Bedrijfsoptimalisatie

BEDRIJFSOPTIMALISATIE

Je beste mensen doen werk dat een computer kan doen

Een jaar geleden gingen de AI-gesprekken in directiekamers nog over tools en trainingen. Nu ziet men dat de concurrentie die kunstmatige intelligentie inzet aan hun marktpositie vreet. Het is daarmee niet langer een tool voor individuele medewerkers – de technologie schuift op naar de kern van de bedrijfsvoering, waar vragen ontstaan over productiviteit, kosten, organisatieontwerp en concurrentiekracht. Juist daartussen ontstaat een nieuwe markt van adviseurs.

Jochem van Laren, CEO, SPAIK

De praktijk laat zien hoe snel de aandacht is verschoven naar automatisering, herinrichting van processen en hoe bestaande businessmodellen mee moeten bewegen. Bedrijven willen groeien zonder in hetzelfde tempo extra mensen aan te nemen. Ze zoeken naar manieren om schaarse kenniswerkers effectiever in te zetten, terugkerende activiteiten terug te dringen en fouten te voorkomen. “Veel bedrijven weten inmiddels wel dát ze iets met AI moeten, maar niet waar ze moeten beginnen. Dan helpt het niet om alleen een training of strategiepresentatie te geven. Je moet tegelijk kijken naar mensen, processen en technologie. Pas als die drie samenkomen, ontstaat er echt beweging”, zegt Jochem van Laren, CEO van SPAIK, dat zich positioneert als AI-partner voor het midden- en grootbedrijf.

Projecten lopen vast

Van Laren ziet dat veel AI-projecten vastlopen, omdat organisaties AI nog behandelen als een hulpmiddel dat vanzelf wordt opgepakt zodra het beschikbaar is. In werkelijkheid vraagt adoptie om leiderschap, een veranderverhaal en concrete toepassingen die snel resultaat laten zien. SPAIK pakt dat daarom in één beweging aan. Met de directie wordt gekeken naar waar het bedrijf naartoe moet, en op de werkvloer onderzoeken ze waar medewerkers nu veel tijd en energie aan kwijt zijn.

Dat levert binnen enkele weken niet alleen een roadmap op, maar ook een eerste toepassing die draait: concreet bewijs dat AI in de eigen organisatie werkt, en medewerkers weten hoe ze ermee verder kunnen. Van Laren: “Als je alleen automatiseert, krijg je weerstand. Als je alleen traint, blijft het vrijblijvend. En als je alleen een strategiesessie doet, houd je vooral een mooie PowerPoint over. Bedrijven hebben meer aan een eerste werkende toepassing, plus een plan en medewerkers die begrijpen waarom dit gebeurt.”

Menselijk kapitaal

Volgens hem zit de grootste waarde vaak niet alleen in kostenbesparing, maar in het vrijspelen van menselijk

kapitaal. Hij noemt het voorbeeld van een ervaren fraudeonderzoeker die vastzat in routinematig uitzoekwerk, rapportages en interne vragen. Door dat soort standaardtaken te verlichten, ontstaat ruimte voor het complexe werk waarvoor iemand ooit is aangenomen. De belofte is dus niet uitsluitend: meer doen met minder mensen. Vaak is het ook: goede mensen weer laten doen waar hun echte meerwaarde zit, daar waar ze voor aangenomen zijn.

In de praktijk

Die benadering sluit aan bij voorbeelden uit de praktijk. Bij een opleider in de technische sector werd in zes weken een systeem opgezet dat grote hoeveelheden les- en examenkennis aan elkaar koppelt, zodat sneller maatwerk leermiddelen kunnen worden samengesteld. Elders wordt gewerkt aan het automatisch verdelen van inkomende berichten, het genereren van certificaten of het controleren van foutgevoelige orderstromen in productieomgevingen. “AI moet niet in de schaduw van de organisatie leven. Zodra mensen het stiekem gebruiken, leer je als bedrijf niets en krijg je geen gedeelde standaard”, stelt Van Laren. “Je moet het in het licht zetten, met duidelijke kaders, training en voorbeelden uit het dagelijkse werk. Dan gaan medewerkers ook zelf verbeterideeën aandragen.”

Risico’s

Daarmee komt ook de vraag naar risico’s op tafel. Want hoe aantrekkelijk de technologie ook is, bedrijven moeten bepalen welke data waar terechtkomen, welke modellen wel of niet gebruikt mogen worden en hoe governance wordt

ingericht. Zeker bij gevoelige informatie is dat een randvoorwaarde, anders plakken medewerkers bijvoorbeeld klantdossiers in ChatGPT zonder dat iemand het weet. Sommige organisaties kiezen daarom voor gesloten omgevingen of lokale modellen, om grip te houden op privacy, vertrouwelijkheid en compliance.

Pas als die drie samenkomen, ontstaat er echt beweging

Tegelijk waarschuwt Van Laren dat veiligheid geen excuus mag worden om de ontwikkeling stil te zetten. Wie uitsluitend redeneert vanuit verboden, duwt AI volgens hem juist naar de informele sfeer, waar medewerkers op eigen houtje tools gaan gebruiken zonder gezamenlijk beleid of toezicht. De kunst is daarom om vrijheid binnen heldere kaders te organiseren. “De echte vraag is niet alleen hoe je goedkoper of sneller wordt, maar wat je gaat doen met de tijd en kwaliteit die vrijkomen. Als digitale dienstverlening steeds goedkoper wordt, moet je je als bedrijf onderscheiden op menselijkheid, expertise en keuzes. Dáár zit uiteindelijk het concurrentievoordeel.”

Voor bestuurders ligt daar een ongemakkelijke, maar noodzakelijke opdracht. AI is geen geïsoleerd IT-project, maar een organisatieverandering die raakt aan je structuur, je verdienmodel en de rol van elke medewerker. Wie nu begint, bouwt een voorsprong op terwijl de spelregels nog in beweging zijn.

spaik.io

Capaciteit in complexe energiemarkt de nieuwe valuta

De energiemarkt verandert razendsnel. Toenemende volatiliteit, stijgende kosten en de integratie van duurzame bronnen vragen om een andere manier van denken. Niet langer alleen energie (kWh), maar ook het realtime benutten en verhandelen van capaciteit bepalen de commerciële waarde van je portfolio. Geavanceerde software biedt hierbij niet alleen inzicht, maar kan ook automatiseren, voorspellen en optimaliseren.

Volgens Carl Lidholm, executive vice president bij Hansen Technologies, is dit een essentiële verschuiving: “De energiemarkt evolueert niet alleen, deze wordt opnieuw gedefinieerd. In een wereld met schaarste en volatiliteit wordt capaciteit de echte valuta: je blijft achter als je daar niet in realtime op inspeelt.”

Noordse voorsprong

“De Nordics vormen een voorbeeld als het gaat om marktontwikkeling in de energie- en utiliteitssector”, vervolgt Lidholm. “Slimme meters, klantbewustzijn en flexibiliteit, mede gedreven door grootschalige elektrificatie en de opkomst van EV’s, zijn hier al vroeg geïmplementeerd. Inmiddels zien we deze ontwikkelingen zich over de rest van Europa verspreiden.”

Hansen, een wereldwijde speler met roots in Australië, bouwt al decennia softwareoplossingen voor de meest veeleisende energie- en telecommerken. Riikka Kumlin, product director bij Hansen, benadrukt dat hun kracht ligt in specialisatie: “We volgen de ontwikkelingen in de energiemarkt niet alleen, maar zijn er ook een actief onderdeel van. Samen met onze klanten kijken we naar wat er speelt en hoe we hen kunnen helpen om hierop in te spelen.” De oplossingen van Hansen groeien daarbij mee met de industrie. “We bewegen mee met marktontwikkelingen en versterken ons portfolio met nieuwe oplossingen, zoals ons Energy Data Management-systeem (EDM) en ons handelsplatform:

Hansen Trade. Ook zorgen onze EDM-, CRM- en facturatiesoftware voor geautomatiseerde marktconforme processen, zodat klanten hun activiteiten kunnen stroomlijnen en zich kunnen focussen op groei.”

Geavanceerde automatisering

Kakin Tsoi, account director bij Hansen, geeft hiervan een voorbeeld: “Bij Vattenfall brengt ons systeem verschillende energiedata samen in één geheel. Nieuwe productielocaties, zoals windparken, kunnen binnen een week worden toegevoegd, in plaats van maanden. Door automatisering kunnen klanten zich richten op hun kernactiviteiten. Wij nemen de complexiteit weg.”

Data als motor voor inzicht

Kunstmatige intelligentie speelt een cruciale rol in het benutten van de groeiende datastroom. “AI helpt bij het herkennen van patronen die voorheen onzichtbaar waren”, zegt Lidholm. “Neem een energiebedrijf dat niet weet of een klant zonnepanelen heeft geïnstalleerd of een warmtepomp. Met AI kunnen we voorspellen wat er in een huishouden gebeurt, puur op basis van verbruiksdata. Dat geeft onze klanten inzichten die ze vroeger niet hadden.”

Kumlin benadrukt ook het praktische nut: “AI ondersteunt bij het identificeren van afwijkingen en het doen van voorspellingen. Het gaat niet om de technologie zelf, maar om de waarde die deze biedt. Onze oplossingen zijn AI-gedreven, waardoor klanten sneller en effectiever kunnen inspelen op veranderingen in de markt.”

Flexibiliteit als verdienmodel

“De echte waarde zit in hoe snel je flexibiliteit en capaciteit kunt begrijpen, optimaliseren en verzilveren”, vertelt

Tsoi. “Hiervoor moet je weten wat er in je portfolio gebeurt, van minuut tot minuut, zowel aan de kant van je productie-assets als van je klantenbasis. Met onze Hansen Trade- en EDM-oplossing bieden we actuele en intelligente portfolio-inzichten, waarmee nutsbedrijven frequentie- en reservecapaciteit kunnen verkopen aan transmissiesysteembeheerders, en energieleveranciers hun onbalanskosten kunnen verlagen en flexibiliteit uit hun residentiële portfolio kunnen benutten.”

Lidholm zegt daarover: “Met de opkomst van meer zon- en windenergie wordt de energiemarkt volatieler. Onze systemen zijn ontworpen om energiegegevens in realtime te verwerken, in een multiassetomgeving. Zo kunnen klanten de marktrisico’s spreiden en toenemende complexiteit beheersen.” Dat kan niet zonder geavanceerde digitalisering: “Energiebedrijven kunnen door ons verder digitaliseren en optimaliseren, in plaats van te investeren in dure infrastructuur. Zo dragen we bij aan een snellere, kostenefficiëntere energietransitie.”

Lokale expertise, globale kracht Hansen combineert wereldwijde ervaring met lokale aanwezigheid. “We werken nauw samen met onze klanten en begrijpen de uitdagingen waar zij

dagelijks mee te maken hebben”, verklaart Tsoi. “Onze software is specifiek voor de energiesector, en dat maakt het verschil. We leveren niet alleen technologie, maar ook de expertise voor het beste resultaat.” Lidholm benadrukt daarbij het belang van lokale verankering: “We zijn een internationale speler die de lokale cultuur en markt begrijpt.” In Nederland, waar de energiemarkt sterk gereguleerd is en de netcapaciteit schaars, helpt Hansen energiebedrijven onder andere om slim om te gaan met capaciteitsbeperkingen. “We zetten beperkingen en risico’s om in nieuwe kansen”, aldus Tsoi.

Toekomstbestendig met Hansen De energietransitie vraagt om innovatie, schaalbaarheid en samenwerking. Hansen levert zowel de software als de domeinexpertise om bedrijven te laten groeien in een steeds complexere markt. Lidholm: “Onze missie is om energiebedrijven te ondersteunen bij het benutten van commerciële kansen, terwijl we de hoogste standaarden handhaven op het gebied van dataprivacy, cybersecurity en duurzaamheid.” Dat doen ze met oplossingen die wereldwijd zijn bewezen en lokaal worden afgestemd. “We maken van energieleveranciers flexibiliteitsleveranciers”, besluit Kumlin.

Carl Lidholm, Executive vice president, Hansen Technologies

Riikka Kumlin, Product director, Hansen Technologies

Kakin Tsoi, Account director, Hansen Technologies

AI is de boormachine van nu

VOORWOORD

Veel organisaties willen veranderen, maar blijven tegelijkertijd werken vanuit een mensbeeld dat niet meer klopt. Dat is waar het vaak misgaat. We sturen nog vaak alsof we in een tijd leven waarin werk voorspelbaar en repetitief is. Als je wilt dat mensen iets doen, dan moet je ze zeggen wat ze moeten doen. Dat werkte in een wereld waarin je om negen uur begon, om vijf uur naar huis ging en de hele dag ongeveer hetzelfde deed. Het is echter niet meer de realiteit.

