre resultater, som kan ses på bundlinjen. Fordi vi fremmer forskelligheder og åbne dialoger, får vi også forskellige perspektiver i spil, som skaber bedre løsninger for kunderne. Når vi udfordrer os selv og hinanden er det i sidste ende kunden, vi kæmper for. Det er her, det magiske ligger.”

HDI Global Denmarks databaseline er kun to år gammelt, men udgangspunktet er positivt. Blandt andet med lavere sygefravær og bedre medarbejderfastholdelse.

HDI Global er et internationalt forsikringsselskab med hovedsæde i Tyskland og er en del af Talanx koncernen.

Virksomheden tilbyder en bred vifte af forsikringsløsninger til virksomheder globalt, herunder specialistområder som cyberforsikring og risikostyring. HDI Global har afdelinger i 175 lande med en arbejdsstyrke på omkring 30.000.

Foto: Mathias Røn Poulsen

Signe Elnegaard Birch Head of People&Culture, HDI Global Denmark

Mangfoldighedsledelse handler ikke om at tælle forskelle – men om at få forskellighed til at tælle

Bankdirektør Jesper Køster er ikke en typisk diversitetsforkæmper, men det er netop pointen. Hans fokus på mangfoldighed er ikke drevet af et ønske om at ’se godt ud’ eller om at ’gøre det rigtige’ – det handler om at opnå resultater. Om at lede bedre, sætte uudnyttet potentiale i spil og skabe en stærkere forretning.

Derfor har han deltaget i flere uddannelsesforløb hos High Performance Institute, som udbyder verdens første certificerede uddannelse i mangfoldighedsledelse (baseret på den norske standard NS11201:2018, der sikrer forankring i internationalt anerkendte principper for strategisk mangfoldighedsledelse) i samarbejde med det norske konsulenthus SEEMA.

Jespers mål er at integrere mangfoldighed i både kultur og kerneforretning – dér, hvor investeringer for alvor kan skabe strategisk værdi.

Jesper Køster

Bankdirektør

Spar Nord Køge Bugt

“Jeg havde ikke forventet, at det ville rykke så meget. Men jeg ser nu, hvor meget jeg tidligere gik glip af – både menneskeligt og forretningsmæssigt,” siger Jesper Køster.

Diversitet hører til i topledelsen I mange virksomheder bliver diversitet stadig opfattet som et problem, der skal løses – og som et projekt, der ikke har noget med den egentlige forretningsdrift at gøre. Derfor lander det i HR, hvor det primært handler om at leve op til lovgivning og forventninger fra omverdenen.

Men ifølge Kirsten Sasady og Allan Levann fra High Performance Institute er det en grundlæggende misforståelse med store konsekvenser. Mangfoldighed skal ikke styres uden om forretningen – det skal ledes fra toppen. Klogt, strategisk og med henblik på værdiskabelse. Og for dem, der tør – og evner – at gøre det, venter et konkret forspring.

“Mangfoldighed er ikke et HR-projekt. Det er en ledelsesopgave. En god investering og en kæmpe forretningsmulighed! Det viser al forskning!” siger Allan Levann.

Allan Levann blev selv konfronteret med det, da han mødte Loveleen Rihel Brenna fra det norske konsulenthus SEEMA – en af Europas pionerer på området.

“Det gik op for mig, at vi i Danmark stadig ser forskellighed som noget, der skal ’håndteres’. Men forskellighed er ikke et problem – det er en styrke, hvis man tør bruge den. Mangfoldighedsledelse handler om at gøre forskellighed til en integreret del af virksomhedens måde at tænke og lede på. Det skal ikke være en note i regnskabet, men en nøgle i selve forretningsmodellen,” uddyber han.

Levann CEO & Founder High Performance Institute

Ledelse handler om at forløse potentiale Mangfoldighedsledelse er en ledelsesdisciplin med fokus på at skabe en kultur, hvor alle kan bidrage optimalt. En kultur, der formes af ledere, som forstår at forløse det enorme – og ofte uudnyttede – potentiale i deres medarbejdere.

Virksomheder, der – bevidst eller ubevidst – belønner ensretning, går glip af uvurderlig viden og nytænkning. Når det giver flest point at ligne chefen og mene det samme, holder medarbejderne igen med deres perspektiver.

I stedet bruger de energi på at tilpasse sig og undgå at skille sig ud. Det koster både på innovation, engagement og trivsel – og efterlader virksomhederne sårbare og ude af trit med en verden i forandring.

“Hvis man ser forskellighed som noget, man skal tage hensyn til, griber man det helt forkert an. Mangfoldighedsledelse handler ikke om at hjælpe ’de andre’ – det handler om at frigøre potentiale. For alle. Mange topledere er selv

Kirsten Sasady Director of Learning & Development High Performance Institute

kommet op i hierarkiet ved at indordne sig under eksisterende normer og holde igen på dele af deres personlighed. Men også de præsterer bedre, når der er plads til hele mennesket på arbejdspladsen og ikke kun den professionelle facade. Psykologisk tryghed er ikke et 'nice to have' – det er en nødvendig forudsætning for, at medarbejdere tager ansvar, tænker nyt og arbejder for fælles resultater,” siger Kirsten Sasady.

Langsigtet værdiskabelse kræver mangfoldighed Kirsten Sasady, der er uddannet aktuar og har solid ledelseserfaring fra forsikrings- og pensionsbranchen, har gentagne gange oplevet, hvordan “next quarter thinking” og homogene beslutningskulturer bremser udvikling:

“Vi har et alt for kortsigtet fokus i dansk erhvervsliv. Det er selvfølgelig nemmere og hurtigere at beslutte noget, når alle omkring bordet tænker som én selv. Men det gør ikke danske virksomheder relevante eller robuste på sigt. I en globaliseret verden vinder man ved at sætte hele talentmassen i spil – og ved, som Kong Frederik sagde i sin nytårstale, at ’låne en andens blik’. At øve sig i at lytte til dem, der tænker og taler anderledes. Ellers risikerer vi at misse netop dét, der kunne bringe os videre,” fortæller hun.

Kulturændring starter i topledelsen Det kræver bevidste valg at gøre noget andet end det, man plejer. Men hvis man

løfter blikket og tør tænke lidt længere end næste kvartals bundlinje, åbner der sig store muligheder. Dygtige mangfoldighedsledere skaber kulturer, hvor det er en styrke at tænke anderledes, og hvor det er legitimt at udfordre det bestående. Hvor man belønnes for perspektivrigdom frem for ensartethed – og hvor topledere ikke skal have alle svar selv, men skaber værdi ved at lytte nysgerrigt til dem, der ser tingene fra en anden vinkel.

“Mangfoldighedsledelse har gjort os skarpere som organisation. Vi har fået et tydeligt fælles formål, et styrket samarbejde i ledergruppen, mere fleksibilitet og bedre rekruttering –især blandt unge. Det har løftet både trivslen og den psykologiske tryghed og kan mærkes helt ud i mødet med kunderne. Resultaterne er tydeligt forbedrede – og samtidig føles det MEGET BEDRE!" siger Jesper Køster.

Tiden er moden til et skifte Hvis danske virksomheder skal stå stærkt i en kompleks og foranderlig fremtid, kræver det topledere, der sætter retning og tager ansvar – både for strategien og for den kultur, som beslutninger og adfærd vokser ud af.

Hos High Performance Institute arbejder vi målrettet med at klæde danske ledere på til denne opgave – både gennem åbne uddannelsesforløb og skræddersyede indsatser for virksomheder. Vi tilbyder konkrete redskaber, ny inspiration og et praksisnært rum for refleksion og forandring. Vi er desuden aktive i arbejdet med at udvikle en ny global ISO-standard for Diversity Management, fordi vi alt for ofte ser gode intentioner omsat til initiativer, der ikke flytter noget. Investeringer i diversitet har potentiale til være langt mere end symbolpolitik, når de kobles til reel værdiskabelse ved hjælp af mangfoldighedsledelse.

Mangfoldighed skal flyttes op, hvor den hører hjemme: i topledelsens beslutningsrum – som en kilde til konkurrencekraft, markedsforståelse og bæredygtig værdiskabelse.

Allan

Mental sundhed er god forretning

PROFILINTERVIEW

En bølge er på vej ind over landet, den skyller afsted med fuld fart, og den har ikke tænkt sig at stoppe. Bølgen fokuserer på mental sundhed som noget, der ikke kun har stor betydning for trivslen på arbejdspladsen - men som noget, der kan betyde vækst på bundlinjen. Og ikke mindst bliver et aktivt arbejde med mental sundhed altafgørende for jagten på nye unge talenter i fremtiden

eller usikkerheder på deres arbejdsplads, -eller at de kan tale med deres leder om ting, som er svære i deres privatliv.

Stress og dårlig mental sundhed koster Danmark milliarder hvert år - tusindvis af medarbejdere betaler prisen med forringet livskvalitet. Men ifølge Pernille Sandberg Bech er løsningen ikke bare individuel robusthed, men en ny tilgang til arbejdsliv, ledelse og diversitet.

Hun er CEO for virksomheden Goodtalks, der arbejder for at styrke mental sundhed på arbejdspladser gennem viden, værktøjer og åbenhed.

”Ligesom man kan træne i et fysisk træningscenter, så tilbyder vi et ’mental gym’, der er en digital platform og app, hvor man træner den mentale sundhed,” forklarer hun.

Efter en lang karriere i den corporate verden, senest som HR-direktør i Falck, oplevede Pernille Sandberg Bech ofte at være den eneste kvinde ved bordet. Hun så på tæt hold, hvordan manglende diversitet og dårlig trivsel påvirkede både arbejdsglæden og resultaterne.

”Jeg tænkte faktisk helt banalt, at hvis flere kvinder var med til at tage beslutninger, ville det blive sjovere at gå på arbejde,” siger hun.

