De C-Suite Agenda by Contentway

DE C-SUITE AGENDA

Campagne Manager: Ricardo

Redactie: Eltjo Nieuwenhuis

Een digitale reality check voor de C-suite

AANSPRAKELIJKHEID

Besturen opereren als eenheid en treden naar buiten als één front. Tot zich een incident voordoet. Bij een te risicovolle investering, misleidende jaarrekening of groot datalek, verschuift het perspectief. Dan wordt niet langer gevraagd wat “het bestuur” of “de RvC” deed, maar wat dit specifieke bestuurslid of deze commissaris wist, vroeg, controleerde of naliet.

De Hoge Raad heeft die verschuiving begin dit jaar scherp omlijnd in de zaak Fairstar Heavy Transport N.V. (HR 30 januari 2026). Fairstar onderzocht in 2011 de bouw van een vijfde schip, de FATHOM. De raad van commissarissen gaf slechts voorwaardelijke goedkeuring: eerst moest financiering rond zijn.

Toch werd een shipbuilding contract gesloten ter waarde van USD 111 miljoen. Richting de RvC werd gesproken over een optie van USD 2 miljoen. Later bleek dat onvoorwaardelijke verplichtingen waren aangegaan, inclusief een mogelijke termination fee van USD 37,5 miljoen. In de jaarrekening werd alleen de USD 2 miljoen vermeld, terwijl de accountant al een going-concernwaarschuwing had opgenomen.

is en dat de drempel hoog blijft. Maar die beoordeling is individueel. Een redelijk denkende commissaris had bij een verschil tussen een optie van USD 2 miljoen en een verplichting van USD 37,5 miljoen moeten doorvragen.

Voor externe aansprakelijkheid jegens Dockwise lag de lat nog hoger. Het Hof had onvoldoende gemotiveerd waarom ook jegens deze derde sprake was van een persoonlijke normschending. Dat oordeel werd vernietigd, maar de boodschap is helder: collectieve besluitvorming beschermt niet tegen persoonlijke toetsing.

Bestuur en RvC: andere rol, zelfde maatstaf

Die ontwikkeling heeft inmiddels ook een expliciete wettelijke basis gekregen. De NIS2-richtlijn verlegt cybersecurity definitief naar het niveau van bestuur en toezicht. Artikel 20 verplicht bestuursorganen beveiligingsmaatregelen goed te keuren en toezicht te houden op de uitvoering daarvan. Artikel 32 onderstreept bovendien dat bestuurders over voldoende bevoegdheden en kennis moeten beschikken om die maatregelen daadwerkelijk te kunnen laten nemen en dat zij bij niet-naleving verantwoordelijk kunnen worden gehouden.

Welke datastrategie was goedgekeurd? Welke signalen zijn opgepakt? Welke controlemechanismen functioneerden? Net als bij Fairstar draait het uiteindelijk niet om het incident zelf, maar om de kwaliteit van de governance ervoor.

Geen automatische aansprakelijkheid

Cybersecurity is geen IT-bijlage meer, maar kernbestuur

Tekortschietend toezicht

Na de overname door Dockwise kwam het volledige contract boven tafel en werd de jaarrekening herzien. Fairstar en Dockwise stelden de commissarissen aansprakelijk: intern wegens tekortschietend toezicht en extern omdat Dockwise als koper zou zijn misleid.

Het Hof achtte de commissarissen ernstig verwijtbaar tekortgeschoten. De Hoge Raad bevestigde dat voor interne aansprakelijkheid een ernstig verwijt vereist

Het onderscheid is duidelijk. De uitvoerende bestuurder tekent het contract, presenteert de cijfers en is verantwoordelijk voor strategie, uitvoering en informatievoorziening. De RvC voert niet uit, maar houdt toezicht, moet inconsistenties signaleren, kritische vragen stellen en zo nodig ingrijpen. De rollen verschillen, de maatstaf niet. Zowel bestuurders als commissarissen worden individueel beoordeeld op de kwaliteit van hun taakvervulling.

Digitalisering als kernbestuur

Die lijn wordt scherper nu strategische besluiten steeds vaker digitaal van aard zijn. De Corporate Governance Code 2022 positioneert digitalisering en cybersecurity expliciet als strategische thema’s waarvoor bestuur en RvC verantwoordelijkheid dragen. De Monitoring Commissie benadrukt dat daarvoor voldoende kennis vereist is. Cybersecurity is geen IT-bijlage meer, maar kernbestuur.

Aansprakelijkheid is geen automatisme, maar zorgvuldigheid is geen formaliteit

NIS2 introduceert daarmee geen automatische persoonlijke aansprakelijkheid. Maar zij operationaliseert wél wat van bestuurders en commissarissen mag worden verwacht. Cybersecurity is niet langer een technisch uitvoeringsvraagstuk, maar een governanceverantwoordelijkheid. In aansprakelijkheidsprocedures zal daardoor steeds vaker de vraag centraal staan welke informatie het bestuur ontving, welke vragen zijn gesteld en welk toezicht daadwerkelijk is uitgeoefend, precies de individuele toets die ook in de Fairstar-zaak centraal stond.

Van IT-incident naar toezichtsvraag

Het recente datalek bij telecomaanbieder Odido laat zien hoe snel een technisch incident een governancevraag wordt. Toen bleek dat gegevens van minstens 6,2 miljoen klantaccounts waren buitgemaakt en data langer waren bewaard dan het eigen beleid voorschreef, verschoof de discussie van IT naar toezicht.

Dit betekent niet dat bestuurders of commissarissen bij ieder incident persoonlijk aansprakelijk zijn. Integendeel. De drempel blijft hoog. Voor interne aansprakelijkheid is een ernstig verwijt vereist; voor externe aansprakelijkheid ligt de lat nog hoger. Ondernemen veronderstelt risico. De rechter beoordeelt niet de uitkomst, maar de zorgvuldigheid van het proces. Aansprakelijkheid is geen automatisme, maar zorgvuldigheid is geen formaliteit.

De boardroom-test

De vraag is niet of aansprakelijkheid uitzonderlijk blijft. Die blijft uitzonderlijk. De vraag is of u inhoudelijk controle hebt. Wanneer een investering USD 111 miljoen bedraagt, wanneer een verplichting van USD 37,5 miljoen op tafel ligt, wanneer miljoenen klantgegevens uitlekken of AIsystemen kernbeslissingen beïnvloeden, moet ieder individueel lid van de board (bestuur en RvC) kunnen uitleggen welke vragen zijn gesteld en welke afwegingen zijn gemaakt.

De mythe van collectieve verantwoordelijkheid houdt stand zolang het goed gaat. Maar op het moment van waarheid wordt niet het collectief bevraagd, maar u. Governance anno 2026 is geen papieren compliance-oefening, maar een test van professioneel leiderschap onder druk. Collectief besluiten is normaal. Individueel verantwoorden is onvermijdelijk.

De nieuwe standaard voor digitale vermogens

Een vermogende particulier verkoopt een deel van zijn cryptobeleggingen. De winst wordt overgemaakt naar zijn bankrekening. Wat volgt is geen felicitatie maar een blokkade. Vragen over herkomst van vermogen. Documentverzoeken en onzekerheid. Voor veel crypto-eigenaren is dit inmiddels herkenbaar. Niet alleen frustrerend, maar ook beangstigend. Heb ik iets verkeerd gedaan? Kom ik nu in een onderzoek terecht?

De realiteit is genuanceerder. Uit diverse onderzoeken blijkt dat beduidend minder dan vijf procent van de crypto-eigenaren criminele intenties heeft. Maar banken zijn wettelijk verplicht om ongebruikelijke geldstromen te onderzoeken. En juist daar wringt het. Niet omdat crypto per definitie risicovol is. Maar omdat het huidige compliance-proces niet is ontworpen voor digitale vermogens.

Wallet-analyse is niet genoeg Veel banken analyseren crypto momenteel op wallet- of transactieniveau. Ze kijken waar een specifieke transactie vandaan komt en of een wallet gelinkt is aan een risicolabel. Dat is een logische eerste stap, maar onvoldoende voor een juridisch verdedigbaar compliance-besluit. Een losse wallet zegt niets over de volledige vermogensopbouw. Een enkele transactie vertelt niet hoe vermogen is gegroeid, verplaatst of gerealiseerd. En toch worden beslissingen soms genomen op basis van fragmenten.

In de praktijk proberen banken dit gat te dichten met consultants, spreadsheets en handmatige reconstructies van transactiegeschiedenissen. Dat werkt tot op zekere hoogte. Maar het is arbeidsintensief, moeilijk reproduceerbaar en lastig schaalbaar. En in een markt waarin digitale vermogens blijven groeien, is dat geen houdbare oplossing.

Van fragment naar portfolio

Volgens Cense, een Nederlands-Zwitserse fintech die zich specialiseert in digitale vermogensanalyse, ligt de oplossing in een fundamenteel andere benadering: portfoliogebaseerde compliance. “Wie een besluit wil nemen over digitaal vermogen, moet het hele vermogensverhaal begrijpen”, zegt medeoprichter Hugo Leijtens. “Niet één wallet, maar het volledige portfolio. Waar begon het vermogen? Hoe is het opgebouwd? Welke winsten zijn gerealiseerd? Zijn interne transfers correct verwerkt? Pas dan kun je een gefundeerd oordeel vormen.”

Het proces begint aan de eurokant, bij de bank. Wanneer daar crypto-gerelateerde geldstromen worden gesignaleerd, volgt een gestructureerd onderzoek: data verzamelen, transacties normaliseren, interne verplaatsingen reconciliëren, risicoinformatie verrijken en uiteindelijk een onderbouwd rapport opstellen.

