Creating Shared Value by Communications Circle

Executive School of Management, Technology and Law (ES-HSG) Universität St. Gallen «Weiterbildung für Politik» 6. Durchführung 2014

Creating Shared Value Was ist unter Shared-Value-Denken zu verstehen? Welche Gründe haben zu einem Umdenken geführt? Welche gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung hat das Shared-Value-Denken für die Zukunft und im Speziellen für die Bewertung der Unternehmen sowie für die Gesellschaft im allgemeinen? Zertifikatsarbeit Liliane Mester, Bellerivestrasse 221, 8008 Zürich Betreuer Prof. Dr. Martin Hilb, Präsident und Delegierter des Stiftungsrates Board Foundation, St. Gallen

Zürich, 10. März 2015

Creating Shared Value

Inhaltsverzeichnis

Seite

Einleitung

Faktenlage und Untersuchung

2.1

Historischer Rückblick und Begriffserklärung

2.2

Reputations-Systeme

2.3

Beispiele aus der Wirtschaft

Wie wird der Shared-Value-Ansatz umgesetzt? Drei Beispiele und

2.3.1

deren Entwicklung anhand klassischer finanzieller Kerngrössen 2.3.2

Wie schätzen Analysten und Wirtschaftsprüfer

das wertorientierte Denken ein? 2.3.3

Untersuchung der finanziellen Kerngrössen

Ausblick und Empfehlung

Glossar

Bibliografie

Kurzbeschreibungen

Addendum

1 Einleitung

In der heutigen Gesellschaft würden die Risiken der Industrie zunehmend von allen Schichten der Gesellschaft getragen. Mit seinem Leitthema und dem 1986 erschienen Standardwerk prägte Ulrich Beck, einer der einflussreichsten und bekanntesten Sozialwissenschaftler der vergangenen Jahrzehnte, den Begriff der Risikogesellschaft. Mit dem die Welt ergreifenden Aufkommen terroristischer Bewegungen, dem Klimawandel und der Finanzkrise erweiterte er den Begriff um die Weltrisiko-Gesellschaft, die seinem 2007 erschienen Buch den Titel verlieh. Das Zusammenwachsen der Gesellschaft und damit die zunehmenden Abhängigkeiten auf der einen sowie die gegenseitige Wissenserweiterung und Wissensteilung auf der anderen Seite lassen uns, wie ich meine, viel schneller Probleme erkennen und analysieren und einen Weg zu gemeinsamen Lösungen beschreiten. Der wirtschaftliche Wandel ist heute nach wie vor die Basis einer prosperierenden Gesellschaft. Prosperierend im Sinne von etablierten Ausbildungssystemen, wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, welche Innovationen, Eigenverantwortung und Unternehmertum fördern, einem funktionierenden Gesundheitssystem, politisch stabilen Verhältnissen und einem Grundverständnis der gemeinsam zu tragenden Verantwortung für das Gemeinwohl. Die Haltung gegenüber der Unternehmungen und deren finanziellen Ergebnisse ist in den vergangenen zwanzig Jahren kritischer geworden. Der Nutzenaspekt sowie die Art und Weise der Zielerreichung werden stärker hinterfragt. Dies sowohl seitens der breiten Öffentlichkeit als auch seitens der privaten wie institutionellen Investoren. In meiner Arbeit gehe ich daher der Frage nach, was unter dem Begriff des Shared Value-Denken zu verstehen ist. Ich versuche nachzuzeichnen, welche Entwicklungen dazu geführt haben. Ein Glossar im hinteren Teil dieser Arbeit hält die gesellschaftlich wie wirtschaftlich relevanten Entwicklungsschritte hin zum Shared Value-Denken fest. Gleichzeitig stelle ich die These auf, dass aufgrund des Zusammenwachsens unserer Gesellschaft die Entwicklung hin zum Shared Value-Denken sowohl von ihr wie auch von den Unternehmen gefördert wird. Dies nicht zuletzt aufgrund der technischen Entwicklung und den Möglichkeiten der sozialen Medien. Welche gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung dem Shared-Value-Denken in Zukunft und im Speziellen für die Bewertung der Unternehmen sowie für die Gesellschaft im allgemeinen zukommen wird, soll diese Arbeit ebenso nachzeichnen.

Creating Shared Value

Ich danke an dieser Stelle allen, die sich zu einem Interview bereit erklärt hatten, und damit diese Arbeit ermöglichten. Es sind dies namentlich und in alphabetischer Reihenfolge: John Bee, Public Affairs Communication Manager am Hauptsitz von Nestlé in Vevey; Erhard Bruderer, PhD, Asset Manager und ehemaliger Professor an der Carlson School of Management der University of Minnesota; Andy Marthaler, Manager Public Affairs Schweiz bei Janssen der Pharma-Sparte von Johnson & Johnson; Reto Ringger, Initiant des Dow Jones Sustainability Indexes und Gründer von SAM (Sustainability Asset Management), und Dr. Mark Veser, Senior Manager, Climate Change and Sustainability Services bei EY in Zürich. Ausserdem danke ich Professor Martin Hilb, Geschäftsführender Direktor des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen sowie Gründer und Managing Partner des International Center for Corporate Governance, herzlich für seine Bereitschaft, diese Arbeit zu begutachten.

2 2.1

Faktenlage und Untersuchung Historischer Rückblick und Begriffserklärung

Die Nutzung natürlicher Ressourcen verlangt heute von Unternehmungen – oder vielmehr von den Unternehmern und Unternehmerinnen – ein umfassenderes und grösseres Verantwortungsbewusstsein. Michael E. Porter und Mark R. Kramer beschreiben in ihrem inzwischen legendär gewordenen Harvard Business Report von Januar 2011 «Competitive Strategy – Creating Shared Value», (Seite 3), dass die vordergründige Divergenz zwischen wirtschaftlicher Effizienz und gesellschaftlichem Fortschritt primär politisch motiviert sei. Daher empfehlen sie, dass Unternehmen aktiv dafür sorgen sollten («take the lead»), Unternehmertum und Gesellschaft zu vereinen. Sie stellen aber gleichzeitig fest, dass ein «overall framework», ein übergreifendes Rahmenmodell fehle und daher viele Unternehmen in einem «Social Responsibility»-Verständnis haften blieben, bei dem gesellschafliche Themen nur peripher vorhanden, jedoch nicht zentral behandelt würden. Daher sei der Begriff des «Shared Value» zu kreieren. Demnach bedeute das Kreieren «geteilter Werte» das Kreieren wirtschaftlicher Werte und zwar auf eine Art und Weise, welche gleichzeitig Werte für die Gesellschaft hervorbringe, indem auf deren Bedürfnisse und Herausforderungen eingegangen werde. Damit ist Unternehmenserfolg verknüpft mit gesellschaftlichen Fortschritt und unterscheidet sich klar vom Begriff der Social Responsibility, Philanthropie oder der Nachhaltigkeit (sustainability). Das Verständnis des Wertes definiere sich dabei in Relation zu den Kosten, nicht zum Gewinn alleine. Damit stündenn wir vor einer nächsten entscheidenden Transformation im unternehmerischen Denken. Das Erkennen der Interdependenzen zwischen der Gesellschaft und der Aktivität eines Unternehmens, so die zwei US-amerikanischen Wirtschaftsexperten Michael E. Porter und Mark R. Kramer weiter, seien entscheidend und massgebend. Das frühere Verständnis von Corporate Social Responsibility (CSR) denke noch im Muster des herkömmlichen neoklassichen Wirtschaftsverständnisses und sehe die beiden Komponenten unabhängig voneinander – das Gemeinwohl zu fördern und Geschäftsziele zu verfolgen («to support the communities and the business goals»). Ein definierter Shared Value müsse auch auf geografische und kulturelle Kriterien hin überprüft werden. Was in den USA ein sowohl für die Gesellschaft wie für das Unternehmen als «geteilter Wert» gelte, sei unter Umständen in China anders zu interpretieren. Firmen müssten ihren Blick ebenso in die Zukunft richten, um bereits heute abschätzen zu können, welche Werte morgen von der Gesellschaft als relevant erachtet würden (als Bestandteil ihrer wiederkehrenden SWOT-Analyse). Dabei helfe der «inside-outside» – bzw. der «outside-inside»-Blick dem Unternehmen, zukünftige gesellschaftliche Bedürfnisse wie auch das Mass äusserer Einflüsse auf die zukünftige Geschäftstätigkeit zu evaluieren. Soweit die Ausführungen von Michael E. Porter und Mark R. Kramer.

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Eine wirtschaftliche Erschütterung weltweiten Ausmasses hat die Entwicklung hin zu einer verantwortungsvollen Unternehmensführung weiter gefördert. Ausgelöst durch den Niedergang von u. a. Lehmann Brothers und AIG 2008 bzw. 2009 verloren die Unternehmen – auch aufgrund der letztendlich auf die Gesellschaft übertragenen Risiken – massiv an Vertrauen. Darauf folgte der Ruf nach verstärkter staatlicher Regulierung. Richard Edelmann der international tätigen Public Relations Agency und Herausgeber des Trust Barometers hält in seinem Vorwort zum Trust Barometer 2012 1 sinngemäss fest, dass sowohl die Privatwirtschaft wie staatliche Organisationen an einem Vertrauensverlust leiden. Zwar seien informierte öffentliche Kreise der Meinung, dass einerseits die Regierung nicht stark genug reguliere, anderseits wolle die Mehrheit der Bevölkerung aber vor allem zwei Dinge: einen verstärkten Konsumentenschutz sowie die Gewissheit, dass die Unternehmen verantwortungsvoll wirtschafteten. Und genau dies sollte, so der Aufruf von Richard Edelmann, von den Unternehmen selbst an die Hand genommen werden. So ist die zentrale Botschaft des Edelmann Trust Barometers 2012 denn auch, dass jene Unternehmungen das Vertrauen wieder aufbauen können, welche sich als Leader verstehen im Sinne einer «License to Lead», vielmehr als jene, die auf die herkömmliche Weise agieren mit einer «License to Operate». In die Bewertung eines Unternehmens fliessen nach Edelmann daher zu traditionellen finanziellen Kennzahlen auch nicht-finanzielle Werte ein: Zu fünf herkömmlichen operationellen Faktoren setzt Edelmann acht gesellschaftliche Faktoren hinzu, welche er als zukünftig relevant für den Reputationsaufbau eines Unternehmens einschätzt:

http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2012-edelman-trust-barometer/about-trust/executive-summary/ Seite 10 [eingesehen am 11.02.2015]

