Revista C84 - Especial Supply Chain 2025

ESPECIAL

SUPPLY CHAIN

SUPPLY CHAIN

Reinventando la logística

Agustín Oleaga – DHL SUPPLY CHAIN

Benito Vicente – LEROY MERLIN

Edurne Pasaban - ALPINISTA

EDITORIAL

35 años tejiendo el futuro de la logística

El Comité de Logística de AECOC, formado por representantes de la industria, la distribución y los operadores logísticos, lleva 35 años trabajando para mejorar la eficiencia y competitividad de la cadena de suministro.

Lo que comenzó a finales de los ochenta con una necesidad tan concreta como la estandarización de las medidas de los palets, ha derivado en la creación de un área basada en los beneficios de la colaboración y la visión compartida. AECOC supo desde el principio que la eficiencia no se construye en solitario, sino a través del diálogo entre fabricantes, distribuidores, transportistas y administraciones. De esa convicción nació un espacio que ha guiado la evolución del sector durante más de tres décadas.

A lo largo de estos años, el Comité ha sido testigo y protagonista de hitos que marcaron toda una época: la adopción del palet estándar 800x1.200, codificación EAN, la utilización del lenguaje común EDI, la formulación de las Recomendaciones AECOC para la Logística (RAL), la creación del Foro Nacional del Transporte y el Congreso de Supply Chain o el impulso de la digitalización y la sostenibilidad como ejes estratégicos. Cada acuerdo alcanzado, cada recomendación y proyecto compartido ha fortalecido una cultura logística más colaborativa y eficiente, que ha contribuido a la modernización, profesionalización y competitividad de todo el sector.

Hoy, la geopolítica y la incertidumbre global nos demuestran a diario que la resiliencia y adaptación constante, valores que dieron origen al Comité, están más vigentes que nunca. Por ello, la colaboración y la innovación se mantienen como piedras angulares para afrontar desafíos como la eficiencia, la digitalización o la captación y fidelización del talento. Y, por supuesto, la sostenibilidad que se ha consolidado como el compromiso ineludible de toda la cadena de valor bajo el paraguas de Lean & Green, liderado por AECOC en España.

Pero si hay algo que define el legado de estos 35 años, son las personas. Profesionales generosos, capaces de compartir conocimiento, construir consenso y liderar con visión de futuro. Gracias a ellos, el Comité de Logística de AECOC no solo celebra un aniversario: reafirma su papel como referente indispensable para construir la logística del mañana.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC.

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ESPECIAL SUPPLY CHAIN

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La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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EN CLAVE PERSONAL

Agustín Oleaga – DHL Supply Chain. “La logística está en todas partes” 14 Descubrió su vocación por la logística navegando por el mundo, siendo capitán de la marina mercante. Conocemos la historia del hoy presidente no ejecutivo de DHL Supply Chain.

ENTREVISTAS

Benito Vicente – Leroy Merlin. “Llegamos al 80% de los españoles en media hora” 20 Leroy Merlin España convierte su logística en ventaja competitiva: 137 tiendas, 11 centros logísticos y un 30% menos de emisiones. Hablamos con Benito Vicente, quien lidera la transformación.

Edurne Pasaban – Alpinista. Resiliencia forjada en la alta montaña 76 La primera mujer en coronar los 14 picos más altos del mundo comparte cómo las lecciones de la montaña la han inspirado a liderar y potenciar sus proyectos empresariales.

TRIBUNA

El ferrocarril está llamando a las mercancías 6 Óscar Puente – Ministro de Transportes y Movilidad Sostenible

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Las 44 toneladas. Eficiencia, costes y consensos pendientes 10 35 años de Comité de Logística de AECOC 26

Visibilidad, colaboración, sostenibilidad… y talento 30 Milán. Innovación y digitalización 50 Customer Service. El corazón estratégico del Order to Cash 66 Dirección comercial y supply chain. Reforzando la alianza 70

DIRECTIVOS

Eficiencia, colaboración y propósito. Motores de la transformación logística 34 20 directivos del área de logística y transporte comparten su visión sobre los retos y oportunidades que presenta el sector.

LEAN & GREEN

Navegando el ‘Messy Middle’. Claves para descarbonizar el transporte de mercancías 60

SERENDIPIAS

Peter Rahbæk. Odense: una Smart City

En el 6º Congreso Smart Distribution de AECOC se analizaron las tendencias y se presentaron casos de éxito para impulsar un modelo de distribución urbana más ágil, sostenible e innovador.

Revolución tecnológica del sector

En su tercera acepción la RAE define el verbo transformar de la siguiente manera: “Hacer mudar de porte o de costumbres a alguien”. En mi opinión, ese es el término que mejor describe al sector de la logística, el más dinámico de nuestra economía y el más abierto a la innovación y la tecnología.

La automatización de la gestión de los almacenes ha dejado de ser un avance revolucionario para convertirse en parte de la cotidianidad. La robótica es una herramienta tan habitual como lo son los gemelos digitales para simular cambios y mejorar la eficiencia de las nuevas operaciones, o el Internet de las Cosas para el manejo de datos que, de forma remota, suministran sensores integrados en vehículos, contenedores o palets.

El sector de la logística. Es el más dinámico de nuestra economía y el más abierto a la innovación y la tecnología.

Basta con mirar al pasado más reciente para comprobar la formidable evolución que ha experimentado. Si a finales del pasado siglo el gran desafío era integrar producción y distribución en un solo proceso, las tendencias actuales habrían sido consideradas entonces más propias de la ciencia ficción.

La logística de hoy en día no reacciona a los comportamientos del mercado o a los avatares de la distribución. En gran medida, predice escenarios gracias a los algoritmos de la inteligencia artificial, que determinan con antelación niveles de demanda y rutas más eficientes.

EL TREN COMO MOTOR DE CAMBIO

Transporte más eficiente y competitivo.

Descarbonización del sector logístico.

Conexión estratégica de España con Europa, América y África.

Foco en la sostenibilidad

Propulsado por los vientos favorables de nuestra economía, el crecimiento del sector es el mejor acicate para hacer de la sostenibilidad uno de sus rasgos distintivos. No se trata solo de optimizar rutas. Reducir la huella de carbono exige electrificar flotas para el reparto de última milla, abrazar las energías limpias y los biocombustibles, especialmente en el transporte marítimo, y facilitar el reciclaje y la reutilización de productos y embalajes.

En esta imprescindible transición ecológica que la logística ya ha interiorizado es donde la colaboración con el sector público puede ser más intensa. Y es aquí donde cobra todo su sentido el impulso que desde el Gobierno estamos dando al ferrocarril como pilar fundamental de la movilidad sostenible.

Es el caso del transporte de mercancías por tren, cuyo escaso peso es tan explicable como inasumible. Digo explicable porque es verdad que no somos un país de tránsito en sentido estricto como Alemania, porque nuestra industria, ahora en proceso de relanzamiento, no tiene el protagonismo que el sector servicios. Y porque la demanda en función de nuestra población es, a priori, mucho menor que la de los países centroeuropeos con un mercado potencial considerablemente más grande.

Pero, aun así, no es digerible que la cuota modal del transporte ferroviario en España, de apenas un 4% esté tan alejada de la media europea, que se sitúa en el 17%, o incluso del objetivo del 10% que nos hemos fijado para antes de 2030.

Transformando el transporte ferroviario

Estamos trabajando intensamente para revertir esta situación y hacer del tren el medio atractivo que los operadores logísticos demandan. Y creánme que hay razones para el optimismo porque no está faltando trabajo ni recursos para transformar una red lenta, costosa y sin electrificar en muchos de sus tramos en un modo eficiente capaz de disuadir a las mercancías de optar por la carretera. Las mercancías buscan competitividad y vamos a dársela.

• Integración ferrocarril-puertos

Hablo de actuaciones en puertos, como las que estamos acometiendo en los de Barcelona, Valencia, Algeciras, Almería o Coruña. Los puertos y el tren son la combinación ganadora de la descarbonización. Dos medios de transporte que

ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD

1 Integración ferrocarril-puertos. Puertos y tren colaboran para descarbonizar el transporte y aumentar la eficiencia.

2 Nodos intermodales y digitalización. Centros logísticos digitalizados y 5G automatizan procesos y generan nuevos servicios.

3 Renovación de la red de mercancías. Electrificación, ampliación de túneles y apartaderos trasladan miles de camiones al tren.

4 Corredores Atlántico y Mediterráneo. Infraestructuras estratégicas que hacen de España una puerta de entrada al comercio internacional.

históricamente se habían dado la espalda y que competían entre sí están ahora condenados a entenderse, a integrarse como si fueran uno solo. No hay proyecto portuario que hayamos abordado que no tenga también una derivada ferroviaria.

• Nodos intermodales y automatización

Me refiero, asimismo, a la conformación de nodos logísticos intermodales y digitalizados, como los de Vicálvaro (Madrid), Fuente de San Luis (Valencia), La Llagosta y Can Tunis (Barcelona), Júndiz (Álava) o Valladolid, adecuados a los parámetros más exigentes de interoperabilidad. En paralelo, y gracias al despliegue de la conectividad 5G, estamos siendo capaces de automatizar procesos de gestión, generar sinergias y facilitar nuevos servicios digitales.

• Renovación de la red de mercancías

Y hablo, por supuesto, de una renovación completa de la red de mer-

cancías, simultaneando la electrificación con la ampliación de gálibos en los túneles y con la construcción de apartaderos de 750 metros. Es lo que estamos acometiendo, por ejemplo, en la autopista ferroviaria Algeciras-Zaragoza, verdadero nexo entre Europa y Marruecos, donde la inversión estimada asciende a 1.300 millones de euros. En este caso, la previsión es que 48.000 camiones al año pasen de la carretera al ferrocarril.

Este trasvase de la carretera al ferrocarril ya se está dando en la primera autopista que pusimos en marcha en julio del pasado año, la Valencia-Madrid, que es el tramo terrestre de una cadena logística multimodal más extensa que da continuidad hasta el centro peninsular a la autopista del mar ya existente entre el puerto de Valencia y otros puertos del Mediterráneo, especialmente de Italia. Es lo que nos está permitiendo subir al tren hasta 10.000 camiones al año, evitar la emisión de 16.000 toneladas de CO2 a la atmósfera y ayudar así a la descarbonización del transporte.

• Los corredores Atlántico y Mediterráneo

He dejado para el final las joyas de la corona, los dos grandes corredo-

res europeos Atlántico y Mediterráneo, que han constituido la gran hoja de ruta transformadora de nuestro sistema ferroviario. Con ellos estamos construyendo un sistema de transporte multimodal, interoperable y preparado para el futuro. Y lo estamos haciendo, además, a un ritmo vertiginoso.

Solo en 2024 licitamos en ambos corredores 128 contratos por importe de 2.630 millones de euros, lo que supone un 20,6% más que en 2023, y un récord absoluto que este año confiamos en volver a superar. Desde 2018 la licitación total ha rozado los 14.000 millones de euros.

Gracias a ellos nuestro país está dejando de ser un callejón sin salida para convertirse en una gran puerta de entrada, un enclave estratégico para el comercio internacional como enlace entre Europa, América y África. Los corredores no son simples infraestructuras, sino los exponentes de una política de Estado en mayúsculas. Y uno de sus grandes pilares es un sector logístico, que es vital para descarbonización, para asegurar la cadena de suministros y el funcionamiento eficiente de nuestra economía.

© Óscar Puente Santiago

Las 44 toneladas

Eficiencia, costes y consensos pendientes

España da un salto histórico en logística con la aprobación de las 44 toneladas, alineándose con los estándares europeos. La medida podría evitar más de 2 millones de viajes al año y recortar hasta 129.000 toneladas de CO2. Pero no es solo cuestión de peso: optimizar embalajes, estiba y procesos internos, además de la colaboración, será clave para convertir esta oportunidad en eficiencia real.

JAVIER JASO

RESPONSABLE DE TRANSPORTE DE AECOC jjaso@aecoc.es

El pasado 23 de julio se publicó en el BOE la Orden PJC/780/2025, que autoriza la circulación progresiva de vehículos de mercancías de hasta 44 toneladas de Masa Máxima Autorizada (MMA) en España. Se trata de una medida largamente reclamada por el sector, que sitúa a nuestro país en línea con los estándares eu-

ropeos y abre la puerta a avances significativos en eficiencia, competitividad y sostenibilidad.

Este paso normativo responde a un trabajo de fondo que se remonta a más de dos décadas. AECOC fue pionera en plantear esta transformación: ya en 2001 trasladó a la Admi-

El salto a las 44 toneladas. No se juega solo en la carretera: requiere también una reingeniería de la cadena de suministro.

nistración la propuesta de introducir tanto el conjunto euro modular de 25,25 metros con 60 toneladas de capacidad, como las 44 toneladas de MMA. Entonces, como ahora, la meta era clara: mejorar la productividad empresarial, reducir el impacto ambiental de las operaciones y reforzar la competitividad del sistema logístico nacional.

La aprobación de la norma abre un nuevo escenario con grandes oportunidades, pero también con interrogantes. Para muchos actores las 44 toneladas representan un salto natural hacia una logística más eficiente y sostenible; no obstante, surgen dudas sobre los costes de adaptación, la capacidad real de las infraestructuras y los ajustes que requeri-

LAS 44 TONELADAS

Más eficiencia y menos emisiones.

Adaptación de logística e infraestructuras.

Costes y riesgos operativos.

rán los procesos logísticos. Más que un foco de división entre cargadores y transportistas, el reto consiste en articular un esfuerzo compartido, basado en el diálogo, la coordinación y una distribución equilibrada de responsabilidades que permita convertir la medida en una auténtica palanca de competitividad.

A este reto se añade un aspecto clave: la adecuación de las unidades de carga. El incremento de la MMA no se limita a reforzar los vehículos, sino que obliga a repensar cómo se configuran y manipulan los palets. Transportar más peso por unidad puede exigir rediseñar embalajes, revisar sistemas de estiba y adaptar procesos en almacenes, muelles y centros de distribución. Esto supone inversiones en equipos de manutención más robustos, la reorganización de flujos internos y una mayor coordinación entre operadores logísticos y clientes. En definitiva, el

IMPACTO DEL CAMBIO

La medida podría suponer:

2 millones menos de operaciones de transporte al año.

+100.000 toneladas de CO2 anuales reducidas.

4,60% menos de emisiones.

+16,3% aumento de la productividad.

salto a las 44 toneladas no se juega solo en la carretera: requiere también una reingeniería de la cadena de suministro, indispensable para que la ganancia en eficiencia no derive en cuellos de botella o riesgos operativos en los puntos de carga y descarga.

Ventajas estratégicas

Impacto para los cargadores. Más capacidad por viaje significa mayor productividad, menores costes unitarios y una contribución tangible a los objetivos de sostenibilidad.

Aunque todavía no disponemos de datos reales –pues la medida no está totalmente implantada–, las simulaciones realizadas por universidades y asociaciones sectoriales permiten anticipar sus posibles beneficios. Según el estudio publicado por AECOC y la Universitat Politècnica de Catalunya en 2013, la medida podría evitar más de 2 millones de operaciones de transporte al año, con un potencial de reducción de entre 105.249 y 129.340 toneladas de CO2 anuales. Esto supondría entre un 4,62% y un 5,01% menos de emisiones respecto al escenario actual con vehículos de 40 toneladas.

En términos de productividad los incrementos por viaje se sitúan en torno a un 8,2% con 42 toneladas y hasta un 16,3% con 44 to-

neladas. En la práctica esto no siempre se traduce en añadir 4 palés más por viaje, ya que las dimensiones del semirremolque imponen limitaciones físicas. La clave está en la reconfiguración de las unidades de carga: optimizar el peso por palé, reforzar embalajes y reorganizar la estiba pueden permitir aprovechar al máximo la nueva capacidad disponible. Sectores como bebidas, alimentación o materiales de construcción son especialmente sensibles a este ajuste, dado que trabajan con cargas de alta densidad donde la limitación principal es el peso más que el volumen.

Además, de esta forma España se alinea con países europeos donde estas masas ya forman parte de la operativa habitual, eliminando así una desventaja competitiva respecto a las cadenas logísticas internacionales. Para los cargadores, la lógica es contundente: más capacidad por viaje significa mayor productividad, menores costes unitarios y una contribución tangible a los objetivos de sostenibilidad.

La clave. Está en la reconfiguración de las unidades de carga: optimizar el peso por palé, reforzar embalajes y reorganizar la estiba.

Advertencias a tener en cuenta

Los beneficios potenciales no deben ocultar los retos que distintos análisis del sector ponen sobre la mesa. Entre los principales, se señala que el consumo de combustible podría incrementarse en torno a un 8% al pasar de 40 a 44 toneladas, con el consiguiente impacto económico y medioambiental. A ello se suma un aumento estimado del 5% en los costes de mantenimiento y reparaciones, fruto del mayor desgaste de frenos, neumáticos y componentes mecánicos.

Las infraestructuras tampoco quedan al margen. Se calcula que el desgaste sobre los firmes de carretera podría crecer entre un 35% y un 50%, especialmente en aquellas vías que no han sido diseñadas para soportar mayores cargas o donde la distribución de pesos por eje no se controla con suficiente rigor.

Otro aspecto relevante es que el universo de viajes que realmente puede beneficiarse de la ampliación

es limitado. Hoy solo alrededor de un 24% de las toneladas transportadas en España se realizan con vehículos de 40 toneladas en configuraciones aptas para migrar a 44 t, lo que significa que buena parte del parque móvil y de las operaciones logísticas no podrá aprovechar de inmediato el nuevo límite.

Por su parte, asociaciones representativas de transportistas han puesto el acento en el impacto económico directo: estiman que los costes operativos por vehículo podrían aumentar entre un 14% y un 18% (medidos en euros/km) debido al mayor consumo, a la necesidad de reforzar el mantenimiento y a la inversión en vehículos adaptados. El riesgo, advierten, es que esos sobrecostes no siempre se trasladen al precio del servicio, lo que tensionaría aún más la rentabilidad de muchas flotas.

En conjunto, estos análisis dibujan un escenario en el que la medida abre claras oportunidades de eficiencia, pero exige también un plan de acompañamiento riguroso: desde la adaptación de infraestructuras hasta mecanismos contractuales que permitan repartir equitativamente los costes y beneficios en toda la cadena.

Los dúo tráiler: el siguiente paso en eficiencia

La aprobación de la Orden

PJC/780/2025 no solo ha abierto la puerta a las 44 toneladas, sino que también ha reforzado el marco normativo de los vehículos euromodulares y dúo tráiler, consolidando su encaje dentro del Reglamento General de Vehículos. Con la nueva regulación se elimina la necesidad de autorizaciones especiales para su circulación, siempre que operen en rutas habilitadas por la Dirección General de Tráfico. Esto supone un avance significativo, ya que dota de mayor seguridad jurídica a una tipología de vehículo que hasta ahora se encontraba en un terreno limitado a pruebas piloto y excepciones administrativas.

El dúo tráiler, con una longitud máxima de 32 metros y una capacidad de hasta 72 toneladas, representa el máximo exponente de la eficiencia en el transporte por carretera. En términos comparativos, su capacidad casi duplica la de un tráiler convencional de 40 toneladas y supera ampliamente el incremento ofrecido por el paso a 44 toneladas. Esto significa menos viajes, menos consumo de combustible por tonelada transportada y, por tanto, un mayor potencial de reducción de emisiones. Diversos

estudios apuntan a ahorros en torno al 25% de CO2 por tonelada-kilómetro frente a un tráiler estándar.

No obstante, la implantación de los dúo tráiler plantea retos adicionales. Su circulación queda limitada a corredores específicos de la red viaria, principalmente autovías y autopistas, donde se garantiza la seguridad y la capacidad estructural de las infraestructuras. Asimismo, requieren un mayor nivel de formación y capacitación de los conductores, además de operaciones de carga y descarga adaptadas a su tamaño. A diferencia de las 44 toneladas, que afectan de manera transversal a la práctica totalidad del transporte pesado, los dúo tráiler tienen un alcance más

selectivo y focalizado en corredores de gran capacidad y tráficos de largo recorrido.

La coexistencia de ambos modelos –44 toneladas y dúo tráiler– no debe entenderse como una competencia, sino como dos palancas complementarias en la búsqueda de un transporte más eficiente. Mientras que las 44 toneladas representan una solución de amplio espectro, aplicable a gran parte del parque y a multitud de sectores, los dúo tráiler se configuran como una herramienta estratégica para flujos masivos, repetitivos y de larga distancia, donde el volumen y la densidad de carga justifican su operativa

Una oportunidad condicionada al consenso

Las 44 toneladas representan una oportunidad histórica para modernizar el transporte de mercancías en España. Pero la norma por sí sola no garantiza el éxito. Su impacto dependerá de la capacidad de cargadores, transportistas y administraciones de construir un marco de colaboración transparente y equilibrado.

Avance estratégico. Las 44 toneladas representan una oportunidad histórica para modernizar el transporte en España, aunque su impacto dependerá de la colaboración entre cargadores, transportistas y administraciones.

La ecuación es simple: si los beneficios se comparten, el sector avanzará hacia mayor competitividad y sostenibilidad. Si los costes recaen solo en una parte de la cadena, el riesgo es que la medida se convierta en un nuevo motivo de fricción.

El verdadero reto de las 44 toneladas no está en el BOE, sino en cómo las empresas y la administración gestionen su aplicación. Y en esa gestión está, ni más ni menos, el futuro del transporte y la logística en España.

© Javier Jaso

Agustín Oleaga “La logística está en todas partes”

“Cada aspecto de nuestro día a día está intrínsecamente relacionado con la logística y su gestión eficiente”. Así lo cree Agustín Oleaga, capitán de la marina mercante que descubrió su vocación de logístico navegando por los mares del mundo. Desde entonces ha centrado su desarrollo profesional en este sector estratégico, las últimas décadas como directivo de DHL Supply Chain, empresa de la que en la actualidad es presidente no ejecutivo. Esta es su historia.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Nunca ha realizado un MBA, pero Agustín Oleaga aprendió desde joven a tomar decisiones rápidas y bajo presión. A sus 75 años es un ciudadano del mundo, que ha vivido en varios países y recorrido muchos otros, lo que le ha dado una mirada global sobre las empresas en general y sobre la logística en particular.

Amante del mar, mucho antes de descubrir la logística, Agustín siempre quiso ser marino, como su bisabuelo y su abuelo paterno, y como sus hermanos. Nacido en Bilbao, ciudad que lleva en el corazón, se formó en la Escuela Técnica Superior de Náutica y Máquinas Navales y durante una década –de 1969 a 1979–navegó con la naviera Ybarra, pionera en el turismo de cruceros,

“saliendo Capitán de la Marina Mercante en el año 1973, con 23 años”. En esa época sus travesías lo llevaron a recorrer el norte de Europa, del Mediterráneo y Sudamérica.

• “La mitad del año los cruceros salían de Bilbao hacia el Norte de Europa o de Barcelona hacia el Mediterráneo. La otra mitad del año –durante el verano austral– partíamos de Río de Janeiro o de Buenos Aires rumbo a la Patagonia o la Antártida”.

Una vida entre el mar y la logística

A bordo de estos cruceros, Oleaga no solo perfeccionó sus conocimientos náuticos, sino que además desarrolló una profunda comprensión del liderazgo y la gestión de personas:

Agustín Oleaga Presidente no ejecutivo de DHL Supply Chain

• “Gobernar en el día a día a 300 tripulantes y atender a 1.000 pasajeros no es tarea fácil. Por supuesto, la parte de conocimientos náuticos la das por hecha, porque es tu profesión. Lo realmente complejo era gestionar la parte colateral, ese mundo a bordo con una población importante”.

Su primer contacto con la logística y la cadena de suministro la tuvo también a bordo de un navío, porque cada llegada a puerto significaba suministrarse de fuel, alimentos, agua y del resto de bienes necesarios abordo.

