#209 – Resilienz & KI

Eine unabhängige Kampagne von Contentway

Handelsblatt | April 2026

RESILIENZ & KI Zeitalter der Innovation

Partner Content | q.beyond AG

MIT KI NEUE WERTSCHÖPFUNG REALISIEREN

KI-Experte Dr. Daniel Taradzic erläutert im Interview, wie Unternehmen das Thema konkret anpacken, um den Profit zu steigern.

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Partner Content I Jabil Procurement & Supply Chain Services

STÖRUNGEN IN CHANCEN VERWANDELN

Resilienz ist eine Grundvoraussetzung für wettbewerbsfähige Lieferketten.

Unternehmen müssen ihre Abläufe dringend überprüfen und anpassen.

Partner Content | SAP

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DIGITALE SOUVERÄNITÄT: ZEIT ZU HANDELN

Warum digitale Souveränität heute eine zentrale Voraussetzung für Resilienz von Wirtschaft und Staat ist und was das konkret in der Praxis bedeutet.

Großes Interview | Paul Niederstein

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„DEUTSCHLAND BRAUCHT MEHR MUT“

Wie ein mehr als 500 Jahre altes Familienunternehmen durch Erfahrung, Disziplin und klare Entscheidungen selbst schwere Krisen übersteht.

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RESILIENZ & KI

RESILIENZ & KI

AUSGABE #209

Key Account Manager: Mira Khanna

Senior Account Manager: Sarah Larbi, Manni Nguyen

Geschäftsführung: Nicole Bitkin, Fredrik Thorsson Creative Director: Franziska Bredehorn

Redaktion und Grafik: Franziska Bredehorn, Nadine Wagner, Julia Schmidt, Negin Tayari

Text: Julia Butz, Thomas Soltau, Armin Fuhrer, Katja Deutsch, Kirsten Schwieger Coverfoto: unsplash, Presse, Sylviane Brauner Distribution & Druck: Handelsblatt, April 2026

Contentway Wir erstellen Online- und Printkampagnen mit wertvollen und interessanten Inhalten, die an relevante Zielgruppen verteilt werden. Unser Partner Content und Native Advertising stellt Ihre Geschichte in den Vordergrund.

Die Inhalte des „Partner Content“ und „Hotspot Highlight“ in dieser Kampagne wurden in Zusammenarbeit mit unseren Kunden erstellt und sind Anzeigen.

Für die Lesbarkeit verwenden wir das generische Maskulinum. Die Formulierungen sprechen alle Geschlechter gleichberechtigt an.

Contentway und Handelsblatt sind rechtlich getrennte und redaktionell unabhängige Unternehmen.

Herausgegeben von: Contentway GmbH Neue Burg 1 DE-20457 Hamburg Tel.: +49 40 85 539 750 E-Mail: info@contentway.de Web: www.contentway.de

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WEITERE INHALTE 8. Donya-Florence Amer, Hapag-Lloyd 12. Peter Pohlschröder, GDA 14. Digitale Infrastruktur 16. Ökosystem 26. Supply Chain Management

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Digitale Resilienz

Durch digitale Technologien widerstandsfähiger werden. IT als Enabler zukunftsfähiger BusinessModelle.

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Wenn Datenströme das Rückgrat stärken

Lieferketten können Unternehmen zum Erfolg tragen, oder sie ins Chaos stürzen.

ESG: Weit mehr als ein Compliance-Tool Die synergetische Wirkung aller drei ESG-Dimensionen schafft einen ganzheitlichen Ansatz zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.

Mehr Resilienz in einer geopolitischen Welt EINLEITUNG

Deutschland als Wirtschaftsstandort steht vor erheblichen innenpolitischen und geopolitischen Herausforderungen.

U

Fotos: Presse

nser wirtschaftliches Erfolgsmodell steht unter Druck. Über Jahrzehnte beruhte die Stärke und Resilienz der deutschen Wirtschaft auf einer exportorientierten Industrie, offenen Märkten, eng verflochtenen globalen Lieferketten und einer regelbasierten Welthandelsordnung. In einem zunehmend fragmentierten geopolitischen Umfeld gerät dieses Modell jedoch an seine Grenzen. Internationale Konflikte, steigende Cyberbedrohungen und anfällige Lieferketten erhöhen die Risiken für wirtschaftliche Sicherheit und Wohlstand in Deutschland.

Gleichzeitig verschärfen innenpolitische Faktoren die strukturellen Herausforderungen für den Wirtschaftsstandort.

Die wirtschaftliche Dynamik bleibt entsprechend schwach: Der IWF prognostizierte im Januar für 2025 und 2026 ein Wachstum von lediglich 0,2 bzw. 1,1 Prozent.

Der Außenhandel ist ein wichtiger Motor der deutschen Wirtschaft. Allerdings hat sich die Wettbewerbsposition deutscher Exporteure auch aufgrund ex-

terner Probleme deutlich verschlechtert.

Ein wichtiger Grund hierfür liegt in der zunehmend protektionistischen Handelspolitik vieler Partnerländer. So haben die Vereinigten Staaten eine „America First“-Handelspolitik eingeschlagen, die einseitige amerikanische Interessen – auch gegenüber Verbündeten wie der EU – durchsetzen will. Zölle sind dabei das Mittel der Wahl.

Auch China nutzt seine wirtschaftliche Größe und industrielle Kapazitäten zunehmend strategisch, um politische Ziele durchzusetzen. Für Deutschland gewinnt dabei insbesondere das Thema wachsender Handelsungleichgewichte an Bedeutung („zweiter China-Schock“).

Staatliche Subventionen, industrielle Überkapazitäten und begrenzter Marktzugang für ausländische Unternehmen verschärfen den Wettbewerbsdruck auf europäische Industrien.

Diese Entwicklungen machen eine Neuausrichtung der Außenwirtschaftspolitik erforderlich. Erste Schritte sind bereits erkennbar: Die EU hat ihre handelspolitischen Schutzinstrumente geschärft, um effektiver gegen unlauteren Wettbewerb und Marktverzerrungen vorzugehen. Zugleich wächst der politische Wille, neue handelspolitische Schutzinstrumente wie das AntiCoercion-Instrument anzuwenden, um sich gegen politischen Druck aus dem Ausland zu wehren.

Dr. Claudia Schmucker, Leiterin des Zentrums für Geopolitik, Geoökonomie und Technologie, DGAP

Dr. Stormy-Annika Mildner, Direktorin, Aspen Institute Deutschland

Überdies müssen Deutschland und die EU in langfristige Strategien zur Verringerung der externen Abhängigkeiten investieren – insbesondere bei kritischen Rohstoffen, Halbleitern und Energie. Dazu gehört eine klug ausgerichtete Industriepolitik, die hilft, heimische Produktionskapazitäten auszubauen und Forschung sowie Innovation nachhaltig zu stärken. Ohne diese Änderungen bleiben die Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit der EU und Deutschlands anfällig für geopolitische und Marktverschiebungen.

MIKISEK Coaching & Akademie – Partner Content

Gesund führen, stark performen Orientierung geben, Bindung schaffen, Handlungsspielräume öffnen: So wird Führung förderlich, anstatt zu erschöpfen.

G

ute Führung wird zunehmend komplexer. Führungskräfte müssen heute gleichzeitig strategisch denken, Veränderungen steuern, unterschiedliche Interessen ausbalancieren sowie Vorbild und Sparringspartner sein. Dennoch wird Führung häufig auf Methoden, Tools und Kompetenzen reduziert und vor allem in formalen Führungsfunktionen verortet. Dabei wirkt Führung auf weit mehr Ebenen – bewusst wie unbewusst – und beginnt mit dem Thema der Selbstführung. „Führung wird häufig funktional verstanden, selten jedoch als bewusste

Gestaltung von Wirkung, Beziehung und Gesundheit“, erklärt Wirtschaftspsychologin Ines Mikisek und ergänzt: „Gute, gesunde Führung ist für mich eine Frage von Haltung und Bewusstheit – gegenüber sich selbst, gegenüber anderen und gegenüber den Systemen, in denen Menschen arbeiten.“ Durch systemische Organisationsberatung unterstützt MIKISEK Coaching & Akademie unterschiedliche Branchen zur Entwicklung einer Führungskultur, die sowohl leistungsstark als auch menschlich ist. Aus diesem Grund

Mehr Informationen zu MIKISEK Coaching & Akademie unter: www.mikisek.de

Ines Mikisek, Wirtschaftspsychologin & Senior Coach (DBVC)

werden neben Coaching-Methoden auch Ansätze aus Ernährungsberatung, Atem- und Yogatherapie in das ganzheitliche Business- und Gesundheits-Coaching integriert.

Als Senior Coach (DBVC) basiert Mikiseks ganzheitlicher Ansatz auf langjähriger Führungserfahrung und

wissenschaftlicher Arbeit. Neben dem Führungskräfte-Coaching bildet die Expertin und Autorin auch interne Coaches für Firmen aus und unterstützt renommierte Unternehmen in Organisationsberatung und Prozessoptimierung. Ihre Vision: Gesunde Menschen in gesunden Organisationen. „Sich selbst und seine Mitarbeitenden gesund zu führen ist für mich kein ‚Nice to have’, sondern zwingende Voraussetzung, um Mitarbeitende langfristig zu binden, innovativer und wettbewerbsfähiger zu sein“, konstatiert die 41-Jährige und summiert: „Erst, wenn der Mensch sinnvoll integriert wird, können Systeme ihre Strukturen voll entfalten und Resilienz entwickeln.“

q.beyond AG – Partner Content

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Die Wertschöpfung der Zukunft durch KI Foto: Hispanolistic/Getty Images

Wie Unternehmen mit Künstlicher Intelligenz den Profit steigern

Mit Künstlicher Intelligenz und Agenten die eigene Wertschöpfung zu verbessern oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, bleibt für viele Unternehmen ein unerfüllter Wunsch.

I

n der frühen Phase zwischen Erkenntnis und Umsetzung klafft in vielen Firmen häufig eine große Lücke und es zeichnet sich immer wieder ein ähnliches Bild ab: Die notwendigen Technologien sind zwar vorhanden, doch die Geschäftsergebnisse bleiben aus. Entsprechend braucht es die Kooperation mit umsetzungserfahrenen Technologiepartnern, wenn es um den wertorientierten Einsatz von Agenten oder LLMs geht.

Wie können Unternehmen das Thema KI also pragmatisch angehen, um die Technologie wirksam für neue Geschäftschancen zu nutzen und neue Ertragsquellen zu erschließen? Antworten liefert Dr. Daniel Taradzic, Chief AI Officer bei der q.beyond AG. Im Interview spricht er über die Auswirkungen von KI und wie Investments in Geschäftswert überführt werden.

Herr Dr. Taradzic, welches Beispiel fällt Ihnen ein, wenn Sie an eine erfolgreiche Implementierung von KI denken?

Da fällt mir direkt ein echter Hidden Champion aus der Industrie ein! Der CIO und der Produktmanager hatten ein Problem: Die Produktion war langsam und nicht digital, die Time-to-Customer für Produkte lag bei rund acht Wochen und die Kosten waren zu hoch.

Gemeinsam haben wir die Wertschöpfungskette analysiert: Wo lässt sich die Eigenleistung konkret optimieren und

Der Einsatz von KI sollte strategischen Zielen folgen: Etwa der Optimierung des Bestandsgeschäfts oder der Erschließung neuer Ertragsquellen. wie kann ein digitales Kundenerlebnis geschaffen werden?

Die beste Lösung war eine souveräne KI-Plattform, die in Verbindung mit KI-Agenten dafür sorgt, den Kunden ein tolles Erlebnis zu bieten. Die Ergebnisse waren eine fünf Mal schnellere Time-to-Customer und zehn Prozent mehr Umsatz bei verbesserter Marge.

Welche strategischen Konsequenzen hat KI für Unternehmen?

In der Praxis beobachten wir den Zerfall von Wertschöpfungsketten, die Jahrzehnte funktioniert haben. Branchenlogiken verändern sich und somit auch Wettbewerbspositionen.

Der Einsatz von KI sollte strategischen Zielen folgen: Etwa der Optimierung des Bestandsgeschäfts oder der Erschließung neuer Ertragsquellen.

Wer autonome Agenten oder KI Robotics gezielt für neues Geschäft nutzt, gewinnt Marktanteile. KI ist eine Frage der strategischen Positionierung eines Unternehmens. Rein technologisch geführte Debatten greifen zu kurz.

Ab wann wird KI zu einer Governance-Frage?

Sobald sie tiefgreifend in Wertschöpfungsketten implementiert wird und geschäftskritische Entscheidungen beeinflusst. In diesem Zusammenhang ist auch die Einhaltung der Compliance relevant: Intellectual Property sowie unternehmenskritische Daten sollten beim Einsatz von KI angemessen geschützt sein.

Wie sollten Unternehmen konkret starten, wenn sie mit KI wirtschaftlichen Nutzen erzielen wollen?

Unternehmen sollten ihre Wertschöpfungsketten verstehen. Die besten Teams setzen KI zur Stärkung der Wettbewerbsposition ein, erkennen Geschäftschancen früh und überführen diese in Ertrag. Sie verbinden die Strategie mit ökonomisch priorisierten Use Cases, um den Fokus auf ein gewinnbringendes Geschäft zu setzen.

Eine private KI-Plattform dient als Basis für neue Dienstleistungen oder Produkte. Wer sich fokussiert, erzielt Ergebnisse und Wettbewerbsvorteile.

Wie lässt sich das bewerkstelligen?

Indem Unternehmen KI-Workloads in einer privaten Plattform verarbeiten.

Der Einsatz einer souveränen Lösung bietet den Vorteil einer sicheren Umgebung, in der wichtige Unternehmensinformationen geschützt sind. Die Daten verlassen das eigene Unternehmen nicht und einer Abhängigkeit von der Public Cloud wird vorgebeugt.

Wenn private KI-Plattformen und Anwendungsfälle entlang der Wertschöpfungskette implementiert werden, dann trägt dies zur Stärkung der Resilienz bei. Die KI-Governance bildet den Rahmen für die Steuerung des Geschäfts. Während Agenten operative Aufgaben ausführen, bleiben Geschäftsgeheimnisse wie Patente geschützt und die Datenhoheit beim Unternehmen – Stichwort IT-Souveränität.

Dr. Daniel Taradzic,

Chief AI Officer der q.beyond AG

Wer autonome Agenten oder KI Robotics gezielt für neues Geschäft nutzt, gewinnt Marktanteile.

Die q.beyond AG ist einer der führenden IT-Dienstleister und unterstützt mittelständische Unternehmen dabei, anhand von digitalen Lösungen die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle zu sichern. Mit ihrer KI-Plattform „Private Enterprise AI“ entwickeln Firmen neues Geschäft und steigern die eigene Wertschöpfung. www.qbeyond.de/ki-services/private-enterprise-ai/

Nehmen Sie direkt Kontakt zu Dr. Daniel Taradzic auf: caio-office@qbeyond.de

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RESILIENZ & KI

Was kostet Sie der nächste Hack?

CYBERSECURIT Y

Der Preis digitaler Naivität ist hoch.

Was Vorstände jetzt wissen müssen. Florian Jörgens, CISO, Dozent und Autor, im Interview.

Text: Julia Butz Foto: Presse, Getty Images/unsplash

Herr Jörgens, wie teuer kann ein Cyberangriff für ein Unternehmen werden?

Das kann existenzbedrohend sein. Ich kenne mehrere Fälle, in denen mittelständische Unternehmen nach einem schweren Cyberangriff wirtschaftlich nicht mehr auf die Beine gekommen sind. Nehmen wir beispielsweise eine klassische Ransomware-Attacke mit Produktionsstillstand. In einer hochautomatisierten Fertigung sprechen wir schnell von 250.000 bis über eine Million Euro Schaden pro Tag. Wenn der Stillstand zwei Wochen dauert, bewegt sich dies im zweistelligen Millionenbereich. Hinzu kommen häufig mehrere hunderttausend Euro für IT-Forensik, Wiederherstellung und externe Spezialisten. Sind personenbezogene Daten betroffen, drohen Bußgelder nach der Datenschutz-Grundverordnung. Im Extremfall bis zu vier Prozent des weltweiten Jahresumsatzes, abhängig von Schwere und Einzelfall.

Was dabei oft unterschätzt wird, sind die indirekten Kosten: Reputationsschäden, Vertrauensverlust bei Kunden, erschwerte Vertragsverhandlungen oder steigende Versicherungsprämien summieren sich über Jahre und sind nur schwer exakt zu beziffern. Der tatsächliche wirtschaftliche Schaden liegt deshalb meist deutlich über der reinen IT-Rechnung.

Arbeiten Sie mit einer „Rangliste“ in der Auflistung von Bedrohungen, die die höchsten Schäden verursachen und vor denen sich Unternehmen am ehesten schützen sollten?

Statt einer starren Rangfolge setze ich auf eine strukturierte Risikobetrachtung. Entscheidend ist die Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und potenziellem Schadensausmaß für das jeweilige Geschäftsmodell.

Aktuell verursachen Ransomware-Angriffe mit Betriebsunterbrechung die höchsten finanziellen Schäden. Danach folgen gezielte Angriffe auf Produktions- oder Steuerungssysteme sowie

Sicherheitsprioritäten sollten nicht auf medialer Aufmerksamkeit basieren, sondern auf einer fundierten Analyse geschäftskritischer Prozesse und Vermögenswerte.

Aktuell verursachen Ransomware-Angriffe mit Betriebsunterbrechung die höchsten finanziellen Schäden.

der Diebstahl sensibler Kunden- oder Forschungsdaten. Ebenfalls relevant sind betrügerische Zahlungsanweisungen im Rahmen von Business-E-MailCompromise, wie der CEO-Fraud.

Welche Bedrohung Priorität hat, hängt allerdings stark vom Unternehmen ab. Für produzierende Betriebe ist ein mehrtägiger Stillstand existenziell, für ein datengetriebenes Geschäftsmodell kann ein größerer Datenabfluss deutlich gravierender sein als ein kurzer Systemausfall. Sicherheitsprioritäten sollten nicht auf medialer Aufmerksamkeit basieren, sondern auf einer fundierten Analyse geschäftskritischer Prozesse und Vermögenswerte.

Wie bewerten Sie die Relation zwischen Sicherheitsinvestitionen und den potenziellen Gesamtkosten von Vorfällen?

Sicherheitsinvestitionen sind eine Frage wirtschaftlicher Vernunft. Ziel ist nicht maximale Sicherheit um jeden Preis. Es geht um die Begrenzung existenzieller Risiken auf ein tragbares Maß. Ein schwerer Cybervorfall kann Schäden verursachen, die ein mehrjähriges Sicherheitsbudget übersteigen. Investitionen von ein bis zwei Prozent des Umsatzes stehen daher oft in keinem Verhältnis zu möglichen Produktionsausfällen, Haftungsrisiken oder Reputationsschäden. In der Vorstands-Kommunikation nutze ich gern die Kennzahl „Return on Damages Not Incurred“ (RODNI) – den wirtschaftlichen Nutzen verhinderter Schäden. Prävention erzeugt keinen sichtbaren Umsatz, aber sie verhindert

reale Vermögensverluste. Genau dieser vermiedene Schaden ist der eigentliche Return. Entscheidend ist jedoch weniger die Budgethöhe als sein gezielter Einsatz. Investitionen in resiliente Back-ups, Netzwerksegmentierung, Monitoring, Incident-Response-Prozesse und Schulungen wirken weit stärker als isolierte Einzelmaßnahmen.