In die selbe Richtung lässt sich Paul Polman, CEO von Unilver – und wie Edelman offiziell deklariert auch ein Kunde der PR-Agentur – am 13. Januar 2012 im The Wall Street Journal zitieren: «Unsere Vision des Kapitalismus hat ihr Verkaufsdatum erreicht. Noch nie war die Chance für die Wirtschaft grösser, eine ausgewogenere Zukunft mitzugestalten.» Das erinnert an das Johnson & Johnson Credo – auf das später noch vertieft eingegangen wird –, dem Ralph S. Larsen, Chairman & CEO bei Johnson & Johnson von 1982 bis 2002 beifügte, dass der Erfolg des Unternehmens gleichermassen darauf zurückzuführen sei, dass jenes von den Kunden als Vertrauensmarke («trust mark») und nicht als Handelsmarke «trade mark» wahrgenommen werde 2 . Auch das amerikanische, forschungs-orientierte Gesundheitsunternehmen Merck & Co. Inc. bzw. MSD, wie das Unternehmen ausserhalb von USA und Kanada heisst, kennt einen solchen Leitsatz, den George W. Merck, geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Unternehmens, 1950 prägte. Es ist seither das viel zitierte Leitmotiv des Unternehmens: «Wir bemühen uns, nie zu vergessen, dass die Medikamente den Menschen dienen sollen und nicht dem Profit. Der Profit kommt von allein. Solange wir uns daran gehalten haben, hat uns der Erfolg nie verlassen.» 3 Und dies auch im damaligen Bewusstsein, dass «die neuen, von den Merck Sharp & Dohme Forschungslaboratorien entwickelten Arzneimittel natürlich seit eh und je der primäre Weg sind, durch den einerseits das Gesundheitsbedürfnis der Gesellschaft befriedigt und andererseits das Wachstum des Unternehmens gewährleistet wird – eine diffizile Verknüpfung von Gewinnen und Fortschritt.» 3 MSD bzw. Merck & Co., Inc. wird in dieser Arbeit am Rande erwähnt, dies aus Interesse an der vorliegenden Thematik und weil die Autorin selber bei MSD Schweiz tätig ist. Am Beispiel von drei global tätigen, börsenkotierten Unternehmen, welche die Shared Value-Strategie verfolgen, soll nun untersucht werden, inwiefern sich dieser hollistische Ansatz in den klassischen Bewertungssystemen widerspiegelt. Sind diese Bewertungssysteme nur für Aktionäre relevant oder für die Gesellschaft insgesamt? Welche Wertmasstäbe werden zukünftig für börsenkotierte Unternehmen wichtig sein? Das Glossar auf Seite 31 ist ein Versuch, die Entwicklungsschritte innerhalb der vergangenen zwanzig Jahre nachzuzeichnen, welche sowohl aus gesellschaftlicher wie wirtschaftlicher Sicht zum Entstehen des Creating Shared Value-Denkens beitrugen. Die Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

2 «A History of Leadership at Johnson & Johnson», https://www.youtube.com/watch?v=nlTijmelPCQ [eingesehen am 15.02.2015] 3 «Werte und Visionen – Ein Jahrhundert Merck», Deutsche Auflage, November 1991, Seite 34. Im Original: «We try never to forget that medicine is for the people. It is not for the profits. The profits follow, and if we have remembered that, they have never failed to appear.»

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2.2

Reputations-Systeme

Dow Jones Sustainability Index Aus der vom Schweizer Nachhaltigkeits-Pionier Reto Ringger – und heutigem Gründer der Globalance Bank – 1995 gegründeten SAM-Gruppe (Sustainable Asset Management) ging 1999 zusammen mit Dow Jones der erste Aktienindex für nachhaltige Anlagen hervor. Dieser wird heute gemeinsam von der inzwischen holländischschweizerischen RobecoSAM und S&P (Standard & Poor) herausgegeben, letztere ein Urgestein für Aktienindizes. Bereits 1896 kreierte Charles Dow den Dow Jones Industrial Average, um folgende simple Frage zu beantworten: «Wie hat sich der Markt heute bewegt?» 4 . Mit dem ersten Aktienindex hielt er die komplexe Bewegung von insgesamt zwölf Aktien in einer einzigen Zahl fest und eröffnete damit einem breiten Publikum die Möglichkeit, am Aktienmarkt zu investieren. Der DJSI als Index des ausgehenden 20. Jahrhunderts stützt sich auf das Corporate Sustainable Assessment (CSA), das materielle, nicht-finanzielle Faktoren aus drei Dimensionen erfasst. Er untersucht ökonomische, umweltbezogene und soziale Komponenten, die für alle Industrien gleichermassen gelten, zusammen mit solchen, die je nach Industriebereich gewichtet werden. Beispiele von Komponenten, die für alle Industrien generell gelten, sind für die ökonomische Dimension: Anti-crime policy measures; Codes of conduct, Compliance, Coruption & Bribary; Corporate Governance; Customer Relationship Management, Risk & Crisis Management; für die umweltbezogene Dimension etwa: Environmental Policy/Management System oder Reporting sowie für die soziale Dimension: Corporate Citizenship + Philanthropy; Human Capital Development; Social Reporting oder Talent Attraction & Retention. Das je nach Industrie gewichtete CSA-Ergebnis wird anschliessend mit dem MSA (Media & Stakeholder Analysis)-Ergebnis kombiniert, woraus sich die massgebende Schluss-Quote ergibt. Der DJSI wird heute bei den SP Dow Jones Indices innerhalb des Bereichs ESG (Environmental, Social and Governance) aufgeführt. Auf der Internetseite der RobecoSAM-Gruppe 5 steht zu lesen, dass nach der erst kürzlich erfolgten Finanzkrise davon ausgegangen wird, dass Investoren in Zukunft sich noch vermehrt nach langfristig-orientieren Strategien bei der Zusammenstellung

4 https://www.mhfi.com/innovation_behind_the_index, im Originalton: «What did the markets do today?» im Vorwort dieser Übersicht [eingesehen am 13.02.2015] 5 http://www.sustainability-indices.com/images/Measuring_ Intangibles_CSA_methodology_03_ 2014.pdf, Seite 16, «Measuring Intangibles» [eingesehen am 13.02.2015]

ihrer Portfolios orientieren werden, welche wirtschaftliche, umweltbezogene sowie soziale Kriterien beinhalten müssten. Selbsterklärend werden hier Kriterien aufgeführt, welche eine Betrachtungsweise unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit verlangen würde. Aus diesem Grund erachtet RebecoSAM das Corporate Sustainability Assessment als ein geeignetes Mittel, die nicht greifbaren Werte eines Unternehmens zu quantifizieren und damit besser informierte Investitionsentscheidungen zu ermöglichen. Befragt in einem Telefoninterview am Donnerstag 4. März 2015 zur damaligen Reaktion von institutionellen Anlegern und der breiteren Öffentlichkeit führte Reto Ringger an, dass es in der Natur von Innovationen liege, dass sie meist zu früh seien. Ihm sei damals bewusst gewesen, dass institutionelle Investoren zukünftig vermehrt an nachhaltigen Anlagestrategien interessiert sein wüden und dass er zusammen mit seinem Team von SAM in diese Richtung arbeiten müssten. Das Bedürfnis nach Informationen und nicht-materiellen Kriterien musste demnach erst noch kreiert werden, mit dem sich das nachhaltige Vorgehen von Firmen erfassen liesse. Durch Mergers und Akquisitionen im globalen Kontext sind die Firmen immer grösser und komplexer geworden. Im gleichen Zug ist deren Bewertung und Einschätzung komplexer und vielschichtiger geworden. Nicht-finanzielle Kriterien seien daher zum Substitut geworden. Diese lassen Fragen nach der Firmenkultur, dem Innovationsgehalt, dem Engagement mit den Stakeholdern nachzeichnen. Über Angaben zur Qualität und dem Ableiten des Potentials von Firmen liessen sich entscheidendere Informationen herausschälen. Materialität der Information Reto Ringger vergleicht die Zeit der Gründerjahren des Nachhaltigkeitsgedankens von damals 1999 bis zum heute etablierten Verständnis mit dem ursprünglichen Erheben und Sammeln von Daten, das zum anschliessenden «Story Telling» führte. Dieses habe allerdings wenig wenig Bezug zu strategischen Themen und sei daher für Investoren nicht relevant. Daraus schliesst er, dass heute und in Zukunft die Materialität der Information folgen werde. «Diese untersucht die Wirksamkeit der langfristig angelegten Strategie und wie sich diese auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirkt», erklärt er. Und «Bestandteil davon ist beispielsweise im Ressourcenbereich die Frage, in welchem Mass die Effizienz gegenüber begrenzt vorhandener natürlicher Ressourcen gesteigert werden kann» – oder kurz gesagt: «Mit wieviel weniger Input ein um wieviel höherer Output erreicht werden kann».

Creating Shared Value

FTSE4Good Index Einer der weltweit bekanntesten Indizes zur Bewertung von Corporate Social Responsibility ist der FTSE4Good Index. Er wurde 2001 von der auf Indizes spezialisierten und weltweit führenden britischen Gruppe FTSE, ein Joint Venture aus der Financial Times und dem Londoner Stock Exchange, ins Leben gerufen. Im September 2014 wurde der FTSE4Good Index um den ESG (Environmental, Social and Governance)-Gedanken erweitert und erfasst seither die Leistungen von Unternehmen unter dem Aspekt derer Umwelt-, Gesellschaft- und Unternehmensführungstätigkeiten. Das Assessment erfasst öffentlich zugängliche Daten. Wobei der Aspekt des «Sozialen» analog zum DJSI-Index auf das Verhalten gegenüber der Belegschaft abstützt und keine dem direkten oder indirekten Unternehmensfeld verbundenen Mehrwerte festgehalten werden. Untersucht werden innerhalb von «Social» und dem zusammenfassenden Bereich von «Supply Chain Social» die Kriterien: Health & Safety, Labour Standards, Human Rights & Community sowie Customer Responsibility. 6 Daneben haben sich einige branchen- bzw. thematisch-fokussierte Indizes durchgesetzt, wie der Access to Medicine für die Pharma-Industrie oder das Carbone Disclosure Project, das den Umgang von Unternehmen zur Reduktion von Treibhaus-Gas erhebt. Ranking The Brands – Übersicht diverser Rankings auf einer Plattform Es stellt sich daher rasch einmal die Frage nach den entscheidenden Kriterien und derer korrekten Gewichtung. Eine Frage, die Wirtschaftsvertreter wie Investoren beschäftigt. Daher entstehen neben neuen Indizes Organisationen, die eine HelikopterSicht einnehmen und eine übergreifende Bewertung aufzustellen versuchen. Ein Beispiel dafür ist die 2002 gegründete «Branding Institute CMR» 7, mit Partnern in der Schweiz und Deutschland, welche die Plattform www.rankingthebrands.com führen. So sind für die hier untersuchten Unternehmungen alleine für 2014 folgende international verfügbaren Ranking-Bewertungen gelistet, die u.a. folgende nachhaltigkeitsorientierten Indizes beinhalten: Best Global Green Brands von Interbrand, Global 100 Most Sustainable Corporations von Corporate Knights, The Brand Footprint Global Ranking Top 50 von Kantar Worldpanel und The FutureBrand Index Top 100 von Future Brand:

6 http://www.ftse.com/products/downloads/F4G-Index-Inclusion-Rules.pdf, Seite 4, Section «THE FTSE ESG RATINGS MODEL» [eingesehem am 14.02.2015] 7 http://www.branding-institute.com/about-us [eingesehen am 14.02.2015]