• “La logística de un barco está muy estructurada. Si vas a la Antártida con 1.000 pasajeros y vas a estar allí 5 días, en Ushuaia, que es el último puerto, tienes que proveerte de todo lo necesario para garantizar el confort de los pasajeros durante esos días”.

También su etapa al mando de un yate de lujo, con 100 pasajeros y 40 tripulantes, en la Polinesia francesa, fue una lección de logística en toda regla.

• “Partíamos de Papeete, la capital de Tahití, hasta Moorea, Bora Bora, Huahine, Rangiroa… Gestionar el aprovisionamiento de ese barco en mitad del Océano Pacífico tenía sus desafíos. No solo navegábamos, éramos responsables de crear experiencias memorables para los turistas y de garantizar la seguridad y el bienestar de todos a bordo. Ese es un primer contacto con la logística, una disciplina que tiene un gran impacto en el bienestar de nuestra vida diaria”, comenta.

De Buenos Aires a Houston

A finales de los setenta fue representante de la naviera en Sudamérica, coordinando las operaciones de los puertos clave como Buenos Aires, Montevideo, Santos y Río de Janeiro. De nuevo se trataba de hacer las cosas de forma eficaz y eficiente desde el punto de vista lo-

“La logística es mucho más que el simple transporte de mercancías; es la columna vertebral que sostiene la economía global”.

“En logística muchas veces lo importante no es tanto tomar la mejor decisión, sino tomar ‘una decisión’, porque si esperas, las cosas solo pueden ir a peor”.

“Cuanto más complejos son los procesos, mayor es la necesidad de estandarizarlos”.

go muchos defectos, mi fortaleza es que siempre he sabido ‘leer’ a las personas y veo enseguida la necesidad de actuar. Y actúo. No espero ni un día a ver qué pasa. Soy una persona muy determinada y no dejo que los problemas vayan a más”, comenta.

gístico, de manera que las operaciones fuesen óptimas, que los barcos salieran y llegaran a su hora, y que las cargas y el coste fueran los adecuados.

• “En esa época –explica Agustín–no había containers Se hacía carga general. La carga y descarga de un barco debía realizarse lo más rápido posible porque, como los camiones, cuanto menos tiempo estuviera el barco parado, mejor para la cuenta de resultados”.

Tras unos años en Argentina, Agustín aceptó una oferta para gestionar la terminal marítima privada del puerto de Houston (Estados Unidos) en la era Reagan. Allí vivió el impacto de la segunda crisis del petróleo en los ochenta (la primera había sido en 1973) y estuvo en contacto con modelos de trabajo diferentes, aprendiendo a valorar la eficiencia, la optimización del rendimiento y la flexibilidad laboral que observó en el país.

• “Con 31 años tuve que tomar decisiones importantes relacionadas con las personas, para el óptimo funcionamiento de la terminal. Aunque ten-

La Expo 92: una logística histórica

La experiencia en aduanas adquirida en Estados Unidos –optimizando espacios, tiempos y recursos– le fue muy útil para afrontar su próximo reto profesional: gestionar la logística de la Expo de Sevilla en 1992 como director comercial de la empresa que gestionó el Centro Oficial de Distribución y Almacenamiento Logístico de un evento que, por sus

dimensiones y duración, necesitó almacenes propios, vehículos e incluso su propia aduana.

• “La Expo fue en 1992 y duró 6 meses, pero a mí me contrataron de 1990 a 1993. Había mucha preparación previa y también iba a ser necesario realizar la logística inversa de postevento. Teníamos permiso del administrador de la aduana de Sevilla para para gestionar la mercancía que llegaba de todo el mundo con un régimen especial para la Expo. Tuve hasta 40 personas gestionando nuestra aduana”.

De nuevo, la gestión de las personas y sus responsabilidades fue fundamental:

• “En marzo de 1990 éramos 5 personas; en marzo del 1992, 5.000. Tras concluir la Expo, rápidamente pasamos de 5.000 a 500 para realizar la logística inversa porque algunos pabellones se desmotaban y otros se quedaron. A nivel operativo fue un just in time increíble. Los primeros días fueron muy duros, porque pones el semáforo en verde y de repente algo que está totalmente parado debe ponerse en marcha y acoger a 100.000 o 150.000 visitantes que empiezan a consumir en los pabellones. Lo importante allí, como sucede muchas veces, no era tanto tomar la mejor decisión, sino tomar ‘una decisión’, porque si esperas, las cosas solo pueden ir a peor. Si no haces nada, la ola te pasa por encima. La menos mala de las decisiones, de acuerdo a tu criterio, es la que tienes que tomar. Siempre he trabajado bajo presión, por las responsabilidades que he tenido, pero lo cierto es que en su momento no lo interpreté así. En la gestión del día había que tomar decisiones, y simplemente las tomaba”.

DHL, una experiencia transformadora

Tras la Expo fue durante un tiempo director general del World Trade Center de Sevilla, una asociación presente en muchas ciudades del mundo con sede entonces en las Torres Gemelas de Nueva York que actuaba en la ciudad como una especie de cámara de comercio. Su objetivo:

hacer networking con las empresas andaluzas y favorecer su internacionalización a través de esta entidad.

En 1995 se incorpora a Serralta (entonces parte del Grupo Ocean Group), compañía quÌe más tarde pasó a formar parte de Exel Logistics y esta a su vez de la alemana DHL Supply Chain. A lo largo de su trayectoria ha ocupado diversas posiciones dentro del grupo, destacando su papel como director general de DHL Logistics Portugal. Actualmente, se desempeña como presidente no ejecutivo de DHL Supply Chain España.

• “Trabajar en DHL Supply Chain ha sido una experiencia transformadora. Aprendí que la logística es mucho más que el simple transporte de mercancías; es la columna vertebral que sostiene la economía global”, afirma.

Oleaga destaca los cambios sustanciales en el sector desde sus inicios profesionales:

• “Hoy contamos con profesionales altamente cualificados y modernas tecnologías que generan grandes eficiencias. Pero, por encima de todo, lo más importante siguen siendo las personas”.

La complejidad creciente de los procesos logísticos ha hecho que la estandarización sea una necesidad clave:

• “Cuanto más complejos son los procesos, mayor es la necesidad de estandarizarlos. En el área de supply chain, nuestros procesos están diseñados para ser lo más homogéneos posible a nivel global. Estamos presentes en más de 220 países, y los estándares de trabajo deben aplicarse de igual manera, ya sea en España o en Vietnam”.

Los estándares y la adopción de mejores prácticas son fundamentales, no solo para la eficiencia, sino también para garantizar la seguridad de las personas y cuidar el medioambiente.

• “Esto es algo sagrado para nosotros. Lo llevamos en el ADN. La estandarización es esencial para prevenir accidentes. Asimismo, la sostenibilidad se ha convertido en un eje central de todas nuestras operaciones: desde 2008 hemos logrado reducir significativamente nuestras emisiones en almacenes, aviones, camiones y barcos. Nuestro objetivo es ambicioso: reducir un 50% las emisiones para 2030 y alcanzar las cero emisiones en el 2050”.

La relación con AECOC

Además de su destacada trayectoria profesional, Agustín ha mantenido un firme compromiso con la evolución del sector logístico a través de su participación en organizaciones como AECOC. En particular, su paso por el Comité de Logística marcó un punto de inflexión en su visión del trabajo colaborativo dentro de la cadena de suministro.

Agustín Oleaga conversa con María Tena, directora de Logística y Transporte de AECOC, y Rosa Galende, gerente de Publicaciones de AECOC.

• “Para mí, participar en el Comité de Logística de AECOC fue un antes y un después. Hasta entonces, cada actor –fabricante, distribuidor y operador logístico– avanzaba por su cuenta. No éramos conscientes de las eficiencias que podía-

“A MUCHOS DIRECTIVOS LES CUESTA

TOMAR DECISIONES”

Agustín Oleaga reconoce que, quizás por su peculiar trayectoria profesional, él es una persona “muy determinada”, capaz de ‘leer’ el entorno y tomar decisiones difíciles de forma muy rápida.

Recuerda que con apenas 24 años vivió una situación extrema durante un temporal cerca del Golfo de Vizcaya, navegando con olas de 14 metros. Había que tomar una decisión marítima de maniobra para evitar un mal mayor… y la tomó.

• “Era joven pero siempre tuve la suerte de ver las cosas muy claras y de tomar decisiones rápidas cuando la ocasión lo ha requerido”.

Dice que le preocupa ver que hoy muchos directivos formados son incapaces de tomar decisiones. Que ante un problema “un directivo tiene que ser capaz de arriesgarse y tomar una decisión”. ¿Y si se equivoca?, pregunto: “Si se equivoca, se equivocó. Todos nos hemos equivocado alguna vez. Pero no habrá habido negligencia”, dice rotundo.

En su opinión, lo importante para un directivo es saber qué persona quiere en su equipo, en su ‘barco’, y tener claro que las personas que no estén alineadas con su propósito no tienen cabida.

• “Esto es algo que un director general debe detectar y solucionar cuanto antes, porque las personas, ya sea dentro de un barco o de una empresa, son lo más importante. Un directivo debe, en primer lugar, rodearse de personas que acompañen sus decisiones, y lo segundo, darles la responsabilidad”, afirma. Y añade: “Entre una persona muy preparada y una muy determinada, yo prefiero una persona determinada. Si es necesario, ya la prepararé yo”.

Para ahondar en esta cuestión, y demostrar hasta dónde pueden llevar a las personas la preparación y la determinación, le gusta recordar que Neil Armstrong llegó a la Luna en 1969 “porque detrás estaba la NASA con toda su infraestructura, capacidad tecnológica y preparación”, pero, Magallanes y Juan Sebastián Elcano “se enfrentaron a lo desconocido en una época oscura, con escasos medios, pero con gran valor y mucha determinación”.

mos lograr simplemente estandarizando procesos, utilizando el intercambio electrónico de datos, o acordando aspectos tan básicos como las horas de entrega”.

Agustín reconoce la labor de AECOC como un catalizador de transformación en el sector:

• “AECOC ha hecho un trabajo extraordinario promoviendo acuerdos de colaboración que han contribuido a profesionalizar las relaciones y optimizar los procesos. Yo, que llevo ya muchos años en esto, recuerdo una época en la que los directores de logística ni siquiera se hablaban entre sí. Y la comunicación, hoy lo sabemos bien, es clave”.

Siempre mirando al futuro

A sus 75 años, Agustín sigue siendo una figura de referencia e inspiración para las nuevas generaciones de líderes logísticos. Su mirada ha-

cia el futuro combina experiencia y una firme creencia en el valor de las personas y la innovación:

• “La logística está presente en cada rincón del mundo. Cada día es una oportunidad para aprender, mejorar y conectar. Un buen líder no solo dirige: inspira y empodera a su equipo. En un entorno tan dinámico como el nuestro, la capacidad de adaptación y el trabajo en equipo son esenciales”.

Él siempre ha sabido rodearse de los mejores equipos en el ámbito profesional y en lo personal ha contado con el apoyo incondicional de su mujer, Pilar, a la que conoció en un crucero y de la que desde entonces nunca se ha separado

• “Mi mujer me ha acompañado a todos mis destinos y, como consecuencia de ello, cada uno de mis tres hijos nació en un continente distin-

¿QUÉ ES LOGÍSTICA?

“La logística lo es todo. Desde el abastecimiento a la producción, desde el producto final hasta su entrega al usuario final. Cualquier movimiento de mercancías, es logística”.

to. Hoy viven en Los Ángeles, Copenhague y Barcelona.”

Sin duda, la de Agustín es una historia que trasciende fronteras, dejando no solo su impronta en el mundo de la logísitca sino también en todos aquellos que han tenido la suerte de trabajar y aprender a su lado.

© Rosa Galende

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Leroy Merlin

“Llegamos al 80%

de los españoles en media hora”

Con 137 tiendas, 11 centros logísticos y más de 200.000 referencias, Leroy Merlin España ha convertido su cadena de suministro en una ventaja competitiva. La compañía cuenta con 150 almacenes digitales eficientemente conectados con los que ha logrado reducir un 30% su huella de carbono en apenas cuatro años. Al frente de esta transformación está Benito Vicente, director ejecutivo de Supply Chain, quien lidera la digitalización, la sostenibilidad y la humanización de una red logística que no deja de crecer.

ANAÍS DÍAZ C84

adiaz@aecoc.es

Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y con un MBA en el IE, Benito Vicente inició su carrera en Carrefour antes de incorporarse a Leroy Merlin España en 2002 como Controller Tienda. Desde entonces su trayectoria ha estado marcada por la versatilidad y la visión global del negocio.

“Elegí especializarme en supply chain por la posibilidad de impactar y transformar el negocio en todas sus vertientes: desde el cliente, al empleado, al medioambiente y al modelo económico. Es un área que conecta con todo”, explica Vicente, quien ha ocupado diferentes posiciones en control de gestión y en la empresa del grupo AKI –donde fue CFO y director de Supply Chain– antes de dar el salto internacional en 2015 para formar parte del comité directivo de Leroy Merlin Italia.

Desde 2020 lidera en España una transformación profunda de la cadena de suministro, combinando su experiencia en finanzas y operaciones con una apuesta firme por la innovación, la sostenibilidad y las personas.

Benito Vicente

Director ejecutivo de Supply

Chain en Leroy Merlin España

Anaís Díaz: En un contexto tan cambiante, ¿cómo definen su estrategia de cadena de suministro?

Benito Vicente: Nuestra estrategia parte de un marco claro que integra tiendas, plataformas logísticas y omnicanalidad. Hemos diseñado una supply chain customer centric, donde el objetivo es que el cliente compre en Leroy Merlin por la confianza en nuestra cadena de suministro. Esto implica ser rápidos, eficaces y adaptarnos a un mercado cada vez más digital y exigente.

Contamos con un total de 137 tiendas y 11 centros logísticos. Es lo que denominamos internamente “una supply chain de 150 almacenes digital y eficientemente conectados”. Sin tener en cuenta el marketplace, gestionamos más de 200.000 referencias, priorizando los proveedores nacionales, que suponen más del

“Lo primero es entender el negocio de tu empresa a 360º para convertir la cadena de suministro en una ventaja competitiva”.

“Gracias a la digitalización del delivery, entregamos en menos de 72 horas más del 90% de los pedidos B2C”.

“Un buen stock en el lugar correcto y en la cantidad adecuada marca la diferencia en eficiencia y sostenibilidad”.

“No puedes pilotar una cadena de suministro sin entender a tus proveedores como partners”.

“La sostenibilidad está en el centro de nuestra estrategia; no es un complemento, es el punto de partida”.

70% de nuestras compras. La diversidad de productos es enorme: manejamos desde un tornillo hasta la instalación de una cocina que debemos coordinar con un montador, un pedido de cerámica o una pérgola de cuatro bultos que un cliente quiere que subamos a un ático, etc.

¿Qué indicadores utilizan para medir el rendimiento logístico?

Utilizamos básicamente cuatro:

1 El enfoque al cliente, donde la clave la marcan el NPS (satisfacción del cliente) y el OTIF (entrega a tiempo).

2 El enfoque medioambiental, con la reducción de la huella de carbono.

3 La seguridad y satisfacción de nuestros colaboradores.

4 La eficiencia económica, medida como los costes de supply chain respecto a la mercancía movimentada.

¿Cómo logran equilibrar la agilidad y la eficiencia?

Uno de nuestros grandes éxitos ha sido la implementación de estrategias de Stock Allocation y Network Design. La asignación de stock asegura que la cantidad adecuada de productos esté en el lugar correcto para satisfacer la demanda, mientras que el diseño de la red optimiza la ubicación de almacenes y centros de distribución para que los productos lleguen de forma eficiente a los clientes. Gracias a estas estrategias hemos reducido nuestra huella de carbono en un 30% en cuatro años, mejorando los tiempos de entrega y reduciendo costes.

A lo largo de estos años ha tenido que enfrentarse a retos importantes.

Como cualquier actor del sector destacaría especialmente la situación que vivimos durante la pandemia del covid. Esta supuso un desafío para todos, ya que tuvimos que hacer en tres meses aquello que habíamos imaginado en cinco años. Gracias al talento y compromiso de nuestros equipos

conseguimos salir fortalecidos de un hecho insólito.

También destacaría el desafío de la omnicanalidad y la transformación de nuestras tiendas en plataformas logísticas de última milla, lo que nos ha llevado a estar a menos de media hora de más del 80% de los españoles.

INNOVACIÓN

Y TECNOLOGÍA

Hablemos de innovación. ¿Qué tecnologías están transformando su cadena de suministro?

Hace cuatro años iniciamos un proceso de transformación y digitalización que nos llevará a renovar el 100% de nuestros sistemas; actualmente estamos al 50% del camino. Destacaría la digitalización del aprovisionamiento, la transformación digital de nuestros puntos de venta, el

LA HOJA DE RUTA DE LEROY MERLIN

✓ Seguir siendo customer centric.

✓ Garantizar las expectativas de los clientes.

✓ Mantener el liderazgo en sostenibilidad.

✓ Evolucionar el management hacia modelos más autónomos.

✓ Mejorar la experiencia de los transportistas.

✓ Avanzar en inteligencia artificial y robotización de procesos.

La clave. Una cadena de suministro con buenos datos y una estrategia de IA.

uso de la inteligencia artificial para trabajar modelos de S&OP en toda la cadena y la actualización y trazabilidad del delivery

Concretamente en este último caso, gracias a la digitalización de nuestro delivery y al uso de las tiendas como plataformas logísticas de última milla hemos conseguido entregar en menos de 72 horas más del 90% de los pedidos B2C de nuestros clientes. Esto nos ha permitido más que triplicar la cifra transportada en menos de cuatro años.

La IA y los datos tienen un papel cada vez más relevante en logística. ¿Cómo los integran en la toma de decisiones?

Son absolutamente claves. Una cadena de suministro sin buenos datos y sin una estrategia de IA no deja de ser un “buen PowerPoint”.

El primer desafío ha sido estructurar la calidad del dato para que los modelos predictivos puedan ayudarnos en la toma de decisiones. Aún tenemos mucho recorrido por hacer, pero las oportunidades son enormes.

En paralelo, la formación de nuestros equipos en digitalización es esencial, porque son los verdaderos actores del cambio.

¿Cómo fomentan la innovación dentro de los equipos?

Lo hacemos a través de la formación continua, programas de desarrollo, acuerdos con universidades y una cultura que se basa en que “Todos trabajamos en supply chain”, porque cada decisión impacta en ella. Además, aplicamos metodologías como los OKR (objetivos y resultados clave) para construir nuestros objetivos y este año hemos lanzado el ‘Programa Lean Management’ para todos los managers del área.

EQUIPOS Y COLABORADORES

En cuanto a los equipos, ¿qué cualidades busca en los líderes que forman parte de la supply chain?

Lo primero, entender el negocio de tu empresa a 360º para convertir tu cadena de suministro en una ventaja competitiva. A su vez, se necesita ser capaz de tener

una visión holística y unir muchos aspectos como el negocio, las necesidades del cliente, los modelos económicos, la transformación digital, el impacto medioambiental y,

«APROVECHA AL MÁXIMO TUS

ACTIVOS»: ACONDICIONAR LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN EXISTENTES PARA EL FUTURO ES SOSTENIBLE Y RENTABLE.

El concepto de «sostenibilidad» se enfrenta a un cambio de paradigma. Los terrenos son cada vez más escasos. Por ello, cada vez cobran más importancia los proyectos basados en la reutilización y modernización de instalaciones existentes. Fieles al principio «aprovecha al máximo todos tus activos», existen razones de peso para adaptar las redes logísticas existentes a las necesidades del futuro como parte de una estrategia de transformación integral y, de este modo, ahorrar tiempo y dinero. Para llevar a cabo esta tarea, WITRON es el socio logístico idóneo. WITRON ha demostrado en un gran número de proyectos en todo el mundo que es posible llevar a cabo con éxito la integración de nuevas tecnologías y elementos en un edificio existente, con su operativa en paralelo a pleno rendimiento garantizando la preparación de los pedidos de nuestros clientes y en el plazo previsto.

INDICADORES DE RENDIMIENTO LOGÍSTICO

1 El enfoque al cliente, donde la clave la marcan el NPS (satisfacción del cliente) y el OTIF (entrega a tiempo).

2

El enfoque medioambiental, con la reducción de la huella de carbono.

3 La seguridad y satisfacción de nuestros colaboradores.

4 La eficiencia económica, medida como los costes de supply chain respecto a la mercancía movimentada.

sobre todo, la capacidad de rodearse de grandes equipos con la energía y el talento necesarios para movilizar al resto de la compañía.

TECNOLOGÍAS Y MÉTODOS INNOVADORES PARA INFRAESTRUCTURAS LOGÍSTICAS EXISTENTES

LAS TECNOLOGÍAS DEL FUTURO

La inteligencia artificial.

La analítica avanzada.

La robotización.

La automatización.

mercancías donde les anticipamos nuestras necesidades, hasta el trabajo conjunto con nuestros partners de delivery para compartir los forecast en los picos del año. Es imposible pilotar una cadena de suministro sin entender a tus proveedores como partners y parte de la misma.

En esta línea, buscamos líderes con visión estratégica, orientación al cliente y capacidad para gestionar la complejidad. En un proceso de transformación como el que vivimos, la parte humana y cultural es fundamental. De hecho, contamos con una figura específica: el director de Transformación Humana Supply Chain.

Si tuviera que dar un consejo a los nuevos profesionales sería que se centren en desarrollar las soft skills y en generar entornos donde sea posible llegar a acuerdos entre todos los actores que influyen en la cadena de suministro, cada uno con intereses distintos pero complementarios.

Además de los equipos, la colaboración con proveedores y tiendas parece esencial. ¿Qué iniciativas han impulsado en este sentido? Estamos trabajando con numerosas iniciativas, desde un portal colaborativo para los proveedores de

SOSTENIBILIDAD

La sostenibilidad también ocupa un papel central en la compañía. ¿Qué iniciativas concretas están llevando a cabo?

En Leroy Merlin hemos situado la sostenibilidad en el centro de nuestra estrategia. Bajo el paraguas del marco global ‘Make It Positive’ del Grupo ADEO, hemos desarrollado una estrategia que guía todas nuestras decisiones y operaciones.

• Este compromiso se traduce en

iniciativas como Home Index, una herramienta pionera que evalúa el impacto ambiental y social de más de 220.000 productos.

• En el ámbito logístico hemos reducido un 30% nuestras emisiones y seguimos avanzando con el plan Lean & Green, sustituyendo vehículos convencionales por híbridos, utilizando energía 100% renovable y aplicando logística inversa para reducir residuos.

• Nuestro objetivo es reducir la huella de carbono un 50% para 2035 y alcanzar la neutralidad climática en 2050.

¿Cómo logran combinar sostenibilidad, eficiencia y una buena experiencia de cliente?

Para mantener la competitividad y la sostenibilidad de las cadenas de suministro debemos apostar por la mejora continua, la resiliencia y poner al cliente en el centro.

Van totalmente de la mano. Home Index es un ejemplo: el 60% de los clientes asegura que les ayuda a identificar productos sostenibles, y más de la mitad afirma que refuerza su confianza en la marca. Además, contamos con etiquetados digitales que reducen el uso de papel y con vehículos eléctricos que disminuyen las emisiones. En definitiva, sostenibilidad y servicio avanzan juntos.

Mirando al futuro, ¿cuáles son las prioridades en logística de Leroy

Merlin España para los próximos años?

Sin duda la primera será seguir siendo customer centric y garantizar las expectativas de nuestros clientes.

También mantener el liderazgo en sostenibilidad, evolucionar el management hacia modelos más autónomos, mejorar la experiencia de los transportistas y avanzar en inteli-

Reciclar está bien. Reutilizar es mejor.

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Nuestro modelo de negocio circular sustituye las soluciones de un solo uso por pallets retornables de todos los tamaños.