Det gav hende lyst til at gøre noget anderledes - og derfor stiftede hun Goodtalks med en klar mission: at skabe arbejdspladser, hvor mennesker trives, og hvor mental sundhed og inklusion bliver drivkraften for både resultater og livskvalitet.

Mistrivsel på danske arbejdspladser En spritny rapport med navnet ’Mental Capital Report’ udarbejdet af Goodtalks, peger på, at 430.000 danskere oplever alvorlig stress dagligt. Og ifølge rapporten koster stress samfundet 54,6 mia. kr. om året.

”Det er alvorligt, og der er rigtig meget økonomi i at gøre noget ved problemet,” siger Pernille Sandberg Bech.

Goodtalks har i samarbejde med MBC foretaget en måling (Mental Capital Index) i Danmark i et repræsentativt udsnit af den danske arbejdsstyrke. Bl.a. viser målingen, at 4 ud af 10 aldrig, sjældent eller kun sommetider føler sig trygge ved at dele bekymringer

Rapporten viser også, at for hver dollar man investerer i en medarbejders mentale sundhed, leverer den fire dollars retur.

”Man nedsætter jo behandlings udgifter, og det nedbringer sygefraværet. Desuden giver det virksomheden en lavere turnover,” forklarer Pernille Sandberg Bech.

Udover de økonomiske gevinster ved at arbejde med mental sundhed, peger hun også på, at det er det rigtige at gøre.

Mental sundhed som forretningsstrategi

I følge Pernille Sandberg Bech kræver det både hjerte og hårde data at sælge idéen om mental sundhed til topledelsen.

“Vi prøver altid begge argumenter: at det er det rigtige at gøre for mennesker - men også at det er det rigtige for forretningen,” siger hun.

“Man er nødt til at have noget data på, hvorfor man skal gøre det. Det er ikke kun for at være sød og god - mental sundhed påvirker virksomhedens mulighed for udvikling,” siger hun.

Tre gode råd

Når Pernille Sandberg Bech bliver spurgt, hvad virksomheder konkret kan gøre for at prioritere mental sundhed, er hun ikke i tvivl. Første skridt er at få overblik.

“Jeg synes, man kunne starte med at måle på, hvordan står det til i virksomheden. For ligesom at få en baseline og lidt syn for sagen,” siger hun.

Dernæst handler det om kultur. Hun opfordrer især ledere til at gå forrest og turde vise sårbarhed.

”Hvis en leder tør tage skjoldet af og fortælle, hvad der også kan være svært, så skaber det med det samme en følelse af, at man ikke skal være perfekt her,” forklarer hun.

Det sidste råd er simpelt, men kræver mod: spørg ind til, hvordan kolleger har det - og svar ærligt selv.

“Hvis du bliver spurgt, så lad være med bare at sige, at du har travlt. Sig, hvordan du har det rigtigt. For der er en gave i det møde mellem to mennesker, når man ægte tør sige, hvordan man har det.”

Forskellighed er en styrke

Pernille Sandberg Bech ved af erfaring, at det kan være krævende at arbejde i ledergrupper med mange forskellige profiler. Men hun er ikke i tvivl om, at det er her, de bedste løsninger opstår.

Hun har blandt andet siddet i en virksomhed, der vækstede fra 4 til 400 medarbejdere på

fire år, ifølge hende var det i høj grad takket være forskellighed.

”Vi diskuterede og udfordrede hinanden, men vi fandt altid frem til den bedste løsning, fordi alt var blevet vendt fra alle vinkler,” fortæller hun.

“Jeg har også siddet i en anden ledergruppe, hvor de fleste var samme køn, samme baggrund og samme alder. Der blev idéerne sjældent udfordret - og så gik vi glip af innovationen,” siger hun.

Jagten på talent

Ifølge Pernille Sandberg Bech bliver mental sundhed et afgørende konkurrenceparameter i jagten på at hverve nye unge talenter. De unge generationer går nemlig ikke på kompromis med trivsel.

”Der er ingen tvivl om, at mental sundhed er meget, meget vigtigt for talent attraction,” siger Pernille Sandberg Bech.

Hun oplever, at virksomheder, der traditionelt har været præget af lange arbejdsuger, har svært ved at tiltrække unge medarbejdere.

“De unge vil ikke være nogen af dem, der oplever, at de ikke har nok tid til at gøre vigtige ting uden for arbejde. Det er simpelthen et krav, de stiller,”

Og hun hilser udviklingen velkommen: “Jeg elsker de unge generationer, som siger tingene højt. De kommer virkelig til at drive forandringen - både når det gælder mental sundhed og diversitet,” siger hun.

FAKTA FRA MENTAL CAPITAL INDEX

• 27 % føler aldrig, sjældent, eller kun sommetider at de kan opretholde en sund work-life balance.

• 38 % føler sig aldrig, sjældent eller kun sommetider rolige i pressede situationer.

• 34 % oplever aldrig, sjældent eller kun sommetider at de har tid til vigtige ting uden for arbejdet.

• 31 % oplever aldrig, sjældent eller kun sommetider at arbejdspladsen ikke giver trygge rammer til at fejle.

• 18 % føler sig aldrig, sjældent eller kun sommetider sikre på, at kollegerne synes, de er gode nok til deres job.

Kilde:

Socialt ansvar styrker virksomheder

SOCIALT ANSVAR

Arbejdsmarkedet forandrer sig hurtigt, og manglen på arbejdskraft presser virksomhederne. Ifølge Mette Rønnau, direktør i Videnshuset Cabi, er socialt ansvar ikke kun et moralsk valg, men en strategisk investering. I dette interview forklarer hun, hvordan inkluderende rekruttering og fleksible rammer kan styrke robusthed, innovation og konkurrenceevne – og gøre virksomheder bedre rustet til fremtidens krav.

Videnshuset Cabi har i mange år arbejdet for at skabe plads til flere på arbejdsmarkedet. Vi talte med direktør Mette Rønnau om, hvorfor socialt ansvar er blevet en nødvendighed.

Hvordan ser du på socialt ansvar i dagens arbejdsmarked?

”Arbejdsmarkedet ændrer sig hastigt. Når arbejdskraftmanglen presser virksomhederne, bliver socialt ansvar og fleksibel rekruttering en nøgle til robusthed og innovation. Virksomheder, der tør tænke nyt, lærer at rekruttere fra en bredere talentpulje og får samtidig loyale medarbejdere.”

Hvilke konkrete skridt kan virksomheder tage?

”Der er stor værdi at hente ved at skille de faglærtes stillinger ad og finde de mindre opgaver,der kan løses af andre. Det giver mulighed for, at ansætte nogle af de op mod 200.000 ledige fra kanten af arbejdsmarkedet, som ofte overses. Mange af dem har værdifulde ressourcer, men har brug for andre rammer – deltidsarbejde, mentorordninger eller skræddersyede forløb –for at kunne bidrage optimalt.”

Hvordan påvirker det virksomhedernes produktivitet?

”Når vi matcher de rigtige opgaver med de rigtige kompetencer, frigiver vi faglært arbejdskraft til de områder, hvor behovet er størst. Det styrker opgaveløsningen og øger produktiviteten. Samtidig sender virksomhederne et klart signal til medarbejdere, kunder og samfundet om, at de tager ansvar – ikke kun for bundlinjen, men for helheden.”

Hvorfor er det en investering snarere end en omkostning?

”Socialt ansvar styrker virksomhedernes konkurrenceevne på lang sigt. I en tid, hvor innovation, inklusion og bæredygtighed hænger uløseligt sammen, vil de virksomheder, der prioriterer disse værdier, stå stærkest i mødet med fremtidens krav.”

Mette Rønnau Direktør, Videnshuset Cabi

NAVN TITEL

“Mental Capital Report” udarbejdet af Goodtalks i samarbejde med MBC.

Tekst: Magnus Bjørn Ambye

Pernille Sandberg Bech CEO for Goodtalks

Fremtidens leder forener performance og trivsel

Kompleksitet, nye generationer og øget pres har ændret lederrollen. Odgers ser diversitet, inklusion og mental sundhed som nøglen til robust ledelse i fremtidens virksomheder. Dem, der lykkes bedst, øger sandsynligheden for at lykkes med strategien og indfri forretningsmålene.

Den moderne lederrolle er under forandring. Hvor det tidligere var nok at levere resultater på bundlinjen, forventes topledere i dag også at kunne skabe trivsel, psykologisk tryghed og en følelse af mening. Medarbejdere – ikke mindst de yngre generationer – søger autentiske ledere, der kan navigere i kompleksitet, lytte til forskellige perspektiver og sætte mennesket i centrum. En leder skal ikke blot være fagligt skarp, men også kunne aflæse stemninger, opbygge følgeskab og sikre mental sundhed i organisationen.

”Det er ikke længere tilstrækkeligt at være dygtig på det faglige alene. Hvis du vil tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, kræver det også emotionel intelligens og evnen til at skabe et trygt arbejdsmiljø,” siger Merete Søby, der er partner i Odgers.

Odgers er en global ledelses- og rekrutteringsvirksomhed, som i Danmark rådgiver både private og offentlige organisationer om udvælgelse og udvikling af ledere og bestyrelser. Netop denne udvikling i ledelsesrollen er i fokus, når

virksomheden arbejder med at identificere og styrke de ledere, der kan forene høj performance med inklusion og bæredygtig trivsel.

For som Merete Søby tilføjer: ”Mental sundhed er ikke en blød værdi – det er en hård ledelseskompetence.”

Mental sundhed som strategisk ledelsesdisciplin

De seneste år er der sket et markant skifte i, hvad der forventes af ledere. Hvor dyb faglighed tidligere kunne stå alene, er emotionel intelligens i dag en afgørende faktor for succes i et erhvervsliv, hvor kompleksiteterne kun er blevet større med tiden.

”Unge medarbejdere vælger ikke kun arbejdsplads ud fra titel og løn. De vælger ledere, der kan engagere, lytte og skabe psykologisk tryghed,” fortæller Flemming Riber, der er ligeledes er partner i Odgers.