Sicherheit ist Kernelement unternehmerischer Risikosteuerung und nicht nur ein weiterer Kostenblock.

Wie sieht ein IT-Notfallplan im Unternehmen aus?

Der Begriff IT-Notfallplan greift zu kurz. Anstelle eines rein technischen Szenarios geht es um die ganzheitliche Planung und Steuerung einer unternehmensweiten Krise – mit finanziellen, rechtlichen und reputativen Auswirkungen. Dazu braucht es einen CyberEmergency- bzw. Cyber-Krisenplan, bei dem alle relevanten Stakeholder wie Vorstand, Kommunikation, Personal, Finanzen, IT und Security einbezogen werden müssen; je nach Lage auch Recht, Compliance und externe Partner. Entscheidend ist, dass Rollen, Verantwortlichkeiten und Eskalationswege klar definiert sind und im Ernstfall ohne Verzögerung greifen. Ein solcher Krisenplan beschreibt technische Maßnahmen ebenso wie Entscheidungsprozesse, Meldepflichten und Kommunikationsstrategien. Der wichtigste Faktor dabei ist die Übung in realistischen Szenarien. In meinen internationalen Vorträgen führe ich solche Simulationen regelmäßig durch. Das ist für viele Teilnehmende sehr augenöffnend, weil

Florian Jörgens, Chief Information Security Officer (CISO), Dozent und Autor

Entscheidend ist, dass Rollen, Verantwortlichkeiten und Eskalationswege klar definiert sind und im Ernstfall ohne Verzögerung greifen.

Entscheidungsdruck und Komplexität unmittelbar spürbar werden. Genau darin liegt der Mehrwert. Schwachstellen werden sichtbar, Verantwortliche stoßen teilweise an ihre Grenzen und lernen, was im Ernstfall wirklich zählt.

Fakten

In Deutschland stiegen die Ausgaben für IT-Sicherheit 2024 erstmals auf über 10 Mrd. Euro, für 2026 prognostizierte der Digitalverband bitkom einen Anstieg um 9,9 Prozent auf 12,2 Mrd. Euro. Damit geben Unternehmen nun 18 Prozent ihres IT-Budgets für IT-Sicherheit aus, 2022 waren es nur 9 Prozent.

Lt. bitkom-Meldung vom 07.10.25

Squalify – Partner Content

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RESILIENZ & KI

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Cyberrisiken finanziell messbar machen

Cybersicherheit verstehen: Was man nicht messen kann, kann man auch nicht steuern.

C

yberrisiken sind längst kein technisches Randthema mehr – sie sind ein zentraler Bestandteil des unternehmerischen Risikomanagements. Dennoch behandeln viele Unternehmen sie weiterhin als Angelegenheit der IT-Abteilung. Zwar fließen jährlich erhebliche Mittel in Cybersecurity-Maßnahmen, doch ohne ein echtes Verständnis und eine systematische Steuerung der Risiken bleibt der Effekt begrenzt. Häufig orientieren sich Investitionen an Checklisten oder subjektiven Einschätzungen, statt an messbaren Auswirkungen auf das Geschäft. Wer Cyberrisiken jedoch in finanziellen Kennzahlen quantifiziert, kann Cybersecurity-Strategien an betriebswirtschaftlichen Prioritäten ausrichten und damit sicherstellen, dass jeder investierte Euro dort wirkt, wo er das Unternehmen wirklich schützt. Im Gespräch mit Asdrúbal Pichardo, Managing Director und CEO von Squalify. Das Unterneh-

Asdrúbal Pichardo, Managing Director & CEO von Squalify

Anhand von nur 42 Datenpunkten können bereits belastbare Zahlen mit Vorstandsrelevanz berechnet werden. men ist spezialisiert auf die Quantifizierungen von Cyberrisiken.

Herr Pichardo, wie einfach oder schwer ist es für Sie, einem Vorstand zu zeigen, wie hoch das Cyberrisiko in Zahlen ist?

Genau darin liegt der große Vorteil

einer finanziellen Quantifizierung von Cyberrisiken: Vorstände denken und entscheiden in Zahlen, in ROI, EBIT oder Cashflow. Wenn Cyberrisiken in derselben Währung ausgedrückt werden, entsteht ein gemeinsames Verständnis: Endlich sprechen IT und Vorstand die gleiche Sprache. Da Squalify das Cyberrisiko primär auf Unternehmensebene betrachtet – also die Konsequenzen eines Cyber-Vorfalls auf das Unternehmen quantifiziert – haben die Ergebnisse direkte Relevanz für den Vorstand. Die Squalify-Plattform übersetzt Cyberrisiken auf Basis eines standardisierten, an Unternehmensdaten angepassten Modells in finanzielle Kennzahlen.

Für welche Anwendungsfälle setzen Unternehmen Ihre Plattform typischerweise ein?

Viele unserer Kunden nutzen Squalify zunächst, um festzustellen, welche Investitionen in Cybersicherheit den größten Effekt haben und das Risiko am stärksten reduzieren. Die Plattform kann aber auch bei der Auswahl geeigneter Cyberversicherungen unterstützen oder

um strategische Entscheidungen auf ihre Cyber-Auswirkungen zu prüfen.

Gerade Großunternehmen nutzen Squalify außerdem zur transparenten Steuerung von Tochtergesellschaften oder um objektive Benchmarks mit Wettbewerbern zu erhalten.

Auf welchen Daten basieren Ihre Risikoberechnungen?

Unser Quantifizierungsmodell basiert auf historischen Daten zu tatsächlichen Cyber-Verlusten von mehr als 100.000 Unternehmen weltweit und der Expertise von Munich Re, einem der führenden CyberRückversicherer. Diese Grundlage ermöglicht präzise Risikoaussagen mit minimalem Aufwand. Als Beispiel: Anhand von nur 42 Datenpunkten können bereits belastbare Zahlen mit Vorstandsrelevanz berechnet werden.

Von dort aus können Unternehmen je nach Bedarf in die Tiefe gehen.

Squalify bietet die zuverlässigste Quantifizierung für Unternehmen, um ihre Investitionen in Cybersicherheit effektiv zu priorisieren.

Squalify bringt die Cyberrisiko-Quantifizierung in den Vorstand und übersetzt Cyberrisiken in finanziell verständliche Kennzahlen – für klare, strategische und belastbare Entscheidungen. www.squalify.io/de ANZEIGE - ADVERTORIAL

infodas Cybersecurity Consulting.

Vertrauensvolle Cybersecurity auf militärischem Sicherheitsniveau. +++ Sicherheitskonzepte +++ Risikomanagement +++ Notfallmanagement (BCM) +++ ISMS +++

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RESILIENZ & KI

accompio – Partner Content

Bei Cybersicherheit ist Führung gefragt Regulierung mit Wirkung: Cyberresilienz gehört jetzt auf die CEO-Agenda.

N

eue Vorgaben wie NIS-2 oder der EU AI Act werden oftmals als neue bürokratische Druckmittel aus Brüssel betrachtet.

Bei richtiger Einführung, professionellem Management und entsprechender Cyber-Strategie aber sind es ideale Vorgabensysteme, die ein Unternehmen vor den schlimmsten Szenarien bewahren können: einem Hackangriff mit Verschlüsselung und Datenabfluss.

Sowohl NIS-2 als auch der AI Act der EU heben das Schutzniveau in Europa auf ein deutlich höheres, verbindliches Level – und sie machen erstmals transparent, welche Sicherheitsstandards Unternehmen erfüllen müssen.

Das betrifft nicht nur Technologie, sondern vor allem Prozesse, Governance und Verantwortlichkeiten. NIS-2 zwingt Unternehmen dazu, Cybersecurity strukturell zu verankern: Risikomanagement, Incident Response, Business Continuity, Audits. All das wird Pflicht und nicht länger eine freiwillige Kür.

Der EU AI Act setzt einen vergleichbaren Rahmen für den sicheren Umgang mit KI-Systemen und schafft klare Leitplanken bei Risikoanalyse, Monitoring und Dokumentation.

Warum IT-Sicherheit längst kein reines Technikthema mehr ist, sondern zur strategischen Führungsaufgabe geworden ist, erläutert Dr. Andreas Herch, CEO der Business Unit accompio Enterprise im Gespräch.

Unternehmen ohne äußeren Druck aus Zeit-, Ressourcen- oder Prioritätsgründen gar nicht möglich gewesen wäre.

Warum ist die Rolle der Unternehmensführung für eine effektive IT-Sicherheitsstrategie so entscheidend?

Natürlich mögen viele Manager dieses Thema nicht, da es auf den ersten Blick wenig attraktiv erscheint, kurzfristig keinen Beitrag zum EBIT leistet und zunächst nur Kosten verursacht.

Bei NIS-2 ist die Delegation nun nicht mehr so einfach, da die Geschäftsführung massiven Haftungsrisiken ausgesetzt ist. Analog gewinnt dieses Thema viel mehr Effektivität, sobald sich das Top-Management in diese Prozesse einklinkt und deren Umsetzung aktiv monitort.

Tagesordnungspunkt: Cyberresilienz.

Was sollten Führungskräfte ihre IT-Abteilung fragen?

Entscheidend sind die Fragen, die am meisten schmerzen: Wie sind wir ITtechnisch für einen Produktionsausfall vorbereitet? Wie aktuell ist unser Notfallkonzept? Wurden alle NIS-2-Vorgaben umgesetzt und wo haben wir noch Lücken? Deckt unsere Cyber-Versicherung unser Geschäftsmodell ab?

Solche Schlüsselfragen zeigen schnell, welche Priorität Resilienz im Unternehmen hat und ob alle relevanten Themenfelder abgedeckt sind. Häufig liegt der Fokus von IT-Organisatio-

breite einer möglichen Cyberstrategie durchgespielt wird, deckt NIS-2-Lücken auf und lenkt den Fokus auf die relevanten Baustellen.

Dr. Andreas Herch,

CEO der Business Unit accompio Enterprise

Häufig liegt der Fokus von IT-Organisationen zu stark auf der Technik.

Die Mitarbeitenden, deren Verhalten oft die Haupteinfallstore sind, werden leider auch häufig vergessen. nen zu stark auf der Technik. Die Mitarbeitenden, deren Verhalten oft die Haupteinfallstore sind, werden leider auch häufig vergessen.

Was braucht es für eine stabile und sichere IT-Basis?

Ein Unternehmen sollte zunächst einen erfahrenen Dienstleister mit einer Security-IST-Analyse beauftragen, um Status quo und Benchmark zu ermitteln. Oft wird vorschnell in teure Software investiert, statt gezielt vorzugehen.

Ein Audit, in dem die komplette Band-

Darauf auf bauend lässt sich ein passendes Sicherheitskonzept ableiten.

Eigentlich ist dieser Schritt einfach, aber viele Unternehmen begeben sich zu schnell in klassische IT-Projekte, um ihren SEC-Anspruch zu heben.

Welche organisatorischen Maßnahmen sind neben den technischen nötig?

Zu Beginn sollten als wichtigste Schritte Governance-Strukturen und klare Verantwortlichkeiten definiert werden.

Anderenfalls können IT-Organisationen zentrale Aufgaben oftmals gar nicht abdecken, da sie außerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs liegen.

Anschließend wird der Analyse-Output in ein Ziel-Security-Framework überführt, umgesetzt und durch ein kontinuierliches Compliance-Management begleitet. Gerade dem Bereich Awareness kommt hier eine Schlüsselrolle zu. Die NIS-2 Vorgaben sind hier als Ankerpunkt auch eine gute Unterstützung.

Ein Unternehmen sollte zunächst einen erfahrenen Dienstleister mit einer Security-IST-Analyse beauftragen, um Status quo und Benchmark zu ermitteln.

Herr Dr. Herch, was bedeuten NIS-2 und EU AI Act für die Unternehmensresilienz?

Die Vorgaben zur Anhebung der Cybersicherheitsniveaus sind eine große Chance: Wer die Anforderungen ernsthaft umsetzt, baut robuste Sicherheitsarchitekturen auf, professionalisiert die IT-Organisation und stärkt seine Fähigkeit, Angriffe zu erkennen, zu begrenzen und schnell wieder handlungsfähig zu sein. Auch, wenn Regulatorik erstmals weh tut, sorgt sie in diesem Fall für ein Sicherheitsniveau, das für viele

Alle 19 Standorte der accompio im Überblick – regional verankert und international vernetzt für ganzheitliche IT-Services und persönliche Kundennähe.

accompio unterstützt Unternehmen dabei, ihre IT sicher, leistungsfähig und wirtschaftlich zu gestalten.

Mit Expertise in Cloud, Cybersecurity, Künstlicher Intelligenz und Managed Services begleitet accompio Organisationen bei Digitalisierung, Kostenoptimierung und dem Aufbau digitaler Resilienz. www.accompio.com

Cloudflight – Partner Content

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Der entscheidende Faktor ist Mut! Wille zur Transformation: Warum KI nur dann wirkt, wenn Technologie und Businessverständnis zusammen gedacht werden.

Viele Unternehmen stehen unter enormem Druck – geopolitisch, wirtschaftlich und technologisch.

Wie kann man in einem solchen Umfeld handlungsfähig bleiben?

Entscheidend ist, sich nicht von der Komplexität lähmen zu lassen. Resilienz bedeutet, die eigenen Stärken auszubauen und gleichzeitig an Schwächen zu arbeiten. Europa bringt hier große Stärken mit – etwa Ingenieurskunst, hohe Präzision und Detailliebe. Gleichzeitig müssen wir lernen, mehr Risiko zuzulassen und auch ein „Fail-Forward“-Mindset zu entwickeln.

Zentral ist dabei die Digitalisierung. Sie steigert Effizienz, verbessert Qualität und kann Wachstum ermöglichen. Gerade in einer Zeit multipler Krisen wird das zum Wettbewerbsvorteil.

Welche Rolle können Technologie und Digitalisierung dabei spielen, Unternehmen widerstandsfähiger zu machen?

Sie schaffen Handlungsspielräume.

Firmen können schneller reagieren und Prozesse stabilisieren. Digitalisierung ist kein reines Kostenthema, sondern ein Hebel für Wertschöpfung – durch bessere Produkte, höhere Qualität oder zusätzliche Umsätze.

strukturierter Einstieg: Man sollte Prozesse analysieren, Potenziale identifizieren und daraus eine klare Roadmap mit Business Cases ableiten. Daraus ergeben sich bereits kurzfristig positive Effekte und langfristig ein richtiger Mehrwert.

André Holhozinskyj,

CEO Cloudflight Group

Viele Ineffizienzen lassen sich heute auch KI-gestützt schnell identifizieren.

Entscheidend ist danach die Übersetzung.

Viele Unternehmen kommen bei KI nicht über Pilotprojekte hinaus.

Woran liegt das?

Es wird viel ausprobiert, aber zu selten skaliert. Gleichzeitig bremst ein starkes Sicherheits- und Perfektionsdenken. Was oft fehlt, ist Mut – also Transformation wirklich ganzheitlich und global zu denken und nicht nur in kleinen Einzellösungen.

Wo kann KI denn konkret Mehrwert für Unternehmen schaffen?

In fast allen Bereichen, vor allem dort, wo Prozesse komplex und noch stark manuell geprägt sind. Wichtig ist ein

Wie gelingt der Einstieg ohne große KI-Erfahrung?

Zunächst braucht es Transparenz über Prozesse und Daten. Viele Ineffizienzen lassen sich heute auch KI-gestützt schnell identifizieren. Entscheidend ist danach die Übersetzung: Welche Technologie löst welches konkrete Problem? Ohne diese Verbindung bleibt KI wirkungslos.

Welche typischen Fehler sehen Sie in Ihrer täglichen Arbeit, wenn Sie Unternehmen zur Digitalisierung beraten?

Genau das: Oft wird zu früh auf KILösungen gesetzt, ohne die vorhandene Datenbasis zu klären. Schlechte Daten führen zu schlechten Ergebnissen.

Außerdem wird KI häufig isoliert in einzelnen Abteilungen eingesetzt, statt Prozesse unternehmensweit zu denken.

Wichtig ist es auch, das Thema Digitalisierung im Management anzugehen. Die Chefetage muss klare Vorgaben geben und alle Mitarbeitenden mitnehmen.

Wie kann Cloudflight hier konkret unterstützen?

Cloudflight begleitet Unternehmen ganzheitlich – von der Analyse bis zur

Cloudflight bietet strategische Beratung, individuelle Softwareentwicklung und Cloud-Lösungen mit Schwerpunkten in E-Commerce, IoT, Künstlicher Intelligenz und cloud-nativer Applikationsentwicklung. www.cloudflight.io

Umsetzung. Mit kompakten, KIgestützten Assessments schaffen wir schnell Klarheit über Potenziale. Unsere Acceleratoren ermöglichen den direkten Einstieg in konkrete Anwendungen, ergänzt durch vorentwickelte Datenplattformen als stabile Basis. So bringen wir Unternehmen schnell von der Idee in die skalierbare Umsetzung.

Welche Rolle spielt dabei Ihre Tech-Advisory?

Eine zentrale. Wir machen verborgene Potenziale sichtbar und übersetzen Technologie in echten Geschäftsnutzen.

Dafür verbinden wir technologische Expertise mit einem klaren Verständnis von Geschäftsmodellen, Prozessen und Organisation. Genau diese Brücke fehlt in vielen Unternehmen, ist aber entscheidend für erfolgreiche Transformation.

Was ist Ihr wichtigster Rat zum Schluss?

KI muss immer in Verbindung mit dem konkreten Business Value gedacht werden. Technologie allein reicht nicht. Unternehmen müssen verstehen, welchen Mehrwert sie schaffen wollen – und darauf ihre Strategie ausrichten. Es geht darum, die Organisation insgesamt zukunftsfähig aufzustellen. Und man muss auch wirklich nach vorne denken: Was kommt als Nächstes? Wir wollen demnächst keine schnelleren Pferde reiten, sondern mit dem Auto fahren.

Dafür braucht es vor allem eins: Mut.

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Cloud als Innovations-Booster I T- I N F R A S T R U K T U R

Schneller und flexibler agieren, Innovationen vorantreiben. Über den Umstieg auf cloudbasierte Dienste als Beschleuniger der Transformation.

Donya-Florence Amer, Chief Information Officer (CIO), Human Resources Officer (CHRO) und Teil des Vorstandes der Hapag-Lloyd AG im Interview.

Text: Julia Butz Foto: Raetzke/HLAG, Getty Images / Unsplash

Donya-Florence Amer, CIO, CHRO und Vorstandsmitglied der Hapag-Lloyd AG

Frau Amer, viele Unternehmen sind derzeit dabei, sich die Frage zu stellen, wie sie ihre IT-Infrastruktur aufbauen und bei den meisten ist die Antwort, in die Cloud zu gehen. Warum?