Estos equipos de carga se reutilizan, reparan y recuperan, lo que reduce la demanda de nuevos materiales y mejora la eficiencia de la cadena de suministro. La reutilización ofrece una mejora sustancial en los objetivos de sostenibilidad.

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gencia artificial y robotización de procesos.

En esta línea, la combinación de nuestro personal cualificado, la IA, la analítica avanzada, la robotización y la automatización será decisiva para dar un salto en productividad, sostenibilidad y fiabilidad.

Para mantener la competitividad y la sostenibilidad de las cadenas de suministro debemos apostar por la mejora continua, la resiliencia y, sobre todo, poner al cliente en el centro. Pero también crear entornos donde el talento se sienta realizado, porque solo así puede aflorar la innovación y sostenerse en el tiempo.

© Anaís Díaz

35 años de Comité de Logística de AECOC

Una trayectoria de colaboración y transformación

La historia de la logística en España no se puede entender sin el papel tractor de AECOC y, en particular, sin la labor desarrollada por su Comité de Logística, que este año celebra su 35º aniversario. Lo que empezó para resolver la falta de homogeneidad en los palets se ha convertido en una de las plataformas de referencia en España para promover estándares, mejorar la eficiencia y avanzar en la sostenibilidad de la cadena de suministro. Repasamos su trayectoria.

MARÍA TENA DIRECTORA DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE AECOC mtena@aecoc.es

Nacido a finales de 1989 y consolidado en 1990, el Comité de Logística de AECOC ha sido un motor de innovación, diálogo y colaboración entre industria y distribución, contribuyendo decisivamente a la modernización del sector logístico y del transporte en nuestro país. Repasar su trayectoria es también recorrer los hitos que han marcado la evolución de la logística en España.

Los inicios (1986-1990)

La paletización como punto de partida

En 1986 la realidad de la paletización en España distaba mucho de la que se conocía en otros países europeos: escasa mercancía paletizada, heterogeneidad de medidas y calidades, y ausencia de un sistema de intercambio. Ante esta situación, AECOC reunió a fabricantes y distribuidores para promover un proceso de normalización que permitiera dotar de eficiencia al sistema.

En 1987 se publicaron las primeras recomendaciones sobre el uso de palets en los intercambios físicos y un año más tarde se editó el libro ‘La paletización en el sistema distributivo’. El trabajo culminó en 1989 con la publicación de las Recomendaciones AECOC sobre las dimensiones de los palets, tras intensas reuniones entre fabricantes y distribuidores. De aquel grupo de expertos nació la idea de crear un Comité de Logística, cuya primera reunión tuvo lugar en diciembre de ese mismo año.

A partir de 1990 el comité se consolidó como órgano de referencia, abriendo sus líneas de trabajo al transporte, a la gestión de envases y a la optimización de cargas, siempre desde un enfoque de colaboración entre eslabones de la cadena.

La década de los 90 Estandarización y acuerdos sectoriales

Los primeros años de la década estuvieron marcados por acuerdos históricos. En 1991 industria y distribución pactaron el uso de la paleta estándar de 800x1200 mm, lo que supuso un antes y un después en la eficiencia del intercambio físico de mercancías.

LOS 4 PILARES DEL COMITÉ

1 Colaboración

2 Innovación

3 Sostenibilidad

4 Personas

El comité amplió sus ámbitos de actuación: subcontratación de servicios logísticos (1992), altura de cargas paletizadas y adopción del código EAN128 en el almacén (1993), estandarización de envases y embalajes (1994), normalización en la entrega-recepción de mercancías (1995), o criterios para los embalajes reutilizables de transporte (1996).

En 1998 se organizó el primer Seminario Internacional de Logística en Holanda y Bélgica, con la voluntad de conocer las mejores experiencias internacionales. Y en 1999, en plena crisis del transporte, AECOC lideró la negociación con el Comité Nacional de Transporte por Carretera (CNTC) para garantizar operaciones de carga y descarga de calidad, evitando conflictividad en un sector clave para la economía.

2000-2010

Diálogo, innovación y profesionalización

El cambio de milenio trajo consigo la necesidad de institucionalizar el diálogo entre cargadores y transportistas. En 2000 se firmaron acuerdos históricos en el marco de la Comi-

sión Mixta del Ministerio de Fomento, incluyendo el Código de Buenas Prácticas mercantiles en la contratación del transporte por carretera.

En 2001 nació el Acuerdo Base para la Eficiencia (ABE), que impulsó la automatización de procesos mediante EDI y albarán electrónico. AECOC reforzó también su papel como interlocutor en el Consejo Nacional de Transporte Terrestre y se consolidó como puente entre el sector privado y la Administración impulsando, entre otras cuestiones, las nuevas capacidades en el transporte, como las 44Tn o los vehículos euro-modulares de 25,25 m.

La década vio crecer proyectos de gran impacto para el sector:

• Las RAL (Recomendaciones AECOC para la Logística). Conjunto de acuerdos y compromisos adquiridos por las empresas asociadas, que abarcaron desde la gestión de la cadena de frío hasta la logística inversa o la optimización de cargas.

• El Foro Nacional del Transporte. Cuya primera edición se celebró en 2000 y se ha convertido en el punto de encuentro de referencia entre cargadores, sector del transporte y administración pública.

Punto de encuentro. El Comité es una plataforma de colaboración imprescindible para anticipar tendencias, generar consensos y construir un futuro más eficiente y sostenible.

En paralelo, el comité empezó a impulsar pilotos de distribución urbana de mercancías (DUM) en colaboración con ayuntamientos, con resultados pioneros como la reducción de tiempos de tránsito y la reducción de emisiones en entornos urbanos.

2010-2020

Sostenibilidad, eficiencia y digitalización

La década de 2010 estuvo marcada por la consolidación de la medición de indicadores de niveles de servicio, la expansión de la formación en transporte y logística y el lanzamiento de iniciativas pioneras en sostenibilidad.

En 2010 nació también el Congreso

AECOC de Supply Chain, convertido en pocos años en el evento de referencia para los profesionales de la cadena de suministro en España. Un espacio que ha reunido a líderes del sector para debatir sobre tendencias, innovación y transformación en un contexto global de creciente complejidad.

En paralelo, AECOC impulsó la publicación del Estudio de Perspectivas para la Logística y el Transporte, un informe clave para conocer los retos, oportunidades y tendencias de futuro del sector. Este estudio, actualizado periódicamente, se ha convertido en una herramienta de

35 años después. El Comité de Logística de AECOC reafirma su papel como motor de transformación de la cadena de suministro en España.

gran valor para la toma de decisiones estratégicas.

En 2017 AECOC asumió la representación de Lean & Green en España, la mayor plataforma europea para reducir las emisiones de CO2 en la cadena de suministro. También se reforzó la formación en Lean Logística y se impulsaron jornadas especializadas como las de Logística del Frío, la colaboración entre Supply Chain y Comercial o la de Logística Sostenible.

El comité siguió innovando en áreas clave: optimización de envases y embalajes, medición de huella de carbono en los procesos logísticos, mejora de los niveles de servicio y acuerdos sectoriales con el sector del transporte.

La irrupción de la pandemia en 2020 puso a prueba la capacidad del comité como interlocutor estratégico. AECOC mantuvo el contacto directo con la administración, elaborando Recomendaciones Covid para garantizar la seguridad en operacio-

nes y asegurando el abastecimiento en un momento crítico, con la responsabilidad de mantener la cadena de suministro siempre en funcionamiento. Además, se intensificó el trabajo en digitalización, sostenibilidad y distribución urbana.

Actualidad

Resiliencia y adaptación

En los últimos años el comité ha tenido un papel central en la gestión de crisis: paros del transporte, temporales, movilizaciones, conflictos geopolíticos, dana, apagones… En todas ellas ha compartido conocimiento, aprendizajes y promovido la colaboración público-privada.

Su rol como espacio de diálogo y consenso se ha reforzado más que nunca, aportando estabilidad a un sector en permanente transformación y con un peso estratégico en la economía y la sociedad.

Un legado de colaboración y futuro compartido

En sus 35 años de historia, el Comité de Logística de AECOC ha pasado de resolver un problema de estandarización de palets a convertirse en el espacio de referencia para el impulso de una cadena de suministro eficiente, competitiva y sostenible.

Son cuatro los pilares sobre los que se sustenta:

• Colaboración. La capacidad de aglutinar a los distintos eslabones

de la cadena de suministro y ser espacio de consenso.

• Innovación. La apuesta constante por la estandarización, la digitalización y la eficiencia en los procesos.

• Sostenibilidad. El compromiso firme con la reducción de emisio-

Anuncio Media Página (210x148mm).pdf 1 03/07/2025 11:04:03

nes, la intermodalidad y la distribución urbana sostenible.

• Personas. Un grupo de grandes profesionales capaces de liderar e impulsar los cambios que necesite el sector. Personas que con su conocimiento, experiencia y generosidad dan sentido a este Comité y a su labor.

Bienvenidos a la era del hielo

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_Temperatura controlada

_Logística Pharma

_Frío positivo +15º / +25º y +2º / +8º

_Frío negativo -25º

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Hoy, cuando la logística se enfrenta a retos como la descarbonización, la digitalización total de procesos o la escasez de recursos en transporte, el comité sigue siendo un punto de encuentro imprescindible para anticipar tendencias, generar consensos y construir un futuro más eficiente y sostenible.

35 años después, el Comité de Logística de AECOC no solo celebra una trayectoria, sino que reafirma su papel como motor de transformación de la cadena de suministro en España.

© María Tena

Visibilidad, colaboración, sostenibilidad… y talento

La cadena de suministro vive una transformación sin precedentes. En su último encuentro el Comité de Logística de AECOC ha trazado un mapa claro de los retos del sector: una demanda imprevisible, presión sobre los costes, exigencias en sostenibilidad, escasez de talento y necesidad urgente de colaboración. La conclusión es unánime: adaptarse ya no basta, hay que reinventarse para liderar.

PATRICIA

CATALÀ

C84 pcatala@aecoc.es

El debate giró en torno a tres grandes ejes: el impacto del entorno actual en las cadenas de suministro, la transformación digital y los nuevos retos en sostenibilidad. Como telón de fondo, una preocupación común: cómo garantizar la disponibilidad del producto en el lineal en un escenario cada vez más incierto, exigente y competitivo.

Ante una demanda imprevisible

La prioridad. Construir cadenas de suministro flexibles, visibles y preparadas para responder con rapidez.

En un contexto marcado por la alta volatilidad el Comité de Logística de AECOC –integrado por los máximos responsables de la cadena de suministro de las principales empresas fabricantes y distribuidoras del sector– se ha reunido con el objetivo de analizar estratégicamente el impacto de los profundos cambios que está experimentando la logística, así como reflexionar de forma colectiva sobre los retos que plantea el futuro. Lo que ha emergido de este encuentro, más allá de un diagnóstico de sector, es un retrato coral de una cadena de suministro en pleno cambio, obligada a transformarse para seguir siendo eficiente, sostenible y competitiva.

Uno de los mensajes más reiterados fue que la previsión de la demanda ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en una necesidad vital. En un entorno caracterizado por promociones constantes, lanzamientos acelerados y una presión promocional creciente –especialmente como respuesta al avance de la MDD–, los modelos tradicionales de planificación resultan “claramente insuficientes”.

Muchos responsables coinciden: sin una previsión fiable, ni las plantas ni los almacenes pueden adaptarse a tiempo. La colaboración aparece aquí como palanca imprescindible. Compartir datos de calidad entre fabricantes, distribuidores y operadores logísticos es esencial para

El Comité de Logística de AECOC tiene como misión promover y coordinar acuerdos entre proveedores, distribuidores, operadores logísticos y transportistas, que conlleven eficiencias a lo largo de la cadena de suministro con aportación de mayor valor al consumidor.

anticipar la demanda y ajustar los recursos necesarios. Varios directivos subrayaron un reto específico del mercado español: la escasa antelación con la que se planifican las promociones, lo que contrasta con países europeos donde la planificación es mucho más estable y previsible.

En este contexto, la IA y el machine learning ya están jugando un papel clave. Muchas compañías están desarrollando sistemas avanzados de forecast conectados con herramientas colaborativas, pero su eficacia depende –una vez más– de los inputs. Cuanto más precisos sean los datos, más partido se puede sacar de estas soluciones.

Digitalización como cultura

La transformación digital de la logística avanza, pero no al mismo ritmo en todas las organizaciones. Si bien herramientas como el análisis predictivo, la automatización de almacenes o la robótica colaborativa ya están en marcha, la clave del éxito está siendo, sobre todo, el cambio cultural.

“No basta con implantar sistemas, hay que conseguir que las personas

confíen en ellos”, apuntaba uno de los participantes. De ahí la importancia de acompañar la digitalización con formación, sensibilización y liderazgo interno. Automatizar tareas repetitivas, evitar errores manuales y liberar recursos para funciones de mayor valor son ventajas tangibles que ya se están obteniendo, especialmente en puestos operativos con complejidades añadidas, como la descarga de contenedores en verano.

LOS DESAFÍOS DE LA LOGÍSTICA 2030

Anticipación. Integración tecnológica.

Sostenibilidad rentable.

Ecosistemas colaborativos.

Atracción de talento.

En paralelo, se generaliza una visión más amplia del uso de los datos. Ya no se trata solo de prever la demanda, sino de orquestar toda la cadena con información compartida y en tiempo real. La integración de sistemas con proveedores y operadores logísticos es vista como un reto aún pendiente, pero prioritario.

Sostenibilidad con viabilidad

La sostenibilidad fue otro de los ejes centrales del debate. Existe consenso en que no es una opción reputacional, sino un compromiso estructural asumido ya como parte de la cultura empresarial. Pero no se esconde la dificultad: ser sostenibles sin perder rentabilidad es un equilibrio delicado.

Los proyectos de eficiencia energética, economía circular o transporte colaborativo ya muestran resultados. Iniciativas como la combinación de cargas entre fabricantes o la optimización de rutas están ayudando a reducir emisiones. Pero para dar el salto a modelos de cero emisiones como la electrificación de flotas o el uso de biocombustibles será necesaria inversión y, en muchos casos, apoyo normativo.

Además, se lanza un aviso importante: no habrá sostenibilidad logística sin estandarización. El rediseño de envases o las adaptaciones individuales “impuestas” desde fases superiores de la cadena están generando ineficiencias operativas aguas abajo. “Es esencial diseñar con criterios de cadena completa, no de compartimentos estancos”, afirmó uno de los participantes.

Colaboración: una cuestión de supervivencia

Si hubo un concepto transversal a todas las intervenciones fue la colaboración. La complejidad actual de la logística –con sus picos de demanda, restricciones urbanas, carencias de capacidad o cambios regulatorios– ya no puede abordarse de forma aislada.

Coincidieron en que la colaboración con clientes, proveedores y operadores es el único camino viable para ganar flexibilidad, reducir costes y responder a las exigencias del consumidor. Proyectos de transporte colaborativo, coordinación de promociones, visibilidad compartida del surtido o estandarización de formatos son algunos ejemplos que ya están en marcha con éxito.

Pero para escalar estas iniciativas hará falta avanzar hacia un modelo de ecosistema logístico donde cada actor tenga claro que el rendimiento de la cadena es más importante que el de su eslabón individual.

El talento como foco urgente

La crisis del talento no se posicionó como una amenaza futura, sino

como una realidad presente ya en toda la cadena. Los directivos afirmaron que faltan transportistas, técnicos de planta, personal operativo y profesionales formados en tecnología logística. A esto se suma el envejecimiento del sector, el absentismo creciente y la baja percepción social del trabajo logístico.

Algunas empresas están reaccionando, adaptando jornadas, mejorando condiciones o rediseñando procesos de descarga. Pero todas coinciden: hace falta un verdadero “marketing de las operaciones”. Hay que contar que la logística es “estratégica, innovadora y apasionante”. Y no solo para atraer a nuevos perfiles, sino también para retener y desarrollar el talento existente.

La digitalización y la sostenibilidad no se podrán desplegar sin profesionales capacitados y comprometidos. Y eso –coincidieron– exige una visión integral del talento como eje de transformación.

Una logística preparada para liderar

En la clausura del encuentro, María Tena, directora de Logística y

Transporte de AECOC , sintetizó los principales mensajes en un alegato a favor de la resiliencia operativa.

“Vivimos en un estado permanente de incertidumbre. Esa es la nueva normalidad”, afirmó. Por eso, la prioridad no es tanto predecir con precisión como construir cadenas de suministro flexibles, visibles y preparadas para responder con rapidez. Y eso se consigue con tecnología, pero también con colaboración y cultura compartida.

María Tena subrayó el reto normativo, cada vez más exigente, y la necesidad de anticiparse desde el sector para que las regulaciones se conviertan en oportunidad. Y puso el acento final en el talento: “Si no transmitimos la pasión por esta profesión, si no la hacemos atractiva, no conseguiremos que nuevas generaciones apuesten por ella”.

Hacia una logística con propósito

La digitalización. Permite automatizar tareas repetitivas, evitar errores manuales y liberar recursos para funciones de mayor valor.

El Comité de Logística de AECOC ha dejado un mensaje claro: estamos en una fase crítica de transformación. Las cadenas de suministro ya no pueden gestionarse con los esquemas del pasado. Anticipación, integración tecnológica, sostenibilidad rentable, ecosistemas colaborativos y atracción de talento son las nuevas claves. El futuro será de quienes sepan convertir la complejidad en ventaja competitiva.

© Patricia Català

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La cadena de suministro vive una revolución sin precedentes: digitalización, sostenibilidad y talento se han convertido en sus tres ejes esenciales. En un contexto global volátil y competitivo, la tecnología acelera la eficiencia, la descarbonización marca el rumbo y las personas vuelven al centro como el recurso más necesario y escaso. 20 directivos de las principales compañías comparten cómo están reinventando la logística para hacerla más ágil, responsable y preparada para el futuro.

ALBERTO MADARIAGA EROSKI y AECOC

DOLORES SORIANO HENKEL IBÉRICA

JUAN PABLO JIMÉNEZ DHL SUPPLY CHAIN IBERIA

JOSÉ RAMÓN BARCA AUCHAN RETAIL SPAIN

LINA STOYVANOVIC P&G

PEDRO BARTOLO SONAE MC

ROBERTO RODRÍGUEZ GRUPO CENTRAL LECHERA ASTURIANA

ANNA ESQUIUS COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS

JORDI AYCART NESTLÉ ESPAÑA

RICARDO MARÍ CONSUM

PACO CARREÑO MASYMAS SUPERMERCADOS

JESÚS M.ª GONZÁLEZ PEPSICO IBERIA

LUZ PÉREZ UVESCO

MARIA LLORENTE SUNTORY GLOBAL SPIRITS IBERIA

MARTA SÁNCHEZ LÓPEZ-LAGO NARVAL

IGNACIO GALLARDO DAMM

ANTONIO AGUILAR CARREFOUR ESPAÑA

DIEGO BLASI UNILEVER ESPAÑA

CARLA FÁBREGAS NESTLÉ WATERS

ANTONIO UCEDA STEF

Flexibilidad para abordar el cambio constante

Seguimos asistiendo a un contexto de inestabilidad global que altera y condiciona las cadenas de valor de la distribución. El escenario de los últimos meses con tensiones geopolíticas, cambios en la disponibilidad y costes de las materias primas se mantiene, y se suma la urgencia de captar y retener talento, en especial en el transporte de mercancías.

La necesidad de contar con cadenas de suministro resilientes y flexibles sigue siendo irrenunciable para poder abordar las mejoras de servicio junto a la mejora de la rentabilidad de las operaciones y la sostenibilidad para reducir el impacto medioambiental. La capacidad de adaptación y respuesta a los desafíos actuales es crucial, no solo para que las empresas sobrevivan, sino también para que prosperen en un entorno cada vez más complejo y volátil.

Resiliencia, rentabilidad, eficiencia y sostenibilidad

En Eroski mantenemos el foco en los principales retos y prioridades para

Alberto Madariaga DIRECTOR DE SUPERMERCADOS DE EROSKI DIRECTOR DEL COMITÉ DE LOGÍSTICA DE AECOC

“El futuro dependerá de la capacidad para anticiparse a los cambios, innovar y mantener una visión estratégica a largo plazo”.

avanzar en una cadena de suministro resiliente, rentable y sostenible. Nuestro objetivo es mejorar la rentabilidad y eficiencia, algo imprescindible para mantener el nivel competitivo de nuestra propuesta comercial. Al mismo tiempo, trabajamos para elevar los niveles de servicio y trasladar así la mejor experiencia a la clientela que visita nuestras tiendas.

Seguimos avanzando en soluciones tecnológicas que refuercen la planificación y el aprovisionamiento, con inversiones en sistemas que permiten monitorizar la cadena en tiempo real, optimizar la toma de decisiones y anticiparnos a posibles incidencias. De igual modo, continuamos extendiendo soluciones de robótica que facilitan la reducción de costes y nos ayudan a responder a las necesidades de actividad en momentos clave.

Además, mantenemos nuestra hoja de ruta orientada al desarrollo de un modelo de negocio que integra aspectos ambientales y sociales en beneficio de la sociedad y del planeta. Y lo hacemos siempre en colaboración con nuestros

operadores, empresas de transporte y fabricantes, convencidos de que la transparencia y la comunicación abierta son pilares que permiten construir relaciones de confianza y una mejor coordinación y respuesta ante cualquier imprevisto.

Responder al hoy y prepararse para el mañana Creemos que la combinación de resiliencia, flexibilidad y el uso de nuevas tecnologías, junto con un enfoque en la sostenibilidad y el desarrollo del talento adecuado, nos está permitiendo navegar con éxito en este entorno de constante transformación.

El futuro de la cadena de suministro dependerá de la capacidad para anticiparse a los cambios, innovar constantemente con la tecnología como motor de cambio y progreso y mantener una visión estratégica a largo plazo que integre todos estos elementos de manera coherente. Solo así será posible construir cadenas de valor más sólidas, preparadas para responder a los desafíos de hoy y aprovechar las oportunidades del mañana.

“La combinación de resiliencia, flexibilidad, nuevas tecnologías, sostenibilidad y talento nos está permitiendo navegar con éxito en un entorno de constante transformación”.

expertos en logística

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Te ayudamos a superar los principales retos en la gestión del talento en el sector, atracción, selección de perfiles operativos, mandos intermedios y directivos, y externalización de la cadena logística.

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Eficiencia, sostenibilidad y liderazgo responsable

La logística se ha consolidado como un ámbito estratégico para el sector del gran consumo. No se trata solo de transportar productos, sino de hacerlo de forma más eficiente, sostenible y resiliente en un entorno cada vez más exigente, con crecientes desafíos en las operaciones logísticas marcadas por la volatilidad de la demanda, la inflación de costes y el compromiso con reducir la huella ambiental.

En Henkel apostamos por transformar nuestras operaciones con un enfoque integral. En transporte avanzamos hacia soluciones multimodales que combinan carretera, ferrocarril y marítimo, lo que nos permite optimizar costes y reducir emisiones, al mismo tiempo que damos respuesta a retos del sector como la escasez de conductores o las crecientes exigencias regulatorias.

Definiendo las cadenas de suministro del futuro

DHL Supply Chain Iberia trabaja con un objetivo: simplificar cadenas de suministro cada vez más complejas, con

Dolores Soriano HEAD OF SUPPLY CHAIN MARKET OPERATIONS DE HENKEL IBÉRICA

“La logística es una oportunidad para liderar con responsabilidad”.

Flotas descarbonizadas

La electrificación de flotas y la incorporación de combustibles alternativos, como el biogás o el hidrógeno verde, ya son realidades que marcarán la próxima década y que nos permiten acelerar el camino hacia la descarbonización. Contamos desde hace tiempo con ejemplos tangibles de este compromiso, como la incorporación de camiones 100% eléctricos para rutas locales, o proyectos de transporte compartido mediante duo-trailers, que permiten reducir hasta un 30% las emisiones por trayecto.

