Engranajes del desarrollo nacional

ENGRANAJES DE LA INDUSTRIA DE LA DEFENSA 45 AÑOS AL SERVICIO DEL PAÍS 1972-2017

ENGRANAJES DE LA INDUSTRIA DE LA DEFENSA 45 AÑOS AL SERVICIO DEL PAÍS 1972-2017

ENGRANAJES DE LA INDUSTRIA DE LA DEFENSA 45 AÑOS AL SERVICIO DEL PAÍS 1972-2017 Autor © COFADENA Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya Gerente COFADENA Revisión, estructuración y análisis crítico.

Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya Investigación y compilación Lic. María Eugenia Foronda Troche Juanita Roca Sánchez (PhD ©) Coordinación Lic. Tatiana Espinoza Alcón Cnl. DAEN. Gary Guevara Iriarte Edición y procesamiento de texto Juanita Roca Sánchez (PhD ©) Agradecimientos especiales a: Gral. Brig. Augusto Sánchez Valle, Gerente COFADENA 1990-1991 Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán, Gerente COFADENA 1999-2001 Cnl. DAEN. Juan Carlos Solís Torrico, Gerente COFADENA 2002-2003 Instituto Internacional de Integración Convenio Andrés Bello Lic Modesto Castañon Clavijo Director Ejecutivo Depósito legal: 4-1-525-17 P.O. Impresión: Instituto Internacional de Integración del Convenio Andrés Bello Av. Sánchez Lima Nº 2146 Casilla 7796/Fax (591) 2411741/Tel (591) (2) 2410401 - (591) (2) 2411041 La Paz, Bolivia Su reproducción con fines educativos requiere citar fuente y el nombre del autor

Índice Presentación de la Reseña Histórica de COFADENA ................................................... 17 Introducción .............................................................................................................. 19 Primera parte Historia de COFADENA en el contexto nacional ......................................................... 23 I. Génesis Empresarial en el Marco del Capitalismo de Estado (1972-1986) Proceso de creación de COFADENA ......................................................................................... 25 Contexto económico y político en Bolivia durante la década de los setenta ................... 32 II. Esfuerzo corporativo para mantener la vigencia y presencia de COFADENA bajo la coyuntura de un modelo de libre mercado y privatizaciones (1986-1999)..................... 37 III. COFADENA afronta el cambio de milenio: ocaso del neoliberalismo: 2000-2006...... 43 IV. Visión estratégica y compromiso social empresarial: vivir bien y socialismo comunitario ............................................................................................................... 53 Gestión 2007 – 2008. ................................................................................................. 53 Gestión 2009.............................................................................................................. 53 Gestión 2010.............................................................................................................. 55 Gestión 2011.............................................................................................................. 55 Gestión 2012-2013. ................................................................................................... 55 Gestión 2014 – 2015. ................................................................................................. 56 Aportes sociales de los últimos años de COFADENA al estado boliviano ...................... 59 V.Emergencia de un proceso restructurador y de reposicionamiento (2015 – 2017). .... 63 Segunda Parte Historia de las empresas y unidades que administra COFADENA hoy .......................... 85 Fábrica Boliviana de Munición-F.B.M. ..............................................................................................87 Contexto y finalidad de creación ................................................................................. 87 Características y competencias principales ................................................................. 89 Infraestructura y actividades productivas ................................................................... 89 Munición calibre 7,62 x 51 mm................................................................................... 89 Munición de Caza ...................................................................................................... 91 Comercialización y servicios ...................................................................................................... 91

Evolución histórica .................................................................................................... 95 Comportamiento histórico de ventas .......................................................................... 96 Logros entre las gestiones 2015 y 2017. ..................................................................... 98 Empresa Nacional Automotriz-ENAUTO ............................................................... 101 Contexto y finalidad de creación .............................................................................. 101 Competencias y características principales de la empresa ........................................ 102 Infraestructura y actividades productivas ................................................................. 102 Evolución histórica .................................................................................................. 102 Logros en las gestiones entre 2015 y 2017. .............................................................. 107 Unidad de Explotación de Recursos Hídricos-U.E.R.H. ........................................... 112 Contexto y finalidad de creación .............................................................................. 113 Características principales y competencia ................................................................ 113 Infraestructura y actividades productivas principales ............................................... 113 Evolución histórica .................................................................................................. 114 Logros en las gestiones entre 2015 y 2017. .............................................................. 117 Unidad de Producción Agrícola Bermejo-UPAB ..................................................... 120 Contexto y finalidad de creación .............................................................................. 120 Características principales y competencia ................................................................ 120 Infraestructura y actividades productivas principales ............................................... 121 Evolución histórica .................................................................................................. 122 Logros en las gestiones entre 2015 y 2017. .............................................................. 125 Unidad Ejecutora de Proyectos de Ingeniería e Infraestructura-UEPII. ..................... 127 Contexto y finalidad de la creación. ......................................................................... 127 Artículo 3°. - (Transferencia de activos)................................................................... 128 Artículo 4°. - (Transferencia de pasivos) .................................................................. 128 Características principales y competencia ................................................................ 128 Infraestructura y actividades productivas principales ............................................... 129 Logros en las gestiones entre 2015 y 2017. .............................................................. 129 Unidad Ganadera Campo 23 de Marzo..................................................................... 130 Contexto y finalidad de creación .............................................................................. 130 Características principales y competencias .............................................................. 130 Infraestructura y actividades productivas principales ............................................... 130 Evolución histórica .................................................................................................. 131 Comportamiento Histórico de la Venta de Ganado Bovino....................................... 137 Inversiones realizadas en nueva tecnología o repotenciamiento de maquinaria y equipo ... 137 Producción de ganado entre las gestiones 2012 a 2016. ............................................ 138 Logros en las gestiones entre 2015 y 2017. .............................................................. 138

Química Básica Boliviana –QUIMBABOL S.A.M. ............................................................... 141 Características principales y competencias ............................................................... 141 Infraestructura y actividades productivas principales ............................................... 141 Evolución histórica .................................................................................................. 142 MAXAM – FANEXA S.A.M. ..................................................................................................... 142 Características principales y competencias ............................................................... 144 Infraestructura y actividades productivas principales ............................................... 144 Inversiones realizadas en nueva tecnología o repotenciamiento de la maquinaria y equipo ...149 Logros técnicos operativos e industriales ................................................................. 150 Concesión Minera Alto Mapiri. ................................................................................ 156 Finalidad de creación. .............................................................................................. 156 Competencias .......................................................................................................... 156 Tecnología ............................................................................................................... 157 Infraestructura ......................................................................................................... 157 Desarrollo de actividades productivas ...................................................................... 157 PREDIOS DE SENKATA .........................................................................................................158 FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 160 SIGLAS ........................................................................................................................................161

Ă?ndice de cuadros Cuadro 1 ................................................................................................................... 21 Cuadro 2 ................................................................................................................... 30 Cuadro 3 ................................................................................................................... 33 Cuadro 4 ................................................................................................................... 34 Cuadro 5 ................................................................................................................... 38 Cuadro 6 ................................................................................................................... 46 Cuadro 7 ................................................................................................................... 46 Cuadro 8 ................................................................................................................... 56 Cuadro 9 ................................................................................................................... 59 Cuadro 10 ...................................................................................................................60 Cuadro 11 ...................................................................................................................81 Cuadro 12 y 13 ............................................................................................................90 Cuadro 14. ..................................................................................................................96 Cuadro 15 ................................................................................................................ 115 Cuadro 16 ................................................................................................................ 118 Cuadro 17 ................................................................................................................ 118 Cuadro 18 ................................................................................................................ 127 Cuadro 19 ................................................................................................................ 132 Cuadro 20 ................................................................................................................ 132 Cuadro 21 ................................................................................................................ 132 Cuadro 22 ................................................................................................................ 135 Cuadro 23 ................................................................................................................ 136 Cuadro 24 ................................................................................................................ 137 Cuadro 25 ................................................................................................................ 138 Cuadro 26 ................................................................................................................ 138 Cuadro 27 ................................................................................................................ 139 Cuadro 28 ................................................................................................................ 145

Ă?ndice de re cuadros Recuadro 1................................................................................................................. 27 Recuadro 2................................................................................................................. 31 Recuadro 4................................................................................................................. 35 Recuadro 5................................................................................................................. 42 Recuadro 6................................................................................................................. 43 Recuadro 7................................................................................................................. 47 Recuadro 8................................................................................................................. 52 Recuadro 9................................................................................................................. 58 Recuadro 10............................................................................................................... 60 Recuadro 11............................................................................................................... 64 Recuadro 12............................................................................................................... 67 Recuadro 13............................................................................................................... 72 Recuadro 14............................................................................................................... 82 Recuadro 15............................................................................................................. 123

Índice de fotos Fotograf’ia 1 Creación de COFADENA en las oficinas del Ministerio de Defensa en 1972. En la cabecera: Gral. Bretel Barba, Ministro de Defensa; defensa. Leyendo un documento: Cnl. Paul de Palacios Gerente General COFADENA .................................................................................... 29 Fotografia 2 Inicio de la construcción del Proyecto Abopó - Izozog.. Departamento de Santa Cruz, 1972 .......................................................................................................................... 30 Fotografia 3 Entrega del bus PROTOTIPO E 4000 fabricado en ENAUTO. Cochabamba, 1995 ........ 41 Fotografia 4 Suscripción del contrato de Riesgo compartido Luna Ranch-COFADENA ........................ 51 Fotografías 5 y 6...................................................................................................................

Seminario de Restructuración y Reposicionamiento de COFADENA. La Paz, julio de 2015. ......................................................................................................................... 66 Fotografia 7 Construcción inicial de las plantas de producción de municiones. Fábrica Boliviana de Munición-F.B.M. Cotacachi, Departamento de Cochabamba, 1979. ............................. 88 Fotografia 8 Munición de guerra .................................................................................................... 92 Fotografia 9 Munición calibre 9 x 19 mm ....................................................................................... 92 Fotografia 10 Proceso de fabricación munición de caza..................................................................... 93 Fotografia 11 Munición de caza ....................................................................................................... 93 Fotografia 12 Municióncalibre 9x19mm. Fábrica Bolivianade Munición-F.B.M. Cotapachi-Departamento de Cochabamba. Año: 2000 ........................................................................................ 94 Fotografia 13 Repotenciamiento de fusiles de la Planta IV Escalón. Fábrica Boliviana de MunicionesF.B.M. Cotapachi - Departamento de Cochabamba. Año: 2014. ................................... 97

Fotografia 14 Control visual y embalaje de munición 7,62 x 51 mm .................................................. 99 Fotografia 15 Munición de caza concluida ........................................................................................ 99 Fotografia 16 Proceso de fabricación de munición de caza .............................................................. 100 Fotografia 17 Fabricación de estructuras metálicas de cohetes ........................................................ 100 Fotografia 18 Primeros vehículos RENAULT ensamblados en ENAUTO (Planta de Santivañez).

Departamento de Cochabamba,1979. ....................................................................... 103 Fotografía 19 Volquetas Renault ensambladas en ENAUTO. Cercanías ciudad de Cochabamba, 1980104 Fotografía 20 Carrozado de buses en ENAUTO de acuerdo al requerimiento del cliente. Cercanías ciudad de Cochabamba, 1988 (aprox.). ................................................................................ 106 Fotografía 21 Carrozado de Bus fabricado en ENAUTO .................................................................. 108 Fotografía 22 y 23 Bus de 37 pasajeros fabricado en la gestión 2016 ...................................................... 109 Fotografía 24 Camión de transporte de explosivos y accesorios....................................................... 110 Fotografía 25 Fabricación de acoples cañeros ................................................................................. 110 Fotografía 26 Fabricación de carrozado de buses de 54 pasajeros .................................................... 111 Fotografía 27 Camión frigorífico para transporte de material sísmico ............................................. 111 Fotografía 28 Perforación de pozo en área rural del Departamento de Cochabamba por el entonces EMPEXHIDRA. Año: 1976. ..................................................................................................... 112 Fotografía 29 y 30 Equipos de perforación de pozos - MMAyA............................................................... 116 Fotografía 31 Incursión en Redes de Distribución de Agua ............................................................. 117 Fotografía 32 Cosecha de caña de azúcar y traslado de vehículos por zafreros. UPAB, Bermejo-Tarija, año 1980 (aprox.). .......................................................................................................... 124

Fotografía 33 Entrega de COFADENA de javas o acoples cañeros y la perforación de pozo en Fortín Campero en la Gestión 2017. Hora de descanso en Campo 23 de marzo, Departamento del Beni. Año: 1995 ....................................................................................................... 131 Fotografía 35 Vaqueo y rodeo en Campo 23 de Marzo. Huacaraje-Beni. Año: 2015 .......................... 133 Fotografía 36 Firma contrato COFADENDA-Luna Ranch. Año 1995. .......................................................134 Fotografía 37 Maquinaria utilizada en el Campo 23 de Marzo ......................................................... 140 Fotografía 38 Instalaciones FANEXA. Cochabamba, año 1980 (aprox.) ....................................................143 Fotografía 39 Trabajos desarrollados con tecnología incorporada por la empresa Española de Explosivos FANEXA. Cochabamba, 2001 ..................................................................................................146 Fotografía 40 Firma de acuerdo para la incorporación de socios a FANEXA S.A.M. La Paz, 1999...... 148 A la derecha: Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán, Gerente de COFADENA (19992001) ....................................................................................................................... 148 Foto grafía 41 Complejo Tecnológico Industrial “Chakana“ ..........................................................................159

ร ndice de mapas Mapa 1 Repliegue de equipos al C.L. Senkata .......................................................................... 76 Mapa 2 Empresas y Unidades Productivas COFADENA ..................................................................... 86 Mapa 3 Ubicaciรณn de pozos de agua perforados - UERH ........................................................ 119

Presentación de la Reseña Histórica de COFADENA Cuarenta y cinco años de vida institucional, casi medio siglo de presencia y vigencia en el contexto industrial, productivo y empresarial del país, un camino con tramos llanos, otros cuantos sinuosos y accidentados, escenas institucionales iluminadas a veces por fuertes, tenues o débiles luces de éxito y acierto, otras veces opacadas por las sombras del fracaso, la frustración, la derrota y el error.

Ese bagaje de experiencias debe servir para rescatar lo bueno que se hizo y aprender de los errores que se cometieron, ese bagaje de experiencias se conoce como patrimonio intangible de una institución, constituye la riqueza empírica de COFADENA y permite explicar y describir la evolución histórica de la empresa.

A estas alturas de la vida institucional de la corporación, se identificó un riesgo potencial, cual es la pérdida de ese bagaje y de ese patrimonio, por la falta de registro histórico de los hechos, además de ejecutar ese registro con la rigurosidad del método de la ciencia fundamental para comprender al hombre, a la humanidad en su conjunto y por supuestos a sus instituciones, la historia.

El presente documento, es un intento de minimizar y si es posible aniquilar ese riesgo, pretende sentar las bases para seguir construyendo y profundizando la relación de hechos que se produjeron a lo largo de la vida institucional de COFADENA, pretende retar y desafiar a otros profesionales a que se interesen por validar o refutar metodológicamente lo escrito, a que profundicen en nuevas ediciones mediante investigaciones más rigurosas, los hechos descritos en esta primera edición y por supuesto pretende servir de referente para no cometer los mismos errores.

“Dicen que la historia se repite, lo cierto es que sus lecciones no se aprovechan”. Camile Sée (1847-1919) Este esfuerzo es definitivamente el primero en su género, en el contexto institucional de COFADENA, nunca antes se había escrito la cronología completa desde el nacimiento hasta la actualidad de la empresa, los esfuerzos habían sido aislados y gestionarios, esta mirada holística e integral, tiene el propósito de apreciar que el todo es más importante que las partes.

La estructura de la presente reseña, se organiza cronológicamente en su primera parte en cinco capítulos, mismos que son coherentes con la historia del país y las implicaciones de cada uno de los modelos económicos que emergieron como resultado de la decadencia y crisis del anterior y así sucesivamente, hasta llegar al modelo económico, social, comunitario y productivo actual. En una segunda parte se plantea un relato específico de los acontecimientos y hechos más relevantes en la vida de las empresas de COFADENA, permitiendo la lectura de cómo cada una de ellas aporto positiva o negativamente en las diferentes situaciones que se dieron de manera consolidada.

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Tengo el orgullo de presentar este trabajo, consciente de que sus imperfecciones, darán lugar al mejoramiento y construcción continua de la historia de la corporación, pero sobre todo consciente de su importancia, para aquellos que tomarán las lecciones aprendidas para tomar decisiones más pertinentes y precisas. Bajo cualquiera de los dos puntos de vista, el balance será siempre positivo.

En cada uno de los cinco capítulos de la primera parte, se trató al inicio de los mismos de introducir criterios y apreciaciones con enfoque prospectivo, quiere decir que a partir de los escenarios del pasado, un pasado que no se calificará de bueno o malo, de mejor o peor, ni de éxito o fracaso, se planteó un escenario ideal para el año 2020 (fin del quinquenio de la planificación estratégica institucional de COFADENA) con proyección al año 2025 (horizonte de la agenda patriótica y de la planificación a largo plazo del Estado).

Para finalizar, quiero puntualizar la idea de que el pasado que no se registra históricamente y críticamente, es un pasado que se olvida y olvidar da lugar a reproducir especialmente los errores.

El escenario ideal planteado prospectivamente, es ver a COFADENA el año 2020 y en su proyección como el verdadero y real: “BRAZO TÉCNICO Y PRODUCTIVO DE LAS FUERZAS ARMADAS, CRISOL DEL DESARROLLO DEL ESTADO” “Solamente aquel que construye el futuro, tiene el derecho de juzgar el pasado” Friedrich Nietzsche (1844-1900)

Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya GERENTE GENERAL - COFADENA

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Introducción La Corporaciónde las Fuerzas Armadas para el Desarrollo Nacional-COFADENA, fue creada mediante Decreto Supremo Nº10576 del 10 de noviembre de 1972, como Empresa Pública Descentralizada, con personería jurídica, autonomía administrativa, técnica y patrimonio propio. La razón de ser de COFADENA durante sus primeros años de existencia se basó en el Artículo 208 de la Constitución Política del Estado vigente en aquel entonces, que establecía la necesidad de participación de las Fuerzas Armadas-FF.AA. en el desarrollo nacional y la defensa de los recursos naturales del país. De acuerdo al mencionado decreto, la corporación se creó como con la finalidad de ejecutar los proyectos económicos tanto de la Institución Armada como las del desarrollo nacional y regional, principalmente en las zonas fronterizas´ (COFADENA 1990:3).

Con el objetivo de centralizar todos los organismos dedicados a las actividades productivas dentro de la Institución Armada, a través de COFADENA, el 6 de abril de 1973, y en conformidad a la Resolución Suprema No. 167694, se dispuso el traspaso a la corporación, de varias granjas militares y establecimientos industriales, convirtiendo estos emprendimientos en las primeras empresas pertenecientes a la corporación. Antes de pertenecer a COFADENA, las granjas agrícolas, ganaderas y mixtas, que pertenecieron al Comando de Ingeniería del Ejército, fueron: Granja de Bermejo, Granja Escuela de Azaranal, Granja Agrícola Ganadera de Guabirá, Granja de Chulumani, Granja de Yerbabuena, Granja de Ixiamas, Centro Ganadero de San Carlos y Centro Ganadero de Reyes. También fueron transferidas a la corporación, la Peladora de Arroz, la Fábrica Militar de Artículos de Cuero, la Fábrica Militar de Jabones y la Fábrica Militar de Muebles (República de Bolivia, 1973). Otra empresa que formó parte de COFADENA a partir de su creación en 1972, fue la Fábrica Nacional de Explosivos y Accesorios-FANEXA, hoy denominada MAXAM FANEXA S.A.M. Tanto esta última como la Granja de Bermejo, actualmente conocida como la Unidad Productiva Agrícola Bermejo - UPAB, son entidades que forman parte de la corporación hasta el día de hoy. Las empresas restantes, se fueron cerrando durante los diferentes años de existencia de la corporación.

Actualmente, COFADENA administra ocho empresas y unidades productivas desconcentradas en los departamentos de La Paz, Cochabamba, Trinidad y Tarija. Estas son: la Fábrica Boliviana de Munición - FBM fundada en 1981, la Unidad de Explotación de Recursos Hídricos-UERH transferida a COFADENA en 1973, ENAUTO fundada en 1979, la Unidad Productiva Agrícola Bermejo -UPAB, transferida a COFADENA en 1973; la Unidad Ganadera Campo 23 de Marzo-UGC23M adquirida por COFADENA en 1974, la Unidad Ejecutora de Proyectos de Ingeniería e Infraestructura-UEPII transferida a la corporación en 2015 y la Fábrica Nacional de Explosivos y Accesorios -MAXAM FANEXA S.A.M., creada en 1972. Así mismo, actualmente está a cargo de la Concesión Minera Alto Mapiri.

Según sus objetivos de creación y a lo largo de su historia, COFADENA viene contribuyendo al desarrollo económico y social en toda la extensión territorial del país, incursionando en diversas actividades productivas, constituyendo empresas propias y

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mixtas, participando en industrias básicas, y activando emprendimientos estratégicos, en su calidad de entidad perteneciente a las FF.AA. del Estado Plurinacional de Bolivia En el marco del Plan Nacional de Desarrollo correspondiente a la gestión gubernamental entre 1971 y 1978, COFADENA tuvo entre sus objetivos principales, participar activamente en el proceso económico del país, ejecutando proyectos de carácter estratégico en los sectores agropecuario, minero, energético y de infraestructura, además de ajustar sus metas a los planes nacionales de desarrollo, así como ejecutar programas y proyectos encomendados por el estado, en cumplimiento a sus políticas. (COFADENA 2010).

Hoy COFADENA, persigue objetivos complementarios de acuerdo al plan de reestructuración establecido el año 2015, además de aquellos mencionados, permitiendo a la corporación destacarse por su gran contribución en el desarrollo económico y social del país. En el marco del Decreto Supremo No. 0174 del 17 de junio de 2009, COFADENA es una ´Empresa Pública Nacional Estratégica´ (Foronda 2016), relevando su rol en la economía nacional.

El presente texto, se concentra en los principales hitos y procesos históricos de los años que transcurrieron desde la creación de COFADENA en 1972, hasta el año 2017, que corresponde a los cuarenta y cinco años de existencia de la institución.

La primera parte presenta, una visión analítica y general de la trayectoria de la corporación y la segunda se concentra en la historia específica de las empresas que forman parte de la misma.

A lo largo del trabajo se busca responder las siguientes preguntas: ¿cómo y en qué contexto político y económico surgió COFADENA?; ¿en qué consistió el aporte y el apoyo del estado boliviano a COFADENA durante la década de los setenta?; ¿Cómo se reestructuraron las empresas de COFADENA como resultado de la crisis económica durante la década de los ochenta y con los ajustes estructurales de la economía boliviana?; ¿Cuál fue el impacto en COFADENA de los cambios implementados por las gestiones gubernamentales a partir de la primera elección de Evo Morales en 2005? Finalmente, en qué medida y cómo se logró durante la última década y particularmente a partir de mediados del 2015, reencauzar la corporación por derroteros de prosperidad.

Motivados por responder estas preguntas substanciales, se consultaron publicaciones pertinentes, informes elaborados por la institución, se entrevistó a ex gerentes y a otros actores relevantes, se revisó el archivo de COFADENA y se consultó bibliografía relacionada al tema.

Durante los 45 años de existencia, la corporación se desempeña conformada por miembros de las FF.AA., profesionales civiles especialistas en diferentes disciplinas, así como personal técnico proveniente de diferentes regiones del país.

La lista de oficiales superiores, designados gerentes de COFADENA, a lo largo de su historia administrativa, se detalla en el Cuadro 1.

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Cuadro 1 Lista de gerentes de COFADENA (1972-2017) Nº

PERIODO

GERENTE GENERALES

1

1972 – 1974

Gral. Brig. Víctor Gonzáles Fuentes

2

1975-1978

Gral. Brig. Paul de Palacios Murillo

3

1978

Gral. Brig. Guillermo Jiménez Gallo

4

1979

Gral. Brig. Luis Ramírez Canseco

5

1980

Gral. Brig. David Zambrana Cobarruvias

6

1981

Gral. Brig. Hernan Ferrel Lobo

7

1982 – 1984

Gral. Brig. Elias Gutierrez Ardaya

8

1985 – 1986

Gral. Brig. Arsenio Gonzales

9

1987 – 1988

Gral. Brig. Carlos Morales Núñez del Prado

10

1989

Gral. Brig. Crisólogo Rojas Zapata

11

1990 – 1991

Gral. Brig. Augusto Sanchez Valle

12

1992 – 1993

V. Almte. Freddy López Arispe

13

1994 – 1995

Cnl. DAEN. Edgar Ampuero Angulo

14

1996

Cnl. DAEN. Fernando Deheza Zambrana

15

1997

Cnl. DAEN. Julio Cámara Saucedo

16

1998

Cnl. DAEN. Jorge López Soria

17

1999 – 2001

Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán

18

2002 - 2003

Cnl. DAEN. Juan Carlos Solís Torrico

19

2004 – 2005

Cnl. DAEN. Julio Ayala Ferrufino

20

2005 – 2006

Gral. Brig. Fernando Terán Arce

21

2007 – 2008

Gral. Brig. José Edgar Blacutt Barrón

22

2009 – 2011

Gral. Brig . Ronald Cuba Velasco

23

2012 – 2013

Gral. Brig. Antonio Quiroga Espinoza

24

2014 – junio/2015

Cnl. DAEN. Reynaldo Aguilar Loza

25

Junio/2015 a 2017

Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya

FUENTE: Foronda, 2016.

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Primera parte Historia de COFADENA en el contexto nacional

Engranajes de la industria de la defensa

I. Génesis Empresarial en el Marco del Capitalismo de Estado (1972-1986) Proceso de creación de COFADENA La idea de crear COFADENA, comenzó a madurar como resultado de una inquietud emprendedora de jóvenes oficiales del Ejército Nacional, que estuvieron becados en Argentina a fines de los años sesenta, destinados a la Escuela Superior Técnica, y a la Universidad de Buenos Aires, en las especialidades de ingeniería y otras disciplinas.

Durante aquellos años, a estos noveles profesionales les llamó la atención la existencia de Fabricaciones Militares Argentinas. Proyecto que había sido impulsado por el Gral. Div. Manuel Nicolás Savio, militar argentino conocido por su importante aporte a la industria de material e insumos para la defensa de su país.

Al ver la participación de las Fuerzas Armadas (FF.AA.) en el desarrollo industrial del vecino país, la mencionada oficialidad, planteó al alto mando militar crear una institución similar y homologa en Bolivia. Entre estos ingenieros militares estuvieron: Arsencio González, Carlos Morales, Augusto Sánchez Valle y otros, quienes propusieron la necesidad de crear un diseño propio, con características acordes a la idiosincrasia e identidad boliviana. Tomando en cuenta la precariedad de la emergente industria nacional en aquel entonces, se pretendía impulsar la participación de las FF.AA., no solamente en el sector industrial, sino también en otros sectores económicos, con el fin de fomentar el desarrollo del país (Escobar 1990:74).

La influencia de estos jóvenes militares, emulados por el ejemplo argentino, junto con su óptima preparación técnica, así como la presencia del gobierno militar del Coronel Hugo Banzer Suárez durante los años setenta, propiciaron un clima favorable para la creación de la corporación. A medida que el grupo de ingenieros militares regresó a Bolivia, algunos ocuparon o retomaron sus cargos en la Caja de Pensiones y Jubilaciones Militares. En estas instituciones se había generado una incipiente estructura industrial, por lo cual los funcionarios ex becarios viabilizaron formas, en procura que las mencionadas industrias formaran parte de lo que posteriormente llegó a ser COFADENA. Por su parte, otros miembros de las FF.AA., también formados en Argentina, se incorporaron al Ministerio de Defensa. El sector Defensa asumió la tarea de diseñar e implementar políticas para otorgar al mencionado ministerio, una mayor relevancia en asuntos de interés nacional referidos a soberanía, seguridad nacional, industria complementaria y otras actividades de estímulo al desarrollo en rubros no beligerantes y de carácter económico. En este marco, para comienzos de la década de los setenta, este despacho había comenzado a gestionar proyectos de desarrollo, los cuales tuvieron un considerable impacto en el diseño de COFADENA (Escobar 1990:74, 75).

La Dirección de Planificación e Ingeniería del Ministerio de Defensa, a la cabeza del Coronel Víctor González Fuentes, se constituyó en la instancia destinada a la aplicación

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COFADENA

de las políticas mencionadas. El intercambio de experiencias y opiniones de los oficiales becarios retornados, resultó en la planificación del importante Proyecto Abapó - Izozog, que posteriormente fue el primer proyecto elaborado por COFADENA. 1 La participación del Ejército fue fundamental y decisiva en el proceso de la creación de la corporación, así como la posterior participación de los otros sectores de las FF.AA. en el desarrollo económico (Foronda 2016: 1). Es también relevante tomar en cuenta como factor favorable para el surgimiento de la institución, el proceso nacionalizador y el impulso estatal para la creación de industrias nacionales, que se dio en Bolivia a partir de la Guerra del Chaco (1932-1935), que se intensificó durante la Revolución Nacional de 1952.

La implementación del Pacto Andino a fines de la década de los años sesenta, fue también un antecedente fundamental favorable para la emergencia de COFADENA. Como consecuencia de dicho pacto, se plantearon programas de desarrollo industrial y agrícola que debían ser ejecutados de forma combinada por los otros países integrantes del acuerdo, con Perú, Venezuela, Colombia, Ecuador y Chile. La Comisión del Acuerdo de Cartagena que era el órgano coordinador y ejecutivo del Pacto Andino, asignó a cada uno de los países, actividades complementarias para ser desarrolladas de manera integral, bajo una modalidad de arancel cero de importaciones para los países miembros.

El Pacto Andino asignó proyectos a Bolivia que debían ser obligatoriamente ejecutados por entidades públicas y privadas. El compromiso se hizo difícil de asumir, hecho que también fue un aspecto fundamental para la conformación de COFADENA, como la entidad responsable para facilitar el cumplimiento de compromisos, junto con la planificación y ejecución de proyectos y obras de gran envergadura dentro de los países miembros. Entre estos se destacaron: Rositas, San Jacinto, El Bala, Misicuni, Forja y Fundición, Útiles de Roscar y la Empresa Nacional Automotriz (COFADENA 2010). Esta empresa fue la más articulada a los proyectos del Pacto Andino.2 Las negociaciones de los proyectos que iban a formar parte del Pacto Andino, de una serie de emprendimientos propuestos por las FF.AA., dieron paso a una coyuntura óptima para perfilar estrategias y convencer a los altos mandos militares gobernantes, de la necesidad de atender un abanico de proyectos gestionados por el Ministerio de Defensa, que estuvo directamente involucrado en el impulso y la creación de COFADENA (Escobar 1990: 75).

La experticia lograda por los oficiales en la planificación del Proyecto Abapó-Izozog, concebido por el Mayor Gómez en la Argentina, junto con la negociación de proyectos para el Pacto Andino, fueron la base para que el personal de la Dirección de Ingeniería y Planificación del Ministerio de Defensa, persuadiera a los mandos superiores militares y a los altos funcionarios políticos del país, para crear un nuevo instrumento técnico operativo que atendiera a diferentes proyectos. (Foronda 2016: 1).

Como resultado de un largo proceso de análisis, se establecieron las bases de un plan de desarrollo, en el que participaron activamente profesionales como el Lic. Cesar Vásquez, integrantes del Alto Mando Militar, miembros del gabinete económico y el militar 1 Comentario proporcionado por el Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán, Gerente de COFADENA Gestión 1999-2001. Cochabamba, septiembre de 2017.

2 Comentario proporcionado por el Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán, Gerente de COFADENA Gestión 1999-2001. Cochabamba, septiembre de 2017.

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argentino Mayor. Ing. Crayo de Kravenant, se firmó el Decreto Supremo No. 10576, que dio origen a la Corporación de las Fuerzas Armadas para el Desarrollo Nacional-COFADENA. La creación se llevó a cabo en la Dirección de Planificación e Ingeniería del Ministerio de Defensa, el 10 de noviembre de 1972. Fue así que COFADENA, nació como una “entidad pública descentralizada”, con personería jurídica, con autonomía administrativa, técnica y patrimonio propio, bajo tuición del Ministerio de Defensa Nacional, para regir su accionar a través de un Directorio conformado por autoridades del Ministerio de Defensa Nacional y el Alto Mando Militar´ (Foronda 2016, COFADENA 2009, Escobar 1990).

Recuadro 1 Comentario del Gral. Augusto Sánchez Valle, Gerente en las gestiones 19901991, y parte del grupo de jóvenes oftciales que participaron en la fundación de COFADENA. Tengo el orgullo de haber participado activamente en el proceso que culminó con la fundación de COFADENA, a través de mi contribución a la elaboración del proyecto de creación de ésta.

Desde el momento en que se iniciaron las labores de COFADENA, el 10 de noviembre de 1972, se recolectaron y prepararon proyectos de carácter institucional, y fundamentalmente nacional. La participación de las FF.AA. en los esfuerzos del país para encarar su desarrollo industrial y económico, encontraron en COFADENA su adecuada representación.

Proyectos de gran impacto nacional, como El Bala, Abapó Izozog, Mutún, Misicuni y Rositas, fueron adoptados por COFADENA, dándoles la calidad de carácter estratégico y de desarrollo nacional. Se proyectó la creación de la empresa QUIMBABOL (Química básica boliviana), para desarrollar el aprovechamiento de los yacimientos evaporíticos del Salar de Uyuni. En aquella época estuvo en boga el Acuerdo de Cartagena, donde se debían negociar las asignaciones industriales que favorecerían a Bolivia, en especial el de la Industria Automotriz, considerada de gran importancia por sus características de promotora de grandes cantidades de autopartes, absorción de mano de obra calificada y aplicación de conocimientos técnicos y científicos. Para nuestro país, esto último significaba la creación y consolidación de la infraestructura tecnológica y metalmecánica. La idea era entrar por la puerta grande al desarrollo de capacidades y eficiencia productivas. Sobre esta base, y mediante la posición gubernamental de encarar su responsabilidad y participación activa dentro del Pacto Andino, fue que COFADENA se constituyó en su principal factor de participación en las negociaciones con los países andinos. De ese modo se elaboraron programas y proyectos de carácter industrial que fueron muy bien conocidos en cuanto a lo que se refiere al desarrollo de COFADENA. Algunos de estos proyectos surgieron, y otros lamentablemente fracasaron, así como se quebró el sueño del Gran Mercado Ampliado del Pacto Andino.

Al margen de los obstáculos, tuvimos la visión para desarrollar proyectos que tuvieran el impacto nacional de sustituir importaciones, muy propalada por los grupos Cepalinos.

De esta manera, surgió la idea de la fabricación de Explosivos y Accesorios de Explosivos, surgiendo entonces, después de doce años de trabajo, nuestra Empresa Estrella FANEXA S.A.M.. Por otra parte, interpretando la necesidad de abastecimiento de nuestras FF.AA., surgió la Fábrica Nacional de Municiones de Infantería, y junto con ella, la Planta de Metal Mecánica, Fabricación y Mantenimiento hasta el Quinto Escalón, de armas cortas.

Resalto todo lo anterior, porque me tocó desarrollarme como Jefe de la División Industrial desde los inicios de COFADENA hasta la puesta en marcha de las plantas indicadas anteriormente, luego como Gerente de Planificación y Desarrollo y, finalmente, culminé

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COFADENA mi carrera como Gerente General de la corporación, durante las gestiones 1990-1991.

Por supuesto, creo firmemente haber cumplido con mi Ejército. Por ello me siento orgulloso de ver hoy a una COFADENA pujante, bien organizada y llevada adecuadamente en todos sus campos y órdenes.

Gral. Augusto Sánchez Valle, noviembre 10 de 2017.

COFADENA se creó en base a las empresas de las FF.AA. del Subcomando de Industria y Agropecuaria dependiente del Comando de Ingeniería del Ejército (COFADENA 2010).

Una vez promulgado el decreto supremo que dio origen a la corporación (Decreto Supremo No. 10576 del 10 de noviembre de 1972), se conformó una comisión para elaborar un diagnóstico sobre la situación de los organismos productivos existentes de las FF.AA. Dicha comisión fue integrada por miembros de los tres componentes de las FF.AA. y por asesores del Ministerio de Defensa. Después de cuatro meses. El mencionado cuerpo, presentó un informe para que COFADENA comenzara a funcionar en el mismo piso donde funcionaba la Dirección de Planificación e Ingeniería del mencionado Ministerio. Un año más tarde, se cumplió con el objetivo de centralizar todos los organismos dedicados a las actividades productivas dentro de la Institución Armada a través de COFADENA, mediante la Resolución Suprema No. 167694 del l6 de abril de 1973 (República de Bolivia, 1973).

