Resumen informe de autoevaluación utci 2013 (2)

RESUMEN Informe DE Autoevaluación INSTITUCIONAL

Resumen Informe de Autoevaluación Institucional

Universidad Tecnológica de Chile INACAP

Mayo 2013 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CHILE INACAP ACREDITADA

3 años · Gestión Institucional. · Docencia de Pregrado.

Noviembre 2013

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RESUMEN Informe DE Autoevaluación INSTITUCIONAL

RESUMEN Informe DE Autoevaluación INSTITUCIONAL

PRESENTACIÓN

Universidad Tecnológica de Chile INACAP en cifras - 2013:

25

Más de

Sedes en las

16.000

15 regiones del país

beneficios otorgados a alumnos de la Universidad.

Tres de cada diez alumnos es beneficiado por el Crédito Ley 20.127

23

carreras vigentes, de las cuales conducen al grado académico de Licenciatura

16

Sobre

2.600

Más de

289

mil metros cuadrados construidos de uso compartido con el Sistema Integrado de Educación superior INACAP

docentes a lo largo de Chile

Sobre

850

Más de

33.000 alumnos

• Cinco de cada diez alumnos provienen del nivel

socioeconómico bajo y medio-bajo.

• Tres de cada diez alumnos estudian en jornada vespertina.

• Cinco de cada diez alumnos provienen de la educación media técnico-profesional y polivalente.

• Cinco de cada diez alumnos están en carreras acreditadas.

El presente resumen aborda los principales resultados y conclusiones del proceso de Autoevaluación de la Universidad Tecnológica de Chile INACAP. La evaluación interna se desarrolló en paralelo con la elaboración del Plan de Desarrollo Estratégico 2012-2016, y fue llevado a cabo de acuerdo con los términos de referencia y criterios definidos por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA-Chile), en el marco de la Ley Nº20.129.

El documento se estructura en cuatro capítulos. El primero, Marco de Referencia Institucional, aborda las características distintivas de la Universidad y da cuenta de los principales avances en la implementación del proyecto Institucional en los últimos años. Los siguientes capítulos se refieren a cada una de las tres áreas de autoevaluación consideradas en el actual proceso, Gestión Institucional, Docencia de Pregrado y Vinculación con el Medio. El análisis de las tres áreas autoevaluadas incluye la evidencia de los avances logrados y un resumen sobre las principales fortalezas y desafíos institucionales. El último capítulo describe el proceso de autoevaluación institucional.

laboratorios y talleres de uso compartido con el Sistema Integrado de Educación Superior INACAP

Más de

60 instancias

de participación de los directivos en organizaciones de desarrollo local, regional y nacional.

Documento Confidencial Sólo para ser analizado por la Comisión Nacional de Acreditación y el personal debidamente autorizado por ella. La información contenida en este documento es de propiedad de la Universidad Tecnológica de Chile INACAP y su uso se comprende restringido al ámbito del proceso de acreditación institucional. Prohibida su reproducción total o parcial.

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1. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL 1.1. Misión y Valores Institucionales El desarrollo experimentado en los últimos años por el actual proyecto institucional de la Universidad, está enraizado en la historia previa de INACAP. En efecto, la Universidad, que se registró como entidad jurídica en 1991 y que obtuvo su autonomía en 2001, experimentó un proceso sustancial de transformación y desarrollo a partir de agosto de 2005. En ese año, la Corporación INACAP se integró al quehacer universitario a través de la actual Universidad Tecnológica de Chile INACAP. De esta forma se constituyó el Sistema Integrado de Educación Superior INACAP, que es en la actualidad un conjunto de entidades que funciona de manera coordinada e integrada, que incluye a la Corporación Instituto Nacional de Capacitación Profesional (Corporación INACAP), la Universidad Tecnológica de Chile INACAP, el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP. La Corporación INACAP es administrada por un Consejo Directivo de siete miembros, encabezado por un Presidente.

Actualmente se desempeñan como consejeros, los señores: Gonzalo García B. (Presidente), Lorenzo Constans G. (Vicepresidente), Matías Acevedo F., Patricio Crespo U., Ricardo Mewes S., Alberto Salas M. y Hernán Somerville S. La Universidad Tecnológica de Chile INACAP es administrada por un Directorio compuesto por los mismos integrantes. Estas entidades comparten la misma Misión y Valores Institucionales y se administran de manera integrada.

La Universidad Tecnológica de Chile INACAP tiene la Misión de “formar personas en valores y competencias que les permitan desarrollarse como ciudadanos responsables e integrarse con autonomía y productividad a la sociedad y, contribuir al mejoramiento de la competitividad de los distintos sectores productivos del país a través del desarrollo de su capital humano y de la innovación tecnológica”. Asimismo, la Universidad declara cinco Valores Institucionales que guían su accionar y permiten alcanzar su Misión: Igualdad de oportunidades: la Universidad busca facilitar que toda persona disponga de la oportunidad para alcanzar su máximo potencial educacional.

Vinculación al mundo productivo: la Universidad se nutre y beneficia de una estrecha vinculación con el sector productivo nacional y orienta su quehacer a satisfacer las necesidades del mismo.

Excelencia: las actividades realizadas por la Universidad se caracterizan por la rigurosidad del trabajo bien hecho, la integridad en todas las actuaciones y el mejoramiento continuo de los procesos y actividades.

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Pilares y objetivos estratégicos incluidos en el Plan de Desarrollo Estratégico 2012-2016 Pilar

Objetivo

1 Calidad Educacional

Mejorar la progresión académica y la empleabilidad

2 Experiencia Diferenciadora

Brindar una experiencia diferenciadora a los alumnos

3 Vinculación con el sector productivo

Liderar el trabajo conjunto con los sectores productivos

4 Accesibilidad

Ampliar el acceso a la oferta académica

5 Modelo Educativo Institucional

Profundizar la integración de la oferta académica del Sistema INACAP

6 Calidad en la Gestión

Buscar permanentemente la excelencia en la gestión

Fuente: Plan de Desarrollo Estratégico 2012-2016.

1.2. Reseña histórica En 1960, el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) creó el Departamento de Formación Profesional a fin de capacitar a los trabajadores chilenos para la fase de industrialización que vivía el país. En 1966, se crea el Instituto Nacional de Capacitación Profesional INACAP (“Corporación INACAP”). En 1977, la Corporación INACAP es registrada como el primer Organismo Técnico de Capacitación (OTEC) de nuestro país, y en 1981 es registrada como Instituto Profesional y Centro Formación Técnica. En 1992 se creó el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP, instituciones que obtuvieron su autonomía en 1995 y 1997, respectivamente.

Como se indicó anteriormente, el Proyecto Institucional de la Universidad –que tiene sus raíces en la experiencia acumulada de más de 40 años por INACAP–, comenzó en 2005, cuando la Corporación INACAP se integró a la entonces llamada Universidad Tecnológica Vicente Pérez Rosales (fundada en 1991 y autónoma desde 2001). En 2007 la Universidad se convierte en gestora del IP INACAP y del CFT INACAP, prestando servicios académicos y administrativos a ambas instituciones. Ese mismo año se adopta el nombre Universidad Tecnológica de Chile INACAP y se conforma el Sistema Integrado de Educación Superior INACAP. A partir de esto, el Proyecto Institucional de la Universidad presenta un gran desarrollo entre el 2007 y 2013, lo que es presentado más adelante.

Servicio: la Universidad existe para el servicio de Chile y sus personas.

Innovación: la Universidad busca en forma permanente el desarrollo de estrategias creativas, eficaces y eficientes, tanto en los procesos de enseñanza-aprendizaje, como en la gestión interna de los recursos y las tecnologías.

Hoy, con 33 mil alumnos matriculados en el semestre otoño 2013, la Universidad está entre las más grandes del país, y la única con sedes en las 15 regiones. También constituye el Organismo Técnico de Capacitación (OTEC) de mayor tamaño asociado a una institución de educación superior a nivel nacional. En los últimos años ha desarrollado una oferta de programas de magíster y ha avanzado en una primera fase de despliegue en la ejecución de proyectos de innovación.

El Plan de Desarrollo Estratégico (PDE) 2012-2016, actualmente en implementación, fue elaborado en forma paralela con el proceso de autoevaluación de la Universidad. Por esta causa existe una gran coincidencia entre los planes de acción que se derivan de la autoevaluación y los proyectos y programas estratégicos. El actual PDE establece las definiciones que guiarán el quehacer de la Universidad durante los próximos cuatro años y en lo medular no representa un cambio radical en la estrategia de desarrollo institucional. Los pilares estratégicos y sus objetivos se presentan a continuación.

1.3. Características distintivas del Proyecto de la Universidad En sus poco más de siete años de funcionamiento (desde el 2006), las características distintivas del nuevo Proyecto Institucional de la Universidad han experimentado un proceso de consolidación y enriquecimiento, pero siempre enmarcadas por su Misión y sus propósitos institucionales. A continuación, se presentan las diez características distintivas de la Universidad Tecnológica de Chile INACAP:

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Docente: la Universidad está centrada en la docencia de pregrado. Esto significa que el foco de su quehacer está en sus alumnos y en sus aprendizajes, empleando el enfoque del Aprender Haciendo y el enfoque de Competencias. También amplía progresivamente su oferta de formación continua y de postgrado, y busca profundizar la ejecución de proyectos de innovación o investigación aplicada, así como la vinculación con el medio.

Accesible: la Universidad busca promover el acceso de todos aquellos que puedan beneficiarse de la educación ofrecida. Esto se expresa en su sistema de admisión amplio y diverso, en su presencia en 20 ciudades distribuidas en todas las regiones, en su oferta de programas diurnos y vespertinos, y en su política de aranceles bajos respecto de otras universidades.

Tecnológica: se trata de una universidad donde la mayoría de sus programas de estudio corresponden a la clasificación del área “tecnología”. Además, la denominación “tecnológica” refleja que la Universidad promueve la adquisición de las competencias que permiten el desarrollo, la integración y la aplicación de tecnologías, especialmente por parte de sus egresados y de las empresas e instituciones a las que sirve, a fin de transformar su realidad.

Al servicio de Chile: la Universidad tiene la vocación de estar al servicio del país. Esta característica está radicada en la misión fundacional de la Corporación INACAP y se refiere a una institución que nace con una vocación de servicio y que busca lograr una proyección y un impacto que aporte al desarrollo de todas las regiones.

Integrada y articulada: la Universidad desarrolla programas de distinta naturaleza en sintonía con el enfoque del aprendizaje a lo largo de la vida y busca conformar una oferta integrada según las necesidades de las personas en distintas etapas de su vida.