Het werk van nu is anders. Het vraagt veel meer van mensen zelf. Professionals krijgen een doel, een aantal kaders en vervolgens de ruimte om te bepalen hoe ze daar komen. Dat is ook precies waarvoor ze zijn aangenomen. En toch behandelen we deze professionals vaak nog alsof ze gestuurd en gecontroleerd moeten worden. Dat wringt. Want als iemand naast je komt zitten om precies te vertellen hoe je je werk moet doen, terwijl jij bent ingehuurd om dat juist zelf te bedenken, dan ben je er snel klaar mee.

De kern zit in vertrouwen. Dat klinkt groter dan het is. In het dagelijks leven vertrouwen we namelijk de hele tijd. Als

je een kruispunt oversteekt, ga je er ook vanuit dat iemand stopt. Anders sta je er namelijk nog wel een tijdje. In organisaties werkt het precies zo. Als je ervan uitgaat dat mensen de kantjes ervan aflopen zodra je niet oplet, dan ga je controleren. En dat haalt tempo en energie uit het werk.

De focus moet niet liggen op hoe je mensen meer in beweging krijgt, maar op het mensbeeld dat eronder ligt. Van daaruit kun je pas verder. Welk gedrag draagt bij aan beter werk? Dan kom je meestal op hetzelfde uit: mensen moeten weten waar ze aan bijdragen, er moeten duidelijke kaders zijn en ze moeten gefaciliteerd worden om hun werk te doen. Meer is het vaak niet, maar dat vraagt wel dat je loslaat hoe iemand daar precies komt.

Die omslag is lastig, omdat organisaties sneller veranderen dan mensen. Zeker tussen generaties zie je dat verschil. De één is opgegroeid in een wereld van duidelijke instructies, de ander vindt autonomie vanzelfsprekend. Die twee werelden botsen soms, simpelweg omdat de verandering zo snel is gegaan.

En ondertussen gaat het nog sneller. Technologie, en met name kunstmatige intelligentie, versnelt die ontwikkeling

Jeroen Busscher , Strateeg, spreker en adviseur op het gebied van leiderschap, organisatiecultuur en gedragsverandering.

verder. Repetitief werk, ook denkwerk, verdwijnt steeds meer. Wat overblijft, is wat mensen onderscheidt: creativiteit, empathie, kritisch en analytisch vermogen. AI doet in feite wat machines altijd al deden: het neemt herhaling uit handen. Het is de boormachine van nu.

Dat betekent dat de vraag verschuift. Niet: hoe doen we het werk, maar: wat

Scale IT – Partner Content

Efficiënter groeien met IT: waarom standaardisatie en AI het verschil maken

Organisaties investeren volop in digitalisering, maar de dagelijkse IT-praktijk blijft vaak complex. Systemen sluiten niet goed op elkaar aan, updates blijven liggen en security-instellingen lopen achter op nieuwe dreigingen. Hoe meer technologie wordt ingezet, hoe lastiger het beheer, met als gevolg dat tijd, geld en aandacht weglekken van de kernactiviteiten.

Kunstmatige intelligentie is daarbij geen luxe meer, maar een noodzakelijke versneller. Voorwaarde is wel dat de basis klopt. Organisaties die hun IT-omgeving standaardiseren en slim inrichten, creëren de randvoorwaarden waarin AI structureel waarde toevoegt als motor voor efficiëntie, niet als hype.

Van reactief beheer naar vooruitdenken

Bij Scale IT in Hilversum begint elk traject met een open gesprek over de huidige IT-omgeving, vertelt commercieel directeur Daniël von Kriegenbergh. “We brengen risico’s, inrichting en security in kaart en kijken vervolgens hoe processen slimmer kunnen met AI.”

AI is daarbij geen losse toevoeging, maar een integraal onderdeel van ITorganisatie en -beheer. Op basis daarvan wordt een toekomstbestendige standaard ingericht, waarna klanten werken binnen een beheerde omgeving met een bewezen blauwdruk, waarin automatisering, AI en continue optimalisatie centraal staan.

Binnen veel organisaties blijkt het beeld van de eigen IT-veiligheid rooskleuriger

dan de praktijk. “Vaak denkt men dat alles goed is ingericht, tot we een scan doen. Microsoft voegt elke twee weken tientallen nieuwe security-instellingen toe; dat kun je handmatig niet bijhouden.”

AI helpt hier door te signaleren, prioriteren en verbeteringen automatisch door te voeren. Dat maakt beheer sneller, consistenter en minder foutgevoelig, zeker nu het aantal cloudapplicaties blijft groeien.

De workspace als fundament Persoonlijk contact staat centraal, met de digitale werkplek als basis van dienstverlening. “Omdat de workspace bepaalt hoe mensen dagelijks werken, voeren we maandelijks gesprekken over de business en technologische ontwikkelingen.”

Voor de grootste klanten is dat contact intensiever. “Met onze top 10 klanten spreken we bijna wekelijks”, zegt Von Kriegenbergh. “Niet op KPI’s, maar op inhoud: hoe ondersteunt IT de business?” Dat vraagt om andere vaardigheden dan klassieke IT-profielen. Techniek is het

voegen wij nog toe? Daar ligt de echte uitdaging. Niet in de technologie zelf, maar in hoe wij ons daartoe verhouden. Want uiteindelijk zijn wij niet het slachtoffer van verandering, maar de factor die bepaalt of verandering werkt.

Tekst: Jan Koning

fundament, maar communicatieve kracht maakt het verschil. “Die combinatie is goud waard.”

AI verandert het verdienmodel

Steeds meer organisaties kiezen voor outsourcing om meer grip en innovatiekracht te krijgen. Traditionele MSP-modellen op basis van uurtje-factuurtje raken achterhaald. Door standaardisatie en AI wordt IT-beheer voorspelbaar, schaalbaar en veiliger.

Supportvragen worden sneller opgelost, monitoring en security verlopen grotendeels automatisch. Daarom werkt Scale IT met een vaste prijs per gebruiker per maand. “Als wij inefficiënt zijn, betalen we zelf de prijs.” AI versnelt dit model en maakt meer impact mogelijk met minder handmatig werk.

Nu aanhaken of afhaken

Implementaties duren gemiddeld één tot drie maanden, dankzij geautomatiseerde blauwdrukken. Maar de echte urgentie zit in strategische keuzes. Organisaties zonder AI-aanpak bouwen nu al een achterstand op.

“Het is aanhaken of afhaken”, besluit Von Kriegenbergh. “Standaardisatie en AI geven ruimte voor groei. Wie blijft vasthouden aan oude modellen, wordt ingehaald.”

Daniël von Kriegenbergh, Commercieel directeur, Scale IT

Geïntegreerde software maakt einde aan gefragmenteerde administratie

Een versnipperde administratie, handmatige invoer en gebrekkig overzicht: het zijn hardnekkige problemen binnen veel dienstverlenende organisaties. Met name bedrijven die werken op basis van uren, worstelen met processen die historisch zijn gegroeid, maar niet langer aansluiten op de eisen van deze tijd. De digitalisering van de projectadministratie, urenregistratie en facturatie biedt uitkomst, mits die processen daadwerkelijk geïntegreerd worden aangepakt.

Waar het in de praktijk vaak misgaat, is dat organisaties blijven werken met losse systemen of zelfs handmatige werkwijzen. Uren worden nog regelmatig bijgehouden in Excel, waarna ze door de administratie opnieuw moeten worden ingevoerd. Dat leidt niet alleen tot fouten, maar kost ook veel tijd. “Wat je vaak ziet, is dat er nog veel handmatig werk wordt gedaan”, zegt commercieel directeur Dominique Amennou van LIFT Software, aanbieder van een SaaS-oplossing die de projectadministratie, urenregistratie en facturatie voor dienstverleners integreert en automatiseert. “Gegevens worden op verschillende plekken vastgelegd en moeten telkens opnieuw worden ingevoerd. Dat maakt processen foutgevoelig en inefficiënt.”

Geen controle

Het voornaamste probleem is volgens hem het ontbreken van één geïntegreerd systeem. Wanneer administratieve processen los van elkaar plaatsvinden, ontstaat een versnipperd landschap waarin niemand volledig overzicht heeft. “Als je geen centrale software hebt, heb je eigenlijk geen controle. Data zitten verspreid over verschillende systemen of in lokale bestanden. Het borgen van je administratie in één systeem zorgt ervoor dat je met één druk op de knop inzicht hebt, in plaats van dat je alles handmatig moet samenvoegen.”

Die controle is niet alleen operationeel van belang, maar heeft ook strategische waarde. Bedrijven besteden nu nog veel tijd aan het verzamelen en verwerken van data, terwijl die tijd beter kan worden ingezet voor declarabel werk. Zeker in sectoren waar uren direct gekoppeld zijn aan omzet, is dat een cruciaal verschil.

Eén administratieve keten Het creëren van één administratieve keten levert veel waarde op. Consultants en specialisten hoeven minder tijd te besteden aan randzaken, en kunnen zich richten op hun kerntaken. Tegelijkertijd neemt de druk op de backoffice af, omdat veel handmatige controles en correcties verdwijnen. Daardoor ontstaat wat in de praktijk vaak wordt aangeduid als ‘één

waarheid’: alle data is consistent en direct beschikbaar. Amennou: “Mutaties worden doorgevoerd op meerdere plekken binnen hetzelfde systeem en je weet zeker dat je met de juiste informatie werkt.”

Dat heeft ook voordelen richting de klant. In veel gevallen kunnen opdrachtgevers direct inzage krijgen in de gewerkte uren en deze digitaal accorderen. Daarmee wordt de facturatie niet alleen sneller, maar ook transparanter. Parallel aan dat proces kan ook de administratie van externe professionals verwerkt worden, waardoor zowel de inkoop- als verkoopfacturatie binnen dezelfde keten behandeld worden. Maar ook buiten de financiële administratie is winst te behalen: “Capaciteitsplanning is een belangrijk onderdeel om leegloop te voorkomen. Door zowel je urenregistratie als projectadministratie binnen hetzelfde systeem te doen, zorg je voor een duidelijk inzicht in je bezettingsgraad.”

voor sturing. Organisaties krijgen beter inzicht in de inzet van medewerkers, de verhouding tussen declarabele en nietdeclarabele uren en de bezettingsgraad van projecten. Daarmee wordt het eenvoudiger om capaciteit te plannen en bij te sturen waar nodig. Dit zorgt ervoor dat je als organisatie verder kan groeien.

Een datagedreven aanpak wordt de komende jaren alleen maar belangrijker. Nieuwe technologieën, zoals AI, spelen daarbij een steeds grotere rol. Hoewel de kern van administratieve processen volgens Amennou menselijk blijft, kan AI helpen bij het analyseren en structureren van data. Naast technologie is ook de keuze van de softwareleverancier belangrijk. Bedrijven zoeken niet alleen een systeem, maar ook een partner die begrijpt hoe hun sector werkt en meedenkt over optimalisatie. Een leverancier met sectorspecifieke kennis kan het verschil maken. “We hebben onze roots in de detacherings- en consultancymarkt. Dat helpt bij de doorontwikkeling van de software en het kunnen geven van de juiste adviezen tijdens een implementatie”, benadrukt Amennou.

Zonder centrale software heb je eigenlijk geen controle

Continuïteit en schaalbaarheid

De impact van een dergelijke automatisering is in de praktijk goed zichtbaar. Medewerkers registreren hun uren eenvoudig digitaal – vaak dezelfde dag in plaats van achteraf. Dat verhoogt niet alleen de nauwkeurigheid, maar verkleint ook de administratieve last. Daarnaast biedt centrale data nieuwe mogelijkheden

Beter stuurbaar

De digitalisering van administratieve processen is daarmee geen doel op zich, maar een middel om efficiënter en beter stuurbaar te worden. Voor organisaties zonder geïntegreerde software ligt daar een duidelijke kans. Hoewel de drempel hoog kan zijn om van een bestaande, vertrouwde werkwijze af te stappen, levert de overstap naar een moderne oplossing de mogelijkheid tot groei en inzichten die voorheen een stuk verder weg lagen.

Dominique Amennou, Commercieel directeur, LIFT Software

De tijd van HR is voorbij

Terwijl veel organisaties nog steeds volop investeren in klassieke HR-trucjes, blijven ze worstelen met het aantrekken en behouden van talent. Maar wat als de oplossing nou niet op dat vlak ligt?”

Dat heeft directe gevolgen. Organisaties blijven investeren in nieuw talent, maar zien hun interne potentieel over het hoofd. Dit leidt tot hogere wervingskosten, meer werkdruk en ongewenst verloop. De oorzaak ligt dieper: HR en strategie zijn vaak

generatiemorgen.nl

onvoldoende met elkaar verbonden.