De esta manera, COFADENA se convirtió en propietaria de las siguientes empresas: Granja de Bermejo (Bermejo-Tarija), Granja Escuela de Azaranal, Granja Agrícola Ganadera de Guabirá (Santa Cruz), Granja de Chulumani (Los Yungas-La Paz), Granja de Yerbabuena, Granja de Ixiamas (Ixiama- Norte de La Paz), Centro Ganadero de San Carlos y Centro Ganadero de Reyes (Reyes-Beni). Así mismo, se transfirieron la Peladora de Arroz (Santa Cruz), la Fábrica Militar de Artículos de Cuero (La Paz), la Fábrica Militar de Jabones y la Fábrica Militar de Muebles (Villa San Antonio-ciudad de La Paz/Cotapachi-Cochabamba) (República de Bolivia, 1973). 3 Otra empresa que formó parte de COFADENA durante su creación en 1972, fue la Fábrica Nacional de Explosivos y Accesorios-FANEXA, hoy denominada MAXAM FANEXA S.A.M. Tanto esta última como la Granja de Bermejo, actualmente conocida como la Unidadde Producción Agrícola Bermejo-UPAB, actualmente forman parte de la corporación.

Otro antecedente que influyó en la creación de COFADENA que se remonta a los años 40, fue la creación de la Corporación Boliviana de Fomento - CBF, en el año 1942. Esta fue creada como resultado de la Guerra del Chaco 4 y de la situación económica después de la crisis económica mundial de 1929. Siguiendo este modelo corporativo, COFADENA surgió durante una época en la cual en Bolivia también se crearon las Corporaciones Regionales de Desarrollo, con algunas de las cuales se trabajó estrechamente, especialmente con la Corporación Regional para el Desarrollo de Cochabamba. 5

3 La información sobre la ubicación de estas empresas fue otorgada por el Gral. Brig. Augusto Sánchez, Gerente de COFADENA, Gestión La Paz, octubre de 2017.

4 La Corporación Boliviana de Fomento-CBF existió durante 43 años, entre 1943 y 1985.

5 Información proporcionada por el General Augusto Sánchez Valle, Gerente de COFADENA, Gestión 1990-1991. La Paz, septiembre de 2017.

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Fotograf’ia 1 Creación de COFADENA en las oftcinas del Ministerio de Defensa en 1972 En la cabecera: Gral. Bretel Barba, Ministro de Defensa; defensa. Leyendo un documento: Cnl. Paul de Palacios Gerente General COFADENA.

29 Engranajes de la industria de la defensa

COFADENA

Durante los primeros seis años de existencia, COFADENA además de administrar las fábricas y granjas, transferidas, realizó una rigurosa auditoría técnica, sobre la situación de éstas.

Cuadro 2 Empresas y proyectos con los cuales nació COFADENA en 1972, transferidos oficialmente en 1973 Granja de Bermejo-Tarija Granja Escuela de Azaranal, Granja Agrícola Ganadera de Guabirá, Granja de Chulumani, Granja de Yerbabuena, Granja de Ixiamas, Centro Ganadero de San Carlos y Centro Ganadero de Reyes, Peladora de Arroz, la Fábrica Militar de Artículos de Cuero, la Fábrica Militar de Jabones y la Fábrica Militar de Muebles (República de Bolivia, 1973).

Otros Proyectos.

Proyecto Abopó-Izozog, Fábrica Nacional de Explosivos y Accesorios-FANEXA (hoy MAXAM FANEXAS.A.M.

COFADENA se desempeñó como instrumento técnico del Ministerio de Defensa en las tareas de asesoramiento técnico en el programa socio-económico del gobierno del Presidente Banzer. Entre los asuntos de envergadura nacional, en los cuales COFADENA participó, se dieron las negociaciones para implementar los proyectos asignados a Bolivia, dentro del Pacto Andino, los diseños de políticas sobre las reservas fiscales mineras, en el diseño para implementar una flota fluvial para la navegación sobre el río Paraguay, la posterior participación en la creación de la Empresa Siderúrgica Boliviana- SIDERSA y las consecuentes negociaciones con Brasil y Argentina para implementar el Polo de Desarrollo del Sud, en virtud de la venta de gas al Brasil.

COFADENA, también participó en las negociaciones para poner en marcha la explotación de los yacimientos del Mutún, en la organización del Proyecto Múltiple Rositas, en el Proyecto Abopó - Izozog, en la proyección de El Bala, y en la concepción del proyecto de Misicuni (Escobar 1990: 77).

Fotografta 2 Inicio de la construcción del Proyecto Abopó - Izozog.

Departamento de Santa Cruz, 1972

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Engranajes de la industria de la defensa

Para 1978, COFADENA ya estaba perfilada como una empresa militar y estatal bien consolidada, propietaria exclusiva de las siguientes empresas: Fábrica Militar de Artículos de Cuero-FABRIMIL, localizada en La Paz; Empresa Agropecuaria COTAPACHI-TAMBORADA, de producción lechera para el consumo nacional, localizada en Cochabamba; la Empresa Agrícola Bermejo, para el cultivo de caña de azúcar con plantaciones en el Departamento de Tarija; la Empresa Agropecuaria Guabirá, que explotaba caña de azúcar, algodón y otros, localizada en Santa Cruz; la Empresa Ganadera 23 de Marzo, dedicada a cría, engorde y derrumbe de ganado vacuno localizada en el Beni. Las demás empresas fueron EMPEXHIDRA, que explotaba usos hidrogeológicos y la provisión de agua de uso doméstico, industrial y micro-riego, localizada en Cochabamba. Junto con estas empresas, COFADENA para fines de la década de los setentas, en asociación con capitales nacionales y extranjeros, participó en las siguientes actividades: ensamblaje y fabricación de vehículos para el Grupo Andino; fabricación de explosivos para minería y la explotación industrial de minerales no metálicos (COFADENA 1978 en Roca 2000: 224,225).

Recuadro 2 • • • • • • • •

Empresas pertenecientes a COFADENA en 1978 Fábrica Militar de Artículos de Cuero-FABRIMIL (La Paz) Empresa Agropecuaria COTAPACHI-TAMBORADA (Cochabamba).

Empresa Agrícola Bermejo (Tarija) Empresa Agropecuaria Guabirá (Santa Cruz) Fábrica de Cerámica Roja (Santa Cruz) Empresa Ganadera 23 de marzo (Beni).

EMPEXHIDRA (Cochabamba).

Fábrica de Cerámica Roja (Santa Cruz) FUENTE: COFADENA 1978 en Roca 2000: 224,225.

De acuerdo a la Ley 18335 de 21 de mayo de 1981 se aprobó el Estatuto Orgánico de COFADENA, ratificándose el reconocimiento de su personalidad jurídica dispuesta en la Resolución Suprema N° 170444 de fecha 4 de septiembre de 1973. En dicho estatuto de creación de COFADENA, se establecieron los objetivos, de acuerdo al s a) Participar activamente en el proceso económico del país ejecutando proyectos de carácter estratégico en los sectores industrial, agropecuario, minero, energético, de infraestructura y otros, ajustando las metas de los mismos a los planes nacionales de desarrollo económico y social. b) Impulsar el desarrollo socio-económico de áreas geográficas deprimidas, de los sectores de la economía insuficientemente dinamizados o de actividades que impliquen riesgos no superables por la Empresa Privada, mediante la elaboración de estudios y ejecución de proyectos y actividades que se justifiquen por su rentabilidad económica, social y/o estratégica. c) Crear o estimular industrias básicas y estratégicas, participar en ellas teniendo en cuenta los lineamientos de la política nacional en este orden, las necesidades reales y convenientes de la Nación. d) Incrementar el potencial de las Fuerzas Armadas. e) Ejecutar los proyectos y programas que, dentro de su campo de acción, le encomendará al Suprema Gobierno, en cumplimiento de sus políticas de desarrollo.

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COFADENA

f) Promover la constitución, fortalecimiento y expansión de empresas, ya sean propias, de economía mixta nacionales o multinacionales, para la ejecución de proyectos específicos de desarrollo, particularmente la instalación de industrias y la explotación racional de recursos naturales, transformados mediante industrias adecuadas para lograr la sustitución de las importaciones y su consiguiente comercialización. g) Afirmar la soberanía nacional en áreas fronterizas y sostenerlas creando actividades económicas mediante el establecimiento de centros de producción, el poblamiento y la construcción de infraestructuras. h) Fomentar el desarrollo de comunidades y cooperativas en aquellas regiones en las que COFADENA hubiera asumido actividades, bien sea para consecución de los objetivos propios de la institución o que le hubieran sido encomendados por delegación. i) Conseguir, mediante un plan financiero adecuado, autonomía económica. j) Crear fuentes de trabajo o establecer condiciones técnicas y económicas para su existencia. k) Tender a la integración de los sectores marginados de la sociedad boliviana, estimulando y dirigiendo su participación activa en los procesos de producción y procurar la superación de sus niveles de vida (COFADENA, 1981).

Contexto económico y político en Bolivia durante la década de los setenta Para comprender la creación de COFADENA y su época inicial de los años setenta, se debe considerar el contexto económico y político, junto con los modelos desarrollistas que se implementaron durante aquellos años, basados en el concepto de sustitución de importaciones, promovido por el estado boliviano, en concordancia con los delineamientos del Pacto Andino.

En el período correspondiente a la creación de COFADENA, se registra en la historia de Bolivia, como la “era militarista”, que comenzó en 1964 y se caracterizó por el protagonismo de las FF.AA. en el manejo gubernamental del ejecutivo nacional, como participante directo en el desarrollo económico de este. Las FF.AA. suplantaron a los gobiernos del Movimiento Nacionalista Revolucionario (MNR) entre 1964 y 1982, continuando con la integración territorial y nacional del país, planteada por la consigna de la Revolución Nacional de 1952.

En consecuencia, aquellas empresas que fueron creadas durante el período “movimientista”, pasaron a ser regidas por militares de alto rango, acentuándose la tendencia hacia el Capitalismo de Estado, encaminando a controlar y manejar los sectores estratégicos de la economía. Hasta los años setenta, los sectores económicos estatales, estaban limitados a la gran minería, petroquímica, hidrocarburos y siderurgia. Durante el gobierno de Banzer (1972-1978), el concepto de ´sector estratégico´ se amplió, a las empresas pertenecientes a COFADENA, incursionaron en todos los ramos y sectores de la actividad económica. Fue así que, durante aquellos años, se monopolizó el control de la economía (Roca 2000: 204, 205).

En otras palabras, entre las gestiones de 1972 a junio 1986, COFADENA se constituyó en el brazo técnico del estado a través del Ministerio de Defensa, época en la que se dependía presupuestariamente de los recursos del estado. En esta etapa el estado buscó generar

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Engranajes de la industria de la defensa

un desarrollo importante a través de la sustitución de importaciones y la generación de nuevos proyectos. Como se verá más adelante, fue entonces recién en 1986 después de la implementación de las reformas de ajuste estructural de la economía boliviana, que cambió el rumbo de COFADENA. Cuadro 3 Presupuesto ejecutado por COFADENA por origen de recursos entre 1975 y 1982 AÑO

TGN

RECURSOS PROPIOS

TOTAL

1975

70%

30%

100%

1976

75%

25%

100%

1977

54%

46%

100%

1985

7%

43%

100%

1979

59%

41%

100%

1980

24%

76%

100%

1981

13%

87%

100%

1982

4%

96%

100%

FUENTE: COFADENA, 1982

Otra característica de la época de gobiernos militares, que está relacionada con la creación de COFADENA, fue la implementación de las llamadas corporaciones de desarrollo. Ante todo, se constituyeron corporaciones regionales en cada departamento del país. Con excepción de Corporación de Desarrollo de Santa Cruz (CORDECRUZ) que había sido creada en 1945, las demás corporaciones (incluyendo COFADENA) fueron creadas entre 1967 y 1972.

Los recursos de las corporaciones de desarrollo, se originaron principalmente con recursos propios, así como asignaciones directas del Tesoro General de la Nación-TGN. Las corporaciones, también contrataban créditos externos provenientes de entidades como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Corporación Andina de Fomento-CAF (Roca 2000: 216, 217).

En el caso de COFADENA, los recursos provenientes del TGN asignados a esta corporación, fueron provenientes de créditos externos de entidades como las arriba mencionadas, con el Banco Central de Bolivia como garante6.

Para 1982, las empresas que formaron parte de COFADENA fueron las siguientes: ENAUTO (Cochabamba); FABRIMIL (La Paz); Taller Militar de Muebles (La Paz), Campo 23 de Marzo, EMABE (Tarija), GUABIRA (Santa Cruz); COTAPACHI-TAMBORADA (Cochabamba); Empresa de Explotación de Recursos Hidráulicos (Cochabamba); Fábrica Nacional de Explosivos y Accesorios -FANEXA S.A.M.(Cochabamba), Quimabol S.A.M. y Útiles de Roscar Bolivia-URBOL S.A.M. Con respecto a las asociaciones de COFADENA en 1982, estas fueron: Rositas (Prov.

Cordillera-Santa Cruz), Misicuni (Prov. Arque, Cochabamba) y El Bala.

La Asociación Rositas, que fue conformada en 1975, estuvo compuesta de la siguiente manera: COFADENA 35%, ENDE 13% y MACA 20%. El objetivo de este emprendimiento 6 Información proporcionada por la Lic. Marìa Eugenia Foronda, funcionaria de COFADENA.

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COFADENA

consistió en la construcción de una presa de tierra sobre el Río Grande, con el fin de generar energía hidroeléctrica irrigación, control de inundaciones e instalación de agro-industrias (COFADENA 1982: 29).

La Asociación Misicuni, establecida en 1974 estuvo conformada con un 10% perteneciente a COFADENA, 15% al Servicio Municipal de Agua Potable y Alcantarillado- SEMAPA y un 10% al Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios-MACA. La idea del proyecto era implementar presas de arco de hormigón en tres ríos pequeños: Misicuni, Viscachani y Putini (COFADENA 1982: 30).

La tercera asociación de COFADENA durante 1982, fue la de El Bala. Estuvo ubicado sobre el Río Beni, en Angosto del Bala entre las Provincias Iturralde del Departamento de La Paz, y José Ballivián del Departamento del Beni. Tuvo la proyección de impactar no solamente a las provincias mencionadas, sino también a la Provincia Franz Tamayo del Departamento de La Paz; la provincia Vaca Diez del Departamento del Beni; y las Provincias Madre de Dios, Manuripi, y Nicolás Suárez del Departamento de Pando. En 1973, se asignó al Ministerio de Defensa a través de la corporación, como coordinador principal del proyecto. Conformaron la asociación: COFADENA, Corporación Regional de Desarrollo del Beni- CORDEBENI, Corporación Regional de Desarrollo de La PazCORDEPAZ, Corporación Regional de Desarrollo de Pando-CORDEPANDO Y Empresa Nacional de Electricidad-ENDE.7 El objetivo del emprendimiento fue la generación de energía eléctrica, recuperación de tierras inundadas, proyectos agropecuarios y agroindustriales y construcción de una presa de arco de hormigón armado en Angosto del Bala, cerca de la población de Rurrenabaque (COFADENA 1982: 31).

Otros proyectos de COFADENA que existieron en 1982, fueron: FANEXA II, FORJA, FUNDICIÓN y Tratamientos Térmicos, Centro Técnico Andino de Fundición, Deshidratadora de Hortalizas, Destilación de Alcohol (Bermejo), Uniformes y Equipos y el Proyecto la Gaiba.

En cuanto al sector minero, se planificaron los proyectos s Kaka Mapiri y Planta de Concentración de Minerales de Estaño (COFADENA 1982: 6).

Cuadro 4 EMPRESAS DE COFADENA EN 1982 1.

ENAUTO (Cochabamba)

2.

FABRIMIL (La Paz)

3.

Taller Militar de Muebles (La Paz)

4.

Campo 23 de Marzo (Beni)

5.

EMABE (Bermejo – Tarija)

6.

GUABIRA (Santa Cruz)

7.

COTAPACHI-TAMBORADA (Cochabamba)

8.

Empresa de Explotación de Recursos Hidráulicos(Cochabamba)

9.

FANEXA S.A.M. (Cochabamba)

10. QUIMBABOLS.A.M. (Potosí) 11. URBOL S.A.M. FUENTE: COFADENA, 1982.

La relación del estado con COFADENA durante los años setenta y comienzos de los ochenta, se caracterizó en resumen por lo siguiente: 7 No se logró obtener información sobre los porcentajes que le correspondieron a cada parte de la asociación.

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Engranajes de la industria de la defensa

• El estado definía los sectores estratégicos en los cuales iba a participar COFADENA. • El estado financiaba estudios para que COFADENA implementara proyectos de desarrollo económico.

• El estado financiaba estudios de proyectos.

• El estado financiaba la inversión en la instalación de las fábricas, que consistió en: infraestructura, maquinaria y equipo, así como capital de operaciones.

• Existía la obligatoriedad de compra de bienes y servicios entre empresas públicas y estas con el estado boliviano sin necesidad de licitación.

Recuadro 4 Comentario del Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya, Gerente de COFADENA - Gestiones 2015-2017 sobre la fundación de la corporación COFADENA nace el año 1972, por la emergencia de tres iniciativas regionales y locales en orden de importancia e influencia: primero, las concepciones y políticas regionales de integración y cooperación en América Latina, esta afirmación se basa en las publicaciones del Instituto de Integración y cooperación en América Latina (INTAL), en las cuales claramente se establece de manera textual: “El crecimiento económico moderno se fundamenta, en gran medida, en la adopción de métodos de producción en masa que, a su vez, requieren grandes mercados de consumo, por los mismo, es imposible realizar plenamente el potencial económico de América Latina, sino se unifican los estrechos mercados nacionales y se aúnan esfuerzos para explotar los recursos naturales compartidos” El párrafo anterior muestra claramente la toma de conciencia de autoridades políticas, empresarios y tecnólogos, acerca de las limitaciones de la capacidad productiva y de mercados de los países latinoamericanos de manera aislada y autónoma, pero por otro lado la de sus potencialidades respecto a recursos naturales. Por lo tanto, la triangulación regional latinoamericana integradora de tres vértices: producción, mercado y materia prima, podría consolidar una alianza de países con características de competitividad sin par o la par de otras superestructuras económicas implantadas en el escenario mundial.

Por supuesto que esta iniciativa surgió de una coyuntura internacional política, social y económica en crisis: efectos de la guerra fría, dificultad de consolidación democrática, convulsiones sociales en franco proceso de germinación y un sistema de comercio con reglas de juego muy favorables para las grandes economías. Asimismo, por la necesidad de afrontar los desafíos de agregar valor a las exportaciones, mejorar los términos de intercambio, equilibrar las balanzas de pago e integrarse al mundo de un modo diversificado con inclusión social.

Segundo: Argentina había tomado la iniciativa desde los años 40 hasta los 60 inclusive, en el desarrollo de esfuerzos académicos, técnicos y tecnológicos para industrializar el país y para acomodarse en los escenarios de intercambio comercial e industrial internacionales, durante la presidencia del General Juan Domingo Perón quien asume en 1946, se crearon varias fábricas de equipamientos militares, se instalaron grandes fábricas metalmecánicas para la producción de motores, automotores, locomotoras y aviones. El general Manuel Savio (Padre de la siderurgia argentina) fue un gran promotor de la ley del Plan Siderúrgico Argentino, su principal preocupación y actividad estuvo orientada a desarrollar la industria pesada en el país. En esa dirección creó la Escuela Superior Técnica en 1930. Una de sus máximas fue “el acero más caro es el que se compra”. El trabajo denodado de desarrollo industrial argentino de esa época, fue estudiado y tratado de emular posteriormente en varios países de Latino América, y con seguridad fue

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COFADENA motivo de inspiración de profesionales civiles y militares bolivianos, los países miembros del pacto andino identificaron con precisión que el modelo argentino debía plantearse en nuestras latitudes en el formato de alianza regional con los matices propios de nuestras identidades y diversidad.

Tercero: en ese orden de cosas, jóvenes profesionales militares, tuvieron la suerte de ser parte del fenómeno argentino como observadores académicos con categoría de estudiantes, por supuesto que la juventud, la convicción y la vocación motivaron la preocupación, interés e inquietud porconocer y adquirir parte del saber cómo (know how), y definitivamente no se puede negar sino más bien afirmar que ellos fueron parte de la materialización de las iniciativas regionales para lograr alianzas productivas, industriales y comerciales entre los países de la comunidad andina. La permanencia y vigencia de estas alianzas después de 45 años de vida de COFADENA deberán ser analizadas en otro contexto, como parte de la historia de la economía e industria del país.

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Engranajes de la industria de la defensa

II. Esfuerzo corporativo para mantener la vigencia y presencia de COFADENA bajo la coyuntura de un modelo de libre mercado y privatizaciones (1986-1999).

El éxito de la primera etapa de COFADENA durante la década de los setenta, se debió por un lado, al apoyo que recibió del TGN, aunque las políticas de económicas de aquella época también aseguraron el apoyo estatal a la corporación, a través de la comercialización de sus productos con otras empresas estatales. Por ejemplo, hasta su crisis en 1985, la Corporación Minera de Bolivia-COMIBOL, fue la principal compradora de los explosivos de FANEXA.8 La estrategia estatista, que había sido aplicada a partir de 1952 en Bolivia, entró en crisis a principios de los años ochenta y el apoyo del TGN a COFADENA se eliminó a partir de 1986 (COFADENA 2015: 12). Por un lado, el elevado peso de la deuda externa contratada para financiar los programas de desarrollo, asociado a los cambios desfavorables en los términos crediticios llevó a problemas de iliquidez e insostenibilidad fiscal. Por el otro, en un ámbito crónica de descapitalización de las empresas públicas, deficitarias e insostenibles, no se pudo generar excedentes, como para financiar las actividades del estado. Finalmente, el precio del estaño - el producto más importante de exportación en Bolivia en la época experimentó sustantivas caídas desde comienzos de los años ochenta. (Muriel y Jemio 2010: 3).

Durante el período entre 1985 y 2005, se implementaron en Bolivia, una serie de reformas de ajuste estructural de la economía, con el fin de permitir que el libre mercado, tomara el rol de inyectar recursos al interior de la economía. Fue así que Víctor Paz Estenssoro, en su cuarta presidencia (1985-1989) aplicó las medidas que culminaron con la liquidación de todas las empresas estratégicas del Estado. Estas reformas privatizadoras, se aplicaron en las diferentes administraciones de los gobiernos a partir de 1985, hasta la llegada al poder de Evo Morales a fines del 2005.

Como resultado de estas reformas, COFADENA dejó de depender de los recursos económicos del TGN, y desde mediados de los años ochenta hasta hoy, se sustenta con recursos propios, generados a partir sus actividades empresariales (COFADENA 2015: 12).

Esto implicó que, a partir de 1986, los directivos de la corporación tuvieron que enfrentar las implicaciones del nuevo modelo económico implantado, donde las empresas públicas se encontraron en desventaja en relación a las empresas privadas, tanto por la libre competencia de mercados como en el cumplimiento de nuevas normas, y la imposibilidad de acceder a créditos.

8 Comentario proporcionado por el Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales. Gerente de COFADENA 1999-2001. Cochabamba, septiembre de 2017.

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COFADENA

En este contexto, no es sorprendente el hecho de que las empresas y unidades productivas de COFADENA, cayeron a niveles deficitarios como resultado de los ajustes estructurales de la economía boliviana. Como como reacción a dicho proceso, las empresas de la corporación fueron sometidas a un proceso de revisión para ser privatizadas. Como reacción a dicho proceso, los niveles de decisión y dirección solicitaron revisar de los resultados de dicha evaluación, y de esa manera lograron a que se desestime el cierre de las empresas supuestamente deficitarias.

Por otro lado (como se explica más adelante), los gerentes de las diferentes plantas y unidades productivas, establecieron diversas y creativas estrategias para subsistir a la crisis de las empresas estatales. Según comenta el Gerente de COFADENA de las gestiones 1999-2001 Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán, durante este periodo COFADENA estaba librado a su suerte y a la iniciativa de cada uno de los gerentes designados.

Cuadro 5 Inversiones en COFADENA entre 1973 y 1982 Acciones a SIDERSA 1974 - Suscripción de acciones por $us 2.000.000 (al cambio de $b 20.40 por 1 $us) = $b 40.800.00 PAGOS EFECTUADOS A SIDERSA 1973 184.167.24 1974 1.549.187.36 1975 3.480.852.45 1976 1.500.000 6.714.207.05 Saldo por pagar Bs. 34.085.792.95 Acciones Banco de la Vivienda 1976 Adquisiciones de 114 acciones por un valor nominal de $b 1.000, c/u conforme al Decreto Ley No. 11308.

Tal como se explica posteriormente, a pesar de los obstáculos surgidos en la segunda etapa de la década de los ochenta, COFADENA continuó funcionando, a pesar de que algunas de sus empresas no prosperaron, sin desconocer que algunas aun en un ámbito poco auspicioso, continuaron creciendo. Cabe destacar que desde 1986, la corporación se sustentó con recursos propios, generados por sus empresas y unidades productivas, prescindiendo de recursos estatales. No obstante, continuar funcionando sin el apoyo estatal, no fue fácil.

La crisis llevó al cierre, liquidación o quiebra de empresas como: FABRIMIL, Campo 23 de Marzo y ENAUTO, así como las transferencias de empresas como: San Carlos, Yerba Buena, Tamborada y Guabirá. (COFADENA 2016: 111).

Entre los obstáculos que se presentaron, se puede citar el caso de los ex trabajadores de la Fábrica Militar de Cueros (FABRIMIL), quienes se vieron obligados a cesar sus actividades en 1988. También la Empresa Nacional Automotriz-ENAUTO y la Fábrica Boliviana de Municiones-F.B.M., que dejaron de funcionar, junto a otras empresas que no mostraron resultados alentadores de gestión, reportando cuentas incobrables y una escasa disponibilidad financiera (COFADENA 1990: 8).

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Engranajes de la industria de la defensa

En el caso de FANEXA SAM, una empresa mixta con mayoría de acciones públicas (ver la segunda parte de este trabajo), tuvo a COMIBOL como el segundo socio más importante. Además, esta última fue la principal proveedora de la corporación minera.

Como es conocido a partir de 1985, ésta última atravesó una lógica de cierre y traspaso de actividades de extracción a privados, junto con conformaciones de riesgos compartidos.

Por otro lado, desde ese mismo año cuando comenzó el proceso de desmantelamiento de la minería boliviana, ésta última se dirigió hacia la explotación minera a cielo abierto, lo cual afectó directamente a FANEXA SAM. Esta planta había sido inicialmente creada para abastecer de explosivos y accesorios a la minería subterránea y no de cielo abierto.

Esto implicó que la empresa sufra un serio desfase tecnológico, ocasionándole pérdidas de mercado abismales, originando una caída en las ventas del 100 % hasta un 20 %. 9 No obstante, la dirección de COFADENA de aquel entonces, acertadamente incorporó a FANEXA S.A.M. como un socio, operación que implicó un aumento de capital, permitiendo así disponibilidad financiera para mejorar su tecnología, incrementar la demanda en el mercado nacional e ingresar al mercado externo.

En consecuencia, se obtuvieron mejores resultados económicos, posibilitando dividendos suficientes como para que COFADENA revirtiera la situación deficitaria de algunas de sus empresas. En este marco, se pagaron obligaciones al TGN, al Servicio de Impuestos Nacionales, a los Fondos de Pensiones y a la Caja Nacional de Salud. Asimismo, se procedió a los pagos de beneficios a ex funcionarios despedidos, y a todos aquellos que iniciaron procesos judiciales en contra de las empresas que incumplieron sus obligaciones laborales.

En esta coyuntura poco auspiciosa, la empresa ENAUTO, creada con la finalidad de cumplir los compromisos asumidos por Bolivia ante el Grupo Andino para operaciones de ensamblaje de vehículos, perdió vigencia con el Decreto Supremo 21060, que INCLU eliminó la obligatoriedad de compra de vehículos ensamblados.

9 Comentario proporcionado por el Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán, Gerente de COFADENA 1999-2001. Cochabamba, septiembre de 2017.

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En consecuencia, ENAUTO perdiรณ su mercado principal direccionado a vender sus productos a las empresas estatales quedando sin un horizonte industrial definido. 10 No obstante, en 1990, se instruyรณ la reapertura de esta empresa (COFADENA 1990: 8).

Fotografta 3 Entrega del bus PROTOTIPO E 4000 fabricado en ENAUTO. Cochabamba, 1995

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10 Informaciรณn proporcionada por el Cnl. Juan Manuel Rosales Terรกn. Cochabamba, septiembre de 2017.

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Recuadro 5 Comentario del Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya Gerente de COFADENA gestiones 2015-2017 El modelo de libre mercado y privatizaciones al que hace alusión el segundo título (capitulo) de esta recopilación histórica en su primera parte, es el denominado y mayormente conocido como modelo neoliberal que se inicia con la promulgación del Decreto Supremo 21060 en el gobierno de Víctor Paz Estensoro, cuya continuidad y vigencia en el escenario económico y político del país tuvo un horizonte de 20 años.

COFADENA, así como otras empresas públicas estatales, sufrió los embates y efectos de las medidas de esta Nueva Política Económica (NPE), bautizada así desde la promulgación del decreto supremo mencionado anteriormente y que se constituyó en su acta de nacimiento, ente las medidas más importantes que se tuvieron que soportar están: La aplicación de un programa de estabilización que establecía una política salarial de congelamiento de sueldos y salarios, una simultánea liberación de los precios de bienes y servicios, la disolución de las empresas públicas consideradas no estratégicas por el gobierno, la reducción drástica del empleo en el sector público, la libre contratación de fuerza de trabajo en los sectores público y privado, una política cambiaria flexible que funcionara por el libre juego de la oferta y la demanda y una completa liberalización de las políticas de importaciones y exportaciones.

Otras medidas de reforma estructural de la economía incluyeron la privatización y capitalización de las empresas públicas, la reforma del sistema de pensiones y la consolidación de la apertura comercial y financiera a través de diversas leyes sectoriales (ley de inversiones, de exportaciones, de hidrocarburos, de electricidad, de telecomunicaciones, de bancos y entidades financieras, etc.) dirigidas principalmente a atraer inversión extranjera.

Los párrafos precedentes dan pie y lugar al suscrito Gerente General a realizar el siguiente análisis crítico y prospectivo: durante el periodo de estudio, se identifican tres situaciones complejas, paradójicas y hasta confusas. Primero: COFADENA, algunas de sus empresas y unidades productivas en ese periodo no fueron consideradas estratégicas, ello explica su cierre temporal o definitivo acorde con las políticas del modelo; Segundo: un resquicio de su estructura empresarial obtuvo ventajas del modelo privatizador, beneficiándose la corriente o línea industrial de fabricación de explosivos, situación que es una de la razones por las cuales la corporación se mantuvo vigente y permaneció en el escenario industrial boliviano pese a sus limitaciones, cabe resaltar, aclarando que es un criterio muy propio, que la capitalización de FANEXA y su migración a un formato de economía mixta más fue de iniciativa de carácter endógeno originado al interior de la empresa, más que una aplicación gubernamental del modelo privatizador. Tercero: COFADENA, no se liquidó o cerró totalmente por su condición de empresa de las Fuerzas Armadas y por la noción un tanto intuitiva y poco declarada de la importancia de la industria de la defensa para el país.

Este análisis se calificó de prospectivo en atención a las tres situaciones mencionadas anteriormente, puesto que permite establecer el siguiente escenario: si COFADENA no es privilegiada y considerada con las facultades reales de su calificación como empresa estratégica, si las Fuerzas Armadas del Estado, no acompañan, fortalecen, apoyan y legitiman esa calificación y si no se emula el modelo MAXAM FANEXA a otras áreas industriales y productivas con mayores ventajas para el socio público, la continuidad, vigencia y presencia de COFADENA como brazo técnico productivo de las FF.AA. y crisol del desarrollo nacional, no están garantizadas.

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III. COFADENA afronta el cambio de milenio: ocaso del neoliberalismo: 2000-2006.

Coincidentemente con el cambio de milenio, COFADENA obtuvo excedentes económicos que fueron reinvertidos en el fortalecimiento de maquinarias y equipos de sus empresas y unidades productivas. Se conformaron asociaciones de riesgo compartido, y se comenzó a obtener apoyo a las FF.AA. (Foronda 2016:5).

Al respecto, el Cnl. Juan Carlos Solís Torrico, Gerente de COFADENA en la Gestión 2002-2003, comenta: “Durante aquel tiempo, cuando las políticas económicas apuntaban al desmantelamiento sistemático de las empresa estales, restringiendo la participación pública en el Desarrollo Nacional, COFADENA se vio obligada a garantizar la supervivencia de sus emprendimientos, y a planificar una reingeniería económica y productiva de crecimiento sostenible, en base al desempeño de sus empresas propias y sociedades en las que participaba”.11 Considerando la difícil situación por la que atravesaba la corporación, fue de vital importancia fortalecer y optimizar las operaciones de aquellas empresas, cuyos productos tenían mercados asegurados, tales como la fabricación de explosivos y accesorios de FANEXA, que con su nuevo socio español comenzó a denominarse FANEXA – UEE. Lo mismo ocurrió con la caña de azúcar de la UPAB, el ganado de CAMPO 23 DE MARZO y el servicio de perforación de pozos de UERH. Se orientaron esfuerzos hacia el fortalecimiento de las FF.AA., a través de empresas como ENAUTO y la F.B.M., con la perspectiva de que COFADENA, pudiere garantizar un flujo económico positivo y creciente. Paradójicamente el apoyo de las FF.AA., era fluctuante, indiferente y algunas veces, hasta francamente adverso.´12 Recuadro 6 Comentario del Cnl. DAEN Juan Manuel Rosales Terán, Gerente COFADENA, gestiones 1999-2001 sobre asuntos sobresalientes durante su gestión.

En el periodo que tuve la oportunidad de dirigir COFADENA, entre los años 1999 – 2001, señalo a los siguientes logros importantes: Previamente diré que el periodo que dirigí la Corporación, esta estaba regida por disposiciones del Gobierno en el denominado “Periodo del Neoliberalismo”, periodo en el cual la iniciativa privada respondía a factores del mercado (Oferta y demanda), en este periodo se creó el Ministerio de Capitalización con el criterio de desmantelar las empresas públicas; en el caso de las empresas militares entre ellas COFADENA, esta y sus empresas y proyectos no recibían ningún tipo de atención del Gobierno, menos de inversión, periodo en el cual la suerte de cada 11 Comentario proporcionado por el Cnl. Juan Carlos Solís Torrico, Gerente de COFADENA, Gestión 2002-2003. Cochabamba, septiembre de 2017.

12 Comentario proporcionado por el Cnl. Juan Carlos Solís Torrico, Gerente de COFADENA, Gestión 2002-2003. Cochabamba, septiembre de 2017.

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COFADENA una de ellas respondía a la gestión de cada uno de los Gerente designados. El Directorio de COFADENA se reunía una vez al año solo para la designación del Gerente La situación de las empresas era como sigue: En el caso de FANEXA SAM, una empresa mixta con mayoría de acciones públicas, de la cual su 2do socio más importante, COMIBOL respondía a una lógica de cierre de actividades y traspaso de actividades de extracción a privados y/o conformación de riesgos compartidos. Esta empresa creada para abastecer de accesorios de explosivos y explosivos a la minería subterránea, que desde 1985 año del desmantelamiento de la minería boliviana particularmente de COMIBOL, la minería había crecido hacia la explotación minera a cielo abierto, actividad que utilizaba otro tipo de accesorios como el detonador con retardo y electrónicos, cordones de bajo gramaje, es decir esta empresa acusaba de un serio desfase tecnológico y cada día perdía mercado, su cuota de participación en el mercado había descendido desde un 100 % hasta un 20 % Las empresas agropecuarias como Bermejo y Guabirá estas se mantenían con ligeros excedentes económicos, Guabirá era ambicionada por el Comando de Ejercito para que esta Unidad de Producción vuelva a jurisdicción de esta Institución.

Las empresa ENAUTO que se había creado con la única finalidad de cumplir los compromisos asumidos por Bolivia en el Grupo Andino, motivo por el que inició sus operaciones de ensamblaje de vehículo; esta empresa perdió vigencia con la emisión del DS 21060, que elimino la obligatoriedad de compradevehículosensambladospor ENAUTOdelasdiferentesreparticiones del Estado, perdiendo mercado y quedando librada a su suerte, no tenía un horizonte industrial definido, ya que perdió vigencia, el motivo de iniciar con el ensamblaje de vehículos era el de desarrollar la industria de fabricación de autopartes, este desarrollo acompañaron empresas privadas como CRISTEMBO, FADERPA, GOMATEX, etc., y los proyectos como Forja y Fundición no lograron su creación legal.

La FBM dependía completamente del Ministerio de Defensa Nacional en la fabricación de cartuchos de guerra y salva para fusiles del calibre 7,62 y 51 mm.

QUIMBABOLS.A.M. competía con empresas de procesamiento de sal en inferiores condiciones ya que no tenía asignado concesión en el salar y dependía de la materia prima que compraba de terceros particulares a precios de mercado.

Esto motivo que durante mi gestión de 1999 a 2001 se ejecute un plan estratégico en base a un diagnostico con el objetivo de generar una inercia de inversiones en base a una punta de lanza, la empresa llamada a generar este círculo virtuoso fue FANEXA SAM por sus condiciones legales de ser una empresa mixta.

Esto obligo a llevar a cabo un programa de saneamiento legal, patrimonial, y en base a una licitación internacional se procedió a la venta de acciones y el aumentodecapital; con la finalidad de mantener el control de la empresa se negoció la aplicación de un “ Pacto de Accionistas” cuyo fin principal fue el control de la sociedad a través de un Sindico, la designación directa del Gerente de Finanzas y el Gerente de Producción de la nueva sociedad conformada con Unión Española de Explosivos-UEE de España, otra prohibición del pacto de accionistas preveía era las “Operaciones vinculadas con la UE S.A.”, para evitar conflicto de intereses entre los socios y en caso de ser necesaria la compra venta directa de subproductos, esta debería contar con autorización expresa del Directorio, en estos casos los Directores de COFADENA tenían veto.