A ello se suma la utilización de vehículos que funcionan con combustible HVO (aceite vegetal hidrotratado), un diésel renovable producido a partir de aceites y grasas vegetales tratados con hidrógeno, que permite reducir hasta un 90% las emisiones de CO2 frente al diésel convencional.

Valor a través de datos

La digitalización es otro pilar esencial. Apostamos por el desarrollo de herramientas basadas en inteligencia artificial que nos permiten anticipar la demanda, optimizar inventarios y planificar rutas dinámicas. También creamos plataformas digitales colaborativas para sincronizar nuestras cadenas de suministro con proveedores y operadores, mejorando la trazabilidad y la toma de decisiones en tiempo real, desde principio de la cadena hasta el final.

Estos avances reflejan una convicción clara: la logística es una oportunidad para liderar con responsabilidad. En Henkel creemos que integrar sostenibilidad y tecnología en la cadena de suministro es la mejor manera de construir valor, hoy y en el futuro.

Juan Pablo Jiménez

BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER DE DHL SUPPLY CHAIN IBERIA

“La tecnología multiplica el talento y refuerza la seguridad”.

criterios de innovación y sostenibilidad. El sector está experimentando una profunda transformación estructural, que se refleja en nuestras prioridades actuales.

E-commerce y sector retail

Son dos de nuestros grandes focos. Una mayoría de los proyectos en Iberia están vinculados a este ámbito, con soluciones que combinan cercanía al consumidor,

visibilidad en tiempo real y logística inversa eficiente. Nuestra red paneuropea de e-fulfillment permite ofrecer a las marcas rapidez, escalabilidad y control directo de su relación con el cliente.

Además, España se ha consolidado como hub estratégico para el transporte de fruta y verdura, con un crecimiento hacia Marruecos. Para este sector hemos desarrollado soluciones específicas y control towers, que proporcionan trazabilidad de extremo a extremo y análisis en tiempo real, además de optimizar rutas, mejorar ratios de ocupación, reducir emisiones y maximizar el ahorro logístico para los clientes.

Control y optimización de las operaciones

Vivimos desde hace tiempo en una realidad contextual desafiante, más marcada que nunca por la incertidumbre que nos empuja a ser más ágiles y desarrollar la capacidad de adaptar nuestra logística a las necesidades nacientes.

En este marco, ponemos el foco en optimizar continuamente los procesos, ajustar los servicios a las necesidades reales y fortalecer la colaboración con nuestros proveedores, para ofrecer un servicio eficiente que satisfaga las necesidades de nuestras tiendas y, en consecuencia, la de nuestros clientes finales. Esta dinámica constante no solo potencia la operatividad, sino que además nos permite un control riguroso de los costes, clave en un entorno tan volátil.

Innovación tecnológica

Es otro eje principal. La robótica colaborativa, la automatización y el uso intensivo de data science e inteligencia artificial permiten anticipar la demanda, optimizar la toma de decisiones y liberar a nuestros equipos de tareas repetitivas para centrarse en actividades de valor añadido. Nuestras control towers en Madrid y Valencia son un claro ejemplo.

Sostenibilidad social y medioambiental

Las personas marcan la diferencia: formamos y capacitamos a nuestros profesionales para trabajar en un entorno

digitalizado, innovador y sostenible, donde la tecnología multiplica su talento y refuerza su seguridad.

Finalmente, la sostenibilidad guía cada una de nuestras decisiones, con nuestro compromiso de alcanzar las cero emisiones netas en 2050.

En este contexto nuestra visión es clara: combinar innovación, digitalización y sostenibilidad para construir cadenas de suministro más ágiles y preparadas para el futuro.

José Ramón Barca DIRECTOR SUPPLY CHAIN DE AUCHAN RETAIL SPAIN

“La transformación digital, la sostenibilidad, la planificación de la demanda y la colaboración son ahora más importantes que nunca”.

Mejora y adaptación de la red logística

En los últimos meses hemos adaptado nuestra red logística, incluyendo un almacén en Illescas que distribuye con agilidad los productos tanto a tiendas de proximidad como a hipermercados, para responder de manera más eficiente a los cambios en la demanda tan diferentes dependiendo del formato. Seguimos invirtiendo en nuestras instalaciones para seguir mejorando y adaptando nuestra red logística a las necesidades del desarrollo de Alcampo.

Asimismo, seguimos apostando con rotundidad por mantener relaciones estables a largo plazo con todos nuestros partners de la cadena de suministro (fabricantes, operadores logísticos y de transporte) con el objetivo de optimizar los recursos operativos y de esa manera reducir, por un lado, los

costes y, por otro, el impacto medioambiental. También trabajamos en la optimización de nuestras operaciones de transporte, lo que nos permite afrontar los desafíos de la cadena de suministro con mayor seguridad.

Hacia el futuro

Mirando hacia adelante, nuestros retos incluyen el trabajo y la profundización en la gestión del transporte, así como de la especialización de los equipos de almacenes. Exploramos e incorporamos la automatización y la inteligencia artificial que nos brindan grandes oportunidades para mejorar la eficiencia y la precisión en nuestras operaciones.

En resumen, la transformación digital, la logística 4.0, la sostenibilidad, la planificación de la demanda y la logística colaborativa son ahora más importantes que nunca.

Motor de productividad

En P&G concebimos la cadena de suministro como un motor de productividad y una fuente de ventaja competitiva para la compañía. Nuestra visión es avanzar hacia una supply chain 3.0, que combine agilidad, flexibilidad, escalabilidad y transparencia, generando eficiencia y valor tanto para nuestros clientes como para los consumidores.

Los

4 pilares

1 Disponibilidad. Garantizar que nuestros productos estén siempre disponibles, donde y cuando los consumidores los necesiten, incluso ante condiciones cambiantes del mercado.

Lina Stoyvanovic

SUPPLY CHAIN SENIOR DIRECTOR FOR SPAIN AND PORTUGAL DE P&G

“Queremos avanzar hacia una supply chain que combine agilidad, flexibilidad, escalabilidad y transparencia”.

2 Tecnología. Integrar datos de manera fluida y aprovechar analítica avanzada e inteligencia artificial para crear flujos más eficientes, rápidos y conectados, acercando nuestros productos a los consumidores con mayor precisión.

3 Sostenibilidad. Convertir la sostenibilidad en una fuente de crecimiento para nuestra cadena de suministro para fomentar la innovación responsable y la colaboración en toda la industria.

4 Talento. Cuidar la experiencia de los equipos, ofreciendo un entorno de desarrollo que nos permita atraer, retener y formar el mejor talento, clave para mantener nuestro liderazgo.

Generar valor en toda la cadena Mirando hacia el futuro, estamos convencidos de que el sector retail evolucionará hacia cadenas de suministro cada vez más digitales, sostenibles y colaborativas. La capacidad de adaptarse con resiliencia a los cambios del consumidor y del entorno será fundamental, y en P&G queremos seguir a la vanguardia de este cambio, trabajando junto a nuestros socios para crear valor en toda la cadena, con innovación, eficiencia y un enfoque constante en el consumidor.

Pedro Bartolo DIRECTOR DE TRANSPORTE Y ATENCIÓN AL CLIENTE DE SONAE MC

“La escasez de conductores hace que sea necesario implementar medidas estructurales para el sector”.

El cliente en el centro

En Portugal estamos experimentando un crecimiento sostenido de la población y del turismo, lo que nos ofrece buenas perspectivas para el mercado alimentario en los próximos años.

Esta tendencia ha exigido un incremento de nuestra actividad logística, lo que nos

ha obligado a reforzar nuestra capacidad sin comprometer los más altos estándares de calidad, eficiencia y sostenibilidad.

Agilidad y adaptación

También hemos estado trabajando junto con nuestros transportistas para reducir el impacto de la creciente escasez de conductores. Esta situación se

ha ido agravando año tras año, y será necesario implementar medidas estructurales para el sector.

Seguimos centrados en las necesidades de nuestros clientes, lo que nos exige contar con una cadena de suministro cada vez más ágil y adaptada a los distintos formatos de tienda.

Generar sinergias

Los retos y prioridades en las operaciones y actividades logísticas combinan factores estructurales y coyunturales. La urbanización, el auge del comercio electrónico, la omnicanalidad, los criterios de sostenibilidad ambiental y los cambios en las tendencias de consumo generan un impacto profundo. A estos elementos se suman cuestiones inmediatas, como la escasez de mano de obra en sectores clave, con especial incidencia en el transporte de media y larga distancia, donde la falta de conductores constituye un problema creciente.

Roberto Rodríguez RESPONSABLE DE LOGÍSTICA DEL GRUPO CENTRAL LECHERA ASTURIANA

“La continuidad operativa depende de un equilibrio entre resultados, servicio y rentabilidad”.

Optimización urbana

La concentración de la población en áreas urbanas y la elevada densidad del tráfico limitan los procesos de carga y descarga. Al mismo tiempo, el aumento de las operaciones de última milla obliga a adaptar constantemente las infraestructuras al flujo de mercancías. Este desafío impone garantizar accesibilidad, reducir emisiones y mitigar la contaminación acústica, sin perder de vista la combinación entre rentabilidad y calidad del servicio. La continuidad operativa depende de un equilibrio entre resultados, servicio y rentabilidad.

Decisiones basadas en datos

En este contexto, las nuevas tecnologías aplicadas a la captación, el intercambio y el análisis ágil de datos se consolidan para la toma de decisiones rápidas y eficaces. Además, la creciente complejidad de la logística global hace imprescindible un enfoque colaborativo entre todos los actores, que deben generar sinergias para afrontar los retos actuales y anticipar los desafíos futuros.

Especializados en Países Nórdicos

Transporte a Temperatura Controlada Comprometidos con la Calidad

Tres palancas estratégicas

La cadena de suministro está atravesando una transformación profunda, impulsada por la necesidad de adaptarse a un entorno cada vez más complejo, exigente y cambiante. En este contexto, tres grandes ejes interdependientes se consolidan como palancas estratégicas para construir cadenas de suministro más resilientes, competitivas y centradas en las personas.

1 Colaborar para avanzar

La logística y el transporte requieren una visión sistémica que integre a todos los actores del ecosistema: administraciones, operadores, proveedores, clientes y ciudadanía. La cooperación activa permite construir marcos comunes, anticipar cambios

Anna Esquius VP CUSTOMER SERVICE & SUPPLY CHAIN IBERIA DE COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS

“La transición energética debe ser colectiva, ambiciosa y basada en datos que permitan medir el impacto real”.

regulatorios y mejorar la eficiencia. En el ámbito de la distribución urbana de mercancías, la colaboración público-privada es esencial para lograr ciudades más habitables y cadenas ágiles y sostenibles.

2 Descarbonizar como prioridad La sostenibilidad es ya una condición para la competitividad. La descarbonización del transporte y la logística, nuestro alcance 3, exige planes conjuntos con proveedores, tecnologías limpias, intermodalidad y combustibles alternativos. Asimismo, la optimización de la carga de vehículos y rutas a través de proyectos de transporte colaborativo, como los camiones de doble altura y los DUO trailers, nos permite colaborar con clientes y así

duplicar la carga por viaje y reducir la huella de carbono. Este es un ejemplo de cómo la transición energética debe ser colectiva, ambiciosa y basada en datos que permitan medir el impacto real.

3 Innovar para transformar La digitalización redefine la cadena de suministro. Tecnologías como la IA, la automatización o la trazabilidad en tiempo real mejoran la eficiencia, refuerzan la seguridad y optimizan el uso de recursos. A través de la digitalización somos capaces de conectar los sistemas de gestión de la operación y monitorizar toda la operativa en tiempo real. La innovación debe entenderse como una inversión estratégica para afrontar los retos presentes y futuros.

Jordi Aycart DIRECTOR DE SUPPLY CHAIN Y SOSTENIBILIDAD DE NESTLÉ ESPAÑA

“Nuestra estrategia se centra en la sostenibilidad, la eficiencia operacional y la colaboración”.

Sostenibilidad, eficiencia operacional y colaboración

Nestlé España ha definido una estrategia de supply chain centrada en la sostenibilidad, la eficiencia operacional y la colaboración ante los retos del mercado y del entorno en el que opera.

Estamos avanzando en la descarbonización de la cadena logística. En la actualidad trabajamos con tres camiones eléctricos y medio centenar de camiones alimentados con biocombustible avanzado certificado HVO gracias a la colaboración con nuestros partners logísticos. Los camiones eléctricos se recargan con energía renovable, mien-

tras que el HVO proviene de residuos de materias primas renovables. Esto ha permitido reducir en un 100% las emisiones de gases de efecto invernadero de los camiones eléctricos y en un mínimo del 80% en los camiones que usan HVO, comparado con el diésel, lo que equivale a 9.000 Tm/año de gases de efecto invernadero. Adicio-

nalmente se ha impulsado la optimización de rutas y el uso de energías renovables en almacenes y centros de distribución.

Sistemas avanzados de planificación

La digitalización es otro pilar clave para la eficiencia operacional, con la implantación de sistemas avanzados de planificación (como S&OP y herramientas de analítica predictiva) que permiten anticipar la demanda, mejorar la gestión de inventarios y reducir el desperdicio alimentario, así como la automatización de tareas repetitivas que permiten foca-

Crecimiento sostenible y responsable

Nuestro principal objetivo es garantizar el suministro a nuestros puntos de venta con un nivel alto en la calidad del servicio y acompañar el proyecto de expansión previsto de la cooperativa. Todo ello poniendo el foco en la productividad y la eficiencia orientadas a seguir avanzando en materia de sostenibilidad y minimizar nuestra huella de carbono.

Para lograrlo estamos ampliando nuestra capacidad logística para dar servicio de manera adecuada, desarrollando nuevas tecnologías con automatismos y con un transporte lo más ecoeficiente posible. Y, además, trabajando más en

lizar el esfuerzo de los equipos hacia tareas de mayor valor añadido y de contacto directo con nuestros clientes.

Colaboración y compromiso

La colaboración con proveedores y clientes es fundamental para Nestlé, promoviendo relaciones a largo plazo basadas en la transparencia, generación de ventajas competitivas para ambas partes e innovación bajo un lema claro e inclusivo: “Todos colaboramos, todos ganamos”.

Todo lo anterior no sería posible sin un equipo comprometido, motivado y resi-

liente al entorno cambiante en el que nos encontramos. Nestlé España apuesta por la formación continua de sus equipos y la atracción de talento especializado, fomentando una cultura de mejora continua y adaptación al cambio.

En resumen, las prioridades estratégicas de Nestlé España en supply chain se centran en la sostenibilidad, la digitalización y la colaboración, con equipos altamente capacitados que buscan garantizar la excelencia operativa y la satisfacción del cliente en un entorno cada vez más exigente y dinámico.

Ricardo Marí DIRECTOR DE LOGÍSTICA DE CONSUM

“Los residuos que se generan a lo largo de nuestra cadena de suministro hay que reducirlos y darles una segunda vida”.

sostenibilidad integral y economía circular, porque los residuos que se generan a lo largo de nuestra cadena de suministro, desde el proveedor hasta el punto de venta, hay que reducirlos y darles una segunda vida.

Inversión estratégica

En 2024 Consum consolidó el nuevo silo automatizado de la plataforma de Las Torres de Cotillas, en Murcia, que dispone de un automatismo pionero en España, además de ser la primera plataforma de la cooperativa neutra en emisiones de CO2. También ampliamos las centrales de pescado y fruta en la Zona Franca de Barcelona. Además, se adquirieron nuevas parcelas en Noblejas (Toledo) y Antequera (Málaga) para

afianzar la expansión logística y acompañar el crecimiento de la cooperativa en estas zonas.

Hacia la DUM del futuro

Otro gran reto es la Ley de Movilidad

Sostenible en la cadena logística, pero estamos preparados. De hecho, la prueba piloto que pusimos en marcha en Benidorm en junio de 2024 se ha adelantado a esta ley y nos marca el camino de la futura DUM.

Estos proyectos y retos reflejan el compromiso de Consum con la innovación y la eficiencia en su cadena de suministro, asegurando un crecimiento sostenible y responsable, propios de nuestra esencia cooperativa.

Los tres focos de eficiencia

En masymas estamos desarrollando diversos proyectos enfocados en áreas clave para lograr una red logística más eficiente, entre ellos, la digitalización, la retención y atracción de talento y la sostenibilidad.

1 Digitalización. En cuanto a la digitalización, estamos destinando recursos para reducir la documentación a lo largo de toda la cadena de suministro. También estamos incrementando el control para garantizar un servicio de alta calidad. Además, llevamos a cabo pilotos con IA, con el fin de automatizar tareas repetitivas, e incluso, dentro de algún proyecto donde la IA podrá tomar decisiones operativas que ahora realizaban los supervisores de turno.

Paco Carreño DIRECTOR DE LOGÍSTICA DE MASYMAS SUPERMERCADOS

“Queremos una cadena de suministro cada vez más resiliente, de calidad y rentable”.

2 Retención y atracción de talento. Hemos diseñado un plan de acogida que consideramos éxito. Para ello, hemos puesto en marcha actividades de team building con un resultado exitoso y estamos trabajando en mejorar las condiciones de trabajo en almacenes y transporte con medidas que creemos van a dar muy buenos resultados. Estas pueden ser la implantación de las semanas de 4+3 en transporte, consiguiendo realizar descansos de hasta cuatro días en una semana, así como mejoras en aspectos relacionados con la ergonomía en los puestos de preparación, que están teniendo muy buena acogida.

3 Sostenibilidad. Seguimos reduciendo los trayectos en vacío, reduciendo así las emisiones de CO2. También he-

mos abierto líneas de colaboración con operadores logísticos que entregan en nuestra plataforma y que no están dando muy buenos resultados. Para mejorar su eficiencia, estamos trabajando en un proyecto relacionado con la reducción de residuos que puede resultar muy fructífero.

Una cadena de suministro resiliente y de calidad

Todas estas medidas que estamos implementando están enfocadas en disponer de una cadena de suministro cada vez más resiliente, centrada en unos estándares de calidad muy altos y con mejora en la rentabilidad de nuestras operaciones. En este sentido, la empresa apoya cada una de estas iniciativas, siempre en estrecha colaboración entre todos los departamentos.

Jesús M.ª González

DIRECTOR DE CADENA DE SUMINISTRO DE PEPSICO IBERIA

“Debemos reforzar la resiliencia y garantizar una operación eficiente, innovadora y sostenible”.

Navegar la disrupción

El sector de la cadena de suministro atraviesa una etapa de transformación acelerada, marcada por la necesidad de digitalización, el avance hacia modelos más sostenibles, la adaptación a disrupciones globales en el transporte

y la búsqueda de talento especializado. Teniendo en cuenta este contexto, desde PepsiCo resulta indispensable definir una estrategia que refuerce la resiliencia de la cadena de suministro y que garantice una operación eficiente, innovadora y sostenible.

Integración y optimización de procesos

En la compañía apostamos por la implementación de sistemas de gestión empresarial como SAP capaces de integrar y optimizar todos los procesos de la cadena. Un paso imprescindible

para mejorar la planificación y disponer de un control en tiempo real de las operaciones, y que nos permite que la toma de decisiones sea más ágil. Esta transformación va acompañada de la modernización de los centros logísticos mediante nuevos sistemas de gestión de almacenes. La integración de estas herramientas digitales y otros sistemas de gestión de datos permite incrementar la eficiencia y reforzar la capacidad de respuesta frente a un mercado en constante evolución.

Operaciones responsables

Por otro lado, la sostenibilidad se consolida como un pilar esencial en cualquier estrategia empresarial aplicada

Una logística integral

Las prioridades que tenemos en el equipo de logística de Uvesco se centran en varios ejes:

1 Eficiencia de las operaciones

Incrementar la eficiencia de las operaciones, especialmente en lo relativo al aprovisionamiento, tanto de plataformas como de nuestras tiendas, tratando de alisar cargas y anticipar necesidades, y al mismo tiempo mejorar el nivel de servicio, particularmente en promociones.

2 Foco en las personas

Nuestro objetivo es atraer y fidelizar a los mejores profesionales en todas las posiciones. La logística es exigente y tiene particularidades como los horarios

al sector. Aprovechar al máximo la capacidad de carga de los camiones, priorizar el uso de carburantes alternativos con menores emisiones y avanzar en la electrificación progresiva de la flota –tanto en vehículos de gran como de pequeño tonelaje– son medidas clave para reducir la huella de carbono y promover operaciones responsables con el planeta.

Las personas en el centro

No podemos olvidar tampoco a las personas. Mantenerlas en el centro de las operaciones y apostar por su desarrollo profesional son aspectos necesarios para construir una cadena de suministro efectiva. La colaboración con

los clientes resulta igualmente fundamental. En PepsiCo apostamos por un modelo basado en la comunicación constante y el desarrollo conjunto de proyectos estratégicos que permitan afrontar de manera firme y directa todos los retos del sector.

Visión integral para ganar competitividad

La evolución de la cadena de suministro requiere una visión integral que combine innovación tecnológica, sostenibilidad y colaboración. Un enfoque que no solo fortalece la capacidad de adaptación frente a un entorno cambiante, sino que también impulsa el avance hacia un modelo más competitivo.

Luz Pérez DIRECTORA DE LOGÍSTICA DE UVESCO

“Tenemos el reto de hacer más interesante esta profesión”.

de actividad, la necesidad de turnos, las operaciones que no son compatibles con teletrabajo, etc. que suponen una barrera de entrada. Debemos competir en un mercado laboral con propuestas más atractivas, por lo que debemos compensarlo de otra forma (salario, proyecto con propósito, desarrollo profesional, etc.). Al mismo tiempo, nos preocupa el absentismo creciente y la falta de medidas estructurales que ayuden a paliar esta mala evolución.

3 Garantizar la disponibilidad de transporte

Aunque hasta ahora no habíamos tenido problemas, este último verano hemos sufrido la escasez de conductores. Esto nos ha llevado a revisar nuestros flujos y operativa, y vamos a realizar

cambios con el objetivo de simplificar y mejorar la eficiencia, para conseguir transportar más con menos recursos. También tenemos el reto y la responsabilidad compartida de mejorar las condiciones de trabajo de los chóferes para hacer más interesante esta profesión.

4 Distribución urbana

Las zonas de bajas emisiones y las cada vez mayores restricciones de acceso a poblaciones (horarios, tamaños de vehículos, disponibilidad de zonas de carga y descarga, etc.) tienen un impacto importante en la eficiencia de nuestro transporte. Desde AECOC se está realizando un gran esfuerzo para trasladar a las administraciones las necesidades del sector, pero todavía hay camino por recorrer.

Satisfacer a consumidores y clientes

El compromiso del equipo de Supply Chain de Suntory Spirits es garantizar que satisfacemos las necesidades de nuestros consumidores y clientes de la manera más sostenible y eficiente posible. La sostenibilidad no solo está intrínsecamente ligada a la identidad de nuestra empresa, sino que también responde a la creciente demanda del mercado en este ámbito.

Maria Llorente SUPPLY CHAIN DIRECTOR DE SUNTORY GLOBAL

SPIRITS IBERIA

“La digitalización optimiza nuestras previsiones de demanda y mejora la visibilidad”.

Agilidad, eficacia y sostenibilidad

Estamos implementando proyectos de digitalización que optimizarán nuestras previsiones de demanda y mejorarán la visibilidad a lo largo de la cadena de suministro. Esto nos permitirá ser más ágiles ante las fluctuaciones en la demanda y, al mismo tiempo, incrementar la eficacia y sostenibilidad de nuestras operaciones.

Consolidar alianzas estratégicas

Consideramos esencial reforzar la colaboración entre clientes, proveedores y operadores para alcanzar una logística más sostenible que beneficie a todas las partes involucradas. Por esta razón, en nuestra empresa estamos dedicando esfuerzos a consolidar estas alianzas estratégicas, integrando la digitalización como un pilar clave para su éxito.