Unternehmen

2014 Anzahl Nachhaltigkeits-Rankings gemäss Ranking The Brands

Nestlé

Johnson & Johnson IBM

Merck

Ranking The Brands Brands Bewertung

RTB Top 100

Eine Anmerkung sei hier aus aktuellen Gründen angefügt. Denn die Nonprofit Organisation CECP (Committee for Encouraged Corporate Philanthropy – siehe dazu auch das Glossar) geht auf das Jahr 1999 und die Überzeugung zurück, dass gesellschaftlicher Fortschritt ein wesentlicher Massstab zur Messung der wirtschaftlichen Leistung ist. Ken Frazier, Verwaltungsrat und CEO von Merck & Co., Inc., wurde Anfang 2015 als «Force for Good» (Kraft für das Gute) ausgezeichnet. CECP setzt sich aus multinationalen, mehrheitlich in den USA domizilierten Gesellschaften zusammen. Seit 2005 publiziert CECP jährlich einen Report über die CRAktivitäten von Unternehmen weltweit. Die Zahlen im Berichtsjahr 2013 gehen auf Informationen aus 261 Gesellschaften zurück. Daraus liess sich ein Trend zugunsten eines stärkeren Engagements gegenüber den Gemeinden ablesen 12 . CECP honoriert Ken Frazier 2015 für seine langfristig ausgerichteten Bestrebungen zur Stärkung und Förderung innovativer Forschung und Entwicklung sowie für seine Bemühungen auf unternehmerischer und humanitärer Ebene, die Weltgesundheit zu verbessern. Unter seiner Leitung lancierte das Unternehmen das «Merck for Mothers» (bzw. «MSD for Mothers») – Programm, das sich dafür einsetzt, die Müttersterblichkeit weltweit zu reduzieren. Im Jahr 2001 wurde Merck als erstes Unternehmen mit dem «Excellence in Corporate Philanthropy» Award ausgezeichnet im Zusammenhang mit dem Medikamenten-Spendenprogramm Mectizan, als Zeichen einer ausserordentlichen Verantwortung gegenüber der Gesellschaft («outstanding demonstration of extraordinary corporate citizenship») 13 .

http://www.rankingthebrands.com/Brand-detail.aspx?brandID=156 [eingesehen am 14.02.2015]

http://www.rankingthebrands.com/Brand-detail.aspx?brandID=6 [eingesehen am 14.02.2015]

http://www.rankingthebrands.com/Brand-detail.aspx?brandID=1049 [eingesehen am 14.02.2015]

http://cecp.co/research/benchmarking-reports/giving-in-numbers.html [eingesehen am 09.03.2015]

Merck-internes Webportal (25.02.2015)

Creating Shared Value

Weil die Gesamtheit aller Dinge mehr ist als die Summe ihrer Teile: FSG Boston Carol Cone, Gobal Lead of Business + Social Purpose bei Edelman PR N.Y, machte mich bei meiner Arbeit auf FSG Boston aufmerksam. FSG wurde, gemäss den Informationen auf der Webseite, aus der Überzeugung gegründet, dass existierende Ressourcen und Beziehungen zu weit grösserem gesellschaftlichem Erfolg führen können, wenn der Gesellschaftswandel aus Distanz betrachtet wird. FSG unterscheidet dabei vier Vorgehensweisen, die sie als entscheidend erachten, um einen gross angelegten Gesellschaftswandel zu bewirken 14 . Neben einem erweiterten Verständnis von Philanthropie, das über das reine Geldspenden hinausgeht – FSG bezeichnet diese Rolle als «catalytic philanthropist» – sprechen sie von «collective impact», welches das Zusammenkommen von mehreren Organisationen versteht, um gemeinsam Lösungen zu komplexen gesellschaftsrelevantes Problemen zu erarbeiten. Mit «strategic evaluation» verstehen sie das Bereitstellen von Systemen und Sammeln von Daten, aufgrund derer Veränderungen mit der Wahrscheinlichkeit einer höheren Umsetzungsquote sowie letztendlich ein sozialer Nutzen herbeigeführt werden können. Den Begriff Shared Value – und damit den vierten Begriff – umschreibt FSG wie folgt: Werden Innovationen als Geschäftsziele definiert, die gesellschaftlichen Bedürfnissen und Herausforderungen nachkommen, verschaffen sich Unternehmen damit gleichzeitig einen Wettbewerbsvorteil. FSG Bosten wurde 1999 gegründet. Mitgründer ist in dieser Arbeit eingangs erwähnte Michael E. Porter. Er wurde durch zahlreichen Publikationen bekannt, wie u.a. den im Zusammenhang mit dem Begriff «Creating Shared Value» vielzierten Harvard Business Report, den er zwei Jahre später zusammen mit Mark R. Kramer verfasste. Siehe dazu ergänzend auch das Glossar. Die Shared Value Initiative Am Jahrestreffen 2012 der Clinton Global Initiative wird die Gründung der Shared Value Initiative 15 angekündigt. Die Clinton Global Initiative (CGI) wurde 2005 vom ehemaligen US-Präsidenten Bill Clinton und der Clinton Foundation gegründet. In ihr engagieren sich globale Leader, die der Überzeugung sind, dass gesellschaftliche Herausforderungen wirtschaftliche Opportunitäten bedeuten.

14 FSG Boston, Reimagining Social Change, http://www.fsg.org/OurApproach/Overview.aspx [eingesehen am 15.02.2015] 15 http://www.fsg.org/Portals/0/Uploads/Documents/PDF/Breakthroughs_in_ Measurement_ Exec_ Summary.pdf [eingeshen am 09.03.2015]

Nestlé ist Initiant dieser Initiative. Janet Voûte, Global Head von Public Affairs, unterstreicht auf der Online-Plattform der Shared Value Initiative wiederholt, wie eng das Creating-Shared-Value-Denken mit der DNA von Nestlé und dem Geschäftsmodell verbunden sei. Denn Nestlé fokussiere auf die Bedürfnisse der Gesellschaft und gleichzeitig auf die Ansprüche der Shareholder. Nestlé sei aber ebenso der Überzeugung, dass das Kreieren von geteilten Werten sich nicht nur auf ein Unternehmen beziehen soll. Andere Unternehmen sollen ebenso inspiriert werden, über soziale Probleme nachzudenken und Lösungen durch das eigene Geschäftsmodell zu entwickeln 16 . Mehr zu Nestlé’s entscheidender Rolle im Zusammenhang mit der Begrifflichkeit des Shared Value ist im nachfolgenden Kapitel festgehalten.

2.3

Beispiele aus der Wirtschaft

Für die Einschätzung des wirtschaftlichen Erfolgs ihrer Shared Value-Strategien werden hier international tätige, bekannte Unternehmen aus drei verschiedenen Branchen beleuchtet: • Nestlé aus der Ernährungsindustrie, • Johnson & Johnson als Vertreter aus der Pharma- & Gesundheitsindustrie • IBM aus der Technologieindustrie. Allen gemeinsam ist, dass sie sowohl auf der Forbes Global 2000 Leading Companies aufgeführt sind als auch bei Eurobrand 2014 sowie im Dow Jones Sustainability Indices Jahrbuch (DJSI) gelistet sind.

http://www.fsg.org/AboutUs/OurPeople/MichaelEPorter.aspx

Creating Shared Value

2.3.1 Wie wird der Shared-Value-Ansatz umgesetzt? Drei Beispiele und deren Entwicklung anhand klassischer finanzieller Kerngrössen Nestlé Eine Firmenkurzbeschreibung zum weltweit grössten Nahrungsmittelhersteller mit Sitz in Vevey, Schweiz, findet sich im Anhang. Finanzkennzahlen des Unternehmens in Millionen Schweizer Franken Nestlé NESR Umsatz EBIT

Gewinnmarge

2011

2012

2013

83,642

92,186

92,158

12,471

13,932

13,068

14,9%

15,1%

14,2%

Kurs-Gewinn-Verhältnis

18,20

17,90

20,80

Markenwert in Mio US$

6‘613

6‘916

7‘527

2007 definierte Nestlé drei CSV (Creating Shared Value)-Bereiche 21 : Ernährung, Wasser und Entwicklung von Landregionen (Nutrition, Water, Rural Development). Das Unternehmen publizierte darauf 2008 seinen ersten CSV Report. Die Beweggründe dazu sind im Vorwort dieses seither jährlich publizierten Rapports festgehalten. Um gemeinsame Werte zu kreieren, erachtet es Nestlé als notwendige Bedingung, ein verantwortungsvolles Verhalten aufzuweisen, das auf rechtmässiges und nachhaltiges Wirken abstützt. Dieses umschliesst sowohl die internen Geschäftsprinzipen als auch nationale und internationale Gesetze und Normen und stellt sicher, dass die Aktivitäten von Nestlé mit der Umwelt vereinbar, der Gesellschaft gegenüber richtig und wirtschaftlich vertretbar sind. Etabliert hat Nestlé dabei eigene Leistungs-Indikatoren, bezogen auf die drei definierten Bereiche Nutrition, Water, Rural Development, und vergleicht diese mit der GRI (Global Reporting Initiative), die auf die UN-GlobalCompact-Prinzipien zurückgehen. Beispiele von Leistungs-Indikatoren für den Bereich der Ernährung sind: Anzahl Produkte mit reduziertem Gehalt an Salz, Transfett, Fett allgemein, Sodium oder die Anzahl überarbeiteter Produkte unter Berücksichtigung von weiteren Gesundheitsaspekten. Unter den Bereich der «Rural Development» fallen Kriterien wie Anzahl Farmer, welche an Wissens-Aufbau-Programmen unterrichtet wurden. Seit 2009 wird zusätzlich aufgezeigt, welche Indikatoren den UN Global Compact Prinzipen entsprechen (GRI).

17 Wall Street Portal, Stichwort «Nestlé Bilanz», http://www.wallstreet-online.de/aktien/nestle-aktie/bilanz [eingesehen am 28.12.2014] 18 Wall Street Portal, Stichwort «Nestlé Bilanz», http://www.wallstreet-online.de/aktien/nestle-aktie/bilanz [eingesehen am 28.12.2014] 19 Wallstreet Onlineportal , Stichwort «Nestlé Unternehmesprofil», http://www.wallstreet-online.de/aktien/nestle-aktie/ unternehmensprofil [eingesehen am 28.12.2014] 20 für 2011: Interbrand Chart auf http://sourenm.livejournal.com/56170.html [eingesehen am 06.03.2015] für 2012: Interbrand Chart auf http://macdailynews.com/2012/10/04/interbrands-best-global-brands-2012 apple-jumps-to-2/ [eingesehen am 06.03.2015] für 2013: Interbrand für 2013, Best Global Brands: http://www.interbrand.com/assets/uploads/Interbrand-Best-Global Brands-2013.pdf Seite 7, [eingesehen am 06.03.2015] 21 http://www.nestle.com/asset-library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle-csv report-mar2008-en.pdf

Nestlé Creating Shared Value Global Forum 2014 im Oktober in Lausanne 2012 rief Nestlé das Creating Shared Value-Forum ins Leben. 2014 hielt Rolf Soiron, Verwaltungsratspräsident von Lonza und Referent am Forum fest, dass Geschäftsführer heute mehr unternehmen müssten, um den Kunden gegenüber aufzuzeigen, dass sie ihre Verantwortung wahrnehmen. Das wahre Ziel für Unternehmen heute sei, gemeinsame Werte zu kreieren. Dabei sei Erfolg zum grossen Teil mit Verantwortung verbunden. Die Geschäftsführer seien in der Vergangenheit nicht immer dem nachgekommen, was die Öffentlichkeit erwartet hätte

