Ante el nuevo orden mundial
La excelencia ante los retos del futuro
Ante el nuevo orden mundial
FRUTAS Y
La excelencia ante los retos del futuro
Seducir a la generación Z
De tiendas por… Bogotá y Londres
SUPPLY CHAIN
Tecnología e intermodalidad
ENTREVISTAS
Enrique de los Ríos
José Miguel Mulet
EDITORIAL
Pocos sectores han vivido tan de cerca y con tanta intensidad como el del gran consumo el impacto de los llamados “cisnes negros” –acontecimientos difícilmente previsibles, pero de gran impacto– y pocos han demostrado como éste la fortaleza y flexibilidad necesaria para responder en tiempo récord y eficazmente hasta en el peor de los escenarios.
Tanto es así que pensábamos que, tras el covid, Filomena, la crisis inflacionista, la dana… nada más podía ya poner a prueba la resiliencia de nuestras empresas. Y, entonces, llegó el gran apagón.
Este último episodio, cuyos costes aún se están calculando, es un claro ejemplo de cómo un imponderable puede poner en jaque los mapas de riesgos más exhaustivos, los mejores planes estratégicos y dar al traste con años y años de trabajo. Y es que estas situaciones nos demuestran que hasta el más fuerte de los sectores o de las empresas es vulnerable y que esa fragilidad se incrementa en un contexto geopolítico inestable y en un mundo en continuo proceso de cambio.
Todos los informes realizados por AECOC en lo que va de año para tomar el pulso a los sectores a los que integramos confirman que las empresas afrontan este 2025 con optimismo, aunque trasladan una cierta preocupación con respecto al impacto que, sobre los costes o sobre el buen funcionamiento de la cadena de suministro, puede tener el actual mapa de relaciones internacionales, claramente marcado por las guerras comerciales.
El sector de frutas y hortalizas, al que este número de nuestra revista presta especial atención, no es una excepción a esta regla general y además recientemente ha sumado a estas “crisis” el impacto de otro de los factores que, cada vez más, condiciona el futuro de los negocios: los fenómenos meteorológicos extremos.
Las principales organizaciones hablan ya de pérdidas millonarias tras las tormentas y granizadas que afectaron recientemente a buen número de Comunidades Autónomas y que las asociaciones relacionan con el cambio climático, ya que, según dicen, se está pasando de años con las peores sequías de la historia a una primavera con fenómenos extremos terribles para la agricultura.
Aun así el sector no pierde el optimismo y sigue trabajando con paso firme en un año en el que su mayor crecimiento vendrá de los mercados europeos y nacionales y, en el que, a pesar de la importancia de abrirse a otros mercados en un contexto internacional cada vez más complejo, observan con recelo el acuerdo de Mercosur, ante un posible riesgo de competencia “desleal” y también la gran presión regulatoria.
Cuando pensábamos que ya nada más podía truncar los esfuerzos de nuestras empresas por devolver al consumidor esa normalidad de la que les privó el covid, la crisis inflacionista… llegó el gran apagón. ¿Alguien da más? Sea como fuere, la cadena de valor del gran consumo seguirá aunando esfuerzos para hacer de éste un buen año para el consumidor, las empresas y el conjunto de la sociedad.
José Mª Bonmatí, director general de AECOC.
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Nº277 MAYO 2025
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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA
La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.
Andreu Cerdà
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Agentes de publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre CONTROL DE DIFUSIÓN
Agenda Trump. Primer capítulo: los aranceles 6 María Romero Paniagua – Afi
ASAMBLEA GENERAL DE AECOC
Las empresas ante el nuevo orden mundial 14
Ignacio González – Presidente de AECOC
Europa y sus opciones para liderar con voz propia 20
Arancha González Laya – Exministra Gobierno de España
Enrique de los Ríos – Comité AECOC de Frutas y Hortalizas y Unica Group 36 “Podemos crecer a dos dígitos con unidad y liderazgo”
José Miguel Mulet – Científico y escritor 74 “Los científicos tenemos las esperanzas puestas en el
FRUTAS Y HORTALIZAS
La excelencia ante los retos del futuro
Luis Planas Puchades – MAPA
y Uvesco.
Objetivo: seducir a la generación Zeta
Marta Munné–AECOC
Empresas. Citrvs, Xeraco Fruit y Anecoop
Los envases. Normativas para frutas y hortalizas frescas
Cinta Bosch–AECOC
LOGÍSTICA Y TRANSPORTE
Tecnología e intermodalidad. Hacia la supply chain del futuro 98
Calidad siglo xxi Avelino Brito Marquina
DESDE LA BARRERA · Jesús Pérez “Donde está el peligro, está lo que nos salva”
MARÍA ROMERO PANIAGUA SOCIA DIRECTORA DE ECONOMÍA DE AFI
Más proteccionismo = incertidumbre
Trump ha anunciado recientemente aranceles del 25% sobre el acero y el aluminio con independencia de de dónde procedan. Europa somos uno de sus principales suministradores, con lo cual eso va a encarecer una
(*) Aportación al crecimiento del PIB. Fuente: AFI, INE
de las materias primas fundamentales en las que se basa el sector exportador.
Estamos en un mundo convulso, un mundo multipolar que se caracteriza por la fragmentación económica y con un proteccionismo comercial en pleno auge procedente de esa nueva administración estadounidense que está haciendo que se tambalee toda la esfera comercial y económica. Eso genera inflación, e inflación supone tipos de interés más altos.
No obstante, hay otras derivadas. La Comisión Europea respondía a esta acción con el plan ReArm, que va a suponer más demanda de acero y aluminio. Ese mayor gasto en defensa de la UE supone una política fiscal activa, lo que significa demanda; es PIB en vena y eso genera mucho más estímulo, pero a su vez produce deuda y déficits, y al final los mercados lo interpretan también con tipos de interés más altos.
¿Por qué Trump abre esta guerra comercial?
Estados Unidos compra mucho más del exterior de lo que vende y, por tanto, tiene un déficit muy importante. Y se está fijando en la Unión Europea, México, Canadá y China porque entre ellos explican más del 80% de su déficit comercial. El objetivo de la Administración Trump es reducir
toda esta dependencia imponiendo este tipo de aranceles. Por ejemplo:
• China. La amalgama de productos que compran a este país es bastante diversa. Biden ya impuso un arancel del 60% el año pasado a los vehículos, así como al acero y al aluminio, estratégicos para EE.UU.
• Unión Europea. Los aranceles anunciados amenazan también al acero y aluminio europeos, así como al sector farmacéutico. Maquinaria y vehículos serían los siguientes en el punto de mira. Aquí entran en juego los aranceles recíprocos y es ahí donde se abre la guerra: uno pone aranceles, el otro también. Y esto tiene consecuencias económicas graves. Cuanto más alto sea el arancel, nuestro PIB y nuestras exportaciones también se pueden deteriorar.
Poner un arancel a todos esos bienes quita 0,8 puntos porcentuales de crecimiento del PIB estadounidense este año. Las previsiones apuntan a que EE.UU. va a crecer algo más del 2% en 2025, lo que quiere decir que prácticamente podría reducir el crecimiento a la mitad.
En cualquier caso, el mundo se adentra en un escenario con un cre-
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Un mundo geopolítico convulso implica más inflación y tipo de interés más alto.
Más inflación significa para las empresas más costes arancelarios, energéticos y de metales industriales.
Más inflación para los hogares significa encarecimiento de la cesta de la compra y cambios en los hábitos de consumo.
El consumo de los hogares en España será uno de los puntales del crecimiento.
cimiento económico probablemente menor. Desde el punto de vista empresarial, simplemente por esa actitud más proteccionista hay que anticipar un cierto encarecimiento de nuestros productos.
Previsiones de inflación
Nos adentramos en un entorno más convulso que nos lleva a más inflación. La inflación se ha moderado, pero cuando en EE.UU. se comparen los precios con los del mismo mes del año anterior habrán subido. Y estimamos que la inflación estadounidense puede aumentar 7 décimas, alcanzando el 2,8%. El Banco Central Europeo, por su parte, prevé que la inflación en la UE puede situarse entorno al 2%.
España mejora el poder adquisitivo
La confianza del consumidor de la zona euro mejora, aupada por una relajación de las condiciones de fi-
nanciación, lo que impulsa una tendencia positiva en la intención de gasto. A diferencia de en EE.UU., en Europa el consumidor sigue anclado en el optimismo y dice que a doce meses vista va a gastar más; incluso los hogares de renta más baja ya están anticipando un incremento del gasto. Y la previsión es todavía más optimista en los hogares españoles.
Además los precios se mantienen, con lo cual la expectativa de gasto mejora.
El consumo va a seguir siendo el pilar del crecimiento de la economía española por 3 factores importantes:
1 La migración. Se estima que en 2030 la población supere los 50 millones de personas.
2 La capacidad adquisitiva y la renta siguen creciendo de forma muy intensa.
Los aranceles recíprocos. Uno pone aranceles, el otro también. Y esto tiene consecuencias económicas graves para ambos.
3 El stock de ahorro acumulado de los hogares españoles sigue siendo muy relevante.
Desde Afi proyectamos para este año un crecimiento de casi el 4% del consumo y casi el 3% del PIB.
© María Romero Paniagua
La Asociación no solo crece en asociados (cerró 2024 con 34.500), sino también intensifica los servicios para ayudar a las empresas, principalmente a las pymes, a operar con éxito en el actual ecosistema digital e impulsar un modelo de desarrollo más sostenible. Un año marcado por la puesta en marcha del nuevo Plan Estratégico a 3 años y con visión a 2030 en el que ya trabaja en 5 ejes claves: sostenibilidad, operaciones y logística, digitalización y tecnología, omnicanalidad y consumidor y empleo y talento.
AECOC pone foco en las pequeñas y medianas empresas, para que ninguna se quede atrás de las grandes transformaciones del modelo productivo ni de la digitalización.
LOS LOGROS DE 2024
34.581
Es el número de empresas asociadas (el 85% pymes), que representan el 25% del PIB nacional y emplean a 4,5 millones de personas.
650
Profesionales que forman parte de 18 comités y grupos de trabajo enfocados en buenas prácticas, medioambiente y diferentes sectores.
+ 22.900
Profesionales que han asistido a más de 400 sesiones formativas y a los 22 congresos organizados a lo largo del año.
31.024
Empresas que han utilizado los servicios de AECOC más allá de los códigos de barras (18.908 pymes).
Algunos proyectos destacados:
• 156 empresas adheridas a Lean&Green.
• 700 empresas foman parte dela iniciativa “La alimentación no tiene desperdicio”.
• Se han firmado 6 acuerdos con ayuntamientos para mejorar la distribución urbana de mercancías.
• 19 estudios AECOC Shopperview.
• 1.110 usuarios de AECOC Scan QR.
10 PLATAFORMAS
AECOC PARA EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN
1 AECOC Activate para la gestión de los códigos de barras. 9.000 empresas usuarias.
2 AECOC EDI para los pedidos, facturas y albaranes. 3.000 empresas usuarias.
3
AECOC Media para el intercambio de información para el punto de venta y e-commerce. 7.000 empresas usuarias.
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AECOC Data, el catálogo centralizado de datos logísticos. 4.000 usuarios
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AECOC Trade, el escaparate comercial para descubrir empresas y productos.
12.000 empresas.
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AECOC Transp para intercambiar documentos para el transporte de mercancías. Más de 2.500 empresas de transporte usuarias.
7
AECOC Calidad, para la información técnica de producto de forma segura y fiable.
8 FTrace para la información directa sobre el fabricante.
9 AECOC Sostenibilidad Huella de Carbono para el intercambio de datos relativos a las emisiones de gases de efecto invernadero.
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AECOC Sostenibilidad Packaging para con el objetivo de que clientes y proveedores compartan dicha información.
Jordi Gallés, presidente ejecutivo de Europastry, y Fernando Terry, consejero delegado de Grupo Osborne.
The leading trade show for the global fresh produce business.
Formado por una veintena de altos directivos de las principales compañías de la industria y la distribución del país, el Consejo Directivo de AECOC tiene a su cargo la dirección, gobierno, administración y representación de la Asociación. Además, en cada una de las áreas y los sectores en los que opera cuenta con un comité de trabajo que es el que define las necesidades y proyectos que deben impulsarse. Recientemente ha incorporado 5 nuevos miembros.
ANA CALLOL
DIRECTORA GENERAL DE COCA-COLA EUROPACÍFIC PARTNERS IBERIA
ANTONIO RODRÍGUEZ LÁZARO
DIRECTOR GENERAL DE CONSUM
CARLOS
GONZÁLEZVILARDELL
DIRECTOR GENERAL DE COMPRAS Y COMERCIAL DE LIDL
DIEGO MAUS
DIRECTOR GENERAL DE GRUPO IFA
TOBÍA
DIRECTORA GENERAL DEL DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA DE MERCADONA
Las asociaciones que reúnen a los fabricantes de bebidas sujetos al sistema de Depósito, Devolución y Retorno (la Asociación de Aguas Minerales de España (ANEABE), Cerveceros de España y la Asociación de Bebidas Refrescantes y las asociaciones de la distribución (ASEDAS ANGED) crearán una asociación independiente, sin ánimo de lucro y abierta a la participación de todos aquellos operadores obligados al desarrollo del sistema para implementar un modelo de SDDR único y universal en nuestro país.
El SDDR, que ya está operativo en algunos países europeos desde hace años, consiste en aplicar un depósito que se añade al precio de algunas bebidas en determinados envases que el consumidor puede recuperar íntegramente al devolverlos en los puntos de recogida habilitados para ese fin.
Con la puesta en marcha de este nuevo SDDR el sector muestra así su voluntad de colaboración y compromiso con el cumplimiento de los objetivos que marca la normativa de recogida separada
de envases de un solo uso para bebidas.
En este nuevo proyecto, FIAB aportará a la Asociación la visión del conjunto de la industria de alimentación y bebidas en relación con otros impactos del modelo y AECOC asumirá la Secretaría Técnica del proyecto, dando soporte estratégico y operativo a este proceso.
Reunión con el Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico (MITERD) para presentar el SDDR para bebidas.
MSC lleva más de 40 años ofreciendo soluciones integrales de transporte y logística al sector hortofrutícola español. Con su completa gama de servicios, tanto terrestres como marítimos, y tecnología de vanguardia, se convierte en un eslabón fundamental para llevar los productos frescos del campo a las mesas de todo el mundo, asegurando la máxima calidad y frescura en cada entrega.
La creciente preocupación por la salud ha impulsado la demanda de productos frescos y de alta calidad. España, uno de los principales proveedores mundiales, exportó en 2024 más de 12 millones de toneladas de frutas y hortalizas frescas por un valor de 17.703 millones de euros según FEPEX. En este contexto, las empresas de logística juegan un papel clave para responder a consumidores de todo el mundo que esperan disfrutar de productos frescos y sabrosos durante todo el año.
Transportar frutas y hortalizas frescas desde el campo hasta el consumidor final, muchas veces a lo largo de miles de kilómetros, en perfectas condiciones y preservando al mismo tiempo el sabor, la frescura, la textura y el aroma, requiere de un socio fiable que garantice la agilidad, flexibilidad y la última tecnología para un control estricto de la temperatura a lo largo de todas las etapas de la cadena de suministro.
Innovación en el transporte y almacenamiento
MSC conecta agricultores y productores con consumidores en todos los continentes y dispone de la flota de contenedores reefer líder en el mundo por tamaño y modernidad. Su tecnología avanzada garantiza que los productos perecederos, como frutas y verduras, lleguen a su destino en óptimas condiciones.
MSC es experta en el protocolo de Tratamiento de Frío y sus contenedores incorporan tecnologías de Atmósfera Controlada (AC) para prolongar la vida útil de las frutas y las hortalizas, así como sensores y controles de humedad y ajustes de ventilación.
Además, actualmente sus buques escalan en 17 puertos españoles, lo que convierte su oferta portuaria en la más amplia del país.
Soluciones digitales: iReefer Recientemente MSC ha lanzado la nueva solución digital iReefer para ayudar a las empresas a monitorizar los contenedores que transportan mercancías sensibles.
iReefer es una solución para hacer seguimiento de la carga que proporciona visibilidad en tiempo real de la posición, temperatura, humedad y estado general del embarque, lo que permite optimizar la eficiencia y ofrecer una mayor transparencia y seguridad a los clientes. Los productores y distribuidores pueden acceder a la información en tiempo real, asegurándose de que los productos estén siendo transportados según los estándares más altos. Esto reduce el riesgo de pérdida y garantiza que los productos lleguen a su destino frescos y listos para el consumo.
Inversiones en infraestructuras logísticas
Dentro de España, MSC también presta servicios logísticos y de cadena de sumi-
nistro a través de su brazo logístico, MEDLOG, lo que ha supuesto la inversión en terminales ferroviarias y la puesta en marcha de nuevos corredores ferroviarios por todo el país para facilitar las conexiones entre los puertos y las zonas de producción, contribuyendo a aumentar la competitividad de las empresas españolas en el mercado internacional.
Además, MSC está construyendo un almacén frigorífico en Valencia, que proporcionará la última tecnología a los importadores y exportadores de productos congelados y perecederos de la zona. Equipado con sistemas de refrigeración avanzados y áreas de carga y descarga, garantizará que los productos mantengan su calidad durante el almacenamiento y la distribución.
Su ubicación en Valencia es ideal debido a su proximidad a importantes rutas marítimas y terrestres, facilitando la rápida distribución a los mercados locales e internacionales. Así, la compañía refuerza su compromiso con la innovación y la excelencia en la logística de productos frescos.
Si quieres saber más sobre cómo MSC puede ayudarte a que tus productos frescos lleguen a todo el mundo, visita www.msc.com/reefer
Del campo al mundo. Sus buques escalan en 17 puertos españoles, lo que convierte su oferta portuaria en la más amplia del país.
La política arancelaria de Estados Unidos vuelve a generar tensiones en la economía internacional, situando a las empresas españolas en un escenario de creciente incertidumbre e impactando en la confianza del consumidor y, por tanto, en el consumo. Durante su intervención en la Asamblea General, Ignacio González, presidente de AECOC, analizó el actual contexto económico y sus perspectivas, subrayando la necesidad de adoptar medidas urgentes para proteger al tejido empresarial. Asimismo, expuso las líneas de trabajo estratégicas prioritarias de la Asociación, orientadas a reforzar la competitividad y la productividad de las empresas.
IGNACIO GONZÁLEZ PRESIDENTE DE AECOC
España evoluciona bien… Nos las prometíamos felices. En marzo, los principales organismos revisaban al alza el PIB de España en 2025. La competitividad de nuestro país, la inflación controlada, los tipos de interés y la evolución positiva del mercado laboral estaban detrás de estas perspectivas. Para 2025 el Banco de España apuntaba a un crecimiento del 2,7%, mientras que Funcas pronosticaba un 2,5% y BBVA Research un 2,8%.
Problema estructural. La productividad y el absentismo son los dos grandes caballos de batalla de nuestro mercado laboral.
Los indicadores orientaban a una evolución positiva:
• La buena evolución de los últimos trimestres de 2024 . En el último, por primera vez, el con -
sumo crece más que el PIB (3,8% sobre el 3,4%). Esta tendencia se mantiene, aunque con menor fuerza, en el primer trimestre de 2025 (antes del anuncio de los aranceles de Trump ). El consumo de los hogares y la inversión se están acelerando, tomando el relevo al gasto público y al sector exterior como motores del crecimiento del PIB (el modelo de crecimiento es más “saludable”).
• La inflación con tendencia descendente. El IPC general adelantado de abril de 2025 bajó al 2,2% (–0,1% vs el mes anterior), básicamente por el abaratamiento de la energía.
2 claves. Hay que evitar cualquier escalada de guerra comercial y retrasar cualquier legislación que suponga costes adicionales para las empresas.
1 La situación económica actual era razonablemente buena hasta hace un mes.
2 Los principales indicadores evolucionaban en la dirección adecuada (incluso el consumo de los hogares, que iba muy rezagado, se empezaba a dinamizar).
3 Pero el entorno global presenta muchos desafíos y amenazas.
4 Las políticas proteccionistas impulsadas por Trump y las guerras comerciales abiertas nos abocan a un escenario de desaceleración económica y aumento de la inflación.
5 Las medidas anunciadas impactarán también en las cadenas de suministro globales.
6 El nuevo entorno exige más unidad europea y menos trabas a la competitividad de las empresas.
7 Más colaboración que nunca y unidad de acción para competir en un mercado muy exigente y con nuevas reglas del juego.
• La buena evolución del empleo. A pesar de que en el primer trimestre de 2025 el paro se ha incrementado, la tasa actual (11,4%) es de las más bajas de los últimos 16 años. No obstante, nuestra tasa de desempleo sigue siendo la más alta de toda la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). La flexibilidad, la productividad y el absentismo siguen siendo los grandes caballos de batalla de nuestro mercado laboral.
En cualquier caso, nos encontrábamos ante lo que hemos llamado el “triángulo virtuoso de la economía española”, porque la mejor garantía de crecimiento sostenible es un PIB
que crece entre el 2,5% y el 3%, un IPC controlado entre el 2% y el 2,5% y unos tipos de interés entre el 2% y el 2,5%.
En el momento actual los riesgos geopolíticos, acentuados por las políticas proteccionistas de Trump, cobran cada vez mayor protagonismo y van a afectar a las previsiones realizadas. Y no solo desde el punto de vista de los aranceles, que supondrán mayores costes para los insumos por la inflación y las subidas de los tipos de interés en EE.UU., sino también por la tensión que se está aplicando al mercado laboral en Estados Unidos con la intención de expulsar inmigrantes ilegales, que va a
redundar en una mayor presión salarial y finalmente provocará una mayor inflación y subida de tipos de interés. Incluso la propia bajada de impuestos en Estados Unidos, que con seguridad aportará crecimiento en el corto plazo, a más largo plazo causará mayor déficit público que redundará de nuevo en inflación. Y todo esto impactará en la confianza del consumidor.
El impacto en la economía española
De momento, Funcas ha revisado a la baja el crecimiento del PIB español para los próximos años, pasando del 2,5% al 2,3% en 2025, y del 1,9% al 1,6% en 2026. No obstante, el Fondo Monetario Internacional
A tener en cuenta. La sensación de incertidumbre del consumidor se traducirá en consumir menos y ahorrar más.
mejora dos décimas su revisión anterior y calcula un crecimiento del PIB del 2,5% para este año, siendo el segundo más importante de las economías desarrolladas.
Según los analistas, España no va a salir mal parada: somos un país de servicios y nuestra dependencia de las exportaciones a Estados Unidos es relativamente baja, de manera que los efectos directos serían limitados. Sin embargo, hay que considerar los efectos indirectos, que pesan más que los directos: caída del consumo y del turismo por la desaceleración de otros países de nuestro entorno.
Las previsiones a corto plazo Funcas y los mercados financieros prevén una negociación y una suavización de las medidas arancelarias, en parte porque parece que Europa no aplicará aranceles recíprocos y porque algunos insumos de China son fundamentales para el funcionamiento de la economía americana. Es decir, todavía tenemos que ver cómo acaba esta negociación, que a buen seguro mejorará la foto de las afectaciones.
Por otro lado –y más importante– las proyecciones prevén una desaceleración económica, debido al deterioro en la confianza de los consumidores y las empresas.
En cuanto a las exportaciones españolas a EE.UU., Funcas prevé que pierdan un 20% de competitividad (un 10% por los aranceles y otro 10%
por el tipo de cambio). En definitiva, los aranceles están neutralizando la tendencia positiva que venía de 2024 y el buen comportamiento del primer trimestre del 2025.
Impacto del nuevo escenario en los pilares estratégicos de AECOC
¿Cómo afectará esta situación de incertidumbre a los 5 pilares estratégicos de AECOC?
1 Sostenibilidad
El entorno. Hay un marco regulatorio global menos exigente, un menor compromiso aparente de las economías líderes, un retroceso en las políticas ambientales, algunos incentivos fiscales a la descarbonización se están retirando y mayor presión de algunos grupos de interés para que este tema no se relaje.
Postura de AECOC. El sector de gran consumo tiene que seguir con su hoja de ruta porque son valores que el consumidor demanda y el planeta necesita. Por tanto, debemos continuar con todos los proyectos de descarbonización de la cadena de valor (con la puesta en marcha de servicios como AECOC Sostenibilidad de huella de carbono
y de packaging), con la gestión de los residuos de envases (implantación del sistema de depósito SDDR) y con todos los programas de desperdicio alimentario, en los que llevamos más de 10 años trabajando.
2 Operaciones y logística
El entorno. Todas las previsiones apuntan a que va a haber un aumento de los costes operativos, que tendremos más disrupciones en la logística y en los tiempos de espera de la cadena de suministro, que los aranceles van a reconfigurar las rutas comerciales y que, consecuencia de lo anterior, habrá menor presión para la descarbonización de la cadena de suministro y que afectará a los planes de última milla.
Postura de AECOC. Recuperamos nuestra misión: disponer y facilitar una cadena de suministro robusta, eficiente y sostenible para competir en nuestro entorno. Por eso seguiremos impulsando proyectos como Lean&Green, la distribución urbana de mercancías, el transporte intermodal o las nuevas capacidades de carga.
3 Digitalización y tecnología
“El sector necesita
unidad y menos trabas a la competitividad”.
El entorno. Posible incremento de los precios de los componentes y los sistemas, fruto de una guerra tecnológica entre EE.UU. y China. Además, aumentan los riesgos en torno a ciberseguridad, el control de la información y amenazas para la privacidad de las personas, con un –esperemos que no– posible mal uso de las tecnologías ex-
Fácil montaje
Logística eficiente
Buena presentación
Apilables
Ventilación en fondo y tapa
Colaboración con Tapa RPET 100% reciclado y reciclable con tratamiento antivaho
AECOC representa al sector de gran consumo, que emplea a más de 4 millones de personas, supone más del 25% del PIB de este país y agrupa a casi 35.000 empresas. Es decir, somos lo suficientemente relevantes para ejercer ese papel de asesor de confianza y de ser escuchados en ciertos temas. ¿Qué reivindicaciones en este contexto tan convulso hacemos tanto a Europa como a España?
A Europa le pedimos tres cosas:
1 Evitar cualquier escalada en la guerra comercial y plantear una negociación con EE.UU. que facilite acuerdos bilaterales en las mejores condiciones posibles.
2 Aprovechar la oportunidad para avanzar en la construcción de un verdadero mercado único, en línea con las recomendaciones de los informes Draghi y Letta.
3 Retrasar cualquier medida regulatoria que suponga costes adicionales a las empresas de la UE, especialmente en el ámbito medioambiental. Y esto no quiere decir relajar la visión medioambiental, pero sí la regulación que nos hace ir más rápido y más lejos que otros países de nuestro entorno y que, por tanto, se traduce en falta de competitividad.
Al Gobierno español le pedimos:
1 Protección y apoyo a aquellos sectores más afectados por las guerras comerciales. El aceite vende a EE.UU. 1.000 millones de euros, el vino 330 y la aceituna 200. Esos tres mercados concentran el 50% de nuestras exportaciones agroalimentarias a ese país.
2 Colaboración público-privada para la búsqueda de nuevos socios comerciales y mercados alternativos, que va a ser lento si en algún momento hay que sustituir estos volúmenes que se iban a países como Estados Unidos.
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Reconsiderar las medidas que tienen más impacto hoy en la pérdida de competitividad de la economía española. Entre ellas: la regulación ambiental, la regulación laboral –con especial énfasis en la reducción de la jornada laboral versus productividad y el absentismo, que afecta directamente a la competitividad– y tratar de reducir la presión fiscal a las empresas–.
El entorno. Presión creciente sobre la inflación general y alimentaria –y que tanto nos había costado controlar–, la pérdida de confianza del consumidor, con la consiguiente contracción del consumo y un consumidor, por tanto, más orientado al ahorro.
Postura de AECOC. En línea con nuestra misión, seguiremos potenciando la colaboración, que está en nuestro ADN, y la unidad de acción de toda la cadena para responder al consumidor de una manera eficaz. Por tanto, nuestros principales desafíos son acercar a las empresas información sobre el comprador y las tendencias de consumo (AECOC Shopperview), promover la innovación como palanca de diferenciación, cocrear valor de manera conjunta entre fabricantes y distribuidores e impulsar la transparencia sobre el producto como arma de información al consumidor.
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Impulsar una política educativa más orientada al empleo y dar respuesta a las necesidades reales que tienen las compañías hoy.
ponenciales, y una regulación que va a convivir con la innovación.