Marta Sánchez López-Lago

CEO DE NARVAL

“Atraer a las nuevas generaciones es esencial para modernizar sistemas y métodos de trabajo”.

Transformación y desafíos del sector

La logística y el transporte están experimentando una transformación profunda, impulsada por la digitalización, la sostenibilidad y el desafío de atraer a las nuevas generaciones.

En las ciudades, la congestión, las zonas de bajas emisiones y la eficiencia operativa se enfrentan a un camino complejo. El marco regulatorio, cada vez más restrictivo, choca con la escasez de conductores, generando uno de los retos más críticos del sector. La productividad está cayendo y el talento joven busca traba-

jos menos estresantes, con entregas menos penosas y plazos más razonables. Este modelo es cada vez menos sostenible, con un alto coste medioambiental y económico que debemos asumir.

La digitalización como herramienta clave

La digitalización se ha convertido en una necesidad continua. Implica compartir información entre productores y puntos de entrega, optimizando flujos y recursos. La correcta gestión de la información permite diseñar sistemas más colaborativos y flexibles, esenciales en un transporte que no es elástico.

Los retos de talento

Narval se posiciona como un actor clave en la distribución capilar B2B. Para lograrlo es vital optimizar la última milla mediante iniciativas como el albarán digital y el tratamiento predictivo de la información.

El mayor desafío del sector es la captación de talento. Muchos profesionales se están jubilando, y atraer a las nuevas generaciones es esencial para modernizar sistemas y métodos de trabajo. Se trata de un reto que afecta a todos los operadores de la cadena de distribución.

Eficiencia y sostenibilidad: un reto compartido

En los últimos años hemos vivido una continua evolución de nuestro sector, marcada por el desafío constante de ser cada vez más eficientes y responsables con el entorno. En Damm somos conscientes que la mejora de la eficiencia solo se consigue a partir de transformar cada uno de nuestros procesos logísticos, desde la intralogística hasta la distribución y el transporte. Esta búsqueda incesante de mejora ha sido clave para reducir tiempos, minimizar errores y adaptarnos con agilidad a las demandas cambiantes del mercado.

Asimismo, la sostenibilidad es una obligación ineludible para las compañías. No basta con reducir la huella de carbono, sino que debemos avanzar hacia una logística verdaderamente comprometida. La incorporación de vehículos

Ignacio Gallardo DIRECTOR DE LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN EN DAMM

“El verdadero salto de calidad viene de la mano de la cooperación, que refuerza la resiliencia y la flexibilidad”.

eléctricos, de gas o con otros combustibles alternativos, y la reducción de consumos y trayectos en vacío son clave.

Tecnología para ganar agilidad

En este camino, la digitalización y la inteligencia artificial cumplen un papel fundamental. Disponer de tecnología que nos ofrece una visibilidad integral de la cadena de suministro nos da la capacidad de anticipar posibles disrupciones y tomar decisiones fundamentadas en tiempo real. La gestión de datos y el análisis avanzado son ya parte esencial de nuestro día a día a fin de ser más ágiles y obtener los mejores resultados.

Comunicación y colaboración

La comunicación y la colaboración son el hilo conductor que une todo este proceso. Establecer flujos de información de calidad con proveedores y clientes nos ayuda a adaptarnos rápi-

anuncio 21x10 c84 copia.pdf 1 16/10/25 10:43

damente a una demanda cada vez más variable y exigente. El verdadero salto de calidad viene de la mano de esta cooperación, que refuerza la resiliencia y la flexibilidad de toda la cadena.

Retos de futuro

El déficit de oferta de transporte y la constante actualización del marco regulatorio exigen creatividad y capacidad de adaptación constante. Es fundamental apostar por la reinvención continua para ofrecer el mejor servicio en un entorno cambiante.

La logística debe ser el motor de una transformación positiva, donde eficiencia, sostenibilidad y digitalización vayan siempre de la mano. En Damm tenemos el compromiso y la visión para afrontar juntos este reto y construir una cadena de suministro preparada para el futuro.

La revista de referencia para los directivos del Gran Consumo que…

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Tecnología para avanzar

En Carrefour estamos convencidos que la eficiencia y la innovación en los procesos logísticos son la clave para marcar la diferencia y ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes.

Por eso, estamos incorporando de manera progresiva soluciones de automatización que refuerzan nuestra capacidad operativa y mejoran la calidad en la preparación de pedidos.

Al mismo tiempo, revisamos y optimizamos cada uno de nuestros procesos internos de almacén y transporte apli-

Antonio Aguilar DIRECTOR OPERACIONES LOGÍSTICAS DE CARREFOUR ESPAÑA

“Tecnología, datos y algoritmos avanzados ayudan a ser más competitivos y ágiles”.

cando tecnología, datos y algoritmos avanzados que nos ayudan a ser más competitivos y a responder con agilidad a los retos de un mercado y un entorno logístico cada vez más complejos y exigentes.

Compromiso sostenible

La sostenibilidad es otro de los pilares fundamentales de nuestra estrategia. Nos esforzamos por minimizar el impacto ambiental derivado de nuestras operaciones logísticas, un compromiso que reforzamos a través de la iniciativa Lean & Green de AECOC, que nos acompaña en el camino hacia la

reducción continua de nuestra huella de carbono.

Garantizar la mejor disponibilidad

Trabajamos cada día para construir una logística más eficiente, resiliente y sostenible, siempre alineada con la estrategia global de Carrefour.

Nuestro propósito en Carrefour es claro: seguir creciendo junto a nuestros clientes, garantizando la mejor disponibilidad de productos en un entorno omnicanal cada vez más exigente.

Diego Blasi

RESPONSABLE DE CUSTOMER OPERATIONS (SC) DE UNILEVER ESPAÑA

“La digitalización da visibilidad end-to-end, agiliza la toma de decisiones y fortalece la capacidad de respuesta”.

Eficiencia logística con impacto

En Unilever la cadena de suministro es un pilar estratégico para impulsar sostenibilidad, eficiencia y experiencia del consumidor. En España nuestras prioridades se alinean con la ambición global: reducir complejidad, liberar capacidad y potenciar la tecnología para transformar procesos logísticos y de transporte.

La centralización de fábricas en Europa genera economías de escala, pero incrementa el coste del transporte primario, lo que nos reta a buscar eficiencias en la logística local. Para ello colaboramos estrechamente con clientes en la optimización de frecuencias y puntos de entrega, exploramos nuevas rutas y apostamos por soluciones sostenibles y colaborativas que reducen emisiones de CO2 y mejoran la resiliencia de la red.

Transformación digital

La digitalización es otro eje clave: herramientas avanzadas nos brindan visibilidad end-to-end, agilizan la toma de decisiones y fortalecen la capacidad de respuesta ante un entorno cada vez más dinámico.

En definitiva, trabajamos para que cada eslabón de la cadena contribuya a un futuro más sostenible, eficiente y centrado en el consumidor.

El impacto de las 44 tn

Seguimos acelerando nuestro compromiso con la sostenibilidad y la reducción de emisiones en toda la cadena de suministro. La aprobación en España de las 44 toneladas supone un avance clave en la modernización del transporte por carretera. Esta medida permite mejorar la eficiencia logística, reducir costes operativos y disminuir las emisiones por tonelada transportada. Además, contribuye a armonizar las

Carla Fábregas

DIRECTORA DE SUPPLY CHAIN EN NESTLÉ WATERS

“Las 44 toneladas favorecen la competitividad internacional”.

normativas europeas, favoreciendo la competitividad internacional.

Ahora nos corresponde activarla en las operaciones. Aunque no será aplicable a todas las categorías, en el sector de bebidas –donde el transporte es intensivo y la estacionalidad muy marcada–su implementación aporta un respiro a una cadena que suele experimentar fuertes tensiones en verano. Para que esta medida tenga éxito es fundamen-

tal fomentar la colaboración entre cargadores y transportistas.

Transporte sostenible

Paralelamente, continuamos impulsando el transporte sostenible mediante el uso creciente de combustibles alternativos y la incorporación progresiva de vehículos eléctricos. Aunque el camino aún es largo, estamos aprendiendo junto a nuestros transportistas y con el apoyo de nuestros clientes.

Antonio Uceda

CUSTOMER SERVICE DIRECTOR DE STEF

“La evolución de la legislación laboral supone un reto para las empresas”.

Factor humano, clave

Estamos potenciando la digitalización, la mecanización y automatización de procesos, la integración de la IA, mejores herramientas predictivas, etc. Sin embrago hay aspectos muy importantes relacionados con los recursos humanos que toman cada vez más relevancia.

La escasez de conductores es uno de los grandes problemas al que nos enfrentamos. Necesitamos mejorar sus condiciones de trabajo: áreas de descanso, tiempos de espera, evitar trabajo en festivos y fines de semana, etc.

Asimismo, debemos favorecer la conciliación familiar a través de modelos de

flujos que permitan a los conductores regresar a casa tras la jornada.

Impulso a la productividad

Es fundamental mejorar la productividad de los vehículos: aumentar los kilómetros anuales, maximizar la capacidad de carga, reducir los kilómetros en vacío, etc. Y para ello se necesita de la colaboración de todos los actores.

Otro aspecto relevante es a la falta de mano de obra para ciertos trabajos repetitivos o que suponen un esfuerzo físico relevante. Estamos potenciando la mecanización y automatización de procesos, la mejora de la

ergonomía y el refuerzo de las medidas de prevención.

Atraer y fidelizar

Debemos seguir trabajando para mejorar la imagen del sector dando visibilidad a los proyectos de innovación y sostenibilidad, potenciando la comunicación y reforzando las relaciones con el sector educativo. En STEF contamos con iniciativas para atraer a jóvenes titulados y formarlos a través de un recorrido multifuncional e internacional, para incentivar la integración de perfiles de Formación Profesional y para impulsar la igualdad de género y la diversidad.

Milán Innovación y digitalización

Italia es un mercado con gran potencial de crecimiento: se prevé que sea la cuarta economía europea y el noveno mercado mundial en 2027. Su posición estratégica en el corazón del Mediterráneo la convierte en un punto clave para la logística internacional. En el último International Training de Logística de AECOC recorrimos los almacenes de Barilla, Boggi Milano, Canali, Conad, MD Discount y Stef, así como tres formatos diferenciales del retail italiano.

ANDREU CERDÀ

RESPONSABLE DE PROCESOS LOGÍSTICOS DE AECOC acerda@aecoc.es

Como cada año, el equipo de logística de AECOC, acompañado por profesionales de distintas empresas españolas, ha viajado al extranjero para conocer de cerca nuevas tendencias y casos de éxito que inspiren nuestra actividad. En esta edición la ciudad escogida ha sido Milán: millones de habitantes, motor industrial y económico de Italia y capital mundial de la moda. Su entorno concentra numerosas empresas en un área reducida, lo que la convierte en un enclave privilegiado para la actividad logística.

El sector logístico italiano vive un momento de impulso gracias a la innovación y la digitalización. La automatización en almacenes está transformando las operaciones y marcando un nuevo estándar en eficiencia. A diferencia de España, el mercado italiano está más fragmentado, con un claro predominio del canal de supermercados y un canal tradicional que, aunque en retroceso, sigue teniendo un peso relevante.

MD Discount

Eficiencia en hard discount

La automatización en almacenes. Está transformando las operaciones y marcando un nuevo estándar en eficiencia.

En el 29º International Training de logística de AECOC recorrimos almacenes de referencia, en su mayoría de empresas de alimentación, pero también de otros sectores. Y, tratándose de Milán, no podía faltar la visita a compañías de moda, un sector que define la identidad de la ciudad.

Iniciamos nuestra agenda de visitas con MD Discount, uno de los diez principales distribuidores del mercado italiano bajo el modelo hard discount. Con más de 800 puntos de venta repartidos por todo el país, la compañía ha diseñado una red logística pensada para abastecer de manera eficiente un surtido reducido pero de alta rotación, característico

3 RETOS EN LA LOGÍSTICA ITALIANA

1 Incorporación de nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia operativa.

2 Falta de atracción y retención de talento.

3 Escasez de conductores.

de este formato.

En Bérgamo conocimos su plataforma logística central, que constituye un verdadero ejemplo de automatización a gran escala. Su almacén de palets está equipado con 11 transelevadores que dan servicio a 40.000 ubicaciones, distribuidas en una nave de más de 500 metros de longitud. Este tipo de sistemas permite no solo optimizar la ocupación del espacio, sino también reducir los tiempos de preparación y minimizar el riesgo de errores.

El flujo de reposiciones está totalmente automatizado gracias a 12 AGV, que se encargan de trasladar la mercancía dentro del almacén de forma autónoma. Este modelo responde a una necesidad crítica en el hard discount: mantener el abastecimiento continuo de las tiendas para garantizar la disponibilidad de los produc-

tos esenciales, reduciendo a la vez la dependencia de mano de obra en un mercado cada vez más tensionado.

CONAD

Automatización de pedidos de productos de alta rotación

La siguiente parada fue en Conad, líder del retail italiano, que opera bajo un modelo cooperativo. Con una cuota de mercado cercana al 10%, su presencia se extiende a lo largo de todo el país, con un portafolio que combina supermercados, hipermercados y tiendas de proximidad.

En su centro de Calcinate observamos un sistema automatizado de preparación de pedidos destinado a productos de alta rotación. Este tipo de automatización es clave para mantener un flujo constante de mercancía hacia las tiendas, reduciendo los tiempos de preparación y optimizando el uso de recursos humanos

en áreas donde la demanda es muy elevada.

ITALTRANS

Revolución en productos frescos

La jornada culminó en Italtrans, operador logístico líder en Italia y referente en la gestión de productos frescos. Su centro de Bérgamo alberga el primer sistema en Italia totalmente automatizado para el picking de frutas y verduras, capaz de trabajar tanto con monoreferencia como con multireferencia en cajas pool

La automatización en el fresco es especialmente compleja por las variaciones de tamaño, peso y fragilidad de los productos. El sistema de Italtrans permite garantizar una manipulación delicada y precisa, mejorando la calidad del servicio y reduciendo mermas. Este ejemplo demuestra cómo la innovación logística puede aplicarse a sectores donde tradicionalmente la intervención manual era casi inevitable.

STEF

Innovación y trazabilidad en productos refrigerados

El segundo día comenzó en Tavazzano, sede de una de las mayores plataformas de frío de Stef en Europa. Con 56.000 m2 de superficie, 124 muelles de carga y cerca de 500 empleados, esta instalación actúa como un nodo clave para el abastecimiento del norte de Italia, conectando también con otras regiones del país.

Las operaciones de frío presentan retos logísticos particulares: el elevado coste energético de mantener temperaturas constantes, la gestión del inventario en condiciones controladas y la necesidad de minimizar los tiempos de carga y descarga para no romper la cadena de frío. En Stef, el diseño de la

instalación y la coordinación de procesos están orientados a maximizar la eficiencia energética y garantizar la trazabilidad de los productos desde el productor hasta el cliente final.

Muchos de estos retos son comunes a las operaciones en España, lo que abre oportunidades para compartir estrategias y soluciones.

BARILLA

Integración entre producción y logística

Antes del almuerzo visitamos la planta de Pedrignano de Barilla, un verdadero emblema de la industria alimentaria italiana. Con 165.000 m2, esta instalación combina producción, almacenamiento y expedición, y se ha convertido en un referente en eficiencia y automatización.

La planta produce 2,5 toneladas de pasta por hora, manteniendo un nivel de recuperación de desperdicio superior al 95%. Este dato no solo refleja un compromiso con la sostenibilidad, sino también una optimización del proceso productivo que impacta directamente en los costes logísticos.

Un elemento diferenciador es la conexión directa por ferrocarril para la entrada de materias primas, reduciendo la dependencia del transporte por carretera y mejorando la puntualidad en el abastecimiento. Desde ahí el proceso es completamente automatizado: moldeo, cocción, secado, envasado, paletizado y almacenamiento en silos automatizados, hasta su expedición a través de 40 muelles de carga.

Además, la utilización de AGV de gran tamaño para mover silos y palets reduce riesgos laborales, mejora la seguridad en planta y optimiza los procesos logístico-productivos. El nivel de integración entre producción y logística interna es un claro ejemplo de cómo el flujo continuo (flow-through) puede aplicarse con éxito a gran escala.

CANALI

Logística de lujo para alta costura

En el ámbito de la moda, comenzamos con Canali, una marca de alta costura que ha adaptado su logística para proteger la calidad de un producto de lujo. Su sistema está diseñado casi en su totalidad para prenda colgada, combinando trolleys manuales y automáticos con trans-

En el International Training participaron directivos de logística de Coca-Cola Europacific Partners, Consum, Druni, El Corte Inglés, Europool y VPO.

pondedores que dirigen cada prenda a su caja de envío.

Este modelo reduce la manipulación innecesaria y preserva la integridad de las prendas, algo fundamental para mantener la imagen de marca. Es un ejemplo de cómo la logística puede integrarse en la propuesta de valor del producto, contribuyendo a la experiencia del cliente final.

BOGGI MILANO

Modernizando la cadena de suministro

Continuamos con Boggi Milano, donde visitamos un almacén recientemente inaugurado y aún en fase de

llenado. El centro combina un sistema para prenda colgada con un autostore para prenda doblada, apoyado en tecnología RFID para el control de inventario en ambas categorías.

Este enfoque híbrido permite gestionar simultáneamente dos tipologías de producto con necesidades logísticas distintas, mejorando la flexibilidad y reduciendo el tiempo de preparación de pedidos. Es un buen ejemplo de cómo integrar diferentes soluciones tecnológicas en un mismo espacio operativo.

Visitas al retail italiano

El recorrido incluyó también visitas a tres formatos de tienda, que completaron la visión de la cadena de suministro “de extremo a extremo”:

• Eataly, referente internacional de tiendas premium de alimentación, con un enfoque en productos frescos y gourmet que exige una

Durante el International Training se recorrieron almacenes de referencia de Milán para conocer de cerca nuevas tendencias y casos de éxito que puedan servir de inspiración en logística.

La automatización. Se ha implantado como respuesta a la falta de personal y a la necesidad de mantener altos niveles de servicios.

logística de alta rotación y cuidado especial en la manipulación.

• Conad. Además de sus almacenes, visitamos también las tiendas, con las que refuerza su modelo cooperativo con una estrategia de proximidad y colaboración con productores locales, lo que plantea retos adicionales en consolidación y transporte capilar.

• Esselunga, con formatos de supermercado e hipermercado orientados a productos de calidad, y tiendas de conveniencia en entornos urbanos, lo que implica operaciones diferenciadas según el tipo de punto de venta.

Luces largas de cara a futuro

Italia comparte con España los principales retos del sector: escasez de conductores, dificultad para atraer y retener talento y necesidad de adoptar nuevas tecnologías que permitan ganar en eficiencia.

Pudimos ver varios casos donde la automatización no se ha implantado por un cálculo directo de ahorro de costes, sino como respuesta a la falta de personal y a la necesidad de mantener altos niveles de servicio. Esto muestra que la inversión en tecnología logística no se justifica necesariamente por la rentabilidad inmediata, sino también por su papel estratégico en la resiliencia de la cadena de suministro.

El reto ahora es analizar lo visto, identificar qué prácticas pueden adaptarse a nuestra realidad y transformarlas en mejoras concretas que fortalezcan nuestras operaciones diarias.

© Andreu Cerdà

Ciudades en movimiento

Aunque solo un 9% de los municipios declara conocer a fondo los retos de la DUM, el 77% apuesta por un marco normativo común que facilite la coordinación entre administraciones y sector privado. El 2º Encuentro de Ciudades de AECOC mostró que la digitalización, los hubs urbanos y la colaboración público-privada están abriendo un camino hacia una logística urbana más eficiente y sostenible.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

La Distribución Urbana de Mercancías (DUM) ya no puede ser un tema invisible en la gestión de nuestras ciudades. Cada día miles de operaciones de carga y descarga mantienen viva la economía local y abastecen a los ciudadanos, pero la mayoría de los municipios todavía carece de la formación y las herramientas necesarias para gestionarla de manera eficiente y sostenible.

El 2º Encuentro de Ciudades organizado por AECOC, celebrado como antesala del 6º Congreso Smart Distribution, reunió a más de veinte municipios, expertos del sector logístico

y a representantes internacionales de Berlín y París. El objetivo era claro: crear un espacio de diálogo donde compartir experiencias, identificar retos comunes y generar soluciones conjuntas que permitan transformar la logística urbana en un pilar estratégico para las ciudades.

La DUM: un flujo vital que exige atención

La DUM constituye uno de los flujos más importantes de la ciudad, ya que garantiza el abastecimiento diario de comercios, hostelería y supermercados. Sin embargo, solo un 9% de los municipios españoles declara

tener un conocimiento elevado sobre los retos logísticos urbanos.

A pesar de que más de la mitad de los municipios considera la DUM una prioridad, apenas un 23% ha implementado medidas concretas para optimizarla aunque su avance es desigual según el tamaño y los recursos de cada ciudad.

Normativa y colaboración

Uno de los puntos más repetidos durante el encuentro fue la necesidad de un marco normativo armonizado. El 77% de los municipios apoya regulaciones claras que garanticen seguridad jurídica y faciliten la coordinación entre administraciones y sector privado. Entre las medidas prioritarias destacan la regulación de horarios y espacios de carga y descarga, así como la adaptación de la normativa para favorecer vehículos sostenibles en la última milla.

“Un 75% de las ciudades está dispuesto a endurecer restricciones para vehículos contaminantes siempre que exista un calendario claro y un diálogo abierto con empresas y ciudadanía”, señaló José Carlos Espeso, gerente de Movilidad y Distribución Urbana de AECOC.

Retos comunes en la gestión urbana

En muchas ciudades la falta de recursos, la escasa formación técnica y la dificultad para recopilar y compartir datos limitan la acción. Los municipios grandes tienden a centrarse en la digitalización y en la colaboración con el sector privado, mientras que las ciudades medianas y pequeñas

priorizan la capacitación y la planificación estratégica basada en datos.

Algunos de los desafíos más comunes incluyen la optimización de las zonas de carga y descarga en centros históricos, la adaptación de la logística a la densidad urbana y la integración de nuevas soluciones como los microhubs logísticos, los lockers y la descarga nocturna silenciosa. La sostenibilidad, tanto ambiental como social, se consolida como un eje estratégico en la planificación de la DUM.

Perspectiva internacional:

Berlín y París

En Europa, ciudades como Berlín y París están avanzando hacia modelos más sostenibles e innovadores. Así lo presentaron Julius Menge, responsable de Logística Urbana del Ayuntamiento de Berlín, y Martine Vázquez, jefa del Departamento de Desarrollo Económico Sostenible de la Métropole du Grand Paris.

Berlín apuesta por la intermodalidad, el transporte activo y la planificación urbana que prioriza peatones y bicicletas, asegurando al mismo tiempo que la logística urbana se integre en todos los procesos de planificación. La ciudad combina proyectos piloto con medidas de concienciación y colaboración con empresas para garantizar que las

soluciones sean prácticas y adaptables a contextos reales.

París, por su parte, ha desarrollado un sistema de gestión basado en datos, promoviendo flotas de vehículos sin emisiones, transporte fluvial para mercancías de gran volumen y logística de última milla eficiente. La ciudad apoya financieramente a pequeñas empresas y fomenta la colaboración público-privada para desarrollar soluciones adaptadas a diferentes áreas urbanas y tipos de carga.

Digitalización, hubs urbanos y planificación estratégica

Las soluciones más valoradas para optimizar la DUM incluyen la digitalización de zonas de carga y descarga, la creación de hubs urbanos, la entrega mediante taquillas y la descarga nocturna silenciosa. La financiación sigue siendo un reto, y muchas ciudades reclaman recursos para proyectos piloto y mejoras en infraestructuras.