Wat nu vaak handmatig gebeurt, wordt daarmee reproduceerbaar en consistent. Niet om strenger te zijn, maar om beter te begrijpen. Cense gebruikt daarom

deterministische technologie die bij dezelfde input altijd dezelfde output geeft. Voor een portfolio met 500.000 transacties, honderden verschillende assets en complexe DeFi-constructies (decentralized finance, een open, blockchain-gebaseerd financieel ecosysteem) vergt dat geavanceerde rekenkracht.

Technologiepartner van Chainalysis

Het bedrijf positioneert zich nadrukkelijk als aanvulling op bestaande blockchainanalysepartijen. Zo werd het recent technology partner van Chainalysis, dat wereldwijd bekendstaat om zijn risicolabeling van wallets.

De firma begon in 2023 als spin-off van Glassnode, een gevestigde naam in cryptodata-analyse. De eerste designpartners waren Zwitserse crypto-native instellingen waarbij vanaf dag één alle complexe use cases langskwamen. Inmiddels bouwt Cense actief aan een internationaal bankennetwerk. In drie landen is de oplossing onder licentie geïmplementeerd bij meerdere banken, waaronder Van Lanschot & Kempen. Daarnaast worden onze rapportages door banken in vier andere landen gebruikt en geaccepteerd binnen hun compliancekaders. De verdere expansie richt zich op West-Europese markten zoals Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Luxemburg en Frankrijk.

“Risicolabels zijn waardevol”, aldus Leijtens. “Maar een bank moet meer doen dan labels bekijken. Ze moet een totaalbeeld vormen dat standhoudt bij interne controles en toezichthouders.”

Door risico-informatie van Chainalysis te combineren met berekeningen van vermogensopbouw, winsten en portefeuillecontext, ontstaat een vollediger beeld van de klant. Die gecombineerde aanpak wordt inmiddels toegepast

door Van Lanschot & Kempen in het vernieuwde onboardingproces voor cryptovermogen.

Daarmee verschuift crypto-compliance van incidentele beoordeling naar geïntegreerd proces.

Nieuwe standaard

Wat vandaag geldt voor crypto, zal morgen gelden voor bredere digitale vermogens. Van tokenized assets tot digitale securities. Banken kunnen die ontwikkeling niet negeren, maar moeten hun complianceprocessen erop aanpassen.

Banken zijn wettelijk verplicht om ongebruikelijke geldstromen te onderzoeken

Volgens Cense is portfolio-gebaseerde analyse daarbij een noodzaak. Niet om innovatie te beperken, maar om de klanten waar geen vraagtekens zijn over hun intenties, de overgrote meerderheid, probleemloos toegang te geven tot het financiële systeem en crypto.

Het bedrijf, dat in november 2025 werd uitgeroepen tot Europees fintechwinnaar in de jaarlijkse Mastercard For Fintechs competitie, ziet de Nederlandse markt als belangrijke stap. Het heeft een duidelijk doel voor ogen: zorgen dat digitale vermogens net zo voorspelbaar en uitlegbaar worden beoordeeld als traditionele activa. Niet door harder te controleren. Maar door vollediger te begrijpen.

Hugo Leijtens, Medeoprichter, Cense

Due diligence draait tegenwoordig vooral om data

De tijd dat financiële due diligence synoniem stond voor het zoeken naar lijken in de kast is voorbij. Nu kapitaal duurder is geworden en de lat voor fusies en overnames hoger ligt, gaat due diligence niet langer alleen over het valideren van een deal. Het draait om het bevestigen dat een acquisitie daadwerkelijk het beste gebruik van kapitaal is.

Michiel Koopmanschap, die bij Svalner Atlas het Transactions & Strategy team voor de Benelux leidt, ziet die verschuiving. Met ruim 400 professionals in vijf landen houdt Svalner Atlas zich bezig met complexe fiscale vraagstukken en financiële transacties.

“De vragen van onze opdrachtgevers verschuiven. Ze worden kritischer, ze stellen meer vragen en willen uitgebreidere

analyses en meer data.” Voorheen vond men een top 10 klantanalyse voldoende. “Tegenwoordig kunnen we uit verschillende niet-financiële bronnen aanvullende data halen, bijvoorbeeld alle factuurdata.

Daaruit kun je bepalen wanneer iemand klant is geworden en welke producten zijn afgenomen.”

Die datagedreven aanpak maakt cohortopstellingen mogelijk, maar ook cross- en upsellanalyses. “Door databronnen in ons data warehouse aan elkaar te knopen, kunnen we onze analyses verfijnen. Onze klanten willen dat inzicht.”

Kritischer onder druk

Die verschuiving komt niet uit de lucht vallen. Private equity is jarenlang gewend geraakt aan grote hoeveelheden beschikbaar kapitaal en lage rentes. “Dit zorgde voor aanzienlijke koopdrift en stijgende waarderingen”, aldus Koopmanschap. “Nu de rente al een tijd

lang hoger staat, wordt het lastiger om rendementsdoelstellingen te behalen. Private equitypartijen zijn kritischer op hun nieuwe investeringen.”

Een gemiddeld due diligence onderzoek duurt drie tot vier weken. “Vroeger waren consultants bezig Excel-sheets over te nemen. Nu kunnen we data in één keer uploaden waardoor we meer tijd aan relevante analyses kunnen besteden.”

Kansen in herstructurering

Voor 2026 verwacht Koopmanschap een dynamische markt. “De activiteit in het begin van dit jaar is aanmerkelijk

hoger dan begin 2025.” Post-globalisering en technologische disruptie dwingen bedrijven hun portfolio’s proactiever te herstructureren. “CEO’s zien steeds meer voordelen van het omvormen van gediversifieerde bedrijven tot meer gefocuste entiteiten. Fusies en overnames spelen daarin een centrale rol.”

Die dynamiek levert kansen op. “Noncoreactiviteiten komen op de markt. Goed georganiseerde bedrijfsonderdelen met een lange staat van dienst, maar waaruit de innovatie is verdwenen. Dat vormt een prachtige kans voor private equity om strategische waarde aan toe te voegen.”

Pillar Two: van onzekerheid naar urgentie

Pillar Two in één zin: grote bedrijven moeten in elk land waar zij actief zijn uitkomen op een effectieve belastingdruk van minimaal 15%. De houdbaarheid hiervan was door de positie van de VS enige tijd onzeker, maar januari 2026 maakte duidelijk: Pillar Two blijft.

Die realiteit daalt nu in, zegt Ilyas Benali, fiscalist bij Svalner Atlas. Hij merkt dat bedrijven lang hebben gewacht met de voorbereiding op Pillar Two. “Onder druk van de accountant zie je actie, maar die is vaak vooral gericht op het toepassen van de tijdelijke safe harbours. Terwijl je de tijd eigenlijk ook had kunnen benutten om de basisprocessen voor Pillar Two op orde te brengen.”

Focus op uitvoering

Volgens Benali zit de grootste uitdaging niet in het begrijpen van de wet, maar in de uitvoering. “Die zit in het verzamelen van de juiste data uit verschillende teams en systemen, intern dezelfde taal spreken over begrippen, het goed kunnen uitleggen én het proces zo inrichten dat het niet elk jaar opnieuw een groot project wordt.”

“In al mijn jaren als bedrijfsfiscalist op C-level heb ik het internationale fiscale landschap nog nooit zo complex zien worden. Maar precies die ervaring stelt ons in staat om multinationale groepen

op bestuursniveau te begeleiden bij het uittekenen van hun fiscale strategie en hun fiscaal bedrijfsmodel”, aldus Wim Wuyts, voormalig head of tax, nu werkzaam bij Svalner Atlas.

Toch is het beheersbaar te maken

Benali schetst een praktische aanpak in vijf stappen. “Stap één: bepaal waar Pillar Two kan bijten. Combineer landen die belangrijk zijn voor de business met landen waar je een lage effectieve belastingdruk

ziet. Stap twee: breng in kaart welke gegevens al onderdeel zijn van het proces richting de geconsolideerde jaarrekening en bepaal wat nog ontbreekt. Stap drie: spreek intern één gezamenlijke taal af over begrippen. Stap vier: leg het zo vast dat je het goed kunt uitleggen aan management, accountant en fiscus. Stap vijf: kies een aanpak die bij de organisatie past.”

“Sommige multinationals hebben specifieke teams en tooling, andere een klein tax team dat Pillar Two ‘erbij’ doet. Ook met slimme templates of een spreadsheet kun je het beheersbaar maken. Als het werkt, werkt het. Er is geen onesize-fits-all, maar wel voor elke size een fit.”

Tot slot “Ja, Pillar Two is complex”, concludeert Benali. “Maar als je het terugbrengt tot een paar praktische stappen, kun je het goed beheersen. Wij starten niet bij de regels, maar bij de business. Dit is waar wij voor staan en ook de basis waarop wij onze teams opbouwen en onze mensen trainen. We investeren in kennis en ervaring, onder andere met de recente toevoeging van Paul Sleurink als of counsel en fiscale boardroom adviseur. Hoe verdient het bedrijf zijn geld en hoe zit de organisatie in elkaar? Als je dat scherp hebt, kun je complexe regels snel vertalen naar praktische, beheersbare stappen die passen bij de onderneming.”

Ilyas Benali, Fiscalist, Svalner Atlas

Michiel Koopmanschap, Partner Transaction & Strategy, Svalner Atlas

Shaping the Future of Business

Independent advis ory for tomorrow ’s decisions.