Postura de AECOC. Queremos hacer del dato y de su calidad nuestro mejor aliado para que la cadena de valor funcione de manera correcta y, además, para relacionarnos con el consumidor. Para avanzar en ello seguimos desarrollando proyectos para mejorar la gobernanza y calidad del dato, la digitalización y auto-
matización de la cadena de suministro o la reducción de las curvas de aprendizaje en el despliegue de este tipo de tecnologías exponenciales, sobre todo para las pymes. En este sentido, impulsamos iniciativas como el acuerdo con Mioti, la etiqueta extendida, el código QR y la radiofrecuencia para la cadena de suministro y el punto de venta. Y, por supuesto, avanzar en protección de datos y ciberseguridad.
El entorno. Vamos a ver una incidencia de las nuevas políticas migratorias de la administración Trump en el mercado laboral, cierto retroceso en las políticas de diversidad de las compañías y, como sector, una necesidad de talento con experiencia en la expansión internacional y conocimiento de mercados emergentes que vamos a tener que abrir.
Postura de AECOC. Ayudar a las empresas a disponer de ese talento para afrontar los retos actuales y de futuro. Y aquí tenemos el reto de hacer atractivo el sector como empleador, hacer pedagogía y convertirnos en “trusted advisor” de la Administración en materia de educación y empleo, impulsar la formación dual para captar futuros profesionales y seguir fomentando las políticas de diversidad e inclusión en las empresas de nuestro sector.
© Ignacio González
“El mundo ha cambiado. El comercio internacional se fragmenta. Ante este escenario la Unión Europea no puede quedar relegada a un papel secundario frente a otras potencias”. Lo dice Arancha González Laya, exministra de Asuntos Exteriores y experta en relaciones internacionales, quien participó en la Asamblea General de AECOC. Recogemos sus mensajes.
REDACCIÓN C84
“De lo que hagamos China y la Unión Europea dependerá cuál será el papel que juegue la inflación”.
El mundo es otro
La economía y el comercio internacional están cambiando, la geopolítica está embruteciéndose y la democracia se está debilitando. Hemos entrado en un momento de disrupción geopolítica, donde se cuestiona lo más sagrado en las relaciones internacionales, que son las fronteras. Se cuestionan en Ucrania, en Groenlandia, en Panamá o en Canadá. Vuelven las esferas de influencia;
todo el mundo quiere estar al frente. Se multiplican los conflictos alrededor de la Unión Europea (en Ucrania, Oriente Próximo o el Sahel), pero también se multiplican ataques más sofisticados a nuestras infraestructuras y a nuestras democracias.
Por ello, en Europa necesitamos decidir si somos capaces de modelar este mundo en el que vivimos o si vamos a ser vasallos de otros que van a escribir la historia por nosotros. Esto es a lo que nos enfrentamos.
Una relación predatoria
A los europeos lo que más nos duele y lo más difícil de gestionar es la ruptura del vínculo trasatlántico, porque lo que se ha roto es la confianza. Lo que antes era (y quiero pensar que puede seguir siendo) una alianza, se ha convertido en una relación predatoria. ¿Por qué? Porque lo que busca la administración estadounidense no es solo ganar, sino que perdamos nosotros, tanto en lo económico como en el conflicto Rusia-Ucrania. Y de cómo acabe el conflicto dependerá la estabilidad de nuestro continente.
Hemos entrado también en un momento de cuestionamiento de la globalización, con la vuelta de aranceles (25% al automóvil o el acero o 10% en el resto del comercio con EE.UU.) y son 4.000 millones de euros que intercambiamos cada día. Con estas medidas también han venido excepciones, exclusiones, modificaciones, pausas… Una incertidumbre que está retrayendo a los inversores e impactando en la confianza del consumidor.
El comercio internacional es un juego de suma positiva, mientras la seguridad es un juego de suma cero. Y lo que estamos viendo es la aplicación del juego de suma cero a la economía; es preocupante porque es exactamente lo opuesto a cómo podemos construir prosperidad compartida. Por eso es predatorio, porque para ganar yo tienes que perder tú. Y el comercio internacional no funciona de esa manera.
Hoy la Unión Europea está más sola para navegar en este mun-
Arancha
González Laya Exministra de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación del Gobierno de España
do conflictual, que no parece que vaya a cambiar en el corto plazo.
¿Cómo navegar estas aguas? Europa sí tiene opciones y debe ser inteligente a la hora de desplegar las negociaciones. En mi opinión, debe trabajar en 3 líneas:
Su mercado único, el más grande y más profundo del mundo. Por cada 1% que perdamos de exportaciones a Estados Unidos podemos compensarlo con el 0,1% de profundización en el mercado único europeo. Y hay que potenciarlo para ser más competitivos.
La cooperación y la apertura de nuevos mercados. Lo hemos hecho negociando con Mercosur, México o Suiza, acuerdos necesarios para navegar la ola geopolítica. Pero hay muchos más en marcha: India, Tailandia, Malasia, Australia, Filipinas, Emiratos…
También es clave establecer una relación funcional con China, porque lo peor que nos puede ocurrir es convertirnos en el jamón que China y Estados Unidos ponen en su bocadillo, que ellos lleguen a un acuerdo y nosotros seamos la variable de ajuste.
Poner en valor las políticas públicas y sociales, porque la globalización funciona y tiene legitimidad política en lugares donde uno se hace cargo
“Es clave establecer una relación funcional con China, porque lo peor que nos puede ocurrir es que China y EE.UU lleguen a un acuerdo y nosotros seamos la variable de ajuste y nos convirtamos en el jamón que ponen en su bocadillo”.
“Es un momento de recalibrar sostenibilidad, competitividad y seguridad. De ese reequilibrio podemos salir fortalecidos y con capacidad de ser actores con voz propia”.
“Nuestro antídoto es trabajar para que haya una UE más profunda, seria, comprometida y abierta al mundo”.
de distribuir los costes y los beneficios de la globalización de manera justa. Desde la caída del muro de Berlín la economía americana se ha multiplicado por dos. Pero solo el 1% de los americanos ha multiplicado su riqueza por cuatro, mientras que el 50% solo un 20%. Si algo tenemos que reivindicar los europeos es nuestro modelo de economía social.
Los últimos 100 días nos han demostrado la crudeza de las relaciones que están basadas única y exclusivamente en el unilateralismo y en el poder, pero también las limitaciones tan fuertes para poder seguir por esa vía. La lección que tenemos que sacar es que nuestro antídoto tiene que ser trabajar para que haya una Unión Europea más profunda, más seria y más comprometida y, por qué no, más abierta al mundo, que eso es también lo que nos ha permitido llegar hasta aquí.
La táctica de Europa Europa está aplicando la táctica del libro chino Sun Tzu y El arte de la guerra : la mejor guerra es la que ganas sin tener que emprender una batalla. Eso es lo que hemos hecho los europeos con respecto a los aranceles, y lo hemos hecho porque necesitamos mantener la unidad dentro de Europa por encima de todo y también porque tenemos un problema en la seguridad y defensa en Ucrania. Pero ha sido inteligente: no ir a la guerra frontal, dejar que otros, como la globalización, se encarguen de ir ajustando. Ahora bien, estamos llegando ya a un momento difícil donde tendremos que negociar con Estados Unidos.
Mi predicción: EE.UU. acabará con un nivel de aranceles entre dos y tres veces el punto de partida situándose entre el 10% y el 12% a futuro.
“Lo que busca Trump es no solo ganar, sino que pierda la UE, tanto en lo económico como en el conflicto Rusia-Ucrania. Y de cómo acabe el conflicto dependerá la estabilidad de nuestro continente”.
No olvidemos que Estados Unidos supone el 13% de las importaciones en el mundo. De lo que haga el otro 87% dependerá cómo salimos de esta crisis. Pero, ojo si ese proteccionismo se contagia al 87% restante; será cuando tendremos un gran problema colectivo porque perderemos enormes dosis de eficiencia.
© Redacción C84
Transgourmet Ibérica se ha marcado como objetivo estratégico ser el proveedor de referencia de la hostelería. En esta línea, está llevando a cabo un completo programa de reformas en sus centros GM Cash-Gros Mercat, ubicados por todo el territorio nacional, para responder con innovación y más servicios a las nuevas tendencias de los profesionales del sector.
Transgourmet Ibérica celebra este 2025 el centenario de la compañía, dando respuesta a los cambios y retos del mercado durante todo un siglo. Gracias a su experiencia y conocimiento del negocio la compañía ha diseñado un moderno modelo de cash&carry que responde a las necesidades actuales y futuras de la hostelería y el comercio en relación a surtidos, formatos y calidades del producto. Siempre poniendo el foco en el trato y el asesoramiento personalizado de su personal experto.
Mejorar la experiencia de compra
En este sentido, las instalaciones renovadas de sus cash&carry fomentan una mejor experiencia de compra con entornos más diáfanos, luminosos y cómodos, donde el producto es el gran protagonista.
En concreto destaca el mercado de frescos, la especialidad de Transgourmet, que fomenta el cuidado por el origen y la calidad de cada artículo, priorizando los alimentos de cada zona y temporada. También la bodega ocupa un lugar importante en los centros reformados, donde la clientela puede elegir entre una cuidada selec-
ción de las denominaciones de origen locales, así como las más conocidas a nivel nacional e internacional.
Inversiones estratégicas
Este importante programa de inversiones estratégicas que Transgourmet Ibérica está realizando en sus GM Cash-Gros Mercat comenzó en 2020, y en la actualidad la compañía ya ha renovado totalmente 16 centros y reformado 38 mercados de frescos. Solo en el último ejercicio se reformaron 5 establecimientos –Tarragona, Blanes, Granollers, Torrevieja y Menorca–.
A estas inversiones se añade el nuevo cash&carry GM Cash que se ubicará en Mercabarna y que estará destinado a los profesionales de la hostelería para que puedan abastecerse totalmente sin salir del recinto del gran mercado. El proyecto se enmarca en la estrategia de la compañía de ser proveedor de referencia de la restauración de Barcelona y su área metropolitana.
El futuro del cash&carry
Cuando Transgourmet habla del cash&carry del futuro también habla de soste -
nibilidad. La compañía ha puesto en marcha diversas iniciativas para reducir el consumo energético y optimizar la eficiencia de sus instalaciones. Entre estas acciones destacan: la instalación de paneles fotovoltaicos, la incorporación de iluminación LED, la implementación de sistemas de refrigeración sostenibles y la renovación de equipos por otros de mayor eficiencia energética. Asimismo, los 70 centros de cash&carry distribuidos en 12 comunidades autónomas utilizan energía renovable con certificado de origen y disponen de planes de gestión de residuos.
También se ha invertido en la transformación de los GM Cash-Gros Mercat con dos objetivos: cumplir la función propia de cash y la de plataforma de proximidad de Food Service o servicio de entrega a la pequeña hostelería.
Para garantizar esta cobertura la compañía ha incrementado significativamente sus medios y recursos humanos con más de 370 profesionales comerciales especializados en hostelería y una flota de más de 300 vehículos de reparto.
El nuevo GM Cash-Gros Mercat. Fomenta una mejor experiencia de compra con entornos más diáfanos, luminosos y cómodos, donde los productos frescos y la bodega cobran protagonismo.
LUIS PLANAS PUCHADES MINISTRO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN
España ostenta un liderazgo incuestionable en la producción de frutas y hortalizas, no solo dentro de la Unión Europea, donde ocupa la primera posición, con el 28% del total, sino también a nivel mundial, ya que es el séptimo productor del planeta. Con una producción media de 27,3 millones de toneladas anuales y un valor consolidado que ronda los 18.000 millones de euros, se puede decir que nuestro país cultiva con
eficiencia y comercializa con proyección internacional.
En comunidades como la valenciana el peso del sector es aún más determinante: las frutas y hortalizas representan más del 70% de la producción vegetal y el 54% del valor agrario total, con un impacto económico de 1.900 millones de euros anuales. No es casualidad que esta región acoja eventos de referencia
La fórmula del éxito. Más sostenibilidad, más organización colectiva, más reciprocidad en el comercio y más diálogo constante entre administraciones, productores y consumidores.
como el Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas, un termómetro de las tendencias y desafíos del sector.
Los grandes desafíos
Sin embargo, detrás de estas cifras hay desafíos colosales. Algunos de los más acuciantes son el cambio climático, la sostenibilidad, los acuerdos comerciales y la estructura del sector. El denominador común es que todos plantean interrogantes y requieren respuestas ágiles y estratégicas.
Sin duda, el cambio climático se ha convertido en una amenaza persistente y multifactorial. El aumento de fenómenos extremos, como las borrascas intensas, las prolongadas sequías o la devastadora dana que golpeó a Valencia a finales de octubre pasado, han dejado una huella tangible en muchas áreas del campo español. Solo entre 2022 y 2025 el sector ha tenido que defenderse de episodios meteorológicos adversos que han afectado a las cosechas y a los calendarios agrícolas.
La respuesta institucional ha sido rápida y cuantiosa. Desde ayudas directas, como el Real Decreto 347/2025 para compensar daños por sequía, hasta medidas específicas tras la dana con normativas como el RD-ley 7/2024 o la Orden APA/383/2025. Pero si bien estas iniciativas suponen un respiro temporal, la solución estructural pasa necesariamente por transitar hacia modelos productivos más sostenibles y resistentes, adaptados a las nuevas condiciones climáticas.
Sostenibilidad: entre la obligación y la oportunidad En el plano medioambiental la Unión Europea ha dado un paso fir-
me con la aprobación del Reglamento (UE) 2025/40 sobre envases y residuos de envases. La norma, que entrará en vigor en 2030, prohíbe el uso de envases de plástico de un solo uso para frutas y hortalizas frescas en cantidades inferiores a 1,5 kg, salvo en casos de deterioro o contaminación.
Aunque esta medida busca armonizar la legislación ambiental europea, plantea desafíos evidentes para un sector que ha apostado fuertemente por la diferenciación a través de la presentación y el envase.
Luis
Planas
Ministro de Agricultura, Pesca y Alimentación
La sostenibilidad. Ya no basta con producir y exportar más, sino que además hay que hacerlo de forma sostenible. Estamos ante un cambio de ciclo.
Reciprocidad para competir. Los productores comunitarios piden que los productos importados cumplan los mismos estándares exigidos a los nacionales.
La organización del sector. Facilita la planificación estratégica, la inversión colectiva y la defensa conjunta ante situaciones de crisis.
Lo que hay detrás de la etiqueta no se puede imitar
Hacia futuro. Ya no basta con producir más o exportar mejor.
Además, hay que hacerlo de manera sostenible, coordinada y adaptada a las nuevas necesidades climáticas.
La innovación en packaging, la trazabilidad del producto y la información al consumidor podrían verse limitadas y afectar especialmente a los productos con certificaciones ecológicas o de calidad diferenciada.
Consciente de esta problemática, España ya había regulado previamente esta cuestión mediante el Real Decreto 1055/2022. Gracias a una labor de interlocución destacada que desarrollamos desde el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, se incluyeron excepciones significativas que permiten proteger variedades registradas, productos ecológicos o con indicaciones geográficas. No obstante, la entrada en vigor del reglamento europeo ha paralizado la aplicación nacional, a la espera de una lista definitiva de excepciones por parte de la Comisión Europea.
Por otra parte, las nuevas condiciones de la Política Agraria Común (PAC) también tienen en cuenta la necesidad de un creciente compromiso medioambiental. Las organizaciones de productores deben destinar al menos el 15 % de sus programas operativos a medidas sostenibles, con un mínimo de tres acciones concretas. Es un punto de inflexión en la estrategia productiva europea, porque la sostenibilidad ya no es solo una etiqueta verde, sino una condición para el acceso a las ayudas comunitarias.
Por otra parte, España es un importante exportador de frutas y hortalizas. Con más de 20.500 millones de euros en exportaciones en 2024, es líder en Europa y solo Estados Unidos la supera en el ámbito global. Este músculo exportador es, sin duda, un motor económico clave. Aún así, el sector alerta desde hace años –y con razón– de la competencia “desleal” que suponen las importaciones procedentes de terceros países que no respetan los estándares europeos.
Los productores comunitarios están sujetos a normativas estrictas en cuanto a sostenibilidad, bienestar animal, condiciones laborales o uso de fitosanitarios. No así muchos de sus competidores extracomunitarios. Aquí es donde entra en juego el principio de reciprocidad, también conocido como “cláusulas espejo”, que este Gobierno defiende y que yo mismo he planteado en Bruselas en numerosas ocasiones.
La Comisión Europea, que tiene competencia exclusiva en materia de comercio, ha comenzado a atender esta demanda. En paralelo, el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación impulsa medidas de transparencia para mejorar la toma de decisiones del sector.
Concentración y organización: fortaleza colectiva
El otro gran eje de transformación del sector pasa por su organización. Aunque más del 50% de la producción hortofrutícola española ya se canaliza a través de organizaciones de productores, aún queda margen de mejora. Estas entidades no solo permiten acceder a las ayudas europeas que suponen más de 300 millones de euros anuales para España, sino que también facilitan la planificación estratégica, la inversión colectiva y la defensa conjunta ante situaciones de crisis.
Liderazgo. España es el primer productor de frutas y hortalizas de la UE y el séptimo país a nivel mundial.
Durante la negociación de la actual PAC (2023–2027), España defendió mantener un modelo sin techo presupuestario para las ayudas al sector hortofrutícola a través de las organizaciones de productores. La defensa de este sistema continuará en la próxima revisión de la PAC, prevista para finales de 2025.
Además, se han reforzado las directrices medioambientales y se han ampliado las acciones elegi -
bles para los programas operativos, con la consiguiente concentración de la oferta. También se ha revisado la legislación nacional para facilitar el reconocimiento de nuevas organizaciones y asociaciones de productores, clave para
afrontar el futuro con estructuras más cohesionadas.
Un futuro exigente lleno de oportunidades
El sector hortofrutícola español se encuentra, sin duda, ante un cambio de ciclo. Ya no basta con producir más o exportar mejor, además hay que hacerlo de manera sostenible, coordinada y adaptada a las nuevas necesidades climáticas. El reto no es menor, pero el punto de partida es excepcional.
Pocas economías agrarias en el mundo pueden presumir del nivel de competitividad, innovación y calidad alcanzado por España. El verdadero
desafío está en sostener ese liderazgo en un contexto global más exigente, sin perder de vista las demandas sociales, ambientales y económicas que marcarán el futuro de la alimentación.
En este contexto, la fórmula del éxito será una suma de factores: más sostenibilidad real, más organización colectiva, más reciprocidad en el comercio y más diálogo constante entre administraciones, productores y consumidores. Porque el campo español, además de dar de comer a Europa, tiene aún mucho que enseñar.
© Luis Planas Puchades
CECILIO PEREGRÍN GONZÁLEZ PRESIDENTE DE FEPEX
LOS GRANDES DESAFÍOS
1 Menos agua, menos futuro. Con menos agua habrá menor producción y por tanto menor disponibilidad de frutas y hortalizas a precios asequibles.
2 Plagas sin defensa. Desde 2009 se ha reducido drásticamente el número de materias activas disponibles.
3 Costes laborales al alza. +61% en el SMI desde 2018 y escasez de mano de obra estructural.
La exportación española de frutas y hortalizas frescas en 2024 ha mantenido una evolución positiva, alcanzando los 12,3 millones de toneladas y 17.703 millones de euros. En los primeros meses de 2025 también ha crecido, con subidas del 2% en volumen y del 6,5% en valor. Sin embargo, bajo los datos globales, el sector se enfrenta importantes desafíos para mantener el crecimiento. En el ámbito productivo destacaría tres: la falta de recursos hídricos, de materias activas y las deficiencias en el ámbito laboral. En el ámbito de la política comercial, especialmente la dificultad de hacer frente al crecimiento sostenido de la importación procedente de terceros países, cuando las condiciones de competencia son muy distintas y desfavorecen la producción comunitaria.
La exportación española de frutas y hortalizas frescas en 2024 registró un crecimiento interanual del 8% en volumen y un 5% en valor, ascendiendo a 12,3 millones de toneladas y 17.703 millones de euros respectivamente.
• Hortalizas. La exportación de hortalizas frescas en 2024 ascendió a 5,7 millones de toneladas, regis-
trando un crecimiento del 10% respecto al año anterior, por un valor de 8.044 millones de euros (+2%). Pimiento, pepino y lechuga son las más exportadas, relegando al tomate al cuarto lugar. La exportación de pimiento se situó en 804.126 toneladas, un 13% más que en 2023, y 1.564 millones de euros (+3%); la de pepino fue de 745.726 toneladas (+12%) y 979 millones de euros (–2%); la de lechuga se elevó a 745.699 toneladas (+5,5%) y 920 millones de euros, el mismo valor que en 2023 y la de tomate ascendió a 674.426 toneladas (+21%) y 1.099 millones de euros (–6%), según datos de Aduanas procesados por FEPEX.
• Frutas. Las ventas al exterior de frutas frescas en 2024 se elevaron a 6,6 millones de toneladas (+7%) por un valor de 9.658 millones de euros (+8%), destacando el buen comportamiento de la fruta de hueso, con crecimientos como el de la nectarina, con un 13% más en volumen y un 11% más en valor, totalizando 339.085 toneladas y 495 millones de euros, o como la paraguaya, con un 10% en volumen y un 17% más en valor, totalizando 204.276 toneladas y 315 millones de euros. Resalta también la evolución positiva de los frutos rojos, como la
fresa, con 255.375 toneladas (+4%) y 788 millones de euros (+12,5%), y de la sandía, con un in -
cremento del 16% en volumen y del 11% en valor, totalizando 789.733 toneladas y 552 millones de euros,
CIFRAS CLAVE DE 2024
12,3
millones de toneladas de frutas y hortalizas exportadas.
17.703
M de € en valor total de exportación.
+8% en volumen.
+5% en valor.
situándose como la tercera fruta más exportada, tras naranja y mandarina.
Por origen, Andalucía es la comunidad más exportadora, con 3,9 millones de toneladas y 6.746 millones de euros y un crecimiento del 7% en volumen y del 3% en valor respecto a 2023. Le sigue la Comunidad Valenciana, con 3,5 millones de toneladas (+9%) y 4.646 millones de euros (+6%); Murcia, con 2,4 millones de toneladas (+12%) y 3.269 millones de euros (+6%) y Cataluña, con 994.136 toneladas (+4%) y 1.289 millones de euros (+4%).
Y por destino, Europa sigue siendo el primero, con 11,9 millones de toneladas, un 8% más que en 2023 y 17.171 millones de euros (+5%), representando el 97% del total exportado por España, destacando la UE, con 10 millones de toneladas (+9%) y 14.362 millones de euros (+5%) y en segundo lugar Reino Unido, con 1,3 millones de toneladas (+5%) y 2.186 millones de euros (+7%).
Crecimiento en 2025
En los primeros meses de este año, en concreto en enero y febrero, que son los últimos datos oficiales disponibles, las ventas al exterior mantuvieron la tendencia al alza, con un crecimiento del 2% en volumen y del 6,5% en valor respecto al mismo periodo del año anterior, totalizando 2,3 millones de toneladas y 3.739 millones de euros
Las hortalizas más exportadas en estos dos meses han sido pimiento, con 203.052 toneladas (–0,5%) y 455,5 millones de euros (+11%) y pepino, con 194.166 toneladas (–3%) y 330 millones de euros (+18,5%). Destaca en tercer lugar la lechuga, con 191.278 toneladas (–0,2%) y 252 millones de euros (+12%), seguida del tomate, con 161.185 toneladas (–15%) y 301 millones de euros (–0,6%), y las coles, con 155.645 toneladas (+2%) y 240 millones de euros (+7%).
En frutas creció tanto el volumen exportado como el valor, situándose en 1 millón de toneladas (+9,5%) y 1.636 millones de euros (+12%) respectivamente, destacando la naranja, con
PRINCIPALES COMUNIDADES EXPORTADORAS
Andalucía: 3,9 millones de toneladas / 6.746 millones de €
Comunidad Valenciana: 3,5 millones de toneladas / 4.646 millones de €
Murcia: 2,4 millones de toneladas / 3.269 millones de €
375.220 toneladas y 340 millones de euros, con crecimientos del 18,5% y del 9% respectivamente y la mandarina, con 341.345 toneladas (+3%) y 467 millones de euros (+8%). En los meses analizados destaca también la exportación de fresa, que se situó en 45.849 toneladas (+5,5%) y 222 millones de euros (+20%).
Desafíos en el ámbito productivo
Para mantener la evolución positiva en los próximos años es necesario superar los desafíos que tenemos en nuestra actividad productiva.
1 Falta de recursos hídricos. En el ámbito nacional hay una gran preocupación en el Levante, que además
es una de las principales zonas de producción y exportación hortofrutícola de nuestro país, por la intención de la administración central de cambiar las reglas de explotación del trasvase Tajo-Segura. Esta infraestructura es el eje principal del riego en Valencia, Murcia y Alicante y las nuevas reglas de explotación de acueducto supondrían un recorte para el regadío del Levante en un 50% a partir de 2027, lo que supondría realmente una debacle económica y la pérdida masiva de empleos.
En el ámbito comunitario, Bruselas parece que se ha dado cuenta del problema y en esa línea comparto lo explicado por la Comisión Europea en su Visión de la Agricultura, presentada el 19 de febrero: “La agricultura depende en gran medida del agua, lo que requiere un suministro constante y seguro para garantizar la salud y el bienestar de los cultivos, el ganado y todas las formas de vida”. El próximo 4 de junio está previsto que la CE presente su estrategia de resiliencia hídrica y espero que incluya medidas que contribuyan a solventar este problema que nos afecta a todos, porque con menos agua habrá menor producción y por tanto menor disponibilidad de frutas y hortalizas a precios asequibles.
Prioridad. Hacer frente al aumento constante de importaciones de terceros países en condiciones de competencia desiguales que perjudican a la producción comunitaria.
2 Déficit fitosanitario. La reducción drástica de las herramientas básicas para hacer frente a plagas y enfermedades de las plantas que tenemos los productores es otro de nuestros hándicaps. Desde 2009 como consecuencia de la Directiva 2009/128, por la que se establece el marco de la actuación comunitaria para conseguir un uso sostenible de los plaguicidas, se ha reducido el número de materias activas disponibles y no hay alternativas eficaces para la mayoría de ellas. La falta de recursos para acabar con las plagas y producir de forma eficaz y segura está impulsando, entre otros aspectos, cambios de planteamientos productivos y una tendencia a la reducción de la producción.
3 Presión laboral estructural. La política sociolaboral está suponiendo un incremento constante en los
costes, consecuencia, en gran medi-
La política comercial
7.277 millones de euros hasta septiembre del año pasado, según Eurostat, mientras que la importación casi duplica esta cifra, situándose en 13.907 millones de euros.
En el ámbito de la política comercial, nitario ha sido solo en una dirección, -
No estamos en contra de la importación, pero consideramos que estos crecimientos están basados, en gran parte, en que las condiciones de competencia son distintas y más exigentes para nosotros, los productores comunitarios. Hacer frente a la entrada de frutas y verduras cultivadas en países con unos costes laborales, ambientales y sociales muy diferentes a los europeos es imposible, por lo que se convierte en prioritario aplicar medidas de reciprocidad en los ámbitos más sensibles.
© Barbara Calvaresi
Aquí lo único verde son
GRUPO CULTIVAR EN SU PUNTO
EROSKI impulsa la transformación sostenible del sector agroalimentario a través de su Programa de Acompañamiento a Proveedores Locales, que ya cuenta con 376 participantes en distintas regiones. La iniciativa ofrece formación, asesoramiento y herramientas prácticas para que pequeños productores mejoren su desempeño ambiental, social y de gobernanza, reforzando así la calidad, la transparencia y el compromiso con el entorno.
EROSKI impulsa su Programa de Acompañamiento a Proveedores Locales, una iniciativa al servicio de sus pequeños productores agroalimentarios para acompañarlos en la mejora de su desempeño ambiental, social y de gobierno corporativo (ASG). Con él EROSKI les facilita su adaptación a las nuevas obligaciones normativas y a las exigencias crecientes de los consumidores en materia de sostenibilidad.
El Programa fue lanzado hace tres años en el País Vasco y continúa su extensión progresiva a otras regiones, como Galicia en 2023 y Navarra y Aragón en 2024. Del total de participantes, 101 son proveedores locales del País Vasco, 179 de Galicia, 47 de Navarra y 49 de Aragón.
Los principales objetivos que persigue son fortalecer el conocimiento y compromiso de EROSKI con los proveedores locales y su entorno, proporcionarles formación y apoyo para su mejora continua hacia sistemas de producción más sostenibles, además de acompañarlos y guiarlos de cara una mayor calidad de los productos, y lo
grar una mayor transparencia en la cadena de valor.
