Diversiteit & Inclusie

DIVERSITEIT & INCLUSIE

Inclusie als strategie, niet als statement

Grote bedrijven spelen niet alleen een rol in de transitie naar een duurzame economie, maar kunnen ook het verschil maken op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie. Steeds meer grote bedrijven nemen initiatieven voor positieve verandering en voeren echt een gericht beleid op deze onderwerpen. Zo worden de rechten van alle medewerkers gerespecteerd en dragen bedrijven bij aan zowel economische groei als een veerkrachtige en rechtvaardige samenleving.

Jan-Willem

Mensen kennen Mastercard vooral van het logo op hun betaalpas of creditcard en de diverse geavanceerde technologieën om betaalopties te bieden, zegt Jan-Willem van der Schoot, country manager Mastercard Nederland. “Maar we doen daarnaast ook heel veel dingen die wat minder zichtbaar zijn voor de consument. Denk bijvoorbeeld aan de ondersteuning van banken en andere organisaties op het gebied van cybersecurity en innovatie.”

Dat het betaal- en technologiebedrijf zich onder de grote spelers in de sector bevindt, behoeft geen uitleg. Mastercard is al decennialang een vertrouwde naam in het Nederlandse betaalverkeer, benadrukt Van der Schoot. “We vinden het belangrijk dat iedereen toegang heeft tot onze betaalmiddelen en blijven ook daarom constant innoveren. Kijk bijvoorbeeld naar het openbaar vervoer, waarbij het nu heel eenvoudig is om met je betaalkaart te betalen. Dit is een goed voorbeeld van een recente innovatie.”

consumenten als verkopers beschermt tegen fraude en datalekken.

Echt impact maken

Bij Mastercard is men ervan overtuigd dat elke gebruikersgroep recht heeft op toegang tot hun producten en diensten, ook groepen die buiten de mainstream vallen. “Onze missie is het bouwen van een inclusieve digitale economie waarin transacties veilig, eenvoudig, slim en toegankelijk zijn”, legt Van der Schoot uit. “Inclusie staat daarbij centraal. Daarom is investeren in diversiteit en inclusie voor ons een vanzelfsprekende keuze, zowel wereldwijd als lokaal. We realiseren dit door intensieve samenwerking met verschillende partners, die ons helpen deze waarden op een betekenisvolle manier tot leven te brengen. Als wereldwijd opererend bedrijf zetten we ons in om deuren te openen, gelijke kansen te creëren en mensen te versterken. Deze inzet heeft niet alleen positieve effecten op onze bedrijfsvoering, maar weerspiegelt vooral onze wens om het juiste te doen.”

We maken geen onderscheid en willen dat iedereen toegang heeft tot onze betaalmiddelen

Merkidentiteit

Inclusie is geen project, maar een continue inspanning

Maar dat is niet alles. Momenteel wordt de Debit Mastercard als opvolger van Maestro uitgerold. Deze nieuwe betaalpas combineert het gemak van een betaalpas met de wereldwijde acceptatie van Mastercard, zowel online als in fysieke winkels. Daarnaast breidt Mastercard de beschikbaarheid van Click to Pay snel uit. Deze online betaaloplossing maakt het mogelijk om met één klik veilig af te rekenen, zonder elke keer opnieuw kaartgegevens of adressen handmatig in te voeren. Dankzij tokenisatie worden gevoelige gegevens vervangen door een geanonimiseerde token, wat zowel

Het merk zet zich wereldwijd al jaren in voor de LGBTQIA+-gemeenschap en lanceerde in 2021 True Name. Deze oplossing maakt het mogelijk voor transgender en non-binaire personen om hun gekozen naam op hun betaalkaart te laten zien – iets wat vaak niet kan door hoge kosten, juridische barrières of ingewikkelde procedures. “True Name is ontwikkeld mét de LGBTQIA+community, niet alleen voor hen”, vertelt Van der Schoot. “We hebben onderzoek gedaan, samengewerkt met COC Nederland en Transgender Netwerk Nederland, en het samen met onze partner bunq in Europa geïntroduceerd. Wat voor veel mensen als een kleine aanpassing voelt, betekent voor transgender en non-binaire personen een belangrijke erkenning van hun identiteit.”

Een ander voorbeeld is de Mastercard Touch Card, die is ontworpen om wereldwijd de toegankelijkheid te bevorderen voor blinde en slechtziende personen. Veiligheid, inclusiviteit en zelfstandigheid staan hierbij centraal. Van der Schoot licht toe: “Het was simpelweg niet makkelijk om verschillende kaarten in je portemonnee van elkaar te onderscheiden. Dat principe ligt aan de basis van dit ontwerp. Daarom zorgen we ervoor dat elk type kaart een unieke inkeping heeft. Er is veel interesse in deze innovatie, dus we gaan dit samen met meerdere partners verder uitrollen. Tegen het eind van het jaar hoor je hier zeker meer over.”

Dit soort initiatieven zijn volgens Van der Schoot volledig in lijn met waar ze voor staan: “We willen daadwerkelijk impact maken en daarin een voortrekkersrol vervullen. We snappen daarbij heel goed dat we dat niet alleen kunnen, en niet zomaar over bepaalde groepen kunnen praten, maar met hen aan tafel moeten. De Mastercard Touch Card hadden we zonder belangenvereniging bijvoorbeeld nooit op de markt kunnen brengen. De kaart is internationaal uitgebreid getest en goedgekeurd door het Royal National Institute of Blind People (RNIB) in het Verenigd Koninkrijk en VISIONS/Services for the Blind and Visually Impaired in de VS. Ook met de Oogvereniging in Nederland hebben we nauw en prettig contact.”

Pride-partner en Rainbow Finance Alliance

Voor Mastercard is inclusie meer dan een woord. Het gaat om verbinding, wereldwijd

en dicht bij huis. Daarom is het merk trots partner van verschillende Pride-organisaties in Nederland, naast Amsterdam ook in Groningen en Eindhoven. Tijdens de jaarlijkse Canal Parade in Amsterdam biedt Mastercard medewerkers, hun partners en vrienden een eigen boot aan de kant van de gracht. Vanaf daar kunnen zij samen de kleurrijke parade voorbij zien komen en de kracht van diversiteit ervaren.

Omdat inclusie verder gaat dan zichtbaarheid alleen, sloot Mastercard zich ook aan bij de Rainbow Finance Alliance. Dit netwerk zet zich in voor een financiële sector waarin iedereen zichzelf kan zijn en zich kan ontwikkelen, ongeacht seksuele oriëntatie, genderidentiteit of genderexpressie. Door samen te werken met andere bedrijven in de sector wil Mastercard ervoor zorgen dat inclusie niet alleen zichtbaar is tijdens evenementen, maar ook wordt verankerd in de dagelijkse werkcultuur.

Documentaires en podcasts

Inclusie krijgt pas betekenis wanneer mensen hun verhalen kunnen delen en gemeenschappen zichtbaar worden. Mastercard gebruikt de kracht van het merk om die verhalen te versterken. Zo gaf het een stem aan de LGBTQIA+community met de bekroonde Pride Side Podcast, winnaar van de titel ‘Podcast/ Audio Content Campaign of the Year’ bij de European Content Awards. Ook hielp het de documentaire A Drag Life tot stand te laten komen, die met persoonlijke verhalen over identiteit, trots en acceptatie

van der Schoot, Country manager, Mastercard Nederland

een intiem kijkje geeft in de wereld van de drag- en transgemeenschap in Nederland en België. En dit is nog maar het begin. Later dit jaar volgen nieuwe samenwerkingen die inclusieve innovaties tot leven brengen.

Investeren in diversiteit en inclusie is voor ons een vanzelfsprekende keuze

Geïntegreerd in strategie

Bij Mastercard is inclusie stevig verankerd in de organisatiecultuur. Van der Schoot: “Wij maken het heel expliciet en benoemen het belang van inclusie doorlopend. Bovendien moet je er niet

alleen over praten, maar het ook gewoon doen. Het gaat voor ons niet om vinkjes zetten, we doen het al jaren. We hebben collega’s die tijdens onze eigen events vertellen over hoe het soms voor hen in de samenleving is, en waar ze tegenaan lopen. Hierdoor maak je het heel tastbaar en direct. Op die manier maak je ook gelijk heel veel ambassadeurs binnen het bedrijf, en dat helpt ook erbuiten. Het laatste wat we willen, is dat we een bedrijf zijn dat in hokjes denkt.”

Inspiratie zijn

Omdat ze zo’n groot bedrijf zijn, voelen ze ook een bepaald verantwoordelijkheidsgevoel en willen ze echt inspireren. “We hebben ook een sociale verantwoordelijkheid om er aandacht aan te besteden”, volgens Van der Schoot. “Ieder bedrijf dat je inspireert om het bespreekbaar te maken, is winst.

Het is voor mij in ieder geval een heel belangrijk iets. Wat niet betekent dat we er al zijn en alles doorontwikkeld hebben. We kunnen niet beweren dat iedereen zich in deze wereld even welkom voelt. Dat is nog niet zo. Dus omdat we een bedrijf willen zijn voor iedereen, is daar altijd werk te verzetten.”

Verhalen geven inclusie betekenis – en maken gemeenschappen zichtbaar

Netwerkgroepen

Medewerkers geven de bedrijfscultuur actief vorm via verschillende Employee

Resource Groups, netwerken waarin collega’s elkaar inspireren, ondersteunen en versterken. Naast een Pride ERG voor LGBTQIA+-personen en hun allies zijn er groepen voor vrouwelijke leiders, jonge talenten en ervaren professionals. Binnen deze netwerken worden ervaringen gedeeld, nieuwe ideeën uitgewisseld, oplossingen gezocht en carrièremogelijkheden verkend. Ze organiseren workshops, netwerkevenementen en mentorprogramma’s die leden helpen om hun persoonlijke en professionele doelen te bereiken. “Het mooie is dat de thema’s uit de groep zelf komen”, vertelt Van der Schoot. “Wij bieden de ondersteuning, maar het zijn de medewerkers die bepalen wat er speelt. Zo ontstaan communities waar collega’s zich gehoord voelen, elkaar motiveren en samen groeien.”

Niet één ding

“Het is belangrijk dat iedereen zich thuis en welkom voelt op kantoor en het is duidelijk niet één ding dat je moet doen”, vervolgt Van der Schoot. “Het is continu je ogen en oren openhouden en aandacht besteden aan de onderwerpen die spelen én ze gelijk bespreekbaar maken. Het goede voorbeeld geven begint met een intentie, maar daar moet het niet bij blijven. Met de juiste houding en toewijding wordt het een impactvolle realiteit.