Varios de los programas de estudio del Sistema Integrado están articulados, dando origen, en algunas áreas del conocimiento, a rutas formativas que permiten a los alumnos obtener un título en el CFT o en el IP y luego continuar sus estudios en la Universidad.

Cercana al mundo productivo: la Universidad se orienta a consolidar una relación permanente y de colaboración mutua con el sector productivo. Esta vinculación se manifiesta principalmente en su estructura de gobierno (el Directorio de la Universidad); en su misión; en la selección, diseño e implementación de su oferta académica de pregrado, postgrado, capacitación y educación continua; y en la vinculación de los docentes con el mundo productivo.

Alineada con las tendencias internacionales: la Universidad busca converger con las principales tendencias internacionales en materia de educación superior. Entre ellas está el incremento de la cobertura de la educación superior, el enfoque del aprendizaje a lo largo de la vida, la naturaleza y duración de los títulos y grados académicos impartidos, y el desarrollo de nuevas modalidades educacionales, entre otras.

Eficaz y eficiente: a fin de compatibilizar la política de aranceles a niveles accesibles con el alto nivel de valor agregado que busca entregar, la Universidad debe ser particularmente eficaz y eficiente. Es decir, debe lograr sus objetivos –en especial los de progresión académica y nivel de empleabilidad– mediante el uso adecuado de sus recursos humanos, materiales y financieros.

Innovadora: la Universidad debe buscar permanentemente nuevas formas de hacer las cosas para materializar su impacto en el país y sus personas, y para mejorar permanentemente su calidad, su eficacia y su eficiencia. Ello se refleja en el desarrollo de importantes innovaciones en ámbitos como su estructura de gobierno, su gestión institucional integrada, la gestión de sus recursos humanos, la integración de nuevas tecnologías, el desarrollo de su infraestructura, el diseño curricular, las estrategias de enseñanzaaprendizaje, la aplicación del enfoque de competencias, y el enfoque del Aprender-Haciendo, entre otras.

Que busca permanentemente la excelencia: como resultado de las características anteriores, la Universidad busca permanentemente la excelencia, entendida ésta como la capacidad de destacarse en el proceso de agregación de valor a sus alumnos y a la sociedad.

Ello requiere que todas sus acciones sean pertinentes a su propósito y misión institucional, además de ejecutar sus procesos de manera eficaz y eficiente, mediante el desarrollo e implementación de mecanismos de aseguramiento de la calidad.

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1.4. Instalación y desarrollo del Proyecto Institucional La etapa de instalación del nuevo Proyecto Institucional de la Universidad comenzó en agosto de 2005, cuando la Corporación INACAP se integró a la entonces Universidad Tecnológica Vicente Pérez Rosales. En ese momento, la Universidad contaba con casi 1.900 alumnos distribuidos en 28 carreras de pregrado (técnicas y profesionales) y funcionaba en una sede en Ñuñoa, la que posteriormente pasó a denominarse Sede Pérez Rosales.

A partir del 2006, se produce un proceso de trasformación y desarrollo que incluye el cambio de nombre a la actual Universidad Tecnológica de Chile INACAP, el ajuste en la oferta de las carreras impartidas, junto con la ampliación de su funcionamiento a otras 24 sedes (en las cuales funcionaban previamente el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP) en las 15 regiones. Con ello, la matrícula creció a 10.500 alumnos en 2006 y 11.650 en 2007, y la Institución se situó como la Universidad de mayor cobertura geográfica del país.

En el período 2006-2007, entre muchos cambios a nivel de gobierno corporativo, estructura organizacional y otros, la Universidad tomó el rol de empleadora de los docentes y administrativos que anteriormente prestaban servicios en el CFT INACAP y en el IP INACAP, y pasó a ser la continuadora de la actividad formativa que hasta entonces ejercía la Corporación INACAP como Organismo Técnico de Capacitación (OTEC). Además, asumió como entidad gestora del IP y del CFT y comenzó a prestar los servicios académicos y administrativos requeridos por éstos, convirtiéndose en un actor fundamental en el actual Sistema Integrado de Educación Superior INACAP. En enero de 2007, la Universidad inició un proceso de autoevaluación con fines de acreditación que culminó en abril de 2008, cuando la Comisión Nacional de Acreditación (CNA-Chile) acreditó a la Universidad por dos años en las áreas obligatorias de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado. Dado el corto lapso desde el comienzo de la implementación del nuevo Proyecto Institucional y que era la primera vez que la Universidad se sometía a este proceso, se consideró un logro importante y un hito que cerró la fase de instalación del nuevo Proyecto Institucional.

Los aprendizajes obtenidos en los años de instalación se expresaron en medidas como la actualización del Plan de Desarrollo Estratégico 2009-2012, el ajuste del sistema de gobierno corporativo, la modificación de la estructura de la alta dirección, la revisión del marco normativo, el fortalecimiento de la estructura organizacional, la ampliación de los sistemas de apoyo y la renovación de la infraestructura, entre otros. También se formuló el Modelo Educativo Institucional, se actualizó la Política de Gestión del Cuerpo Docente, y se realizaron ajustes en los programas de estudio impartidos, entre otros. En 2010, la Universidad volvió a ser acreditada, esta vez por tres años en las mismas áreas obligatorias.

1.5. Principales avances del período 2010-2013 En el período que comenzó con la segunda acreditación obtenida por la Universidad (2010) hasta la fecha de hoy, la Institución experimentó avances sustanciales en distintas áreas e indicadores, los que se resumen a continuación: Progresión académica: la retención de primer año ha evolucionado desde un 56,8% en el caso de la cohorte 2006, al 70,0% en la cohorte 2010, y al 70,1% en la cohorte 2012, es decir, un significativo aumento de 13,3 puntos porcentuales en seis años (cohorte 2006-cohorte 2012). El incremento en la retención de primer año incide en la retención de los cursos superiores. Es así que la retención de tercer año ha aumentado un 16,8% entre las cohortes 2006 y 2010, lo que permite proyectar un mejoramiento sustancial en las tasas de egreso y titulación en los próximos años. Se espera que estas cifras sigan mejorando gracias a las mejoras introducidas en los últimos años a nivel curricular y co-curricular, y al incremento en la cobertura de becas y créditos, entre otras.

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Inserción laboral de los ex-alumnos: el nivel de ocupación de los exalumnos de la Universidad muestra una clara tendencia al alza, pasando de 59,8% en el caso de los egresados en 2008 a 82,5% para los egresados en 2011, lo que significa un aumento de 22,5 puntos porcentuales en cuatro años1. El porcentaje de desocupados disminuye 16 puntos porcentuales, de 28,3% a 12,3% en las cohortes de egreso 2008 y 2011, respectivamente.

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Respecto de los proyectos de innovación, los procedimientos fueron aprobados con un alcance inicial acotado en 2011 y, luego de una primera etapa de despliegue y ajuste, comenzaron a ser aplicados en toda la Institución a comienzos de 2012.

Acreditación de carreras: en 2010 la Universidad tenía tres carreras acreditadas, lo que representaba casi el 8% de los alumnos matriculados. A comienzos de 2013, la Universidad tiene seis carreras acreditadas que abarcan a poco más del 50% del alumnado.

El plan para la acreditación de carreras permite proyectar que en 2015 la Universidad tendrá acreditadas todas sus carreras vigentes.

Capacitación y formación continua: la Universidad como Organismo Técnico de Capacitación (OTEC) experimenta un importante crecimiento hasta llegar a 70 mil personas que participaron en diversos programas de capacitación y educación continua. En el último año se suscribió una alianza con la Asociación Chilena de Seguridad para contribuir al mejoramiento de la seguridad laboral y a la disminución de las tasas de accidentabilidad en el país. Con esta alianza se proyecta capacitar a cerca de 300 mil trabajadores en todas las regiones durante 2013.

Renovación curricular: fue elaborado un nuevo Modelo Curricular, que incluye tres importantes innovaciones: la evaluación progresiva del aprendizaje de los alumnos, la incorporación explícita de la línea de formación para la empleabilidad, y el fortalecimiento de la formación en disciplinas básicas. Asimismo, se profundizó el Proceso de Diseño Curricular. Ambas medidas de fortalecimiento del Modelo Educativo Institucional fueron aplicadas en el Plan de Renovación Curricular con que se actualizaron 10 carreras, cuyos planes nuevos comenzaron a impartirse en 2013. Se proyecta que en marzo de 2015 la totalidad de los programas de la Universidad estarán diseñados de acuerdo con las nuevas directrices, a excepción de Ingeniería en Informática que renovó su plan el 2012.

Desarrollo de la educación a distancia: en marzo de 2011 nace “INACAP Virtual”, dependiente de la Vicerrectoría de Innovación y Postgrado. Desde entonces ha tenido un gran crecimiento, incluyendo el desarrollo de la oferta complementaria de asignaturas on-line, el diseño e implementación de los programas de magíster en modalidad on-line en asociación con reconocidas universidades extranjeras, y la elaboración de cursos de perfeccionamiento interno, entre otros. A fin de asegurar la calidad de esta modalidad de enseñanza, la Universidad se integró a Sloan-C, un consorcio internacional de entidades de educación superior dedicado a la promoción de la educación on-line de calidad.

Marco Institucional de Cualificaciones: en el período 2011-2012, la Universidad avanzó en la elaboración y adopción de un Marco Institucional de Cualificaciones que permitirá mejorar las especificaciones técnicas de los distintos programas de estudio impartidos.

Es la primera institución de educación superior del país en dar este paso. En la misma línea, a nivel nacional la Universidad también es la primera en adoptar el marco de habilidades SFIA (Skills Framework for the Information Age) en las carreras del área informática.

Infraestructura: durante el período 2010-2013 se ha acelerado el programa de renovación y ampliación de las sedes de la Universidad.

En 2010 se reemplazó la infraestructura de las sedes de Antofagasta y Punta Arenas, y se realizaron ampliaciones significativas en las sedes de Concepción-Talcahuano y La Serena. Posteriormente, se renovaron las sedes de Maipú (2011), Santiago Centro (2012), Los Ángeles (2012), y Osorno (2013). En este momento se construye la nueva infraestructura de las sedes de Coyhaique, Chillán, Puente Alto, Renca y Rancagua, y se está dando inicio a las obras de una importante ampliación en la Casa Central. Además, se inició la fase de arquitectura e ingeniería de los proyectos de las sedes Talca, Curicó y Valdivia.

Perfeccionamiento docente: en el período 2011-2012 se estructuró el Programa de Desarrollo de las Competencias Docentes, referido al desarrollo de competencias tanto pedagógicas como disciplinarias de los docentes. Este programa incluye actividades de formación y perfeccionamiento, como la inducción de los docentes nuevos, la realización de cursos cortos, la oferta de diplomados y la formación a nivel de magíster.

