PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA by Congresista Gustavo Rondón

XIX CURSO FORMULACION DE PROYECTOS DE INVERSION PÚBLICA

GESTIÓN DE INVERSIONES EN EL SNIP

JUNIO 2015

GESTIÓN DE INVERSIONES

I. MARCO DE REFERENCIA

Gestión del Proyecto

Gestión del Proyecto Para la fase de ejecución: (i) plantear la organización que se adoptará; (ii) especificar la Unidad Ejecutora y el Órgano Técnico designado que coordinará la ejecución de todos los componentes del proyecto y/o se encargará de los aspectos técnicos, sustentando las capacidades y la designación, respectivamente; (iii) detallar la programación de las actividades previstas para el logro de las metas del proyecto, estableciendo la secuencia y ruta crítica, duración, responsables y recursos necesarios; (iv) señalar la modalidad de ejecución del PIP, sustentando los criterios aplicados para la selección; (v) precisar las condiciones previas relevantes para garantizar el inicio oportuno la ejecución y la eficiente ejecución. Para la fase de postinversión: (i) detallar quién se hará cargo de la operación y mantenimiento y la organización que se adoptará; (ii) definir los recursos e instrumentos que se requerirán para la adecuada gestión de la UP; (iii) precisar las condiciones previas relevantes para el inicio oportuno de la operación. 3

Gestión del Proyecto

Gestión del Proyecto Financiamiento: plantear la estructura de financiamiento de la inversión, operación y mantenimiento, especificando las fuentes de financiamiento y su participación relativa y, de ser el caso, los rubros de costos a los que se aplicará.

Organización y Gestión Analizar las capacidades técnicas, administrativas y financieras para poder llevar a cabo las funciones asignadas, de cada uno de los actores que participan en la ejecución y en la operación del proyecto, en el marco de los roles y funciones que deberá cumplir. Los costos de organización y gestión deben estar incluidos en los respectivos presupuestos de inversión y de operación. Se deberá recomendar la modalidad de ejecución (contrata, administración directa) más apropiada para cada uno de los componentes de la inversión, sustentando los criterios utilizados.

Gestión del Proyecto

Organización y Gestión

En aquellos proyectos que contemplen la ejecución de obras por Administración Directa, se deberá sustentar que la Unidad Ejecutora responsable de su ejecución cuente con el personal técnicoadministrativo, los equipos necesarios y la capacidad operativa para asegurar el cumplimiento de las metas previstas. La Entidad debe demostrar que el costo total de la obra a ejecutarse por Administración Directa, será menor que si se ejecutara por contrata, tomando como referencia costos de proyectos similares.

1.Definición de PIP Un Proyecto de Inversión Pública constituye una intervención limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad productora o de provisión de bienes o servicios de una Entidad; cuyos beneficios se generen durante la vida útil del proyecto y éstos sean independientes de los de otros proyectos. Asimismo, debe tenerse en cuenta lo siguiente:  El PIP debe constituir la solución a un problema vinculado a la finalidad de una Entidad y a sus competencias. Su ejecución puede hacerse en más de un ejercicio presupuestal, conforme al cronograma de ejecución de los estudios de pre inversión. 6

1. …Definición de PIP (… continúa): No son Proyectos de Inversión Pública las intervenciones que constituyen gastos de operación y mantenimiento. Asimismo, tampoco constituye Proyecto de Inversión Pública aquella reposición de activos que: (i) se realice en el marco de las inversiones programadas de un proyecto declarado viable; (ii) esté asociada a la operatividad de las instalaciones físicas para el funcionamiento de la entidad; o (iii) no implique ampliación de capacidad para la provisión de servicios.

CONCEPTOS 2. ¿Qué es la dirección de proyectos? (*) La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. (*): Guía del PMBOK – 4ta. Edición

GESTIÓN DE INVERSIONES – AREA DE CONOCIMIENTOS

Deshabili ta Viabilidad

Verificaciones de Viabilidad

Evaluaci贸n Ex Post 15

U E

Preinversión

Inversión

Perfil PerfilSimplificado Simplificado Perfil Perfil

Estudios Estudios Definitivos/ Definitivos/ Expediente Expediente Técnico Técnico Ejecución Ejecución

Factibilidad Factibilidad

OP I

RRHH RRHH

UE UA

PRESUPUEST PRESUPUEST OO

Post Inversión Operación Operaciónyy Mantenimiento Mantenimiento Evaluación Evaluación Ex ExPost Post

Retroalimentación

SEIA SEIA

CONTRATACION CONTRATACION ES ES

PE: Plan Estratégico UE: Unidad Ejecutora UF : Unidad Formuladora

SEGUIMIENT SEGUIMIENT OO

Generalidades de Contrataciones y Adquisiciones

CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES Modalidad de Ejecuci贸n:

CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES Tipos de Procesos de Selección:

(Art. 19 DS 138-2012-EF)

Licitación Licitación Pública Pública

Se convoca para bienes y obras

Concurso Concurso Público Público

Se convoca para contratación de Servicios

Adjudicación Adjudicación Directa Directa

Se convoca para contratación de Bienes, Servicios y Ejecución Obras

Adjudicación Adjudicación Menor Menor Cuantía Cuantía

a). Adj. Menor Cuantía: -Contratación de Bienes, Servicios y Obras. -Contratación de expertos independientes para los comités especiales b). Adj. Menor Cuantía Derivada: Se convoca para los procesos declarados desiertos, cuando corresponda (art. 32 de la ley) 19

CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES Sistema de Contrataciones: S. S. Suma Suma Alzada Alzada

(Art. 40 DS 138-2012-EF)

Las cantidades, magnitudes y calidades de la prestación estén totalmente definidas.