Svalner Atlas is het top-tier kantoor voor complexe fiscale vraagstukken en financiële transacties. Met de expertise en ervaring van de meer dan 400 specialisten in vijf landen, begeleiden we onze cliënten bij hun uitdagingen van deze tijd. Met focus, precisie, kennis, een unieke one firm approach, en een sterke persoonlijke betrokkenheid, vertalen wij complexiteit naar heldere, doordachte en werkbare oplossingen. Lees meer op svalneratlas.nl

Van controller naar strateeg

EXPERTS

Businessmodellen transformeren razendsnel door AI, er is een constante stroom van data en stakeholders verwachten realtime inzichten. Tegelijkertijd blijft governance essentieel, moeten acquisities zorgvuldig worden beoordeeld en vraagt elke strategische beslissing om draagvlak in de organisatie. Voor CFO’s betekent dit dat ze veel meer competenties moeten hebben dan enkel het interpreteren van cijfers.

Ineke Lip-Groen, CFO, Koninklijke Boom Uitgevers

De Nederlandse Vereniging voor Finance Executives (NVFE) brengt CFO’s uit uiteenlopende branches samen, van familiebedrijven tot beursgenoteerde ondernemingen en private equity-portfolio’s. “De verschuiving naar IT is enorm”, zegt Ineke Lip-Groen, CFO van Koninklijke Boom Uitgevers, een uitgeverij voor professionals, docenten en studenten/ leerlingen. “Vroeger was financiële kennis het belangrijkste. Nu komt er een cruciale IT-component bij. Je moet de route van data door de systemen begrijpen, hoe je

BI-tools (business intelligence) inzet en dashboards interpreteert.” Rogier van Wijk, CFO van Cyclomedia, een geografisch databedrijf, vult aan: “Het is niet meer 80 procent kennis en 20 procent communicatie. Het is bijna 50-50 geworden.”

Van dataleverancier naar strateeg

Die communicatieve vaardigheden zijn geen luxe. CFO’s leveren niet alleen cijfers aan, ze zitten aan tafel bij strategische beslissingen. “Je bent verantwoordelijk voor het verzamelen én analyseren van data, je besluit mee over de strategie en bewaakt daarna de uitvoering”, legt Van Wijk uit. “En dan moet je de mensen nog meekrijgen. Dat is geen automatisering, dat is mensenwerk.”

Die menselijke factor bepaalt ook het succes van finance teams. “Onze controllers moeten kritisch zijn”, aldus Lip-Groen. “Als je niet kritisch bent, ga je het als bedrijf niet redden. Door goede relaties met directeuren en stakeholders op te bouwen, wordt die kritische houding geaccepteerd.” Van Wijk benadrukt het belang van voorbeeld-

gedrag: “Walk the talk. Leer mensen eerst zelf het gesprek aan te gaan voordat ze bij jou komen klagen over iemand anders.”

daarin een centrale rol, maar hoeft volgens Lip-Groen geen vertragende factor te zijn. “Het moet onderdeel zijn van je besluitvormingsproces, niet een extra laag”, stelt LipGroen. “Korte lijnen blijven belangrijk.”

Van Wijk nuanceert: “Compliance-regels zijn soms een vinkje, maar doordat ze er zijn word je je bewust van zaken. Het gaat om verstandig omgaan met governance, niet om afschaffen.”

Compliance moet onderdeel zijn van je besluitvormingsproces, niet een extra laag

AI verandert meer dan alleen interne processen. “Onze hele business staat onder druk in dat opzicht”, zegt Lip-Groen. “Je moet op een andere manier naar acquisities en investeringsbeslissingen kijken. Het gaat allemaal veel sneller en er is meer onzekerheid.”

Governance is versneller, geen rem Die versnelling roept onvermijdelijk de vraag op hoe je grip houdt op besluitvorming en risico’s. Governance speelt

Trintech – Partner Content

Rogier van Wijk, CFO, Cyclomedia

De vereniging organiseert jaarlijks vijf evenementen waar onderwerpen als AI, cybersecurity en technologie steevast hoge opkomsten trekken. “Ondanks grote verschillen tussen branches en bedrijfsmodellen delen CFO’s veel uitdagingen”, concludeert Lip-Groen. De rol van de CFO groeit, maar niet elke organisatie is daarop ingericht. Dat maakt de vraag wie de koers bepaalt urgenter dan ooit.

AI versnelt de close en geeft realtime inzicht

Finance-teams besteden nog altijd onnodig veel tijd aan het handmatig controleren van cijfers, terwijl dit allang geautomatiseerd had kunnen zijn. Als de close binnen enkele dagen is afgerond, onstaat er meer ruimte om te analyseren in plaats van te controleren.

De maandelijkse financiële afsluiting, of close, is voor veel organisaties een terugkerend knelpunt. Spreadsheets, handmatige reconciliaties en versnipperde systemen maken het proces foutgevoelig en tijdrovend en verhinderen wat finance eigenlijk zou moeten doen: op elk moment over betrouwbare cijfers beschikken en snel analyses leveren wanneer management daarom vraagt. “Ik spreek bedrijven die binnen een

trintech.com

week closen, maar de resterende drie weken bezig zijn met controleren of alles klopt”, zegt Alex Scheepers, account executive Benelux bij Trintech. “In die periode is er vaak nog onvoldoende zicht op betrouwbare data voor snelle besluitvorming.”

Trintech standaardiseert en automatiseert financial close processes door koppelingen met grootboek, subledgers en banktransacties. Met ruim vierduizend klanten wereldwijd bedient het bedrijf naast enterprise nadrukkelijk ook het midsegment. “Organisaties die willen groeien, lopen nu al tegen uitdagingen aan”, aldus Scheepers. “Met onze tooling hoeven ze vaak geen nieuwe mensen aan te nemen op finance en kunnen ze schaalbaar groeien.”

Altijd de juiste cijfers bij de hand

Zodra reconciliaties en controles geautomatiseerd zijn, verschuift de rol van finance fundamenteel. Teams beschikken

permanent over transparante, betrouwbare cijfers, met realtime zicht op de cashflow. Snelle analyses worden mogelijk wanneer stakeholders erom vragen. Performance management wordt concreet: forecasts zijn gebaseerd op actuele data in plaats van spreadsheets die verouderd zijn bij oplevering. “De praktijk toont dat klanten die hun close automatiseren, gemiddeld hun doorlooptijd halveren en een automatiseringsgraad van zeventig tot negentig procent bij reconciliaties bereiken. En de return on investment is doorgaans binnen het eerste jaar gemaakt”, stelt Scheepers.

uit bronnen als grootboekrekeningen, bankafschriften en kassasystemen met elkaar worden gematcht. Het handmatig matchen wordt geautomatiseerd en AI stelt op basis van data en historie suggesties voor bij unmatched transacties. “De eindverantwoordelijkheid blijft bij de mens”, benadrukt Scheepers.

Cruciaal voor het bedrijf is de volledige audit trail. Elke handeling is herleidbaar: wie heeft wat wanneer besloten. Auditors kunnen, als de organisatie dat wenst, direct toegang krijgen tot de systemen, wat het controleproces versnelt en kosten bespaart. “CFO’s besteden budget liever aan value-add activiteiten”, zegt Scheepers. Organisaties zijn daarmee permanent audit-ready.

De eindverantwoordelijkheid blijft bij de mens

Altijd audit-ready

De oplossingen zijn modulair opgebouwd, zodat organisaties starten met wat relevant is en later uitbreiden. Een belangrijk onderdeel is transaction matching: het proces waarbij transacties

Het resultaat: een snellere maand-, kwartaal- en jaarafsluiting. Maar de werkelijke winst reikt verder. Finance-teams krijgen ruimte om strategisch te adviseren in plaats van maandelijks dezelfde fouten op te sporen. “De nieuwe generatie wil niet Excel-sheets controleren”, besluit Scheepers. “Die wil werken met vooruitstrevende software en echte waarde toevoegen voor het bedrijf.”

Alex Scheepers, Account executive Benelux, Trintech

Tekst: Fred Pals

Wie de AI-golf niet omarmt, verliest terrein op concurrenten

Organisaties staan voor een keuze die verder reikt dan technologie. Terwijl kunstmatige intelligentie steeds dieper doordringt in bedrijfsprocessen en bedrijfsmodellen, worstelen veel directies met een fundamentele vraag: wat betekent dit voor wie wij als organisatie moeten zijn?

De druk neemt toe vanuit concurrenten die al verder zijn, aandeelhouders die resultaten willen zien en een arbeidsmarkt die verandert. Maar de richting blijft voor velen onduidelijk. Wie te lang wacht, loopt achter de feiten aan en zal dat vroeg of laat gaan merken aan de concurrentiepositie.

Van transformatie naar refoundership

Het idee dat AI simpelweg een nieuwe technologie is die geïmplementeerd moet worden, is een misvatting die bedrijven duur kan komen te staan. Riverflex, een consultancybureau gespecialiseerd in AI, data en businesstransformatie, ziet dat anders. “Veel leiders behandelen dit als een gewone businesstransformatie,” zegt Victor Hoong, co-oprichter van het bedrijf. “Ze denken: implementeer technologie, verander processen, doe wat change management. Maar dat is een gemiste kans. Nu is het moment om je bedrijf opnieuw te funderen.”