“Desde EROSKI apostamos por una colaboración estrecha con nuestros proveedores locales y les invitamos a participar en este programa para trabajar juntos hacia una mayor sostenibilidad de los productos que comercializamos, una inquietud compartida por las personas consumidoras actualmente. La distribución somos una pieza clave en la tracción y el apoyo al sector agroalimentario y tanto el impulso a las producciones locales como la sostenibilidad son ejes estratégicos para nosotros”, explica la directora comercial de productos locales de EROSKI, Asun Bastida
Programa de Acompañamiento en 3 fases
EROSKI ha diseñado esta iniciativa con distintas fases que le permiten conocer en más detalle el estado de situación de sus proveedores en aspectos ambientales, sociales y de gobernanza (ASG), y ofrecerles contenidos de valor para fortalecer sus conocimientos y recursos para la optimización de sus procesos y productos. Para ello, EROSKI
pone a disposición de sus proveedores un cuestionario propio que aborda distintos aspectos de la calidad del producto y de la organización, concretamente: la calidad alimentaria, nutricional, comercial, ambiental y social, y la gobernanza.
A partir de las respuestas obtenidas, elabora un informe personalizado para cada proveedor con su valoración individual y comparativa con el resto del sector, además de sus fortalezas, áreas de mejora y su contribución a los ODS. También, genera un informe sectorial para poder identificar las temáticas más relevantes para la mayoría de las empresas y trabajar en contenidos formativos que las refuercen con la colaboración de agentes locales como clústeres alimentarios o la administración.
Pacto Mundial
El año pasado EROSKI comunicó a través del Programa más de 80 iniciativas formativas sobre sostenibilidad a sus proveedores. En 2025, EROSKI ha reforzado su apoyo en el desarrollo de acciones de capacitación con los clústeres alimentarios de las regiones donde el Programa está en marcha.
Además, repite un año más su participación en el Programa de Capacitación: Proveedores Sostenibles del Pacto Mundial, gracias al cual en 2024 impartieron 1.000 horas de formación a su cadena de valor en aspectos de derechos humanos, medioambiente y desarrollo sostenible.
Más de 370 productores de Eroski participan ya en su Programa de Acompañamiento a Proveedores Locales.
Es bueno que sea de aquí
9 de cada 10 consumidores considera que los productos frescos son indispensables para llevar una alimentación saludable. Así lo plasma el estudio del comprador de productos frescos elaborado por AECOC ShopperView y MelendezXFrescos. La preocupación por la salud se refleja en la alimentación y, por tanto, en la cesta de la compra. Aunque ahora el consumidor tiene más en cuenta el precio a la hora de escoger qué comprar, los productos frescos siguen estando muy presentes.
MARTA MUNNÉ
RESPONSABLE DE ESTUDIOS DE AECOC SHOPPERVIEW mmunne@aecoc.es
Los productos frescos son una importante fuente de energía para el consumidor:
82% las frutas y hortalizas le hacen sentir con más energía.
68% el pescado le hace sentir con más energía.
60% la carne le hace sentir con más energía.
36% no siempre le apetece cocinar y elige platos preparados con productos frescos listos para comer.
12% escoge un tipo de carne o corte que sea rápido y fácil de cocinar.
16% escoge un tipo de pescado que sea fácil de cocinar.
¿Cómo mejorar las ventas de frescos?
En las primeras 3 horas de exposición a temperatura ambiente, las verduras pierden hasta un 15% de su peso.
Los equipos Aqualife evitan la deshidratación y mantienen la frescura durante horas y horas, evitando mermas y desperdicio.
Mantenga el pescado siempre atractivo
La rentabilidad del producto más estratégico es clave, y la pescadería es una sección especialmente delicada. Necesita un cuidado muy especial para mantener la frescura, evitar la deshidratación y la pérdida de peso.
La carne es un producto muy delicado, y el control de humedad es fundamental para evitar que pierda rápidamente sus propiedades por oxidación.
El uso de envoltorios plásticos supone operaciones extra, y además deben desterrarse por cuestiones medioambientales.
Los equipos Aqualife para vitrinas de car ne permiten conservar sin envoltorios.
El frío conserva, pero reseca. Controlar la humedad relativa permite obtener la máxima eficacia y rentabilidad en la conservación.
Los productos frescos en exposición pierden valor y frescura por efecto de la deshidratación. Nuestros sistemas de nebulización controlan la humedad del producto para aumentar su durabilidad comercial, reduciendo las mermas por pérdida de peso y por desecho. Conservamos sus cualidades y prolongamos su vida útil.
Somos una herramienta fundamental para las secciones de frutas y verduras, pescadería, carnicería, y también en cámaras de frío. Sea cual sea el volúmen de ventas, el retorno de la inversión es muy rápido, y mantener la máxima frescura del producto ayuda a aumentar las ventas y a fidelizar al consumidor.
Aumente su rentabilidad, evite envoltorios plásticos y reduzca el desperdicio de alimentos.
74% está muy concienciado con el medioambiente e intenta comprar productos frescos respetuosos en su proceso de producción.
39% se fija más en marcas y empresas comprometidas con la sociedad.
8 de cada 10 consumidores han cambiado sus hábitos de compra debido al aumento de precios en los productos frescos. En concreto, las principales medidas de ahorro adoptadas por el shopper son:
Búsqueda de más ofertas y promociones.
Reducción del tamaño de la cesta de la compra.
En el caso de las frutas y hortalizas han aumentado las compras a granel como medida de contención del gasto.
Cambios alimentarios
El precio y el aspecto lo más elevante en el árbol de decisión del shopper.
y hortalizas
Precio
Aspecto
Siguen aumentando las dietas ricas en proteínas, especialmente entre la Generación Z y los Millennials. Se mantiene el interés por una alimentación saludable, con mayor foco en la conveniencia y nuevas formas de cocinar, lo que puede favorecer el consumo de productos frescos.
Tendencias emergentes en los drivers de compra:
✓ Carne: factores relacionados con la denominación de origen y las certificaciones de calidad y de producción ecológica.
✓ Frutas: tamaño de la pieza y sellos que respalden la calidad del producto.
✓ Pescado y marisco: que sea de pesca sostenible.
Fomentar la colaboración sectorial y pisar el acelerador en marketing. Estas son las prioridades con las que Enrique de los Ríos, director general de Unica Group, asume la presidencia del Comité AECOC de Frutas y Hortalizas. Su apuesta pasa por la unidad de acción para afrontar retos como el impacto del cambio climático, la regulación, la falta de relevo generacional, la protección de nuestra soberanía alimentaria o la llegada de fondos de inversión. Mira el futuro con optimismo, basándose en que frutas y hortalizas siguen “siendo el corazón de la alimentación saludable” y en el potencial de la IA o la edición genética.
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
“Soy friki perdido”, bromea Enrique de los Ríos, que ‘invitó’ a un asistente virtual a nuestra entrevista para tomar notas. Habla claro de los desafíos y con pasión de las oportunidades que abre la tecnología, sobre todo la IA, en el sector hortofrutícola. De los Ríos, licenciado en Física, inició su carrera profesional en telecomunicaciones en Siemens y Alcatel. Más adelante se especializó en el sector agroalimentario. Ha sido director Comercial y de Marketing de Hazera, director de la consultora agroindustrial B-Ideas y fundador de la cooperativa UNICA Group, de la que sigue siendo director general.
Charo Toribio: ¿Cómo afronta su presidencia del Comité AECOC de Frutas y Hortalizas? ¿Cuáles serán sus prioridades? Enrique de los Ríos: Mi labor será, por un lado, continuista con la de mi predecesor Joaquín Rey, pero con una vuelta de tuerca porque el sector está en momento crucial. Durante los próximos años será básica la colaboración entre toda la cadena de valor para afrontar los retos que tenemos encima de la mesa, con la sostenibilidad, la incertidumbre geopolítica y la inteligencia artificial como protagonistas. Es esencial que todos trabajemos por el bien común.
Hasta ahora la labor del Comité ha sido magnífica. Solo organizar el Congreso de Frutas y Hortalizas de AECOC y reunir a la distribución y a los productores para compartir ideas, información, tecnologías, etc.
“Tenemos que cambiar el tono de nuestro marketing para conectar con los más jóvenes”
ya es fantástico. Pero además, el Comité ha desarrollado protocolos, ha potenciado la unidad de acción ante la Administración para mejorar leyes, como la de envases, ha ofrecido formación a las empresas, ha organizado viajes internacionales... Esta labor refuerza la unión entre distribución y producción. Y ahora toca unirse todavía más, redoblar esfuerzos en estos tiempos cambiantes. Hay retos que no podemos afrontar solos, por más grandes que seamos. Tenemos que ser inteligentes, competir cuando toca y colaborar ante los grandes retos.
¿Cuáles son los principales retos sectoriales?
• Incertidumbre geopolítica. El contexto geopolítico es incierto, como hemos visto con el veto ruso, el Brexit y ahora con los aranceles cambiantes de Estados Unidos. De
Enrique de los Ríos
Presidente del Comité AECOC de Frutas y Hortalizas y director general de Unica Group
hecho, Trump ha provocado que la Unión Europea replantee sus prioridades. Y, hasta cierto punto, es positivo. A la Unión Europea se le puede haber ido la mano con la sostenibilidad y toca volver al sentido común y la ciencia para determinar el equilibrio entre sostenibilidad y productividad.
• Cambio climático. En Almería hace muchos años que sufrimos el cambio climático y estamos acostumbrados al calor y a la escasez de recursos. Pero esta situación se agudiza y se extiende a toda España obligándonos a cambiar las variedades con más asiduidad y que, gracias a las nuevas variedades que surgen con la innovación, podemos ir adaptándonos. Además, confiamos en poder incorporar nuevas técnicas de edición genética si la Unión Europea flexibiliza el marco
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Incertidumbre geopolítica. “Trump ha hecho que la UE replantee sus prioridades. Y, hasta cierto punto, es positivo. Volveremos al equilibrio entre sostenibilidad y productividad”.
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Cambio climático. “Para adaptarnos confiamos en incorporar nuevas técnicas de edición genética si Europa flexibiliza el marco legal”.
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Falta de relevo generacional. “La empleabilidad en el campo está limitada por las condiciones laborales. La tecnología viene al rescate con la robótica o la IA que mejoran la calidad de vida de los agricultores”.
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Más marketing. “El marketing no es un lujo que te puedes permitir cuando eres grande, sino que eres grande gracias al marketing”.
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Más unidad de acción. “La educación y la cultura en el consumo de frutas y hortalizas se logra, sobre todo, con lobby”.
legal para tener más herramientas para competir con otros orígenes.
El cambio climático cambia los cultivos locales, como vemos con la irrupción del naranjo en el centro de Andalucía o del aguacate en Valencia. Además, tenemos que estar muy atentos a la transposición de la regulación en sostenibilidad de la Unión Europea. Nos enfrentamos a la reali-
dad del cambio climático y a la realidad normativa, que ojalá consigamos que sea sensata y no una losa. Hay que avanzar en sostenibilidad, pero no podemos dejar que dicten nuestra agenda las asociaciones medioambientalistas, mejor organizadas que nosotros. Tenemos que dejar de ser tibios y empoderar a nuestras asociaciones, como FEPEX, las cooperativas o AECOC para que actúen como lobby.
Soberanía alimentaria. “El sector alimentario es estratégico. Es importante invertir en defensa, pero aún más preservar la soberanía alimentaria en Europa”.
• DANA. Tuvo un gran impacto en el caqui, la naranja y, en general, en toda la comercialización de Valencia. Ha sido una tragedia de la que tenemos que aprender lecciones sectoriales como invertir en recursos hídricos y darnos cuenta de que el cambio climático implica situaciones extremas ante las que nos tenemos que proteger todos. Debemos repasar las contingencias y
IA. ”Somos líderes mundiales en la producción, ahora tenemos la gran oportunidad de aprovechar todo el potencial de la IA”.
planes de las cuencas hídricas para que no vuelva a pasar. Sin embargo, seguimos sin cambiar nada. Solo veo a políticos que aprovechan la situación para cavar trincheras.
• Relevo generacional. En Europa, además de ser cada vez más viejos, somo más selectivos a la hora de escoger trabajos. La empleabilidad en el campo está limitada por las condiciones laborales. Afortunadamente, la tecnología viene al rescate con la robótica, la IA o la edición genética. Ya hay variedades mejoradas genéticamente que requieren menos mano de obra, contribuyendo a la calidad de vida de los agricultores.
Por otro lado, cada vez es más alta la barrera financiera para adquirir campos. Por ejemplo, en Almería necesitas invertir más de 1 millón de euros en invernaderos para alcanzar la rentabilidad. Para muchos jóvenes es inviable acceder al negocio hortofrutícola. De nuevo, toca actuar en equipo. Por ejemplo, en Unica ponemos en contacto agricultores en edad de jubilación con agricultores jóvenes que tienen medios para comprarles la producción. Así, de paso, concentramos la producción
porque seguimos teniendo muchos pequeños productores, lo que fragmenta la oferta y dificulta la unión del sector. También movilizamos subvenciones de la Junta de Andalucía y de entidades bancarias para triangular el alquiler de fincas. Estos sistemas son necesarios si queremos que nuestra riqueza productiva se reparta entre pequeñas familias y no solo entre grandes fondos de inversión.
¿Cómo impacta la entrada de fondos de inversión en el sector?
Si invierten es porque lo consideran interesante. La necesidad más básica es la alimentación. Y Europa lo sabe. El sector alimentario es estratégico en este mundo convulso. Es impor-
tante invertir en defensa, pero aún más preservar nuestra soberanía alimentaria. Sin embargo, continuamos viendo grandes inversiones de fondos atraídos por la rentabilidad, porque con Putin, sin Putin, con Trump o sin Trump seguiremos comiendo y el sector seguirá funcionando.
Sin embargo, estos fondos remueven las estructuras del sector. Como cooperativista y como español prefiero que la riqueza de nuestros campos se quede aquí.
Fondos de inversión.
“Remueven las estructuras del sector. Como cooperativista y como español prefiero que la riqueza de nuestros campos se reparta entre nuestras familias”.
¿Qué estrategias son clave para abordar los desafíos sectoriales? Estamos como los toreros esperando a que abran los toriles, a puerta gayola, de rodillas, pendientes de si sale un manso o un miura que viene a por nosotros. Y este miura puede salir en cualquier momento. Ante un futuro impredecible podemos hacer como los estoicos y centrarnos en lo que esté a nuestro alcance, sea como sea el toro. Podrás torearlo si eres grande, ágil, si estás informado, si innovas, si estás dispuesto a cooperar con todos, incluido tu competidor, y si estás dispuesto a hacer lobbye invertir en marketing, tanto solo como participando en asociaciones.
La patata más lista no solo conquista al consumidor...
Y tú pensando que era sólo una guarnición ;)
Marketing emocional.
“Estamos acostumbrados a comunicar con la razón, pero en la mente del consumidor impera la emoción”.
Nos tenemos que involucrar, hacer marketing de sector y empoderar a nuestras asociaciones. Además, debemos estar muy atentos a las nuevas tecnologías para que no se nos lleven por delante. Por ejemplo, la inteligencia artificial marca un antes y un después en todas las empresas y abre una grandísima oportunidad para que el sector dé un paso adelante. Somos líderes mundiales en la producción, ahora tenemos la gran oportunidad de aprovechar el potencial tecnológico.
Además de la IA, ¿qué oportunidades tienen hoy las empresas de frutas y hortalizas en España?
En el último informe del pulso al sector, que recoge la opinión de las empresas del Comité, la mayoría decían que crecían y un 50% apuntaba un gran crecimiento. El sector vive un momento dulce en España. Nuestra gran oportunidad es que las frutas y verduras siguen siendo el corazón de la alimentación saludable y, además, el viento viene de cola. Pero tenemos que ‘ponernos las pilas’. Si nos movilizamos y cooperamos tenemos una gran oportunidad para que la mayoría de las empresas crezcan a doble dígito en los próximos años.
La innovación, junto con el marketing y la unidad de acción nos ayudan a aprovechar esta gran oportu-
nidad. Tenemos que aplicar la tecnología en el marketing y cambiar el tono para atraer a los más jóvenes. Somos demasiado ‘regañones’: decimos “tienes que consumir más frutas y hortalizas porque son sanas”. Los jóvenes, que son bombardeados con un marketing mucho más creativo y alineado con la percepción y la experiencia, no conectan con nuestra manera de comunicar regañando. Estamos acostumbrados a comunicar con la razón, pero en la mente del consumidor impera la emoción. Hay que dar un salto creativo y transmitir emociones positivas.
Y es fundamental cambiar la manera de concebir el marketing. Demasiadas empresas siguen pensando que solo las grandes empresas, como ganan dinero, pueden invertir en marketing. Pero es al revés. El marketing no es un lujo que te puedes permitir cuando eres grande, sino que eres grande gracias al marketing.
Por otro lado, la educación y la cultura en el consumo de frutas y hortalizas se logra, sobre todo, con lobby. Lo hemos visto con la ley que acaba de prohibir la venta de ultraprocesados en las escuelas. Lograr el mismo resultado con marketing o comunicación, nos hubiera llevado 30 años. El sector tiene que adquirir
desparpajo e invertir en marketing y en acciones conjuntas que defiendan al sector. Si no, otros conquistarán la mente del consumidor.
Analizando el mercado internacional, ¿cómo afecta la política proteccionista de Trump a las frutas y hortalizas españolas?
A las verduras frescas les afecta relativamente poco. Antes ya había otros aranceles encubiertos, aunque su afectación era limitada. Estados Unidos se abastece en verduras frescas de México, Canadá y algún otro país cercano. Pero en otros productos, como las naranjas, los aranceles bloquean los planes y nos obligan a actuar “a salto de mata”. Confío en que tras unos meses se estabilice la situación y recuperemos la certidumbre, para bien o para mal.
¿La guerra arancelaria podría acelerar Mercosur?
Si nos falla Estados Unidos la Unión Europea tiene que buscar nuevos aliados. Por tanto, este acuerdo, que lleva tanto tiempo negociándose, será todavía más estratégico y acabará aprobándose. Aunque la Unión Europea debe evaluar su efecto en cada producto. A algunos les irá bien y a otros muy mal. Me preocupa la fruta que aguanta más tiempo, como banana, melón, sandía, aguacate, etc. de Brasil o
mundiales. “Hace poco fui en coche al
Salí de un mar de plástico, crucé un mar de olivos y luego un mar de viñedos. En los tres mares somos los primeros productores mundiales. Sin embargo, ninguno de los tres tiene un posicionamiento potente en comunicación y marketing”, dice Enrique de los Ríos.
¿Qué estrategias protegerían la soberanía alimentaria en Europa?
México, donde la campaña dura los 12 meses. Necesitamos reforzar nuestra contra campaña porque si se abre el mercado será un ‘sálvese quien pueda’.
Sin embargo, veo menos impacto para las hortalizas que tendrían que llegar en avión. Y con la soja, los cereales y las legumbres, en los que tenemos déficit de producción, imagino que nos vendrá bien. Además, el impacto de la guerra en Ucrania hace más necesario el acuerdo con Mercosur para estos productos.
A nivel geoestratégico, los sectores de frutas y verduras somos muchas veces la moneda de cambio con países terceros, mermando poco a poco nuestra soberanía alimentaria, que es el mayor riesgo de estos acuerdos. Estoy a favor del libre de comercio siempre que mantengamos nuestra soberanía alimentaria y las condiciones de entrada sean las mismas, como mínimo, que las que se exigen a los productores lo cales.
Europa ya ha perdido soberanía en varios campos, como los microchips o los automóviles. Necesitamos reforzar nuestra soberanía alimentaria y no ponerla en riesgo para contentar a países terceros. Igual que se ha estipulado que el 65% del presupuesto europeo de defensa debe destinarse a empresas europeas, se podría hacer algo similar en alimentación. Dos tercios de nuestra alimentación debería ser europea.
¿Qué valor cobra el made in Spain en la producción hortofrutícola?
En España somos muy buenos produciendo y muy malos comunicando. La calidad made in Spain la reconocen los profesionales del sector de toda Europa. Los importadores y los supermercados saben que no
hay otro sitio en el mundo que produzca la cantidad que producimos nosotros, con la misma calidad y seguridad. Pero no lo transmitimos. El made in Spain solo está asentado en la mente del intermediario, no en la del consumidor.
Hace poco fui en coche al Valle del Jerte. Salí de aquí, del mar de plástico, crucé el mar de olivos y luego el mar de viñedos, y en los tres ’mares’ somos los primeros productores mundiales. Sin embargo, ninguno de los tres tiene un posicionamiento potente en comunicación y marketing. Necesitamos alinear ambas estrategias con nuestra calidad.
Para terminar, ¿qué mensaje le gustaría transmitir a las empresas del sector?
Libre comercio. “Estoy a favor siempre que mantengamos nuestra soberanía alimentaria y que las condiciones de entrada sean las mismas”.
Tenemos un futuro prometedor. Para alcanzarlo necesitamos afianzar la unidad de acción sectorial. En tiempos revueltos necesitamos que el liderazgo adquiera un peso mucho más relevante. El sector puede seguir creciendo a dos dígitos si mantenemos nuestras prioridades: unidad de acción y liderazgo sin complejos.
© Charo Toribio
El sector hortofrutícola arranca 2025 con un crecimiento comercial positivo, pero enfrenta importantes desafíos: la rentabilidad se ve presionada, la normativa se intensifica y el panorama geopolítico es incierto. A pesar de ello, las empresas mantienen una visión optimista: un 75% confía en que el sector continuará expandiéndose. La clave será transformar este crecimiento en una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
BARBARA CALVARESI
RESPONSABLE SECTOR FRUTAS Y HORTALIZAS DE AECOC bcalvaresi@aecoc.es
SEMÁFORO DEL SECTOR
Crecimiento.
80% de las empresas aumentan ventas en valor; optimismo hacia el futuro.
Rentabilidad.
60% de las empresas ve estancada o en retroceso su rentabilidad.
Desafíos.
Presión normativa creciente y turbulencias geopolíticas internacionales.
El sector de frutas y hortalizas se encuentra ante un punto de inflexión. Arrancamos 2025 con datos alentadores de crecimiento comercial, pero los resultados de la encuesta ‘El Pulso del Sector de Frutas y Hortalizas’, realizada por AECOC, revelan una realidad más matizada: la rentabilidad no acompaña al ritmo de las ventas, la presión normativa se intensifica y el contexto internacional se vuelve cada vez más incierto. Como uno de los grandes motores exportadores de Europa, el sector tiene una responsabilidad estratégica: transformar esta aparente fortaleza en una ventaja competitiva real, sostenible y orientada al largo plazo.
El 80% de las organizaciones participantes ha incrementado sus ventas en valor en el primer trimestre del año, y un 42% lo ha hecho por encima del 5%.
En volumen la tendencia se mantiene: 7 de cada 10 encuestados han
aumentado sus ventas, y un 33% lo ha hecho de forma significativa (más de un 5%). El 15% se ha mantenido estable y otro 15% ha registrado caídas.
Sin embargo, la rentabilidad no acompaña este crecimiento: el 60% de las empresas se mantiene estable o incluso retrocede en este indicador. El sector sigue operando en un entorno marcado por la inflación y la presión sobre los costes.
Estamos en un entorno competitivo y geopolítico incierto: el nuevo gobierno de Trump en EE.UU., el aumento de aranceles, la hiperregulación europea, las guerras cercanas que amenazan la paz y el diálogo internacional, la polarización del consumidor, la evolución constante de las demandas del mercado, el cambio climático y los desafíos del desarrollo sostenible, entre otros. A pesar de ello, las empresas del sector mantienen una visión optimista hacia el futuro cercano.
75%
confían en que el sector seguirá creciendo este año.
93%
anticipan un aumento en las ventas en valor.
80% son optimistas respecto al volumen de ventas.
57%
prevén que la rentabilidad se mantendrá estable o disminuirá.
• 75% cree que el sector continuará creciendo.
• 21% prevé un estancamiento.
• 4% vaticina una recesión.
En cuanto al rendimiento individual de las empresas, el optimismo es aún más evidente:
• 9 de cada 10 esperan cerrar el año con crecimientos en ventas en valor.
• 8 de cada 10 también son optimistas respecto a las ventas en volumen.
• 18% prevé mantener sus ventas en volumen, y casi nadie espera una caída.
En cuanto a la rentabilidad, la mayoría de los directivos anticipa estabilidad respecto a 2024, mientras que solo el 43% espera un incremento.
Europa sigue tirando del carro España se define como la “huerta de Europa” y uno de los principales polos exportadores de frutas y hortalizas a nivel internacional, con un volumen de exportaciones de 12,3 millones de toneladas en 2024, según datos del
tas y hortalizas es la avalancha normativa proveniente de Europa y España. En particular:
• 58% señala como principal desafío el Decreto Ley de Envases y Residuos de Envases, que tiene implicaciones importantes para la comercialización de productos hortofrutícolas, la construcción de valor, la diferenciación y la creación de marca, así como la calidad y la seguridad alimentaria.
• 7 de cada 10 directivos piden que la administración escuche a los sectores afectados para legislar de forma adecuada.
tencia desleal, mencionada por el 49% de los encuestados.
En cuanto al regreso de Donald Trump a la Casa Blanca, las opiniones están divididas: el 39% cree que no afectará el volumen habitual de exportaciones de frutas y hortalizas españolas, mientras que el 37% considera que tendrá un impacto negativo. Un 15 % no tiene una opinión clara y el 9% cree que podría beneficiarnos en países enfrentados a EE. UU.
Un sector resiliente con retos por delante
El sector de frutas y hortalizas se enfrenta a un 2025 lleno de oportu-
Ministerio de Economía, Comercio y Empresa, recopilados por FEPEX.
9 de cada 10 empresas encuestadas exportan a mercados internacionales, y para el 55% de ellas las exportaciones representan más del 50% de sus ventas.
De cara a 2025 las empresas prevén principalmente un crecimiento en la Unión Europea y el Reino Unido, seguidos del mercado nacional. Los mercados de América o Asia serán menos dinámicos, una previsión que parece estar influenciada por la incertidumbre geopolítica actual.
La normativa, en el centro del debate
Uno de los temas más preocupantes para los directivos del sector de fru-
• 15% solicita plazos razonables para la implementación.
También se muestra preocupación por el Real Decreto que establece el registro de contratos alimentarios con proveedores del sector primario, ya que agrega una carga administrativa y burocrática a las transacciones. La reciente Ley contra el desperdicio alimentario, en la que el sector está muy involucrado, genera igualmente inquietud.
El 52% de los encuestados considera que el acuerdo con Mercosur afectará negativamente a la competitividad del sector, un 21% cree que no tendrá implicaciones, y el 27% no tiene una opinión clara. Lo que más preocupa es la posible compe-
Lo que más preocupa. La posible competencia desleal, el acuerdo con Mercosur y la situación geopolítica.
nidades, pero también de desafíos. La solidez de las exportaciones y el optimismo de las empresas contrastan con la presión sobre la rentabilidad y las dificultades derivadas de un entorno normativo y geopolítico incierto.
El sector tiene ante sí el reto de transformar su crecimiento comercial en una ventaja competitiva sostenible, manteniendo el equilibrio entre el dinamismo en las ventas y la rentabilidad a largo plazo. Con una mirada puesta en el futuro y un enfoque estratégico, las empresas del sector tienen la capacidad de superar estos obstáculos y seguir siendo un pilar clave de la economía europea.
© Barbara Calvaresi
No renunciamos a nuestra tradición, pero tampoco nos quedamos atrás. Apostamos por el relevo generacional, por dar voz y oportunidad a los jóvenes.
Dueños de la tierra. Dueños de lo que producimos.
Mª ÁNGELE S, PAQU I, RA MÓN , MI G UE L ÁNGEL, TA HI R I, JESÚS, MI G UE L, RO SEND O, Mª ISABEL Y JUA N. AGRI CU LTORE S.
F OTOGRAFÍ A. R OD RIG O VALERO
un icagroup.es
Sopla el viento a favor para frutas y hortalizas. Sobre todo para frutas, con un fuerte crecimiento, mientras que hortalizas se mantienen más estables. Factores como la conveniencia, con una clara apuesta por la IV gama, o la indulgencia se suman a su carácter saludable para conectar con el consumidor. Además, unos precios más ajustados –por el aumento de oferta y la mejora en la eficiencia– añaden atractivo a esta sección, que los distribuidores consideran estratégica para fidelizar al shopper.
