Los secretos del liderazgo: guía de PNL para el autoconocimiento y el desarrollo profesional

© José Antonio Martín Losada, 2020 © Pilar Martínez Borobio, del prólogo, 2020 © José Antonio Martín Losada, de esta edición, 2020 ja.martinlosada@gmail.com www.quonecta.es Edición y maquetación: Constanza Cervino www.conciencia-editorial.com Diseño de cubierta y gráficos de interiores: Constanza Cervino | @Freepik, @Unsplash y @Pexels

Primera edición: octubre de 2020

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A mis padres, que son un referente de sacrificio, generosidad y amor, y a mi familia directa, mi mujer y mis dos hijos, que se responsabilizan de darme el espacio y la libertad suficientes para ser yo mismo con mis luces y mis sombras.

Índice Preámbulo

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Prólogo

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Introducción

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1. Evolucionar desde nuestro origen: el itinerario sagrado 25 2. Un guiño a la programación neurolingüística

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2.1. Siglas y significado de la PNL

29

2.2. Cómo funciona la PNL

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3. Comunicación y sistemas representativos

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3.1. Tipos de sistema representacional

31

3.2. ¿Para qué sirve la PNL?

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3.3. La historia de un viaje

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PARTE I: EL AUTOLIDERAZGO

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1. El liderazgo es autoconocimiento

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1.1. Los seis pasos para la libertad (técnica de PNL)

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1.2. Mentalidad de crecimiento

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2. El liderazgo es sabiduría

2.1. La escalera de crecimiento (técnica de PNL) 2.2. El enfoque yokoten 2.3. El método kaizen

51

53 59 60

3. El liderazgo es humildad

63

4. El liderazgo es paciencia

65

4.1. El respeto y la cultura de Toyota

66

4.2. Tolerancia y compasión 69 7

5. El liderazgo es protagonismo

71

6. El liderazgo es servicio

73

7. El liderazgo es responsabilidad

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7.1. Etimología de la palabra liderazgo

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7.2. Neurotransmisores, la magia de la conexión interna con la externa

78

7.3. Modelo TAPE (recurso interpretativo de la evolución humana)

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8. Convertirse en un líder sano

89

8.1. La frontera de dos mundos

89

8.2. El proceso acelerado de aprendizaje y cambio

93

8.3. Cómo liderarse a sí mismo

98

8.4. El observador diligente (técnica de PNL)

98

8.5. La libertad del líder 100 8.6. Posiciones perceptivas (recurso de PNL)

101

8.7. Las submodalidades (recurso de PNL)

105

8.8. Fomentar el amor propio (fórmula vital)

109

8.9. El diálogo interno y las emociones 112 8.10. Esquema de filtros emocionales y diario emocional (técnica emocional)

113

8.11. Técnicas de regulación cognitiva (técnica de PNL) 117 8.12. Sueños, objetivos y retos 118

8

8.13. Herramienta STOP (recurso de pensamiento estratégico)

119

8.14. Mirada al espejo y fijación de objetivos diarios (recurso vital)

123

8.15. Coleccionar momentos y logros (recurso vital)

124

8.16. Solicitar feedback (recurso comunicacional)

126

8.17. Feedforward como evolución del feedback (recurso grupal)

128

9. El liderazgo es dominar el sentido del humor y relativizar las cosas

131

9.1. Un buen manejo de las expectativas (técnica para la estabilidad emocional)

132

9.2. Conocer las fortalezas y debilidades (técnica de impulso)

134

9.3. El poder de las creencias 139 9.4. El caminito (técnica de PNL de Robert Dilts)

142

9.5. The Work (técnica emocional de Byron Katie)

143

10. El destino y el libre albedrío

147

11. La madurez rebelde al alza

151

11.1. Una estrategia inteligente: actuar como si… (técnica de PNL)

152

11.2. El sistema de aprendizaje del líder 153 12. Mis principios y mis valores

157

12.1. Los valores y las emociones 158 12.2. Santuario de valores y cómo construirlo (técnica de coaching) 162 13. La misión

165

13.1 La verdadera identidad como resultado de la misión 166 14. La visión

169

15. El espíritu y lo espiritual

173

15.1. Herramienta transponer o transponerse (técnica PNL)

174

16. Mi desempeño

175

PARTE II: LIDERAZGO CONJUNTO

179

1. Liderar conjuntamente

181

1.1. La dimensión humana en la empresa 181 1.2. El inconsciente colectivo

185 9

1.3. Asertividad ética

188

1.4. Aprendizaje organizacional

191

1.5. El camino del aprendizaje 193 1.6. El líder coach o facilitador

194

2. Otros catalizadores del cambio

197

2.1. La comunicación 197 2.2. El feedback: el secreto para entendernos y mejorar 202 2.3. El poder del silencio es el poder del observador 206 3. Los pseudolíderes

209

4. El empoderamiento

211

4.1. Motivación a través de autoestima

219

4.2. Los ocho conceptos básicos de la motivación en el contexto del aprendizaje y la colaboración

220

4.3. Las claves de la motivación y una estrategia basada en la negociación

221

4.4. Necesidad de poder 222 4.5. Necesidad de logro 223 4.6. Necesidad de afiliación

224

4.7. Generar contextos

226

5. Claves para generar contextos y climas favorables para la evolución del sistema

235

5.1. Estilos flexibles de liderazgo 236 6. La creatividad más allá del contexto

6.1. Design Thinking

247

254

6.2. Generar compromiso 257 6.3. Lo que sirve del management

263

PARTE III: DESPEDIDA

269

1. La soledad de un líder cuando el equipo está ausente

271

2. Transiciones de liderazgo: una verdad a medias

275

3. No son recursos, son personas

277

10

4. Torpedeando reuniones desde su diseño.

279

5. Las organizaciones y la supervivencia

283

6. Integración de la visión sistémica y tecnológica

287

7. El arte de contar historias

291

7.1. El miedo 293 7.2. Unidad, serenidad y éxito 295 7.3. Libertad y descanso

296

7.4. Verso final

299

Bibliografía

301

ANEXOS: Índice de técnicas de PNL y otros recursos

309

Índice de cuadros

313

Índice alfabético

317

Sobre el autor

335

11

1. El liderazgo es autoconocimiento

L

a vida me ha ido demostrando que tan importante es percibir desde adentro hacia afuera como percibir de afuera hacia adentro. Si estas palabras generan sorpresa en el lector, te aclaro que estoy limitándome a trasladar la importancia del equilibrio entre ver, escuchar, vibrar y saborear la esencia de lo que gustamos y olfateamos, con el sentimiento interno que eso nos produce y el aprendizaje potencial que provoca.