Riverflex noemt dit ‘refoundership’, het vermogen van een gevestigde organisatie om zichzelf opnieuw te ontwerpen alsof zij vandaag wordt opgericht, met AI

als fundament in plaats van toevoeging. Dat betekent dat bestuurders niet alleen technologie implementeren, maar ook aannames over waardecreatie, besluitvorming en kapitaalallocatie herzien. Drie principes staan centraal: radicaal eigenaarschap in de lijn, structurele ruimte voor gerichte exploratie en de discipline om onzekerheid actief te organiseren in plaats van te vermijden. “De meeste organisaties zijn gebouwd op voorspelbaarheid”, aldus Hoong. “Maar AI vergroot juist de onzekerheid. Wie die spanning benut, creëert voorsprong; wie haar dempt, verliest snelheid.”

De AI-golf vraagt geen optimalisatie van de bestaande organisatie, maar herontwerp van het fundament

Cultuurverandering als fundament

Volgens Danique Wagemaker, managing director en medeoprichter van Riverflex, is de cultuur van een organisatie het meest onderbelichte onderdeel in de AI-transitie. “Het risico is dat AI wordt behandeld als een IT-project, terwijl het in de kern een culturele en menselijke verandering is,” zegt ze. “Je wilt dat mensen op elk niveau actief nadenken over de vraag: welke waarde kan AI hier toevoegen?”

Wagemaker trekt een parallel met cybersecurity, een domein waar Riverflex eveneens actief is. “De CISO’s die wij begeleiden, hadden exact hetzelfde probleem. Ze wilden niet de afdeling van

‘nee’ zijn, maar de afdeling van ‘hoe we het veilig doen’. Die verschuiving moet nu ook bij AI plaatsvinden.” Concrete interventies, zoals hackathons en gerichte AI-labs, helpen daarbij. “Het is geen fluffy cultuurverhaal. Er zijn echte hefbomen die je kunt inzetten om daadwerkelijk iets te veranderen in hoe mensen werken, leren en denken.”

De vraag is niet wie experimenteert met AI, maar wie dapper genoeg is om zichzelf opnieuw uit te vinden

Schaalbaar werken met AI vraagt om keuzes

Een pilot starten met AI is één ding. Het op schaal laten werken in een grote organisatie is een heel andere opgave. Riverflex werkt onder meer met grote retailers en consumentenbedrijven en ziet hoe de meeste organisaties meerdere sporen tegelijk volgen: grote waardecases op concernniveau, kleinere experimenten in merken en regio’s, en programma’s voor AI-geletterdheid door de hele organisatie heen.

“Veel bedrijven weten nog niet eens waar de pijnpunten gaan zitten als ze AI echt op schaal inzetten,” zegt Wagemaker. “Dat

zijn ‘unknown unknowns’, blinde vlekken die je pas ziet als je ze tegenkomt. Je kunt ze alleen ontdekken door er serieus mee aan de slag te gaan.” Hoong voegt toe dat de strategische ambitie leidend moet zijn. “Wij beginnen altijd met de vraag: wat wil je bereiken? Zoek je echte transformatie, of gaat het je vooralsnog om ‘no-regret moves’ zoals betere governance en AIgeletterdheid? Pas daarna kijken we samen welke waardecases het verschil maken en hoe we die daadwerkelijk realiseren.”

Wie wacht, verliest

Na een aanvankelijk aarzelende start ziet Riverflex de afgelopen twaalf maanden een duidelijke versnelling. CEO’s, CIO’s en CHRO’s gaan nu daadwerkelijk aan de slag, ook al is de uitkomst nog onzeker. De druk komt niet alleen van bovenaf, maar ook van concurrenten die sneller bewegen. “Bedrijven als Shopify maakten AI verplicht in beoordelingsgesprekken,” zegt Hoong. “Walmart lanceerde een eigen shopping agent voor consumenten. Dat prikkelt anderen om ook in beweging te komen, want niemand wil aan de verkeerde kant van de disruptie staan.”

De vraag is niet meer óf AI de organisatie zal veranderen, maar hoe snel dat gaat en of je er klaar voor bent. “Als de technologie nu stilvalt, is er nog jaren aan waarde te halen uit wat we al hebben”, zegt Wagemaker. “Maar ze valt niet stil. Wie zijn organisatie niet voorbereidt op continu leren en aanpassen, verliest grond aan concurrenten die dat wel doen.”

Victor Hoong, Co-oprichter, Riverflex

Cyberincidenten leggen vooral bestuurlijke wanorde bloot

CYBERSECURITY

De wereld digitaliseert in hoog tempo en nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op. Tegelijkertijd zorgt het huidige geopolitieke landschap voor complexe, grensoverschrijdende dreigingen. Toch wordt cybersecurity in de praktijk nog te vaak als een geïsoleerd IT-probleem gezien. Laten we met de deur in huis vallen: digitale veiligheid is niet enkel de verantwoordelijkheid van de CISO. Het is een strategisch bestuursvraagstuk waarbij de directie onomwonden eindverantwoordelijk is voor het beleid.

Een effectieve strategie begint bij denken vanuit de business en een degelijke basishygiëne op het gebied van digitale veiligheid. Wat is de identiteit van uw organisatie en wat zijn de kroonjuwelen die de zwaarste bescherming behoeven? U hoeft niet alles waterdicht

te maken, maar u moet wel bewuste, op risico gebaseerde keuzes maken. Weeg de kosten van maatregelen altijd af tegen de daadwerkelijke impact van het risico.

Cybersecurity wordt in de praktijk te vaak gezien als een geïsoleerd IT-probleem

Echte weerbaarheid

Waak hierbij voor de illusie van controle en de eenzijdige focus op compliance. Het afvinken van wettelijke normen is immers niet hetzelfde als échte weerbaarheid. Die weerbaarheid draait steeds meer

om strategische autonomie en digitale soevereiniteit. Afhankelijkheid gaat veel verder dan de vraag uit welk land uw technologie afkomstig is; de geopolitieke realiteit leert ons dat wie vandaag een vriend is, morgen een risico kan vormen. Voor welke kritieke processen eist u te allen tijde absolute onafhankelijkheid van derde partijen?

Een pijnlijke waarheid

Elke organisatie krijgt vroeg of laat te maken met een cyberincident. Wanneer het misgaat, legt een succesvolle aanval vaak een pijnlijke waarheid bloot: bestuurlijke wanorde. Dit uit zich steevast in defensieve crisiscommunicatie, waarbij bedrijven in de slachtofferrol kruipen in plaats van

RoboRana

– Partner Content

AI zonder implementatie is gewoon PowerPoint

In sectoren als bouw en industrie staan marges al jaren onder druk. Kosten stijgen, personeel is schaars en projecten worden steeds complexer. Tegelijk verwachten klanten snellere doorlooptijden en hogere kwaliteit. Bedrijven die willen concurreren, kunnen dat niet langer doen door simpelweg harder te werken of meer mensen aan te nemen.

Bedrijven, maar ook hele sectoren zoals de zorg, moeten slimmer werken. Veel organisaties zoeken die oplossing in AI en automatisering. RoboRana, specialist in AI-gedreven procesautomatisering, ziet dagelijks waar het misgaat, en wat er wel werkt.

Van pilot naar productie “Veel organisaties benaderen AI als enkel een IT-project”, zegt Thomas Vroon, algemeen directeur van RoboRana. “Er wordt geëxperimenteerd, er worden pilotjes gedraaid, maar zelden gaat het echt naar productie. En zonder implementatie blijft AI uiteindelijk gewoon PowerPoint.”

Vroon ziet een vast patroon: bestuurders overschatten de technologie en onderschatten het verandermanagement. AI wordt ingezet als doel, terwijl het een middel zou moeten zijn. “Bedrijven willen

lagere kosten, minder fouten, snellere besluitvorming, medewerkers behouden of de klanttevredenheid verhogen”, zegt Vroon. “Als AI daar niet concreet aan bijdraagt, heeft het geen waarde.”

De aanpak is daarom bewust anders: klein starten, snel opschalen. Niet beginnen met een groot innovatieprogramma, maar met één concreet proces waar direct impact meetbaar is. “Stel je wilt je e-mailverwerking automatiseren. Dan beginnen we bijvoorbeeld eerst op de HRafdeling, en schalen daarna stap voor stap op bij andere afdelingen of mailboxen”, aldus Vroon. “Groot denken, klein beginnen.”

Data als beginpunt, niet als excuus

Een terugkerend struikelblok is data. Veel organisaties willen eerst hun datakwaliteit op orde hebben voordat ze met AI

beginnen. In de praktijk betekent dit uitstel. Vroon draait het om: “Je kunt AI juist inzetten om je data te verbeteren. Dat is een omgekeerde mindset die we nog niet veel zien.”

Bij een groot bouwbedrijf automatiseerde RoboRana het controleren, classificeren en valideren van inkomende documenten zoals tekeningen, rapportages en formulieren. Klopt de informatie, is het bestand compleet, staat het in het juiste format? De datakwaliteit verbeterde direct, terwijl handmatig werk sterk afnam. De initiële implementatie duurde enkele weken; opschalen naar alle bestandstypen kostte twee à drie maanden. Zo werd meteen ook de basis gelegd voor verdere automatisering.

Het menselijke aspect is daarbij minstens zo belangrijk als het technische. “Het

leiderschap te tonen. Om Sun Tzu in The Art of War te parafraseren: “Overwinning wordt behaald vóór de strijd begint.” Zorg voor een beproefd crisisplan en oefen dit. Kordaat optreden en transparante communicatie richting klanten en de keten maken het verschil tussen onherstelbare imagoschade en het behoud van vertrouwen.