. Dies könne sich jedoch dann

ändern, wenn Manager und Geschäftsführer soziale Aspekte bei der Ausrichtung ihrer Unternehmen mit einbeziehen würden. Paul Bulcke, CEO von Nestlé, führte ergänzend an, dass Firmen damit beginnen sollten, von der Überzeugung (conviction) anstelle von «convenience» (Anm. d. A.: hier im Englischen in der Doppelbedeutung verwendet; convenience sowohl im Sinne von Annehmlichkeit wie auch im Sinne von Fertigprodukten.) zu sprechen und dafür einzustehen, was sie tatsächlich verkörperten

. Bulcke unterstrich, dass Creating

Shared Value ein Bewusstsein schaffen soll für die grundlegende Aufgabe wirtschaftlicher Aktivität in der Gesellschaft. Dabei sei Creating Shared Value nicht gleichzusetzen mit Philanthropie, sondern bedeute das Fördern und Kreieren langwährender, positiver Umweltbedingungen 24 . John Bee, Public Affairs Communication Manager am Hauptsitz von Nestlé, ergänzte dazu in einem Telefoninterview, das ich am 26. Februar 2015 mit ihm führen konnte, dass die Erwartungshaltung der Stakeholder sowie deren Aufmerksamkeit gegenüber den Aktivitäten des Unternehmens laufend zunehme, was einem grundsätzlich höheren gesellschaftlichen Verantwortungsbewusssein entspreche. Daher sei es für ein global operierendes Unternehmen wie Nestlé wichtig, einen fairen und respektvollen Umgang zu pflegen, auf Basis dessen ein Vertrauensaufbau entstehen kann. Die Aktionäre verfolgten dabei zusätzlich einen längerfristigen Horizont, was bei institutionellen Anlegern wie den Pensionskassen durch gesetzliche Vorschriften noch verstärkt der Fall sei. Die Risikoabwägung spiele eine wichtige Rolle und je mehr Informationen zur Verfügung stünden, desto besser könne eine Risikoabwägung erfolgen. Bei den Mitarbeitenden würden die Sinnhaftigkeit und die Idee des Shared Values als solche im Vordergrund stehen. Ebenso aus Sicht des Employer Brandings sei dies ein wichtiger Faktor, der sich indirekt durch das Halten engagierter Arbeitskräfte zeige wie auch im Recruitment, weil ein attraktiver Arbeitgeber für Talente interessant sei.

22 http://www.nestle.com/asset-library/documents/media/events/csv-forum-2014/global-csv-forum-2014-summary.pdf, Seite 4, «Session One» [eingesehen am 17.01.2015] 23 http://www.nestle.com/asset-library/documents/media/events/csv-forum-2014/global-csv-forum-2014-summary.pdf, Seite 4, «Session One» [eingesehen am 17.01.2015] 24 http://www.nestle.com/asset-library/documents/media/events/csv-forum-2014/global-csv-forum-2014-summary.pdf, Seite 9, «Closing Remarks» [eingesehen am 17.01.2015]

Creating Shared Value

Auf die Frage nach der zukünftigen Bedeutung des Shared Values merkt John Bee an, dass davon ausgegangen werden kann, dass das Wissen um die Art und Weise des sozial- und umweltverantwortlichen Vorgehens eines Unternehmens von der Öffentlichkeit in Zukunft noch stärker eingefordert werde. Allerdings seien die Kunden im Gegenzug nicht bereit, mehr dafür zu bezahlen. Im Hochpreissegment gingen Kunden heute davon aus, dass ein Unternehmen verantwortungsvoll handle sowohl entlang seiner Beschaffungskette wie auch entlang des Entsorgungskreislaufes. Dass der Begriff Creating Shared Value von Nestlé bereits Anfang 2000 definiert und am WEF 2005 in Davos thematisiert und darauf 2011 durch den – in dieser Arbeit bereits zweimal erwähnten – Harvard Business Report von Michael E. Porter und Mark R. Kramer an die breite Öffentlichkeit getragen wurde, erwähnt John Bee dabei fast nebenbei.

Nestlé Creating Shared Value Forum 2014 Lausanne – Changing Role of Business

Paul Bulke, CEO Nestlé, und Didier

Peter Brabek-Letmathe,

Burkhalter, Bundesratspräsident 2014

Verwaltungsratspräsident Nestlé

Bildnachweis: https://www.flickr.com/photos/nestle/sets/72157648513599341/

Johnson & Johnson Profil Eine Firmenkurzbeschreibung über den international tätiger Hersteller und Anbieter von Health-Care-Produkten mit Sitz in New Brunswick, New Jersey, USA, findet sich im Anhang. Finanzkennzahlen des Unternehmens in Millionen US-Dollars Johnson & Johnson JNJ Umsatz EBIT

2011

Gewinnmarge Markenwert in Mio US$

2012

2013

65.030

67.224

71.312

12.841

14.243

15.879

19,7%

21,2%

22,3%

4’072

4’378

4’777

Das Credo von Johnson & Johnson formulierte Robert Wood Johnson, 1932 bis 1963 Vorsitzender und Mitglied der Gründerfamilie des Unternehmens. Es umfasste bereits damals Aspekte der Gesellschaft, der Gemeinde, der Umwelt und zu guter Letzt der «Stokholders»

. Hier ein Auszug aus dem Credo: «We are responsible to the com-

munities in which we live and work and to the world community as well. We must be good citizens – support good works and charities and bear our fair share of taxes. We must encourage civic improvements and better health and education. We must contain in good order the property we are privileged to use, protecting the environment and natural resources.»

Die Gesundheitsförderung der eigenen Mitarbeitenden nimmt bei Johnson & Johnson auch heute einen hohen Stellenwert ein. Dies im Bewusstsein, dass die gute Gesundheit und das Wohlbefinden der eigenen Belegschaft eine Voraussetzung sind für die Effizienz, den Einsatz und damit den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Johnson & Johnson stellt den Mitarbeitenden wie auch deren Familienangehörigen eine ganze Reihe an Programmen zur Verfügung, um geschäftlich wie privat eine gesunde und ausgewogene Lebensführung zu ermöglichen: Zugang zu Fitnessprogrammen, Ernährungsberatung, Lifestyle Management und Unterstützung bei chronischen Erkrankungen. In der öffentlich zugänglichen Schrift Healthy People

weist das Unternehmen auf jene in den vergangenen Jahren erreichten Werte hin.

25 wallstreet Onlineportal, Stichwort «Johnson & Johnson Bilanz», http://www.wallstreet-online.de/aktien/johnson-johnson aktie/bilanz [eingesehen am 28.12.2014] 26 wallstreet Onlineportal, Stichwort «Johnson & Johnson Bilanz», http://www.wallstreet-online.de/aktien/johnson-johnson aktie/bilanz [eingesehen am 28.12.2014] 27 für 2011: Interbrand Chart auf http://sourenm.livejournal.com/56170.html [eingesehen am 06.03.2015] für 2012: Interbrand Chart auf http://macdailynews.com/2012/10/04/interbrands-best-global-brands-2012 apple-jumps-to-2/ [eingesehen am 06.03.2015] für 2013: Interbrand für 2013, Best Global Brands: http://www.interbrand.com/assets/uploads/Interbrand-Best-Global Brands-2013.pdf , [eingesehen am 06.03.2015] für 2013: Interbrand Chart auf http://www.interbrand.com/assets/uploads/Interbrand-Best-Global-Brands-2013.pdf Seite 7, [eingesehen am 06.03.2015] 28 http://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/jnj_ourcredo_english_us_8.5x11_cmyk.pdf [eingesehen am 12.02.2015] 29 http://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/jnj_ourcredo_english_us_8.5x11_cmyk.pdf [eingesehen am 12.02.2015] 30 http://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/healthy-people-20130328.pdf [eingesehen am 12.02.2015]

Creating Shared Value

Eine landesweiter Studie (Henke) im Jahr 2011 bei US-Angestellten zeigte etwa auf, dass die Gesundheitsausgaben von Johnson & Johnson-Mitarbeitenden 3.7% unter dem allgemeinen durchschnittlichen Jahreswachstum lagen, bezogen auf die Vergleichsgruppe der Zeit von 2002 bis 2008. Gleichzeitig errechnet das Unternehmen einen positiven Return-on-Investment, den es auf US$1.88 bis US$3.92 für jeden ausgegebenen Dollar schätzt. Andy Marthaler, Manager Public Affairs bei Janssen Schweiz, dem pharmazeutischen Zweig von Johnson & Johnson, antwortet auf meine schriftliche Anfrage nach der Verankerung des Shared Value-Gedankens bei Johnson & Johnson (J&J) wie folgt: «Wie Du richtig annimmst, geht der Shared Value-Gedanken bei weitem über die Förderung der Gesundheit der eigenen Mitarbeitenden hinaus. Dieser ist durch das Credo fester Bestandteil unserer Strategie. Nachfolgend werde ich primär über Janssen sprechen. Bei Janssen sind wir bestrebt, die ungelösten Gesundheitsprobleme unserer Zeit anzugehen (unmet medical needs). Unsere Ambition ist es, ein sogenannter «transformational medical innovator» zu sein, der ganze Therapiegebiete fundamental verändert und den Patienten wahre Innovationen bringt. Innerhalb von Janssen gibt es den Bereich «Janssen Global Public Health», der durch innovative und wirksame Gesundheitslösungen und Partnerschaften aktiv an der Ausgestaltung eines weltweit gesunden Gemeinwesens mitwirkt. Dabei setzen wir bei unseren Aktivitäten auf folgende drei Schwerpunkte: Erstens: Forschung und Entwicklung – Wir stellen sicher, dass unsere Forschungsschwerpunkte auf vernachlässigten Krankheiten und medizinischen Bedürfnissen liegen, die eine unverhältnismässig starke Herausforderung für das öffentliche Gesundheitswesen darstellen. Zweitens: Nachhaltige Bereitstellung – Wir entwickeln neue Modelle für eine nachhaltige und kostengünstige Bereitstellung unserer Arzneimittel. Drittens: Zusammenarbeit – Wir bilden Partnerschaften zur Entwicklung innovativer Lösungen und Richtlinien zur Verbesserung der Gesundheit für Einzelpersonen, Familien und Gemeinden. Nachfolgende Beispiele untermauern dies: Ein eindrückliches Beispiel für unsere soziale Verantwortung ist unsere Forschung im Bereich der multi-resistenten Tuberkulose (MDR-TB). Bedaquiline ist ein Tuberkulostatika mit neuem Wirkmechanismus. Der Bedarf nach neuen Tuberkulostatika ist dringend: Die Inzidenz der multiresistenten Tuberkulose hat in den letzten Jahren weltweit massiv zugenommen. Multi-resistente Tuberkulose ist eine globale Priorität der öffentlichen Gesundheit mit 170‘000 Toten jährlich. Die WHO schätzt, dass zwischen 2011 und 2015 über zwei Millionen Menschen eine MDR-TB entwickeln werden. Die Reserve-Medikamente sind meist alt, teuer und deutlich toxischer als die Standardtherapie. Ausserdem beträgt die Therapiedauer 18 bis 24 Monate. Bedaquiline (Wirkstoff) ist das erste neue Tuberkulose-Medikament seit über 40 Jahren ohne Innovation in diesem Feld.