Voor Jannika Uitslag, eigenaar en oprichter van Generatie Morgen, zit daar de kern. “De directie bepaalt de koers en HR voert uit, maar de echte verbinding ontbreekt.” Gideon Hofman, mede-eigenaar, ziet wat dat veroorzaakt. “Mensen worden ingezet om de strategie te realiseren, in plaats van dat de strategie gebouwd wordt op de kracht van mensen. Daardoor blijft intern potentieel onbenut.”

Losse initiatieven

Veel organisaties slagen er niet in hun strategie tot leven te brengen. Het blijft bij plannen en presentaties, zonder dat het zichtbaar wordt in gedrag, samenwerking en keuzes. “Een vitaliteitsprogramma is natuurlijk geweldig, maar als je mensen

dagelijks stressen door slechte processen, verouderde software en een hoge werkdruk, is zo’n programma niet meer dan een pleister plakken, aldus Uitslag. “Je lost het probleem hier niet mee op, dus blijven verzuim en verloop toenemen.”

Human Strategy Volgens Uitslag ligt daar het echte vraagstuk. “Veel organisaties hebben onvoldoende grip op hoe ze hun strategie via mensen tot uitvoering brengen. De directie bepaalt de koers, maar mist zicht op wat nodig is om die in het dagelijks werk tot leven te laten komen.”

toekomstbestendige toekomst. Dat begint bij het herkennen van potentieel en het creëren van een omgeving waarin mensen dat benutten. Het klinkt abstract, maar wordt concreet in cultuur, leiderschap en de inrichting van HR, deze componenten moet als een vliegwiel gaan fungeren.”

Organisaties die dit doorbreken, merken dat hun strategie beter werkt. “Omdat mensen begrijpen hoe ze bijdragen en daarnaar handelen. Strategie wordt geen plan, maar zichtbaar gedrag.”

Impact op mens en organisatie

Human Strategy verbindt strategie, mensen en uitvoering

Daar zit het verschil met wat zij ‘Human Strategy’ noemen. “Dat betekent dat je de mens op één zet in alle strategische keuzes die je als organisatie maakt. Niet alleen door HR, Finance, IT, Operations en Sales. Door iedere afdeling. Dat is de enige manier om mens-gedreven organisaties te creëren met een duurzame en

RadarRadar – Partner Content

Data als fundament voor een goed grondstoffenbeleid

Grondstoffenprijzen die binnen één week met zeven procent bewegen. Cacao die fluctueert en tarwe waarvan de prijs mede bepaalt wat een brood in de supermarkt kost. Voor bedrijven diep in de grondstoffenketen is volatiliteit de norm. En toch sturen veel organisaties nog op data uit tientallen systemen, in verschillende talen, valuta’s en gewichtseenheden.

We hebben genoeg data beschikbaar, maar kunnen we die data ook vertrouwen als er een beslissing moet worden genomen?

Hans Jansen, CEO van RadarRadar, ziet dit patroon dagelijks bij grote internationale spelers. “Als je wilt weten wat je positie is in graan of maïs, dan blijkt dat ineens drie verschillende namen te hebben. Corn, white corn, yellow corn. Verschillende databases, eenheden en valuta. En als dat maar een beetje complex wordt, verschijnt Excel. Dan wordt het één grote chaos.”

Die chaos ontstaat niet omdat Excel slecht is, maar omdat spreadsheets hier niet voor gebouwd zijn. Ze bieden geen eenduidige datadefinities, geen consistente versie van de waarheid en geen realtime overzicht. Fouten worden pas zichtbaar als het te laat is.

De prijs van traagheid

Het probleem is niet alleen technisch, maar ook financieel. Bij bedrijven waar grondstoffen veertig tot zestig procent van de kostprijs uitmaken, telt elke dag vertraging. Jansen: “Als de prijs vandaag 100 is en vrijdag 107, en je bent zeven dagen bezig om te weten wat jouw positie is, dan ga je te duur inkopen. En die marge moet je ergens terugvinden.”

Tegelijkertijd hanteren finance, procurement en risk elk hun eigen rapportagestructuren. Die sluiten niet op elkaar aan. “Tegen de tijd dat de meeting halverwege is en je eindelijk weet wat een getal betekent, heb je het nog niet gehad over wat je ermee moet doen”, aldus Jansen.

En precies daar zit de kern. Zonder één geharmoniseerd overzicht loop je continu achter de feiten aan. Denk aan de ontwikkelingen rond de Straat van Hormuz: marktomstandigheden

Duurzaam succes zit in voorspelbaarheid en vooruitgang: weten waar je naartoe werkt en mensen hebben die daaraan willen bijdragen. Human Strategy verbindt strategie, mensen en uitvoering. Uitslag: “Voor medewerkers is dat direct voelbaar. Op maandagochtend al. Het gevoel dat je ertoe doet als mens, niet alleen in je functie.”

Hofman sluit af: “Het lijken voor velen geen nieuwe principes, maar organisaties die deze brug niet zullen slaan, zullen dat gaan voelen. Niet alleen in resultaat, maar ook in betrokkenheid en behoud van mensen. Dáár ligt de toekomst van duurzaam organisatiesucces.”

verschuiven daar soms per dag. Zonder actueel beeld ben je te laat.

RadarRadar positioneert zich niet als dashboardtool, maar als wat het bedrijf een ‘trusted decision layer’ noemt. Meerdere keren per dag haalt het platform data op uit alle bronsystemen en harmoniseert die. Maïs uit Europa en yellow corn uit de Verenigde Staten worden automatisch gelijkgesteld en gekoppeld aan beursdata.

AI die wél werkt

Die geharmoniseerde basis is precies de reden waarom AI bij deze bedrijven überhaupt werkt. “Als je gegevens niet geharmoniseerd zijn en geen referentiekader hebben, dan wordt AI een enorm risico”, zegt Jansen. “Maar als je een geharmoniseerde dataset hebt, dan wordt het een asset.”

Een zetmeelproducent in Frankrijk kan zo marges voor het komende jaar doorrekenen en de verkoopstrategie daarop afstemmen. Eén procent verbetering van de brutomarge is daarbij geen theoretisch getal, maar resultaat van beter inzicht. Commodity management staat inmiddels op de directieagenda. Wie nu zijn datafundament op orde brengt, zet AI in als versneller.

Hans Jansen, CEO, RadarRadar

Gideon Hofman & Jannika Uitslag, Eigenaren Generatie Morgen

Laat data geen blinde vlek worden

Organisaties beschikken over meer financiële data dan ooit. Toch nemen veel managementteams beslissingen op basis van onvolledige of misleidende informatie. Niet door een gebrek aan data, maar omdat de vertaalslag naar bruikbare stuurinformatie structureel tekortschiet. Het gevolg: bedrijven die groeien terwijl hun rendement daalt, of die investeren op het moment dat ze juist zouden moeten consolideren.

Nard Elsman, expert op het snijvlak van finance, technologie en strategie bij Diamond FMS, herkent dit patroon keer op keer. “KPI’s in bedrijven sluiten vaak niet aan op de financiële administratie. Ze zijn te specifiek,

niet gevalideerd, en de ‘vierkantscontrole’ klopt niet. Je stuurt dan op getallen die geen verbinding hebben met wat er werkelijk in je onderneming gebeurt.”

De financiële mechaniek als fundament

Volgens Elsman begint betrouwbare sturing bij een goed ingerichte boekhouding. De financiële administratie is de solide basis waarop alle plannen, aannames en scenario’s moeten worden gebouwd. “Alles wat je plant heeft een financieel effect. Dat moet worden verwerkt alsof het een boekhoudkundige transactie is. Dan bewegen liquiditeit, rentabiliteit en balanspositie automatisch mee.”

De praktijk ziet er vaak anders uit. Controllers zijn dagelijks bezig met

factuurverwerking en betalingen. Tegen de tijd dat de maandcijfers klaar zijn, is er geen ruimte meer voor een volwaardige begroting. Eenvoudige kasstroomoverzichten zonder balanspositie geven dan een beeld, maar zeker niet het volledige verhaal. Werkkapitaal, liquiditeitsratio’s en rentabiliteit haken in elkaar en beïnvloeden elkaar voortdurend. Diamond FMS hangt zijn systeem direct aan het boekhoudpakket. Vanuit die basis worden KPI’s en dashboards opgebouwd die naadloos aansluiten op de financiële modellen die Diamond genereert. Prognoses doorlopen exact dezelfde berekeningen als de historische boekhouding, waardoor simulaties betrouwbaar zijn en fouten direct zichtbaar worden voor het management.

Van inzicht naar koerswijziging

Een transportbedrijf dat met het systeem werkte, stuurde jarenlang op bezettingsgraad en omzetgroei. De onderliggende cijfers vertelden een ander verhaal: chauffeurs draaiden overuren, korte ritten vervingen lange, en het rendement per kilometer liep terug.

“Op het moment dat je dat inzichtelijk maakt, zie je dat je niet aan de kostenkant moet sleutelen, maar commercieel moet ingrijpen. Meer ritten met overuren levert geen rendement op. Dan moet je afschalen, niet opschalen.”

Het bedrijf pleit voor een aanpak waarbij financiële sturing en operationele KPI’s volledig op elkaar zijn afgestemd. Niet terugkijken, maar vooruitrekenen. “Als je loonkosten elk jaar met vier procent stijgen, wat is je loonpeil dan over vijf jaar? Als je dat uitrekent, schrik je. Dan weet je dat je verkoopprijs structureel omhoog moet.”

Daar ligt ook de brug naar kunstmatige intelligentie, waar veel organisaties nu naar kijken. Maar de volgorde is volgens Elsman cruciaal. “Voor AI heb je betrouwbare projecties nodig. Geen Excel-modellen, maar gesimuleerde jaarrekeningen voor de toekomst. Daar kun je AI op loslaten.” Wie die basis op orde heeft, ontdekt vaak blinde vlekken die al jaren bestonden, simpelweg omdat niemand de juiste kritische vragen aan de cijfers stelde.

diamondfms.com

JoinData – Partner Content

Grip op data leidt tot minder druk in de agrifoodketen

De agrifoodsector digitaliseert in hoog tempo, terwijl de administratieve druk op primaire producenten en ketenpartijen toeneemt. Tegelijk groeit de behoefte aan efficiënte en veilige manieren om data te delen, zonder dat het overzicht verloren gaat. De standaardisatie van gegevensuitwisseling wordt daarmee een randvoorwaarde voor verdere professionalisering van de sector.

In de praktijk vindt datadeling nog versnipperd plaats, via afzonderlijke koppelingen tussen leveranciers, verwerkers, accountants en andere partijen. Dat leidt tot complexe IT-structuren en een veelheid aan contractuele afspraken. Bovendien ontbreekt vaak inzicht in welke gegevens

worden gedeeld en met welk doel. Volgens Sener Celik, CEO van JoinData, is het organiseren van de regie over data daarom de eerste stap.

Uitwisseling faciliteren

Het coöperatieve platform, dat veilige en gestandaardiseerde datadeling in de agrifoodketen mogelijk maakt, wordt inmiddels gebruikt door ruim 300 partijen in de agrifoodketen. Het faciliteert de uitwisseling van data voor meer dan 17.000 boeren en tuinders. “De boer moet weten welke data worden uitgewisseld, voor welk doel en met welke partij. En hij moet op ieder moment kunnen stoppen met delen.” Die nadruk op expliciete toestemming sluit aan bij privacywetgeving, en is volgens Celik een praktische voorwaarde voor digitalisering.

Het platform van JoinData stroomlijnt

dat proces en verwerkt ruim 1 miljoen berichten per dag. Door datastromen via één infrastructuur te laten verlopen, kunnen partijen koppelingen hergebruiken en standaardiseren. Dat vermindert de noodzaak om telkens nieuwe technische verbindingen en juridische afspraken op te zetten. Voor ketenpartijen betekent dat lagere kosten en minder complexiteit – voor primaire producenten meer overzicht.

De directe opbrengst zit vooral in efficiëntie. Administratieve processen, zoals het delen van facturen of leveringsgegevens, verlopen digitaal en grotendeels automatisch. Ook het aanleveren van data voor kwaliteitsborging, certificering of duurzaamheidsrapportages wordt eenvoudiger en consistenter. Daarmee neemt de foutkans af en ontstaat ruimte voor optimalisatie.

Economische waarde

Celik stelt dat dit maar een tussenstap is: uiteindelijk moet datadeling economische waarde opleveren. “Onze inzet is dat boeren niet alleen gemak ervaren, maar ook gewin. Dat vertaalt zich nu al in beter on-

derbouwde beslissingen, efficiënter gebruik van middelen en toegang tot programma’s waarin prestaties op bijvoorbeeld duurzaamheid worden beloond.”