Han peger på, at presset i moderne organisationer gør mental sundhed til en strategisk disciplin:

”Information flyver hurtigere, organisationsstrukturer bliver mere komplekse, og mange oplever at miste overblikket. Det skaber øget pres og usikkerhed, hvis ledelsen ikke formår at forstå og håndtere medarbejdernes mentale kapacitet.”

Her spiller den nordiske ledelsesstil en vigtig rolle. Den bygger på samarbejde, delegering og inddragelse – værdier, der matcher tidens krav til trivsel og inklusion.

”I Norden er vi historisk stærke til at drive matrix-organisationer, hvor man skal motivere og engagere mennesker, som ikke nødvendigvis refererer direkte til dig. Det kræver tillid og psykologisk tryghed – og det er netop det, vi ser som fundamentet for mentalt sunde kulturer på arbejdspladsen,” forklarer Flemming Riber.

Hos Odgers vurderer man derfor systematisk lederes evne til at skabe trivsel. Gennem dybdegående assessments og værktøjer som den omfattende Hogan-test kan man afdække faglige styrker, men også personlighed, motivationsfaktorer og risikoområder. Faktorer, der skaber mentalt sunde kulturer – og dermed bedre resultater for virksomhederne.

Diversitet og inklusion som forretningsstrategi

For Odgers er diversitet, lighed og inklusion en central del af virksomhedens arbejde med ledelsesudvikling. Det handler både om etik og om strategi. Organisationer, der lykkes med at bringe forskellige perspektiver i spil, står stærkere på innovation, talenttiltrækning og fastholdelse – og på bundlinjen.

Ifølge partner i Odgers Merete Søby er det en direkte sammenhæng:

”Når mennesker føler sig inkluderet, øger det deres trivsel og motivation for at gøre en større

indsats. Omvendt kan mangel på Inklusion føre lavt engagement og i sidste ende tab af talent.”

Hun understreger, at diversitet, lighed og inklusion ikke længere kan reduceres til et HR-anliggende. Det er en ledelsesopgave, der skal forankres i topledelsen og afspejles i kulturen:

”Vi vurderer topledere på deres evne til at skabe psykologisk tryghed og favne forskelligheder. Hvis man ikke kan det, kan man heller ikke bygge de teams, der skal løse fremtidens komplekse udfordringer.”

Need to have I praksis betyder det, at Odgers i deres executive assessments ikke blot ser på kandidatens faglige meritter, men også på evnen til at skabe følgeskab, lytte til andre stemmer og inkludere forskellige perspektiver i beslutningsprocessen.

“Virksomheder, der ikke formår at skabe inkluderende kulturer, risikerer at miste de bedste medarbejdere og stå svagere på både innovation og bundlinje. Diversitet og inklusion er ikke ’nice to have’ – det er i virkeligheden ’need to have’ set ud fra et forretningsmæssigt perspektiv,” fastslår Merete Søby.

Udviklingen i lederrollen er tydelig: Fra at fokusere ensidigt på bundlinjen til at have menneskelig trivsel, psykologisk tryghed og inklusion som en naturlig del af ledelsesopgaven.

Hos Odgers er det netop denne helhed, man vurderer og udvikler hos ledere.

”Den moderne leder skal ikke vælge mellem performance og trivsel. Det er to sider af samme sag – og vi ser, at de bedste resultater skabes dér, hvor mennesker føler sig trygge og inkluderet,” supplerer Flemming Riber.

Merete Søby Partner i Odgers

Flemming Riber Partner i Odgers

Nye veje til arbejdskraft styrker social bæredygtighed og bundlinje

I nyt nationalt projekt kan virksomheder få hjælp til at gentænke deres rekruttering, skaffe mere arbejdskraft og blive socialt bæredygtige.

”Vi ved det godt alle sammen. Der mangler faglært arbejdskraft, og derfor er det kritisk for danske virksomheder at finde nye veje til at tiltrække medarbejdere”.

Det siger Mette Rønnau, der er direktør i videnshuset Cabi, som hjælper virksomheder med at blive bedre til at ansætte ledige fra kanten af arbejdsmarkedet.

Der er mangel på arbejdskraft, og vi får en mere sammensat arbejdsstyrke. Flere og flere medarbejdere har udfordringer eller perioder, hvor de ikke kan arbejde på fuld kraft. Det betyder, at der er behov for mere rummelighed og fleksibilitet ude hos virksomhederne.

Virksomhederne må rekruttere og organisere arbejdet på en anden måde. Det giver mulighed for, at de op mod 200.000 ledige på kanten af arbejdsmarkedet kan komme ind og bidrage i de danske virksomheder. Nøglen er at bryde stillinger ned i opgaver, så opgaver og ressourcer kan passe sammen. Det er et opgave- og ressourcematch, der skal gå op.

”De cirka 200.000 ledige med andre udfordringer end ledighed rummer et stort arbejdskraftpotentiale for danske virksomheder. Det drejer sig for eksempel om mennesker med fysiske eller psykiske lidelser, manglende fagkundskaber, manglende danskkundskaber, herunder grupper som nydanskere, neurodivergente, veteraner, seniorer og unge, som hverken er i uddannelse eller arbejde,” forklarer Mette Rønnau.

Fælles for dem alle er, at de ofte ikke kan arbejde fuld tid, men sagtens kan løse opgaver for virksomhederne, og samtidig være med til at frigøre værdifuld tid hos deres faglærte kollegaer. Særligt i SMV’erne er der behov for

støtte til at rekruttere anderledes og arbejde mere strategisk med socialt ansvar, vurderer Mette Rønnau:

”Arbejdskraftmanglen presser virksomhederne. De er vant til 37-timers stillinger, og nogle bestemte faglige profiler, men der er behov for nytænkning,” siger hun.

Får opgaver og ressourcer til at matche Videnshuset Cabi står i spidsen for projektet ’Arbejdskraft nu og til fremtiden’, hvor Videnshuset Cabi samarbejder med en bred partnerkreds i alle landets fem regioner, som kender de lokale forhold og virksomheder. Det sikrer, at projektet når ud til de brancher og virksomheder, hvor der er stort behov for arbejdskraft og for at gå nye veje i rekrutteringen.

”Vi starter altid med virksomhedernes behov. Vores tilgang er at bryde stillinger ned i konkrete opgaver. Vi tager ud til virksomhederne, hvor vi går rundt og ser på, hvilke opgaver der tager tid fra deres faste medarbejderes kerneopgaver, eller som de slet ikke har tid til,” forklarer Flemming Binderup Gammelgaard, der er chefkonsulent i Videnshuset Cabi og leder af projektet.

"Når vi har et overblik over opgaverne, grupperer vi dem i en jobordre, kontakter kommunen og finder en egnet kandidat, der kan arbejde f.eks. 10 timer om ugen. Vi er med til at sikre et godt match og en god opstart, og vi er faktisk med på sidelinjen i et halvt år, hvor vi blandt andet kigger på, hvordan det går med den nye medarbejder, og også om der er behov for opkvalificering," siger han.

Når virksomhederne på den måde har gjort sig nogle erfaringer, kan de arbejde videre med at få flere medarbejdere ind fra kanten og blive bedre til at fastholde deres medarbejdere generelt. På den måde tager de et socialt ansvar samtidig med, at de styrker deres konkurrenceevne, fordi de får lettere ved at få den arbejdskraft, de har behov for. Samtidig er virksomhederne godt i gang med at leve op til de ESG-krav, som omverdenen i stigende grad stiller til dem f.eks. fra investorer, banker og ikke mindst kunderne.

Øget produktivitet

En af de virksomheder, der har opnået øget produktivitet ved at rekruttere en medarbejder med nedsat arbejdsevne, er en mellemstor elektrikervirksomhed. Før brugte de uddannede elektrikerne tid på at samle stikdåser og elementer ude på pladsen. Nu har de ansat en medarbejder nogle timer om ugen, som samler elementerne for dem.

Det har frigivet tid hos elektrikerne, så de kan bruge deres faglighed på de mere komplekse opgaver. Dermed har virksomheden optimeret den faglærte arbejdskraft.

Ruster virksomhederne

Ifølge Mette Rønnau er der en række yderligere gevinster ved at ændre rekrutteringsstrategi.

”Når virksomheder rekrutterer sårbare mennesker, sker der noget. De bliver bedre til at kommunikere ledelse og medarbejdere i mellem. Det smitter af hele vejen rundt i organisationen og styrker arbejdsmiljøet,” siger hun og tilføjer:

”Virksomheder, der tager socialt ansvar bliver mere robuste. De lærer at rekruttere fra en bredere pulje af talenter og også at fastholde de medarbejdere, de har. De får hjælp til at arbejde med det på et ledelsesmæssigt og organisatorisk niveau. Det bliver en ny måde at drive virksomhed på, som ruster dem til fremtidens mangfoldige arbejdskraft”.

OM PROJEKTET ’ARBEJDSKRAFT NU OG TIL FREMTIDEN’

Projektet er en landsdækkende indsats, der hjælper små og mellemstore virksomheder med at rekruttere kompetent arbejdskraft gennem en socialt ansvarlig indsats. Virksomhederne lærer at inkludere medarbejdere med fysisk eller mental funktionsnedsættelse. Det er gratis at medvirke.

Videnshuset Cabi står i spidsen for projektet i samarbejde med en national partnerkreds. Projektet er organiseret på tværs af de fem regioner, og i hver region samarbejder en stærk aktørkreds på tværs af erhverv, uddannelse og beskæftigelse om at tilpasse indsatsen til lokale og regionale forhold. Den Europæiske Socialfond og Danmarks Erhvervsfremmebestyrelse har bevilget 88 mio. kr. til projektet.