Inclusie gaat om verbinding, wereldwijd en dicht bij huis

Ik heb het idee dat we hier een open en prettige cultuur hebben, waarin mensen hard werken én gelijke kansen krijgen. En dat ze met een glimlach naar hun werk komen. Samen met onze partners zetten we ons elke dag in om het voor iedereen zo goed en veilig mogelijk te maken door innovatieve oplossingen, inclusieve initiatieven en betrouwbare technologie.”

DIVERSITEIT & INCLUSIE

Campagne Manager

Jelle Stekelbos

Managing Director

Saïd Laktami

Redactie

Eltjo Nieuwenhuis

Graphic Design

Merel Megens & Kiloe van Benthem

Tekst

Fred Pals, Michel de Ruyter, David Pollard & Eltjo

Nieuwenhuis

Coverfoto

AdobeStock

Gedistribueerd met

Het Financieele Dagblad 2025

Drukkerij

RODI Rotatiedruk

Wij maken online en print campagnes met waardevolle, interessante content die gedistribueerd worden naar relevante doelgroepen om de business van onze klanten te laten groeien. Onze branded content en native advertising oplossingen zetten jouw verhaal op de eerste plaats.

Partner content in deze campagne is tot stand gekomen in samenwerking met onze klanten. Dit zijn commerciële uitingen.

Dit is een commerciële uitgave. De FD­redactie heeft geen betrokkenheid bij deze productie.

Uitgegeven door Contentway B.V.

Keizersgracht 424

NL­1016 GC Amsterdam

Telefoon

+31 20 808 82 00

Website contentway.nl

Email info@contentway.nl redactie@contentway.nl

Lees meer op contentway.nl

ons op social media op /contentwaynl

Voor wie werk je eigenlijk?

VOORWOORD

De afgelopen maanden zijn initiatieven op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie bij werkgevers op de proef gesteld als nooit tevoren. Het beleid van de nieuwe regering in de Verenigde Staten heeft verstrekkende gevolgen gehad voor werkgevers en werknemers. Dat geldt niet alleen voor degenen die wereldwijd actief zijn, maar ook voor die in Nederland. Kunnen we erop vertrouwen dat de inclusieve waarden van werkgevers zo rotsvast zijn als we denken? Voelen diverse werknemers zich werkelijk veilig en zijn ze in staat om een waardevolle bijdrage te leveren op de werkvloer? Of moeten ze eens goed nadenken over voor wie ze werken?

Weinig mensen zullen totaal geschokt zijn door de koerswijziging van de nieuwe Amerikaanse regering en hun aanvallen op kwetsbare gemeenschappen. Ik weet vrij zeker dat bijna iedereen geschokt was door de gevolgen voor werkplekken, zelfs hier. Omdat het bedrijfsleven de afgelo pen 40 jaar steeds globaler is geworden, hebben veel organisaties hun beleid wereldwijd omarmd. Dat geldt ook voor de DEI-aanpak (diversity, equity & in clusion, oftewel diversiteit, gelijkheid en inclusie). Het beleid van deze organisaties is vaak gekoppeld aan onderliggende waarden van hoe ze omgaan met hun klanten, werknemers, potentiële kandidaten en de samenleving. Een dergelijke aanpak is een vast onderdeel geworden van werkplekken over de hele wereld, ook hier in Nederland.

Twijfels over de DEI-aanpak Plotseling wordt echter de confronterende vraag gesteld of deze koers wel de juiste is geweest. En hoewel

we allemaal erkennen dat bedrijven zich aan de wet moeten houden, is de mate waarin dit wordt toegepast op DEI-beleid echt aan de organisatie zelf. Gaan we tot het uiterste door alle DEI-activiteiten te stoppen? Passen we ons aan, sluiten we compromissen of veranderen we zelfs onze waarden om aan deze nieuwe politieke werkelijkheid te voldoen? De koers die organisaties kiezen heeft absoluut invloed op hun DEI-activiteiten en op de manier waarop

Vooroordelen in personeelsbeleid doorbreken met data

Veel bedrijven sturen hun HR­beleid op gevoel en recente gebeurtenissen. Met dashboards kunnen organisaties objectieve keuzes maken en duurzame verandering bewerkstelligen.

Het probleem is herkenbaar: een hoge personeelsuitstroom, onduidelijkheid over loonkloven of diversiteit die niet van de grond komt. Zonder concrete data blijft HR-beleid vaak hangen in goede intenties. “De grote blinde vlek is dat je zonder data eigenlijk niet weet waar je het over hebt”, stelt TJ Marshall, CEO van Voxtur.

Data visualiseren

Door HR-data visueel te maken, ontstaan verrassende inzichten. Een

installatiebedrijf ontdekte zo dat bijna 80% van hun personeelsuitstroom plaatsvond binnen het eerste jaar. Door verder in de data te duiken bleek het probleem te zitten in inconsistente onboarding: medewerkers die direct opleidingen kregen, bleven; anderen vertrokken.

Ook bij diversiteit helpen data om subjectieve gevoelens te objectiveren. Dashboards tonen concrete zaken zoals man-vrouwverdeling, generatiespreiding en loonkloven. “Als jij een ‘wage gap’ hebt –

vrouwen verdienen gemiddeld 20% minder – dan kun je daar gewoon feitelijk iets aan gaan doen.”

Actie ondernemen

Het hoeft niet perfect te zijn om waardevol te zijn. Al binnen twee weken kan een eerste dashboard-versie staan. Marshall: “We hebben hier een set met data, niet 100% perfect, maar we bekijken die over een periode. Dan zien we alsnog een trend.”

Data alleen zijn niet genoeg - er moet ook draagvlak zijn. Directie en management moeten bereid zijn om daadwerkelijk actie te ondernemen op

huidige en toekomstige werknemers daar tegenaan kijken.

Laten we duidelijk zijn. De aanval op DEI – en het is een aanval – zorgt ervoor dat LHBTIQ+ mensen en veel andere gemarginaliseerde groepen zich onveilig voelen op het werk. En als ze zich onveilig voelen, kunnen ze minder productief zijn, en dat heeft gevolgen voor de winstgevendheid van de organisatie.

Hoe reageren organisaties hierop?

Onlangs stelde het hoofd HR van een van bij ons aangesloten organisaties dat bedrijven hun waarden niet hoeven te veranderen om aan de wet te voldoen. Dit was het beste advies dat ik de laatste tijd heb gehoord. Als werkgevers dit uitdagende moment aangrijpen om hun inclusieve waarden te versterken, dan zullen ze zien dat dit juist een kans biedt om hun koers te bevestigen.

Topbestuurders zouden oprecht moeten communiceren dat hun doel is om veilige werkplekken te creëren waar iedereen zichzelf kan zijn, productief kan zijn en een betekenisvolle bijdrage kan leveren. En hoewel dit voor sommigen vanzelfsprekend lijkt, kan het voor leden van de LHBTIQ+ gemeenschap en andere gemarginaliseerde groepen helpen beslissen of ze met de organisatie willen blijven werken – of niet.

basis van de inzichten. “Je kan laten zien dat vrouwen minder verdienen, maar er worden te vaak allerlei excuses bedacht om er niks mee te doen.” Echte verandering vereist dat de hele organisatie meegaat in de transformatie, van top tot werkvloer.

David Pollard, Executive director at Workplace Pride Foundation

Volg

Tekst: David pollard

Voxtur – Partner Content

TJ Marshall, CEO, Voxtur

Diversiteit meetbaar maken binnen het DEI-beleid

Steeds meer ondernemingen maken gebruik van externe adviesbureaus en dashboards om meer inzicht te krijgen in voor hen relevante DEI­onderwerpen. Zo kunnen ze uiteindelijk via betrouwbare inzichten en data daadwerkelijk duurzaam beleid voeren, structureel verbeteringen aanbrengen en waar nodig bijsturen: van meetbaar naar merkbaar.

Bij Schiphol Group wordt veel aandacht besteed aan diverse onderwerpen rondom diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie (DEI) op de werkplek. Ze willen dat DEI een vanzelfsprekendheid wordt binnen hun organisatie en zijn ervan overtuigd dat diverse teams hun sterker maken. In 2020 hebben ze een DEI Board opgericht om het beleid op dit gebied binnen Schiphol Group te bevorderen. Deze raad ontplooit activiteiten via zes verschillende dimensies: VisAble, Bi-Cultural, 50-up!, LGBTQI+, Women on Air en Youth.

Evenementen en samenwerkingen

Volgens een lid van de DEI Board hebben ze in de afgelopen jaren diverse concrete resultaten geboekt, zoals diversiteitsuren in de cao, genderneutrale toiletten en een aantal leerzame en verbindende events georganiseerd. Keti Koti – van oorsprong een Surinaamse feestdag ter viering van de afschaffing van de slavernij – en Iftar – een maaltijd die gedurende de ramadan door moslims direct na zonsondergang wordt genuttigd – vieren ze inmiddels elk jaar.

Ze werken bij hun LGBTQI+-dimensie samen met KLM Over the Rainbow, een netwerk dat deze gemeenschap vertegenwoordigt, ondersteunt en verbindt. Samen organiseren ze events en leren van elkaar. Ook hebben ze de handen ineengeslagen met Emma at Work, dat zich richt op mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

Programma’s Ze hebben daarnaast diverse programma’s voor de verschillende dimensies opgezet. “Er zijn bijvoorbeeld meer jongeren aangenomen binnen de organisatie, mede door het werk dat door de Youth-dimensie wordt gedaan. Recentelijk is voor het eerst een tweedaagse business course georganiseerd. Ook is DEI nu een vast onderdeel van de onboarding. We hebben veel tijd besteed aan het creëren van awareness, maar op een gegeven moment kom je in een volgende fase en wil je het implementeren in je organisatie. Die professionaliseringsslag zijn we nu aan het maken.”

percentage werknemers met een biculturele achtergrond. “We zijn op dit moment in overleg met de privacy officers. De data zijn natuurlijk privacygevoelig, dus ik ben nu met hen aan het bespreken hoe we het veilig kunnen gebruiken”, zegt een tweede lid van de DEI Board. “Het mooiste is als het voor iedereen inzichtelijk is, maar je wilt niet dat je data kunt herleiden tot een individu.”