Datagedreven werken

De relevantie van datagedreven werken neemt toe, naarmate eisen vanuit de markt en overheid verder worden aangescherpt. Inzicht in de CO2-uitstoot, diergezondheid en productkwaliteit wordt steeds vaker onderbouwd met data. Daarnaast maken betere data-analyses het mogelijk om sneller in te grijpen, bijvoorbeeld bij afwijkingen in productieprocessen of gezondheidsindicatoren.

Voor de komende jaren verwacht Celik dat de sector zich verder ontwikkelt richting een geïntegreerd data-ecosysteem. Ook ziet hij een rol voor nieuwe toetreders die op basis van beschikbare data innovatieve toepassingen ontwikkelen. “Het platform is juist bedoeld om die disruptie en innovatieve start-ups een podium te geven. Voorwaarde blijft dat data alleen worden gedeeld met expliciete toestemming van de boer en tuinder.”

Sener Celik, CEO, JoinData

Nard Elsman, Expert finance, technologie en strategie, Diamond FMS

De tijd van de alwetende leider is voorbij

De context waarin leiders opereren verandert razendsnel. Van AI tot generatieverschillen en continue reorganisaties: de voorspelbaarheid is verdwenen. Wat betekent dat voor de manier waarop leiders hun rol invullen?

Leiderschap is volgens Lennart Heil, directeur van Insights, fundamenteel veranderd. Waar richting vroeger voortkwam uit kennis en ervaring, draait het vandaag om het vermogen om continu te schakelen. “Het is echt verschoven van sturen op voorspelbaarheid naar navigeren in voortdurende onzekerheid en complexiteit. De wereld verandert sneller en je moet als leider veel vaker heen en weer tussen wat er nú gebeurt en wat er morgen nodig is.”

Die beweging maakt het vrijwel onmogelijk om vast te houden aan klassieke planningen. “Je kunt niet meer tegen je organisatie zeggen: dit is het plan en zo gaan we het doen. Je moet veel vaker terug de organisatie in om input op te halen. Anders ben je simpelweg niet meer up-todate.”

Schakelen

Dat vraagt vooral iets van de leider zelf:

inzicht in eigen gedrag. Waar veel leiders nog steeds sturen op inhoud en resultaat, ligt de echte uitdaging ergens anders.

“Het succes van een leider is veel meer afhankelijk geworden van samenwerking, eigenaarschap en vertrouwen in teams. Als je alleen op resultaat stuurt en pas aan het eind van de maand kijkt wat er gebeurd is, dan ben je te laat.”

“Veel leiders sturen op intentie, op wat ze willen bereiken. Maar teams reageren op gedrag, op wat ze daadwerkelijk ervaren. Dat verschil tussen intentie en impact is waar leiderschap vandaag wordt gewonnen of verloren. Daar komt bij dat mensen in organisaties zelf ook veranderen. Ze hebben meer informatie, ontwikkelen zich sneller en zijn minder afhankelijk van één persoon aan de top. De leider is niet meer de alwetende. Als je denkt dat jij alle antwoorden hebt, ga je het gewoon niet bijhouden. Dat is onmogelijk.”

Zelfbewustzijn

De sleutel ligt volgens Heil bij zelfbewustzijn. “Je moet als leider goed van jezelf doorhebben hoe je reageert op situaties. Om vervolgens te kunnen bepalen: is dit de juiste reactie of vraagt deze situatie iets anders van mij? Dat betekent dat leiders niet langer kunnen vertrouwen op één vaste stijl. Ze moeten kunnen schakelen tussen verschillende manieren van leidinggeven. Het ideale is dat je meerdere stijlen beheerst, maar dat begint bij bewustzijn. Als jij je eigen voorkeursstijl niet herkent, kun je ook niet

bewust kiezen om iets anders te doen en mis je aansluiting.”

Insights ondersteunt organisaties juist op dat vlak met programma’s en tools die leiders helpen hun voorkeursgedrag en impact als leider beter te begrijpen, zodat ze vervolgens extra leiderschapsstijlen ontwikkelen. Dat is een leerproces met vallen en opstaan. Precies daar gaat het vaak mis. “We zijn opgegroeid met het idee dat je het juiste antwoord moet hebben. Dat zit diep in onze harddisk. Dus toegeven dat je ernaast zit, voelt als een onvoldoende.”

Boek dicht, pauze, we gaan het anders doen.’ In plaats van vast te houden aan het plan, hebben we de energie gebruikt om samen iets nieuws te bouwen. Dat is ook leiderschap. Je hebt een intentie, maar de impact is anders. Dan moet je durven schakelen en meegaan in wat er gebeurt.”

Daarmee raakt hij aan een cruciaal onderscheid: intentie versus impact. “Je kunt de beste intenties hebben, maar dat betekent niet dat je de juiste impact hebt. Leiders moeten continu leren kijken: wat gebeurt er echt in de groep, en wat vraagt dat van mij nu?”

Luisteren en feedback

Je doel moet niet zijn om het altijd juist te hebben, maar om te blijven leren

Toch ligt daar juist de doorbraak. Leiders die durven toegeven dat ze zich ook aan het ontwikkelen zijn en feedback vragen, creëren ruimte. “Je doel moet niet zijn om het altijd juist te hebben, maar om altijd te leren en daarin een rolmodel te zijn. Als jij leert, gaan anderen met je mee.” Insights heeft hiervoor een oplossing met acht leiderschapsstijlen die elke leider kan leren gebruiken.

In de praktijk betekent dat soms dat je plannen moet loslaten. Heil herinnert zich een medewerkersbijeenkomst die al na tien minuten ontspoorde. “Eén opmerking uit het team en de hele groep ging daarop in. Toen hebben we gezegd: ‘Dit werkt niet.

Die bijsturing begint bij luisteren. Niet alleen naar wat mensen zeggen, maar ook naar signalen. “Je moet echt kunnen kijken, luisteren en voelen. Als je niet alles zelf oppikt, moet je mensen om je heen hebben die je helpen die signalen te zien.”

Daar hoort een cultuur bij waarin feedback normaal is. “Als je geen feedback krijgt, mis je wat er speelt. Dan stuur je eigenlijk in het donker. Voor leiders die morgen effectiever willen zijn, zit de grootste stap niet in een nieuwe strategie, maar in zichzelf. Ga echt in de spiegel kijken. En als je dat lastig vindt, vraag hulp. Dat is heel normaal. Een coach kan je enorm helpen om stappen te maken.”

Leiderschap draait volgens Heil uiteindelijk niet om controle, maar om ontwikkeling. “Je moet je eigen paradigma durven loslaten en met zo min mogelijk filters kijken naar wat er gebeurt. Pas dan begrijp je echt wat de situatie is, wat de mensen nodig hebben en waar de kansen liggen. En daar begint goed leiderschap.”

Lennart Heil, Directeur, Insights

Windt Le Grand Leeuwenburgh –

Data governance hoort op de strategische agenda

De digitale transformatie heeft veel bedrijven in hoog tempo veranderd in datagedreven organisaties, met een groeiende berg aan wet- en regelgeving: van de AVG tot NIS2 en de AI-verordening. Wie niet goed voorbereid is, loopt niet alleen juridisch risico, maar mist ook kansen. Hoe ga je hier in de praktijk mee om?

Toen ze begon, was de AVG net gepubliceerd, vertelt Nina Orlić, counsel bij Windt Le Grand Leeuwenburgh en specialist in data, privacy en cybersecurity. “Wat we nu zien, is dat de data- en cyberwetgeving zich in hoog

tempo opstapelt. Het is niet alleen een kwestie van beleid maken, organisaties moeten het ook daadwerkelijk naleven.”

Groeiende zorgplicht

Ze ziet dat bedrijven steeds vaker worstelen met de praktische vertaling van nieuwe regels. “De wettelijke zorgplicht raakt inmiddels de hele infrastructuur en leveranciersketen van een organisatie.”

Windt Le Grand Leeuwenburgh, een advocatenkantoor gericht op ondernemers en het bedrijfsleven, zag de behoefte aan gespecialiseerde kennis op het gebied van data en cybersecurity groeien. Orlić: “Onze cliënten willen weten hoe ze deze wetgeving praktisch kunnen toepassen zonder hun commerciële belangen uit het oog te verliezen.”

Impact niet alleen financieel

“Een datalek is een van de grootste bedrijfsrisico’s”, stelt Orlić. “De impact is niet alleen financieel. Het raakt ook de reputatie van de organisatie en het vertrouwen van betrokkenen. De risico’s nemen toe naarmate organisaties grote hoeveelheden data verwerken. Dat blijkt helaas ook uit recente voorbeelden. Cybersecurity is niet langer alleen iets voor de IT-afdeling. Onder nieuwe wetgeving wordt de zorgplicht verruimd en kunnen toezichthouders bestuurders zelfs persoonlijk aanspreken.”

Windt Le Grand Leeuwenburgh ondersteunt organisaties bij het opzetten van robuuste data governance en kenmerkt zich door pragmatisch en realistisch advies. Orlić: “Ik kijk niet alleen naar de juridische kant, maar juist breder: hoe kun je data verantwoord gebruiken, bijvoorbeeld voor AI-toepassingen? Het gaat erom hoe je navigeert binnen de juiste kaders, zodat je veilig kunt innoveren, zonder in conflict te komen met de wet.”

windtlegal.com

Het is niet langer alleen iets voor de IT-afdeling

Praktisch advies

Orlić benadrukt dat juridisch advies niet in een ‘ivoren toren’ hoort te ontstaan. “Ik praat liever ook met een bestuurder, CISO of commercieel directeur dan alleen met de privacy-officer. Zo krijg je een compleet beeld van alle belangen en kun je een geïnformeerde afweging maken in je advisering.”

Flextender – Partner Content

Eerlijke inhuur moet de norm zijn

In de markt voor externe inhuur verschuift de aandacht snel. Opdrachtgevers kijken niet langer alleen naar prijs en proces, maar steeds nadrukkelijker naar transparantie, betrouwbaarheid en controle over geldstromen. Dit is een logische ontwikkeling, want er gaan enorme bedragen door de keten, en die zijn lang niet altijd zo veilig als ze lijken.

Volgens Mariëtte Wendrich, CEO van Flextender, raakt dit de kern van het probleem. “Te veel partijen gedragen zich als bank met geld dat niet van hen is. Dat is fundamenteel verkeerd.”

Betrouwbaarheid is een vereiste

De recente problemen bij branchegenoten maken duidelijk hoe kwetsbaar het systeem kan zijn. “Opdrachtgevers kiezen niet alleen een Managed Service Provider (MSP) of broker, maar feitelijk ook een betalingspartner. Dan moet je zeker weten dat geldstromen veilig zijn ingericht.” Toch is dat niet vanzelfsprekend. Grote geldstromen lopen via intermediairs, waarbij constructies zoals factoring regelmatig onderdeel zijn van het verdienmodel. “Het grootste deel van dat geld is van zzp’ers en leveranciers.

Daar hoor je vanaf te blijven. Je moet het doorzetten, niet laten renderen”, stelt Wendrich.

margestapeling of dubbele petten. Dat maakt je echt onafhankelijk.” Die neutraliteit is cruciaal in een markt waar lage aanbestedingstarieven vaak leiden tot creatieve verdienmodellen. “Als je onder kostprijs inschrijft, ga je ergens anders je geld verdienen.”

Een broker is geen bank

Het inhuurproces moet zo eenvoudig mogelijk zijn

Transparantie in plaats van margestapeling Flextender positioneert zich bewust anders. Als onafhankelijk platform en MSP binnen de publieke sector werkt het bedrijf zonder eigen kandidaten of verborgen marges. “Iedereen moet aan de voorkant zien hoe een tarief is opgebouwd”, aldus Wendrich. “Geen

De kern zit in hoe je omgaat met geldstromen. “Zodra je als broker gaat voorfinancieren of geld vasthoudt om er rendement op te maken, neem je een bankfunctie aan. Dat is niet je rol.” Flextender hanteert daarom pay-whenpaid. “Op het moment dat wij betaald krijgen, betalen we door. Niet later of strategisch, gewoon direct. Iedereen werkt voor zijn geld.”

Grip op proces en data

Naast geldstromen worden ook datastromen steeds bepalender. Zeker in de publieke sector groeit het besef dat het niet alleen gaat om datalocatie, maar ook wie er toegang toe heeft. “Als een MSP onderdeel is van een internationaal, beursgenoteerd concern, kunnen de gegevens onder

Daarbij is ook de samenwerking tussen verschillende disciplines van belang. “Bij een faillissement of een overname komt bijvoorbeeld vaak een data- of privacycomponent kijken. Door de brede expertise binnen ons kantoor kunnen we cliënten integraal adviseren. Daar kunnen wij als partner een stuk waarde bijdragen.”