Aquellos que hablan de saber vivir el presente, se refieren a lo mismo: a esa habilidad de situarse en un espacio temporal concreto y vibrar con aquello que nos está sucediendo. Somos una parte viva de la circunstancia que acontece y, a veces, nos cuesta entenderlo.

Ese estado muchas veces inconsciente permuta si lo lideramos hacia algo consciente, lo que redunda en un enriquecimiento personal, ya sea por el disfrute que produce o por el modo de aprender a través de la propia experiencia.

Así, una persona que tiene sus canales abiertos a la vida se sentirá conectada de un modo especial a la misma, y podrá apreciarla desde su propia perspectiva y también desde las de los demás, enriqueciendo la secuencia datos-información-conocimiento-juicio y opinión-toma de decisiones de su entorno.

Difícilmente podremos diseñar un programa informático si no conocemos cómo funciona nuestro hardware y el de los demás. Para que el programa informático procese sus algoritmos, sean estos más o menos complejos y contengan mayor o menor cantidad de variables, es fundamental que el programador establezca un protocolo de compilación y vinculación, que permita convertir el lenguaje de programación elegido al código maquina universal, que tanta relación tiene con el código binario y que permite que sea interpretado.

Ese es un lenguaje afín que interpreta nuestro cuerpo: continuas

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sucesiones de elementos activos o abiertos e inactivos o cerrados, que se encierran en un universo complejo, pero a la vez mágico.

Pero, volviendo a las personas, nos damos cuenta de que somos procesadores de variables externas e internas y de que, en la secuencia citada anteriormente, la información más relevante, en muchas ocasiones, no es la que proviene de fuera. Conocerse es, entre otras muchas cosas, descubrir cuáles son nuestros patrones de comportamiento ante una determinada circunstancia y determinar dentro del patrón qué pensamiento o idea hace exactamente que este inicie o dispare una determinada acción.

Este disparador o trigger impide que en ocasiones actuemos de una forma racional, ya que a nivel interno se activa y acelera un proceso más o menos complejo de secuencias de imágenes, de palabras, signos o gestos… que nos lleva, sin saberlo, a un secuestro emocional, por ello, conocerse es además una habilidad que nos permite sintonizar con las diferentes emociones básicas y la explosión de sutiles variedades de estados emocionales que las acompañan.

Conocerse, por ejemplo, es responder adecuadamente a las necesidades de movimiento de cada uno de nuestros músculos para provocar una armónica oscilación del cuerpo en los momentos de acción y establecer la relación con otras partes de nuestro sistema motor. Una vez que somos capaces de estar equilibrados emocionalmente, lograremos el equilibrio celular, muscular y así ser más agiles, rápidos y equilibrados.

Y también conocerse es saber interpretar si lo que pensamos, sentimos y hacemos está alineado con los resultados que deseamos alcanzar y, ello, a su vez, con los objetivos y metas que hemos decidido abordar en el tiempo, de modo que podamos, una vez hayamos zarpado, virar y ajustar el rumbo de nuestra travesía evolutiva.

Hay dos recursos concretos y relativamente sencillos de aplicar que nos permiten conocernos mejor y adaptar ese conocimiento para un cambio de estado, estas técnicas o fórmulas son “Los seis pasos para la libertad” y la educación de mi “yo interior” con la mentalidad de crecimiento.

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1.1. Los seis pasos para la libertad (técnica de PNL) Esta técnica consta de los siguientes pasos: 1. Reconoce la clave (reacción física al disparador).

2. Respira: toma una o dos respiraciones: relaja los hombros y los músculos, echa los hombros hacia atrás, pregúntate y valora que precisas en este momento.

3. Pregúntate y respóndete qué estrategia necesitas utilizar (en qué estado emocional deseas estar).

4. Establece el estado mediante un ancla (pueden ser recuerdos o momentos que sirven para conectarte a diferentes estados emocionales).

5. Nómbralo o ánclalo.

6. Vuelve al presente.

1. Reconoce la clave (reacción física al disparador) Como hemos dicho anteriormente, determinadas experiencias pasadas han podido generar una red sináptica neuronal que en nuevos contextos hace que las personas se comporten de forma desadaptativa (sensaciones, emociones, actos) y hace a su vez que se alejen del resultado que desean para ellos y los demás.

Tomar consciencia del mensaje, imagen, palabra o gesto (disparador o trigger), que dispara inicialmente ese patrón es básico para nuestra técnica. Y para ello, suelo recomendar utilizar otra técnica de PNL que ayuda a identificar dicho patrón: Imagina que eres el coordinador de una sala de cine y que dispones de todas las secuencias de tu vida. La idea es que elijas la última ocasión en que recuerdes que haya aparecido ese patrón que deseas cambiar y que juegues con esas secuencias. Para hacerlo te propongo que imaginas que posees un mando a distancia, que

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controla y modifica esas secuencias como si fuesen parte de una película. Podrías pasar las imágenes de atrás y adelante y detener la secuencia a tu gusto. Mientras lo haces, fíjate en los detalles importantes: pon voz a tu diálogo interno, a lo que dijeron los demás, a lo que viste o a lo que pudieron ver los demás. Juega con la perspectiva de la imagen y trata de situarte en diferentes planos, tú eres capaz de hacerlo, son tus recuerdos. Aprovecha ese mando para descubrir el punto de inflexión que determinó el comienzo del patrón o la clave emocional que determinó que actuases de una forma concreta.

Esta forma de reflexión o de retroalimentación (feedback) es básica y determina con cierta objetividad porque suceden las cosas a nivel interno y se transforman en algo más inconsciente aún y cómo ese primer pensamiento, genera las emociones y a su vez las acciones que se convierten en un resultado concreto.

Con esta técnica, además podemos interpretar cómo se produce el éxito, si el resultado fue favorable y cómo podemos repetirlo y también cómo se llega al fracaso y cómo podemos evitarlo si aprendemos de él. ¿Pero este modo de escudriñar mis recuerdos, no me limita demasiado, no genera excesivas paradas en mi vida? La respuesta es “no”, pues las paradas son necesarias cuando la acción imaginada, intuida y después ejercida no nos ha conducido al deseo o logro, y se hace necesario evaluarla, sobre todo con resultados o efectos no deseados que nos afectan durante mucho tiempo y que debilitan nuestra energía, en muchas ocasiones, de forma exponencial, impactando más que el momento reflexivo.

2. Respira Toma una o dos respiraciones (relaja los hombros echándolos hacia atrás y relaja los músculos para que te abran a una respiración sana).

Pararse a respirar o a beber un sorbo de agua invita al silencio, a aislarte del entorno durante un instante para reconocer que estás vivo y que eres libre para llegar de manera consciente a un resultado. Ese es el primer paso para el liderazgo.