Veiligheid

We hebben veel tijd besteed aan het creëren van awareness

Data

Data spelen een steeds belangrijker rol bij die professionalisering. Schiphol Group heeft veel gesprekken gevoerd over wat wel of niet goed gaat, maar het is ook belangrijk om het onderbuikgevoel te staven met gegevens. Daarom zijn ze druk bezig met een dashboard. Hierdoor kan straks in een oogopslag worden gezien hoe ze er nou daadwerkelijk voor staan op bijvoorbeeld het gebied van in- en doorstroom van mannen en vrouwen of het

Bij Schiphol Group geloven ze dat jezelf zijn je verder brengt. Daarvoor moet iedereen zich veilig en gewaardeerd voelen. “Ik denk dat er weinig organisaties zijn met zo’n divers stakeholderspalet”, stelt een lid van de DEI Board. “Als je kijkt naar de luchthaven en alle passagiers, je kunt het zo gek niet bedenken of ze lopen bij ons rond. Om in de toekomst in al die verschillen te kunnen voorzien, vinden wij dat we zelf qua werknemers ook zo divers mogelijk moeten zijn. Alleen dan kunnen we er echt op inspelen. We willen toe naar die vanzelfsprekendheid en in alle lagen van de organisatie een afspiegeling zijn van de maatschappij. Je ziet dat het op bepaalde niveaus best goed gaat, maar dat de diversiteit minder is in hogere functies. Andere luchthavens hebben vergelijkbare doelen, zoals London Heathrow.”

Adviesbureau

DEI zorgt volgens onderzoek daadwerkelijk voor betere resultaten. Niet alleen een hogere omzet, maar ook voor betere ideeën en onder andere minder

ziekteverzuim. Maar om de volgende stap te kunnen zetten, hebben ze enige tijd geleden het organisatieadviesbureau Van de Bunt in de arm genomen. “We gaan zoals gezegd een volgende fase in”, zegt het lid van de DEI Board. “We hebben hun rapport afgelopen maand ontvangen, dus het is vrij vers van de pers. Het is deels een bevestiging van dingen waar we van op de hoogte waren, maar ook nieuwe dingen. Daar hoop je natuurlijk ook op.

De adviezen bestaan onder andere uit het vaststellen van concrete DEI-doelstellingen en targets. Niet alleen Schipholbreed, maar ook op onder andere afdelingsniveau. Dat is voor ons vrij nieuw en daardoor best spannend, maar het is denk ik essentieel om echt te veranderen binnen teams en rondom talentontwikkeling.”

Talent

“We hebben daarnaast niet genoeg zicht op ons talent. Het advies is om meer centrale aandacht te besteden aan talentmonitoring en -opvolging, en aan fast tracks. Daarnaast kunnen (diverse) benoemingen meer aandacht krijgen, door onder andere storytelling, zodat ze als rolmodellen kunnen fungeren. Tevens is een van de adviezen om een reverse mentoring programma te ontwikkelen, waarbij een senior manager leert van een jonger iemand, en andersom. Dat hebben we al bij de Youth-dimensie, en het werkt daar heel goed.”

De komende tijd wordt het rapport binnen Schiphol besproken en gaat de organisatie bepalen welke stappen concreet gezet gaan worden richting de volgende fase, want jezelf zijn brengt je verder.

Waarom gendergelijkheid soms moeizaam doordringt tot de werkvloer

KANSEN

Bedrijven communiceren graag over hun diversiteitsbeleid en benoemen vrouwen in topfuncties. Toch blijft echte gendergelijkheid vaak beperkt tot de bestuurskamers. Terwijl organisaties denken klaar te zijn na enkele zichtbare benoemingen, begint het echte werk dan eigenlijk pas.

Het probleem zit dieper dan oppervlakkige aanpassingen.

Marguerite Soeteman-Reijnen, voormalig topbestuurder bij Aon en nu onder meer voorzitter Adviesraad SER Topvrouwen, waarschuwt voor wat zij ‘pinkwashing’ noemt. “Mensen denken soms dat als ze de benoeming hebben gedaan op een bepaald niveau, dat ze klaar zijn. Terwijl het dan pas begint.”

De uitdaging ligt niet in het aanstellen van vrouwen aan de top, maar in het doorvoeren van structurele veranderingen door de hele organisatie. “Die benoemingen op topniveau zijn eigenlijk relatief gemakkelijk”, legt Soeteman-Reijnen uit. “Maar juist in je eigen organisatie ruimte maken voor dit onderwerp is de uitdaging.”

Van verankering naar uitvoering

Echte verandering vereist meer dan symbolische gebaren. Organisaties moeten

Diversiteit

hun processen systematisch aanpassen, van infrastructuur tot communicatie. Soeteman-Reijnen gebruikt het voorbeeld van werknemers met een beperking: “Je moet niet alleen zeggen dat je mensen met een beperking wilt aannemen, maar je moet ook kijken of ze naar kantoor kunnen komen. Hoe zit het met de voorzieningen, met de liften?”

moet je natuurlijk veel breder en op meer verschillende niveaus gaan kijken”, aldus Soeteman-Reijnen.

communicatie en media. Onderzoek toont aan dat 82 procent van alle mediaberichten wereldwijd over mannen gaat, terwijl slechts 4 procent van de sportartikelen vrouwen betreft – dit terwijl 40 procent van alle sporters vrouw is.

“Media creëren eigenlijk de werkelijkheid”, stelt Soeteman-Reijnen. “Zien is ook geloven. Dus als mensen het lezen en het zien, dan kun je ze heel goed beïnvloeden.” Bedrijven kunnen dit principe toepassen door bewuster te communiceren over vrouwelijke collega’s en successen.

Wanneer het gaat om diversiteit, inclusie en gendergelijkheid is het belangrijk dat je het in je organisatie verankert

Deze allesomvattende benadering geldt ook voor gendergelijkheid. Het gaat verder dan percentages en streefcijfers. “Als je de cultuur in je organisatie gaat wijzigen dan

Schindler

Cruciaal is dat organisaties hun diversiteitsbeleid verankeren in hun morele kompas. “Wanneer het gaat om diversiteit, inclusie en gendergelijkheid is het belangrijk dat je het in je organisatie verankert. Als je een schip verankerd hebt, dan weet je dat als de wind gaat waaien, dat je dan een beetje meewaait. Maar je punt is bepaald, je anker ligt in de grond.”

Media creëren werkelijkheid

Een opvallend aspect is de rol van

Nederland – Partner Content

De huidige geopolitieke omstandigheden maken het verleidelijk om diversiteitsbeleid naar de achtergrond te schuiven. En soms gebeurt het al. Toch benadrukt SoetemanReijnen dat organisaties vasthouden aan hun uitgangspunten: “Onzichtbaar leiderschap op dit onderwerp bestaat nog steeds, misschien zelfs ondergronds. Je moet dat niet onderschatten.”

in techniek vraagt om culturele omslag

De technische sector heeft moeite met het aantrekken van diverse talenten. Terwijl bedrijven spreken over het belang van vrouwen en minderheden in technische functies, blijft de praktijk weerbarstig. Het gaat niet om het vervullen van quota’s, maar om een fundamentele verschuiving in bedrijfscultuur die innovatie en klantgerichtheid ten goede komt.

Voor liftfabrikant Schindler is diversiteit geen statistiek, maar een strategische noodzaak. “Het is uitdagend”, erkent Myriam Vansteenkiste, algemeen directeur van Schindler Liften B.V., als gevraagd wordt naar diversiteit in de technische sector. “We proberen door digitalisering meer open te zijn naar klanten, en daar hoort ook een breder perspectief bij.”

Het Zwitserse bedrijf ziet diversiteit als meer dan alleen man-vrouw verhoudingen. “Diversiteit is voor mij een breed begrip dat niet beperkt is tot geslacht of leeftijd, maar ook culturele achtergrond, denkwijze en ervaring omvat. Het omvat alles wat je voor jezelf als divers aanvaardt, wat als divers aanvoelt”, legt Vansteenkiste uit. Deze brede definitie omvat verschillende culturen, ervaringen en expertiseniveaus.

Innovatie door verschillende perspectieven

De business case voor diversiteit is helder.

“Als je mensen hebt met verschillende ideeën, verschillende ervaringen, dan wordt het geheel meer dan de som der delen. Daar krijg je echt wel heel mooie resultaten uit”, stelt Vansteenkiste. Het combineren van haar dertig jaar industrie-ervaring met jonge digitale kennis levert verrassende doorbraken op.

Schindler heeft een streefdoel van 30% vrouwen in senior posities tegen 2030, als onderdeel van een bredere inzet op gendergelijkheid.’. Het Nederlandse managementteam heeft dit al bereikt met een fifty-fifty verdeling. Belangrijk is dat het team ook verschillende nationaliteiten telt en Engels spreekt, passend bij de internationale klantenkring.

De rol van het management is cruciaal in dit proces. “Het is belangrijk dat het managementteam de diversiteit onderkent en actief mee ondersteunt”, benadrukt Vansteenkiste. “Het is niet passief, het is geen spreadsheet, een getalletje. Als

management moeten we er actief dagelijks aan werken via verschillende initiatieven.”

Veilige omgeving creëren

Diversiteit aantrekken is één ding, behouden een ander. “Een divers team staat meer open voor luisteren naar anderen, en naar elkaar. Verder maken ze het ook nieuwe mensen makkelijker om te integreren in het bedrijf”, aldus Vansteenkiste. Het bedrijf heeft een compliance manager, inclusion teams en lokaal een interne en externe vertrouwenspersoon, een ombudsman en een Speak Up line (klokkenluidersregeling) om in elk land een veilige, inclusieve werkomgeving te ondersteunen.

De elektro-ingenieur, die zelf behoorde tot de minder dan vijf procent vrouwelijke ingenieurs in haar studiejaar, benadrukt dat diversiteit een langetermijninvestering is. “De resultaten zijn niet op korte termijn. Het is echt een investering in tijd en toekomst.”

Voor mij omvat diversiteit alles wat je voor jezelf als divers aanvaardt, wat als divers aanvoelt

Voor jonge vrouwen en minderheden die een technische carrière overwegen, heeft Vansteenkiste een duidelijke boodschap: “Gewoon durven. Je zal misschien tegen vooroordelen lopen, maar behoud je diversiteit, behoud je eigenheid. Er zijn zoveel mogelijkheden om dat in een mooi team naar voren te brengen.”

Tekst: Fred Pals

Myriam Vansteenkiste, Algemeen directeur, Schindler Liften B.V.

Marguerite Soeteman-Reijnen, Voorzitter Raad van Advies, SER Topvrouwen

Gelijkwaardig samenwerken begint met open dialoog

In de installatiebranche liggen veel kansen om diversiteit en inclusie verder te versterken. Duurzaam werkgeverschap draait vooral om het naar boven halen van het talent en potentieel van mensen. Als collega’s zich veilig, gewaardeerd en gelijkwaardig voelen, kunnen zij zich ontwikkelen en tot bloei komen. Maar hoe creëer je een werkomgeving waarin iedereen écht zichzelf mag zijn en waarin verschillen juist voor verbinding zorgen?

Inclusie begint niet met regenboogvlaggen en slogans, maar met het erkennen van verschillen, benadrukt Marleen Breman, verantwoordelijk voor Social Impact & Inclusie bij Breman Installatiegroep. “We hebben geleerd dat inclusie soms ook exclusie betekent. Als je één groep extra aandacht geeft, kan een andere zich buitengesloten voelen. Daarom richten wij ons nu op het faciliteren van een open dialoog waarin iedereen gehoord wordt.”