Overvejer du, om det er relevant for din virksomhed at blive en del af Arbejdskraft nu og i fremtiden? Se mere: https://www.cabiweb.dk/arbejdskraft/

Videnshuset Cabi –

Mette Rønnau

Direktør i Videnshuset Cabi

Flemming Binderup

Chefkonsulent i Videnshuset Cabi

Skræddersyede sociale initiativer der flytter barrierer til styrker

Iet klasselokale sidder et hold voksne mennesker med forskellige kulturelle baggrunde. Det er nat, men eleverne er alligevel friske. Egentligt har de et rengøringsjob lige nu, men deres leder har sørget for afløsere, så de i stedet kan sidde til lønnet danskundervisning. Kurset hedder prædansk, og det foregår hos rengøringsvirksomheden ProfilService´s kunder, hvor underviserne kommer ud på arbejdspladsen og tilpasser sig medarbejdernes mødetider kl. 22 –kl. 2 eller kl. 5 om morgenen.

ProfilService tilbyder rengøring og vinduespolering og favner en medarbejderskare fra 42 nationaliteter. Nogle af medarbejdernes danskog engelskkundskaber er for dårlige til dansk niveau 1 i AMU-regi, samtidig har mange ikke bil, og skal bruge meget tid med offentlig transport hen til kursuscentrene. De er utrygge, ved at skulle udstille deres manglende færdigheder over for nogle, de ikke kender. Nogle er udfordret med krav fra partner, om at blive hjemme hos familien, når de har fri. Barriererne er mange.

Derfor besluttede ProfilService at tage sagen i egne hænder og udviklede et koncept omkring on-site danskundervisning – også i prædansk. De endelige rammer blev til i tæt samarbejde med Danske Service Kompetencefond under DE, 3F og AOF.

”Vi undgår udfordringer med transport, det foregår i arbejdstiden, så medarbejderne skal ikke spørge om lov hjemme. Medarbejderne er i trygge rammer med kollegaer, de kender, og de får løn,” forklarer Steen Meedom, der er administrerende direktør hos ProfilService og tilføjer:

”Idéen er at lære nogle af de basale vendinger, så de kan klare sig på arbejdspladsen, når de skal handle ind, hente deres børn i institution og heppe på sidelinjen til sport.”

Mod på mere

Efter et fuldført prædansk-kursus fortsætter mange på næste niveau. Herefter åbner dørene sig til faguddannelser, og de mange gode kurser på positivlisten i kompetencefonden.

Prædansk-kurset er endnu ikke godkendt af kompetencefonden til 2026, men Steen Meedom håber på at, og at det samtidig kan komme på positivlisten.

Der er 91 gennemførte forløb i 2024, og uden Kompetencefondens støtte vil det ikke være muligt at fortsætte on-site sprogundervisningen.

”Alle virksomheder med sprogudfordrede medarbejdere vil få glæde af vores uddannelsesmodel,” siger han.

Stærk forretning med social profil Prædansk-kurset er bare et af mange tiltag hos ProfilService, som hjælper medarbejdere fra kanten af arbejdsmarkedet, der har udfordringer udover ledighed, eller som hverken taler dansk eller engelsk. Hos ProfilService hedder de fokusmedarbejdere.

Virksomheden har altid arbejdet med et socialt fokus, men i 2020 blev fokusset mere strategisk. Her blev ProfilService opkøbt af Den Sociale Kapital Fond Invest – en socialt værdidrevet investeringsfond – med målsætning om, at minimum 20 procent af medarbejderstaben skal komme fra kanten af arbejdsmarkedet.

I dag er 21,1 procent af medarbejderne fokusmedarbejdere med minimum seks måneders anciennitet, og i 2024 bidrog ProfilService med en beregnet samfundsværdi på 26,8 millioner kroner.

”Vi vil bevise, at det kan lade sig gøre at lave en god forretning med en stærk social profil og målrettede reelle indsatser. Det er vi lykkes med,” siger Steen Meedom.

Værdifulde medarbejdere

Succesen skyldes blandt andet, at ProfilService har skabt de rette rammer til at inkludere mennesker med fysiske og psykiske udfordringer. Der er jobs 24/7, og kunderne varierer fra rolige miljøer til aktive miljøer med mange mennesker. Jobs tilpasses den enkeltes udfordringer og ønsker til tidsrum for udførelse af arbejdet.

Alle fokusmedarbejdere får tilknyttet en kollega og en leder, som fungerer som mentorer. Det er dem, der har ansvar for at møde

medarbejderne lige der, hvor de er.

”Når vores fokusmedarbejdere har dårlige dage, har deres mentorer et stort menneskeligt hjerte. Det betyder, at fokusmedarbejderne bliver ved med at møde op på arbejde, og loyaliteten er høj. Det handler om identitet. Vores identitet er så tæt forbundet med det at have et arbejde – være en del af et fællesskab – have kollegaer – noget at stå op til – at blive god til, det afføder større selvtillid, selvværd og et bedre liv,” siger Steen Meedom.

Kassetænkning spænder ben ProfilService har rengørings- og vinduespoleringsaftaler i ni kommuner. De hjælper kommunerne med borgere, som står uden for arbejdsmarkedet, og tilbyder dem job på kommunernes skoler, institutioner og administrative bygninger.

”Ved rengøringsudbud sker det, at aftalen tildeles der, hvor kommunen kan spare flest penge her og nu. Vi har eksempler på, at en rengøringskontrakt med en kommune udløb, og et nyt firma vandt næste udbud – primært på pris. Man sparrer 1 millioner om året på rengøringsentreprisen, men forholder sig ikke til, at der ruller for 4 millioner tabt samfundsværdi tilbage på offentlig forsørgelse i form af de fokusmedarbejder, vi sammen med jobcentret har fået i job i kommunen. Det er ikke socialt ansvarligt,” forklarer Steen Meedom.

”Jeg mener, at pris og social ansvarlighed bør tænkes sammen, så man laver en samlet beregning på tværs af kommunekasserne og synliggør den reelle samlede ”besparelse”, så ikke man veksler en besparelse på et udbud til øgede offentlige udgifter.”

Et On-site kursus i prædansk hjælper sprogudfordrede medarbejdere til at klare sig bedre på arbejdspladsen og i hverdagen i Danmark. Kurset er en del af en større social indsats.

HVAD ER ”DET GODE ARBEJDSLIV”?

Og hvordan former vi fremtidens arbejdsliv, arbejdsmarked og arbejdsstyrke?

Det er komplekse spørgsmål, og der er mange mulige veje at gå. Derfor samler vi kerneaktører til at blive klogere, erfaringsudveksle og i fællesskab søge at gribe de mange nye muligheder og finde de bedste og bredeste løsninger på fremtidens udfordringer.

VIL DU VÆRE PÅ FORKANT MED UDVIKLINGEN?

Kig nærmere på vores professionelle faglige netværksgrupper:

SVEN BRINKMANN

PROFESSOR OG FORFATTER

NETVÆRK

DET GODE

ARBEJDSLIV

Hvordan skaber vi et inkluderende og sundt psykisk arbejdsmiljø, og hvordan ser arbejdsglæde, motivation og fastholdelse ud i fremtiden?

Skab et stærkt fagligt fællesskab med andre nøglemedarbejdere inden for psykisk arbejdsmiljø og mental sundhed i arbejdslivet.

JENS JOEL

BESKÆFTIGELSESORDFØRER (S)

NETVÆRK

FREMTIDENS ARBEJDSSTYRKE

Hvordan ser arbejdsmarkedet ud om 5, 10 og 15 år, og hvordan skaber vi en arbejdsstyrke, der matcher fremtiden?

Mød ligesindede kerneaktører inden for uddannelse, kompetenceudvikling, rekruttering, fastholdelse og beskæftigelse.

Samuelsen er landets førende udbyder af netværk med fokus på politik og samfund. Vi tilbyder fagligt funderede netværksgrupper, som styrker kompetencer og skaber værdifulde relationer på tværs af fagområder og på tværs af den offentlige og private sektor.

VIL DU HØRE MERE OM VORES NETVÆRK?

Kontakt vores kommercielle chef Alexandar Stojcevski på as@samu.dk eller via www.samu.dk

Pladserne er begrænsede.

Saving value, Helping people

Vi har fokus på

• Et trygt og sikkert arbejdsmiljø

• At få �ere kvinder og etniske minoriteter i ledelsen

• Mangfoldighed blandt vores medarbejdere

• At få ledige og udsatte grupper i job

• Positivt at påvirke vores samarbejdspartnere og nærmiljø

Ocab – Industri og Skadeservice skade@ocab.dk – www.ocab.dk

Return on Diversity – når inklusion bliver til forretning

At lave indhold for nogle af Danmarks største virksomheder og mest betydningsfulde organisationer handler ikke kun om redaktionel præcision – det kræver også et oprigtigt engagement i de værdier, vi er med til at formidle. Hos Contentway er arbejdet med Diversity & Inclusion derfor ikke bare et emne i kundernes kampagner, men en naturlig del af vores egen kultur.

”For mig er det inspirerende at se, hvordan “Return on Diversity” ikke bare er en flot overskrift, men et konkret afkast for virksomheder,” siger Valdemar Bilecka, Campaign Manager hos Contentway.

”Når jeg arbejder med aktører som Odgers, Hitachi, GSV, Mastercard og HDI Global, er det tydeligt, at mangfoldighed og mental sundhed er fundamentale for både innovation og trivsel.”

Mangfoldighed og business I kampagnen deltog flere prominente stemmer. Pernille Sandberg Bech, tidligere kåret som Danmarks bedste HR-chef, hun understregede, hvor stor betydning et aktivt fokus på mental sundhed for virksomheder og medarbejdere får i fremtiden:

“Vi er på starten af en kæmpe bølge – mental sundhed bliver noget, alle virksomheder kommer til at tale om.”

For Valdemar er det citat en rød tråd i samtalerne med kunder:

”Pernilles pointe indrammer netop, hvor stor betydning DEI og mental sundhed får for virksomheder i fremtiden. Det er en investering, ikke en omkostning.”