Cyberweerbaarheid vraagt om continu leiderschap. Omring u met experts, blijf inhoudelijk scherp via platforms als ENISA, NCSC.nl en security.nl, via podcasts als What de Hack?! en de SecurityCafé podcast, én zet vol in op ketensamenwerking.

technische aspect krijg je werkend. Dat hebben we al honderden keren gedaan. Maar als niemand het systeem gebruikt, heeft het nul waarde”, zegt Vroon. Daarom worden medewerkers vanaf dag één betrokken in het project. Hun werk verandert, iets dat RoboRana niet ontkent, maar het verdwijnt niet.

De resultaten bij klanten zijn inmiddels meetbaar: “Bij de meeste klanten daalt de planningstijd met 80 procent, doorlooptijden halveren, kosten nemen met miljoenen per jaar af”, stelt Vroon. “AI is geen innovatieproject meer, maar gewoon een manier om je operatie beter te laten draaien. Het gaat er niet om wie de beste modellen bouwt, maar om wie technologie het beste weet toe te passen in de dagelijkse praktijk.”

Thomas Vroon, Algemeen directeur, RoboRana

Quint Ketting, Cybersecurity expert

Cyberveiligheid is geen afvinklijst maar een mentaliteit

De digitale dreiging groeit veel sneller dan de meeste bestuurders en ondernemers beseffen. Terwijl cyberaanvallen steeds geavanceerder worden, blijkt een groot deel van het Nederlandse bedrijfsleven nog steeds onvoldoende voorbereid op de digitale incidenten die zich dagelijks voordoen.

De Europese NIS2-richtlijn biedt organisaties de kans om hun digitale veiligheid structureel te integreren: niet als afvinkproject, maar als continu proces dat diep in de bedrijfsvoering verankerd is. Toch heeft een aanzienlijk deel van de bestuurders de richtlijn nog nauwelijks in beeld.

Van papier naar proces Het verschil met eerdere cyberwetgeving en certificering is ingrijpend. Waar ISOcertificeringen en de oude NIS1 vooral draaien om zaken op orde hebben, gaat NIS2 veel dieper en verankert het zich duurzaam in processen en cultuur. GeertJan van der Snoek, CEO van Lefebvre Sdu (Sdu), ziet dat in de praktijk. “Het grote verschil is dat je in je processen de checks and balances moet inbouwen. En als je zelf software ontwikkelt, moet je cyber gaan inbouwen in je development proces, ‘security by design’.”

Sdu biedt als eerste professionele organisatie juristen en fiscalisten met de zelfontwikkelde generatieve AI-oplossing GenIA-L directe toegang tot gevalideerde, exclusieve content over actuele weten regelgeving, zodat zij sneller tot een betrouwbaar en onderbouwd advies komen.

Het bedrijf behaalde eveneens het NIS2 QM30-certificaat. Van der Snoek benadrukt dat het niet draait om afvinklijstjes, certificaten of sterren en strepen, maar om de vraag: hoe borg je

duurzaam het vertrouwen in Sdu en haar innovatieve AI-technologie? Het antwoord zit in de manier van werken: cybersecurity en betrouwbaarheid zijn een fundamenteel onderdeel van de mindset en cultuur.

De keten bepaalt de kracht

Wat NIS2 bijzonder maakt, is de ketenverantwoordelijkheid. Organisaties moeten niet alleen hun eigen digitale veiligheid op orde hebben, maar ook die van toeleveranciers en softwarepartners. Daar zit de werkelijke kracht, aldus Van der Snoek. “De achterdeur van cyber zit hem erin dat je eigenlijk al je digitale relaties onder de loep moet leggen. Dat is de echte winst.”

Sdu trekt die lijn consequent door in de keten. Samen met leveranciers werkt het bedrijf eraan dat zij óók NIS2-compliant zijn. “We gaan met partijen in gesprek: wil je met ons zaken doen, laten we dan samen laten zien dat we digitaal veilig werken.”

Bestuurders aan zet Opvallend genoeg is de bekendheid van NIS2 onder bestuurders nog beperkt, constateert Van der Snoek. Veel ondernemers zien NIS2 op het eerste gezicht als wéér een stapel verplichtingen boven op alle bestaande regels uit Den Haag: complex, saai en vooral belastend. Maar juist deze richtlijn is anders. “De persoonlijke aansprakelijkheid van bestuurders en de nadruk op continu verbeteren maken NIS2 tot een krachtige kans om digitale weerbaarheid, vertrouwen

en goede governance structureel te versterken. Het biedt commerciële kansen als je eraan voldoet én zou daarmee een echte wake-up call moeten zijn”, aldus Van der Snoek.

Vooral het mkb staat voor een forse uitdaging. Waar grote ondernemingen de kosten in de winst-en-verliesrekening kunnen absorberen, raakt het bij kleinere bedrijven de kern van de bedrijfsvoering. “Bij ons kostte het hele proces alleen al twee fulltime medewerkers. Een installatiebedrijf heeft die extra capaciteit helemaal niet beschikbaar”, aldus Van der Snoek.

richten. Van der Snoek ziet daarbij vier onlosmakelijk verbonden domeinen: AI, cloud, dataopslag en cyber.

Bij Sdu zijn ruim tweeduizend auteurs digitaal verbonden en werkt de hele organisatie intensief met AI-tooling. Het risk & compliance team beoordeelt elke nieuwe AI-tool vanuit onder andere de NIS2-vereisten, het innovatie- en developmentteam werkt met securityby-design. “Vertrouwen is immers ons kernproduct, onze ‘core asset’. AI biedt een enorme kans, mits je het goed aanpakt”, zegt Van der Snoek. “Met Quality Mark 3.0 zorgen wij dat innovatie en vertrouwen samengroeien, op het hoogste niveau. Bij ons bouwen we aan AI die niet alleen slim is, maar ook veilig en betrouwbaar. Bij ons werken dan ook veel jonge getalenteerde developers, aan technologie die echte impact maakt.”

Het belangrijkste is: hoe houd je cyber in de mindset en in de cultuur?

Juist daarom pleit hij voor een gezamenlijke aanpak. “Als ondernemers hebben we een gedeelde verantwoordelijkheid om elkaar in de keten mee te nemen naar het niveau dat NIS2 vraagt. Door kennis, tools en ervaringen te delen, kunnen grote en kleinere partijen elkaar helpen om stap voor stap digitaal weerbaarder te worden. Niet ieder bedrijf hoeft het wiel zelf uit te vinden: wie al verder is, kan anderen helpen.”

AI opent deuren, cyber moet ze bewaken De razendsnelle opmars van AI maakt de urgentie alleen maar groter, maar biedt tegelijk ook een enorme kans om je organisatie slimmer en veiliger in te

Volledige autonomie bestaat niet, maar slim risicomanagement wel. Door nú te investeren in weerbaarheid, flexibiliteit en een sterk plan B, vergroot je niet alleen je veiligheid, je versterkt ook je marktpositie en commerciële slagkracht. De conclusie is duidelijk: wie vandaag nog in beweging komt, creëert morgen kansen.

Geert-Jan van der Snoek, CEO, Lefebvre Sdu

Diversiteit is geen doel, het is een middel

OPINIE

Boardrooms in Nederland zijn nog lang niet wat ze zouden kunnen zijn. Niet vanwege een gebrek aan talent, maar vanwege een structureel mechanisme dat verankerd zit in hoe organisaties omgaan met falen.

Els Bosma, President, Professional Women’s Network Netherlands

Els Bosma is bestuurder en adviseur met een brede achtergrond in governance en transformatie. Als president van het Professional Women’s Network Netherlands (PWN) ondersteunt ze vrouwen die klaar zijn voor een boardroompositie, of er al in zitten.

Haar mening is helder: “Ik zie mannen als ze falen te vaak omhoogvallen en vrouwen als ze falen omlaag. Dit is een mechanisme dat de boardroom tot een moeilijke omgeving maakt voor vrouwen.”

Cijfers onderbouwen het probleem. “Bij raden van commissarissen staat de teller op 40 procent vrouwen. Maar in de raad van bestuur? Slechts 17 procent, ver onder de beoogde 35 procent.”

Categorie denken

Bosma vindt dat er vaak nog een probleem is: het verschil tussen persoon en categorie. “Als een man faalt, is het Piet S. uit Utrecht die faalt. Als een vrouw faalt, is het de vrouw die faalt. Of bij een etnische minderheid is het de immigrant.”

De businesscase voor diversiteit is allang bewezen. Onderzoek van McKinsey laat zien dat divers samengestelde boards een 27 procent grotere kans op financiële outperformance dan homogeen samengestelde tegenhangers. Dat diversiteit werkt, blijkt volgens Bosma ook uit een onverwachte hoek: de felle tegenwind uit Amerika. “Waarom zou er zoveel protest zijn tegen vrouwen in een board als het niet succesvol was? Als het niet werkte, dan zouden ze er geen aandacht aan geven. Het zegt me juist dat we heel goed bezig zijn.”

Silo’s in het bankwezen verergeren fraude

Fraudeurs zetten kunstmatige intelligentie in om identiteiten na te bootsen en binnen een kwartier leningen af te sluiten op andermans naam. Tegelijkertijd worstelen financiële instellingen met verouderde IT-architecturen en datasilo’s die effectieve bestrijding bemoeilijken.