C84
1 Apuesta por la salud, sostenibilidad y conveniencia.
2 Innovación en procesos y formatos, con auge de la IV Gama.
3 Colaboración y alianzas para ganar competitividad.
4 Más eficiencia operativa para responder a los desafíos logísticos internacionales.
Balance positivo
Valoramos muy positivamente la evolución de este año, fruto de la estrecha colaboración con clientes y proveedores en origen. Este enfoque nos ha permitido impulsar categorías como kiwis, aguacates, mangos o berries, entre otros, respondiendo a la creciente demanda de productos saludables, seguros, innovadores y prácticos.
Inestabilidad logística
Entre los desafíos más importantes se encuentran la inestabilidad logística global, con interrupciones en puertos y escasez de contenedores que afectan a tiempos de entrega y costos, así como la sobrerregulación y burocracia, que a menudo dificultan centrarse en lo verdaderamente importante: el cliente. Sin embargo, cada reto ha impulsado mejoras en eficiencia y resiliencia, reforzando nuestra capacidad para innovar y adaptarnos a un entorno en constante cambio.
Pedro Sitjar
DIRECTOR GENERAL DE CULTIVAR
“Entre los desafíos más importantes se encuentran la inestabilidad logística global, la sobrerregulación y la burocracia”.
A corto y medio plazo, en Cultivar vemos un panorama lleno de oportunidades y retos, tanto para nuestra compañía como para el sector en general. Por un lado, la consolidación del mercado español ofrece grandes oportunidades para las empresas que han profesionalizado sus equipos y sistemas, permitiendo responder mejor a las demandas del consumidor moderno.
Preservar conocimiento y tradición
“Con colaboración hemos impulsado categorías como kiwis, aguacates, mangos o berries, respondiendo a la creciente demanda de productos saludables, seguros, innovadores y prácticos”.
Sin embargo, la transformación del sector también plantea retos, como la paulatina desaparición del comercio tradicional debido a cambios en los hábitos de compra y la falta de relevo generacional. En Cultivar creemos firmemente que es posible encontrar formas de preservar el conocimiento y la tradición que tanto han aportado al sector, combinándolos con modelos más modernos y adaptados a las necesidades actuales.
Creciendo en valor y volumen
El consumo de frutas y hortalizas en Eroski durante 2025 presenta crecimientos superiores a años anteriores, tanto en valor como en volumen. La tendencia en el consumo se mantiene fuerte, lo que nos hace ser optimistas en cuanto a la evolución en la segunda mitad del año.
Esto está siendo así gracias a la contención de los precios de las materias
Martín Fernández San Román
DIRECTOR DE COMPRAS DE FRUTAS Y HORTALIZAS DE EROSKI
primas, pero sobre todo gracias al esfuerzo que estamos haciendo como empresa para ajustar los costes, a través de una mayor eficiencia de las operaciones, permitiéndonos trasladar ahorro a nuestros clientes reduciendo nuestros márgenes. De esta manera podemos construir una oferta atractiva, tanto en la calidad como en el precio de nuestros productos.
Conveniencia, indulgencia y salud
“En Eroski frutas y hortalizas crecen en valor y volumen más que años anteriores gracias a la contención de los precios de las materias primas, pero sobre todo gracias a nuestro esfuerzo para ajustar costes”.
Precios atractivos
El comercio internacional ha experimentado incertidumbres generadas por tensiones político-comerciales que
Respecto al consumidor, observamos un gran interés hacia las frutas con alto componente de “conveniencia”, las que se pueden consumir fácilmente, como frutos rojos, uvas, mandarinas… También crece el interés por frutas con un alto componente de “indulgencia”, como mangos y otros tropicales, y “salud”, como aguacates, kiwis, frutos secos …. Mientras, las frutas clásicas como naranjas, manzanas o peras, aunque todavía tienen un peso importante
Carles Martí Inglada
en la cesta de la compra, están en retroceso.
En cuanto a las hortalizas, el tomate es el líder indiscutible, con una clara tendencia hacia las variedades de alto valor añadido: tomates de sabor y cherries.
Nuevos proyectos
Siempre estamos atentos a la evolución de los mercados y a las necesidades del consumidor, tratando de anticiparnos y adecuarnos a sus requerimientos. Para conseguirlo trabajamos con agilidad en la construcción de los surtidos y en la eficiencia de las operaciones.
Entre nuestros nuevos proyectos destacaría el desarrollo de nuestra marca propia en la categoría de IV Gama, así como el lanzamiento de una gama completa de verduras limpias y troceadas envasadas al vacío y listas para cocinar que aportan una solución rápida, sencilla y saludable para nuestros clientes.
DIRECTOR IMPORT-EXPORT CMR GROUP
han afectado a los flujos de carga de fruta hacia Europa. Sin embargo, cabe considerar como positivo el balance hasta la fecha.
Después de un año climatológicamente complicado para los países productores, el volumen de exportación a Europa es mayor. Este incremento de
oferta ha comportado unos precios más atractivos para el retail y, por ende, para el consumidor por traslación de dinámicas. Así, la categoría ha aumentado su capacidad de seducción de cara al público.
Por el contrario, continúan los desajustes entre oferta y demanda de contenedores, así como retrasos logísticos y mayor control en los arribos en aduana que encarecen la importación.
Oportunidades de crecimiento CMR Group es una multinacional global que opera en más de 50 países. Y nuestra aspiración es continuar expandiéndonos y potenciar a nuestros socios comerciales.
Conocemos el mercado, sus dinámicas y operativas. Disponemos de una red de oficinas comerciales en diversos países con las que cubrimos un amplio abanico de mercados de distribución con sus diferentes canales, formatos y necesidades.
“El incremento de oferta en Europa ha comportado unos precios más atractivos para el retail y para el consumidor. La categoría ha aumentado su capacidad de seducción”.
“Continúan los desajustes entre oferta y demanda de contenedores, así como retrasos logísticos y mayor control en los arribos en aduana”.
Continuamos abriendo nuevas oportunidades de negocio, tanto geográficamente, como ampliando formatos de presentación y adaptando nuestra propuesta a las necesidades de nuestros clientes.
Por otra parte, el disponer de una amplísima red de productores, complementada con nuestra propia producción en Brasil, nos brinda una oferta completa, diversa, certificada,
desestacionalizada y sin roturas de stock con la que dar servicio a nuestra extensa red de clientes en sus diferentes ubicaciones y tipologías.
En cuanto a la evolución del sector, comprobamos como el público está cada vez más concienciado con el valor de un consumo sano, saludable y responsable. Por tanto, las características intrínsecas de frutas y hortalizas las convierten en objeto prioritario de alimentación para los nuevos perfiles de consumidor.
Apuesta nacional
En el mercado de frutas y hortalizas, Lidl se posiciona como el principal comprador de la huerta española, destacando su compromiso con los productos nacionales. Para nosotros, las frutas y hortalizas no son solo categorías de primera necesidad; hoy en día, representan un vector estratégico para fidelizar al cliente, impulsar la compra recurrente y proyectar los valores de marca. Ignorar esta oportunidad sería un error
Sebastian Hierl DIRECTOR DE COMPRAS DE FRUTAS Y HORTALIZAS DE LIDL ESPAÑA
en un mercado cada vez más orientado a la salud, la sostenibilidad y el consumo responsable.
“Frutas y hortalizas hoy representan un vector estratégico para fidelizar al cliente, impulsar la compra recurrente y proyectar los valores de marca”.
En el mercado de gran consumo, las frutas y hortalizas han experimentado un aumento en las ventas en valor, consolidándose como categorías estratégicas. Las frutas lideran este crecimiento con un notable incremento del 5% –según Kantar–, impulsado por la mayor frecuencia de compra, ya que los españoles adquieren fruta más de una vez por semana. Los frutos del bosque y las uvas destacan por su dinamismo, mientras que el kiwi, especialmente en su versión amarilla, se ha integrado de manera natural en la cesta de la compra. Por otro lado, las hortalizas muestran un crecimiento más discreto, del 0,8%, aunque han logrado atraer a más clientes que compran con mayor frecuencia, lo
Impacto climático
Este año ha estado muy marcado por las consecuencias de las prolongadas sequías de años anteriores que han afectado de forma importante a nues-
Teresa Teixiné CEO DE ACTELGRUP
que abre oportunidades para su revalorización.
Optimismo moderado
De cara a este año, el sector refleja un optimismo moderado en un contexto en el que la sostenibilidad, la regulación –especialmente en envases y residuos– y la redefinición de los acuerdos internacionales marcan el paso. La clave para afrontar estos retos pasa por adaptarse al consumidor actual, que busca salud, conveniencia y sostenibilidad. Esto implica desde innovar en variedades hasta reforzar las alianzas con productores locales para garantizar frescura y autenticidad.
En Lidl, nuestro objetivo es claro: convertir estas categorías en el eje vertebrador de la cesta de la compra, impulsando tanto su crecimiento como el compromiso de nuestros clientes con una alimentación más consciente y saludable.
tra producción de fruta de pepita. Especialmente ha impactado a la pera conference, con descensos muy acusados que han condicionado las estrategias productivas y de comercialización.
La fruta de hueso ha tenido un buen comportamiento, cubriendo las previsiones y la demanda de nuestros clientes. En cítricos, la DANA ha afectado sobre todo a la calidad del producto,
debiendo orientar la venta hacia mercados específicos. Especial mención a la buena campaña de higos frescos y a la regularidad en la producción y comercialización de nuestra cereza.
Retos estratégicos
Nos enfrentamos a importantes retos como el relevo generacional; alejarnos de la comoditización de nuestro producto aplicando innovación, tecnología y digitalización que aumente la eficiencia en nuestros procesos; estar más cerca de nuestros clientes y orientar nuestras estrategias hacia el consumidor. Todo ello dentro del principal factor estratégico de nuestra organización: la sostenibilidad en todas sus dimensiones.
Entre nuestros nuevos proyectos, destaca la comercialización directa, una nueva línea estratégica, que comenzamos con la manzana Tutti, un proyecto que llevamos a cabo junto con otras empresas socias del sector en la modalidad de club.
Además, estamos inmersos en la consolidación y desarrollo de la alianza estratégica iniciada con Fruits de Ponent bajo el nombre Novacoop, que nos posiciona como uno de los principales agentes del sector tanto en capacidad de producción (100.000 toneladas/año) como en capacidad de confección y comercialización diversificada. Hemos comenzado con la ac-
Más oferta y exigencia
En lo que nos afecta al grupo RG, el aguacate y el mango, estamos confirmando lo que ya se esperaba: un aumento de la oferta tanto en el hemisferio Sur como en el Norte. Dado que las plantaciones jóvenes ya comienzan a producir, el mercado se ha visto desestabilizado, porque durante algunas semanas la oferta ha superado a la demanda. Este hecho, además, aumenta las exigencias de los clientes respecto a calidad.
Responder a la demanda
Tenemos claro que el desafío está en producir optimizando recursos naturales, productivos y económicos. Ya contamos con 575 hectáreas en propiedad en la Península Ibérica, más otras 150 hectáreas de socios productores
“Nuestra alianza estratégica es una clara apuesta por ganar la dimensión necesaria que nos permita más competitividad”.
ción conjunta en la comercialización de fruta, bajo una misma enseña y unificando equipos, mercados y clientes. Es una clara apuesta por ganar la dimensión necesaria que nos permita más competitividad que redunde en retorno incremental para nuestros socios productores.
Juan Antonio Reyes DIRECTOR GENERAL DE REYES GUTIÉRREZ
con vinculación a exclusividad para su comercialización y dirección técnica de sus explotaciones. Este año esperamos cumplir con las 1.000 hectáreas en propiedad.
Por otro lado, seguimos cerrando acuerdos, especialmente en Perú y Marruecos, asegurando la provisión de frutas para cumplir con nuestro segundo reto: llegar a los 35.000.000 kg en fresco y 15.000.000 kg en cuarta y quinta gama. Otra oportunidad es la ampliación de nuestras instalaciones en nuestra filial Avomix de 3.000 m2, que ya es una realidad. Además, vamos a ampliar en 7.000m2 nuestras instalaciones de fresco. Todo ello nos permite reforzar nuestro know how con una inversión continua en I+D+I en todos nuestros procesos. Además, se-
guimos apostando por la oportunidad de producir de forma ecológica, habiendo alcanzado las primeras 125 hectáreas certificadas en Los Nogales (Cádiz) y 45 en Vélez-Málaga.
Más implicación de las Administraciones Tenemos cada vez más exigencias en el cumplimiento de las distintas normas de calidad y sostenibilidad, lo que deriva en seguir profesionalizando y automatizando instalaciones y minimizando efectos negativos. Estos temas afectan a todo el sector de frutas y hortalizas y necesitamos la implicación de las Administraciones, no solo para resolver la falta de mano de obra y su profesionalización, sino también en la divulgación y promoción del sector
Buenas expectativas
La inflación se ha estabilizado y se está reactivando el consumo, lo que nos lleva a mostrarnos más optimistas en cuanto a la evolución de la sección y de los productos frescos, pilar de nuestro modelo BM y la base de una alimentación sana y saludable.
Desafíos y oportunidades
Los principales desafíos que enfrentamos son adaptarnos a un mercado cada vez más exigente, en el que el consumidor busca productos saludables, sostenibles y con mayor valor añadido. Además, la inflación de costes y la incertidumbre climática son retos constantes para el sector hortofrutícola. Sin embargo, estas circunstancias también abren oportunidades: la creciente demanda de alimentos frescos y procesados de forma natural, como nuestro porfolio de gazpachos, salmorejos, guacamoles, aguacate para untar y tomate rallado, entre otros, utilizando tecnología Altas Presiones (HPP), nos permite diferenciarnos. Además, ve-
María José Aduriz DIRECTORA DE FRUTAS Y HORTALIZAS DE UNIALCO-UVESCO
Precio, salud y sostenibilidad
En cuanto a las tendencias, se dan dos circunstancias. Por un lado, el consumidor está más orientado a productos más básicos y esenciales, así como a buscar ofertas y promociones, lo que nos exige ser rigurosos en la señalización y la puesta a punto de los productos de temporada. Y paralelamente, sigue la tendencia por la alimentación saludable, y la preocupación por el entorno y el medioambiente, lo que beneficia a la sección y favorece el protagonismo que le damos.
Productos de temporada y cuarta gama
Nuestra sección de frutas y hortalizas es de libre disposición, con una cuidada y completa oferta. Es una sección muy viva con muchas novedades en función de la estacionalidad, y que se repone continuamente, consiguiendo que los productos estén siempre señalizados y en condiciones óptimas de consumo. Contamos con una amplia gama de productos a granel y envasado tanto en exposición como en el mural de frío con ensaladas, preparados, cuarta gama…
Beatriz Molina GERENTE DE CAÑA NATURE
mos una gran oportunidad en la expansión a nuevos mercados y en la innovación en formatos y procesos que aporten comodidad y calidad al consumidor.
Crecimiento internacional
A corto plazo, aspiramos a seguir consolidando nuestra presencia en el mercado nacional y fortalecer nuestra expansión internacional, apostando por la innovación en productos y formatos que respondan a las nuevas demandas del consumidor: naturalidad, conveniencia y sostenibilidad. También queremos seguir reforzando las sinergias con nuestros agricultores para asegurar una materia prima de máxima calidad.
A medio plazo, nuestro objetivo es posicionarnos como referente europeo en productos vegetales frescos mínimamente procesados. Para ello, seguiremos invirtiendo en tecnología como la HPP y en I+D+i para lanzar nuevas gamas funcionales y saludables.
En cuanto al sector, vemos un escenario de transformación. El consumidor exige productos más saludables y sostenibles, lo que empuja a toda la cadena agroalimentaria a adaptarse. Aunque hay incertidumbres ligadas al cambio climático y a la normativa europea, también hay una gran oportunidad para el valor añadido, la digitalización del campo y la diferenciación por origen y calidad.
Innovación, excelencia y colaboración con el sector primario. Activando estas tres palancas Patatas Meléndez ha demostrado que es posible convertir la patata en un producto de valor añadido. Basándose en la singularidad y la calidad agronómica de cada territorio, Meléndez apuesta por la diferenciación.
De commodity a premium
Aunque la patata ha sido tradicionalmente considerada una commodity, Patatas Meléndez ha demostrado que es posible transformar este producto en una referencia de valor añadido. Ha logrado abrir nichos premium que responden tanto a las nuevas demandas del consumidor como a la diferenciación en un entorno cada vez más competitivo.
La clave de esta transformación reside en la apuesta por la innovación, la excelencia y la colaboración con el sector primario. Patatas Meléndez, líder nacional en el sector de la patata fresca, ha sabido detectar oportunidades para revalorizar el producto a través de referencias premium ligadas al origen, la calidad y la autenticidad. Ejemplo de ello es el lanzamiento de la patata de Sanlúcar y la patata de Coristanco, dos iniciativas que ponen en valor la singularidad de cada territorio y la cultura agrícola local.
Denominación de origen
Amparada por la IGP Pataca de Galicia, la patata de Coristanco es reconocida por su calidad y sabor excepcionales, fruto de unas condiciones edafoclimáticas únicas y de un proceso de cultivo tradicional que prioriza la recogida a mano y el respeto por el ciclo natural. La diferenciación, ba-
“La patata de Sanlúcar y la patata de Coristanco (A Coruña) ponen en valor la singularidad de cada territorio y la cultura agrícola local”.
“La
revalorización de la patata a través de nichos premium no solo es posible, sino que constituye una palanca de crecimiento y prestigio para toda la cadena de valor”.
sada en el origen y la excelencia agrónoma, permite a Patatas Meléndez ofrecer al consumidor una experiencia gastronómica única.
Digitalización y profesionalización
La estrategia de generación de nichos de valor se apoya, además, en la digitalización de los procesos productivos para garantizar la trazabilidad, la frescura y el respeto al medio ambiente en cada fase de la cadena de valor.
En paralelo, el trabajo conjunto con agricultores a través del programa ‘Meléndez x Origen’ refuerza la profesionalización del sector primario, fomenta la transferencia de conocimiento y asegura la adecuación entre lo que se produce y lo que demanda el mercado.
La experiencia de Patatas Meléndez demuestra que la revalorización de la patata a través de nichos premium no solo es posible, sino que constituye una palanca de crecimiento y prestigio para toda la cadena de valor. Apostar por el origen, la calidad y la innovación es el camino para transformar una commodity en una referencia gastronómica reconocida y apreciada por el consumidor final.
La generación Z no termina de conectar con las frutas y hortalizas. Aunque valoran la salud y el sabor, su consumo está muy por debajo de lo recomendado. ¿Por qué? ¿Cómo seducir a una generación que lo quiere todo fácil, rápido y atractivo? El barómetro sobre el consumidor de frutas y hortalizas, elaborado por Shopperview en colaboración con Patatas Meléndez, analiza a fondo esta realidad.
MARTA MUNNÉ
RESPONSABLE DE ESTUDIOS DE AECOC
SHOPPERVIEW
mmunne@aecoc.es
Representan el 16% de la población española y están redefiniendo los hábitos de consumo. La generación Z –nacida entre 1994 y 2010– se caracteriza por su diversidad, autenticidad y una visión realista del mundo. Viven el presente con intensidad, y sus decisiones, incluidas las relacionadas con la alimentación, responden a ese “aquí y ahora” que guía sus prioridades.
Cuando pensamos en el consumo de frutas y hortalizas, no solemos pensar en los jóvenes. De hecho, esta generación presenta una frecuencia de consumo muy inferior a la media de la población. ¿Por qué es así? ¿Es posible cambiarlo? Lo analizamos en el Barómetro de este año sobre el consumidor de frutas y hortalizas realizado por Shopperview y en colaboración con Patatas Meléndez.
Desafío y oportunidad. Lograr transformar una percepción saludable pero poco atractiva en una propuesta apetecible y fácil para reconectar con la generación Z.
Conectados de forma permanente a la tecnología, valoran más los planes tranquilos, el tiempo con amigos y las experiencias compartidas. La mayoría aún vive con sus padres y sigue estudiando. Su presupuesto es limitado y sus gastos se concentran en ocio, moda y snacks. Y, aunque un 34% afirma seguir la dieta mediterránea, lo cierto es que las frutas y hortalizas no figuran entre sus opciones más habituales.
El consumo no despega
La evidencia es clara: los jóvenes consumen menos frutas y hortalizas que el resto de generaciones. Y cuando se les pregunta por ello, emergen dos perfiles predominantes. Por un lado, los que admiten, con mayor o menor sentimiento de culpa, que no consumen suficiente. Por otro, los que creen tener un consumo suficiente (un 43% de ellos), pero al describirlo queda claro que
1 Rompiendo estereotipos. Acompañar a los jóvenes en el descubrimiento de un producto lleno de sabores, formatos y opciones para disfrutar.
2 Inspirando y acompañando. Ayudarlos a conocer, explorar y disfrutar de todas esas opciones que van más allá de la verdura hervida o de guardar una manzana o un plátano en el bolso porque es cómodo.
3 Facilitando el consumo. Ofrecer opciones sencillas y rápidas de comprar, preparar, consumir e incluso de conservar.
ni se acerca a la conocida recomendación de 5 piezas al día.
“Como hortalizas casi todos los días, sobre todo a la hora de la comida, cuando no se me ocurre qué hacer: siempre es algo con verduras al lado –brócolis, espinacas...”.
Hablamos de una generación, sí, pero en esta franja de edad se producen cambios importantes: en el ciclo vital, en las actitudes, en la madurez…
• Cuando todavía viven con sus padres vemos un consumo mayor de frutas y hortalizas, al estar ese consumo todavía “tutelado” o al menos influenciado por la familia.
• A medida que aumenta la autonomía, la capacidad de elegir –y de rechazar–, el consumo se reduce en beneficio de
● Generación Z
● Millenials
● Generacion X
● Baby Boomers
otros alimentos más apetecibles, más fáciles de preparar.
• Conforme van creciendo y madurando empieza a surgir una mayor conciencia de lo que la alimentación debe ser más allá del placer inmediato, y el consumo vuelve a subir.
¿Por qué consumen frutas y hortalizas?
Salud, sabor y conveniencia. Esos son los tres grandes motivos que los jóvenes mencionan a la hora de justificar su consumo:
• 97% salud. Destacan su aporte nutricional, el papel en la digestión y su encaje en una dieta equili brada.
• 55% sabor. Hay una clara preferencia por las frutas, percibidas como más sabrosas y atractivas.
• 25% conveniencia. Especialmente en el caso de la fruta, fácil de transportar y consumir en cualquier momento.
En cuanto a momentos de consumo, las frutas se encuentran presentes a lo largo de todo el día, tanto como snack de media mañana o media
tarde, como también de postre en comidas o cenas.
El papel de las hortalizas se encuentra mucho más anclado a las dos comidas principales del día, almuerzo y cena. Desde ensaladas variadas, ya sean tradicionales o más innovadoras, hasta los guisos y sofritos, las guarniciones o las cremas y sopas, tanto calientes como frías.
Pero ¿por qué los jóvenes consumen menos frutas y hortalizas? Ellos mismos nos lo dicen:
“Las personas tendemos a querer hacer cosas que nos generen placer o que queramos hacer y, sinceramente, en la mente de uno no creo que aparezca la idea de ¡wooow, qué ganas tengo de comer judías hoy!”.
Principales frenos al consumo
Si lo analizamos en detalle, cuando les preguntamos a los jóvenes por qué no consumen más frutas y hortalizas, 7 de cada 10 nos dicen que se les estropean en casa, que les da pereza prepararlas, que no saben
cómo hacerlo… Es decir, falta de conveniencia.
La conveniencia es un catalizador que frena o aumenta la intención de consumo. Los jóvenes dan un gran valor a la conveniencia, que se traduce en búsqueda de comodidad, rapidez y evitar el desperdicio (que se estropeen en casa).
Nos hablan también de problemas de disfrute –sabor, textura, aburrimiento…– y de precio.
Cuando hablamos de comida con ellos queda claro para ellos no se trata solo de alimentarse o saciarse, sino también de disfrutar. La diferencia con generaciones anteriores es que ellos se expresan en términos algo más hedonistas pero, sobre todo, mucho más intransigentes o menos capaces de aceptar aquello que no les es placentero. Si no les gusta, no se lo comen. ¿Por qué deberían hacerlo?
Sencillo, apetitoso y accesible
De este modo, la posible solución pasa por dos grandes ejes de acción en frutas y hortalizas:
El gran reto. La generación Z necesita ser seducida y, antes que en el paladar, esta seducción empieza en sus mentes, en sus ojos.
• Hacerlas más apetitosas.
– Ayudarles a renovar ese recetario mental, aburrido y poco apetecible que asocian al consumo (especialmente en el caso de las hortalizas)
– Explorar nuevos sabores (exóticos, picantes…) y formatos (zumos, snacks…).
• Aumentar la conveniencia.
– Recetas sencillas, sin complicaciones innecesarias.
– Dándoles alternativas más sencillas, rápidas y cómodas a través de los preprocesados y precocinados.
– Educar en la elección, compra y conservación de estos alimentos.
Y, por supuesto, como no podía ser de otra forma con esta generación, comunicando este mensaje de disfrute y conveniencia en su idioma, mediante sus canales y su estilo.
En definitiva, el gran reto –porque sabemos que no es algo fácil– es esforzarnos por cambiar una percep-
ción saludable, pero aburrida y complicada, por algo mucho más apetecible y sencillo, incluso si eso significa una cierta pérdida de ese factor saludable. Es una generación que necesita ser seducida y, antes que en el paladar, esta seducción empieza en sus mentes, en sus ojos.
El sector tiene ante sí un reto y una oportunidad. Si logramos transformar una percepción saludable pero poco atractiva en una propuesta apetecible y fácil, estaremos más cerca de reconectar con una generación que necesita ser conquistada.
© Marta Munné
En Patatas Aguilar seguimos creciendo fieles a nuestro propósito de ofrecer productos frescos y de calidad a nuestros clientes, con un profundo respeto por la tierra y por el trabajo honesto. Y seguimos creciendo no solo en tamaño sino también en visión y compromiso. Nos hemos adaptado al mercado y a las necesidades cambiantes de nuestros consumidores manteniendo nuestro compromiso con la excelencia y el medio ambiente. Hoy somos un referente en el sector, por nuestra calidad y nuestro compromiso con el bienestar de las personas y el cuidado del planeta.
El mundo está cambiando rápidamente y con él cambian las expectativas de nuestros consumidores, que buscan marcas que vayan más allá de ofrecer un buen producto; quieren empresas que compartan sus valores y que actúen de manera responsable con el entorno. En este contexto, sentimos la necesidad de reflejar claramente nuestro compromiso con la sostenibilidad, la innovación y el bienestar. Nuestro nuevo posicionamiento responde a la demanda de una mayor transparencia y responsabilidad en la producción de alimentos y refuerza nuestro compromiso de siempre: ofrecer productos que cuiden de las personas y del planeta, respetando los ciclos naturales y promoviendo una alimentación consciente y saludable.
Evolución natural
Nuestro nuevo posicionamiento no es un cambio de rumbo, sino una evolución na-
tural de lo que siempre hemos sido. Desde el principio hemos creído en la importan-
Hemos logrado el doble sello “Calculo y Reduzco la huella de Carbono”, otorgado por el MITECO.
cia de ofrecer productos que respeten tanto a las personas como al entorno. Este nuevo enfoque pone en el centro esos mismos valores, pero ampliándolos y actualizándolos al contexto actual. Aguilar Bienestar Natural refleja nuestra trayectoria y experiencia, pero también nuestra capacidad de adaptación y evolución. Queremos que quienes nos eligen se sientan parte de un gran proyecto, que busca dejar un legado positivo en la sociedad y en el planeta.
Impacto positivo
Legado. Queremos que quienes nos eligen se sientan parte de un gran proyecto, que busca dejar un legado positivo en la sociedad y en el planeta.
RESPONSABILIDAD
CERTIFICADA
Doble sello “Calculo y Reduzco la huella de Carbono”. nuestro foco en la calidad y el máximo respeto al entorno y a las personas, hemos logrado el doble sello “Calculo y Reduzco la huella de Carbono” otorgado por el Ministerio para la Transición Ecológica y Reto Demográfico (MITECO), un paso más en nuestro compromiso con la sostenibilidad.
ODS. Para alinear nuestra estrategia, medir y gestionar nuestra contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) con la herramienta foODS de Kiwa, con la que avalamos nuestra responsabilidad ambiental, socioeconómica y de buen gobierno.