S. S. Precios Precios Unitarios Unitarios

Cuando ET No define con exactitud sus magnitudes de sus componentes.

S. S. Esquema Esquema Mixto Mixto (Suma (Suma Alzada Alzada yy PP Unitarios) Unitarios)

Cuando en ET en uno o mas componentes sus magnitudes No tienen precisión, se opta por S. Precios Unitarios. Si en uno o más Componentes en el ET se define las magnitudes con precisión, se opta por Sistema de Suma Alzada. 20

CONTRATCIONES Y ADQUISICIONES Modalidad de Ejecución:

Concurso Concurso Oferta Oferta

Llave Llave en en Mano Mano

(Art. 41 DS 138-2012-EF)

Postor Oferta en conjunto: Construcción, Equipamiento y Montaje hasta la puesta en servicio de determinada Obra, y de ser el caso la elaboración del ET. Caso de Bienes., el postor oferta además su puesta en funcionamiento.

El Postor oferta la elaboración del ET, ejecución de Obra, y, de ser el caso el terreno. Aplicable a Obras convocadas bajo Sistema de Suma Alzada y Valor Ref. corresponda a

GESTIÓN DE INVERSIONES

Sistema de Evaluación Impacto Ambiental

(SEIA)

Generalidades de SEIA

SEIA -

(Ley 27446 / Reglamento SEIA DS 019-2009MINAM / RM-052-2012-MINAM)

Proceso General:

SERVICIO NACIONAL DE ÁREAS NATURALES PROTEGIDAS

OAA Ministeri os OAA: oficina de Asuntos Ambientales de Ministerios 23

SEIA – Aprobación de TdR UE: UE: Unidad Unidad Ejecutora Ejecutora que que está está realizando realizando el el Expediente ExpedienteTécnico Técnico Ministerio: Ministerio: Oficinas Oficinas de deAsuntos Asuntos Ambientales, Ambientales,su su denominación denominaciónpuede puede cambiar cambiarsegún segúncada cada sector. sector. SERNANP: SERNANP: Servicio Servicio Nacional Nacionalde deáreas áreas Naturales NaturalesProtegidas. Protegidas.

SEIA – Certificación Ambiental

Generalidades del CIRA

CIRA – DECRETO SUPREMO Nº 003-2013-MC/DECRETO LEGISLATIVO Nº 1105

 El CIRA será tramitado ante y expedido por la Dirección de Arqueología o la Dirección Regional de Cultura donde se desarrolla la actividad.  En caso el área sea menor o igual a diez (10) hectáreas, el CIRA se obtendrá con una supervisión de campo realizada por un licenciado en arqueología.  En caso el área sea mayor a diez (10) hectáreas, previamente se deberá evaluar el área materia de solicitud a través de un PEARCE (Proyecto de Evaluación Arqueológica de Reconocimiento con Excavaciones). 27

REQUISITOS PARA LA AUTORIZACIÓN DE EJECUCIÓN DEL PEARCE

DEL PLAZO PARA LA OBTENCIÓN DEL

CIRA

PLANO DE UBICACIÓN Y PERIMÉTRICO

ANA - LEY RECURSOS HÍDRICOS N° 29338 / D.S. N° 001-2010-AG PROCEDIMIENTO PARA EL OTORGAMIENTO DE LICENCIA PARA EL USO DE AGUA SUBTERRÁNEA

 Nombre del proyecto.  Objetivos y metas del proyecto.  Ubicación (posible punto de captación de las aguas).  Nombre de la fuente del agua.  Uso de agua: (indicar cual es el uso que se destinara, pudiendo ser poblacional o productivo).  Nombre del predio, unidad operativa u organización donde se usará el agua.  Descripción del proyecto (cantidad de agua, calidad, duración, puntos de captación en UTM WGS 84).

FICHA TÉCNICA DEL PROYECTO F-3

ANA - LEY RECURSOS HÍDRICOS N° 29338 / D.S. N° 001-2010-AG AUTORIZACIONES DE VERTIMIENTO Y REUSO DE AGUAS RESIDUALES TRATADAS  Copia del identidad del solicitante  Compromiso de pago por derecho de inspección  Recibo de pago por derecho de tramite  Ficha del sistema de tratamiento de aguas residuales industriales( según formato N° 2 emitido por la ANA).  Para reuso con fines de riego de vegetales de tallo corto, riego de parques y jardines públicos, acuicultura y otros que implique el riesgo de la salud publica.  Memoria descriptiva del sistema de tratamiento de aguas residuales.  Planos del sistema de tratamiento de aguas residuales y dispositivos de descarga.

FICHA TÉCNICA DEL PROYECTO F-2

GESTIÓN DE INVERSIONES – Modificaciones en fase de Inversión

Modificaciones en fase de Inversión

EJECUCIÓN

MODIFICACIONES NO SUSTANCIALES Aumento en metas asociadas a la capacidad de producción del servicio Aumento en metrados Cambio en tecnología de producción Cambio de la alternativa de solución por otra prevista en el estudio Cambio de localización geográfica dentro de ámbito de influencia del PIP Cambio de modalidad de ejecución Resultado del proceso de selección Plazo de ejecución

Por Modificaciones No Sustanciales MONTO DV Menor o igual a S/.3 Millones

% VARIACIÓN No más de 40%

Mayor a S/.3 Millones y Menor o igual a No más de 30% S/.6 Millones Mayor a S/.6 Millones

No más de 20%

Variaciones las registra Órgano que DECLARÓ VIABILIDAD en el Formato SNIP 16, en el plazo máximo de 03 días hábiles.