Weil man sehr viele Vorteile hat, in Bezug auf Verfügbarkeit, Sicherheit und Skalierbarkeit. Ressourcen wie Speicher und Rechenleistung lassen sich flexibel hoch- oder herunterskalieren, passend zu den aktuellen Geschäftsanforderungen. Sobald der Traffic zunimmt, passt sich die Systemkapazität selbstständig der Auslastung an. Diese Anpassungsfähigkeit verschafft enorme Handlungssicherheit, während eine klassische Mainframe-Umgebung in

Was früher Stunden dauerte, geschieht heute in Sekunden oder Minuten. ihrer Leistungsfähigkeit begrenzt bleibt, auch beim Schutz vor Datenverlust.

Denn bei unvorhergesehenen Ereignissen wie Feuer oder Erdbeben kann die Cloud nahtlos virtuell auf andere Standorte umschalten und weiterlaufen.

Ein physischer Wiederaufbau, wie es bei einer Mainframe-Umgebung nötig wäre, entfällt.

Wo steht Hapag-Lloyd aktuell auf der Cloud-Reise und welche Meilensteine haben Sie bereits erreicht?

Insgesamt sind es drei große Bereiche, die wir in die Cloud bringen: Der HRBereich bildet unsere Personalprozesse bereits seit dem letzten Jahr vollständig digital in der Cloud ab. Der nächste große Schritt wird die Überführung unseres Frachtinformationssystem (FIS) sein, das zentrale, inhouse entwickelte System

und digitale Rückgrat der Hapag-Lloyd AG. Danach folgt der Finanzbereich, mit dem auch Accounting und Controlling in die neue Welt gehoben werden.

Hinter dem FIS-Programm stecken Buchung, Vertrieb, Containerlogistik und operative Abwicklung – kurzum alles, was Hapag-Lloyd für sein Geschäft benötigt. Welchen Mehrwert wird die Cloud-Infrastruktur bringen?

Schauen wir uns zum Beispiel den Bereich Quotierung und Buchung an.

Viele Arbeitsschritte, die manuell über verschiedene Teams und Systeme innerhalb unseres FIS-Programms geprüft werden, beispielsweise ob Schiffskapazitäten oder Leercontainer verfügbar sind, können dank der Cloud-Infrastruktur vollständig automatisiert laufen. Was früher Stunden dauerte, geschieht heute in Sekunden oder Minuten. Bei Spitzenlasten wie Chinese New Year oder der Kirschernte in Lateinamerika können wir durch die Cloud sehr unkompliziert Kapazitäten dazu schalten. Welche hohe Last wir dabei auf den Systemen haben, merkt der Kunde nicht, denn wir sind immer noch in der Lage, Buchungsbestätigungen innerhalb von Minuten zu versenden. Mit der Cloud-Infrastruktur setzen wir somit zwei Schritte auf einmal um: die Transformation von einer starren Mainframe-Umgebung in ein skalierbares Modell und die gleichzeitige Modernisierung unserer Prozesse. Selbst Qualitätsprüfungen erfolgen mittlerweile digital, mit intelligenten Agenten.

Ein zentraler Punkt dabei ist stets: Wie viel Kontrolle geben wir ab, und wer verwaltet unsere Daten?

Da unsere Cloud-Partner je nach Bereich variieren, war es entscheidend zu verstehen, wie sie Daten managen und wohin diese fließen. Dafür bauen wir gezielt interne Kompetenzen auf, die uns bisher fehlten: in unserem TechCenter in Indien mit dedizierten Teams für Cloud- und Portfolio-Management.

Dieses Team schafft die neuen Fähigkeiten und agiert als Schnittstelle zu externen Partnern. Parallel schulen wir unsere ehemaligen MainframeExperten gezielt für diese neue Welt um.

So entsteht die nötige Resilienz, um auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten.

Löst dieser Wandel bei manchen mit Blick auf mögliche Arbeitsplatzveränderungen auch Sorgen aus?

Natürlich und hier kommt Führung ins Spiel: Es braucht klare Perspektiven, Motivation und frühzeitige Unterstützung, um Chancen sichtbar zu machen.

Transparenz und offene Kommunikation sind der Schlüssel. Unser Ansatz „people, places, processes“ steht dabei im Zentrum: Wir investieren in unsere Mitarbeitenden, in ansprechende Arbeitsumgebungen und in Prozesse, die Ideen aufnehmen, Verbesserungsvorschläge ernst nehmen und Raum geben, sich aktiv weiterzuentwickeln.

Auch wenn sich nicht jeder auf diese Reise einlassen wird, sehen wir für die große Mehrheit unserer Mitarbeitenden eine sehr positive Zukunftsperspektive.

Denn wir verfolgen eine klare Wachstumsstrategie: unser Transportvolumen von derzeit 13 auf 18 Millionen TEU bis 2030 zu steigern. Dieses Produktivitätswachstum ist entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben und unsere Nachhaltigkeitsstrategie langfristig zu finanzieren. Dafür müssen wir Ineffizienzen abbauen und unsere Teams von einfachen, wiederkehrenden Aufgaben hin zu wertschöpfenden Tätigkeiten entwickeln, z. B. in den Bereichen Innovation und Kundenorientierung.

Mit der Transformation in eine skalierbare Cloud modernisieren wir gleichzeitig die Prozesse.

Fakten

Lt. bitkom „Cloud Report 2025“ nutzen 9 von 10 Unternehmen in Deutschland Cloud-Services.

Dabei stieg der Cloud-Anteil an IT-Anwendungen innerhalb eines Betriebs von 38 % (2024) auf 47 % (2025), in fünf Jahren sollen es rund 60 % sein. 19 % verfolgen einen „Cloud-only“-Ansatz für alle Anwendungen.

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Digitale Souveränität: Zeit zu handeln

Warum digitale Souveränität heute eine zentrale Voraussetzung für Resilienz von Wirtschaft und Staat ist und was das konkret in der Praxis bedeutet.

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igitale Souveränität ist die Grundlage dafür, dass Staaten und Unternehmen auch unter Druck handlungsfähig bleiben. Digitale Systeme steuern heute zentrale Funktionen von Wirtschaft und Gesellschaft.

Ihre Verlässlichkeit entscheidet damit direkt über Resilienz. Im Kern geht es um die Fragen: Wer kontrolliert die Daten? Wer betreibt die Systeme? Und wer trifft Entscheidungen im Ernstfall? Wenn diese Verantwortlichkeiten definiert und durchsetzbar sind, bleiben Systeme stabil und steuerbar. Digitale Souveränität bedeutet damit Wahlfreiheit und die Fähigkeit, globale Technologien unter eigenen Regeln zu nutzen.

Genau daraus entsteht Resilienz.

Der entscheidende Schritt ist, Modernisierung und Kontrolle zusammenzubringen. So bleibt Deutschland langfristig wettbewerbsfähig und resilient: Martin Merz, President Sovereign Cloud, SAP SE und Nikolaus Hagl, Head of Sovereign Cloud Germany bei SAP SE und CEO der Delos Cloud GmbH im Interview.

Herr Merz, Herr Hagl, wie lassen sich resiliente digitale Systeme aufbauen, die global innovativ bleiben und gleichzeitig unter europäischen Regeln steuerbar sind? Welche Rolle spielen dabei Interoperabilität und offene Standards?

Merz: Resiliente digitale Systeme entstehen durch die richtige Architektur. Sie müssen offen genug sein, um Innovation zu integrieren, und gleichzeitig so gestaltet sein, dass sie jederzeit steuerbar bleiben. Offene Standards und Interoperabilität sind dafür der zentrale Hebel. Sie sorgen dafür, dass Systeme flexibel bleiben, sich weiterentwickeln lassen und nicht in

Abhängigkeiten festlaufen. So können globale Technologien genutzt werden, ohne Kontrolle zu verlieren. Interoperabilität wird damit zur Voraussetzung für Resilienz.

Hagl: Im deutschen Verwaltungskontext wird die Bedeutung von Interoperabilität besonders sichtbar. Föderale Strukturen funktionieren nur, wenn Systeme übergreifend kompatibel sind.

Eine Multi-Cloud-Strategie funktioniert nur, wenn Standards verbindlich sind und Systeme anschlussfähig bleiben, über alle Ebenen hinweg. Mit dem Deutschland-Stack verbinden wir globale Technologien mit einem klar definierten nationalen Betriebsmodell.

Im Fokus steht Skalierbarkeit: Lösungen müssen über einzelne Projekte hinaus, wirken und gemeinsam nutzbar sein.

Was muss konkret passieren, damit digitale Resilienz in Deutschland umgesetzt wird – organisatorisch, regulatorisch und operativ?

Hagl: Die Grundlagen sind gelegt.

Jetzt kommt es auf die Umsetzung an. Entscheidend sind standardisierte, wiederverwendbare Lösungen, klare Zuständigkeiten und schnellere Beschaffungsprozesse. In der Praxis scheitert Fortschritt oft nicht an Technologie, sondern an Komplexität und fehlendem Tempo. Wenn die Umset-

Foto: Sylviane Brauner

In Deutschland wird besonders deutlich, wie eng Souveränität und Resilienz zusammenhängen. Viele Organisationen betreiben kritische Systeme weiterhin On-Premise, um Risiken zu vermeiden. Gleichzeitig verlangsamt das Innovation und erschwert Skalierung. Resilienz entsteht nicht durch Verzicht auf Cloud, sondern durch deren kontrollierte Nutzung.

Das erfordert klare Governance, definierte Betriebsmodelle und höchste Sicherheitsstandards.

Martin Merz,

Nikolaus Hagl,

Digitale Souveränität entscheidet darüber, wie wettbewerbsfähig unsere Wirtschaft bleibt und wie handlungsfähig der Staat in kritischen Situationen ist.

Lösungen müssen über einzelne Projekte hinaus, wirken und gemeinsam nutzbar sein.

President Sovereign Cloud, SAP SE

zung zu lange dauert, verlieren wir den Anschluss an die Innovationszyklen von Cloud und KI. Deshalb braucht es vor allem Tempo, klare Verantwortlichkeiten und eine deutlich engere Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und Industrie.

Merz: Genau daran entscheidet sich jetzt der Erfolg. Vorhandene Ansätze müssen jetzt in Deutschland schneller in die Breite gebracht und konsequent umgesetzt werden. Dafür braucht es

Als weltweit führender Anbieter von Unternehmensanwendungen und Business AI steht SAP an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Technologie. Seit über 50 Jahren vertrauen Unternehmen auf SAP, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen, indem sie geschäftskritische Abläufe wie Finanzwesen, Beschaffung, Personalwesen, Lieferkette und Kundenerlebnis vereinheitlichen. www.sap.com/germany/index.html

Head of Sovereign Cloud Germany, SAP SE & CEO der Delos Cloud GmbH

vor allem drei Dinge: klare Governance, verbindliche Standards und den Mut, Entscheidungen schneller zu treffen und umzusetzen.

Resilienz entsteht dort, wo Systeme auch unter Druck verlässlich gesteuert werden können – und das ist auch eine Frage von Führung und Priorisierung. Digitale Souveränität wird damit zu einem aktiven Gestaltungsauftrag: Sie entscheidet darüber, wie wettbewerbsfähig unsere Wirtschaft bleibt und wie handlungsfähig der Staat in kritischen Situationen ist. Jetzt kommt es darauf an, diesen Anspruch mit Tempo umzusetzen.

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PAUL NIEDERSTEIN

„Deutschland braucht mehr Mut“ GROSSES INTERVIEW

Wie ein mehr als 500 Jahre altes Familienunternehmen durch Erfahrung, Disziplin und klare Entscheidungen selbst schwere Krisen übersteht.

Text: Thomas Soltau Foto: Presse

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he Coatinc Company aus Siegen veredelt Stahloberflächen und geht auf das Jahr 1502 zurück.

Der geschäftsführende Gesellschafter Paul Niederstein führt das Familienunternehmen in 17. Generation. Er weiß, warum Erfahrung ein strategischer Vorteil sein kann und weshalb Energiepreise, Regulierung und Standortpolitik den deutschen Mittelstand zunehmend unter Druck setzen.

Herr Niederstein, macht eine mehr als 500 Jahre lange Unternehmensgeschichte ein Unternehmen automatisch krisenfester?

Wer sich intensiv mit der Geschichte eines Familienunternehmens beschäftigt, erkennt schnell, dass sich viele Muster wiederholen. Krisen wirken im Moment oft einzigartig, aber im Rückblick zeigen sich erstaunliche Parallelen. Für uns bedeutet das: Wir können Entwicklungen besser einordnen und aus früheren Entscheidungen lernen.

Geschichte ersetzt keine Strategie, aber sie schafft Orientierung, Erfahrung und eine gewisse Gelassenheit im Umgang mit Unsicherheit.

Was genau macht ein Unternehmen über Generationen hinweg resilient, während andere Firmen in Krisen verschwinden?

Resilienz entsteht aus Erfahrung, aber auch aus Disziplin. Man muss wissen, wann man Risiken eingeht und wann man bewusst darauf verzichtet.

Als Familienunternehmen haben wir uns immer wieder gegen bestimmte Investitionen oder Expansion entschieden. Das wirkt im Moment vielleicht konservativ, kann langfristig aber überlebenswichtig sein. Nicht jeder Trend muss sofort mitgemacht werden, und nicht jedes Wachstum ist automatisch gesund. Gerade in unsicheren Zeiten zahlt sich diese Haltung aus.

Ist Deutschland wirtschaftlich zu vorsichtig geworden?

Deutschland hat sich an eine Art Vollkasko-Denken gewöhnt. Diese German Angst wird uns wirtschaftlich noch teuer zu stehen kommen. Wir diskutieren Probleme häufig so lange, bis nichts mehr passiert. In anderen Ländern wird schneller entschieden, auch wenn nicht jedes Detail vorher durchgerechnet ist. Ein bisschen mehr Mut würde dem Standort guttun.

Welche Faktoren entscheiden darüber, ob ein Unternehmen schwierige Zeiten übersteht oder scheitert?

Viele Insolvenzen entstehen nicht zuerst durch externe Krisen wie Krieg, Inflation oder Energiepreise. Häufig spielen unternehmerische Fehlentscheidungen oder politische Rahmen-

bedingungen eine größere Rolle. Deshalb braucht es genug Wasser unter dem Kiel: Liquidität, Reserven und eine langfristige Strategie. Resilienz bedeutet auch, Durststrecken auszuhalten und nicht bei jedem Gegenwind sofort den Kurs zu ändern.

serstoff. Wenn Europa Stahlproduktion verliert, wandert meist auch die Weiterverarbeitung ab.

Ihre Branche gehört zu den energieintensiven Industrien. Wie reagieren Sie auf dauerhaft hohe Energiepreise?

Patriotisch würde ich sagen: weiterhin eine gewichtige Rolle mit einem starken Kern in Deutschland. Gleichzeitig müssen Familienunternehmen internationaler denken. Wir treiben diese Diversifizierung bewusst voran, um Risiken besser zu verteilen und unabhängiger von einzelnen Märkten zu werden. Verlässliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen wären allerdings der wichtigste Faktor, damit industrielle Wertschöpfung langfristig im Land bleibt und mittelständische Industrie hier weiter Zukunft hat. Genau dieser Punkt fehlt mir eindeutig in der deutschen Politik.

Es gibt keine Politiker mehr, die auch unbequeme Entscheidungen treffen, um damit die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft von Unternehmen und Mitarbeitenden zu stellen.

Wir versuchen seit jeher, möglichst effizient zu arbeiten. Nach dem Energiepreisschock infolge des russischen Angriffs auf die Ukraine haben wir unseren Energieverbrauch um rund 25 Prozent reduziert und weitere Maßnahmen umgesetzt. Wenn ein Land hohe Energiepreise für normal hält, muss man als Unternehmer wenigstens versuchen, möglichst wenig davon zu verbrauchen. Gleichzeitig zeigt sich hier sehr deutlich, wie stark energiepolitische Entscheidungen den Industriestandort beeinflussen und wie wichtig Planungssicherheit für Investitionen ist.

Warum bleibt Stahlveredelung für die europäische Industrie strategisch wichtig?

Stahl ist für mich der nachhaltigste Werkstoff der Bauindustrie, besonders wenn er klimafreundlicher produziert wird. Wird Stahl verzinkt, entsteht ein langlebiger Korrosionsschutz mit vergleichsweise geringem Wartungsaufwand. Gleichzeitig lässt sich das Verfahren perspektivisch von fossilen Energieträgern lösen, etwa durch Stromöfen, grünen Strom oder Was-

Wenn Sie zehn Jahre nach vorne blicken: Welche Rolle soll The Coatinc Company dann in der europäischen Industrie spielen?

Wenn ein Land hohe Energiepreise für normal hält, muss man als Unternehmer wenigstens versuchen, möglichst wenig davon zu verbrauchen.

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Unternehmen haben ihre Evolution selbst in der Hand

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Märkte, Technologien und geopolitische Spannungen verändern sich heute in einer Geschwindigkeit, die viele Unternehmen an Grenzen führt. Daraus entsteht ein doppelter Anspruch: Sie müssen verlässlich liefern und sich zugleich rasch auf neue Bedingungen einstellen. Zukunftsfähigkeit entsteht deshalb weder aus Prozessen allein noch aus einer starken Kultur für sich. Entscheidend ist, ob beides zusammenwirkt und einer Organisation die Kraft gibt, auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben.

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er in volatilen Märkten bestehen will, braucht klare, entwicklungsfähige Strukturen, wirksame Prozesse und eine Kultur, die Vertrauen, Verbindlichkeit und Leistungsbereitschaft stärkt. Gerät dieses Zusammenspiel aus dem Takt, verliert das Unternehmen an Wirkung.

Zu viel Regelorientierung bremst Entscheidungen, zu viel Dauerabstimmung schwächt die Umsetzung. Gerade in angespannten Zeiten zeigt sich, ob es gelingt, Stabilität und Beweglichkeit gleichzeitig zu sichern.

Unternehmen können ihre Evolution aktiv gestalten. einzelnen Einheiten, sondern im Markt zu entfalten. Der entscheidende Punkt ist deshalb, die eigene Reifeentwicklung bewusst zu steuern. Unternehmen können ihre Evolution aktiv gestalten.

Mit wachsender Größe entsteht in vielen Unternehmen eine Logik, die Verantwortung sauber zuordnet, den Blick auf das Ganze aber zunehmend erschwert. Bereiche optimieren sich aus ihrer eigenen Perspektive, Zuständigkeiten verfestigen sich, und das Unternehmen verliert an Durchgriff über die gesamte Wertschöpfung.

Dafür braucht es Selbstreflexion, ein klares Zielbild und Führung, die das Unternehmen beweglich und hungrig hält. Gemeint ist damit mehr als Veränderungsrhetorik. Es geht um Anreize, die Aktivierung erzeugen, um Entscheidungslogiken, die Dynamik zulassen, und um eine Organisation, die nicht in Routinen erstarrt. Erst dann entsteht ein Strategieprozess, der kurzzyklisch, rückkopplungsfähig und schnell wirksam ist.

Das ist menschlich und organisatorisch zunächst naheliegend. Menschen suchen Anerkennung dort, wo ihr Beitrag unmittelbar sichtbar ist und wo sie Einfluss direkt erleben. Für Märkte, die schnelle Reaktion und durchgängige Steuerung verlangen, reicht das jedoch nicht aus.