Sirturo (Handelsname), 2012 in den USA zugelassen, stellt eine signifikante wissenschaftliche Errungenschaft für die öffentliche Gesundheit dar und hat in der Life Science Community den Status einer Top-Innovation. Die Entwicklung von Sirturo unterstreicht das Commitment von Janssen im Bereich der öffentlichen Gesundheit. Mit lediglich einer kleinen Anzahl von TuberkuloseFällen in der Schweiz ist dies kein grosser Markt. Die Einnahmen sind auch nicht die eigentliche Belohnung für Janssen, sondern die Anerkennung für die erfolgreiche Forschung sowie der Zugang zu Medikamenten in Entwicklungsländern. Johnson & Johnson bzw. Janssen hat auch bei der Ebola-Bekämpfung sein Engagement ausgebaut. Johnson & Johnson kündigte im Oktober 2014 an, dass es bis zu US$ 200 Millionen einsetze, um ein bei den Janssen Pharmaceutical Companies in Produktion befindendes Ebola-Impfstoff-Programms zu beschleunigen und zu erweitern. Dabei arbeitet das Unternehmen in den Bereichen der klinischen Prüfung, Entwicklung, Produktion und Distribution des Impfstoffes eng mit der World Health Organization (WHO), dem National Institute of Allergy and Infectious Diseases (NIAID), weiteren entscheidenden Stakeholdern, Regierungen und Behörden der öffentlichen Gesundheit zusammen. Die Impfstoffproduktion findet zum einen Teil in der Schweiz bei Crucell in Bern statt. Ab Mai 2015 sollten die Impfdosen für die Phase der klinischen Studien bereit stehen. Ein anderes Projekt innerhalb des J&J-Konzern, das m. E. den Shared Value-Gedanken exemplarisch darlegt, ist die «Social Impact Through Procurement» (SIP)-Initiative. Dieses Programm verfolgt drei Ziele: «Die Zulieferkette (supply chain) soll auf die Demografie der jeweiligen Gemeinde, in der das Unternehmen tätig ist, angepasst sein. Die Zusammenarbeit mit sozialverantwortlichen Gesellschaften und Unternehmen mit einem diversifizierten Besitzstand in minderbemittelten Gemeinden soll gefördert werden. Es soll auf Anstellungsmöglichkeiten von unterrepräsentierten Gesellschaftsgruppen hingearbeitet werden.» Weitere Informationen zu Corporate Social Responsibilty-Themen sind ausserdem auf der Website des J&J Corporate Citizenship Trust zu finden: http://jjcct.org/.

Creating Shared Value

IBM Profil Eine Firmenkurzbeschreibung des IT- und Beratungsunternehmens mit Sitz in Armonk in New York, USA, findet sich im Anhang. Finanzkennzahlen des Unternehmens in Millionen US-Dollars IBM Umsatz EBIT

Gewinnmarge Markenwert in Mio US$

2011

2012

2013

106,916

104,507

99,751

21,414

22,361

19,926

20,0%

21,4%

20,0%

69’905

75’532

78’808

Shared Value ist bei IBM Real Value Stanley S. Litow, Vice President, Corporate Citizenship & Corporate Affairs and President, IBM International Foundation, einer der diesjährigen Referenten am Shared Value Leadership Summit, das vom 12. bis 13. Mai in New York stattfindet, gibt auf der Webseite der Shared Value Initiative eine Übersicht, über die von IBM getätigten Programme.34 Auch in Zukunft wird sich das Unternehmen mehrheitlich um die Verbesserung der Schulbildung mit dem P-Tech Programm (Pathways in Technology Early College High School) kümmern. Dieses Programm fördert Schüler in Naturwissenschaften, den sogenannten STEM-Fächern (Science, Technology, Engineering & Maths) und wurde erstmals im September 2011 in Form einer Public-Private-Partnership in Brooklyn, New York, in Zusammenarbeit mit dem New York City Department of Education, der City University of New York und dem New York City College of Technology umgesetzt. Highschool und College Schülerinnen und Schüler können an diesem Mentor-Programm teilnehmen. IBM setzt sich damit für die Förderung zukünftig spezialisierter Fachkräfte ein. Ziel ist es, insgesamt 14 Schulen zu gründen, die sich auf die STEM-Ausbildung spezialisieren. Präsident Obama fördert diese Initiative mit 100 Millionen Dollars, um weitere Schulen nach diesem Muster zu erstellen und die Bildung naturwissenschaftlicher Fächer weiter zu fördern. In diesem Sinne bezeichnet IBM Shared Value als Real Value.

31 wallstreet Onlineportal, Stichwort «IBM Bilanz», http://www.wallstreet-online.de/aktien/ibm-aktie/bilanz [eingesehen am 28.12.2014] 32 wallstreet Onlineportal, Stichwort «IBM Bilanz», http://www.wallstreet-online.de/aktien/ibm-aktie/bilanz [eingesehen am 28.12.2014] 33 für 2011: Interbrand Chart auf http://sourenm.livejournal.com/56170.html [eingesehen am 06.03.2015] für 2012: Interbrand Chart auf http://macdailynews.com/2012/10/04/interbrands-best-global-brands-2012-apple jumps-to-2/ [eingesehen am 06.03.2015] für 2013: Interbrand für 2013, Best Global Brands: http://www.interbrand.com/assets/uploads/Interbrand Best-Global-Brands-2013.pdf , Seite 7, [eingesehen am 06.03.2015] 34 http://sharedvalue.org/groups/ibm-shared-value-real-value [eingesehen am 09.03.2015]

2.3.2 Wie schätzen Analysten und Wirtschaftsprüfer das wertorientierte Denken ein?

In der 2014 von EY zum dritten Mal durchgeführten Befragung bei Schweizer Unternehmen zum Stand des Nachhaltigkeitsmanagements, ist zusammenfassend über die Befragung bei 110 Schweizer Unternehmen nachzulesen, dass «ein Grossteil der befragten Unternehmen Nachhaltigkeitspraktiken in ihr Geschäftsmodell eingebettet hat und glaubt, dass dies dazu beiträgt, langfristigen Erfolg sicherzustellen.» Ausserdem sei das Hauptziel einer wirksamen Nachhaltigkeitsstrategie bei den befragten Unternehmen «die Steigerung des Unternehmenswertes (…) sowie die Verbesserung der Wettbewerbsposition sowie die Berücksichtigung von Erwartungen der Stakeholder»

Vom Story-Telling zum Integrierten Reporting hin zur Erfassung materieller Grössen EY beschäftigt sich seit mehreren Jahren mit der Thematik des integrierten Reportings und hat dazu u.a. 2014 eine Schrift mit dem Titel «Integrated reporting – Elevating value» publiziert. Dr. Mark Veser, Senior Manager, Climate Change and Sustainability Services bei EY in Zürich, und spezialisiert auf das Thema des integrierten Reportings, hält im Telefoninterview von Montag 2. März 2015 fest, dass die Frage nach dem Impact Measurement in Bezug auf den sozialen Nutzen allgemein schwierig zu beantworten sei. Er ist jedoch der Ansicht, dass die gesellschaftliche Erwartung nach einem sozialen Ausweis durch die börsenkotierten Unternehmen prinzipiell zunehmen wird. Allerdings bezeichnet er diese Entwicklung nicht als Trend, sondern als Management-Realität. Es ist der von aussen an das Unternehmen gestellte Anspruch nach Transparenz. Die Ansprüche nach der Form und Aufschlüsselung dieser Transparenz werde weiter steigen. Ob Shared Value der richtige Ansatz sei, lässt er dabei offen. Er schätzt dies eher als einen Management-Ansatz ein, der aber zu wenig zur Vergleichbarkeit der Leistungen verschiedener Unternehmen beitrage. Dieser müsse noch weiter gehen. Integrated Reporting sei ein starker Ansatz, weil eine integrierte Denkweise dahinter stecke. Sie bedinge und fördere Management-Entscheide, die aufgrund dieser voraussetzenden zukunftsgerichteten breiteren Optik gefällt werden könnten. Ziel des integrierten Reportings ist das Erfassen essentieller, strategisch-relevanter Elemente. Wird der Wertschöpfungsprozess erfasst, ist dies die Basis für bessere Management-Entscheide. Dass alle Informationen allerdings in einen einzigen Report einfliessen werden, sei zurzeit noch nicht realistisch, führt Dr. Mark Veser weiter aus, weil regulatorische Bestimmungen erst anfangen, in diese Richtung zu tendieren. 2014 sei auf EU-Ebene ein Entscheid gefällt worden, der das Nachhaltigkeits-Reporting für börsenkotierte Unternehmen ab 2017 zur Pflicht mache, allerdings werden die Firmen weiterhin frei in der Wahl dieser Offenlegung sei, denn die Form sei bis anhin nicht weiter definiert worden.

35 EY, Transparenz im Visier. Nachhaltigkeitsmanagement und -berichterstattung der grössten Schweizer Unternehmen (Ausgabe 2014), Seite 4

Creating Shared Value

In dieselbe Richtung denkt und argumentiert Reto Ringger. Auf die Frage nach der zukünftigen Optik für das Erfassen von Unternehmensleistungen antwortete der Vater des Nachhaltigkeits-Gedankens, dass andere Zielsetzungen entscheidend sein werden – sprich die quantitativen. Er sieht das Creating Shared Value Denken als noch auf der Stufe des «Story-Telling» angesiedelt mit starkem Bezug zu qualitativen Aspekten. In Zukunft sei der Foot-Print des Unternehmens wichtig. Und zwar auf den Ebenen Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft. Er umfasst dies mit dem Begriff der Materialität. Auch die RebecoSAM widmet ihre aktuellste Medienmitteilung vom 4. März 2015 dem Thema der Materialität: In Kooperation mit der neuen GRI (Global Reporting Initiative) kündigen sie die Herausgabe einer neuen Studie an: «Defining Materiality: What Matters to Reporters and Investors» 36 . Eine langfristig-orientierte Perspektive verfolgt implizit ein Shared ValueDenken Mit dem ehemaligen Professor für Management Building an der Carlson School of Management der University of Minnesota, Erhard Bruderer, PhD, Orono, Minneapolis USA, Wirtschaftsberater und Investmentspezialist sowie Gründer des ehemaligen Unternehmens- und Finanzberatungsinstituts Eiger Consulting LLC und Eiger Investments LLC , konnte ich folgende Frage stellen. Die Antwort ist hier in gekürzter und übersetzter Version wieder gegeben: Was sagen Sie einem CEO, welcher der Meinung ist, dass die Forbes Global 2000 Liste für ein Unternehmen wie auch für die Finanzspezialisten entscheidend sei? (Anmerkung: Das Ranking basiert auf Daten aus den FactSet Research Systemen, welche die grössten öffentlichen Gesellschaften nach vier Grössen untersuchen: Umsatz, Gewinn, Vermögen und Marktwert)? Der Investmentspezialist führt aus, dass er in kein Unternehmen investiere, dessen CEO lediglich auf diese Messzahlen abstütze. Denn diese Finanzkennzahlen seien auf eine kurzfristige Perspektive ausgerichtet. Kann ein CEO hingegen eine glaubwürdige Strategie aufzeigen, welche das Unternehmen in 20 Jahren einen grossen Schritt weiterbringe, dann sei eine Investition interessant. Vor allem dann, wenn die Entschädigung des CEO an das in 20 Jahren zu erwartende Ergebnis gebunden sei. Üblicherweise verfolgen (öffentliche oder private) Unternehmen im Familienbesitz eine Perspektive von diesem Zeithorizont. Das sei ein Grund, weshalb Warren Buffet in Familienunternehmen investiere, die von ihren Mitgliedern geführt und unter dem Berkshire Hathaway Schirm stehen. (Anmerkung d. A.: Berkshire Hathaway ist