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3. Elige el estado en el que deseas estar tras preguntártelo Cuando hablamos de estados, hablamos de estados emocionales, y cuando decimos que elijas un estado es para indicarte de modo metafórico que dispones de una paleta de más de mil colores para pintar tu nuevo día, y añadirlo al momento que elijas vivir.

En esta página: https://universodeemociones.com, puedes encontrar más de mil estados emocionales distintos, que posiblemente como adulto habrás podido experimentar alguna vez en tu vida. En este preciso momento no eres consciente de cuándo los experimentaste y cómo pasó, pero te aseguro que eres capaz de recuperar ese recuerdo e instalarlo en tu paleta para que este allí cuando lo precises.

Cuadro 2. Estados emocionales

Fuente: elaboración propia a partir del material gráfico de Proyecto Universo de Emociones.

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Sentirse agradecido, contento, complaciente, extasiado o estremecido tiene connotaciones diferentes y marcan diferentes escenarios del estado general “alegría” que nos acercan a disfrutar y a aprender de algo.

Sabemos, por ejemplo, que estamos extasiados cuando se produce un sentimiento de placer o admiración tan intenso que nos enfrasca en su disfrute al contemplar, oír, degustar… algo, y eso nos hace olvidarnos de todo lo demás durante ese instante o momento.

Todos hemos vivido algo parecido y nos gustaría experimentarlo más veces, por ello buscamos experiencias nuevas que nos acerquen a repetirlo o rememorarlo. Lo que no sabemos es que nuestra mente es tan maravillosa que nos permite continuamente acercarnos a ello, identificando recuerdos, que con mayor intensidad lleve ese componente de éxtasis.

4. Establece el estado A través de un ancla (recuerdos o momentos que sirvan para conectar con diferentes estados).

Para fijar ese estado en nuestra particular paleta, deberemos previamente fijarlo a ella. Ese trabajo previo se denomina “anclaje”, y ayuda a fijar algo o a unir ese recuerdo con algo.

Aunque hay mucha literatura escrita para entender qué es un “anclaje” en PNL lo resumiremos de esta manera: la forma de traer un estado concreto a nuestra vida de forma consciente, previa conexión de un color (visual), una palabra (auditivo) y un punto concreto de nuestro cuerpo (kinestésico), de tal manera que la utilización de ese código esté ligada o vinculada con ese estado.

Así, si previamente he seleccionado el recuerdo y lo he moldeado con un mando mágico e imaginario, jugando con el color, tono, vibración, voces, perspectivas, olor… del recuerdo y lo he perfilado y diseñado como más me gusta, en primer lugar, habré modificado mi recuerdo y, en segundo lugar, lo habré preparado para ser anclado.

Lo siguiente que tendré que hacer es elegir ese color, esa palabra y ese punto corporal y justamente cuando haya traído nuevamente ese recuerdo a mi mente en plena intensidad para fijarlo a dicho color,

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esa palabra y ese punto corporal al mismo tiempo. De ese modo queda instaurado o anclado el recuerdo que nos provoca ese estado concreto de éxtasis. En ocasiones nuestra imaginación y autonomía para este tipo de cosas no es suficiente y necesitaremos la ayuda de un colaborador o de un profesional de PNL.

5. Nómbralo o ánclalo Cuando deseemos que ese estado aparezca de nuevo, solamente deberemos utilizar el color, la palabra y el mismo tipo de contacto de cuando creamos dicho anclaje y así traer ese recuerdo y, por tanto, el estado que se corresponde a él. De algún modo, nos damos cuenta de que: • Disponer de diferentes anclajes basados en recuerdos nos da más opciones en nuestra vida.

• Podemos modelar nuestros recuerdos a nuestro gusto o necesidad.

• Un recuerdo nos proporciona estados emocionales asociados a lo vivido o a lo experimentado al modificar el recuerdo.

• Puedo reconocer y dotar de intensidad a lo vivido o experimentado por otra persona si he sido espectador vivo (vida, teatro...) o pasivo (cine, radio...) de la experiencia.

6. Vuelve al presente Vuelve a la realidad y disfruta el presente con el estado recién instaurado. A medida que somos conscientes y practicamos con los recuerdos, los anclajes y los estados emocionales el tiempo necesario para pasar del primer al sexto paso es mucho más corto y efectivo, sintiéndonos siempre más y más líderes de lo que deseamos que suceda en nuestras vidas, por el modo o estado emocional que deseamos afrontar ligado a los momentos que nos toca vivir.

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1.2. Mentalidad de crecimiento La segunda técnica para conocernos mejor es la de “Entrenar nuestra mente para su crecimiento”. Dice Carol Dweck en su libro Growth Mindset, que hay dos tipos de mentalidades asociadas a una persona: la mentalidad fija y la mentalidad de crecimiento, y que en virtud del balance que seamos capaces de desplegar en relación con la mentalidad de crecimiento, más seremos capaces de liderar nuestra vida y sentirnos satisfechos, felices y complementados por los logros alcanzados y por la forma de abordarlos.

Esto significa que todos los seres humanos pueden desplegar un porcentaje mayor de una u otra mentalidad con relación a cinco variables claves que determinan el éxito; estas variables son: • Cómo se afrontan los retos.

• Cómo se afrontan los obstáculos o las limitaciones que nos alejan del logro.

• Qué relación y criterio establecemos frente al esfuerzo para alcanzar los retos que nos hemos propuesto.

• Cómo afrontamos las críticas o feedback de los demás frente a los logros que deseamos alcanzar.

• Cómo vivimos, experimentamos y nos comportamos frente al éxito de los demás.

Para decirlo de otro modo, Carol Dweck interpreta que las variables clave para el éxito son aquellas que están íntimamente ligadas con el proceso de la autoestima, como veremos próximamente, además de considerar el diálogo interno o esa voz inconsciente como la parte que desequilibraría el uso de una mentalidad u otra.

Digamos que la mentalidad fija estaría basada en una forma de pensar en la que el individuo cree que sus resultados determinan su talento y sus habilidades, y si es lo suficientemente bueno y parece inteligente frente a los demás, y la mentalidad de crecimiento está más ligada a esta otra manera de pensar: los resultados obtenidos me dan feedback sobre lo que puedo desarrollar y aprender… sobre lo que hice bien y sobre lo que podría hacer mejor.

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Así, cualquier situación que genere unos resultados en relación con un determinado reto u objetivo, proyecto o propósito, que a su vez genere un diálogo interno de mentalidad fija y, por lo tanto, mine o limite nuestras posibilidades de éxito, generaría una oportunidad para trabajarlo o educarlo, de modo que seamos capaces de entrar en la secuencia inconsciente de nuestros pensamientos perturbadores en alguna de las cinco variables clave. Aquí exponemos una idea que no solo le he escuchado a Carol Dweck en sus ponencias, sino a alguno de mis maestros como Tim Gallwey: Cuadro 3. La fórmula del rendimiento

Fuente: elaboración propia.