Gefragt ist die Fähigkeit, End-to-End zu denken und Wirkung nicht nur in

Wichtig ist dabei, Veränderung weder zu verschleppen noch als Schocktherapie anzulegen. Viele Unternehmen halten zu lange an vertrauten Mustern fest und erhöhen dann das Tempo abrupt. Das führt leicht zu Überforderung, Frustration und Abwehr. Erfolgreiche Transformation folgt einer anderen Logik.

Sie ist entschlossen, aber nicht rück-

sichtslos. Sie fordert Entwicklung ein, ohne Menschen aus ihr herauszudrängen. Und sie schafft Bedingungen, unter denen organisationale Fortschritte auch als persönlicher Erfolg erlebt werden können. Genau daraus entstehen jene Wendigkeit, Resilienz und Schlagkraft, die Unternehmen heute brauchen.

Hinzu kommt ein Aspekt, der im Alltag häufig unterschätzt wird: Erneuerung beginnt nicht erst dann, wenn der Druck bereits in den Kennzahlen sichtbar wird.

Unternehmen müssen sich fortlaufend mit relevanten Technologiethemen, globalen Trends und neuen Geschäftsmodellen beschäftigen, um mögliche Abwärtstendenzen früh zu erkennen und rechtzeitig zu handeln.

Wer erst reagiert, wenn die Entwicklung eindeutig ist, hat meist wertvolle Zeit verloren. Strategische Erneuerung braucht daher eine engere Verbindung zum operativen Geschäft, kürzere Rückkopplungsschleifen und die Bereitschaft, neue Lösungsräume aktiv zu erschließen.

Für das Management bedeutet das einen klaren Rollenwandel. Führung erschöpft sich nicht mehr in der Pflege bestehender Strukturen. Sie muss Entwicklung ermöglichen, Richtung geben und das Unternehmen in einem

Sebastian Diers,

Managing Director der DACH Region EFESO Management Consultants

Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo operative Exzellenz, Technologieverständnis und organisationale Lernfähigkeit zusammenkommen produktiven Sinn unruhig halten. In der Industrie entsteht Zukunftsfähigkeit dort, wo operative Exzellenz, Technologieverständnis und organisationale Lernfähigkeit zusammenkommen.

Unternehmen, die das früh erkennen, erleben Wandel nicht als ständige Zumutung, sondern als gestaltbare Form ihrer eigenen Weiterentwicklung.

Real Results, Together EFESO Management Consultants ist die führende internationale Unternehmensberatung mit Fokus auf Operations und Performanceverbesserung. Wir helfen globalen Konzernen, mittelständischen Unternehmen und Private Equity Investoren, Beiträge zu einer lebenswerten und zukunftssicheren Welt zu leisten und ihre Produktivität und Kosteneffizienz langfristig zu sichern. Gemeinsam mit unseren Kunden verbessern wir die operative Exzellenz, gestalten adaptive Supply Chains, digitalisieren industrielle Prozesse, beschleunigen die Produktentwicklung und setzen Transformationsvorhaben erfolgreich um. www.efeso.com/de

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Datacenter als Motor der Digitalisierung B I G D ATA

Die Digitalisierung wächst rasant und mit ihr der Bedarf an leistungsfähigen Rechenzentren.

Text: Julia Butz Foto: Presse

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ig-Data, Cloud-Services, Künstliche Intelligenz: Moderne Anwendungen erzeugen und benötigen gewaltige Datenmengen, die gespeichert, verarbeitet und in Echtzeit bereitgestellt werden müssen. Rechenzentren bilden dafür das technische Rückgrat. Ohne sie würden KI-Modelle keine Antworten liefern, Produktionsanlagen nicht vernetzt arbeiten und digitale Verwaltungsvorgänge ins Leere laufen. Je stärker Wirtschaft, Behörden und Privatleben digitalisiert werden, desto zentraler wird eine resiliente Rechenzentrumslandschaft. „Der mittelfristige Bedarf an Rechenleistung wird das heutige Angebot um ein Vielfaches übersteigen, dabei verändert KI die Anforderungen signifikant“, sagt Peter Pohlschröder, stellv. Vorsitzender der German Datacenter Association.

Alltägliche Anwendungen laufen heute meist in Rechenzentren großer Cloud-

Peter Pohlschröder, stellv. Vorsitzender der German Datacenter Association

Rechenzentren sind bisher nicht in den Industriestrompreis einbezogen, das hat massive Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit der Betreiber.

Anbieter und spezialisierter Dienstleister (Colocation). Diese Workloads sind überschaubar, weder standortgebunden noch auf Reaktionen in Millisekunden angewiesen. „Anders sieht es z. B. in der Industrie aus: Wenn Maschinen in Echtzeit kommunizieren, Produktionsprozesse datengetrieben optimiert werden oder KI-Systeme integriert laufen, müssen Daten direkt vor Ort mit sehr niedri-

ger Latenz verarbeitet werden – dafür braucht es regionale Kapazitäten“, so Pohlschröder. Industrien werden immer stärker datengesteuert arbeiten müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch der öffentliche Sektor müsse noch erhebliche Schritte machen.

Trotz des großen Bedarfs läuft der Ausbau in Deutschland zunehmend schleppend: Rechenzentren benötigen viel Strom, gleichzeitig sind die Stromnetze vielerorts ausgelastet. Durch den Ausbau von Elektromobilität, Wärmepumpen und Batteriespeichern ist es ein Wettlauf um Kapazitäten. „Der Netzausbau steht an vorderster Stelle“, betont Peter Pohlschröder, „und wir müssen am Strompreis arbeiten. Rechenzentren sind bisher nicht in den Industriestrompreis einbezogen, das hat massive Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit der Betreiber.“ Mit der nationalen Rechenzentrumsstrategie hat die Bundesregierung nun einen wichtigen ersten Schritt unternommen. Sie setzt Impulse bei Energie, Flächen und technologischer Souveränität.

Entscheidend wird jedoch sein, ob diese Ansätze zügig in konkrete Maßnahmen überführt werden – auch auf Landes-

und kommunaler Ebene. Denn in der Praxis zeigt sich zunehmend ein weiterer Engpass: die Akzeptanz vor Ort. Projekte scheitern nicht selten trotz geeigneter Flächen und hoher Investitionsbereitschaft an Widerständen in Kommunen. „Wichtig ist, dass insbesondere bei den Kommunen mit Baurechtshoheit das überragende öffentliche Interesse von Rechenzentren für die gesamte Volkswirtschaft erkannt wird“, so Pohlschröder.

Jede Kommune könnte davon profitieren, wenn sie Flächen wie brachliegende Industrieareale für den Bau von Rechenzentren bereitstellt. So entwickelte die Stadt Hanau bereits 2018 ein Digitalisierungskonzept und nahm dabei gezielt Problemflächen mit teilweise kontaminierten Böden in den Blick, die durch Datacenter nutzbar gemacht wurden.

Weitere wertvolle Synergie ist die Nutzung der Abwärme aus Rechenzentren für die Gebäudeheizung und Warmwasserbereitung ganzer Quartiere. Auch Glasfaserausbau und die lokale Strominfrastruktur können auf einem Niveau mitgeplant werden, das eine Kommune allein kaum finanzieren könnte. Wer diesen Schritt geht, schafft nicht nur digitale Grundlagen, sondern stärkt die Stadtentwicklung gleich mit.

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Coole Innovationen

Innovationen treiben die Kälte- und Klimatechnik-Branche voran: natürliche Kältemittel, smarte Systeme und EU-Vorgaben als Motor.

sicheres Kältemittel für Kälte, Klima und moderne Wärmepumpenanlagen eingesetzt. Das natürliche Gas überzeugt durch hohe Effizienz, Betriebssicherheit und geringes Treibhauspotenzial.

Oliver Moser, Geschäftsführer der Dussmann Kälte- und Klimatechnik GmbH

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U-Vorgaben und das schrittweise Verbot klimaschädlicher Kältemittel haben der Kälte- und Klimatechnikbranche in den letzten Jahren einen kräftigen Innovationsschub verliehen. Im Lebensmitteleinzelhandel setzte sich CO₂ als natürliches Kältemittel durch. Seine hohe Energiedichte ermöglicht eine besonders effiziente Wärme- und Kälteübertragung, wodurch Anlagen kompakter gebaut und weniger Kältemittel eingesetzt werden müssen.

Auch Propan wird zunehmend als natürliches, hocheffizientes und betriebs-

Die Dussmann Kälte- und Klimatechnik GmbH hat viele Kunden bei diesen Innovationen begleitet. Im Gespräch mit Geschäftsführer Oliver Moser.

Herr Moser, als herstellerunabhängiger Kälteanlagenbauer kennen Sie den Markt genau. Wie profitieren Ihre Kunden davon?

Wir sind Technologieführer für emissionsarme Konzepte und bauen kontinuierlich neues Know-how auf. Dafür arbeiten wir eng mit Herstellern zusammen, tauschen Erfahrungen aus und bringen Rückmeldungen aus der Praxis ein. Das ist investitionsintensiv, lohnt sich aber: So entwickeln wir maßgeschneiderte Lösungen und zeigen bei Themen wie Energieeffizienz und Abwärmenutzung,

wie sich gesetzliche Vorgaben sinnvoll und wirtschaftlich umsetzen lassen. Unsere Anwendungen reichen von kleinen Kühlanlagen bis zu großen Systemen für Industrie- und Prozesskälte. Hinter jeder Anlage steht präzises Engineering: Wir sorgen für stabilen, effizienten Betrieb und eine exakt auf den Anwendungsfall abgestimmte Leistung.

Wie läuft das ab?

Über digitale Fernüberwachung analysieren wir kontinuierlich die Anlagenparameter, erkennen Abweichungen frühzeitig und steuern bei Bedarf auch Abtauprozesse aus der Ferne. Moderne Regelungssysteme ermöglichen Trendanalysen, Energiemanagement und präzise Steuerung, während sich über Speicher-Programmier-Steuersysteme mehrere Anlagen im Verbund betreiben und energetisch optimieren lassen.

Dieses Know-how liegt vollständig bei unseren Dussmann-Technikern.

Wo sehen Sie künftig die größten Innovationsfelder?

Ein zentrales Feld ist die Kühlung von Rechenzentren. Die steigende Leistungsdichte moderner Mikrochips erzeugt Wärmelasten, die klassische

Mit 70.000 Mitarbeitenden in 21 Ländern bietet die Dussmann Group Dienstleistungen rund um das Gebäude und den Menschen an. Unter diesem Dach formieren sich die Bereiche Dussmann, Kursana, Dussmann KulturKindergarten sowie Dussmann das KulturKaufhaus. www.dussmann.de

Luftkühlungssysteme kaum noch bewältigen. Deshalb wird sich zunehmend Flüssigkeitskühlung der IT Racks durchsetzen – in einem Umfeld voller empfindlicher Elektronik.

Das erfordert präzises Engineering und hohe Sicherheitsstandards gegen Feuchtigkeit und Leckagen.

Auch Digitalisierung und KI gewinnen weiter an Bedeutung. Mit QR-Codes für Dokumentation und Fernverwaltung haben wir erste Schritte gemacht; künftig können datenbasierte Prozesse zusätzlichen Mehrwert schaffen. All diese Fortschritte gelingen nur in enger Zusammenarbeit. Im Verbund mit unseren Schwesterngesellschaften von Dussmann Technical Solutions sind wir in der Lage, schlüsselfertige Data Center zu realisieren. Auch im Facility Management verfügen wir über umfangreiche Expertise im Betrieb technischer Anlagen – einschließlich kritischer Rechenzentren-Infrastrukturen. Genau diese Bündelung aus Engineering Kompetenz, technischem Betrieb und FMKnow-how versetzt uns in die Lage, gemeinsam Innovationen voranzutreiben, damit aus neuen Anforderungen echte Zukunftslösungen entstehen.

Polarise – Partner Content

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KI-Infrastruktur „Made in Germany“

Europas Wettbewerbsfähigkeit wird davon abhängen, wie schnell die Wirtschaft den Aufbau eigener und souveräner KI-Fähigkeiten umsetzen kann.

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uropa hat in der Vergangenheit bereits entscheidende Wettrennen verloren: Social Media, Suchmaschinen und E-Commerce-Riesen werden von US-Unternehmen dominiert. Auch im KI-Wettlauf droht nun der Rückstand gegenüber USA und asiatischen Giganten. Anstatt den Markt selbst zu gestalten, könnte Europa erneut zum bloßen Konsumenten globaler Technologien werden. Dazu kommt: Unser europäischer Wohlstand ruht auf immateriellen Assets wie Wissen und Forschung. Bei der Nutzung USbasierter KI-Plattformen wie OpenAI aber geben wir sensible Geschäftsdaten freiwillig heraus, ohne Transparenz über deren Verwendung im Training oder Weiterverkauf. Solche Datenflüsse umgehen EU-Regeln wie die DSGVO und untergraben langfristig die europäische Wettbewerbsfähigkeit. Der Preis: Verlust geistigen Eigentums und Abhängigkeit von fremden Infrastrukturen, die nicht unseren Standards entsprechen.

Warum europäische Unternehmen eigene KI-Projekte auf lokal kontrollierten Infrastrukturen umsetzen müssen, erklärt Thimo Groneberg, Chief Commercial Officer bei Polarise GmbH. Der End-to-End-Anbieter ist als eine der wenigen deutschen Anbieter auf Planung, Bau und Betrieb hoch spezialisierter KI-Datacenter spezialisiert, um Unternehmen Zugang und

eine nahtlose Integration souveräner KI-Rechenleistung zu ermöglichen.

Herr Groneberg, warum ist eine souveräne KI-Infrastruktur so wichtig und wo liegen die Gefahren konkret?

Es geht zum einen um den Zugriff durch Dritte. Viele Anbieter werben mit Servern in Europa, um der DSGVO zu genügen. Doch entscheidend ist die rechtliche Heimat der Muttergesellschaft. Auch deutsche Ableger von US-Firmen unterliegen dem US-Recht und damit dem US Cloud Act*. Ein zugespitztes Beispiel: Eine US-Regierung könnte daher theoretisch per Dekret, wie wir es bei Zöllen derzeit erleben, spontane Auskunftsersuche erzwingen, z. B. als weiteren Hebel in Handelskonflikten.

Aktuell dringender ist der Schutz unseres geistigen Eigentums. Wenn deutsche Unternehmen ihre Kundendaten sorglos bei öffentlichen KI-Anbietern eingeben, um beispielsweise passende Verkaufsstrategien zu finden oder einen Vertrag zu prüfen, trainiert das die Modelle von Plattformen wie ChatGPT. Am Ende bedient sich jeder aus diesem großen Topf europäischer Informationen.

Bei Polarise als europäischem Anbieter ist die gesamte Unternehmensstruktur rechtlich hier verankert?

Ja, und erfüllt streng alle DSGVOVorgaben. Der US Cloud Act hat zudem keinerlei Geltung für uns. Mit

Thimo Groneberg,

Chief Commercial Officer Polarise GmbH

unseren AI Centern in Oslo sowie ganz aktuell am Münchner Tucherpark, haben wir erste Meilensteine leistungsstarker und energieeffizienter Rechencenter für die deutsche und europäische Industrie geschaffen, weitere Standorte folgen. Auch in Sachen Nachhaltigkeit setzen wir neue Maßstäbe. In München haben wir die bestehende Infrastruktur genutzt, um möglichst rasch und mit geringeren CO₂-Emissionen in die Umsetzung zu kommen. Resilienz entsteht auch durch Geschwindigkeit und smarte Bestandsnutzung.

KI wird maßgeblich für die Wirtschaftsleistung in Deutschland und Europa sein. Aktuell weiß aber noch nicht jeder genau, in welcher Weise er KI für sich wirklich nutzen kann …

… genau an diesem Bedarfsfall holen wir den Kunden ab, zeigen Potenziale auf und konkrete Fälle, welchen Business Case wir dem Kunden zur Steigerung seiner Wertschöpfung anbieten können.

Das ist ein weiterer Unterschied zu USHyperscalern. Wir prüfen individuell, wie KI beim Kunden eingesetzt werden

Die Polarise AI Pods ermöglichen einen raschen Aufbau souveräner KI-Kapazitäten – in Wochen statt in Jahren.

Mehr Informationen über Polarise unter: www.polarise.eu

Viele Anbieter werben mit Servern in Europa, um der DSGVO zu genügen.

Doch entscheidend ist die rechtliche Heimat der Muttergesellschaft. kann, vom Dachdeckerbetrieb bis zum Großkonzern – der Anwendungsfall ist entscheidend: Das beginnt bei souveränen Protokollen aus Onlinemeetings, die DSGVO-konform transkribiert und an alle Beteiligten gesendet werden; geht über Model-as-a-Service, bei denen Kunden bereits bestehende KI-Modelle über eine API Schnittstelle in unsere Systeme einbinden lassen; bis hin zu einzeln buchbaren Grafikprozessoren (GPUs). Letztere sind ein spezielles Angebot für Unternehmen, die bereits genau wissen, was sie für ihre Anwendungsfälle benötigen. Durch die Kombination unserer souveränen Infrastruktur als Fundament und der eigenen AI Cloud erhält jeder Kunde z. B. ein OpenSource-Modell als isolierte Instanz, in der er autonom operieren kann, sicher und unabhängig. D. h. jeder Kunde trainiert ausschließlich das eigene Modell mit geschäftsinternem Wissen. *Der US Cloud Act (Clarifying Lawful Overseas Use of Data Act) ist ein 2018 in Kraft getretenes US-Gesetz, das US-Strafverfolgungsbehörden den Zugriff auf Daten ermöglicht, die von US-Unternehmen verwaltet werden, unabhängig vom Speicherort.

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Der Strom der Künstlichen Intelligenz D I G I TALE INF RAST RU KTU R

Der Boom der KI wirkt digital. Seine Folgen sind erstaunlich physisch: Stromleitungen, Kühlanlagen und eine Industrie, die plötzlich strategisch wird.

Text: Thomas Soltau Foto: Getty Images/unsplash

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er einmal ein großes Rechenzentrum von innen gesehen hat, vergisst den Eindruck nicht so schnell. Lange Gänge mit dicht an dicht stehenden Serverschränken.

Ein permanentes Rauschen der Lüfter.

Kabelstränge, so dick wie der Arm eines Kraken. Die Luft ist kühl, die Beleuchtung nüchtern. Hier wird gerechnet.

Diese Anlagen bilden das Rückgrat der digitalen Welt. Suchmaschinen, Cloudplattformen oder Streamingdienste laufen seit Jahren in solchen Hallen.

Doch mit dem Aufstieg Künstlicher Intelligenz hat sich ihre Bedeutung verändert. Die Server arbeiten heute an Aufgaben, die vor wenigen Jahren noch als experimentell galten.

Das Training moderner KI-Modelle gehört zu den rechenintensivsten Prozessen der digitalen Wirtschaft. Sprachmodelle oder Bildgeneratoren entstehen nicht auf einzelnen Computern. Sie werden in riesigen Rechnerclustern entwickelt. Tausende spezialisierte Prozessoren arbeiten gleichzeitig an Milliarden mathemati-

Die Europäische Union betrachtet Halbleiter inzwischen als strategische Schlüsseltechnologie.

Mit dem EU Chips Act sollen Forschung, Produktion und Lieferketten gestärkt werden.

schen Operationen. Dieser Prozess kann Wochen dauern.