Hoy la conciencia sobre la salud y la sostenibilidad están en su punto más alto. Los consumidores están cada vez más informados y son más exigentes; buscan productos que sean buenos para ellos y con un impacto positivo en el medioambiente. Además, el cambio climático y la necesidad de proteger nuestros recursos naturales han convertido la sostenibilidad en un imperativo para todas las empresas. Por eso es fundamental que desde Aguilar nos alineemos con estas expectativas, reforzando nuestro compromiso con acciones sostenibles, la reducción del desperdicio y ofreciendo productos que contribuyan al bienestar de las personas de forma responsable y sostenible.
Responsabilidad certificada
Fruto de nuestro foco en la calidad y el máximo respeto al entorno y a las personas, hemos logrado el doble sello “Calculo y Reduzco la huella de Carbono” otorgado por el Ministerio para la Transición Ecológica y Reto Demográfico (MITECO), un paso más en nuestro compromiso con la sostenibilidad. Además, para alinear nuestra estrategia, medir y gestionar nuestra contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) con la herramienta foODS de Kiwa, con la que avalamos nuestra responsabilidad ambiental, socioeconómica y de buen gobierno.
Conociendo palmo a palmo la tierra y apostando por nuevas variedades Xeraco Fruit ha construido la calidad de sus naranjas, mandarinas, melones y sandías. Apalancándose en la diferenciación de la IGP valenciana, esta pyme familiar distribuye su oferta en supermercados y mercados centrales del norte de España, con un posicionamiento premium. Juan Cándido Rubio, director general de Xeraco Fruit, nos presenta la compañía y su visión de los desafíos y oportunidades de la fruta en nuestro país.
Raíz familiar
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
Conocimiento. “Sabemos de memoria a qué zona tenemos que ir a comprar cada mes para encontrar la mejor calidad”.
La semilla de Xeraco Fruit la plantó Cándido Rubio vendiendo hortalizas en Xeraco, un pueblo de Valencia. Su hijo, también Cándido, tomó el relevo y dio un paso más: para superar la estacionalidad de las hortalizas de la zona que solo se comercializaban en verano, comenzó a ofrecer cítricos para venderlos en invierno. En 1963 funda la empresa Xeraco Fruit de la mano de su mujer, Vicenta Ferrer, que estaba al cargo de la gestión. Sus hijos, Juan Cándido Rubio, actual director general, y Alberto Rubio, director de campo, se especializaron en naranja, mandarina, melón y sandía e impulsaron su crecimiento en producción, facturación, equipo e instalaciones. “Nos hemos criado en la empresa. Comenzamos cortando fruta, descargando camiones, confeccionando cajas...conocemos cada proceso desde dentro”, afirma el actual director general. “Nuestros padres nos lo enseñaron todo. Mi madre ya se jubiló, pero mi padre, con 82 años, viene cada día a supervisar la fruta, visitar los campos y aportar su sabiduría”.
Juan Cándido Rubio Ferrer Director general de Xeraco Fruit
LOS DATOS
100%
mercado nacional, centrados en el norte de España.
8 millones de € facturados en 2024.
10% de crecimiento.
3 marcas: Estudiante, Mi Tesoro y Carrufe.
IGP. “Necesitamos que la IGP sea más visible, que el consumidor identifique el origen. Solo así podemos poner en valor nuestra producción y nuestro precio”.
mos de memoria a qué zona tenemos que ir a comprar cada mes para encontrar la mejor calidad. Y a partir de esta base nos adaptamos continuamente a la incertidumbre metereológica y a los efectos del cambio climático. Por ejemplo, la DANA nos obligó a buscar nuevos campos para cortar la mejor fruta”.
Foco en la ‘comida’ Xeraco Fruit, cuyo mercado se centra en el norte de España (Cataluña, Castilla y León, Galicia y Asturias), distribuye sus ventas en un 50% en supermercados y un 50% en mercados centrales y centros de distribución. En 2024 facturó 8 millones de euros, creciendo un 10%, gracias a la incorporación de la mandarina premium Orri. “Solo podemos competir con calidad, poniendo en valor que nuestros cítricos son diferentes. Tienes que conocer muy bien el campo para encontrar el mejor sabor. Con las naranjas pasa lo mismo que con los jamones. No tiene nada que ver el sabor de un jamón de bellota con otro que no lo es”, explica Rubio. A la hora de seleccionar su fruta, Juan Cándido afirma que su obsesión es “buscar la máxima ‘comida’, el término que utilizamos en la comarca de La Safor para referirnos al sabor, porque cuando comes una, quieres comerte otra”. La compañía, con un 10% de campos propios, cuenta principalmente con proveedores de La Safor y del resto de la Comunidad Valenciana. “Buscamos la IGP valenciana y seleccionamos las zonas y los tipos de árbol más adecuados para cada época del año”, apunta Juan Cándido. “Sabe-
Otro de los efectos que Juan Cándido atribuye al cambio climático es el aumento de la fruta imperfecta. “Cada vez nos cuesta más encontrar fruta limpia, sin defectos de piel. El sabor es el mismo, pero cambia la calidad externa y esto nos afecta muchísimo”, apunta.
El valor de la IGP
Para solucionarlo el directivo apuesta por seguir innovando en variedades que minimicen estos problemas externos “porque el cliente sigue pidiendo que la fruta esté limpia”. Además, apuesta por centrar la comunicación en el sabor, más allá de su aspecto exterior, “como han logrado con Plátano de Canarias. Sin embargo, en cítricos el mínimo roce o mancha hace que pase a otra calidad y a otro precio”.
En este sentido, el director de Xeraco Fruit apuesta por enfatizar el valor de la IGP como ventaja competitiva respecto a competidores extracomunitarios. “Necesitamos que la IGP sea más visible, que el consumidor identifique el origen. Solo así podemos poner en valor nuestra producción y nuestro precio porque nuestros costes son muy superiores a los de Egipto, por ejemplo”. Además, Rubio destaca el valor de la proximidad: “Nuestra fruta pasa del árbol al lineal en solo tres días, por eso su sabor no tiene nada que ver con el de la fruta de otros continentes que permanece durante semanas en cámaras frigoríficas”.
Oportunidades de crecimiento “Cada día se consume más mandarina, por encima de la naranja”, afirma Juan Cándido, que atribuye su éxito a lo fácil que pelarla y comerla en cualquier sitio. “Es la fruta que crece más rápido y la que más ha ampliado su disponibilidad en los últimos años. Antes solo ofrecíamos mandarina nacional de septiembre a enero y ahora la temporada se alarga hasta mayo gracias a nuevas variedades como la Orri o la Tango.
Fruta imperfecta. “El cambio climático afecta al aspecto de la fruta. Cada vez nos cuesta más encontrar fruta sin defectos de piel, aunque el sabor es el mismo”.
Juan Cándido encara el futuro de la compañía con la calidad como motor. “Nuestro próximo objetivo es llegar a nuevas cadenas de distribución, aunque es complicado crecer mucho más porque no hay tanta fruta de la calidad que ofrecemos. Seguiremos haciéndolo lo mejor posible, manteniendo nuestra esencia”.
© Charo Toribio
En Álava, con una tierra fértil que abraza la tradición agrícola, florece una historia de esfuerzo colectivo, innovación constante y compromiso con el consumidor y el agricultor. Hablamos de Udapa que, desde su fundación en 1993, se ha convertido en un referente nacional. Y junto a ella, Paturpat, nacida para liderar la revolución de la V gama. Hoy ambas cooperativas no solo mantienen su pulso firme y constante en el mercado, sino que avanzan con nuevos proyectos, una renovada campaña de siembra y una apuesta por la sostenibilidad, la eficiencia y la innovación agroalimentaria.
Innovación continua
Uno de los proyectos más destacados de Udapa es su apuesta por la producción de patata de siembra, con una inversión de 12 millones de euros en los próximos 5 años. Este plan incluye la construcción de un almacén exclusivo para la patata de siembra y la adquisición de maquinaria agrícola. La instalación contará con tecnología avanzada, como sistemas de selección por visión óptica y cámaras de conservación que mantendrán las condiciones ideales de temperatura y humedad durante todo el año, garantizando la calidad del producto. Este impulso se complementa con la incorporación de jóvenes agricultores, lo que permitirá aumentar en un 10% la superficie cultivada en Álava.
Paturpat: Compromiso con la calidad
Desde su creación en 2016, Paturpat ha destacado por su enfoque innovador y su
EN CRECIMIENTO
12 millones de inversión en producción de patatas de siembra en los próximos 5 años.
10% más de superficie cultivada en Álava.
14 millones de inversión en 2025 para modernizar la planta de Paturpat.
Más producción. Las nuevas instalaciones y la incorporación de jóvenes agricultores aumentarán un 10% la superfície cultivada en Álava.
compromiso con la calidad. En 2025, la empresa ha invertido más de 14 millones de euros para modernizar su planta de producción. El proyecto incluye la incorporación de una tercera línea de producción, que incrementará significativamente su capacidad.
V gama: Alimentación
práctica y saludable
Paturpat se ha consolidado como un referente en la elaboración de productos de V
gama a base de patata, ofreciendo soluciones sabrosas, prácticas y saludables para el sector horeca, industrial y retail. Con tecnología de última generación, la planta de Paturpat en Vitoria produce patata y otros vegetales cocidos al vapor y envasados sin conservantes, manteniendo intactas las propiedades de la patata y garantizando una vida útil prolongada.
Paturpat. Contará con una tercera línea de producción, que incrementará significativamente su capacidad de producción de V gama.
El caviar cítrico está cada vez más presente en nuestro país. Este fruto exótico originario de Australia, allí conocido como finger lime, es el producto estrella de Citrvs, una pequeña empresa que, desde su finca ecológica en Pizarra (Málaga), trabaja para convertir este producto en un lujo asequible. La firma apuesta, además, por una producción sostenible, libre de químicos y respetuosa con el medioambiente.
ANAÍS DÍAZ C84
Su historia se remonta a hace 30 años, cuando Bernardino Jiménez fundó Novedades Hortícolas con la visión de innovar en el campo de las verduras y frutas, introduciendo variedades hasta entonces desconocidas en España. Una década más tarde, la finca familiar se reconvirtió en ecológica y empezó a experimentar con cultivos como la pitaya o el maracuyá.
Hoy, la empresa no solo presenta el caviar cítrico en su versión natural, sino que también innova con formatos que introducirán próximamente como el polvo para repostería –elaborado a partir de la cáscara del fruto–, evitando así también el desperdicio alimentario.
Conversamos con José Ignacio Jiménez, hijo del fundador y actual di-
rector comercial de Citrvs, para que nos comparta cómo visualizan el futuro del caviar cítrico.
Anaís Díaz: ¿Cuándo decidieron apostar por un producto tan singular como el caviar cítrico?
José Ignacio Jiménez: Hace seis años, en la misma línea de innovación de Novedades Hortícolas, incorporamos el caviar cítrico. Mi padre es muy inquieto, le encanta el campo y estar al tanto de todo lo nuevo. Asiste a ferias internacionales y ve muchos programas especializados. Fue así como descubrió este producto, conocido como finger lime en Australia, donde lo utilizan en ensaladas, sushi, marisco o postres. Allí incluso tiene denominación de origen.
José Ignacio Jiménez
Director comercial de Citrvs
Decidimos hacer pruebas en nuestra finca de Pizarra. El clima seco y la tierra resultaron ideales para su cultivo. Al principio era un producto marginal, pero ha acabado convirtiéndose en el más importante para nosotros.
Enfrentaron muchos retos para introducirlo en España.
Por otro lado, Australia tenía poca producción y, en consecuencia, precios elevados. Cultivarlo aquí nos ha permitido ofrecer un precio competitivo y disponer de producto casi todo el año. Aunque la cosecha fuerte va de junio a octubre, conseguimos mantener la oferta durante casi todos los meses del año.
El finger lime o caviar cítrico, es el fruto de un pequeño árbol denominado ‘Citrus australasica’. De este producto exótico se aprovecha su interior, que contiene unas esferas diminutas, que son las que ofrecen todas sus propiedades, el aroma y su sabor.
¿Qué hace tan especial al caviar cítrico?
A diferencia del limón, que puede eclipsar otros sabores, el caviar cítrico aporta un frescor que no domina, sino que complementa. Sus perlas explotan en la boca con un toque cítrico único y visualmente embellecen cualquier plato, desde un tartar hasta una ostra Incluso se puede utilizar en coctelería, donde las perlas suben y bajan en la bebida, dándole un toque original. Está muy orientado a clientes que buscan ese “algo diferente”.
¿Cómo lo comercializan?
Además de vender el producto a granel, nuestro formato estrella es el tarrito. Conseguimos mantener la textura y esa explosión en la boca gracias a una conserva natural en su propio jugo. Se vende en formatos de 25 y 50 gramos, ideales para restauración y hostelería. Además, dura un año cerrado y 30 días una vez abierto evitando merma.
También innovaron con otros diseños…
Probamos con ‘Cubicaviar’, una versión de caviar cítrico en cubitos de hielo pensada para coctelería. La idea era que el hielo se derritiera y liberara las perlas en la copa. Sin embargo, muchas veces las perlas explotaban antes de tiempo. Aunque el concepto era original, no funcionó como esperábamos. Al final se trata
de prueba y error. Algunas veces funciona, otras no tanto.
Ahora están explorando nuevas formas de aprovechar el producto. La cáscara del caviar cítrico, que hasta ahora solíamos desechar, tiene un aroma espectacular. Al darnos cuenta de su potencial empezamos a trabajar en convertirla en un polvo que pueda usarse en repostería o como condimento, similar a una sal de cítricos. Ya hemos hecho pruebas con chefs y los resultados han sido muy prometedores.
¿Llegará Citrvs al retail?
Estamos en conversaciones con cadenas gourmet. Aunque nuestro precio es competitivo, sigue siendo un producto premium.
¿Qué volumen de producción manejan actualmente?
Ahora mismo estamos en torno a los 5.000 kilos de producción de caviar cítrico. Teniendo en cuenta que muchos de nuestros árboles aún son jóvenes, esperamos duplicar esa cifra en un par de años.
¿Cómo está funcionando la exportación?
Actualmente un 60% de nuestras ventas van al mercado internacional y un 40% al nacional. Pero es cierto que muchas de las empresas que nos compran en España también ex-
portan, por lo que al final, aunque salga desde aquí, gran parte acaba fuera. Por lo tanto, aproximadamente el 90% de lo que vendemos, directa o indirectamente, termina en el extranjero.
¿Qué planes tienen para los próximos años?
Seguimos apostando por el mercado nacional y trabajando activamente en él. Sin embargo, ahora estamos especialmente enfocados en la internacionalización en países como Francia, Italia o Reino Unido, donde hay más conocimiento del producto. Queremos ampliar nuestra red de distribución en Europa mediante misiones comerciales inversas y ferias especializadas.
¿Cómo ven el futuro del caviar cítrico?
Este producto tiene mucho potencial. Antes, el caviar cítrico era algo elitista y caro, reservado casi exclusivamente para platos de alta cocina con Estrella Michelin. Pero ahora ya empieza a verse en recetas más cotidianas, como bien puede ser una ensaladilla rusa. Además, con el aumento de la producción en España –en zonas como Sevilla, Elche o Murcia–, se está normalizando su uso y los precios se están estabilizando. En poco tiempo será un ingrediente habitual en muchas cocinas.
© Anaís Díaz
Los envases de madera no son solo una herramienta para conservar y transportar productos; son un elemento clave para diferenciar marcas. En un contexto donde las restricciones normativas reducen la visibilidad de las marcas en el punto de venta, apostar por la madera es apostar por una solución funcional, estética y sostenible.
Los envases de madera aportan un valor añadido significativo al sector agroalimentario gracias a la combinación de características funcionales, estéticas y sostenibles que potencian tanto la imagen del producto como su competitividad en el mercado global. La Federación Española del Envase de Madera y sus Componentes (FEDEMCO) avala estos beneficios mediante la certificación de estándares de calidad (GROW® Quality), la reciclabilidad de los envases (ECOWOOX®) y el cumplimiento de buenas prácticas de fabricación para contacto alimentario.
5 RAZONES PARA ELEGIR ENVASES DE MADERA
1 Diferenciación y posicionamiento de marca
Asociación con calidad y frescura. Los envases de madera se asocian a una imagen premium y natural que refuerza la percepción de calidad de las frutas y hortalizas.
Estética atractiva. La madera, con su apariencia rústica y natural, es percibida como un símbolo de autenticidad. Esto ayuda a las marcas a destacar frente a la competencia en puntos de venta y supermercados.
2 Sostenibilidad y reputación corporativa
Compromiso ambiental. El uso de envases de madera proyecta una imagen de responsabilidad ecológica al apostar por un material renovable, mejorando la reputación de la marca.
Cumplimiento de normativas globales. Los envases de madera provienen una gestión forestal sostenible, son reciclables y biodegradables, cumplen con las normativas medioambientales y facilitan la comercialización en mercados exigentes.
3 Conservación y calidad durante el transporte y distribución
res pérdidas y mayor satisfacción del cliente.
4
Versatilidad y personalización
Diseño adaptable. Los envases de madera se pueden personalizar, convirtiéndose en una herramienta de marketing que refuerza la identidad de marca.
Reutilización. En algunos mercados, los consumidores reutilizan los envases de madera, prolongando la visibilidad de la marca incluso después de la compra.
5
Conexión emocional con los consumidores
Solo las empresas asociadas a FEDEMCO cuentan con certificaciones que acreditan los estándares de calidad, la reciclabilidad y las buenas prácticas de fabricación para contacto alimentario.
Protección y frescura. La madera regula la humedad, previniendo la condensación y reduciendo el riesgo de daños por hongos o bacterias. Esto asegura que las frutas lleguen en condiciones óptimas al punto de venta, incluso en largas distancias.
Reducción del desperdicio. Su robustez minimiza daños durante el transporte y distribución, lo que se traduce en meno -
Narrativa de sostenibilidad. Utilizar envases de madera permite a las marcas comunicar su compromiso con el medioambiente y la calidad, creando una conexión emocional con consumidores conscientes.
Percepción de exclusividad. Las frutas envasadas en madera suelen percibirse como productos exclusivos o de lujo, lo que justifica precios más altos y mejora los márgenes de beneficio.
Anecoop, una de las mayores cooperativas agroalimentarias del país, vivió de cerca los efectos de la DANA del pasado 29 de octubre. Hablamos con Joan Mir, director general de la compañía, para conocer cómo enfrentaron la emergencia, cómo organizaron la recuperación y qué aprendizajes extraen de una experiencia que puso a prueba su capacidad de respuesta y su compromiso colectivo.
roso– e importantes daños material”, explica Joan Mir, director general de Anecoop.
Algunos socios de la cooperativa vieron cómo sus campos de kakis y cítricos quedaban cubiertos de agua, barro, piedras y restos vegetales, comprometiendo las cosechas presentes y futuras. Las consecuencias de todo ello nos las explica Joan Mir.
ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es
Según Joan Mir, director general de Anecoop, “la dana ha confirmado lo que ya vimos con la pandemia: el sector del gran consumo tiene una alta capacidad de respuesta ante la adversidad”.
El 29 de octubre de 2024 supuso una prueba de resiliencia para muchas empresas. “Lo que se esperaba como un episodio de gota fría algo más intensa de lo habitual se tornó en pocas horas, ante nuestra incredulidad, en un escenario dantesco, con pérdidas de vidas –lo más dolo-
Rosa Galende: En un contexto tan complejo, ¿cómo consiguió la cooperativa responder al reto productivo garantizando el suministro y la calidad?
Joan Mir: Teniendo en cuenta nuestra diversificación de zonas de cultivo, nuestro planteamiento como empresa productora y proveedora de productos agroalimentarios fue llamar a nuestros clientes a la calma y actuar como siempre: comercializando un producto con la calidad adecuada en el momento adecuado.
Sin embargo, en términos de volumen de producto, este grave incidente se saldó para Anecoop con la pérdida de cerca de 40.000 toneladas, de las que 30.000 corresponden a los kakis y el resto, a naranjas y mandarinas. Y no solo eso. La situación de muchos campos se ha visto comprometida también por el exceso de agua en los árboles, por lo que todavía hay que ver cuáles son los daños en el medio y largo plazo.
¿Cuáles fueron las primeras medidas que tomaron para hacer frente a la situación de emergencia?
“En Anecoop estamos trabajando con normalidad, aunque las consecuencias todavía están presentes en las infraestructuras rurales, las estructuras productivas y los campos perjudicados”.
Lo primero fue garantizar la seguridad de nuestro equipo humano y, ante el alcance de los daños, proveerles de ayuda financiera a coste cero para la compra de vehículos o reparación de vivienda y la posibilidad de negociar a través de la empresa con las entidades financieras, en caso de necesitar una mayor cobertura económica.
También estuvimos muy atentos a la evolución de las cooperativas socias que se habían visto afectadas, aportando apoyo y soluciones para que su actividad se viese restablecida lo antes posible.
¿En qué punto se encuentra ahora Anecoop?
En Anecoop estamos trabajando con normalidad, si bien las consecuencias todavía están presentes en las infraestructuras rurales, las estructuras productivas y los campos perjudicados.
Ahora mismo en las distintas zonas de cultivo se está lidiando con un problema adicional: una plaga de cañas invasoras que se está extendiendo por los campos y es difícil de controlar. Si todo esto no se solventa con urgencia, afectará a las cosechas futuras y ahondará el impacto en el abandono productivo.
Aunque el nuestro es un sector habituado a lidiar con los vaivenes climatológicos y con capacidad de respuesta y recuperación ante la adversidad, la DANA del 29 de octubre superó cualquier escenario imaginable. Por ello, retomar la operatividad de los almacenes en las zonas afectadas llevó un poco más de tiempo de lo normal debido funda-
Joan Mir Director general de Anecoop
mentalmente al estado de inaccesibilidad de los campos.
En ese proceso tan intenso, ¿cuál fue el momento más esperanzador? El rayo de luz que representó el hermanamiento de toda la sociedad española con las poblaciones afectadas. La generosidad y desinterés de los cientos de agricultores, muchos de ellos con daños en sus propios campos y viviendas, que no dudaron en salir con sus tractores a prestar ayuda. Además de la velocidad con la que nuestras cooperativas socias en la zona adaptaron sus instalaciones para convertirlas en base de recepción y distribución de los productos que llegaban desde toda España.
Y finalmente, las llamadas de nuestros socios de Andalucía, Murcia, Castilla-León, Castilla-La Mancha, Navarra y Cataluña, de nuestras empresas filiales, amigos e incluso com-
petidores, todos preguntando lo mismo: “¿En qué podemos ayudar?”.
¿Qué aprendizaje le deja esta experiencia?
En una era en la que se habla mucho del individualismo que fomentan las nuevas tecnologías, hemos aprendido que seguimos teniendo un fuerte sentido de comunidad, siendo capaces de activarnos y ponernos a funcionar a toda máquina en caso de necesidad. Lo vimos hace 5 años con la pandemia del covid y se ha confirmado con esta tragedia: el sector del gran consumo tiene una alta capacidad de respuesta ante la adversidad.
Como sociedad, tenemos que seguir trabajando: no para volver a ser lo que éramos, sino para intentar ser mejores, evitando repetir los errores que tan caro han costado.
© Rosa Galende
La regulación ambiental sigue marcando el rumbo del sector agroalimentario. En línea con los objetivos de reducción de residuos y fomento de la economía circular marcados por Europa y también en el ámbito nacional, dos nuevas normativas impactan directamente en la comercialización de frutas y hortalizas frescas a medio plazo: el Real Decreto 1055/2022 y el Reglamento (UE) 2025/40. Analizamos cada una de ellas
CINTA BOSCH GERENTE DE SOSTENIBILIDAD DE AECOC cbosch@aecoc.es
El Real Decreto 1055/2022. Presentación obligatoria a granel
Este Real Decreto, en vigor desde diciembre de 2022, establece la obligación de vender a granel las frutas y verduras frescas enteras, con el objetivo de reducir el uso de envases innecesarios. Esta medida se aplicará con carácter general, aunque contempla varias excepciones:
• Lotes de 1,5 kg o más.
• Productos envasados bajo una variedad vegetal protegida o registrada.
• Frutas y hortalizas con indicaciones de calidad diferenciada (como DOP o IGP) o certificación ecológica.
• Productos que presenten riesgo de deterioro o merma si se comercializan a granel, según determinen el MAPA, MITECO y AESAN.
Precisamente este último punto es el que marcará el inicio de la obligación; una vez publicado el listado de
productos afectados, las empresas tendrán seis meses para adaptar su operativa comercial.
Reglamento (UE) 2025/40. Restricciones adicionales a partir de 2030 Complementando estas exigencias de Real Decreto, a principios de este año se publicaba el Reglamento 2025/40 que fija nuevas obligaciones en el envasado y etiquetado de frutas y hortalizas:
Adaptación a la regulación. Supone un gran reto para las compañías, que requiere innovación, transformación logística y operativa y esfuerzo de comunicación hacia el consumidor.
• A partir del 12 de febrero de 2028, se exigirá que las etiquetas adhesivas fijadas a frutas y hortalizas sean compostables de forma industrial, promoviendo así una menor huella ambiental también en los elementos auxiliares del envasado.
• A partir del 1 de enero de 2030 se prohíbe el uso de envases de plástico de un solo uso para frutas y hortalizas frescas no procesadas preenvasadas en cantidades inferiores a 1,5 kg y envases colectivos y bolsas muy ligeras.
En este sentido, está previsto que los países puedan establecer excepciones si se demuestra una necesidad justificada, como:
• Evitar la pérdida de agua, golpes, oxidación o riesgos microbiológicos.
• Garantizar la separación entre productos ecológicos y no ecológicos de acuerdo con el Reglamento (UE) 2018/848.
• Cuando no exista otra alternativa viable sin incurrir en costes económicos y administrativos desproporcionados.
Un reto estructural para el sector
La adaptación a estas medidas supone un gran reto para las compa-
ñías, requiriéndose tanto innovación como transformación logística y operativa, además de un esfuerzo de comunicación hacia el consumidor para garantizar la aceptación del cambio.
Tal y como demuestran los datos del 4º Informe de sostenibilidad realizado por AECOC, las empresas del sector de las frutas y las hortalizas integran la sostenibilidad en sus estrategias de negocio, consolidándose como eje estratégico para productores, envasadores y distribuidores.
Desde AECOC seguimos atentos a todas las novedades normativas en el sector y acompañando a las empresas en su adaptación a los retos que se fijan en materia de sostenibilidad.
© Cinta Bosch
“Los científicos tenemos las
el CRISPR”
Catedrático, investigador, divulgador científico, escritor… José Miguel Mulet habla de ciencia de forma clara y directa, entendible para todos, siempre respaldado por datos. Es un firme defensor de los avances científicos y del uso de la tecnología en el campo de la alimentación. Sus opiniones, a veces controvertidas, desmontan mitos comunes sobre alimentación, medioambiente y tecnología. En su opinión, la edición genética (CRISPR) revolucionará el ritmo del sector agroalimentario.
ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es
José Miguel Mulet es un referente en biotecnología aplicada a la alimentación. Catedrático de Biotecnología en la Universidad Politécnica de Valencia y subdirector del Instituto de Biología Molecular y Celular de Plantas, IBMCP (UPV–CSIC), su investigación se centra, entre otros, en el uso de técnicas avanzadas como el CRISPR, un sistema de edición genética que permite modificar el ADN de un organismo con precisión, rapidez y eficiencia, y que ya se está utilizan-
do para desarrollar cultivos más resistentes y sostenibles. Es como corregir, editar. Sostiene que la innovación científica es clave para afrontar los retos del sector agroalimentario, desde la seguridad alimentaria hasta la sostenibilidad.
Aparte de su labor científica y académica, destaca por ser un divulgador prolífico experto en desmontar mitos sobre la alimentación, el ecologismo y la ciencia. Así lo demuestran sus más de 10 libros publicados, con titulares tan sugerentes como Los productos naturales, ¡vaya timo!, Comer sin miedo, Transgénicos sin miedo, Ecologismo real, o el último Comemos lo que somos.
Mulet conecta especialmente con el mundo empresarial por su defensa de la innovación basada en la ciencia, su crítica al dogmatismo sin evidencia y su capacidad para traducir la complejidad científica en estrategias comprensibles y útiles para líderes y emprendedores.
En esta entrevista hablamos con él sobre el futuro de la alimentación que, en su opinión, será cada vez más diversa, personalizada y adaptada a todos los gustos y necesidades y donde la tecnología jugará un papel clave en la mejora de la seguridad, la sostenibilidad y la calidad de lo que comemos. También cuestiona las creencias populares sobre el veganismo, los transgénicos y la falta de sostenibilidad del sector agrario. Una larga conversación, de la que recogemos los principales mensajes.