Marleen Breman, Verantwoordelijk voor Social Impact & Inclusie, Breman Installatiegroep

Coming-out als katalysator

Een belangrijk keerpunt kwam toen monteur Patrick openlijk uitkwam voor zijn seksuele oriëntatie en meer zichtbaarheid voor acceptatie binnen het bedrijf voorstelde. Hoewel dit werd toegejuicht, leidde het gebruik van de regenboogvlag tot terughoudende reacties van sommige collega’s vanwege hun geloofsovertuiging. “We ontdekten hoe gevoelig thema’s rondom diversiteit en inclusie kunnen liggen. Daarom is het zo belangrijk om

altijd de dialoog aan te blijven gaan en niemand uit te sluiten. Uiteindelijk gaat het om elkaar aan te kijken als mensen en zo verbinding te maken. Niet dat je ineens beste vrienden wordt of het altijd eens bent, maar dat je de mens achter de overtuigingen ziet.”

Inclusie begint niet met een vlag, maar met een gesprek

Vanuit deze ervaring ontstond het platform ‘Breman voor Iedereen’. Dit is een afdelingsoverstijgend platform dat diversiteit en inclusie breder trekt dan veel mensen misschien verwachten. Het gaat om inclusie in de breedste zin: van collega’s met fysieke of mentale beperkingen tot laaggeletterdheid en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, zoals vluchtelingen en statushouders. Het betekent ook praktische oplossingen zoals een lift voor rolstoelgebruikers of automatische ondertiteling bij presentaties voor slechthorende collega’s. “Wees jezelf, respecteer de ander. Dat is waar Breman voor Iedereen over gaat.”

Sterke sociale traditie

De Breman Installatiegroep bouwt voort op een sterke sociale traditie uit de jaren ‘70. Destijds besloot het bedrijf al om de winst te delen met collega’s, die ook meer te zeggen kregen binnen het bedrijf. “Onze

wortels liggen in het rentmeesterschap en gelijkwaardigheid. Dit betekent goed zorgen voor elkaar en ervoor zorgen dat het bedrijf en de aarde goed worden achtergelaten voor volgende generaties.” Deze ideeën hebben geleid tot concrete acties binnen het bedrijf, zoals het bieden van werk aan mensen die anders moeilijk aan een baan zouden komen.

Zo werd in de jaren tachtig bijvoorbeeld een speciale vestiging opgericht voor collega’s met een fysieke of cognitieve beperking, lang voordat dit gangbaar werd. Het bedrijf probeert ook tijdens moeilijke tijden zoveel mogelijk banen te behouden en zoekt actief naar herplaatsingsmogelijkheden. Daarnaast investeert Breman jaarlijks vijf miljoen zodat alle 1600 collega’s hun woningen kunnen verduurzamen. “We weten dat niet iedereen dit zelf kan betalen”, zegt Breman. “Zo zorgen we op een praktische manier voor elkaar en dragen we bij aan een betere toekomst. Het gaat voor ons echt om bezieling en aanjagen. Het is moeilijk en complex, maar juist door samen te werken maken we het verschil.”

Nieuwe stappen en uitdagingen

Nu zet het bedrijf nieuwe stappen door samen te werken met het Werkgeverscollectief Statushouders regio Zwolle om statushouders werkplekken en ontwikkelingsmogelijkheden te bieden, en met Women Inc. en onder andere TNO om genderbalans te stimuleren, zowel binnen het bedrijf als in de bredere maatschappij. Daarnaast wisselt Breman

met Refugee Talent Hub actief kennis en ervaringen uit via praktische vlogs om zo andere bedrijven te inspireren. Het bedrijf staat altijd open voor samenwerkingen met andere organisaties, en verwelkomt contactverzoeken hierover.

De grootste uitdaging blijft echter het meenemen van alle collega’s in het inclusieverhaal, vooral in meer homogene regio’s. “We willen diversiteit bespreekbaar maken zonder beladen termen te gebruiken. Laat mensen vooral voelen waar je voor staat met praktische acties. Zoals de CEO die zelf een ongebruikte ruimte opruimt zodat een moslimcollega rustig kan bidden. Juist kleine gebaren maken het verschil.”

Wacht niet tot je een diversiteitsheld bent. Begin gewoon

Diversiteit maakt integraal deel uit van de cultuur bij Breman. “Ieder mens is niet gelijk, we zijn uniek. We hebben allemaal eigen talenten, maar we zijn wel gelijkwaardig. Of je nu CEO bent of monteur, als mens willen we gewoon dat je hier als jezelf komt.” Door vanuit gelijkwaardigheid te werken aan diversiteit, creëert Breman een bedrijfscultuur waarin iedereen zichzelf kan zijn en zich veilig en thuis voelt. “Iedere organisatie kan beginnen met kleine, praktische stappen”, zegt Breman. “Dus wacht niet tot je een diversiteitsheld bent. Begin klein, maar blijf actief het gesprek voeren. Zo zorg je voor een veilige werkplek waar collega’s zich écht thuis voelen.”

Hardlopend de wereld veroveren

Met drie gouden en drie bronzen Olympische medailles en talloze medailles op WK’s en EK’s, is Sifan Hassan momenteel de onbetwiste koningin van de Nederlandse atletiek. Ze heeft zich de laatste jaren steeds meer gericht op de langere afstanden en is nu volop in training voor de marathon van Sydney op 31 augustus. Een gesprek over haar leven als atleet en hoe ze aankijkt tegen haar functie als rolmodel.

Waar ben je momenteel op trainingskamp?

Ik heb drie maanden geleden de marathon van Londen gelopen en daarna wat rust genomen. De marathon is niet makkelijk en je moet je echt een paar maanden goed voorbereiden, en daarna ook lang en goed herstellen. Ik ben nu in training in Park City, Utah in Amerika. In de winter zit ik meestal in Ethiopië, door de hoogte maar ook het lekkere weer. In de zomer verblijf ik meestal in Amerika of soms in Europa, dus ik woon een beetje overal.

Hoe zien je dagen eruit als je zo volop in training bent?

Ik ben niet echt een ochtendmens, dus ik sta zo rond 9.00 uur op. In Europa is dat normaal, maar in Afrika is het echt laat. Daar staan de meeste atleten al om 5.30 uur op. Ik neem eerst een normaal

ontbijt en loop niet voordat ik gegeten heb. Dat bestaat uit koffie, daar hou ik van, en verder bijvoorbeeld granen of gewoon brood. Ik ben toch ook Nederlander en vind een broodje kaas lekker. Tegen 11.00 uur ga ik lopen, waarbij ik afhankelijk van de wedstrijden baan- of wegtraining doe. Ook wissel ik de intensiteit af. Dus soms gaat het heel hard, maar op andere dagen doe ik meer rustige duurlopen. Ik heb eigenlijk geen vaste principes en maak geen programma’s van drie of vier maanden. Ik hou daarnaast echt van krachttraining. Daarbij doe ik precies hetzelfde als toen ik vroeger vooral de 800 en 1500 meter liep. Als ik niet twee keer per week aan krachttraining doe, heb ik het idee dat ik iets niet goed gedaan heb.

alle vitamines. Alleen als de marathon dichterbij komt, neem ik meestal wat meer koolhydraten.

Je hebt al zoveel gewonnen. Wat zijn je doelstellingen voor de komende jaren?

De Olympische Spelen van vorig jaar in Parijs hebben mentaal en fysiek best veel gevergd, dus daar probeer ik ook een balans in te houden. Daarom doe ik het dit jaar wat rustiger aan en bekijk ik het stap voor stap. Ik wil niet stressen: als het lukt is dat mooi, maar na zo’n jaar wil ik mezelf niet continu tot de limiet pushen. Daarom zal ik hoogstwaarschijnlijk ook niet naar de WK in Tokio gaan. Die komen te snel na Sydney.

om op een gegeven moment goede doelen te hebben en jongeren en vrouwen te inspireren. In Europa gaat dat vooral om de mentale gezondheid, en in Afrika om het systeem makkelijker te maken om iets te bereiken. Je krijgt geen zelfvertrouwen als je alleen maar op sociale media zit en je ziet geen toekomst voor je. Het blust jongeren uit.

Als je iets met een vingerknip zou kunnen veranderen, wat zou dat dan zijn?

Dat de wereld niet bang voor elkaar is, maar dat we samen zijn. We zijn allemaal mensen: donker, licht, Afrikaan of Europeaan. We zijn geen verschillende dieren. Het zou mooi zijn als we elkaars culturen respecteren en van elkaar houden: we zijn één volk.

Het zou mooi zijn als we elkaars culturen respecteren

Hoe belangrijk zijn de maaltijden?

Het voornaamste voor mij is dat mijn dieet in balans is. Ik ga niet rechts of links, maar wil allebei. Je hebt als mens proteïne en koolhydraten nodig, en als je marathons loopt natuurlijk een beetje meer. Sommige mensen die aan duurlopen doen zijn een beetje bang voor proteïne, maar dat is overbodig. Je lichaam heeft het gewoon nodig, net als mineralen en groenten voor

Ik ga niet rechts of links, maar wil allebei

In 2028 zijn de Olympische Zomerspelen in LA en dan ben je 35. Is dat een groot doel?

Als marathonloper word je beter als je ouder wordt, maar ik ben er nog niet echt mee bezig. Voor Parijs heb ik eigenlijk hetzelfde gedaan en gewoon aangekeken hoe mijn schema er toen uitzag. Het kan dat ik in 2028 in vorm ben op de baan of de weg. Ik bekijk het echt per jaar en stap voor stap.

Je bent door je successen uitgegroeid tot rolmodel. Is dat iets waar je van geniet?

Ik vind het leuk als ik ervoor zorg dat jongeren meer sporten en minder met sociale media bezig zijn. Het is mijn droom

SIFAN HASSAN

Tekst: Michel de Ruyter Foto: Global Sports Media House

Sifan Hassan, Olympisch kampioen

De accountancywereld draait om mensen

Als bedrijf wil je graag zo goed mogelijk inzicht in je financiële administratie, weten dat je jaarrekening klopt en dat al je belastingzaken zorgvuldig zijn geregeld. Voor een duurzame toekomst kun je daarnaast ESG­vraagstukken niet meer laten liggen, waardoor bedrijven steeds vaker kiezen voor het inschakelen van externe specialisten met persoonlijke aandacht.

Anne-Barbara Lemmens is head of people & culture bij accountancybureau de Jong & Laan. “Ik heb de afdeling zo genoemd, omdat ik vind dat ‘HR’ geen recht doet aan onze werkzaamheden en ‘resources’ wat robotachtig klinkt. Onze organisatie wordt gedreven door en steunt op mensen.” Het bedrijf heeft meer dan 25 vestigingen in het noorden, oosten, midden en westen van Nederland, en is druk bezig om verder uit te breiden.