Der Energiebedarf solcher Anlagen wächst entsprechend. Die Internationale Energieagentur hat diese Entwicklung in mehreren Studien untersucht.

Nach ihren Angaben verbrauchten Rechenzentren weltweit im Jahr 2022 rund 460 Terawattstunden Strom. Zur plastischen Einschätzung: Das entspricht etwa eineinhalb Prozent der globalen Elektrizitätsnachfrage.

Mit dem rasanten Ausbau Künstlicher Intelligenz könnte dieser Bedarf deutlich steigen. Szenarien der Energieagentur reichen bis 2030 von etwa 620 bis über 1.000 Terawattstunden jährlich. Damit würde der Stromverbrauch von Rechenzentren in eine Größenordnung vorstoßen, die heute mit dem Energiebedarf ganzer Industrieländer

vergleichbar ist. Solche Zahlen lenken den Blick auf eine Branche, die lange eher im Hintergrund arbeitete: die Halbleiterindustrie. Denn wie energieeffizient Künstliche Intelligenz künftig arbeitet, entscheidet sich nicht allein in Software oder Datenmodellen.

Ein entscheidender Teil dieser Effizienz entsteht in den Chips selbst.

Chipentwickler arbeiten deshalb an neuen Transistorarchitekturen und Fertigungsprozessen. Besonders viel Aufmerksamkeit erhält derzeit eine Bauweise, die als Gate-all-around bezeichnet wird. Sie ermöglicht eine präzisere Kontrolle des Stromflusses im Transistor und soll helfen, Leistung und Energieverbrauch besser auszubalancieren. Auch politisch hat das Thema Gewicht bekommen. Die Europäische Union betrachtet Halbleiter inzwischen als strategische Schlüsseltech-

Das Training moderner KI-Modelle gehört zu den rechenintensivsten Prozessen der digitalen Wirtschaft. nologie. Mit dem EU Chips Act sollen Forschung, Produktion und Lieferketten gestärkt werden. Ziel ist es, den Anteil Europas an der globalen Chipproduktion langfristig auf rund zwanzig Prozent zu erhöhen. Der Boom der Künstlichen Intelligenz hat damit eine weniger sichtbare Seite. Hinter neuen Anwendungen entsteht eine Infrastrukturfrage, die erstaunlich analog ist: Wie viel Energie braucht die digitale Zukunft? Und wer liefert und sichert diese auf nachhaltige Art und Weise?

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Digitalbildung für eine resiliente Gesellschaft Fehlende Digitalkompetenz bedroht digitale Souveränität. Schnelle Abhilfe und wahre Resilienz können nur in der Zivilgesellschaft entstehen.

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eindliche Cyberakteure fluten das Internet gezielt mit Desinformation.

Unsicherheiten über die Auswirkungen Künstlicher Intelligenz (KI) auf den Arbeitsmarkt und den Energiebedarf wachsen. Doch Informatikunterricht ist nach wie vor in vielen Bundesländern nicht flächendeckend verankert.

Um dem wirksam zu begegnen, braucht es fundierte Digitalkompetenzen in der breiten Bevölkerung. Das beinhaltet ein

grundlegendes Verständnis technischer Systeme und der Auswirkungen des eigenen Handelns.

Studierende mit mehr als 100 interaktiven Modulen für Informatik. Besonders stark nachgefragt sind die KI-Kurse. Die Lernplattform ist speziell für Schulen ausgelegt und erfüllt höchste Datenschutzstandards.

„Resilienz erfordert digitale Souveränität. Dazu muss ich als Endanwender verstehen, welche Optionen ich habe und was mit meinen Daten genau passiert“, sagt Stefan Hildebrand, Projektleiter der BYTE Challenge der Gesellschaft für Informatik. Die Initiative begeistert Schüler ab Klasse 7, Auszubildende und

Die Nutzung und Teilnahme sind kostenfrei. „Dies ist nur möglich dank unseres großen ehrenamtlichen Teams und unserer starken Sponsoren“, so Teamleiterin Iva Jeřábková. Über 120 Ehrenamtliche erreichen seit 2020 jährlich über 2.000 Teilnehmende und mehr als 80 Schulen mit digitaler

Bildung zu Informatik und deren gesellschaftlicher Bedeutung. Digitale Bildung ist nicht nur essenziell für digitale Souveränität und Resilienz, sondern längst ein wichtiger Standortfaktor für die Wirtschaft. Große Bedeutung kommt dabei zivilgesellschaftlichen Akteuren zu. „Am effizientesten gelingt nachhaltige Wirkung, wenn wir das Ehrenamt gezielt einbinden“, so Hildebrand.

Die BYTE Challenge zielt darauf ab, individuelles Lernen zu fördern, besonders in Themenbereichen, die Schüler nur flüchtig bekannt sind, beispielsweise Blockchain, KI, Internet of Things. Abgeschlossene Kurse werden mit sogenannten $Bits und $Bytes belohnt, die anschließend gegen Preise wie T-Shirts oder Sticker eingetauscht werden können. www.byte-challenge.de

Applied Materials – Partner Content

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Mehr Rechenleistung, weniger Energie

Warum die Zukunft der KI in der Chiptechnologie beginnt.

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er Boom Künstlicher Intelligenz treibt den Bedarf an Rechenleistung weltweit rasant nach oben. Besonders energieintensiv ist das Training großer Basismodelle sowie der Betrieb der Rechenzentren dahinter.

Studien der Internationalen Energieagentur gehen davon aus, dass der Stromverbrauch von Rechenzentren bis 2030 deutlich steigen könnte. Damit rückt eine Frage immer stärker ins Zentrum der Technologiepolitik: Wie lässt sich immer mehr digitale Leistung mit vertretbarem Energieeinsatz verbinden?

Ein großer Teil der Antwort liegt in der Halbleitertechnologie. Denn wie effizient künftige KI-Anwendungen arbeiten, entscheidet sich nicht nur in Software.

Mindestens genauso wichtig sind Architektur und Materialien der Chips selbst.

Welche Rolle neue Transistorarchitekturen und Materialinnovationen dabei spielen, weiß Florent Ducrot, Leiter der europäischen Geschäftsaktivitäten bei Applied Materials. Das US-Unternehmen entwickelt Fertigungsanlagen und Materialtechnologien für die Halbleiterproduktion und zählt zu den weltweit wichtigsten Ausrüstern der Branche.

Wie verändert KI den Energiebedarf der digitalen Welt und welche Rolle spielt Applied Materials dabei?

Künstliche Intelligenz steigert den Bedarf an Rechenleistung enorm. Besonders viel Energie benötigt das Training großer Basismodelle sowie der Betrieb

Welche technologischen Hebel nutzt Applied Materials konkret?

Neben modernsten KI-Chips bleiben auch sogenannte Legacy Chips unverzichtbar – etwa für Automobilindustrie, Industrieanlagen oder IoT-Anwendungen. der Rechenzentren dahinter. Genau an dieser Stelle setzt Applied Materials an.

Das Unternehmen entwickelt Technologien und Materialien für die Halbleiterproduktion, mit denen Chips deutlich effizienter werden. Ziel ist es, mehr Rechenleistung mit weniger Energieverbrauch zu ermöglichen. Ohne solche Fortschritte würde das schnelle Wachstum von KI schnell an physikalische und energetische Grenzen stoßen.

Warum beginnt Energieeffizienz bereits bei der Herstellung der Chips?

Applied Materials steht am Anfang der Halbleiterwertschöpfungskette. Das Unternehmen liefert Maschinen und Prozesse, mit denen Chiphersteller neue Generationen von Halbleitern produzieren. Durch präzise Materialprozesse etwa bei Epitaxie, Atomic Layer Deposition oder moderner Messtechnik lassen sich Transistoren kleiner und leistungsfähiger fertigen. Gleichzeitig sinkt der Energieverbrauch der späteren Chips. Effizienz entsteht damit nicht erst im Rechenzentrum, sondern schon während der Produktion.

Weitere Informationen zu Applied Materials unter: www.appliedmaterials.com

Ein zentraler Ansatz liegt in neuen Materialien und Fertigungsschritten im Nanometerbereich. Applied Materials arbeitet daran, Materialien mit höchster Präzision aufzubringen und zu kontrollieren. Dadurch können Halbleiterhersteller Chips entwickeln, die mehr Leistung liefern und zugleich weniger Strom benötigen. Für Anwendungen rund um Künstliche Intelligenz wird dabei vor allem eine Kennzahl entscheidend. Leistung pro Watt.

Gibt es konkrete Effizienzgewinne aus solchen Innovationen?

Ja, das beweist die neue Produktionsanlage von Applied Materials. Sie reduziert den Gasverbrauch in der Fertigung um etwa 50 Prozent. Gleichzeitig verbessert sich die Gleichmäßigkeit der produzierten Zellen um rund 40 Prozent. Solche Fortschritte erhöhen die Ausbeute in der Halbleiterproduktion und können jährlich mehrere hundert Tonnen CO2 einsparen.

Warum gelten Gate all aroundTransistoren als Schlüssel für neue KI-Chips?

Bei dieser Transistorarchitektur wird der Kanal vollständig vom Gate umschlossen. Dadurch lässt sich der Stromfluss deutlich präziser kontrollieren.

Energieverluste sinken und gleichzeitig können mehr Transistoren auf einem Chip untergebracht werden.

Applied Materials liefert die Technologien, mit denen Chiphersteller diese

Florent Ducrot,

Vice-President & General Manager Europe, Applied Materials

Effizienz entsteht damit nicht erst im Rechenzentrum, sondern schon während der Produktion. neue Architektur überhaupt zuverlässig produzieren können.

Welche Rolle spielt Europa in dieser Entwicklung aus Sicht von Applied Materials?

Europa bleibt ein wichtiger Standort für Forschung und industrielle Innovation. Neben modernsten KI-Chips bleiben auch sogenannte Legacy Chips unverzichtbar – etwa für Automobilindustrie, Industrieanlagen oder IoT-Anwendungen.

Applied Materials arbeitet deshalb eng mit europäischen Forschungspartnern zusammen, unter anderem mit Fraunhofer, dem französischen Forschungsinstitut CEA-Leti und Imec. Gleichzeitig baut das Unternehmen seinen Metrologie Standort in München weiter aus.

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RESILIENZ & KI

Natur als Grundlage der Wertschöpfung Ö KO SYST E M

Vom Umweltthema zum Unternehmensrisiko. Warum ökologische Stabilität zur Voraussetzung wirtschaftlicher Resilienz wird.

Text: Julia Butz Fotos: Point Normal/unsplash, Dan Meyer/ unsplash

J

edes Geschäftsmodell ist direkt oder indirekt in natürliche Systeme eingebettet. Böden, Wasser, stabile klimatische Bedingungen und biologische Prozesse bilden die oft unsichtbare Grundlage von Produktion, Logistik und Konsum. Wenn Böden austrocknen oder sich Niederschlagsmuster verschieben, verlieren Pflanzen ihre Lebensgrundlage – und mit ihnen verschwinden Insekten, Vögel und viele andere Arten. Die Bestäubung durch Insekten ist für einen erheblichen Teil der weltweiten Nahrungsmittelproduktion unverzichtbar. Ihr Rückgang kann messbare Auswirkungen auf Erträge haben. Ein Risiko, das nicht nur landwirtschaftliche Betriebe betrifft, sondern auch weiterverarbeitende Industrien, Handelsketten und letztlich die Endmärkte. Auch in der Textilindustrie kann der Verlust gesunder Böden die Baumwollqualität beeinträchtigen, mit Folgen entlang der gesamten Lieferkette bis hin zu globalen Markenunternehmen. In der Forstwirtschaft und Bauindustrie hängen Erträge und Materialqualität von der Artenvielfalt und der Gesundheit der Wälder ab; Monokulturen dagegen erhöhen die Anfälligkeit für Schädlinge. Auch die Energiewirtschaft ist auf stabile ökologische Systeme angewiesen: Wasserkraftwerke benötigen verlässliche Wasserläufe. Werden Wälder abgeholzt oder Böden abgetragen, spült Erosion Sedimente in die Stauseen und reduziert deren Kapazität.

Umweltveränderungen können selbst hochindustrialisierte Standorte direkt

betreffen. Wie die Halbleiterproduktion oder die Chemie- und Pharmaindustrie, die für die Anlagenreinigung und -kühlung oder Verdünnung von Chemikalien stark wasserabhängig sind.

Dies sind nur einige Beispiele, die zeigen, wie sich lokale Schäden an

Dass Unternehmen in vielerlei Hinsicht von sogenannten Ökosystemleistungen abhängen, wird bislang allerdings nur unzureichend in Kosten- und Risikomodelle einbezogen.

natürlichen Systemen in einer stark vernetzten Wirtschaft weit über ihren Entstehungsort hinaus auswirken und somit auch die betriebswirtschaftliche Planbarkeit ins Wanken bringen. Dass Unternehmen in vielerlei Hinsicht von sogenannten Ökosystemleistungen abhängen, wird bislang allerdings nur unzureichend in Kosten- und Risikomodelle einbezogen. Zudem verläuft der Verlust gesunder Ökosysteme und biologischer Vielfalt meist schleichend, während klassische Entscheidungsprozesse eher auf kurzfristige Kennzahlen ausgerichtet sind. Viele ökologische Kipppunkte sind jedoch irreversibel oder nur mit erheblichem Aufwand wiederherzustellen. Für Unternehmen entsteht daraus ein strategisches Dilemma: Wer zu spät reagiert, sieht sich plötzlich mit nicht mehr kontrollierbaren

Lange Zeit waren Umweltaspekte primär reputationsgetrieben, heute entwickeln sie sich zunehmend zu harten Steuerungsgrößen.

Risiken konfrontiert. Die Konsequenz: Ökologische Stabilität wird zur Voraussetzung wirtschaftlicher Resilienz.

Lange Zeit waren Umweltaspekte primär reputationsgetrieben, heute entwickeln sie sich zunehmend zu harten Steuerungsgrößen. Investoren, Aufsichtsbehörden und Kunden verlangen Transparenz über naturbezogene potenzielle Risiken und Schädigungen.

Diese Entwicklung wird dazu führen, dass sowohl die Auswirkungen des Unternehmens auf die Biodiversität, als auch die Abhängigkeit von ihr in die Bewertung eines Geschäftsmodells einfließen – sei es über Kapitalkosten, Versicherungsprämien oder bei Investmententscheidungen. Unternehmen, die diese Zusammenhänge nicht berücksichtigen oder steuern, riskieren Fehlbewertungen und Kapitalverluste.

Fakten

Analysen des EY Nature Risk Barometer zeigen, dass ein sehr großer Anteil der untersuchten globalen Unternehmen in erheblichem Maße von Ökosystemleistungen abhängig ist, selbst wenn diese Abhängigkeit in der strategischen Planung oft noch nicht vollständig reflektiert wird.

Quelle: EY (Ernst & Young): Nature Risk Barometer 2024

Der Verlust der Biodiversität bedroht

Viele Firmen betreiben bereits aktives Klima-

Bewusstsein, Biodiversität in ihren Strategien

Wirtschaft und Wohlstand – der WWF

management. Doch es reicht nicht mehr aus,

zu berücksichtigen, auch erste Schritte sind

unterstützt Unternehmen beim Wandel.

sich allein darauf zu konzentrieren, Emissionen gemacht, doch reichen die bisherigen Maßzu senken. „Der WWF geht bei seinen transfor-

nahmen kaum aus. Auch von den Finanzunter-

Mehr als die Hälfte der weltweiten Wirt-

mativen Unternehmenspartnerschaften einen

nehmen in Deutschland2 wird das Thema noch

schaftsleistung hängt direkt von der Natur

Schritt weiter: hin zu einem ganzheitlichen

nicht ernst genug genommen. Als Hürden

ab – und diese Grundlage unseres Wohlstands

Nachhaltigkeitsmanagement, das Belastun-

nennen die Unternehmen den Wettbewerb

ist massiv bedroht. Der Verlust der biologi-

gen für die Natur verringert und Ökosysteme

um Ressourcen, Schwierigkeiten in komplexen

schen Vielfalt ist längst keine Randnotiz mehr,

regeneriert“, so Vesper. Biodiversitätsverluste

Lieferketten sowie fehlende einheitliche Stan-

sondern eine existenzielle Gefahr. Der WWF

betreffen alle Branchen und Unternehmens-

dards zur Messung von Biodiversität. Der WWF

Deutschland setzt sich deshalb gemeinsam

größen – vom Mittelstand bis zum Global

liefert hierfür einen konkreten Rahmen. „So ist

mit Unternehmen dafür ein, dass Biodiversität

Player. Sie sind in doppelter Hinsicht betroffen:

etwa das One Planet Business Framework in-

nicht nur als Risiko verstanden wird, sondern

Einerseits sind sie abhängig von intakten Öko-

zwischen der Eckpfeiler für die Arbeit des WWF

als zentraler Bestandteil unternehmerischer

systemen, etwa für Rohstoffe, Wasser oder

mit Unternehmen geworden“, erklärt Vesper.

Zukunftsstrategien. Um sich dem Thema Bio-

funktionierende Lieferketten. Andererseits tra-

diversität zu nähern, bietet der WWF Unter-

gen sie durch ihre Produktionsprozesse in den

Biodiversität ist dabei weniger abstrakt, als es

nehmen Wissen, Daten und Rahmenwerke

meist internationalen Wertschöpfungsketten

scheint. Es gibt zahlreiche Indikatoren, Kenn-

sowie begleitende Beratung in der Lieferkette.

zum Verlust von Arten und Lebensräumen bei.

zahlen und Ansätze, die Firmen Orientierung

Die Folgen sind weit über nationale Grenzen

geben können. „Der WWF liefert hierfür einen

Denn klar ist: Ohne Biodiversität – also

hinaus spürbar. Der dramatische Rückgang

langfristigen Kompass und unterstützt Unter-

die Vielfalt von Genen, Arten und Lebens-

der Biodiversität wird von der Wissenschaft

nehmen dabei, den Wandel Schritt für Schritt

räumen – können Ökosysteme nicht stabil

bereits als das sechste Massenaussterben der

in die Praxis zu bringen“, betont Vesper.

funktionieren. Doch gerade sie sichern uns

Erdgeschichte bezeichnet – und erstmals ist

sauberes Wasser, fruchtbare Böden oder

der Mensch der Auslöser.

Die Botschaft ist eindeutig: Wer die Transformation hin zu mehr Biodiversität scheut,

die Bestäubung von Nutzpflanzen. Auch das World Economic Forum bestätigt: Der Verlust

Wie also können Unternehmen diesen Heraus-

riskiert Wettbewerbsfähigkeit und Zukunfts-

der biologischen Vielfalt zählt in den kom-

forderungen begegnen? Genau hier setzt der

fähigkeit. Selbst wenn politische Rückzüge

menden zehn Jahren zu den größten Risiken

WWF mit seiner Expertise und konkreten Tools

den Druck kurzfristig verringern, bleiben die

für die Weltwirtschaft. „Unternehmen droht,

für Unternehmen an: als Partner für ganzheit-

ökologischen Herausforderungen bestehen

dass die Natur ihnen buchstäblich den Boden

liche Nachhaltigkeit – von der Strategie bis zum – und mit ihnen die Verantwortung der

unter den Füßen wegzieht“, warnt Heike

Feldprojekt. Der WWF begleitet Unternehmen

Unternehmen, aktiv zur Lösung beizutragen.