“La tecnología permitirá producir más, mejor, con menor coste y más sostenible”
José Miguel Mulet Investigador, divulgador científico y escritor
“El sector agroalimentario español es muy robusto, sólido y bien engrasado. Y para mantenerlo hay que invertir, porque hay muchos sectores y todos tienen que ser rentables y sostenibles”.
“En España tenemos una comida excelente. No estoy descubriendo nada. Solamente hay que ir a un supermercado aquí y a otro en el norte de Europa y comparar la variedad, la calidad y el precio”.
“Vamos hacia una alimentación cada vez más personalizada, con ofertas para todos los gustos y condiciones –intolerancias, celiaquía, alergias, etc.–. La tecnología va a ayudar a que cada vez sea más fácil satisfacer a todo el mundo”.
“Que haya campañas que acusen al sistema agrario de falta de sostenibilidad es injusto, porque los datos no dicen eso. Hoy, por ejemplo, producir un kilo de carne de cerdo supone la mitad de emisiones que hace 20 años”.
“El sector agroalimentario tiene que comunicar más; decir lo que se está haciendo bien y, sobre todo, darse cuenta de que lo que perjudica a uno perjudica a todos”.
“Las empresas deberán integrar en sus procesos las nuevas tecnologías que vienen. Estar preparados para trabajar con CRISPR, carne sintética, impresoras 3D, IA, robótica…”.
Esta tecnología nos va a permitir desarrollar variedades nuevas de forma más rápida. Además, hay una cosa muy interesante: la tecnología transgénica tuvo poquísimo impacto en la producción animal. De hecho, el único producto transgénico que se ha desarrollado en 30 años ha sido un salmón que se comercializa en Estados Unidos y Canadá.
El avance del uso de CRISPR ha sido especialmente rápido tanto en plantas como en animales. La primera planta modificada con esta tecnología fue el maíz hace 3 años y ahora ya hay 2 peces modificados que se están vendiendo en Japón: el pargo y el pez globo. Este último se utiliza para sushi, pero tiene una parte tóxica que con CRISPR se ha conseguido eliminar, permitiendo un consumo mucho más seguro.
de Europa y comparar la variedad, la calidad y el precio.
En España todavía nos gusta cocinar y consumir productos frescos. Tenemos la suerte de ser productores y de poder acceder a una dieta variada de kilómetro cero. Nuestra cultura gastronómica es muy variada, fruto de las múltiples influencias culturales que hemos tenido a lo largo de la historia.
¿Hacia dónde va la alimentación?
El sector agroalimentario hoy
Es muy robusto y está bien engrasado. Para mantenerlo hay que invertir, porque hay muchos sectores y todos tienen que ser rentables y sostenibles. Detrás de cualquier producto que compramos en el supermercado hay una cadena enorme que va desde la producción de semillas y fertilizantes, hasta el campo y luego a las tiendas, donde llegan productos seguros y de una gran calidad. Los controles que hay ahora sobre cualquier tipo de alimento son mucho más estrictos que los de hace 20 o 30 años.
Comemos lo que somos…
Es el título de mi último libro. En España tenemos una comida excelente. No estoy descubriendo nada. Solamente hay que ir a uno de nuestros supermercados y a otro en el norte
A pesar de ello, la obesidad infantil aumenta
Nos hemos olvidado de que la fruta puede ser un buen desayuno o una buena merienda. Por otra parte, ha aumentado el sedentarismo en la gente joven. Un incremento de la actividad física, del deporte, y un mayor consumo de frutas y hortalizas entre los más jóvenes ayudaría a mejorar las cifras de obesidad.
La forma en que nos alimentamos ha cambiado mucho en los últimos 50 años, y lo va a seguir haciendo. Dentro de otros 50 años la comida va a ser muy diferente. Las nuevas tecnologías disponibles y los avances que se están desarrollando en los laboratorios –y que en algún momento saldrán al mercado– nos llevan hacia una alimentación cada vez más personalizada, con soluciones para todos los gustos y condiciones –intolerancias, celiaquía, alergias, etc.–. Sobre todo, veremos más alternativas para la gente que quiere mantener la carne en su dieta, pero quiere que esta sea más saludable, o para aquellos que quieren evitar el sacrificio animal sin renunciar a la experiencia sensorial y al valor nutricional de la carne. La tecnología permitirá que cada vez sea más fácil satisfacer a todo el mundo.
Las tecnologías que transformarán los alimentos
El sector agroalimentario. Es respetuoso con el medioambiente por convicción, por filosofía de vida y por necesidad. Explotación que no es sostenible, explotación que cierra.
La aplicación de la biotecnología en la protección de cultivos está dando muy buenos resultados. En la actualidad las autorizadas son básicamente variedades resistentes a insectos, que permiten al agricultor ahorrarse millones de litros de insecticida, aunque queda mucho camino por recorrer.
Por otro lado, teniendo en cuenta que en Europa no va a haber muchas autorizaciones de transgénicos para cultivo, los científicos tenemos las esperanzas puestas en el CRISPR –edición genética– . Un transgénico es como ‘copiar y pegar’: copias un trozo de ADN de un organismo en otro. En cambio, un CRISPR es como corregir y editar. Como cuando tú estás escribiendo en un ordenador, te equivocas, llevas el cursor y corriges unas pequeñas bases. La principal diferencia es que el transgénico tiene ADN foráneo y el CRISPR no. De momento la mayoría de aplicaciones del CRISPR están pensadas para el consumidor, para aumentar la salud y el contenido nutricional de los alimentos. Si eso hace que luego el agricultor tenga más demanda de ese producto, bienvenido sea.
Van a llegar muchas mejoras, pero es difícil aventurar cuáles van a tener más éxito comercial. Lo que está claro es que gracias a la tecnología vamos a producir más y mejor (Ver recuadro).
Europa ante los transgénicos
Esta tecnología, que inventamos en Europa en los años ochenta, permite coger el gen de un organismo y ponerlo en otro. A mediados de los noventa los grupos ecologistas ini-
Conocida como fusión nuclear fría o reacción nuclear de baja energía (REBEN), es la hipótesis de una reacción nuclear que se puede llevar a cabo a temperatura ambiente, sin necesidad de las altas temperaturas. Todavía no hay un modelo aplicable, pero los expertos dicen que en algún momento llegará. Esta tecnología nos permitirá tener una fuente de energía más barata y limpia. Por ejemplo, desalar agua y producir fertilizantes va a ser muchísimo más barato, lo cual quiere decir que va a haber muchas zonas que ahora no se pueden cultivar y podrán ser cultivadas. Muchos cultivos van a aumentar la producción, con lo cual necesitaremos menos superficie o habrá variedades adaptadas a las diferentes peculiaridades climáticas.
cian una campaña, muy agresiva y de mucho éxito, contra esta tecnología, lo que derivó en un marco legislativo que lo que no permite es sembrar, pero sí importar más de 100 variedades transgénicas diferentes. Ahora resulta que todo el ganado europeo se está alimentando con maíz y soja transgénicos que importan de terceros países (Estados Unidos, Argentina o Brasil) porque nuestros agricultores no pueden competir con su productividad, siendo los principales perjudicados. Curiosamente este debate ha afectado solamente a la agricultura, no a la medicina o a otros ámbitos. De hecho, no hemos tenido ningún problema en ponernos recientemente una vacuna transgénica. Un poco incongruente…
Hay un dato muy obvio: una de las obligaciones de esa ley es que en el
etiquetado hay que indicar si un alimento contiene más de un 0,9% de transgénicos. ¿Tú conoces a alguien que vaya al supermercado y busque ese dato en una etiqueta?
Afortunadamente ahora con el CRISPR no está pasando. Está yendo lento, pero la perspectiva es que se va a aprobar.
Los nuevos avances
Personalmente, en estos momentos estoy trabajando en dos líneas:
1 Un brócoli modificado por CRISPR para que sea más resistente a la sequía y la salinidad. Esta línea tiene un problema, que es la aplicación: de momento en Europa una planta modificada genéticamente no puede salir al mercado, aunque desde el punto de vista científico sea muy interesante. Estamos a la espera de que lo autoricen.
Un dato. En el etiquetado hay que indicar si un alimento contiene más de un 0,9% de transgénicos. ¿Tú conoces a alguien que vaya al supermercado y busque ese dato en una etiqueta?
2 El diseño de bioestimulantes. Es una línea de trabajo que tiene más fácil la transferencia. Los bioestimulantes son productos de origen natural que no son fertilizantes ni insecticidas y lo que hacen es estimular a la planta para que active sus mecanismos naturales de modo que sea capaz de resistir mejor la sequía, la salinidad o los ataques de insectos. Estos bioestimulantes nor-
En España, a la cola
Según el INE, la inversión en I+D en España aumentó un 15% en 2023. A priori, son buenas noticias… Pero a ver, si pasas hambre y te aumentan la dosis de calorías un 15%, continuarás pasando hambre, aunque menos. Si miramos el porcentaje del PIB que dedica España a I+D y lo comparamos con su entorno, no es que estemos en el vagón de cola, sino que somos los que van corriendo para llegar al tren. España solo tiene por detrás a Grecia. Esta es una asignatura pendiente. Ramón y Cajal ya se quejaba de esto, y continuamos igual.
La apuesta por el I+D en España es un problema a resolver. Y el poco dinero que da está muy burocratizado, sometido a unas auditorías salvajes que, incluso, pueden reclamar el dinero de un proyecto 5 años después. Y claro, si tienes poca ciencia, vas a tener pocos resultados.
Más inversión en el sector agroalimentario
Este sector en concreto está innovando más porque hay cierta inversión privada. Por ejemplo, en mi laboratorio hay varios proyectos de colaboración público-privada en marcha y también estamos trabajando con empresas del sector, que son las menos, que voluntariamente ponen dinero para buscar soluciones a un problema, alternativas o enfoques innovadores. Porque al final lo que hacemos los científicos es solucionar problemas.
Importante y necesario innovar en…
Todos los aspectos de la cadena. Hay muchos puntos de mejora, desde la producción vegetal –que es la base de la cadena también en la ganadería–pasando por la producción animal y vegetal, selección de nuevas razas o variedades, hasta toda la parte de ingeniería y diseño de granjas, el campo o centros de producción para que sean más eficientes, combinando con plantas de biogás para aprovechar los residuos, y que sean un sistema cerrado. Este sería un sistema ideal y para ello hace falta investigación en campos muy diferentes. Ya hay muchas empresas apostando por ello porque es el futuro.
José Miguel Mulet
gar con ella. Mi opinión particular es que su nicho de mercado no va a ser el premium, sino un básico que gracias a la tecnología va a poder mejorar su calidad.
malmente son extractos de productos naturales, bacterias o hongos. De hecho, hemos diseñado un bioestimulante que estará en pocos años en el mercado y que está ahora mismo en fase de autorización.
Sobre la carne cultivada…
Aunque se pusieron muchas esperanzas en ella y parecía que iba rápido, en la actualidad ni es sostenible ni es una alternativa, porque hay algunas barreras técnicas que está costando superar. Para empezar, hacen falta factores de creci-
miento que solamente se pueden obtener, hoy por hoy, de fuentes animales, por lo tanto, no es vegana, que es una de las cosas que se intentaba. No obstante, el principal problema es que los sueros, las hormonas y todo lo que se necesita para hacerla crecer todavía son carísimos, con lo cual el precio final es muy alto. Ya se está consumiendo en Israel y en Singapur, pero como un producto de lujo.
No obstante, la tecnología madurará, va a llegar y habrá que saber ju-
Sostenible quiere decir que se puede sostener en el tiempo. Y este sector ya es respetuoso con el medioambiente por convicción, por filosofía de vida y por necesidad. Explotación que no es sostenible, explotación que cierra. Por lo tanto, los ganaderos o agricultores son los primeros que quieren que su negocio sea sostenible. Primero, porque si contaminan hasta un punto en que ya no pueden producir, terminarán cerrando. Segundo, los negocios tienen que ser rentables, porque a veces se olvida que la sostenibilidad tiene que ir junto con la rentabilidad. Tercero, cuantos menos recursos utilice, más eficiente será su producción y más beneficioso para el planeta. Eso es sostenibilidad.
Que haya campañas que acusen al sistema agrario de falta de sostenibilidad es injusto, porque los datos no dicen eso. Es más, cada vez se está haciendo mejor, porque las empresas productoras buscan cada vez más un círculo más cerrado, utilizando los propios residuos para hacer
biogás, y que, gracias a los avances en ingeniería, se está consiguiendo. Hoy, por ejemplo, producir un kilo de carne de cerdo supone la mitad de emisiones de las que tenía hace 20 años.
En opinión de José Miguel Mulet, en la actualidad no es una alternativa viable porque hay algunas barreras técnicas que les está costando superar. No obstante, avanza que “la tecnología madurará, va a llegar y habrá que saber jugar con ella”. Y recomienda: “¿Quién va a saber manejar esta carne mejor que el propio sector? Abre una línea de mercado y quédatela tú. Eso no va a hacer que renuncies a tu core, sino que amplíes oportunidades”.
Hacia futuro predice que su nicho de mercado no va a ser el premium, sino los básicos que “gracias a la tecnología van a poder mejorar su calidad”.
Balanza globalización versus sostenibilidad
Ambos conceptos son compatibles y todas estas tecnologías lo van a hacer posible. De la misma forma que la genética y la tecnología pueden hacer que un animal o planta sean mejores y tengan un mejor perfil nutricional, también se aplican a la forma de producir. Y va a haber muchos avances que permitirán producir más, mejores alimentos y con menor coste, es decir, producir más sostenible.
Ecologismo y ciencia
¿Tú crees que una vida ecológica y natural es vivir sin tecnología en el campo? ¿Somos conscientes de lo que contaminaba una tribu de hombres y lo poco sostenible que era? Por eso morían jóvenes.
No obstante, el movimiento ecologista ha calado en la sociedad sin esa base científica porque dicen lo que queremos oír. Vende cosas bonitas con un mensaje emocional. El problema es que cuando
haces el más mínimo análisis, no se sostiene. ¿Por qué funcionan los populismos? Por lo mismo, son mensajes emocionales, pero si te paras a pensarlos no se sostienen. Y el ecologismo es un populismo más.
Si tú preguntas, la gente te dice que no quiere transgénicos y que come ecológico, pero luego ves las cifras de ventas, ¿y dónde están? Van al supermercado, ven que el producto ecológico vale el doble y no lo compran.
El veganismo
Los números no me salen. Los veganos que lo son y los que dicen que lo son no coinciden y se puede ver muy fácilmente por las cifras de venta de vitamina B12. Una persona que dice ser vegana y no consume B12 no es vegana, no hay más. Sí es verdad que ha habido estos últimos años una especie de burbuja del veganismo, auspiciada por las redes sociales, pero cuando se miran las tendencias de mercado parece que esa moda ya ha pasado. Por ejemplo, el plant-based pierde empuje. Por una parte, porque los procesos de elaboración que se necesitan para hacer estos productos requieren mucha
¿QUÉ COMEREMOS EN 2050?
“Gracias a la tecnología vamos a comer diferente, con más variedad y mejor calidad y, sobre todo, más saludable”.
“Yo espero que sigamos comiendo mucha fruta y verdura y que esta sea cada vez más fácil de cultivar y menos propensa a plagas”.
“Vamos a seguir comiendo carne que, gracias a la tecnología genética, tendrá un perfil lipídico mucho más saludable”.
“La carne de menor valor de mercado, como la empleada en productos procesados, cada vez va a ser más segura y de mayor calidad”.
energía, por otro, porque en el camino las materias primas de origen vegetal pierden sus ventajas nutricionales y, por último, y no menos importante, por el precio. Los productos plant-based al final son caros.
La comunicación, la asignatura pendiente Siempre cuento la misma anécdota: en 2015 la OMS dice que la carne es cancerígena. Esa misma noche salí
yo en televisión, que no tenía ningún tipo de relación con la industria cárnica. Me llamaron porque había escrito el libro Comer sin miedo y, aunque les dije que no era un experto, me insistieron porque no habían encontrado a nadie de la industria que quisiera hablar. Imagínate que en vez de encontrarme a mí hablan con alguien de algún grupo animalista, ¿cuánto daño le hubiera hecho eso al sector? El sector agroalimentario tiene que comunicar más. No hay que tener vergüenza de decir lo que se está haciendo bien y, sobre todo, darse cuenta de que lo que perjudica a uno perjudica a todos. Porque a veces cuando atacan a un sector, al final impacta en todos los demás.
La clave es comunicar más y mejor, y que el mensaje sea unitario como sector, que cuando ataquen a una parte en concreto no la dejen sola.
El futuro del sector agroalimentario
La clave para su éxito futuro radica en una comunicación efec -
tiva, en la adopción de nuevas tecnologías y en la transparencia. Si la industria se adapta a estos cambios y se anticipa a los desafíos futuros, no solo podrá mantenerse vigente, sino que tendrá la oportunidad de liderar la transición hacia un modelo más sostenible y saludable, destacándose en un mundo cada vez más consciente de la importancia del bienestar ambiental y humano.
Un consejo para las empresas
Integrar en todos los procesos las nuevas tecnologías que vienen. Estar preparados para trabajar con CRISPR, carne sintética, impresoras
3D, IA, robótica… Saber gestionar todo eso, integrarlo y anticiparse, porque va a haber un nicho de mercado para todos. Eso va a existir sí o sí; pues hazte a la idea, aprende a gestionarlo e intégralo. Ya hemos visto lo que ha pasado con el sector energético: los petroleros de toda la vida ahora están poniendo paneles solares y molinos eólicos. Pues oye, si en el sector va a aparecer la carne sintética, ¿quién va a saber manejar esta carne mejor que el propio sector? Abre una línea de mercado y quédatela tú. Eso no va a hacer que renuncies a tu core, sino que amplíes oportunidades.
© Ana Martínez Moneo
En Bogotá vibra un retail renovado, con una atención al cliente y una puesta en escena que le convierten en una fuente de inspiración. Así valora Jesús Pérez, experto en distribución comercial, las tiendas visitadas durante un International Trainning organizado por AECOC en la capital colombiana. Junto a él recorremos los pasillos de Éxito Wow y Carulla Fresh Market, dos de las enseñas de Grupo Éxito.
JESÚS PÉREZ CANAL
EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com
Cada vez que tengo la oportunidad de sumarme a alguna excursión como esta para conocer mercados del exterior, crece mi sensación de que visitar las tiendas del lugar para estudiar cómo se ejerce el oficio de tendero y cómo los clientes practican sus derechos es una buena manera de empezar a conocer los ingredientes del alma del país y de sus gentes.
Una ciudad amable y en constante movimiento
Bogotá es una ciudad encajada entre montañas a 2.625 metros de altitud, que necesita pocas horas para mostrarse como una ciudad verde, amable, joven, viva, en constante movimiento acelerado, por el que no es sencillo navegar, y de fuertes contrastes de un lado al otro de la misma calle.
Les avanzo dos datos significativos para definir la ciudad y a tener muy en cuenta para el ejercicio del comercio en la misma. El primero es que Bogotá, con algo más de 8 millones de habitantes, tiene más de 2 millones menores de 17 años. El segundo es que la ciudad, además de por localidades y barrios, está segmentada por estratos socioeconómicos, desde el nivel 1 donde vive en favelas la gente más pobre, al nivel 6 de la exclusiva zona del norte de la ciudad, donde tiene un apartamento Shakira. En los tres primeros niveles más bajos vive el 86% de la población, en el de la clase media un 9,5%, mientras que en los dos más altos tan solo el 4,5%.
Permítanme compartir con ustedes alguna de mis conclusiones sobre el comercio de esta ciudad, tras tres
intensos días recorriéndola surfeando por un tráfico endemoniado, con más de una docena de paradas para visitar tiendas de los operadores principales.
Remontando las crisis
Como en otra gran parte del mundo, los consumidores colombianos están saliendo de la pesadilla que han supuesto estos últimos años con el impacto de la pandemia, la crisis energética, los conflictos armados, etc. Crisis que, como en esa otra gran parte del mundo, también ha tenido su traducción en niveles de inflación alimentaria por encima del 12% con el consiguiente castigo a las economías domésticas del país. Una inflación que, aunque actualmente se encuentra en plena desaceleración, todavía se mantiene en niveles del 5%, lo que provoca que
un 77% de hogares del país se haya instalado en el modo cautela, administrando el presupuesto sin concesiones al capricho ni al antojo. Una cautela que se traduce en que los niveles de incremento del consumo sean todavía inapreciables, con aumento de la frecuencia de visita a tienda hasta niveles de cada dos días, pero con cestas de poco más de tres euros y en descenso del orden del 2,1% este mismo año. Como curiosidad, todavía existen en el país tiendas con venta a granel en formato cucharadas.
Vertiginoso auge del discount
Unos años antes de la pesadilla, la distribución alimentaria en Colombia vivía un crecimiento tranquilo, con sus más de 200.000 tiendas tradicionales, sus cadenas desarrollándose con nuevas aperturas, los
mayoristas igualmente creciendo de forma pausada, cadenas de farmacias y droguerías, etc. Todos ellos se estaban repartiendo el mercado sin mayores sobresaltos, con Grupo Éxito como líder destacado y sus cinco enseñas con distintos formatos.
En estas estábamos cuando se produce el acontecimiento más relevante del sector de los últimos años que revoluciona el mercado de manera importante. Este acontecimiento es
8 millones de habitantes, 2 millones menores de 17 años.
86% de la población vive en los 3 estratos socioeconómicos más bajos, un 9,5% en 1 estrato de clase media y un 4,5% en los 2 estratos más altos.
200.000 tiendas tradicionales en todo el país.
20,6% de cuota de mercado pertenece al canal discount, con 4.000 tiendas (D1 y Ara), creciendo en ventas un 10,9% al año.
Inflación alimentaria. Llegó a estar por encima del 12% y ahora, aunque desacelera, se mantiene al 5%.
la aceleración de las propuestas del discount más puro y duro, con una velocidad de implantación sorprendente que ha llevado a que las dos principales enseñas protagonistas, D1 y Ara, en apenas 10 años hayan sido capaces de tener hoy en día la barbaridad de más de 4.000 tiendas abiertas y con planes de que sean más de 6.000 en 5 años.
Hoy estas propuestas al más puro estilo discounter con poco más de 300 m2 de superficie media, menos de 1.000 referencias permanentes, con unas 800 de MD, más algunas “extraordinarias” ocasionales y con todo el foco en el precio mediante el ahorro de costes y el fácil manejo han conseguido que más de un 93% de hogares colombianos visiten sus tiendas, para hacerse con un 20,6% de cuota de mercado y cre-
1 y 2. Frutas y hortalizas se exhiben de manera deslumbrante y en perfecto estado de revista, tanto en su versión entera como cortada.
3. Las degustaciones y las implantaciones por categoría de producto dan vida a los pasillos del retailer.
4. Las marcas, en este caso de bebidas alcohólicas, cuentan con una presencia destacada.
ciendo un 10,9% en ventas sobre el año pasado, muy por encima de la media del resto del mercado.
Este crecimiento se produce tanto por captación de nuevos hogares como por incremento de la compra media, desarrollando nuevas categorías en tienda con alguna buena iniciativa en frescos más allá de lo más básico, como pasar de 7 a 10 referencias en frutas.
En estas circunstancias, el mercado colombiano es un buen ejemplo para analizar uno de los fenómenos actuales del sector de la distribución alimentaria general: la polarización de propuestas comerciales, con los discounters en un extremo dándole al surtido corto con la MDD y el precio, y el resto de la
CARULLA FRESH MARKET.
5. Desde los “huevos de hoy” a las secciones de carnes o pescado, las secciones de frescos están perfectamente mantenidas.
6 y 7. La experiencia se completa con las barras de jugos, ensaladas o, como no, cafés para probar en la propia tienda.
distribución y fabricantes de marcas intentando sacudirse el susto de encima, buscando soluciones para reactivar la oferta con nuevos elementos para seguir vivos en un escenario de competencia feroz y bolsillos ajustados.
Esta polarización entre la fiereza del precio, frente a los intentos de más de un operador de hacer frente al nuevo escenario desarrollando nuevas propuestas de valor que se entiendan y sean reconocidas por el cliente, hacen del mercado colombiano un buen espacio para analizar y aprender. Y Bogotá es un buen ejemplo de ciudad para ver esta tendencia en directo y tomar nota.
De todos estos intentos que hemos podido analizar, el más destacable y cuya visita era un objetivo principal del viaje es el que protagoniza el Grupo Éxito con sus dos enseñas principales: Éxito y Carulla.
La fórmula de Éxito
Almacenes Éxito fue fundada en 1949 por Gustavo Toro en Medellín en un local dedicado a vender telas y prendas de vestir. Un origen textil que 75 años después sigue formando parte del ADN del Grupo. En 1999 pasa a ser controlada por Casino e inicia un rápido desarrollo que le lleva a posiciones de liderazgo en Colombia y a su expansión internacional por Uruguay y Argentina.
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Desde esa posición de liderazgo, el Grupo comenzó a sufrir el impacto en ventas del avance de los discounters con importantes caídas en sus enseñas, sintiendo de cerca el peligro de perder su posición. Ante esta situación decidieron desmarcarse
del puro precio y reinventar la propuesta de sus dos enseñas principales: Éxito y Carulla. Una decisión que les llevó a poner en marcha un ambicioso proyecto para crear sendas tiendas piloto como formatos del futuro, escuchando y consultando a
clientes y proveedores, estudiando modelos por todo el mundo y ensayando cambios de calado en la puesta en escena del punto de venta. Finalmente, en 2018 inauguraron los primeros ensayos: Éxito Wow y Carulla Fresh Market.
ALKOSTO. Operador del canal mayorista que apuesta por una estrategia de diferenciación frente al avance del discount. Sus establecimientos, con pasillos enormes, cuentan con secciones de carne atendidas por personal.
Los pilares fundamentales de estos nuevos modelos son la innovación diferenciadora, la tecnología y la sostenibilidad. Y tras visitar dos tiendas de cada una de ellas, debo reconocer el gran mérito del intento y lo sorprendente de algunas de las innovaciones puestas en escena.
Wow
Sobre un total de 201 tiendas Éxito, 32 ya se han reconvertido al nuevo modelo Éxito Wow en 20 ciudades del país. Estas tiendas representan el 36% de la venta total de la marca, con incrementos de ventas a igualdad de ubicación y de sala de ventas respecto al modelo anterior del 41%.
Visitamos un Wow de 4.000 m2 en el centro comercial Unicentro y otro de 10.000 m2 en la calle 153 N.º 9-51 que queda apuntado en mi lista de tiendas favoritas de siempre. Para quien opera en el sector, tanto distribuidor como fabricante, si tiene algún grado de angustia por el avance del precio y ha decidido intentar pelear por la vía del valor, creo que en esta tienda va a encontrar una buena dosis de inspiración, más que para copiar –que también–, para seleccionar vías para el cambio y la reinvención.
• Frescos y restauración. Esta tienda es un continuo despliegue de pequeñas implantaciones por secciones, por categorías y hasta por productos y marcas con personalidad propia y montajes innovadores.
Unas secciones de frescos deslumbrantes mantenidas en perfecto estado de revista, una oferta gastronómica en más de 1.000 m2 bajo la marca “Cocina de Mercado” resultado de la asociación del Grupo Éxito con un grupo de restauración en el que operan algunos de los restaurantes más reconocidos del país, con 52 personas atendiendo la sala con capacidad para 300 comensales y cuyo perímetro es una colección de food trucks para venta de hamburguesas, pizzas, hot dogs, tacos o arepas de maíz.
• Presencia personalizada de las marcas. En el resto de la planta de alimentación tienen gran protagonismo las grandes marcas de fabricantes a las que, preocupadas también por la evolución del mercado, el Grupo Éxito ha conseguido convencer para que participen en el intento, con un gran despliegue de cabeceras, islas o muebles personalizados en gran número de espacios alquilados perfectamente mantenidos con una gran visibilidad. Espacios que incluyen hasta un pequeño rincón donde tomarse un vino o un whisky mientras
se ven en una gran pantalla los partidos del Millonarios Futbol Club.
• Textil y electrónica. La sección de textil representa el 10% de las ventas y su puesta en escena demuestra que efectivamente forma parte del ADN de la compañía, junto a la espectacular sección de electro digital que representa un 15% de las ventas y que cuenta con un importante número de personal dispuesto a asesorar sobre las prestaciones de cualquier aparato.
La tienda cuenta con pantallas para hacer pedidos on line sobre el catálogo total del grupo que tiene un acuerdo para el servicio a domicilio con Rappi, una compañía cuyas prestaciones nos presentó su gerente general Matías Laks, muy interesante de conocer.