Toekomstbestendig ondernemen

De grootste uitdaging is volgens Orlić dat bedrijven niet goed in kaart hebben gebracht wat ze aan data hebben en wat ze ermee mogen. “Juist daar ligt ook een kans. Wie zijn data governance op orde heeft, voorkomt niet alleen risico’s, maar creëert juist nieuwe kansen om data strategisch te benutten.”

buitenlandse wetgeving vallen”, zegt Wendrich. “Voor publieke organisaties is dat een risico dat je niet wilt lopen.”

Flextender kiest daarom voor dataopslag en verwerking volledig binnen Nederland, zonder afhankelijkheid van buitenlandse moederbedrijven. “Opdrachtgevers willen grip, op processen, geld én data. En terecht.”

Terug naar normaal

De ambitie van Flextender is volgens Wendrich helder: groeien zonder complexe constructies of financiële trucs. “Als je lang genoeg normaal blijft, word je vanzelf bijzonder.”

Mariëtte Wendrich, CEO, Flextender

Nina Orlić, Counsel, Windt Le Grand Leeuwenburgh

De bestuurskamer als zwakste schakel in informatiebeveiliging

DATAVEILIGHEID

Datalekken halen met regelmaat het nieuws. Miljoenen klantgegevens die op straat belanden, ledenbestanden die onbedoeld toegankelijk blijken, of gevoelige informatie die via een leverancier weglekt. Achter elk incident schuilt dezelfde vraag: hoe kon dit gebeuren bij een organisatie die haar zaken op orde dacht te hebben?

De rode draad is zelden puur technisch. Meestal gaat het om gebreken in governance, onduidelijke ketenafspraken en gebrekkig intern toezicht die de deur openzetten voor misbruik. “Bestuurders weten vaak onvoldoende waar de risico’s zich binnen hun organisatie bevinden”, zegt Marc Meesterman, managing director van Beschermheren. “Zonder dat inzicht kun je geen juiste beslissingen nemen en geen passende maatregelen treffen.”

Compliance als gemiste kans Met de aanstaande NIS2-richtlijn komt er bestuurlijke verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid voor informatiebeveiliging. Toch heeft de politieke vertraging in Den Haag de urgentie doen afnemen. Dat is riskant, want de dreigingen wachten niet op wetgeving. Ransomware, geavanceerde phishing en ongecontroleerd gebruik van AI-tools

vormen een groeiend risico dat directies niet langer kunnen negeren.

Veel organisaties benaderen informatiebeveiliging nog altijd als een los domein dat laag in de hiërarchie wordt geplaatst. Ondertussen krijgt de CISO wel het mandaat, maar niet de middelen en komt de rol daardoor vaak al na enkele jaren onder druk te staan. Dat zorgwekkende beeld komt in onderzoek telkens terug.

Tegelijkertijd bewijzen recente incidenten dat het ontbreken van een structurele aanpak duurder uitpakt dan investeren in preventie. Wie na een cyberincident ad hoc moet melden en verbeteren, krijgt te maken met hogere operationele kosten, reputatieschade en klantverloop. Ook op de arbeidsmarkt laat dit sporen na: medewerkers kiezen steeds bewuster voor werkgevers die zorgvuldig met hun gegevens omgaan.

Van reactief naar structureel

informatiebeveiliging niet als project maar als vast onderdeel van hun besturing. Ze brengen risico’s in kaart, nemen maatregelen, toetsen wat werkt en sturen steeds opnieuw bij. Niet incidenteel, maar ingebed in besluitvorming. Bovenal nemen ze hun mensen mee in die verandering, want de mensfactor blijft de doorslaggevende schakel.

Wie informatiebeveiliging niet serieus neemt, krijgt vroeg of laat met strengere regels te maken

De oplossing begint niet bij technologie, maar bij bewustwording op het hoogste niveau. Informatiebeveiliging betekent verandermanagement. Het vereist dat bestuurders begrijpen waar hun dreigingslandschap ligt, welke ketenrisico’s er spelen en hoe leveranciers presteren. Blind vertrouwen op de blauwe ogen van een toeleverancier volstaat niet meer in een wereld waarin netwerken onlosmakelijk verbonden zijn. Eén zwakke schakel kan een domino-effect in gang zetten dat de hele organisatie raakt.

Organisaties die het structureel aanpakken, organiseren

Beschermheren – Partner Content

Compliance draait om regie, niet om vinkjes

Organisaties die informatiebeveiliging structureel onderdeel maken van hun besturing, merken dat compliance geen sluitstuk is, maar een logisch gevolg. Toch wordt compliance in veel bestuurskamers nog gezien als een verplichting die zo efficiënt mogelijk moet worden afgevinkt.

Marc Meesterman, Managing director, Beschermheren

Volgens Marc Meesterman, managing director bij Beschermheren, ligt daar een fundamenteel gemiste kans. “Op het moment dat compliance laag in de organisatie wordt belegd, ontstaat er een

kloof. Het management stuurt onvoldoende op informatiebeveiliging, afspraken met leveranciers zijn niet geborgd en voor business continuity liggen geen scenario’s klaar.” De recente incidenten bij onder meer Odido, Ajax en Eurocamp laten zien waar dat toe kan leiden: zichtbare schade als gevolg van onzichtbare sturingskeuzes.

Van kostenpost naar bedrijfsoptimalisatie

De reflex om compliance te zien als een verplichting is begrijpelijk. Maar wie de interne processen op orde brengt om te voldoen aan wet- en regelgeving, realiseert tegelijk een optimalisatieslag. “Je gaat opnieuw naar je primaire en ondersteunende processen kijken”, legt Meesterman uit. “Die analyse levert vaak efficiëntiewinst op die verder reikt dan

compliance alleen.” Een gestructureerde aanpak, met heldere processen en duidelijk belegd eigenaarschap, maakt het mogelijk risico’s tijdig te signaleren en aantoonbaar de regie te houden. Dat leidt tot beter onderbouwde besluitvorming, beheersbare kosten en versterking van het vertrouwen van klanten en partners. Tegelijkertijd verschuift de vraag van “Voldoen we?” naar “Kunnen we aantonen dat we de regie hebben?” Daarmee verandert compliance van een administratieve toetsing in een continu onderdeel van de manier waarop een organisatie wordt aangestuurd.

Het bedrijf brengt mens, organisatie en techniek samen in een aanpak die begint bij inzicht en eindigt bij sturing. “We starten met het inventariseren waar de werkelijke risico’s zitten. Binnen twee maanden zijn die scherp. Daarna volgt een traject van zes tot negen maanden waarin beleid, procedures en technische maatregelen worden ingericht”, aldus Meesterman.

De mens als sleutel Maar juist daarna wordt het verschil gemaakt. “De mens is de belangrijkste schakel. We kunnen technisch nog zoveel maatregelen nemen en dikke stapels beleid opstellen, maar als we de mensfactor niet meekrijgen, acteren mensen eromheen. We zijn eigenwijs genoeg in Nederland.”

De grootste risico’s zijn niet de systemen, maar de keuzes in de bestuurskamer

De geopolitieke realiteit maakt dit urgenter dan ooit. Dreigingen tegen vitale infrastructuur nemen toe en benadrukken dat informatiebeveiliging geen intern verbetertraject is, maar een strategisch vraagstuk. Het is cruciaal dat organisaties dit op orde brengen, en voorkomen dat de eerstvolgende krantenkop over hen gaat.

Verandermanagement is daarom geen sluitstuk maar een voorwaarde: alleen wanneer medewerkers begrijpen waarom maatregelen er zijn en hoe die terugkomen in de dagelijkse praktijk, wordt compliance meer dan een papieren werkelijkheid.

Regie maakt het verschil tussen papier en praktijk

Beschermheren kiest er bewust voor om niet te sturen op het behalen van een certificaat, maar op de reis ernaartoe: structurele borging en blijvende verbeteringen. Organisaties die dat goed doen, zijn beter in staat afwijkingen te constateren en hebben scenario’s klaarliggen om adequaat te reageren. De impact van incidenten is lager en daarmee de kosten. Wie informatiebeveiliging verankert in de dagelijkse operatie, bouwt niet alleen aan compliance, maar aan een toekomstbestendige organisatie.

“Het moet onderdeel worden van het DNA van de organisatie. Niet een oneman-show van de CISO, maar iets dat in de dagelijkse werkzaamheden verankerd is.”

Tekst: Fred Pals

Waarom AI-projecten vaak stranden voordat ze echt beginnen

Bedrijven investeren massaal in kunstmatige intelligentie, maar een groot deel van die initiatieven levert niet wat ervan verwacht werd. De technologie schiet tekort, zo lijkt het. Toch ligt de oorzaak zelden bij de algoritmes zelf: er moet meer aandacht uitgaan naar de data.

Martin Haagoort, managing director van Intellerts, ziet dagelijks dat organisaties zich storten op AI-toepassingen terwijl de basis ontbreekt. “Negentig procent van de gevallen hebben ze gewoon goede

intellerts.com

bedrijfsinformatie nodig, en in die tien procent kan AI daar wat in betekenen. Dat is de grootste verwarring.”

Het nieuwe goud

Haagoort werkt al bijna veertig jaar in het vakgebied, van mathematische besliskunde in de jaren tachtig tot de huidige golf van generatieve AI. Zijn conclusie is dat de discussie over technologie structureel voorloopt op de discussie over data. “Data zijn het nieuwe goud, waarbij men vaak niet weet waar deze staan of hoe men erbij kan.”

Die onwetendheid is kostbaar. Organisaties bouwen AI-toepassingen op een fundament van slecht gestructureerde, moeilijk toegankelijke data. Het resultaat is een systeem dat technisch indrukwekkend

oogt, maar zakelijk weinig oplevert. Haagoort maakt daarbij een onderscheid dat hij bij klanten steeds opnieuw moet uitleggen: persoonlijke productiviteit verbeteren met AI is iets anders dan de prestaties van een bedrijf structureel verbeteren. Intellerts begint daarom altijd met een stap terug. Wat is het werkelijke probleem: is het een AI- of informatievraagstuk? Pas als die vraag helder beantwoord is, heeft vervolgwerk zin.

investeringen in willen doen? Dit gaat een lang traject worden”, aldus Haagoort.

Toch worden er al echt resultaten behaald. Voor een grote voedseldistributeur berekent Intellerts nauwkeurig de bonusafdrachten op basis van verkoopdata. Voor een Israëlische retailer wordt de inkoop van vijftigduizend productartikelen voorspeld. Voor de European Space Agency (ESA) is een kennisdelende chatbot ontwikkeld. En voor de grootste energieexchange van Europa helpt het bedrijf de volledige data-infrastructuur bouwen –mogelijk gemaakt door AI-toepassingen.

Minder kritisch

Strategie voor executie

Het bedrijf hanteert een aanpak die is opgebouwd in lagen. Eerst de data op orde: structureren, opslaan, toegankelijk maken. Dan de visie toetsen bij de top van de organisatie. “Hebben jullie de overtuiging dat dit zo noodzakelijk voor jullie bestaansrecht is, dat jullie hier ook de

CERRIX – Partner Content

Controle houden in een wereld die steeds sneller beweegt

Bedrijven opereren in een risicolandschap dat met de dag complexer wordt. Geopolitieke spanningen, snel veranderende regelgeving en technologische ontwikkelingen dwingen organisaties om anders naar riskmanagement te kijken. Hoe maak je van iets wat vaak voelt als een verplicht nummer een strategisch voordeel?

Niels van Weereld, CEO van CERRIX, stelt dat de urgentie momenteel groot is. “De wereld verandert razendsnel. Geopolitiek heeft directe impact op bedrijven en tegelijkertijd neemt de druk vanuit regelgeving toe. Die regels worden vaak ontwikkeld zonder voldoende praktijkinzicht, terwijl bedrijven er wel direct mee aan de slag moeten.”

Die afstand tussen theorie en praktijk is volgens hem een structureel probleem. “Het duurt simpelweg te lang voordat regelgeving er ligt. Tegen de tijd dat iets wordt ingevoerd, is de realiteit alweer veranderd. Kijk naar de AI-wetgeving: die was bij publicatie eigenlijk al achterhaald.”

Tussen groei en controle

Toch blijft riskmanagement in veel organisaties een ondergeschoven kindje. Het wordt gezien als iets dat “moet”, in plaats van iets dat waarde toevoegt. Volgens Van Weereld zit daar een spanningsveld. “De business wil groeien en innoveren, terwijl riskmanagement draait om controle. Die belangen botsen vaak. Daardoor ontstaat een kloof tussen de werkvloer en de risicofunctie. De risico’s ontstaan in de business, maar daar liggen andere targets. De tweede lijn probeert dat te corrigeren, maar vecht vaak tegen de bierkaai.”