El monto de inversión aumenta o disminuye, exclusivamente por la actualización de precios por fórmulas polinómicas de reajuste de precios. No hay porcentaje máximo.

Registro procede aún cuando la UE informe luego de haber ejecutado incrementos. Debe adjuntar el cálculo de los reajustes de las valorizaciones respectivas mediante las fórmulas polinómicas de reajuste de precios.

El monto de inversión disminuye como resultado del proceso de selección Registro procede aún cuando la UE hasta el límite permitido en la informe luego de haber adjudicado la normatividad de contrataciones del buena pro. Estado o la que resulte aplicable.

MODIFICACIONES SUSTANCIALES cambio en el objetivo del PIP cambio de la alternativa de soluci贸n por otra no prevista en el estudio de preinversi贸n cambio del 谩mbito de influencia

Modificaciones Sustanciales  Si PIP está en ET:  órgano

que DV determina si es por deficiencia en preinversión o en ET.  Si por deficiencia en preinversión solicita retiro de DV o dispone Informe de Cierre.  Si es por deficiencia en ET: UE reformula ET. Si PIP está en ejecución: Verificación de Viabilidad. 37

Aspectos Generales  DEFINICIÓN:

El órgano que declaro la viabilidad realiza una nueva evaluación del PIP considerando las modificaciones como requisito previo a su ejecución.  ¿QUIÉN? El órgano que declaro la viabilidad, la registra la DGPI, salvo que tuviera recomendaciones.  PLAZO: 10 días hábiles  INFORMACIÓN: Proyectos, Anexo SNIP-16 y Formato SNIP-17. Si monto de inversión varía a un nivel de estudio de preinversión superior, la UF debe presentar a la OPI, la información correspondiente a dicho nivel. 38

Objeto  Las modificaciones no sustanciales que originen    

incrementos encima de los %. Si el proyecto pierde alguna condición necesaria para su sostenibilidad. Se suprimen metas asociadas a la capacidad de producción del servicio o componentes. Se aumentan o cambian componentes inclusive si el monto de inversión no varía o disminuye. Modificaciones sustanciales cuando PIP está en ejecución. 39

Informe de Variaciones:  En cualquier caso, la UE tiene 20 días

hábiles para informar antes de ejecutar.  Si ejecuta sin informar (salvo casos señalados en Anexo SNIP 18): Órgano que DV: Realiza análisis para determinar existencia de pérdidas económicas (Ver Anexo SNIP 25), e Informa al OCI 40

II. ETAPAS DE LA GERENCIA DE EJECUCION DE PROYECTO 41

Regla 11 y 12

1.PREPARACIÓN DE LA EJECUCIÓN

Regla 1 a 5

EJECUCIÓN

3. TÉRMINO DE PROYECTO

Regla 6 a 10

2. SEGUIMIENTO 42

Preparaci贸n de la Ejecuci贸n 1. 2. 3. 4. 5.

Tenga claro los objetivos Relaci贸nese con los Involucrados. Organizar la UE y sus Relaciones Programe las Actividades Presupuestar las actividades 43

6. Formar el equipo de proyectos 7. Liderar el equipo y gestionar las relaciones externas. 8. Gestionar los recursos. 9. Controlar los costos. 10. Controlar la ejecuci贸n.

11. Entregar productos y cerrar el PIP. 12. Aprender de las experiencias.

Seguimiento Ejecuci贸n

T茅rmino de Proyecto

III. PRIMERA ETAPA: PREPARACIÓN DE LA EJECUCIÓN 45

1. PREPARACION DE LA EJECUCION

Reglas 1 a 5

Regla 11 y 12

EJECUCION 3. TÉRMINO DE PROYECTO

Regla 6 a 10

2. SEGUIMIENTO 46

Alicia le pregunta al gato: Alicia: ”¿Me podría decir, por favor, en qué dirección tengo que ir?” “Eso depende mucho de adónde quieras llegar”, dijo el Gato. “No me importa mucho hacia dónde” dijo Alicia. “Entonces no importa mucho en qué dirección vayas”, dijo el Gato. “siempre que llegue a alguna parte“, agregó Alicia . “Oh, seguro lo harás”, dijo el Gato, “si tan sólo caminas lo suficiente”.» Lewis Carroll, “Alice in Wonderland”

1 Todo Gerente de Proyecto debe tener claro: ¿Para que es el Proyecto? ¿Qué debe entregar el Proyecto?

1. Tener claro los Objetivos: Debes Revisar la Matriz del Marco Lógico (MML) del PIP Viabilizado. NIVEL DE OBJETIVO

FINES

a. Para que es el Proyecto PROPÓSITO

COMPONEN TES

b. Lo que se debe Entregar

1. Tener claro los Objetivos: Debes Revisar la Matriz del Marco Lógico (MML) del PIP Viabilizado.

FINES

PROPÓSITO

COMPONENT ES

Los Impactos del Proyecto en el Sector, en el entorno o en un sistema superior. Es la contribución al Desarrollo

Efecto directo u objetivo central del proyecto, el que resuelve el problema. Es el resultado de utilizar los componentes o productos que entrega la GERENCIA DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Los Impactos del Proyecto esta en los productos que entrega la Gerencia de Ejecución del Proyecto .

a. Para que es el Proyecto

b. Qué debe entregar

1. Tener claro los Objetivos: NIVEL DE OBJETIVO

INDICADO R

MEDIOS DE VERIFICAC IÓN

SUPUESTO S

FINES PROPÓSIT O

Posgerencia

COMPONE NTE

(Producto s)