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Donde: • Rendimiento es la efectividad lograda al poner en práctica nuestros recursos y capacidades.

• Potencial es la capacidad de desplegar nuestro talento, recursos y mentalidad de crecimiento.

• Interferencias son los ruidos y limitaciones que nosotros mismos y otros generan en el talento y capacidad para abordar los diferentes retos. Una parte fundamental de esos ruidos y limitaciones (si no la totalidad) provienen del yo inconsciente o del diálogo interno limitante.

Para educar nuestra forma de pensar o para fomentar una mentalidad de crecimiento, nos tocará trabajar esos aspectos de nuestra mentalidad fija y educarla para convertirla en lo que deseamos de este modo: 1. Reconocer tu mentalidad fija: si crees que no tienes ese tipo de mentalidad no podrás educarla. Aprende por tanto a escuchar tu voz de mentalidad fija.

• Ante un reto, esta voz puede decir: “¿Estás seguro de que lo puedes hacer? Quizás no tengas talento”; “Y qué pasará si fallas: serás un fracasado”; “La gente se reirá de ti por creerte que tenías talento”; “Si lo dejas pasar y no tomas acción, te sentirás más protegido y salvarás tu dignidad”.

• Ante un contratiempo, tu voz puede decir: “Esto habría sido fácil si realmente hubieras tenido talento”; “¿Lo ves?, te dije que era arriesgado. Ahora la has cagado y le has demostrado al mundo lo que eres”; “Intenta reestablecer tu dignidad y construye una justificación”.

• Ante la crítica, puedes escucharte decir: “No es culpa mía, la culpa es de otros”. Puede que te enfades con la persona que te está dando feedback: “¿Quién crees que eres? Te voy a poner en tu sitio”.

2. Sé consciente de lo que la activa: aquí tenemos de nuevo al trigger o disparador del que hemos hablado anteriormente:

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• Ante un gran reto, algo que te encantaría, pero…

• Dificultades que me sirven para excusarme o abandonar.

• Momentos en los que has “fallado”.

• Hay a alguien que lo hace mejor que tú.

• Rechazas frecuentemente la opinión de otras personas o críticas que percibes como personales.

• Esfuerzos que ves innecesarios.

3. Da un nombre a esa mentalidad fija: juega y escribe sobre ella, cómo es…

En este paso, como ves, se trata de crear una personificación o prosopopeya de la propia mentalidad, como otros han hecho antes con Pepe Grillo en Pinocho o el angelito y el diablo junto a la oreja de escenas cinematográficas.

Está demostrado que crear una imagen y dar un nombre a nuestro diálogo interno es una forma efectiva de reconocerlo y poder crear diálogos constructivos con él. Si es una parte de mí y tiene una intención positiva porque pretende protegerme, sería interesante saber de qué y si esa protección en mi misión responsable de adulto me ayuda o no.

4. Por último, edúcala: la intención última de adquirir conocimiento acerca de nuestro diálogo interno es construir, a través de un proceso educativo, una mentalidad de crecimiento, aquella que nos permite actuar de forma libre, liderando nuestros retos, estableciendo planes para eliminar los obstáculos o evitar que las limitaciones psicológicas nos afecten, pero, a su vez equilibrando esfuerzos personales como los de otros aliados de nuestra red de contactos para acercarnos a un objetivo común. Por supuesto que la forma en cómo encaje la crítica de los demás y reconozca en la comunicación de otros ciertos aspectos a mejorar, pudiendo igualmente apoyarme en mis propias fortalezas, harán que, a su vez, descubra oportunidades con ejemplos concretos en aquellos que han trazado y logrado el éxito para un mismo reto o simplemente estén trabajando en su propia mejora para poder abordar esos primeros fracasos.

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2. El liderazgo es sabiduría

Para poder gestionar cualquier situación o contexto es preciso que hayamos tenido la oportunidad de haber vivido una experiencia previa con relación a lo que está aconteciendo o bien ser muy hábiles en la interpretación de las variables que mayor impacto tienen en la situación para poder identificar los recursos con los que contamos y, finalmente, desplegar acciones con la intención de obtener el mejor resultado de dicha situación.

Cuando hablamos de vivir la experiencia, nos referimos a que la persona la puede haber vivido personalmente o haber sido lo suficientemente empático con la persona o personas que vivieron la misma para, después, tomar perspectiva y reflexionar sobre los detalles de esta.

Quien es capaz de resolver una determinada situación sin una experiencia previa, diremos que dispone de luz o de la claridad suficiente como para separar, combinar e integrar las variables importantes de manera innata mejor que otros, por lo que el esfuerzo para liderarse o liderar a otros será más liviano para él o ella.

Así una persona sabia es la que ante una determinada circunstancia y tras el análisis de la situación en la que se ve inmersa, sabe elegir qué acciones emprender para adaptarse a ella y sacar el máximo provecho para sus objetivos y los del colectivo al que pertenece, siendo ético en todo momento con sus principios y valores y no generando efectos colaterales contradictorios a su intención primitiva.

Cuando alguien es capaz de sentir su libertad eligiendo de este modo, hace que sus miedos desaparezcan y las dificultades se desvanezcan facilitando que su entorno le siga. Por lo tanto, liderazgo no es lograr el efecto de que otras personas nos sigan, sino que otras personas se sientan plenas junto a nosotros y se motiven a modelar lo que nos observan hacer si le resulta atractivo el resultado y el

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proceso llevado a cabo, eligiendo cómo actuar en consecuencia. Ese modo de hacer otorgará a esas personas una ventaja competitiva al apreciar, en el ejemplo del líder, las claves necesarias para la posterior puesta en práctica de todo lo que va interiorizándose en ellos de modo consciente e inconsciente, y que desembocará en su verdadero aprendizaje. A este efecto se denomina inspirar y lograr que el otro asuma la responsabilidad sobre su vida.

Cuadro 4. Ciclo de feedback

Fuente: elaboración propia.

Además, es necesario advertir que el verdadero líder es aquel que es capaz de apenas manipular a los demás, dándoles ese espacio de libertad para su elección y reflexión particular. Sabiendo apreciar que, para consolidar el liderazgo, es preciso atender a otros roles como el de maestro, sensei o gurú, que podrían posteriormente

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fusionarse en uno solo si la relación con el otro es puramente individual: el mentor.