Juist dat kenmerkt CERRIX. Door riskmanagement te integreren in de dagelijkse praktijk, wordt het onderdeel van de bedrijfsvoering. “We betrekken de eerste lijn actief, maar houden de werklast laag door automatisering. Die aanpak heeft zich bewezen. Bedrijven die groei combineren met aantoonbare controle en compliance, winnen vertrouwen. Niet alleen bij klanten en partners, maar ook bij toezichthouders en investeerders die steeds kritischer kijken naar governance, wat steeds meer een doorslaggevende factor voor duurzame groei wordt.”

Het gat tussen risk en compliance

Eerder dit jaar heeft CERRIX Ruler overgenomen, een platform voor het monitoren van regelgeving dat organisaties helpt om veranderingen in wet- en regelgeving direct te vertalen naar hun risico’s, beleid en beheersmaatregelen. De

Haagoort signaleert ook een bredere zorg: de snelle adoptie van AI-tools maakt mensen minder kritisch. “Men is ongelooflijk lui aan het worden, en denkt dat een samenvatting betekent dat je de stof niet meer volledig tot je hoeft te nemen.” Organisaties die AI succesvol inzetten, onderscheiden zich juist doordat zij data beschouwen als een strategische asset – zichtbaar in besluitvorming en verankerd in leiderschap. De technologie zal zich uitkristalliseren, verwacht Haagoort. Maar wie nu bouwt op een zwakke datafundering, betaalt daar later de prijs voor.

overname van Ruler sluit aan bij die visie. “Risk en compliance opereren vaak in silo’s. Compliance vertaalt wetgeving en gooit dat over de schutting naar risk. In die overdracht gaat veel verloren.” Door beide functies in één platform samen te brengen, moet die kloof verdwijnen. “Het helpt processen efficiënter en inhoudelijk sterker te maken.”

Technologie versnelt die ontwikkeling. Waar riskmanagement traditioneel reactief is, maakt AI een proactieve aanpak mogelijk. “Het gaat niet alleen om risicodata, maar om alle bedrijfsdata. Als je die verbanden niet legt, mis je cruciale inzichten.” De rol van de risicomanager verandert hierdoor fundamenteel. “Het gaat minder om lijstjes en meer om interpretatie. Risicomanagers worden strategische spelers. Veel repetitief werk verdwijnt daarbij. Binnen één tot twee jaar is een groot deel geautomatiseerd en hierdoor wordt riskmanagement efficiënter en relevanter.”

Over CERRIX CERRIX ontwikkelt GRC-software. Na de overname van Ruler helpt het platform ook bij het volgen van wet- en regelgeving en de vertaling daarvan naar risico’s.

Niels van Weereld, CEO, CERRIX

Martin Haagoort, Managing director, Intellerts

Data zijn het nieuwe goud

Controle loslaten is geen risico, maar een voorwaarde

Waarom blijven organisaties sturen op processen, terwijl het echte verschil juist ontstaat als je mensen verantwoordelijk maakt voor het resultaat? EXPERT

In veel organisaties wringt dat. Want waar efficiëntie loont bij repeterend werk, slaat dezelfde logica volledig dood bij professionals. Volgens Mathieu Weggeman maken organisaties nog te weinig onderscheid tussen productiewerk en professioneel werk. “Bij productiewerk, denk aan de lopende band of routinematige vergunningverlening, werkt procesoptimalisatie prima. Daar draait het om efficiëntie en voorspelbaarheid. Dat werk wordt bovendien steeds meer overgenomen door robots en AI.”

Dat geldt niet voor de meerderheid van de werknemers. “Minder dan 30% valt onder die categorie productiewerkers. De rest zijn professionals. En juist daar gaat het mis. Professionals floreren niet onder controle, maar juist als ze ruimte en vertrouwen krijgen. Tijdschrijven, afvinklijsten en controlemechanismen werken averechts. Ze voelen zich niet gewaardeerd omdat hun vakmanschap en motivatie wordt onderschat.”

Wat dan wel werkt?

Duidelijkheid over het resultaat en volledige vrijheid in de uitvoering. “Spreek af wat er moet liggen, wanneer het klaar moet zijn, hoeveel het mag kosten en aan welke kwaliteitseisen het moet voldoen. Hoe ze dat doen, is aan de professionals. Uit onderzoek blijkt dat zo’n aanpak tot betere prestaties leidt bij het merendeel van de professionals.”

Dat zie je terug in wat Weggeman ‘teamflow’ noemt: teams die leveren wat is afgesproken en zichtbaar plezier hebben in hun werk. “Dan werken mensen ‘s avonds door omdat ze een lastig probleem willen oplossen. Niet omdat het moet. En dan maakt het echt niet uit hoe laat iemand de volgende ochtend binnenkomt.”

Leiderschap speelt daarin een cruciale rol. Effectieve leiders hebben affiniteit met het vak en begrijpen wat er op de werkvloer gebeurt. “Waar vakdeskundigheid ontbreekt, ontstaat als vanzelf de regelneef”, citeert Weggeman Pieter Winsemius. “De eerste stap ligt bij het formuleren van een collectieve ambitie. Niet bedacht door de directie of een adviesbureau, maar samen met de mensen zelf. Wat is de bedoeling, de collectieve ambitie van onze club? Wie daar een eerlijk

Advertorial

Overleven is geen strategie

Strategische heroriëntatie begint niet bij een lijst verbeterpunten. Het begint bij een eerlijke diagnose van waar uw bedrijf werkelijk waarde creëert — en waar niet.

Het aantal faillissementen in Nederland is historisch laag. Dat lijkt geruststellend, maar schijn bedriegt: bedrijven stoppen niet echt. Ze overleven, kwetsbaar, met dunne marges. Creatieve destructie stokt — mensen, middelen en ruimte verschuiven te weinig naar waar ze de meeste waarde creëren.

Bob Huuskes, partner bij BBN — boutique adviesbureau met 25 jaar ervaring in herstructurering en corporate finance — ziet het dagelijks. “Veranderingen komen pas tot stand wanneer er verlies geleden wordt. Maar wie eerder had ingegrepen, had minder pijn hoeven lijden.” BBN begeleidt jaarlijks twintig tot dertig trajecten waarin mkb-bedrijven in diverse sectoren fundamenteel van koers veranderen. De inzichten in dit artikel zijn direct ontleend aan die praktijk.

“Neem één stap terug en bepaal in welke business je eigenlijk zit”, zegt Huuskes. “Wat doen we goed, wat stoten we af, waar richten we ons op?” Het antwoord raakt altijd aan de identiteit van de ondernemer en de geschiedenis van het bedrijf. Dat maakt het moeilijk. Het maakt het ook noodzakelijk.

Drie voorwaarden voor een traject dat slaagt

Ten eerste: de diagnose is eerlijk. Veel bedrijven weten niet precies wáár ze geld verdienen — en evenmin wáár ze geld verliezen. De waardediagnose is het startpunt: welke klanten, producten en activiteiten dragen werkelijk bij, en welke kosten meer dan ze opleveren?

Strategie is geen document. Het is een levend kompas dat elke drie tot zes maanden wordt getoetst aan de werkelijkheid.

Wat strategische heroriëntatie inhoudt De meest gemaakte fout is beginnen bij verbeterpunten: kosten omlaag, processen efficiënter. Huuskes noemt het de kaasschaafmethodiek — breed snijden zonder te bepalen wáár het bedrijf werkelijk sterk in is.

Effectieve heroriëntatie werkt van boven naar beneden. Eerst de visie: waar staan we voor, voor wie, en waarom kiezen klanten voor ons? Pas dan volgen de strategische prioriteiten — de twee of drie keuzes die het verschil maken — en de operationele vertaling naar doelen, initiatieven en actieplan.

De beste herstructurering is de herstructurering die je zelf initieert — vanuit kracht, voordat de markt je daartoe dwingt.

Ten tweede: strategie en financiering worden tegelijk aangepakt. Een schuldenherstructurering zonder strategische koerswijziging is geen oplossing — het is uitstel. Stakeholders stappen mee in een geloofwaardig plan. Zonder dat plan is de uitkomst altijd slechter voor alle partijen.

Ten derde: implementatie is onderdeel van het plan. Concrete actieplannen, heldere verantwoordelijkheden, wekelijkse bijsturing op actuele data. Wie bijstuurt op kwartaalcijfers loopt achter. Geen rapport dat in een la verdwijnt. “Automatisering maakt informatievoorziening goedkoper dan ooit. Er is geen reden om daar niet op te sturen.”

Bijsturen als discipline

In een omgeving van stijgende energiekosten, arbeidskrapte en geopolitieke onrust is strategie geen document dat eens in de drie jaar van de plank wordt gehaald. Het is een richting die elke drie tot zes maanden wordt getoetst: klopt het wereldbeeld nog, halen we onze

en gedragen antwoord op vindt, legt de basis voor motivatie, samenwerking en betere prestaties.”

mijlpalen, welke signalen negeren we ten onrechte? Wie onzekerheid begrijpt als reden om te investeren — in verduurzaming, in technologie, in het afbouwen van kwetsbare afhankelijkheden — bouwt een structureel voordeel op. De liquiditeitspositie is daarbij de eerste prioriteit: ondernemingen gaan niet failliet aan een vermogenstekort, maar aan een tekort aan liquiditeit. Liquiditeit koopt de tijd om de koers te wijzigen.

bbnbusinessimprovement.nl

Bob Huuskes is partner bij BBN Business Improvement, boutique adviesbureau gespecialiseerd in herstructurering, corporate finance en strategische begeleiding van het Nederlandse middenbedrijf.

Tekst: Jan Koning

Mathieu Weggeman, Bestuursadviseur en hoogleraar organisatiekunde

Retentie is het nieuwe recruitment

Organisaties in Nederland en België geven jaar na jaar miljarden uit aan het aantrekken van nieuw talent. Wervingscampagnes, arbeidsmarktcommunicatie, headhunters: de instroom krijgt alle aandacht. Ondertussen vertrekken medewerkers vaak binnen anderhalf jaar, en verdwijnt de investering met hen mee. De vraag dringt zich op of organisaties wel naar het juiste probleem kijken.

Uit onderzoek van Ormit Talent onder vijfhonderd bedrijven in Nederland en België blijkt dat 40 procent van de ondervraagden behoud van talent als grootste uitdaging ziet, tegenover 29 procent die werving als voornaamste zorg noemt. Daarnaast worstelt 39 procent met doorgroei naar managementniveau. Yvette Ammerlaan, expert talentontwikkeling bij Ormit Talent, herkent dit beeld. “De discussie wordt veel te veel gevoerd op instroom. Terwijl ik denk dat behoud van talent de grootste uitdaging is. En dat daar het geld verloren gaat.”

De meetbaarheidsval

Een belangrijke oorzaak is hoe succes gemeten wordt. Time-to-hire en bezettingsgraad staan op elk HRdashboard. Retentie en interne doorgroei nauwelijks, en wat niet gemeten wordt,

krijgt geen prioriteit. “We hebben KPI’s voor wervingskosten, maar van de kosten van verloop hebben organisaties geen goed beeld”, aldus Ammerlaan. “En daar zit het grootste deel.” Vertrek kost al snel een tot anderhalf jaarsalaris. Bij twintig young professionals van vijftigduizend euro per jaar en vijf vroegtijdige vertrekkers loopt de schade op tot drie ton, exclusief vertraging en druk op collega’s.

Daarbij is eigenaarschap rond talentontwikkeling versnipperd. Werving valt onder HR, maar doorgroei blijft verdeeld over managers, HR en directie zonder dat iemand de regie neemt.

Van afvinken naar ontwikkelen

Het alternatief is wat Ormit Talent omschrijft als de verschuiving van buy naar build. Niet langer het profiel

binnenhalen dat exact past, maar aantrekken op leervermogen, zelfreflectie en samenwerkingsvermogen, de drie eigenschappen die in het onderzoek bovenaan staan. “Dan gaat het niet meer om het afvinken van ervaring, maar om het bouwen van talent dat meebeweegt met de toekomst van de organisatie.”

strategiesessies en cross-functionele projecten, gekoppeld aan een senior manager. Reverse mentoring tussen jong talent en hoger management versnelt dat.

Frequentie is cruciaal. Een gesprek over presteren én ontwikkelen hoort maandelijks plaats te vinden, niet één keer per jaar. “Als mensen zich gezien voelen, als ze meer mensen leren kennen dan alleen hun eigen afdeling, zie je dat ze ook langer blijven.”