Gerencia

ACTIVIDA DES

2. Relaciónese con los Involucrados

Mapa de Involucrados:

a. Revisar la Matriz de Involucrados del PIP viabilizado. b. Construya el mapa de Involucrados: Identifique nuevamente sus involucrados. Mapeo de los involucrados. Matriz de valoración de Involucrados. Identifique estrategias para los involucrados 52

2. Relaciónese con los Involucrados Pero..¿ Quiénes son los INVOLUCRADOS? Son personas, instituciones o grupos sociales: Afectados por el problema. Que se mueven en el entorno del problema. Que pueden participar en la solución. 53

2. Relaci贸nese con los Involucrados TIPOS DE INVOLUCRADOS 3). Concurrentes potenciales a la soluci贸n 1). Afectado por el problema 2).Se mueven en torno al problema

2 . Relaciónese con los Involucrados •Gobierno Regional Huancavelica •Electro Centro. •Ministerio de Vivienda

CASO PROYECTO DE SANEAMIENTO BÁSICO 3). Concurrentes potenciales a la solución

1). Afectado por el problema 2).Se mueven en torno al problema

•ALA

Huancavelica •Dirección Regional de Salud •Dirección Regional de Educación. •Municipalidad Provincial de Huancavelica. •AMAPA

•Pobladores •Hoteles, restaurantes •Universidad, SENATI de la zona •Comerciantes de la zona

2. Relaciónese con los Involucrados Mapa de Involucrados: Del listado, mapeamos los involucrados y los agrupamos según el tipo Involucrados, así tenemos:   

Afectados por el problema; Se mueven en torno al problema; Concurrentes Potenciales a la Solución. 56

2. Relaci贸nese con los Involucrados

Valoración de expectativas, fuerzas y resultantes Expectativa

Fuerza

Resultante

Expectativa: Apreciación de la importancia que el involucrado le atribuye al área de interés considerada. Fuerza: Capacidad de influir de alguna forma en el proyecto. Resultante: •Positiva (+) si el involucrado percibe beneficios por parte del proyecto •Negativa (-) si se percibe que el proyecto traslada costos o lesiona interese 58

2 Matriz para An谩lisis de Involucrados Expectativa

Fuerza

Resultante

Posici贸n Potencial Favorecedores (Adeptos)

8 0 0

-2

-8

-3

-9

Indiferentes (Neutros)

Opositores (Obstaculizadores)

-5

-25 59

2 Matriz para Análisis de Involucrados

Involucrado Gobierno Regional Moquegua Municipalidad Provincial de Ilo Dirección de Salud Moquegua Instituto Luis E Válcarcel Dirección Regional de Educación EPS Ilo S.A. Hoteles Restaurantes Organizaciones Base Pampa Inalámbrica Organizaciones Promuvi VII Organización de Agricultores Moquegua. ADTR Moquegua

Expectativa 4 4 4 4 4 5 3 5 5 4 4

Fuerza x x x x x x x x x x x

5 4 4 2 2 5 1 4 4 4 4

Resultado = = = = = = = = = = =

20 16 16 8 8 25 3 20 20 16 16

2 Matriz para Anรกlisis de Involucrados

Matriz de Involucrados INVOLUCRADO

PAPEL (Rol)

INTERESES

EXPECTATIVA

POTENCIALIDAD

ESTRATEGIA

2 Matriz para Anรกlisis de Involucrados

TIPOS DE ESTRATEGIAS a. Estrategias generales: Divulgación y promoción para: • Comunicar los objetivos del Proyecto. • Abrir espacio a la opinión pública. • Facilitar apoyo y adepción sociopolítica. b. • • • •

Estrategias especificas: Conocer expectativas de grupos específicos. Resolver problemas ligados en la opinión pública. Generar espacios de conciliación y logro de apoyos. Convenir mecanismos para aplicar soluciones convenidas.

c. Estrategias Organizativas: • Diseñar mecanismo de articulación y de cooperación. • Definir grupos consultivos, comités interinstitucionales y equipos de seguimiento. 63

Incorporar las Estrategias en la Gerencia de Ejecuci贸n del PIP

a. Establecer las actividades de cada estrategia identificada para cada grupo de involucrados. b. Incorporar dichas actividades en la Gerencia de Proyecto. c. Destinar, si fuera necesario un presupuesto para la ejecuci贸n de tales estrategias identificadas.

3. Organizar la Unidad Ejecutora y sus Relaciones a. Identificar el trabajo a realizar (Componentes y Actividades de la Matriz Marco L贸gico) b. Ajustar la Estructura Anal铆tica del Proyecto. c. Definir las responsabilidades, delegaciones y autorizaciones. d. Establecer relaciones entre grupos de trabajos. e. Definir la Inserci贸n Institucional

Ajustar la Estructura AnalĂtica del Proyecto ( EAP)*

* Work Breakdown Structure (WBS) 66

Definir las responsabilidades, delegaciones y autorizaciones.

Se ha combinado el criterio de Organización: Por producto componente. y por función.

Establecer Relaciones entre Grupos de Trabajo

a.   

Relaciones Internas: Interdependencia de actividades; Funciones de apoyo; Actividades de coordinación.

b. Relaciones Externas:  Grupos de apoyo;  Contrataciones;  Supervisión.

Inserciรณn Institucional a. Organizaciones con estructura funcional. b. Organizaciones con estructura Matricial. c. Organizaciones con estructura por Proyecto. d. Organizaciones con estructura Divisional. e. Organizaciones con estructura Geogrรกfica. f. Organizaciones con estructura Horizontal. g. Organizaciones con Estructura de Redes Virtuales y Outsorcing. h. Estructura Hibrida.