Ese líder por tanto será capaz de filtrar y separar aquellas cosas que hace de forma excelente de las que no para mostrarlas a los demás, dejando un espacio reservado para la orientación y la capacitación de otros a través de su participación en proyectos grupales; solo de ese modo los seguidores del líder adquirirán sus talentos de forma natural y fluida.

Un líder es más sabio cuando ha sido parte y protagonista del crecimiento personal y profesional de esos colaboradores, ha influenciado positivamente en el crecimiento de estos y en la relación con su modo de aprendizaje. Así, y de modo inconsciente, reciben el legado de cómo cumplir con esa misión con sus propios colaboradores, tejiendo una tela de araña de relaciones personales y profesionales de éxito.

Para profundizar en esta cuestión propongo que el líder conozca, interiorice y después implemente una metodología muy práctica y sencilla a la que llamaremos “Escalera de crecimiento”.

2.1. La escalera de crecimiento (técnica de PNL) Lo primero que tenemos que expresar es que esta metodología es sencilla y práctica. Sencilla, porque está basada en el sentido común, y práctica, porque, una vez se termine de leer el contenido de los siguientes párrafos, el líder que lo desee podrá fácilmente integrarla en el plan de acción diario, sin necesidad de tener que hablar de ella con los demás, simplemente tendrá que aplicarla.

La primera regla y fundamental de esta metodología es un principio básico: tanto el líder como el colaborador están interesados en subir la escalera juntos, lo cual significa que el líder está dispuesto a guiar y el colaborador está dispuesto a aprender y mejorar profesionalmente.

El colaborador es el que realmente define su propio objetivo y es el líder el que atiende, escucha y comprende el sentido de su misión.

Si ambos están preparados para subir la escalera, nadie les puede parar, no obstante, existen tres asunciones ante cualquier objetivo

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que se vaya a plantear, considerando que en una misma escalera puede haber un sinfín de peldaños o de metas que pueden ser parte del objetivo integral de crecimiento de quien la sube: • Saber dónde estás: tengo a cinco personas del equipo alineadas con los objetivos del departamento.

• Saber a dónde ir: desearía tener a todo el equipo, compuesto por nueve personas, alineado con los objetivos del departamento en los próximos tres meses.

• El objetivo tiene que ser realista y alcanzable: lo puedo conseguir con los recursos que tengo o con los que vaya obteniendo a medida que desarrollo acciones que están al alcance de mi mano o de la mano del líder y del resto de mis colaboradores.

Aclaremos antes de nada que esta escalera tendrá como mínimo seis peldaños o metas intermedias por las que transitar antes de lograr el objetivo final, pronto sabremos por qué.

Cuando tienes lo anterior claro, tienes que saber cómo ir dando los pasos. Para ello existen cinco criterios:

1. El paso, la meta o peldaño propuesto es alcanzable Mi equipo y yo tenemos las capacidades necesarias para dar ese paso. ¿Qué significa esto exactamente? Desgraciadamente, alguien no puede guiar a un colaborador si previamente no ha transitado ese peldaño o ese camino previamente o en su defecto no ha vivido la experiencia de otros que lo llevaron a cabo. Así pues, si el paso no es alcanzable lo que deberemos hacer es utilizar recursos distintos a los propios. He aquí algunos efectivos: benchmarking y mentoring.

Benchmarking: consiste en tomar “comparadores” o benchmarks de aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas ajenas y su aplicación.

Mentoring: es una metodología y práctica destinada a desarrollar el potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a través de la experiencia, todo ello dentro de

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un proceso estructurado en el que se establece una relación personal y de confianza entre un mentor o mentora que guía, estimula, desafía y alienta a otra persona según sus necesidades para maximizar el talento.

La otra posibilidad y bastante más común es que dentro del departamento o de la empresa dispongamos de las capacidades para dar ese paso, por lo que pasaríamos al siguiente punto.

2. Periodo de tiempo para dar el paso Aquí nos interesa preguntar: “¿Cuánto tiempo puedes estar caminando con pasión para conseguir un objetivo?”. La respuesta no es sencilla, pero como tenemos experiencia en el componente humano, podemos contestar que, poniendo “toda la carne sobre el asador” o toda la pasión necesaria, más o menos una o dos semanas a lo sumo.

Esto hace que debamos definir dentro del objetivo global metas cortas, que nos permitan por un lado ser flexibles y por otro lado obtener resultados que nos acerquen al objetivo. Básicamente, si amas lo que haces, lo puedes hacer bien y rápido, pero si algo es aburrido o muy complicado, lo haces mal y lento, por lo que las posibilidades de dejarlo a medias son mayores: no somos máquinas, somos personas.

De este modo interpretamos que, para nuestro objetivo cifrado en tres meses, deberemos de trazar una escalera mínima de seis peldaños en el caso de que cada meta o peldaño intermedio esté diseñado por periodos de tiempo de dos semanas.

La psicología y mi experiencia personal con otras personas indican y en muchas ocasiones demuestran que cualquier objetivo, por muy obvio que parezca, requiere más de una acción o de variables a tener en cuenta. Si determinadas variables no están alineadas con nuestro objetivo, cobra sentido ejercer alguna acción que influya o impacte en el sentido de alineación que favorezca esa aproximación al objetivo.

Una forma efectiva de combinar la efectividad con la energía necesaria para dar los pasos (pasión) es observar cómo vamos logrando a medida que vamos actuando, alinear las condiciones necesarias para que el paso final, en definitiva, el que determina nuestro éxito,

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se haga cada vez más viable. Así pues, identifiquemos las variables críticas, diseñemos un peldaño o meta para alinearlas con nuestro objetivo final y apliquemos la metodología para cada una de ellas.

3. ¿Cuál es el nivel de riesgo para cada paso?

Cuando hablamos de riesgo, nos referimos a la existencia de elementos o condicionantes concretos que elevan la posibilidad de que el paso no se concrete de forma efectiva. Un riesgo alto produce un comportamiento inefectivo en la persona. Por ello si el riesgo es alto, la persona que tiene que dar el paso, de forma inconsciente, va a intentar protegerse a sí misma, en vez de apostar por alcanzar el éxito.

En muchas ocasiones no advertimos los motivos que nos llevan a actuar de un modo tan diferente a como, de manera razonada o teórica, deberíamos, pero es que una persona tiene un componente emocional que entra en juego y que en ocasiones determina el desequilibrio entre el potencial éxito o fracaso. En este juego de subir la escalera, no se trata de que no podamos fallar, sino de evitar fallar anticipando niveles de riesgo, que pueden o pudieran confundir a quien está creciendo.

Por tanto, la misión de este criterio es la de anticiparse y ser proactivo, integrando la parte racional y emocional de la persona que se enfrenta al desafío o reto de alcanzar una meta para la que puede estar preparada, pero que en el momento en el que lo afronta, por una situación concreta, no es el más adecuado.