Et andet centralt bidrag kom fra Heidi R. Andersen fra Living Institute, som har udviklet begrebet diversity intelligence:

“Denne transformation er ikke et HR-projekt. Det er en strategisk ledelsesopgave. Hvis det ikke ejes af topledelsen, forankres det ikke i organisationen.”

”Heidis ord minder os om, at det ikke er nok at have gode intentioner. For at skabe reel forandring skal DEI være en del af virksomhedens strategi,” fortsætter Valdemar.

Vi skaber selv kulturen På Contentway arbejder vi i et højt tempo, hvor Campaign Managers driver alt fra kundedialog til redaktionelle koncepter. For at lykkes kræves både struktur og tillid.

”Det bedste er, at alle stemmer tæller lige me-

get her, uanset titel. Det gør en kæmpe forskel i hverdagen. Vi spejler den verden, vi selv vil være en del af,” siger Valdemar.

Hos Contentway handler det ikke kun om at producere stærkt indhold – det handler om at bygge stærke fællesskaber.

“Return on Diversity” viser, at når vi tør løfte de svære spørgsmål og koble dem til forretningen, opstår der resultater, der mærkes langt ud over kampagnens sider.

Lyder dette som noget for dig? Send din ansøgning nu til: recruiting@contentway.dk

Valdemar Bilecka Campaign Manager, Contentway

Mennesker før maskiner i transport

Hvad sker der, når en virksomhed åbner dørene for folk, der normalt ikke ville blive betragtet som kandidater i transportfaget? Svaret kender de hos Frede Andersen & Søn, transportfirmaet fra Næstved. De har i en årrække forsøgt sig med en anderledes rekruttering, hvor alle ses som en mulig kandidat trods diagnoser og udfordringer i livet.

Ien tid, hvor mange transportvirksomheder kæmper for at finde medarbejdere, står Frede Andersen & Søn i Næstved i en anden situation. De får uge efter uge flere uopfordrede ansøgninger. Forklaringen skal ikke findes i højere løn eller smartere lastbiler - men i en arbejdspladskultur, hvor mennesker sættes før maskiner, og hvor rummelighed er en styrke.

Ifølge Peter Vilhelm Andersen, CEO hos Frede Andersen & Søn, bør samfundet være mere rummeligt over for mennesker med udfordringer, og som ikke har haft en lige vej i livet.

"Jeg mener, at samfundet kunne indrette sig mere fleksibelt. Ikke alle kan eller vil arbejde 37 timer, og det burde vi anerkende både i uddannelsessystemet og på arbejdsmarkedet."

Det er netop den tilgang til rekruttering, som Frede Andersen & Søn har, men det betyder ikke, at der ikke stilles krav til medarbejderne.

Fra praktik til fast job

Virksomheden samarbejder især tæt med hjemkommunen Næstved men også med nabokommuner som Vordingborg og Guldborgsund.

Mange starter i praktik, hvorefter der skabes stillinger på tværs af timer og funktioner.

”Vi har haft medarbejdere, der kun kunne arbejde 12 timer om ugen, men hvor vi alligevel fandt en plads. Det handler om at se mennesket bag tallene,” siger HR-chef Karina Storgaard Frederiksen.

Et eksempel er en mand i 30’erne, der aldrig havde haft et arbejde. Han måtte lære alt - lige fra at møde ind på arbejde til at forstå sin første lønseddel. Han er stadig i job den dag i dag, og det er en stor sejr for Frede Andersen & Søn - og ikke mindst for manden selv.

Cabi-ambassadør

En vigtig brik i indsatsen er samarbejdet med organisationen Cabi, der arbejder for et mere rummeligt arbejdsmarked.

Her udveksler Frede Andersen & Søn erfaringer med andre og bidrager med deres egne løsninger.

”Det styrker os, når vi både kan lære nyt og samtidig inspirere andre,” siger Karina Storgaard Frederiksen.

En arbejdsplads med plads til forskelle I virksomheden er det en selvfølge, at medarbejdere kommer med forskellige baggrunde og udfordringer - fra PTSD til ordblindhed. Nye medarbejdere får en mentor, og der tales åbent om, hvad diagnoser kan betyde i hverdagen.

Ifølge Peter Vilhelm Andersen er ledelsesstilen afgørende. Han lægger vægt på, at hierarkierne er flade, og at man mødes i øjenhøjde.

”Det gør en forskel, at ejerkredsen ikke sidder gemt på en direktionsgang, men er en del af hverdagen. Det skaber respekt og tryghed,” siger direktøren.

Et chaufførliv med plads til familieliv Tidligere var chaufførfaget præget af ekstremt lange arbejdsuger, men det billede er ved at ændre sig.

”Der var en tid, hvor chauffører kunne have 80 timer på en uge. I dag arbejder vores chauffører måske omkring 50 timer, og det giver bedre plads til et familieliv ved siden af,” siger Peter Vilhelm Andersen.

Karina Storgaard Frederiksen tilføjer, at netop dét er vigtigt for at tiltrække både unge og kvinder til branchen.

”Man kan godt være chauffør og stadig hente børn eller holde fri i weekenden. Det giver faget et nyt ry og gør det attraktivt for flere.”

Ifølge HR-chefen er det vigtigt for at tiltrække både unge og kvinder til faget, for kvinder kan være mindst ligeså gode chauffører som mænd.

“Vi har flere kvindelige chauffører og lærlinge. De er mindst lige så dygtige som mænd - nogle gange mere eftertænksomme - og det er vigtigt for os at vise, at faget også er for kvinder."

Lærlinge med stolthed Virksomheden tager færre lærlinge end mange konkurrenter, fordi de ønsker at uddanne ordentligt.

”Vi vil sikre, at de får hele paletten og bliver hos os bagefter. Det handler ikke om billig arbejdskraft, men om faglig stolthed,” siger Karina Storgaard Frederiksen.

Hun husker en ordblind lærling, der stod med tårer i øjnene, da han fik sit svendebrev.

”Han sagde, at han aldrig havde troet, han kunne få et bevis på noget. Det viser, at man kan lykkes, hvis man bliver mødt rigtigt.”

Samfundsansvar og fremtid

Som en stor arbejdsplads i Næstved føler virksomheden et særligt ansvar. Et ansvar som også belønnes - virksomheden er nemlig, for fjerde år i streg, indstillet til Næstved Kommunes socialpris.

For Peter Vilhelm Andersen er det helt naturligt, at socialt ansvar og forretning går hånd i hånd.

”Vi er familieejet og tænker langsigtet. Vi driver ikke virksomhed for at tilfredsstille en kapitalfond, men for at skabe en sund arbejdsplads, der også eksisterer i morgen. Det handler om mennesker.”

Transportbranchen har stor betydning for samfundet, og derfor er det vigtigt at få alle med på arbejdsmarkedet i de kommende år.

”Hjulene kan ikke køre rundt uden chauffører, mekanikere og pladsmænd. Branchen er samfundskritisk, og derfor er det helt afgørende, at vi kan tiltrække bredt,” siger Peter Vilhelm Andersen.

OM FREDE ANDERSEN & SØN

• Frede Andersen & Søn blev grundlagt i 1903

• Virksomheden leverer totalløsninger inden for transportområdet: entreprenørkørsel, containerkørsel, maskintransport, jordhåndtering, kran/grab, kran/hejs og affaldsløsninger til erhverv.

• Virksomheden er ambassadør for Videnshuset Cabi.

• Frede Andersen & Søn arbejder efter 3 værdiord: ordentlighed, opmærksomhed og ordholdenhed.

Frede Andersen & Søn

Frede Andersen & Søn vognmandfas.dk

Peter Vilhelm Andersen CEO hos Frede Andersen & Søn

Karina Storgaard Frederiksen HR-chef hos Frede Andersen & Søn

Mentor i gang med oplæring af kvindelig lærling.

Sådan får du seniorer til at blive længere

Danske virksomheder mangler arbejdskraft - en målrettet seniorindsats kan blive nøglen til både flere hænder og stærkere kultur på arbejdspladsen.

Jens på 62 år havde egentlig besluttet sig for at gå på pension, men efter en seniorsamtale med sin leder blev hverdagen lagt om. Han fik en fire-dages arbejdsuge, færre møder og mulighed for at bruge mere tid på at oplære yngre kolleger.

Resultatet blev, at Jens valgte at blive tre år længere i virksomheden – til glæde for både ham selv, kollegerne og arbejdsgiveren, der slap for at miste en erfaren medarbejder og samtidig sparede en dyr rekruttering.

Det lille eksempel illustrerer en langt større pointe. Ifølge en ny undersøgelse fra SeniorKlar er op mod 280.00 seniorer villige til at udskyde pensionen, hvis rammerne tilpasses. For danske virksomheder, der i stigende grad kæmper om at finde hænder, kan det blive en afgørende forskel.

”Mangfoldighed handler ikke kun om køn og etnicitet. Hvis vi ikke også taler om alder, overser vi en kæmpe ressource. Seniorer er en del af diversitetsdagsordenen – og det kan mærkes på både innovation og bundlinje,” siger Birgitte Rømer, seniorkonsulent i SeniorKlar.

Behovet for arbejdskraft er samtidig akut. Kommunernes Landsforening vurderer, at der i 2030 vil mangle 50.000 medarbejdere i den offentlige sektor, mens Dansk Erhverv forudser en samlet mangel på 130.000 på tværs af erhvervslivet.

”Det nytter ikke at blive ved med at rekruttere medarbejdere fra hinanden. Antallet af hænder kan kun øges, hvis vi fastholder dem, der allerede er på arbejdsmarkedet. Her ligger seniorerne med et kæmpe potentiale,” siger Christian Dorow, seniorkonsulent i SeniorKlar.

Den vigtige seniorsamtale

En undersøgelse fra SeniorKlar blandt næsten 20.000 danskere over 55 år viser, at to tredjedele af de beskæftigede seniorer vurderer, at de både kan og vil fortsætte længere – men kun hvis arbejdet tilpasses.