36 http://www.robecosam.com/images/150304-press-release-new-GRI-and-RobecoSAM-publication-explores materiality-de.pdf [eingesehen am 08.03.2015]

eine Holdinggesellschaft für ein Konglomerat amerikanischer Unternehmen. Anteile der Gesellschaft können öffentlich erworben werden. Vorsitz der Holdinggesellschaft hat Warren Buffet). Wird eine langfristige finanzielle Perspektive verfolgt, geht damit in gewisser Weise automatisch eine Shard Value-Perspektive einher. Andere Bezeichnungen seien ebenfalls denkbar, wie beispielsweise in Form eines Credos analog Johnson & Johnson. Vor fünfundzwanzig Jahren galt der Fokus dem Erhöhen der «Stakeholder Values», das über das Maximieren des «Shareholder Values» hinaus ging. Ein gutes Beispiel sei Whole Foods Market. Vor einigen Jahren standen sie ein für einen würdevollen Umgang mit Tieren und entschieden sich dafür, keine lebenden Lobster in ihren Läden anzubieten. Wall Street belächelte diesen Schritt. Whole Foods Market jedoch wurde letztendlich durch eine loyale Kundenbasis und ausgezeichnete Mitarbeitenden belohnt. Die Aktie entwickelt sich gut und werde es auch weiterhin tun. Dabei streicht Erhard Bruderer auch die entscheidende Rolle heraus, welche die Mitarbeitenden für den Erfolg des Unternehmens ausmachen. Top-Talente interessierten sich für mehr als bloss einen guten Lohn. Diese seien auf der Suche nach Unternehmen, an die sie auch aus ethischer Sicht glauben können. Und vor allem sind Top-Talente schnell wieder weg. Daher sei es für ein Unternehmen wichtig, diese an sich zu binden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch hier sei Whole Foods wiederum ein gutes Beispiel. Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens sei aber auch eine Voraussetzung dafür, ethisch produzierte Nahrungsmittel einer breiten Masse von Konsumenten zugänglich zu machen. Was wiederum eine Motivation für die Belegschaft und den Geschäftsführer sei. In diesem Sinne bestehe das Shared ValueSystem seit über 25 Jahren.

Creating Shared Value

2.3.3 Untersuchung finanzieller Kerngrössen

Heute gibt es eine Vielzahl globaler bzw. regional relevanter Richtlinien und Indizes mit thematischen Schwerpunkten. Dabei bildeten die 1990er Jahre den Auftakt mit der Nachhaltigkeit als zentralem Inhalt: 1997 entsteht unter der UN-Organisation die Global Reporting Initiative mit Indikatoren für das Erfassen ökonomischer, ökologischer und sozialer Leistungen. 1999 wird die FSG, die Foundation Strategic Group, in Boston gegründet, um den Shared Value-Ansatz weiter zu entwickeln. Im selben Jahr wird der Dow Jones Sustainability Index ins Leben gerufen. Er ist der erste Aktienindex für Anleger, die in Firmen mit einer auf Nachhaltigkeit ausgelegten Strategie investieren möchten. Eine umfassendere, holistischere Sichtweise entwickelt sich in den darauf folgenden Jahren, die sich unter anderem 2005 in Martin Hilb‘s Publikation über die New Corporate Governance manifestiert. Hier sind die durch das Unternehmen gegenüber verschiedenen Shareholdern und der Öffentlichkeit geschaffenen Mehrwerte von zentraler Bedeutung. Ein weiterer Ansatz ist jener des Markenwerts. Der in dieser Arbeit angegebene Markenwert für die drei untersuchten Unternehmen bezieht sich beispielsweise auf die Angaben von Interbrand. Im Whitepaper umschreibt Interbrand die Methodologie. Neben klassischen Finanzkennzahlen werden zur Berechnung des Markenwertes die Stärke der Marke in zweifacher Hinsicht hinzugezogen. Einfach gesagt, wird die Wahrscheinlichkeit berechnet, mit der ein Kaufentscheid dank der Marke herbeigeführt (Role of Brand) und bei einem nächsten Mal wiederholt wird (Brand Strength).

Grafi k gemäss Interbrand Whitepaper: http://interbrand.com/wp-content/uploads/2015/10/Interbrand-FinancialApplications-for-Brand-Valuations.pdf [eingesehen am 28.12.2014]

Best Global Brands 2014 nach Interbrand Brand Value in Mrd US$

Rang

Veränderung gegenüber Vorjahr

Apple

118,863

+ 21 %

Google

107,439

+ 15 %

Coca Cola

81,563

+ 32 %

IBM

72,244

– 8%

Nestlé

8,000

+ 6%

Johnson & Johnson

5,194

+ 9%

Merck & Co., Inc.

n/a

Quelle der Eurobrand-Bewertung gemäss: http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2014/ranking/ [eingesehen am 12.02.2015]

Creating Shared Value

Global Top 100 2014 nach Eurobrand

Apple

Brand Value 2014 In Mrd Euro

Rang

Veränd. gegenüber Vorjahr

Social Net Value 2014

Rang

113,2

+ 3%

5‘238‘115

Google

67,5

+ 23%

34‘934‘799

Coca Cola

64,8

– 4%

91‘465‘907

IBM

54,4

+ 6%

2‘479‘734

Nestlé

33,0

– 4%

7‘583‘719

Johnson & Johnson

47,2

+ 3%

1‘388‘780

n/a

Merck & Co., Inc.

Quelle der Eurobrand-Bewertung gemäss: http://www.eurobrand.cc/studien-rankings/eurobrand-2014/ [eingesehen am 12.02.2015]

Bewertung der Markenwerte Eurobrand gibt u.a. jährlich das Global TOP 100 Ranking heraus, eine Bewertung der wertvollsten Markenunternehmen weltweit, mit Vergleichen zwischen Europa, Asien und Amerika.

Grafik gemäss Eurobrand: http://www.eurobrand.cc/valuation/das-system-marke/ [eingesehen am 28.12.2014]

Diese Bewertung konzentriert sich auf die Cashflow-Flüsse und geht vom Grundsatz aus, dass erfolgreiche Unternehmen den ausgabenseitigen Cash-Flow reduzieren bzw. den einnahmeseitigen Cash-Flow erhöhen können. Diese Mehreinnahmen bzw. die geringeren Ausgaben abzüglich der Aufwendungen für die Marke ergeben jene Cash Flows, die der Marke zuzurechnen seien. Je weniger volatil diese Cashflows, desto erfolgreicher ein Unternehmen und desto höher in Folge der Markenwert. Gleichzeitig errechnet Eurobrand einen sogenannten «Social Net Value» (SNV). Leider habe ich auf meine E-Mail-Anfrage vom 12. Februar 2015 nach den Grössen, aus welchen sich der SNV berechnet, keine Antwort erhalten. Von den hier drei untersuchten Unternehmen sticht aber Nestlé in Bezug auf den SNV klar hervor.

New Corporate Governance 2005 definiert Prof. em. Dr. oec. Martin Hilb, Geschäftsführender Direktor des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen sowie Gründer und Managing Partner des International Center for Corporate Governance, zwei traditionelle Hauptmodelle unter dem Begriff der «New Corporate Governance». Neben dem «Anglo-Amerikanische Modell», einem Markt-orientierten Modell, das nach der Maxime des Shareholder-Values operiert und vor allem in Kanada, Neuseeland und Grossbritannien sowie in einzelnen Schwellenlädern verbreitet ist, unterscheidet er das sogenannte «Zweite Modell». Dieses ist ein beziehungsorientiertes Modell, das Interessen einer breiteren Stakeholder-Gruppe umfasst. Die Kombination davon ergibt das, was Hilb als «New Corporate Governance» definiert. Diese fusionierte Variante, die beide Ansätze verbindet, empfiehlt Hilb im Sinne eines dritten Modells. «Unternehmen sind nur dann langfristig erfolgreich, wenn sie durch all ihre Tätigkeiten Mehrwerte für Shareholder, Kunden, Angestellte und die Gesellschaft schaffen.» (vgl. Hilb, 2012, Seite viii Vorwort). Im New Corporate Governance-Verständnis ist die Berechnungs-Grundlage zur Messung des Erfolgs auf die Firma angepasst und ausgerichtet analog dem «integrated feedback toolkit» (vgl. Hilb, 2012, Seite ix Vorwort): – 50% Shareholder-Wert-basiert (EVA) – 20% Mitarbeiter-Wert-basiert – 20% Kunden-Wert-basiert – 10% generierter Mehrwert gegenüber der Öffentlichkeit Welche Messgrössen in Zukunft gelten sollen, um diese Erfolge vergleichend messbar zu machen, das hängt nach Hilb davon ab, in welchem Mass sich Studenten heute mit der Thematik auseinander setzen, um eine glaubwürdige Analyse-Grundlage zu schaffen, die auch Vergleiche für Corporate Governance zulassen wird.

Quelle der Eurobrand-Bewertung gemäss: http://www.eurobrand.cc/studien-rankings/eurobrand-2014/ [eingesehen am 12.02.2015]

Creating Shared Value

3 Ausblick und Empfehlung

Die starke Vernetzung und die gegenseitige ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Abhängigkeit hat das Bewusstsein für das Erkennen und Erfassen von Gesamtzusammenhängen geschärft – sowohl in Bezug auf die damit verbundenen Risiken wie Opportunitäten. Durch den technischen Fortschritt wird heute der Austausch an Informationen und Wissen begünstigt wie auch das kritische Hinterfragen gefördert. Edelmann Goodpurpose Global Consumer Survey 2012 37 zeigt auf, dass 87% der Konsumenten erwarten, dass ein Unternehmen zu gleichen Teilen sowohl wirtschaftliche wie auch soziale Ziele verfolgen sollte. Allerdings glauben lediglich 28% der Befragten, dass die Firmen ihre Sache wirklich gut machen. Für 52% der Befragten ist es ebenso wichtig, Probleme zu thematisieren, die nicht nur sie selber, sondern auch die Gesellschaft betreffen («Balancing Me and We»). Für die Unternehmen ist das über die Offenlegungspflicht hinausgehende Erfassen ihrer Leistungen in zweierlei Hinsicht entscheidend. Zum einen zeigt es, welche Leistungen mit welchem finanziellen und personellen Aufwand verbunden waren – im Sinne einer Vollkostenrechnung. Zum anderen ist das Berechnen des erbrachten Nutzens ein Erfassen von Werten, die über die mikroökonomische Ebene hinaus ebenso volkswirtschaftliche Aspekte aus externer sozialer und ökologischer Sicht mit einschliesst. Aufschlussreich ist ausserdem die Tatsache, dass die hier genauer betrachteten Firmen in den drei Jahren kontinuierlich an Markenwert gewonnen haben, selbst wenn der Umsatz in einem der Jahre geringer ausfiehl. Daraus kann abgeleitet werden, dass eine solide, langfristig ausgerichtete Strategie, die höhere Nutzenkriterien anstrebt, auch entsprechend honoriert wird. Die grösste Herausforderung wird dabei sein, die Nutzendefinition vorzunehmen, deren Abgrenzung zu bestimmen wie auch deren Berechnung in quantitativer Grösse. Ob dies möglich und vor allem realistisch sein wird, auch in Bezug auf den zu bewältigenden wiederkehrenden jährlichen Aufwand, ist m. E. noch offen. Eventuell wird auch eine Kombination denkbar sein in Form einer erweiterten quantitativen Berichterstattung, u.a. inklusive einer CSR-Quote bzw. einer CSR-Gesellschaftsrendite, wie dies Josef Wieland und Andreas E. H. Heck 38 vorschlagen, mit einer qualitativen Ausführung der geschaffenen Werte.