Como líderes, la pregunta en este escenario sería: ¿cuál es el riesgo para la persona que hace el trabajo si no eres tú?

4. ¿Cuál es exactamente el comportamiento para ese paso?

Si el peldaño no es concreto y específicamente comportamental, deberemos averiguarlo, pero adentrémonos en este criterio con mayor profundidad. A lo largo del libro pondremos en común una de las habilidades fundamentales del líder: la capacidad de observar de forma objetiva.

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Si somos guías de un proceso de crecimiento y atendemos al primero de los criterios, necesitamos este cuarto criterio para discernir si lo que está haciendo nuestro colaborador es el comportamiento esperado de este paso para, de algún modo, comparar las diferencias y generar las preguntas adecuadas para su reflexión y aprendizaje.

Aquí no se trata de concretar con el colaborador la forma de comportarse, sino de observarlo y enriquecer con nuestra observación y preguntas la toma de conciencia dentro del proceso de quien lo está llevando a cabo. Si previamente no tomamos consciencia del paso, de las variables críticas en juego y de los comportamientos efectivos para alinear dichas variables con la meta o paso deseado, sería complicado hacer una comparación objetiva y sencilla destinada a medir el proceso que se está llevando a cabo.

Dicho esto, el colaborador en su proceso puede demostrar ser creativo y flexible en la forma de proceder y alcanzar el paso con comportamientos distintos al que nosotros conocíamos como críticos.

Conviene en esos casos detectar si dichos comportamientos, al margen de ser efectivos para ese paso, crean efectos colaterales que nos alejan de otros objetivos globales en el marco del equipo o de la organización, o si se diera el caso contrario, un modo más eficaz y eficiente en nuestro camino de alinear objetivos individuales y colectivos, lo que genera nuevos aprendizajes para el que guía el proceso y para quien lo transita.

5. ¿Qué es “éxito” para este paso? ¿Qué tiene que pasar para que yo celebre la consecución de ese paso? Los seres humanos buscamos el éxito. Si en tu peldaño no hay éxito, tu proyecto morirá. El éxito crea la motivación. El éxito crea la pasión.

En este criterio pretendemos anticipar la visión del éxito y la respuesta a la pregunta anterior concreta ayudaría a vislumbrar el momento justamente antes de celebrar el éxito.

Las cosas suceden, pero en muchos casos somos nosotros, con nuestra actitud, los que ayudamos a que estas sucedan. La forma proactiva de pensar nos ayuda a pensar a la inversa:

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Cuadro 5. Forma proactiva de pensar

Fuente: elaboración propia.

Es decir, la forma que tengo de pensar viene determinada por los objetivos o por los resultados que previamente diseño o visualizo en mi mente. Existe una ruleta que integra la evolución y en el que profundizaremos más en otro capítulo, que fomenta la pasión y el amor por hacer las cosas y que tiene como punto álgido la celebración por los logros cosechados.

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Si como líder sé de antemano cuáles son las circunstancias y los hechos que acontecerán previa o justamente cuando se dé definitivamente el paso, la observación del proceso me dará las pautas para identificar el éxito y provocar un contexto fundamental entre yo y el colaborador donde maridar mediante el reconocimiento, las recompensas y la reflexión conjunta por el logro de ese paso ese momento.

Lo que deseamos, básicamente, es reforzar la energía interna de ese colaborador, pues somos conocedores de cómo funciona la química cerebral del proceso de éxito (ver Neurotransmisores, la magia de la conexión interna con la externa). Si para cada peldaño de tu escalera, revisas estos cinco criterios y diseñas todos los peldaños de tu escalera fundamentados en ellos, tendrás éxito como líder y tus colaboradores crecerán personal y profesionalmente antes que otros. Este es uno de los grandes secretos de líderes pioneros que instauraron este sistema de forma inconsciente y en otros casos de forma consciente creando escaleras de 7.000 pasos y en los que cada paso sigue estos cinco criterios.

Si tras esta breve lectura, has valorado algunos de los desafíos que no has alcanzado, te propongo que busques entre los objetivos y metas que no lograste y revises si cumplen estos criterios. Si no es así, nunca es tarde para considerarlos y recuerda que felicitarse después de conseguir cada paso fomenta la motivación para el siguiente.

2.2. El enfoque yokoten ¿Pero dónde está, en esta metodología, el proceso de aprendizaje, aquel que nos ayuda tras recorrerlo y nos torna un poquito más sabios? Se dice, que la sabiduría surge en igual medida del éxito como del fracaso, siempre que utilicemos bien las claves fundamentales que se soportan en cada caso.

En el caso del éxito, los japoneses utilizan la palabra yokoten, que consiste en un proceso para compartir el aprendizaje lateralmente, a través de una organización. Implica divulgar para después copiar y mejorar las ideas o comportamientos que funcionan y son efectivos.

Se puede pensar en yokoten como un “despliegue horizontal” o “expansión lateral”. El yokoten es horizontal y de igual a igual, con la expectativa de que las personas vayan a observar por sí mismas lo

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divulgado y lo que a su vez parece una oportunidad para implementarlo, allí donde uno desarrolla su propia actividad.

Al acudir, observar, ser curioso y preguntar, se aprende cómo otra área evolucionó a través de la mejora y, luego, implementó esas ideas o comportamientos efectivos al aplicarlos en sus problemas concretos departamentales o en las funciones y los roles correspondientes.

2.3. El método kaizen En el caso del fracaso, los japoneses utilizan la palabra kaizen o mejora continua. No existe posibilidad de mejorar algo si no existe un cierto grado de fracaso. El objetivo de la mejora continua, kaizen, se basa en eliminar los desperdicios (las actividades innecesarias) y las operaciones o acciones que no agregan valor al producto o a los procesos, o que incluso limiten la posibilidad de ser efectivos en ese propósito. La definición de desperdicio sería: “cualquier condición que incremente la necesidad de disponer de más equipos, recursos, materiales, componentes y tiempo de trabajo de lo absolutamente esencial para la consecución de un fin u objetivo, ya sea productivo u organizativo”.

Para nosotros, todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por las que el cliente o interlocutor final aprecia y está dispuesto a sufragar un coste o gasto por ellas. Por lo tanto, ¿qué pasa si nuestro colaborador ha conseguido dar un par de pasos de su escalera y fracasa en el tercero? Reconozcamos que, debido a una mala gestión de las expectativas, muchos líderes se enfadan cuando algo no sale como esperaban, fruto fundamentalmente de la presión que tienen por lograr determinados resultados.