Lemmens werkt dagelijks met zo’n vijfenveertig mensen om alle personeelsprocessen in goede banen te leiden. “Onze business is uiteindelijk het bedienen van onze klanten. Mijn rol is om ervoor te zorgen dat alle collega’s dat op een optimale manier kunnen doen, waarbij ze met volle energie hun volledige potentie benutten. Het is belangrijk dat ze goed in verbinding staan met zichzelf, collega’s en natuurlijk de klanten.”

Veelzijdige activiteiten

De Jong & Laan richt zich voornamelijk op accountancy voor mkb+-bedrijven en biedt daarnaast advies op het gebied van belastingzaken, personeelsadvies, fusies, corporate finance en due diligence. Ook ondersteunen ze organisaties bij duurzaamheidsvraagstukken, waarbij de sociale component – de S in ESG – een belangrijk aandachtspunt is, ook voor de Jong & Laan zelf. Het bedrijf is in de afgelopen 30 jaar flink gegroeid, onder meer door de aansluiting van verschillende kantoren met elk hun eigen cultuur.

Anna-Barbara Lemmens, Head of people & culture, de Jong & Laan

Volgens Lemmens verandert daarmee ook de cultuur en koers van de organisatie. “Betrokkenheid zit in ons DNA. En door ons brede dienstenaanbod noemen we onszelf steeds meer een adviseur dan een accountantskantoor. Het menselijke aspect wordt daardoor nog belangrijker. Je staat intensiever in contact met klanten en moet goed kunnen luisteren naar wat zij nodig hebben.”

een enorme uitdaging, maar wij houden echt rekening met de verschillende culturen, aandacht voor de mens en willen niet overal dezelfde werkwijze opleggen. In het oosten heerst een andere cultuur dan bijvoorbeeld in Amsterdam. Zulke verschillen maken het waardevol om te zoeken naar verbinding. Hoe breng je die culturen samen?”

De menselijke maat is heel belangrijk

Ze heeft een filosofie daarover, zoals beschreven in haar boek ‘Oordeel zacht’. “Tijdens het schrijven kwam ik erachter dat ieder mens een eigen behoefte heeft. En een eigen invulling en definitie van verbinding. Je kunt dus wel zelf aannemen waar verbinding voor staat, maar ik ga eigenlijk van de andere kant uit. Dat betekent dat ik met mensen in gesprek ga en wil horen wat hun behoeften zijn. Wat betekent verbinding voor hen?”

Mooie gesprekken

We vliegen dit heel anders aan dan andere organisaties

Culturen bij elkaar brengen

Ze hadden net weer twee grote aanwinsten in Noord- en Zuid-Holland. “Zo noemen wij overnames”, legt Lemmens uit. “We vliegen dit heel anders aan dan andere organisaties. Het is altijd

We houden daarvoor onder andere dialoogsessies op vestigingen, met zowel de collega’s, managers als partners. We doen ook een opstelling, waarbij we uitgaan van onze waarden: vertrouwen, verbinding en vooruitstrevendheid. Daar hebben we ook gedragsnormen voor bepaald. Die cultuur gebruik ik als kapstok bij zo’n opstellingssessie: dan kunnen mensen bij een bepaalde stelling links of rechts gaan staan.”

Dit mondt volgens Lemmens uit in mooie, open gesprekken. “Voor mij gaat

diversiteit en inclusie veel verder dan een bepaalde afkomst of geslacht. Ieder persoon heeft een eigen identiteit. Door het creëren van een veilige omgeving voor open gesprekken ontstaat er vertrouwen in elkaar, waarna je op basis van expertise en functiegebied workshops in kunt gaan. Vervolgens wordt de uitdaging om ieders kwaliteit optimaal te benutten en van 1 plus 1 drie te maken.”

Landelijke dekking

Er vinden momenteel veel overnames plaats in de accountancy, waarbij sommige partijen zo groot mogelijk willen worden. De Jong & Laan wil in ieder geval naar landelijke dekking. Ze kijken daarbij van tevoren eerst of een partij qua cultuur sowieso goed bij hen past. Integratie is dan ook een van de voornaamste taken waar Lemmens zich mee bezighoudt. “Binnen onze groei-ambitie vormt naast verbinding ook kwaliteit een belangrijk onderdeel van de fundering van onze strategie. We zijn echt een mensgerichte organisatie en altijd bezig met het ontwikkelen van mensen. We worden landelijk, maar met lokaal persoonlijke aandacht. De menselijke maat is en blijft voor ons heel belangrijk.”

Aan Lemmens en haar volledige team de taak om dit tijdens hun groei te handhaven, waarbij ze de volledige ondersteuning heeft van de raad van bestuur. Daarnaast maken ze gebruik van de &Force, een afvaardiging van collega’s uit de organisatie en vier partners die ambassadeurs zijn van de cultuur. Zij kunnen als rolmodellen en leiders dingen signaleren en aangeven, waardoor ze in de hele organisatie voelsprieten hebben.

De groei van de organisatie brengt veranderingen met zich mee, die zorgvuldig begeleid moeten worden. Een mooie uitdaging voor Lemmens en haar team.

Als diversiteit in tech geen bijzaak meer is

EXPERT

Organisaties willen het vaak wel, maar weten niet goed waar ze moeten beginnen. Diversiteit en inclusie klinken mooi in beleidsstukken, op LinkedIn en in de missie van menig techbedrijf. Toch blijkt het in de praktijk lastig: hoe maak je van goede bedoelingen ook werkelijk beleid dat beklijft?

En belangrijker nog, hoe zorg je ervoor dat het niet alleen een moreel statement is, maar een integraal onderdeel van je strategie? Ingrid Tappin ziet het al jaren van dichtbij. De techsector mag dan bruisen van innovatie en jonge energie, de gezichten blijven opvallend hetzelfde. “Er is beweging, maar het zijn vaak dezelfde mensen die kansen krijgen”, zegt ze. “Zolang netwerken gesloten blijven, krijgen mensen die afwijken van de norm minder toegang. En juist daar gaat zoveel waarde en vernieuwingskracht verloren.”

Van elkaar leren

Tappin is oprichter van Diverse Leaders in Tech (DLiT), een sociale impactonderneming die zich inzet voor meer divers en inclusief leiderschap in de Europese technologiesector. Wat begon als een initiatief vanuit Techleap –onder de vleugels van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat – groeide uit tot een organisatie die bruggen wil slaan. Tussen netwerken van vrouwen, mensen van kleur en de LGBTQ+gemeenschap, maar ook tussen start-ups, scale-ups en grown-ups. “We kunnen zoveel sneller als we van elkaar leren.”

Meer dan een morele plicht

Wat DLiT onderscheidt, is een datagedreven benadering van een onderwerp dat vaak blijft hangen in idealen. Door middel van metingen, inzichten en concrete doelen willen ze diversiteit en inclusie verankeren in het hart van organisaties – niet als morele plicht, maar als strategische noodzaak. “Als je je bezighoudt met innovatie in een wereld die snel verandert, complexer wordt

en internationaliseert, dan heb je zoveel mogelijk verschillende perspectieven nodig. Dat is geen luxe, maar pure noodzaak.”

We kunnen zoveel sneller als we van elkaar leren

De techwereld heeft van oudsher het imago van een bastion voor witte mannen, maar dat beeld is aan het veranderen. Er is een nieuwe generatie leiders opgestaan, en ecosystemen in Europa bloeien. Toch blijft het een zoektocht. “Uit je bubbel stappen is niet makkelijk”, erkent Tappin.

“Maar het is wel essentieel. Alleen zo bouw je duurzame relaties met nieuw talent en netwerken – en haal je waarde naar binnen die je anders misloopt.”

Europese eigenheid

Opvallend genoeg waait er aan de

Primark – Partner Content

Kledingindustrie maakt grote stappen naar inclusiviteit

Iedereen moet geschikte, stijlvolle kleding kunnen kopen, maar dat is nog niet overal een vanzelfsprekendheid. Voor mensen met een beperking is het traditioneel lastig om aangepaste items te vinden, maar daar komt verandering in. Zo heeft een grote speler in de sector eerder dit jaar een veelzijdige aanpasbare kledinglijn gelanceerd, die ook financieel toegankelijk is.

Voor sommige bedrijven, zoals Primark, staat D&I hoog op de agenda. “Ik ben er trots op om in onze omgeving bij te dragen aan een inclusieve cultuur. We willen een plek creëren waar je je echt thuis voelt – waar je jezelf kunt zijn, en waar je je gezien, gehoord en begrepen voelt. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor mijn collega’s, maar ook voor onze klanten”, zegt algemeen directeur David Swann Lassche van Primark Nederland.

Bij Primark zijn diversiteit en inclusie geen losse thema’s, maar staan ze centraal bij alles wat ze doen. Eind 2024 heeft het bedrijf het Charter Diversiteit van de Sociaal-Economische Raad (SER) ondertekend, waarmee de kledingretailer zich verbindt aan concrete activiteiten om diversiteit en inclusiviteit in de organisatie verder te bevorderen. Primark heeft in Nederland ruim 3.000 medewerkers met maar liefst 100 verschillende nationaliteiten. “Het is een belangrijke mijlpaal die onze inzet voor structurele verandering onderstreept: door extra kennis en netwerken kunnen we echt stappen

maken. Een belangrijke ambitie binnen het charter is bijvoorbeeld het aantrekken van nieuwe collega’s met een afstand tot de arbeidsmarkt. Hiervoor werken we per winkel samen met de juiste lokale partners, maar ook met het UWV”, legt Swann Lassche uit. Ook is er oog voor fysieke en mentale toegankelijkheid in winkels, waarbij paskamers en kassa’s voor klanten met een beperking standaard zijn.

andere kant van de oceaan een andere wind. In de Verenigde Staten worden DEImaatregelen steeds vaker onder politieke en juridische druk teruggedraaid. Volgens Tappin is het daarom juist nu belangrijk dat Europa zijn eigen koers vaart. “We moeten af van het idee dat het om representatie alleen gaat. Het draait om de waarde die verschil toevoegt. Wie zich niet vanzelfsprekend herkent in de dominante norm, moet zich welkom voelen om bij te dragen én uit te dagen.”

Daar ligt misschien wel de grootste belofte van inclusief leiderschap: het vermogen om verschil niet te dempen, maar te benutten – als bron van innovatie, frisse perspectieven en het concurrentievoordeel dat je in comfortabele eenstemmigheid nooit zult vinden.