Vesper, Vorständin Transformation Politik und bei der Transformation, etwa mit seinem

Heute gilt mehr denn je, die Transformation

Wirtschaft beim WWF Deutschland. „Warten

ganzheitlichen Nachhaltigkeitsrahmenwerk,

als Chance zu sehen: „Wer jetzt ökologische

ist also keine Option.“

dem „One Planet Business Framework“, bietet

Risiken reduziert, kann nicht nur Natur und

Open-Source-Risikofilter und bringt Unterneh-

Gesellschaft schützen, sondern sich auch als

men in die Regionen ihrer Lieferketten.

Innovationsführer in einem sich wandelnden

Foto: Kathrin Tschirner/WWF

Markt positionieren“, so Vesper. Biodiversität

Heike Vesper, Vorständin Transformation Politik und Wirtschaft beim WWF Deutschland

Der WWF hilft Unternehmen, Biodiversität

ist kein Nebenschauplatz – sie ist die Grund-

als festen Bestandteil in die Unternehmens-

lage für stabiles Wirtschaften und nachhalti-

strategie aufzunehmen, Risiken zu erkennen

gen Erfolg.

und konkrete Transformationspläne zu entwickeln. Ziel ist es, Belastungen für die Natur zu vermeiden, bestehende Auswirkungen zu reduzieren und gleichzeitig positive Beiträge

1

2

“Preserving Biodiversity: A Call to Action for German Businesses.” WWF, Bain&Company, 2023. „Natur- und Biodiversitätsschutz im deutschen Finanzsektor – eine Bestandsaufnahme.“ WWF, PwC. 2024.

zur Regeneration von Ökosystemen zu leisten.

Dass das dringend notwendig ist, haben zu-

Weitere Informationen unter:

letzt verschiedene WWF-Studien gezeigt: Zwar

www.wwf.de/zusammenarbeit-

wächst bei deutschen Großunternehmen1 das

mit-unternehmen

Foto: © Neil Ever Osborne / WWF-US

Biodiversität im Business – WWF macht Unternehmen zukunftsfähig

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RESILIENZ & KI

Arbeiten im Update-Modus K U LT U R E L L E R E S I L I E N Z

Die Spielregeln der Wirtschaft verändern sich rasant und mit ihnen die Frage, was Unternehmen heute wirklich erfolgreich macht: Neue Software wird eingeführt, Abläufe werden neu zugeschnitten, Entscheidungen stärker datenbasiert getroffen.

Text: Julia Butz Foto: Lucas Chizzali/unsplash

P

rioritäten verschieben sich spürbar im Tagesgeschäft, neue Produkt- und Serviceverständnisse entstehen und vertraute Routinen lösen sich auf. Hinzu kommen wachsende regulatorische Anforderungen: mehr Nachweise, klarere Regeln im Umgang mit Daten, Systemen und Verträgen.

Was bislang informell funktionierte, muss nun sauber dokumentiert sein. Selbst scheinbar alltägliche Schritte im digita-

Wenn Klarheit, Verantwortung und Wissen nicht bei Wenigen hängen bleiben, sondern von allen getragen werden, entsteht daraus etwas Positives.

len Raum können plötzlich Compliancerelevant sein.

In dieser Verdichtung von Veränderungen wird deutlich, wie stark der Arbeitsalltag unter Druck steht. Nicht durch einen großen Umbruch, sondern vielmehr durch die vielen kleinen, kontinuierlichen Veränderungen, die parallel passieren.

Und ja – ein großer Teil davon liegt auf den Schultern der Mitarbeitenden. Umso wichtiger ist es, dass klar wird, warum sich Dinge verändern und welche Rolle jede und jeder Einzelne dabei spielt. Erst dann entsteht aus vielen Maßnahmen ein stimmiges Gesamtbild. Wofür war noch gleich die nächste E-Learning-Schulung gut? Warum ist auch das nächste Compliance-Training wirklich wichtig?

Die ehrliche Antwort: Weil Lernen heute einfach dazugehört. Nicht als Selbstzweck, sondern damit Orientierung entsteht, Sicherheit wächst und sich Arbeit

eben nicht wie ein undurchdringlicher Regel-Dschungel anfühlt. Wenn Klarheit, Verantwortung und Wissen nicht bei Wenigen hängen bleiben, sondern von allen getragen werden, entsteht daraus etwas Positives: ein gemeinsames Verständnis und die Fähigkeit, Veränderungen nicht nur zu bewältigen, sondern aktiv mitzugestalten.

Selbst scheinbar alltägliche Schritte im digitalen Raum können plötzlich Compliance-relevant sein.

lawpilots – Partner Content

Warum selbst die besten Systeme versagen, wenn Menschen unter Druck falsch handeln – und wo Resilienz in der Praxis wirklich entsteht.

K

risen verlaufen selten entlang sauber definierter Prozesse. Sie entstehen unter Zeitdruck, bei unvollständiger Information und hoher persönlicher Verantwortung. In solchen Momenten zeigt sich, ob Organisationen tatsächlich resilient sind. Viele Programme scheitern nicht, weil Technik fehlt, sondern weil es an digitaler Alphabetisierung mangelt: An der Fähigkeit, digitale Risiken, Datenschutz oder KI richtig einzuordnen und auch unter Druck sicher zu handeln.

Regulatorische Anforderungen verschärfen diese Situation zusätzlich.

Mit Vorgaben wie NIS2, DORA oder dem EU AI Act steigt die Komplexität.

Regeln sind definiert, wirksam werden sie erst, wenn Mitarbeitende sie korrekt anwenden. Resilienz wird damit zu einer Frage der Umsetzungsfähigkeit, nicht der Regelsetzung. Sind Begriffe und Zusammenhänge unklar, werden Regeln zur Ausrede und Resilienz zur Illusion. „In vielen Organisationen fehlt es nicht

an Regeln, sondern an digitaler Alphabetisierung“, sagt Prof. Dr. Cordula Meckenstock, CEO von lawpilots. „Organisationen unterschätzen systematisch, wie anspruchsvoll es ist, Regeln und Vorgaben unter Druck richtig anzuwenden. Wer Risiken, Datenschutz oder KI nicht versteht, kann nicht sicher handeln.

Resilienz braucht mehr als Vorgaben – sie braucht befähigte Menschen, die in kritischen Situationen verantwortungsvoll entscheiden.“ Ein blinder Fleck liegt in der Art, wie gelernt und trainiert wird. Viele Programme setzen auf Wissensvermittlung, verfehlen jedoch ihr eigentliches Ziel: verlässliches Verhalten, wenn es darauf ankommt. In solchen Lagen kommt es auf Routinen an und nicht auf formale Vorgaben. Sind diese Routinen nicht gezielt trainiert, bleiben selbst gut aufgesetzte Systeme und Prozesse wirkungslos.

Resilienz entsteht dort, wo Lernen an konkreten Herausforderungen ansetzt.

Mehr Informationen über lawpilots unter: www.lawpilots.com

Foto: Niklas Patzig

Resilienz entscheidet sich im menschlichen Verhalten

Prof. Dr. Cordula Meckenstock, CEO von lawpilots

Maßgeblich ist, ob Mitarbeitende auf Situationen vorbereitet sind, in denen sie handeln müssen. Szenarien, Wiederholung und Kontext sind entscheidend.

Es geht nicht um die Wissensmenge, sondern um die Fähigkeit, dieses Wissen im richtigen Moment anzuwenden. „In der Praxis zeigt sich immer wieder ein ähnliches Muster”, sagt Mecken­ stock. „In den meisten Situationen können Mitarbeitende eigenständig entscheiden und handeln. Resilienz bedeutet aber auch, die Grenzen zu erkennen und zu wissen, wann man eskaliert, nachfragt oder Verantwortung teilt.“ Trainings müssen genau diese Entscheidungssituationen abbilden. Sie orientieren sich an Rollen,

Verantwortung und realen Arbeitskontexten. Nicht als einmalige Wissensvermittlung, sondern als kontinuierliche Befähigung zum Handeln. „Resilienz ist kein Projekt, das man implementiert und abhakt,” so Meckenstock weiter. „Sie ist eine kontinuierliche Führungsaufgabe. Wer Verantwortung trägt, muss sicherstellen, dass Organisationen nicht nur compliant sind, sondern auch dann handlungsfähig bleiben, wenn es darauf ankommt.“ lawpilots unterstützt Unternehmen dabei, Resilienz wirksam im Alltag zu verankern. Der E­Learning­Anbieter setzt auf szenariobasierte und adaptive Trainings. Sie bereiten Mitarbeitende gezielt auf reale Entscheidungssituationen vor. Im Mittelpunkt steht digitale Handlungssicherheit: Risiken verstehen, Datenschutz nicht zur Ausrede werden lassen und neue Technologien wie KI rechtssicher einsetzen zu können. Technologie, Regulierung und Innovation sind wichtige Bausteine. Resilient wird ein Unternehmen jedoch erst dann, wenn Menschen im Ernstfall richtig entscheiden und handeln können.

contentway.de

Fokus auf das, was zählt V

iele Unternehmen erleben gerade, wie schnell scheinbar stabile Geschäftsmodelle ins Wanken geraten können. Junge Organisationen, die ein nahezu müheloses Wachstum gewohnt waren, stehen plötzlich vor der Frage, warum ihr Geschäftsmodell nicht mehr funktioniert.

Der Erfolg etablierter Unternehmen beruht nicht selten auf über Jahrzehnten gewachsenen Kundenbeziehungen aus dem persönlichen Netzwerk langjähriger Vertriebsmitarbeitenden. Wenn diese in den Ruhestand gehen, verschwindet mit ihnen wertvolles Erfahrungswissen und oft ein großer Teil der gewachsenen Kundenbindung.

Hinzu kommt ein strukturelles Problem: Zwar verfügen viele Unternehmen über zahlreiche Kennzahlen, doch welche Maßnahmen welchen Umsatz tatsächlich erzeugen oder wie viele Angebote am Ende wirklich zu Aufträgen führen, bleibt intransparent. In einer zunehmend unsicheren Wirtschaftslage zeigt sich daher mehr denn je, dass Resilienz durch die Fähigkeit entsteht, die eigenen Prozesse zu verstehen, zu hinterfragen und kontinuierlich zu erneuern.

Im Gespräch mit Michael Jäger, Gründer und Geschäftsführer von Cremanski & Company. Die Beratungsagentur arbeitet primär mit mittelständischen Unternehmen, Tech-Firmen sowie Private Equity-geführten Unternehmensgruppen zusammen, die ihre Vertriebsstrukturen modernisieren und skalierbares Wachstum erreichen möchten.

Wie gelingt es, ein Unternehmen in einem anspruchsvollen Marktumfeld langfristig stabil und gesund auszurichten?

Wenn die Wirtschaft gut läuft, können Unternehmen auch relativ unstrukturiert sein, wenn es aber mal nicht so gut läuft, überleben die Firmen, die genau verstehen, wie sie operieren. Gerade im Mittelstand sehen wir oft, dass Vertriebswissen über viele Jahre hinweg stark in den Köpfen einzelner Mitarbeitenden gewachsen ist und Prozesse nicht vollständig digital oder systematisch abgebildet sind.

Junge Unternehmen haben häufig das Problem, dass sie anfangs sehr schnell wachsen, dann aber an organisatorische Grenzen stoßen: Leads werden nicht systematisch nachverfolgt, Vertriebsprozesse sind unklar und wichtige Kunden-

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Junge Unternehmen haben häufig das Problem, dass sie anfangs sehr schnell wachsen, dann aber an organisatorische Grenzen stoßen: Leads werden nicht systematisch nachverfolgt, Vertriebsprozesse sind unklar und wichtige Kundendaten liegen verstreut in verschiedenen Tools. daten liegen verstreut in verschiedenen Tools. Wir sorgen dafür, Abläufe End-to-End transparent zu machen.

Wir definieren, welche Rollen entlang der Customer Journey welche Aufgaben übernehmen, wie diese miteinander verbunden sind und wie sich ihr Beitrag messen lässt. Auf dieser Grundlage bauen wir einen operativen Backbone aus klar definierten Prozessen, Datenstrukturen und Verantwortlichkeiten auf, bilden sie direkt im CRM-System und den relevanten Tools ab und implementieren sie gemeinsam mit dem Kunden.

Gerade für etablierte Unternehmen bedeutet diese Systematisierung, dass über Jahre gewachsenes Vertriebswissen erstmals strukturiert dokumentiert, digital abgebildet und für die gesamte Organisation nutzbar gemacht wird.

So wird nachvollziehbar, über welche Aktivitäten ein Kunde tatsächlich gewonnen wird und welche Marketingkanäle wie viel Umsatz erzeugen; ich kann Abhängigkeiten erkennen und sehen, wo Potenziale gehoben werden können.

Ob junge oder etablierte Geschäftsmodelle: Mit diesen transparenten Prozessen, klaren Strukturen und definierten Rollen steigt die Effektivität deutlich.

Jeder weiß, wer was macht und was der nächste Schritt ist.

Im Kern geht es darum, Wachstum aktiv zu managen, sodass Mitarbeitende ihre Energie gezielt auf die Aktivitäten richten, die Wirkung zeigen und jüngere Unternehmen das Potenzial ihres Geschäfts sehr strukturiert und effizient ausschöpfen. Systeme, mit denen neue Mitarbeitende deutlich schneller „onboarded“ werden, helfen älteren Unternehmen, auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben, mit Prozessen die so gestaltet sind, dass Kundenbezie-

hungen und Know-how langfristig im Unternehmen bleiben.

Wie lange dauert es in der Regel, bis solche Veränderungen greifen?

Die Strukturierung selbst kann oft relativ schnell erfolgen – die eigentliche Arbeit beginnt danach. Nach der Implementierung begleiten wir den gesamten Veränderungsprozess bis hin zu Training und Change Management.

Bis sich neue Strukturen im Arbeitsalltag wirklich etabliert haben, dauert es in der Regel sechs bis acht Monate, das hängt jedoch stark von der Komplexität der Organisation ab. Denn natürlich müssen die Mitarbeitenden dabei abgeholt werden, sie sind diejenigen, die die Prozesse tragen.

Deshalb ist Enablement kein einmaliges Go-Live-Training. Die Inhalte werden über einen längeren Zeitraum vermittelt, in großen Workshops, aber auch in vielen kleineren Follow-ups und direkt im Arbeitskontext. Erst dieses kontinuierliche Lernen „on the job“ sorgt dafür, dass Veränderungen wirklich greifen

Cremanski & Company stärken Vertrieb und Wachstum von mittelständischen Unternehmen, Tech-Firmen sowie Private-Equity-geführten Unternehmensgruppen. www.cremanski.com

und Mitarbeitende ihre Energie gezielt auf die Aktivitäten richten, die tatsächlich Wirkung zeigen.

Foto: Caroline Pitzke

Wenn Wachstum ins Stocken gerät: Transparenz, Struktur und Resilienz als Schlüssel.

RESILIENZ & KI

Foto: Jakub Zerdzicki/unsplash

Cremanski & Company – Partner Content

Michael Jäger,

Gründer und Geschäftsführer von Cremanski & Company

Systeme, mit denen neue Mitarbeitende deutlich schneller „onboarded“ werden, helfen älteren Unternehmen, auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben.

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RESILIENZ & KI

EU AI Act: Europas KI bekommt Leitplanken REGULIERUNG

Ab August 2026 werden zentrale Pflichten des EU AI Act verbindlich.

Unternehmen müssen dann zeigen, dass ihre KI-Systeme beherrschbar sind. Das Gesetz ist Regulierung – und zugleich ein strategischer Selbstversuch Europas.

Text: Thomas Soltau Foto: Guillaume Périgois/unsplash

M

it dem EU AI Act betritt die Europäische Union juristisches Neuland. Erstmals erhält Künstliche Intelligenz einen umfassenden, verbindlichen Rechtsrahmen. Die Verordnung 2024/1689 gilt seit dem 1. August 2024.

Ihre entscheidende Bewährungsprobe folgt jedoch am 2. August 2026. Dann greifen die zentralen Vorgaben für Hochrisiko-Systeme.

Der Kern des Gesetzes ist einfach und zugleich weitreichend: Risiko bestimmt die Strenge der Regulierung. Anwen-

Europa versucht, Innovation nicht durch Deregulierung zu beschleunigen, sondern durch Verlässlichkeit.

dungen mit unannehmbarem Risiko sind verboten. Dazu zählen staatliches Social Scoring oder Systeme, die menschliches Verhalten manipulieren. HochrisikoAnwendungen bleiben zulässig, müssen jedoch strenge Auflagen erfüllen. So fallen etwa Kreditwürdigkeitsprüfungen, Personalentscheidungen, sicherheitsrelevante Infrastruktur oder medizinische Diagnostik in diese Kategorie.

Für Unternehmen bedeutet das mehr als zusätzliche Dokumente. Sie müssen ein belastbares Risikomanagement etablieren, Trainingsdaten auf Verzerrungen prüfen, Entscheidungslogiken nachvollziehbar machen und eine menschliche Aufsicht sicherstellen. Hochrisiko-Systeme werden zudem in einer europäischen Datenbank registriert. Wer gegen die Vorgaben verstößt, riskiert Bußgelder von bis zu 35 Millionen Euro oder sieben Prozent des weltweiten Jahresumsatzes.

Auch große Basismodelle geraten unter schärfere Beobachtung. Für Modelle mit

systemischem Risiko verlangt das Gesetz zusätzliche Sicherheitsanalysen sowie Transparenz über Trainingsgrundlagen und Energieverbrauch.

Diese Regulierung trifft auf eine Wirtschaft, die KI längst nutzt. Nach Eurostat setzten 2024 rund acht Prozent aller EU-Unternehmen KI ein, bei großen Unternehmen lag der Anteil bei etwa 30 Prozent. In der Finanzbranche ist die Quote deutlich höher. Die Europäische Bankenaufsicht berichtet, dass 92 Prozent der EU-Banken KI-Anwendungen einsetzen, vor allem zur Betrugserkennung und Risikobewertung.

Gleichzeitig verschärft sich der globale Wettbewerb. Der Internationale Währungsfonds schätzte 2024, dass bis zu 60 Prozent der Arbeitsplätze in fortgeschrittenen Volkswirtschaften von KI betroffen sein könnten. Eine OECD-Analyse von 2025 zeigt, dass Unternehmen mit hoher KI-Integration messbare Produktivitätsgewinne erzielen, sofern sie parallel in Qualifikation und Governance investieren.

Hier liegt die eigentliche Wette des AI Act. Europa versucht, Innovation nicht durch Deregulierung zu

Wer gegen die Vorgaben der EU verstößt, riskiert Bußgelder von bis zu 35 Mio. Euro oder sieben Prozent des weltweiten Jahresumsatzes.

Der EU AI Act ist damit mehr als ein Gesetzestext.

Er ist ein Test. beschleunigen, sondern durch Verlässlichkeit. Vertrauen wird zum Standortfaktor. Klare Regeln sollen Investitionen erleichtern und Akzeptanz sichern. Doch Regulierung ersetzt keine Strategie. Sie zwingt Unternehmen vielmehr, technologische Verantwortung organisatorisch zu verankern.