Recursos y tecnologías de enseñanza-aprendizaje: junto con los cambios curriculares fueron actualizados los estándares bibliográficos y de equipamiento de la mayoría de las carreras, lo que demandó la ejecución de un importante programa de inversiones para cumplir con ellos. También se incorporaron tecnologías y materiales de apoyo para el aprendizaje, tales como el Sistema de Bibliotecas, la oferta complementaria de asignaturas on-line, y la instalación del nuevo Ambiente de Aprendizaje INACAP (LMS), desarrollado internamente y basado en Moodle.

Vinculación con el medio: en los últimos años se formalizó la Política Institucional de Vinculación con el Medio, y se dispuso de nuevos procesos, procedimientos y mecanismos de aseguramiento de la calidad para su adecuada gestión, de modo de satisfacer los propósitos definidos en la política. Debido al rol clave que desempeña esta área en el quehacer institucional y a los avances mencionados, la Vinculación con el Medio fue incluida en el proceso actual de acreditación institucional, lo que también es considerado un avance respecto del período anterior.

Innovación y postgrado: en 2011, la Universidad transformó la Dirección de Innovación y Postgrado, dependiente de la Vicerrectoría Académica, en la Vicerrectoría de Innovación y Postgrado. Asimismo, fueron creadas la Dirección de Postgrados y el Centro de Gestión de la Innovación. En el ámbito de la formación de postgrado, en 2010 se actualizó el Reglamento de Magíster y en 2013 aumentaron a cinco los programas de magíster impartidos. Éstos se imparten en modalidad on-line y en asociación con reconocidas universidades extranjeras.

(1) La encuesta de seguimiento de egresados fue revisada y reformulada en 2012. La introducción de los estándares nacionales e internacionales en la nueva encuesta permite identificar con mayor precisión a los ex-alumnos ocupados y desocupados, por lo que el incremento del porcentaje de los ocupados de 70,1% para la cohorte de egreso 2010 a 82,5% en la cohorte de egreso 2011, corresponde en parte al cambio de metodología.

Estructura organizacional: en este ámbito destaca la creación de la Vicerrectoría de Innovación y Postgrado, y la transformación de la Dirección de Estudios y Desarrollo en la Vicerrectoría de Desarrollo Institucional. Asimismo, en las distintas vicerrectorías de la Casa Central se han creado o transformado más de 20 direcciones o gerencias. A su vez, en las sedes se han incorporado nuevos cargos.

Sistemas y tecnologías de apoyo: la Universidad ha continuado incorporando y actualizando sus sistemas tecnológicos, disponiendo de soluciones de clase mundial en distintas áreas, como el Sistema de Bibliotecas (Millennium), el ERP institucional (Peoplesoft), la plataforma de Business Intelligence (COGNOS), el sistema de gestión del relacionamiento con los ex-alumnos y con clientes del área capacitación (CRM Microsoft Dynamics), la gestión académica (SIGA), y el Ambiente Aprendizaje INACAP (Moodle), entre otras. En el período 2010-2013, la Gerencia de Sistemas y Tecnologías obtuvo la certificación CMMI en nivel 3, en el uso de las mejores prácticas del mercado en el proceso de desarrollo software o aplicaciones. La Universidad es la única institución de educación superior en el mundo en obtenerla.

Aseguramiento de la calidad: la anterior Gerencia de Calidad y Acreditación fue dividida en dos direcciones con roles diferenciados: la Dirección de Evaluación Institucional y la Dirección de Gestión de la Calidad; además se creó el cargo de Coordinador de Procesos de Acreditación en Sedes. También se destacan el diseño e implementación del Proceso de Aseguramiento de Calidad de Carreras (PACC) y el establecimiento del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en las actividades de pregrado.

Planificación estratégica: durante 2012, en forma simultánea con el proceso de autoevaluación con fines de acreditación, se actualizó la planificación estratégica, dando origen al PDE 2012-2016. Éste actualiza la dirección del desarrollo institucional y se orienta, especialmente, a incrementar su ritmo de ejecución. Por ello, el PDE contempla dos instrumentos principales para medir su implementación: a) El establecimiento de un conjunto de Tableros de Indicadores de Gestión; y b) La definición y la gestión de un portafolio de proyectos o programas estratégicos.

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En síntesis, la Universidad ha experimentado avances significativos y acelerados en el período 2010-2013, los que han contribuido a fortalecer el desarrollo del Proyecto Institucional y que la dejan en un buen pie para seguir avanzando a buen ritmo en los próximos años. Producto de los avances experimentados por la Universidad en dicho período, ésta logró un importante crecimiento, pasando de 23 mil a 33 mil alumnos, lo que representa un crecimiento del 43% en tres años. De esta forma, la Institución se situó entre las cinco universidades de mayor envergadura en el país.

1.6. Aprendizajes de los procesos de evaluación En el actual proceso, las áreas obligatorias en las que la Universidad se sometió a evaluación son Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, evaluándose también en Vinculación con el Medio.

La Universidad tiene sólidas fortalezas en Gestión Institucional (propósitos, políticas, procedimientos y mecanismos de aseguramiento de calidad), las que se reflejan en la obtención de resultados consistentes en los propósitos y Misión de la Universidad y en la capacidad de autorregularse para realizar los ajustes necesarios para abordar los desafíos y los aspectos por mejorar.

Sobre esta área, el Acuerdo 117 del proceso de acreditación de 2010 realizó cuatro observaciones sobre aspectos por perfeccionar: a) Es necesario que la Universidad consolide los elementos distintivos de su proyecto universitario; b) Existe una carencia importante de personal académico con estudios de postgrado que aseguren la actualización del cuerpo docente; c) Es necesario avanzar en la definición de algunos indicadores de desempeño y en el despliegue del panel de control en los distintos niveles de la organización; y d) Es necesario mejorar el posicionamiento externo de una identidad propia de la Universidad en el contexto de la Corporación.

La observación sobre los elementos distintivos fue abordada durante la autoevaluación a través de la profundización de las características distintivas del Proyecto Institucional. La observación relacionada con el cuerpo académico se aborda más adelante en los aspectos vinculados con Docencia de Pregrado. Respecto de la definición de indicadores de desempeño y el despliegue del panel de control, la Universidad presenta avances significativos en el contexto de la implementación del PDE 2012-2016.

Finalmente, respecto del posicionamiento, la Universidad ha mejorado su posicionamiento en el medio externo y se estima que el nivel alcanzado es el necesario para que la Universidad cumpla con sus propósitos, en la etapa de desarrollo actual del Proyecto Institucional. Lo anterior se fundamenta en la evolución de distintos indicadores, tales como el interés por estudiar en la Universidad, la evolución de los indicadores de inserción laboral de los ex-alumnos y el interés de diversas empresas e instituciones por establecer alianzas con la Universidad, entre otros.

En Docencia de Pregrado, la autoevaluación interna constató un progreso sustancial en el período 2010-2013, sobre todo en los indicadores más importantes: progresión académica e inserción laboral. También se han definido e implementado nuevas políticas e instrumentos orientados a permitir la mejora continua en esos indicadores, además del avance en otras dimensiones, como la acreditación de carreras, la formación y desarrollo del cuerpo docente, la provisión de los recursos y las tecnologías de aprendizaje, entre otros.

En el ámbito de la Docencia de Pregrado, el Acuerdo 117 plantea dos debilidades, relacionadas con: a) La estructura de los programas de estudio (admisión abierta y no selectiva y la articulación desde otros programas de estudio) plantea exigencias académicas más altas en los últimos años de los programas de estudio, lo que representa un desafío en la formación general y de ciencias.

Además, considerando la reciente implementación de este modelo, no existen evidencias que aseguren la efectividad de este tipo de formación; y b) La Institución debe procurar la contratación de profesores con formación de postgrado que resultan esenciales para los procesos educativos de licenciaturas y para fomentar la reflexión a niveles universitarios.

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Respecto de la observación sobre la estructura de los programas de estudio (admisión abierta y no selectiva y articulación), la Universidad está consciente del desafío que plantean las características de sus programas de estudio, y por ello considera fundamentales el aumento de los indicadores de progresión académica y de inserción laboral, pues son la demostración de que el desafío sí está siendo superado. En el período 2010-2013, la formulación del Modelo Curricular, la profundización del Proceso de Diseño Curricular y el Proceso de Renovación Curricular apuntan precisamente a cumplir con este objetivo. Respecto de la implementación del modelo formativo, los siete años transcurridos desde el inicio de la implementación del Proyecto Institucional muestran resultados que son considerados adecuados, sin perjuicio de que dichos resultados pueden experimentar mejoras adicionales.

La observación sobre el nivel de formación de postgrado de los docentes, merece un análisis más amplio. La Universidad considera que la formación de postgrado de sus docentes, si bien es valiosa y deseable, por sí misma no constituye una condición para asegurar que los alumnos logren efectivamente adquirir las competencias requeridas. En materia de formación docente, en el período 20102013 se ha avanzado en el perfeccionamiento, a través del nuevo Programa de Formación y Desarrollo de Competencias Docentes.

Dicho programa aborda el desarrollo de las competencias pedagógicas y disciplinarias de los docentes, e incluye actividades de inducción, cursos cortos de perfeccionamiento y programas de Magíster, entre otros. La gestión de los docentes ha permitido conformar un cuerpo docente ajustado al perfil docente referencial, estable, protegido contractualmente, vinculado con el mundo productivo, comprometido con el proyecto institucional y que es valorado por sus alumnos.

El área de Vinculación con el Medio ha experimentado avances significativos en los últimos años. En su primera evaluación en esta área, la Universidad puede mostrar una política, procesos y mecanismos de aseguramiento de la calidad que se aplican sistemáticamente para orientar el desarrollo institucional, con instancias y mecanismos formales y estables de vinculación, dotados con los recursos necesarios. Además existe un estrecho vínculo de estas actividades con la Docencia de Pregrado, y los programas de capacitación y educación continua y de formación de postgrado: todos sus programas se benefician y retroalimentan a partir de la vinculación con el entorno. Adicionalmente, se establecen cientos de convenios y se ejecutan cientos de actividades que permiten impactar en el quehacer de centenares de colegios, miles de empresas y cientos de miles de personas.

El fortalecimiento del área y la Política Vinculación con el Medio fueron incluidos en la elaboración del PDE 2012-2016, a fin de que el plan asegure la coherencia e integralidad del desarrollo del área, en el contexto de la evolución general de la Universidad. En este sentido, los desafíos institucionales identificados tienen relación con el avanzar en la precisión de algunos de los indicadores de impacto que, debido a la reciente implementación de la Política de Vinculación con el Medio, todavía no es posible medir y evaluar para retroalimentar las acciones implementadas.