El objetivo de incorporar el inversionista en FANEXA SAM era el de lograr utilidades importantes en la Corporación con la finalidad de reinvertir en sus empresas, crear nuevas empresas estratégicas en el rubro de actividad o de interés de la Fuerzas Armadas, y finalmente generar utilidades que vayan en beneficio de las Fuerzas Armadas de la Nación, se tenía programado la construcción de viviendas funcionales para cada una de ellas.

En el caso de la FBM, se logró autorizaciones del Directorio de COFADENA para que esta empresa se dedique a la importación y comercialización de armas de pequeño calibre (pistolas y revólveres) y también munición para estos calibres, esto con la finalidad de generar utilidades que permitan cubrir los costos fijos de esta empresa.

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Engranajes de la industria de la defensa En el caso de Bermejo se procedió a instruir a su Gerente la compra de acciones del Ingenio Azucarero de Bermejo con el objetivo de participar gradualmente en las decisiones de esta empresa de la cual dependía.

Se logró la recuperación de “Campo 23 de Marzo” empresa que había sido desmantelada en la gestión de 1990 al 1992 en una venta fraudulenta en la gestión del Gral. Augusto Sánchez Valle, después de un largo juicio y en base a una gestión personal con el entonces Fiscal General de la Republica, Dr. Oscar Crespo Solís, pariente de la familia de mi esposa, se logró el dictamen de la Fiscalía General y se logró la reivindicación del ”Campo Ganadero 23 de Marzo”, tomar nuevamente la posesión legal y definitiva de este fundo ganadero, el cual según el levantamiento legal estaba desmantelado, sin maquinaria, ganado y con las instalaciones destruidas por el abandono.

ALGUNAS ANECDOTAS Anécdota 1).- El año 1993 durante la gestión del Almte. Fredy López Arispe, mi persona como Gerente de la Empresa Agropecuaria de Guabirá, en oportunidad de estar presentando un informe anual de actividades, informe que durante el periodo de cosecha de la caña de azúcar, en algunas oportunidades resultaba peligrosa por la gran cantidad de víboras cascabel que anidaban en los cañaverales; grande fue mi sorpresa cuando la Secretaria del Gerente General, la Sra. Nini Kruger sugirió se elabore “Un proyecto para la producción de suero antiofídico en base a la caza y reproducción de víboras de cascabel”´, por suerte para mi esta sugerencia no próspero y no se elaboró este proyecto que “No tenía sentido”.

Anécdota 2).- Durante mi gestión de incorporar al socio inversionista UEE de España y debido al costo y tiempo de sus funcionarios, no les gustaba viajar a la ciudad de La Paz a negociar, particularmente los Estatutos y el Pacto de Accionistas, entonces ellos exigían que se instale, en las oficinas de COFADENA, una sala de video conferencia, en aquel entonces no se contaba con recursos para este fin, no había aun estos servicios, el pago de estos servicios podría haber ocasionado observaciones de auditoria, entonces ellos, los funcionarios de la UEE, debían conformarse con hacer llamadas telefónicas que duraban algunas veces hasta 6 horas de conferencia, hasta quedar con las orejas enrojecidas. Debo mencionar que en el caso de ellos utilizaban un equipo altamente conformado por una cantidad muy grande de profesionales especializados en cada área de actividad en mi caso solo recibí asesoramiento de la Lic.Maria Eugenia Foronda, y el Dr. Luis Terán, asesoramientos que permitieron llevar adelante con solvencia legal y técnica la incorporación del socio en FANEXA SAM con mucho éxito.

Anécdota 3).- El año 1999 fue designado como Gerente General de COFADENA, el Gral. Brig.

Rodrigo Lea Plaza, quien en conocimiento de la situación difícil económica y patrimonial de la Corporación decidió no aceptar este destino y pidió su pase al retiro obligatorio, este fue el motivo por el que quedo acéfalo el cargo de Gerente General de COFADENA; este fue el motivo de improvisarse mi designación como Gerente General de COFADENA en el año de 1999.

Entre las gestiones de 2004 a 2006 por otro lado, se cumplió la disposición de la “Ley Orgánica del Poder Ejecutivo”, ejecutándose la fusión administrativa y presupuestaria de COFADENA. A raíz de esta situación, se obligó la implementación de una planificación unificada a corto y mediano plazo. Fue así que se homogenizó el sistema contable y se inició el saneamiento económico de cada una de las empresas y unidades productivas, con el fin de consolidar los estados financieros, para luego ingresar en un proceso de reingeniería.

Esta situación permitió a la corporación realizar la inyección de capital a las empresas y unidades productivas, para proceder a su fortalecimiento técnico y disponer de capital de trabajo para cumplir con sus competencias (Foronda 2016:5).

De esta manera, en las citadas gestiones, los ingresos emergentes de UEE–FANEXA, se convirtieron en una garantía de funcionamiento de la corporación. Por otra parte, como

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fruto de una operación de capitalización en banca, se generaron recursos superiores a los $us. 340.000, que fueron inteligentemente invertidos en el fortalecimiento de otras empresas de COFADENA, permitiendo de esta manera avizorar un buen futuro. 13 Cumpliendo con los lineamientos estratégicos expuestos, se ejecutó una acción sobresaliente: Se estableció que debía asignarse anualmente a los distintos sectores de las FF.AA., un porcentaje de las utilidades de COFADENA. Dicho porcentaje fue determinado en base a los efectivos con que contaban cada empresa. No obstante, se tuvo el cuidado de especificar que los citados recursos, debían ser entregados en bienes y/o servicios, propios de las empresas que conformaban COFADENA. El propósito de esta acción, fue despertar el compromiso e interés de los comandantes de las FF.AA. que formaban parte del Directorio de COFADENA. Tomando en cuenta que COFADENA ha sido y es el brazo técnico de la Institución Armada, en la gestión 2003 se aprobó el Proyecto de Fortalecimiento a las Fuerzas Armadas. Sobre esta base la corporación realizó aportes en materiales y suministros y posteriormente en recursos económicos de acuerdo al siguiente detalle: Cuadro 6 Distribución de utilidades de COFADENA a las FF.AA. entre 2003 y 2011

En base a la Resolución de Directorio N° 006/2005 y Decreto Supremo N° 28207, en la Gestión 2005 se aprobó el desembolso del saldo existente de la cuenta FOPRINSOC14/ COFADENA de $us.339.953 para el proyecto social Construcción de viviendas para miembros de las Fuerzas Armadas, aprobado por el Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo-VIPFE. Cuadro 7 Aporte social para la infraestructura de las FF.AA. durante la Gestión 2005 RAZÓN SOCIAL

PORCENTAJE

APORTE EN Sus.

Ejército

60%

203.972,00

Fuerza Aérea Boliviana

25%

84.988,34

Fuerza Naval Boliviana

15%

50.993,0

100%

339.953,34

TOTAL

FUENTE: Foronda, 2016.

Los recursos desembolsados por parte de COFADENA, se efectuaron a través del Ministerio de Defensa Nacional. La corporación cumplió con todo el desembolso comprometido para la construcción de estas viviendas. El Ministerio de Defensa Nacional, fue responsable del seguimiento y control del proyecto aprobado por el VIPFE, en el marco del documento de ´Compromiso de Buen Uso de Recursos´, suscrito por cada Fuerza.

13 Comentario proporcionado por el Cnl. DAEN. Juan Carlos Solis Torrico, Gerente de COFADENA 2002-2003.Cochamba, septiembre de 2017.

14 FOPRINSOC es la sigla de Fondo de Proyectos para la Inversión Social.

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Engranajes de la industria de la defensa

Otro paso importante que dio COFADENA, durante los primeros años del nuevo siglo, fue la aprobación de las transferencias económicas, en la modalidad de préstamo por parte de la oficina central de COFADENA, hacia las empresas que presentaron proyectos con rentabilidad y sustentabilidad.15 Las empresas favorecidas por las transferencias económicas en modalidad de préstamo, fueron las siguientes: • EMPEXHIDRA: Se le entregaron recursos para el reacondicionamiento de sus vehículos, y para la adquisición de productos como tubos y filtros sumergibles, tantoparalaspropiasnecesidadesdelaempresa, asícomoparalacomercialización a otras empresas del mismo rubro.

• UPAB: El desembolso económico fue otorgado con el fin de extender la frontera agrícola de sus tierras, y de este modo incrementar sustancialmente el volumen de su producción. También se otorgaron recursos económicos para repotenciar sus tractores y vehículos de transporte.

• CAMPO 23 DE MARZO: El apoyo se destinó para el mejoramiento de la pista de aterrizaje, junto con las infraestructuras de corrales y viviendas.

• ENAUTO: Los recursos económicos fueron destinados para la reparación y reacondicionamiento de vehículos pertenecientes a las FF.AA. para convertir sus sistemas de gasolina a gas. Asimismo, el Directorio de COFADENA dispuso que el 90% del aporte de COFADENA a las FF.AA. correspondiente a la Gestión 2003, fuera invertido en el repotenciamiento de los vehículos blindados del Ejército.

• FBM: Se destinaron recursos para la importación de “Pistolas Taurus” con Calibre de 9 x 19mm., con fines de comercializarlas al interior de las FF.AA. y dentro de la Policía Nacional. De esta manera la FBM logró convertirse en la representante exclusiva de la empresa brasilera fabricante de estos productos, para su comercialización.

Recuadro 7 Comentario del Cnl. DAEN. Juan Carlos Solís Torrico, Gerente COFADENA, gestiones 2002-2003 sobre asuntos sobresalientes durante su gestión.

Era un tiempo en el cual la política económica buscaba achicar el Estado, restringiendo la participación pública en el Desarrollo Nacional; COFADENA en consecuencia debía garantizar su pervivencia y planificar su crecimiento sostenible, exclusivamente en base al desempeño de sus Empresas propias y Sociedades de las que participaba.

Por lo expuesto, era de vital importancia; por una parte, fortalecer y optimizar las operaciones de aquellas empresas, cuyos productos tenían un mercado asegurado, como eran los explosivos y accesorios de FANEXA – UEE; la caña de la UPAB, el ganado de CAMPO 23 DE MARZO, el servicio de perforación de pozos de EMPEXHIDRA; y por otra parte orientar hacia el fortalecimiento de las FF.AA. la actividad de empresas como ENAUTO y la FBM; de este modo, se lograría garantizar un flujo económico positivo y creciente, y ganarnos el respaldo institucional, el cual paradójicamente era fluctuante, indiferente y algunas veces, hasta francamente adverso.

En las citadas gestiones, los ingresos emergentes de la S.A.M.: UEE – FANEXA, eran ya una garantía de funcionamiento de la Corporación; por otra parte, existían aún 15 Comentario proporcionado por el Cnl. DAEN. Juan Carlos Solís Torrico, Gerente de COFADENA 2002-2003. Cochabamba, septiembre de 2017.

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COFADENA recursos superiores a los $us. 340.000.- fruto de su Capitalización, en bancos; que inteligentemente invertidos en el fortalecimiento de sus otras empresas, permitirían avizorar un buen futuro.

Cumpliendo con los, lineamientos estratégicos expuestos de manera genérica, se ejecutaron las siguientes acciones: 1.- Se estableció que debía asignarse anualmente a las distintas Fuerzas un porcentaje de las Utilidades de COFADENA; dicho porcentaje fue determinado en base a los efectivos con que contaban cada una de ellas; pero, se tuvo el cuidado y tino de especificar que “los citados recursos debían ser entregados en bienes y/o servicios que son propios de las Empresas que conforman COFADENA”.

El propósito de esta acción, fue despertar el compromiso e interés de los Comandantes de las Fuerzas que forman parte del Directorio de COFADENA, por apoyar aquellas decisiones que posibilitaran mejorar los rendimientos individuales de las Empresas y por supuesto el resultado global.

2.- Dado que la Oficina Central contaba con los recursos citados precedentemente, se logró por primera vez, la aprobación de la entrega de recursos en calidad de préstamo, por parte de la Oficina Central de COFADENA, a las empresas que presentaron proyectos con rentabilidad garantizada y que además apoyara su futura sostenibilidad.

Esta acción buscaba multiplicar las Empresas con utilidades; dado que, hasta ese momento, las únicas que tenían resultados positivos eran UEE – FANEXA y UPAB; esta última en escasa magnitud con respecto a la primera; el resto eran deficitarias. Las empresas favorecidas por esta medida, fueron: • EMPEXHIDRA: A la cual se le entregaron recursos para el reacondicionamiento de sus vehículos; algunos de ellos ya obsoletos; y la adquisición de TUBOS Y FILTROS SUMERGIBLES, tanto para sus propias necesidades, como para la comercialización a otras empresas del mismo rubro.

• UPAB: Paraextendersufronteraagrícolaydeestemodoincrementarsustancialmente el volumen de su producción; asimismo, para repotenciar sus tractores y vehículos de transporte.

• CAMPO 23 DE MARZO: Para el mejoramiento de su pista de aterrizaje e infraestructura de corrales y viviendas; a objeto de manejar con eficiencia técnica, el Ganado que pastaría en sus predios, como resultado de un Joint Venture que se autorizó suscribir a su Gerente, con un ganadero local.

• ENAUTO: Para la reparación, reacondicionamiento, repotenciamiento y cambio de Gasolina a Gas de los vehículos de las FF. AA.; asimismo, el Directorio dispuso que el 90% del “Aporte a las FF. AA. Correspondiente a la Gestión 2003” fuera invertido en el “Repotenciamiento de los vehículos blindados del Ejército”.

• A la FBM: Para la importación con fines de comercialización al interior de las FF.AA. y a la Policía Nacional, de PISTOLAS TAURUS Cal. 9 mm.; explotando de este modo la REPRESENTACIÓNEXCLUSIVAque logróla FBM.Suscribirconestaempresa brasilera.

Otros logros destacables del periodo que me correspondió gerentar COFADENA, fueron: - El pago de todas las obligaciones sociales e impositivas devengadas, que se tenían acumuladas de muchas gestiones; aprovechando el “perdonazo” que las instancias correspondientes otorgaron, con el propósito de hacerse de recursos y posibilitar la regularización de cuentas por parte de sus deudores.

- El apoyo permanente y multifacético a la UEE – FANEXA; que posibilitó las primeras “exportaciones” de esta exitosísima Sociedad Anónima Mixta, que es un ejemplo de eficiencia, eficacia y manejo transparente para la industria nacional, privada y pública.

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Engranajes de la industria de la defensa ALGUNAS ANECDOTAS EN LOS DESTINOS DE COFADENA. EN FANEXA SAM.Mi primer destino en COFADENA, ni bien retorné de mi beca en Argentina como Ingeniero Químico, fue FANEXA SAM. Corría el año 1983 y estaba como presidente el Dr. Hernán Siles Suazo, quien prácticamente Co-Gobernaba con la COB; por tanto, los sindicatos en el País poseían el poder que hoy tienen los movimientos sociales.

El Gerente General, Cnl. DAEN. Alfredo Ampuero Angulo fue designado por COFADENA; pero el Gerente Técnico había sido puesto por la COMIBOL; por tanto, el poder de éste último y del Sindicato eran muy grandes; tal era así, que pese a ser designado para cumplir funciones en la Planta Industrial de Santivañez, mi ingreso a la misma no fue permitido; reinaba en el ámbito sindical del país, una sorda bronca contra los miembros de la Institución.

Tuve que permanecer en las Oficinas de la Gerencia General como 3 meses, tiempo que dediqué a realizar un estudio comparativo entre Dinamitas, Slurries y Emulsiones; trabajo que posteriormente serviría de base a mi Tesis de Grado para DIM.; en este periodo ideamos una estratagema para romper el veto del Sindicato, que consistió en argüir el haber recibido instrucciones del Alto Mando para desarrollar artefactos de uso exclusivamente militar, logrando de este modo mi ingreso al Laboratorio de Control de Calidad; en un par de meses, potes fumígenos y granadas de mano de instrucción vieron la luz.

Ya dentro, mediante el deporte y una alta dosis de tino y tolerancia, paulatinamente fui ganándome la confianza y el aprecio de los trabajadores, ingenieros y el Gerente Técnico; inicié así una nueva etapa, en la cual siempre que faltaba o salía de vacaciones un Jefe de Planta, yo lo reemplazaba; este periodo, me sirvió para conocer a fondo todas y cada una de las Secciones; hecho que cuando fui Gerente Técnico y Gerente General me fue de gran utilidad.

En la FBM.A los días de haber sido designado como Gerente de la FBM., solicité audiencia con el Sr. Ministro de Defensa, a objeto de programar la producción de Munición Cal. 7,62, sobre la base del presupuesto que dicha cartera tendría para proveer de este material a las FF.AA. Grande fue mi sorpresa, cuando la citada autoridad me dijo tácitamente “Ni este año ni el siguiente, no le compraré NADA”; ante mi sugerencia de que entonces y en su condición de Presidente del Directorio de COFADENA, dispusiera su “Cierre Temporal”, me espetó “¡Ciérrela Ud.!”.

Entre furioso y afligido estaba deambulando por la Intendencia del Ejército, cuando vi un aviso que señalaba que: al día siguiente se realizaría el remate de la maquinaria de Carpintería de dicha repartición… fui a ver en qué consistía la misma y cual su precio base; inmediatamente me fui a hablar con el Gerente General de COFADENA y le solicité me prestara el monto necesario para adjudicarme y un extra para su instalación.

De este modo la FBM., en las dos gestiones que me correspondieron dirigirla, funcionó exitosamente como la Fábrica Boliviana de Muebles; se fabricaron juegos de living, comedor y dormitorio totalmente desarmables y en tres niveles de calidad: Para Sub Oficiales y Sargentos; para Oficiales Subalternos y para Oficiales Superiores …. Se vendieron en gran cantidad “como pan caliente” y de este modo pagamos el préstamo y cubrimos todos nuestros gastos de funcionamiento.

En la UPAB.Estábamos seguros de que batiríamos todos los records de producción y rendimiento de Caña de Azúcar; habíamos trabajado duro con ese norte…. de repente una noticia nos hizo parar los pelos y correr a nuestros predios en Fortín Campero … ¡UNA PLAGA DEL GUSANO CUARTEADOR HABÍA INVADIDO NUESTRAS PLANTACIONES! Es muy difícil graficar el cuadro que encontramos al llegar, porque para alguien como yo

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COFADENA que nunca había visto algo parecido antes, era como presenciar una película de ciencia – ficción del género terrorífico… Alfombras de gusanos cruzaban los senderos que dividían el monte de nuestras plantaciones; en mi desesperación iba y venía aplastándolos con mi vehículo, el cual amenazaba con salirse del camino a cada instante, por lo resbaloso de la materia orgánica de los gusanos aplastados.

Asustados por el ruido que emergía de nuestras plantaciones invadidas al ser devoradas por estos bichos, contactamos y contratamos a una empresa de fumigación del lado Argentino, cuya actuación nos tranquilizó, pues efectivamente en varias pasadas roció con un insecticida específico, la totalidad de nuestros predios; sin embargo, la alegría nos duró muy poco, pues según nuestra gente del fortín, apenas 2 días después volvieron al ataque con más fuerza.

Según la gente entendida en esta plaga, instintivamente cuando sienten que están siendo envenenados por aire, muerden las hojas de la caña en su nervadura principal, obligándolas a doblarse y de este modo se protegen de su efecto; por otra parte, la lluvia que cae de manera frecuente en la zona, lava el insecticida y posibilita que nuevamente las hojas sean ingeridas; si por alguna razón no lloviera varios días; en lugar de comer y envenenarse, se encapullan e inician su proceso de transformación en mariposas, que irán a poner sus huevos en un lugar próximo a otra plantación para así asegurar el sustento inmediato a sus crías.

Fumigando con equipos manuales de manera continua y en turnos, para evitar la intoxicación de los soldados y trabajadores contratados para el efecto y obligándolos al consumo de leche en lugar de refresco, pudimos poco a poco ganar la batalla … Como se supondrá, no batimos ningún record de producción y quedamos por un largo tiempo “traumatizados”.

De acuerdo al Cnl. DAEN. Juan Carlos Solís Torrico, otros logros destacables del periodo inicial del nuevo milenio fueron los siguientes: • El pago de todas las obligaciones sociales e impositivas devengadas, que se tenían acumuladas de muchas gestiones, aprovechando el ´perdonazo´ que las instancias correspondientes otorgaron, realizadas en base a una declaración jurada que fue honrada en base a un plan de pagos trimestral.

• El apoyo permanente y multifacético a la UEE - FANEXA. Como Sociedad Anónima Mixta, esta empresa logró sus primeras exportaciones, convirtiéndose así en ejemplo de eficiencia, eficacia y manejo transparente para la industria nacional, privada y pública. 16 Según el gerente de COFADENA de las gestiones 2004 y 2005, Gral. Div. Julio Cesar Ayala Ferrufino, otros logros de la corporación durante los primeros años del nuevo milenio, fueron los siguientes: • Saneamiento y obtención de los títulos de propiedad del Instituto Nacional de Reforma Agraria (INRA) para los predios de Fortín Campero, logrando una compensación de los terrenos ocupados por los comunarios de Naranjitos.

• Inicio del juicio de desalojo de los Hermanos Durán, ocupantes ilegales de los predios del Campo 23 de marzo. El objetivo del desalojo fue tramitar el saneamiento correspondiente.

• Firma del Contrato de Riesgo Compartido con Luna Ranch para la cría y engorde de ganado vacuno en los predios de Campo 23 de marzo, o en base a la presentación 16 Comentario proporcionado por el Gral. Div. Julio Cesar Ayala Fuerrufino, Gerente de COFADENA 2004-2005, en Foronda, 2016.

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Engranajes de la industria de la defensa

de un proyecto. Este permitió demostrar ante el INRA, la presencia de COFADENA en las tierras en cuestión, demostrando la función económica social. Así mismo, se inició la inversión en infraestructura, y se incrementó el hato ganadero, • Intervención de la Fábrica Boliviana de Municiones para el reordenamiento de la comercialización de armas y municiones. 17 Fotografta 4 Suscripción del contrato de Riesgo compartido Luna Ranch-COFADENA.

Los recursos desembolsados por parte de COFADENA, se efectuaron a través del Ministerio de Defensa Nacional. La corporación cumplió con todo el desembolso comprometido para la construcción de estas viviendas. El Ministerio de Defensa Nacional, fue responsable del seguimiento y control del proyecto aprobado por el VIPFE, en el marco del documento de ´Compromiso de Buen Uso de Recursos´, suscrito por cada Fuerza.

Otro paso importante que dio COFADENA, durante los primeros años del nuevo siglo, fue la aprobación de las transferencias económicas, en la modalidad de préstamo por parte de la oficina central de COFADENA, hacia las empresas que presentaron proyectos con rentabilidad y sustentabilidad.18

17 Información proporcionada por el Gral. Div. Julio Cesar Ferrufino, en Foronda, 2016, 18 Comentario proporcionado por el Cnl. DAEN. Juan Carlos Solís Torrico, Gerente de COFADENA 2002-2003. Cochabamba, septiembre de 2017.

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COFADENA

Recuadro 8 Comentarios del Gerente, Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya, Gerente General de COFADENA 2015-2017 sobre los cambios en COFADENA con el nuevo milenio.

Los seis años del nuevo milenio, precedentes a la emergencia del Modelo Socio Comunitario Productivo, fueron matizados de iniciativas empresariales, productivas e industriales auspiciosas y de mucha expectativa, a partir de las cuales se pudo pensar en su momento en la consolidación de COFADENA y sus empresas.

Si el lector recuerda los comentarios de este humilde servidor en el capítulo anterior, en su análisis crítico prospectivo, en este periodo de referencia, se estaba logrando construir el escenario ideal para que la corporación se implante en el imaginario colectivo, como la empresa referente de las Fuerzas Armadas en su tarea de apoyo y participación en el desarrollo integral.

Se ejecutaron esfuerzos importantes de fortalecimiento y consolidación del patrimonio e infraestructura, se iniciaron tareas de mejoramiento de las capacidades para ampliar la frontera agrícola, se apoyó a las Fuerzas Armadas con productos y servicios producidos por nuestras empresas, se constituyeron alianzas estrategias en formatos de sociedad y riesgo compartido, entre otras medidas se fortaleció la capacidad de captación de agua con visión social y se implementaron novedosas líneas de comercialización de productos y servicios.

Los elementos básicos de la prospectiva son: visión holística, creatividad, participación y cohesión y finalidad constructora, entre otras, bajo un criterio personal se puede asegurar que los gerentes de ese periodo abundaron y se enfocaron muy bien en la aplicación de estos elementos, fueron creativos, miraron el todo y no solo una parte, construyeron e hicieron participes de los objetivos y metas a todos los funcionarios de COFADENA. Surge la pregunta, porque después de ese periodo no se terminó de consolidar, la estructura corporativa de la empresa, la respuesta es que no se pudo concretar otro elemento, cual es que debe existir preminencia de los procesos sobre los productos.

Quiere decir que nos conformamos con lo que habíamos logrado en relación a que ya producíamos, pero no avanzamos en términos de procesos de control de calidad, sistematización, modernización, mecanización, fortalecimiento del talento humano, salud y seguridad ocupacional, inteligencia empresarial, etc.

No se trata de atribuir responsabilidades o culpas personales, es claro que un problema estructural de COFADENA es o fue la falta de continuidad de sus directivos y como los procesos se consolidad a mediano y largo plazo no pudieron direccionarlos.

Otro elemento crítico que nos prepara para analizar el próximo capítulo, es que no se aprovechó la oportunidad de crisis u ocaso del modelo neoliberal y emergencia de un nuevo paradigma económico para replantear el marco normativo legal, político y filosófico que nos permita encajar en este nuevo esquema.

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Engranajes de la industria de la defensa

IV. Visión estratégica y compromiso social empresarial: vivir bien y socialismo comunitario los cambios políticos, sociales y económicos ocurridos en Bolivia a partir del 2006, sin lugar a duda tuvieron su impacto en el desenvolvimiento de COFADENA. En este marco, el Decreto Supremo No. 174 del 17 de junio de 2009, “calificó” a COFADENA como una empresa púbica nacional estratégica-EPNE.

Gestión 2007 – 2008.

Uno de los rasgos más sobresalientes que caracterizó la evolución de COFADENA a partir de 2007, fue las homogenización de sus normas y sus actividades administrativas y operativas, respondiendo a políticas y a acciones estratégicas con una visión articulada.

De esta manera, se llevó a cabo la fusión administrativa y presupuestaria, con el respaldo del Decreto Supremo N° 27732, emitido en la gestión 2004. Otros cambios sobresalientes correspondientes a la Gestión 2007-2008, fueron los siguientes: • Cumpliendo con las instrucciones del Ministerio de Defensa, se realizó la migración del personal de COFADENA de la Ley General del Trabajo a la Ley del Empleado Público 2027, a quienes se cubrió los beneficios sociales correspondientes.

• Como resultado de una asamblea de tres días con los profesionales multidisciplinario de COFADENA, se actualizó el Estatuto Orgánico, el cual fue presentado al nivel de decisión para su aprobación.

• Se aprobó una de las primeras fases para la ejecución del proyecto de cobre electrolítico, con la finalidad de disponer de materia prima para la fabricación de latones militares.

• Se fortaleció la actividad productiva de la Unidad de Explotación de Recursos Hídricos, con la adquisición de un equipo de perforación de agua de procedencia americana por el monto de Bs. 1´781,000, cuya finalidad fue la de mejorar su servicio en el Departamento de Cochabamba.

• Se adquirió un camión para transporte de caña de azúcar por Bs. 304.545.00 para la Unidad de Producción Agrícola Bermejo, la fabricación de una cargadora de caña y reconstrucción de una cultivadora.19

Gestión 2009 • Después de un proceso de saneamiento por oficio llevado a cabo por el Instituto Nacional de Reforma Agraria-INRA (el cual duró aproximadamente 10 años), se emitió el Título Ejecutorial N° 8.07.2.01.0000123 sobre la superficie de 19 Información proporcionada por la Lic. María Eugenia Foronda, funcionaria de COFADENA. La Paz, octubre de 2017.

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COFADENA

50.000 ha ganadera para Campo 23 Marzo. Parte del proceso de saneamiento que resultó en un logro considerable para COFADENA, fue la recuperación de 10.000 que habían sido ilegalmente ocupadas por los Hermanos Durán Natusch.

Dicha ocupación ilegal se basó en un contrato de pastizales suscrito en la gestión de 1997 que no fue cumplido por dichos hermanos. Fue así que, como parte del proceso de saneamiento, se procedió al desalojo del Puesto Renacimiento de Campo 23 de Marzo recuperando los terrenos que habían sido ilegalmente ocupados durante doce años.

• De acuerdo a una base de datos de proyectos presentados al Gobierno durante la Gestión 2009, se coordinó la ejecución de un proyecto para el ensamblaje y fabricación de tractores multipropósito, en base a un fideicomiso de Bs. 25.968.829,00 para su ejecución de acuerdo a las líneas de la empresa de ENAUTO. Para esto último, se suscribió el contrato de Riesgo Compartido COFADENA - D´OLIVERA. No obstante, una vez que la fabricación de 55 tractores fue consolidada, los tractores no pudieron ser comercializados. Si bien se había programado las ventas a través del Ministerio Rural de Tierras, éstas no fueron posibles, debido a que se detectaron fallas técnicas en los tractores.

Como consecuencia, COFADENA asumió la responsabilidad del fideicomiso y actualmente mantiene en un depósito los 50 tractores.

Para el año 2009, las empresas de COFADENA vigentes y en actividad fueron las siguientes: MAXAM FANEXA S.A.M., Campo 23 de marzo, ENAUTO, UPAB, UERH, FBM y QUIMABOL S.AM. En cuanto a los emprendimientos relevantes para esta misma gestión, la Memoria Institucional de COFADENA correspondiente a 2009 (COFADENA 2009), destacó lo siguiente: • Suscripción de memorándum de entendimiento China MotorsCOFADENA ´Ensamblado de volquetas y camiones´. El objetivo principal de esta gestión fue potenciar a ENAUTO y el sector manufacturero automotriz boliviano. La primera fase consistió en la importación de partes y piezas, para posteriormente fabricar piezas a través de la tercerización de servicios.

• Suscripción de Convenio COFADENA-COMIBOL ´Provisión de cloro-soda y cal para la producción de bicarbonato de litio´. Dentro de este contexto, COFADENA estuvo a cargo de la producción y provisión de cloro-soda y cal para la producción de bicarbonato de litio • Suscripción de Entendimiento ´COFADENA-Brangus S.R.L. producción deartículosdecuerodeusocivilymilitar’. Conelfindefavorecereldesarrollo de las empresas de las FF.AA., se suscribió un memorándum de entendimiento con la curtiembre BRAGUSS.R.L. para la producción y comercialización de artículos de cuero de uso civil y militar, como, por ejemplo: botas de combate, zapatos, talabartería, cinturones de campaña, cartucheras y otros (COFADENA 2009: 36, 37).

Con referencia a los proyectos de reactivación y nuevos proyectos presentados por COFADENA al gobierno durante la gestión 2009, sobresalen los siguientes: • Sistema de monitoreo para el control del almacenamiento, distribución y comercialización de diésel y gasolina.

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Engranajes de la industria de la defensa

• • • • • • •

Proyecto minero de explotación de oro y bismuto.

Producción y provisión de botas de combate.

Participación de COFADENA en la industrialización de recursos evaporíticos.

Explotación de níquel en el Precámbrico boliviano.

Participación en el proceso agro-industrial azucarero en la zona de Bermejo.

Perforación de pozos de agua en áreas deprimidas del país.

Ensamblado y fabricación de tractores e implementos multipropósito (COFADENA 2010: 38).

Gestión 2010.

• Durante la gestión 2010 se concretó un proyecto para paliar la sequía del país en base al financiamiento de Bs. 41.820.000 de la C.A.F, para la adquisición de equipos de perforación, vehículos, equipos de laboratorio y otros implementos.

Como resultado de esto, y a través de la Unidad de Explotación de Recursos Hídricos, COFADENA amplió su mercado de servicios de perforación de pozos de agua, en el Departamento de Cochabamba, así como a nivel nacional. Así mismo, incrementó sus competencias con respecto a la ejecución de servicios geofísicos. Sin embargo, surgió un obstáculo considerable, con respecto a la importación de los activos durante la primera fase. Esta se vio afectada cuando la Aduana Nacional después de aproximadamente cinco años a través de notas de cargo cobró a COFADENA por el impago de impuestos, accesorios y multas con un fuerte monto de Bs. 18.086.314,11 .20 • Previa evaluación de la situación del Riesgo Compartido Luna Ranch -COFADENA, en la Gestión 2010 se tomó la decisión de evitar la constitución de una sociedad de economía mixta, disolviéndose la alianza. La razón fue que dicha alianza podía afectar negativamente el patrimonio de COFADENA, especialmente en cuanto a las 50.000 ha que había costado recuperar.

Gestión 2011.

• Se suscribió el contrato de transferencia temporal de recursos por un monto de Bs. 2.350.591,10 (Dos millones trescientos cincuenta mil quinientos noventa y uno 10/100 Bolivianos), a favor del Comando de Ingeniería del Ejército, el 20 de diciembre de 2011. Este último se comprometió a utilizar los fondos transferidos temporalmente por COFADENA, única y exclusivamente para la ejecución de la última fase del Proyecto: ´Construcción del Edificio Emblemático de la Universidad Pública de El Alto-UPEA´.

Gestión 2012-2013.

En el marco de la Nueva Constitución Política del Estado, aprobada el 2009, COFADENA diversificó sus actividades y se convirtió en una empresa estratégica para el Estado Plurinacional (COFADENA 2012). Para el año 2012, se destacan los siguientes logros: 20 Información proporcionada por la Lic. María Eugenia Foronda, funcionaria de COFADENA. La Paz, octubre de 2017.

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COFADENA

• La UERHcomenzósustrabajosenperforacióndepozosdeaguaeimplementación de bombas hidráulicas, tanques elevados, redes de distribución y ozonización en las regiones más necesitadas del país. En cuanto a MAXAM - FANEXA S.A.M., esta empresa exportó más del 25% de los explosivos y accesorios producidos al Perú, Chile, Ecuador, Canadá y Estados Unidos (COFADENA 2012a).

• Se suscribió un convenio con el Ministerio de Medio Ambiente y Aguas (MMAyA) para la entrega a éste de 15 equipos de perforación para su administración, con la finalidad de realizar trabajos para el sector público.

• Se impulsó la inversión para la compra de ganado bovino en base a la ejecución de un proyecto a ser ejecutado por cuenta propia, contribuyendo al incremento del hato ganadero, así como al cumplimiento de la función económica y social en el área, invirtiéndose el monto de Bs. 3.909.710,90 en la gestión 2012.

• Durante la Gestión 2012, después de aproximadamente 10 años, por Resolución Biministerial Nº 002/2012 de 31 de Agosto de 2012, se aprobó la nueva escala salarial COFADENA. A través de ésta, se logró la homogenización de niveles y cargos en todas las unidades.

• Con el objetivo de preservar y custodiar los documentos históricos de COFADENA, y a raíz de un accidente ocurrido en los edificios de COFADENA, se programó y concretó la instalación del Archivo de COFADENA en los predios de Senkata. Con este fin, se desembolsó el monto de Bs. 781.349,00, para dar lugar al traslado de toda la información histórica de la corporación.

• Al no haberse concretado el 100% de la adquisición de maquinaria, equipo, vehículos e implementos financiados por la CAF proyectados en la gestión 2009 - 2010, en la gestión 2012 se concluyó el proceso de adquisición de los camiones no adjudicados en la primera licitación respecto a la adquisición de activos fijos para mitigar los efectos de la sequía del país, en base al financiamiento de la CAF a COFADENA, por un total de Bs. 8.309.558,07. (COFADENA 2012a).

Cuadro 8 Convenios principales de COFADENA entre 2008 y 2010 2008. Convenio con el Ejército Boliviano, con el objetivo de proporcionar resguardo militar a los polvorines de MAXAM-FANEXA S.A.M. y Servicio de Escoltas en el traslado de productos hacia diferentes puntos del país.

2009. Convenio con la Cámara de Exportadores Cochabamba ´CADEXCO´ para colaborar con el tema de tramitación y conclusión en los servicios.

2010. Convenio con la Escuela Militar de Ingeniería (EMI) para establecer un marco general para estudios en el campo de ingeniería, investigación y bolsa de trabajo.

2010. Convenio con el Ejército Boliviano para servicios de transporte.

2010. Convenio con la Universidad Técnica de Oruro (UTO) en temas de apoyo a estudios de investigación y desarrollo en el campo de ingeniería de minas.

FUENTE: COFADENA 2012a.

Gestión 2014 – 2015.

• Con el fin de fabricar la munición calibre 7.62 x 51 mm a partir de las materias primas zinc y cobre electrolítico, se implementó parte de la primera fase

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Engranajes de la industria de la defensa

•

•

•

•

•

del proyecto ´Línea de Producción de Accesorios Quillacollo Cochabamba´.