Behoud is geen instrument, maar de uitkomst van goed leiderschap en goede inrichting

Die ontwikkeling vraagt om actieve begeleiding. Jong talent wordt enthousiast binnengehaald vanwege frisse blikken, maar vervolgens ingezet op uitvoerend werk met weinig leerruimte. De mismatch tussen verwachting en realiteit is volgens Ammerlaan de voornaamste reden van vroegtijdig vertrek. Wat wél werkt, ziet het bedrijf bij organisaties die junioren laten meedraaien in kwartaalreviews,

Interne doorgroei levert bovendien betere leiders op. Mensen die de cultuur kennen, weten hoe draagvlak ontstaat en hoe besluiten vallen. Dat is geen HR-verhaal, maar een directievraagstuk. Leiderschap is volgens Ammerlaan geen rol, maar gedrag. Zolang managers alleen worden afgerekend op targets en niet op de groei van hun mensen, blijft potentieel onbenut.

ormittalent.nl

Netlight Amsterdam – Partner Content

Veel digitale transformaties lopen stuk

voordat ze beginnen

Organisaties in vrijwel elke sector investeren stevig in digitale transformatie en verwachten dat technologie efficiëntie, groei en weerbaarheid oplevert. Toch loopt het merendeel van deze trajecten vast, raakt het uit de tijd of verdwijnt het stilletjes van tafel. De oorzaak ligt zelden bij de technologie zelf. Te vaak wordt techniek boven op een ongewijzigde organisatie geschroefd. Daardoor ontstaat er complexiteit in plaats van slagkracht, en moeten medewerkers een verandering dragen waar ze nooit op zijn voorbereid.

Volgens Jan Carsten Lohmüller, consultant en managing director bij Netlight Amsterdam, verklaart deze verkeerde lezing van wat transformatie werkelijk vraagt waarom zoveel programma’s hun belofte niet waarmaken. “Technologie is een enabler, geen strategie. Wanneer je het oplegt aan een organisatie die er niet klaar voor is, voeg je een extra laag complexiteit toe, en dat is ongezond. Het kan organisaties breken”, zegt hij.

De middenlaag waar verandering staat of valt

Lohmüller benoemt drie terugkerende faalpunten. De visie wordt van bovenaf opgelegd zonder voldoende perspectief

vanaf de werkvloer. De uitvoering wordt uitbesteed aan een transformatieteam dat losstaat van de dagelijkse realiteit van de business. En succes wordt afgemeten aan go-lives in plaats van aan de nieuwe capaciteiten die de organisatie daadwerkelijk heeft opgebouwd. De doorslaggevende laag, stelt hij, zit daartussenin. “Het middenmanagement is waar het vaak breekt. Zij krijgen een verandering in handen waar ze zelf geen rol in hebben gespeeld, en ze worden zelden gecoacht voor die opgave.”

Mensen zijn geen passagiers, maar de werkelijke aanjagers van verandering. Hij verwijst naar onderzoek dat suggereert dat

medewerkers op ongeveer 40 procent van hun capaciteiten functioneren, en vraagt hoe organisaties de rest kunnen aanboren. Dat betekent rollen heroverwegen, starre structuren doorbreken waar nodig en teams de tijd en ruimte geven om te leren.

Van platformwissel naar het bouwen van capaciteit

Netlight, dat ‘co-creating the future since 1999’ als kern van zijn werk ziet, werkt samen met klanten in plaats van enkel een rapport te overhandigen. Lohmüller herinnert zich een traject van een jaar waarin het bedrijf een verouderd kernplatform verving nadat eerdere pogingen waren mislukt. In plaats van nieuwe techniek over oude gewoonten heen te leggen, werd er een apart projectteam opgezet dat het gedrag belichaamde dat de bredere organisatie moest overnemen. Het resultaat was een geslaagde herplatforming, gevolgd door een grote overname en een AI-integratie die werd behandeld als een blijvende capaciteit en niet als een snelle gadget.

Jan Carsten Lohmüller, Consultant en managing director, Netlight Amsterdam

Waarom productiviteit stagneert en waarom dat belangrijk is

PRODUCTIVITEIT

Er wordt veel gesproken over achterblijvende productiviteit, maar concrete acties blijven uit. Terwijl de druk toeneemt en technologie zich razendsnel ontwikkelt, lukt het veel organisaties nog steeds niet om hun productiviteit structureel te verbeteren. Hoe kan dat?

Deze vraag stellen we aan Dick Theisens, directeur bij Symbol en auteur van meerdere boeken. Hij ziet een duidelijk patroon. “Er zijn grofweg twee soorten organisaties. Enerzijds heb je organisaties die continu verbeteren als onderdeel van hun werk beschouwen, anderzijds zijn er organisaties die nog niet tot actie overgaan. Die eerste groep

realiseert zich dat stilstand achteruitgang is en blijft daarom consequent en doelgericht verbeteren. De tweede groep is daar nog onvoldoende mee bezig.”

Twee snelheden op de werkvloer

Dat verschil zie je terug in sectoren die al decennialang verbeteren. “In de automotive sector is bijvoorbeeld verbeteren volledig ingebed. Die bedrijven zijn daar dagelijks mee bezig en dat is nodig om hun positie te behouden.”

“In Nederland blijft de productiviteitsgroei – bbp per gewerkt uur – al jaren achter. Twintig jaar geleden stonden we nog in de mondiale top vijf, inmiddels zijn we gezakt naar de elfde positie (Bron: CBS). Dit vormt op termijn een serieus risico voor onze welvaart. Het is dus van belang dat bedrijven, organisaties en overheden hier meer aandacht aan geven.”

Meer dan alleen systemen Productiviteit kan worden verhoogd door efficiënter te werken. Methoden als Lean en Six Sigma dragen daaraan bij, net als AI en digitalisering. Ook helpt het om meer te focussen op activiteiten die waarde toevoegen.

Organisaties zijn vaak onbewust onbekwaam

Toch ligt de oplossing niet alleen in systemen en tooling. “Productiviteit draait niet alleen om methodes en technieken”, zegt Theisens. “Je moet kijken naar twee invalshoeken: aan de ene kant tools, aan de andere kant organisatie, houding en gedrag. Pas als je beide kanten ontwikkelt, kom je vooruit.”

Veel verbeterinitiatieven stranden daarom. “Organisaties zijn vaak onbewust onbekwaam. Ze kennen de technieken niet of passen ze verkeerd toe. En zelfs na training vallen mensen terug in oude

The LiveLab Company – Partner Content

Leiding geven is een vak en zelfkennis is essentieel

Veel professionals klimmen op dankzij vakkennis. De beste accountant wordt vanzelf teamleider, de meest ervaren notaris eindigt aan het hoofd van een kantoor. Maar weinig professionals worden specifiek opgeleid voor het vak van leidinggeven. En precies daar ontstaat het probleem, soms met grote gevolgen voor teams en organisaties.

The LiveLab Company begeleidt directies, managementteams en ondernemers bij leiderschapsontwikkeling en organisatieoptimalisatie. Geraldine Septer en Ron Droste vormen samen de directie. Septer verliet in 2020 de corporate wereld waarin zij haar carrière begon, en

doorgroeide tot directieniveau. In 2021 richtte zij haar eigen bedrijf op.

Begin dit jaar sloot Ron Droste zich aan. Hij brengt ruim 30 jaar ervaring mee als directievoorzitter bij diverse banken. “Ondernemers kwamen naar mij toe met de boodschap: ik ben goed in mijn vak, maar ik heb nu een team en geen idee hoe ik mensen in beweging krijg”, zegt Septer. Die praktische vraag werd de kern van een aanpak die sindsdien is doorontwikkeld tot een herkenbare methode binnen The LiveLab Company, toepasbaar in zowel het MKB als bij grote organisaties.

Van training naar traject Waar veel leiderschapsprogramma’s eindigen na een weekend of een tweedaagse, kiest het bedrijf bewust voor langere trajecten. “Wij noemen het

geen training meer, maar een traject”, aldus Septer. Gemiddeld werkt het team negen maanden tot een jaar samen met een organisatie. Alles begint met een grondige quickscan, gevolgd door een plan van aanpak op maat dat aansluit bij de specifieke context en uitdagingen van de klant.

De resultaten zijn concreet. Bij een opleidingscentrum leidde een herstructureringsproces tot lagere kosten, minder ziekteverzuim en een directeur die de draad weer oppakte. Bij een notariskantoor met twintig medewerkers werd een meerjarenplan ontwikkeld. “Je voelt dat mensen merken dat er richting is. Dat er keuzes worden gemaakt. Dat geeft rust”, zegt Septer. Droste voegt toe dat rust in een organisatie vaak begint bij de leider zelf. “Als je vijftig dingen hebt die je

patronen, omdat de omgeving niet verandert.” Managers sturen medewerkers op training, maar veranderen zelf vaak niet.

Van bewustzijn naar actie

De verschillen tussen sectoren zijn groot. Waar sommige industrieën productiviteit als kerncompetentie hebben ontwikkeld, blijven andere achter. “In veel organisaties en overheden is nog veel winst te behalen.”

De doorbraak zit in samenhang. “Het begint met een duidelijke strategie die wordt doorvertaald naar concrete verbeterprojecten, gekoppeld aan organisatiedoelen. Verbeteren kost tijd en aandacht. Alleen dan voorkom je losse initiatieven.”

Opvallend is dat het bewustzijn inmiddels breed aanwezig is. “Tien jaar geleden hoorde je nog vaak ‘Het gaat toch goed zo’, maar dat hoor je nauwelijks meer. Organisaties weten dat ze moeten blijven ontwikkelen. De uitdaging zit in hoe en vooral ook hoe ze het volhouden.”

vandaag moet doen, doe je ze allemaal half. Als je er drie doet, en morgen twee, maak je je lijst wél af.” Die focus en fasering zijn een terugkerend thema in de begeleiding binnen The LiveLab Company.

Leiderschap begint bij jezelf Beiden zijn het erover eens dat effectief leiderschap begint met zelfkennis. “Ken je eigen talenten en je uitdagingen, en durf die ook uit te spreken”, zegt Septer. Droste wijst erop dat niemand compleet is als leider. “Er is niet één stijl die het beste is. We willen de eigen stijl versterken, niet vervangen.”

We pakken vraagstukken aan vanuit de onderneming zélf en maken beter wat er al staat

Kijkend naar de toekomst benadrukken beiden dat verbinding alleen maar belangrijker wordt. In een tijd van snelle verandering, AI en onrust op de arbeidsmarkt geldt één principe onveranderd: wie zijn mensen kent, wie weet wat ze kunnen en hoe ze erin staan, heeft een solide basis. “Organisaties die dat begrijpen, bewegen. De rest staat stil.”

Tekst: Jan Koning

Dick Theisens, Directeur, Symbol

Ron Droste & Geraldine Septer, Directie The LiveLab Company

Data pas effectief als organisaties de hele lijn beheersen

Veel organisaties beschikken over stapels data, maar slagen er niet in om daar beter van te gaan presteren. De echte bottleneck zit zelden in de techniek alleen. Vaker gaat het om een combinatie van de driehoek People, Process en Technology. Duidelijke doelen, verantwoordelijkheden, processen en techniek maken data leidend in plaats van ondersteunend aan intuïtie.

Jeroen Bakker is medeoprichter en verantwoordelijk voor strategie en analyse bij The Data Story, een bureau dat organisaties helpt om data te vertalen naar concrete inzichten en betere beslissingen. Dat doet het bureau

thedatastory.nl

door de gehele lijn te faciliteren, van puur technische aspecten tot de interpretatie van analyses, dashboards en inzichten. Het doel is niet om meer gegevens te genereren, maar om ze te gebruiken als middel om betere keuzes te kunnen maken. Het probleem is volgens Bakker vaak de verkeerde volgorde of insteek. “Veel bedrijven verzamelen eerst data en gaan daarna pas bedenken wat ze ermee willen. Of ze weten niet hoe ze tot het eindproduct moeten komen. Je moet de hele lijn doorzien. Je wilt voorkomen dat er een sterke technische basis staat zonder resultaat, of dat de informatie slechts dient voor bevestiging van een eigen visie.”

Niels Reijmer, medeoprichter en verantwoordelijk voor de technische kant van data, ziet daarin vooral een cultuurvraagstuk. “Met data kun je zien

wat werkt en wat níet werkt. Daar moet je als organisatie tegen kunnen. Zodra mensen alleen nog cijfers zoeken die hun eigen gelijk bevestigen, ben je niet datagedreven bezig.”

Meer is niet altijd beter

Die spanning wordt groter nu bedrijven steeds meer informatie tot hun beschikking hebben. Meer data verzamelen lijkt aantrekkelijk, toch leidt het niet automatisch tot betere besluiten.