Aquellos líderes que tienen dificultades para gestionar el enfado de forma efectiva, que no es sino el efecto natural de comparar los resultados reales de algo con respecto a esas expectativas, pueden llegar a echar la culpa al colaborador. Reconozcamos también que, en la mayor parte de las organizaciones, los líderes terminan echándoles la culpa a sus colaboradores. ¿Es realmente efectivo el patrón de comportamiento mencionado anteriormente?, la respuesta es “no”, porque, al fin y al cabo, el responsable de los cinco criterios es el líder y no el colaborador. Es tan

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sencillo y humano como comenzar a pensar que, si el colaborador falla, es el jefe el que ha fallado directa o indirectamente. ¿Pero qué nos reporta a los líderes comenzar a pensar así? Parémonos para plantearnos cuál es el resultado que se desea conseguir a partir de un determinado fracaso, y tratemos de ponernos en la piel de un líder efectivo: hay que aprender para poder mejorar. Cualquier buen líder entiende esto. Es la forma de pensar de los mejores líderes del planeta.

Un buen líder, tras constatar el fracaso, busca a su colaborador para comentarle que el plan, tal como lo concibió en su origen, no ha funcionado porque hay algo que no está bien planteado, y que necesita entender dónde ha fallado. En este momento, el colaborador, al ver que el líder asume la responsabilidad (o “la culpa”), se tranquiliza.

Los buenos líderes saben que el fallo revela oportunidades de éxito a través de un proceso de aprendizaje.

Acto seguido, lo que debe hacer este tipo de líder es revisar si se han cumplido los cinco criterios para ese paso en particular, y deberá apoyarse en su colaborador para que este le ayude a detectar dónde estaba el fallo. En ese instante el colaborador se convierte en un maestro, porque es el que señala dónde está el fallo para que el líder lo pueda subsanar. Este proceso puede suceder varias veces en un proceso complejo (escalera compleja). Cada vez que se retrocede, se aprende, y todos se vuelven un poco más sabios.

Las grandes organizaciones como, por ejemplo, Toyota o Microsoft, quieren contar con líderes que sepan hacer esto bien. Ambas compañías piensan que no hay nada más importante que la motivación y el expertise de su equipo. Por lo que fomentan el arraigo de los valores de la humildad, del apoyo y respeto mutuo y de la mejora continua, que convergen en comportamientos habituales de los líderes como los que acabamos de redactar. Cabe señalar que la mayor parte de los puestos de trabajo asumen más de una tarea entre sus obligaciones, y que cada tarea tiene a su vez su propia escalera de crecimiento.

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3. El liderazgo es humildad

Un líder se reconoce interdependiente, es una parte más dentro de un sistema al que pertenece y que interactúa e impacta en otros. Así pues, al reconocerse parte de ese todo, se inicia la comprensión del ego y su autogestión. La vida, las relaciones y las circunstancias que acontecen, por más duras que estas puedan parecer, son elementos maravillosos para el aprendizaje de aquellos que desean su libertad y la felicidad desde el amor evolutivo.

Cuando se cultiva la humildad, se aprecia el valor que los demás nos pueden aportar y el modo y tiempo en que pueden aportarlo. Si uno tiene una visión, por más que piense que puede lograrla solo, se estará equivocando. El matiz del verdadero líder ante un reto está en reconocerse valioso en la formulación del propio reto y en la visión de cómo lograrlo, uniéndolo con la fe en que podrá alcanzarlo si pone lo mejor de sí mismo junto con la inestimable ayuda de los demás.

De este modo, al reconocer sus carencias y debilidades, vislumbrará las fortalezas de otros que lo complementan reduciendo internamente el nivel de amenazas y aumentando el de las oportunidades.

Esto explica por qué al líder se le atribuye un don especial a la hora de formar equipos que obtienen resultados excelentes, fomentando en el contexto de gestación de dichos equipos, un modelo que denominaremos por sus siglas CAR: confianza, aprecio mutuo y recompensa.

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4. El liderazgo es paciencia

Un común denominador de los grandes líderes es la paciencia, ya que la reactividad e intempestividad alejan habitualmente a quienes tratan de ejercer un liderazgo efectivo de los buenos resultados. Al ejecutar decisiones y acciones con premura, en un contexto nuevo y cambiante, crean un contexto de trabajo poco favorecedor impidiendo que el individuo tenga tiempo de hacer acopio de la información relevante para mirar con perspectiva la situación y optar por matices concretos a nivel decisional No se debe confundir intempestividad con prontitud, ya que en este último caso unimos la capacidad de ejecutar acciones ligadas a la efectividad, aun siendo raudos en su puesta en marcha.

Esta es la primera ocasión en la que observamos el impacto del tiempo y su importancia en el ejercicio de liderazgo. Descubriremos que el tiempo es una de las variables más subjetivas para el ser humano y que está íntimamente ligada con el espacio y el rol que ocupamos, en un determinado momento. Por ello es importante gestionar nuestro rol respecto del lugar o espacio en el que deseamos o creemos necesitados estar y ser en un futuro concreto.

La paciencia permite al líder separarse y gestionar emocionalmente esa necesidad tomándose sus pausas para actuar responsablemente en el momento preciso, aquel en el que el impacto sobre las variables principales se alineará con sus objetivos y con los del equipo al que pertenece.

Hay muchos grandes líderes en potencia que, por el período histórico en el que nos vemos inmersos, están sufriendo el lastre del estrés, un mal íntimamente ligado con la falta de paciencia y la capacidad de regularse emocionalmente. Ese estrés o vibración inadecuada en el espacio temporal presente, debe atenderse corporalmente y reconducirse a valores normales pues tiene un impacto muy importante

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en la capacidad de liderazgo y a nivel físico, pero fundamentalmente en la sensación y capacidad de alcanzar sus metas.

Así podríamos reseñar que la paciencia es el origen de la fe en el presente; la esperanza, en el futuro, y la aceptación, en el pasado, con lo que eso conlleva tanto a nivel interno o externo, ya que fomenta el respeto, activa la tolerancia y aviva la compasión.

Tras esta última reflexión, decido pararme y ser coherente con mi propio impulso y necesidad de seguir escribiendo para aquellos que han decidido honrarme con su tiempo y con la adquisición de este ejemplar. Y me pregunto: ¿cómo ejemplarizar más y mejor cada una de las palabras que acabo de plasmar, y que además acerque mi experiencia y vivencia de forma notable a vosotros los lectores?

A continuación, proporcionaré una serie de claves que dan respuesta a esta pregunta.

4.1. El respeto y la cultura de Toyota Una de las experiencias ejerciendo mi capacidad de liderazgo, se desarrolló en el sector de la automoción, donde tuve la oportunidad de desplegar conocimientos organizativos, de coordinación y control, fruto de mi primera experiencia laboral industrial. Con 29 años me adentré de lleno en una cultura nueva y en la que se me asigna el ambicioso proyecto de liderar la puesta en marcha de la primera planta productiva de una multinacional del sector automotriz, fuera de su ámbito local en Italia, hasta esa fecha.