Las mรกs comunes

Organizaci贸n Funcional Coordinaci贸n del Proyecto

Personal que participa en el Proyecto

Organizaci贸n Orientada a Proyectos Coordinaci贸 n del Proyecto 1

Coordinaci贸n del Proyecto 2

Coordinaci贸n de Otros Proyectos

Organizaci贸n Matricial

Coordinaci贸 n del Proyecto 1

Organizaci贸n Combinada 贸n i ac n di tros s r o O to Co de yec da a o nta os) r P rie ct (O roy P

Co de ord l in (Fu Proy aci贸 nc ect n io na o 1 l)

Coordinaci贸n del Proyecto 2 (Matricial)

Organizaci贸n por Proyecto APOYO: oLog铆stico. oFinanciero oAdministrativ o

Definiendo las Relaciones Internas y Externas

Principios Orientadores en Diseño Estructura Organizacional del Proyecto

 Temporal  Flexible, versátil y relacional  Debe permitir agilidad en la toma de decisiones.  Debe hacer énfasis en control de gestión sobre la ejecución contratada.  Dimensión correspondiente con la naturaleza y el alcance gerencial.  Maximizar objetivos del proyecto y de la entidad

3 Trabajo Parte 01: Organice el Proyecto.

Seleccione un PIP Viabilizado, y aplique lo aprendido hasta ahora: Desarrolle: Antecedentes, alcance, dise帽o organizacional del proyecto y de las estrategias para la gesti贸n de relaciones 77

4 4. Programar las Actividades

4 Pasos:

Programar las Actividades

a. Definir la EAP y Actividades. b. Definir Interdependencias. c. Elaborar Red de Actividades. d. Determinar tiempos de las actividades (funci贸n de recursos asignados) e. Calcular tiempos en la red. f. Determinar la ruta cr铆tica. g. Optimizar la programaci贸n. 79

4 Trabajo Parte 02: Programe la Ejecuci贸n.

Del PIP Seleccionado Desarrolle: Dise帽o de la Red, asignaci贸n de recursos, tiempos, Ruta Cr铆tica y Diagrama de Gantt. 81

5 Pasos:

5. Presupueste las Actividades

a. Asignaci贸n de Recursos. b. Costo de los Recursos. c. Definir e identificar los Costos fijos. d. Determinar el Costo Total del PIP. e. Nivelaci贸n de Recursos. f. Optimizaci贸n del PIP.

Concepto de Recurso (Según el PM*)

a. Factor productivo necesario para realizar una actividad b. No se consume con su uso, ni se incorpora al producto resultante de la actividad. c. Al término de la actividad, queda disponible para ser asignado a otra actividad o proyecto. Son Recursos:  Mano de obra.  Equipos y Herramientas. No son recursos:  Materiales, combustibles, servicios. *PM: Project Manager = Programa de Administración de Proyectos.

a). Asignaci贸n de recursos Ejemp. Construcci贸n de Parque

*PM: Project Manager = Programa de Administraci贸n de Proyectos. 84

b), c), y d). Costos del Proyecto

* Se llaman costos fijos, por que no var铆an con la duraci贸n de la actividad. ** C贸mo se trata el costo de una actividad o de un componente cuando se contrata todo completamente o a todo costo

Programación de Costos …

Programaci贸n de Costos (Parque)

DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD VS RECURSOS

Duración Variable:  Depende de la Intensidad del recurso Asignado  Ejemp. Movimiento de Tierras Duración fija:  No depende de la intensidad del recurso asignado.  Ejemp. Duración de cursos de capacitación En general, las actividades son de duración variable en función del recurso asignado. 90

e). Nivelaci贸n de Recursos

Estrategia para eliminar la sobrecarga

 Nivelar recursos por desplazamiento de actividades con holgura.  Programar trabajos extras.  Reingeniería de procesos.  Modificar tecnología.  Contratar recurso adicional

f). Optimización del Proyecto i. Estrategia para reducir Duración:  Revisar interdependencias y maximizar ejecuciones simultaneas.  Asignar más recursos y/o modificar horario laboral.  Más días laborales.  Turnos de trabajo.  Horas extras.  Modificar tecnologías y redefinir procesos.  Mejora de procedimientos.  Cambio de procesos en actividades.  Cambio en tecnología integral.  Sistema de estímulos. 93

f). Optimización del Proyecto ii. Estrategia para Reducir Costos:  Reprogramar recursos ociosos.  Aprovechar capacidad instalada subutilizada en la empresa.  Modificar tecnología, redefinir procesos y cambiar recursos.  Vincular recursos comunitarios.  Sistema de estímulos.  Sub contratar la ejecución.

REDUCCIÓN DEL TIEMPO POR AUMENTO DE RECURSOS .

GRﾃ：ICO DE COSTOS

COSTO vs TIEMPO

5 Trabajo Parte 03: Programación financiera.

Del PIP Seleccionado Desarrolle: Programación financiera, asignación de recursos, nivelación, aceleración y optimización del proyecto. 99

IV. SEGUNDA ETAPA: SEGUIMIENTO (INICIANDO LA EJECUCIÓN FÍSICA DEL PROYECTO)

100

1. PREPARACION DE LA EJECUCION

Regla 1 a 5

Regla 11 y 12

EJECUCION CIERRE DE PIP

3. TÉRMINO DE PROYECTO

Reglas 6 a 10

2. SEGUIMIENTO 101

6. Forme el Equipo de Proyecto Formar:

102

6. Forme el Equipo de Proyecto Formar el Equipo teniendo presente las

Competencias necesarias para lograr el éxito del proyecto. Competencias: El concepto fue implementado por David McClelland en los años 70. “Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo”. (1). “La habilidad y la capacidad necesarias para completar las actividades del proyecto“. (2) Spencer & Spencer. “Competence at Work. Models for Superior Performance”, 1998 .