Vincent Edelkoort, Managing director Nederland,

FICO

Grote Nederlandse banken zijn gebouwd op mainframes uit de jaren zeventig en tachtig. Die systemen zijn doorontwikkeld, maar de legacy-architectuur blijft een belemmering. Gegevens over kredietaanvragen,

betalingsverkeer en klantgedrag zitten in afzonderlijke silo’s. Vincent Edelkoort is managing director Nederland bij analyticsen softwarebedrijf FICO. Hij vertelt dat het bedrijf dertig jaar geleden het eerste AI-gestuurde fraudepreventiesysteem ontwikkelde. “Een fraudeur kijkt niet of hij alleen bij een aanvraagstraat binnenkomt. Als een leningaanvraag niet lukt, probeert hij een bankrekening te openen. Zo gaat hij door totdat hij een opening vindt.”

AI als wapen van fraudeurs

De dreiging neemt toe. Tijdens een recent beveiligingsevenement werd gedemonstreerd hoe eenvoudig het inmiddels is geworden om met AI-tools en een nep-identiteit binnen enkele minuten een lening af te sluiten. Recente datalekken verergeren het probleem. Met

Diverse boardrooms

Toch benadrukt ze dat diversiteit geen doel op zich is. Het gaat om de kwaliteit van besluitvorming. Diverse boards stellen de vragen die homogene boards overslaan. Ze doorbreken groepsdenken. Ze vertegenwoordigen de klanten en werknemers van het bedrijf. “Mis je de helft van de samenleving in je board, dan mis je ook de helft van je denkkracht.”

heeft in de besluitvorming: in strategie, productontwikkeling én personeelsbeleid. Het echte doel is een board die niet langer praat over man of vrouw, maar over wie het beste bijdraagt aan een toekomstbestendig bedrijf. “Uiteindelijk verdienen alle bedrijven de beste mensen aan de top. Dat lukt alleen als je iedereen meeneemt.”

Tekst: Fred Pals

Mis je de helft van de samenleving in je board, dan mis je ook de helft van je denkkracht

Haar pleidooi gaat verder dan quota, al vindt ze die wel degelijk nodig. Landen als Noorwegen, waar quota al jaren wettelijk verplicht zijn, halen percentages rond de 40 procent. Nederland, waar het een wens blijft, zit op 17 procent. “Quota werken alleen als je er echt in investeert, in begeleiden, mentoren en sponsoren.”

Inclusive governance ‘Inclusive governance’, zoals Bosma het noemt, betekent dat iedereen een stem

gestolen persoonsgegevens fabriceren criminelen synthetische identiteiten voor creditcards, kortlopende leningen en buynow-pay-later-diensten. Bij de Autoriteit Persoonsgegevens werden in 2024 ruim 37.800 datalekken gemeld, meer dan honderd per dag.

Realtime beslissen in plaats van wachten

Het antwoord ligt in het samenbrengen van data uit verschillende bronnen en daar geautomatiseerde besluitvorming op bouwen. FICO ontwikkelt technologie die klantprofielen opbouwt en daar realtime beslissingen aan koppelt. Door data en analyses uit fraudebestrijding, kredietverstrekking en klantbeheer met elkaar te verbinden, worden de bestaande silo’s doorbroken en wordt voorkomen dat criminelen klantgegevens misbruiken.

“In plaats van elke klant vier uur te laten wachten, zoals nu veelal het geval is, kun je met voldoende data op transactieniveau beslissen of een overboeking verdacht is”, legt Edelkoort uit. Het bedrijf werkt aan het doorbreken van silo’s in de financiële wereld door één enkel platform voor klantbeslissingen te bieden. “Dat geeft organisaties de mogelijkheid om gelijktijdig klantloyaliteit en klantretentie te versterken, regelgeving op alle fronten toe te passen

en snellere innovatiecycli te doorlopen. Iedereen is op zoek naar mogelijkheden om efficiënter en doeltreffender met data om te gaan. Flexibele, AI-gestuurde strategieën die álle data omvatten zijn daarbij doorslaggevend.”

Regulering schept vertrouwen Technologie alleen volstaat echter niet: naarmate AI een grotere rol speelt in financiële besluitvorming, wordt vertrouwen een doorslaggevende factor. De Europese AI Act zal de financiële sector ingrijpend beïnvloeden. Edelkoort is voorstander. “Op korte termijn vermindert strenge regelgeving de innovatiesnelheid, maar op langere termijn biedt het vertrouwen. Europese AI-oplossingen die aan alle regelgeving voldoen, zullen meer vertrouwen genieten dan alternatieven zonder die waarborgen.”

Menselijk toezicht blijft daarbij onmisbaar. Volgens een recente MITstudie sneuvelen 94 procent van alle generatieve AI-projecten in de eerste fase. ‘Human in the loop’ is geen tijdelijke concessie maar een blijvend principe, stelt Edelkoort. Elke geautomatiseerde beslissing moet transparant en uitlegbaar zijn. “Fraudepreventie is een collectieve verantwoordelijkheid. Elk klein steentje dat je daaraan bijdraagt, telt.”

FICO – Partner Content

De verborgen winst in indirecte kosten

Bedrijven besteden gemiddeld tien tot twaalf procent van hun omzet aan indirecte kosten, zoals marketing, logistiek, IT en HR-diensten. Toch krijgen deze uitgaven vaak niet de aandacht die ze verdienen. Waar organisaties op primaire uitgaven, zoals grondstoffen, scherp onderhandelen en processen strak organiseren, blijft de ‘indirect spend’ geregeld onderbelicht. Het inkopen van verschillende categorieën wordt steeds complexer en vraagt om specialistische kennis per categorie.

Robin van

Managing director, EPSA Procurement Consulting & Solutions

De kosten stijgen en de winstgevendheid staat onder druk, waardoor bedrijven structureel te veel betalen zonder dat het opvalt. Een besparing van slechts tien procent op indirecte kosten is vaak haalbaar binnen afzienbare tijd en kan al snel leiden tot een significante EBITDA-verbetering. Het wijdverspreide idee dat inkoop door iedereen gedaan kan worden, kan ondernemingen jaarlijks miljoenen kosten.

Specialistische kennis per categorie Bij EPSA Procurement, dat net als Boer & Croon onderdeel is van EPSA Netherlands, werken ruim 400 inkoopprofessionals aan interim-opdrachten, adviestrajecten en diverse strategische inkoopprojecten. Robin van Zijtveld, managing director van EPSA Procurement Consulting & Solutions waar circa 125 inkoopspecialisten werkzaam zijn, legt uit hoe gespecialiseerde inkoop

het verschil maakt. “Veel bedrijven hebben de inkoop van hun kernactiviteiten goed geregeld, maar bij indirect spend zie je vaak een generalist die energie, IT en verpakkingsmateriaal allemaal moet inkopen. Dat is bijna onmogelijk goed te doen, omdat het inkopen van deze categorieën specialistische kennis vraagt.”

EPSA werkt louter met gespecialiseerde inkopers, ieder met specifieke vakinhoudelijke kennis. Een marketeer koopt marketing in, een logistiek expert onderhandelt supply chain-contracten, en iemand met verpakkingsspecialisme pakt die categorie op. “Een HR-professional die uitzendkrachten inhuurt spreekt dezelfde taal als de hiring manager,” zegt Van Zijtveld. Die inhoudelijke vakexpertise, in combinatie met het bundelen van grote inkoopvolumes, helpt het verschil te maken tussen een degelijke deal en het optimale resultaat.

Inkoopstrategie op basis van data

Met een jaarlijks inkoopvolume van 1,5 miljard euro, dat EPSA namens haar klanten inkoopt, beschikt het bedrijf over uitgebreide marktdata. “We benchmarken intern wat klanten nu betalen en vergelijken dat met actuele marktinzichten”, legt Van Zijtveld uit. “Van daaruit bepalen we samen met de klant de beste inkoopstrategie: tenderen, heronderhandelen of een ‘auction’ uitvoeren. Wij helpen onze klanten hun winst onderaan de streep te optimaliseren

en bovendien doen we dat meestal binnen vier tot zes maanden, zonder kwaliteitsverlies en zonder te veel druk op de interne organisatie.”

Een grondige analyse van de totale spend levert binnen enkele weken een concreet opportunity assessment op: welke contracten lopen nog door, waar zit het besparingspotentieel en welke categorieën kunnen direct worden aangepakt? Van Zijtveld licht toe: “Vaak kunnen we gelijk aan de slag met diverse inkoopprojecten om het gevonden besparingspotentieel te verwezenlijken, maar in sommige gevallen starten we juist eerst met een inkooptransformatieproces, waarin we de inkooporganisatie van de klant opnieuw inrichten en de gerealiseerde besparingen ook beter beklijven.”

waarop ervaren consultants en categorieinkopers veranderingen begeleiden. Hun aanpak zorgt ervoor dat medewerkers niet alleen begrijpen wat er verandert, maar ook waarom. Die betrokkenheid versnelt de acceptatie van nieuwe werkwijzen en vergroot de kans dat inkoopverbeteringen daadwerkelijk worden doorgevoerd en geborgd.

AI helpt ons, maar de echte waarde zit in de kennis en ervaring van onze mensen

Change management als succesfactor

Afdelingsmanagers houden graag regie over hun leveranciers. Een generieke inkoper die enkel inzet op prijsverlaging wekt dan weerstand. “Terecht”, stelt Van Zijtveld. “Maar wanneer een vakgenoot het gesprek voert, ontstaat er een tandem. We starten altijd met de vraag: wat koop je precies in en waarom? Vaak blijkt dat zaken anders, slimmer of efficiënter kunnen. Of het blijkt dat juist hetgeen dat wordt ingekocht onvoldoende voorziet in de organisatiebehoefte.”