I alle livsfaser er der forskellige behov. For seniorer er det primært kortere arbejdsuger, ændrede opgaver og gradvis nedtrapning frem for et brat stop. Mange er parate til at gå proportionelt ned i løn.

Alligevel har kun hver fjerde senior haft en seniorsamtale med deres arbejdsgiver.

”Den vigtigste samtale er ofte den, virksomheder glemmer at tage. Vores data viser, at netop seniorsamtalen kan gøre forskellen mellem en tidlig tilbagetrækning og flere år på arbejdsmarkedet,” siger Birgitte Rømer. Hele 76 procent af dem, der har haft samtalen, oplever konkrete forbedringer i jobbet.

”Når en senior forlader arbejdspladsen, mister man ikke bare hænder. Man mister kultur og viden, som er opbygget gennem årtier. Seniorer kan være stærke mentorer for yngre kolleger og sikre en kontinuitet, der er guld værd,” siger Christian Dorow.

Overblik med seniortjek

For at omsætte potentialet til praksis tilbyder SeniorKlar en række værktøjer, som både private og offentlige arbejdsgivere allerede har taget i brug. Blandt andet Carlsberg, Herning Kommune og flere erhvervsråd.

Et seniortjek giver et hurtigt overblik over virksomhedens praksis og politik for seniorer. Ledertræning klæder chefer på til at tage den gode seniorsamtale. Workshops og medarbej-

derarrangementer åbner dialogen på tværs af organisationen, mens en egentlig seniorstrategi kan sikre, at indsatsen bliver forankret og effektmålt.

”En bæredygtig seniorindsats handler ikke om velgørenhed – det handler om forretning, arbejdskraft og trivsel. Vi hjælper virksomheder med at gøre indsatsen både realistisk og effektfuld,” siger Birgitte Rømer.

Christian Dorow peger på, at det ofte er de lavpraktiske greb, der virker hurtigst:

”En samtale, en fleksibel arbejdstidsmodel eller en justering af opgaverne kan fastholde erfarne medarbejdere i flere år. Det er en investering, der betaler sig mange gange.”

SENIORKLAR

SeniorKlar er et fælles initiativ mellem

Danmarks næststørste ældreorganisation Faglige Seniorer og Østifterne. Formålet er at hjælpe både private og offentlige virksomheder med at fastholde og motivere seniorer på arbejdspladsen.

SeniorKlar tilbyder analyser, rådgivning, workshops, ledertræning og konkrete værktøjer som seniorsamtaler og effektmåling. Indsatsen bygger på store undersøgelser blandt seniorer og omsætter viden til realistiske og praksisnære løsninger, der både styrker arbejdskraft, trivsel og virksomhedens konkurrenceevne.

Læs mere på www.seniorklar.dk og hent konkret inspiration til seniorsamtalen på www.seniorsamtale.dk

Hos SeniorKlar fremhæver man, at seniorer ikke kun er ekstra hænder, men også bærere af kultur, erfaring og viden. Når de bliver længere, kan de samtidig fungere som mentorer og sikre kontinuitet i organisationen.

”Potentialet er her, og seniorerne er motiverede. Gevinsten er ikke kun flere hænder, men også en stærkere kultur og et signal til alle medarbejdere om, at her er plads til mennesker gennem hele arbejdslivet,” siger Birgitte Rømer.

SÅDAN BLIVER I SENIORKLAR

Seks gode råd til ledere

1. Tag seniorsamtalen i tide.

2. Tilbyd fleksibilitet i timer og opgaver.

3. Gør gradvis nedtrapning mulig.

4. Anerkend seniorer som mentorer.

5. Kommunikér tydeligt, at seniorer er værdsatte.

6. Gør seniorindsatsen til en strategisk prioritet.

Tilbud fra SeniorKlar

• SeniorTjek: Overblik over jeres praksis og politik.

• Seniorsamtaler: Individuelle samtaler, der skaber konkrete løsninger.

• Ledertræning: Klæder ledere på til dialogen.

• Workshops & oplæg: Sætter seniorindsatsen på dagsordenen i hele organisationen.

• Seniorstrategi & effektmåling: Fra værdier til handling – og dokumenteret effekt.

Vil du vide mere?

Birgitte Rømer, seniorkonsulent. Tlf. 28 98 22 10

Christian Dorow, seniorkonsulent. Tlf. 20 49 02 14

Birgitte Rømer & Christian Dorow Seniorkonsulenter på SeniorKlar

ESG:

It’s the end of the world as we know it

Med indførelsen af ESG (Environmental, Social, and Governance) og EU’s CSRD-direktiv (Corporate Sustainability Reporting Directive) i 2024 står virksomheder overfor nye krav om bæredygtighedsrapportering. Udover miljø og selskabsledelse fokuseres der nu også på det sociale ansvar, som bl.a. dækker mangfoldighed, inklusion og arbejdsforhold. Et komplekst område at leve op til og rapportere på, men også et aspekt, der er store strategiske muligheder i.

I1987 sang popgruppen REM: “It’s the end of the world as we know it.” Og i et forretningsperspektiv har den linje aldrig været mere aktuel end nu. Hvor det tidligere har været tilstrækkeligt for virksomheders konkurrenceevne at levere det rette produkt til tiden, er det nu også afgørende at kunne dokumentere sin indsats på det sociale område.

Vi går ind i en ny konkurrencemæssig æra, hvor virksomheder skal rapportere på S’et i ESG – som handler om social bæredygtighed, bl.a. mangfoldighed og inklusion, arbejdsforhold, menneskerettigheder, sundhed og sikkerhed samt socialt ansvar. Faktorer der fremover vil veje lige så tungt som årsregnskabet og være en central del af virksomhedens image og konkurrenceevne.

ESG er erhvervslivets nye ABC

De nye ESG-krav trådte i kraft i 2024 i form af det nye CSRD-direktiv fra EU. Det er nu lovpligtigt at rapportere om tre dimensioner af bæredygtighed; miljø, det sociale område herunder menneskerettigheder samt ansvarlig selskabsledelse (ESG).

Virksomhederne bør for alvor omfavne S’et og integrere det i kulturen, fordi diversitet og inklusion er en styrke til at rekruttere og fastholde medarbejdere.

EU ønsker med direktivet, at virksomheder får en mere ansvarlig tilgang til ressourcer som vand og råstoffer, reducerer klimabelastningen og forurening, beskytter naturen, forbedrer arbejdsforhold gennem hele værdikæden samt bekæmper korruption. Selv om kravene i første omgang gælder for de største danske virksomheder, sender det ringe i vandet gennem hele leverandørkæden. Kravene betyder nemlig et øget fokus på underleverandørernes indsats på disse områder.

Lad S’et sætte rammerne

Det sociale aspekt i ESG er dog mere komplekst at måle og rapportere på end miljø (E) og governance (G), og repræsenterer en fundamental ny måde at drive forretning på. Hos SoftwareOne mærker man, at kunderne har sværere ved at håndtere det sociale aspekt (S) i ESG.

”Virksomhederne bør for alvor omfavne S’et og integrere det i kulturen, fordi diversitet og inklusion er en styrke til at rekruttere og fastholde medarbejdere. S’et kan skabe en mere inkluderende fremtid. Det forventer mange unge jobsøgende allerede af en virksomhed i dag, for at den overhovedet er attraktiv som potentiel arbejdsplads,” forklarer Melanie

Nash, Sr. Client Executive hos SoftwareOne, og hun uddyber:

”S’et kan ikke bare styrke mangfoldigheden, men også være med til at skabe trivsel, styrke samspillet mellem medarbejdere på tværs af etnicitet, køn osv. Med andre ord kan S’et bidrage til, at vi spiller hinanden gode. Den leverandør, der har et stærkt S til at begynde med, står stærkt. Forskning viser, at diversitet i arbejdsgrupper betyder bedre løsninger, der holder længere.”

Udvikler services til rapportering af S’et Som international tech-virksomhed er SoftwareOne med til at drive denne forandring, godt bakket op af AI og innovative rapporteringsværktøjer.

”Vi trækker på erfaring fra mange lande, hvor kunder står over for de samme udfordringer,” fortæller Melanie Nash og fortæller:

”Vi udvikler forskellige services, der supporterer vores kunder med at rapportere på ESG. For eksempel kan vi, som en del af vores procurement services, bl.a. hjælpe kunderne med at indarbejde ESG-kravene i deres kontrakter og sikre, at deres underleverandører lever op til ESG. Vi indsamler også ESG-rapporter fra de softwareleverandører, vores kunder handler med, så de nemt kan integrere dem i deres sociale rapporteringer.”

Der mangler kvinder i tech Tal fra Danmarks Statistik viser, at i 2020 var kun en ud af fire beskæftigede inden for tech i Danmark kvinde, og i 2022 var færre end hver tredje optagede på it-uddannelserne en kvinde ifølge tal fra Uddannelses- og forskningsministeriet.

Som tech-virksomhed har SoftwareOne også selv udfordringerne med diversitet og mangfoldighed tæt inde på livet og arbejder målrettet med at styrke repræsentationen af kvinder i tech-branchen.

”Vi vil gerne være pionerer i branchen, og derfor har vi afholdt flere ’Empowering Women in Technology’-arragnementer i Norden. Her har vi sat spotlight på manglen af kvinder i tech og hvordan vi tiltrækker nye kvindelige talenter. Vi har adresseret de udfordringer og muligheder kvinder står over for i branchen og hvordan vi sammen kan skabe en mere inkluderende fremtid – ikke kun i forhold til tech, men også i den bredere sociale kontekst, som ESG kræver.” slutter Melanie Nash.

OM SOFTWAREONE

SoftwareOne er en global leverandør af software- og cloud-løsninger, der hjælper virksomheder med at bygge, købe, og administrere alt i skyen, og dermed maksimere værdien af teknologi.