En aquella época descubrí el legado de Toyota, una marca referente no solo por el notable éxito empresarial difundido, sino por su filosofía basada en la mejora continua y el despliegue de un sinfín de herramientas de carácter técnico orientadas a la mejora de los procesos productivos.

Durante más de doce años, y gracias al desarrollo de políticas de mejora tanto en mi organización, pero sobre todo en todo aquello en lo que éramos influenciados por los clientes, fuimos conocedores de los propósitos de las citadas herramientas, las comprendimos, las hicimos nuestras y las integramos e implantamos en la organización a medida que las fuimos necesitando, en función de nuestro respectivo grado de desarrollo individual. Pero lo más interesante de todo

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es que durante toda aquella etapa, ni los libros de referencia ni los clientes ni los expertos en el tema nos dieron señales de lo que estaba sustentando aquel despliegue de recursos y formas de hacer orientadas en la mejora continua. Nadie nos habló del principio básico que cimienta esa forma de pensar, sentir y hacer: el respeto por la gente que trabaja contigo y contribuye de modo colaborativo para la propia organización.

Cuadro 6. Sistema Toyota

Fuente: elaboración propia a partir de datos de El libro verde de la empresa japonesa Toyota.

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Este valor es el pilar fundamental en el que se sustenta el éxito de una compañía que, más allá de exportar procesos organizativos, comunicativos, funcionales y técnicos, fortalece su imagen año tras año al ser referente en aquello que toca, ya sea la manera de producir automóviles tradicionales como integrar nuevos conceptos de vehículos a los que continuamente incorpora nuevas concepciones para materializarlos desde la perspectiva productiva, cualitativa y de fiabilidad.

El respeto por la gente se sustenta en dos cuestiones clave: • El respeto: respetar a los demás haciendo todo lo posible por entenderse, asumiendo la responsabilidad y construyendo una confianza mutua.

• El trabajo en equipo: estimular el crecimiento personal y profesional, compartir las oportunidades de desarrollo y maximizar el desempeño individual y en equipo.

Curiosamente y siendo consciente de estos dos términos, me encuentro, en continua apreciación durante mis procesos de formación, facilitación y coaching, dentro del mundo organizacional actual, de cómo se han ido importando muchas de las herramientas técnicas de Toyota en las organizaciones de automoción, agroalimentarias y otras afines al mundo industrial y, sin embargo, queda mucho trabajo por hacer respecto a estas cuestiones clave.

Tan importante es el respeto, que lo considero base de la convivencia y del desarrollo de las comunidades donde pertenecemos. El respeto es un concepto que adquiere una dimensión mayor cuando en nuestro proceso de comunicación con los demás lo hacemos de igual a igual, con asertividad, para que se distinga nuestro punto de vista, pero donde también tiene cabida el punto de vista de los demás.

El respeto nos hace fuertes, pues genera un efecto de amor y creencia incondicional en el otro, asumiendo la posibilidad de que nosotros estemos equivocados o en el camino hacia la verdad, cuando compartimos y complementamos información, conocimiento y habilidades para tomar decisiones conjuntas, aquellas que también nos afectan a todos. Respeto es cuando me ayudan a entender, a estar mejor preparado y, cuando eso sucede, me hacen partícipe de las decisiones y de los cambios que acontecerán con ellas; pero respeto

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también es amor a la diversidad y al proceso de aprendizaje del otro cuando yerra y se equivoca en su proceso creativo al ser e intentar alcanzar sus metas.

Puede que, en un primer momento, cueste entender lo que entraña realmente este concepto, pero, cuando respiramos respeto y lo respiran otros, la confianza nos embriaga e inspiramos una motivación extra. Así que, si se persiguen objetivos comunes en un mismo entorno, quien lidere y diseñe los entornos de convivencia debe ser custodio del respeto para que se den las condiciones básicas del éxito.

Ahora que se sabe, no valen las medias tintas; no sirven las distinciones, ni las discriminaciones, pues, de otro modo, ¿qué pasará con los grandes objetivos y propósitos que se han formulado? Eso es, lo intuyo en eso gestos y en esas caras: no llegarán o llegarán tan tarde que se habrán consumido todas las fuerzas. Si los pájaros escuchan ruidos, nunca habrá nidos en vuestro árbol. Por tanto, ahora ya lo sabes: ¡sin respeto, el éxito se celebrará en otra parte!

4.2. Tolerancia y compasión Cuando alguien respeta las opiniones, ideas o actitudes de las demás personas, aunque no coincidan con las nuestras, muestra ese grado de tolerancia que inocula allí donde existe una cultura integradora de diversidad y donde, finalmente, aflora la igualdad en todos los sentidos posibles. Decía Cicerón: “Nada resulta más atractivo en un hombre que su cortesía, su paciencia y su tolerancia”, y posiblemente marcase con esta afirmación el camino para que esa persona fuese exitosa en uno de los marcos fundamentales del liderazgo: crear afinidad y fomentar la cohesión en un contexto de trabajo en equipo.

No obstante, en mi modesta opinión hay un paso más profundo en el camino del líder paciente, que le acerca a la excelencia: el paso hacia la compasión.

He tenido la suerte de compartir charlas y debates con uno de los referentes en relación a la cultura paciente y compasiva en España: Ramiro Calle. Su lucidez y sencillez nos servirá para entender más acerca de estos conceptos. Ramiro Calle define la compasión activa como la “acción encaminada a aliviar el sufrimiento ajeno y a no dañar a ningún ser sintiente dentro de nuestro entorno más

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cercano”, incluidos nuestros propios líderes, nuestros colaboradores, las personas que componen o lideran otros equipos, pertenezcan a la estructura vertical de la organización o a la horizontal.

La compasión activa puede abrirle la puerta a lo que los místicos denominan amabilidad amorosa en todas las direcciones, que comienza por uno mismo, continúa por los que nos rodean y termina incluso por aquellos que nos odian u odiamos, en un proceso de profunda depuración interior.

Volvemos pues a una idea clave: en la medida en que una persona se comunica mejor consigo misma y se autocompadece de sus errores, deja de culpabilizarse o de avergonzarse de algún modo con dichos torturadores internos, y eso le permite una mejor comunicación con los demás y por supuesto una vía a la mejora de sus relaciones sociales y profesionales.

Un buen estado de ánimo hace que nos sintamos cooperantes, ya que cuando uno está abatido, desesperado o estresado, se comporta más como un náufrago al tener la necesidad de atenderse a sí mismo, alejándose de la oportunidad de atender a los demás.

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