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2. GESTIÓN INSTITUCIONAL

2.2. Gestión de recursos materiales y financieros

En la actualidad, la Universidad es una de las que tiene más alumnos en pregrado y la única con 25 sedes en las 15 regiones del país. La Institución también es uno de los principales actores nacionales en materia de capacitación y educación continua.

Asimismo, gestiona y administra de manera integrada el Instituto Profesional y el Centro de Formación Técnica, lo que incluye a un total de 115 mil alumnos en programas de pregrado, y para este año está previsto que alrededor de 300 mil personas participen en actividades de capacitación y educación continua.

Los propósitos y políticas de la Universidad buscan asegurar la disponibilidad de los recursos materiales y financieros, en cantidad, oportunidad y calidad, necesarios y suficientes para llevar a cabo adecuadamente tanto los procesos de enseñanza-aprendizaje como también los demás servicios de apoyo. Por otra parte, el PDE 2012-2016 establece formalmente líneas de acción tendientes a continuar desarrollando esta área, como son: a) Asegurar la disponibilidad y uso de recursos y tecnologías de aprendizaje; b) Completar la renovación de la infraestructura de la sede; c) Asegurar la sustentabilidad financiera de la Institución; y d) Mantener el liderazgo en el desarrollo y uso de sistemas de información.

Sin duda, la magnitud y el dinamismo de la Universidad requieren de una Gestión Institucional destacada, que sustente el desarrollo de sus principales funciones, como son la Docencia de Pregrado y la Vinculación con el Medio.

2.1. Estructura, organización y sistema de gobierno institucional En la estructura y organización institucional se distinguen tres niveles principales: el Directorio de la Universidad, la Administración Superior y la organización de las sedes.

El Directorio es la máxima autoridad colegiada, y tiene a su cargo la dirección y administración de la Universidad. Esta autoridad está conformada por los siete miembros ya mencionados, designados por la Asamblea de Socios. El mecanismo de generación y composición del Directorio para la designación de sus miembros, permite que esta autoridad colegiada esté integrada por personas del más alto nivel en el liderazgo del desarrollo productivo del país, vinculadas con la Corporación de la Producción y del Comercio (CPC), la Corporación Nacional Privada de Desarrollo Social (CNPDS) y el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC). El Directorio dirige estratégicamente a la Universidad y administra sus bienes, aprueba el Proyecto Institucional y nombra a las autoridades de la Administración Superior, entre otras funciones.

Dentro de la Administración Superior, el Rector es la máxima autoridad unipersonal de la Universidad, encargada de liderar y orientar la implementación del Proyecto Educativo Institucional. En su labor es asistido por siete autoridades unipersonales: el Vicerrector Académico de Pregrado, el Vicerrector de Innovación y Postgrado, el Vicerrector Nacional de Sedes, el Vicerrector de Administración y Finanzas, la Vicerrectora de Extensión, el Vicerrector de Desarrollo Institucional y el Secretario General. El Rector y estas siete autoridades componen el Consejo Superior, cuerpo encargado de dirigir la marcha de la Universidad de acuerdo con los lineamientos emitidos por el Directorio.

Los integrantes del Consejo Superior se organizan en comités o directorios de trabajo a fin de abordar temas específicos y asesorar al Rector y al Consejo Superior respecto de propuestas orientadas a fortalecer los procesos académicos y administrativos en el análisis, definición y control de los mecanismos de aseguramiento de la calidad, con fines de mejora continua.

En las Sedes, la máxima autoridad es el Vicerrector de Sede, quien reporta al Vicerrector Nacional de Sedes. En la Universidad, las Sedes imparten los programas de estudio y gestionan los recursos, sistemas y procesos académicos y administrativos. Para que ello se realice uniformemente en todo el país, las Sedes cuentan con el apoyo de Casa Central, que define las políticas, los procedimientos, los estándares, la asignación de recursos, el seguimiento y control, y la ejecución de actividades de apoyo a través de sus direcciones y gerencias.

La Universidad cuenta con una estructura organizacional funcional a sus propósitos, lo que es reconocido por la comunidad interna. La creación de Vicerrectorías y de diversas direcciones y gerencias ha demostrado además que la Universidad posee una estructura dinámica, capaz de realizar los ajustes necesarios para fortalecer su organización, sus sistemas de gobierno y de gestión.

Entre los principales desafíos está mejorar las instancias y canales de comunicación, con el propósito de que las definiciones y avances institucionales sobre la estructura y gobierno de la Universidad sean conocidas por todos. Otro desafío es seguir ajustando y fortaleciendo la estructura de gobierno de la Universidad, según las necesidades que surjan de la implementación del Plan de Desarrollo Estratégico.

En cuanto a infraestructura, la Universidad ha ejecutado una estrategia de construcción y habilitación que se encuentra en desarrollo, y que ha permitido contar en la actualidad con uno de los mejores estándares de calidad en la mayoría de sus sedes, siendo un aporte distintivo a la calidad de vida de la comunidad de alumnos, docentes y colaboradores, buscando por una parte ser funcional a los propósitos formativos y por otra, representar un aporte arquitectónico a las ciudades o barrios en los que están insertos.

A nivel nacional, el total de infraestructura disponible para las actividades de docencia, esparcimiento, administración y gestión en las 25 sedes supera los 289.000 m2, ubicadas en una superficie total de 433.786 m2; con más de 1.200 salas de clases (52.669 m2), 852 recintos de prácticas considerando talleres y laboratorios (48.291 m2), más de 13.000 m2 destinados a la administración, 51.395 m2 de recintos destinados a servicios y más de 124.367 m2 de espacios comunes. La Casa Central de la Universidad cuenta con una superficie construida de 11.074 m2.

Durante el período 2010-2013 se llevó a cabo una inversión en infraestructura donde la Universidad ha construido, inaugurado y ampliado diez sedes: La Serena (ampliada en 2011 y en 2012), Temuco (ampliada en 2010 y en 2012), Copiapó (ampliada en 2010), Concepción (ampliada en 2010 y en 2012), Antofagasta (2010), Punta Arenas y Maipú (2011), Los Ángeles (2012), Santiago Centro (2012) y Osorno (2013). En 2012, comenzó la ejecución de la nueva infraestructura de las sedes de Coyhaique, Chillán, Puente Alto, Renca y Rancagua, y se inició el trabajo para construir una importante ampliación en Casa Central. Además, se inició la fase de arquitectura e ingeniería de los proyectos de las sedes de Talca, Curicó y Valdivia.

Por otra parte, los sistemas y tecnologías de información y telecomunicaciones son una de las principales fortalezas de la Universidad.

Como parte del estándar de equipamiento necesario para atender a una Institución de sus dimensiones, se ha otorgado gran importancia al desarrollo, rendimiento y disponibilidad de estos sistemas que facilitan y potencian la labor académica y administrativa.

Por ello la Universidad cuenta con una de las plataformas tecnológicas de información y comunicación más grandes del país. Ésta consta de un Data Center de alta disponibilidad, con más de 230 servidores, equipos de telecomunicaciones, equipos de seguridad, bases de datos ORACLE y MS-SQL Server, almacenamiento central (storages), equipos centrales de videoconferencia, equipamiento de la Academia IT y robots de respaldo de información, entre otros.

El equipamiento de telecomunicaciones se compone actualmente de 501 Access Point de alta capacidad (acceso a WiFi), más de 800 switches, 82 servidores, y a la fecha existen 23 sedes con centrales de telefonía IP, las que aumentarán a un total de 25 durante el segundo semestre de 2013. Asimismo, se dispone de casi 10.000 computadores personales y notebooks, lo que permite que exista un computador por cada 11,5 alumnos. La capacidad de conexión WiFi es el resultado de un proyecto de ampliación implementado por la Gerencia de Sistemas y Tecnologías durante el primer semestre de 2011. Dicho proyecto permitió incrementar el número de usuarios a nivel nacional desde casi 10.000 en 2010 a más de 84.000 usuarios en 2012.

La gestión de recursos financieros busca un desarrollo viable y sostenible en el largo plazo, reinvirtiendo los excedentes financieros de acuerdo con sus propósitos institucionales y planes de desarrollo futuro. Las fuentes de ingresos de la Universidad corresponden mayoritariamente a las matrículas y aranceles por concepto de colegiatura de alumnos y de acciones de capacitación. La Universidad no recibe aporte fiscal directo.

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Los criterios de asignación de recursos para inversiones y gastos corrientes se basan en la definición de estándares, tanto de programas de estudio como de actividades de apoyo. Con el fin de asegurar la homogeneidad de la calidad entre sedes, una vez definido un estándar de inversión, se asignan los recursos independientemente de las condiciones financieras del programa o sede. Ello se mantiene en el tiempo mientras no se decida explícitamente cambiar el estándar o descontinuar el programa.

La Universidad procura que sus indicadores de solvencia y liquidez aseguren la sostenibilidad de su desarrollo de largo plazo, de modo que no existan problemas de financiamiento que alteren su funcionamiento o le hagan cambiar de prioridades frente a alguna contingencia.

La Institución ocupa un proceso presupuestario que integra las distintas entidades que forman parte del Sistema INACAP. De esta forma se cuenta con una gestión de recursos materiales y financieros más efectiva y eficiente. Este proceso, denominado ciclo presupuestario, utiliza la plataforma tecnológica de Bussines Intelligence COGNOS y comprende las etapas de formulación; discusión y aprobación; y control y seguimiento.

En suma, la Universidad tiene los recursos materiales y financieros necesarios para cumplir con sus propósitos y los gestiona en función de asegurar la calidad de los servicios provistos y de conservar su solidez financiera. Entre los avances del período está la revisión de estándares, la certificación CMMI3, en la calidad del desarrollo de los sistemas internos, y la incorporación de la norma internacional IFRS en la operación contable de la Universidad. Los desafíos futuros son seguir avanzando en el plan de renovación y ampliación de la infraestructura y conservar el liderazgo en el desarrollo y uso de sistemas de información que facilitan el quehacer académico y administrativo.

2.3. Gestión de Recursos Humanos De acuerdo con sus propósitos y fines institucionales y, particularmente, consistente con la Misión de “formar personas en valores y competencias”, la Universidad procura tener colaboradores que cuenten con los valores y las competencias requeridas para afrontar los desafíos presentes y futuros de la Institución.