OM CSRD

CSRD trådte i kraft den 25. juli 2024 og omfatter børsnoterede virksomheder samt store virksomheder, der opfylder mindst to af følgende kriterier: over 250 ansatte, en balance på over 20 mio. EUR eller en nettoomsætning på over 40 mio. EUR. Direktivet udvider og skærper kravene til virksomheders ESG-rapportering. For at give virksomhederne mere tid til at forberede sig, vedtog EU-Parlamentet den 3. april 2025 at udskyde de kommende rapporteringskrav. Samtidig blev der fastlagt nye frister for det beslægtede direktiv om bæredygtig virksomhedsledelse (CS3D), som stiller krav om due diligence i forhold til miljø og menneskerettigheder.

Kilde: Europa-Kommissionen, Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) og Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CS3D), https://finance.ec.europa.eu/index_en.

Melanie Nash

Sr. Client Executive, SoftwareOne Denmark

Når inklusion styrker bundlinjen: Fra strategi til handling

Mange virksomheder kæmper med manglende viden om udfordringer, fx ordblindhed eller kognitive barrierer, der koster dyrt på trivsel og effektivitet. Samtidig kan komplekse systemer, GDPR-hensyn og tabuisering forhindre i at skabe de resultater, som både medarbejdere og ledelse forventer.

Muzafar Ali

VP Workplace, Everway

Diversitet, lighed og inklusion (DEI) er i dag på agendaen i mange danske virksomheder. Flere ledelser ser, at DEI ikke kun handler om etik og værdier, men også er en strategisk nødvendighed. Alligevel oplever mange, at der er langt fra strategi til handling. Strategierne er skrevet, og målene formuleret – men hvordan bliver de til målbare resultater i praksis?

Hos Everway har vi i mange år arbejdet med at skabe inkluderende læringsmiljøer i uddannelsessektoren. I dag samarbejder vi med 77 ud af 98 kommuner – næsten 80 %. Vores løsninger har hjulpet elever med forskellige behov til at få bedre muligheder for at lære og trives. Det har givet os en klar indsigt: de rette værktøjer kan gøre en afgørende forskel –både for individ og fællesskab.

Nu sætter vi for alvor fokus på erhvervslivet. Som en del af en global virksomhed tilbyder vi løsninger, der allerede anvendes på arbejdspladser i hele verden – og i Danmark hos nogle af de største virksomheder som bl.a. Ewii og Aarhus Kommune til mindre virksomheder som Ortos og DanOfficeIT. Vores værktøjer gør DEI håndgribeligt, målbart og implementerbart – og integrerer inklusion som en naturlig del af både kultur og forretning.

DEI som forretningsmæssig investering DEI er ofte blevet betragtet som et HR-område. Men i dag spiller det tæt sammen med ESG-agendaen, hvor virksomheder i stigende grad må dokumentere konkrete resultater. Hvor DEI er værdier og kultur, er ESG de målbare handlinger, som medarbejdere, bestyrelser og investorer efterspørger.

Når medarbejdere føler sig inkluderet og oplever, at deres styrker bliver anerkendt, stiger både engagement og effektivitet. Resultatet er et stærkere fællesskab og en mere innovativ kultur.

“DEI er ikke et spørgsmål om moral alene. Det er en investering, der skaber dokumenterbare resultater. Med vores værktøjer kan virksomheder sætte data bag indsatsen og følge udviklingen – fra trivsel og produktivitet til fastholdelse,” siger Muzafar Ali, VP Workplace, Everway

Når DEI kobles til forretningsmål, kan arbejdet bevæge sig væk fra at være et blødt værdiprojekt og i stedet blive et konkurrenceparameter. Flere ledelser oplever, at data kan bruges til at synliggøre sammenhængen mellem indsats og effekt – og dermed understøtte bedre beslutninger.

Globale løsninger – lokal relevans Everway samarbejder med organisationer i Skandinavien, Storbritannien og USA og ser, hvordan DEI håndteres på forskellig vis. Det giver os mulighed for at trække på internationale erfaringer og tilpasse dem til en dansk virkelighed.

I praksis betyder det, at vi kan hjælpe virksomheder med at adressere udfordringer som stress, sygefravær og høj medarbejderomsætning – og samtidig arbejde mere strategisk med trivsel og innovation. Hos Aarhus Kommune har man oplevet tydelige effekter af teknologien:

“Vi får medarbejdere med selvtillid, mere uafhængighed og større faglig sikkerhed, der kan udføre opgaverne hurtigere og indgå i det kollegiale samarbejde med større gennemslagskraft. Vi får styrket borger- og patientsikkerheden med teknologiernes understøttelse af sundhedsfaglige ord og større nøjagtighed i dokumentationen.”

“Mange virksomheder vil gerne lykkes med DEI, men de mangler de rette redskaber. Vores mission er at gøre indsatsen konkret og målbar – så værdien kan ses på alle niveauer i organisationen,” siger Muzafar Ali, VP Workplace, Everway.

Læse- og skrivestøtte som løftestang En vigtig del af Everways tilgang er vores læse- og skrivestøtteværktøj, der allerede bruges af både studerende og medarbejdere verden over.

Med funktioner som tale-til-tekst, ordforslag og oplæsning hjælper værktøjet især medarbejdere med neurodiverse profiler – fx ordblindhed eller andre læse- og skriveudfordringer – til at læse, skrive og kommunikere mere effektivt.

Hos Ewii har man oplevet, hvordan værktøjet kan være med til at nedbryde tabu og skabe større tryghed i hverdagen:

“Det at være ordblind er for mange et tabu, og personligt er det noget, jeg også har kæmpet med. Efter jeg begyndte at benytte mig af læse- og skriveværktøjet fra Everway, føler jeg mig mere sikker i mit arbejde. Jeg er blevet ‘stemmen i huset’, når det handler om ordblindhed i virksomheden. Hver måned står jeg for et oplæg for alle vores nyansatte med titlen ‘Respekt for forskelligheder’, hvor jeg blandt andet fortæller om, hvordan værktøjet kan hjælpe vores ansatte med læse- og skrivevanskeligheder,” siger Eda Sørensen fra Ewii.

Hvor mange løsninger på markedet kun kan én ting ad gangen, tilbyder Everway en samlet, intuitiv pakke, der både er GDPR-compliant, supporteret og stabil nok til at servicere

tusindvis af brugere dagligt.

Når virksomheder stiller sådanne værktøjer til rådighed, skaber de ikke alene bedre betingelser for medarbejdere med specifikke behov. De styrker også hele organisationens evne til at arbejde inkluderende og sikre, at alle kan bidrage på lige fod. Dermed bliver teknologien en konkret løftestang for at omsætte DEI-strategier til praksis og udnytte potentialet i en mangfoldig, neurodivers medarbejderstab.

En partner i praksis

At lykkes med DEI kræver mere end gode intentioner. Det kræver viden, data og de rette værktøjer. Hos Everway ser vi os selv som en strategisk partner for de organisationer, der ønsker at gøre inklusion til en del af både strategi og hverdag.

Vi bringer vores erfaring fra uddannelsessektoren med os – og kombinerer den med en global platform, der sikrer, at de løsninger vi tilbyder, er gennemprøvede, skalerbare og effektive.

“Vi ser, hvordan små ændringer i praksis kan skabe store resultater. Når man arbejder systematisk med DEI, løfter det ikke bare medarbejdernes trivsel – det styrker hele organisationens performance,” siger Muzafar Ali, VP Workplace, Everway.

Find ud af mere om, hvordan vores læseog skriveværktøj kan styrke inklusion og produktivitet på arbejdspladsen:

Tekst: Stine Franck Jensen

Når kvindefællesskab bliver til socialt ansvar

InZhape er Danmarks største kvindefitness- og livsstilscenter. Men bag de mange træningsmaskiner og holdtimer banker en mission, der rækker langt ud over fysisk aktivitet. InZhape er skabt som et fællesskab, der rummer diversitet i alder, baggrund, kultur, religion, social status og handicap – og som løfter kvinder fysisk, mentalt og socialt.

”Når man træder ind i centeret, forsvinder barriererne. Uanset hvem du er, bliver du mødt af en særlig vibe og en omsorgsfuld atmosfære, hvor kvinder hjælper hinanden og føler sig velkomne. Det handler ikke kun om fitness, men om fællesskabet,” siger adm. direktør Marie Malik.

At tage socialt ansvar har været en del af InZhapes DNA lige siden stiftelsen. Visionen har fra begyndelsen været at støtte kvinder gennem livsstilsændringer – store som små.

For mange bliver en fast træningsrutine ikke blot vejen til en stærkere krop, men også et socialt netværk og en ny livsglæde, især for kvinder, der står midt i svære livssituationer.

Mere end et fitnesscenter

I 2013 stod to nybagte mødre i et lille, slidt lokale på Griffenfeldsgade på Nørrebro. Med 0 kr. på kontoen og et brændende ønske om at skabe et sted, hvor kvinder kunne føle sig trygge, set og stærke – fysisk, psykisk og socialt.

I dag er Inzhape Danmarks største fitness- og livsstilscenter for kvinder, med knap 2.000 medlemmer og en voksende stab af eksperter, behandlere og trænere, der hver dag hjælper kvinder med at styrke både krop og sind. Men Inzhape er meget mere end et fitnesscenter.

Det er et livsstilsunivers, der favner hele kvinden – fra træning og kostvejledning til mental trivsel, fællesskab og empowerment. Vi har skabt en tryg og professionel ramme, hvor kvinder kan investere i sig selv – og hvor virksomheder kan være med til at gøre en forskel.

Træning som vej til arbejdsmarkedet

Det sociale ansvar udfolder sig blandt andet i samarbejdet med Københavns Kommune. Her har InZhape udviklet et 13-ugers forløb for kvinder, der i længere tid har stået uden for arbejdsmarkedet.