Bakker: “Hoe meer cijfers je toevoegt, hoe interessanter het soms lijkt. Maar de vraag is altijd: aan welke knoppen kun je echt draaien? Dáár moet je op sturen, de rest is hooguit verklarende context.”

Daarmee raakt hij een tweede probleem: dashboards worden vaak ontworpen

InnSpire – Partner Content

Veranderen

lukt pas als

mensen zelf meebewegen

Digitale transformatie mislukt zelden door een gebrek aan modellen, methodes of technologie. Veel vaker gaat het mis doordat organisaties te veel tegelijk willen, op het verkeerde moment ingrijpen en niets durven stoppen. Juist daardoor ontstaat er activiteit, maar geen echte vooruitgang. Wie wil vernieuwen, moet daarom niet alleen toevoegen, maar vooral ook durven kiezen.

In de praktijk van grote organisaties lopen transformaties vast doordat bestuurders alles tegelijk in beweging willen zetten: governance, tooling, teams, processen en leiderschap. Marcel Oostveen, oprichter en eigenaar van consultancybedrijf InnSpire, stelt: “Alles tegelijkertijd oppakken klinkt voortvarend,

innspire.nl

maar pakt in de uitvoering geregeld averechts uit.”

“Het probleem is meestal niet wat organisaties doen, maar wanneer ze het doen en wat ze niet durven te stoppen”, zegt Oostveen. “Succesvolle organisaties weten expliciet waar ze staan in hun ontwikkeling én passen daar hun keuzes op aan. Zonder die scherpte ontstaat er beweging, maar geen richting.”

Daarmee raakt hij aan een punt dat in veel verandertrajecten onderbelicht blijft: timing. Sommige onderdelen van een organisatie vragen om centrale sturing, zoals governance en prioritering. Andere elementen, zoals cultuur, samenwerking en eigenaarschap, laten zich juist moeilijk opleggen. Wie alles in één beweging probeert te vangen, maakt verandering

diffuus en roept weerstand op. Volgens Oostveen begint succesvolle transformatie daarom niet bij het uitrollen van een methode, maar bij het scherp lezen van wat een organisatie op dat moment nodig heeft. Agile, scrum of andere bekende raamwerken kunnen daarbij nuttig zijn, maar zijn nooit het doel op zich. “Binnen InnMOVE kijken we daarom niet alleen naar wat organisaties doen, maar vooral wanneer iets logisch is en wanneer niet meer.”

Menselijk oordeel

Dat geldt vooral nu kunstmatige intelligentie zijn intrede doet in vrijwel elke bestuurskamer. AI kan kennis ontsluiten, werk versnellen en organisaties helpen sneller tot oplossingen te komen. Maar dat betekent niet dat AI organisaties ook helpt om betere keuzes te maken.

voor volledigheid, niet voor begrip. Grote tabellen en volle overzichten ogen indrukwekkend, maar helpen besluitvorming zelden vooruit. De kunst is juist om die informatie te vertalen naar een helder verhaal dat iemand in één oogopslag begrijpt.

Dat scherpere gebruik van data kan wel degelijk tastbare resultaten opleveren. De twee oprichters noemen voorbeelden waarbij klantsegmentatie en gedragsanalyse direct effect hadden op marketingkeuzes. In één traject steeg de conversie van e-mailcampagnes met bijna 20 procent doordat klantgroepen nauwkeuriger werden onderscheiden en gerichter werden benaderd.

Ook de opkomst van AI verandert het werkveld snel. Reijmer ziet daarin vooral versnelling, mits de basis op orde is. “AI kan helpen om sneller antwoorden uit data te halen en om vervolgvragen direct te beantwoorden. Maar als je eigen definities niet helder zijn, kan AI dat ook niet oplossen. Dan automatiseer je vooral de verwarring. Pas als doelen helder zijn en er bereidheid bestaat om echt te luisteren naar wat cijfers vertellen, kunnen bedrijven data inzetten als stuurinstrument.”

Volgens Oostveen versterkt AI vooral bestaande patronen: “AI maakt het makkelijker om te starten, maar niet om te kiezen. Zonder duidelijke richting en prioritering ontstaat er vooral meer activiteit, terwijl de onderliggende problemen zichtbaar blijven, of zelfs worden uitvergroot.”

AI maakt het makkelijker om te starten, maar niet om te kiezen

Uiteindelijk draait transformatie volgens hem om betrokkenheid van mensen zelf. “Mensen willen en kunnen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden”, zegt Oostveen. “Dat vraagt om leiderschap dat richting geeft, maar ook accepteert dat verandering niet volledig te plannen is.”

Daar ligt ook een bredere les voor bestuurders. De verleiding is groot om te zoeken naar de juiste blauwdruk, zeker in onzekere tijden. Maar duurzame verandering vraagt minder om het perfecte model dan om bestuurlijke discipline. “Transformatie gaat niet sneller door meer te doen, maar door scherper te kiezen.”

Marcel Oostveen, Oprichter en eigenaar, InnSpire

Jeroen Bakker & Niels Reijmer, Oprichters, The Data Story

Fiscaal risicomanagement stopt niet bij de fiscalist

Veel organisaties behandelen fiscaliteit als iets wat netjes wordt afgehandeld door een aparte afdeling. Aangiftes worden ingediend, risico’s beheerst en daarmee is het klaar. Maar die aanpak laat structureel kansen liggen. Fiscaliteit raakt vrijwel elke afdeling, van HR tot Finance. Toenemende complexiteit in wet- en regelgeving, gecombineerd met de opkomst van AI, dwingt organisaties tot een andere benadering.

Verbinden wat te lang los stond Michel Kooij, Ricky van Dorp en Bob van de Kerkhof van Publiq Belastingadviseurs zien dagelijks wat het kost als afdelingen langs elkaar heen werken. “Wij zijn opgericht met het idee dat wij dichter bij de klant kunnen staan, met persoonlijke benadering, kwaliteit, snelheid en vooral een duurzame relatie”, aldus Kooij. Het bedrijf organiseert daarom elk kwartaal sessies waarbij de

fiscalist, HR, Finance en control samen aan tafel komen. “Dit soort thema’s vragen niet alleen om fiscale kennis, maar ook nabijheid en vertrouwen om over afdelingsgrenzen heen te werken.”

Van de Kerkhof wijst op de Wet loontransparantie. “Dat onderwerp komt bij HR en arbeidsjuristen terecht. Maar de fiscalist en de salarisadministratie hebben de data die je nodig hebt om loonverschillen tussen mannen en vrouwen inzichtelijk te maken. Die partijen moeten samen aan tafel.”

Van controle naar optimalisatie

Een Tax Control Framework is bij veel organisaties de basis voor fiscale beheersing. Nuttig, maar beperkend als het te nauw wordt ingezet. “Zo’n framework is goed voor risicobeheersing. Maar als je alleen naar die matrix kijkt en niet meer naar buiten, mis je de optimalisatiemogelijkheden”, aldus Van de Kerkhof. Een concreet

publiqbelastingadviseurs.nl

voorbeeld is wat het bedrijf Cafetariseren 2.0 noemt: medewerkers kunnen hun eigen arbeidsvoorwaarden optimaliseren, van fietsen tot zonnepanelen, op een fiscaal voordelige manier. “Medewerkers krijgen een betere bruto-nettoverhouding en de werkgever betaalt zelf geen extra belasting”, aldus Kooij.

Technologie als verlengstuk van expertise

Naast de integrale aanpak speelt technologie een steeds grotere rol. Een sprekend voorbeeld is de rittenadministratie. “Wij hebben een tool gebouwd die alle data vanuit de blackbox inleest en ritten automatisch beoordeelt. Klanten hoeven alleen de afwijkingen te beoordelen”, vertelt Van de Kerkhof. Vergelijkbaar werkt Payroll Intelligence, dat volledige salarisdata analyseert en afwijkingen boven tafel brengt die normaal buiten het controleproces vallen. “Zo zagen we gevallen waarbij onnodig hoge premies werden betaald omdat schriftelijke

Symbol – Partner Content

arbeidsovereenkomsten niet goed geregistreerd stonden. Dat kan over aanzienlijke bedragen gaan.”

De adviseur als bouwpartner

Het kantoor combineert advies, detachering en automatisering, afhankelijk van wat een organisatie nodig heeft. “Dit doen we als vaste sparringpartner die het fiscale dossier mede draagt en meestal al betrokken wordt vóórdat iets een probleem wordt”, zegt Van Dorp. AI speelt daarin een groeiende rol, maar vraagt om zorgvuldigheid. “Als je gratis AI-tools gebruikt en daar gevoelige data in stopt, kunnen deze gegevens op straat komen te liggen. Je moet goed nadenken waar je AI inzet en hoe systemen beveiligd draaien”, aldus Van de Kerkhof.

Kooij vat de ambitie samen: “Wij willen de kwaliteitsstandaard van ons fiscaal advies combineren met technologie, in de vorm van een hub die klanten ontzorgt bij de controle en monitoring van verschillende fiscale onderwerpen. Omdat we korte lijnen hebben, kunnen we die oplossingen bovendien sneller ontwikkelen en inzetten.”

Productiviteit verbeteren begint met de basis

Organisaties weten dat ze efficiënter moeten werken. De geopolitieke druk neemt toe, personeel is schaars en verwachtingen blijven stijgen. Toch blijft de vraag waar te beginnen voor veel organisaties lastig te beantwoorden.

Volgens Dick Theisens, directeur van Symbol, is het antwoord eenvoudiger dan menigeen denkt. “De snelste winst zit bijna altijd in de basis. Denk aan kwaliteitsmanagement, overzicht, inzicht en weten waar je op moet sturen. In een chaotische werkomgeving is verbeteren vrijwel onmogelijk. Als je geen standaarden hebt, weet je ook niet in welke richting je moet verbeteren.”

Eerst orde, dan verbetering Veel organisaties proberen te verbeteren zonder die basis op orde te hebben. Daardoor blijven initiatieven versnipperd en is het effect beperkt. “Je ziet dat bedrijven wel stappen willen zetten, maar moeite hebben om te bepalen waar ze moeten beginnen en welke aanpak daarbij hoort. Dat maakt het lastig om echt structureel vooruit te komen.”

Daarbij wordt productiviteit nog te vaak

benaderd als een technisch vraagstuk, terwijl gedrag minstens zo bepalend is. “Je hebt altijd te maken met twee kanten. Aan de ene kant methodes en technieken, aan de andere kant houding en gedrag.

Je kunt een methode perfect inrichten, maar als medewerkers het niet doen of het management er geen aandacht aan geeft, dan werkt het niet.” Een herkenbaar voorbeeld is de ‘stand-up meeting’. “De structuur is er, de KPI’s hangen zichtbaar op de werkvloer, maar als mensen te laat komen, niet voorbereid zijn en management dit accepteert, dan verliest zo’n techniek zijn waarde.”

Weten is nog geen doen

Die kloof tussen theorie en praktijk zie je ook terug in trainingen. Medewerkers leren anders naar processen kijken en krijgen inzicht in waar verbeteringen mogelijk zijn, maar dat betekent niet automatisch dat die verbeteringen ook stand houden.

“Het vasthouden van verbeteringen is essentieel. Binnen de Lean Six Sigmaaanpak zit dat in de borgingsfase. Als je dat nalaat, val je automatisch terug in oude resultaten. Borging kan in systemen, maar ook in oplossingen die fouten voorkomen, zodat het voor medewerkers moeilijk of zelfs onmogelijk wordt om het fout te doen.”

Van proces naar prestatie

De echte impact ontstaat pas wanneer organisaties niet alleen kennis opdoen, maar ook begeleid worden in de uitvoering. Symbol ondersteunt daarbij door mee te denken over strategie, projectkeuzes en de begeleiding van verbetertrajecten.

“Het gaat er uiteindelijk om dat projecten ook echt worden afgerond en resultaat opleveren.”

Met ontwikkelingen als digitalisering en AI verandert het speelveld snel, maar de aanpak blijft volgens Theisens dezelfde.

“Eerst de basis op orde brengen, stabiliteit creëren en variatie reduceren. Nieuwe technieken zoals systemen en AI kunnen daar een belangrijke impuls aan geven. Een essentiële stap is om de verbetering te

borgen in de organisatie door bijvoorbeeld automatisering. Het toepassen van technieken en automatisering moet hand in hand gaan met een gedegen verandertraject. Hierbij moet veel aandacht zijn voor het creëren van een omgeving waarin de juiste houding en het juiste gedrag ontwikkeld worden. Productiviteit verbeteren is daarmee geen losse interventie, maar een samenhangende verandering die organisaties stap voor stap moeten doorlopen.”

Ricky van Dorp, Bob van de Kerkhof en Michel Kooij