Die Übergangsfrist bis 2026 wirkt großzügig. In komplexen Organisationen ist sie es nicht. Wer Governance jedoch früh strukturiert, kann Regulierung in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln. Wer zögert, riskiert mehr als Sanktionen. Er verliert Zeit in einem Markt, der keine Pausen kennt.

Der EU AI Act ist damit mehr als ein Gesetzestext. Er ist ein Test. Er prüft, ob Europa zeigen kann, dass technologische Dynamik und klare Leitplanken kein Widerspruch sind – sondern ein Modell mit eigener Handschrift.

ADVERTORIAL

Europas KI-Wettbewerbsfähigkeit hängt am Kontext Nur 13,5 Prozent der Unternehmen in der EU nutzen KI aktiv.* Das ist kein Technologieproblem. Es ist ein Umsetzungsproblem, und es kostet Europa Wettbewerbsfähigkeit.

Manoj Mehta,

President EMEA, Cognizant

Viele europäische Unternehmen stecken in einer Zwickmühle: sie sind zu weit entwickelt, um mit Schwellenmärkten bei Produktionskosten zu konkurrieren, aber nicht agil genug, um mit der Innovationsdynamik der USA oder Chinas mitzuhalten.

Diese sogenannte „Mid-Tech-Falle“ ist real.

Subventionen und Förderprogramme allein lösen sie nicht. Entscheidend ist, neue Technologien in großem Maßstab in echte Wertschöpfung zu übersetzen.

Zugang zu KI ist kein Vorteil mehr Heute können fast alle Unternehmen dieselben KI-Modelle nutzen. Rechenleistung und Verfügbarkeit sind keine Engpässe mehr. Der Engpass ist die Umsetzung im Unternehmensalltag.

Wer KI oberflächlich aufsetzt, bekommt beeindruckende Demos, aber keine nachhaltigen Ergebnisse. Wer sie dagegen in Prozesse, Systeme, Verantwortlichkeiten und

”

Ohne Kontext bleibt KI generisch.

Mit Kontext wird sie ein strategischer Wettbewerbsvorteil.

Steuerungslogiken einbettet, schafft echte Produktivität, Qualität und Wachstum. Der entscheidende Faktor dafür ist Kontext: die unternehmensspezifischen Abläufe, Eskalationswege, Ausnahmen, impliziten Regeln und wiederkehrenden Abwägungen. ERP, CRM und Beschaffungssysteme dokumentieren Ergebnisse, aber nicht die Entscheidungslogik dahinter. Genau diese Logik braucht KI, um wirksam zu arbeiten.

Europas Stärke: proprietäres Wissen Europa ist dank tiefer Industrieexpertise und hochwertigem Datenmaterial gut positioniert, wenn es diese Stärken richtig einsetzt.

Branchen wie Automobil, Fertigung, Finanzdienstleistungen, Gesundheit und Energie haben über Jahrzehnte proprietäres Domänenwissen aufgebaut welches präzise, reguliert und schwer kopierbar ist.

Genau darin liegt der strategische Hebel für KI. Context Engineering, also die systematische Erfassung, Strukturierung und Bereitstellung dieses Wissens sowie dessen Einbettung in KI-gestützte Prozesse, macht diesen Vorteil nutzbar.

Das Ergebnis: eine unternehmensspezifische Intelligenzschicht, gespeist aus proprietären Daten, domänenspezifischem Know-how und gelebten Prozessrealitäten.

Die Agenda für Entscheidungsträger Vier Schritte, um Kontext systematisch nutzbar zu machen: 1. Sichtbarkeit schaffen. Aufsetzen von Technologien, die zeigen, wie Arbeit über Systeme

*Europäische Kommission, AI Continent Action Plan, 2025. Stand: März 2026.

Bereit, „Context Engineering“ in Ihrem Unternehmen umzusetzen?

Mehr erfahren: www.cognizant.com/de

und Kollaborationsumgebungen hinweg entsteht, um Kontext realitätsnah zu erfassen.

2. Kontextbibliothek aufbauen. Validiertes Wissen strukturieren und als Laufzeit-Schicht für KI-Anwendungen verfügbar machen.

3. Governance gestalten. Zugriff, Datenschutz, Validierung und Aktualisierung so regeln, dass Vertrauen entsteht und der EU AI Act erfüllt wird, nicht nur erfüllt werden muss.

4. Auf Outcomes steuern. Wirkung messen, die Kontextschicht iterativ verbessern und Erkenntnisse konsequent zurückspielen.

Der EU AI Act schafft dabei einen klaren Rahmen: Er fordert Transparenz und Nachvollziehbarkeit und macht Governance zur Pflicht.

Wer Context Engineering mit solider Governance und Strategie verbindet, verwandelt regulatorische Anforderungen in einen Wettbewerbsvorteil und überführt KI schneller in Kernprozesse. Wer nur Tools verteilt, riskiert Schatten-IT, inkonsistente Ergebnisse und eine Fortsetzung der Mid-Tech-Falle.

Vorhandene Stärken in KI-Wettbewerbsfähigkeit übersetzen KI einkaufen reicht nicht. Europäische Unternehmen müssen KI strategisch in ihre Betriebsmodelle integrieren, dort, wo eigenes Wissen systematisch genutzt wird und Intelligenz im realen Unternehmenskontext wirkt.

Context Engineering ist damit mehr als ein technisches Konzept. Es ist eine wirtschaftliche Chance, vorhandene europäische Stärken in nachhaltige Wettbewerbsvorteile übersetzen.

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RESILIENZ & KI

Den Büroalltag entknoten P ROZ ES SO PT I M I E R U N G

In vielen Unternehmen läuft der Alltag erstaunlich zuverlässig – nur eben nicht immer effizient.

Text: Julia Butz Foto: Curated Lifestyle/unsplash

I

nformationen machen mitunter erstaunliche Umwege, Aufgaben wechseln zwischendurch die Priorität und gelegentlich hat man den leisen Verdacht, dass eine kurze E‑Mail denselben Zweck erfüllt hätte wie das lange Meeting – nur eben ohne Kekse. Während Deadlines im Kalender freundlich mitlesen, entsteht die Frage, warum manche Prozesse mehr Geduld verlangen als ein Paket ohne Sendungsverfolgung.

Bermuda‑Dreieck des Büroalltags verschwindet. Tools, die Abläufe strukturieren, sorgen dafür, dass Schritte nicht doppelt gemacht werden. Zeiterfassungs‑Apps zeigen mit einem Blick, wo die Zeit wirklich hingeht und Ineffizienzen lauern. Und smarte Projektlösungen erinnern freundlich daran, was ansteht, bevor es dekorativ im Kalender verstaubt. Alles läuft ein bisschen runder,

ein bisschen klarer, ein bisschen entspannter – und effizienter. Was heute im kleinen Team funktioniert, funktioniert morgen auch im Großen. Prozesse lassen sich leichter anpassen, wachsen mit und bleiben stabil, selbst wenn es mal turbulent wird.

Digitale Tools machen Unternehmen resilienter. Ein ziemlich wertvoller Vorteil

in einer Welt, in der sich Rahmenbedingungen schneller ändern, als die Stimmung nach dem dritten Meeting des Tages. Am Ende geht es nicht darum, den Büroalltag zu kontrollieren, sondern ihn leichter zu machen. Mit hilfreichen Begleitern, die dafür sorgen, dass man weniger fragt „Warum machen wir das eigentlich so?“ und öfter denkt: „Ach, so geht’s ja viel einfacher.“

Digitale Helfer wirken da wie ein frischer Windstoß, der die Zettelwirtschaft aufräumt und den Überblick zurückbringt. Apps, die Informationen automatisiert und gebündelt sichtbar machen, verhindern, dass etwas im

Was heute im kleinen Team funktioniert, funktioniert morgen auch im Großen. devsuit – Partner Content

Digitale Wettbewerbsfähigkeit stärken Vom Kostenfaktor zum Steuerungsinstrument: Wie Unternehmen durch digitale Lösungen und KI in Zeiten des Wandels Schritt halten können.

M

anuelle Arbeitsschritte und Abstimmungsrunden sind in vielen Unternehmen noch immer weitaus präsenter, als es moderne Marktstandards vermuten lassen. Oftmals sind Datenbestände inkonsistent, redundant oder werden manuell von A nach B übertragen. Was im Tagesgeschäft häufig als notwendiges Übel hingenommen wird, entwickelt sich schnell zur Routine.

Solche Szenarien sind kein Einzelfall. Sie zeigen vielmehr, wie fragmentierte Prozesse, isolierte IT-Systeme und manuelle Schnittstellen die digitale Wertschöpfung ausbremsen und damit die Agilität und Reaktionsgeschwindigkeit ganzer Organisationen hemmt. Erfolgreiche Digitalprojekte setzen daher dort an, wo Prozesse und Daten messbar in klaren ROI umgewandelt werden. „Künstliche Intelligenz und digitale Transformation stellen viele Unternehmen vor komplexe Entscheidungen.

Genau darin liegt unsere Motivation und

unsere Stärke: strukturiert herauszufinden, welche KPIs und Potenziale den größten Business Impact generieren“, sagt Anne Bardtke, Head of Technology bei devsuit. Der Berliner IT-Dienstleister konzipiert passgenaue Apps, um Unternehmen und Organisationen nachhaltig fit für die digitale Zukunft zu machen und echte digitale Schlagkraft zu entwickeln. Der devsuit Digital Growth Check ist eine detaillierte IstAnalyse der Geschäftsprozesse, um Potenziale in Systemen und Datenflüssen aufzudecken. Dieser kompakte Prozess dauert typischerweise nur wenige Tage und liefert handfeste Erkenntnisse zu Optimierungen durch Digitalisierung und KI-Integration. Im zweiten Schritt erfolgen eine Potenzialbewertung sowie konkrete Handlungsempfehlungen, inklusive ROI-Schätzung. „Der devsuit Digital Growth Check eignet sich ideal für KMU und Start-ups, die schnelle Klarheit über Ineffizienzen, ungenutzte Chancen und Wachstumshebel suchen.

Die Umsetzung erfolgt in enger Abstimmung mit den Unternehmen und in überprüfbaren Schritten“ erläutert Anne Bardtke. „Unternehmen profitieren von dem Tempo, mit dem wir heute dank KI und Agenten professionelle digitale Softwarelösungen planen, umsetzen und zur Marktreife bringen.“

Apps mit Sinn und im Sinne des Kunden: In einem Projekt für das Gesundheitswesen schuf devsuit beispielsweise eine hybride App, die den komplexen Rekrutierungs- und Integrationsprozess internationaler Pflegefachkräfte steuert. Die mobile Plattform bündelt Bewerbungsstatus, Kommunikation über einen integrierten KI-basierten Chat und ein Lernmanagementsystem für Sprach- und Fachkurse. Ein Kunde aus dem Energiesektor nutzt ein webbasiertes Dashboard, das Energiedaten aus verschiedenen Quellen automatisch aufbereitet und visualisiert. Interaktive Grafiken und Echtzeit-Analysen machen historische Trends und Verbrauchsmuster sofort nutzbar. „Unsere Kunden profitieren in dreierlei Hinsicht: von

devsuit entwickelt individuelle Apps für Mobile und Web und vernetzt die Systeme dahinter. Mithilfe von KI und der Integration von Schnittstellen schafft das Team effiziente digitale Anwendungen für B2B und B2C. Der Cross-Plattform-Ansatz ermöglicht es, mehrere Plattformen gleichzeitig zu bedienen. www.devsuit.de

einer Partnerschaft auf Augenhöhe, den klaren KI- und Digitalfokus sowie die Risikominimierung durch niedrigschwellige Einstiegsmöglichkeiten ohne große Vorabinvestitionen“, schließt Anne Bardtke.

Anne Bardtke, Head of Technology bei devsuit

Unternehmen profitieren von dem Tempo, mit dem wir heute dank KI und Agenten professionelle digitale Softwarelösungen planen, umsetzen und zur Marktreife bringen.

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Projekte laufen – Marge fehlt

Viele Projekte, viel Aufwand, doch der Gewinn schrumpft. Zeit für einen genaueren Blick.

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iele projektbasierte Unternehmen arbeiten agil und liefern fachlich exzellente Ergebnisse.

Doch gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten zeigt sich, wie anfällig das Projektgeschäft sein kann. Die Auftragslage schwankt, der Kostendruck steigt und oft fehlt der klare Blick auf Ressourcen, Kosten und Projektfortschritt. Typisches Muster: das Projekt läuft operativ gut, das Budget neigt sich mit dem letzten Projektdrittel dem Ende zu, doch dann wird klar, dass der tatsächliche Aufwand deutlich höher ist als geplant.

Oder der Fokus auf Umsatz statt Wirtschaftlichkeit: Die Auftragsbücher sind voll, aber am Ende zeigt sich, dass die Marge deutlich niedriger ist als gedacht.

Weil interne Abstimmungen, Zusatzaufwände oder nicht kalkulierte Tätigkeiten Kapazitäten binden. Häufig kommt noch

Wenn Projektplanung, Zeitdaten, Ressourcensteuerung und Abrechnung zusammenlaufen, entsteht eine integrierte Datenbasis. Erst daraus wird wirtschaftliche Steuerung im Projektgeschäft überhaupt möglich.

ein Excel-Patchwork hinzu: Projektplan in einer Tabelle, Zeitbuchungen in einer Insellösung, Reise- und Fremdkosten in anderen Systemen. Die Daten existieren, aber sie greifen nicht ineinander. Dann entsteht Projektblindflug.

Weshalb Erfahrung allein im Projektmanagement als Steuerungsinstrument nicht mehr ausreicht, erklärt Benny Hahn, Co-CEO der ZEP GmbH. ZEP zählt zu den führenden Lösungen in den Bereichen Projektzeiterfassung, Professional Services Automation und Projekt-ERP. Herr Hahn, wo stoßen Sie in der Praxis am häufigsten darauf, dass Unternehmen ihre Projekte nach „Bauchgefühl“ steuern und welche Kennzahlen sollten Führungskräfte im Blick haben?

Gerade, wenn man sich Beratungen, Agenturen oder IT-Firmen anschaut, die schon lange im gleichen Themenfeld arbeiten oder ihre Projekte zu Pauschalpreisen verkaufen, wird deutlich: Die fachliche Arbeit ist hervorragend, die wirtschaftliche Steuerung der Projekte dagegen oft erstaunlich wenig ausgeprägt. Auch schauen viele Unternehmen beim Ist primär auf den Umsatz.

Die wichtigere Kennzahl aber ist der Rohertrag, also Umsatz minus projektbezogene Kosten, denn sie zeigt, ob ein Projekt tatsächlich wirtschaftlich erfolgreich ist. Beim Soll hingegen existiert meist nur ein Projektbudget bzw. eine bestimmte Zahl an Stunden. In der Realität entstehen Abweichungen aber auf Teilprojekt- oder Mitarbeitendenebene. Genau dort sollten Projektverantwortliche regelmäßig hinschauen.

Weitere Informationen zu den ZEP Lösungen: https://www.zep.de/professional-services-automation

eine integrierte Datenbasis. Erst daraus wird wirtschaftliche Steuerung im Projektgeschäft überhaupt möglich.

Benny Hahn,

Co-CEO der ZEP GmbH

Resilienz entsteht dort, wo Erfahrung in Form von Daten für das gesamte Unternehmen verfügbar wird und Entscheidungen auf einer gemeinsamen Faktenbasis getroffen werden können.

Wie unterstützt die datenbasierte Steuerung dabei?

Mit einem klar definiertem Soll und transparentem Ist. Denn wenn ich den Ertrag pro Kunde, pro Projekt und pro Mitarbeitendem analysiere, wird schnell sichtbar, wo wirtschaftliche Stärken liegen und wo Projekte strukturell unter Druck geraten. Ergänzt wird das durch operative Kennzahlen wie den Anteil abrechenbarer Zeit pro Mitarbeitendem sowie durch einen rollierenden Forecast über mehrere Wochen.

So werden Kapazitätsrisiken früh sichtbar und Projekte bleiben steuerbar, auch wenn sich Rahmenbedingungen verändern. Wenn Projektplanung, Zeitdaten, Ressourcensteuerung und Abrechnung zusammenlaufen, entsteht

Viele Mitarbeitende verbinden Datenerfassung zunächst mit Kontrolle.

Wie kann sich der Blick hin zu „Daten als Entlastung“ verschieben?

Das ist eine der größten kulturellen Hürden. Vor allem die Zeiterfassung wird oft mit Kontrolle oder lästiger Dokumentation verbunden. Entscheidend ist, dass die Erfassung einfach bleibt und zur Gewohnheit wird.

Komplexe Prozesse oder schwer bedienbare Tools führen schnell dazu, dass Daten unvollständig oder verspätetentstehen. Genauso wichtig ist eine klare Struktur, bei der Angebot, Projektplanung und spätere Abrechnung identisch sind. Dadurch bleiben Aufwand, Fortschritt und Wirtschaftlichkeit jederzeit vergleichbar.

Also ohne saubere Datengrundlage gibt es keine belastbaren Kennzahlen …

… und damit keine Grundlage für belastbare Entscheidungen. Denn Projektentscheidungen sollten nicht allein auf der Erfahrung einzelner Führungskräfte beruhen. Erfahrung ist wichtig, aber sie ist immer an einzelne Personen gebunden. Was aber passiert, wenn diese Person das Unternehmen verlässt?

Oder wenn sich Projekte, Technologien oder Geschäftsmodelle verändern?

Resilienz entsteht dort, wo Erfahrung in Form von Daten für das gesamte Unternehmen verfügbar wird und Entscheidungen auf einer gemeinsamen Faktenbasis getroffen werden können.

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Kein Roboter zum Gelddrucken, aber ein starker Wächter: KI bei Banken EINBLICK

Künstliche Intelligenz kann im Bankwesen schon ziemlich viel – aber eigenständig Geld drucken oder wundersam vermehren, das kann sie (noch) nicht.

Text: Katja Deutsch Fotos: Getty Images/unsplash

B

anken setzen KI heute flächendeckend in mehreren Bereichen ein, allen voran in der Betrugsprävention, wo Fraud Detection mittlerweile Branchenstandard ist. KIgestützte Systeme analysieren Transaktionen von Kundinnen und Kunden in Echtzeit, erkennen und stoppen auffällige Transaktionen und Zahlungsanweisungen in der Regel sofort, und reagieren innerhalb von Sekunden auf neue Angriffsszenarien. Gerade, weil sich Betrugsmaschen ständig weiterentwickeln, ist die Adaptionsgeschwindigkeit in diesem Bereich besonders hoch.

Solche Systeme sollen in Zukunft weiter optimiert werden, wodurch Banken Routineaufgaben mehr und mehr automatisieren können. Das eröffnet neue Möglichkeiten für personalisierte Kundenberatung, schnellere Analysen – etwa bei Kreditentscheidungen – und insgesamt bessere Kundenerlebnisse.

Der Mensch muss weiterhin die Kontrolle über kritische Prozesse behalten und klare Grenzen setzen.

Banken nutzen KI auch immer öfter, um internes Wissen für ihre Mitarbeitenden zu strukturieren, aufzubereiten und schneller zugänglich zu machen. Ziel ist es, Informationen effizienter zu nutzen und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Im Vergleich zur Betrugsprävention befindet sich dieser Bereich jedoch noch in einer stärkeren Wachstumsphase, auch wenn die Entwicklung hier aktuell sehr dynamisch verläuft.