Este consistió en adquirir un equipo de laboratorio, una máquina de prensa excéntrica y materias primas. Dentro de este contexto, se adjudicó la primera fase por Bs. 997.630,40 a la empresa TELESERV BOLIVIA S.R.L.. No obstante, solamente se dio cumplimiento a la adquisición del equipo metalográfico, para lo cual se desembolsó el monto de Bs. 398.478,49. Lamentablemente este incumplimiento con los compromisos hizo fracasar el resultado esperado por parte de la corporación.

Sobre la base de la reanudación de un contrato entre COFADENA y el Ministerio de Gobierno en 2014, se procedió a la fabricación de retenes policiales móviles bajo requerimientos específicos que permitieron a la empresa ENAUTO la fabricación y la entrega de 12 retenes móviles para ser utilizados en la seguridad del RALLY DACKAR en la gestión 2015.

Dando continuidad a las actividades desarrolladas para la perforación de pozos con el MMAyA, se suscribió una adenda para disponer de 15 camiones destinados a la actividad productiva programada para el sector público en el programa EMAGUA y otros en sectores donde la empresa privada no tuvo capacidad de brindar cobertura.

Se apoyó con desembolso de recursos económicos a parte de las unidades productivas dependientes de COFADENA, con la finalidad de contribuir al logro de los siguientes objetivos: • Apoyo a la empresa ENAUTO con el desembolso de recursos para que la fabricación de 2 buses para los municipios de Tiraque y Sacaba.

• Apoyo a la Unidad de Explotación de Recursos Hídricos para la ejecución de los servicios de perforación de pozos de agua comprometidos con el sector público, en base a la administración de equipos de perforación entregados en custodia por el MMAyA realizados a nivel nacional.

Con el propósito de constituir alianzas estratégicas que proyecten un buen retorno a COFADENA, se buscó concretar una sociedad con la empresa española COPASA, para realizar trabajos de obras civiles, cuyo objetivo fue generar planes y proyectos empresariales de desarrollo de forma conjunta. Entre estos se destaca la suscripción de un convenio interinstitucional de cooperación y ejecución de proyectos con el Gobierno Autónomo Regional de Chaco Tarijeño, para la ejecución del proyecto Agua para el Chaco, donde se propuso el abastecimiento de agua y energía hidroeléctrica. Además, se subsanaron errores técnicos en la elaboración del estudio de identificación para una planta de tratamiento de aguas en San Luis – Tarija. De la misma manera, se incorporó a la empresa suiza RENABO, para la explotación de química básica en el salar de Uyuni con la empresa QUIMBABOLS.A.M., a pesar de que ésta a la fecha no se ha logrado concretar.

Se trabajó en alianza con los Comandos de Fuerza para realizar proyectos de leche y ayudar a completar el ciclo alimenticio de las poblaciones fronterizas.

A pesar de que se había firmado la suscripción del convenio de cooperación

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COFADENA

interinstitucional COFADENA – EJERCITO, para la ejecución del proyecto de producción de leche fresca en el Batallón de Producción y Ecología en el Municipio de Roboré, éste no se pudo concretar.

• Se dio una supuesta pérdida de 246 cabezas de ganado en Campo 23 de Marzo por efectos de las inundaciones. A la fecha, esta situación sigue siendo investigando, debido a errores en el conteo de estas bajas, y cálculos en los estados financieros.

Se produjo además el abigeato o robo de 250 cabezas de ganado. Este tema fue tratado en el plano judicial, y a la fecha se han logrado sentencias a funcionarios y a personas particulares, con distintos procesos penales.

• Se cometieronserios errores en la gestión tributaria correspondientes a aranceles aduaneros, en el proceso de importación de equipos de perforación. Durante las gestiones del periodo 2009 hasta parte de la gestión 2015, se mantuvo la decisión de viabilizar este pago. La determinación fue fallida, y ocasionó un daño económico de envergadura a la corporación. A la fecha se pagaron aranceles y multas.

Recuadro 9 Contribución de la Corporación de las Fuerzas Armadas para el Desarrollo Nacional en el programa “Mi Riego”.

Con el objetivo de incrementar el ingreso agropecuario de los hogares rurales del país, beneficiados de una manera sustentable a través de un incremento en la superficie agrícola bajo riego, y de un mejoramiento de la eficiencia en el uso y distribución del agua para fines agropecuarios, el Gobierno Plurinacional de Bolivia a través del Viceministerio de Recursos Hídricos y Riego (VRHR), dependiente del Ministerio de Medio Ambiente y Agua (MMAyA), implementa la Agenda de Riego orientada a contribuir la soberanía productiva con diversificación y desarrollo integral y de la política de agua para la producción agropecuaria, en el marco de la Agenda Patriótica 2025 del Bicentenario.1 COFADENA aportando de manera directa al desarrollo sostenible, económico y socioambiental de las comunidades del área rural del país, respondiendo al concepto del vivir bien, integrandolaactividadproductiva, cuidadodelmedioambienteyrecursosnaturales, participó en el programa “Más Inversión para Riego – MI RIEGO” contribuyendo con su trabajo, de manera de garantizar la seguridad alimentaria de los bolivianos.

COFADENA enfocado en los lugares donde la sequía afecta a las poblaciones del país, y tomando en cuenta el impacto que ocasiona, lleva a cabo la perforación de pozos de agua a partir del uso de tecnología, equipos e información adecuada sobre el lugar donde se realizan las perforaciones, desarrollando estudios hídricos, geo-sísmicos y geofísicos de prospección de aguas subterráneas, se realizan tomografías geo-eléctricas (2D) yregistros eléctricos , todo ello para garantizar la existencia de agua, y de este modo responder al cuidado del medio ambiente con el cuidado de suelos.

La participación que tuvo COFADENA en el Programa “Mi Riego” fueron los siguientes:

• Gestión 2013. COFADENA llevó a cabo la perforación de 22 pozos de agua en comunidades rurales, las comunidades beneficiadas fueron: Churquis, Guerrahuayco, Jaramillo, Gamoneda, Lazareto, La Pintada, Monte Sud, Morros Blancos, Obrajes, San Jacinto Sud, Tolomosa Norte, Junacas Norte, Junacas Sud, Polla, san Jacinto Norte, San Agustín Norte, San Agustín Sud, Sella Quebradas, Sella Cercado, España Sud, Torrecillas (zona la Terminal) y en los predios del parque urbano, ubicado en la zona de Las Barrancas.

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Engranajes de la industria de la defensa • Gestión 2014. COFADENA llevó a cabo la perforación de pozos de agua en los barrios 24 de Junio y Villa Vecinal, en el Municipio de Trinidad – Beni, con una profundidad de 150 metros.

• Gestión 2016.COFADENA llevó a cabo la perforación de 28 pozos de agua, 18 pozos en el Chaco y 10 en el departamento de Cochabamba. Regiones donde azota la sequía, dando como resultado un perjuicio fundamentalmente en la producción agrícola.

De esta manera, COFADENA cumple sus actividades de la mano de su misión propuesta, buscando el fortalecimiento y desarrollo nacional, logrando consolidar la defensa, el desarrollo y el vivir bien.

Aportes sociales de los últimos años de COFADENA al estado boliviano El Plan Nacional de Desarrollo - PND ´Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien’, contempla la implementación de una política de protección social y desarrollo integral comunitario, con el objetivo de erradicar la pobreza extrema y exclusión de las personas, familias y comunidades, ejecutando programas y proyectos destinados a fortalecer, proteger y desarrollar las capacidades humanas, favoreciendo fundamentalmente a los niños y niñas del país. Dentro de este contexto, a través del Decreto Supremo N° 28899 de 26 de octubre de 2006, el Gobierno Nacional instruyó el inicio de la Política de Protección Social y Desarrollo Integral Comunitario, mediante la implementación del subsidio de incentivo a la permanencia escolar ´Bono Juancito Pinto´.

En el marco de las mencionadas disposiciones, y en función a sus utilidades netas, COFADENA desembolsó aportes para el Bono Juancito Pinto, detallados en el Cuadro 5.

Cuadro 9 APORTE SOCIAL DE COFADENA BONO “JUANCITO PINTO” ENTRE 2013 Y 2017 (Expresado en Bolivianos) GESTIÓN

APORTE SOCIAL

Gestión 2013

10.000.000

Gestión 2014

5.000.000

Gestión 2015

4.000.000

Gestión 2016

6.000.000

Gestión 2017

8.000.000

FUENTE: Foronda 2016.

Dentro de un contexto similar y de acuerdo a la Ley de Empresas (Ley N° 466) promulgada el 27 de diciembre de 2013, en el Capítulo III, Artículo 12, se constituyó el Consejo Superior Estratégico de la Empresa Pública (COSEEP) con el objeto de contribuir a la gestión de las empresas públicas para la consolidación de sus objetivos estratégicos y fines económicos, en el marco de los preceptos constitucionales y las políticas generales del Estado Plurinacional de Bolivia. De esta manera COSEEP es la máxima instancia de definición de políticas, estrategias y lineamientos generales para la gestión empresarial pública.

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COFADENA

COFADENA ha desembolsado de acuerdo a las utilidades generadas y considerando su auto sostenibilidad propia, con aportes económicos para COSEEP detallados en el cuadro siguiente Cuadro 10 Aporte de COFADENA al Consejo Superior Estratégico de la Empresa Pública-COSEEP entre 2014 y 2016 (Expresado en Bs.) GESTIÓN

APORTE SOCIAL

Gestión 2014

202.475

Gestión 2015

79.243

Gestión 2016

118.669

FUENTE: Foronda 2016.

Rcuadro 10 Reconocimientos a COFADENA entre 2010 y 2017 2010. La Cámara de Exportadores Cochabamba ´CADEXCO´ a MAXAM-FANEXA S.A.M. con el Primer Lugar en Sector Productos de la Industria Química-Derivados y Medalla de Plata como la segunda empresa exportadora en Cochabamba.

2011.CADEXCO a MAXAM-FANEXA S.A.M. con el Primer Lugar en Sector Productos de la Industria Química-Derivados y Medalla de Plata como Segunda empresa exportadora de Cochabamba.

2012. CADEXCO a MAXAM-FANEXA S.A.M- con el Primer Lugar en Sector Productos de la Industria Química-Derivados y Medalla de Plata como segunda empresa exportadora en Cochabamba.

2015. CADEXCO a MAXAM-FANEXA S.A.M. con el premio ´Mérito Exportador´.

2016. CADEXCO a MAXAM-FANEXA S.A.M. con el premio ´Mérito Exportador´.

2017. CADEXCO a MAXAM-FANEXA S.A.M. con el premio ´Mérito Exportador´.

FUENTE: COFADENA, 2015, 2012.

Recuadro 11 Comentarios sobre los cambios en COFADENA entre 2006 y 2015, por el Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya, actual Gerente General de COFADENA. El inicio del periodo objeto de análisis en el presente capitulo, coincide de manera precisa con un hito histórico relevante que vivió nuestro país el año 2006, más precisamente el 06 de agosto de ese año, fecha en la cual se instala e inaugura la Asamblea Constituyente en Sucre, con el propósito fundamental de redactar una nueva constitución para el país.

Esta nueva Carta Magna, además de establecer la tipología de Estado Plurinacional de Bolivia, define su modelo de economía plural y lo llama “Modelo Económico, Social, Comunitario y Productivo”.

El nuevo modelo identifica dos pilares, el sector estratégico que genera excedentes económicos a partir de cuatro áreas predefinidas: hidrocarburos, minería, electricidad (energía) y recursos ambientales; y por otro lado el sector generador de ingresos y empleos, que aglutina a la industria manufacturera, turismo, vivienda, desarrollo agropecuario y otros.

COFADENA, ha sido calificada como otras con el título de empresa estratégica, sin embargo, por una mala lectura de las características del modelo, hasta la fecha no fuimos capaces de incorporarnos a las áreas del sector estratégico y honestamente todas nuestras empresas corresponden al sector generador de ingresos y empleo. Por supuesto, pese a esa deficiencia de interpretación paradigmática, cumplimos el deber de una empresa

60

Engranajes de la industria de la defensa estratégica, que aporta sus excedentes a los programas sociales, más precisamente al Bono Juancito Pinto.

Además del primer argumento de análisis que se esgrimió líneas arriba, que es de tipo macro, corresponde bajar al nivel micro y analizar el modelo económico empresarial de COFADENA y algunos aspectos de como en el periodo de análisis se tomaron medidas acertadas o erradas para consolidarlo. En verdad, nunca se declaró de manera expresa el modelo económico de COFADENA, pero por supuesto que, por la naturaleza de sus actividades, se trata de un Modelo Económico de Producción, Distribución y Comercialización de Bienes y Servicios con enfoque social y comunitario.

Esto quiere decir que COFADENA, debe reducir sus costos de producción y distribución para garantizar que la sociedad acceda a sus productos y servicios en mejores condiciones que la oferta privada, sin perder de vista su vocación social y la necesidad de generar excedentes.

La verdad es que, para lograr dinamizar este modelo, los señores oficiales que guiaron a COFADENA, en su afán de fortalecer el aparato productor tomaron decisiones en muchos casos acertadas de principio a fin y en otros casos decisiones que prometían en inicio ser exitosas; pero que, por error en algunas consideraciones, se tornaron en graves problemas que inclusive pusieron en riesgo la economía y prestigio institucionales.

Los errores y falencias tuvieron que ver con deficiencias en la capacidad de producir información a través de estructuras de inteligencia empresarial, aspecto que hizo que se tomaran malas decisiones; por otro lado, la ausencia de sistemas de control en todas las áreas; por ejemplo, calidad, así como carencia de sistemas integrales de información para la toma de decisiones, además de problemas para entender procesos administrativos, tributarios, legales y técnicos.

Por ello el escenario ideal de la COFADENA del 2020 que se proyecta al 2025, es aquel en el que se consolidaron estructuras organizacionales integrales, modernas y sistematizadas y para que cuándo escenario ideal de la corporación se muestre subiendo el telón del género estratégico, los conductores, guías y líderes de nuestra empresa han tenido que ser capaces de incorporarla a una de las áreas de esa índole: mejor si es energía, minería o medio ambiente.

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Engranajes de la industria de la defensa

V. Emergencia de un proceso restructurador y de reposicionamiento (2015 – 2017).

El 12 de junio de 2015, según Resolución Ministerial No. 364, asumió la Gerencia General de COFADENA, el Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya, con quien la corporación comenzó a vivir un nuevo momento sobresaliente y único en su historia, como resultado de una completa reestructuración y reposicionamiento de la corporación y todas sus empresas. Esto último se detalla caso por caso, en la segunda parte de este trabajo. El objetivo de la nueva contratación, fue la de viabilizar importantes transformaciones en las dimensiones administrativa, técnica, jurídica, productiva e inclusive en términos de identidad empresarial. Para el logro de este propósito, se inició un profundo proceso denominado “Restructuración y Reposicionamiento de COFADENA”.

Después de un mes de coordinaciones, presentaciones al Comando en Jefe de las FF.AA.-COMANJEFE, debates y análisis de los diferentes problemas de la corporación y sus empresas, se planificó un seminario para definir las bases y lineamientos de la restructuración y reposicionamiento de la corporación. El evento desarrollado durante la última semana de julio del 2015, fue presidido por el Sr. Comandante en Jefe de las Fuerzas Armadas, Gral. Ejto. Omar Salinas Ortuño; el Viceministro de Defensa y Apoyo al Desarrollo, y el Gral. Ejto. Fernando Aramayo Mercado. Contó además con la presencia de personal del Ministerio de Defensa y de otras carteras de Estado, personal militar de las diferentes fuerzas, funcionarios de otras empresas públicas y ejecutivos de empresas privadas.

En dicho seminario se identificaron las causas estructurales que ocasionaron bajos desempeños empresariales. Entre éstas, se destacaron las siguientes: estructuras de gestión empresarial deficientes, carencia de modelos y sistemas de gestión y un marco normativo inadecuado, desactualizado e incompleto. Se estableció que el problema central radicaba en la ejecución de procesos administrativos y productivos ineficientes, ineficaces, no rentables y poco transparentes. Entre estas causas estructurales y el problema central, se produjeron efectos de diferente naturaleza, tales como una burocratización de los procesos, deficientes gestiones de calidad, deficientes gestiones de recursos humanos, carencia de unidades de apoyo técnico, y otros.

Sobre la base de la identificación de esta coyuntura problemática, se desarrolló la planificación estratégica institucional. Esta misma se guio en los lineamientos metodológicos establecidos por el Ministerio de Planificación del Desarrollo, construyendo en primer lugar el “enfoque político” de la corporación, el cual define la visión institucional, empresarial y corporativa de manera coherente a la Agenda Patriótica y el Plan General de Desarrollo, como paso previo para efectuar un diagnóstico interno y externo de la entidad, con el objetivo de definir sus fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas de su entorno. Entre las más importantes, están las siguientes:

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COFADENA

Recuadro 12 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de COFADENA, julio de 2015 FORTALEZAS Aspectos positivos de COFADENA que inciden en su gestión, en cumplimiento de su mandato y que le permiten aprovechar el entorno.

1. Posibilidades de su calificación como empresa pública nacional estratégica.

2. Solido nivel de decisión conformado por el ministerio de defensa, viceministerios y comando en jefe.

3. Cuadros de mando, técnicos y administrativos (militares) que por concepto salarial no afectan los recursos propios de COFADENA. 4. Disponibilidad de infraestructura y capacidad instalada para desarrollar empresa.

5. Disponibilidad de recursos económicos para proyectar inversión en los sectores estratégico y generador de empleo.

6. Marco de disciplina, disponibilidad inmediata y permanente de los recursos humanos militares.

OPORTUNIDADES Factores o situaciones externas que pueden favorecer el desempeño de COFADENA, para que de respuesta a la problemática que atiende conforme a sus mandatos.

1. Actitud positiva del estado (gobierno) ante la posibilidad de fortalecer la inversión pública en agricultura, industria, transporte, almacenamiento, etc.

2. Política que fomenta el cambio del modelo extractivista al modelo industrializador y de valor añadido.

3. Apoyo del alto mando en favor de la reestructuración y reposicionamiento de COFADENA. 4. Actitud de atracción y disposición de la empresa privada a desarrollar asociaciones de economía mixta con COFADENA. 5. Demanda social de servicios y productos que son compatibles con las competencias de COFADENA (necesidades insatisfechas).

6. La transición al modelo económico social, comunitario y productivo es una razón para ajustar la estructura, modelos y sistemas de gestione empresarial de COFADENA. 7. Marco legal (ley de revolución productiva) que favorece el fortalecimiento de COFADENA en el proceso de mecanización agropecuaria.

8. Alto desarrollo tecnológico en medios y recursos que requiere COFADENA para fortalecer y completar sus líneas industriales y productivas.

DEBILIDADES Aspectos negativos internos que obstaculizan la capacidad de COFADENA para lograr su mandato y enfrentar el entorno.

1. Estructura organizacional inadecuada e incompatible con el nuevo modelo económico y los objetivos estratégicos de COFADENA. 2. Marco legal y normativo desactualizado, incompatible y en algunos casos inexistente.

3. Carencia de sistemas y modelos de gestión en todas las dimensiones de desempeño.

4. Estructuras administrativa, jurídica y de control interno burocráticas e ineficientes.

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Engranajes de la industria de la defensa 5. Imagen institucional y profesional de sus cuadros técnicos y administrativos deteriorada y comprometida.

6. Carencia de cultura organizacional: impositiva, tributaria, de gestión y planificación.

7. Carencia de mecanismos de medición de parámetros de calidad, afectando la posibilidad de acceder a certificaciones.

8. Planificación estratégica general, que desconoce los matices, características e indicadores de cada empresa.

9. Incapacidad, ineficiencia e ineficacia en cuanto a ejecución presupuestaria.

10. Poca continuidad gerencial y de dirección en general.

AMENAZAS Son factores o situaciones externas negativas que influyen en el quehacer de COFADENA. 1. Escasa confianza de las estructuras gubernamentales respecto a los modelos y sistemas de administración militares.

2. Incorporación paulatina de empresas públicas y privadas en los esfuerzos de industrialización (competencia).

3. Marco normativo y administrativo en el entorno estatal que restringe y burocratiza las operaciones de funcionamiento y acciones estratégicas de COFADENA. 4. Afectaciones al patrimonio de COFADENA por concepto de aportes a programas sociales que desconocen o no consideran las necesidades de reinversión y gastos de operación.

5. Operaciones de desprestigio ejecutadas por agentes internos y externos con el objetivo de incrementar la desconfianza y deteriorar la imagen de COFADENA y del personal militar.

6. Sindicalización de actividades industriales, agrícolas y de otra naturaleza en el entorno de desempeño de COFADENA. 7. Vulnerabilidad de los procesos industriales y productivos a las condiciones meteorológicas y amenazas naturales.

8. Dependencia de la disponibilidad de vías de transporte para la distribución de productos y suministros 9. Posible requerimiento de propiedades urbanas o rurales de las que no se cuenta con el derecho propietario consolidado a nombre de COFADENA.

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COFADENA Fotografías 5 y 6 Seminario de Restructuración y Reposicionamiento de COFADENA. La Paz, julio de 2015.

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Engranajes de la industria de la defensa

A partir de la identificación de estos aspectos del entorno interno y externo, se conformó el enfoque estratégico de COFADENA. Sobre esta base se desarrollan las programaciones presupuestarias y planificaciones a corto plazo que permiten el desarrollo de proyectos y las actividades de las empresas y unidades productivas, así como las de la Oficina Central.

Este enfoque se resalta en el mapa estratégico (ver recuadro).

Recuadro 13 Mapa Estratégico de COFADENA para el período 2016-2020 Misión Producir bienes y servicios a través de empresas técnica y tecnológicamente equipadas para lograr la consolidación de tres dimensiones de la industria nacional: defensa, desarrollo y vivir bien; en el marco de altos estándares de calidad, eficacia, eficiencia y transparencia, a fin de contribuir con la seguridad, desarrollo y crecimiento productivo del país.

Visión.

Para el año 2020, seremos la Empresa Pública Nacional Estratégica líder y referente en el país, con presencia nacional e internacional, distinguida por contar con sistemas y modelos de gestión eficientes y eficaces en todas las dimensiones del desarrollo organizacional y reconocida por su aporte al desarrollo integral.

Objetivos estratégicos.

Consolidar la imagen corporativa de COFADENA a nivel nacional e internacional, en términos de calidad, tecnología de punta, prestigio, seguridad jurídica a la inversión, confianza y garantía institucional.

Implementar sistemas integrados de gestión administrativa, financiera y de recursos humanos, que garanticen la producción de bienes y servicios con altos estándares de calidad, eficacia y eficiencia.

Alcanzar infraestructura física y tecnológica, maquinaria y equipos, que garanticen la producción de bienes y servicios con oportunidad, soberanía industrial y calidad.

Concretar programas yproyectos de producción de bienes yservicios, con altos estándares de calidad y rentabilidad económica.

Posicionar a COFADENA como centro de innovación y transferencia tecnológica.

Valores y principios institucionales.

LIDERAZGO (MILITAR Y EMPRESARIAL).

Es el conjunto de cualidades y hábitos positivos, individuales o institucionales; que permiten conducir a un grupo de personas o instituciones, al logro de fines superiores, por caminos acotados por principios y valores de alto contenido moral.

Sólo existe una razón válida para ser líder; servir a los demás mediante el logro de un propósito trascendente para la sociedad.

PASIÓN (EMPRESARIAL Y PROFESIONAL).

Es la fuerza de motivación personal y un afecto positivo, para participar con un sentido de obligación libremente asumido; en la actividad voluntaria o impuesta.

Las personas caracterizadas por la pasión, sobresalen por su notable capacidad de acción, su perseverancia, su poderosa energía y sus mentes abiertas. El compromiso que se

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COFADENA vincula a la pasión, se define como una relación positiva, satisfactoria, relacionada con el trabajo que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción.

Estos servidores, tiene un sentido de conexión enérgica y afectiva con las actividades laborales. Trabajan duro y con vigor, se trata de un sentimiento de significación, entusiasmo, orgullo, dedicación y desafío, sintiéndose felizmente absortos en su trabajo.

COMPROMISO (ÉTICO E INSTITUCIONAL). El compromiso es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado.

Dicho trabajo debe ser asumido con profesionalidad, responsabilidad y lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes Supone un esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común.

TRANSPARENCIA. Las servidoras y servidores públicos de COFADENA, deben mostrar claridad en sus actos, tratar de transcender hacia los demás para constituirse en un imperativo institucional digno de un Estado Plurinacional. Todos los actos de la Administración Pública son públicos, rige la obligación de informar permanentemente sobre los resultados de las gestiones a su cargo.

Es actuar con claridad en las actividades que le sean encomendadas, sin esconder lo que debe ser conocido. Supone la difusión de información adecuada y fiel de lo que se hace; una información veraz y contrastable; una comunicación clara y oportuna, tanto interna como externamente.

Garantizar el acceso a la información gubernamental, sin más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad de particulares, establecidos por la ley, así como el uso y aplicación transparente de los recursos públicos.

EFICIENCIA. Es hacer las cosas correctamente, cumpliendo los objetivos fijados a un menor tiempo y costo posible, utilizando los medios de trabajo óptimamente. Es optar por la mejor solución a problemas que se puedan presentar en el ejercicio de sus funciones y cumplir oportunamente las tareas y obligaciones. Cumplir las actividades con dinamismo, presteza, prontitud y diligencia.

EFICACIA. Es la capacidad de alcanzar objetivos en el tiempo determinado, realizando las actividades correctamente con el fin de dar cumplimiento a los objetivos fijados en la gestión y elegir metas acertadas, reales y alcanzables.

RECIPROCIDAD Y COMPLEMENTARIEDAD. – La reciprocidad es una expresión ética del principio de la correspondencia que rige las relaciones del hombre con la naturaleza y con los demás hombres. a cada acto corresponde como contribución complementaria un acto recíproco, de tal modo que los actos del hombre giran en torno a la reciprocidad (retribución) que, por otra parte, implica el ser igualitario y comunitario, en contraposición al ser explotador, clasista e individualista.

La complementariedad constituye un principio fundamental que establece de manera

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Engranajes de la industria de la defensa clara y rotunda que ningún ser, que ninguna acción existe de manera individual; por el contrario, todo se da en coexistencia, en estrecha relación con su complemento, lo que permite comprender la concepción inclusiva de los opuestos, que no es precisamente la unidad de los opuestos que supone la confrontación y la lucha. Un ejemplo de la complementariedad de la racionalidad inclusiva en su dimensión cosmológica son las existencias pares de luna-sol, noche-día, agua-suelo, mujer-hombre, etc. El ejercicio de la Participación y Control Social también es un ejemplo debido a que su aplicación coadyuva a la fiscalización y control gubernamental, en todos los niveles del Estado Plurinacional, para evitar la corrupción y la apropiación de instituciones estatales por intereses particulares.

ETICA. Es el comportamiento de la persona conforme a los principios morales de servicio a la comunidad reflejados en valores de honestidad, transparencia, integridad, probidad, responsabilidad y eficiencia.

CONTROL Y PARTICIPACIÓN SOCIAL. El Control Social es un derecho constitucional de carácter participativo y exigible, mediante el cual todo actor social supervisará y evaluará la ejecución de la Gestión Estatal, el manejo apropiado de los recursos económicos, materiales, humanos, naturales y la calidad de los servicios públicos y servicios básicos, para la autorregulación del orden social.

La Participación Social es un derecho, condición y fundamento de la democracia, que se ejerce de forma individual o colectiva, directamente o por medio de sus representantes; en la conformación de los Órganos del Estado, en el diseño, formulación y elaboración de políticas públicas, en la construcción colectiva de leyes, y con independencia en la toma de decisiones.

DIGNIDAD. Las servidoras y servidores públicos de COFADENA, se deben respeto a sí mismos, a sus compañeros de trabajo y a la población en general. Actuando en todos sus ámbitos con eficiencia, eficacia y transparencia.

FUENTE: COFADENA 2016.

Entre las actividades de mayorimportancia desarrolladas entre las gestiones 2015, 2016 y 2017 inclusive, y que se desarrollaron en completa concordancia con los planteamientos estratégicos analizados anteriormente, destacan las siguientes: 1. Fortalecimiento de las empresas y unidades dependientes de COFADENA, con base en equipamiento y mecanización de las unidades agrícolas y ganaderas, renovación y adecuación tecnológica de las unidades industriales, así como el mejoramiento de la capacidad tecnológica de las unidades proveedoras de servicios, con el fin de incrementar las actividades productivas y mejorar los resultados de gestión. A través de estas acciones, se buscó mostrar el cambio sustancial de la empresa y su apoyo al desarrollo económico del país.

2. Se mejoraron los sistemas de información gerencial de la corporación, con el fin de sistematizar los trabajos en diferentes áreas organizacionales, y la correspondencia al interior de ésta, en todos sus niveles y rubros. De esta manera, se impulsó de manera

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COFADENA

significativa, el incremento de la producción y comercialización de bienes y servicios en todas las unidades productivas, alcanzando records en ambas actividades, tal cual se muestra en el siguiente cuadro:

Elaboración Lic. María Eugenia Foronda Troche

3. Saneamiento del patrimonio de COFADENA, a través de la identificación de deudas por impuestos a las propiedades y el cumplimiento paulatino de estas obligaciones. Siguiendo este orden se pagaron los impuestos correspondientes a las gestiones 2010 y 2011, por concepto de equipos de perforación, vehículos y otros implementos adquiridos durante dichas gestiones. Estas adquisiciones realizadas mediante un financiamiento de la CAF, afectaron a la administración de las gestiones 2012 al 2014, debiendo cancelarse el monto de Bs.18.086.314,11 durante la gestión 2015.

4. SefirmóelcontratoconlaEmpresaFRACTALSOLUTIONSparalaimplementación del Sistema de Información Gerencial, con la finalidad de integrar y armonizar la información para la adecuada toma de decisiones gerenciales, técnicas y administrativas, proyecto que finalizó a fines de la Gestión 2017.

5. Se firmó el contrato con la empresa ADL GROUP, para la implementación del Sistema de Administración de Archivos, con el objetivo de optimizar el manejo de la documentación histórica de la corporación y evitar su perdida y deterioro.

6. Durante las gestiones 2016 y 2017, se ejecutaron tareas para implementar programas informáticos con licencias originales, se instaló un sistema en red

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Engranajes de la industria de la defensa

7.

8.

9.

10.

de alta protección de la integridad de los datos y servidores para el sistema de correspondencia. Del mismo modo, se diseñó y habilitó la página web de COFADENA en un escenario corporativo gubernamental, así como correos institucionales, mejorando de esa manera la imagen y presencia empresarial.

Se ejecutaron tareas importantes de remodelación y modernización de las instalaciones de oficina central, empresas y unidades productivas, con la finalidad de mejorar las condiciones de trabajo y las posibilidades de atención al cliente, así como la seguridad de las mismas.

Se incorporaron servicios de atención médica y fisioterapia con el propósito de mejorar las condiciones de salud y seguridad ocupacional, aspecto que por primera vez en la historia de COFADENA se tomó en cuenta.

Se iniciaron acciones importantes para incorporar socios a COFADENA, dando señales de dignidad respecto a las óptimas condiciones de COFADENA para invertir en su parte correspondiente, de acuerdo a las legislaciones vigentes.

Dentro de este contexto, se reactivaron los convenios ´MAXAMOUTDOORS MAXAM FANEXA SAM - FBM, a través de los cuales se inició el proceso maquila la producción de munición de caza (COFADENA 2016, 2015). Por otro lado, se desarrollaron acercamientos con las siguientes empresas: KAMAZ (Rusia), KRAZ (Ucrania), LIDERBUS (Portugal), Ashok Leyland (India), ROSOBORONEXPORT (Rusia), PAUNY (Argentina), CONCRETANDO (Bolivia), ICSA (Colombia) y otras empresas importantes.

En diciembre del año 2015, mientras se desarrollaban reuniones de Directorio de MAXAM FANEXA S.A.M. en Madrid, el Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya y el Tcnl. Ing. Edwin Sucojayo Laura, plantearon la idea de consolidar las formas y medios para lograr la identificación del personal de COFADENA con la empresa, con sus objetivos, principios e ideales. Dentro de este contexto, el Cnl. Vásquez, compuso un bosquejo de la letra y de la melodía del himno a COFADENA. Una vez retornado al país, el Cnl. Vásquez entregó la composición inicial al Sof. My. Mus. De la Fuente, con el fin de perfeccionarla.

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COFADENA

Recuadro 13

HIMNO A COFADENA Letra: Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya

Tcnl. Ing. Edwin Sucojayo Laura Música: Sof. Inc. DEPSSM Eduardo Lafuente Limachi TE SALUDAMOS COFADENA DE LAS EMPRESAS EL IDEAL REFERENTE DEL DESARROLLO Y DEL ORGULLO NACIONAL VISIONARIA TU CREACIÓN FUE LA IDEA REGIONAL CONSTITUIRTE EMBAJADORA DE LA INDUSTRIA ESTATAL EL REENCUENTRO CON EL MAR ES LA LUZ QUE ILUMINA TUS ESFUERZOS PRODUCTIVOS POR LA VICTORIA MILITAR ERRADICACIÓN DE LA POBREZA ES AZIMUT DE TU MANDATO INFRAESTRUCTURA Y PRODUCCIÓN AL SERVICIO DEL PAÍS POR TUS PUENTES Y CAMINOS SE TRANSPORTA EL PORVENIR EN TUS FÁBRICAS Y EMPRESAS SE CONSTRUYE EL VIVIR BIEN EFICIENCIA, HONESTIDAD TRANSPARENCIA, DIGNIDAD SON VALORES QUE SUSTENTAN TU TRABAJO E IDONEIDAD ERES CRISOL DEL DESARROLLO QUE AMALGAMA EL FUTURO BRAZO TÉCNICO DE LA DEFENSA Y GRANDEZA NACIONAL TE SALUDAMOS COFADENA DE LAS EMPRESAS EL IDEAL REFERENTE DEL DESARROLLO Y DEL ORGULLO NACIONAL

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Engranajes de la industria de la defensa

11. Tomando en cuenta la existencia de un predio en Senkata de la ciudad de El Alto de La Paz, que tuvo que ser dividido debido a la planimetría de la Alcaldía de El Alto y que corría el peligro de avasallamiento continuo, la corporación vio la necesidad de implementar en estos predios, el Centro Tecnológico de CHAKANA, donde se implementan proyectos que contribuyen al desarrollo sostenible y la armonía con la naturaleza de esta ciudad, a través de los siguientes trabajos: mantenimiento e implementación de la planta de hormigón, infraestructura para el desarrollo del laboratorio de asfalto y cemento, construcción de un complejo deportivo.

12. A partir de la creación de Corporación, se ha utilizado las instalaciones del edificio denominado “COFADENA”. A partir de la gestión 1995 los ambientes inicialmente entregados, fueron reducidos a una planta. Se ha procedido a realizar la adecuación de esta última, para que se disponga de un mejor ambiente de trabajo. No obstante, debido a las limitaciones de espacio, se tuvo que descentralizar a dos de las unidades de producción, las cuales están momentáneamente ubicadas en las instalaciones del Estado Mayor. A raíz de la necesidad de contar con más espacio físico, se adquirió un inmueble propio por el monto de Bs. 6.000.000, para lo cual se proyecta construir un centro empresarial donde se diversifiquen y muestren las potencialidades de cada una de las unidades productivas y comerciales de COFADENA. 13. Como parte del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional para velar por el personal que trabaja en la corporación, la Gerencia de COFADENA planteó lograr la certificación OHSAS 18001 - Seguridad y Salud Ocupacional con el Instituto Boliviano de Normalización y Calidad “IBNORCA”. Para este propósito se realizó la capacitación de 48 horas para 70 personas. El costo fue de Bs.48.090 por los cursos de Primeros Auxilios y Manejo de Extintores, con el apoyo de dos profesionales de IBNORCA, realizado en el auditorio de COFADENA y en las instalaciones de Senkata.

14. Otro asunto que vale la pena destacar y que se detalla más adelante, se refiere a que mediante el Decreto Supremo N° 2507 de 2 septiembre de 2015, se resolvió el cierre y la transferencia de activos y pasivos, obligaciones contractuales, laborales y sociales, auditorias y otros de la Empresa Pública Nacional Estratégica Empresa de Construcciones del Ejército - ECE. Así mismo, se realizó la transferencia de los inmuebles de esta empresa, al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. Fue sobre esta base que se creó la Unidad Ejecutora de Proyectos de Infraestructura e Ingeniería bajo administración de COFADENA con Resolución de Directorio 018/2015 del 18 de septiembre de 2015.

15. Otras determinaciones no menos relevantes, y de acuerdo a la nueva planificación estratégica de COFADENA diseñada a partir del año 2015, dentro del nuevo contexto, se desarrollaron actividades productivas en base a una planificación a mediano plazo, respaldada en los planes de desarrollo económico y sociales dispuestos por el gobierno.

16. En base a la maquinaria y equipo transferida a COFADENA en aplicación al Decreto Supremo N° 2507, se han realizado en la gestión 2016 algunos servicios, los que corresponden a:

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COFADENA

• Suscripción del contrato con la empresa LEVON para desarrollar: Proyecto Carretero Zudáñez-Padilla en Chuquisaca.

• COFADENA participa con la prestación de servicios en la construcción del tramo carretero Zudáñez-Padilla, en el Departamento de Chuquisaca. Cuenta con 11 equipos de maquinaria pesada. Así mismo, se estableció un segundo contrato, referido a la provisión de asfalto, para la instalación y puesta en marcha de la Planta de Asfaltos - Bomag Marini Magnum 120.