Naast inhoudelijke expertise onderscheidt EPSA zich door de manier

Expertise als onderscheidende factor EPSA begeleidt het volledige traject, van analyse tot implementatie. Voor sommige organisaties betreft het losse projectmatige trajecten, voor anderen leidt het tot een meerjarige samenwerking waarin complete categorieën worden uitbesteed, inclusief contracten leveranciersmanagement. Juist het in huis hebben van diepgaande markten categoriekennis, een groot inkoopvolume en transformatie-ervaring kenmerkt EPSA. AI-technologie is daarbij een instrument dat helpt om analyses te versnellen en repetitieve werkzaamheden te automatiseren. “We hebben een enorme bibliotheek aan contracten en benchmarkgegevens”, zegt Van Zijtveld. “AI helpt ons om sneller tot inzichten te komen, maar de echte waarde zit in de kennis en ervaring van onze mensen.”

Voor CFO’s en CCO’s die grip willen op hun directe en indirecte inkoopuitgaven én een toekomstbestendige inkoopfunctie willen bouwen, helpt EPSA met gespecialiseerde ondersteuning organisaties niet alleen besparen, maar ook hun inkoopprocessen en inkooporganisatie structureel professionaliseren. “Daarmee ontstaat een duurzame basis voor betere besluitvorming en blijvende waardecreatie. Bij gelijkblijvende kwaliteit kunnen we in korte tijd direct bijdragen aan de winstgroei”, stelt Van Zijtveld. “Wij gaan graag bij geïnteresseerde bedrijven langs om een vrijblijvende analyse uit te voeren op hun indirecte uitgaven.”

Zijtveld,

Vergaderen op afstand vraagt meer dan een goede verbinding

Hybride werken is in veel organisaties de standaard geworden, maar de technologie in vergaderruimtes loopt vaak achter op die realiteit. Wie vanuit huis deelneemt aan een meeting in een grote zaal, weet hoe het voelt: gezichten die nauwelijks te herkennen zijn, audio die wegvalt, en het gevoel dat je de helft van de vergadering mist.

Michel Assink, Area vicepresident, NEAT

Technologie die dat probleem oplost, bestaat al. De vraag is waarom zo veel organisaties er nog onvoldoende gebruik van maken, en wat de gevolgen zijn als ze dat blijven doen. Het antwoord ligt zelden in de technologie zelf, maar vaker in de manier waarop die wordt ingezet.

Van verbinding naar gelijkwaardigheid

Het verbinden van twee vergaderruimtes via video is al decennia mogelijk. Wat er nu verandert, is fundamenteler van aard. De focus verschuift van het verbinden van locaties naar het gelijkwaardig betrekken van individuen, ongeacht waar ze zich bevinden. Michel Assink van Neat, specialist in intelligente videocommunicatieoplossingen voor vergaderruimtes, ziet die verschuiving dagelijks in de praktijk. “We zien een duidelijke behoefte aan het binnenbrengen van remote deelnemers in een vergadering, maar ook het goed overbrengen van de

communicatie binnen de vergaderruimte naar die deelnemers.”

Vroeger draaide het erom twee of meer locaties met elkaar te verbinden. Nu gaat het erom dat iedereen, thuis of aan tafel, gelijkwaardig aanwezig is in beeld en geluid en volledig meedoet aan de conversatie. Dat vraagt een fundamenteel andere aanpak dan een statische camera en een microfoon in het midden van de tafel. Technologie moet mensen verbinden, niet alleen locaties.

Technologie moet mensen verbinden, niet alleen locaties

Intelligentie vervangt complexiteit

Waar vroeger een IT- of AV-afdeling vergadertechnologie moest configureren voordat een meeting kon beginnen, regelt moderne technologie dat zelf. Neatapparaten herkennen gezichten, bepalen automatisch wie er spreekt en sturen het meest relevante beeld door naar de remote deelnemers. Dat kan het totaaloverzicht van de vergadertafel zijn, of juist de closeup van degene die op dat moment het woord heeft. Staat iemand op om voor het scherm een presentatie te geven, dan volgt de camera automatisch. “Je komt binnen, je gaat zitten en het werkt. Dat is een concrete oplossing”, aldus Assink.

Het uitgangspunt is radicale eenvoud. “Ons motto is: simpel, intelligent en schaalbaar. Ons voornaamste streven is het weghalen van complexiteit in het proces.” De apparaten zijn ‘purposebuilt’, dus uitsluitend ontworpen voor het faciliteren van vergaderingen, niet voor andere taken. Dat maakt ze betrouwbaar en laagdrempelig, ook voor medewerkers zonder technische achtergrond. De gebruiker start de vergadering op het platform naar keuze, de zaal doet de rest.

Audio bepaalt de kwaliteit van besluitvorming

Beeld is zichtbaar, maar audio is bepalend. Wie de discussie in een boardroom niet goed kan volgen, mist context, nuance en de non-verbale signalen die essentieel zijn voor goede besluitvorming. Assink is er duidelijk over: “Het is niet alleen de video die belangrijk is. Het is ook de audiokwaliteit die nog relevanter is in de vergaderruimte.”

Slecht geluid heeft directe gevolgen voor de efficiëntie. Een remote deelnemer die de helft opnieuw moet vragen, vertraagt het besluitvormingsproces aanzienlijk en creëert frustratie aan beide kanten van het scherm. Met de opkomst van AI-toepassingen zoals automatische samenvattingen en vertalingen wordt audiokwaliteit bovendien nog kritischer.

“Als je een slechte audiokwaliteit biedt vanuit de vergaderruimte, zal die achterliggende verwerking ook niet goed verlopen.” Daarmee is vergadertechnologie geen hulpmiddel meer, maar kritische infrastructuur die de effectiviteit van een organisatie direct beïnvloedt. Daarmee

wordt het een strategisch vraagstuk voor het management.

Schaalbaar investeren met toekomstzekerheid

Organisaties die vandaag investeren in vergadertechnologie, willen zekerheid dat die investering over vijf jaar nog relevant is. Neat werkt met een AV-over-IP-architectuur, waardoor uitbreiding geen extra bekabeling vereist. Een vergaderruimte begint met een basisopstelling en wordt stap voor stap uitgebreid met extra camera’s, microfoons of schermen, zonder dat de bestaande infrastructuur opnieuw hoeft te worden aangelegd. Via Neat Pulse, het centrale beheerplatform, monitoren en beheren IT-teams alle apparaten op afstand en lossen ze problemen op zonder ter plaatse te hoeven gaan.

Uit klantonderzoek van Neat blijkt dat 56 procent van de organisaties de totale eigendomskosten met meer dan 20 procent wist te verlagen, terwijl 81 procent het aantal benodigde AVcomponenten aanzienlijk terugbracht. De hardware is bovendien gebouwd voor toekomstige software-updates en nieuwe AI-toepassingen, zodat vandaag geïnstalleerde apparaten ook morgen compatibel blijven. “Op het moment dat mensen echte technologie gaan omarmen, kunnen organisaties meer uit het digitale vergaderen halen”, aldus Assink. Machine learning en verbeterde AI-modellen zullen de kwaliteit verder verbeteren en de vergaderervaring steeds dichter bij fysiek contact brengen.

Groei vergroot alles, ook je financiële blinde vlekken

Snelgroeiende bedrijven struikelen zelden over een gebrek aan ambitie. Wat hen wél kwetsbaar maakt, is een financieel fundament dat de groei niet bijhoudt. Processen die niet schalen, vorderingen die blijven liggen, een btw-aangifte die stilletjes fout is gegaan. Vaak gaat het niet om een dreigende crisis, maar om geld dat gewoon blijft liggen.

Myrna van Tuijl, medeoprichter van Marble Finance zegt: “Wij worden vaak ‘last minute’ ingeschakeld”, zegt, “Maar de aanleiding is lang niet altijd een noodgeval. Het kan een auditor zijn die eraan komt, een acuut capaciteitstekort, of het besef dat de groei de financiële basis al lang heeft ingehaald.” Het Utrechtse bureau helpt groeibedrijven hun financiële huishouding op orde te krijgen: van procesverbetering en audit readiness tot grip op cash, marge en interne controles. Geen adviesbrief die in de la verdwijnt, maar mensen die daadwerkelijk meewerken.

Geld dat blijft liggen

Marble richt zich op scale-ups en ambitieuze groeibedrijven, van tech en e-commerce tot agencies en impactgedreven organisaties. Juist daar groeit de complexiteit sneller dan de

structuur. Een veel gezien patroon: het gaat zó goed dat alle aandacht naar groei gaat, terwijl onder de oppervlakte geld wordt gemist. “Wij signaleren dubbele betalingen en vorderingen die nog geïnd kunnen worden”, legt Van Tuijl uit.

“We optimaliseren de cash conversion cycle: hoe haal je slimmer en sneller je geld binnen, hoe richt je betaaltermijnen efficiënter in? Dat levert direct liquiditeit op.” Daarnaast ziet Marble dat handmatige processtappen, ondoorzichtige cijfers en versnipperde verantwoordelijkheden leiden tot fouten en onnodig tijdverlies. Fiscale correcties en boetes zijn daarvan vaak slechts een symptoom. De kosten van zulke fouten zijn hoog, maar vermijdbaar mits je weet waar je moet kijken en waar je interne controles moet aanscherpen.

is dat advies in de praktijk uitgewerkt en werkt iedereen er ook daadwerkelijk naar”, aldus Van Tuijl. Marble stuurt teams aan die bij opdrachtgevers meelopen, processen verbeteren en fouten terugbrengen naar de wortel. “We fixen niet alleen wat misgaat, we halen de oorzaak eruit. Met minimale maar effectieve interne controles zetten we het stevig neer. Dan kun je pas echt gas geven.”