La unidad a nivel central responsable del diseño, difusión y supervisión de las políticas, los reglamentos y los procedimientos de gestión de personas, es la Gerencia de Personas, dependiente de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. Adicionalmente, la Dirección de Desarrollo de la Docencia define e implementa las políticas y procedimientos específicos para la Gestión del Cuerpo Docente. En cada sede, los Vicerrectores de Sede son los responsables de la aplicación y control de las políticas de gestión de su personal, a través de la Dirección de Administración y Finanzas.

Para alcanzar estos propósitos, la Universidad cuenta con políticas y reglamentos, entre los que se encuentran la “Política de Gestión del Cuerpo Docente”, la “Política de Gestión para Colaboradores Administrativos, Administrativos Docentes y Administrativos de Capacitación”, el “Reglamento Académico General”, y el “Reglamento de Orden, Higiene y Seguridad”.

En 2010 la Gerencia de Personas inició el diseño e implementación del Sistema de Gestión por Competencias para Colaboradores y Administrativos a fin de asegurar que los colaboradores cuenten con las actitudes, valores, conocimientos y habilidades que requiere su cargo. Se hizo un levantamiento de competencias y tras una primera ronda de evaluación que mostró un promedio de logro superior al 80%. La Gerencia de Personas está desarrollando planes de acción a fin de aumentar este indicador.

Los resultados del proceso de autoevaluación indican que los propósitos en este ámbito están alineados con la Misión y son percibidos de esa manera. Hay políticas y reglamentos, procesos y procedimientos que son conocidos y aplicados, junto con una estructura organizacional y los sistemas de información que permiten procedimientos administrativos rigurosos, automatizados y confiables. El principal desafío identificado es continuar con la implementación y consolidación del Sistema de Gestión de Personas por Competencias, respecto a los procesos de reclutamiento, contratación, inducción, evaluación, formación y desarrollo.

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2.4. Planificación, desarrollo y capacidad de análisis institucional La Universidad fue creada en 1991, obtuvo su autonomía en 2001 y a partir de fines de 2005 comenzó a implementar su nuevo Proyecto Institucional. En los poco más de siete años de desarrollo del nuevo proyecto, la Universidad ha experimentado un proceso significativo de desarrollo, cuantitativo y cualitativo. La envergadura de la Universidad y de las instituciones que administra (IP y CFT), su ritmo de crecimiento, y su presencia en todo el país, entre otros, obligan a disponer de altas capacidades en materia de planificación y desarrollo, las cuales también deben estar sustentadas en una adecuada capacidad de análisis y de gestión de la calidad.

Respecto de la planificación y desarrollo, la principal herramienta es el Plan de Desarrollo Estratégico 2012-2016, elaborado con el apoyo metodológico de Booz & Company y en cuya discusión participaron numerosos colaboradores y directivos de la Universidad.

El Plan contempla seis pilares, ya nombrados, 31 líneas de acción y tableros con indicadores clave de desempeño. La implementación del PDE se apoya en la definición y gestión de un portafolio de proyectos o programas estratégicos.

En relación con el Análisis Institucional, la Universidad cuenta con las capacidades internas y la estructura organizacional requerida para disponer de información pertinente, confiable y oportuna, lo que permite responder adecuadamente a los requerimientos propios del análisis de su quehacer. Para tal fin, las distintas unidades académicas y administrativas de la Universidad, registran, procesan, generan, validan y consolidan datos mediante sus soportes informáticos y elaboran diversos reportes periódicos de uso interno y externo.

Entre las unidades responsables de generar los diversos reportes, están la Dirección de Análisis Institucional (DAI), la Dirección de Evaluación de la VRAP, la Gerencia de Análisis de Gestión y la Gerencia de Auditoría Interna. La Universidad gestiona la información relevante para su quehacer en tres etapas: a) Recopilación de datos, mediante bases de datos y sistemas de información como SIGA, PeopleSoft, COGNOS, MS Sharepoint y otros; b) Generación de reportes, con datos procesados y recopilados en forma periódica y sistemática con avanzadas técnicas y herramientas; c) Adquisición y difusión del conocimiento institucional, a fin de que la Institución adquiera el conocimiento y aprendizajes logrados con el análisis institucional.

Asimismo, la Universidad dispone de diversos mecanismos de aseguramiento de la calidad aplicados en los procesos académicos y administrativos: a) La existencia de distintos comités de trabajo del Directorio y del Consejo Superior; b) La elaboración de presupuestos y el correspondiente control de gestión; c) La ejecución de procesos administrados centralizadamente mediante sistemas informáticos integrados (tableros de gestión, PeopleSoft, SIGA, SENEGOCIA, PAYROLL y OTEC, entre otros); d) La existencia de sistemas de seguridad física de la información (respaldo diario de información crítica, respaldo frecuente de otro tipo de información, y control de acceso al data center, entre otras); y e) La presencia de sistemas de control de acceso a la información, entre otros.

Con el propósito de profundizar los mecanismos existentes de aseguramiento de la calidad, desde 2010 la Universidad ha progresado en el rediseño y la introducción de nuevos mecanismos en: a) Los procesos de autoevaluación y acreditación institucional y de carreras, como el Proceso de Aseguramiento de la Calidad de las Carreras (PACC); b) El desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad para educación superior, que se implementa en etapas progresivas de despliegue, debido a la cobertura geográfica y tamaño de la Universidad; y c) La renovación de distintas certificaciones de calidad, como la ISO 9001 y la NCh2728 de Capacitación, y la CMMI3 para la creación software para uso interno.

En suma, la labor en ese ámbito está alineada con la Misión y Valores Institucionales, con propósitos, políticas y mecanismos claros. La planificación estratégica es revisada y actualizada permanentemente, y existen capacidades internas técnicas para entregar información precisa sobre la que se pueden tomar buenas decisiones. Los desafíos futuros son profundizar y acelerar la implementación del PDE 2012-2016, ampliar y consolidad el Sistema de Gestión de la Calidad y continuar con la acreditación de las carreras.

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3. DOCENCIA DE PREGRADO

En la misma línea, la Universidad comenzó en 2010 a implementar el marco internacional SFIA (Skills Framework for the Information Age) para el diseño de las carreras de informática y telecomunicaciones. Este marco eleva la empleabilidad de los alumnos.

La Docencia de Pregrado es el propósito esencial de la Universidad. Los cuatro principales objetivos en Docencia de Pregrado de la Universidad y que deben alcanzarse simultáneamente, son: permitir el acceso a todas aquellas personas que se puedan beneficiar de la educación impartida; el éxito académico de sus alumnos (aprendizaje y progresión académica); el éxito profesional de sus titulados (inserción y desarrollo laboral); y la satisfacción y el sentido de pertenencia de los alumnos.

La oferta de los programas de estudio es determinada y aprobada por el Consejo Superior, conforme a las propuestas de la VRAP. En 2013, la Universidad ofrece 23 carreras, de las cuales 16 conducen a título profesional con el grado académico de licenciado, seis a título profesional sin grado académico y una a título técnico de nivel superior. A nivel de Sedes, para abrir una carrera que ya está en la oferta de la Universidad, éstas deben cumplir con criterios relativos a las características y evolución del mercado laboral, al interés de los potenciales alumnos y a la disposición de los medios y capacidades de impartir la carrera adecuadamente.

Estos objetivos deben lograrse con un perfil de ingreso de sus alumnos: el 63% de los alumnos ingresa uno o más años después de egresar de la educación media; el 53% proviene de la educación media técnico-profesional; sus notas de enseñanza media promedian un 5,5; el 81% de los alumnos nuevos rindió alguna vez la PSU y un poco más de la mitad de los alumnos nuevos obtuvo entre 450 y 550 puntos. Además, el 57% son hombres y 68% del total trabaja mientras estudia. Un 53,8% proviene de los NSE bajo y medio bajo. A fin de abordar los desafíos que plantea este perfil heterogéneo en cuanto a las competencias previamente adquiridas, la Institución ha elaborado un Modelo Educativo Institucional sostenido por los pilares que se explicitan a continuación.

3.1. Diseño y provisión de programas de pregrado Los propósitos institucionales para los programas de estudio de la Universidad son: a) Formar profesionales competentes; b) Promover la igualdad de oportunidades y la movilidad social; c) Contar con una oferta de programas de estudio que fomente y facilite la adecuada progresión de los estudiantes y d) Alcanzar altos niveles de satisfacción y sentido de pertenencia de los estudiantes y egresados. Para asegurarse de que los programas de estudio logren estos propósitos, éstos se elaboran de acuerdo con el Modelo Curricular, el que empezó a ser implementado en 2012 junto con la reformulación del Proceso de Diseño Curricular.

El Modelo Curricular profundiza el Enfoque de Competencias que la Universidad adoptó hace varios años, estableciendo diversos tipos de competencias a lo largo del proceso formativo (básicas, de ingreso, de especialidad, genéricas, sello, de egreso y profesionales).

A su vez, el Modelo Curricular divide los programas en tres áreas de formación: de disciplinas básicas, de especialidad y para la empleabilidad.

Por otra parte, el Proceso de Diseño Curricular facilita la implementación del Modelo, generando procedimientos, instructivos y actividades agrupadas en cuatro etapas: a) Levantamiento del perfil profesional con especialistas del área y miembros del sector productivo; b) Construcción del perfil de egreso; c) Elaboración de la malla curricular y perfiles de asignatura; y d) Elaboración de programas de asignatura. El proceso es desarrollado por las Direcciones de Área Académica, pertenecientes a la Vicerrectoría Académica de Pregrado (VRAP), con la participación de diversos actores.

El nuevo Proceso de Diseño Curricular y el Nuevo Modelo Curricular fueron aplicados en la actualización de 10 carreras, cuyos nuevos programas de estudio empezaron a impartirse en 2013. Se espera que todas las carreras de la Universidad estén actualizadas en 2015. Como aspecto a mejorar, se espera formalizar los procedimientos y mecanismos de retroalimentación y mejoramiento continuo de los programas de estudio, aspecto incluido en el despliegue del Sistema de Gestión de la Calidad.

Para tener una provisión y diseño de programas de estudio más alineada con las mejores prácticas internacionales, la Universidad, con la colaboración de Fundación Chile, comenzó a diseñar en 2010 un Marco Institucional de Calificaciones. Este instrumento, utilizado en varios países del mundo, permite que estudiantes, empleadores, instituciones de educación y gubernamentales identifiquen con mayor precisión el significado y contenido de un determinado título o grado, entregando mayor transparencia tanto a los sistemas formativos como al mercado laboral. Asimismo, estos marcos facilitan las trayectorias de aprendizaje, permitiendo el reconocimiento de los aprendizajes obtenidos en otras instancias formales, informales o no formales.