Sammen med jobkonsulenter skabes et trygt rum, hvor kvinderne kan opbygge fysisk styrke, træne mentale ressourcer og finde modet til at vende tilbage til job eller uddannelse.

Resultaterne taler for sig selv: Flere kvinder oplever, at de kan se deres egne styrker tydeligere og dermed tage skridtet tilbage mod arbejdsmarkedet.

”Når kvinder mødes i vores fællesskab, sker der noget helt særligt. De løfter hinanden i flok, og det giver håb og selvtillid – ofte det første skridt mod at skabe værdi i samfundet igen,” fortæller Marie Malik.

Diversitet som styrke

InZhape arbejder bevidst med diversitet –både blandt medlemmer og medarbejdere. Her ansættes mennesker frem for titler, og forskelligheder ses som styrker.

”Vi har både medarbejdere, der altid møder ti minutter før, og dem, der er mere kaotiske og kreative. Hvis man prøver at presse alle ind i den samme kasse, mister man potentiale. Vi ser styrken i det divergente og i det mangfoldige –det er sådan, vi skaber innovation og trivsel.”

Planer for fremtiden

Størstedelen af medlemmerne peger på fælles-

skabet som årsagen til, at de bliver ved med at komme igen. For InZhape er det netop dette fællesskab, der er kernen: at løfte hinanden fysisk, mentalt og socialt.

Anerkendelsen er også kommet udefra. InZhape er blevet udnævnt til CSR-ambassadør af Videnshuset Cabi og er desuden nomineret til CSR-prisen. Det er en blåstempling af en indsats, der forener sundhed, fællesskab og social ansvarlighed.

For InZhape handler det hele om mere end træning:

”Vi har altid gjort det. For os er det naturligt at tage socialt ansvar – og vi kan se, at det skaber resultater. Både for kvinderne selv og for samfundet,” siger Marie Malik.

Selvom Maria Malik og InZhape allerede har opnået meget, er fitness-eventyret ikke slut endnu. Planen for virksomheden er nemlig, at den skal vækste og på et tidspunkt udbrede centeret til flere adresser end Glentevej – så endnu flere kvinde kan få glæde af InZhape.

Giver diversitet reelt afkast?

Analyser viser, at diversitet, når det står alene, faktisk kan skade bundlinjen. En inkluderende kultur, derimod, skaber stærkere tilhørsforhold, og det kan øge resultaterne med op til 60%.

Hvis virksomheder vil se resultater af diversitet, så skal fokus rettes mod inklusion og tilhørsforhold som nøglen til at forvandle en gruppe meget forskellige mennesker til et high-performing team, der driver øget innovation, produktivitet og profitabilitet.

Forskningen viser, at diversitet kan øge friktionen i organisationen med op til 15%, så hvorfor skal vi fokusere på diversitet? Det er der ifølge erhvervspsykolog i Humanostics Mie Scheuer Næblerød flere grunde til.

”Historisk set - og måske stadig i lidt for høj grad - har arbejdet med diversitet været drevet af lovkrav og kvoter. Det har resulteret i et overdrevent fokus på selve diversitetsdelen og efterladt mindre fokus på inklusion og tilhørshold. Sandheden er, at det kan koste på bundlinjen, hvis diversitet står alene”, fastslår Mie Scheuer Næblerød.

Elisabeth Richard Bach, grundlægger af rådgivningsfirmaet deib ignite og associeret partner i Humanostics, foreslår, at diversitet i stedet opfattes som et råmateriale, som vi kan arbejde med, og det er i arbejdet med at rumme diversitet, at resultaterne kommer.

Strategisk fokus på inklusion og tilhørsforhold Elisabeth Richard Bach peger på, at diversitet skal indgå i en samlet strategi, hvor begreber som inklusion og tilhørsforhold også indgår.

”Vi skal arbejde med inklusion og tilhørsforhold som profitgenerator. Diversitet handler om at have en bred vifte af mennesker, og inklusion handler om at give dem en stemme. Tilhørsforhold er oplevelsen af at kunne være tro mod sig selv, at ens stemme betyder noget, og at man er en værdsat del af fællesskabet. Det er den følelse, der driver langsigtet succes ved at fastholde talenter, reducere medarbejderomsætning, og ikke mindst øge innovation, omstillingsevne, produktivitet, og profitabilitet”, siger Elisabeth Richard Bach.

Data viser, at en inkluderende kultur kan løfte resultaterne med 60%. Derfor bør der ifølge

Elisabeth Richard Bach ikke være tvivl på direktionsgangen om, at arbejdet med inklusion og tilhørsforhold bør have strategisk fokus.

Flyt fokus fra demografi til personlighed ”Det er ikke pointen, at vi skal forlade målet om demografisk diversitet, hvis vi kunne, men vi skal rette fokus mod at finde et sted at forstå hinanden ud fra. Humanostics lægger op til, at virksomhederne starter et nyt sted: Med personlighed og motivation. Ved at anvende videnskabelige værktøjer som personlighedsprofilering får vi adgang til objektive data, som kan give os et fælles sprog og et fælles ståsted at forstå hinandens forskelligheder ud fra. Det ståsted og den forståelsesramme skal bruges til at optimere vores selvforståelse, vores forståelse af hinanden og vores samarbejde, så vi kan arbejde med de ubevidste og bevidste fordomme, der er forbundet med forskelligheder”, forklarer Mie Scheuer Næblerød.

Studier viser, at alle mennesker i større eller mindre grad har en tendens til at dømme mennesker, der er forskellige fra en selv, som mindre kompetente.

”Det er en ubevidst proces, der typisk bunder i, at vi ikke forstår den andens perspektiv. Når vi er meget forskellige, men vi forstår og værdsætter hinandens motivation og adfærd, skaber vi et stærkere, mere inkluderende fællesskab, som frigør diversitetens reelle potentiale. Resultatet er mere innovative, agile, og high-performing teams, der kan tilpasse sig hurtigt, når den strategiske kurs skifter. Den agilitet havde vi sandsynligvis ikke opnået uden diversiteten”, påpeger Mie Scheuer Næblerød, og fortsætter,

”Derfor skal vi skabe et inkluderende miljø, hvor den enkeltes stemme både bliver hørt og værdsat, og hvor medarbejderne har en følelse

af at stå sammen som team. Den følelse skaber vi med afsæt i en fælles forståelsesramme”.

Samhørighed driver langsigtet succes Det er ifølge Mie Scheuer Næblerød den samhørighedsfølelse, der driver langsigtet succes ved at fastholde talenter, reducere medarbejderomsætning og ikke mindst øge innovation, omstillingsparathed, produktivitet og profitabilitet.

”Det er dér, vi gerne vil nå hen som virksomhed. Med personlighedsprofilering tager virksomheden endvidere et skridt henimod at kunne se fuldstændig bort fra demografiske data i ansættelsesøjemed. Det handler om at matche den potentielle medarbejders motivation til, hvad jobbet kræver, ikke hvordan personen ser ud”, pointerer Mie Scheuer Næblerød.

Virksomheder bør ifølge Humanostics fokusere på, hvad der motiverer potentielle medarbejdere – på engelsk kaldet ’motivational make-up’ - og på den måde bringe demografisk diversitet helt i baggrunden.

Viden, handling og holdning giver resultater

Det er ifølge Elisabeth Richard Bach ikke nok at have viden om, at diversitet er vigtigt og at igangsætte forskellige initiativer for at skabe et inkluderende miljø.

”For at opnå reel værdi af diversitet skal vi arbejde med et holdningsskifte fra den passive tankegang ’vi bør være mere inkluderende’ til den aktive tilgang ’vi skal aktivt skabe inklusion’. I centrum for dette skifte står begrebet ’Active Allyship', som indebærer, at man går et skridt videre end blot at være enig i, at diversitet og inklusion er vigtige”, forklarer Elisabeth Richard Bach, og fortsætter,

”Det handler om at anerkende sine egne fordomme og aktivt at tage medansvar for at skabe et inkluderende miljø og nedbryde barrierer for andre. At bruge sin egen position til at forstærke andres stemmer og sikre, at alle har lige muligheder for at bidrage.”

Kombineret med personlighedsprofilering er

’Active Allyship’ ifølge Elisabeth Richard Bach en stærk løftestang for inklusion og tilhørsforhold, fordi forskelle ikke blot tolereres – de bruges konstruktivt.

”Dermed får alle lige muligheder for at få succes, og diversitet omsættes til et stærkt konkurrenceparameter”, fastslår Elisabeth Richard Bach.

Diversitetens afledte resultater

Når diversitet kobles med inklusion og tilhørsforhold, er resultaterne ifølge Humanostics målbare og markante.

”Organisationer med inkluderende kulturer er dobbelt så tilbøjelige til at nå eller overgå deres finansielle mål, tre gange så tilbøjelige til at være high-performing, seks gange så tilbøjelige til at være innovative og agile, og otte gange så tilbøjelige til at opnå bedre forretningsresultater”, siger Mie Scheuer Næblerød.

Derfor er diversitet ifølge Humanostics ikke et quickfix.

”Diversitet er en investering, der kræver ledelsesmæssig disciplin. Med det rette fokus bliver diversitet en reel konkurrencefordel – ikke en belastning”, slutter Elisabeth Richard Bach.

FORDELE VED INKLUSION OG ‘ACTIVE ALLYSHIP’

• Ifølge nyere forskning er ansatte i organisationer, der fremmer stærke kulturer for allyship og inklusion:

• 50% mindre tilbøjelige til at forlade virksomheden

• 56% mere tilbøjelige til at forbedre deres præstation

• 75% mindre tilbøjelige til at tage en sygedag

• Op til 167% mere tilbøjelige til at anbefale deres organisation som et fantastisk sted at arbejde Kilde: Deloitte

Mie Scheuer Næblerød Partner og Erhvervspsykolog i Humanostics

Elisabeth Richard Bach Grundlægger af rådgivningsfirmaet deib ignite og associeret partner i Humanostics.