El intercambio de experiencias y buenas prácticas, tanto a nivel nacional como internacional, se presenta como la estrategia más efectiva para avanzar, incluso con presupuestos limitados.

Hacia un modelo urbano más eficiente

El Encuentro de Ciudades evidenció que la logística urbana requiere combinar innovación tecnológica, sostenibilidad, regulación clara y colaboración público-privada. Cada ciudad necesita adaptar las soluciones a su contexto: lo que funciona en París o Berlín no siempre es aplicable en ciudades medianas o históricas españolas.

“La DUM ya no es un problema invisible. Es un desafío cotidiano que, gestionado con conocimiento, innovación y cooperación, puede convertirse en un pilar estratégico de la ciudad”, concluyó María Tena, directora de Logística y Transporte de AECOC.

La logística urbana. Requiere combinar innovación tecnológica, sostenibilidad, regulación clara y colaboración público-privada.

El objetivo es construir ciudades más habitables, funcionales y sostenibles, donde la eficiencia logística deje de ser un reto oculto y se transforme en un factor que mejore la movilidad, la calidad de vida y el futuro urbano de todos.

© Patricia Català

Reinventando la logística urbana

El 6º Congreso Smart Distribution de AECOC reunió a empresas, administraciones y expertos para analizar tendencias, compartir casos de éxito e impulsar un nuevo modelo de distribución urbana más innovador y colaborativo, que responda a las necesidades de ciudadanos y empresas.

JOSÉ CARLOS ESPESO GERENTE DE MOVILIDAD Y DISTRIBUCIÓN URBANA DE AECOC jcespeso@aecoc.es

E n un panorama en el que la movilidad urbana y la sostenibilidad emergen con fuerza en la agenda política, el 6º Congreso AECOC de Smart Distribution se consolidó como el principal foro nacional para la discusión sobre el futuro de la distribución de mercancías en las ciudades. Directivos, empresarios y responsables públicos se reunieron para analizar los desafíos a los que se enfrenta este sector estratégico, fundamental para el desarrollo económico y la mejora de la calidad de vida urbana, en medio de la incertidumbre normativa generada por la Ley de Movilidad Sostenible, las Zonas de Bajas Emisiones y las crecientes restricciones locales.

búsqueda de un modelo de reparto más eficiente, sostenible y centrado en el ciudadano.

Perspectivas y tendencias 2025

En el Congreso se presentó el Estudio de Perspectivas 2025 de AECOC, que resume 6 conclusiones esenciales para el futuro de la distribución urbana.

Solo a través de sostenibilidad, digitalización y cooperación la DUM podrá consolidarse como motor de competitividad y calidad de vida urbana.

Este congreso no solo ofreció claridad regulatoria; también delineó propuestas innovadoras y presentó una radiografía clara de la situación actual. Se expusieron casos de éxito en alimentación, hostelería y comercio electrónico, así como una perspectiva internacional con proyectos municipales destacados. Un año más, el evento se posicionó como un punto de convergencia esencial para la colaboración público-privada en la

La primera constata que la DUM no deja de crecer: 7 de cada 10 empresas han incrementado sus necesidades de transporte, impulsadas por el e-commerce y la demanda inmediata. En segundo lugar, la digitalización avanza de forma desigual: aunque el 80% utiliza sistemas de gestión, solo un 23% se considera digitalmente madura. La tercera conclusión señala la lenta transición energética: más de la mitad no ha renovado ni un 10% de su flota hacia bajas emisiones, frenadas por costes e infraestructuras de recarga insuficientes.

El cuarto aspecto es la colaboración público-privada, valorada positivamente solo por un 8%, mientras un 84% pide mayor conocimiento téc-

nico antes de regular. En quinto lugar se destaca la brecha entre normativa europea y realidad española: aunque el 83% reclama estandarización, la mayoría no la ve factible a corto plazo. Finalmente, el talento se confirma como un reto estructural: 2 de cada 3 empresas sufren escasez de conductores y personal cualificado (64%).

En conjunto, el estudio dibuja un escenario exigente, pero también lleno de oportunidades. Solo a través de sostenibilidad, digitalización y cooperación la DUM podrá consolidarse como motor de competitividad y calidad de vida urbana.

Desafíos de la regulación empresarial

En la mesa titulada “Distribución urbana: Impactos empresariales y claves para la estabilidad ante la incertidumbre regulatoria”, directivos de Coca-Cola Europacific Partners, Cofares, Iberia, IKEA España, Mango y Supermercados Condis abordaron la problemática de la dispari-

dad normativa entre ciudades. Este marco de inestabilidad no solo complica las operaciones diarias, sino que además frena la implementación de proyectos sostenibles, generando reticencia a la inversión en un entorno regulatorio incierto.

Los participantes coincidieron en la necesidad de establecer un marco jurídico claro que promueva la cooperación efectiva entre administraciones y el sector privado. Solo a través de una coordinación real entre todos los actores implicados será viable avanzar hacia un reparto urbano que combine eficiencia y sostenibilidad.

Las ciudades hablan

En este contexto, los ayuntamientos presentes hicieron hincapié en que avanzar en la regulación sin apoyo de datos precisos es una apuesta arriesgada. En la mesa “Diagnosticar Antes de Regular: Aprendizajes Municipales para una Distribución Eficiente y Sostenible” fueron planteadas a fondo las necesidades de

PERSPECTIVAS 2025

1 La DUM no deja de crecer impulsada por el e-commerce y la demanda inmediata.

2 La digitalización avanza de forma desigual.

3 La transición energética está siendo lenta.

4 La colaboración público-privada se destaca como uno de los grandes baches.

5 La brecha normativa entre Europa y la realidad española preocupa al sector.

6 El talento se confirma como reto estructural.

basar las políticas en datos técnicos confiables.

Las intervenciones de Alberto Gutiérrez (Ayuntamiento de Valladolid), Evelyn Alonso (Santa Cruz de Tenerife), Trinidad Hernández (Málaga), Luís Miguel Torres (Comunidad de Madrid), Tatiana Gaudes (Zaragoza) y Manuel Valdés López (Transporte Metropolitano del Área de Barcelona) subrayaron que la implementación de centros logísticos integrados y una planificación urbana que contemple adecuadamente los flujos de mercancías son fundamentales para garantizar una distribución eficaz. Los ponentes coincidieron en que interpretar correctamente los datos proporcionados por los operadores privados y aplicarlos al urbanismo es clave para que la logística se convierta en un pilar estratégico en el desarrollo de las ciudades futuras.

En este contexto, todos los ponentes subrayaron lo importante que es el trabajo que están desempeñando con AECOC, donde a

del Departamento de Desarrollo Económico Sostenible de la Métropole du Grand Paris, y Julius Menge, responsable de Logística Urbana del Ayuntamiento de Berlín, compartieron las estrategias implementadas en sus respectivas ciudades.

través de estudios diagnósticos de sus ciudades y la interpretación de los datos pueden proponer nuevos proyectos y normativas más reales, que aporten una seguridad jurídica a las empresas.

Hoy, desde el Área Smart Distribution, estamos trabajando a nivel institucional con diferentes actores de las tres dimensiones de gobierno, desde el Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible, junto a la DGT en ámbito estatal, las Comunidades Autónomas como Madrid y Cataluña, hasta los municipios de Madrid, A Coruña, Santiago de Compostela, San Sebastián, Vitoria, Valladolid, Málaga, Torremolinos, Benidorm, Mijas, Fuengirola, Santa Cruz de Tenerife, Sevilla, Granada, Córdoba, entre otras.

Estrategias de Berlín y Métropole du Grand Paris

Desde una perspectiva global, el Congreso ofreció una plataforma para conocer cómo otras ciudades europeas están abordando los desafíos de la distribución urbana de mercancías. Martine Vázquez, jefa

Vázquez destacó los avances en París hacia la adopción de flotas de transporte sin emisiones, la implementación de soluciones innovadoras de última milla, la reubicación de espacios logísticos en áreas densamente pobladas y el fomento del transporte fluvial para mitigar la congestión urbana. Menge, por su parte, abogó por la necesidad de repensar el uso del espacio público, promoviendo la movilidad peatonal y ciclista, y reduciendo el impacto ambiental, todo mientras se trabaja hacia una logística urbana más integrada.

Retos del sector horeca

El sector de la hostelería, un motor

clave de la economía y la vida urbana, se enfrenta a crecientes desafíos en su cadena de suministro. Restricciones horarias, normativas cambiantes y una logística cada vez más compleja ponen a prueba la capacidad de bares, restaurantes y otros negocios para garantizar un abastecimiento ágil y eficiente. En el Congreso, representantes del sector discutieron la adaptación de toda la cadena de valor a estas circunstancias, manteniendo siempre las demandas de los clientes en el centro.

La distribución urbana. Se afianza como un pilar estratégico para la competitividad, sostenibilidad y calidad de vida en nuestras ciudades.

Los participantes de Hostelería de España, Mahou San Miguel, DDI y Pascual coincidieron en la necesidad de fortalecer la profesionalización del sector y en la importancia del apoyo hacia pymes, autónomos y microempresas frente a la inflación y al aumento de costes. Además, resaltaron la disposición del sector a avanzar hacia soluciones sostenibles, subrayando que las ayudas externas son fundamentales para reducir la incertidumbre y que la colaboración entre empresas y administraciones es clave para alcanzar un reparto urbano eficiente.

Los distribuidores de bebidas fueron protagonistas del Congreso Smart Distribution. Más de 40 empresarios a nivel estatal se dieron cita en el Congreso para tratar sobre los retos y expectativas del sector de las be-

Directivos de Coca-Cola Europacific Partners, Cofares, Iberia, IKEA España, Mango y Supermercados Condis participaron en la mesa sobre desafíos de la regulación empresarial, moderada por José Carlos Espeso (AECOC)

bidas en España, analizando el impacto actual del sector en los centros urbanos, sus propuestas en regulación y las necesidades para garantizar un suministro eficiente, sostenible y competitivo.

Relevo generacional y modelos empresariales

Yaiza Araña, CEO de ARH, compartió la evolución de su empresa familiar desde sus inicios en 1991, cuando su padre gestionaba una ruta independiente como comercial de Coca-Cola. Hoy cuentan con un hub logístico en el centro de Las Palmas de Gran Canaria que permite entregas más rápidas y un acceso optimizado para bares y restaurantes. Araña destacó que este modelo mejora la eficiencia y prioriza la satisfacción tanto de clientes como de empleados, destacando su enfoque en la innovación y la adaptación dentro de la distribución urbana.

El modelo Out Of Home

El crecimiento del e-commerce está impulsando la adopción de soluciones logísticas innovadoras, con el modelo Out Of Home (OOH) emergiendo como una alternativa cada vez más relevante. Actualmente representa el 20% de las entregas en España, ofreciendo ventajas significativas como menores costes operativos, reducción de vehículos en las calles y mayor satisfacción del cliente. No obstante, al

compararse con países como Polonia o Suiza el potencial para el crecimiento es considerable.

En el Congreso, representantes de Bepudo, Cainiao España, GLS Spain, InPost Spain y Miravia explicaron cómo incorporan el modelo OOH para transformar la distribución urbana, mejorar la sostenibilidad y adaptarse a las nuevas necesidades del consumidor. Coincidieron en que la entrega a domicilio tradicional se enfrenta a limitaciones de escalabilidad, y que la opción OOH facilita la optimización de rutas y la reducción de emisiones, contribuyendo a una logística más eficiente y sostenible en entornos congestionados.

El caso de éxito de Pascual Sergio Sánchez, responsable Nacional de Logística Capilar de Calidad Pascual, presentó cómo la compañía está redefiniendo su modelo de distribución urbana para hacerlo más eficiente y sostenible. A través del uso de tecnología, como un sistema de cobro facilitado por aplicación móvil, han logrado agilizar la experiencia del cliente final, al tiempo que se cuenta con un trabajo colaborativo eficaz con distribuidores y agencias de transporte.

Entre sus iniciativas se destacan os hubs colaborativos, permitiendo entregas con motocicletas eléctricas

que reducen emisiones y mejoran los tiempos de reparto. Este ejemplo demuestra cómo la sinergia entre innovación tecnológica, sostenibilidad y cooperación puede marcar una importante diferencia en el futuro de la logística.

Hacia el futuro de la distribución urbana

El 6º Congreso Smart Distribution reafirmó que la interrelación entre tecnología, sostenibilidad y colaboración público-privada es esencial para construir un modelo de reparto urbano que responda de manera efectiva a las necesidades de los ciudadanos, empresas y administraciones. La planificación basada en datos, la innovación en modelos logísticos y la integración de soluciones como OOH y hubs urbanos permitirán no solo reducir emisiones y optimizar rutas, sino también mejorar la experiencia del cliente. Así, la distribución urbana se afianza como un pilar estratégico para la competitividad, sostenibilidad y calidad de vida en nuestras ciudades.

© José Carlos Espeso

Julius Menge, responsable de Logística Urbana del Ayuntamiento de Berlín, abogó por la necesidad de repensar el uso del espacio público.

Martine Vázquez, jefa del Departamento de Desarrollo Económico Sostenible de la Métropole du Grand Paris, destacó los avances en París en sostenibilidad e innovación.

Navegando el “Messy Middle” Descarbonizar el transporte de mercancías

En la carrera hacia la neutralidad climática, el transporte de mercancías ocupa un lugar clave y delicado: debe transformar su modelo energético sin detener el flujo de la economía. Entre combustibles de transición, tecnologías aún en desarrollo y la presión de normativas más exigentes, el sector navega un presente complejo en el que no basta con elegir la solución más limpia, sino también la más viable. La transición energética no será lineal ni inmediata, pero resultará decisiva para el futuro de la logística.

BÁRBARA FERRER

RESPONSABLE LOGÍSTICA SOSTENIBLE Y LEAN & GREEN DE AECOC bferrer@aecoc.es

“Messy Middle”. Describe con precisión la fase actual del transporte de mercancías: un punto intermedio entre el modelo fósil dominante y un futuro de cero emisiones.

La encrucijada climática del transporte

La descarbonización del transporte de mercancías es uno de los grandes desafíos del presente. A medida que Europa avanza hacia la neutralidad climática en 2050, el sector logístico –responsable de casi el 30% de las emisiones de gases de efecto invernadero– se encuentra en una encrucijada: reducir sus emisiones sin comprometer la eficiencia operativa ni la competitividad.

FACTORES DE DECISIÓN

Antes de elegir tecnología, se debe considerar:

El tipo de operación (urbana, media, larga distancia).

El coste total de propiedad, no solo el precio inicial.

La infraestructura disponible (puntos de recarga o repostaje).

La normativa vigente y futura (ETS2, ZBE, incentivos).

Las exigencias de clientes y mercado.

Esta transición energética implica sustituir progresivamente los combustibles fósiles por energías limpias, adoptar tecnologías emergentes y rediseñar procesos logísticos para consumir menos recursos. Pero este cambio no es simple ni inmediato. Al contrario: exige navegar un escenario complejo, incierto y lleno de decisiones estratégicas que marcarán el futuro del transporte de mercancías.

El desafío de la transición

El término “Messy Middle”, introducido en Estados Unidos en 2019, describe con precisión la fase actual del transporte de mercancías: un punto intermedio entre el modelo fósil dominante y un futuro de cero emisiones. Desde entonces el concepto se ha consolidado internacionalmente para definir esta etapa marcada por la coexistencia de múltiples soluciones tecnológicas, altos niveles de incertidumbre y decisiones difíciles de inversión.

No se trata simplemente de elegir entre combustibles. El

“Messy Middle” obliga a las empresas a evaluar constantemente variables técnicas, operativas, regulatorias y financieras, mientras la presión climática –y del mercado–exige resultados cada vez más tangibles.

Tecnologías disponibles

Una de las principales características del “Messy Middle” es la variedad de tecnologías energéticas disponibles. Cada una presenta ventajas y limitaciones según el tipo de operación logística, la infraestructura existente, el nivel de madurez tecnológica y el contexto regulatorio. Las principales opciones son:

1 Diésel mejorado

Aún dominante por su fiabilidad, autonomía y red de repostaje, el diésel continúa siendo la opción de referencia. Las versiones Euro VI han logrado reducir significativamente las emisiones locales de contaminantes (NOx y partículas), pero no resuelven el problema central: las altas emisiones de CO2. A partir de 2027, con la entrada en vigor del sistema

TECNOLOGÍA

1 DIÉSEL MEJORADO

ETS2 para el transporte por carretera, las empresas deberán asumir el coste del carbono asociado a los combustibles fósiles. Este cambio pondrá una presión adicional sobre el diésel, encareciendo su uso progresivamente y acelerando la necesidad de adoptar alternativas más limpias.

2 HVO (Hydrotreated Vegetable Oil)

Es un diésel renovable de alta calidad, producido a partir de aceites vegetales, grasas animales o aceites de cocina usados, mediante un proceso que permite su uso en motores existentes sin necesidad de modificaciones ni adaptaciones tecnológicas. También puede distribuirse y almacenarse mediante la infraestructura convencional de repostaje, lo que facilita su implantación rápida y a gran escala.

El HVO destaca por su capacidad de reducir las emisiones de CO2 hasta en un 90% en todo su ciclo de vida (pozo a rueda), siempre que se utilicen materias primas sostenibles,

Fiabilidad, red existente. ● FORTALEZAS

Reducción CO2 90%, compatible con flota actual. 2 HVO

como residuos o aceites reciclados. No contiene azufre ni compuestos aromáticos, lo que mejora la calidad del aire urbano y reduce la necesidad de mantenimiento del motor.

A pesar de su elevado potencial como solución inmediata para la descarbonización del transporte, el despliegue del HVO a gran escala se enfrenta a diversas barreras estructurales, fiscales y regulatorias que limitan su adopción generaliza-

CO2 elevado, coste ETS2. ● DEBILIDADES

Fiscalidad, trazabilidad, materias primas limitadas.

Problemas técnicos, estabilidad. Fácil mezcla, reducción parcial. 3 BIODIÉSEL (FAME)

Red global en expansión, reducción 80–95% (biometano). 4 GAS NATURAL Y BIOMETANO

Cero emisiones en uso, eficiencia energética. 5 BEV

6 HÍBRIDOS

7 HIDRÓGENO

Disponibilidad limitada, no es cero emisiones.

Autonomía, tiempos de recarga, infraestructura.

Impacto limitado en larga distancia. Recuperación en paradas.

Potencial en larga distancia.

Coste alto, falta de infraestructura.

da. Entre los principales retos se destacan:

• Reconocimiento normativo. Actualmente los vehículos que utilizan HVO no reciben un tratamiento diferenciado en el etiquetado ambiental ni en el acceso a Zonas de Bajas Emisiones (ZBE), a pesar de su baja huella de carbono.

• Fiscalidad desalineada con el objetivo climático. El HVO soporta la misma carga impositiva que el diésel fósil.

• Dificultades en la trazabilidad. Demostrar de forma fiable el uso de HVO es clave para certificar reducciones de emisiones ante clientes o autoridades.

• Limitaciones en la disponibilidad de materias primas. La producción sostenible de HVO depende de residuos y subproductos orgánicos, cuya disponibilidad es limitada.

En el contexto del “Messy Middle”, incluso considerando los retos que aún se deben abordar, el HVO se ha consolidado como una alternativa de transición clave, ya que permite lograr reducciones significativas de emisiones sin requerir inversiones elevadas en vehículos o infraestructura.

3 Biodiésel (FAME)

Se utiliza mezclado con diésel fósil (habitualmente B7 o B10) y permite reducir parcialmente las emisiones. Sin embargo, tiene limitaciones técnicas importantes, especialmente en motores modernos y climas fríos. A concentraciones altas puede espesarse o formar cristales, dificultando el arranque y obstruyendo filtros. Además, es más sensible a la humedad y a la oxidación, lo que afecta su estabilidad y puede generar problemas en el sistema de inyección.

4 Gas natural y biometano

El uso de gas natural vehicular en sus dos formas –GNC (gas natural comprimido) y GNL (gas natural licuado)– se ha consolidado como una opción de transición en el transporte de mercancías, especialmente en vehículos pesados de media y larga distancia. Ambos combustibles ofrecen menores emisiones de partículas y NOx que el diésel, así como una combustión más silenciosa y eficiente.

La ventaja ambiental del gas natural se acentúa cuando se sustituye por su versión renovable: el biometano (o bioGNC/bioGNL), producido a partir de residuos orgánicos, agrícolas o lodos de depuradora. En términos de ciclo de vida, el biometano puede lograr reducciones de emisiones de CO2 superiores al 80–95%, e incluso negativas si se capta metano que de otro modo se liberaría a la atmósfera.

Francia, Italia, Alemania y España lideran el desarrollo de esta tecnología en Europa, con más de 4.000 es-

taciones de repostaje activas y una creciente red de plantas de producción de biometano.

Sin embargo, esta solución también presenta desafíos. La disponibilidad del biometano aún es limitada, su coste puede ser más elevado que el del gas fósil y la red de estaciones, aunque en expansión, no cubre de forma homogénea todo el territorio europeo. Además, al ser el gas natural un combustible fósil, su uso a largo plazo no es compatible con los objetivos de cero emisiones netas, por lo que su rol debe entenderse como una solución de transición, especialmente efectiva cuando se sustituye por biometano certificado.

Para muchas empresas logísticas el gas natural representa una vía realista para descarbonizar operaciones de larga distancia en el corto plazo.

5 Vehículos eléctricos de batería (BEV)

Los camiones eléctricos representan una de las apuestas más decididas por parte de las instituciones europeas para avanzar hacia un transporte libre de emisiones. En entornos donde los trayectos son cortos y predecibles, los BEV ofrecen ventajas indiscutibles: cero emisiones en uso, bajo nivel de ruido, eficiencia energética elevada y menores costes operativos y de mantenimiento en el largo plazo.

Sin embargo, su implantación en transporte pesado de media y larga distancia se enfrenta aún a importantes retos técnicos y operativos que limitan su escalabilidad:

La coexistencia de soluciones. No debe interpretarse como una parálisis, sino como una etapa necesaria para probar, aprender y escalar.

• Autonomía limitada. Los modelos actuales ofrecen entre 200 y 400 km reales por carga completa, dependiendo de la carga útil, la topografía, el estilo de conducción y las condiciones climáticas. Esto los hace viables en

rutas cortas o con retornos frecuentes a base, pero aún poco competitivos en operaciones de largo recorrido.

• Tiempos de recarga prolongados. Incluso con cargadores rápidos de 350–750 kW, un camión puede necesitar entre 1 y 2 horas para recuperar una autonomía significativa. Esto afecta directamente la productividad y exige una reorganización de turnos, horarios de carga y planificación de rutas.

• Peso y volumen de las baterías. Para alcanzar autonomías competitivas los vehículos deben incorporar paquetes de baterías de gran tamaño, lo que supone un aumento considerable del peso del vehículo. Aunque la normativa europea permite hasta 2 toneladas adicionales para vehículos de cero emisiones, esto puede reducir la carga útil disponible, especialmente en sectores donde el peso transportado es crítico (como alimentación, bebidas o materiales de construcción).

• Impacto en la vida útil y sustitución de baterías. El rendimiento de las baterías disminuye con el tiempo y el uso intensivo. Aunque los fabricantes ofrecen ga-

rantías de entre 6 y 8 años, la vida útil real en condiciones logísticas exigentes sigue siendo una incógnita para muchas empresas, y el coste de reemplazo sigue siendo elevado.

• Infraestructura aún incipiente. Aunque Europa cuenta con más de 600.000 puntos de recarga públicos, solo una fracción es adecuada para camiones, y aún son escasas las estaciones de recarga ultrarrápida en corredores logísticos clave. Además, muchas naves logísticas no disponen de la capacidad eléctrica necesaria para alimentar simultáneamente varios vehículos pesados.