La Universidad ha desarrollado y fortalecido mecanismos para asegurar la calidad de su oferta académica, con medidas como: la creación de las Direcciones de Áreas Académicas, la Dirección de Aseguramiento de Estándares y la Dirección de Desarrollo Académico; el fortalecimiento de la Dirección de Evaluación Institucional; y la incorporación de un Coordinador de Procesos de Acreditación en cada Sede.

Además, en 2011 se aprobó el Proceso de Aseguramiento de la Calidad de Carreras (PACC), a fin de formalizar la autoevaluación permanente de cada programa en función de los propósitos institucionales y la normativa vigente, culminando en la acreditación.

Las fases del PACC son: 1) Aseguramiento de la calidad del diseño curricular; 2) Aseguramiento de la calidad en la implementación de las carreras; 3) Autoevaluación; 4) Evaluación externa; 5) Seguimiento de planes de mejoras. La implementación del PACC ha permitido que la Universidad pase de tener cerca del 8% de sus alumnos en carreras acreditadas en 2010, a que éstas abarquen a más de 50% de los alumnos en la actualidad.

Lo anterior revela que la Universidad cuenta con propósitos, políticas y mecanismos claros y definidos que guían el Diseño y Provisión de Programas de Estudio. Estos propósitos y políticas son coherentes con la Misión y valores institucionales, con su propuesta de valor, y están contenidas en instrumentos formales que consideran las directrices, procesos, procedimientos y mecanismos de aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad, los que son aplicados de manera sistemática. Los desafíos a futuro son una mayor difusión de los nuevos procesos de diseño y de los programas actualizados; sistematizar y ampliar la retroalimentación dentro del Proceso de Desarrollo Curricular; continuar con la actualización de planes de estudio; continuar la acreditación de carreras e implementar paulatinamente el Marco Institucional de Calificaciones.

3.2. Procesos de enseñanza-aprendizaje El objetivo central de la Docencia de Pregrado es que los alumnos adquieran los aprendizajes definidos en los programas de estudio, y para ello desarrolla procesos de enseñanza-aprendizaje que deben ser coherentes con un perfil de ingreso de alumnos (heterogéneo y representativo del promedio de los egresados de la Educación Media), con el perfil de egreso (con las competencias requeridas por el sector productivo) y con la progresión esperada de los aprendizajes entre el ingreso y el egreso.

Para lograr este objetivo, la Universidad utiliza el enfoque del Aprender Haciendo (EAH), consistente con su carácter tecnológico, con la cercanía con el mundo productivo y con el perfil de sus alumnos, el que está basado en la experiencia y el protagonismo del alumno en su propio aprendizaje. Para que los métodos de enseñanza-aprendizaje estén alineados con el EAH, éstos deben ser inductivos (se presenta primero el problema y después la teoría que ayuda a resolverlo), prácticos (los alumnos realizan las actividades), activos (los alumnos son los responsables por su aprendizaje) y próximos a la realidad laboral.

Los métodos pedagógicos empleados para impartir los programas de estudio son identificados y sugeridos por la VRAP, la que en este último tiempo ha reforzado el uso del EAH a través del diseño curricular de las carreras.

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La Universidad cuenta con una gama de acciones para que los docentes sean más competentes en la aplicación del EAH, como el Programa de Formación y Desarrollo de las Competencias Docentes; la Identificación y Difusión de Buenas Prácticas Docentes; y dos líneas de Fondos para el Desarrollo de la Docencia (FDD1 y FDD2), entre otros.

La VRAP define los estándares requeridos en cuanto a los recursos necesarios, y su cumplimiento es verificado por la Dirección de Operaciones de la Vicerrectoría Nacional de Sedes (VRNS). Las sedes cuentan con una cantidad significativa de espacios de práctica, tales como bibliotecas, laboratorios y talleres de especialidad. Asimismo, en general las salas de clases se diseñan de tamaño acotado, de modo de favorecer tamaños de sección que permitan la aplicación de los métodos pedagógicos del EAH. En efecto, el tamaño promedio de cada sección es de 22 y 23 alumnos en las jornadas diurna y vespertina.

Dentro de los recursos provistos para una mayor eficacia de la enseñanza aprendizaje, está el sistema Millennium de gestión de bibliotecas (cuyos estándares fueron revisados y mejorados en 2012), y recursos tecnológicos como el Ambiente de Aprendizaje INACAP, basado en Moodle, del que la Universidad es uno de los usuarios más grandes del mundo; una creciente oferta de asignaturas on-line; y el repositorio on-line de recursos pedagógicos MERLOT, cuya primera comunidad de habla hispana es gestionada por la Universidad.

Para determinar la eficacia y asegurar la calidad de los métodos de enseñanza-aprendizaje existen diversos procesos de evaluación, los que son desarrollados, analizados, validados y aplicados por la Dirección de Evaluación, dependiente de la VRAP. Estas evaluaciones son: a) Evaluación diagnóstica, que permite medir las competencias de entrada habilitantes para la educación superior (comunicación, matemática y autogestión); b) Sistemas de evaluación definidos para cada asignatura; c) Evaluaciones progresivas, evaluaciones parciales en diversos momentos del plan de estudio; d) Evaluación de titulación, que requiere la aprobación de todas las asignaturas y tiene un carácter integrador de todas las competencias.

En suma, la Universidad cuenta con mecanismos para potenciar y asegurar métodos de enseñanza aprendizaje alineados con el EAH y que cumplen con los propósitos institucionales y los desafíos planteados por el perfil de ingreso de los alumnos. La Universidad cuenta con los recursos físicos, humanos y tecnológicos para impartir eficazmente una educación acorde con el Modelo Educativo Institucional, y con evaluaciones para asegurarse de que esto sea así. Entre los principales desafíos está seguir fortaleciendo la aplicación de métodos asociados al EAH; incrementar la cobertura de las actividades de apoyo al perfeccionamiento de los docentes; continuar implementando los estándares de recursos de aprendizaje y consolidar el sistema integral de evaluación de aprendizajes.

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Para evaluar el desempeño de los docentes, la Universidad cuenta con tres instrumentos estandarizados de evaluación, diseñados por la Dirección de Evaluación de la VRAP. Éstos son la Autoevaluación que realizan los docentes semestralmente para cada asignatura en que hacen clases; la Evaluación realizada por el Director de Carrera; y las Encuestas a los alumnos. Éstas últimas tuvieron una cobertura promedio de 71% en 2012, realizándose 251 mil en ambos semestres. Los resultados en general muestran que más del 80% de los alumnos evalúa positivamente a sus docentes, resultado que se replica en los últimos seis semestres.

En cuanto al perfeccionamiento del cuerpo docente, éste es responsabilidad de la Dirección de Desarrollo de la Docencia (DDD) de la VRAP, la que planifica anualmente la oferta de formación y perfeccionamiento de los docentes de acuerdo con el Programa de Formación y Desarrollo de Competencias Docentes, elaborado en 2011. Este programa tiene dos líneas de trabajo: las competencias pedagógicas y transversales, y las competencias disciplinarias.

Las primeras son desarrolladas con acciones como la Inducción, el Programa de Apoyo de la Docencia (PAD), el Diplomado en Docencia en Educación Superior, el Magíster en Pedagogía Aplicada a la Educación Superior, el Programa de Acompañamiento Docente, las Redes Académicas y diversos cursos talleres y seminarios. Respecto de las competencias disciplinarias, la oferta incluye cursos, talleres y seminarios de la respectiva especialidad y programas de postgrado internos, así como becas para estudiar postgrados on-line en el Tecnológico de Monterrey.

Las participaciones de docentes en las diversas instancias de perfeccionamiento que ofrece la Universidad casi se han duplicado en los últimos dos años.

En síntesis, la Universidad posee directrices claras respecto de las necesidades de dotación docente y mecanismos para gestionarla de acuerdo con el cumplimiento de sus propósitos, en la selección, contratación, evaluación y desarrollo de los docentes. Los principales desafíos a futuro son la implementación de un sistema informático que facilite el registro de información relativa al ejercicio profesional de los docentes y su participación en actividades distintas a la docencia directa; e incrementar la oferta de perfeccionamiento en los ámbitos disciplinario y pedagógico.

3.4. Progresión de alumnos y seguimiento de egresados

3.3. Dotación del cuerpo docente

Los dos indicadores más importantes de la propuesta de valor de la Universidad a los alumnos y a la sociedad son los de progresión académica y empleabilidad. Por ello la Universidad cuenta con políticas, procedimientos y mecanismos de aseguramiento de la calidad definidos, claros y conocidos que orientan el desarrollo de programas de trabajo que mejoren la progresión académica de los alumnos y la empleabilidad de los egresados.

La Universidad sostiene que un buen docente es aquel que logra que sus alumnos aprendan. Para que esto se haga efectivo en el caso de los docentes, la Institución definió en su Política de Gestión del Cuerpo Docente (2009) un perfil con cuatro dimensiones: las competencias disciplinarias (saber lo que se enseña), las competencias pedagógicas (saber enseñar), el conocimiento del mundo productivo y la experiencia del mundo profesional; y la aptitud para transmitir los valores institucionales. La Política también aborda las principales directrices y procedimientos relativos a la gestión del cuerpo docente: a) Reclutamiento y selección; b) Contratación y desvinculación; c) Evaluación y seguimiento; y d) Perfeccionamiento y desarrollo.

Si bien la progresión de los alumnos depende primordialmente del diseño curricular y de los mecanismos de evaluación que buscan mejorar la progresión, la Universidad dispone de mecanismos de apoyo académico complementarios al currículum, incluyendo actividades previas al ingreso de los alumnos a la Institución, actividades de inducción como la Semana Cero y el Sistema de diagnóstico y nivelación de competencias básicas, basado en un perfil de ingreso de alumno elaborado en 2011.

Un total de 2.647 docentes imparten docencia en las carreras de la Universidad, cifra que ha crecido a la par con el aumento de la matrícula. La rotación es del 11%. Casi el 48% de los docentes tiene una dedicación inferior a las 22 horas semanales, para permitir una vinculación permanente con el sector productivo. En 2012 se realizó una consulta a nivel nacional que arrojó que el 65% de los docentes encuestados ejerce su profesión en los sectores de la producción y los servicios.

Como resultado de lo anterior, a partir de 2013 los diez programas de estudio actualizados incluyen asignaturas transversales que buscan nivelar a los alumnos en aquellas competencias básicas que hacen posible una buena progresión académica: Comunicación efectiva, Autogestión, Tecnologías de la información y comunicación, y Matemática I. Otra forma de apoyo al currículum son las actividades co-curriculares, las que son implementadas por las Sedes de acuerdo con las necesidades de los alumnos según las orientaciones académicas y los recursos pedagógicos provistos por la VRAP. Las principales acciones co-curriculares son el apoyo académico presencial, con talleres, ayudantías y reforzamientos para fortalecer el desempeño de los alumnos; el apoyo psicopedagógico, orientado principalmente a fortalecer las estrategias de estudio y aprendizaje de los alumnos; y el apoyo virtual, asociado a la nueva evaluación diagnóstica on-line de matemática.