• Proyecto Doble Vía Caracollo-Cochabamba.

• Contrato firmado con LANPABOLS.R.L., para la prestación de servicios específicos sub contratados, en tareas de preparación de plataforma caminera, con cuatro equipos pesados: 2vibrocompactadores de rodillo liso y 2 vibro compactadores de rodillo de pisones. Las actividades referidas, comenzaron el 01 de septiembre de 2016.

• Proyecto Doble Vía Huarina- Achacachi-Tiquina, en La Paz: Tramo “Huarina-Achacachi”. - Contrato firmado con la EMPRESA ARGENTINA ELECTROINGENIERIA - COFADENA donde se participó con la Prestación de Servicios, con 5 Equipos Pesados (Vibro compactadoras) y un GENERADOR DE ENERGIA BF-C-375. El contrato entro en vigencia en fecha 19 de abril hasta el 20 de julio de la presente gestión, fecha en que se replegaron todos los equipos al Centro Logístico de Senkata.

• Proyecto Doble Vía Caracollo-Cochabamba: Este contrato fue firmado con LANPABOL S.R.L. para la prestación de servicios con cuatro equipos pesados (2 vibro compactadores de rodillo liso y 2 vibro compactadores de rodillo de pisones).

• Proyecto Hormigonado de la Urbanización Pentaguazu-Santa Cruz: Contrato firmado con la EMPRESA CONSTRUCTORA CONCRETANDO S.A., COFADENA participa con la Prestación de Servicios en la construcción de pavimento rígido en la Urbanización, con 4 Camiones Mixers.

COFADENA, dando cumplimiento al mandato constitucional y para el cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos, cuando se hizo cargo de todos los activos y pasivos del ExCIE y de la ExECE, tomó medidas tendientes a fortalecer y repotenciar estos equipos, de fabricación china (ExECE) y de diferente fabricación (ExCIE), de tal manera que, esta maquinaria, pueda generar recursos económicos y también apoyar a las diferentes actividades de las FF.AA. y de aquellas Empresas Públicas y Privadas, que requieran de trabajos de construcción.

• Repliegue: Una de las medidas iniciales, fue la de ejecutar operaciones de repliegue, ya que, un número considerable de estos equipos, se encontraban en diferentes poblaciones de nuestro estado, ejecutando proyectos de construcción y que, por diferentes motivos, los contratos suscritos con las empresas contratantes, fueron rescindidos.

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Engranajes de la industria de la defensa

A continuación, se da un detalle exacto de las operaciones de repliegue ejecutadas durante la gestión 2016 y 2017, por la Dirección Logística a través del Centro Logístico de Senkata: UBICACIÓN

PROYECTO

EQUIPO 7 EQ. LIVIANOS, 1 EQ. ROSARIO DEL ASFALTADO R. DEL MISCELANEO Y 5 EQ. INGRE INGRE-IVOCA PESADOS POBLACIÓN AEROPUERTO DE COPACABANA COPACABANA

DE

CHAQUI BAÑOSPUNA

POTOSI

2 EQ. LIVIANOS, 9 LA LAVA- CAIZA D EQ. PESADOS, 2 EQ. MISCELANEOS

ORURO

TOTOR CURAHUARA

NORTE DE LA AEROPUERTO PAZ APOLO

EQUIPO DEL EX-CIE

PLANTA DE ASFALTOS ( 22 EQ. LIVIANOS, 2 EQ. 4 MODULOS) Y PLANTA MISCELANEOS, 30 EQ. CHANCADORA (5 PESADOS MODULOS)

POTOSI

A-

OBS.

7 EQ. LIVIANOS, 10 EQ. EQUIPOS DEL EXCIE PESADOS

8 EQ. LIVIANOS, 12 EQ. PESADOS, 3 EQ. MISCELANEOS

EQ. EX CIE, 2 COMPACTADORAS NEUMÁTICAS Y UN DRILL DE OTRAS EMPRESAS

EQUIPO DEL EX-CIE

DE 2 EQ. LIVIANOS, 1 EQ. CHANCADORASECUNDARIA PESADO, 3 MISCELANEOS

TOTAL DE EQUIPOS REPLEGADOS: 126 EQUIPOS

LIVIANOS: 48 PESADOS: COSTO TOTAL DEL REPLIEGUE: 754.360,00 BS 67 MISCELANEOS: 11

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COFADENA

Mapa 1 Repliegue de equipos al C.L. Senkata

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Engranajes de la industria de la defensa

• Ejecución de los Planes de Mantenimiento: Creada la Dirección Logística en enero del 2016, una de los principales objetivos, era el de realizar mantenimiento, reparación y puesta en operación de esta maquinaria, para el cumplimiento de este objetivo, se ejecutaron planes de mantenimiento para estas gestiones, cuyos resultados son detallados a continuación: EQUIPO PUESTO EN OPERACIÓN EN LA GESTIÓN 2016 Nº

EQUIPO

CANTIDAD

1

TRACTOR (TY230)

3

2

CARGADOR FRONTAL (CZL60G)

4

3

VIBROCOMPACTADORA DE RODILLO DE PISONES SIMPLE (XS190A)

2

4

VIBROCOMPACTADORA TANDEM(XD130)

1

5

VIBROCOMPACTADORA DE RODILLO LISO SIMPLE (XS190A)

3

6

EXCAVADORA (EX230)

8

7

VOLQUETE (2526K)

10

8

CISTERNA DE AGUA (2532A)

7

9

CAMIÓN CHASIS (ESTACA) 1924

8

10 GENERADOR 400KW

1

11 GENERADOR 300KW

2

12 CAMIÓN MIXERS (8 M3)

2

13 BOMBA DE HORMIGÓN (HBT60D)

1

14 RETROEXCAVADORA (WZ30-25)

3

15 VAGONETAS HAVAL (CC6460KM29)

4

16 VIBROCOMPACTADORA DE RODILLO LISO MANUAL (XDH080J)

1

17 CAMIONETA NISSAN FRONTIER

8

18 CUADRATRACKS

2

19 PLANTA DE ASFALTOS

1

20 TORE DE ILUMINACIÓN

1

TOTAL DE EQUIPOS

72

EQUIPO PUESTO EN OPERACIÓN EN LA GESTIÓN 2017 Nº

EQUIPO

CANTIDAD

1

TRACTOR (TY230)

2

2

CARGADOR FRONTAL (CZL60G)

2

3

MOTONIVELADORA

3

4

VIBROCOMPACTADORAS

11

5

EXCAVADORAS (EX230)

6

6

VOLQUETE (2526K)

4

7

GENERADORES

2

77

COFADENA 8

GRÚA

1

9

CAMIÓN MIXERS (8 M3)

5

10 BOMBA DE HORMIGÓN (HBT60D)

1

11 VAGONETAS HAVAL (CC6460KM29)

1

12 CAMIÓN BOMBA DE HORMIGÓN

1

13 COMPACTADORA DE NEUMÁTICOS

1

14 CAMIÓN IMPRIMADOR

1

15 CAMIONETAS NISSAN FRONTIER

3

16 CHANCADORA MÓVIL METSO

1

17 ESCOBA MECÁNICA DE ASFALTO

1

18 ASFALTADOR

1

19 PLANTA DE HORMIGÓN BETONMAC

1

20 RETROEXCAVADORA (WZ30-25)

1

TOTAL DE EQUIPOS

49

• También, en procesos de contratación, se compraron lubricantes y llantas, para satisfacer los requerimientos, surgidos en el mantenimiento de los equipos: PROCESOS DE ADQUISICIÓN DE INSUMOS ITEM

CANTIDAD

MONTO

OBS.

LLANTAS

300 UNIDADES 985.220 BS.

DIFERENTES MEDIDAS

LUBRICANTES

13870 LITROS

DEFERENTES DENSIDADES

549.613 BS.

• La ejecución de los planes de mantenimiento, nos permiten contar con equipos listos para ser empleados y para la ejecución de proyectos que requieran mayor cantidad de equipos (livianos, pesados y misceláneos), previo mantenimiento preventivo, equipos en operación para el trabajo.

TOTAL EQUIPOS COFADENA TOTAL

537

100%

EN OPERACIÓN

121

23%

EN OPERACIÓN PREVIO MANTENIMIENTO PREV.

270

50%

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

146

27%

• Dislocamiento del equipo de COFADENA: Actualmente, se encuentran en diferentes proyectos y empresas de la corporación 96 equipos de COFADENA, a continuación, se detalla la maquinaria que se encuentra trabajando:

78

79

9 10 11 12 13 14 15 16

1

CAMION MIXER (8M3) 2 VIBRO COMP. 2 TANDEM XD 40

TOTAL

UEPPI

PROY. LA LAVA (POT)

4 1 1

2 1

1

PROY. CHALLAPATA

4

1

12

PROY. REF. EMGE.

1

CISTERNA AGUA CAMION CHASIS (ESTACA) TRACTO CAMION SEMITRAILER (CHATAS) GENERADOR (400KW) GENERADOR (300 KW) CAMION GRUA 1

1

PLANTA DE HORMIG.

VOLQUETE

8

1

OF. CENTRAL

7

UPAB

1

5

ENAUTO

6

VIBROCOMP. TANDEM 1 VIBROCOMP. ROD. 1 LISO SIMP. EXCAVADORA 3

F.B.M.

MOTONIVELADORA

4

CAMPO 23 DE MARZO

3

CEROCAM

CARGADOR FRONTAL 2

LAMPABOL

2

1

TERRALAND

TRACTOR

PROY. APOLO

PISTA ATLÉTICA COLMIL

1

AUTOPISTA

EQUIPO

2

2 2

4

8 1

18

1

2 1

7

3

1

4

2

1

3

2 1

1

9

2 1

2 1 2 2

Engranajes de la industria de la defensa

Nº

2

POLÍGONO EMSE

EQUIPOS QUE SE ENCUENTRAN EN PROYECTOS Y EMPRESAS GESTIÓN 2017

RETROEXCAVADORA 2

18

VAGONETA VIBROCOMP. ROD. 1 LISO MANUAL COMPACTADORA 1 NEUMATICOS CAMIONETA NISSAN 1 FRONTIER CUADRATRACKS

19 20 21 22 23

29

PLANTA DE ASFALTO TORRE DE ILUMINACION MONTACARGA 1 CHANCADORA DE 2 MODULOS CHANCADORA TRIT. METZO CAMION IMPRIMADOR ESCOBA MECANICA

30

TOTAL

24 25 26

80

27 28

32

2 1

2

3 1

1 1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

13 2

1

1

1

1 1 1

1 1

1

1

1

1 6

7

13

9

1 1

2

4

1

10

3

3

1

1

1

1

1

96

17.

Como parte de la reestructuración y reposicionamiento de COFADENA, se implementó una nueva estructura orgánica, en concordancia con los objetivos estratégicos planteados en el Plan Estratégico de la corporación, donde se articulan sus unidades productivas dependientes y sus empresas de economía, de una manera eficiente y efectiva., lo cual se ilustra en el organigrama que sigue:

COFADENA

17

Cuadro 11 Organigrama de COFADENA Gestiรณn 2015-2020

81 Engranajes de la industria de la defensa

COFADENA

En cuanto a la relación entre COFADENA y el estado, la primera continúa bajo tuición del Ministerio de Defensa y dispone de un directorio que está compuesto por autoridades de este último, junto con el Alto Mando Militar, de acuerdo al detalle siguiente: Recuadro 14 Comentarios sobre el proceso restructurador y de reposicionamiento durante la gestión 2015 - 2017, por el Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya, actual Gerente General de COFADENA. En este capítulo se debe lograr justificar por qué se adoptaron medidas de cambio y transformación, las causas no son solo atribuibles a gestiones anteriores del pasado reciente, sino inclusive al periodo de creación de COFADENA, dada la actual coyuntura y modelo económico productivo instituido en el país.

Entre los antecedentes (causas) estructurales y de forma que produjeron las consecuentes situaciones (efectos) de desconcierto, rezago, desorganización, deterioro de imagen, déficit, ineficiencia entre otros, están los siguientes: Falta de una adecuación paulatina secuencial y sistemática del marco normativo legal, estructural y organizacional de COFADENA. Pérdida o inexistencia de identificación institucional, empresarial y corporativa, por desconocimiento, irrelevancia o inexistencia del enfoque filosófico, político y axiológico.

Desaprovechamiento de las oportunidades que brindó la emergencia de un modelo económico social productivo y comunitario, que privilegia la industrialización, el valor agregado y fomenta el crecimiento de empresas estratégicas.

Carencia de planes, programas y medidas para fortalecer la infraestructura, mecanizar y modernizar la capacidad productiva y sistematizar los procesos administrativos, técnicos y productivos de la corporación.

Crisis y deterioro de la imagen en otras empresas de las Fuerzas Armadas (externalidad) y al interior de COFADENA, por malos manejos administrativos, decisiones desacertadas y carencia de sistemas y mecanismos de control o incapacidad de aplicar los mismos.

El panorama descrito anteriormente devela una situación de crisis, la definición es clara, una crisis es una situación complicada, grave y decisiva que pone en peligro el desarrollo de un asunto o un proceso. En nuestro caso, de manera muchas veces inconsciente, se vivió esta situación apañada por momentos de aparente auge, éxito y logros, pero es necesario aceptar que el riesgo de quiebra, de fracaso, de postergación y de aislamiento estuvo y aún está latente.

La cuestión fue entonces, como enfrentar y resolver la crisis, esa es la respuesta que se buscó a partir de junio de 2015 y los componentes de la solución, tienen que ver con la restructuración y ahora si valga la redundancia, de todas las estructuras: organizacional, administrativa, técnica, productiva, legal, de valores y principios y por supuesto de los subcomponentes de todas ellas.

Paralelamente al proceso de reingeniería de las estructuras anteriormente citadas, paulatinamente, se debía a partir de la identificación de la actual posición de la imagen, marca y reputación de COFADENA, posicionar estos elementos en un nuevo lugar en el imaginario colectivo de los bolivianos, civiles y militares. La posición encontrada fue la de un franco deterioro de la reputación de los ingenieros militares en general y de los profesionales de la corporación en específico.

En primer lugar, se debía trabajar en nuestras propias creencias, la imagen hacia el interior, lo que pensamos y creemos de nosotros mismos, los funcionarios de la empresa, para ello se construyeron elementos que motivasen la identificación de cada servidor público con su institución. Se generó un nuevo logo, un nuevo eslogan: “COFADENA,

82

Engranajes de la industria de la defensa brazo técnico productivo de las FF.AA., crisol del desarrollo”. Se compuso un himno, que combinase los principios, valores y filosofía del Estado Plurinacional, con los propios de la corporación. Posteriormente se trabajó este reposicionamiento hacia al exterior, mediante la difusión de la nueva imagen, marca y reputación por diversos medios de comunicación. Por supuesto la conciencia de que la nueva posición de imagen difundida sea coherente y consecuente con el logro de las estructuras fortalecidas y renovadas es fundamental.

Después de dos años tratando de desarrollar y ejecutar estos dos procesos, es necesario por honestidad, declarar que todavía hay mucho por hacer, que en algunos aspectos se mejoró, en otros se dieron pasos atrás y por supuesto se seguirán cometiendo errores.

Mi reflexión y recomendación, es describir por escrito como deben ser todas las estructuras, generar bitácoras de cómo se desarrollan los procesos de restructuración y reposicionamiento, para tener referencias y no tener que empezar de cero.

Una máxima nos guio en el camino de ejecución de los dos procesos: Existen tres clases de empresas, las que ven cómo pasan las cosas, las que se preguntan porque pasaron ciertas cosas y aquellas como COFADENA, que hacen que pasen las cosas.

Los cincoelementos fundamentales delcambio ytransformaciónson: imagen corporativa atractiva y renovada, sistemas y modelos de gestión integrados, infraestructura y capacidad instalada fortalecida, producción eficiente y rentable de bienes y servicios y por ultimo alta capacidad para investigar, innovar y transferir tecnología.

83

Engranajes de la industria de la defensa

SEGUNDA PARTE Historia de las empresas y unidades que administra COFADENA hoy

85

COFADENA

Mapa 2 Empresas y Unidades Productivas COFADENA 70°0'0"W

13°0'0"S

69°0'0"W

68°0'0"W

67°0'0"W

66°0'0"W

65°0'0"W

64°0'0"W

63°0'0"W

62°0'0"W

61°0'0"W

13°0'0"S

EMPRESAS Y UNIDADES PRODUCTIVAS COFADENA

UGC 23M

Santa Ana de Yacuma

!

14°0'0"S

14°0'0"S

BENI Apolo

UERH

Trinidad %io San Ignac2

San Borja

"

!

LAPAZ

15°0'0"S

Puerto Acosta

Mocomoco "

!

Ancor"aimes"

17°0'0"S

!

Copacaban .a "

UEPII

18°0'0"S

UEPCC

15°0'0"S

TipuaniGuanay

Sorata

"

Palos Blancos " Caranavi

!

cención de Guarayos " As Concepción Coroico" La Asunta San Javier" e Velasco Coripata" " San Ignacio d Pucara" ni !

La! ja Irupan a San Ramón " .

2 % " Palca " COC Vi"acha" " S A N T A C R U Z HABAMBA ! ( E quisivi Achocalla l Alto In Independen Villa Tun!ari " Caquiaviri cia " Mineros Coro Coro " !

General Saavedra ( ! " Sica Sica Colquiri! " Montero Vint Colomi o" ! . ! " ! " Yapaca ! ní . ! % 2 Patacamaya . ! !

Warnes ! " . ! ( " " ! ( Vacas Cl iza Sac aba "! " Pailón Caracollo San Carlos " " " San Jose de Chiquitos " Cotoca" Tapacarí P"unata Aran"i " " Oruro " Pojo Comarapa !

2 % !

To Mizque tora ! " !

El Torno Sacaca ! % 2 La Guardia " Aiquile !

Llalla" gua !

Uncía Vallegrande ! ( Poroma ! " " Chayanta Pocoata Ocuri" Cabezas " !

O RU R O " Challapata " "

16°0'0"S

"

Achacachi

16°0'0"S

"

17°0'0"S

18°0'0"S

"

!

19°0'0"S

Sucre Ravelo % 2 Tarabuco" Tacobamba " " " " Yamparaez"Padilla Tinquipa " ya Potosí

19°0'0"S

( !

20°0'0"S "

POTO SI

FBM

"

2 Puna % Betanzos . !

Tomave Vitic! ( hi "

Uyuni "

21°0'0"S

"

Ch aragua " Tarvita !

Camiri !

"Villa Azurduy (

CHUQUISACA

Camargo " Cotagaita Culpina "!

Incahuasi Tomayapo Villamontes " " Tupiza " Tarija . !

Entre Rios " nzo 2 % la Vil San Lore Uriond o

Atocha !

Padcaya

ENAUTO

TA R I J A

22°0'0"S

ocha !

"

21°0'0"S

nzo% 2 Uriond"o "

Padcaya

Villazón

22°0'0"S

20°0'0"S

¬

21°0'0"S

21°0'0"S

TA R I J A

"

Yacuiba

. !

( !

22°0'0"S

Bermejo

!

MAXA M-FANEXA

23°0'0"S

23°0'0"S

UPAB 70°0'0"W

69°0'0"W

68°0'0"W

Escala 70 35

0

70

140

210

67°0'0"W

1:6,000,000

66°0'0"W

65°0'0"W

64°0'0"W

63°0'0"W

DESCRIPCION

280

El mapa muestra el Despliegue Geografico Kilometros de las Empresas y Unidades de Produccion de COFADENA, Detallando el Centro Poblado, mas relevante que aloja sus instalaciones Datos actualizados a Noviembre de 2017.

Desarrollador: Tcnl. DIM. Saul Omar Yuval Rios Oliver COFADENA. NOVIEMBRE de 20017

Sistema de Coordenadas Geograficas: WGS 1984 Unidad Angular: Grado (0.0174532925199433) Datum: D WGS 1984 Esferoide: WGS_1984 Semieje Mayor: 6378137.0 Semieje Menor: 6356752.314245179 Meridiano Primario: Greenwich (0.0) Achatamiento Inverso: 298.257223563

86

62°0'0"W

61°0'0"W

Engranajes de la industria de la defensa

Actualmente COFADENA administra ocho empresas y unidades productivas desconcentradas en La Paz, Cochabamba, Trinidad y Bermejo – Tarija, y dos con las que tiene una sociedad de economía mixta. La corporación implementa proyectos estratégicos en los sectores industrial, agropecuario, minero, energético, infraestructura civil, generando de esa manera bienes y servicios, en beneficio del Estado y en mejora de la calidad de vida y el ´vivir bien´ de las familias bolivianas (COFADENA 2016). La historia de cada empresa, se desarrolla a continuación.

Fábrica Boliviana de Munición-F.B.M. La Fábrica Boliviana de Munición-F.B.M., está ubicada en el departamento de Cochabamba, localidad de Cotapachi, con la misión de generar excedentes económicos, a partir de la producción y distribución de municiones, para el uso militar y civil, desarrollando altos estándares de calidad, eficacia, eficiencia y transparencia para contribuir al fortalecimiento de las FF.AA. y, por ende, al desarrollo integral del país.

La factoría, está conformada por, una planta de producción de munición que cuenta con los talleres de vainas, balas y cargamento, así como por otra planta de apoyo en metal-mecánica y carpintería. Asimismo, dispone de la Planta de IV Escalón para el re potenciamiento de armas, Planta de Plásticos y un Polígono de Tiro, para realizar el control de munición, así como adiestramiento del personal militar y policial y en práctica deportiva en diversas disciplinas de tiro.

Su visión es ser la empresa líder y referente en la producción, distribución de munición para uso militar y civil, con certificación nacional e internacional.

Tiene la misión de representar al sector industrial de COFADENA promoviendo y apoyando al desarrollo nacional, buscando satisfacer de manera eficiente y oportuna las necesidades de las FF.AA. en el rubro de municiones y armas de pequeño calibre, además de generar recursos que contribuyan al desarrollo integral de esta organización.

Los recursos humanos que participan activamente en la toma de decisiones técnicas y estratégicas, están compuestos por ingenieros militares, que en coordinación con el personal técnico de sub-oficiales, sargentos de las FF.AA. y profesionales, se constituyen en la base del triángulo organizacional y el brazo productivo más importante para el crecimiento y diversificación de las actividades de la empresa (COFADENA 2012:40).

Contexto y ftnalidad de creación.

La Fábrica Boliviana de Munición-F.B.M. nació en el marco del D.S. 15359, del 5 de abril de 1979, mediante el cual el gobierno boliviano adjudicó a la Empresa MATRAMANURHIN de Francia, la implementación de una fábrica de munición de infantería, con una capacidad de 18.00.00 de cartuchos de guerra y 2.000.000 de cartuchos de salva anual (COFADENA 2012: 40).

En 1980 la F.B.M. fue comprada por COFADENA a la empresa francesa mencionada, por un monto de 20 millones de dólares americanos (Balderrama Gómez 2017: 11). Así mismo, mediante Resolución Ministerial de Defensa No. 2021 del 3 de noviembre de 1981, la fábrica se constituyó en una empresa de carácter estratégico (COFADENA 2012: 40).

87

Construcciรณn inicial de las plantas de producciรณn de municiones. Fรกbrica Boliviana de Municiรณn-F.B.M. Cotacachi, Departamento de Cochabamba, 1979.

COFADENA

Fotografta 7

88

Engranajes de la industria de la defensa

Características y competencias principales.

Dentro de las características y competencias principales de la F.B.M., los productos, bienes y servicios que provee a las FF.AA., Policía Nacional y Federaciones de tiro práctico, dispone de lo siguiente: • La fabricación de munición de calibre 7,62 x 51 mm, 5,56 x 45 mm y 9 x 19 mm, así como la importación y comercialización de munición y armas de diferentes calibres en aplicación al Decreto Supremo N° 2696 de 9 de marzo de 2016 y Decreto Supremo N° 3285 promulgado el 24 de agosto de 2017.

• La fabricación de diferentes productos a través de la inyección de plásticos y PVC. • El repotenciamiento de armas de pequeño calibre a nivel IV Escalón.

• Diferentes trabajos en metalmecánica y carpintería.

Asimismo, en base a la planta de inyección de plásticos, la F.B.M. incursiona en la ampliación de sus actividades productivas con la fabricación de vasos de polietileno de alta densidad, mismos que son comercializados en el mercado interno.

Infraestructura y actividades productivas.

La F.B.M. actualmente cuenta con plantas de metal mecánica, IV escalón, carpintería, taller de vainas y balas y un taller de cargamento. La planta ocupa una extensión de 36 hectáreas, de las cuales la superficie construida ocupa 9.300 m2.

Las actividades productivas principales de la F.B.M. son: • Fabricación de munición de guerra calibre 7,62 x51 mm • Fabricación de munición de guerra calibre 5,56 x45 mm (COFADENA 2012: 43).

Al momento de realizarse la adjudicación e implementación de la maquinaria y equipo para la producción de la munición 7,62 x 51 mm a nivel NATO, la Fábrica recibió un lote de materia prima necesaria para pruebas e inicio de fabricación del producto. La fabricación de dicha munición respondió a un mercado monopsónico, Inicialmente la producción de esta munición respondió a los requerimientos realizados por los Comandos de Fuerza cuando administraban su propio presupuesto, y posteriormente por el Ministerio de Defensa.

La F.B.M. inició su primera actividad productiva durante la Gestión 1986, con la producción de 186.000 cartuchos de salva en fase ensamblado a partir de copa bala y copa vaina, y en la Gestión de 1987 fábrica 8.000.000 de cartuchos de guerra y 1.000.000 cartuchos de salva. (COFADENA 2012: 45).

Munición calibre 7,62 x 51 mm.

En cuanto a la producción de munición calibre 7,62 x 51 mm, ésta resultó muy discontinua, afectando sus actividades productivas, dado que la rotación del personal no permitió mantener la transferencia tecnológica. Fue por esta, razón que en 1991 se requirió la asistencia técnica de la empresa MANURHIN, reiniciándose la producción de cartuchos.

89

COFADENA

Cuadro 12 y 13 Los siguientes grรกficos son propiedad de la FBM

90

Engranajes de la industria de la defensa

Munición calibre 5,56 x 45 mm El ensamble de la munición calibre 5,56 x 45 mm se inició como resulltado de investigaciones previas desarrolladas en el taller de cargamento de la F.B.M., como una alternativa para diversificar la producción, donde se definió una linea de producción para este efecto. El ensamble de munición desarrollado destinó como mercado al Ministerio de Defensa. De esta manera, el ensamble de esta munición fue iniciado durante la Gestión 2005 hasta la Gestión 2008. Durante este tiempo se ensamblo la cantidad de 2.443.899 unidades. Posteriormente, a partir de la Gestión 2008 no se adquieren componentes para el ensamble.

El ensamble de la munición calibre 9 x 19 mm, nació como fruto de la visión empresarial proveniente de oficiales ingenieros, y en el Taller de Cartuchería, que elaboró una investigación para adecuar la línea de ensamble de cartuchos de 9 mm, logrando iniciar el trabajo a partir de semielaborados o componentes importados de la Compañía Brasilera de Cartuchos, llegándose a producir 1.100.000 unidades el año 2014.

Munición de Caza La fabricación de munición de caza, nace de un Convenio suscrito entre MAXAM OUTDOORS, MAXAM – FANEXA S.A.M. y F.B.M., negociado en la Gestión 2011. Este proyecto se concretó el 2012 y posteriormente se subscribió una adenda a dicho convenio en la Gestión 2014. Con el fin de iniciar este proyecto en calidad de prueba y determinar el mercado del producto, la F.B.M. importó componentes de esta munición de caza para 2.650.00 unidades.

Comercialización y servicios.

La comercialización de munición de guerra cal. 7,62x51 responde a la demanda del Ministerio de Defensa.

La munición cal. 9x19 mm es comercializada también al Ministerio de Defensa, a las FF.AA., a la Policía Nacional y a la Sociedad de Tiro Deportivo y Caza.

Entre los servicios que ofrece la F.B.M. están los siguientes: • Servicios de mantenimiento de pistolas y fusiles a Nivel IV Escalón.

• Servicios de metal-mecánica fresado, torneado, matricería, galvanostegia (cromado y niquelado), tratamiento térmico, electro-erosión, cromado duro.

• Servicio de carpintería en madera.

• 10 máquinas para la inyección de productos de plástico es marca SAZEHGHALEBTEHERAN MODELO BL- 90 fabricado en Irán, que fue donada el 16 de noviembre de 2012 por la República Bolivariana de Venezuela. Con esta maquinaria se produce balas de PVC para el calibre 7,62 x 51 mm y 9 mm, cajetines para munición de 9 mm, tapones de gas GLP, Orejeras para ganado, vasos refresqueros, maseteros y tapers.

Así mismo, la F.B.M. es la representante en Bolivia de la empresa CBC del Brasil para la importación y comercialización de munición de diferentes calibres.

91

COFADENA Fotografta 8 Municiรณn de guerra

Fotografta 9 Municiรณn calibre 9 x 19 mm

92

Engranajes de la industria de la defensa Fotografta 10 Proceso de fabricaciรณn municiรณn de caza

Fotografta 11 Municiรณn de caza

93

Munición calibre 9x19mm. Fábrica Boliviana de Munición-F.B.M. Cotapachi-Departamento de Cochabamba. Año: 2000

COFADENA

Fotografta 12

94

Engranajes de la industria de la defensa

Evolución histórica21.

A partir de 1980, se inició la construcción de las instalaciones de la F.B.M. Posteriormente se inauguró el taller de carga y ensamblado de cartuchos cal. 7,62x51 mm NATO y el Taller de Carga y Ensamblado de Cartuchos cal. 7,62 x 51 mm NATO de guerra y fogueo.

Cinco años después de la compra de la F.B.M. a los franceses, se construyeron seis grandes tinglados destinados a cubrir el área de funcionamiento de maquinaria procedente de Francia. Veinte suboficiales y sargentos fueron enviados por tres meses, a recibir cursos de capacitación en el mencionado país, en materia de uso, manejo y mantenimiento del equipo industrial mencionado. Aquellos años, no se pudo completar la capacitación en funcionamiento máquinas, debido a que no se canceló el monto de $US 350.000, a la institución encargada de proveer la asistencia técnica. En consecuencia, la fábrica, prácticamente quedó inactiva durante aquellos años. (Balderrama Gómez 2017: 12).

El Gral. José Antonio Balderrama Gómez Ortega, ex gerente de la F.B.M., a tiempo de asumir la gerencia de la fábrica en 1986, advirtió que las maquinas se encontraban sin instalar y que la planta no contaba con los servicios de electricidad ni agua.

Motivado por solucionar los problemas mencionados y poner en marcha el emprendimiento, aplicó medidas de emergencia para reactivar la fábrica. Al cabo de seis meses, se ensamblaron de forma manual 400.000 cartuchos (Balderrama Gómez 2017: 16).

En 1979, se inauguró el taller de carga y ensamblado de cartuchos cal. 7,62x51 mm NATO. En 1987, ocho años después, se implementaron los talleres de vaina y balas, y el área para control de balística y calidad. En las gestiones 1989-1990, se implementó la planta de carpintería, para realizar la producción de cajas de madera para la munición 7,62x51 mm., junto con la planta de máquinas y herramientas donde se fabrica utillaje y repuestos. Entre 1990 y 1991, se instaló una planta para el mantenimiento de armas de pequeño calibre a Nivel IV Escalón, con maquinaria y equipo de la empresa FN-HERSTAL de Bélgica. (COFADENA 2012: 41).

El año 2000, se construyeron las instalaciones del Instituto Técnico de Formación de las Fuerzas Armadas (ITFA), para la capacitación de alumnos de los diferentes institutos militares en materias técnicas. En las gestiones 2001 y 2002, se construyeron, tanto las instalaciones del Polígono de Tiro de 300 metros, y el Polígono de Pistola de 25 metros, que se utilizan para realizar pruebas y controles de tiro.

El año 2008, en la edificación sud este, se inició la implementación del proyecto de Cobre Electrolítico, necesario como materia prima, para la producción de latón militar, sin haberse concluido este objetivo. En las gestiones 2012-2013, se instalaron 10 máquinas inyectoras de plástico, en el taller de mantenimiento de armas a nivel IV escalón, con la finalidad de incursionar en la fabricación de productos de plástico y complementar la fabricación de munición con policloreto de polivinilo - PVC. A raíz de la necesidad de disponer de todo el ciclo de fabricación de munición 7,62 x 51 mm., desde el latón militar, se desarrollaron diferentes proyectos para complementar las plantas de producción de munición.

21 A no ser que se indique la fuente correspondiente, esta sección se basa ante todo en Foronda, 2016.

95

COFADENA

Durante la Gestión 2010, mediante Resolución de Directorio Nº 013/2010 de 16 de diciembre de 2010, se aprobó el proyecto para la Implementación de la Línea de Producción de Copa Bala y Copa Vaina. Posteriormente, durante la Gestión 2014 y a fin de dar cumplimiento a dicha resolución, se reinscribió el proyecto para la implementación de una línea productiva de accesorios, ubicado en Cochabamba-Quillacollo. En primera fase, se procedió a la adquisición de maquinaria, equipo y materia prima (Foronda, 2016). A la fecha la F.B.M., cuenta con un laboratorio metalográfico donde se realizan las pruebas de control de calidad de munición calibre 7,62 x 51 mm.

En la Gestión 2013-2014, se instaló maquinaria de cartuchería de caza, en ambientes del Taller de Cargamento, en base al convenio suscrito entre MAXAM-OUTDOORS S.A., MAXAM-FANEXA S.A.M. y la Fábrica Boliviana de Munición. En 2016, se inicia proceso de producción, en base a componentes entregados por MAXAM FANEXA S.A.M.

Comportamiento histórico de ventas.

Las ventas registradas en la F.B.M. obedecen a un solo mercado interno, las mismas Fuerzas Armadas. Inicialmente, las transferencias se realizaban a los Comandos de Fuerza, cuando los mismos administraban un presupuesto propio. A partir de la centralización del presupuesto de los mencionados Comandos, en el Ministerio de Defensa, las ventas obedecen a convocatorias realizadas por esta cartera de Estado.

En la Gestión 2000 - 2001, se observó que los requerimientos de munición 7,62 x 51 mm., no gozaban de continuidad en volumen-demanda, en atención al problema, se tuvo la iniciativa de importar armas de diferente calibre, procurando diversificar la demanda.

A raíz de la importación de nuevo armamento, la mayor demanda incide en la munición calibre 9 mm.

Las entidades que se benefician con la venta de estos productos, bajo normas en vigencia son: • Ministerio de Defensa del Estado Plurinacional de Bolivia • Ministerio de Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia • Empresas dedicadas a turismo y caza.

• Personal de la Policía Boliviana Cuadro 14 Reconocimientos y licencias para la F.B.M. • El 28 de noviembre de 2003 el Registro IRAM de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad, mediante Acta 11/2003 aprobada porel Comité General de Certificación, certificó que la FBM cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 en la fabricación y comercialización de la munición de guerra NATO del calibre 7,62 x 51 mm.

• El 20 de noviembre de 2014 la Gobernación de Cochabamba después otorgó a la FBM a la Licencia Ambiental con validez hasta julio del 2019.

96

Fotografta 13 Repotenciamiento de fusiles de la Planta IV Escalón. Fábrica Boliviana de Municiones-F.B.M. Cotapachi - Departamento de Cochabamba. Año: 2014.

97 Engranajes de la industria de la defensa

COFADENA

Logros entre las gestiones 2015 y 2017.

En Gestión 2016, en atención a requerimiento del Ministerio de Defensa, se comercializaron los siguientes productos: • Munición de diferentes calibres para la dotación de las tres Fuerzas: Ejército, Fuerza Aérea Boliviana y Armada Boliviana.

• Armas para la dotación del personal de cuadros de las Fuerzas Armadas en su egreso.

• Sables y espadas para ceremonial militar.

• Cuchillos y bayonetas para el personal de cuadros.

Otro logro de la Gestión 2016, fue el ensamble de la munición de caza en los calibres 16, 20 y 12 mayor, con la finalidad de ampliar la oferta de estos productos a la clientela civil, que se dedica al deporte de tiro y caza.

Tomando en cuenta que uno de los objetivos principales para la creación de la F.B.M., fue el ensamble de munición calibre 7,62 x 51 mm. y que la productividad de la misma, sufrió interrupciones, en décadas anteriores, a partir de la Gestión 2016, se reinició la fabricación sostenida y continua del mencionado calibre.

Como primer paso, se realizó el mantenimiento de maquinarias y equipo.

Posteriormente, se contrató a la empresa CECIL-Brasil para realizar un diagnóstico técnico del proceso productivo. Se realizaron investigaciones sobre la producción de copas bala y copas vainas. En virtud al estudio, se procedió a un riguroso control de calidad, habiéndose reportado resultados favorables en la Gestión 2016-2017.

A la fecha la F.B.M., concreto la fabricación de núcleos de plomo en base al extrusado del alambre de plomo, e inició el proceso de importación de copa bala y copa vaina, para proceder al ensamble de la munición 7,62 x 51 mm.

Por otro lado, y de acuerdo a convenio interinstitucional suscrito entre la FBM y la Escuela Militar de Ingeniería-EMI, se fabricaron 12 estructuras metálicas para cohete, destinadas al taller de máquinas y herramientas del Centro de Investigación y Tecnología.