Carulla Fresh Market
El otro intento de transformación con conceptos parecidos a los Éxito Wow, son los Carulla evolucionados a los Carulla Fresh Market con 31 tiendas ya transformadas al nuevo modelo sobre un parque total de 114 en 23 ciudades.
Éxito Wow y Carulla Fresh Market. Sus pilares son la innovación diferenciadora, la tecnología y la sostenibilidad.
Visitamos la tienda de la calle 85, nº 15-23, reformada en 2020, y que en sus 1.800 m2 de sala de ventas demuestra en menor dimensión conceptos parecidos a los Wow tan interesantes de analizar como los de sus hermanos mayores.
• Espectacular puesta en escena. La tienda visitada ofrece 11.000 refe-
rencias de seco y 4.000 de frescos, repartiéndose las ventas con un 64% las primeras y un 36% las segundas, que vertebran el discurso principal de la tienda. Desde la montaña de “aguacates para hoy” hasta los “huevos del día”, la espectacular panadería-pastelería hasta el pescado o la carne o el espacio delicatessen, todas las secciones de frescos son un auténtico museo perfectamente mantenido por gran parte de los 150 empleados que trabajan en la tienda al parecer encantados de la vida y del oficio.
Además de los frescos el espectacular despliegue de cervezas, vinos y licores deja bien a las claras que al menos una parte de la sociedad colombiana sabe beber bien…
También tuvimos oportunidad de visitar un Carulla Smart Market que es una magnífica interpretación de la anterior en 380 m2 de sala de ventas, perfectamente adaptable y adecuada para muchas localizaciones de nuestro mercado.
• La innovación se contagia. La iniciativa del Grupo Éxito parece que ha contagiado a algún que otro operador que sufre el progreso del discount, porque también hemos comprobado buenas iniciativas en Price Smart y Alkosto del canal mayorista, que es el que más crece del sector con incrementos este año del 13,3% y de otros operadores de formatos hiper y super como Olímpica o Jumbo, este último con una tienda de 10.000 m2 en el barrio de Usaquén, digna de visitar por ver lo que es merchandising desplegado en plan cirugía de precisión.
• Amabilidad y atención. En segundo lugar, aunque no parezca muy recomendable pasear de noche por el barrio de La Candelaria mostrando signos de ostentación, como les contaba al principio Bogotá es una ciudad amable: es impresionante la hospitalidad con la que hemos sido recibidos y atendidos en todas las visitas por altos directivos de las
compañías y responsables de tiendas. Amabilidad y atención que al parecer se contagia a todos los empleados de todas las secciones que demuestran en todo momento su entrega para atender, ayudar y vender con admirable entusiasmo.
• Inspiración para ‘ponerse las pilas’. Como gran resumen de la visita al mercado de esta ciudad, ya saben ustedes aquello de que cuando vienen mal dadas y aprietan los del precio, la “marca blanca” y el “menos es más”, la mediocridad busca culpables y el talento soluciones. Pues solo por ver en directo el admirable intento del Grupo Éxito en este complicado mercado, merece la pena visitarlo y ponerse las pilas para buscar el sitio.
© Jesús Pérez Canal
Calidad, frescura y precio competitivo están transformando los lineales londinenses. Al mismo tiempo, surgen nuevas dinámicas de consumo que impulsan categorías como los meal kits, las opciones saludables, los productos con valor percibido superior, con alto contenido en proteínas o más sostenibles. Exploramos cómo trabajan y ponen en valor la sección de frutas y hortalizas Borough Market, Marks & Spencer, Sainsbury’s, Tesco y Whole Foods Market.
BARBARA CALVARESI
RESPONSABLE SECTOR FRUTAS Y HORTALIZAS DE AECOC bcalvaresi@aecoc.es
Los lineales de Whole Foods Market –bajo la filosofía “theatre of retail”– reflejan un ambiente que irradia bienestar, calidad y autenticidad.
PRÓXIMOS
INTERNATIONAL
TRAINING AECOC PARA EMPRESAS DE FRESCOS
2 y 3 de julio, Lyon–Visita Exclusiva a Grand Frais
15-19 de septiembre, Shanghai– Experiencia y tecnología disruptiva marcan el futuro del retail
Para más información: cmarin@aecoc.es
La categoría de frutas y hortalizas en Londres se distingue por un enfoque cada vez más integral que abarca calidad, valor, salud y conveniencia. Las cadenas están renovando sus espacios, ajustando promociones e incorporando nuevas marcas y soluciones para adaptarse a un consumidor más consciente y exigente.
Mientras Tesco y Sainsbury’s sobresalen por su propuesta competitiva y su segmentación por precio, Marks & Spencer y Whole Foods se centran en ofrecer una experiencia sensorial y premium. En esta línea, los mercados locales continúan siendo un referente de autenticidad dentro del ecosistema de productos frescos en Londres.
Calidad, valor y navegación clara en el lineal
Tesco, como líder del mercado británico de la distribución, ha reforzado su posicionamiento en la categoría de frutas y hortalizas a través del concepto ‘Fresh Market’, presente en sus flagship stores y en sus tiendas recién reformadas.
Uno de los elementos distintivos es la cartelería colorida, que organiza visualmente las distintas zonas del lineal y facilita una navegación clara e intuitiva. Esta señalización se complementa con una comunicación de carácter educativo, que resalta los usos culinarios, las diferencias entre
1 Presentación cuidada de las secciones. Señalización clara, cartelería informativa y espacios visuales que inspiran.
2 Amplios surtidos. Gamas premium y soluciones diferenciales, como meal kits, productos proteicos y líneas funcionales.
3 Origen y localidad. Productores locales y productos de km 0.
4 Compromiso con la sostenibilidad. Envases ecológicos, agricultura responsable y marcas alineadas con estos valores.
5 Valor diferencial de cada operador.
variedades y consejos de conservación. Todo ello responde a una tendencia creciente de informar y acompañar al consumidor, atendiendo su interés por conocer más y en mayor profundidad el producto hortofrutícola.
Tesco adopta en su estrategia promocional un enfoque claro y accesible a través de Fresh 5, una rotación quincenal de cinco frutas o verduras destacadas a precios reducidos. Esta iniciativa se ve reforzada por el programa de fidelización más robusto de Europa, Clubcard Prices, que ofrece precios exclusivos para socios, y por el programa Aldi Price Match, que iguala los precios de determinados productos con los del dis-
1. Tesco. Apuesta por una estrategia promocional clara y accesible a través de programas de fidelización y programas como Aldi Price Match, que iguala los precios de determinados productos de Tesco con los del discounter alemán.
2. Sainsbury’s. Continúa consolidándose gracias a una ejecución que combina claridad en la propuesta, amplitud de surtido y una estrategia de fidelización bien integrada.
3. Marks & Spencer. Mantiene su liderazgo en la categoría de frutas y hortalizas a través de una propuesta visualmente cuidada, centrada en el origen y la calidad del producto.
counter alemán, consolidando así una propuesta de valor competitiva.
En el ámbito de la marca propia Tesco presenta una arquitectura claramente diferenciada que combina posicionamiento, origen y percepción de valor. Su línea premium Finest se orienta principalmente a productos preparados, mientras que en la categoría de frescos destacan diferentes submarcas para verduras, frutas importadas, bayas, manzanas y peras, y ensaladas. Además, la marca Tesco potencia atributos de valor desde el packaging, mediante sellos de calidad o mensajes específicos en mandarinas o en manzanas Granny Smith, reforzando así el vínculo emocional y sensorial con el consumidor.
En este sentido, el retailer ha sabido adaptarse con agilidad a las nuevas dinámicas de consumo, incorporando soluciones prácticas como los kits de cocina vegetarianos Dish Up, que permiten preparar recetas rápidas y saludables en casa. Esta propuesta responde a la creciente tendencia de cocinar más en el hogar y reducir las comidas fuera, conectando con un consumidor que prioriza la conveniencia sin comprometer la salud. Así, Tesco capitaliza el auge de los meal kits como una palanca clave de crecimiento.
Foco en la fidelización y en el retail media
La segunda mayor cadena británica continúa consolidándose como uno de los retailers más sólidos en la categoría de frescos, gracias a una ejecución que combina claridad en la propues-
ta, amplitud de surtido y una estrategia de fidelización bien integrada.
Su estrategia promocional se apoya principalmente en Nectar Prices, activada a través del programa de fidelización y señalizada de forma muy visible mediante el característico co-
Whole Foods Market. Su enfoque en lo sensorial, la sostenibilidad y los productos lo posiciona como un escaparate de lo mejor del nuevo retail alimentario, donde la experiencia es tan crucial como la calidad del producto. Todo ello se complementa con una barra de ensaladas, una hot food bar con platos listos para llevar, una pizzería propia y una barra de sushi fresco.
lor púrpura, lo que refuerza la percepción de ahorro. A esto se suma el mecanismo de price match con Aldi, que potencia aún más la competitividad en precio.
El surtido se estructura en distintos niveles dentro de la arqui-
tectura de marca propia de Sainsbury’s, lo que permite atender a diversos perfiles de consumo. La gama de entrada, Stamford St. Co, tiene una fuerte presencia en subcategorías de alta rotación como manzanas, uvas, pimientos o cebollas, y suele vincularse al price match con Aldi. En el centro del lineal domina la marca by Sainsbury’s, que ofrece un equilibrio eficaz entre calidad y precio, alineado con las expectativas del consumidor medio. El segmento premium está representado por la gama Taste the Difference, mientras que la línea ecológica So Organic gana cada vez más relevancia dentro de la propuesta de valor.
Soluciones convenientes
En respuesta a la creciente tendencia de cocinar y cenar en casa, Sainsbury’s ha desarrollado soluciones convenientes como el Dine in for 2 pack, así como una colaboración con la marca de platos preparados Born Tasty, que introduce en el lineal una atractiva oferta internacional de meal kits inspirados en platos como curry tailandés, curry indio o chili con carne.
En conjunto, la propuesta de Sainsbury’s en frutas y hortalizas destaca por su equilibrio entre precio y calidad, su clara segmentación de la oferta y su capacidad para conectar con un consumidor que valora tanto el ahorro como una experiencia de compra diferenciada.
MARKS & SPENCER
Calidad, diferenciación
premium y una experiencia de compra inspiradora Marks & Spencer, retailer británico de enfoque premium, ha logrado consolidar su crecimiento gracias a una propuesta diferencial y a la implementación de nuevos conceptos de tienda más experienciales. Este desempeño se da incluso en un entorno altamente competitivo, donde las cadenas del canal discount continúan ganando cuota y escalando po-
Borough Market. Ejemplos como el de Turnips, el puesto de frutas y verduras ubicado en este mercado que prepara una propuesta de fresas con chocolate listas para llevar, –y que se volvió viral en TikTok por este producto– ilustran el poder emocional y narrativo que conservan estos mercados, capaces de generar impacto a través del storytelling
Borought Market. Desempeña un papel importante en el ecosistema local al fomentar un vínculo directo con los productores, promover la autenticidad y destacar productos artesanales.
siciones en el ranking de los principales distribuidores del Reino Unido.
Propuesta cuidada y centrada en el origen
M&S mantiene su liderazgo en la categoría de frutas y hortalizas a través de una propuesta visualmente cuidada, centrada en el origen y la calidad del producto. La sección de frescos cobra un papel protagonista bajo el reconocido concepto “This is not just food”, que refuerza su posicionamiento premium sin desvincularse de la percepción de valor, apoyándose en iniciativas promocionales como Bigger Pack, Better Value
Enfoque proteico
En línea con las tendencias de salud y bienestar, M&S ha potenciado el enfoque proteico en sus ensaladas de IV gama –con contenidos de hasta un 21% de proteína– y ha lanzado la gama Brain Food, orientada al cuidado integral de la salud. Desarrollada en colaboración con la British Nutrition Foundation, esta nueva línea responde a un consumidor cada vez más interesado en alimentos funcionales y soluciones holísticas.
Otro ejemplo del enfoque diferencial de M&S es la gama Only... Ingredients, centrada en la simplicidad y la naturalidad, con productos que contienen menos de seis ingredientes. Esta línea responde al deseo creciente de los consumidores por volver a lo esencial sin renunciar al sabor ni a la calidad.
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Storytelling auténtico
Marks & Spencer también destaca por una ejecución en tienda excepcional, que evita mensajes genéricos y apuesta por un storytelling auténtico. La campaña Farm to Foodhall da protagonismo a los productores locales, subrayando así su compromiso con el origen, la autenticidad y las tendencias de consumo responsable. Además, la marca se apoya en figuras reconocidas como el chef Tom Kerridge para reforzar su mensaje en torno a la sostenibilidad y el sabor.
Además, las nuevas flagship stores representan la evolución más reciente del modelo de tienda de M&S, incorporando propuestas innovadoras en un entorno visualmente impactante y renovado. En este contexto, el concepto Amplified Fresh –que da un papel central a los productos frescos– se convierte en un motor clave del crecimiento, impulsando un aumento significativo en las ventas y consolidando la relevancia de la marca en el mercado actual.
Teatralización del retail
Whole Foods Market sigue siendo un referente icónico en el panorama retail londinense, a pesar de su presencia limitada con solo siete
tiendas en el Reino Unido. Su nueva flagship store en King’s Road representa una clara declaración de principios, encarnando su filosofía de “theatre of retail”. Este concepto crea una experiencia sensorial en la que el producto fresco se convierte en el protagonista indiscutible. Asimismo, la puesta en escena se refleja en lineales perfectamente organizados, una comunicación emocional que resuena con los valores del cliente y un ambiente que irradia bienestar, calidad y autenticidad.
Apuesta por lo local
La apuesta por lo local se refleja claramente en la tienda. Referencias exclusivas, como las hierbas hidropónicas –cultivadas sin pesticidas y con cero kilómetros– o los emblemáticos tomates de la Isla de Wight, conviven con innovaciones varietales como el sumo citrus, una mandarina premium de gran tamaño y sabor excepcional, presentada como una verdadera joya de temporada.
Esta cuidada puesta en escena se complementa con una barra de en-
saladas, una hot food bar con platos listos para llevar, una pizzería propia y una barra de sushi fresco, todo diseñado para ofrecer soluciones rápidas, saludables y con un marcado enfoque gourmet.
En este sentido, su surtido abarca desde productos convencionales hasta opciones orgánicas, todas claramente señalizadas y presentadas bajo una estética refinada, elegante y alineada con su propuesta premium.
Sostenibilidad, innovación y placer
Un claro ejemplo de este enfoque es Annabel’s Deliciously British, una marca que refleja el espíritu local y sostenible que Whole Foods promueve. Fundada por Annabel Makin-Jones, esta marca colabora exclusivamente con agricultores británicos para ofrecer frutas de alta calidad, en envases ecológicos desarrollados a partir de residuos orgánicos. Su compromiso con prácticas agrícolas tradicionales, la reducción de la huella de carbono y el apoyo a la economía local la posicionan como un referente en la combinación de sostenibilidad, innovación y placer.
Los mercados locales. Continúan siendo un referente de autenticidad dentro del ecosistema de productos frescos en Londres.
En conjunto, Whole Foods Market se presenta como un modelo único dentro del retail de alimentación, dirigido a un consumidor emocionalmente conectado con el proceso de compra. Su enfoque en lo sensorial, la sostenibilidad y los productos locales posiciona al retailer como un escaparate
de lo mejor del nuevo retail alimentario, donde la experiencia es tan crucial como la calidad del producto.
BOROUGH MARKET
El alma sensorial de los frescos en Londres
Espacios como Borough Market desempeñan un papel clave en el ecosistema local al fomentar un vínculo
directo con los productores, promover la autenticidad y destacar productos artesanales. Representan claramente la tendencia hacia un consumo más indulgente, experiencial y conectado con el origen de los alimentos.
Ejemplos como el de Turnips –que se volvió viral en TikTok por sus fresas
1. Marks & Spencer. En línea con las tendencias de salud y bienestar, M&S ha potenciado el enfoque proteico en sus ensaladas de IV gama Brain Food
2. Tesco. Adopta en su estrategia promocional un enfoque claro y accesible a través de Fresh 5, una rotación quincenal de cinco frutas o verduras destacadas a precios reducidos.
3. Whole Foods Market. Su surtido cuenta con marcas como Annabel’s Deliciously British, enfocadas en el espíritu local y sostenible que promueve el retailer.
con chocolate– ilustran el poder emocional y narrativo que conservan estos mercados, capaces de generar impacto a través del storytelling y la conexión sensorial con el consumidor.
© Barbara Calvaresi
La revolución tecnológica ya está transformando la logística: más del 70% de las empresas de gran consumo invierte en automatización y herramientas de análisis. Con un crecimiento interanual de la inversión tecnológica superior al 5% para el 35% de las compañías, la cuestión ya no es si sumarse al cambio, sino cómo hacerlo con sentido estratégico. Exploramos las claves para afrontar esta disrupción sin perder de vista lo esencial: tecnología sí, pero siempre con las personas en el centro.
ANDREU CERDÀ RESPONSABLE DE PROCESOS LOGÍSTICOS
EN AECOC
Constantemente se habla de la IA generativa o cualquier otro tipo de tecnología como la clave disruptiva de los próximos años. Según datos del estudio anual de “Perspectivas para la Cadena de Suministro del sector Gran Consumo” 2024 de AECOC, la inversión tecnológica en logística crece a un ritmo interanual de hasta un 5% para el 35% de las empresas y más de un 5% para otro 35%.
Hay momentos en los que puede resultar difícil seguir el ritmo de acontecimientos, conceptos y anglicismos, pero al mismo tiempo la realidad es clara: aquellas empresas que no se sumen a esta revolución o carrera tecnológica no serán competitivas. Es, por tanto, esencial estar a la vanguardia de la innovación de manera constante, pues si no lo hacemos otros nos van a adelantar por la derecha.
Para el 42% de las empresas la principal preocupación en el ámbito logístico es la aplicación de nuevas tecnologías, tal y como apunta el es-
tudio. Si comparamos respecto a 2023, el incremento de esta preocupación ha sido del 11%. Por lo tanto, estamos hablando de un factor crítico a tener en cuenta. Asimismo, las empresas confirman que destinan gran parte de sus inversiones en automatización de procesos (73%), herramientas de análisis (70%), ciberseguridad (51%) y herramientas de previsión de la demanda/aprovisionamiento (50%), con el objetivo de introducir mejoras en los principales retos a los que se enfrenta el sector logístico.
En este contexto es clave tomar decisiones estratégicas a corto y medio plazo para seguir siendo eficientes y competitivos en materias que, a veces, apenas llegamos a comprender totalmente. Ante este escenario disruptivo, cabe destacar una serie de recomendaciones:
1 Seleccionar, no saturar Una rápida consulta al ‘Logistics Radar Trend 7.0’ que elabora anualmente DHL nos arroja un total de cerca de 40 tecnologías y tendencias socio-tecnológicas con afectación en logística. La cifra es realmente abrumadora y la primera pregunta que deberíamos hacernos es: ¿Realmente necesitamos de todas ellas para ganar eficiencia en nuestro modelo de negocio?
No necesariamente, pero en ocasiones, al ver que una empresa competidora implementa cierta tecnología o sistema, surge una presión implícita por seguir el mismo camino. Hay que evitar esta obsesión, ya que a menudo nos impide ver que para superar retos determinados nos puede bastar con soluciones creativas y económicas de alto impacto. Escojamos objetivamente la tec-
¿EN QUÉ INVIERTEN LAS EMPRESAS?
73%
Automatización de procesos.
70%
Herramientas de análisis.
51%
Ciberseguridad.
50%
Herramientas de previsión de la demanda/ aprovisionamiento.
Fuente: ‘Estudio de Perspectivas para la Cadena de Suministro en el sector Gran Consumo’ de AECOC (2024).
La suma de tecnología y personas será el factor diferencial en cualquier empresa que quiera estar a la vanguardia logística.
nología que queramos adoptar en base al reto que queremos superar y de qué manera lo podemos hacer.
2 Funcionalidad, beneficios y encaje estratégico
La toma de decisiones sobre la adopción de una tecnología o herramienta tecnológica a nuestro modelo de negocio debería basarse en criterios objetivos de eficiencia y rentabilidad. Sin embargo, para escoger primero debemos entender cómo funciona, qué puede aportar y –algo sumamente importante– si se adapta a nuestro modelo de negocio. Debemos partir de nuestra situación base, qué retos tenemos que alcanzar, para después ver si los podemos superar con la adopción de determinadas soluciones tecnológicas, sin olvidar un factor clave: cómo las podemos rentabilizar y en qué plazo de tiempo.
Otro elemento que tendremos que recordar es que la tecnología debe estar al servicio de la empresa y no al revés. Posiblemente todos hayamos escuchado algún caso real de una empresa que ha fracasado en la adopción de un nuevo programa de gestión porque este era incapaz de adaptarse a sus necesidades. Busquemos soluciones versátiles, adaptables y escalables.
partners
Una vez tengamos claro que queremos incorporar determinada herra-
mienta o solución tecnológica tendremos que realizar un ejercicio de análisis interno y ver si contamos con los recursos y capacitación suficientes para desarrollar esta implantación o si debemos confiar en una empresa externa. Imaginemos por un momento que queremos incorporar una solución de IA generativa que mejore nuestra previsión de demanda con la incorporación de datos adicionales y toma de decisiones semiautomática. ¿Debemos desarrollarla con nuestros recursos o ya la ofrece alguien? Una vez resuelta esta incógnita, y si concluimos que debemos hacerlo de forma externa, podremos hacer nuestro benchmarking de empresas proveedoras de estas soluciones.
4 Detectar brechas y formar equipos
Llegando a la fase final del proceso hay que anticipar la adopción de las nuevas herramientas o soluciones tecnológicas en el seno de nuestra empresa. Para ello debemos pensar en nuestros equipos logísticos y ver si realmente disponen de las habilidades para hacerlas funcionar. En caso contrario –que será lo más habitual–deberemos crear un recorrido formativo personalizado específico para cada miembro de nuestro equipo logístico que se vea afectado por esta nueva herramienta. Y, de esta manera, identificar sus carencias formativas y subsanarlas. No tendría sentido adoptar una tecnología disruptiva si no estamos seguros de poderla apro-
vechar al máximo. Además, invertir en la formación de los equipos no solo mejora sus competencias, sino que también fortalece su compromiso con la empresa, un aspecto clave en el contexto actual de alta demanda y escasez de perfiles especializados en el ámbito logístico.
5 Relación entre
la tecnología y las personas Por último, no debemos olvidar que la tecnología siempre debe ir acompañada de las personas. Estas van a seguir siendo el factor diferencial en la eficiencia de nuestras operaciones, ya que seguimos muy alejados de un escenario en el cual la logística se rija de manera automatizada por sistemas tecnológicos autónomos que no requieran de intervención humana. Las herramientas sin las personas no funcionan, y así lo confirman las empresas encuestadas cuando les preguntamos acerca de cómo creen que impactará la IA generativa en nuestros puestos de trabajo en los próximos 3 años. El 73% de las mismas considera que los complementará transformándolos, incrementando sus capacidades actuales, y otro 16% considera que, además, creará nuevos puestos de trabajo asociados a su uso.
Una vez más, la suma de tecnología y personas será el factor diferencial en cualquier empresa que quiera estar a la vanguardia logística.
© Andreu Cerdà
La situación del transporte intermodal en España sigue siendo un reto, especialmente para el ferrocarril, cuya competitividad se ve afectada por obras, falta de infraestructuras y un entorno regulatorio incierto. Aunque el plan Mercancías 30 busca elevar su cuota al 10% para 2030, el camino aún es complejo. Sobre estas barreras y posibles soluciones se debatió en la jornada ‘Retos del transporte intermodal para el Gran Consumo en un entorno de cambio’ de AECOC, donde se destacó la importancia de mantener el diálogo con las administraciones y diversificar las opciones logísticas para ganar flexibilidad.
PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es
MOTIVOS PARA EL EMPLEO DEL FERROCARRIL 96%
Reducción de emisiones de los procesos logísticos. 92% Conciencia medioambiental. 16%
Coste del transporte.
En un contexto donde la sostenibilidad ha pasado de ser un valor añadido a una exigencia empresarial, el transporte intermodal se perfila como una pieza clave para transformar la logística en España. Sin embargo, el tren –a pesar de su potencial– sigue sin despegar como una alternativa real al transporte por carretera. Así lo pone de manifiesto el informe Diagnóstico de Intermodalidad en gran consumo 2024 de AECOC, que recoge la visión de las principales compañías del sector.
Según los datos del estudio, el 62% de las empresas de gran consumo consideran que el desarrollo de los Corredores Atlántico y Mediterráneo es “imprescindible” para fomentar el uso del transporte combinado de carretera y ferrocarril. Pero no solo eso: 9 de cada 10 compañías reclaman mayor agilidad en las obras de
estas infraestructuras, clave para mejorar la eficiencia logística del país.
Durante la jornada ‘Retos del transporte intermodal para el Gran Consumo en un entorno de cambio’, organizada por AECOC, el sector puso sobre la mesa tanto sus expectativas como sus frustraciones con el modelo actual. Javier Jaso, responsable de Logística y Transporte de la asociación, fue claro: “El modelo ferroviario actual no responde a lo que las empresas necesitan”.
Entre la necesidad y la desconfianza
El tren apenas representa el 3,4% del transporte de mercancías en España, muy lejos de la media europea, que ronda el 17%. Y aunque algunas cifras invitan al optimismo –el 39% de las empresas ya utiliza el fe-
rrocarril, 5 puntos más que el año anterior–, su peso real en las operaciones sigue siendo anecdótico: en 8 de cada 10 casos supone menos del 5% del total.
Detrás de estos datos se esconde una realidad compleja. La mayoría de las compañías consultadas sigue optando por la carretera, una opción que consideran más fiable, rápida y flexible. El informe identifica varios frenos al desarrollo del tren: los largos tiempos de tránsito, el desconocimiento sobre la oferta disponible y la baja fiabilidad del servicio.
Estas barreras provocan una desconfianza generalizada: casi todas las empresas coinciden en que la oferta intermodal actual no se adapta a sus necesidades operativas. No sorprende, por tanto, que el 81%
crea que será difícil cumplir con el objetivo del Plan Mercancías 30, que pretende elevar la cuota del transporte ferroviario de mercancías al 10% para 2030.
Una apuesta que lleva años sobre la mesa
El desafío de incorporar el tren a la logística del gran consumo no es nuevo. María Tena, directora del área de Logística y Transporte de AECOC, recordó durante la jornada que la asociación trabaja en esta línea desde 2006, cuando participó en el Centro de Promoción del Transporte de Mercancías. Una década más tarde, en 2016, un informe conjunto con el Ministerio de Transportes revelaba que solo el 26% de las empresas utilizaba el transporte intermodal. Las razones para no hacerlo eran las mismas que hoy: falta de flexibilidad, fiabilidad e inmediatez.
La aprobación en 2022 del Plan Mercancías 30 supuso un punto de inflexión, al menos sobre el papel. Esta hoja de ruta busca alinear la logística española con los objetivos europeos de sostenibilidad, eficiencia energética y descarbonización. Pero, como recordó Tena, su éxito dependerá de la velocidad de ejecución y de la capacidad para aprovechar los fondos europeos Next Generation, que están sujetos a plazos estrictos.
La inversión llega, ¿pero a tiempo?
Desde el Ministerio de Transportes el mensaje fue de optimismo. José Antonio Sebastián, Comisionado del Corredor Atlántico, reconoció que el transporte intermodal “aún se enfrenta a dos grandes desafíos: el precio y el mercado”. Pero también aseguró que se están poniendo en marcha medidas para mejorar su competitividad.
Entre ellas, citó los eco-incentivos ferroviarios –que buscan fomentar el uso del tren frente a la carretera– y el sistema SAPET –que permite mantener la actividad ferroviaria incluso en situaciones de perturbaciones del tráfico, convirtiéndose España en el segundo país de Europa en implantarlas–. A su juicio, más allá de las ayudas económicas, es fundamental mejorar la comunicación con los clientes para que entiendan las ventajas del ferrocarril en términos de eficiencia y sostenibilidad.
En términos de inversión los números son contundentes. Este año el Ministerio ha destinado más de 10.000 millones de euros a infraestructuras, de los cuales más de 3.400 irán al Corredor Atlántico. Dentro de ese paquete, 2.024 millones se destinarán directamente a impulsar el transporte ferroviario. Además, este año se prevé ejecutar 2.500 millones, más del doble que la media anual de la última década.
Plan Mercancías 30. busca alinear la logística española con los objetivos europeos de sostenibilidad, eficiencia energética y descarbonización.