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El factor económico incide significativamente en la retención y progresión de los alumnos de la Universidad, dado que la mayoría de ellos proviene de los niveles socioeconómicos bajo y medio-bajo y un porcentaje importante estudia y trabaja. Por ello la Universidad da enorme importancia al aumento del apoyo económico, en la forma de becas y créditos para sus alumnos, logrando en los últimos cinco años que el número de beneficiados con financiamiento propio de la Universidad creciera un 167% y el monto de recursos, en un 255%. En el caso de beneficios de fuentes externas a la Universidad, la cobertura pasa de menos del 1% de los alumnos al 38% de los mismos en 2012. Lo mismo ha ocurrido con las becas de alimentación y mantención.

La Universidad dispone para sus alumnos de seguros de continuidad de estudios y de accidentes personal, así como también de apoyo psicosocial, en caso de que factores no académicos estén incidiendo negativamente en su rendimiento. En 2012 la Universidad revisó su Política de Asuntos Estudiantiles a fin de contribuir al desarrollo integral de los alumnos mediante la realización de actividades que fomenten la autonomía y la responsabilidad. Esto se expresa en cuatro ejes de actividades complementarias organizadas por la Dirección Nacional de Asuntos Estudiantiles y las DAE de las Sedes: a) Emprendimiento y empleo; b) Promoción de la vida sana; c) El conocimiento, arte y cultura en general; y d) El fortalecimiento la convivencia y respeto al medio ambiente.

Revisadas las actividades de apoyo, los resultados de progresión académica y satisfacción de los alumnos son los siguientes. La aprobación de asignaturas de primer semestre oscila en los últimos cinco años entre el 70% y el 75%, mientras que en los semestres más avanzados (octavo y décimo) casi siempre se encuentra sobre el 90%. La retención en primer año, en cambio, ha aumentado desde 56,8% en 2006 a 70,1% en 2012.

Respecto de la empleabilidad de los egresados, la Universidad tiene dos propósitos fundamentales: conocer la situación laboral y la opinión de sus exalumnos a fin de retroalimentar la oferta de programas, y ofrecerles servicios que agreguen valor a su desarrollo profesional, a través de programas de continuidad de estudios y de apoyo a su progresión laboral. La unidad responsable por esta labor es la Dirección de Egresados y Empleabilidad (DEE), dependiente de la Vicerrectoría de Extensión (VRE).

La información sobre los egresados se obtiene a través de diversos canales, como el Estudio anual de seguimiento de egresados, que se realiza desde 2006 en formato de encuesta de cobertura nacional, la que arroja en 2011 una empleabilidad de los exalumnos superior al 80% (en comparación con el 60% de 2008); mifuturo.cl, sitio web del Ministerio de Educación que arroja una empleabilidad de 76% para los alumnos de la Universidad; la Encuesta de titulación, que recaba información sobre la situación laboral de los egresados; las actividades de retroalimentación con los egresados, que recoge sus puntos de vista y los convierte en un insumo para la revisión o actualización de programas de estudio que se hace en la VRAP; y el levantamiento de información cualitativa, realizado bianualmente por la DEE para averiguar sobre las competencias de empleabilidad que requiere el mundo laboral y su apreciación del proceso formativo, entre otros temas.

La Universidad mantiene diversos canales de comunicación –el portal web de exalumnos, el boletín electrónico E-News exalumnos y un Contact Center– a fin de mantener el contacto con los exalumnos y ofrecerles los diversos servicios que les puede prestar la Institución. Éstos son el Apoyo en la obtención de prácticas y empleos; la Plataforma Contacto Laboral, que en 2012 registró más de 10 mil ofertas laborales para 1.924 exalumnos y 22 mil empresas inscritas; la Feria Laboral “Todo Chile Conectado”, la más grande de su tipo en el país; la Red de Emprendimiento, formada en 2012 para fomentar el emprendimiento e implementar nuevos negocios; el Círculo de Exalumnos Empresarios, creado en 2008 para motivar, apoyar y orientar a alumnos y exalumnos emprendedores; la Incubadora de Negocios, que a la fecha presta servicios a seis proyectos de alumnos y exalumnos; y el Centro de Desarrollo Laboral, que busca aumentar la empleabilidad de los egresados.

La Universidad resolvió ampliar su ámbito de acción respecto de sus egresados, y asumir un rol más proactivo en el aporte a su actualización y perfeccionamiento profesional, con el objetivo de seguir contribuyendo a su desarrollo laboral y profesional. Por este motivo, se han ido desarrollando programas de perfeccionamiento (cursos cortos, programas de diplomados y de magíster), a los cuales los egresados pueden acceder con beneficios especiales para ellos (descuentos).

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Adicionalmente, se está instalando un nuevo sistema de gestión de relacionamiento con los exalumnos, el Dynamics CRM, desarrollado en conjunto por la DEE y la Gerencia de Sistemas y Tecnología (GST). Con ello se busca tener una base de datos centralizada de los exalumnos, la que permitirá elaborar métricas detalladas de su situación de actividad y realizar actividades con un mayor impacto en beneficio de los mismos.

La Universidad cuenta con políticas, procedimientos y mecanismos de aseguramiento de la calidad claros y definidos para mejorar la progresión académica de los alumnos y el seguimiento de los egresados. Esto se observa en el mejoramiento sistemático de los indicadores de progresión de los alumnos y de la empleabilidad de los egresados, y en la creciente participación de los exalumnos en las instancias de apoyo ofrecidas por la Universidad. Entre los desafíos futuros está fortalecer los mecanismos de apoyo curriculares y co-curriculares e incrementar la cobertura de becas y créditos; mejorar el nivel de satisfacción de los alumnos y seguir mejorando los indicadores de inserción y desarrollo laboral.

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4. VINCULACIÓN CON EL MEDIO INACAP nació vinculado con el medio, pues desde su origen trabaja estrechamente con el sector público y privado para capacitar a los trabajadores a fin de satisfacer las necesidades del país. Esa vocación se ha extendido y profundizado con el tiempo, expresándose también en la misma estructura de gobierno de la Universidad, cuyo Directorio está compuesto por personas vinculadas con la Corporación de la Producción y del Comercio (CPC), de la Corporación Nacional Privada de Desarrollo Social (CNPDS) y del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC).

Las acciones de Vinculación con el Medio cumplen una función esencial en el quehacer institucional, lo que se refleja en un importante volumen de actividad. A fin de fijar lineamientos que orienten y formalicen el desarrollo de esta área, y de desarrollar sistemas de registro de actividades para que éstas sean gestionadas, la Universidad empezó a implementar en 2012 la nueva Política de Vinculación con el Medio, que identifica los propósitos, grupos de interés y los componentes de interacción. El plan de acción de la Política incluyó también la construcción de herramientas de registro y difusión como el Portal de Vinculación con el Medio, lo que permitió que esta área fuera sometida al presente proceso de autoevaluación conducente a la acreditación de la Universidad.

Los siete propósitos de la Política de Vinculación con el Medio son los siguientes:

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Para la ejecución de los planes de estudio, la Universidad realiza convenios que permiten el acceso a tecnologías, equipamiento y software, el perfeccionamiento de los docentes, la realización de prácticas profesionales, y la posibilidad de enriquecer la experiencia académica en el extranjero.

En el ámbito de la capacitación y la educación continua se trabaja para obtener un conocimiento directo de las necesidades de las empresas para sus distintos cargos y funciones. Así la Universidad se asegura de entregar programas pertinentes y de calidad que agreguen un valor específico a cada empresa o institución.

A nivel de postgrado, se ha elaborado una oferta de cinco programas a partir principalmente de la retroalimentación de exalumnos y empleadores, quienes expresaron la necesidad de avanzar en el diseño y oferta de opciones de desarrollo. La decisión de que los programas fueran on-line respondió a que este requerimiento lo tenían exalumnos de diversas ciudades del país, y para asegurar la calidad de los programas se decidió que todos fueran diseñados e impartidos con la colaboración de universidades extranjeras.

El segundo propósito, aportar a la inserción y el desarrollo laboral de los ex-alumnos, se cumple antes del egreso, a través del Proceso de Diseño Curricular y del nuevo Modelo Curricular con su énfasis en la formación para la empleabilidad. También se incentiva un acercamiento temprano al mundo del trabajo con iniciativas y actividades como la Ferial Laboral, la plataforma Contacto Laboral, los convenios nacionales de empleabilidad y el fomento del trabajo de tiempo parcial.

1. Asegurar la calidad, pertinencia y retroalimentación de los programas de formación, incluyendo la docencia de pregrado, la capacitación y la educación continua.

2. Aportar activamente a la inserción y desarrollo laboral de los ex-alumnos de la Institución.

3. Contribuir al mejoramiento de la competitividad de los sectores productivos a través de la formación de su capital humano y de la promoción de la innovación y del emprendimiento.

4. Fortalecer las competencias de docentes tanto a nivel disciplinar como pedagógico.

5. Colaborar con los establecimientos de educación media en el mejoramiento de los resultados de aprendizaje de sus alumnos, así como en el mejoramiento de la orientación académica y vocacional en la consecución de estudios superiores.

6. Contribuir al desarrollo y actualización técnica-profesional a través de la realización de actividades de extensión.

7. Colaborar con las iniciativas que propicien el mejoramiento de la calidad de vida en las comunidades en que la Institución está inserta.

Una vez que los alumnos egresan, la Universidad facilita su desarrollo profesional y su continuidad de estudios con el nuevo Sistema de apoyo a la gestión de vinculación con los exalumnos, la Red de Emprendimiento, la Incubadora de Negocios y otras instancias ya mencionadas anteriormente.

Para el cumplimiento de los siete propósitos definidos, la política identificó los principales componentes de interacción y grupos de interés. Los componentes corresponden a: a) Docencia de pregrado; b) Capacitación y educación continua; c) Innovación y emprendimiento; d) Extensión académica y profesional; y e) Desarrollo cultural, artístico y recreativo. Asimismo, los seis grupos de interés definidos son: a) Sectores productivos (Empresas y sus Asociaciones); b) El estado y sus instituciones; c) Establecimientos de educación media; d) Ex-alumnos; e) Instituciones y asociaciones académicas y profesionales, nacionales e internacionales; y f ) La sociedad civil y sus instituciones.