Het is juist nu belangrijk dat Europa zijn eigen koers vaart

Inclusie hoeft niet duur en ingewikkeld te zijn

De inspanningen van Primark reiken echter verder en zijn ook gericht op de klant. Begin 2025 lanceerde Primark als eerste mainstream kledingmerk een uitgebreide lijn voor mensen met een beperking: de Adaptive-collectie. De collectie is ontwikkeld in samenwerking met een bekroonde Engelse ontwerpster

van adaptieve mode, Victoria Jenkins, en beschikbaar in vier grote Nederlandse Primark-vestigingen: Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Den Haag. Swann Lassche is er trots op: “Deze kleding is niet alleen functioneel, maar ook stijlvol én betaalbaar. Hiermee zetten we een belangrijke stap richting inclusieve mode voor iedereen. Ik vind het mooi dat we als Primark hierdoor nieuwe connecties maken en dit jaar zelfs gevraagd zijn om een bijdrage te leveren aan het EK rolstoelrugby in Den Haag.”

Volgens Swann Lassche heeft D&I Primark sterker, menselijker en relevanter gemaakt. “Onze collega’s voelen zich meer betrokken en gehoord. Ook onze klanten waarderen het dat Primark laat zien dat inclusie niet duur of ingewikkeld hoeft te zijn. Maar er is nog genoeg te leren, te luisteren en te doen.”

Tekst: Michel de Ruyter

David Swann Lassche, Algemeen directeur van Primark

Ingrid Tappin, Founder en CEO, Diverse Leaders in Tech

Divers talent om de samenleving nog beter te begrijpen

Dat diversiteit en inclusie (D&I) waardevol zijn voor organisaties, is inmiddels breed bekend. Onderzoek toont aan dat diverse teams innovatiever zijn, betere beslissingen nemen en bijdragen aan betere resultaten. Maar hoe vertalen financiële instellingen deze inzichten naar de praktijk?

De Nederlandsche Bank (DNB) speelt een cruciale rol in het financiële systeem. Ze houdt toezicht op banken, verzekeraars en pensioenfondsen, beheert de goudvoorraad van Nederland en zorgt voor een stabiel, veilig en toegankelijk betalingsverkeer. Met zoveel verantwoordelijkheden is het essentieel dat DNB ook intern een organisatie is die de samenleving weerspiegelt.

Annelotte Holtackers, Adviseur arbeidsmarktcommunicatie, DNB

Annelotte Holtackers, adviseur arbeidsmarktcommunicatie bij DNB, ziet D&I als een integraal onderdeel van de employer branding: “We laten zien wat werken bij DNB écht inhoudt: je draagt bij aan maatschappelijke thema’s zoals inflatie, anti-witwassen en duurzaamheid. In onze campagnes geven we collega’s een centrale rol. Zij vormen een authentieke afspiegeling van wie we zijn: een diverse groep professionals met een gedeelde missie. Onze boodschap ‘Jouw inzicht is voor iedereen van waarde’ sluit daar uitstekend op aan.”

Strategisch en meetbaar

Nazha Rustom is verantwoordelijk voor de D&I-strategie van DNB, die loopt tot 2028. Ze houdt zich bezig met de monitoring en uitvoering binnen DNB’s drie kerndomeinen: centrale bank, toezichthouder en intern bedrijf. “Binnen elk domein zien we specifieke uitdagingen, ook op het gebied van instroom en

doorstroom”, vertelt ze. “We willen meer vrouwen aantrekken, maar ook cultureel divers talent in managementrollen.”

De cijfers laten zien dat DNB al belangrijke stappen heeft gezet: 41,3% van de medewerkers is vrouw, en bij het management is dat 43,4%. Maar de ambitie reikt verder: in 2028 wil DNB een 50/50-balans bereiken. Ook op het gebied van culturele diversiteit is vooruitgang geboekt: 26% van de medewerkers heeft een cultureel diverse achtergrond, volgens de definitie van het CBS. In het management is daar nog ruimte voor groei.

“We hebben de afgelopen jaren al belangrijke stappen gezet, en dat zien sollicitanten ook terug”, zegt Rustom. “Toch ben je als werkgever nooit klaar op dit vlak. We blijven streven naar meer diversiteit en inclusie. Arbeidsmarktcommunicatie speelt daarin een sleutelrol, net als het vergroten van de zichtbaarheid van divers talent binnen de organisatie.”

DNB wil niet alleen de huidige realiteit veranderen, maar ook bijdragen aan een inclusievere toekomst. “Een vrouw kiest misschien minder snel voor de financiële sector, omdat het beeld nog steeds mannelijk is”, verklaart Rustom. “Wij willen dat beeld doorbreken. We geloven dat vrouwen iets waardevols kunnen toevoegen aan financiën en techniek, net zoals mannen dat kunnen in de zorg. We willen echt iets betekenen voor Nederland.”

en hogescholen. Onze recruiters en collega’s uit de business geven presentaties, bespreken casussen en gaan in gesprek met studenten. We zorgen bewust voor een divers team, zodat studenten zich in ons kunnen herkennen. Ook in onze traineeshipcampagnes werken we met onze eigen mensen. Maar wat we extern laten zien, moet intern ook kloppen.”

organisatie mee in deze verandering? “Veel organisaties richten beleid in voor specifieke doelgroepen, maar vergeten de gevestigde orde. Juist daar ligt een sleutel tot echte inclusie. Je hebt beide nodig: gerichte ondersteuning én een cultuur die meebeweegt.”

Objectieve werving

We willen als werkgever top-of-mind zijn bij talent

Holtackers vult aan: “We willen als werkgever top-of-mind zijn bij talent. Daarom zijn we zichtbaar op universiteiten

Arbeidsmarktcommunicatie speelt een sleutelrol

Data als kompas

Om te bepalen waar DNB staat, wordt gebruikgemaakt van een dashboard dat inzicht geeft in onder andere de in- en doorstroom, functieniveaus en managementsamenstelling per doelgroep. “We hebben collega’s met een beperking, queer collega’s en vier generaties op de werkvloer”, vertelt Rustom. “Voor mensen met een beperking kan een stage cruciaal zijn. Vrouwen weten ons goed te vinden, maar hoe zorgen we dat ze blijven? En voor cultureel divers talent ligt de focus op doorgroeimogelijkheden.”

Een belangrijke vraag is: hoe neem je ook de dominante groep in de

Die diverse en inclusieve benadering vertaalt zich bij DNB ook naar de manier waarop er naar talent wordt gekeken. “We willen niet alleen zichtbaar zijn voor een brede en diverse doelgroep, maar ook eerlijk en objectief selecteren”, stelt Annelotte Holtackers. “Daarom richten we ons in het wervingsproces voor de traineeships steeds meer op wat iemand kan bijdragen – op vaardigheden, motivatie en denkkracht – in plaats van uitsluitend op formele kwalificaties.”

In dat kader werkt DNB samen met ObjectiveEye, een tool die helpt om sollicitaties anoniem en op competenties te beoordelen. Nazha Rustom licht toe: “We doen dit niet om een vinkje te zetten, maar omdat we ervan overtuigd zijn dat we andere perspectieven nodig hebben om als organisatie beter te functioneren. Een diverse organisatie is geen doel op zich, maar een voorwaarde om relevant te blijven in een samenleving die zelf ook steeds diverser wordt – en dat begint bij hoe je mensen werft.”

Van links naar rechts: Hannah Wasmus, Robin Op ’t Eijnde, Nazha Rustom en Martin van de Beek (foto gemaakt door Gert Eijkelboom)

D&I beter verankerd in nieuwe B Corp-standaarden

MOGELIJKHEDEN

Veel bedrijven claimen maatschappelijke betrokkenheid, maar missen meetbare standaarden voor diversiteit en inclusie, zoals JEDI. Vaak ontbreekt een aanpak die echt tot verandering leidt. B Corp­gecertificeerde organisaties hanteren hoge standaarden op het gebied van sociale en milieuprestaties. Daarbij staat het aantoonbaar verbeteren van maatschappelijke impact centraal.

De nieuwe B Corp-standaarden, gelanceerd in april 2025 door B Lab (de non-profit achter de certificering), bieden bedrijven een raamwerk om hun impact te meten en verbeteren. De zeven impactgebieden omvatten Purpose & Stakeholder Governance, Climate Action, Human Rights, Fair Work, Environmental Stewardship & Circularity, Justice-Equity-Diversity & Inclusion (JEDI) en Government Affairs & Collective Action. Op elk

van de zeven impactgebieden moeten verplichte eisen worden behaald. JEDI is dus een belangrijk onderwerp binnen de B Corp-certificering. Onder JEDI vallen onder meer het bevorderen van gendergelijkheid en diversiteit, en het creëren van een inclusieve werkcultuur.

wervingsproces? Is de website toegankelijk voor mensen met een beperking?”

Bedrijven moeten data verzamelen over zaken als gender en afkomst, hoewel dit gevoelig kan liggen. Maar die data geven essentiële inzichten: “Als je geen data bijhoudt over ondergerepresenteerde groepen, kun je ook geen veranderingen aanbrengen in je personeelsbestand.”

We zien vaak dat bedrijven zichzelf overschatten op sociaal gebied

Presenteren op alle vlakken

Bernard Gouw, senior manager social standards bij B Lab, legt uit: “Voorheen konden bedrijven een hoge milieuscore gebruiken om een lagere score op diversiteit te compenseren. Nu zijn prestaties op diversiteit verplicht. Hoe divers is het managementteam? Hoe inclusief is het

Bedrijven die diversiteit negeren lopen niet alleen ethische, maar ook zakelijke risico’s

Naast een morele verantwoordelijkheid benadrukt Gouw dat diversiteit ook goed is voor het bedrijf. “Uit het McKinseyrapport ‘Diversity Wins: How Inclusion Matters’ (2020) blijkt dat ondernemingen met een divers personeelsbestand beter presteren dan minder diverse bedrijven. Ze lopen dus niet alleen ethische, maar ook zakelijke risico’s als ze diversiteit negeren.”

Concrete acties

De implementatie van de nieuwe standaarden is uitgebreid getest.

HEYDAY – Partner Content

Een generatie is geen label, maar een kans op échte verbinding

De moderne werkvloer is een bonte mix van generaties. Babyboomers, generatie X, millennials en Gen Z werken steeds vaker zij aan zij. En hoewel dat kansen biedt, kan het ook flink wringen. Niet alleen in werkstijlen of communicatie, maar juist ook in verwachtingen over hoe we met elkaar omgaan.

Petra de West, business unit directeur van HEYDAY Hospitality, ziet dagelijks hoe generaties verschillen in hun kijk op gastvrijheid. Ze helpt organisaties om hospitality in te zetten als strategisch instrument voor cultuur, inclusie en werkgeluk. “Waar de één behoefte heeft

aan persoonlijk contact en herkenbare rituelen, verwacht de ander vooral snelheid, autonomie en digitalisering”, legt ze uit. “En toch willen ze uiteindelijk allemaal hetzelfde: zich gezien voelen. Erbij horen. Echt welkom zijn.”