Afhankelijk van de situatie werkt het bureau als consulting team met vaste milestones, of vult het interim een positie in op het finance team. Het onderscheid met gewone detachering is bewust: “Kies niet alleen voor iemand die de operatie draaiende houdt, maar voor een financial controller met een fix-mentaliteit. Iemand die niet alleen uitvoert, maar tegelijkertijd verbetert en structureel oplost.”

Big Four-kwaliteit, zonder de overuren

bij uiteenlopende groeibedrijven. “We hebben topic experts binnen het team die je zo even kunt bellen. Dat maakt ons krachtiger voor onze opdrachtgevers, maar ook aantrekkelijker voor mensen die bij ons komen werken. Gedeelde kennis maakt het team sterker dan de som der delen.”

Het bedrijf werkt op interim-basis. “Juist als je capaciteit tekortkomt, bel je ons. Maar we komen niet alleen om de boel draaiende te houden, we zorgen dat het beter draait dan daarvoor. Dáár zit het verschil, en in die zin verdienen we onszelf terug.”

AI als co-intelligentie, governance voorop

Op het moment dat het spannend wordt, wil je een auditor aan jouw kant van de tafel

Executiekracht boven advies

Het verschil tussen adviseren en uitvoeren is groter dan het lijkt. “Bij advies heb je een brief in je hand. Bij executie

Marble’s onderscheidend vermogen is geworteld in achtergrond. Van Tuijl werkte tien jaar in de auditpraktijk bij Deloitte en EY, daarna als head of finance bij scale-up Ace & Tate. “Ik had het goed naar mijn zin bij de Big Four, maar ik dacht: laten we met al dat financieel talent nu eens echt iets gaan opbouwen. Niet controleren, maar meebouwen.” Vrijwel iedereen bij Marble heeft een auditachtergrond. Dat levert een gedeeld referentiekader op dat direct waarde toevoegt zodra er chaos is. “Er is zo’n plaatje van een kar met vierkante wielen”, zegt Van Tuijl. “Die rolt niet zo makkelijk. Maar de ronde wielen liggen gewoon ernaast. Als je zo druk bent met brandjes blussen dat je je hoofd nauwelijks boven water kunt houden, mis je de innovatieslag volledig.” Het team bundelt collectieve kennis uit tientallen opdrachten

In finance verandert het speelveld snel door AI. Van Tuijl ziet de productiviteitswinst, maar plaatst ook kanttekeningen. “Je wordt co-intelligent: in een minuut bouw je met AI een volledig Excel-rapport met prognoses. Maar je moet het begrijpen en kunnen reviewen.” Marble integreert AI in de eigen workflow, voor het vastleggen van meetings, uitwerken van procesbeschrijvingen en bouwen van templates. Klantengegevens worden nooit gedeeld. “Wij zijn geen eigenaar van die data. Groen licht voor AI-gebruik ligt altijd bij de opdrachtgever.” Voor veilig gebruik onderzoekt Marble oplossingen waarbij modellen draaien binnen een beveiligde omgeving.

“Innovatie is belangrijk, maar governance en dataveiligheid staan altijd voorop. En een bedrijf dat zijn basisprocessen nog niet op orde heeft, moet eerst dáár beginnen voor je AI gaat inzetten om iets te optimaliseren dat nog niet werkt.”

Myrna van Tuijl, Medeoprichter, Marble Finance

Bitcoin schuift op richting de kern van het financiële systeem – wat betekent dat voor jouw portefeuille?

Wat jarenlang werd gezien als te gebakken lucht of te riskant, krijgt inmiddels een vaste plek binnen het financiële landschap. Bitcoin verschuift zichtbaar van een nichepositie naar een structureel onderdeel van het financiële landschap. Grote financiële spelers beoordelen Bitcoin inmiddels binnen dezelfde kaders als andere beleggingen: spreiding, liquiditeit en langetermijnpositionering.

Institutionele adoptie is geen hype, maar een proces

Die verschuiving zie je wereldwijd. In de Verenigde Staten mogen vermogensadviseurs bij partijen als Bank of America sinds begin 2026 een beperkte Bitcoin-allocatie aanbevelen via spot ETF’s. Grote asset managers en pensioenfondsen gebruiken deze producten om Bitcoin gecontroleerd in bestaande portefeuilles op te nemen. Dat zorgt voor meer transparantie, liquiditeit en een markt die minder afhankelijk is van korte termijn speculatie.

Europa en Nederland sluiten aan: regulering en integratie

Europa beweegt mee. Met MiCA is er voor het eerst een uniform regelgevend kader voor crypto, en banken als ING, Rabobank en neobanks als bunq bieden inmiddels crypto-ETN’s of directe toegang aan. Daarmee wordt Bitcoin niet alleen institutioneel geaccepteerd, maar ook geïntegreerd in het vertrouwde financiële ecosysteem.

Waarom dit juist nú relevant is voor beleggers

Deze ontwikkeling staat niet op zichzelf. In een periode van geopolitieke onzekerheid, hardnekkige inflatie en grote hoeveelheden spaargeld groeit bij veel beleggers de vraag hoe vermogen het beste kan worden ingedeeld. Niet alles hoeft risicovoller, maar de klassieke verdeling tussen sparen en beleggen staat onder druk.

Van “moet ik meedoen?” naar “past het binnen mijn strategie?”

Belangrijk daarbij is het denkkader. Bitcoin is geen allesof-niets-beslissing, maar een allocatievraag: past het binnen jouw risicoprofiel, tijdshorizon en totale portefeuille? Institutionele partijen benaderen het niet als speculatie, maar als een mogelijke aanvulling. Klein, bewust en ingebed in een bredere strategie.

“Bitcoin wordt niet alleen institutioneel geaccepteerd, maar ook geïntegreerd in het vertrouwde financiële ecosysteem”

De rol van infrastructuur wordt belangrijker

Voor particuliere beleggers geldt hetzelfde uitgangspunt. Niet blind volgen, maar begrijpen wat je koopt, welke risico’s daarbij horen en via welke infrastructuur je dat doet. Juist nu crypto steeds meer verweven raakt met traditionele markten, wordt de kwaliteit van het platform relevanter.

Kraken: opereren volgens institutionele standaarden

Kraken is al jaren een van de meest gevestigde cryptoplatformen wereldwijd en opereert volgens institutionele standaarden op het gebied van security, compliance en liquiditeit. Niet om snelle winsten te beloven, maar om toegang te bieden tot crypto op een manier die past bij een volwassen markt: transparant, robuust en zonder onnodige complexiteit.

“Van nichepositie naar een structureel onderdeel van het financiële landschap”

Een volwassen markt vraagt om een volwassen benadering

Bitcoin is geen belofte van snelle rijkdom, maar steeds vaker een serieuze bouwsteen binnen een langetermijnstrategie. Grote spelers hebben die afweging al gemaakt. De vraag is niet meer of crypto en traditionele markten samenkomen, maar hoe jij daar nuchter en weloverwogen mee omgaat.

kraken.com

Rendement uit duurzame infrastructuur Obligaties 6% rente

Fastned is één van Europa’s grootste snellaad bedrijven met meer dan 380 locaties. Wilt u bijdragen aan de infrastructuur voor elektrische auto’s tegen een aantrekkelijk rendement? Fastned biedt beleggers de kans om deel te nemen aan een nieuwe uitgifte van obligaties.

Neem contact met ons op via telefoon: +31 (0)20 705 5349

Inschrijving van 3 februari 2026 tot 10 maart 2026, 12.00 uur

Looptijd 5 jaar

Deelname vanaf € 1.000

Rente per kwartaal uitgekeerd

Voor meer informatie over emissiekosten en bonussen download de brochure via: fastned.nl/fd

Kijk voor meer informatie, het prospectus en om te investeren op www.fastned.nl/fd

Heeft u vragen, mail dan naar obligaties@fastned.nl of bel +31 (0)20 7055349

(ook ‘s avonds en in het weekend) fastned.nl/fd

Beleggen in welke vorm dan ook brengt ﬁnanciële risico’s met zich mee. Door te investeren in Obligaties Fastned loopt u het risico op verlies van (een gedeelte van) uw inleg. Voordat u investeert dient u kennis te hebben genomen van de inhoud van het door de AFM goedgekeurde prospectus en volledig begrip te hebben van de potentiële risico’s en voordelen. De goedkeuring van het prospectus mag niet worden beschouwd als aanprijzing van de aangeboden effecten. De directe link naar het prospectus is www.fastned.nl/prospectus.

KORTING TOT WEL 50%

SCHEEP IN VOOR EEN REIS IN ALLE LUXE

met een uitzonderlijke prijs-kwaliteit

Ga op verkenning tijdens een onvergetelijke reis door Europa, Azië en nóg verder, dankzij onze ‘Exceptional Savings’-aanbieding met een korting tot maar liefst 50% op speciﬁeke afvaartdata. Met daarnaast de faciliteiten van Your World Included™ die altijd gratis zijn – onder meer gastronomische specialiteitenrestaurants en onbeperkte WiFi – proeft u van de tijdloze charme van het Middellandse Zeegebied, de boeiende contrasten van het Verre Oosten en zoveel meer, terwijl u de beste prijskwaliteitverhouding in de wereld van de luxecruises ervaart.

REIZEN IN DE KIJKER