Dentro de este propósito se incluye la promoción del emprendimiento y de la innovación, la que se realiza desde el aula y continúa con la Red de Emprendimiento y la Incubadora de Negocios, y también con la realización de diversos proyectos de innovación con participación de empresas e instituciones externas, docentes y alumnos. La VRIP es la responsable de profundizar esta línea de acción, a través de la cual hay seis proyectos de innovación en curso.

El propósito de Asegurar la calidad, pertinencia y retroalimentación de los programas de estudio es trabajado separadamente para la docencia de pregrado, capacitación y postgrado, con los respectivos grupos de interés atingentes.

Para la docencia de pregrado existen dos líneas de acción: el diseño de los programas de estudio, y la ejecución de éstos. Respecto del diseño, la Universidad obtiene retroalimentación de egresados, empleadores y otros actores externos, proceso que incidió importantemente en el desarrollo del Modelo Curricular y su énfasis en las competencias transversales. La Universidad también consulta al medio externo a fin de elaborar perfiles de egreso que resultan en el diseño de los programas de estudio. Finalmente, la Universidad se beneficia de alianzas permanentes que redundan en un diseño de carreras más pertinente a las necesidades del mundo laboral, como es el caso de SFIA.

En cuanto al tercer propósito, contribuir al mejoramiento de la competitividad de los sectores productivos, la Universidad –y el Sistema Integrado INACAP del que forma parte– ha tenido un papel históricamente relevante en la formación de capital humano, dado su alcance y trayectoria en capacitación y docencia de pregrado. Sin embargo, la Institución también ha desarrollado proyectos con instituciones externas orientados a abordar desafíos u oportunidades puntuales en materia de formación de capital humano.

Dos ejemplos de lo anterior son la alianza con Cisco Networking Academy, para la formación y certificación de profesionales de las TI, y la alianza con la ACHS, donde se capacitará a más de 200.000 trabajadores en 2013 para reducir la tasa de accidentabilidad de sus empresas afiliadas.

La Universidad aporta a una mayor competitividad de los sectores productivos a través de la participación de sus directivos y docentes en más de 60 instancias de colaboración con asociaciones gremiales, cámaras de comercio, consejos asesores, comisiones de trabajo, entre muchas otras.

En el cuarto propósito, fortalecer las competencias de los docentes, el Programa de Formación y Desarrollo de Competencias Docentes es complementado con instancias de perfeccionamiento realizadas en colaboración con diversos actores externos. Por una parte están los programas de postgrado, diseñados e impartidos en conjunto con universidades extranjeras como la California State University, la Universitat Oberta de Catalunya, la Universidad de Sevilla y el TEC de Monterrey. Por otra, está el perfeccionamiento docente en el área TI. A la ya mencionada alianza con Cisco, se suman convenios con Oracle y Red Hat, que conducen a la certificación de sus respectivos productos. Finalmente, la Universidad firmó un convenio de colaboración con la comunidad MERLOT (creada

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por California State University) para que sus docentes accedan a un enorme repositorio de materiales de enseñanza-aprendizaje y puedan compartir experiencias con pares de todo el mundo para aumentar la efectividad del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Hoy la Universidad lidera la primera comunidad latinoamericana en MERLOT. En el quinto propósito, colaborar con la educación media, la Universidad se ha propuesto ayudar a los alumnos de media a tener una transición exitosa a la educación superior. Para ello trabaja de manera colaborativa con los colegios y liceos a través de su Dirección de Relaciones con la Educación Media (DREM) y su Centro de Desarrollo para la Educación Media (CEDEM), pertenecientes a la Vicerrectoría de Extensión.

Las principales actividades realizadas por la Universidad para vincularse con las instituciones de educación media son el Propedéutico en matemática, lenguaje y autogestión; las Olimpíadas de Actualidad; la Olimpíada nacional de matemática aplicada; la competencia tecnológica First Lego League; los Talleres de especialidad; los Encuentros de educación media para docentes y directivos; los Talleres de actualización para docentes y directivos; el boletín EducaNews; las reuniones informativas y los convenios de colaboración.

El sexto propósito, contribuir al desarrollo y actualización técnica-profesional, se ha expresado principalmente en tres líneas de acción. La primera de ellas son los Seminarios Institucionales, los que incluyen a invitados internacionales y versan sobre temas relacionados con la educación. Por ejemplo, en 2012 se realizaron seminarios dedicados a las innovaciones pedagógicas, a experiencias internacionales con Marcos de Cualificaciones, y a experiencias internacionales con el enfoque Aprender Haciendo.

Adicionalmente se desarrollan los Ciclos de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano, en los que se abordan las necesidades de capital humano de diversos sectores productivos y lo que se puede hacer desde la educación superior (y la Universidad en particular) para abordarlos. El año pasado se realizaron cuatro Ciclos, en las ciudades de La Serena, sobre Informática y telecomunicaciones (que se repitió en Santiago); Iquique, sobre Construcción; Concepción, sobre Electricidad y Electrónica; y Puerto Montt, sobre Administración y Negocios. Este año está planificada la realización de seis Ciclos de Conferencias atingentes a carreras de la Universidad. Una línea final son los seminarios locales que realizan las Sedes y las áreas como forma de extensión académica.

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5. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL El actual ejercicio de autoevaluación de la Universidad se enmarca dentro de un proceso permanente de análisis y evaluación del quehacer institucional. En este contexto, se destaca la experiencia y los aprendizajes alcanzados en esta materia, producto de la evolución del Proyecto Institucional de la Universidad, de los procesos de evaluación externa a los que se ha sometido y de los procesos de acreditación de sus carreras. La ejecución de ejercicios periódicos de autoevaluación, involucrando 25 sedes en las 15 regiones y a, literalmente, miles de informantes clave, conforma una situación única en el país. Es así que en el período 2008-2013 la Universidad ha participado voluntariamente en tres procesos de autoevaluación, incluyendo el actual.

La experiencia y los aprendizajes adquiridos en los procesos de autoevaluación anteriores permitieron identificar áreas de mejora para el presente proceso, vinculadas principalmente con: a) La estructura utilizada para gobernar y conducir la autoevaluación en una institución de cobertura nacional y gran envergadura; b) El incremento en el nivel y la calidad de la participación; y c) El aumento en la efectividad de la metodología empleada.

En cuanto a la estructura, se formalizó la constitución del Comité Nacional de Autoevaluación (CNAe); de los Comités de Autoevaluación de Casa Central (CAecc) y de los Comités de Autoevaluación de Sede (CAes), entes regidos por “Protocolos de Constitución de Comités de Autoevaluación”. De esta manera, la estructura definida para conducir el proceso de autoevaluación de la Universidad, junto con los recursos tecnológicos de que ésta dispone, permitieron la participación directa y activa de más de 250 personas de distintas unidades y niveles jerárquicos repartidos por todo el país.

Finalmente, el séptimo propósito de colaborar con el mejoramiento de la calidad de vida, incluye diversas actividades culturales, sociales, deportivas y recreativas que son valoradas por la comunidad y que involucran a un sinnúmero de empresas, instituciones y organizaciones de la sociedad civil, del Estado y del sector privado.

El diagnóstico del estado inicial, y la planificación del proceso fueron realizados para que la Autoevaluación propiamente tal tuviera un incremento significativo en el nivel y las instancias de participación de los informantes claves internos (alumnos, docentes, administrativos de Casa Central y sedes) y externos (egresados, titulados y empleadores). Las actividades realizadas durante la autoevaluación fueron el Taller de Avances del Período, para documentar los progresos del Proyecto Institucional desde 2010; el Taller de Autoevaluación, para identificar el nivel de logro en la implementación de las políticas de aseguramiento de calidad; Talleres con Informantes Clave Internos (TICsi) y Externos (TICse), entrevistas grupales que enriquecieron el proceso con información cualitativa; Encuestas de opinión aplicadas a alumnos, docentes, directivos, administrativos, egresados, titulados y empleadores; y Análisis y consolidación de información, resultados de talleres y encuestas.

La articulación de la Vinculación con el Medio, así como la elaboración de sus lineamientos y la administración de los sistemas de registro, corresponde a la Vicerrectoría de Extensión, aunque ésta precisa del apoyo de las demás vicerrectorías para desempeñar cabalmente esta función.

En resumen entre los procesos del 2010 y 2013 existe un incremento sustantivo en el número y tipo de instancias de participación, así como en la cobertura a nivel nacional, la que impactó a la totalidad de las Sedes y unidades de Casa Central alcanzando a más de 14.900 informantes en diferentes actividades de autoevaluación.

En suma, la Universidad tiene políticas, procedimientos y mecanismos para asegurarse de que su Vinculación con el Medio sea efectiva y tenga los impactos esperados en los grupos correspondientes. Estas políticas, procedimientos y mecanismos están alineados con los propósitos institucionales y con el PDE 2012-2016, y la Universidad tiene las capacidades internas (a nivel nacional y local) para materializar los propósitos institucionales. Los cinco primeros propósitos presentan un nivel avanzado de desarrollo, mientras que uno de los desafíos a futuro es intensificar el desarrollo de los últimos dos. Otros desafíos son profundizar la evaluación del impacto de las actividades con establecimientos de educación media, escalar y ahondar el impacto de las acciones emprendidas para fomentar la innovación e incrementar la oferta de opciones de perfeccionamiento docente.

La versión preliminar del informe fue redactada por el Comité Nacional de Autoevaluación, el que fue ajustado con comentarios de la DEI, del Vicerrector de Desarrollo Institucional, del Rector y del Consejo Superior.

Adicionalmente, se buscó mejorar la calidad y eficacia de los procesos utilizados mediante su modelamiento con la metodología BPMN (Business Process Modeling Notation). Este esfuerzo permitirá hacer un mejor seguimiento al proceso en sus diversas etapas, secuencias de actividades e instancias de validación, lo que constituye un avance respecto del proceso anterior.

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También se reforzó la calidad del proceso con jornadas de capacitación a los Coordinadores de Procesos de Acreditación de Sedes; con un Encuentro de Pares Evaluadores Internos; charlas informativas en Casa central; y el desarrollo e implementación de un curso de auto-instrucción on-line sobre autoevaluación institucional y de carreras, en el que participaron más de 500 personas.

En suma, la Universidad tiene las fortalezas internas (humanas y tecnológicas) que le permiten mejorar sus propios procesos de autoevaluación, dotándose de una mejor estructura, logrando una mayor participación y mejorando la metodología con que realizó este último proceso. Los desafíos futuros son aumentar la cobertura y profundidad de las instancias de participación en temas relacionados con el aseguramiento de la calidad, y realizar en todas las sedes los talleres con informantes clave internos y externos a fin de profundizar los análisis a nivel local.

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