• Requiere inversión en planificación energética. La electrificación a gran escala implica coordinación con operadores eléctricos, trámites para ampliaciones de potencia, estudios de carga máxima y nuevos hábitos de operación. Para muchas pymes logísticas este es un reto organizativo y financiero considerable.

Así, los camiones eléctricos a batería ofrecen beneficios indudables en entornos urbanos o de última milla, y se perfilan como una solución de referencia a medio plazo. No obstante, su aplicación en larga distancia

aún requiere mejoras tecnológicas, expansión de infraestructura y mecanismos de apoyo específicos. En el marco del Messy Middle, los BEV son una pieza clave del futuro, pero no una solución universal e inmediata para todas las operaciones.

6 Vehículos híbridos

Útiles en recorridos con muchas paradas, donde pueden recuperar energía. En transporte interurbano o internacional su impacto es muy limitado debido a la falta de regeneración y a la complejidad técnica añadida.

7 Hidrógeno

Tanto en motor de combustión como en pila de combustible (Fuel Cell) representa una de las apuestas para transporte pesado de larga distancia. La combustión de hidrógeno en un motor de combustión interna puede generar emisiones de carbono nulas, siempre que el hidrógeno se haya producido mediante procesos verdes utilizando energía procedente de fuentes renovables. La principal preocupación con este enfoque es la disponibilidad de hidrógeno verde y el coste de utilizar un combustible caro en un motor con una eficiencia en torno al 40 %, además del elevado coste de los vehículos. Es decir, aun se enfrenta a retos en costes, disponibilidad de hidrógeno verde e infraestructura.

Mejoras operativas

No toda la descarbonización requiere cambiar de tecnología. Muchas empresas están logrando reducciones significativas de emisiones mediante mejoras operativas que optimizan el uso de la flota actual. Estas acciones son especialmente útiles en el “Messy Middle”, ya que permiten avanzar sin esperar a soluciones más costosas o aún no disponibles.

Entre las medidas más efectivas se encuentran:

• La optimización de rutas y cargas, para reducir kilómetros y mejorar la eficiencia por tonelada transportada.

• La formación en conducción eficiente, con ahorros de combustible de hasta el 15%.

• Las mejoras aerodinámicas en tractoras y remolques.

• El uso de neumáticos de baja resistencia y control de presión

• La reducción del ralentí en esperas prolongadas.

• El mantenimiento predictivo y la digitalización para prevenir fallos y ajustar el rendimiento.

Este tipo de medidas no solo son eficaces, sino también ampliamente utilizadas. De hecho, según los datos consolidados del programa Lean & Green, el 88,7% de las emisiones evitadas por las empresas participantes proviene precisamente de este tipo de acciones. Esto demuestra que, incluso sin cambiar de tecnología, es posible avanzar de forma decidida hacia una logística más sostenible, combinando eficiencia económica y compromiso ambiental.

Flexibilidad, planificación y acompañamiento

Elegir la tecnología adecuada no es sencillo. Las empresas deben valorar factores como el tipo de operación, el coste total de propiedad, la infraestructura disponible, el contexto normativo y la creciente demanda de soluciones bajas en carbono por parte de clientes y reguladores.

MEJORAS OPERATIVAS

Existen medidas para descarbonizar sin necesidad de cambiar de tecnología. Entre las más destacadas están:

La optimización de rutas y cargas.

El uso de neumáticos de baja resistencia y control de presión.

La reducción del ralentí en esperas prolongadas.

El mantenimiento predictivo y la digitalización.

La encrucijada. El sector logístico debe reducir sus emisiones sin comprometer la eficiencia operativa ni la competitividad.

En este entorno, la toma de decisiones exige flexibilidad, planificación y acompañamiento. Los programas como Lean & Green, que reconocen reducciones reales de emisiones con certificación verificada, ayudan a trazar una estrategia de descarbonización y a ser transparentes con los resultados.

Entre

el reto y la oportunidad

El “Messy Middle” es un reto, sí, pero también una oportunidad. La coexistencia de soluciones no debe interpretarse como una parálisis, sino como una etapa necesaria para probar, aprender y escalar. Europa ya ha definido el rumbo: emisiones cero en 2050. El transporte de mercancías debe contribuir activamente a ese objetivo, sin esperar una solución perfecta, sino avanzando con decisiones informadas y medibles.

La buena noticia es que no estamos solos. Existen herramientas, experiencias compartidas y plataformas colaborativas como Lean & Green que pueden guiar el camino para actuar ya, con pragmatismo, visión y ambición.

© Bárbara Ferrer

Customer Service

El corazón estratégico del Order to Cash

El Customer Service ha dejado de ser “la ventanilla de quejas” para convertirse en un engranaje estratégico del negocio. En un mercado donde cada pedido, cada entrega y cada interacción impactan en la rentabilidad, esta área ya no solo resuelve incidencias: orquesta la experiencia completa del cliente y asegura que el Order to Cash fluya con precisión.

EVA LÓPEZ

RESPONSABLE DE FORMACIÓN EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE AECOC elopez@aecoc.es

Pieza clave en la cadena de valor

Cambio de paradigma. El Customer Service ya no es un actor aislado, sino una pieza clave dentro de la cadena de valor: el Order to Cash (OTC).

Durante décadas el área de Customer Service fue percibida simplemente como un departamento de soporte: la ventanilla a la que acudían los clientes cuando surgían dudas, reclamaciones o incidencias con sus pedidos. Sin embargo, una cada vez más tensa cadena de suministro, la presión por optimizar el capital de trabajo, la transformación digital y la necesidad de mejorar la experiencia del cliente han provocado un cambio profundo. Hoy, el Customer Service ya no es un actor aislado, sino una pieza clave dentro de la cadena de valor: el Order to Cash (OTC).

El Customer Service es el maître. Aunque no cocina ni cobra directamente, acompaña al cliente durante toda la experiencia.

El puente entre operaciones y cliente

En sus orígenes el Customer Service se limitaba a atender problemas puntuales: retrasos en envíos, productos defectuosos o errores de facturación. Era un área reactiva, cuyo rol era necesario, pero limitado, ya que permanecía al margen de la estrategia comercial y financiera de la empresa.

Con el tiempo las compañías comprendieron que la experiencia del cliente no finaliza con la venta, sino que continúa en la entrega y el seguimiento postventa. Así surgió un Customer Service más proactivo, involucrándose en la gestión de pedidos y en la coordinación con ventas, logística y finanzas, convirtiéndose en un puente entre las expectativas del cliente y la operación interna.

Un proceso integral

El siguiente paso fue la integración del Customer Service con la gestión de pedidos, encargado de recibir y validar órdenes de compra, garantizar la exactitud de los datos y dar seguimiento al ciclo completo de la orden. Esta combinación de gestión de pedidos (Order to Management) y Customer Service constituye la base del Order to Cash (OTC). La transformación completa ocurre cuando la atención al cliente se incorpora al OTC, un proceso integral que abarca desde la recepción del pedido hasta el cobro final.

Colaboración, eficiencia y rentabildad

En este escenario la colaboración cobra un papel central: se destinan recursos al desarrollo de proyectos junto con los clientes, con el fin de alcanzar la excelencia operacional alineada tanto con sus necesidades como con la estrategia de la compañía.

El objetivo es maximizar la eficiencia a lo largo de toda la cadena de suministro y, en un nivel más avanzado, generar palancas de crecimiento en colaboración con el área comercial, con una visión end to end que va desde la identificación y el desarrollo de nuevas necesidades hasta la fase de cobro.

Así, el Customer Service deja de ser un área reactiva para convertirse en una función estratégica vinculada directamente con la eficiencia de la cadena de valor, la liquidez y la rentabilidad de la empresa.

El proceso OTC

Para explicar el proceso OTC podríamos realizar una analogía con lo que sucede en un restaurante:

1 El cliente hace la orden al maître (pedido). El cliente entra al restaurante y decide qué quiere comer. El maître toma la orden, verifica disponibilidad y confirma detalles como alergias o preferencias. En OTC, el cliente realiza un pedido de producto o servicio, que el equipo de ventas o Customer Service valida para garantizar que los productos estén disponibles y que los términos, precios y plazos sean correctos.

2 La cocina prepara el plato (procesamiento del pedido y logística). La orden llega a la cocina, donde los cocineros preparan el plato. Si surge un problema, comunican la situación al maître. En el contexto OTC, el pedido se procesa en el sistema, se prepara para envío, se verifica inventario, se genera la documentación y se coordina la logística de entrega.

3 Customer Service es el maître durante toda la experiencia. Aunque no cocina ni cobra directamente, el maître acompaña al cliente

MONTSE

ALBIOL OTD Mng, D2D de Danone

“Trabajar en Customer Service te brinda la oportunidad de conocer la base del negocio. Son unos buenos cimientos para poder crecer profesionalmente en la compañía con resiliencia y empatía”.

durante toda la comida: responde preguntas, gestiona quejas, coordina cambios y mantiene la comunicación entre la cocina y el cliente. Es decir, supervisa todo el proceso tanto internamente en la cocina como gestionando las reservas. De manera análoga, el Customer Service atiende consultas, gestiona incidencias del pedido, coordina devoluciones o cambios, y asegura que el cliente reciba información constante hasta la entrega.

4

El cliente recibe su plato (entrega del producto/servicio). El plato llega a la mesa correctamente preparado y a tiempo, y el maître se asegura de que el cliente esté satisfecho. En O2C, el cliente recibe el pedido en las condiciones y tiempos acordados. En ambas situaciones solicitando feedback sobre la experiencia para su mejora o asegurarse que la satisfacción ha sido máxima y haciendo llegar esta información internamente a las áreas involucradas y

ANA SEOANE Manager Sc Collaboration de Mahou-San Miguel

“Desde nuestra experiencia, compartir información e impulsar proyectos entre distribuidores y fabricantes ayuda a dar una mejor respuesta a las necesidades de los clientes”.

que suponga nuevos inputs de mejora continua.

5 Llega la cuenta y se paga (facturación y cobro). El maître entrega la cuenta, verifica su exactitud y realiza el cobro, aclarando dudas si es necesario. De forma equivalente en O2C, se genera la factura, se envía al cliente y se realiza el cobro, con

Customer Service, interviniendo ante cualquier discrepancia o problema de pago.

En esta analogía, el Customer Service es el hilo conductor que asegura que todo fluya correctamente, que el cliente esté informado y satisfecho, y que cualquier problema se resuelva antes de afectar negativamente la

La experiencia del cliente no finaliza con la venta, sino que continúa en la entrega y el seguimiento postventa.

LAURA MORENO Jefa Nacional Retail de Juver

“El proceso que va del pedido al cobro no es un trámite: es la experiencia completa del cliente. Automatizar sin perder la empatía: ahí se gana la fidelidad en la distribución”.

NÚRIA PIÑOL

Customer Supply Chain Expert

“La excelencia en Customer Service se alcanza cuando esta área es vista como una palanca de crecimiento en la que la colaboración con los clientes y el alineamiento estratégico se suman a una gestión eficiente y satisfactoria del proceso del pedido al cobro”.

experiencia. Conecta al cliente con la “cocina” y la “caja”, garantizando que la experiencia completa sea fluida, sin errores y satisfactoria.

Digitalización y analítica avanzada

El papel estratégico del Customer Service también se ha reforzado gracias a la digitalización y la analítica avanzada. Herramientas de CRM, automatización de procesos y dashboards de control permiten anticipar incidencias, predecir necesidades y optimizar tiempos de entrega.

De igual forma tener una gobernanza definida y un plan de cliente claro no solo mejora la experiencia del cliente, sino que también incrementa la eficiencia operativa, reduce costes y fortalece la rentabilidad.

Además, la sostenibilidad se convierte en un factor clave: un Customer Service conectado con la planificación logística puede reducir desperdicios, mejorar la trazabilidad y fomentar prácticas responsables en toda la

cadena de suministro, haciendo que la empresa sea sostenible a nivel económico, social y ambiental.

Un engranaje esencial

La evolución del Customer Service hacia el Order to Cash refleja un cambio cultural y estratégico. Lo que antes era un departamento reactivo y aislado se ha transformado en un engranaje esencial de la cadena de valor. Integrado en O2C, impacta de manera directa en la eficiencia operativa, la generación de caja y, fundamentalmente, en la experiencia del cliente.

El desafío futuro será aprovechar la digitalización, la sostenibilidad y el dato para lograr un proceso más ágil e inteligente y que permita desarrollar una estrategia centrada en el cliente.

Customer Service como indispensable

En definitiva, el Customer Service ya no es un simple soporte postventa: es el corazón del proceso que conecta al cliente con el negocio, desde el pedido hasta el cobro, asegurando satisfacción, eficiencia y valor para la empresa. Su rol estratégico es hoy indispensable para cualquier compañía que aspire a ser competitiva y sostenible.

Por todo ello y siguiendo nuestra misión, que no es otra que la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor, desde el área de Logística y Transporte de AECOC hemos apostado por lanzar una línea formativa en la que ofrecemos tres actividades:

• Cápsulas online. Donde diferentes empresas nos comparten de primera mano su experiencia.

El desafío futuro. Será aprovechar la digitalización, la sostenibilidad y el dato para lograr un proceso más ágil e inteligente y que permita desarrollar una estrategia centrada en el cliente.

• Cursos presenciales. Donde con la colaboración de Núria Piñol, Customer Service Expert, hacemos un recorrido del OTC y exploramos los puntos clave en el buen desarrollo e implantación en las empresas.

• In company. Formación adhoc, en función de las necesidades específicas de la compañía.

Para más información: www.aecoc.es

© Eva López

Dirección comercial y supply chain

Reforzando

la alianza

Romper silos para ganar competitividad. Ese fue el hilo conductor de la 11ª Jornada de Dirección Comercial y Supply Chain de AECOC, donde se evidenció que la colaboración entre ambas áreas es una clara ventaja competitiva. El evento reunió a empresas líderes del Gran Consumo para abordar cómo alinear estrategia, operaciones y cliente desde una visión compartida, en un momento marcado por la presión sobre márgenes y la complejidad del surtido.

MAITE ECHEVERRÍA

RESPONSABLE DE CUSTOMER MANAGEMENT DE AECOC

ANDREU CERDÀ RESPONSABLE DE PROCESOS DE LOGÍSTICA DE AECOC

BENEFICIOS DE INTEGRAR COMERCIAL Y SUPPLY

Reducción de roturas de stock.

Mejora en la negociación de acuerdos logísticos.

Disminución de costes logísticos.

Mayor eficiencia en la distribución.

Incremento de la satisfacción del cliente.

Ventaja competitiva en el mercado.

AECOC ha celebrado el 11º Encuentro de Dirección Comercial y Supply Chain, un foro que reúne a los principales responsables comerciales y de cadena de suministro del sector de Gran Consumo en España. Este evento tiene como objetivo fortalecer la colaboración entre ambas áreas para construir cadenas de valor más integradas, eficientes y orientadas a la competitividad.

Sinergias crecientes

En la jornada se presentó el sondeo anual dirigido a los responsables de las áreas de comercial y de supply chain. Entre los datos más destacados sobresale que el 83% de las compañías encuestadas considera que la colaboración y coordinación entre ambos departamentos se ha reforzado durante el último año, lo que supone un incremento de 23 puntos porcentuales respecto a 2024. Además, el 80% valora como satisfactoria la comunicación entre los equipos de ambas áreas.

No obstante, el estudio también identifica puntos clave donde la colaboración resulta especialmente necesaria: la previsión y planificación de la demanda (señalada por el 80% de las empresas), la gestión de la falta de suministro (48%) y la gestión de las acciones promocionales (38%).

En cuanto a la decisión sobre el surtido adecuado en el punto de venta, el 70% de las compañías indica que recae principalmente en el departamento comercial, mientras que el 30% restante aborda esta cuestión de forma colaborativa, involucrando también a los equipos de supply chain.

En conjunto, el sondeo ofrece unos resultados muy positivos que refuerzan la importancia de continuar impulsando el trabajo conjunto entre ambas áreas para mejorar la eficiencia operativa de las organizaciones.

JUVER

Integración comerciallogística

Joaquín Jiménez, director comercial y de marketing de Zumos Juver, compartió el proyecto de integración entre las áreas comercial y supply chain de la compañía, que tiene como objetivo mejorar la eficiencia en el surtido. Tal y como explicó, en Juver han logrado este avance mediante la creación de la figura del Key Account Logístico, un perfil transversal que conecta directamente las áreas logística y comercial.

Esta nueva posición ha permitido superar el funcionamiento en silos, generando beneficios tangibles como la reducción de roturas de stock, la mejora en la negociación de acuerdos logísticos, la disminución de costes, una distribución más eficiente y, como resultado, una mayor satisfacción del cliente y una mejor capacidad de respuesta al mercado.

“El rol de esta posición no es únicamente una mejora operativa, sino que además se ha traducido en una ventaja competitiva”, concluyó Jiménez.

MAHOU SAN MIGUEL

Gestión eficiente del portfolio

Carmen Calama, directora de Proyectos Transversales de Operaciones en Mahou San Miguel, presentó el modelo de colaboración interdepartamental de la compañía, diseñado con el objetivo de mantener un portfolio optimizado.

Mahou San Miguel cuenta actualmente con uno de los porfolios de bebidas más amplios de España, lo que añade una elevada complejidad a la gestión operativa. Calama expuso el reto que supone para la empresa estar presente en los segmentos estratégicos sin dejar de trabajar en la simplificación de dicha complejidad.

Con un enfoque completamente transversal, Mahou San Miguel ha

LA OPINIÓN DE LAS EMPRESAS

83% confirma que la coordinación entre las áreas comerciales y de supply chain se ha fortalecido en el último año.

80% valora como satisfactoria la comunicación entre ambos equipos.

70% delega la elección del surtido al departamento comercial (solo un 30% lo hace de forma colaborativa).

Los principales focos de colaboración:

80% previsión y planificación de la demanda.

48% gestión de la falta de suministro.

38% gestión de acciones promocionales.

creado un “comité de portfolio” que integra a todas las áreas implicadas en su definición. Su objetivo es claro: construir un portfolio optimizado, sólido y competitivo, orientado a los segmentos clave del mercado.

Este comité trabaja en profundidad a través de reuniones periódicas, donde se analiza el rol de cada SKU en la marca, su eficiencia y los criterios necesarios para racionalizar la oferta. Entre los aspectos que se valoran figuran la complejidad operativa, criterios económicos, la madurez del mercado de cada producto.

Un elemento fundamental del modelo es el uso compartido de datos: todas las áreas implicadas trabajan con una única fuente de información, lo que ha permitido establecer un set común de KPIs con el que todos se sienten alineados. Para Mahou San Miguel, este comité con visión 360º se ha convertido en una palanca clave en su proce-

so de planificación integrada de ventas y operaciones (IBP).

Retos y oportunidades

La sesión también contó con una mesa redonda centrada en los retos de trabajar de forma conjunta para lograr un portfolio optimizado que permita un surtido eficiente. Participaron Miguel Ángel Santamaría (dirección de Aprovisionamiento de Dia), Clara Duque (directora de Oferta de Producto Alimentación LS, DPH y Carburantes de Alcampo), Iván Luna (Sales Director de Henkel Consumer Brands) e Ismael Martínez-Acitores (director de Supply Chain de Campofrío). Estas son algunas de las conclusiones del debate:

• Surtido eficiente y rentable

Desde la perspectiva comercial, Iván Luna (Henkel) subrayó que un surtido eficiente debe generar sinergias sin incrementar costes, manteniendo al mismo tiempo la libertad de elección del consumidor, clave para impulsar el crecimiento de las categorías.

Miguel Ángel Santamaría (Día) insistió en que el surtido debe construirse de forma colaborativa y consensuada a lo largo de toda la cadena. Por su parte, Clara Duque (Alcampo) remarcó la necesidad de alinear a todos los

actores en torno a la satisfacción del cliente, estableciendo objetivos compartidos y KPIs comunes que orienten el trabajo diario.

Ismael Martínez-Acitores (Campofrío) defendió que el surtido debe entenderse como un ente dinámico, recalcando la importancia del seguimiento continuo y la capacidad de adaptación desde las áreas implicadas.

• Colaboración entre áreas

Para avanzar hacia una colaboración más estrecha entre las áreas de comercial y supply chain, los ponentes coincidieron en la necesidad de eliminar silos organizacionales, fomentar la transparencia y crear equipos mixtos que se reúnan periódicamente.

Desde Alcampo, Clara Duque señaló que el verdadero cambio cultural reside en pasar de una lógica de pedidos a una visión centrada en la rentabilidad global del proceso.

compartir datos en lanzamientos de nuevos productos, ya que la inmediatez mejora la agilidad y el conocimiento a lo largo de toda la cadena. Santamaría propuso contar con KPIs diarios que permitan una toma de decisiones ágil y basada en datos.

• Indicadores de éxito

A la hora de evaluar el éxito de una estrategia de optimización del surtido, distribuidores y fabricantes tienen focos distintos. Desde el ámbito de la distribución los ponentes coincidieron en centrarse en indicadores como crecimiento de ventas, evolución del ticket medio, rentabilidad por metro cuadrado, tasa de disponibilidad, rotación de inventario, reducción de obsoletos, NPS del cliente y disminución de costes logísticos.

FACTORES CLAVE PARA UNA COLABORACIÓN

EFECTIVA

1 Eliminación de silos organizativos.

2 Transparencia total entre áreas.

3 Equipos mixtos y reuniones periódicas.

4

Cambio cultural: pasar de mentalidad de pedidos a rentabilidad conjunta.

• Mejorar la previsión

Compartir información de forma anticipada y detallada permite mejorar la previsión conjunta de la demanda, lo que se traduce en mayores oportunidades en el punto de venta, algo en lo que todos coinciden. Iván Luna (Henkel) destacó que trabajar conjuntamente la rentabilidad y los beneficios facilita la toma de decisiones estratégicas conjuntas.

Desde Dia, Miguel Ángel Santamaría pone el foco en la empatía entre departamentos como base para una planificación más anticipada del surtido. Además, remarca el valor de

Desde el punto de vista de los fabricantes, se destacaron como relevantes el crecimiento de la categoría a través de un surtido ajustado y la capacidad de cubrir adecuadamente las necesidades del shopper.

Conclusiones

Iván Luna insistió en la necesidad de reforzar la colaboración y la transparencia en el intercambio de información. Clara Duque animó a ver los retos como oportunidades de negocio compartidas. Miguel Ángel Santamaría recordó que el surtido es el corazón del negocio y que debe cuidarse con calidad, precio e innovación. E Ismael Martínez-Acitores destacó la importancia de contar con equipos resilientes, flexibles y con actitud positiva ante el cambio.

© Maite Echeverría y Andreu Cerdà

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JSV

NUEVO BUQUE SOSTENIBLE

El Grupo JSV continúa su apuesta por la sostenibilidad y la innovación con la adquisición de su segundo buque de nueva generación, que se sumará a la flota en 2026. Nombrado “Miranda Green” en homenaje a la ciudad de origen de la compañía, es un gemelo del “Mila Green”, recientemente adquirido, con una inversión de 38 millones de euros.

Ambos buques portacontenedores cuentan con capacidad de 1.200 TEU, sistema de combustión dual y posibilidad de usar metanol, lo que permite reducir hasta un 70% las emisiones de CO2 y minimizar prácticamente los óxidos de azufre, nitrógeno y material particulado. Están preparados, además, para conectarse eléctricamente en puerto y optimizan la carga de contenedores especiales gracias a su mayor anchura y altura, así como a un sistema de guías patentado.

La entrega del primer buque se espera en marzo de 2026 y del segundo en junio. Con esta incorporación, JSV refuerza su plan “Move to green” en transporte marítimo, sumándose a su estrategia multimodal y de eficiencia ambiental. La compañía, liderada por Sonia Herzog, avanza también en su crecimiento internacional tras la entrada de Nazca Capital como socio estratégico, manteniendo a la familia Herzog al frente de la gestión y consolidando su posicionamiento en logística sostenible.

