Page 1

1 de 24

LEAN MANAGEMENT desafios e oportunidades JOÃO PAULO PINTO, 09 DE MAIO DE 2014

COMUNIDADE LEAN THINKING – WORKSHOP LEAN MANAGEMENT – AEGIA/UAOPERAÇÕES LEAN


2 de 24

Poortugal é um país muito rico… O museu dos “Coches” está concluído desde 2012, terá custado €35M, e só em 2013 a sua manutenção custou €189k. O Jornal Expresso noticiou (20 Out 2013) que a data prevista para abertura será em Maio de 2014, embora as fontes oficiais não o confirmem… Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados? Quantos edifícios públicos fechados, e quantos estádios de football? Quantas auto-estradas vazias? Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso? ESTES DESPERDÍCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOS OPERAÇÕES LEAN


3 de 24

DA PRODUÇÃO EM MASSA À PRODUÇÃO MAGRA

OPERAÇÕES LEAN


4 de 24

MASS PRODUCTION Características:  Especialização do trabalho  Mecanização e automação;  Uniformização

A linha de montagem foi introduzida por Eli Whitney (fabrico do algodão) em 1799; No início do Sec XX Henry Ford iria aproveitar estas experiências para a produção do Modelo T. OPERAÇÕES LEAN


5 de 24

FORD MODEL “T” Data de início da produção: Outubro 1908 Em 1927, 15,000,000 unidades produzidas Any color so long as it’s black…

OPERAÇÕES LEAN


6 de 24

BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM  Inicialmente, demorava 14 horas para montar o Modelo T;  A produção em massa reduziu esse tempo para 1H33;  O preço desceu de $1,000.00 em 1908 para $360.00 em 1916;  Como resultado, a Ford Motor Co tornou-se um fabricante de referência;  Em 1914 a Ford produziu 308,162 carros, mais que todos os outros construtores juntos;  Elevados volumes → Baixos Custos → Baixos Preços → Aumento de vendas → Elevados volumes…

OPERAÇÕES LEAN


7 de 24

FORD ASSEMBLY LINES

Lean de primeira geração…

OPERAÇÕES LEAN


8 de 24

Mas, e há sempre um “mas”…  Reduzida flexibilidade – reduzidos volumes? …  Equipamento especializado e processos de decisão    

centralizados; O drama da Economia de Escala… Longos tempos de resposta; Pouca ou nenhuma qualificação e autonomia das pessoas; Grandes investimentos em marketing (empurar o que se faz).

OPERAÇÕES LEAN


9 de 24

A ORIGEM DA TOYOTA Toyoda automated loom works 1902 modification: Loom (tear) stopped automatically if thread broke or spool empty signal for attention Result: No waste from defective work and lower production costs

OPERAÇÕES LEAN


10 de 24

1913-2013

Durante a I Grande Guerra, Toyoda tornou-se Toyota e aventurou-se no fabrico de motorizadas e camiões de entrega. Depois da II Grande Guerra, toda a indústria Japonesa precisou de se reconstruir…

Eiji Toyoda e a primeira geração do Toyota Crown (1955) OPERAÇÕES LEAN


Em 1950s – o Sr Taiichi Ohno foi para os EUA estudar os processos de fabrico da Ford Motor Corporation e outras.

1912-1990

11 de 24

Ele cedo descobriu que os princípios da Mass Production não eram aplicáveis ao Japão devido a:  Dimensão do Mercado Japonês;  Necessidade de variedade de produtos;  Impossibilidade de suportar os custos com recursos e stocks. OPERAÇÕES LEAN


12 de 24

Mas antes de voltar a casa, o Sr Ohno visitou um supermercado americano típico. Ele descobriu métodos de trabalho que:  Estavam ligados às actividades do Cliente (ex. abastecimento das parteleiras dos supermercados de acordo com o consumo);  Abastecimento just in time (“PULL” Strategy);  Grande variedade de produtos;  Redução de stocks e outros desperdícios… OPERAÇÕES LEAN


13 de 24

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Em 1961, a Toyota adopta uma “perspectiva de sistema”: KAIZEN – atitude de melhoria continua que minimiza o desperdício (muda) e focaliza na qualidade: Os processos são analisados para eliminar as falhas em vez de corrigir defeitos nos produtos; Fluxo contínuo em vez de grandes lotes… MUDA – Visão global do desperdício que inclui tempo, materiais, defeitos, avarias, etc… e daqui surgem os “Sete Mudas” de Ohno.

OPERAÇÕES LEAN


14 de 24

Sistema KANBAN Quadro ANDON Lean de segunda geração… OPERAÇÕES LEAN


15 de 24

OPERAÇÕES LEAN


PRINCÍPIOS LEAN THINKING

CONHECER OS STAKEHOLDERS DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR

OPTIMIZAR FLUXOS

16 de 24

quem servimos?

o objectivo de todos

campo de intervenção

os meios a aplicar

IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL

o sistema a usar

PERFEIÇÃO

insatisfação

INOVAR SEMPRE

a atitude certa OPERAÇÕES LEAN


17 de 24

A DEFINIÇÃO DE VALOR 

Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito;

O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;

Valor = Benefício / Custo Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;

Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo. OPERAÇÕES LEAN


18 de 24

Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas. INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%)

VALOR CRIADO

5%

DESPERDÍCIO (embora necessário)

a minimizar

PURO DESPERDÍCIO

a eliminar

MAS SEJAMOS PROACTIVOS! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! OPERAÇÕES LEAN


19 de 24

EXEMPLOS

Controlos

Avarias

Excesso de actividades

Rework

Movimentação

Stock

Transportes

por acaso, isto é-lhe familiar?? OPERAÇÕES LEAN


20 de 24

OPERAÇÕES LEAN


21 de 24

QUEM ESTÁ A USAR LEAN?  Empresas industriais do sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.;  Instituições bancárias;  Hospitais e unidades prestadores de serviços de saúde;  Hotéis;  Serviços de correio;

 Serviços industriais;  Sector público e governamental;  Militares, etc. OPERAÇÕES LEAN


22 de 24

PENSAR LEAN SIGNIFICA:  Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão;  Uma atitude proactiva perante os problemas (o que temos perante nós são oportunidades disfarçadas de problemas insolúveis );  Pensar global, actuar local e em sintonia;  Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles;  Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a aparecer;  Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas;  Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua liderança e não pela gestão;  Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa… OPERAÇÕES LEAN


REFERÊNCIAS …

23 de 24

OPERAÇÕES LEAN


24 de 24

pense lean, seja ágil

www.cltservices.net Avenida da República, n. 2491, 4º piso, sala 41 4430-208 VN Gaia - PORTUGAL

JOÃO PAULO PINTO 936.000.079 mgt@cltservices.net não há nada de novo abaixo do sol, apenas aquilo que já esquecemos

OPERAÇÕES LEAN

Jornadas Lean na Univ de Aveiro  

Apresentação de João Paulo Pinto nas Jornadas Lean, 2014 Maio 09

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you