Hospitality is dan ook geen kunstje aan de voordeur. “Het is gedrag”, zegt Petra. “De bereidheid om je te verdiepen in de ander. Met aandacht, nieuwsgierigheid en zonder oordeel. Gastvrijheid vraagt dat je voorbij labels kijkt. Dat je écht ziet wie er voor je staat.” En dat is precies wat inclusie vraagt.

De dagelijkse praktijk

Wat betekent dat in de praktijk? “In onze hospitality teams maken we het verschil tastbaar. Bijvoorbeeld in een ontvangstruimte waar Gen Z gebruik

kan maken van digitale selfservice, terwijl andere generaties persoonlijk worden verwelkomd. Of in de manier waarop onze medewerkers leren schakelen tussen formele en informele aanspreekvormen, afhankelijk van wie ze voor zich hebben. Hospitality is hier geen standaard, maar maatwerk.”

Tijdens publieke consultatierondes deden honderden ondernemingen mee, waaronder veel Nederlandse. De uitkomst? Veel erkenning, maar ook uitvoeringszorgen. Daarom biedt B Lab naast richtlijnen ook actieve ondersteuning aan bedrijven via trainingen, tools en begeleiding.

Wat moeten Nederlandse ondernemingen nu concreet doen? Gouw stelt: “Voor organisaties die nog weinig over het onderwerp nadenken begint het met nieuwsgierigheid en erkenning van de eigen blinde vlekken. Zo zou je een gesprek kunnen organiseren met medewerkers over hun ervaringen of onderzoeken hoe sollicitatieprocedures inclusiever kunnen worden ingericht.” Voor organisaties die al stappen hebben gezet, maar obstakels ervaren, heeft hij een helder advies: “Tijd om eerlijk naar jezelf te kijken. We zien vaak dat bedrijven zichzelf overschatten op sociaal gebied. De realiteit vraagt om structurele inzet en voortdurende reflectie.” In een tijd van toenemende polarisatie rond diversiteit is volgens Gouw duidelijk leiderschap essentieel. “We hebben echte verandering nodig, geen symbolische acties. Alleen zichtbare inclusiviteit in de dagelijkse bedrijfsvoering leidt tot een duurzame en eerlijke economie.”

Het begint bij oog hebben voor de ander

En dat vraagt iets van organisaties. Om bewust stil te staan bij de mensen die je ontvangt én de mensen die namens jou gastvrijheid verlenen. Want echte inclusie ontstaat pas als iedereen zich thuis voelt. Niet ondanks de verschillen, maar juist dankzij. “Ongeacht je afkomst, leeftijd, geaardheid of geloofsovertuiging: gastvrijheid betekent dat iedereen zich welkom voelt”, aldus Petra. “En dat begint

bij écht oog hebben voor de ander. Zonder oordeel, maar met zorg voor elkaar.”

In een tijd van arbeidsmarktkrapte en culturele diversiteit is gastvrijheid geen luxe, maar noodzaak. Het is de sleutel tot een inclusieve organisatiecultuur waarin iedereen – van jong tot oud – tot bloei komt. Hospitality is daarmee geen uitvoerend proces, maar onderdeel van je strategie en bedrijfsvoering.

Verschillende generaties in de ontvangst – drie tips

• Vermijd generalisaties over generaties: wees je bewust van verschillen en voorkeuren, maar scheer niet iedereen over één kam.

• Creëer herkenning én keuzevrijheid: geef bezoekers de mogelijkheid tot digitale check­in, maar bied ook persoonlijk contact.

• Train op empathie, niet op scripts: een goede host leest tussen de regels door en ziet je voor wie je werkelijk bent.

Meer weten? Download het whitepaper ‘Vier generaties, één beleving’ en ontdek hoe je met hospitality écht verbinding creëert tussen generaties op de werkvloer via heydayfm.nl/generaties.

Bernard Gouw, Senior manager social standards, B Lab

Petra de West, Business unit directeur, HEYDAY Hospitality

Van ‘zorgen voor’ naar zorgen dat

iedereen meedoet

Hoewel steeds meer organisaties aandacht hebben voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, blijft het bieden van echte kansen aan mensen die een afstand tot de arbeidsmarkt ervaren achter. In een arbeidsmarkt die steeds krapper en diverser wordt, vraagt dat om structurele oplossingen, nieuwe vormen van samenwerking en de durf om inclusie als uitgangspunt te nemen.

issie

MIn de wereld van foodservice is maatschappelijk verantwoord ondernemen allang geen bijzaak meer. Veel bedrijven beperken zich tot het compenseren van CO₂-uitstoot of het aanbieden van een vegetarische optie, maar missen een integrale aanpak op het gebied van sociale inclusie. Toch gaat Hai, het moederbedrijf van Albron en Hutten, als foodserviceorganisatie verder dan de meeste branchegenoten. “Wij ondernemen met een missie”, zegt Jan Willem Hilbron, CEO van Hai. “We willen een organisatie zijn waarin iedereen zich welkom voelt en gelijke kansen krijgt om zich te ontwikkelen.”

Steward-owned

Hai is een zogeheten steward-owned organisatie: er zijn geen aandeelhouders met winstoogmerk. In plaats daarvan vloeit de helft van de winst terug naar de onderneming en wordt de andere helft via een stichting geïnvesteerd in sociale initiatieven. Dat maakt het mogelijk om structureel te investeren in inclusieve werkplekken. De stichting is een apart deel binnen de structuur van Hai, speelt een onafhankelijke rol en toetst of projecten daadwerkelijk bijdragen aan maatschappelijke verandering. Dit doet ze bijvoorbeeld door te kijken naar impact

Over Hai

op werkgelegenheid, sociale cohesie en de mate waarin mensen duurzaam aan het arbeidsproces kunnen deelnemen. Zo blijft impact altijd het uitgangspunt.

achtergronden en talenten echt kunnen bijdragen”, legt Christiane de Jong uit, chief human resources officer van Hai. Hai werkt daarvoor onder meer met praktijkbegeleiders en jobcoaches, en investeert in partnerschappen met organisaties als Jobstap, die expertise hebben in inclusief werkgeverschap. Daarnaast worden leidinggevenden intern getraind om verschillen te herkennen, waarderen en benutten.

Doelstellingen

Inclusie is geen project, het is een houding die we dagelijks in de praktijk willen brengen

Impact House

Een voorbeeld van deze benadering is het Hai Impact House, dat een podium biedt voor inclusie- en duurzaamheidsprojecten. Een voorbeeld is de Zorgbakkerij in Veghel, waar mensen met een gehoorbeperking werken. Een ander voorbeeld is de Sign Language Coffee Bar, waar doven en slechthorenden als barista aan de slag kunnen. Ook Brownies&downieS is een onderdeel van het Impact House. Hier kunnen jongeren met een verstandelijke beperking ervaring opdoen in de horeca, onder begeleiding van ervaren medewerkers.

Begeleiding

“We willen de werkvloer zo organiseren dat mensen met verschillende

In het Impact Report 2024 zijn voor het eerst concrete diversiteitsen inclusiedoelstellingen vastgelegd. Momenteel heeft 4,8 procent van de medewerkers van Hai een afstand tot de arbeidsmarkt. Het doel is om in 2030 tien procent te halen. Daarnaast wordt er gestuurd op een gezonde balans in onder meer gender en culturele achtergrond. In de loop van 2025 zal er een transparant dashboard beschikbaar zijn dat de voortgang meetbaar maakt.

Maatwerk

De Jong benadrukt dat deze doelen alleen haalbaar zijn als de aanpak aansluit op de praktijk. “We kijken per locatie en per team wat er nodig is om iemand te begeleiden en succesvol te laten instromen. Dat vraagt om maatwerk, maar levert veel op, zowel voor de medewerker als voor het team en de organisatie. We zien vaak dat teams diverser en creatiever worden.”

Historie

Die benadering sluit aan bij de sociale traditie van Albron en Hutten, die beide

een lange historie van maatschappelijke betrokkenheid hebben. Albron begon 125 jaar geleden als koffiehuis voor spoorwegmedewerkers, Hutten als familiebedrijf met al 95 jaar sterke wortels in de regio. “Die gedeelde missie was ook een belangrijk deel van de basis voor onze fusie”, zegt Hilbron. “Met Hai willen we niet alleen maaltijden serveren, maar ook kansen.”

Brede aanpak

Ook op andere vlakken speelt inclusie een steeds grotere rol. In het menu-aanbod wordt bijvoorbeeld rekening gehouden met dieetwensen, culturele voorkeuren en gezonde keuzes. Inkoopteams werken samen met lokale sociale ondernemingen. Via het programma Hai Academy worden medewerkers ondersteund in hun ontwikkeling, met aandacht voor basisvaardigheden, taal en digitale inclusie.

Groei

“Of je nu net binnenkomt als afwasser of al jaren teamleider bent, er moet ruimte zijn om te groeien. Inclusie is geen project, het is een houding die we iedere dag opnieuw in de praktijk willen brengen”, zegt De Jong.

Hai in cijfers

• 7200 medewerkers

• 1100 locaties

• 130.000 gasten per dag

• 50% winst naar sociale impact via stichting

• Inclusiepartners: o.a. Heroyam, Jobstap en Stichting Nelis

Sinds eind 2024 bundelen Hutten en Albron hun krachten. Onlangs zijn ze samengebracht onder één nieuwe moederorganisatie: Hai, wat staat voor Hutten Albron Impactmakers. Onder deze paraplu blijven Albron, Hutten en andere merken zelfstandig actief, terwijl ze intensief samenwerken om hun gezamenlijke impact te vergroten. www.albron.nl ­ Lees meer in het nieuwste Impact Report van Albron en Hutten.

Jan Willem Hilbron en Christiane de Jong in de Zorgbakkerij in Veghel.

Zo wordt diversiteit méér dan een goed voornemen

Veel organisaties erkennen het belang van diversiteit, maar vinden het lastig om een inclusieve werkvloer te creëren, vooral in traditioneel homogene sectoren zoals IT­servicemanagement. Toch is het duurzaam behouden van divers talent minstens zo belangrijk als het aantrekken ervan.

Een voorbeeld van een organisatie die dit actief oppakt, is TOPdesk. Iris Costrop, technisch consultant en DEI-specialist bij TOPdesk, vertelt: “De heropleving van de Black Lives Matter-beweging in 2020 was voor ons de aanleiding om diversiteit en inclusie prominent op de agenda te zetten.” De organisatie besefte dat psychologische veiligheid essentieel is om alle medewerkers een welkom gevoel te geven. Costrop: “Veel bedrijven willen wel divers werven, maar vergeten daarna gelijkwaardigheid (equity) en inclusie mee te nemen – de E en I van DEI. Dan vertrekken mensen toch weer, omdat ze zich niet echt thuis voelen.”