Rahul Hingorani

DIRECTOR COMERCIAL DE CHEP ESPAÑA

Con amplia experiencia en FMCG y compañías como Diageo y Procter & Gamble, Rahul Hingorani se incorpora al equipo ejecutivo de CHEP Iberia para liderar el área comercial. Su objetivo es impulsar la digitalización, la innovación y la colaboración, consolidando alianzas con clientes y fomentando el crecimiento sostenible del negocio. Su nombramiento refuerza el compromiso de CHEP España con la excelencia en el servicio y su posición como socio estratégico en la cadena de suministro.

Ricardo Marí Sanchis

DIRECTOR DE LOGÍSTICA DE CONSUM

Ricardo Marí Sanchis asume la dirección de Logística de Consum, tras desempeñar el cargo de director de Socio-Cliente y Marketing. Su nombramiento refuerza el liderazgo operativo de la compañía y su apuesta por la eficiencia y la innovación en la gestión logística. Lourdes Brugera Moreno, hasta ahora directora de Logística, asume la dirección del nuevo Departamento de Calidad y Atención al Cliente de Consum.

Ontime

APUESTA LOGÍSTICA

EN ZARAGOZA

Ontime, líder en logística y transporte en España, abre su nueva plataforma en Zaragoza tras invertir 20 millones de euros. El centro, de 22.000 m2 construidos sobre 46.000 m2 de terreno, combina cross-docking y almacenamiento, y reserva 9.000 m2 para futuros desarrollos. El proyecto optimiza rutas, reduce desplazamientos y mejora la conciliación laboral, duplicando la plantilla en Aragón de 150 a 300 empleados. Con el apoyo de EV Development Spain, promotor inmobiliario especializado en activos logísticos y comerciales, Ontime refuerza su expansión estratégica en gran consumo, logística farmacéutica y transporte a temperatura controlada.

Asimismo, la nueva instalación fortalece la red logística de la compañía en un punto estratégico de España, facilitando la distribución rápida y eficiente hacia otras regiones y mercados europeos. A su vez, la plataforma contribuye al desarrollo económico local, generando empleo y apoyando la profesionalización del sector logístico en Aragón, mientras se mantiene un enfoque en sostenibilidad y conciliación laboral.

European Express

SE INCORPORA A PALIBEX

La empresa alicantina European Express, especializada en transporte nacional e internacional de paletería y paquetería, se ha unido a la red Palibex para reforzar su cobertura en la provincia de Alicante.

Con modernas instalaciones de más de 6.000 m2 y una flota adaptada a distintos segmentos de distribución, European Express ofrece un transporte ágil, seguro y competitivo, mejorando los tiempos de tránsito y la gestión logística integral.

Su incorporación a Palibex amplía la presencia de la red en Alicante y refuerza su capacidad operativa en la zona, beneficiando a clientes y colaboradores con un servicio más completo y eficiente.

DHL Express

Stef España

REFUERZA PRESENCIA EN CONXEMAR

STEF España, especialista en transporte y logística de productos alimentarios bajo temperatura controlada, participó en Conxemar, el salón internacional de productos del mar congelados en Vigo celebrado del 7 al 9 de octubre. Como Partner Oficial, ofreció servicios de transporte y almacenamiento a los expositores y presentó sus soluciones logísticas en un stand propio.

Grupo Freixenet

La compañía garantiza calidad, trazabilidad y sostenibilidad en Europa, con entregas en 24/48/72 horas en la península ibérica, y un servicio especializado en Galicia para la gestión segura y eficiente de productos del mar desde su llegada.

REFERENTE EN MOVILIDAD SOSTENIBLE

Grupo Freixenet ha recibido el Premio UNO a la Internacionalización Logística 2025 en el marco de la feria Logistics & Automation por su apuesta por la logística intermodal y los combustibles renovables, que le permiten reducir hasta un 75% las emisiones de CO2 en sus exportaciones europeas.

Con el 100% de los envíos a Polonia por tren y el 95% de las exportaciones a Italia con combustible HVO, la compañía consolida su liderazgo en

NUEVO HUB INTERNACIONAL EN BARCELONA

DHL Express ha inaugurado su Hub internacional en el aeropuerto de Barcelona-El Prat, con capacidad para procesar más de 20.000 paquetes por hora, multiplicando por siete el rendimiento del centro anterior.

El Hub da cobertura a Cataluña, Baleares y Andorra, conecta con Europa, América y África, e incorpora soluciones sostenibles como energía fotovoltaica, cargadores eléctricos e iluminación LED inteligente, reforzando la eficiencia operativa y la conectividad internacional de DHL.

transporte sostenible. Además, fue la primera del sector alimentación y bebidas en obtener la Certificación del Cargador Responsable (CCR).

“Trabajamos para ofrecer un transporte eficiente y respetuoso con el medioambiente”, afirma Cristina Durán, directora de Logística. Con presencia en más de 130 países, Freixenet impulsa la transformación ecológica del sector logístico y refuerza la internacionalización del cava español.

Edurne Pasaban Resiliencia forjada en la alta montaña

Hace 15 años Edurne Pasaban hizo historia al convertirse en la primera mujer en coronar los 14 picos más altos del planeta. Hoy la alpinista de reconocimiento internacional mira aquella hazaña con perspectiva y comparte cómo las lecciones aprendidas en la alta montaña le han servido para impulsar y liderar sus propios proyectos empresariales. Porque, como ella misma demuestra, entre el alpinismo y el mundo de la empresa existen más paralelismos de los que podría parecer.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

Su trayectoria es admirable no solo por las cumbres alcanzadas, sino también por la honestidad con la que ha mostrado sus vulnerabilidades. Ha hablado –y sigue hablando– de salud mental, de la profunda depresión e intentos de suicidio que atravesó en 2006, de las veces en que pensó en abandonar su sueño y de cómo esas caídas hicieron que la conquista de los 14 ochomiles tuviera un valor aún mayor.

“Un líder debe ponerse en el lugar de los demás, tanto en los buenos como en los malos momentos. Y trabajar juntos la resiliencia, la adaptación al cambio”.

Hay nombres que quedan grabados con mayúsculas en la historia del alpinismo, y Edurne Pasaban es sin duda uno de ellos. En 2001 alcanzó la cima del Everest y, aunque no fue la primera mujer en lograrlo, pocos podían imaginar que nueve años después, el 17 de mayo de 2010, se convertiría en la primera mujer en completar los 14 “ochomiles”, los picos más altos del planeta.

También se ha pronunciado sobre la presión que la sociedad ejerce sobre las mujeres, la congelación de óvulos y la maternidad “tardía” –“las cosas han cambiado mucho en pocos años”, afirma–. Sobre cómo la llegada de su hijo transformó su vida y sobre la importancia de visibilizar, desde posiciones de referencia, no solo los éxitos, sino también los momentos más duros.

Edurne Pasaban

Alpinista, empresaria y conferenciante

Nos recibe en Vielha, en el corazón de la Vall d’Aran, en un hogar que respira montaña por dentro y por fuera. Desde este refugio de paz sigue conectada con la naturaleza y el deporte, mientras compagina su faceta de emprendedora y consejera en la empresa familiar con una intensa actividad como conferenciante. Una vida que, igual que en la montaña, se sostiene sobre la fuerza, la disciplina y la pasión por superar nuevos retos.

Patricia Català: Este año se han cumplido 15 años de sus 14 “ochomiles”. ¿Cómo lo ve con perspectiva?

Edurne Pasaban: Siento que fue otra vida. Tuve la suerte de vivir aquella etapa y ahora una completamente distinta. Lo veo todo muy lejano. Y me impresiona lo rápido que pasa el tiempo: escalar los 14 me llevó apenas 10 años y me parece toda una vida, mientras que estos 15 de después se me hacen cortísimos.

Afirma que “un alpinista nunca deja de serlo”.

Creo que uno no deja el alpinismo, ni se jubila; quizá solo a nivel profesional podría decirse. Sigo haciendo montañas y temas relacionados, aunque sin la notoriedad de antes, porque ahora lo hago solo para mí.

Es consejera de la empresa familiar de maquinaria para papel, con más de 45 millones de euros de facturación, y ha liderado

EL MAYOR ACIERTO...

“Creer en mí misma y luchar por lo que me apasiona, a pesar de tener que romper estereotipos”.

EL MAYOR ERROR...

“No haber creído en mí antes. Tuve que escalar muchos ochomiles, atravesar una depresión y enfrentarme a varios intentos de suicidio para darme cuenta de mi propio valor. Es crucial tener esa confianza interna desde el principio, en especial en profesiones en las que te enfrentas constantemente al fracaso”.

proyectos desde un hotel rural hasta una fundación en Nepal. ¿Cómo ha influido su experiencia deportiva en su carrera?

“A veces a las mujeres nos cuesta valorarnos lo suficiente como para creer que podemos conseguirlo”.

Al final, aunque la base sean los estudios, la vida y las experiencias son el mayor aprendizaje. Estudié ingeniería y quizá por eso soy tan cuadriculada al tomar decisiones o planificar. Pero creo que lo que realmente te hace madurar profesionalmente es lo vivido. Primero participé en expediciones sin liderarlas, y aprendí mucho. Después, al asumir la responsabilidad de terminar los 14 ochomiles y liderar equipos, descubrí que no estaba tan lejos del mundo empresarial: planificar, preparar, organizar… Todo eso tiene

mucho en común. La ingeniería me dio estructura, pero las montañas me enseñaron a emprender, a ser ambiciosa y a tirar siempre hacia adelante.

Si en algún momento de sus inicios le hubieran dicho que haría historia… Habría respondido que no. Podemos tener sueños y retos, pero nunca sabemos hasta dónde podemos llegar. Cuando empecé a escalar los 14 ochomiles en 1998 solo había 5 hombres que lo habían logrado, y no había mujeres que se plantearan este desafío. Sin referentes a seguir, fui construyendo mi propio camino y madurando en el proceso.

Cuenta Edurne Pasabán que cada expedición conlleva un complejo trabajo de organización: asegurar la financiación, coordinar al equipo, garantizar el material necesario, estructurar ruta, etc. Esa meticulosa planificación debía contemplar, no obstante, la posibilidad de imprevistos, desde la climatología hasta las dificultades logísticas, lo que exige gran capacidad de adaptación y de tomar decisiones rápidas en momentos críticos.

Abrir puertas debió ser complejo. Así es. En los años 90 llegaba a los campamentos base con 24 o 25 años, siendo la única mujer. Con esa edad ya era un desafío, y, además, la gente no creía en mí. Si había un chico de mi edad nadie se preguntaba por qué estaba allí, pero sí cuestionaban mi presencia. Esta comparación generaba dudas, especialmente si no tienes claro tu valor y confianza. A veces a las mujeres nos cuesta valorarnos lo suficiente como para creer que podemos conseguirlo.

¿La financiación de sus expediciones supuso un gran desafío?

Fue muy complicado. Hoy con las redes sociales todo ha cambiado. Ahora hay personas que sin ser alpinistas reciben patrocinio. En mis inicios aparecíamos en medios solo si había un accidente. Además, a las marcas les costaba invertir en un deporte peligroso y con poca visibilidad. No tuve patrocinadores importantes hasta que conseguí escalar varios ochomiles.

Las marcas buscan hoy a personas influyentes para promocionarse. En mi época participamos en programas como “Al filo de lo imposible”, que eran documentales de nicho y no muy conocidos. Ahora la comunicación ha cambiado. Lo que ha contribuido, a su vez, a la masificación en el Himalaya. Este verano leía sobre la cantidad de personas que mueren intentando conseguir la foto perfecta en una montaña. La

“Siempre hay imprevistos que gestionar, y la clave está en cómo los manejas”.

gente cree que son aventuras fáciles, pero no es consciente del riesgo.

Muchos ven que se alcanza la cumbre, pero no todo lo que hay detrás. ¿Cómo es esa logística? ¿Cuándo empieza una expedición? Una expedición empieza en el momento que te marcas un objetivo; puede iniciarse incluso dos años antes. A finales de los 90 y principios de los 2000 conseguir los permisos para Nepal era bastante complicado. Hoy podría hacerse en un día por internet, pero entonces había que enviar faxes y esperar respuestas. La financiación era toda una aventura; para nuestra primera expedición abrimos un bar durante las fiestas del pueblo que el alcalde tuvo que permitir por la presión de los vecinos. La gente se volcó para que cinco “colgaos” nos montásemos en un coche en Tolosa, nos fuéramos al aeropuerto de Madrid a coger un avión, dando la vuelta al mundo para llegar a Nepal, que no sabían ni dónde estaba.

La comunicación una vez en Nepal también era compleja.

Una vez en Katmandú no había forma de comunicarte. Ahora cualquie-

ra puede conseguir una SIM al llegar, pero entonces decías adiós sin saber cuándo volverías a hablar con tu familia. Luego empezaba la organización del transporte hasta la montaña. Necesitábamos contratar a unos 120 portadores, cada uno con su equipo, que teníamos que comprar nosotros allí mismo.

Todo se organizaba al llegar. No era simplemente ir al monte; llegabas, mirabas y contratabas. Y, a diferencia de ahora, cuando muchos van en helicóptero, nosotros caminábamos. Eran 10 días de esfuerzo hasta el campo base. En el camino podías encontrarte con nieve y quedarte varado, sin saber dónde estabas, con 120 personas esperando y sin poder avanzar.

Al llegar al campamento base esos 120 portadores se iban, y tenías que coordinar que 60 volvieran en un mes y medio. Y entonces te quedabas con tu reducido equipo, y ante ti solo tenías la montaña.

De la organización pasaban a la acción.

Toda esta logística requería una planificación meticulosa, pero

también mucha improvisación. En el mundo empresarial esto es similar: hay un plan, pero también gran parte de incertidumbre. Siempre hay imprevistos que gestionar, y la clave está en cómo los manejas.

¿Cómo afrontaba esos desafíos?

Con la experiencia adquieres calma y confianza en ti misma. La incertidumbre se maneja mejor, con un plan B o recursos que te permitan avanzar. Muchas veces improvisas, lo que requiere valentía y la disposición para aceptar lo que hay. Con el tiempo y la práctica te vuelves más resiliente. Esa es la clave: la experiencia del hacer.

Cuando llegamos al campo base hacemos un plan estratégico como cualquier compañía. Luego equipamos la ruta, identificando los puntos difíciles para el descenso. Sin embargo, dependemos del clima y de muchos factores externos, lo que puede hacer que ese plan se desmorone. Por eso es esencial tener la flexibilidad para adaptarlo cuando sea necesario.

¿Qué se siente al llegar a la cumbre?

Siempre pensé que al hacer mi primera montaña de 8.000 metros llo-

raría y me abrazaría a todos como en las películas, pero al llegar a la cumbre la realidad es diferente. Haces las fotos necesarias y te preocupas por bajar rápido, porque sabes que todo lo que subiste lo tienes que bajar, y ya estás más cansado. Así que hay que estar bien alerta.

La expedición no acaba en la cima. Una expedición acaba en el campo base. Porque cuando más accidentes ocurren es en la bajada. Esto se puede extrapolar a muchas situaciones; a menudo nos enfocamos en alcanzar un reto o un objetivo, en conseguir resultados, pero una vez hemos llegado ahí no podemos relajarnos, se debe seguir trabajando. Y es crucial que todo esté bien hecho, ya que lo que montamos para llegar arriba es en lo que confiamos para volver. Si algo sale mal en la bajada tenemos que confiar en el trabajo realizado, en las cuerdas que hemos colocado y en los detalles que hemos cuidado. Si hemos equipado bien estaremos preparados para prácticamente cualquier cosa.

¿Qué priorizaba al escoger a su equipo?

Al principio no podía decidir, pero en cuanto pude elegí a amigos y buena gente. He escalado con los mejores alpinistas, tanto de mi país como del extranjero, pero lo que realmente valoro son las personas. Gracias a ellos estoy aquí, porque me bajaron del K2, me bajaron del Kanchenjun-

ga. Al final, lo más importante es rodearte de buena gente.

Afirma que para usted la vuelta de cada expedición era un momento particularmente complicado. Sí, volvías a una realidad que no era la tuya. Vives en un entorno diferente, pero al volver te enfrentas a cosas que te hacen sentir fuera de lugar. A los 30 y tantos años la sociedad te exige otras cosas. En ese momento ser madre a esa edad era un tema de peso, pero hoy en día eso está cambiando. Para mí en ese momento todas esas expectativas pesaban.

En 2010 con el Shisha Pangma acaba los 14 y ya ha cumplido su propósito. ¿Ahora qué?

El “después” de alcanzar los 14 ochomiles fue un momento complicado. No obstante, pasar por una depresión durísima en 2006 me dio herramientas para gestionar el final de mi carrera. Muchos deportistas nos enfrentamos a esto. Además, en esta etapa empecé a formarme en escuelas de negocios, lo cual fue fundamental para reconducir mi vida.

¿Qué importancia tiene el apoyo psicológico en el deporte y las empresas?

Es fundamental, especialmente si se ajusta a las necesidades y circunstancias individuales de cada persona. Afortunadamente hoy hay más recursos disponibles y las empresas están cada vez más preocupadas por la salud emocional de sus empleados. Esto refleja un avance significativo en la concienciación sobre el bienestar integral.

¿Qué cree, en perspectiva, que es lo más importante de liderar? Creo en un liderazgo compartido y consensuado. Cuando lideras un equipo es fundamental aprovechar el talento y las opiniones de cada miembro. Desde que tomé el mando he creído firmemente en esta forma de liderazgo, y creo que es el futuro para las empresas.

La transparencia y la participación son claves, y cada opinión cuenta. Como líder, en el momento de enfrentar decisiones difíciles todos te miran

“La ingeniería me dio estructura, pero las montañas me enseñaron a emprender, a ser ambiciosa y a tirar siempre hacia adelante”.

a ti, y debes estar preparado para actuar. Sin embargo, antes de llegar a ese punto busco el consenso y me aseguro de que cada miembro conozca su rol y aporte al equipo. Es crucial que todos se sientan parte del proceso y comprendan su importancia.

Creo que muchas organizaciones deberían adoptar este enfoque. A menudo en empresas con un liderazgo muy jerárquico los empleados no se sienten conectados o comprometidos porque no saben cuál es su papel o por qué es importante que estén ahí. La comunicación abierta es clave.

De participante a líder de expediciones, ¿qué diferencias vio entre ambas etapas y cómo la marcaron?

Creo que fue una evolución natural. Al empezar en el Himalaya formaba parte de expediciones más pequeñas, con compañeros de distintos países, y cada uno nos buscábamos nuestra propia financiación. Esa etapa me enseñó mucho: aprender a organizarme, a enfrentarme a los retos por mi cuenta. Con esa experiencia, cuando decidí completar los 14 ochomiles ya pude crear un proyecto propio, formar y liderar un equipo. Todo ese aprendizaje fue gradual, paso a paso, con aciertos y errores.

¿Ha aprendido más de los aciertos o de los errores?

Se aprende más de los fracasos que de los éxitos, pero tienes que tener

la voluntad y la capacidad de aprender. A veces aprender duele. Al mirarnos de frente al espejo descubrimos lo que debemos cambiar, y aceptarlo no es fácil. Sin embargo, son esos aprendizajes incómodos los que impulsan una transformación real. Creo que ese dolor es parte del verdadero aprendizaje. Si somos capaces de enfrentarnos a él, la mejora que obtendremos será brutal.

¿Cómo mantener la motivación de un equipo ante dificultades?

Tener un proyecto claro, transmitir pasión al equipo y hacer que se sientan parte del resto es clave.

Recuerdo la última expedición. Estábamos cerca de la meta cuando una tormenta destruyó nuestro material en el campamento 2. Sentí que todo había terminado, pero mi equipo no se rindió. En vez de eso, empezaron a buscar soluciones y a contactar

con otros grupos para que nos enviaran suministros.

Eso es tener un equipo comprometido y unido, algo que debería ser la norma en cualquier proyecto. Aunque no tengo la receta exacta, creo que transmitir pasión, ser transparente y mostrar empatía fueron fundamentales. Un líder debe ponerse en el lugar de los demás, tanto en los buenos como en los malos momentos. Y trabajar juntos la resiliencia, la adaptación al cambio.

¿Cómo compagina esa Edurne con la actual?

La vida me ha dado la oportunidad de vivir cada etapa y ahora disfruto de esta, aplicando todo lo aprendido. Pongo pasión en todo lo que hago y me apura un poco el hacerme mayor, pero no por la edad, sino por el tiempo que queda. Fíjate tú, a los 30 no quería vivir y ahora, a los 52, siento que he empezado la cuenta atrás, que esto se va a terminar. Y quiero exprimir al máximo cada momento.

“A veces aprender duele. Al mirarnos al espejo descubrimos lo que debemos cambiar, y aceptarlo no es fácil. Pero son esos aprendizajes incómodos los que impulsan una transformación real”.

¿Qué cima le queda por alcanzar? Para mí lo más importante es ser feliz con los míos, dedicarme a lo que me gusta y ver crecer a mi hijo Max. Mi vida no es perfecta, pero estoy bien, en paz con lo que fui y con lo que sigo construyendo.

© Patricia Català

Peter Rahbæk

Alcalde de Odense (Dinamarca)

Odense: una Smart City pionera

Dice Peter Rahbæk –alcalde de Odense– que “para promover el cambio sostenible necesitamos crear un cierto sentido de urgencia”. Ya entonces llevaban años trabajando en la reinvención de la ciudad, que aspiraba a convertirse en referente mundial en sostenibilidad. Hoy, 6 años después, Odense es un referente entre las ciudades inteligentes y sostenibles y la capital de la robótica colaborativa. Repasamos los mensajes que nos dejó cuando le entrevistamos en 2019.

Sociales en la Universidad del Sur de Dinamarca y completó un programa ejecutivo en Harvard.

“TRATAMOS DE INVOLUCRAR A LA CIUDAD PARA FIJAR LA AGENDA DEL CAMBIO. LA SOSTENIBILIDAD NO VA SOLO DE MEJORAR EL BIENESTAR DE LA GENTE. VA DE MODIFICAR RUTINAS”.

Agenda urbana sostenible

“Tratamos de involucrar a la ciudad para fijar la agenda del cambio. La sostenibilidad no va solo de mejorar el bienestar de la gente. Va de modificar rutinas. Y para promover el cambio sostenible necesitamos crear un cierto sentido de urgencia”.

Reducir el tráfico en el centro

“Para reducir la huella de carbono hemos transformado el centro de la ciudad. Hace 5 años el centro era ruidoso y contaminante, con una carretera por la que cruzaban más de 35.000 vehículos al día. No era sostenible, así que quitamos la carretera. En su lugar hemos instalado zonas verdes y edificios culturales y de ocio”.

Transporte sostenible

Nota: Entrevista a Peter Rahbæk. Revista C84, Especial Sostenibilidad, 2019.

“La ciudad está creciendo y necesita soluciones sostenibles para la movi-

lidad. Para desincentivar el uso del vehículo privado, apostamos por un tranvía que conectará todas las zonas estratégicas con el centro y un puente exclusivo para ciclistas y peatones”.

Educación robótica en escuelas

“El objetivo es que nuestros hijos, tras dejar la escuela, puedan ‘hablar digitalmente’ con fluidez. Es decir, queremos que adquieran conocimientos técnicos y humanísticos sobre la tecnología. Y, sobre todo, queremos desarrollar en ellos un sentido crítico para evitar que se vean intimidados por la tecnología.

Invertimos en educación porque queremos hacer larga y duradera nuestra historia de éxito tecnológico y de sostenibilidad”.

Rahbæk es alcalde de Odense desde 2017 por el Partido Socialdemócrata. Nacido en 1977, estudió Historia y Ciencias

SOSTENIBLE

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Iniciativa coordinada por AECOC en España

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