En abril de 2017, en coauspicio de la F.B.M. – COFADENA y la Federación Boliviana de Tiro Práctico y la Asociación Departamental de Tiro Deportivo de La Paz, se realizó el torneo mundial de tiro deportivo denominado WORLD´SENDIPZCCHALLENGE II. En este evento, celebrado en el Club Hípico Los Sargentos, participaron representantes de Bolivia, Argentina, Paraguay, Chile y Perú.

A partir de la Gestión 2015, la F.B.M. viene desarrollando periódicamente cursos de capacitación programados y prepara textos para la capacitación de mecánicos armeros.

Las matriculas, están destinadas a personal militar de la Escuela Militar de Sargentos del Ejército y de la Armada Boliviana. En gestión 2016, se logró capacitar a soldados de las tres Fuerzas, los mismos que una vez acreditado su aprendizaje, reciben títulos que los acredita como técnicos medios.

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Engranajes de la industria de la defensa

Fotografta 14 Control visual y embalaje de municiรณn 7,62 x 51 mm

Fotografta 15 Municiรณn de caza concluida

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COFADENA Fotografta 16 Proceso de fabricaciรณn de municiรณn de caza

Fotografta 17 Fabricaciรณn de estructuras metรกlicas de cohetes

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Engranajes de la industria de la defensa

Empresa Nacional Automotriz-ENAUTO. La Empresa Nacional Automotriz-ENAUTO, fue creada el 19 de julio de 1979, mediante aprobación del Decreto Supremo Nº 16832, como empresa pública descentralizada, con autonomía de Gestión y personería jurídica. La planta de producción se encuentra ubicada en la localidad de Santibáñez en el Departamento de Cochabamba. Cuenta con dos líneas de producción de ensamble de vehículos. Así mismo, en la ciudad de Cochabamba, la empresa dispone de una planta de metalmecánica para trabajos de carrozado.

La empresa tiene la misión de generar excedentes económicos desarrollando servicios de carrozado, ensamblado, autopartes y mantenimiento. Sus altos estándares de calidad nacional, así como su eficacia, eficiencia y transparencia para satisfacer las necesidades de las FF.AA., coadyuva al desarrollo de Bolivia.

Su visión consiste en ser la empresa modelo y líder del país, con certificación nacional e internacional en el carrozado y ensamblado, junto con el mantenimiento de vehículos y autopartes.

ENAUTO, persigue entre sus objetivos, contar con un sistema de gestión empresarial con resultados, así como el desarrollo de Gestión de recursos humanos. Cuenta con un plantel de técnicos y personal administrativo, para asegurar la productividad de la empresa.

Forman parte de su plantel de recursos humanos, un equipo de científicos y personal técnico especializado. Se dispone también de maquinaria moderna, que permite el diseño y desarrollo de productos, orientados al cumplimiento de la misión de la empresa.

Contexto y ftnalidad de creación.

La empresa ENAUTO, fue creada exclusivamente para cumplir los compromisos que Bolivia asumió durante los años setenta, con los integrantes de los países del Grupo Andino, ante el denominado Acuerdo de Cartagena. Como resultado de estos compromisos, entre los años 1975 y 1990, se instaló una planta de ensamblaje de vehículos automotores. 22 En julio de 1979, el Art. 18 de la Ley Fundamental de la Industria Automotriz, aprobada por Decreto Ley No. 16016, dispuso que COFADENA, participara en la instalación de las plantas terminales para el ensamblaje de vehículos. El Decreto Supremo No. 16579, autorizo la celebración de los contratos con las empresas extranjeras RENAULT Y FORD MOTOR CO., se convino construir una empresa pública con autonomía de Gestión administrativa.

La finalidad de la creación de ENAUTO, persigue ensamblar de vehículos en el país.

Por esta razón el 20 de junio de 1979, se establecieron contratos con las empresas REGIENATIONAL DES USINES RENAULT de Francia y con la empresa FORD MOTOR COMPANY de Estados Unidos, para iniciar actividades de carrozado en la flamante empresa.

22 Información proporcionada por el Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán. Cochabamba, septiembre de 2017.

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COFADENA

Competencias y características principales de la empresa.

Actualmente, ENAUTO en el marco de sus competencias, fabrica el carrozado de vehículos, con la versatilidad de adecuarse al requerimiento de la demanda de los clientes, servicios de metalmecánica, chapa y pintura. También, esta empresa ofrece servicios de transporte de carga (Foronda 2016).

Infraestructura y actividades productivas.

La planta de producción está ubicada en la localidad de Santibáñez, Departamento de Cochabamba. Esta cuenta con dos líneas de producción de ensamble de vehículos, y en la ciudad de Cochabamba dispone de una planta de metalmecánica para trabajos de carrozado y ensamblaje de unidades motorizadas.

Evolución histórica.

Fueron largas y laboriosas negociaciones las que se llevaron a cabo durante los años setenta, entre los cinco países miembros del Grupo Andino, con el fin de poner en marcha un ambicioso programa de desarrollo automotor. Esto último culminó con la denominada ´Decisión 120´, suscrito por dichos miembros en Quito, el 13 de septiembre de 1977. Según este documento, Bolivia debía producir diferentes categorías de modelos básicos de automóviles y camiones. Por ejemplo, en la categoría de automóviles, el país firmó convenios con Venezuela para ensamblar automóviles de pasajeros A3, de más de 1.500 hasta 2.000 centímetros cúbicos de cilindrada. De forma similar parecido, Bolivia estableció convenios con Colombia y Perú.

Con el fin de instalar la industria automotriz boliviana, se presentaron nueve empresas automotrices transnacionales. Bolivia seleccionó a Renault y a Mercedes Benz (González Moscoso 1981: 147).

Para realizar el ensamble de los vehículos, ENAUTO recibió partes y piezas a nivel CKD y SKD, habiéndose mostrado un gran movimiento industrial en la Planta de Santivañez. La producción alcanzada de vehículos ensamblados de marca RENAULT y FORD puestos en el mercado nacional ascendieron aproximadamente a 5.640 unidades, entre las gestiones 1980 a 1985 (Foronda 2016: 44).

Dentro de los ensamblajes de camiones industriales, figuraron los siguientes: • JE-11 y 13 camiones de 10 Ton de capacidad de transporte • R-310 de 20 Ton de capacidad de transporte • GBH-280 de 30 Ton de capacidad de transporte• Torpedos PJP – 13 para el carrozado de buses Como resultado de este emprendimiento, se ensamblaron cerca de 2.000 camiones, que fueron vendidos a Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos-YPFB, a las corporaciones de desarrollo, a los ministerios y a las FF.AA.

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Fotografta 18 Primeros vehĂ­culos RENAULT ensamblados en ENAUTO (Planta de SantivaĂąez). Departamento de Cochabamba,1979.

103 Engranajes de la industria de la defensa

Volquetas Renault ensambladas en ENAUTO. Cercanías ciudad de Cochabamba, 1980

COFADENA

Fotografía 19

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Engranajes de la industria de la defensa

Entre los años 1983 y 1990, se instaló una planta de fabricación de carrocerías en base a la tecnología de Renault. Así mismo, se contrató a técnicos de esta empresa para enseñar a fabricar carrocerías de buses sobre la base de los torpedos Renault. Como resultado se carrozaron cerca de 120 buses, los cuales fueron vendidos a la Empresa Nacional de Transporte Automotor (ENTA), a comienzos de la década de 1980. Durante estos mismos años, se firmó un contrato la Ford Motor Company de USA para el ensamblaje de camionetas Ford F-150, 250 y 350 4X2 y 4x4. Fue así que ensamblaron y vendieron cerca de 3.000 camionetas al público privado y también a instituciones públicas. 23 Mediante el D.S. No. 20993 del 1 de agosto de 1985, se aprobó el contrato de complementaciónindustrialconlaempresa GROSSPALdela Argentina, paraelensamblado de camiones. Los objetivos de dicho contrato fueron la asistencia tecnológica industrial y técnica, desarrollo local y mecanismos de comercialización (COFADENA 2012: 50).

Una vez finalizados los contratos con las empresas RENAULT y FORD, ENAUTO aprovechó la existencia de maquinaria, equipo y mano de obra, para realizar el carrozado de buses, de acuerdo a los requerimientos de los clientes. En este sentido, diversificó su producción sobre la base de los productos intermedios que quedaron en los almacenes, junto con adquisiciones propias.

Durantelasgestionesentre 1982 y 1988 se lleganacarrozar 203 unidadesdemicrobuses para el mercado nacional.

En las gestiones 1984-1985, la empresa desarrolló el repotencionamiento de 350 vehículos del Ejército. Durante los años siguientes, fueron varios los esfuerzos de la empresa para competir e ingresar en el mercado, o lograr la conformación de una alianza estratégica.

En la Gestión 1995, se construyó el prototipo E 4000, en un intento de retomar la fabricación del carrozado de buses, presentado ante autoridades del momento. Fue por esta razón que en 1996, se procedió al cierre de actividades operativas, y la empresa se vio obligada a sustentar su actividad en base a la venta de repuestos que quedaron en el activo exigible. 24 Sobre la base de un proyecto de metalmecánica integral, en la Gestión 2003 se reinició la actividad productiva de la empresa. Como resultado, COFADENA efectuó un desembolso de $us. 35.000, para realizar trabajos de chapa, pintura y mecánica de 69 unidades de vehículos. De igual manera, se fabricaron y repararon partes y piezas para 61 movilidades, y se construyen 173 estructuras metálicas. Con referencia a las gestiones 2005- 2008 la ENAUTO suscribió contratos con ZOFRACO, y realizó la reconversión de volantes de 4.000 vehículos.

Tal como se comenta en la primera parte del presente trabajo, durante la Gestión 2009, se firmó un Contrato de Riesgo Compartido entre COFADENA y D Oliveira para ensamblar tractores TAM 120 para uso en la agricultura.

23 Información proporcionada por el Cnl. Juan Manuel Rosales, ex gerente de ENAUTO y de COFADENA. Cochabamba, septiembre de 2017.

24 Opinión proporcionada por el Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán. Ex gerente de ENAUTO y de COFADENA. Cochabamba, septiembre de 2017.

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Carrozado de buses en ENAUTO de acuerdo al requerimiento del cliente. Cercanías ciudad de Cochabamba, 1988 (aprox.).

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Fotografía 20

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Con este objetivo, el Estado emitió una disposición a través del Decreto Supremo N° 281 de 2 de septiembre de 2009, el mismo que fue ampliado mediante Decreto Supremo Nº 651 de 29 de septiembre de 2010 a través del cual se que aprobó el fideicomiso de Bs. 25.968.829,00. Este último fue desembolsado por el Banco Unión, para la fabricación de 50 tractores multipropósito para ser utilizados en agricultura, en las líneas de producción de la planta de Santivañez de ENAUTO. Como consecuencia, ENAUTO habilitó sus líneas de producción en la planta de Santivañez, donde se desarrolló el ensamblaje de 55 tractores multipropósito con una inversión de 25 millones de bolivianos.

Conformado el Riesgo Compartido, el Ing. Ernesto D´Oliveira viajó a la República de China con la finalidad de adquirir las partes y piezas para el ensamble de los tractores, en base a desembolsos que se realizaban para este efecto inicialmente de COFADENA y posteriormente del fideicomiso.

Concluidos los tractores de acuerdo al compromiso asumido, se proyectó su comercialización a través del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, desde donde sus autoridades mandaron revisar los tractores TAM 120 con sus técnicos, quienes presentaron observaciones. COFADENA, por su parte, demostró a través de un especialista, que dichas observaciones eran injustificadas. Finalmente, se hicieron ajustes, y se reiteró la posibilidad de comercializar los tractores para el área agrícola, solo que sin éxito alguno.

Como consecuencia de lo anterior y de acuerdo a contrato, se procedió al débito automático de Bs. 25.968.829,00 correspondiente a recursos de fideicomiso para la fabricación y ensamblado de los 50 tractores. Así mismo, el 92% de éstos se encuentran hasta la fecha en depósitos y custodia mientras se solucionen las acciones legales iniciadas.

Delos 4 tractores restantesdossevendieronalasunidadesdeproduccióndela Corporación, y otros dos se vendieron a la Empresa Boliviana de Almendras y derivados (EBA) Ante estos problemas, junto con la dificultad de ampliar una vez más la recuperación del fideicomiso por el Estado a través de su ente financiador, en la Gestión 2012, se conminó a debitar de la cuenta fiscal de COFADENA el monto de Bs. 25.968.829,00 (COFADENA 2012b).

En cuanto a otras actividades referidas a la Gestión 2012, ENAUTO realizó un contrato con el Ministerio de Gobierno para la fabricación de 12 retenes móviles para la Policía Boliviana. Estos últimos, fueron entregados en enero de 2015 para el rally Dakar, en base a una adenda suscrita el año 2014 (Foronda 2016: 43,44).

Logros en las gestiones entre 2015 y 2017.

Después de un lapso de tiempo prolongado, en la gestión 2015, se suscribieron dos contratos. Sobre esta base, se armó el carrozado de dos buses para transporte de personal, el bus escolar para el Gobierno Autónomo Municipal de Tiraque y un bus deportivo para el Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba. Estos mismos fueron fabricados de acuerdo a especificaciones técnicas, y se entregaron a conformidad de los municipios de Tiraque y Sacaba (Foronda 2016: 43,44).

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Carrozado de Bus fabricado en ENAUTO

COFADENA

FotografĂ­a 21

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Engranajes de la industria de la defensa

En la Gestión 2016 y 2017, y bajo la visión de diversificar las actividades productivas, COFADENA proyectó la ejecución de una línea de transporte, entregando a ENAUTO 5 chasis sobre los que se desarrollaron camiones de carga, para el transporte de explosivos y accesorios. Sobre esta base, se inició una actividad adicional dando servicios de transporte a MAXAM FANEXA S.A.M. Así mismo, se fabricó un ´carrozado semiturismo´ de séptima generación adaptado para 37 pasajeros, para el transporte del personal de COFADENA. 25 Fotografía 22 y 23 Bus de 37 pasajeros fabricado en la gestión 2016

25 Información proporcionada por a Lic. María Eugenia Foronda, funcionaria de la Dirección de Empresas de COFADENA. La Paz, septiembre de 2017.

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COFADENA Fotografía 24 Camión de transporte de explosivos y accesorios

En la presente Gestión, ENAUTO ejecuta la fabricación de 4 javas o acoples cañeros y 2 camiones de remolque para el transporte de la caña de azúcar cosechada de la Unidad de Producción Agrícola Bermejo hacia el Ingenio Azucarero Bermejo S.A. y fabrica 2 buses de 54 pasajeros para ser internado en el mercado de Santa Cruz.

Fotografía 25 Fabricación de acoples cañeros

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Engranajes de la industria de la defensa Fotografía 26 Fabricación de carrozado de buses de 54 pasajeros

Entre los proyectos a largo plazo se destaca la reactivación de la planta ensambladora de Santibáñez para el ensamblaje de vehículos, a través de una alianza estratégica con una empresa internacional. Se contempla, además, la fabricación del furgón frigorífico con capacidad de ocho toneladas para transporte de material sísmico y las casetas para instalación de faenas (COFADENA 2016: 26).

Fotografía 27 Camión frigoríftco para transporte de material sísmico

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COFADENA

Unidad de Explotación de Recursos Hídricos-U.E.R.H. La Empresa de Explotación de Recursos Hídricos -EMPEXHIDRA, conocida hoy como Unidad de Explotación de Recursos Hídricos-U.E.R.H., fue transferida a COFADENA, mediante Resolución Suprema Nº 167852 en mayo de 1973. La empresa se creó en 1935, para el suministro de agua durante la Guerra del Chaco (Foronda 2016).

Fotografía 28 Perforación de pozo en área rural del Departamento de Cochabamba por el entonces EMPEXHIDRA.

Año: 1976.

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La U.E.R.H. cumple el rol de ejecutar proyectos de perforación de pozos de agua, particularmente en regiones de difícil acceso, allá donde las redes de distribución convencionales no llegan. Actualmente se están ampliando proyectos para proveer agua a más sectores del país, con particular atención a los Puestos Militares Adelantados de las FF.AA. (COFADENA 2015: 38).

La unidad, tiene como misión la generación de excedentes económicos, mediante la exploración, explotacióny distribuciónde recursos hídricos, desarrollando altos estándares de calidad, eficiencia, eficacia, y transparencia, para contribuir al fortalecimiento de las FF.AA. y el desarrollo integral del estado. Su visión es ser una empresa líder y referente nacional, con certificación nacional e internacional. Sus objetivos estratégicos son: contar con personal especializado e involucrado en una cultura basada en valores ético-morales, para alcanzar un alto nivel de honestidad y compromiso en el desarrollo de sus funciones; mejorar la administración de los recursos económicos, implementando un sistema de Gestión empresarial; y recuperar a imagen de la U.E. R.H., y conseguir una mayor participación de mercado, aplicando un plan de mercadeo (COFADENA 2015: 39, 40).

Contexto y ftnalidad de creación.

La Unidad, denominada en origen, Compañía Hidráulica N° 1, inició actividades en 1935, durante la Guerra del Chaco, con el objetivo de abastecer agua a las tropas en el teatro de operaciones. En cumplimiento de la Resolución Suprema N° 167694 de 6 de abril de 1973 y Resolución Suprema N° 167852 de 22 de mayo de 1973 ésta pasó a depender de COFADENA. Sus operaciones continúan, abasteciendo de recursos hídricos a proyectos domésticos, agropecuarios e industriales, proporcionando servicios técnicos y ejecutando trabajos de perforación, tanto en áreas rurales como urbanas.

Características principales y competencia.

La competencia de la U.E.R.H. es la perforación de pozos surgentes y semisurgentes para dotar de agua en áreas rurales y urbanas de todo el país, en base a contratos suscritos con el sector privado y público del país. Asimismo, se ofertan estudios geofísicos, a partir de sondeo eléctrico vertical-SEV y tomografías eléctricas resistivas (ERT), técnicas de lectura del subsuelo, que permiten determinar, previo a la perforación, parámetros de humedad y existencia de acuíferos.

La empresa ofrece servicios de provisión de agua en todo el territorio boliviano. Así mismo, realiza perforación de pozos de agua para consumo humano, consumo animal, riego de cultivos, plantas industriales y campamentos mineros. Por otro lado, realiza mantenimiento de pozos de agua.

Infraestructura y actividades productivas principales.

Las centrales operativas de planta, están ubicadas en la ciudad de La Paz y Cochabamba.

A partir de estos puntos, se presta asistencia y servicio en todo el país. Los equipos de perforación y laboratorio, son trasladados a requerimiento, hasta las Gobernaciones, Municipios, organizaciones sociales y personas particulares (COFADENA 2012: 26, 27).

El personal técnico de la U.E.R.H. está capacitado en seguridad industrial y cuenta con procedimientos de prevención en sus diferentes operaciones. La empresa también cuenta

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con personal calificado para la manipulación y operación del TERRAMETER, su posterior interpretación de los resultados obtenidos en prospección e investigación en hidrología y geología (COFADENA 2012: 3).

Evolución histórica.

Cuando se creó COFADENA en 1972, se dispuso el traspaso de las unidades de producción de las tres Fuerzas a esta corporación. Fue así que la Compañía Hidráulica del Ejército pasó a depender de COFADENA mediante R.S. No. 167852 del 22 de mayo de 1973, con el nombre de Empresa de Explotación de Recursos Hidráulicos EMPEXHIDRA. De acuerdo a la Directiva Gerencial No. 01/95 de COFADENA, con la finalidad de adecuar la organización de la corporación a los estatutos vigentes de aquel entonces, se reformuló la denominación de EMPEXHIDRA al nombre de Unidad de Explotación de Recursos Hídricos-U.E.R.H. (COFADENA 2012: 2).

Los equipos para la perforación de pozos, con los que se trabajó durante el periodo 1974 a 2010, eran de procedencia americana SpedStar 71, Failing 1250-1500, cuyas capacidades instaladas podían alcanzar una profundidad entre 50 y 150 metros. La operatividad de esta maquinaria, demandaba un costo de mantenimiento, que encarecía la operación y los servicios, impidiendo a la empresa, competir en el mercado.

Durante la Gestión 2003, con la finalidad de apoyar a la Unidad, se procedió al desembolso de $us.11.050, para el repotenciamiento de los equipos de perforación, en vista a encarar trabajos en el área rural y urbana de Cochabamba y en el Chaco Boliviano. Con idéntica motivación, en la Gestión 2008, la empresa adquirió una perforadora americana TH - 60 por Bs. 1.781.000.

El año 2009, se concretó en base a un proyecto para paliar la sequía del país, el financiamiento de Bs.41. 820.000 proveniente de la CAF para la adquisición de equipos de perforación, vehículos, equipos de laboratorio e implementos, ejecutados por COFADENA a través de su unidad productiva Unidad de Explotación de Recursos Hídricos, para ampliar servicios de perforación de pozos de agua a nivel nacional e incrementar sus competencias a la ejecución de servicios geofísicos.

Para la incorporación de nuevos activos, cuando ocurrió la sequía en el año 2009, COFADENA presentó al Directorio el proyecto denominado Apoyo de la U.E.R.H. a las poblaciones afectadas por la sequía, con la creación de tres centros de perforación de pozos de agua en el Chaco, Altiplano y Valles. Este proyecto fue aprobado con Resolución de Directorio N° 11/2009, contemplado en el Plan Sectorial de Defensa como “Proyecto de Perforación de Pozos”, operativizado en el marco del Contrato de Préstamo CAF-4808, certificado por el VIPFE y el Contrato Subsidiario entre el Ministerio de Planificación y Desarrollo y el Ministerio de Defensa, como cabeza de sector de COFADENA. Para este efecto COFADENA presentó el documento “Programa de Acciones Preventivas para el Mantenimiento y Recuperación de la Capacidad Productiva en los Municipios y Comunidades afectadas por los fenómenos climáticos” y solicita el presupuesto de $us. 6.000.000, equivalente a Bs.41.820.000 para la perforación de los pozos de agua, base sobre la que se ejecuta un Convenio para que el Ministerio de Defensa transfiera a COFADENA el presupuesto para la ejecución de ciento veinte pozos con una profundidad promedio de 100 m por equipo de perforación.

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Engranajes de la industria de la defensa

Durante la misma Gestión 2009, se realizó la primera licitación internacional LPI01/2009, adjudicándose a diferentes empresas calificadas (CHINA NORTH VEHICLE CORPORATION LIMITED, RUSLAND S.R.L., LUZAM, SERGEO) por el monto de $us.

3.344.834,45 con quienes se firmaron contratos en el mes de diciembre/2009. Estos equipos fueron entregados en la Gestión 2010 y se los trasladó para cubrir las emergencias de sequía al Chaco Boliviano.

Durante la Gestión 2010, la Gerencia de la U.E.R.H., que hasta entonces había funcionado solamente en el Departamento de Cochabamba, se trasladó a la ciudad de La Paz, desde donde se diversificaron operaciones en tres centros de perforación. Estos estuvieron ubicados en el Altiplano, los valles y la región del Chaco. A partir de aquel momento, la actividad de servicios de perforación de pozos de agua y servicios técnicos inherentes, se extendió a todas las regiones del país, suministrando fuentes de agua potable, tanto para el consumo humano de a la población en general, como también para la crianza pecuaria y riego agrícola. Con estos logros, la empresa viene contribuyendo a la reducción de la pobreza y desigualdad en franjas fronterizas, y sitios remotos, además de fortalecer la presencia del estado en lugares alejados.

En fecha 7 de octubre de 2010 en acto público la hermana República de China, procedió a entregar en calidad de donación no reembolsable por un valor de 19.500 Yuanes equivalente a $us2.873.368 establecida en el marco de los Convenios de Cooperación Económica y Técnica entre la República de China y el Estado Plurinacional de Bolivia, los siguientes equipos, sobre los cuales se promulga el Decreto Supremo Nº 0686 que autorizó la exención del pago total de los tributos.

Cuadro 15

Durante las gestiones 2011- 2012, se adjudicaron las dos últimas licitaciones para la provisión de equipos, que permitieron fortalecer a la U.E.R.H. y ampliar su alcance de servicio en beneficio de todo el país.

La importación de los activos de la primera licitación no honró en su momento el pago de impuestos a la Aduana Nacional en razón a que se solicitó la exención tributaria, razón por la que después de aproximadamente cinco años, se debita de la cuenta fiscal de COFADENA por el impago de impuestos, accesorios y multas un fuerte monto de Bs. 18.086.314,11 que se honra en la Gestión 2015.

En la Gestión 2012, en la partida de inversión en tecnología, se adquirió el equipo TERRAMETER L, consistente en un instrumento de resistividad, que proporciona alta

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COFADENA

calidad de datos. Este instrumento puede ser utilizado para diferentes aplicaciones en ingeniería, hidrogeología, medio ambiente, minería, arqueología y geología.

Otro logro de la Gestión 2012, fue la suscripción del convenio con el Ministerio de Medio Ambiente y Aguas - MMAyA a través de la que se entrega para su administración 15 equipos de perforación y 15 compresoras, entregándose en comodato por tres años los equipos señalados bajo compromiso de que COFADENA (U.E.R.H.), solamente realice el servicio de perforación de pozos de agua al sector público con costos menores y el MMAyA se compromete a la búsqueda de los proyectos a ejecutar. (COFADENA 2012c).

Fotografía 29 y 30 Equipos de perforación de pozos - MMAyA

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Logros en las gestiones entre 2015 y 2017.

En la Gestión 2015, se incrementa la intensidad de actividades productivas en regiones no asistidas hasta la fecha, habiéndose concluido un total de 45 proyectos, entre perforación de pozos de agua subterránea, estudios geofísicos y construcción de obras civiles para la distribución de agua, en base a contratos con EMAGUA I, II, II y IV en el Beni, FPS Beni, GAMT en Tarija y particulares, otorgando por primera vez trabajos complementarios a la perforación de pozos de agua como: tanques elevados, casetas de bombeo, cercos perimetrales, piletas públicas, lavanderías y redes de distribución de agua.

Fotografía 31 Incursión en Redes de Distribución de Agua

En la Gestión 2016 se suscribieron contratos de servicios que continuaron en la Gestión 2017 para el sector público: • Mediante el procedimiento de contratación directa de Obras, Bienes y Servicios del Viceministerio de Defensa Civil –VIDECI, dependiente del Ministerio de Defensa, en el marco “Plan de Acciones Inmediatas ante el Fenómeno del Niño 2015-2016”, aprobado mediante Resolución Ministerial Nº 0084, adjudicó a la U.E.R.H. para perforación de 10 pozos en el departamento de Cochabamba, en los municipios de Tolata, Omereque, Tarata, Anzaldo y Aiquile.

• Bajo la misma modalidad y en el marco “Plan de Acciones Inmediatas ante el Fenómeno del Niño 2015-2016”, aprobado mediante Resolución Ministerial Nº 0084. Contrato a la U.E.R.H. para “Perforación de 18 pozos en el Chaco Boliviano” en los municipios de: Lagunillas, Cuevo, Boyuibe, Cabezas y Charagua.

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• Se realiza la perforación de 10 pozos de agua para el Gobierno Municipal de San Lorenzo Durante la Gestión 2016, se logró además la meta de mejorar y competir con otras empresas de servicio análogos, en el campo de la geofísica, ofreciendo estudios de Geología y Geofísica, para trabajos de prospección de aguas subterráneas en las diferentes zonas del territorio boliviano.

Durante la misma Gestión, también se firmó un convenio con SERGEOMIN, para proyectos multidisciplinarios de interés nacional. Así mismo, se coordinó con Cancillería para encarar la situación de las Aguas del Silala, proponiendo por parte de la U.E.R.H.-COFADENA estudios de geofísica con 50 tomografías geo eléctricas en la primera fase, teniendo el objetivo de obtener datos técnicos de respaldo, para la elaboración alegato boliviano ante La Haya (COFADENA, 2017). En la gestión 2017 se realiza la firma de contrato con la Dirección Estratégica de Reivindicación Marítima (DIREMAR) para la realización de 28 Tomografías Geo-eléctricas ERT en inmediaciones de los bofedales del Silala.

Cuadro 16 Número de pozos perforados NÚMERO DE POZOS PERFORADOS GESTIÓN N° POZOS 2010

40

2011

58

2012

54

2013

40

2014

42

2015

45

2016

66

2017

82

NUMERO DE POZOS

Cuadro 17 Cantidad de pozos perforados 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

82 66 58

54

40

2010

2011

2012

40

42

45

2013

2014

2015

GESTIONES FUENTE: COFADENA, 2015

118

2016

2017

Engranajes de la industria de la defensa

Mapa 3 Ubicaciรณn de pozos de agua perforados - UERH

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COFADENA

Unidad de Producción Agrícola Bermejo-UPAB. La Unidad de Producción Agrícola Bermejo-UPAB, se encuentra en una región fronteriza, ubicada en Bermejo-Departamento de Tarija. Es una empresa líder en la producción y comercialización de caña de azúcar. Dispone de dos propiedades rurales en Fortín Campero y La Porcelana, con una extensión de 552,69 hectáreas, de las cuales 339son cultivables.

Esta unidad desconcentrada, dependiente de COFADENA, es manejada por un gerente nombrado con aprobación del Directorio de la corporación. La UPAB tiene la misión de generar excedentes económicos a partir de la producción e industrialización de la caña de azúcar, desarrollando altos estándares de calidad, eficacia, eficiencia y transparencia a fin de contribuir al fortalecimiento de las Fuerzas Armadas y al desarrollo integral del país.

La visión de la UPAB es ser referente en la producción agroindustrial boliviana, con certificación nacional e internacional. Su misión es generar excedentes económicos mediante la producción e industrialización de caña de azúcar, desarrollando altos estándares de calidad, eficiencia, eficacia, y transparencia con el fin de contribuir al fortalecimiento de las FF.AA. y a l desarrollo integral del país (COFADENA 2015).

Contexto y ftnalidad de creación.

Mediante las Resolución Suprema Nº 167694, emitida el 6 de abril de 1973, se ordenó al Ministerio de Defensa Nacional y a los Comandos de Fuerza, que procedan al traspaso a COFADENA, de todos los organismos dedicados a las actividades productivas que se encontraban bajo su administración. El traspaso incluyó todo el personal, maquinaria, bienes, equipos, implementos y documentación, así como ´usos y costumbres´. Entre los bienes transferidos, se incluyó a la entonces denominada ´Granja de Bermejo´, decisión ratificada en Resolución Suprema N° 167852 de 22 de mayo de 1973 (COFADENA 2012: 22).

A partir de su creación, esta Unidad fue conocida con el nombre de Empresa Militar Agrícola Bermejo ´EMABE´ y a partir de 1995, fue denominada como Unidad Productiva Agrícola Bermejo-UPAB.

Características principales y competencia.

La competencia de la UPAB es la producción y comercialización de la caña de azúcar. Esta empresa desarrolla esfuerzos de producción agrícola para proveer de este producto al Ingenio Azucarero Bermejo S.A., cumpliendo con la importante tarea de generar materia prima para su industrialización. Actualmente se está desarrollando la diversificación productiva con la finalidad de completar su capacidad de apoyar los esfuerzos de fortalecimiento de la seguridad alimentaria del país (COFADENA 2015: 46).

Actualmente y como parte de sus objetivos la UPAB se encuentra en un proceso de optimización y tecnificación de la producción a través de la adquisición de maquinaria y equipo agrícola; asimismo en la presente gestión se continuó desarrollando el cultivo de cítricos y la plantación de una especie que no ha sido introducida en la región de Bermejo, como la Moringa, ambos proyectos son parte de la diversificación de la producción.

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Engranajes de la industria de la defensa

Infraestructura y actividades productivas principales.

La empresa cuenta con dos parcelas de producción: El Fortín Campero con 528,33 hectáreas debidamente saneadas ante el INRA y La Porcelana con 24,36 hectáreas, actualmente en proceso de saneamiento conjunto.

Ambas suman es decir 552,69 hectáreas, de las cuales 339 hectáreas, se destinan a la producción agrícola de caña de azúcar.

La UPAB ha mostrado su liderazgo tanto en la producción en técnicas de manejo, del proceso de producción, investigación en variedades de caña y ampliación de la frontera agrícola, como en reporte de rendimientos y cantidad de materia prima entregada oportunamente, al Ingenio Azucarero Bermejo. La producción, 1988 hasta el 2014 han fluctuado entre 4.049,36 TM hasta 17.362,75 TM. Sus actividades principales son las siguientes: • Preparación de suelos • Siembra • Control de malezas.

• Control de Plagas y Enfermedades.

• Zafra o cosecha de caña manual y mecanizada (Foronda 2016: 48) La Unidad Productiva Agrícola Bermejo tuvo en el transcurso de la década de los años 2000 el fortalecimiento productivo y comercial, bajo el siguiente detalle: • Entre las gestiones 2002 - 2003 COFADENA desembolsó el monto de $us.

134.000 para la ampliación de la frontera agrícola y renovación de tierras, con lo que se amplió 30 ha. la superficie de producción y se cambiaron superficies de caña de azúcar que habían cumplido su vida útil.

• En la gestión 2004, COFADENA realizó la adquisición del tractor agrícola Massey Ferguson por un monto de $us.48.000, para realizar labores de cultivo de caña mecanizada y el transporte de la caña de azúcar para su comercialización al Ingenio Azucarero.

• En la gestión 2005 se adquirió un camión de transporte pesado Volvo F-12 para la comercialización de caña de azúcar por un monto de $us.39.000.

• En la gestión 2011, se adquiere un Tractor TAM 120 por el monto de $us.52.000 para apoyar las actividades productivas.

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COFADENA

Evolución histórica26.

El primer desmonte registrado en campo se realizó en la Gestión de 1973, con la ayuda de un tractor Caterpillar D8, con la finalidad de preparar el área de siembra e iniciar plantaciones.

En la Gestión de 1983 se realizó el segundo desmonte para ampliar la frontera agrícola.

En la Gestión 1998, COFADENA se vio obligada a adquirir 2.000 acciones del Ingenio Azucarero, a tiempo del proceso de privatización. Con la finalidad de mantener el cupo de ingreso de materia prima, posteriormente las inversiones registradas en estas acciones fueron recuperadas en razón a que el Ingenio no generaba dividendos y por el contrario mostraba un incremento de gasto en cumplimiento de obligaciones al sector cañero.

Durante las gestiones 2005-2006, la UPAB realizó el traslado de caña de azúcar al Ingenio de Tabacal, en Orange - Argentina, con la finalidad de no quedarse con la materia prima. No obstante, el proceso no mostró un retorno positivo debido al costo de transporte e internación a otro país.

El año 2013 la producción de caña de azúcar lamentablemente se vio afectada inicialmente por una sequía y posteriormente por heladas, dañando la mayor parte de la producción debido a que no se pudo recuperar la materia prima en su totalidad.

En la Gestión 2014, ocurrieron imprecisiones en las modalidades de pago del sector industrial al sector cañero. Esto último resultó en una zafra tardía, situación que repercutió aún más en la Gestión 2015, cuando el sector cañero de la zona se negó a realizar la zafra ante la petición de requerir al Gobierno un nuevo Ingenio Azucarero, ocasionando a la UPAB, una substancial pérdida económica.

La modalidad de comercialización de la caña de azúcar por el sector cañero al Ingenio Azucarero de la región Ingenio Azucarero Bermejo S.A. - IABSA, mostró variaciones importantes, de acuerdo a lo siguiente: • Inicialmente se realizaba la adquisición de la materia prima y por el trabajo maquila que se desarrollaba, el Ingenio, quien se quedaba con una parte de la produccióndeazúcarportoneladayentregabaalsectorcañeroquintalesdeazúcar, las mismas que eran comercializadas en una oficina única cuyas denominaciones cambiaron de ARAZUCAR (Asociación Regional de Abastecimiento de Azúcar) a COMABE (Comercializadora de Azúcar Bermejo) de cuyo ingreso se cancelaba en efectivo, previo cumplimiento de retenciones impositivas.

• A partir de la gestión de 1998, el Ingenio Azucarero realizó la adquisición de materia prima-caña de azúcar y cancelaba por peso, previa retención de tributaciones y comisiones acordadas previamente entre ambos sectores.

• En la gestión 2014, nuevamente se modificó la forma de comercializar la materia prima al Ingenio Azucarero, y se inició el pago de una parte de la producción en quintales de azúcar, determinándose el factor y retenciones con anticipación.

En el tiempo transcurrido la Unidad ejecutó las siguientes investigaciones:

26 La información de esta sección se basa en Foronda, 2016.

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Recuadro 14 Proceso de producción de caña Siembra

Proceso de crecimiento de la caña

Cosecha manual

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Cosecha de caña de azúcar y traslado de vehículos por zafreros. UPAB, Bermejo-Tarija, año 1980 (aprox.).

COFADENA

Fotografía 32

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• Investigación de 23 variedades de caña de azúcar hasta encontrar la materia prima que logre las siguientes características: adaptabilidad al terreno, sensibilidad al clima, resistencia a los vientos, tolerancia a la sequía y al frio, plantas robustas o macolladas (nuevos brotes), contenido de sacarosa y la existencia de un mayor rendimiento; investigaciones que sirvieron para que la Unidad defina la renovación y siembra de la variedad del Norte Argentino NA 85-1602 y NA 89-147. Los resultados de estos datos fueron difundidos al sector cañero del sector a fin de que sea parte de la producción de la región.

• Se realizó la diversificación de la producción de stevia en una superficie de 1 ha en base a plantines trasladados desde el norte de los yungas, el seguimiento del mismo nos dio resultados de no adaptabilidad al terreno.