Es gibt unzählige Anbieter von bankenspezifischer KI. Viele davon decken nur bestimmte Anwendungsfelder ab, weshalb Banken häufig mehrere KI-Systeme parallel einsetzen. Auch wenn Banken langjährige Erfahrung im Umgang mit sensiblen Daten haben, kann die Auswahl passender KI-Tools

herausfordernd sein, denn die Lösungen müssen regelkonform sein, Change Compliance- und Datenschutzrichtlinien beachten, außerdem sollten die Daten innerhalb Europas bleiben und nicht unkontrolliert in andere Rechtsräume fließen.

Erhöht KI im Bankwesen nun die Sicherheit – oder eher das Risiko für Betrug und Verlust? Grundsätzlich beides. Denn einerseits verbessert KI die Fähigkeit, Betrug frühzeitig zu erkennen und zu verhindern, andererseits entstehen neue Gefahren, insbesondere durch autonome KI-Agenten. Je mehr Entscheidungsfreiheit diese Systeme erhalten, desto größer ist das Risiko, dass sie Sicherheitsvorgaben umgehen oder manipuliert werden. Deshalb gewinnt

Banken nutzen KI auch immer öfter, um internes Wissen für ihre Mitarbeitenden zu strukturieren, aufzubereiten und schneller zugänglich zu machen. das Prinzip „Human in the Loop“ beziehungsweise „Human in the Lead“ an Bedeutung: Der Mensch muss weiterhin die Kontrolle über kritische Prozesse behalten und klare Grenzen setzen.

Auch im Finanzmarkt insgesamt sind automatisierte Prozesse kein neues Phänomen. Mechanismen wie algorithmischer Handel oder Stop-Loss-Orders können bereits heute Kettenreaktionen auslösen. KI könnte solche Effekte künftig verstärken, stellt aber nicht die ursprüngliche Ursache dar.

Wohin wird sich KI im Bankwesen entwickeln? Eigenständig Geld drucken wird sie hoffentlich niemals – doch sie wird als umfassendes System im Hintergrund immer besser in den Bankenalltag integriert werden. Der Mensch wird im Bankwesen jedoch in zentralen Bereichen immer die Oberhand behalten, besonders bei der letzten Kontrolle und beim direkten Kundenkontakt – denn hier können aufmerksame Bankangestellte besser als jede KI als Sicherheitsschranke wirken, die ihre betagten Kundinnen und Kunden davor schützen, auffällige Transaktionen hoher Summen vorzunehmen.

Atruvia AG – Partner Content

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Von Chatbots zu eigenständigen Agenten Künstliche Intelligenz etabliert sich zunehmend als zentraler Bestandteil im Bankensektor. Über klassische Chatbots hinaus kommen verstärkt KI-Agenten zum Einsatz, die eigenständig Aufgaben planen, Prozesse über mehrere Schritte hinweg ausführen und systemübergreifend agieren. Damit verschiebt sich der Fokus von der reinen Wissensabfrage hin zur konkreten Übernahme bestehender Abläufe, zur Skalierung und zu messbarem Mehrwert.

I

nsbesondere KI-Agenten treiben diesen Wandel voran: Sie steigern Effizienz und Produktivität und helfen Banken zugleich, sich resilienter gegenüber strukturellen Herausforderungen wie Fachkräftemangel oder demografischer Wandel aufzustellen. Der nächste Entwicklungsschritt liegt darin, automatisch aus vorhandenem Wissen Handlungen abzuleiten und Prozesse eigenständig auszuführen. So entwickelt sich KI vom unterstützenden Werkzeug zu einem integralen Bestandteil organisationaler Strukturen – allerdings nicht ohne den Bedarf an klaren Regeln, Transparenz und menschlicher Aufsicht.

Ansatz, bei dem Prozesse flexibel und dynamisch auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtet werden können, und die Aufgabenfolge vom ersten Kundenkontakt bis zur finalen Entscheidung ganzheitlich gesteuert wird.

Roland Reckert, Tribe Lead Security Identity and Analytics bei der Atruvia AG, und Christian Braun, Tribe Lead Advanced Intelligence bei der Atruvia AG, sprechen im Interview über den Einsatz von Agentic AI im Bankensektor.

Um die wachsende Autonomie zu steuern, gewinnen Plattformen an Bedeutung, die als Governance-Schicht klare Regeln, Verantwortlichkeiten und Kontrollmechanismen für den Einsatz von Agenten definieren.

Herr Reckert, Herr Braun, der EU AI Act verschärft die regulatorischen Anforderungen auch im Bankensektor.

Bremst das Ihrer Meinung nach die Innovation oder erzwingt es einfach eine bessere Architektur?

Operative KI-Verantwortung heißt auch Befähigung. Wo stehen die Mitarbeitenden heute und was müssen sie (zukünftig) können?

Der EU AI Act schafft einen verlässlichen Rahmen, der Vertrauen in KI-Anwendungen stärkt. Dies kann langfristig ein Differenzierungsmerkmal für europäische Anbieter sein.

Während Europa klare Rahmenbedingungen vor der Technologieentwicklung setzt, reagieren andere Rechtsräume oft erst im Nachhinein auf Fehlentwicklungen, quasi Trial-and-Error.

Der EU AI Act definiert hingegen verbindliche Leitplanken für die Entwicklung und den Einsatz von KI und legt auch fest, welche Anwendungen in Europa ausgeschlossen sind.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Immobilienfinanzierung, wo Agenten die gesamte Customer Journey von der ersten Orientierung über Beratung und Dokumentenprüfung bis hin zur Auszahlung begleiten können – und dabei auch proaktiv Impulse setzen.

Gleichzeitig bleibt unsere menschliche Aufsicht unverzichtbar.

KI ist keine Kür mehr! Seit mehr als fünf Jahren experimentieren Mitarbeitende mit KI. Generative KI hat diesen Prozess beschleunigt, Fähigkeiten wie Prompting und Wissensmanagement werden seitdem verstärkt trainiert.

Jetzt geht es darum, Kompetenzen durch Schulungen und strategische Verankerung systematisch auszubauen.

KI-Kenntnisse werden zunehmend zur Grundanforderung, auch bei Neueinstel-

Christian Braun,

Roland Reckert,

Um die wachsende Autonomie zu steuern, gewinnen Plattformen an Bedeutung, die als GovernanceSchicht klare Regeln, Verantwortlichkeiten und Kontrollmechanismen für den Einsatz von Agenten definieren.

KI-Kompetenzen sollten strategische Investition in die Qualifizierung der Mitarbeitenden sein, um ihre zukünftige Arbeitsfähigkeit zu sichern.

Tribe Lead Advanced Intelligence bei der Atruvia AG

lungen. Gleichzeitig bleibt im Finanzbereich weiterhin ein verantwortungsvoller Umgang mit sensiblen Daten und Datenschutz fest verankert.

Neben formellen Schulungen haben sich bei Banken auch spielerische Formate wie KI-Challenges bewährt, um Hemmschwellen abzubauen und Neugier zu fördern. KI-Kompetenzen sollten strategische Investition in die Qualifizierung der Mitarbeitenden

In stark regulierten Branchen wie dem Finanzsektor fügt sich der EU AI Act in bereits bestehende Compliance-Strukturen ein. Viele Anforderungen an Transparenz und Risikomanagement sind dort bereits gelebte Praxis, KI erweitert diese eher. Wer KI von Anfang an unter regulatorischen Rahmenbedingungen entwickelt, kann daraus sogar einen nachhaltigen Vorteil ziehen.

Agentische KI verändert die gesamten Prozesse, nicht nur einzelne Tools.

Wie wandelt sich damit das klassische Prozessmanagement?

Durch KI-Agenten verschiebt sich der Fokus von reiner Effizienzsteigerung hin zu einem kundenzentrierten

Die speziell auf Banken zugeschnittenen IT-Lösungen und -Leistungen der Atruvia AG reichen vom Rechenzentrumsbetrieb über ein eigenes Bankverfahren bis hin zur App-Entwicklung. www.atruvia.de/innovative-ki-loesungen

Tribe Lead Security Identity & Analytics bei der Atruvia AG

sein, um ihre zukünftige Arbeitsfähigkeit zu sichern.

Sie positionieren sich ja nicht nur als Softwareanbieter, sondern eben auch als richtiger Transformationspartner.

Was unterscheidet Ihren Ansatz?

Ein reiner Softwareanbieter liefert Technologie. Ein Transformationspartner wie Atruvia stellt sicher, dass diese Technologie im Arbeitsalltag tatsächlich wirkt. Durch Begleitung bei der Einführung von Lösungen, Qualifizierung von Personal und viel bankfachlichem Know-how, das über die reine IT-Kompetenz hinausgeht. Dabei begleiten wir unsere Kunden aktiv.

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Resilienz ist kein Selbstzweck SU P PLY CHAIN M ANAGEMENT

Stabile und geschützte Lieferketten werden in einer zunehmend unsichereren Welt immer mehr zu einem Wettbewerbsvorteil von Unternehmen.

Text: Armin Fuhrer Foto: Sumaid pal Singh Bakshi/unsplash

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iele Jahre dominierte im Denken der Unternehmensführungen nahezu ausschließlich das Paradigma der reinen Kostenoptimierung. Man setzte auf Single Sourcing in günstigen Regionen und reduzierte Lagerbestände auf ein Minimum. Doch die Pandemie legte die versteckten Kosten dieser Strategie offen: Produktionsausfälle, Umsatzeinbußen und Reputationsverluste. Nach diesen Erfahrungen lautet das neue Zauberwort: Resilienz.

Dieser Begriff beschreibt weit mehr als nur die Fähigkeit, einen Schock wie die Pandemie oder den Ukrainekrieg zu überstehen. Eine resiliente Lieferkette kann Störungen antizipieren, ihre Auswirkungen abfedern und sich schnell wieder von ihnen erholen – idealerweise stärker als zuvor.

Resilienz ist daher kein Selbstzweck, sondern hat sich zu einem harten Wettbewerbsfaktor entwickelt. Sie sichert nicht nur die Lieferfähigkeit und Kundenbindung, sondern schützt auch vor den finanziellen Folgen von Unterbrechungen. Wie eine Studie der Michigan State University zeigt, basiert diese Fähigkeit auf zwei Säulen: der Verzögerung von Störungen (Resistance) und der schnellen Rückkehr zum Normalbetrieb (Recovery). Unternehmen, die beides beherrschen, verwandeln die Verteidigung gegen Störungen in einen Angriff auf die Konkurrenz und gewinnen Marktantei-

Der Trend zum Nearshoring gewinnt rasant an Fahrt, um Transportwege zu verkürzen.

le, während andere möglicherweise um ihre Existenz kämpfen. Der Weg zu einer resilienten Lieferkette ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der an mehreren Stellschrauben dreht. Dabei sind letztlich vier strategische Handlungsfelder zentral.

Das oberste Gebot lautet: Monopole und geografische Klumpenrisiken vermeiden. Das bedeutet, Unternehmen müssen kritische Komponenten von mehreren Lieferanten aus unterschiedlichen Regionen beziehen. Der Trend zum Nearshoring (Verlagerung in nahegelegene Länder) oder Friendshoring (Verlagerung in politisch verbündete Staaten) gewinnt dabei rasant an Fahrt, um Transportwege zu verkürzen und die Abhängigkeit von volatilen Regionen zu reduzieren.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Digitalisierung, denn man kann nur steuern, was man sieht. Viele Unternehmen aber

haben noch immer blinde Flecken in ihrer Lieferkette. Abhilfe schaffen digitale Technologien wie Cloud-Plattformen, IoT-Sensoren und KI-gestützte Analysetools. Sie schaffen eine durchgängige Transparenz (End-to-End-Transparenz) in Echtzeit. Resilienz erfordert zudem strategische Puffer. Das bedeutet nicht, wahllos Lager aufzubauen, sondern gezielt Sicherheitsbestände für kritische Komponenten zu halten und Kapazitätsreserven bei Lieferanten und in der eigenen Produktion einzuplanen.

Und last but not least: Resilienz erfordert eine enge, partnerschaftliche Zusammenarbeit mit allen Akteuren der Lieferkette. Gemeinsame Szenarioanalysen mit Lieferanten, der Austausch von Kapazitätsdaten und abgestimmte Notfallpläne erhöhen die Stabilität des gesamten Netzwerks. Intern muss das Thema in der Unternehmensführung verankert werden.

Eine resiliente Lieferkette kann Störungen antizipieren, ihre Auswirkungen abfedern und sich schnell wieder von ihnen erholen.

Fakten

Nearshoring bedeutet, dass ein Unternehmen seine Produktion oder Dienstleistungen nicht mehr in weit entfernten Ländern (wie z. B. China oder Indien), sondern in näher gelegene Länder verlagert.

Für ein deutsches Unternehmen würde das zum Beispiel bedeuten, Lieferanten oder eigene Standorte in Polen, Tschechien, Ungarn oder Österreich zu suchen.

Jabil Procurement & Supply Chain Services – Partner Content

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Störungen in Chancen verwandeln

Resilienz ist eine Grundvoraussetzung für wettbewerbsfähige Lieferketten.

Unternehmen müssen ihre Abläufe dringend überprüfen und anpassen.

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esilienz ist heute eine Grundvoraussetzung für wettbewerbsfähige Lieferketten. Unternehmen müssen ihre Abläufe dringend überprüfen und anpassen. Denn die letzten fünf Jahre werden von Branchenführern als die disruptivste Periode in der modernen Geschichte der Lieferkette bezeichnet.

Pandemien, geopolitische Spannungen, Handelskriege, Zölle, klimabedingte Ereignisse und Infrastrukturschocks haben sich zu einem Umfeld vereint, in dem Störungen nicht mehr episodisch, sondern strukturell sind. Dieser Wandel hat die Gestaltungsprinzipien, die globale Lieferketten jahrzehntelang bestimmten,

Graham Scott,

Chief Procurement Officer bei Jabil, Inc.

Im heutigen Geschäftsumfeld ist Resilienz keine reine Reaktionsfähigkeit; sie ist das kumulative Ergebnis disziplinierter Entscheidungen, die frühzeitig getroffen, unter Belastung getestet und im Laufe der Zeit verstärkt wurden.

grundlegend verändert: Netzwerke, die einst auf Effizienz, Kosten und Vorhersagbarkeit optimiert wurden, werden nun für auftretende Unsicherheiten umgestaltet, da Schocks gleichzeitig in verschiedenen Regionen, Branchen und Lieferantenstufen mit beispielloser Geschwindigkeit und in beispiellosem Ausmaß auftreten.

Infolgedessen ist Resilienz zu einer grundlegenden Anforderung für wettbewerbsfähige Lieferketten geworden, und ihre strategische Bedeutung hat sich weit über Lagerbestandspuffer, Dual Sourcing und statische Notfallplanung hinausentwickelt. Heute erfordert Resilienz ein proaktives Lieferkettenmanagement, das Intelligenz, durchgängige Transparenz und operative Anpassungsfähigkeit integriert.

Führende Unternehmen investieren in Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen, Störungen vorherzusehen, Veränderungen in Echtzeit zu erfassen, schnelle Reaktionen über Partner hinweg zu orchestrieren und globale Netzwerke kontinuierlich an veränderte Bedingungen anzupassen.

Mit 60 Jahren Erfahrung bündelt Jabil diese Fähigkeiten in einem umfassenden Portfolio maßgeschneiderter, durchgängiger Beschaffungs-, Lieferketten- und Marktintelligenz-Dienstleistungen.

Die Unterstützung kann von gezielten Initiativen zur Behebung unmittelbarer Schwachstellen bis hin zu umfassenden Transformationsprogrammen und vollständig verwalteten Betriebsabläufen reichen. Diese Breite an Dienstleistungen ermöglicht es Unternehmen, dringende operative Herausforderungen zu lösen und gleichzeitig eine Grundlage für nachhaltige Leistung zu schaffen – mit Lösungen, die auf ihren Reifegrad, ihre Prioritäten und ihre Risikolandschaft zugeschnitten sind.

Frank McKay,

Chief Supply Chain Officer bei Jabil, Inc.

Als Ihr globaler Partner hilft Ihnen Jabil Procurement and Supply Chain Services, Resilienz über den gesamten Lebenszyklus der Lieferkette hinweg aufzubauen – von der Strategie und dem Design über Beschaffung, Planung, Logistik bis hin zur Unterstützung nach dem Verkauf. Durch die Integration dieser Lösungen in den täglichen Betrieb helfen sie, Beschaffungs- und Lieferkettenfunktionen von traditionellen Kostenstellen zu strategischen Treibern des unternehmensweiten Risikomanagements, der Geschäftsstrategie und des Wachstums zu entwickeln. Fortschrittliche Daten- und KI-Fähigkeiten, unterstützt durch ein Joint Venture mit Cyferd, ID8 Global, verbessern das Kernangebot zusätzlich, indem sie Entscheidungsträgern mehrstufige Transparenz, prädiktive Risikoüberwachung, Szenariomodellierung und BOM-Konditionierung bieten.

All dies wird durch eine umfangreiche globale Präsenz mit über 100 Standorten in mehr als 25 Ländern, einem jährlichen Beschaffungsvolumen von etwa 25 Milliarden US-Dollar und über 38.000 Lieferantenbeziehungen ermöglicht.

Ein Team von mehr als 3.000 Supply Chain-Experten verstärkt diese Reichweite zusätzlich.

Durch die Kombination globaler Maßstäbe mit lokaler Umsetzung, Technologie und jahrzehntelanger praktischer Erfahrung, hilft Jabil Procurement and Supply Chain Services Unternehmen,

Wir müssen auf die nächste Krise vorbereitet sein, auf das nächste COVID, die nächste Einschränkung, den nächsten Engpass, die nächsten Zölle; wir müssen Lieferketten aufbauen, die reagieren und sich anpassen können. sich von reaktiven Ansätzen hin zu strukturell resilienten Lieferketten zu bewegen. Mit diesem Modell werden Lieferketten zu adaptiven Ökosystemen, die in der Lage sind, Störungen zu erkennen, Schocks abzufedern, Leistung zu schützen und Innovation und Wachstum zu ermöglichen.

Kunden erzielen bereits signifikante Einsparungen, darunter 15- bis 30-prozentige Reduzierungen der Betriebskosten und 20- bis 40-prozentige Verbesserungen der Produktivität, zusammen mit erhöhter Agilität und Risikominderung. Über diese Kennzahlen hinaus gewinnen sie die Fähigkeit, sich von disruptionsgetriebenen Reaktionen zu lösen und die Zukunft ihrer Lieferkette aktiv zu gestalten, mit Vertrauen zu skalieren und ihre strategische Geschäftsvision zu realisieren.

Für mehr Informationen laden Sie das kostenlose Whitepaper „Supply Chain Resilience in Action“ herunter. Hier erfahren Sie mehr darüber, wie diese Ergebnisse in der Praxis erzielt werden und wie Ihr Unternehmen eine Lieferkette aufbauen kann, die nicht nur dafür ausgelegt ist, Störungen standzuhalten, sondern sie zu auch meistern:

Mehr Informationen über Jabil Procurement & Supply Chain Services unter: www.pscs.jabil.com

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