Concrete maatregelen

Om deze valkuil te vermijden, introduceerde TOPdesk praktische maatregelen. Sinds begin 2023 mogen medewerkers zelf kiezen welke feestdagen zij belangrijk vinden. Niet iedereen viert dezelfde feestdagen. Voor de een heeft tweede paasdag veel waarde, terwijl iemand anders liever vrij wil op Pesach of

tijdens Eid-al-Fitr. Costrop legt uit: “Deze vrije keuze zorgt ervoor dat medewerkers zich beter gezien en begrepen voelen. Ze kunnen dagen kiezen die passen bij hun persoonlijke achtergrond en overtuiging. Dat maakt ze blijer en meer betrokken bij het bedrijf.”

Daarnaast investeerde TOPdesk sterk in het verminderen van onbewuste vooroordelen bij werving en selectie. Sollicitatieprocedures zijn zorgvuldig ingericht om bias te voorkomen. Kandidaten worden bijvoorbeeld altijd beoordeeld door verschillende mensen. Costrop vertelt: “We hebben een gevarieerd selectieteam om te voorkomen dat een kandidaat gekozen wordt omdat die lijkt op degene die het gesprek voert. We kijken bewust naar wat iemand kan toevoegen aan het team, zoals nieuwe ideeën, ervaringen of achtergronden. Zo zoeken we niet alleen iemand die past bij wat we al hebben, maar juist iemand die iets nieuws kan brengen. We zoeken niet enkel een culture fit, maar ook een culture add.”

uitspreken wat ze denken, mis je alle voordelen van diversiteit. Leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol. Ze moeten ervoor zorgen dat iedereen zich gehoord en gewaardeerd voelt. Daarom trainen we managers expliciet op inclusieve leiderschapsvaardigheden.”

maken: van kleine aanpassingen zoals genderneutrale toiletten tot strategische keuzes als het aanpassen van vacatureteksten om een breder publiek aan te spreken.

Diversiteit gaat over veel meer dan alleen gender of afkomst

Psychologische veiligheid

Diversiteit alleen garandeert nog geen succes, benadrukt Costrop. De belangrijkste voorwaarde is psychologische veiligheid.

“Wanneer medewerkers niet durven

TOPdesk voerde vorig jaar ook een internationaal DEI-beleid in om concreet te maken welk gedrag gewenst is, en hoe medewerkers kunnen handelen bij ongewenst gedrag. “We leggen duidelijk vast wat we verstaan onder discriminatie en intimidatie, en bieden heldere stappen om problemen bespreekbaar te maken,” zegt Costrop. “Zo blijft het niet bij goede intenties, maar weten mensen precies waar ze aan toe zijn.”

Meten en verbeteren

Hoewel TOPdesk al veel stappen zette, erkent Costrop dat er ruimte voor verbetering blijft. “Onze volgende prioriteit is het verzamelen van actuele data, zoals medewerkersbetrokkenheid, diversiteit binnen teams en verloopcijfers, en dit te verwerken in een meetinstrument om de voortgang in diversiteit en inclusie objectief te volgen. Dat helpt ons gerichter te bepalen waar onze aandacht het meest nodig is. Zonder cijfers blijf je op gevoel werken, en daarin zit altijd een risico op bias.”

Voor bedrijven die zelf willen starten met diversiteit en inclusie, adviseert Costrop om eerst grondig onderzoek te doen naar het welzijn van medewerkers en de samenstelling van het personeelsbestand. Vervolgens kunnen ze gericht beleid

We zoeken niet enkel een culture fit, maar ook een culture add

Diversiteit als meerwaarde

TOPdesk wil laten zien dat inclusie haalbaar en noodzakelijk is. “We zijn er nog niet helemaal, dus blijven we openstaan om te leren en ons beleid continu te verbeteren. Uiteindelijk profiteert iedereen daarvan: medewerkers, klanten én het bedrijf zelf.”

“Diversiteit gaat over veel meer dan alleen gender of afkomst”, zegt Costrop. “Het gaat om verschillende manieren van denken, achtergronden en ervaringen die een bedrijf sterker maken. Bijvoorbeeld iemand die vanuit een arbeidersachtergrond komt, kan andere ideeën hebben over samenwerken en leidinggeven. Of iemand die uit een ander land komt, brengt nieuwe inzichten mee over klantcontact. Om hiervan te profiteren moet iedereen zich welkom en gelijk behandeld voelen. Alleen dan blijven mensen graag bij het bedrijf werken en komt hun talent volledig tot zijn recht. En juist die verschillende talenten zorgen voor nieuwe, creatieve ideeën en oplossingen.”

Iris Costrop, Technisch consultant en DEI­specialist, TOPdesk

De veerkracht van D&I in Europa

TOEKOMST

Hoewel diversiteit en inclusie (D&I) jarenlang terrein wonnen binnen het Europese bedrijfsleven, lijkt de wind te zijn gedraaid. Onder invloed van politieke polarisatie, economische onzekerheid én de backlash in de VS, staat het thema ook hier onder druk. Toch blijven sommige organisaties en leiders tegen de stroom in bouwen aan inclusieve werkculturen, met zichtbaar succes.

De schaduw van de VS In de Verenigde Staten is D&I het afgelopen jaar uitgegroeid tot een politiek strijdtoneel. Sinds het Hooggerechtshof in 2023 affirmative action (het beleid dat achtergestelde groepen actief gelijke kansen biedt) aan universiteiten terugdraaide, zijn tal van anti-D&I-maatregelen op gang gekomen. In meerdere staten zijn wetten ingevoerd die D&I-trainingen beperken of zelfs verbieden bij overheden en in het onderwijs. Grote bedrijven als Google, Meta en Disney schaafden hun D&I-teams fors bij, deels uit angst voor juridische risico’s.

Die Amerikaanse trend werkt door in Europa. Internationale concerns harmoniseren beleid wereldwijd, en politieke partijen aan de flanken spreken zich ook in Nederland en andere EUlanden steeds nadrukkelijker uit tegen “identiteitspolitiek” of “quota-activisme”. In een analyse van OVAL uit 2024 wordt geconstateerd dat de energie rond D&I in Nederlandse bedrijven is afgenomen. Veel organisaties hebben hun ambities op het gebied van inclusie stilzwijgend teruggeschroefd.

Schijnbare terugval

De terugval is niet alleen zichtbaar in beleid, maar ook in gedrag. In allerlei sectoren is er minder ruimte voor gesprekken over achtergrond en identiteit, voelen melders van discriminatie zich minder veilig en worden D&I-functies niet verlengd. De maatschappelijke context

speelt hierin mee. Discussies over migratie, woke en sociale rechtvaardigheid zijn verhard en bemoeilijken constructieve dialogen op de werkvloer.

Maar onder deze oppervlakte broeit ook iets anders. Juist nu laten sommige bedrijven, wetenschappers en sociale ondernemers zien waarom D&I onverminderd relevant is én economisch rendabel.

Steun uit wetenschappelijke hoek Dat diverse teams beter presteren, is inmiddels stevig onderbouwd. Een overzichtsstudie van het Greater Good Science Center van de Universiteit van Californië (2024) laat zien dat diverse teams innovatiever zijn, betere beslissingen nemen en effectiever omgaan met complexiteit. Dat geldt vooral als diversiteit gepaard gaat met structurele inclusie. Denk hierbij aan gelijke toegang tot invloed, een veilige werkomgeving en ruimte voor afwijkende stemmen.

Uit Europees onderzoek blijkt dat D&I vooral impact hebben wanneer ze niet worden benaderd als een morele plicht, maar als strategisch middel voor betere besluitvorming. De studie Impact of Diversity and Inclusion on Organizational Performance (European Economic Letters, 2024) toont dat inclusieve organisaties met diverse teams beter presteren op het gebied van innovatie, samenwerking en financiële resultaten. Diversiteit fungeert daarbij niet als doel op zich, maar als uitgangspunt voor effectiever functionerende teams.

In Nederland zien we dat terug bij bijvoorbeeld Achmea en Alliander, waar D&I stevig is ingebed in leiderschapsontwikkeling én teamstructuur. D&I is hier geen extra, maar een randvoorwaarde voor betrouwbaarheid, klantgerichtheid en innovatie.

Europese initiatieven Hoewel het maatschappelijk debat gepolariseerd is, ontstaan juist nu initiatieven die de diepte opzoeken. Zo investeert Code D&I Nederland, een samenwerkingsverband van bedrijven en kennisinstellingen, in het begrijpen van de complexiteit van diversiteit. Zonder slogans, maar met aandacht voor machtsverhoudingen, normen en verschil. Oprichter Janine Hendriks stelt dat we af moeten van het idee dat inclusie eenvoudig op te lossen is met trainingen of afvinklijstjes. Het vraagt strategische visie én relationele vaardigheden.

Ook op Europees niveau beweegt er iets. In Duitsland investeren bedrijven als Siemens en SAP in langjarige diversiteitsprogramma’s, gericht op inclusie van mensen met een migratieachtergrond én neurodivergente profielen. In Frankrijk startte Danone recent een pilot waarin leiders op alle niveaus worden getraind in ‘inclusief beslissen’. Deze aanpak sluit goed aan bij de eerdergenoemde wetenschappelijke aanbevelingen.

Dichter bij huis zijn er ondernemers die nieuwe vormen van leiderschap laten zien. Neem bijvoorbeeld TechMeUp,

een fonds dat omscholingstrajecten in de techsector financiert voor mensen uit ondervertegenwoordigde groepen. Of The Inclusion Partners, die bedrijven begeleiden bij het herontwerpen van hun wervingsen beoordelingsprocessen op basis van gedragswetenschap en data.

Toekomstbestendige keuze Wat al deze initiatieven delen, is het inzicht dat diversiteit en inclusie geen losstaande morele doelen zijn, maar kernvoorwaarden voor toekomstbestendige organisaties. Zeker in een tijd van arbeidsschaarste, vergrijzing en technologische verandering is het benutten van álle talenten pure noodzaak.

De terugtrekkende beweging rond D&I is begrijpelijk vanuit maatschappelijke druk, maar riskant voor de langetermijnpositionering van organisaties. Bedrijven die nu de inclusiestrategie ondergeschikt maken aan kortetermijnsentimenten, kunnen uiteindelijk hun innovatiekracht en legitimiteit verliezen.

Tegelijkertijd laat een groeiende groep zien dat het anders kan. Investeren in D&I, mits goed ingebed in leiderschap en structuur, levert juist stabiliteit en wendbaarheid op. Inclusie begint bij de keuzes die organisaties en leiders vandaag maken.

Tekst: Eltjo Nieuwenhuis