Logros en las gestiones entre 2015 y 2017.

En la Gestión 2015, la UPAB cumplió en el primer semestre con las actividades agrícolas para poder ejecutar posteriormente la comercialización al ingenio, presentando un desarrollo expectable para la cosecha proyectada de 15.000 Tn. Sin embargo, a raíz de problemas regionales en Bermejo entre el sector industrial y el sector cañero, este último se vio afectado en la ejecución de la zafra y posterior comercialización al ingenio, restando toda posibilidad a la Unidad de poder cumplir con un contrato suscrito para este efecto.

Esto se debió a que se organizó un bloqueo comunal, el cual imposibilitó el transporte de caña de azúcar al ingenio. Esta dificultad repercutió en la Unidad, debido a que el sector cañero había solicitado al Estado disponer de un nuevo Ingenio Azucarero.

La zafra reinició su actividad a fines del mes de julio de la Gestión 2016, después de que el Ingenio estuvo inactivo aproximadamente durante dos años. Fue así que, durante la nueva etapa, se cosechó caña de azúcar en la cantidad de 9.215,02 TM. El reinicio de producción y cosecha de caña de azúcar, se llevó a cabo mediante acuerdos del sector industrial (Ingenio Azucarero Bermejo). Durante esta gestión, se tomó la decisión de buscar la diversificación de la producción en el área, con el propósito de difundir y aplicar en la región, es así que, en base a investigaciones previas, se procede a la adquisición de plantines y se inicia la producción en 8 hectáreas de cítricos (limón eurecka 2,5 ha y naranja valenciana 5,5 ha).

Como parte del proceso de fortalecimiento a las Unidades que influirán en el proceso de producción y comercialización, durante las gestiones 2016 y 2017, COFADENA asignó a la Unidad Productiva Agrícola Bermejo, un tractor agrícola y fumigadora, la transferencia de vehículos motorizados: un camión, una camioneta y un quadratrack, 4 javas o acoples cañeros, para transporte de caña picada. También se concretó la perforación de un pozo de agua en el Fortín Campero con la finalidad de mejorar el sistema de riego.

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COFADENA

Fotografía 33 Entrega de COFADENA de javas o acoples cañeros y la perforación de pozo en Fortín Campero en la Gestión 2017

En el marco de la diversificación de la producción correspondiente a finales de la Gestión 2015, se procedió al desmonte y preparación de dos hectáreas de suelo, destinadas al cultivo de la moringa. En este cometido, se realizó un estudio técnico del terreno para la selección y elección de parcelas, aptas para la plantación del mencionado fruto. El trabajo se plasmó en la Gestión 2017, bajo supervisión de personal técnico del Servicio Departamental Agropecuario - SEDAG dependiente de la Sub Gobernación de Bermejo.

Se compraron y sembraron, 1.550 plantines de moringa. La planta mostró una adaptación positiva al suelo. A la fecha se realizado el deshierbe manual, la primera poda y secado de hojas. Durante la misma Gestión además se concretó la tan anhelada adquisición de una cosechadora industrial, mecanizando la cosecha. Esto último que permitirá a la UPAB reducir sus costos variables y generar ingresos adicionales.

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Cuadro 18 Producción de caña de azúcar

Unidad Ejecutora de Proyectos de Ingeniería e InfraestructuraUEPII.27 En aplicación al Decreto Supremo N° 2507 de 2 septiembre de 2015, la Empresa de Construcciones del Ejército - ECE fue transferida a COFADENA, con todos sus activos y pasivos, junto a sus obligaciones contractuales, laborales, sociales, auditorias y otros. A raíz de este hecho y mediante Resolución de Directorio N° 018/2015 de 18 de septiembre de 2015, surge lo que hoy se conoce como: Unidad Ejecutora de Proyectos de Ingeniería e Infraestructura-UEPII, La misión de la UEPII, es ejecutar proyectos de construcción, infraestructura e ingeniería, en todo el territorio nacional, con eficiencia, eficacia, transparencia y calidad, para generar excedentes. La visión, esta consiste en ser líder en el mercado nacional de la construcción, con especialización en construcciones de ingeniería civil: carreteras, puentes, etc. Reconocidos por su alta calidad en la ejecución de obras, modelo por su responsabilidad social y ambiental, con sostenibilidad técnica y financiera.

Contexto y ftnalidad de la creación.

La finalidad de la creación de la UEPII, es dar uso a los activos transferidos en aplicación a la norma en la ejecución de obras de ingeniería civil. Por lo tanto, a través del Decreto Supremo N° 2507 de 2 de septiembre de 2015, se resolvió el cierre y la transferencia de activos y pasivos, obligaciones contractuales, laborales y sociales, auditorias y otros de la ECE a COFADENA. Fue así que, en el marco de dicha disposición, se definió lo siguiente:

27 Fuente- Foronda, 2016.

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COFADENA

Artículo 3°. - (Transferencia de activos) Todos los activos que hubieran sido transferidos a la ECE en el marco del Decreto Supremo Nº 1256, de 13 de junio de 2012 y los adquiridos por la ECE, serán transferidos a título gratuito a la Corporación de las Fuerzas Armadas para el Desarrollo Nacional - COFADENA, bajo inventario, acta de entrega y recepción que establezcan el estado de los mismos, los cuales serán suscritos de manera conjunta entre ambas entidades.

COFADENA, en su calidad de nuevo propietario, podrá utilizar y/o disponer de los activos descritos en el presente Artículo en el marco de la normativa vigente.

La documentacióny el archivo institucional de la ECE serán entregados a la COFADENA, bajo inventario, mediante acta de entrega y recepción los cuales serán suscritos de manera conjunta entre ambas entidades.

Artículo 4°. - (Transferencia de pasivos) Los pasivos contractuales, aduaneros, tributarios, laborales y sociales, generados por la ECE hasta su cierre, serán asumidos por la COFADENA. El crédito China EXIMBANKGCL NO. (2009) 43 TOTAL NO. (294) NO.1290003032010110041 queda exceptuado del Parágrafo I del presente Artículo.

En cumplimiento al Decreto Supremo N° 2507, en la gestión 2015, durante la Gerencia del Sr. Cnl. DAEN. Felipe Eduardo Vásquez Moya, se reúne al nivel de decisión de la Corporación y previa información de la norma, se emite la Resolución de Directorio N° 018/2015 de 18 de septiembre de 2015, a través de la que se autoriza la creación de la Unidad Ejecutora de Proyectos de Ingeniería e Infraestructura.

Características principales y competencia.

En aplicación al Decreto Supremo N° 2507 de 2 de septiembre de 2015, que transfiere activos y pasivos de la ex ECE y CIE a COFADENA, se ejecutan las siguientes actividades: • Revalorización de los activos fijos transferidos para cuantificar y determinar su valor real.

• Contratación de consultores para respaldar, documentar, cuantificar y determinar el valor real de las obligaciones contraídas por las ex empresas (ECE y CIE) con terceros.

De las competencias de la UPII: • Producción, transporte y provisión de hormigón.

• Producción, selección, acopio y comercialización de agregados.

• Movimiento de tierras y apertura de caminos.

• Ensayos, análisis, medición y servicios de laboratorio, para estudio de suelos y calificación de hormigones y asfaltos.

• Construcción de Carreteras.

• Construcción de Aeropuertos.

• Obras de arte (Puentes, ductos, muros de contención, alcantarillas, etc.)

• Presas de agua para para consumo y riego.

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• Infraestructura habitacional (viviendas, escuelas, hospitales etc.)

• Obras civiles en general.

Infraestructura y actividades productivas principales.

A partir del momento en el que se procedió a la transferencia de la ex ECE y CIE a COFADENA, la Gerencia General y el Gerente de la UEPII, iniciaron la búsqueda de trabajos de obras civiles y coordinaron la suscripción de contratos con socios potenciales.

Logros en las gestiones entre 2015 y 2017.

En la gestión 2015 se realizó la transferencia de los activos y pasivos de la ex - ECE y ex CIE, para lo que se realizaron actas de entrega y recepción, dando conformidad a los ítems inventariados, para este caso se ejecutó la revalorización de los activos fijos transferidos para cuantificar y determinar su valor real y la contratación de consultores para respaldar, documentar, cuantificar y determinar el valor real de las obligaciones contraídas por las ex empresas (ECE y CIE) con terceros.

En la gestión 2016 - 2017 (gestión actual), se están ejecutando los siguientes trabajos: • Contrato con la EMPRESA CONSTRUCTORA PORTUGUESA GRUPO “LEVON” S.A.- SUCURSAL BOLIVIA para desarrollar: Movimiento de Tierras para la refacción de la Autopista de la Paz- El Alto.

Para llevar a cabo el trabajo se pusieron en obra 14 equipos y una torre de iluminación, prestando permanente asistencia mecánica y logística, evitando retrasos en la ejecución.

Conforme a contrato, para fines de 2017 la obra alcanzara un avance del 90%, cumpliendo los plazos fijados.

• Refacciones de la Escuelas Anti Imperialista: Se desarrollaron trabajos para la Escuela Anti-Imperialista, ubicada en Santa Cruz.

• Construcción del Proyecto Habitacional de 2 Bloques de 16 Departamentos para Sub oftciales y Sargentos en el Colegio Militar: iniciado en la gestión 2016 y concluido en la gestión 2017.

• Comedor MAXAN – FANEXA S.A.M: Trabajo realizado en Cochabamba • Cancha Sintética para el Batallón de Ingeniería V Ovando: Trabajo realizado en Sucre a partir de la gestión 2016 y concluido en la gestión 2017.

Entregado en acto público.

• Cancha Sintética para el Regimiento de Ingeniería II: Trabajo realizado en Sucre, iniciado en la gestión 2016 y concluido en la gestión 2017. Entregado a conformidad.

• En el segundo semestre de la gestión 2017, se concreta la refacción y remodelación de infraestructura del Comando del Ejército, donde se identifican 5 proyectos a ser ejecutados: Refacción de oficinas del Comando del Ejército, Oficinas Departamento II Información, Oficinas Comando de Comunicaciones e Informática, Salón Auditorio Departamento III Operaciones, Defensa y Seguridad, y Oficinas Departamento III Operación Defensa y Seguridad en el Estado Mayor.

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COFADENA

• Construcción de un comedor para el Regimiento de ingeniería 2 en la ciudad de Sucre.

• Construcción del polígono de tiro para la EMSE de Cochabamba, que servirá para los juegos de ODESUR. • La construcción del Gimnasio de Resistencia Muscular 2017, que es desarrollado para el Colegio Militar.

• La Construcción de la pista atlética y graderías para el Colegio Militar.

• La edificación de la construcción de viviendas para el Regimiento de Satinadores Challapata – Oruro.

Unidad Ganadera Campo 23 de Marzo.

La Unidad Ganadera Campo 23 de marzo, inicialmente denominada ´Campo Luminoso´, se halla emplazada en un predio ganadero, ubicado entre las provincias Mamoré e Itenez en el Beni, con una extensión de 50.000 Has., y alrededor de 9512 cabezas de ganado.

La misión de esta unidad ganadera es: ´Generar excedentes económicos mediante la producción, transformación y distribución de productos agropecuarios y forestales, desarrollando altos estándares de calidad, eficiencia, eficacia y transparencia, para contribuir al fortalecimiento de las Fuerzas Aradas y el desarrollo integral del país. ´ la visión empresarial consiste en lograr que la entidad, alcance categoría de liderazgo y se constituya en referente en la producción agroindustrial y ganadera de Bolivia, con certificación nacional e internacional´.

Contexto y ftnalidad de creación.

La empresa Campo 23 de Marzo, fue adquirida del Banco del Estado en aplicación al D.S. N° 11393 de 22 de marzo de 1974, por el monto de $b. 12.240.000 equivalente a $us. 600.000, bajo el nombre de Fundo Rústico Campo Luminoso. El derecho propietario, acreditado en Testimonio N° 415 y debidamente registrado en Fs. 7 vta. A Fs. 12, partida N° 6 del Libro de Propiedades de Provincia Mamoré, del Registro de Derechos Reales del Departamento del Beni en fecha 23 de enero de 1976 (COFADENA 2012: 52).

Características principales y competencias.

Los predios de la Unidad Ganadera Campo 23 de marzo, son aptos para la crianza de ganado, en virtud a la existencia de pisos ecológicos a diferente y altitud. Pastos naturales de excelente calidad, crecen en la zona. El área dispone de lagunas y forestación natural, útiles y funcionales para la ganadería.

De las competencias: • Manejo, cría y recría de ganado bovino.

• Producción, transformación y distribución de carne de ganado bovino y derivados.

Infraestructura y actividades productivas principales.

Las primeras actividades desarrolladas en estos predios se administraron en 13 puestos ganaderos, separados por cercas de alambrado, de la siguiente manera:

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Engranajes de la industria de la defensa

• • • • • • • • • • • • •

Puesto Paraparaú Puesto 18 Puesto Renacimiento Puesto Intruso monta.

Puesto Salvación Puesto Plantel seleccionados.

Puesto Torrencial la monta.

Puesto Cuyabo Puesto Almendrillo Puesto Rumbo monta Puesto Deseada Puesto Silencio monta.

Puesto Borochi

- Maternidad, cría de vientres para la reproducción.

- Maternidad, cría de vientres para la producción.

- Destete de machos y Ganado macho para engorde.

- Destete de vaquillas de 1 a 2 años hasta su salida a la - Trabajo de descarte.

- Mejoramiento genético de vaquillas y toros - Destete de vaquillas de 1 a 2 años, hasta su salida para - Destete de machos y engorde. Salida al mercado.

- Vientres para la reproducción.

- Destete de vaquillas de 1 a 2 años hasta su salida a - Maternidad, cría de vientres para la reproducción.

- Destete de vaquillas de 1 a 2 años, hasta su salida a - Maternidad, cría de vientres para la reproducción.

Evolución histórica.

En septiembre 8 de 1976, el estado boliviano transfirió - Campo Luminoso - a COFADENA, con una superficie de 49.150.50 Has., y 9.512 cabezas de ganado. Posteriormente, esta granja ganadera, fue administrado por personal designado de la Unidad. Sin embargo, al existir un manejo inadecuado del ganado, este se volvió arisco, cerril y con problemas de consanguineidad (Foronda 2016: 59).

Fotografía 34 Hora de descanso en Campo 23 de marzo, Departamento del Beni. Año: 1995

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COFADENA

En 1985, se disponía de 6.016 cabezas de ganado, según el siguiente cuadro: Cuadro 19

Fuente: Auditoria Especial DAI-DEA095/91 en Foronda, 2016.

En 1987, se contrató a la consultora Centro de Asesoramiento Empresarial Multidisciplinaria CAEM Ltda., reportándose una población de 11.240 cabezas de ganado, fecha a partir de la cual la población ganadera respondió a estimaciones de carácter estadístico, que al 30 de junio de 1991 experimentó el siguiente comportamiento que refleja un descenso en 1991.

Cuadro 20

Cuadro 21

Fuente: Auditoria Especial DAI-DEA095/91 en Foronda, 2016.

Enlagestiónde 1990 elpatrimonio´23 de Marzo´. alcanzóa$us 1.033.533.(COFADENA 2012: 11). Por otro lado, de acuerdo al contrato de venta de ganado registrado entre el 1 de noviembre de 1990 al 30 de junio de 1991, se observó la baja de 3.761 cabezas, de acuerdo al siguiente detalle:

132

FotografĂ­a 35 Vaqueo y rodeo en Campo 23 de Marzo. Huacaraje-Beni. AĂąo: 2015

133 Engranajes de la industria de la defensa

Firma contrato COFADENDA-Luna Ranch. Año 1995.

COFADENA

Fotografía 36

134

Engranajes de la industria de la defensa

En la gestión 1991, la Gerencia propone al Directorio de COFADENA la transferencia del Fundo Ganadero Campo 23 de Marzo, acción que fue respaldada con la Resolución de Directorio N° 008/91 de 11 de enero de 1991 y 11/90 de 1 de noviembre de 1990. Base, sobre la que la Corporación realiza un procedimiento interno y se adjudica el predio a la Empresa Transbovino, acción que posteriormente fue revocada mediante Resolución de Directorio N° 14/91 de 2 de diciembre de 1991.

A partir de la mencionada acción revocatoria de la venta, se inició un juicio de reivindicación de los predios y su respectivo ganado, que duró entre 7 a 10 años. Durante este periodo se nombró un depositario judicial, a quien se le destinaba un pago mensual cancelado por COFADENA. En base al avance de las actividades en el proceso de reivindicación, a tiempo de dictaminarse sentencia en favor de COFADENA, se inicia en la gestión de 1998 el saneamiento por oficio, de los predios de Campo 23 de marzo. Esta superficie agro ganadera, debió demostrar su función económica y social respectiva. Esta acción que se vio limitada ante la imposibilidad de cuantificar el ganado cerril existente, porque el mismo se dispersó sin control en el lugar.

En la gestión 2003, se realizó el descarte de ganado viejo, quedando 133 cabezas de ganado Nelore seleccionado, asimismo se realiza la inversión en la compra de 6 caballos para el transporte, control de ganado, y tareas inherentes a la actividad.

A comienzos del nuevo milenio, COFADENA buscó nuevos socios. De esta manera, se firmó el contrato de Riesgo Compartido LUNA RANCH - COFADENA, aprobado por la Resolución de Directorio N° 008/2004, en base a un proyecto aprobado que se destacó por demostrar ante el INRA la función económica y social de Campo 23 de Marzo, iniciando actividades productivas en base al aporte de ambos socios.

A través del contrato de Riesgo Compartido suscrito el 27 de septiembre de 2004, se realizaron inversiones en infraestructura, obras civiles y ganadería por el monto de $us.

528.251,72.

Cuadro 22

En la gestión 200 y en el marco del mencionado contrato LUNA RANCH-COFADENA, se ejecutó el Proyecto Integral de Cría y Recría de Ganado. En tal emprendimiento, el nuevo socio, invirtió en la adquisición de 2.000 hembras, 100 toros y 30 caballos por el monto de $us. 404.000.

El ganado que COFADENA disponía en los predios de Campo 23 de Marzo, antes de la suscrición de “Riesgo Compartido”, fue entregado a la nueva administración. Con este aporte inicial se logró cubrir los costos de mantenimiento.

En la gestión 2009, aproximadamente 10 años después del inicio de trámites, en procura de saneamiento del predio, ante el Instituto Nacional de Reforma Agraria, se logró que

135

COFADENA

dicha entidad otorgara: Título Ejecutorial N° MPA-NAL-000909 de fecha 14 de noviembre de 2008 y posteriormente el Título Ejecutorial N° 8.07.2.01.0000123 en la gestión 2009, reconociendo la propiedad de 50.000 hectáreas, ubicadas entre los Municipios de San Ramón, Huacaraje y la localidad el Carmen del Itenez, de la segunda y tercera sección de las provincias Mamoré e Itenez.

Para poder incluir al socio inversionista, la Corporación tuvo que proceder al desalojo de 10.000 has., a los Hnos. Durán, quienes, en virtud de un contrato de aprovechamiento ganadero de pasturas suscrito en 1997, intentaron quedarse con el derecho posesorio. Al respecto, el consorcio inicio una acción legal basada en incumplimiento de contrato.

A partir de inobservancias contractuales, se logró demostrar la propiedad del terreno ante el INRA, en favor de COFADENA, con su respectiva certificación, procediéndose en consecuencia, al desalojo de los hermanos Durán y de terceros ocupantes. los predios que fueron recuperados, después de los varios años de esfuerzo, debían entrar como parte de la sociedad. No obstante, este requerimiento fue rechazado por COFADENA. Esta situación dio lugar a que el Directorio del Riesgo Compartido, defina la disolución el 10 de julio de 2010.

El socio, solicitó la conformación de una sociedad de economía mixta. donde se distribuyó el hato ganadero con un 37% para COFADENA y un 63% para LUNA RANCH (Foronda 2016: 64).

El comportamiento del manejo del hato ganadero muestra la siguiente evolución del ganado bovino y equino: Cuadro 23 Comportamiento histórico Manejo de ganado bovino y equino (En Unidades) GESTIÓN

GANADO BOVINO GANADO EQUINO

2003

135

7

2004

173

8

2005

159

8

2006 – 2010

2,088

13

2011

1,128

17

2012

3,131

39

2013

3,516

34

2014

2,872

27

2015

3.497

34

2016

3.551

30

2017

3.586

29

Durante la gestión 2010, COFADENA presentó el Proyecto Integral Ganadero para reiniciar las actividades productivas por cuenta propia, aprobada por Resolución de

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Engranajes de la industria de la defensa

Directorio de COFADENA N° 03/2010, el 19 de febrero del 2010. Sobre esta base se creó la Unidad Ganadera Campo 23 de Marzo, dependiente de COFADENA. Según la información proporcionada por los administradores de la empresa ganadera, durante la gestión 2014 la Unidad Ganadera Campo 23 de Marzo, fue afectada por delito de abigeato, perdiendo 250 cabezas de ganado y la baja de otras 246 cabezas, como resultado de inundaciones (Foronda 2016: 65).

Comportamiento Histórico de la Venta de Ganado Bovino El registro de ventas de ganado bovino, para la primera época del “Fundo Ganadero Campo 23 demarzo”, muestraunaventaseminaldecarne, de 15.000 Kg. promedio, comercializados en un matadero instalado en el Puesto Paraparaú. De este punto, se transportó el producto, en tres vuelos destino La Paz. La venta de ganado en pie, subió de 1.000 hasta 3.000 cabezas por año, en la década de los ochenta. A tiempo de la recuperación de los predios, el ganado existente disperso, descontrolado y cerril, fue difícil de recuperar, puesto que los animales se pasaban a predios colindantes. Debido a la situación económica precaria que sufrió COFADEN, durante la década de los noventa, se perdió el control de existencias. Al respecto se pudo demostrar, que existía ganado libre y en estado salvaje.

En eñ periodo 2013 - 2015, la Unidad Ganadera Campo 23 de Marzo, se realizó el siguiente descarte de ganado, de acuerdo al cuadro siguiente: Cuadro 24 DESCARTE Y COMERCIALIZACIÓN (En cabezas de Ganado) GESTIÓN

VENTA

2013

281

2015

450

2016

0

2017

203

Inversiones realizadas en nueva tecnología o repotenciamiento de maquinaria y equipo.

En base al Proyecto Integral Ganadero, producto de la administración por cuenta propia de COFADENA, una vez concluida la disolución del “Riesgo Compartido”, se invirtió capital, traducido en la adquisición de1.849 cabezas ganado bovino - raza nelore, con edades de 2 a 2,5 años, de acuerdo al siguiente cuadro:

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COFADENA

Cuadro 25 Adquisiciones de ganado (En Cabezas)

La proyección de este ganado se observa en la producción de terneros a partir de la gestión 2013.

Producción de ganado entre las gestiones 2012 a 2016.

La producciónde ganado entre las gestiones 2012 y 2016, claros indicadores de crecimiento, conforme se advierte en el siguiente cuadro: Cuadro 26 Estadística de producción Ganado bovino (2012 - 2017)

DETALLE

2012

2013

2014

2015

2016

2017

TERNEROS

340

340

430

750

810

743

DESTETES

226

341

286

316

851

833

En el manejo del hato ganadero, la Unidad Ganaderas Campo 23 de Marzo, tuvo el cuidado de cumplir los procedimientos de sanidad animal planificadas por el Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria - SENASAG, ejecutándose los 2 ciclos de vacunación especialmente contra la fiebre aftosa.

Logros en las gestiones entre 2015 y 2017.

La gestión 2015 se inicia con una diferencia de faltantes 246 cabezas y el abigeato de 250 cabezas, sobre cuyo tema se inició una auditoria especial detectando responsabilidad civil y en el segundo caso se inició el proceso penal correspondiente.

Dentro del proceso de manejo del hato ganadero, se procedido al descarte y comercialización de 448 cabezas de ganado en pie y dos cabezas de ganado en gancho, por el que se obtuvo un monto de ingreso de $us. 170.335,44, previa realización de informes de justificación que originaron la selección de este ganado.

En la gestión 2016 se incorpora dentro del hato ganadero, a través de alta, a 795 cabezas de ganado nelore carimbo 5 (392 torillo y 403 vaquillas), además se dio de alta 39 cabezas de ganado lechero (25 torillos y 14 vaquillas), con lo que se totaliza la producción incorporada en 834 cabezas de ganado.

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Engranajes de la industria de la defensa

Dentro del hato ganadero se da de alta a terneros nacidos en la gestión 2016 que alcanzaron un año de vida, ascendiendo a 833 cabezas de ganado.

Cuadro 27

En la presente gestión se proyectaron 1.745 vientres servidas, sin embargo, en el primer semestre después de los controles de palpación se ajustó esta cantidad a 1.283 vientres con preñez positiva, 421 vientres vacíos y 41 vacas con descarte en la palpación.

Hasta el mes de agosto nacieron 308 terneros.

Se realizó el proceso de adquisición de ganado reproductor y animales de trabajo en la ciudad de Santa Cruz, bajo la siguiente programación: Cuadro 28

En fecha 25 de febrero de 2016, dentro del proceso de fortalecimiento realizado por COFADENA, se recepcionó el tractor agrícola marca Massey Fergurson 4297 y sus implementos: pala topadora delantera TATU, ROME PLOW Súper TATU, carriol agrícola y chata agrícola BIANCHI, acción que repercutió en la mejoría del manejo de la actividad productiva para realizar el mantenimiento de aguadas, de caminos internos y el romploneado realizado para realizar los callejones colindantes a los límites.

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Maquinaria utilizada en el Campo 23 de Marzo

COFADENA

FotografĂ­a 37

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Engranajes de la industria de la defensa

En el mes de octubre se procedió a realizar la comercialización a través de la venta de ganado en kilo, habiéndose registrado la venta de 203 cabezas de ganado.

Para la gestión 2017 está en proceso la adquisición de predios rurales y urbanos, con la finalidad de disponer de un lugar cercano donde se realice el engorde de ganado trasladado para su respectiva comercialización y se proyecte un proyecto integral que permita a futuro la industrialización de la carne.

Química Básica Boliviana –QUIMBABOL S.A.M. Química Básica Boliviana Sociedad Anónima Mixta ´QUIMBABOL S.A.M.´, es una empresa legalmente constituida a partir de 1974. Las instituciones que conforman la empresa junto a COFADENA, son: • Corporación de Seguro Social Militar-COSSMIL • Gobernación de Potosí y la Central Regional de Cooperativas IndustrialesCRECIS (COFADENA 2009- 32).

Características principales y competencias.

En el marco de los derechos y atribuciones de la Ley 719, se confiere a la empresa, la explotación de los ´recursos evaporíticos´ del Salar de Uyuni (COFADENA 2009: 32).

La misión de QUIMBABOLS.A.M., es participar en la explotación y el establecimiento de la industria de química básica de los recursos minerales no metálicos, existentes en el sud-oeste del país y realizar actividades vinculadas a las operaciones de la empresa, a fin de participar activamente en el desarrollo nacional.

La visión empresarial, consiste en lograr que la entidad, alcance categoría de liderazgo y se constituya en referente en la producción industrial de Bolivia, con certificación internacional´. (COFADENA 2012: 59).

Infraestructura y actividades productivas principales.

La planta de producción de QUIMBABOLS.A.M., está ubicada en la localidad de Colchani, en el Salar de Uyuni.

Hasta la gestión 2002, la actividad principal de la empresa, centra su actividad en la producción industrial y comercialización de sal, para el consumo humano. Su producto estrella, fue la Sal Yodada ´HADITA´, marca reconocida por su calidad y gran aceptación en el mercado nacional.

Debido al crecimiento de la producción de sal artesanal, durante los últimos años, QUIMBABOLS.A.M., decidió orientar sus actividades, hacia la explotación de los recursos evaporíticos del Salar de Uyuni, en base al desarrollo de química básica.

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COFADENA

Evolución histórica.

Mediante R.S. No. 174895 del 29 de noviembre de 1974, se autorizó la suscripción de un Convenio de Asociación para efectuar la planificación, estudios, ejecución y financiamiento de los proyectos relacionados a la explotación industrial de minerales no metálicos.

Como consecuencia, el 21 de abril de 1975, se creó la sociedad de carácter accidental ´QUIMBABOL SOC. ACC. ´, y el 3 de septiembre del mismo año, se fundó QUIMBABOL S.A.M. con un mayor aporte de capital estatal que privado.

La actividad principal de la empresa hasta la gestión 2002, se centró en la producción y comercialización de sal para consumo humano. Fue así que su producto estrella fue la Sal Yodada ´HADITA´ elaborada en base a un procedimiento industrial, la cual tuvo reconocimiento nacional por su calidad y gran aceptación en el mercado local. Sin embargo, esta actividad no generó a la empresa utilidades.

La empresa QUIMBABOL S.A.M., fue administrada por COFADENA y en reiteradas ocasiones la Corporación tuvo que inyectar capital de trabajo y hacerse cargo de las obligaciones sociales acumuladas.

Debido al crecimiento de la producción de sal artesanal, durante los últimos años, QUIMBABOL S.A.M., decidió orientar sus actividades hacia la explotación de los recursos evaporíticos del Salar de Uyuni, en base al desarrollo de la química básica, para lo que se realizó una búsqueda constante de socios estratégicos, sin haberse concretado su ejecución, manteniéndose en la actualidad el planteamiento de un proceso de disolución por quiebra técnica y económica de la empresa.

En 1992, QUIMBABOL S.A.M. recibió un premio internacional otorgado por Intermaster (principal promotor de campañas para prevenir el bocio) con una medalla de oro a la ´calidad Bolivia´ (COFADENA 2012: 60).

MAXAM – FANEXA S.A.M. La Fábrica Nacional de Explosivos (FANEXA), fue fundada en 1977 como una Sociedad Anónima Mixta con la participación accionaria mayoritaria de COFADENA. En 1999 nació la nueva sociedad de economía mixta de la unión de FANEXA con la Unión Española de Explosivos (UEE). Hoy MAXAM-FANEXA es la única empresa autorizada en Bolivia, para la fabricación de explosivos, dirigidos tanto al mercado nacional como al mercado externo.

La planta de producción de FANEXA, comenzó operaciones a partir de julio de 1981, fabricando explosivos de alta calidad. La planta, se inició ofertando productos tales como: mechas de seguridad; cápsulas detonantes; cordón detonante y pólvora negra, fabricados con tecnología japonesa. La máquina con la cual se inició la planta fue la ´prensadora de casquillos´.

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FotografĂ­a 38 Instalaciones FANEXA. Cochabamba, aĂąo 1980 (aprox.)

143 Engranajes de la industria de la defensa

COFADENA

Características principales y competencias.

Los productos y bienes que satisfacen la demanda nacional e internacional para la explotación minera, construcción e industria petrolera.

Los principales explosivos y accesorios ofertados son: • Dinamita • Hidrogel • Hidrogel mayor a 2” • Booster&Sismica • Detonador a mecha • Mecha de seguridad • Cordón detonante • Detonador Nonel • Conector Sindet • Nitrato de Amonio Grado ANFO Entre los servicios que realiza la fábrica están los siguientes: • Diseño computarizado de todo tipo de voladuras • Medición de velocidades de detonación de explosivos • Control de vibraciones producidas por voladuras • Cobertura y tramitación de licencia de uso de explosivos • Asistencia técnica en voladuras especiales • Asesoramiento y capacitación en el uso, empleo y seguridad de explosivos.

• Suministro y administración de polvorines móviles (Foronda 2016, COFADENA 2012).

Infraestructura y actividades productivas principales.

La tecnología con la que cuenta, la Fábrica Nacional de Explosivos y Accesorios, desde origen, proviene de Japón, debido a que la instalación e implementación de la maquinaria y equipo se realizó en base a contratos suscritos con las empresas Asahi Chemical y Nisho Iwai, con quienes inicialmente se habría constituido la sociedad de economía mixta. La planta de explosivos y accesorios se adquirió en base a un financiamiento de $us. 2.880.000 que fueron cancelados en cuotas semestrales.

En la gestión de 1999, se incorpora a la empresa Unión Española de Explosivos y que el 2006 cambia de nominación a MAXAM, la misma que realiza la transferencia tecnológica, mercado y maquinaria en función a la experticia en las diferentes líneas de producción a nivel internacional.

Las plantas de producción de la empresa están ubicadas en el Parque Industrial de Santibáñez - Cochabamba y en la carretera a Oruro - Potosí Km 7.

A nivel nacional MAXAM – FANEXA S.A.M. dispone de Agencias Distribuidoras de Ventas, las mismas que responden al siguiente detalle:

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Engranajes de la industria de la defensa

Cuadro 29

Los explosivos y accesorios fabricados hasta la gestión de 1999, estaban destinados al mercado interno y eran: cápsulas detonantes; mechas de seguridad; cordón detonante, dinamita, anfo y potes fumígenos.

La empresa, a partir de la incorporación del socio estratégico, logró mejorar su participación en el mercado nacional e incursionó en el mercado internacional con la exportación de diversos productos. Así mismo, ingresó al mercado interno, productos no fabricados que ayudaron en la explotación de yacimientos, así como tecnología que contribuyó a mejorar resultados económicos.

MAXAM-FANEXA S.A.M., cuenta con la Minera San Cristóbal, como principal cliente, desde el año 2007. Provee entre el material e insumos procesados, de todo el explosivo requerido por la mencionada empresa.

MAXAM-FANEXA S.A.M., también desempeña servicios de preparación y ejecución de explosiones calculadas y programadas, con un equipo altamente especializado de trabajo, que realiza todo el servicio de voladura, bajo la modalidad, “Down thehole”. Para el efecto, la unidad a dispuesto de 4 camiones, “fabrica in situ”, encargándose de toda la administración y control de los productos y polvorines.

Con todo el equipo se logró realizar 65 voladuras/mes, promedio. Como resultado, se obtuvo el resultado de 840.000 Tn. mensuales de material quebrado, que se tradujo en una producción de aproximadamente 1.300 toneladas/día, de concentrado de zinc-plata y 300 toneladas métricas de concentrado de plomo-plata. Se estima un volumen resultante anual, de 600.000 toneladas de concentrado (Foronda 2016: 62).

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Trabajos desarrollados con tecnología incorporada por la empresa Española de Explosivos FANEXA. Cochabamba, 2001

COFADENA

Fotografía 39

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Engranajes de la industria de la defensa

Evolución histórica.FANEXA S.A.M., fue creada mediante D.S. 10511 de 17.09.72, constituida por capitales nacionales y extranjeros mediante el D.S. 15565 del 22.06.78.

Nació con un crédito de $us. 2.880.000., a ser cancelado en 10 cuotas de $us 288.000.

La sociedad fue constituida con capitales nacionales y extranjeros: COFADENA con el 50%, COMIBOL con 40%, ASAHICHEMICALIND. Co LTDA., con 7,5 % y NISHOIWAI CO. LTDA., con 2,5 %. En la gestión de 1997, la participación accionaria, se modificó, quedando COFADENA con el 53,60 % de las acciones y COMIBOL con el 43,17% de las mismas.

En la gestión de 1997, la participación accionaria se modificó, y la composición quedó de la siguiente manera: COFADENA con el 53,60 %, COMIBOL con el 43,17%.

En base a una instrucción dada en la gestión de 1995 por la Gerencia de COFADENA, se presentó un plan para la reactivación de la empresa que con el tiempo se perfeccionó y se implementó en FANEXA S.A.M., quien empezaba a mostrar reducción en el mercado y por ende en sus resultados económicos.

Posteriormente, entre las gestiones de 1996 – 1997 y en aplicación al D.S. 23974, la Corporación de las Fuerzas Armadas para el Desarrollo Nacional, en base al plan estratégico presentado por el Sr. Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán-Gerente de FANEXA S.A.M., se dio inicio a la implementación de la primera fase, procediéndose a la adquisición de las acciones de COMIBOL en FANEXA S.A.M., que fueron subrogadas inicialmente al Tesoro General de la Nación en marzo/95, quedando COFADENA con el 96.77% y el Grupo Japonés con 3.23%.

De esta manera COFADENA adquirió 3.605 títulos accionarios de FANEXA S.A.M. en su calidad de derecho preferente al TGN, por el monto de $us.1.082.555,60, suma que fue amortizada por la Corporación, en cuotas periódicas de $us.108.255,56, habiéndose honrado la deuda en su totalidad, en el transcurso de los 10 años estipulados.

Entre las gestiones de 1998 y 1999, COFADENA se constituye en accionista mayoritario, procediendo a dar cumplimiento con la segunda fase del plan estratégico y dándose inició a la revalorización de activos patrimoniales.

Sobre esta acción, se procedió al desarrollo de un plan específico, para incorporar un socio inversionista, a que inyecte el capital autorizado. Este plan, fue aprobado en instancia correspondiente y en revisión de aspectos concernientes a la seguridad nacional.

En aplicación al D.S. Nº 25404 de 1 de junio de 1999, se aprobó la licitación internacional que incorporó al socio inversionista Unión Española de Explosivos y Accesorios (UEE), para ejecutar un programa de inversiones, de modernización y diversificación de la producción, administración y comercialización, para incrementar una productividad y competitividad tal, que genere: un mayor rendimiento empresarial y reditúe un incremento en las ganancias.

Con la incorporación del socio, se suscribieron nuevas acciones por el valor de $us 2.663.776.50 que son reinvertidas en FANEXA. COFADENA vendió el 15.4% de sus acciones en $us 1.161.223.50 para que el socio disponga del 51% en base a la Ley 1330.