(1) (2) PMBOOK 2004

103

6. Forme el Equipo de Proyecto Conocimie nto

 Se determina por los valores.  Posiciones, conductas que se tiene con respecto a algo.

 Formación técnica en materia específica.  Experiencia específica

COMPETENC IAS

Actitu d

Habilida d / Cualidad

 Aptitud.  Habilidad en Comunicación.  Trabajo en Equipo.  Liderazgo.  Capacidad Síntesis.

104

7. Liderar el Proyecto Un Gerente de Proyecto debe tener las competencias siguientes (3): Tres Dimensiones de Competencias Claves para el PMI

Dimensión de competencias depende del negocio y Organización (3): “Project Manager Competency Development (PMCD) Framework ”, Second Edition, Pennsylvania, PMI, 2007.

105

7. Liderar el Proyecto Dimensión Dimensión Nro. Nro. 1. 1. Conocimiento Conocimiento en en Administración Administración de de Proyectos Proyectos  Lo que un gerente de proyecto lleva a un proyecto o a una actividad, a través de su conocimiento y entendimiento de la administración de proyectos.

106

7. Liderar el Proyecto Dimensión Dimensión Nro. Nro. 2. 2. Desempeño Desempeño en en Administración Administración de de Proyectos Proyectos  Lo que un gerente de proyecto es capaz de hacer o completar aplicando su conocimiento.  Está estructurado en términos del ciclo administrativo de un proyecto.

107

7. Liderar el Proyecto Dimensi贸n Dimensi贸n Nro. Nro. 3. 3. Competencias Competencias Personales Personales

Destrezas, Conductas, actitudes claves de personalidad, que contribuyen a la habilidad de la persona para administrar los proyectos

108

7. Liderar el Proyecto Competencias Competencias Personales Personales Comportamiento Ético gobernado por la responsabilidad, el respeto, la justicia y la honestidad en la práctica de la gerencia de proyectos

Intercambio efectivo de información apropiada y relevante con los stakeholders, usando los métodos adecuados.

Profesionalismo Comunicación

Logro de los resultados esperados, usando los recursos, herramientas y técnicas apropiadas en todas las actividades de administración del proyecto.

Efectividad

Habilidad Cognitiva

Aplicación adecuada de la percepción y el juicio para dirigir un proyecto en un ambiente de cambio y evolución.

Liderazgo

Guía, inspiración y motivación a los miembros del equipo y stakeholders del proyecto, para manejar efectivamente las situaciones que se presentan en el proyecto

Gestión Administración efectiva del proyecto, con el desarrollo y uso de recursos humanos, financieros, materiales, intelectuales e intangibles. 109

7. Liderar el Proyecto Competencias Competencias Conocimiento Conocimiento 1. Integración

Conocimiento y la comprensión que el Gerente de Proyecto brinda al proyecto. Incluye manejo de concepto, procesos, herramientas, y técnicas de las 9 áreas del PMBOK

8. Subcontrataciones

9. Comunicación

2. Alcance

3. Tiempo

7. Riesgos 6. Recursos Humanos

4. Costo 5. Calidad 110

7. Liderar el Proyecto Competencias Competencias de de Desempeño Desempeño Habilidad natural, o adquirida, de ser capaz de desempeñar las actividades de Administración de Proyectos con nivel de desempeño esperado, generando resultados esperados y demostrando la aplicación y ejecución de conocimientos adquiridos. Están abiertas en 5 unidades de Competencia

1. Inicio

5. Cierre

4. Monitoreo y Control

Comunicación

2. Planificación

3. Ejecución

111

8. Gestionar los Recursos

112

8. Gestionar los Recursos Desembolsos y Pagos del

Control de proyecto. Para el control de fondos la Gerencia debe vigilar dos aspectos: Disponibilidad oportuna de fondos en la cuenta del proyecto. Ejecución de los desembolsos para asignar los recursos oportunamente a las actividades del Proyecto. 113

8. Gestionar los Recursos Indicadores Financieros Dos indicadores para el Control de Fondos: A.Índice de Avance Financiero: expresa los pagos efectuados como proporción del presupuesto total del PIP. Indica el grado de cumplimiento de los fondos disponible. Para verificar si hay desfases se debe contrastar con el índice de cumplimiento de costos y el Índice de Avance Obra. de pagos pendientes : B.deCuadro Dato preventivo, que indica monto y fecha en que deben hacerse efectivos los próximos desembolsos.

114

8. Gestión Financiera del proyecto

Dos indicadores para el Control de Fondos: La gerencia debe Asegurarse de que el Proyecto se ejecute dentro de su presupuesto. El control financiero focaliza dos aspectos:  Gestión de Fondos: Garantizar que los desembolsos se realicen oportunamente.  Gestión de Costos: Evitar que las actividades consuman más recursos de lo previsto. 115

8 Trabajo Parte 04: Financiamiento del proyecto

Del PIP Seleccionado Desarrolle:

a.Esquema de financiamiento del Proyecto. b.Programa de flujos de fondos. c.Programa de desembolsos. d.Sistema de seguimiento al flujo de

116

9. Controlar los Costos

Tomado de presentaciones de Hﾃｩctor Sanﾃｭn ﾃ］gel

117

Índice de Avance Físico Índice de avance Físico = IAF IAF = AFR / AFP  AFR: Cantidad de obra ejecutada (avance físico realizado) al momento de control.  AFP: es la cantidad de obra programada (avance físico programado) hasta el momento del control.