Gesellschaftliche, technische wie wirtschaftliche Entwicklungen werden sich weiterhin gegenseitig beeinflussen. Dabei wird die Vielschichtigkeit, in denen sich Unternehmen bewegen im Zusammenspiel mit dem Vorhandensein begrenzter natürlicher Ressourcen und dem Verhalten des Menschen als soziales Wesen, zunehmen und deren Verantwortung entsprechend stetig steigen. Dies wiederum wird eine vertiefte und umfassendere Analyse voraussetzen, welche den Wert der Nutzen, den geschaffenen wie auch den zu erwartenden, aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, erfasst und bewertet. Zukunftsorientierte Unternehmen, die diese Entwicklung erkannt haben, sind bereits jetzt aktiv, die durch ihre Geschäftstätigkeit wahrgenommene Verantwortung festzuhalten sowie die von ihnen geschaffenen gesellschaftlichen und umweltbezogenen Werte aufzuzeigen. Damit sind sie auch dabei, die zukünftigen Formen der offiziellen Rechnungslegung mitzugestalten. Gleichzeitig werden internationale Standards laufend ergänzt. So wurde beispielsweise im Mai 2013 die vierte Version (G4) des weltweit am häufigsten verwendeten Standards definiert, die Global Reporting Initiative (GRI), der für alle Berichte verbindlich ist, welche nach dem 31. Dezember 2015 veröffentlicht werden. Auch die FSG (Foundation Strategic Group) wird sich dieses Jahr genau diesem Thema zuwenden: Shared Value Measurement und Brand Management. Die Tendenz ist also klar und es darf mit Spannung verfolgt werden, in welcher Form – in quantitativer wie qualitativer – und in welchem Ausmass – als separiertes oder integriertes Reporting – sich das Erfassen von finanziellen und nicht-finanziellen Grössen in Zukunft durchsetzen wird. Eines ist klar: Aus der Fülle der Informationen sind die aussagekräftigsten herauszufiltern und in fassbare Kennzahlen zu formulieren, um aus der Komplexität die für die Vergangenheit wie für das zukünftige Wirken eines Unternehmens wirtschaftlichen, gesellschaftlichen wie umweltbezogenen massgeblichen Werte benennen zu können.

Creating Shared Value

4 Glossar

Der historische Verlauf von gesellschaftlich wie wirtschaftlich relevanten Entwicklungen innerhalb der vergangenen zwanzig Jahre ist hier festgehalten. Es handelt sich dabei um keine abschliessende Aufstellung, sondern um den Versuch, jene Entwicklungen nachzuzeichnen, welche prägend waren für die Entwicklung des SharedValue-Gedankens. Gesellschaftliche Meilensteine in der Geschichte Global-wirtschaftlich und finanztechnisch relevante Entwicklungen und Beschlüsse 1986 Das Standardwerk «Die Risikogesellschaft» des renommierten und bedeutenden deutschen Soziologen Ulrich Beck erscheint. 1986 Das Standardwerk «Creating Shareholder Value» von Alfred Rappaport erscheint, auf welches der Shareholder-Value-Ansatz zurückgeht.

1987 Die UN-Kommission publiziert den «Our Common Future»-Report. Dieser wird auch als «Brundtland Report» bezeichnet nach der norwegischen Ministerpräsidentin und vormaligen Umweltministerin Gro Harlem Brundtland. Sie leitete die UN-Expertenkommission, die den Report nach vier Jahren Arbeit 1987 vorlegte. Sein Inhalt: Eine langfristige, nachhaltige und umweltfreundlichen Entwicklung weltweit bis ins Jahr 2000 und darüber hinaus. Der Report war Hauptauslöser für den Weltgipfel 1992 in Rio de Janeiro.

Juni 1995 Am 20. Juni 1995 beschliesst Shell, nachdem sich die Medien lange davor aufgrund der Greenpeace-Aktivitäten mit der Vernichtung der Ölplattform Brent Spar beschäftigt hatten, die Plattform an Land zu entsorgen. Auf die Krise reagierte Shell mit einer Kampagne unter dem Motto «Wir werden uns ändern». Shell hat damit eine eigene Social-Marketing-Kampagne adaptiert, welche sie im Frühjahr desselben Jahres unter dem Titel «Das wollen wir ändern» veröffentlichte.

1997 Global Reporting Initiative (GRI) wird als gemeinnützige Stiftung durch u.a. das Umweltprogramm der UN gegründet. Es ist der Rahmen für Nachhaltigkeitsberichterstattung mit einem Leitfaden. Er legt die Indikatoren fest für das Erfassen von ökonomischen, ökologischen und sozialen Leistungen.

1999 CECP (Commitee Encouraging Corporate Philanthropy) wird als Nonprofit Organization gegründet und ist ein Zusammenschluss von heute 150 CEOs der weltweit tätigen Unternehmen aller Industrien. Die Mission von CECP: «Create A better World through Business». Gesellschaftlicher Fortschritt ist ein wesentlicher Massstab zur Messung der wirtschaftlichen Leistung. CECP geht auf die Initiative von Paul Newman zurück: «Corporations could be a force of good in society».

1999 Michael E. Porter, angesehener Strategie-Professor an der Bishop William Lawrence University der Harvard Business School ist Mitbegründer der FSG, der Foundation Strategic Group, die den Gedanken des Shared Value weiter verfolgt und vorantreibt. 1999 Der erste Aktienindex für nachhaltige Anlagen entsteht mit dem Dow Jones Sustainability Index (DJSI) auf Initiative des Schweizers Reto Ringer, Gründer der SAM-Gruppe, zusammen mit Dow Jones. Dezember 2003 Eric Knorr, Chefredaktor des IDG Magazins InfoWorld verwendet erstmals den Begriff «Web 2.0». Später wird der Begriff durch den Begriff der sozialen Medien ersetzt und bezeichnet nach wie vor die Möglichkeit, nicht nur Informationen zu empfangen, sondern auch welche zu generieren und sich so gleichzeitig als Editor einzubringen. Februar 2004 Facebook wird am 4. Februar 2004 in Cambridge, Massachusetts (USA), gegründet und ist heute das weltweit am meisten verbreitete soziale Netzwerk. 2005 New Corporate Governance Martin Hilb unterscheidet zwei traditionelle Hauptmodelle in der Unternehmens- führung und führt diese unter dem Begriff der «New Corporate Governance» zusammen. 2012 erscheint sein Standardwerk bereits in 4. Auflage März 2006 Am 21. März 2006 wird das Micro-Bloggingportal Twitter in San Francisco, Kalifornien (USA), gegründet. Januar 2007 Am 9. Januar 2007 stellt Steve Jobs an der Macworld Conference & Expo in San Francisco, Kalifornien (USA), das erste Smartphone der iPhone-Reihe von Apple vor. August 2007 Im Sommer 2007 beginnt die Subprimekrise (US-Immobilienkrise) u. a. als Folge eines in den USA spekulativ aufgeblähten Immobilienmarkts. Der 9. August 2007 gilt als Beginn der Finanzkrise; an jenem Tag steigen die Zinsen für Interbankfinanzkredite sprunghaft an. 2008 Nestlé publiziert seinen ersten Creating-Shared-Value-Rapport, nachdem es ab 2007 diese Haltung in seine globale Unternehmensstrategie verankert und mit Ernährung, Wasser und Entwicklung von Landregionen (Nutrition, Water, Rural Development) drei Fokusbereiche definiert hatte.

Creating Shared Value

September 2008 Der weltweit tätige Finanzdienstleister Lehmann Brothers meldet in Folge der Finanzkrise am 15. September 2008 Insolvenz an und musste unter das US-amerikanische Chapter 11 der Bankruptcy Protection gestellt werden. Mit einem Vermögen von 600 Milliarden US$ an Einlagen ist dies der grösste Bankrott-Fall in der Geschichte der USA. 2011 Gründung des US-Non-Profit-Organization Sustainability Accounding Standards Boards (SASB). Es entwickelt branchenspezifische Standards zur Nachhaltigkeits- berichterstattung. Es ist vor allem für Unternehmen relevant, welche an der Wall Street notiert sind und an die Vorschriften der SEC (Securities and Exchange Commission) gebunden sind. Die ersten vom Board entwickelten Standards zur Nachhaltigkeitsberichterstattung galten der Gesundheits- und Finanzbranche. 2011 Januar Michael E. Porter und Mark R. Kramer publizieren im Januar 2011 «Competitive Strategy – Creating Shared Value» im Harvard Business Report und kreieren damit den Begriff Creating Shared Value (CSV). Das Konzept des «geteilten Wertes» versteht Geschäftspraktiken und -richtlinien, welche die Wettbewerbsfähigkeit eines Unter nehmens erhöhen, während das Unternehmen selber gleichzeitig die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen in der Umgebung, in welchem es tätig ist, verbessert (vgl. Michael E. Porter und Mark R. Kramer in «Competitive Strategy – Creating Shared Value», Januar 2011 im Harvard Business Report, Seite 3). 2012 Die Shared Value Initiative wird am Clinton Global Initiative Annual Meeting als «Commitment to Action» formuliert. http://bit.ly/1x64TqI 2014 Die Schweizer Börse ruft im Juni 2014 den SXI Switzerland Sustainability 25 Index ins Leben. In diesem Index sind die Aktien der 25 Unternehmen des SMI Expanded enthalten, die im Vergleich sowohl in punkto Nachhaltigkeit als auch in punkto Liquidität eine führende Position einnehmen. 2014 Dezember Die CSV Autoren Michael E. Porter und Mark R. Kramer geben den ersten Executive Education Course an der Harvard Business School, Boston (USA). http://sharedvalue.org/HBSEE. SV-Strategien von Dow Chemical, Walmart, Discovery Health u.w. werden vorgestellt. Es nehmen 80 Führungsverantwortliche teil. 2015 Die Organisation der Shared Value Initiative setzt zwei Hauptthemen für das Jahre fest: Shared Value Measurement und Brand Management. Mai 2015, New York Das dritte Shared Value Leadership Summit zum Thema «Business at its Best» findet statt.