Las previsiones apuntan a años de transición complicados, especialmente 2025 y 2026. Pero si las inversiones previstas se ejecutan en tiempo y forma, a partir de 2027 el ferrocarril podría empezar a ganar verdadero peso en el ecosistema logístico nacional.
Una red en obras
La primera mesa de debate trató sobre la adecuación de infraestructuras ferroviarias. En ella se abordó el impacto de las obras en el transporte intermodal, destacando tanto las dificultades actuales como las oportunidades futuras. Participaron Antonio Pérez, consejero delegado de Combiberia, Luis Vicente Moreno, director ejecutivo de Servicios Logísticos de ADIF, Pau Morales, Commercial Coordinator del Port de Tarragona y Ramón Adé, Managing Director de TMZ, quienes coincidieron en que, aunque las inversiones son necesarias y bienvenidas, su ejecución concentrada en un corto plazo –debido a los fondos europeos Next Generation– está generando importantes disrupciones operativas.
Los ponentes compartieron una visión común: las obras han reducido significativamente la capacidad operativa, provocando caídas en el número de trenes y el volumen de mercancías transportadas. TMZ, por ejemplo, pasó de operar 3.700 trenes en 2022 a apenas 2.100 en 2024. El Puerto de Tarragona también sufrió una caída del 40-45% en sus tráficos ferroviarios durante los meses más críticos.
Sin embargo, los participantes mostraron un tono optimista. Coincidieron en que, una vez finalizadas las obras, el sistema ferroviario estará más preparado para afrontar el futuro, con infraestructuras mejoradas
que permitirán trenes más largos, gálibos adaptados y mayor interoperabilidad.
Como conclusión, se subrayó que el verdadero reto vendrá tras las obras: recuperar los tráficos perdidos y hacer del ferrocarril una opción realmente competitiva. Para ello será clave diseñar incentivos atractivos, mejorar la fiabilidad del servicio y fomentar una mayor coordinación entre actores públicos y privados.
Nuevos actores
La segunda mesa del encuentro se centró en el papel de los nuevos actores que están irrumpiendo en el ecosistema del transporte intermodal, aportando dinamismo, innovación y nuevas formas de entender la logística ferroviaria. La conversación reunió a directores generales de Athos Rail, Extremadura Avante y Trainmile Intermodal, tres proyectos distintos en naturaleza y enfoque, pero que coinciden en su compromiso con el ferrocarril como vía estratégica para el futuro del transporte de mercancías.
Desde la perspectiva institucional, Miguel Ángel Mendiano presentó el caso de Extremadura Avante, sociedad pública que ha liderado la creación de una red regional de terminales ferroviarias en Badajoz, Mérida y Navalmoral de la Mata. La apuesta se ha materializado a través de un modelo de colaboración público-privada junto con Medway, operador que gestiona las instalaciones. El objetivo: posicionar a Extremadura como un nodo logístico estratégico
entre Madrid, Lisboa y Sevilla y reducir la dependencia absoluta del transporte por carretera. A pesar del escepticismo inicial de muchas empresas, la puesta en marcha de la terminal de Badajoz en octubre ha sido recibida con interés y empieza a generar confianza en la viabilidad del tren como opción real.
En un plano más empresarial, Ignacio Domecq explicó el desarrollo de Athos Rail, un nuevo operador que ha convertido un suelo con acceso ferroviario en Fuenlabrada en una plataforma intermodal activa. Su apuesta se basa en la cercanía con el cliente, la agilidad operativa y un enfoque colaborativo que permita construir servicios a medida. Ya han puesto en marcha conexiones regulares con el puerto de Huelva y esperan cerrar el año con múltiples frecuencias semanales. La fiabilidad, señaló Domecq, es la clave para convencer a las empresas de dar el salto definitivo al tren.
Por su parte, Tamara López, CEO de Trainmile Intermodal, aportó la mirada del emprendimiento. Su compañía, nacida en el ecosistema innovador de Burgos, busca facilitar el acceso al ferrocarril para empresas medianas e industriales del norte del país. López destacó las dificultades inherentes al arranque de un proyecto logístico con recursos limitados, pero también defendió una visión basada en la colaboración con otros actores y la especialización en servicios adaptados, como los graneles o los flujos internacionales. In-
sistió, además, en la necesidad de infraestructuras adecuadas –especialmente en términos de gálibos y longitudes de trenes– para poder ofrecer una operativa rentable.
La mesa coincidió en señalar un creciente interés por parte de las empresas en el ferrocarril, aunque persiste la necesidad de reforzar la fiabilidad, la flexibilidad y el acompañamiento técnico. También se subrayó que el verdadero cambio vendrá cuando el entorno operativo –infraestructuras, normativas, servicios especializados– acompañe al discurso. Sobre el objetivo de alcanzar el 10% de cuota modal en 2030, los participantes mostraron cautela sobre los plazos, pero confianza en la dirección: el potencial está ahí, y la clave será poner en valor lo que ya se está construyendo.
Autopistas ferroviarias, un servicio clave
La tercera mesa se centró en las autopistas ferroviarias, un concepto que gana fuerza como solución clave para la sostenibilidad del transporte y la eficiencia logística. Con la participación de representantes de ADIF, Ewals Cargo Care y VIIA, el debate abordó tanto los avances en infraestructura como los retos operativos y las oportunidades de colaboración entre carretera y ferrocarril.
Desde ADIF, Antonio Aguilar, subdirector de Promoción del Transporte de Mercancías, detalló el trabajo en marcha para adaptar la red ferroviaria española a las exigencias
de las autopistas ferroviarias, especialmente en términos de gálibo. Explicó cómo se están acometiendo obras complejas –como las del tramo Algeciras-Zaragoza– que implican intervenir en más de un centenar de pasos superiores y túneles. Aguilar subrayó la necesidad de secuenciar las actuaciones debido a la incompatibilidad de cortes simultáneos en distintas líneas, y destacó el cambio de paradigma: el ferrocarril deja de competir con la carretera para convertirse en su proveedor.
Ángel Casado, Business Development Manager Iberia, France & Maghreb de VIIA, aportó la visión europea, con ejemplos como la autopista ferroviaria Le Boulou–Bettembourg, donde la clave ha sido adaptar el tren a las necesidades de la carretera, no al revés. Defendió un modelo inclusivo, que acepte todo tipo de semirremolques y fomente la flexibilidad operativa. También reclamó incentivos directos para los transportistas que invierten en equipamiento intermodal, como ocurre en Francia
Diseñar incentivos atractivos.
Mejorar la fiabilidad del servicio.
Fomentar una mayor coordinación entre actores públicos y privados.
con el programa Ecodoss. Según Casado, sin costes competitivos y sin apoyo financiero a quienes apuestan por esta transición será difícil escalar el modelo.
Desde la perspectiva del operador logístico, Pedro López, director general región Sur de Ewals Cargo Care , reforzó la idea de que la multimodalidad no es ya una aspiración sino una necesidad estratégica. El 85% de su actividad en la región sur tiene componente intermodal, y aseguró que el cliente final demanda cada vez más soluciones sostenibles, fiables y eficientes. El director general subrayó que el éxito pasa por entender la intermodalidad como un complemento, no una competencia, y por construir servicios adaptados a las realidades del mercado, con frecuencias y tiempos acordes a las exigencias logísticas. A su juicio, la cuota ferroviaria solo podrá crecer con flexibilidad, masa crítica y colaboración entre modos.
La mesa coincidió en que España cuenta con el potencial para convertirse en un país ferroviario de referencia, pero el desarrollo de las autopistas ferroviarias depende de un enfoque realista: construir sobre la demanda existente, avanzar en coordinación con la carretera y garantizar que las infraestructuras estén al servicio de la operativa, no al revés. Aunque los desafíos técnicos y económicos son significativos, los ponentes mostraron confianza en que, con la
TIPO DE MERCANCÍA TRANSPORTADA 51% Alimentación 35% Materias primas
Directora del área de logística y transporte de AECOC
Comisionado del correo del atlántico
Higiene del hogar
planificación adecuada y un enfoque colaborativo, el ferrocarril puede ser una pieza clave en el futuro del transporte de mercancías.
Perspectivas de empresas usuarias
La última mesa del foro dio voz a los cargadores, usuarios finales del ferrocarril que ya están incorporando la intermodalidad a sus estrategias logísticas. Participaron representantes de Harineras Villamayor, Leroy Merlin, Pascual y Sofidel, quienes compartieron experiencias prácticas, retos y oportunidades.
Luis Villamayor, CEO de Harineras Villamayor y presidente de la Asociación de Industrias Alimentarias de Aragón, fue directo: “Para Aragón el ferrocarril es esencial”. Señaló el bajo uso actual del tren para transportar cereal como “una tarea pendiente” y explicó cómo su empresa activó una nueva ruta desde el puerto de Bilbao debido a los cortes en Tarragona: “Afortunadamente nos está permitiendo recibir cereal de manera solvente”.
Desde Pascual, Valentín Andaluz, manager de Logística y Transporte, subrayó el compromiso ambiental
“El ferrocarril es clave para la sostenibilidad logística, pero todavía nos enfrentamos a barreras estructurales como la rigidez operativa, la falta de fiabilidad o la poca capilaridad en la última milla”.
de la compañía: “No solo buscamos beneficios logísticos, también hay un compromiso medioambiental desde la dirección”. Aunque la cuota ferroviaria es aún baja (2,75%), ya utilizan el tren en tráficos insulares y entre fábricas, y han incorporado la autopista ferroviaria Valencia-Madrid. “Nos gustaría aumentar mucho más la cuota, pero el gran consumo es un sector con servicios muy tensos”, añadió.
Miguel Ángel García, líder de Transporte de Leroy Merlin, definió el ferrocarril como “una solución más, un complemento”. Lo usan para envíos a Canarias y mercancía importada desde Asia. Destacó la necesidad de apoyo experto: “Conocemos la carretera, pero en tren necesitamos asesoramiento y acompañamiento”, y valoró especialmente el papel de los puertos secos como “buffer” para sus operaciones.
Javier Calleja, Country Logistics Manager de Sofidel, apuntó que están apostando por el tren donde hay volumen: “Somos parte de ese exiguo 1% del sector hogar que usa el tren”. Ya operan hacia Bilbao con destino Reino Unido y ven en la autopista Algeciras-Zaragoza una
“El modelo actual no es sostenible en el medio plazo. Si queremos mantener la competitividad de nuestra economía tenemos que apostar por modos de transporte más eficientes y limpios como el ferrocarril”.
oportunidad: “Para nosotros es un sueño poder operar con conductores locales y trenes que lleguen directamente desde Zaragoza”.
Entre los retos comunes, todos señalaron la escasa visibilidad sobre operadores y servicios. “Nos gustaría tener un mapeo más oficial”, pidió Andaluz. También se mencionaron la falta de vagones, la rigidez del e-commerce, la necesidad de compromisos a largo plazo y la urgencia de adaptar los puertos: “No están preparados hoy en día para cargar ferrocarriles”, advirtió Villamayor.
Respecto al futuro, el mensaje fue claro: “Creemos, podemos y debemos ampliar la cuota intermodal”, afirmó Andaluz. “Quien apueste antes tendrá más conocimiento”, dijo Calleja. Y Villamayor lo resumió así: “Hay que mirar a medio y largo plazo. El ferrocarril es una necesidad imperiosa”.
En sus recomendaciones finales, pidieron trabajar con expertos, apostar por contratos estables, formarse y, sobre todo, “pensar a futuro, pero empezar ya”, tal y como concluyó Calleja.
© Patricia Català
“La calidad es el componente esencial de la confianza, y por lo tanto el catalizador del desarrollo de las empresas y hasta de las personas”. Lo dice
Avelino Brito Marquina, director general de la Asociación Española para la Calidad.
AVELINO BRITO MARQUINA
DIRECTOR GENERAL DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD
Mi paso por la logística me enseñó muchas lecciones de calidad.
Se me grabó a fuego aquella de que sólo se acordaban de ti cuando algo salía mal. Podías hacer miles de procesos bien, que nadie te felicitaría ni reconocería, pero aquel incumplimiento en el servicio te iba a dejar el cuerpo peor que una paella en un bar de guiris.
Aprendí que una entrega a tiempo y con una sonrisa producía en el cliente más amor que el más sensacional de los productos.
Aprendí también el valor de los procesos. Controlar y mejorar los procesos era el arma de destrucción masiva de los incumplimientos. Lo demás era como intentar tapar el sol con la punta de dedo.
Aprendí que las prácticas de gestión que nuestros gurús y padres de la calidad desarrollaron tras la Segunda Guerra Mundial eran idóneas para construir operaciones imbatibles.
Centrarse en los procesos: “Si no puedes describir lo que haces como un proceso, es que no sabes lo que haces”, decía Deming. Medir: “Creemos en Dios, todos los demás deben traer datos”, decía también
Deming. Gestionar para conseguir calidad: “La calidad debe ser causada, no controlada”, decía Crosby. Y su foco en las personas: “En la gestión, la primera preocupación de la empresa es la felicidad de las personas que están conectadas con él”, decía Ishikawa.
Su magisterio condujo al éxito industrial de los países que habían perdido la gran guerra y demostró la dimensión competitiva de la calidad. En 1987 la Organización Internacional de Normalización recogió aquellas buenas prácticas en la primera edición de las Normas ISO 9000, que entonces no era una, sino tres.
En 1987, mientras se publicaban las normas ISO 9001, 9002 y 9003, el siglo XXI llamaba a la puerta. Bill Gates cumplía 31 años, y se convertía en el más joven de los milmillo-
narios hechos a sí mismos. Un año después Zara abría su primera tienda fuera de España. China llevaba ya tiempo creciendo a dos dígitos. Los “tigres asiáticos” comían mercados con la voracidad que su nombre indica. Y otros países emergentes, como nosotros, empujábamos al grito de “hacedme sitio que voy”. La segunda guerra mundial era historia, y el mundo de su postguerra, muy pronto, lo sería también.
Medio ambiente, crecimiento y justicia social
En 1993 Michael Hammer y James Champy escribieron su libro Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, y dijeron: “La innovación radical en las operaciones -no sólo la mejora continuapuede destruir a los competidores y sacudir a todo un sector”. En el mundo que venía, controlar y mejorar los procesos iba a seguir siendo necesario, pero iba a dejar de ser suficiente.
Calidad S. XXI. “No caminamos, sino que corremos. Los nuevos tiempos nos han traído nueva dimensión competitiva de la calidad; la calidad centrada en las personas”.
También en 1987, la ONU publicó el Informe Brundtland, conocido como “Nuestro futuro común”, sobre el equilibrio entre medio ambiente, crecimiento y justicia social. Por primera vez, desde que hombres y mujeres ocuparan el planeta tierra, la cuestión de la sostenibilidad pronto iba a formar parte de las preocupa-
ciones humanas. Hasta entonces nuestro impacto en el planeta y el bienestar de las generaciones futuras había importado lo mismo que cuando de niño hablaba en la mesa de mis mayores, o sea nada, y de insistir yo en mi disertación, la cuestión se zanjaba con un capón de los que pican y un “come y calla”.
Muy pronto las personas iban a valorar, y mucho, el compromiso de las empresas con la sostenibilidad. Y las empresas iban a ver, especialmente en Europa, un tsunami regulatorio sin precedentes, todo ello para reconducir a los molestos inquilinos del planeta que es la especie humana.
Con un cuarto de siglo XXI ya en el bolsillo, no sé si vamos hacia la distopía o hacia la utopía. Pero lo que sí sé es que no caminamos, sino que corremos, y que los nuevos tiempos nos han traído nuevas dimensiones de la calidad.
La nueva dimensión e la ‘calidad’
En pleno sigo XXI, ¿dirías que puede ser una empresa de calidad una que no cuida a sus trabajadores y su entorno, que contamina, que no contribuye a la descarbonización, que no procura la reutilización de los materiales, que no cumple con sus obliga-
ciones legales, que no es transparente ni ética? No es que lo digas tú o lo diga yo, es que lo dice el mercado.
En lo que se refiere a los productos y servicios, gracias a las nuevas tecnologías, hoy su calidad es infinitamente mejor que cuando el profesor Paul W. Clifford visitaba nuestro país en los años cincuenta para promover la calidad industrial, y que tuvo mucho que ver con el nacimiento de la Asociación Española para la Calidad. Mas tecnología siempre ha significado más precisión, menos variabilidad, más eficacia, y por tanto más calidad, tanto en la manufactura, como la construcción de un automóvil, como en la prestación de un servicio, como por ejemplo los servicios logísticos. Esa es la calidad 4.0, la que se consigue gracias a la aplicación de nuevas y disruptivas tecnologías, y que, por obra y gracia de la inteligencia artificial, sospecho que no ha hecho más que comenzar.
También gracias las nuevas tecnologías, hoy vivimos en ‘la aldea global’, término que acuñó el sociólogo Marshall McLuhan en 1962 y que, básicamente, hace referencia a los cambios socioculturales consecuencia de que todos estemos conectados permanente. En la aldea global ningún cliente es estadísticamente
Calidad 4.0. “Es la que se consigue gracias a la aplicación de nuevas y disruptivas tecnologías, como la inteligencia artificial, que no ha hecho más que comenzar”.
irrelevante, todo lo contrario, cada cliente es el centro. En el siglo XXI hay una nueva dimensión competitiva de la calidad, la calidad centrada en las personas. En la aldea global sigue habiendo calidad B2B, pero también hay una calidad B2C que, si le preguntas a cualquiera, es la verdadera calidad, porque, como decía Calderón, “nada me parece justo en siendo contra mi gusto”.
Hoy la calidad no son sólo especificaciones y contratos; hoy la calidad también es valores y sentimientos, sobre todo, de esto último. Además de producción en masa ahora tenemos personalización en masa.
Escuché a alguien mejor que yo decir que la confianza es la virtud que hace que el mundo progrese. A eso añado que la calidad es el componente esencial de la confianza, y por lo tanto el catalizador del desarrollo de las empresas y hasta de las personas.
Desde 1961, en la Asociación Española para la Calidad promovemos la calidad como principio ético y como práctica de gestión, para la competitividad y el crecimiento de los profesionales y las empresas españolas.
© Avelino Brito Marquina
JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com
Durante estas últimas semanas de trompazo en trompazo, bajo una lluvia de anuncios amenazantes sobre aranceles y castigos a los que nos hemos portado mal, he tenido la oportunidad de participar en dos eventos de los que te sirven para medir en distancias cortas el pulso, la temperatura, los avances y los marrones de nuestra industria. De los que permiten poder evaluar la situación actual, incluso los posibles daños de tantos amagos y amenazas de guerra comercial y de los importantes cambios en el tablero geopolítico, que de momento no resulta fácil saber hasta dónde pueden llegan.
Premios AECOC Shopper Marketing e Innovación
1 Decidir mejor con mejor información.
2 Focalizar la ejecución y el punto de venta.
3 Potenciar la innovación con sentido y las promociones eficaces.
4 Colaborar de forma profunda y sostenida.
5 Incorporar soluciones con humildad y ambición.
Buenas propuestas de productos y gastronomía
El primer evento fue asistir como visitante a una nueva edición del Salón Gourmets de Madrid que, además de ver de cerca buenas propuestas de producto y gastronomía, propone el saludable ejercicio de recorrer pasillos por los pabellones saludando y charlando con un buen número de amigos y viejos colegas productores, fabricantes y tenderos, preguntándoles cómo andan de niveles en el depósito del combustible del ánimo, intercambiando opiniones sobre el estado del sector y sobre previsiones de por dónde se puede esperar el próximo cisne negro, sin perder de vista la Casa Blanca.
El segundo evento, este bastante más reciente, ha sido participar un año más como miembro del jurado que durante los últimos 12 años, en el marco del Congreso de Estrategia Comercial Y Marketing, otorga los premios AECOC Shopper Marketing e Innovación entre las candidaturas que fabricantes y distribuidores presentan en los apartados de: mejor acción de desarrollo de categoría, mejor lanzamiento de producto y mejor innovación en retail, además de un cuarto capítulo dedicado a los mejores desarrollos en Pymes.
Mi participación en este jurado, además de un privilegio, me supone un excelente ejercicio de aprendizaje tanto del análisis de las presentaciones que elaboran fabricantes y distribuidores, explicando y argumentando
sus candidaturas, como del intercambio de opiniones y valoraciones con el resto de los miembros del jurado que saben de esto bastante más que yo.
Nuevas incertidumbres
Si sumo a mis conclusiones por los paseos en Gourmet las apuntadas en el análisis y discusión de las candidaturas de estos premios, me atrevo a compartir con ustedes alguna idea desde mi probablemente más que discutible opinión, sobre estas nuevas incertidumbres que nos acechan.
• El sosiego que no llega. En primer lugar, poniendo por delante que me resulta imposible saber qué puede ocurrir durante las semanas que van a transcurrir entre que escribo estas notas hasta que se publiquen, parece ser que cuando creíamos hace unos pocos meses que podíamos estar entrando en una etapa de un poco más
de sosiego, el anterior escenario político y económico mundial parece volver a saltar por los aires, con muchos de los organismos multilaterales para el orden y la gobernanza vigentes en las últimas décadas dinamitados, y con ellos todo lo que tiene que ver con la organización mundial del comercio, con sus leyes, sus reglamentos y sus regulaciones.
De hecho, todo este último sorprendente e inesperado sobresalto, está teniendo un primer capítulo de guerra comercial con los anuncios de aranceles como misiles, todavía de difícilmente previsibles consecuencias finales. Con lo cual, los que de alguna manera nos dedicamos al comercio o sus derivados, y si además tenemos nietos, de momento sosiego poco, y pereza menos.
• Despertar del sopor global. En segundo lugar, y al hilo de lo anterior, de mis intercambios y recogida de opiniones por Gourmets con buenos colegas y amigos de nuestra industria, confirmo mi opinión de que es muy posible que esta fuerte sacudida, con epicentro en la Casa Blanca, pueda convertirse en un buen estímulo para salir de la golosa tentación del sopor que ha ido invadiendo, hasta casi la anestesia, a Europa, a España y a nuestra respectiva diputación provincial. Un estímulo para despertar, espabilarse y sacar de la habitación a quienes ni saben gobernar, ni saben negociar, ni están dispuestos a ceder soberanía para señalar y apoyar una sola voz, con el fin de recuperar el protagonismo que nos corresponde en el ejercicio de la gobernanza del planeta y del país.
Que la mayor parte de los fabricantes y distribuidores antepongan, por encima de cualquier otro aspecto del negocio, el problema de la dificultad para reclutar y retener talento, así como el ingobernable exceso regulatorio en todos los niveles, es en gran parte responsabilidad de esta vieja Europa entregada a la burocracia reglamentaria. Como si la conquista de la “U” de la UE consistiera en regular hasta el bienestar del conejo y traducirlo a 27 idiomas, mientras los índices de competitividad y la paciencia de los emprendedores van cayendo.
Al mismo tiempo, en esta España que hoy presenta una buena situación de los indicadores económicos –que podría invitar al reposo, la confianza y el progreso–, también se suma con entusiasmo al ejercicio de la regulación, y se ve gobernada desde la descalificación, el insulto y la gresca de taberna, por unos intérpretes principales elegidos para dirigir la política del país, pero que en su gran mayoría parecen saber más bien poco de cómo se hace eso, contribuyendo así a seguir minando la competitividad y la paciencia.
Política de unidad y firmeza
Como les digo, a modo de esperanza, vamos a ver si este seísmo que se está cargando alguno de los cimientos de la vida y del comercio del pasado, se convierte en el mejor argumento para dejarnos de tonterías domésticas, de cuestiones de bajo calado y de titulares más propios de la prensa del corazón, para hacer política de unidad y firmeza ante los amagos del ‘trampismo’ y de lo que venga.
“El foco principal debe ser la ejecución. Dar orden y visibilidad a la propuesta en el punto de venta y a ser posible buscar un elemento de originalidad que sorprenda”.
Es aquello de la rivalidad a colmillo descubierto entre las manadas de leones cuando hay cebras de por medio para el almuerzo, pero que desaparece inmediatamente para hacer piña solidaria prietas las filas, cuando ven venir un elefante adulto en plan ataque a toda pastilla con seis toneladas de mal genio.
Esperanza de colaboración que también amplío a otro nivel analizando las candidaturas a los premios de AECOC. Pues, poniendo por delante mi admiración por el esfuerzo y el talento que se aprecia en todas ellas, creo que también se puede aprovechar esta circunstancia actual de cambio en las reglas del comercio para mover ficha y avanzar en al menos algunos aspectos que se me ocurren:
1 El avance en la calidad de la información para el análisis de partida de un producto o una categoría y de su mercado que manejan actualmente fabricantes y distribuidores me parece admirable. Avance que debiera traducirse en el grado de objetividad para analizar y definir tanto esa situación de partida, como para señalar objetivos y planes de acción, sin tanta discusión para consensuar conclusiones y los tantos por ciento, retrasando el pasar rápidamente a la ejecución.
2 El foco principal debe ser la ejecución, tanto en los planes de acción como en el nivel de colaboración fabricante y distribuidor. Hay que dar orden y visibilidad a la propuesta en el punto de venta y a ser posible buscar un elemento de originalidad que sorprenda. El shopper de hoy no es el mismo de hace 20 años, las prestaciones de sus sentidos han
cambiado y si le ofrecemos lo mismo que hace 20 años lo más probable es que ni se entere y que nos pase el elefante por encima.
3 Originalidad y sorpresa, que también serían deseables tanto a la hora de poner en escena innovación –y no meras extensiones de gama–como en las acciones promocionales, buscando siempre la notoriedad y las ventas incrementales. Si una gran parte de la actividad promocional actual no es rentable, es mejor dejar de hacerla y aprovechar las horas de cambiar la cartelería en tiendas, que además de ser una tarea poco gratificante para las personas cuesta un dineral, e invertirlas en algo más saludable para todos, incluido el cliente, que bastante mareado esta ya de partida como para regalarle una andanada de fórmulas para calcular el precio.
4 A las relaciones colaborativas entre fabricantes y distribuidores hay que darle un empujón, porque quiero creer que avanzan, pero des-
de luego no a la misma velocidad a la que se acerca el elefante furioso. Relaciones que, como se ha dicho hasta la saciedad, partan de aquello de que no se puede querer lo que no se conoce, con implicación al más alto nivel directivo, con la paciencia para ir más allá del cortoplacismo y con el foco puesto en las ventas de la categoría y la sostenibilidad.
5 Toca ser ambiciosos buscando soluciones, dejar en casa lo del colmillo al descubierto y echarle humildad a la práctica de la prudencia. En mi modesta opinión, y sin querer ofender a nadie, creo que en los tiempos que nos está tocando vivir empieza a estar de más la autocomplacencia, la búsqueda del chivo expiatorio y el señalamiento de culpables. Porque como escribió Friedrich Holderlin, ese poeta alemán del siglo XIX del que sinceramente no tenía noticia alguna apuntada en mi memoria, pero del que en las últimas semanas he leído más de una cita, no parece descabellado pensar que quizás allí donde aparece el peligro puede estar también la solución que nos salve.
“El exceso de regulación y la dificultad para captar talento están minando la competitividad y agotando la paciencia de los emprendedores”.
Dejemos de pelear por la cebra del 1% para almorzar hoy y, como se ha dicho ya repetidamente, empecemos a tomar conciencia de sector para que se nos escuche y podamos poner a prueba las pastillas de freno del elefante furioso, que es lo que nos puede hacer más fuertes para el futuro.
© Jesús Pérez Canal
Walmart sigue siendo el retailer mundial número 1 en ventas, con una facturación de 681.000 millones de dólares en 2024. Más allá de su imparable evolución, la clave de su éxito hay que buscarla en su fundador, Sam Walton, quien instauró una arraigada cultura de empresa, basada en las personas y el propósito. Una forma de liderar que Don Soderquist, su mano derecha y vicepresidente de la compañía hasta 2002, recoge en el libro ‘El estilo
Nota: Extracto de la ponencia de Don Sodesquist, que participó en el Congreso AECOC 2006, y entrevista publicada en C84 141. Año 2009. Rosa Galende.
“Lo importante es la visión, una cul tura basada en valores: integridad, mantener las promesas, comunicación, trabajo en equipo, justicia, respeto… Cada organización tiene una cultura. Es un ‘gran sueño’. Y para conseguir ese sueño hay que inspi-
iluminen el camino y demuestren que hay luz al final del túnel. El mensaje sería: ‘Saldremos de esta. Queremos que todos sepáis que haremos lo que esté en nuestras manos para que sea así. Uníos a nosotros y ayudadnos’”.