118

Índice de Desempeño en costos (IDC) -IDC > 1, Implica sobrecosto IDC = IAC -IDC < 1, Implica eficiencia en IAF costos, hay relación con lo presupuestado. IAC = PE / PP -IDC = 1, los costos reales IAF = AFR / AFP corresponden a lo planificado.

-IAC: Índice de Avance en Costos -PE : Presupuesto Ejecutado. -PP : Presupuesto planificado a la fecha de corte. 119

9 El IDC puede usarse en un Sistema de alertas (Sistema Semﾃ｡foro) INDICE DE DESEMPEﾃ前 EN COSTOS (IDC)

Escala %

100 %

El Proyecto entro en la Zona de Desfinanciamiento, Consumiﾃｳ mﾃ｡s de lo presupuestado Estado de Alerta

Existe Peligro de calidad del Proyecto

120

Ventajas de un Control de Costos  Actualiza los Costos a reales.  Ajuste de costos que faltan por ejecutar.  Permite la actualización del Presupuesto Global del PIP.  Permite conocer la desviación presupuestal del PIP.  Permite adoptar medidas correctivas.  Permite realizar una reprogramación presupuestal. 121

Ejercicio Al final del segundo trimestre, el seguimiento financiero de un PIP de Saneamiento Básico, arroja las cifras siguientes: Metros lineales de Tubería programada: 10,000 ml. Cantidad de metros lineales ejecutados: 8,000 ml. Costo Presupuestado al 2do Trimestre: S/. 4´500,000. Costo Real Ejecutado: S/. 4´400,000 -Calcular el IAC -Calcular el IAF. -Calcular y analizar el IDC. -¿Qué recomendaría ud.? 122

1 0

10. Controle la Ejecución

Objetivo de Control: Asegurar cumplimiento de la ejecución con el rumbo :C4 (Cantidad, Calidad, Cronología y Costo) Mantener la capacidad de ejecución. El control exige: Verificar. Corrección oportuna de desvíos. Reprogramar, para mantener metas originales

123

1 0

Control de Ejecuci贸n del Proyecto (Seguimiento f铆sico y financiero)

124

1 0

Control del Tiempo (Cronograma)

 Los indicadores del control temporal informan sobre el avance de cada actividad.  Se aplican a cada actividad del PIP.  Un buen control se focaliza en el avance de la RUTA Crítica.  Indicador Principal:  Índice de cumplimiento (Avance) Físico = ICF  El control temporal implica el control de la cantidad de Obra realzada.

125

1 0

Control del Avance Físico

Control de avance sobre la parte realizada del Proyecto.

Índice de Avance de la Ruta Crítica Índice de Avance de actividades que se han debido de realizar: Promedio Simple de Índices de Avance. Promedio ponderado de índices de avance (ponderar por costo).

126

1 0

Control de Cantidad Control cuantitativo sobre actividades, de la mano del control temporal. (seguimiento) ď&#x192;źÂżCuĂĄnto se ha realizado de lo Programado?

127

1 0

Control de Calidad  Parámetros y especificaciones claras y precisas.  Buenos términos de referencia y buenos procesos de contratación.  Interventoría y auditoría de calidad. Puede condicionarse pagos a verificación de calidad.  Veeduría y control de la comunidad.  Aplicar control de calidad en cada punto de responsabilidad. No hacerlo al final de la cadena.  Control calidad sobre actividades;  Control de calidad sobre productos.

128

1 0

Índice de Avance Físico Índice de Avance Físico:  IAF = Obra ejecutada / Obra Total.  Expresa la porción relativa a una Obra realizada.

Momento de control (corte)

Tiempo transcurrido

Retrazo Actividad al día Actividad adelantada Duración programada

Porción ejecutada 129

1 0

Índice de Avance Físico IAF = AFR AFP

IAF = Índice de Avance Físico. AFR = Avance Físico Real. AFP = Avance Físico Planificado.

130

1 0 Seguimiento PIP

Analizar causas, de desfases y sugerir soluciones

Dise単ar y aplicar medidas correctivas

Reprograma r (Si fuera el caso)

Identifiqu e desfases Gerente de Proyecto Compara Avances con lo programad o

Actualice Avances. 131

4 Trabajo Parte 05: Seguimiento Físico Financiero.

Del PIP Seleccionado Desarrolle: Haga el corte a un periodo determinado, utilizando el Microsoft Project, y evalué si está en desfase o No (calcule IDC y IAF), y si fuera el caso realice la reprogramación e identifique las causas y calcule nuevamente su presupuesto reprogramado. 132

V. TERCERA ETAPA: TÉRMINO DEL PROYECTO (CIERRE DEL PROYECTO)

133

1. PREPARACION DE LA EJECUCION

Regla 1 a 5

Regla 11 y 12

EJECUCION CIERRE DE PIP

3. TÉRMINO DE PROYECTO

Reglas 6 a 10

2. SEGUIMIENTO 134

11. Entrega de Componentes Resultados) Componente 1). Mejorado el Sistema de Agua Potable

(Seguimiento

Evaluación

Indicador

 Construido 01 Reservorio elevado de 1500 m3 de capacidad, con las especificaciones exigidas en los 8 primeros meses.  Construido 01 PTAP de 90 lps de capacidad, con las especificaciones exigidas en los 6 primeros meses.  Ampliado redes de agua potable en

2). Mejorado el sistema de Alcantarillado

3000 ml., con las especificaciones Ampliado lasen redes primarias  establecidas los 6 primerosde meses. alcantarillado en 2000 ml, con las

especificaciones establecidas en los 04 3). Desarrollado la Educación Sanitaria.

primeros meses.  2000 familias capacitadas en visitas domiciliarias, ejecutadas de acuerdo al protocolo del MINSA, en 3 primeros

135

1 1

Cantidad y Calidad Control cualitativo y cuantitativo sobre indicadores de producto: - ¿Qué cantidad de Producto se entrega?. - ¿Qué calidad de producto se entrega?.