November 2015, London Das zweite Shared Value Initiative Training findet statt unter der Leitung von Michael E. Porter und Mark R. Kramer https://docs.google.com/forms/d/1a7UBrTwyH1Y2Ruwt9Fa0VAtttY6-6Aqjwr_ fWOAnZtY/viewform

5 Bibliografie

– Hilb, M. (2012), New Corporate Governane: Successful Board Management Tools, 4th edition, Springer Science & Business Media, Science & Business Media, Berlin Heidelberg – Wieland J. (Hrsg) und A. E. H. Heck (2013), Shared Value durch Stakeholder Governance, Band 11, Metropolis-Verlag, Marburg – Porter M. E. und M. R. Kramer (Januar 2011), Competitive Strategy, Creating Shared Value, Harvard Business Review https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value [zuletzt eingesehen am 09.02.2015] – Porter M. E. und M. R. Kramer (Dezember 2006), Harvard Business Review: Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility https://hbr.org/2006/12/strategy-and-society-the-link-between-competitive advantage-and-corporate-social-responsibility/ar/1 [zuletzt eingesehen am 09.02.2015] – Cone, C. L., Global Practice Chair, Edelmann Business + Social Purpose (2012), Sustainability. Purpose. Citizenship. CSR. Shared Value. Don’t get stuck on the name. Continue the Journey, http://www.huffingtonpost.com/carol-cone/sustainability- purpose-ci_b_1466073.html [eingesehen am 07.03.2015] – Johnson & Johnson’s Credo commented by former CEOs on YouTube: A History ofLeadership at Johnson & Johnson, https://www.youtube.com/watch?v=nlTijmelPCQ [zuletzt eingesehen am 15.02.2015] – Ernst & Young AG (2014) Transparenz im Visier. Nachhaltigkeitsmanagement und -berichterstattung der grössten Schweizer Unternehmen – Ernst & Young AG (2014) Integrated reporting – Elevating value Zusätzliche nicht-verwendete Quellen – UNEP Initiative http://www.unep.org/greeneconomy/aboutgei/whatisgei/tabid/29784/default.aspx

Creating Shared Value

6 Kurzbeschreibungen

Nestlé AG Nestle SA ist ein weltweit führender Nahrungsmittel-, Gesundheits- und Wellnesskonzern. Zu dem 1866 von Henri Nestlé in Vevey in der Schweiz gegründeten Unternehmen, das zunächst Kondensmilch herstellte, gehören heute einige der weltweit bekanntesten Lebensmittelmarken. Die Produktpalette umfasst «Baby Foods» (Nestum), «Bottled Water» (Perrier, S. Pellegrino), «Cereals» (Cini Minis, Nesquik), «Chocolate & Confectionery» (Smarties, Kit Kat), «Coffee» (Nescafé), «Culinary, Chilled & Frozen Food» (Herta, Maggi), «Dairy» (Coffee-Mate), «Drinks» (Nestea), «Food Service» (Maggi), «Healthcare Nutrition» (Nutren), «Ice Cream» (Mövenpick, HäagenDazs) und «Petcare» (Felix, Friskies). Nestle besitzt zudem eine Beteiligung am Kosmetikkonzern L´Oréal und hat 2010 Kraft Foods (Tiefkühlpizza) gekauft. Von seinen Anteilen am Aromaspezialisten Givaudan trennte sich Nestle jedoch 2013. Mit einer Präsenz in mehr als 150 und mit Fabriken in mehr als 80 Ländern ist Nestle international breit aufgestellt. Quelle: http://www.finanzen100.de/aktien/nestle-wkn-a0q4dc_ H2063698903_ 20817512/ [zuletzt eingesehen am 06.03.2015]

Johnson & Johnson Die Johnson & Johnson Corporation hat ihren Hauptsitz in New Brunswick, New Jersey, USA, und agiert auf globaler Ebene als Hersteller von Pharmazie- und Konsumgütern. Das Produktsortiment umfasst zahlreiche bekannte und namhafte Marken. Zu diesen gehören in der Sparte Konsumgüter und OTC-Pharma unter anderem o.b., Penaten, bebe, carefree, Listerine, Neutrogena, Compeed, Regaine, Visine, Piz Buin und Rhinopront. Die Pharma-Sparte umfasst unter anderem die Marken Darunavir, Galantamin, das zur Behandlung von Alzheimer-Demenz eingesetzt wird, Haloperidol, Methylphenidat, Risperidon und Topiramat, das in der Behandlung von Epilepsie und Migräne zum Einsatz kommt. Die Unternehmenshistorie begann 1886 mit der Gründung durch die Brüder Robert Wood Johnson I, James Wood Johnson und Edward Mead Johnson. Anfänglich lag der Fokus der Geschäftsaktivitäten auf der Herstellung chirurgischer Verbandstoffe. Der Spanisch-Amerikanische Krieg, der Galveston-Hurrikan und das Erdbeben in San Francisco waren die drei Katastrophen, die zwischen 1898 und 1906 für einen enormen Bekanntheitsgrad des Konzerns in der Öffentlichkeit sorgte, da die Produkte der Johnson & Johnson Corporation zum Einsatz kamen. Das Unternehmen war während dieser Zeit der grösste «Einzel-Spender». Eine grossangelegte Rückrufaktion 1982, nachdem einige Menschen gestorben waren, die Paracetamol eingenommen hatten, war zwar teuer für das Unternehmen, wurde aber aufgrund der umsichtigen Art und Weise von einer breiten Öffentlichkeit mit Nachsicht aufgenommen. Quelle: http://www.wallstreet-online.de/aktien/johnson-johnson-aktie [zuletzt eingesehen am 06.03.2015

IBM Die International Business Machines Corporation IBM ihat ihren Sitz in Armonk in New York, USA. In den Bereichen Hardware, Software und Dienstleistungen im ITBereich ist IBM einer der führenden Konzerne auf globaler Ebene und gehört zu den grössten Beratungsunternehmen. Die breite Produktpalette umfasst Betriebssysteme, Computerprozessoren und Eingabegeräte. Im Bereich Betriebssysteme startete IBM zusammen mit Microsoft die Entwicklung von OS/2 als Desktop-Betriebssystem. Die Kooperation wurde von Microsoft jedoch 1991 beendet und IBM setzte die Entwicklung alleine fort. Die Betriebssysteme z/OS von IBM sind marktführend im Bereich Grossrechner. Seit 1999 unterstützt IBM Linux als Betriebssystemplattform. Im Bereich Computerprozessoren wurden von IBM zSeries, IBM Power, PowerPC und Cell entwickelt. Der Bereich Eingabegeräte umfasst Tastaturen und Mäuse, die unter der Marke IBM angeboten werden. Die Wurzeln von IBM gehen zurück auf die Gründung der Tabulating Machine Company im Dezember 1896. Im Juni 1911 schlossen sich die International Time Recording Company und die Computing Scale Corporation mit der Tabulating Machine Company zusammen und firmierten unter der Bezeichnung Computing Tabulating and Recording Company mit Sitz in Endicott, New York, USA. 1924 wurde die Firma in International Business Machines Corporation IBM umbenannt. Quelle: http://www.wallstreet-online.de/aktien/ibm-aktie [zuletzt eingesehen am 06.03.2015

Merck & Co., Inc. / MSD Merck & Co., Inc. wird aus namensrechtlichen Gründen ausserhalb den USA und Kanada MSD Sharp & Dohme genannt und hat ihren Firmensitz in Kenilworth, New Jersey, USA. Der Pharmakonzern war ursprünglich eine Tochtergesellschaft der Merck KGaA in Darmstadt. Wie viele andere deutsche Vermögenswerte wurde die Tochtergesellschaft 1917 im Ersten Weltkrieg konfisziert und agiert seither selbständig. Die Merck & Co., Inc. bzw. MSD Sharp & Dohme gehört zu den fünf grössten Arzneimittelkonzernen weltweit. Die Produktpalette umfasst unter anderem Medikamente, die zur Behandlung bei Infektionskrankheiten, Atembeschwerden, Herzkrankheiten, Diabetes, Krebs und Alzheimer eingesetzt werden. Die Geschäftsbereiche des Konzerns gliedern sich in Prescription Products, Vaccines, Consumer Products und Animal Health.

Creating Shared Value

Die Wurzeln des US-Arzneimittelkonzerns liegen im Erwerb der Engel-Apotheke in Darmstadt 1668 durch Friedrich Jacob Merck. 1887 wurde die erste Niederlassung in New York eröffnet und 1891 startete Georg Merck mit der Gründung der Merck & Co. in New York eine Expansion. Sharp & Dohme wurde 1845 als Apotheke in Baltimore, Maryland gegründet. 1953 schlossen sich das zu diesem Zeitpunkt in Philadelphia ansässige Unternehmen Sharp & Dohme und Merck & Co. zusammen und firmierten auf internationaler Ebene als Merck Sharp and Dohme (MSD). 2009 folgte die Fusion der Merck & Co., Inc. mit Schering Plough. 2014 wurde das Geschäft mit rezeptfreien Medikamenten an die deutsche Bayer AG verkauft. Im selben Jahr hat das Unternehmen den Antibiotika-Hersteller Cubist Pharmaceuticals übernommen. Quellen: http://www.wallstreet-online.de/aktien/7846281 [zuletzt eingesehen am 06.03.2015] und 2014 FINANCE BASE AG

Ergänzend dazu die Unternehmenskennzahlen in Millionen US-Dollars Merck MRK Umsatz EBIT

Gewinnmarge Kurs-Gewinn-Verhältnis Markenwert in Mio US$

2011

2012

2013

48.047

47.267

44.033

7.334

8.739

5.545

15,3%

18,5%

12,6%

18,50

20,20

33,60

n/a

39 wallstreet Onlineportal, Stichwort «Merck Bilanz» http://www.wallstreet-online.de/aktien/merck-aktie/bilanz [eingesehen am 28.12.2014] 40 wallstreet Onlineportal, Stichwort «Merck Bilanz» http://www.wallstreet-online.de/aktien/merck-aktie/bilanz [eingesehen am 28.12.2014] 41 für 2011: Interbrand Chart auf http://sourenm.livejournal.com/56170.html [eingesehen am 06.03.2015] für 2012: Interbrand Chart auf http://macdailynews.com/2012/10/04/interbrands-best-global-brands-2012-apple-jumps- to-2/ [eingesehen am 06.03.2015] für 2013: Interbrand für 2013, Best Global Brands: http://www.interbrand.com/assets/uploads/Interbrand-Best-Global Brands-2013.pdf , Seite 7, [eingesehen am 06.03.2015]

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7 Addendum

«Converse Extra Special Value», 1985 – 86 Andy Warhol, Pittsburg 1928 – New York 1987 Pinakothek der Moderne für die Sammlung Moderne Kunst, München (fotografiert im Dezember 2014)

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Selbständigkeitserklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen entnommen wurde, habe ich als solche gekennzeichnet. Mir ist bekannt, dass ich andernfalls nicht zum Bezug des Zertifikats berechtigt bin und dieses auch rückwirkend als gegenstandslos betrachtet werden kann.

Liliane Mester-Elsener

Zürich, 10. März 2015

Anzahl Wörter dieser Arbeit: 9‘376