Los recursos producto de la venta de acciones de COFADENA fueron depositados en la cuenta FOPRINSOC/COFADENA.

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Firma de acuerdo para la incorporación de socios a FANEXA S.A.M. La Paz, 1999.

A la derecha: Cnl. DAEN. Juan Manuel Rosales Terán, Gerente de COFADENA (1999-2001)

COFADENA

Fotografía 40

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Engranajes de la industria de la defensa

La nueva sociedad de economía mixta quedó con la siguiente composición accionaria: Unidad Española de Explosivos con el 51%, COFADENA con el 46,92%, ASAHIKASEI con el 1,56% y QUIMICA SOL con el 0,52%.

A la conclusión de la incorporación del socio inversionista, se suscribe el Pacto de Accionistas, contrato que regula el nivel de decisión y la planificación de la empresa.

Los recursos generados producto de la venta del 15,483% de acciones de COFADENA en aplicación a la Ley 1330, se ven afectados por un débito realizado por el Tesoro General de la Nación a raíz de un impago de la 7ma. Cuota de financiamiento dado para el proyecto de explosivos y accesorios, costos de mantenimiento de maquinaria en FANEXA, deuda del financiamiento realizado para la fábrica de munición de infantería y el aporte de COFADENA en el estudio de pre factibilidad de la empresa Misicuni, mermando el monto de $us 1.161.223.50 a $us. 339.953,34, limitándose el proyecto de COFADENA de poder realizar la construcción de un edificio.

En la gestión 2004 los accionistas mayoritarios adquirieron el 50% de las acciones de Asahi Kasei, quedando COFADENA con 47.70% y UEE con 51.78% dentro de la participación accionaria.

En la gestión 2006 se cambió la denominación a MAXAM (anteriormente denominada Unión Española de Explosivos-UEE), que se constituyó en el segundo grupo a nivel mundial en la industria de los explosivos de uso civil y militar con una trayectoria de más de veinte años en el mercado de explosivos y accesorios.

Desde la creación de MAXAM-FANEXA S.A.M. como Sociedad Anónima Mixta en julio de 1999, la empresa ha progresado hasta convertirse en líder nacional del rubro, además de exportar más del 20% de sus ventas, a países como: Chile; Ecuador; Perú; Argentina, etc. y cuenta con dos establecimientos de producción en Cochabamba y Oruro. La primera planta citada, es una de las más completas en el ámbito latinoamericano, en observación a las más exigentes de calidad, medioambiente y seguridad. En virtud al cumplimiento, se obtuvo certificaciones según normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, convirtiéndose a la empresa en referente de responsabilidad. MAXAM-FANEXA S.A.M. se siente comprometida con el desarrollo del país y ve un futuro esperanzador (Foronda 2016: 59).

La unión de la UEE y COFADENA, ha resultado en un nuevo estilo de gestión moderna y eficaz, con recursos humanos calificados y con profunda vocación de servicio (COFADENA 2012: 27).

Inversiones realizadas en nueva tecnología o repotenciamiento de la maquinaria y equipo.

Las inversiones registradas, muestran una tendencia ascendente y se ejecutan de acuerdo a las necesidades del mercado y reingeniería productiva. En orden relevancia aparecen: • Máquinas Verticales de Mecha de Seguridad.

• Camión Fabrica ANFO. • Desarrollo del Explosivo Degradable para Proyectos Sísmicos.

• Fabricación de Rompedores Cónicos de 1000 grs.

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COFADENA

• Ampliación de las Plantas D6 D10 D1 y D5 - planta de mecha de seguridad, dinamita, opérculos, casquillos y rioneles.

• Ampliación de la Planta de Cordón Detonante • Construcción de Tinglado para Almacén de Materia Prima.

• Construcción de Tinglado para ANFO. • Adquisición Camión Grúa para el Proyecto de San Cristóbal.

• Minicargadora • Montacargas 3 • Instalación de Fábrica ANFO en Oruro • Adquisición de camionetas para las agencias comerciales.

• Comedor para 300 personas • Ampliación de Oficina Central.

• Construcción de un pozo de agua.

• Instalación de la máquina Rolex de Dinamita.

• Decantadores para prevención del medio ambiente.

• Construcción de Polvorines Móviles en cinco Departamentos del país para las Agencias Comerciales.

• Transferencia de Tecnología para Detonadores.

• Máquina recargadora de hidrogeles para Proyecto Minero San Cristóbal.

• Desarrollo de una nueva mecha de seguridad.

• Granulado de Pólvora • Implementación de malla metálica en Detonadores no Eléctricos.

• Independización de fusores para producción de pentolita • Implementación de un sistema de centrado en el prensado de Detonadores No Eléctricos.

• Control de temperatura en el almacén de detonadores

Logros técnicos operativos e industriales.

Entre los principales logros de la empresa: poner a disposición del mercado nacional, de una variedad de explosivos y accesorios útiles y necesarios, demandados por el sector minero, la construcción y la industria petrolera. La fábrica se adecua a los requerimientos y necesidad especifica del cliente.

Otro logro importante, consistió en captar más del 70% del mercado nacional e incursionar con fuerza en el mercado externo. Así mismo, se cuenta con personal altamente calificado para los procesos de producción y comercialización.

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Engranajes de la industria de la defensa ¿CUALES FUERON LAS MOTIVACIONES, COMO FUE EL PROCESO Y EL RESULTADO DE INCORPORAR EL SOCIO INVERSIONISTA EN FANEXA SAM? Considero de vital y trascendental importancia, en la vida de COFADENA y sus empresas, la decisión de incorporar el socio inversionista en FANEXA SAM, esto permitió la pervivencia, crecimiento económico, reactivación de sus empresas, de no haberse procedido de esta manera el cierre de sus actividades se veía comprometida, los antecedentes los siguientes: El destino en FANEXA SAM era muy acariciado por los militares de esa época, pocos los elegidos y no se cuales hayan sido las motivaciones, sentía que esta me estaba vedada por tener especialidad en ingeniería en automotores, sin embargo el año de 1995, fui privilegiado con el destino como Gerente de FANEXA SAM, que se constituía en esa época en la empresa estrella.

Después de varios meses de estudiar y analizar la realidad de esta empresa, grande fue mi sorpresa de encontrarme con otra realidad, que volcado en un “Diagnostico Empresarial”, podía resumirse como sigue: La gestión de 1994 termino financieramente con cero “0” utilidades (estrictamente los estados financieros mostraban una utilidad de cerca de 30.000,00 Bs., utilidad lograda en base a actualización del tipo de cambio de sus inventarios cuando tenía un desorden y acumulación de productos terminados que no se vendían), posteriormente tuvo que castigarse estos valores con lo que las utilidades desaparecieron.

En comercialización se acusaba una pérdida paulatina de su participación en el mercado (Después de contar con el 100 % de participación en el mercado está bajo a cerca del 20 %, después de haberse constituido en el pilar del abastecimiento de accesorios de explosivos a COMIBOL, esta empresa ya no efectuaba compras por no contar con operaciones mineras, se encontraba en proceso de cierre), su mercado se volcó a la minería cooperativizada que compraba poco, COMSUR de propiedad de Sánchez de Lozada, que en esos años se constituía en el pilar de la explotación minera, esta empresa no compraba nada, ni un dólar de producto a pesar de muchas gestiones personales.

Hubo un cambio de tecnología en voladuras, la minería en esos años se volcó a la explotación de minas a cielo abierto (Inti Taymi, Don Mario), que usaban otra gama de accesorios y explosivos; tecnológicamente sus plantas de producción se habían desactualizado, su maquinaria requería de ajustes permanentes, (El año 1994 ocurrió un accidente con la voladura de la planta de mezclado de pólvora y se encontraba en el limbo del trámite de reparación de daños en el seguro), en el año de 1991 se instaló una planta de fabricación de dinamita con tecnología de encartuchado artesanal, (Esta planta se compró de Química Sol del Perú que sacaba de línea esta planta por actualización y modernización de su maquinaria), sus máquinas de encartuchado de dinamita, una vez se incorporó la UEE S.A., en FANEXA SAM, fueron declaradas piezas de museo.

Se asistía al trabajo en jornadas alargadas, dos turnos en uno, contaba en sus almacenes, con gran cantidad de producto terminado que no se vendía, en fin la tendencia en esta empresa era de difícil pronóstico y con un futuro incierto.

La conclusión del “Diagnóstico Empresarial”, fue: Esta empresa tenía una tendencia de ir a la quiebra por desactualización tecnológica, perdida de mercados y resultados financieros con cero utilidades, de continuar esta tendencia, situación y estado de cosas se habría ingresado en una etapa de pérdidas económicas hasta llegar a la quiebra.

El porcentaje de participación y valor de las acciones, al 31/dic/1994 era de: ACCIONISTA

VALOR ACCION MONEDA % PARTICIPACION

COFADENA

1.468.264,59

$ u.s.

53,60

%

COMIBOL

1.182.555,64

$ u.s.

43,17

%

GRUPO JAPONES 88.479,38

$ u.s.

3,23

%

TOTAL

$ u.s.

100,00

%

2.739.299,60

151

COFADENA Esto motivo un interés personal de salir de este estado de cosas y aprovechando, la instrucción de la Gerencia General de COFADENA (Cnl. Edgar Ampuero - 1995), el instruyo, que cada una de los Gerentes de las empresas, se adecuen al proceso de reordenamiento, capitalización y privatización de empresas en la que se encontraba inmerso el estado boliviano en ese entonces.

Esto motivo que un 19/jun/1995 (Día de Corpus Cristi), en la soledad del mando, en la oficina de FANEXA SAM, se elaborara un “Plan Estratégico de Incorporación de un Socio Inversionista”, plan que consistía en: - Sanear legal, técnica, financiera y comercialmente: Actuar en el marco más estricto del cumplimiento del Código de Comercio, como Gobierno Corporativo.; mantenimiento y solución de problemas técnicos de la maquinaria e infraestructura muy particularmente recuperar dineros del seguro, reconstruir la planta de mezclado de pólvoras y encargar la fabricación de la maquinaria, sanear los estados financieros, previo análisis de auditoria interna, proceder a revisar las cuentas por cobrar y pagar, existía una lista muy grande de cuenta acumuladas de dudoso cobro y pago, establecer un plan de recuperación de cuentas por cobrar y castigar las incobrables; revisar el stock de producto terminado, modificar los precios de venta y adecuarnos a la competencia y proceder a realizar esta mercadería.

- Comprar las acciones de COMIBOL a crédito por COFADENA, (El Gobierno había emitido el DS 23974 el 1 de marzo de 1995, por el que los bienes y acciones, entre estos las acciones de COMIBOL en FANEXA SAM, pasaban a propiedad del Tesoro General de la Nación - TGN) - Una vez COFADENA este en poder del 43,17 % de acciones de COMIBOL, ycontar con el 96,77 % del paquete accionario en FANEXA SAM, proceder a efectuar la “Revalorización Técnica de Activos Fijos – RTAF”, por una consultora internacional.

La ejecución de este plan, después de lograr su aprobación, fue lenta, ardua y morosa, llevo seis largos años, la evolución de hechos, fue como sigue: • La acciones de COMIBOL en poder del TGN (En aplicación del DS 23974), tenían un valor en libros al 31/dic/1995 de 1.082.555,60 $ u.s., durante el año 1996 con autorización del Directorio de COFADENA, se procedió a la compra de estas acciones a crédito pagaderos en 10 años en cuotas de 108.255,56 $ u.s., también se realizó el trámite ante el Ministerio de Hacienda hasta lograr la firma del Testimonio N° 130/97 en junio de 1997.

• Una vez COFADENA fue propietario del 96,77 % del paquete accionario en FANEXA SAM, se procedió a la “RTAF” por la Consultora internacional Coopers & Lybrand , quienes emitieron sus dictamen de auditoria, por el que se incrementó el valor de FANEXA SAM a 4.836.223,51 $ U.S., casi se duplico su valor, así su valor al 31/dic/1997 fue de: ACCIONISTA

VALOR ACCION

MONEDA

% PARTICIPACION

COFADENA

4.680.013,49

$ u.s.

96,77

%

GRUPO JAPONES

156.210,02

$ u.s.

3,23

%

TOTAL

4.836.223,51

$ u.s.

100

%

El proceso de la “Licitación Internacional”, tuvo la siguiente evolución: • La Junta Extraordinaria de Accionistas de FANEXA S.A. M. en su reunión del 30 de diciembre de 1997, autorizo la venta de 602.675 acciones, equivalente al 15,483 % en $ u.s. 1.161.223,50 y el aumento de capital de 1.382.500 acciones por un valor de $ u.s. 2.663.776,50 que corresponden al 35,51 % de acciones, mediante la suscripción de nuevas acciones, a lo que los socios accionistas rechazaron su derecho preferente para suscribirlas.

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Engranajes de la industria de la defensa • COFADENA, mediante resolución de Directorio 04/98 de 21/abr/98, decidió la venta de 602.675 acciones de su propiedad, equivalente al 15.483%, a cuyo efecto faculto al Ministerio de Comercio Exterior e Inversión realizar las acciones de este proceso.

• Por Resolución Administrativa SPVS-IV-RA-021/98 de 19/nov/98,la Superintendencia de Pensiones, Valores y Seguros, autorizó la oferta pública de acciones suscritas y pagadas de FANEXA S.A. M y la emisión y oferta pública de 1.382.500 acciones de FANEXA SAM. • Por Resolución Ministerial 087 de 29/ene/99, el Ministerio de Defensa Nacional, autorizó el inicio del proceso de licitación pública para la venta de 602.675 y la suscripción de nuevas acciones hasta el monto del capital autorizado, se aprobó el Pliego de Condiciones y designo los miembros, por parte de COFADENA y del Ministerio de Defensa para ser integrantes de la Comisión Calificadora.

• Por Resolución Ministerial 020/99 de 5/feb/99, el Ministerio de Comercio Exterior e Inversión, aprobó el Pliego de Condiciones.

• Mediante convocatoria nacional e internacional No. MCEI/MD-COFADENA/UR/LIC002/99, se invitó a personas jurídicas nacionales y/o extranjeras a presentar propuestas • De acuerdo a lo provisto en las Convocatorias y Pliego de Condiciones, el 28/abr/99, la Comisión Calificadora procedió con la recepción de sobres, calificación de ofertas, habiéndose sugerido adjudicar, la oferta de la Empresa Unión Española de Explosivos S.A. – UEE S.A. • El Ministro de Comercio Exterior e Inversión presento a consideración del Presidente de la República en Consejo de Ministros, el informe de la Comisión Calificadora, por unanimidad, recomendó la adjudicación de la Licitación Pública Nacional e Internacional MCEI/COFADENA/UR/LIC- 002/99 en favor de UEE S.A. • La Secretaría General Permanente del Consejo Supremo de Defensa Nacional COSDENA, evaluó la propuesta presentada y mediante Criterio de Precalificación, determino que resultaba favorable la firma de contratos con la “Empresa Unión Española de Explosivos S.A.” • La adjudicación a UEE S.A., se efectuó, emitiendo el gobierno el D.S. N° 25404 el 1 de junio de 1999 Como resultado de este proceso, el 26 de julio de 1999, en acto público con presencia del “Ministro de Defensa, Ministro de Comercio Exterior e Inversión, Alto Mando Militar, funcionarios de UEE, prensa radio y televisión e invitados especiales, se procedió a firmar las “Escrituras Públicas de Aumento de Capital por el 35,51 % y la Venta del 15,483 % del Paquete Accionario de propiedad de COFADENA en FANEXA SAM y el Pacto de Accionistas.”

Merece especial atención la firma del documento denominado “Pacto de Accionistas” en el que se reservó COFADENA el control y la fiscalización extraordinaria de la sociedad, (las normales están establecidas en el Código de Comercio), estas otras permiten contar con facultades de designar al Gerente de Producción, Gerente de Finanzas y un tercer cargo de jerarquía, prohibición de realizar operaciones vinculadas por la UEE S.A. con FANEXA SAM, salvo autorización expresa de COFADENA, de esta manera tener un control y seguridad del manejo en esta nueva sociedad.

Se hace conocer que un día antes al 26/jul/1999, el Presidente de UEE S.A., Sr. Fernando Sánchez Junco, amenazó con no proceder a la firma si no se efectuaba la rebaja de 2.096.923,91 $ u.s. en el valor patrimonial de FANEXA SAM, este era el valor que se había incrementado por la revalorización técnica de activos fijos, se le hizo conocer que esto no era posible porque hubo una licitación internacional que solo, llevaría a la perdida de las boletas bancarias de seriedad de propuesta, el Sr. Sanchez argumentaba, que este hecho era un engaño, que artificiosamente había subido el valor, ante la negativa rotunda de mi parte, después de mucho debate en la noche del día anterior se retiró la comisión de

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COFADENA UEE S.A., quedando la duda si al día siguiente se presentaban en el acto público, llegado el día y hora señalados, así lo hicieron, llegaron minutos antes de a hora programada y después se pasó a la firma de los sendos contratos mencionados y nunca más se volvió a tocar este tema.

Este proceso prospero por un apoyo y convicción de cada uno de los Gerentes de COFADENA, Cnl Ampuero 1995, Cnl Deheza 1996, Cnl. Camara 1997, Gral Lopez 1998, una coincidencia de destinos secuenciales de mi persona, primero como Gerente de FANEXA SAM (1995-1997), después como Director de Planificación de COFADENA el año 1998 y finalmente como Gerente de COFADENA los años 1999-2001.

El Directorio de COFADENA, entre los años de 1996 al 1999, también apoyo este proceso, el proceso fue largo, debido a que se quería tener todas las seguridades y no dejar un vacío legal que invalidara o ponga en entredicho este proceso, motivo por el cual se demoró tanto tiempo en proceder con la Licitación Internacional, es necesario mencionar que mi designación como Gerente de COFADENA fue una casualidad, el designado el año 1999, fue el Gral. Brig. Rodrigo Lea Plaza, estimo que enterado de la lamentable situación económica y falta de orientación estratégica de las empresas de COFADENA, el distinguido Gral. Lea Plaza, desistió de esta designación y pidió su pase a retiro, por este motivo, el Gral Fza. Gonzalo Arredondo Millán, Comandante General del Ejército de ese entonces, me consulto personalmente si me sentía capacitado para dirigir los destinos de COFADENA, ante mi afirmativa, se tramito mi designación en el Directorio de COFADENA, hecho que permitió luego la continuación de este proceso.

Es así que el año de 1999, me dedique con esmero a exponer ante el Alto Mando Militar y funcionarios del Ministerio de Defensa y de Comercio Exterior e Inversión, este plan de incorporación del socio inversionista, de las estrategias que se venían siguiendo desde 1995 y los resultados que se perseguían, muchas veces este fue un esfuerzo personal, finalmente se logró la aprobación, se firmaron autorizaciones, para proceder como se lo planeo en 1995.

Para proceder con la licitación internacional, se acudió a la oficina de la “Unidad de Reordenamiento”, grande fue la sorpresa de la Directora de esta institución, que una de las empresas de COFADENA tome la decisión de adecuarse, al Plan de Reordenamiento en las que se encontraban inmersas las empresas públicas, único camino que nos sacaría del lamentable estado en el que se encontraba FANEXA SAM, COFADENA y sus empresas y avizorar que con los dividendos a percibir, ejecutar un plan primero de salvataje de sus empresas y en segundo lugar destinar recursos económicos a la construcción de vivienda funcional para el personal militar destinado en la ciudad de La Paz a través de cada Comando de Fuerza y tercero sanear las cuentas pendiente de pago de COFADENA Se menciona que la empresa de España UNIÓN ESPAÑOLA DE EXPLOSIVOS S.A. – UEE S.A., es una de las 4 transnacionales más grandes del mundo en el rubro de la fabricación de accesorios y explosivos, después esta sociedad cambio su razón social a MAXAM S.A Los porcentajes de participación en FANEXA SAM después de la incorporación del socio inversionista, quedo como sigue al 26 de julio de 1999: ACCIONISTA

VALOR EN LIBROS MONEDA % PARTICIPACION

UEE S.A.

3.825.000,00

$ u.s.

51,00

%

COFADENA

3.518.790,00

$ u.s.

46,92

%

(Antes Nisho Iwai) 39.173,40

$ u.s.

0,52

%

ASAHI CHEMICAL 117.036,60

$ u.s.

1,56

%

TOTAL

$ u.s.

100,00

%

QUIMICA SOL

7.500.000

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Engranajes de la industria de la defensa Otro hecho que sucedió que no estaba programado fue, los dineros por un valor de 1.161.223,50 $ u.s., de la venta de 602.675 acciones de COFADENA en FANEXA SAM, por instrucción del Gobierno se depositaron en una cuenta denominada FOPRINSOC/COFADENA, estos dineros estaban programados invertir en la construcción de vivienda funcional para el personal militar destinado en la ciudad de La Paz, grande fue la sorpresa cuando el Banco Central de Bolivia, comunico que se debitaba de esta cuenta la suma de 817.202,48 $ u.s., en sep/99, en aplicación al D.S. 23380 de 22/dic/92, por los siguientes conceptos: CONCEPTO

VALOR

MONEDA

Deuda de FANEXA S.A.M del origen de su creación

593.240,00

$ u.s.

Deuda de Asociación Misicuni 12.100,48

$ u.s.

Proyecto Manhuran

202.391,52

$ u.s.

Intereses no identificados

9.470,48

$ u.s.

TOTAL

817.202,48

$ u.s.

Estas deudas no se encontraban registrados en los estados financieros de FANEXA SAM, ni COFADENA y correspondían a los primeros años de creación de esta institución, en alguna época los eliminaron.

De no haberse ejecutado esta incorporación del socio inversionista, estoy absolutamente seguro, que COFADENA, FANEX SAM y sus empresas, habrían ingresado en un círculo negativo de resultados hasta llegar a la quiebra de estas instituciones, ya que en esos años el pago de salarios, beneficios sociales, aportes a instituciones de seguro de salud y de prestaciones de largo plazo se encontraba comprometido, en muchas oportunidades no existían recursos para la compra de servicios básicos y papelería y se tenía que acudir al aporte extraordinario de donaciones. Hoy o tal vez más antes, estaríamos asistiendo a analizar los motivos del fracaso de COFADENA y sus empresas, tal como sucedió con empresas como la Fábrica de Artículos de Cuero - FABRIMIL, Comando de Ingeniería del Ejercito - COMANING, Empresa Constructora del Ejercito - ECE, Empresa Naviera Boliviana - ENABOL, ENAUTO, TAM y muchos otros. En muchos casos estos fracasos fueron por corrupción, falta de capacidad de dirección, gestión y por no estar comprometidos con los objetivos de estas instituciones.

Por lo tanto considero de suma importancia relievar este hecho trascendental en la vida de FANEXA SAM y de COFADENA, debo abundar en señalar que hubieron muchos enemigos de este proceso, menciono por ejemplo al Gerente de FANEXA SAM del periodo de 1999 y 2000, quien al ver peligrar su cargo, se opuso tenazmente en cuanto fuero pudo, otros esperaban que se llegue al fracaso con la incorporación del inversionista por problemas de competencia profesional y por intereses personales, es mas muchos que se opusieron en su momento, después se sintieron y mencionaron ser autores intelectuales de este proceso.

Este proceso llevo muchas y largas horas de análisis y negociaciones, enfrentarse en una negociación con funcionarios de una trasnacional como lo es MAXAM SA (Antes UEE SA), no fue fácil, en aquel entonces se tenía limitaciones hasta en el uso del teléfono, fue intenso y difícil el afrontar este proceso, se requirió de aplicar toda la experiencia personal acumulada en 13 años de intensa actividad, muchas veces viendo el ocaso del éxito en empresas como ENAUTO, hechos inciertos que se vivían con la implantación de la política económica del Neoliberalismo implantado en 1985, fue un verdadero desafío de vocación, una decisión arriesgada, un reto, debo reconocer la ardua labor y colaboración que recibí de dos profesionales, el Dr. Luis Terán (No tengo parentesco con este prestigioso profesional), como abogado y la Lic. María Eugenia Foronda como funcionaria técnica de Planificación de COFADENA.

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COFADENA Con la serenidad y después de 17 años que han transcurrido de aquella toma de decisión, de los éxitos financieros que se han alcanzado, los que son utilizados inclusive, para el pago del Bono Juancito Pinto, me permite afirmar con total seguridad: Existieron dos hechos trascendentales en la vida de COFADENA, la primera fue el Decreto Supremo de creación de esta institución y la segunda La incorporación del Socio Inversionista por aumento de capital y venta de un paquete accionario de COFADENA adjudicado UEE S.A.”, ejecutado el año 1999, este año debería ser considerado una segunda creación de COFADENA, la selección del socio inversionista Unión Española de Explosivos S.A. hoy en día MAXAM S.A., quien aporto capital, tecnología, mercados y un plan de inversiones orientado a actualizar y modernizar tecnológicamente las existentes plantas de producción, instalación de nuevas plantas y nuevos productos, importar y ofrecer una mayor gama de accesorios y explosivos, acceder a nuevos mercados, exportar sus productos, implantar el plan de inversiones que en su ejecución permitió que COFADENA cuenta con importantes excedentes económicos por dividendos de FANEXA SAM, a través de los dividendos dio paso a que COFADENA revirtiera la situación deficitaria de algunas de sus empresas.

Fue así que se pagaron obligaciones al TGN, al Servicio de Impuestos Nacionales y a los Fondos de Pensiones. Así mismo, se procedió a los pagos de beneficios a ex funcionarios despedidos.

Es dado en la ciudad de Cochabamba a los 16 días del mes de octubre del 2017 Cnl DAEN (S.P.) Juan Manuel Rosales Terán C.I. N° 28 11696 Scz

Concesión Minera Alto Mapiri.

En 1974, a través del Decreto Supremo N° 11622 y con Decreto Supremo N° 18660 en la gestión 1981, se dispuso las concesiones mineras por 4.705 has. sobre el río Mapiri y 364 has. sobre el río Kaka para COFADENA. De las concesiones otorgadas en la gestión de 1990 1991, se experimentó la pérdida de los derechos sobre el rio Kaka, a raíz de que cooperativistas y barranquilleros de la zona presionaron a través de FERRECO y posteriormente ante el Ministerio de Minería y Metalurgia, para que se entreguen las pertenencias; situación delicada, por cuanto la Corporación no disponía de los patentes mineros regularizados.

En la gestión de 2003, al no haberse cancelado a tiempo las patentes mineras, se perdieron parcelas de extracción otorgadas sobre el Alto Mapiri. Ante la posibilidad de perder todos los sectores otorgados en concesión, en marzo de 2003, se solicitó concesión de 206 cuadriculas, con el respectivo pago de patentes mineras de la gestión 2003. Dichos yacimientos se encuentran ubicados entre las Municipios de Guanay y Mapiri - Provincia Larecaja del Departamento de La Paz.

Finalidad de creación.

La finalidad de la creación de la concesión minera, persigue la exploración y explotación del oro aluviónal depositado en el área, motivo de tal concesión.

Competencias.

La exploración y explotación de las concesiones mineras en el marco de las disposiciones legales.

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Tecnología.

En el periodo 1985 a 1991 trabajó la empresa CODEMA subsidiaria de la COMSUR, con quien se tenía una Sociedad Accidental. La empresa disponía de una draga de cangilones y levantó un campamento sobre el río kaka, esta Sociedad Accidental COFADENA CODEMA presentaba resultados económicos cíclicos entre utilidades y pérdidas.

En la gestión 1991 debido a una riada fuerte de agua, la draga encalló y el costo de mantenimiento era elevado para que COFADENA pueda inyectar capital, por lo que se procedió a la disolución de la sociedad, quedándose con la empresa COMSUR su aporte de maquinaria e infraestructura.

Infraestructura.

La Corporación, no cuenta con infraestructura propia.

Desarrollo de actividades productivas.

COFADENA en la década de la gestión de 1980, inició actividades por cuenta propia en el sector de los Yungas, a través de la empresa denominada EX-EMACO, se cuenta que en esta época se trabajó en el sector de Alto Maripi, fase experimental, sin resultados óptimos. Sin embargo y en este afán, se determinaron los primeros tenores de oro aluvional.

Posteriormente en las gestiones 1985 – 1986, durante la Gerencia del Sr. Gral. Brig.

Arsenio Gonzales y Sr. Gral. Brig. Carlos Morales Núñez del Prado, se proyectó y luego suscribió, la conformación de la Sociedad Accidental CODEMA - COFADENA, para la exploración y explotación de oro. Para el desarrollo del trabajo la COMSUR adquirió a la SAPI, una draga de cangilones e instaló el campamento, donde personal designado realizaba el control y seguimiento de las alzas de oro aluvional.

Como parte del trabajo desarrollado por la Sociedad, se realizaron estudios de exploración, que fueron financiados con el 50% de la generación de utilidades. Se calificó la inversión de $us. 121.439 en los sectores de Masapa, Yaycura y Merque, habiéndose calculado una reserva en el sector, de 16.206,81 Kg de oro.

En un lapso de aproximadamente dos años, la Corporación realizo el seguimiento de los informes técnicos, en torno a la producción y exploración, que reportaron resultados económicos cíclicos poco favorables, debido a los costos de mantenimiento y reparación elevados, que requería el desgaste de la draga de cangilones, en proporción con los beneficios en cantidad de oro obtenido.

En la gestión de 1990 1991, tal draga de cangilones, se vio afectada como consecuencia de una fuerte lluvia, que provocó la crecida del río y rompió la parte delantera y dejo encallada pesada maquinaria, antes de iniciar los trabajos sobre el rio Mapiri. Tal situación, obligo a tomar la decisión de disolver la sociedad, debido a que el costo de reparación de la draga resultaba muy elevado.

En la gestión de 1989, se firma el primer contrato con la Cooperativa Rosario sobre el río Kaka, experiencia que dio lugar, a la suscripción de mayores contratos de arriendo, sobre de las concesiones en el mismo rio, que culminaron en el momento en que las cooperativas se amotinaron y solicitaron el área de concesión, perdiéndose asila titularidad de dicha otorgación.

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COFADENA

El tema de la suscripción de los contratos mineros recién se retoma en la gestión 2010, donde se reinicia la suscripción de contratos de arriendo, modo de producción que a partir de la Ley 535 deja sin alternativa de continuar con este trabajo a futuro y se trabaja en la creación de una filial minera.

PREDIOS DE SENKATA Enenerodelagestiónde 1976, el Gral. Div. René D. Bernal Escalanteencalidaddepresidente y el Gral. Paúl de Palacios en su calidad de Gerente General de COFADENA adquieren el terreno en el El Alto de La Paz, en la región denominada Senkata con una extensión 9.825 metros cuadrados, respaldados en los documentos de los títulos ejecutoriales de dos terrenos de quienes realizaron la respectiva venta bajo el apoderado señor Pablo Ninaja Nina en calidad de venta real, definitiva y enajenación perpetua, sin reserva ni limitación alguna, con todos los usos, costumbres y servidumbres, a un precio de $b. 142.500.00.

Por largo tiempo estos predios disponían de un tinglado que en ocasiones sirvió de depósito en diversar actividades de la Corporación, entre ellas depósitos de explosivos y accesorios, depósito de equipos donados por el ex Banco Minero, y finalmente una vez que se procedio a dar curso en base a la planimetria de la H. Alcaldía de El Alto a la división de del terreno en tres partes para dar paso a vías de caminos se procedió a la construcción de un archivo para trasladar los documentos históricos y para depósitos de los equipos de perforación así como de los muebles en desuso.

Estos predios pese a que su transferencia fue dentro de normas y procedimientos legales, lamentablemente fue expuesta a continuos avasallamientos.

En la gestión 2017, vio la necesidad de consolidar la presencia de COFADENA y desarrollar en estos predios el Centro Tecnológico de CHAKANA donde se implementan proyectos que contribuyen al desarrollo de esta ciudad, así como al apoyo en la armonía con la naturaleza, el medio ambiente y la población en general, para lo que se realizaron los siguientes trabajos: • El mantenimiento y la puesta en marcha del proyecto de instalación de una planta de hormigón en base a activos entregados a través del Decreto Supremo N° 2507, cuyo costo aproximado alcanza a Bs.308.006,50.

• La construcción de infraestructura para las instalaciones de los laboratorios de asfalto y cemento.

• La construcción de un complejo deportivo consistente en una cancha de futbol con césped sintético, una cancha polifuncional, un raquet y el enmallado para su respectiva protección, con un costo aproximado de Bs. 1.285.518,34

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Foto grafía 41 Complejo Tecnológico Industrial “Chakana“

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COFADENA

FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA. • Balderrama Gómez Ortega, José Antonio. 2017. La Fábrica Boliviana de Municiones. La Paz: SAGACO • Escobar E., Carlos. 1990. ´Recuerdos sobre la creación de COFADENA´. En COFADENA, Informe de Labores y sus Proyecciones. Revista de COFADENA Gestión 1990: La Paz. • COFADENA. 2017. Informe Anual Gestión 2016 -2017. Inédito.

• COFADENA. 2016. Memoria Institucional 2016. La Paz: COFADENA. • COFADENA. 2012a. Memoria 40 años. La Paz: COFADENA. • COFADENA 2012b. Informe Final. Inédito.

• COFADENA 2012 c. Informe de Actividades. Inédito.

• COFADENA. 2010. Memoria Institucional 2009-2010. La Paz: COFADENA • COFADENA. 1990. Informe de Labores y sus Proyecciones. Revista de COFADENA Gestión 1990. La Paz: COFADENA. • COFADENA. 1982. COFADENA. El Futuro del Desarrollo Nacional. La Paz: COFADENA. • COFADENA. 1978. ´Fijando Hitos. Informe de COFADENA´. En Roca, José Luis, 2000. La Paz: Plural.

• Foronda Troche, María Eugenia. 2016. Memoria Institucional de COFADENA. Inédito.

• González Moscoso, René. 1981. Proyectos de Desarrollo en Bolivia. La Paz: Ed. Amigos del Libro.

• Muriel, Beatriz y Jemio, Juan Carlos. 2010. ´Mercado laboral y reformas en Bolivia. En: Rodríguez, José y Berry Albert (ed.). Desafíos laborales en América Latina después de dos décadas de reformas estructurales. Bolivia, Paraguay y Perú 1997-2008. Departamento de Economía - Pontificia Universidad Católica del Perú.

• Roca, José Luis. 2000. Fisonomía del Regionalismo Boliviano. La Paz: Plural.

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SIGLAS ARAZUCAR BID CADEXCO CAF CBF COFADENA COMABE COMIBOL CORDEBENI CORDECRUZ CORDEPANDO CORDEPAZ COSEEP DIREMAR ECE EMABE EMAGUA EMI EMPEXHIDRA ENAUTO ENDE ENTA ERH FF.AA. FABRIMIL FANEXA FBM FOPRINSOC FPS GMT INRA ITFA MMAyA MACA PND PVC

Asociación Regional de Abastecimiento de Azúcar Banco Interamericano de Desarrollo Cámara de Exportadores Cochabamba Corporación Andina de Fomento Corporación Boliviana de Fomento Corporación de las Fuerzas Armadas para el Desarrollo Comercializadora de Azúcar Bermejo Corporación Minera de Bolivia Corporación Regional de Desarrollo del Beni Corporación Regional de Desarrollo de Santa Cruz Corporación Regional de Desarrollo de Pando Corporación Regional de Desarrollo de La Paz Consejo Superior Estratégico de la Empresa Pública Dirección Estratégica de Reivindicación Marítima Empresa de Construcciones del Ejército Empresa Militar Agrícola Bermejo Entidad Ejecutora de Medio Ambiente Escuela Militar de Ingeniería Empresa de Explotación de Recursos Hidráulicos Empresa Nacional Automotriz Empresa Nacional de Electricidad Empresa Nacional de Transporte Automotor Unidad de Explotación de Recursos Hídricos Fuerzas Armadas Fábrica Militar de Artículos de Cuero Fábrica Nacional de Explosivos y Accesorios Fábrica Boliviana de Municiones Fondo de proyectos de Inversión Social Fondo Nacional de Inversión Productiva y Social Gobierno Municipal de Tarija Instituto Nacional de Reforma Agraria Instituto Técnico de Formación de las Fuerzas Armadas Ministerio de Medio Ambiente y Aguas Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios Plan Nacional de Desarrollo Polícloreto de polivinila

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QUIMBABOL SAM SEMAPA SEDAG SERGEOMIN SEV SIDERSA TGN UEE UEPII UERH UGC23M UPAB UPEA URBOL UTO UPAB VIDECI VIPFE ZOFRACO

Química Básica Boliviana Sociedad Anónima Mixta Servicio Municipal de Agua Potable y Alcantarillado Servicio Departamental Agropecuario Servicio Geológico Minero Sondeo eléctrico vertical Empresa Siderúrgica Boliviana Tesoro General de la Nación Unión Española de Explosivos Unidad Ejecutora de Proyectos de Ingeniería e Infraestructura Unidad de Explotación de Recursos Hídricos Unidad Ganadera Campo 23 de Marzo Unidad de Producción Agrícola Bermejo Universidad Pública de El Alto Útiles de Roscar Bolivia Universidad Técnica de Oruro Unidad de Producción Agrícola BermejoViceministerio de Defensa Civil Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo Zona Franca Cochabamba

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Se terminó de imprimir en los talleres del Instituto Internacional de Integración Convenio Andrés Bello - 2017

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