136

Cuatro Indicadores de Resultados

137

Término del Proyecto A su término todo proyecto requiere: Evaluación de Cumplimiento de Objetivos de ejecución. Cerrar el proyecto. Conectar con la fase de operación. Acciones de Término de Proyecto.  Desmontar campamento y elementos temporales.  Finiquitar cuentas y cerrar compromisos.  Elaborar informe final de Ejecución de Proyecto.  Elaborar la Liquidación de Proyecto.  Elaborar informe de Término de Proyecto (ITP).  Facilitar la transición hacia la fase de operación 138

Término del Proyecto Objetivo de terminación de Proyecto: Medida de éxito de la ejecución:  Entrega de componentes con óptimo C4. Objetivo de Pos terminación: Objetivo de contribución directa a la calidad de vida de los beneficiarios (propósito). Objetivos de impacto del desarrollo (Fin)

139

11 Informe de Terminación de Proyecto (ITP) Funciones: Último eslabón de control y monitoreo de la ejecución. Primer eslabón de la evaluación ex post. ITP satisface requerimientos de varios actores: Gobierno. Gerencia y equipo de UE. Involucrados. Entidad financiera, si lo hubiera. 140

Para que se hace el ITP

Se hace para: Verificar cumplimientos de objetivos (componentes). Describir la experiencia (memoria). Reflexionar sobre el desempeño Gerencial de la ejecución. Aprender de la experiencia para el diseño y la ejecución de nuevos proyectos. Anticipar señales de alerta para facilitar logro de objetivos superiores. (propósito y fin). 141

Contenido del ITP    

Resumen del Proyecto. Objetivos y descripción del Proyecto. Resultados del Proyecto (C4). Lecciones aprendidas de la experiencia.  Recomendaciones para proyectos futuros.  Comentarios adicionales. 142

11 Trabajo Parte 06: Sistema de Informaci贸n Gerencial

Del PIP Seleccionado Desarrolle: Siguiendo con el PIP seleccionado, Dise帽e el Sistema de Informaci贸n y Seguimiento Gerencial del Proyecto.

143

12. Aprenda de la Experiencia Preguntas clave: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

¿Cómo se hicieron las cosas?. ¿Qué tipo de problemas se presentaron?. ¿Cómo se corrigieron?. ¿Qué tipo de problemas No se pudieron corregir? ¿Por qué no se pudieron corregir?. ¿Cómo se podrían evitar o prevenir a futuro tales problemas? ¿Cuáles fueron los éxitos?. ¿Cuáles fueron los factores de éxito?. ¿Qué lecciones nos deja la experiencia?. ¿Hay nuevo estudio del arte para actualizar los productos?

144

Aprendizaje en Gerencia de Proyecto Momentos de Aprendizaje

145

Aprendizaje en Gerencia de Proyecto Momentos de Aprendizaje

Ejecuci贸n (Seguimiento)

Gerencia de Proyecto 146

Aprendizaje en Gerencia de Proyecto Momentos de Aprendizaje

T茅rmino de Proyecto (ITP)

Ejecuci贸n (Seguimiento)

Gerencia de Proyecto 147

Aprendizaje en Gerencia de Proyecto Momentos de Aprendizaje

Post Gerencia

T茅rmino de Proyecto (ITP)

Ejecuci贸n (Seguimiento)

Evaluaci 贸n Impacto

Gerencia de Proyecto 148

Memoria para el Aprendizaje

149

Los que deben aprender:

150

12 Debemos pensar en…..

GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTO

151

4 Trabajo Parte 07: Decisiones de Contrataciones

Del PIP Seleccionado Desarrolle: a). Seleccione que servicios o componentes se dar谩 por contrata, teniendo en cuenta la eficiencia y efectividad en el proceso de ejecuci贸n. b). Desarrolle el informe de cierre para su proyecto, teniendo en cuenta el Formato SNIP 14 del SNIP. 152

153

155

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE OBRAS PUBLICA INFOBRAS Contexto

Pre PreInversión Inversión

de to n c ye ió Pro vers In

Inversión Inversión

s rato Cont obra de la Record de la obra

Pagos de la obra

Entidad pública

Post PostInversión Inversión

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE OBRAS PUBLICA INFOBRAS El problema

Auditor

? Entidad Ejecutora

Ciudadanía

Prensa

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE OBRAS PUBLICA INFOBRAS INFObras Entidad ejecutora

Entidad Ejecutora Auditor Avance Físico Proyecto de Inversión

Contratos de la obra

Pagos de la obra

Prensa

Ciudadanía

PROCESO DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DE LA OBRA POR ADMINISTRACIÓN INDIRECTA 1

Entidad Ejecutora

OFICINA DE LOGÍSTICA

Proyecto Aprobado

Super v.

Ficha de Obra 3

Convocatoria

Contrato

OFICINA DE OBRAS

Liquidación

Record 1

Record N

Expediente de pago

Contratista

OFICINA DE TESORERÍA

PROCESO DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DE LA OBRA POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA Entidad Ejecutora

OFICINA DE LOGÍSTICA

Proyecto Aprobado 2

Ficha de Obra

Avance 1 Avance N

Convocatoria

Contrato

Liquidación

Expediente de pago

OFICINA DE OBRAS

OFICINA DE TESORERÍA

BIENESTAR SOCIAL

162

BIENESTAR SOCIAL

163

GRACIAS